Identificação de indicadores estratégicos de desempenho a partir
Transcrição
Identificação de indicadores estratégicos de desempenho a partir
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES ESTRATÉGICOS DE DESEMPENHO A PARTIR DO BALANCED SCORECARD Dissertação submetida à Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção JOSÉ RÔMULO MACEDO DE FIGUEIREDO Florianópolis, abril de 2002 ii JOSÉ RÔMULO MACEDO DE FIGUEIREDO IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES ESTRATÉGICOS DE DESEMPENHO A PARTIR DO BALANCED SCORECARD Esta dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de “Mestre em Engenharia”, Especialidade em Engenharia de Produção e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Florianópolis, 19 de abril de 2002 _________________________________________ Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph. D. Coordenador do Curso Banca Examinadora _________________________________________ Prof. Osmar Possamai, Dr. Orientador _________________________________________ Prof. Fernando Ribeiro Melo Nunes, Dr. _________________________________________ Profa. Maria Naiula Monteiro Pessoa, Dra. iii DEDICATÓRIA À Ana Maria, companheira dedicada, onde encontrei força e amor para superar todos os obstáculos durante a realização deste trabalho. Com amor e respeito aos meus pais que souberam encaminhar a minha vida através do exemplo. iv AGRADECIMENTOS Ao Prof. Dr. Osmar Possamai, pela orientação segura, compreensão e empenho que viabilizaram a execução deste trabalho. Ao Prof. Dr. Paulo Maurício Selig, pela importante ajuda em algumas oportunidades ao transmitir idéias valiosas que abriram caminho para estruturação deste trabalho. Ao Prof. Rogério Masih, pelo empenho em ajudar, dedicação e demonstração de amizade que tornaram possível a finalização deste trabalho. Aos professores do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina que através de trabalho competente, rigoroso e sério transmitiram valiosos conhecimentos, cuja contribuição ao aperfeiçoamento profissional se torna cada mais evidenciada com o decorrer do tempo. À Universidade de Fortaleza e Universidade Federal de Santa Catarina que, em parceria, criaram as condições para a realização deste trabalho. Aos professores membros da banca examinadora, Dr. Fernando Ribeiro Melo Nunes e Dra. Maria Naiula Monteiro Pessoa pelas valiosas sugestões destinadas à correção desta dissertação. Ao Prof. Roberto Ney Ciarlini Teixeira, Diretor do CCT da Universidade de Fortaleza, pelo estímulo, amizade e compreensão, cuja resultante julgo da maior importância na concretização deste trabalho. A Profa. Lúcia Barbosa Oliveira, Coordenadora do Curso de Engenharia Mecânica da Universidade de Fortaleza pelo estímulo e ajuda recebidos no decorrer da realização deste trabalho. Ao Prof. Wandemberg Tavares Júnior, pelo estímulo e grande ajuda na confecção desta dissertação. v SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................... ix LISTA DE TABELAS........................................................................................................ xii RESUMO............................................................................................................................ xiii ABSTRACT ..................................................................................................................... xiv 1 – INTRODUÇÃO............................................................................................................ 1 1.1 – Objetivos.................................................................................................................... 2 1.2 – Justificativa................................................................................................................ 2 1.3 - Estrutura do Trabalho................................................................................................. 5 2 - MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E GESTÃO ESTRATÉGICA ................................. 6 2.1 - A Visão, os Valores, Princípios e Crenças................................................................. 6 2.2 - A Estratégia ................................................................................................................ 8 2.3 - A Medição do Desempenho ....................................................................................... 11 2.3.1 – Definições............................................................................................................... 14 2.3.1.1 - Medidas de desempenho ...................................................................................... 15 2.3.1.2 - Sistemas de medição de desempenho................................................................... 17 2.3.1.3 - O processo de medição do desempenho............................................................... 20 2.3.1.4 - Metas e/ou padrões para a medição do desempenho............................................ 21 2.3.2 - A Representação das Medidas de Desempenho...................................................... 23 2.3.3 - Os Paradigmas na Medição do Desempenho .......................................................... 24 2.3.4 - Os Benefícios da Medição do Desempenho............................................................ 27 2.3.5 - Caracterização das Medidas de Desempenho ......................................................... 29 2.3.6 - A Posição da Medição dentro da Estrutura Gerencial ............................................ 30 2.3.7 - Critérios de Desempenho ........................................................................................ 33 2.3.8 - A Visão Moderna das Medidas de Desempenho .................................................... 35 2.3.9 - Planejamento Estratégico e Medidas de Desempenho............................................ 38 2.3.10 – Considerações Finais sobre o Capítulo................................................................. 39 3 - FERRAMENTAS USADAS NA CONSTRUÇÃO DO MODELO............................. 40 3.1 - Formulação e Implementação da Estratégia da Empresa........................................... 40 3.1.1 - Abordagem de Porter .............................................................................................. 40 vi 3.1.2 - Abordagem de Rummler e Bracher......................................................................... 42 3.1.3 - Outras Abordagens.................................................................................................. 43 3.2 - Balanced Scorecard – BSC ........................................................................................ 44 3.2.1 - A Estrutura do BSC................................................................................................. 46 3.2.2 - A Dinâmica do BSC para Ação Estratégica............................................................ 48 3.2.3 - A Evolução do BSC ................................................................................................ 50 3.2 4 – Utilização do BSC em Outros Tipos de Unidades Organizacionais ...................... 53 3.3 - Indicadores do Desempenho ...................................................................................... 53 3.3.1 - Medidas de Resultados e Vetores do Desempenho................................................. 54 3.3.2 - Escolha e Elaboração de Indicadores ...................................................................... 55 3.3.3 - Escolha dos Indicadores Financeiros ...................................................................... 58 3.3.4 - Escolha dos Indicadores a partir da Perspectiva de Clientes .................................. 62 3.3.5 - Escolha dos Indicadores a partir da Perspectiva de Processos Internos.................. 66 3.3.6 - Escolha dos Indicadores a partir da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento... 69 3.4 - Fatores Críticos do Sucesso ....................................................................................... 73 3.5 - A Cadeia de Relações de Causa e Efeito ................................................................... 75 3.6 - Feedback e Atualização Estratégica........................................................................... 77 3.7 - Mapa Estratégico........................................................................................................ 82 3.8 - Considerações Finais sobre o Capítulo ...................................................................... 84 4 - PROPOSTA DE MODELO PARA IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DE DESEMPENHO ............................................................................ 88 4.1 - 1º Estágio – Conhecer e Interpretar a Missão, a Visão e a Estratégia da Empresa.... 89 4.1.1 - Fase 1 - Descrever a Empresa Pesquisada .............................................................. 91 4.1.2 - Fase 2 - Conhecer a Missão, a Visão e a Estratégia da Empresa ............................ 91 4.1.3 - Fase 3 - Interpretar a Missão, a Visão e a Estratégia da Empresa........................... 92 4.1.4 - Fase 4 - Definir as Perspectivas .............................................................................. 92 4.1.5 - Fase 5 - Agrupar os Objetivos Estratégicos por Perspectiva .................................. 92 4.2 - 2º Estágio - Identificação e Estruturação dos Indicadores Estratégicos..................... 93 4.2.1 - Fase 1 - Identificação dos Fatores Críticos do Sucesso .......................................... 93 4.2.2 - Fase 2 – Identificação dos Indicadores Estratégicos............................................... 96 4.2.3 - Fase 3 – Identificação das Relações de Causa e Efeito entre os Prováveis Indicadores Estratégicos listados na Sub-Fase Anterior........................ 103 4.3 - 3º Estágio – Implementar a Estrutura de Indicadores Estratégicos Identificados..... 104 vii 4.3.1 - Fase 1 – Formular Metas para cada Indicador Identificado ................................... 107 4.3.2 - Fase 2 – Analisar o Desempenho da Empresa após Implantação dos Indicadores 107 4.3.3 - Fase 3 – Determinar os Pontos Críticos de Melhoria com Base nos Valores Apresentados pelos Indicadores na Fase Anterior.................................................. 109 4.3.4 - Fase 4 – Fazer Plano de Ação Visando Melhorar o Desempenho nos Indicadores com Problemas.................................................................................... 110 4.3.5 - Fase 5 – Implementação das Melhorias nos Pontos Críticos ................................. 110 4.4 - 4º Estágio – Revisão Tática e Estratégica ................................................................. 111 4.5 - Considerações Finais sobre o Capítulo ..................................................................... 112 5 - APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO................................................................. 114 5.1 – Justificativa............................................................................................................... 114 5.2 - 1º Estágio – Conhecer e Interpretar a Missão, a Visão e a Estratégia....................... 115 5.2.1 - Fase 1 – Descrever a Empresa Pesquisada............................................................. 115 5.2.1.1 – Histórico ............................................................................................................. 115 5.2.1.2 - Produtos fornecidos pela Têxtil X....................................................................... 116 5.2.1.3 - Estrutura organizacional da Têxtil X .................................................................. 116 5.2.1.4 - Processos internos da Têxtil X ............................................................................ 117 5.2.1.5 - Clientes e mercados-alvo da Têxtil X ................................................................. 118 5.2.2 - Fase 2 – Conhecer a Missão, a Visão e a Estratégia da Empresa .......................... 118 5.2.2.1 – Missão................................................................................................................. 118 5.2.2.2 – Visão................................................................................................................... 118 5.2.2.3 – Estratégias........................................................................................................... 118 5.2.3 - Fase 3 – Interpretar a Missão, a Visão e a Estratégia da Empresa......................... 119 5.2.4 - Fase 4 – Definir as Perspectivas............................................................................. 119 5.2.5 - Fase 5 – Agrupar os Objetivos Estratégicos por Perspectiva................................. 119 5.3 - 2º Estágio – Identificação e Estruturação dos Indicadores Estratégicos ................... 120 5.3.1 - Fase 1 – Identificação dos Fatores Críticos do Sucesso......................................... 120 5.3.2 - Fase 2 – Identificação dos Indicadores Estratégicos.............................................. 123 5.3.3 - Fase 3 – Identificação das Relações de Causa e Efeito entre os Prováveis Indicadores Estratégicos Listados na Sub-fase Anterior ........................................ 134 5.3.4 - Fase 4 - Obter a Estrutura de Indicadores Estratégicos.......................................... 136 5.4 - 3º Estágio - Implementar a Estrutura de Indicadores Estratégicos Identificados. .... 136 5.4.1 - Fase 1 - Formular Metas para cada Indicador Identificado.................................... 136 viii 5.4.2 - Fase 2 - Analisar o desempenho da Empresa após Implantação dos Indicadores ....................................................................................................... 139 5.4.3 - Fase 3 - Determinar os Pontos Críticos de Melhoria com Base nos Valores Apresentados pelos Indicadores na Fase Anterior.................... 139 5.4.4 - Fase 4 - Fazer Plano de Ação Visando Melhorar o Desempenho nos Indicadores com Problemas ............................................................................ 142 5.4.5 - Fase 5 - Implementação das Melhorias nos Pontos Críticos.................................. 142 5.5 - 4º Estágio - Revisão Tática e Estratégica.................................................................. 143 5.6 - Considerações Finais sobre o Capítulo ..................................................................... 145 6 – CONCLUSÕES ........................................................................................................... 146 6.1 - Quanto ao Modelo Proposto...................................................................................... 146 6.2 - Sugestões para Trabalhos Futuros............................................................................. 148 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 149 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 153 ix LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 - Pirâmide da medição usada em todos os níveis da companhia....................... 24 Figura 2.2 - Modelo de sistema gerencial .......................................................................... 31 Figura 2.3 - Planejamento e medição ................................................................................. 32 Figura 2.4 - Matriz quantum de medição do desempenho ................................................. 33 Figura 3.1 - As quatro perspectivas do BSC ...................................................................... 46 Figura 3.2 - O BSC, uma estrutura para ação estratégica................................................... 49 Figura 3.3 - Princípios da organização focalizada na estratégia......................................... 51 Figura 3.4 - Medidas dos objetivos financeiros x estratégia das unidades de negócios..... 61 Figura 3.5 - Medidas essenciais da perspectiva de clientes no BSC .................................. 63 Figura 3.6 - Indicadores essenciais de resultados na perspectiva de clientes e suas medidas mais comuns..................................................................................... 64 Figura 3.7 - Representação da proposta de valor ............................................................... 65 Figura 3.8 - Indicadores mais comuns referentes às propostas de valor ............................ 66 Figura 3.9 - O modelo da cadeia de valores para a perspectiva dos processos internos .... 68 Figura 3.10 - Representação da alça de feedback............................................................... 78 Figura 3.11 - Mapa estratégico do BSC ............................................................................. 85 Figura 4.1 - Macrofluxo do modelo proposto .................................................................... 90 Figura 4.2 - Seleção dos fatores críticos do sucesso .......................................................... 93 Figura 4.3 - Quadro para registro dos fatores críticos do sucesso...................................... 94 Figura 4.4 - Quadro de adaptação de critérios para seleção dos fatores.críticos do sucesso....................................................................................................... 94 Figura 4.5 - Matriz para seleção dos fatores críticos do sucesso (ÑAURI, 1999) ............. 95 Figura 4.6 - Identificação dos indicadores estratégicos...................................................... 96 Figura 4.7 - Quadro dos possíveis indicadores estratégicos genéricos .............................. 97 Figura 4.8 - Método proposto para identificação prévia dos indicadores estratégicos....... 98 Figura 4.9 - Quadro dos fatores críticos do sucesso e possíveis indicadores estratégicos . 99 Figura 4.10 - Matriz multicritérios para hierarquização dos indicadores estratégicos...... 101 Figura 4.11 - Matriz HEC para indicação de exeqüibilidade dos indicadores Estratégicos.................................................................................................. 102 Figura 4.12 - Quadro de indicadores estratégicos prováveis............................................. 103 Figura 4.13 - Relação de causa e efeito entre os indicadores ............................................ 105 Figura 4.14 - Estrutura de indicadores estratégicos obtida no processo de identificação . 106 x Figura 4.15 - Metas a partir dos indicadores identificados ............................................... 108 Figura 4.16 - Matriz de responsabilidade para indicadores identificados ......................... 109 Figura 4.17 - Quadro 5H - 1H com plano de ação para melhorar desempenho em indicadores............................................................................................. 111 Figura 5.1 - Organograma da Têxtil X .............................................................................. 116 Figura 5.2 - Fluxograma do processo produtivo (Fonte: Empresa Pesquisada, 2001)...... 117 Figura 5.3 - Objetivos estratégicos da Têxtil X................................................................. 120 Figura 5.4 - Preenchimento do quadro dos possíveis fatores críticos do sucesso da Têxtil X.................................................................................... 121 Figura 5.5 - Preenchimento da matriz de hierarquização dos fatores críticos do sucesso da empresa Têxtil X ..................................................................... 122 Figura 5.6 - Quadro com possíveis indicadores genéricos aplicáveis à Têxtil X.............. 124 Figura 5.7 - Identificação dos indicadores segundo a perspectiva financeira ................... 125 Figura 5.8 - Identificação dos indicadores segundo a perspectiva de clientes .................. 126 Figura 5.9 - Identificação dos indicadores segundo a perspectiva de processos internos .......................................................................................................... 127 Figura 5.10 - Identificação dos indicadores segundo a perspectiva de aprendizado e crescimento........................................................................... 128 Figura 5.11 - Preenchimento da matriz multicritérios para hierarquização dos indicadores estratégicos financeiros ............................................................ 129 Figura 5.12 - Preenchimento da matriz multicritérios para hierarquização dos indicadores estratégicos de clientes............................................................. 130 Figura 5.13 - Preenchimento da matriz multicritérios para hierarquização dos indicadores estratégicos de processos internos............................................ 131 Figura 5.14 - Preenchimento da matriz multicritérios para hierarquização dos indicadores estratégicos de aprendizado e crescimento .............................. 132 Figura 5.15 - Preenchimento da matriz HEC para indicação de exeqüibilidade dos indicadores estratégicos na Têxtil X ...................................................... 133 Figura 5.16 - Quadro com indicadores estratégicos prováveis.......................................... 134 Figura 5.17 - Relação de causa e efeito entre os indicadores ............................................ 135 Figura 5.18 - Quadro sinóptico da estrutura de indicadores estratégicos da Têxtil X obtida no processo de identificação............................................................. 137 Figura 5.19 - Metas a partir dos indicadores identificados ............................................... 138 xi Figura 5.20 - Preenchimento da matriz de responsabilidade para indicadores Identificados ................................................................................................ 140 Figura 5.21 - Preenchimento do quadro 5W-1H ............................................................... 142 xii LISTA DE TABELAS Tabela 4.1 ..........................................................................................................................102 xiii RESUMO As empresas buscam novas formas de gerenciamento para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta competitividade e acirrada concorrência. O Balanced Scorecard-BSC revela-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação. Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância, a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com a nova era do conhecimento e que permita, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis frente aos tradicionais valores físicos. Constatou-se, entretanto, que a obtenção dessa estrutura de indicadores não é tarefa fácil, principalmente devido a inexistência de métodos estruturados para desenvolvê-la. Este trabalho, embasado na sistemática teórica do BSC, apresenta uma proposta de modelo que permite a partir dos fatores críticos do sucesso da empresa, identificar e estruturar os seus indicadores estratégicos, além de estabelecer mecanismos de contínua atualização dessa estrutura, considerando as revisões táticas e estratégicas recomendadas. O modelo proposto foi testado em um estudo de caso desenvolvido em uma empresa do ramo têxtil e revisto após a sua validação. Palavras – chave: Indicadores de desempenho; Balanced Scorecard; Gestão estratégica; xiv ABSTRACT Companies search new management strategies, in order to face the current situation provoked by globalization effects: a high competitivity and a crude competition style. The Balanced Scorecard – BSC reveals itself as a tool which is able to satisfy new demands of management, in economical contexts taken for a continuous process of changes. In this modern form of management, we can ressalt, as a great and important instrument, the building of structure which owns strategic indicators in large approaching and, besides them, a proper coherence with the new age of knowledge-as-power, allowing, this way, taking over the increasing relevance of untouchable values, when in confront with physical and traditional ones. It was found out, however, that getting this indicators’ structure isn’t a soft task, mainly due to the inexistence of methods designed for its development. This work lies on the theoric systematic of BSC, showing a proposition which permits, coming from critical factors related to the company’s success, identify and establisch its strategic indicators and also mecanisms of upgrading this same structure, considering revisions by default. The model proposed was tested in a study of case, developed in a textile kind of company and brushed up after its validation. Key-words: Performance measuring; Balanced Scorecard; Strategic management; CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO As mudanças ocorridas nos negócios a partir de meados da década de 70, provocadas pela competição global e pelas inovações tecnológicas, passaram a exigir das organizações novos modelos de gestão para enfrentar este ambiente de acirrada concorrência. Dentro desta nova dimensão, a implantação de estratégias que assegurem uma vantagem competitiva sustentável para as organizações passou a ser de vital importância. Observa-se, por outro lado, que a implantação dessas estratégias requer o desenvolvimento de modelos de gestão inovadores que funcionem como vetores dessas novas concepções. Entre os modelos mais recentes de gestão estratégica, destaca-se no atual cenário mundial o Balanced Scorecard (BSC), sistema concebido por Kaplan & Norton (1997) e estruturado para integrar medições de desempenho e análise consistente de informações com a missão e estratégia das companhias. Ao contrário da visão tradicional, centrada no desempenho financeiro, o BSC sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, incorpora os vetores de desempenho futuro que são evidenciados através de medidas não-financeiras, obtendo-se assim um sistema balanceado de medição estratégica que responde às necessidades das modernas gestões na era do conhecimento. Enquanto na era industrial, a gestão se preocupava em facilitar e monitorar a locação eficiente de capital financeiro e físico, na era do conhecimento, a capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis. O BSC, considerando a perspectiva de inovação e crescimento dos ativos intangíveis, integra na sua estrutura, os vetores do desempenho correlatos à essa nova perspectiva de importância vital para as organizações modernas. 2 1.1 - Objetivos O objetivo geral deste trabalho é estabelecer um modelo para determinação de indicadores de desempenho, seguindo a lógica do Balanced Scorecard – BSC, que permita uma gestão estratégica coerente com a era atual. Para que se possa alcançar o objetivo geral, tem-se os seguintes objetivos específicos: - estabelecer os fatores críticos do sucesso a partir da estratégia da empresa; - identificar os indicadores estratégicos associados aos fatores críticos do sucesso segundo as quatro perspectivas do BSC; - estabelecer parâmetros que permitam aperfeiçoar continuamente os indicadores de tal forma que fique evidenciada as relações de causa e efeito. - desenvolver um sistema de feedback que permita a correção contínua do setor operacional, dentro da visão estratégica seguida pela empresa. 1.2 – Justificativa A busca por novos modelos gerenciais foi desencadeada a partir das mudanças ocorridas nas empresas ao saírem da era industrial para a nova era do conhecimento. Segundo Kaplan & Norton (1997), as empresas da era do conhecimento estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais que resultam de um novo estilo revolucionário de competição. Este novo modelo fica melhor evidenciado quando cotejado com o modelo predominante na era industrial. Desta análise, observa-se: - a empresa da era do conhecimento se direciona para operar com processos integrados, associando a especialização funcional com a agilidade, eficiência e qualidade da integração de processos; - a tecnologia da informação disponível atualmente, permite que todos os integrantes da cadeia de valores alcancem melhorias consideráveis no custo, qualidade e tempos de resposta; - as empresas da era do conhecimento devem estar preparadas para oferecer produtos customizados aos seus clientes sem que isto as prejudique devido a um eventual aumento de custo; 3 - as empresas da era do conhecimento devem estar preparadas para a competição em escala global, considerando que as fronteiras nacionais não são mais barreiras para a entrada de empresas estrangeiras mais eficientes e mais ágeis; - o ciclo de vida dos produtos continua decrescendo, portanto, as empresas da era do conhecimento só poderão manter suas vantagens competitivas no futuro através da inovação tecnológica ou a melhoria contínua dos produtos já existentes; - ao contrário da era industrial em que uma parcela dos funcionários das empresas se utilizava de forma predominante da sua capacidade física; em detrimento do seu intelecto, para desempenhar tarefas sob a supervisão de engenheiros e gerentes; os novos trabalhadores da era da informação devem agregar valor pelo que sabem. Logo as novas empresas devem investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionário que passa a ser considerado fator crítico de sucesso nesta nova era. Para enfrentar este novo ambiente competitivo, as empresas criaram e implementaram muitos programas de melhoria, entre os quais pode-se destacar: gestão da qualidade total, sistemas just-in-time, competição baseada no tempo, produção enxuta, organizações focalizadas no cliente, gestão de custos baseadas em atividades, empowerment dos funcionários, reengenharia, etc. Verificou-se, entretanto, que muitos desses programas levaram às empresas a resultados frustrantes. Na busca das razões para explicar tal fato, observou-se que, embora as empresas da era do conhecimento estivessem procurando construir ativos intangíveis tais como: alta qualidade em produtos e serviços, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiéis, elas continuavam usando o processo de gestão embasado em relatórios financeiros atrelados ao tradicional modelo da contabilidade financeira incapaz de avaliar os ativos e capacidades intangíveis das empresas. Está plenamente comprovado que, na era do conhecimento, os ativos intangíveis e as capacidades da empresa passaram a ter importância muito maior que os ativos físicos e tangíveis. Logo, o sucesso das empresas passa a depender muito mais dos primeiros que dos últimos. 4 Sveiby (1998) considera que a diferença entre o valor de mercado de uma empresa de capital aberto e o seu valor contábil oficial é o valor dos seus ativos intangíveis e na maioria das empresas, o valor dos ativos intangíveis é muito superior ao valor dos ativos tangíveis. Kaplan & Norton (2000) afirmam que as oportunidades para criação de valor estão se deslocando da gestão dos ativos tangíveis para a gestão das estratégias baseadas no conhecimento que exploram os ativos intangíveis da organização. Desta constatação, surgiu a necessidade de estabelecer um sistema de medidas para gerenciar os vetores de desempenho futuro associados à criação dos ativos intangíveis e às capacidades das empresas. Considerando que o modelo contábil tradicional não permite à incorporação dos vetores de desempenho futuro, deduz-se que um novo modelo se impunha para solucionar o impasse. Este novo modelo, denominado Balanced Scorecard, proposto por Kaplan & Norton (1997), caracteriza-se por possuir uma estrutura de alcance estratégico que estabelece um equilíbrio entre as medidas de resultado advindas do esforço passado com as medidas que determinam o desempenho futuro. A consulta à literatura está repleta de casos de sucesso das empresas que adotaram o BSC ou modelos semelhantes adaptados às características próprias de cada uma. Vale mencionar neste ponto, os exemplos descritos por Olve, Roy & Wetter (1999) e Kaplan & Norton (2000). Verifica-se assim, que existem razões suficientes para justificar o crescente interesse das empresas e organizações de um modo geral por esse novo modelo de gestão que sinaliza um novo caminho para a disputa dos mercados globalizados. Não obstante a farta bibliografia disponível sobre o BSC, identificou-se uma lacuna de informações sobre o mecanismo de passagem dos objetivos estratégicos da empresa para seus respectivos indicadores. Visando contribuir para sanar esta aparente deficiência, este trabalho, de forma despretenciosa, propõe um método para identificar indicadores de desempenho da empresa a partir dos seus fatores críticos do sucesso (FCS). 5 1.3 - Estrutura do Trabalho O trabalho está organizado em 6 capítulos, identificados a seguir. No Capítulo 2, a partir do levantamento bibliográfico disponível, faz-se um estudo teórico da medição do desempenho dentro das organizações, considerando-se a mudança de enfoque das medidas financeiras, característica da era industrial, para um complexo de medidas financeiras e não-financeiras que resultou em um novo modelo de gestão estratégica, chamado de Balanced Scorecard – BSC, coerente com a nova era do conhecimento e capaz de viabilizar a obtenção de vantagens competitivas perseguidas pelas empresas. No Capítulo 3, faz-se a apresentação do Balanced Scorecard – BSC e de alguns conceitos necessários ao embasamento teórico que permitam o desenvolvimento do modelo pretendido. Com este intuito, são focalizados os indicadores associados às quatro perspectivas desse sistema, dentro da teoria exposta por Kaplan & Norton (1997), para permitir a identificação dos indicadores de desempenho da empresa. No Capítulo 4, apresenta-se o modelo proposto para identificação dos indicadores de desempenho a partir dos fatores críticos do sucesso da empresa, dentro de uma sistemática que viabilize testar e corrigir continuamente o desempenho da empresa. Adicionalmente, é incorporado ao modelo um mecanismo de feedback que permita a revisão da estratégia da empresa de forma sistemática, tornando possível o aperfeiçoamento do sistema de medição e evidenciando as relações de causa e efeito entre os indicadores. No Capítulo 5, apresenta-se uma aplicação prática do modelo proposto em uma empresa do setor têxtil, composta de duas unidades industriais situadas nos estados do Ceará e da Bahia. No Capítulo 6 são apresentadas as conclusões do trabalho realizado e as sugestões para pesquisas futuras. CAPÍTULO 2 – MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E GESTÃO ESTRATÉGICA Neste capítulo é feita uma revisão bibliográfica detalhada da medição do desempenho, focalizando a sua importância na gestão das organizações e destacando a evolução ocorrida a partir da era industrial, quando se buscava mais o controle através de indicadores financeiros. Na era do conhecimento, onde os indicadores não financeiros assumiram um papel da maior importância, os novos sistemas de gestão são movidos pela estratégia que, sem abandonar os tradicionais indicadores financeiros, passaram a usar os vetores de desempenho para alavancar a estratégia adotada pelas organizações e se tornaram ferramentas vitais para o sucesso das novas organizações. 2.1 - A Visão, os Valores, Princípios e Crenças No capítulo anterior ficou definido e justificado a escolha do modelo de gestão estratégica denominado Balanced Scorecard –BSC para realização deste trabalho. A formulação e implementação de um modelo estratégico exige como passo inicial que a organização defina a sua visão. É portanto fundamental que seja esclarecido, de pronto, o que significa o conceito de visão para uma dada organização. Naisbitt & Aburdene (1985) apud Sink & Tuttle (1993), definem visão como uma imagem mental daquilo que a organização constrói com o próprio esforço, desempenhando um papel importante na determinação do que a organização se tornará. Moreira (1996) afirma que uma visão para a empresa é geralmente criada por um líder ou um conjunto de líderes destacados, podendo ser definida como um ponto no futuro onde a empresa quer chegar ou permanecer. Nas organizações modernas submetidas à concorrência em escala global, a estratégia vem após a visão, que exerce o papel de “puxar” a organização na direção desejada. Para apoiar esta ação, foram desenvolvidos os processos de mensuração que proporcionam um sistema de orientação para evitar os desvios do rumo traçado. 7 Segundo Hermanson (1997), a concepção de uma visão ou missão de uma dada organização é o ponto de partida para desenvolvimento da gestão estratégica conhecida como BSC. Definir a visão de uma organização é uma tarefa crítica, mas de importância fundamental, considerando-se que ela representa a base das ações da organização e a própria razão de sua existência. Olve, Roy & Wetter (1999) coloca como segundo passo na construção de um BSC, o estabelecimento e confirmação da visão da organização, definindo-a como um quadro imaginário e desafiador das futuras atividades e objetivos de uma organização que tenciona ultrapassar o seu ambiente atual e conquistar uma nova posição competitiva que seja de maior importância que a atual. Kaplan & Norton (2000) afirmam que todos os indicadores financeiros e não financeiros devem emanar da visão e da estratégia da organização. É fácil pois, concluir quanto a importância da formulação da visão como passo imprescindível na formulação de qualquer modelo de gestão, especialmente aqueles de natureza estratégica. Por outro lado, a simples formulação da visão não é suficiente para adotá-la. É necessário que ela seja compreendida e compartilhada por todos os integrantes da organização como ressaltam Naisbitt & Aburdene (1985) apud Sink & Tuttle (1993), Kaplan & Norton (1997, 2000) e Olve, Roy & Wetter (1999), especialmente os últimos autores que, através de vários casos concretos, comprovaram a veracidade desta afirmativa. Por outro lado, somente uma visão definida e compartilhada não é suficiente para garantir estabilidade às atuais organizações, especialmente quando elas forem submetidas à grandes mudanças geradas pelos novos modelos gerenciais. Para resolver este aparente dilema, deve-se enfocar, segundo Sink & Tutlle (1993), os valores organizacionais, princípios e crenças da organização que permitam a desejada estabilidade durante as mudanças empreendidas. A institucionalização dos valores da organização é de vital importância para impedir que os indivíduos sejam guiados por seus valores pessoais, causando conflitos de valores que resultam em prejuízo de tempo e recursos da organização. 8 Os valores devem estar presentes e atuantes em todos os sistemas gerenciais e baseado neles, a organização seleciona, planeja e aloca recursos humanos e materiais. A necessidade de valores compartilhados é semelhante à necessidade de uma visão comum, daí a visão e os valores serem intimamente relacionados. O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos, sendo o compartilhamento de valores um pré-requisito para alcançar esta estabilidade. Os valores organizacionais devem desempenhar um papel de orientação e serem explícitos. O simples enunciado desses valores pode não frutificar se não for acompanhado das ações que os concretizem eficazmente. A criação de um enunciado de valores deve refletir os valores em torno dos quais a organização foi fundada e em torno dos quais ela tenta operar. Se, por um lado, o enunciado da visão descreve o que a organização está tentando fazer, por outro lado o enunciado dos valores descreve os princípios que nortearão o gerenciamento das atividades da organização. Segundo Kaplan & Norton (1997), as empresas usam suas declarações de missão para transmitir valores e crenças que possam fornecer energia e motivação a todos os funcionários, entretanto, a concretização da missão só é possível se a visão individual dos líderes for transformada em visão compartilhada. Através da visão, pode-se saber o que a organização quer realizar e quais são os seus valores mais importantes. Os gerentes comuns apenas administram as atividades, enquanto os lideres criam e impulsionam as visões para a frente. Da visão deriva, a estratégia, os objetivos, as metas e as medições que impulsionam as ações. 