Acredito muito nesse tipo de formação no setor público. Uma

Ilustração | Canton Wu
editorial
A
ideia de se aposentar e ficar de pernas para o ar é
um conceito ultrapassado. Diante das mudanças — estamos vivendo mais, com mais
qualidade, custo de vida mais
alto e maior nível educacional e
cultural —, surgiu um novo conceito, o da “Nova Velhice”. Ao
invés de ficarem sentados numa
cadeira de balanço vendo o tempo passar, os idosos começaram a encarar a aposentadoria
como uma oportunidade para viver novas experiências. Há cada
vez mais relatos de pessoas
que resolvem abrir um negócio, montar roteiros de viagem,
fazer cursos. As possibilidades
são inúmeras. Mas quem quiser garantir uma aposentadoria
saudável e ativa precisa se preparar mais cedo. Planejamento
é a palavra-chave e é aí que as
empresas e os órgãos públicos
têm um papel fundamental na
preparação do profissional para
esse novo ciclo de vida. Esse
é o assunto da matéria “Aposentadoria como um caminho
de oportunidades”. Trazemos
exemplos de iniciativas na administração pública que visam
ampliar o horizonte do processo
de aposentadoria dos servidores. E como aposentadoria é um
tema que deve estar no “radar”
dos gestores, temos um artigo
sobre a gestão da Previdência,
como foco nos governos municipais. Esta edição foi feita com
todo cuidado e espera contribuir
nas discussões sobre a administração pública, trazendo uma
variedade de temas que você
verá nas páginas seguintes.
Boa leitura!
4
índice
06
07
12
13
22
30
38
45
50
58
59
70
CARTAS
ENTREVISTA
Regina Pacheco
Coord. do mestrado profissional em
Gestão e Políticas Públicas da FGV
ACONTECE
O que vem por aí
ESTRATÉGIA
Compras: área estratégica
para a gestão
CAPA
CAPITAL HUMANO
Aposentadoria como um
caminho de oportunidades
CONTA CERTA
Diretrizes para a gestão
previdenciária
INOVAÇÃO
ARTIGO: O poder da crise
OPINIÃO
Rumo a uma gestão melhor
de segurança pública
BOAS PRÁTICAS
Erradicação de lixões a
passos lentos
CINE
Náufrago
ACADÊMICOS
DA GESTÃO
Cidades inteligentes: uma
construção colaborativa
HUMOR
Quase verdade,
se não fosse hipotético
expediente
A Revista Gestão Pública PE
é uma publicação do Governo de
Pernambuco, por meio do Instituto
Gestão PE, vinculado à Secretaria de
Planejamento e Gestão – SEPLAG/PE
GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO
Governador
Paulo Henrique Saraiva Câmara
ENTREVISTA
Regina Pacheco
Coord. do mestrado profissional em
Gestão e Políticas Públicas da FGV
07
Secretário de Planejamento e Gestão
Danilo Cabral
Secretário de Imprensa
Ennio Benning
Realização
Instituto Gestão PE
SEDMG / NICOM / SEPLAG/PE
Coordenação Geral do Instituto Gestão PE
Maurício Cruz
Coordenação Geral do Projeto
Vânia Campos
CONTA CERTA
Diretrizes para a gestão
previdenciária
30
Conselho Editorial
Danilo Cabral
Samara Arcoverde
Maurício Cruz
Vânia Campos
Iale Alves
Andrea Pinheiro
Marcos Alves
Mariana Moreira
Clarissa Bittencourt
Jornalista responsável
Andrea Pinheiro (DRT – 2557)
Projeto Gráfico
Christiano Mascaro
OPINIÃO
Rumo a uma gestão melhor
de segurança pública
45
Capa
Foto: Douglas Fagner
Produção da capa: Luiz Filgueiras
Diagramação
Luiz Filgueiras
Edição e Revisão
Andrea Pinheiro
Maurício Cruz
Impressão
Companhia Editora de Pernambuco – CEPE
Tiragem da edição
700 exemplares
BOAS PRÁTICAS
Erradicação de lixões
a passos lentos
50
5
Mais uma vez me reporto à redação da Revista
para pontuar minha opinião
sobre a qualidade e conhecimento técnico como são
abordadas as matérias, sempre com sua linguagem simples e direta, congregando
várias áreas e vertentes do
conhecimento da gestão pública, trazendo o que está
acontecendo de melhor por
aí afora. Notei no expediente que algumas pessoas da
equipe foram trocadas, mas,
continuo dando nota 10 para
todos que fazem a Revista.
conta certa
A gestão do
orçamento público
em tempos de
CRISE
Clarissa Bittencourt e Mariana Moreira
100
95
75
25
49
49-53 --- Conta Certa
#7 Recife, maio de 2015
CONTA CERTA
Em tempos de
crise, o melhor
é administrar e
gerenciar seu
orçamento
INCLUSÃO
Certidão de
Nascimento:
acesso para o
exercício da
cidadania
Mala Direta Postal
Básica
9912348382/2013-DR/PE
SEPLAG
vez,
Mais uma Vez,
você decide,
eles fazem
100
95
75
25
A experiência pernambucana de participação
popular como base para definição de
estratégias e ações
AF-01 --- capa 2015
Romulo Soares
sexta-feira, 15 de maio de 2015 10:32:37
Administrador de Empresas
São Paulo – SP
0
Gostaria de parabenizar
a excelente iniciativa de compor uma revista com foco em
gestão pública, abordando de
forma prática e com exemplos. É muito raro termos
material disponível sobre os
temas de administração pública relatados em exemplos
práticos.
quinta-feira, 21 de maio de 2015 09:20:04
“O Brasil precisa simplificar
legislações e procedimentos”
PACTO
FEDERATIVO
5
Foto: Azrainman (adaptado)
Divulgação: everystockphoto
Afirma a diretora do Banco Mundial para o Brasil,
Deborah Weitzel
Estratégias de
apoio aos
municípios são
cada vez mais
necessárias
EXEMPLOS
PRÁTICOS
GERENCIAR É
A SOLUÇÃO
NOTA 10
5
0
Pesquisando na Internet
sobre revistas de gestão pública, me deparei com a Revista Gestão Pública PE, e gostei
muito como foi abordada a
questão do orçamento público na matéria da Edição 7 - A
gestão do orçamento público
em tempos de crise. De uma
forma clara e objetiva, mostrando exemplos, descrevendo
soluções, apresentando dados
técnicos. Muito boa! Registro também que compartilho
de que é preciso gerenciar o
próprio orçamento como forma de sair da situação de dificuldades pela qual passam os
municípios e estados.
Maria Tavares Lima
José Maria Correia
Vanessa Borges
Consultor Financeiro
Maceió - AL
Recife-PE
ATRATIVIDADE
Registro que sou leitora, desde o primeiro número
da Revista Gestão Pública PE,
e cada vez mais gosto dos temas que são apresentados.
Desta vez, vou elogiar o layout
e as figuras que foram inseridas nas matérias. Os gráficos
e as fotos apresentaram um
algo mais. A capa está fantástica, uma das melhores.
Economista
Recife/PE
Cartas à Redação
Devem ser encaminhadas para o Instituto Gestão PE
Envio das cartas para:
Rua da Aurora, 1377 | Santo Amaro | Recife/PE
ou pelo e-mail: [email protected]
6
Contatos com a redação:
Fones: (81) 3182-3826 | 3182-3832
E-mail: [email protected]
As cartas podem ser editadas
caso estejam em desacordo
com o espaço da revista
entrevista
Ambiente dinâmico,
flexibilidade, parceria são
temas chaves e necessários
ao setor público do século XXI.
Esta é a opinião de Regina
Pacheco, coordenadora do
mestrado profissional em
Gestão e Políticas Públicas
da Fundação Getúlio Vargas.
Em entrevista exclusiva à
Revista Gestão Pública PE, a
pesquisadora analisa o atual
cenário do serviço público e o
perfil do servidor brasileiro,
apontando a necessidade de
se refazer o elo com o cidadão.
Doutora em Desenvolvimento
Urbano e Meio Ambiente
pela Universidade de Paris
XII, Regina Silvia Pacheco foi
presidente da Escola Nacional
de Administração Pública
(ENAP), entre 1995 e 2002.
Na pós-graduação da FGV,
coordena atualmente a linha
de pesquisa Transformações
do Estado e Políticas Públicas,
desenvolvendo estudos sobre
os temas reformas do Estado,
relações entre esferas pública
e privada, dirigentes públicos,
contratualização de resultados
no setor público, regulação e
provisão de serviços públicos.
Regina Pacheco
Coordenadora do mestrado profissional em
Gestão e Políticas Públicas da Fundação Getúlio Vargas
Fotos | Arquivo pessoal
Para reconquistar o
cidadão
Mariana Moreira
A população brasileira tem exigido mais qualidade na prestação de serviços públicos, tais
como educação, saúde, segurança, transporte. Nesse contexto, o que a sociedade espera
dos servidores públicos?
A sociedade espera que os servidores públicos se coloquem
a serviço do público, na perspectiva de entregar um bom
serviço para a população. Essa
é a principal expectativa. É refazer um elo entre o cidadão e
o servidor. O servidor público já
teve, no Brasil, prestígio social,
respeito da opinião pública, do
usuário. Isso se perdeu nas últimas décadas. Não só no Brasil.
É preciso esclarecer que esse
é um movimento global de crítica ao desempenho do Estado,
de uma expectativa do cidadão
por melhores serviços que não
foi acompanhada par e passo
com as melhorias ou modificações no Estado. Então, em todo
mundo, se viu uma crítica, que
se tornou um desprestígio, uma
visão quase que caricata sobre
o servidor público. Tal fato incomoda muito quem trabalha
no setor público e se sente desprestigiado, injustiçado. Então,
a sociedade apresenta esta expectativa de que os servidores
possam entregar realmente um
serviço de qualidade e fazer o
possível para melhorar.
É possível afirmar que está se
consolidando no Brasil uma
mudança na cultura do serviço público?
Essa mudança é difícil e desigual. Ela não ocorre ao mesmo
tempo e em todo lugar, em uma
única direção. Você tem avanços
8
O servidor está lá para entregar uma
política pública que resolva e melhore a
vida do cidadão, está lá para concretizar um
serviço público que ajude a tornar a pessoa
mais cidadã. Para isso, acho que não basta
apenas cumprir a norma”
e retrocessos. Tem melhoras
em um lugar, depois para, aí
começa em outro lugar. A gente ainda não superou a visão de
uma cultura burocrática, muito
agarrada ao cumprimento de
normas. Não se está diante de
uma visão de prestação de serviços. Cada vez mais se dissemina essa noção entre servidores
e suas lideranças. Há governos
fazendo avanços excepcionais.
O Governo de Pernambuco tem
liderado esse processo de melhorias junto com o de Minas
Gerais, na gestão que se encerrou em 2014. Tem avanços
significativos, mas eu não diria
que a gente já mudou a cultura
do setor público. É um trabalho
ainda a ser perseguido.
E a mentalidade do servidor
público tem acompanhado esse
processo?
A principal dificuldade é vencer o corporativismo. Claro que
existem exceções, além de grupos e lugares em que isso já
avançou muito. Mas, numa visão geral, o servidor ainda coloca a disputa por seus benefícios, suas conquistas, como alvo
muito importante. Isso é um
ponto. Outro ponto, o servidor
ainda coloca um estrito cumprimento da norma, como se esse
fosse o seu dever. Essas duas
visões atrapalham essa aproximação com o cidadão. Muitas
vezes, para o cidadão – e o servidor público precisa entender
isso – a condição de trabalho
do setor público é vista como
privilegiada, com relação à situação comum do mercado de
trabalho. Então, os servidores
públicos são vistos pelo cidadão
comum como um grupo que é
detentor de privilégios, seja na
estabilidade, na aposentadoria,
ou mesmo em níveis de remuneração, que melhoraram nos
últimos anos em vários governos. O servidor precisa entender
essa questão e reconquistar o
cidadão. Não adianta dizer que o
cidadão está errado. Outra postura que impede uma mudança
mais acelerada é a defesa corporativa dos seus interesses. As
mudanças serão mais rápidas
quando o próprio funcionalismo
perceber que ele não está lá só
para cumprir regras. O servidor
está lá para entregar uma política pública que resolva e melhore a vida do cidadão, está lá
para concretizar um serviço público que ajude a tornar a pessoa mais cidadã. Para isso, não
basta apenas cumprir a norma.
Na verdade, existe um alto espaço de discricionariedade, de
interpretação, de correr risco
calculado, de inovar, de fazer diferente, uma maneira diferente
para poder entregar um melhor
serviço. Outra questão é não
pensar nos seus próprios benefícios e conquistas como aquilo
que deve ser defendido em primeiro lugar. Se o funcionalismo
perceber e entender que o mais
importante é melhorar o serviço, em seguida, os benefícios
virão como decorrência.
Você concorda com a lógica de
que “quanto mais qualificado o
funcionalismo, melhor será o
serviço prestado à população”?
Em geral, concordo, mas precisa detalhar para cada tipo de
serviço, complementação, que
tipo de tarefa é exigida. A questão da qualificação não necessariamente é diploma formal,
educação formal. É por exemplo
saber muito bem qual o propósito daquele serviço, qual objetivo,
qual a missão da instituição em
que ele trabalha, qual o papel
dele no todo, como ele pode ajudar a melhorar. Isso sem dúvida
faz uma diferença muito grande
porque leva a um alinhamento
em torno do objetivo que se quer
alcançar. Com relação à qualificação, diploma formal, bom,
precisaria detalhar cada tipo
de serviço, mas para desenhar
políticas públicas, monitorar,
avaliar, ajudar os governantes
a tomarem decisão, precisa de
gente qualificada sim.
Em sua opinião, qual a importância de programas de formação para servidores públicos?
Acho importante, principalmente, como alinhamento organizacional conduzido pelo dirigente
da organização. Pela ordem de
prioridades, a primeira delas é
ter bons dirigentes. A eles cabem o primeiro alinhamento de
todos que trabalham naquela
organização, tirar o melhor possível daquelas pessoas. A motivação, a valorização, o engajamento, para onde ir. Nenhum
curso substitui isso. Nenhum
diploma, nenhuma oportunidade de se formar em qualquer lugar substituem a satisfação que
vem de ter um bom chefe, um
bom dirigente, que motiva e empolga. Além disso, os programas
de formação são importantes no
sentido de mostrar o que está
acontecendo em outros lugares,
de abrir as perspectivas para o
servidor, para ele saber mais
amplamente o que está mudando, onde está mudando e porque
está mudando, em que direção.
Para que ele possa se informar,
entender as mudanças e para
poder participar delas. Acredito
muito nesse tipo de formação
no setor público. Uma formação
que situe cada servidor nesse
contexto de permanente mudança que a gente tem que viver
no setor público para poder torná-lo mais eficiente, mais eficaz, mais efetivo, mais voltado
para o cidadão, entregando melhores serviços. Os programas
de formação têm que ter muito
esse conteúdo de contextualiza-
Acredito muito nesse tipo de formação no
setor público. Uma formação que situe cada
servidor nesse contexto de permanente
mudança que a gente tem que viver no setor
público para poder torná-lo mais eficiente,
mais eficaz, mais efetivo, mais voltado para
o cidadão, entregando melhores serviços”
9
ção da mudança. E também a formação específica naquilo que for
necessário à função.
Nesse sentido, quais são as
melhores diretrizes metodológicas a serem utilizadas em
processos de formação de servidores públicos?
A primeira é uma boa direção.
É importante fazer as pessoas
compartilharem conhecimento
e tirar o melhor de cada um, valorizar competência e não só diploma ou conhecimento formal.
Existe ainda uma visão – não estou me referindo a Pernambuco,
que eu não conheço em detalhe, mas em geral – de que você
deve possibilitar que o servidor
faça mais cursos, tenha mais
diplomas. A educação formal
não resolve os dilemas de formar um bom gerente, um bom
líder de equipe, de formar alguém que vai caminhando para
ser um gerente estratégico. Isso
é competência, não é educação formal. O desenvolvimento
de competência depende muito
de um bom ambiente de trabalho, um ambiente aberto, com
feedback, com todo o corpo de
gerentes e dirigentes dispostos
a dar retornos no sentido de fazer aquela pessoa progredir nas
suas competências. A Gestão
de Conhecimento e a Gestão de
Competências são muito importantes. Estão anos-luz distintos
daquela visão de concurso público formal, só de marcar “x”,
de conhecimento formal, mas
funcionarão melhor se tivermos
bons dirigentes. A começar por
eles, que têm competência de
direção e compartilhem o conhecimento com toda organização.
Como você avalia as carreiras
de gestor público, gestor governamental, especialista em
políticas públicas e gestão governamental, analista de planejamento, orçamento e gestão?
É muito importante, pode criar
uma rede de pessoas, de interlocutores para a melhoria do
serviço público e das políticas
públicas. É uma carreira de
generalistas. Acho importante
que sejam generalistas, porque
essa circulação é fundamental. Porém, essa circulação tem
que ser de forma organizada.
Não significa ficar seis meses
em cada lugar. É preciso haver
uma aprendizagem no setor que
O desenvolvimento de competência depende
muito de um bom ambiente de trabalho, um
ambiente aberto, com feedback, com todo
o corpo de gerentes e dirigentes dispostos
a dar retornos no sentido de fazer aquela
pessoa progredir nas suas competências”
10
a pessoa fica na organização. É
uma carreira muito interessante. Por outro lado, as formas
de concurso estão totalmente
ultrapassadas, se a gente imaginar aquela prova de final de
semana, com “xzinho”, com
cursinho para preparar para
prova. Não há um bom modelo de carreira do setor público
para o século XXI. O modelo de
carreira ainda é dos séculos
XIX e XX. Então, fica aquele dilema, se você faz uma carreira
piramidal dizendo que só alguns
vão chegar ao topo, os integrantes da carreira não aceitam.
Agora, se você não tem postos
reservados para os integrantes das carreiras, eles também
não gostam. É preciso redesenhar completamente todas as
carreiras do setor público. Não
sei se os jovens estão hoje interessados em ficar 30 anos no
mesmo emprego. Acredito que
não. O que eu vejo na juventude
é uma outra maneira de estar
na vida, muito mais flexível, de
ir e vir, de fazer coisas variadas. A ideia do generalista, que
é o especialista em políticas públicas, é interessante, mas não
temos uma boa seleção, nem
uma boa estrutura de carreira.
Têm aspectos importantes a
serem trabalhados. Esse grupo
não pode se constituir em um
grupo de interesse corporativo
que se acha acima dos demais.
Eu não sei como isso ocorre nos
estados, mas, no Governo Federal isso era muito difícil de lidar.
Eu, como presidente da ENAP,
conduzi cinco concursos, cinco
turmas de EPPGGs [Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental do Ministé-
O modelo de
carreira ainda é
dos séculos XIX
e XX. Então, fica
aquele dilema,
se você faz
uma carreira
piramidal dizendo
que só alguns vão
chegar ao topo,
os integrantes
da carreira
não aceitam.
Agora, se você
não tem postos
reservados para
os integrantes
das carreiras,
eles também não
gostam. É preciso
redesenhar
completamente
todas as carreiras
do setor público”
rio do Planejamento e Gestão].
Os riscos da arrogância e do
corporativismo têm que ser enfrentados e discutidos, porque
ninguém faz nada sozinho. Ninguém é melhor do que o outro
só porque passou num concurso. Então, isso tem que ser trabalhado permanentemente com
esse segmento. De fato, é muito
interessante ter uma carreira horizontal, com gente bem formada,
que atua em vários órgãos.
Quais os desafios e perspectivas para o serviço público no
século XXI?
Flexibilidade. Essa é uma perspectiva muito mais adequada
para os tempos de hoje do que a
rigidez, do que a homogeneização, a standartização, que é tudo
que a gente aprendeu a fazer no
setor público. Então, tem mesmo que haver uma mudança de
orientação. É claro que a gente
tem que andar dentro do parâmetro legal, não estou propondo
ignorar isso. Mas, a maneira de
encarar é aceitar muito mais a
diversificação e a flexibilidade, do
que defender a homogeneização
e rigidez. Isso se aplica a tudo:
estruturas, regras, pessoas, procedimentos. Flexibilidade é uma
palavra-chave. Outra palavrachave é parceria. Abrir-se para
parcerias, tanto entre vários órgãos públicos, entre várias esferas de governo, fora do governo,
fora do setor público. Ou seja,
você engajar a comunidade, engajar o usuário como partícipes
do desenho do serviço. Há muitos desafios por aí. Foi-se o tempo em que cabia ao Estado dizer
o que é melhor para o cidadão e
ponto. O Estado tem que prestar
informação e o cidadão tomar a
decisão. Isso tem a ver com essa
concepção de uma parceria no
sentido amplo da palavra. Outro
tema-chave é procurar maneiras de atrair e manter pessoas.
