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FACULDADE MARECHAL RONDON
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
A NECESSIDADE DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE NAS
EMPRESAS DE REPARAÇÃO AUTOMOTIVA
ALEXANDRE POLO
Trabalho de conclusão de Curso apresentado à
Faculdade Marechal Rondon – São Manoel,
para obtenção do título de Bacharel em
Administração Geral.
SÃO MANOEL – SP
Novembro – 2004
FACULDADE MARECHAL RONDON
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
A NECESSIDADE DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE NAS
EMPRESAS DE REPARAÇÃO AUTOMOTIVA
ALEXANDRE POLO
Orientador: Profª MSc Rosana Amador Ramos
Trabalho de conclusão de Curso apresentado à
Faculdade Marechal Rondon – São Manoel,
para obtenção do título de Bacharel em
Administração Geral.
SÃO MANOEL – SP
Novembro – 2004
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, pelo dom da vida, base da
essência da sabedoria humana para que enfim tudo possa ser possível e acontecer nesse
mundo, aos meus pais que muito amo e torcem por mim a todo o tempo e instante, a eles os
meus singelos agradecimentos. A minha orientadora MSc Rosana Amador Ramos, por todo
o auxilio e acompanhamento para a realização desse trabalho que se mostrou motivada, nos
transmitindo alegria e perseverança nas inúmeras orientações que tivemos, ao meu amigo
Marco Antonio, pelo total apoio a mim dedicado desde o inicio até o final desse trabalho,
ao meu amigo de sala de classe João pelo apoio dedicado em seu auxilio de grande
importância para que as condições de montagem finais desse trabalho pudessem ser
realizadas em tempo hábil para a entrega, a todos meus amigos da primeira turma de
Administração Geral, em especial da Cristiane, Adriana, Edílson, Tião, Bene, DeCara,
Isabel, Maraya, Márcia Tineu,
Márcia, aos meus professores Francisco Nadalletto,
Marluci, Maria de Lourdes, que tanto contribuíram como excelentes professores e amigos
acima de tudo, e ao Orientador Paulo André, pela paciência que teve comigo em todos os
momentos na execução desse trabalho.
Obrigado a todos.
OFERECIMENTOS
Ofereço esse trabalho aos meus pais Sr. Ulisses e Sra Thereza, que
sem o carinho, afeto, cuidado e o amor a mim dedicado jamais estaria aqui, ao meu amigo
Marco Antonio, que em inúmeras vezes me motivou a não desistir e a continuar a concluir
esse trabalho até o final, Marcão, como o chamo, o meu muito obrigado, aos meus irmãos
André, Jaqueline e Sueli, colegas da faculdade em especial a primeira turma de
Administração Geral de Empresas da Faculdade Marechal Rondon e a minha terapeuta
Solange Guimarães, que muito tem me auxiliado na conquista de meus objetivos.
Obrigado a todos.
SUMÀRIO
Página
Resumo....................................................................................................................................
I
Abstract...................................................................................................................................
II
1- Introdução..........................................................................................................................
1
2- Objetivos............................................................................................................................
3
2.1- Objetivo geral.................................................................................................................
3
2.2- Objetivos específicos.......................................................................................................
3
3- Justificativa........................................................................................................................
4
4- Revisão literária................................................................................................................
5
4.1- Objetivo da administração focada no cliente..................................................................
5
4.2- Definição de serviços......................................................................................................
5
4.3- Formação do nível de satisfação do cliente.....................................................................
6
4.4- Qualidade total.................................................................................................................
6
4.5- Conceito de qualidade......................................................................................................
7
4.6- Cliente..............................................................................................................................
7
4.7- Total satisfação do cliente...............................................................................................
7
4.8- Organizações..................................................................................................................
8
4.9- Orientação para a qualidade............................................................................................
8
4.10- Planejamento para a qualidade......................................................................................
8
5- Metodologia.......................................................................................................................
9
6- Programas de qualidade.....................................................................................................
10
6.1-Programas de qualidades e suas necessidades..................................................................
10
6.2-Conceituação da qualidade..............................................................................................
10
6.3-A necessidade de ser exemplo da qualidade....................................................................
12
6.4-Qualidade.........................................................................................................................
14
6.5- Treinamento para a qualidade e suas múltiplas funções..............................………......
16
6.6- Gerenciando os programas de qualidade.......................................................................
17
6.7- Melhoria contínua: uma necessidade para a qualidade...................................................
19
6.8- Just in time...................................................................................................................…
20
6.9- Kanban............................................................................................................................
21
Página
6.10-Programa 5 S..................................................................................................................
22
6.10.1- Senso de utilização....................................................................................................
23
6.10.2- Senso de ordenação...................................................................................................
23
6.10.3- Senso de limpeza.......................................................................................................
24
6.10.4- Senso de saúde...........................................................................................................
24
6.10.5-Senso de auto disciplina..............................................................................................
24
6.11 - Prática do 5S.................................................................................................................
25
6.12 -Planejamento.................................................................................................................
26
6.13 -Criando estratégias orientadas para o cliente................................................................
27
6.14 -As três faces da administração orientada para o cliente................................................
28
6.15 -Agilizando a demanda...................................................................................................
30
6.16 -Aperfeiçoando a tecnologia..........................................................................................
31
6.17-Tornando-se um defensor dos clientes..........................................................................
32
6.18- Porque as empresas não melhoram seus serviços.........................................................
33
6.19- Teoria do sistema dinâmico.........................................................................................
35
6.20-As diferenças entre o processo de prestação de serviços e o processo de
manufatura...................................................................................................................
38
6.21- Reparação automotiva...................................................................................................
42
6.22-Os programas de qualidade na reparação automotiva e suas necessidades................
42
6.23-Método 5S nas empresas de reparação automotiva......................................................
42
6.24-Encantar clientes............................................................................................................
44
6.25-Realizar, satisfazer e encantar........................................................................................
45
6.26-A importância de atender bem o cliente.........................................................................
46
6.27-Serviço de qualidade......................................................................................................
46
6.28-Qualidade Total: A base para o aperfeiçoamento na reparação automotiva..................
47
6.29-Padrão de atendimento: agilidade e qualidade no serviço.............................................
48
6.30-Atendimento por telefone...............................................................................................
49
6.31-As vantagens da organização dos setores da oficina......................................................
51
6.32-As empresas...................................................................................................................
51
6.33-Conceito de organizações...............................................................................................
52
Página
6.34-Os objetivos das empresas...........................................................................................
54
7- Conclusão..........................................................................................................................
56
8- Referências bibliográficas..................................................................................................
59
I
RESUMO
Optou-se em fazer o trabalho baseado em referências bibliográficas
de várias obras especializadas em programas de qualidade e atendimento a clientes,
focando a excelência na prestação de serviços no ramo de reparação automotiva.
Dessa forma o presente trabalho demonstra ser importante para que
uma empresa de reparação automotiva possa garantir o sucesso no trabalho desenvolvido,
sendo necessário que os programas de qualidade nela inseridos em sua rotina visando ao
atendimento de todas as necessidades organizacionais, devam ser cumpridos fielmente por
todos os seus colaboradores. Cabe lembrar que os mesmos colaboradores devem estar
motivados social e economicamente, no sentido do progresso e crescimento da empresa em
especial visando o objetivo fixado de qualidade.
O presente trabalho estuda os conceitos de empresa e organização,
pois é de grande importância identificar as necessidades que a empresa possui, através de
seus investimentos em tecnologia e aperfeiçoamento dos métodos de trabalho nos serviços
oferecidos a seus clientes com o objetivo de conquistar a máxima satisfação dos mesmos.
Ao demonstrar as modernas técnicas de atendimento aos clientes de
uma oficina de reparação automotiva e a eficiência conquistada pelos programas de
qualidade, através de apontamentos próprios e com base em referencias bibliográficas, o
autor demonstra que todo o esforço de nada valerá se não tiver como foco principal o
cliente que é a razão da existência da empresa.
II
ABSTRACT
It opted in doing the work based on bibliographical references of
several works specialized in quality programs and attendance to customers, to focalize the
excellence in the installment of services in the branch of repair automotive.
In that way the present work demonstrates to be important that, for
a company of repair automotive it can guarantee the success in the developed work, be
necessary that the quality programs in her inserted in its routine seeking the attendance of
all the needs of the organizations, they should be executed faithfully by all its employees.
He/she fits to remind that the same collaborators should be motivated social and
economically, in the sense of the progress and growth of the company especially seeking
the fastened objective of quality.
The present work studies the company concepts and organization,
because it is of great importance to identify the needs that the company possesses, through
its investments in technology and improvement of the work methods in the services offered
to its customers with the objective of conquering the maxim of the satisfaction of the same
ones.
When demonstrating the modern attendance techniques to the
customers of a shop of repair automotive, and the efficiency conquered by the quality
programs, through own notes with base in bibliographical references, the author
demonstrates that all the effort of anything will be worth if it doesn't have as main focus the
customer that is the reason of the existence of the company.
1
1 INTRODUÇÃO
O ramo de prestação de serviços no Brasil é o que mais tem crescido
em relação a outros setores da economia, como exemplo os setores da agricultura e da
indústria e por esse motivo, é que as empresas em todos os seguimentos do setor de serviços
têm investido boa parte de suas receitas no atendimento ao cliente, pois a concorrência
intensiva tem mostrado que o cliente é a sua principal fonte geradora de receitas para
manterem-se em funcionamento.
Para que as empresas de prestação de serviços tenham suas atividades
funcionando de maneira sadia é necessário que seus funcionários, sejam eles da simples
função de limpeza até o seu mais graduado representante, tenham o foco de seus esforços nas
necessidades e desejos do cliente.
Em comparação com a indústria, a prestação de serviços difere na
maneira em que é realizado o trabalho, visto que a execução do mesmo é em linha direta com
o cliente. Sendo assim é necessário que o prestador de serviços conheça as particularidades de
seu cliente, considerando-se que duas pessoas diferentes não julgam sob a mesma óptica um
mesmo serviço a eles apresentado.
Face ao exposto, cabe ao prestador de serviços investir na qualidade
total de atendimento, objetivando garantir a satisfação de seus clientes. Com isto terá a
empresa continuidade de seus negócios através das receitas geradas em resposta ao bom
atendimento aos seus clientes.
2
A indústria tem por objetivo a produção de manufaturados que venham
a atender a demanda de seus mercados específicos. A vantagem da indústria em relação ao
setor de serviços é a capacidade de poder selecionar antes de sua entrega ao mercado, os
produtos não adequados. Para que isso possa ser factível, lança ela mão dos processos de
inspeção de qualidade que objetivam eliminar os produtos em desacordo com as características
finais exigidas pelo mercado de consumo.
Por ser um trabalho racional, todo o processo de fabricação deve ser
realizado com o máximo padrão de qualidade, não descuidando de sua meta primordial que
em outras palavras visa à plena satisfação do consumidor final, evitando que a influência do
ambiente externo faça com que ele reprove o produto objeto de suas necessidades.
No ramo de reparação automotiva, com as necessidades e exigências
do mercado, para se manter competitivo em relação à concorrência é imprescindível oferecer
serviços de qualidade que atendam os anseios de seus clientes. Para que isso se torne possível,
os esforços das empresas devem estar focados no investimento constante em treinamento de
seus funcionários, proporcionando assim transparência nos serviços executados, mantendo-se
atualizadas com as inovações tecnológicas que o mercado coloca a disposição das empresas do
setor automotivo. Trabalhando dessa maneira, os clientes tornam-se fiéis e cativos, garantindo
assim o sucesso nos negócios da empresa que tem por objetivo a total satisfação dos clientes.
De conformidade com o acima exposto, é importante pesquisar os
programas de qualidade já existentes e as novas formas que vêm sendo apresentadas no
mercado, com o objetivo de sanar possíveis irregularidades que possam distorcer a meta
empresarial final que é, em outras palavras, a satisfação do cliente.
3
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral:
A proposta desse trabalho é verificar a necessidade da execução dos
programas de qualidade total nas empresas do setor de reparação automotiva.
2.2 Objetivos Específicos:
-
Definir qualidade em empresas no setor de reparação automotiva.
-
Mostrar os resultados obtidos após a implantação dos programas
de qualidade total nestas empresas.
-
Identificar as falhas da empresa no atendimento ao cliente.
-
Mensurar satisfação do cliente em relação ao serviço a ele
-
Mostrar a eficácia da qualidade total em todos os setores de uma
prestado.
empresa de reparação automotiva.
-
Destacar a importância do cliente dentro de uma empresa de
serviços na reparação automotiva.
4
3 JUSTIFICATIVA
Contribuir com a melhoria no atendimento aos clientes nas empresas
de reparação automotiva, através da implantação de programas de qualidade total.
