NÃO HÁ LIDERANÇA, SÓ HÁ GESTÃO

NÃO HÁ LIDERANÇA,
SÓ HÁ GESTÃO
COMPETENTE
(Sumário Executivo)
Chancellorsville:
the perfect battle from the
american civil war
Com uma escrita eficaz, num
tema complexo e perplexo, a
mente clara e resolutiva do
Prof. Vasconcellos e Sá
encontra um caminho de
obrigada leitura.
Raul Diniz (Presidente da
AESE – Associação do IESE
em Lisboa)
Um livro maravilhoso sobre o que constitui
liderança eficaz (e ineficaz): através de
inúmeros exemplos, figures apelativas,
baseados em investigação académica séria e
análise histórica rigorosa. Este livro é
tremendo.
Donald Hambrick (Professor Catedrático,
Universidade da Pennsylvania, EUA)
Jorge A. Vasconcellos e Sá
Com a colaboração de
Magda Pereira
e
Fátima Olão
1
I. A irrelevância do carisma
A velhice e a (injustificada) fama de ser um bom orador, trouxeram-me todo o tipo de
convites: pode dar-nos um workshop sobre como adquirir carisma?, perguntou-me uma
vez um gestor com a cara mais séria do mundo, sentado do outro lado da mesa, no meu
escritório1.
De facto, carisma é uma “palavra quente” nos nossos dias. Se fizermos um google da
palavra, teremos centenas de milhares de resultados.
Algo que, sem dúvida, teria surpreendido Max Weber, o primeiro a fornecer uma
definição de carisma:
“Qualidade de uma personalidade individual, em virtude da qual
se diferencia do homem comum por qualidades ou poderes
sobrenaturais, sobre-humanos ou pelo menos excepcionais.”
Max Weber
(1864-1920)
De acordo, com Weber, as pessoas olhavam para as carismáticas com “espanto”, porque
elas emanavam um brilho especial. E de facto, contemporâneos de Hitler lembram que
eram forçados a baixar os seus olhos quando Hitler olhava directamente para eles.
Assim, - e apesar de Weber ter insistido que o carisma é uma característica inata, e algo
que não pode ser adquirido, - não faltam livros com títulos “como ser/fazer…” que
pretendem ensinar a qualquer pessoa, os segredos de como desenvolver carisma.
1
Já que estou em maré de confissões, em boa verdade isto não foi o topo da lista: certo dia o telefone
tocou: gostaríamos que viesse à nossa empresa e mudasse completamente a sua cultura; precisamos disto
feito no máximo dentro de uma semana.
2
O que é um total absurdo total, é claro. Em primeiro lugar, o carisma não pode ser
adquirido. Em segundo lugar, nem é necessário (para a liderança). Terceiro, muito
menos é suficiente. E finalmente, o carisma pode ser realmente muito perigoso.
B. Montgomery foi um líder eficaz. No entanto, se há algo em que todos os seus
contemporâneos concordam, é que se jantassem com ele, arriscavam-se a deixar cair o
nariz na sopa ao adormecerem, já que ele era enfadonho até mais não.
George Marshall? Era - de acordo com todos os contemporâneos - um homem
singularmente desinteressante. Aqueles que eram íntimos de D. Eisenhower lembramno como um homem absolutamente comum. Harry Truman era tão carismático como
uma cavala morta. Sloan também não era carismático, nem Adenauer, o chanceler que
reconstruiu a nação alemã após a Segunda Guerra Mundial.
No entanto, os três primeiros, Montgomery, Marshall e Eisenhower venceram as duas
personalidades mais carismáticas do século XX: Hitler e Mussolini (figura um).
Figura Um
C
A
R
I
S
M
A
C
O
M
P
E
T
Ê
N
C
I
A
Mussolini
B. Montgomery
Hitler
George Marshall
Dwight Eisenhower
3
Mas se o carisma não é condição necessária para a liderança, será ele então condição
suficiente?
