fundação getulio vargas escola de administração de empresas de
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO ANA LUIZA BASTOS DE ARRUDA CAMARGO PLANO DE NEGÓCIOS – VILLE VERT CULTIVO E INDUSTRIALIZAÇÃO DE PIMENTAS SÃO PAULO - SP 2012 ANA LUIZA BASTOS DE ARRUDA CAMARGO PLANO DE NEGÓCIOS – VILLE VERT CULTIVO E INDUSTRIALIZAÇÃO DE PIMENTAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas como requisito para obtenção do diploma de graduação. Campo de Conhecimento: Administração de Empresas Orientador: Luciel Henrique de Oliveira SÃO PAULO - SP 2012 Camargo, Ana Luiza Bastos de Arruda. Plano de Negócios – Ville Vert: Cultivo e Industrialização de Pimentas / Ana Luiza Bastos de Arruda Camargo – 2012 101 f. Orientador: Luciel Henrique de Oliveira Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo. 1. Pimentas. 2. Plano de Negócio. 3. Orgânico. I.Oliveira, Luciel Henrique. II. Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo. ANA LUIZA BASTOS DE ARRUDA CAMARGO PLANO DE NEGÓCIOS – VILLE VERT CULTIVO E INDUSTRIALIZAÇÃO DE PIMENTAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas como requisito para obtenção do diploma de graduação. Campo de Conhecimento: Administração de Empresas Data da aprovação: __/__/____ Banca Examinadora: Prof. Luciel Henrique de Oliveira (Orientador) FGV-EAESP Profa. Zilma Borge de Souza FGV-EAESP Prof. Fernando Coelho Martins Ferreira FGV-EAESP Prof. Fernando Serson FGV-EAESP DEDICATÓRIA Dedico este Trabalho de Conclusão de Curso à minha família, que sempre esteve ao meu lado e me amou. AGRADECIMENTOS Este espaço é dedicado àqueles que deram a sua contribuição para que esta dissertação fosse realizada. A todos eles deixo aqui o meu agradecimento sincero. Em primeiro lugar gostaria de agredecer ao investidor deste empreendimento, Waldir Jordão, por me proporcionar a oportunidade de elaborar seu plano de negócios para o cultivo e industrialização de pimentas e fazer com que este trabalho existisse. Agradeço também a Walter Camargo, meu pai, por compartilhar seus conhecimentos de administração de empresas e me apoiar neste projeto, e também a Ana Paula Camargo, minha irmã, por sua efetiva contribuição na edição deste trabalho. Aqui também deixo meu agradecimento ao meu orientador, Luciel Henrique de Oliveira, por me aconselhar, sugerir melhorias ao longo do trabalho e estar sempre disposto a ajudar quando ocorriam dúvidas e questionamentos. Por fim, agradeço ainda a minha mãe e a meus amigos por seguirem ao meu lado durante todo o processo de elaboração deste projeto e compreenderem a minha falta de tempo. LISTA DE FIGURAS Figura 1: Cadeia produtiva do setor de pimentas no Brasil......................................................23 Figura 2: Análise do setor de pimentas conforme o modelo de cinco forças...........................34 Figura 3: Quiosque da Bombay em um shopping center..........................................................36 Figura 4: Embalagens da linha de produtos Claude Troisgros da Sapori.................................41 Figura 5: Características dos produtos da marca Ville Vert.....................................................42 Figura 6: Ciclo de Vida de um Produto....................................................................................43 Figura 7: Etapas do Plano Comercial........................................................................................45 Figura 8: Logo da marca Ville Vert..........................................................................................51 Figura 9: Embalagens dos produtos das marca Ville Vert........................................................52 Figura 10: Exemplo de ação de marketing em mídia social.....................................................55 Figura 11: Etapas do Plano Gerencial.......................................................................................56 Figura 12: Organograma deste empreendimento......................................................................56 Figura 13: Etapas da Pré-Produção Agrícola............................................................................57 Figura 14: Exemplos de trator, aiveca, disco e de imagem da terra após aração e gradagem...................................................................................................................................60 Figura 15: Fórmula para se calcular a dose ideal de calcário...................................................61 Figura 16: Etapas do Processo de Produção Agrícola..............................................................62 Figura 17: Exemplo de produção de mudas em bandejas de isopor ........................................63 Figura 18: Exemplos de colheita e recipiente para armazenar as pimentas durante este processo.....................................................................................................................................67 Figura 19: Etapas da Industrialização.......................................................................................68 Figura 20: Exemplo de despolpadeira.......................................................................................71 Figura 21: Exemplo de bombona..............................................................................................72 Figura 22: Exemplos de ristras de pimenta...............................................................................73 Figura: 23: Exemplo de um moinho de martelo.......................................................................74 Figura 24: Etapas do Plano Jurídico.........................................................................................75 Figura 25: Etapas do Plano Financeiro.....................................................................................83 Figura 26 : Fluxograma dos processos pré-industrial e industrial............................................95 Figura 27: Cronograma dos processos pré-industrial e industrial.............................................96 Figura 28: Cronograma das atividades....................................................................................103 Figura 29: Página do Cadatro Web no site da JUCESP..........................................................104 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Estimativa em relação a participação de cada classe social na população total do Brasil em 2014..........................................................................................................................19 Gráfico 2: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos in natura por marca.........................................................................................................................................27 Gráfico 3: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos em conserva por marca.........................................................................................................................................28 Gráfico 4: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos em molho por marca. .......................................................................................................................................28 Gráfico 5: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos em pó por marca.........................................................................................................................................29 Gráfico 6: Posicionamento da marca Ville Vert no segmento in natura..................................49 Gráfico 7: Posicionamento da marca Ville Vert no segmento industrializado.........................50 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Análise do empreendimento de acordo com o modelo VRIO.................................30 Quadro 2: Linhas de produtos da empresa Cannamela.............................................................38 Quadro 3: Linha de produtos da Companhia das Ervas............................................................39 Quadro 4: Segmentação Geográfica..........................................................................................48 Quadro 5: Segmentação Demográfica......................................................................................48 Quadro 6: Segmentação Psicográfica.......................................................................................48 Quadro 7: Segmentação Comportamental................................................................................48 Quadro 8: Estratégia de comunicação integrada de marketing para este empreendimento......64 Quadro 9: Classificação da marca conforme natureza e forma de apresentação......................82 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Número de habitantes de municípios paulistas em 2011..........................................18 Tabela 2: Número de habitantes de municípios fluminenses em 2011.....................................18 Tabela 3: Orçamento familiar (dados em 1000 famílias)..........................................................20 Tabela 4: Consumo de condimentos e molhos por região do Brasil.........................................20 Tabela 5: Segmentação do Mercado de Pimenta in natura e industrializadas..........................35 Tabela 6: Preferência de ponto de venda por faixa de renda da população..............................53 Tabela 7: Clima de Nhandeara..................................................................................................59 Tabela 8 : Exemplo de adubação sugerida baseada na análise química do solo para o Estado de São Paulo..............................................................................................................................61 Tabela 9: Exemplo de informações sobre espaçamentos, época de plantio e ciclos dos principais tipos de pimenta em diferente regiões do país.........................................................64 Tabela 10: Exemplo de eficiência de irrigação, custo inicial, uso de energia e mão-de-obra para diferentes sistemas de irrigação.........................................................................................65 Tabela 11: Demonstrativo do Resultado do Exercício..............................................................97 Tabela 12: Cálculos Extras 1....................................................................................................98 Tabela 13: Cálculos Extar 2......................................................................................................99 Tabela 14: Balanço Patrimonial – Ativo.................................................................................100 Tabela 15: Balanço Patrimonial – Passivo..............................................................................101 Tabela 16: Fluxo de Caixa......................................................................................................102 LISTA DE SIGLAS AFE: Autorização de Funcionamento de Empresa ANVISA: Agência Nacional de Vigilância Sanitária ASTA: American Spice Trade Association BP: Balanço Patrimonial CEAGESP: Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais do Estado de São Paulo CEPAGRI: Centro de Pesquisas Metereológicas e Climáticas Aplicadas à Agricultura CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas CPS: Centro de Políticas Socias CVP: Ciclo de Vida do Produto DRE: Demonstrativo do Resultado do Exercício EMBRAPA: Empresa Braileira de Pesquisa Agropecuária ESA: European Spice Association FGV: Fundação Getulio Vargas FiBL: Research Institute of Organic Agriculture GRU: Guia de Recolhimento da União IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBD: Instituto Biodinâmico INPI: Instituto Nacional da Propriedade Industrial MAPA: Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento NIRE: Número de Identificação do Registro de Empresa RPI: Revista da Propriedade Industrial RPPN: Reserva Particular do Patrimônio Nacional SEADE: Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados SEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas VBR: Visão Baseada em Valor VRIO: Valor, Raridade, Imitabilidade, Organização SUMÁRIO EXECUTIVO Este plano de negócios tem como principal objetivo racionalizar o sonho de um investidor e contribuir para que ele se torne realidade. O projeto almejado tem como meta o plantio e a industrialização de quatro diferentes tipos de pimenta em um terreno de um hectare na cidade de Nhandeara, no interior do Estado de São Paulo. Serão lá plantadas pimentas do tipo Malagueta, Dedo-de-Moça, Habanero e Jalapenho e produzidas pastas, conservas, molhos e pó com estas matérias-primas. Estes produtos de maior valor agregado, assim como pimentas in natura, serão comercializados nas cidades com mais de 300.000 habitantes dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro em supermercados e em lojas especializadas em pimentas e em produtos orgânicos – vale ressaltar que a produção destas pimentas será orgânica, ou seja, sustentável econômica, ambiental e socialmente. O público-alvo deste empreendimento é, portanto, formado por jovens, adultos e idosos, de ambos os sexos, que tem a consciência e preocupação com o desenvolvimento sustentável e também com sua própria saúde e bemestar. No primeiro momento, serão o foco as classes A e B, conforme critério utilizado pelo Centro de Políticas Sociais (CPS) da Fundação Getulio Vargas (FGV), sendo que a expansão para outras classes não será descartada no longo prazo. Serão ofertadas para este público pimentas orgânicas in natura e industrializadas em embalagens informativas, atrativas e menores do que as tradicionais a fim de introduzir inovações neste mercado e conquistar clientes fiéis no médio e longo prazo. Para que este projeto obtenha sucesso serão analisadas as principais variáveis do mercado e do público-alvo que possam vir a impactar os resultados, assim como serão bem elaborados os planos comercial, gerencial, jurídico, operacional e financeiro do negócio. As análises e planejamentos serão contínuos após o início da implementação deste plano de negócio, isto é, constantemente revisados e aprimorados conforme aquisição de experiência e conhecimento, mudanças macroeconômicas e de tendência de mercado. A análise financeira elaborada neste plano considerou apenas valores relativos à produção do molho de pimenta, produto que será o carro-chefe. Os resultados mostraram-se positivos, sendo o payback igual a 3 anos, faturamento anual de R$ 357.000, margem sobre vendas igual a 20,5% e TIR igual a 35%. Palavras-chave: pimenta; plano de negócio; orgânico. EXECUTIVE SUMMARY This business plan main goal is to materialize an investor’s dream and to contribute to its implementation. The Project aims to cultivate and industrialize pepper in a small farm in the municipality of Nhandeara, in the countryside of the State of São Paulo. The plantation will include four different varieties of pepper: Malagueta, Dedo-de-Moça, Habanero e Jalapenho and they will be industrialized in the form of pulp, sauce, preserve and powder. These products, that will aggregate value to the business, will be marketed in the States of São Paulo and Rio de Janeiro, limited to cities with more than 300.000 inhabitants, through supermarkets and shops specialized in pepper and organic products. It is important to notice that the pepper production will be organic, that is, economically, socially and environmentally sustainable. The target public is composed of young, adult and senior individuals of both genders, that are concerned with sustainable practices and with their health and well-being. In the beginning the marketing effort will be focused on consumers belonging to social classes A and B, as defined by the Center of Social Politics (CPS) of Fundação Getúlio Vargas (FGV), possibly expanding to other consumer classes in the future. The product mix should include in natura organic pepper as well as industrialized pepper presented in differentiated packaging (informative, attractive and smaller than the currently offered in the market), being innovative and able to retain customers’ attention in the medium and long runs. Key for the success of this project is the analysis of the market and target public variables that are critical for its results. Special attention will be given the commercial, managerial, juridical, operational and financial plans. These aspects will be constantly revised and improved as the macroeconmic and business environments change. The financial analysis elaborated for this project focused in the production of pepper sauce, because this product should be the major item to be marketed. The forecasted results are promising: the annual sales are forecasted to be 357,000 Reais per year, with a 20.5% net margin, yielding an IRR equal to 35% p.a. and a payback of three years, in a five years projection. Key words: peppers; business plan; organic. SUMÁRIO 1 Apresentação geral do negócio............................................................................................. 16 1.1 Descrição do contexto do negócio ........................................................................................... 17 1.1.1 Demografia....................................................................................................................... 17 1.1.2 Economia.......................................................................................................................... 19 1.1.2.1 1.1.2.2 Orçamento e Consumo ............................................................................................................ 20 Macroeconomia ....................................................................................................................... 20 1.1.3 Produtos Orgânicos .......................................................................................................... 21 1.1.4 Mercado de Pimentas ....................................................................................................... 21 1.2 Descrição geral da cadeia produtiva ....................................................................................... 23 2 Análise da oportunidade ...................................................................................................... 24 2.1 Identificação da oportunidade ................................................................................................ 24 2.2 Público-alvo, perfil do cliente e benefícios a eles oferecidos ................................................... 25 2.3 Inovação .................................................................................................................................. 