COPASA

Folha de Determinação de Elegibilidade
Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2010
Categoria: ( )Nível I
( )Nível II
( X )Nível III
( )IGS
( X ) Unidade autônoma
Nome da organização candidata: Diretoria de Operação Sudoeste -
COPASA.
de outra organização
No caso de Nível III, só é elegível um
agrupamento com mais de uma cidade.
Razão social responsável: Companhia de Saneamento de Minas Gerais.
Forma de Direito: ( X ) Público
( ) Privado
Número de inscrição no CNPJ: 17.281.106/0001-03
Endereço Home-page (se existir): www.copasa.com.br
Principais atividades:
Data de início das
Prestação de serviços públicos de abastecimento de água e de atividades:
esgotamento sanitário, nas regiões do Triangulo Mineiro, Alto
1974
Paranaíba, Noroeste, Sul de Minas e Zona da Mata do Estado de Minas
Gerais, compreendendo:
- Captação de água bruta, tratamento e distribuição de água tratada.
- Coleta, transporte, tratamento e disposição final do esgoto tratado.
Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização: 3.075 empregados, representando 26,68
% do quadro geral de empregados da COPASA.
(Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual
da força de trabalho da candidata em relação à organização controladora)
Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)
Nome
DSO
Diretoria
Sudoeste
de
Endereço
Rua Mar de Espanha, 525 - B. Santo Antônio
Operação Belo Horizonte – MG
[email protected]
Qtd. aprox. de
pessoas
22
DPSL
Rua Maria Paiva Pinto – s/nº - Vila Paiva
Departamento Operacional Varginha – CEP
Sul
[email protected]
77
DTAM
Distrito do Alto Mantiqueira
195
DTMG
Distrito do Médio Rio Grande
DTRG
Distrito do Alto Rio Grande
DTRV
Distrito do Rio Verde
DTSM
Distrito do Sudoeste Mineiro
DTVS
Distrito do Vale do Sapucaí
Rua José Fernando Cascado, 104 - Distrito Industrial
Itajubá - CEP 37500-970
[email protected]
Rua Tatuí, 200 - Vila Teixeira
Alfenas - CEP 37130-000
[email protected]
Rua Desembargador Sabino Lustosa, 235 – B. Cruzeiro do Sul
Lavras - CEP 37200-000
[email protected]
Rua Maria Paiva Pinto, s/n - Vila Paiva
Varginha - CEP 37018-64
[email protected]
Rua Antônio Ananias, 365 – B. Jardim Acapulco
São Sebastião do Paraíso - CEP 37950-000
[email protected]
Av. Uberlândia, 450 - B. São João
Pouso Alegre - CEP 37550-000
[email protected]
TOTAL
222
191
321
250
280
1.536
DPSE
Av. Comendador Jacinto S. Souza Lima, 1077- Centro
Departamento Operacional Ubá – CEP 36510-070
Sudeste
[email protected]
47
DTAR
Distrito do Alto Rio Pomba
175
Rua Bahia, 133 - B. Chiquito Gazola
Ubá - CEP 36500-000
[email protected]
DTER
Distrito da Estrada Real
DTMR
Distrito do Médio Rio Pomba
DTVP
Distrito do Vale do Piranga
Rua Henrique Diniz, 261 – B. Pontilhão
Barbacena - CEP 36202-370
[email protected]
Rua Getomir Pereira Bella, 300 - B. Redentor
Leopoldina - CEP 36700-000
[email protected]
Rua Dona Chiquinha Marcondes, 111 – B. Graças
Rio Casca - CEP 35370-000
[email protected]
TOTAL
212
191
130
759
69
DPOE
Rua Augusto Luiz Coelho, 190 - B. Sagrada Família
Departamento Operacional Araxá – CEP 38183-248
Oeste
[email protected]
DTAA
Distrito do Alto Paranaíba
DTBG
Distrito do Baixo Rio Grande
DTPB
Distrito do Médio Paranaíba
DTPU
Distrito do Paracatu
Rua Augusto Luiz Coelho, 190 – Sagrada Família
Araxá - CEP 38183-248
[email protected]
Rua Minas Gerais, 78 – XV de Novembro
Frutal - CEP 38200-000
[email protected]
Rua Dona Luiza, 1325 - B. Cristo Redentor
Patos de Minas - CEP 38700-16
[email protected]
Rua Tório, 240 – B. Amoreira II
Paracatu - CEP 38600-000
[email protected]
TOTAL
159
225
155
150
758
TOTAL GERAL DSO
3.075
Nota: Se necessário, aumentar o número de linhas da tabela. No caso de haver muitas instalações que prestam serviços equivalentes, pode-se
agrupá-las em uma linha apenas. Exemplo: Nome: 150 sedes regionais ou municipais com unidades operacionais no interior; Endereço:
regiões norte, sul, leste, oeste e capital do Estado; Qtd. aprox. de pessoas: de 20 a 240).
A localização da principal sede administrativa deve estar com endereço completo.
Contatos
Principal dirigente
Respons. candidatura
Nome
Gelton Palmieri Abud
Wallace Lúcio Silva
Fone
31 3250 2030
31 3250 1631
E-mail
[email protected]
[email protected]
Aplicável para categorias Nível I, Nível II ou Nível III
Declaração de autonomia da organização candidata :
Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis
pelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes.
Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras
regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização.
Aplicável a todas as Categorias
O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de direito, que são
verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações
adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização em relação aos clientes, à
comunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de trabalho.
01 de Julho de 2010
Gelton Palmieri Abud
(*Se a Folha não for enviada pelo e-mail do principal dirigente)
Parecer do Comitê de Elegibilidade
(X)
( )
Elegível
Não elegível no contexto apresentado
Razão da inelegibilidade
Sumário
P
- Perfil ..................................................................................................................................................................... I
P1 - Descrição da Organização ......................................................................................................................................................................... I
a) Instituição, propósitos e porte .............................................................................................................................................................................................................................................. I
b) Serviços ou produtos e processos ....................................................................................................................................................................................................................................... I
c) Sócios e mantenedores ....................................................................................................................................................................................................................................................... II
d) Força de Trabalho ............................................................................................................................................................................................................................................................... II
e) Clientes e Mercados........................................................................................................................................................................................................................................................... III
f) fornecedores e Insumos ...................................................................................................................................................................................................................................................... III
g) Sociedade .......................................................................................................................................................................................................................................................................... III
h) Parceiros ............................................................................................................................................................................................................................................................................ IV
i) Relacionamento com outras partes interessadas ................................................................................................................................................................................................................ IV
P2 - Concorrência e Ambiente Competitivo .................................................................................................................................................... IV
a) Ambiente competitivo ......................................................................................................................................................................................................................................................... IV
b) Desafios estratégicos .......................................................................................................................................................................................................................................................... V
P3 - Aspectos Relevantes ............................................................................................................................................................................... V
P4 - Histórico da Busca da Excelência ............................................................................................................................................................ V
P5 - Organograma ......................................................................................................................................................................................... VI
1–
Liderança ......................................................................................................................................................... 1
1.1 - Governança Corporativa .......................................................................................................................................................................... 1
1.1a – Equidade entre os sócios, proteção de direitos e controles dos atos da direção ......................................................................................................................................................... 1
1.1b – Valores e Princípios Organizacionais ........................................................................................................................................................................................................................... 2
1.1c – Regras de conduta ....................................................................................................................................................................................................................................................... 2
1.1d – Riscos Empresariais ..................................................................................................................................................................................................................................................... 3
1.1e – Tomada, comunicação e implementação de decisões. ................................................................................................................................................................................................ 3
1.1f – Fatos relevantes ............................................................................................................................................................................................................................................................ 4
1.1g – Prestação de contas ..................................................................................................................................................................................................................................................... 5
1.2 - Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência ................................................................................................................. 5
1.2a – Exercício da liderança e interação com as partes interessadas ................................................................................................................................................................................... 5
1.2b – Mudanças culturais....................................................................................................................................................................................................................................................... 6
1.2c – Comunicação de valores e princípios organizacionais ................................................................................................................................................................................................. 7
1.2d – Avaliação e desenvolvimento dos líderes ..................................................................................................................................................................................................................... 7
1.2e – Estabelecimento dos principais padrões de trabalho ................................................................................................................................................................................................... 8
1.2f – Melhoria dos processos gerenciais ............................................................................................................................................................................................................................... 9
1.2g – Investigação de boas práticas de gestão ................................................................................................................................................................................................................... 11
1.3 - Análise do Desempenho da Organização .............................................................................................................................................. 11
1.3a – Identificação de referenciais comparativos ................................................................................................................................................................................................................. 11
1.3b – Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização ....................................................................................................................................................................... 11
1.3c – Comunicação das decisões decorrentes da análise do desempenho ........................................................................................................................................................................ 12
1.3d – Acompanhamento da implementação das decisões .................................................................................................................................................................................................. 12
2–
Estratégias e Planos ......................................................................................................................................13
2.1 - Formulação das Estratégias ................................................................................................................................................................... 13
2.1a – Análise do macroambiente ......................................................................................................................................................................................................................................... 13
2.1b – Análise do mercado de atuação ................................................................................................................................................................................................................................. 13
2.1c – Análise do ambiente interno da organização .............................................................................................................................................................................................................. 13
2.1d – Avaliação de alternativas e definição das estratégias da organização. ...................................................................................................................................................................... 13
2.1e – Avaliação o modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias ................................................................................................................................................... 15
2.2 - Implementação das Estratégias ............................................................................................................................................................. 15
2.2a – Definição dos indicadores, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e planos de ação ............................................................................................................................ 15
2.2b – Desdobramento das metas e planos de ação ............................................................................................................................................................................................................ 17
2.2c – Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos principais planos de ação. ......................................................................................................................................... 17
2.2d – Comunicação das estratégias, metas e planos de ação ............................................................................................................................................................................................ 17
2.2e – Realização do monitoramento da implementação dos planos de ação ...................................................................................................................................................................... 17
3–
Clientes ..........................................................................................................................................................18
3.1 - Imagem e conhecimento de mercado..................................................................................................................................................... 18
3.1a – Segmentação de mercado. Critérios adotados para a segmentação ......................................................................................................................................................................... 18
3.1b – Definição dos clientes-alvo ......................................................................................................................................................................................................................................... 18
3.1c – Utilização das necessidades dos clientes para definição e melhoria dos produtos e processos ................................................................................................................................ 18
3.1d – Divulgação das marcas e produtos ............................................................................................................................................................................................................................ 20
3.1e – Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado ......................................................................................................................................................... 21
3.1f – Avaliação da imagem .................................................................................................................................................................................................................................................. 21
3.2 - Relacionamento com clientes ................................................................................................................................................................. 21
3.2a – Canais de relacionamento com os clientes ................................................................................................................................................................................................................ 21
3.2b – Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões .......................................................................................................................................................................................... 22
3.2c – Acompanhamento das transações com os clientes. ................................................................................................................................................................................................... 22
3.2d – Avaliação da satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes ............................................................................................................................................................................ 23
3.2e – Análise e utilização das informações para intensificar a satisfação e fidelização dos clientes ................................................................................................................................... 23
3.2f – Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes ........................................................................................................................................................................................ 23
4–
Sociedade ......................................................................................................................................................24
4.1 - Responsabilidade Socioambiental.......................................................................................................................................................... 24
4.1a – Identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais ............................................................................................................................................................. 24
4.1b – Preparação para prevenir acidentes e responder às eventuais situações de emergência ......................................................................................................................................... 25
4.1c – Comunicação dos impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações ......................................................................................................................................... 25
4.1d – Identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais. ............................................................................................................................................................. 27
4.1e – Acessibilidade aos produtos e instalações da organização. ....................................................................................................................................................................................... 27
4.1f – Promoção de ações voluntárias com vistas ao desenvolvimento sustentável. ............................................................................................................................................................ 27
4.2 - Desenvolvimento social.......................................................................................................................................................................... 29
4.2a – Identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas da sociedade ................................................................................................................................................... 29
4.2b – Direcionamento dos esforços para o fortalecimento da sociedade ............................................................................................................................................................................ 29
4.2c – Avaliação da satisfação da sociedade ........................................................................................................................................................................................................................ 30
4.2d – Análise e utilização das informações obtidas da sociedade ....................................................................................................................................................................................... 30
4.2e – Avaliação e zelo pela imagem perante a sociedade .................................................................................................................................................................................................. 31
5–
Informações e Conhecimento ........................................................................................................................32
5.1 - Informações da Organização ................................................................................................................................................................. 32
5.1a – Identificação das necessidades de informações ........................................................................................................................................................................................................ 32
5.1b – Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação ................................................................................................................................... 32
5.1c – Análise e utilização da tecnologia de informação para alavancar o negócio .............................................................................................................................................................. 32
5.1d – Compatibilização da infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários .......................................................................................................................................... 33
5.1e – Segurança das Informações ....................................................................................................................................................................................................................................... 34
5.2 - Informações Comparativas..................................................................................................................................................................... 35
5.2a – Ativos intangíveis........................................................................................................................................................................................................................................................ 35
5.2b – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis ................................................................................................................................................................................... 36
5.2c – Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos que sustentam as estratégias e operações. ............................................................................................................................ 37
5.2d – Compartilhamento e retenção dos conhecimentos da organização. .......................................................................................................................................................................... 37
6–
Pessoas .........................................................................................................................................................39
6.1 - Sistemas de Trabalho ............................................................................................................................................................................ 39
6.1a – Organização do trabalho ............................................................................................................................................................................................................................................ 39
6.1b – Seleção interna e externa e estímulo à inclusão de minorias ..................................................................................................................................................................................... 39
6.1c – Integração das pessoas recém-contratadas ............................................................................................................................................................................................................... 40
6.1d – Avaliação do desempenho das pessoas e equipes .................................................................................................................................................................................................... 41
6.1e – Remuneração, reconhecimento e incentivos.............................................................................................................................................................................................................. 41
6.2 - Capacitação e desenvolvimento ............................................................................................................................................................. 42
6.2a – Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento .......................................................................................................................................................................... 42
6.2b – Programas de Capacitação e de Desenvolvimento .................................................................................................................................................................................................... 42
6.2c – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento ................................................................................................................................................................. 43
6.2d – Desenvolvimento integral das pessoas ...................................................................................................................................................................................................................... 44
6.3 - Qualidade de Vida.................................................................................................................................................................................. 44
6.3a – Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança .......................................................................................................................... 44
6.3b – Identificação e análise das necessidades das pessoas da força de trabalho e do mercado ...................................................................................................................................... 44
6.3c – Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas........................................................................................................................................ 46
6.3d – Manutenção do clima organizacional favorável .......................................................................................................................................................................................................... 46
6.3e – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho ................................................................................................................................................................ 47
7–
Processos ......................................................................................................................................................49
7.1 - Processos principais do negócio e processos de apoio .......................................................................................................................... 49
7.1a – Requisitos de produtos e processos........................................................................................................................................................................................................................... 49
7.1b – Desenvolvimento de novos produtos.......................................................................................................................................................................................................................... 50
7.1c – Projeto dos processos principais do negócio e os de apoio ....................................................................................................................................................................................... 50
7.1d – Avaliação do potencial de ideias criativas se converterem em inovações.................................................................................................................................................................. 51
7.1e – Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio .............................................................................................................................................................. 51
7.1f – Análise e melhoria dos produtos e processos principais e de apoio ........................................................................................................................................................................... 52
7.1g – Investigação de produtos e processos de concorrentes ou organizações de referência............................................................................................................................................ 53
7.2 - Processos Relativos a Fornecedores ..................................................................................................................................................... 53
7.2a – Desenvolvimento da cadeia de suprimentos imediata................................................................................................................................................................................................ 53
7.2b – Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores .............................................................................................................................................................. 54
7.2c – Qualificação, seleção e parceria dos fornecedores .................................................................................................................................................................................................... 55
7.2d – Garantia do atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores ................................................................................................................................................ 55
7.2e – Estímulo à melhoria e à inovação nos processos de suprimento ............................................................................................................................................................................... 56
7.2f – Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios .................................................................................................................................................................................. 57
7.3 - Processos Econômico-Financeiros ........................................................................................................................................................ 57
7.3a – Requisitos de desempenho econômico-financeiro ..................................................................................................................................................................................................... 57
7.3b – Recursos financeiros para atender às necessidades operacionais ............................................................................................................................................................................ 58
7.3c – Definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentos ............................................................................................................................................................................ 59
7.3d – Riscos financeiros da organização ............................................................................................................................................................................................................................. 59
7.3e – Elaboração e controle do orçamento .......................................................................................................................................................................................................................... 59
8–
Resultados .....................................................................................................................................................61
8.1 – Econômico-financeiros .......................................................................................................................................................................... 61
8.2 – Clientes e mercado ............................................................................................................................................................................... 63
8.3 – Sociedade ............................................................................................................................................................................................. 65
8.4 – Pessoas ................................................................................................................................................................................................ 67
8.5 – Processos principais do negócio e de apoio .......................................................................................................................................... 69
8.6 – Fornecedores ........................................................................................................................................................................................ 72
Glossário ...................................................................................................................................................................... A
Anexos ......................................................................................................................................................................... D
Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2010 Nível III - 750 pontos .............................................................................................................. D
Plano de Melhorias do Sistema de Gestão ...................................................................................................................................................... E
Mapa do Negócio ............................................................................................................................................................................................. F
Área de Abrangência da DSO ......................................................................................................................................................................... G
Comprovante de depósito da taxa de inscrição ............................................................................................................................................... H
Declaração de Idoneidade................................................................................................................................................................................. I
Índice de tabelas e figuras
Tabelas
Tabela P 1 - Porte da DSO e Copasa (Fonte: SIOP/DW – Referência 12/2009) ......................................................... I
Tabela P 2 - Faturamento água e esgoto (Fonte: SPCM e SPRH – Referência 12/2009) ........................................... I
Tabela P 3 - Principais Equipamentos, Instalações e Tecnologias de Produção ........................................................ II
Tabela P 4 - Composição de mantenedores (Fonte: Site Copasa – RI - ref. 03/2010) ............................................... II
Tabela P 5 - Necessidades e expectativas dos empregados ..................................................................................... III
Tabela P 6 - Principais Tipos de Fornecedores (Fontes: Energia – SICOE/DVDD; Materiais – SAP/SPAL; Obras SAP/DVSO). ................................................................................................................................................................ III
Tabela P 7 - Principais comunidades, suas necessidades e expectativas ................................................................. III
Tabela P 8 - Principais Impactos Negativos ................................................................................................................ III
Tabela P 9 - Principais Passivos Ambientais ............................................................................................................. IV
Tabela P 10 - Principais parceiros, objetivos comuns, necessidades e expectativas ............................................... IV
Tabela P 11 - Outras partes interessadas .................................................................................................................. IV
Tabela P 12 - Histórico da Qualidade .......................................................................................................................... V
Tabela 1.1 - Práticas de Transparência com Investidores e Público em Geral ........................................................... 1
Tabela 1.2 - Proteção dos direitos das partes interessadas ........................................................................................ 1
Tabela 1.3 - Métodos de Controles dos Atos da Direção ............................................................................................. 1
Tabela 1.4 - Princípios e Valores Organizacionais....................................................................................................... 2
Tabela 1.5 - Canais de comunicação da Conduta Ética .............................................................................................. 3
Tabela 1.6 - Principais Riscos Empresariais ................................................................................................................ 3
Tabela 1.7 - Mecanismos de Comunicação das Decisões .......................................................................................... 4
Tabela 1.8 - Mecanismos de Acompanhamento da Implementação de Decisões ...................................................... 4
Tabela 1.9 - Mecanismos de Comunicação com as Partes Interessadas ................................................................... 4
Tabela 1.10 - Fóruns e Mecanismos de Prestação de Contas .................................................................................... 5
Tabela 1.11 - Mecanismos de Interação com as Partes Interessadas ........................................................................ 7
Tabela 1.12 - Perfil de Competência Gerencial ............................................................................................................ 8
Tabela 1.13 - Métodos de controle de padrões ............................................................................................................ 9
Tabela 1.14 - Critérios para Determinação dos Resultados a serem Comparados e Organizações Referência ......11
Tabela 1.15 - Acompanhamento e implementação de decisões ...............................................................................12
Tabela 2.1 - Quadro Evolutivo das Estratégias da COPASA .....................................................................................14
Tabela 3.1 - Segmentação do mercado .....................................................................................................................18
Tabela 3.2 - Classificação dos clientes-alvo ..............................................................................................................18
Tabela 3.3 - Tratamento das Necessidades e Expectativas dos Clientes .................................................................19
Tabela 3.4 - Divulgação dos Produtos Marca e Serviços ..........................................................................................20
Tabela 3.5 - Exemplos de Malas Diretas ....................................................................................................................20
Tabela 3.6 - Canais de Relacionamento com os Clientes .........................................................................................22
Tabela 4.1 - Aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais ..................................................24
Tabela 4.2 - Metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos ................25
Tabela 4.3 - Atendimento às situações emergenciais ................................................................................................25
Tabela 4.4 - Meios de comunicação de Impactos Ambientais ...................................................................................26
Tabela 4.5 - Meios de comunicação de Impactos Sociais .........................................................................................26
Tabela 4.6 - Ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável .....................28
Tabela 4.7 - Exemplos de aperfeiçoamento de processos e serviços, a partir de informações da sociedade .........31
Tabela 5.1 - Necessidades de Informações ...............................................................................................................32
Tabela 5.2 - Principais Sistemas de Informação e sua finalidade..............................................................................33
Tabela 5.3 - Melhorias em Infraestrutura ...................................................................................................................34
Tabela 5.4 - Métodos utilizados para atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade ........................35
Tabela 5.5 - Principais Ativos Intangíveis ...................................................................................................................35
Tabela 5.6 - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis ..............................................................36
Tabela 5.7 - Formas de Compartilhamento e retenção do conhecimento .................................................................38
Tabela 6.1 - Características do PCCS .......................................................................................................................39
Tabela 6.2 - Contratação e seleção de empregados .................................................................................................40
Tabela 6.3 - Integração de empregados ....................................................................................................................41
Tabela 6.4 - Práticas de Avaliação de Desempenho .................................................................................................41
Tabela 6.5 - Práticas de Reconhecimento e Incentivo ...............................................................................................42
Tabela 6.6 - Evolução do Programa de Educação Corporativa .................................................................................43
Tabela 6.7 - Programas de educação contidos no PEC ............................................................................................43
Tabela 6.8 - Métodos de avaliação dos programas de capacitação ..........................................................................43
Tabela 6.9 - Métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira ............44
Tabela 6.10 - Metodologia de identificação dos perigos e tratamento dos riscos .....................................................45
Tabela 6.11 - Principais benefícios comparados com o mercado de trabalho ..........................................................45
Tabela 6.12 - Revisões da Pesquisa de Clima Organizacional .................................................................................46
Tabela 6.13 - Programas e benefícios disponibilizados aos empregados .................................................................47
Tabela 6.14 - Programas de prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais ...........................................48
Tabela 7.1 - Necessidades e expectativas das partes interessadas x Indicadores ...................................................49
Tabela 7.2 - Melhorias nos Processos .......................................................................................................................52
Tabela 7.3 - Melhorias nos Processos .......................................................................................................................53
Tabela 7.4 - Canais de Relacionamento com os Fornecedores ................................................................................54
Tabela 7.5 - Critério de qualificação e seleção dos Fornecedores ............................................................................55
Tabela 7.6 - Requisitos de fornecimento ....................................................................................................................56
Tabela 7.7 - Inovação de Produtos e Processos dos Fornecedores .........................................................................56
Tabela 7.8 - Melhorias nos Processos de Suprimentos .............................................................................................56
Tabela 7.9 - Indicadores de desempenho econômico-financeiros .............................................................................58
Figuras
Figura P1. 1 - Distribuição por escolaridade e nível gerencial (Fonte: Referência Dez/2009) .................................... II
Figura 1.1 - Sistema Liderança - Hierarquização de Reuniões .................................................................................... 6
Figura 1.2 - Calendário de Reuniões ............................................................................................................................ 6
Figura 1.3 - Fluxograma das Equipes de Trabalho SADGE e SADGE Unidade .......................................................10
Figura 1.4 - Grupos de Elaboração do Relatório da Gestão da DSO 2010 ...............................................................10
Figura 2.1 - “Mapa Estratégico da COPASA” .............................................................................................................14
Figura 2.2 - Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO .......................................................16
P
- Perfil
P1 - Descrição da Organização
a) Instituição, propósitos e porte
(1) Denominação: Diretoria de Operação Sudoeste – DSO.
(2) Forma de atuação: como unidade autônoma da COPASA, empresa de economia mista, de capital aberto,
concessionária do setor de saneamento no Estado de Minas Gerais, sediada em Belo Horizonte, a DSO exerce as
atividades na região sudoeste do Estado em 339 localidades com operação de água e, dentre estas, 64
localidades com operação de esgotamento sanitário. É composta pela Superintendência de Coordenação e Apoio
– SPSO, constituída por duas Divisões (DVSO e DVDD) e por três Departamentos Operacionais (DPSL, DPOE e
DPSE). O DPSL – Departamento Operacional Sul, coordena as atividades de seis Distritos e três Divisões; o
Departamento Operacional Oeste – DPOE, coordena as atividades de quatro Distritos e três Divisões e o
Departamento Operacional Sudeste – DPSE, coordena as atividades de quatro Distritos e três Divisões.
(3) Data de instituição: a empresa, criada em 1963 - Companhia Mineira de Água e Esgoto/COMAG, pelo
Governo do Estado de Minas Gerais, teve sua denominação alterada em 1974 para Companhia de Saneamento
de Minas Gerais – COPASA MG, por meio da Lei Estadual 6.475/74. Em 2006, concluiu o processo de abertura de
capital, com suas ações negociadas no Novo Mercado da BOVESPA, tendo como principal acionista o Governo
do Estado de Minas Gerais.
A atual estrutura organizacional da COPASA compõe-se de sete Diretorias Operacionais e de Apoio, vinculadas
diretamente à Presidência, entre elas a DSO, cujo principal dirigente ocupa o cargo desde abril de 2010, com
autonomia sobre os Departamentos e Superintendência a ela vinculados.
(4) Descrição do negócio: sua atribuição é prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e
resíduos sólidos, representada na própria “Missão” da empresa, contribuindo para o desenvolvimento
socioeconômico e ambiental na região sudoeste do Estado de Minas Gerais.
(5) Porte da organização:
Copasa
Indicadores de Atendimento
Água
Número de localidades com concessões
1.008
Número de localidades operadas
776
População atendida (em localidades faturadas)
12.653.300
Número de economias (unidades)
4.109.881
Número de ligações (unidades)
3.374.960
Volume faturado – m³
52.583.760
Volume faturado por economia – m³
12,79
Faturamento - R$
155.686.264
Extensão de redes (m)
41.154.208
% de atendimento
96,96
Tabela P 1 - Porte da DSO e Copasa (Fonte: SIOP/DW – Referência 12/2009)
DSO
Esgoto
327
162
7.436.396
2.438.905
1.873.935
32.107.530
13,16
55.037.168,
15.214.838
83,49
Água
378
339
3.526.180
1.186.971
1.059.822
14.210.388
11,97
39.277.905
12.894.085
96,46
Esgoto
86
64
1.450.136
488.549
428.226
5.883.620
12,04
8.159.431
3.775.753
90,89
(6) Relacionamento institucional: os processos relacionados à gestão financeira, materiais, ativos intangíveis,
modelo de negócio são gerenciados corporativamente. Na estrutura da DSO, a Superintendência de Coordenação
e Apoio Sudoeste promove ações, políticas, planos e programas, por meio da Divisão de Gestão da Qualidade e
Controle Ambiental - DVDD e da Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional - DVSO. Nos
Departamentos, as atividades administrativas e operacionais são coordenadas pelos Chefes dos Departamentos
que, apoiados pelas Divisões de Expansão, de Manutenção e Operação e de Acompanhamento, Programação e
Gestão, dão suporte aos seus 14 Distritos.
Item
DSO
Faturamento de Água R$/mês
39.277.905
Faturamento de Esgoto R$/mês
8.159.431
Empregados da DSO
3.027
Tabela P 2 - Faturamento água e esgoto (Fonte: SPCM e SPRH – Referência 12/2009)
% em relação à Copasa
25,23
14,83
26,45
b) Serviços ou produtos e processos
(1) Principais serviços ou produtos: serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário.
Quanto aos resíduos sólidos, tratamento e disposição final, a COPASA ainda não iniciou as operações desses
serviços (em fase de diagnóstico e elaboração de planos de atuação).
(2a) Processos principais do negócio:
Captação, Tratamento, Distribuição de Água e, Coleta, Transporte, Tratamento e Disposição Final do Esgoto.
(2b) Processos de Apoio: na DSO, os processos de apoio são gerenciados pela Superintendência de Coordenação e Apoio - SPSO, por meio da Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental - DVDD e da Divisão de
Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional – DVSO e, nos Departamentos, pelas Divisões de Expansão, de Manutenção e Operação, de Acompanhamento, Programação e Gestão, além dos Setores dos Distritos.
(3) Equipamentos, Instalações e Tecnologias: Relatados na Tabela P 3.
PNQS 2010 – Nível III
I
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Perfil
Principais instalações e equipamentos de produção
Diretoria de Operação
Sudoeste/ Departamentos/
Divisões
Unid.
339
Sistemas
Operacionais
14
Distritos
Sede administrativa da Diretoria e dos Departamentos com a seguinte infraestrutura:
Equipamentos de informática com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores nas salas e material para
reprografia e impressão;
Equipamentos de comunicação (telefones fixos e celulares);
Laboratórios Regionais com estrutura física e técnica para realização de análises físico-químicas e microbiológicas;
Oficinas de manutenção de bombas e painéis de comando de poços tubulares, com bancada de aferição de rendimento;
Laboratórios de Pitometria com estrutura adequada para aferição de macromedidores;
Veículos para atendimento aos sistemas operacionais;
Almoxarifados Regionais munidos de materiais operacionais, administrativos e de obras, para atendimento aos Sistemas
Operacionais.
Sede administrativa dos Distritos com a seguinte infraestrutura:
Equipamentos de informática, com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores nas salas e material para
reprografia e impressão;
Equipamentos de comunicação (telefones fixos e celulares);
Laboratórios Distritais com estrutura física e técnica para realização de análises microbiológicas;
Setores de Manutenção Eletromecânica com oficinas estruturadas para manutenções preditivas, preventivas e corretivas;
Veículos para atendimento aos Sistemas Operacionais.
Captações de água dotadas de conjuntos elevatórios para operacionalização e manutenção da regularidade de abastecimento;
Estações de Tratamento de Água com equipamentos de laboratório para manutenção da qualidade da água tratada;
Reservatórios de água com capacidade de reservação para atendimento regular;
Estações de Tratamento de Esgoto com equipamentos de laboratório para monitoramento da disposição final no efluente;
Agências de Atendimento dotadas de infraestrutura computacional, telefones e atendentes para relacionamento com os clientes;
Almoxarifado local munidos de materiais hidráulico-sanitários para garantir as manutenções preventivas e corretivas das redes,
bem como o atendimento às novas ligações;
Veículos para atendimento aos Sistemas Operacionais.
Principais tecnologias utilizadas pelas Unidades
Automação de captações que reduz o custo de produção;
Sistema de Telemetria;
Inversores de frequência que otimizam o uso de energia elétrica;
Programa 3T - Telemedição, Telessupervisão e Telecomando.
Automatização para dosagem de produtos químicos;
Tabela P 3 - Principais Equipamentos, Instalações e Tecnologias de Produção
c) Sócios e mantenedores
(1) Composição da sociedade: a composição acionária da COPASA está demonstrada na Tabela P 4:
Mantenedores
Ações (%)
Necessidades e expectativas
Requisitos (atendimento ao Objetivo Estratégico)
Melhoria do IDH com foco em
Melhorar o desempenho técnico, gerencial e operacional.
Estado de Minas Gerais
53,07
saneamento.
Expandir o mercado de atuação da empresa.
Outros acionistas (ações em
Valorização das ações, pagamento
46,61
Otimizar o resultado operacional e financeiro.
circulação)
de dividendos e liquidez.
Elevar o valor de mercado da empresa.
Ações em Tesouraria
0,32
Gestão Financeira
Tabela P 4 - Composição de mantenedores (Fonte: Site Copasa – RI - ref. 03/2010)
(2) Denominação da instância controladora imediata: a DSO está subordinada à Presidência, que a coordena
em conformidade com as Políticas e Diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Administração, com autonomia
prevista na Lei das SAs e funcionamento permanente. Faz parte da Diretoria Executiva sediada em Belo
Horizonte, composta pela Presidência, Vice-presidência, três Diretorias Operacionais e quatro Diretorias de
suporte (DFI - Financeira e de Relações com Investidores; DGC - Gestão Corporativa; DPG - Planejamento e
Gestão de Empreendimentos e DMA - Meio Ambiente e Novos Negócios), cujas responsabilidades são
determinadas pelo Conselho de Administração.
(3) Necessidades e expectativas dos sócios estão demonstradas na Tabela P 4.
d) Força de Trabalho
(1) (2) (3) Denominação e composição da força de trabalho: a força de trabalho da DSO é formada por 3.019
empregados, efetivos e temporários, com vínculo regido pela CLT, dez estagiários, regidos pela Lei 11.788, sendo
dois na Divisão de Gestão Qualidade e Controle Ambiental, um na Divisão de Operação e Manutenção Sul e sete
na área de Educação Sanitária e Ambiental distribuídos nos Distritos Operacionais.
(4) Principais atividades executadas por membros da força de trabalho que não sejam empregados: as
principais atividades são executadas por empregados próprios e a quantidade de empregados de terceiros, com
atividades associadas aos processos principais do negócio, não ultrapassa 5% do total da força de trabalho.
(5) Percentual por nível de escolaridade e de chefia ou gerencial: conforme Figura P1. 1.
Escolaridade dos Empregados
Nível Gerencial
Mestrado
58,59%
99,01%
Pós-graduação
2,17%
12,33%
10,39%
Superior completo
Superior incompleto
Ensino Médio completo
14,22%
1,33%
Ensino Médio incompleto
Ensino Fundamental completo
0,90%
0,07%
Ensino Fundamental incompleto
0,99%
Gerencial
Demais empregados
Figura P1. 1 - Distribuição por escolaridade e nível gerencial (Fonte: Referência Dez/2009)
PNQS 2010 – Nível III
II
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Perfil
(6) Necessidades e expectativas da força de trabalho:
Requisitos – Cumprimento efetivo dos Programas
Necessidades e expectativas
Oportunidades de crescimento profissional
PCCS – Plano de Carreiras, Cargos e Salários
Remuneração compatível com o mercado
PCCS – Plano de Carreiras, Cargos e Salários, Acordo Coletivo
Segurança e Saúde
PPRA, PCMSO, CIPA’s, Plano de Saúde, Programas Assistenciais de Saúde Institucionais.
Desenvolvimento profissional
PEC – Programa de Educação Corporativa e Programa Trainee
Tabela P 5 - Necessidades e expectativas dos empregados
e) Clientes e Mercados
(1) Mercados, segmentos, clientes alvo e delimitações: os mercados de atuação da DSO são as regiões do
Triângulo Mineiro, Alto Paranaíba, Noroeste, Sul e Zona da Mata do Estado de Minas Gerais.
Esse mercado é segmentado nas categorias, residencial, comercial, industrial e pública, conforme definido no Regulamento de Serviços Públicos de Água e Esgoto. Considerando que a Lei Federal 11.445/07 estabelece os serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário como essenciais, devendo ser universalizados, a empresa define como clientes-alvo todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação.
(2) Tipos de clientes: estão definidos no Regulamento, sendo classificados em reais, factíveis ou potenciais e
contratados, especiais ou normais.
(3) Atuação de venda: o produto é entregue diretamente ao cliente não havendo a participação de terceiros
atuando entre a organização e os clientes.
(4) Necessidades e expectativas: estão diretamente relacionadas aos requisitos qualidade da água tratada e
distribuída, regularidade no abastecimento, qualidade e agilidade na execução dos serviços prestados, preço
acessível e eficácia na coleta e tratamento de esgoto.
f) fornecedores e Insumos
(1) Tipos de fornecedores: descritos na Tabela P 6. No caso da sociedade, as fontes de captação da água bruta
estão localizadas nos Sistemas operados pela DSO.
(2) Particularidades e limitações: por ser uma empresa controlada pelo governo do Estado de Minas Gerais, a
COPASA e a DSO estão sujeitas aos requisitos da Lei Federal 8.666/93 para todas as contratações de obras,
serviços e aquisições de materiais e equipamentos. Esta condição restringe as possibilidades do desenvolvimento
de parcerias com fornecedores.
(3) Necessidades e expectativas: descritas na Tabela P 6.
Fornecedores
Insumos / serviços
Sociedade / Natureza
Água bruta captada em mananciais
superficiais e poços profundos.
Concessionária de
Energia Elétrica
Superintendência de
Apoio Logístico SPAL
Energia Elétrica.
Aquisição
(R$) - 2009
Não
mensurável
49.012.031,66
Materiais
hidráulicos,
elétricos,
eletromecânicos,
de
segurança,
produtos químicos, hidrômetros e
outros.
14.703.508,00
Necessidades/
Expectativas
Preservação
Ambiental.
Pontualidade no
pagamento.
Especificação correta
dos materiais
solicitados.
Requisitos
Atendimento das Outorgas.
Cumprimento dos contratos.
Baixa do consumo de materiais
diariamente no SAP (Visão MRP),
gerando reserva e atendimento
automáticos, conforme calendário
anual de reposição.
Empreiteiras e
Obras de implantação, ampliação e
Pontualidade no
130.621.599,10
Cumprimento dos contratos.
Construtoras
melhorias operacionais.
pagamento.
Tabela P 6 - Principais Tipos de Fornecedores (Fontes: Energia – SICOE/DVDD; Materiais – SAP/SPAL; Obras - SAP/DVSO).
g) Sociedade
(1) (4) Necessidades e expectativas da Sociedade e Principais Comunidades Vizinhas: a DSO, consciente de
sua responsabilidade socioambiental, mantém relacionamento com as comunidades descritas na Tabela P 7 e
atua para atender as suas necessidades.
Comunidades
Principais Necessidades e Expectativas
Requisitos
Atendimento à legislação vigente, Portaria
Acesso aos serviços de saneamento com qualidade, regularidade
Sociedade em geral
518/MS, deliberações normativas do COPAM e
e preço acessível a todos.
da Regulamentação da ARSAE.
Informações sobre o tratamento da água, noções de higiene
Estudantil
Realização do Programa Chuá.
sanitária, uso racional da água e preservação ambiental.
Entidades filantrópicas Descontos nas tarifas de água e esgoto.
Celebração de contratos de subvenção.
Tabela P 7 - Principais comunidades, suas necessidades e expectativas
(2) Principais impactos negativos potenciais: os produtos, processos e instalações da DSO podem provocar
alguns impactos negativos para a sociedade e para o meio ambiente, conforme Tabela P 8.
Processo
Captação de água bruta
Distribuição de água e coleta de esgoto
Tratamento de água
Tratamento e esgoto
Tabela P 8 - Principais Impactos Negativos
PNQS 2010 – Nível III
Impactos Negativos
Redução da vazão de mananciais superficiais e subterrâneos.
Transtorno no trânsito, emissão de ruído, geração de resíduos sólidos, demolição dos pavimentos
Risco de contaminação da água e do solo.
Risco de acidentes com produtos químicos e contaminação de pessoas
Risco de contaminação de pessoas e liberação de gases e odores
III
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Perfil
(3) Passivos Ambientais: os principais passivos ambientais estão descritos na Tabela P 9.
Passivos Ambientais
Situação
Outorgas de uso da água.
Licenciamento ambiental.
Lançamento de esgoto in natura.
Tabela P 9 - Principais Passivos Ambientais
Processos em tramitação junto aos órgãos competentes (IGAM / ANA).
Processos para regularização de áreas em tramitação.
Projetos em elaboração e recursos solicitados para construção de ETEs.
h) Parceiros
(1) Parceiros, (2) Objetivos Comuns, (3) Necessidades e Expectativas: descritas na Tabela P 10:
Principais parceiros
Objetivos comuns
associados
Competências
Compartilhadas /Início
Comunidade Estudantil:
Secretaria de Estado da Educação
Promover a
Programa Chuá de
Superintendências Regionais de
educação e a
Educação Sanitária e
Ensino
conscientização
Ambiental / 1992
Escolas das redes pública e
ambiental;
particular
Entidades Representativas:
Promover a
Proprietários Rurais, Prefeituras,
recuperação e
IEF,
Secretarias
Municipais,
preservação dos
EMATER – MG, IBAMA, Ministério
mananciais em
Sistema Integrado de
Público, ONGs, IMA, Comitês de
sub-bacias
Proteção dos Mananciais
Bacia, Conselho Municipal de
hidrográficas, de
- SIPAM / 1989
Desenvolvimento Rural Sustentável,
mananciais de
Divisões de Operação e Manutenabastecimento
ção e Distritos Operacionais.
público;
Tabela P 10 - Principais parceiros, objetivos comuns, necessidades e expectativas
Necessidades e expectativas dos
parceiros
Requisitos
Enriquecer o currículo escolar no
que tange ao saneamento, às
noções básicas de higiene e
limpeza, e às doenças de veiculação hídrica
IESA –
Abrangência de
Educação
Sanitária e
Ambiental
Ações ambientais de cercamento e
plantio de mudas nativas junto às
nascentes; construção de bolsões
de
depósito
de
sedimentos;
implantação de fossas sépticas;
realização de oficinas de educação
ambiental, envolvendo alunos e
professores
das
comunidades
rurais;
Cumprimento de
planos de ação.
i) Relacionamento com outras partes interessadas
(1 e 2) Denominação, Necessidades e expectativas de outras partes interessadas: descritas na Tabela P 11.
Partes Interessadas
Poder Concedente
Ministério das Cidades
Órgãos: ANA, IBAMA, FEAM, IEF, IGAM, Comitês
de Bacias Hidrográficas e Codemas
Ministério / Secretaria Estadual de Saúde
Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento
de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de
Minas Gerais – ARSAE-MG
Tabela P 11 - Outras partes interessadas
Necessidades e expectativas
Garantir qualidade de vida e saúde da população.
Requisitos
Atendimento à Lei 11.445/07
Atendimento
às
legislações
Preservação ambiental e garantir qualidade de vida e
ambientais pertinentes e Portaria 518
saúde da população.
do MS.
Zelar pela observância dos direitos, deveres e Cumprimento das regulamentações e
obrigações na prestação dos serviços públicos de normas traçadas para a prestação
água e esgoto.
dos serviços de saneamento.
P2 - Concorrência e Ambiente Competitivo
a) Ambiente competitivo
(1) Concorrência e (2) Parcela de mercado: a DSO detém a concessão de 64% dos serviços de água e 16% dos
serviços de esgotos dos 406 municípios mineiros em sua área de abrangência. Neste contexto, seus principais
concorrentes são os municípios não concessionários, onde tais serviços são prestados por empresas ou
autarquias municipais.
(3) Fatores que diferenciam a organização no setor: uma soma de fatores garante vantagens competitivas à
DSO em relação aos concorrentes, tais como: marca forte da empresa; participação contínua em Prêmios da
Qualidade; geração de caixa consistente e solidez financeira; acesso a fontes de financiamento em condições
favoráveis para a implementação de sua estratégia de crescimento; receita amparada por contratos de concessão
e contratos de programa de longo prazo; disponibilidade de recursos hídricos, outorga para utilização da água da
maioria dos mananciais e propriedade ou direito de uso dos terrenos onde se encontram esses mananciais;
excelência técnica operacional e os ganhos de escala e escopo em função da capilaridade e da dispersão
geográfica.
(4) Mudanças no ambiente competitivo: a instituição da Lei 9605/98, que trata dos crimes ambientais exige
investimentos para regularização dos passivos existentes nessa área. A aprovação do marco regulatório do setor
o
de saneamento, por meio da Lei do Saneamento n . 11.445/07 é uma das principais mudanças no ambiente
competitivo, ao introduzir os Contratos de Programas com os municípios, instituindo o planejamento conjunto dos
investimentos e estabelecendo níveis de atendimento para um período de 30 anos.
A partir de 2009, com a criação da ARSAE - MG, estabelecida pela Lei 18.309/09, as tarifas passaram a ser
definidas por esta agência, com critérios próprios, após audiência pública. Diante dessa nova realidade, a
empresa necessitou dar maior ênfase aos controles de seus custos operacionais e de investimentos priorizando
as ações para assegurar os recursos financeiros operacionais para suas atividades.
Outros fatores de natureza política - fortalecimento da posição dos municípios nas negociações de concessões e
econômica - inexistência de fontes de recursos não onerosos, também sinalizam mudanças no horizonte da
empresa.
PNQS 2010 – Nível III
IV
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Perfil
b) Desafios estratégicos
(1) Desafios estratégicos: os principais desafios estratégicos da DSO, em sua área de atuação são: a) atingir as
metas de 100% e 95%, respectivamente, de atendimento às populações com água tratada e esgotamento
sanitário, elevando o índice de tratamento dos esgotos coletados; b) prestar serviços de esgotamento sanitário em
novos municípios onde já detém a concessão de água; c) prestar serviços de água e esgoto em 11 novos
municípios com mais de 15 mil habitantes e d) internalizar a nova “Visão” da empresa de “ser reconhecida como
referencial de excelência empresarial”, mediante o aprimoramento contínuo das práticas voltadas para a qualidade
da gestão e a satisfação das partes interessadas.
(2) Estabelecimento de novas parcerias: além do Governo do Estado de Minas Gerais e da SEDRU, a qual está
diretamente subordinada, a COPASA e a DSO, em sua área de abrangência, mantêm parcerias estratégicas com
órgãos e empresas ligadas ao meio ambiente como: a ANA e o IGAM, visando obter outorgas para captação de
água; as Prefeituras Municipais, de forma a negociar previamente suas ações de saneamento; a ARSAE – MG,
visando solucionar questões legais referentes ao sistema tarifário e o próprio Ministério Público Estadual, com
quem tem celebrado Termos de Ajuste de Conduta visando regularizar os passivos ambientais.
(3) Novas tecnologias: a DSO, com o intuito de melhorar a gestão dos serviços e ampliar o uso da tecnologia nos
processos de controle, planejamento, execução da manutenção e investimento, implantou os projetos
desenvolvidos corporativamente: SAP, SADGE, BSC, SILEIM, Cartão Combustível e Cartão de Crédito
Corporativo, alinhados aos requisitos dos Critérios 1 a 7 do PNQS.
P3 - Aspectos Relevantes
(1) Requisitos Legais e Regulamentares: considerando os aspectos relativos ao setor de saneamento e no que
se refere às suas atividades, a DSO está sujeita à Lei Federal 11.445/07 e Lei Estadual 18.309/09 que
estabeleceu a criação da ARSAE – MG. Em relação ao meio ambiente e à saúde pública está sujeita à Lei Federal
9.605/98, às regulamentações aplicáveis pelo COPAM e à Portaria 518 do MS. Sendo o Governo do Estado de
Minas Gerais seu maior acionista, a DSO está sujeita às legislações aplicáveis às empresas estatais, com
destaque para a Lei nº. 8.666/93, relativa aos processos de contratação de fornecedores, e a Lei Federal nº.
10.520/02, que institui a modalidade licitação pregão para aquisição de bens e serviços comuns. Com relação aos
aspectos de segurança e saúde ocupacional, os requisitos legais aos quais a DSO está sujeita são a CLT, a Lei
nº. 6.514/77 e Portaria 3214/78 do Ministério do trabalho e suas alterações.
(2) Eventuais Sanções ou Conflitos: a DSO, em sua área de atuação, possui ações e litígios judiciais em
trâmite, devidamente acompanhados e tratados pela Procuradoria Jurídica da empresa.
P4 - Histórico da Busca da Excelência
(1) Histórico da Busca da Excelência: conforme apresentado na Tabela P 12, a DSO, tendo a qualidade da
gestão como princípio básico, é reconhecida como referencial no PNQS, com a conquista de 20 premiações; no
PMQ, com a conquista de quatro premiações e uma certificação na Norma ISO 9001/2000.
Ano
Busca da Excelência
Adoção do Sistema de Gestão pela Qualidade;
1993
Seminários de sensibilização para implantação da Gestão pela Qualidade;
Treinamento de gerentes e técnicos na Fundação Christiano Otoni.
1994
Implantação do Programa "5S".
