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fundação getulio vargas escola de administração de empresas de
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
ANA LUIZA BASTOS DE ARRUDA CAMARGO
PLANO DE NEGÓCIOS – VILLE VERT
CULTIVO E INDUSTRIALIZAÇÃO DE PIMENTAS
SÃO PAULO - SP
2012
ANA LUIZA BASTOS DE ARRUDA CAMARGO
PLANO DE NEGÓCIOS – VILLE VERT
CULTIVO E INDUSTRIALIZAÇÃO DE PIMENTAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Escola de Administração de Empresas de São
Paulo da Fundação Getulio Vargas como
requisito para obtenção do diploma de
graduação.
Campo de Conhecimento: Administração de
Empresas
Orientador: Luciel Henrique de Oliveira
SÃO PAULO - SP
2012
Camargo, Ana Luiza Bastos de Arruda.
Plano de Negócios – Ville Vert: Cultivo e Industrialização de
Pimentas / Ana Luiza Bastos de Arruda Camargo – 2012
101 f.
Orientador: Luciel Henrique de Oliveira
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Escola de
Administração de Empresas de São Paulo.
1. Pimentas. 2. Plano de Negócio. 3. Orgânico. I.Oliveira, Luciel
Henrique. II. Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Escola
de
Administração de Empresas de São Paulo.
ANA LUIZA BASTOS DE ARRUDA CAMARGO
PLANO DE NEGÓCIOS – VILLE VERT
CULTIVO E INDUSTRIALIZAÇÃO DE PIMENTAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Escola de Administração de Empresas de São
Paulo da Fundação Getúlio Vargas como
requisito para obtenção do diploma de
graduação.
Campo de Conhecimento: Administração de
Empresas
Data da aprovação: __/__/____
Banca Examinadora:
Prof. Luciel Henrique de Oliveira (Orientador)
FGV-EAESP
Profa. Zilma Borge de Souza
FGV-EAESP
Prof. Fernando Coelho Martins Ferreira
FGV-EAESP
Prof. Fernando Serson
FGV-EAESP
DEDICATÓRIA
Dedico
este
Trabalho
de
Conclusão de Curso à minha
família, que sempre esteve ao meu
lado e me amou.
AGRADECIMENTOS
Este espaço é dedicado àqueles que deram a sua contribuição para que esta dissertação fosse
realizada. A todos eles deixo aqui o meu agradecimento sincero.
Em primeiro lugar gostaria de agredecer ao investidor deste empreendimento, Waldir Jordão,
por me proporcionar a oportunidade de elaborar seu plano de negócios para o cultivo e
industrialização de pimentas e fazer com que este trabalho existisse.
Agradeço também a Walter Camargo, meu pai, por compartilhar seus conhecimentos de
administração de empresas e me apoiar neste projeto, e também a Ana Paula Camargo, minha
irmã, por sua efetiva contribuição na edição deste trabalho.
Aqui também deixo meu agradecimento ao meu orientador, Luciel Henrique de Oliveira, por
me aconselhar, sugerir melhorias ao longo do trabalho e estar sempre disposto a ajudar
quando ocorriam dúvidas e questionamentos.
Por fim, agradeço ainda a minha mãe e a meus amigos por seguirem ao meu lado durante todo
o processo de elaboração deste projeto e compreenderem a minha falta de tempo.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Cadeia produtiva do setor de pimentas no Brasil......................................................23
Figura 2: Análise do setor de pimentas conforme o modelo de cinco forças...........................34
Figura 3: Quiosque da Bombay em um shopping center..........................................................36
Figura 4: Embalagens da linha de produtos Claude Troisgros da Sapori.................................41
Figura 5: Características dos produtos da marca Ville Vert.....................................................42
Figura 6: Ciclo de Vida de um Produto....................................................................................43
Figura 7: Etapas do Plano Comercial........................................................................................45
Figura 8: Logo da marca Ville Vert..........................................................................................51
Figura 9: Embalagens dos produtos das marca Ville Vert........................................................52
Figura 10: Exemplo de ação de marketing em mídia social.....................................................55
Figura 11: Etapas do Plano Gerencial.......................................................................................56
Figura 12: Organograma deste empreendimento......................................................................56
Figura 13: Etapas da Pré-Produção Agrícola............................................................................57
Figura 14: Exemplos de trator, aiveca, disco e de imagem da terra após aração e
gradagem...................................................................................................................................60
Figura 15: Fórmula para se calcular a dose ideal de calcário...................................................61
Figura 16: Etapas do Processo de Produção Agrícola..............................................................62
Figura 17: Exemplo de produção de mudas em bandejas de isopor ........................................63
Figura 18: Exemplos de colheita e recipiente para armazenar as pimentas durante este
processo.....................................................................................................................................67
Figura 19: Etapas da Industrialização.......................................................................................68
Figura 20: Exemplo de despolpadeira.......................................................................................71
Figura 21: Exemplo de bombona..............................................................................................72
Figura 22: Exemplos de ristras de pimenta...............................................................................73
Figura: 23: Exemplo de um moinho de martelo.......................................................................74
Figura 24: Etapas do Plano Jurídico.........................................................................................75
Figura 25: Etapas do Plano Financeiro.....................................................................................83
Figura 26 : Fluxograma dos processos pré-industrial e industrial............................................95
Figura 27: Cronograma dos processos pré-industrial e industrial.............................................96
Figura 28: Cronograma das atividades....................................................................................103
Figura 29: Página do Cadatro Web no site da JUCESP..........................................................104
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Estimativa em relação a participação de cada classe social na população total do
Brasil em 2014..........................................................................................................................19
Gráfico 2: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos in natura por
marca.........................................................................................................................................27
Gráfico 3: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos em conserva por
marca.........................................................................................................................................28
Gráfico 4: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos em molho por
marca. .......................................................................................................................................28
Gráfico 5: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos em pó por
marca.........................................................................................................................................29
Gráfico 6: Posicionamento da marca Ville Vert no segmento in natura..................................49
Gráfico 7: Posicionamento da marca Ville Vert no segmento industrializado.........................50
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Análise do empreendimento de acordo com o modelo VRIO.................................30
Quadro 2: Linhas de produtos da empresa Cannamela.............................................................38
Quadro 3: Linha de produtos da Companhia das Ervas............................................................39
Quadro 4: Segmentação Geográfica..........................................................................................48
Quadro 5: Segmentação Demográfica......................................................................................48
Quadro 6: Segmentação Psicográfica.......................................................................................48
Quadro 7: Segmentação Comportamental................................................................................48
Quadro 8: Estratégia de comunicação integrada de marketing para este empreendimento......64
Quadro 9: Classificação da marca conforme natureza e forma de apresentação......................82
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Número de habitantes de municípios paulistas em 2011..........................................18
Tabela 2: Número de habitantes de municípios fluminenses em 2011.....................................18
Tabela 3: Orçamento familiar (dados em 1000 famílias)..........................................................20
Tabela 4: Consumo de condimentos e molhos por região do Brasil.........................................20
Tabela 5: Segmentação do Mercado de Pimenta in natura e industrializadas..........................35
Tabela 6: Preferência de ponto de venda por faixa de renda da população..............................53
Tabela 7: Clima de Nhandeara..................................................................................................59
Tabela 8 : Exemplo de adubação sugerida baseada na análise química do solo para o Estado
de São Paulo..............................................................................................................................61
Tabela 9: Exemplo de informações sobre espaçamentos, época de plantio e ciclos dos
principais tipos de pimenta em diferente regiões do país.........................................................64
Tabela 10: Exemplo de eficiência de irrigação, custo inicial, uso de energia e mão-de-obra
para diferentes sistemas de irrigação.........................................................................................65
Tabela 11: Demonstrativo do Resultado do Exercício..............................................................97
Tabela 12: Cálculos Extras 1....................................................................................................98
Tabela 13: Cálculos Extar 2......................................................................................................99
Tabela 14: Balanço Patrimonial – Ativo.................................................................................100
Tabela 15: Balanço Patrimonial – Passivo..............................................................................101
Tabela 16: Fluxo de Caixa......................................................................................................102
LISTA DE SIGLAS
AFE: Autorização de Funcionamento de Empresa
ANVISA: Agência Nacional de Vigilância Sanitária
ASTA: American Spice Trade Association
BP: Balanço Patrimonial
CEAGESP: Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais do Estado de São Paulo
CEPAGRI: Centro de Pesquisas Metereológicas e Climáticas Aplicadas à Agricultura
CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas
CPS: Centro de Políticas Socias
CVP: Ciclo de Vida do Produto
DRE: Demonstrativo do Resultado do Exercício
EMBRAPA: Empresa Braileira de Pesquisa Agropecuária
ESA: European Spice Association
FGV: Fundação Getulio Vargas
FiBL: Research Institute of Organic Agriculture
GRU: Guia de Recolhimento da União
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBD: Instituto Biodinâmico
INPI: Instituto Nacional da Propriedade Industrial
MAPA: Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
NIRE: Número de Identificação do Registro de Empresa
RPI: Revista da Propriedade Industrial
RPPN: Reserva Particular do Patrimônio Nacional
SEADE: Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados
SEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
VBR: Visão Baseada em Valor
VRIO: Valor, Raridade, Imitabilidade, Organização
SUMÁRIO EXECUTIVO
Este plano de negócios tem como principal objetivo racionalizar o sonho de um investidor e
contribuir para que ele se torne realidade. O projeto almejado tem como meta o plantio e a
industrialização de quatro diferentes tipos de pimenta em um terreno de um hectare na cidade
de Nhandeara, no interior do Estado de São Paulo. Serão lá plantadas pimentas do tipo
Malagueta, Dedo-de-Moça, Habanero e Jalapenho e produzidas pastas, conservas, molhos e
pó com estas matérias-primas. Estes produtos de maior valor agregado, assim como pimentas
in natura, serão comercializados nas cidades com mais de 300.000 habitantes dos Estados de
São Paulo e Rio de Janeiro em supermercados e em lojas especializadas em pimentas e em
produtos orgânicos – vale ressaltar que a produção destas pimentas será orgânica, ou seja,
sustentável econômica, ambiental e socialmente. O público-alvo deste empreendimento é,
portanto, formado por jovens, adultos e idosos, de ambos os sexos, que tem a consciência e
preocupação com o desenvolvimento sustentável e também com sua própria saúde e bemestar. No primeiro momento, serão o foco as classes A e B, conforme critério utilizado pelo
Centro de Políticas Sociais (CPS) da Fundação Getulio Vargas (FGV), sendo que a expansão
para outras classes não será descartada no longo prazo. Serão ofertadas para este público
pimentas orgânicas in natura e industrializadas em embalagens informativas, atrativas e
menores do que as tradicionais a fim de introduzir inovações neste mercado e conquistar
clientes fiéis no médio e longo prazo. Para que este projeto obtenha sucesso serão analisadas
as principais variáveis do mercado e do público-alvo que possam vir a impactar os resultados,
assim como serão bem elaborados os planos comercial, gerencial, jurídico, operacional e
financeiro do negócio. As análises e planejamentos serão contínuos após o início da
implementação deste plano de negócio, isto é, constantemente revisados e aprimorados
conforme aquisição de experiência e conhecimento, mudanças macroeconômicas e de
tendência de mercado. A análise financeira elaborada neste plano considerou apenas valores
relativos à produção do molho de pimenta, produto que será o carro-chefe. Os resultados
mostraram-se positivos, sendo o payback igual a 3 anos, faturamento anual de R$ 357.000,
margem sobre vendas igual a 20,5% e TIR igual a 35%.
Palavras-chave: pimenta; plano de negócio; orgânico.
EXECUTIVE SUMMARY
This business plan main goal is to materialize an investor’s dream and to contribute to its
implementation. The Project aims to cultivate and industrialize pepper in a small farm in the
municipality of Nhandeara, in the countryside of the State of São Paulo. The plantation will
include four different varieties of pepper: Malagueta, Dedo-de-Moça, Habanero e Jalapenho
and they will be industrialized in the form of pulp, sauce, preserve and powder. These
products, that will aggregate value to the business, will be marketed in the States of São Paulo
and Rio de Janeiro, limited to cities with more than 300.000 inhabitants, through
supermarkets and shops specialized in pepper and organic products. It is important to notice
that the pepper production will be organic, that is, economically, socially and environmentally
sustainable. The target public is composed of young, adult and senior individuals of both
genders, that are concerned with sustainable practices and with their health and well-being. In
the beginning the marketing effort will be focused on consumers belonging to social classes A
and B, as defined by the Center of Social Politics (CPS) of Fundação Getúlio Vargas (FGV),
possibly expanding to other consumer classes in the future. The product mix should include in
natura organic pepper as well as industrialized pepper presented in differentiated packaging
(informative, attractive and smaller than the currently offered in the market), being innovative
and able to retain customers’ attention in the medium and long runs. Key for the success of
this project is the analysis of the market and target public variables that are critical for its
results. Special attention will be given the commercial, managerial, juridical, operational and
financial plans. These aspects will be constantly revised and improved as the macroeconmic
and business environments change. The financial analysis elaborated for this project focused
in the production of pepper sauce, because this product should be the major item to be
marketed. The forecasted results are promising: the annual sales are forecasted to be 357,000
Reais per year, with a 20.5% net margin, yielding an IRR equal to 35% p.a. and a payback of
three years, in a five years projection.
Key words: peppers; business plan; organic.
SUMÁRIO
1
Apresentação geral do negócio............................................................................................. 16
1.1 Descrição do contexto do negócio ........................................................................................... 17
1.1.1 Demografia....................................................................................................................... 17
1.1.2 Economia.......................................................................................................................... 19
1.1.2.1
1.1.2.2
Orçamento e Consumo ............................................................................................................ 20
Macroeconomia ....................................................................................................................... 20
1.1.3 Produtos Orgânicos .......................................................................................................... 21
1.1.4 Mercado de Pimentas ....................................................................................................... 21
1.2 Descrição geral da cadeia produtiva ....................................................................................... 23
2
Análise da oportunidade ...................................................................................................... 24
2.1 Identificação da oportunidade ................................................................................................ 24
2.2 Público-alvo, perfil do cliente e benefícios a eles oferecidos ................................................... 25
2.3 Inovação .................................................................................................................................. 25
2.4 Tamanho e crescimento de mercado ...................................................................................... 26
2.5 Concorrentes e concorrência ................................................................................................... 26
2.5.1 In natura ........................................................................................................................... 27
2.5.2 Industrializados ................................................................................................................ 27
2.5.2.1
2.5.2.2
2.5.2.3
2.5.2.4
2.6
2.7
Conserva .................................................................................................................................. 27
Molho ...................................................................................................................................... 28
Pó............................................................................................................................................. 29
Pasta ........................................................................................................................................ 29
Fonte das vantagens competitivas .......................................................................................... 30
Modelo de negócio .................................................................................................................. 31