2.2 - A Estratégia Na busca de um modelo estratégico representado por uma estrutura de indicadores, procurou-se no item anterior, definir e ressaltar a importância da visão, fase imprescindível à formulação posterior da estratégia da organização. Hermanson (1997) afirma que uma vez estabelecida a visão, o próximo passo é definir a estratégia que deve ser entendida como um plano para alcançar a visão, significando 9 maximizar o serviço ao consumidor, a qualidade, a confiabilidade e a eficiência, mantendo-se ao mesmo tempo um preço competitivo. A importância da estratégia para formulação do modelo previsto nos objetivos deste trabalho pode ser melhor compreendida, através do pensamento de Kaplan & Norton (2000) ao afirmar que a existência de uma estratégia, bem compreendida e compartilhada por todos os integrantes da organização, encurtará o tempo de implantação do primeiro BSC. Neste item, procurou-se, inicialmente, conceituar estratégia quando referida aos modelos de gerência modernos aplicáveis às novas organizações da era do conhecimento. Segundo Olve, Roy & Wetter (1999), a estratégia define os princípios que devem nortear a organização na busca dos seus objetivos maiores ou metas durante um determinado período de tempo e deve ser restrita a lógica geral para atingir esses objetivos. Kaplan & Norton (1997, p.38) conceituam estratégia conforme o exposto a seguir: Conceituamos estratégia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócios pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais e organizacionais necessárias para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros. Para Porter (1986) a estratégia pode ser sintetizada na identificação dos meios e fins de uma organização para fazê-la alcançar uma posição previamente definida na visão. Sabe-se da existência de forças externas que tendem a moldar, de forma cada vez mais contundente, as estratégias das futuras organizações. Entre estas forças, pode-se destacar: - globalização de mercados e organizações; - produtos com ciclos de vida mais curtos; - maior segmentação do mercado e diferenciação de produtos; - crescente preocupação sobre a capacidade educacional do trabalhador; - deslocamentos demográficos gerando escassez de mão de obra (caso americano). 10 Dentro desta nova dimensão, a implantação de estratégias que assegurem uma vantagem competitiva sustentável para as futuras organizações será de vital importância. Pode-se observar que as diversas formas de expressar a definição de estratégia guardam bastante semelhança entre si, entretanto, verificar-se-á, posteriormente, no Capítulo 3, marcantes diferenças na sua formulação e implementação. Pode-se afirmar que a essência do desenvolvimento de estratégias é a tentativa de diferenciar uma organização de outra, entretanto, as semelhanças encontradas entre as diversas organizações apontam para pontos comuns entre as estratégias aplicadas com êxito. Segundo Sink & Tutlle (1993), esses pontos são: - maior flexibilidade organizacional. Para que as novas organizações possam reagir mais rapidamente dentro do novo ambiente de velozes mudanças em escala mundial, faz-se necessário, introduzir diferenças no funcionamento nas mesmas, relacionadas com a estrutura, a integração de sistemas de informações através de fronteiras funcionais, tomada de decisões descentralizadas, menor número de classificações de cargos e forças de trabalho com múltiplas aptidões, comunicação mais eficaz entre grupos funcionais, pensamento estratégico em todos os níveis organizacionais e atividades de solução de problemas em equipe; - inovação de produtos e processos. A criatividade para se adaptar às novas necessidades dos clientes, implica em inovação dos produtos. Como decorrência disto, é necessário a inovação nos processos para manter a vantagem competitiva; - redução de custos. Na nova estratégia competitiva, continua sendo da máxima importância, a estrutura de custos e preços. Em alguns produtos, o custo é principal fator de êxito competitivo. Entretanto, os clientes estão se conscientizando cada vez mais da importância de outros fatores na seleção de produtos, tais como: qualidade, prazo de entrega, projeto, etc.; - melhoria da qualidade. Antes qualidade significava conformidade com as especificações do projeto; hoje significa preocupação em garantir que as especificações do produto satisfaçam as especificações do cliente. Quando as organizações adotam a qualidade como estratégia competitiva, assumem um compromisso com uma importante variável competitiva para enfrentar a nova concorrência. Por outro lado, pode-se constatar que a qualidade já não representa uma vantagem competitiva como antes, considerando-se a tendência das empresas de se igualarem no nível de qualidade atingido e assim serem obrigadas a procurar 11 desenvolver outras vantagens competitivas diferenciadas para aumentar a sua competitividade. É importante ressaltar, portanto, que ao formular a sua própria estratégia, a organização deve procurar identificar e incorporar as vantagens competitivas próprias. Estabelecida uma estratégia, faz-se necessário que a organização desenvolva diversos sistemas organizacionais de apoio. Entretanto, segundo Kaplan & Norton (2000), a tarefa de implementar a estratégia parece mais difícil do que formulá-la. Na implantação da estratégia, destaca-se como ferramenta essencial, o sistema de medição do desempenho, criado para monitorar, controlar, melhorar e atualizar todas as atividades desenvolvidas dentro dos processos organizacionais sendo considerado de vital importância para o sucesso da gestão estratégica. No Capítulo 3, será desenvolvida, com maior profundidade, a formulação da estratégia da organização, embora o modelo proposto nesse trabalho seja desenvolvido a partir da estratégia já definida pela organização. Essa abordagem justifica-se, tendo em vista a ajuda que pode ser proporcionada pelo conhecimento do processo de geração da estratégia como elemento futuro de compreensão da mesma. 2.3 - A Medição do Desempenho De acordo com Sink & Tutlle (1993), a mais importante e talvez a única razão para medir o desempenho de um sistema é apoiar a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente. Através do processo de medição, pode-se saber as capacidades dos sistemas e os níveis de desempenho atingíveis pelos diversos processos. Entretanto, o ponto alto do processo de medição é obter informações sobre onde se deve concentrar as ações e onde se deve colocar os recursos para alcançar as melhorias desejadas. Segundo USA-DoE (1997) apud Nauri (1999), a medição do desempenho permite saber: - como as coisas estão sendo feitas; - se as metas estão sendo atingidas; - se os clientes estão satisfeitos; - se os processos estão sob controle; 12 - onde o processo de melhoria é necessário. Para responder às estas indagações, foram criados sistemas de medição que permitem monitorar e impulsionar as organizações para o sucesso. Deve-se ressaltar, entretanto, que a medição do desempenho deve ser entendida não somente como um processo de coleta de dados associado a um objetivo predefinido, mas como um sistema de alerta direcionado à obtenção da melhor adequação ao uso dos produtos e serviços e completa satisfação dos clientes. As variações nos processos, produtos e serviços devem ser minimizadas e se possível eliminadas através da medição do desempenho para assegurar a continuidade dos resultados desejados. De acordo com Rummler & Brache (1994), a medição do desempenho é necessária para monitorar, controlar e aperfeiçoar o sistema (organização) nos níveis de organização, de processo e de trabalho/executor. Segundo Maskell (1991) apud Batocchio (1996), as medidas de desempenho foram estabelecidas nas décadas de 20 e 30 do século passado simultaneamente com o desenvolvimento de técnicas de gerenciamento dos sistemas de manufatura. Depois de setenta anos, as técnicas e a visão de gerenciamento têm mudado de forma significativa. As antigas medidas de desempenho já não são mais adequadas ou úteis para as novas companhias que estão avançando para um ambiente de classe mundial. As principais limitações são: - o tradicional sistema gerencial não é flexível, tendo em vista que não acompanha as mudanças ocorridas nos últimos anos nos sistema de manufatura, na estrutura dos mercados e na economia; - o tradicional sistema de contabilidade não apresenta detalhes dos gastos das atividades, dificultando o corte das atividades desnecessárias; - o tradicional sistema financeiro não apresenta as informações necessárias sobre as situações não financeiras e, induz o administrador a tomar decisões erradas tais como: escolher o mercado incorreto ou vender produto não adequado ao cliente; - o tradicional sistema financeiro, que é representado pela diferenciação entre output e input impede o investimento estratégico para sobrevivência a longo prazo; - os antigos modelos de medidas de desempenho apresentam resultados distintos da realidade, devido às mudanças nos sistemas de manufatura. 13 O novo ambiente globalizado exerce grande pressão sobre as empresas que, na ânsia de sobreviver, procuram a melhoria contínua do seu desempenho, especialmente na qualidade e produtividade dos seus produtos dentro do meio onde estão competindo. A tomada de decisões dentro das organizações cresce em complexidade e exige informações mais precisas, mais rápidas e mais completas sobre as condições internas e externas das organizações. Entre as condições externas podem ser citadas: as mudanças de mercado, as necessidades do cliente, as reações dos concorrentes, etc. Quanto às condições internas, necessita-se saber como a empresa está respondendo ao meio externo. Entre as fontes destas informações, situam-se, em lugar destacado, as medidas de desempenho. Neste ponto, cabe enfocar o significado de competitividade para justificar a crescente importância da medição do desempenho das organizações nos dias de hoje. Segundo Moreira (1996), a competitividade de uma empresa resulta do melhor ou pior desempenho que ela apresenta em seus mercados internos e externos. Assim, a competitividade, além de sofrer a ação daqueles fatores sistêmicos fora do seu controle, dependerá de um conjunto de fatores internos, os quais podem, em grande parte ser gerenciados pela própria companhia. Porter (1986), refere-se ao tema competitividade como a obtenção da vantagem competitiva surgida, fundamentalmente, do valor criado e oferecido por uma empresa aos seus clientes que é representado por benefícios equivalentes aos da concorrência por preços inferiores ou de benefícios únicos que compensam um preço prêmio. Para Kaplan & Norton (1997), ao contrário da era industrial, quando o sucesso das empresas dependia das economias de escala e escopo, na era do conhecimento, a capacidade das empresas de mobilizar e explorar ativos intangíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis. Portanto, a competitividade passou a depender de novos referenciais. Modernamente, a competitividade já não é vista, simplesmente, como uma questão de preços, custos (especialmente salários) e taxas de câmbio. No passado, as políticas eram centradas na desvalorização cambial, no controle dos custos unitários, na mão de obra e na produtividade do trabalho, tencionando melhorar a competitividade das empresas em cada país. Observou-se nas últimas décadas que países bem sucedidos, tais como Alemanha e 14 Japão cresceram no mercado internacional, apesar de terem passado por fortes incrementos nos seus custos salariais e de terem enfrentado longos períodos de relativa sobrevalorização cambial. Para monitorar de perto a competitividade, faz-se necessário desenvolver um sistema de medidas de desempenho que permita às empresas conhecer de forma qualitativa e quantitativa, a sua posição competitiva a nível estratégico, facilitando a tomada de decisões que a direcione para o sucesso. Na visão tradicional, ainda praticada em muitas organizações, as medidas de desempenho não são alinhadas às estratégias da organização e buscam tão somente melhorar os processos existentes, através de custos mais baixos, melhor qualidade e tempos menores de resposta, não sabendo identificar os processos realmente estratégicos ou seja aqueles que devem apresentar um desempenho superior para que a estratégia da empresa seja bem sucedida. Na visão moderna, observa-se que as medidas de desempenho não são meros elementos de controle de processos dentro das empresas, mas sobretudo representam vetores impulsionadores da melhoria contínua dos processos empresariais dentro do novo enfoque estratégico de globalização da economia. É fácil, portanto, deduzir que a medição do desempenho passou a ser vital para a sobrevivência das novas organizações. Esta nova visão é tratada, posteriormente, com maior profundidade, no item 2.3.8 do presente trabalho Pode-se verificar, portanto, de forma global, a indiscutível importância de medir o desempenho das organizações, especialmente na atualidade, para poder dirijí-las para o sucesso. No item que se segue, busca-se aprofundar o estudo da medição do desempenho através de uma análise detalhada dos seus múltiplos aspectos. 2.3.1 – Definições No estudo da medição do desempenho, faz-se necessário definir, previamente, com precisão, a terminologia utilizada. Entretanto, esta tarefa não é fácil, pois observa-se uma relativa liberdade no uso de termos diferentes com os mesmos significados, com evidente prejuízo para o entendimento dos textos escritos por diferentes autores. 15 Neste item, além do esforço para definir os termos mais utilizados no estudo da medição do desempenho, procurou-se desenvolver diferentes abordagens das medições consideradas da maior importância para viabilizar a obtenção de uma estrutura otimizada de indicadores que seja capaz de atingir os objetivos propostos para este trabalho. Em seguida, faz-se uma abordagem mais completa das medidas de desempenho que podem ser consideradas a base dos sistemas de desempenho. 2.3.1.1 - Medidas de desempenho Segundo Sink & Tuttle (1993), os termos que devem ser definidos e usados operacionalmente para o desenvolvimento dos sistemas de medição nas organizações são os seguintes: dimensão estratégica da performance, critério, indicador chave de performance, medida, indicadores e atributos, e indicadores substitutos. A preocupação com as definições destes termos resulta do enfoque dado ao presente trabalho que tem por objetivo identificar e estruturar indicadores a partir do BSC. Ainda devido ao enfoque deste trabalho, outros termos da maior importância, tais como: objetivos estratégicos e fatores críticos do sucesso que estão incluídos na dimensão estratégica citada por Sink & Tuttle (1993) devem ser acrescidos à relação anterior e serão tratados, posteriormente, no Capítulo 3 com maior profundidade. Para facilitar o entendimento da terminologia, Sink & Tuttle (1993) propõem um conjunto de definições dos termos de medição, dentro de uma ordem hierárquica, conforme apresentado a seguir: - dimensão estratégica de desempenho é o que reflete os fatores estratégicos do negócio focalizando o que deve ser feito e exigindo medidas e /ou indicadores chave de desempenho; - critério é um meio de julgamento representado por um padrão, regra ou teste que permita este julgamento; - indicadores chave de desempenho resultam das medidas criadas de acordo com os critérios estabelecidos para se instrumentalizar o cumprimento dos objetivos estratégicos e táticos do negócio; - medida é operacionalização de um critério ou o grau, dimensão ou capacidade de alguma coisa e pode ser entendida como um subconjunto de um dado critério utilizado; 16 - indicadores ou atributos podem ser consideradas palavras sinônimas e significam uma tentativa de representar algo contável em relação a um critério ou medida; - indicador substituto é algo usado para chegar indiretamente a uma determinada medida que se pretende operacionalizar. Burge (1996) revela a preocupação do DoD (Departement of Defense-USA) com a clareza do significado dos termos usados na medição do desempenho e em resposta apresenta as seguintes definições: - medida (measure) é um atributo qualitativo ou quantitativo usado para verificar ou avaliar algum produto através de comparação com um padrão; - medição ou resultado da medição (measuring) é representado por um valor (um algarismo, um dado, um tamanho, um grau ou uma quantidade) obtido através do ato de medir; - métrica (metric) é representado por um valor (tamanho ou grau) de qualidade ou de uma propriedade ou de um atributo de um produto. Difere da definição anterior por fornecer mais informações sobre o estado em que o sistema opera satisfatoriamente; - limites (thresholds) são os valores de desempenho ou parâmetros necessários para indicar a capacidade do sistema; - indicador (indicator) é o resultado de uma ou mais medidas que tornam possível a compreensão da evolução do que se pretende avaliar a partir dos limites estabelecidos. Além das definições expostas anteriormente, outras definições merecem ser citadas para reforçar a compreensão das medidas de desempenho. Na clássica definição de medidas de desempenho, Hronec (1994, p. 5), diz textualmente: "As medidas de desempenho são os sinais vitais da organização. Elas informam às pessoas o que estão fazendo, como elas estão se saindo e se elas estão agindo como parte do todo. Elas comunicam o que é importante para toda a organização: a estratégia da gerência do primeiro escalão para os demais níveis, resultados dos processos, desde os níveis inferiores até primeiro escalão, e controle e melhoria dentro do processo”. Ainda Hronec (1994) classifica as medidas de desempenho em dois tipos: - medidas de desempenho do processo que são aquelas responsáveis pelo controle do processo. Como exemplos podem ser citadas: tempo de setup, tempo de ciclo, tempo de resposta ao cliente, etc; 17 - medidas de desempenho do output que são aquelas expressas nos relatos para os gerentes e exibem os resultados de um processo. Podem ser financeiras ou não-financeiras e como exemplos pode-se citar: lucro líquido, lucro por ação, satisfação do cliente, etc. PEA – PROCUREMENT EXECUTIVES’ ASSOCIATION (1998) resume a definição de medidas de desempenho como sendo a caracterização do desempenho de forma qualitativa ou quantitativa. Entretanto, é necessário considerar desde já que as medidas de desempenho quando consideradas isoladamente têm pouca eficácia na medição do desempenho dos resultados da organização. Faz-se necessário criar uma estrutura de medidas de desempenho projetadas para cada organização que obedeça as suas características, especialmente quanto à estratégia adotada em cada caso. Entre os termos mais utilizados neste trabalho destacam-se: medida do desempenho e indicador. Para evitar ambigüidades, resolveu-se utilizar as definições propostas pelo DoD – USA, conforme referência anterior (BURGE, 1996). As novas teorias de gestão estratégica, com destaque para o BSC, deram ensejo ao surgimento de uma nova categoria de medidas focadas nas tendências do desempenho das organizações dentro dos objetivos estratégicos previamente traçados. Estas novas medidas ou vetores de desempenho representam uma drástica mudança nos novos sistemas de medição que se tornaram mais preocupados com o futuro das organizações. Em face dos objetivos deste trabalho, esta nova categoria de medidas será enfatizada. Entretanto, as tradicionais medidas financeiras ainda são largamente utilizadas por grande parte das atuais organizações para gerenciar o seu desempenho e não serão desprezadas. Daí, se pensar de imediato em um conjunto de medidas de desempenho formando um sistema balanceado, conforme será visto a seguir. 2.3.1.2 - Sistemas de medição de desempenho Moreira (1996) define um sistema de medição de desempenho como um conjunto de medidas referentes à totalidade da organização incluindo as suas partes, os seus processos e as suas atividades organizadas, de forma a refletir as características do desempenho para cada nível gerencial interessado. 18 As perguntas constantemente feitas por gerentes e administradores são aquelas que Hronec (1994) cita em Sinais Vitais: "o que deve ser medido?"; "por que medir o desempenho?"; "como medí-lo?" e "fazer a medição a cada quanto tempo?" É preciso dispor de informações e dados que permitam gerenciar o presente e o futuro das organizações em face das constantes mudanças das condições do mercado. O objetivo de um sistema de medição de desempenho nas organizações é estabelecer o grau de evolução ou de estagnação de seus processos, assim como, da adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informação adequada, no momento preciso, a fim de tomar as ações preventivas e/ou corretivas que levem à conquista das metas organizacionais. Hronec (1994) afirma que o sistema de medição de desempenho deve estar ligado à estratégia organizacional, incluindo os diversos interessados na organização: os clientes, os empregados, os acionistas, os fornecedores, etc. Para Kaplan & Norton (1997), os novos sistemas de medição, sem desprezar as medidas de resultado, em especial as medidas financeiras, devem focalizar os vetores de desempenho futuro, formando uma estrutura otimizada de indicadores que permita o gerenciamento estratégico das organizações. O uso da medição para controle é provavelmente a aplicação mais comum e melhor compreendida, entretanto ela tem aplicações muito amplas, sendo usada para previsões, análise de variações, estimativa de custos, planejamento, preparação de propostas, avaliação de pessoal, testes, elaboração de cronogramas, gerenciamento de projetos, sistemas de distribuição de lucros e incentivos, análise de orçamentos, decisões sobre investimento de capital, análise de custo/benefício, análise econômica de engenharia, etc. Portanto, qualquer atividade que se utilize de dados, obrigatoriamente se utilizará de medições. Hronec (1994) classifica a totalidade das medidas de desempenho em três categorias: qualidade, custo e tempo. A qualidade quantifica a excelência do produto ou serviço, o custo quantifica o aspecto econômico da excelência e o tempo quantifica a excelência do processo. Em todos os casos, a excelência é definida pela parte interessada. 19 Para operacionalizar um sistema de medição, Sink & Tuttle (1993) propõe que o projeto do mesmo deve ser desenvolvido em oito etapas, a seguir apresentadas: - análise dos sistemas organizacionais; - a partir do plano de melhoria da performance, identificar ou reexaminar as estratégias desenvolvidas para a melhoria de performance do sistema alvo e dos sistemas de nível superior; - decidir o que medir; - identificar os dados necessários, suas fontes e meios de coleta; - identificar o modo de converter os dados nas informações necessárias; - finalizar e documentar seu plano de desenvolvimento do sistema de medição; - desenvolver e manter o sistema de visibilidade para o sistema de medição, reciclando-o a cada ano como parte desta etapa do projeto; - melhorar constante e continuamente os sistemas de medição. A medição de desempenho pode ser, então explicada como um gerenciamento de resultados, que procura reduzir as variações nesses processos, produtos e/ou serviços. Ñauri (1999), considera que o sucesso de um sistema de medição de desempenho deve basear-se nos seguintes princípios: - medir somente o que é importante. Não medir demais; medir coisas que dêem impacto ou indiquem o sucesso organizacional. Vale lembrar que medir gera custos; - equilibrar um conjunto de medidas. Procurar, no momento de definir medidas, considerar as perspectivas das pessoas que tomam decisões (acionistas, stakeholders e clientes), i.e., perguntar o que acham que deva ser medido; - oferecer uma visão, tanto vertical quanto horizontal, do desempenho organizacional. A visão vertical refere-se à gestão dos recursos da organização e a visão horizontal, à gestão dos resultados; - envolver os funcionários no desenho e na implementação do sistema de medidas, proporcionando aos mesmos, o senso de propriedade, o que leva a melhorar a qualidade do sistema de medição de desempenho. Pode-se observar que esses princípios guardam uma relação estreita com a teoria do BSC que será focalizada no Capítulo 3 e que serve de fundamento principal para o modelo a ser desenvolvido. 20 Acredita-se que em face do recente desenvolvimento da tecnologia da informação (IT), é possível dinamizar a reciclagem dos sistemas de medição desenvolvidos, procurando aperfeiçoá-los com maior freqüência e incorporando as novas práticas das mais recentes teorias de gestão estratégica que têm levado muitas empresas ao sucesso, conforme relatos contidos em Kaplan & Norton (2000) e Olve, Roy & Wetter (1999). Além disso, a seleção das medidas, a sua estruturação, a identificação das suas relações de causa e efeito, a sua compreensão, o seu poder de empowerment e a sua limitação numérica representam profundas alterações na natureza dos tradicionais sistemas de desempenho. Estas mudanças serão ressaltadas no decorrer deste trabalho, especialmente no Capítulo 3. 2.3.1.3 - O processo de medição do desempenho “O processo de medição consiste em decidir o que constitui a performance e, em seguida, comparar os indicadores com nosso conceito de performance” (SINK & TUTTLE, 1993, p. 149). Sabe-se que todas as medidas e processos apresentarão variações. O ato de medir essas variações não significa que se está em busca de padrões, mas sim definindo quantitativamente e qualitativamente como o sistema, processo ou pessoa está se comportando em relação a uma certa medida. A partir de um nível médio de performance, comparado a determinado critério, a sua variabilidade é explicada por fatores inerentes ao processo e outros independentes do processo, tais como gerenciamento, liderança, ambiente, etc. Pode-se deduzir que o único modo de melhorar o nível médio de performance e reduzir a variação seria mudar o próprio processo. Como processo, a medição de desempenho não se refere, simplesmente, a uma coleta de dados associada a um objetivo predefinido. As melhores medidas de desempenho são como um sistema de alerta, que envolve prevenção e identificação, direcionado à obtenção da melhor adequação ao uso dos produtos e/ou serviços e da satisfação dos clientes. Adicionalmente, as medidas de desempenho devem estar focalizadas no incremento da eficiência e efetividade dos processos, produtos e/ou serviços, através de sua melhoria. Essa ação acontece dentro de um ciclo contínuo que monitora, identifica e captura as oportunidades 21 de melhoria desses processos, produtos e/ou serviços, através da implementação de melhores práticas. 2.3.1.4 - Metas e/ou padrões para a medição do desempenho As metas de uma organização podem ser entendidas como os valores de natureza quantitativa ou qualitativa que se deseja atingir a partir de medidas de atributos de processos previamente selecionados. Estas metas devem ser geradas pela estratégia empresarial, não se limitando a quantidades numéricas como orçamento, vendas, etc., mas se estendendo às práticas de negócios, rotinas, métodos e procedimentos. Elas traduzem o desempenho da empresa sob duas formas básicas: - resultado (desempenho global); - saídas de processo (produto e/ou serviço); - sub-processos que produzem a saída. Hronec (1994), define metas como os resultados de desempenho desejado para o futuro, operacionalizando a estratégia da empresa. A meta global da empresa deve ser o desempenho quantum (otimização do valor e o serviço da organização para seus interessados) desdobrado em metas para custos, qualidade e tempo e se inicia com o benchmarking que descobre as melhores práticas do ramo e deve ir além das vantagens competitivas. Segundo Kaplan & Norton (1997), as metas deverão representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negócios significando alcançar ambiciosos objetivos financeiros que devem ser estabelecidas através do estabelecimento de metas de superação. No BSC, as metas estão inseridas na estrutura do modelo projetado para a tradução da estratégia em termos operacionais, permitindo: - quantificar os resultados desejados a longo prazo; - criar mecanismos para suprir os recursos necessários à consecução dos resultados; - estabelecer referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras. 22 Neste ponto, é importante salientar que o processo de formulação das metas de desempenho requer uma vasta gama de informações e experiências que resulte em metas caracterizadas por serem, segundo Ñauri (1998): - atingíveis: devem ser alcançáveis com um esforço razoável sob condições que as levem a prevalecer; - econômicas: o custo de implementação e administração deve ser baixo em relação à atividade coberta; - aplicáveis: devem adaptar-se às condições sob as quais serão usadas. Se as condições mudarem, devem ter flexibilidade suficiente para encontrar essas variações; - consistentes: devem ajudar a unificar as operações e comunicações através de todos os setores e funções da organização; - abrangentes: devem cobrir todas as atividades inter-relacionadas; - compreensíveis: devem ser expressas em termos simples e claros, a fim de evitar incerteza ou interpretação errônea. As informações, para seu uso, devem ser específicas e completas; - mensuráveis: devem ser capazes de comunicá-las com precisão; - estáveis: devem ter uma vida suficientemente longa para prover um grau de previsibilidade a fim de amortizar o esforço de sua preparação; - adaptáveis: devem ser desenhadas de modo que elementos possam ser mudados ou adicionados, sem necessidade de refazer toda sua estrutura; - legítimas: devem ser oficialmente reconhecidas e aprovadas; - eqüitativas: devem ser aceitas, pelas pessoas que têm de lidar ou trabalhar com elas, como uma base justa, para comparação; - focalizadas nos clientes: devem estar direcionadas para áreas importantes para o cliente, interno e externo, tais como: tempo de ciclo, qualidade, estrutura de custos, satisfação, etc. Vale ressaltar, neste ponto, as sugestões de Takashina (1998) para estabelecer metas a partir das seguintes técnicas que apontam referenciais adequados para esta tarefa: - benchmarking com os referenciais de excelência; - comparação com outros referenciais (média do mercado, melhor concorrente, metas de curto, médio e longo prazo, média do ano, média acumulada, etc.; - processo de projeção (média móvel, média acumulada, diferencial de 20, fator 10, etc.; - processo de previsão (projeção mais previsão). 23 Finalmente, deve-se entender, que as metas, de um modo geral, são apenas desdobramentos da visão da empresa que indicam a grande meta a ser perseguida no longo prazo, sendo responsável pela dinâmica dos sistemas de gestão estratégica. 2.3.2 – A Representação das Medidas de Desempenho As medidas de desempenho são representadas por indicadores de desempenho, normalmente, expressos da seguinte forma: - um elemento que indica o contexto da medida. Exemplos: desempenho de equipamentos, peças produzidas, gestão operacional, etc.; - um número que indica o valor de uma variável. Exemplos: quantidade de horas, quantidade de erros, etc. Ou, freqüentemente, uma razão entre dois valores de duas variáveis de grandezas diferentes ou não, expressas, muitas vezes, na forma percentual. Ex.: defeitos por área de processo, horas trabalhadas por pessoa, retorno sobre investimento,etc.; - uma unidade de medida que indica o tipo de grandeza de cada uma variáveis envolvidas. Ex.: horas, reais, peças, metros, etc. Indicadores de desempenho estão sempre ligados a uma meta ou padrão e devem ser expressas em unidades de medida que sejam melhor entendidas por todos aqueles que fazem uso delas para a tomada de decisões. As informações sobre o desempenho devem orientar as atividades designadas em todos os níveis da organização, desde o nível mais alto até o nível operacional. Logo, as medidas e indicadores usados devem mostrar como é realizado o trabalho em todos os níveis, devendose interconectar, formando uma pirâmide, conforme mostrado na figura 2.1 e descrito a seguir: - unidades de medida ou indicadores tecnológicos: começam na base da pirâmide para elementos individuais de um processo, produto ou serviço; - unidades de medida ou indicadores que servem para sumariar os dados básicos (porcentagem de defeitos por processo específico, documentos, componentes de produtos, ciclos de serviço, pessoas, etc.); - unidades de medida ou indicadores que servem para expressar a qualidade de departamentos, seus processos, produtos e/ou serviços; 24 - unidades de medida ou indicadores administrativos superiores e financeiros (índice, taxas, etc.), que servem às necessidades dos altos níveis da organização: corporativo, divisional e funcional. Medidas administrativas e financeiras Medidas de qualidade, comparando-a com nossos competidores Medidas que ajudam a estabelecer qualidade departamental e de processos Medidas tecnológicas para elementos individuais de produtos, processos e serviços Figura 2.1 - Pirâmide da medição usada em todos os níveis da companhia. (USA-DoE,1997 apud Nauri, 1999) Nesta pirâmide, pode-se acrescentar a necessidade de estabelecer relações de causa e efeito entre as medidas ou indicadores selecionados e a incorporação de um mecanismo de feedback que torne viável o aperfeiçoamento contínuo do sistema, conforme formulado pelo BSC e outros modelos de gestão empresarial. 2.3.3 - Os Paradigmas na Medição do Desempenho Sabe-se que sem paradigmas, as organizações não podem funcionar, entretanto, alguns paradigmas podem causar problemas para as organizações com relação ao uso eficaz de 25 sistemas de medição da performance. Segundo Sink & Tutlle (1993) e Moreira (1996), na medição do desempenho, as organizações se defrontam com os seguintes paradigmas ou falsas idéias: - a medição é uma ameaça. Entretanto, isto só acontece quando o sistema de medição está sendo usado como ferramenta para implantar um estilo gerencial de medo e intimidação. Por outro lado, as pessoas gostam de ser medidas e obter feedback quanto à qualidade de seu desempenho. Logo, as pessoas não temem à medição em si, mas o uso que se pode fazer dela. Para eliminar esta ameaça, deve-se criar uma visão comum que seja aceita por toda a organização; - a precisão é essencial à medição útil. A verdade é que a medição do desempenho, para ser útil, não precisa ser tão precisa quanto a medição em laboratório, ou seja, a finalidade básica da medição do desempenho é informar à organização se ela está no caminho certo. Se insistir em medidas precisas, a organização não conseguirá dar os primeiros passos para implantar um sistema de medição do desempenho; - focalizar apenas um indicador. Assim como as organizações são complexas, um sistema de medição é necessariamente complexo, portanto o desempenho organizacional não pode ser expresso por um único indicador. Um exemplo que evidencia, claramente, esta argumentação é caso de uma empresa que privilegia, exageradamente, a lucratividade, levando-a a perder participação no mercado. Devem ser evitados, também, o exagero em dar muita importância à pontos de informação únicos nos indicadores, procurando-se a compreensão estatística de que em um sistema sob controle, é normal uma certa variação nas medidas; - ênfase excessiva em produtividade da mão de obra. O custo da mão de obra gradualmente se torna um componente de valor relativo cada vez menor em muitos produtos e, no entanto, continua a atrair uma atenção injustificada nos sistemas de medição. Isto já começa a mudar, na medida em que as empresas voltam-se cada vez mais para os custos da mão de obra indireta. Esta mudança está correta mas não é completa, pois outros fatores de input da produção, tais como capital, material e informações devem receber mais atenção. Isto significa que se faz necessária uma mudança da medição de um único fator de produtividade para a medição de múltiplos fatores. Só assim, as relações associadas com as decisões gerenciais poderão ser realmente avaliadas; - as medidas subjetivas não são confiáveis. A primeira questão deste paradigma é a possibilidade da medição de dimensões não objetivas do desempenho. Existe uma tendência de confundir não objetiva com não confiável, entretanto a tecnologia de medição associada a 26 atitudes e percepções está bem desenvolvida e pode levar à medidas confiáveis e válidas. A segunda questão é quanto a disposição de distribuir recompensas, inclusive dinheiro, onde as economias tangíveis são difíceis de definir. Este é um paradigma muito arraigado e que impede o desenvolvimento de sistemas de participação nos lucros baseados em uma definição abrangente de performance, principalmente em organizações de trabalho intelectual e de prestação de serviços; - os padrões funcionam como teto para o desempenho. Para interpretar os dados da medição do desempenho, deve-se ter algo com que comparar as medidas. As alternativas usuais são os padrões, metas ou linhas de base. Nas organizações do passado, se os padrões fossem alcançados, o desempenho era considerado satisfatório, ou seja, os padrões eram considerados como teto para o desempenho, porque significavam níveis desejados absolutos. Este é um velho paradigma que deve mudar para as novas organizações que desejam competir com êxito hoje e no futuro. Os conceitos de linha de base e metas estão mais próximos da filosofia da melhoria contínua. As pessoas tendem a aceitar mais facilmente metas mais altas do que padrões de desempenho mais alto, especialmente quando as metas originam-se de objetivos organizacionais bem compreendidos e aceitos. Moreira (1996), alinha apenas quatro dos paradigmas citados por Sink & Tutlle, (1993) e afirma que cada organização poderá completar a sua lista de paradigmas de acordo com suas próprias concepções. Schiemann & Linglel (1999) afirmam que a partir de suas próprias experiências de pesquisa e consultoria foram identificados sete mitos que prejudicam o uso efetivo da medição no gerenciamento. Estes mitos são: - ênfase excessiva nas metas financeiras e operacionais (hard results) e menor atenção nas metas relacionadas ao gerenciamento das pessoas, fornecedores, clientes e na inovação (soft); - a medição é tarefa para contabilistas (responsáveis pelos relatórios financeiros); - a medição é muito orientada para o passado; - a medição pode criar uma falsa realidade negativa; - a medição abafa a criatividade; - a medição é desumana; 27 - uma maior quantidade de medidas é melhor. É fácil deduzir que estes mitos foram evidenciados a partir das novas teorias de gerenciamento estratégico, especialmente o BSC, e são tão prejudiciais à medição do desempenho quanto os chamados paradigmas citados por Sink & Tutlle (1993) no início deste item. Daí se justifica, considerá-los na escolha e construção das medidas para o gerenciamento estratégico, com destaque para o BSC selecionado como ferramenta fundamental para o desenvolvimento desse trabalho. 2.3.4 – Os Benefícios da Medição do Desempenho De acordo com Rummler & Brache (1994), a medição torna possível monitorar, controlar e aperfeiçoar o desempenho do sistema nos três níveis: organização, processo e trabalho/executor. Sintetizando a afirmação anterior, Sink & Tutlle (1993) afirma que só é possível gerenciar o que se pode medir e que o sistema de medição deve abranger toda a cadeia de valor que se inicia na identificação das necessidades dos clientes e termina na sua completa satisfação. Portanto, o primeiro grande benefício da medição do desempenho é justamente a razão de ser dos sistemas gerenciais. Segundo Hronec (1994), as medidas de desempenho mostram os sinais vitais da organização, comunicando o que é importante para toda a organização, ou seja: a estratégia da gerência do primeiro escalão para baixo, os resultados do processo dos níveis inferiores para cima e o controle e melhoria dentro dos processos. Assim, ficam, claramente, evidenciados, os seguintes benefícios resultantes da implementação de medidas de desempenho: - a satisfação do cliente. As medidas de desempenho devem orientar a organização no sentido de concentrar o pessoal na sua missão primordial: a satisfação do cliente, pois só assim, a empresa assegura a sua continuidade no negócio; - o monitoramento do processo. As medidas certas de desempenho viabilizam a melhoria do processo de forma contínua, resultando na fabricação de um produto melhor, em menos tempo e de custo menor; - a viabilização do benchmarking de processos e atividades. As medidas de desempenho fornecem as informações necessárias para identificar os melhores processos, permitindo 28 comparações entre empresas e facilitando o processo de conhecimento e implantação das melhores práticas ou a melhor forma de executar um processo; - a geração de mudanças. As medidas corretas de desempenho ajudam as organizações a serem bem sucedidas nas mudanças, pois elas rompem obstáculos e até podem evitá-los "A pesquisa e experiência têm demonstrado que o modo mais efetivo e menos dispendioso de mudar o comportamento humano é por meio de avaliação" (HRONEC, 1994, p.13). Acredita-se que muitos dos benefícios da medição citados por outros autores [KAPLAN & NORTON (1997) e TAKASHINA, (1998)], estão incluídos nos retromencionados. Entretanto, vale destacar alguns aspectos da medição do desempenho que esclarecem ainda mais o seu papel de crescente importância nos dias de hoje: - a medição proporciona um impulso muito eficaz para a melhoria do desempenho; - a medição viabiliza o desdobramento das metas do negócio; - a medição é uma ferramenta imprescindível para a implantação da estratégia; - a medição quando usada como controle na sua concepção original, deve ser entendida como uma intervenção de melhoria, procurando-se fazer a distinção entre o processo de medição e o processo de avaliação; - de um modo geral, a medição do desempenho é uma ferramenta fundamental de apoio às decisões gerenciais e está presente em todos os modelos de gestão. Dentro da abordagem do BSC, a ferramenta fundamental utilizada na elaboração deste trabalho, alguns benefícios específicos da medição de desempenho podem ser acrescidos aos citados anteriormente. Estes benefícios, cuja inserção parece bem adequada neste ponto, são: - melhoria do alinhamento e foco; - melhor comunicação; - aumento na eficiência organizacional; - redução no risco da estratégia. Para ser mais enfático, pode-se afirmar que a existência dos sistemas de gestão, especialmente os estratégicos, só são viáveis se instrumentalizados com um adequado sistema de medição que permita estruturar, dinamizar e garantir o gerenciamento das organizações em busca do sucesso. 