Implantação do Sistema de Padronização dos Procedimentos Gerenciais;
1995
Início dos trabalhos do Grupo de Auditores em "5S".
1996
Estabelecimento de calendário hierarquizado de reuniões.
Realização de Pesquisa de Opinião dos Clientes.
1997
1998
Implantação do Sistema de "Gerenciamento do Prêmio ABES de Qualidade".
1999
Participação no PAQ/99, com a premiação das Unidades: Araxá, Patos de Minas, Iturama e Santa Vitória (nível I).
2000
Participação no PNQS/2000, com a premiação das Unidades: Frutal, Fronteira, Campos Gerais e Lavras (nível I).
Participação no PNQS/2001, com a premiação das Unidades: Dores do Indaiá, São Gonçalo do Abaeté, Alfenas, Andradas e Santo
2001
Antônio do Grama (nível I), e Patos de Minas (nível II).
2002
Certificação Norma ISO 9001/2000 da Unidade de Araxá.
Participação no PNQS/2003, com a premiação da Unidade de Botelhos (nível I).
2003
Participação no PMQ/2003, com a premiação do Distrito do Alto Paranaíba na faixa Ouro e Troféu Ouro.
2004
Participação no PMQ/2004, com a premiação do Distrito do Médio Paranaíba na faixa Ouro e Troféu Ouro.
Participação no PNQS/2005, com a premiação do Distrito do Rio Verde (nível I).
2005
Participação no PMQ/2005, com a premiação do Distrito do Baixo Rio Grande na faixa Prata.
Implementação do IDSG – Índice de desempenho do Sistema de Gestão com avaliações trimestrais;
2006
Participação no PMQ/2006, com a premiação do Distrito do Médio Paranaíba na faixa Ouro;
Participação no PNQS/2006, com a premiação do Departamento Operacional Oeste na faixa Ouro (nível II).
2007
Participação no PNQS/2007, com a premiação do Departamento Operacional Oeste na faixa Platina (nível III).
Participação no PNQS/2008, com a premiação do Departamento Operacional Sul na faixa Prata (nível II).
2008
Participação no PNQS/2008, com a premiação do Departamento Operacional Sudeste na faixa Ouro (nível II).
2009
Participação no PNQS/2009, com a premiação da Diretoria de Operação Sudoeste na faixa Ouro (nível II).
2010
Participação da DSO no PNQS/2010 (nível III).
Tabela P 12 - Histórico da Qualidade
PNQS 2010 – Nível III
V
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Perfil
P5 - Organograma
(1)
ASSEMBLEIA GERAL DE
ACIONISTAS
CONSELHO FISCAL
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
AUDITORIA INTERNA
PRESIDÊNCIA
Ricardo Augusto Simões Campos
VICE-PRESIDÊNCIA
Luiz Otávio Ziza Valadares
DFI
DMA
DPOE (Araxá)
Roberto de Paiva Brettas
Emp: 02 / Loc: 75
DGC
DSO (Belo Horizonte)
Gelton Palmieri Abud (Interino)
Emp: 04 / Loc: 339
DPSE (Ubá)
Júlio César Silveira Minchilo
Emp: 03 / Loc: 129
DPG
DPSL (Varginha)
Guilherme Frasson Neto
Emp: 04 / Loc: 135
DMT
DNT
SPSO (Belo Horizonte)
Jorge Luiz Borges
Empregados: 02
DTAA
(Araxá)
Geraldo Magela
Mendes
Emp: 148/Loc: 18
DVGO
(Araxá)
Eliane de Souza
Neves
Empregados: 22
DTAR
(Ubá)
Adailtadeu
Pereira Santana
Emp: 172/Loc: 31
DVGS
(Ubá)
Jane Elisa
Bonfatti
Empregados: 18
DTAM
(Itajubá)
Tales Augusto de
Noronha Mota
Emp: 190/Loc: 20
DVGL
(Varginha)
Alceu Gaiga
Empregados: 20
DVDD
(Belo Horizonte)
Patrícia Rezende
de Castro Pirauá
Empregados: 05
DTBG
(Frutal)
Francisco de
Macedo Fraietta
Emp: 227/Loc: 26
DVOE
(Araxá)
João Batista da
Silveira
Empregados: 31
DTER
(São João Del Rei)
Wilson Milani
Emp: 204/Loc: 34
DVSD
(Ubá)
José Alvim Pereira
Empregados: 25
DTMG
(Alfenas)
Ricardo César
Bruno
Emp: 214/Loc: 22
DVSL
(Varginha)
Simão Pedro de
Araújo
Empregados: 41
DVSO
(Belo Horizonte)
Dulce Luíza
Rodrigues Fonseca
Empregados: 11
DTPB
(Patos de Minas)
Jairo José
Carneiro
Emp: 147/Loc: 18
DVOO
(Araxá)
Eustáquio Sidnei
Milanez Júnior
Empregados: 15
DTMR
(Leopoldina)
Narciso Lanini
Filho
Emp: 188/Loc: 34
DVMS
(Ubá)
Manoel Afonso da
Costa Cruz Filho
Empregados: 16
DTRG
(Lavras)
José Marcílio Dias
Carvalho
Emp: 179/Loc: 19
DVOL
(Varginha)
Luiz Eduardo
Carvalho Gomes
Empregados: 19
DTPU
(Paracatu)
Fernando M.
Castro Maia
Emp: 149/Loc: 13
DTVP
(Rio Casca)
Daniel de Lima
Aguiar
Emp: 130/Loc: 30
DTRV
(Varginha)
Marco Aurélio
Ribeiro
Emp: 316/Loc: 22
DTSM
(São Sebastião
do Paraíso)
Vasco Drázio Gil
Emp: 248/Loc: 27
Legenda:
Estrutura da DSO (Candidata)
Estrutura externa à DSO
DTVS
(Pouso Alegre)
Alvimar Geraldo
de Andrade
Emp: 270/Loc: 25
(2) Principais Equipes: As principais equipes da DSO estão apresentadas na Figura P 6:
Equipe SADGE
Coordenador: João Couto
(DVDE)
Equipe SADGE Unidade
Coordenador: Eduardo Quirino
(DVDE)
Principais participantes:
Jane Elisa Bonfatti e Cláudio César Ávila (DPSE), Eliane de Souza
Neves e Antonio Maximiano Pedro (DPOE), Alceu Gaiga e Ines Massa
de Deus (DPSL)
PNQS 2010 – Nível III
Equipe de Elaboração do RG
Coordenador: Wallace Lúcio Silva
(DSO)
Equipe Padronização
Coordenador: Ítalo de Paula
(DVDE)
CICE
Coordenador: Paulo Cherém
(DMA)
Principais Participantes:
Empregados indicados pelos
Chefes de Departamento e
Coordenadores de Departamento
(nomes na Figura 1.4)
Principais Participantes:
José Antônio de Freitas (DPSL),
Luis Carlos Lemes (DPSL),
Evaldo Soares de Oliveira
(DPSE), João Batista Ribeiro
Teixeira (DPSE), Antonio
Maximiano Pedro (DPOE),
Viviane Loret (SPSO)
Principais Participantes:
Paulo Afonso Tolentino Cruvinel
(DPOE), Júlio César Leitão
Rodrigues (DPSL), Manoel
Afonso da Costa Cruz Filho
(DPSE)
VI
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
1 – Liderança
1.1 - Governança Corporativa
1.1a – Equidade entre os sócios, proteção de direitos e controles dos atos da direção
Desde sua instituição, a COPASA busca o constante aprimoramento de suas práticas de governança
corporativa visando à qualidade de gestão e à satisfação das partes interessadas. Desde 2006, sob a
responsabilidade da DFI/DVRI, o modelo de gestão tem como base a transparência, a equidade de tratamento aos
acionistas, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa, em cumprimento aos preceitos de governança
corporativa, exigidos pelo Novo Mercado da Bovespa devidamente regulamentado pela CVM, e em consonância
com a Lei das SAs. São disponibilizadas aos seus investidores e ao público em geral, informações que subsidiam
adequadamente a tomada de decisão, conforme Tabela 1.1.
Prática de Transparência com Investidores e Público em Geral
Site – www.copasa.com.br: disponibilização de informações relativas às demonstrações financeiras, desempenho
operacional e respectivas análises, bem como as informações corporativas e societárias em português e inglês.
Conferências com investidores e analistas: ocorrem após a divulgação de cada relatório de resultados, com tradução
simultânea para o inglês evitando a assimetria de informações.
Divulgação do Relatório Operacional: mostra o volume de vendas, crescimento da base de clientes e o número de
concessões.
Disponibilização de e-mail: [email protected]: por meio deste canal, os investidores e analistas podem encaminhar
sugestões, dúvidas e questionamentos.
Participação em Eventos, Seminários e Conferências Nacionais e Internacionais: destaque para as reuniões no âmbito
da APIMEC, para apresentação e discussão aberta sobre o desempenho e resultados da Companhia, em Belo Horizonte,
São Paulo e Rio de Janeiro.
Comunicações de Fatos Relevantes: envio deste documento a outras entidades do mercado, tais como: ABRASCA,
ABAMEC e ANBID, com o objetivo de se aproximar ainda do mercado de capitais (complementarmente, sem caráter
obrigatório).
Tabela 1.1 - Práticas de Transparência com Investidores e Público em Geral
Frequência
Permanente
Trimestral
Mensal
Permanente
Condicional à
oportunidade.
Permanente.
Em 2009/2010, com a revisão do PE, foi instituída a Política de Relacionamento com Investidores,
adotando como principais diretrizes: “construir e manter um relacionamento proativo, transparente, ético,
equitativo, íntegro, responsável, franco e independente com todos os públicos” e “assegurar que as informações
obrigatórias e voluntárias sejam divulgadas de maneira integrada às entidades, instituições do mercado e bolsa de
valores no menor prazo possível”.
A COPASA foi uma das premiadas na categoria TOP5 Divulgação Financeira na América Latina, da
edição de 2010, do IR Global Rankings. O prêmio de melhor divulgação financeira leva em consideração as
informações completas e detalhadas que a empresa divulga sobre seus negócios e resultados, cujo conteúdo é
mais extenso do que as companhias de capital aberto costumam revelar ao mercado. A clareza e a transparência
usadas na comunicação de seus relatórios anuais e nas apresentações trimestrais de balanços também são
fatores considerados na elaboração deste ranking.
Alinhada às práticas, política e diretrizes acima, a DSO também assegura a equidade e protege os direitos
das partes interessadas, por meio do cumprimento do Estatuto Social, Regimento das Instâncias Diretivas,
Legislações, Regulamentos e Normas de Procedimentos Internos apresentados na Tabela 1.2.
Parte interessada
Proteção dos Direitos
Poder Concedente
Lei 11.445/07 e Contrato de Programa
Fornecedores
Lei 8.666/93 e normas específicas
Clientes
Código de Defesa do Consumidor, Regulamento de Serviços Públicos (ARSAE) e normas específicas.
Acionistas
Legislações, Estatuto Social e Regimento de Instâncias Diretivas.
Sociedade
Legislações, Políticas Sociais e Ambientais e normas específicas.
Empregados
Legislações, Código de Conduta Ética, normas específicas, Acordo Coletivo.
Tabela 1.2 - Proteção dos direitos das partes interessadas
Para assegurar o cumprimento dos requisitos de governança, incluindo o controle dos atos da Direção e
da DSO, são definidas práticas de âmbito corporativo e/ou locais, com destaque para os métodos apresentados
na Tabela 1.3.
Métodos de Controle dos Atos da Direção
Continuidade
Processo de avaliação e gerenciamento dos riscos empresariais corporativos no PE.
Processos de avaliação gerencial integrados com o PE (SMDI e GDI).
Revisão e definição de responsabilidade e autoridade - Estatuto COPASA e Regimento de Instâncias Diretivas.
Código de Conduta Ética.
Processos de avaliação gerencial integrados com o PE (PL e GDG).
Ouvidoria.
Reuniões dos Conselhos de Administração e Fiscal.
Mecanismo de monitoramento dos controles internos - BSC e SADGE.
Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da COPASA.
Tabela 1.3 - Métodos de Controles dos Atos da Direção
PNQS 2010 – Nível III
1
2003
2005
2006
2009
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Liderança
1.1b – Valores e Princípios Organizacionais
Em 2003, a DSO participou ativamente da elaboração do PE da COPASA, quando foram estabelecidos os
valores e os princípios organizacionais promotores da cultura da excelência, contemplando as necessidades das
partes interessadas.
No ano de 2005, estes conceitos foram atualizados, conforme descrito em 2.1, em função de diretrizes
traçadas pela Direção da empresa. Em 2007, a decisão foi manter os valores e princípios, inclusive a Visão e a
Missão.
Em 2009/2010, objetivando a promoção da excelência, a criação de valor para as partes interessadas e o
desenvolvimento sustentável da empresa, quando da revisão do PE, foram atualizados os valores e princípios
organizacionais, conforme Tabela 1.4 e Figura 2.1.
Valores e Princípios Organizacionais
I – Definição do Negócio:
V – Políticas Empresariais:
1. Gestão Empresarial: Praticar modelo de gestão orientado no PE, com foco na
Soluções em abastecimento de água, sustentabilidade do negócio;
2. Gestão Operacional: Atingir a excelência nos sistemas operacionais, compatível com a
esgotamento sanitário e resíduos sólidos.
relação custo-benefício;
II – Missão:
3. Gestão de Empreendimentos: Planejar, executar e gerir os empreendimentos;
Prover soluções em abastecimento de água, 4. Logística e Infraestrutura Administrativa: Promover soluções em logística e infraestrutura
esgotamento sanitário e resíduos sólidos, administrativa;
contribuindo para o desenvolvimento 5. Gestão de Pessoas: Promover desenvolvimento, bem-estar, saúde, segurança e valorização
dos empregados;
socioeconômico e ambiental.
6. Concessões: Manter e ampliar as concessões;
III – Visão de Futuro:
7. Desenvolvimento Tecnológico: Promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos,
Ser reconhecida como referencial de serviços e processos;
8. Comunicação Social: Promover a comunicação de forma clara e transparente;
excelência empresarial.
9. Gestão Comercial: Promover a comercialização de produtos e serviços e aprimorar o
IV – Princípios, Crenças e Valores:
relacionamento com os clientes;
10. Gestão Ambiental: Contribuir para a preservação do meio ambiente;
A atuação da empresa é pautada por:
11. Auditoria: Identificar a conformidade dos processos e promover ações preventivas e/ou
Diálogo permanente com o poder corretivas;
12. Relacionamento com Investidores: Disseminar as informações, perspectivas e estratégias
concedente;
para o mercado de capitais;
Crescimento sustentável;
13. Resíduos Sólidos: Estabelecer estratégias e prover soluções para atuação no mercado de
Responsabilidade socioambiental;
resíduos sólidos;
Preservação dos recursos hídricos;
14. Tecnologia da Informação: Prover soluções de tecnologia da informação e
Alto nível de Governança Corporativa;
telecomunicações que atendam às estratégias e processos do negócio;
Atenção aos interesses dos acionistas;
15. Novos Negócios: Identificar e avaliar oportunidades para efetivar novos negócios no Brasil
Valorização dos empregados;
e no exterior;
Foco na satisfação do cliente;
16. Gestão de Processos Jurídicos: Promover a defesa e a segurança jurídica empresarial;
Qualidade dos serviços prestados;
17. Gestão Financeira: Gerir os recursos financeiros com foco na expansão e sustentabilidade;
Parceria no relacionamento com os 18. Gestão Contábil: Atribuir qualidade e confiabilidade ao registro dos atos econômicos e
fornecedores.
financeiros;
19. Gestão da Responsabilidade Social: Estabelecer, promover e consolidar ações de
responsabilidade social.
Tabela 1.4 - Princípios e Valores Organizacionais
1.1c – Regras de conduta
Desde 2003, fundamentadas nos princípios, crenças e valores apresentados no PE da COPASA, as
regras de conduta para os integrantes da administração e força de trabalho são estabelecidas nos Regimentos
Internos da Diretoria Executiva e dos Conselhos de Administração e Fiscal, no conjunto de Normas e
Procedimentos, no Código de Conduta Ética, instituído em 2005, e na Política de Divulgação de Ato ou Fato
Relevante, criada em 2009.
O Código de Conduta Ética da empresa, estabelecido com base nos interesses dos acionistas, dirigentes,
empregados e clientes, define regras claras que norteiam o relacionamento da COPASA com as partes
interessadas. Em 2005, também foi criada, corporativamente, a Comissão de Ética, composta por seis membros
com mandato de dois anos, visando garantir o cumprimento do Código de Conduta Ética, orientar os empregados
na sua interpretação, bem como controlar e apurar fatos e responsabilidades. Na DSO, este código foi divulgado
aos empregados por meio de palestras, cartilhas personalizadas e Intranet, reforçado nas reuniões gerenciais,
conforme descrito em 1.2a.
O relacionamento com o poder concedente está pautado nas condições contidas nos Contratos de
Programa, conforme legislação vigente.
Os canais de comunicação para receber reclamações, críticas e/ou sugestões estão colocados à
disposição dos empregados, da sociedade e demais partes interessadas, conforme Tabela 1.5. Em 2006 foi
instituída a Ouvidoria da COPASA, que tem como objetivo atuar como um canal de comunicação direta da
sociedade com a empresa.
Na DSO, as manifestações referentes às questões éticas são tratadas pela Comissão de Ética, com as
seguintes competências:
Atuar como órgão consultivo à Direção da empresa;
Orientar e aconselhar os empregados, quando solicitada, nas questões relativas ao tratamento com as pessoas,
com o patrimônio público ou outras situações que possam gerar dilemas éticos;
Instaurar, em decorrência de denúncia ou de ofício, processo ético para apuração de ato ou fato que configure
descumprimento ao Código de Conduta Ética;
PNQS 2010 – Nível III
2
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Liderança
Parte Interessada
Canais de Comunicação
Comissão de Ética: [email protected].
Empregados
Pesquisa de Clima Organizacional.
Caixas de Sugestões.
Internet: www.copasa.com.br / Ouvidoria.
Call Center (115).
Clientes e Sociedade
Agências de Atendimento.
Comissão de Ética.
Internet: www.copasa.com.br / Ouvidoria / Relacionamento com Investidores.
Acionistas
Comissão de Ética.
Internet: www.copasa.com.br / Ouvidoria / Licitações
Fornecedores
Comissão de Ética.
Tabela 1.5 - Canais de comunicação da Conduta Ética
Os procedimentos a serem adotados para apuração de fato ou ato que, em princípio, se apresente
contrário à ética, estão definidos no Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades e na
Norma de Procedimento - Sistema Disciplinar. Na apuração dos fatos são ouvidos os envolvidos e, da decisão
final da Comissão, caberá recurso ao Presidente da COPASA.
As políticas e diretrizes constantes do PE, os princípios e valores citados no Código de Ética e as Normas
de Procedimento da empresa condicionam o relacionamento ético com os concorrentes e demais partes
interessadas, pautados pelo equilíbrio, harmonia e respeito intrínseco na relação de uma gestão empresarial,
assegurando uma atuação justa nas ações e decisões.
1.1d – Riscos Empresariais
Desde 2003, durante o processo de elaboração e revisão do PE, os riscos empresariais que possam
afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável da empresa são identificados com a participação das
diversas Unidades, entre elas a DSO. Neste processo, são definidas políticas e diretrizes e estabelecidos os
objetivos estratégicos que, no seu conjunto, contribuem para a mitigação dos riscos e melhor aproveitamento das
potencialidades, visando ao alcance da Visão e ao cumprimento da Missão da empresa.
A partir de 2005, com o processo de abertura de capital da COPASA, a metodologia de identificação dos
riscos empresariais foi aperfeiçoada, definindo, de forma transparente, os riscos de atuação no setor de
saneamento. A elaboração anual de prospectos para oferta pública de ações, coordenada pela DFI com a
participação de diversas Unidades organizacionais, subsidia os acionistas potenciais em suas decisões de
investimento e, ao mesmo tempo, atende às exigências da CVM.
Em 2009, a COPASA realizou a revisão do PE, com a participação da DSO, conforme descrito em 2.1.
Neste processo, as variáveis do ambiente externo foram consideradas como riscos empresariais mais
significativos. Estas variáveis, para as quais a empresa possui fraquezas e não identifica pontos fortes suficientes,
foram identificadas como ameaças que afetam suas atividades e seu desenvolvimento sustentável. As
informações decorrentes das análises ambientais permitiram identificar, classificar, analisar e tratar os principais
riscos empresariais, inclusive os associados às parcerias, conforme apresentados na Tabela 1.6.
Principais Riscos Empresariais Identificados
Regulamentação da Lei Federal de Saneamento.
Classificação do Risco
Legal.
Aumento dos custos decorrentes de imposições legais.
Legal e Econômicofinanceiro.
Indefinição quanto à atuação da agência reguladora,
notadamente no que se refere à tarifa.
Legal e Econômicofinanceiro.
Gastos para renovação e aquisição de novas concessões
Parceria: poder concedente
Legal e Econômicofinanceiro.
Tratamento
Política de Gestão Empresarial e suas Diretrizes.
Política de Concessões e suas Diretrizes
Política de Gestão Financeira e suas Diretrizes.
Política de Gestão Empresarial e suas Diretrizes.
Política de Gestão Operacional e suas Diretrizes.
Política de Gestão Comercial e suas Diretrizes
Política de Gestão Financeira e suas Diretrizes.
Política de Gestão Empresarial e suas Diretrizes.
Política de Concessões e suas Diretrizes.
Política de Gestão Financeira e suas Diretrizes.
Política de Gestão Empresarial e suas Diretrizes.
Tabela 1.6 - Principais Riscos Empresariais
1.1e – Tomada, comunicação e implementação de decisões.
As práticas de governança corporativa na COPASA e DSO, descritas em 1.1a, têm como objetivo garantir
a qualidade e a transparência das informações divulgadas ao mercado e proteger os interesses dos acionistas e
demais partes interessadas.
No período de 2003 a 2005, as decisões, na DSO, eram tomadas e comunicadas por meio de um sistema
de reuniões do COREPLAN e COPLAN. A partir de 2006, alinhadas ao PE, as reuniões passaram a ser realizadas
mensalmente, conforme descrito em 1.2a, com a coordenação do Diretor e participação dos Chefes dos
Departamentos, Assessor e Superintendente. As decisões tomadas seguem uma ordem de prioridade,
considerando-se, dentre outras questões, a análise dos resultados dos indicadores de desempenho, a execução
do Programa de Investimentos, o acompanhamento de obras e as negociações de concessões - Plano de
Expansão no Mercado.
As decisões referentes a assuntos de maior complexidade são levadas à Diretoria Executiva / Presidência
para discussão e aprovação, por meio da PRD, sendo que as propostas aprovadas são comunicadas por meio de
CRD.
Para comunicar as decisões e garantir a sua transparência, tanto as relacionadas ao Sistema de
Liderança, quanto às demais descritas neste relatório, são utilizados os meios de comunicação relacionados na
PNQS 2010 – Nível III
3
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Liderança
Tabela 1.7. O que diferencia a utilização de um meio de comunicação, em um ou outro momento, é principalmente
o assunto abordado e o público a ser atingido com a informação.
Meios de comunicação
Continuidade, Finalidade, Assunto e Público Alvo
Desde 2003, nas reuniões do Sistema de Liderança, descritas em 1.2a, as decisões tomadas são comunicadas
Reuniões
aos envolvidos.
Utilizadas de forma sistemática, desde 1974, servem para subsidiar a gerência nas respostas aos
questionamentos feitos pelas partes interessadas, demonstrando comprometimento na busca de soluções que
Correspondências
harmonizem os interesses de todos. Em 2004 foi elaborado o Manual de Comunicação Administrativa, revisado
Externas e Internas
em 2010, orientando e padronizando a comunicação formal que deve ser adotada por todas as Unidades da
empresa.
Desde 2003, a COPASA e DSO disponibilizam e comunicam as decisões tomadas aos empregados e partes
Meio Eletrônico
interessadas pertinentes, inclusive as que se referem à aprovação das estratégias e objetivos da organização,
utilizando a Intranet, e-mails e Público U (caixa de entrada).
Em 2010, a DSO passou a utilizar a Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias, em substituição
Matriz de Divulgação do
a outras planilhas empregadas desde 2007, como FOE, DEC, PA, etc.. Nesta matriz, são disponibilizadas aos
Desdobramento das
empregados informações referentes aos indicadores estratégicos, metas de curto e longo prazo, referenciais,
Estratégias
cronogramas, ações e seus responsáveis.
Tabela 1.7 - Mecanismos de Comunicação das Decisões
Desde 2003, as decisões são implementadas por meio de programas, projetos, planos e contratos. As
relativas às atividades de rotina são implantadas de imediato pelas lideranças da DSO e as mais complexas,
discutidas e analisadas nas reuniões de Departamentos e de Diretoria, conforme 1.2a. Os principais mecanismos
de acompanhamento e implementação das decisões estão descritos na Tabela 1.8.
Métodos/Continuidade
Responsáveis, Frequência e Descrição
Elaborado no início de cada ano pelas Lideranças, após as avaliações internas ou externas realizadas pela
Plano de Melhorias do
corporação ou por examinadores externos, respectivamente, visando à inclusão das ações de melhorias
Sistema de Gestão (PMSG)
gerenciais a serem executadas no período. Trimestralmente, a DSO analisa as ações implantadas, verificando
- 2008
os resultados alcançados e tomando ações para correção de possíveis desvios ocorridos.
Permite às Lideranças o acompanhamento do desempenho global das Unidades e possibilita a análise da
Balanced Scorecard (BSC)
evolução dos indicadores do SMDI e do desempenho em relação às outras Unidades da empresa, emitindo
- 2009
alerta por meio de sistema de sinalização, conforme descrito em 2.2b.
Elaborados pelas Unidades da DSO, sob coordenação da DPPE/DVEF, visando à implementação dos planos
Orçamento Operacional e
de ação para o ano seguinte, conforme descrito 2.2c, 7.3c e 7.3e. A partir de 2006, o controle é realizado
de Investimento - 2003
através do SAP em módulo específico.
Plano Anual de Melhoria do Elaborado pelos Distritos Operacionais da DSO, sob a coordenação das Divisões de Operação e Manutenção,
Desempenho Ambiental
após o processo de identificação dos aspectos e impactos socioambientais. É controlado, mensalmente, a fim
(PAMDA) - 2001
de monitorar as ações de melhorias sociais e ambientais, descrito em 4.1a.
Matriz e Divulgação do
Elaborada anualmente pelas lideranças da DSO, para acompanhamento da implementação dos planos de
Desdobramento das
ação. É monitorada trimestralmente pelas Unidades organizacionais nas reuniões do sistema da liderança.
Estratégias - 2007
Tabela 1.8 - Mecanismos de Acompanhamento da Implementação de Decisões
O papel dos integrantes da administração, no que se refere à aprovação das estratégias, objetivos e
modelo de negócio, é apresentado no Estatuto Social da empresa, mais precisamente no Artigo 21, que trata das
competências do Conselho da Administração, e no Artigo 30, relativo às competências da DSO, perante a
Diretoria Executiva, bem como nos regimentos internos desses órgãos.
1.1f – Fatos relevantes
Na COPASA, os atos ou fatos relevantes são prontamente comunicados à sociedade e às demais partes
interessadas, com base na Instrução 358 da CVM e na Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante. A
responsabilidade pela divulgação é da DFI, desde 2006. São considerados critérios para definição e comunicação
de ato ou fato relevante às partes interessadas, as decisões do acionista controlador, as deliberações do
Conselho de Administração e da Diretoria Executiva ou qualquer outro fato relacionado aos seus negócios que
possam influir, de modo ponderável: a) na cotação dos valores mobiliários de emissão da empresa ou a eles
referenciados; b) na decisão dos investidores de comprar, vender, manter e c) no exercício de quaisquer direitos
inerentes à condição de titular desses valores ou a eles referenciados.
De acordo com a Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante, a comunicação ao mercado, exigida
pela lei, ocorre por intermédio da publicação em jornais de grande circulação. Adicionalmente, e respeitado o
disposto na Política, a empresa poderá divulgar o ato ou fato relevante por meio do seu site, correio eletrônico,
“press releases” enviados à imprensa, meios de radiodifusão utilizados pelo mercado ou reuniões públicas com
entidades de classe, investidores, analistas ou público interessado.
Parte Interessada
Clientes
Sociedade
Poder Concedente
Acionistas
Empregados
Mecanismos de Comunicação com as Partes Interessadas
Internet, Mídia Local, Agência de Atendimento, Quadros de Aviso, Malas Diretas, Comunicação Externa, telefonia,
faturas e empregados.
Internet, Mídia Local, Agência de Atendimento, Malas Diretas, Comunicação Externa, telefonia, empregados,
eventos comunitários, Programa Chuá e SIPAM.
Visitas ao Poder Concedente e Correspondências Externas.
Internet, Correspondências Externas, Jornais Externos e reuniões da APIMEC
Reuniões, e-mails, Programa Sou + COPASA, Comunicações internas, Jornais Internos e Intranet.
Reuniões, e-mails, Comunicações Externas, Editais e Internet.
Fornecedores
Tabela 1.9 - Mecanismos de Comunicação com as Partes Interessadas
PNQS 2010 – Nível III
4
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Liderança
Desde 2003, alinhada às políticas e diretrizes corporativas, a DSO adota uma política de transparência
com as partes interessadas, com o objetivo de disponibilizar ao público em geral informações relevantes, cujos
critérios para determinar os assuntos e o público alvo a ser alcançado estão estabelecidos nas Normas de
Procedimentos, Código de Conduta Ética, Divulgação de Atos e Fatos Relevantes, Os mecanismos de
comunicação utilizados na COPASA e DSO estão descritos na Tabela 1.9.
1.1g – Prestação de contas
A COPASA, inicialmente de capital fechado até 2003, entrou para o mercado de ações em 2006, estando
sujeita à fiscalização da CVM, seguindo a Portaria CVM nº 202/93 e Instrução CVM nº 358/02, prestando
informações rotineiras, periódicas e eventuais, como a divulgação de balanços trimestrais com parecer de
auditores independentes, divulgação de fatos relevantes, atas de Assembleia Geral de Acionistas, dentre outras.
A COPASA e a DSO prestam contas de suas ações e resultados, conforme Tabela 1.10.
Níveis
Fóruns/descrição
Participantes
Frequência e continuidade
COPASA com
Acionistas
Assembleia Geral Ordinária;
Aprovação das Contas – Balanço;
Decisões sobre distribuição de lucros aos acionistas;
Alteração de Capital Social;
Eleição dos Conselhos de Administração e Fiscal.
Diretor Presidente
Diretores
Acionistas
Anual, desde 1975
Diretor Presidente
Diretor Financeiro
Partes Interessadas
Legalmente, uma reunião
anual, desde 2006.
COPASA realiza sete
eventos no ano
APIMEC
COPASA com o
mercado
COPASA com o
Governo do
Estado
Conferência com Acionistas;
Desempenho Econômico-Financeiro da empresa no
trimestre;
Plano de Investimentos.
Informações Trimestrais na Bolsa;
Informações anuais sobre o Desempenho da empresa.
Reunião do Conselho de Administração – Evolução dos
orçamentos e metas para o exercício;
Planejamento Estratégico e Programa Plurianual de
Investimentos.
DSO com COPASA
Reunião da Diretoria Executiva.
Departamento,
Superintendência
e Assessoria com
a DSO
Reunião dos Departamentos e Superintendência com a
Diretoria;
Cumprimento do PI;
Negociação de Concessões;
Resultados de Indicadores.
Distritos e
Reunião dos Distritos e convidados, com os
Divisões, com os
Departamentos.
Departamentos.
Tabela 1.10 - Fóruns e Mecanismos de Prestação de Contas
Mercado Financeiro
(Acionistas e Analistas
de Mercado)
BOVESPA
Diariamente, desde 2006 –
com disponibilização das
informações no site da
COPASA.
Conselheiros
Quando necessário, desde
1978 e mensalmente, a partir
de 2005.
Diretores
Quando necessário, desde
1983 e semanalmente, a
partir de 2005.
Diretor, Chefes de
Departamento, Assessor
e Superintendente.
Mensal, desde 2008.
Chefe de Departamento,
Gerentes de Divisão/
Distritos e convidados.
Mensal, desde 2007.
1.2 - Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência
1.2a – Exercício da liderança e interação com as partes interessadas
Desde 2003, o exercício da liderança na DSO é fundamentado na Estrutura Organizacional da empresa
(Organograma) que permite a composição de um Sistema de Hierarquização de Reuniões (Figura 1.1). Este
sistema consolida a integração entre as Unidades e reforça a mobilização da força de trabalho da DSO, a partir do
acompanhamento e análise sistemática dos indicadores de desempenho estratégicos e planos de ação, através
dos mecanismos descritos na Tabela 1.11. São verificadas a eficiência e eficácia na obtenção dos resultados
almejados, além de outros assuntos decorrentes da necessidade de tomada de decisões para atendimento aos
OEs da empresa. As reuniões acontecem de acordo com um calendário preestabelecido (Figura 1.2) e registros
em atas, sendo monitoradas pela Planilha de Controle de Execução das Reuniões.
A partir de 2005, quando da revisão do PE, a COPASA redefiniu os objetivos e indicadores,
correlacionando-os conforme metodologia BSC e classificando-os nas perspectivas econômico-financeiro, clientes
e poder concedente, processos internos e aprendizado e crescimento, garantindo, de modo equilibrado, o
alinhamento de interesses e necessidades das partes interessadas, conforme descrito em 2.1. A DSO,
comprometida com os valores e princípios organizacionais, exerce a liderança por meio de ações e práticas que
propiciam identificar as expectativas das partes interessadas, por meio dos mecanismos de comunicação descritos
na Tabela 1.5. A DSO, em sua área de atuação, investe continuamente no fortalecimento dos canais de interação
com estas partes, visando o alinhamento de seus interesses, consolidando a imagem de empresa de excelência,
conforme Tabela 1.11.
PNQS 2010 – Nível III
5
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Liderança
Hierarquização de Reuniões do Sistema de Liderança
Dados, Fatos, Análises e Decisões
DPOE
DPSE
DSO
Distritos e Equipes
Divisões de Departamentos e Equipes
DPSL
ASSO
Sistemas e Equipes
Departamentos, Divisões e Distritos
Superintendência e Divisões
Divisões de Superintendência e Equipes
Dados, Fatos, Análises e Decisões
SPSO
Participantes:
Diretor, Chefes de Departamentos,
Assessor e Superintendente.
Participantes:
Chefes de Departamento e Gerentes de
Distrito e Divisões
Participantes:
Gerentes de Distrito e Encarregados de
Setores e Sistemas
Superintendente e Gerentes de Divisões
Gerentes de Divisões e Equipes
Participantes:
Encarregados de Sistemas e Equipes
Gerentes de Divisões e Equipes
Figura 1.1 - Sistema Liderança - Hierarquização de Reuniões
Figura 1.2 - Calendário de Reuniões
1.2b – Mudanças culturais
A identificação e o desenvolvimento das mudanças culturais começaram a ser sistematizadas de forma
plena a partir de 2003 com a implantação do PE na empresa. Contribuiu para tanto, o diagnóstico e avaliação das
propostas constantes de documentos elaborados em 2002 pela Comissão de Transição do Governo Aécio Neves
e da Comissão de Representantes (G-9) da COPASA.
A elaboração da análise de ambiente, quando da construção do PE descrito em 2.1, envolveu o esforço
coletivo de dirigentes e empregados, utilizando-se de uma metodologia participativa. A DSO mobilizou sua força
de trabalho para apresentação de sugestões, tendo representantes nos eventos do 1º Fórum COPASA –
“Estratégias para um Novo Tempo”, realizados nas cidades do seu âmbito de atuação Araxá e Varginha (entre
outras das demais Diretorias).
As visões diversificadas e as compartilhadas contribuíram para a obtenção de um conceito homogêneo
para a construção do PE da empresa, promovendo, também, uma mudança cultural, com maior participação dos
empregados e gerentes.
Esta mudança foi contemplada no PE, visando potencializar e desenvolver nos empregados as
características profissionais, psicossociais e éticas necessárias, respeitando as diversidades de ideias e culturas
regionais, quais sejam: servidores qualificados e comprometidos com a comunidade, prestação de serviços com
qualidade, compromisso com os princípios da empresa, atendimento respeitoso e profissional aos clientes,
comportamento ético, motivação para o trabalho em equipe e busca permanente de aprimoramento dos
conhecimentos científicos na área de saneamento, dentre outros.
O desdobramento desse processo culminou com a consolidação de novos valores e princípios que
passaram a nortear as relações de trabalho na empresa. Buscando o aproveitamento das potencialidades dos
empregados, foi institucionalizada a avaliação de desempenho por resultados e revisou-se a sistemática de
capacitação de recursos humanos, tendo como parâmetro as orientações estratégicas. Todo esse contexto gerou
um novo ritmo de trabalho, mais dinâmico e buscando alcançar as metas estabelecidas nos planos de ação.
Um fator de destaque foi o processo de abertura de capital, iniciado em 2003, que trouxe importantes
mudanças culturais na COPASA e, consequentemente, na DSO, desenvolvendo a gestão para a busca de
resultados, tendo como objetivo a valorização e sustentabilidade da empresa perante seus acionistas e demais
partes interessadas.
PNQS 2010 – Nível III
6
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Liderança
Parte
Interessada
Interação da Direção com as partes interessadas
Canais de interação disponibilizados aos clientes, tais como o telefone 115, e-mail, chat e Internet, além de agências de
atendimento, por meio dos quais são solicitados os serviços, esclarecidas as dúvidas e recebidas as reclamações. Além
disso, a empresa dispõe de uma Ouvidoria para questões que não tenham sido resolvidas nas instâncias ou Unidades
diretamente responsáveis.
Clientes
Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.
Realização de pesquisas que identifiquem as necessidades e expectativas dos clientes.
Frequência: conforme descrito em 3.1e. Responsável: SPCA e DSO.
Participação em eventos comunitários em atendimento às solicitações da sociedade, descrito em 4.2a.
Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.
Incentivo e promoção do envolvimento de empregados em atividades voltadas à preservação dos recursos não renováveis e
do ecossistema, através da participação em reuniões dos Comitês de Bacias Hidrográficas, em atividades promovidas pelo
SIPAM, CODEMA e Programa Chuá, conforme descrito em 4.2a.
Frequência: conforme descrito em 4.2a. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.
Disponibilização de informações sobre a qualidade da água distribuída, por meio do envio de relatórios mensais para as
Sociedade
Gerências Regionais de Saúde e anual para os clientes. A prática foi refinada em 2005 com a inclusão dos resultados das
análises de água nas faturas emitidas pela COPASA.
Frequência: Mensal. Responsável: Distritos Operacionais da DSO.
Realização de palestras para estudantes das escolas públicas e particulares, faculdades, lideranças municipais, conselhos
comunitários e visitas aos processos de tratamento de água e esgoto para a comunidade, durante a realização do Programa
Chuá, descritos em 4.2c.
Frequência: conforme descrito em 4.2c. Responsável: DVRP e Distritos Operacionais da DSO.
Contratos de Programa, estabelecidos de acordo com a legislação vigente, contatos pessoais com representantes do poder
Poder
concedente e legislativo municipal e participação em reuniões de Câmaras Municipais, visando estabelecimento de
Concedente
parcerias, renovação e obtenção de novas concessões.
Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: COPASA, DSO e Unidades.
Disponibilização de informações empresariais que subsidiem adequadamente a tomada de decisão, em consonância com a
política de transparência no relacionamento com o mercado de capitais. Disponibilização de informações atualizadas
relativas às demonstrações financeiras, desempenho operacional e suas respectivas análises, bem como informações
corporativas e societárias, conforme 1.1f. Os investidores e analistas podem encaminhar sugestões, dúvidas e
Acionistas
questionamentos por meio do e-mail [email protected].
Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DVRI.
Reuniões do Conselho de Administração da COPASA, atendendo ao calendário preestabelecido na Figura 1.2.
Frequência: Mensal. Responsável: DSO.
Aplicação da PCO, para avaliar o grau de satisfação da força de trabalho, identificando necessidades e promovendo o
tratamento dos desvios, a fim de assegurar o bem estar de todos, conforme descrito em 6.3c.
Frequência: Bienal. Responsável: SPRH e DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.
Empregados
Disponibilização de canais - caixas de sugestões e e-mails, onde os empregados podem contribuir com sugestões que
possam melhorar suas atividades diárias e de suas Unidades, conforme descrito em 6.3b.
Frequência: conforme descrito em 6.3b. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.
Contratos estabelecidos de acordo com a legislação vigentes Lei 8.666/93 e procedimentos internos, bem como através de
contatos pessoais, telefônicos e e-mails, conforme descrito em 7.2b.
Fornecedores Frequência: conforme descrito em 7.2b. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.
Estabelecimento de parcerias visando a melhoria dos processos, conforme descrito em 7.2a e 7.2e.
Frequência: conforme descrito em 7.2. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.
Tabela 1.11 - Mecanismos de Interação com as Partes Interessadas
1.2c – Comunicação de valores e princípios organizacionais
A partir de 2003, na COPASA e DSO, os valores e os princípios organizacionais são comunicados
corporativamente, sob a responsabilidade da SPCA, para toda a força de trabalho e, quando pertinentes, às
demais partes interessadas, por diversos meios, tais como: informativos, Intranet, cartilhas institucionais, quadros
e painéis contendo o Mapa Estratégico.
A força de trabalho é estimulada pelas lideranças da DSO a cumpri-los por meio da conscientização
quanto à coerência de suas atividades com os OEs e através do reforço constante destes temas nas reuniões do
Sistema de Liderança, buscando o crescimento sustentável da empresa. Os novos empregados passam por
treinamentos de integração, aplicados por multiplicadores, que abordam tais questões, conforme descrito em 6.1c.
Desde 2004, sob coordenação da SPRH, como forma de avaliar o entendimento dos valores e dos
princípios organizacionais, é utilizada a PCO, em sua dimensão “Conscientização Organizacional”, descrita em
6.3b e 6.3c.
Em 2010, a DSO aplicou a Pesquisa de Disseminação, sob a coordenação da SPSO e DPs, para
verificação da eficácia da disseminação de diversos temas e assuntos relevantes, dentre os quais se destacam o
entendimento dos valores e princípios organizacionais. Como forma de assegurar este entendimento, ações são
implementadas a partir dos resultados aferidos nas pesquisas.
1.2d – Avaliação e desenvolvimento dos líderes
Desde 2003, a avaliação das lideranças ocorre mediante Processo Seletivo Interno para Cargos de
Confiança descrito 6.1b, para provimento das vagas existentes em cargos gerenciais em todas as Unidades da
COPASA, nos níveis hierárquicos de Superintendência, Departamento, Divisão e Distrito. Neste processo, são
avaliadas as competências gerenciais, definidas corporativamente, conforme Tabela 1.12, garantindo a
adequação do profissional às atividades inerentes ao cargo, sendo realizado de acordo com o Regulamento do
Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, aprovado pelo Conselho de Administração e divulgado na
Intranet. Este documento determina e detalha o perfil e a apresentação da proposta de trabalho/entrevista técnica,
além dos pré-requisitos a serem atendidos pelos candidatos, os critérios de avaliação e a pontuação
PNQS 2010 – Nível III
7
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Liderança
correspondente a cada etapa, os prazos e as regras gerais a serem observadas. O controle é realizado
corporativamente pela SPRH e DVRH.
Com este processo, a empresa recebeu o prêmio “Ser Humano”, promovido pela Associação Brasileira de
Recursos Humanos – Seção Minas Gerais, na categoria Gestão de Pessoas, com o trabalho “Processo Seletivo
Interno para Cargos de Confiança na COPASA: Uma Mudança de Paradigma numa empresa Pública”.
Além disso, para as demais funções de liderança nas Unidades da DSO, são realizados processos
seletivos internos, conforme descrito em 6.1b, a fim de identificar sucessores para os líderes atuais e novos
líderes, visando aproveitar os empregados que se destacam em suas Unidades e que tenham o perfil de
competência de liderança exigido para a função a ser preenchida, oferecendo oportunidade de crescimento
profissional. Para algumas funções de liderança, fica a cargo da gerência imediata identificar sucessores através
de indicação ou processo seletivo simplificado.
Outra forma de avaliação dos líderes se efetiva por meio da GDG, implantada em 2006. Consiste em um
sistema de avaliação que possui relação direta com os OEs, premiando os ocupantes de cargos de confiança de
acordo com o resultado efetivo apresentado pelas suas Unidades de trabalho e com o Regulamento da GDG,
disponível na Intranet.
Na DSO, desde 2003, os líderes são desenvolvidos mediante treinamentos específicos, utilizando o
PCRH, o qual foi revisto e aprimorado em 2006, passando a denominar-se PEC, descrito em 6.2b. O programa
atende às condições estabelecidas na “NP-2006-007/0 – Participação em Atividades de Educação Corporativa” e
se insere nas diretrizes da Política de Gestão de Pessoas. O controle é realizado pelas Divisões de
Acompanhamento, Programação e Gestão, em conjunto com a DVED, conforme descrito em 6.2b.
Perfil de Competência Gerencial - COPASA
Administração de conflitos; capacidade para enfrentar e solucionar situações sob pressão de trabalho; capacidade para tomada de decisão;
comprometimento com objetivos e metas organizacionais; criatividade e inovação; cumprimento de prazos; disposição para estabelecer e
prover objetivos; disposição para mudança; espírito empreendedor; facilidade de relacionamento interpessoal; flexibilidade; foco no cliente;
habilidade de comunicação; habilidade para formar e desenvolver equipes; liderança; organização e planejamento; pro atividade; visão
sistêmica organizacional.
Tabela 1.12 - Perfil de Competência Gerencial
Em 2007, foi criado o Programa Trainee, descrito em 6.1b, que tem por objetivo identificar e preparar os
novos líderes e sucessores dos líderes atuais, pois proporciona uma visão sistêmica do negócio, dos processos
organizacionais e do modelo de gestão, estimulando o desenvolvimento das competências gerenciais e a
ampliação do foco corporativo, além de possibilitar oportunidades de crescimento profissional. Anualmente, sob
responsabilidade da SPRH/DVRH, é realizado processo seletivo interno com os empregados candidatos, de
acordo com o Regulamento do Programa Trainee, disponibilizado na Intranet. Nesta etapa do processo, já é
possível identificar os potenciais líderes, que são preparados ao longo de 20 semanas e, de acordo com o
Regulamento do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, podem participar da seleção para cargos
de confiança.
1.2e – Estabelecimento dos principais padrões de trabalho
Para direcionar o estabelecimento de padrões que orientam a execução adequada das práticas de gestão
na COPASA, foi definido em 1999 o Sistema de Padronização, composto de POL - Política, REG - Regulamento,
PGP - Padrão Gerencial de Processo, POP - Procedimento Operacional e MTR – Manual de Treinamento. O
Sistema de Padronização, comum a toda a empresa, tem como premissa a garantia de autonomia para as
Unidades organizacionais estabelecerem, desenvolverem, revisarem e controlarem seus padrões. O Sistema
contempla, também, o controle de documentos externos, tais como Normas, Portarias, Leis, etc., inerentes ao
negócio da organização.
Conforme definido no REG 001 DVDE – Padronização na COPASA, as funções da empresa foram
desdobradas em três níveis, relacionadas numa Matriz de Classificação de Atividades, na qual, para cada
atividade, é atribuído um número de identificação. Os padrões são codificados de acordo com os atributos “tipo,
sigla da Unidade e atividade”. A prática de padronização é constituída das etapas: identificação da necessidade,
criação, controle, treinamento e aplicação dos padrões, conforme estabelecido no PGP 001 DVDE – Padronização
na COPASA.
Os padrões de trabalho aprovados são catalogados, controlados e distribuídos às respectivas Unidades
executoras pelo Controlador de Padrões definido pelas Unidades, permitindo assim, quando necessário, a pronta
recuperação dos arquivos. Em todos os padrões distribuídos é aposto o carimbo “Cópia Controlada” ou
“Reprodução Controlada”, sendo registrada na Lista de Distribuição de Documentos, a área para a qual os
mesmos foram enviados.
O Sistema de Padronização da COPASA prevê revalidações no prazo de 24 e 18 meses para PGPs e
POPs respectivamente, o que não impede que as Unidades promovam, antes deste prazo, adequações nos
padrões em decorrência de sugestões dos empregados, mudanças na forma de execução das atividades ou
inclusão de novas tecnologias que ocasionem alterações nos processos.
Na DSO, a partir de 2003, foram realizados pela DVDE treinamentos em padronização. Os padrões foram
elaborados pelas Unidades e consensados entre os Distritos Operacionais, Divisões e Departamentos.