3
Avaliação do ambiente de negócio ....................................................................................... 31
3.1 Estrutura do setor e análise das forças competitivas .............................................................. 31
3.1.1 Barreiras de entrada e ameaça de novos entrantes ........................................................... 32
3.1.2 Ameaça de rivalidade de concorrentes ............................................................................. 33
3.1.3 Ameaça de substitutos ...................................................................................................... 33
3.1.4 Ameaça de fornecedores .................................................................................................. 33
3.1.5 Ameaça de compradores .................................................................................................. 34
3.2 Segmentação do mercado ....................................................................................................... 34
3.3 Avaliação de Benchmarking .................................................................................................... 35
3.3.1 Bombay ............................................................................................................................ 35
3.3.2 Cannamela ........................................................................................................................ 36
3.3.3 Companhia das Ervas ....................................................................................................... 38
3.3.4 Fazenda Meandros ........................................................................................................... 39
3.3.5 Qualitá .............................................................................................................................. 40
3.3.6 Sapori ............................................................................................................................... 40
3.3.7 Tabasco ............................................................................................................................ 41
4
Proposta de produto ............................................................................................................ 42
4.1 Características do produto ...................................................................................................... 42
4.2 Estágio de desenvolvimento do produto no mercado ............................................................. 42
4.3 Proposição de valor do produto .............................................................................................. 44
4.4 Riscos do produto .................................................................................................................... 44
5
Plano de trabalho ................................................................................................................ 45
5.1 Plano de Marketing ................................................................................................................. 45
5.1.1 Pesquisa própria ............................................................................................................... 46
5.1.2 Segmentação .................................................................................................................... 47
5.1.3 Posicionamento ................................................................................................................ 49
5.1.4 Produto ............................................................................................................................. 51
5.1.5 Preço................................................................................................................................. 53
5.1.6 Praça ................................................................................................................................. 54
5.1.7 Promoção.......................................................................................................................... 55
5.2 Plano Gerencial ........................................................................................................................ 57
5.3 Plano de Operacional............................................................................................................... 58
5.3.1 Pré-Produção Agrícola ..................................................................................................... 58
5.3.1.1
5.3.1.2
5.3.2
Produção Agrícola ............................................................................................................ 63
5.3.2.1
5.3.2.2
5.3.2.3
5.3.2.4
5.3.2.5
5.3.2.6
5.3.2.7
5.3.3
Clima ....................................................................................................................................... 59
Solo.......................................................................................................................................... 60
Produção de mudas .................................................................................................................. 63
Plantio...................................................................................................................................... 64
Tratos Culturais ....................................................................................................................... 65
Irrigação .................................................................................................................................. 65
Plantas daninhas, Doenças e Pragas ........................................................................................ 67
Colheita ................................................................................................................................... 68
Seleção e Conservação ............................................................................................................ 68
Pré-Industrialização e Industrialização e Pós-Industrialização ........................................ 69
5.3.3.1
5.3.3.2
5.3.3.3
Pré-Industrialização ................................................................................................................. 70
Industrialização ....................................................................................................................... 70
Pós Industrialização ................................................................................................................. 75
5.4 Plano Jurídico ........................................................................................................................... 75
5.4.1 Certificações Gerais ......................................................................................................... 76
5.4.2 Certificações Específicas.................................................................................................. 80
5.4.2.1
5.4.2.2
5.4.2.3
Ministério da Saúde ................................................................................................................. 80
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) .............................................. 82
Instituto Biodinâmico (IBD) .................................................................................................... 82
5.4.3 Registro de marca ............................................................................................................. 83
5.5 Plano Financeiro ...................................................................................................................... 84
6
Cronograma das atividades ................................................................................................. 86
7
Referências .......................................................................................................................... 87
8
Apêndices ............................................................................................................................ 91
8.1 Apêndice 1: Cálculo do preço médio por grama ou ml ............................................................ 91
8.2 Apêndice 2: Pesquisa própria – Hábitos de consumo .............................................................. 92
8.3 Apêndice 3: Fluxograma dos processos pré-industrial e industrial ......................................... 96
8.4 Apêndice 4: Cronograma dos processos pré-industrial, industrial e pós-industrial ................ 97
8.5 Apêndice 5: Demonstrativos Financeiros................................................................................. 98
8.6 Apêndice 6: Cronograma de Atividades ................................................................................ 104
9
Anexos ............................................................................................................................... 105
9.1 Anexo 1: Imagem do Cadatro Web ....................................................................................... 105
9.2 Anexo 2 : Modelo de Contrato Social (DNRC, 2012) .............................................................. 106
16
1 Apresentação geral do negócio
O intuito deste projeto é materializar a ideia – o sonho – de um empreendedor que tem como
objetivo o plantio e a industrialização de diversos tipos de pimenta em sua propriedade no
interior do Estado de São Paulo, na cidade de Nhandeara.
O plano de negócios visa a realizar a análise do mercado em que o investidor deseja inserir
seu projeto, assim como a análise comercial, gerencial, jurídica, operacional e econômicofinanceira do empreendimento. Além da demonstração da real viabilidade econômica do
projeto, espera-se como resultado deste estudo a identificação de oportunidade de negócio no
mercado de pimentas e do melhor posicionamento do produto na mente dos consumidores.
O empreendedor dispõe de uma área inicial de um hectare a ser destinado ao plantio de
pimentas, na qual serão cultivados os tipos Malagueta, Dedo-de-Moça, Jalapenho e Habanero.
Após esta primeira etapa, será introduzida a industrialização e distribuição de conservas,
pastas, molhos e pó de pimenta.
A produção de pimentas será parte de um projeto maior de agronegócio de produtos orgânicos,
que visa a adicionar valor agregado à produção agrícola. Segundo a Lei no. 10.831 do
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) de 2003:
considera-se sistema orgânico de produção agropecuária todo aquele em que se adotam
técnicas específicas, mediante a otimização do uso dos recursos naturais e socioeconômicos
disponíveis e o respeito à integridade cultural das comunidades rurais, tendo por objetivo a
sustentabilidade econômica e ecológica, a maximização dos benefícios sociais, a minimização
da dependência de energia não-renovável, empregando, sempre que possível, métodos culturais,
biológicos e mecânicos, em contraposição ao uso de materiais sintéticos, a eliminação do uso
de organismos geneticamente modificados e radiações ionizantes, em qualquer fase do
processo de produção, processamento, armazenamento, distribuição e comercialização, e a
proteção do meio ambiente (MAPA, 2011).
17
Além deste diferencial pode ser citada também a operacionalização do conceito de agricultura
biodinâmica que tem como intuito harmonizar culturas vizinhas.
Inicialmente o mercado alvo será constituído pela população dos Estados de São Paulo e Rio
de Janeiro, principalmente das capitais e de outras cidades paulistas e fluminenses com mais
de 300.000 habitantes. Pretende-se vender os produtos visando a atrair as classes A e B, não
exluindo a possibilidade de expansão para outras classes no médio e longo prazo. O intuito da
produção de pimentas é entregar ao consumidor um produto cuja demanda é crescente e
insuficientemente satisfeita pela atual oferta – no maior entreposto da América Latina,
Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais do Estado de São Paulo (CEAGESP), foi
detectada a falta deste produto em quantidades necessárias para suprir toda a demanda (dado
coletado em visita ao local e conversa com trabalhadores e clientes).
1.1 Descrição do contexto do negócio
Serão mapeados nesta seção o ambiente macroeconômico e as tendências do mercado em que
se deseja entrar, ou seja, no mercado de olericultura, mais especificadamente no mercado de
pimentas. Serão focados os pontos relevantes que possam afetar de alguma maneira o sucesso
do negócio como, por exemplo, dados sobre o público-alvo, economia, produtos orgânicos e
funcionamento do mercado de pimentas.
1.1.1 Demografia
A produção do empreendimento tem como finalidade a comercialização dos produtos para a
população dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, visando cidades com mais de 300 mil
habitantes.
Atualmente, segundo dados da Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (SEADE,
2011), o Estado de São Paulo tem aproximadamente 41.741.856 habitantes, tendo apresentado
crescimento médio na última década de 1,09%a.a.. Dentre os municípios paulistas, são 21 que
apresentam número de habitantes superior a 300.000, de acordo com a Rede Social de Estados
e Cidades (Estado e Cidades, 2011), totalizando 52,25% da população do Estado.
18
Tabela 1: Número de habitantes de municípios paulistas em 2011.
Municípios com mais de 300 mil habitantes
Número de habitantes
10.886.518
São Paulo
1.236.192
Guarulhos
1.039.297
Campinas
781.390
São Bernardo do Campo
701.012
Osasco
667.891
Santo André
594.948
São José dos Campos
559.157
Sorocaba
547.417
Riberão Preto
418.288
Santos
402.770
São José do Rio Preto
402.770
Mauá
386.779
Diadema
379.566
Carapicuíba
362.991
Mogi das Cruzes
358.108
Piracicaba
347.601
Bauru
342.983
Jundiaí
334.914
Itaquaquecetuba
323.599
São Vicente
319.094
Franca
Total
21.393.285
Fonte: autoria própria, com base em Cidades e Estados (2011).
Já a população do Rio de Janeiro totaliza aproximadamente 16.010.429 habitantes, sendo que
apenas 9 municípios apresentam número de pessoas acima de 300.000, ou seja, 67,95% da
população do Estado.
Tabela 2: Número de habitantes de municípios fluminenses em 2011.
Municípios com mais de 300 mil habitantes
Número de habitantes
6.093.472
Rio de Janeiro
960.631
São Gonçalo
842.686
Duque de Caxias
830.672
Nova Iguaçu
480.555
Belford Roxo
474.002
Niterói
464.282
São João de Meriti
426.154
Campos dos Goytacazes
306.645
Petrópolis
Total
10.879.099
Fonte: autoria própria, com base em Cidades e Estados (2011).
19
De acordo com os dados levantados, pode-se dizer que a população a ser atingida totaliza
32.272.384 pessoas, considerando ambos os Estados. Entretanto, há que se considerar também
as características da população no que se refere às classes sociais.
Segundo reportagem do Jornal O Estado de São Paulo (OSCAR, 2011), estima-se que a
distribuição de classes sociais no Brasil poderá ser representada da seguinte maneira:
Classes sociais no Brasil em 2014
4% 6%
12%
20%
A
B
C
D
E
58%
Gráfico 1: Estimativa em relação a participação de cada classe social na população total do Brasil em
2014.
Fonte: Oscar, Naiana., 2011, p. B1.
Sendo assim, é possível concluir que o projeto visa a se inserir dentro de um mercado
potencial de 5.809.029 pessoas, correspondente a 18% da população das cidades escolhidas
como alvo.
1.1.2 Economia
Nesta seção serão apresentados dados sobre orçamento e consumo das famílias brasileiras e
também alguns dados macroeconômicos que poderão vir a impactar os resultados.
20
1.1.2.1 Orçamento e Consumo
De acordo com os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a
quantidade de famílias em cada faixa de orçamento no Brasil é diferente da quantidade em
cada faixa na região Sudeste, onde se situam os dois Estados-alvo.
Tabela 3: Orçamento familiar (dados em 1000 famílias).
Orçamento
Até ¼ De ¼ a De ½ a De 1 a De 2 a De 3 a Mais
Sem
de SM ½ de 1 SM
2 SM
3 SM
5 SM
de
5 rendimento
SM
SM
Brasil
4.823
9.463
17.202
15.435
5.177
3.746
3.161
1.461
Sudeste
912
2.869
7.120
7.826
2.768
2.076
1.693
5.26
Fonte: autoria própria, com base em IBGE (2009).
Há também diferenças regionais ao se considerar a percentagem do orçamento familiar
destinado ao consumo de molhos e condimentos.
Tabela 4: Consumo de condimentos e molhos por região do Brasil.
Alimento
Norte
Nordeste
Sudeste
Molhos e
condimentos
0,2
0,2
1,1
Sul
Centro-Oeste
1,7
0,3
Fonte: autoria própria, com base em IBGE (2009).
Na região Sudeste encontra-se grande parte das famílias de maior renda e também consumo
de condimentos e molhor maior do que as outras regiões, com a exceção da região Sul.
1.1.2.2 Macroeconomia
Segundo o relatório Copom do Banco Central do Brasil (BACEN) publicado no dia 18 de
outubro de 2012, “o cenário de referência leva em conta as hipóteses de manutenção da taxa
de câmbio em R$2,05/US$ e da taxa Selic em 7,50% ao ano (a.a.) em todo o horizonte
relevante” (BACEN, 2012). Além disso, segundo esta mesma publicação,
21
conforme medidos pelo Commodity Research Bureau (CRB), desde a última reunião do Copom,
os preços internacionais das commodities metálicas avançaram 2,5%, enquanto as agrícolas
recuaram 1,0%. Assim, em relação aos valores máximos observados em abril de 2011, as
variações alcançam -21,7% e -12,7%, respectivamente. Por sua vez, o Índice de Preços de
Alimentos, calculado pela Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação
(FAO), acumula recuo de 9,3% até setembro, ante o pico registrado em fevereiro de 2011. No
passado recente, a alta volatilidade dos preços das commodities foi influenciada pela ampla
liquidez global, em contexto no qual os mercados financeiros se ajustam às novas expectativas
de crescimento e à volatilidade nos mercados de câmbio. Prospectivamente, é plausível afirmar
que a redução nas metas de crescimento da China e da Índia, aliada à fragilidade da economia
mundial, tende a gerar pressões baixistas sobre os preços de commodities no médio prazo.
(BACEN, 2012)
Com o real mais desvalorizado frente ao dólar, os preços dos produtos importados aumentam,
o que não afetaria o empreendimento diretamente, mas sim alguns concorrentes que têm suas
matrizes e produção no exterior. A taxa Selic mais baixa, por sua vez, pode ser benéfica caso
o produtor precise levantar fundos de terceiros para investir no negócio. Já a diminuição dos
preços das commodities pode impactar no faturamento dos exportadores, mas esse não é o
caso deste empreeendimento neste momento.
1.1.3 Produtos Orgânicos
Segundo o Research Institute of Organic Agriculture (FiBL), o mercado global de produtos
orgânicos, assim como a produção e terras destinadas ao cultivo destes alimentos continuam a
crescer. Por exemplo, há aproximadamente 37,2 milhões de hectares destinados à produção de
produtos orgânicos, representando 0,9% das terras mundiais destinadas à agricultura.
Outro dado importante divulgado foi o de que dentre os hectares orgânicos mundiais, 23% se
encontram na América Latina. Além disso, as vendas em 2009 somaram USS 54,9 bilhões,
representando crescimento de 5% em relação ao ano anterior.
É possível afirmar que a produção orgânica e o consumo de seus produtos derivados vem
crescendo em tamanho e em importância, constituindo uma tendência mundial.
1.1.4 Mercado de Pimentas
O mercado para as pimentas no Brasil sempre foi considerado como secundário em relação às
outras hortaliças, devido ao baixo consumo e ao pequeno volume comercializado. Entretanto,
22
este fato está sendo modificado devido à exploração de novos tipos de pimenta e de seus
derivados com maior valor agregado (conservas ornamentais, geleias especiais e outras),
assim como sua popularidade na mídia e desmistificação do fato de ela ser prejudicial à saúde.
Atualmente, o mercado de pimentas conta com grande variedade de produtos e subprodutos,
usos e formas de consumo. Pode ser dividido em dois grandes grupos: o consumo in natura,
geralmente em pequenas porções, e de formas industrializadas (conservas, pastas, molhos,
pós, geleias e flocos desidratados).
A escolha do tipo de pimenta e da forma de apresentação é dependente dos hábitos
alimentares de cada região do país. No Sul do país, por exemplo, as formas in natura são
pouco consumidas se comparadas às industrializadas. Já no Norte do país é mais comum o
consumo de pimentas dos tipos Murupi, Cumari do Pará e De Cheiro e, Nordeste, as dos tipos
Malagueta e De Cheiro. Na região Centro-Oeste, por sua vez, são mais consumidas as
