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Avaliação, Estratégias e Governança de TI
1. Cenário de TI nas Organizações
Com a globalização a concorrência está mais intensa. Empresas chinesas tomando conta das
manufaturas em indústria após indústria. Companhias indianas prestam mais e mais serviços.
Concorrentes pequenos e ágeis de todas as partes do mundo apossam-se de nichos um após o
outro em seus mercados. Para prosperar nesse cenário, e não apenas sobreviver, é necessário criar
um alicerce tecnológico. A tecnologia permite executar de modo eficiente e confiável as operações
centrais. Como parte integrante das operações a TI tornou-se um ativo importante na empresa,
não podendo ser mais encarado como uma despesa. Uma organização de TI eficiente proporciona
um alicerce para a agilidade nos negócios. Esse alicerce consiste na infraestrutura de TI e em
processos de negócios digitalizados que automatizam as capacidades centrais de uma empresa.
Uma governança de TI bem elaborada e implantada garante o sucesso das iniciativas da TI. A
governança de TI está fortemente associada com a governança corporativa e é fundamental para
empresas que tem ações em bolsas de valores ou que planejam lançá-las. A governança deve
oferecer o alinhamento com os negócios, uma organização eficiente e controles robustos.
Uma organização eficiente de TI deve ser responder de forma consistente as seguintes perguntas
por área:
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Questões gerenciais sobre planejamento
1. A área de TI e as áreas de negócios têm estratégias alinhadas?
2. A empresa atinge um nível ótimo de uso dos recursos de TI?
3. Todos os empregados da empresa conhecem e entendem os objetivos de TI?
4. Os riscos de TI são entendidos e gerenciados?
5. A qualidade dos serviços de TI é apropriada para as necessidades da empresa?
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Questões gerenciais sobre a implantação
1. Os novos projetos de TI oferecem soluções que atendem as necessidades dos negócios?
2. Os novos projetos de TI são entregues dentro dos prazos e orçamentos?
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3. Os novos sistemas funcionam corretamente quando são implantados?
4. As mudanças realizadas no ambiente de TI não causam impacto negativo nos negócios
correntes?
Questões gerenciais sobre operação
1. Os serviços de TI são entregues alinhados com as prioridade do negócio?
2. Os custos de TI são otimizados?
3. As pessoas estão aptas a usar os recursos de TI de forma produtiva e segura?
4. Os atributos de confidencialidade, integridade e disponibilidade dos dados estão
implementados de forma segura?
Questões gerenciais sobre controles
1. As medições de desempenho de TI detectam problemas antes que seja tarde demais?
2. O gerenciamento de TI assegura que os controles internos sejam efetivos e eficazes?
3. É possível associar o desempenho de TI às metas de negócios definidas
anteriormente?
Pesquisas realizadas por Jeanne W. Ross, Peter Weill e David C. Robertson em 130 empresas
americanas e europeias mostram que empresas digitalizaram seus processos centrais, comparados
com a concorrência, tiveram mais lucratividade, possuem um tempo de entrega menor e extraem
mais valor de seus investimentos de TI. Essas empresas possuem maior acesso a dados comuns
sobre os clientes, correm menos risco de falhas em sistemas de missão critica e têm uma satisfação
de 80% maior da alta administração com a tecnologia. Ainda, as empresas que digitalizaram seus
processos centrais têm custos de TI 25% menores. Esses são os benefícios de um alicerce de
execução efetivo.
Infelizmente, muitas organizações de TI não conseguem traduzir para a alta direção das empresas
sua contribuição para o negócio. A falta de um alicerce tecnológico não sustenta as estratégias
empresariais e geram os seguintes comentários da alta administração:
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Não sabemos se nossa empresa extrai algo de valor da TI.