Em 2007, com a reestruturação da COPASA, houve a necessidade de um mapeamento de todos os
padrões existentes e um novo consenso entre as Unidades da DSO, seguindo cronograma de padronização,
contemplando os processos principais e respectivos processos de apoio, seguindo o Manual da Organização.
PNQS 2010 – Nível III
8
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Liderança
Após consenso, análise da aplicabilidade e funcionalidade nas áreas, os padrões foram codificados pelos
Departamentos.
Com a implantação do SAP, em outubro de 2006, foram definidos os scripts específicos para cada
transação das áreas de controle, financeira, logística, manutenção, suprimentos e recursos humanos,
disponibilizados na Intranet e atualizados pela empresa.
Na DSO, além dos tipos dos padrões, citados pelo Sistema de Padronização, as atividades e tarefas são
executadas atendendo às Normas de Procedimentos Internas e Externas, legislação em vigor e scripts do SAP, e
são avaliadas regularmente por Auditorias Internas Corporativas (AUDI), Auditorias Externas e fiscalizações
realizadas por Órgãos Públicos, promovendo ações corretivas, quando necessário.
De forma geral, a verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das Unidades acontece de acordo
com os métodos descritos na Tabela 1.13. Na ocorrência de controles específicos, estes estão detalhados
juntamente com a descrição da prática neste relatório.
Métodos de Controle
Continuidade
Verificação automática, pelos empregados, do cumprimento de padrões especificados nos Sistemas de
Sistemas de
Informação da COPASA, que definem sequencias de operações, de forma a impedir a continuidade dos
Informação e
registros face ao não cumprimento dos padrões.
de Trabalho
Periodicidade: Contínua; Responsabilidade: setores responsáveis pelas atividades.
Auditorias
Verificação de cumprimento de normas de procedimentos, nas Unidades da DSO por auditores internos da
Internas
COPASA, com base na rastreabilidade dos processos corporativos.
Corporativas Periodicidade: Conforme plano anual de auditoria interna; Responsabilidade: AUDI
Auditoria de Verificação do cumprimento dos padrões de trabalho, conforme PGP 023 – Auditoria de Padrões.
Padrões
Periodicidade: Anual; Responsabilidade: Superintendência e Departamentos.
Avaliação interna baseada no modelo de gestão do PNQS, com aferição do IDSG, que objetiva padronizar,
verificar o cumprimento e melhorar as práticas, buscando uma única gestão para a Superintendência e
Departamentos. Em 2009, foi revista a frequência de avaliação do SADGE, de trimestral para semestral,
permitindo um maior tempo para o desenvolvimento das ações para a melhoria da gestão.
Avaliação do
Periodicidade: Semestral; Responsabilidade: Superintendência e Departamento.
Sistema de
Avaliação interna baseada no Manual da Organização das Divisões e Distritos Operacionais, que objetiva
Gestão
padronizar, verificar o cumprimento e melhorar as práticas. Os parâmetros de avaliação são fundamentados
no MEG, onde se verifica o enfoque, aplicação, aprendizado e integração das práticas. O sistema ainda
prevê a inclusão de ao menos uma melhoria/inovação das práticas a cada ano.
Periodicidade: Semestral; Responsabilidade: Divisões e Distritos.
Tabela 1.13 - Métodos de controle de padrões
1998 (SICOM)
2002 (SICOE)
2003 (SICPA)
2006 (SAP)
2001
2007
2006
2009
1.2f – Melhoria dos processos gerenciais
Desde 2005, a Superintendência e os Departamentos da DSO, sob responsabilidade dos gerentes e com
a participação das Divisões e Distritos, elaboravam, trimestralmente, relatórios contendo as suas práticas de
gestão, segundo os critérios do PNQS Nível I. Durante a elaboração, eram realizadas consultas a relatórios de
outras organizações, buscando incorporar boas práticas de gestão aplicáveis à empresa. Estes relatórios eram
submetidos à avaliação da DVDE, que emitia um Relatório de Avaliação – RA, apontando as oportunidades de
melhoria, para serem tratadas pelas Unidades. Em 2006, visando atender ao OE “Buscar o Permanente
Desenvolvimento Empresarial”, a DVDE revisou a metodologia utilizada, adequando-a aos requisitos dos Critérios
1 a 7 do PNQS Nível II, incluindo autoavaliações por meio do SADGE, descrito em 5.1b. Este sistema traz metas
crescentes, definidas pela direção da COPASA, assegurando a busca pela melhoria contínua, tendo sua
frequência alterada para semestral a partir de 2009.
Em 2009, a DVDE implantou o programa SADGE Unidade, descrito em 5.1b, que tem como objetivo
estimular as Divisões e Distritos a buscarem a melhoria dos processos e práticas organizacionais através do
aprendizado compartilhado. A DVDE avalia semestralmente os relatórios e emite análises, cabendo às Unidades
procederem às ações corretivas que porventura sejam necessárias.
Nas Unidades da DSO, são formadas equipes com empregados de vários setores envolvendo os Distritos,
Divisões e Departamentos. Estas equipes realizam reuniões com objetivo de analisar, melhorar e/ou atualizar suas
práticas de gestão, de controle e de aprendizado, bem como os padrões de trabalho. A metodologia de
aprendizado do SADGE e SADGE Unidade é fundamentada no REG DVDE 002 Avaliação e Melhoria da Gestão
empresarial e no PGP 002 DVDE Avaliação e Melhoria do Sistema de Gestão, melhor detalhada na Figura 1.3.
A partir de 2006, anualmente, sob a responsabilidade das “Coordenações Gerais de Candidaturas a
Premiações de Qualidade”, são definidos os “Equipes de Elaboração de RG”, formados por empregados
representantes das Unidades da DSO, indicados pelos Chefes de Departamentos, Superintendente e Gerentes.
As equipes são compostas por empregados detentores de conhecimento aprimorado nas funções e
atividades exercidas na empresa, conhecimentos estes alinhados aos fundamentos da excelência, com o objetivo
cooperar e aprimorar a redação dos “Relatórios de Gestão” em atendimento aos requisitos do referencial
avaliatório.
Para tal, investigam e analisam os relatórios de empresas destaques em premiações no ano anterior,
Guias e Manuais da Qualidade, processos e práticas, regulamentos, normas e documentos internos da DSO e da
COPASA. Utilizam também como subsídio os PMSGs, elaborados a partir dos RAs disponibilizados a cada ciclo
de premiação.
As reuniões Das equipes são monitoradas por meio de calendários e programações, previamente
estabelecidos pela Coordenação Geral da Candidatura, e as análises e decisões tomadas são registradas em
atas, visando à adequação do modelo de gestão adotado.
PNQS 2010 – Nível III
9
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Liderança
Ao longo dos anos, a renovação contínua destas equipes, com consequente incorporação de novas ideias,
experiências e conhecimento, propicia a apresentação de sugestões de melhorias para os processos utilizados
que são analisadas e validadas pelas Lideranças da DSO. Alguns dos seus integrantes fazem parte também das
Equipes do SADGE, permitindo a troca de informações entre os grupos e o registro do aprendizado naquele
Sistema.
A composição atual está apresentada na Figura 1.4.
Fluxograma Equipes de Trabalho SADGE e SADGE UNIDADE
Equipes SADGE E SADGE Unidade
Padrões de
Trabalho e
Relatórios
SADGE e
SADGE Unidade
Reunião de aprendizado
Relatórios de
Avaliação
Resultados dos
Indicadores
do SMDI
Equipes SADGE E SADGE Unidade
Avaliação das informações
qualitativas e quantitativas
SADGE e SADGE Unidade
Equipes SADGE E SADGE Unidade
Acompanhamento dos resultados e
aprovação da padronização da melhoria
Seleção das práticas e padrões
que merecem melhoria
Responsável pela melhoria
Equipes SADGE E SADGE Unidade
Formação da equipe, análise das
propostas e implantação das melhorias
Determinação do responsável pela
prática e melhorias
Atas / ações
decididas em
reuniões
anteriores
Relatório de
visitas de
benchmarking
Desempenho
atual e criticidade
em relação
às estratégias
e metas
Relatórios de
Auditorias
Internas
Figura 1.3 - Fluxograma das Equipes de Trabalho SADGE e SADGE Unidade
Liderança:
Rena da Costa (DPOE), Inês Massa de
Souza de Deus e Elisângela Martins de
Oliveira (DPSL), Elizabeth Barbosa
Carminate e Cláudio César Ávila (DPSE).
Resultados:
Rodrigo Geovane de Souza, Lucimilia
Pereira Marques e Meira Alves de Oliveira
Silva (DPOE), Elisângela Martins de
Oliveira (DPSL) e Airton Maria (DPSE).
Processos Econômico-Financeiros:
Pedro B. da Silva e João Batista de Souza
(DPOE), Sandra A. Barbosa (DPSL), João
B. R. Teixeira e Airton Maria (DPSE) e
Sandra Maria Mendes R. Gondim (SPSO).
Estratégias e Planos:
Adelson J. de Morais (DPOE), Liliani do
Carmo M. Elias, Inês M. de Souza e
Elisângela M. de Oliveira (DPSL),
Elizabeth B. Carminate e Cláudio César
Ávila (DPSE).
Clientes:
Wilson Ribeiro de Souza e Hamilton
Jerônimo Inácio (DPOE), Cristiane Godoy
de Salles (DPSL), Emir de Castro Santos
(DPSE) e Francisco Ismar Alves de
Almeida (SPSO).
Informações e Conhecimento:
Meira Alves de Oliveira Silva (DPOE),
Elisângela Martins de Oliveira (DPSL) e
Olga Maria M. Bernardo (DPSE).
Equipes de Elaboração
do Relatório de Gestão
da DSO 2010
Processos Fornecedores:
Dalmo Salermo (DPOE), Liliani do Carmo
Marques Elias (DPSL), Nelson Roberti
Alves (DPSE) e Márcia César Bruno
(SPSO).
Sociedade:
Ricardo Luiz Borges (DPOE), Carlos José
Coelho e Carlos Wagner Alvarenga
(DPSL), Walter Barroso. Pinto (DPSE) e
Fernando Marinho de Oliveira (SPSO).
Processos Principais e de Apoio:
Eustáquio Sidnei Milanez Junior (DPOE),
Alisson Fabiano Faria Machado (DPSL),
Eliane A. Neto Valverde (DPSE) e
Fabrício de Castro Lima e Silva (SPSO).
Pessoas:
Francisco M. Fraietta e Marlene A. B.
Damasceno (DPOE), Verônica C. Rangel
e Maria Lúcia C. Ramos (DPSL), Manoel
J. G. Lima e Aguida Nere (DPSE).
Figura 1.4 - Grupos de Elaboração do Relatório da Gestão da DSO 2010
Desde 2005, a COPASA realiza o Encontro Técnico, participa de missões de estudo, feiras e congressos,
incentiva a leitura de publicações técnicas e contrata, quando pertinente, consultorias especializadas, propiciando
a busca de tecnologias emergentes, com objetivo de despertar nos empregados o interesse pelo aprendizado
contínuo.
Outra prática adotada, desde 2005, para melhoria dos processos por meio do aprendizado é a constituição
de Grupos de Trabalho da COPASA formados por profissionais que apresentam pleno domínio dos assuntos
pertinentes ao objetivo a ser alcançado.
A DSO contribui com profissionais qualificados, nomeados formalmente por CP, de acordo com a NP2005-004/0. Tais grupos analisam a situação, buscam inovações no mercado ou soluções internas, consultando
profissionais para obter informações relativas ao escopo requerido. Ao final, elaboram relatórios conclusivos
contendo as suas recomendações e apresentam ao Presidente para aprovação. Os documentos e memórias
gerados são arquivados na Biblioteca da COPASA.
Todas as práticas relacionadas neste marcador conduzem ao aprendizado organizacional, facilitam a
disseminação das informações para as equipes e o compartilhamento do conhecimento.
PNQS 2010 – Nível III
10
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Liderança
1.2g – Investigação de boas práticas de gestão
Desde 1999, a DSO vem participando, por meio de suas Unidades organizacionais, de premiações
externas que adotam os critérios de excelência da FNQ. Durante a elaboração dos Relatórios de Gestão são
observadas as lacunas porventura existentes em atendimento aos requisitos de avaliação. Em razão disso, são
realizadas consultas a relatórios de gestão de empresas consideradas referenciais no setor, bem como
participação em Missão Internacional, seminários de benchmarking organizados pela ABES (IGS) e/ou outras
instituições, onde são apresentadas as práticas de gestão e resultados considerados inovadores pelas diversas
empresas de saneamento.
As principais fontes e formas utilizadas para investigar e obter informações de organizações de referência
são:
Relatórios de Gestão de empresas, divulgados publicamente por entidades tais como: FNQ, PPQG, PGQP,
PNQS, PMQ, dentre outros;
Literatura especializada;
Contatos diretos com organizações pertinentes (conforme critério definido no item 1.3);
Demonstrativos financeiros publicados;
Internet;
Participação em eventos do setor de saneamento e da qualidade;
Visitas de benchmarking;
As organizações consultadas são selecionadas de acordo com os critérios citados na Tabela 1.14,
buscando-se sempre aquelas que detenham reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados. Também
são realizadas visitas técnicas a organizações de destaque no setor de saneamento.
Os empregados da DSO participam de palestras, encontros técnicos e workshops voltados para a
consolidação dos conhecimentos observados, sendo responsáveis por preparar relatórios, com objetivo de
compartilhar internamente as informações adquiridas.
1.3 - Análise do Desempenho da Organização
1.3a – Identificação de referenciais comparativos
A DSO, desde 2003, anualmente, buscando identificar e analisar o grau de competitividade no setor de
atuação, e a maturidade da sua cultura da excelência, utiliza-se de informações comparativas a fim de analisar o
seu desempenho operacional e estratégico.
A partir de 2008, passou a adotar os critérios relacionados na Tabela 1.14 para determinar quais são os
resultados mais importantes e as organizações consideradas referenciais para comparação, conforme PGP 016
DVDD Identificação e Uso de Informações Comparativas. Em 2009, passou a utilizar o BSC, disponibilizado na
Intranet, que possibilita acompanhar o desempenho balanceado de todas as Unidades da empresa em relação às
perspectivas definidas para a avaliação de performance. Esta ferramenta possibilita a verificação do atendimento
aos OEs por meio do IAM dos indicadores a eles relacionados. Mensalmente, a partir de 2009, a DVDD atualiza e
disponibiliza a Planilha Acompanhamento dos Indicadores da DSO para comparação de resultados entre os
Departamentos da DSO e entre a DSO e as demais Diretorias operacionais da empresa.
Critérios utilizados
para definir as
necessidades de
referenciais
Resultados a serem
comparados
Critérios utilizados para identificar as
organizações como referenciais
pertinentes
Similaridade quanto aos processos e/ou
práticas de gestão e/ou produtos e/ou
serviços e/ou porte da organização e/ou
infraestrutura urbana;
Conformidade da base de cálculo do
indicador e suas variáveis (no caso de
resultados);
Organizações consideradas referência no
mercado e/ou setor de atuação, por meio
de premiação, publicação em revistas
especializadas, pesquisas de opinião
publicadas, ranking de resultados publicados e outros meios similares.
Tabela 1.14 - Critérios para Determinação dos Resultados a serem Comparados e Organizações Referência
Indicadores que sustentam os
objetivos estratégicos, conforme
as características de comparaCompetitividade
no bilidade do indicador alinhado às
perspectivas.
setor de saneamento;
Indicadores Estratégicos do
Maturidade da cultura
SMDI, apresentados em 2.2;
da excelência;
Maturidade do Sistema
Indicadores
prescritos
no
de Gestão.
GRMD, considerando o perfil da
DSO;
Indicadores com o mesmo
propósito e base de cálculo.
Formas de obtenção das
informações
Intranet – PE - ícone Gestão
Estratégica;
Relatórios
de
Gestão,
disponibilizados pelo CNQA;
Planilha
de
Referenciais
Comparativos, disponibilizada
pelo CNQA;
Planilha de Tabulação DSO –
explicitando a média e o
melhor resultado das empresas
em cada indicador, bem como
os motivos para esta escolha.
1.3b – Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização
Desde 2003, com foco no crescimento sustentável da COPASA, os resultados dos indicadores referentes
aos processos principais e de apoio são analisados, mensalmente, nas reuniões gerenciais do Sistema de
Liderança, conforme descrito em 1.2a. São utilizados o SMDI e o BSC, disponibilizados na Intranet e, a partir de
2009, a Planilha de Acompanhamento dos Indicadores da DSO, que permitem a avaliação dos resultados de
indicadores, classificados em estratégicos e de processos. O BSC possibilita, ainda, a visualização da correlação
entre os indicadores por meio do diagrama de impacto, otimizando as análises realizadas. Além disso, na Intranet,
são divulgados os resultados dos indicadores de todas as Unidades da empresa e os dados estratificados que
compõem a sua estruturação, facilitando desta forma outras comparações pertinentes.
PNQS 2010 – Nível III
11
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Liderança
Estas ferramentas agilizam a consulta e a comparação dos resultados entre as Unidades e,
consequentemente, a avaliação do desempenho e tomada de decisões da DSO, possibilitando monitorar o nível
de alcance dos objetivos e estratégias, considerando as variáveis do ambiente interno, descrito em 2.1c, e a
implementação de planos de ação para os desvios apurados (5W2H).
Como variáveis do ambiente externo são consideradas também as informações do mercado de atuação
da empresa, principalmente as descritas em 2.1b, assim como os requisitos das partes interessadas, incorporados
aos propósitos dos indicadores do SMDI, tendo por subsídios as informações dos canais de relacionamento
apresentados em 3.2a, 4.1c e 7.2b.
1.3c – Comunicação das decisões decorrentes da análise do desempenho
A DSO, desde 2003, com a criação e implantação dos indicadores de desempenho que compõem o SMDI,
analisa, nas reuniões gerenciais, o desempenho global quanto ao alcance de metas, conforme descrito em 1.2a,
utilizando os resultados disponibilizados na Intranet. A partir de 2009, passou a utilizar o BSC e a Planilha de
Acompanhamento dos Indicadores da DSO, conforme descrito em 1.3b. As decisões decorrentes destas análises
são comunicadas à força de trabalho e, quando pertinente, a outras partes interessadas, através dos mecanismos
de comunicação descritos em 1.1e e 1.1f.
1.3d – Acompanhamento da implementação das decisões
Desde 2003, na DSO, o acompanhamento das decisões a serem implementadas é realizado,
mensalmente, pelos responsáveis, conforme Tabela 1.15, utilizando o sistema de hierarquização de reuniões
(Figura 1.1). São utilizadas as práticas e ferramentas apresentadas na Tabela 1.8, na Figura 2.2 do item 2.2a, cuja
metodologia propicia agilidade e facilidade no acompanhamento das ações pelos diversos níveis da Diretoria, com
consequente alcance dos OEs. As decisões e ações decorrentes das reuniões de análise do desempenho são
implementadas sob a coordenação dos gerentes da DSO.
Prática de Gestão
Reuniões DSO
Reuniões nos
Departamentos e
Superintendência
Reuniões nos Distritos e
Divisões
Formas de acompanhamento
Verificação do cumprimento dos planos de ação, cronogramas de atividades, obras
de ampliação e melhorias, realização do programa de investimentos, demandas
registradas nas atas das reuniões, dentre outros.
Verificação do cumprimento dos planos de ação, cronogramas de atividades, obras e
investimentos, demandas registradas nas atas das reuniões, dentre outros.
Verificação do cumprimento dos calendários, pendências e demandas registradas nas
atas das reuniões, planos de ação, cronogramas de atividades, dentre outros.
Verificação do cumprimento de rotinas, ações, calendários, pendências e demandas
Reuniões nos Sistemas
registradas nas atas de reuniões, dentre outros.
Tabela 1.15 - Acompanhamento e implementação de decisões
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12
Responsável
Diretor e Assessor
Chefes de Departamento
e Superintendente
Gerentes de Distritos e
Divisões
Encarregados de
Sistemas
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2 – Estratégias e Planos
2.1 - Formulação das Estratégias
2.1a – Análise do macroambiente
As análises do macroambiente e das características do setor de atuação da COPASA são realizadas
desde 2003, durante o processo de revisão do PE, bienalmente, ou sob demandas específicas da Direção da
empresa. Estas análises acontecem conforme o PGP 001 DVPE Atualização de Cenários, Projeção de
Tendências e Análise do Ambiente de Negócios, obedecendo a cronogramas previamente estabelecidos, sendo o
seu cumprimento controlado pelo DPPE.
São considerados a conjuntura econômica, sua contextualização atual e os comportamentos previstos
para a economia do Brasil e de Minas Gerais, por meio de pesquisas na Internet, em livros, jornais e revistas
especializadas, em estudos e publicações de diversos organismos como Banco Central, Ministério das Cidades,
IBGE, entidades de classe do setor de saneamento, indústria de base, FMI e ONU. As pesquisadas são realizadas
em fontes devidamente reconhecidas no mercado sobre todos os aspectos que envolvam a construção de
cenários e projeção de tendências, dentre os quais, destacam-se: político, econômico, social, tecnológico e do
setor de saneamento. No ambiente setorial e organizacional são analisados: mercado e tarifas, legislação e
regulação, recurso hídrico e meio ambiente e recursos financeiros para investimentos.
A partir de 2008, as informações obtidas são organizadas em um banco de dados específico,
possibilitando fácil acesso e favorecendo as análises. À medida que surgem novas fontes de informação, estas
são incorporadas ao referido banco de dados.
A ampliação da seleção das fontes de informações e a formação de equipes de trabalho, envolvendo
analistas do DPPE, consultorias externas, especialistas da empresa e gerentes da DSO, contribuíram para a
revisão da Missão, Visão, Princípios, Crenças e Valores, Políticas e Diretrizes, descrita na Tabela 2.1.
2.1b – Análise do mercado de atuação
O mercado de atuação da COPASA é analisado por meio da verificação do conjunto de fatores externos
que o influenciam, permitindo entender as atuais e futuras condições competitivas. A investigação destes fatores,
sob responsabilidade do DPPE, tem como objetivo identificar as ameaças e oportunidades pertinentes ao seu
mercado de atuação. Neste contexto, de acordo com o PGP 001 DVPE, são avaliadas publicações como o SNIS,
que divulga anualmente informações técnicas, operacionais e financeiras sobre empresas estaduais, privadas,
autarquias e serviços municipais que atuam no setor de saneamento no Brasil e em Minas Gerais. A análise do
mercado acontece desde 2003, conforme descrito na Tabela 2.1.
Neste processo, merece destaque o aproveitamento de análises independentes feitas por órgãos e
revistas considerados referência, com metodologias diferentes e que agregam valor, tais como: Instituto Trata
Brasil, Ministério das Cidades, CEF, Revista Exame – Melhores & Maiores, jornal Valor Econômico, revistas
Saneamento Ambiental, Conjuntura Econômica da FGV e Isto É Dinheiro.
O conjunto destas informações permite estabelecer um panorama potencial do mercado, com suas
carências e possibilidades de crescimento, contribuindo com a revisão dos valores e princípios organizacionais
para uma atuação mais focada da empresa.
As lideranças da DSO contribuem com este processo por meio da participação nos workshops realizados,
conforme Tabela 2.1.
2.1c – Análise do ambiente interno da organização
A análise do ambiente interno é realizada simultaneamente à do ambiente externo, utilizando os mesmos
procedimentos e controles, com a participação dos gerentes da DSO, conforme descrito em 2.1a e b.
São identificados os fatores internos, forças e fraquezas da organização, que influenciam a realização da
Visão de futuro e o cumprimento de sua Missão. Dentre as forças identificadas, destacam-se como ativos
intangíveis, o referencial de excelência no setor, os ganhos de escala e escopo em função da capilaridade e da
dispersão geográfica e da capacidade de prestar mais de um serviço em uma mesma localidade, a qualidade
percebida pelos clientes e a reputação da empresa, conforme descrito em 5.2a. Como competências essenciais:
experiência técnica e atualização tecnológica. A consolidação destas informações resulta no Relatório Análise do
Ambiente de Negócios, conforme PGP 001 DVPE.
Para assegurar uma visão abrangente da empresa, devido à multidisciplinaridade de ideias, foram
incluídos, na equipe responsável pela identificação dos fatores internos, empregados com experiência em
Unidades de gestão, operação, finanças, e representantes da DSO, orientados por consultoria externa.
2.1d – Avaliação de alternativas e definição das estratégias da organização.
Desde 2003, bienalmente, conforme PGP 002 DVPE Elaboração, Acompanhamento e Revisão do
Planejamento Estratégico, a partir da análise dos ambientes externo e interno, descrita em 2.1a, b e c, a COPASA
define suas estratégias com a participação dos seus dirigentes e empregados, dentre os quais, os representantes
da DSO. Nesta etapa do desenvolvimento do PE, é utilizado o principal ativo da empresa, que é o conhecimento
acumulado em quase 50 anos de prestação de serviços. Este trabalho é submetido à Diretoria Executiva que
recomenda sua aprovação ao Conselho de Administração. A Tabela 2.1 mostra a evolução do planejamento ao
longo dos anos, os responsáveis em cada período e os documentos resultantes em cada etapa deste processo.
PNQS 2010 – Nível III
13
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Estratégias e Planos
Quadro Evolutivo das Estratégias da COPASA
Em 2003, o Planejamento Estratégico 2003-2006 foi elaborado pela SPPC com o apoio de consultoria externa e a participação de
representantes da Sociedade Civil. O trabalho foi referenciado pelo documento Desafios e Perspectivas, elaborado por uma comissão formada
por Superintendentes e Gerentes da COPASA e pelos estudos do Governo do Estado de MG. O Planejamento Estratégico 2003-2006 definiu o
negócio, a Visão de futuro a Missão, os objetivos estratégicos e o perfil dos empregados além das diretrizes das políticas e ações estratégicas
da empresa que foram aprovados pelo Conselho de Administração.
Em 2005, a revisão do Planejamento Estratégico foi elaborada pela ATPR com o apoio de consultoria externa e discussão em várias
reuniões de Diretoria até sua aprovação pelo Conselho de Administração. O trabalho foi referenciado pela metodologia do BSC e realizado por
meio de entrevistas estruturadas utilizando um questionário padrão. As diversas percepções obtidas foram registradas e validadas no
formulário Consolidação das Entrevistas, o que possibilitou a COPASA atualizar a matriz ambiental do seu negócio, revisar sua Missão, Visão
de futuro, objetivos estratégicos e desenhar seu Mapa Estratégico.
Em 2007, os cenários de crescimento do mercado de atuação da empresa para 2007-2025 foram traçados pelo DPPE dentro da
perspectiva otimista, pessimista e provável. Para estes cenários foram definidas as ações a serem implementadas para a sua expansão com o
propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação de recursos, que foram aprovados pelo Conselho de Administração. Posteriormente as
estratégias de expansão foram desdobradas para as Unidades operacionais da DSO definindo metas de curto, médio e longo prazo. A análise
do ambiente macroeconômico e do setor de saneamento no Brasil e em MG foi feita pesquisando informações de renda, demografia, saúde e
etc., em fontes atualizadas do Banco Mundial, em relatórios de órgãos do Estado de MG e em consultas a livros, revistas e banco de dados
atualizados pela DVPE.
Em 2009/2010, o Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico foi coordenado pelo DPPE com apoio de consultoria externa e a
participação dos gerentes da DSO. A proposta de revisão do PE foi amplamente discutida até sua aprovação pelo Conselho de Administração.
Na etapa inicial do projeto foi analisado o ambiente do negócio da COPASA focando as mudanças no cenário externo e do setor de
saneamento, considerando um horizonte de cinco anos. A análise do ambiente do negócio foi melhorada por meio do cruzamento das
oportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da COPASA. O DPPE validou na Diretoria
Executiva a proposta de revisão do negócio, da Missão, da Visão, dos princípios, crenças e valores da COPASA e preparou um workshop com
a participação dos gerentes da DSO, para discutir e validar a proposta de revisão das políticas e diretrizes empresariais. Em seguida o DPPE
elaborou proposta de revisão dos OEs, do sistema de medição (SMDI) e do mapa estratégico que foram discutidos e validados por 14 grupos
de trabalho formados pela equipe do DPPE, consultores especializados, especialistas em cada tema, além de representantes das áreas
operacionais da DSO.
Tabela 2.1 - Quadro Evolutivo das Estratégias da COPASA
As informações decorrentes das análises dos ambientes são correlacionadas de forma a permitir a
avaliação do impacto das forças e fraquezas nas ameaças e oportunidades identificadas, utilizando as Matrizes
Cruzamento de Oportunidades com Pontos Fortes e Fracos e Cruzamento das Ameaças com Pontos Fortes e
Fracos. Durante o processo de estabelecimento das estratégias propostas pelo DPPE e validadas pelas diversas
Unidades organizacionais, dentre elas a DSO, são definidas Políticas e Diretrizes e estabelecidos os OEs que, no
seu conjunto, contribuem para a mitigação dos riscos identificados em 1.1d, e melhor aproveitamento das
potencialidades, visando ao cumprimento da Missão da empresa e ao alcance da Visão de futuro. Nesse sentido,
destaca-se a Política de Gestão Empresarial, constando em sua primeira diretriz “estruturar sistema de gestão
focado na melhoria de processos e resultados e no controle dos riscos empresariais”.
O desenvolvimento sustentável é inerente às características das atividades da COPASA, que trabalha com
recursos naturais escassos não renováveis, atuando no controle dos impactos de seus empreendimentos e
processos sobre o meio ambiente. Assim, o PE da empresa está focado no tripé da sustentabilidade: crescimento
economicamente viável, socialmente justo e ambientalmente correto.
O Mapa Estratégico apresentado na Figura 2.1 foi redesenhado em 2010, considerando o processo de
revisão do PE, correlacionando os objetivos entre si, a partir do OE Fortalecer a Cultura da Excelência
Empresarial.
(a) 2005 a 2009
(b) atual
Figura 2.1 - “Mapa Estratégico da COPASA”
PNQS 2010 – Nível III
14
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Estratégias e Planos
2.1e – Avaliação o modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias
Durante a análise ambiental do negócio, parte integrante do PE, conforme descrição e procedimentos
citados em 2.1a, b, c e d, são analisadas as oportunidades de atuação da empresa, voltadas para novos produtos,
serviços e mercados. Assim, o modelo de negócio da COPASA é avaliado, podendo incorrer na inclusão,
alteração ou exclusão de produtos/serviços, clientes, processos, insumos e respectivos fornecedores e parceiros,
a fim de subsidiar a definição das estratégias.
Na revisão do PE de 2005 foi definido o OE “Criar Alternativas de Novos Negócios para o Mercado”. Em
2007, com a reestruturação organizacional da empresa, foi criado o DPNN, com a finalidade de prospectar e
desenvolver novos negócios. No planejamento de 2009/2010 foi criada a Política de Novos Negócios, com objetivo
de identificar e avaliar as oportunidades, tendo como diretrizes “incrementar a cooperação técnica no Brasil e
exterior”, “participar de eventos nacionais e internacionais que tenham perspectivas de novos negócios”,
“promover a integração das Unidades envolvidas na viabilização de novos negócios” e “assegurar a modelagem
mais adequada para a empresa de cada novo negócio”.
A definição quanto à participação da empresa em novos negócios ou novas parcerias, após ser
amplamente analisada pelo DPNN, em conjunto com especialistas nas áreas de finanças, planejamento e
comercial, dentre outras, é submetida à apreciação da Diretoria Executiva que a recomenda para aprovação do
Conselho de Administração.
As principais atividades da COPASA compreendem: planejamento, elaboração de projetos, execução,
ampliação, remodelagem e exploração de serviços de saneamento, principalmente serviços públicos de
abastecimento de água e esgotamento sanitário, conforme previsto no Estatuto da empresa.
O êxito do modelo do negócio da empresa é potencializado pela Política de Gestão empresarial, que
estabelece a “prática de um modelo de gestão orientado no planejamento estratégico, com foco na
sustentabilidade do negócio”. Foi escolhido como modelo de gestão o MEG, proposto pela FNQ, por “expressar
conceitos reconhecidos internacionalmente que se traduzem em práticas encontradas em organizações
consideradas de classe mundial”.
A DSO, desde 2003, participa da formulação das estratégias, e reorganiza seus processos principais e de
apoio, apresentados em 7.1, de acordo com as políticas e diretrizes corporativas, visando também a
potencialização do êxito das estratégias.
2.2 - Implementação das Estratégias
2.2a – Definição dos indicadores, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e planos de ação
A sistemática de aferição do desempenho das estratégias, estabelecidas no PE, a partir de 2003,
possibilitou a empresa monitorar o direcionamento das ações, visando avaliar a sua efetiva implantação. Foram
aprovados pela Diretoria Executiva e Conselho de Administração os indicadores que passaram a compor o SMDI,
que é avaliado a cada ciclo de planejamento ou quando identificada a necessidade de melhoria.
A revisão do PE, em 2005, passou a utilizar as perspectivas da metodologia do BSC. Em 2009, foi incluído
no SMDI o indicador VICO, que tem por objetivo medir o desempenho da prática de renovação de concessões.
Em decorrência da revisão do PE, ocorrida em 2009/2010, o SMDI foi adequado aos novos OEs e teve
seus indicadores classificados em “Estratégicos” e de “Processos”. Esta evolução possibilitou a definição de
indicadores mais abrangentes (Estratégicos), direcionando o foco das análises realizadas, sem perda dos seus
aspectos, monitorados pelos indicadores de processos. Nesta revisão, foram formados grupos de trabalho
compostos pelo DPPE, consultores especializados, representantes da Diretoria, especialistas em cada tema, além
de representantes das Unidades operacionais - nestes incluídos os da DSO, que discutiram e validaram o novo
SMDI, o que proporcionou mais legitimidade aos indicadores e maior comprometimento com o alcance das metas.
Os indicadores são correlacionados, conforme metodologia do BSC, e classificados nas perspectivas: econômicofinanceira, clientes e poder concedente, processos internos, aprendizado e crescimento, garantindo o alinhamento
com os OEs para contemplar, de modo equilibrado, os interesses e necessidades das partes interessadas.
Estes indicadores são definidos a partir dos OEs, com uma estruturação padrão, contendo sua função, as
fórmulas de cálculo, fontes de informação e outros aspectos relevantes. Estão disponibilizados na Intranet, no
ícone “Planejamento Estratégico / Gestão Estratégica”. Para o alcance das estratégias corporativas a DSO definiu,
a partir da análise de suas particularidades, programas, projetos e ações desdobrados, os seus principais
indicadores de monitoramento. Estes estão apresentados e divulgados para as equipes na Figura 2.2 - Matriz de
Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO.
De 2003 a 2005, as metas foram definidas pela Direção da empresa, considerando os compromissos com
o Governo do Estado relativos à cobertura dos serviços de água e esgoto, bem como o histórico de resultados
voltados a custos, perdas, produtividade, capacitação e outros.
Para o período de 2006 a 2008, as metas de curto prazo para cada indicador passaram a ser
estabelecidas tendo como referência uma meta única para todas as Unidades, calculada pela média dos melhores
desempenhos já obtidos.
Em 2009, com a instituição do grupo de trabalho específico para análise e revisão do SMDI, o critério de
definição de metas foi aperfeiçoado com a adoção de metas individualizadas, calculada em função do melhor
desempenho já obtido pela Unidade (MDU), analisado em relação à média dos melhores desempenhos já obtidos
por todas as Unidades (MMDU). Este critério possibilitou a definição de metas mais adequadas, uma vez que
considera as especificidades de cada Unidade e o contexto em que esta opera.
PNQS 2010 – Nível III
15
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Estratégias e Planos
Em casos específicos, as metas são definidas utilizando como referência:
Legislações e Regulamentações – por exemplo, a Portaria 518/2004 - MS, que estabelece procedimentos e
responsabilidades para o controle da vigilância da qualidade da água e impõe padrões de potabilidade da
água distribuída à população; e a Legislação Ambiental, que impõe parâmetros para o lançamento de
efluentes nos cursos d’água;
Atendimento a programas específicos definidos pela Direção da empresa - como o Programa de
Investimentos e o Plano de Expansão de Mercado.
A escolha do critério a ser adotado no estabelecimento de metas (legislação, programa específico ou
histórico do indicador) é objeto de estudo e análise no DPPE, sendo submetido à validação pela Diretoria
Executiva. A Direção da empresa define, desde 2003, metas de longo prazo para os indicadores que impactam
diretamente na sustentabilidade da empresa e na universalização dos serviços de saneamento. Estas foram
revistas em 2006 e 2010, considerando as diretrizes para o período, o histórico dos resultados da empresa,
resultados de outras organizações e orientações do Governo de Estado de Minas Gerais.
Em 2007, foi estabelecido para o período 2007-2025, o Plano de Expansão de Mercado, voltado para a
obtenção de concessões dos serviços de água e esgoto em todo o estado de Minas Gerais. O DPPE,
fundamentado nos OEs, desdobrou as estratégias, definindo metas de curto, médio e longo prazo para a as
Unidades operacionais da empresa. Este documento foi denominado Planejamento Estratégico / Cenários de
Crescimento 2007-2025, contemplando o Plano de Metas Estratégicas e o Plano de Expansão de Mercado.
Em 2009/2010, com a revisão do PE, foram definidas pela Direção da empresa as ações para o alcance
das metas de curto e longo prazo, a serem desdobradas nas Unidades organizacionais, em planos de ação
específicos, em função dos IAMs de cada indicador de desempenho.
Alinhada às políticas e diretrizes do modelo de gestão, orientada pelo PE e com o foco na mitigação dos
riscos empresariais e sustentabilidade do negócio, a DSO desdobra as estratégias em planos de ação, definindo
os responsáveis, bem como cronograma de acompanhamento e evolução dos indicadores, de acordo com o BSC,
os quais estão explicitados na Figura 2.2 - Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO.
Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias em Planos de Ação - DSO / Ano 2010
Principais Indicadores
Freq.
Unid.
Sentido
2010
Metas
2012
2015
Nº
Ação
1
2 - Otimizar o resultado operacional e
financeiro
ROFI
Mensal
R$ /
Econ. /
Ano

Econômico-Financeira
Pe
rs
pe
cti
va
s
Painel de Bordo
Objetivos Estratégicos
207,77
218,29
235,07
2
Ações
A
B
Avaliar a redução de custos e
otimização da frota de veículos, a
partir da adoção do Cartão de
Abastecimento.
Gerenciar ações do Programa
Integrado de Redução de Perdas
de Água e de Energia Elétrica PEE.
Divisões de
Gestão/Programação e Distritos
Operacionais.
SPSO/DVDD, Divisões de
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
Incrementar a negociação de
Reforçar
a
divulgação
do
débitos com orgãos públicos e
Programa
de
Descontos
prefeituras, em conjunto com
Progressivos para as Prefeituras,
renovação de concessão.
melhorando a adimplência na DSO.
Anual
%
VICO
Mensal
%
ATAG
(ICm05)
Mensal
%
 
EXME
3,91
4,21
9,79
10,29
11,08
100,00
100,00
100,00
DSO, Divisões de Expansão,
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
Divisões de
Gestão/Programação e Distritos
Operacionais.
94,97
97,34
100,00
Estabelecer parcerias com as
Secretarias Municipais de Saúde
e CODEMA, quanto aos riscos a
saúde pública decorrentes da
utilização de fontes alternativas, e
conscientizar a população.
Elevar o percentual da população
atendida
com
Água
e
Esgotamento
Sanitário, nos
Sistemas com média menor que
a da COPASA.
SPSO/DVSO, Divisões de
Expansão,
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
3
3 - Expandir o mercado de atuação da
empresa.
%
4 - Fortalecer a imagem da Copasa.
IMCO
(ICm03)
Bienal
%
5 - Elevar a satisfação dos clientes.
SACL
(ICm02)
Bienal
%
6 - Atuar com responsabilidade
socioambiental.
IMIA
(ISc04)

Mensal
92,64
94,96
95,00
Divisões de
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.

4
ATES
(ICm06)
Agendar visitas e reuniões com os
Prefeitos Municipais, buscando
Identificar clientes potenciais de
Operar as
localidades com
renovações e novas concessões,
Água e Esgoto, negociando sua
conforme prioridades do Plano de
concessão de Água e Esgoto.
adesão.
Ação
Estratégico
de
Crescimento da COPASA.
3,72

%
D
Divisões de
Divisões de
Gestão/Programação e Distritos Gestão/Programação e Distritos
Operacionais
Operacionais.

Anual
1º Lugar
entre os
serviços
avaliados
1º Lugar
entre os
serviços
avaliados
1º Lugar
entre os
serviços
avaliados
Avaliar e tratar os resultados da
Pesquisa de Opinião Pública
2010.

Clientes e Poder Concedente
SPSO, Departamentos e
Distritos Operacionais.
EXMA
C
> 80
> 80
> 80
E
Gerenciar ações de estimativa ou
Implantar as obras de SES,
medição do consumo das fontes
conforme cronograma, buscando
alternativas para cobrança da
atingir a tarifa integral de esgoto.
tarifa de esgoto.
SPSO/DVSO, Divisões de
Divisões de
Expansão,
Gestão/Programação e Distritos
Operação/Manutenção e
Operacionais.
Distritos Operacionais.
Estabelecer um cronograma de
Incrementar
a
Revisão
e padronização de ligações para
Atualização
do
Cadastro as localidades recém operadas,
Comercial - Água e Esgoto.
possibilitando maior eficácia das
ações de cobrança.
Departamentos e Distritos
Operacionais.
Avaliar os contratos de demanda
de energia elétrica com as
concessionárias.
SPSO/DVDD, Divisões de
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
Avaliar a redução de custos, a partir
da adoção do Cartão Corporativo
de Viagens.
Divisões de
Gestão/Programação e Distritos
Operacionais.
Divisões de Expansão e
Distritos Operacionais.
Promover palestras e visitas para
autoridades e poder concedente
nas ETAs e ETEs e/ou obras
relevantes
(investimentos
realizados nas localidades).
Departamentos e Distritos
Operacionais.
IQFE
(IFr02)
Mensal
%
%

APPA
Anual

5
90
95
100
Divisões de
Gestão/Programação e Distritos
Operacionais.
6
Implementar as ações do Plano
Conscientizar
e
envolver
a
Implementar as ações do Plano de
sociedade com as questões Implementar as ações do Projeto Anual
de
Melhoria
do
Ação de Meio Ambiente e
ambientais por meio da realização SIPAM.
Desempenho
Ambiental
Licenciamento Ambiental.
do Programa Chuá.
(PAMDA).
Divisões de
Gestão/Programação e Distritos
Operacionais.
100
100
100
7
Mensal
%

Processos Internos
ASDP
Divisões de
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
SPSO/DVDD, Divisões de
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
Gerenciar a programação de
limpeza e
desinfecção de
Promover a adequação dos Promover a adequação das
tanques
de
contato
e
equipamentos dos laboratórios.
instalações dos laboratórios.
reservatórios, de acordo com os
parâmetros de qualidade.
Divisões de
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
7 - Garantir a qualidade dos produtos e
serviços.
Divisões de
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
Divisões de
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
Divisões de
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
Avaliar e tratar os resultados da
Pesquisa de Satisfação SICOM,
principalmente o quesito agilidade.
2,32
2,21
2,04
8
Divisões de
Gestão/Programação e Distritos
Operacionais.
Aprendizado e
Crescimento
9 - Fortalecer a cultura da excelência
empresarial.
ANCR
ADSE
REPI
IDSG
(IPa08)
Mensal
DPCS
LIEM
Semestral
SAGE
(IPE04)
%
%
%

8 - Melhorar o desempenho gerencial,
técnico e operacional.
Mensal

PTES

Implementar e gerenciar as ações
Elevar o percentual do tratamento
do PRECEND no interior.
do volume de esgoto coletado.
70,00
100,00
100,00
85,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
9
SPSO, Divisões de Expansão, de
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
SPSO/DVDD, Divisões de
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
Gerenciar
as
ações
de
Gerenciar
as
ações
de
regularização de titularidade das
regularização de licenciamento
áreas/unidades
de
uso
da
ambiental das unidades passíveis.
COPASA.
10
SPSO/DVDD/DVSO, Divisões de
SPSO/DVDD/DVSO, Divisões de
Expansão, de
Expansão e Distritos
Operação/Manutenção e
Operacionais.
Distritos Operacionais.
Aperfeiçoar a sistemática de
Aperfeiçoar o acompanhamento da
cadastramento e formalização dos
efetivação
dos
treinamentos
treinamentos não previstos no
previstos no PEC 2010.
PEC.
Gerenciar
as
ações
regularização de outorgas.
de Gerenciar
o
Investimentos.
SPSO/DVDD, Divisões de
Operação/Manutenção e
Distritos Operacionais.
Programa
de
SPSO/DVSO e Divisões de
Expansão.
Avaliar empresas contratadas para
execução de obras e/ou serviços
de engenharia.
Divisões de Expansão.
Avaliar e tratar os resultados da
Gerenciar as ações contidas no
Dimensionar
Pesquisa
de
Clima
PMSG da DSO/2010.
pessoal.
Organizacional 2010.
o
quadro
de
11
Divisões de
Gestão/Programação.
Divisões de
Gestão/Programação.
Coordenadores PNQS e
SPSO/DVDD.
DSO, Departamentos, SPSO,
Divisões e Distritos
Operacionais.
Departamentos e Distritos
Operacionais.
Figura 2.2 - Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO
PNQS 2010 – Nível III
16
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Estratégias e Planos
2.2b – Desdobramento das metas e planos de ação
Na DSO, desde 2003, em função das metas estabelecidas e do acompanhamento do resultado dos
indicadores, as lideranças definem os planos, estabelecendo e ações, responsáveis, cronogramas, além dos
custos, em cumprimento aos Programas de: Investimentos, Educação Corporativa, Perdas, Educação Sanitária e
Ambiental, dentre outros, amparados pelos Orçamentos de Investimentos e Operacional, descritos em 7.3. Ao
longo dos anos, foram desenvolvidas ferramentas para um melhor gerenciamento de planos e indicadores, dentre
os quais, o PDA, atualmente substituído pelo BSC, e a Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias
da DSO, descrita em 2.2a e na Tabela 1.8.
Em 2009/2010, a elaboração dos planos foi aperfeiçoada durante o processo de revisão do PE, com o
desenvolvimento, pelo DPPE em parceria com SPIN, de um módulo específico no BSC para o desdobramento das
ações estratégicas em planos de ação pelas diversas Unidades organizacionais. Esta ferramenta está estruturada
em três módulos: “Elaboração”, “Cadastro das Realizações” e “Pesquisa do Acompanhamento”. A partir da análise
do IAM, do histórico do resultado do indicador e de cada um dos seus componentes, as Unidades organizacionais
planejam ações a serem desenvolvidas internamente com o apoio de outras Unidades. A ferramenta foi concebida
como instrumento de controle que permite padronizar as ações e correlacionando-as aos processos afetos a cada
Unidade. As informações registradas são disponibilizadas na Intranet, permitindo o acesso aos planos e
possibilitando aos gestores da DSO o controle das ações planejadas.
2.2c – Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos principais planos de ação.
Desde 2003, sob a coordenação do DPPE/DVEF, é elaborado, anualmente, o Programa de Investimentos
com o objetivo de equacionar recursos financeiros captados, conforme descrito em 7.3c, para viabilizar a
implantação de ações decorrentes do PE da empresa para os próximos exercícios. De acordo com cronograma de
trabalho previamente definido, a equipe de analistas da DVEF avalia criticamente o PI corrente, visando reunir
informações para o aprimoramento do processo junto às Unidades gestoras, inclusive as Unidades da DSO.
Os recursos destinados a ações de manutenção e custeio da empresa são previstos no Orçamento
Operacional, descrito em 7.3e. A partir de 2005, este planejamento passou a ser bienal, com a provisão para o
primeiro ano e estimativa para o segundo, o que proporcionou um melhor gerenciamento dos recursos financeiros
através da projeção antecipada das despesas e respectivo comprometimento da receita. Os valores são previstos,
no último trimestre de cada ano, com base nos gastos efetuados nos últimos doze meses, considerando-se as
necessidades atuais e potenciais e os planos de ação existentes, seguindo as orientações contidas no Manual do
Orçamento Operacional.
2.2d – Comunicação das estratégias, metas e planos de ação
Desde 2003, de acordo com a Política de Comunicação Social e suas diretrizes, as estratégias e as metas
corporativas são comunicadas para os empregados, por meio da distribuição de quadros, livretos e informativos,
além da disponibilização na Intranet e, para demais partes interessadas, no site da COPASA e mídia, sob a
responsabilidade da SPCA.