pimentas Bode, Malagueta, Cumari do Pará, Dedo de Moça e De Cheiro. Na região Sudeste,
foco deste trabalho, consome-se principalmente a pimenta doce do tipo Americana, pimenta
Cambuci, Malagueta e Cumari Vermelha.
Além das diferenças regionais de consumo, este mercado pode ser ainda dividido entre os
produtores de pimenta in natura e industrializadas principalmente em relação ao porte de cada
um deles e a forma de comercialização de seus produtos.
Usualmente, os produtores exclusivos de pimentas in natura constituem empresas familiares
ou de pequeno porte, enquanto os produtores de formas industrializadas constituem empresas
de pequeno, médio ou grande porte. Estas, especificadamente, costumam focar tanto no
mercado interno quanto o externo.
Além disso, os produtores focados somente em pimentas in natura costumam comercializalas diretamente para os consumidores finais em feiras, mercados de beira de estrada, pequenos
estabelecimentos comerciais e, eventualmente, atacadistas. Já as empresas maiores que
fornecem também produtos processados, costumam vendê-los para supermercados,
mercearias especializadas, lojas de conveniência e de produtos importados, delikatessens e até
em lojas de decoração e restaurantes. Algumas das maiores redes de supermercados têm suas
próprias centrais de abastecimento e comercializam com suas marcas produtos adquiridos
diretamente dos produtores ou atacadistas.
Em relação ao preço é possível dizer que suas cotações no mercado in natura seguem as
mesmas tendências das demais hortaliças, ou seja, dependem da oferta e demanda do produto
e podem ser ainda afetadas por eventos externos como mudanças climáticas, incidência de
pragas e doenças, disponibilidade e custo das sementes, entre outros. Na região Sudeste, por
23
exemplo, período de menor oferta de pimentas e alta de preços corresponde aos meses de
fevereiro, maio, julho, setembro, novembro e dezembro, uma vez que no inverno a
produtividade da pimenta declina consideravelmente e há crescimento da demanda para
preparo de pratos quentes.
A flutuação do preço dos produtos industrializados derivados da pimenta é menor, pois
dependem somente das negociações entre os atores da cadeia produtiva. Vale ressaltar que o
produtor é o que tem a menor força diante de varejistas, atacadistas e distribuidores.
1.2 Descrição geral da cadeia produtiva
A cadeia produtiva deste segmento se inicia com produtores de semente que podem tanto
vender para os produtores de pimenta ou produzi-las por conta própria. Em 45% dos casos,
entretanto, o produtor de pimentas utiliza as sementes produzidas em sua própria propriedade
(IV Encontro Nacional do Agronegócio Pimenta & Pimentão, 2011).
Estes produtores de pimenta, por sua vez, têm a possibilidade de vender diretamente para o
consumidor final (em conserva), para os processadores de pimenta (elo que é responsável pela
industrialização da matéria-prima), para intermediários como atacados e centros de
distribuição (Ex: Centrais de Abastecimento) ou ainda diretamente para o varejo (in natura).
Produtor de
sementes
Produtor de
pimentas
Processadora
Intermediário
Figura 1: Cadeia produtiva do setor de pimentas no Brasil
Fonte: autoria própria, com base em pesquisas para este trabalho
Varejo
Consumidor
Final
24
2 Análise da oportunidade
2.1 Identificação da oportunidade
A oportunidade de negócio foi identificada a partir tanto do feeling do investidor quanto de
fatos coletados do próprio mercado e de organizações como a Empresa Brasileira de pesquisa
Agropecuária (EMBRAPA). Segundo esta instituição, há espaço no mercado para pimentas in
natura mais suaves e para diversos produtos com maior valor agregado, como molhos, geleias,
conservas e pó (EMBRAPA, 2011).
os empreendedores rurais e o segmento da agroindústria podem descobrir novas
oportunidades de negócios pela prospecção de mercado e a exploração de ‘nichos’
especializados, aproveitando o bom momento das pimentas na mídia, com uma maior
divulgação de suas propriedades medicinais e desfazendo mitos de que pimenta faz mal à
saúde. O lançamento de novos produtos a base de pimentas deve ser acompanhada de
esclarecimentos aos consumidores, ressaltando-se as características diferenciais em relação
aos produtos tradicionais, tanto para as formas processadas como para novas cultivares e tipos
para consumo fresco. Exemplos de nichos de mercado para consumo in natura: aumento da
oferta e divulgação das qualidades das pimentas do tipo americano, de sabor mais suave e de
melhor digestão; uso de pimentas menos ardidas e mais aromáticas, como a ‘De Cheiro’ e
‘Biquinho’; cultivo de pimentas com frutos de diversas cores, formas e de tamanho reduzido
para a confecção de conservas ornamentais. Na parte de processamento, desenvolvimento de
molhos com diferentes graus de picância ou ardume (teor de capsaicina) e com sabores
diferenciados, similar ao ‘Tabasco’ importado dos Estados Unidos; avaliação de novos tipos
varietais para uso na indústria de processamento, como pimentas em flocos desidratados,
conservas e geléias, entre outros. (EMBRAPA, 2011)
Atualmente há também um descompasso entre oferta e demanda no segmento de pimentas,
identificado no maior entreposto comercial da América Latina, CEAGESP. Assim sendo, há
espaço para novos entrantes nesse mercado.
Além disso, o investidor identificou um nicho que ainda não foi explorado neste mercado, que
é o de venda de molhos em embalagens menores – de 10ml a 20ml -, que são encontradas no
exterior (Ex: Estados Unidos), mas não ainda no Brasil. Estas embalagens “mini” supririam a
demanda por quantidade menores por pessoas solteiras, por exemplo.
25
2.2 Público-alvo, perfil do cliente e benefícios a eles oferecidos
O público-alvo deste empreendimento será as classes A e B das cidades com mais de 300.000
habitantes dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, a quem será oferecido produtos de alta
qualidade e valor agregado – in natura, conservas, pastas, molhos e pós – cuja matéria-prima
será as pimentas dos tipos Malagueta, Dedo-de-Moça, Jalapenho e Habanero.
O processo de produção orgânica e biodinâmica, assim como a informação sobre benefício da
pimenta à saúde, receitas e seus diferentes graus de ardência são alguns dos pontos que
contribuirão para a diferenciação do produto perante o consumidor e alta qualidade
assegurada.
Estes diferenciais serão informados ao consumidor por meio da embalagem, que terá um
volume e tamanho menor do que a média do mercado, e dos meios de divulgação do produto
a serem definidos no plano de marketing do empreendimento.
Os clientes propriamente ditos do negócio serão os supermercados, empórios e lojas de
produtos orgânicos e especializadas em pimentas, assim como distribuidores, os quais estarão
localizado nas cidades com mais de 300.000 habitantes dos Estados de São Paulo e Rio de
Janeiro e que focam no segmento premium.
O supermercado Pão de Açúcar, o Empório Santa Luzia, o CEAGESP e a loja Mundo Verde
são alguns dos exemplos dos possíveis clientes do empreendimento. A eles serão oferecidos
benefícios como um produto de alta qualidade, orgânico e cultivado dentro de uma cultura
biodinâmica, além de sabor e informação aos compradores.
2.3 Inovação
A inovação presente neste empreendimento se encontra no cultivo orgânico e biodinâmico das
pimentas, assim como na sua comercialização em embalagens menores do que as tradicionais
encontradas no mercado atualmente. O intuito é comercializar produtos com 10 ml a 20 ml
para concorrer com produtos vendidos hoje com, em geral, 60ml ou 150ml.
Além disso, embalagens que informam os benefícios da pimenta à saúde, receitas e o seu grau
de ardência também podem ser consideradas uma inovação, já que isto ainda não existe neste
mercado.
26
2.4 Tamanho e crescimento de mercado
Dados sobre o tamanho e crescimento do mercado de pimentas são raros de serem
encontrados, uma vez que a produção é dispersa e diversificada, com grande participação de
produtores familiares e de pequeno porte.
É possível afirmar, entretanto, que no Brasil há hoje cerca de 2.000 hectares (EMBRAPA,
2011) destinados ao plantio de pimentas, os quais se concentram nos Estados de Minas
Gerais, Goiás, São Paulo, Ceará e Rio Grande do Sul, com produtividade média é de 10
toneladas a 30 toneladas por hectare (EMBRAPA, 2011). Apesar de a parcela de produção e
consumo de pimentas no Brasil ser menor se comparada a de outras hortaliças, ela está
crescendo e impulsionando o surgimento de novas áreas cultivadas e de agroindústrias.
Estima-se que cerca de um quarto da população mundial consuma pimentas (EMBRAPA,
2006) e que a demanda anual brasileira é de aproximadamente 80 milhões de reais.
(EMBRAPA, 2011).
As pimentas brasileiras atingem também o exterior, sendo a segunda hortaliça mais exportada
atingindo o valor de US$23.478 mil por 9.222 toneladas (EMBRAPA, 2006).
2.5 Concorrentes e concorrência
De acordo com uma pesquisa qualitativa primária, conduzida entre os dias 14 e 24 de
Setembro de 2011 e no dia 13 de Agosto de 2012 nas lojas St. Marche, Walmart, Sam’s Club,
Pão de Açúcar, Santa Luzia, Extra, Tenda e Atacadão, é possível encontrar hoje no varejo
diversas marcas e formas de comercialização. No mercado de pimentas no Brasil há tanto
produtos produzidos internamente quanto importados, sendo que as pimentas podem ser
vendidas in natura, liofolizadas, em conserva, em pó, em mudas, em grãos e também como
matéria-prima principal de molhos, geleias e pastas.
Como foco deste empreendimento é a venda in natura, de pasta, conservas, molhos e pó de
pimenta foram analisadas somente as marcas e empresas que competem nestes segmentos.
Os gráficos a seguir mostram os players separados por forma de comercialização – in natura,
conserva, molho ou pó – e comparam as marcas e os preços por grama ou ml (Apêndice 1).
27
2.5.1 In natura
No mercado de pimentas in natura há, conforme a pesquisa feita em campo, três concorrentes
principais: a Fazenda Meandros e a marca Qualitá. Ambos atuam no segmento premium – o
valor para cada grama ou ml é alto - e, portanto, são considerados competidores diretos do
empreendimento.
Preço - In natura
R$0,04
R$0,03
R$0,02
R$0,01
R$Fazenda Meandros
Qualitá
Gráfico 2: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos in natura por marca.
Fonte: autoria própria, com base em pesquisa para este trabalho.
2.5.2 Industrializados
2.5.2.1 Conserva
De acordo com a pesquisa realizada há no mercado de conserva de pimentas 3 players,
Bombay, Companhia das Ervas e Roland. Levando em consideração o preço por grama ou ml
de cada uma destas marcas, somente as duas primeiras marcas devem ser consideradas
concorrentes diretas, uma vez que o empreendimento foca no segmento premium.
28
Preço - Conserva
R$0,25
R$0,20
R$0,15
R$0,10
R$0,05
R$Bombay
Cia das Ervas
Roland
Gráfico 3: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos em conserva por marca.
Fonte: autoria própria, com base em pesquisa para este trabalho.
2.5.2.2 Molho
No mercado de molhos de pimentas existem muito mais players. Entretanto, a quantidade é
reduzida a 4 competidores se levarmos em conta o preço por grama ou ml de cada uma delas.
Dessa forma, somente as empresas Bombay, Companhia das Ervas, Sapori e Tabasco são os
concorrentes diretos.
Preço - Molho
R$0,25
R$0,20
R$0,15
R$0,10
R$0,05
Gráfico 4: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos em molho por marca.
Fonte: autoria própria, com base em pesquisa para este trabalho.
Tabasco
Sapori
Sam´s
Sakura
Qualitá
Maxifour
Maçarico
La Rioja
Knorr
La Preferida
Kitano
Kenko
Jimmi
Istambul
Hemmer
Great Value
EMA
D'Laiz
Cica
Cia das Ervas
Cepera
Chipore
Bravo
Bombay
Arrifarma
Arquifarma
R$-
29
2.5.2.3 Pó
O mercado de pó de pimenta apresenta 7 competidores: Bombay, Cannamela, Chinatown,
Companhia das Ervas, Kitano, Masterfoods e Zeenny. De acordo com o preço por grama ou
ml de cada um deles, somente Cannamela e Companhia das Ervas são considerados
concorrentes diretos do empreendimento.
Preço - Pó
R$0,60
R$0,50
R$0,40
R$0,30
R$0,20
R$0,10
R$Bombay
Cannamela
Chinatown Cia das Ervas
Kitano
Masterfoods
Zeenny
Gráfico 5: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos em pó por marca.
Fonte: autoria própria, com base em pesquisa para este trabalho.
Diante das informações coletadas sobre os players do mercado e do posicionamento esperado
do produto em um mercado premium, foram identificados 7 concorrentes diretos, sendo 2 no
mercado de conservas, in natura e em pó e 4 no de molhos.
2.5.2.4 Pasta
No mercado de pastas de pimenta não foram encontrados concorrentes por meio desta
pesquisa, uma vez que normalmente este mercado é considerado B2B, ou seja, as pastas são
vendidas para outras empresas e não para o consumidor final diretamente.
30
2.6 Fonte das vantagens competitivas
De acordo com a visão baseada em recursos (VBR) e o modelo VRIO (BARNEY e
HESTERLY, 2007), um recurso ou capacidade é fonte de vantagem competitiva quando é ao
mesmo tempo valioso, raro, difícil de imitar e tem suporte de outras políticas e procedimentos
da empresa para ser explorado e trazer retorno positivo.
Para identificar se um recurso ou capacidade é fonte de vantagem competitiva, utiliza-se as
quatro perguntas a seguir como base:
1. O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize
uma ameaça do ambiente?
2. O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas
concorrentes?
3. As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou
desenvolvê-lo?
4. As outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à
exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar?
Recurso
ou Valioso?
capacidade
Raro?
Custoso
imitar?
Sim
Produção
orgânica
Sim
Produção
biodinâmica
Sim
Embalagem
informativa e
atrativa
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Vantagem
competitiva
temporária
Sim
Qualidade
premium por
preço menor
Sim
Não
Sim
Vantagem
competitiva
temporária
Embalagem
menor
de Explorado
pela
organização?
Quadro 1: Análise do empreendimento de acordo com o modelo VRIO.
Fonte: autoria própria.
Implicações
competitivas
Vantagem
competitiva
Vantagem
competitiva
Vantagem
competitiva
temporária
31
De acordo com esta análise podemos inferir que os benefícios do produto são fonte de
vantagem competitiva permanente ou temporária, o que incentiva o investimento neste
empreendimento.
2.7 Modelo de negócio
O empreendimento tem como objetivo atender à demanda crescente por pimentas e produtos
dela derivados, focando principalmente em embalagens menores, informações relevantes ao
consumidor e na produção orgânica e biodinâmica. O público a ser atingido é a população de
cidades com mais de 300 mil habitantes dos Estados de São Paulo e Rio de janeiro. O plano é
cultivar e industrializar os produtos na mesma propriedade, diminuindo o número de
intermediários na cadeia de produção e, assim, conseguindo aumentar a margem de lucro. O
negócio focará, portanto, tanto no cultivo de pimenta, quanto na sua industrialização.
3 Avaliação do ambiente de negócio
3.1 Estrutura do setor e análise das forças competitivas
O setor de pimentas é dividido entre os produtos in natura e os industrializados.
A oferta de produtos in natura é altamente fragmentada, sendo o setor formado por milhares
de produtores rurais (área média de plantio entre 2 e 3 hectares) que vendem sua produção a
distribuidores ou a centrais de abastecimento. Somente os de maior porte conseguem abrir
negociações com grandes atacadistas e varejistas.
Ultimamente tem havido um esforço do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE) para aproximar os pequenos produtores dos compradores de grandes
cadeias de supermercados para seu abastecimento em nível regional. Mesmo assim, a
lucratividade do setor é limitada pela disparidade de tamanho dos jogadores nesse mercado. O
objetivo do SEBRAE é fazer com que a margem que hoje fica com os distribuidores seja
dividida entre eles e os compradores varejistas.
O comportamento dos produtores rurais é extremamente conservador, ficando a maioria deles
satisfeita com a margem atualmente conseguida, (cerca de 30% na venda a distribuidor) que
32
lhes provê uma renda considerada boa no ambiente em que vivem. Poucos enxergam a
oportunidade de industrializar o produto, ou não dispõe de capital e capacidade gerencial para
colocar em prática.
Por outro lado, os produtores de pimentas industrializadas que operam no mercado-alvo
principal deste estudo formam um mercado de estrutura entre a Competição Perfeita e a
Competição Monopolista.
A pesquisa própria revelou cerca de vinte empresas operando neste setor. Algumas empresas
(Bombay e Cia das Ervas) têm uma oferta muito diferenciada de produtos (não só pimentas,
mas condimentos em geral), mas a maioria deles vende molhos e conservas de pimenta pouco
diferenciados. Oferecem quase as mesmas variedades. A competição dá-se entre produtos
bastante homogêneos, com a exceção dos produtores citados acima. Para um pequeno
produtor, a entrada e a saída do setor tem um custo baixo.
De acordo com o modelo de cinco forças (BARNEY e HESTERLY, 2007), o setor foi mais
profundamente analisado.
3.1.1 Barreiras de entrada e ameaça de novos entrantes
No setor de pimentas há economias de escala, ou seja, os custos dos produtores caem
conforme o volume de produção aumenta. Para o pequeno produtor que almeja entrar neste
mercado, isto pode constituir uma barreira de entrada, já que inicialmente ele não teria uma
produção grande e seus custos seriam bastante elevados.
Considerando a existência de diferenciação de produtos, é possível afirmar que ainda há
muitas oportunidades para que as empresas estabeleçam meios de fidelizar os clientes e criar
identificação deles com as marcas. Como atualmente isto é praticamente inexistente, a
diferenciação de produtos não deve ser considerada uma barreira de entrada.
Pode haver ainda no setor vantagem das empresas já existentes em relação a alguns custos
com tecnologia aplicada, know-how gerencial, acesso à matéria prima e curva de aprendizado,
o que pode ser visto com uma barreira de entrada também.
Apesar de as outras variáveis serem também importantes, as políticas governamentais são
responsáveis para que haja barreiras de entrada altas neste setor. Existe uma série de
regulamentações governamentais no setor de industrialização de alimentos que exigem
registros e autorizações concedidos por órgãos específicos e podem demorar anos para serem
conseguidos.
33
As barreiras à entrada são, portanto, altas e a ameaça de novos entrantes, baixa.
3.1.2 Ameaça de rivalidade de concorrentes
No mercado de pimentas existem hoje cerca de vinte grandes empresas, de acordo com a
pesquisa realizada e muitos produtores pequenos, constituindo um cenário de alta rivalidade
entre as primeiras e de baixa entre os últimos.
O setor, que tinha um crescimento vegetativo, tem crescido acima da variação do PIB, devido
a um maior poder aquisitivo da população e à introdução de novas variedades de pimentas e
de novas formas de apresentação. Produtos pouco diferenciados têm sido substituídos por
outros de maior valor agregado, incentivando a especialização e a segmentação por nichos, e
diminuição da rivalidade entre as empresas.
A adição de capacidade, por sua vez, é baixa no setor, uma vez que os investimentos são
relativamente baixos.
No geral, portanto, a rivalidade entre concorrentes é baixa.
3.1.3 Ameaça de substitutos
A ameaça de subtitutos é baixa, já que são poucos os condimentos que podem substituir a
pimenta na culinária. Seu sabor e ardência são únicos e marcantes.
3.1.4 Ameaça de fornecedores
No caso das pimentas in natura, os fornecedores são os produtores de sementes. De um lado,
eles são poucos e não são ameaçados por substitutos. Por outro, seus produtos não são
altamente diferenciados, não têm interesse na integração para a frente e tratam seus clientes
como parceiros permanentes, operando como verdadeiros consultores de plantio. No caso das
pimentas industrializadas, ocorre o mesmo mas considerando que os fornecedores são os
produtores de pimentas e não de sementes.
A ameaça de fornecedores é, portanto, baixa.
34
3.1.5 Ameaça de compradores
Tanto no segmento de pimentas in natura quanto no de industrializadas os compradores mais
comuns são distribuidores, atacadistas, e varejistas, os quais têm muita força para impor
preços e outras condições. Consequentemente, é difícil alterar suas exigências são altas e seus