Este trabalho será realizado para avaliar o impacto causado pelos
programas de qualidade nas empresas de reparação automotiva: através do aperfeiçoamento
das técnicas de reparação e manutenção nos automóveis e conseqüentes melhoras nos
procedimentos adotados pela empresa trazendo resultados significativos na correta maneira de
atendimento ao cliente.
5
4 REVISÃO LITERÁRIA
4.1 Objetivos da Administração Focada ao Cliente:
A importância em administrar uma empresa para atender as
necessidades do cliente tem como objetivo:
Surpreender, encantar os clientes deve ser objetivo de todas as pessoas
envolvidas no processo de atendimento ao cliente.
Diferenciar a empresa de seus concorrentes, aumentar a participação
no mercado e tornar-se um herói aos olhos de seus clientes de forma a mantê-los para sempre
CANNIE, (1991).
4.2 Definição de Serviços
Serviços podem ser considerados um desempenho que pode
apresentar-se de várias formas, muitos serviços estão associados à transferência de um bem.
Ao alugar um imóvel, por exemplo, um corretor transfere além de um bem físico, serviços de
assessoria e cobrança, porém um advogado pode prestar serviços de conhecimentos
profissionais, sem que haja transferência de um bem. Portanto considerando essas situações,
definir serviços como atos e ações caracteriza a parte intangível presente a qualquer das
6
situações mencionadas. Serviço é a parte que deve ser vivenciada, é uma experiência vivida, é
o desempenho LAS CASAS, (2002).
4.3 Formação do Nível de Satisfação do Cliente:
Conforme escreve Correa (2002), numa primeira abordagem, clientes
cujas expectativas não são atendidas tornar-se-iam clientes insatisfeitos, enquanto clientes que
têm suas expectativas atendidas tornar-se-iam clientes satisfeitos.
Um cliente que tem suas expectativas atendidas de modo que sua
satisfação seja garantida pelo serviço prestado, esse cliente será um propagador da boa
imagem da empresa que a ele prestou o serviço para as pessoas que ele tem contato, pode-se
concluir conforme opinião do autor, que quanto maior for o nível de satisfação do cliente
maior será sua vontade em propagar o bom serviço que ele recebeu a quem ela quiser.
As pessoas que são responsáveis pelo primeiro contato com o cliente é
que têm a responsabilidade em passar a imagem positiva da empresa, que posteriormente será
firmada com o resultado do serviço prestado ao cliente.
4.4 Qualidade Total:
Segundo o autor Las Casas (2002), um produto ou serviço de
qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa às
necessidades do cliente.
Conforme relata Sampaio (2002), qualidade implica uma noção de
custo, de reprodutividade e de comparação. Pode-se dizer que é aquela que permite a
realização do objetivo real de uma empresa (rentabilidade) e desenvolvimento, e caracteriza o
resultado, da sua atividade, produto ou serviço.
É fácil o produtor, clientes e fornecedores perceberem porque é que a
qualidade é importante. Basta apenas que nos lembremos de todas as nossas experiências da
insatisfação causada pela falta de qualidade de muitos produtos e serviços, ou até mesmo das
7
atitudes que tomamos em relação a esses produtos e serviços e das pessoas com quem falamos
e que passaram por experiências semelhantes FACCON, (1999).
Segundo opinião do autor, qualidade total é uma estratégia de
mobilização em que todos (sem exceção) participam do desafio constante de satisfazer clientes
D’ARTAGNAN, (1999).
4.5 Conceito de Qualidade
Conforme a opinião do autor, qualidade é um conjunto de
características de desempenho de um produto ou serviço que, em conformidade com as
especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas e anseios do consumidor cliente
D’ARTAGNAN, (1999).
4.6 Cliente
Conforme escreve Casas (2002), cliente é a razão de existir de
qualquer empresa, sem ele nada acontece, pois a receita gerada nas empresas provém do
cliente e a ele é que devemos procurar atender com o máximo de qualidade para que suas
necessidades e desejos sejam alcançados e superados.
4.7 Total Satisfação do Cliente
Conforme escreve Hallgren (2004), segundo a opinião do autor, a
total satisfação do cliente é a mola mestra da gestão pela qualidade, os clientes são a própria
razão de existência de uma organização. A empresa busca qualidade para estabelecer um
processo sistemático e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seus
clientes.
8
4.8 Organizações
Conforme escreve CHIAVENATO (2000), as organizações são
unidades sociais ou agrupamentos humanos, intencionalmente construídas e reconstruídas, a
fim de atingir objetivos específicos, isto significa que as organizações são propositada e
planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos.
4.9 Orientação para Qualidade
Conforme escreve MIRANDA (1995), a orientação para a qualidade
é o compromisso inequívoco e irretratável, assumido pela cúpula da empresa e acordado em
todos os níveis de fazer da qualidade total o foco das atenções da empresa, de perseguir, dia
após dia, semana após semana, mês após mês, ano após ano, a perfeição no desempenho de
todas as funções e processos empresariais.
4.10 Planejamento da Qualidade
Segundo a opinião do autor Paladini (2004), a atividade de
planejamento é considerada fundamental no esforço de produzir qualidade, essa área inclusive
tem recebido grande atenção no modelo atual de gestão da qualidade, parte por sua
importância natural, parte porque foi um área considerada de pouca relevância em passado
recente.
9
5 METODOLOGIA
Segundo GIL (1999), a metodologia científica depende de um
conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos, para que os objetivos possam ser
atingidos.A pesquisa bibliográfica é a avaliação de uma situação concreta desconhecida, em
um dado local; alguém ou grupo, em algum lugar poderá ter feito pesquisas iguais ou
semelhantes ou mesmo complementares da pesquisa pretendida.Uma procura de tais fontes,
documentais ou bibliográficas, torna-se imprescindível para a não duplicação de esforços a
não descoberta de idéia já expressas, a não inclusão de lugares comuns no trabalho.A citação
das principais conclusões a que outros autores chegaram permitem salientar a contribuição da
pesquisa realizada, demonstrar contradições ou reafirmar comportamentos e atitudes.Tanto a
confirmação, em dada comunidade, de resultados obtidos em outra sociedade quanto à
enumeração das discrepâncias são de grande importância.
Referencia bibliográfica é maneira de mencionar as idéias publicadas
dos autores em livros, artigos e meios eletrônicos, com o objetivo de aprofundar o
conhecimento dos assuntos discutidos nos trabalhos de caráter cientifico, segundo GIL,
(1999).
10
6 PROGRAMAS DE QUALIDADE
6.1 Programas de Qualidade e suas necessidades.
Para que uma empresa, prestadora de serviço ou indústria de
manufatura tenha bons resultados em seus processos de trabalho, se faz necessário que os
mesmos sejam realizados dentro de padrões de qualidade com altos níveis de aceitação pelos
seus clientes, e para se conseguir atingir os níveis desejados de qualidade, a mesma deverá ser
produzida dentro de padrões específicos para cada tipo de trabalho.Para que se possa então
alcançar a aceitação dos níveis de qualidade de um produto ou serviço utiliza-se de métodos
que chamamos de Programas de Qualidade, que podem ser utilizados por qualquer tipo de
empresa nos ramos de prestação de serviços ou indústria. Os Programas de Qualidade que
serão apresentados nesse trabalho de conclusão de curso enfatizará a necessidade de sua
implantação nas empresas de prestação de serviço mais especificamente no ramo de reparação
automotiva.
6.2 Conceituação da Qualidade
Pode-se conceituar qualidade como sendo a característica superior ou
atributo distintivo positivo de excelência que faz algo ou alguém se sobressair em relação aos
outros, a adequação ao uso, onde as necessidades básicas sejam atendidas de maneira
esperada.
11
Conforme MIRANDA (1994), Qualidade e melhoria da qualidade
refere-se adequação ao uso e ausência de defeitos. As organizações precisam gerar produtos e
serviços em condições de satisfazer as demandas dos usuários finais – consumidores - sob
todos os aspectos. A expressão “bom, bonito, barato” reflete honestamente essa necessidade.
Essa é uma exigência gerada muito mais pelas condições de competição no mercado do que
pela capacidade do consumidor de impor ao conjunto da indústria, suas pretensões.
Muitos produtores imaginam e continuarão a imaginar que a maior
demanda do mercado é para preço, procurando competir com produtos baratos e de
desempenho duvidoso. Seu sucesso só será possível enquanto algum competidor não
conseguir gerar, pelo mesmo preço, produtos melhores. O mesmo raciocínio se aplica à
qualidade superlativa. Muitos produtores perceberão que sempre existem nichos de mercado
dispostos a pagar mais por produtos e serviços de primeiríssima linha. Verdade enquanto não
surgir um competidor em condições de gerar a mesma excelência e status a preços menores.
Assim, e por isso, a tendência dos negócios será a geração de produtos
finais em condições de maximizar a satisfação do consumidor para assegurar a repetição e a
expansão dos negócios e, em muitos casos, a liderança de preferências. Esse, no entanto, é um
desafio crucial em um mercado competitivo.
Durante muitos anos a maximização da qualidade foi associada à
maximização de custos e preços. O que se persegue e consegue, hoje, é maximizar a qualidade
ao mesmo tempo em que se minimizam os custos.
A experiência japonesa e a das empresas ocidentais que compraram a
briga têm demonstrado isso. Produtos e serviços com desempenho crescente e custos
declinantes têm sido a forma de maximizar a satisfação do consumidor para assegurar a
repetição e a expansão dos negócios, tanto quanto a satisfação da empresa, de seus acionistas,
fornecedores e funcionários, para assegurar sobrevivência e crescimento, além de
reinvestimentos no processo de melhoria.
Já se aprendeu que esse não pode ser um processo setorial. Os
conceitos de qualidade e controle da qualidade costumavam estar restrito ao desempenho e
acabamento do produto final e, por isso, alocados exclusivamente junto à manufatura e à
inspeção final.
12
A má qualidade dos processos de pesquisa e avaliação das
necessidades e dos desejos dos consumidores; a interpretação dessas necessidades em termos
de especificações para projetos, a inadequada documentação dos projetos; as conseqüentes
distorções no planejamento de processos; a ausência de informação precisa para os
fornecedores e para a manufatura; o precário entrosamento Produção/Marketing/Vendas, tudo
gerava desconformidades e altos custos na geração dos produtos e serviços finais e no seu
processo de vendas e entrega aos consumidores. Dessa forma conclui-se que a qualidade de
um produto ou serviço deverá ser realizada do inicio ao fim do processo, onde cada
colaborador deva se sentir responsável pela sua tarefa, executando-a com o máximo de
competência, atendo a qualquer não conformidade para que se possa de imediato já resolver
qualquer problema, não permitindo que se passe para a próxima parte do processo qualquer
tipo de erro, assim, todos se tornam inspetores da qualidade, poupando tempo e garantindo a
qualidade do serviço prestado visando sempre a total satisfação do cliente.
6.3 A Necessidade de Ser Exemplo de Qualidade.
Os subordinados de qualquer organização olham para seus superiores
como um exemplo a ser seguido e imitado, diante disso, os gerentes, líderes e supervisores
necessitam ter a consciência de que suas atitudes estão sendo analisadas a todo o instante por
seus subordinados fazendo-se necessário que suas ações estejam voltadas para o exemplo de
qualidade, dessa forma, os colaboradores se sentirão motivados e engajados na busca pela
excelência dos serviços prestados, pois vêem que seus superiores assim o fazem.
É necessário que a qualidade seja realizada na prática pelos dirigentes
de uma organização, pois o instrumento mais eficaz que se conhece no processo educativo é o
exemplo de cima, esta máxima diz, em outras palavras, que um supervisor que joga um cigarro
no chão jamais terá moral para exigir que os seus funcionários se preocupem com limpeza e
higiene.O exemplo de Qualidade, através de postura, atitudes, ações e relações interpessoais, é
uma arma poderosa para a fixação de conceitos, induzindo as pessoas a procederem da mesma
forma, segundo BARROS (1999).
Um fato que exemplifica é a compreensão do nível de exigência de
um gerente comercial de um departamento de vendas, quanto à forma dos seus vendedores se
13
trajarem. Se ele mantém um padrão considerado formal, fino, elegante e profissionalmente
apropriado, naturalmente terá maior poder de exigência no cumprimento da sua solicitação
junto aos subordinados, dessa forma reforça a possibilidade de os subordinados agirem,
também naturalmente, no sentido de estarem bem apresentados.
É importante salientar que a qualidade só começa a acontecer quando
as necessidades básicas do individuo estão, pelo menos, no nível de “relativamente
satisfeitas”. Se a situação do “status quo” do funcionário é de insatisfação total no atendimento
das suas necessidades (fome, frio, segurança etc.) é completamente impossível fazê-lo
compreender e preocupar-se com Qualidade.