Em 2005, as informações foram organizadas em um único ícone na Intranet - Planejamento Estratégico /
Gestão Estratégica, facilitando o acesso dos empregados.
A partir de 2009, foi reestruturado o link de acesso, incluindo o ícone BSC, que permite a visualização das
estratégias, dos resultados por período, das metas por Unidade e os planos de ação desenvolvidos para os
indicadores. Assim, as informações são disponibilizadas aos empregados da DSO, através da Intranet, cuja
atualização é de responsabilidade do DPPE/DVIE.
A DSO comunica aos seus empregados e equipes, o desdobramento das estratégias, por intermédio da
Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO afixadas nos painéis de gestão à vista e por
meio eletrônico.
Na DSO, a comunicação das estratégias, metas e planos de ação é realizada, mensalmente, pelos
responsáveis, conforme Tabela 1.15, utilizando o sistema de hierarquização de reuniões (Figura 1.1) e as práticas
e ferramentas apresentadas na Tabela 1.8 e na Figura 2.2 do item 2.2a.
2.2e – Realização do monitoramento da implementação dos planos de ação
Desde 2003, a implementação dos planos de ação é monitorada pelas Unidades pertencentes à DSO,
com a utilização de ferramentas específicas, dentre as quais o PDA, atualmente incorporado ao BSC, e Matriz de
Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO descritos em 1.1e. Com a evolução desta matriz, o
monitoramento, antes realizado em cada Departamento, passou a ser centralizado na DSO a partir de 2009,
possibilitando maior interação entre as Unidades operacionais, pois proporciona uma visão global das ações
referentes aos programas e planos descritos na Tabela 1.8, que envolvem simultaneamente os Distritos,
Departamentos e Divisões, até se atingir a abrangência de toda a DSO.
Em 2009/2010, foi implementado para toda a empresa, o Módulo Gerenciamento de Planos de Ação no
BSC, possibilitando o registro mensal de realização das ações, o que permite o monitoramento dos planos pelas
Lideranças da DSO e suas Unidades. Este monitoramento se efetiva por diversos filtros, conforme o objetivo da
análise, agrupando as informações por situação da ação, responsável ou indicador, informando inclusive o
histórico das alterações ocorridas com seus respectivos responsáveis, datas e motivo. A ferramenta possibilita a
análise pela DSO quanto à efetividade dos planos de ação, com base nos resultados dos indicadores de
desempenho e respectivos IAMs.
PNQS 2010 – Nível III
17
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
3 – Clientes
3.1 - Imagem e conhecimento de mercado
3.1a – Segmentação de mercado. Critérios adotados para a segmentação
Na COPASA, o mercado de atuação era segmentado em apenas duas categorias: “residencial” e “nãoresidencial”. A partir de 1980, com base no Decreto Federal 82.587/1978, a segmentação passou a considerar
quatro categorias de clientes, a saber: Residencial, Comercial, Industrial e Pública, coordenadas corporativamente
pela SPCM. A partir dessas mudanças, foi estruturada a política comercial no Regulamento de Serviços Públicos
de Água e Esgotos, aprovado pela Diretoria em 13/02/1984 que, após várias revisões, está em vigor baseado no
DE 44.884/2008, que mantém as mesmas categorias. Desde então, o referido regulamento é aplicado em todas
as Unidades operacionais da DSO por meio do SICOM, mediante ingresso de novos clientes e atualização
cadastral, alinhado à Política de Gestão Comercial. Permite-se, assim, prevenir inconsistências e eventuais
divergências quanto às categorias de uso. Estas divergências são apontadas em relatórios de consistência diários,
emitidos pela DVFA e analisados pelos STCOs. Os critérios que definem a segmentação do mercado por
categorias de uso são apresentados na Tabela 3.1.
Segmento
Residencial
Descrição
Economia ocupada exclusivamente para fim de moradia.
Economia ocupada para o exercício de atividade de compra, de venda ou prestação de serviços, ou para o exercício de
Comercial
atividade não classificada nas categorias residencial, industrial ou pública.
Industrial
Economia ocupada para o exercício de atividade classificada como industrial pelo IBGE.
Economia ocupada para o exercício de atividade de órgãos da Administração Direta do Poder Público, Autarquias e
Pública
Fundações. São ainda incluídos nesta categoria: hospitais públicos, asilos, orfanatos, albergues e demais instituições de
caridade, religiosas, organizações civis e políticas, entidades de classe e sindicais.
Tabela 3.1 - Segmentação do mercado
3.1b – Definição dos clientes-alvo
A DSO define como clientes-alvo, todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação, com
base na segmentação descrita em 3.1a e considerando que os serviços de abastecimento de água e de
esgotamento sanitário são essenciais, e devem ser universalizados conforme a Lei Federal 11.445/2007.
A partir de 1998, com a implantação do SICOM, com base nos critérios estabelecidos na “NP98-005/1
Cadastro de Clientes”, estes passaram a ser cadastrados diariamente pelas Unidades operacionais, em categorias
de uso, agrupados por critérios de perfil e conexão à rede, conforme Tabela 3.2, e classificados pelo ramo de
atividade, natureza, esfera governamental e característica de demanda.
A partir de 2004, por determinação da CP 09/04, foi identificada a necessidade de manter atualizado o Cadastro de todas as economias potenciais e factíveis (totais) de água e de esgoto, das cidades operadas pela DSO.
Em 2008, foi implementada a Política de Adesão para Imóveis Factíveis, que busca recuperar os exclientes, mediante condições especiais de parcelamento de débitos, negociação de serviços de ligação ou
religação de água e/ou esgoto, de construções de ramal interno de esgoto.
O controle do cadastro dos clientes-alvo é realizado diretamente no SICOM, pelos STCOs e DVFA, por
meio da análise diária dos seguintes relatórios: “Divergências Cadastrais”, “Consistências Cadastrais de Esferas
Governamentais” e “Inconsistências: Cadastro x Tabela Matrículas Máster”. Em caso de divergências, são feitas
visitas aos imóveis, quando necessário, e tomadas ações corretivas pertinentes.
Alinhada ao OE “Expandir o mercado de atuação da empresa” e de acordo com a diretriz da Política de
Gestão Comercial de “promover ações para a expansão do mercado e dos produtos e serviços”, a DSO utiliza,
para avaliar os níveis de crescimento do seu mercado de atuação, os indicadores ATAG, ATES, ICm05 e ICm06.
Os clientes da concorrência e dos mercados potenciais são definidos na análise do mercado, durante o
processo de formulação de estratégias, conforme descrito em 2.1, apontados no PE, revisado em 2009/2010.
Classificação
Descrição
Reais: Clientes que possuem imóveis cujas ligações de água ou esgoto estão conectadas à rede.
Conexão
Potenciais: Clientes de imóveis situados em logradouros desprovidos de redes de água ou esgoto.
a Rede
Factíveis: Clientes que possuem imóveis localizados em logradouros dotados de redes de água ou esgoto, os quais não se
encontram conectados a elas.
Contratados: Clientes com contrato de demanda celebrado com a COPASA, podendo ser de água tratada ou bruta.
Especial: Clientes que, pelas características de suas atividades, demandam tratamento diferenciado: hospitais, escolas,
Perfil
órgãos públicos, hotéis, restaurantes e outros.
Normais: Clientes que não se enquadram nas definições de contratado e especial.
Tabela 3.2 - Classificação dos clientes-alvo
3.1c – Utilização das necessidades dos clientes para definição e melhoria dos produtos e processos
De forma corporativa, desde 2004, a COPASA realiza bienalmente, a Pesquisa de Mercado e Satisfação
dos Clientes, sob a responsabilidade da SPCA e com o apoio de agências de publicidade e de institutos de
pesquisa, com o objetivo de identificar e avaliar as necessidades, e seu grau de importância relativa, o nível de
conhecimento, satisfação e confiança dos clientes em relação aos seus produtos e serviços. Tem como referência
as diretrizes de comunicação do Governo do Estado, a Política de Comunicação Social da empresa com suas
diretrizes, e os OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes”, “Expandir o Mercado de Atuação da Empresa” e
“Fortalecer a Imagem da Empresa”.
PNQS 2010 – Nível III
18
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Clientes
De acordo com o PGP 001 SPCA Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes, a execução das
pesquisas vem se consolidando ao longo dos anos e implica basicamente em: definição de modelo de pesquisa a
ser adotado; definição do universo a ser pesquisado; contratação de instituto de pesquisa, por meio de agência de
publicidade; definição de cronograma de ações; definição de modelo de questionário; realização de pré-testes;
realização da pesquisa de campo; compilação dos resultados em relatórios e divulgação interna por meio de
reuniões e Intranet. Da forma como é concebida, a pesquisa procura identificar as necessidades e expectativas
dos clientes atuais por meio de estratificação por regiões do Estado, por porte de domicílio e renda familiar. Em
2004 e 2006, a pesquisa foi estratificada por Diretorias, e, em 2008, por Departamentos. Os resultados fornecem
dados para compor os indicadores: Icm02 (SACL), Icm03 (IMCO) e ICm04. Na DSO, a análise destas informações
e a elaboração de uma proposta de plano de ação são feitas nas reuniões das Unidades, conforme padrões dos
Departamentos da DSO PGP 032 Satisfação dos Clientes e Percepção da Comunidade.
Além de pesquisas de opinião, a DSO identifica as necessidades e expectativas dos clientes, por meio dos
canais apresentados na Tabela 3.6.
O tratamento das necessidades e expectativas identificadas é dado nas Unidades operacionais
responsáveis pelo relacionamento direto com os clientes, com apoio de outras áreas, sempre que necessário. As
ações são planejadas, levando-se em consideração os aspectos sociais e políticos, normas, legislação vigente,
orçamento operacional e/ou programa de investimentos e as particularidades da demanda de cada cliente.
Com base nas informações obtidas pelos canais de relacionamento e, buscando a melhoria do processo
de desenvolvimento de novas políticas comerciais, em 2008, foi implementada a Política de Adesão para Imóveis
Factíveis, que busca recuperar os ex-clientes, mediante condições especiais de parcelamento de débitos,
negociação de serviços de ligação ou religação de água e/ou esgoto, de construções de ramal interno de esgoto.
No caso específico de mercados potenciais, a prospecção de oportunidades e a identificação de necessidades de
clientes ocorrem por meio de Pesquisas de Opinião Corporativas. São direcionadas, exclusivamente, para cidades
não operadas, visando à incorporação de novas concessões. Difere do método adotado na pesquisa com clientes
atuais, pois, as informações subsidiam os níveis mais estratégicos da empresa, incluindo Conselhos, Diretoria e as
Unidades responsáveis por novos negócios e mercados.
Necessidades e
Expectativas
Programas, Ações e Melhorias Implantadas.
Programa de Controle de Qualidade de Água e de Esgoto: estruturação e adequação das áreas e equipamentos dos
laboratórios e divulgação de informações para a sociedade;
Qualidade do
Programa de Educação Corporativa - treinamento das equipes de ETA, STQI e STLB além dos treinamentos aplicados nos
produto: água padrões de trabalho específicos;
tratada e
Padronização e sistematização das descargas de rede e lavagem de Unidades;
distribuída
Automatização por bombas dosadoras de produtos químicos e aquisição de equipamentos diversos para os laboratórios
das ETAs;
Reuniões com o repasse de informações e resultados de indicadores, constantes dos relatórios de qualidade de água.
Indicadores de monitoramento – APPA, QUAG, IQAT, ISp01, ISp02, ISp08, ISp15, ISp16, ISp17, ISp18 e ISp20.
Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e de Custos de Energia Elétrica - PAE: diretrizes, conceituação,
medição e quantificação, causas, métodos de detecção e definição de soluções;
Localização de fraudes e vazamentos não visíveis;
Regularidade
Cumprimento do cronograma do Programa Melhoria da Qualidade da Micromedição: substituição de hidrômetros;
do
Projetos de Ampliação e Melhoria dos Sistemas de Abastecimento de Água;
abastecimento Substituição e reforço de redes;
Adequações de zonas de abastecimento;
Implantação de melhorias nas EATs.
Indicadores de monitoramento – COAB, ISp09 e ISp11.
Política factível: Parcelamentos de débitos em até 48 vezes e sem entrada;
Tarifa residencial normal com consumo de até 10m³ – contempla um desconto de 5%;
Redução da tarifa de esgoto de 100% para 60% ou 40% do valor da tarifa de água;
Gratuidade na ligação de água aos imóveis contemplados na Tarifa Social e programas de cunho social;
Preço acessível Subvenções sociais para entidades filantrópicas e beneficentes (descontos de 25%);
Gratuidade e descontos nos prolongamentos de redes equivalentes a 18 metros para cada Unidade atendida;
Programa de Descontos Progressivos com descontos de 10 a 50% sobre o valor da tarifa pública para prefeituras
adimplentes.
Indicador de monitoramento – ISc08.
Redução do odor das ETEs, através de aplicação de produto específico;
Adequação dos equipamentos necessários para manutenção de rede;
Eficácia na
Aquisição de oxímetros para análise de oxigênio dissolvido;
coleta e
Coletas de amostras para análise com objetivo de verificar a eficiência do tratamento do esgoto;
tratamento de Análises nas ETEs: amostras coletadas entre o esgoto afluente (esgoto bruto) e o esgoto efluente (esgoto tratado);
esgoto
Análises no corpo receptor: amostras coletadas antes e depois do lançamento do esgoto;
Análises no lençol freático: amostras coletadas para comparar o nível de contaminação.
Indicadores de monitoramento – CRES, PTES, ISp03, ISp13 e ISp19.
Programa de Educação Corporativa - treinamento das equipes de Manutenção, Leituristas e Atendentes, além dos
treinamentos aplicados nos padrões de trabalho específicos;
Qualidade e
Reuniões com o repasse de informações e resultados de indicadores, constantes dos relatórios corporativos e de pesquisas
agilidade na
exploratórias de satisfação de clientes (Pós Venda);
execução dos Revisão e atualização do cadastro comercial;
serviços
Controle dos prazos de execução e baixas em ordens de serviços, através da utilização do SICOM e seus relatórios;
prestados
Renovação e adequação da frota de veículos;
Aquisição e disponibilização de celulares e outros aparelhos de comunicação para as equipes operacionais.
Indicador de monitoramento – ASDP, ICm01, ICm10, ISp04, ISp06 e ISp10.
Tabela 3.3 - Tratamento das Necessidades e Expectativas dos Clientes
PNQS 2010 – Nível III
19
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Clientes
Em relação aos ex-clientes, a identificação de suas necessidades ocorre a partir da abertura, atendimento
e análise de ordens de serviços geradas no SICOM por meio das agências de atendimento, telefone e agência
virtual, conforme descrito em 3.2b.
As ações e programas de melhorias implantados, a partir do levantamento das necessidades e expectativas dos clientes, são apresentados na Tabela 3.3.
3.1d – Divulgação das marcas e produtos
Na DSO, a divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado, incluindo os cuidados necessários ao seu uso e riscos envolvidos, bem como as ações de melhorias, são coordenadas, corporativamente, pela
SPCM e SPCA, alinhadas aos OEs “Fortalecer a Imagem da COPASA” e “Elevar a Satisfação dos Clientes”. Em
2003, a divulgação foi intensificada por meio da utilização dos mecanismos citados na Tabela 3.4.
Meio
Responsável
Descrição e Exemplos
Início
Frequência
Jornal, Rádios,
TVs e
Outdoors.
DSO e SPCA
Divulgação de ampliações e investimentos nas Unidades, comerciais e
anúncios.
Início de
operação
Condicional a
ocorrência
2002
Permanente
2006
Mensal
Inicio de
Operação
Permanente
Início de
Operação
Permanente
1992
Condicional a
ocorrência
Disponibilização de débitos e histórico de consumo, tarifas, informações
sobre a empresa e o meio ambiente, uso racional da água, notícias ligadas
à COPASA e ao saneamento, divulgação e acesso a vários serviços.
Site na Internet SPCA e SPIN Divulgação dos investimentos.
Divulgação do tratamento e da qualidade da água, coleta e tratamento de
esgoto.
Jogo Show Chuá.
Divulgação dos resultados da qualidade da água, endereço e telefone de
Contas
DSO e SPCA
contato da agência mais próxima, avisos e mensagens de interesse social.
Agência de
Disponibilização de material informativo: panfletos informativos e
DSO e SPCA
Atendimento
explicativos.
Uso da marca da empresa em documentos e patrimônio, conta de água,
Comunicação
veículos, reservatórios, captação, materiais disponibilizados para eventos;
DSO e SPCA
Visual
uniforme dos empregados, cartazes e folders, placas de sinalização,
outdoors, copos de água, pipinha.
Ações
Programa Chuá de palestras e visita as Unidades, participação em eventos,
DSO e SPCA
Educativas
exposição da mini-ETA, distribuição de malas direta.
Tabela 3.4 - Divulgação dos Produtos Marca e Serviços
Algumas das principais malas diretas produzidas e utilizadas de acordo com a “NP 82-004/1 – Mala Direta”
estão citadas na Tabela 3.5.
Mala Direta (título)
Água. Como obter a ligação.
O que Divulga
Quem divulga
Serviço de ligação de água.
Atendimento
Agência de Atendimento
Atendimento
Agência de Atendimento
Cuidados no correto
armazenamento de água.
Impossibilidade da execução da
leitura.
Resultado do teste do
vazamento.
A disponibilidade da COPASA
para negociar.
Realização de obras, pedindo
compreensão à comunidade.
Atendimento e
manutenção
Agência de Atendimento
e eventos públicos
Informações básicas da fatura.
Leiturista
Esgoto. Como obter a ligação. Serviço de ligação de esgoto.
Caixa D’água. Tenha uma e
cuide dela.
Atenção: sua conta foi emitida
pela média de consumo.
Teste de vazamento.
Converse com a COPASA e
volte a ter água tratada.
Estamos trabalhando para
trazer melhorias para você.
COPASA presente na sua
vida.
Informações Básicas ao
Cliente.
Onde Divulga
Imóveis dos clientes
Manutenção
Imóveis vistoriados
Leiturista
Manutenção
Informações gerais.
Vazamentos e desperdício.
Correta utilização da água.
Evitar é por sua conta.
Tabela 3.5 - Exemplos de Malas Diretas
Leiturista
Atendimento
Atendimento e
manutenção
Nos imóveis factíveis
Locais de execução de
obras
Anexada junto à primeira
conta de água
Nas Agências de
Atendimento
Nos imóveis dos clientes
e eventos públicos.
Quando Divulga
No ato da solicitação de
ligações de água.
No ato da solicitação de
ligações de esgoto.
Disponível no display de
atendimento.
No ato da execução da
leitura mensal.
Ao realizar teste de
vazamento.
Quando da entrega das
contas de água.
Antes da execução das
obras de melhoria.
Na entrega da primeira
conta de água.
Nas solicitações de
novas ligações de
água/esgoto.
Quando da detecção de
consumo elevado.
A COPASA também utiliza, mensalmente, as contas de água/esgoto, e, anualmente, o Relatório de
Qualidade de Água, para informar aos clientes sobre a qualidade da água consumida, reforçando sua imagem e
aumentando o nível de credibilidade e confiança em relação ao produto.
As informações divulgadas pela empresa têm sua autenticidade assegurada pelo fato de serem
elaboradas ou validadas pelos profissionais da área de comunicação institucional, com base em normas e padrões
da empresa e no Programa de Comunicação Institucional e Mercadológica e o Manual de Identidade Visual.
Um dos objetivos do slogan A água de Minas, que está divulgado nos produtos e serviços, é transmitir
para as pessoas um sentimento de orgulho para com a COPASA, uma empresa pública, de excelência, a serviço
de todos os mineiros.
Em junho de 2010, a conta de água e esgoto da COPASA foi reformulada visando maior transparência nas
informações aos clientes como: o acréscimo da Unidade em litros de consumo de água, a inclusão do cálculo
PNQS 2010 – Nível III
20
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Clientes
tarifário, a média diária de consumo, o valor que o cliente paga por dia pelos serviços de água e esgoto, e ainda
dicas de hábitos de higiene e uso adequado da água.
Até 1994
De 1995 a 2004
2005
2006
3.1e – Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado
Desde 2004, de forma sistematizada, a DSO, identifica e avalia os níveis de conhecimento dos clientes e
mercado, a respeito das marcas e produtos, por meio da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes,
realizada bienalmente pela SPCA, alinhada aos OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da
COPASA”. Para tanto, esta pesquisa utiliza parâmetros tais como: nível de conhecimento da marca e natureza
jurídica da organização; avaliação dos serviços de água e esgoto quanto ao preço, qualidade e regularidade do
abastecimento; competência técnica e prospecção de novos serviços e mercados.
Os resultados apurados pela SPCA são apresentados à Diretoria Executiva e disponibilizados na Intranet.
Na DSO, estes resultados são estratificados e tratados em reuniões para promover ações que visam melhorar os
níveis de conhecimento e produtos da organização, conforme descrito em 3.1c.
O monitoramento do nível de conhecimento dos serviços e produtos da empresa é feito por meio de
acompanhamento do indicador ICm04.
3.1f – Avaliação da imagem
A partir de 2004, a COPASA passou a avaliar sua imagem perante os clientes e mercados, por meio da
Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, realizada bienalmente pela SPCA, alinhada aos OEs “Elevar a
Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da COPASA”. Esta pesquisa avalia os seguintes atributos
definidos pela COPASA:
Valores e Diretrizes Gerais - preocupação com o meio ambiente e com a segurança; confiança e
credibilidade dos clientes em relação a produtos e serviços;
Prestação de Serviços - atendimento eficaz e eficiente; competência técnica; regularidade do
abastecimento e canais de comunicação disponibilizados pela empresa;
Qualidade da Água - parâmetros de potabilidade definidos na Portaria 518 do Ministério da Saúde.
Os resultados apurados são apresentados à Diretoria Executiva e disponibilizados na Intranet. Na DSO
estas informações são analisadas nas reuniões das suas Unidades. Os resultados apurados nesta pesquisa
compõem o indicador ICm03 (IMCO).
No caso de mercados potenciais, a imagem da COPASA é avaliada por meio de pesquisas específicas,
conforme apresentado no item 3.1c.
3.2 - Relacionamento com clientes
3.2a – Canais de relacionamento com os clientes
Na DSO, de forma corporativa, sob a coordenação da SPCM e SPCA, são definidos os canais de
relacionamento com os clientes, considerando eventuais diferenças de perfis, com base em critérios que
englobam acessibilidade, abrangência e disponibilidade de recursos.
Em 1999, numa ação integrada da SPCM, SPCA e SPAL, com o objetivo de estabelecer canais eficazes
de relacionamento que garantam a satisfação dos clientes, foi lançado um manual voltado para a implantação,
padronização e dimensionamento das Agências de Atendimento, o Manual de Padronização de Agências de
Atendimento, elaborado por um grupo de trabalho estabelecido pela CP 090/99. Este manual utiliza critérios como
porte das localidades a serem atendidas, volume de demandas existentes, peculiaridades regionais e
disponibilidade de recursos.
A partir de 2003, com a elaboração do PE, atendendo aos OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes” e
“Fortalecer a Imagem da COPASA”, foi lançado um plano de ação para ampliar e melhorar o relacionamento com
os clientes, disponibilizado para cada empregado por meio da Cartilha Foco no Cliente, que implicou na
modernização do site da COPASA, na informatização das localidades operadas e implantação de novos canais de
relacionamento com os clientes, como a Agência Virtual, Ouvidoria, Fale Conosco e Pesquisa Pós-Venda.
Os canais de relacionamento com os clientes, apresentados na Tabela 3.6, são divulgados por meio de
malas diretas, imprensa, Internet e nas contas de água/esgoto, incluindo a versão em Braille destinada aos
clientes com deficiência visual. O controle da utilização e divulgação dos canais de relacionamento
disponibilizados no site, é de responsabilidade da SPCA, com apoio da SPIN e da SPCM.
PNQS 2010 – Nível III
21
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Clientes
Clientes Alvo
Canais
Descrição
Referenciada pelo Manual de Padronização específico. O atendimento é feito diretamente por
funcionários especializados.
Agência de Atendimento
Desde a criação da empresa, permite aos clientes solicitar serviços e informações, fazer
reclamações e apresentar sugestões.
Disponibilização de informações a respeito da empresa, seus programas, produtos, serviços,
Site
obras dentre outras, desde 2003.
www.copasa.com.br
O incrementado desta ferramenta possibilitou o autoatendimento com a criação da Agência
Virtual.
Acesso pelo site - instituída em 2007, com a tarefa de:
receber denúncias acerca de assuntos contábeis e de auditoria;
Ouvidoria
atuar como canal de comunicação direta da sociedade com a COPASA;
Todos os
receber e tratar reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros canais da empresa.
clientes
Acesso pelo site - garantia de conforto, segurança e agilidade no encaminhamento de
Agência Virtual
demandas comerciais, pelos clientes. Disponibiliza online, desde 2002, parte dos serviços
prestados numa Agência de Atendimento.
Acesso pelo site – desde 2004, possibilita o encaminhamento de sugestões e demandas por eFale Conosco
mail.
Pesquisa de Mercado e
Desde 2003, permite ao cliente avaliar a qualidade dos serviços prestados pela empresa,
Satisfação dos Clientes incluindo preços.
Desde 2006, permite ao cliente avaliar a qualidade da execução de novas ligações de água e
Pesquisa Pós-Venda
esgoto.
Desde a criação da empresa, para atendimento das demandas dos clientes. Em comunidades
Telefone
maiores, o atendimento é feito pelo telefone 115.
Clientes
Consiste na realização de visitas ao cliente para negociação de contrato de demanda ou de
Negociação direta
contratados
subvenção.
Tabela 3.6 - Canais de Relacionamento com os Clientes
3.2b – Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões
Na DSO, desde 1998, as solicitações, reclamações e sugestões, formais ou informais dos clientes, são
tratadas por meio do SICOM, que integra o cadastro, faturamento e atendimento ao cliente. O processo de
atendimento realizado conforme os padrões dos Departamentos da DSO PGP 120 Atendimento a Clientes,
permite o tratamento das demandas a partir do recebimento pelos canais citados em 3.2a. Para assegurar pronto
e eficaz atendimento, é feita uma programação de serviços, de forma a priorizar as demandas dos clientes,
conforme os padrões dos Departamentos da DSO PGPs 140 Programação de Serviços e/ou 141 Programação de
Serviços no SATI. O controle do atendimento às demandas é feito pelo programador de serviços, encarregado de
sistema ou atendente comercial, que analisam, diariamente, o “Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a
Vencer”. Depois de concluído o atendimento, o SICOM é atualizado durante a baixa das OSs, cujas informações
subsidiam as áreas envolvidas nas respostas aos clientes. Além disso, durante a execução de serviços nos
imóveis, os empregados são orientados a contatar o cliente comunicando-lhe a situação do serviço, além da
entrega de malas diretas correspondentes quando pertinente.
As demandas recebidas pela empresa que não implicam na geração de OSs são encaminhadas para as
Unidades pertinentes, para o devido tratamento e resposta aos clientes, por meio de e-mail, carta-resposta ou
ofícios.
O monitoramento de resultados é feito pelos indicadores ASDP, ICm01, ICm10 e ISp09 em conformidade
com os OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da COPASA”.
A COPASA, objetivando o desenvolvimento da gestão de tratamento das solicitações e reclamações dos
clientes, prevê nos contratos de prestação de serviços com seus parceiros os requisitos identificados junto aos
clientes com relação à agilidade e qualidade.
As reclamações dos clientes que envolvem os serviços executados por estes parceiros são repassadas a
estes durante as avaliações de empreiteiras conforme “Avaliação da empresa Contratada para Execução de
Obras e/ou Serviços de Engenharia” que contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos por parte
do fornecedor conforme descrito em 7.2d.
3.2c – Acompanhamento das transações com os clientes.
Na DSO, desde 1998, as demandas recebidas dos clientes por meio dos canais de relacionamento
apresentados em 3.2a e que implicam na abertura de ordens de serviços no SICOM são acompanhadas,
diariamente, pelos programadores de serviços ou encarregados de sistemas, que elaboram uma programação a
partir da emissão destas OSs. O acompanhamento das transações ocorre por meio da análise do relatório diário
“Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer”, que permite monitorar o atendimento destas OSs,
conforme os padrões dos Departamentos da DSO PGPs 140 e 141.
Desde 2007, para o acompanhamento das transações com clientes especiais e contratados, sob a
coordenação da DVFA, a DSO desenvolve a prática de negociações especiais, através dos gerentes operacionais,
por meio de um programa de fidelização que consiste em visitas previamente agendadas, objetivando estreitar o
relacionamento, estabelecer interlocução confiável, identificar dificuldades, pendências e situações não previstas
de caráter comercial, administrativo e operacional do contrato em vigor.
No caso das transações mais recentes, como as novas ligações de água e/ou esgoto, a DSO disponibiliza
para os clientes, por meio dos leituristas, as malas diretas “COPASA presente na sua vida” e “Saiba como
identificar o vencimento de sua conta”, juntamente com a primeira conta de água. O objetivo é esclarecer dúvidas
e informar ao novo cliente sobre assuntos de seu interesse, como número de economias, volume faturado, data de
PNQS 2010 – Nível III
22
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Clientes
vencimento e período de leitura, sempre com a finalidade de estabelecer um bom relacionamento da empresa
com o mesmo. Este procedimento abrange todos os sistemas operacionais, seguindo normas e diretrizes da
SPCM e “Relatório Clientes com o Primeiro Faturamento”, disponibilizado no SICOM a cada ciclo de faturamento.
A partir de 2007, o acompanhamento das transações com novos clientes foi aprimorado com a implantação da Pesquisa Pós-venda, aplicada diariamente, utilizando-se OS gerada pelo SICOM cinco dias após a execução das novas ligações de água e esgoto. Os indicadores de desempenho ISp04 e ISp06, apresentados em 8.5,
são utilizados para a análise da eficiência dos serviços de execução das ligações de água e/ou esgoto para os
novos clientes. As insatisfações e reclamações identificadas através da pesquisa são tratadas pelas equipes dos
sistemas operacionais, diariamente, a partir da geração de uma nova OS, quando necessário, com prazo de atendimento previamente estabelecido pela empresa. O objetivo da pesquisa é verificar e disponibilizar aos Distritos,
informações que lhes permitam mensurar o desempenho operacional e a qualidade dos serviços, sob a ótica do
cliente, tendo como referência os OEs “Fortalecer a Imagem da COPASA” e “Elevar a Satisfação dos Clientes”.
Os resultados da pesquisa são consolidados no SICOM, gerando um relatório específico, que é disponibilizado, via Intranet, pela DVAM para as Unidades operacionais analisarem comparativamente seus resultados.
3.2d – Avaliação da satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes
Desde 2004, a DSO avalia bienalmente a satisfação e a insatisfação dos clientes, por meio da Pesquisa
de Mercado e Satisfação dos Clientes, sob a responsabilidade da SPCA e com o apoio de agências de
publicidade e de institutos de pesquisa. Tem como referência as diretrizes de comunicação do Governo do Estado,
a Política de Comunicação Social com suas diretrizes, e os OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes”, “Expandir o
Mercado de Atuação da Empresa” e “Fortalecer a Imagem da Empresa”.
Entre outros aspectos, a pesquisa avalia a satisfação e insatisfação dos clientes quanto aos serviços de
abastecimento de água, regularidade do abastecimento, qualidade da água e preço, por meio do resultado do
indicador ICm02 (SACL).
O registro diário das reclamações recebidas pelos canais de relacionamento citados em 3.2a e a Pesquisa
Pós-venda também possibilitam a avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes. Tais informações
possibilitam a atuação imediata para tratar os principais motivos de insatisfação identificados.
Para avaliar a fidelidade dos clientes, são monitorados, mensalmente os indicadores CFAA e CFAE, que
permitem acompanhar a evolução da situação dos clientes conectados a rede.
No caso específico de mercados potenciais e concorrentes, os resultados são acompanhados por meio de
pesquisas de opinião publica aplicada em cidades não concessionárias.
3.2e – Análise e utilização das informações para intensificar a satisfação e fidelização dos clientes
Desde 2004, a DSO utiliza as informações obtidas na Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, por
meio do relatório disponibilizado pela SPCA, visando incentivar a fidelização dos clientes e a consequente recomendação dos produtos da empresa. Estas informações são também utilizadas nas revisões do PE da empresa.
Além disso, a DSO também busca a fidelização dos seus clientes por meio de implementação de
programas e ações desenvolvidos em parceria com a sociedade, abordando e ressaltando a qualidade do produto
e serviços da empresa. Estas ações envolvem a participação em eventos comunitários, realização de palestras,
SIPAM e Programa Chuá, melhor descritos no Critério 4. Nestas ocasiões, são evidenciadas as correlações entre
nosso produto e os serviços prestados com a qualidade de vida da população e o seu desenvolvimento
socioeconômico e ambiental.
A DSO utiliza, ainda, as informações obtidas nos canais de relacionamento citados em 3.2a, bem como
ofícios e e-mails, para tratar as sugestões, reclamações e comunicações de problemas, com o objetivo de
desenvolver e melhorar seus processos, produtos e serviços, atendendo aos OEs “Garantir a Qualidade dos
Produtos e Serviços” e “Elevar a Satisfação dos Clientes”, de acordo com a Política de Gestão Comercial em sua
diretriz de “promover ações de fidelização dos clientes”.
3.2f – Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes
Desde 2003, de forma alinhada aos OEs “Fortalecer a Imagem da COPASA” e “Elevar a Satisfação dos
Clientes”, as parcerias são desenvolvidas de acordo com a Política de Gestão Comercial, a COPASA identifica
como parceiros as Prefeituras Municipais quando da celebração de convênios para execução de serviços de
saneamento, compartilhando competências e benefícios, visando à melhoria da qualidade de vida e conservação
do meio ambiente.
Desde 2004, outro tipo de parceria estabelecida com as Prefeituras é realizada por meio do Programa de
Descontos Progressivos, onde a COPASA concede descontos nas tarifas de água e de esgoto, desde que as
mesmas estejam adimplentes com a empresa. O percentual de desconto é definido em função do tempo de
adimplência. Esta prática é monitorada por meio do indicador IDPP.
Estas parcerias são desenvolvidas por meio de contatos entre as partes/representantes, nas quais são
analisadas e definidas as seguintes questões: intenções de cada parte, objetivos e resultados comuns,
responsabilidades de cada parte, interlocutores das partes, plano e cronograma de implantação. Estes aspectos
são registrados em documentos formais e acompanhados por meio de relatórios.
A COPASA não mantém parcerias com distribuidores e revendedores, conforme perfil da organização.
.
PNQS 2010 – Nível III
23
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
4 – Sociedade
4.1 - Responsabilidade Socioambiental
4.1a – Identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais
Na COPASA, desde a década de 90, são realizados estudos e elaborados relatórios, considerando os
impactos negativos de seus produtos, processos e instalações sobre a sociedade e o meio ambiente, quando da
execução de projetos de implantação e ampliação dos sistemas de água e esgoto. Este trabalho é coordenado
pela SPAM e DVLA e é realizado em consonância com os projetos desenvolvidos pela SPEG, conforme
classificação de porte do empreendimento estabelecida por DN do órgão ambiental responsável em MG e nos TR
aprovados pelo mesmo.
Para mitigação dos impactos, são cumpridas as medidas identificadas e estabelecidas nos estudos
ambientais realizados, e previstas nas Licenças Ambientais expedidas, condição sine qua non para realização dos
empreendimentos.
A partir de 2000, foi dada maior relevância aos procedimentos de licenciamento, executados conforme a
DN COPAM 74/04, e em atendimento às legislações e deliberações municipais, quando existentes.
Desde 2003, atendendo à Política de Gestão Ambiental e suas diretrizes, a SPAM atua na regularização
das outorgas dos mananciais utilizados pela COPASA para abastecimento público, de forma a garantir o uso
prioritário devido.
O acompanhamento e controle do processo de regularização ambiental é realizado pela DVLA e SPAM,
em conjunto com a SPEG, áreas de obras e Distritos Operacionais, responsáveis pelo mesmo, até a operação
final dos empreendimentos, por meio das Planilhas de Controle de Condicionantes e Acompanhamento de cada
Empreendimento. A DVLA e SPAM atuam também junto aos órgãos de fiscalização realizando consultas, defesas,
propostas de reavaliação de condicionantes, a fim de simplificar os procedimentos necessários à adequação
ambiental dos empreendimentos.
Na DSO, a SPSO/DVDD, em parceira com a DVLA e SPAM, coordena um trabalho de levantamento de
necessidades para atendimento e adequação à legislação ambiental e de recursos hídricos. Em 2001, foi
realizado o primeiro treinamento na metodologia desenvolvida e ministrada pela antiga DVPM, com continuidade
pela DVLA, onde são identificados os aspectos e tratados os impactos sociais e ambientais conforme padrões dos
Departamentos Operacionais da DSO PGP 021 - Gestão dos Aspectos e Impactos Socioambientais. Após este
levantamento, os impactos são confrontados e direcionados à legislação pertinente pelos representantes dos
Distritos e Sistemas operacionais de cada Departamento, coordenados pelos gerentes das Unidades. Anualmente,
é elaborado o PAMDA, com objetivo de definir as principais ações, responsáveis e prazos para tratamento destes
impactos. As ações de gestão ambiental seguem Políticas e Diretrizes definidas corporativamente, durante o
processo de elaboração do PE, descrito em 2.1, sendo monitoradas por meio do indicador ISc04 (IMIA).
Os impactos sociais e ambientais negativos, de produtos, processos ou instalações, são identificados e
tratados conforme exemplificado na Tabela 4.1.
Atividade
Aspecto
Captação
Derivação de água
de mananciais.
Distribuição
de Água
Perda de água na
distribuição.
Coleta de
esgoto
Tratamento
de esgoto
Extravasamento e
refluxo de esgoto,
com lançamento
dos efluentes sem
tratamento.
Disposição
inadequada dos
resíduos sólidos do
tratamento de
esgoto sanitário.
Lançamento de
esgoto sanitário nos
corpos d’água.
Impacto
Ambiental
Redução da
vazão do
manancial.
Impacto
Social
Conflito do uso à
jusante.
Programa de monitoramento qualitativo e quantitativo;
Controle de perdas no SAA;
Implantação do SIPAM.
Equipe de caça vazamento não aflorado;
Pesquisa de Ligações Clandestinas;
Análises de macro e micromedições.
Acompanhamento de relatórios de atendimento;
Vistoria interna;
Manutenção preventiva de redes coletoras e
interceptoras, identificando e sanando possíveis
problemas.
Desperdício de
recurso natural.
Desabastecimento.
Risco de
contaminação de
mananciais e de
áreas urbanas.
Odor desagradável,
risco de
contaminação,
acúmulo de
sedimentos.
Risco de
contaminação da
água e do solo.
Risco de
contaminação de
pessoas.
Destinação do lodo seco para aterros licenciados;
Adequação do sistema de disposição da ETE;
Acompanhamento dos relatórios de retirada e
disposição do lodo.
Degradação dos
corpos d’água.
Risco de
contaminação de
pessoas e
mananciais.
Acompanhamento da eficiência do tratamento, por
meio de análises laboratoriais do efluente;
Acompanhamento dos resultados das análises
realizadas no corpo receptor com envio para SUPRAM.
Emissão de
Alterações no
poeira, ruído,
trânsito, tráfego de
supressão
máquinas.
vegetal, etc.
Tabela 4.1 - Aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais
Grandes
obras
Ações/ Tratamento/ Controle
Ocupação de área
por novos
empreendimentos.
Sinalização e adequação de vias;
Isolamento e irrigação de área;
Licenciamento ambiental.
As principais metas corporativas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais
são definidas por ocasião das revisões do PE ou alteração de legislações e estão descritas na Tabela 4.2.
PNQS 2010 – Nível III
24
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Sociedade
Ações
Tratamento/ Controle
Metas
Negociações das concessões de água com o poder concedente em atendimento
Abastecimento de água
à Lei 11.445/07;
tratada para a população
Implantação e operação dos sistemas de abastecimento de água.
da localidade.
Sistemas operados
Negociações das concessões de esgoto com o poder concedente em
atendimento a Lei 11.445/07;
Coleta e tratamento de
Implantação e operação dos sistemas de coleta e tratamento de esgotos;
esgoto para a população
Plano de investimentos para atender a DN COPAM 96/06;
da localidade.
Licenças – AAF/ LP/ LI e LO das Estações de Tratamento de Esgotos.
Sistemas operados
Plano de Ação DSO 2010 – Regularização de Outorgas e Licenciamentos
Manter as captações dos
Ambientais para o cumprimento da legislação de recursos hídricos e de meio
Sistemas
operacionais
ambiente;
regularizadas.
Processos de outorga na ANA e IGAM, e respectivas autorizações, junto ao IEF
de intervenção em APP – antiga APEF, hoje DAIA.
Negociações da SPCA e Distritos Operacionais em parceria com as
Ampliar a abrangência do
Superintendências Regionais de Ensino, Escolas, Órgãos Públicos,
Programa
Chuá
de
comunidades vizinhas e sociedade em geral, para aumentar o número de
Educação
Sanitária
e
participantes no Programa.
Ambiental.
Indicador IESA, relatórios mensais de custos e visitas.
Tabela 4.2 - Metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos
100% - Três anos após a
assinatura do contrato de
concessão.
100% - 2010
100% - Cinco anos após a
assinatura do contrato de
concessão.
95% - 2010
Outorgar 100% dos mananciais
superficiais
e
subterrâneos utilizados pela
DSO até fevereiro de 2011.
Aumentar, anualmente, de
5% a 10% as horas de
educação sanitária disponibilizadas à população.
Em 2009, foi elaborado o Plano de Ação da DSO para atuar, especificamente, no atendimento à legislação
ambiental vigente, sob coordenação da SPSO/DVDD. A partir da implantação do acompanhamento de ações
através do BSC, em 2010, estas ações passaram a ser inseridas no referido módulo possibilitando maior
confiabilidade e controle da execução.
4.1b – Preparação para prevenir acidentes e responder às eventuais situações de emergência
Desde 2003, a DSO mantém-se preparada para atender e prevenir eventuais situações de emergência por
meio da atuação de suas equipes, conforme estrutura organizacional, descrita no Perfil P5 - Organograma,
considerando o grau de autonomia das pessoas descrito em 6.1. Com base na diretriz de “avaliar o desempenho
ambiental dos sistemas produtivos, buscando o aprimoramento contínuo de processos com vista à prevenção da
poluição e da degradação ambiental”, da Política de Gestão Ambiental, são realizadas as ações, destacadas na
Tabela 4.3.
Prática
Atendimento
Emergencial.
Manutenção
em redes.
Tratamento
de sinistros
decorrentes
de obras e ou
problemas na
operação.
Continuidade
Desde a
criação da
empresa.
Padronização
em 2005.
Desde a
criação da
empresa.
Responsável
Encarregados de
sistemas,
engenheiros de
produção e Gerentes
dos Distritos
Operacionais.
Gerente Operacional
da área responsável,
com o auxílio da
perícia técnica.
Ações/ Tratamento/ Controle
Sistematização de ações estratégicas para paralisação do sistema operacional,
visando à manutenção de redes, com comunicação prévia às comunidades,
seguindo os padrões estabelecidos pela SPCA;
Avaliações nas reuniões do Sistema de Liderança, com a definição de
providências, como manutenção de registros para redução da área de impacto;
Manutenção de rede de água e/ou esgoto e sinalização de vias.
Apuração das causas e responsabilidades, após investigação e análise do
sinistro, conforme Procedimento para Processo de Sinistro e, quando
justificadas, são providenciadas sanções e indenizações;
Havendo danos, ocorre o apoio quanto à remoção e acomodação, até que o
processo seja concluído e o local apresente condições seguras de retorno para
os moradores;
Avaliação dos eventos, efetuadas pelas gerências envolvidas, e adoção de
medidas preventivas como instalação de válvulas para redução de pressão,
varreduras para evitar refluxo de esgotos, etc.
Tabela 4.3 - Atendimento às situações emergenciais
Para todas as Unidades da DSO aplicam-se os planos de ação contingenciais corporativos,
disponibilizados na Intranet, no ícone “Mapa do Site/A empresa/Planos de Ação”. Estes planos contemplam ações
a serem executadas em conjunto com as Unidades corporativas, antes, durante e depois do impacto provocado.
Os principais planos contingenciais elaborados preveem ações imediatas para situações como contaminação de
mananciais, enchentes, epidemias e surtos, redução drástica de vazão de mananciais superficiais e subterrâneos,
seca prolongada e vazamento de produtos químicos diversos, dentre outros. As eventuais ocorrências são
analisadas nas reuniões gerenciais, quando se determinam ações preventivas suficientes para evitarem-se suas
reincidências.
Na DSO, são desenvolvidas ainda outras formas de atuação preventiva pelos técnicos de segurança e
CIPA, conforme descrito em 6.3a. Estes analisam e investigam os acidentes e incidentes ocorridos no âmbito de
suas Unidades, através de relatórios, reuniões, visitas in loco objetivando evitar possíveis repetições, promovendo
a conscientização dos empregados sobre a importância do uso de EPIs e EPCs, em cumprimento às normas e
legislação vigente (código de postura, código civil, legislação trânsito, legislação trabalhista, normas
regulamentadoras relativas à prevenção de acidentes e outras). A atuação ocorre ainda por meio da sinalização
de locais de trabalho, manutenção preventiva de veículos e demais ativos envolvidos na prestação de serviço.
4.1c – Comunicação dos impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações
Desde 2003, a DSO, consciente de sua responsabilidade socioambiental, define as informações que
devem ser divulgadas, sob responsabilidade dos gerentes das Unidades, em conjunto com a SPCA, que identifiPNQS 2010 – Nível III
25
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Sociedade
cam os canais de divulgação e o público a ser atingido, obedecendo às questões de ética e transparência em seu
relacionamento com a sociedade, previstos nas normas de procedimento e Código de Conduta Ética.
As Unidades da DSO enviam minuta da informação a ser divulgada à sociedade, para análise, aprovação
e produção final do texto, pela SPCA, de acordo com o Programa de Comunicação Institucional e Mercadológica.
A Tabela 4.4 e a Tabela 4.5 apresentam exemplos de meios de comunicação utilizados pela empresa para
prestar informações consideradas relevantes à sociedade.
Canal de
Comunicação e
Continuidade
Objetivo
Palestras para a
comunidade (1974).
Programa SIPAM
(1989).
Programa Chuá (1992).
Blitz Ecológica (2001).
Conscientizar a
sociedade sobre a
importância do uso
racional da água,
preservação ambiental,
proteção e recuperação
da bacia hidrográfica.
Classe
estudantil,
associações,
clubes de
serviços,
lideranças e
comunidades
em geral.
Empregados
designados
pelas
gerências.
Comunicação formal
Conflito de uso em com Órgãos
manancial
Ambientais / Contato
outorgado.
direto com público alvo
(2003)
Garantir disponibilidade
de água para
abastecimento público.
Usuários das
bacias
hidrográficas.
SPAM
DVHD
DVLA
Distritos
Operacionais
Conforme
necessidade
Desabastecimento
programado.
Mídia local (1974).
Informar sobre o
desabastecimento,
decorrente de manuten- População em
ção de redes, lavagem
geral.
de Unidades de tratamento de água, etc.
Gerente da
Unidade.
Diário.
Verificação das
inserções na
mídia local.
Mídia local (1974);
Sinalização de
segurança (1974).
Advertir a população
sobre a iminência de
risco em locais de
serviços de
manutenção e obras.
Gerente da
Unidade,
Encarregado
de
Sistema e
Equipes de
manutenção.
Diário.
Verificação das
inserções na
mídia local,
auditoria do Setor
de Segurança do
Trabalho e CIPA,
Manual de
Identidade Visual.
Tratamento de
esgoto
Relatório de análises
das
ETEs e corpos
Receptores (2006).
Informar resultados das
análises feitas nos
afluentes e efluentes
das ETEs e corpos
receptores de efluentes.
Fundação
Estadual do
Meio Ambiente
– FEAM.
DVLA.
Bimestral,
desde 2006.
A partir de
2008, o envio
das informações passou a
ser semestral.
Legislação
ambiental e
requisitos do
licenciamento na
FEAM e/ou
SUPRAM.
Grandes Obras.
Mídia local / regional,
campanhas
institucionais, placas,
outdoors
(2007)
Mitigar os impactos
ambientais e
desconforto gerado
pelas obras.
População
impactada pela
obra.