preços, o que faz a ameaça dos compradores ser alta.
Barreiras de
entrada
ALTA
Ameaça de
fornecedores
BAIXA
Ameaça de
compradores
ALTA
Empresa
Rivalidade
entre
concorrentes
BAIXA
Ameaça de
substitutos
BAIXA
Figura 2: Análise do setor conforme o modelo das cinco forças.
Fonte: autoria própria.
3.2 Segmentação do mercado
De acordo com a análise feita anteriormente no item 5.2 Concorrência e Concorrentes, foi
possível identificar sete concorrentes diretos do empreendimento no segmento premium de
acordo com a forma de comercialização da pimenta. A tabela a seguir expõe o resultado desta
análise:
35
Tabela 5: Segmentação do Mercado de Pimenta in natura e industrializadas.
Molho
Conserva
Pó
In Natura
Bombay
Bombay
Cannamela
Fazenda Meandros
Companhia das Ervas
Companhia das Ervas
Companhia das Ervas
Qualitá
Sapori
Tabasco
Fonte: autoria própria, com base na pesquisa feita para este trabalho.
3.3 Avaliação de Benchmarking
A avaliação de benchmarking será baseada nos 7 concorrentes diretos definidos no item 5.2.
Concorrência e Concorrentes e resumida no item 3.2. Segmentação de mercado. Sobre cada
um deles será apresentado um breve histórico, produtos oferecidos, estratégias, objetivos,
forças e fraquezas.
3.3.1 Bombay
A Bombay foi uma marca idealizada pela família Linguanotto, a qual foi pioneira no Brasil no
mercado de pimenta e especiarias. Desde o princípio, o foco desta empresa foi fornecer ao
mercado produtos de alta qualidade, diversidade e exclusividade. Para garantir tais atributos, a
empresa importa suas matérias-primas, submete-as a rigorosos processos de verificação de
qualidade, produz ervas e especiarias difíceis de serem encontradas (como folhas de curry e
kaffir lime), e prepara misturas próprias em sua unidade em São Caetano do Sul. Além disso,
as constantes viagens ao exterior dos donos fazem com que as ofertas da empresa estejam
sempre atualizadas.
Atualmente a Bombay tem uma loja própria em que é possível encontrar 270 tipos de ervas e
60 tipos de pimenta, assim como aulas sobre como utilizar os condimentos. Além deste
espaço próprio, produtos com a marca Bombay podem ser encontrados em redes varejistas,
como a Casa Santa luzia e St. Marche, franquias, loja virtual, bares e restaurantes. Estes dois
últimos estabelecimentos, ao contrário do que muitos possam esperar, são responsáveis por 75%
do faturamento da empresa, o qual foi de aproximadamente R$8,2 milhões em 2009.
36
A mais recente estratégia de vendas da Bombay é a abertura de quiosques especializados em
temperos finos em grandes shoppings centers. Segundo o dono, Nelo Linguamotto, “ninguém
sai de casa para comprar tempero, então estar em shoppings é aproveitar um momento em que
o consumidor está aberto à experimentação” (BOMBAY, 2012).
O grande objetivo da empresa é investir um total de R$320 mil até atingir 6 quiosques
próprios para depois expandir a nova estratégia para outros Estados por meio, principalmente,
de franquias.
Figura 3: Quiosque da Bombay em um shopping center.
Fonte: Bombay (2012).
Em 2012, a Bombay iniciou uma nova estratégia de divulgação de seus produtos, participando
de alguns eventos como o VIII Congresso Internacional de Nutrição Clínica Funcional e VII
Congresso Brasileiro de Nutrição Esportiva Funcional.
3.3.2 Cannamela
A Cannamela nasceu por volta de 1950, fundada pela família homônima, na cidade de
Bolonha, Itália, e em 1995 passou a ser controlada pela empresa Bonomelli.
37
Nos últimos 13 anos, o desenvolvimento foi constante, seja em termos de volume, seja de
faturamento. A liderança da Cannamela no mercado italiano de especiarias foi gradualmente
se consolidando, a ponto de hoje contar com mais de 40% de participação de mercado.
Nestes anos, a Cannamela implantou uma forte visão gerencial, investindo em tecnologia de
vanguarda em todas as frentes, desde a aquisição de matéria-prima, até as gôndolas de
supermercado.
Particularmente, foram implantados desenvolvimentos dignos de nota na área de Pesquisa e
Desenvolvimento e na área de Marketing de Consumo, com orientação para a alta qualidade
dos produtos e à inovação, com foco nas necessidades dos clientes.
A qualidade e segurança dos processos e produtos da Cannamela são focados na boa escolha
de matéria prima e nos ciclos de trabalho, que são rigorosamente certificados. São quatro as
áreas de atenção (CANNAMELA, 2012):
1. Fornecedores confiáveis: a qualidade dos produtos é garantida na origem. A
Cannamela seleciona os produtores mais confiáveis em cada região ou país e dirige
suas compras para eles através de compradores profissionais.
2.
Controles rigorosos: cada lote de cada fornecedor é analisado em profundidade
através de procedimentos rígidos de análise.
3. Higienização natural: em suas décadas de experiência a Cannamela desenvolveu um
processo exclusivo de higienização natural de suas matérias primas. É um processo
que garante a higienização perfeita sem qualquer alteração de cor ou sabor das
especiarias, garantindo a longa permanência das características organolépticas dos
produtos.
4. Processos certificados: os processos da Cannamela obtiveram certificados ISSO 9001
e 9002, garantindo elevados padrões de produção. Obteve também certificados
biológicos de importantes institutos europeus, análogos aos certificados de
Organicidade de produtos, brasileiros. Também é membro das associações de
produtores de especiarias ESA (europeias) e ASTA (americana).
Além disso, a Cannamela também opera em harmonia com o meio ambiente, perseguindo
inúmeras metas de crescimento sustentável.
38
Linha Ouro
Linha de
Moedores
Linha de
Produtos
Liofolizados
Linha Top
Linha
BioNatura
Linha Vasi
Linha
Busti
Especiarias, Especiarias,
Ervas
misturas
aromáticas e
especiais,
Aromatizantes
ervas
aromáticas,
sais
especiais
Alho,
basilicão,
cebola,
cebolinha,
orégano,
rosmarinho,
sálvia.
Semelhante Semelhante Semelhante Semelhante
à linha
à linha
à linha
à linha
Ouro, com Ouro, com
Ouro, com
Ouro, com
embalagem
produtos
embalagens embalagens
mais
orgânicos. maiores para
em
sofisticada.
uso
envelopes
institucional. plásticos.
Quadro 2: Linhas de produtos da empresa Cannamela.
Fonte: autoria própria, com base na pesquisa para este trabalho.
3.3.3 Companhia das Ervas
Esta empresa, situada em Morungaba, no interior do Estado de São Paulo, industrializa e
vende ervas, pimentas e especiarias na forma de geleias, molhos, antepastos e conservas.
Produz suas matérias-primas em plantações próprias em que são observadas práticas
orgânicas de agricultura. Seus produtos são direcionados ao mercado Premium (gourmet),
tanto do mercado nacional, quanto do internacional, exportando para países como Estados
Unidos, Austrália, Dinamarca, Portugal e Angola.
Seu portfólio de produtos tem um foco bastante grande. No segmento de pimentas, a empresa
produz somente conservas, algumas geleias e pimentas em grão ou em pó para o mercado
institucional (restaurantes e assemelhados que compram embalagens grandes).
Em virtude de seu porte e de seu foco em especialidades culinárias, entende-se que não se
deve esperar retaliação da parte dela à entrada de um pequeno fabricante de molho de pimenta,
mesmo que no segmento premium e com práticas orgânicas.
Em relação à localização, pode-se dizer que a Companhia das Ervas situa-se em uma região
de clima adequado ao cultivo orgânico dos ingredientes utilizados em seus produtos. Dessa
forma, a qualidade de seus produtos não fica restrita ao processo produtivo, mas estende-se
também à matéria prima utilizada, que chega bem fresca à fábrica. A Companhia das Ervas
embala mais de 70 variedades de ervas e especiarias e também comercializa molhos, geleias,
antepastos e pimentas em conservas.
39
Linha de Produtos
Temperos e Ingredientes
Exemplos
Alcaparras, alho, chutney de banana, chutney de manga,
gengibre, mostarda, sal temperado para churrasco, tempero
caseiro, cogumelos secos.
Embalagens Institucionais
Açafrão, aipo, alecrim, alho, anis, beterraba, canela,
cardamomo, cebola, cebolinha, cheiro verde, coentro,
colorífico, cominho, cravo etc.
Semelhante às embalagens institucionais, mas em tamanhos
menores para os consumidores em geral.
Ervas e Especiarias
Doces
Geleias
Pimentas
Diversas frutas
Açafrão, baunilha, canela, capim-cidreira, gengibre, menta,
pimenta, pimentão.
Ardência no Regaço, vermelha, comari, cugritá, cheiro,
jalapeño, malagueta, murupi.
Expositores
Produtos Especiais
Móveis e Utensílios
Alho, berinjela, cebolinha, pimenta, picles, pepino, sardela,
tomate seco.
Para o varejo dos seus produtos
Biscoitos de especiarias.
Suportes e moedores para seus produtos
Confraria de Boa Mesa
Geleia de frutas
Brindes
Azeites, vinagres, molhos de pimentas especiais
Diversas frutas
Pimentas e vinagres em embalagens para presente.
Antepastos
Quadro 3: Linha de produtos da Companhia das Ervas.
Fonte: autoria própria, com base na pesquisa para este trabalho.
A Companhia das Ervas distribui seus produtos somente em lojas e supermercados de
primeira linha, porque seus produtos são posicionados para venda aos consumidores exigentes
e de alto poder aquisitivo.
3.3.4 Fazenda Meandros
A Fazenda Meandros, situada no município de Ibiúna, no interior do Estado de São Paulo, é
uma produtora de alimentos orgânicos, que conta, inclusive, com parte de sua área
classificada como Reserva Particular do Patrimônio Natural (RPPN) do Estado de São Paulo.
Pratica o manejo sustentável de diversos produtos agrícolas, entre eles pimentas, que são
comercializados através da CEAGESP, na capital do Estado.
A empresa não tem site na internet e tem atuação bastante discreta. Restringe-se aos produtos
in natura e vendas de muda em vasos.
40
3.3.5 Qualitá
Lançada em 2008, Qualitá é a marca própria dos supermercados Pão de Açúcar para produtos
para o dia a dia, com preços menores do que os concorrentes de marcas mais conhecidas.
Conta com mais de 1.000 produtos, entre eles alimentos, utilidades domésticas, higiene e
limpeza.
No segmento que concorre com os produtos deste empreendimento, há um único produto, que
a pimenta in natura, que é um concorrente notável justamente por ser de uma marca própria
de um grupo varejista de grande porte.
3.3.6 Sapori
A Sapori está localizada em Jarinu, uma cidade do interior do Estado de São Paulo, e produz
50 diferentes tipos de produtos contando com cerca de 80 colaboradores. É uma empresa
jovem e em expansão, fundada em 1989, que almeja atender todo o território brasileiro com
integração total dos produtores e capacitação contínua de seus profissionais, além de produzir
alimentos artesanais com sabor especial para um público de paladar exigente.
Os produtos da Sapori têm como principais características a qualidade, o sabor e a inovação.
As matérias primas são rigorosamente selecionadas, processadas conforme receitas antigas e
com tecnologia moderna, além de terem seu processo de plantio acompanhado por agrônomos
da própria Sapori para se certificarem da boa origem das mesmas.
As matérias-primas não apresentam conservantes nem corantes e que os produtos
industrializados, fabricados conforme processos antigos e familiares,
focam mais na
qualidade e no sabor do que na quantidade. A Sapori quer atender os clientes que exigem
qualidade alta e bom sabor e estão dispostos a pagar mais por estas características.
Além disso, a Sapori oferece também sugestões de receitas baseadas em seus produtos, os
quais são hoje encontrados em supermercados - como o Pão de Açúcar, Mambo, Sonda e
Extra - empórios e lojas especializadas de São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba,
Belo Horizonte, Brasília e outras cidades. Considerando a distribuição, é interessante ressaltar
que a Sapori oferece entrega a domicílio de seus produtos.
Uma nova estratégia da Sapori que vale ser frisada é a parceria com o chef Claude Troisgros,
que possui um restaurante no Rio de Janeiros, o Olympe, e um programa no canal GNT, o
Menu Confiança. Essa parceria resultou no lançamento de uma linha de produtos que leva o
nome do chef, que foca em saladas de palmito, berinjela, cogumelo, entre outras.
41
Figura 4: Embalagens da linha de produtos Claude Troisgros da Sapori
Fonte: Google Imagem (2012).
3.3.7 Tabasco
O molho de pimenta Tabasco, líder mundial em seu segmento, é produzido desde 1868 pela
empresa McIlhenny Co., do Estado da Louisiania, EUA. São os únicos que são envelhecidos
em tonéis de carvalho por três anos.
Além do molho de pimenta vermelha original, a empresa produz mais quatro: o Suave
(pimenta jalapenho verde), o Suave com Alho (pimenta caiena, tabasco, jalapenho vermelha e
alho), Chipotle (pimenta jalapenho vermelha defumada) e Habanero (a mais picante de todas).
Ela também produz alguns produtos correlatos, como maionese e sal com pimenta.
No Brasil, a Tabasco é distribuída pela Aurora, empresa especializada na importação e
distribuição de produtos das áreas de alimentos, vinhos e destilados. Os produtos da Tabasco
são umas das mercadorias mais importantes da Divisão de Alimentos.
Os produtos distribuídos pela Aurora são: molho de pimenta agridoce (150ml), sal com
pimenta (170g), maionese com pimenta (453g), molho de pimenta Original (60ml), molho de
pimenta verde – suave (60ml), molho de pimenta suave com alho (60ml), molho de pimenta
habanero (60ml) e molho de pimenta Chipotle (60ml).
42
4 Proposta de produto
4.1 Características do produto
O empreendimento tem como intuito o plantio e industrialização de pimentas de diversos
tipos (Malagueta, Dedo de Moça, Jalapenho e Habanero), que serão comercializadas in natura,
em conserva e em forma de pasta, molho e pó. O objetivo do negócio é vender um produto de
alta qualidade voltado para as classes A e B apresentando como diferencial uma produção
orgânica e biodinâmica a um preço inferior aos produtos líderes do mercado premium. Além
disso, a embalagem será também um diferencial, já que será menor do que o convencional e
informará o consumidor sobre o grau de ardência que está escolhendo, os benefícios da
pimenta à saúde e receitas.
Embalagens
menores e
informativas
Segmento
premium
Produção
biodinâmica
Produção
orgânica
5 formas de
apresentação
Produto
4 tipo de pimenta
Figura 5: Características dos produtos da marca Ville Vert.
Fonte: autoria própria.
4.2 Estágio de desenvolvimento do produto no mercado
De acordo com o Kotler e Keller (2006), todo produto apresenta um ciclo de vida que
normalmente segue o padrão da curva do CVP, salvo algumas exceções:
43
Figura 6: Ciclo de Vida de um Produto.
Fonte: Google Imagem (2006).
Nesta curva, o primeiro estágio de um produto é denominado “Introdução”, o qual apresenta
baixo crescimento nas vendas e lucro negativo devido às grandes despesas e investimentos
iniciais. Já o estágio a seguir, “Crescimento”, é caracterizado pela rápida aceitação do
mercado e melhoria do desempenho econômico-financeiro com o aparecimento do lucro
positivo. O terceiro estágio, denominado “Maturidade”, não apresenta crescimentos
significativos nas vendas, uma vez que o produto já passou a ser aceito pela grande maioria.
Nesta fase os lucros se estabilizam ou podem começar a diminuir como consequência da
entrada de outros concorrentes. O estágio final, “Declínio”, é um estágio que queda de vendas
e de lucros, fazendo com que o produtor comece a pensar em outros produtos ou estratégias.
Tendo este modelo como base, é possível dizer que o produto resultante deste
empreendimento está no momento no período de introdução, uma vez que o estudo da
viabilidade do negócio e de sua implementação estão em andamento e muitos investimentos
estão sendo feitos para que ele seja concretizado.
Em contrapartida, o mercado de pimentas em geral pode ser alocado no estágio “Maturidade”,
pois é um mercado pulverizado, que apresenta muitos concorrentes, além de fornecer aos
consumidores um produto com pouca diferenciação e conhecido pelos clientes.
44
4.3 Proposição de valor do produto
A partir de uma produção biodinâmica e orgânica, o empreendimento tem com objetivo
entregar ao cliente um produto de alta qualidade (in natura e industrializado) a um preço
acessível por meio de embalagens pequenas, atraentes e informativas.
4.4 Riscos do produto
Um dos riscos do produto é a variação sazonal dos preços, principalmente dos tipos in natura.
Como são commodities, a oferta e procura são as variáveis que definem seus preços.
A empresa contará com produção própria em um hectare para sua industrialização,
neutralizando esse risco. Na hipótese dela considerar conveniente expandir a produção
industrial no futuro e necessitar adquirir pimenta de outros produtores, poderá ter impacto em
seus custos de matéria-prima. Esse risco poderá ser minimizado procurando adquirir o insumo
de forma planejada, de maneira a evitar os picos de preço no mercado.
Outro risco deste negócio é o alto poder de barganha alto dos distribuidores e varejistas, que
podem impactar os resultados da empresa. A fim de minimizar estes possíveis impactos
negativos, o empreendimento terá uma produção orgânica que acrescentará valor a seus
produtos, podendo cobrar um preço superior por eles.
Em relação à demanda, um dos risco é a superestimar nas previsões. Entretanto, é possível
destinar a terra e os equipamentos da empresa para o cultivo de outras hortaliças, o que
contribui para a diminuição deste risco.
Dada a localização da empresa (em Nhandeara), difícil de ser alterado, o custo de distribuição
corre o risco de ser muito elevado. Planeja-se transportar maiores volumes por vez, junto com
outros produtos, como forma de diluir este custo e minimizar este risco.
Outro risco que merece destaque é a embalagem. Por um lado, a embalagem menor proposta
por este empreendimento pode acabar não agradando o consumidor. Por outro, elas são muito
caras, uma vez que o mercado de embalagens de vidro é um oligopólio, restrito a 3 empresas.
A empresa pode procurar alternativas, inclusive a importação, mas os custos são semelhantes
e traria problemas extras de logística.
O risco de pragas, doenças e plantas daninhas é típico da produção rural e é enfrentado de
duas maneiras: tratos culturais tradicionais e as técnicas de controle de empresa terceirizada.
45
Há também o risco cambial de valorização ou desvalorização do real frente ao dólar. Caso o
real se desvalorize, as importações ficariam mais caras, o que poderia impactar nos custos de
embalagens importadas, se estas forem escolhidas, e também o preço de alguns concorrentes
que tem matriz e produção no exterior. Por um lado, este risco, entendido aqui como
volatilidade, pode ter impacto positivo, no caso da elevação dos preços dos concorrentes, ou
negativo, no caso dos preços das embalagens, se importadas.
5 Plano de trabalho
5.1 Plano de Marketing
O plano comercial consistirá em quatro etapas, denominadas Mercado, Estratégia, Mix de
Marketing e Avaliação. Na primeira delas será feita a análise do mercado, dos concorrentes e
do público-alvo. Na segunda, serão definidas a segmentação e o posicionamento da empresa e
do produto considerando as análises e resultados da etapa anterior. O Mix de Marketing, que
consiste na definição dos aspectos do negócio referentes às características do produto, preço,
local de venda e meios de divulgação, será a fase seguinte. Por fim, a última etapa, Avaliação,
consistirá no controle permanente das decisões tomadas nas etapas anteriores.
Mercado
Estratégia
comercial
Mix de
Marketing
Avaliação
Figura 7: Etapas do Plano Comercial
Fonte: autoria própria.
As três primeiras etapas já são apresentadas neste trabalho e precedem a existência da
empresa e das operações das mesmas.
As análises do setor, do mercado e do público-alvo foram apresentadas separadamente no
início do trabalho a fim de expor as oportunidades possíveis e justificar o plano como um todo.
Uma pesquisa própria feita para conhecer mais o consumidor final e a análise do Mix de
Marketing são agora apresentadas.
46
5.1.1 Pesquisa própria
Foi elaborada um pesquisa própria (Apêndice 2) para poder entender um poucos mais sobre as
preferencias dos consumidores de pimentas. Ela foi distribuída por meio de e-mails e
disponibilizada também em páginas de algumas mídias sociais.
Foram contabilizados 110 questionários iniciados e 75 finalizados, dos quais 58 responderam
que consomem pimentas. Os consumidores de pimentas que responderam apresentaram as
seguintes características demográficas:

51,7% deles são do sexo feminino;

48,2% são solteiros e 41,3% são casados;

32,7% moram com 3 pessoas, 29,3% com 2 pessoas e 20,65% uma pessoa;

39,6% possuem pós-graduação completa, 6% pós-graduaçãoo incompleta, 31,0%
graduação completa e 5,8% graduação incompleta;

24,1% pertencem a classe A e 48,2% a classe B.
Com base nos dados tabulados foi possível chegar às seguintes estatísticas relevantes:

96,3% compram pimentas em supermercados, 8,6% em lojas especializadas, 8,1% em
feiras;

42,5% compram pimentas mensalmente e 43,7% semestralmente;

28,75% comprarm pimentas in natura, 68,75% compram molho, 6, 25% pasta, 27,5%
pó, 35% conserva;

27,5% consomente pimenta Malagueta, 31,25% Dedo-de-Moça, 11,25% Jalapenho e
7,5% Habanero;
Com relação à concorrência foi possível identificar que 56,41% dos respondentes têm
preferência por alguma marca específica, sendo que dentre elas as mais procuradas são a
Tabasco (90,9%) e a Companhia das Ervas (18,9%). Dos motivos citados para justificar este
comportamento foram encontrados os seguintes:

Inércia, hábito e cosntume

Ardência na medida certa

Sabor peculiar

Disponibilidade
47

Embalagem

Qualidade superior

Conhecimento da procedência

Confiança na marca

Garantia de padrão

Gosto

Melhor custo/benefício

Boas para cozinhar

Marca conhecida

Reconhecimento no mercado

Não querer arriscar comprando

Plantio particular
outra marca já que achou uma de

Pimenta caseira
que gosta

Variedade de sabores


Facilidade de serem encontrados e
conveniência
Agrada a todos as pessoas da
família
Produtos orgânicos são consumidos por 76,6% dos respondentes, principalmente por questões
de saúde (67,7%), qualidade (40,7%), estilo de vida (22,0%) e hábito (10,1%). Para eles é
considerado plausível também pagar um pouco mais por um produto que seja produzido a
partir de sistemas orgânicos de produção ( 38,9% pagariam até 10% a mais, 20,3% até 5% a
mais, 11,8% até 15% a mais e 8,4% até 20% a mais).
A partir desta pesquisa e das outras análise de mercado, do setor e do público-alvo, foram
definidas as estratégias de marketing.
5.1.2 Segmentação
De acordo com os conceitos apresentados por Kotler e Keller (2006), há quatro principais
variáveis
de
segmentação
do
mercado:
geográfica,
demográfica,
psicográfica
e
comportamental. Os quadros que seguem explicitam a segmentação deste empreendimento
considerando estes conceitos.
48
Segmentação Geográfica
Brasil
País
Sudeste
Região
São Paulo e Rio de Janeiro
Estados
Com 300.000 habitantes ou mais
Cidades
Quadro 4: Segmentação Geográfica
Fonte: Resultado da Pesquisa. Elaborado pela autora.
Segmentação Demográfica
Idade
Tamanho da família
Ciclo de vida da família
Sexo
Classe Social
Renda
Grau de Instrução
Ocupação
Jovens, adultos e idosos
De 1 a 3 pessoas
Casados e solteiros
Feminino e masculino
Classes A e B
De R$ 8.051,00 para cima
Graduação ou Pós Graduação completas
Sem restrição
Religião
Raça
Geração
Sem restrição
Sem restrição
Sem restrição
Sem restrição
Nacionalidade
Quadro 5 – Segmentação Demográfica
Fonte: Resultado da Pesquisa. Elaborado pela autora.
Segmentação Psicográfica
Estilo de vida
Orientado para saúde, bem estar e qualidade de
vida
Quadro 6 – Segmentação Psicográfica
Fonte: Resultado da Pesquisa. Elaborado pela autora.
Segmentação Comportamental
Qualidade e saúde
Benefícios
Light-user, medium-user e heavy-user
Índice de utilização
Média a forte
Status de fidelidade
Entusiasta
Atitute em relação ao produto
Quadro 7 – Segmentação Comportamental
Fonte: Resultado da Pesquisa. Elaborado pela autora.
O público-alvo, conforme apresentado nos Quadros 4, 5, 6 e 7, será composto por jovens,
adultos e idosos, de ambos os sexos, das classes A e B – com renda mensal de no mínimo
49
R$ 7.475,00 (FGV, 2011) - das cidades paulistanas e fluminenses com mais de 300.000
habitantes. Serão pessoas solteiras ou casadas com um filho, em média, e com alto nível
educacional, tendo concluído a graduação e em alguns casos a pós-graduação também.
Além disso, o perfil psicográfico e comportamental deste público indica que ele valoriza um
estilo de vida saudável e prioriza a qualidade e a saúde ao tomar decisões sobre sua
alimentação.
5.1.3 Posicionamento
O posicionamento da marca e do produto será baseado na análise de mercado e da
concorrência, assim como no objetivo e na estratégia do empreendimento como um todo.
Diante disso, apresenta-se o posicionamento separado por produto in natura e por produto
industrializado (pasta, conserva, molho e pó).
Alto
Posicionamento in natura
Ville Vert
Baixo
Preço
Fazenda Meandros
Qualitá
Baixa
Diversidade
Alta
Gráfico 6: Posicionamento da marca Ville Vert no segmento in natura.
Fonte: elaborado pela autora.
A análise do mercado in natura apresenta a Fazenda Meandros e a marca Qualitá do Grupo
Pão de Açúcar como os concorrentes deste empreendimento por focarem também no
segmento premium. De acordo com a pesquisa empírica realizada em alguns pontos de venda,
observou-se que as pimentas vendidas sob a marca Qualitá são mais variadas em termo de
espécie e mais caras do que as da Fazenda Meandros. Neste mercado, o posicionamento que
50
se espera para o empreendimento é o de uma marca sinônimo de alta qualidade, grande
variedade e benéfica para a saúde, tanto do indivíduo quanto da sociedade. O diferencial
trazido pela produção orgânica justificaria o preço maior.
Alto
Posicionamento Industrializados
Bombay
Cia das Ervas
Preço
VilleVerti
Tabasco
Cannamela
Baixo
Sapori
Baixa
Variedade
Alta
Gráfico 7: Posicionamento da marca Ville Vert no segmento industrializado.
Fonte: elaborado pela autora.
O mercado de pimentas industrializadas, sendo elas vendidas em forma de pasta, conserva,
molho ou pó, é mais concorrido do que o mercado in natura. Este plano concorre com outras
cinco empresas diretamente, cada uma com suas respectivas relações entre variedade e preço.
Os produtos oferecidos pela Cannamela e pela Sapori são os que apresentam menor grau de
variedade, sendo produzidos por poucas espécies diferentes de pimentas, e também os
menores preços.
A Tabasco, neste estudo, se mostrou uma marca “intermediária“, isto é, uma marca mais
diversificada do que a Cannamela e a Sapori, mas menos diversificada que as demais. O seu
preço também se enquadra entre os preços menores e os maiores.
A Bombay e a Companhia das Ervas ofertam grande variedade de produtos e de matériaprima a um preço mais elevado que os demais. O interessante a ser ressaltado é que a Bombay
tem menor variedade e maior preço que a Companhia das Ervas.
Neste mercado, o posicionamento da marca será apresentar uma marca sinônimo de qualidade,
variedade, saúde e sustentabilidade a um preço menor que o da bombay e semelhante ao da
51
Companhia das Ervas. O diferencial em relação a esta última é o apelo sustentável, produção
orgânica e concentração em menos espécies.
Em ambos os mercados, portanto, fica claro o posicionamento voltado para diferenciação
baseada em produto, de acordo com os conceitos de Kotler e Keller (p.313, 2006).
5.1.4 Produto
Conforme descrito no item 4. Proposta do Produto, o intuito deste projeto é entregar aos
consumidores do segmento premium quatro tipos de pimentas (Malagueta, Dedo-de-Moça,
Habanero e Jalapenho) em cinco diferentes formatos (in natura, em conserva, em pasta, em
molho e em pó) a partir de um processo produtivo orgânico e biodinâmico. Os diferenciais
percebidos pelo público-alvo, clientes das classes A e B das cidades de mais de 300.000
habitantes dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, serão a qualidade, embalagens menores
e informativas, assim como o processo produtivo natural e eficiente.
A marca de comercialização destas pimentas será Ville Vert, inspirada em uma região
francesa especializada na produção de pimentas denominada “vila verde” na língua nativa.
Seu logo será o seguinte:
52
Figura 8: Logo da marca Ville Vert
Fonte: autoria própria.
As embalagens de cada um dos produtos, por sua vez, serão as seguintes:
53
Figura 9: Embalagens dos produtos da marca Ville Vert
Fonte: autoria própria.
5.1.5 Preço
O preço do produto vendido para distribuidores, atacadistas e varejistas foi definido com base
na pesquisa própria, na análise dos concorrentes e nos custos da empresa. É válido lembrar
que a definição deste preço e as projeções financeiras apresentadas posteriormente tiveram
como base os valores referente ao produto carro-chefe, o molho de pimenta.
As embalagens terão o custo de R$ 1,40 por unidade e o total dos outros custos unitários
diretos será igual a R$ 1,20, resultando em um custo total por produto igual a R$2,60.
Colocando uma margem igual a 34, 6% (definida pelo investidor) sobre o custo o preço de
venda será igual a R$3,50.
A pesquisa própria indicou que a Tabasco e a Companhia das Ervas são as marcas preferidas
dos consumidores entrevistados e, segundo a análise dos concorrentes, seus respectivos preços
médios por ml ou grama de pimenta são iguais a R$ 0,15 e R$0,22 (preço no varejo). Levando
54
em consideração o menor preço, o preço final do molho de pimenta no varejo seria igual a
R$ 7,50 (embalagem com 50ml). Com um custo inicial de R$3,50, o varejo teria uma margem
igual a 114% aproximadamente.
5.1.6 Praça
De acordo com a pesquisa realizada, o público alvo das classes A e B prefere os
supermercados, feiras e lojas especializadas para a compra de pimentas.
Tabela 6: Preferência de ponto de venda por faixa de renda da população.
Supermercado
Atacado
Feira
Loja
de
conveniência
Em que lugar a
Entreposto
pimenta
é
comercial
(ex:
comprada?
CEAGESP)
Duty Free
Loja especializada
em pimentas
Outros
# respondentes
Qual é a sua renda familiar mensal (em
reais)?
De
De
Acima
Até
1.941 a 2.906 a de
1.940
2.905
26.254
26.254
1
0
13
26
0
0
0
0
0
0
3
3
# respondentes
14
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
2
1
1
0
0
1
0
0
1
0
5
2
0
0
1
0
14
28
57
Fonte: Resultado da pesquisa. Elaborado pela autora.
Levando em consideração este resultado obtido, e também o benchmarking feito com outras
empresas do ramo, a praça escolhida para a comercialização dos produtos deste
empreendimento será tanto supermercados quanto lojas especializadas voltadas para o
segmento premium.
As feiras não serão consideradas neste caso, uma vez que o foco é ofertar os produtos in
natura e industrializados nos mesmos lugares e contruir relacionamentos próximos e
duradouros com os varejistas.
55
5.1.7 Promoção
Neste estágio de introdução da marca no mercado é importante focar os esforços de marketing
em ações voltadas para “(1) informar os consumidores potenciais, (2) induzi-los a
experimentar o produto e (3) assegurar a distribuição nas lojas” (Kotler e Keller, p.318, 2006).
Isto será feito utilizando o processo de comunicação integrada de marketing, ou seja,
coordenando vários elementos promocionais e outras atividades de marketing para se
comunicar com o público-alvo (Belch/Belch, pg.11, 2009).
Propaganda
Promoção de vendas
Marketing direto
Espaços externos das
embalagens
Displays nos pontos de venda e
amostras
Mídia social
Quadro 8: Estratégia de comunicação integrada de marketing para este empreendimento.
Fonte: elaborado pela autora.
A propaganda e o marketing direto servirão como meios para desenvolver a imagem da marca
e informar aos consumidores os diferenciais e os benefícios do produto, enquanto a promoção
de vendas será responsável por induzir o público a experimentá-lo.
A fim de assegurar a distribuição nas lojas, espera-se conseguir relacionamento próximo e
duradouro com os distribuidores e varejistas por meio de reuniões periódicas e troca de
informações sobre o mercado.
Uma das estratégias de marketing direto será a de criar uma página em uma mídia social a fim
de se aproximar do público-alvo final e compartilhar com eles aspectos sobre o mercado,
pimentas e o processo produtivo. O intuito é criar fidelização, desenvolver conscienência de
marca e ter um espaço para receber críticas e sugestões.
56
Figura 10: Exemplo de ação de marketing em mídia social.
Fonte: autoria própria.
57
5.2 Plano Gerencial
O processo de recrutamento e seleção destes funcionários ocorrerá alguns meses antes do
início da produção agrícola, cuja primeira etapa neste trabalho é denominada “produção de
mudas”. Em seguida, será feita o job analysis e a definição dos benefícios. A avaliação dos
funcionários e a compensação serão contínuos após as outras etapas.
Seleção
Recrutamento
Job analysis e
definição de
benefícios
Avaliação e
compensação
contínuas
Figura 11: Etapas do Plano Gerencial
Durante os primeiro anos de atuação, este negócio contará com cinco funcionários, divididos
por cargos e não por departamentos. O empreendimento terá um dono, um supervisor, um
manipulador de alimentos, um cozinheiro industrial e uma pessoa responsável por serviços
gerais. Todos os funcionários se reportarão diretamente para o empreendedor ou para o
supervisor na sua ausência.
Empreendedor
Supervisor
Manipulador de
Alimentos
Cozinheiro
Industrial 1
Cozinheiro
Industrial 2
Serviços Gerais
Figura 12: Organograma do empreendimento
Fonte: elaborado pela autora.
O empreendedor será responsável pelas análises e tomada de decisão a respeito de qualquer
área da empresa, assim como pela implementação na prática de todas as estratégias
58
juntamente com o supervisor. As análises e decisões englobarão assuntos relacionados ao
marketing, comercialização, logística, operação, finanças, jurídico e estratégia. O restante dos
funcionários terá suas funções e atividades mais bem definidos e detalhados, sendo focados
nas especialidades de cada um.
Os salários nominais totalizarão R$ 2.128 mensais adicionados em 19,44% pelo décimo
terceiro, férias e adicionais de férias, e em 18% pelos encargos sociais. O salario final,
portanto será de R$ 3.000 ao mês.
5.3 Plano de Operacional
O plano operacional consiste nos passos necessários para se plantar as sementes de pimenta,
colher os frutos in natura e transformar esta matéria prima em produtos de maios valor
agregado ( conserva, pasta, molho e pó de pimenta).
5.3.1 Pré-Produção Agrícola
O processo de pré-produção consiste em quatro grandes etapas, sendo elas a análise do clima,
a seleção do terreno, a análise do solo e a correção e preparo do mesmo. Este processo tem a
duração de aproximadamente um ano.
A partir da análise do clima e da vontade do empreendedor foi escolhida a cidade de
Nhandeara, no interior de São Paulo, para ser a sede do negócio. A análise, correção e preparo
do solo serão terceirizados.
Análise do clima
Seleção do
terreno
Figura 13: Etapas da Pré-Produção Agrícola.
Fonte: autoria própria.
Análise do
solo
Correção e
Preparo do
solo
59
5.3.1.1 Clima
Um dos principais aspectos que devem ser levados em consideração neste projeto agrícola é o
clima da região de produção, uma vez que o cultivo da pimenteira e a germinação de seus
frutos dependem de temperaturas específicas para serem eficientes. Além disso, a temperatura
tem grande influência na cor e na pungência das pimentas.
A pimenteira deve ser cultivada nos meses mais quentes do ano, sendo que as temperaturas
médias mensais ideais para isso variam de 21ºC a 30ºC, com mínima extrema de 18ºC e
máxima extrema de 35ºC. A germinação de seus frutos, por sua vez, é favorecida por
temperaturas que variam entre 25ºC e 30ºC. Interessante frisar que, com a temperatura do solo
sendo igual a 30ºC, alcança-se o tempo mínimo entre a semeadura e a germinação e, com
temperatura do solo abaixo de 10ºC, a germinação não chega a ocorrer. Já o desenvolvimento
das mudas é mais bem observado quando a temperatura permanece entre 26ºC e 30ºC, sendo
que 27ºC é a temperatura ideal para isso.
Nas regiões Sul e Sudeste é recomendado que a semeadura seja feita entre os meses de
Agosto e Janeiro a fim de garantir que o desenvolvimento ocorra durante a primavera e o
verão. A produção e oferta de pimenta e seus derivados variam ao longo do ano, devido às
mudanças de estações, e, geralmente, os preços dos produtos sobem nos meses do outono e
invernos e diminuem na primavera e verão.
O clima de Nhandeara é classificado como “Aw” segundo a Classificação Climática de
Koeppen (CEPAGRI, 2012), o que significa que a cidade apresente clima tropical quente,
com estação seca de inverno (EMBRAPA, 2012).
A temperatura média anual é de 23.2ºC, sendo a média mínima anual igual a 16.5ºC e média
máxima anual igual a 30º. Isto justifica a cidade como propícia para o cultivo de pimentas,