Conviver com a mudança de pessoas no setor público tem a ver
com a questão da juventude, da
oxigenação das estruturas da
carreira, pensar desenhos mais
flexíveis, mais móveis de entrada e saída, de passar por órgãos
diferentes. Essa também é uma
tendência da juventude que a
gente tem que trazer para dentro do setor público como um
ganho e não como uma ameaça. Acho que são estes os temas
principais: flexibilidade, parceria
e mobilidade. É preciso pensar
a juventude, os novos ingressos,
novos talentos, como fazer para
dinamizar o ambiente para atrair
pessoas que venham atrás de
desafios e que estejam comprometidas com a coisa pública, que
não venham atrás apenas de estabilidade e salário garantido.
É claro que a
gente tem que
andar dentro
do parâmetro
legal, não
estou propondo
ignorar isso.
Mas, a maneira
de encarar
é aceitar
muito mais a
diversificação e a
flexibilidade, do
que defender a
homogeneização
e rigidez”
11
acontece
leituraemfoco
CURSOS
1. Com o objetivo de capacitar servidores, gerentes,
líderes, coordenadores de projetos no setor público ou servidores públicos do poder executivo integrantes de equipes
que trabalhem com a gestão de
projetos, a Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP)
promove, em agosto de 2015, o
curso de Elaboração de Projetos. Dentre outros conteúdos, o
curso apresentará como organizar o plano do projeto conforme
as recomendações técnicas de
elaboração e gerenciamento de
projetos. Informações: http://
www.enap.gov.br/
3. Em setembro de 2015,
a Fundação Dom Cabral promove, em Fortaleza (CE), mais uma
turma do Programa de Gestão
Pública. O intuito é atualizar
conceitos, fundamentos e ferramentas da gestão pública, promovendo uma análise detalhada da nova maneira de gerir os
órgãos do Estado. O programa é
voltado para gestores públicos
envolvidos com a implementação de estratégias de políticas
públicas, parceiros da iniciativa
privada e do terceiro setor que
atuam na execução de projetos
com o setor público. Mais informações: http://www.fdc.org.br
2. A Escola de Contas
Públicas Professor Barreto Guimarães, do Tribunal de Contas do
Estado de Pernambuco (TCE-PE),
promoverá o Curso Controles da
Administração Pública com foco
na Lei de Acesso à Informação.
As aulas ocorrerão de 24 a 27 de
agosto de 2015. Com carga horária total de 20 horas, o curso irá
abordar, entre outros assuntos,
Conceitos e objetivos das atividades de controle da Administração Pública; Controles interno e
externo; Transparência na gestão pública; Exigências da Lei de
Responsabilidade Fiscal (LRF).
As inscrições podem ser realizadas até o dia 19 de agosto. Informações: http://escola.tce.pe.gov.br/
4. Com o propósito de
desenvolver conhecimentos inovadores em gestão e transformá-los em resultados para a
administração pública, o Instituto Publix realizará capacitações
nos meses de agosto e setembro. Estão previstos os cursos de
Sistemáticas de Monitoramento
& Avaliação na Administração
Pública (12 e 13/08); Gestão de
Processos para Resultados na
Administração Pública (09 e
10/09); Gestão de Parcerias e
Redes na Administração Pública
(15 e 16/09); Gerenciamento de
Projetos para Resultados na Administração Pública (23 e 24/09).
Mais informações: http://www.
institutopublix.com.br/
PRÊMIO
Até o dia 31 de agosto, continuam abertas as inscrições para o Prêmio
Pelópidas Silveira em Planejamento e Gestão Urbana - Ano I. O prêmio
é uma seleção pública que tem por objetivo estimular a reflexão e o debate crítico sobre planejamento urbano. Podem participar estudantes
do ensino médio, profissionais, técnicos, graduados e pós-graduados
de todo o País. As inscrições são gratuitas e podem ser feitas através
dos sites www.seplag.pe.gov.br ou www.condepefidem.pe.gov.br.
12
PLANEJAMENTO
DE ESTRATÉGIAS E
INFORMAÇÕES MUNICIPAIS
PARA CIDADE DIGITAL
O livro destaca-se como um guia prático para elaboração de projetos em
prefeituras e instituições públicas. A
gestão municipal é
apresentada através de ferramentas de planejamento estratégico
e da tecnologia da
informação.
São
expostos conceitos
relevantes para os
municípios, como
empreendedorismo, plano plurianual,
plano diretor, plano de governo, inteligência pública e suas integrações. O
autor tem experiência em projetos municipais, assimilada através de pesquisas acadêmicas, assessorias a prefeituras e organizações públicas.
Autor: Denis Alcides Rezende
Editora: Atlas
Nº de páginas: 232
LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO
TEORIA E PRÁTICA
Este livro disponibiliza elementos teóricos e práticos para a compreensão do direito de acesso à informação, tendo como
base a Constituição Federal de 1988,
convenções internacionais e legislação
sobre o assunto.
Analisa e aponta
interpretações possíveis sobre a Lei nº
12.527, de 2011, a
Lei de Acesso à Informação (LAI). Um
aspecto a se destacar é a análise dos
pedidos e recursos interpostos no âmbito da Controladoria Geral da União, bem
como de procedimentos administrativos
de acesso à informação pública, como o
Serviço de Informação ao Cidadão.
Autores: Marcio C. Cunha Filho e Vítor
César S. Xavier
Editora: Lumen Juris
Nº de páginas: 417
Foto | freeimages.com
estratégia
Compras:
área estratégica para gestão
Bruna Cruz e Francisco Shimada
Comprar, na administração pública,
vem exigindo cada vez mais
profissionalização das atividades e
capacitação dos profissionais
Q
uando passou num concurso público nos anos
1990, Marco Cavalcanti
Batista não imaginava que acabaria trabalhando na área de
compras da Fiocruz Pernambuco. Depois de anos atuando
como administrador na iniciativa privada, ele foi convocado e
designado para assumir o setor
de compras da instituição de
pesquisa e ensino pernambucana mesmo sem nunca ter atuado na área. “Na época, o que eu
sabia de compras públicas era
o pouco que havia aprendido na
graduação. Aceitei o desafio,
mas comprei alguns livros, estudei e pude aprender na teoria
os procedimentos que eu precisaria desenvolver no dia a dia”,
conta o atual assessor de Compras e Contratos da Hemobrás,
empresa pública vinculada ao
Ministério da Saúde.
Designar pessoas sem
conhecimento para a área de
compras era um hábito comum
há alguns anos. Com a necessidade de profissionalizar a gestão pública, fortalecida com a
aplicação de novas tecnologias
e introdução de metodologias
de planejamento ao cotidiano da
administração, a área da gestão
de suprimentos, com destaque
para a de compras, vem se tornando cada vez mais estratégica
principalmente com a exigência
do uso mais eficiente dos recursos públicos.
Antigamente quem atuava
na área de compras era designado para a função como uma
forma de “punição” para um
servidor com desempenho inadequado, já que comprar era
considerada uma atividade “menor” e que gerava grande trabalho para quem a realizasse. Esse
perfil também vem mudando
devido ao novo entendimento da
alta gestão quanto ao papel da
área de compras para a administração pública. É por meio do
setor que é feita boa parte dos
investimentos dos recursos e
as contratações de obras e serviços destinadas à melhoria da
qualidade de vida da população.
Sua finalidade é suprir a instituição com os serviços e materiais necessários, qualidade e
quantidade certas, no tempo e
com preço adequado.
A função da área de compras envolve algumas ações
que, se bem definidas, também
fazem a diferença no resultado
final, a exemplo da necessidade de administrar estoques e
assegurar a continuidade dos
suprimentos para proporcionar
o melhor serviço possível aos
usuários, com o menor custo
possível. Também é fundamental manter relacionamentos
colaborativos sólidos com os
demais setores, fornecendo e
recebendo informações e direcionamentos que assegurem a
operação eficaz e eficiente de
toda a instituição, entre outros.
A necessidade de mudança na visão do papel da área de
compras é apenas uma das dificuldades apontadas por quem
atua como comprador na área
pública. Os problemas, segundo
LEGISLAÇÃO DE COMPRAS
NO BRASIL
1862 DECRETO 2.926
1922 DECRETO 4.536
1967 DECRETO-LEI 200
Regulamentou as arrematações dos
serviços a cargo do Ministério da
Agricultura, Comércio e Obras Públicas
Código de Contabilidade da União
Primeira legislação que tratou
de licitações e contratos no Brasil
estruturando os primeiros
procedimentos
14
os profissionais, estão relacionados à abrangência e a pouca
flexibilidade da Lei n° 8.666/93,
que conceitua compra como
toda aquisição de bens para fornecimento de uma só vez, ou em
parcelas, e estabelece as normas gerais sobre licitações e
contratos administrativos pertinentes a obras, serviços - inclusive de publicidade -, compras,
alienações e locações no âmbito
dos Poderes da União, dos estados, do Distrito Federal e dos
municípios. Também estão subordinados à Lei de Licitações,
como é conhecida, os órgãos da
administração direta, os fundos
especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas
públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades
controladas direta ou indiretamente pelos Poderes.
As principais queixas afirmam que a legislação é um dos
entraves para a melhora da gestão das aquisições governamentais devido ao excesso de formalismo, de uniformidade e por
ela tratar objetivos, mercados e
complexidades distintas de forma padronizada. Outro problema está relacionado à cotação
dos preços e à necessidade de
planejar e executar com antece-
dência as licitações e compras
de que os órgãos precisam, já
que há uma série de formalidades a serem seguidas, desde a
elaboração dos documentos internos, do edital de licitação e
da licitação propriamente dita,
além da contratação em si.
Segundo Marco Cavalcanti
Batista, seria interessante que
a legislação fosse mais flexível.
Ele já atuou na realização de
compras com vários níveis de
complexidade, desde entrega de
água, material de expediente e
contratação de empresas para
prestação de serviços gerais
e de informática, até as mais
complexas, como transporte de
medicamentos, obras estruturais, aquisição de equipamentos e compras internacionais de
equipamentos e insumo. Mesmo
assim, ele afirma que é possível
driblar as limitações e comprar
bem seguindo o que determina
a Lei de Licitações. Para isso,
é preciso contar com compradores comprometidos e mais
conscientes do seu papel.
Depois de trabalhar tantos
anos com compras, o assessor
1973 DECRETO-LEI 73.140
1986 DECRETO-LEI 2.300
1987 DECRETOS-LEI 2.348 E 2.360
Regulamentou as licitações e os contratos
de obras e serviços de engenharia
Estatuto Jurídico de Licitações e Contratos
Administrativos
Alteraram o Decreto 2.300/1986
A legislação impõe restrições, mas é
possível buscar alternativas. Ao solicitar
uma proposta de produto ou serviço para
uma empresa, por exemplo, é preciso cobrar
constantemente o retorno, questionar se o
fornecedor precisa de algum esclarecimento
ou de mais tempo para encaminhá-la. Se
não fizermos isso, o processo ficará a mercê
do tempo do fornecedor”
Marco Cavalcanti Batista,
assessor de Compras e Contratos da Hemobrás
15
EVOLUÇÃO DA ECONOMIA DO PREGÃO ELETRÔNICO
NAS LICITAÇÕES PÚBLICAS - ÓRGÃOS SISG (%)
9,9
9,4
8,4
9,1
8,7
6,5
52%
18%
2008
44%
33%
28%
39%
9,1
23%
22%
24%
19%
18%
17%
2009
2010
2011
2012
2013
2014²
Economia¹
% Variação Acumulada²
¹ Valores corrigidos pelo IPCA Dessazonalizado
² Janeiro e março
Economia (%)
Fonte: Comprasnet / SLT1 / MP
da Hemobrás resolveu aprofundar seus conhecimentos. Ao
realizar o mestrado profissional em Gestão de Instituições
de Ciência e Tecnologia pela
Fiocruz, ele elaborou sua dissertação sobre o papel do comprador no processo de compras
e chegou à conclusão de que
esse profissional não pode se
preocupar apenas em “juntar
papéis” e fechar o processo de
compra sem analisar a opera-
ção e articulá-la com os demais
processos da gestão. Para ele, o
comprador precisa ser proativo.
“A legislação impõe restrições,
mas é possível buscar alternativas. Ao solicitar uma proposta
de produto ou serviço para uma
empresa, por exemplo, é preciso cobrar constantemente o
retorno, questionar se o fornecedor precisa de algum esclarecimento ou de mais tempo para
encaminhá-la. Se não fizermos
1988 ART. 22, 37 E 175 DA
1993 LEI 8.666
Conferiu à licitação status de princípio
constitucional e obrigatória para aquisições
e serviços pela Administração Pública direta
e indireta de todos os Poderes da União,
estados, municípios e o Distrito Federal
Institui normas de licitações e contratos
administrativos
CONSTITUIÇÃO FEDERAL
16
isso, o processo ficará a mercê
do tempo do fornecedor”, comentou. Ele conta que também
é preciso realizar a análise das
propostas recebidas, indo além
da escolha pelo menor preço,
confrontar a proposta com o
termo de referência ou projeto
básico, verificar se a proposta
atende tecnicamente o que foi
solicitado, se constam todos os
custos, como frete, e outras características solicitadas.
Outra atitude importante e
diferenciada é o monitoramento
da quantidade de processos de
compras, do tempo decorrido
em cada uma, do valor trabalhado e do percentual de desconto
obtido. “Adotamos o hábito de
pedir desconto à empresa que
apresentou menor preço e, no
planejamento estratégico da
instituição, estabelecemos a
meta de alcançar um desconto
médio de 5% durante o ano em
todas as aquisições”, indicou
Marco Cavalcanti Batista.
Avanços na prática
Para facilitar os processos
de compras, que até a virada do
milênio só poderiam ser reali-
2000 MEDIDAS PROVISÓRIAS
2.026/2000 e 2.108/2001
(e ATUALIZAÇÕES)
Alteraram o Decreto 2.300/1986
procedimentos
zados através das modalidades
previstas na Lei n° 8666/93, por
meio da Lei 10.520/2002, foi implantada uma nova forma de adquirir bens e serviços comuns:
o pregão. Para os gestores, a
nova metodologia repercutiu
positivamente na administração pública. A implantação de
sua forma eletrônica ampliou a
disputa entre os fornecedores,
incentivando a competitividade
e dando mais credibilidade às
compras, já que o uso da tecnologia da informação reduz as
possibilidades de fraudes e outras práticas ilegais. O pregão
eletrônico também representou
mais agilidade, eficiência e simplificação do processo licitatório, já que possibilitou a redução
de preços a partir da apresentação de lances sucessivos pelos
fornecedores, a negociação do
preço final com o vencedor, a
inversão da fase de habilitação,
a diminuição do tempo de execução e dos custos e assegurou
mais transparência quanto aos
gastos de recursos públicos.
A nova modalidade também passou a atrair gestores
públicos porque não limita o valor da aquisição e não gera fracionamento de despesa.
Além de reduzir custos e
comprar com eficiência, outra
preocupação do processo de
compras públicas é garantir a
qualidade nos produtos adquiridos e dos serviços contratados
conforme prevê a lei. Uma das
formas de alcançar esse objetivo, seguindo o que está previsto
na legislação, é especificá-los
da forma mais detalhada e robusta possível – características, quantidade, indicadores de
qualidade, direitos e obrigações
do comprador e do fornecedor,
rotinas de entrega/aceite/pagamento, supervisão –, no termo
de referência (TR) ou projeto
básico (PB) contando, para isso,
com informações e com a parceria permanente da área técnica
solicitante antes e depois compra. Também é fundamental verificar criticamente se o que foi
entregue está em conformidade
com o que foi solicitado e previsto no TR ou PB. Se não atender,
há a possibilidade do poder público exigir a troca do produto ou
atestar que o serviço não está
sendo realizado adequadamente. Se o fornecedor não entre-
2000 DECRETO 3.555
2001 DECRETO 3.931
2002 DECRETOS-LEI 2.348 E 2.360
Regulamentou o Pregão na forma
presencial
Regulamentou no âmbito do governo
federal o Sistema de Registro de Preços
Institui o Pregão na estrutura jurídica
brasileira de forma definitiva para União,
Estados, Distrito Federal e Municípios
Preço X Qualidade
gar, pode-se abrir um processo
de punição. “Esse procedimento
vem contribuindo para alijar do
processo de compras públicas
as empresas que pretendem tirar alguma vantagem”, comentou Marco Cavalcanti Batista.
A dificuldade na realização
das compras também está ligada
à estrutura dos setores e ao capital humano envolvido nas atividades. Para que o profissional
execute bem sua função, além de
conhecer os procedimentos determinados por lei, é necessário
que seu perfil esteja vinculado
às necessidades estratégicas da
instituição. Como ainda não exis-
17
te uma carreira específica para
a função, funcionários administrativos de nível médio, em sua
maioria, são designados para
realizar as funções de compras.
Algumas exigências nas
normas exigem conhecimentos
mais aprofundados de matemática financeira, contabilidade,
custos, direito civil e trabalhista, estatística, entre outros, que
só são adquiridos, muitas vezes,
quando o profissional avançou na
sua qualificação e passou pela
graduação e, até mesmo, por
um curso de pós-graduação. Por
isso, as competências precisam
ser aprimoradas, seja por acúmulo de conhecimento prático
ou a partir da qualificação contínua que deve ser oferecida pela
instituição ou órgão ao qual ele
está vinculado. Em parte, devido
à ausência da carreira, ficam faltando, ainda, incentivos para que
os profissionais se qualifiquem.
Também se espera que
quem atua na área de compras
aja com ética em todas as etapas
da aquisição, procurando não se
deixar desviar de sua conduta.
São as suas atitudes que deixarão claro aos fornecedores que
eles não conseguirão vantagens
ilegais na relação com a administração pública.
CONTEXTUALIZANDO A LEI DE LICITAÇÕES
A Lei n° 8.666/93 entrou
em vigor num contexto social e
econômico totalmente diferente
do que vivemos atualmente, no
período pós-redemocratização
do País e depois dos sucessivos
escândalos do governo Collor e
dos “anões do Orçamento”. A
resposta dada a esses problemas foi a instituição de controles rígidos e do fortalecimento
dos instrumentos de compras
governamentais, com a implantação de mecanismos confiáveis de controle da gestão e dos
resultados.
A Lei de Licitações estabeleceu procedimentos para
assegurar as aquisições, atender ao melhor interesse público
e respeitar os princípios legais
e constitucionais da economicidade, da legalidade, da impessoalidade, da moralidade,
da igualdade, da publicidade,
da probidade administrativa, da
vinculação ao instrumento convocatório e do julgamento objetivo (Artigo 3°).
Desde então, para comprar é preciso obedecer aos ritos
formais estabelecidos na legislação e garantir a fiscalização,
seja por parte dos interessados,
da sociedade ou dos órgãos de
controle, como os Tribunais de
Contas. A lei já sofreu mudanças
pontuais por meio de 80 normas, das quais 61 implantadas
através de medidas provisórias
e 19 leis que complementaram
suas determinações.
2005 DECRETO 5.450
2006 LEI COMPLEMENTAR 123
2008 LEI COMPLEMENTAR 128
Regulamentou o Pregão na forma
eletrônica
Estatuto das MEs e EPPs de licitações e
contratos
Cria o Microempreendedor Individual (MEI)
de licitações e contratos
DECRETO 5.504
Estabeleceu o pregão eletrônico para compras realizadas
por estados e municípios com recursos voluntários da União
18
Problemas e
punições
Compras mal executadas
podem gerar consequências
graves para a população e prejuízos ao erário, sem falar nas
punições por órgãos de controle
e crises de imagem junto à opinião pública. Existem irregularidades variadas nas licitações,
a depender do bem comprado ou do serviço contratado. A
combinação de preços entre as
empresas, por exemplo, é uma
irregularidade
relativamente
comum, que constitui fraude à
licitação e é crime. Outra irregularidade menos grave é a inadimplência das empresas com
suas obrigações fiscais ou sua
falta de capacidade.
De acordo com o Procurador Federal Breno Lins, na esfera administrativa esses problemas são passíveis de punições
tanto para os servidores públicos quanto para as empresas.
“Para os servidores, as principais punições podem ser, nessa
ordem de gravidade, a depender
da falta cometida, advertência,
suspensão de até 90 dias com
desconto dos salários e demissão”, explica. O advogado, que
atua desde 1998 na assessoria
jurídica da Universidade Federal
de Pernambuco (UFPE), conta
que, para as empresas, as punições variam de acordo com a
gravidade da falta cometida e
vão desde advertência, suspensão temporária de participação
em licitação e impedimento
de contratação por prazo não
superior a dois anos, até a declaração de inidoneidade para
licitar ou contratar com a administração pública. “Essa punição
é válida enquanto durarem os
motivos determinantes da punição ou até que seja promovida
a reabilitação perante a própria
autoridade que aplicou a penalidade. Isso acontece nos casos
em que o contratado ressarce a
instituição pública pelos prejuízos resultantes e após decorrido
o prazo da punição. Também caberá a pena de multa, que pode
ser aplicada cumulativamente
com as outras”, complementa.
