Observatório de Tendências

Transcrição

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Índice
CONVENÇÃO ABRAS 2015
Um Supermercado para Cada Consumidor
Mudando as Escolhas: Um olhar para o setor de varejo e seu
consumidor
Tema apresentado por Phil Lempert
Sustentabilidade como foco estratégico para os varejistas
de mercados emergentes
Tema apresentado por Just Smith
Encontrando o equilíbrio no varejo
Tema apresentado por Marlin Hutchens
A fórmula de sucesso das lojas de sortimento limitado
Tema apresentado por Paul Foley
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Observatório de Tendências: Como
Consumidores e Varejistas estão
mudando o mundo dos alimentos.
Tema apresentado por Phil Lempert
Phil Lempert começou sua apresentação desafiando a plateia
com uma peça de publicidade lançada há 100 anos. A foto
promovia um tônico cujo objetivo era “deixar as crianças
gordinhas como um porquinho.” Ele conclui com este desafio:
“As tendências mudam e evoluem. A nossa tarefa é estar a frente
delas.” E segundo ele, atualmente as tendências são gigantescas.
Hoje somos “bombardeados” por muitas informações relativas
ao nosso segmento: e-MKT, convenções, visitas a outros
estabelecimentos, mídias sociais etc. Recebemos muitas
informações sobre tendências, e o que fazemos é “correr atrás
delas”.
Pois o que diz Phil sobre isso? Que estamos errados! O que
temos que fazer é nos antecipar às tendências e não correr
atrás delas.
Primeiro é preciso entender as necessidades do consumidor,
suas mudanças e evoluções constantes. Nosso trabalho e estar
à frente deles. O cenário do varejo muda com muita frequência,
nos EUA e no Brasil também. Temos visto lojas cada vez menores,
mais serviços, mais chefs ou nutricionistas dentro das lojas.
“A tendência hoje é oferecer ao cliente
uma experiência mais pessoal.
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Phil Lampert
Estamos vendo também o uso mais intenso das
tecnologias. A mistura da tecnologia com as mídias
sociais está mudando o que as pessoas compram,
como elas compram alimentos e onde elas
escolhem comprar. E desta forma determinando
como os varejistas podem se conectar com o seu
consumidor.
As tendências que estamos vendo neste momento
são:
1 - Impacto da recessão global. Este é um fato que
afeta a forma como as pessoas escolhem seus
alimentos.
2 - O fenômeno do “local”. Grandes mudanças em
termos de ambiente/formato das lojas. Segundo
Phil, este é um dos maiores fenômenos dos
últimos anos.
3 – Cozinhar em casa – cada vez mais as pessoas
estão cozinhando em casa.
4 - Saúde & Nutrição - As pessoas entendem
finalmente que o que elas comem, vai impactar
na sua vida de forma holística.
Considerando estas tendências, o supermercado
“tradicional”pode ser comparado a um“dinossauro”.
Está morto. Esta percepção fica ainda pior, quando
comparamos estes supermercados com os outros
canais de distribuição, como por exemplo, cadeias
de farmácias, lojas de conveniência ou o que
chamamos de “formato de produtos frescos”. Estes
modelos estão aumentando, porque oferecem ao
cliente uma experiência mais pessoal.
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Phil Lampert
Quando dizemos “um supermercado para cada
consumidor”, o primeiro requisito é perceber o que
as pessoas querem, como elas compram. E tudo
isso está mudando drasticamente.
Para estar à frente das tendências, pergunte todos
os dias: “o que o consumidor está pensando?”
Qual é o panorama do futuro?
No futuro os produtos vão ser mais frescos? Entregues na sua
casa? Mais artesanal? Os alimentos serão feitos com mais rapidez?
Serão mais caros? Não sabemos. Mas o que podemos garantir é
que todos esses elementos vão estar presentes no formato do
futuro.
Para ter sucesso é crucial entendermos em primeiro lugar o
CONSUMIDOR. Somente a partir daí desenvolveremos produtos
para eles ou lojas para eles de forma mais assertiva.
Se construirmos um supermercado e cruzarmos os braços
esperando que o consumidor apareça... é melhor fechar as
portas. Precisamos projetar e criar nossos produtos baseados nas
necessidades do consumidor.
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Phil Lampert
O formato “mercadorante”
Temos um novo formato surgindo muito fortemente
nos EUA, que chamamos de “mercadorante”:
uma mistura de supermercado com restaurante,
onde as pessoas vão de noite para jantar. Ouvem
música ao vivo, comem comidas gourmet. Tudo
isso dentro de um supermercado, porque o que o
supermercado quer é se tornar o centro do mundo
gastronômico, do mundo dos alimentos.
Uma das oportunidades que vemos para os
supermercados é:
Um novo tipo de loja de
alimentos que combina frescor, autenticidade,
refeições prontas, serviços on-site (quiosques de
cerveja, buffets, orientação nutricional) e se torna
uma referência para a comunidade.
Antigamente os varejistas tinham como
concorrência o supermercado do outro lado
da rua. Hoje, precisam pensar em uma fatia do
estômago do consumidor, ou seja, pensar em
todos os lugares onde uma pessoa possa comer.
Esta é a nova concorrência. Porque quanto mais o
varejista cria uma relação com o shopper sobre sua
alimentação, mais bem sucedido será.
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Phil Lampert
A AUDI e a LIDL estão mudando os cenários dos
supermercados americanos. Suas lojas deixam de
ter 10mil m2 e passam a ter 2mil m2, com 90%
de marcas próprias. O que é importante é que as
marcas próprias deles são de qualidade muito
superior à qualidade das marcas próprias que
muitos dos supermercados tradicionais oferecem.
A marca própria tem que ter alta qualidade e
preços baixos.
Este novo tipo de mercado é perfeito para a
geração do milênio. Esta geração tem mais “paixão
pelos alimentos” do que qualquer outra vista até
agora na sociedade. É um dos poucos aspectos da
cultura com os quais eles se sentem totalmente
identificados.
O que dizem as pesquisas nos EUA sobre os consumidores?
53% dos consumidores declaram que não gostam de fazer compras
no supermercado e 14% dizem que “odeiam”.
Phil visitou muitos supermercados e entrevistou muitos consumidores
em busca de alguma “justificativa” para os indicadores dessa pesquisa.
Alguns exemplos do que pode observar, indicam que algumas rotinas
de operação das lojas ou serviços oferecidos pelos varejistas, estavam
alimentando o sentimento ruim dos clientes. Um dos exemplos
refere-se aos “Caixas Expressos”, criados para atender pessoas com 10
ou menos volumes.
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Phil Lampert
Ele questiona: “O que realmente estamos fazendo
com este procedimento? Oferecendo o melhor serviço
(agilidade e rapidez) para as pessoas com quem
ganhamos menos dinheiro.
Enquanto que, um cliente com um carrinho lotado
de mercadorias, submetemos a filas enormes! O
que eu digo aos supermercados nos EUA é que eles
devem ter uma linha expressa para carrinhos cheios
de compras, com os melhores operadores e melhor
tecnologia. Consumidores gastam muito dinheiro
na sua loja devem ter, até o momento de sair dela, a
melhor experiência de compra.”
Phil compara este exemplo com os Programas
de Recompensa das Companhias aéreas. Nesses
programas, quem mais viaja, ganha mais
recompensas. No supermercado é feito exatamente
o oposto. Ex: quem menos compra tem check-out
diferenciado, mais rápido.
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Phil Lampert
A entrega das compras
Esta é outra tendência que vemos agora nos EUA .
A entrega das compras pode ocorrer de duas
formas:
• a compra é feita de forma on-line e o cliente
passa na loja para retirar os produtos que já
estão separados e embalados.