29 2.3.5 - Caracterização das Medidas de Desempenho Segundo Moreira (1996), as seguintes qualidades devem ser consideradas no momento da escolha das medidas para evitar que sejam inúteis: - confiabilidade, diz respeito à constância da medida, ao instrumento de medida (sensor) ou roteiro de medida (passos necessários para obter a medida). É a capacidade de atribuir o mesmo valor a algo invariável; - validade, também se refere ao instrumento de medida (ou roteiro de medida). É a capacidade de medir aquilo que realmente é o propósito da medição. É importante salientar que se pode ter confiabilidade sem se ter validade, mas, se um instrumento não é confiável, não pode ser válido; - relevância, refere-se a uma medida que só é considerada relevante para o seu usuário se tiver alguma informação útil não contida em outras medidas; essa relevância muda em função dos objetivos organizacionais, assim como do momento específico de sua aplicação; - consistência, diz respeito ao equilíbrio que uma medida mantém em relação a outras medidas ou ao sistema de medidas; assim, a melhora de uma medida pode deteriorar outras medidas do mesmo sistema, em conseqüência, a falta de consistência no sistema de medidas pode criar problemas de subotimização dentro das organizações. Logo, a melhora do desempenho de um processo, produto ou serviço, pode gerar prejuízos em outras áreas da organização. Hoffecker & Goldenberg (1994) também alertam para a importância desse cuidado, recomendando que se deve minimizar a competição negativa entre pessoas e funções. Outras características além das supramencionadas, devem ser acrescentadas para permitir a sua aplicação efetiva e poder alcançar os resultados desejados. Entre essas podem ser destacadas as seguintes: - serem compreensíveis; - possuírem ampla aplicação; - serem compatíveis (mensuráveis) com os sensores existentes; - serem precisas na interpretação de dados; - disponíveis a tempo; - serem economicamente aplicáveis. 30 Olve, Roy & Wetter (1999) considerando o enfoque das modernas teorias de gestão estratégica, complementam as características anteriores, citando mais alguns critérios a serem considerados na determinação das medidas a usar: - as medidas não devem ser ambíguas e devem ser bem definidas através de toda a empresa; - as medidas quando consideradas no seu conjunto devem cobrir todos os aspectos do negócio incluídos nas estratégias e fatores críticos do sucesso; - as medidas usadas nas diferentes perspectivas devem estar claramente conectadas, mostrando de forma coerente e convincente como os esforços desenvolvidos nos níveis inferiores estão de forma lógica e justificada contribuindo para o sucesso de acordo com os critérios estabelecidos nos níveis superiores; - as medidas devem ser usadas para apontar as metas que são consideradas realísticas pelos responsáveis por atingí-las; - as medidas devem ser fáceis, descomplicadas e possíveis de serem usadas em diferentes sistemas, tais como o intranet da empresa, o banco de dados, etc. Comparando as novas facetas das medições com as características tradicionais, observase que houve uma evolução no sentido de promover uma adaptação às novas teorias de gestão estratégica, especialmente o BSC, a ferramenta básica do presente trabalho. 2.3.6 - A Posição da Medição dentro da Estrutura Gerencial Sink & Tutlle (1993) apresentam, inicialmente, um modelo claro e lógico, porém muito simplificado para mostrar a posição do sistema de medição dentro de uma organização. Observando-se a estrutura mostrada na figura 2.2, é possível visualizar o papel da medição dentro de um sistema gerencial e identificar as inter-relações e suas implicações com os demais componentes deste modelo. Nesta estrutura, pode-se observar as intervenções de melhoria indicadas pelas setas que vão do bloco da equipe gerencial ao bloco de sistema organizacional, representando as tentativas constantes de melhorar o desempenho do sistema. A fim de justificar e fazer certas intervenções de melhoria, necessitam-se de informações para apoiar as intervenções e essas são representadas pelas setas que sobem do 31 lado direito do bloco de sistemas organizacionais, através do bloco de ferramentas, indo para o bloco de equipe gerencial. Essas setas representam a parte de coleta, processamento, apresentação e avaliação de dados de um sistema gerencial. Representação das informações Percepção das informações Gerente Equipe gerencial Empregados Visibilidade Sistemas de medição e avaliação Decisão Dados Intervenções e técnicas de melhoria Técnicas e sistemas de medição Processo de coleta de dados Ações Sistemas a montante: clientes, fornecedores, vendedores, etc. Ferramentas e técnicas de medição e avaliação Processos de manipulação de dados Medição Sistema organizacional Sistemas a jusante: clientes Figura 2.2 - Modelo de sistema gerencial. (SINK & TUTTLE, 1993) Complementando o modelo anterior, Sink & Tutlle (1993) mostram uma segunda estrutura mais completa, apresentada na figura 2.3, onde se pode perceber a medição situada dentro de uma visão mais ampla da empresa. Esta nova estrutura mostra o sistema de medição e avaliação recebendo os inputs dos indicadores chave do desempenho e do gerenciamento de projeto e resultando no desenvolvimento das medidas dentro de critérios previamente estabelecidos. Observa-se, ainda, que o sistema de medição é influenciado não somente pelos objetivos táticos mas também pelos objetivos estratégicos, através dos indicadores de performance. Portanto, esta segunda estrutura já incorpora a estratégia da organização no sistema de medição do desempenho. 32 Objetivos estratégicos Objetivos táticos e/ou Itens de ação Times de Ação: propostas e planejamento Gerenciamento de Projeto Indicadoreschave de desempenho Gerenciar a implantação eficaz Acompanhar e controlar Medição e avaliação Critérios Medidas Figura 2.3 – Planejamento e medição. (adaptado de SINK & TUTTLE, 1993) Hronec (1994), em sua matriz quantum de medição do desempenho ilustra a posição e uso das medidas de desempenho em toda a estrutura da organização abrangendo os níveis: organização, processos e pessoas. Aplicando as três famílias de medidas: custo qualidade e tempo e tornando explícitas as relações entre custo e qualidade que resultam em valor para o cliente e entre qualidade e tempo, que de forma análoga, representa serviço, obtém-se como resultado a citada matriz, conforme mostrado na figura 2.4. Essa matriz é apenas um componente do modelo completo de gerenciamento proposto por Hronec (1994), que apresenta uma estrutura ainda mais evoluída que a anterior e que contempla aspectos bastante semelhantes ao BSC, tais como: - o gerador das medidas de desempenho ou seja a estratégia definida pela empresa; 33 - os facilitadores que apóiam a implementação das medidas de desempenho por meio da comunicação através do uso de treinamento, recompensas e benchmarking; - o processo em si que persegue as metas geradas pela estratégia, passando pelos processos críticos da organização, as atividades-chave, as medidas de desempenho dos resultados e as medidas de desempenho dos processos relativas às atividades-chave; - a melhoria contínua que induz o feedback para novas metas e ajuste da estratégia. Desempenho Quantum Níveis Valor Custo Serviço Qualidade Tempo Financeiro Empatia Velocidade Operacional Produtividade Flexibilidade Confiabilidade Responsividade Credibilidade Maleabilidade Organização Estratégico Competência Processos Pessoas Inputs Conformidade Velocidade Atividades Produtividade Flexibilidade Remuneração Confiabilidade Responsividade Desenvolvimento Credibilidade Motivação Maleabilidade Competência Figura 2.4 – Matriz quantum de medição do desempenho. (HRONEC, 1994) No próximo capítulo será desenvolvido de forma mais detalhada o modelo do BSC, escolhido como ferramenta básica para desenvolvimento desse trabalho em virtude das razões já apresentadas na justificativa contida no Capítulo 1. 2.3.7 – Critérios de Desempenho Dimensões, categorias ou critérios são termos usados por diversos autores para classificar as medidas de desempenho. Moreira (1996) identifica sete dimensões: utilização de recursos, qualidade, tempo, flexibilidade, produtividade e capacidade de inovação, enquanto 34 USA-DoE (1996) apud Nauri (1998), aponta seis dimensões: efetividade, eficiência, qualidade, confiabilidade, produtividade e segurança. Hronec (1994) inclui na sua matriz de medição do desempenho, os mesmos critérios de forma estruturada e lógica. Observa-se que as diversas abordagens, embora possuam terminologias diferentes guardam um grande grau de semelhança, deduzindo-se que no cômputo geral são considerados os mesmos aspectos. Com o intuito de estabelecer uma linguagem comum no decorrer deste trabalho, julgouse importante neste ponto, utilizar as definições propostas por Sink & Tuttle (1993), entendidas como de bastante clareza, para os critérios de desempenho mais utilizados: - eficácia, é a realização efetiva das coisas “certas”, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. A medida operacional de eficácia é o output obtido (OO) dividido pelo output esperado (OE); - eficiência, é o consumo previsto de recursos (CPR) dividido por consumo efetivo de recursos (CER). Se esta relação for maior que um, a eficiência é maior que a esperada, se menor que um, a eficiência será menor que a esperada. A eficiência e a eficácia guardam uma relação entre si, ou seja o consumo previsto de recursos (CPR) está ligado ao output esperado (OE) e o consumo efetivo de recursos (CER) está ligado ao output obtido (OO); - qualidade, enquanto a eficácia está relacionada ao output e a eficiência ao input ou consumo de recursos, a qualidade é mais difusa, pois é um critério importante em todos os estágios do ciclo de vida do fluxo de recursos e gerenciamento de um sistema organizacional; - produtividade, é definida operacionalmente como a relação entre o que é gerado por um sistema organizacional (parte-se do pressuposto de que os ouputs satisfazem os atributos estabelecidos para eles, ou seja qualidade, pontualidade, preço, etc.) dividido pelo que entra nesse sistema ou seja mão–de-obra, capital, materiais, energia, dados/informações (parte-se do pressuposto de que esses inputs satisfazem as especificações estabelecidas), isto durante um certo período de tempo; - qualidade de vida no trabalho, é definida operacionalmente como a resposta ou reação efetiva das pessoas do sistema organizacional a determinados fatores, como: remuneração, condições de trabalho, cultura, liderança, relacionamento com os colegas, feedback, autonomia, variedade de aptidões, identidade de tarefas, significância das tarefas, o chefe, o grau de desenvolvimento no planejamento, a solução de problemas, tomada de decisões, etc. 35 Este critério é colocado ligado ao processo de transformação, porque tem relação com as pessoas do sistema organizacional; - inovação, é definida como o processo criativo de mudar o que estamos fazendo, o modo como estamos fazendo as coisas, a estrutura, a tecnologia, os produtos, os serviços, os métodos, os procedimentos, as políticas, etc. para reagir com êxito a pressões, oportunidades, desafios e ameaças externas e internas. Para saber se as mudanças estão ocorrendo com êxito, é necessário fazer as medições; - lucratividade/budgetability; tanto lucratividade como budgetability são representadas como a relação entre um resultado e os inputs. Assim lucratividade, para um centro de custos, é uma medida ou conjunto de medidas que relaciona receita a custos e budgetabilidade é medida ou conjunto de medidas da relação entre orçamentos, metas, entregas e prazos combinados e custos, cumprimentos e prazos efetivos. A palavra budgetability (budgetabilidade) foi inventada por Sink para substituir a palavra lucratividade em organizações públicas; - inter-relações entre os critérios de desempenho; deve-se ressaltar neste ponto que existem superposições claras entre os sete critérios. Dessa forma, a eficácia incorpora atributos de qualidade, a produtividade inclui qualidade, eficácia e eficiência, sendo a qualidade bastante difusa. Hronec (1994) sintetiza os critérios para estabelecer as medidas de desempenho em apenas três categorias: qualidade, tempo e custo; conforme visto anteriormente na matriz quantum de medição de desempenho já apresentada. Kaplan & Norton (1997, 2000) distribui as medidas de desempenho em quatro perspectivas: financeira, de clientes, dos processos de negócios internos e a de aprendizado e crescimento. Concluindo, deve-se ressaltar que as medidas de desempenho derivam dos critérios previamente estabelecidos para monitorar ou avaliar os processos. Pode-se afirmar, portanto, que estes critérios por serem balizadores da criação e acompanhamento destas medidas, são peças imprescindíveis dos sistemas de medição de desempenho. 2.3.8 – A Visão Moderna das Medidas de Desempenho Atualmente, as companhias definem, inicialmente, uma estratégia e em seguida elaboram um plano de ação, financeiro ou não, para atingir o objetivo da estratégia. 36 Entretanto, é preciso saber se o plano atingiu ou não o objetivo e, isto só é possível, através de medidas de desempenho que representem e meçam o grau de sucesso do plano de ação. No sistema tradicional em que muitas medidas de desempenho são essencialmente financeiras e retratam um histórico do passado não é possível saber em tempo hábil se uma estratégia, seja o plano de ação, financeiro ou não, está sendo cumprida, daí a necessidade de novas medidas de desempenho que permitam não só o acompanhamento como a mudança de rumos na estratégia e no plano de ação a ela associado. Segundo Maskell (2000), muitas razões justificam as novas medidas de desempenho. Entre elas, as seguintes merecem destaque especial: - os consumidores esperam mais. Os tempos mudaram e o foco da indústria ocidental está mudando. Nossos consumidores esperam mais de nós. Eles esperam 100% de qualidade, um tempo de entrega cada vez menor, inovação, flexibilidade e baixos preços. Logo, os novos sistemas de medição devem ser direcionados para atender estas novas expectativas dos consumidores; - mudanças nos métodos de gerenciamento. Observa-se que grandes mudanças no gerenciamento estão acontecendo. Muitas companhias estão reduzindo seu tamanho, dando origem a novos organogramas com menor número de níveis hierárquicos e menor média de gerentes por unidade de negócios. Mais autoridade e responsabilidade está sendo delegada aos níveis mais baixos dentro das organizações; - as condições sociais estão mudando. O velho sistema gerencial autoritário não tem mais lugar nos dias atuais. Agora, a ênfase é no trabalho em equipe, na liderança e na flexibilidade. Estas mudanças requerem medições diferentes das tradicionais; - metas de longo prazo com medidas de curto prazo. A tendência americana é pensar no curto prazo ou seja o interesse se resume nos resultados de um trimestre e no preço das ações. Em conseqüência, os sistemas de medidas desenvolvidos nos Estados Unidos dão ênfase às medidas de desempenho financeiro. Este procedimento é usado para explicar o declínio da indústria americana e justificar as razões do TQM (total quality management) e JIT (just-intime) não terem nascido nos Estados Unidos; - medidas devem induzir as pessoas na direção certa. As velhas medidas de desempenho levam as pessoas a fazerem as coisas erradas. Se qualidade é a meta, um relatório de variação do custo de mão de obra não terá utilidade. Se relações estreitas com o fornecedor 37 são importantes, então as variações no preço de compra não são tão importantes. Isto representa a velha maneira de pensar; - resultados são manipulados para satisfazer a contabilidade. Os métodos de medições inadequados conduzem as pessoas para tarefas ridículas e perda de tempo ao invés de direcioná-las para melhorar o atendimento ao cliente; - tendência à simplificação. As companhias do ocidente usam sistemas computacionais para resolver complexos problemas de negócios, enquanto as melhores companhias japonesas trabalham para simplificar os seus problemas. Para se contrapor ao complexo MRP II ocidental, os japoneses criaram o simplificado sistema kanban. Ainda, segundo Maskell (2000), as novas medidas de desempenho devem possuir, entre outras, as seguintes e mais importantes características: - relacionamento direto com a estratégia; - usar fundamentalmente as medidas não financeiras; - diferentes de acordo com a localização mundial; - poderem ser mudadas de acordo com a necessidade; - devem ser simples e fáceis de usar; - retorno rápido para operadores e administradores; - devem estimular, sobretudo a melhoria ao invés de simplesmente controlar. Neste ponto, vale destacar um aspecto novo identificado no mundo dos negócios que se refere a crescente preferência dos investidores no sentido de direcionar seus investimentos para as empresas que privilegiam medidas não financeiras na formulação de sua estratégia. Este procedimento juntamente com o desenvolvimento de novos produtos, pesquisa e desenvolvimento da produtividade está entre os dez critérios mais importantes para seleção de investimentos, segundo pesquisa originada de Ernest & Young's Center citada por Daly (1996) e Light (1998). Verifica-se, portanto, que as medidas de desempenho atuais possuem características bem diferentes das tradicionais e estão sendo desenvolvidas para atender o novo ambiente globalizado de acirrada concorrência. 38 2.3.9 – Planejamento Estratégico e Medidas de Desempenho As medidas de desempenho devem derivar da declaração de missão e estratégias organizacionais. Portanto, devem induzir à(s) estratégia(s) através de toda a organização, fazendo entender aos membros de uma organização como o seu trabalho e desempenho são importantes para o alcance das estratégias e dos objetivos organizacionais. Para que isso ocorra, segundo Hronec (1994), as medidas de desempenho devem seguir uma abordagem top-down. Segundo Moreira (1996), a base de qualquer sistema de medidas deve partir de uma visão de futuro da organização, que tem, basicamente, dois objetivos: estabelecer limites de ação (tipo de mercado, produtos, estratégia competitiva, etc.) e dar um sentido ou uma orientação aos esforços de seus funcionários, conseqüentemente, da organização. Assim, a época dos administradores de atividades evoluiu para a época dos líderes de organizações, capazes de conciliar as visões da organização, dos funcionários e dos clientes, tornando-as realidades através da visão corporativa. Logo, nenhum sistema de medição de desempenho terá êxito se não for capaz de mostrar como as ações organizacionais estão alinhadas não somente com as estratégias, mas também com os objetivos da organização. A Bain & Company, firma de consultoria especializada em estratégia com sede em Boston, nos Estados Unidos e que opera em 60 países realizou pesquisa em 1996 sobre as ferramentas gerenciais mais utilizadas na atualidade (HSM, 1998). Nesta pesquisa em que foram ouvidos 784 executivos da América do Norte, Europa e Ásia, a Bain & Company, revelou que 89% desses executivos preferiram a utilização do planejamento estratégico como ferramenta de gerenciamento, vindo em seguida missão/visão com 87% de preferência e benchmarking com 84%. É fácil concluir que a unanimidade dos autores de management da atualidade está de acordo com a premissa de que para sobreviver é preciso ter uma estratégia. Esta constatação aliada ao fato de que o mercado está cada vez mais competitivo, mutável e globalizado, 39 explica a razão que tem levado as empresas a buscar as ferramentas adequadas para projetar e implementar uma estratégia vencedora. Entre as novas ferramentas de gestão estratégica, destaca-se no atual cenário mundial, o Balanced Scorecard – BSC, concebido por Kaplan & Norton (1997) a ser abordado no próximo capítulo. 2.3.10 – Considerações Finais sobre o Capítulo Neste capítulo, procurou-se mostrar a importância da medição do desempenho nas organizações, expondo com profundidade a sua caracterização e diversidade dentro das diversas abordagens clássicas da teoria a ela associada. Procurou-se, ainda, mostrar a evolução ocorrida a partir da era industrial quando as medidas de desempenho eram essencialmente financeiras e de resultados para as novas medidas de desempenho que, ao revelar as tendências e funcionar como vetores do desempenho, assumiram papel de importância vital na gestão das novas organizações. Finalmente, ressaltou-se a tendência mundial na adoção de ferramentas de gestão estratégica para enfrentar o novo ambiente competitivo. No próximo capítulo, serão apresentadas as ferramentas e técnicas selecionadas para resolução do problema proposto. CAPÍTULO 3 – FERRAMENTAS UTILIZADAS NA CONSTRUÇÃO DO MODELO Neste capítulo são descritas as ferramentas básicas utilizadas para a elaboração do modelo proposto e expostas algumas abordagens julgadas oportunas ao entendimento do trabalho apresentado. Duas ferramentas básicas foram utilizadas: - Balanced Scorecard – BSC; - indicadores de desempenho. 3.1 – Formulação e Implementação da Estratégia da Empresa Embora a formulação da estratégia da empresa não faça parte dos objetivos deste trabalho, julgou-se conveniente abordar esse tema para ajudar na compreensão da ferramenta básica utilizada, o BSC, considerado um sistema de gestão estratégica. Segundo Kaplan & Norton (2000), uma pesquisa entre 275 gestores de portofólio mostrou que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si, decorrente de sua formulação. Na sua opinião, a dificuldade na implementação da estratégia na era atual decorre, sobretudo, da falta de ferramentas de mensuração dos ativos intangíveis derivados do conhecimento e das estratégias criadoras de valor. Em conseqüência, as empresas não conseguem gerenciar aquilo que não conseguem descrever ou medir. Portanto, a formulação da estratégia parece ser tarefa bem mais simples que a sua implementação, entretanto isto não diminui a sua importância como guia e fator desencadeador de um processo de gestão estratégica, tal como o BSC. 3.1.1 - Abordagem de Porter Na abordagem de Porter (1986), é exposta a revisão de um método clássico para a formulação de estratégias, mostrando de forma simplificada que a estratégia é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas), através dos quais se procura alcançar as metas, daí a noção essencial de estratégia derivar da distinção entre fins e meios. 41 Ainda segundo Porter (1986), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia com o seu meio ambiente. A concorrência em uma indústria vai além do comportamento dos atuais concorrentes, dependendo de cinco forças competitivas básicas : - o poder de negociação dos fornecedores; - a ameaça de produtos ou serviços substitutos; - o poder de negociação dos competidores; - a ameaça de novos entrantes; - a rivalidade entre as empresas concorrentes. Em última análise, as empresas buscam as estratégias competitivas visando obter um maior retorno sobre o investimento feito. Para consecução deste objetivo, observa-se que cada empresa faz suas próprias descobertas, desenvolvendo estratégias adequadas às suas próprias peculiaridades. Finalizando, Porter (1986) afirma que as empresas, ao enfrentar as cinco forças competitivas, podem seguir por três caminhos estratégicos de natureza genérica: - liderança no custo total; - diferenciação; - enfoque. A estratégia de liderança no custo deve agregar valor ao cliente, isto significa baixar os custos para baixar os preços, pois só assim pode ser considerada uma estratégia. A liderança no custo protege a empresa contra as cinco forças competitivas de Porter e pode resultar em crescimento de participação no mercado. Entre as fontes genéricas da liderança nos custos podem ser citadas: a busca pela economia de escala, a tecnologia patenteada, o acesso preferencial às matérias primas e outras; entretanto essas fontes variam de acordo com o tipo de indústria. A diferenciação significa criar algo que seja único no âmbito de toda uma indústria e privar o consumidor do elemento de comparação. Neste contexto, dois elementos são básicos para a diferenciação: os indivíduos devem perceber a diferenciação e o produto ou o serviço tem que ser importante para cliente. Entre as formas de diferenciar podem ser citadas: projeto 42 ou imagem da marca, tecnologia empregada e outras peculiaridades. Como vantagens da diferenciação, pode-se enumerar: - criação de uma posição defensável contra as cinco forças competitivas; - o isolamento contra a rivalidade competitiva; - o aumento das margens sem necessidade de uma posição de baixo custo, embora os custos não possam ser ignorados. O enfoque é uma estratégia que visa atender um alvo determinado num ambiente competitivo determinado (segmento-alvo), utilizando a diferenciação ou os custos mais baixos para atender melhor às necessidades do alvo selecionado. Numa apreciação despretenciosa desta abordagem, pode-se verificar a sua completa abrangência do contexto focalizado (o mundo empresarial), servindo de importante orientação para compreensão das estratégias desenvolvidas nas diferentes organizações. 3.1.2 - Abordagem de Rummler e Bracher Segundo Rummler & Bracher (1994), uma boa estratégia identifica os seguintes itens da organização: - produtos e serviços; - grupos de clientes (mercados); - vantagens sobre a concorrência; - prioridades de produto e mercado (áreas de ênfase). Em conseqüência, deve-se definir um conjunto de objetivos estratégicos que incluem: - os valores da organização; - os requisitos dos clientes; - as expectativas financeiras e não-financeiras; - metas para cada família de produtos e cada mercado; - expectativas para cada vantagem sobre a concorrência a ser estabelecida ou ampliada. Esses objetivos devem ser: - baseados nos fatores críticos do sucesso para a organização; - originados das informações de rastreamento da concorrência e do meio; 43 - originados das informações comparativas (informações sobre o desempenho de sistemas e funções em organizações-exemplo); - quantificáveis, sempre que possível; - claros para todos que precisam compreendê-los e ser guiados por eles. Quando se aplica a visão sistêmica preconizada por Rummler E Bracher (1994), um conjunto detalhado de perguntas deve ser respondido no desenvolvimento e implementação da estratégia aos três níveis da organização. No nível mais alto da organização, as seguintes perguntas devem ser respondidas: - quais valores vão guiar nossos negócios? - que horizonte de tempo vamos considerar? - quais suposições sobre o ambiente externo sustentam a nossa estratégia? - quais produtos novos e já existentes ofereceremos (e não ofereceremos)? - quais critérios usaremos para avaliar uma nova oportunidade de produto e serviço? - quais grupos de clientes novos e já existente estaremos servindo (e não estaremos servindo)? - quais critérios usaremos para avaliar uma nova oportunidade de mercado? - quais fatores (preços, e/ou as diversas dimensões da qualidade) são importantes para nossos clientes? - quais desses fatores representarão nossa vantagem sobre a concorrência? - em quais produtos atuais e áreas de mercado estaremos colocando maior ênfase (recursos e atenção)? - em quais novos produtos ou áreas de mercado estaremos colocando maior ênfase)? Esta abordagem dá mais um passo na formulação da estratégia, acrescentando ao caráter geral e teórico de Porter (1986), um roteiro de aplicação geral e provido de senso prático para alcançar o objetivo. Sem dúvida, as respostas a essas perguntas podem ajudar bastante na formulação e compreensão da estratégia de uma dada organização. 3.1.3 - Outras Abordagens Kaplan & Norton (1997) afirma que a incoerência entre a formulação e a implementação da estratégia resulta de quatro barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais: - visões e estratégias não executáveis; - estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e indivíduos; 44 - estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazo; - feedback tático e não estratégico. A simples leitura dos casos relatados por Olve, Roy & Wetter (1999) e Kaplan & Norton (1997 e 2000) demonstra que a formulação e a implementação da estratégia com a utilização do sistema gerencial criado por Kaplan & Norton (1992), denominado Balanced Scorecard - BSC, não só facilitou a execução dessas tarefas como abriu caminhos para o sucesso das organizações na era atual. Outros exemplos de formulação e implementação de estratégias em empresas brasileiras ou estrangeiras foram relatados por Ribeiro (1996, 1997), Pereira, Cunha & Alperstedt (1996), Letza (1996), observando-se que de um modo geral, as empresas desenvolvem caminhos próprios na formulação das estratégias, embora seguindo princípios comuns enunciados por Porter (1986) associados às modernas ferramentas de implementação, cujo exemplo mais comentado, atualmente, refere-se ao Balanced Scorecard - BSC. 3.2 – Balanced Scorecard – BSC Segundo Letza (1996) na década de 80 e especialmente na década de 90, os gerentes passaram a rejeitar o uso simples das medidas financeiras e empreenderam a busca de novos meios de medir o desempenho. Nesta mesma ocasião, muitos gerentes na Europa e nos Estados Unidos passaram a conhecer os conceitos de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). O crescimento do TQM chamou à atenção dos gerentes para a importância de estabelecer o foco no consumidor como forma de melhorar a qualidade dos produtos e serviços e poder assim obter uma vantagem competitiva. Foi observado ainda, nesse mesmo período, que o sucesso das companhias na Europa e Extremo Oriente poderia ser explicado pela menor importância dada aos critérios puramente financeiros que caracterizavam as empresas do países anglo-saxões. Segundo Kaplan & Norton (1997), o Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da KPGM, patrocinou um estudo de um ano em 1990, em diversas empresas, intitulado “Measuring Performance in the Organization of the Future”. Os participantes desse estudo já 45 acreditavam que a dependência de medidas de desempenho baseadas em dados financeiros estava impedindo as empresas de criar valor econômico para o futuro. Como resultado desse estudo ficou constatado a existência de vários sistemas inovadores de medição do desempenho, destacando-se um sistema criado na Analog Devices, que descrevia uma abordagem para medir o índice de progresso em atividades de melhoria contínua e mostrava a utilização de um recém-criado scorecard corporativo que continha além das medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de produção e ainda eficácia no desenvolvimento de novos produtos. A partir do sistema criado na Analog Devices, as discussões do grupo de pesquisadores conduziram à ampliação do scorecard, dando origem ao atual Balanced Scorecard (BSC), cujo conceito foi descrito pela primeira vez em 1992 por Kaplan & Norton (1997, p. 2), e diz textualmente: “O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema medição e gestão estratégica”. O nome adotado indica o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre as medidas financeiras e não-financeiras, entre os indicadores de tendências (leading) e ocorrências (lagging) e entre as perspectiva interna e externa de desempenho. Inicialmente, o Balanced Scorecard era visto apenas como um sistema de indicadores, entretanto, os seus criadores resolveram ampliá-lo para comunicar novas estratégias e alinhar as empresas às estratégias criadas. Isto significava, afastar as empresas do foco de curto prazo na redução de custos e na concorrência de preços baixos, procurando gerar oportunidades de crescimento, oferecendo aos clientes, produtos e serviços personalizados com alto valor agregado. Ficou, então, evidenciado a necessidade de vincular as medidas do Balanced Scorecard à estratégia organizacional, o que até então, não era a prática usual das empresas. Em sua maioria, as empresas procuravam melhorar o resultado dos processos existentes, através de custos mais baixos, melhor qualidade e tempos menores de resposta, não sabendo identificar os processos realmente estratégicos, definidos como aqueles devem apresentar um desempenho excepcional para que a estratégia da empresa seja bem sucedida. 46 Letza (1996) afirma que outros autores tais como: Maskell (1991); Eccles & Pyburn (1992) expressaram idéias semelhantes. Na França, há duas décadas, foi desenvolvido um sistema de gerenciamento estratégico muito semelhante ao BSC denominado Tableau de Bord (Kaplan & Norton, 1997) cuja finalidade consiste em ajudar os funcionários a comandar a organização mediante a identificação dos fatores-chave do sucesso, especialmente aqueles que podem ser medidos por variáveis físicas. 3.2.1 - A Estrutura do BSC É preciso ressaltar desde já, que o BSC não é um sistema de controle, mas um sistema utilizado para comunicação, informação e aprendizagem. que traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas estruturados segundo quatro perspectivas diferentes: a perspectiva financeira, a perspectiva do cliente, a perspectiva dos processos internos e a perspectiva do aprendizado e crescimento. Esta estrutura, visualizada na figura 3.1, possibilita através de indicadores selecionados, articular os resultados desejados pela organização com os vetores do desempenho atuais e futuros. Esses indicadores são usados para comunicar a estratégia da organização e viabilizar o alinhamento das iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais para consecução de uma meta comum. FINANÇAS QUE VÊEM OS CLIENTES EM NÓS? VISÃO E ESTRATÉGIA CLIENTES QUE VÊEM OS ACIONISTAS EM NÓS? PROCESSOS INTERNOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO Figura 3.1 - As quatro perspectivas do BSC. (KAPLAN & NORTON, 1997) Ao contrário do sistema tradicional, o BSC não procura manter as unidades individuais e organizacionais dentro de um plano preestabelecido, mas permite grande flexibilidade para correção de rumos quando necessário. 47 As quatro perspectivas focalizadas no BSC devem ser entendidas a partir das respostas às quatro perguntas associadas a cada uma das perspectivas, ou seja: - a perspectiva financeira resulta da pergunta: para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? - a perspectiva de cliente resulta da pergunta: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? - a perspectiva dos processos internos resulta da pergunta: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? - a perspectiva de aprendizado e crescimento resulta da pergunta: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? A cada uma dessas respostas corresponde uma série de objetivos, indicadores, metas e iniciativas integradas à estratégia formulada pela organização. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros e sintetizam as conseqüências econômicas imediatas das ações executadas. Na perspectiva do cliente, o BSC viabiliza identificar os segmentos de clientes e mercados onde a organização pretende competir e as medidas de desempenho associadas. Além das medidas essenciais de resultados, as organizações devem incluir também medidas de propostas de valor que a empresa oferecerá à esses segmentos-alvo. A perspectiva dos processos internos deve tornar possível identificar os processos internos críticos onde a organização deve alcançar a excelência, oferecendo propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo do mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas quanto à excelentes retornos financeiros. Nesta perspectiva são evidenciadas duas diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC. Na abordagem tradicional, o foco se mantém na melhoria dos processos existentes enquanto na abordagem do BSC, processos inteiramente novos costumam ser identificados onde a organização deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. A quarta perspectiva referida ao aprendizado e crescimento parte da provável suposição que as organizações não sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e 48 processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Em conseqüência, as organizações devem investir na reciclagem dos funcionários, no aperfeiçoamento da tecnologia de informação e dos sistemas e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Para responder a pergunta se quatro perspectivas são suficientes, Kaplan & Norton (1997) afirmam que as quatro perspectivas do BSC devem funcionar como modelo e não como camisa de força, não existindo qualquer teorema matemático garantindo que as quatro perspectivas são necessárias e suficientes. Entretanto, dependendo das circunstâncias do setor e da estratégia da unidade de negócios, é possível reconhecer a necessidade de agregar uma ou mais perspectivas complementares ao scorecard. Como exemplo, algumas sugestões foram feitas no sentido de criar novas perspectivas que incorporem os interesses dos funcionários, dos fornecedores e da comunidade, entretanto, tais interesses dependendo do grau de importância para a estratégia podem ser incorporados às quatro perspectivas já existentes. Olve, Roy & Wetter (1999) analisaram outras perspectivas que poderiam ser acrescentadas ao Balanced Scorecard original de Kaplan & Norton (1997) e mencionaram os exemplos da Skandia, ABB e KAPPAhl que resolveram introduzir no Balanced Scorecard, uma quinta perspectiva focalizando os recursos humanos. Outras perspectivas são ainda citadas pelo mesmo autor, entretanto, ele conclui, considerando o modelo de Kaplan & Norton (1997) mais vantajoso por entender que outras perspectivas que o scorecard da organização possa enfatizar podem ser incluídas nas quatro perspectivas consideradas no modelo original. Pode-se concluir que outros interesses poderão vir a ser contemplados com outras perspectivas, desde que sejam vitais para o sucesso da estratégia da unidade de negócios. 3.2.2 - A Dinâmica do BSC para Ação Estratégica É importante observar que o BSC não é um mero sistema de medidas táticas ou operacionais. As empresas inovadoras o adotaram como um sistema de gestão estratégica no sentido de viabilizar os processos gerenciais críticos. A figura 3.2 mostra o BSC como estrutura para operacionalização estratégica, através dos seguintes conjuntos de ações: 49 - esclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia. Este processo esclarece os objetivos estratégicos, identificando um pequeno número de vetores críticos que os determinam; - comunicando e associando objetivos e medidas estratégicas. Este processo serve para mostrar a todos os funcionários, os objetivos críticos que devem ser perseguidos para a organização alcançar o sucesso; - planejando, estabelecendo metas e alinhando iniciativas estratégicas. Este processo deve impulsionar a empresa para grandes mudanças, estabelecendo metas de superação para todos processos do negócio com três a cinco anos de antecedência; - melhorando o feedback e o aprendizado estratégico. Este processo permite que os executivos monitorem e ajudem a implementar a estratégia e se necessário efetuar mudanças fundamentais na própria estratégia. Deste processo, resulta ainda o aprendizado em nível estratégico, a característica mais inovadora do BSC, segundo seus criadores. Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia Comunicando e Estabelecendo Vinculações Balanced Scorecard Feedback e Aprendizado Estratégico Planejamento e Estabelecimento de Metas Figura 3.2 - O BSC, uma estrutura para ação estratégica. (KAPLAN E NORTON, 1997) A estrutura anterior oferece particular interesse para compreensão do BSC, pois sintetiza todo o conjunto de ações embutidas nesse sistema, mostrando as vinculações existentes entre essas ações e a sua concepção básica de funcionamento. 50 3.2.3 - A Evolução do BSC Posteriormente, Kaplan & Norton (2000) relatam que na concepção inicial do BSC, o objetivo consistia em resolver problemas de mensuração e não havia ainda uma conscientização a respeito de sua implementação. Verificou-se, entretanto, que as empresas adeptas estavam usando o BSC na solução de problemas muito mais importantes que a simples mensuração do desempenho. Nesta ocasião, diversos estudos comprovaram que várias empresas experimentaram o fracasso na tentativa de implementar o BSC. Entretanto, contrariando esta tendência, descobriu-se que muitas outras empresas adeptas do novo sistema implementavam com êxito as novas estratégias e alcançaram resultados positivos em relativamente curto período de tempo após dado o passo inicial. Ao examinar, o desempenho das empresas bem sucedidas na implementação do BSC, Kaplan & Norton (2000) afirmam que constataram o surgimento um novo modelo organizacional que denominaram de "Organização Orientada para Estratégia". Neste novo modelo, os executivos das organizações aplicavam o BSC para alinhar as unidades de negócios, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno de metas organizacionais gerais. Isto resultava na concentração dos processos gerenciais críticos em torno da estratégia da organização que passava a ser o novo foco do sistema. Acrescentandose a esta nova estrutura, o alinhamento e o aprendizado, as empresas passaram a exibir desempenhos extraordinários e não-lineares. Kaplan & Norton (2000) garantem que o relato dessas empresas bem sucedidas se caracterizava pela constância no uso de dois termos: alinhamento e foco, revelando assim, um padrão consistente na obtenção do foco e alinhamento estratégico. Nesta nova abordagem, foram identificados cinco princípios comuns que passaram a ser denominados princípios da organização focalizada na estratégia conforme mostrado na figura 3.3. Da perfeita assimilação desses princípios e sua correta aplicação depende o sucesso na implementação do novo modelo de Kaplan & Norton (2000), conforme descrição que se segue: 51 Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva BALANCED Traduzir a estratégia em termos operacionais ESTRATÉGIA Converter a estratégia em processo contínuo SCORECARD Alinhar a organização à estratégia Transformar a estratégia em tarefa de todos Figura 3.3 - Princípios da organização focalizada na estratégia. (KAPLAN & NORTON, 2000) - o primeiro princípio, traduzir a estratégia em termos operacionais, mostra como o scorecard pode fornecer a receita para criação de valor de longo prazo diferenciado para os clientes e segmentos de mercado desejados. Esta receita corresponde a estratégia da organização que pode ser implementada utilizando, simplesmente, os seus próprios recursos e capacidades internas. As experiências vividas pelos criadores do BSC deram origem a um novo referencial geral para descrição e implementação de estratégias julgado tão útil quanto os referenciais usados pelos gerentes financeiros. Este novo referencial denominado de mapa estratégico será tratado posteriormente de forma mais detalhada no item 3.7 deste capítulo; - o segundo princípio, alinhar a organização à estratégia, mostra como quebrar as barreiras funcionais das estruturas tradicionais das organizações, os chamados silos funcionais. Isto é 52 feito através do compartilhamento e conexões criadas entre as unidades de negócios e de serviços resultando em sinergia que é a meta mais abrangente do projeto organizacional; - o terceiro princípio, transformar a estratégia em tarefa de todos, mostra como as organizações focalizadas na estratégia exigem e induzem todos os seus empregados a compreenderem a estratégia e desempenhar as suas tarefas do dia-a-dia direcionadas para o êxito da mesma; - o quarto princípio, converter a estratégia em processo contínuo, mostra como converter a estratégia de evento anual isolado em processo contínuo. Verificou-se que as empresas bem sucedidas na adoção do scorecard adotaram um processo de gerenciamento estratégico, denominado de loop duplo, que integra o gerenciamento estratégico com o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais). A implementação desse processo, fazse a partir de três importantes temas: a conexão da estratégia ao processo orçamentário, a realização de reuniões gerenciais simples para avaliação da estratégia com o suporte de sistemas de feedback e por último o surgimento do processo de aprendizado e adaptação da estratégia. Esses temas serão desenvolvidos com maior detalhamento no item 3.6 deste capítulo, devido a sua grande importância para o desenvolvimento da proposta desse trabalho. - finalmente, o quinto princípio, mobilizar a mudança por meio da liderança executiva, mostra que a condição mais importante para o sucesso é o senso de propriedade e o envolvimento ativo da equipe executiva. O projeto de implantação do Balanced Scorecard não é um simples processo de mensuração, mas representa um programa de mudança que se inicia pela mobilização para o desencadear o processo, seguindo-se o processo de governança baseada no trabalho em equipe que se desenvolve, inicialmente em fase de transição nãoestruturada, requerendo líderes vibrantes situados no topo da organização que sejam capazes de impulsionar e executar o programa de mudança. Verifica-se, portanto, uma evolução no BSC durante a sua aplicação nos últimos anos, sintetizada nos cinco princípios identificados nas organizações que alcançaram êxito na sua implementação. Deduz-se assim, que o caminho do sucesso na implementação do BSC fica melhor delineado, aumentando a sua aplicabilidade nos diversos tipos de organizações, tanto privadas com públicas facilitando a sua aplicação, como ficou demonstrado em Kaplan & Norton (2000). 53 3.2.4 - Utilização do BSC em outros Tipos de Unidades Organizacionais O BSC não é aplicável apenas a unidades estratégicas de negócios como possa parecer, mas também a outros tipos de organizações, tais como: - empresas formadas por várias unidades estratégicas de negócios; - joint-ventures; - departamentos de apoio em empresas e unidades de negócios; - empresas públicas e instituições sem fins lucrativos. Segundo Kaplan & Norton (1997), a sinergia existente entre diversas unidades estratégicas de negócios tornam a entidade corporativa mais valiosa do que a soma das partes, entretanto, as estratégias, os objetivos e as medidas das unidades operacionais individuais podem ser tão diferentes que inviabilizem a sua agregação em um scorecard corporativo em perspectivas diferentes da financeira. O valor corporativo agregado pode se originar de temas comuns compartilhados, dos serviços empresariais compartilhados e das interações e transações entre as unidades de negócios que criam vantagens competitivas únicas em segmentos de mercado específicos. Diversos exemplos bem sucedidos de aplicação do BSC, especialmente em entidades sem fins lucrativos, são relatados por Kaplan & Norton (2000) reforçando a viabilidade de sua aplicação nestes casos e enfatizando o efeito benéfico da sinergia nas organizações de maior porte de qualquer natureza. 3.3 – Indicadores do Desempenho O estudo básico da medição de desempenho foi realizado no Capítulo 2. Neste capítulo, em face da importância do tema para desenvolvimento da metodologia proposta, faz-se uma abordagem voltada para o estudo dos sistemas de indicadores que interessam de perto aos modelos de gestão estratégica, especialmente o BSC. Em conseqüência, são tratados aspectos de fundamental importância para orientar o trabalho proposto, que consiste, como já visto, em estabelecer uma modelo para identificação dos indicadores de desempenho a partir do BSC. 54 3.3 1- Medidas de Resultados e Vetores do Desempenho De acordo com Hronec (1994), as medidas de output relatam resultados de um processo e são utilizadas para controlar recursos e devem incluir qualidade e tempo, assim como custo. Em função da modernização dos gerenciamentos, novos padrões de desempenho estão sendo criados para essas medidas. Ainda, segundo Hronec (1994), as medidas de desempenho do processo relatam os processos e motivam as pessoas a controlá-los, permitindo a administração monitorar o progresso, prever e evitar problemas, melhorar continuamente o processo, verificar a seleção das atividades-chave e motivar pessoas. A análise dos aspectos expostos por Hronec (1994), permite identificar a existência de vários pontos de coincidência das medidas referidas anteriormente com as quatro perspectivas do BSC. Outros autores como Sink & Tutlle (1993), Moreira (1996), etc. se preocuparam com o desenvolvimento teórico dessas duas classes de medidas e através de diversas abordagens formalizaram pensamentos muito semelhantes. Segundo Kaplan & Norton (1997), as medidas genéricas de resultados tendem a ser indicadores de ocorrências (lagging indicators), como lucratividade, participação de mercado, satisfação dos clientes, retenção de clientes e habilidades dos funcionários. Por outro lado, os vetores de desempenho caracterizados por serem indicadores de tendências (leading indicators) são específicos para uma determinada unidade de negócios; por exemplo os vetores de lucratividade, os segmentos de mercado escolhidos pela unidade de negócios, os processos internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento. Essas medidas não devem ser confundidas com as medidas de diagnóstico que podem ser utilizadas em grande escala nas empresas, mas servem apenas para avisar da ocorrência de acontecimentos incomuns que devem ser corrigidos no nível tático. Deve ficar claro, também, que o excesso de medidas de diagnóstico é prejudicial ao gerenciamento estratégico que busca se estruturar em um reduzido número de medidas de natureza estratégica. O BSC deve resultar da combinação adequada de indicadores de resultados e vetores de desempenho. Os vetores de desempenho comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados e se a estratégia adotada está sendo bem sucedida, enquanto as medidas de 55 resultados podem até permitir que a unidade de negócios obtenha melhorias operacionais a curto prazo, mas não revelarão se essas melhorias foram traduzidas em expansão dos negócios com os clientes existentes e os novos e em conseqüência levar a empresa à melhores resultados financeiros. 3.3.2 –Escolha e Elaboração de Indicadores Viu-se no Capítulo 2, item 2.3.7 deste trabalho, a identificação de sete dimensões do desempenho segundo Moreira (1996). As empresas que desejarem se tornar vencedoras deverão mudar para dar um suporte sólido à sua estratégia competitiva. Essas mudanças afetarão seis grandes grupos de indicadores listados a seguir, que refletem as dimensões identificadas: utilização de recursos, qualidade, tempo (velocidade de entrega, velocidade de desenvolvimento e confiabilidade de entrega), flexibilidade, produtividade e capacidade de inovação. Deve-se acrescentar a esta lista uma sétima dimensão para caracterizar os resultados da empresa, denominada de resultados da atividade que apresenta números sintetizadores, tais como: produção física ou monetária, receita ou faturamento, fatia de mercado,etc. Como resultado das dimensões identificadas, foram criados muitos indicadores associados para programas de medição de desempenho. Cabe, neste ponto, um alerta para evitar que o programa de medição criado seja falho devido a sua concepção errônea, sem foco ou a sua imprevisibilidade. A origem destes problemas, normalmente, deve-se a falta de uma abordagem viável desde o início. É importante, portanto, selecionar uma abordagem compatível com a realidade específica de cada organização. Segundo Arveson (1998), o desenvolvimento de um adequado conjunto de indicadores de desempenho revela-se como o aspecto de abordagem mais difícil dentro do BSC, considerando-se que sua identificação deve resultar de um processo de profundo exame da visão, estratégia e missão da organização. Em conseqüência, ele recomenda que esses indicadores atendam às 12 características seguintes: - prospectivos, indicando tendências futuras; - objetivos e imparciais; - normalizados, possibilitando sua comparação com outros indicadores; 56 - estatisticamente confiáveis; - eqüitativos, devem ser aceitos pelas pessoas que têm de lidar ou trabalhar com eles; - balanceado em termos quantitativos, permitindo múltiplas perspectivas; - apropriados a medir as características de modo adequado; - quantificáveis, podendo ser traduzido em números e em conseqüência, calculado, agregado e comparado; - eficientes, permitindo conclusões e inter-relações construtivas com outros indicadores; - abrangentes, podendo incorporar características significantes; - discriminatórias, ou seja, pequenas alterações têm significado relevante. Todavia, a simples escolha de uma abordagem adequada não é suficiente para assegurar o êxito, tornando-se necessária também uma correta administração e análise dos dados desde a sua coleta. Schwarz (2000) afirma que o grande desafio na definição dos indicadores-chave é estimular e desenvolver a cultura de avaliação do desempenho estratégico, através de um número limitado de métricas, evitando o risco de definir um conjunto incontrolável de variáveis que não poderão ser implementadas. Considerando que o BSC foi selecionado para desenvolvimento deste trabalho, o processo de seleção e elaboração dos indicadores foi calcado nesta teoria. Portanto, o processo de seleção e elaboração de indicadores será desenvolvido segundo as seguintes premissas: - os indicadores escolhidos devem derivar especificamente da estratégia da empresa; - deve ser assegurada a vinculação entre os objetivos e medidas das quatro perspectivas focalizadas por Kaplan & Norton (1997), resultando em temas estratégicos amplos e interrelacionados; - os indicadores devem ser interligados para comunicar um pequeno número de temas estratégicos de maior amplitude, tais como: como crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade; - finalmente, as medidas estratégicas desenvolvidas devem ser reunidas para estruturar o modelo desejado. Segundo Kaplan & Norton (1997), alguns indicadores estão presentes na maioria dos scorecards das organizações. Entre outros, pode-se citar: retorno sobre investimento; valor 57 econômico agregado; rentabilidade; aumento da receita; mix da receita; retenção de clientes; rentabilidade de clientes; produtividade de clientes; produtividade de funcionários e disponibilidade dos sistemas de informação. Olve, Roy & Wetter (1999) levantam alguns aspectos importantes referentes a escolha dos indicadores: - as opiniões variam quanto a conveniência de se usar os mesmos indicadores nos vários níveis da organização. Na sua opinião, o importante é que o scorecard seja relevante e específico e os indicadores sejam uniformemente definidos e aplicados em todos os níveis da organização; - alguns indicadores, especialmente os tradicionais, são determinados no topo da organização, enquanto os demais resultantes da troca de experiências de medição nos diversos níveis da organização devem possuir algum grau de liberdade na escolha. Outra questão importante levantada por Olve, Roy & Wetter (1999) diz respeito a quantidade de indicadores que devem ser usados em cada perspectiva do scorecard. Segundo estes autores, a quantidade de indicadores deve variar de acordo com o nível de um particular scorecard ou perspectiva. Constata-se que, de um modo geral, são usados entre 15-25 indicadores no nível de corporação ou unidades de negócios (SBU - Strategic Business Units) enquanto no nível departamental/funcional apenas 10-15 indicadores são considerados críticos. Finalmente, Olve, Roy & Wetter (1999) citam diversas razões para afirmar que é desejável um pequeno conjunto de indicadores padronizados, entre três e cinco, no máximo, para cada tema focalizado. Segundo Kaplan & Norton (1997), na análise do número de indicadores que devem ser adotados por uma organização gerida através do BSC, duas importantes conclusões ficam evidenciadas: - as organizações podem formular e transmitir sua estratégia com um sistema integrado de aproximadamente 24 indicadores distribuídos entre as quatro perspectivas do BSC, quatro a sete indicadores para cada perspectiva. Estes indicadores são considerados estratégicos e não devem ser confundidos com medidas de diagnóstico; 58 - as medidas de diagnóstico são utilizadas para monitorar e garantir o funcionamento esperado das operações da empresa e podem ser centenas e até milhares. Elas apenas indicam os desvios das expectativas, advertindo para as correções que se fazem necessárias nos processos, entretanto, possuem alcance limitado e não representam os vetores do sucesso competitivo; - as medidas que realmente interessam ao gerenciamento através do BSC são as medidas de resultado e vetores de desempenho. Verifica-se, portanto, que a escolha e elaboração de indicadores críticos não é tarefa fácil, requerendo análise minuciosa dos fatores envolvidos conforme explanado neste item e a exposição teórica apresentada no Capítulo 1 do presente trabalho. Dentro das diversas abordagens vistas, vale destacar os seguintes fatores: - o gerenciamento estratégico de uma organização se faz com utilização de um pequeno número de indicadores estratégicos, derivados dos fatores críticos do sucesso identificados; - os indicadores estratégicos são compostos de indicadores de resultados (lagging indicators) e indicadores de tendências (leading indicators); - os indicadores selecionados devem cobrir todas as perspectivas do BSC com distribuição de cerca de quatro a sete indicadores por perspectiva; - outros indicadores ou medidas de desempenho presentes em uma organização, geralmente em número muito maior, servem apenas para monitorar e garantir o funcionamento das operações da empresa dentro dos padrões desejados, não sendo utilizados para o gerenciamento estratégico; - cada organização deve desenvolver indicadores próprios focados nas suas peculiaridades, além dos indicadores genéricos presentes na maioria das organizações. A abordagem anteriormente desenvolvida será de particular valia na formulação do modelo pretendido por duas razões básicas: - a adoção já justificada do modelo BSC; - o foco deste trabalho aponta para a identificação de indicadores de desempenho. 3.3.3 – Escolha dos Indicadores Financeiros Segundo Olve, Roy & Wetter (1999), na abordagem financeira do BSC, os proprietários/acionistas devem encontrar uma descrição detalhada de suas expectativas com 59 relação ao crescimento e a lucratividade de suas empresas, além de conhecimento completo sobre os riscos financeiros existentes, tal como fluxo de caixa negativo, verificando se eles são aceitáveis. Isto significa, que muitos dos tradicionais instrumentos de controle gerencial na forma de indicadores financeiros estão presentes nessa perspectiva. De acordo com Hermanson (1997), os indicadores escolhidos devem ser aqueles mais importantes para o sucesso da empresa a longo prazo, tais como: fluxo de caixa, lucro e liquidez. Esses indicadores devem revelar a solidez da empresa. Para Kaplan & Norton (1997), os objetivos financeiros da empresa devem derivar de sua estratégia e devem atuar com o foco dirigido para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC. Assim, todos os indicadores selecionados devem ser componentes de uma estrutura de causa e efeito que é direcionada para a medição do desempenho financeiro da empresa. Em resumo, os objetivos e indicadores financeiros devem se prestar a duas finalidades: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia adotada pela empresa e servir de meta principal para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC. Reforçando e complementando esta afirmativa, Marinho, Mâsih & Selig (2000) ressaltam que os objetivos financeiros servem de meta principal para as outras três perspectivas, as relações de causa e efeito e os vetores de desempenho que levam a integração do BSC á estratégia da organização. A escolha dos indicadores financeiros para uma dada empresa deve identificar, inicialmente, a fase em que se encontra a empresa quanto ao seu ciclo de vida. Kaplan & Norton (1997) identificam três fases: crescimento, sustentação e colheita. Na fase de crescimento, a empresa se caracteriza por: - possuir produtos e serviços com importante potencial de crescimento; - necessitar fazer investimentos consideráveis (aperfeiçoamento de produtos e serviços; ampliação de instalações; geração de capacidades operacionais em sistemas; infra-estrutura e redes de distribuição; relacionamento com os clientes, etc.). - poder operar até com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido; 60 - ter como objetivo financeiro global o crescimento da receita e aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões. Na fase de sustentação, a empresa se caracteriza por: - fazer menores investimentos, direcionado-os para reduzir os estrangulamentos, ampliar a capacidade e buscar a melhoria contínua; - obrigatoriedade de dar excelentes retornos de capital (retorno sobre o capital empregado, retorno sobre o investimento e valor econômico agregado); - manter a participação no mercado ou aumentá-la apenas um pouco, anualmente; - os objetivos financeiros priorizam a lucratividade (receita operacional e margem bruta). Na fase de colheita, a empresa se caracteriza por: - ter necessidade de colher os investimentos feitos nas fases anteriores; - fazer investimentos pequenos, apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidades; - ter como meta principal, a maximização do fluxo de caixa em benefício da empresa; - os objetivos financeiros priorizam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição do capital de giro. Portanto, os indicadores financeiros devem ser escolhidos de acordo com a fase em que se encontra a unidade de negócios e podem ser alterados após uma análise anual realizada através de diálogo intensivo entre o executivo principal e o diretor financeiro. Certamente, podem ocorrer alterações em função de súbitas mudanças tecnológicas, de mercados ou legislação, resultando em mudanças nos objetivos financeiros e de investimentos das unidades de negócios. Kaplan & Norton (1997) procuraram sintetizar, em uma matriz 3x3, conforme apresentado na figura 3.4, os vetores dos objetivos estratégicos resultantes do cruzamento das estratégias genéricas e das fases dos ciclos de vida das unidades de negócios. Sustentação Colheita Estratégia da Unidade de Negócios Crescimento 61 Aumento e Mix da Receita - Aumento da taxa de vendas por segmento - Percentual de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes - Percentual do aumento da participação em fatias de mercado e em contasalvo - Crescimento da receita gerada por vendas cruzadas - Percentual da receita gerado por novas aplicações - Lucratividade por clientes e linhas de produto - Percentual de produtos e clientes não-lucrativos - Lucratividade por clientes e linhas de produtos - Percentual de clientes não-lucrativos Estratégias Genéricas Redução de Custos/ Aumento de Utilização dos Ativos Produtividade - Receita/funcionário - Percentual relativo à investimento/total de vendas - P&D/total de vendas - Custos próprios versus custos dos concorrentes - Taxas de redução de custos - Percentual das despesas indiretas (percentual de vendas) - Percentual de transações da empresa pelos diversos canais de relacionamento com os clientes. - Custos unitários (por unidade de produção, por transação) - Percentual de transações da empresa pelos diversos canais de relacionamento com os clientes - Ciclos de caixa a caixa; - ROCE por categoria-chave de ativo - Taxas de utilização dos ativos - Receita operacional - Margem bruta - Ciclo de caixa - Retorno sobre investimento (throughput) Figura 3.4 - Medidas dos objetivos financeiros x Estratégia das unidades de negócios. (adaptado de KAPLAN & NORTON, 1997) A grande importância da perspectiva financeira na ótica do BSC resulta da constatação de que todos os objetivos e indicadores das outras perspectivas deverão estar vinculados à consecução de um ou mais objetivo da perspectiva financeira. Existe, portanto, uma cadeia de relações de causa e efeito entre os indicadores das perspectivas de clientes, da perspectiva de processos internos e da perspectiva de inovação e crescimento; que termina nos objetivos financeiros, formando uma grande estrutura de indicadores de resultados e vetores de desempenho que permite gerenciar estrategicamente a empresa, focalizando o objetivo maior da unidade de negócios representado por maiores retornos a longo prazo do capital investido. 62 Além de aumentar os lucros, as empresas se preocupam com o risco e a variabilidade de seus lucros. Erros nas projeções de resultados operacionais podem levar as empresas à recorrer à empréstimos inesperados e como conseqüência, maiores riscos para o negócio. O desvio entre os resultados reais e os resultados projetados é um indicador adequado para administração do risco. O aumento da carteira de vendas e pedidos é outro indicador utilizado para monitorar a confiabilidade da receita e das projeções. Kaplan & Norton (2000) no desenvolvimento do mapa estratégico para operacionalizar a gestão estratégica no modelo BSC, coloca no topo dessa nova ferramenta, a estratégia financeira de alto nível referente ao crescimento, rentabilidade e valor para os acionistas considerado o desfecho desejado por toda a estratégia. Recentemente, as empresas têm adotado outros critérios de mensuração: valor para os acionistas ou gestão baseada em valor como Economic Value Added (EVA), Return On Investment (ROI) do fluxo de caixa e algumas outras formas de fluxo de caixa descontado. Entretanto, segundo esses autores, independente do critério de mensuração baseado em valor como objetivo financeiro de alto nível, as empresas dispõem de duas estratégicas básicas para impulsionar o desempenho financeiro: crescimento e produtividade. O exposto neste item justifica a importância dos indicadores financeiros na estruturação da cadeia completa de indicadores do BSC e empresta importantes subsídios para a seleção daqueles mais adequados aos diversos casos. 3.3.4 – Escolha dos Indicadores a partir da Perspectiva de Clientes Segundo Olve, Roy & Wetter (1999), a perspectiva de clientes do BSC descreve os caminhos a seguir na criação de valor. Isto significa, a demanda de valor necessária para satisfazer os clientes e quanto eles estão dispostos a pagar por ela. Portanto, os processos internos e os esforços de desenvolvimento da organização devem ser guiados por essa perspectiva que representa o coração do scorecard. Se a empresa falha na oferta de produtos e serviços dentro das exigências de satisfação do cliente, a curto e a longo prazo, não haverá a geração de receita e o negócio não sobreviverá. O grande esforço consiste em garantir o crescimento e a retenção do cliente, dedicando especial atenção às menores mudanças de seu comportamento, sendo capaz de dar uma pronta resposta à essas alterações. 63 Ainda, segundo Olve, Roy & Wetter (1999), a escolha dos indicadores de clientes é uma conseqüência natural das estratégias seguidas pela organização e devem avaliar basicamente os seguintes fatores: - participação no mercado; - retenção de clientes (medida pela freqüência de novos clientes); - captação de novos clientes; - satisfação do cliente com o produto/serviço; - lucratividade do cliente. Kaplan & Norton (1997) observam que, normalmente, dois conjuntos de indicadores são selecionados pelas empresas para a perspectiva dos clientes: - o primeiro conjunto é representado pelas medidas genéricas utilizadas pela maioria das empresas, tais como: satisfação dos clientes, participação de mercado, retenção de clientes, captação de clientes e lucratividade de clientes que são expressas pelos indicadores essenciais de resultados; - o segundo conjunto é composto dos vetores de desempenho específicos de cada empresa que embutem as propostas de valor e impulsionam os resultados fornecidos aos segmentos específicos de clientes e mercado. Na figura 3.5, mostra-se como as cinco medidas essenciais de resultados enunciadas por Kaplan & Norton (1997) e Olve, Roy & Wetter (1999) podem ser estruturadas em uma cadeia formal de causa e efeito. A satisfação dos clientes assegura a sua retenção e induz maior captação, resultando em ampliação da participação da empresa no mercado. Por outro lado, a captação de novos clientes e a retenção dos atuais resulta em maior lucratividade. Participação no Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes Figura 3.5 - Medidas essenciais da perspectiva de clientes no BSC. (KAPLAN & NORTON, 1997) 64 Considerando a importância dos indicadores de clientes para estruturação do BSC, mostra-se na figura 3.6, os indicadores mais comuns nessa classe de medidas. Indicadores Medidas Participação no Participação da empresa no mercado em relação a clientes de primeiro Mercado nível ou de relação duradoura Participação da empresa na conta total de clientes de primeiro nível Retenção de clientes a cada período Retenção de Clientes Percentual de crescimento dos negócios com esses clientes (fidelidade) Número de novos clientes Volume total de vendas para novos clientes nos segmentos-alvo Captação de Número de novos clientes efetivos pelo número de consultas Clientes Custo de captação por cliente Receita gerada pelos novos clientes dividida pelo volume de contratos de venda Satisfação de Pesquisas de opinião por correspondência, telefone e entrevistas Clientes pessoais referidas às propostas de valor ou vetores de desempenho Lucratividade de Volume de negócios com os clientes Clientes Lucratividade dos negócios com os clientes dos segmentos-alvo Figura 3.6 - Indicadores essenciais de resultados na perspectiva de clientes e suas medidas mais comuns. O segundo conjunto de indicadores, segundo Kaplan & Norton (1997), representam as propostas de valor que são definidas como sendo os atributos dos produtos e serviços oferecidos pelos fornecedores para gerar fidelidade e satisfação nos segmentos-alvo. Os vetores de desempenho das medidas citadas no primeiro conjunto são derivados das propostas de valor que, embora variáveis por setor de atividade e segmentos de mercado, possuem um conjunto comum de atributos que podem ser divididos em três categorias: - atributos dos produtos/serviços; - relacionamento com os clientes; - imagem e reputação. 65 Pode-se deduzir que uma proposta de valor resulta da soma de três parcelas: atributos do produto/serviço, a imagem e reputação, e o relacionamento com os clientes. A figura 3.7 ilustra o modelo genérico da proposta de valor. Proposta de Valor Atributos do = produto/serviço Funcionalidade Qualidade + Imagem Preço + Relacionamento Tempo Figura 3.7 - Representação da proposta de valor. (KAPLAN & NORTON, 1997) Os atributos dos produtos e serviços englobam a funcionalidade do produto/serviço, seu preço, qualidade e variáveis de tempo. Neste ponto, vale lembrar a clássica opção entre os clientes que querem um fornecedor confiável com preços baixos e os clientes que querem um fornecedor diferenciado que ofereça produtos, características e serviços exclusivos. O relacionamento com os clientes refere-se à entrega do produto/serviço ao cliente, o tempo de resposta, a entrega e o conforto do cliente na relação de compra. A imagem e a reputação referem-se aos fatores intangíveis que atraem um cliente para uma empresa, especialmente a geração de fidelidade dos clientes. Neste caso se incluem as marcas famosas e imagens associadas aos produtos e serviços. Esta dimensão permite que uma empresa se mostre proativa para os clientes. Verifica-se que cada empresa desenvolve um conjunto próprio de propostas de valor que incorporam medidas associadas às dimensões do tempo de resposta, da qualidade e do preço dos processos que envolvem os clientes. Na figura 3.8, são mostrados os indicadores mais comuns relativos às propostas de valor ou vetores de desempenho na perspectiva de clientes segundo Kaplan & Norton (1997). 66 Dimensão Indicadores Preço líquido de venda Preço Percentual de licitações ganhas Custo baixo de aquisição Lucratividade do cliente Confiabilidade dos prazos e rapidez na entrega Tempo Medida do tempo de desenvolvimento para o lançamento de novos produtos e serviços (time-market) Incidência de defeitos (indicadores de defeitos em peças por milhão) Classificação sobre defeitos e qualidade em automóveis Chegada com atrasos e bagagens extraviadas em empresas aéreas Qualidade Devoluções feitas pelos clientes Uso de garantias e solicitações de atendimento Medida de incidência e o custo das garantias de serviço Desempenho ao longo da dimensão do tempo Medida da entrega no prazo Figura 3.8 - Indicadores mais comuns referentes às propostas de valor. Verifica-se, portanto, que as medidas essenciais representam metas para as operações, logística, marketing e desenvolvimento de produtos e serviços, entretanto, apresentam as mesmas falhas das medidas tradicionais de resultados financeiros. Os executivos devem, portanto, identificar as propostas de valor que atendem aos segmentos-alvo e dentro das três classes de atributos considerados, selecionar os objetivos e os indicadores que permitam à empresa alcançar as metas financeiras a longo prazo alinhadas à estratégia adotada. 3.3.5 – Escolha dos Indicadores a partir da Perspectiva dos Processos Internos Segundo Olve, Roy & Wetter (1999), os indicadores referidos aos processos internos no modelo BSC são na sua maioria originários do TQM (Total Quality Management) ou projetos similares, envolvendo tempo, qualidade da produção e rejeições. Para casos particulares, 67 muitos tipos de indicadores podem ser criados. Nessa perspectiva são citados como exemplos, os seguintes indicadores: - produtividade - mede a quantidade produzida em relação ao tempo trabalhado ou custo; - qualidade - mede a percentagem de unidades aceitas ou a opinião de alguns usuários; - nível de tecnologia em relação ao que existe de mais moderno; - penetração no mercado dos clientes-alvo; - capacidade de utilização; - tempo de entrega (percentagem de entregas no tempo previsto); - tempo de espera; - compartilhamento de recursos ou tempo de trabalho gasto no processo. Olve, Roy & Wetter (1999) acrescentam que os efeitos desses indicadores ficam mais evidenciados nas perspectivas do cliente ou na perspectiva financeira. Por outro lado, esses indicadores são úteis para a melhoria dos processos, para o benchmarking e para consecução das metas. Kaplan & Norton (1997) mostram a diferença entre a forma tradicional e a abordagem do BSC na medição de desempenho de processos internos da empresa. Na abordagem tradicional, as ações são direcionadas para o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos através do simples acompanhamento das medições financeiras. No sistema BSC, tanto os objetivos como as medidas derivam de estratégias voltadas para as expectativas de clientes e acionistas, permitindo a descoberta de processos inteiramente novos nos quais a empresa deve buscar a excelência. Kaplan & Norton (1997) sugerem que seja definida pelos executivos, uma cadeia de valor completa dos processos internos que se inicie com o processo de inovação, continue com os processos de operações e termine com o serviço pós-venda. Cada empresa possui um conjunto específico de processos a fim de criar valor para o cliente e dar retorno financeiro, entretanto esses autores propõem um modelo genérico que as empresas podem usar com adaptações para construírem a perspectiva dos processos internos. O modelo proposto é composto de três processos básicos (figura 3.10): inovação, operações e serviço pós-venda. 68 Processo de Inovação Identificação das Necessidades dos Clientes Identificar o Mercado Idealizar Oferta de Produtos e Serviços Processo de Operações Gerar Produtos e Serviços Processo de Serviço Pósvenda Entregar Produtos/ Prestar Serviços Serviços aos Clientes Satisfação das Necessidades dos Clientes Figura 3.9 - O modelo da cadeia de valores para a perspectiva dos processos internos. (KAPLAN & NORTON, 1997) O processo de inovação consiste em pesquisar as necessidades latentes dos clientes e em seguida criar os produtos ou serviços que atenderão essas necessidades. Esse processo no enfoque do BSC deixou de ser apenas um processo de apoio e passou a ser um processo interno crítico. Nessa fase pode estar situada a parte mais importante do custo do produto, especialmente em alguns setores de longos ciclo de pesquisa e desenvolvimento, a chamada onda longa de criação de valor. Conforme visto na figura 3.9, o processo de inovação é composto de duas fases: na primeira fase é feita uma pesquisa de mercado, onde se procura identificar o tamanho do mercado, as preferências dos clientes e os pontos de preço para o produto ou serviço; na segunda fase, idealiza-se a oferta de produtos ou serviços inteiramente novos que a empresa possa fornecer. Kaplan & Norton (1997) observam que, historicamente, as empresas dedicam pouca atenção á criação de medidas de desempenho para processos de projeto e desenvolvimento de produtos, considerando que os investimentos eram muito maiores em processos de produção do que em processos de P&D. Entretanto, atualmente, as empresas estão conseguindo vantagens competitivas através de lançamento contínuo de produtos e serviços inovadores que dependem de P&D, agora muito mais importante na cadeia de valor. Mesmo assim, os sistemas de medição de desempenho de muitas empresas continuam atrelados à eficiência operacional, esquecendo a eficácia e a eficiência dos processos de pesquisa e desenvolvimento. 69 Para melhorar a compreensão da medição de desempenho no processo de inovação, é interessante citar alguns indicadores típicos que ajudam a visualizar esse tipo de medição: - percentual de vendas gerado por novos produtos; - percentual de vendas de produtos ainda sob proteção de patente (proprietários); - lançamento de novos produtos sobre lançamento de novos produtos dos concorrentes; - tempo de desenvolvimento da próxima geração de produtos; - tempo de equilíbrio (mede a eficácia do ciclo de desenvolvimento do produto). O processo de operações se inicia com o recebimento do pedido do cliente e termina com a entrega do produto ou prestação do serviço e representa a chamada onda curta da criação de valor. Na forma tradicional, o controle e monitoramento desses processos são feitos por medidas financeiras que resultam em ações disfuncionais. Atualmente, as empresas procuram complementar essas medidas tradicionais com medidas de qualidade e tempo de ciclo que são consideradas medidas genéricas. Além disso, o BSC procura identificar atributos críticos de desempenho de produtos e serviços para incorporar ao elenco de indicadores dos processos de operação. 