SPCA.
Gerente da
Unidade
envolvida;
Coordenador
da obra.
Antes, durante
e na
conclusão da
obra.
Relatórios
semanais de
empresa
contratada.
Impactos
Limitação da
disponibilidade
dos recursos
hídricos.
Transtorno no
trânsito e geração
de resíduos
sólidos.
Público-Alvo
População em
geral.
Responsável
Frequência
Controle
Conforme
Atas de reunião,
planejamento /
controle de visitas
Calendários
e ofícios.
Específicos.
Vistorias nos
mananciais, atas
de reunião,
Relatórios de
Disponibilidade
Hídrica
Tabela 4.4 - Meios de comunicação de Impactos Ambientais
Meio de
Comunicação
Conteúdo
Público Alvo
Periodicidade e
continuidade
Responsável
Padrão
Relatório
SISÁGUA
Informações sobre a qualidade
da água.
Fundação Nacional de
Saúde (FUNASA), Órgãos
Municipais e Estaduais de
Saúde.
Mensalmente,
desde 2002.
Distritos
Operacionais.
Portaria 518/04 do MS.
Internet
Informações sobre qualidade de
água tratada, sistemas
operados (localização,
estrutura, funcionamento) e
ações ambientais da COPASA.
Sociedade em geral.
Disponibilização
diária, desde
2004.
SPCA / DVIP.
NP 2002-015/1
Tratamento de
informações no
ambiente Web.
Fatura de
Água
Informações sobre a qualidade
da água tratada.
Cliente
Mensal, desde
2005.
SPCM.
Portaria 518/04 do MS.
Decreto Federal
5.440/05.
Balanço Social
Indicadores sociais internos,
externos, ambientais e
informações relevantes quanto
ao exercício da cidadania
empresarial.
Força de trabalho e
acionistas por meios de
informativo impresso;
Acesso livre a todas as
partes interessadas, por
meio da Internet.
Anual, desde
2004.
DVRI.
Instruções
Normativas da
CVM/BOVESPA.
Lei 6404/76.
Distribuição de
malas diretas,
descrito em
3.1d.
Informações referentes a
desperdício de água, limpeza
da caixa de água, aumento de
consumo e outras.
Diariamente,
desde 1998.
SPCM /
DVAM
DVRC / 115 e
Agências de
Atendimento.
NP 82-004/1 – Mala
Direta.
Clientes
Tabela 4.5 - Meios de comunicação de Impactos Sociais
PNQS 2010 – Nível III
26
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Sociedade
4.1d – Identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais.
Desde 2003, sob a responsabilidade da PRJU com apoio das Unidades da DSO, buscando atender ao OE
“Atuar com Responsabilidade Socioambiental” e à Política de Gestão Ambiental e suas diretrizes, os requisitos
legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais de cada processo são identificados e
analisados, de acordo com a legislação vigente, considerando a pertinência dos assuntos em pauta. A análise das
atividades operacionais é feita nas reuniões gerenciais, descritas em 1.2a, quando é verificada sua conformidade
com a legislação vigente e são definidas as ações necessárias à adequação.
A PRJU é a Unidade responsável para tratar questões socioambientais propostas contra a COPASA pelo
Ministério Público ou por outro órgão equivalente, com atuação nas áreas cível, ambiental, trabalhista, criminal,
tributária, dentre outras. No caso de TAC e de sanções recebidas pelas Unidades operacionais da DSO, estas
enviam as ocorrências à PRJU, que providencia os procedimentos adequados a cada caso, junto aos órgãos e
poderes competentes. O monitoramento é realizado por meio dos indicadores ISc02 e ISc07.
A análise e o tratamento das questões são realizados em conjunto com as diversas Unidades da empresa
envolvidas nas eventuais pendências e sanções relativas ao cumprimento de requisitos legais. Estas Unidades
dão suporte às questões técnicas, respondendo a questionamentos internos e externos, e auxiliam na preparação
de defesas e outras manifestações, elaboradas com base em leis, normas, diretrizes da empresa, doutrina e
jurisprudência, buscando maior segurança nas informações relativas aos processos judiciais e extrajudiciais.
Desde 2004, a PRJU treina os empregados das Unidades operacionais da DSO, para atuarem como
prepostos, facilitando, intermediando e agilizando a solução de questões legais, inclusive socioambientais.
Em 2006, foi implantado o Sistema TEDESCO, visando aprimorar o gerenciamento e o controle dos
processos jurídicos, que até então eram realizados por meio de planilha eletrônica. Este sistema é alimentado
diariamente com as informações sobre os processos jurídicos, inclusive com as ações desenvolvidas pelos
prepostos. O controle é feito por auditoria externa, representada pelo Tribunal de Contas e pelo Ministério Público.
Para atender ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional” e, a partir da
identificação da necessidade de desenvolvimento dos empregados, descrita em 6.2a, a COPASA disponibiliza
gratuitamente cursos de pós-graduação aos seus advogados e assistentes, visando o aperfeiçoamento e a
atualização de conhecimentos.
Em fevereiro de 2010, para melhorar a identificação dos requisitos legais, a COPASA contratou o Sistema
IOB Online Jurídico, para realização de consultas a legislações, jurisprudências e doutrinas. Este sistema é virtual,
com atualizações diárias.
4.1e – Acessibilidade aos produtos e instalações da organização.
A acessibilidade aos produtos e serviços da empresa ocorre por meio de Contrato de Programa celebrado
entre a COPASA e o Poder Público Municipal, mediante a aprovação da Câmara Municipal de Vereadores, sendo
sua vigência de 30 anos. A partir de 2007, com a aprovação da Lei 11.445/07, o acesso ao SAA e SEE passou a
ser realizado mediante aprovação e concepção do Plano Diretor do Município e Lei Autorizativa.
Formalizado o Contrato, a empresa disponibiliza o serviço de tratamento e distribuição de água, coleta e
tratamento de esgotos a toda população do município, seguindo suas Políticas e Diretrizes, definidas no PE.
Para ter acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário da COPASA é
necessário adesão às redes de distribuição de água e coletoras de esgoto. Esta adesão pode ser solicitada nas
Agencias de Atendimento ou utilizando os canais citados na Tabela 3.6. O controle é efetuado no SICOM através
da geração e acompanhamento das ordens de serviço.
Desde 1994, com base na Resolução 301/94, da Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas, a
empresa oferece a tarifa social, atualmente contemplando as residências cujo consumo mensal for inferior a 15 m³
e área construída menor ou igual a 44m².
Em 1999, foi elaborado o Manual de Padronização de Agências de Atendimento pelo grupo de trabalho
nomeado pela CP 090/99, composto pela SPCM, SPAL e SPCA, com o objetivo de modernizar e adequar as
agências de atendimento, com vistas ao aprimoramento da acessibilidade às instalações da empresa. Os gerentes
das Unidades acompanham e controlam a execução das obras e contam com o apoio da DVAM e DVSA.
Superando o exigido pela Lei Estadual nº. 17.354/08, que assegura às pessoas com deficiência visual o
direito de receber o demonstrativo de consumo de água confeccionado em Braille, a COPASA, por meio de controle da SPCM, informa mensalmente, além do consumo, todo o detalhamento da conta desses clientes. Esse serviço é disponibilizado mediante solicitação do cliente, que pode ser feita via Internet no site www.copasa.com.br.
A partir de 2010, por meio da SEDESE, a COPASA e Servas, em parceria com o Ministério Público, de
forma inovadora, beneficiam as entidades de assistência social com subvenção de 25% na tarifa de água/esgoto.
As entidades cadastradas no programa “Ação Conta com a Gente” poderão receber contribuições mensais de
pessoas físicas e jurídicas, as quais são debitadas nas contas de água/esgoto dos clientes doadores, mediante
utilização de formulário específico. Todas as entidades cadastradas recebem comunicação formal sobre a
existência dessa prática.
4.1f – Promoção de ações voluntárias com vistas ao desenvolvimento sustentável.
A seleção de ações a serem desenvolvidas visando o crescimento sustentável ocorre de acordo com as
políticas e diretrizes definidas e revisadas no PE e aprovadas pelo Conselho de Administração, conforme descrito
em 2.1.
PNQS 2010 – Nível III
27
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Sociedade
Desde 1990, a COPASA participa de fóruns de discussões promovidos pela ABES, CREA, COPAM,
dentre outros, na busca de soluções para os grandes temas mundiais referentes à preservação e recuperação de
ecossistemas.
A partir de 2003, com a implantação do PE, as ações com vistas ao desenvolvimento sustentável tem sido
um processo dinâmico, promovido pelas Unidades da DSO, subsidiadas pelas contribuições da SPAM em
conjunto com outras Unidades da empresa, bem como parceiros externos.
A empresa buscando a conscientização e o envolvimento das partes interessadas desenvolve parcerias
nas diversas ações promovidas, visando à minimização do consumo de recursos renováveis e conservação de
recursos não renováveis, de acordo com o OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental” e as diretrizes da
Política de Gestão Ambiental.
Estas ações são executadas e controladas de acordo com regulamentos próprios, revisados periodicamente e são discutidas em reuniões específicas, a fim de conscientizar e envolver os empregados e otimizar os
recursos necessários à implantação de projetos socioambientais, estando melhor detalhadas na Tabela 4.6.
Programas
Objetivos
Ações desenvolvidas, frequência e padrão
Parceiros
Proprietários Rurais,
Coleta e análise de água e visita técnica às
Prefeituras, IEF,
áreas a montante das captações.
Secretarias Municipais,
Monitoramento Garantir a qualidade e Frequência: conforme programação.
EMATER – MG, IBAMA,
e proteção de
quantidade dos
Conforme
padrões
dos
Departamentos Ministério Público, ONGs,
mananciais
recursos hídricos.
Operacionais da DSO PGP 022 Recuperação IMA, Comitês de Bacia,
de áreas degradadas e PGP 070 Monitoramento
Conselho Municipal de
de mananciais.
Desenvolvimento Rural
Sustentável.
Realização de palestras educativas e oficinas
Promover a execução
Proprietários Rurais,
de educação ambiental, cercamento de nascende ações ambientais
Prefeituras, IEF,
tes, construção de bolsões para captação de
voltadas para a
Secretarias Municipais,
SIPAM
águas pluviais, fossas em residências rurais e
recuperação e
EMATER – MG, IBAMA,
Programa de
plantio de espécies nativas para recuperação de
preservação das subMinistério Público, ONGs,
Proteção de
áreas de preservação permanente.
bacias dos mananciais
IMA, Comitês de Bacia,
Mananciais
Frequência: conforme calendário de atividades.
captados para
Conselho Municipal de
De acordo com legislação ambiental, normas
abastecimento
Desenvolvimento Rural
internas e cartilha, “COPASA – Programa de
público.
Sustentável;
Proteção de Mananciais”,
Sensibilizar a
Realização de palestras educativas e de visita à
comunidade escolar e ETA e ETE; Repasse de informações institucioa sociedade como um nais da COPASA, produtos e processos com
Programa
Superintendências de
todo a adotarem um foco prioritário nas questões socioambientais.
Chuá de
Ensino, Escolas, Órgãos
comportamento
Frequência: conforme programação.
Educação
Públicos, Comunidades
alinhado com os
Regulamento específico de 1992, atualizado e
Sanitária e
vizinhas, Sociedade em
preceitos da
renomeado em 2008 para Programa Chuá de
Ambiental
geral.
preservação ambiental Educação Sanitária e Ambiental, ampliando a
e dos recursos
abrangência com a inclusão de outros
hídricos.
segmentos da sociedade.
Promoção de debates; arbítrio dos conflitos
relacionados com os usos da água; aprovação e
acompanhamento da execução do plano de
Representantes dos
Atuação em
Gerenciamento de
recursos hídricos da bacia; estabelecimento de
segmentos:
Comitês de
recursos hídricos nas mecanismos de cobrança pelos usos da água e Poder Público Estadual,
Bacias
respectivas bacias
aprovação dos planos de aplicação de recursos Poder Público Municipal,
Hidrográficas
hidrográficas.
oriundos da cobrança.
Usuários e Sociedade
Frequência:
conforme
calendário
préCivil Organizada.
estabelecido.
De acordo com a Lei Federal 9.433/97.
Atuação no
COPAM e
URCs Unidades
Regionais do
COPAM
Gerenciamento
ambiental de
empreendimentos do
Estado de Minas
Gerais.
Divisões de Operação
e Manutenção e
Distritos Operacionais
Controle:
Monitoramento do
resultado das análises
SPAM / DVHD
Divisões de Operação
e Manutenção e
Distritos Operacionais
Atas de reunião e
planilhas de acompanhamento e controle
do cumprimento de
planos de ação.
SPCA e Distritos
Operacionais.
Relatórios mensais de
custos e visitas.
Representante
indicado pelos
Gerentes dos
Departamentos, com
aval das DMA e DSO.
Atas de Reuniões.
SPAM e representanRepresentantes do
tes indicados pelos
Estado e SEDRU, nas
Deliberação de ações de acordo com a
Distritos Operacionais
URCs Rio das Velhas,
legislação pertinente, referentes ao gerenciameaprovados pela DMA e
Paraopeba, Alto São
nto ambiental de empreendimentos.
SEDRU.
Francisco, Leste de
Minas, Sul de Minas,
Frequência: reuniões mensais, conforme calenPautas e Atas públicas
Norte de Minas, Noroeste
dário anual publicado em janeiro.
das reuniões
de Minas, Zona da Mata e
ocorridas, disponíveis
Jequitinhonha.
no site do COPAM.
Preservar, melhorar e
Deliberação de ações de acordo com a Entidades Ambientais e
recuperar a qualidade
legislação pertinente, referentes à preservação,
de Classe, Sindicatos,
ambiental propícia à
melhoria e recuperação da qualidade ambiental. Poder Público Municipal,
vida, de forma a
Participação
Polícia Ambiental,
assegurar condições
no CODEMA
Frequência: reuniões conforme calendário préEMATER, IEF,
de desenvolvimento
estabelecido
Empresários e FIEMG,
socioeconômico e à
CREA, OAB e Entidades
prestação da
Comunitárias.
dignidade da vida.
Tabela 4.6 - Ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável
PNQS 2010 – Nível III
Responsável e
Controle
28
Representantes
indicados pelos
Distritos Operacionais
Atas de Reuniões.
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Sociedade
A Política de Gestão Ambiental é divulgada para segmentos da sociedade por meio da participação em
campanhas e eventos estratégicos como feiras, seminários, congressos e simpósios, além da distribuição de
publicações técnicas e folhetos institucionais.
Com o objetivo de preservação dos recursos naturais, a COPASA realiza continuamente estudos
hidrológicos, sob a responsabilidade da DVHD e DVAS, que tem a finalidade de identificar e acompanhar as
disponibilidades hídricas superficiais e subterrâneas do Estado de Minas Gerais, subsidiando a definição de fonte
de produção dos sistemas de abastecimento de água e o planejamento de ações preservacionistas na bacia.
A DSO, em conjunto com a DVHD, promove a participação de seus empregados nas ações propostas pelo
Programa SIPAM, para recuperação de mananciais com risco de degradação identificado, nos sistemas
operacionais das bacias hidrográficas de sua área de atuação. Em 2009 este programa foi revisado passando a se
chamar Programa de Proteção de Mananciais.
Além deste programa, a DSO busca contribuir para a preservação dos recursos naturais e minimizar o
consumo de recursos renováveis, desenvolvendo ações relacionadas à redução de perdas de água e
eficientização do uso de energia elétrica, atendendo à diretriz “garantir a efetividade dos programas de eficiência
operacional, em especial o programa de redução de perdas e eficiência energética” da Política de Gestão
Operacional. Estas ações estão priorizadas na Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO,
apresentada em 2.2a.
Desde 2003, o PRPA, sob responsabilidade das Divisões de Operação e Manutenção e Distritos
Operacionais, em conjunto com a DVEN, prioriza a execução de serviços de manutenção de redes e ramais
prediais, a retirada de vazamentos nas redes de maior diâmetro, o acompanhamento dos volumes macro e
micromedidos, a utilização de equipamentos e novas tecnologias para a descoberta de vazamentos não aflorados
e a substituição de hidrômetros acima de 10 anos. O monitoramento ocorre por meio do indicador ANCR.
A coleta seletiva foi implantada, em Unidades da DSO, em 2008, com a separação e destinação adequada
de materiais recicláveis, contribuindo para a preservação dos recursos naturais.
A partir de 2009, o programa foi revisado passando a denominar-se PAE, prevendo também ações para
otimização do uso e custos da energia elétrica em suas Unidades operacionais. Para assegurar a disseminação
do programa, foi criada a CICE que, junto aos Departamentos da DSO, elabora e desenvolve planos setoriais de
ações para eficiência de água e energia elétrica. O monitoramento ocorre por meio do indicador IPa04.
4.2 - Desenvolvimento social
4.2a – Identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas da sociedade
As necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas às instalações da COPASA
são identificadas pelas gerências das Unidades operacionais, por meio dos mecanismos de interação com as
partes interessadas, descritos em 1.2a.
A partir de 2003, esta prática foi intensificada com a utilização de outras formas de identificação como
pesquisa das necessidades e expectativas dos clientes, descrita em 3.1e, e levantamento dos aspectos e
impactos sociais, citados em 4.1a, visando atender ao OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”.
Na DSO, sob responsabilidade dos gerentes das Unidades, a participação de empregados em fóruns de
discussões e em eventos promovidos por organismos como ABES, ABNT, IQM, CREA, CODEMA, COPAM,
Comitês de Bacia, ONG, Entidades Filantrópicas, Câmaras Municipais, Associações de Bairro e outros, constitui
em fontes de informações permanentes para a identificação e análise das necessidades e expectativas da
sociedade e das comunidades vizinhas. A cada evento desenvolvido na comunidade são realizadas pesquisas,
estruturadas com questões específicas sobre a atuação da COPASA e com campo para sugestões, possibilitando
a identificação de expectativas. As informações obtidas nas pesquisas ou diretamente quando da participação em
todos estes eventos são analisadas nas reuniões gerenciais, descritas em 1.2a, gerando ações locais ou, quando
necessário, demandadas às áreas pertinentes da empresa para subsidiar a definição ou priorização de novos
projetos sociais bem como identificar novas parcerias.
4.2b – Direcionamento dos esforços para o fortalecimento da sociedade
A COPASA executa e apoia projetos sociais voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou
setorial tendo a comunidade como parceira. Na elaboração do Plano de Ação de 2003 e nas revisões do PE, em
2005, 2007 e 2009/2010, esta parceria foi traduzida no OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, na
Política de Gestão da Responsabilidade Social e suas diretrizes.
Desde 2007, a partir das necessidades e expectativas identificadas em 4.2a, nas reuniões gerenciais, as
Unidades da DSO controlam e direcionam as ações e projetos sociais para o fortalecimento da sociedade e das
comunidades vizinhas e incentiva a participação dos empregados. Durante a realização destes projetos, são
disponibilizados recursos materiais e humanos, campanhas informativas criadas ou validadas pela SPCA/DVRP,
veículos de apoio, recursos tecnológicos e financeiros. O atendimento às solicitações é priorizado pelos gerentes
considerando os critérios bem-estar da coletividade, custo benefício e reforço de valores como preservação
ambiental e uso consciente da água.
A partir de 2009, a participação dos empregados da DSO em projetos sociais foi sistematizada pelo
padrão dos Departamentos Operacionais, PGP 015 - Participação em Atividades de Interesse Comunitário e
PNQS 2010 – Nível III
29
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Sociedade
Preservação Ambiental. O acompanhamento e a avaliação do êxito destes projetos são feitos com base nas
informações obtidas nos formulários de avaliação dos eventos, preenchidos pelo público contemplado.
Com esses dados, é possível quantificar o número de pessoas atendidas, material, veículos, pessoal
disponibilizado, bem como identificar as oportunidades de melhoria nas participações futuras. As informações são
repassadas a todos os envolvidos nos projetos por meio dos canais formais de comunicação descritos em 1.1f.
De forma corporativa, anualmente, a SPCA publica na Internet e na Intranet o Balanço Social da empresa e o
envia, de forma impressa, aos empregados e acionistas informando os investimentos realizados em projetos
sociais externos.
Desde 2005, a COPASA incentiva os empregados a fazerem doações para o FIA, por meio do programa
CONFIA 6%, nos termos do dispositivo legal contido no Estatuto da Criança e do Adolescente e nas leis de
incentivos fiscais. A COPASA adianta, em nome do funcionário que quiser fazer a doação, no mês de dezembro
de cada ano, o valor a ser destinado ao FIA. O empregado indicará a cidade, entre as que a COPASA opera, para
a qual deseja encaminhar a sua doação e a COPASA fará o depósito na conta administrada pelo Conselho
Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente, de acordo com a indicação do empregado.
Os principais projetos implementados pelas Unidades da DSO, as parcerias e o envolvimento das partes
interessadas na implementação estão descritos na Tabela 4.5 e na Tabela 4.6.
4.2c – Avaliação da satisfação da sociedade
A SPCA/DVIP monitora diariamente as abordagens sobre a empresa na mídia impressa para avaliar o
grau de satisfação da sociedade em relação à COPASA. A partir de 2000, para dar agilidade ao processo, passouse a monitorar essas abordagens por meio do Clipping eletrônico, disponibilizado no ícone Intranet/Imprensa
/Clipping por empresa contratada. A DVIP classifica estas abordagens como positivas, negativas ou neutras e
apura a percepção e satisfação da sociedade em geral em relação à empresa. Em casos de maior relevância, o
acompanhamento e o controle são discutidos nas reuniões da SPCA, por meio de análise mensal das notícias
veiculadas.
Além disso, o site da COPASA na Internet disponibiliza um canal de comunicação direto com os clientes e
sociedade, a Ouvidoria, conforme descrito em 1.1c, para receber comentários, sugestões ou reclamações sobre a
qualidade dos seus produtos e serviços, o que é utilizado como mais uma fonte de informação para avaliação do
grau de satisfação da sociedade.
A partir de 2003, sob a responsabilidade da SPCA e Unidades operacionais da DSO, orientados pelo PE,
a cada evento com a comunidade, reuniões e palestras ministradas, são realizadas pesquisas estruturadas para
medir a satisfação e identificar oportunidades de melhoria. Após o evento, é entregue aos participantes um
formulário com questões específicas e com campo para sugestões, de onde são retiradas informações para
subsidiar melhorias nos serviços prestados pela empresa. Essa prática foi padronizada na DSO em 2009, sendo
controlada de acordo com os padrões dos Departamentos Operacionais, PGP 015 Participação em Atividades de
Interesse Comunitário e Preservação Ambiental e PGP 049 Programa Chuá. As visitas e as participações em
eventos são controladas por calendários específicos. Em 2010, esta prática foi refinada com a elaboração de um
calendário anual de atendimento a eventos, onde estão previstos a quantidade de eventos a serem atendidos,
bem como o número de empregados e parceiros envolvidos.
Na DSO, as visitas semestrais aos Prefeitos Municipais, a Pesquisa de Satisfação dos Clientes, descrita
em 3.1c e as diversas práticas de interação com as partes interessadas, descritas em 1.2a, também são utilizadas
para aferir a satisfação das comunidades vizinhas e sociedade. Garante-se, assim, o cumprimento do
estabelecido pelo OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental” e a Política de Gestão da Responsabilidade
Social com suas diretrizes.
Todas as participações em eventos e visitas, bem como as notícias publicadas na mídia local e regional
são analisadas nas reuniões gerenciais, descritas em 1.2a quando são avaliados os pontos fortes e as
oportunidades de melhorias verificadas.
4.2d – Análise e utilização das informações obtidas da sociedade
A análise das informações obtidas da sociedade ocorre mensalmente, nas reuniões gerenciais descritas
em 1.2a, sob a responsabilidade dos gerentes das Unidades da DSO. Desde 2003, após analisadas, as
informações obtidas nas pesquisas ou nos mecanismos citados em 4.2c são encaminhadas às áreas pertinentes
para estudo de viabilidade de atendimento, tendo como base o PE e as disponibilidades técnica e financeira. Para
o êxito das atividades programadas, diversos setores da empresa como SPCA, SPAM, SPCM, Departamentos e
Distritos Operacionais são envolvidos no seu desenvolvimento e acompanhamento.
Dentre outras práticas realizadas, podemos citar ainda a publicação de fotos de pessoas desaparecidas
em faturas, tarifa social, subvenção a entidades filantrópicas, participação em eventos sociais e palestras
educativas em escolas.
As atividades desenvolvidas na DSO, a partir de informações obtidas da sociedade e comunidades
vizinhas, estão descritas na Tabela 4.7 e são realizados seguindo a Política de Gestão da Responsabilidade
Socioambiental e suas Diretrizes, além dos OEs “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, “Elevar a
Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da empresa”.
PNQS 2010 – Nível III
30
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Sociedade
Prática
Continuidade
Parceria com
diversos órgãos
públicos e
entidades
Desde 1990
Informação da sociedade
Objetivo
Responsável, Frequência e Padrão.
Controle
Demanda
de
recursos
financeiros para apoio e ou
patrocínio
em
eventos
esportivos, culturais e de
cidadania.
Apoio na confecção de folders
com informações de responsabilidade socioambientais.
Doação de copos de água
Disponibilização
de
carros
pipinha ou recursos financeiros
DSO e SPCA/DVRP
De acordo com a ocorrência,
solicitações e parcerias.
Diretrizes da Secretaria de Comunicação do Estado.
Cumprimento das
Diretrizes da
SECOM e
Legislação
vigente.
DSO/SPSO/DVDD
Estabelecer parceria com empreNecessidade de adequação
Sob demanda
sas para atender o esgotamento
das empresas à legislação.
Norma T.187/2 e normas da ABNT.
não doméstico.
CT de Assistência
Tabela 4.7 - Exemplos de aperfeiçoamento de processos e serviços, a partir de informações da sociedade
PRECEND
2010
Acompanhamento
de contratos e
relatórios
4.2e – Avaliação e zelo pela imagem perante a sociedade
Desde 2004, sob coordenação da SPCA, a COPASA realiza pesquisas para avaliar a satisfação dos
clientes e a imagem da organização nos municípios onde possui concessão dos serviços de abastecimento de
água e esgotamento sanitário, conforme descrito em 3.1c. Considerando que os clientes da COPASA representam
um percentual superior a 90% da população total de um município, conclui-se que estes representam a sociedade.
A pesquisa, elaborada inicialmente para avaliação da imagem da empresa no âmbito do Estado, foi
estratificada em 2006 para permitir avaliações por Diretorias Operacionais e, em 2008, por Departamentos
Operacionais. A SPCA realiza ainda Pesquisas de Opinião Corporativas que permitem avaliar a percepção de
comunidades de cidades não operadas, de interesse da empresa, cujas informações subsidiam os níveis mais
estratégicos da empresa.
Os resultados das Pesquisas de Mercado e Satisfação dos Clientes são disponibilizados na Intranet,
divulgados aos gerentes das Unidades operacionais e encaminhados às áreas pertinentes para conhecimento,
análise e providências com as considerações e diretrizes da SPCA. Ações são implementadas e, posteriormente,
os resultados alcançados são avaliados por meio das informações obtidas pelos canais de relacionamento com
clientes e sociedade descritos em 1.1f, além das reuniões gerenciais descritas em 1.2a.
A partir de 2003, com a elaboração e as revisões do PE, o zelo pela imagem foi traduzido no OE
“Fortalecer a Imagem da Empresa” com destaque na revisão de 2009/2010 para a Política de Comunicação Social
e suas diretrizes de “avaliar sistematicamente a percepção da marca e da reputação da empresa” e “estabelecer
atribuições e responsabilidades para todas as Unidades no fortalecimento da marca e da reputação da empresa”.
A imagem da empresa também é construída junto à sociedade e comunidades vizinhas continuamente,
por meio da divulgação da sua identidade visual em campanhas publicitárias, participação em eventos como Ação
Global, Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Projetos de Responsabilidade Socioambiental,
promoção de visita às Unidades Operacionais da DSO, dentre outros. O controle da correta aplicação da marca
COPASA é realizado por meio do cumprimento do Manual de Identidade Visual, disponível na Intranet.
A utilização da tarifa social desde 1994, descrita em 4.1e e a adoção do Código de Conduta Ética desde
2005, descrito em 1.1c, contribuem para fortalecer a percepção da sociedade quanto à imagem da COPASA.
Em 2008, de forma inovadora, foi implantado na DSO o Programa Sou + COPASA. Esse programa visa
incentivar as boas práticas de segurança, organização e urbanização das Unidades operacionais, com foco na
valorização da imagem da empresa e no bem-estar dos empregados. Anualmente, são premiadas as Unidades
operacionais que se destacam na iniciativa e zelo dos empregados para sua conservação.
PNQS 2010 – Nível III
31
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
5 – Informações e Conhecimento
5.1 - Informações da Organização
5.1a – Identificação das necessidades de informações
A COPASA, desde sua criação e, a partir de 2003, com base no PE, identifica a necessidade de
informações para apoiar as operações diárias, em todos os níveis da organização, durante o gerenciamento dos
seus processos. A DVIE é responsável por estabelecer o processo de desenvolvimento e manutenção do sistema
de informação estratégica, com o objetivo de dar sustentação ao processo de tomada de decisões e verificação do
progresso e da eficácia dos planos de ação, fazendo com que estas decisões estejam em sintonia com as
estratégias corporativas descritas em 2.1d.
O processo de identificação e tratamento das informações está demonstrado no PGP 001 DVIE
Desenvolvimento e Manutenção do Sistema de Informação Estratégica, tendo por controle a verificação da
abrangência e suficiência da base de dados no atendimento das demandas por informações.
Na DSO, desde 2007, as informações necessárias para apoiar os processos são identificadas nas
reuniões gerenciais, apresentadas na Figura 1.2, pelos empregados durante a execução das rotinas operacionais
e administrativas, nas pesquisas exploratórias realizadas, citadas em 3.1c e 6.3c e nas análises dos processos,
descritos em 7.1a. Outra forma de identificação acontece durante as análises de verificação de cumprimento das
legislações vigentes, normas de procedimentos, políticas e diretrizes corporativas.
As necessidades identificadas, quando exigem soluções de TI, são encaminhadas à SPIN para análise e
atendimento, conforme Tabela 5.1.
Ano
2008
Necessidade de informação
Acompanhamento dos relatórios fotográficos
das Unidades da DSO
Acompanhamento de resultados, metas e
referenciais comparativos internos.
Acompanhamento de planos, com verificação
2010
da eficácia das ações nos diversos níveis.
Tabela 5.1 - Necessidades de Informações
2009
Responsável
Projeto
Benefício
DVDD
Criação de ferramenta para Compartilhar boas práticas de
operacionalização do Programa Segurança,
Organização
e
SOU + COPASA
Urbanização.
DVIE
Implantação da ferramenta BSC.
DVIE
Inclusão de ferramenta
controle de Planos no BSC.
Agilidade na tomada de decisões.
de Integração de informações e
agilidade na tomada de decisões.
5.1b – Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação
Na COPASA, desde 1998, os principais sistemas de informação são definidos corporativamente pela SPIN
para garantir a execução dos processos principais e de apoio. Estes sistemas são desenvolvidos, atualizados,
melhorados ou adquiridos quando identificada a necessidade pelas Unidades da empresa, conforme descrito nos
PGP DVSI 002 Desenvolvimento de Soluções Informatizadas, PGP DVSI 003 Manutenção Corretiva, PGP DVSI
004 Manutenção Adaptativa e Evolutiva e PGP DVSI 006 Aquisição de Soluções Informatizadas, sob coordenação
da DVSI. Para definição da forma de atendimento, a DVSI contata diretamente os usuários demandantes e/ou
promove reuniões, com a finalidade de esclarecer dúvidas sobre as reais necessidades e abrangência da solução.
Com base nas informações levantadas é elaborado um plano de atendimento, no qual constam prazos e recursos
previstos e a tecnologia a ser adotada, decidindo-se pela utilização de solução existente no mercado ou pelo
desenvolvimento interno ou terceirizado.
A COPASA, demonstrando comprometimento com sua Visão de Futuro, implantou em 2006 o SAP, que
proporcionou uma revisão dos processos da organização, adequando-os às melhores práticas de mercado que
são os modelos padrão formatados pelo fornecedor do software. O SAP, implantado na COPASA e gerenciado
pela DVSG, engloba os processos citados na Tabela 5.2. O controle da necessidade de adequação e/ou
manutenção deste sistema de informação é realizado pela DVSG, mediante atendimento às Notas registradas
pelos usuários do SAP, acompanhadas desde a sua abertura até o encerramento.
Desde 2003, os sistemas de informações estratégicas que compõem os indicadores de desempenho são
definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados pela DVIE, em parceria com a SPIN, quando necessário. A
DVIE gera documentos especificando a estrutura de cada indicador, tais como: dados necessários, fonte, natureza, conceito, função, frequência, critério de medição, referenciais de comparação, etc. A partir daí, é definida a
forma mais adequada de migração da fonte da informação e dos dados até o Armazém de Dados. A DVIE, em
parceria com a área corporativa ou órgão externo responsável pelo dado, cria o procedimento de interface.
Os principais sistemas de informação em uso na DSO e suas finalidades estão descritos na Tabela 5.2.
5.1c – Análise e utilização da tecnologia de informação para alavancar o negócio
A SPIN, desde 1985, é responsável pela prospecção, análise, implantação e modernização contínua dos
sistemas de informação e do parque computacional, que permitem e promovem a alavancagem do negócio,
constatada por meio dos exemplos de melhorias e benefícios descritos em 5.1. Para tanto, a SPIN promove a
participação de seus empregados em cursos, seminários e congressos de TI, além da realização de pesquisas e
consultas em literatura especializada.
Para atender às demandas de todas as Unidades da empresa, a SPIN, pautada nas Políticas de
Tecnologia de Informação e Desenvolvimento Tecnológico e suas diretrizes, utiliza os seguintes PGPs: DVAI 007
Prospecção de Hardware e Software; DVSU 006 Planejamento de Capacidade, DVSU 010 Implantação de Novos
PNQS 2010 – Nível III
32
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Informações e Conhecimento
Sistemas e Aplicativos, DVSG 001 Adequação do Sistema Integrado de Gestão às Necessidades da COPASA,
DVSI 002, DVSI 003, DVSI 004, DVSI 006 e DVTL 009 Prospecções Tecnológicas.
Denominação
SICOM
Sistema Integrado
Comercial
SICOE
Sistema de Controle
de Energia Elétrica
SICQA
Sistema de Controle
de Qualidade de Água
Resp.
Início
Finalidade
SPCM
1998
Controlar e acompanhar os processos comerciais da COPASA, tais como Atendimento, Medição,
Faturamento, Arrecadação, Cobrança, dentre outros.
SPGE
1998
Registrar dados de consumo e custos mensais com energia elétrica fornecida pelas
concessionárias - CEMIG, BRAGANTINA, ENERGISA e Companhia Luz e Força de Mococa.
Controlar as análises e resultados de qualidade de água feitos pelos laboratórios da COPASA,
atendendo à legislação específica e órgãos reguladores. Desde 2006, gera também informação
para publicação na conta de água atendendo a legislação específica.
Controlar as medições nas estações de tratamento de água, monitorando a qualidade da água
SICPA
tratada e o volume produzido e cadastrar os componentes de todo o sistema, desde a captação até
Sistema de Controle e DVPD
a medição do volume e qualidade da água tratada.
Produção de Água
Desde 2004, o SICPA Gráfico mostra graficamente a qualidade da água tratada e eficiência das
2000
estações de tratamento de água.
Disponibilizar informações relevantes para a empresa (Informativos, Manuais, Normas,
DVSI Intranet
Comunicados, relatórios, dentre outros), em consonância com as Normas de Segurança da
DVIP
Informação.
Controlar a leitura, faturamento e emissão de conta on-line para os clientes através de faturamento
SILEIM
móvel, implantado em 2003.
Sistema de Leitura e
SPCM 2003
É um subsistema do SICOM, cuja tecnologia foi pioneira no Brasil e desenvolvida inteiramente por
Impressão Simultânea
técnicos da empresa.
Interagir com as diversas áreas da empresa e consolidar as operações diárias do negócio em
SAP
apenas um ambiente computacional. Contempla os módulos Finanças e Contabilidade,
Systems Applications DVSG 2006
Suprimentos e Estoque, Empreendimentos, Gestão de Manutenção e Gerência de Frota e
and Products
Recursos Humanos.
Apoiar a gestão empresarial através do registro e autoavaliação das práticas de gestão, de acordo
SADGE
com os critérios do PNQS (Departamentos e Superintendências) possibilitando a medição do IDSG.
Sistema de Apoio e
DVDE 2007 Em 2009, foi implantado o SADGE-Unidade, para registro e autoavaliação das práticas dos
Desenvolvimento da
processos, de acordo com os processos das Unidades (Divisões e Distritos), constantes no Manual
Gestão empresarial
da Organização.
Tabela 5.2 - Principais Sistemas de Informação e sua finalidade
DVQA
1999
A atualização permanente das tecnologias acontece por meio do acompanhamento e monitoramento
diários dos equipamentos, programas e sistemas aplicativos, podendo ocorrer identificação de necessidades de
novas soluções ou a atualização das existentes.
Em relação aos sistemas informatizados, a SPIN atua de forma a garantir a atualização dos mesmos, por
meio do atendimento diário de: Demandas Evolutivas - inclusão de novas funcionalidades; Demandas Legais adaptações às leis e regulamentações; Demandas Corretivas - eventuais erros e Demandas Investigativas solicitação de auditorias interna e externa.
As ferramentas de TI utilizadas pela COPASA permitem a integração com as partes interessadas através
do site www.copasa.com.br, que contempla a agência virtual, ouvidoria, pregão eletrônico, relação com
investidores, twitter, blog, além de links para outros sites. Para o público interno são disponibilizados a Intranet, o
e-mail, canal de sugestões, caixas de entrada e TV COPASA, possibilitando a integração com os empregados e
com as diversas Unidades da empresa.
Para integrar as informações e os sistemas, foi implantado o SAP, que, além de fazer interface com os
demais sistemas corporativos, possui um banco de dados único que interliga os processos contemplados e
consolida as operações diárias em um único ambiente computacional, contemplando módulos destinados a
suportar, em tempo real, as transações do negócio. Sua principal característica é a inserção da informação uma
única vez, alimentando todos os programas que a utilizam, efetivando a integração e confiabilidade dos dados. O
portal SAP está disponibilizado na Intranet, para consultas e transações específicas, de acordo com perfis
atribuídos a cada empregado.
5.1d – Compatibilização da infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários
A SPIN, através da TI da empresa, conforme descrito em 5.1c, é a Unidade da COPASA responsável para
compatibilizar a infraestrutura de disponibilização de informações com o crescimento do negócio, de forma a
garantir a gestão dos processos, a execução das atividades diárias e o atendimento da necessidade de
informações das partes interessadas. Sendo assim, a COPASA, ao longo dos anos, desenvolveu mecanismos de
disponibilização de informações para os usuários internos, tais como TV COPASA, Jornal Gota D’água, Intranet, e
a Rede Copanet pela qual estão disponibilizados os sistemas informatizados, conforme Tabela 5.2. A DSO e suas
Unidades, além destes recursos, também utilizam malotes, telefone, fax, quadros de aviso, comunicados diversos,
reuniões e treinamentos com multiplicadores internos.
Para os usuários externos foi desenvolvida a página da COPASA na Internet, com o objetivo de
disponibilizar informações de interesse de investidores, clientes, fornecedores e sociedade em geral. Podem ser
acessadas demonstrações financeiras, desempenho operacional e respectivas análises, dados sobre qualidade da
água, editais de licitação, bem como informações corporativas e societárias.
Buscando sempre compatibilizar a infraestrutura existente com as necessidades dos usuários, em atendimento às diretrizes da Política de Tecnologia da Informação, foram implementadas melhorias conforme Tabela
5.3.
PNQS 2010 – Nível III
33
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Informações e Conhecimento
Ano
2003
a
2006
Projeto
Programa de
Infraestrutura
Computacional
2007
Inclusão Digital
2008
Projeto de Outsourcing de
Impressão de grandes
volumes.
Benefício
Expansão dos postos de trabalho informatizados em 136% de 2.195 microcomputadores que atendiam
164 localidades para 5.200, abrangendo 592 localidades. Na DSO chegando a 1.066 micros atendendo
269 localidades;
Substituição de microcomputadores, impressoras e equipamentos de conectividade;
Padronização do sistema operacional Windows XP nas estações de trabalho, proporcionando
segurança e aumento de velocidade.
Instalação de um microcomputador nas sedes dos Distritos, possibilitando aos usuários da área
operacional acesso à Intranet, e-mail e outros meios que contêm informações de interesse da empresa.
Aquisição de equipamento para impressão de grandes volumes, possibilitando redução de custos,
ampliação do portfólio de serviços e melhoria da qualidade dos serviços de impressão.
Substituição de equipamentos obsoletos por tecnologia de ponta e expansão do ponto eletrônico para as
Unidades da DSO com mais de 20 empregados.
Aquisição de 216 conjuntos de computadores de mão e impressoras térmicas portáteis, para substituição
Faturamento Móvel
e expansão de equipamentos, permitindo a retomada do Faturamento Móvel.
Aquisição de hardwares e softwares específicos em parceria com a DVPD, visando agilizar a
Cadastro Inteligente
2009
digitalização, cadastro e localização de plantas nas Unidades da DSO.
Aquisição de solução de armazenamento de dados, composta de hardware e software específicos para
Projeto de Consolidação
consolidar o backup da empresa em um único hardware, proporcionando ganhos de administração,
do Backup
performance e segurança.
Aquisição de infraestrutura compatível para disseminação dos programas relativos à TV COPASA,
Projeto TV COPASA
melhorando a comunicação na empresa.
Tabela 5.3 - Melhorias em Infraestrutura
Ponto Eletrônico
A satisfação dos usuários dos serviços de informação é avaliada corporativamente e na DSO por meio de
Pesquisa de Satisfação do Sistema SAP e PCO.
Desde 2006, bienalmente, sob responsabilidade da DVSG, a Pesquisa de Satisfação do Sistema SAP
objetiva avaliar o grau de maturidade de operacionalização do sistema, além de levantar dados para a melhoria e
expansão de informações que atendam às necessidades dos usuários. Em 2009 foi realizada a última pesquisa,
sendo as principais dificuldades avaliadas e tratadas em um plano de ação elaborado com ênfase nos aspectos
reciclagem e disponibilidade de informações.
A PCO, realizada anualmente, objetiva avaliar o grau de satisfação com as informações disponibilizadas,
por intermédio da dimensão Processo de Comunicação na Empresa. São elaborados planos de ação com o
objetivo de sanar os pontos fracos e focar os pontos fortes, conforme descrito em 6.3c.
5.1e – Segurança das Informações
A segurança, atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações são garantidas
corporativamente pela SPIN, desde 2000, através da padronização e regulamentação das atribuições e
responsabilidades, estabelecidas nas normas disponibilizadas na Intranet “NP 2000-002/0 Segurança da
Informação”, “NP 2000-003/0 Utilização de Hardwares”, “NP 95-019/1 Utilização de Software” e “NP 2002-015/1
Tratamento de Informações no Ambiente Web” e da Política de Segurança.
A segurança da informação é tratada nos aspectos físicos e lógicos. Para garantir a segurança física das
informações, a empresa conta com um Data Center, que funciona 24 horas por dia e garantido por no-breaks e
motogerador, monitorado por câmeras internas, com acesso permitido somente às pessoas autorizadas. Além
disso, possui um sistema composto por equipamentos e programas, destinados a executar diariamente, por meio
de procedimentos específicos, as cópias de segurança (backup) dos diversos sistemas informatizados utilizados.
Os procedimentos de backup dos servidores de arquivos instalados nas localidades da DSO, que até 2009
eram realizados na própria Unidade com a supervisão da SPIN/DVSU, passaram a ser realizados em 2010 pela
DVSU, de forma automatizada, trazendo ganhos no tempo de retenção das informações salvas, maior
confiabilidade ao processo e reduzindo o trabalho nas Unidades operacionais. A guarda do backup é feita em local
distante, seguindo as boas práticas de gestão de segurança.
A segurança lógica das informações está assegurada por meio dos softwares firewall, ferramenta
antispam, antivírus, filtro de conteúdo WEB e procedimentos como sistema de autenticação para acesso dos
usuários à rede de computadores, manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco
de dados específicos e criação de grupos de usuários, classificados por tipo de perfis distintos, possibilitando
acessos diferentes dentro de cada sistema informatizado.
Na COPASA, a segurança na disponibilização das informações é orientada pelo Código de Conduta Ética,
NP Sistema Disciplinar, Sistema de Padronização e pela Política de Divulgação de Atos e Fatos Relevantes, descritos no Critério 1. A permissão de acesso a documentos impressos é classificada nas categorias “confidencial”,
“cópia controlada”, “reprodução proibida”, “uso interno”, de acordo com o tipo e sigilo das informações.
Em 2008, com a criação da DVII foi assegurada a garantia da segurança e integridades das informações
técnicas e estratégicas, com a gestão do acervo e memória técnica da COPASA.
Os principais métodos utilizados para assegurar a atualização, confidencialidade, integridade e
disponibilidade das informações estão descritos na Tabela 5.4.
PNQS 2010 – Nível III
34
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Informações e Conhecimento
Recurso, metodologia e padrão utilizado
Finalidade
Roteadores com regras específicas que fazem a filtragem inicial dos dados. Correspondem à primeira barreira de
proteção contra acessos não autorizados e segmentam a rede da COPASA em links, dedicados aos diversos
escritórios da empresa distribuídos por todo o estado.
PGP DVTL 007 Serviços de upgrade e downgrade de circuito de dados.
Banco de dados estruturados para suportar as informações relativas aos sistemas informatizados e ferramentas
apropriadas – logs de registro/ acesso e programas utilitários.
PGP DVSU 011 Administração de banco de dados.
Firewall Check Point que gerencia o acesso à rede COPANET e programas específicos de antivírus, monitorado
diuturnamente por técnicos especialistas para evitar invasões e contaminações, isolando a rede interna em
relação à Internet.
PGP DVTL 010 Monitoramento do ambiente de infraestrutura de Internet e e-mail e PGP DVTL 011 Atendimento
a demandas em segurança de rede e TI.
Ferramentas apropriadas, para classificação dos grupos de usuários por tipo de perfis distintos, possibilitando
acessos diferentes dentro de cada um dos sistemas informatizados.
PGP DVSU 012 Gestão de segurança.
Senhas para acesso aos sistemas informatizados nas Unidades da COPASA, conforme solicitação dos gerentes,
com grau de acessibilidade de acordo com a necessidade do setor.
PGP DVSU 012 Gestão de segurança.
Tabela 5.4 - Métodos utilizados para atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade
Disponibilização,
confidencialidade e
integridade.
Disponibilização,
confidencialidade e
integridade.
Confidencialidade e
integridade.
Atualização, integridade e
confidencialidade.
Atualização, integridade e
disponibilidade.
5.2 - Informações Comparativas
5.2a – Ativos intangíveis
Na COPASA, os principais ativos intangíveis são aqueles que proporcionam a soma de valores agregados
ao saneamento, representados pelas categorias: Infraestrutura, Propriedade Intelectual, Mercado e Humano,
descritas na Tabela 5.5.
Desde sua criação, a marca COPASA faz parte do ativo intangível, sendo considerado estratégico. O
diferencial competitivo gerado por este ativo, objetiva atrair e fidelizar consumidores, parceiros e colaboradores,
despertar o interesse dos investidores e contribuir para a melhoria na performance da organização.
A partir de 2003, sob responsabilidade do DPPE, o ciclo de elaboração/revisão do PE, descrito no Critério
2, é utilizado para identificação dos principais ativos intangíveis. Mais especificamente na fase de análise de
ambiente e de conjuntura, são percebidas as forças propulsoras e o potencial competitivo da empresa, que resulta
na correlação entre os pontos fortes internos com as oportunidades externas.
Em 2010, foi contratada uma consultoria independente para dar suporte aos trabalhos de revisão do PE, a
fim de se obter uma visão externa quanto à análise ambiental e identificação dos principais ativos, incorporandose, assim, melhorias no processo.
Categoria
Critério
Padrão
Método de Avaliação
Melhorias
Análises de:
Custo / benefício das novas tecnologias e
metodologias;
PGP 004 DVPD
Crescimento anual de Unidades usuárias
Introdução de
da nova tecnologia ou metodologia x
novas
Unidades potenciais usuárias;
tecnologias
Atendimento às demandas x itens
constantes na carteira de projeto.