25 2.4 Tamanho e crescimento de mercado ...................................................................................... 26 2.5 Concorrentes e concorrência ................................................................................................... 26 2.5.1 In natura ........................................................................................................................... 27 2.5.2 Industrializados ................................................................................................................ 27 2.5.2.1 2.5.2.2 2.5.2.3 2.5.2.4 2.6 2.7 Conserva .................................................................................................................................. 27 Molho ...................................................................................................................................... 28 Pó............................................................................................................................................. 29 Pasta ........................................................................................................................................ 29 Fonte das vantagens competitivas .......................................................................................... 30 Modelo de negócio .................................................................................................................. 31 3 Avaliação do ambiente de negócio ....................................................................................... 31 3.1 Estrutura do setor e análise das forças competitivas .............................................................. 31 3.1.1 Barreiras de entrada e ameaça de novos entrantes ........................................................... 32 3.1.2 Ameaça de rivalidade de concorrentes ............................................................................. 33 3.1.3 Ameaça de substitutos ...................................................................................................... 33 3.1.4 Ameaça de fornecedores .................................................................................................. 33 3.1.5 Ameaça de compradores .................................................................................................. 34 3.2 Segmentação do mercado ....................................................................................................... 34 3.3 Avaliação de Benchmarking .................................................................................................... 35 3.3.1 Bombay ............................................................................................................................ 35 3.3.2 Cannamela ........................................................................................................................ 36 3.3.3 Companhia das Ervas ....................................................................................................... 38 3.3.4 Fazenda Meandros ........................................................................................................... 39 3.3.5 Qualitá .............................................................................................................................. 40 3.3.6 Sapori ............................................................................................................................... 40 3.3.7 Tabasco ............................................................................................................................ 41 4 Proposta de produto ............................................................................................................ 42 4.1 Características do produto ...................................................................................................... 42 4.2 Estágio de desenvolvimento do produto no mercado ............................................................. 42 4.3 Proposição de valor do produto .............................................................................................. 44 4.4 Riscos do produto .................................................................................................................... 44 5 Plano de trabalho ................................................................................................................ 45 5.1 Plano de Marketing ................................................................................................................. 45 5.1.1 Pesquisa própria ............................................................................................................... 46 5.1.2 Segmentação .................................................................................................................... 47 5.1.3 Posicionamento ................................................................................................................ 49 5.1.4 Produto ............................................................................................................................. 51 5.1.5 Preço................................................................................................................................. 53 5.1.6 Praça ................................................................................................................................. 54 5.1.7 Promoção.......................................................................................................................... 55 5.2 Plano Gerencial ........................................................................................................................ 57 5.3 Plano de Operacional............................................................................................................... 58 5.3.1 Pré-Produção Agrícola ..................................................................................................... 58 5.3.1.1 5.3.1.2 5.3.2 Produção Agrícola ............................................................................................................ 63 5.3.2.1 5.3.2.2 5.3.2.3 5.3.2.4 5.3.2.5 5.3.2.6 5.3.2.7 5.3.3 Clima ....................................................................................................................................... 59 Solo.......................................................................................................................................... 60 Produção de mudas .................................................................................................................. 63 Plantio...................................................................................................................................... 64 Tratos Culturais ....................................................................................................................... 65 Irrigação .................................................................................................................................. 65 Plantas daninhas, Doenças e Pragas ........................................................................................ 67 Colheita ................................................................................................................................... 68 Seleção e Conservação ............................................................................................................ 68 Pré-Industrialização e Industrialização e Pós-Industrialização ........................................ 69 5.3.3.1 5.3.3.2 5.3.3.3 Pré-Industrialização ................................................................................................................. 70 Industrialização ....................................................................................................................... 70 Pós Industrialização ................................................................................................................. 75 5.4 Plano Jurídico ........................................................................................................................... 75 5.4.1 Certificações Gerais ......................................................................................................... 76 5.4.2 Certificações Específicas.................................................................................................. 80 5.4.2.1 5.4.2.2 5.4.2.3 Ministério da Saúde ................................................................................................................. 80 Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) .............................................. 82 Instituto Biodinâmico (IBD) .................................................................................................... 82 5.4.3 Registro de marca ............................................................................................................. 83 5.5 Plano Financeiro ...................................................................................................................... 84 6 Cronograma das atividades ................................................................................................. 86 7 Referências .......................................................................................................................... 87 8 Apêndices ............................................................................................................................ 91 8.1 Apêndice 1: Cálculo do preço médio por grama ou ml ............................................................ 91 8.2 Apêndice 2: Pesquisa própria – Hábitos de consumo .............................................................. 92 8.3 Apêndice 3: Fluxograma dos processos pré-industrial e industrial ......................................... 96 8.4 Apêndice 4: Cronograma dos processos pré-industrial, industrial e pós-industrial ................ 97 8.5 Apêndice 5: Demonstrativos Financeiros................................................................................. 98 8.6 Apêndice 6: Cronograma de Atividades ................................................................................ 104 9 Anexos ............................................................................................................................... 105 9.1 Anexo 1: Imagem do Cadatro Web ....................................................................................... 105 9.2 Anexo 2 : Modelo de Contrato Social (DNRC, 2012) .............................................................. 106 16 1 Apresentação geral do negócio O intuito deste projeto é materializar a ideia – o sonho – de um empreendedor que tem como objetivo o plantio e a industrialização de diversos tipos de pimenta em sua propriedade no interior do Estado de São Paulo, na cidade de Nhandeara. O plano de negócios visa a realizar a análise do mercado em que o investidor deseja inserir seu projeto, assim como a análise comercial, gerencial, jurídica, operacional e econômicofinanceira do empreendimento. Além da demonstração da real viabilidade econômica do projeto, espera-se como resultado deste estudo a identificação de oportunidade de negócio no mercado de pimentas e do melhor posicionamento do produto na mente dos consumidores. O empreendedor dispõe de uma área inicial de um hectare a ser destinado ao plantio de pimentas, na qual serão cultivados os tipos Malagueta, Dedo-de-Moça, Jalapenho e Habanero. Após esta primeira etapa, será introduzida a industrialização e distribuição de conservas, pastas, molhos e pó de pimenta. A produção de pimentas será parte de um projeto maior de agronegócio de produtos orgânicos, que visa a adicionar valor agregado à produção agrícola. Segundo a Lei no. 10.831 do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) de 2003: considera-se sistema orgânico de produção agropecuária todo aquele em que se adotam técnicas específicas, mediante a otimização do uso dos recursos naturais e socioeconômicos disponíveis e o respeito à integridade cultural das comunidades rurais, tendo por objetivo a sustentabilidade econômica e ecológica, a maximização dos benefícios sociais, a minimização da dependência de energia não-renovável, empregando, sempre que possível, métodos culturais, biológicos e mecânicos, em contraposição ao uso de materiais sintéticos, a eliminação do uso de organismos geneticamente modificados e radiações ionizantes, em qualquer fase do processo de produção, processamento, armazenamento, distribuição e comercialização, e a proteção do meio ambiente (MAPA, 2011). 17 Além deste diferencial pode ser citada também a operacionalização do conceito de agricultura biodinâmica que tem como intuito harmonizar culturas vizinhas. Inicialmente o mercado alvo será constituído pela população dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, principalmente das capitais e de outras cidades paulistas e fluminenses com mais de 300.000 habitantes. Pretende-se vender os produtos visando a atrair as classes A e B, não exluindo a possibilidade de expansão para outras classes no médio e longo prazo. O intuito da produção de pimentas é entregar ao consumidor um produto cuja demanda é crescente e insuficientemente satisfeita pela atual oferta – no maior entreposto da América Latina, Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais do Estado de São Paulo (CEAGESP), foi detectada a falta deste produto em quantidades necessárias para suprir toda a demanda (dado coletado em visita ao local e conversa com trabalhadores e clientes). 1.1 Descrição do contexto do negócio Serão mapeados nesta seção o ambiente macroeconômico e as tendências do mercado em que se deseja entrar, ou seja, no mercado de olericultura, mais especificadamente no mercado de pimentas. Serão focados os pontos relevantes que possam afetar de alguma maneira o sucesso do negócio como, por exemplo, dados sobre o público-alvo, economia, produtos orgânicos e funcionamento do mercado de pimentas. 1.1.1 Demografia A produção do empreendimento tem como finalidade a comercialização dos produtos para a população dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, visando cidades com mais de 300 mil habitantes. Atualmente, segundo dados da Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (SEADE, 2011), o Estado de São Paulo tem aproximadamente 41.741.856 habitantes, tendo apresentado crescimento médio na última década de 1,09%a.a.. Dentre os municípios paulistas, são 21 que apresentam número de habitantes superior a 300.000, de acordo com a Rede Social de Estados e Cidades (Estado e Cidades, 2011), totalizando 52,25% da população do Estado. 18 Tabela 1: Número de habitantes de municípios paulistas em 2011. Municípios com mais de 300 mil habitantes Número de habitantes 10.886.518 São Paulo 1.236.192 Guarulhos 1.039.297 Campinas 781.390 São Bernardo do Campo 701.012 Osasco 667.891 Santo André 594.948 São José dos Campos 559.157 Sorocaba 547.417 Riberão Preto 418.288 Santos 402.770 São José do Rio Preto 402.770 Mauá 386.779 Diadema 379.566 Carapicuíba 362.991 Mogi das Cruzes 358.108 Piracicaba 347.601 Bauru 342.983 Jundiaí 334.914 Itaquaquecetuba 323.599 São Vicente 319.094 Franca Total 21.393.285 Fonte: autoria própria, com base em Cidades e Estados (2011). Já a população do Rio de Janeiro totaliza aproximadamente 16.010.429 habitantes, sendo que apenas 9 municípios apresentam número de pessoas acima de 300.000, ou seja, 67,95% da população do Estado. Tabela 2: Número de habitantes de municípios fluminenses em 2011. Municípios com mais de 300 mil habitantes Número de habitantes 6.093.472 Rio de Janeiro 960.631 São Gonçalo 842.686 Duque de Caxias 830.672 Nova Iguaçu 480.555 Belford Roxo 474.002 Niterói 464.282 São João de Meriti 426.154 Campos dos Goytacazes 306.645 Petrópolis Total 10.879.099 Fonte: autoria própria, com base em Cidades e Estados (2011). 19 De acordo com os dados levantados, pode-se dizer que a população a ser atingida totaliza 32.272.384 pessoas, considerando ambos os Estados. Entretanto, há que se considerar também as características da população no que se refere às classes sociais. Segundo reportagem do Jornal O Estado de São Paulo (OSCAR, 2011), estima-se que a distribuição de classes sociais no Brasil poderá ser representada da seguinte maneira: Classes sociais no Brasil em 2014 4% 6% 12% 20% A B C D E 58% Gráfico 1: Estimativa em relação a participação de cada classe social na população total do Brasil em 2014. Fonte: Oscar, Naiana., 2011, p. B1. Sendo assim, é possível concluir que o projeto visa a se inserir dentro de um mercado potencial de 5.809.029 pessoas, correspondente a 18% da população das cidades escolhidas como alvo. 1.1.2 Economia Nesta seção serão apresentados dados sobre orçamento e consumo das famílias brasileiras e também alguns dados macroeconômicos que poderão vir a impactar os resultados. 20 1.1.2.1 Orçamento e Consumo De acordo com os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a quantidade de famílias em cada faixa de orçamento no Brasil é diferente da quantidade em cada faixa na região Sudeste, onde se situam os dois Estados-alvo. Tabela 3: Orçamento familiar (dados em 1000 famílias). Orçamento Até ¼ De ¼ a De ½ a De 1 a De 2 a De 3 a Mais Sem de SM ½ de 1 SM 2 SM 3 SM 5 SM de 5 rendimento SM SM Brasil 4.823 9.463 17.202 15.435 5.177 3.746 3.161 1.461 Sudeste 912 2.869 7.120 7.826 2.768 2.076 1.693 5.26 Fonte: autoria própria, com base em IBGE (2009). Há também diferenças regionais ao se considerar a percentagem do orçamento familiar destinado ao consumo de molhos e condimentos. Tabela 4: Consumo de condimentos e molhos por região do Brasil. Alimento Norte Nordeste Sudeste Molhos e condimentos 0,2 0,2 1,1 Sul Centro-Oeste 1,7 0,3 Fonte: autoria própria, com base em IBGE (2009). Na região Sudeste encontra-se grande parte das famílias de maior renda e também consumo de condimentos e molhor maior do que as outras regiões, com a exceção da região Sul. 1.1.2.2 Macroeconomia Segundo o relatório Copom do Banco Central do Brasil (BACEN) publicado no dia 18 de outubro de 2012, “o cenário de referência leva em conta as hipóteses de manutenção da taxa de câmbio em R$2,05/US$ e da taxa Selic em 7,50% ao ano (a.a.) em todo o horizonte relevante” (BACEN, 2012). Além disso, segundo esta mesma publicação, 21 conforme medidos pelo Commodity Research Bureau (CRB), desde a última reunião do Copom, os preços internacionais das commodities metálicas avançaram 2,5%, enquanto as agrícolas recuaram 1,0%. Assim, em relação aos valores máximos observados em abril de 2011, as variações alcançam -21,7% e -12,7%, respectivamente. Por sua vez, o Índice de Preços de Alimentos, calculado pela Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação (FAO), acumula recuo de 9,3% até setembro, ante o pico registrado em fevereiro de 2011. No passado recente, a alta volatilidade dos preços das commodities foi influenciada pela ampla liquidez global, em contexto no qual os mercados financeiros se ajustam às novas expectativas de crescimento e à volatilidade nos mercados de câmbio. Prospectivamente, é plausível afirmar que a redução nas metas de crescimento da China e da Índia, aliada à fragilidade da economia mundial, tende a gerar pressões baixistas sobre os preços de commodities no médio prazo. (BACEN, 2012) Com o real mais desvalorizado frente ao dólar, os preços dos produtos importados aumentam, o que não afetaria o empreendimento diretamente, mas sim alguns concorrentes que têm suas matrizes e produção no exterior. A taxa Selic mais baixa, por sua vez, pode ser benéfica caso o produtor precise levantar fundos de terceiros para investir no negócio. Já a diminuição dos preços das commodities pode impactar no faturamento dos exportadores, mas esse não é o caso deste empreeendimento neste momento. 