• é feito um “pedido de compra” diretamente na
loja, com solicitação de entrega direto na casa
do cliente.
Esta tendência está nos momentos iniciais ainda
nos EUA, mas vale lembrar que quando a Amazon
foi criada, estávamos felizes que podíamos ter
o livro em casa em uma semana. Depois, foram
ampliando o serviço e já podiam entregar em 2
dias ou em 1 dia. Agora entregam em até 1 hora.
Para atender o “consumidor que quer agora” as
empresas estão melhorando cada vez mais a sua
logística.
Outro exemplo citado foi a Uber. Nos EUA, utilizando
o aplicativo, a Uber entrega refeições. A Uber quer
ser uma marca de alimento, embora não produza
nenhum produto deste segmento. Trabalham em
parceria com restaurantes para poder oferecer um
ou dois produtos diferentes por refeição.
“A questão não é ser audacioso.
É ser moderno e atual. “
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Phil Lampert
Outro exemplo citado foi o Instacart. Este é o futuro.
Eles não trabalham como varejista, trabalham com
vários varejistas em uma cidade especial. O cliente
pode escolher produtos do COSCO, da Mey Stores
ou de uma outra loja tradicional - como Whole
food. Há um serviço de entrega funcionando e
crescendo com o conceito de “concierge “.
A questão não é ser audacioso. É ser moderno e
atual. Os supermercados estão muito diferentes
de como eram há 10 anos atrás.
O local
O local está cada vez mais importante por várias
razões.
Especialmente na seção de FLV, havia antigamente
uma crença de que os produtos produzidos por
perto eram mais nutrientes, tinham mais sabor,
os custos de cultivo mais barato e transporte mais
fácil. Nos EUA isso começou no quarteirão, depois
mudou para 50 milhas de distância, 100 milhas e
depois mais afastado.
Agora a questão é: “local é tudo o que é
cultivado no planeta”. A abrangência aumentou
excessivamente até que local se tornou “sem
significado”.
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Phil Lampert
Precisamos entender que há certas culturas que
são melhor cultivadas em determinados lugares. O
Brasil é um país imenso e mesmo aqui vemos que
algumas culturas crescem melhor no sul do que no
norte. É assim que devemos cultivar os alimentos e
queremos que as pessoas, ao invés de pensarem em
local, pensem em “bio-regiões”, entendendo quais
são os diferentes alimentos, de onde vêm e porque
são cultivados em diferentes regiões. Os varejistas
podem ser um canal de comunicação importante
entre as áreas de produção e os consumidores.
Como top de linha em termos de “locais”, nos EUA
já está disponível novo dispositivo que permite
cultivar 18 tipos diferentes de vegetais em casa.
O equipamento tem o tamanho de uma lavadora
de louça, cabe na cozinha, trabalha com água e
sistema filtragem.
“É preciso “ser colaborativo” e ter
as melhores ofertas para construir
um relacionamento com os jovens e
consumidores. Eles estão dispostos a
pagar mais por esses serviços.”
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Phil Lampert
Gastronomia em casa
As pessoas estão cozinhando mais em casa por
que:
1 - é muito caro;
2 – elas acreditam que não estão obtendo todos os
nutrientes necessários;
3 – não conseguem obter informações detalhadas
sobre o que estão consumindo: de onde vêm os
alimentos, como são preparados etc.
Outra tendência é o “compartilhamento” de
refeições, até mesmo com pessoas estranhas ao
convívio, para poder ter mais contato humano e
para economizar.
Cozinhar em casa está associada a outra tendência:
a preocupação com a saúde e o bem estar. Nos EUA
temos nutricionistas registrados que trabalham
em supermercados, e eles estão lá para oferecer
consultoria gratuita, e também para ajudar as
pessoas a comprarem melhor e para ajudar a ler
melhor os rótulos etc. Como supermercadistas
precisamos construir esse relacionamento com os
consumidores para que eles voltem.
Pesquisas americanas indicam que:
• 9 a cada 10 pessoas relatam que preparam jantar em casa 3 vezes
por semana.
• Apenas 54% se sentem confiantes na cozinha.
• 72% dizem que “querem melhorar na cozinha”.
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Phil Lampert
Nutrição & Saúde
Pesquisa com mais de 100mil consumidores pelo
mundo todo identificou que:
1 - As pessoas querem comer de modo mais
saudável. A principal razão é perder peso.
2 – Há a preocupação com a sustentabilidade e
cuidados com o meio ambiente.
3 – Há a preocupação com os outros.
O local onde as pessoas mais buscam informações
sobre nutrição e bem estar é na internet. O
problema é que as pessoas fazem suas pesquisas
no Google e metade do que vem como informação
é verdadeiro e outra metade, não.
Em termos de alimentação e convívio com
a comunidade, os supermercados podem
encontrar diversas oportunidades. Podem
“abraçar” a comunidade e todos aqueles que
desejam prosperar. Os supermercados têm aqui
a oportunidade de substituir as pesquisas na
internet para os consumidores, informando sobre
saúde e bem estar.
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Phil Lampert
Nos EUA tivemos os Baby Boommers que abriram
o caminho em termos de alimentos e agora isso
está sendo devastado pela geração milênio. Essa
geração nunca quer comer a mesma coisa duas
vezes. Elas buscam aventuras, novidades, cozinhas
étnicas. Se os varejistas quiserem conquistar
a geração do milênio, é importante entender
este conceito: “não podem ter uma loja sempre
com os mesmos SKUs. Será preciso rotacionar
constantemente os produtos - mantendo os itens
básicos da dieta.”
Os supermercados precisam ser “orientadores”,
ensinar sobre os produtos aos clientes, pois eles
não sabem o que escolher exatamente. Eles
buscam ajuda.
O Mercadorante - O mercado restaurante
Alguns supermercados nos EUA que já estão
seguindo esta tendência:
- Um supermercado construiu uma loja de 7
mil metros, dos quais 1000m2 são restaurantes.
Lançaram 7 cervejas locais, fazem demonstração de
aulas culinárias, trazem chefes para a comunidade.
O cliente pode comprar leite, uma caixa de cereais
ou ter um jantar maravilhoso. Tudo no mesmo
local.
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Phil Lampert
- O WHOLE FOODS, no norte da Califórnia construiu
um bar, com televisores de tela plana para que
as pessoas fossem para lá depois do trabalho
e nos finais de semana para comer e assistir
futebol, basebol. Dá muito certo. Eles agora estão
espalhando isso para vários Whole food nos EUA.
- O Hy-Vee, um dos líderes em saúde e bem estar
nos EUA, possui um restaurante com 400 lugares,
chamado MARKET GRILLE, que faz parte também
do supermercado. Estão agora com 18 outras lojas
com o cardápio completo. Uma das lojas tem 30
milm2, 4 chefes graduados. Ganharam a fama de
“melhor churrasco da cidade”. O supermercado
tornou-se um “local de paquera”.
- Em New Jersey, um supermercado construiu um
bar em um pátio de 1mil m2, todo de vidro, com
televisores de telas planas, com uma estação de
gastronomia para degustação. As pessoas podem,
ali, comer ao ar livre.
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Phil Lampert
Os rótulos
Temos muitas variações na elaboração dos
rótulos: uns tem estrela, outros tem nome, outros
têm código e nada fala a mesma língua. Não são
consistentes. O consumidor perdeu a credibilidade
nos rótulos.
Agora nos EUA estamos criando um sistema para
informar as pessoas sobre o que é bom e o que é
ruim para consumir do ponto de vista da saúde.