Também não. O carisma só por si, não garante a eficácia de um líder. John F. Kennedy
foi um dos presidentes mais carismáticos a ocupar a Casa Branca. No entanto, ele
concretizou poucas coisas e falhou em muitas. Para começar, a Baía dos Porcos. Em
seguida, tentou “agradar” a Krustschev quando se conheceram, criando uma impressão
de fraqueza e assim levando ao quase-holocausto da crise dos mísseis de Cuba, quando
a União Soviética testou a determinação americana. Kennedy era um político centroesquerda, e no entanto deixou para o seu sucessor, Johnson, o encargo de passar a maior
parte da legislação dos direitos civis.
Finalmente, o carisma pode ser perigoso, tal como Drucker comentou: pode ser a ruína
dos líderes, uma vez que o carisma torna-os inflexíveis e convencidos da sua própria
infalibilidade. Mao Tse Tung – após ter vencido a guerra – conduziu a nação chinesa, de
desastre em desastre: primeiro foi o grande salto em frente e depois a revolução cultural.
Tudo resultando numa economia em ruína e na morte de centenas de milhares, senão de
milhões de pessoas. Estaline? Semeou a miséria e a desgraça à sua volta, não sendo
capaz de alterar nenhuma das suas políticas: económica, social ou política.
Assim, o carisma não garante liderança efectiva. E muitas pessoas carismáticas foram
falsos líderes. Não realizaram nada ou realizaram menos do que poderiam (Kennedy).
Ou inclusive destruíram tudo à sua volta (Hitler, Mussolini, Estaline, Mao-Tse Tung).
O que distingue um líder, de um “misleader”- deslíder - (parte do problema), ou de um
“underleader” – sublíder - (parte da paisagem), e ambos a ilustração viva do custo de
oportunidade, é que o líder produz resultados. Mostra trabalho feito. É eficaz. E
eficiente. Através de organizações, cujo objectivo é justamente permitir que homens e
mulheres comuns façam coisas extraordinárias. Não através de “bravado”. Bruaá. E tal
requer práticas, não algum tipo de “mana” especial.
4
II. Não há liderança, só gestão competente
Roosevelt, Churchill, Marshall, Eisenhower, Montgomery, McArthur, Sloan, Welch,
Grove, Gates, Jobs, foram todos líderes altamente competentes. Mas não há dois deles
que partilhem qualquer lista de características pessoais, ou qualidades.
Alguns eram extrovertidos (Welch, p.e.), outros distantes (Sloan, por exemplo). Alguns
agressivos (Jobs), outros tímidos (Montgomery). Alguns excêntricos (MacArthur),
outros conformistas (Marshall). Alguns eram preocupados (Grove), outros mais
relaxados (Eisenhower). Alguns eram homens com grande charme (Churchill), outros
tinham o charme de um bloco de gelo (Montgomery). Alguns eram gordos (Churchill),
outros magros (Gates).
Na História (e na história da gestão), houve todos os tipos de líderes: estudiosos e quase
analfabetos; homens com uma vasta cultura geral e ignorantes (de tudo excepto o seu
trabalho); alguns tinham os seus interesses fora do trabalho, outros não ligavam a nada,
excepto ao que faziam.
Em outras palavras, os líderes diferem tão amplamente entre si como os médicos,
professores universitários, arquitectos, pianistas, ou engenheiros.
O que todos eles têm em comum, são as suas práticas. O que fazem para produzir
resultados. Para “entregar a carta a Garcia”.
Para tal, começam por pensar na missão e objectivos da organização, definindo-os
claramente. Algo que aproxime as pessoas e lhes dê uma missão e realização.
O que está a fazer?, pergunta o visitante ao primeiro de três pedreiros. Estou a ganhar a
vida, responde o primeiro. E você? Estou a cortar pedras, replica o segundo. E você?