1.1.3 Produtos Orgânicos Segundo o Research Institute of Organic Agriculture (FiBL), o mercado global de produtos orgânicos, assim como a produção e terras destinadas ao cultivo destes alimentos continuam a crescer. Por exemplo, há aproximadamente 37,2 milhões de hectares destinados à produção de produtos orgânicos, representando 0,9% das terras mundiais destinadas à agricultura. Outro dado importante divulgado foi o de que dentre os hectares orgânicos mundiais, 23% se encontram na América Latina. Além disso, as vendas em 2009 somaram USS 54,9 bilhões, representando crescimento de 5% em relação ao ano anterior. É possível afirmar que a produção orgânica e o consumo de seus produtos derivados vem crescendo em tamanho e em importância, constituindo uma tendência mundial. 1.1.4 Mercado de Pimentas O mercado para as pimentas no Brasil sempre foi considerado como secundário em relação às outras hortaliças, devido ao baixo consumo e ao pequeno volume comercializado. Entretanto, 22 este fato está sendo modificado devido à exploração de novos tipos de pimenta e de seus derivados com maior valor agregado (conservas ornamentais, geleias especiais e outras), assim como sua popularidade na mídia e desmistificação do fato de ela ser prejudicial à saúde. Atualmente, o mercado de pimentas conta com grande variedade de produtos e subprodutos, usos e formas de consumo. Pode ser dividido em dois grandes grupos: o consumo in natura, geralmente em pequenas porções, e de formas industrializadas (conservas, pastas, molhos, pós, geleias e flocos desidratados). A escolha do tipo de pimenta e da forma de apresentação é dependente dos hábitos alimentares de cada região do país. No Sul do país, por exemplo, as formas in natura são pouco consumidas se comparadas às industrializadas. Já no Norte do país é mais comum o consumo de pimentas dos tipos Murupi, Cumari do Pará e De Cheiro e, Nordeste, as dos tipos Malagueta e De Cheiro. Na região Centro-Oeste, por sua vez, são mais consumidas as pimentas Bode, Malagueta, Cumari do Pará, Dedo de Moça e De Cheiro. Na região Sudeste, foco deste trabalho, consome-se principalmente a pimenta doce do tipo Americana, pimenta Cambuci, Malagueta e Cumari Vermelha. Além das diferenças regionais de consumo, este mercado pode ser ainda dividido entre os produtores de pimenta in natura e industrializadas principalmente em relação ao porte de cada um deles e a forma de comercialização de seus produtos. Usualmente, os produtores exclusivos de pimentas in natura constituem empresas familiares ou de pequeno porte, enquanto os produtores de formas industrializadas constituem empresas de pequeno, médio ou grande porte. Estas, especificadamente, costumam focar tanto no mercado interno quanto o externo. Além disso, os produtores focados somente em pimentas in natura costumam comercializalas diretamente para os consumidores finais em feiras, mercados de beira de estrada, pequenos estabelecimentos comerciais e, eventualmente, atacadistas. Já as empresas maiores que fornecem também produtos processados, costumam vendê-los para supermercados, mercearias especializadas, lojas de conveniência e de produtos importados, delikatessens e até em lojas de decoração e restaurantes. Algumas das maiores redes de supermercados têm suas próprias centrais de abastecimento e comercializam com suas marcas produtos adquiridos diretamente dos produtores ou atacadistas. Em relação ao preço é possível dizer que suas cotações no mercado in natura seguem as mesmas tendências das demais hortaliças, ou seja, dependem da oferta e demanda do produto e podem ser ainda afetadas por eventos externos como mudanças climáticas, incidência de pragas e doenças, disponibilidade e custo das sementes, entre outros. Na região Sudeste, por 23 exemplo, período de menor oferta de pimentas e alta de preços corresponde aos meses de fevereiro, maio, julho, setembro, novembro e dezembro, uma vez que no inverno a produtividade da pimenta declina consideravelmente e há crescimento da demanda para preparo de pratos quentes. A flutuação do preço dos produtos industrializados derivados da pimenta é menor, pois dependem somente das negociações entre os atores da cadeia produtiva. Vale ressaltar que o produtor é o que tem a menor força diante de varejistas, atacadistas e distribuidores. 1.2 Descrição geral da cadeia produtiva A cadeia produtiva deste segmento se inicia com produtores de semente que podem tanto vender para os produtores de pimenta ou produzi-las por conta própria. Em 45% dos casos, entretanto, o produtor de pimentas utiliza as sementes produzidas em sua própria propriedade (IV Encontro Nacional do Agronegócio Pimenta & Pimentão, 2011). Estes produtores de pimenta, por sua vez, têm a possibilidade de vender diretamente para o consumidor final (em conserva), para os processadores de pimenta (elo que é responsável pela industrialização da matéria-prima), para intermediários como atacados e centros de distribuição (Ex: Centrais de Abastecimento) ou ainda diretamente para o varejo (in natura). Produtor de sementes Produtor de pimentas Processadora Intermediário Figura 1: Cadeia produtiva do setor de pimentas no Brasil Fonte: autoria própria, com base em pesquisas para este trabalho Varejo Consumidor Final 24 2 Análise da oportunidade 2.1 Identificação da oportunidade A oportunidade de negócio foi identificada a partir tanto do feeling do investidor quanto de fatos coletados do próprio mercado e de organizações como a Empresa Brasileira de pesquisa Agropecuária (EMBRAPA). Segundo esta instituição, há espaço no mercado para pimentas in natura mais suaves e para diversos produtos com maior valor agregado, como molhos, geleias, conservas e pó (EMBRAPA, 2011). os empreendedores rurais e o segmento da agroindústria podem descobrir novas oportunidades de negócios pela prospecção de mercado e a exploração de ‘nichos’ especializados, aproveitando o bom momento das pimentas na mídia, com uma maior divulgação de suas propriedades medicinais e desfazendo mitos de que pimenta faz mal à saúde. O lançamento de novos produtos a base de pimentas deve ser acompanhada de esclarecimentos aos consumidores, ressaltando-se as características diferenciais em relação aos produtos tradicionais, tanto para as formas processadas como para novas cultivares e tipos para consumo fresco. Exemplos de nichos de mercado para consumo in natura: aumento da oferta e divulgação das qualidades das pimentas do tipo americano, de sabor mais suave e de melhor digestão; uso de pimentas menos ardidas e mais aromáticas, como a ‘De Cheiro’ e ‘Biquinho’; cultivo de pimentas com frutos de diversas cores, formas e de tamanho reduzido para a confecção de conservas ornamentais. Na parte de processamento, desenvolvimento de molhos com diferentes graus de picância ou ardume (teor de capsaicina) e com sabores diferenciados, similar ao ‘Tabasco’ importado dos Estados Unidos; avaliação de novos tipos varietais para uso na indústria de processamento, como pimentas em flocos desidratados, conservas e geléias, entre outros. (EMBRAPA, 2011) Atualmente há também um descompasso entre oferta e demanda no segmento de pimentas, identificado no maior entreposto comercial da América Latina, CEAGESP. Assim sendo, há espaço para novos entrantes nesse mercado. Além disso, o investidor identificou um nicho que ainda não foi explorado neste mercado, que é o de venda de molhos em embalagens menores – de 10ml a 20ml -, que são encontradas no exterior (Ex: Estados Unidos), mas não ainda no Brasil. Estas embalagens “mini” supririam a demanda por quantidade menores por pessoas solteiras, por exemplo. 25 2.2 Público-alvo, perfil do cliente e benefícios a eles oferecidos O público-alvo deste empreendimento será as classes A e B das cidades com mais de 300.000 habitantes dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, a quem será oferecido produtos de alta qualidade e valor agregado – in natura, conservas, pastas, molhos e pós – cuja matéria-prima será as pimentas dos tipos Malagueta, Dedo-de-Moça, Jalapenho e Habanero. O processo de produção orgânica e biodinâmica, assim como a informação sobre benefício da pimenta à saúde, receitas e seus diferentes graus de ardência são alguns dos pontos que contribuirão para a diferenciação do produto perante o consumidor e alta qualidade assegurada. Estes diferenciais serão informados ao consumidor por meio da embalagem, que terá um volume e tamanho menor do que a média do mercado, e dos meios de divulgação do produto a serem definidos no plano de marketing do empreendimento. Os clientes propriamente ditos do negócio serão os supermercados, empórios e lojas de produtos orgânicos e especializadas em pimentas, assim como distribuidores, os quais estarão localizado nas cidades com mais de 300.000 habitantes dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro e que focam no segmento premium. O supermercado Pão de Açúcar, o Empório Santa Luzia, o CEAGESP e a loja Mundo Verde são alguns dos exemplos dos possíveis clientes do empreendimento. A eles serão oferecidos benefícios como um produto de alta qualidade, orgânico e cultivado dentro de uma cultura biodinâmica, além de sabor e informação aos compradores. 2.3 Inovação A inovação presente neste empreendimento se encontra no cultivo orgânico e biodinâmico das pimentas, assim como na sua comercialização em embalagens menores do que as tradicionais encontradas no mercado atualmente. O intuito é comercializar produtos com 10 ml a 20 ml para concorrer com produtos vendidos hoje com, em geral, 60ml ou 150ml. Além disso, embalagens que informam os benefícios da pimenta à saúde, receitas e o seu grau de ardência também podem ser consideradas uma inovação, já que isto ainda não existe neste mercado. 26 2.4 Tamanho e crescimento de mercado Dados sobre o tamanho e crescimento do mercado de pimentas são raros de serem encontrados, uma vez que a produção é dispersa e diversificada, com grande participação de produtores familiares e de pequeno porte. É possível afirmar, entretanto, que no Brasil há hoje cerca de 2.000 hectares (EMBRAPA, 2011) destinados ao plantio de pimentas, os quais se concentram nos Estados de Minas Gerais, Goiás, São Paulo, Ceará e Rio Grande do Sul, com produtividade média é de 10 toneladas a 30 toneladas por hectare (EMBRAPA, 2011). Apesar de a parcela de produção e consumo de pimentas no Brasil ser menor se comparada a de outras hortaliças, ela está crescendo e impulsionando o surgimento de novas áreas cultivadas e de agroindústrias. Estima-se que cerca de um quarto da população mundial consuma pimentas (EMBRAPA, 2006) e que a demanda anual brasileira é de aproximadamente 80 milhões de reais. (EMBRAPA, 2011). As pimentas brasileiras atingem também o exterior, sendo a segunda hortaliça mais exportada atingindo o valor de US$23.478 mil por 9.222 toneladas (EMBRAPA, 2006). 2.5 Concorrentes e concorrência De acordo com uma pesquisa qualitativa primária, conduzida entre os dias 14 e 24 de Setembro de 2011 e no dia 13 de Agosto de 2012 nas lojas St. Marche, Walmart, Sam’s Club, Pão de Açúcar, Santa Luzia, Extra, Tenda e Atacadão, é possível encontrar hoje no varejo diversas marcas e formas de comercialização. No mercado de pimentas no Brasil há tanto produtos produzidos internamente quanto importados, sendo que as pimentas podem ser vendidas in natura, liofolizadas, em conserva, em pó, em mudas, em grãos e também como matéria-prima principal de molhos, geleias e pastas. Como foco deste empreendimento é a venda in natura, de pasta, conservas, molhos e pó de pimenta foram analisadas somente as marcas e empresas que competem nestes segmentos. Os gráficos a seguir mostram os players separados por forma de comercialização – in natura, conserva, molho ou pó – e comparam as marcas e os preços por grama ou ml (Apêndice 1). 27 2.5.1 In natura No mercado de pimentas in natura há, conforme a pesquisa feita em campo, três concorrentes principais: a Fazenda Meandros e a marca Qualitá. Ambos atuam no segmento premium – o valor para cada grama ou ml é alto - e, portanto, são considerados competidores diretos do empreendimento. Preço - In natura R$0,04 R$0,03 R$0,02 R$0,01 R$Fazenda Meandros Qualitá Gráfico 2: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos in natura por marca. Fonte: autoria própria, com base em pesquisa para este trabalho. 2.5.2 Industrializados 2.5.2.1 Conserva De acordo com a pesquisa realizada há no mercado de conserva de pimentas 3 players, Bombay, Companhia das Ervas e Roland. Levando em consideração o preço por grama ou ml de cada uma destas marcas, somente as duas primeiras marcas devem ser consideradas concorrentes diretas, uma vez que o empreendimento foca no segmento premium. 28 Preço - Conserva R$0,25 R$0,20 R$0,15 R$0,10 R$0,05 R$Bombay Cia das Ervas Roland Gráfico 3: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos em conserva por marca. Fonte: autoria própria, com base em pesquisa para este trabalho. 2.5.2.2 Molho No mercado de molhos de pimentas existem muito mais players. Entretanto, a quantidade é reduzida a 4 competidores se levarmos em conta o preço por grama ou ml de cada uma delas. Dessa forma, somente as empresas Bombay, Companhia das Ervas, Sapori e Tabasco são os concorrentes diretos. Preço - Molho R$0,25 R$0,20 R$0,15 R$0,10 R$0,05 Gráfico 4: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos em molho por marca. Fonte: autoria própria, com base em pesquisa para este trabalho. Tabasco Sapori Sam´s Sakura Qualitá Maxifour Maçarico La Rioja Knorr La Preferida Kitano Kenko Jimmi Istambul Hemmer Great Value EMA D'Laiz Cica Cia das Ervas Cepera Chipore Bravo Bombay Arrifarma Arquifarma R$- 29 2.5.2.3 Pó O mercado de pó de pimenta apresenta 7 competidores: Bombay, Cannamela, Chinatown, Companhia das Ervas, Kitano, Masterfoods e Zeenny. De acordo com o preço por grama ou ml de cada um deles, somente Cannamela e Companhia das Ervas são considerados concorrentes diretos do empreendimento. Preço - Pó R$0,60 R$0,50 R$0,40 R$0,30 R$0,20 R$0,10 R$Bombay Cannamela Chinatown Cia das Ervas Kitano Masterfoods Zeenny Gráfico 5: Comparação dos preços médios por ml ou grama dos produtos em pó por marca. Fonte: autoria própria, com base em pesquisa para este trabalho. Diante das informações coletadas sobre os players do mercado e do posicionamento esperado do produto em um mercado premium, foram identificados 7 concorrentes diretos, sendo 2 no mercado de conservas, in natura e em pó e 4 no de molhos. 2.5.2.4 Pasta No mercado de pastas de pimenta não foram encontrados concorrentes por meio desta pesquisa, uma vez que normalmente este mercado é considerado B2B, ou seja, as pastas são vendidas para outras empresas e não para o consumidor final diretamente. 30 2.6 Fonte das vantagens competitivas De acordo com a visão baseada em recursos (VBR) e o modelo VRIO (BARNEY e HESTERLY, 2007), um recurso ou capacidade é fonte de vantagem competitiva quando é ao mesmo tempo valioso, raro, difícil de imitar e tem suporte de outras políticas e procedimentos da empresa para ser explorado e trazer retorno positivo. Para identificar se um recurso ou capacidade é fonte de vantagem competitiva, utiliza-se as quatro perguntas a seguir como base: 1. O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente? 2. O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrentes? 3. As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo? 4. As outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar? Recurso ou Valioso? capacidade Raro? Custoso imitar? Sim Produção orgânica Sim Produção biodinâmica Sim Embalagem informativa e atrativa Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não Sim Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva temporária Sim Qualidade premium por preço menor Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária Embalagem menor de Explorado pela organização? Quadro 1: Análise do empreendimento de acordo com o modelo VRIO. Fonte: autoria própria. Implicações competitivas Vantagem competitiva Vantagem competitiva Vantagem competitiva temporária 31 De acordo com esta análise podemos inferir que os benefícios do produto são fonte de vantagem competitiva permanente ou temporária, o que incentiva o investimento neste empreendimento. 2.7 Modelo de negócio O empreendimento tem como objetivo atender à demanda crescente por pimentas e produtos dela derivados, focando principalmente em embalagens menores, informações relevantes ao consumidor e na produção orgânica e biodinâmica. O público a ser atingido é a população de cidades com mais de 300 mil habitantes dos Estados de São Paulo e Rio de janeiro. O plano é cultivar e industrializar os produtos na mesma propriedade, diminuindo o número de intermediários na cadeia de produção e, assim, conseguindo aumentar a margem de lucro. O negócio focará, portanto, tanto no cultivo de pimenta, quanto na sua industrialização. 