considerando as temperaturas ideais de semeadura e germinação de pimentas, apesar da
temperatura mínima poder atingir no inverno valores um pouco abaixo do ideal. As
temperaturas dos meses de verão, época em que a pimenta é plantada e a germinação ocorre,
condizem com o sugerido por especialistas.
60
Tabela 7: Clima de Nhandeara.
Fonte: Centro de Pesquisas Metereológicas e Climáticas Aplicadas à Agricultura
(CEPAGRI, 2012)
5.3.1.2 Solo
Além do clima, é preciso analisar as condições do solo para verificar se o mesmo está ou não
adequado ao plantio da pimenta.
Como é um fruto sensível, a pimenta não deve ser cultivada em terras com alta salinidade,
pois isto pode afetar a produtividade do negócio. Esta concentração pode ser medida por meio
da condutividade elétrica produzida pelos sais solúveis, a qual deve estar abaixo de um índice
específico para que o solo seja considerado propicio. Além disso, o solo ideal deve ser ainda
profundo, leve, drenado – com bom escoamento da água -, fértil e com pH entre 5,5 a 7.
Após a análise do solo é preciso prepará-lo efetivamente.
61
A primeira etapa deste processo consiste na limpeza da área, aração a uma profundidade de
30cm e gradagem de nivelamento. A aração nada mais é do que a retirada da camada
superficial do solo em que se encontram vegetais, gramas e restos de outras plantações, a fim
de inverter a ordem das camadas superiores e inferiores. A gradagem, por sua vez, é uma
operação poterior que visa a destorramento, nivelamento e a eliminação dos espaços vazios
modificando assim a porosidade do solo, iniciada a partir do momento em que a camada
inicialmente superior está invertida e apodrecendo. Esta etapa é realizada utilizando-se um
trator com disco ou aiveca.
Figura 14: Exemplos de trator, aiveca, disco e de imagem da terra após aração e gradagem.
Fonte: autoria própria, com base em Google Imagem (2012).
A etapa dois de preparação do solo consiste em uma segunda gradagem com o intuito de
incorporar a ele o calcário, cuja quantidade ideal deve ser calculada levando em consideração
uma equação.
62
Figura 15: Fórmula para se calcular a dose ideal de calcário.
Fonte: autoria própria, com base em EMBRAPA (2012).
Esta última etapa é essencial para que a terceira, a da sulcagem, ocorra eficientemente. A
sulcagem é o processo de abertura de sulcos no solo o preparando para o recebimento de
estacas, tubérculos ou sementes.
A análise química do solo, além de ter que ser feita de dois a três meses antes da calagem, ou
seja, da introdução do calcário, também é necessária para a escolha correta do adubo a ser
utilizado. É a partir desta análise que se escolhe o adubo correto para suprir determinadas
necessidades de nutrientes.
Tabela 8 : Exemplo de adubação sugerida baseada na análise química do solo para o Estado de São
Paulo.
Fonte: EMBRAPA (2012)
Entretanto, como um dos diferenciais deste empreendimento é o cultivo de pimentas
orgânicas, o que é recomendado é o uso de 10 a 20 t/ha de esterco de curral curtido, ou 1/4
dessas quantidades de esterco de galinha curtido. O acréscimo de 1 kg/ha de B (Boro) e de 10
a 30 kg/ha de S (Enxofe) também é necessário.
63
5.3.2 Produção Agrícola
O processo produtivo inicial consiste em quatro etapas, sendo elas a produção de mudas, o
plantio, a colheita e a seleção e conservação das pimentas. As duas prmeiras etapas ocorrerm
concomitantemente também com os processos de irrigação e tratos culturais, que devem ser
contínuos durante este período.
Da semeadura à colheita passam em média de 90 a 120 dias e o processo todo dura
aproximadamente de 100 a 130 dias. Isto significa que, em um ano, colhe-se de 2 a 3 safras
aproximadamente.
Produção de mudas
Plantio
Colheita
Seleção e
conservação
Irrigação e tratos
culturais
Figura 16 : Etapas do Processo de Produção Agrícola.
Fonte: autoria própria.
A produção de plantas será feita em mudas de bandejas de isopor para depois serem
transplantadas para o solo, o que consiste no plantio em si da pimenta. A colheita será feita
por um dos funcionários da empresa, como ambém a seleção dos frutos e a conservação dos
mesmos.
5.3.2.1 Produção de mudas
Há atualmente duas maneiras usuais de produção de mudas de pimenta. Uma delas consiste na
produção de mudas em bandejar de isopor, as quais normalmente comportam 128 células com
uma semente cada, em lugares protegidos.
64
Estas bandejas devem estar apoiadas em uma bancada com distância de 60 a 70 cm do solo.
Isto é necessário para garantir que todos os lados sejam expostos à luz, evitando que as raízes
creçam por baixo das mesmas, o que complicaria o transplante posterior.
A irrigação desta mudas deve ser feita duas vezes por dia no momento em que as
temperaturas não estejam tão altas como, por exemplo, no início da manhã e no final da tarde.
Deve-se irrigá-las até o momento em que o gotejamento da água começar.
Figura 17: Exemplo de produção de mudas em bandejas de isopor.
Fonte: Google Imagem (2012).
O segundo tipo de produção comum é o do plantio das sementes diretamente na terra, em que
os canteiros devem ter 100 cm a 120 cm de largura, 20 cm a 25 cm de altura e comprimento
de acordo com a necessidade de mudas. As sementes devem ser distribuídas uniformemente
em sulcos com distância de 10 cm uns dos outros, 1,5 a 2 cm de abertura e 1,5 cm de
profundidade. Normalmente são usadas de 3 a 5 gramas de semente por metro quadrado neste
caso.
5.3.2.2 Plantio
O plantio propriamente dito da pimenta corresponde à fase de transplante das mudas
produzidas em bandejas de isopor para o solo ou das sementeiras que já estavam no solo para
outros lugares com maio espaçamento entre elas. Este transplante é geralmente feito quando
as mudas atingem 10 cm ou apresentam de 4 a 6 folhas fixas.
A época em que o plantio deve ser feito e o espaçamento das mudas no solo devem respeitar
as características do local de produção e também o tipo de pimenta.
65
Tabela 9: Exemplo de informações sobre espaçamentos, época de plantio e ciclos dos principais tipos
de pimenta em diferente regiões do país.
.
Fonte: EMBRAPA (2012).
5.3.2.3 Tratos Culturais
Após feito o transplante e o plantio propriamente dito, é importante preocupar-se com a
irrigação da plantação e também com plantas invasoras, insetos e pragas. O mau controle
destes itens pode comprometer a qualidade, a produtividade, sabor e pungência da pimenta.
5.3.2.4 Irrigação
Há atualmente sete diferentes formas de irrigação mais comumente utilizadas no cultivo de
pimentas, cada qual sendo adequada para determinado tipo de solo, topografia, clima,
quantidade e qualidade de água disponível e incidência de pragas e doenças no terreno. Além
disso, estas diferentes formas diferem quanto ao custo de implementação, uso de mão de obra
e energia.
66
Tabela 10: Exemplo de eficiência de irrigação, custo inicial, uso de energia e mão-de-obra para
diferentes sistemas de irrigação.
Fonte: EMBRAPA (2012).
No Brasil, os sistemas mais utilizados no cultivo de pimenta são, nesta ordem, o de aspersão,
por sulcos e por gotejamento. O primeiro deles apresenta a vantagem de ser adaptável a
qualquer tipo de solo e topografia, além de ser mais barato que os demais. O sistema por
sulcos e por gotejamento têm ambos a vantagem de não molhar as folhas das plantas e irrigar
apenas as partes necessárias, evitando assim desperdício de água. Entretanto, isto traz uma
desvantagem, que é a maior incidência de pragas na plantação. A principal diferença entre
estes dois últimos sistemas é o custo, que o de gotejamento é bem maior que o de sulcos.
A quantidade de água necessária na irrigação depende do ciclo de produção que a muda da
pimenta se encontra, mas, no geral, durante um ciclo completo de produção utiliza-se de 500 a
800mm. Em média a necessidade diária de água é de 4 a 10mm.
Alguns equipamentos podem ajudar na medição da necessidade real de água como o tanque
classe A, termômetro, higômetros e radiômetros. Além disso, equipamentos como
tensiômetros e blocos de resistência elétrica são utilizados para medir a umidade do solo.
Este empreendimento usará a irrigação feita por sulcos.
67
5.3.2.5 Plantas daninhas, Doenças e Pragas
Plantas daninhas afetam a produtividade e a qualidade do fruto da pimenteira, competindo
com ela por água, nutrientes e luz, além de servir também como hospedeira de insetos-praga.
Usualmente há três maneiras de se lidar com plantas daninhas, sendo elas a prevenção, a
erradicação e o controle.
A prevenção é o ato de evitar a disseminação destas plantas, o que ocorre pelo vento, água,
equipamentos, máquinas, matéria orgânica, animais e mudas com sementes misturadas.
A erradicação ocorre posteriormente às inspeções da plantação e é feita por meio de remoção
mecânica das plantas daninhas.
O controle, por sua vez, visa a evitar a maior expansão e propagação destas plantas, o que
pode ser feito através de métodos culturais (rotação de cultura e espaçamento adequado entre
mudas), mecânico (remoção de parte das plantas) e químico (o qual não é recomendado para
pimenteiras, pois não há um herbicida para esta cultura registrado junto ao Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento).
O importante neste caso é o acompanhamento contínuo da existência das plantas daninhas,
antes, durante e após o ciclo produtivo. O levantamento, identificação, mapeamento e escolha
do método de combate devem ser permanentes durante o ciclo produtivo.
Doenças na produção agrícola são normalmente consequências da presença de
microorganismo, como bactérias, fungos e vírus, e também da falta ou excesso de luz, água e
nutrientes.
A melhor forma de lidar com elas é a prevenção, o que pode ser feita por meio de: plantio de
sementes de qualidade e indicadas para o clima da região, escolha de terreno ventilado e sem
plantação prévia de pimento, tomate, berinjela e jiló, ter adubação adequada, evitar excesso ou
falta de água, controlar insetos que são vetores de viroses, evitar ferimentos à planta, evitar o
trânsito de pessoas e máquinas, eliminar restos de outras culturas, utilizar rotação de cultura
sempre que possível e inspecionar a lavoura continuamente.
O aparecimento de pragas é consequência de fatores climáticos ou de fatores específicos do
local de produção. No caso da pimenteira algumas das pragas mais comuns são os pulgões,
besouros, lagartas, percevejos e ácaros.
Neste caso o mais importante também é a prevenção, que pode se dar por meio de destruição
de restos culturais, eliminação de plantas hospedeiras, rotação de culturas, utilização de
mudas e sementes resistentes, além de uso de agrotóxicos apropriados.
68
5.3.2.6 Colheita
O período da colheita pode variar de acordo com a época do ano, clima e tratos culturais,
como a adubação e irrigação, mas, geralmente se inicia 90 dias após a semeadura, para os
tipos mais precoces, ou 120 dias após a semeadura, para os tipos mais tardios.
É importante levar também em consideração o que se observa em relação a cor, tamanho e
formato dos frutos.
A colheita de pimentas é feita manualmente e em horários menos quentes do dia, como o
início das manhãs ou fim das tardes. Os colhedores geralmente levam consigo um recipiente
menor (usualmente garrafas PET com o topo retirado) e, à medida em que eles vão ficando
cheios, eles vão preenchendo um outro maior que fica fixo em um lugar fresco e na sombra, o
qual pode ser um saco ou uma caixa plástica.
Estes sacos ou caixas são levados, posteriormente, para um galpão arejado e na sombra, que
pode ser coberto por um plástico preto e folhas de capim ou palmeiras.
Figura 18: Exemplos de colheita e recipiente para armazenar as pimentas durante este processo.
Fonte: Google Imagem (2012).
5.3.2.7 Seleção e Conservação
A seleção das pimentas é feita pelo próprio colhedor, que separa os frutos saudáveis daqueles
doentes, brocados, murchos, passados, desuniformes e mal-formados. Para isso, é separada
uma mesa apenas para este função.
A conservação e estoque de pimentas devem ser feitos em um ambiente cuja temperatura
varie entre 7ºC e 12ºC e embalagens plásticas. Além disso, é recomendado nesta fase manter
69
o pedúnculo dos frutos antes de decidir o destino de cada um deles na próxima etapa de
produção, que é a industrialização.
5.3.3 Pré-Industrialização e Industrialização e Pós-Industrialização
O processo produtivo consiste em três etapas, sendo elas a pré-industrialização, em que ocorre
a sanitização, a industrialização, em que o ocorre a transformação da matéria-prima em
produtos com maior valor agregado, e a pós-industrialização, em que ocorre a distribuição dos
produtos já embalados.
Pré industrialização
Industrialização
Pós
industrialização
Figura 19: Etapas da Industrialização (mais detalhes nos Apêndices 3 e 4)
Fonte: autoria própria.
A pré-industrialização é uma etapa única que antecede todos os processos de industrialização.
Contudo, cada um dos produtos finais exige uma preparação distinta dos demais, tanto em
conteúdo quanto em tempo.
O processo de “produção” de pimentas em natura consiste em apenas embalá-las.
Concomitantemente a este embalo, os outros processos também iniciam-se, cada um
considerando suas especificidades (inserção em solução de salmoura para conservas,
deslpolpadeira para pastas e molhos e secagem para o pó de pimenta).
Os processos evoluem conforme as necessidades e objetivos de cada um dos produtos e
terminam com a embalagem de cada um deles.
Em relação ao tempo de preparo, as pimentas in natura são as que ficam prontas mais
rapidamente, uma vez que não exigem uma transformação de fato. As conservas, por sua vez,
ficam prontas para serem comercializadas um pouco mais tarde, mas antes que a pasta e o pó
de pimenta fiquem pronto, o que ocorre no mesmo tempo. O molho, carro-chefe da
companhia, é o produto que apresenta o maior tempo de produção e também maior grau de
valor agregado.
70
5.3.3.1 Pré-Industrialização
Antes de qualquer processo específico de industrialização, é preciso que a pimenta passe pela
sanitização, procedimento que garante que ela fique imune por mais tempo a ataques de
microrganismos causadores de malefícios à saúde dos consumidores.
A sanitização completa é resultado de duas diferentes técnicas essenciais para garantir a
qualidade do produto final.
O primeiro passo da sanitização é imersão das pimentas, já sem o pedúnculo, em uma solução
de hipoclorito de sódio (2%) ou de cloro, por apenas dois minutos. O segundo passo,
denominado “branqueamento” ou “tratamento térmico”, começa após as pimentas terem sido
enxaguadas em água corrente por um chuveiro de alta pressão para que estas substâncias
sejam eliminadas.
O branqueamento, por sua vez, consiste em ferver a pimenta por cerca de 3 minutos em um
fogão específico e colocá-la imediatamente depois em um recipiente com gelo. Esta técnica,
além de proporcionar maior resistência a microrganismos, também garante a permanência da
textura, cor e sabor da pimenta o consumo final.
Tendo a pimenta sido sanitizada, ela está pronta para passar por qualquer transformação
industrial.
5.3.3.2 Industrialização
5.3.3.2.1
In Natura
No caso de pimenta in natura, o que deve ser feito após a colheita e a conservação é o embalo.
Para serem vendidas ao mercado atacadista são utilizados sacos plásticos de 1kg, 2kg, 5kg,
10kg ou 30kg ou embalagens menores de papelão de 1 a 2kg, para os frutos de pimentas
menores como os da malagueta.
Já para pimentas como frutos maiores, como a Dedo-de-Moça, neste caso são utilizadas
caixas plásticas ou de madeira modelo “K” de 12kg a 15kg. Para serem vendidas ao varejo, as
pimentas podem ser embaladas em sacos plásticos de 50g, bandejas de isopor recobertas com
filmes de PVC com 50 a 100g e caixinhas tipo PET de 250ml.
71
5.3.3.2.2
Conserva
A conserva de pimentas em vinagre é um método bastante utilizado, uma vez que a acidez do
vinagre impede a formação de bactérias e mofo, o que poderia fazer com que pessoas
adoecessem. O mais recomendado neste caso é o uso do vinagre fermentado de álcool, pois
ele mantém a coloração original das pimentas, porém, qualquer outro pode ser usado desde
que tenha no mínimo 5% de acidez. Esta conserva de pimenta tem a validade de
aproximadamente um ano, utilizando-se embalagens de vidro.
Antes de iniciar a produção de pimentas, ou concomitantemente a ela, é preciso esterilizar os
recipientes de vidro em que as pimentas serão adicionadas. Para isso deve-se seguir os
seguintes passos:
1. Em uma panela grande, colocar um pano de algodão.
2. Colocar os recipientes de vidro, com a boca virada para baixo, sobre o pano dentro da