Propriedade intelectual
Infraestrutura
Criação de um site específico na
Tecnologias e
Intranet
para
disseminação
de
metodologias
tecnologias e metodologias;
resultantes de
Introdução da análise de custo/benefício
pesquisas, testes,
das novas tecnologias e metodologias;
estudos e projetos
Reativação da carteira de projetos,
para
como base para realização de pesquisa
desenvolvimento
e/ou prospecções de novas tecnologias
operacional.
e metodologias.
Ativos: sistemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-padrão, equipamentos de processos
desenvolvidos e atualizados de acordo com avanços tecnológicos e padrões de trabalho que, aliados ao conhecimento acumulado ao longo
dos anos.
Disseminação através da divulgação na
Análises de:
Intranet das atividades de elaboração e
Crescimento das vendas (uso externo) no
revisão de normas, padrões e manuais;
ano;
Direitos autorais
PGP 005 DVPD
Contratação de empresa de consultoria
de normas,
Crescimento da pesquisa em relação às
Normalização
e terceirização de serviços;
padrões e
normas na Intranet, no ano;
técnica
Instalação de contador de acesso às
manuais técnicos.
Quantidade de solicitações de reparo e
normas no site;
atualização dos produtos x atendimentos
Realização de pesquisa interna sobre
realizados no prazo.
necessidades de normatização técnica.
Contratação de empresa de consultoria
para suporte ao pagamento de anuidades e publicações e cumprimento das
exigências do INPI.
PGP 012 DVPD
Marcas e
Análise do custo do INPI x Royalties
Em 2007, foram revistos e atualizados
Obtenção de
patentes.
recebidos.
os processos relativos a marcas,
carta patente
patentes, P&D e normatização técnica,
de acordo com o plano de ação anual da
DVPD, em consonância com o da SPAT
e COPASA.
Ativos: Registros no INPI: 40 Marcas, 12 Registros de PI (Patentes de Invenção), 04 Registros de MU (Modelo de Utilidade), 08 programas de
computador e 01 registro de desenho industrial.
Tabela 5.5 - Principais Ativos Intangíveis
PNQS 2010 – Nível III
35
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Informações e Conhecimento
Categoria
Critério
Padrão
Método de Avaliação
Melhorias
Humano
Mercado
Alterações nas questões da Pesquisa de
Potencial em
Opinião Pública, ampliando a abrangênrelação à imagem
Análises de:
cia das informações obtidas;
da empresa,
Resultados da Pesquisa de Mercado e
PGP 01 SPCA
Implantação do monitoramento relativo à
Satisfação de Clientes, conforme 3.2d;
Pesquisa de
expansão no mercado e renovação/
Participação no
Mercado e
Expansão no mercado de água e esgoto;
assunção de concessões, com a devida
mercado,
Satisfação de
inclusão do indicador VICO na cesta da
Vida útil das concessões;
Clientes
GDG;
Número e proporção de clientes factíveis.
Carteira de
Implementação de políticas corporativas
clientes e sua
de negociação, controle e redução de
fidelização.
clientes factíveis.
Ativos: Marca COPASA, carteira de clientes e concessões dos serviços de água e esgotamento sanitário que a empresa detém.
PGP 001 DVDE Análises de:
Implantação de controles eletrônicos
Padronização
Registros das melhorias advindas do
dos padrões de procedimentos da DSO;
na COPASA.
conhecimento gerado e da experiência
Alterações nos regulamentos da GDG e
dos empregados, nas revisões e revalidaGDI - cálculo metas e cestas de
Benefícios
PGP 001 DVED
ções dos padrões (Sistema de Padronizaindicadores;
oriundos da
Planejamento
ção da COPASA descrito em 1.2e);
Reformulação das questões /dimensões
expertise,
do Programa de
Alcance de resultados propostos corporada PCO, conforme descrito em 6.3c;
criatividade,
Educação
tivamente (metas), por meio dos reconheReestruturação do PEC, na DSO –
conhecimento e
Corporativa cimentos, remunerações e gratificações
Projeto Piloto no DPSL, baseada nos
habilidades dos
PEC.
conforme citado em 6.1e (GDG e GDI);
processos da empresa, com foco no
empregados.
Resultados da PCO conforme citado em
conhecimento conforme descrito em
PGP 005 DVRH
6.3c;
6.2c.
Pesquisa de
Efetividade dos programas de capacitação
Clima
– PEC, conforme descrito em 6.2c.
Organizacional.
Ativos: Inovações geradas pelos empregados, que tenha agregado valor aos produtos e serviços, e o respectivo conhecimento adquirido,
compartilhado e documentado, de maneira a assegurar sua retenção.
Tabela 5.5 (Continuação) - Principais Ativos Intangíveis
5.2b – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis
A COPASA, desde a sua criação, em consonância com as políticas de Desenvolvimento Tecnológico,
Gestão empresarial, Gestão Comercial, Auditoria, Comunicação Social e de Concessões, promove o
desenvolvimento e proteção dos seus ativos intangíveis, por meio das práticas relatadas na Tabela 5.6.
Infraestrutura
Ativo
Sistemas de
informação, softwares,
hardwares, domínios
de Internet, normas
técnicas, projetospadrão, equipamentos
de processos e
padrões de trabalho.
Formas de Desenvolvimento
Implantação e manutenção pela SPIN, dos
Sistemas de Informação apresentados em 5.1a;
Atualização contínua dos processos, das versões
dos procedimentos e das bases de dados dos
sistemas;
Realização de pesquisas, prospecção e testes para
o desenvolvimento de tecnologias aplicáveis ao
melhoramento dos processos operacionais, através
de convênios e contratos de cooperação técnica;
Realização de pesquisas, estudos e registro do
conhecimento necessário à elaboração e/ou revisão
de normas, padrões e manuais técnicos;
Contratação de empresa de consultoria para
desenvolvimento de normas, padrões e manuais
técnicos.
Propriedade
Intelectual
Registros de Marcas,
de PI (Patentes de
Invenção), de MU
Preservação e incentivo do uso das patentes com
(Modelo de Utilidade),
potencial de interesse comercial para a empresa.
de programas de
computador e de
desenho industrial.
Tabela 5.6 - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis
PNQS 2010 – Nível III
36
Formas de Proteção
Tradução em normas técnicas, atualizadas,
organizadas e controladas por meio de padrões
específicos;
Sistema de Segurança das Informações,
descrito em 5.1a;
Utilização de instrumentos jurídicos específicos
(convênios, contratos e outros) para atividades
de cooperação técnica;
Divulgação interna em site protegido;
Controle da divulgação de normas, padrões e
manuais técnicos;
Na Intranet por meios de arquivos não
alteráveis e externamente por meio de norma
de procedimento específica;
Armazenamento em local apropriado, no
arquivo técnico da empresa.
Acompanhamento das publicações oficiais do
INPI, para atendimento à ações solicitadas pelo
órgão;
Controle dos pagamentos das anuidades, para
preservação do direito de patenteamento;
Controle dos recolhimentos e repasses de
royalties.
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Informações e Conhecimento
Humano
Ativo
Inovações
geradas pelos
empregados e o
conhecimento
adquirido,
compartilhado e
documentado.
Formas de Desenvolvimento
Formas de Proteção
Avaliação e melhoria das práticas de gestão e padrões de trabalho,
conforme descrito em 1.2f;
Realização de visitas a outras empresas e/ou Unidades da COPASA,
buscando a melhoria de processos, conforme descrito em 1.2g;
Acesso aos principais periódicos técnicos do setor de saneamento e
engenharia via Intranet ou Biblioteca Corporativa, conforme descrito em
1.2g;
Incentivo à busca de tecnologias emergentes por meio de participação em
feiras e congressos, leitura de publicações técnicas, realização de
missões de estudos e contratação de consultorias especializadas;
Elaboração de normas técnicas e projetos padrões, e desenvolvimento de
projetos piloto / protótipo;
Realização do Encontro Técnico, conforme descrito em 7.1e;
Realização de treinamentos previstos no PEC, conforme descrito em
6.2b;
Concessão de auxílio educação, conforme descrito em 6.3e;
Subsídios para a realização de cursos de Pós-graduação e MBA,
conforme descrito em 6.3e;
Manutenção de convênios com centros tecnológicos e universitários para
desenvolvimento dos projetos do portfólio.
Mercado
Aplicação e tratamento da Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes,
conforme descrito 3.2d;
Modernização da logomarca ao longo dos anos, conforme descrito em
Marca COPASA,
3.1d;
carteira de
Promoção e participação em eventos externos com montagem de
clientes e
estandes, exposição de mini ETA, distribuição de água tratada envasada
concessões dos
e/ou fornecida por pipinhas e distribuição de panfletos, conforme descrito
serviços de água
em 4.2b;
e esgotamento
Contínua participação em premiações externas, como PNQS, PMQ,
sanitário
Certificações ISO, dentre outras, conforme Perfil – histórico da qualidade;
Atuação direta do Diretor, Chefes de Departamento e Gerentes, com o
apoio do DPNN, junto ao poder concedente.
Tabela 5.6 (Continuação) - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis
Controle da distribuição dos
padrões de trabalho, descrito
em 1.2;
Incorporação do conhecimento
dos empregados nos padrões
de trabalho, conforme descrito
em 1.2e;
Compartilhamento
e/ou
repasse de novas tecnologias e
conhecimentos;
Incorporação
de
trabalhos
desenvolvidos por empregados
na
Biblioteca
Corporativa
conforme descrito em 5.2d;
Manutenção do arquivo técnico
de projetos de abastecimento
de água, esgotamento sanitário
e instalações administrativas,
bem como um acervo de
projetos
conhecidos
como
Padrão P - COPASA.
Manutenção do registro da
marca COPASA junto ao INPI,
desde 1974;
Elaboração e assinatura de
Contratos de Programa;
Estabelecimento
de
plano
estratégico corporativo para a
expansão de mercado;
Estabelecimento sistemático de
políticas e programas de
redução de clientes factíveis
pela SPCM.
5.2c – Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos que sustentam as estratégias e operações.
Na DSO, o conhecimento que sustenta a consecução das estratégias está pautado nas competências
técnica e gerencial dos empregados. Desta forma, desde 2003, sob a responsabilidade das gerências, o
pensamento criativo e inovador dos empregados é identificado e incentivado, com vistas a garantir o cumprimento
dos OEs e criar um ambiente propício à geração do conhecimento, com a adoção de práticas como:
Pagamento de royalties aos empregados inventores;
Pagamento de cursos de especialização, pós-graduação, MBA, técnicos e de idiomas, conforme descrito 6.3e;
Caixas de Sugestões que permite a livre manifestação de ideias, conforme descrito em 6.3d;
Encontro Técnico, onde são apresentadas práticas de sucesso e/ou tecnologias oriundas de pesquisas e
experimentos feitos pelos empregados e aplicados, com sucesso, aos processos das Unidades, conforme
descrito em 7.1e;
Missão Internacional - cooperação técnica, direcionada aos empregados com diferencial expertise, conforme
descrito em 1.2f;
Programa Trainee, destinado aos empregados que almejam ingressar na carreira gerencial, conforme descrito
em 6.1b;
PEC, que objetiva desenvolver os empregados e/ou equipe, incorporando seu aprendizado às práticas e
processos, conforme descrito em 6.2b;
Utilização de Multiplicadores Internos para realização de treinamentos, conforme descrito em 6.2b;
Participação em Grupos de Trabalho compostos por especialistas conforme descrito em 1.2f;
Sistema de Padronização da COPASA, cujo sucesso depende da participação efetiva dos empregados,
conforme descrito em 1.2e;
Biblioteca Corporativa, reformada em 2008, que permite aos empregados ampliar seus conhecimentos, pois
possui acervo especializado em Engenharia Sanitária e Ciências do Ambiente, além de publicações, cujos
temas estão relacionados às áreas de administração, informática, ciências sociais e comunicação;
Desenvolvimento de sistemas de informação ou telecomunicação pelos empregados, que visam à melhoria nos
processos e práticas;
Avaliação e melhoria das práticas de gestão com atuação de equipes de trabalho para elaboração de relatórios
de gestão para avaliações internas (SADGE) e externas (PNQS, PMQ, ISO), conforme descrito em 1.2f;
Participação em feiras, seminários e congressos, conforme descrito em 1.2f.
5.2d – Compartilhamento e retenção dos conhecimentos da organização.
Corporativamente, o conhecimento oriundo das diversas Unidades da empresa é compartilhado por meio
da disponibilização de informações, conforme Tabela 5.7, de acordo com a diretriz estratégica de “ampliar,
preservar e compartilhar o conhecimento gerado na empresa” da Política de Gestão Empresarial. Aprimorando
este compartilhamento, foi criado na Intranet o ícone Tecnologia/Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, sob a
PNQS 2010 – Nível III
37
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Informações e Conhecimento
coordenação da DVPD, que tem por objetivo a reunião das tecnologias desenvolvidas, bem como informações
sobre o registro das marcas e patentes junto ao INPI, possibilitando a busca de soluções para a melhoria contínua
dos processos.
Formas de Compartilhamento e Retenção do Conhecimento
Rede interna
1998
Disponibilização de documentação técnica e administrativa na forma de relatórios e formulários, comunicados,
normas de procedimentos, manuais, PE, indicadores de desempenho, portal SAP, dentre outros, por meio da
Intranet e do Público em “Copanet 04” U. conforme descrito em 5.1b.
Distribuição física mensal e disponibilização na Intranet. Contém notícias relevantes sobre o saneamento e
outras informações de interesse da COPASA, conforme descrito 5.1d.
Jornal Gota D’água
1998
Internet
Disponibilização de links na Intranet dos sites de interesse geral, conforme descrito em 5.1b.
2000
Capacitação por
Atuação de empregados como facilitadores e multiplicadores de informações aos demais empregados,
Multiplicadores
visando expandir o conhecimento adquirido e melhoria na execução dos processos, conforme descrito em
2000
6.2b.
Reuniões e Eventos
Repasse de informações para compartilhar o conhecimento conforme descrito em 1.2a.
2003
Encontros Técnicos
Possibilita o compartilhamento de boas práticas internas e externas visando a melhoria dos processos e
2005
resultados, conforme descrito em 1.2f.
TV COPASA
Disponibilizada na Intranet, possibilitando a divulgação da atuação da COPASA e assuntos de interesse geral,
2009
conforme descrito em 5.1b.
Tabela 5.7 - Formas de Compartilhamento e retenção do conhecimento
Desde 2000, além das formas citadas na Tabela 5.7, o compartilhamento do conhecimento na DSO é
realizado por meio dos Quadros de Gestão à Vista, das revisões de padrões, da atuação das equipes de trabalho,
do workshop Sou + COPASA e dos Encontros de Resultados. A DSO promove e recebe visitas técnicas de
Unidades internas e outras empresas, que se tornaram referência em assuntos operacionais e de gestão, o que
possibilita a análise crítica de suas práticas, buscando incentivar o compartilhamento contínuo do conhecimento.
Em 1999, buscando a retenção dos conhecimentos organizacionais, sob a coordenação da DVDE, a
COPASA institucionalizou o Sistema de Padronização descrito em 1.2e. A partir de 2003, sob a coordenação da
DVED, proporciona a participação dos Analistas de Saneamento em cursos de pós-graduação e MBA, em conformidade com o PEC, descrito em 6.2b. Os trabalhos de metodologia científica desenvolvidos por estes analistas e
que sejam aplicáveis ao negócio da empresa são encaminhados para o acervo da Biblioteca Corporativa.
Para aprimorar a organização do acervo do Arquivo Técnico da empresa, composto por cerca de 200 mil
pranchas de plantas, projetos, memórias descritivas, normas técnicas e padrões da empresa, foi iniciado em 2008,
sob responsabilidade da DVII, um projeto para definir políticas de arquivamento, consultas, catalogação e
indexação por meio do Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos Corporativos. Este projeto confere mais
segurança ao processo de gestão da documentação, que constitui uma fonte histórica e a memória técnicaoperacional da COPASA.
Visando atender aos OEs “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” e “Melhorar o Desempenho
Gerencial, Técnico e Operacional”, e atrair e reter pessoas consideradas chave para o seu negócio, a COPASA
mantém e disponibiliza políticas de benefícios, remuneração fixa e variável, oportunidades de crescimento na
carreira e capacitação, Programa Trainee e realiza concurso público e seleções internas, conforme descrito em
6.1b e 6.1e.
Para atrair e reter os parceiros-chave são estabelecidos convênios de cooperação técnica com entidades
de ensino e Prefeituras, e é disponibilizada a Biblioteca Corporativa para técnicos, acadêmicos de diversos níveis
e pesquisadores de instituições externas.
Benchmarking em ETE de Las Vegas
PNQS 2010 – Nível III
38
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
6 – Pessoas
6.1 - Sistemas de Trabalho
6.1a – Organização do trabalho
A organização do trabalho na DSO está estruturada segundo organograma, descrito no perfil e os
processos registrados no Manual de Organização, apresentados em 7.1a.
Desde 1987, o PCS, define as políticas e procedimentos de administração funcional e salarial que norteavam a administração de RH. Em 2001 foi alterada sua denominação para PCCS, cujas melhorias implicaram
na implementação de novos desenhos de carreiras por grupos e redefinição da tabela salarial e de políticas de
crescimento profissional.
Em 2003, com a revisão geral do plano, foram definidas as carreiras de Agente e Analista de Saneamento,
e implantada a seleção interna para cargos de confiança.
Em 2006, foi ampliada a avaliação de crescimento por aprendizagem para todos os detalhes de
especialidade, adotada a política de classificação por porte e ampliado o limite de crescimento profissional.
O PCCS, gerenciado pela SPRH e controlado pela DVCR, define as políticas e procedimentos de
administração funcional e salarial, alinhado às diretrizes da Política de Gestão de Pessoas. Seu regulamento está
disponível para consulta nos STRHs da DSO, na Intranet e na DVCR, onde os empregados podem esclarecer
dúvidas e ter acesso às informações pertinentes. Com as alterações, o PCCS passou a contemplar as
características apresentadas na Tabela 6.1.
Característica
Descrição
Os detalhes de especialidade estão descritos de forma a permitir que o empregado exerça várias atividades para
as quais esteja capacitado;
A multiplicidade de atividades desenvolvidas nas Unidades e o trabalho em equipe permitem a preparação dos
empregados para realização das diversas tarefas pertinentes à sua Unidade;
O cadastro reserva de concurso público permite alocação imediata para provimentos dos postos vagos;
Resposta rápida
A absorção de pessoal de Prefeituras assegura a continuidade na prestação dos serviços;
A contratação de profissionais por prazo determinado atende às necessidades de trabalhos excepcionais e
transitórios.
A implementação do Banco de Intenção de Transferência de Empregado subsidia os processos de transferência
e/ou permuta de empregados, esgotadas as possibilidades anteriores.
Aprendizado
O estabelecimento de requisitos para ascensão profissional quando da ocupação das especialidades, constantes
organizacional
no PCCS, permitem a preparação dos empregados para provimento dos postos vagos.
A descrição de atividades de cada especialidade define os graus de autonomia do empregado em conformidade
Autonomia
com normas de procedimentos e regulamentos específicos.
Tabela 6.1 - Características do PCCS
A definição dos agentes para cada atividade, estabelecida no Sistema de Padronização, descrito em 1.2e,
também confere ao empregado autonomia de atuação em cada processo. A disponibilização de cursos e
treinamentos voltados para estas atividades, conforme descrito em 6.2b visa promover o aprendizado
organizacional desenvolvendo as potencialidades e buscando a eficiência na execução destes processos. O
Programa Trainee, descrito em 6.1b, proporciona ao empregado uma visão sistêmica da empresa e um melhor
entendimento do seu negócio.
Além da estrutura formal de cargos prevista no PCCS, a formação de comissões ou equipes de trabalho
na DSO estimula a comunicação, a cooperação e o compartilhamento de experiências, na medida em que o
envolvimento de pessoas de diversos setores para desenvolver trabalhos, estudos, programas e projetos
específicos possibilita inovações tecnológicas, alteração em processos e aprendizado organizacional,
demonstrado, por exemplo, na atuação das equipes de combate a perdas de água, de controle de energia elétrica
e de prevenção de acidentes, dentre outras.
6.1b – Seleção interna e externa e estímulo à inclusão de minorias
Na DSO, seguindo modelo corporativo adotado pela COPASA e gerenciado pela SPRH com o apoio dos
STRHs, as pessoas são recrutadas, selecionadas e contratadas de acordo com o PCCS e com os critérios
estabelecidos em editais, em conformidade com a legislação vigente e com o Código de Conduta Ética, conforme
descrito na Tabela 6.2. Tais procedimentos, alinhados à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes,
promovem práticas de igualdade e justiça, possibilitando a participação de todos que atendam aos pré-requisitos
definidos para o cargo/especialidade. Estes processos de contratação e seleção são submetidos a auditorias
internas e externas e fiscalizações dos órgãos governamentais, a fim de garantir e referendar sua imparcialidade.
PNQS 2010 – Nível III
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DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Pessoas
Padrão
Processo - Descrição, Continuidade e Melhorias
Processo pelo qual a DSO recruta e seleciona, dentre os empregados que atendam aos critérios estabelecidos, aquele
que reúne as melhores condições para provimento de um determinado posto de trabalho vago. Para assegurar a
imparcialidade, a igualdade e a justiça, as vagas e requisitos são amplamente divulgados por meio de edital/comunicado,
Seleção Interna
via Intranet e quadros de avisos.
para cargos
A partir de 2006, a prova teórica foi substituída pela análise curricular e entrevista. Esta mudança possibilitou avaliar o
efetivos
perfil, a formação, a experiência e adequação do candidato à vaga de acordo com a realidade de cada Unidade,
simplificando, agilizando e tornando o provimento mais eficaz. Em 2008 a DVRH passou a ser parceira no processo de
entrevista para o cargo de Analista.
As atividades são realizadas conforme PGP 001 DVCR Seleção Interna para Cargos Efetivos.
É o processo pelo qual a empresa identifica empregados com potencial de liderança, para provimento de vagas em
cargos de confiança. Como forma de promover inclusão de minorias, no caso de empate, são concedidos dois pontos no
total obtido ao candidato do sexo feminino ou raça negra.
Em 2006, foi elaborado o Regulamento do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, aprovado pelo Conselho
de Administração, e, em 2007, também passaram a participar deste processo os ocupantes dos cargos de agente de
saneamento.
Seleção Interna
Em 2009, com o redesenho deste processo, os candidatos passaram a ser submetidos à entrevista pela Diretoria
para Cargos de
Executiva, com a finalidade de avaliar sua percepção a respeito do relacionamento hierárquico e do negócio da empresa.
Confiança
Em 2010, foi realizada a revisão de todo o processo, baseada em pesquisas de opinião feita com gerentes das Unidades.
Foram alterados os requisitos para inscrição, foco da inscrição em três áreas de maior interesse, maior valorização da
experiência profissional na etapa de análise curricular e ampliação das oportunidades de participação. Atualmente, este
processo seletivo é realizado duas vezes por ano e, na DSO, todos os cargos de confiança foram providos por esta forma
de seleção.
As atividades são realizadas conforme PGP 006 DVRH Seleção Interna para Cargos de Confiança.
Implantado em 2007, este programa tem como objetivo proporcionar aos participantes uma visão sistêmica da
organização e um melhor entendimento do negócio da empresa, estimulando o desenvolvimento de habilidades e
potencialidades no âmbito da gestão empresarial. São selecionados, anualmente, aqueles com maior potencial para
Seleção Interna do aproveitamento e aprendizado.
Programa Trainee Em 2008, foi elaborado o Regulamento do Programa Trainee, e a oportunidade de participação foi estendida aos
empregados ocupantes do cargo de Agente de Saneamento. Em 2009, com a revisão do Programa, foram alterados os
pré-requisitos, possibilitando a participação de mais empregados no processo seletivo.
As atividades são realizadas conforme PGP 007 DVRH Seleção Interna do Programa Trainee.
A COPASA, por meio da realização de concursos públicos, atende à determinação da Constituição Federal, que define a
forma de ingresso de empregados nas empresas da administração indireta, cujo regime jurídico é o da CLT.
Desde 1991, a realização deste processo acontece sob responsabilidade da DVCR, atendendo às políticas e diretrizes
definidas no artigo 25 do PCCS, por meio da publicação de editais específicos que estabelecem critérios e requisitos para
o concurso, como as formações profissionais a serem selecionadas, os salários correspondentes, os recursos
necessários, locais de lotação, prazos de inscrição, locais de exames, etc. Estes concursos são realizados em parceria
com os STRHs da DSO, que apoiam o processo identificando as necessidades de provimento de postos vagos e
subsidiando a elaboração do edital, além de atuarem divulgando e prestando apoio quanto ao esclarecimento de dúvidas
Concurso
para a população local.
Público
Para assegurar e estimular a inclusão de minorias no seu quadro de pessoal, a COPASA, nos termos da Lei Estadual n.º
11.867/95 inclui nos editais a reserva de um percentual de 10% das vagas para contratação de pessoas portadoras de
necessidades especiais.
O controle dos processos de concursos públicos é realizado internamente, por meio da submissão dos editais à análise
jurídica, na qual é verificada a adequação do seu conteúdo às legislações pertinentes. Externamente, antes mesmo da
elaboração do edital, a COPASA solicita à SEPLAG a aprovação das vagas a serem providas por meio do concurso. Em
seguida, o edital é submetido à análise do Tribunal de Contas do Estado.
As atividades são realizadas conforme PGP 002 DVCR Concurso Público.
Desde a sua criação, a empresa contrata pessoas por prazo determinado, desde que estejam esgotadas outras
possibilidades de preenchimento de postos de trabalho e seja necessário garantir a realização de trabalhos excepcionais
e transitórios em toda a empresa. A decisão pela contratação é da Diretoria Executiva, de acordo com os artigos 27 e 28
Contratação por
do PCCS, legislação específica e modelo de contrato. A prática é executada pela DVCR, que utiliza prioritariamente o
prazo determinado banco de dados de candidatos selecionados em concurso público, de acordo com a ordem de classificação e os
requisitos para o cargo. No caso de não existir pessoa selecionada com o perfil desejado, pode-se realizar uma seleção
específica. O controle é feito por meio da assinatura do Contrato Individual de Trabalho, sob responsabilidade do STRHs
dos Distritos da DSO. Os padrões utilizados são o PCCS e o PGP 007 DVCR Contratação por prazo determinado.
A COPASA absorve servidores públicos municipais, que prestam serviços nos SAAs e SESs por ela assumidos,
observados os dispositivos legais para nomeação no serviço público e o Contrato de Programa. Essa prática é aplicada
Absorção de
nas Unidades da DSO, sob a responsabilidade dos STRHs, e gerenciada pela SPRH/ DVCR e DVPS, que asseguram o
Pessoal
cumprimento da legislação e do PCCS.
As atividades são realizadas conforme PGP 017 DVCR Absorção de Pessoal.
Iniciada em 1979 e conduzida pela DVRH, em parceira com a DVPS e Unidades de lotação do estagiário, a contratação é
realizada por um período de seis meses a dois anos. Tem como objetivo contribuir para a formação profissional de
estudantes de nível universitário e técnico. Neste período, estes são acompanhados e orientados pelos STRHs da DSO e
Provimento de
por um supervisor com formação ou experiência compatível.
Vaga de Estagiário Em 2009, a “NP 79-061/3 Concessão de Estágios” foi revista e adequada à Lei 11.788/08, concedendo aos estagiários o
recesso remunerado de 15 dias a cada contrato de 6 meses. Foi também ampliada a concessão de estágio para até o
último período do curso.
As atividades são realizadas conforme PGP 001 DVRH Provimento de Vaga de Estagiário.
Tabela 6.2 - Contratação e seleção de empregados
6.1c – Integração das pessoas recém-contratadas
A DSO, alinhada ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” promove a integração dos novos
empregados, sob responsabilidade da SPRH, por meio dos métodos descritos na Tabela 6.3.
PNQS 2010 – Nível III
40
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Pessoas
Métodos
Descrição, Continuidade e Melhorias
Na admissão dos novos empregados da DSO, são repassadas informações sobre direitos e deveres, benefícios,
Admissão de novos
regulamentos e normas internas, Missão, Visão e PE, sob coordenação dos STRHs
empregados
A partir de 2005, passou-se a entregar ao empregado cópia do Código de Conduta Ética.
Gerenciado pela DVED e coordenado na DSO pelos STRHs, com a participação de multiplicadores locais, a integração
das pessoas é feita, desde 1985, através de treinamentos, onde são abordados os direitos e deveres, conhecimento
geral da empresa e seu sistema de gestão, programas e produtos, de modo a facilitar e acelerar o processo de
entendimento da cultura organizacional. Após o evento, o STRH registra o curso na ficha do empregado, utilizando-se do
Treinamento
SAP, descrito em 5.1a.
Integração de
A partir de 2003, foi incluída a abordagem da Visão, Missão, objetivos estratégicos, compromissos éticos e plano de
Novos Empregados
carreira.
Em 2006, todos os eventos passaram a ser gerenciados através do SAP - Módulo Educação Corporativa.
Em 2007, estes eventos passaram a se chamar Capacitação de Novos Colaboradores, com revisão anual pela DVED, e
em 2010 passaram a ser denominados Treinamento Integração de Novos Empregados.
Na DSO, o novo empregado é treinado em suas atividades no seu próprio posto de trabalho, contando com o
acompanhamento de seu supervisor imediato ou de outro profissional designado, utilizando os padrões de trabalho
Treinamento na
adotados para a execução das tarefas.
tarefa
A adaptação do empregado e sua integração à cultura organizacional, durante o período de experiência, é coordenada
pela DVRH, desde 1996, através da ADEPE, conforme descrito em 6.1d.
Tabela 6.3 - Integração de empregados
6.1d – Avaliação do desempenho das pessoas e equipes
A DSO utiliza os processos de avaliação de desempenho descritos na Tabela 6.4, em alinhamento ao OE
“Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial”, visando estimular a cultura da excelência, reconhecer o alto
desempenho, identificar lacunas e promover o desenvolvimento profissional e pessoal de seus empregados.
Tipo
Metodologia
Descrição, continuidade e Melhorias
Equipe
Individual
Desde 1974, em todas as Unidades da empresa, os novos empregados passam por avaliação, durante o período de
experiência de 90 dias, conforme previsto na CLT. Por meio deste procedimento os superiores imediatos avaliam
diversos fatores como pontualidade, assiduidade, disciplina e saúde, além de possíveis dificuldades ou deficiências,
Avaliação de
demonstradas no desempenho específico da função.
Desempenho no A DVRH controla o período de experiência dos empregados recém admitidos, conforme PGP 003 DVRH
Período de
Acompanhamento de Empregados em Período de Experiência – ADEPE, analisando o conteúdo registrado pelos
Experiência
superiores imediatos e fazendo intervenções quando necessário. Após analisadas, as avaliações são encaminhadas
ADEPE
para a DVPS para efetivação ou desligamento do empregado.
A partir de 2003, a avaliação passou a ser apresentada ao empregado permitindo ao mesmo o conhecimento dos
requisitos exigidos.
Em 2006, o resultado da avaliação passou a ser registrado no SAP permitindo o monitoramento do processo.
Em 2003, a COPASA implantou a avaliação individual do empregado, denominada Crescimento Funcional na
Especialidade. Neste processo de crescimento horizontal, para ingressar em um determinado detalhe de
especialidade, o empregado é submetido à avaliações durante um período de aprendizagem no qual é verificado o
alcance da maturidade, experiência e competências individuais e funcionais necessários ao desempenho daquela
atividade.Estas avaliações ocorrem semestralmente, sob responsabilidade dos gerentes das Unidades da DSO,
coordenadas pela SPRH e controladas pela DVCR, conforme PGP 008 DVCR Avaliação de Crescimento por
Avaliação de
Aprendizagem, que acompanha os registros no SAP e processa as alterações funcionais pertinentes. Este
Crescimento por instrumento possibilita o acompanhamento sistemático do aprendizado e o nível de domínio das competências do
Aprendizagem empregado. Para o empregado estar apto a este crescimento, é necessário obter média acima de 75% do total dos
pontos distribuídos na avaliação, cumprir o interstício e outras condições estabelecidas no PCCS. O enquadramento
deverá ser no nível imediatamente superior ao atual, até atingir a plenitude da sua faixa salarial. Até 2006 era
aplicada somente para alguns detalhes de especialidade. A partir de então, o crescimento por aprendizagem passou
a contemplar todos os detalhes.
Após realizada a avaliação, é permitido ao empregado ter conhecimento formal e expressar sua opinião sobre a
mesma, conforme previsto no artigo 30 do PCCS.
Desde 2003, a COPASA instituiu, sob a responsabilidade da ATPR, a avaliação trimestral do desempenho coletivo,
por meio da análise dos resultados dos indicadores corporativos pertencentes ao SMDI. A verificação do nível de
GDI, GDG e PL alcance das metas setoriais, a comparação dos resultados com referenciais específicos e o atendimento aos
requisitos estabelecidos em regulamentos próprios são fatores determinantes para o recebimento da GDI e da PL
por todos os empregados e da GDG pelos gerentes, conforme detalhado em 6.1e.
Tabela 6.4 - Práticas de Avaliação de Desempenho
6.1e – Remuneração, reconhecimento e incentivos
Os mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivos praticados pela empresa são instrumentos
motivadores para a obtenção de melhores resultados e estão estruturados para apoiar a melhoria da gestão e o
fortalecimento da cultura da excelência. Esses procedimentos são aplicados em todas as Unidades da DSO e
visam atender a Política de Gestão de Pessoas em sua diretriz de “promover a valorização e o aprimoramento das
potencialidades dos empregados”, e estão relacionadas na Tabela 6.5.
PNQS 2010 – Nível III
41
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Pessoas
Métodos
Programa 5S
Gratificação
de
Desempenho
Institucional
GDI
Gratificação
de
Desempenho
Gerencial
GDG
Descrição e Melhorias
Desde 1994, a DSO procura identificar e tratar os fatores que afetam o bem estar e o ambiente de trabalho de suas Unidades,
por meio de autoavaliação mensal, conforme padrão dos Departamentos Operacionais PGP 028 Coordenação do Programa
5S. O monitoramento é realizado por meio do indicador DPCS.
O controle é feito pelos Distritos, que realizam auditorias programadas e enviam a pontuação mensal de suas Unidades aos
Departamentos, para composição do ranking que definirá o reconhecimento anual através de certificados ouro, prata e
bronze, destacando as Unidades que obtiverem maior pontuação.
Em 2008 foi criado o Manual de Orientação, planilhas e escalas de revezamento de avaliadores, o que permite maior
envolvimento e compromisso dos empregados.
Desde 2003, foi instituída a gratificação de desempenho com avaliação trimestral, sob forma de remuneração variável
aplicada a todas as Unidades da empresa, conforme Regulamento da GDI. Esta estimula a melhoria do desempenho das
Unidades, levando em conta o espírito de equipe, superando critérios de avaliação individual e eliminando subjetividade, por
meio da remuneração mensal aos empregados de acordo com o resultado obtido por sua Unidade.
Os resultados alcançados, as metas e os indicadores selecionados são disponibilizados trimestralmente, via Intranet, para
toda a empresa. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores, que tem relação direta
com os OEs, compondo a cesta de GDI.
Desde 2005, foi instituída a gratificação de desempenho gerencial com avaliação trimestral, sob forma de remuneração
variável, aplicada a todas as Unidades da empresa como estímulo à melhoria do desempenho gerencial, conforme
Regulamento da GDG.
Os resultados alcançados são divulgados trimestralmente na Intranet para os gerentes das Unidades. A DVIE é responsável
pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores, que tem relação direta com os OEs, compondo a cesta de
GDG.
Desde 2005, foi instituída a participação nos lucros através de um sistema que remunera anualmente todos os empregados
que efetivamente trabalharam no período de apuração, conforme o Regulamento da PL. O montante distribuído é referente a
um percentual do lucro líquido da empresa no ano anterior, condicionado ao alcance das metas dos indicadores ROFI, LIEM e
REPI. A divulgação dos resultados alcançados é feita para toda a empresa, por meio da disponibilização anual na Intranet.
Em 2009, a PL passou a ser distribuída de forma linear aos empregados, atendendo à reivindicação dos mesmos.
Desde 2005 é realizado o reconhecimento ao empregado que se destaca pela criatividade, dedicação e empenho no
desenvolvimento de suas atividades. A seleção é realizada nos Distritos, depois nos Departamentos e por último na DSO, e é
Empregado
baseada na indicação fundamentada pelas respectivas gerências das Unidades.
Destaque do A partir de 2009, o empregado escolhido pela DSO é indicado a Empregado Destaque do Mês da COPASA e, se vencedor, é
Mês
remunerado durante um ano com o valor referente à GDI integral, além de receber um certificado divulgado para todos, na
Intranet. Aqueles selecionados nos Distritos, Departamentos e Diretorias são reconhecidos com o certificado. A DSO possui
em seu quadro empregados reconhecidos como destaque do mês na COPASA.
Instituído na DSO desde 2008, sob a coordenação da DVDD, com avaliação anual, o programa valoriza e incentiva as boas
práticas de segurança, organização e urbanização, traduzidos em seu nome SOU + COPASA, através da análise de relatório
Programa
fotográfico e dos resultados dos indicadores de desempenho ANCR, ROFI, LIEM e ASDP.
Sou +
São reconhecidos com troféus os três melhores Sistemas dos Distritos, dos Departamentos e da DSO. E o melhor entre
COPASA
estes, além do troféu de campeão, é premiado com o pagamento integral da GDI a todos da equipe daquele Sistema.
Em 2009, foram promovidas melhorias, com a criação de ferramenta para elaboração do relatório fotográfico na Intranet.
Tabela 6.5 - Práticas de Reconhecimento e Incentivo
Participação
nos Lucros
PL
6.2 - Capacitação e desenvolvimento
6.2a – Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento
As necessidades de capacitação e desenvolvimento dos empregados são identificadas anualmente, desde
2003, sob a responsabilidade da DVED, em parceria com os STRHs da DSO, seguindo a “NP 2006 007/0 Participação em Atividades de Educação Corporativa”, utilizando o formulário LNT – Levantamento de Necessidades de
Treinamento. A metodologia é revisada e redefinida anualmente, sendo adequada às estratégias da organização,
considerando os macroprocessos e macroatividades relacionados às equipes e postos de trabalho.
Em 2004, a elaboração do LNT passou a ser realizada pelas gerências de cada Unidade e, a partir de
2007, também com a participação de todos os empregados no levantamento de suas próprias necessidades em
relação às suas atividades.
Os gerentes das Unidades, em reuniões com os empregados, identificam as necessidades de
capacitação, presentes e potenciais, considerando prioritariamente a melhoria dos indicadores de desempenho, o
fortalecimento da cultura da excelência e a contribuição para alcance da Visão e Missão da empresa. As planilhas
aprovadas nos Distritos e Divisões são encaminhadas aos Departamentos e DSO para validação. Em seguida são
enviadas à DVED para avaliação da pertinência das solicitações, sua aplicabilidade e o perfil do público alvo, no
que se refere à compatibilidade da demanda com as atividades que os empregados exercem. No decorrer do ano,
novas demandas podem ser identificadas pelas Unidades em razão de novas diretrizes e/ou metas setoriais,
admissões, movimentação de pessoal e exigências legais que. O levantamento das necessidades de treinamento
é alinhado à diretriz de “promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal” da Política de Gestão
de Pessoas, e subsidia a elaboração do PEC.
6.2b – Programas de Capacitação e de Desenvolvimento
Instituído em 2005, o PEC, evolução do PCRH implantado em 2003, tem como principais objetivos
assegurar a continuidade do processo de geração, detenção e multiplicação do conhecimento e incentivar o
crescimento profissional, garantindo a difusão do conhecimento e aperfeiçoamento do empregado.
O PEC é elaborado e coordenado e pela DVED em parceria com as Unidades demandantes, tendo por
base o LNT elaborado pelas Unidades da DSO, em consonância com a Política de Gestão de Pessoas e suas
diretrizes, os OEs e os indicadores de desempenho.
Após análise e aprovação do PEC pela DSO, a DVED elabora o Cronograma Anual de Atividades de
Capacitação a ser executado em parceria com os Departamentos e Distritos, que, além do apoio logístico,
PNQS 2010 – Nível III
42
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Pessoas
contribuem com multiplicadores internos para aplicação dos treinamentos. Os programas de capacitação e
desenvolvimento são aplicados aos empregados efetivos e aos contratados por tempo determinado.
O PEC é constituído de programas e de atividades de capacitação, que são estruturados conforme Tabela
6.6, para atender às necessidades da empresa e fortalecer a cultura da excelência, ampliar as competências
essenciais necessárias aos empregados para melhoria dos processos e resultados e, por consequência,
influenciar de modo positivo no atendimento aos OEs. A prática é monitorada por meio do indicador IPe03a.
Ano
Programa
Evolução e Melhorias
2003 a 2004
Estrutura baseada em Categorias de Funções, conforme PCCS vigente.
PCRH Programa de Capacitação de Recursos Humanos Estrutura baseada nas Diretrizes Estratégicas e nos Processos da empresa.
2005
2006 a 2007
Estrutura baseada em Núcleos e Blocos de Atividades da empresa / Programas / Demandas.
2008
Estrutura baseada em Núcleos e Blocos de Atividades da empresa / Demandas.
PEC Programa de Educação
Corporativa
2009
Estrutura baseada em Programas/ Processos da empresa / Foco de Interesse.
2010
Estrutura baseada em Processos da empresa / Foco de Conhecimento.
Tabela 6.6 - Evolução do Programa de Educação Corporativa
A DVED promove alguns programas com foco na cultura da excelência, em parceria com Unidades da
DSO e/ou instituições externas contratadas. Estes programas abordam não só o conhecimento específico
necessário para as atividades a serem desenvolvidas, como também a preparação do empregado em aspectos
comportamentais, melhorando sua capacidade de liderança, relacionamento, trabalho em equipe e comunicação.
São realizados conforme o PGP 001 DVED Planejamento do Programa de Educação Corporativa, PGP 002 DVED
Implementação do Programa de Educação Corporativa e padrão dos Departamentos da DSO PGP 031
Treinamento de Empregados e estão apresentados na Tabela 6.7.
Continuidade
Programas
Público Alvo
2003
2004
Programa de Integração de Novos Colaboradores.
Programa de Formação e Desenvolvimento de Lideranças.
Programa de Capacitação de Leituristas.
2005
Programa de Educação Formal (cursos técnicos e pósgraduação).
Programa de Formação de Multiplicadores/Instrutores
2006
Internos de Treinamento.
Programa Trainee.
2007
Programa de Atendimento ao Cliente Interno e Externo.
Programa de Formação e Desenvolvimento de Agentes de
2008
Educação Corporativa.
Tabela 6.7 - Programas de educação contidos no PEC
Empregados recém-admitidos.
Lideranças formais e informais.
Empregados envolvidos com as atividades comerciais.
Analistas e Agentes de Saneamento.
Empregados com requisitos para atuar como multiplicador/
instrutor.
Empregados aprovados no processo de seleção.
Empregados envolvidos com atividades de atendimento.
Empregados com requisitos para atuar como multiplicador/
instrutor.
6.2c – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento
Desde 2003, sob a responsabilidade da DVED e coordenação da DSO, Departamentos e Distritos,
conforme o PGP 001 e 002 DVED, os programas de capacitação são avaliados quanto à sua eficácia para
melhoria da execução do trabalho e alcance de metas e resultados da organização, alinhados à diretriz de
“promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados” da Política de Gestão de
Pessoa, conforme metodologias descritas na Tabela 6.8.
Metodologia
Descrição
Melhorias
Desde 2003, aplicada ao término de cada atividade, essa avaliação considera o
Avaliação de
conteúdo, a didática, a habilidade do instrutor, a duração da atividade e os
Reação
recursos instrucionais, o ambiente e os demais recursos utilizados.
Desde 2003, aplicada no início (pré-teste) e ao término de cada atividade (pósAvaliação de
teste) com a finalidade de medir o aproveitamento e/ou desenvolvimento
Aprendizagem
individual dos treinandos.
Tabela 6.8 - Métodos de avaliação dos programas de capacitação
Adequação dos modelos e/ou criação de
formulários de avaliação para cada tipo de
atividade.
Formulação das questões em consonância
com os modernos métodos de ensino e
modificações de cenários.
Os resultados das avaliações de reação são analisados quanto a eficiência das atividades e eventos
desenvolvidos durante o treinamento, de modo a identificar oportunidades para melhoria na metodologia, conteúdo, recursos didáticos e instrutoria, e quando realizado por entidade externa, avaliar também a própria entidade.
Com relação ao resultado da avaliação de aprendizagem, o gerente responsável define ações corretivas
em decorrência do não atendimento do desempenho esperado, como aplicação de um novo treinamento ou
indicação de nova ação de desenvolvimento complementar.
Desde 2005, nas Unidades da DSO, a avaliação da eficácia dos programas de capacitação passou a ser
feita, também, por meio da análise trimestral dos resultados alcançados nos indicadores de desempenho (IAM
Global), pois a evolução geral positiva dos resultados do SMDI demonstra que os empregados estão capacitados
e com bom domínio das competências para exercer as suas atividades. Indicador de monitoramento: IDI.
Em 2009, visando o aprimoramento das práticas de avaliação, foi desenvolvido como piloto no DPSL, o
“Projeto de Avaliação de Resultados”, com objetivo de analisar a eficácia dos treinamentos em relação ao desempenho alcançado na execução dos processos. Para isso, os treinamentos foram alinhados aos processos e
resultados, e em seguida foram identificados multiplicadores para desenvolvê-los. Os resultados efetivos dos
indicadores de cada processo são acompanhados no período de três a seis meses após a realização da atividade,
como forma de medir a eficácia dos treinamentos.
PNQS 2010 – Nível III
43
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Pessoas
6.2d – Desenvolvimento integral das pessoas
A DSO, através de programas corporativos, promove o desenvolvimento integral das pessoas, visando a
conciliação de expectativas e interesses entre os empregados e a empresa, buscando “Fortalecer a Cultura da
Excelência Empresarial”, alinhados às diretrizes da Política de Gestão de Pessoas, conforme apresentado na
Tabela 6.9.
Metodologia
Descrição e Padrões de Procedimentos
Desde 1990, sob coordenação da SPRH em parceria com a DVCR e DVSS, o programa tem como objetivo a
movimentação funcional do empregado que tenha limitação física para o exercício de sua função atual, conforme
Reabilitação
estabelecido na NP95-020/0.
Profissional
Em 2007 foram criados formulários para acompanhamento do reabilitando no período de treinamento.
Em 2009, o processo foi padronizado por meio do PGP 011 DVRH Reabilitação Profissional.
Desde 1992, sob coordenação da DVRH, o programa tem por objetivo contribuir para melhoria do bem estar pessoal e do
desempenho profissional dos empregados. A necessidade de acompanhamento é identificada pelo superior imediato ou
Acompanhamento
pela DVSS, nas avaliações médicas, podendo também partir do próprio empregado.
Psicossocial
Em 2008, foi criado o Programa de Planejamento Financeiro Familiar, considerando a constatação feita pela DVBN e
DVPS do endividamento dos empregados.
Em 2009, o processo foi padronizado por meio do PGP 004 DVRH Acompanhamento Psicossocial.
Desde 1995, sob coordenação da SPRH, o programa tem por objetivo promover a readaptação funcional de empregados
Readaptação
que, por problemas de desempenho, são colocados em disponibilidade, para movimentação em outra função e/ou UniFuncional
dade organizacional. É conduzido pela DVRH, em parceria com a DVCR e DVSS, conforme estabelecido na NP95-002/1.
Em 2009, o processo foi padronizado por meio do PGP 008 DVRH Readaptação Funcional.
Desde 1999, os empregados da DSO realizam visitas de benchmarking e participam de workshops, encontros e
Visita técnica
seminários, organizados pela ABES e/ou outras instituições, como a Missão de estudos no exterior, onde são
apresentados práticas e resultados considerados inovadores, como forma de consolidação do conhecimento.
Política de
Desde 2001, sob coordenação da DVED, são subsidiados pela COPASA cursos de pós-graduação. A partir de 2004, por
Participação de
meio do CS 016/04, estabeleceu-se a política de participação de empregados em cursos de pós- graduação, com a
Empregados em
definição de critérios tais como: as instituições devem ser reconhecidas pelo MEC; a participação do empregado deve ser
cursos de Pósde interesse da empresa, vinculada à função e o subsídio da COPASA deve ser de 90%, de acordo com recursos
Graduação
definidos no PEC, conforme PGP 002 DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa.