3 Avaliação do ambiente de negócio 3.1 Estrutura do setor e análise das forças competitivas O setor de pimentas é dividido entre os produtos in natura e os industrializados. A oferta de produtos in natura é altamente fragmentada, sendo o setor formado por milhares de produtores rurais (área média de plantio entre 2 e 3 hectares) que vendem sua produção a distribuidores ou a centrais de abastecimento. Somente os de maior porte conseguem abrir negociações com grandes atacadistas e varejistas. Ultimamente tem havido um esforço do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) para aproximar os pequenos produtores dos compradores de grandes cadeias de supermercados para seu abastecimento em nível regional. Mesmo assim, a lucratividade do setor é limitada pela disparidade de tamanho dos jogadores nesse mercado. O objetivo do SEBRAE é fazer com que a margem que hoje fica com os distribuidores seja dividida entre eles e os compradores varejistas. O comportamento dos produtores rurais é extremamente conservador, ficando a maioria deles satisfeita com a margem atualmente conseguida, (cerca de 30% na venda a distribuidor) que 32 lhes provê uma renda considerada boa no ambiente em que vivem. Poucos enxergam a oportunidade de industrializar o produto, ou não dispõe de capital e capacidade gerencial para colocar em prática. Por outro lado, os produtores de pimentas industrializadas que operam no mercado-alvo principal deste estudo formam um mercado de estrutura entre a Competição Perfeita e a Competição Monopolista. A pesquisa própria revelou cerca de vinte empresas operando neste setor. Algumas empresas (Bombay e Cia das Ervas) têm uma oferta muito diferenciada de produtos (não só pimentas, mas condimentos em geral), mas a maioria deles vende molhos e conservas de pimenta pouco diferenciados. Oferecem quase as mesmas variedades. A competição dá-se entre produtos bastante homogêneos, com a exceção dos produtores citados acima. Para um pequeno produtor, a entrada e a saída do setor tem um custo baixo. De acordo com o modelo de cinco forças (BARNEY e HESTERLY, 2007), o setor foi mais profundamente analisado. 3.1.1 Barreiras de entrada e ameaça de novos entrantes No setor de pimentas há economias de escala, ou seja, os custos dos produtores caem conforme o volume de produção aumenta. Para o pequeno produtor que almeja entrar neste mercado, isto pode constituir uma barreira de entrada, já que inicialmente ele não teria uma produção grande e seus custos seriam bastante elevados. Considerando a existência de diferenciação de produtos, é possível afirmar que ainda há muitas oportunidades para que as empresas estabeleçam meios de fidelizar os clientes e criar identificação deles com as marcas. Como atualmente isto é praticamente inexistente, a diferenciação de produtos não deve ser considerada uma barreira de entrada. Pode haver ainda no setor vantagem das empresas já existentes em relação a alguns custos com tecnologia aplicada, know-how gerencial, acesso à matéria prima e curva de aprendizado, o que pode ser visto com uma barreira de entrada também. Apesar de as outras variáveis serem também importantes, as políticas governamentais são responsáveis para que haja barreiras de entrada altas neste setor. Existe uma série de regulamentações governamentais no setor de industrialização de alimentos que exigem registros e autorizações concedidos por órgãos específicos e podem demorar anos para serem conseguidos. 33 As barreiras à entrada são, portanto, altas e a ameaça de novos entrantes, baixa. 3.1.2 Ameaça de rivalidade de concorrentes No mercado de pimentas existem hoje cerca de vinte grandes empresas, de acordo com a pesquisa realizada e muitos produtores pequenos, constituindo um cenário de alta rivalidade entre as primeiras e de baixa entre os últimos. O setor, que tinha um crescimento vegetativo, tem crescido acima da variação do PIB, devido a um maior poder aquisitivo da população e à introdução de novas variedades de pimentas e de novas formas de apresentação. Produtos pouco diferenciados têm sido substituídos por outros de maior valor agregado, incentivando a especialização e a segmentação por nichos, e diminuição da rivalidade entre as empresas. A adição de capacidade, por sua vez, é baixa no setor, uma vez que os investimentos são relativamente baixos. No geral, portanto, a rivalidade entre concorrentes é baixa. 3.1.3 Ameaça de substitutos A ameaça de subtitutos é baixa, já que são poucos os condimentos que podem substituir a pimenta na culinária. Seu sabor e ardência são únicos e marcantes. 3.1.4 Ameaça de fornecedores No caso das pimentas in natura, os fornecedores são os produtores de sementes. De um lado, eles são poucos e não são ameaçados por substitutos. Por outro, seus produtos não são altamente diferenciados, não têm interesse na integração para a frente e tratam seus clientes como parceiros permanentes, operando como verdadeiros consultores de plantio. No caso das pimentas industrializadas, ocorre o mesmo mas considerando que os fornecedores são os produtores de pimentas e não de sementes. A ameaça de fornecedores é, portanto, baixa. 34 3.1.5 Ameaça de compradores Tanto no segmento de pimentas in natura quanto no de industrializadas os compradores mais comuns são distribuidores, atacadistas, e varejistas, os quais têm muita força para impor preços e outras condições. Consequentemente, é difícil alterar suas exigências são altas e seus preços, o que faz a ameaça dos compradores ser alta. Barreiras de entrada ALTA Ameaça de fornecedores BAIXA Ameaça de compradores ALTA Empresa Rivalidade entre concorrentes BAIXA Ameaça de substitutos BAIXA Figura 2: Análise do setor conforme o modelo das cinco forças. Fonte: autoria própria. 3.2 Segmentação do mercado De acordo com a análise feita anteriormente no item 5.2 Concorrência e Concorrentes, foi possível identificar sete concorrentes diretos do empreendimento no segmento premium de acordo com a forma de comercialização da pimenta. A tabela a seguir expõe o resultado desta análise: 35 Tabela 5: Segmentação do Mercado de Pimenta in natura e industrializadas. Molho Conserva Pó In Natura Bombay Bombay Cannamela Fazenda Meandros Companhia das Ervas Companhia das Ervas Companhia das Ervas Qualitá Sapori Tabasco Fonte: autoria própria, com base na pesquisa feita para este trabalho. 3.3 Avaliação de Benchmarking A avaliação de benchmarking será baseada nos 7 concorrentes diretos definidos no item 5.2. Concorrência e Concorrentes e resumida no item 3.2. Segmentação de mercado. Sobre cada um deles será apresentado um breve histórico, produtos oferecidos, estratégias, objetivos, forças e fraquezas. 3.3.1 Bombay A Bombay foi uma marca idealizada pela família Linguanotto, a qual foi pioneira no Brasil no mercado de pimenta e especiarias. Desde o princípio, o foco desta empresa foi fornecer ao mercado produtos de alta qualidade, diversidade e exclusividade. Para garantir tais atributos, a empresa importa suas matérias-primas, submete-as a rigorosos processos de verificação de qualidade, produz ervas e especiarias difíceis de serem encontradas (como folhas de curry e kaffir lime), e prepara misturas próprias em sua unidade em São Caetano do Sul. Além disso, as constantes viagens ao exterior dos donos fazem com que as ofertas da empresa estejam sempre atualizadas. Atualmente a Bombay tem uma loja própria em que é possível encontrar 270 tipos de ervas e 60 tipos de pimenta, assim como aulas sobre como utilizar os condimentos. Além deste espaço próprio, produtos com a marca Bombay podem ser encontrados em redes varejistas, como a Casa Santa luzia e St. Marche, franquias, loja virtual, bares e restaurantes. Estes dois últimos estabelecimentos, ao contrário do que muitos possam esperar, são responsáveis por 75% do faturamento da empresa, o qual foi de aproximadamente R$8,2 milhões em 2009. 36 A mais recente estratégia de vendas da Bombay é a abertura de quiosques especializados em temperos finos em grandes shoppings centers. Segundo o dono, Nelo Linguamotto, “ninguém sai de casa para comprar tempero, então estar em shoppings é aproveitar um momento em que o consumidor está aberto à experimentação” (BOMBAY, 2012). O grande objetivo da empresa é investir um total de R$320 mil até atingir 6 quiosques próprios para depois expandir a nova estratégia para outros Estados por meio, principalmente, de franquias. Figura 3: Quiosque da Bombay em um shopping center. Fonte: Bombay (2012). Em 2012, a Bombay iniciou uma nova estratégia de divulgação de seus produtos, participando de alguns eventos como o VIII Congresso Internacional de Nutrição Clínica Funcional e VII Congresso Brasileiro de Nutrição Esportiva Funcional. 3.3.2 Cannamela A Cannamela nasceu por volta de 1950, fundada pela família homônima, na cidade de Bolonha, Itália, e em 1995 passou a ser controlada pela empresa Bonomelli. 37 Nos últimos 13 anos, o desenvolvimento foi constante, seja em termos de volume, seja de faturamento. A liderança da Cannamela no mercado italiano de especiarias foi gradualmente se consolidando, a ponto de hoje contar com mais de 40% de participação de mercado. Nestes anos, a Cannamela implantou uma forte visão gerencial, investindo em tecnologia de vanguarda em todas as frentes, desde a aquisição de matéria-prima, até as gôndolas de supermercado. Particularmente, foram implantados desenvolvimentos dignos de nota na área de Pesquisa e Desenvolvimento e na área de Marketing de Consumo, com orientação para a alta qualidade dos produtos e à inovação, com foco nas necessidades dos clientes. A qualidade e segurança dos processos e produtos da Cannamela são focados na boa escolha de matéria prima e nos ciclos de trabalho, que são rigorosamente certificados. São quatro as áreas de atenção (CANNAMELA, 2012): 1. Fornecedores confiáveis: a qualidade dos produtos é garantida na origem. A Cannamela seleciona os produtores mais confiáveis em cada região ou país e dirige suas compras para eles através de compradores profissionais. 2. Controles rigorosos: cada lote de cada fornecedor é analisado em profundidade através de procedimentos rígidos de análise. 3. Higienização natural: em suas décadas de experiência a Cannamela desenvolveu um processo exclusivo de higienização natural de suas matérias primas. É um processo que garante a higienização perfeita sem qualquer alteração de cor ou sabor das especiarias, garantindo a longa permanência das características organolépticas dos produtos. 4. Processos certificados: os processos da Cannamela obtiveram certificados ISSO 9001 e 9002, garantindo elevados padrões de produção. Obteve também certificados biológicos de importantes institutos europeus, análogos aos certificados de Organicidade de produtos, brasileiros. Também é membro das associações de produtores de especiarias ESA (europeias) e ASTA (americana). Além disso, a Cannamela também opera em harmonia com o meio ambiente, perseguindo inúmeras metas de crescimento sustentável. 38 Linha Ouro Linha de Moedores Linha de Produtos Liofolizados Linha Top Linha BioNatura Linha Vasi Linha Busti Especiarias, Especiarias, Ervas misturas aromáticas e especiais, Aromatizantes ervas aromáticas, sais especiais Alho, basilicão, cebola, cebolinha, orégano, rosmarinho, sálvia. Semelhante Semelhante Semelhante Semelhante à linha à linha à linha à linha Ouro, com Ouro, com Ouro, com Ouro, com embalagem produtos embalagens embalagens mais orgânicos. maiores para em sofisticada. uso envelopes institucional. plásticos. Quadro 2: Linhas de produtos da empresa Cannamela. Fonte: autoria própria, com base na pesquisa para este trabalho. 3.3.3 Companhia das Ervas Esta empresa, situada em Morungaba, no interior do Estado de São Paulo, industrializa e vende ervas, pimentas e especiarias na forma de geleias, molhos, antepastos e conservas. Produz suas matérias-primas em plantações próprias em que são observadas práticas orgânicas de agricultura. Seus produtos são direcionados ao mercado Premium (gourmet), tanto do mercado nacional, quanto do internacional, exportando para países como Estados Unidos, Austrália, Dinamarca, Portugal e Angola. Seu portfólio de produtos tem um foco bastante grande. No segmento de pimentas, a empresa produz somente conservas, algumas geleias e pimentas em grão ou em pó para o mercado institucional (restaurantes e assemelhados que compram embalagens grandes). Em virtude de seu porte e de seu foco em especialidades culinárias, entende-se que não se deve esperar retaliação da parte dela à entrada de um pequeno fabricante de molho de pimenta, mesmo que no segmento premium e com práticas orgânicas. Em relação à localização, pode-se dizer que a Companhia das Ervas situa-se em uma região de clima adequado ao cultivo orgânico dos ingredientes utilizados em seus produtos. Dessa forma, a qualidade de seus produtos não fica restrita ao processo produtivo, mas estende-se também à matéria prima utilizada, que chega bem fresca à fábrica. A Companhia das Ervas embala mais de 70 variedades de ervas e especiarias e também comercializa molhos, geleias, antepastos e pimentas em conservas. 39 Linha de Produtos Temperos e Ingredientes Exemplos Alcaparras, alho, chutney de banana, chutney de manga, gengibre, mostarda, sal temperado para churrasco, tempero caseiro, cogumelos secos. Embalagens Institucionais Açafrão, aipo, alecrim, alho, anis, beterraba, canela, cardamomo, cebola, cebolinha, cheiro verde, coentro, colorífico, cominho, cravo etc. Semelhante às embalagens institucionais, mas em tamanhos menores para os consumidores em geral. Ervas e Especiarias Doces Geleias Pimentas Diversas frutas Açafrão, baunilha, canela, capim-cidreira, gengibre, menta, pimenta, pimentão. Ardência no Regaço, vermelha, comari, cugritá, cheiro, jalapeño, malagueta, murupi. Expositores Produtos Especiais Móveis e Utensílios Alho, berinjela, cebolinha, pimenta, picles, pepino, sardela, tomate seco. Para o varejo dos seus produtos Biscoitos de especiarias. Suportes e moedores para seus produtos Confraria de Boa Mesa Geleia de frutas Brindes Azeites, vinagres, molhos de pimentas especiais Diversas frutas Pimentas e vinagres em embalagens para presente. Antepastos Quadro 3: Linha de produtos da Companhia das Ervas. Fonte: autoria própria, com base na pesquisa para este trabalho. A Companhia das Ervas distribui seus produtos somente em lojas e supermercados de primeira linha, porque seus produtos são posicionados para venda aos consumidores exigentes e de alto poder aquisitivo. 3.3.4 Fazenda Meandros A Fazenda Meandros, situada no município de Ibiúna, no interior do Estado de São Paulo, é uma produtora de alimentos orgânicos, que conta, inclusive, com parte de sua área classificada como Reserva Particular do Patrimônio Natural (RPPN) do Estado de São Paulo. Pratica o manejo sustentável de diversos produtos agrícolas, entre eles pimentas, que são comercializados através da CEAGESP, na capital do Estado. A empresa não tem site na internet e tem atuação bastante discreta. Restringe-se aos produtos in natura e vendas de muda em vasos. 40 3.3.5 Qualitá Lançada em 2008, Qualitá é a marca própria dos supermercados Pão de Açúcar para produtos para o dia a dia, com preços menores do que os concorrentes de marcas mais conhecidas. Conta com mais de 1.000 produtos, entre eles alimentos, utilidades domésticas, higiene e limpeza. No segmento que concorre com os produtos deste empreendimento, há um único produto, que a pimenta in natura, que é um concorrente notável justamente por ser de uma marca própria de um grupo varejista de grande porte. 3.3.6 Sapori A Sapori está localizada em Jarinu, uma cidade do interior do Estado de São Paulo, e produz 50 diferentes tipos de produtos contando com cerca de 80 colaboradores. É uma empresa jovem e em expansão, fundada em 1989, que almeja atender todo o território brasileiro com integração total dos produtores e capacitação contínua de seus profissionais, além de produzir alimentos artesanais com sabor especial para um público de paladar exigente. Os produtos da Sapori têm como principais características a qualidade, o sabor e a inovação. As matérias primas são rigorosamente selecionadas, processadas conforme receitas antigas e com tecnologia moderna, além de terem seu processo de plantio acompanhado por agrônomos da própria Sapori para se certificarem da boa origem das mesmas. As matérias-primas não apresentam conservantes nem corantes e que os produtos industrializados, fabricados conforme processos antigos e familiares, focam mais na qualidade e no sabor do que na quantidade. A Sapori quer atender os clientes que exigem qualidade alta e bom sabor e estão dispostos a pagar mais por estas características. Além disso, a Sapori oferece também sugestões de receitas baseadas em seus produtos, os quais são hoje encontrados em supermercados - como o Pão de Açúcar, Mambo, Sonda e Extra - empórios e lojas especializadas de São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba, Belo Horizonte, Brasília e outras cidades. Considerando a distribuição, é interessante ressaltar que a Sapori oferece entrega a domicílio de seus produtos. Uma nova estratégia da Sapori que vale ser frisada é a parceria com o chef Claude Troisgros, que possui um restaurante no Rio de Janeiros, o Olympe, e um programa no canal GNT, o Menu Confiança. Essa parceria resultou no lançamento de uma linha de produtos que leva o nome do chef, que foca em saladas de palmito, berinjela, cogumelo, entre outras. 41 Figura 4: Embalagens da linha de produtos Claude Troisgros da Sapori Fonte: Google Imagem (2012). 3.3.7 Tabasco O molho de pimenta Tabasco, líder mundial em seu segmento, é produzido desde 1868 pela empresa McIlhenny Co., do Estado da Louisiania, EUA. São os únicos que são envelhecidos em tonéis de carvalho por três anos. Além do molho de pimenta vermelha original, a empresa produz mais quatro: o Suave (pimenta jalapenho verde), o Suave com Alho (pimenta caiena, tabasco, jalapenho vermelha e alho), Chipotle (pimenta jalapenho vermelha defumada) e Habanero (a mais picante de todas). Ela também produz alguns produtos correlatos, como maionese e sal com pimenta. No Brasil, a Tabasco é distribuída pela Aurora, empresa especializada na importação e distribuição de produtos das áreas de alimentos, vinhos e destilados. Os produtos da Tabasco são umas das mercadorias mais importantes da Divisão de Alimentos. Os produtos distribuídos pela Aurora são: molho de pimenta agridoce (150ml), sal com pimenta (170g), maionese com pimenta (453g), molho de pimenta Original (60ml), molho de pimenta verde – suave (60ml), molho de pimenta suave com alho (60ml), molho de pimenta habanero (60ml) e molho de pimenta Chipotle (60ml). 42 4 Proposta de produto 4.1 Características do produto O empreendimento tem como intuito o plantio e industrialização de pimentas de diversos tipos (Malagueta, Dedo de Moça, Jalapenho e Habanero), que serão comercializadas in natura, em conserva e em forma de pasta, molho e pó. O objetivo do negócio é vender um produto de alta qualidade voltado para as classes A e B apresentando como diferencial uma produção orgânica e biodinâmica a um preço inferior aos produtos líderes do mercado premium. Além disso, a embalagem será também um diferencial, já que será menor do que o convencional e informará o consumidor sobre o grau de ardência que está escolhendo, os benefícios da pimenta à saúde e receitas. Embalagens menores e informativas Segmento premium Produção biodinâmica Produção orgânica 5 formas de apresentação Produto 4 tipo de pimenta Figura 5: Características dos produtos da marca Ville Vert. Fonte: autoria própria. 