Estamos mudando o sistema de rotulagem. Em
outubro os novos rótulos serão apresentados e
neles estará indicado o número de calorias mais
importantes - elas aparecem maiores. Nos livramos
das exigências em termos à diferenciação em
relação aos açúcares e das recomendações sobre
o sódio.
Aqui há uma oportunidade para os supermercados
liderarem a tendência de educar e dar mais poder
ao consumidor. Será fundamental construir uma
relação de confiança, porque todo mundo já fez a
conexão entre o que a gente come e a forma como
vivemos.
“As marcas próprias podem ser uma
arma secreta para os supermercados.”
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Phil Lampert
As Marcas Próprias
As marcas próprias podem ser uma arma secreta
para os supermercados. A Target e tantas outras
cadeias de supermercados, como por exemplo,
a Walgreens, elevaram a qualidade das marcas
próprias a um novo patamar.
A coisa boa a respeito das marcas próprias é que
as pessoas só podem comprar na sua loja. Ou
seja, se estão satisfeitos os clientes vão voltar
repetidamente.
A marca própria precisa ser excepcional. Não
é necessário ter marcas próprias em todas
as categorias, mas o que tiver precisam ser
maravilhosas.
Quais tendências serão mais populares:
• lanches para a terceira idade
• defumados
• alimentos fermentados
• alimentos “artesanais”
• itens básicos, simples e temperos variados para agradar os “novos
Chefs” da Geração Z
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Phil Lampert
O futuro
Para estar preparado para o futuro:
- Trabalhe para a saúde & bem-estar
- Crie uma experiência de encantamento
- Celebre o alimento: a preparação e o sabor
Qual é a próxima tendência?
Temos que treinar para aprender a capturar as
tendências e descobrir qual será a próxima grande
ideia se pretendemos ter sucesso. O palestrante
recomenda:
1 – Sempre pergunte quais são as 03 coisas que
você gostaria de saber sobre consumidores de
alimentos. Faça uma lista e descubra indo às suas
lojas, da concorrência, analisando pesquisas, lendo
relatórios. Você tem que descobrí-las e buscar
outras 03. Porque os consumidores mudam e
evoluem constantemente. Sempre há novas coisas
a aprender. Quando pensamos que descobriu
tudo... imagina! não sabemos!
2 – Pense qual foi a inovação mais interessante que
você notou no último ano, que não está relacionada
a alimentos ou a supermercados. Identifique
como pode trazer essa inovação para sua marca,
tornando-a mais especial.
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Phil Lampert
A pergunta final do apresentador é:
“O que você está fazendo na sua loja para que os consumidores
exclamem “UAU”. Para fazer com que as pessoas não queiram
ir embora. Para construir uma relação mais próxima com o
consumidor. Para se certificar que eles estão vindo à sua loja para
ter mais do que simplesmente comprar. Para ter uma “experiência
maravilhosa”.
Alguns pensamentos finais do apresentador
•
•
•
•
Consumidores querem mais informações sobre os alimentos.
Consumidores estão entediados.
O Mundo dos Alimentos está em evolução.
Foco nos relacionamentos.
“Vender alimentos é muito mais do que
empilhar tudo na prateleira. Se pudermos
ajudar os nossos consumidores a entender
de onde o alimento vem e com isso isso nos
afeta, vamos criar uma experiência muito
melhor para ele .”
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Sustentabilidade como foco
estratégico para os varejistas de
mercados emergentes
Tema apresentado por Just Smith – Head de Sustentabilidade
da Woolworths Holding
Just Smith comanda a área de sustentabilidade
do Grupo Woolworths, uma das maiores redes
de supermercados do mundo. Possuem sedes na
África do Sul, Austrália e Nova Zelândia.
O trabalho de sustentabilidade realizado na
Austrália criou uma excelente exposição no
primeiro mundo, porém, grande parte dos projetos
apresentados foram realizados nos países em
desenvolvimento da África do Sul, onde possuem
uma ampla rede de lojas. Adotam como princípio
“trabalhar com responsabilidade”.
O Woolwordths foi fundada em 1931, com uma
pequena loja, por uma família que percebeu a
oportunidade de oferecer serviços de alimentação
a consumidores. Atualmente a rede atua no varejo
de roupas e alimentos, com alguns produtos
domésticos e de beleza. Ao contrário do que
ocorreu há 25 anos, hoje os alimentos representam
uma parte importante do nosso negócio.
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Sustentabilidade com Foco Estratégico
Just Smith
Uma das coisas mais importantes para a Rede é
observar os valores que dão base à organização,
que são: Qualidade & Estilo; Serviço; Valor;
Inovação; Integridade; Energia e Sustentabilidade.
O palestrante acredita que esses valores são
importantes para que uma empresa atinja êxito
internacional.
O valor “Sustentabilidade” foi acrescentado há
alguns anos, reconhecendo que sustentabilidade é
importante nos negócios, para a vida pessoal dos
colaboradores e dos consumidores.
A empresa acredita que “valores geram valores”,
e daí que vem o Programa de Sustentabilidade do
Grupo Woolworths.
As questões sociais e ambientais são os principais
desafios para qualquer negócio, mas também
uma grande oportunidade para melhorar o
relacionamento com os clientes.
“A empresa acredita que “valores
geram valores”. Daí vem o Programa de
Sustentabilidade do Grupo Woohworths.”
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Just Smith
Em 2007 a Woolworths formalizou todo o esforço
em um programa denominado “GOOD BUSINESS
JOURNEY” (Boa Jornada de Negócios). Fala sobre
o negócio, mas também sobre os problemas que
vivemos a cada dia. Não é possível solucionar tudo
da noite para o dia e também não se pode achar
que seremos perfeitos em tudo o que fazemos.
Algumas metas implantadas para o negócio nos
últimos 5 anos incluíram definir o quanto a empresa
desejava melhorar em cada área e o quanto queria
reduzir nos impactos ambientais em outras áreas.
Essas duas definições passaram a fazer parte da
jornada de trabalho de todos os colaboradores da
organização: tanto do caixa de uma loja, quanto
do CEO. Um sistema de “medição” foi introduzido
como parte do Programa Good Business Journey
para mensurar:
- quanto houve de economia de energia na loja;
- quanto melhorou a ação com as sacolas
reutilizáveis;
- quais novos relacionamentos foram criados com
a comunidade.
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Just Smith
Porque a “sustentabilidade” é importante?
Temos uma cadeia de suprimento muito ampla e
complexa. Mas na África do Sul (como no mundo
todo), temos diferentes fontes de alimentos que
vêm de diferentes origens. Um dos principais
desenvolvimentos dos últimos anos, é que os
clientes fazem mais perguntas sobre os produtos
que consomem. Querem saber a origem, como é
fabricado, e também se ninguém sofreu nenhum
dano durante o processo de transformação.
Estabelecer esta comunicação com o cliente foi
um grande desafio, mas é muito importante para
construir um bom relacionamento com eles.
O Grupo estabelece como Visão “ser o varejista mais
sustentável no hemisfério sul”.
O apresentador afirma: “Somos muito sérios nessas
questões, como os americanos e os europeus. Em
qualquer setor que operamos.”
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Just Smith
O Programa Good Business Journey 2020 estabelece 8 metas
diferentes com foco na atuação da equipe e dos fornecedores:
1 - Comércio ético.
2 - Agricultura Sustentável e de fornecimento de matérias-primas.
3 - Gestão dos recursos hídricos.
4 - Uso eficiente de energia e segurança.
5 - Reduzir o desperdício através de nosso negócio e ajudar nossos
clientes a fazer o mesmo.
6 - Contribuir com o desenvolvimento social de onde atuamos.
7 - Transformar nossa cadeia de negócios e fornecimento.
8 - Saúde e bem-estar para os nossos clientes e colaboradores.