A TI é sempre um gargalo;
Os mecanismos para tomar decisões de TIC são lentos ou contraditórios;
Os projetos de TIC frequentemente atrasam e excedem o orçamento;
A alta gerência vê a terceirização como solução para problemas de TIC;
Atender a um novo requisito regulatório ou de relatório requer um grande esforço,
exigindo o envolvimento da alta gerencia e novos investimentos;
Nossa empresa carece de agilidade – cada nova iniciativa estratégica é como começar do
zero;
As informações necessárias para tomar decisões sobre produtos e clientes não estão
disponíveis;
Uma parte significativa do trabalho das pessoas é tirar dados de um conjunto de sistemas,
manipulá-los e registrá-los em outros sistemas;
A alta administração receia discutir itens da agenda de TI;
Um alicerce tecnológico efetivo depende de um alinhamento minucioso entre os objetivos de
negócios e as capacidades de TI. Para esse fim, a maioria das empresas adota processos de
negócios e sistemas de TI usando uma lógica bastante direta. Primeiro, a administração define
uma direção estratégica; em seguida, a unidade de TI, idealmente em conjunto com a
administração de negócios, projeta um conjunto de soluções habilitadas pela TI para sustentar a
iniciativa; e, finalmente, a unidade de TI oferece as aplicações, os dados e a infraestrutura
tecnológica para implementar as soluções. O processo reinicia-se sempre que a administração
define outra iniciativa estratégica.
Este processo falha de três maneiras, pelo menos. Primeiro, a estratégia nem sempre é clara o
bastante para determinar a ação. Declarações gerais sobre a importância de “aproveitar sinergias”
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ou “se aproximar do cliente” são difíceis de implementar. Por isso a empresa cria soluções de TI
em vez de capacidade de TI. Segundo, mesmo que a estratégia seja clara o bastante para
determinar a ação, a empresa a implementa mediante um processo fragmentado e sequencial.
Cada iniciativa estratégica resulta em uma solução de TI à parte, implementada com base em uma
tecnologia diferente. Terceiro, como a TI está sempre reagindo à iniciativa estratégica mais
recente, ela é sempre o gargalo. A TI jamais se converte em um ativo que molda futuras
oportunidades estratégicas.
A consultoria americana de TI, Gartner Group, desenvolveu uma curva de credibilidade de TI para
mostrar as diferentes percepções das organizações em relação ao papel e contribuição de TI. A
premissa da curva é a expectativa das organizações aproveitarem os recursos de TI para uma
diferenciação competitiva ou para maximizar os investimentos de TI. A curva de credibilidade é
usada pelos grupos de TI para entender como eles são vistos e por que, criando oportunidades
para melhorar seu desempenho e a percepção dentro da organização.
Nível 1 - Incerteza - o grupo de TI é inconsistente e relativamente desconhecido. Ele faz promessas
vãs e não respeita os compromissos assumidos. Os processos, comportamentos e atitudes são
impenetráveis para os empregados. A organização baseia-se no heroísmo dos indivíduos e da
necessidade de atender a uma lista interminável de prioridades e mudanças constantes.
Nível 2 - Ceticismo. O grupo de TI tem um desempenho básico. Ele acrescenta coerência às
políticas, serviços e operações. Contudo, a organização mantém-se cética sobre o desempenho e a
contribuição de TI ao negócio.
Nível 3 - Aceitação. O grupo de TI apresenta um grau de profissionalismo e estabelece processos
para responder às necessidades e solicitações. Ele também começa a comunicar suas capacidades
para a organização. Essa fase é o ponto de inflexão da credibilidade do grupo de TI. Ele atende as
expectativas fundamentais e é percebido positivamente e se posiciona para ajudar na estratégia de
negócios da empresa.
Nível 4 - Confiável. O grupo de TI mostra-se consistentemente eficaz nos processos de governança,
planejamento, arquitetura de TI, gestão da sua organização, gestão do orçamento e investimentos,
capacidade de entrega e competência na gestão de projetos. Nesta fase, as áreas de negócios
procuram se associar a TI no planejamento de suas áreas no compartilhamento dos investimentos.
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Nível 5 - Respeito. Líderes dos negócios procuram sistematicamente os conselhos,
direcionamentos e inovação do grupo de TI, que ganhou o respeito de todos os stakeholders e
clientes da organização.
Resumindo, quando os grupos de TI são vistos com credibilidade e respeito existe mais
oportunidades para influenciar e contribuir com o negócio e mensurar os benefícios da TI.