4.2 Estágio de desenvolvimento do produto no mercado De acordo com o Kotler e Keller (2006), todo produto apresenta um ciclo de vida que normalmente segue o padrão da curva do CVP, salvo algumas exceções: 43 Figura 6: Ciclo de Vida de um Produto. Fonte: Google Imagem (2006). Nesta curva, o primeiro estágio de um produto é denominado “Introdução”, o qual apresenta baixo crescimento nas vendas e lucro negativo devido às grandes despesas e investimentos iniciais. Já o estágio a seguir, “Crescimento”, é caracterizado pela rápida aceitação do mercado e melhoria do desempenho econômico-financeiro com o aparecimento do lucro positivo. O terceiro estágio, denominado “Maturidade”, não apresenta crescimentos significativos nas vendas, uma vez que o produto já passou a ser aceito pela grande maioria. Nesta fase os lucros se estabilizam ou podem começar a diminuir como consequência da entrada de outros concorrentes. O estágio final, “Declínio”, é um estágio que queda de vendas e de lucros, fazendo com que o produtor comece a pensar em outros produtos ou estratégias. Tendo este modelo como base, é possível dizer que o produto resultante deste empreendimento está no momento no período de introdução, uma vez que o estudo da viabilidade do negócio e de sua implementação estão em andamento e muitos investimentos estão sendo feitos para que ele seja concretizado. Em contrapartida, o mercado de pimentas em geral pode ser alocado no estágio “Maturidade”, pois é um mercado pulverizado, que apresenta muitos concorrentes, além de fornecer aos consumidores um produto com pouca diferenciação e conhecido pelos clientes. 44 4.3 Proposição de valor do produto A partir de uma produção biodinâmica e orgânica, o empreendimento tem com objetivo entregar ao cliente um produto de alta qualidade (in natura e industrializado) a um preço acessível por meio de embalagens pequenas, atraentes e informativas. 4.4 Riscos do produto Um dos riscos do produto é a variação sazonal dos preços, principalmente dos tipos in natura. Como são commodities, a oferta e procura são as variáveis que definem seus preços. A empresa contará com produção própria em um hectare para sua industrialização, neutralizando esse risco. Na hipótese dela considerar conveniente expandir a produção industrial no futuro e necessitar adquirir pimenta de outros produtores, poderá ter impacto em seus custos de matéria-prima. Esse risco poderá ser minimizado procurando adquirir o insumo de forma planejada, de maneira a evitar os picos de preço no mercado. Outro risco deste negócio é o alto poder de barganha alto dos distribuidores e varejistas, que podem impactar os resultados da empresa. A fim de minimizar estes possíveis impactos negativos, o empreendimento terá uma produção orgânica que acrescentará valor a seus produtos, podendo cobrar um preço superior por eles. Em relação à demanda, um dos risco é a superestimar nas previsões. Entretanto, é possível destinar a terra e os equipamentos da empresa para o cultivo de outras hortaliças, o que contribui para a diminuição deste risco. Dada a localização da empresa (em Nhandeara), difícil de ser alterado, o custo de distribuição corre o risco de ser muito elevado. Planeja-se transportar maiores volumes por vez, junto com outros produtos, como forma de diluir este custo e minimizar este risco. Outro risco que merece destaque é a embalagem. Por um lado, a embalagem menor proposta por este empreendimento pode acabar não agradando o consumidor. Por outro, elas são muito caras, uma vez que o mercado de embalagens de vidro é um oligopólio, restrito a 3 empresas. A empresa pode procurar alternativas, inclusive a importação, mas os custos são semelhantes e traria problemas extras de logística. O risco de pragas, doenças e plantas daninhas é típico da produção rural e é enfrentado de duas maneiras: tratos culturais tradicionais e as técnicas de controle de empresa terceirizada. 45 Há também o risco cambial de valorização ou desvalorização do real frente ao dólar. Caso o real se desvalorize, as importações ficariam mais caras, o que poderia impactar nos custos de embalagens importadas, se estas forem escolhidas, e também o preço de alguns concorrentes que tem matriz e produção no exterior. Por um lado, este risco, entendido aqui como volatilidade, pode ter impacto positivo, no caso da elevação dos preços dos concorrentes, ou negativo, no caso dos preços das embalagens, se importadas. 5 Plano de trabalho 5.1 Plano de Marketing O plano comercial consistirá em quatro etapas, denominadas Mercado, Estratégia, Mix de Marketing e Avaliação. Na primeira delas será feita a análise do mercado, dos concorrentes e do público-alvo. Na segunda, serão definidas a segmentação e o posicionamento da empresa e do produto considerando as análises e resultados da etapa anterior. O Mix de Marketing, que consiste na definição dos aspectos do negócio referentes às características do produto, preço, local de venda e meios de divulgação, será a fase seguinte. Por fim, a última etapa, Avaliação, consistirá no controle permanente das decisões tomadas nas etapas anteriores. Mercado Estratégia comercial Mix de Marketing Avaliação Figura 7: Etapas do Plano Comercial Fonte: autoria própria. As três primeiras etapas já são apresentadas neste trabalho e precedem a existência da empresa e das operações das mesmas. As análises do setor, do mercado e do público-alvo foram apresentadas separadamente no início do trabalho a fim de expor as oportunidades possíveis e justificar o plano como um todo. Uma pesquisa própria feita para conhecer mais o consumidor final e a análise do Mix de Marketing são agora apresentadas. 46 5.1.1 Pesquisa própria Foi elaborada um pesquisa própria (Apêndice 2) para poder entender um poucos mais sobre as preferencias dos consumidores de pimentas. Ela foi distribuída por meio de e-mails e disponibilizada também em páginas de algumas mídias sociais. Foram contabilizados 110 questionários iniciados e 75 finalizados, dos quais 58 responderam que consomem pimentas. Os consumidores de pimentas que responderam apresentaram as seguintes características demográficas: 51,7% deles são do sexo feminino; 48,2% são solteiros e 41,3% são casados; 32,7% moram com 3 pessoas, 29,3% com 2 pessoas e 20,65% uma pessoa; 39,6% possuem pós-graduação completa, 6% pós-graduaçãoo incompleta, 31,0% graduação completa e 5,8% graduação incompleta; 24,1% pertencem a classe A e 48,2% a classe B. Com base nos dados tabulados foi possível chegar às seguintes estatísticas relevantes: 96,3% compram pimentas em supermercados, 8,6% em lojas especializadas, 8,1% em feiras; 42,5% compram pimentas mensalmente e 43,7% semestralmente; 28,75% comprarm pimentas in natura, 68,75% compram molho, 6, 25% pasta, 27,5% pó, 35% conserva; 27,5% consomente pimenta Malagueta, 31,25% Dedo-de-Moça, 11,25% Jalapenho e 7,5% Habanero; Com relação à concorrência foi possível identificar que 56,41% dos respondentes têm preferência por alguma marca específica, sendo que dentre elas as mais procuradas são a Tabasco (90,9%) e a Companhia das Ervas (18,9%). Dos motivos citados para justificar este comportamento foram encontrados os seguintes: Inércia, hábito e cosntume Ardência na medida certa Sabor peculiar Disponibilidade 47 Embalagem Qualidade superior Conhecimento da procedência Confiança na marca Garantia de padrão Gosto Melhor custo/benefício Boas para cozinhar Marca conhecida Reconhecimento no mercado Não querer arriscar comprando Plantio particular outra marca já que achou uma de Pimenta caseira que gosta Variedade de sabores Facilidade de serem encontrados e conveniência Agrada a todos as pessoas da família Produtos orgânicos são consumidos por 76,6% dos respondentes, principalmente por questões de saúde (67,7%), qualidade (40,7%), estilo de vida (22,0%) e hábito (10,1%). Para eles é considerado plausível também pagar um pouco mais por um produto que seja produzido a partir de sistemas orgânicos de produção ( 38,9% pagariam até 10% a mais, 20,3% até 5% a mais, 11,8% até 15% a mais e 8,4% até 20% a mais). A partir desta pesquisa e das outras análise de mercado, do setor e do público-alvo, foram definidas as estratégias de marketing. 5.1.2 Segmentação De acordo com os conceitos apresentados por Kotler e Keller (2006), há quatro principais variáveis de segmentação do mercado: geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental. Os quadros que seguem explicitam a segmentação deste empreendimento considerando estes conceitos. 48 Segmentação Geográfica Brasil País Sudeste Região São Paulo e Rio de Janeiro Estados Com 300.000 habitantes ou mais Cidades Quadro 4: Segmentação Geográfica Fonte: Resultado da Pesquisa. Elaborado pela autora. Segmentação Demográfica Idade Tamanho da família Ciclo de vida da família Sexo Classe Social Renda Grau de Instrução Ocupação Jovens, adultos e idosos De 1 a 3 pessoas Casados e solteiros Feminino e masculino Classes A e B De R$ 8.051,00 para cima Graduação ou Pós Graduação completas Sem restrição Religião Raça Geração Sem restrição Sem restrição Sem restrição Sem restrição Nacionalidade Quadro 5 – Segmentação Demográfica Fonte: Resultado da Pesquisa. Elaborado pela autora. Segmentação Psicográfica Estilo de vida Orientado para saúde, bem estar e qualidade de vida Quadro 6 – Segmentação Psicográfica Fonte: Resultado da Pesquisa. Elaborado pela autora. Segmentação Comportamental Qualidade e saúde Benefícios Light-user, medium-user e heavy-user Índice de utilização Média a forte Status de fidelidade Entusiasta Atitute em relação ao produto Quadro 7 – Segmentação Comportamental Fonte: Resultado da Pesquisa. Elaborado pela autora. O público-alvo, conforme apresentado nos Quadros 4, 5, 6 e 7, será composto por jovens, adultos e idosos, de ambos os sexos, das classes A e B – com renda mensal de no mínimo 49 R$ 7.475,00 (FGV, 2011) - das cidades paulistanas e fluminenses com mais de 300.000 habitantes. Serão pessoas solteiras ou casadas com um filho, em média, e com alto nível educacional, tendo concluído a graduação e em alguns casos a pós-graduação também. Além disso, o perfil psicográfico e comportamental deste público indica que ele valoriza um estilo de vida saudável e prioriza a qualidade e a saúde ao tomar decisões sobre sua alimentação. 5.1.3 Posicionamento O posicionamento da marca e do produto será baseado na análise de mercado e da concorrência, assim como no objetivo e na estratégia do empreendimento como um todo. Diante disso, apresenta-se o posicionamento separado por produto in natura e por produto industrializado (pasta, conserva, molho e pó). Alto Posicionamento in natura Ville Vert Baixo Preço Fazenda Meandros Qualitá Baixa Diversidade Alta Gráfico 6: Posicionamento da marca Ville Vert no segmento in natura. Fonte: elaborado pela autora. A análise do mercado in natura apresenta a Fazenda Meandros e a marca Qualitá do Grupo Pão de Açúcar como os concorrentes deste empreendimento por focarem também no segmento premium. De acordo com a pesquisa empírica realizada em alguns pontos de venda, observou-se que as pimentas vendidas sob a marca Qualitá são mais variadas em termo de espécie e mais caras do que as da Fazenda Meandros. Neste mercado, o posicionamento que 50 se espera para o empreendimento é o de uma marca sinônimo de alta qualidade, grande variedade e benéfica para a saúde, tanto do indivíduo quanto da sociedade. O diferencial trazido pela produção orgânica justificaria o preço maior. Alto Posicionamento Industrializados Bombay Cia das Ervas Preço VilleVerti Tabasco Cannamela Baixo Sapori Baixa Variedade Alta Gráfico 7: Posicionamento da marca Ville Vert no segmento industrializado. Fonte: elaborado pela autora. O mercado de pimentas industrializadas, sendo elas vendidas em forma de pasta, conserva, molho ou pó, é mais concorrido do que o mercado in natura. Este plano concorre com outras cinco empresas diretamente, cada uma com suas respectivas relações entre variedade e preço. Os produtos oferecidos pela Cannamela e pela Sapori são os que apresentam menor grau de variedade, sendo produzidos por poucas espécies diferentes de pimentas, e também os menores preços. A Tabasco, neste estudo, se mostrou uma marca “intermediária“, isto é, uma marca mais diversificada do que a Cannamela e a Sapori, mas menos diversificada que as demais. O seu preço também se enquadra entre os preços menores e os maiores. A Bombay e a Companhia das Ervas ofertam grande variedade de produtos e de matériaprima a um preço mais elevado que os demais. O interessante a ser ressaltado é que a Bombay tem menor variedade e maior preço que a Companhia das Ervas. Neste mercado, o posicionamento da marca será apresentar uma marca sinônimo de qualidade, variedade, saúde e sustentabilidade a um preço menor que o da bombay e semelhante ao da 51 Companhia das Ervas. O diferencial em relação a esta última é o apelo sustentável, produção orgânica e concentração em menos espécies. Em ambos os mercados, portanto, fica claro o posicionamento voltado para diferenciação baseada em produto, de acordo com os conceitos de Kotler e Keller (p.313, 2006). 5.1.4 Produto Conforme descrito no item 4. Proposta do Produto, o intuito deste projeto é entregar aos consumidores do segmento premium quatro tipos de pimentas (Malagueta, Dedo-de-Moça, Habanero e Jalapenho) em cinco diferentes formatos (in natura, em conserva, em pasta, em molho e em pó) a partir de um processo produtivo orgânico e biodinâmico. Os diferenciais percebidos pelo público-alvo, clientes das classes A e B das cidades de mais de 300.000 habitantes dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, serão a qualidade, embalagens menores e informativas, assim como o processo produtivo natural e eficiente. A marca de comercialização destas pimentas será Ville Vert, inspirada em uma região francesa especializada na produção de pimentas denominada “vila verde” na língua nativa. Seu logo será o seguinte: 52 Figura 8: Logo da marca Ville Vert Fonte: autoria própria. As embalagens de cada um dos produtos, por sua vez, serão as seguintes: 53 Figura 9: Embalagens dos produtos da marca Ville Vert Fonte: autoria própria. 5.1.5 Preço O preço do produto vendido para distribuidores, atacadistas e varejistas foi definido com base na pesquisa própria, na análise dos concorrentes e nos custos da empresa. É válido lembrar que a definição deste preço e as projeções financeiras apresentadas posteriormente tiveram como base os valores referente ao produto carro-chefe, o molho de pimenta. As embalagens terão o custo de R$ 1,40 por unidade e o total dos outros custos unitários diretos será igual a R$ 1,20, resultando em um custo total por produto igual a R$2,60. Colocando uma margem igual a 34, 6% (definida pelo investidor) sobre o custo o preço de venda será igual a R$3,50. A pesquisa própria indicou que a Tabasco e a Companhia das Ervas são as marcas preferidas dos consumidores entrevistados e, segundo a análise dos concorrentes, seus respectivos preços médios por ml ou grama de pimenta são iguais a R$ 0,15 e R$0,22 (preço no varejo). Levando 54 em consideração o menor preço, o preço final do molho de pimenta no varejo seria igual a R$ 7,50 (embalagem com 50ml). Com um custo inicial de R$3,50, o varejo teria uma margem igual a 114% aproximadamente. 5.1.6 Praça De acordo com a pesquisa realizada, o público alvo das classes A e B prefere os supermercados, feiras e lojas especializadas para a compra de pimentas. Tabela 6: Preferência de ponto de venda por faixa de renda da população. Supermercado Atacado Feira Loja de conveniência Em que lugar a Entreposto pimenta é comercial (ex: comprada? CEAGESP) Duty Free Loja especializada em pimentas Outros # respondentes Qual é a sua renda familiar mensal (em reais)? De De Acima Até 1.941 a 2.906 a de 1.940 2.905 26.254 26.254 1 0 13 26 0 0 0 0 0 0 3 3 # respondentes 14 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 2 1 1 0 0 1 0 0 1 0 5 2 0 0 1 0 14 28 57 Fonte: Resultado da pesquisa. Elaborado pela autora. Levando em consideração este resultado obtido, e também o benchmarking feito com outras empresas do ramo, a praça escolhida para a comercialização dos produtos deste empreendimento será tanto supermercados quanto lojas especializadas voltadas para o segmento premium. As feiras não serão consideradas neste caso, uma vez que o foco é ofertar os produtos in natura e industrializados nos mesmos lugares e contruir relacionamentos próximos e duradouros com os varejistas. 55 5.1.7 Promoção Neste estágio de introdução da marca no mercado é importante focar os esforços de marketing em ações voltadas para “(1) informar os consumidores potenciais, (2) induzi-los a experimentar o produto e (3) assegurar a distribuição nas lojas” (Kotler e Keller, p.318, 2006). Isto será feito utilizando o processo de comunicação integrada de marketing, ou seja, coordenando vários elementos promocionais e outras atividades de marketing para se comunicar com o público-alvo (Belch/Belch, pg.11, 2009). Propaganda Promoção de vendas Marketing direto Espaços externos das embalagens Displays nos pontos de venda e amostras Mídia social Quadro 8: Estratégia de comunicação integrada de marketing para este empreendimento. Fonte: elaborado pela autora. A propaganda e o marketing direto servirão como meios para desenvolver a imagem da marca e informar aos consumidores os diferenciais e os benefícios do produto, enquanto a promoção de vendas será responsável por induzir o público a experimentá-lo. A fim de assegurar a distribuição nas lojas, espera-se conseguir relacionamento próximo e duradouro com os distribuidores e varejistas por meio de reuniões periódicas e troca de informações sobre o mercado. Uma das estratégias de marketing direto será a de criar uma página em uma mídia social a fim de se aproximar do público-alvo final e compartilhar com eles aspectos sobre o mercado, pimentas e o processo produtivo. O intuito é criar fidelização, desenvolver conscienência de marca e ter um espaço para receber críticas e sugestões. 56 Figura 10: Exemplo de ação de marketing em mídia social. Fonte: autoria própria. 