Na prática, o que significam esses 8 pontos? O
apresentador explica assim alguns desses itens,
afirmando: “Pequenas coisas que fazemos que fazem
uma grande diferença.”
• Comércio ético
- pessoas que trabalham na nossa cadeia de
suprimentos recebem pagamentos justos;
- são tratadas com justiça;
- têm condições de trabalho seguras.
• Agricultura sustentável
- compramos 90% dos alimentos que pertencem
à mesma região onde estamos instalados. Nosso
relacionamento com agricultores e fornecedores
é muito importante para o nosso negócio e temos
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Just Smith
que auxiliá-los a continuar a produzir para o
futuro, mesmo com as mudanças climáticas que
acontecem na nossa região.
Energia, água e desperdícios são importantes
para qualquer empresa no mundo todo. Por
isso temos um controle responsável. Mesmo na
perspectiva do consumidor. O Apartheid na África
do Sul mudou muito este contexto, alterando a
natureza da força de trabalho, ajudando pessoas
que não tiveram oportunidade no passado a terem
novas oportunidades e a construírem seu próprio
negócio e a evoluir. As pessoas puderam evoluir
economicamente nessa área.
• A saúde e o bem estar
- a saúde e bem estar é também importante para
os nossos consumidores. Tivemos que garantir que
estamos informando corretamente os clientes e
fornecendo uma excelente escolha de produtos.
- temos que garantir também que os nossos
colaboradores representem bem o ambiente da
África do Sul. Cada vez mais temos diferentes
grupos étnicos que trabalham em diversas áreas
da organização.
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Just Smith
• Desenvolvimento social
- uma das iniciativas é criar alternativas para que a
economia local cresça. Para nós como empresa é
importante dar apoio aos pequenos fornecedores,
ajudá-los a crescer e trazê-los para a nossa cadeia
de suprimentos e desenvolver a empresa deles.
Temos uma empresa que começou num quintal
fazendo sapatos e roupas à mão e hoje vende 2
mil pares por semana na nossa loja. Oferecem
4mil empregos. Outro exemplo é uma pequena
empresa que produz sacolas reutilizáveis, que
vendemos nas lojas. Ajudamos a empresa com
empréstimos, com equipamentos, com criação etc.
E hoje eles produzem 1 milhão e 700 mil bolsas por
ano. Estes são pequenos eventos. Precisamos criar
20, 30,100 eventos como estes se queremos fazer a
diferença na economia.
Na África do Sul temos vários desafios sociais.
Os níveis de pobreza ainda são altos. Há muitos
desafios relativos à educação e nossos clientes têm
a expectativa de que nós nos envolvamos nessas
questões. Temos vários programas focados nisto:
• Diariamente, todos os alimentos que chegam
próximos da data de validade nas prateleiras são
retirados e doados para organizações de caridade
que distribuem entre as residências, projetos
sociais etc.
• Fazemos também doações de roupas para o The
Cloud Bank (Banco de Roupas), uma organização
que cria empregos para mulheres que vendem as
roupas nas suas comunidades.
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Just Smith
• Trabalhamos com 3 mil escolas orientando nas
questões de nutrição, saúde e sustentabilidade,
ajudando as crianças que serão nossos futuros
clientes. Atualmente seus pais são nossos clientes
potenciais. Estas ações fazem com que as crianças
convidem seus pais a virem nas nossas lojas porque
eles vêm o trabalho que fazemos na escola. Eles
são importantes multiplicadores do crescimento
da nossa empresa. A segurança alimentar como
desafio nos leva a disponibilizar mais alimentos
com alto valor nutricional para crianças. Ensinamos
às crianças bons hábitos alimentares e a serem
modelos em suas casas.
• Temos um programa específico chamado “My
School” que vem com o cartão de fidelidade.
Basicamente, o cliente que possui esse cartão pode
escolher uma associação de caridade ou escola
que deseja apoiar. Toda vez que o cliente vem à loja
e utiliza esse cartão, um percentual do seu valor
é doado para a escola ou para a entidade, sem
nenhum acréscimo. Nós damos essa escolha ao
cliente. Desenvolvemos, com isto, um Programa de
Fidelidade e ao mesmo tempo contribuímos com a
comunidade. Acreditamos que este será o cenário
ideal: beneficiamos nosso negócio, o cliente e a
comunidade. Tudo ao mesmo tempo.
“São pequenas coisas que fazemos, mas que
fazem grande diferença.”
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Just Smith
• Foco Ambiental
Do ponto de vista ambiental existe muita coisa
comum entre o Brasil e a África do Sul. São países
de grande diversidade e com um legado ambiental
que precisamos proteger. É importante trazer essas
questões para o negócio e lidar com isso com muita
responsabilidade. Precisamos conhecer a origem
dos produtos, assegurando que os métodos da
agricultura também protegem o meio ambiente.
É importante ter transparência para passar essas
informações e possuir as melhores políticas para
garantir isso para nossos clientes.
Na Woolworths temos um programa chamado
“Agricultura para o Futuro”. Trabalhamos com os
nossos fornecedores mais frequentes de FLV e
vinho e tentamos reduzir o uso de pesticidas e
produtos químicos a níveis responsáveis. Os clientes
querem saber que os produtos que consomem são
saudáveis e que causam pouco impacto ambiental.
Em cada uma das áreas do nosso negócio
analisamos quais são os impactos ambientais
e o que devemos fazer como varejistas para
administrar isso com responsabilidade.
Cuidamos das questões africanas e das questões
globais, como é o caso do óleo de palma, do algodão,
da produção de frango, entre outras. Como somos
muito pequenos para fazer a diferença sozinhos,
estabelecemos parcerias globais em diversos
temas .
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Just Smith
• Certificação e Rastreabilidade
Esta é uma questão muito importante para nossos
clientes na África do Sul e na Austrália. Quando o
cliente compra ele quer saber se a produção e as
compras foram realizadas de forma responsável.
Temos um importante exemplo, na área de cacau.
A maior parte do cacau que compramos vem do
Marfim e Gana, na África.
Infelizmente, ali, há grandes questões de trabalho
infantil e desflorestamento. Pensamos que esta
talvez não fosse uma preocupação para os nossos
clientes, pois são coisas que acontecem a milhares
de distância. Mas as mídias sociais hoje divulgam
tudo. Por isso trabalhamos somente com Cacau
Certificado. Todo o chocolate que vendemos vem
de fontes que possuem Certificação.
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Just Smith
• Frutos do Mar e Pescados
Assim como no Brasil, na África temos milhares
de kilômetros de costas, mas nossa pesca está
sob ameaça. Nosso comprometimento com este
negócio nos levou a trabalhar com os melhores
parceiros para criar as políticas, de forma que até
o final do ano, todo o pescado que vendermos terá
sido pescado de forma responsável.
Não é o varejo que deve tratar de questões assim.
Por isso, para que os Programas funcionem sempre
vamos buscar os parceiros certos, que seja uma
ONG ou o governo.
Sustentabilidade e Marketing
Mesmo que não conseguimos fazer as coisas 100% certas, estamos
cada vez mais usando o lado da sustentabilidade do negócio na nossa
relação com os clientes. E temos que comunicar isso a eles. Nos últimos
18 meses, nossa campanha de MKT abordou o tema sustentabilidade.
Esse é um importante diferencial nosso frente à concorrência.
Temos o mesmo foco no negócio de vestuário: nossa marca de jeans
é produzida com menos água, menos químicos, menos energia e feita
com garrafas plásticas recicladas, ou seja, com benefícios ambientais.
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Just Smith
A Gestão dos Resíduos
Temos muitos desafios em relação a este tema.