Alcançar o nível de respeito dentro da organização significa compreender a percepção entre os
líderes do negócio e a perfeita execução das atividades e disciplinas que orientam essas
percepções.
2. Motivação do Projeto
Desenvolver um programa amplo nas empresas para avançar mais rápido na curva de
credibilidade de TI para atingir níveis elevados de contribuição de TI e maximizar os
investimentos na área.
3. Experiência e Capacitação para Transformar
Temos experiência, capacidade de analise e execução de projetos para auxiliar na transformação
das organizações de TI.
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Identificamos e priorizamos as demandas e projetos chaves para o sucesso do negócio;
Avaliamos o alinhamento com o negócio, os investimentos, os atuais processos de TI e a
necessidade de treinamento da equipe;
Analisamos os atuais contratos de manutenção e serviços e avaliamos o alinhamento com as
necessidades do negócio;
Identificamos cenários alternativos e opções para resolver problemas críticos;
Desenvolvemos um realístico business case para os principais contratos de TI;
Elaboramos e acompanhamos um plano de ação para maximizar os recursos e os serviços de
TI
Desenvolvemos relatórios gerenciais com métricas de desempenho para acompanhamento e
divulgação dos resultados;
Nossa metodologia utiliza práticas e ferramentas de colaboração inovadoras
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Desenvolvemos workshops com as principais áreas de negócios da empresa e TI;
Entrevistamos os principais usuários e a equipe de TI;
Utilizamos um software de PPM (Portfolio & Project Management) para priorizar e
acompanhar as demandas e projetos de forma integrada;
Implantamos ferramentas de redes sociais corporativa para melhorar a comunicação e gestão
do projeto;
Configuramos um controle de acesso ao conteúdo produzido durante o projeto;
Implantamos um software de colaboração para reuniões virtuais com suporte de vídeo, áudio e
compartilhamento de informações com recursos de gravação;
Apresentamos os resultados parciais do projeto para alinhamento com as expectativas da
empresa;
Treinamos a equipe de TI para continuar com os processos e analises após o término do
projeto;
Entregamos um relatório final com as recomendações, o plano de ação e todo material
produzido durante o projeto;
Opcionalmente, podemos executar o plano de ação.
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4. Fases do Programa
O programa consiste de um conjunto de projetos que podem ser implantados gradativamente,
seguindo o ritmo definido pela organização. O programa prevê uma avaliação do cenário atual da
TI e uma análise de riscos. As informações da avaliação e analise de riscos podem ser implantadas
pela organização de TI. A partir do entendimento do cenário atual e das estratégias empresariais é
possível desenvolver e implementar a estratégia de TI. Essas fases devem ter a liderança do gestor
de TI com ou sem acompanhamento da consultoria do projeto.
4.1.Avaliação do cenário atual
A avaliação da organização de TI segue o roteiro de uma auditoria externa de TI. O objetivo é
promover adequação, revisão, avaliação e recomendações para o aprimoramento dos
controles internos nos sistemas de informação da empresa, bem como avaliar a utilização dos
recursos humanos, materiais e tecnológicos envolvidos no processamento.
AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E PLANEJAMENTO
Essa fase analisa as atuais estratégias de TI, os projetos e o modelo de governança que
assegura a implementação da estratégia:
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O processo de desenvolvimento do plano estratégico para TI
O processo para definir a arquitetura da informação
Avalia a direção tecnológica definida
Avalia a organização de TI, os seus processos e relacionamentos
O processo de gestão de investimentos em TI
Avalia o processo de comunicação dos objetivos e direcionamentos gerenciais
Avalia a capacitação dos recursos humanos
Avalia o modelo de gestão da qualidade
Avalia o processo de identificação e gerenciamento de riscos de TI
Avalia o processo de gestão de projetos de TI
AVALIAÇÃO DE SISTEMAS
A avaliação de TI pode atuar em qualquer sistema de informação da empresa, que no nível
estratégico, que no gerencial, que no operacional. Podem-se agrupar os trabalhos a serem
desenvolvidos para alcançar os objetivos anteriormente definidos em quatro linhas mestras
de atuação:
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Avaliação de sistemas em produção: abrange os procedimentos e resultados dos
sistemas de informação já implantados (características preventivas, detectiva e
corretiva);
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Avaliação durante o desenvolvimento de sistemas: abrange todo o processo de
construção de sistemas de informação, desde a fase de levantamento do sistema a
ser informatizado até o teste e implantação (característica preventiva);
Avaliação de eventos específicos: abrange a análise da causa, da consequência e da
ação corretiva cabível, de eventos localizados que não se encontram sob avaliação,
detectados por outros órgãos e levados ao seu conhecimento (característica
corretiva).