Ser proativo
Ter bom senso e postura ética
Ter vontade de aprender
Conhecer e manter-se atualizado quanto à legislação vigente
Fazer análise do processo e não simplesmente juntar papel
Repensar e avaliar seu processo de trabalho buscando melhorias
2008 IN 02
2010 IN 01
2011 LEI 12.462
Diretrizes de contratação de serviços
continuados ou não
Estabelece critérios para compras
sustentáveis
Instituiu nova modalidade de licitação, o
Regime Diferenciado de Contratação (RDC)
* Estados e municípios têm
legislações próprias
19
Foto | Divulgação
Esses problemas vêm
sendo cada vez menos comuns
desde a instituição do Pregão
Eletrônico, modalidade de licitação feita pela internet. Ele permite uma visualização ampla
pelas empresas, que precisam
se cadastrar previamente para
participar e um maior controle e
transparência do procedimento.
É possível, por exemplo, verificar, por sistemas eletrônicos
integrados, o histórico das empresas, para avaliar sua idoneidade e regularidade fiscal. Além
disso, há um controle maior dos
preços praticados, que são registrados em bancos de dados
acessíveis pelos órgãos públicos
em todo o país.
Caso haja problemas com
essa modalidade, a empresa
poderá ficar impedida de licitar e de contratar com a União
pelo prazo de até cinco anos,
quando não assinar o contrato,
deixar de entregar documentação exigida no edital, apresentar documentação falsa, tentar
retardar a execução de seu objeto, não mantiver a proposta,
falhar ou fraudar na execução
do contrato, comportar-se de
modo inidôneo, fizer declaração
falsa ou cometer fraude fiscal.
Em qualquer caso, tanto para o
servidor quanto para a empresa,
será assegurado o direito de defesa. “Quando o comportamento
do servidor ou dos agentes das
empresas for considerado criminoso, eles poderão até ser
presos, mas o julgamento dos
crimes é feito pelo Poder Judiciário”, finaliza Lins.
20
Comprar de micro e pequenas
empresas pode ser vantajoso
Os municípios brasileiros
ganharam uma grande vantagem competitiva na aquisição
de bens e serviços com a aprovação da Lei Complementar N°
123/2006 (Lei Geral da Micro e
Pequena Empresa), que estabeleceu tratamento diferenciado para as micro e pequenas
empresas (MPEs) nos âmbitos
federal, estadual e municipal.
Entre os benefícios estão privilegiar as MPEs em caso de empate em licitações e dar direito
a participarem dos certames
mesmo com pendências fiscais
e trabalhistas. Mas nem todas
as cidades estão aproveitando
essa vantagem para ampliar seu
poder de compra e promover o
desenvolvimento local. Isso porque outra categoria de privilégio – poder dar a preferência a
empresas desse porte na realização de licitações e compras
públicas de até R$ 80 mil – só
passa a valer se for regulamentada pelos municípios.
Segundo o Sistema de Monitoramento da Implementação
da Lei Geral, criado pelo Sebrae,
o número de cidades que oferecem as vantagens para as MPEs
ainda é baixo: apenas 2.333 dos
5.570 municípios brasileiros, o
equivalente a 41,9%. Em Pernambuco, das 184 cidades, apenas 55 vêm aplicando a regra, o
que equivale a cerca de 29% do
total. No Brasil, apenas o Distrito Federal e Santa Catarina alcançaram a marca de 100%. No
Nordeste, Alagoas é o Estado que
tem mais municípios com a legislação regulamentada (67,65%).
O Sebrae vem estimulando os municípios a adequarem
seus processos licitatórios à
Lei Geral e acompanhando a
evolução da aplicabilidade da
legislação para mudar esse panorama. “Com o apoio de vários
parceiros, estamos buscando
incrementar a participação das
microempresas, empresas de
pequeno porte e microempreendedores individuais nas compras governamentais, através
de capacitações e consultorias
voltadas para aumentar a com-
A preparação das empresas para a
participação em todas as fases dos
processos licitatórios é fundamental”
Leonardo Carolino,
gerente da unidade de Políticas Públicas do Sebrae/PE
IMPLEMENTAÇÃO DA LEI GERAL
NOS MUNICÍPIOS BRASILEIROS
NOV/2014
37,50%
48,39%
30,56%
47,83%
33,64%
26,95%
38,57%
29,73%
67,65%
30,67%
32,14%
70,50%
32,69%
29,98%
99,29%
100%
40,91%
47,15%
30,60%
50,63%
37,18%
Fonte: Sebrae / Novembro 2014
37,21%
petitividade nas vendas ao poder
público. A preparação das empresas para a participação em
todas as fases dos processos
licitatórios é fundamental. Por
isso, oferecemos treinamentos
exclusivos para fornecedores,
que abordam desde o entendimento do edital de licitação até
o recebimento do pagamento.
Também realizamos ações que
envolvem a melhoria da gestão da empresa, adequação de
produtos e serviços, certificações e atendimento a normas
técnicas e finalmente, a promoção do acesso massificado a
informação, com a distribuição
de várias cartilhas e folders de
orientação”, explicou o gerente
da unidade de Políticas Públicas do Sebrae em Pernambuco,
65,22%
33,83%
100%
33,80%
Leonardo Carolino. Um dos parceiros é a Associação dos Tribunais de Contas (Atricon). A ação
desenvolvida pelos tribunais vai
além da análise das compras públicas, com a orientação dos gestores públicos a criar editais de licitação que considerem as MPEs.
Numa projeção nacional,
a partir do cruzamento de dados
da Finanças do Brasil (Finbra),
com informações extraídas do
Sistema de Monitoramento da
Lei Geral do Sebrae, se todos
os municípios brasileiros implementassem o capítulo das
compras públicas da Lei Geral,
o valor gasto com aquisições
públicas junto a MPEs chegaria
a R$ 55,3 bilhões. Atualmente,
esse montante é de apenas R$
12,7 bilhões. “Em documento re-
cente, o FMI apontou que, apesar
de não ser possível precisar com
exatidão, em alguns casos, o
efeito multiplicador fiscal de iniciativas como esta pode chegar a
até 1,7. O significa que, para cada
R$ 1 gasto pelo Governo Municipal, outros R$ 0,70 a mais seriam
criados na economia, por meio
da geração de novos empregos e
renda locais”, complementa Carolino. As empresas desse porte vêm aumentando, ano a ano,
sua participação nas compras
governamentais, saindo de 23%,
em 2008, para 30%, em 2011.
Em 2013, esse segmento manteve a participação e respondeu
por 30% do total das aquisições
públicas. As informações são do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
21
Foto | Douglas Fagner
capital humano
Aposentadoria como um
caminho de
oportunidades
Mariana Moreira
Programas de preparação
para aposentadoria estão
ganhando cada vez mais adesão
no serviço público. Além do
respaldo institucional, respeito e
autonomia são fundamentais
23
S
Foto | Arquivo pessoal
urpreendendo a todos da
família, quando o senhor
se aposentou a prioridade
foi comprar uma moto. Outro resolveu estudar fotografia e idiomas estrangeiros para melhor
aproveitar as viagens. Recémaposentada, a mulher foi morar
em outra cidade, longe de filhos
e netos. Desejos e vontades de
se aventurar, construir novos
caminhos, romper com padrões
e buscar desafios não são exclusividades da juventude.
Com o aumento da longevidade da população brasileira,
mudaram as perspectivas para
aqueles que se aproximam da
aposentadoria. A imagem do
aposentado não é mais aquela
de um ser humano idoso, desanimado, que passa o resto dos
dias cochilando em frente a TV,
jogando dominó, lendo jornal
ou conversando com vizinhos.
“Tem muita coisa para se fazer.
E, na verdade, cada dia eu faço
algo diferente”, diz Suely Botelho, 56 anos, aposentada desde
2012. Ao relembrar sua rotina
de trabalho como professora da
rede municipal do Recife, Suely
24
revela como era estressada e
triste. “Eu estava saturada, ficando doente”.
“Hoje, como aposentada,
eu me sinto muito bem e feliz. A
aposentadoria representa, para
mim, tranquilidade. Está sendo um período de vida tranquilo, tudo eu faço no meu tempo.
É maravilhoso”, conta Suely.
Depois que se aposentou, ela
fez cursos e começou a fazer
trabalhos manuais utilizando
materiais recicláveis. “Minha
terapia”, revela. Dinâmica e habilidosa, Suely vende seus produtos para amigos e pessoas
conhecidas. Já a casa de praia
é o destino certo nos finais de
semana. “Lá, eu tenho meu jardim. Toda quinta-feira, vou para
a minha casa de praia. Tudo faço
com muita calma, devagar. Faço
o que eu quero. Tem gente que
vê a aposentadoria como um ‘bicho-papão’. Eu não acho isso”.
Como ocorreu com Suely,
a aposentadoria pode representar uma conquista e a oportunidade de investir em novos projetos. O importante é garantir a
autonomia da pessoa e sua qua-
lidade de vida. “A necessidade
que fez com que o trabalhador
se afastasse do trabalho e galgasse o posto de aposentado
não lhe retira o papel de cidadão
e autor da própria história. Permite sim que ele reescreva os
papéis e efetive novas conquistas”, opina a advogada previdenciarista Tonia Galleti, professora
de Direito da Seguridade Social
e coordenadora do Sindicato
Nacional dos Aposentados, Pensionistas e Idosos da Força Sindical. A aposentadoria visa proteger o trabalhador no momento
em que ele se encontra em situação de necessidade, seja por
estar com idade avançada, seja
porque esse trabalhador iniciou
cedo sua jornada e tem o direito
de usufruir com dignidade esse
momento da vida.
Muitos trabalhadores, do
serviço público ou da iniciativa privada, aguardam ansiosos
pela aposentadoria. Entretanto,
a proximidade desta etapa da
vida traz questões existenciais
e objetivas. O que fazer? Como
ocupar o tempo antes dedicado
ao trabalho? Como se susten-
A aposentadoria representa para
mim tranquilidade. Tudo eu faço
no meu tempo. É maravilhoso”
Suely Botelho,
56 anos, aposentada
Foto | Funape / Divulgação
tar financeiramente? Em que
se focar? Como se sentir útil e
produtivo? Apesar de dúvidas
e inseguranças, o fato é que a
aposentadoria não é o fim da
vida. Trata-se de um momento
novo capaz de possibilitar oportunidades e realizações.
Após dedicar décadas ao
trabalho, dispor de mais tempo livre torna-se um desafio.
Por isso, preparação e planejamento são fundamentais para
concretizar o ideal esperado,
aproveitar de fato e viver de forma satisfatória a aposentadoria.
Informação e orientação são
elementos básicos oferecidos
por iniciativas do poder público
nessa área.
Enquanto ainda no serviço
público, as pessoas prestes a se
aposentar contam com ações e
O programa de preparação para a aposentadoria, da Funape, atua em
três linhas programáticas: cidadania, qualidade de vida e futuro
programas de preparação para
vivenciar o novo período que se
aproxima. Essa tendência está
prevista na legislação. De acordo com o Estatuto do Idoso (Lei
nº 10.741/2003), o poder público
criará e estimulará programas
de preparação dos trabalhadores para a aposentadoria, com
antecedência mínima de um
ano, por meio de estímulo a novos projetos sociais, conforme
seus interesses, e de esclarecimento sobre direitos sociais e
cidadania.
Nessa perspectiva, a Fundação de Aposentadorias e Pensões dos Servidores do Estado
de Pernambuco (Funape), órgão
vinculado à Secretaria de Administração do Estado, atende aos
servidores interessados no assunto através do Programa de
Preparação para a Aposentadoria (PPA). A iniciativa, uma das
metas do programa Vida Ativa,
é estruturada em três linhas
programáticas: cidadania, qualidade de vida e visão de futuro.
O Programa promove ações de
integração e valorização para
os servidores que estão prestes
a se aposentar. “O PPA é uma
ação de grande importância que
visa cuidar do futuro do servidor.
O desafio é ampliar a adesão dos
servidores ao programa, além
de buscar recursos financeiros
para sua execução”, ressalta a
presidente da Funape, Tatiana
Nóbrega.
Dentre as atividades, está
o estímulo à realização de novos projetos pessoais e sociais,
além de palestras sobre temas
relacionados à qualidade de
25
26
Fotos | SAEB / Divulgação
vida, regras para a aposentadoria, saúde, nutrição. O PPA oferece ao servidor estadual orientação sobre direitos e exigências
legais para a futura aposentadoria e pretende ser um espaço de
expressão de sentimentos, debates e reflexões sobre formas
de utilizar o tempo livre. Além
disso, o Programa possibilita
o desenvolvimento de competências para novas atividades e
promove assessoria na elaboração do projeto de vida pós-aposentadoria. Podem participar os
servidores que cumprirem os
requisitos para a aposentadoria
nos próximos três anos. “A adesão ao PPA ocorre após a palestra de sensibilização, realizada
pela Funape, que representa o
primeiro passo do programa”,
complementa Tatiana Nóbrega.
Ainda no âmbito do Governo do Estado de Pernambuco,
há a experiência da Companhia
Pernambucana de Saneamento,
órgão vinculado à Secretaria de
Desenvolvimento Econômico. A
gerente de Gestão de Pessoas
da Compesa, Walclécia Aparecida dos Santos Lustosa, acredita
que as ações são fundamentais
já que preparam os colaboradores pra iniciar a nova etapa da
melhor forma possível. “Tanto o
aspecto formal do processo de
aposentadoria, como temáticas
ligadas a planejamento financeiro, questões psicológicas,
sociais, saúde e qualidade de
vida, bem como a elaboração de
um projeto de vida são essenciais para a nova fase”, destaca.
Segundo ela, muitos empregados buscam informação sobre
o processo de aposentadoria,
embora seja crescente o núme-
Criado em 2008, o programa Prepare-se, da Bahia, procura
mostrar novas perspectivas aos servidores estaduais a
partir da aposentadoria com palestras motivacionais
Foto | Arquivo pessoal
ro de profissionais que se aposentam pelo INSS e permanecem trabalhando na empresa.
“A decisão de não sair acontece
de forma imediatista, já que haverá benefício financeiro com
o recebimento do salário e da
aposentadoria”, avalia a gerente
de Gestão de Pessoas da Compesa. Em 2012, priorizando esse
público formado por empregados que estavam aposentados
e continuavam trabalhando, a
Compesa desenvolveu o Programa Nova Vida, como um projeto-piloto de preparação para
aposentadoria. “Nosso grande
desafio é conseguir de fato que
o colaborador esteja preparado
para se aposentar. Para isso, vamos institucionalizar o programa e criar uma sistemática para
formação de turmas, de forma
a orientar um maior número de
colaboradores”.
Na Bahia, a Secretaria de
Administração do Estado (Saeb)
criou o Prepare-se. A ideia é
mostrar a abertura de novas
perspectivas para os funcionários públicos, demonstrando as
oportunidades que se abrem
após a aposentadoria. Também
tem o intuito de esclarecer os
servidores sobre os seus direitos e deveres em relação à previdência e incentivar o trabalho
social e voluntário.
Com aprovação do Ministério da Previdência Social,
o programa ainda oferece aos
funcionários palestras a respeito de qualidade de vida, empreendedorismo e sobre assuntos que privilegiam as suas
áreas de interesse. O programa
baiano começou em 2008 e já
teve 17 edições. No total, 3.670
servidores participaram das
ações. “É um espaço que, sem
dúvida, abre caminho para o
servidor ao se aposentar”, avalia o participante Julio de Jesus
Costa, servidor da Secretaria
de Administração Penitenciária
e Ressocialização da Bahia. Na
opinião de outra participante do
Prepare-se Adailza da Silva Barbosa, servidora do Departamento de Trânsito da Bahia, preparar os funcionários para o seu
desligamento da máquina pública mostra uma visão humanista
do Estado. “Confesso que tinha
um pouco de resistência a este
tipo de esclarecimento, mas do
jeito que foi elaborado e executado ficou uma coisa alegre, divertida e leve”, disse Adailza.
Um aspecto a ser ressaltado é a realização de parcerias.
Para desenvolver o Prepare-se,
foi formada uma rede de apoio
de diversas áreas e instituições: Secretaria da Justiça,
A necessidade
que fez com que
o trabalhador
se afastasse
do trabalho e
galgasse o posto
de aposentado
não lhe retira o
papel de cidadão
e autor da
própria história.
Permite,
sim, que ele
reescreva
os papeis e
efetive novas
conquistas”
Tonia Galleti,
advogada previdenciarista e
coordenadora do Sindicato
Nacional dos Aposentados,
Pensionistas e Idosos da
Força Sindical
27
Cidadania e Direitos Humanos
da Bahia; Conselho Estadual
do Idoso; Procuradoria-Geral
do Estado; Conselho Previdenciário do Estado da Bahia; Ministério Público; Delegacia do
Idoso/Polícia Civil; Núcleo de
Interatividade do Veterano/Polícia Militar; Planserv; Instituto
Mauá; Universidade Aberta da
Terceira Idade; Superintendência dos Desportos do Estado
da Bahia; Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae. Na opinião do o
superintendente de Previdência
da Secretaria de Administração
da Bahia, Pedro José Soares de
Araújo, é preciso conscientizar
os servidores de que a aposentadoria pode ser um recomeço
na vida de cada um. “Conseguir
atender satisfatoriamente uma
demanda crescente de servidores interessados em participar
do evento em cada nova edição
é um dos desafios do Preparese”, enfatiza.
“Neste momento da vida, o
servidor precisa não somente da
Foto | Douglas Fagner
É cada vez mais comum os
aposentados aproveitarem
o tempo livre para cuidar da
saúde com atividades físicas
28
Neste momento da vida, o servidor
precisa não somente da garantia de
recursos financeiros, aos quais têm
direito após longos anos de trabalho
dedicados ao Estado, mas também de
conhecimentos que possibilitem um novo
olhar sobre essa fase da vida”
Pedro José Soares de Araújo,
superintendente de Previdência da
Secretaria de Administração da Bahia
garantia de recursos financeiros, aos quais têm direito após
longos anos de trabalho dedicados ao Estado, mas também de
conhecimentos que possibilitem
um novo olhar sobre essa fase
da vida”, explica Pedro José.
Maior companhia do setor
de energia elétrica da América
Latina, a Companhia Hidro Elétrica do São Francisco (Chesf),
subsidiária da Eletrobras/Governo Federal, entende como
fator estratégico a busca de
qualidade de vida para os empregados. Dentre as ações que a
Empresa proporciona, destacase o Programa de Preparação
para Aposentadoria, que visa
conscientizar os colaboradores
da necessidade de planejar esta
nova etapa da vida, preparando
-os para as mudanças que ocorrerão nos planos psicológico,
financeiro e social. O programa
oferece palestras e workshops
sobre planos de previdência,
finanças, voluntariado, empreendedorismo, dentre outros
temas. Em 2012, participaram
do programa 128 pessoas. No
ano seguinte, 2013, o número de
participantes atingiu o recorde
de 613 funcionários.
“No final de cada módulo,
os participantes realizam avaliação para levantamento dos
aspectos positivos e negativos.
Os instrutores e pessoas envolvidas no processo fazem a avaliação geral para elaboração de
relatório contendo os principais
pontos levantados pelos empregados e propostas de melhorias
para a edição seguinte”, explica
a gerente da Divisão de Saúde e Bem Estar no Trabalho da
Chesf, Ana Cristina Menezes.
O que se constata é que há
demanda por programas dessa natureza, com o aumento da
procura e adesão de servidores.
Por outro lado, apesar das inúmeras iniciativas de secretarias e órgãos públicos voltadas
para seus servidores, é preciso
tornar essas ações mais regulares e atrativas, para além da
realização de palestras e feiras
de bem-estar. “Preparar o tra-
balhador para a aposentadoria
significa permitir que esse cidadão mantenha em si o sentimento de pertença que lhe situe
dentro da sociedade de maneira
participativa e digna”, defende Tonia Galeti, coordenadora
do Sindicato Nacional dos Aposentados. Na opinião dela, esses programas não podem ficar
restritos a momentos imediatamente anteriores a aposentadoria. “Será preciso fomentar
em cada trabalhador o autoconhecimento para que ele consiga identificar suas vontades e
seus potenciais. Feito isso, será
preciso instrumentalizá-lo para
que, no momento acertado esse
trabalhador consiga colocar em
prática sua ideia inicial”, argumenta. Tonia alerta ainda para
a responsabilidade do acompanhamento do trabalhador no
período pós-aposentadoria. Segundo ela, é necessário oferecer-lhes suporte para efetivar
as novas conquistas. “Tanto servidores públicos quanto aqueles
que trabalham na iniciativa privada precisam, de algum modo,
permanecer ativos na sociedade. É nesse sentido que todo
programa preparatório para
o momento da aposentadoria
deve se fundar”, aponta.