Temos que ajudar os clientes a reduzir, reutilizar e
reciclar ao longo da cadeia de valor. Nosso objetivo
é criar mais formas para alcançarmos a meta de
resíduos zero, enviados a aterros sanitários.
Estamos verificando se estamos reduzindo o uso
das sacolas de plástico. Nos EUA é um requisito
legal de vender as sacolas por um certo preço para
reduzir o seu uso. Promovemos nossas sacolas
com um elemento de caridade. Quando o cliente
compra uma sacola, ele paga uma parte para
a caridade. Isso resultou em benefícios para as
nossas doações.
Definimos pontos para recolhimento de materiais
recicláveis, mas não temos, infelizmente na África
do Sul uma reciclagem consistente.
Gerenciamos todos os resíduos das nossas
operações. Fizemos grandes reduções nas nossas
lojas, na nossa sede, nos CDs.
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Just Smith
A questão da água
A África do Sul é um dos 30 países mais secos do
mundo. Tudo o que pudermos fazer para reduzir
o uso da água é muito importante para os nossos
negócios, para os nossos fornecedores e para os
clientes. Investimos muito em gestão da água
tanto nas nossas lojas, quanto nas nossas sedes e
obtivemos muita redução nos últimos anos.
Trabalhamos a racionalização da água na agricultura,
junto aos nossos fornecedores produtores, pois a
água é uma das principais matérias primas neste
setor. Agora demos um passo adiante: estamos
fazendo a gestão da qualidade da água nos rios,
trabalhando com o governo em questões sanitárias.
A emissão de gás carbônico
A África do Sul está entre os 15 maiores emissores
de gás carbônico do mundo. A empresa fez um
grande comprometimento para o futuro, avaliando:
- que tipo de iluminação utilizamos na loja?
- que tipo de refrigeração usamos?
- quais elementos de designer podemos utilizar
para tornar a loja mais amigável ao meio ambiente.
A energia tem sido um dos itens mais caros
no mundo moderno. Por isso, fizemos muitos
desenvolvimentos no campo da refrigeração.
Investimos em tecnologia e em energia mais limpa,
utilizando sistemas centralizados. Além de fazer
um planejamento detalhado para cada uma das
32
Just Smith
lojas, há um trabalho de melhoria feito também na
frota de transporte - caminhões comuns e caminhões
refrigerados. Buscamos alternativas que emitam
menos poluentes no ar.
Uma grande mudança foi a utilização de energia
renovável. Investimos fortemente nos painéis solares
na matriz e CDs e nas lojas “verdes”, que substituem a
utilização da energia tradicional.
Conclusão
Ao reunir todos estes projetos percebemos que avaliar problemas
sócio ambientais é muito importante. Eles geram valor para nossa
organização e para os clientes, equipe, stakeholders e acionistas.
Vimos nos últimos anos que investir nas questões sócio ambientais
não é só custo para o negócio. Tivemos uma economia de mais de
70 milhões com estas iniciativas. Alcançamos eficiência nos custos,
avaliando os processos, realizando-os de forma melhor para a
empresa e para o meio ambiente.
33
Just Smith
Justin Smith responde porque vale a pena investir
tanto em sustentabilidade?
- preservamos recursos que são escassos - energia,
água e combustível - que diminuem a cada ano e se
tornam mais caros.
- atrai consumidores: 70% dos clientes das nossas lojas
compram conosco por causa deste diferencial.
- cria inovação no nosso negócio.
- gera economia de custos ao longo do tempo.
- atrai colaboradores. Cada vez mais as pessoas querem
trabalhar com empresas com as quais compartilham
os mesmos valores. Nosso turnover diminuiu muito
nos últimos 12 anos. As reclamações no Sindicato
também.
- junto aos stakeholders a repercussão é muito
significativa.
Próxima etapa:
- tornar todas estas questões mais acessíveis aos jovens clientes na
África do Sul;
- repetir o que deu certo; substituir o que não deu certo.
Esta é uma jornada contínua que não vai nunca terminar. Temos
muitos desafios no futuro. Muitas lições aprendidas, mas a
jornada continua na África do Sul e em outras partes da África,
na Austrália. Vamos implantar novas metas, mais difíceis para
poder evoluir na nossa empresa.
34
Encontrando o Equilíbrio no Varejo
Tema apresentado por Marlin Hutchens – WALLGREES
Marlin Hutchens é Vice-presidente operacional de
uma das maiores cadeias de drogaria dos EUA e um
dos maiores especialistas em relacionamento com
clientes no varejo. Apresentou os “segredos” e as
estratégias adotadas pela Rede para construir uma
trajetória de sucesso ao logo dos seus 88 anos.
A Walgreens fundada em 1901 foi pioneira
em muitos dos serviços farmacêuticos que
conhecemos hoje, e por isso, sempre se
diferenciou da concorrência. Um dos segredos do
sucesso o apresentador define assim: “Mudamos
continuamente para nos adaptarmos às
necessidades do mercado.”
Mudança e inovação estão no DNA da Walgreen,
mesmo em épocas difíceis, como por exemplo na
grande depressão em 1929.
“Temos algum produto ou serviço que nos
diferencia e trás as pessoas até a loja. ”
35
Marlin Hutchens
Na década de 50 o Walgreens inovou no formato das
farmácias, introduzindo o atendimento de balcão
e o início do autosserviço. Em 68 - incluiu médicos
pediatras na equipe e criou o primeiro frasco dosador
para evitar intoxicação de crianças. Em 81, implantou
o sistema de satélite para um grupo de farmácias. Esta
inovação fez a empresa evoluir mais de 20 anos em
relação à concorrência.
Na década de 80 criou as farmácias tipo drive thru. Em
83 introduziu o serviço de atendimento 24horas. Em
99, o Walgrens.com, uma tecnologia de ponta muito
avançada para a época.
Em 2006, realizaram importante trabalho junto com
o Governo para vacinação de inúmeras pessoas na
epidemia de gripe. Em 2009 lançou um aplicativo
para telefone digital. Desde 2014 utiliza aplicativos
próprios.
Enfim, o Walgreens escreveu uma história:
• cheia de inovações e muita criatividade para estar à
frente da concorrência;
• correspondendo às necessidades dos seus
consumidores no dia a dia;
• acompanhando os avanços da tecnologia;
• respondendo com agilidade às oportunidades que o
mercado oferecia;
• atenta às demandas dos serviços de saúde da
comunidade;
• superando as expectativas dos seus clientes.
36
Marlin Hutchens
A Empresa
Atualmente a empresa opera em 26 países, conta com
370 mil funcionários no mundo todo e 34 mil setores
de distribuição. Possui 03 Divisões de Varejo:
• Divisão de Varejo nos Estados Unidos
• Divisão de Varejo Internacional
• Atacado e Produção Farmacêutica
Missão Walgreens: Defender o direito de todos à saúde e à
felicidade...
Significa que a empresa quer ter uma posição de liderança nessa
“defesa do direito”.
Propósito Walgreens: Liderar o setor de saúde e bem-estar no
mundo.
Ambiente de Mudança
O mundo está mudando constantemente - fatores
externos ocorrem e não podemos controlar nada.
O apresentador diz que o fazem no Walgreens é
observar as mudanças para entender quais são os
aspectos mais críticos que precisam ser equilibrados.
Avaliam os fatores ambientais e fazem adequação
das estratégias em relação a esses fatores. A partir
daí criam as táticas buscando equilibrar todos os
aspectos.
37
Marlin Hutchens
Ele relata, que nos Estados Unidos, basicamente
5 fatores que afetam os negócios da empresa
atualmente:
1 - Os custos elevados da saúde
2 - Os orçamentos do governo e dos pacientes
3 –Diversidade de escolhas dos consumidores e
acesso à muita informação
4 - Rápida evolução do mercado
5 – Necessidade de criação de um “Novo Modelo de
Baixo Custo”.