Estou a construir uma catedral, responde o terceiro.
5
Sem metas visíveis, pode-se correr muito, mas não se sabe para onde (como o
presidente francês Mitterrand, uma vez acusou o seu sucessor Chirac, de fazer); ou
pode-se querer muito algo, mas sem se saber bem o quê (como César disse de Brutus).
Sem direcção, não há boas notícias: Num voo nocturno sobre o oceano, o piloto anuncia
boas notícias e más notícias. A má notícia é que perdemos o contacto de rádio, o nosso
radar não funciona, e as nuvens estão a bloquear a nossa visão das estrelas. A boa
notícia é que há um vento de trás forte e estamos a fazer um óptimo tempo de voo.
É por isso que a GPO - gestão por objectivos – falha com tanta frequência: é uma ideia
óptima, apenas se soubéssemos quais são os… objectivos...
Mas os objectivos, são sempre (figura dois) externos, nunca internos. Dentro da
empresa só há custos. Assim, falar-se de centros de lucro é na melhor das hipóteses um
eufemismo, já que o único centro de lucro numa empresa é um cheque de um cliente e
desde que este não bata na trave…
Figura Dois
1
Líder
2
Produz resultados (entrega a carta a Garcia)
3
A
Resultados = no exterior
(não no interior)
Pessoa
B
Empresa
Gestor = profissional que tem
um cliente: a empresa
Dentro da empresa só há
custos
Líder que foca em si
deslidera
Único centro de lucro = cheque de
cliente que não bate na trave
Resultados
Empresa
Pessoa
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Dito isto, o plano deve ser firmemente executado (liderança é ter um plano e executá-lo
com firmeza, Warren Bennis). O que exige organização, implementação, decidir sobre
organizar, seleccionar as pessoas, colocá-las onde possam produzir mais, dar formação,
coordenar, ouvir bem, comunicar melhor, motivar, descentralizar (não transformar os
subordinados em simples mangas de alpaca), e controlar.
E durante todo o processo, o líder faz a si próprio algumas perguntas fundamentais
(figura três).
Em primeiro lugar, o que precisa ser feito (e não o que eu quero fazer). De facto, não
há nada tão estúpido como fazer bem, o que não tem de ser feito de modo algum.
Figura Três
SIM
Harvard
Business
Review
2004
NÃO
I
O que precisa ser feito?
O que eu quero fazer?
II
O que é melhor para a empresa
Palavra-chave: Nós
III
Resultados
(o que é sucesso?)
Processo
IV
Uma/única pessoa responsável
Comissões/task forces
V
Pontos de controlo
Nenhum follow-up
VI
Insistência no rigor
Permissividade
VII
Responsabilidade
Poder
VIII
Trust (confiança)
Não necessariamente gostar ou
concordar
Aplausos (não vendas)
Palavra-chave: Eu
Depois, o que é melhor para a empresa (e não para mim). O líder é um profissional cujo
cliente é a empresa. Um líder que se concentra em si mesmo, não lidera, deslidera. O
objectivo são vendas, não aplausos.
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Segue-se focar em resultados, isto é, o que define o sucesso, não em micro-gerir. No
trabalho feito, e não nas minúcias dos meios.
Em toda a organização, deve haver uma e apenas uma pessoa responsável. Tal como
um escravo com dois donos é um homem livre, também nenhuma tarefa é executada, se
houver duas pessoas responsáveis por ela (figura 3).
O que não é controlado, não existe, por isso o controlo deve acompanhar o (progresso
durante a vida útil da) tarefa. Pobre Ike, era a voz corrente entre os militares, quando
Eisenhower foi eleito presidente dos EUA: ele está habituado à disciplina militar e ao
controlo. Agora no governo ele vai dar uma ordem e não irá acontecer
absolutamente… Nada ...