Desde 2005, sob coordenação da DVED, conforme estabelecido em acordo coletivo, os empregados identificados pela
DVCR, que exerciam função sem atender ao requisito de formação técnica comprobatória correspondente, foram
contemplados com o subsídio de 90% dos custos.
Política de
A partir de 2009, os demais empregados que manifestam interesse em fazer cursos técnicos podem também ser
Participação em
contemplados com subsídio de 50 a 90% do valor, dependendo do nível salarial e da disponibilidade de recursos, desde
Cursos Técnicos
que os cursos sejam vinculados ao negócio da COPASA e ministrados por instituições reconhecidas pelo MEC.
Desta forma, a COPASA visa desenvolver os empregados para aproveitamento em futuras seleções internas, conforme
PGP 002 DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa.
Tabela 6.9 - Métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira
6.3 - Qualidade de Vida
6.3a – Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança
Para atender ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” e em atendimento às diretrizes da
Política de Gestão de Pessoas, a DSO, com apoio da DVSS, identifica os perigos e trata os riscos relacionados à
saúde, segurança e ergonomia dos ambientes de trabalho e dos empregados, através de diagnósticos e
inspeções nas Unidades, com periodicidade e metodologia específicas, em cumprimento à Portaria 3.214 de
08/06/1978, do MTE, conforme Tabela 6.10.
A DVSS, com o apoio das Unidades operacionais da DSO, monitora diariamente os dados sobre acidentes
de trabalho e doenças ocupacionais, permitindo a verificação da eficácia dos programas voltados à prevenção dos
mesmos por meio da análise do atendimento da meta estabelecida para o indicadore IPe05 – 18
acidente/milhão_horas. Em 2006, com a implantação do SAP, este monitoramento passou a ter maior agilidade,
precisão e confiabilidade e, em 2008, esses dados passaram a ser disponibilizados na Intranet.
A DSO, em parceria com a DVSS, realiza campanhas e palestras sobre temas emergentes relativos à
saúde ocupacional e segurança, tais como as campanhas de imunização ativa e de combate à dengue.
6.3b – Identificação e análise das necessidades das pessoas da força de trabalho e do mercado
Desde 2004, bienalmente, a identificação e análise das necessidades e expectativas dos empregados é
feita corporativamente, sob responsabilidade da DVRH, com apoio dos STRHs da DSO, através da Pesquisa de
Clima Organizacional. Por decisão corporativa, foi aplicada anualmente em 2007, 2008, 2009 e 2010.
Atendendo à Política de Gestão de Pessoas, a PCO tem por objetivo medir o grau de satisfação e o bemestar do empregado e identificar os fatores que afetam sua motivação, por meio do levantamento das
necessidades e expectativas manifestadas nas respostas dadas nas sete dimensões pesquisadas: Liderança,
Variáveis Motivacionais, Formas de Gestão, Qualidade e Orientação para Produtividade, Processo de
Comunicação, Conscientização Organizacional e Relações Internas. O monitoramento do comprometimento da
força de trabalho com as diretrizes é realizado pelo indicador IPe09.
A PCO passou por diversas revisões visando incorporar os ajustes e melhorias advindas da avaliação do
processo e das sugestões recebidas, novas orientações estratégicas da empresa e mudanças no mercado de
trabalho, conforme PGP 005 DVRH PCO e padrão dos Departamentos da DSO PGP 030 Medição e Satisfação
dos Empregados. As respostas apresentadas na pesquisa são tabuladas e analisadas quantitativa e
qualitativamente pela DVRH, que emite relatórios para cada Unidade organizacional. Estes resultados são
PNQS 2010 – Nível III
44
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Pessoas
analisados pelos gerentes das Unidades da DSO, divulgados aos empregados e utilizados na elaboração de
planos de ação setoriais.
Metodologia
Descrição, Melhorias e Padrões de Procedimentos
Desde 1979, na DSO, em cumprimento à NR-5 da Portaria 3.214/78 do MTE, as CIPAs, em parceria com o técnico de
CIPA
segurança dos DPs, têm a responsabilidade de elaborar mapas de riscos, promover anualmente palestras por meio da SIPAT,
dar apoio ao SESMT na busca de melhorias no ambiente de trabalho, cumprir as Normas Regulamentadoras e as cláusulas de
Comissão
acordos e convenções coletivas de trabalho e divulgar informações relacionadas à segurança e à saúde ocupacional. Seus
Interna de
membros se reúnem mensalmente para avaliar o cumprimento das ações estabelecidas no plano de trabalho e discutir novas
Prevenção de situações de perigo e riscos. As decisões são registradas em atas, possibilitando o controle da execução das ações previstas.
Acidentes
A partir de 2001, foram incluídos nas palestras das SIPATs, assuntos referentes aos temas relativos à qualidade de vida,
promoção de saúde, exercício de cidadania e planejamento financeiro familiar.
Desde 1995, em atendimento ao item 9.1.1 da NR 9, da Portaria 3.214/78 do MTE, atualizada pela Portaria 23/01 da SSST, o
PPRA é revisado e atualizado, anualmente, objetivando a identificação, eliminação ou minimização dos riscos ambientais que
PPRA
possam gerar doenças profissionais nos diversos setores da empresa. Os técnicos de segurança do trabalho dos DPs, com o
apoio da DVSS, visitam as instalações das Unidades da DSO para: levantar os riscos ambientais e identificar agentes físicos,
Programa de químicos e biológicos existentes, além de realizar inspeções planejadas ou emergenciais em obras terceirizadas. São
Prevenção de registradas no SAP as informações referentes à saúde e à integridade física dos empregados, bem como as sugestões e/ou
Riscos
obrigações para melhoria das condições de trabalho. Estes levantamentos são enviados aos gerentes das Unidades, para o
Ambientais
devido tratamento das situações apontadas, conforme PGP 004 DVSS Avaliação de Riscos Ambientais.
Em 2008 o processo de elaboração do programa foi alterado para a sua adaptação aos novos padrões definidos pelo Módulo
HR do SAP. São utilizados também os PGPs 002 a 006 DVSS PPRA.
Desde 1995, em atendimento ao item 7.1.1 da NR 7 da Portaria 3.214/78, atualizada pela Portaria 24/94 da SSST, o PCMSO
foi elaborado e implantado nas Unidades, com revisões periódicas, sob coordenação da DVSS, que estabelece diretrizes de
avaliação e acompanhamento, visando à promoção e preservação da saúde dos empregados. O programa é composto de
exames clínicos obrigatórios, exames de laboratório específicos para a função, além de outros complementares, não
PCMSO
obrigatórios por lei, sem ônus aos empregados. Os principais exames contemplados pelo PCMSO são o Admissional,
Periódico, de Retorno ao Trabalho, de Mudança de Função e Demissional. O atendimento aos exames previstos no PCMSO é
Programa de
obrigatório aos empregados, conforme previsto na norma do Sistema Disciplinar. O controle é realizado mensalmente, pelos
Controle
STRHs da DSO, que consultam o Módulo HR do SAP para identificar quais os empregados deverão realizar exames previstos
Médico de
naquele mês. Estes STRHs emitem e encaminham as convocações para os empregados, arquivam os prontuários médicos e
Saúde
registram no SAP a situação de cumprimento do cronograma.
Ocupacional
2002 – Concessão do exame preventivo do câncer de próstata para homens a partir de 45 anos, e exames preventivos das
mamas e do colo do útero para mulheres.
Em 2006, a utilização dos controles e registros através do modo HR do SAP permitiu maior confiabilidade e agilidade no
acompanhamento do programa. São utilizados também os PGPs 009 a 013 DVSS PCMSO.
Desde 1995, em atendimento à NR 17 da Portaria 3.214/78, do MTE, foi implantado o GTE na COPASA, sob responsabilidade
GTE
da DVSS. O grupo é formado por médicos, enfermeiros e engenheiros de segurança do trabalho, assistente social e psicólogo,
com o apoio de representantes nos Distritos e dos técnicos de segurança do trabalho nos DPs da DSO. O GTE é responsável
Grupo de
pela definição de critérios e orientações ergonômicas para todas as Unidades, de modo a proporcionar saúde, conforto,
Trabalho em segurança e desempenho eficiente, além de desenvolver projetos de ergonomia e subsidiar perícias judiciais, conforme PGP
Ergonomia
001 DVSS Intervenção Ergonômica.
Em 2008, foi elaborado o “Guia de Conforto e Saúde”, disponibilizado na Intranet.
Tabela 6.10 - Metodologia de identificação dos perigos e tratamento dos riscos
Outros meios de identificação das necessidades e expectativas são a coleta de sugestões dos
empregados, realizada desde 2007, o Sistema de Reuniões descrito em 1.2a e o Programa 5S, melhor detalhado
na Tabela 6.5. Baseado na identificação das necessidades e expectativas dos empregados, a COPASA estrutura
seu plano de benefícios e programas específicos, apresentados na Tabela 6.13, que contribuem efetivamente
para a satisfação dos empregados com a empresa. Esta satisfação é comprovada pelo índice superior a 80%,
apurado nas duas últimas edições da PCO.
As necessidades e expectativas do mercado de trabalho foram identificadas quando da análise dos
processos de gestão de pessoas, durante a revisão do PE descrita em 2.1, observando-se a necessidade de
promover ações que favoreçam a reposição e retenção de talentos.
Desde 1987, bienalmente, com a finalidade de comparação, a DVBN, em parceria com a DVPS, realiza
pesquisas referentes aos “benefícios mais praticados no mercado de trabalho”, em empresas que apresentem
similaridades com a COPASA, tais como ramo de atividade, participação do capital público e regiões
geoeconômicas. Em 2009, foi realizada esta pesquisa com seis empresas, cujos resultados e comparativos com a
COPASA estão apresentados na Tabela 6.11.
Em 2000, foi adquirido um programa específico para realização de pesquisas sobre as políticas de
recursos humanos, auxiliando na tabulação, compilação de dados, geração de relatórios e gráficos, para subsidiar
as análises, agilizar os processos e facilitar a tomada de decisões.
Benefícios
COPASA
Referencial Comparativo
Valores que variam de R$330,00 a R$600,00.
Valor mensal concedido: R$ 357,62.
Nota: Em uma das empresas o benefício é totalmente subsidiado; em duas, com
Integralmente
subsidiado
pela
desconto de um valor simbólico de R$1,00 a R$ 4,90; e em três, com subsídio vaempresa
riando de acordo com percentuais proporcionais às faixas salariais dos empregados.
Valor concedido: R$ 243,90
Apenas uma das empresas oferece o benefício, totalmente subsidiado, sendo de
Cesta Básica
Subsídio entre 61,57% a 95,08%, de R$129,84 para salários até R$4.159,39 e de R$103,87 para salários acima de
acordo com a faixa salarial.
R$4.159,39.
Até dois anos de idade - R$ 360,15
Concedido por todas as empresas em valores que variam de R$ R$ 172,89 a R$
Auxílio Creche
De dois a sete anos - R$ 216,07.
470,55 até os seis ou sete anos de idade.
Cinco empresas concedem gratificação de férias acima do 1/3 constitucional,
90% calculado sobre a remuneração,
Adicional de
variando de 50% a 100% da remuneração. Uma empresa concede o valor de R$
Férias
além do 1/3 constitucional.
452,79 em Vale alimentação no mês das férias.
Tabela 6.11 - Principais benefícios comparados com o mercado de trabalho
Vale Refeição
/alimentação
PNQS 2010 – Nível III
45
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Pessoas
6.3c – Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas
Desde 2004, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas,
identificados na PCO, evidenciados em suas dimensões, são tabulados pela DVRH e estruturados em forma de
relatórios setoriais, contendo quadros e gráficos demonstrativos e comparativos, que apontam os pontos fortes e
as oportunidades de melhorias. Os dados são analisados de forma quantitativa e qualitativa, com base nos
aspectos teóricos que fundamentam a gestão do clima organizacional, e consequentemente o bem estar,
motivação e comprometimento dos empregados.
Os relatórios elaborados são enviados aos gerentes das Unidades operacionais da DSO e aos facilitadores/coordenadores da PCO nestas Unidades, para análise, tratamento e divulgação a todos os empregados.
A partir de 2009, os gerentes das Unidades operacionais da DSO, acompanham os planos de ação
elaborados pelas Unidades, nas reuniões descritas em 1.2a.
As informações sobre os pontos comuns de insatisfação identificados corporativamente oferecem
subsídios para a revisão/criação de políticas de pessoal, do plano de benefícios, além da criação de programas
específicos para melhoria do bem estar, satisfação e qualidade de vida dos empregados.
Além disso, a DSO realiza a avaliação, tratamento e retorno das sugestões apresentadas através das
caixas de sugestões, Programa 5S, e-mails e reuniões, com implantação das consideradas pertinentes, como
forma de desenvolver o comprometimento e satisfação dos empregados.
Alinhada à Política de Gestão de Pessoas em sua diretriz de “assegurar o desenvolvimento das ações que
promovam a segurança, saúde ocupacional e qualidade de vida no trabalho”, a PCO passou por diversas revisões
visando incorporar os ajustes e melhorias advindas da avaliação do processo e das sugestões recebidas, novas
orientações estratégicas da empresa e mudanças no mercado de trabalho, conforme PGP 005 DVRH PCO e
apresentado na Tabela 6.12. A prática é monitorada por meio do indicador IPe04 (SAGE).
Continuidade
Melhorias
2006
2007
2008
Construção de novas dimensões de avaliação, novo formulário de pesquisa e mudanças da escala de respostas.
Digitação das respostas feita pelos facilitadores indicados, buscando maior agilidade na apuração da pesquisa.
Revisão do formulário de pesquisa, com redução do número de afirmativas e mudança na escala de resposta.
Introdução de novas afirmativas e mudanças na escala de respostas. Treinamento dos facilitadores para aplicação da
pesquisa e reuniões com representantes das Unidades, para análise dos resultados e orientação para construção de planos
2010
de ação.
Tabela 6.12 - Revisões da Pesquisa de Clima Organizacional
6.3d – Manutenção do clima organizacional favorável
Alinhado ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” e em atendimento à diretriz de
“promover a conciliação de expectativas e interesses dos empregados e da organização” da Política de Gestão de
Pessoas, as ações e programas desenvolvidos pela empresa ao longo dos anos, visando à manutenção de um
clima organizacional favorável à criatividade, inovação e excelência, abrangem todos os empregados lotados na
DSO, nas seguintes atividades:
Programa de Educação Corporativa: ver detalhamento em 6.2b;
Políticas de Movimentação Funcional: ver detalhamento na Tabela 6.2;
Participação em Encontros Técnicos: implantado desde 2005, permitem aos empregados apresentar e
compartilhar trabalhos técnicos e ideias implementadas na empresa, conforme descrito em 7.1e;
Coleta de sugestões: implantada na DSO em 2007, possibilita a manifestação da criatividade e inovação de
processos, conforme padrão dos Departamentos da DSO PGP 017 Sugestões de Empregados. A prática é
monitorada por meio do indicador IPe02;
Participação em Grupos de Trabalho: os empregados têm a oportunidade de manifestar suas ideias de inovação
e criatividade, conforme descrito em 1.2f;
Programa Sou + COPASA: melhor descrito na Tabela 6.5;
Programa 5S: melhor descrito na Tabela 6.5;
Empregado Destaque: valoriza os empregados com desempenho profissional diferenciado, inclusive com
contribuições em inovações para a melhoria dos processos, conforme descrito na Tabela 6.5;
Disponibilização de canais de comunicação interna e de compartilhamento de informações: Intranet, TV
COPASA, Informativo Gota D’água e e-mail: [email protected];
Sistemas de remuneração variáveis, GDI, GDG e PL: descritos na Tabela 6.5;
Incentivo à participação de empregados em cursos: técnicos profissionalizantes para agentes de saneamento
com subsídios financeiros que variam de 50 a 90%; especialização para Analistas de Saneamento, conforme
descrito na Tabela 6.9;
Ampliação e renovação da frota de veículos e equipamentos de informática: possibilita melhorias nas condições
de trabalho dos empregados e agilização das atividades;
Inclusão digital: possibilita acesso às informações para os empregados do setor operacional, coforme descrito
na Tabela 5.3;
Implantação do Cartão de Abastecimento de Veículos e Cartão de Crédito Corporativo: amplia a rede de
fornecedores, permitindo maior mobilidade, agilidade e exatidão na realização das despesas de veículos e
deslocamentos dos empregados.
PNQS 2010 – Nível III
46
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Pessoas
6.3e – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho
A COPASA busca a melhoria da qualidade de vida dos empregados, visando atender aos fatores relativos
à saúde, lazer, assistência social e financeira, de acordo com a diretriz de “assegurar que o sistema de benefícios
favoreça o bem estar dos empregados e seus familiares” da Política de Gestão de Pessoas.
A SPRH, com o apoio das Unidades da DSO, gerencia e controla os processos, adotando os critérios
estabelecidos nas políticas e normas institucionais específicas. Os programas e benefícios descritos na Tabela
6.13 e na Tabela 6.14 são divulgados para os empregados por meio de cartilhas, Intranet, Treinamento de
Integração, reuniões e demais treinamentos.
Além de cumprir as obrigações trabalhistas, previdenciárias e tributárias, existe o compromisso da
empresa, firmado em acordo coletivo de trabalho, de não praticar qualquer forma de demissão em massa,
proporcionando tranquilidade aos empregados e familiares.
Ações, Programas e
Benefícios
Objetivos
Cesta de Natal
Auxiliar a aquisição dos produtos para ceia
de Natal com os familiares.
Empréstimos
consignados
(PREVIMINAS, AECO
E Bancos
Conveniados)
Programas de Saúde
Alto e Baixo Risco
(COPASS SAÚDE)
Programa Alimentação
- Cesta Básica e Vale
Refeição/Alimentação.
Participação do
Empregado
Sem ônus para o
empregado.
Facilitar contratação de empréstimos com
melhores condições de financiamento.
Possuir saldo consignável.
Continuamente.
100%
Oferecer assistência médica, odontológica
e hospitalar subsidiado parcialmente pela
empresa.
Atender regulamentos do Programas.
Continuamente.
Conforme faixa salarial.
Conceder aos empregados subsídio
financeiro, por meio de cartão eletrônico,
para sua alimentação e de sua família.
Auxílio Educação
Incentivar formação profissional e
educacional dos empregados e
dependentes.
Auxílio Funeral
Oferecer assistência social e auxílio
financeiro por ocasião do falecimento do
empregado ou dependentes legais.
Programa de
Assistência e Educação
Especial
Oferecer ao empregado e dependentes
subsídios financeiros para tratamento de
necessidades especiais e doenças
crônicas.
Seguro de Vida em
Grupo
Garantir o bem estar social e econômico
para o grupo familiar do empregado.
Auxílio Creche
Conceder às empregadas mães ou
empregados pais com termo de guarda
benefício financeiro para filhos menores de
sete anos.
Vale-Transporte
Estudante
Conceder vale-transporte adicional ao
empregado estudante no deslocamento do
trabalho para a escola.
Auxílio Moradia
Ajudar financeiramente o empregado
transferido, nas despesas com moradia.
Abonos de Ponto além
dos previstos em Lei
PREVIMINAS
Plano de Previdência
Complementar
Critérios e
Periodicidade
Empregados de determinada faixa
salarial.
Anualmente.
Possibilitar o abono de ponto em situações
especiais e/ou acima do exigido por lei.
Conceder aos empregados suplementação
dos benefícios concedidos pelo INSS.
Empregado em atividade,
Cesta Básica: conforme
ou em licença médica por até seis
tabela de benefícios.
meses.
Vale Refeição/Alimentação:
Mensalmente.
sem ônus
PGP 003 DVBN
Ser estudante da rede de ensino
particular.
Semestralmente.
Sem ônus para o
NP-2001-002/1, PGP 005 DVBN e
empregado.
padrão dos Departamentos da DSO
PGP 074 Auxílio Educação
Apresentação da certidão de óbito.
Aposentado, com renda até cinco
salários mínimos, direito a 50% do
Sem ônus para o
benefício.
empregado.
Continuamente.
PGP 010 DVBN
Inscrição no Programa, conforme NP
2003-006/1 e PGP 001 DVBN
Sem ônus para o
PGP 010 DVRH.
empregado.
Mensalmente.
Concessão automática para
Sem ônus para o empregado
empregados ativos e seus dependentes, ativo e mediante pagamento
e por adesão, para aposentados. PGP
da taxa mensal para
008 DVBN
aposentados.
Certidão de nascimento ou documento
de guarda judicial.
Sem ônus para o
PGP 002 DVPS
empregado.
Mensalmente
Declaração semestral de instituição de
ensino onde estiver matriculado.
Até o limite de 6% do salário
PGP 004 DVBN
do empregado fixado em Lei.
Mensalmente.
Ser transferido por seleção interna. Uma
remuneração a cada seis meses, por
Sem ônus para o
um período máximo de três anos.
empregado.
PGP 012 DVPS
Conforme previsto na
Sem ônus para o
NP 2006-012/0.
empregado.
Adesão voluntária e cumprimento das
Porcentagem de acordo com
exigências do Regulamento da
remuneração e previsão de
Instituição.
aposentadoria.
Limitado a quatro exames ao ano por
grupo familiar.
10% do valor do exame, com
Continuamente, sob necessidade
desconto em cinco parcelas
apresentada pelo empregado e
na FOPAG.
familiares.
Oferecer aos empregados e grupo familiar,
subsídio de 90% para realização de
exames de cintilografia, ressonância
magnética, tomografia, colonoscopia,
ecocardiograma, Doppler, duplex scan.
A COPASA, desde agosto de 2009, aderiu
Atendimento ao requerimento da
Licença Maternidade
ao “Programa Empresa Cidadã”
empregada com pagamento do salário
Prorrogação 60 dias
prorrogando a licença maternidade em 60
maternidade.
dias, nos termos da Lei 11.770/08
Tabela 6.13 - Programas e benefícios disponibilizados aos empregados
Subsídio para
realização de Exames
de alta complexidade
PNQS 2010 – Nível III
47
Sem ônus para a
empregada.
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Pessoas
Além dos benefícios apresentados na Tabela 6.11 e na Tabela 6.13 e do PCMSO descrito em 6.3a, a
COPASA vem aprimorando, desde 1989, as ações contínuas voltadas à prevenção de doenças ocupacionais e
não ocupacionais, disponibilizando a todos os empregados os programas coordenados pela DVSS, descritos na
Tabela 6.14.
Programa
Descrição e Padrões de Procedimentos
Desde 1989, coordenado pela SPRH e conduzido pela DVSS, foi desenvolvido a partir do Programa de Atendimento Sistêmico ao
Alcoolista, de acordo com as recomendações do Ministério da Saúde.
Em 2002, o programa foi reestruturado, com a inclusão de ações de prevenção e tratamento aos familiares dos dependentes
químicos, sob o título, Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em relação ao Álcool e às drogas.
PASA
Em 2007 foi criado mais um grupo terapêutico de “fortalecimento” para acompanhar os empregados abstinentes há mais de dois
anos e definido espaços para fumantes.
Em 2008, o programa passou a reunir atividades específicas e parcerias com a AECO e a COPASS.
As atividades são realizadas conforme PGP 015 DVSS Prevenção e Tratamento ao Alcoolismo e outras Dependências Químicas
e PGP 016 DVSS Tratamento do Tabagismo.
Desde 1994, coordenado pela SPRH e conduzido pela DVSS, em cumprimento à Portaria Interministerial Nº 3.195/98, NR-5 e a
CP Nº 002/94, o programa estabelece ações de prevenção, educação e de assistência ao portador do vírus HIV e ao doente de
AIDS, em parceria com os empregados voluntários do grupo AMI - Agentes Multiplicadores de Informações das Unidades da
APA
DSO. O programa atua em duas vertentes distintas, prevenção e apoio, realizando palestras informativas sobre as DSTs,
distribuição de material educativo e preservativos, seminários para formação e atualização dos multiplicadores, tratamento para o
portador do HIV, orientar e assistência aos familiares, assegurando sigilo e privacidade da condição de portador do HIV.
As atividades são realizadas conforme PGP 014 DVSS Programa de Atenção à Saúde e Prevenção a AIDS.
Tabela 6.14 - Programas de prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais
PNQS 2010 – Nível III
48
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
7 – Processos
7.1 - Processos principais do negócio e processos de apoio
7.1a – Requisitos de produtos e processos
Desde 2003, para atender às necessidades e expectativas dos clientes, identificadas conforme descrito
em 3.1c, e das demais partes interessadas, a SPEG, alinhada aos OEs “Garantir a Qualidade dos Produtos e
Serviços” e “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, determina os requisitos aplicáveis aos
produtos e aos processos principais das Unidades da COPASA. Estes são definidos durante a elaboração dos
projetos de engenharia, com contribuições das Unidades operacionais demandantes, conforme descrito em 7.1c,
por meio da experiência dos empregados, observando as NTs da COPASA, e as exigências legais contidas
principalmente no Decreto nº 44.884/08, Portaria 518/04 do MS, Lei 11.445/07, DNs do COPAM 010/86, 074/04,
096/06, 001/08, Normas Técnicas da ABNT, Resolução do CONAMA 357, Resoluções da SEDRU 073/08, Código
de Postura dos Municípios, regulamentação da medicina ocupacional e Portarias do MTE.
Os processos de apoio têm seus requisitos determinados principalmente, por meio das Normas Técnicas e
Normas de Procedimentos da empresa, do Decreto 44.884, de 01/09/08 - Regulamento de Serviços Públicos de
Água e Esgoto e do Sistema de Padronização da COPASA.
Desde 2008, estão descritos no Manual de Organização de cada Unidade. São definidos, sob
coordenação do DPPE, por meio de consenso entre as áreas afins com base em alterações que possam ocorrer
nos processos existentes, bem como na implantação de novos processos ou produtos definidos nas reuniões de
revisão do PE, conforme descrito em 2.1, agregando a experiência de seus profissionais, visando atender às
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
A Tabela 7.1 apresenta os principais requisitos a serem atendidos e os indicadores utilizados para a
análise do desempenho dos processos da DSO.
Parte
interessada
Necessidades / Expectativas
Bem estar, saúde e segurança.
Empregados
Remuneração satisfatória.
Crescimento e
desenvolvimento profissional;
reconhecimento e valorização.
Integração e produtividade,
cooperação, transparência e
comunicação eficaz.
Requisitos e níveis de desempenho
Atendimento aos requisitos
regulamentares aplicáveis à Lei
6.514/94 e Portaria 3.214/78 do MTE
(PPRA, PCMSO, CIPA, Ergonomia),
Planos de Saúde, Benefícios.
Salário + anuênio + GDI + GDG + PL.
PCCS, capacitação e desenvolvimento
(LNT e PEC), Empregado Destaque do
Mês.
Organização do trabalho, Grupos de
Trabalho, Sistema de Reuniões.
Comportamento ético.
Transparência, justiça, responsabilidade
e respeito (Código de Ética).
Crescimento sustentável com
geração de lucro e distribuição
de dividendos.
Otimizar custos, reduzir perdas,
maximizar receitas e arrecadação,
retorno dos investimentos.
Excelência reconhecida na
prestação de serviços e em
relação à qualidade do produto.
Sócios /
Mantenedores
Satisfação dos Clientes;
Imagem positiva no mercado;
Desenvolvimento empresarial e
Eficiência de processos.
Assegurar concessões.
Expansão dos serviços de
água e esgoto.
Atendimento dentro dos prazos
definidos;
Produtividade e comprometimento da
força de trabalho;
Qualificação de pessoal;
Qualificação e seleção de fornecedores
(Lei Federal 8.666/93);
Avaliação de Desempenho dos
Prestadores de Serviços.
Eficiência na gestão dos processos
organizacionais.
Cobertura e expansão do mercado de
atuação;
Manutenção e recuperação de clientes.
Portaria 518/04 do MS
Atuação com responsabilidade
DN01/08 COPAM/CERH-MG
socioambiental.
Resolução 357/2005 CONAMA
Licenciamentos ambientais.
Tabela 7.1 - Necessidades e expectativas das partes interessadas x Indicadores
PNQS 2010 – Nível III
49
Indicadores dos
processos principais e
de apoio
IPe02, IPe04 (SAGE),
IPe05, IPe06 e IPa09.
IPe04
(SAGE)
≥ 69,70%
IPe05 <
18 acidentes/
milhão_horas
IPe04 (SAGE).
Ipe03a.
LIEM, IPe01, IPE02,
IPe09, IPa09 e IPe11.
ISc05.
ROFI, REPI, INAD, AREC,
ANCR, IFn01, IFn02,
IFn03, IFn04, IFn05,
IFn07, IFn15, ISp14 e
IPa05.
IFn15 ≤ 5%
IPa02 ≥ 95%
ASDP, LIEM, ADSE,
IPe01, IPe03a, IPe09,
IPe11, Icm04, IFr01, IFr02
e IDSG.
ANCR ≤ 145,90
l/lig/dia
ATES ≥ 90%
ADSE ≥ 85 pts
ICm02 (SACL), ICm03
(IMCO) e ICm04.
ICm05, ICm06, CFAA,
CFAE e VICO.
APPA, ISp01, ISp02,
ISp15, ISp16, ISp17,
ISc07, PTES e IESA.
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Processos
Parte
interessada
Necessidades / Expectativas
Requisitos e níveis de desempenho
Qualidade e agilidade na prestação
de serviços;
Prontidão
para
solução
de
problemas.
Clientes e
Mercado
Atendimento dentro dos prazos
estipulados (prazo padrão);, força
de trabalho qualificada; canais de
relacionamento com clientes.
Indicadores dos
processos principais e
de apoio
ASDP, ISp04, ISp06,
ICm01, ICm10 e ISp10.
APPA, QUAG, IQAT,
COAB, ISp01, ISp02,
ISp08, ISp09, ISp11,
ISp15, ISp16, ISp17,
ISp18 e ISp20.
Qualidade
do
produto
e
regularidade do abastecimento de
água.
Portaria 518/04 do MS.
Disponibilidade dos sistemas de
abastecimento de água e coleta de
esgoto.
Altos índices de atendimento no
mercado de atuação.
Preço acessível (tarifa condizente).
Sistema tarifário - tarifa social,
redução na tarifa de esgoto, tarifa
mínima
residencial
normal,
descontos progressivos, subvenções a entidades filantrópicas.
ISc08, Icm02 (SACL),
CFAA, CFAE, INAD e
IDPP.
Eficiência
dos
Sistemas
Abastecimento de Água e
Esgotamento Sanitário.
Eficiência / eficácia na operação e
manutenção dos sistemas.
ANCR, PTES, CRES,
ISp13, ISp14, IPa02 e
IPa03.
de
de
Coleta e tratamento de esgotos.
Atuação com responsabilidade
socioambiental
(compromisso
social e proteção ao meio
ambiente)
Sociedade e
Poder
Concedente
Quantidade
e
qualidade
do
produto;
Disponibilidade dos sistemas;
Regularidade no abastecimento;
Agilidade e qualidade na prestação
de serviços;
Preço.
ICm02 ≥ 80%
Eficiência das ETE no processo de
remoção de carga poluente dos
esgotos
sanitários
DN
COPAM/CERH-MG, DN01/ 08 e
NT-002/2005 DIMOG/DISAN
Tarifa social, comportamento ético,
programa de educação sanitária e
ambiental, redução de perdas,
licenças ambientais, coleta e
tratamento de esgoto.
Portaria 518/04 do MS;
Ampliação dos sistemas;
Produção e reservação compatível
com a demanda;
Atendimento dentro dos prazos
determinados;
Mão de obra qualificada;
Sistema tarifário
COAB = 100%
CFAA, CFAE, ATAG,
ATES, ICm05 e Icm06.
PTES, CRES, ICm07,
ISc09 e ISp19.
IESA:
Desenvolvimento
de campanhas
educativas
ANCR ≤ 145,90
l/lig/dia
Imparcialidade nas condições de Lei Federal 8.666/93;
licitação
Lei Federal 10.520/2002;
Concorrência leal e transparente
Lei
Estadual
14.167/2002;
Fornecedores
IFr01 = Zero %
Cumprimento do contrato
regulamentadas por meio dos
Regularidade na demanda
Decretos Estaduais 42.416/2002 e
Pagamento no prazo
42.408/2002 (pregão).
Tabela 7.1 (Continuação) - Necessidades e expectativas das partes interessadas x Indicadores
ISc02, ISc04 (IMIA),
ISc05, ISc07, ISc08, IESA,
CRES, PTES, ANCR e
IPa04.
ASDP, ISp04, ISp06,
ICm01, ICm10 e ISp10,
APPA, QUAG, IQAT,
COAB, ISp01, ISp02,
ISp08, ISp09, ISp11,
ISp15, ISp16, ISp17,
ISp18 e ISp20, CFAA,
CFAE, ATAG, ATES,
ICm05, ICm06, ISc08,
ICm02 (SACL), INAD,
IDPP, ANCR, PTES,
CRES, ISp13, ISp14,
IPa02 e IPa03.
ADSE, IPa01, IFr01 e
IFr02 (IQFE).
7.1b – Desenvolvimento de novos produtos
Desde a sua criação, a COPASA atua no setor de saneamento e desenvolve atividades que
compreendem os serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário.
Com o objetivo de expandir o mercado de atuação da empresa possibilitando novos negócios, em especial
aqueles relacionados como potenciais em 2003 na elaboração do PE, foi definido que a empresa, sob a
supervisão e coordenação da DMA, desenvolveria estudos para a diversificação da linha de produtos e serviços.
Para atender a estas demandas, foram criados grupos de trabalho que avaliaram os seguintes produtos: execução
da ligação de água com instalação do kit Cavalete e tratamento e destinação final de resíduos sólidos.
Em 2007, com a revisão do regulamento do PCCS, por decisão do Diretor Presidente, foi prevista a
criação do cargo de Coordenador de Projetos Estratégicos para, dentre outras atividades, atuar no
desenvolvimento de novos produtos, segundo metodologia que prevê elaboração de estudos de cenário e
avaliação da viabilidade do lançamento dos mesmos.
Em 2009, a COPASA, percebendo uma carência no estado de Minas Gerais ligada ao mercado de
resíduos sólidos, criou a Coordenadoria de Projetos Estratégicos - Gestão de Resíduos Sólidos, para estudo e
acompanhamento das ações voltadas para a implementação destas atividades. Estes estudos serviram de
subsídio para alteração da Missão da empresa que passou a ser “prover soluções em abastecimento de água,
esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental”.
7.1c – Projeto dos processos principais do negócio e os de apoio
Desde 2007, os processos principais do negócio e os processos de apoio, apresentados em 7.1a, são
projetados ou modificados visando à geração de produtos e serviços de qualidade e o atendimento e superação
dos respectivos requisitos de desempenho e das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes
PNQS 2010 – Nível III
50
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Processos
interessadas. Durante a elaboração destes projetos, devem ser considerados a incorporação de tecnologias mais
adequadas e eficientes, os requisitos de desempenho listados em 7.1a, a legislação e normas pertinentes,
alinhado às diretrizes e ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”.
Para isso, anualmente, as Unidades da DSO, durante o processo de levantamento das necessidades de
melhorias operacionais, identificam necessidades referentes aos serviços de melhoria, ampliação e expansão dos
sistemas operados e implantação de novos sistemas. Essas demandas são validadas e inseridas no Plano
Plurianual de Projetos de Engenharia do DPGE, disponibilizado para consulta na Intranet no menu - Informações /
Acompanhamento de Projetos de Engenharia. A SPEG define os responsáveis pela execução do projeto e, em
reuniões e visitas às Unidades demandantes com os projetistas e representantes da DVLA, estes levantam as
informações necessárias. De posse das informações, os projetistas elaboram o “Relatório de Diretrizes para o
Desenvolvimento dos Projetos dos Sistemas de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário”, que
contempla os requisitos necessários aos processos provenientes do projeto em questão. Para assegurar o cumprimento dos requisitos apresentados na Tabela 7.1, esse relatório é validado pela SPEG e pela Unidade demandante, e liberado para a execução dos projetos básico e executivo. Nessa fase iniciam-se providências quanto à regularização de áreas e licenciamentos ambientais, pela DVNA. Para gerir, acompanhar e controlar o cumprimento a
todas as etapas do projeto, a SPEG/DVGC designa um coordenador de projetos para cada departamento.
Como aprimoramento do controle da implementação de projetos, em dezembro de 2008, foi aprovado o
Regulamento de Gestão de Projetos, Obras e Programas de Ação em Saneamento Básico que prevê a figura de
um gestor de empreendimentos de médio e grande porte. A função do gestor consiste em acompanhar todas as
etapas do projeto, e prestar contas da situação do empreendimento à DPG.
Na DSO, as Divisões de Expansão dos Departamentos Operacionais acompanham a implementação dos
projetos, assegurando o cumprimento dos prazos previstos.
7.1d – Avaliação do potencial de ideias criativas se converterem em inovações
Na COPASA, desde 2000, como forma de atender aos OEs “Elevar o Valor de Mercado da Empresa”,
“Fortalecer a Imagem da COPASA” e “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, a DVPD avalia as ideias e
apoia as Unidades Organizacionais, na identificação de invenções e/ou aperfeiçoamento de processos e
equipamentos passíveis de patenteamento e no desenvolvimento de novas tecnologias. A produção de tecnologia
é de competência de todo o quadro funcional da COPASA, e sua ocorrência é resultante do esforço de grupos de
trabalho, ou da criatividade individual de empregado, manifestada sob forma espontânea e padronizada por meio
da NP 90-003/0 Patente.
Quando a Unidade Organizacional da empresa se interessa pela ideia sugerida pelo empregado inventor e
não possui condições técnicas ou financeiras necessárias para o desenvolvimento da mesma, pode recorrer à
DVPD que, de posse da análise de viabilidade, inclui o desenvolvimento do invento no seu plano de trabalho. A
proteção dos inventos e aperfeiçoamentos em equipamentos, processos e instalações, antes do respectivo
registro no INPI, é assegurada pela DVPD, conforme descrito em 5.2b. No decorrer do processo de
desenvolvimento ou aperfeiçoamento de uma invenção, nenhuma das partes envolvidas pode publicar ou divulgar
quaisquer informações sobre a mesma, antes da obtenção do pedido de privilégio, junto ao INPI.
A DVPD e o inventor, em conjunto com a Unidade operacional da DSO, efetua o exame seguro e
cuidadoso dos requisitos essenciais à correta caracterização do invento, de maneira que sejam observadas todas
as condições exigidas pelo Código de Propriedade Industrial - CPI. Uma vez aprovado o processo, a DVPD, com o
apoio da Unidade Jurídica, providencia o registro do invento junto ao INPI, acompanhando a respectiva
tramitação.
Como forma de estimular a capacidade criativa dos empregados da COPASA, visando incentivá-los a
introduzir melhorias e modificar e/ou aperfeiçoar processos, instalações e equipamentos, é previsto que, para toda
e qualquer carta-patente comercializada, o empregado inventor terá o direito de receber 50% dos Royalties
incidentes sobre o valor líquido das vendas do objeto licenciado. No caso de falecimento do empregado o
pagamento de royalties é transferido aos herdeiros.
Em 2005, foi criado o Encontro Técnico da COPASA com o objetivo de disseminar e principalmente
compartilhar o conhecimento e as tecnologias desenvolvidas na empresa. Em 2010, simultaneamente ao
encontro, em parceria com a ABES, foi realizada uma feira técnica com exposição de produtos e equipamentos de
fornecedores, possibilitando o contato com novas tecnologias.
Como forma de incentivo, os autores dos trabalhos de maior destaque apresentados em 2010 participaram
do 26º Congresso da ABES e realizaram visitas técnicas a entidades que aplicam tecnologias similares aos temas
desenvolvidos pelos mesmos.
7.1e – Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio
Na DSO, desde 1998, o atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio é
verificado mediante acompanhamento sistemático das informações operacionais, pelos seus executores, ou seja,
pelo autogerenciamento das operações rotineiras nos SAA e SES possibilitados pelos sistemas de informação
utilizados, conforme descrito em 1.2e. As atividades são padronizadas em POPs e PGPs, seguindo o Sistema de
Padronização da COPASA. O controle dos processos principais do negócio e dos processos de apoio é realizado
pelos gerentes, por meio do acompanhamento das rotinas operacionais e administrativas, de forma a zelar pelo
cumprimento das normas internas, padrões de trabalho e legislação.
Como exemplo, podemos citar a realização diária de análises pelos operadores de ETAs e ETEs,
realizados em conformidade com os POPs, com tratamento imediato dos desvios e registro nos formulários de
PNQS 2010 – Nível III
51
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Processos
“Controle de Operação de Estações de Tratamento”. Os responsáveis pelos processos acompanham a execução
das atividades, verificando o atendimento aos requisitos aplicáveis e gerenciando os indicadores pertinentes às
suas atividades.
A partir de 2003, com a revisão do PE, os processos principais e de apoio das Unidades da DSO são
controlados a fim de se garantir o atendimento ou superação dos requisitos estabelecidos em 7.1a, por meio da
análise dos indicadores de desempenho, conforme descrito em 1.3b.
A partir de 2006, as ações diretamente relacionadas à melhoria dos resultados dos indicadores passaram
a ser formalizadas, nos Distritos e sistemas da DSO, em planos de ação, conforme descrito em 2.2a. O
acompanhamento da execução dos planos é feito pelos responsáveis das Unidades e a verificação do
cumprimento destes é realizada em reuniões gerenciais mensais, descritas em 1.2a, possibilitando a tomada de
ações corretivas.
Em 2009, com a revisão do PE e atendendo ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e
Operacional”, os indicadores foram classificados em estratégicos e de processos, possibilitando uma interação na
avaliação dos resultados destes indicadores.
Em 2010, tendo em vista o atendimento a requisitos legais, foi feito o reconhecimento do laboratório
central da COPASA pelo INMETRO para receber a Acreditação 17025, isso confere maior credibilidade nos
resultados das análises laboratoriais utilizadas pelas Unidades da DSO.
7.1f – Análise e melhoria dos produtos e processos principais e de apoio
Na DSO, desde 2005 em atendimento aos objetivos estratégicos, para melhorar os resultados dos
indicadores de desempenho, os processos principais do negócio e os de apoio das Unidades são analisados,
diariamente, pelos seus executores, durante a sua realização e por meio da avaliação de relatórios gerados em
sistemas de informação, descritos em 5.1b. As necessidades de melhoria são levadas às reuniões de consenso
de padrões, descrito em 1.2e, objetivando incorporá-las aos padrões de trabalho, caso pertinente e viável do ponto
de vista técnico-econômico.
Para implementar as melhorias aplicáveis aos processos, o gerente da Unidade indica um responsável e
determina os prazos, conforme prioridade definida pela liderança de cada área e recursos disponíveis
equacionados.
Em 2009, foi instituído o SADGE Unidade, sob coordenação da DVDE, que objetiva avaliar
semestralmente os principais processos e a evolução das práticas de gestão de cada Unidade corporativa. Para
isso, as Unidades promovem semestralmente, uma análise e discussão de suas práticas, relacionadas aos processos contidos no Manual de Organização e elaboram um relatório de autoavaliação, considerando os mesmos
parâmetros de avaliação do MEG e PNQS. Esse relatório contempla as práticas de aprendizado e apresenta as
melhorias implantadas em cada processo naquele período. O relatório é avaliado e validado pela DVDE.
As melhorias e inovações podem ocorrer, ainda, com base em decisões institucionais, novas demandas
de mercado, alterações da legislação e normas vigentes, lançamento de novas tecnologias no mercado,
pesquisas em fontes de informações como Internet, publicações e livros técnicos, sugestões das partes
interessadas, principalmente dos empregados e fornecedores, dentre outros.
Além disso, desde 2007, a DVPP é responsável pela atualização do acervo de projetos padrões especiais
e incorporação de novas tecnologias do mercado de saneamento aos padrões estabelecidos.
A COPASA, visando reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência, empreende
diversas atividades de pesquisa e inovação sob responsabilidade da SPAT, voltadas para o desenvolvimento
tecnológico dos produtos e processos de produção e distribuição de água, coleta e tratamento de esgotos e
preservação ambiental, dentre os quais se destacam: o combate às perdas de água e de faturamento, o
atendimento integrado aos clientes, a informatização das áreas de manutenção e a automação das Unidades
operacionais. Desenvolve também, pesquisas em diversas áreas, por meio de parcerias com fornecedores de
equipamentos e materiais, com instituições de ensino e pesquisa e também, visitas a empresas e Unidades com
práticas reconhecidamente bem sucedidas. Quando há a incorporação de novas tecnologias, é realizado
treinamento com os envolvidos na rotina, visando eliminar problemas na sua implantação. A Tabela 7.2 apresenta
exemplos de melhorias de processos.
Com relação à ecoeficiência, a DSO desenvolve atividades relacionadas ao PRPA e PAE em suas
Unidades operacionais, atendendo ao OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, com objetivo de
preservar os recursos naturais e diminuir o consumo energético dos produtos e serviços.
Ano
Principais Melhorias Implantadas nos Processos
Uso de inversores de frequência para otimização do uso de energia elétrica.
Automatização de equipamentos para dosagem de produtos químicos visando à melhoria da qualidade da água distribuída.
Automação de reservatórios para eliminação de extravasamentos e consequente redução das perdas de água.
Implantação do sistema de telecomando em diversas Unidades da DSO visando à redução de perdas e consequentemente
2008
a redução de custos.
Implantação do sistema de tratamento de odor em ETE visando à satisfação dos clientes.
Aprimoramento do programa SICOE, otimizando o controle, facilitando a análise dos resultados e possibilitando a
2009
identificação de novas oportunidades de melhoria contínua da eficiência energética.
Implantação do cartão combustível, para melhoria do processo de gerenciamento da frota.
Implantação do cartão de crédito corporativo, visando à agilização e controle dos processos de pagamento de despesas dos
empregados quando em viagem ou deslocamento a serviço da COPASA.
2010
Construção da ETE móvel para ser utilizada em inícios de operação de sistemas e/ou situações de emergência.
Tabela 7.2 - Melhorias nos Processos
2007
PNQS 2010 – Nível III
52
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Processos
7.1g – Investigação de produtos e processos de concorrentes ou organizações de referência
Desde 1998, como forma de fortalecer o desenvolvimento empresarial, a investigação de características
de produtos e processos de concorrentes ou de outras organizações é obtida a partir de: visitas técnicas a
empresas de referência do setor; participação em congressos, seminários nacionais e internacionais, feiras e
encontros técnicos; consulta de relatórios de gestão; contato direto via telefone, email ou comunicação externa
com empresas e órgãos de pesquisa citados em 6.3b.
Visando atender o OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, a DVPD, DVDO e
DVQA realizam prospecções no mercado visando identificar tecnologias utilizadas por outras organizações. As
tecnologias consideradas aplicáveis aos processos principais e aos de apoio das Unidades da empresa são
incorporadas oportunamente aos padrões quando aprovadas, ou imediatamente, quando capazes de auferir um
desenvolvimento técnico-econômico significativo ao processo.
A DSO, desde 2005, participa do Encontro Técnico promovido pela COPASA, o qual promove a
disseminação das novas, melhores e mais inovadoras práticas da empresa e traz a experiência de outras
empresas e de fornecedores de tecnologias diversas, correlatas ao setor de saneamento.
A seleção de organizações de referência, em busca de informações comparativas para subsidiar a
melhoria dos processos e produtos, obedece aos critérios de similaridades quanto à relevância de processos,
procedimentos, produtos e serviços, porte da organização, tecnologia e operacionalização dos sistemas e
infraestrutura urbana e conformidade da base de cálculo do indicador e suas variáveis, conforme descrito em 1.2g.
Alguns exemplos do uso destas informações estão apresentados na Tabela 7.3.
Empresa Referencial/Ano
Produto/Processo
Melhoria Implementada
SABESP e SANEPAR/1999 a
2010
Gestão dos processos Principais, de
Apoio e Gerenciais
Sibravac 2009
Coleta e Transporte do Esgoto
Albrecht Bruthus
Equipamentos Industriais Ltda
- 2009
Tratamento e destinação final de lodo
de ETE
Berlinwasser 2010
Tratamento de Esgotos de Belo
Horizonte - ETE - Arrudas
Utilização dos RGs para melhoria das práticas de gestão aplicadas
às Unidades da DSO
Desenvolvimento do caminhão mini hidrovácuo/jato combinado para
utilização em sistemas de esgotamento sanitário de pequeno porte.
Desenvolvimento de um sistema integrado de aproveitamento do
biogás da estação de tratamento de efluentes com como
combustível para promover a secagem e higienização do lodo. O
processo atende a Resolução CONAMA 375 que trata da disposição
desses resíduos na agricultura.