57 5.2 Plano Gerencial O processo de recrutamento e seleção destes funcionários ocorrerá alguns meses antes do início da produção agrícola, cuja primeira etapa neste trabalho é denominada “produção de mudas”. Em seguida, será feita o job analysis e a definição dos benefícios. A avaliação dos funcionários e a compensação serão contínuos após as outras etapas. Seleção Recrutamento Job analysis e definição de benefícios Avaliação e compensação contínuas Figura 11: Etapas do Plano Gerencial Durante os primeiro anos de atuação, este negócio contará com cinco funcionários, divididos por cargos e não por departamentos. O empreendimento terá um dono, um supervisor, um manipulador de alimentos, um cozinheiro industrial e uma pessoa responsável por serviços gerais. Todos os funcionários se reportarão diretamente para o empreendedor ou para o supervisor na sua ausência. Empreendedor Supervisor Manipulador de Alimentos Cozinheiro Industrial 1 Cozinheiro Industrial 2 Serviços Gerais Figura 12: Organograma do empreendimento Fonte: elaborado pela autora. O empreendedor será responsável pelas análises e tomada de decisão a respeito de qualquer área da empresa, assim como pela implementação na prática de todas as estratégias 58 juntamente com o supervisor. As análises e decisões englobarão assuntos relacionados ao marketing, comercialização, logística, operação, finanças, jurídico e estratégia. O restante dos funcionários terá suas funções e atividades mais bem definidos e detalhados, sendo focados nas especialidades de cada um. Os salários nominais totalizarão R$ 2.128 mensais adicionados em 19,44% pelo décimo terceiro, férias e adicionais de férias, e em 18% pelos encargos sociais. O salario final, portanto será de R$ 3.000 ao mês. 5.3 Plano de Operacional O plano operacional consiste nos passos necessários para se plantar as sementes de pimenta, colher os frutos in natura e transformar esta matéria prima em produtos de maios valor agregado ( conserva, pasta, molho e pó de pimenta). 5.3.1 Pré-Produção Agrícola O processo de pré-produção consiste em quatro grandes etapas, sendo elas a análise do clima, a seleção do terreno, a análise do solo e a correção e preparo do mesmo. Este processo tem a duração de aproximadamente um ano. A partir da análise do clima e da vontade do empreendedor foi escolhida a cidade de Nhandeara, no interior de São Paulo, para ser a sede do negócio. A análise, correção e preparo do solo serão terceirizados. Análise do clima Seleção do terreno Figura 13: Etapas da Pré-Produção Agrícola. Fonte: autoria própria. Análise do solo Correção e Preparo do solo 59 5.3.1.1 Clima Um dos principais aspectos que devem ser levados em consideração neste projeto agrícola é o clima da região de produção, uma vez que o cultivo da pimenteira e a germinação de seus frutos dependem de temperaturas específicas para serem eficientes. Além disso, a temperatura tem grande influência na cor e na pungência das pimentas. A pimenteira deve ser cultivada nos meses mais quentes do ano, sendo que as temperaturas médias mensais ideais para isso variam de 21ºC a 30ºC, com mínima extrema de 18ºC e máxima extrema de 35ºC. A germinação de seus frutos, por sua vez, é favorecida por temperaturas que variam entre 25ºC e 30ºC. Interessante frisar que, com a temperatura do solo sendo igual a 30ºC, alcança-se o tempo mínimo entre a semeadura e a germinação e, com temperatura do solo abaixo de 10ºC, a germinação não chega a ocorrer. Já o desenvolvimento das mudas é mais bem observado quando a temperatura permanece entre 26ºC e 30ºC, sendo que 27ºC é a temperatura ideal para isso. Nas regiões Sul e Sudeste é recomendado que a semeadura seja feita entre os meses de Agosto e Janeiro a fim de garantir que o desenvolvimento ocorra durante a primavera e o verão. A produção e oferta de pimenta e seus derivados variam ao longo do ano, devido às mudanças de estações, e, geralmente, os preços dos produtos sobem nos meses do outono e invernos e diminuem na primavera e verão. O clima de Nhandeara é classificado como “Aw” segundo a Classificação Climática de Koeppen (CEPAGRI, 2012), o que significa que a cidade apresente clima tropical quente, com estação seca de inverno (EMBRAPA, 2012). A temperatura média anual é de 23.2ºC, sendo a média mínima anual igual a 16.5ºC e média máxima anual igual a 30º. Isto justifica a cidade como propícia para o cultivo de pimentas, considerando as temperaturas ideais de semeadura e germinação de pimentas, apesar da temperatura mínima poder atingir no inverno valores um pouco abaixo do ideal. As temperaturas dos meses de verão, época em que a pimenta é plantada e a germinação ocorre, condizem com o sugerido por especialistas. 60 Tabela 7: Clima de Nhandeara. Fonte: Centro de Pesquisas Metereológicas e Climáticas Aplicadas à Agricultura (CEPAGRI, 2012) 5.3.1.2 Solo Além do clima, é preciso analisar as condições do solo para verificar se o mesmo está ou não adequado ao plantio da pimenta. Como é um fruto sensível, a pimenta não deve ser cultivada em terras com alta salinidade, pois isto pode afetar a produtividade do negócio. Esta concentração pode ser medida por meio da condutividade elétrica produzida pelos sais solúveis, a qual deve estar abaixo de um índice específico para que o solo seja considerado propicio. Além disso, o solo ideal deve ser ainda profundo, leve, drenado – com bom escoamento da água -, fértil e com pH entre 5,5 a 7. Após a análise do solo é preciso prepará-lo efetivamente. 61 A primeira etapa deste processo consiste na limpeza da área, aração a uma profundidade de 30cm e gradagem de nivelamento. A aração nada mais é do que a retirada da camada superficial do solo em que se encontram vegetais, gramas e restos de outras plantações, a fim de inverter a ordem das camadas superiores e inferiores. A gradagem, por sua vez, é uma operação poterior que visa a destorramento, nivelamento e a eliminação dos espaços vazios modificando assim a porosidade do solo, iniciada a partir do momento em que a camada inicialmente superior está invertida e apodrecendo. Esta etapa é realizada utilizando-se um trator com disco ou aiveca. Figura 14: Exemplos de trator, aiveca, disco e de imagem da terra após aração e gradagem. Fonte: autoria própria, com base em Google Imagem (2012). A etapa dois de preparação do solo consiste em uma segunda gradagem com o intuito de incorporar a ele o calcário, cuja quantidade ideal deve ser calculada levando em consideração uma equação. 62 Figura 15: Fórmula para se calcular a dose ideal de calcário. Fonte: autoria própria, com base em EMBRAPA (2012). Esta última etapa é essencial para que a terceira, a da sulcagem, ocorra eficientemente. A sulcagem é o processo de abertura de sulcos no solo o preparando para o recebimento de estacas, tubérculos ou sementes. A análise química do solo, além de ter que ser feita de dois a três meses antes da calagem, ou seja, da introdução do calcário, também é necessária para a escolha correta do adubo a ser utilizado. É a partir desta análise que se escolhe o adubo correto para suprir determinadas necessidades de nutrientes. Tabela 8 : Exemplo de adubação sugerida baseada na análise química do solo para o Estado de São Paulo. Fonte: EMBRAPA (2012) Entretanto, como um dos diferenciais deste empreendimento é o cultivo de pimentas orgânicas, o que é recomendado é o uso de 10 a 20 t/ha de esterco de curral curtido, ou 1/4 dessas quantidades de esterco de galinha curtido. O acréscimo de 1 kg/ha de B (Boro) e de 10 a 30 kg/ha de S (Enxofe) também é necessário. 63 5.3.2 Produção Agrícola O processo produtivo inicial consiste em quatro etapas, sendo elas a produção de mudas, o plantio, a colheita e a seleção e conservação das pimentas. As duas prmeiras etapas ocorrerm concomitantemente também com os processos de irrigação e tratos culturais, que devem ser contínuos durante este período. Da semeadura à colheita passam em média de 90 a 120 dias e o processo todo dura aproximadamente de 100 a 130 dias. Isto significa que, em um ano, colhe-se de 2 a 3 safras aproximadamente. Produção de mudas Plantio Colheita Seleção e conservação Irrigação e tratos culturais Figura 16 : Etapas do Processo de Produção Agrícola. Fonte: autoria própria. A produção de plantas será feita em mudas de bandejas de isopor para depois serem transplantadas para o solo, o que consiste no plantio em si da pimenta. A colheita será feita por um dos funcionários da empresa, como ambém a seleção dos frutos e a conservação dos mesmos. 5.3.2.1 Produção de mudas Há atualmente duas maneiras usuais de produção de mudas de pimenta. Uma delas consiste na produção de mudas em bandejar de isopor, as quais normalmente comportam 128 células com uma semente cada, em lugares protegidos. 64 Estas bandejas devem estar apoiadas em uma bancada com distância de 60 a 70 cm do solo. Isto é necessário para garantir que todos os lados sejam expostos à luz, evitando que as raízes creçam por baixo das mesmas, o que complicaria o transplante posterior. A irrigação desta mudas deve ser feita duas vezes por dia no momento em que as temperaturas não estejam tão altas como, por exemplo, no início da manhã e no final da tarde. Deve-se irrigá-las até o momento em que o gotejamento da água começar. Figura 17: Exemplo de produção de mudas em bandejas de isopor. Fonte: Google Imagem (2012). O segundo tipo de produção comum é o do plantio das sementes diretamente na terra, em que os canteiros devem ter 100 cm a 120 cm de largura, 20 cm a 25 cm de altura e comprimento de acordo com a necessidade de mudas. As sementes devem ser distribuídas uniformemente em sulcos com distância de 10 cm uns dos outros, 1,5 a 2 cm de abertura e 1,5 cm de profundidade. Normalmente são usadas de 3 a 5 gramas de semente por metro quadrado neste caso. 5.3.2.2 Plantio O plantio propriamente dito da pimenta corresponde à fase de transplante das mudas produzidas em bandejas de isopor para o solo ou das sementeiras que já estavam no solo para outros lugares com maio espaçamento entre elas. Este transplante é geralmente feito quando as mudas atingem 10 cm ou apresentam de 4 a 6 folhas fixas. A época em que o plantio deve ser feito e o espaçamento das mudas no solo devem respeitar as características do local de produção e também o tipo de pimenta. 65 Tabela 9: Exemplo de informações sobre espaçamentos, época de plantio e ciclos dos principais tipos de pimenta em diferente regiões do país. . Fonte: EMBRAPA (2012). 5.3.2.3 Tratos Culturais Após feito o transplante e o plantio propriamente dito, é importante preocupar-se com a irrigação da plantação e também com plantas invasoras, insetos e pragas. O mau controle destes itens pode comprometer a qualidade, a produtividade, sabor e pungência da pimenta. 5.3.2.4 Irrigação Há atualmente sete diferentes formas de irrigação mais comumente utilizadas no cultivo de pimentas, cada qual sendo adequada para determinado tipo de solo, topografia, clima, quantidade e qualidade de água disponível e incidência de pragas e doenças no terreno. Além disso, estas diferentes formas diferem quanto ao custo de implementação, uso de mão de obra e energia. 66 Tabela 10: Exemplo de eficiência de irrigação, custo inicial, uso de energia e mão-de-obra para diferentes sistemas de irrigação. Fonte: EMBRAPA (2012). No Brasil, os sistemas mais utilizados no cultivo de pimenta são, nesta ordem, o de aspersão, por sulcos e por gotejamento. O primeiro deles apresenta a vantagem de ser adaptável a qualquer tipo de solo e topografia, além de ser mais barato que os demais. O sistema por sulcos e por gotejamento têm ambos a vantagem de não molhar as folhas das plantas e irrigar apenas as partes necessárias, evitando assim desperdício de água. Entretanto, isto traz uma desvantagem, que é a maior incidência de pragas na plantação. A principal diferença entre estes dois últimos sistemas é o custo, que o de gotejamento é bem maior que o de sulcos. A quantidade de água necessária na irrigação depende do ciclo de produção que a muda da pimenta se encontra, mas, no geral, durante um ciclo completo de produção utiliza-se de 500 a 800mm. Em média a necessidade diária de água é de 4 a 10mm. Alguns equipamentos podem ajudar na medição da necessidade real de água como o tanque classe A, termômetro, higômetros e radiômetros. Além disso, equipamentos como tensiômetros e blocos de resistência elétrica são utilizados para medir a umidade do solo. Este empreendimento usará a irrigação feita por sulcos. 67 5.3.2.5 Plantas daninhas, Doenças e Pragas Plantas daninhas afetam a produtividade e a qualidade do fruto da pimenteira, competindo com ela por água, nutrientes e luz, além de servir também como hospedeira de insetos-praga. Usualmente há três maneiras de se lidar com plantas daninhas, sendo elas a prevenção, a erradicação e o controle. A prevenção é o ato de evitar a disseminação destas plantas, o que ocorre pelo vento, água, equipamentos, máquinas, matéria orgânica, animais e mudas com sementes misturadas. A erradicação ocorre posteriormente às inspeções da plantação e é feita por meio de remoção mecânica das plantas daninhas. O controle, por sua vez, visa a evitar a maior expansão e propagação destas plantas, o que pode ser feito através de métodos culturais (rotação de cultura e espaçamento adequado entre mudas), mecânico (remoção de parte das plantas) e químico (o qual não é recomendado para pimenteiras, pois não há um herbicida para esta cultura registrado junto ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento). O importante neste caso é o acompanhamento contínuo da existência das plantas daninhas, antes, durante e após o ciclo produtivo. O levantamento, identificação, mapeamento e escolha do método de combate devem ser permanentes durante o ciclo produtivo. Doenças na produção agrícola são normalmente consequências da presença de microorganismo, como bactérias, fungos e vírus, e também da falta ou excesso de luz, água e nutrientes. A melhor forma de lidar com elas é a prevenção, o que pode ser feita por meio de: plantio de sementes de qualidade e indicadas para o clima da região, escolha de terreno ventilado e sem plantação prévia de pimento, tomate, berinjela e jiló, ter adubação adequada, evitar excesso ou falta de água, controlar insetos que são vetores de viroses, evitar ferimentos à planta, evitar o trânsito de pessoas e máquinas, eliminar restos de outras culturas, utilizar rotação de cultura sempre que possível e inspecionar a lavoura continuamente. O aparecimento de pragas é consequência de fatores climáticos ou de fatores específicos do local de produção. No caso da pimenteira algumas das pragas mais comuns são os pulgões, besouros, lagartas, percevejos e ácaros. Neste caso o mais importante também é a prevenção, que pode se dar por meio de destruição de restos culturais, eliminação de plantas hospedeiras, rotação de culturas, utilização de mudas e sementes resistentes, além de uso de agrotóxicos apropriados. 68 5.3.2.6 Colheita O período da colheita pode variar de acordo com a época do ano, clima e tratos culturais, como a adubação e irrigação, mas, geralmente se inicia 90 dias após a semeadura, para os tipos mais precoces, ou 120 dias após a semeadura, para os tipos mais tardios. É importante levar também em consideração o que se observa em relação a cor, tamanho e formato dos frutos. A colheita de pimentas é feita manualmente e em horários menos quentes do dia, como o início das manhãs ou fim das tardes. Os colhedores geralmente levam consigo um recipiente menor (usualmente garrafas PET com o topo retirado) e, à medida em que eles vão ficando cheios, eles vão preenchendo um outro maior que fica fixo em um lugar fresco e na sombra, o qual pode ser um saco ou uma caixa plástica. Estes sacos ou caixas são levados, posteriormente, para um galpão arejado e na sombra, que pode ser coberto por um plástico preto e folhas de capim ou palmeiras. Figura 18: Exemplos de colheita e recipiente para armazenar as pimentas durante este processo. Fonte: Google Imagem (2012). 5.3.2.7 Seleção e Conservação A seleção das pimentas é feita pelo próprio colhedor, que separa os frutos saudáveis daqueles doentes, brocados, murchos, passados, desuniformes e mal-formados. Para isso, é separada uma mesa apenas para este função. A conservação e estoque de pimentas devem ser feitos em um ambiente cuja temperatura varie entre 7ºC e 12ºC e embalagens plásticas. Além disso, é recomendado nesta fase manter 69 o pedúnculo dos frutos antes de decidir o destino de cada um deles na próxima etapa de produção, que é a industrialização. 5.3.3 Pré-Industrialização e Industrialização e Pós-Industrialização O processo produtivo consiste em três etapas, sendo elas a pré-industrialização, em que ocorre a sanitização, a industrialização, em que o ocorre a transformação da matéria-prima em produtos com maior valor agregado, e a pós-industrialização, em que ocorre a distribuição dos produtos já embalados. Pré industrialização Industrialização Pós industrialização Figura 19: Etapas da Industrialização (mais detalhes nos Apêndices 3 e 4) Fonte: autoria própria. A pré-industrialização é uma etapa única que antecede todos os processos de industrialização. Contudo, cada um dos produtos finais exige uma preparação distinta dos demais, tanto em conteúdo quanto em tempo. O processo de “produção” de pimentas em natura consiste em apenas embalá-las. Concomitantemente a este embalo, os outros processos também iniciam-se, cada um considerando suas especificidades (inserção em solução de salmoura para conservas, deslpolpadeira para pastas e molhos e secagem para o pó de pimenta). Os processos evoluem conforme as necessidades e objetivos de cada um dos produtos e terminam com a embalagem de cada um deles. Em relação ao tempo de preparo, as pimentas in natura são as que ficam prontas mais rapidamente, uma vez que não exigem uma transformação de fato. As conservas, por sua vez, ficam prontas para serem comercializadas um pouco mais tarde, mas antes que a pasta e o pó de pimenta fiquem pronto, o que ocorre no mesmo tempo. O molho, carro-chefe da companhia, é o produto que apresenta o maior tempo de produção e também maior grau de valor agregado. 70 5.3.3.1 Pré-Industrialização Antes de qualquer processo específico de industrialização, é preciso que a pimenta passe pela sanitização, procedimento que garante que ela fique imune por mais tempo a ataques de microrganismos causadores de malefícios à saúde dos consumidores. A sanitização completa é resultado de duas diferentes técnicas essenciais para garantir a qualidade do produto final. O primeiro passo da sanitização é imersão das pimentas, já sem o pedúnculo, em uma solução de hipoclorito de sódio (2%) ou de cloro, por apenas dois minutos. O segundo passo, denominado “branqueamento” ou “tratamento térmico”, começa após as pimentas terem sido enxaguadas em água corrente por um chuveiro de alta pressão para que estas substâncias sejam eliminadas. O branqueamento, por sua vez, consiste em ferver a pimenta por cerca de 3 minutos em um fogão específico e colocá-la imediatamente depois em um recipiente com gelo. Esta técnica, além de proporcionar maior resistência a microrganismos, também garante a permanência da textura, cor e sabor da pimenta o consumo final. Tendo a pimenta sido sanitizada, ela está pronta para passar por qualquer transformação industrial. 