panela.
3. Encha a panela com água e deixe fervendo por 20 minutos. Coloque as tampas na
panela 5 minutos antes de retirar os potes.
O primeiro passo do processo é a preparação das pimentas para a conserva, o qual consiste no
ato de colocá-las em tigelas com uma solução de salmoura. Em cada uma destas tigelas
coloca-se normalmente 500g de pimenta e 350g de sal para litro de água e um prato em cima
para garantir que todas as pimentas permaneçam imersas na solução.
Passadas 8 horas, as pimentas devem ser enxaguadas, secas e perfuradas com faca ou garfo –
outra opção é cortá-las em diversos formatos.
Após a preparação das pimentas, a segunda etapa do processo se inicia. Estas pimentas devem
ser colocadas em uma panela em que depois serão adicionados 750 ml de vinagre, 200ml de
água e 4 colheres de chá de sal – a utilização de outros temperos ou verduras é opcional para
cada produtor. Para que o vinagre penetre nas pimentas de maneira eficiente, esta mistura
deve ser levada ao fogo por 5 minutos.
O terceiro passo é colocar estas pimentas nos recipientes de vidro até que preencham todo o
espaço deixando apenas, aproximadamente, 2 cm livres no topo. A mistura em que elas
estavam imersas anteriormente deve então ser adicionada a cada um destas frascos, deixando
apenas, aproximadamente, 1 cm livre no topo. Após a saída das bolhas de ar do recipiente,
pode-se fechá-lo e guardá-lo em um ambiente fresco e livre da luz. Estas conservas estão
72
prontas para uso após 4 a 6 semanas. Vale ressaltar que as quantidades indicadas são
referencia para pimentas de porte médio como Jalapenho, Dedo-De-Moça e Habanero. No
caso de pimentas menores, como a Malagueta, os valores devem sofrer decréscimo de 1/3.
A técnica de conserva por defumação é uma alternativa para as pimentas que apresentam
paredes mais espessas como a Habanero e Jalapenho. Esta, curiosamente, passa a ser chamada
de Chipotle após ser submetida a este procedimento.
No processo artesanal, colocam-se as pimentas sobre uma grelha ou penduradas sobre uma
espécie de churrasqueira para que o calor e a fumaça do carvão queimado retire a umidade das
pimentas e proporcione a elas um sabor exótico. A escolha da madeira e a umidade da mesma
fazem com que os resultados sejam distintos. No término do processo basta colocar as
pimentas em frascos de vidro e guardá-los em ambiente fresco e protegido da luz.
5.3.3.2.3
Pasta
A fim de preparar pasta de pimenta é necessário, primeiramente, separar a polpa da casca e da
semente, o que é feito por meio de um equipamento denominado “despolpadeira”.
Figura 20: Exemplo de despolpadeira
Fonte: Google Imagem (2012).
À polpa são adicionados sal e vinagre para garantir a acidez necessária e aumentar ainda mais
a resistência do produto a microrganismos não desejados. Estes dois ingredientes são
acrescidos até que a concentração na mistura final seja igual a 18% e 6%, respectivamente.
Esta solução final de polpa de pimenta, sal e vinagre, é colocada em um recipiente
denominado “bombona”, para que a pimenta possa respirar e ser conservada.
73
Figura 21: Exemplo de bombona
Fonte: Google Imagem (2012).
A bombona deve ser hermeticamente fechada com cera de abelha e ter somente um furo na
tampa, por onde sai um tubo ligado a um outro recipiente com água. Este tubo, ligado por
uma ponta na bambona e outra imersa no outro recipiente com água, garante que a polpa
respire e que o ar saia, mas que não entre de volta, conservando assim as propriedades da
pimenta.
5.3.3.2.4
Molho
Para preparar o molho de pimenta o procedimento inicial é o mesmo da pasta, até o momento
em que a polpa é armazenada na “bombona”.
Ao invés de ser colocada em sacos plásticos para ser vendida a outras empresas, a polpa é
então diluída em água para que a concentração de sal diminua e a mistura fique menos ácida.
A quantidade de água a ser adicionada se altera de acordo com o sabor que se pretende dar ao
molho.
Após esta diluição, o molho de pimenta deve passar pela pasteurização já estando dentro das
garrafas em que será vendido. Antes de ser armazenado e distribuído o molho passa, então,
por um choque de temperaturas, sendo submetido primeiramente a temperaturas muito altas e
depois a temperatura ambiente.
74
5.3.3.2.5
Pó
O primeiro passo após a colheita é a conserva por secagem, a qual pode ser feita com ou sem
uso de equipamentos. No caso de pimentas com paredes mais espessas, é necessário o uso de
um secador de alimentos, como é o caso das pimentas Jalapenho e Habanero. No caso das
pimentas com paredes mais finas, como a Malagueta e Dedo-de-Moça, a secagem é feita de
maneira natural.
A secagem natural das pimentas Malagueta e Dedo-de-Moça se inicia com a técnica de
agrupamento das pimentas em ristras, o que é feito com auxílio de uma linha de costura
resistente.
Figura 22: Exemplos de ristras de pimenta
Fonte: Pimentas On Line (2012)
As ristras prontas devem então ser penduradas em um local na sombra e com fluxo de ar ou
vento constante, para que a água presente nelas seja totalmente dissipada. Importante ressaltar
que elas não devem ser expostas ao sol e a uma temperatura superior a 35ºC para que não
sejam queimadas, nem a chuva e umidade. O processo de secagem natural dura
aproximadamente de 3 a 6 semanas.
A secagem mecânica, utilizando-se equipamento secador de alimentos, das pimentas
Jalapenho e Habanero é um processor rápido, que dura de 6 a 8 minutos, porém de alto custo.
Os frutos são expostos a uma temperatura de 55ºC a 60ºC e são retiradas quando aparentarem
enrugadas e com coloração mais escura.
Após a secagem das pimentas é necessário armazená-las de forma apropriada, geralmente em
vidros com fechamento a vácuo e protegidos da luz. Para então transformar a pimenta em pó,
utiliza-se o “moinho de martelo”.
75
Figura 23: Exemplo de um moinho de martelo
Fonte: Google Imagem (2012).
5.3.3.3 Pós Industrialização
5.3.3.3.1
Distribuição
A distribuição dos produtos será terceirizada e feita aproximadamente três vezes ao ano,
levando em consideração o tempo do ciclo produtivo da pimenta in natura.
Os produtos in natura e industrializados serão enviados em caixotes e dentro de suas
respectivas embalagens.
Os estoques de produto acabado, se existirem, ficarão sob responsabilidade do produtor.
5.4 Plano Jurídico
O plano jurídico constará de 3 etapas, sendo elas a obtenção de certificações gerais, registro
de marca e obtenção de certificados gerais. A primeira delas engloba todos os processos
necessários para se abrir uma empresa, enquando a segunda explora o que deve ser feito a fim
de garantir a exclusividade de uso em relação a uma marca em determinado segmento. A
última etapa indica o que é preciso fazer para obter certificados específicos na área de
alimentos.
76
Certificações gerais
Registro de
marca
Certificações
específicas
Figura 24: Etapas do Processo Jurídico.
Fonte: autoria própria.
5.4.1 Certificações Gerais
Para que o empreendimento esteja apto a operar, é preciso que todos os registros jurídicos
essenciais estejam vigorando.
O primeiro passo nessa direção é verificar o que é exigido para que uma empresa seja
reconhecida perante o Estado e demais órgão e trabalhar para que tudo sejam cumprido.
Para que uma micro ou pequena empresa possa operar, é necessário que o estabelecimento
esteja registrado na prefeitura ou na administração regional da cidade onde ela vai funcionar,
no Estado, na Receita Federal e na Previdência social (SEBRAE, 2012). Em alguns casos é
preciso ainda o registro na Entidade de Classe, na Secretaria do Meio Ambiente e outros
órgão de fiscalização.
Para registrar-se junto à prefeitura a empresa precisa cadastrar-se na Junta Comercial ou no
Cartório de Registro de Pessoa Jurídica da região. Este registro funciona como uma Certidão
de Nascimento para a pessoa jurídica, oficializando sua existência, mas ainda não permite o
funcionamento de suas operações.
A obtenção deste registro é alcançada mediante a apresentação de uma série de documentos e
formulários que variam conforme o Estado.
Neste caso específico, para fazer o registro de uma nova Sociedade Limitada no Estado de
São Paulo, é preciso:
1. Entrar no site da Junta Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP) e preencher os
dados no “Cadastro Web” (Anexo 1);
2. Preencher e enviar os seguintes formulários e documentação (JUCESP, 2012):
a) Formulários
o Capa de Processo – 1 via gerado pelo Cadastro Web;
o Formulários FC modelos 1 e 2 gerados pelo Cadastro Web;
77
o Folha de Exigência – 1 via gerado pelo Cadastro Web;
o Declaração de Enquadramento EPP (Empresa de Pequeno Porte) – 3 vias
gerado pelo Cadastro Web (quando a sociedade optar pelo regime de EPP);
o Declaração de Enquadramento ME (Micro Empresa) – 3 vias gerado pelo
Cadastro Web (quando a sociedade optar pelo regime de ME);
o GARE - 01 via gerada pelo Cadastro Web e preenchida com o código 370-0,
devem ser levadas ao banco para recolhimento da taxa, sendo protocoladas
02 vias impressas pelo banco na Jucesp;
o DARF - 01 via gerada pelo Cadastro Web e preenchida com o código 6621,
devem ser levadas ao banco para recolhimento da taxa, sendo protocoladas
02 vias impressas pelo banco na Jucesp.
b) Documentos:
o Requerimento (Capa de Processo) com assinatura do administrador, sócio,
procurador, com poderes específicos, ou terceiro interessado (art.1.151
CC/2002), (vide tabela de atos e eventos para preenchimento do requerimento)
– 1 via;
o Contrato social, assinado pelos sócios ou seus procuradores ou Certidão de
inteiro teor do contrato social, quando revestir a forma pública (1) – 3 vias
(Anexo 2);
o Declaração de desimpedimento para o exercício de administração de sociedade
empresária, assinada pelo(s) administrador(es) designados no contrato, se essa
não constar em cláusula própria (art. 1.011, § 1º CC/2002) -1 via;
o Original ou cópia autenticada de procuração, com poderes específicos e se por
instrumento particular, com firma reconhecida, quando o requerimento, o
contrato social ou a declaração de que trata o item anterior for assinada por
procurador. Se o delegante for analfabeto, a procuração deverá ser passada por
instrumento public – 1 via;
o Cópia autenticada da identidade dos administradores e do signatário do
requerimento – 1 via;
o Ficha de Cadastro Nacional - FCN fls. 1 e 2 – 1 via.
78
O resultado deste processo é a emissão do NIRE (Número de Identificação do Registro de
Empresa), que é uma etiqueta ou carimbo, feito pela Junta Comercial ou Cartório, contendo
um número que é fixado no ato constitutivo.
Após a obtenção do NIRE é preciso registrar a empresa como contribuinte, ou seja, obter o
CNPJ. Isto é feito exclusivamente por meio do download de um programa especial no site da
Receita Federal e da entrega dos documentos abaixo apresentados (RECEITA FEDERAL,
2012):
1. A FCPJ – Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica, que poderá ser preenchida via PGD –
download e transmitida exclusivamente pela Internet por meio do programa
ReceitaNet, ou preenchida diretamente no sítio da Secretaria da Receita Federal do
Brasil (RFB) <http://www.receita.fazenda.gov.br>, por meio do Aplicativo de Coleta
Web. A referida FCPJ deverá ser acompanhada do QSA (no caso de sociedades);
2. e os documentos abaixo relacionados, que deverão ser encaminhados pelo contribuinte
via postal ou apresentados diretamente na unidade cadastradora de jurisdição:
3. b.1) Protocolo de transmissão ou original do DBE, assinado pela pessoa física
responsável perante o CNPJ ou procurador, com firma reconhecida em cartório. O
mandato (procuração) poderá ser outorgado pela pessoa física responsável perante o
CNPJ ou por sócio administrador/diretor, com poderes de administração, conferidos
no ato constitutivo;
4. b.2) No caso de DBE assinado por procurador, cópia autenticada da procuração
pública (registrada em cartório) ou particular com firma reconhecida do outorgante;
5. b.3) Quando se tratar de sócio pessoa física ou jurídica domiciliada no exterior, cópia
autenticada da procuração nomeando representante legal, observado que, quando
outorgado no exterior, deverá conter visto do consulado brasileiro do domicílio civil
do outorgante e ser acompanhada de tradução feita por tradutor público. Se procuração
consta do ato constitutivo, a apresentação do mesmo supre a exigência desse
documento;
6. b.4) No caso de administrador não sócio, cópia autenticada do ato que confere poderes
de administração registrado no órgão competente. Na hipótese de delegação constante
do ato constitutivo, a apresentação deste supre a exigência desse documento;
7. b.5) Cópia autenticada do ato constitutivo registrado no órgão competente ou cópia
autenticada de documentação comprobatória, conforme tabela de Documentos para
Inscrição de Estabelecimento Matriz. No caso de ME/EPP, enviar também cópia
79
autenticada da Declaração de Enquadramento.
É importante ressaltar que no momento em que se registra o CNPJ é preciso escolher o regime
tributário da empresa. No caso deste empreendimento o regime a ser utilizado é o Simples,
uma vez que é o regime indicado para empresas de pequeno porte. Segundo a Receita Federal,
o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das
Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples) é um regime
tributário diferenciado, simplificado e favorecido, aplicável às pessoas
jurídicas consideradas como microempresas (ME) e empresas de pequeno
porte (EPP), nos termos definidos na Lei no 9.317, de 1996, e alterações
posteriores, estabelecido em cumprimento ao que determina o disposto no
art. 179 da Constituição Federal de 1988. Constitui-se em uma forma
simplificada e unificada de recolhimento de tributos, por meio da aplicação
de percentuais favorecidos e progressivos, incidentes sobre uma única base
de cálculo, a receita bruta (RECEITA FEDERAL, 2012).
As especificidades do regime Simples de tributação e serão consideradas nas projeções
financeiras.
Após a obtenção do CNPJ é preciso ir novamente à prefeitura ou à administração regional
para receber o alvará de funcionamento mediante a apresentação dos seguintes documentos
(SEBRAE, 2012):
1. Formulário próprio da prefeitura;
2. Consulta prévia do endereço aprovada;
3. Cópia do CNPJ;
4. Cópia do Contrato Social;
5. Laudo dos órgão de victoria, caso necessário.
Além disso, é preciso ainda obter a Inscrição Estadual junto à Secretária Estadual da Fazenda,
uma vez que é obrigatório para setores de comercio, indústria e serviceos de transporte
intermunicipal e intraestadual. Para que isso seja feito, é preciso apresentar os seguintes
documentos (SEBRAE, 2012):
1. DUC (Documento Único de Cadastro), em três vias;
2. DCC (Documento Complementar de Cadastro), em 1 via;
3. Comprovante de endereços dos sócios, cópia autenticada ou original;
80
4. Cópia autenticada do documento que prove direito de uso do imóvel, como por
exemplo, o contrato de locação do imóvel ou escritura pública do imóvel;
5. Número do cadastro fiscal do contador;
6. Comprovante de contribuinte do ISS, para as prestadoras de serviços;
7. Certidão simplificada da Junta (para empresas constituídas há mais de três meses);
8. Cópia do ato constitutivo;
9. Cópia do CNPJ;
10. Cópia do alvará de funcionamento;
11. RG e CPF dos sócios.
Neste estágio, após obtenção do NIRE, CNPJ e Inscrição Estadual, o negócio está apto a
operar. Porém, é ainda necessário o registro na Previdência Privada. Para que isso aconteça, o
representante da empresa deve se dirigir à Agência da Previdência de sua localidade para
solicitar o cadastro da mesma e de seus representantes legais em até 30 dias após o início de
suas operações.
Tendo esses registros feitos, é necessário, por fim, solicitar autorização para impressão de
notas fiscais ou sua emissão eletrônica e a autenticação de livros fiscais, o que pode ser feito
junto à Secretaria de Estado da Fazenda do Estado de São Paulo.
5.4.2 Certificações Específicas
Para operar, um empreendimento com este é necessário cumprir diversas exigências, sejam
governamentais, sejam de organizações não governamentais.
5.4.2.1 Ministério da Saúde
O Sistema de Vigilância Sanitária Brasileiro é composto pela Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA) e pelas Vigilâncias Sanitárias Locais (Estaduais e Municipais). O
empreendimento, situado em Nhandeara – SP deveria tratar com a organização municipal, a
quem a ANVISA delega poderes.
As empresas em geral, para poderem atuar legalmente, precisam cumprir duas etapas:
81