Para que a qualidade dos serviços de uma empresa possa sair da teoria
para a prática se faz necessário que programas específicos sejam aplicados na organização,
para conseguir o máximo de qualidade em todos os setores da organização, será citado os
programas de qualidade principais para alcançar o máximo de satisfação dos clientes nas
empresas de reparação automotiva.
14
6.4 Qualidade
Qualidade é dote, dom e virtude, sendo que no mundo científico da
administração de empresas, qualidade é sinônimo de melhoria contínua, conformidade com os
requisitos e adequação ao uso, observados critérios como custos, controles internos e prazos,
dentre outros. Definir qualidade, portanto, é tarefa árdua, pois se conjugam numa mesma
noção elementos objetivos e subjetivos. No entanto se conceituar a qualidade é difícil,
vivenciá-la é extremamente simples: sempre que o ser humano sente que satisfez plenamente
seus anseios, aí houve qualidade. Historicamente, a partir da segunda metade dos anos 80, até
a primeira metade dos anos 90, passou-se a usar a expressão Qualidade Total, essa
denominação originou-se no Japão, sendo adotada para deixar bem claro que, numa
organização, todos devem se preocupar com tudo, ou seja, pressupõe-se envolvimento
irrestrito e recusa de qualquer nível de defeito.
Segundo Hallgren (2004), em pouco tempo o modismo da Qualidade
Total passou a ser a chave do sucesso das organizações, todavia esse modismo veio
acompanhado de um modelo administrativo muito distante da cultura ocidental, latina,
brasileira. Qualidade Total, era a busca orquestrada da perfeição. O problema era que a
orquestra era japonesa. Hoje, com o aprendizado gerado pelos erros, os "Programas de
Qualidade Total" são denominados apenas como "Programas de Qualidade". Os Programas de
Qualidade permanecem associados a ações internas e ao aumento da produtividade e
eficiência. Cada vez mais, porém, direciona o seu foco para o lado humano das organizações.
Nesse sentido, só devem ser deflagrados com o claro comprometimento dos gestores,
complementado pelo engajamento do pessoal da empresa. Diz-se que a mudança é uma porta
que se abre por fora, ao passo que a transformação é a mesma porta, quando aberta por dentro,
dessa forma, Programas de Qualidade são acima de tudo, programas de transformações, e não
de mudanças e, portanto, devem ser conduzidos sob uma gestão não-traumática. Um processo
de transformação leva em conta as características da cultura da organização e tem um
horizonte de médio cinco anos em longo prazo dez anos para ser implantado. No fundo, tais
prazos são apenas referenciais, pois o processo de melhoria é contínuo e inesgotável.
15
Finalmente, Programas de Qualidade, buscam desenvolver um ambiente no qual as pessoas
possam crescer e se desenvolver, expandindo sua capacidade criativa. Esse objetivo
concretiza-se na medida em que as necessidades pessoais, de ampliar e transformar em
realidade seus potenciais possam ser atingidas, significativamente, no seu espaço de trabalho,
assegurando, dessa forma, a própria sobrevivência da instituição.
16
6.5 Treinamento para Qualidade e Múltiplas Funções
Segundo OISHI (1995), para o plano de implementação de qualquer
nova sistemática na empresa, é fundamental que a cúpula e todos os funcionários estejam
conscientizados das necessidades e vantagens que o plano traz, conhecendo e estando aptos a
utilizar as metodologias e técnicas adequadas ao desempenho das funções atribuídas.
Para tal objetivo, é necessário:
a) Planejamento do objetivo a alcançar, no presente caso: a qualidade: o
papel da qualidade na missão da empresa.
b) Determinação do conteúdo de treinamento para diferentes níveis
hierárquicos.
c) Preparação de facilitadores (colaboradores) para possibilitar a
execução plena do treinamento.
d) Estabelecimento do sistema de avaliação, e conferência do certificado
de conclusão do treinamento.
A educação profissional é um pré-requisito fundamental no processo
de desenvolvimento das pessoas. Um conceito clássico do processo educativo diz:
Como afirma: OISHI, (1995). “Educar é fazer com que as pessoas
entendam os princípios do que fazem, a importância de seu trabalho, os fundamentos de sua tarefa e
a responsabilidade de suas ações”.
Já o conceito treinar é mais especifico: “Treinar é basicamente
desenvolver habilidades” segundo OISHI, (1995).
Relacionando os dois conceitos, por exemplo, fica difícil imaginar um
profissional na área de serviços adquirir habilidades no trato com o cliente, se ele não tem
idéia para que ou por que executá-las. Não é possível que alguém possa ser hábil numa tarefa,
quando não conhece seus princípios, fundamentos, importância ou responsabilidade. É bem
verdade que as coisas não são tão simples assim. A dificuldade na adoção do procedimento
Educar-Treinar está basicamente na sua logística. Treinar é nitidamente mais fácil. Contrata-se
um profissional com alto nível de conhecimento sobre determinado assunto e convocam-se os
funcionários para um seminário de capacitação e procede-se à transmissão dos conhecimentos
pela via instrutor-aluno. Já o processo educativo não se limita a um conteúdo programático em
17
sala de aula, nem pode ser realizado por um instrutor (mesmo que competente em habilidades)
que não esteja envolvido na gestão das pessoas e em seu processo de trabalho. Em suma:
quem deve ser o instrutor do processo educativo é a própria chefia imediata daquele que será
educado, o qual, por sua vez, deve também repassar o mesmo tratamento de seu superior
imediato, e assim sucessivamente.
A educação profissional nas empresas deve seguir o chamado efeito
cascata, ou top-down: cada gestor deveria planejar pequenas e rápidas sessões diárias de
educação do seu pessoal. Nestas oportunidades, seriam abordados com sutileza aspectos
voltados à importância de determinada tarefa, destacando-se os efeitos negativos dos
processos posteriores; seria ressaltada a responsabilidade de cada funcionário, mesmo os que
executam tarefas simples e braçais. Com esta rotina incorporada à administração, os resultados
do treinamento em habilidades alcançarão certamente novos patamares de desempenho.
6.6 Gerenciando os Programas de Qualidade.
O sucesso da concepção da Gestão da Qualidade deve-se
fundamentalmente, à simplicidade e à coerência de seus conceitos básicos. Entretanto, sua
implantação, via programas bem estruturados, deve-se com idêntica intensidade, às estratégias
e às ferramentas desenvolvidas ao longo do tempo, que em termos práticos, viabilizaram a
aplicação efetiva da Gestão da Qualidade na forma como é conhecida hoje. A variedade de
conceitos interfere diretamente nos processos de implantação por razões compreensíveis,
afinal, as ações, práticas da empresa decorrem de políticas, decisões e métodos que, por sua
vez, refletem o entendimento que se tenha acerca do funcionamento da organização e do
direcionamento que se pretende dar a ela, segundo PALADINI (2000). Nesse sentido, pode-se
listar um conjunto de definições que reflete as várias faces que a Gestão da Qualidade adquire
no dia-a-dia das empresas. Dessas noções deriva um rol considerável de estratégias bem
definidas para suma implantação efetiva. Uma seleção desses conceitos permite que se
classifiquem muitas dessas estratégias
18
Analisando-os, observa-se que a Gestão da Qualidade é encarada,
como:
Uma Filosofia.
Exemplos:
a) “A Gestão da Qualidade é uma filosofia empresarial que procura melhorar
resultados, inclusive financeiros, de sistemas de gestão empresarial; garantir
sua sobrevivência de longo prazo através de um foco consistente no
aumento da satisfação de consumidores, empregados, acionistas ou
fornecedores” DOBBINS (1995).
b) “A Gestão da Qualidade é uma filosofia gerencial que constrói uma
organização direcionada para os clientes, dedicada a satisfazê-los através da
melhoria permanente em termos de eficácia e eficiência da organização e de
seus processos” CORRIGAN (1995).
Um Conjunto de métodos.
Exemplos:
a) “A Gestão da Qualidade é o conjunto de métodos, processos e sistemas que
as organizações empregam para maravilhar seus consumidores e, ao mesmo
tempo, reduzir custos, recuperar investimentos e envolver seus funcionários,
Tais métodos evoluem com o tempo” EARLY (1995).
b) “A Gestão da Qualidade é a extensão do planejamento dos negócios da
empresa para incluir o planejamento da qualidade” JURAN (1991)
Melhoria Contínua.
Exemplos:
a) “A Gestão da Qualidade é a melhoria contínua de todas as atividades” RAU
(1995).
b) “A Gestão da Qualidade é um processo de melhoria contínua, que busca a
contínua redução das variações do processo produtivo” CULLEN (1987).
19
Um Serviço ao Consumidor e aos Clientes.
Exemplos:
a) “A Gestão da Qualidade é um serviço responsável prestado ao consumidor
através de um processo de trabalho continuamente melhorado” BUCH (1995).
b) “A Gestão da Qualidade é um de serviços prestado ao consumidor não
apenas para satisfazê-lo, mas antes de tudo, para seduzi-lo” PETERS (1992).
Envolvimento da mão-de-obra.
Exemplos:
a) “A Gestão da Qualidade é um processo que envolve toda mão-de-obra
de forma sistemática para melhorar o atendimento aos clientes”
FEINBERG (1995).
b) “A Gestão da Qualidade é um processo gerencial de melhoria
contínua que utiliza o envolvimento da mão-de-obra e a aplicação de
estratégias técnicas da qualidade” HOOVER (1995).
Podemos concluir que são muitas as noções utilizadas para definir
Gestão da Qualidade, elas sugerem algumas estratégias que a prática tem consagrado, e outras
tantas, que não se mostraram viáveis, em sua implantação, ou não geraram os resultados
esperados.
6.7 Melhoria Contínua: Uma necessidade na conquista da Qualidade.
Para garantir a melhoria contínua das atividades produtivas, a Gestão
da Qualidade tem utilizado Programas que organizam os processos, otimizam seu
funcionamento e procuram sua evolução permanente.
Segundo
PALADINI
(2000),
as
empresas
pequenas
têm
características de flexibilidade e facilidade organizacional que as empresas maiores não
conseguem reproduzir. A partir dessa constatação, surgiu a idéia de organizar o processo
produtivo em pequenas fábricas ou centros de produção. Há dupla vantagem nesse
procedimento: ganham-se os benefícios que as empresas pequenas têm por serem mais ágeis e
transformam-se setores da empresa em clientes e fornecedores uns dos outros, criando-se
20
compromissos da qualidade entre eles. Como exemplo podemos citar dentro de uma oficina de
reparação automotiva o Setor de abertura de Ordens de Serviço encaminhando os serviços
para serem executados pelo setor de funilaria e pintura, primeiramente o funileiro executa seu
trabalho e encaminha para a pintura que sucessivamente encaminha para o setor de montagem
até a conclusão dos serviços. Neste novo cenário interno, ficam mais bem definidas as funções
e as especificidades de cada setor da empresa, e, principalmente sua relação com os outros
setores. Criam-se assim as células de produção, que possibilitam processos flexíveis de
produção e minimizam os problemas que as linhas seqüenciais e de grande porte traziam.
Portanto a noção de cliente interno seja a idéia mais útil aqui gerada, em
função do fato de que reproduz no ambiente produtivo as mesmas preocupações e prioridades
da Gestão da Qualidade em suas relações com o mercado. Criam-se assim, formas de
organização do processo, tanto em termos físicos, quanto conceituais.
6.8 Just In Time.
O ambiente Just-In-Time, ou a correta utilização dos recursos
proporcionais ao tempo utilizado é a racionalização das atividades produtivas com um
direcionamento claramente definido, por isso, o just-in-time envolve posturas gerenciais que
exigem objetividade e visão racional de processo; ações voltadas para a produção da qualidade
no processo.
Segundo Paladin (2000), a ênfase ao melhor aproveitamento de todos
os recursos da organização (mão-de-obra, inclusive, e com especial ênfase); novas estruturas
de processo e novas técnicas de produção (mais ágeis e flexíveis) são claramente visíveis no
programa de qualidade just-in-time.
As relações entre o just-in-time e Gestão da Qualidade são evidentes.
As mais relevantes referem-se à identidade de conceitos e operação que ambas apresentam,
como, por exemplo:
Quanto às operações:
a) Ações voltadas para a eliminação de desperdícios.
b) Ações voltadas para o aumento da eficiência do processo produtivo.
c) Ações que envolvem melhoramento contínuo.
21
d) Ações que tendem a envolver todos os recursos do processo
produtivo.
e) Ações de longo alcance, planejadas e organizadamente executadas.
Quanto aos agentes:
a) Operadores que desenvolvem múltiplas funções
b) Operadores com visão horizontal de empresa.
c) Operadores responsáveis pela qualidade.
d) Operadores que atuam de forma cooperativa e em equipe.