3.3.6 – Escolha dos Indicadores a partir da Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Para Hermanson (1997), esses indicadores são projetados para manter a empresa focalizada na criatividade, no desenvolvimento do produto e na melhoria. Podem ser considerados como indicadores: o número de novos produtos oferecidos, novas graduações ou certificados alcançados pelos empregados e ou envolvimento da empresa com programas de educação. Segundo Olve, Roy & Wetter (1999), esta perspectiva focaliza a necessidade de renovação das capacidades da organização como pré-requisito para a sua sobrevivência a longo prazo. Desta forma, a organização não deve se preocupar somente em manter e desenvolver o conhecimento necessário para entender e satisfazer as necessidades atuais do cliente, mas também como sustentar a necessária eficiência e produtividade do processo que cria valor para o cliente. Isto significa que a organização deve cultivar as bases de sua futura competência, considerando que o know-how é um bem perecível, devendo ser estimulada uma busca 70 incessante de novas competências, especialmente uma competência superior específica (core competence). Para Kaplan & Norton (1997), os objetivos de aprendizado e crescimento criam a infraestrutura necessária para atingir os objetivos perseguidos nas outras três perspectivas, sendo os vetores dos resultados excelentes nas outras perspectivas do BSC. Segundo os mesmos autores, nesta perspectiva, três categorias principais de avaliação devem ser desenvolvidas: - capacidade dos funcionários: resulta da nova filosofia gerencial da importância da contribuição dos funcionários através da geração de novas idéias de melhoria dos processos e desempenho para os clientes, exigindo grande reciclagem dos funcionários no sentido de mobilizá-los para os objetivos organizacionais; - capacidades dos sistemas de informação: além da motivação e das habilidades necessárias para alcançar as metas de superação, os funcionários precisam de excelentes informações para um bom desempenho no ambiente competitivo atual, ou seja, o funcionário da linha de frente necessita de informações precisas sobre o relacionamento total de cada cliente com a empresa e o funcionário do setor de operações necessita de um feedback rápido sobre o produto ou serviço que acabou de ser entregue ou prestado; - motivação, empowerment e alinhamento: ainda que o funcionário seja habilitado e disponha de um excelente acesso às informações não poderá contribuir efetivamente para o sucesso organizacional se não estiver motivado para agir no melhor interesse da empresa e não possuir liberdade para decidir ou agir. Em face das considerações anteriores, foram desenvolvidas medidas genéricas ou específicas para as categorias abordadas. Na abordagem relativa aos funcionários, foram desenvolvidas três medidas essenciais de resultados: - medição do nível de satisfação dos funcionários. Neste caso, as empresas costumam medir o nível de satisfação dos funcionários através de pesquisas anuais ou pesquisas contínuas, escolhendo-se aleatoriamente um percentual de funcionários para ser entrevistado. Nessa pesquisa poderá constar: o envolvimento nas decisões, o reconhecimento, o acesso às informações, o incentivo à criatividade e iniciativa, a qualidade do apoio administrativo e a satisfação geral com a empresa. Desta forma, pode-se chegar a um indicador de satisfação do funcionário; - medição do nível de retenção dos funcionários. Neste caso, busca-se evitar a perda de capital intelectual da empresa, verificando-se o percentual de rotatividade de pessoas-chave; 71 - medição do nível de produtividade dos funcionários. Neste caso, a meta é obter a razão entre a produção dos funcionários e a quantidade de funcionários utilizados nesta produção. Assim, vários indicadores podem ser utilizados, destacando-se entre outros os seguintes: o volume de produção por funcionário, o valor agregado por funcionário, a razão entre a produção e a remuneração dos funcionários que permite medir o retorno sobre a remuneração e não simplesmente o retorno sobre o número de funcionários. As medidas de resultados devem ser impulsionadas por vetores de desempenho, uma das características do BSC. Na categoria de funcionários, segundo Kaplan & Norton (1997), esses vetores são extraídos de três variáveis críticas: reciclagem da força de trabalho, capacidades dos sistemas de informação e motivação, empowerment e alinhamento. A primeira classe desses vetores refere-se à reciclagem da força de trabalho associada às novas responsabilidades dos funcionários para cumprir os objetivos organizacionais nas perspectivas dos clientes e dos processos internos. A reciclagem deve ser analisada, considerando-se o nível de reciclagem exigido e o percentual da força de trabalho que precisa ser reciclado. Para medir o objetivo da reciclagem, as empresas desenvolveram um indicador chamado de taxa de cobertura de cargos estratégicos, que monitora o número de funcionários qualificados para funções estratégicas específicas de acordo com as necessidades da organização a curto, médio e longo prazo. A segunda classe de vetores refere-se à capacidade dos sistemas de informação. Neste caso, as empresas adotam um indicador de cobertura de informações estratégicas que avalia a disponibilidade atual das informações relativas às necessidades previstas. Este indicador pode ser obtido a partir do percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre a qualidade, custo e tempo e o percentual de funcionários que lidam diretamente com o cliente e têm acesso on-line às informações referentes aos mesmos. A terceira classe de vetores refere-se à motivação, empowerment e alinhamento. Neste enfoque, três classes de medidas são indicadas por Kaplan & Norton (1997): 72 - medidas de sugestões apresentadas e implementadas. Neste caso, dois indicadores muito simples podem ser utilizados, o primeiro monitora o número de sugestões por funcionários e o segundo monitora o número de sugestões implementadas. - medidas de melhoria. Neste enfoque, as sugestões dos funcionários não devem se restringir apenas à redução de custos e despesas, mas podem também procurar melhorias de qualidade, tempo ou desempenho para os processos internos e dos clientes. Isto resultou na criação de um indicador denominado de meia-vida que mede o tempo necessário para que o desempenho de um processo melhore 50%. Este indicador permite revelar se o caminho seguido está no rumo certo e se o ritmo de melhoria permitirá alcançar as metas ambiciosas da organização dentro do tempo necessário. - medidas de alinhamento individual e organizacional. Este enfoque procura determinar se as metas dos departamentos ou indivíduos estão alinhadas com os objetivos da empresa articulados no BSC. Um exemplo citado por Kaplan & Norton (1997) mostra alguns indicadores específicos desenvolvidos por uma empresa na implementação das diversas fases do BSC. Na primeira fase, o indicador escolhido foi o percentual de altos executivos em contato com o BSC. Na segunda fase, o indicador foi o percentual de funcionários administrativos em contato com o BSC. Na terceira fase, o indicador escolhido foi o percentual de altos executivos com metas pessoais alinhadas ao BSC e na fase final, os indicadores escolhidos foram o percentual de funcionários com metas pessoais alinhadas ao BSC e o percentual de funcionários que alcançaram as metas pessoais. Outros exemplos são citados pelos mesmos autores para ilustrar como pode ser medido o alinhamento individual e organizacional dentro do modelo de BSC de gestão estratégica. - medidas de desempenho da equipe. Dentro desse enfoque, muitas empresas têm estimulado a formação de equipes para executar processos de negócios importantes, tais como desenvolvimento de produtos, serviço aos clientes e operações internas. Também nesta abordagem, Kaplan & Norton (1997) não indicam medidas genéricas para avaliar esse desempenho, mas cita exemplos de algumas empresas que obtiveram sucesso com o uso de indicadores específicos para o desenvolvimento e desempenho de equipes. Finalmente, Kaplan & Norton (1997) observam que, com referência aos indicadores específicos relativos às habilidades dos funcionários, disponibilidade de informações estratégicas e alinhamento organizacional, as empresas ainda praticam de forma insuficiente a medição de resultados e os vetores de desempenho dessas capacidades, o que representa uma grave deficiência na aplicação do BSC. Enquanto as empresas não desenvolvem suas 73 medidas customizadas para essa perspectiva, Kaplan & Norton (1997) recomendam que se use as medidas genéricas citadas anteriormente: - cobertura de funções estratégicas; - disponibilidade de informações estratégicas; - percentual de processos que alcançam índices determinados de melhoria; - percentual de funcionários-chave alinhados com os objetivos estratégicos do BSC. 3.4 – Fatores Críticos do Sucesso Segundo Hermanson (1997), quatro elementos são necessários para se construir um scorecard: a visão, a estratégia, os fatores críticos do sucesso e os indicadores críticos. Os fatores críticos do sucesso vêm após a estratégia e representam tudo aquilo que deve ser feito para efetivar a estratégia. Olve, Roy & Wetter (1999) posicionam a identificação dos fatores críticos do sucesso como o quarto passo na construção de um BSC, vindo após o desdobramento da visão nas quatro perspectivas do BSC. Após a descrição da estratégia, deve ser promovida uma discussão e um juízo dos requisitos necessários para obter o sucesso na visão delineada e quais os fatores de maior efeito nos resultados almejados, ou seja, a empresa deve decidir quais são os seus fatores críticos para o sucesso e colocá-los em ordem hierárquica. Ainda, segundo Olve, Roy & Wetter (1999), isto pode ser feito por grupos de discussão constituídos para determinar, inicialmente, os cinco fatores que mais efeito podem ter sobre as metas estratégicas já estabelecidas. Em seguida, a discussão pode ser ampliada para encontrar os fatores mais realísticos e finalmente deve-se proceder ao alinhamento tanto horizontal, através de um fluxograma, quanto vertical resultante da hierarquização já iniciada na identificação feita inicialmente. A partir da identificação dos fatores críticos do sucesso, inicia-se o processo de escolha e elaboração das medidas de desempenho. Kaplan & Norton (2000) desenvolveram os fatores críticos do sucesso dentro de temas estratégicos que são desdobrados nas quatro perspectivas do BSC dando origem ao chamado mapa estratégico visto no item 3.7, uma nova ferramenta criada para explicitar e operacionalizar a estratégia da empresa. 74 Portanto, os fatores críticos do sucesso são os temas escolhidos para implementar a estratégia dentro de uma organização. A sua identificação deve ser direcionada para a busca dos princípios, elementos ou atividades que representam as questões importantes para o sucesso da organização e se feita corretamente, permite alavancar a vantagem competitiva individual em um setor. A determinação dos fatores críticos do sucesso deve decorrer, principalmente, da interação que a empresa deve cultivar com seus clientes, pois são eles os mais qualificados para atribuir valor às modificações nos produtos ou serviços. Segundo Orssatto et al (1996), a determinação dos fatores críticos do sucesso quando orientada apenas pelos componentes internos da organização é falha devido à incapacidade dos seus membros de captarem todas as dimensões possíveis que influem no desempenho da organização. Uma vez, determinados os fatores críticos do sucesso de uma organização, devem ser criados os seus indicadores não-financeiros associados que permitam operacionalizar através da quantificação das atividades e do valor agregado aos produtos e serviços, o direcionamento competitivo superior. Entretanto, segundo Govindarajan & Shank (1995) apud Orssatto et al (1996), a tarefa de criar os indicadores estratégicos a partir dos fatores críticos do sucesso não é fácil, pois muito dos fatores críticos do sucesso são multifacetados e assim diversas medidas podem ser necessárias para abranger um único fator crítico do sucesso. Durante a revisão bibliográfica, percebeu-se a existência de uma lacuna entre a determinação dos objetivos estratégicos da organização e a formulação dos seus indicadores estratégicos, ou seja, não foram encontrados métodos estruturados para resolver este problema. Este trabalho, de acordo com o objetivo geral exposto no Capítulo 1, se propôs a sanar esta lacuna. Não obstante, a ausência de métodos estruturados de identificação de indicadores estratégicos, alguns autores apresentaram diversas maneiras de resolver essa questão. Entre esses autores vale destacar os seguintes: - Olve, Roy & Wetter (1999), propõem que após a formulação dos objetivos estratégicos globais, sejam identificados os fatores críticos do sucesso e em seguida, identificadas as 75 medidas estratégicas associadas. A identificação dos indicadores deve ser conduzida em três passos: no primeiro passo, todas as medidas julgadas relevantes para o trabalho devem ser desenvolvidas; no segundo passo, em sessões de brainstorming, são discutidas todas as idéias a respeito do assunto e nenhuma delas deve ser rejeitada e, finalmente, deve-se especificar e hierarquizar as medidas mais relevantes que podem ser monitoradas e factíveis de medição; - Sink & Tuttle (1993) recomendam para operacionalizar o mesmo processo descrito anteriormente, a técnica de grupo nominal (TGN) para obter consenso entre os membros da equipe de desenvolvimento das medições ou a técnica de Delphi quando é difícil colocar os membros das equipes de medição frente a frente, juntos. 3.5 – A Cadeia de Relações de Causa e Efeito Segundo Kaplan & Norton (1997), as relações causais de todos os indicadores incorporados ao scorecard devem estar vinculadas aos objetivos financeiros. Isto é explicado através de uma cadeia de causa e efeito resultante de um conjunto de hipóteses em seqüência que responde a uma série de afirmativas do tipo “se-então” que permite, por exemplo, explicar como o melhor treinamento dos funcionários em vendas pode levar a empresa a obter maiores lucros. O sistema de mensuração deve mostrar as relações entre os objetivos e as medidas, através das diversas perspectivas do BSC, viabilizando o seu gerenciamento e validação. Os indicadores selecionados a partir do BSC devem fazer parte integrante da estrutura resultante da cadeia de relações de causa e efeito que comunique a estratégia da unidade de negócios. Os indicadores de resultados (lagging indicators) derivados das medidas genéricas, tais como: lucratividade, participação no mercado, satisfação dos clientes, retenção de clientes e habilidades dos funcionários são dependentes dos indicadores de tendência (leading indicators), específicos de cada unidade de negócios e que definem a sua estratégia particular. Entre os indicadores de tendência ou vetores de desempenho merecem ser citados, a título de esclarecimento, os seguintes: os vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de mercado escolhidos pela unidade de negócios para competir, os processos internos 76 específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento cuja pretensão é oferecer propostas de valor aos segmentos específicos de clientes e mercados. O conjunto de indicadores de resultados e de tendências deve ser estruturado de tal forma que torne claro: - o mecanismo da causa e efeito do conjunto das hipóteses feitas, de acordo com os princípios formulados pela lógica do BSC; - a atuação dos indicadores de tendência ou vetores de desempenho, mostrando como os resultados serão alcançados e indicando com antecipação se a estratégia em uso está sendo bem sucedida ou não; - o inter-relacionamento entre os vetores de desempenho e as medidas de resultados. Observar que, embora, os vetores de desempenho possam tornar possíveis melhorias operacionais em curto prazo, estão sujeitos a não cumprir os objetivos estratégicos maiores de longo prazo ligados ao desempenho financeiro; - todos os indicadores incorporados ao BSC devem ser ajustados à estratégia da unidade de negócios e devem resultar de uma combinação adequada de indicadores de resultados e vetores de desempenho. Para Olve, Roy & Wetter (1999), a identificação dos indicadores-chave de desempenho é o sexto passo na construção do scorecard e vem após a identificação dos fatores críticos do sucesso. Nesta etapa, o grande desafio é encontrar as relações de causa e efeito entre os diversos indicadores nas perspectivas selecionadas, devendo-se procurar o equilíbrio entre as diferentes medidas de tal forma a evitar o conflito entre as melhorias de curto prazo e as metas de longo prazo. Concluindo, os mesmos autores, recomendam desenvolver este passo de acordo com o seguinte roteiro: - inicialmente, as medidas são propostas; - em seguida, verifica-se a sua exeqüibilidade; - finalmente, deve-se testar a consistência lógica da estrutura obtida com base nas relações de causa e efeito. Conclui-se, finalmente, que o estabelecimento das relações de causa e efeito entre os indicadores propostos é um critério crucial na identificação de indicadores chave do desempenho no processo de criação de um scorecard, objetivo principal deste trabalho. 77 3.6 – Feedback e Atualização Estratégica Tradicionalmente, qualidade total e zero defeitos são palavras-chave. Para evitar que o cliente recebesse um produto de má qualidade, um grande esforço de inspeção e teste era despendido no final da linha de produção. O resultado deste procedimento implicava na dificuldade de identificar as causas dos defeitos, gerando ineficiência devido aos freqüentes refugos. No início da era pós-industrial, na década de 50, Deming (1990) afirmou que os desvios da conformidade são criados a cada passo do processo de produção e as causas destes desvios devem ser identificadas e reduzidas. Esta afirmação, por sua vez, originou um novo conceito denominado de melhoria contínua que permite aceitar como verdade o fato de que a redução de defeitos e a melhoria da qualidade é um caminho ilimitado. Para efetivar, o processo de melhoria contínua, Deming (1990) ressaltou que os processos de negócios devem se apoiar em um sistema de medição com laços de feedback que deve ser analisado pelos gerentes para determinar as causas dos desvios em cada passo do processo, identificando os problemas de maior significado e focalizando a atenção no melhoramento dos sub-processos. Finalmente, Deming propôs um ciclo contínuo denominado de PDCA (Plan-Do-Check-Act) que representa a implementação da filosofia do melhoramento contínuo do produto e do processo. Nesta abordagem sobre feedback, é válido apresentar um sistema de controle, denominado alça de Juran (JURAN, 1992 apud NAURI, 1998) que esclarece de forma clara e simplificada o funcionamento e utilidade do processo de feedback. Este mecanismo, representado graficamente na figura 3.10, mostra uma série de passos estruturados que devem ser executados para garantir a conformidade com as metas e padrões, guardando uma significativa analogia com os sistemas de controle de automação industrial. Da análise da alça de Juran, deduz-se que um gerente, ao utilizar um sistema de feedback para controle das atividades críticas, deve estar sempre em condições de responder às seguintes perguntas: - o que há para fazer? - o que está sendo feito? 78 - onde executar ações corretivas? - quando mudar as metas e padrões? Processo ou Atividade de Controle Acionador ou Decisor Sensor Meta Confrontador Figura 3.10 - Representação da alça de feedback. (NAURI, 1998, adaptado de JURAN, 1992) A lógica da alça de feedback pode ser descrita de acordo com o seguinte mecanismo: - o sensor avalia o desempenho em curso; - o sensor comunica o desempenho medido ao responsável pelo processo (confrontador); - o responsável pelo processo é também informado do valor da meta ou padrão; - o responsável pelo processo compara o desempenho comunicado pelo sensor com a meta ou padrão. Se houver discrepância entre essas informações, o responsável pelo processo comunica ao decisor, o desvio verificado; - o decisor verifica se a discrepância encontrada justifica uma ação corretiva. Se for o caso efetua as mudanças necessárias para voltar a alinhar o processo com as metas. Na abordagem de Kaplan & Norton (1997), o feedback adquire uma importância fundamental na composição de um sistema de gestão estratégica, sendo considerado um dos quatro elementos essenciais para se estruturar um sistema dessa natureza. Neste ponto, vale citar os outros três elementos: - a articulação da estratégia da empresa sobre um conjunto de relações de causa e efeito; - o ganho da estratégia da empresa em eficácia quando os recursos humanos se alinham e se comprometem com os objetivos estratégicos; - a vinculação total das iniciativas estratégicas e recursos físicos e financeiros da empresa à sua estratégia. 79 No sistema tradicional, a estratégia é determinada pela cúpula, enquanto os executivos elaboram as metas, políticas e alocação de recursos a longo prazo de acordo com o plano estratégico. Um nível abaixo, os gerentes através de controle gerencial fazem o monitoramento da aquisição e utilização dos recursos também de acordo com o plano estratégico elaborado pela cúpula. No nível mais abaixo, os sistemas de controle operacional monitoram o desempenho a curto prazo dos processos operacionais conduzidos pelos funcionários da linha de frente. Este tipo de sistema de natureza hierárquica se caracteriza por um processo de feedback com realimentação simples, onde os objetivos determinados pela cúpula não mudam e não são questionados. Os desvios da trajetória são simplesmente corrigidos para efetivar a correção de rumos. As novas organizações da era da informação diante da complexidade das estratégias e dos ambientes altamente competitivos são obrigadas a desenvolver um novo sistema de realimentação em dois níveis que além da correção de rumos característico da realimentação simples devem levar os executivos a questionar suas premissas originais e refletir sobre a validade da estratégia originalmente adotada e sendo o caso serem capazes de criar novas estratégias que permitam aproveitar novas oportunidades ou neutralizar novas ameaças surgidas após a elaboração da estratégia original. Este processo pode ser caracterizado como de aprendizado estratégico. Segundo Mintzberg (1987) E Simons, (1995) apud Kaplan & Norton (1997), essa nova visão estratégica pode ser explicada através dos seguintes aspectos: - as estratégias são incrementais e surgem ao longo do tempo; - as estratégias pretendidas podem se superadas pela realidade; - a formulação e a implementação da estratégia se confundem; - as idéias estratégicas podem surgir em todos os setores da organização. - a estratégia é um processo. Finalmente, segundo Kaplan & Norton (1997), o BSC como sistema de gerenciamento estratégico deve incorporar o aprendizado estratégico com realimentação em dois níveis, permitindo: - a coleta de dados sobre a estratégia; 80 - os testes de estratégia; - a reflexão sobre a manutenção da estratégia em curso; - a busca de novas oportunidades e direções estratégicas. Assim sendo, o aprendizado estratégico é desenvolvido segundo três processos distintos: - a visão estratégica estruturada e compartilhada que permite aos participantes visualizar como suas atividades contribuem para a estratégia global, sendo considerado o ponto de partida para o processo de aprendizado estratégico; - o processo de feedback que permite testar as hipóteses de inter-relações entre objetivos e iniciativas estratégicas; - o processo de solução de problemas em equipe que aprende com os dados do desempenho e depois faz as adaptações necessárias. O primeiro processo está bem claro, pois resulta da própria concepção do BSC. O segundo processo é de fundamental importância como ferramenta para desenvolvimento do trabalho proposto, considerando-se que deriva do feedback estratégico com o qual possui íntima relação, pois fornece as informações necessárias para a realimentação em dois níveis. Este processo pode ser apoiado por alguns mecanismos que permitem identificar correlações entre as diversas variáveis envolvidas no gerenciamento estratégico. A análise da correlação, os jogos gerenciais, o relatório verbal, a revisão de iniciativas e o peer review são os mecanismos citados por Kaplan & Norton (1997) para processar as informações colhidas através de feedback estratégico. Em face da importância desse tema para o desenvolvimento do trabalho proposto, resolveu-se fazer a seguir uma análise um pouco mais detalhada dessas técnicas: - análise da correlação: se propõe a validar ou não as relações hipotéticas de causa e efeito, medindo a correlação entre as variáveis envolvidas. Como exemplo interessante de correlação pode-se relatar o seguinte caso: uma dada empresa descobriu que seus clientes mais satisfeitos eram servidos pelos funcionários de melhor desempenho e ainda que seus clientes mais satisfeitos pagam suas contas em menor prazo, contribuindo para um melhor desempenho financeiro da empresa e tornando viável, por sua vez, maiores investimentos em funcionários e sistemas, contribuindo para melhorar ainda mais o desempenho dos funcionários e assim aumentar a satisfação dos clientes, fechando um ciclo que se pode chamar de virtuoso. 81 - jogos gerenciais: com a utilização de relações hipotéticas do scorecard, os altos executivos da empresa podem simular jogos gerenciais que resultem na quantificação de novas situações estratégicas. - relatório verbal: a descoberta da correlação e da causalidade estatística entre as medidas do scorecard pode ser muito demorada. Deve-se, portanto, buscar um sistema de aprendizado estratégico através de indicadores preliminares encontrados nos relatos informais sobre experiências passadas julgadas úteis para influenciar o desempenho futuro; - revisão de iniciativas: deve ser realizada uma revisão periódica rigorosa para monitorar o progresso na implementação das iniciativas estratégicas e assim poder comprovar o sucesso ou não em alcançar as metas ambiciosas traçadas. - peer review (análise pelos colegas) é um mecanismo que é desenvolvido a partir das impressões de terceiros como forma de eliminar as distorções das revisões rotineiras dos objetivos operacionais. O terceiro processo de aprendizado estratégico se faz através da solução de problemas em equipe explicado pela própria essência do BSC que se utiliza do consenso para sua elaboração. O trabalho em equipe deve apresentar as seguintes características: - as equipes devem ser multifuncionais para reforçar a idéia de compartilhamento na obtenção dos resultados e operacionalização das iniciativas; - devem ser promovidas reuniões formais e periódicas da equipe executiva para tratar da revisão estratégica quando se deve focalizar apenas as questões estratégicas. Estas reuniões devem ser, em princípio, trimestrais; - as questões operacionais devem ser tratadas em outras reuniões separadas no tempo e no espaço das reuniões de revisão estratégica com periodicidade mensal. - deve-se procurar estabelecer uma crescente vinculação entre esses dois tipos de reuniões, considerando-se que as questões operacionais podem ter reflexos importantes no longo prazo. Segundo Kaplan & Norton (1997), com a chegada de novas tecnologias, o processo de aprendizado estratégico através de reuniões estratégicas pode ser substituído por um processo de aprendizado contínuo, usando-se as tecnologias de groupware como exemplo dessa nova abordagem. Neste caso, os relatórios podem ser colocados na rede para serem analisados de acordo com a conveniência de cada executivo, de modo que o tempo compartilhado da equipe executiva em reuniões de revisão estratégica seja mais dedicado às questões estratégicas. 82 Kaplan & Norton (2000) ressaltam, também, o importante papel desempenhado pelo feedback no programa de comunicação destinado à criação da consciência estratégica dentro da organização. Entende-se que é vital a necessidade dos empregados compreenderem a visão e a estratégia adotada, pois só assim será possível a eles identificar formas inovadoras de contribuir para o sucesso da organização. Conclui-se pois, que o feedback, praticado em dois níveis: operacional e estratégico, é fator determinante na identificação dos indicadores de desempenho em nível estratégico. Justifica-se essa afirmação, considerando que a identificação dos indicadores de desempenho é um processo dinâmico e contínuo vinculado de forma indissolúvel aos resultados das revisões estratégicas que se fazem a partir do feedback obtido. 3.7 – Mapa Estratégico Segundo Kaplan & Norton (2000), a análise de centenas de scorecard desenvolvidos a partir de 1990 permitiu o mapeamento dos padrões em um referencial denominado mapa estratégico que torna explícita a hipótese da estratégia. Essa ferramenta fornece aos executivos, um referencial para a descrição e o gerenciamento da estratégia. O mapa estratégico é representado por uma estrutura onde cada indicador do BSC é parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que liga os resultados desejados com os vetores de desempenho associados. Além disso, descreve a transformação dos ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes cujo efeito se traduz em resultados financeiros para a empresa. Conforme afirmação de Kaplan & Norton (2000), a arquitetura do BSC possui uma lógica do geral para o particular (top-down), iniciando-se pelos resultados financeiros e de clientes e se movendo, em seguida, para as proposições de valor, para os processos dos negócios e para a infra-estrutura que representam os vetores das mudanças. As relações entre os vetores e os resultados desejados são as hipóteses que definem a estratégia. Na construção do mapa estratégico, observou-se que: - normalmente, os executivos desdobram suas estratégias em temas específicos que permitem às empresas lidarem com prioridades conflitantes de curto prazo versus longo prazo, ou seja, 83 rentabilidade versus crescimento, estabelecendo o equilíbrio entre forças contraditórias. Esses temas estratégicos refletem aquilo que deve ser feito, internamente, para a organização alcançar o sucesso, não refletindo os resultados financeiros e de clientes, logo os temas estão ligados aos processos internos e fornecem um meio para segmentar a estratégia em categorias gerais; - na análise das proposições de valor das empresas bem sucedidas na adoção do BSC, contatou-se a existência de três estratégias de diferenciação no mercado: liderança no produto, intimidade com o cliente e excelência operacional. Além disso, verificou-se que essas empresas são excelentes em uma dessas três proposições, mantendo-se em padrões compatíveis nas outras duas; - a proposição de valor para o cliente e a sua forma de conversão em crescimento e rentabilidade para os acionistas são os fundamentos da estratégia. Conclui-se, portanto, que a construção do mapa estratégico deve ser calcada dentro dos cinco princípios formulados por Kaplan & Norton (2000) que sintetizam a estrutura do BSC, sendo comum representá-lo sob a forma gráfica na figura 3.11, conforme exemplo que se segue, indicado em Kaplan & Norton (2000) como um padrão genérico para construção do mapa estratégico. A sua inclusão nesse trabalho justifica-se por representar, sem dúvida, um poderoso e atualizado recurso para identificação dos indicadores de resultados e de tendências nas empresas bem sucedidas. No padrão para mapa estratégico, desenvolvido por Kaplan & Norton (2000), fica evidenciado de forma sintética o mecanismo de funcionamento do modelo BSC em uma aplicação genérica. Pode-se observar que, a partir dos temas estratégicos selecionados para atingir os objetivos financeiros, foram identificados os demais objetivos estratégicos da empresa segundo as perspectivas de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento. Nessa mesma estrutura, pode-se também identificar a estratégia da empresa, as relações de causa e efeito e a integração de todos os objetivos para a consecução das metas estratégicas almejadas. Em uma etapa posterior, esse mapa pode ser mais detalhado, para incluir os indicadores de resultados, os vetores de desempenho e as metas estratégicas associadas. 84 No exemplo mostrado na figura 3.11, verifica-se que na perspectiva financeira, o tema crescimento da receita, se realiza através de uma nova fonte, qual seja a construção de uma franquia e da ampliação das relações com os clientes existentes. Por outro lado, o tema produtividade se realiza através do gerenciamento das despesas e dos ativos. Na perspectiva de clientes, é definida a forma de crescer através das estratégias resultantes da proposição de valor para o cliente que objetiva competir por novos clientes e aumentar a participação dos clientes existentes. Na perspectiva interna, identificam-se os processos de negócio e as atividades específicas que a empresa deve dominar para apoiar à proposição de valor para o cliente. Na perspectiva de aprendizado e crescimento, são especificados as competências, o know-how, a tecnologia e o clima para garantir a execução das atividades de alta prioridade. Verifica-se, portanto, que a construção do mapa estratégico da organização, revela-se uma excelente ferramenta de implementação e compreensão do BSC, prevendo-se a sua crescente utilização dentro das organizações voltadas ao gerenciamento estratégico na atual era do conhecimento. 3.8 – Considerações Finais sobre o Capítulo A busca de novas ferramentas para gestão das organizações na era do conhecimento deu origem à criação do Balanced Scorecard – BSC, que não se limita a ser um sistema de medição do desempenho na forma tradicional, mas sobretudo um sistema evoluído de gestão em nível estratégico, conforme exposto. Entretanto, a implementação do BSC exige a prévia formulação da estratégia da organização que deve conter não só elementos de natureza genérica comuns a todas as organizações, mas sobretudo, os elementos peculiares a cada organização. 85 Perspectiva Financeira Melhorar o Valor para os Acionistas Novas Valor para os Acionistas: ROCE Estratégia de Crescimento da Receita Construir a Franquia Fontes Aumentar o Valor para os Clientes de Rentabilidade dos Clientes Conquista de Clientes Estratégia de Produtividade Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Custo por Unidade Utilização do Ativo Retenção de Clientes Perspectiva do Cliente Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Proposição de Valor para o Cliente Atributos do Produto/Serviço Preço Qualidade Tempo Excelência Operacional Relacionamento Funções Serviços Imagem Relacionamento Marca Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Perspectiva Interna Satisfação do Cliente Construir a Franquia (Proc. de Inovação Aumentar o Valor para o Cliente (Ger.do Cliente) Atingir a Excelência Operacional (Proc Op.) Ser Bom Cidadão Corporativo (Proc. Reg.amb. Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação Figura 3.11 - Mapa estratégico do BSC (KAPLAN & NORTON, 2000) 86 Por sua vez, a formulação da estratégia de uma dada organização deve resultar da identificação dos seus fatores críticos do sucesso, cuja quantificação e monitoração em face dos objetivos e metas estratégicos se faz através de vetores de desempenho e indicadores de resultados. Assim, os vetores de desempenho e indicadores de resultados, devem ser estruturados em relações de causa e efeito direcionados para alcançar o objetivo maior que consiste no sucesso do desempenho financeiro. Neste capítulo, procurou-se seguir um roteiro de estudo direcionado para a identificação dos indicadores estratégicos, objetivo geral desse trabalho, e demais objetivos específicos propostos no Capítulo 1. Para tanto, foram abordados, os seguintes temas julgados essenciais para atingir a proposta em questão: - descrição do BSC, destacando-se a origem de suas quatro perspectivas básicas que resultam de quatro perguntas fundamentais que incluem o setor financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. Observe-se que a resposta à cada uma dessas perguntas, corresponde uma série de objetivos, metas, indicadores e iniciativas integradas à estratégia da organização; - destacou-se a seguir a diferença entre a abordagem clássica e a tradicional para explicitar que na abordagem clássica, o foco se mantém na melhoria dos processos existentes, enquanto na abordagem do BSC, processos inteiramente novos podem ser identificados; - mostrou-se que a estrutura do BSC não é rígida, mas dinâmica, e dirigida para a ação estratégica; - apresentou-se os cinco princípios das novas organizações focalizadas na estratégia que foram derivados das experiências colhidas nas aplicações do BSC; - ressaltou-se a importância da boa escolha de um sistema de medição como base para o sucesso na gestão através do BSC; - procurou-se mostrar as diferenças entre os indicadores de resultados, os vetores de desempenho e as medidas de diagnóstico, analisadas dentro do contexto abordado; - estudou-se detalhadamente as perspectivas do BSC, focalizando os seus indicadores tanto de natureza genérica como customizados; - ressaltou-se, a dificuldade de identificar os indicadores estratégicos a partir dos fatores críticos do sucesso derivados dos objetivos estratégicos; 87 - constatou-se a existência de uma lacuna na bibliografia disponível que trate de métodos estruturados que permitam passar dos fatores críticos do sucesso para os indicadores estratégicos. Esta dificuldade é a razão de ser do presente trabalho, que apresentará no Capítulo 4, um modelo para sanar esta lacuna; - por se tratar de questão de vital importância para atender o objetivo geral desse trabalho, foram enfatizados durante toda a exposição anterior, os fatores críticos do sucesso e os indicadores estratégicos na visão de Kaplan & Norton (1999, 2000) e Olve, Roy & Wetter (1999); - abordou-se a realimentação em dois níveis (feedback duplo) que vai além da simples correção de rumos da realimentação simples, indo até a revisão estratégica após os testes de validação. Essa realimentação deve viabilizar a correção e aperfeiçoamento contínuo dos indicadores previamente selecionados e deve ser gerida, principalmente, pelos resultados colhidos na perspectiva de clientes e pelo benchmarking refletido a partir das organizações congêneres; - focalizou-se a cadeia de causa e efeito que deve, também, permitir a correção e aperfeiçoamento contínuo da estrutura de indicadores estratégicos através da avaliação permanente desses indicadores; - finalmente, apresentou-se uma nova ferramenta (KAPLAN & NORTON, 2000), denominada de mapa estratégico capaz de viabilizar de forma sintética e de fácil compreensão, a explicitação e a operacionalização da estratégia. O próximo capítulo tratará do desenvolvimento do modelo proposto, que busca a identificação de indicadores estratégicos a partir dos fatores críticos do sucesso da organização, visando à elaboração de uma estrutura dinâmica de gestão, fundamentada na teoria do BSC, que seja resultante desse processo inicial de identificação de indicadores estratégicos e do processo de realimentação em dois níveis, o tático e o estratégico. CAPÍTULO 4 - PROPOSTA DE MODELO PARA IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DE DESEMPENHO Neste capítulo apresenta-se uma proposta visando a identificação de indicadores de desempenho a partir dos fatores críticos do sucesso (FCS) seguindo a lógica do BSC (Balanced Scorecard). Após uma pesquisa bibliográfica que resultou no desenvolvimento teórico exposto no Capítulo 3, constatou-se a existência de uma lacuna entre a determinação dos objetivos da organização e a formulação dos indicadores de desempenho. Isto significa dizer que não foi constatado durante a pesquisa, qualquer forma explícita de descrição do processo para definir os indicadores de desempenho associados aos objetivos estratégicos previamente escolhidos pela organização. Algumas causas para justificar a inexistência de um processo formal de identificação de indicadores podem ser atribuídas à prática tradicional das organizações que criam indicadores específicos através de sugestões dos seus próprios funcionários ou consultores de acordo com os objetivos estratégicos, previamente selecionados e aceitos. Quanto aos indicadores essenciais (KAPLAN & NORTON, 1997), entende-se que esta escolha deriva da ampla aceitação e reconhecimento desses indicadores como de real utilidade para a maioria das organizações. Visando contribuir com o suporte teórico de indicadores de desempenho, desenvolvido no Capítulo 2 e da teoria do BSC apresentada no Capítulo 3, foi estabelecido um modelo para identificação de indicadores a partir de duas premissas básicas: - o processo de identificação de indicadores deve ser inserido na visão sistêmica do desempenho estratégico, segundo o modelo de gestão estratégica do BSC, que integra o gerenciamento tático com o gerenciamento estratégico; - a identificação dos indicadores de desempenho deriva dos objetivos estratégicos da organização, logo, as mudanças de cenário devem induzir, conforme o caso, prontas e contínuas alterações nos indicadores afetados ou criação de novos indicadores, gerando atualizações constantes da estrutura de indicadores através de um processo de loop duplo. Procura-se assim, além de estabelecer um processo para identificação dos indicadores de desempenho, assegurar uma contínua atualização em função das mudanças de cenário que 89 incluem a globalização dos mercados e a procura das vantagens competitivas específicas de cada organização. O modelo proposto é constituído de quatro estágios, mostrados no macrofluxo exibido na figura 4.1 e descrito detalhadamente nos próximos itens: - no primeiro estágio, busca-se através da coleta e análise de informações disponíveis, identificar a organização tão fielmente quanto possível, destacando-se a interpretação da visão e estratégia da mesma, supostamente já definidas; - no segundo estágio, procura-se identificar os indicadores estratégicos a partir dos fatores críticos do sucesso relativos a cada perspectiva do BSC. Em seguida, procura-se identificar as relações de causa e efeito entre os indicadores selecionados, obtendo-se, finalmente, uma estrutura de indicadores que viabilize a gestão estratégica da organização dentro dos princípios do BSC. Este estágio é da máxima importância, pois dedica-se a criar um mecanismo para identificação básica dos indicadores estratégicos que atenda ao objetivo geral deste trabalho; - no terceiro estágio, procura-se estabelecer um mecanismo para avaliar continuamente o desempenho da organização, através dos indicadores identificados no estágio anterior. Quando constatado afastamento das metas através dos indicadores a elas associados (pontos críticos de melhoria), deve-se fazer um plano de ação para melhorar o desempenho nestes indicadores com problemas; - no quarto estágio, deve-se fazer, periodicamente, uma revisão estratégica e tática da organização através de mecanismos de feedback. Este estágio destina-se ainda ao aperfeiçoamento dos indicadores identificados no estágio anterior. 