1 - Os custos elevados da saúde e assistência à
saúde, tanto nos governos como nas entidades
particulares.
Vemos mudanças ocorrendo em relação à estes
aspectos. O Programa Obama Care é um bom
exemplo. Este programa foi inicialmente criado com
três objetivos: melhorar o acesso à assistência à
saúde, reduzir custos e melhorar os resultados.
Os custos dos serviços de saúde estão aumentando e
não são sustentáveis, por alguns motivos:
- envelhecimento da população;
- poucos médicos;
- custos crescentes dos medicamentos e das áreas de
especialidade;
- 16,9% do PIB americano é consumido neste setor.
38
Marlin Hutchens
2 - Os custos do governo e dos pacientes estão
aumentando, porque:
- reforma do sistema de saúde;
- crescimento assistências ao paciente, por exemplo o
Medicare & Medicaid;
- declínio do sistema de reembolso dos Planos de
Saúde;
- empregados racionalizam as escolhas em Planos de
Saúde.
Isso significa que temos que utilizar outras formas
para gerar o mesmo valor em receita e lucratividade.
3 - Consumidores têm mais escolhas e acesso à
muita informação
Desta forma, os clientes têm mais escolhas e mais
expectativas, por:
- Excesso de oferta de farmácias. Mais dificuldades
para a concorrência;
- Mudanças rápidas;
- Os clientes querem do jeito deles;
- Expectativa por melhores serviços.
4 - Rápida evolução do mercado
O mercado reage muito rápido. Vemos surgir
rapidamente novas formas de relacionamento, por
exemplo: CVS, Target.
- Redes estreitas (Managed Medicaid)
- Proliferação do digital & personalizado (WEB IT)
- Foco no serviço integrado
39
Marlin Hutchens
5 - Novo Modelo de Baixo Custo é o “novo normal”
- Busca pelo ganho em escala
- Ambiente propício à “comoditização” (commodity)
- Importância da diferenciação
- Mercado não tolerará custos altos.
Qual a estratégia do Walgreens?
Aplicam uma estratégia de 4 chaves para reconquistar a posição de
favorito no mercado:
1 – Conquistar mais pacientes, oferecendo melhor acesso físico ou
digital.
2 - Crescer, oferecendo melhor serviço. Para crescer é importante
considerar que algumas vezes devemos abrir mão de algumas coisas
para “abrir espaço”. Um exemplo é o serviço de “revelação de fotos”
que modificamos totalmente.
3 - Reter, oferecendo mais cuidado com novos programas de
serviços. Envolver e engajar mais os funcionários, mantendo o foco
100% no cliente.
4 - Custos competitivos, oferecendo melhor custo pelos serviços.
Qualquer investimento deve ser avaliado e medido para não nos
tornarmos mais caros e para garantir a competitividade.
40
Marlin Hutchens
A localização
Devemos buscar sempre a melhor localização para
nossas lojas. As lojas novas possuem amplas janelas
de vidro, porque os clientes gostam da luz natural.
Abrimos mão das gôndolas em benefício de janelas,
de luz natural.
Os varejistas devem competir pelas melhores
esquinas e melhor localização.
O interior da loja deve ser atraente e convidativo,
bem iluminado, com corredores bem planejados e
estrategicamente montados, para estimular a compra
no autosserviço.
Acreditamos em consultores especialistas, treinados
- especialmente na área de beleza. Este é um dos
diferenciais da Walgreens.
41
Marlin Hutchens
A linha de Produtos
Nas nossas lojas incluímos a área de alimentos, com
produtos pré-embalados. A definição da nossa linha
de produtos é feita sempre com base na “conveniência”.
Em uma das nossas lojas colocamos um SUSHI BAR e
alimentos para consumo imediato (sopas, sanduiches,
frutas embaladas).
Categorizamos nossas lojas de acordo com as regiões.
Pensamos: nem todos os clientes são iguais. Nem
todos querem as mesmas coisas ao mesmo tempo.
Temos produtos especiais para lojas que ficam “perto
de parques temáticos”. Pensamos em produtos que
podem ser consumidos rapidamente ou que podem
ser levados para outros lugares. Por exemplo, nestas
localizações colocamos adaptadores de tomadas
- coisas importantes para viajantes, assim como,
souvenires.
Todas as nossas lojas têm cerca de 350m2, mas todas
são customizadas para termos os itens certos para os
clientes daquela região. Nas lojas de praia, temos itens
de praia o ano todo. Não temos uma ampla área de
beleza e tintura de cabelos, por exemplo. Em bairros de
idosos, não temos uma ampla área de fraldas infantis e
assim por diante. Em algumas lojas montamos uma
sofisticada área de beleza para competir com lojas de
departamento que estão próximas.
42
Marlin Hutchens
Fazemos diferenciação também entre lojas urbanas
e lojas de subúrbio. Essa diferenciação influi, por
exemplo, no tamanho das embalagens dos produtos.
Em uma loja de subúrbio o cliente pode carregar
grandes embalagens de detergente, por exemplo. Em
loja urbana, onde o cliente vem normalmente a pé,
trabalhamos com embalagem menores.
Temos a facilidade de analisar todos os dados da
microrregião de localização da loja para termos a loja
certa para o cliente certo. Um dos nossos segredos
do sucesso é a nossa capacidade de utilizar os dados
analíticos para montar a linha de produtos de cada
uma das nossas lojas.
Alimento e beleza atendem muito bem ao nosso
conceito de “conveniência”. Em algumas cidades
estamos localizados em regiões que nem possuem
supermercados, e por isso, nos damos muito bem com
essas duas categorias.
43
Marlin Hutchens
Nosso principal cliente: a shopper feminina
Para atender à nossa principal cliente, pensamos em
03 coisas:
- lojas muito acessíveis (se possível em esquinas);
- lojas com apelo emotivo;
- compras sem “tensão”. Ambientes que façam com
que elas se sintam bem.
A proximidade é muito importante. Os 6 milhões de
clientes que servimos, vivem, no máximo, a 8km de
uma loja. 90% deles vivem a 5km.
Temos no nosso site 2 milhões de cliques por dia. A
tecnologia nos proporcionou um crescimento não
imaginado antes. Esta é uma nova forma de fazer
conexão com clientes.
44
Marlin Hutchens
O marketing nas ações sociais
Participamos de inúmeras campanhas de saúde,
deixando claro para nossos clientes que “estamos
junto”, que “nos preocupamos”, que “participamos”,
mantendo um apelo emotivo.
O apresentador citou o exemplo da Campanha “Anjos
da Vitamina”. Parte dos valores das vendas das
vitaminas no período da campanha foram doados
à crianças de comunidades. Outro exemplo foi a
campanha das “ Injeções para gripe”, onde cada
injeção vendida, correspondia à uma injeção doada
a uma instituição de caridade. Nos últimos dois anos,
foram doadas mais de 7 milhões de injeções em países
em desenvolvimento.
Além das campanhas a Walgreens leva sua marca para
inúmeros eventos comunitários e feiras de saúde,
realizados em parceria com Fundações, Empresas,
Governos ou ONGs. Em todos esses eventos envolve
a comunidade e seus funcionários. Com estas
campanhas atuamos no país inteiro, utilizando vans e
ônibus especiais.
A conexão com a comunidade faz com que os
funcionários se sintam bem e orgulhosos da empresa
onde trabalham. Percebem nosso nome valorizado.
Os clientes ficam felizes em ver que a farmácia onde
compram se preocupa com os problemas sociais, da
comunidade e do país. Nos agradecem frequentando
nossas lojas.