Outro aspecto a se ressaltar é que preparar servidores
para a aposentadoria não traz
apenas benefícios para quem se
aposenta, mas também para os
órgãos e secretarias do poder
público. Assim, é preciso incluir
como parte dos programas ações
e dinâmicas capazes de estimular
o compartilhamento de experiências e conhecimentos daquele
que irá se aposentar.
Expectativa de vida no Brasil
80
Homens
Mulheres
78,6
78
76
Média 74,9
74
72
71,3
70
68
66
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE | 2013
A Organização Mundial da Saúde previu que, neste ano, haverá mais
pessoas idosas do que crianças no planeta. No Brasil, de acordo com
dados do Censo de 2010/IBGE, idosos com 60 anos ou mais representam
11% do total da população: 20,6 milhões pessoas. Com forte tendência
de crescimento para os próximos anos, as projeções do IBGE apontam
que, em 2050, serão 64 milhões de pessoas idosas no País, o que
representará 30% da população.
Os programas de preparação para a aposentadoria estão inseridos nesse
contexto e são desenvolvidos como políticas voltadas para a melhoria da
qualidade de vida da pessoa idosa. De forma a atender às necessidades
desse perfil populacional, programas nessa linha abrangem:
Tratamento humanizado
Autonomia
Mobilidade
Manutenção da capacidade funcional
Acesso a informações
Educação e formação
Promoção da saúde
Inclusão social
Bem estar
Vida agradável e saudável
Planejamento
Projeção financeira
Estímulo à elaboração de projetos de vida e sua realização
29
conta certa
Diretrizes
para a gestão
previdenciária
Foto | freeimages.com
Artigo de Clarissa Bittencourt
Gestora governamental
Especialidade Planejamento, Orçamento e Gestão
Brasil: o País dos
IDOSOS
2,6
23,5
60
milhões
milhões
milhões
1950
2015
2060
Social (RGPS), Previdência dos
Servidores Públicos – Regime
Próprio de Previdência Social
(RPPS) e Regime de Previdência
Complementar (ver quadro na
página 36).
Para a análise dos regimes previdenciários é importante verificar o cálculo atuarial. Ele utiliza ferramentas
matemáticas e estatísticas para
determinar o risco e retorno em
segmentos de mercado financeiro e de seguros. Trata-se da
projeção de receitas e despesas
previdenciárias para um período de longo prazo. Via de regra,
os regimes previdenciários devem estar equilibrados atuarialmente. Essa estabilidade é
que garante a sustentabilidade
dos sistemas.
Uma das formas apresentadas por especialistas para
oxigenar o RGPS, que se encontra deficitário, é a criação
de fundos através do Regime
Próprio de Previdência Social. O
Fonte: Previdência Social
É
notória a complexidade do
assunto que cerca a Previdência Social no Brasil.
Nos anos 1960, o País possuía
baixa expectativa de vida, alta
taxa de natalidade e um número pequeno de adultos em idade
ativa no mercado de trabalho.
Porém, o que se percebe atualmente, através de projeções do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), é que a
pirâmide etária do Brasil está
mudando e tende a modificar
sua estrutura ainda mais, assemelhando-se com a do continente europeu.
O caminho que o Brasil
está percorrendo apresentará
alto índice de idosos, quantidade mediana de adultos e baixo
número de crianças e jovens.
Essa tendência leva a algumas
consequências positivas, como
o aumento da expectativa de
vida. Por outro lado, o País terá
que arcar com maiores gastos
com aposentados e com a redução do contingente da força
de trabalho.
A Previdência Social é um
seguro que tem por finalidade
garantir renda mensal ao contribuinte e sua família em casos de doença, acidente, gravidez, prisão, morte e velhice. No
Brasil, é de responsabilidade do
Ministério da Previdência Social
(MPS) instituir as normas e fiscalizar as informações, de forma a garantir os benefícios previdenciários futuros, bem como
criar as diretrizes fundamentais
de gestão para o desenvolvimento da poupança previdenciária. A Previdência, no País,
é composta por três regimes:
Regime Geral de Previdência
espaço de atuação são os 26 Estados brasileiros e todos os seus
municípios. Os entes federativos
ao instituírem, em lei a criação
de seus fundos previdenciários, podem, se bem calculados, manter o equilíbrio atuarial
atingindo o superávit. O estado
ou o município assume assim
um compromisso de longo prazo ao constituir seu RPPS.
Um sistema previdenciário ideal seria aquele autossustentável, isto é, que o valor
arrecadado cubra as despesas
com o pagamento dos benefícios. Para os servidores públicos, isso indica ter uma conta,
separada do Tesouro, para a
qual sejam dirigidas as contribuições, a partir da correta análise atuarial. A finalidade da Lei
Nº 9.917, de 1998, e da Portaria
MAPS Nº 4.992, de 1999, é proporcionar o equilíbrio atuarial e
financeiro dos regimes próprios
de previdência da União, dos
estados, do Distrito Federal e
31
dos municípios. O Regime Próprio traz mais responsabilidade
ao gestor público, a partir do
momento que tem o controle
orçamentário, financeiro e patrimonial da previdência. Por se
tratar de um fundo, autarquia
ou fundação, os montantes são
contabilizados separadamente.
Ao conferir a avaliação atuarial,
o gestor tem a cada ano a nova
situação previdenciária.
O RPPS possui uma
estratégia que impulsiona a
poupança previdenciária. As
eventuais reservas financeiras
podem ser capitalizadas para
auxiliar o pagamento dos benefícios futuros. O especialista
Ricardo Souza, professor, advogado e técnico do Tribunal de
Contas de Pernambuco, destaca
vantagens para a implantação
por parte dos municípios de um
regime de previdência próprio:
Pirâmides
etárias
absolutas
2013
IDADE
+ de 90
85 a 89
80 a 84
75 a 79
71 a 74
65 a 69
60 a 64
55 a 59
Homens
50 a 54
Mulheres
45 a 49
40 a 44
35 a 39
30 a 34
25 a 29
Pessoas com
mais de 65 anos
serão mais de um
quarto dos
brasileiros em
2060, segundo
projeção do IBGE.
O percentual
desse grupo
representa 7,4%
do total de
pessoas que
vivem no País
em 2013
20 a 24
15 a 19
10 a 14
5a9
1a4
0a1
2040
+ de 90
85 a 89
80 a 84
75 a 79
71 a 74
65 a 69
60 a 64
55 a 59
50 a 54
45 a 49
40 a 44
35 a 39
30 a 34
• Proximidade física com a
entidade previdenciária –
já que a unidade gestora
do fundo está vinculada
à prefeitura, é possível
orientar, cobrar transparência e controlar a qualidade da gestão. Os servidores dos municípios ao
verem o capital que está
sendo acumulado pelo
fundo se sentem mais satisfeitos com o resultado
e, após a aposentadoria,
podem continuar participando da vida política e
social através de ações da
própria prefeitura.
• Relação com a Lei de
Responsabilidade Fiscal
(LRF) – No RGPS a contribuição patronal realizada
32
25 a 29
20 a 24
15 a 19
10 a 14
5a9
1a4
0a1
2060
+ de 90
85 a 89
80 a 84
75 a 79
71 a 74
65 a 69
60 a 64
55 a 59
Fonte: IBGE. Diretoria de
Pesquisas, Coordenação de
População e Indicadores
Sociais. Projeção da
População por Sexo e Idade
para o Brasil. Grandes
Regiões e Unidades da
Federação. 2013.
50 a 54
45 a 49
40 a 44
35 a 39
30 a 34
25 a 29
20 a 24
15 a 19
10 a 14
5a9
1a4
0a1
MILHÕES
DE PESSOAS
8
6
4
2
2
4
6
8
O que é cálculo atuarial para o RPPS?
É o cálculo que dimensiona os compromissos do Plano
de Benefícios e estabelece o Plano de Custeio para a
observância do equilíbrio financeiro e atuarial do RPPS,
verificando os parâmetros técnicos fixados por lei.
O que é equilíbrio financeiro e atuarial?
O equilíbrio financeiro é a garantia de equivalência
entre as receitas auferidas e as obrigações do RPPS em
cada exercício financeiro. Já o equilíbrio atuarial é
garantia de equivalência, a valor presente, dos fluxos
das receitas estimadas e das obrigações estimadas,
apuradas em longo prazo.
pelos servidores públicos
é considerada despesa
com pessoal, havendo o
controle pela LRF. Porém,
à medida que os municípios criam seus RPPSs,
as contribuições mensais
são registradas como uma
poupança previdenciária e
não despesa de pessoal,
dando margem a possíveis
reajustes salariais sem
afetar os limites da LRF.
• Redução de custos - Ao se
constituir um fundo municipal de poupança para a previdência, o município, com
os rendimentos gerados
dessa reserva, pode utilizar
os valores para cobertura
dos custos administrativos.
Como fonte de estímulo,
o Governo Federal estuda
implantar uma espécie de
loteria para beneficiar com
uma certa quantia as prefeituras que forem credenciadas ao RPPS.
Fonte: Site Previdência Social – Perguntas Frequentes Regime Próprio
SAIBA MAIS
No artigo Ministério da
Previdência e Tribunais de Contas: contribuições institucionais
para a sustentabilidade previdenciária, publicado na Revista do
TCE/PE em 2012, Ricardo Souza
afirma que para nortear a gestão do RPPS municipal e estadual é preciso que o MPS certifique-se das políticas nacionais
de manutenção, controle e regulação ao assegurar que recursos arrecadados respeitem
o trinômio segurança, rentabilidade e liquidez, e que despesas
não ultrapassem a estratégia de
financiamento.
O Certificado de Regularidade Previdenciária (CRP) é o
documento que atesta a regularidade do regime de previdência
social dos servidores titulares
de cargos efetivos de um estado
ou município, através da Portaria Nº 172 de 11/02/2005, como
forma de preservar a saúde financeira dos regimes. Outra
forma de apoiar a gestão pública no cumprimento das regras
estabelecidas pelo Ministério da
Previdência Social é estabelecer
parcerias com os Tribunais de
Contas (TCEs). Tais instituições
têm toda a competência necessária para auditar as etapas de
funcionamento dos RPPSs, passando do cálculo atuarial, planejamento e sustentabilidade
dos fundos.
Um grande desafio é desenvolver uma gestão de qualidade. No âmbito municipal, deve
existir a preocupação das prefeituras na contratação dos profissionais que serão responsáveis
pela gestão previdenciária local,
incluindo o cálculo atuarial. Para
a ocupação do cargo é necessário conhecer em profundidade a
Lei Nº 9.717, de 1998, dominar
o RPPS do município instituído
em lei, estudar e implementar
ações estratégicas que possam
conciliar o aspecto financeiro e
de sustentabilidade do fundo e
de racionalizar recursos. Atualmente, o Centro Brasileiro de
Estudos Previdenciários orienta os gestores interessados em
promover melhores ações municipais relacionadas à previdência. O advogado e técnico do
TCE/PE, Ricardo Souza, enfatiza
a participação dos sindicatos e
associações para cobrar e vistoriar as operações das unidades
gestoras dos fundos previdenciários dos municípios.
Em 2011, em entrevista para o especialista Ricardo
Souza, a diretora-presidente da
CaboPrev - Regime Próprio de
Previdência Social do município pernambucano do Cabo de
Santo Agostinho, Célia Verônica
Emídio, citou a importância de
capacitação dos profissionais
para direcionamento dos traba33
dos fundos próprios de previdência em pauta. O tema é polêmico e gera preocupação para
a maioria dos gestores municipais. Por isso, a importância na
promoção de capacitações para
instaurar o processo de melhoria contínua.
Outro exemplo de Regime
Próprio de Previdência Social é
o São Paulo Previdência. Instituído pela Lei Complementar
Nº 1.010, de 2007, o SPPREV
é vinculado à Secretaria da
Fazenda do Estado e sua implantação visa à adequação dos
benefícios previdenciários aos
requisitos e critérios fixados
pela legislação federal, além
da manutenção permanente do
cadastro dos beneficiários e a
gestão dos fundos e recursos
arrecadados. A atuação do fundo é exclusivamente destinada
ao pagamento de aposentadorias e pensões de servidores
públicos e militares do estado
de São Paulo. É negado por lei
atuar nas demais áreas da seguridade social ou em qualquer
outra área que não seja pertinente à sua finalidade. Atento a isso, o Tribunal de Contas
de São Paulo vem trabalhando
para melhorar o funcionamento
dos RPPSs paulistas, através da
Foto | freeimages.com
lhos nos municípios. Em outra
ocasião, ela enfatizou a criação
de um banco de dados geral
para os institutos com o objetivo
de evitar a aplicação dos recursos previdenciários em fundos
não confiáveis. Em Pernambuco, poucas são as prefeituras
que contam em seu quadro de
funcionários com gestores capacitados para avaliar, com discernimento, as melhores e mais
seguras aplicações ofertadas no
mercado financeiro.
A Associação Municipalista de Pernambuco (Amupe) e o
Tribunal de Contas do Estado já
colocaram o assunto de gestão
34
INFORME-SE
Em Pernambuco, dos 185 municípios, 147 possuem Regime
Próprio de Previdência Social, gerando uma aderência de
aproximadamente 80%. O Estado só perde em termos
percentuais para o Rio de Janeiro.
O sistema de previdência dos servidores de Pernambuco é o
Funafin, fundo financeiro responsável pelas aposentadorias
dos servidores estaduais e pensões de seus dependentes. O
Fundo é mantido pelas contribuições do Governo estadual e
de seus segurados. A gestão ocorre por intermédio da
Fundação de Aposentadorias e Pensões do Estado de
Pernambuco (Funape).
Ao capilarizar o sistema próprio de previdência no Estado, a
partir de 2005, por meio da Lei Municipal Nº 17.142, foi
criado o Fundo Financeiro Recifin e o Fundo Previdenciário
Reciprev. A Autarquia Previdenciária do Município do Recife
(Reciprev) faz a gestão do Sistema Previdenciário do
município. O Recifin é um fundo de repartição simples, os
recursos são aportados e utilizados de forma integral e
mensalmente para pagar os servidores que ingressaram até
16/12/1998. Já o Reciprev é um fundo previdenciário de
regime de capitalização, onde os recursos são aplicados para
executar as futuras aposentadorias e pensões dos servidores
que ingressaram na Prefeitura do Recife a partir de
17/12/1998. O RPPS do Recife é considerado o maior do
Nordeste e está entre os quinze melhores do Brasil.
Fonte: Amupe , TCE/PE e Prefeitura do Recife.
fiscalização e cumprimento das
normas anunciadas pelo Ministério da Previdência Social.
Afinal, a atuação dos Tribunais
de Contas é fundamental para
uma gestão previdenciária eficiente e eficaz, conjuntamente
à capacitação de profissionais
para analisar os cálculos atuariais e implementar estratégias
de sustentabilidade.
Nesse contexto, a Associação Nacional de Institutos
de Previdência dos Estados e
Municípios (Aneprem) promove anualmente uma premiação
de Boas Práticas de Gestão em
RPPS. A premiação é um reconhecimento aos gestores e às
unidades gestoras de Regime
Próprio de Previdência Social,
bem como ao prefeito ou governador, que mais desenvolveram
práticas baseadas nos princípios da transparência, equidade, ética, responsabilidade corporativa e social.
Na última edição da premiação, realizada em 2014,
concorreram 35 institutos do
País, disputando as categorias
de pequeno (até 2000 segurados), médio (de 2001 a 5000
segurados) e grande porte
(mais de 5000 segurados). Localizado na Paraíba, o Instituto
de Previdência dos Servidores
Municipais de Cabedelo (IPSEMEC) – autarquia responsável
pela execução da política de
previdência e assistência dos
servidores – foi o vencedor
do prêmio Boas Práticas de
Gestão em RPPS na categoria
médio porte. Houve também
o reconhecimento do prefeito
de Cabedelo, Wellington Viana,
pelo trabalho desenvolvido no
RESULTADO
Prêmio Boas Práticas de
Gestão em RPPS – 2014
VENCEDORES DA 5ª EDIÇÃO:
PEQUENO PORTE
IPRECON
Instituto de Previdência Social dos Servidores Públicos do
Município de Concórdia – Santa Catarina
MÉDIO PORTE
IPSEMEC
Instituto de Previdência dos Servidores Municipais de
Cabedelo – Paraíba
GRANDE PORTE
ITAPREV
Instituto de Previdência e Assistência dos Servidores do
Município de Itaboraí – Rio de Janeiro
Confira o Regulamento do 6º Prêmio Boas Práticas de Gestão de RPPS – 2015
e mais informações sobre o assunto em http://www.aneprem.org.br
35
Regimes previdenciários no Brasil
Por Maurício Cruz
REGIME GERAL DE
PREVIDÊNCIA SOCIAL (RGPS)
REGIME PRÓPRIO DE
PREVIDÊNCIA SOCIAL (RPPS)
REGIME DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR
PARA SERVIDORES PÚBLICOS
BENEFICIÁRIOS
Trabalhadores celetistas, segurados e
seus dependentes (vínculo subsidiário)
Servidores públicos estatutários titulares
de cargos efetivos dos entes federados
Servidores públicos
NÚMEROS DE
ASSISTIDOS
27,8 milhões
3,4 milhões
3,2 milhões
VINCULAÇÃO
Automática e compulsória
Automática e compulsória
Voluntária, facultativa e de
natureza contratual
ENTIDADE GESTORA
INSS
Entidades Públicas de Previdência Social
dos Entes Federados - Institutos e Fundos
Previdenciários
Entidades Abertas (para pessoas físicas) ou
Fechadas (para servidores públicos - Fundos
de Pensão)
BASE LEGAL
Art. 201 da CF e Leis 8.212 e 8.213/91
Art. 40 da CF,
Lei 9.717/98 e Emenda 19/98
Art. 202 da CF e Leis
Complementares 108 e 109/01
REGIME FINANCEIRO
Regime Financeiro de Caixa
Regime Financeiro de Caixa
Regime Financeiro de Capitalização, com 3
tipos: Benefício Definido (BD), Contribuição
Definida (CD) e Contribuição Variável (CV)
SISTEMA DE
FINANCIAMENTO
Sistema de Repartição Simples: as
gerações atuais pagam os benefícios das
gerações passadas
Sistema de Repartição Simples: as
gerações atuais pagam os benefícios das
gerações passadas
Sistema de capitalização: as contribuições
dos segurados constituem reservas que
garantem o seu próprio benefício contratado
COMO É FINANCIADO
Trabalhadores contribuem proporcionalmente
ao seu salário (limitado à contribuição do
teto) e empregadores recolhem de acordo
com a folha de pagamento
Servidores contribuem com percentual do
seu salário e Ente Federativo contribui
paritariamente até limite estabelecido
Servidores contribuem com percentual do
seu salário e Ente Federativo contribui
paritariamente até limite estabelecido
ALÍQUOTAS DE
CONTRIBUIÇÃO
Para empregados, empregados
domésticos e trabalhadores avulsos, a
alíquota varia entre 8% a 11%,
dependendo do salário de contribuição.
Para contribuintes individuais e
facultativos, as alíquotas variam entre
5%, 11% e 20%, dependendo do
salário de contribuição
SITUAÇÃO
FINANCEIRA ATUAL
Déficit de R$ 58,4 bilhões
Déficit de R$ 61,7 bilhões
Patrimônio acumulado: R$ 712,2 bilhões.
Sistema em equilíbrio financeiro
COBERTURA DE
EVENTUAIS DÉFICITS
FINANCEIROS
Responsabilidade da União
Responsabilidade dos Entes Federados
No caso de CD, não há déficit financeiro.