AVALIAÇÃO DOS SISTEMAS EM PRODUÇÃO
A avaliação de sistemas em produção consiste em revisar os processos e os resultados do
sistema de informação sob as óticas dos parâmetros de controle interno, tais como:
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Segurança física e lógica
Fidelidade da informação em relação aos dados
Confidencialidade
Obediência à legislação em vigor
Eficiência, eficácia e obediência às diretrizes administrativas.
Pontos de Controle:
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Rotinas de atualização
Programa de cálculos
Cadastros
Rotina de back-up de arquivos
Documentação do sistema
CONTROLE E SEGURANÇA LÓGICA EM SISTEMAS EM PRODUÇÃO
A categoria de ameaças que afetam a empresa como um todo, por falhas de segurança no
processamento de sistemas de informação, pode ser por:
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Interrupção parcial ou total nas operações da empresa;
Perda ou destruição de arquivos magnéticos considerados como estratégicos;
Incremento nos custos de operação de sistemas informatizados;
Sanções fisco-legais por falta de transparência e respaldos em legislações, das
atividades inerentes aos processos computadorizados;
Registros que não refletem a real situação dos recursos existentes;
Informações contábil-financeiras não confiáveis;
Informações gerenciais não adequadas; e
Desvantagens em relação à competição com os concorrentes.
A segurança lógica é proporcionada pelas rotinas de controle implantadas em sistemas de
informação. Essas rotinas consistem em procedimentos executados com a finalidade de
garantir que determinadas normas e/ou especificações pré-estabelecidas sejam
adequadamente cumpridas.
AVALIAÇÃO DE APLICAÇÕES WEB E DE COMÉRCIO ELETRÔNICO
Avalia os diversos aspectos das aplicações, a arquitetura, a capacidade da infraestrutura,
desempenho e aspectos de segurança:
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Pontos de controle
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Mecanismos de proteção, como firewall e outros artefatos
Configuração dos sistemas operacionais dos servidores web
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Configuração dos servidores de aplicação web, incluindo o servidor de e-mail
Procedimentos de monitoração
Processo de atualização dos módulos de programas de segurança, sistema
operacional, banco de dados, etc.
Software e protocolos de segurança para Comércio Eletrônico
Políticas de segurança de acesso externo e interno à rede, backup periódico de
banco de dados e contingência das funcionalidades.
AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO
A avaliação de sistemas durante o desenvolvimento consiste em revisar o processo de
construção de sistemas de informação, desde o levantamento e estudo de viabilidade do
sistema a ser informatizado até o teste e implantação do mesmo.
Pontos de Controle
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Metodologia de desenvolvimento de sistemas
Especificação do sistema
Estudo de viabilidade
Análise da situação atual
Projeto lógico
Projeto físico
Desenvolvimento e testes
Implantação
Administração do projeto
Manutenção
AVALIAÇÃO DE EVENTOS ESPECÍFICOS
O serviço usa o processo de investigação forense – conhecido “forensics” -, tem por objetivo
fornecer à organização a possibilidade de tomar ações legais cabíveis em casos de suspeita de
atos ilícitos praticados por meio eletrônico, mas sem o objetivo de indiciar. O objetivo do
serviço é confirmar eventos, compreender como o incidente ocorreu e prevenir a recorrência
do mesmo. A busca e organização das informações e evidências relacionadas ao incidente,
permitindo que o mesmo possa ser avaliado não só pela equipe técnica, mas também pela alta
administração da organização.
AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE TI
Essa etapa avalia a eficiência dos serviços prestados pela TI, tais como:
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Procedimentos da área
– Gestão de Incidentes
– Gestão de Problemas
– Gestão de Mudanças
– Gestão do Nível de Serviço
– Etc.
Recursos humanos, cargo e funções
Normas e procedimentos da área
Sistema de custos
Metodologias de melhoria contínua
Controle de utilização dos recursos computacionais e tecnológicos
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AVALIAÇÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
Avalia diversas medidas e contramedidas de proteção por área de controle que poderão servir
de referência à avaliação de controle interno por parte da avaliação de sistemas. Dez pontos de
controle:
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Infraestrutura física;
Organização funcional e tecnológica do ambiente;
Segurança ambiental e fatores humanos;
Planos de segurança e de contingência;
Segurança física e lógica de mídias magnéticas;
Redes, teleprocessamento e microinformática;
Ambiente Web;
Controle de operação e de uso de recursos tecnológicos;
Controle de acesso físico e lógico;
Banco de dados e sistemas de informação.
Com base nas normas de segurança da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas),
ISO/IEC 27001 e 27002 (International Standardization Organization 17799) e à COBIT
(Control Objectives for Information and related Technology), apresentam-se os comentários
sobre as melhores práticas de segurança, conforme os dez itens de classificação apresentados
anteriormente, relacionados sob a ótica da auditoria de sistemas.
AVALIAÇÃO DE TELECOMUNICAÇÕES
Essa avaliação identifica oportunidades de redução de custos, arquitetura da rede de voz e
dados, contratos com operadoras de telefonia fixa e móvel e faz uma análise das contas
telefônicas.
PONTOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Um ponto de controle é uma situação que merece ser avaliados no projeto, segundo
determinados parâmetros do controle interno. Para cada ponto de controle selecionado é
requerido um profissional com conhecimento especifico para a análise. O número de pontos
de controle avaliados determina a complexidade do projeto e, consequentemente, seu custo.
ANÁLISE DE RISCOS
A análise será baseada na classificação dos parâmetros de controle interno como contábil e
administrativo. Do ponto de vista contábil os parâmetros são:
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Fidelidade da informação em relação aos dados;
Segurança física;
Segurança lógica;
Confidencialidade;
Obediência à legislação em vigor;
Administrativo: eficácia; eficiência e obediência às diretrizes da alta administração.
IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES DE MELHORIAS DE CURTO-PRAZO
A partir da avaliação do ambiente de TI e da classificação dos riscos é desenvolvido uma plano
de ação para mitigar deficiências críticas, ações de redução de custos e melhorias de rápida
implementação. Essa fase pode ser desenvolvida pela própria equipe de TI com ou sem
acompanhamento da consultoria. Entretanto, essa fase pode ser totalmente realizada pela
consultoria.
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4.2.Desenvolvimento do Planejamento Estratégia de TI
O plano estratégico de TIC é uma ferramenta essencial para a TI se posicionar na empresa
como uma unidade de negócios. O plano deve ser desenvolvido para várias audiências: áreas
de negócios, alta gerência e para a própria TI. Para cada audiência deve conter uma
abordagem diferenciada:
Para as áreas de negócios:
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
Demonstrar entendimento do seu negócio, dos seus objetivos e de suas
limitações;
Ajustar as expectativas - o que eles podem (razoavelmente) esperar da TI;
Conhecer as regras de operação da TI - governança, priorização, alocação de
recursos;
Construir um senso de confiança - o que a TI diz fará, ela executará.
Para a alta gerência:
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
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Demonstrar alinhamento com as prioridades do negócio;
Negociar o orçamento de TI e investimentos de longo-prazo;
Descrição dos controles de governança;
Para a TI:
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

Ajustar as expectativas - aquilo que deverá ser feito para atingir o sucesso;
Fazer a gestão de portfólio para balancear os projetos as demandas conflitantes
de TI sem comprometer a capacidade de entrega;
Justificar seus investimentos.