45
Marlin Hutchens
A tecnologia - Pedidos de medicamentos e
explicações feitas por celular
A cada segundo recebemos um pedido de fórmulas
feito por dispositivos móveis. A geração mais nova é
muito dependente do celular, e nós estamos cada vez
mais nos conectando a eles.
Um dos recursos que dispomos é o Chat com o
Farmacêutico (conversa). Temos farmacêuticos 7 dias
por semana na frente de computadores, na sede,
respondendo à perguntas feitas por clientes sobre
medicamentos. Operamos também com clínicas de
serviços médicos com enfermeiras, técnicos.
Aplicativos como “lembrete de pílulas” permitem que
o telefone lembra o paciente no horário de ingerir
o medicamento.
Registros de vacinas, horários
disponíveis para atendimento em clínicas e inúmeros
outros serviços podem ser disponibilizados para os
Planos de Saúde.
46
Marlin Hutchens
Para encerramento da apresentação o palestrante
apresentou as TÁTICAS WALGREEN PARA
VALORIZAR A MARCA.
Walgreen é uma marca forte. Oferece muito valor
agregado aos nossos clientes.
Quando pensa em como melhorar a marca e
torná-la ainda mais forte, a primeira coisa que
vem à mente são as PESSOAS. Os funcionários são
engajados e envolvidos. Têm o objetivo claro de
“cuidar e salvar as pessoas”.
Para definir as táticas detalhadamente a
Walgreens trabalha em todas estas frentes:
pessoas, marcas, marketing externo, causas,
preço/promoções, capital, formato de loja,
aconselhamento, lealdade e inovação.
Todos estes itens são igualmente importantes
e devem estar em permanente EQUILÍBRIO.
Pensamos em cada um deles com a “energia
adequada” e com o capital adequando. Se
mantivermos a roda girando em equilíbrio não
teremos problema.
“Temos algum produto ou serviço que nos
diferencia e trás as pessoas até a loja. ”
47
A fórmula de Sucesso das Lojas de
Sortimento Limitado
Tema apresentado por Paul Foley
ALDI - EX-CEO
Paul Floey trouxe para o congresso sua experiência como
CEO da ALDI, o 8º maior varejista alemão e referência
internacional em lojas do segmento hard discount.
Segundo ele no Brasil não temos varejistas operando
neste modelo, muito embora alguns dos conceitos do
hard discount sejam utilizados de forma adaptada ao
modelo tradicional do varejo supermercadista.
No mundo do hard discount as coisas são muito diferentes
dos supermercados tradicionais. A diferença começa na
concepção do negócio, na projeção do ambiente de loja,
nos estruturação dos processos, na logística e na formação
de equipe de colaboradores.
Uma loja de descontos começa com este objetivo: 30%
mais barato que o preço do mercado. Esta proposição
exige um investimento muito alto até que comece a dar
lucro.
“O objetivo do varejista de desconto é
vender qualidade de uma forma popular.
Para isto ele precisa obter uma boa
equação entre o preço e a qualidade”.
48
As Formas de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado
Paul Foley
A concepção do negócio
Em um supermercado normal, todas as manhãs os
gerentes avaliam suas vendas. O profissional de uma loja
de descontos avalia outras coisas, não as vendas. Ele pega
uma relação de 350 produtos mais importantes do seu
negócio e diariamente calcula a diferença do seu preço em
relação ao mercado.
Se essa diferença de preço começa com 20% seu coração
bate mais forte, se for 25% ele fica entusiasmado, se for 30%
ele pode sair “voando”, pois tudo está indo bem. Porém
se a diferença dos seus preços para os mesmos produtos
for abaixo de 30% ele fica com medo. Esta é uma regra:
as vendas em uma loja hard discount serão ótimas, desde
que a diferença de preço frente a concorrência esteja
adequada.
A principal questão para gerentes do segmento de hard
discount é descobrir como fazer a diferença de preço ficar
adequada e ainda gerar lucro.
O mundo de descontos está basicamente construído sobre
três pilares, que devem ser considerados com o máximo de
eficiência. Eficiência é palavra-chave neste negócio.
49
Paul Foley
Os 3 pilares são:
1 - Marca própria de qualidade comparável à marca líder no
segmento do item.
No Brasil os varejistas têm marcas próprias de ingresso baratas, que
apresentam na grande maioria dos casos, qualidade inferior às marcas
de referência. Este é um fato dificulta a expansão das marcas próprias
no país.
- Os produtos de marca própria na ALDI são projetados para ser um
concorrente sério da marca líder. Não utilizam inscrições indicando
descontos, pois isto desvaloriza o produto.
2 – Eficiência sob todos os aspectos: nos processos, nos fluxos de
movimentação, na operação dos terminais de caixa, na gestão do
negócio e da concorrência, no relacionamento com a indústria etc.
A redução dos custos de operação é a meta. Uma loja de desconto
trabalha com 30% menos profissionais que uma loja comum. O
turnover deve ser pequeno para compensar as operações. Este
varejista gera economia com os altos salários. Trabalhar com bons
profissionais, que ganham mais do que nos supermercados comuns,
porém as equipes são muito reduzidas para compensar o diferencial
de preço nos produtos.
3 – Quantidade de SKUs limitadas. Uma loja de hard discount
trabalha em média com 4 mil SKUs, definidos a partir de cuidadosa
análise do consumo básico das famílias. O segredo é trabalhar com
os produtos mais populares e de maior procura. Geralmente estes
produtos são “replicados” (copiados) como marca própria, com
aparência semelhante, mesmo sabor, mesma função etc. O único
diferencial será o preço. O profissional de discount copia as boas
tendências que já existem, ele não cria novas.
O varejista de desconto trabalha com 01 SKU para cada uma das
categorias e não segmenta com diferentes qualidades. Trabalha com
o 1 item que é mais atraente para a massa.
50
Paul Foley
Trabalhando com alimentos em lojas de hard
discount
O alimento para qualquer país pode ser comparado
ao idioma. Pertence à cultura daquele país. Poucos
itens de alimentação são “globais”. Sempre há algo
que é muito particular do país.
Por isso, quando o ALDI entra em um país, a
primeira coisa que faz é montar sua “biblioteca” de
produtos, para selecionar os SKUs com os quais vai
operar e transformar em marca própria.
Neste contexto, o problema da marca própria é
a competitividade com as indústrias, que, nunca
querem produzir o seu melhor produto para
ser vendido a preços menores. Neste negócio
quem ganha e somente o consumidor. Os players
especialmente lucrativos e de sucesso em um local,
dificilmente concordam em trabalhar com este
conceito de 30% menos com a mesma qualidade.
É princípio deste negócio tornar-se no maior
comprador de qualquer SKU que faz parte do
seu mix de produtos. E desta forma, a introdução
de uma loja de descontos em qualquer mercado
do mundo, provoca um grande desconforto e
perturbação para os supermercados e para a
indústria. Uma loja de descontos ganha muita
força junto à industria local , podendo prejudicar o
mercado concorrente.
51
Paul Foley
Como um varejista de desconto ataca o mercado:
1º) Investe dinheiro e “espreme” sua própria lucratividade para
alcançar o percentual de desconto de 30%. Faz isso para conseguir
a liderança em preços. Se a concorrência reage, tentando competir
com os 30%, o varejista de desconto baixa seu preço ainda mais.
2º) Monta lojas para vender em grande escala. Deseja ser o maior
comprador do produto que vende no mercado. Precisa de as lojas,
que vendam rapidamente.
3º) Compra de fornecedores locais. Produtos de locais distantes
ficam mais caros.