No caso de BD, os deficits são assumidos
proporcionalmente pelas entidades
patrocinadoras e pelos participantes
BENEFÍCIOS
CONCEDIDOS
Aposentadoria por idade, por tempo de
contribuição, por invalidez, especial (para
categorias específicas); Auxílio acidente,
doença,reclusão; Salário família, Salário
Maternidade e Pensão por Morte
Aposentadoria compulsória, voluntária, por
invalidez permanente; Pensão por Morte
Aposentadoria por tempo de
contribuição; aposentadoria por invalidez
e pensão por morte
Exige carência de 15 anos para as
aposentadorias por tempo de
contribuição, por idade e especial. Utiliza
hoje a Fórmula 85/95
Não exige carência, mas exige 10 anos de
serviço público, sendo que destes os 5
últimos devem ser no cargo em que se dará
a aposentadoria. Compulsória:
Aposentadoria aos setenta anos de idade,
com proventos proporcionais ao tempo de
contribuição; Voluntária: Aplicação da média
aritmética simples das maiores contribuições
efetuadas a partir de julho/1994
A obtenção do beneficio complementar
independe da concessão do benefício
pelos regimes RGPS e RPPS
Aplicável
Não se aplica
Não se aplica
VALORES MÁXIMOS
DOS BENEFÍCIOS
R$ 4.663,75 (valor em junho/2015)
Único teto previsto é a última
remuneração do servidor no cargo efetivo
em que se der a aposentadoria, limitado
ao Teto Remuneratório Constitucional (na
esfera federal, p.ex., corresponde aos
subsídios dos Ministros do STF)
Variável, mas via de regra corresponde,
no máximo, à diferença entre o Teto do
RGPS e o salário da ativa
REAJUSTE DOS
BENEFÍCIOS
Preservação do valor real
Em alguns casos, paridade com o valor
pago com o servidor da ativa
Reajustes concedidos para repor perdas
inflacionárias e não para aumento real
FATOR
PREVIDENCIÁRIO
36
A alíquota dos segurados ativos é de 11%.
As contribuições sobre os proventos dos
segurados aposentados e dos pensionistas,
De acordo com condições contratuais. Via
observarão a mesma alíquota aplicada ao
servidor ativo do respectivo ente federativo. de regra, alíquotas entre 7,5% a 8,5%, com
contribuição paritária do Ente Federativo.
A contribuição do ente federativo não
poderá ser inferior ao valor da contribuição
do servidor ativo nem superior ao dobro
desta, observado o cálculo atuarial anual
Um alerta para os fundos
previdenciários municipais
Por Mariana Moreira
A projeção demográfica brasileira aponta para o
envelhecimento populacional. Daqui a cinco décadas, já
não haverá tantos trabalhadores comparados ao número de aposentados e pensionistas. Por isso, os fundos
previdenciários são importantes como forma de poupar
e garantir recursos para um futuro
próximo. Se essa poupança não for
feita hoje, vários estados e municípios poderão estar inviabilizados. É
o que sinaliza o autor dos livros Novo
Direito Previdenciário Brasileiro e Auditoria Previdenciária de Sustentabilidade Atuarial, Ricardo Souza.
Segundo dados do Ministério da Previdência Social, 147 municípios do estado de
Pernambuco possuem regimes próprios de previdência.
Na análise de Ricardo Souza, que também é técnico do
Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco (TCE-PE),
onde audita os regimes próprios dos municípios, 30 deles
estão com gestão satisfatória. “Por outro lado, dos quase
120 restantes, a maioria está em situação crítica”.
Como principais problemas, é possível citar o não
controle de receita e despesa de acordo com as metas
atuariais estabelecidas, o não repasse das contribuições
previdenciárias, a nomeação de gestores que não entendem as especificidades da área, fusão do fundo capitalizado com o fundo financeiro para indiretamente sacar os
recursos acumulados.
Atualmente, o Tribunal de Contas de Pernambuco rejeita as contas dos prefeitos que não repassam as
contribuições previdenciárias para os fundos. Tal medida serviu como modelo e referência para outros estados
brasileiros. “No Brasil, os tribunais de contas tem buscado formas mais eficazes de controle”, diz Ricardo.
Uma informação importante: neste ano, 2015, todos os municípios pernambucanos serão auditados com
base no método da Auditoria Previdenciária de Sustentabilidade Atuarial, com foco no resultado. “Por esse método, como defendo em meu livro, toda ação ou omissão
dos responsáveis (gestores diretores, prefeitos e secretários) que gerem um impacto negativo nas finanças do
fundo previdenciário viola a Constituição Federal, em
seu Art. 40, permitindo sanções rigorosas dos órgãos de
Controle”, informa Ricardo Souza.
Foto | Arquivo pessoal
RPPS, através do compromisso referente aos repasses pontuais das verbas previdenciárias. O IPSEMC foi o único RPPS
da Paraíba inscrito no prêmio
e venceu pela segunda vez seguida na categoria médio porte,
conquistando 49 dos 52 pontos
possíveis, em quatro práticas de
gestão analisadas: transparência, equidade, ética e responsabilidade corporativa e social.
Outra alternativa possível para estados e municípios é
instituir o regimes de previdência complementar. Como instrumento de proteção social, a
Previdência Complementar pode
proporcionar mais segurança
aos servidores que querem manter uma renda aproximada a que
se tinha quando em atividade.
Em palestra proferida no
7º congresso do Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração (Consad),
realizado em 2014, o então ministro da Previdência Social,
Garibaldi Alves Filho, informou
que os estados de São Paulo,
Rio de Janeiro, Minas Gerais,
Espírito Santo, Ceará, Pernambuco e Rondônia haviam criado
fundos de previdência complementar para seus servidores
públicos. Na ocasião, o Ministério da Previdência indicou o
número de 1,3 milhão de funcionários públicos da União, estados e municípios como potenciais participantes de fundos de
previdência complementar.
Como se observa, o caminho a ser percorrido pela Previdência Social no País possui um
caráter complexo, onde as soluções devem ser analisadas de
acordo com a realidade local.
37
inovação
O Poder da Crise
Artigo de Marcos Alves
Gestor governamental
Especialidade Planejamento, Orçamento e Gestão
“Os que creem que a
culpa de nossos males
está em nossas estrelas
e não em nós mesmos
ficam perdidos quando as
nuvens encobrem o céu.”
Roberto Campos
38
39
Foto | freeimages.com
Foto | Divulgação
D
a larga janela contemporânea veem-se ânimos
impregnados de profundo
mal-estar. Para os horizontes
próximos, há a previsão de que
se somem ao cenário, aparentemente cinzento, novas diretrizes
para políticas públicas que deverão continuar causando impacto na trajetória econômica
atual. E é de uma clareza, quase
que solar, que a instabilidade
e a insegurança trazem luz ao
tema crise.
Mas o que vem a ser crise?
Quais as suas características?
No Dicionário Aurélio podem ser encontradas algumas
definições, tais como: “conjuntura ou momento perigoso, difícil ou decisivo; falta de alguma
coisa considerada importante;
embaraço na marcha regular
dos negócios; desacordo ou perturbação que obriga instituição
ou organismo a recompor-se.”
Otto Lerbinger, professor emérito da Universidade
de Boston, em seu livro The
Crisis Manager, define crise
40
como “um evento que traz ou
tem potencial para trazer à
organização uma futura ruptura em sua lucratividade, seu
crescimento e, possivelmente,
sua própria existência”. Lerbinger diz também que, “para
que exista uma crise, é preciso
que haja estas três características: os administradores devem reconhecer a ameaça (ou
risco) e acreditar que ela possa
impedir (retardar ou obstruir)
as metas prioritárias da organização; devem reconhecer a
degeneração e irreparabilidade de uma situação, se eles
não tomarem nenhuma ação;
e devem ser pegos de surpresa. Essas três características
da crise refletem estas descrições: subitaneidade, incerteza
e falta de tempo”.
Porém, boas-novas acerca do tema podem ser observadas. Empreendedorismo. Criatividade. Inovação. Liderança.
Planejamento.
Comunicação.
Resiliência. Essas são algumas
formas poderosas que muitas
organizações encontram para
percorrer os caminhos áridos
da crise e sair dela mais forte e
com um aprendizado robusto.
Assim, partindo dessa
visão, organizações empreendedoras, capazes de desafiar a
própria gestão, de modo que mudanças responsáveis aconteçam
e formem servidores empreendedores nos seus quadros, têm
propiciado a construção de um
conceito real e tangível do negócio público para a oferta de serviços de qualidade à sociedade.
Dessa forma, como no
âmbito privado, na administração pública também é essencial
a procura por resultados. Essa
demanda não está ligada ao lucro, mas à melhor utilização dos
recursos nas diversas esferas
de governo e, principalmente,
voltados à eficácia nas entregas.
É possível provocar um ambiente empreendedor mesmo em
um cenário onde a burocracia
e processos estanques são predominantes, como é o caso das
instituições públicas.
Empreendedores são pessoas motivadas pela realização
e alcance de objetivos e que possuem características como criatividade, proatividade, inovação,
liderança, iniciativa, comprometimento, flexibilidade, ousadia
e autoconfiança, sendo a principal dessas, a capacidade de
diferenciar-se. O gestor público
empreendedor visa atender às
demandas dos cidadãos, vendo
esses como clientes que possuem anseios a serem suportados, mesmo em tempos de crise.
Pois a limitação de recursos é fator que dificulta a gestão no serviço público, mas não a torna impossível de ser aplicada de forma
empreendedora no dia a dia. São
necessários, ainda, mudança no
comportamento das lideranças e
forte comunicação institucional,
com foco nos objetivos, além da
observação dos valores e cultura
organizacionais para agregar valor ao plano.
A cultura empreendedora
na organização pública significa
dar vigor à gestão, iluminar o
caminho, mostrando novas possibilidades e indicando a responsabilidade de cada um diante do cenário que é apresentado,
fortalecer a introdução de novas
regras e estruturas de relacionamentos interno e externo.
Algumas instituições públicas já vêm partindo na frente, na
busca por soluções criativas, inovadoras e sustentáveis, como é o
caso da Prefeitura de São Paulo,
que quer “coworking” público em
fábricas antigas localizadas em
zonas industriais da cidade.
O secretário de Desenvolvimento Urbano da capital paulista, Fernando de Mello Franco,
tem dito em entrevistas que uma
das ideias é criar nesses lugares equipamentos públicos como
espaços de trabalho compartilhados para jovens empresários,
bem como serviços relacionados, por exemplo, a tratamento
de resíduos, triagem, ecopontos
e afins, além de espaços para
arte e cultura.
Para o secretário, podem
ser criados, ainda, polos de ino-
vação, com startups. Ele diz
que essas empresas não têm
como bancar aluguéis, caros
para quem está começando, e
que vários lugares do mundo já
estão praticamente disponibilizando esses espaços como uma
política de incentivo para muitos
setores produtivos. Mello Franco
ressalta, no entanto, que o município precisa ser dono do imóvel.
Com vista a esse segmento, também em São Paulo, outro
projeto de coworking vem tentando melhorar a mobilidade
urbana na cidade, com diversas
iniciativas e mudanças. O Laboratório de Tecnologia e Protocolos Abertos para Mobilidade
Urbana chama a atenção pela
parceria entre o setor público, o
MIT (Massachusetts Institute of
Technology) e a USP – Universidade de São Paulo.
Esse laboratório tem a intenção de funcionar como uma
central de pesquisa ao estilo comunidade colaborativa. Equipes
com focos diferentes em mobilidade no transporte e no trânsito
Esse formato de trabalho visa uma moderna estrutura econômica e organizacional, composta por colaboração e comunidade, inspirado na cultura participativa do movimento open
source, surgido no final dos anos 1990. Um ambiente onde
não interessa a competição sem sentido, e sim a coopetição,
buscando complementaridade de recursos e a possível redução de custos.
Cooperação + Competição
Foto | Divulgação
O coworking é um novo modelo de trabalho onde profissionais
de variados setores, freelancers, autônomos e pequenas empresas se reúnem em um mesmo ambiente para compartilhar
experiências, ideias, custos, com o propósito de uma economia mais humana, interligada e sustentável, sem haver, no
entanto, vínculo societário e/ou hierárquico.
41
42
Mas como Israel conseguiu superar as aparentes
adversidades e se reinventar,
dando a volta por cima? Milagre ou “dança da chuva” como
resposta não é algo muito inteligente, replicável e, tampouco, equânime de ser aceito,
até por que o País tem ainda
um setor dinâmico de tecnologia, um dos mais modernos do
mundo, além desse exemplar
realce na agricultura.
Uma boa resposta prática para o caso de Israel, que
está em um ambiente árido e
dependente de um método eficiente no uso da água, foi a sua
capacidade analítica, determinação e tecnologia.
Método criado pelo engenheiro israelense Simcha Blass,
a agricultura de gotejamento
é o que mais se aproxima de
um “milagre”. A tecnologia é
aproveitada em vários lugares
do mundo, inclusive no Brasil.
O gotejamento permite
que a planta receba a quantia
exata de água para o seu desenvolvimento. Apenas 20% da
terra de Israel é arável. Mesmo
assim, isso não impediu o florescimento da agricultura no
País. Água é a matéria-prima da
agricultura, e se estima que até
70% do consumo mundial vem
desse setor. Israel tinha tudo
para não ter agricultura alguma, mas superou o obstáculo
natural com o uso de tecnologia.
Isso mostra que esse País é um
excelente exemplo de transformação de uma situação de crise
em oportunidade, e ainda faturar, tendo em vista que exporta
tecnologia na área de irrigação
para 120 países.
Foto | Divulgação
ocuparão o mesmo espaço físico, interagindo e compartilhando
informações. Todos têm o objetivo de desenvolver soluções para
melhorias na gestão do transporte, do trânsito e da mobilidade urbana, além de disponibilizar
informações para a população.
O grupo é formado por especialistas das diversas áreas
dos parceiros envolvidos. O Laboratório desembolsará reduzido
recurso orçamentário e haverá
bolsas de apoio à pesquisa, vinculadas e gerenciadas pela Fundação USP, destinadas a hackers
da universidade que queiram se
aventurar nesses protocolos.
Essa escalada na direção
de novas soluções para problemas cotidianos da gestão pública em épocas de incertezas
traz à tona algumas verdades
que ficam intocadas até que sejam postas em prática: “fazer do
limão uma limonada”; “transformar ameaças em oportunidades”; “problemas são oportunidades disfarçadas”.
Pensando nisso - e para
não ficar no azedo - algumas
instâncias governamentais se
debruçam em estudos e pesquisas necessários, não apenas para mudar uma realidade
atual, mas para prosperar e
alterar significativamente sua
história. É o caso do Estado de
Israel, onde há fincado em parte
razoável do seu pequeno território um inóspito e seco deserto, mas que, não obstante, tem
mais de 250 milhões de árvores
plantadas e é exportador de frutas e fatura o superior a US$ 50
milhões por ano com a exportação de flores. Lá ainda tem produção de peixes!
A grande descoberta de Simcha
Blass se deu no kibutz de Hatzerim,
comunidade israelense em que a produção e a renda são coletivas, localizado em pleno deserto. Nessa região
a chuva não ultrapassa 200 milímetros ao ano (no dia 3 de julho, em 24
horas, choveu 160 milímetros em
Ipojuca-PE), o que sempre obrigou a
população a construir reservatórios
com água do Rio Jordão.
No entanto, a tubulação destes
tanques começou a apresentar vazamentos e, onde gotejava água,
começava a crescer plantas. Blass
observou o fato e logo viu a grande
oportunidade. Na sequência, começou a desenvolver vários equipamentos que deram origem ao popular
sistema de irrigação por gotejamento, uma tecnologia que revolucionou
a agricultura em Israel.
Simples e extremamente preciso,
esse tipo de irrigação aumenta significativamente a produtividade e promove a utilização racional da água: a
eficiência uso do recurso hídrico é de
95%, com economia de água de 60%
e grande redução de energia. A explicação está no uso de bombas de baixa vazão que consomem 50% menos
energia que os outros sistemas.
lenta e assustadora que alimenta e é alimentada pela mídia (é a
oportunidade dela na crise!).
Para lidar bem com esse
assunto, a Prefeitura de Curitiba
tem utilizado com bastante destreza e criatividade as mídias
sociais e de relacionamento,
como o Facebook, para se comunicar com os cidadãos. Ao se
propor a interagir com os curitibanos de maneira descontraída
e bem-humorada, a página do
Facebook da Prefeitura de Curitiba ganhou fãs no Brasil inteiro
e atraiu a atenção do público jovem para um órgão sério.
A página da “Prefs”, como
é carinhosamente apelidada pelos fãs na rede social, ganhou
fama nacional ao abandonar de
vez o tom oficial e institucional
para abraçar a linguagem informal e o bom humor, típicos
da internet, para chegar mais
junto da população e falar sobre temas relevantes do dia a
dia. Esse formato criativo tem
como objetivo, além de estreitar
a relação com os moradores, incentivando sua participação em
temas relevantes para a cidade,
funciona como meio de escuta
ativa e observação.
Em Pernambuco, a Prefeitura do Recife também tem se
ajustado com as novas formas
de se comunicar com as pessoas, e vem obtendo resultados valiosos. Embora num tom
mais contido, se comparado à
Prefeitura de Curitiba, a página
do Recife no Facebook consegue
divulgar as ações e informações
relevantes à sociedade, além de
trazer um perfil mais humanizado, com uma linguagem mais
leve e acessível.
Reprodução | Facebook
Observa-se, pois, que os
ganhos obtidos ao lançar-se a
desafios, sendo esses advindos
de uma crise ou por empreendedorismo organizacional, não
podem ser dissociados da percepção e representação que os
atores têm do fato: um momento difícil ou uma oportunidade
de mudança? Em quaisquer situações é importante que haja
comunicação para que os horizontes se tornem possíveis de
ser alcançados por todos.
Nos momentos críticos, o
que realmente importa é a visão
do gestor e do público quanto
ao evento. A percepção importa
mais que os fatos. Parafraseando Robin Cohn, em seu texto
Learning from crisis: as the curtain rises, a menos que se tenha
um conhecimento mais abrangente sobre um acontecimento,
nossa percepção se baseia no
que vemos e ouvimos. Ver e ouvir são as palavras-chave neste
contexto. As instituições estarão em uma situação vantajosa
se o que o público vir e ouvir for
informado diretamente por ela.
Daí a importância de a gestão
ser fonte de informação para todos os interessados.
Pesquisas revelam que
a percepção que o público tem
sobre a crise é de suma importância para direcionar as mensagens e ações organizacionais.
Monitorar as notícias, conhecer
os rumores e boatos é essencial
para a execução deste trabalho.
Então, para surfar na onda
da crise, é preciso ter atenção,
capacidade de análise e habilidade para ficar imune ao mau
humor que toma conta do ambiente. Há uma certa fala turbu-
Segundo Leonardo Mello,
gerente de Soluções e Tecnologia do Núcleo de Presença Digital da Prefeitura do Recife, a
gestão atual persegue o objetivo
de devolver a cidade às pessoas.
Para isso, vem se inspirando na
página norte-americana Human
Of New York, sucesso com mais
de nove milhões de seguidores
no mundo inteiro, onde fotografias de pessoas comuns são
dispostas, quase como um senso fotográfico. A ideia da série
#PessoasdoRecife é abraçar a
mistura que constitui a cidade e
publicar fotos e histórias curtas
sobre pessoas residentes e passantes da rica e eclética metrópole e estreitar laços e o sentimento de pertencimento.
A Prefeitura também usa
o Twitter para ouvir e responder as demandas dos cidadãos e
publicar campanhas educativas
das diversas áreas, tudo isso
com o intuito de estreitar o relacionamento com a população.
43
Ainda em Pernambuco, o
Governo do Estado, atrelado ao
seu Mapa da Estratégia, criou
a Rede de Modernização Governamental. O papel da rede é
fomentar a discussão entre os
agentes setoriais e municípios
sobre a importância da modernização e criação de novos
projetos que contribuam para
a melhoria dos serviços prestados pelo Governo à sociedade, através de fóruns virtuais e
presenciais, utilizando o blogger Remog e o grupo Remog no
Linkedin, dentre outros meios.
A Rede funciona como reforço à promoção na geração de
incrementos na inovação e modernização de processos, métodos e ferramentas, tanto na
gestão, como na operação das
atividades do Governo. E, nesse
contexto, tem a função de dar
ênfase na divulgação e multiplicação da nova cultura de modernização do Estado. Servirá
como um escritório de projetos
para ajudar os servidores que
necessitarem de consultoria, e
de incentivo aos órgãos à prática
de concurso de projetos.
São partes integrantes da
Rede os agentes de modernização governamental, que serão
multiplicadores, incentivadores
e ainda colaboradores. Todos
eles poderão identificar oportunidades, implementar projetos e
avaliar e medir resultados.
Nota-se, portanto, que a
comunicação certeira, através
de ouvidorias, portais, homepages, redes sociais, blogs e outras mídias dos entes públicos,
usados internamente e ofertados para a sociedade, deve ser
cada vez menos passiva e ser
44
usada como ferramenta proativa. É possível reunir as demandas da população que chegam
pelas redes e buscar as respostas. Em épocas de instabilidade
e incertezas, comunicar-se de
forma rápida e relevante com as
áreas internas e com a sociedade mostra maturidade e compromisso.