4.1 - 1º Estágio - Conhecer e Interpretar a Missão, a Visão e a Estratégia da Empresa Neste primeiro estágio parte-se do pressuposto de que a visão, a missão e a estratégia da empresa já estão definidas. Isto significa que os objetivos estratégicos da organização já se encontram delineados, entretanto, há necessidade de estabelecer um consenso quanto a sua perfeita interpretação. 90 1º ESTÁGIO CONHECER E INTERPRETAR A MISSÃO, VISÃO, E ESTRATÉGIA DA EMPRESA DESCREVER A EMPRESA 2º ESTÁGIO CONHECER A MISSÃO, VISÃO E ESTRATÉGIA INTERPRETAÇÃO DA MISSÃO, VISÃO E ESTRAT. DEFINIR AS PERSPECTI -VAS AGRUPAR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR PERSPECTIVA IDENTIFICAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DOS INDICADORES ESTRATÉGICOS IDENTIFICAR OS FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO PARA CADA PERSPECTIVA 3º ESTÁGIO IDENTIFICAR OS INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA CADA PERSPECTIVA IDENTIFICAR AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS INDICADORES OBTER A ESTRUTURA DE INDICADORES IMPLEMENTAR A ESTRUTURA DOS INDICADORES ESTRATÉGICOS IDENTIFICADOS FORMULAR METAS PARA CADA INDICADOR ANALISAR O DESEMPENHO ATUAL DA EMPRESA SEGUNDO OS INDICADORES OBTIDOS VIA BSC E AS METAS DA EMPRESA DETERMINAR OS PONTOS CRÍTICOS DE MELHORIA (INDICADORES CUJAS METAS NÃO FORAM CUMPRIDAS) FAZER PLANO DE AÇÃO VISANDO MELHORAR O DESEMPENHO NOS INDICADORES COM PROBLEMAS S N INDICADORES ESTÃO CORRETOS? IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS METAS ATINGIDAS? N S 4 º ESTÁGIO REVISÃO TÁTICA E ESTRATÉGICA REVISÃO ESTRATÉGICA REVISÃO TÁTICA Figura 4.1 - Macrofluxo do modelo proposto. 91 Deduz-se, neste ponto, que um conhecimento profundo da empresa se faz necessário, antes de iniciar o processo de implementação do modelo. Assim sendo, a equipe encarregada desta tarefa deve proceder uma completa coleta de dados que inclua: - especificação dos produtos ou serviços fornecidos pela empresa; - descrição dos processos internos da empresa; - identificação dos clientes e segmentos de mercados-alvo da empresa; - definição da missão, visão e estratégias da empresa; - objetivos estratégicos da empresa; Deve-se ressaltar que este processo só deve ser iniciado com amplo apoio da alta administração e de um adequado planejamento que defina as equipes de trabalho, esclareça a parcela de participação de todos os envolvidos e seja definido o cronograma de execução de todo o processo. Paralelamente, deve ser montado um amplo programa de comunicação que enfatize a divulgação da visão e o seu esclarecimento em todos os níveis da organização. O desenvolvimento deste estágio se processa em cinco fases, conforme apresentado anteriormente no macrofluxo da figura 4.1 e descrição detalhada a seguir. 4.1.1 - Fase 1 – Descrever a Empresa Pesquisada Nesta fase, deve-se fazer uma completa coleta de dados sobre a empresa pesquisada visando o maior conhecimento possível da mesma. Essa coleta de dados deve incluir: - um breve histórico da empresa; - os produtos fornecidos pela empresa; - os processos internos da empresa; - os clientes e mercados-alvo da empresa. 4.1.2 - Fase 2 – Conhecer a Missão, a Visão e a Estratégia da Empresa Nesta fase deve-se procurar conhecer a missão, a visão e estratégia da empresa. Isto deve ser feito, através das seguintes atividades: 92 - conhecimento das declarações sobre a missão, a visão e a estratégia da empresa escritas nos diversos documentos que possam ser reunidos dentro e fora da empresa; - entrevistas com os acionistas, diretores e gerentes; - resultados das pesquisas de clientes, fornecedores e funcionários. 4.1.3 - Fase 3 – Interpretar a Missão, a Visão e a Estratégia da Empresa Nesta fase, procura-se buscar a correta interpretação da missão, da visão e estratégia da empresa, considerando que a simples declaração escrita desses tópicos pode levar à diversas interpretações, gerando distorções iniciais difíceis de serem corrigidas. Essa interpretação deve resultar de diversas reuniões com a alta administração e gerentes, nas quais deve ser estabelecido um entendimento consensual sobre os itens discutidos. É válido destacar que a correta interpretação da estratégia é de fundamental importância para aplicação do BSC, considerando-se que a estratégia deve ser tarefa de todos (KAPLAN & NORTON, 2000). 4.1.4 - Fase 4 – Definir as Perspectivas Neste modelo, optou-se pela utilização das quatro perspectivas estabelecidas por Kaplan & Norton (1997): financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento. Entretanto, outras perspectivas podem ser incluídas desde que julgadas adequadas às necessidades da empresa. Neste modelo, parte-se do pressuposto que as quatro perspectivas do BSC enquadram todos os objetivos estratégicos da empresa. 4.1.5 - Fase 5 – Agrupar os Objetivos Estratégicos por Perspectiva Nesta fase, os objetivos já definidos na estratégia da empresa devem ser agrupados dentro das quatro perspectivas de Kaplan & Norton (1997). 93 4.2 - 2º Estágio - Identificação e Estruturação dos Indicadores Estratégicos Neste estágio devem ser identificados e estruturados os indicadores estratégicos da empresa a partir dos seus fatores críticos do sucesso (FCS) e estabelecidas as relações de causa e efeito entre os indicadores estratégicos segundo as quatro perspectivas do BSC (KAPLAN & NORTON, 1997). O desenvolvimento deste estágio se processa em quatro fases, conforme apresentado no macrofluxo da figura 4.1 e explicitado a seguir: 4.2.1 - Fase 1 - Identificação dos Fatores Críticos do Sucesso Nesta fase, a partir dos objetivos estratégicos já definidos na etapa anterior, devem ser selecionados os fatores críticos do sucesso da empresa para cada perspectiva do BSC, segundo fluxograma mostrado na figura 4.2, com desenvolvimento em 5 sub-fases, descritas a seguir. Possíveis fatores críticos do sucesso (FCS) Critérios para seleção Hierarquização dos FCS Selecionar os FCS mais importantes N Aprovação S FCS segundo as 4 perspectivas do BSC Figura 4.2 – Seleção dos fatores críticos do sucesso. 94 Sub-Fase 1.1 – Listagem de todos os possíveis FCS por perspectiva do BSC. Nesta sub-fase, a partir de reuniões com a participação de acionistas, diretores e gerentes da empresa é feita uma lista completa de todos os possíveis FCS. Utiliza-se um quadro, conforme figura 4.3, para mostrar a listagem obtida nessa sub-fase. Sub-Fase 1.2 - Adoção dos critérios sugeridos por USA-DoD (1997) apud ÑAURI (1999) com duas modificações resultantes da constatação de que nesse estágio do modelo, as metas ainda não foram formuladas. Observe-se no quadro mostrado na figura 4.4, o procedimento adotado. Vale destacar que outros critérios poderão ser incorporados pela empresa quando julgados pertinentes. Perspectivas Objetivos Estratégicos Possíveis Fatores Críticos do Sucesso Financeira de Clientes de Processos Internos de Aprendizado e Crescimento Figura 4.3 – Quadro para registro dos fatores críticos do sucesso. Critérios segundo USA-DoD (1997) apud Modificações Ñauri (1999) ser crítico para as metas estratégicas ser crítico para os objetivos estratégicos indicado para monitorar resultados através do mantido tempo mostra processo de melhoria das metas eliminado ter sensibilidade às mudanças mantido ser quantificável e mensurável mantido ter reconhecimento e aceitação mantido Figura 4.4 – Quadro de adaptação de critérios para seleção dos fatores críticos do sucesso. 95 Sub-Fase 1.3 - Hierarquização dos FCS dentro dos critérios adotados, usando-se uma matriz de relações, conforme mostrado na figura 4.5, com a participação dos diretores e gerentes da empresa. Para preenchimento da matriz, relaciona-se na coluna da esquerda, os fatores críticos do sucesso já selecionados. Em seguida, cada FCS é avaliado de acordo com os critérios de seleção escolhidos, atribuindo às correlações identificadas, os seguintes valores: 1 para fraca correlação, 3 para correlação moderada e 9 para forte correlação, segundo USA-DoD (1997) apud ÑAURI (1999). A seguir, define-se a ordem hierárquica, totalizando-se os pontos obtidos em cada linha dos FCS. Sub-Fase 1.4 - Seleção dos FCS mais importantes dentro da hierarquia obtida no passo anterior. Os FCS que obtiverem pontuação extremamente baixa devem ser eliminados. Sub-Fase 1.5 - Submeter à aprovação, os fatores escolhidos na fase anterior, no âmbito de acionistas, diretores e gerentes. No caso de não aprovação, voltar a sub-fase 1.2 e no caso de aprovação, obtém-se a confirmação dos possíveis fatores críticos do sucesso selecionados. Financeira de Clientes de Processos Internos de Aprendizado e Crescimento Figura 4.5 – Matriz para seleção dos fatores críticos do sucesso (ÑAURI, 1999). Hierarquização Pontuação Opcional Ter reconhecimento e aceitação Ter sensibilidade às mudanças Ser quantificável e mensurável Indicado para monitorar resultados através do tempo Possíveis Fatores Críticos do Sucesso Ser crítico para as os objetivos estratégicos Perspectivas Critérios 96 4.2.2 - Fase 2 - Identificação dos Indicadores Estratégicos Conforme exposto no início deste capítulo, constata-se uma lacuna entre a definição dos objetivos estratégicos e a identificação dos seus indicadores. Nesta fase procura-se criar um mecanismo para o preenchimento prévio desta lacuna, considerando-se que a identificação dos indicadores é um processo permanente e contínuo que prossegue através de todos os estágios propostos por esse modelo. Vale ressaltar que a organização da listagem dos indicadores estratégicos prováveis, resultantes do desenvolvimento dessa fase, deve ser orientada pela teoria exposta nos Capítulos 2 e 3. Deve-se acrescentar que todo o processo de identificação dos indicadores estratégicos requer a participação do máximo possível de pessoas pertencentes à organização, além dos clientes e fornecedores, e deve ser desenvolvido com ampla utilização de reuniões, pesquisas de opinião, workshops, etc. Os participantes em cada evento realizado serão selecionados de acordo com a perspectiva analisada. Esta fase desenvolve-se em seis sub-fases, conforme fluxograma mostrado na figura 4.6, cuja descrição é feita a seguir. Trata-se da etapa de maior importância para o modelo proposto, pois deve atender ao objetivo geral do presente trabalho. Pode-se observar, que a partir dos FCS identificados na fase anterior, são identificados os prováveis indicadores estratégicos da empresa. Sub-fase 2.1 Sub-fase 2.2 Sub-Fase 2.3 Sub-fase 2.4 Sub-fase 2.5 Listar os possíveis indicadores estratégicos genéricos Identificação dos indicadores estratégicos a partir dos FCS da empresa e indicadores genéricos Hierarqização dos indicadores identificados na fase anterior Verificação da exeqüibilidade dos indicadores selecionados na fase anterior Obtenção da relação dos indicadores prováveis para a empresa pesquisada Figura 4.6 – Identificação dos indicadores estratégicos. 97 Sub-Fase 2.1 - Listagem dos possíveis indicadores estratégicos genéricos segundo cada uma das perspectivas do BSC. Essa listagem inicial deve ser tão completa quanto possível e resultar de um conjunto de informações e restrições colhidas na empresa em estudo, em empresas congêneres, nos melhores concorrentes e nos estudos teóricos. Os indicadores provenientes dessa listagem devem ser organizados por perspectiva do BSC e obedecendo às premissas associadas à teoria desenvolvida nos Capítulos 2 e 3. Eles devem servir para orientar e sanar possíveis falhas resultantes do processo desenvolvido na próxima sub-fase. Sua apresentação é feita sob a forma de um quadro conforme apresentado na figura 4.7, que apresenta uma lista dos indicadores genéricos mais comuns encontrados na bibliografia consultada no decorrer do presente trabalho. Ressalte-se que estes indicadores podem ou não ser utilizados de acordo com a sua adequação ao desenvolvimento da próxima sub-fase. Perspectivas Financeira de Clientes de Processos Internos de Aprendizado e Crescimento Possíveis Indicadores Estratégicos Genéricos Retorno sobre o investimento Valor econômico agregado (EVA) Margem bruta Fluxo de caixa Margem de contribuição Lucro por empregado Custo total Solvência Satisfação Retenção Participação no mercado Participação de conta Captação de clientes Lucratividade de clientes Retrabalho Incidência de defeitos Tempo de resposta Custo baixo de aquisição Devoluções feitas pelos clientes Tempo para desenvolvimento de novos produtos Entrega no prazo Lançamento de novos produtos Nível de tecnologia Rotatividade da mão-de-obra Qualificação da mão-de-obra Disponibilidade dos sistemas de informação Figura 4.7 – Quadro dos possíveis indicadores estratégicos genéricos. 98 Sub-Fase 2.2 - Identificação prévia dos indicadores estratégicos a partir dos fatores críticos identificados e das premissas anteriores, utilizando-se o método proposto a seguir, composto de quatro passos, conforme mostrado na figura 4.8 e descrição que se segue. 1º Passo – Estabelecer uma compreensão profunda da semântica dos FCS identificados; 2º Passo - Após estabelecida a compreensão dos FCS, deve-se procurar uma resposta consensual para a seguinte pergunta: Como a organização poderia operacionalizar os FCS escolhidos? O desdobramento dessa resposta deverá apontar as medidas que dão origem aos indicadores de resultados (lagging indicators) associados aos respectivos FCS. Normalmente, essas medidas fazem parte do elenco de medidas utilizadas por qualquer empresa no setor de atividade focalizado e podem ser encontradas na listagem obtida na sub-fase anterior (figura 4.7); 3º Passo - Em seguida, deve ser formulada uma nova pergunta, conseqüência óbvia da primeira: Que atividades, no curto prazo, devem ser desenvolvidas para alcançar os resultados desejados (metas estratégicas) no longo prazo? A resposta a essa pergunta deve identificar as atividades que impulsionam esses resultados; 4º Passo – Finalmente, é feita uma terceira pergunta: Como medir os resultados das atividades impulsionadoras em tempo hábil, para poder gerenciá-las? A resposta a esta última pergunta deve gerar os vetores de desempenho (leading indicators), que mostram como a empresa está indo em direção às metas estratégicas traçadas. Esses vetores devem estar associados aos indicadores de resultados previamente identificados e são considerados os impulsionadores dos mesmos, ou seja, a melhoria deles, deve resultar em melhoria nos indicadores de resultados. Dos Fatores Críticos do Sucesso para os Indicadores Estratégicos Fatores críticos do sucesso Estabelecer a compreensão profunda da semântica dos fatores críticos do sucesso. Indicadores de resultados (lagging indicators) Como operacionalizar os FCS? Atividades que impulsionam os resultados Que atividades, no curto prazo, devem ser desenvolvidas para alcançar os resultados desejados no longo prazo? Vetores de desempenho (leading indicators) Como medir os resultados das atividades impulsionadoras? Figura 4.8 – Método proposto para identificação prévia dos indicadores estratégicos. 99 Com o resultado da aplicação do método anterior e considerando o exposto nos Capítulos 1 e 2 do presente trabalho, pode-se construir um quadro conforme mostrado na figura 4.9, onde são listados os fatores críticos do sucesso relativos a cada perspectiva do BSC, o significado dos FCS, os possíveis indicadores estratégicos de resultados e os vetores de desempenho de acordo com o procedimento indicado. As possíveis falhas na identificação dos indicadores resultantes desta sub-fase podem ser sanadas gradativamente nas sub-fases posteriores deste processo. Fatores Críticos do Sucesso Como operacionalizar os FCS? Significado Indicadores de resultados Que atividades no curto prazo devem ser desenvolvidas para alcançar os resultados no longo prazo? Como medir os resultados dessas atividades em tempo hábil para poder gerenciá-las? Vetores do desempenho Figura 4.9 – Quadro dos fatores críticos do sucesso e possíveis indicadores estratégicos por perspectiva do BSC. Sub-Fase 2.3 - Hierarquização dos possíveis indicadores estratégicos obtidos na sub-fase anterior segundo cada uma das perspectivas do BSC. Para avaliar o grau de importância desses possíveis indicadores estratégicos, propõe-se nesta sub-fase utilizar uma matriz de relações multicritérios: indicadores possíveis x critérios de qualidade dos indicadores, conforme mostrado na figura 4.10. Como resultado, obtém-se um ranqueamento dos indicadores estratégicos que em conjunto com outra matriz denominada HEC (hierarquização x exeqüibilidade x custo de coleta), apresentada na próxima sub-fase, permita a seleção dos indicadores prováveis. 100 Na construção da citada matriz multicritérios para hierarquização dos indicadores foram adotados os critérios propostos por Arveson (1998) que representam os requisitos de qualidade exigidos dos indicadores. Estes requisitos exigem que os indicadores estratégicos, conforme visto no item 3.3.2, sejam: 1. prospectivos, indicando tendências futuras; 2. objetivos e imparciais; 3. normalizados, possibilitando sua comparação com outros indicadores; 4. estatisticamente confiáveis; 5. eqüitativos, devem ser considerados pelas pessoas envolvidas como não causadores de perturbações no trabalho ou geradores de desconfiança; 6. viáveis em função do custo de coleta e benefício agregado; 7. balanceado em termos qualitativos/quantitativos, permitindo múltiplas perspectivas; 8. apropriados a medir as características de modo adequado; 9. quantificáveis, podendo ser traduzido em números e em conseqüência, calculado, agregado e comparado; 10. eficientes, permitindo conclusões e inter-relações construtivas com outros indicadores; 11. abrangentes, podendo incorporar características significantes; 12. discriminatórios, ou seja, pequenas alterações têm significado relevante. A partir da adoção dos critérios de qualidade anteriores e da quantificação do grau de correlação indicador x critério de qualidade, pode-se construir a matriz mostrada na figura 4.10 que permite hierarquizar os indicadores identificados na sub-fase anterior. Na quantificação do citado grau de correlação, resolveu-se assumir os seguintes valores: 1 para fraca correlação, 3 para correlação moderada e 9 para forte correlação, segundo USA-DoD (1997) apud Ñauri (1999). Este é o primeiro passo para seleção dos indicadores mais adequados a cada perspectiva. O cálculo da pontuação é obtido a partir da soma dos valores atribuídos a cada indicador segundo os critérios adotados. Em seguida, ordenam-se os indicadores segundo o número resultante da soma dos valores apresentados em cada linha dessa matriz. Após a hierarquização, deve-se tomar de três a cinco dos indicadores mais importantes por perspectiva, segundo o resultado da pontuação obtida na matriz multicritérios de relações 101 (figura 4.10), para verificação da viabilidade de sua implantação, o que é feito na próxima sub-fase. A justificativa para limitar o número de indicadores por perspectiva a uma faixa Critérios Perspectiva Indicadores estratégicos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pontuação Σ Hierarquização limitada (3 a 5 indicadores) encontra-se no item 3.3.2. Financeira de Clientes de Processos Internos de Aprendizado e Crescimento Figura 4.10 - Matriz multicritérios para hierarquização dos indicadores estratégicos. Sub-Fase 2.4 - Verificação da viabilidade de implantação dos indicadores estratégicos mais importantes selecionados na etapa anterior segundo cada uma das perspectivas do BSC. Para proceder essa verificação, utiliza-se nesta sub-fase, uma matriz denominada HEC (Hierarquização - Exeqüibilidade - Custo), conforme modelo mostrado na figura 4.11. Na primeira coluna dessa matriz são colocados os indicadores oriundos da etapa anterior e nas demais colunas são colocados os seguintes critérios de julgamento desses indicadores: posição hierárquica, exeqüibilidade e custo de obtenção dos dados. Critérios HEC Perspectivas Indicadores Posição Hierárquica Exeqüibilidade Custo de Obtenção dos Dados Pontuação (produto dos pesos) 102 Financeira de Clientes de Processos Internos de Aprendizado e Crescimento Figura 4.11 – Matriz HEC para indicação de exeqüibilidade dos indicadores estratégicos. A pontuação é estabelecida através do produto dos pesos atribuídos a cada critério. São sugeridos os pesos mostrados na tabela 4.1 para efetuar esta pontuação. Tabela 4.1 -Valores dos pesos segundo os critérios de adequação de indicadores (adaptado de Cordeiro, 2001). Posição Hierárquica Exeqüibilidade Custo de Obtenção dos Dados Peso 1 = 5ª Posição Peso 1 = Implantação muito difícil Peso 1 = Investimento muito alto Peso 2 = 4ª Posição Peso 2 = Implantação difícil Peso 2 = Investimento alto Peso 3 = 3ª Posição Peso 3 = Implantação não muito fácil Peso 3 = Investimento moderado Peso 4 = 2ª Posição Peso 4 = Implantação fácil Peso 4 = Investimento baixo Peso 5 = 1ª Posição Peso 5 = Implantação muito fácil Peso 5 = Investimento muito baixo Assim, deve-se obter, finalmente, os indicadores que, além de serem considerados de maior importância, são exeqüíveis para uso na medição do desempenho estratégico dentro de 103 cada perspectiva do BSC. O resultado obtido, após a hierarquização e verificação da exeqüibilidade dos indicadores estratégicos, deve ser ainda analisado sob o aspecto de suas relações de causa e efeito. Sub-Fase 2.5 – Listagem dos prováveis indicadores estratégicos. Nesta sub-fase, de acordo com a pontuação obtida na matriz HEC, pode-se obter, finalmente, a lista dos prováveis indicadores estratégicos que atendam ao resultado do processo de mensuração dos fatores críticos do sucesso identificados na fase anterior. Este resultado é apresentado no quadro mostrado na figura 4.12. Perspectivas Indicadores Estratégicos Prováveis Financeira de Clientes de Processos Internos de Aprendizado e Crescimento Figura 4.12 – Quadro de indicadores estratégicos prováveis. 4.2.3 - Fase 3 - Identificação das Relações de Causa e Efeito entre os Prováveis Indicadores Estratégicos Listados na Sub-Fase Anterior. Conforme visto no Capítulo 3, item 3.5, todos os indicadores incorporados ao BSC devem estar vinculados aos objetivos financeiros da empresa. Logo, nesta fase, devem ser levantadas as hipóteses das relações causais entre todos os indicadores identificados na fase anterior. Por outro lado, deve ser também monitorada a consistência lógica entre esses mesmos indicadores, o que só é viável durante o período de aplicação do modelo, podendo exigir um longo período de observação. 104 Caso não sejam constatadas relações de causa e efeito entre os indicadores ou sejam detectadas inconsistências entre eles, alguns indicadores obtidos na fase anterior, podem ser abandonados por não atenderem aos objetivos estratégicos da empresa. Assim sendo, esta fase pode ser considerada, em última análise, como parte integrante do processo de identificação dos indicadores estratégicos. A execução de uma construção gráfica, conforme mostrado na figura 4.13, permitirá observar a vinculação de todos os indicadores do BSC aos objetivos financeiros da empresa além de facilitar o exame da consistência lógica entre eles. Definidos os indicadores prováveis, na fase anterior, e estabelecidas as supostas relações causais entre eles, pode-se, então, construir a estrutura de indicadores que resulta do processo desenvolvido na sua identificação, conforme foi visto. A figura 4.14 sintetiza a estrutura obtida a partir dos objetivos estratégicos já prédefinidos pela organização no 1º estágio do presente modelo. 4.3 - 3º Estágio - Implementar a Estrutura de Indicadores Estratégicos Identificados Neste estágio do modelo a partir dos indicadores estratégicos definidos no estágio anterior, devem ser formuladas as metas associadas a cada indicador. Em seguida, é feita a implementação da estrutura de indicadores obtida no estágio anterior com o envolvimento pleno dos recursos humanos e materiais da organização e, contando com o apoio total da alta administração. Como resultado da implementação dessa estrutura, devem ser identificados os pontos críticos (carentes de melhoria) de acordo com o desempenho mostrado nos indicadores utilizados. Para melhorar o desempenho nesses pontos críticos, deve-se fazer um plano de ação e monitorar os resultados da sua aplicação. Se as metas forem atingidas, deve-se, mesmo assim, fazer revisões táticas e estratégicas que permitam converter a estratégia em processo contínuo. Se as metas desejadas permanecem inatingíveis, os indicadores devem ser revistos, pois isto pode significar inadequação desses indicadores aos objetivos estratégicos formulados pela organização. 105 Indicadores de Resultados Perspectiva Financeira Vetores de desempenho Indicador F1 Indicador F2 Perspectiva de Clientes Indicador C1 Indicador C1-1 Indicador C2 Indicador C2-1 Perspectiva de Processos Indicador P1 Indicador P2-1 Indicador P2 Indicador P2-2 Internos Indicador P3 Perspectiva de Indicador A1 Indicador A1-1 Indicador A2 Indicador A2-1 Aprendizado e Crescimento Figura 4.13 – Relação de causa e efeito entre os indicadores. de Aprendizado e Crescimento de Processos Internos de Clientes Financeira Perspectivas 106 Objetivos Estratégicos Fatores Críticos do Sucesso Indicadores Estratégicos Objetivo F1 ---------------------------------------- FCS F1-1 FCS F1-2 ----------------------- Indicador F1-1-1 Indicador F1-1-2 Indicador F1-1-3 -------------------- Objetivo C1 ---------------------------------------- FCS C1-1 FCS C1-2 ----------------------- Indicador C1-1-1 Indicador C1-1-2 Indicador C1-1-3 -------------------- Objetivo P1 ---------------------------------------- FCS P1-1 FCS P1-2 ----------------------- Indicador P1-1-1 Indicador P1-1-2 Indicador P1-1-3 -------------------- Objetivo A1 ---------------------------------------- FCS A1-1 FCS A1-2 ----------------------- Indicador A1-1-1 Indicador A1-1-2 Indicador A1-1-3 -------------------- Relações de Causa e Efeito Indicador F1-1-2 Indicador C1-1-3 Figura 4.14 - Estrutura de indicadores estratégicos obtida no processo de identificação. O processo de identificação dos indicadores prossegue neste estágio em constante aperfeiçoamento, atendendo ao objetivo geral do presente trabalho. Assim sendo, o desenvolvimento desse estágio se dá em cinco fases, conforme mostrado no macrofluxo visto na figura 4.1 e descritas a seguir. 107 4.3.1 - Fase 1 - Formular Metas para Cada Indicador Identificado. Conforme exposto no Capítulo 2, item 2.3.1.4, o processo de formulação de metas, visto sob a ótica do BSC, deve quantificar os resultados desejados a longo prazo, bem como criar mecanismos para suprir os recursos necessários à consecução dos resultados e estabelecer referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras. Por outro lado, qualquer meta desejada deve obedecer aos seguintes critérios: ser econômica, aplicável, consistente, abrangente, compreensível, mensurável, estável, adaptável, legítima, eqüitativa e focalizada nos clientes. Quanto aos referenciais a ser considerados na formulação das metas, valem ser citados: benchmarking, média do mercado, melhor concorrente, processos de projeção e previsão, histórico da organização, etc. Seguindo, basicamente, essas premissas, pode-se formular as metas da organização de acordo com os indicadores já identificados, obtendo-se como resultado um quadro-resumo (figura 4.15) que mostre o resultado dessa fase do modelo. As metas estratégicas de resultados podem ser estabelecidas para períodos anuais, semestrais ou mensais. Esta periodicidade fica condicionada aos seguintes fatores: - para os vetores de desempenho, as metas devem ter periodicidade menor, considerando a necessidade de monitoramento constante e imediata correção dos desvios constatados. Neste caso, a utilização de gráficos de controle é bem indicada por permitir a visualização precoce dos desvios; - para os indicadores de resultados, as metas podem ter periodicidade maior (anual ou semestral). 4.3.2 - Fase 2 - Analisar o Desempenho da Empresa após Implantação dos Indicadores Esta fase consiste em monitorar os valores apresentados pelos indicadores estratégicos dentro dos períodos considerados. A operacionalização desta fase exige a identificação do responsável por cada indicador estratégico, que deve providenciar a coleta sistemática dos dados necessários para determinar a medida relativa ao indicador de sua competência. Essa 108 tarefa pode ser facilitada através da construção de uma matriz de responsabilidade, conforme modelo apresentado na figura 4.16, que inclua: - os indicadores estratégicos identificados; - os resultados obtidos; - as metas relativas a cada indicador; - o responsável por cada indicador; - os setores da organização envolvidos na coleta e processamento dos dados referentes a cada indicador; - os indicadores com desempenho insuficiente. A utilização da tecnologia da informação (IT) nessa fase, com ampla aplicação dos recursos da informática, é não somente desejável como crítica para obtenção dos dados em tempo ideal de forma automatizada, permitindo as correções que se fizerem necessárias em tempo hábil para assegurar o funcionamento eficiente do sistema de análise do desempenho. Perspectivas Financeira de Clientes de Processos Internos de Aprendizado e Crescimento Indicadores Estratégicos Fatores Críticos do Sucesso FCS F1-1 FCS F1 -2 ----------------------- Unidade Indicador F1-1-1 Indicador F1-1-2 Indicador F1-1-3 -------------------- Meta F1-1-1 Meta F1-1-2 Meta F1-1-3 FCS C1-1 FCS C1 -2 ----------------------FCS P1-1 FCS P1 -2 ----------------------- Indicador C1-1-1 Indicador C1-1-2 Indicador C1-1-3 -------------------Indicador P1-1-1 Indicador P1-1-2 Indicador P1-1-3 -------------------- Meta C1-1-1 Meta C1-1-2 Meta C1-1-3 FCS A1-1 FCS A1-2 ----------------------- Indicador A1-1-1 Indicador A1-1-2 Indicador A1-1-3 -------------------- Meta A1-1-1 Meta A1-1-2 Meta A1-1-3 Figura 4.15 - Metas a partir dos indicadores identificados. Metas Meta P1-1-1 Meta P1-1-2 Meta P1-1-3 Periodicidade Perspectivas 109 de Aprendizado e Crescimento de Processos Internos de Clientes Financeira Indicadores Estratégicos Resultados Obtidos Metas Responsável Setores Envolvidos Indicadores com Desempenho Insuficiente Indicador F1-1-1 Indicador F1-1-2 Indicador F1-1-3 -------------------- Res.F1-1-1-1 Res F1-1-1-2 Res. F1-1-1-3 Meta F1-1-1-1 Meta F1-1-1-2 Meta F1-1-1-3 Gerente A Setor A Setor B Indicador F1-1-2 Indicador C1-1-1 Indicador C1-1-2 Indicador C1-1-3 -------------------- Res. C1-1-1-1 Res. C1-1-1-2 Res. C1-1-1-3 Meta C1-1-1-1 Meta C1-1-1-2 Meta C1-1-1-3 Gerente A Setor C Setor D Indicador C1-1-3 Indicador P1-1-1 Indicador P1-1-2 Indicador P1-1-3 -------------------- Res. P1-1-1-1 Res. P1-1-1-2 Res. P1-1-1-3 Meta P1-1-1-1 Meta P1-1-1-2 Meta P1-1-1-3 Gerente C Setor A Setor B Indicador P1-1-2 Indicador A1-1-1 Indicador A1-1-2 Indicador A1-1-3 -------------------- Res. A1-1-1-2 Res. A1-1-1-2 Res. A1-1-1-3 Meta A1-1-1-2 Meta A1-1-1-2 Meta A1-1-1-3 Gerente D Setor C Setor A Indicador A1-1-2 Figura 4.16 - Matriz de responsabilidade para indicadores identificados. 4.3.3 - Fase 3 - Determinar os Pontos Críticos de Melhoria com Base nos Valores Apresentados pelos Indicadores na Fase Anterior Nesta fase devem ser identificados os pontos críticos passíveis de melhoria, ou seja, identificar onde estão situadas as possíveis causas dos valores insatisfatórios apresentados por um ou mais indicadores estratégicos. 110 O processo de identificação desses pontos críticos de melhoria deve resultar de uma análise do indicador focalizado, que considere: - a perspectiva do BSC onde ele se enquadra; - as relações de causa e efeito com outros indicadores nas diversas perspectivas do BSC; - a possível inconsistência do indicador; - se o indicador reflete uma medida, realmente, estratégica; - o estudo do processo crítico a ele associado. 4.3.4 - Fase 4 - Fazer Plano de Ação Visando Melhorar o Desempenho nos Indicadores com Problemas Nesta fase deve ser proposto um plano de ação para eliminar as causas do mau desempenho em um ou mais indicadores estratégicos que apresentem desempenho insatisfatório em relação às metas. A operacionalização dessa fase deve ser feita através da conhecida ferramenta gerencial 5W1H (figura 4.17) que, embora muito simples é capaz de resolver problemas complexos nas organizações. 4.3.5 - Fase 5 - Implementação das Melhorias nos Pontos Críticos Nesta fase, o responsável pelo indicador com problemas com o auxílio dos setores envolvidos e recursos disponibilizados pela alta administração executará o plano de ação desenvolvido na etapa anterior. Dependendo dos resultados obtidos com a execução do plano de ação, dois caminhos podem ser seguidos conforme macrofluxo (figura 4.1) apresentado no início desse capítulo: - se as metas forem atingidas após a implementação do plano, significa que as correções implementadas surtiram o efeito desejado. Entretanto, o êxito desta ação não significa que as melhorias devem cessar, ou seja, em se tratando de gestão estratégica, o feedback tanto de natureza tática quanto estratégica deve permanecer atuante para garantir o processo contínuo de atualização da gestão em face das alterações rápidas e muitas vezes radicais nos cenários globalizados; 111 - se algumas metas não forem atingidas, mesmo com a execução do plano de ação, isto pode significar falha na identificação dos indicadores, principalmente a falta de alinhamento com a estratégia adotada pela organização. Nesse caso, o indicador focalizado deve ser revisto em função dos fatores críticos do sucesso identificados inicialmente. Deve-se acrescentar que falhas na formulação da estratégia original também podem ser responsáveis por dificuldades em atingir metas vitais desejadas pela organização. Quadro 5W – 1H Indicadores Estratégicos Nome do indicador: Responsável: Setores envolvidos: WHAT? WHO? WHEN? WHERE? WHY? HOW? O QUE? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUE? COMO? (prazo) (local) Figura 4.17 – Quadro 5W - 1H com plano de ação para melhorar desempenho em indicadores estratégicos. 4.4 - 4º Estágio - Revisão Tática e Estratégica Conforme visto no Capítulo 3, as organizações da era do conhecimento são obrigadas a desenvolver um sistema de realimentação em dois níveis, que consiste na composição da realimentação tradicional utilizada para simples correção de rumos, com a realimentação originada da reflexão dos executivos sobre a validade da estratégia original adotada pela organização, Essa reflexão se propõe a criar novas estratégias que permitam aproveitar novas oportunidades ou neutralizar novas ameaças surgidas após a elaboração da estratégia anterior. A operacionalização desse estágio deve ser feita através da realização das seguintes atividades: - formação de equipes multifuncionais para operacionalizar as iniciativas; 112 - reuniões trimestrais da equipe executiva para revisão estratégica. Nessas reuniões são focalizadas apenas questões estratégicas e deve ser verificado se a estratégia planejada continua sendo viável e bem sucedida; - reuniões separadas no tempo e no espaço com periodicidade mensal para tratar das questões operacionais. Nessas reuniões deve ser verificado se a estratégia atual está sendo executada de acordo com planejado; - fazer a vinculação crescente entre esses dois tipos de reuniões para considerar os reflexos das questões operacionais no longo prazo; - criar dentro da organização um eficiente e eficaz programa de comunicação destinado a criar a consciência estratégica entre os empregados, permitindo que os mesmos compreendam a visão e a estratégia adotada pela organização e assim possam contribuir com formas inovadoras para o sucesso da organização. Voltando ao macrofluxo apresentado na figura 4.1, observa-se que mesmo atingindo as metas planejadas, deve-se prever a sua revisão, a partir do feeedback operacional, visando atingir metas de superação. Assim como a revisão tática, deve-se prever a revisão periódica da estratégia a partir das reuniões de revisão estratégica que devem contar com a participação da alta administração e todos os executivos da organização. A participação dos funcionários em geral deve ser implementada através de mecanismos de sugestões com ampla utilização dos sistemas de informação da organização. 4.5 – Considerações Finais sobre o Capítulo No início deste capítulo, ressaltou-se a constatação da inexistência na literatura consultada de qualquer processo formal de identificação dos indicadores estratégicos das organizações. Por esta razão, resolveu-se apresentar a presente proposta de modelo que tenciona contribuir para sanar esta lacuna. A proposta de modelo ora apresentada é composta de quatro estágios de desenvolvimento, os quais por sua vez são subdivididos em fases e subfases, sintetizados no macrofluxo mostrado no início deste capítulo e detalhado em fluxos apresentados ao longo do mesmo capítulo. 113 O princípio norteador dessa proposta é a busca da identificação dos indicadores estratégicos a partir dos fatores críticos do sucesso da organização. Entretanto, para tornar o processo mais abrangente resolveu-se adicionar a esses indicadores iniciais, os indicadores genéricos utilizados pela maioria das organizações Em seguida, o somatório dos indicadores obtidos é submetido a sucessivos processos de filtragem, buscando-se torná-los mais adequados à organização em estudo e ao mesmo tempo coerentes com a teoria do BSC, uma das ferramentas básicas do presente trabalho. No Capítulo 5, se fará uma avaliação e validação do modelo obtido em uma indústria têxtil situada no Ceará. CAPÍTULO 5 - APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO Neste capítulo será apresentada a aplicação do modelo proposto para identificação de indicadores estratégicos em uma empresa do ramo têxtil situada em Fortaleza – CE, cujo modelo industrial pode ser considerado típico das fiações de algodão existentes no nordeste brasileiro. 