Todos os líderes (de Iacocca a Grove a Gates) abominam a permissividade, já que esta é
tão compatível com o desempenho, como o óleo com a água. São contradições em
termos. (Tal como dinamismo burocrático ou pragmatismo universitário). Assim, as
práticas dos processos devem ser internalizadas, repetindo-as insistentemente. Tal como
um músico pratica as escalas no piano diariamente. Se não, "após alguns dias, eu
começarei a ouvir os erros, dentro de uma semana, os críticos e após duas semanas, até
mesmo o maldito público”, assim diz o ditado entre os músicos.2
De seguida, e tal como a figura 3 mostra, com autoridade, mais do que poder, vem a
responsabilidade. Por duas razões. É a coisa certa a fazer. E é a melhor maneira de
alcançar desempenho.
2
Pedroto, o famoso treinador de futebol, começou como jogador, nos anos cinquenta no F.C.Porto, na
altura um clube de terceira categoria, à escala europeia.
Um dia o Porto foi jogar a Milão com o AC Milan, na época um dos principais clubes europeus.
No balneário, o treinador disse à sua equipa: Eu quero que todos joguem como se fossem campeões do
mundo; façam de conta que são eles: tu, como o Vavá, tu aí como o Didi, tu como o Garrincha (todos na
altura campeões mundiais pelo Brasil). Vamos jogar ao ataque. Sem tácticas defensivas. Fazendo de
conta, iremos fazer acontecer.
Bem, o resultado foi quatro a zero, ... a favor do AC Milan, é claro.
Após o jogo, o treinador estava inconsolável e sentado sozinho, num canto do balneário.
Pedroto, ao vê-lo tão triste, levantou-se, aproximou-se dele, tocou-lhe no ombro e disse: mister, não fique
assim, não esteja triste, sabe que mais?:olhe, faça de conta que ... ganhámos.
8
Abuso de poder, diz Brutus na peça Júlio César, de Shakespeare, é quando a
consciência se separa do poder. Ubi commodo, ibi incommodo, diz a máxima latina:
quem tem o poder, também deve ter a responsabilidade. É uma simples questão de
justiça.
Liderança como responsabilidade e não como posição e privilégio. Os líderes
competentes não são permissivos, são exigentes, mas quando as coisas dão para o torto,
eles não culpam os outros. Com eles "the buck stops here"(como dizia o dístico em cima
da secretária do Presidente Truman).
E precisamente porque os bons líderes sabem que eles e mais ninguém, são em última
análise os responsáveis, não têm medo da qualidade entre os seus subordinados. Os
misleaders (deslíderes) têm medo, e por isso fazem purgas. Mas um líder eficaz quer
associados fortes: encoraja-os, eleva-os, coloca os louros neles. Assim como um líder é
responsável pelos erros dos seus subordinados, também ele reconhece as suas vitórias,
como seus triunfos e nunca como ameaças.
Uma vez que as equipas com os melhores jogadores tendem a ganhar (J. Welch),
líderes competentes querem pessoas à sua volta, capazes, independentes, autoconfiantes e, para tal incentivam, louvam e promovem os seus subordinados.3
Finalmente, tudo o referido acima é impossível de acontecer sem o líder ganhar a
confiança dos seus subordinados. E criar confiança na empresa. Algo sobre o que
Welch e Drucker eram inflexíveis. Sem isso não haverá seguidores e, por definição, um
líder é alguém que tem seguidores...
Estes não têm que gostar do líder. Nem concordar com ele. Apenas de reconhecer que
ele quer efectivamente o que diz e que faz o que quer: palavras, acções, exemplo.
Os líderes podem passar sem os oito factores na tabela três? Certamente, como também
é certo que uma de duas coisas acontecerá: ou direccionam mal a organização, ou
3
Que é, naturalmente, um risco, pois as pessoas mais capazes tendem a ser ambiciosas. Mas os bons
líderes percebem que é um risco menor do que ser servido por mediocridade. E que assim é um risco que
vale a pena correr.