Obtenção da Licença de Funcionamento na Vigilância Sanitária Local;

Obtenção da Autorização de Funcionamento de Empresa na ANVISA.
Conforme exigido pela Lei no. 6.360/76, qualquer empresa, para atuar nas áreas de
medicamentos, drogas, insumos farmacêuticos e correlatos, produtos de higiene, cosméticos,
perfumes e saneantes domissanitários, deve possuir Autorização de Funcionamento de
Empresa (AFE) na ANVISA e Licença de Funcionamento emitido pela Vigilância Sanitária
Local.
As empresas que trabalham com alimentos não precisam da AFE ANVISA, sendo necessária
somente obter a Licença da Vigilância Sanitária Local (Estadual ou Municipal, conforme o
caso), necessitando efetuar apenas o cadastro da empresa na ANVISA, para fins de
peticionamento eletrônico, de forma a permitir o registro dos alimentos nacionais ou
importados com que ela opera.
A ANVISA ou os órgãos regionais delegados fazem com que as empresas cumpram uma série
de exigências, tais como:

Obter a licença inicial de funcionamento, cujo processo pode ser mais ou menos
trabalhoso, dependendo da complexidade das atividades da empresa;

Obter a Autorização de Funcionamento de Empresa (AFE) inicial;

Fazer o registro de quaisquer alterações, ampliações ou reduções nas atividades na
Licença de Funcionamento na Vigilância Sanitária e na Autorização de
Funcionamento de Empresa (AFE);

Obter a renovação anual da Licença de Funcionamento na Vigilância Sanitária;

Cumprir eventuais exigências da ANVISA ou órgãos delegados regionais;
A ANVISA, para que a empresa cumpra suas exigências, impõe a contratação de um
responsável técnico pela produção, que poderá ser um dos funcionários da empresa.
Outra exigência da ANVISA é o controle de pragas capazes de causar contaminações
(roedores, baratas, etc). Para cumprir essa exigência, o empreendimento irá procurar uma
empresa especializada no combate a pragas. A Truly Nolen é uma opção, já que é considerada
uma das maiores empresas mundiais na prestação de serviços de proteção ambiental e de
controle de pragas.
82
5.4.2.2 Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA)
De acordo com a legislação vigente, toda empresa que lide com a produção, armazenagem,
distribuição, importação e exportação de produtos de origem animal e vegetal, bem como de
vinhos, bebidas e vinagres, produtos destinados ao uso nas atividades agropecuárias e para
uso veterinário, precisa legalizar seus produtos junto ao MAPA.
O MAPA realiza a fiscalização sanitária de produtos de origem animal (leite, mel, carnes,
pescados, aves e seus derivados) e de origem vegetal e bebidas (refrigerantes, sucos, bebidas
alcoólicas e não alcoólicas). Controla também vinhos, vinagres e produtos destinados ao uso
nas atividades agropecuárias e produtos de uso veterinário .
Cada um dos segmentos citados tem normas próprias, resultantes de suas características.
As empresas que operem com a produção, armazenagem, distribuição, importação e
exportação de produtos de origem vegetal, que é o caso deste empreendimento, somente tem
que cumprir duas exigências:

Fazer o requerimento de Relacionamento de Estabelecimento;

Quando necessário, a requerer a renovação desse documento.
Para obter o registro de Estabelecimento, é necessária a inspeção prévia das dependências,
instalações e equipamentos, de acordo com as boas práticas de fabricação, estabelecidas em
ato específico do MAPA.
5.4.2.3 Instituto Biodinâmico (IBD)
Para operar oficialmente com produtos orgânicos uma empresa que opere nas áreas
agropecuária e alimentícia tem que obter um certificado para seus produtos.
No Brasil, a principal organização que emite tais certificados é o IBD, que conta com
credenciamento de diversos órgãos internacionais. Esses certificados podem ser de
Processamento Vegetal (plantio) e Processamento Industrial, tanto nacionais quanto
internacionais.
O empreendimento almeja obter do IBD o certificado de Processamento Vegetal para o
mercado brasileiro e também o certificado de Processamento Industrial.
83
5.4.3 Registro de marca
De acordo com o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), para registrar uma
marca é preciso primeiramente definir a natureza e a forma de apresentação da mesma.
Quadro 9: Classificação da marca conforme natureza e forma de apresentação.
Fonte: INPI (2012).
Considerando o plano de marketing apresentado anteriormente, podemos enquadrar a marca
deste empreendimento como sendo uma marca de produto cuja apresentação será figurativa.
Após esta definição inicia-se o registro propriamente dito, o qual pode ser feito por meio da
Internet ou por meio de formulário em papel. Como a primeira opção é mais prática e barata,
será a escolhida.
84
Para fazer esse registro os passos são os seguintes (INPI, 2012):
1) Cadastrar-se junto ao Módulo de Seleção de Serviços do e-INPI e emita a Guia de
Recolhimento da União (GRU) relativa ao pedido de registro. Para o correto cadastro
junto ao módulo de seleção do serviço e emissão da GRU, é imprescindível a leitura do
Manual do Usuário do Sistema e-Marcas.
2) Pagar a retribuição até a data de envio do pedido;
3) Enviar o formulário de pedido de registro de marca, acessando o módulo do e-Marcas em
nosso portal;
4) Acompanhar a etapa de exame formal, por meio da Revista da Propriedade Industrial
(RPI).
5.5 Plano Financeiro
O plano financeiro constará de duas partes, sendo uma delas o estudo de viabilidade
apresentada que será apresentado neste trabalho e a comparação contínua entre os resultados
previstos e reais que será feita na medida em que o plano for sendo executado.
Estudo de Viabilidade
Comparação contínua entre
resultados previstos e reais
Figura 25: Etapas do Plano Financeiro.
Fonte: autoria própria.
A análise financeira do projeto foi focada nas projeções de receitas e custos de um único
produto, o molho de pimenta, uma vez que este será o carro-chefe do empreendimento e seus
valores serão uma boa representação do todo.
O primeiro passo foi o de identificar os custos iniciais de tudo o que seria preciso para que o
projeto começasse a operar. Foram levados em consideração todos os processos jurídicos e
administrativos de abertura de empresa, registro de marca e obtenção de certificado exigidos,
assim como investimentos em máquinas, equipamentos, móveis e utensílios. O investimento
inicial previsto totalizou R$ 105.000,00.
85
Posteriormente foi necessário estimar as vendas, o que foi feito levando em consideração a
capacidade produtiva do terreno e a premissa de que todos os produtos produzidos seriam
vendidos. Esta análise resultou na estimativa de 6.000 kg de pasta provenientes do cultivo de
pimentas em um hectare, números correspondentes à média do mercado. O volume real,
entretando, diminui para 85% desta estimativa, isto é, para 5.100kg, devido às perdas com
plantas daninhas, doenças, pragas e outros imprevistos.
O preço de venda do molho de pimenta foi definido no plano comercial como sendo igual a
R$ 1,75 para cada garrafa de 25ml (preço para o intermediário entre o produtor e consumidor
final), correspondendo a R$ 70,00 por litro.
Com a produção de 5.100kg por ano de molho de pimenta vendidos a R$ 70,00 o litro,
chegamos ao faturamento anual esperado igual a R$ 357.000,00.
Para encontrar o lucro esperado, foi preciso determinar os custos administrativos, comerciais,
operacionais e tributários para serem deduzidos do faturamento. Foram levados em
consideração os custos com salário e benefícios, ações promocionais de vendas, transporte
dos produtos finais, custo de produção da matéria prima, aluguel do terreno, compra de
embalagens, depreciação de ativos imobilizados e os tributos a serem pagos periodicamente.
O resultado desta análise foi igual a R$ 283.000,00 de custos anuais esperados.
Diante destes números é possível concluir que o lucro operacional anual esperado
corresponde a R$ 73.258 e a margem sobre as vendas esperada é igual a 20,5%.
A projeção do balanço patrimonial levou em consideração suas principais contas, como o
caixa, contas a receber, estoques, ativos imobilizados, depreciação, patrimônio líquido e
contas, salários e impostos a pagar. Para projetar as contas do ativo e passivo circulante
utilizou-se a projeção do faturamento anual e para a amortização e depreciaçao os valores
usualmente usados na contabilidade fiscal.
A partir do Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) e do Balanço Patrimonial (BP)
foi possível construir o fluxo de caixa e estudar a viabilidade do negócio. Em 2013 e 2014,
conforme esperado, haverá fluxo de caixa livre negativo, em decorrência do alto investimento
inicial e da não operação da empresa. Ele se torna positivo a partir do terceiro ano e
permanece assim por todo o período de projeção final, que é de 4 anos.
Neste período o fluxo de caixa livre anual esperado é igual a R$ 81.158.
Trazendo ao valor presente estes fluxos a um custo de capital de 12%a.a., chega-se ao
resultado de R$ 95.740 e a taxa interna de retorno esperada do projeto é igual a 35%.
Utilizou-se a taxa de 12% porque esse seria o rendimento do empresário caso ele escolhesse
outro tipo de investimento como, por exemplo, investimento no mercado de capitais.
86
Como a TIR é igual a 35% e o custo de capital igual a 12%, este é um empreendimento que
trará bons resultados para o investidor justificando o investimento nele e este plano de
negócios. O payback igual a 3 anos também justifica a atratividade do negócio (Apêndice 5).
6 Cronograma das atividades
Em 2012 somente serão iniciados os planos operacional, comercial e financeiro.
As primeiras atividades do plano comercial serão a análise do clima ao qual as pimentas
melhor se adaptam e a seleção de um terreno para elas serem cultivadas. Quando este plano
começar, os outros dois já terão iniciado.
Até o fim de 2012 serão feitos os estudo de mercado, concorrência e do mercado consumidor,
assim como as definições sobre a estratégia de marketing. Serão definidas as variáveis
segmentação e posicionamento do negócio e também o conteúdo do mix de marketing.
Concomitantemente, o plano financeiro começará ao serem elaboradas as projeções dos
demonstrativos financeiros e as análises de alguns índices.
No início de 2013, os planos jurídico e gerencial se iniciarão, focando nos processos de
abertura da empresa e de registros necessários e na contratação de funcionários.
Durante o ano de 2013 os outros planos continuam de acordo com suas especificidades e a
produção agrícola é iniciada. Em 2014, é o momento em que a produção industrial se inicia,
assim como a renovação de algumas autorizações e certificados.
Vale ressaltar também que em todo o período ocorrerão avaliações contínuas de estratégias,
resultados e pessoas.
A figura do cronograma de atividades encontra-se no Apêndice 6.
87
7 Referências
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Banco
Central
do
Brasil.
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competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. cap. 2, p. 27-62.
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registro de empresas. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-umnegocio/vou-abrir/registre-empresa/formalize/bia-14/BIA_14. Acesso em: 24/11/2012.
IV Encontro Nacional do Agronegócio Pimenta & Pimentão. Portal do Evento. Disponível em
http://www.encontropimenta2011.com.br/. Sem data. Acesso em 28/09/2011.
91
8 Apêndices
8.1 Apêndice 1: Cálculo do preço médio por grama ou ml
Cálculo do preço médio por grama ou ml:
1. Coletou-se as informações a respeito de marcas, tipos de pimenta, forma de
apresentação, quantidade e preço dos produtos derivados da pimenta nos seguintes
estabelecimentos nos dias 13 de Agosto de 2012 e entre os dias 14 e 24 de Setembro
de 2011:
a) St. Marche
b) Walmart
c) Sam’s Club
d) Pão de Açúcar
e) Casa Santa Luzia
f) Extra
g) Tenda
h) Atacadão
2. Dividiu-se o preço de cada produto separadamente pela sua quantidade em ml ou
grama.
3. Utilizando a Tabela Dinâmica do Excel, montou-se tabelas que mostravam a média do
preço por grama ou ml para cada marca e forma de alimentação.
92
8.2 Apêndice 2: Pesquisa própria – Hábitos de consumo
93
94
95
96
8.3 Apêndice 3: Fluxograma dos processos pré-industrial e industrial
Figura 26 : Fluxograma dos processos pré-industrial e industrial.
Fonte: autoria própria.
97
8.4 Apêndice 4: Cronograma dos processos pré-industrial, industrial e pós-industrial
Figura 27: Cronograma dos processos pré-industrial, industrial e pós-industrial
Fonte: autoria própria.
98
8.5 Apêndice 5: Demonstrativos Financeiros
Tabela 11: Demonstrativo do Resultado do Exercício
Fonte: autoria própria
99
Tabela 12: Cálculos Extras 1
Fonte: autoria própria.
100
Tabela 13: Cálculos Extras 2
Fonte: autoria própria.
101
Tabela 14: Balanço Patrimonial - Ativo
Fonte: autoria própria.
102
Tabela 15: Balanço Patrimonial – Passivo
Fonte: autoria própria.
103
Tabela 16: Fluxo de Caixa
Fonte: autoria própria.
104
8.6 Apêndice 6: Cronograma de Atividades
Figura 28: Cronograma das atividades.
Fonte: autoria própria.
105
9 Anexos
9.1 Anexo 1: Imagem do Cadatro Web
Figura 29: Página do Cadatro Web no site da JUCESP.
Fonte: JUCESP (2012).
106
9.2 Anexo 2 : Modelo de Contrato Social (DNRC, 2012)
CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO DE: _____________________
1.
Fulano de Tal, (nome completo), nacionalidade, naturalidade, estado civil, regime de
bens (se casado), data de nascimento (se solteiro), profissão, nº do CPF, documento de
identidade, seu número, órgão expedidor e UF onde foi emitida (documentos válidos como
identidade: carteira de identidade, certificado de reservista, carteira de identidade profissional,
Carteira de Trabalho e Previdência Social, Carteira Nacional de Habilitação – modelo com
base na Lei nº 9.503, de 23.9.97), domicílio e residência (tipo e nome do logradouro, número,
bairro/distrito, município, Unidade Federativa e CEP) e
2.
Beltrano de Tal .................................................. (art. 997, l, CC/2002) constituem uma
sociedade limitada, mediante as seguintes cláusulas:
1ª
A sociedade girará sob o nome empresarial ............................. e terá sede e domicílio na
(endereço completo: tipo, e nome do logradouro, número, complemento, bairro/distrito,
município, Unidade Federativa e CEP). (art. 997, II, CC/2002)
2ª
O capital social será R$ .................................. (............................... reais) dividido em
.............. quotas de valor nominal R$ .............. (................ reais), integralizadas, neste ato em
moeda corrente do País, pelos sócios:
Fulano de Tal .................nº de quotas.............
R$....................
Beltrano de Tal............... nº de quotas............. R$.....................(art. 997, III,
CC/2002) (art. 1.055, CC/2002)
3ª
4ª
O objeto será ....................................................
A sociedade iniciará suas atividades em ...................... e seu prazo de duração é
indeterminado. (art. 997, II, CC/2002)
5ª
As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o
consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço
direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a
cessão delas, a alteração contratual pertinente. (art. 1.056, art. 1.057, CC/2002)
6ª
A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem
107
solidariamente pela integralização do capital social. (art. 1.052, CC/2002)
7ª
A administração da sociedade caberá ................................................. com os poderes e
atribuições de........................................... autorizado o uso do nome empresarial, vedado, no
entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de
qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da
sociedade, sem autorização do outro sócio. (artigos 997, Vl; 1.013. 1.015, 1064, CC/2002)
8ª
Ao término da cada exercício social, em 31 de dezembro, o administrador prestará contas
justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço
patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de suas
quotas, os lucros ou perdas apurados. (art. 1.065, CC/2002)
9ª
Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios deliberarão sobre as
contas e designarão administrador(es) quando for o caso. (arts. 1.071 e 1.072, § 2o e art.
1.078, CC/2002)
10
A sociedade poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência,
mediante alteração contratual assinada por todos os sócios.
11
Os sócios poderão, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a título de “pro labore”,
observadas as disposições regulamentares pertinentes.
12
Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará suas atividades com os
herdeiros, sucessores e o incapaz. Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do(s)
sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na
situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente
levantado.
Parágrafo único - O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a sociedade
se resolva em relação a seu sócio. (art. 1.028 e art. 1.031, CC/2002)
13
(Os) Administrador(es) declara(m), sob as penas da lei, de que não est(ão) impedidos de
exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal,
ou por se encontrar(em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o
108
acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno,
concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional,
contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública,ou a
propriedade. (art. 1.011, § 1º, CC/2002)
Inserir cláusulas facultativas desejadas.
14
Fica eleito o foro de ............ para o exercício e o cumprimento dos direitos e obrigações
resultantes deste contrato.
E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em _______
vias.
_____________, ___ de ___________de 20__
Local e
data
aa) _________________________
Fulano de Tal
aa) ______________________
Beltrano de Tal
Visto: ______________ (OAB/MG 0987)
Nome

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