Quanto aos processos:
a) Processos que envolvem lotes menores de produção
b) Processos sem elementos tradicionais de custos, como os estoques e a
movimentação.
c) Processos que utilizam só os recursos necessários e de forma
otimizada.
Dessa forma pode-se concluir que o Programa de Qualidade com
ênfase no just-in-time é uma ferramenta de grande importância para que as empresas consigam
prestar seus serviços de maneira otimizada, eliminando os desperdícios, pois com o processo
em funcionamento consegue-se obter os resultados esperados na quantidade e no tempo
adequando.
6.9 Kanban.
O Kanban ou a maneira de visualizar as atividades de um determinado
evento e a sua necessidade de execução em escala de prioridades, é um esquema típico do
ambiente just-in-time, utilizando dispositivo em forma de cartões ou placas, sinaliza elementos
de operação que, às vezes, não são percebidos rapidamente, como quantidades e tipos de
materiais e serviços em produção, em deslocamento, em espera ou em processos
complementares de montagem, acabamento ou transformação.
Segundo PALADINI (2000), o Kanban utiliza-se de mecanismos para
viabilizar cada operação, no momento exato em que ela deve ser executada. Demanda é o
elemento que regula e gerencia todo o sistema (logo, os estoques tendem a desaparecer).
22
O Kanban não é simplesmente uma técnica de produção. É igualmente
um sistema que prioriza a produtividade e requer a reorganização de processos, de serviços e
de toda a empresa. Num ambiente evolutivo, à semelhança da Qualidade, o Kanban exige que
se acompanhe o desenvolvimento de cada atividade, de forma que seja possível identificar as
formas de melhorá-la.Nesse sentido, o Kanban, é bem mais do que uma simples técnica que
visa controlar materiais em processamento.
Dois aspectos muitos destacados na literatura técnicos sobre o assunto
são os seguintes:
a) O Kanban tem requisitos bem definidos e particulares, por exemplo:
um padrão para os contêineres, áreas especifica onde operam de
forma mais adequada; estruturas ordenadas de produção, que
identifiquem demandas por tipo ou período de ocorrência; ordem,
limpeza, organização, rigorosa e disciplina na produção etc. ).
b) Os princípios do Just-in-Time são visíveis no Kanban, por exemplo:
eliminar perdas; evitar o transporte de materiais, desenvolver apenas
atividades associadas a sua necessidade efetiva, flexibilizar a
produção, processo pronto para agir quando necessário, enfim
racionalizar as atividades em geral.
As menores células da organização são as pessoas. Investir em sua
melhoria significa, obviamente, melhorar o desempenho de elementos básicos da organização,
(elementos que têm forte impacto em toda a organização). Pela importância que possuem, as
pessoas, assim, oferecem contribuições fundamentais à organização. Essas contribuições serão
mais relevantes se as próprias pessoas começarem a organizar suas atividades e seus locais de
trabalho.
6.10 Programa 5 S.
O programa 5 S foi desenvolvido na década de 50 no Japão, tem seu
nome relacionado a cinco palavras começadas pela letra S em japonês (seiri, seiton, seisou,
seiketsu e shitsuke).
23
Como o programa investe em mudanças de hábitos e pensamentos,
adotou-se a palavra “senso” para expressar, genericamente, esses termos. A idéia é que é
necessário “sentir” cada elemento e, daí, definir a necessidade de mudar atitudes e concepções.
Parece tratar-se de “senso” comum o emprego dos seguintes termos para cada “S”
respectivamente: utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina, segundo PALADINI
(2000).
O senso de utilização envolve organização, arrumação ou seleção, o
senso de ordenação está associado à arrumação, racionalização e sistematização, o senso de
limpeza inclui higiene, asseio, padronização, o senso de saúde envolve o bem-estar das
pessoas e sua segurança e o senso de autodisciplina abrange educação e comprometimento.
A seguir, uma breve descrição de cada um dos “sensos”:
6.10.1 Senso de Utilização
Refere-se à melhor utilização dos recursos da organização, evitando
excessos, desperdícios ou emprego inadequado. Na prática, esse senso tem sido associado a
descartar tudo o que não atende à finalidade específica a que se destina e eliminar quaisquer
fontes de desperdício. Por extensão, ele busca otimizar atividades e operações, eliminar ações
puramente burocráticas, determinar o melhor uso de equipamentos, métodos, processos e
sistemas.
6.10.2 Senso de Ordenação:
Refere-se à organização física da empresa, com a definição de
processos de alocação de bens tangíveis (layout) e intangíveis (informações). Na prática, este
senso envolve itens como transporte interno, disposição de equipamentos e postos de trabalho,
melhoria do fluxo de pessoas, bens ou dados e ordens, comunicação rápida e fácil. Por
extensão, ele otimiza a ação humana (reduz o cansaço) da movimentação, produz economia de
tempo e agiliza processos.
24
6.10.3 Senso de Limpeza.
Refere-se à conservação de ambientes de trabalho. Na pratica, incluise aqui a atribuição, a cada operador, da limpeza de seus postos de atividade, bem como a
conscientização de que é melhor não sujar. Por extensão, este senso investe em ambientes
físicos adequados, na manutenção de equipamentos, na eliminação de fontes de quaisquer
tipos de poluição, seja ambiental, seja sonora, seja meramente visual.
6.10.4 Senso de Saúde
Refere-se à conservação da saúde dos recursos humanos da
organização. Na prática, envolve a melhoria constante das condições de trabalho, de certa
forma, este senso integra os anteriores,visando proporcionar conforto, segurança e proteção ao
trabalhador. Por extensão, atenta para as condições físicas, mentais e emocionais das pessoas,
zelando por toda a sua integridade.
6.10.5 Senso de Autodisciplina.
Refere-se à definição e à manutenção de valores em geral, éticos ou
morais, de caráter individual ou coletivo e à atenção permanente a eles. Na prática, este senso
sugere a ausência de controles e fiscalizações externas às pessoas, já que o comportamento é
definido por valores individuais. Por extensão, invoca o autodesenvolvimento contínuo das
pessoas, a delegação de decisões e, sobretudo, a disciplina global na empresa.
Todos esses elementos têm relação íntima com princípios e métodos
da Gestão da Qualidade. No primeiro caso – princípios – pode-se observar a ênfase à
produtividade, por meio, por exemplo, da eliminação de desperdícios, no segundo – métodos –
situam-se os processos de envolvimento dos recursos humanos na organização, com
estratégias direcionadas para o desenvolvimento integral das pessoas. A simplicidade do
programa 5 S e a facilidade de obtenção de resultados práticos, visíveis e valiosos tornam-no
uma importante estratégia da Gestão da Qualidade. E sugere, inclusive, um processo prático,
25
útil para come; ar um programa de grande porte para a produção da qualidade nas
organizações.
6.11 A Prática dos 5 S
Há quem diga que praticar o 5 S é praticar bons hábitos ou bom senso.
Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicação na prática, a sua
implantação efetiva não constitui uma tarefa simples. Isto porque a essência dos conceitos é a
promoção de mudança de atitudes e hábitos das pessoas. Hábitos e atitudes essas, construídos
e incorporados pela convivência e experiência dessas pessoas ao longo de suas vidas.
Ao tomarmos conhecimento destes conceitos tão óbvios, nos sentimos seduzidos a iniciar já a
sua implantação. Mas certamente, as atitudes e hábitos decorrentes da prática do 5 S vão se
chocar com os nossos hábitos e atitudes incorporados na nossa maneira de ser e agir segundo
LAPA (2004).
Este constitui um aspecto crítico da implantação. É a dificuldade de
"romper" com os conceitos e pré-conceitos arraigados em nós. É preciso que sejam criados
clima adequado e condições de alavancagem desta mudança. É preciso dar suporte àqueles que
estão conseguindo "romper" e ajudar àqueles que ainda não o fizeram, para que possam seguir
a mesma direção dos outros. Este rompimento precisa ser espontâneo para que tenha
condições de se perpetuar, removendo de forma definitiva velhos hábitos e atitudes e
substituindo-os por outros.
A prática destes conceitos de maneira forçada pode promover uma
mudança apenas aparente, existente até que cesse a força que o impeliu a adotar aquela atitude
e falsa mudança.
Portanto, a Implantação do Programa 5 S precisa ser sistematizada e
planejada em todos os passos, se quisermos garantir a longevidade da mudança incorporada
pela adoção daqueles conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organização, maior
será a necessidade desta estruturação e mais detalhada ela deverá ser. No ambiente familiar, a
implantação é muito mais simples, não somente pelo número de pessoas envolvidas, mas
principalmente pela natureza das relações entre estas pessoas, onde a credibilidade, a
confiança, o respeito mútuo e a união estão fortemente sendo exercitados, construídos e
26
compartilhados entre os seus membros. Da mesma forma, a natureza e intensidade das
relações presentes no ambiente organizacional vão influenciar fortemente e podem constituir
fator de sucesso ou insucesso na implantação dos 5 S. A implantação será tão mais facilitada
quanto mais o clima organizacional se aproximar do modelo das relações familiares.
6.12 Planejamento.
A ação de planejamento é essencial à Gestão da Qualidade, pois é
nesse momento em que serão definidas as medidas necessárias para o sucesso do Programa de
Qualidade na empresa, como as pessoas que irão desenvolver o programa, a alocação de
recursos físicos e financeiros e tempo necessário para a implantação do programa na empresa.
Segundo PALADINI (2000), a importância do planejamento na
Gestão da Qualidade, não é questão que se possa colocar em dúvida. O que se poderia discutir
é como implementá-lo. Em geral, o planejamento é executado pela Alta Administração,
embora muitas ações da qualidade sejam projetadas e desenvolvidas nas áreas de gestão
operacional.
As estratégias para o primeiro caso costumam inserir-se no âmbito do
planejamento estratégico, envolvem diagnóstico de itens básicos, como as potencialidades e as
fragilidades da empresa ou as ameaças e as oportunidades externas. São, por isso, estratégias
definidas que dependem muito da cultura empresarial. Por isso, nesse caso, essas estratégias
tendem mais a criar hábitos de planejamento direcionados para questões fundamentais e
metodologia para viabilizá-los. Exemplo da estratégia a ser utilizada aqui é o conhecido ciclo
PDCA, Shewhart e Deming, (1981). Essa estratégia sugere que o planejamento seja aplicado
de forma cíclica – envolvendo planejamento P – plan, execução D –do controle C – check e
Ação – act. Parte-se, assim, de objetivos expressos no planejamento que são implantados –
inicialmente, em escala experimental ou restrita a determinadas áreas ou situações. O processo
prevê o acompanhamento dessas ações de forma permanente e garante, portanto, um processo
organizado de melhoria.
Portanto em termos estratégicos, o PDCA compreende um ciclo que
inclui toda a companhia, pode-se, porém, aplicá-lo a cada atividade específica, criando-se um
hábito de planejamento associado a cada ação executada na empresa, em qualquer nível.
27
6.13 Criando Estratégias Orientadas para o Cliente.
Numa empresa de prestação de serviços é necessário que todos os
envolvidos pelo processo de realização dos serviços tenham seu foco de trabalho voltado para
o cliente, nisso se faz importante que toda a política da empresa em seus diversos setores
venham em primeiro lugar atender às necessidades e anseios dos clientes.
Segundo CANNIE (1991), a estratégia no contexto da administração
orientada para o cliente, é o método diferenciado e exclusivo de fornecer serviços de qualidade
que o distingue de seus concorrentes.
Para examinar a estratégia se inicia preparando um fluxograma do
ciclo de serviços do ponto de vista dos clientes. Pense onde eles começam e terminam e o que
o cliente tem de fazer para receber seus produtos. Em um serviço de entregas, por exemplo, o
ciclo não começa no momento em que o pacote é preparado, mas quando o cliente ouve falar
pela primeira vez na empresa ou vê seu anúncio nas Páginas Amarelas, por exemplo. E não
termina quando o pacote é entregue, mas quando o cliente remetente é informado que a outra
pessoa recebeu a encomenda.
Considere o insumo fornecido por cada pessoa envolvida no
processo.Em um serviço de entregas, os insumos são a resposta ao telefonema do cliente, a
anotação do pedido, o envio da mercadoria e a caminhonete de entregas. Em seguida,
considere as opções escolhidas pelas pessoas do sistema e as principais opções de que
dispunham. Em um serviço de entregas, isso incluiria o peso do pacote, se excedesse a um
quilo, haveria uma taxa extra. Depois de estudar seu processo e listar cada componente do
ciclo de serviços, você estará pronto para representá-lo em fluxograma. Primeiramente, é
necessário descrever como as coisas devem funcionar e, depois, o que poderia dar errado,
resultando na perda do cliente.