E nessa caminhada, em
momento de recursos pouco
disponíveis e, enquanto dias
melhores não chegam, as administrações tendem a andar
em passos mais cautelosos, no
que se refere a investimentos e
gastos. Contudo, é tempo para
criatividade e persistência, lançando-se aos desafios medidos
e testando a resiliência, capacidade inerente à administração
pública. É o caso do Estado de
Israel, que salta à frente da realidade geográfica e ensina como
cultivar em condições pouco favoráveis. É tempo de compartilhar ideias e ter um olhar novo
sobre a situação, como tem feito as prefeituras de São Paulo,
Curitiba e Recife, que tem trabalhado na resolução de problemas cotidianos com inovação e
parceria com a sociedade.
Mas também é em época
de escassez que a gestão também deve voltar-se para dentro,
revisitando seus processos internos e, sobretudo, gastar mais
tempo com estudos, pesquisas,
ideações e avaliações, preparando soluções e pensar o que
fazer quando a crise passar.
Links utilizados na pesquisa
https://repositorium.sdum.uminho.pt/
http://coworkingbrasil.org/manifesto/
http://www.enap.gov.br
http://seresurbanos.blogfolha.uol.com.br
http://coworkingbrasil.org/
http://revistadinheirorural.terra.com.br
Foto | Divulgação
Alerta ao conceito de
“Inovação em Tempos
de Crise”, o Governo de
Pernambuco criou o PE
INOVA, visando gerar
incentivos para criatividade e
ações de inovação. O concurso
irá premiar as melhores ideias
e projetos dos servidores
públicos do Estado.
Com tais ações o Governo
reforça o conceito de que só
há inovação se essa trouxer
algum tipo de retorno à
população. Ou seja, para
inovar não basta só ser
criativo, é fundamental que
a inovação possa resolver
problemas da sociedade. E
esse é o objetivo do PE Inova.
Foto | freeimages.com
opinião
Rumo a uma gestão melhor de
segurança pública
Laura Jaitman
Especialista em temas de segurança pública
Institutional Capacity of the State Division (ICS)
Institutions for Development (IFD)
BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento
A
100
Foto | Marcelo Horn GERJ
América Latina e Caribe (ALC) é a região mais
insegura do mundo. De
acordo com números mais recentes apurados para esta análise, em 2012, no mundo, ocorreram 437 mil homicídios dolosos,
valor equivalente a uma taxa
global de 6,2 homicídios por 100
mil habitantes. A ALC apresentou uma taxa de 25 homicídios
por 100 mil habitantes. Embora
detenha menos de 9% da população mundial, 33% dos homicídios ocorrem na Região.
No caso do Brasil, no
mesmo período, perto das áreas
consideradas de risco (conflitos
armados), a taxa de homicídios
foi superior a 25 por 100 mil habitantes. Em particular, a taxa
de homicídios de jovens no País
atingiu 59 por 100 mil habitantes.
A América Latina e Caribe,
não só apresenta uma alta taxa
de criminalidade, como também
é desproporcionalmente alta
para os parâmetros socioeconômicos dos seus países.
Treinamento de policiais da UPP Nova Brasília no Rio de Janeiro
| Taxas de homicídios
Países da América Latina e Caribe - 2012
GRÁFICO 1
90
80
70
60
Fonte: BID (elaboração a partir da base de dados do ESCRITÓRIO DAS NAÇÕES UNIDAS SOBRE DROGAS E CRIME (UNODC)
46
URUGUAI
HAITI
EQUADOR
GUIANA
CONFLITO
MÉXICO
BRASIL
BAHAMAS
COLÔMBIA
JAMAICA
GUATEMALA
EL SALVADOR
0
BELICE
10
VENEZUELA
20
HONDURAS
30
TRINIDAD E TOBAGO
40
REPÚBLICA DOMINICANA
50
EPIDEMIA
GRÁFICO 2
| Homicídios Internacionais
(por 100.000 habitantes)
100
América do Sul
HND
Caribe
80
África Sub-Saariana
Resto do Mundo
JAM
60
Valores Ajustados
VEN
BLZ
GTM SLV
40
KNA
COL
TTO BHS
VCT
BRA
DOM
LCA
MEX
PAN
GRD
ECU
ATG
PER
URY
BRB
ARG
ABW
CHL
20
GUY
BOL
NIC
PRY
0
5
6
7
No gráfico 2, podemos observar que existe uma anomalia
na Região. Para o seu nível de
renda per capita, os países da
América Latina e Caribe apresentam uma taxa muito mais
elevada de homicídios que o resto do mundo. A regra geralmente aceita é que quanto maior o
8
9
10
nível de riqueza, mais baixo é a
incidência de violência.
A linha vermelha indica
a posição em que cada país
teria de localizar a sua taxa
de homicídios por renda (para
controlar as taxas de pobreza
e desigualdade medidas pelo
coeficiente de Gini). Quase to-
11
12
Fonte: Escritório das Nações Unidas contra a Droga e o Crime
América Central
dos os países da Região estão
bem acima da linha vermelha
(valores ajustados), ou seja, a
situação na ALC é significativamente pior do que deveria ser
para os seus níveis de renda (o
que não explica por que estes
países relativamente são desiguais ou mais pobres).
Como gerir a segurança pública nesse contexto?
Qual é a estratégia mais eficaz para controlar o crime?
O problema do crime, muitas vezes, é enquadrado como
um debate entre os partidários
de uma abordagem de “mão forte”, priorizando ações punitivas,
versus aqueles que atuam em
favor de uma abordagem “soft”,
concentrados em programas de
prevenção e recuperação para
melhorar as oportunidades de
emprego para as pessoas que
se encontram em situação de
risco. Mas, o modelo canônico
A regra geralmente aceita é que quanto
maior o nível de riqueza, mais baixa é a
incidência de violência
da economia do crime sugere
que uma política racional para
combater o crime deve combinar de forma otimizada as duas
abordagens. Afinal, é uma questão empírica, onde se pode demandar um maior peso em am-
bos os enfoques, gerando assim
uma forma mais eficiente. O objetivo seguinte é encontrar uma
boa política pública para elaborar uma carteira de investimentos sensível à natureza multifacetada do crime.
47
A análise econômica do
crime se baseia no trabalho
de Gary Becker, ganhador do
Prêmio Nobel de Economia em
1992. Ele trabalha na suposta ideia de que criminosos são
indivíduos que agem de forma
racional e procuram maximizar seu bem-estar. Este modelo
pode ser apresentado em termos de uma análise custo-benefício. Considerando-se que,
na economia, há dois setores: o
legal e o ilegal.
O problema em nossa Região (ALC) é que o benefício esperado decorrente dos crimes
se torna maior do que o benefício potencial decorrente das
atividades legais.
Neste contexto, os indivíduos cometem atos criminosos
se os benefícios esperados, ao
fazê-lo, superam as atividades le-
gais. Este modelo implica que, aumentando a certeza e a gravidade
da punição, pode-se reduzir o rendimento líquido do crime (aumentando o custo esperado do crime)
e, assim, modificar os padrões de
ocorrências criminais. O modelo
também prevê que os aumentos
de salários e oportunidades de
geração de renda, no setor legal,
podem reduzir o número de problemas decorrentes dos crimes.
Abordagens complementares
Voltando ao tema inicial
deste artigo, em vez de pensar em termos de “mão forte”
versus “soft”, o melhor seria
classificar as estratégias de
controle do crime quanto ao
fato de tentar mudar o ambiente que determina o custo
em incorrer em atividades criminosas. Ou se tentar mudar
a propensão do indivíduo (potencial infrator) em direção a
um comportamento criminoso,
através de políticas de prevenção, tais como o aumento de
tratamentos médicos para os
viciados em drogas, tidos como
potenciais criminosos, e muitas outras intervenções que
busquem diminuir a incidência
do número crimes.
Entre os fatores que afetam o custo esperado em combater crimes, estão, sem dúvida,
as ações de aplicação da lei e do
sistema penal. A polícia é a chave para impedir e reduzir a instituição do crime.
Na América Latina e Caribe (ALC), vemos grande hete48
O BID entende que, para encontrar o portfólio
ideal é essencial avaliar o custo-benefício
dessas intervenções e promover políticas
econômicas que possam controlar e reduzir a
criminalidade na Região
rogeneidade, mas, em média,
na Região existem cerca de 300
agentes de polícia por 100 mil
habitantes, perdendo apenas
para o Oriente Médio. Os Estados Unidos têm cerca de 200
agentes de polícia por 100 mil
habitantes e os índices de criminalidade são baixos.
Atualmente, muitas cidades passam por um processo
de modernização e equipagem
das suas polícias. Por exemplo,
o BID está apoiando programas
para melhorar a gestão e utilização dos sistemas de informação
e análise do crime no Uruguai,
Equador, Brasil e Paraguai, en-
tre outros. No Uruguai, estamos
trabalhando com o Quartel da
Polícia de Montevidéu para melhorar a alocação de patrulhamento para que se possa reduzir
a incidência de roubo, um crime
em ascensão, que gera impacto
na percepção de insegurança
entre os cidadãos.
Estamos avaliando cientificamente um piloto, usando estimativas e protocolos policiais,
através de softwares, combinando medidas específicas em
determinadas áreas. Em Honduras, estamos redesenhando o
currículo de preparação da polícia, objetivando que esta seja
Foto | Divulgação
realizada de acordo com as necessidades atuais.
No Brasil, também são
observadas mudanças para
aprimorar a capacidade de investigação, análise criminal
e resposta da polícia em diferentes estados. As ações estão
sendo implementadas através
das polícias especializadas nas
áreas de maior conflito e policiamento comunitário, como as
Unidades de Polícia Pacificadora do Rio de Janeiro, a Polícia
Interativa no Espírito Santo e
os painéis de Polícia em áreas
de risco em Minas Gerais. Além
disso, através da integração das
Polícias Militar e Civil no Amazonas, Espírito Santo, Paraná,
Pernambuco e Minas Gerais.
Muitos desses projetos são
apoiados pelo BID.
Em se tratando da Justiça,
indicadores do sistema penal na
América Latina e Caribe estão
longe dos padrões internacionais, mostrando taxas muito baixas sobre esclarecimentos dos
crimes. A prevalência da impunidade, neste contexto, incentiva o
crime. É por isso que a melhoria
da gestão da Justiça é essencial
para aumentar os investimentos
esperados no combate ao crime.
Outras ações para reduzir
a criminalidade são baseadas
no aumento do retorno esperado de atividades legais. Essa é
a ideia de intervenções sociais
que impedem a violência, tais
como melhorar a educação, o
emprego ou a forma de resolver
os conflitos. O BID apoia os países com múltiplas intervenções.
No Brasil, por exemplo, os Centros de Prevenção da Violência,
recebem apoio em quatro estados, através de ações voltadas
para melhorar a educação, as habilidades e os comportamentos
dos jovens, objetivando aumentar
o seu regresso à escola, ao trabalho, e reduzir a criminalidade.
A distinção entre a oportunidade para cometer o crime
e a propensão para o comportamento criminoso nos ajuda a
avançar no sentido de um debate
mais pragmático do que ideológico sobre a forma mais eficiente
de gerenciar a segurança pública. Também deixa claro que as
abordagens chamadas “hard”
e “soft”, que essencialmente se
relacionam com ações punitivas
e de prevenção da criminalidade, podem ser complementares.
Diante do contexto, o BID entende que, para encontrar o portfólio
ideal, é essencial avaliar o custo
-benefício dessas intervenções,
e promover políticas econômicas
que possam controlar e reduzir a
criminalidade na Região.
As soluções são complexas e exigem mudanças profundas no sistema de “incentivos”, diferenciando de maneira
mais ampla, em grande parte,
às atividades legais das ilegais.
É essencial, para começar, se
construir evidências sobre quais
políticas funcionam e quais não
funcionam na Região, e que
esta evidência é quase inexistente. A geração de estatísticas
confiáveis e regulares é mais
que necessária para melhorar
a concepção das políticas e da
prestação de contas. Investir em
monitoramento e avaliação das
iniciativas é fundamental para
que seja desenvolvido esse corpo de evidências de boas práticas, a fim de mitigar o crime e
a violência, que constituem uma
clara ameaça para o desenvolvimento da Região.
No Uruguai, BID desenvolve projeto para
melhorar patrulhamento realizado pela
polícia de Montevidéu
49
boas práticas
Erradicação
de lixões
a passos lentos
Rafael Guerra
Municípios pernambucanos
enfrentam o desafio de
alcançar a meta da Política
Nacional de Resíduos
Sólidos para a implantação
de aterros sanitários
51
Foto | Arquivo do Comsul
ser enfrentado pela população
e, especialmente pelo poder público. No Brasil, desde agosto de
2010, existe a Lei nº 12.305, que
instituiu a Política Nacional de
Resíduos Sólidos (PNRS), que
tem como objetivo o enfrentamento das principais questões
ambientais, sociais e econômicas decorrentes do manejo inadequado dos resíduos sólidos.
Entre as várias metas e
objetivos impostos pela PNRS,
está a eliminação dos chamados
lixões. O prazo para que todos os
municípios desativassem seus
lixões e passassem a destinar
seus resíduos sólidos a aterros
sanitários era agosto de 2014.
Diante do não cumprimento da
meta, o Senado aprovou, no dia
1º de julho deste ano, um projeto que estica o prazo, de forma
escalonada, para que os municípios atendam as exigências.
Para as capitais e cidades das
regiões metropolitanas, a nova
data é 31 de julho de 2018. Muni-
Aterro público em Escada beneficia mais de 220 mil
pessoas em oito municípios da Mata Sul
52
cípios de fronteira e os que têm
mais de 100 mil habitantes terão
até julho de 2019 para cumprir a
meta e cidades que têm entre 50
e 100 mil habitantes, dois anos
a mais, julho de 2020. Já as cidades com 50 mil habitantes – a
maior parte dos municípios brasileiros – terão o prazo de 31 de
julho de 2021.
O texto, aprovado pelo Senado, ainda precisa passar para
a Câmara Federal para ser confirmado como lei. Além do alargamento dos prazos, a proposta
prevê que a União normatize o
acesso a recursos federais para
a implantação dos aterros sanitários, obras caras e complexas.
Cada aterro precisa de grandes
áreas impermeabilizadas, sistemas de medição de gases e
de escoamento de chorume. A
falta de financiamento federal
é apontada pelos gestores municipais como o principal motivo para o não cumprimento dos
prazos estabelecidos na PNRS.
Foto | Arquivo do Comsul
U
ma ideia muito utilizada
nos debates sobre a gestão dos resíduos sólidos
é que não existe o “jogar lixo
fora”. Sob todos os pontos de
vista, desde o consumo e descarte individual, passando por
uma casa com várias pessoas,
até chegar à produção industrial de lixo, não há como jogá-lo
fora. Fora da casa, mas dentro
do bairro. Fora da cidade, mas
dentro do Estado. Fora do País,
mas dentro do Planeta. Então,
chega-se ao fim das possibilidades. Não existe, do ponto de
vista planetário, o “fora”.
Só o Brasil produz 76 milhões de toneladas de resíduos
sólidos, segundo o Panorama
dos Resíduos Sólidos, de 2013.
Um volume que chama a atenção, principalmente quando se
sabe que cerca de 10% desse
total não foi coletado, sendo lançado em rios e áreas clandestinas. Esses números só atestam
que o problema do lixo precisa
Adequação lenta
No Brasil, atualmente, de
acordo com dados do Instituto
de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), 60% das cidades ainda descartam inadequadamente
os resíduos. Os dados de agosto
de 2014 mostram que 2.507 dos
5.564 municípios ainda destinam o lixo coletado nos domicílios e aquele proveniente do sistema de limpeza pública a lixões
Se levarmos
em conta a
pontuação
da Agência
Estadual de Meio
Ambiente (CPRH)
para o ICMS
socioambiental
referente ao ano
de 2014 apenas
31 municípios
funcionam de
forma correta”
Joana Aureliano,
gerente de Resíduos Sólidos da
Secretaria de Meio Ambiente e
Sustentabilidade – Semas
(45%); 815 municípios enviam
para os aterros controlados,
os lixões reformados (14,6%) e
2.243 enviam para aterros sanitários (40,4%). Já o Sistema
Nacional de Informações sobre
Saneamento Básico informou
que, em 2013, o País tinha 1.196
lixões e 652 aterros sanitários.
A PNRS se desdobra em
planos nacional, estaduais e
municipais. Em Pernambuco,
a situação é complicada. O Estado produz 3,9 toneladas de
lixo por ano, segundo a Secretaria Estadual de Meio Ambiente e Sustentabilidade (Semas).
A pasta informa que, dos 184
municípios, 148 adotam a disposição final de resíduos sólidos em lixões. Os dados são de
2012, quando foi instalado o Plano Estadual de Resíduos Sólidos
(PERS). A gerente de Resíduos
Sólidos da Semas, Joana Aureliano, explica melhor a situação.
“Se levarmos em conta a pontuação da Agência Estadual de
Foto | Douglas Fagner
A transição do lixão para o
aterro sanitário é um dos principais pontos da PNRS. Mas o que
isso significa exatamente? Os lixões são áreas onde os resíduos
sólidos são depositados sem
nenhuma preparação anterior
do solo. O aterro sanitário recebe o lixo em um terreno preparado previamente, com o nivelamento de terra e o selamento
da base com argila e mantas
de PVC. No primeiro caso, não
há sistema de tratamento de
efluentes líquidos – o famoso chorume –, que penetram a
terra levando substâncias contaminantes para o solo e para o
lençol freático.
Além dos problemas ambientais, os lixões promovem
mazelas sociais já tão documentadas e que, apesar de toda
revolta que causam, continuam
tão presentes. A céu aberto,
urubus, ratos, moscas convivem com crianças, adolescentes
e adultos, que usam o espaço
para tirar o sustento, seja catando comida para consumo próprio ou em busca de materiais
recicláveis para a venda.
No caso do aterro sanitário, a impermeabilização do solo
não permite que o chorume contamine o lençol freático. Ele é
acumulado em poços e, durante
os seis primeiros meses, recircula sobre a massa de lixo aterrada, para depois ser encaminhado a estações de tratamento
de efluentes. Outra importante
diferença é que, nos aterros sanitários, há uma previsão de cobertura diária do lixo, não ocorrendo a proliferação de animais
transmissores de doenças, mau
cheiro e poluição visual.
53
54
Ana Gama,
gerente de Captação de Recursos da
Secretaria das Cidades - Secid
a fazer a troca do lixão para o
aterro sanitário. Além disso, todos os municípios do Estado estão com um Plano Municipal de
Resíduos Sólidos pronto ou em
andamento. “A Semas está elaborando para os 153 municípios,
enquanto a Secretaria das Cidades está responsável pelo Plano
na Região Metropolitana do Recife e para Fernando Noronha.
Os municípios do Alto Pajeú, no
Sertão do Estado, já estão com
o plano pronto, elaborado pelo
Consórcio de Integração dos Municípios do Pajeú”, afirma Joana.
A gerente de Captação
de Recursos da Secretaria das
Cidades, Ana Gama, fala sobre
a situação dos municípios da
RMR. “Em 2009, o Governo de
Pernambuco já havia criado um
Plano Metropolitano de Resíduos Sólidos. Atualmente, estamos em uma fase de adaptação
ao Plano Nacional, já que este
veio depois do nosso que, por
exemplo, era mais voltado para
os resíduos urbanos. Estamos
trabalhando para contemplar no
nosso Plano todos os resíduos
O lixo do Brasil
em números
76 milhões
de toneladas é a produção de
resíduos sólidos em 2013
7,2 milhões
de toneladas não foram
coletadas, sendo lançadas em
rios e áreas clandestinas
58,3 %
dos resíduos sólidos urbanos
coletados tiveram destinação
final adequada
41,7%
do total coletado no ano (cerca
de 28,8 milhões de toneladas)
foi depositado em lixões e
aterros que não garantem
condições de segurança
+ de
42 milhões
de toneladas de resíduos de
construção e demolição foram
descartados em vias públicas
em 2013, um aumento de 4,6%
em relação a 2012
1 Kg
é a quantidade de resíduo sólido
que cada brasileiro gerou, em
média, por dia em 2013
R$
114 ,84
foi quanto os municípios
gastaram, em média, por
habitante/ano na coleta e demais
serviços de limpeza urbana
Fonte: Panorama dos Resíduos Sólidos no Brasil 2013
Foto | Douglas Fagner
Meio Ambiente (CPRH) para o
ICMS socioambiental referente ao ano de 2014, que leva em
consideração os aterros sanitários em operação regular, apenas 31 municípios funcionam
de forma correta”, diz.
A gestora acrescenta, então, que os 153 municípios restantes não depositaram seus
resíduos em local ambientalmente adequado, o que pode não
ser exatamente um lixão. “Pode
ser um aterro sanitário que não
esteve em 2014 com operação
ambientalmente adequada”, explica. Apesar da situação preocupante, a Gerência de Resíduos
Sólidos da Semas apresenta números que mostram um indicativo de que o Estado e os municípios estão se esforçando para
cumprir as metas do PNRS.