5.1 – Justificativa Em termos genéricos, a justificativa para a presente aplicação pode ser entendida a partir da leitura de um estudo, patrocinado pelo Banco do Nordeste (1997), que mostra nas suas conclusões finais, o quanto as novas premissas expostas por Kaplan & Norton (1997) podem explicar as dificuldades enfrentadas pela indústria têxtil brasileira, na década de 90, para assegurar a sua competitividade. Entre as conclusões do citado estudo, vale destacar: - a política de abertura econômica muito rápida, praticada no Brasil, resultando em forte impacto nas estratégias até então adotadas pelas empresas brasileiras que, naquele momento, se encontravam em um período de estagnação econômica e de pouco investimento em modernização. Em particular, as indústrias têxteis foram as mais atingidas em conseqüência da abertura e do processo de globalização; - neste novo cenário, ficou evidenciada a necessidade de redução dos custos, com ênfase no chamado custo Brasil; - a urgente necessidade de investimento na qualificação dos recursos humanos considerando que o setor têxtil, neste particular, apresenta um desempenho apenas sofrível; - as empresas brasileiras acostumadas a operar em ambiente protegido se tornaram ineficientes, apresentando baixos níveis de produtividade em comparação com a média dos principais países produtores. Além dos motivos gerais do setor têxtil, anteriormente expostos, a escolha da referida empresa, resultou da análise de diversos fatores, entre os quais, vale ressaltar: - o interesse demonstrado pela mesma em participar de pesquisas ligadas aos novos modelos de gestão, bem sucedidos, ora em aplicação em larga escala; 115 - o potencial disponível na empresa de recursos humanos e materiais favoráveis a uma possível implementação do BSC; - a constatação de que a empresa focalizada possui uma estratégia própria para realizar sua missão. Entretanto, deve-se esclarecer que este trabalho não tenciona implementar o modelo BSC na empresa em estudo, mas se restringirá a identificação dos seus indicadores estratégicos a partir do BSC, conforme objetivo geral enunciado no Capítulo 1. 5.2 - 1º Estágio - Conhecer e Interpretar a Missão, a Visão e a Estratégia da Empresa 5.2.1 - Fase 1 – Descrever a Empresa Pesquisada 5.2.1.1 – Histórico A empresa focalizada, Têxtil X, foi fundada em 1975 por um importante grupo empresarial do Ceará. Suas operações foram iniciadas em 1982, sendo nove anos depois (1991), vendida aos atuais acionistas. A Têxtil X localizada no Distrito Industrial de Maracanaú-CE, emprega, aproximadamente, 580 funcionários e possui 24.774 m2 de área construída. O setor comercial localiza-se em São Paulo-SP. Visando o crescimento da empresa em termos de produtividade e melhoria da qualidade, investiu-se na modernização do processo com a substituição de várias máquinas, refrigeração da fábrica, informatização, treinamento e desenvolvimento das pessoas. Com os investimentos feitos, a capacidade produtiva da linha convencional passou de 300 ton/mês em 1991 para 650 ton/mês. Em adição, foi construída a linha Open-End que começou a produzir em 1996 e hoje a sua capacidade é de 400 ton/mês, possibilitando uma escala de produção maior e a utilização do subproduto como matéria prima. Hoje, a Têxtil X tem garantida uma sólida posição no mercado, sendo reconhecida nacionalmente pela qualidade de seus produtos, com base nos requisitos da norma NBR ISO 116 9002/1994. Ainda em ritmo de expansão, em 1998 foi consolidada a operação da empresa Y, coligada, cuja capacidade produtiva é de 850 mil metros/mês de brim 100% de algodão, com projeto de modernização iniciado e ampliação da capacidade de produção para 1,2 milhão de metros/mês de tecidos. 5.2.1.2 – Produtos fornecidos pela Têxtil X Partindo de uma matéria-prima de origem natural, o algodão, a Têxtil X produz uma extensa linha de produtos em fabricação de fios, para malharia e tecelagem. Eles englobam os títulos grossos open end destinados aos tecidos índigos, sarjas, etc., bem como à malharia nos moletons e passamanarias. Na linha convencional, os 100% cardados e 100% penteados, destinam-se às mais diversas aplicações em malhas e tecidos. 5.2.1.3 – Estrutura organizacional da Têxtil X A estrutura organizacional da Empresa está definida conforme o organograma apresentado na figura 5.1. VICEPRESIDÊNCIA (VP) COORD. DE SISTEMA DA QUALIDADE CH. DESENVOLVIMENTO DE RH (CSQ) GERÊNCIA DE PRODUÇÃO (GP) GERÊNCIA FINANCEIRA (GF) COORDENAÇÃO DE SISTEMAS (CS) GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS (GRH) GERÊNCIA DE COMÉRCIO EXTERIOR (GCE) SUPRIMENTOS (S) GERÊNCIA DE MANUT. MECÂNICA (GMM) GERÊNCIA DE MANUT. ELET/ELO (GME) LABORATÓRIO (L) Figura 5.1 – Organograma da Têxtil X (Manual.de Qualidade da Têxtil X). GERÊNCIA DE VENDAS (GV) 117 5.2.1.4 – Processos internos da Têxtil X Entre os diversos processos internos identificados na Têxtil X, destacam-se os seguintes: - comercial; - administrativo-financeiro; - produção; - manutenção; - qualidade; - suprimentos; - expedição do fio. O processo produtivo, que consiste na produção de fios têxteis de algodão, é destacado no fluxograma mostrado na figura 5.2 devido a sua vital importância para um melhor conhecimento da empresa. ESTOQUE DE ALGODÃO D.M.P. ABRIR, MISTURAR E LIMPAR ALG. SALA DE ABERTURA TRANSFORMAR FLOCOS EM FITA REUNIR FITAS E FORMAR ROLOS DE MANTA CARDAS REUNIDEIRA TRANSFORMAR FITA EM PAVIO UNIFORMIZAR E MIXAR 1ª PASSAGEM ESTIRAR, PENTEAR E TRANSF. MANTA EM FITA ESTIRAR, SOBREPOR E PARALELIZAR. PASSADOR PENTEADEIRA LAMINADEIRA TRANSFORMAR PAVIO EM FIO BOBINAR E LIMPAR O FIO INSPECIONAR À FILATÓRIO CONICALEIRA MAÇAROQUEIRA VAPORIZAR LUZ NEGRA VAPORIZADOR CÂMARA DE LUZ EMBALAR ARMAZENAR PRODUTO ACABADO EMBALAGEM D. P. A. Figura 5.2 – Fluxograma do processo produtivo (Fonte: Empresa Pesquisada, 2001). 118 5.2.1.5 – Clientes e mercados-alvo da Têxtil X Os clientes e mercados-alvo da empresa são constituídos por malharias e tecelagens de pequeno, médio e grande porte localizadas no Brasil, Europa, América do Norte e América do Sul. 5.2.2 - Fase 2 – Conhecer a Missão, a Visão e a Estratégia da Empresa 5.2.2.1 - Missão Produzir e comercializar produtos têxteis, contribuindo para o contínuo sucesso de nossos clientes, colaboradores e investidores. 5.2.2.2 - Visão Ser competitiva na área de produtos têxteis, no atual mercado globalizado, destacandose pela excelência de sua gestão, processos, produtos e serviços, sendo destinada a perpetuarse como empresa vencedora, com crescimento auto-sustentável. Assumir posição de liderança no mercado, chegando a fornecedor dos varejistas, com market share de 2%, assegurados pela grande fidelidade dos clientes à sua marca. 5.2.2.3 – Estratégias Redução nos custos através de maior precisão nos controles, utilização eficaz das informações e melhor gerenciamento do orçamento. Aumentar o valor agregado aos produtos, através da melhoria contínua dos serviços, tais como: agilidade, pontualidade na entrega, atendimento e suporte técnico adequados, objetivando superar as expectativas dos clientes. Ser dotada de tecnologia atualizada, adequada aos seus objetivos e aos custos relativos dos fatores de produção, expressando-se em seus equipamentos, processos produtivos e controles eficazes. 119 Ser gerenciada por profissionais competentes e comprometidos com os resultados, alocados em apenas três níveis hierárquicos, todos com orgulho de pertencer à empresa. 5.2.3 - Fase 3 – Interpretar a Missão, a Visão e a Estratégia da Empresa Após a realização de diversas reuniões com a alta administração e gerentes foram identificados na Têxtil X, os seguintes objetivos estratégicos que podem ser considerados como a expressão da estratégia seguida pela empresa: - atingir as expectativas dos acionistas; - aumentar o retorno sobre o investimento; - melhorar o fluxo de caixa; - captar recursos de terceiros; - superar as expectativas dos clientes; - aumentar a participação no mercado (market share); - melhorar a lucratividade do cliente; - melhoria contínua da qualidade, produtividade, confiabilidade do desempenho e flexibilidade da produção; - incrementar a inovação em processos e produtos; - melhorar o nível de satisfação dos funcionários; - melhorar a produtividade dos funcionários; - melhorar o alinhamento dos funcionários; - reciclar a força de trabalho. 5.2.4 - Fase 4 – Definir as Perspectivas Pela análise dos objetivos estratégicos identificados na fase anterior, ficou evidenciado, que as quatro perspectivas enunciadas por Kaplan & Norton (1997) são suficientes para abranger toda a estratégia formulada pela empresa, conforme demonstrado na fase que segue. 5.2.5 - Fase 5 – Agrupar os Objetivos Estratégicos por Perspectiva Nesta fase, os objetivos já definidos na estratégia da empresa foram confirmados e agrupados dentro das quatro perspectivas de Kaplan & Norton (1997), conforme quadro mostrado na figura 5.3. 120 Perspectivas Financeira de Clientes de Processos Internos de Aprendizado e Crescimento Objetivos Estratégicos - Atingir as expectativas dos acionistas - Aumentar o retorno sobre o investimento - Melhorar o fluxo de caixa - Captar recursos de terceiros - Superar as expectativas dos clientes - Aumentar a participação no mercado (market share) - Melhorar a lucratividade do cliente - Melhoria contínua da qualidade, produtividade, confiabilidade do desempenho e flexibilidade da produção - Incrementar a inovação em processos e produtos - Melhorar o nível de satisfação dos funcionários - Melhorar a produtividade dos funcionários - Melhorar o alinhamento dos funcionários - Reciclar a força de trabalho Figura 5.3 – Objetivos estratégicos da Têxtil X. 5.3 - 2º Estágio - Identificação e Estruturação dos Indicadores Estratégicos 5.3.1 - Fase 1 - Identificação dos Fatores Críticos do Sucesso Sub-Fase 1.1 - A partir de reuniões e entrevistas com a participação de acionistas, diretores e gerentes da empresa, obteve-se a listagem dos possíveis fatores críticos do sucesso, conforme quadro mostrado na figura 5.4. Sub-Fase 1.2 - Nesta sub-fase foram adotados os critérios sugeridos por USA-DoD (1997) apud ÑAURI (1999) com as adaptações mostradas no Capítulo 4 (item 4.2.1, sub-fase 1.2) resultando na relação que se segue: - ser crítico para os objetivos estratégicos; - indicado para monitorar resultados através do tempo; - ter sensibilidade às mudanças; - ser quantificável e mensurável; - ter reconhecimento e aceitação. 121 Objetivos Estratégicos - Redução dos custos - Aumentar a lucratividade - Otimizar a aplicação de recursos - Aumentar os prazos de pagamento aos fornecedores - Aumentar a produtividade - Aumentar as vendas aos clientes lucrativos - Superar as expectativas dos clientes - Aumentar a participação no mercado (market share) - Melhorar a lucratividade do cliente - Reagir rápida e plenamente às solicitações dos clientes - Reduzir as reclamações dos clientes - Conhecer as necessidades dos clientes - Melhorar a qualidade das vendas (preço, prazo, quantidade e risco) - Garantir a retenção dos clientes - Captar novos clientes - Melhoria contínua da qualidade, produtividade, confiabilidade do desempenho e flexibilidade da produção - Incrementar a inovação em processos e produtos - Reduzir as tolerâncias de especificação dos fios - Acesso às novas tecnologias - Gerenciamento de estoque de matéria prima e produtos acabados - Reduzir o tempo de manutenção corretiva - Manter fontes confiáveis de suprimento (qualidade, confiabilidade na entrega e flexibilidade) - Melhorar o nível de satisfação dos funcionários - Melhorar a produtividade dos funcionários - Melhorar o alinhamento dos funcionários - Incrementar a reciclagem da força de trabalho - Melhorar a motivação dos funcionários - Melhorar a capacidade dos sistemas de informação - Garantir a retenção de talentos - Atualizar as competências - Identificar novos mercados - Desenvolver novos produtos e serviços únicos e inovativos de Clientes de Processos Internos de Aprendizado e Crescimento Possíveis Fatores Críticos do Sucesso - Atingir as expectativas dos acionistas - Aumentar o retorno sobre o investimento - Melhorar o fluxo de caixa - Captar recursos de terceiros Financeira Perspectivas Figura 5.4 – Preenchimento do quadro dos possíveis fatores críticos do sucesso da Têxtil X. Sub-Fase 1.3 - Nesta sub-fase, procedeu-se a hierarquização dos possíveis FCS identificados na sub-fase 1.2, com a utilização dos critérios adotados. O resultado dessa hierarquização é mostrado na matriz preenchida apresentada na figura 5.5. 122 Crítico para os objetivos estratégicos Indicado para monitorar resultados através do tempo È quantificável e mensurável Sensibilidade às mudanças Reconhecimento e aceitação Pontuação Hierarquização de Aprendizado e Crescimento de Processos Internos de Clientes Financeira Perspectiva Critérios Redução dos custos 9 9 9 9 9 45 1º Aumentar a lucratividade 9 9 9 9 9 45 1º Otimizar a aplicação de recursos 9 3 3 9 9 33 2º Aumentar os prazos de pagamento aos fornecedores Aumentar a produtividade 9 9 9 9 9 45 1º 9 9 9 9 9 45 1º Aumentar as vendas a clientes lucrativos 9 9 9 9 9 45 1º Reagir rápida e plenamente às solicitações 9 dos clientes Reduzir as reclamações dos clientes 9 9 9 9 9 45 1º 9 9 9 9 45 1º Conhecer as necessidades dos clientes 9 9 9 9 9 45 1º Melhorar a qualidade das vendas (preço, prazo, quantidade e risco) Garantir a retenção dos clientes 9 9 9 9 9 45 1º 9 9 3 3 9 33 2º Captar novos clientes 9 3 9 3 9 33 2º Reduzir as tolerâncias de especificação 3 dos fios Acesso às novas tecnologias 9 9 9 3 9 33 2º 3 1 9 9 31 3º Gerenciamento de estoque de matéria 9 prima e produtos acabados 9 9 1 9 37 1º Reduzir o tempo de manutenção corretiva 3 3 9 1 3 19 5º Manter fontes confiáveis de suprimento 9 (qualidade, confiabilidade na entrega e flexibilidade) Melhorar a motivação dos funcionários 9 Melhorar a capacidade dos sistemas de 9 informação Garantir a retenção de talentos 9 3 3 3 9 27 4º 1 3 3 3 9 3 9 9 31 27 2º 3º 1 3 9 9 31 2º Atualizar as competências 9 1 3 9 9 31 2º Identificar novos mercados 9 3 3 9 9 33 1º Desenvolver novos produtos e serviços únicos e inovativos 9 3 3 9 9 33 1º Possíveis Fatores Críticos do Sucesso Figura 5.5 – Preenchimento da matriz de hierarquização do fatores críticos do sucesso da empresa Têxtil X. 123 Sub-Fase 1.4 - A hierarquização executada na sub-fase anterior não identificou fatores com pontuação extremamente baixa, sendo portanto, possível manter a listagem apresentada anteriormente. Sub-Fase 1.5 - Mesmo não havendo alterações na listagem original dos fatores críticos do sucesso identificados, dentro do critério estabelecido pelo modelo, o resultado da hierarquização anterior foi submetido a uma apreciação final no âmbito dos acionistas, diretores e gerentes, decidindo-se pela aprovação dos FCS identificados na sub-fase 1.1 5.3.2 - Fase 2 - Identificação dos Indicadores Estratégicos Sub-Fase 2.1 - Conforme indicado no modelo desenvolvido no Capítulo 4, organizou-se uma lista dos possíveis indicadores estratégicos genéricos segundo cada uma das perspectivas do BSC. A listagem obtida é mostrada na figura 5.6. Essa listagem inicial resultou de um conjunto de informações e restrições colhidas na empresa em estudo, em empresas congêneres, nos melhores concorrentes e nos estudos teóricos. Sub-Fase 2.2 - A partir dos FCS identificados na sub-fase 1.5 e dos indicadores apresentados na sub-fase 2.1, foi executada a escolha prévia dos indicadores estratégicos da Têxtil X. Para realizar essa escolha prévia foram seguidos os passos indicados no Capítulo 4 conforme descrito a seguir. - 1º passo: estabelecer a compreensão profunda dos FCS; - 2º passo: responder pergunta: como operacionalizar os FCS? - 3º passo: responder a pergunta: que atividades, no curto prazo, devem ser desenvolvidas para alcançar os resultados desejados no longo prazo? - 4º passo: responder a pergunta: como medir os resultados das atividades impulsionadoras? Os resultados obtidos nesta sub-fase encontram-se nos quadros apresentados nas figuras 5.7, 5.8, 5.9 e 5.10, onde são apresentados todos os indicadores identificados. Vale ressaltar que os significados dos FCS são referidos ao caso específico da Têxtil X. 124 POSSÍVEIS INDICADORES ESTRATÉGICOS GENÉRICOS Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Internos Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - Retorno sobre o Investimento - Valor econômico agregado (EVA) - Margem bruta - Fluxo de caixa - Margem de contribuição - Lucro por empregado - Custo total - Solvência - Total de ativos/empregado - Retorno por empregado - Valor agregado por empregado - Regularidade da compra em volume - Evolução da participação da empresa (%) x concorrência - Número de clientes - Vendas anuais por clientes - Perda de clientes - Índice de lealdade do cliente - Vendas fechadas por contatos de vendas - Satisfação do cliente - Retenção de clientes - Participação no mercado - Participação de conta - Captação de clientes - Lucratividade de clientes - Número de reclamações - % da folha de pagamento por faturamento - Distribuição das vendas por mercado - Atraso/inadimplência - Eficiência geral da fábrica (produção embalada) - % de estopa, % de retorno, % de varredura e % de pneumafil - Disponibilidade dos filatórios - Custo de manutenção por kg de fio convertido para 30 dias para Ne 30/1 - Gasto real x orçado na manutenção - Giro de estoque de material de embalagem - Giro de estoque de produtos químicos e auxiliares - Despesas administrativas por retorno total - Lead time do pedido até a entrega - Retrabalho - Incidência de defeitos - Tempo de resposta - Custo baixo de aquisição - Devoluções feitas pelos clientes - Tempo para desenvolvimento de novos produtos - Entrega no prazo - Lançamento de novos produtos - Nível de tecnologia - Kg de fio/funcionário - Índice de satisfação do funcionário - Rotatividade da mãode-obra - Qualificação da mãode-obra - Disponibilidade dos sistemas de informação - Absenteísmo - Acidentes de trabalho - Número de ocorrências em sistemas de informática - % de cumprimento do plano de desenvolvimento de sistemas - Despesa com P&D - Investimento em treinamento/clientes - Sugestões para melhoramento por empregado - Índice de empowerment - Despesa com desenvolvimento de competências por empregado - Investimento em treinamento/cliente Figura 5.6 – Quadro com os possíveis fatores genéricos aplicáveis à Têxtil X. 125 Fatores Críticos do Sucesso Como Operacionalizar o FCS? Significado Indicadores de Resultados - Valor total dos gastos gerais de fabricação Redução dos custos Minimizar os gastos alocados diretamente à produção dos fios Aumentar a lucratividade Diferença entre a receita e os - Lucro operacional gastos totais para produzir os fios, entendendo que quanto maior a lucratividade, maior o sucesso da empresa Otimizar a aplicação de recursos Direcionar a aplicação dos recursos disponíveis, preferencialmente, para investimentos estratégicos Que Como medir os Atividades no resultados dessas curto prazo atividades em devem ser tempo hábil desenvolvidas para poder para alcançar gerenciá-las? os resultados no longo Vetores do prazo? Desempenho não se aplica não se aplica não se aplica não se aplica - Valor total aplicado em melhoria da tecnologia de processos/ valor total do faturamento não se aplica não se aplica - Valor total aplicado em treinamento do funcionário/ valor total do faturamento. Aumentar o prazo de pagamento aos fornecedores Aumentar a produtividade Aumentar o número de parcelas de pagamento para uma dada aquisição de algodão e outros insumos Aumentar a relação entre a quantidade de fios produzidos e a quantidade de um ou mais insumos que possibilitaram a produção - Prazo médio de compras de MP (algodão) não se aplica não se aplica não se aplica não se aplica - Prazo médio de compras de almoxarifado - Valor da produção/valor da mão de obra - Valor da produção/total de insumos - Valor total da receita/mês Figura 5.7 – Identificação dos indicadores segundo a perspectiva financeira. 126 Fatores Críticos do Sucesso Como operacionalizar o FCS? Significado Reagir rápida e plenamente às solicitações dos clientes Redução dos prazos de atendimento aos clientes, assegurando a confiabilidade do sistema de atendimento aos clientes Reduzir as reclamações dos clientes Melhoria contínua da qualidade intrínseca do fio Conhecer as necessidades dos clientes Entender quais são os clientes, as suas expectativas e necessidades, considerando que o produto deve ser produzido e entregue de acordo com os desejos dos mesmos Manter os atuais clientes e a sua fidelidade (crescimento dos negócios com eles) Garantir a retenção dos clientes Captar novos clientes Aumentar a base de clientes em segmentos-alvo para crescer o market share Que atividades no curto prazo devem ser desenvolvidas para alcançar os resultados no longo prazo? Como medir os resultados dessas atividades em tempo hábil para poder gerenciá-las? Indicadores de Vetores do Resultados Desempenho - Prazo de - Melhorar o - Estoque final de atendimento gerenciamento de MP ou /quantidade ou loteestoque de MP e PA PA/consumo do padrão do produto - Melhorar a mês - Dias de atraso na informatização do - Percentual de entrega do produto atendimento ao informatização do aos clientes/mês cliente sistema - Aumentar a atendimento de pedidos confiabilidade do - Percentual de meio de transporte entregas na data utilizado prevista - Número de - Melhoria contínua - Estatística Uster reclamações/mês do produto - Percentual de devolução - Questionário de - Visitar todos os - Visitar um cliente pesquisa sobre as clientes a cada dois meses necessidades dos - Visitas técnicas (80% do clientes - Implantar sistema de faturamento) - Índice de satisfação apoio à produção do - 1 visita técnica dos clientes cliente anual (80% do faturamento) - Percentual de retenção de clientes no período anual - Percentual de crescimento dos negócios com os clientes retidos - Número de novos clientes - Volume total de vendas para novos clientes - Oferecer aos clientes: qualidade do produto, menor preço, confiabilidade na entrega e conforto do cliente na relação de compra - Garantir a retenção dos clientes atuais - Desenvolver a sensibilidade às mudanças de comportamento dos clientes - Desenvolver a imagem e o relacionamento com os clientes - Estatística Ulster - Preço líquido de venda - Baixo custo de aquisição ao cliente - Questionário de pesquisa sobre as necessidades dos clientes Figura 5.8 - Identificação dos indicadores segundo a perspectiva de clientes. 127 Fatores críticos do sucesso Reduzir as tolerâncias de especificação dos fios Significado Garantir a melhoria da qualidade dos fios, adotando menores tolerâncias de fabricação Como operacionalizar o FCS? Indicadores de Resultados - Estatística Uster Que atividades no curto prazo devem ser desenvolvidas para alcançar os resultados no longo prazo? - Modernização dos equipamentos - Melhoria contínua do processo produtivo - Reciclagem do treinamento operacional Acesso às novas tecnologias Atualização tecnológica em processos de produção Gerenciamento de estoque de matéria prima e produtos acabados Redução cada vez maior de estoques de PA e adequação do estoque de MP em benefício do processo produtivo Reduzir o tempo de manutenção corretiva A relação do tempo de manutenção corretiva sobre o tempo total de manutenção deve ser decrescente - Percentual do tempo de manutenção corretiva/tempo total de manutenção Manter fontes confiáveis de suprimento de outros insumos Garantir a qualidade, confiabilidade e flexibilidade na entrega dos outros insumos Produzir o máximo (fios) com o mínimo de recursos - Índice de avaliação de fornecedores por família de itens Aumentar a produtividade - Número de - Aplicação de novos participações em conhecimentos feiras, congressos, adquiridos na melhoria seminários e contínua dos processos visitas técnicas - Número de giros - Melhorar a seleção dos fornecedores de MP anual de PA - Melhorar a flexibilização do mix e - Número de giros do volume de produção anual de MP - Quantidade produzida/custo da produção - Aumentar o treinamento do pessoal da manutenção - Melhorar a programação e controle da manutenção - Modernizar os meios utilizados na manutenção - Melhorar o processo de aquisição de componentes - Pesquisar novos fornecedores e avaliálos - Manter carteira de fornecedores de outros insumos - Adequação da matéria prima às necessidades - Melhoria contínua da qualidade da manutenção Como medir os resultados dessas atividades em tempo hábil para poder gerenciá-las? Vetores do Desempenho - Percentual de investimento em modernização por faturamento total - Número de ações de melhoria contínua implementadas - HHT/faturamento total - Número de inovações implementadas com sucesso - Índice de avaliação dos fornecedores de MP (pontuação) - Estoque médio de PA por dias de produção - Número de horas de treinamento do pessoal de manutenção - Investimento em recursos de manutenção por faturamento total - Custo de aquisição de componentes para manutenção - Índice de satisfação dos clientes internos - Quantidade de perdas de produção por quantidade total produzida Figura 5.9 - Identificação dos indicadores segundo a perspectiva de processos internos. 128 Fatores Críticos do Sucesso Melhorar a motivação dos funcionários Significado Os funcionários devem estar motivados a agir no melhor interesse da empresa e possuir liberdade para decidir ou agir Como operacionalizar o FCS? Indicadores de Resultados - Índice de satisfação do funcionário (questionários e entrevistas) - Número de sugestões por funcionário - Número de sugestões implementadas Que atividades no curto prazo devem ser desenvolvidas para alcançar os resultados no longo prazo? Como medir os resultados dessas atividades em tempo hábil para poder gerenciá-las? Vetores do Desempenho - Estabelecimento de metas individuais, de equipes e organizacionais - Alinhamento dos sistemas de recompensa e reconhecimento para alcançar os objetivos da empresa Melhorar a capacidade dos sistemas de informação Oferecer aos funcionários, excelentes informações sobre os clientes, os processos internos e as conseqüências financeiras de suas decisões - Percentual dos processos que oferecem feedback em tempo real (qualidade, tempo e custo) - Dotar a empresa de excelentes e completos sistemas de informação Garantir a retenção de talentos Reter aqueles funcionários que interessam a empresa no longo prazo - Percentual de rotatividade de talentos - Melhorar a satisfação dos funcionários Atualização das competências Parte pequena da força de trabalho (lideranças) necessita de melhores habilidades essenciais - Percentual de atendimento às metas de reciclagem - Aumentar a eficácia da reciclagem Identificação de novos mercados Desenvolver a capacidade dos funcionários que lidam diretamente com o cliente de descobrir novas oportunidades de negócios - Média móvel anual de novos mercados identificados por funcionários Desenvolver novos produtos e serviços únicos e inovativos Criação de novos produtos para mercados-alvo e agregar valor aos produtos atuais através de serviços inovativos - Despesas com P&D - Disponibilizar aos funcionários, serviços de informação excelentes sobre os clientes potenciais, os processos internos e as conseqüências financeiras de suas decisões - Estabelecer sistema de recompensas aos funcionários que descobrirem novas oportunidades de negócios - Estabelecer sistema de recompensas aos funcionários que sugerirem e implementarem a criação de novos produtos e serviços únicos e inovativos - Percentual de funcionários com metas pessoais alinhadas aos objetivos estratégicos - Absenteísmo - Número de acidentes de trabalho - Indicador de cobertura de informações estratégicas - Percentual do cumprimento do plano de desenvolvimento de sistemas - Número de ocorrências em sistemas - Índice de satisfação do funcionário - Tempo necessário para que os funcionários existentes atinjam os novos patamares de competência exigidos - Investimento em treinamento/cliente - Índice de liderança - Percentual dos funcionários que têm acesso on-line às informações - Percentual de aumento no faturamento devido aos novos produtos e serviços Figura 5.10 - Identificação dos indicadores segundo a perspectiva de aprendizado e crescimento. 129 Sub-Fase 2.3 - Os indicadores identificados na sub-fase anterior e incluídos nos quadros mostrados nas figuras 5.7 a 5.10 foram lançados nas matrizes de relações e a partir dos critérios citados no Capítulo 4 foram submetidos ao processo de hierarquização. O desenvolvimento e resultados da presente sub-fase encontram-se apresentados nos quadros das figuras 5.11 a 5.14. Após a hierarquização, foram tomados os cinco indicadores de melhor pontuação em cada perspectiva do BSC para submetê-los na próxima sub-fase à verificação da viabilidade de serem implantados. Normalizado Estatisticamente. confiável Eqüitativos Custo baixo Balanceado Apropriado Quantificável Eficiente Abrangente Discriminatório Pontuação Hierarquização Valor total dos gastos gerais de fabricação Lucro operacional 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108 1º 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108 1º Valor total aplicado em tecnologia de processos/ Valor total do faturamento Valor total aplicado em treinamento/ valor total do faturamento. Prazo médio de compras de MP 9 9 3 9 9 9 3 9 9 3 3 3 78 5º 9 9 9 9 9 9 9 3 9 3 3 3 84 3º 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108 1º Prazo médio de compras de almox. Valor da produção/valor da mão de obra 9 9 9 3 9 3 3 9 9 9 9 3 84 3º 9 9 9 9 3 9 9 9 9 9 9 3 96 2º Valor da produção/total de insumos Valor total da receita/mês 9 9 9 9 3 9 9 9 9 3 3 1 82 4º 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108 1º Indicadores Prospectivo Objetivo e imparcial Financeira Perspectiva Critérios Figura 5.11 – Preenchimento da matriz multicritérios para hierarquização dos indicadores estratégicos financeiros. 130 Objetivo e imparcial Normalizado Estatisticamente confiável Custo de coleta baixo Balanceado Apropriado Quantificável Eficiente Abrangente Discriminatório Pontuação Hierarquização 9 9 9 3 9 3 3 9 9 9 9 9 90 4º 9 9 9 9 9 3 3 9 9 9 3 3 84 6º 9 9 9 3 9 3 3 9 3 3 9 9 78 7º 9 9 9 3 9 9 9 9 9 9 9 9 102 2º Pesquisa sobre as necessidades dos clientes Índice de satisfação dos clientes 9 9 9 9 9 3 3 3 9 9 9 9 90 4º 9 3 3 9 9 3 3 9 3 3 9 1 64 10º % de retenção de clientes no período anual % de crescimento dos negócios com os clientes retidos Número de novos clientes Total de vendas para novos clientes Estoque final de MP ou PA/consumo do mês % de informatização no atendimento de pedidos % de entregas na data prevista Estatística Uster 9 9 9 3 3 9 9 9 9 9 9 9 96 3º 3 3 3 3 3 3 1 1 3 9 3 1 36 13º 3 3 1 3 9 3 3 9 9 9 3 1 56 11º 3 3 3 1 3 1 3 9 3 9 3 1 42 12º 9 9 9 9 9 9 9 9 3 3 9 3 90 4º 9 9 9 3 9 9 3 9 9 9 9 9 96 3º 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108 1º 9 9 3 3 9 9 3 9 3 3 9 3 72 9º Visitar um cliente a cada dois meses 1 visita técnica anual 9 9 9 3 3 9 9 9 3 9 3 1 76 8º 9 9 9 3 9 9 3 9 9 9 9 9 96 3º Preço líquido de venda 9 9 3 3 9 9 3 9 9 9 9 9 90 4º Baixo custo de aquisição ao cliente 9 9 9 3 3 3 9 9 9 9 9 3 84 6º Indicadores de Clientes Prazo de atendimento /quantidade ou lotepadrão do produto Dias de atraso na entrega do produto/mês Número de reclamações por mês Percentual de devolução Eqüitativo Prospectivo Perspectiva Critérios Figura 5.12 – Preenchimento da matriz multicritérios para hierarquização dos indicadores estratégicos de clientes. 131 Eqüitativo Custo de coleta baixo Balanceado Apropriado Quantificável Eficiente Abrangente Discriminatório Pontuação Hierarquização Estatisticamente confiável Estatística Uster 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108 1º Número de participações em eventos e visitas técnicas 9 3 3 1 9 3 3 9 9 3 1 9 62 8º Número de giros anual de PA 3 9 9 9 9 9 9 9 9 3 3 3 84 3º Número de giros anual de MP 3 9 9 9 9 9 9 9 9 3 3 3 84 3º % do tempo de manutenção corretiva por tempo total de manutenção Índice de avaliação de fornecedores por família de itens Quantidade produzida por custo da produção % de investimento em modernização por faturamento total N° de ações de melhoria contínua implementadas 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 3 102 2º 3 3 3 3 9 3 3 9 3 3 9 9 60 9º 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108 1º 9 9 1 3 3 3 3 3 9 9 9 3 64 7º 3 3 3 3 3 3 9 9 3 9 3 3 54 10º HHT/faturamento total 9 3 9 3 9 3 9 9 9 9 3 3 78 4º N° de inovações implementadas com sucesso Índice de avaliação dos fornecedores de algodão Estoque médio de PA por dias de produção Número de horas de treinamento do pessoal de manutenção Investimento em recursos de manutenção por faturamento total Custo de aquisição de componentes para manutenção 9 3 1 3 3 3 9 9 3 9 9 9 70 5º 9 3 3 3 3 1 3 9 3 9 3 3 51 11º 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 3 102 2º 3 9 3 9 9 9 3 9 9 9 3 3 78 4º 3 9 3 1 3 1 3 3 3 3 3 1 36 12º 3 9 3 9 9 9 3 9 9 9 9 3 84 3º Índice de satisfação dos clientes internos 9 3 3 3 9 9 3 9 3 3 9 3 66 6º Quantidade de perdas de produção por quantidade total produzida 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108 1º Normalizado Objetivo e imparcial Indicadores Prospectivo Processos Internos Perspectiva Critérios Figura 5.13 – Preenchimento da matriz multicritérios para hierarquização dos indicadores estratégicos de processos internos. 132 Prospectivo Objetivo e imparcial Normalizado Estatisticamente confiável Eqüitativo Custo de coleta baixo Balanceado Apropriado Quantificávei Eficiente Abrangente Discriminatório Pontuação Hierarquização de Aprendizado e Crescimento Perspectiva Critérios Índice de satisfação do funcionário (questionários e entrevistas) Número de sugestões por funcionário 9 3 3 3 3 9 9 9 3 9 9 3 72 4º 3 9 9 9 1 9 9 3 9 3 3 3 70 5º Número de sugestões implementadas Percentual dos processos que oferecem feedback em tempo real (qualidade, tempo e custo) Percentual dos funcionários que têm acesso on-line às informações 3 9 9 3 9 1 9 3 9 9 9 3 9 9 9 9 9 3 3 9 3 9 3 3 84 70 2º 5º 3 9 9 9 3 3 3 9 9 3 3 1 64 6º Percentual de rotatividade de talentos 9 9 9 9 9 3 9 9 9 9 3 3 90 1º Percentual de atendimento às metas de reciclagem 3 9 9 9 3 3 9 9 9 3 3 3 72 4º Média móvel anual de novos mercados identificados por funcionários 9 9 9 9 3 3 9 3 9 9 9 9 90 1º Despesas com P&D 9 9 9 3 3 3 9 9 9 9 9 3 84 2º Percentual de funcionários com metas pessoais alinhadas aos objetivos estratégicos Absenteísmo 9 3 3 3 1 3 9 9 3 3 9 9 64 6º 3 9 9 9 9 3 3 9 9 9 3 3 78 3º Número de acidentes de trabalho 1 3 9 9 3 3 3 9 9 9 1 1 60 8º Indicador de cobertura de informações estratégicas 9 3 1 1 3 3 9 3 3 3 3 3 44 12º Percentual do cumprimento do plano de desenvolvimento de sistemas 9 9 3 3 3 3 3 9 3 3 3 3 54 10º Número de ocorrências em sistemas 3 9 3 9 3 9 3 3 3 1 3 1 50 11º Tempo para que os funcionários existentes atinjam os novos patamares de competência exigidos Investimento em treinamento/cliente 1 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 32 14º 9 9 9 9 3 3 9 9 9 9 9 3 90 1º Índice de liderança 3 3 1 3 3 3 9 3 3 3 3 3 40 13º % dos funcionários que têm acesso online às informações Percentual de aumento no faturamento devido aos novos produtos e serviços 9 3 3 3 3 1 9 9 3 3 3 9 58 9º 9 9 3 3 3 3 9 6 3 9 3 3 63 7º Indicadores Figura 5.14 – Preenchimento da matriz multicritérios para hierarquização dos indicadores estratégicos de aprendizado e crescimento. 133 Sub-Fase 2.4 - Os cinco indicadores de melhor pontuação resultantes da sub-fase anterior foram submetidos nesta sub-fase à verificação da viabilidade de implantação na matriz HEC de Aprendizado e Crescimento de Processos internos de Clientes Financeira Perspectivas descrita no Capítulo 4. O resultado é mostrado na figura 5.15. Critérios HEC Pontuação Custo de (produto dos obtenção pesos) dos dados Indicadores Posição hierárquica Exeqüibilidade Valor total dos gastos gerais de fabricação 5 2 4 40 Lucro operacional 5 2 4 40 Prazo médio de compras de MP 5 4 4 80 Valor da produção/valor da mão de obra 4 4 4 64 Valor total da receita/mês 5 4 4 80 Percentual de entregas na data prevista 5 4 4 80 Percentual de devolução 4 3 4 48 Percentual de informatização do sistema de atendimento de pedidos 1 visita técnica anual (80% do faturamento) % de retenção de clientes no período anual 3 3 3 27 3 3 3 27 3 4 4 48 Estatística Uster 5 5 3 75 Percentual do tempo de manutenção corretiva/tempo total de manutenção Quantidade produzida/custo da produção 4 3 3 36 5 4 3 60 Estoque médio de PA por dia de produção 4 3 3 36 Quantidade de perdas de produção por quantidade total produzida Média móvel anual de novos mercados identificados por funcionários Investimento em treinamento/cliente 5 4 3 60 5 2 3 30 5 4 3 60 Percentual de rotatividade de talentos 5 4 3 60 Despesas com P&D 4 4 3 48 Número de sugestões implementadas 4 4 3 48 Figura 5.15 – Preenchimento da matriz HEC para indicação de exeqüibilidade dos indicadores estratégicos da Têxtil X. 134 Sub-Fase 2.5 - A verificação procedida na sub-fase anterior não mostrou indicadores inviáveis de acordo com os critérios da matriz HEC, portanto os indicadores selecionados na hierarquização permanecem válidos para implementação e são considerados os indicadores estratégicos prováveis conforme apresentado na figura 5.16. Perspectivas Financeira de Clientes de Processos Internos de Aprendizado e Crescimento Indicadores Estratégicos Prováveis - Valor total dos gastos gerais de fabricação - Lucro operacional - Prazo médio de compras de MP - Valor da produção/valor da mão de obra - Valor total da receita/mês - Percentual de entregas na data prevista - Percentual de devolução - % de informatização do sistema de atendimento de pedidos - 1 visita técnica anual (80% do faturamento) - Percentual de retenção de clientes no período anual - Estatística Uster - Percentual do tempo de manutenção corretiva/tempo total de manutenção - Quantidade produzida/custo da produção - Estoque médio de PA por dia de produção - Quantidade de perdas de produção/quantidade total produzida - Média móvel anual de novos mercados identificados por funcionários - Investimento em treinamento/cliente - Percentual de rotatividade de talentos - Despesas com P&D - Número de sugestões implementadas Figura 5.16 –Quadro com os indicadores estratégicos prováveis. 5.3.3 - Fase 3 - Identificação das Relações de Causa e Efeito entre os Prováveis Indicadores Estratégicos Listados na Sub-fase Anterior Nesta fase, foi feita uma análise de relações de causa e efeito entre os indicadores resultantes da fase 2, obtendo-se uma cadeia de indicadores vinculados aos objetivos financeiros, conforme se pode visualizar na construção gráfica mostrada na figura 5.17. Conforme visto no modelo, a consistência lógica entre os indicadores deve ser verificada após a sua implementação e requer um longo período de observação. 135 Indicadores de resultados Vetores de desempenho Perspectiva Financeira Lucro operacional Valor total dos gastos de fabricação Valor da produção/valor da mão de obra Prazo médio de compras de MP Perspectiva de clientes Valor total da receita/mês % de retenção de clientes Percentual de informatização do sistema de atendimento de pedidos Percentual de devolução Perspectiva de Processos Internos Estatística Uster Perspectiva de aprendizado e crescimento Percentual de entregas na data prevista 1 visita técnica anual aos clientes que respondem por 80% do faturamento Quantidade de perdas de produção/quantidade total produzida % do tempo de manutenção corretiva/tempo total de manutenção Quantidade produzida/custo da produção Estoque médio de PA por dias de produção Média móvel anual de novos mercados identificados por funcionários % de rotatividade de talentos Investimento em treinamento/cliente Despesas com P&D Número de sugestões implementadas Figura 5.17 - Relação de causa e efeito entre os indicadores. 