Pode-se, então verificar que não consegue atingir os objetivos da
empresa se as estratégias não estiverem orientadas para o cliente, como exemplo, de nada
valerá os esforços de redução de custos, otimização de layout e aperfeiçoamento na logística
do recebimento de insumos para a realização dos serviços, se os mesmos não estiverem
alinhados às necessidades dos clientes da empresa.
28
6.14 As Três Faces da Administração Orientada Para o Cliente.
Tendo a empresa já direcionado suas estratégias para o cliente, iniciase a administração dessas estratégias de maneira que se consiga atingir os objetivos das metas
traçadas, que são atender plenamente às necessidades do cliente,garantindo assim a sua
satisfação.
Para sobreviver e progredir, toda organização precisa que seus
gerentes assumam os seguintes papéis, segundo CANNIE (1991):
Primeiro: Defensor dos Clientes. Investiga o que os clientes querem e certifica-se de
que sejam atendidos.
a) Atua como os olhos, os ouvidos e a voz do cliente em sua
organização.
b) Encontra-se com os clientes para saber o que estão pensando.
c) “Pensa como o cliente”, ativamente, para atender a suas exigências.
Segundo: Conselheiro – Consultor. Delega poderes aos subordinados para fornecer
serviços orientados para o cliente.
a) Atribui aos subordinados a responsabilidade pela satisfação das
exigências dos clientes.
b) Satisfaz as necessidades de conhecimento e de recursos dos
funcionários, de maneira que possam assumir responsabilidades.
c) Motiva e recompensa.
Terceiro: Integrador. Desenvolve uma rede interna para atender às exigências dos
clientes.
a) Trabalha em diversos departamentos, níveis e funções para integrar e
avaliar processo e desempenho.
b) Monta uma equipe concentrada no cliente – chefes, correspondentes e
subordinados.
c) Providencia motivação, implementa e improvisa o que for necessário
para manter o processo funcionando.
É importante então que os gerentes da organização que tem o papel de
liderar suas equipes de trabalho consigam defender os clientes da empresa, passando a seus
29
subordinados a visão, as vontades e os pensamentos dos clientes para que o serviço final possa
sair de acordo com o esperado pelo cliente, sendo assim, se faz necessário que os
subordinados saibam o porque e para quem o seu trabalho é realizado, necessitando que a
equipe seja reconhecida pelo bom desempenho através de motivação e recompensa interagindo
os colaboradores com os clientes da empresa.
30
6.15 Agilizando a Demanda.
Tendo os dirigentes da empresa conseguido interagir sua equipe de
trabalho com as necessidades do cliente se faz necessário que a demanda de serviço seja
agilizada para que o cliente possa ser atendido sempre de maneira confortável e tranqüila.
Segundo CANNIE (1991), os clientes parecem chegar sempre ao
mesmo tempo, como na hora do almoço, nos fins de semana ou nas férias de Natal,
dependendo do setor em que atua. Você quer ser capaz de atender esse pico de demanda, mas,
como não se podem estocar serviços, qualquer tempo gasto na espera de clientes está
irremediavelmente perdido.
A melhor saída para esse dilema é agilizar a demanda dos clientes, o
que exige que ele colabore. Uma maneira de conseguir isso é oferecer hora marcada e
reservas.Por exemplo, suponha que um revendedor de carros usados queira montar uma
oficina de funilaria. Se a política adotada for “o primeiro a chegar é o primeiro a ser atendido”
muitos clientes tentarão trazer o carro mais cedo, gerando caos, atrasos e emoções negativas.
Mas, se o revendedor atender com hora marcada, o trabalho será mais uniforme e as pessoas
ficarão mais felizes ao saber quando seu carro ficará pronto.
Os incentivos de preço são outra maneira de desviar a demanda dos
horários de pico. As companhias telefônicas fazem isso reduzindo as tarifas para ligações
noturnas e em fins de semana.
No setor governamental, os clientes “pagam” com tempo. O público
aprende que chegar em determinados horários como início da manhã, hora do almoço, fim da
tarde implica esperas mais longas. Conseqüentemente, aqueles que podem vêm nos horários
que não são de pico (no meio da manhã ou da tarde).Com os clientes sendo atendidos de
maneira tranqüila através da conciliação da demanda com o tempo de atendimento de maneira
adequada, passa-se a imagem de uma empresa organizada e transparência no tempo de
execução dos serviços para os clientes, resultando assim como num dos fatores essenciais na
fidelização do cliente junto a empresa.
31
6.16 Aperfeiçoando a Tecnologia.
Com a rapidez e o acesso facilitado das informações conquistadas
através do desenvolvimento tecnológico, o setor de serviços através de investimentos em
tecnologia que visam aprimorar a qualidade no atendimento ao cliente, se faz diferenciar dos
outros setores, pois necessita do contato direto com o cliente para que o serviço possa ser
executado.
Os
aperfeiçoamentos
tecnológicos
abrangem
sistemas
como
transferência eletrônica de fundos, hardwares e caixas automáticos dos bancos que atendem
seus clientes 24 horas por dia, segundo CANNIE (1991).
São tantas as formas de utilizar as novas tecnologias que poderíamos
dedicar um livro inteiro ao assunto. Assim, vamos analisar apenas uma das possíveis
inovações: o caixa automático.
Um caixa automático efetua transações por um custo 60% inferior ao
de um caixa comum. Embora os bancos tenham investido mais de 1 bilhão de dólares nesses
caixas, nem todos os correntistas gostam deles. E não é por falta de empenho, os bancos já
tentaram quase tudo para fazer os clientes usarem os caixas automáticos, como sorteios de
viagens e televisores em cores e doações em dinheiro para pesquisas sobre o câncer infantil.
Eles tentaram da sedução à ameaça para convencer os clientes a usar os cartões automáticos
em vez de recorrer aos caixas de carne e osso. Por que os caixas automáticos não fizeram um
sucesso estrondoso? Uma inovação tecnológica como essa só funciona quando é desejada
pelos clientes, pois eles participam diretamente do processo do serviço. Se os clientes não
desejarem uma inovação, você enfrentará dificuldades para que eles a aceitem. No caso dos
caixas automáticos, a grande maioria das pessoas prefere o contato pessoal à simples
conveniência e rapidez do serviço automatizado. Novamente insistimos: mantenha-se atento às
necessidades de seus clientes. Então se torna como sendo um dos principais fatores e aliados
para o serviço de qualidade prestado ao cliente o acompanhamento das inovações tecnológicas
em todas as áreas de prestação de serviços para que os serviços possam ser prestados de
acordo com as necessidades dos clientes.
32
6.17 Tornando-se Um Defensor dos Clientes.
Nas empresas de prestação de serviços é comum notar que padrões de
atendimento nem sempre tem como prioridade satisfazer os desejos, necessidades e anseios
dos clientes, dando atenção especial em olhar para aquilo que julga ser bom para empresa,
enganando-se, pois o que é bom para o cliente é bom para empresa. Como defensor dos
clientes, o primeiro dos novos papéis administrativos, deve-se atuar com os olhos, ouvidos e
voz dos clientes. Embora possa nunca vê-los pessoalmente, precisa representá-los em sua
organização. Você “pensa como cliente” sempre que toma uma decisão ou estabelece uma
política, e usa sua influência como gerente para descobrir o que eles querem e fazer com que
suas exigências sejam atendidas, segundo CANNIE (1991).
Repetimos: excelência em serviços – como quer que a avalie – é uma
questão de atender às exigências de seus clientes. E você não pode atendê-las se não souber
quais são. Não quais esperam que sejam, mas as que são de fato.
Atualmente, não se pode prever o que o cliente quer. Como diz o
consultor de empresas americano especializado no ramo de serviços Regis McKenna, (1999):
“Quando vemos pessoas de posse dirigindo fuscas e caminhonetes, torna-se claro que esta é uma
sociedade em que os gestos individuais já não são previsíveis, as profissionais de marketing não
podem definir, fáceis e claramente, a base de sua clientela”.
Neste ponto, seu sistema de informação sobre os clientes já está
funcionando. O que mais você, o Defensor dos Clientes, pode fazer?
Bem, é claro que pode procurar os clientes, falar com eles nos postos
de serviços e saber o que pensam.Pode vivenciar o que eles vivenciam, percorrendo
pessoalmente o ciclo de serviços. Pode visitar os clientes regularmente para saber o que estão
pensando e como qualificam seus serviços. Ponha-se no lugar deles: o que você acharia de
seus serviços se fosse eles? .
Assim como atua com os olhos e ouvidos dos clientes, sendo um
Defensor dos Clientes, você atua com sua voz.
Algumas organizações possuem um departamento de atendimento ao
cliente que na realidade, é um departamento de reclamações. As pessoas que trabalham nesse
departamento supostamente funcionam como defensores dos clientes – e não apenas ouvintes
33
do lado negativo das coisas. Mas não estamos falando apenas em reagir aos clientes; estamos
falando de ação ativa – considerar a voz do cliente em todas as suas decisões, descobrir o que
eles querem, fornecer isso a eles e solucionar problemas antes que o procurem para reclamar.
Portanto, todos os gerentes precisam insistir em tudo o que for melhor
para o cliente, pois, sem ele, a organização deixa de existir.
6.18 Porque as Empresas Não Melhoram Seus Serviços.
Porque mudar? Sempre fizemos assim e sempre deu certo, essa frase
infelizmente é dita com freqüência por vários empresários, que de maneira errada julgam-se
estar no caminho correto do sucesso pois seus serviços estão sendo aceitos por seus
clientes,porém se não diferenciarem de seus concorrentes na atualização e desenvolvimento
constante com aprimoramento em tecnologia e investimento em seus colaboradores, poderão
num futuro não muito distante amargar perdas na fatia do mercado em que atuam.
Segundo
CANNIE
(1991),
são
consideráveis
as
vantagens
econômicas para as empresas que oferecem serviços de qualidade e são consideráveis também
os custos da perda da fatia do mercado para aquelas empresas que não o fazem. Então, qual é o
mistério? Por que as empresas não adotam, rotineiramente, a satisfação completa do cliente
como prioridade número um?
Não que as empresas não tentem resolver o problema. Elas o fazem.
De fato, gerentes de alto escalão já gastaram milhares de dólares em pesquisas de mercado,
com consultores de todo tipo, em treinamento de toda espécie e, mais recentemente, na
melhoria global da qualidade (na tentativa de imitar os japoneses).
Todas essas estratégias realmente ajudam – isto é, a melhoria da
qualidade em geral melhora a qualidade; o treinamento realmente treina pessoas para novas
tarefas; as pesquisas realmente fornecem informações nas quais basear decisões; os
consultores realmente fornecem estudos cuidadosos e relatórios detalhados sobre o problema.
Mas nenhuma dessas estratégias garante, por si mesmas, 100 % de satisfação ao cliente.
O treinamento tem ajudado tantas empresas a solucionar tantos
problemas que é difícil explicar por que o treinamento do pessoal da linha de frente no
atendimento aos clientes não melhora, de forma definitiva, a qualidade dos serviços. Os
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treinamentos realmente ajudam a equipe da linha de frente e proporcionam também soluções
seletivas. Por outro lado, mesmo a equipe de atendimento melhor treinada, mais dedicada e
altamente habilitada não podem, sem ajuda, enfrentar políticas hostis, resolver problemas
sobre os quais não tem autoridade, quebrar as regras da empresa em favor dos clientes ou
mudar uma cultura corporativa que desconsidera os clientes.
Assim embora os treinamentos possam perfeitamente fornecer ao
pessoal da linha de frente as aptidões necessárias, se a administração de alto escalão não der
prioridade aos clientes, muito do treinamento será desperdiçado. Pior ainda, as pessoas que
receberam treinamento de atendimento aos clientes freqüentemente se tornarão desmotivadas.
Elas aprendem como agir corretamente e como colocar o cliente em primeiro lugar, mas as
políticas e os gerentes das empresas não permitem que o façam. Não é de surpreender que
muitos representantes de atendimento aos clientes sofram de estafa, tornem-se rudes com os
clientes e, eventualmente, desistam da função.
A maioria das pesquisas de mercado baseiam-se em pretendentes – e
não clientes – para definir a aceitação do mercado quanto a novos produtos ou serviços. Além
disso, as pesquisas, de qualquer tipo, raramente são utilizadas pelos gerentes para tomar
decisões focalizadas no cliente, e muito menos incorporadas ao desenvolvimento, produção e
marketing de produtos e serviços (outro segredo do “milagre” japonês).
Finalmente, se os clientes têm a oportunidade de dizer o que desejam
– e isso não reflete o ponto de vista dos gerentes – em geral suas respostas são ignoradas:
Afinal, o que é que os clientes sabem?