Até fevereiro de 2015,
102 municípios haviam assinado um Termo de Compromisso
Ambiental do Centro de Apoio
Operacional às Promotorias de
Proteção ao Meio Ambiente do
Ministério Público de Pernambuco. Eles se comprometeram
Na RMR, todos os
municípios que já descartam
adequadamente têm
contrato com um aterro
privado, com exceção de
Paulista que optou por uma
parceria público-privada”
Solução consorciada
O presidente da Amupe
cita o caso do aterro sanitário
público localizado em Escada
e administrado pelo Consórcio Público dos Municípios da
Mata Sul Pernambucana (Comsul). Financiado pelo Governo
do Estado através do programa
Promata, o aterro foi construído
entre 2004 e 2007 e iniciou as
atividades em 2010, quando foi
formalizado o consórcio. Atualmente, oito cidades - Amaraji,
Barra de Guabiraba, Chã Gran-
de, Cortês, Escada, Pombos,
Primavera e Ribeirão - são beneficiárias do aterro, que recebe
118,71 toneladas, em média, por
dia de resíduos sólidos urbanos.
Ele beneficia 200 mil pessoas.
O superintendente de
Saneamento do Comsul, João
Amaral, explica que o consórcio tem um programa amplo
de gestão de resíduos sólidos,
denominado Programa Regional de Gestão Integrada de Resíduos Sólidos, através do qual
Foto | Douglas Fagner
produzidos, seja ele urbano,
industrial, eletroeletrônico ou
agrosilvopastoril”, destaca Ana.
Ainda segundo Ana Gama,
apenas duas cidades da RMR
descartam os resíduos sólidos em lixões: Camaragibe e
São Lourenço da Mata. “O Recife, por exemplo, faz toda a
sua coleta e descarta o lixo em
um aterro sanitário privado em
Candeias. Na RMR, todos os
municípios que já descartam
adequadamente têm contrato
com um aterro privado, com
exceção de Paulista que optou
por uma parceria público-privada”. A gerente fez questão de
lembrar que o papel do Governo estadual é de apoiar, ajudar,
apontar diretrizes, mas a gestão e execução das ações é de
responsabilidade do município
ou de consórcios municipais,
como sugere o PNRS.
O presidente da Associação Municipalista de Pernambuco (Amupe), José Patriota,
prefeito de Afogados da Ingazeira, não é muito otimista em
relação à atual situação dos
municípios pernambucanos no
que diz respeito à gestão dos
resíduos sólidos. “Nossa posição é de muita dificuldade, já
que, até agora, não conseguimos financiamento. Se o projeto de lei que adia as datas para
o cumprimento de metas for
aprovado na Câmara de Deputados, é um alívio no sentido do
prazo. Se o financiamento, no
entanto, não acontecer, só vai
postergar o problema”, explica
Patriota. Para ele, o consórcio
de municípios, é a principal
forma de cumprimento das
metas estabelecidas.
Hoje menos de 40%
dos municípios dão
destinação final
adequada a seus
resíduos e as soluções
individualizadas são
comprovadamente
insustentáveis”
João Amaral,
superintendente de
Saneamento do Comsul
55
oferece aos municípios todo o
conjunto de intervenções que
a PNRS espera dele, desde a
educação ambiental à logística
reversa, passando pela elaboração dos planos de gestão integrada, limpeza urbana, coleta
seletiva, coletas especiais, tratamento, organização de catadores de materiais recicláveis,
beneficiamento, compostagem
e destinação final. “Apesar dessa gama de serviços oferecidos,
o interesse maior dos municípios ainda é o descarte”, comenta João Amaral. Ele faz uma
análise mais ampla sobre a o
Plano Nacional e o estágio de
Pernambuco no cumprimento
das metas propostas.
“A PNRS tinha estipulado o
prazo de até agosto de 2014 para
a extinção dos lixões, mas não
termina aí o papel desta política
Os municípios
brasileiros e o lixo
das cidades descartam
inadequadamente os
resíduos
Dos 5.564 municípios
2.507
(45 %)
2.243
(40,4 %)
815
(14,6 %)
Em Pernambuco, são produzidas 3,9 toneladas de lixo por ano,
segundo a Secretaria de Meio Ambiente e Sustentabilidade
destinam o lixo coletado
nos domicílios e aquele
proveniente do sistema de
limpeza pública a lixões
enviam para
aterros sanitários
municípios enviam para
os aterros controlados,
os lixões reformados
Fonte: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea)
56
ção final adequada a seus resíduos sólidos, pois há o passivo
ambiental inerente ao funcionamento dos lixões, deixando o gestor passível de judicialização por
danos ambientais e de responsabilidade administrativa”, avalia.
O superintendente ainda
destaca que o Governo de Pernambuco e a Amupe têm desempenhado um importante
papel no tratamento do tema
ao elaborar o Plano Estadual de
Resíduos Sólidos e ao auxiliar
os municípios na intermediação
com os órgãos de controle externo como a CPRH, o MPPE e
o TCE-PE. “No fim das contas,
a postura do homem público à
frente das prefeituras é que vai
determinar a solução do impasse. Na Mata Sul, estamos articulando mais um equipamento
para tratamento e destinação
final de resíduos sólidos na microrregião de Palmares. Com
este equipamento, esperamos
ser a primeira Região de Desenvolvimento do Estado a ter
100% dos lixões desativados”,
assevera João.
Foto | Prefeitura do Recife / Divulgação
60 %
pública. Como não há a cobrança
pelas demais etapas componentes do Plano Nacional, a gestão
pública caminha a passos lentos.
O próprio aterro sanitário, com
muitas melhorias técnicas e operacionais, tem uma vida útil estimada para no máximo mais nove
anos. Se as prefeituras cumprissem os demais itens da PNRS e
apenas o rejeito fosse ao aterro
sanitário, sua vida útil passaria
para 30 anos a partir de agora”,
aponta o superintendente.
João Amaral acredita que
o consórcio público é a melhor
ferramenta para gestão integrada de resíduos sólidos para
municípios de médio e pequeno
porte. “Hoje menos de 40% dos
municípios dão destinação final
adequada a seus resíduos e as
soluções individualizadas são
comprovadamente insustentáveis. O MPPE tem feito um grande trabalho no acompanhamento da PNRS em Pernambuco e a
alteração do prazo para extinção
dos lixões, caso o projeto seja
aprovado, não desobriga os gestores públicos a darem destina-
Foto | Prefeitura do Recife / Divulgação
Os resíduos sólidos coletados no Recife são destinados ao aterro
sanitário privado localizado na vizinha Jaboatão dos Guararapes
Novos projetos
A Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado, através do Escritório de Projetos,
lançou um edital que destina R$
10 milhões para que as prefeituras realizem projetos executivos
de engenharia. Os projetos podem ser feitos individualmente
ou de forma consorciada. Das
123 propostas enviadas, 13 foram relacionadas à gestão de
resíduos sólidos. O número pode
parecer pequeno, mas o fato de
ser permitido o consórcio muda
a perspectiva, como ressalta
Joana Aureliano, da Semas.
“Aproximadamente 90 municípios estão contemplados. A
partir do número, entendo que
o interesse foi muito representativo. Atualmente, as propostas estão em análise, o que
pode resultar em um número de
municípios diferente”, afirmou.
Há solicitação de recursos para
projetos de construção de aterros sanitários, de recuperação
de áreas municipais degradadas
por antigos lixões e construção
de centros de pesquisa.
Daquelas 13 propostas,
nove foram de consórcios. De
acordo com as regras de seleção
do Escritório de Projetos para o
edital, terá prioridade o financiamento de projetos consorciados.
Cada uma das propostas, a depender do número de municípios
beneficiados, pode receber até
R$ 400 mil. O Governo tem até o
dia 30 de agosto para analisá-las
e divulgar o resultado.
57
cine
NÁUFRAGO
Vânia Campos
Gerente Geral de Profissionalização da Gestão
Secretaria de Planejamento e Gestão/PE
Título original: Cast Away | Gênero: Drama | Duração: 2h23
Ano de lançamento: 2000 | Direção: Robert Zemeckis
Estúdio: Dreamworks SKG / 20th Century Fox / Image Movers / Playtone
O
filme retrata a história de
Chuck Noland, um inspetor da Federal Express
(FedEx), vivido pelo ator Tom
Hanks. Ele tem a função de verificar e supervisionar vários escritórios da empresa em vários
estados e países, cercado de ferramentas e tecnologias necessárias para realizar suas tarefas.
Em uma das suas inúmeras viagens, Noland sofre
um acidente, que culmina com
a queda do seu avião em uma
ilha totalmente deserta no
meio do Pacífico. Sobrevivente, ele permanece no local por
quatro anos. Com todos os seus
familiares e amigos imaginando que ele morrera, Noland
passa a buscar soluções para
enfrentar desafios físicos e
emocionais para sobreviver em
um ambiente totalmente hostil
e diferente da civilização a qual
estava acostumado.
Desafiando o senso comum, o personagem passa a
ter a necessidade de empreender. Para sobreviver, ele precisa
desenvolver um novo modelo de
vida, baseado na análise de toda
estrutura existente ou a falta
dela e na criação e adaptação
de ferramentas que não estava
acostumado a usar. Durante a
estadia na ilha, Noland passou
por um processo de análise e
aprendizado para compreender
58
a nova dinâmica e adaptação
de uma nova realidade a qual foi
submetido, onde o uso da sua iniciativa e criatividade, bem como
a observação, foram pontos fundamentais para sobrevivência.
Fazendo uma leitura do
ponto de vista da gestão, a maior
parte da inspiração trazida pelo
filme, vem da reflexão sobre
como gerir e lidar com obstáculos, cenários e situações de
crise extrema, visando buscar
alternativas criativas para o alcance dos resultados. Ou seja, é
possível traçar paralelos entre
o que se vê no filme e alguns
movi­mentos gerenciais do mundo corpo­rativo, em particular, a
necessidade clara de readaptar
as limitações de estrutura, insumos, recursos, falta de pessoal,
que são encontradas, e como fazer para superá-las.
Assim como o nosso personagem, tanto gestores como
colaboradores deparam-se constantemente com a necessidade
de saber lidar com as adversidades e superá-las. Muitas vezes, assumem áreas e projetos
com recursos escassos e que
precisam gerar resultados, ocasionando, assim, a necessidade
latente de buscar, no uso de ferramentas e processos criativos,
a forma de obter resultados.
Exercer a imaginação, a
engenhosidade e o desenvol-
vimento de novas ferramentas
atreladas à criatividade para
atuar em uma nova situação e
em mudanças de cenários são
subsídios essenciais e determinantes para o alcance das
metas. Também são a busca do
conhecimento e o aprendizado
adquirido da vivência e observação da realidade, transformando
-os em itens e fatores para determinar o sucesso de um projeto.
O paralelo traçado mostra
que a escassez de recursos tecnológicos, de pessoal e material
não pode travar ou impedir que
projetos e produtos deixem de
ser implementados. Mostra claramente, no entanto, que a atitude, criatividade, quebra de paradigmas, releitura da situação e
aprendizagem, a partir da observação, podem gerar resultados
bastante satisfatórios. A exemplo
de Noland, que tinha como projeto a sobrevivência e a busca de
novas alternativas para sair da situação na qual se encontrava.
acadêmicos da gestão
Cidades inteligentes:
uma construção colaborativa
Neste artigo são expostos diversos aspectos que permeiam
o planejamento e a gestão das
cidades inteligentes, com destaque ao desenvolvimento e os
resultados da gestão colaborativa, que traz um modelo de governança que integra os vários
atores participantes do espaço
urbano, alterando a dinâmica de
cidades, estados e até mesmo
países. Este modelo de cidade
tem também por objetivo tornar
viável a comunicação por meio de
redes como método de diminuir
a burocracia, além de estimular
as Tecnologias da Informação e
Comunicação (TICs), facilitar o
acesso à informação e promover
o desenvolvimento social e econômico, tornando a gestão pú-
blica mais eficiente. As cidades
inteligentes são aquelas que sabem extrair o potencial de uma
era digital e que, por meio desses instrumentos, transformam
as vidas dos cidadãos em mais
confortáveis e os seus problemas
possíveis de serem rapidamente solucionados. A smartificação
dos espaços urbanos aliada a
uma gestão colaborativa, fruto da
parceria entre a população e seus
órgãos públicos, proporciona
respostas ágeis e assertivas aos
anseios da sociedade, resultando
um convívio urbano salutar e enriquecedor para todos.
Palavras-chave: Cidades inteligentes. Gestão colaborativa.
Cidades Brincantes. TICs.
Foto | freepik.com
Canton Farias Braga Wu1
Daniely Andressa da Silva2
1
Bacharel em Design Gráfico pelo Instituto
Federal Pernambuco (IFPE).
2
Bacharel em Direito pela Universidade Positivo. Ciências Biológicas pela Universidade
Federal do Paraná (UFPR). Especialista em
Ciências Jurídico Ambientais pela Faculdade
de Direito da Universidade de Lisboa. Mestre
em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa. Professora Universitária.
1 Introdução
A
expressão Cidades Inteligentes, ou Smart Cities, como também é
popularmente conhecida, está
diretamente interligada com a
inovação do processo de planejamento e gestão das cidades.
A necessidade de desburocratizar o serviço público, tornando-o mais acessível às mais
diversas camadas sociais, juntamente com a crescente evolução tecnológica da informação
e comunicação foram fatores
determinantes que passaram a
demandar do gestor uma capacidade criativa para lidar com os
novos moldes em que as cidades
estão se organizando.
A característica preponderante desta nova organização
político-administrativa diz respeito à capacidade de execução
rápida e ágil dos seus processos, o que demanda soluções
inteligentes, práticas e principalmente eficientes, e tem como
finalidade precípua atender às
necessidades e anseios dos cidadãos mesmo quando se está
diante de recursos escassos.
CASTELLS apud WEISS
(2013, p. 5) traz o conceito de
inteligência das cidades como
sendo oriundo de uma sociedade em que informação e criatividade são bens valiosos, e que
a partir destes o ser humano
tem procurado métodos para o
desenvolvimento de ações inovadoras, onde sustentabilidade
e qualidade de vida possuem
papéis de destaque.
Desta forma, o trabalho
objetiva apresentar, através de
pesquisa bibliográfica, os impactos positivos que a “smartificação” das cidades proporciona
nos espaços urbanos e no comportamento social. Como resultado desse processo, obtêm-se
novas maneiras de interação da
população com o governo, estreitando a distância entre estes
dois atores, ao mesmo tempo
em que aumenta a qualidade
dos serviços prestados, tornando as cidades em grandes centros sociais e humanizados.
A obra pretende também
expor a importância do cidadão como agente colaborador,
situando-o como personagem
fundamental na construção de
uma cidade com potenciais criativos e, por conseguinte, uma
sociedade possível de reconfigurar espaços e histórias.
De forma a atender aos objetivos propostos, este trabalho
contempla, no primeiro momento, as fundamentações em que se
baseiam e quais são os conceitos relevantes das cidades inteligentes, relatar os impactos que
esse novo modelo causou tanto
no comportamento da sociedade como no modo de conduzir a
gestão pública. Em um segundo
momento, pretende mostrar a
relação destas cidades, que são
cada vez mais conectadas com
sua população, e a tecnologia da
informação e comunicação (TICs).
O terceiro capítulo trata de uma
apresentação do progresso da
gestão colaborativa, mostrando a
importância que o cidadão possui
na construção de sua cidade, não
só como um mero depositário das
ações de seus representantes
públicos, mas como um agente
colaborador de projetos que estimulam e desenvolvem as grandes metrópoles, e por fim, são
expostos conceitos derivados da
“smartificação” das comunidades
e cidades, como as Playable Cities
e Smart Citizens.
2 As cidades inteligentes e o planejamento estratégico
BOLLIER apud WEISS
(2013, p. 6), afirma que o primeiro
conceito sobre cidade inteligente surgiu por volta de 1990, por
consequência de um movimento que tratava da criação e im60
plantação de políticas urbanas
inovadoras. A partir de então, o
assunto ganhou mais notoriedade e evoluiu para o interesse em
desempenhar formas de gestão
urbana alicerçadas em Tecnolo-
gia da Informação e Comunicação, representada no Brasil pela
sigla “TICs”.
De acordo com a IBM
(2012), o tripé em que se baseiam as cidades inteligentes é
quada a fim de obter dados que o
auxiliem na tomada de decisões,
visando o crescimento econômico
sustentável bem como a prosperidade dos cidadãos.
Oliveira (2014, p. 5) trata
a importância da crescente demanda como um desafio da gestão pública em lidar com a realidade multifacetada que tem por
objetivo promover melhor qualidade de vida para a população.
Sobre a dinâmica de lidar
com a escassez dos recursos de
maneira eficiente, os autores a
seguir consolidam este raciocínio ao afirmarem que:
A função do governo
é agir e transformar a realidade. Dada a complexidade
do ambiente, em termos de
recursos, agentes envolvidos e natureza dos problemas a serem enfrentados,
o administrador público
precisa organizar as ações
em torno de metas claras,
visando dar direção e foco
às ações, posicionando-se
como condutor do processo. O plano não é uma carta
de intenções, mas um instrumento que dirige e governa a ação. (SILVA, NIERO
e MAZZALI apud OLIVEIRA,
2014, p. 5)
Os autores reforçam a
ideia de que o gestor público
está diante do desafio de manusear a máquina pública, através
Ilustração | freepik.com
composto pela infraestrutura,
operações e pessoas. Através
dessa visão da cidade como um
sistema interconectado, observam-se os eixos que devem ser
trabalhados para uma evolução
dinâmica. Estes eixos se referem ao meio ambiente, energia,
água, comunicação, transporte,
educação, assistência médica,
programas sociais, segurança
pública entre outros serviços da
cidade que são relevantes para o
funcionamento da mesma.
Com tantos componentes,
a percepção é de que a demanda
é crescente e os recursos são limitados, o que torna necessário a
existência de líderes com conhecimento técnico e com ferramentas para fazer uma análise ade-
61
possam ser representados graficamente. O balanced scorecard
é um instrumento criado por
Kaplan e Norton e que atinge o
objetivo de consolidar a fase inicial de um novo processo gerencial, faz a coleta dos objetivos e
indicadores de maneira estratégica e facilita a comunicação interna e externa da organização.
Os autores MARTINS e
MARINI (2010, p. 105) salientam
ainda a importância de um roteiro a ser seguido para a construção dos mapas estratégicos e
que deve-se estar atento a três
passos essenciais. São eles: Definição das perspectivas, Identificação dos objetos e Enunciação dos objetivos.
Essas três fases permitem
identificar os insumos, capital
humano, os impactos positivos
e negativos da ação governamental do ponto de vista social
e financeiro, a identificação dos
beneficiários com os processos
geridos e a mensuração dos esforços necessários para atingir
os resultados desejados.
Todo esse trabalho deve
ser orientado e coordenado para
que sua execução ocorra com o
melhor custo-benefício possível, atendendo aos princípios
de economicidade, efetividade e
eficiência, aos quais as cidades
inteligentes procuram se estruturar sobre.
A importância da economicidade se dá pela necessidade de obter resultados com o
menor gasto possível, remetendo à realidade desafiadora de
atingir metas com escassez de
recursos. (MARTINS e MARINI,
2010, p. 108).
As cidades que possuem
uma gestão estratégica bem estruturada dão espaço para o uso
de instrumentos tecnológicos
que visam uma melhor qualidade de vida para sua população.
Por essa razão, o conceito de cidades inteligentes também está
diretamente conectado com o de
Tecnologia da Informação e Comunicação, pois é a partir destas que é possível a construção
de uma smart city.
Foto | freepik.com
de mapas estratégicos. Estes
devem dar estrutura para um
processo de planejamento, que
defina metas, estabeleça prioridades, indique as perspectivas
do governo e consolide os elementos estratégicos do planejamento organizacional.
Além de técnicas adequadas para tomada de decisões, é
fundamental para o conceito de
cidades inteligentes que exista
planejamento preventivo das situações que possam incorrer em
problemas futuros. A antecipação
para solucionar os problemas antes deles se tornarem uma realidade é uma forma de minimizar
o impacto de um possível aspecto
negativo sobre uma cidade, assim como traz a possibilidade de
refletir métodos alternativos de
lidar com a problemática.
De acordo com MARTINS e
MARINI (2010, p. 103), a melhor
maneira de definir resultados é
utilizando um instrumento de
explicitação da estratégia, onde
as relações de causa e efeito
dos objetivos e dos indicadores
62
3 A transformação da cidade digital
em cidade inteligente através de TICs
BRIGGS e BURKE (2006,
p. 33), descreveram sobre a origem do conceito de cidades inteligentes ao afirmar que:
As tecnologias da informação e comunicação
(TICs) atualmente estão
engajadas principalmente
na construção de bem-estar, conforto e felicidade
integrando ao cotidiano da
sociedade seja no ambiente
doméstico, trabalho, saúde, segurança, transporte e
em especial na informação
e comunicação (BRIGGS e
BURKE, 2006, p. 33).