9
fazem-na ter um desempenho inferior, subóptimo. E então, em vez de um líder, tem-se
um misleader (deslíder) ou um underleader (sublíder). Sendo a diferença entre eles,
simplesmente uma questão de grau.
Bem, mas então, qual é a diferença entre um líder (que estabelece metas, organiza,
eleva, motiva as pessoas e controla o seu desempenho) e um gestor?
Nenhuma. Um líder deve gerir e um gestor deve liderar. Eles são uma e a mesma coisa.4
De facto, qual é a definição mais comum de líder na literatura?: “alguém que faz as
coisas através dos outros.” E liderança é “usar os outros para atingir certos objectivos.”
E qual é a definição de gestão? As enciclopédias mais simples (como a Wikipedia)
definem-na como “o acto de levar pessoas a alcançar objectivos (usando os recursos
disponíveis de forma eficiente e eficaz)”.
Na verdade, gestão é uma palavra dinamarquesa trazida para a língua inglesa, no século
nono pelos Vikings: gestor (manager) é aquele que é responsável pelo trabalho de
homens (man)5.
4
Alguns pretendem que a diferença entre um líder e um gestor é que o líder faz as coisas certas, enquanto
os gestores faz as coisas bem (to do the right things and to do things right). Ou seja, os líderes são
eficazes, enquanto os gestores são eficientes.
Palavras bonitas, mas consegue alguém alcançar o mais básico de todos os objectivos, a sobrevivência de
uma organização, se não for também competitiva através da eficiência? E qual é a vantagem de se fazer
bem o que é irrelevante? Ser eficiente na ineficácia?
Resultados exigem tanto a eficácia (para acertar no alvo), como a eficiência (fazer isso com o mínimo
custo). Caso contrário, não se é competitivo. E assim não pode haver eficácia sem eficiência, nem
eficiência sem eficácia, em qualquer posição na empresa.
5
Fonte da minha primeira "humilhação" às mãos de Drucker. Primeira aula, seminário de doutoramento.
Drucker começa a falar sobre gestão. De repente, pára, olha para os alunos e pergunta: por falar nisso, o
que é gestão?. Como todos ficaram em silêncio eu pensei para comigo mesmo: Isso eu sei, (tinha sido
repetidamente ensinado pelos meus professores de licenciatura em Portugal); grande Jorge, a sorte
protege-te. Primeira aula, primeira pergunta e aqui vou eu…
Professor Drucker, sabemos a gestão vem de "manus", que em latim significa mão; assim gestão
significa ter as coisas na mão, sob controlo.
Isso é o que todas pessoas pensam, mas é mortalmente errado (uma expressão muito Druckeriana). Se
fosse assim, teríamos uma palavra para management em todas as línguas latinas europeias: português,
espanhol, francês, italiano e assim por diante. E não é esse o caso.
Na verdade management vem de palavra dinamarquesa “manager” do século nono e significa a pessoa
responsável pelo trabalho dos homens (man).
10
Jack Welch, num artigo recente6, define liderança como 1) energia positiva, 2) visão, 3)
boas equipas, 4) cuidado e recompensa, 5) ensino, 6) decisão, 7) inovação e 8)
execução.
Bem… e Henry Fayol, um dos fundadores da gestão, há cem anos atrás? Definiu gestão
como 1) planeamento, 2) organização, 3) comando, 4) coordenação e 5) controlo…
Assim, não há qualquer diferença entre o que constitui uma boa liderança e os requisitos
que conhecemos há décadas daquilo que é um gestor competente. E o facto de eu (ter
procurado) demonstrar bem o que é óbvio, diz mais sobre mim, do que sobre (a
importância do) tema. Ilustrando o que disse Drucker: Não há nada tão estúpido como
fazer bem o irrelevante.
Peter Drucker (1909-2005)
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Business Week, 25/Abril/2009.
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