O desenvolvimento do plano requer um processo estruturado e aprovado internamente pela
alta gerência. Esse processo deve garantir o alinhamento de TIC com o negócio e prover
mecanismos de priorização e revisão periódica. O resultado do plano deve ser publicado um
documento formal e compartilhado para todos os líderes da empresa e áreas internas de TIC.
Uma organização de TI moderna deve funcionar como uma unidade de negócio com
possibilidades inclusive de ser um centro de lucro, como em algumas empresas. Devem
possuir mecanismos para a gestão da estratégia e um forte alinhamento com os negócios. As
organizações de TI devem desenvolver seu próprio Balance Scorecard para uma gestão
eficiente de suas estratégias.
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4.3.Implantação de um modelo de Governança de TI
As organizações de TI devem implantar um modelo de governança de TI para melhorar sua
eficiência e credibilidade dentro das empresas. Empresas que possuem ações negociadas nas
bolsas de valores devem adotar a governança de TI em linha com a governança corporativa.
Ou seja, um conjunto de politicas e processos que garantam controles robustos,
confiabilidade, disponibilidade e transparência das informações. A melhor forma de
implantar um modelo de governança de TI que seja reconhecido pelo mercado e que possa
acelerar o nível de maturidade na gestão de processos é implantar o modelo CobiT (Control
Objectives for Information and Related Technology). O CobiT define um conjunto de 34
processos para a gestão de quatro domínios de atividades: planejamento e organização;
aquisição e implementação; entrega e suporte; e, controle e avaliação. Esses processos
garantem a integridade, efetividade e a confiabilidade da informação e a gestão eficiente dos
recursos de TI, tais como sistemas aplicativos, infraestrutura e pessoas. O CobiT melhora o
alinhamento das atividades e projetos de TI com as metas de negócios, define a organização
de TI em um modelo de processos, gerencia os recursos e avalia os riscos da TI. Aumenta a
eficiência da organização de TI e agrega valor ao negócio da empresa.
Os 34 processos do CobiT podem ser atendidos por outros modelos que definem boas práticas
de gestão, tais como: ITIL, PMBOK, CMMI e ISO/IEC 27001 e 27002. Cada um desses
modelos possui práticas definidas para a gestão de seus processos. A correta implantação
dessas práticas garante que a entrega e qualidade dos produtos e serviços atendam as
necessidades do negócio.
Como todo os modelos de gestão, o CobiT prevê processos para garantir a melhoria contínua
dos processos implantados. A metodologia de melhoria contínua Six-sigma pode ser adotada
para atender essa exigência. O Six-sigma está baseado no PDCA (Plan-Do-Control-Act) do
Deming.
O CobiT define níveis de maturidade para as organizações de TI, desde o estágio inicial ao
estágio otimizado (de 0 a 5). Os critérios de definição do nível de maturidade são baseados
nos processos efetivamente implantados com evidências de resultados.
O CobiT possui um processo de avaliação para definir o nível de maturidade, o CAP – CobiT
Assessment Process. O processo avalia os seguintes aspectos: propósito do processo,
resultados do processo; adoção das práticas do processo (BP – Base Practices); os entregáveis
do processo (WP – Work Product); e, os processos dependentes ou requeridos para o
processo.
5. Planejamento do Projeto
A avaliação inicia-se com uma reunião preliminar com o responsável pela área de TI para discutir
as diretrizes administrativas e operacionais para o desenvolvimento do projeto. Elabora-se o
cronograma de execução e dimensionam-se os recursos necessários em termos de horas/homem
de analistas e consultores, horas de computador, software que irão ser utilizados, etc.
O cronograma é publicado em uma ferramenta de gestão de projeto na Internet para
compartilhamento das informações.
6. Entregáveis
Ao final de cada fase negociada será entregue um relatório com as avaliações e levantamentos
realizados em cada fase contratada. Os relatórios de trabalho poderão ser disponibilizados para o
cliente após consulta com o gerente do projeto.