Os autores nos trazem a
correlação das TICs ao conceito
de cidades inteligentes ao afirmar que as sociedades atuais,
em todas as partes do mundo,
sofreram algum tipo de impacto
com a tecnologia da informação
e comunicação.
GAMA
apud
SOARES
(2012, p. 3) afirma que o processo de surgimento das cidades
inteligentes como estratégias
de desenvolvimento na era do
conhecimento está vinculado
ao investimento em infraestruturas digitais e ao aumento do
uso e valorização da internet.
Ressalta também que as TICs
são ferramentas que facilitam o
processo de interação no meio
virtual. Ferramentas tais que,
unidas, possibilitam novas maneiras de executar políticas públicas, bem como maximizam
possibilidades de novos usos da
informação a serviço do cidadão.
O autor traz a ideia da consolidação das cidades inteligentes por meio do uso das redes
das cidades que vivem a era digital, onde existe uma nova forma de se relacionar e interagir
com pessoas e objetos em espaços ou redes que potencializa o
fluxo ou o acesso a informações
e torna mais dinâmica a produção do conhecimento.
BRITO (2006, p. 10) afirma
que as TICs propiciam informações, por meio de canais virtuais,
sem que haja intermediário que
burocratize as ações dos usuários. Este novo movimento tem o
intuito de se afastar das práticas
antigas de governar que estavam
diretamente associadas à dificuldade, burocracia e limitações
das informações por parte dos
cidadãos. Com as TICs é possível
exercer um governo democrático
e com maior credibilidade.
Partindo desta premissa,
autores como HERNÁNDEZMUÑOZ et al.(2011); KOMNINOS, 2011 apud WEISS (2013, p.
5) afirmam que as cidades possuem capacidade de aprendizagem tecnológica e, através da
criatividade na forma de gerir
a máquina pública, podem tornar o processo mais dinâmico
de forma a obter infraestrutura
digital e realizar portanto, a esperada inteligência. Tal raciocínio levou a NAM; PARDO apud
WEISS (2013, p. 6) concluir que
uma cidade digital não é neces-
sariamente inteligente. Mas que
na realidade ela possui componentes digitais disponíveis para
gerar subsídios inteligentes.
Com essas inovações governamentais, fica evidente o aumento da habilidade dos grupos
de cidadãos discutirem acerca
dos assuntos referentes à gestão
pública, trazendo dados relevantes e questionamentos pertinentes com uma instantaneidade
que só o meio tecnológico pode
proporcionar. (RHEINGOLD apud
BRITO, 2006, p. 10).
Na visão do autor SCHEER
apud BRITO (2006, p.13), o cidadão precisa atuar na história da
sociedade para que possa ser
reconhecido diante da mesma.
É necessária sua relação com a
política que o oriente no exercício
da cidadania e suas ações possuam efeitos sociais concretos.
Estes novos canais vêm encurtado e facilitando as relações
que antes eram impossíveis, de
forma que a sociedade tem acesso virtual direto aos seus representantes governamentais, propiciando uma participação ativa e
a comunicação mais democrática
entre cidadão e governo.
O autor José Brito remonta
o desafio para o uso das TICs, observando o fato de que não basta
a existência da rede, mas que ela
possa ser acessada por todos de
forma a proporcionar democracia.
A popularização das
TICs de forma não-excludente e com abragência
63
irrestrita permitirá maior
aproximação do ideal democrático do acesso às
informações e conhecimentos universais, com
transparência, solidariedade, direitos humanos e
participação dos cidadãos.
Por outro lado, caso não se
observe tais premissas democráticas, as TICs podem
se tornar novos instrumentos para hegemonias antidemocráticas e elitizadas,
aumentando as desigualdades econômicas e sociais, em detrimento dos já
ex-excluídos pelos poderes
locais, regionais, federais
e multinacionais. (BRITO,
2006, p. 14).
Para o exercício dessa
democracia, faz-se necessária
uma ruptura cultural na forma
de o Estado olhar para o cidadão
e vice-versa, pois dessa maneira
o cidadão, de modo geral, poder
ser observado pelos órgãos não
apenas como um mero usuário
do serviço público, mas como
agente que vem conquistando
um espaço que é seu e que é fundamental a participação do povo.
Tais atitudes vêm reinventando inclusive a visão pragmática de que o poder executivo
deve se ater à execução e ao
cumprimento da lei. É importante observar e inovar na forma que a execução está sendo
realizada e qual a participação
do povo diante da mesma. Executar, atualmente, abrange a
necessidade de planejamento,
execução, avaliação e controle,
além da inserção do procedimento de co-criar e inovação na
demanda deste processo.
Por essa série de motivos,
o gestor público, atualmente,
se encontra diante do desafio
de manusear a máquina pública como instrumento facilitador que estreita as relações
entre os órgãos públicos e população, compreendendo que
é de fundamental importância
ouvir os cidadãos no que eles
têm a solicitar e também a
acrescentar e sugerir sobre as
reais necessidades e expectativas enquanto sociedade.
Fica claro que o dinamismo e a nova forma de os
gestores se relacionarem com
a sociedade é o que define a
capacidade de uma cidade se
desenvolver de uma forma inteligente. A gestão voltada para
resultados, através de inovações dos seus processos, viabiliza uma governança pautada nas propostas estratégicas,
colaborativas e consequentemente, com um melhor uso dos
subsídios tecnológicos que as
cidades têm a oferecer.
4 O cidadão como agente da Gestão Colaborativa
Com a consolidação de
uma gestão pública que visualiza ideias inovadoras, criativas
e que perpassem pelas tecnologias de informação e comunicação, solucionar problemas
deixou de ser responsabilidade
exclusiva dos responsáveis por
gerir a máquina pública. Muitas
pessoas de diversas áreas distintas de atuação estão provando que não é necessário depender de instituições centralizadas
para desenvolver problemas
complexos que podem gerar
soluções de bem-estar para sociedade. São inúmeros os exem64
plos de empresas e pessoas que
criam negócios, projetos e movimentos com o objetivo comum
de conectar pessoas em uma
relação de colaboração.
Cada cidade possui necessidades particulares que devem
ser mapeadas e conhecidas pelos seus gestores, principalmente no que diz respeito às
suas disfuncionalidades. Ao redor do mundo há diversos programas de gestão pública eficaz,
que atenderam às necessidades
a que se propuseram, e que,
consequentemente, servem de
exemplo a outras cidades e até
países. No entanto, é de extrema importância a observância
das diferenças das necessidades e deficiências dos locais
onde estão sendo extraídos esses modelos. Faz parte, inclusive, da criatividade na gestão,
fazer uma adaptação ao modelo,
priorizando as reais dificuldades
existentes no contexto da cidade
em questão, portanto é preciso
‘escutar’ a cidade, ou melhor,
ouvir os cidadãos.
Por outro lado, sabemos
que há problemas que são de
comum interesse e estão na
pauta de diversas sociedades ao
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redor do mundo, como é o caso
da deficiente mobilidade urbana, por exemplo, que se tornou
um desafio para as comunidades urbanas. Esta problemática
tem sido trabalhada, debatida e
até, aos poucos, mitigada através de ações conjuntas entre
governo e cidadãos, através de
ferramentas digitais colaborativas, onde inúmeros projetos
vêm sendo criados com o intuito
de solucionar essa temática.
HADDAD (2014) relacionou alguns exemplos de algumas iniciativas que possuem
lógica de rede em relação de colaboração: Waze, Moovit, Uber,
Getaround e Spinlister. Todos
estes aplicativos citados se referem à mobilidade urbana e surgiram para ajudar os usuários
que se locomovem por carros
particulares, por transporte público ou até mesmo, de bicicleta,
informando onde está a maior
incidência de trânsito, acidentes
nas vias, expondo rotas de ôni-
bus, metrôs, os horários de cada
linha do transporte público. Há
também como calcular quanto tempo seu carro ou bicicleta
fica parado em casa, auxiliando
como fazer um melhor uso dos
mesmos e há, até mesmo, aplicativos que conectam passageiros para compartilhar caronas,
evitando uma quantidade enorme de carros nas ruas com apenas um ou dois ocupantes.
Com o mesmo objetivo de
gestão colaborativa para promover o bem-estar social através
das redes, existem vários aplicativos com vasta gama de funções
nas áreas de Finanças, Educação, Pesquisa, Consumo consciente, Trabalho, entre outros.
A sociedade é conectada
por redes e a internet foi apenas um pontencializador dessas redes, ao passo que já é
realidade a comunicação promissora entre o poder público
e a sociedade. A era do futuro,
das cidades inteligentes e dos
seres humanos solucionando
problemas através de um clique, já se faz presente na vida
de milhões de pessoas.
ARAUJO apud GISOLDI
(2013, p. 51) salienta a importância da comunicação pública
para dar conta da enorme demanda proveniente de vários
grupos sociais. Ele ainda complementa que atualmente é
praticamente impossível distinguir quem faz o papel de transmissor ou de receptor que antigamente eram bem definidos.
O que vemos atualmente são
os dois lados, órgãos públicos
e diversos públicos de interesse, atuando como protagonistas
no trabalho colaborativo para a
gestão da sociedade.
ARAUJO apud GISOLDI
(2013, p. 52) alerta para o fato
de que as instituições públicas
enxergam esses grupos de interesse através das mídias sociais
como uma grande oportunidade de avançar em sua comunicação, mas também, como um
fator de risco. Pois nem sempre
as instituições estão abertas aos
questionamentos que surgem
em páginas da internet, como
blogs, por exemplo. O autor deixa claro que é um grande avanço e que, apesar de ainda estar
em construção, inevitavelmente
fará parte da realidade de todas
as instituições públicas brasileiras o desafio de usar esse potencial em seu favor.
Sobre os lugares ocupados pelo governo e pelo cidadão,
BRAGA apud GISOLDI (2013, p.
52) acredita que o desafio do governo é adequar-se ao ritmo do
cidadão e que, para tanto, faz-se
necessária uma equipe de servi65
dores voltada para participação
em debates e responderem aos
questionamentos e as demandas do público, inclusive quando
se tratar de questões inviáveis.
Dessa forma, haveria uma rápida troca de informações entre
as partes por meio de um processo transparente. O autor ainda acrescenta como sendo relevante a importância que a função
do Estado se afaste das funções
burocráticas e assuma uma postura de diálogo, análise de sugestões, orientações e comportamentos colaborativos mútuos.
Complementando este pensamento, Brito corrobora a ideia
de que o cidadão e os órgãos públicos estão contribuindo igualmente para a evolução do mesmo cenário:
A inovação digital tem
mudado os paradigmas comunicacionais quando segmenta, “desintermedeia” ou
corta transversalmente as
tradicionais relações da sociedade em diversas dimensões e facetas. A comunicação nesta nova configuração
permite que todos os atores
sejam emissores e receptores, num elevado nível de
interatividade entre as partes e, em tese, com os mesmos graus de visibilidade
e de oportunidade. (BRITO,
2006, p. 8).
A exemplo dessa colaboração compartilhada, podemos
citar a criação de uma rede social colaborativa em abril de
2013, fundada por um grupo
de pernambucanos da cidade do Recife, que tem a função
66
de identificar irregularidades
das cidades, tais como carros
estacionados em locais proibidos, buracos abertos em vias
e quaisquer outros problemas
que necessitem chegar aos órgãos públicos. Através do aplicativo Colab.re, os cidadãos
cadastrados precisam apenas
fotografar o local e publicar por
meio do seu smartphone para
que a Prefeitura seja notificada
com o problema e possa tomar
as devidas medidas.
Josemando Sobral, um
dos criadores do Colab, em entrevista, relatou que devido às
inúmeras queixas que ouvia
sobre os problemas da cidade,
seja de trânsito, iluminação, má
conservação das vias públicas,
entre outros, surgiu a ideia de
pensar em uma maneira fácil de
o cidadão propor melhorias para
as cidades brasileiras. O objetivo consistia na combinação da
eficiência do sistema de gestão
com a praticidade de uma rede
social. (GOES, 2013).
Em entrevista para a revista Startupi (2014), Gustavo
Maia, também fundador-membro do Colab.re, diferencia o
projeto das reclamações que
ocorrem diariamente em redes
sociais como Facebook e Twitter. No Colab.re, a reclamação
do usuário é diretamente encaminhada ao órgão competente.
A proposta é garantir ao usuário que a solicitação de mudança chegará ao conhecimento da
gestão do município. O aplicativo disponibiliza também um
diagnóstico com a realidade
dos municípios brasileiros que
pode ser acessado e visualizado por qualquer cidadão.
A recente criação desta
plataforma, realizada por um
grupo de jovens cidadãos do
município de Recife, retoma a
ideia de que população e órgãos
públicos funcionam igualmente
como protagonistas das inovações para os problemas urbanos. O aplicativo ganhou notoriedade ao ganhar um prêmio
internacional como o melhor
aplicativo urbano do mundo, o
AppMyCity, em 2014.
O projeto inspirou algumas cidades brasileiras a implementar o Colab em algumas
prefeituras, a exemplo de Curitiba, que foi a primeira cidade do
Brasil a adotar este modelo.
Gomes (2014), afirma que
a Prefeitura de Curitiba e o Colab firmaram uma parceria e
que, desde então, basta que os
cidadãos registrem suas reclamações e/ou sugestões no
programa e estas serão levadas
diretamente ao poder público.
Vale ressaltar que o aplicativo permite ainda que o cidadão
acompanhe a resolução do problema através do seu celular.
O sócio-fundador MAIA
apud GOMES (2014) explica qual
é o conceito da gestão colaborativa proposto no programa ao
afirmar que “a gente busca fazer
gestão colaborativa: uma gestão
da cidade em que as prefeituras
procurem a colaboração do cidadão no dia-a-dia”.
A iniciativa dos criadores e
das prefeituras interessadas em
implementar as propostas tem
rendido novos ambientes para
o florescimento dos negócios. O
Colab é um sistema inteligente,
que se utiliza do georeferenciamento e de outros recursos que
a tecnologia oferece para modificar o conceito de solução dos
principais problemas urbanos
(GOMES, 2014).
A participação dos cidadãos enquanto criadores de
ideias e propostas modificado-
ras tem sido matéria de interesse da população em vários
países. Os benefícios que as
cidades têm ganhado com esses projetos e a sua eficiente
aplicabilidade tem motivado
órgãos públicos a modificar
sua forma de gestão, incentivado empreendedores a desenvolver novas ideias, bem
como, motivado a população a
se interessar pela participação
e sugestão de melhorias do espaço social.
5 O surgimento das Playable Cities
O crescimento dos projetos de gestão colaborativa é resultado dos inúmeros benefícios
urbanos que estes vêm trazendo. Tais projetos têm fomentado o desenvolvimento de novos
potenciais criativos, como é o
caso de um novo alinhamento
entre gestão colaborativa e uso
da tecnologia da informação e
comunicação, que surgiu como
uma nova proposta a cidades inteligentes e foi denominada Cidade Brincante (Playable City),
que surge como um contraponto
ao processo de “smartificação”
simples das cidades, que foca
na entrega rápida e eficiente de
serviços de forma automatizada,
em detrimento a organicidade e
significância destas entregas.
A ideia que foi proposta
pelo Centro Britânico de Cinema e Criatividade Digital de
Bristol, criador do termo, objetiva desenvolver novos modelos de convivência nas cidades
através da inserção da arte,
tecnologia e cultura.
De acordo com a própria
instituição, o intuito é de transformar as cidades em espaços lúdicos, ou seja, o desafio
é incentivar a criatividade para
explorar áreas que aparentemente não tem nada a oferecer
e transformar em lugares onde
os cidadãos e turistas possam
desfrutar daquele ambiente. As
cidades brincantes ou “playable
cities” trazem em seu conceito o
objetivo de se afastar o máximo
possível do pensamento de que
apenas a construção de grandes
edifícios são formas saudáveis
para o crescimento e evolução
de uma cidade. A instituição
ainda define uma “Playable City”
como “uma cidade que preza
as pessoas, a hospitalidade e a
transparência. É um lugar com
o qual os moradores e visitantes
podem reconfigurar espaços e
histórias”. (WATERSHED, 2014)
De acordo com TUHUSDUBROW (2014), uma Cidade
Brincante é uma cidade onde
as pessoas, a hospitalidade e a
abertura são elementos-chave
que permitem que seus moradores e visitantes possam reconfigurar e reescrever os serviços,
lugares e histórias desta cidade.
Diante do exposto, podemos compreender que as
“playable cities” vieram complementar e enriquecer as primeiras modificações de evolução urbana que as smart cities
trouxeram. Enquanto as cidades
inteligentes surgiram com o interesse de agilizar e tornar efi67
caz o serviço da gestão pública,
as cidades brincantes aparecem com a ideia de que, além
do efetivo serviço prestado, é
fundamental observar a qualidade dessas relações estabelecidas, o nível de satisfação dos
cidadãos ao se inserirem neste
novo conceito e, principalmente, pensar novas formas de promover espaços sociais capazes
de contribuir para o estímulo, a
convivência e o potencial criativo da sociedade.
Hemment consolida esta
ideia afirmando que:
Até agora, o debate sobre
a Cidade Inteligente temse centrado em torno da
tecnologia que está sendo desenvolvido e criado
por grandes corporações,
e ignora a dimensão mais
importante das cidades, as
pessoas que vivem, trabalham e criam dentro de si.”
(HEMMENT, 2013).
O autor traz a existência
de um impasse na forma das
cidades inteligentes funcionarem, afirmando que não há uma
conectividade entre o interesse
dos cidadãos e o aparato tecnológico oferecido pelas corporações globais.
Diante das novas necessidades que surgiram com o crescimento da demanda das cidades
inteligentes, surge a reflexão de
que as smart cities, as playable
cities e a gestão colaborativa não
são construídas apenas a partir
da existência isolada de uma tecnologia avançada, por exemplo.
Na realidade, as cidades inteligentes são formadas por cidadãos inteligentes.
Esta percepção trazida por
HEMMENT (2013) possibilitou a
construção de um novo conceito
chamado smart citizen, que tem
como papel fundamental explorar diversas formas que os cidadãos podem influenciar o futuro
de sua cidade, inclusive criando
novas abordagens para a entrega de infraestrutura, transporte
e energia.
Dessa forma, o cidadão
inteligente ou os smart citizen,
não está criando apenas cidades inteligentes, mas sim novas vertentes para as cidades
do futuro.
tomando novas formas, ao passo que os cidadãos comuns vêm
desenvolvendo projetos pessoais que interferem positivamente no bem-estar social, tais
como o Colab.re e outros aplicativos que podem ser acessados
através do telefone celular.
As tecnologias da informação e comunicação foram
apresentadas como instrumentos importantes que dão suporte às ações desses lugares
inteligentes, tal como o investimento em redes que propiciou
a aproximação da sociedade
com os governantes e deu um
grande passo no processo de
desburocratização da máquina
pública. Apresentou-se também
o processo de desenvolvimento
criativo, que consiste em transcender a ideia da prestação de
serviço efetiva, por exemplo. O
bom serviço social vai além de
O mundo tem sofrido
transformações das mais diversas possíveis como decorrência
da busca da humanidade por
novas formas de construir suas
relações pessoais, sociais e governamentais. Mudar a maneira
como nos relacionamos através
dos subsídios promovidos dos
avanços tecnológicos tem trazido conquistas e descobertas promissoras para a humanidade.
Nesse contexto, este trabalho teve como objetivo discorrer sobre o estudo das cidades
inteligentes bem como das ferramentas e conceitos que permeiam os avanços nesta temática. A interação da sociedade
com as políticas de governo vem
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6 Conclusão
sua agilidade, este deve visar à
melhoria da qualidade das relações estabelecidas, aumentar o
nível de satisfação dos cidadãos,
sendo, portanto, capaz de reconfigurar os espaços urbanos
de maneira lúdica, através das
cidades brincantes.
O desenvolvimento de
todo esse processo só é possível
a partir de cidadãos pensantes
que contribuem através de uma
gestão colaborativa, mostrando
que mais importante do que ter
uma cidade inteligente, é ter cidadãos pensantes.
Os autores e trabalhos citados possuem experiência significativa na área e agregam conhecimentos relevantes para a
continuidade dos estudos nesse
campo de trabalho.
Desta forma, conclui-se
que este trabalho pode ainda,
apontar novos caminhos, novos
questionamentos para futuras
investigações acerca do tema,
permitindo que o conceito de
smart cities seja mais explorado
e possa contribuir com avanços
e descobertas que se adaptem
a todos os contextos governamentais possíveis.
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Quase verdade,
se não fosse hipotético
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