4º) Exigem que os fabricantes vendam com “exclusividade” seus
produtos de marca própria (fórmulas, formatos, sabores etc).
Marcas próprias estão diretamente relacionadas à este modelo de
vendas por SKUs.
SKUs limitados são mais
rentáveis: uma questão
matemática:
Para exemplificar a
diferença conceitual
entre os dois modelos de
negócio – SKUs limitados
e vendas por categorias,
o apresentador faz uma
comparação entre as
vendas de uma loja ALDI e
da TESCO feitas em 2009.
52
Paul Foley
Nesse ano, depois que a ALDI tinha construído no
Reino Unido, 350 lojas de desconto, gerou vendas
de €6.2 bilhões. 11% das receitas da TESCO, que
era líder de mercado. A TESCO, no mesmo ano,
gerou em vendas €58,4 bilhões. A ALDI com
4.000 SKUs e a TESCO com 40mil Isso significa que a
TESCO produziu €1,5 milhão por SKU. Enquanto
a ALDI produziu €6,2milhões de vendas por SKU.
Ou seja, 4 vezes mais o que cada SKU que a TESCO
produz.
Se fizermos estas contas considerando que nos
supermercados normais, 80% das vendas é
produzida por apenas 20% dos SKUs, mesmo
assim, a produção da ALDI terá sido maior.
53
Paul Foley
Algumas regras do negócio nas lojas hard discount
- NUNCA ter mais de 12 dias de estoque. Este é um número mágico
para as lojas de desconto.
- O prazo para pagamento normalmente é de 35 dias. Prazo
suficiente para fazer o giro das vendas.
- a quantidade de SKUs deve ser suficiente para poder de fato ter
uma excelente logística.
- NÃO deve haver manuseio dos produtos. A primeira pessoa a tocar
em um produto tem que ser o consumidor.
- O palete e a embalagem externa original da indústria são a “vitrine
do produto” na loja.
- O produto é transferido com uma empilhadeira da área de
recebimento para o chão da loja. Vemos porque as marcas próprias
são tão importantes neste processo.
- O gerente de loja não “examina os produtos” como um gerente de
supermercado normal. Enquanto em um supermercado normal uma
embalagem de vidro, sofisticada e bonita leva o gerente a pensar
em “maior margem”, em uma loja de descontos, leva o gerente a
pensar em outros aspectos, como por exemplo: o peso, o vidro que
quebra, o código de barras mal colocado, a logística necessária para
exposição etc.
- O produto de desconto tem um código de barras 5 vezes maior que
os produtos normais e ele é colocado em todos os lados do produto.
Em uma loja de desconto tem que haver agilidade, praticidade e
eficiência no processo de passagem pelo check-out.
54
Paul Foley
- O varejista de desconto não tem música na loja, porque a musica
que ele precisa ouvir é o “BIP” dos leitores óticos. Aliás, o som deste
BIP é 5 vezes mais alto que o som do BIP de um supermercado
normal. Este é um dos itens de gestão do fluxo de vendas na loja ao
qual o gerente deve estar atento.
- O check-out, que representa 70% da mão de obra de uma loja
de descontos recebe um tratamento especial: a esteira tem maior
velocidade, a cadeira do operador é mais confortável e ergométrica
para reduzir o cansaço.
- Ser o “defensor do cliente”: nunca mentir para ele, ser muito
honesto, muito transparente.
- Sempre pagar suas contas em dia. Isso é ser o melhor parceiro no
mercado. Ter quase uma “imagem de santo”, porque faz tudo muito
certo no que ser refere às relações públicas.
“Pequenos detalhes que podem impactar
negativamente a produtividade
precisam ser observados. Esta eficiência
é fundamental para que se possa operar
com 1/3 dos funcionários”.
55
Paul Foley
Não alimentos em uma loja hard discount
Os não alimentos representam 1/5 das vendas
nestas lojas. Estes itens oferecem margens muito
maiores que os alimentos, por isso podem manter
a diferença de 30% de desconto.
Todas as semanas, são introduzidos 50 novos
produtos na área de não alimentos e se espera
que sejam vendidos em duas semanas. Esses itens
formam um grupo: “tudo para banheiro”, “tudo
para jardim”, “tudo para bicicletas”. São 50 itens
diferentes com grande desconto.
Lojas de hard discount jamais realizam
atividades promocionais. Para estes varejistas
“promoção” é uma palavra “feia” porque distorce
a previsibilidade. O discount calcula quantos
produtos vai vender em 3 semanas, em 6 ou 10
semanas. Calcula muito precisamente o quanto
vai vender. A promoção complica muito.
O que ocorre quando um discount se torna
maduro?
Converte o poder de compra para garantir a
qualidade que deseja. Ele equilibra a venda da
sua marca com os produtos de marca líder. Começa
a trabalhar com seus fornecedores de forma mais
detalhada. Veja um exemplo:
Em uma loja temos chocolates com amêndoas e
outras 3 variedades. São 4 SKUs separados como
principais. Assim que este negócio se tornar
56
Paul Foley
maduro e adquirir maior pode de compra junto
à indústria, solicita que a indústria coloque em
uma única caixa os 4 SKUs distintos e vende os
mesmos 4 produtos como um único SKU. Desta
forma, o discount. passa a ter mais 03 SKUs
para utilizar no seu programa. Começa a pegar
mercados diferentes.
Vimos isso acontecer com os sucos em uma
determinada loja. Inicialmente eram de abacaxi,
morango, uva etc, cada um sendo um SKU.
Quando a loja começou trabalhava com 03 paletes
separados, agora os produtos estão agrupados em
um palete só.
A loja começa a trabalhar com uma faixa maior de
produtos alimentícios sem aumentar o número de
SKUs e portanto, os custos. Depois de maduro, o discount usa o seu poder
de compra para ampliar o mix de produtos e
atingir mais o mercado.
A propaganda
Lojas de discount são cautelosas na divulgação de
suas lojas. Anunciam em revistas especializadas
e em mídias de muita credibilidade no setor de
alimentação. As ações de propaganda acontecem
somente quando a imprensa começa a questionar
e a fazer testes com os produtos. Eles não dizem
que o produto é mais barato. Eles dizem: “faça a
comparação”.
57
Paul Foley
Nos anúncios fazem a comparação dos seus
produtos com produtos líderes, diferenciando-os
somente pelo preço. Ressaltam que a qualidade é
a mesma.
A mensagem de preço baixo é disseminada por 4
ou 5 anos para todas as faixas de produtos.
Como os outros mercados podem competir
com uma loja de descontos?
Precisam agir em uma etapa inicial do processo
de implantação da loja. Em um momento precoce,
fazendo uma redução da margem (lucro) e
reorganizando seus custos.
O segredo é não permitir que uma loja de
descontos chegue ao estágio de “poder de
compra”. A partir desse estágio, já não há retorno.
58
Paul Foley
Em resumo:
- O sucesso de um varejista de descontos está relacionado à
administração de custos. Deve ser quase como sua religião. Valorizase a redução de custos e não as vendas. É o desconto que gera vendas.
- Os varejistas de descontos bem-sucedidos são concorrentes difíceis,
pois adquirem grande poder de compra junto às indústrias e demais
fornecedores.
- Os varejistas de descontos bem-sucedidos investem muito dinheiro
antes de obter qualquer lucro.
- Os itens de não alimentos são muito importante para a composição
da oferta.
- Os varejistas de descontos bem-sucedidos podem perturbar
seriamente os mercados de varejos tradicionais.
- Depois que o varejista de desconto chega a seu “ponto de
maturidade”, a única forma de “ameaçá-lo” é fazer a redução da
margem (lucro) e reorganização dos custos.
59
60

Observatório de Tendências

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