Incontáveis consultores têm sido convocados para estudar o
problema.Atualmente, tantos relatórios já foram escritos e tantos dólares gastos – sem
resultado – que a maioria das empresas estabeleceu um teto, até mesmo para os executivos de
alto escalão, para a quantia a ser gasta com esses serviços. Se os executivos lessem e
aplicassem as informações e recomendações desses relatórios, provavelmente obteriam
resultados. No entanto, como as pesquisas, esses relatórios em geral não são distribuídos aos
tomadores de decisões e muito menos transformados em ações. Por isso se faz importante que
os projetos na melhoria da prestação de serviços saiam do papel e partam para a ação, através
da conscientização dos dirigentes da empresa, influenciando assim toda equipe de trabalho,
resultando em serviço de qualidade prestado aos clientes.
35
6.19 Teoria do Sistema Dinâmico.
Para que uma empresa tenha sucesso obtido na execução de seus
serviços é necessário que exista uma real interação entre a empresa e seus clientes, que dessa
forma conseguirá desenvolver seu trabalho totalmente voltado para as necessidades dos
clientes.
Para facilitar a compreensão da interação entre uma organização e
seus clientes, vamos analisar a Teoria do Sistema Dinâmico.
A Teoria do Sistema Dinâmico foi criada em 1940, pelo ilustre
cientista Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), biólogo, filósofo e fundador da Teoria do
Sistema Geral. Ela revolucionou o campo de estudo do comportamento humano, por
representar uma nova maneira de observar as pessoas e seu meio.Segundo essa teoria, nós, os
humanos, não somos apenas vítimas passivas de nosso ambiente e de nosso condicionamento,
mas na realidade temos a capacidade de criar e controlar nosso mundo. Esse controle – e a
responsabilidade correspondente – também se aplica às organizações.
O sistema é composto de três partes: insumo, retorno e realidade.
Ele funciona nas organizações da seguinte maneira: primeiramente
temos o insumo para o sistema, nesse caso:
Os Insumos Negativos são:
a) Não há preocupação em concentrar-se no cliente ou assumir
compromissos com ele (retórica e slogans promocionais não contam).
b) Desconhecimento das necessidades dos clientes.
c) Não há padrões ou metas na avaliação do desempenho.
d) As estratégias e sistemas atendem a empresa – não os clientes.
e) Os empregados não são treinados nem têm autoridade para cuidar dos
interesses dos clientes.
f) Não é feita nenhuma tentativa para resolver problemas ou evoluir.
É quase certo que esses insumos resultem em:
Retorno Obtido
a) Imagem pública ruim e publicidade contrária.
b) Clientes insatisfeitos e que comentam seus problemas com outros.
36
c) Dificuldades na produtividade, nos lucros e nos rendimentos.
d) Altos custos com desperdícios, erros e retrabalhos.
e) Alta rotatividade e baixo moral do pessoal da linha de frente.
f) Perda da fatia do mercado e da margem competitiva.
Finalmente, temos a realidade, que se divide em duas partes.
Primeiramente, ela é a maneira como você e as outras pessoas de sua
empresa vêem as coisas. No caso negativo, a satisfação do cliente na melhor das hipóteses
vem por último. Essa visão determina a cultura da empresa insumo e garante a insatisfação
implícita do cliente.
Em segundo lugar, realidade é aquilo que é real, quer você encare
dessa forma ou não. E a realidade é a seguinte: os clientes ditam as regras. Se você os trata
mal ou com indiferença, eles têm outros a quem procurar.
Agora, analisaremos este outro caminho possível, neste caso Insumo
Positivo, pode ser:
a) A administração esta comprometida e focalizada nos clientes.
b) As exigências dos clientes são conhecidas e atendidas.
c) As avaliações de desempenho são conhecidas e públicas.
d) Os sistemas e estratégias são favoráveis ao cliente.
e) Todos os membros da empresa, incluindo gerentes, recebem
treinamento e autoridade para cuidar dos interesses dos clientes.
f) O aprimoramento contínuo é reconhecido e recompensado.
Vejamos o retorno produzido pelo insumo positivo:
Retorno Obtido
a) Uma imagem positiva da empresa.
b) Clientes fiéis.
c) Aumento de receitas e lucros.
d) Redução do custo com desperdícios.
e) Pessoal motivado e responsável.
f) Aumento dos negócios com clientes antigos e participação no mercado
E nas duas partes em que a realidade se divide, temos:
1. O compromisso da organização quanto ao atendimento de seus clientes.
37
2. Sucesso e crescimento nos aspectos econômicos da prestação de serviços.
O aspecto singular mais importante do sistema dinâmico é que
qualquer mudança modifica todo o sistema. Por exemplo, se você mudar sua visão da
realidade, mudará tanto o insumo quanto o retorno. Mude seus insumos e estará mudando seu
retorno.
Essa é outra maneira de dizer que
os executivos que
estão no
controle são responsáveis pelo que acontece com a empresa. Aí estão incluídos sua forma de
tratar os clientes, sua posição competitiva no mercado sua imagem e seus lucros, seu sucesso
ou fracasso.
Agora vamos nos aprofundar na teoria da realidade.
Hoje, a maioria dos executivos – embora dirija as operações de
serviços – está administrando com modelos ultrapassados (insumo). Eles utilizam técnicas
desenvolvidas por e para corporações industriais que no passado representavam a maioria dos
negócios realizados nos EUA. Podemos concluir que tudo aquilo que for aplicado na empresa,
como os processos de produção, os meios utilizados para a realização dos serviços e a maneira
de atender o cliente resultarão em benefícios para toda a organização se todos os envolvidos
pelo processo estiverem atendendo seus clientes de maneira correta, que é nada mais que
atender as suas necessidades e expectativas, como a entrega de um serviço no prazo
combinado, preço justo, presteza dos colaboradores de linha de frente e a competência dos
colaboradores em executar seus trabalhos da maneira certa, sem retrabalhos, porém se forem
aplicados métodos ultrapassados, apenas visando o lucro da empresa a todo custo, nem que
para isso seja necessário sacrificar as necessidades e expectativas dos clientes, o fracasso da
empresa será com certeza concretizado e todos os envolvidos pelo processo perderão com essa
triste realidade.
38
6.20 As diferenças Entre o Processo de Prestação de Serviços e o Processo de
Manufatura
Existem diferenças marcantes de insumo entre a administração de um
processo de prestação de serviços e a de um processo de manufatura. A realidade dos serviços
orientados para o cliente propõe um modelo de administração voltado para a qualidade dos
serviços.
Realidade 1: Prioridade
O modelo industrial define serviços como um bem dispensável ou um
mal necessário. Mas os serviços orientados para o cliente exigem uma abordagem integral – da
organização como um todo – que quase sempre envolve uma mudança na cultura corporativa
A alta qualidade dos serviços e uma arma competitiva tão poderosa
que a Federal Express, a Nordstrom, a Disney e outras empresas líderes a consideram parte
essencial da estratégia empresarial – e não um “bem dispensável”ou um “mal necessário”.A
Federal Express, que baseia todo seu negócio nos serviços, fará o que for necessário para
manter seus clientes como prioridade absoluta. Se a entrega não pode ser feita pelas vias
normais (por exemplo, suprimentos médicos necessários para uma operação), ela freta um jato
da Lear para fazer a entrega. E isso ocorre várias vezes por ano: a FedEx perde dinheiro com
esses contratos específicos, mas mantém o compromisso de efetuar entregas dia e noite.
A Schlitz (cerveja), por outro lado, é um triste exemplo de uma
empresa que coloca o corte nos custos e ao reduzir em 50% o processo de fermentação, ela
obteve, de fato, um retorno maior em curto prazo. No entanto, em poucos anos a posição da
empresa no mercado caiu do segundo para o sétimo lugar e o valor de suas ações despencou
de US$ 69 para US$ 5 por cota.
Não é exagero dizer que as organizações que não podem ou não
querem colocar seus clientes em primeiro plano ficarão cada vez mais para trás. Os líderes
competitivos do mercado sabem disso e fazem da qualidade dos serviços a principal prioridade
administrativa.
39
Realidade 2: Método
No modelo industrial, os serviços são uma reação: “Encaminhe-os ao
setor de reclamações”.
No modelo de serviços, a qualidade dos serviços é ativa.Requer um
entendimento claro e atualizado das exigências dos clientes, uma estratégia de serviços
centralizada em metas, gerentes comprometidos e treinados para “pensar nos clientes sistemas
de prestação de serviços favoráveis ao cliente”. Além disso, como as relações com os clientes
refletem as relações com os funcionários, ele requer também pessoal cuidadosamente
selecionado,motivado e treinado. Os serviços são, primeiramente e acima de tudo, um
relacionamento não entre o cliente e a organização, mas entre o cliente e o funcionário da
organização. Portanto, se você espera que seus clientes sejam bem atendidos, precisa primeiro
cuidar muito bem daqueles que os atendem.
Realidade 3: Exigências do Cliente
Quase todas as descrições aprimoramento da qualidade usam a frase
“atender às necessidades do cliente. Contudo, pouquíssimos gerentes (ou mesmo executivos)
sabem quais são realmente as necessidades dos clientes, sem falar em como atendê-las. Na
verdade o que fazem é atender aos padrões técnicos – um processo chamado adequação às
exigências”
Para fornecer serviços de qualidade genuína, você precisa perguntar
ao cliente do que ele precisa, quais suas expectativas e o que considera um bom serviços.
Além disso, precisa repetir essa pergunta num intervalo de poucos meses; os clientes são alvos
móveis. Depois, precisa compartilhar o que aprendeu com seus gerentes e tornar obrigatório o
uso dessas informações em todos os aspectos e meandros do processo de tomada de decisão de
seu grupo.
Realidade 4: Estratégias e Sistemas.
Usando o modelo industrial, os gerentes de hoje definem padrões que
atendem às necessidades da organização e do sistema. Atender os clientes é, em geral, uma
consideração secundária. Os gerentes raramente encaram a qualidade dos serviços como um
40
impulso estratégico importante e praticamente nunca vêem como uma arma competitiva
poderosa. (Isso se aplica, em particular, aos setores em que é preciso diferenciar-se dos
outros.). Não que as empresas tenham deliberadamente criado sistemas de serviços
miseravelmente ruins; elas têm sido simplesmente negligentes, permitindo que se
desenvolvessem por si mesmas.
No ano de 1985, Jan Carlzon levou a Scandinavian Airlines System
(Sistema das Linhas Aéreas Escandinavas) de um prejuízo de US$ 8 milhões para um lucro de
US$ 71 milhões, instituindo uma filosofia de qualidade de serviços. Ele infundiu em todos os
20 mil funcionários da SAS um comprometimento obsessivo com o atendimento ao cliente.
Para dar um único exemplo dessa dedicação total, a empresa decidiu treinar os funcionários da
linha de frente para assumir a responsabilidade de fazer tudo o que pudessem para manter os
clientes satisfeitos. Quando um problema no equipamento de um aeroporto atrasou um vôo e
os passageiros começaram a ficar irritados, a assistente de embarque decidiu servir-lhes café e
rosquinhas grátis. O pessoal da cozinha da empresa, evidentemente ainda não adaptado à nova
política, alegou que aquilo não era permitido. Então, a assistente dirigiu-se a um concorrente e
comprou, por conta própria, os cafés e as rosquinhas. Ela foi reembolsada e elogiada.
Realidade 5: Estilo Administrativo.
Uma característica dos executivos que criam os sistemas – e que
tomam as decisões sobre normas, políticas e procedimentos – é nunca verem os clientes e,
portanto, não é de surpreender que nunca pensem neles ao tomar suas decisões.
Conseqüentemente, a maioria dos gerentes concentra-se nas necessidades e conveniências da
organização, e não dos clientes. Exemplos conhecidos por todos são as empresas aéreas que
aceitam reservas de passagens em excesso, hospitais que exigem todas as informações antes de
fornecer o tratamento, bancos que dificultam a retirada de dinheiro e lojas de veículos
automotores ineficientes que exigem uma espera de três horas.
Nas empresas conhecidas por serviços exemplares, todos os gerentes
concentram-se nos clientes e em “fazer a coisa certa da forma certa” para garantir em 100%
sua satisfação.
41
Concluímos que fornecer serviços orientados
para os clientes é
necessário primeiramente descobrir o que eles querem, perguntando-lhes, e a partir dessas
informações estabelecer sistemas de avaliação da qualidade dos serviços e da satisfação dos
clientes com base nos próprios clientes. Em segundo lugar, depois de definido esse sistema de
avaliação precisa transmiti-lo à sua organização através de metas. Em terceiro lugar, é
necessário investir em treinamento, especialmente para os gerentes, para que avaliem o
impacto de suas decisões sobre os clientes. Em quarto lugar, deve estabelecer recompensas.