5.3.3.2 Industrialização 5.3.3.2.1 In Natura No caso de pimenta in natura, o que deve ser feito após a colheita e a conservação é o embalo. Para serem vendidas ao mercado atacadista são utilizados sacos plásticos de 1kg, 2kg, 5kg, 10kg ou 30kg ou embalagens menores de papelão de 1 a 2kg, para os frutos de pimentas menores como os da malagueta. Já para pimentas como frutos maiores, como a Dedo-de-Moça, neste caso são utilizadas caixas plásticas ou de madeira modelo “K” de 12kg a 15kg. Para serem vendidas ao varejo, as pimentas podem ser embaladas em sacos plásticos de 50g, bandejas de isopor recobertas com filmes de PVC com 50 a 100g e caixinhas tipo PET de 250ml. 71 5.3.3.2.2 Conserva A conserva de pimentas em vinagre é um método bastante utilizado, uma vez que a acidez do vinagre impede a formação de bactérias e mofo, o que poderia fazer com que pessoas adoecessem. O mais recomendado neste caso é o uso do vinagre fermentado de álcool, pois ele mantém a coloração original das pimentas, porém, qualquer outro pode ser usado desde que tenha no mínimo 5% de acidez. Esta conserva de pimenta tem a validade de aproximadamente um ano, utilizando-se embalagens de vidro. Antes de iniciar a produção de pimentas, ou concomitantemente a ela, é preciso esterilizar os recipientes de vidro em que as pimentas serão adicionadas. Para isso deve-se seguir os seguintes passos: 1. Em uma panela grande, colocar um pano de algodão. 2. Colocar os recipientes de vidro, com a boca virada para baixo, sobre o pano dentro da panela. 3. Encha a panela com água e deixe fervendo por 20 minutos. Coloque as tampas na panela 5 minutos antes de retirar os potes. O primeiro passo do processo é a preparação das pimentas para a conserva, o qual consiste no ato de colocá-las em tigelas com uma solução de salmoura. Em cada uma destas tigelas coloca-se normalmente 500g de pimenta e 350g de sal para litro de água e um prato em cima para garantir que todas as pimentas permaneçam imersas na solução. Passadas 8 horas, as pimentas devem ser enxaguadas, secas e perfuradas com faca ou garfo – outra opção é cortá-las em diversos formatos. Após a preparação das pimentas, a segunda etapa do processo se inicia. Estas pimentas devem ser colocadas em uma panela em que depois serão adicionados 750 ml de vinagre, 200ml de água e 4 colheres de chá de sal – a utilização de outros temperos ou verduras é opcional para cada produtor. Para que o vinagre penetre nas pimentas de maneira eficiente, esta mistura deve ser levada ao fogo por 5 minutos. O terceiro passo é colocar estas pimentas nos recipientes de vidro até que preencham todo o espaço deixando apenas, aproximadamente, 2 cm livres no topo. A mistura em que elas estavam imersas anteriormente deve então ser adicionada a cada um destas frascos, deixando apenas, aproximadamente, 1 cm livre no topo. Após a saída das bolhas de ar do recipiente, pode-se fechá-lo e guardá-lo em um ambiente fresco e livre da luz. Estas conservas estão 72 prontas para uso após 4 a 6 semanas. Vale ressaltar que as quantidades indicadas são referencia para pimentas de porte médio como Jalapenho, Dedo-De-Moça e Habanero. No caso de pimentas menores, como a Malagueta, os valores devem sofrer decréscimo de 1/3. A técnica de conserva por defumação é uma alternativa para as pimentas que apresentam paredes mais espessas como a Habanero e Jalapenho. Esta, curiosamente, passa a ser chamada de Chipotle após ser submetida a este procedimento. No processo artesanal, colocam-se as pimentas sobre uma grelha ou penduradas sobre uma espécie de churrasqueira para que o calor e a fumaça do carvão queimado retire a umidade das pimentas e proporcione a elas um sabor exótico. A escolha da madeira e a umidade da mesma fazem com que os resultados sejam distintos. No término do processo basta colocar as pimentas em frascos de vidro e guardá-los em ambiente fresco e protegido da luz. 5.3.3.2.3 Pasta A fim de preparar pasta de pimenta é necessário, primeiramente, separar a polpa da casca e da semente, o que é feito por meio de um equipamento denominado “despolpadeira”. Figura 20: Exemplo de despolpadeira Fonte: Google Imagem (2012). À polpa são adicionados sal e vinagre para garantir a acidez necessária e aumentar ainda mais a resistência do produto a microrganismos não desejados. Estes dois ingredientes são acrescidos até que a concentração na mistura final seja igual a 18% e 6%, respectivamente. Esta solução final de polpa de pimenta, sal e vinagre, é colocada em um recipiente denominado “bombona”, para que a pimenta possa respirar e ser conservada. 73 Figura 21: Exemplo de bombona Fonte: Google Imagem (2012). A bombona deve ser hermeticamente fechada com cera de abelha e ter somente um furo na tampa, por onde sai um tubo ligado a um outro recipiente com água. Este tubo, ligado por uma ponta na bambona e outra imersa no outro recipiente com água, garante que a polpa respire e que o ar saia, mas que não entre de volta, conservando assim as propriedades da pimenta. 5.3.3.2.4 Molho Para preparar o molho de pimenta o procedimento inicial é o mesmo da pasta, até o momento em que a polpa é armazenada na “bombona”. Ao invés de ser colocada em sacos plásticos para ser vendida a outras empresas, a polpa é então diluída em água para que a concentração de sal diminua e a mistura fique menos ácida. A quantidade de água a ser adicionada se altera de acordo com o sabor que se pretende dar ao molho. Após esta diluição, o molho de pimenta deve passar pela pasteurização já estando dentro das garrafas em que será vendido. Antes de ser armazenado e distribuído o molho passa, então, por um choque de temperaturas, sendo submetido primeiramente a temperaturas muito altas e depois a temperatura ambiente. 74 5.3.3.2.5 Pó O primeiro passo após a colheita é a conserva por secagem, a qual pode ser feita com ou sem uso de equipamentos. No caso de pimentas com paredes mais espessas, é necessário o uso de um secador de alimentos, como é o caso das pimentas Jalapenho e Habanero. No caso das pimentas com paredes mais finas, como a Malagueta e Dedo-de-Moça, a secagem é feita de maneira natural. A secagem natural das pimentas Malagueta e Dedo-de-Moça se inicia com a técnica de agrupamento das pimentas em ristras, o que é feito com auxílio de uma linha de costura resistente. Figura 22: Exemplos de ristras de pimenta Fonte: Pimentas On Line (2012) As ristras prontas devem então ser penduradas em um local na sombra e com fluxo de ar ou vento constante, para que a água presente nelas seja totalmente dissipada. Importante ressaltar que elas não devem ser expostas ao sol e a uma temperatura superior a 35ºC para que não sejam queimadas, nem a chuva e umidade. O processo de secagem natural dura aproximadamente de 3 a 6 semanas. A secagem mecânica, utilizando-se equipamento secador de alimentos, das pimentas Jalapenho e Habanero é um processor rápido, que dura de 6 a 8 minutos, porém de alto custo. Os frutos são expostos a uma temperatura de 55ºC a 60ºC e são retiradas quando aparentarem enrugadas e com coloração mais escura. Após a secagem das pimentas é necessário armazená-las de forma apropriada, geralmente em vidros com fechamento a vácuo e protegidos da luz. Para então transformar a pimenta em pó, utiliza-se o “moinho de martelo”. 75 Figura 23: Exemplo de um moinho de martelo Fonte: Google Imagem (2012). 5.3.3.3 Pós Industrialização 5.3.3.3.1 Distribuição A distribuição dos produtos será terceirizada e feita aproximadamente três vezes ao ano, levando em consideração o tempo do ciclo produtivo da pimenta in natura. Os produtos in natura e industrializados serão enviados em caixotes e dentro de suas respectivas embalagens. Os estoques de produto acabado, se existirem, ficarão sob responsabilidade do produtor. 5.4 Plano Jurídico O plano jurídico constará de 3 etapas, sendo elas a obtenção de certificações gerais, registro de marca e obtenção de certificados gerais. A primeira delas engloba todos os processos necessários para se abrir uma empresa, enquando a segunda explora o que deve ser feito a fim de garantir a exclusividade de uso em relação a uma marca em determinado segmento. A última etapa indica o que é preciso fazer para obter certificados específicos na área de alimentos. 76 Certificações gerais Registro de marca Certificações específicas Figura 24: Etapas do Processo Jurídico. Fonte: autoria própria. 5.4.1 Certificações Gerais Para que o empreendimento esteja apto a operar, é preciso que todos os registros jurídicos essenciais estejam vigorando. O primeiro passo nessa direção é verificar o que é exigido para que uma empresa seja reconhecida perante o Estado e demais órgão e trabalhar para que tudo sejam cumprido. Para que uma micro ou pequena empresa possa operar, é necessário que o estabelecimento esteja registrado na prefeitura ou na administração regional da cidade onde ela vai funcionar, no Estado, na Receita Federal e na Previdência social (SEBRAE, 2012). Em alguns casos é preciso ainda o registro na Entidade de Classe, na Secretaria do Meio Ambiente e outros órgão de fiscalização. Para registrar-se junto à prefeitura a empresa precisa cadastrar-se na Junta Comercial ou no Cartório de Registro de Pessoa Jurídica da região. Este registro funciona como uma Certidão de Nascimento para a pessoa jurídica, oficializando sua existência, mas ainda não permite o funcionamento de suas operações. A obtenção deste registro é alcançada mediante a apresentação de uma série de documentos e formulários que variam conforme o Estado. Neste caso específico, para fazer o registro de uma nova Sociedade Limitada no Estado de São Paulo, é preciso: 1. Entrar no site da Junta Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP) e preencher os dados no “Cadastro Web” (Anexo 1); 2. Preencher e enviar os seguintes formulários e documentação (JUCESP, 2012): a) Formulários o Capa de Processo – 1 via gerado pelo Cadastro Web; o Formulários FC modelos 1 e 2 gerados pelo Cadastro Web; 77 o Folha de Exigência – 1 via gerado pelo Cadastro Web; o Declaração de Enquadramento EPP (Empresa de Pequeno Porte) – 3 vias gerado pelo Cadastro Web (quando a sociedade optar pelo regime de EPP); o Declaração de Enquadramento ME (Micro Empresa) – 3 vias gerado pelo Cadastro Web (quando a sociedade optar pelo regime de ME); o GARE - 01 via gerada pelo Cadastro Web e preenchida com o código 370-0, devem ser levadas ao banco para recolhimento da taxa, sendo protocoladas 02 vias impressas pelo banco na Jucesp; o DARF - 01 via gerada pelo Cadastro Web e preenchida com o código 6621, devem ser levadas ao banco para recolhimento da taxa, sendo protocoladas 02 vias impressas pelo banco na Jucesp. b) Documentos: o Requerimento (Capa de Processo) com assinatura do administrador, sócio, procurador, com poderes específicos, ou terceiro interessado (art.1.151 CC/2002), (vide tabela de atos e eventos para preenchimento do requerimento) – 1 via; o Contrato social, assinado pelos sócios ou seus procuradores ou Certidão de inteiro teor do contrato social, quando revestir a forma pública (1) – 3 vias (Anexo 2); o Declaração de desimpedimento para o exercício de administração de sociedade empresária, assinada pelo(s) administrador(es) designados no contrato, se essa não constar em cláusula própria (art. 1.011, § 1º CC/2002) -1 via; o Original ou cópia autenticada de procuração, com poderes específicos e se por instrumento particular, com firma reconhecida, quando o requerimento, o contrato social ou a declaração de que trata o item anterior for assinada por procurador. Se o delegante for analfabeto, a procuração deverá ser passada por instrumento public – 1 via; o Cópia autenticada da identidade dos administradores e do signatário do requerimento – 1 via; o Ficha de Cadastro Nacional - FCN fls. 1 e 2 – 1 via. 78 O resultado deste processo é a emissão do NIRE (Número de Identificação do Registro de Empresa), que é uma etiqueta ou carimbo, feito pela Junta Comercial ou Cartório, contendo um número que é fixado no ato constitutivo. Após a obtenção do NIRE é preciso registrar a empresa como contribuinte, ou seja, obter o CNPJ. Isto é feito exclusivamente por meio do download de um programa especial no site da Receita Federal e da entrega dos documentos abaixo apresentados (RECEITA FEDERAL, 2012): 1. A FCPJ – Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica, que poderá ser preenchida via PGD – download e transmitida exclusivamente pela Internet por meio do programa ReceitaNet, ou preenchida diretamente no sítio da Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB) <http://www.receita.fazenda.gov.br>, por meio do Aplicativo de Coleta Web. A referida FCPJ deverá ser acompanhada do QSA (no caso de sociedades); 2. e os documentos abaixo relacionados, que deverão ser encaminhados pelo contribuinte via postal ou apresentados diretamente na unidade cadastradora de jurisdição: 3. b.1) Protocolo de transmissão ou original do DBE, assinado pela pessoa física responsável perante o CNPJ ou procurador, com firma reconhecida em cartório. O mandato (procuração) poderá ser outorgado pela pessoa física responsável perante o CNPJ ou por sócio administrador/diretor, com poderes de administração, conferidos no ato constitutivo; 4. b.2) No caso de DBE assinado por procurador, cópia autenticada da procuração pública (registrada em cartório) ou particular com firma reconhecida do outorgante; 5. b.3) Quando se tratar de sócio pessoa física ou jurídica domiciliada no exterior, cópia autenticada da procuração nomeando representante legal, observado que, quando outorgado no exterior, deverá conter visto do consulado brasileiro do domicílio civil do outorgante e ser acompanhada de tradução feita por tradutor público. Se procuração consta do ato constitutivo, a apresentação do mesmo supre a exigência desse documento; 6. b.4) No caso de administrador não sócio, cópia autenticada do ato que confere poderes de administração registrado no órgão competente. Na hipótese de delegação constante do ato constitutivo, a apresentação deste supre a exigência desse documento; 7. b.5) Cópia autenticada do ato constitutivo registrado no órgão competente ou cópia autenticada de documentação comprobatória, conforme tabela de Documentos para Inscrição de Estabelecimento Matriz. No caso de ME/EPP, enviar também cópia 79 autenticada da Declaração de Enquadramento. É importante ressaltar que no momento em que se registra o CNPJ é preciso escolher o regime tributário da empresa. No caso deste empreendimento o regime a ser utilizado é o Simples, uma vez que é o regime indicado para empresas de pequeno porte. Segundo a Receita Federal, o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples) é um regime tributário diferenciado, simplificado e favorecido, aplicável às pessoas jurídicas consideradas como microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP), nos termos definidos na Lei no 9.317, de 1996, e alterações posteriores, estabelecido em cumprimento ao que determina o disposto no art. 179 da Constituição Federal de 1988. Constitui-se em uma forma simplificada e unificada de recolhimento de tributos, por meio da aplicação de percentuais favorecidos e progressivos, incidentes sobre uma única base de cálculo, a receita bruta (RECEITA FEDERAL, 2012). As especificidades do regime Simples de tributação e serão consideradas nas projeções financeiras. Após a obtenção do CNPJ é preciso ir novamente à prefeitura ou à administração regional para receber o alvará de funcionamento mediante a apresentação dos seguintes documentos (SEBRAE, 2012): 1. Formulário próprio da prefeitura; 2. Consulta prévia do endereço aprovada; 3. Cópia do CNPJ; 4. Cópia do Contrato Social; 5. Laudo dos órgão de victoria, caso necessário. Além disso, é preciso ainda obter a Inscrição Estadual junto à Secretária Estadual da Fazenda, uma vez que é obrigatório para setores de comercio, indústria e serviceos de transporte intermunicipal e intraestadual. Para que isso seja feito, é preciso apresentar os seguintes documentos (SEBRAE, 2012): 1. DUC (Documento Único de Cadastro), em três vias; 2. DCC (Documento Complementar de Cadastro), em 1 via; 3. Comprovante de endereços dos sócios, cópia autenticada ou original; 80 4. Cópia autenticada do documento que prove direito de uso do imóvel, como por exemplo, o contrato de locação do imóvel ou escritura pública do imóvel; 5. Número do cadastro fiscal do contador; 6. Comprovante de contribuinte do ISS, para as prestadoras de serviços; 7. Certidão simplificada da Junta (para empresas constituídas há mais de três meses); 8. Cópia do ato constitutivo; 9. Cópia do CNPJ; 10. Cópia do alvará de funcionamento; 11. RG e CPF dos sócios. Neste estágio, após obtenção do NIRE, CNPJ e Inscrição Estadual, o negócio está apto a operar. Porém, é ainda necessário o registro na Previdência Privada. Para que isso aconteça, o representante da empresa deve se dirigir à Agência da Previdência de sua localidade para solicitar o cadastro da mesma e de seus representantes legais em até 30 dias após o início de suas operações. Tendo esses registros feitos, é necessário, por fim, solicitar autorização para impressão de notas fiscais ou sua emissão eletrônica e a autenticação de livros fiscais, o que pode ser feito junto à Secretaria de Estado da Fazenda do Estado de São Paulo. 5.4.2 Certificações Específicas Para operar, um empreendimento com este é necessário cumprir diversas exigências, sejam governamentais, sejam de organizações não governamentais. 