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7. Coordenação
Eduardo Mayer Fagundes. Engenheiro eletricista, especialista em telecomunicações, mestre em
Engenharia Elétrica e extensão universitária em Darden School of Business na Universidade da
Virginia (US). Foi coordenador de cursos de pós-graduação da Universidade Mackenzie em São
Paulo. Professor de cursos de graduação e pós-graduação. Foi Gerente de sistemas e infraestrutura
da Ford, Autolatina, PAG (Volvo Car, Jaguar e Land Rover) no Brasil e Diretor de Tecnologia da
Informação do grupo de energia e telecomunicações AES no Brasil. Desenvolveu projetos de TI
nos Estados Unidos, Itália, Inglaterra, Alemanha e Índia para a Ford, Volkswagen e AES
Corporation. Participou do projeto global de SAP da AES Corporation e implantou o novo sistema
comercial da AES Eletropaulo e o sistema de gestão SAP para as empresas de distribuição e
geração de energia da AES no Brasil. Autor do livro Como Ingressar nos Negócios Digitais
publicado em parceria com o SEBRAE nacional.
8. Projetos Realizados
Projetos de Infraestrutura de TI e Telecomunicações
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Projeto de consolidação do projeto de consolidação dos data centers da Ford e Volkswagen no
Brasil no período da Autolatina;
Gestão do plano de contingência dos data centers da Autolatina e Ford Brasil;
Projeto de consolidação do data center da Ford Argentina no data center da Ford Brasil;
Projeto de consolidação do data center da Ford Brasil/Argentina para o data centerda Ford
Corporation em Dearborn, Estados Unidos;
Projeto e implantação dos dois data centers do complexo industrial da Ford em Camaçari,
Bahia;
Desenvolvimento de projetos de atualização tecnológica de mainframes e servidores
corporativos;
Projeto de outsourcing de servidores web para o site de vendas da Ford Brasil;
Projeto de outsourcing do data center da AES Brasil.
Desenvolvimento e implantação da infraestrutura de TI e telecomunicações do complexo
industrial da Ford em Camaçari, Bahia;
Projetos de redução de custos de telecomunicações;
Implantação do outsourcing de Service Desk do complexo industrial da Ford em Camaçari
para 33 sistemistas baseado em ITIL;
Projetos de six-sigma para otimizar processos de ITIL;
Seleção do serviço de outsourcing de operação do SAP na Índia para a AES Corporation;
Migração do serviço de e-mail do Brasil para o data center da AES Corporation em Camdem
na Inglaterra;
Desenvolvimento e implantação de Service Desk para América Latina da AES Corporation;
Desenvolvimento de Sistemas
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Desenvolvimento e implantação de sistemas de engenharia, incluindo CAD/CAM, para a Ford
Brasil;
Implantação do sistema de CAD Catia na Ford Ghia em Torino, Itália, para o projeto CE-14 da
Autolatina;
Manutenção dos sistemas de engenharia, manufatura, compras e recursos humanos da Ford
Brasil;
Manutenção dos sistemas integrados QAD da PAG – Premier Automotive Group – Jaguar,
Volvo Car e Land Rover;
Manutenção dos sistemas integrados QAD para duas empresas da Ford no complexo
industrial da Ford em Camaçari, Bahia;
Manutenção do GIS – Geographic Information System – do grupo AES no Brasil;
Manutenção do sistema SCADA para a AES Tietê, São Paulo;
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Manutenção do sistema do sistema de gestão de chamados e ordens de serviços da AES
Eletropaulo;
Migração de versões do ERP SAP/R3;
Implantação do sistema integrado CCS/CRM da SAP na AES Eletropaulo para mais de 6
milhões de clientes;
Desenvolvimento e implantação da plataforma de ensino online para a nMentors;
Projetos Educacionais
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Coordenação do curso de pós-graduação em Análise de Sistemas da Universidade Mackenzie;
Coordenação do curso de pós-graduação em Redes de Computadores das Faculdades Radial;
Desenvolvimento de cursos online preparatórios para concursos públicos para cargos de
ensino médio e superior;
Desenvolvimento de cursos online sobre governança de TI e telecomunicações;
Desenvolvimento de cursos online sobre linguagens de programação;
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