Por exemplo, usar o sistema de avaliação da satisfação dos clientes para avaliar o desempenho
dos funcionários e como base para promoções e aumentos de salário. Por fim, não esquecer
que esse é um processo constante. Acompanhar o desenvolvimento e aprimorar-se sempre,
fazendo com que todos na organização participem, a mudança de pequenos gestos orientados
para o cliente, resultará no progresso da melhoria dos serviços prestados trazendo lucro para
empresa fortalecendo sua posição no mercado, colhendo sempre os bons frutos de um bom
serviço prestado e claro comemorar sempre.
42
6.21 Reparação Automotiva
Pode-se conceituar reparação automotiva como sendo a capacidade de
reparar um dano causado em veículos através de um acidente ou panes de caráter mecânico e
para que essa reparação possa ser executada de maneira correta, onde possa atingir a total
satisfação dos clientes, é necessário que utilize mão-de-obra qualificada e acompanhamento
das inovações tecnológicas dos equipamentos que facilitam e contribuem para a melhoria da
qualidade nas reparações executadas nos veículos.
6.22 Os Programas de Qualidade na Reparação Automotiva e suas Necessidades.
As empresas de reparação automotiva, assim como qualquer outra no
seguimento de serviços na economia, para obter sucesso, crescimento e se manterem
funcionando no mercado, se faz necessário que os serviços prestados estejam dentro de
padrões de qualidade que garantam a total satisfação de seus clientes e para alcançar a
excelência na prestação de serviços em reparação automotiva é necessário que programas de
qualidade venham a fazer parte na rotina das oficinas, pois o mercado já não aceita mais
aquela oficina com características de chão sujo, ferramentas desorganizadas, profissionais
desonestos e despreparados para atender seus clientes.
Os programas de qualidade são necessários para auxiliarem as
empresas a se organizarem, garantindo a redução de custos nas operações dos serviços e a
satisfação dos clientes que recebem os serviços, porém para que se possa ter o sucesso de
retorno das ações dos programas de qualidade é importante que todos na empresa estejam
conscientes da necessidade e de sua eficácia na organização, pois estará nas mãos dos
funcionários a correta execução do programas de qualidade na empresa.
6.23 Método 5 S nas Empresas de Reparação Automotiva.
A redução de custos fixos é uma meta cada vez mais aplicada em
empresas dos mais variados setores a fim de se manterem competitivas perante um mercado de
concorrência acirrada. Mas ao contrário do que muitos imaginam, para se obter sucesso e
43
alcançar este objetivo, na maioria dos casos, não é preciso substituir os procedimentos
utilizados, mas sim apenas reestruturá-los.CATÁLOGO BOSCH (abril, 2004).
Trabalhar em um ambiente organizado traz benefícios não só à
empresa, mas principalmente a todos os colaboradores que lá trabalham, onde, através de uma
simples reorganização consegue aumentar a sua produtividade com total segurança.
Primeiro S – Senso de Utilização:
Separar o útil do inútil, jogando fora o que não serve mais. Só o que
tem utilidade deve estar disponível.Assim poderá se concentrar apenas no que é útil, logo após
é necessário classificar e organizar os objetos de forma que os mais usados fiquem próximos
das pessoas para a sua fácil utilização. Exemplo: Jogar fora as latas amassadas, peças de
veiculo sem utilização.
Segundo S – Senso de Arrumação.
Identificar e arrumar tudo, para que todos possam localizar o que
procuram facilmente, colocando etiquetas coloridas de acordo com o tipo de objeto, pois assim
o trabalho se tornará ágil. Exemplo: Identificando as soldas, separando-as por tipo , como a
Solda de Oxigênio e Solda Mig, Pistolas de pintura para aplicação de tinta , das pistolas de
aplicação de fundo.
Terceiros S – Senso de Limpeza.
Manter o ambiente de trabalho sempre limpo e criar disciplina para
não voltar a sujar, sempre limpar as ferramentas e os objetos após o uso.Exemplo: Varrer o
local de trabalho após o linchamento dos acabamentos, manter limpo os banheiros após o uso,
usar capas de proteção nos bancos dos carros dos clientes.
Quarto S – Senso de Saúde e Higiene.
Manter a qualidade de vida no trabalho, pois
se não cuidar da
limpeza, da aparência e da segurança, não será capaz de vender serviços de qualidade.
Exemplo: Cuidados com a vida pessoal, como a prática de atividades físicas, cuidados com a
aparência física.
44
6.24 Encantar Clientes
Atender bem os clientes, já é um procedimento básico e largamente
adotado por empresas do mundo todo, devido ao aumento da concorrência, hoje é preciso
centralizar esforços para conhecer as particularidades de cada um dos clientes. Segundo
HALLGREN (2004), é necessário criar condições não só, de satisfazer as necessidades dos
clientes, mas sim de surpreendê-los com serviços que não irão encontrar na concorrência ou
em qualquer outro lugar, ou seja, encantar os clientes é atualmente a forma mais econômica
eficaz de se manter competitivo.
Hoje, todas as empresas de prestígio, qualquer que seja o setor de
atuação, já não podem se dar ao luxo de oferecer apenas um produto ou serviço de qualidade.
É preciso ir além, investir em treinamento, definir os procedimentos a serem adotados, delegar
responsabilidades, estipular metas e premiar os que as alcançarem, ouvir atentamente o que
clientes, fornecedores e funcionários têm a dizer a respeito dos produtos ou serviços.
45
6.25 Realizar, Satisfazer e Encantar.
Nos dias atuais, é necessário que se realize os serviços de maneira que
venham a atingir os objetivos do trabalho executado, satisfazendo e encantando os clientes.
Para manter um atendimento diferenciado é recomendável que se
tenha três procedimentos básicos, segundo HALLGREN (2004).
a) Fazer o esperado: resume-se em atender o cliente, realizando
apenas o serviço acordado entre as duas partes.
Exemplo: O cliente solicita um reparo em seu veículo, a oficina
faz a entrega exatamente no prazo desejado.
b) Satisfazer o cliente: mais do que apenas atender, a oficina passa
a oferecer vantagens extras que facilita a vida do cliente.
Exemplo: A oficina tem um cliente que trabalha o dia todo, não
podendo ir buscar o veículo no horário comercial. Para suprir
esta necessidade, a oficina dispõe a atendê-lo em um horário
alternativo, assim estará satisfazendo o cliente por manter um
atendimento personalizado.
c) Superar as Expectativas: Oferecer aos clientes vantagens e
benefícios que superem suas expectativas, surpreendendo-os e
encantando-os.
Exemplo: A oficina entrega o veículo antes do prazo acordado,
em um horário alternativo e mais: com uma lavagem do carro.
Tomando estas atitudes a oficina estará dando importantes passos para
manter clientes encantados e fidelizados com a empresa garantindo assim o sucesso de todos
os envolvidos pelo trabalho de atendimento ao cliente.
É necessário que se faça o possível para desenvolver diferenciais que
não são encontrados na concorrência, nunca terminando o relacionamento com o cliente após a
venda, pois os serviços que a oficina oferecer depois são tão importante quanto um
atendimento diferenciado, mantendo a equipe da oficina sempre motivada em ouvir e atender
as necessidades dos clientes.
46
6.26 A importância de atender bem o cliente.
Segundo CATÁLOGO BOSCH (2005), o mau atendimento é o
principal motivo das perdas de clientes, onde pesquisas realizadas mostram que 65% dos
clientes deixam de fazer negócios com uma empresa por causa do atendimento.A insatisfação
com os produtos levam 14 % dos clientes a não comprarem ou contratarem um serviço, 9%
deixam de ser clientes por causa de melhores ofertas dos concorrentes e 8 % preferem
negociar com empresas de conhecidos, amigos ou familiares. A hora do atendimento é
fundamental que o cliente tenha sempre uma percepção positiva.
Enfim um atendimento indiferente pode fazer com que o cliente deixe
de contratar um serviço, se faz necessário analisar atentamente e priorizar sempre o interesse
do cliente.
6.27 Serviço de Qualidade
Serviço de qualidade é aquele que atinge a toda as expectativas e
necessidades dos clientes, onde o que interessa é a satisfação total do cliente.
Segundo o CATÁLOGO BOSCH (2005), a qualidade nos serviços é
quando os prazos são respeitados e os reparos são executados dentro dos padrões de qualidade
que garantam a segurança do veículo do cliente, onde todas as especificações do orçamento
são seguidas à risca, garantindo assim a conquista da confiança do cliente em relação à
idoneidade da empresa.
É importante que as empresas de reparação automotiva, tenham a
capacidade de sensibilizar os colaboradores da empresa, através de seus gerentes da
importância de quando estiver executando o reparo no veículo, mesmo o cliente não esteja ali
presente é como se ele estivesse, pois o reparo no veículo tem como objetivo final a satisfação
de seu proprietário, aquele que irá julgar a qualidade dos serviços prestados, desde seu início
quando telefona na empresa, até a sua entrega , observando detalhes nos reparos executados.
47
6.28 Qualidade Total: A base para o Aperfeiçoamento na Reparação Automotiva.
A palavra de ordem atualmente em qualquer empresa seja ela grande
ou pequena, é padrão de qualidade, apesar dessa definição depender da percepção de cada uma
ter qualidade no serviço basicamente é atender as necessidades dos clientes.
Segundo o CATÁLOGO BOSCH (2005), satisfazer às necessidades
do cliente em termos de funcionalidade, custo prazo entre outros fatores garante a confiança
do cliente para com a oficina em que repara o seu veículo, anular falhas para que o cliente não
precise voltar à oficina, por conta do problema que já deveria estar resolvido.
O conceito de Qualidade Total vai ainda além, fazendo com que o
aperfeiçoamento dos processos de trabalho seja sempre observado e revisto, surgindo no
Japão, em 1950 mais tarde em 1960 no EUA, a Qualidade Total busca a melhoria utilizando
ações, técnicas e treinamentos.Ao ser aplicado por uma oficina o beneficio alcançado, com em
demais normas e padrões, é de se garantir o crescimento da empresa.
Em fim a qualidade na oficina se aplica no objetivo de satisfazer os
clientes, não apresentando falhas, realizar com qualidade mais serviços em menor tempo,
destacando-se em relação concorrência, atraindo e fidelizando os clientes, garantindo assim o
sucesso da empresa.
48
6.29 Padrão de Atendimento: Agilidade e Qualidade no Serviço.
Oficinas reparadoras de automóveis precisam se preocupar em criar
padrões de atendimento para melhor atender os seus clientes, esses padrões são importantes
porque transmitem muita segurança aos clientes.
Segundo o CATÁLOGO BOSCH (2005), é necessário que padrões de
qualidade nos serviços sejam adaptados à realidade da oficina.
Exemplos:
a) Pronta Recepção: Cuidar para que o cliente seja recepcionado
assim que chega à oficina, oferecendo a oportunidade do cliente em
agendar o reparo em seu veículo quando possível, no caso das
reparações preventivas, o que se torna um diferencial importante.
b) Orçamento: Oferecer ao cliente um diagnóstico e um orçamento
preciso e dentro de um prazo, o normal que seja em até 24 horas.
c) Rápida Entrega: Quando o cliente chega na oficina para retirar o
carro, garantir que a entrega seja rápida, o normal que seja em até
15 minutos.
d) Serviço Ágil: Com exceção dos reparos mais complexos, como nos
casos de funilaria e pintura, ou o reparo de um motor fundido,
estipular um prazo para a entrega do automóvel.
Em fim, é importante que o cliente esteja informado de tudo a todo o
tempo sobre o posicionamento do reparo de seu veículo na oficina para que ele possa se sentir
confortável e seguro em relação à oficina que esta trabalhando em seu veículo.
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6.30 Atendimento por Telefone.
A qualidade dos serviços deve ser mensurada desde o primeiro
contato do cliente com a empresa, e um dos contatos mais comum e quase nenhuma empresa
dá a atenção necessária, é o atendimento por telefone, por isso, é importante que os atendentes
de telefone da empresa estejam treinados para que o atendimento seja oferecido ao cliente da
maneira correta.
Segundo o CATÁLOGO BOSCH (2005), atender uma ligação
telefônica pode parecer algo que não exige um cuidado especial, afinal, é normal fazermos
isso em casa, porem, se observarmos direito, veremos como é importante para a empresa um
correto e eficiente uso do telefone.
Quem liga para uma oficina de reparação automotiva, está em busca
de soluções e informações. Então é importante que a relação com o cliente no atendimento ao
telefone seja realizado de maneira harmoniosa transmitindo confiança e a atenção que o cliente
deseja receber.
a) Pense como cliente: Quem liga para uma oficina reparadora de automóveis
busca informações e, principalmente, soluções. Ao sentir que do outro lado
há alguém disposto a ajudar e com boa vontade, toda a empresa ganha, pois o
cliente com certeza se sentirá tranqüilo com a oficina em que deixou seu
veículo.
b) Seja ágil ao telefone: É muito importante ser organizado para facilitar o
trabalho e não irritar o cliente, assim que atender a ligação, o correto é dizer o
nome e o nome da oficina.Aproveitar para obter informações sobre o
problema ou dúvida e, se necessário, transfira para o responsável ou diga que
vai retornar com uma solução.
c) Ser educado: Ser amigável, gentil e com bom humor evita que sentimentos
negativos piorem. Tratar o cliente pelo nome, dando a oportunidade para ele
falar, mostra que a empresa se preocupa com a situação dele e pretende
ajudar.