5.4.2.1 Ministério da Saúde O Sistema de Vigilância Sanitária Brasileiro é composto pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) e pelas Vigilâncias Sanitárias Locais (Estaduais e Municipais). O empreendimento, situado em Nhandeara – SP deveria tratar com a organização municipal, a quem a ANVISA delega poderes. As empresas em geral, para poderem atuar legalmente, precisam cumprir duas etapas: 81 Obtenção da Licença de Funcionamento na Vigilância Sanitária Local; Obtenção da Autorização de Funcionamento de Empresa na ANVISA. Conforme exigido pela Lei no. 6.360/76, qualquer empresa, para atuar nas áreas de medicamentos, drogas, insumos farmacêuticos e correlatos, produtos de higiene, cosméticos, perfumes e saneantes domissanitários, deve possuir Autorização de Funcionamento de Empresa (AFE) na ANVISA e Licença de Funcionamento emitido pela Vigilância Sanitária Local. As empresas que trabalham com alimentos não precisam da AFE ANVISA, sendo necessária somente obter a Licença da Vigilância Sanitária Local (Estadual ou Municipal, conforme o caso), necessitando efetuar apenas o cadastro da empresa na ANVISA, para fins de peticionamento eletrônico, de forma a permitir o registro dos alimentos nacionais ou importados com que ela opera. A ANVISA ou os órgãos regionais delegados fazem com que as empresas cumpram uma série de exigências, tais como: Obter a licença inicial de funcionamento, cujo processo pode ser mais ou menos trabalhoso, dependendo da complexidade das atividades da empresa; Obter a Autorização de Funcionamento de Empresa (AFE) inicial; Fazer o registro de quaisquer alterações, ampliações ou reduções nas atividades na Licença de Funcionamento na Vigilância Sanitária e na Autorização de Funcionamento de Empresa (AFE); Obter a renovação anual da Licença de Funcionamento na Vigilância Sanitária; Cumprir eventuais exigências da ANVISA ou órgãos delegados regionais; A ANVISA, para que a empresa cumpra suas exigências, impõe a contratação de um responsável técnico pela produção, que poderá ser um dos funcionários da empresa. Outra exigência da ANVISA é o controle de pragas capazes de causar contaminações (roedores, baratas, etc). Para cumprir essa exigência, o empreendimento irá procurar uma empresa especializada no combate a pragas. A Truly Nolen é uma opção, já que é considerada uma das maiores empresas mundiais na prestação de serviços de proteção ambiental e de controle de pragas. 82 5.4.2.2 Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) De acordo com a legislação vigente, toda empresa que lide com a produção, armazenagem, distribuição, importação e exportação de produtos de origem animal e vegetal, bem como de vinhos, bebidas e vinagres, produtos destinados ao uso nas atividades agropecuárias e para uso veterinário, precisa legalizar seus produtos junto ao MAPA. O MAPA realiza a fiscalização sanitária de produtos de origem animal (leite, mel, carnes, pescados, aves e seus derivados) e de origem vegetal e bebidas (refrigerantes, sucos, bebidas alcoólicas e não alcoólicas). Controla também vinhos, vinagres e produtos destinados ao uso nas atividades agropecuárias e produtos de uso veterinário . Cada um dos segmentos citados tem normas próprias, resultantes de suas características. As empresas que operem com a produção, armazenagem, distribuição, importação e exportação de produtos de origem vegetal, que é o caso deste empreendimento, somente tem que cumprir duas exigências: Fazer o requerimento de Relacionamento de Estabelecimento; Quando necessário, a requerer a renovação desse documento. Para obter o registro de Estabelecimento, é necessária a inspeção prévia das dependências, instalações e equipamentos, de acordo com as boas práticas de fabricação, estabelecidas em ato específico do MAPA. 5.4.2.3 Instituto Biodinâmico (IBD) Para operar oficialmente com produtos orgânicos uma empresa que opere nas áreas agropecuária e alimentícia tem que obter um certificado para seus produtos. No Brasil, a principal organização que emite tais certificados é o IBD, que conta com credenciamento de diversos órgãos internacionais. Esses certificados podem ser de Processamento Vegetal (plantio) e Processamento Industrial, tanto nacionais quanto internacionais. O empreendimento almeja obter do IBD o certificado de Processamento Vegetal para o mercado brasileiro e também o certificado de Processamento Industrial. 83 5.4.3 Registro de marca De acordo com o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), para registrar uma marca é preciso primeiramente definir a natureza e a forma de apresentação da mesma. Quadro 9: Classificação da marca conforme natureza e forma de apresentação. Fonte: INPI (2012). Considerando o plano de marketing apresentado anteriormente, podemos enquadrar a marca deste empreendimento como sendo uma marca de produto cuja apresentação será figurativa. Após esta definição inicia-se o registro propriamente dito, o qual pode ser feito por meio da Internet ou por meio de formulário em papel. Como a primeira opção é mais prática e barata, será a escolhida. 84 Para fazer esse registro os passos são os seguintes (INPI, 2012): 1) Cadastrar-se junto ao Módulo de Seleção de Serviços do e-INPI e emita a Guia de Recolhimento da União (GRU) relativa ao pedido de registro. Para o correto cadastro junto ao módulo de seleção do serviço e emissão da GRU, é imprescindível a leitura do Manual do Usuário do Sistema e-Marcas. 2) Pagar a retribuição até a data de envio do pedido; 3) Enviar o formulário de pedido de registro de marca, acessando o módulo do e-Marcas em nosso portal; 4) Acompanhar a etapa de exame formal, por meio da Revista da Propriedade Industrial (RPI). 5.5 Plano Financeiro O plano financeiro constará de duas partes, sendo uma delas o estudo de viabilidade apresentada que será apresentado neste trabalho e a comparação contínua entre os resultados previstos e reais que será feita na medida em que o plano for sendo executado. Estudo de Viabilidade Comparação contínua entre resultados previstos e reais Figura 25: Etapas do Plano Financeiro. Fonte: autoria própria. A análise financeira do projeto foi focada nas projeções de receitas e custos de um único produto, o molho de pimenta, uma vez que este será o carro-chefe do empreendimento e seus valores serão uma boa representação do todo. O primeiro passo foi o de identificar os custos iniciais de tudo o que seria preciso para que o projeto começasse a operar. Foram levados em consideração todos os processos jurídicos e administrativos de abertura de empresa, registro de marca e obtenção de certificado exigidos, assim como investimentos em máquinas, equipamentos, móveis e utensílios. O investimento inicial previsto totalizou R$ 105.000,00. 85 Posteriormente foi necessário estimar as vendas, o que foi feito levando em consideração a capacidade produtiva do terreno e a premissa de que todos os produtos produzidos seriam vendidos. Esta análise resultou na estimativa de 6.000 kg de pasta provenientes do cultivo de pimentas em um hectare, números correspondentes à média do mercado. O volume real, entretando, diminui para 85% desta estimativa, isto é, para 5.100kg, devido às perdas com plantas daninhas, doenças, pragas e outros imprevistos. O preço de venda do molho de pimenta foi definido no plano comercial como sendo igual a R$ 1,75 para cada garrafa de 25ml (preço para o intermediário entre o produtor e consumidor final), correspondendo a R$ 70,00 por litro. Com a produção de 5.100kg por ano de molho de pimenta vendidos a R$ 70,00 o litro, chegamos ao faturamento anual esperado igual a R$ 357.000,00. Para encontrar o lucro esperado, foi preciso determinar os custos administrativos, comerciais, operacionais e tributários para serem deduzidos do faturamento. Foram levados em consideração os custos com salário e benefícios, ações promocionais de vendas, transporte dos produtos finais, custo de produção da matéria prima, aluguel do terreno, compra de embalagens, depreciação de ativos imobilizados e os tributos a serem pagos periodicamente. O resultado desta análise foi igual a R$ 283.000,00 de custos anuais esperados. Diante destes números é possível concluir que o lucro operacional anual esperado corresponde a R$ 73.258 e a margem sobre as vendas esperada é igual a 20,5%. A projeção do balanço patrimonial levou em consideração suas principais contas, como o caixa, contas a receber, estoques, ativos imobilizados, depreciação, patrimônio líquido e contas, salários e impostos a pagar. Para projetar as contas do ativo e passivo circulante utilizou-se a projeção do faturamento anual e para a amortização e depreciaçao os valores usualmente usados na contabilidade fiscal. A partir do Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) e do Balanço Patrimonial (BP) foi possível construir o fluxo de caixa e estudar a viabilidade do negócio. Em 2013 e 2014, conforme esperado, haverá fluxo de caixa livre negativo, em decorrência do alto investimento inicial e da não operação da empresa. Ele se torna positivo a partir do terceiro ano e permanece assim por todo o período de projeção final, que é de 4 anos. Neste período o fluxo de caixa livre anual esperado é igual a R$ 81.158. Trazendo ao valor presente estes fluxos a um custo de capital de 12%a.a., chega-se ao resultado de R$ 95.740 e a taxa interna de retorno esperada do projeto é igual a 35%. Utilizou-se a taxa de 12% porque esse seria o rendimento do empresário caso ele escolhesse outro tipo de investimento como, por exemplo, investimento no mercado de capitais. 86 Como a TIR é igual a 35% e o custo de capital igual a 12%, este é um empreendimento que trará bons resultados para o investidor justificando o investimento nele e este plano de negócios. O payback igual a 3 anos também justifica a atratividade do negócio (Apêndice 5). 6 Cronograma das atividades Em 2012 somente serão iniciados os planos operacional, comercial e financeiro. As primeiras atividades do plano comercial serão a análise do clima ao qual as pimentas melhor se adaptam e a seleção de um terreno para elas serem cultivadas. Quando este plano começar, os outros dois já terão iniciado. Até o fim de 2012 serão feitos os estudo de mercado, concorrência e do mercado consumidor, assim como as definições sobre a estratégia de marketing. Serão definidas as variáveis segmentação e posicionamento do negócio e também o conteúdo do mix de marketing. Concomitantemente, o plano financeiro começará ao serem elaboradas as projeções dos demonstrativos financeiros e as análises de alguns índices. No início de 2013, os planos jurídico e gerencial se iniciarão, focando nos processos de abertura da empresa e de registros necessários e na contratação de funcionários. Durante o ano de 2013 os outros planos continuam de acordo com suas especificidades e a produção agrícola é iniciada. Em 2014, é o momento em que a produção industrial se inicia, assim como a renovação de algumas autorizações e certificados. Vale ressaltar também que em todo o período ocorrerão avaliações contínuas de estratégias, resultados e pessoas. A figura do cronograma de atividades encontra-se no Apêndice 6. 87 7 Referências BACEN. Banco Central do Brasil. 170º Reunião. http://www.bcb.gov.br/?COPOM170. Acesso em: 19/10/2012. Disponível em: BARNEY, JAY B.; HESTERLY, William S.. Administração Estratágica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. cap. 3, p. 63-97. BARNEY, JAY B.; HESTERLY, William S.. Administração Estratágica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. cap. 2, p. 27-62. BELCH, George E.; BELCH, Michael A. Advertising and Promotion – An Integrated Marketing Communications Perspective. Eight Edition. Mcgraw Hill, Irwin, 2009. p. 11. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing. 12a. edição. São Paulo: Pearson, Prentice Hall, 2006. p. 245. BOMBAY. Bombay Food Service. Portal Corporativo. Franquias. Disponível em: http://www.bombayherbsspices.com.br/site/franquias.php. Acesso em 16/08/2012. CANNAMELA. Cannamela – Il Regno dei Sapori. Portal Corporativo. Disponível em: http://www.cannamela.it/. Acesso em 16/08/2012. CEPAGRI. Centro de Pesquisas Metereológicas e Climáticas Aplicadas a Agricultura. Clima dos Municípios Paulistas. 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Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária. Solos. Disponível em: http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Pimenta/Pimenta_capsicum_spp/s olos.html. Acesso em 28/10/2012. ESTADO E CIDADES. Rede Social de Estados e Cidades. Portal Corporativo. Estado de São Paulo – SP: Cidades e População. Disponível em: http://www.estadosecidades.com/sp.aspx. 2010. Acesso em 28/09/2011. ESTADO E CIDADES. Rede Social de Estados e Cidades. Portal Corporativo. Estado do Rio de Janeiro – RJ: Cidades e População. Disponível em: http://www.estadosecidades.com/rj.aspx. 2010. Acesso em 28/09/2011. FiBL. Research Institute of Organic Agriculture. Organic Farming Statistics. Disponível em: http://www.fibl.org/en/themen/themen-statistiken.html . Acesso em 29/09/2011. FGV. Fundação Getúlio Vargas. Qual a faixa de renda das classes?. Disponível em: http://cps.fgv.br/node/3999. Acesso em 28/09/2011. GOOGLE. Google Imagem. 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Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Guia Prático para o registro de empresas. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-umnegocio/vou-abrir/registre-empresa/formalize/bia-14/BIA_14. Acesso em: 24/11/2012. IV Encontro Nacional do Agronegócio Pimenta & Pimentão. Portal do Evento. Disponível em http://www.encontropimenta2011.com.br/. Sem data. Acesso em 28/09/2011. 91 8 Apêndices 8.1 Apêndice 1: Cálculo do preço médio por grama ou ml Cálculo do preço médio por grama ou ml: 1. Coletou-se as informações a respeito de marcas, tipos de pimenta, forma de apresentação, quantidade e preço dos produtos derivados da pimenta nos seguintes estabelecimentos nos dias 13 de Agosto de 2012 e entre os dias 14 e 24 de Setembro de 2011: a) St. Marche b) Walmart c) Sam’s Club d) Pão de Açúcar e) Casa Santa Luzia f) Extra g) Tenda h) Atacadão 2. Dividiu-se o preço de cada produto separadamente pela sua quantidade em ml ou grama. 3. Utilizando a Tabela Dinâmica do Excel, montou-se tabelas que mostravam a média do preço por grama ou ml para cada marca e forma de alimentação. 92 8.2 Apêndice 2: Pesquisa própria – Hábitos de consumo 93 94 95 96 8.3 Apêndice 3: Fluxograma dos processos pré-industrial e industrial Figura 26 : Fluxograma dos processos pré-industrial e industrial. Fonte: autoria própria. 97 8.4 Apêndice 4: Cronograma dos processos pré-industrial, industrial e pós-industrial Figura 27: Cronograma dos processos pré-industrial, industrial e pós-industrial Fonte: autoria própria. 98 8.5 Apêndice 5: Demonstrativos Financeiros Tabela 11: Demonstrativo do Resultado do Exercício Fonte: autoria própria 99 Tabela 12: Cálculos Extras 1 Fonte: autoria própria. 100 Tabela 13: Cálculos Extras 2 Fonte: autoria própria. 101 Tabela 14: Balanço Patrimonial - Ativo Fonte: autoria própria. 102 Tabela 15: Balanço Patrimonial – Passivo Fonte: autoria própria. 103 Tabela 16: Fluxo de Caixa Fonte: autoria própria. 104 8.6 Apêndice 6: Cronograma de Atividades Figura 28: Cronograma das atividades. Fonte: autoria própria. 105 9 Anexos 9.1 Anexo 1: Imagem do Cadatro Web Figura 29: Página do Cadatro Web no site da JUCESP. Fonte: JUCESP (2012). 106 9.2 Anexo 2 : Modelo de Contrato Social (DNRC, 2012) CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO DE: _____________________ 1. Fulano de Tal, (nome completo), nacionalidade, naturalidade, estado civil, regime de bens (se casado), data de nascimento (se solteiro), profissão, nº do CPF, documento de identidade, seu número, órgão expedidor e UF onde foi emitida (documentos válidos como identidade: carteira de identidade, certificado de reservista, carteira de identidade profissional, Carteira de Trabalho e Previdência Social, Carteira Nacional de Habilitação – modelo com base na Lei nº 9.503, de 23.9.97), domicílio e residência (tipo e nome do logradouro, número, bairro/distrito, município, Unidade Federativa e CEP) e 2. Beltrano de Tal .................................................. (art. 997, l, CC/2002) constituem uma sociedade limitada, mediante as seguintes cláusulas: 1ª A sociedade girará sob o nome empresarial ............................. e terá sede e domicílio na (endereço completo: tipo, e nome do logradouro, número, complemento, bairro/distrito, município, Unidade Federativa e CEP). (art. 997, II, CC/2002) 2ª O capital social será R$ .................................. (............................... reais) dividido em .............. quotas de valor nominal R$ .............. (................ reais), integralizadas, neste ato em moeda corrente do País, pelos sócios: Fulano de Tal .................nº de quotas............. R$.................... Beltrano de Tal............... nº de quotas............. R$.....................(art. 997, III, CC/2002) (art. 1.055, CC/2002) 3ª 4ª O objeto será .................................................... A sociedade iniciará suas atividades em ...................... e seu prazo de duração é indeterminado. (art. 997, II, CC/2002) 5ª As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente. (art. 1.056, art. 1.057, CC/2002) 6ª A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem 107 solidariamente pela integralização do capital social. (art. 1.052, CC/2002) 7ª A administração da sociedade caberá ................................................. com os poderes e atribuições de........................................... autorizado o uso do nome empresarial, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização do outro sócio. (artigos 997, Vl; 1.013. 1.015, 1064, CC/2002) 8ª Ao término da cada exercício social, em 31 de dezembro, o administrador prestará contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apurados. (art. 1.065, CC/2002) 9ª Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios deliberarão sobre as contas e designarão administrador(es) quando for o caso. (arts. 1.071 e 1.072, § 2o e art. 1.078, CC/2002) 10 A sociedade poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência, mediante alteração contratual assinada por todos os sócios. 11 Os sócios poderão, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a título de “pro labore”, observadas as disposições regulamentares pertinentes. 12 Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará suas atividades com os herdeiros, sucessores e o incapaz. Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do(s) sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado. Parágrafo único - O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a sociedade se resolva em relação a seu sócio. (art. 1.028 e art. 1.031, CC/2002) 13 (Os) Administrador(es) declara(m), sob as penas da lei, de que não est(ão) impedidos de exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar(em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o 108 acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública,ou a propriedade. (art. 1.011, § 1º, CC/2002) Inserir cláusulas facultativas desejadas. 14 Fica eleito o foro de ............ para o exercício e o cumprimento dos direitos e obrigações resultantes deste contrato. E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em _______ vias. _____________, ___ de ___________de 20__ Local e data aa) _________________________ Fulano de Tal aa) ______________________ Beltrano de Tal Visto: ______________ (OAB/MG 0987) Nome