136 5.3.4 - Fase 4 - Obter a Estrutura de Indicadores Estratégicos Após definidos os indicadores prováveis e verificadas as supostas relações causais entre eles, construiu-se a estrutura de indicadores que resultou do processo desenvolvido na sua identificação, conforme foi visto. A figura 5.18 sintetiza a estrutura obtida a partir dos objetivos estratégicos já prédefinidos pela organização no 1º estágio do presente modelo. Apesar das limitações impostas, a pesquisa foi implementada com os dados disponíveis, principalmente os indicadores já existentes na empresa, coincidentes com os indicadores identificados no estágio anterior. Durante todo o trabalho, obteve-se ampla participação da alta administração e dos principais executivos da empresa. 5.4 - 3º Estágio - Implementar a Estrutura de Indicadores Estratégicos Identificados Esse estágio da aplicação não pode ser desenvolvido em sua totalidade, conforme prevê o modelo, devido à existência das seguintes limitações impostas à pesquisa: - tempo insuficiente para monitoramento de indicadores ligados aos objetivos estratégicos de longo prazo; - dificuldades operacionais para implantação de novos indicadores estratégicos em uma empresa de médio porte consolidada e resistente às mudanças. Vale ressaltar que, concluído o processo de identificação dos indicadores estratégicos desenvolvido no estágio anterior, constatou-se que alguns desses indicadores já faziam parte do sistema de gerenciamento da empresa pesquisada. 5.4.1 - Fase 1 - Formular Metas para cada Indicador Identificado Nesta fase, foi desenvolvido o processo de formulação de metas e definida a sua periodicidade para todos os indicadores identificados. Fez-se, também, uma análise dessas metas quanto aos critérios citados no modelo desenvolvido no Capítulo 4 e verificou-se que todas elas são econômicas, aplicáveis, consistentes, abrangentes, compreensíveis, mensuráveis, estáveis, adaptáveis, legítimas, eqüitativas e focalizadas nos clientes. 137 de Aprendizado e Crescimento de Processos Internos de Clientes Financeira tivas Objetivos Estratégicos Fatores Críticos do Sucesso Indicadores Estratégicos - Atingir as expectativas dos acionistas - Aumentar o retorno sobre o investimento - Melhorar o fluxo de caixa - Captar recursos de terceiros - Superar as expectativas dos clientes - Aumentar a participação no mercado (market share) - Melhorar a lucratividade do cliente - Redução dos custos - Aumentar a lucratividade - Otimizar a aplicação de recursos - Aumentar os prazos de pagamento aos fornecedores - Aumentar a produtividade - Aumentar as vendas aos clientes lucrativos - Valor total dos gastos gerais de fabricação - Lucro operacional - Prazo médio de compras de MP - Valor da produção/valor da mão de obra - Valor total da receita/mês - Reagir rápida e plenamente às solicitações dos clientes - Reduzir as reclamações dos clientes - Conhecer as necessidades dos clientes - Melhorar a qualidade das vendas (preço, prazo, quantidade e risco) - Garantir a retenção dos clientes - Captar novos clientes - Reduzir as tolerâncias de especificação dos fios - Acesso às novas tecnologias - Gerenciamento de estoque de matéria prima e produtos acabados - Reduzir o tempo de manutenção corretiva - Manter fontes confiáveis de suprimento (qualidade, confiabilidade na entrega e flexibilidade) - Percentual de entregas na data prevista - Percentual de devolução - Percentual de informatização do sistema atendimento de pedidos - 1 visita técnica anual (80% do faturamento) - % de retenção de clientes no período anual - Melhoria contínua da qualidade, produtividade, confiabilidade do desempenho e flexibilidade da produção - Incrementar a inovação em processos e produtos - Melhorar o nível de satisfação dos funcionários - Melhorar a produtividade dos funcionários - Melhorar o alinhamento dos funcionários - Incrementar a reciclagem da força de trabalho - Melhorar a motivação dos funcionários - Melhorar a capacidade dos sistemas de informação - Garantir a retenção de talentos - Atualizar as competências - Identificar novos mercados - Desenvolver novos produtos e serviços únicos e inovativos - Estatística Uster - Percentual do tempo de manutenção corretiva/tempo total de manutenção - Quantidade produzida/custo da produção - Estoque médio de PA por dia de produção - Quantidade de perdas de produção/quantidade total produzida - Média móvel anual de novos mercados identificados por funcionários - Investimento em treinamento/cliente - Percentual de rotatividade de talentos - Despesas com P&D - Número de sugestões implementadas Relações de Causa e Efeito (Conforme mostrado na figura 5.17) Perspec- Figura 5.18 – Quadro sinóptico da estrutura de indicadores estratégicos da Têxtil X obtida no processo de identificação. 138 Quanto aos referenciais considerados na formulação das metas, valem ser citados: benchmarking, média do mercado, melhor concorrente, processos de projeção e previsão e histórico da organização. Seguindo, basicamente, essas premissas, as metas da empresa foram formuladas de acordo com os indicadores já identificados, obtendo-se como resultado um quadro-resumo (figura 5.19), que mostra o resultado dessa fase do modelo. Perspectivas Indicadores Estratégicos Unidade Metas Periodicidade R $ (em milhares) % X.XXX,XX mensal XX,XX mensal dias XXX semestral % XX,XX mensal R$ (em milhares) % X.XXX,XX mensal XX,XX mensal Percentual de devolução % X,XX mensal Percentual de informatização do sistema de atendimento de pedidos 1 Visita técnica anual (80% do faturamento) % XX,XX semestral % X anual % de retenção de clientes no período anual % XX,XX anual Estatística Uster % XX,XX mensal Percentual do tempo de manutenção corretiva/tempo total de manutenção Quantidade produzida/custo da produção % XX,XX mensal kg/R$ X,XX mensal Kg (em milhares) % XX,XX diário X,XX mensal nº X anual R$ XXX,XX anual Percentual de rotatividade de talentos % X,X mensal Despesas com P&D R$ XX.XXX,XX anual Número de sugestões implementadas nº X semestral Financeira Valor total dos gastos gerais de fabricação Lucro operacional Prazo médio de compras de MP Valor da produção/valor da mão de obra Valor total da receita/mês de Aprendizado e Crescimento de Processos Internos de Clientes Percentual de entregas na data prevista Estoque médio de PA por dia Quantidade de perdas de produção/quantidade total produzida Média móvel anual de novos mercados identificados por funcionários Investimento em treinamento/cliente Figura 5.19 - Metas a partir dos indicadores identificados. 139 Vale ressaltar que a empresa pesquisada não autorizou a divulgação dos números reais relativos à suas metas e os resultados obtidos. Assim sendo esses números estão representados por símbolos e respectivas unidades, mostrando apenas a sua ordem de grandeza. 5.4.2 - Fase 2 - Analisar o Desempenho da Empresa após Implantação dos Indicadores Visando monitorar os valores apresentados pelos indicadores estratégicos dentro dos períodos considerados, foi construída uma matriz de responsabilidade mostrada na figura 5.20 que indica o responsável por cada indicador estratégico selecionado anteriormente e o registro dos indicadores com desempenho insuficiente. A coleta de dados foi feita em um período de seis meses com a utilização dos recursos da tecnologia da informação (IT) disponíveis na empresa capazes de permitir as correções que se fizerem necessárias, em tempo hábil, para assegurar o funcionamento eficiente do sistema de análise do desempenho. Mesmo dentro das limitações de tempo impostas ao presente trabalho, a observação do desempenho revelou alguns dos indicadores identificados com desempenho insuficiente, conforme mostrado na figura 5.20. Um deles foi escolhido, para mostrar o mecanismo adotado pela empresa quando ocorre esse tipo de problema. 5.4.3 - Fase 3 - Determinar os Pontos Críticos de Melhoria com Base nos Valores Apresentados pelos Indicadores na Fase Anterior Nessa fase, escolheu-se o indicador: percentual de devolução que apresentava desempenho inferior à meta em uma determinada ocasião para verificar o funcionamento do mecanismo de determinação dos pontos críticos de melhoria. Na empresa pesquisada, esse indicador resulta do cálculo da média móvel do número de reclamações de clientes, com devolução, durante os últimos seis meses. Perspectivas 140 Indicadores Estratégicos Unidade Metas Resultados Responsável R $ (em milhares) X.XXX,XX Y.YYY,YY Gerente Financeiro % XX,XX YY,YY Prazo médio de compras de MP dias XXX YYY Gerente Financeiro Gerente Financeiro Valor da produção por valor da mão de obra Valor total da receita/mês Percentual de entregas na data prevista Percentual de devolução % XX,XX XX,XX R$ (em milhares) % X.XXX,XX X.XXX,XX XX,XX XX,XX % X,XX Y,YY Percentual de informatização do sistema atendimento de pedidos Visita técnica % XX,XX XX,XX nº X X % de retenção de clientes (anual) Estatística Uster % XX,XX XX,XX % XX,XX YY,YY % do tempo de manutenção corretiva por tempo total de manutenção Quantidade produzida por custo da produção % XX,XX XX,XX kg/R$ X,XX X,XX Kg (em milhares) XX,XX YY,YY % X,XX nº Valor total dos gastos gerais de fabricação de Aprendizado e Crescimento de Processos Internos de Clientes Financeira Lucro operacional Estoque médio de PA por dia de produção Quantidade de perdas de produção por quantidade total produzida Média móvel anual de novos mercados identificados por funcionários Investimento em treinamento/cliente Percentual de rotatividade de talentos Despesas com P&D Número de sugestões implementadas Gerente Financeiro Gerente Financeiro Gerente de Vendas Gerente de Vendas Coordenador de Sistemas Setores Desemenvolvidos penho (ver item 5.2.1.3) VP, GF, SatisfaGMM, tório GME, GP VP, GF Satisfatório VP, GF Não satisfatório GF Satisfatório GV, GCE, SatisfaGF tório GV, GP, SatisfaGF tório GV, GCE, Não GP, CQ satisfatório CS Satisfatório Gerente de Produção Gerente de Vendas Gerente de Produção Gerente de Mnt. Mec. VP, GV, GCE, GP GV, GCE Gerente Financeiro GP, GF, S GP, CSQ, L GMM, GME Satisfatório Satisfatório Satisfatório Satisfatório Satisfatório Gerente de GP, S Suprimento Satisfatório Y,YY Gerente de Produção GP, CSQ, S, L X X Gerente de RH VP, GCE, GV, GRH Não satisfatório Satisfatório R$ XXX,XX YYY,YY GRH, GF % X,X X,X R$ (em milhares) nº XX,XX YY,YY X X Gerente Financeiro Gerente de RH Gerente Financeiro Gerente de RH GRH VP, CSQ, L VP, GRH Satisfatório Satisfatório Não satisf. Satisfatório Figura 5.20 – Preenchimento da matriz de responsabilidade para indicadores identificados. 141 Vale ressaltar que a empresa possui um sistema informatizado para atender às reclamações dos clientes, o qual executa durante o processo de reclamação, os seguintes registros: - descrição geral da não-conformidade); - investigação da causa (estudo do processo crítico); - ação corretiva a ser tomada; - eficácia da ação corretiva. De acordo com o modelo desenvolvido no Capítulo 4, fez-se inicialmente uma análise do indicador focado, concluindo-se que: - o indicador se enquadra na perspectiva de clientes do BSC; - conforme mostrado na figura 5.17, esse indicador possui relações de causa e efeito com os seguintes indicadores: visita técnica anual, estatística Uster, percentual de retenção de clientes, valor total dos gastos de fabricação e lucro operacional. - não foi identificada qualquer possível inconsistência desse indicador no período de observação; - o indicador reflete uma medida, realmente, estratégica. A partir da análise da causa do desempenho insuficiente do indicador focalizado, na ocasião observada, foi possível concluir que o excesso de pontos de baixa resistência nos fios era a o fator maior peso no fraco desempenho desse indicador. Tratava-se, portanto, de um problema de natureza técnica no processo de fabricação dos fios. Na investigação da causa desse problema, concluiu-se que, as rebarbas existentes nos cilindros das conicaleiras eram responsáveis pelo excesso de pontos de baixa resistência nos fios. Logo, a eliminação dessas rebarbas resolve o problema técnico causador das devoluções dos clientes. A partir dessa análise, fica demonstrado o alcance do sistema de gerenciamento BSC que através da utilização de indicadores estratégicos e suas metas associadas permite fazer intervenções eficazes de melhoria nos processos, impulsionando a empresa para o sucesso. 142 5.4.4 - Fase 4 - Fazer Plano de Ação Visando Melhorar o Desempenho nos Indicadores com Problemas Nessa fase foi proposto e executado um plano de ação para eliminar as causas do mau desempenho do indicador focado na fase anterior. Conforme indicado no modelo, utilizou-se a ferramenta gerencial 5W1H, cuja implementação é mostrada na figura 5.21. QUADRO 5W - 1H INDICADORES ESTRATÉGICOS Nome do indicador: Percentual de devolução Responsável: Gerente de produção Setores envolvidos: Gerência de produção e gerência de vendas WHAT? O QUE? WHEN? QUANDO? (prazo) 02/08/2001 a 16/08/2001 WHY? HOW? POR QUE? COMO? WHO? QUEM? Excesso de Gerente de pontos fracos produção nos fios WHERE? ONDE? (local) Sala de conicaleiras Reduzir as Inspeção geral devoluções nos cilindros das conicaleiras para retirada das rebarbas Figura 5.21 – Preenchimento do Quadro 5W - 1H. 5.4.5 - Fase 5 - Implementação das Melhorias nos Pontos Críticos O Gerente de produção, responsável pelo indicador com problemas com o auxílio dos setores envolvidos: gerência de produção e gerência de vendas apoiadas pelos recursos disponibilizados pela alta administração executou o plano de ação desenvolvido na etapa anterior. Após a implementação do plano de ação, verificou-se que as metas, relativas ao indicador com problemas: percentual de devolução, foram atingidas. Logo, as correções implementadas surtiram o efeito desejado. Isto, entretanto, conforme prevê o modelo, não encerra o processo de melhorias que deve prosseguir visando atingir metas de superação que, no caso específico, deve ser reduzir a zero o percentual de devolução. 143 Como o objetivo da presente aplicação é apenas mostrar um exemplo, outros indicadores com problemas deixaram de ser examinados. É possível a existência de falhas na identificação desses outros indicadores que exigissem a sua revisão estratégica, conforme prevê o modelo. 5.5 – 4º Estágio – Revisão Tática e Estratégica É de fácil compreensão que as restrições impostas à pesquisa desenvolvida atuaram de forma mais decisiva neste estágio do trabalho. Entre essas restrições, vale destacar: a insuficiência de tempo para alterações profundas no modelo de gerenciamento praticado pela empresa e acompanhamento dos resultados dessas alterações. Embora não tenha sido constatado a prática formal da realimentação em dois níveis prevista no modelo estratégico do BSC, foram observadas, entretanto, muitas semelhanças entre o modelo do BSC e o sistema de gerenciamento praticado na empresa, conforme o exposto a seguir: No nível estratégico, o foco aparenta ser restrito à política da qualidade, entretanto os mecanismos de atuação da empresa guardam semelhanças significativas com o BSC. As atividades desenvolvidas pela empresa, a seguir enumeradas, comprovam essa conclusão: - preocupação em definir dos objetivos da qualidade seguida de ampla divulgação junto aos seus colaboradores; - monitoramento dos objetivos da qualidade em períodos anuais ou menores, quando julgado necessário, podendo resultar em alterações ou redefinições desses objetivos. São realizadas reuniões com registro em ata; - realização de reuniões de análise crítica da administração com a participação do executivo principal, dos gerentes e dos coordenadores, onde se busca a adequação, a eficácia e aprimoramento do sistema de qualidade. Esta análise focaliza, entre outros os seguintes documentos: relatório de auditorias internas da qualidade, relatórios de não-conformidades, relatórios de ações corretivas a ações preventivas, reclamação de clientes, adequação de recursos humanos e materiais e monitoramento dos objetivos da qualidade. No nível operacional, também focado na qualidade, a empresa desenvolve atividades intensas e abrangentes voltadas para a correção de rumos que caracteriza a realimentação 144 tradicional (não considera a estratégia). Entretanto, a melhoria contínua dos processos é preocupação permanente e da maior importância nos planos da empresa, assim como o estabelecimento de um link entre as suas revisões táticas e estratégicas. As atividades desenvolvidas pela empresa, a seguir enumeradas, comprovam essa conclusão: - sistema de atendimento às reclamações dos clientes; - acompanhamento dos objetivos e metas; - relatório mensal de não-conformidades; - relatórios de ações corretivas e preventivas; - relatórios das auditorias internas da qualidade; - utilização de cartas de controle no processo produtivo; - inspeção por amostragem da matéria prima e do produto; - sistema de adequação de recursos humanos e materiais; - sistema de avaliação de fornecedores; - testes interlaboratoriais; - cálculo da incerteza da medição. Quanto ao feedback, tanto em nível estratégico quanto operacional, observou-se que a empresa desenvolve atividades que atendem de modo bastante significativo, esta importante característica do BSC, conforme descrito a seguir: - relatórios de visitas a clientes; - relatórios de auditorias com distribuição de cópias eletrônicas e físicas; - entrevistas periódicas com os clientes; - pesquisa de clima organizacional através da aplicação de dois questionários, um dirigido às lideranças e outro aos demais funcionários. Verifica-se assim, que a empresa atende aos quesitos necessários à realimentação dos sistemas tradicionais, entretanto, a realimentação originada da reflexão dos executivos sobre a validade da estratégia original adotada pela empresa, não foi detectada no modo formal. Da mesma forma, não foi observada a existência de programa eficaz de comunicação destinado a criar a consciência estratégica entre os empregados, permitindo que os mesmos compreendam a visão e a estratégia adotada pela empresa e assim possam contribuir com formas inovadoras para o sucesso da organização. Este processo só é viável com o comprometimento da alta direção. 145 Embora se acredite que a empresa reúne condições próximas daquelas desejáveis a implementação de um BSC, foi impraticável aplicar neste estágio, o modelo proposto, devido a insuficiência de tempo para observação dos resultados, conforme já foi dito anteriormente. 5.6 – Considerações Finais sobre o Capítulo Este capítulo apresentou a validação do modelo proposto a partir de sua aplicação em uma indústria têxtil de porte médio produtora de fios de algodão, situada no Ceará, cujas características principais são: ser dotada de alto grau de automação, fabricar um único produto e está inserida em ambiente de acirrada concorrência tanto no contexto brasileiro como internacional. Não obstante as limitações de tempo e as dificuldades de natureza operacional para interferir nos processos tradicionalmente desenvolvidos na empresa, o modelo mostrou sua validade, considerando que, a partir dos FCS, identificou-se os indicadores estratégicos resultantes da estratégia definida pela que a empresa. No final da aplicação, verificou-se que o 1º e 2º estágios do modelo foram desenvolvidos integralmente, ou seja, atingiu-se a identificação prévia dos indicadores estratégicos da empresa e obteve-se assim, a estruturação desses indicadores conforme previsão do modelo proposto. Quanto aos 3º e 4º estágios do modelo, as dificuldades citadas anteriormente impediram uma aplicação completa, entretanto, considerando as semelhanças das atividades desenvolvidas pelo sistema de gerenciamento da empresa com o sistema BSC, foi possível inferir a viabilidade da aplicação completa do modelo. Dessa forma, conclui-se que o modelo desenvolvido para identificar indicadores estratégicos a partir do BSC é exeqüível e oferece uma contribuição para solucionar essa difícil tarefa. CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES A globalização dos mercados resultou na necessidade de criar novos modelos de gerenciamento que fossem capazes de enfrentar o novo ambiente altamente competitivo e de acirrada concorrência surgido nesta nova fase da história da economia mundial, denominada era do conhecimento. Entre os novos modelos criados, destacou-se o Balanced Scorecard – BSC que surgiu a partir da importância crescente dos indicadores não-financeiros na análise do desempenho das organizações. Esse novo sistema ao se preocupar, sobretudo, com o desempenho futuro das organizações, impulsionou o desenvolvimento de um novo sistema de mensuração capaz de estabelecer um balanço entre os indicadores tradicionais de resultados e os novos indicadores chamados de vetores do desempenho futuro ou indicadores de tendências. Apesar da importância fundamental dos sistemas de mensuração na nova era do conhecimento, constatou-se, a existência de uma lacuna na identificação dos indicadores estratégicos de desempenho a partir dos objetivos estratégicos das empresas. Em face dessa constatação, esse trabalho apresentou um modelo destinado a contribuir para sanar essa lacuna. 6.1 – Quanto ao Modelo Proposto Conforme foi dito no Capítulo 1, apesar da farta bibliografia existente sobre o BSC, identificou-se uma lacuna de informações sobre o mecanismo de passagem dos objetivos estratégicos das organizações para os seus indicadores associados. Visando preencher essa lacuna, foi proposto nesse trabalho, um modelo de identificação desses indicadores com embasamento teórico fundamentado no sistema de gerenciamento BSC. O princípio norteador dessa proposta foi a busca da identificação dos indicadores estratégicos a partir dos fatores críticos do sucesso que derivam da estratégia organizacional. Através de uma estrutura simples, dinâmica e abrangente desenvolvida em quatro estágios, o modelo proposto, orientado pelos princípios básicos do BSC, oferece um mecanismo capaz de identificar os indicadores estratégicos atuais e permitir sua contínua revisão e atualização. 147 Analisando-se os resultados obtidos com a aplicação do modelo proposto, pode-se verificar que tanto o objetivo geral como os específicos foram atingidos, pois: - delineou-se uma sistemática para identificar os indicadores estratégicos de desempenho, a partir dos fatores críticos do sucesso identificados dentro das quatro perspectivas do BSC, observadas as suas relações de causa e efeito; - incorporou-se ao modelo, um estágio de implementação dos indicadores previamente identificados de forma a possibilitar o seu contínuo aperfeiçoamento através do feedback tático e estratégico; - introduziu-se no modelo, a revisão tática e estratégica que permite a reflexão sobre as estratégias em curso, viabilizando as alterações nos indicadores de acordo com as mudanças de cenário ou descobertas de novas vantagens competitivas que provoquem alteração dos fatores críticos do sucesso identificados anteriormente. Com essa contribuição, acreditamos tornar mais fácil a implementação do BSC e outras formas evoluídas de gerenciamento, que sejam coerentes com a complexidade da atual era do conhecimento, especialmente no Brasil. Além disso, foi possível concluir, durante o processo de identificação dos indicadores estratégicos, sobre os reais benefícios resultantes da utilização do BSC. Assim, verificou-se de pronto, que a identificação dos indicadores estratégicos é um primeiro passo para operacionalização da estratégia. Somando-se a isto, a possibilidade do alinhamento da organização à estratégia, através da criação de scorecards individuais ou em equipe multifuncionais, é possível a estruturação dos indicadores em um sistema harmônico e eficaz que facilite alcançar os objetivos estratégicos da organização. Considerando-se ainda, a transformação da estratégia em tarefa de todos e em processo contínuo, pode-se deduzir que é possível a soma de esforços e iniciativas em todos os níveis da organização para consecução dos objetivos comuns. Porém tudo isso só é factível, através da mobilização da liderança executiva que deve ser direcionada para as mudanças capazes de viabilizar o sucesso organizacional. 148 Durante o processo de identificação dos indicadores estratégicos, foi possível concluir que: - os indicadores estratégicos devem ser identificados a partir dos fatores críticos do sucesso da empresa, mas podem coincidir com indicadores de natureza genérica comuns a outras organizações; - é da maior importância estabelecer as relações de causa e efeito entre os indicadores, embora esta tarefa não seja fácil; - a tarefa de selecionar um pequeno número de indicadores estratégicos capaz de permitir o gerenciamento estratégico da empresa deve ser bastante discutida para evitar erros ou omissões; - embora os indicadores de tendências tenham grande destaque no BSC, verificou-se a dificuldade da empresa em reduzir o enfoque nas tradicionais medidas financeiras; - a participação dos clientes e fornecedores na identificação dos fatores críticos do sucesso não deve ser dispensada; - a medição dos valores intangíveis da empresa deve ser aprimorada. 6.2 –Sugestões para Trabalhos Futuros Baseado no estudo desenvolvido na elaboração do modelo proposto e na experiência obtida no decorrer da sua aplicação são propostas as seguintes sugestões para futuras pesquisas: - desenvolvimento de um software que integre os quatro estágios do modelo proposto, permitindo a identificação inicial dos indicadores estratégicos, sua contínua atualização e aperfeiçoamento a partir da estratégia formulada pela organização e de sua respectiva operacionalização; - aplicação do modelo proposto em outras empresas de outros setores, inclusive de serviços, com o objetivo de testar sua aplicabilidade em outros ambientes; - pesquisa e desenvolvimento de sistemas capazes de estabelecer, quantitativamente, as correlações de causa e efeito entre os indicadores estratégicos da organização. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARVESON, P. Designing Metrics, 1998. Disponível em <http://www.balancedscorecard.org/metrics/metrics-feltures.html> Acesso em 01 jan. 2001. BANCO DO NORDESTE (ETENE). Competitividade da Indústria Têxtil do Nordeste. Fortaleza: Editora Banco do Nordeste, 1977. BATOCCHIO, A; YONGQUAN, X. Considerações sobre Medidas de Desempenho para Sistemas de Manufatura de Classe Mundial. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 16, 1996, Piracicaba-SP. Anais ENEGEP 96, CD-ROM. Piracicaba-SP, UNIMEP/ABEPRO, 1997, 9 p. BURGE, A. R. Test and Evaluation. OUSD (A & T) TSE & E 9MSSE, Jan, 1996. Disponível em: <http://www.acq.osd.m11/te/pubdocs/bmmt1.html>. Acesso em 16 jun. 2001. CORDEIRO, N. R. Construção de um Modelo de Gerenciamento de Processos para Organizações Prestadoras de Serviços utilizando o Balanced Scorecard e o Marketing de Relacionamento. 2001. Dissertação de mestrado, PPGEP/UFSC, Florianópolis - SC. DALY, D. C. Performance Measurement And Management. Management Accounting, Montvale, v. 78, n. 3, p. 65, set. 1996. DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. 3ª ed. Rio de Janeiro: Saraiva Marques, 1990. 367 p. ISBN: 8585238151. HERMANSON, D. R.; HERMANSON, H. M. The Balanced Scorecard as a board tool. Corporate Board, v. 18, n. 102, p. 17, jan./fev. 1997. ISSN: 0746-8652. HOFFECKER, J.; GOLDEMBERG, C. Using the Balanced Scorecard to Develop Companywide Performance Measures. Journal of Cost Management, v. 8, n. 3,.p. 5, 1994. ISSN: 0899-5141. 150 HRONEC, S. M. Sinais Vitais. São Paulo: MAKRON Books do Brasil Editora Ltda., 1994. 240 p. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997. 344 p. ISSN: 85-352-0149-1. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000. 411 p. ISSN: 85-352-0709-0. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. Why does Business Need a Balanced Scorecard. Journal of Cost Management. v. 11, n. 3, p.1, mai./jun. 1997. LETZA, S. R. The Design and Implementation of the Balanced Business Scorecard. Business Process Re-engineering & Management Journal, University of Bradford Management Centre, UK, v. 2, n. 3, p. 54-76, 1996. LIGHT, D. A. Performance Management: Investors' Balanced Scorecards. Harvard Business Review, v. 76, n. 6, p. 17-20, nov./dez., 1998. MARINHO, S. V. MÂSIH, R. SELIG P. M. Utilização da Gestão Estratégica de Custos como Suporte na Definição das Metas do Balanced Scorecard. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 20 , 2000, São Paulo. Anais ENEGEP 2000, CD-ROM. São Paulo-SP, USP/ABEPRO, 2000, 8 p. MASKELL, B. H. Performance Measurement for the World Class Organization. Brian Maskell Associates Inc. Cherry Hill, New Jersey, abr. 2000. Disponível em: <http://www.maskell.com/pmart.htm>. Acesso em 01 ago. 2001. MOREIRA, D. A. Dimensões do Desempenho em Manufatura e Serviços. São Paulo: Editora Pioneira, 1996. 111 p. NAURI, M. H. C. As medidas de Desempenho como Base para a Melhoria Contínua de Processos: o Caso da Fundação de Amparo a Pesquisa e Extensão Universitária (FAPEU). 1999. 133f. Dissertação de mestrado, PPGEP/UFSC, Florianópolis - SC. 151 OLVE, N.; ROY, J.; WETTER, M. Performance Drivers: a pratical guide to using the balanced scorecard. New York: Jonh Wiley & Sons, 1999. 346 p. ISBN 0-471-98623-2. ORSSATTO, M. T. C; BORNIA, A. C.; MENEZES E. A.; SELIG P. M. Construção de Índices de Desempenho Não-Financeiros. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Piracicaba-SP, 16, 1996: Anais ENEGEP 1996, CD-ROM. PiracicabaSP, UNIMEP/ABEPRO, 1997. 9 p. PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986. 362 p. ISBN 85-7001-377-X. PEA-PROCUREMENT EXECUTIVES’ ASSOCIATION. Guide To A Balanced Scorecard Performance Management Methodology. Disponível em <http://oamweb.osec.doc.gov/bsc/guide.htm>. Acesso em 16 ago. 2001. RIBEIRO, A. C. E. A Implementação de Novos Modelos de Organização da Produção e Estratégias de Produção no Setor Automobilístico Brasileiro. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Porto Alegre, 17, 1997. Anais ENEGEP 1997, CDROM. Porto Alegre, UFRS/ABEPRO,1997. 9 p. RIBEIRO, A. C. E. et al. A Implementação de uma Metodologia de Planejamento Estratégico em uma Pequena Empresa. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Piracicaba-SP, 16, 1996. Anais ENEGEP 1996, CD-ROM. Piracicaba-SP, UNIMEP/ABEPRO, 1997. 9 p. RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores Desempenhos das Empresas. São Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda, 1994. 263 p. ISBN 85-346-0246-8. SCHIEMANN, W. A.; LINGLEL, J. H. Seven Greatest Myrths of Measuring. Panorama Business Views. 1993-1999. Disponível em <http://www.pbviews.com/magazine/articles/seven_greatest_myths.html>. Acesso em 15 nov. 1999. 152 SCHWARZ, F. Management Scorecard: Alinhando Indicadores de Desempenho à Estratégia Empresarial. Symnetics Business Transformation. Disponível em <http://www.symnetics.com.br>.Acesso em 11 ago. 2001. SINK, D. S. & TUTLE, T. C. Planejamento e Medição para a Performance. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 1993. 343 p. SVEIBY, K. E. A Nova Riqueza das Organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998. 260 p. ISBN 85-352-0277-3. TAKASHINA, N. T. Indicadores da Qualidade e do Desempenho. Rio de Janeiro : Revista Decidir, jun. 1998. Disponível em <http:// www.ubq-rj/artigos/iqid.htm>. Acesso em 22 jun. 2001. BIBLIOGRAFIA ARVESON, P. Background and History of Measured-Based Management, 1998. Disponível em: <http://www.balancedscorecard.org/bgkd.html>. Acesso em: 20 nov. 2000. ARVESON, P. The Balanced Scorecard and Knowledge Management. Disponível em: <http://www.balancedscorecard.org/bscand/bskm.html>. Acesso em: 01 jan. 2001. ATKINSON, A. The strategy-focused organization. CMA Management, Hamilton, v. 75, n. 2, p. 46, abr. 2001. ISSN: 12075183. BIRCH, C. Balancing Act. Australian CPA, Melbourne, v. 71, n. 2, p. 50-51, mar. 2001. BOYLE, P. From Strategic Planning to visioning: Tools for navigation the future PM, Public Management; Washington; v. 83, n. 4, p. 23-27, maio 2001. ISSN: 00333611. BROWN, J. B.; McDONNELL B. The Balanced score-card: short–term guest or long-term resident? International Journal of Contemporary Hospitality Management, v. 7, n. 2-3, p.7-11, 1995. CAMPOS, V. F. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, 1994. 274 p. ISBN: 8585447117. CASTRO, C. C. Aplicação de um Framework para o Diagnóstico Estratégico da Manufatura In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Porto Alegre, 17, 1997. Anais ENEGEP 1997, CD-ROM. Porto Alegre, UFRS/ABEPRO,1997. 9 p. CHOW, C.; W.; HADDAD, K..M.; WILLIAMSON, J.E. Applying the balanced scorecard to small companies. Management Accounting, New York, v. 79, n. 2, p. 21/29, ago. 1997. CLINTON, B. D.; HSU, K. Jit and balanced scorecard: Linking manufacturing control to management control. Management Accounting,, New York, v. 79, p. 18-26, set 1997. 154 DUGDALE D.; JONES, C. Accounting for throughput: Tecniques for performance measurement, decisions and control. Management Accounting, London, v. 75, n. 11, p. 5256, dez. 1997. ISSN: 00251682. ECCLES, R. G. The Performance Measurement Manifesto. Harvard Business Review. p. 131-137. jan./fev., 1991. FELICIANO NETO, A.; SHIMIZU, T. Sistemas Flexíveis de Manufatura. São Paulo: MAKRON Books do Brasil Ltda., 1996. 136 p. ISBN: 85-346-0582-3. FIGUEIREDO, M. A. D.; Luz, V.; Santos, J. A. N. Método da Análise Hierárquica na Identificação e Seleção de Processos–Chave, In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Piracicaba-SP, 16, 1996. Anais ENEGEP 1996, CDROM. Piracicaba-SP, UNIMEP/ABEPRO, 1997. 5 p. FISHER, L. Thou Shalt Not Fail. Journal of Healthcare Management.43:3. maio/jun., 1998. FREITAG, A. R. How to Measure what we do. Public Relations Quartely, Rhinebeck, v. 3, n. 2, p. 42-47, verão 1998. ISSN: 00333700. GAISS, M. Enterprise performance management. Management Accounting,. Montvale, v. 80, n. 6, p. 44-46, dez. 1998. ISSN: 00251690. HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda, 1993. 343 p. ISBN: 8534600341 HARRINGTON, H. J. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua. São Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda, 1997. 494 p. ISBN: 8534607125. HOPE, J.; FRASER, R. Measuring Performance in the new organizational model. Management Accounting, London, v, 76, n. 6, p 22-23, jun. 1998. ISSN: 00251682. 155 How to define your measurement system. Disponível em: <http:// www.pbviews.com/magazine/articles/performArticle2.html > Acesso em: 14 jun. 2001. How To Translate Measurement Into Management. Panorama Business Views 1993 – 2001. Disponível em: <pbviews.com/magazine/articles/performaArticle4.html>. Acesso em: 14 jun. 2001. KAPLAN, R. S.; COOPER, R. Custo e Desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: Editora Futura, 1998. 376 p. ISBN 85-86082-86-4. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review,. v. 39, n 1, p. 53-77. outono, 1996. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Strategic learning & the balanced scorecard. Strategy and Leadership, Chicago, v. 24, n. 5, p. 18, set./out. 1996. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. Harvard Business Review,. v. 70, n 1, p. 71- 79. jan./fev., 1992. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review. v. 74, n 1, p. 75. jan./fev., 1996. KAPLAN, R. S, NORTON, D. P. Why Does Business Need a Balanced Scorecard? Journal of Cost Management, v. 11, n 3, p. 6, maio/jun., 1997. ISBN: 0899-5141. KIMURA, H, et al. Avaliação de Desempenho Empresarial em Novos Ambientes Competitivos Através do Balanced Scorecard. In: IV SEMEAD, out. 1999. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/Semead/semead4>. Acesso em: 10 out. 2001. KNIGHT, C. From Business Strategy to Balanced Scorecard. Panorama Business Views 1993 – 2001 Disponível em: <pbviews.com/magazine/articles/performaArticle4.html>. Acesso em: 05 nov. 2001. 156 KOENIG, D. Making, it in the competitive world. Mechanical Engineering, New York, v.120, n. 5, p. 72-75,maio 1998. KOSS, J. P. The Mystique of Measurement. Beverage World; East Stroudsburg, v. 117, n. 1653, p. 122, fev. 1998. ISNN: 00982318. LOW, J.; SIESFELD, T. Measures That Matter: Non-Financial Performance. Strategy and Leadership, Chicago, v. 26, n. 2, mar./abr., 1998. LUST, J. A. Performance Drivers: a Pratical Guide to the Balanced Scorecard Personnel Psychology, Durham, v. 53, n. 2, p. 506-509,verão 2000. ISSN: 00315826. McMANN, P. ; Nanni, P.; J. Jr., A. Is your company really measuring performance? Management Accounting, Montvale, v.76, n. 5, p. 55, nov. 1994. ISSN: 00251690. Measuring Performance in Manufacturing. Management Accounting, London, v. 76, n. 5, p. 9, maio 1998. MEYER, C. How the Righ Measures Help Teams Excel. Harvard Business Review, p. 95103, maio/jun., 1994. OLIVEIRA, J. The balanced scorecard: An integrative approach to performance evaluation. Healthcare Financial Management, Westchester, v. 55, n. 5, p. 42-46, maio 2001. ISSN: 07350732. OLIVEIRA, O. Fatores Críticos do Sucesso (FCS): uma ferramenta para projeto e construção. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Piracicaba-SP, 16, 1996. Anais ENEGEP 1996, CD-ROM. Piracicaba-SP, UNIMEP/ABEPRO, 1997. 9 p. O’NEIL M. A. A Simple, effective approach to the strategic planning process,. Supervision; Burlington, v. 62, n.3, p. 3-5, mar. 2001. ISSN: 00395854. OTTELHEIMER, J. L. How Are We Doing? Journal Of Accounting, New York, v. 187, n. 2, p. 35-37, fev. 1995. 157 PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade no Processo. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1995. 217 p. ISBN 85-224-1748-2 PARSONS, S.; CORRIGAN, J. Productivity Accounting: Measuring for Competitive Advantage. Australian CPA, Melbourne, v. 68, n. 3, p. 52-54, abr. 1998. PEREIRA, M. F.; CUNHA, C. J. C. A.; ALPERSTEDT, G. D. Estratégicas Competitivas da Hering Têxtil: Um Estudo de Caso dos Últimos Dez Anos. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Piracicaba-SP, 16, 1996. Anais ENEGEP 1996, CDROM. Piracicaba-SP, UNIMEP/ABEPRO, 1997. 9 p. PEREIRA, M. F. Estratégias Competitivas: uma Compreensão Abrangente. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Porto Alegre, 17, 1997. Anais ENEGEP 1997, CD-ROM. Porto Alegre, UFRS/ABEPRO,1997. 9 p. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: Criando e Sustentando Um Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1989. 512 p. ISBN 85-7001-558-5. PRESSLY, T. The Balanced Scorecard. OHIO CPA Journal, v. 56, n. 1, p. 45, fev. 1997. ISSN: 0749-8284. REIS, R. V. M. Utilização do Balanced Scorecard na Determinação da Participação dos Trabalhadores nos Lucros ou Resultados das Empresas. 2001. Dissertação de mestrado, PPGEP/UFSC, Florianópolis - SC. ROEST, P. The golden rules for implementing the balanced business scorecard. Information Management & Computer Security, Melbourne, 5/5, p.163-165, 1997. ISSN: 0968-5227. RUCCI, A. J. The Employee-Customer-Profit Chain at Sears. Harvard Business Review, p. 83-91. jan./fev., 1998. SHAFFER, R. H. & THOMSON H. A. Successful Change Programs Begin with Results. Harvard Business Review,. jan./fev., 1994. 158 SILVEIRA, S. W. Evolução e Futuro do Planejamento Estratégico, In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Piracicaba-SP, 16, 1996. Anais ENEGEP 1996, CD-ROM. Piracicaba-SP, UNIMEP/ABEPRO, 1997. 9 p. SIPPEL, E. N. Defining Moment, Best’s Review, Oldwick, v. 101, n. 12, p. 97-102, abr. 2001.ISSN: 15275914. SMITH, M, Putting NFIs to work in a balanced scorecard environment. Management Accountant Magazine for Chartered Management Accountants, v. 75, n. 3, p. 32, mar. 1997. ISSN: 0025-1682. STONE, N. From the editor: Measuring up. Harvard Business Review, v. 76, n. 1, p. 6, jan./fev. 1998. ISSN: 00178012. TACHIZAWA, T.; SCAICO, O. Organização Flexível – Qualidade na Gestão por Processos. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1997. TAKASHINA, N. T., FLORES, M. C. X. Indicadores da Qualidade e do Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda, 1997. 100 p. ISBN 85-7503-075-5 TAVARES JR, W. Desenvolvimento de um Modelo para Compatibilização das Interfaces entre Especialidades do Projeto de Edificações em Empresas Construtoras de Pequeno Porte. 2001. Dissertação de mestrado, PPGEP/UFSC, Florianópolis - SC. Three Rs of Performance–Based Management and a Balanced Performance Scorecard. Performance Management, 1996. Disponível em: <http://www.pmn.net/scorecard/index.html>. Acesso em: 01 ago 2001. VLIET, A.V. The New Balancing Act. Management Today, London, p.78-80, jul. 1997 YOUNG, R.; Measures What Matters. Panorama Business Views, 1993-2001. Disponível em: <http//pbviews.com/magazine/articles/young.html>. Acesso em: 14 jun. 2001.