50
d) Manter uma boa comunicação: Informar corretamente o cliente faz com
que ele confie na oficina. E boa comunicação também significa falar de uma
forma clara, bem disposta, evitando tratamentos íntimos e gírias.
6.31 As vantagens da organização dos setores da oficina.
Planejar o layout, ou seja, adequar o espaço físico às necessidades da
oficina beneficia a produtividade e atrai clientes para a oficina, pois transmite a sensação de
bem estar e segurança ao cliente quando entrega seu veículo na oficina para efetuar os reparos.
Segundo o CATÁLOGO BOSCH (2005), para ser competitiva, uma
oficina deve ser produtiva. E um cuidado que se deve ter para melhorar a produtividade diz
respeito à organização e o layout do estabelecimento, ou seja, a disposição dos setores da
oficina facilita ao trabalho diário além de satisfazer as exigências dos clientes.
Para que o trabalho como um todo seja eficiente, é importante que os
setores da oficina estejam dispostos de forma a ter um melhor aproveitamento dos recursos e
mão-de-obra disponíveis. Sendo assim, todas as tarefas que dizem respeito ao reparo e à
manutenção ganharão em tempo, segurança e também qualidade.
Logicamente, o tamanho e o espaço do estabelecimento influenciam
para se determinar o layout ideal a ser adotado, mesmo assim, o mais importante é levar em
conta:
a) A seqüência lógica do trabalho: Pensar nas etapas que envolvem os
trabalhos (chegada do veículo, desmontagem, manutenção, pintura,
etc.). Se elas estiverem dispostas dentro de uma seqüência lógica, o
deslocamento de materiais e pessoas vai ser menor, aumentando a
segurança e facilita o controle sobre a produção.
b) A interferência entre setores: Quando possível, é importante ter os
setores da oficina separados e com módulos comportando apenas
uma especialidade. A razão é simples: evitar que uma tarefa interfira
em outra. Por exemplo, a poeira do lixamento chegando até a
recepção.Ou veículos sendo manobrados atrapalhando os mecânicos,
funileiros ou pintores. Tudo tem o seu lugar.
51
c) O ambiente: Um ambiente limpo, bem iluminado, com poucos
ruídos e bem organizado traz benefícios para funcionários e clientes
de uma oficina. A segurança aumenta e as ocorrências de falhas
diminuem.
O
proprietário
de
um
veículo
que
busca
o
estabelecimento se sente mais confortável e com maior percepção de
qualidade.
Em fim os benefícios de uma oficina bem planejada são:
a) Processos de manutenção e reparo otimizados.
b) Oficina mais limpa, segura e organizada.
c) Ambiente mais agradável e convidativo ao cliente.
d) Serviço mais produtivo com menor tempo para entregar um serviço
e com maior qualidade.
e) Uma oficina mais competitiva e lucrativa.
Podendo dessa forma concluir que a oficina com o planejamento
adequado as necessidades de demanda dos serviços que ela recebe diariamente, tornará a
empresa com os processos de execução dos serviços mais ágeis, entregando o veiculo do
cliente no prazo combinado e conseqüentemente maior rapidez na entrada de dinheiro na
empresa.
6.31 As Empresas.
As empresas constituem uma das mais complexas e admiráveis
instituições sociais que a criatividade e engenhosidade humana construíram. As empresas de
hoje são diferentes das de ontem e, provavelmente, amanhã e no futuro distante apresentarão
diferenças ainda maiores.
De acordo com CHIAVENATO (2000), não existem duas empresas
semelhantes, pois a principal característica das empresas é a sua enorme diversidade, as
empresas podem assumir diferentes tamanhos e estruturas organizacionais.Existem empresas
dos mais diversos ramos de atividade utilizando diferentes tecnologias para produzir bens ou
52
serviços dos mais variados tipos de mercados, a fim de serem utilizados pelos mais diversos
consumidores.
Ademais, as empresas operam em diferentes ambientes, sofrendo as
mais variadas coações e contingências que se modificam no tempo e no espaço, reagindo a
elas dentro de estratégias e comportamentos diferentes alcançando resultados extremamente
diferentes. Tudo isso faz com que as empresas
- além da sua enorme diversidade –
apresentem uma incrível complexidade, pois além de serem diferentes entre si elas enfrentam
uma variedade de impactos e influencias.
6.33 Conceito de Organizações.
Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são unidades
sociais ou agrupamentos humanos intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de
atingir objetivos específicos. Isto significa que as organizações são propositada e planejamente
construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos, e também são reconstruídas, isto
é, reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos são atingidos ou na medida em
que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço.
Segundo CHIAVENATO (2000), uma organização nunca constitui
uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças. Dá-se o
nome de organizações formais às organizações caracterizadas por regras e regulamentos
formalizados por escrito e por estruturas de posições e hierarquia que ordenam as relações
entre os indivíduos ou órgãos componentes. Através da organização forma, procura-se
remover algumas incertezas e limitações da situação humana, tirar vantagens da especialização
de atividades, facilitar o processo de tomada de decisões e assegurar o cumprimento e
execução dessas decisões pelos indivíduos participantes.
Dentre as organizações existem aquelas moldadas explicitamente para
atingir objetivos de lucro,como meio de se auto-sustentarem pelo excedente de resultados
financeiros e de proporcionarem retorno de investimento ou de capital, como também existem
organizações que não incluem obrigatoriamente o lucro como um de seus objetivos principais.
Assim as organizações podem perseguir objetivos lucrativos ou não lucrativos. As empresas
constituem exemplos típicos de organizações lucrativas. Qualquer definição de empresa deve
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considerar necessariamente o objetivo de lucro. Empresa é todo empreendimento humano que
procurar reunir e integrar recursos humanos e não humanos como os recursos financeiros,
físicos, tecnológicos mercadológicos, etc. no sentido de alcançar objetivos de auto-sustentação
e de lucratividade, pela produção e comercialização de bens ou de serviços. A autosustentação é um objetivo óbvio, pois se trata de dar continuidade e permanência ao
empreendimento.
Enfim a lucratividade representa a remuneração do empreendimento
em si, e é a lucratividade o estimulo básico capaz de assegurar a livre iniciativa de manter ou
aumentar o empreendimento.
54
6.34 Os Objetivos das Empresas.
As empresas são classes de organizações, isto é, são unidades sociais
que procuram atingir objetivos específicos; a sua razão de ser é servir a esses objetivos.
Segundo CHIAVENATO (2000), um objetivo da empresa é uma
situação desejada que ela pretende alcançar, dentro dessa colocação, os objetivos empresariais
têm muitas funções, a saber:
a) Ao apresentarem uma situação futura, os objetivos indicam uma
orientação que a empresa procurar seguir e estabelecem linhasmestra para a atividade dos participantes.
b) Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica
as atividades de uma empresa e até a sua própria existência.
c) Os objetivos servem como padrões, pelos quais os participantes e
os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da empresa,
ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento.
d) Os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e
comparar a produtividade da empresa ou de seus órgãos ou ainda
de seus participantes.
Há uma variedade de palavras que geralmente expressam objetivos
como metas, fins, missões, propósitos, padrões, linhas mestras, alvos, cotas, etc. Geralmente,
todas estas palavras significam um estado de coisas que alguns membros julgam desejáveis
para sua empresa. E procuram dotá-las dos meios e recursos necessários para alcançá-las por
meio de determinadas estratégias, táticas, ou operações.
Os objetivos oficialmente aceitos pelas empresas são em geral
apresentados ou comunicados por documentos oficiais da empresa, como os estatutos, atas de
assembléias, relatórios anuais etc, ou por meio de pronunciamentos públicos de dirigentes que
ajudam a compreender o comportamento e as decisões tomadas pelos membros da empresa.
Os objetivos naturais de uma empresa geralmente são:
a) Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da
sociedade.
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b) Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção.
c) Aumentar o bem-estar da sociedade por meio de uso econômico dos
fatores de recursos.
d) Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada.
e) Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma
porção de necessidades humanas normais.
Assim, as empresas podem ser estudadas do ponto de vista de seus
objetivos. São os objetivos que estabelecem a base para a relação entre a empresa e o seu
ambiente. A empresa não busca unicamente um só objetivo, pois precisa satisfazer uma
enorme quantidade de requisitos e exigências que são impostos a ela não somente pelo
ambiente externo, mas também pelos seus participantes. Estes objetivos não são estáticos, mas
dinâmicos e em contínua evolução alterando as relações externas da empresa com o seu
ambiente e internas com os seus participantes, sendo continuamente reavaliados e modificados
em função das mudanças do ambiente e da sua organização interna.
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7 CONCLUSÃO
As empresas de reparação automotiva no Brasil, onde a sua maioria é
dirigida em grande parte pela administração familiar, a intuição é maneira mais usada para
dirigir os caminhos da empresa, deixando de utilizar os métodos corretos e necessários para a
boa administração da empresa que conduzem para o sucesso a organização como um todo.
Diante da falta de profissionalismo da administração das empresas desse setor é que o trabalho
se realiza com o objetivo de mostrar e avaliar através dos conceitos dos programas de
qualidade que é possível alcançar a excelência na prestação dos serviços em reparação
automotiva.
Como foi demonstrado nesse trabalho, a conquista da excelência nos
serviços de reparação automotiva deve ter como base o conceito de qualidade e a sua
importância na maneira de trabalhar de todos os colaboradores da empresa,pois dessa forma o
objetivo da satisfação total dos clientes será não só alcançado mas mantido dia-após-dia na
empresa.
Tendo verificado através de levantamentos bibliográficos que os
programas de qualidade quando inseridos na rotina da empresa e aplicados da maneira correta
os objetivos serão alcançados dependendo da organização em médio e a longo prazo e os
resultados positivos trará benefícios para a organização como um todo,como exemplo, layout
adequado às necessidades da empresa, bem estar dos colaboradores por executarem seu
trabalho em um ambiente limpo e organizado, clientes bem atendidos desde uma ligação
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telefônica até a sua recepção pelos colaboradores de linha de frente na empresa. Também foi
demonstrado na execução desse trabalho a importância da identificação das falhas do
atendimento ao cliente e a solução das mesmas através do correto atendimento telefônico, que
na maioria das vezes é o primeiro contato do cliente com a empresa e respeitando os prazos de
entrega através da organização do tempo de maneira adequada com a demanda dos serviços.
Com os programas de qualidade já inseridos na empresa de reparação
automotiva, pode-se verificar que a sua eficácia é comprovada pelos benefícios a ela trazidos,
o programa dos 5 S, citado nesse trabalho,mostra-se como uma ferramenta eficaz de
organização de espaço, correta utilização dos recursos físicos da empresa, disciplina em
manter a ordem e bem estar dos colaboradores conciliando de maneira harmônica a vida
profissional e pessoal de cada um.
Em fim a execução desse trabalho mostrou através dos exemplos práticos
que toda a aplicação dos programas de qualidade nas empresas de reparação automotiva
objetivou a satisfação total do cliente e a sua real importância dentro da empresa de reparação
automotiva, pois todos os tópicos aqui apresentados como conceituação de qualidade, empresa
e organização, além da eficiência na execução dos reparos automotivos somente terá seu real
valor e seus objetivos alcançados se as necessidades e anseios dos clientes forem atendidos de
acordo com as suas expectativas.
Sugestões.
Para que os programas de qualidade nas empresas de reparação
automotiva possam ter sucesso garantido através de sua execução, é necessário que
treinamentos em todos os seus colaboradores, desde a alta administração até o colaborador que
executa as mais simples funções, possam ser aplicados constantemente, para que a busca pela
qualidade não passe a ser percebida como modismo, algo que com o tempo se acaba, mas
como bandeira a ser carregada todos os dias na empresa.
Manter canais de comunicações eficazes na empresa, como os cartazes
fixados nos murais, fornecendo aos colaboradores informações necessárias e de interesse
coletivo,como exemplo: a divulgação de cursos de aperfeiçoamento, os investimentos que a
empresa tem realizado, a conquista de um cliente potencial e reuniões periódicas objetivando a
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integração dos colaboradores, ações simples como essas valorizam a equipe, transmitindo um
sentimento de que o colaborador, não é apenas um simples executador de tarefas, mas um
profissional que tem a sua importância necessária para o crescimento da empresa.
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8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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