Desenvolvimento de tecnologia para aproveitamento de biogás nas
ETES para geração de energia elétrica visando à redução de
consumo de energia elétrica e da poluição do meio ambiente.
Desenvolvimento de câmeras de vídeo para inspeção em redes de
esgoto com diâmetro acima de 400 mm.
Sondec Indústria de Sondas e
Coleta e Transporte do Esgoto
Equipamentos Ltda. 2010
Tabela 7.3 - Melhorias nos Processos
7.2 - Processos Relativos a Fornecedores
7.2a – Desenvolvimento da cadeia de suprimentos imediata
Desde 1985, anualmente, a partir do planejamento de suas atividades, a COPASA e, por consequência a
DSO, desenvolve sua cadeia de suprimentos, mediante a identificação e aquisição dos serviços, materiais e
insumos necessários para atender aos requisitos aplicáveis aos processos apresentados em 7.1, através de
pesquisas no mercado, convites e seleção de potenciais fornecedores.
Os materiais e insumos necessários às atividades da DSO eram especificados e cadastrados no banco de
dados do SAMA. A partir de 2006, com a implantação do SAP, o cadastro passou a ser realizado pela DVSP, de
acordo com o PGP DVSP 001 Especificação Técnica e Cadastro Mestre de Materiais e Serviços. Esta melhoria
trouxe maior agilidade, confiabilidade e integração otimizando a gestão de suprimentos.
A identificação dos potenciais fornecedores é realizada principalmente pela DVLC. A cada demanda de
contratação feita pelas Unidades da DSO, mediante pesquisa de mercado, consulta-se o cadastro de
fornecedores por meio do SAP, onde estes são listados por classe e subclasse de fornecimento, conforme a
natureza e aplicação dos materiais e serviços necessários.
A COPASA e a DSO estimulam o desenvolvimento dos fornecedores estabelecendo parcerias, conforme
descrito na Tabela 7.8. As parcerias com instituições de ensino ocorrem por meio de convênios de cooperação
técnica gerenciados pela DVPD, com participação de seus técnicos em eventos, visando contribuir para a
promoção do desenvolvimento sustentável da própria cadeia e agregar valor ao negócio.
Para contribuir com a erradicação do trabalho infantil, degradante ou forçado na cadeia de suprimentos, a
Unidade de licitação e compras, durante o processo licitatório, na fase de habilitação, exige a apresentação de
declaração informando que não emprega menores de 18 anos em trabalho noturno, perigoso ou insalubre, e não
emprega menor de 16 anos, salvo menor a partir de 14 anos na condição de aprendiz, em cumprimento às Leis
Federais nº 8.666/93 e 9.854/99 e art. 7º da Constituição Federal.
Em relação ao fornecimento de energia elétrica, a empresa, visando agregar valor à cadeia de
suprimentos e identificar potenciais fornecedores, avalia semestralmente, as alternativas de suprimento por meio
da comparação entre os mercados livre e cativo. Para isso, desde 2008, a DVGE realiza consultas no SICOE,
descrito em 5.1b, para determinação dos preços de equilíbrio de energia das Unidades Consumidoras – UCs da
COPASA, inclusive DSO, com contrato a vencer em um ano e avaliação da viabilidade de aquisição no mercado
livre, considerando os riscos financeiros futuros.
PNQS 2010 – Nível III
53
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Processos
7.2b – Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores
Na COPASA, as necessidades e expectativas dos fornecedores são identificadas através de informações
obtidas pelos canais de relacionamento, atendendo à diretriz de “utilizar tecnologia e procedimentos adequados
para o relacionamento com os diversos públicos”. Estas informações são analisadas pelas Unidades
responsáveis, considerando seus aspectos técnico-legais e utilizadas para implantação de melhorias.
Com relação aos fornecedores de materiais e insumos, a DVSP destina dois dias por semana para tratar
de assuntos relacionados à especificação técnica de material e adequação de projetos para atender aos requisitos
de desempenho dos processos.
Com os fornecedores de serviço de engenharia, a SPLC identifica as necessidades e expectativas em
reuniões quinzenais, realizadas com a participação da DPG e de representantes dos fornecedores. As
informações obtidas são analisadas em confronto com as normas da empresa e a Lei 8666/93 e, sendo
procedentes, são efetuadas melhorias ou aperfeiçoamento nos processos, editais e anexos.
Na DSO, através das Divisões de Expansão, coordenadas pelo gestor dos contratos, são realizadas
reuniões com as empresas contratadas por licitação no momento da emissão da ordem de serviço inicial. O gestor
dos contratos registra todas as sugestões dos fornecedores, por meio do diário de obras, que após analisadas em
reuniões poderão ser implantadas, tendo por objetivo a melhoria do projeto e consequentemente das obras. Com
os fornecedores de energia elétrica, as divisões de operação e os Distritos operacionais identificam as
necessidades em reuniões, com o objetivo de demonstrar comprometimento na busca de soluções que
harmonizem os interesses de todos.
Os principais canais de relacionamento com o s fornecedores estão apresentados na Tabela 7.4.
Tipo de
Fornecedor
Fornecedores
de materiais,
insumos e
serviços.
Fornecedores
de materiais e
insumos
Serviços de
Engenharia
Canais
Responsável e
Continuidade
Descrição
Disponibilização diária de informações e serviços para o fornecedor tais como:
www.copasa.com.br Cartilha do Fornecedor; Cadastro de Fornecedores; Emissão do Certificado de
/ Licitações e
Registro Cadastral; Compra Direta; Compra Eletrônica; Licitação Materiais e
Compras
Serviços; Pregão; Licitação de Obras e Serviços; Extrato de Pagamentos aos
Fornecedores.
Acesso pelo site, com a tarefa de:
- receber denúncias acerca de assuntos contábeis e de auditoria;
- atuar como canal de comunicação direta dos fornecedores e sociedade com a
Ouvidoria
COPASA;
- receber e tratar reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros
canais da empresa.
Telefone comercial e, o sistema URA – Unidade de Resposta Audível 31 3250
Telefone
1267 e 31 3250 1395. Por meio deste sistema o fornecedor obtém informações
automáticas de como realizar o seu cadastro na COPASA.
[email protected] (Unidade de Suprimentos); [email protected]
(Agendamento de contatos relativos especificação, visita de fornecedores e
E-mail
controle de qualidade); [email protected] (Gestão de Estoques);
[email protected] (Almoxarifado Central) e [email protected] (DVLC
- Administração de Contratos de Fornecimento de materiais) .
SPAL
(desde 2005)
AUDI
(desde 2007)
DVLC
(desde 2007)
DVSP e DVLC
(desde 2005)
Contatos diretos
com fornecedor
A DVSP destina dois dias por semana para atendimento aos fornecedores de
materiais e insumos. Telefone 031- 3250-2450.
DVSP
(desde 2002)
Reuniões técnicas
A SPLC identifica as necessidades e expectativas, com a participação da DPG e
de representantes dos fornecedores.
SPLC
(desde 2008)
Gestor do contrato
(1985)
DVDD
(desde 2005)
Diário de Obra
Registro de todas as sugestões dos fornecedores.
Comunicação
Externa
Utilizada pela DVDD para comunicação com os fornecedores.
DSO: 31 3250 1628.
Obs: São utilizados também os telefones das Divisões e das equipes de
manutenção eletromecânica dos Distritos.
Canais disponibilizados pelos fornecedores exclusivamente para atendimento às
Telefones
demandas de cada Diretoria da COPASA:
CEMIG: Central de Relacionamento com Clientes do Mercado Competitivo –
RL/CC (0XX) 31 3506 3400 e urgência para clientes corporativos: 0800 723 2827
Bragantina – 0800 701 0328; Mococa – 0800 774 4480 e Energisa – 0800 032
0196
DSO: [email protected]
São utilizados também os e-mails das equipes de manutenção eletromecânica
Energia elétrica
dos Distritos e Divisões de Operação
DSO: [email protected]
Obs.1: São utilizados também os e-mails das Divisões de Operação e equipes de
manutenção eletromecânica dos Distritos Operacionais.
E-mail
Em 2009, para melhorar o relacionamento entre a DSO e as concessionárias de
energia, principais fornecedoras da empresa, foi solicitada a criação de
endereços eletrônicos específicos, além da designação de responsáveis para
atendimento exclusivo como forma de padronizar as informações entre as partes:
[email protected] (Baixa Tensão); [email protected]
(Média Tensão) e [email protected]
A DVDD, as divisões de operação e os Distritos operacioais identificam as
Reuniões
necessidades e expectativas, em reuniões. A partir de 2009 as reuniões
passaram a ser programadas conforme calendário anual.
Tabela 7.4 - Canais de Relacionamento com os Fornecedores
PNQS 2010 – Nível III
54
DVDD
Distritos
Operacionais e
Divisões de
Operação e
Manutenção
(desde 2005)
DVDD
Distritos
Operacionais e
Divisões de
Operação e
Manutenção
(desde 2009)
DVDD
(desde 2007)
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Processos
7.2c – Qualificação, seleção e parceria dos fornecedores
A COPASA qualifica os fornecedores mediante a inclusão no seu cadastro, após análise dos documentos
apresentados, bem como por meio dos editais públicos de licitação elaborados pela DVLC e DVLI para cada
demanda de contratação, obedecendo aos preceitos da Lei Federal 8.666/93, Lei Estadual 14.167/2002, Decretos
Estaduais 42.416/2002 e 42.408/2002 e as leis municipais referentes ao ISSQN, conforme Tabela 7.5.
A seleção é realizada pelas Comissões Permanentes de Licitação, durante os processos licitatórios, por
meio da análise e verificação do atendimento às condições e critérios previstos nos editais e na legislação
aplicável. Este processo foi aprimorado em julho de 2003, com a adoção do pregão eletrônico e presencial para
aquisições de materiais, insumos e serviços comuns, e reformulado em 2007, com a concentração das licitações
em Belo Horizonte, garantindo ganhos em termos financeiros, pois passou a contemplar mais opções de
fornecedores nas fases de qualificação e seleção, em atendimento à diretriz de “assegurar, em tempo hábil, o
suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade”.
Tipo de Fornecedor
Responsável e
Continuidade
Descrição/Melhorias
A COPASA utilizava o sistema de informação SAMA, como principal ferramenta para gerenciar
os procedimentos relativos à qualificação e seleção de fornecedores de materiais, insumos e
Fornecedores de
serviços, levando em consideração o atendimento à Lei Federal 8666/93 e à Lei Estadual
materiais, insumos e 14167/02, e aos critérios preço, técnica e preço ou técnica. Em 2006, o cadastro de
serviços.
fornecedores foi aperfeiçoado por meio da substituição do referido sistema pelo SAP - Módulo
MM, descrito em 5.1, tornando-se único, passando a ser utilizado por todas as Unidades da
empresa e gerenciado pela DVLC / DVLI.
A empresa, para aprimorar sua seleção, passou a incluir nos editais os critérios de análise
financeira de empresas e, a partir de 2005, instituiu critérios para qualificação técnica de
Serviços de
fornecedores por meio do documento intitulado “Recomendações para Elaboração de Atestados
Engenharia
de Obras”. O controle desse processo é feito pelo Tribunal de Contas do Estado, que analisa
relatórios emitidos mensalmente, contendo as contratações efetivadas no período.
O fornecimento de energia elétrica, importante insumo para as Unidades operacionais da
empresa, é regulado pela ANEEL, que estabelece os requisitos que devem ser atendidos pela
concessionária de energia elétrica, conforme a Lei Federal 9.427/96, adotando como critério para
Energia elétrica
a seleção e qualificação a área de atuação/concessão. A Resolução 456/2000 da ANEEL regula
as condições básicas para fornecimento de energia elétrica, estabelecendo as formas de
contratação entre a Unidade consumidora e as concessionárias de energia elétrica.
Na DSO, são qualificados de acordo com os preceitos da Lei 8.666/93 e, em situações de
Fornecedores de
necessidade emergencial, pela disponibilidade de entrega. Anteriormente, era utilizado o
materiais e serviços
formulário OFM. A partir da implantação do SAP, em 2006, as compras passaram a ser feitas
(compra direta)
utilizando-se as transações do Módulo Suprimento e Estoque (MM), proporcionando agilidade e
inter-relacionamento entre as áreas de contabilidade, financeira, bem como com os fornecedores.
São selecionados pela DVHD por meio da análise da disponibilidade hídrica e da qualidade da
água bruta dos mananciais, na fase de projetos para implantação, ampliação ou melhoria de
Mananciais
sistemas, conforme descrito em 7.1. Após a seleção do manancial a DVLA, com apoio das
Divisões de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental, providencia a obtenção das outorgas e
pela regularização ambiental dos sistemas.
Tabela 7.5 - Critério de qualificação e seleção dos Fornecedores
DVLC
1985
SPLC
2001
DVDD, Distritos e
Divisões de
Operação
1996
Departamentos,
Divisões e
Distritos.
1985
DVHD
Além das práticas acima, desde 1985, a COPASA fomenta o desenvolvimento de parcerias com
fornecedores e instituições de ensino, conforme descrito em 7.2a.
7.2d – Garantia do atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores
Desde 1981, diariamente, o atendimento aos requisitos da organização pelos fornecedores é assegurado
pelas Unidades gestoras e pela DVLC, por meio do monitoramento do cumprimento dos contratos. A partir de
2006, com a implantação do SAP, passou a ser utilizado também o “Relatório de Cobrança de Materiais”, quando
são realizadas inspeções técnicas em fábricas ou almoxarifados, conforme NP 97-015/1 - Controle de Qualidade
de Materiais, PGP 003 DVSP Inspeção Técnica de Materiais nos Almoxarifados da COPASA e PGP 006 DVSP
Inspeção Técnica em Materiais Solicitada pela Unidade Gerenciadora de Obra.
Havendo não conformidade, a DVLC comunica a necessidade de regularização aos fornecedores, por
meio dos canais de comunicação descritos na Tabela 7.4 e através de reuniões, objetivando a busca de soluções
adequadas. Caso persista a irregularidade, os fornecedores são notificados a retomarem o cumprimento
contratual, sob pena de aplicação das penalidades cabíveis, na forma da legislação vigente, desde advertências e
multas até a rescisão contratual, conforme PGP 011 DVLC Cobrança de Entrega de Materiais e PGP 007 DVLC
Rescisão Contratual.
Na DSO, com relação aos fornecedores de serviços de engenharia, a partir de 2005, com a revisão da NP
- 2001-006/01 – Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, que passou a determinar a inclusão de
sanções e multas nos contratos, foi implantado o formulário “Avaliação da empresa Contratada para Execução de
Obras e/ou Serviços de Engenharia”. Este contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos de
desempenho por parte do fornecedor. Neste formulário, os responsáveis pelas obras registram, mensalmente,
informações sobre a produção, as condições de segurança, o andamento das obras e as ocorrências no período.
De posse desta avaliação, as Divisões de Expansão realizam reuniões com as empreiteiras cujas obras
apresentam produção e qualidade de execução incoerente com o formalmente previsto. As deficiências avaliadas
e as exigências feitas à contratada são registradas em atas, constando prazo para execução de ações de
correção dos desvios, visando melhorar a qualidade dos serviços prestados e atender as diretrizes de “garantir a
PNQS 2010 – Nível III
55
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Processos
regularidade e confiabilidade da prestação dos serviços” e “exigir padrões de excelência dos fornecedores e
prestadores de serviços” da Política de Gestão Operacional.
A DSO possui contratos de fornecimento de energia elétrica cujas cláusulas estão vinculadas às normas e
regulamentos aprovados pela ANEEL. Sua principal concessionária é a CEMIG. A avaliação do cumprimento dos
requisitos de fornecimento de energia elétrica é feita mensalmente, pelas Unidades Operacionais e pela DVDD,
por meio da análise das faturas de energia elétrica. Desde 2002, para melhorar o processo de avaliação e
controle, as Unidades da DSO utilizam o SICOE, que contém informações sobre o valor da fatura, histograma de
potência e consumo de energia elétrica. Em caso de não-conformidade na prestação do serviço, a concessionária
de energia é comunicada através dos canais de relacionamento apresentados na Tabela 7.4.
Quanto à água bruta, suas não conformidades são avaliadas por meio da análise do investimento
necessário ao processo de tratamento de água, já que a qualidade da água bruta impacta diretamente o custo
operacional.
Os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho
estão apresentados na Tabela 7.6.
Tipo de fornecedor
Materiais químicos e
materiais críticos nãoquímicos
Serviços de Engenharia
Água Bruta
Principais Requisitos
Responsável
Indicadores de Desempenho
Especificações técnicas.
DVSP
IFr02 (IQFE) e IFr02a.
Prazo de entrega.
Agilidade; Qualidade; Manutenção da imagem da empresa;
Segurança e Uso sustentado do meio ambiente.
Qualidade.
Disponibilidade.
DVLC
Divisões de
Expansão
DVHD
Laboratórios
DVDD, Distritos
e Divisões de
Operação
IFr01, IFr01 - MG e IFr01-QM.
ADSE, ADSE-E, ADSE-M ADSE-Q
ADSE-R ADSE-S.
Regularizações de Outorgas e
Licenciamentos Ambientais.
Energia Elétrica
Disponibilidade.
IPa04.
Tabela 7.6 - Requisitos de fornecimento
7.2e – Estímulo à melhoria e à inovação nos processos de suprimento
A COPASA, desde 1985, estimula o aperfeiçoamento e a inovação nos produtos e nos processos de
suprimentos. Buscando incentivar o desenvolvimento de soluções tecnológicas que atendam seus requisitos e
visando atender à Política de Desenvolvimento Tecnológico em sua diretriz de “promover o desenvolvimento
tecnológico dos produtos, serviços e processos”, realiza convênios de cooperação técnica, gerenciados pela
DVPD e promove a participação de seus técnicos em eventos, feiras, congressos, tendo alguns exemplos
apresentados na Tabela 7.7.
Vencimento
anuidade
Processo
Descrição
PI-9302133-0
Disposições construtivas aplicadas a Selim
cerâmico cônico.
26/05/2010
Patente
PI-9603293-6
Disposições construtivas aplicadas a fundo de
caixas de inspeção de poços de visita.
03/07/2010
Patente
05/09/2005
Patente
Processo para execução de ligação predial de
água em pavimentos e serra circular cortadora de
piso- microvala.
Tabela 7.7 - Inovação de Produtos e Processos dos Fornecedores
PI-0504798-6
Posição
Fornecedor
Cerâmica Santa Maria Ltda.
Cerâmica Parapuan Ltda.
Artefácil Ind. Com. Ltda.
Unocan Tubos e Conexões Ltda.
Cerâmica Parapuan.
Weber Maschinentechnik do Brasil
Máquinas para Construção LTDA.
Melhorias Implantadas
Responsável e Continuidade
Adoção do Pregão Eletrônico e Presencial.
Benefícios: possibilidade de acompanhamento via Internet, maior divulgação da organização, agilidade e
transparência ao processo, ampliação do número de participantes nas licitações, mais opções de materiais,
minimização dos custos de fornecimento e do próprio processo.
Implantação da homologação de materiais de fornecedores, conforme previsto na NP 97-015/1 e PGP 005
Homologação de Materiais de Fornecedores.
Benefícios: Garantia do fornecimento de materiais que atendam aos requisitos e especificações técnicas;
redução do número de rejeições, de interrupções no fornecimento e de custos; melhoria na qualidade dos
materiais adquiridos com consequente melhoria dos serviços prestado.
Implantação do sistema informatizado de gestão de abastecimento de combustíveis e derivados de sua frota
de veículos, com utilização de cartão magnético.
Benefícios: reduzir custos e ampliar o controle e a transparência dos processos.
Implantação do cartão de crédito corporativo, em 2010, para pagamento de despesas de viagem e
deslocamento de empregados a serviço.
Benefícios: reduzir custos e ampliar o controle e a transparência dos processos.
Para os materiais mais usuais em saneamento, foi adotado o preço de referência, que se traduz na última
compra do material pelo menor preço (com atualização índice da FGV).
Tabela 7.8 - Melhorias nos Processos de Suprimentos
SPAL
2003
DVSP
2009
DVTP e Setores de Transporte
da DSO - 2009
DVLG e Setores Financeiros
da DSO - 2010
DVEC
2010
Visando à minimização dos custos associados ao fornecimento, desde a sua criação, a DVEC, com apoio
da área de projetos e das divisões de expansão, realiza diariamente análises de custos referente a produtividade e
preços de mercado, possibilitando a criação de composições de serviços e insumos componentes dos orçamentos
que abrangem as obras integrantes do PI, descrito em 7.3, e as obras necessárias para manutenção dos sistemas
operados. Estes estudos são desenvolvidos para estabelecer preço máximo a ser admitido nos processos
licitatórios. As composições de serviços e insumos são utilizadas por todas as áreas que elaboram orçamentos
PNQS 2010 – Nível III
56
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Processos
com base na “Listagem Oficial de Preços da COPASA”, disponibilizada mensalmente no SAP, na Intranet e no
Portal de Transparência da COPASA.
Buscando a otimização nos custos da energia elétrica, desde 2008, a DVEN desenvolve ações de
eficientização de energia elétrica. Na DSO, a partir de 2009, são realizadas atividades referentes ao Programa
Integrado de Redução de Perdas de Água e de Energia Elétrica – PAE, aprovado pela Diretoria Executiva, que
tem como objetivo estabelecer diretrizes e procedimentos na condução das ações para atingir e manter níveis
elevados de eficiência em seus processos operacionais e administrativos com os menores custos de energia
elétrica, conforme ações priorizadas na Matriz de Divulgação do desdobramento das Estratégias da DSO,
apresentada em 2.2a.
Para assegurar a disseminação do PAE, foi criada a CICE, sob a coordenação da DVEN. Esta comissão
desenvolve ações junto aos Departamentos da DSO, seguindo as diretrizes deste programa, elaborando e
desenvolvendo planos setoriais de ações para eficiência de água e energia.
Destaca-se, ainda, a utilização do SICOE, que armazena informações da quantidade e do custo da
energia elétrica utilizada pelas Unidades da DSO, auxiliando no controle desse insumo, na execução de ações de
eficientização do uso de energia elétrica, bem como na validação do pagamento aos fornecedores.
Corporativamente, a DVGE busca o menor preço de fornecimento de energia elétrica por meio da seleção
entre os fornecedores dos mercados cativo ou livre, conforme descrito em 7.2a.
7.2f – Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios
Desde 2003, alinhada aos OEs “Fortalecer a Imagem da Empresa” e “Elevar a Satisfação dos Clientes” e
de acordo com a NP - 2001-006/01 – Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, a COPASA inclui nos
contratos firmados com empresas prestadoras de serviços, os requisitos que traduzem valores e princípios
institucionais, com o objetivo de envolver os fornecedores com as diretrizes da empresa. Estes valores e princípios
estão ligados à agilidade, à qualidade, à manutenção da imagem da COPASA, à segurança dos empregados e ao
uso sustentável do meio ambiente, dentre outros.
Na DSO, desde 2008, as Divisões de Expansão realizam reuniões conforme descrito em 7.2b,
disseminando os valores e princípios organizacionais, visando o entendimento e comprometimento dos
profissionais. Para assegurar que essas e as demais condições contratuais sejam cumpridas, as empresas são
submetidas à fiscalização diária por parte dos fiscais de obra. Além disso, os técnicos de segurança e os membros
da CIPA, citada em 6.3a, realizam visitas de inspeção nas obras de expansão e crescimento vegetativo, visando
os aspectos de segurança e saúde dos contratados pelas empresas prestadoras de serviço. Os fatores adversos
identificados são informados aos gerenciadores dos contratos que comunicam à empresa contratada para que
sejam tomadas as devidas providências.
A partir de 2009, buscando envolver e comprometer os prestadores de serviço, as Unidades operacionais
da DSO incentivam sua participação na SIPAT, que é realizada anualmente. Neste evento, são realizadas
palestras, com foco na saúde das pessoas e segurança do ambiente de trabalho, entre outros temas relacionados
aos valores e princípios organizacionais. Em atendimento às legislações socioambientais, nos contratos constam
cláusulas referentes às normas de segurança, higiene, saúde, utilização de EPIs e EPCs, aplicáveis aos seus
empregados.
7.3 - Processos Econômico-Financeiros
7.3a – Requisitos de desempenho econômico-financeiro
Desde 2004, os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio da COPASA
são gerenciados corporativamente pela DVFI, que os acompanha analisando, trimestralmente, os indicadores do
balanço patrimonial corporativo que, a partir de 2006, passaram a ser disponibilizados pela DVCG, por meio do
SAP, que trouxe integração e maior agilidade ao processo.
A partir de 2005, os requisitos de desempenho econômicos financeiros determinados mediante
negociação entre a SPFI e os órgãos financiadores, em cada contrato de financiamento, são os parâmetros
financeiros referentes ao grau de endividamento, índice de cobertura do serviço da dívida e dívida líquida em
relação à EBITDA. Após esta negociação, a SPFI encaminha estes contratos para deliberação da Diretoria
Executiva, Conselho de Administração e Assembleia Geral de Acionistas, para verificação da adequação aos
índices esperados de desempenho econômico-financeiro, conforme os níveis de competência estabelecidos no
Estatuto Social da empresa.
Com base na análise destes indicadores e calculando os covenants, que são as condições contratuais
específicas colocadas nos contratos de financiamento, é definida a estrutura de capital ideal para assegurar a
continuidade na obtenção de recursos financeiros e a sustentabilidade da empresa. Visando assegurar esse
procedimento de forma institucional, em maio de 2010 o Conselho de Administração aprovou a Política de
Endividamento onde são estabelecidas as condições limites para se contrair novos financiamentos. Com a venda
das ações da COPASA na bolsa de valores de São Paulo, a partir de 2006, passaram a ser disponibilizadas,
trimestralmente, informações de interesse dos investidores, por meio do site da COPASA, demonstrando
transparência na divulgação dos resultados da empresa.
Em relação aos investimentos em novas concessões e na renovação de concessões, a DSO utiliza como
instrumento de avaliação do desempenho econômico-financeiro a TIR, que deve ser superior ao custo de capital
dos empreendimentos que poderão compor o PI, descrito em 7.3c. Quando o empreendimento apresenta TIR
PNQS 2010 – Nível III
57
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Processos
menor do que o custo de capital é necessário à aprovação do Conselho de Administração para a sua
implementação. As demandas anuais são identificadas nas localidades da DSO e apresentadas aos Distritos e
Departamentos para análise. Em seguida, são encaminhadas à SPSO/DVSO para consolidação e envio ao DPNN
para análise de viabilidade econômico-financeira dos investimentos, enquanto o cálculo do custo de capital da
COPASA é realizado e atualizado, sempre que necessário, pela DVFI.
Desde 2005, para o controle e gerenciamento do desempenho financeiro, além do SMDI, passaram a ser
utilizados os indicadores do GRMD, com os parâmetros relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e
rentabilidade. A partir de 2006, para este gerenciamento, Departamentos e Distritos passaram a utilizar o PDA e
em 2009 adotou-se a ferramenta corporativa BSC. O desempenho financeiro das atividades operacionais das
Unidades da DSO é acompanhado pelo indicador ROFI, alinhado ao OE “Otimizar o Resultado Operacional e
Financeiro”, que traduz a geração de caixa que o ativo operacional produz antes do pagamento de juros e taxas,
impostos, amortização e depreciação, em relação a cada economia faturada. As análises dos resultados destes
indicadores apresentados na Tabela 7.9 são realizadas mensalmente nas reuniões gerenciais, descritas em 1.2a.
Indicadores
AREC – Arrecadação por Economia.
INAD – Inadimplência maior que 90 dias.
ROFI – Resultado Operacional Financeiro.
Propósito
Mostrar os valores arrecadados, provenientes do faturamento de água e
esgoto, relativos a cada economia faturada de água e esgoto.
Mostrar o percentual do faturamento da empresa efetivamente não
arrecadado após o período de 90 dias do vencimento.
Mostrar a geração de caixa que o ativo operacional da empresa produz,
antes do pagamento de juros e taxas, impostos, amortização e depreciação,
em relação a cada economia faturada.
Desempenho de investimentos
Desempenho financeiro receitas e despesas.
Desempenho financeiro perda de receita.
Desempenho financeiro despesas por unidade.
Desempenho financeiro realização de investimentos.
Desempenho econômico margem líquida.
REPI – Realização do Programa de Investimentos.
IFn01 – Índice de desempenho financeiro.
IFn02 – Indicador de águas não faturadas por volume.
IFn03 – Despesas totais com os serviços por m³.
IFn04 – Indicador da execução orçamentária dos investimentos.
IFn05 – Margem líquida com depreciação.
IFn07 – Indicador Dias de Faturamento Comprometidos com
Desempenho financeiro comprometimento de receitas.
Contas a Receber.
IFn15 – Índice de Evasão de Receita.
Desempenho financeiro receitas ou arrecadação.
ANCR – Água Não Convertida em Receita.
Mostrar a quantidade de água não convertida em receita.
Tabela 7.9 - Indicadores de desempenho econômico-financeiros
7.3b – Recursos financeiros para atender às necessidades operacionais
A COPASA assegura seus recursos financeiros operacionais utilizando recursos próprios através de
receitas oriundas das tarifas dos serviços de água e esgoto. São elaboradas projeções da receita e arrecadação
utilizando informações da SPCM e das Unidades operacionais relativas a dados físicos e expectativa de
crescimento comercial e das despesas operacionais da empresa.
Até 2008, o cálculo da tarifa era feito pelo DPPE com participação da DFI, com base no Decreto Estadual
44.884/2008 para assegurar os recursos financeiros necessários para as atividades operacionais. Os critérios
adotados pela empresa para a cobrança de tarifas eram estabelecidos em função dos custos de seus serviços, ou
seja, o suficiente para cobrir os seus custos operacionais, incluindo as depreciações e a remuneração de seus
investimentos.
A partir de 2009, com a criação da ARSAE - MG, estabelecida pela Lei 18.309/09, as tarifas passaram a
ser definidas por esta agência, com critérios próprios, após audiência pública. Para tratar dos assuntos de
regulação dos serviços e para que a COPASA atue de forma proativa em relação à lei, bem como atender as
demandas da ARSAE-MG, foi criada em sua estrutura organizacional a SPRS.
Diante dessa nova realidade, a empresa necessitou dar maior ênfase aos controles de seus custos operacionais e
de investimentos priorizando as ações para assegurar os recursos financeiros operacionais para suas atividades,
visando atender ao OE “Otimizar o Resultado Operacional e Financeiro”. A SPFI é a responsável pelo
gerenciamento e disponibilização desses recursos.
Alinhada à Política de Gestão Financeira, com foco no crescimento sustentável da empresa, a SPFI,
desde 2006, utiliza os relatórios fornecidos pelo SAP para o gerenciamento do fluxo de recursos financeiros, o que
proporciona agilidade na análise e tomada de decisões, assegurando, dessa forma, que os recursos financeiros
sejam disponibilizados em tempo hábil, permitindo que os pagamentos junto aos fornecedores sejam efetuados no
vencimento. Por sua vez, a DSO gerencia o equilíbrio destes recursos em suas Unidades, também com a
utilização de relatórios do SAP, conforme descrito em 7.3e.
Para cobrir eventuais necessidades adicionais de recursos financeiros, a COPASA utiliza-se de duas
“Contas Garantidas”, de acordo com os critérios prazo, taxa, valores, entre outros, estabelecidos em contratos,
renovados trimestralmente com instituições financeiras. A utilização dessas contas é definida pela SPFI, em
função do custo financeiro e do valor de cada operação.
A empresa concede crédito a seus fornecedores mediante a antecipação de pagamento, solicitada por
meio de ofício, com base em critérios estabelecidos na CP 018/01 e registrada no Módulo FI do SAP, garantindo
níveis desejáveis de rentabilidade financeira.
Corporativamente, os excedentes de caixa de longo prazo são aplicados no mercado financeiro em
“Depósitos à Prazo com Garantia Especial – DPGE”, com prazo de resgate a partir de 360 dias. Os excedentes de
curto prazo em “Certificados de Depósitos Bancários – CDB”, com resgate variando de 30 a 180 dias. Já os
PNQS 2010 – Nível III
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DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Processos
excedentes diários são aplicados em “Letras de Crédito Agrárias – LCA”, com resgates diários. Todas essas
operações são registradas e controladas por meio do SAP.
7.3c – Definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentos
Em alinhamento às Políticas de Concessões e de Gestão Financeira, a SPFI verifica as disponibilidades
de recursos nos mercados financeiro nacional e internacional e avalia o seu custo de oportunidade. Definido a
fonte, custo financeiro, prazo e as garantias, a SPFI comunica ao DPGE que define a priorização dos
investimentos cujos projetos já se encontram concluídos ou em fase de conclusão (melhoria operacional,
ampliação e expansão dos sistemas, novos sistemas e ao desenvolvimento institucional), avaliando os
investimentos por meio da TIR. Atualmente, além dos projetos é exigida também a titularidade da área e as
licenças ambientais.
Desde 2007, a DSO, com base nas demandas dos Distritos e Departamentos, prioriza os investimentos
necessários às suas Unidades, analisando informações técnicas, operacionais, comerciais, sociais e ambientais, e
elabora os EVEFs, em parceria com a DVEF. No PI estão estabelecidas as fontes de recursos para assegurar a
execução dos empreendimentos e projetos apresentados na Figura 2.2, mediante cronograma físico-financeiro
previamente estabelecido.
A COPASA, sob a responsabilidade da SPFI, além dos recursos provenientes das tarifas, capta e
assegura o volume de recursos financeiros para as demandas avaliadas e selecionadas. Para isso, desde 2003, a
SPFI consulta o mercado financeiro, buscando as melhores opções de captação e aplicação dos recursos
provenientes especialmente do FGTS e do FAT, utilizando-se como agentes financeiros a CEF e o BNDES,
respectivamente.
A DVFC está atenta às oportunidades de acesso a linhas de recursos não onerosos, direcionados ao setor
de saneamento, como CODEVASF, FUNASA, BNB, ANA/PRODES e outros agentes financeiros, seguindo
premissas dos programas de financiamento federais e estaduais frente às necessidades de investimentos das
Unidades da COPASA. Além desses financiamentos, em 2006, a empresa promoveu a IPO de suas ações, para
assegurar os recursos complementares necessários à execução do PI, exclusivamente para novos mercados.
Tendo em vista a abertura de capital da empresa iniciada em 2005, o que proporcionou a transparência na
divulgação de informações financeiras demonstrando sua credibilidade, capacidade de pagamento e equilíbrio
financeiro, a COPASA passou a receber ofertas de crédito de agentes financeiros do exterior, possibilitando a
captação de recursos com condições vantajosas em comparação às oferecidas pelos agentes financeiros
nacionais.
Os critérios utilizados pela empresa para definir a forma de captação apropriada são os juros mais baixos,
os prazos de carência e de pagamento, a taxa de retorno dos investimentos e as garantias exigidas pelo
financiador.
7.3d – Riscos financeiros da organização
A COPASA quantifica os riscos financeiros, a partir da coleta de dados e da análise de informações das
demonstrações financeiras, disponibilizadas trimestralmente pela DVCG. Essas informações são utilizadas para
composição dos indicadores corporativos, os quais são monitorados trimestralmente conforme os parâmetros e
condições contratuais, quantificados da seguinte forma: EBITDA/Serviço da Dívida ≥ 1,5; EBITDA/ROL ≥ 36%;
Exigível Total/Passivo Total ≤ 1; Dívida Líquida/EBITDA ≤ 3 e Exigível Total/Patrimônio Líquido ≤ 1.
Desde 2005, o monitoramento dos riscos financeiros assumidos pela empresa, quando da assinatura de
contratos de financiamento, é feito trimestralmente pela DVFI. A partir de 2009, a SPFI passou a elaborar um
relatório anual que avalia os indicadores financeiros em função do grau de endividamento da empresa e da sua
estrutura de capital, com o objetivo de orientar o processo decisório no que tange à sustentabilidade do negócio.
Desde 2007, visando contribuir para otimizar o resultado operacional e minimizar os riscos financeiro, a
DSO prioriza anualmente as ações a serem desenvolvidas em suas Unidades, quando da elaboração da Matriz de
Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO, conforme apresentado na Figura 2.2. Nas reuniões
gerenciais, é acompanhada a execução das ações previstas nesta matriz e monitora os resultados do indicador
ROFI.
7.3e – Elaboração e controle do orçamento
Na COPASA, o orçamento empresarial subsidia a implementação dos objetivos e estratégias
apresentadas em 2.2d e é composto do Orçamento Operacional, destinado ao custeio da empresa, e do Programa
de Investimentos, destinado às melhorias e ampliações das Unidades.
Até 2005, o orçamento operacional era elaborado pelas Unidades da DSO, por meio do sistema HPNL/GL,
e o remanejamento de recursos era feito exclusivamente pela DVEF. A partir de 2006 passou a ser elaborado no
Módulo CO/FM do SAP, descrito em 5.1b, vinculando as operações de compra e movimentações financeiras ao
orçamento, gerando maior confiabilidade ao processo e permitindo maior controle sobre a utilização dos recursos,
e o remanejamento passou a ser de responsabilidade das Unidades da DSO.
Na DSO, sob a coordenação da DVEF, o orçamento operacional é elaborado anualmente, para um
período de dois anos, de acordo com o Manual do Orçamento Operacional, visando equacionar recursos para
suportar o custeio e viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE. Para o primeiro ano são consideradas
as despesas médias realizadas nos últimos 12 meses e a receita projetada com base no aumento de tarifa e no
crescimento vegetativo; para o segundo, considera-se o valor do primeiro ano, acrescido de um percentual
determinado pela empresa. O orçamento é submetido à apreciação da Diretoria Executiva e do Conselho de
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DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Processos
Administração. Os recursos aprovados são disponibilizados para utilização no próximo exercício e projetados para
o exercício subsequente.
O controle da execução do orçamento operacional é realizado de forma descentralizada, nos Distritos e
Departamentos da DSO, por meio do acompanhamento diário da realização das despesas através da análise de
relatórios específicos disponibilizados pelo SAP, visando à detecção de desvios na relação orçado x realizado.
Cabe à DVEF identificar os registros indevidos ou incoerentes antes do encerramento contábil de cada mês e
informar os valores orçados e realizados mensalmente à Diretoria Executiva, com notas explicativas dos desvios
apurados.
Desde 2007, para viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE nos próximos exercícios, o PI era
elaborado anualmente pelo DPPE. A partir de 2009, é elaborado pelo DPGE que prioriza os empreendimentos
conforme projetos, É operacionalizado pela DVEF com o objetivo de equacionar recursos financeiros captados
conforme descrito em 7.3c.
Para sua elaboração, os Distritos e Departamentos da DSO identificam necessidades referentes aos
serviços de melhoria, ampliação e expansão dos sistemas operados, implantação de novos sistemas e outras
necessidades de investimento. Tais demandas são repassadas à SPSO, que as analisam e encaminham à DVEF,
para sua consolidação e submissão à apreciação da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração. Após
aprovação, os recursos são disponibilizados para utilização no próximo exercício, conforme cronogramas
financeiros definidos e, de acordo com as necessidades, remanejados entre os empreendimentos. Corporativamente, a DVEF acompanha os registros de medições de investimentos no SAP, por meio de análise diária de
relatórios específicos, visando à detecção de lançamentos indevidos antes do encerramento contábil de cada mês
e informa à Diretoria Executiva, mensalmente, juntamente com as justificativas dos desvios apurados. Os
Departamentos, através de suas Divisões de Expansão, são orientados pela DVSO no sentido de providenciar as
correções necessárias, com vistas à correta realização mensal do PI.
Em 2009, foi desenvolvida a ferramenta Programa Orçamentário, em parceria com a DVIE, destinada ao
registro e controle do PI. Desta forma, as informações sobre os investimentos, antes centralizadas na DVEF,
passaram a ser disponibilizadas às Unidades da DSO, o que conferiu maior agilidade e assertividade no
gerenciamento dos empreendimentos. A realização do PI, analisada por meio da relação entre valores previstos e
realizados, é fator de desempenho estratégico, monitorado pelo indicador REPI, apresentado em 8.1.
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DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
8 – Resultados
8.1 – Econômico-financeiros
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DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Resultados
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DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Resultados
8.2 – Clientes e mercado
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Resultados
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DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Resultados
8.3 – Sociedade
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Resultados
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Resultados
8.4 – Pessoas
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Resultados
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DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Resultados
8.5 – Processos principais do negócio e de apoio
PNQS 2010 – Nível III
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Resultados
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DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Resultados
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DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Resultados
8.6 – Fornecedores
PNQS 2010 – Nível III
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DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Resultados
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DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Glossário
CREA – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia.
CS – Comunicado da Superintendência.
CVM - Comissão de Valores Mobiliários.
CT – Contratos.
A
AAF – Autorização Ambiental de Funcionamento.
ABAMEC – Associação Brasileira dos Analistas do Mercado de
Capitais.
ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e
Ambiental.
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
ABRASCA – Associação Brasileira das Companhias Abertas.
ADEPE - Avaliação de Desempenho no Período de Experiência.
AECO – Associação dos Empregados da COPASA.
AIDS – Síndrome da Imunodeficiência Adquirida.
AMI – Agentes Multiplicadores de Informações.
ANA - Agência Nacional de Águas.
ANA / PRODES – Agência Nacional das Águas / Programa de
Despoluição de Bacias Hidrográficas.
ANBID – Associação dos Bancos de Investimentos.
ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica.
ANS - Agência Nacional de Saúde Suplementar.
APA - Programa de Apoio e Prevenção a AIDS.
APEF – Autorização para Exploração Florestal.
APIMEC - Associação dos Analistas e Profissionais de
Investimento do Mercado de Capitais.
ARSAE-MG – Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento
de Água e Esgotamento Sanitário de Minas Gerais.
ASSO - Assessoria Sudoeste.
ATPR - Assessoria Técnica da Presidência.
AUDI – Auditoria.
D
DAIA – Documento Autorizativo para Intervenção Ambiental.
DEC – Desdobramento de Estratégias Corporativas.
DFI - Diretoria Financeira e de Relações com Investidores.
DGC – Diretoria de Gestão Corporativa.
DIMOG – Divisão de Monitoramento e Geoprocessamento.
DISAN – Divisão de Saneamento.
DMA – Diretoria de Meio Ambiente e Novos Negócios.
DN - Deliberação Normativa.
DNIT - Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes.
DNT - Diretoria de Operação Norte.
DORT - Doença Osteomuscular Relacionada ao Trabalho.
DOU - Diário Oficial da União.
DP – Departamento.
DPG – Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos.
DPGE – Departamento de Planejamento e Gestão de
Empreendimentos.
DPGE – Depósitos a prazo com Garantia Especial.
DPNN – Departamento de Novos Negócios.
DPNT - Departamento Operacional Norte.
DPOE - Departamento Operacional Oeste.
DPPE - Departamento de Planejamento Estratégico e
Desempenho Empresarial.
DPSE - Departamento Operacional Sudeste.
DPSL - Departamento Operacional Sul.
DSO - Diretoria de Operação Sudoeste.
DST – Doenças Sexualmente Transmissíveis.
DT – Distrito.
DTAA - Distrito do Alto Paranaíba.
DTAM - Distrito do Alto Mantiqueira.
DTAR - Distrito do Alto Rio Pomba.
DTBG - Distrito do Baixo Rio Grande.
DTER - Distrito da Estrada Real.
DTMG - Distrito do Médio Rio Grande.
DTMR - Distrito do Médio Rio Pomba.
DTPB - Distrito do Médio Paranaíba.
DTRG - Distrito do Alto Rio Grande.
DTRV - Distrito do Médio Rio Verde.
DTSM - Distrito do Sudoeste Mineiro.
DTVP - Distrito do Vale do Piranga.
DTVS - Distrito do Vale do Sapucaí.
DVAM - Divisão de Ações Mercadológicas.
DV – Divisão.
DVAI – Divisão de Atendimento em Informática.
DVAS – Divisão de Águas Subterrâneas.
DVBN – Divisão de Administração de Benefícios.
DVCG – Divisão de Contabilidade Geral.
DVCO – Divisão de Análise e Acompanhamento de Concessões.
DVCR - Divisão de Cargos, Salários e Recrutamento.
DVDC - Divisão de Desenvolvimento Comercial.
DVDD - Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental.
DVDD - Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental
Sudoeste.
DVDE - Divisão de Desempenho Empresarial.
DVDO – Divisão de Apoio, Desenvolvimento e Controle.
DVEC – Divisão de Estudos de Custos e Elaboração de
Orçamentos.
DVED - Divisão de Desenvolvimento Profissional e Educação
Corporativa.
DVEF - Divisão de Planejamento Econômico e Financeiro.
DVEN - Divisão de Eficiência Energética.
DVFC – Divisão de Financiamentos e Convênios.
DVFI – Divisão Financeira.
DVGC - Divisão de Gerenciamento de Contratos de Projetos.
DVGE – Divisão de Cogeração e Autoprodução de Energia.
DVGL - Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sul.
DVGO - Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão
Oeste.
B
BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento.
BNB – Banco do Nordeste do Brasil.
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social.
BOVESPA - Bolsa de Valores de São Paulo.
Braille - Sistema de leitura com o tato.
BSC - Balanced Scorecard.
C
CBH - Comitês de Bacias Hidrográficas.
CDB – Certificado de Depósito Bancário.
CEF - Caixa Econômica Federal.
CEMIG - Companhia Energética de Minas Gerais.
CERH-MG - Conselho Estadual de Recursos Hídricos de Minas
Gerais.
CICE - Comissão Interna de Conservação de Energia.
CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.
CLT - Consolidação das Leis do Trabalho.
CNQA - Comitê Nacional da Qualidade ABES.
CO – Controlling (Módulo do SAP referente à Controladoria).
CODEFASF – Companhia de Desenvolvimento do Vale do São
Francisco.
CODEMA - Conselho Municipal de Conservação e Defesa do
Meio Ambiente.
COMAG – Companhia Mineira de Água e Esgoto.
CONAMA – Conselho Nacional de Meio Ambiente.
COPAM - Conselho Estadual de Política Ambiental.
COPANET - Rede de Informática COPASA.
COPASA - Companhia de Saneamento de Minas Gerais.
COPASS - Associação de Assistência à Saúde dos Empregados
da COPASA - é uma empresa criada para a administração
conjunta dos planos de saúde de alto e baixo risco dos
empregados da COPASA, suas subsidiárias e patrocinadas.
COPLAN - Comitê Central de Planejamento.
COREPLAN - Comitê Regional Consultivo e Deliberativo de
Planejamento.
CP - Comunicado da Presidência.
CPI – Código de Propriedade Industrial.
CRC - Certificado de Registro Cadastral.
CRD - Comunicado de Resolução de Diretoria.
PNQS 2010 – Nível III
A
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Glossário
DVGS - Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão
Sudeste.
DVHD - Divisão de Recursos Hídricos.
DVIE - Divisão de Gerenciamento da Informação.
DVII - Divisão de Segurança e Integridade da Informação.
DVIP - Divisão de Imprensa.
DVIT - Divisão de Prospecção e Inovação Tecnológica (extinta –
atividades estão atualmente sob responsabilidade da DVPD).
DVLA - Divisão de Licenciamento Ambiental.
DVLC - Divisão de Licitação e Compras.
DVLG – Divisão de Logística.
DVLI - Divisão de Licitações de Obras, Serviços e Materiais.
DVMA – Divisão de Planejamento da Macro-operação de Água.
DVMS - Divisão de Operação e Manutenção Sudeste.
DVNA – Divisão de Negociação de Áreas.
DVOE - Divisão de Expansão Oeste.
DVOL - Divisão de Operação e Manutenção Sul.
DVOO - Divisão de Operação e Manutenção Oeste.
DVPD - Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico.
DVPM - Divisão de Proteção de Mananciais (extinta – atividades
estão atualmente sob responsabilidade da DVHD).
DVPP – Divisão de Projetos Padrões e Especiais.
DVPR - Divisão de Desenvolvimento de Projetos.
DVPS – Divisão de Administração de Pessoal.
DVQA – Divisão de Pesquisa e Controle de Qualidade da Água e
Esgoto.
DVRC – Divisão de Relacionamento com o Cliente.
DVRH - Divisão de Relações Humanas e Sindicais.
DVRP – Divisão de Relações Públicas.
DVRI – Divisão de Relacionamento com Investidores.
DVSA – Divisão de Apoio Administrativo e Vigilância Patrimonial.
DVSD - Divisão de Expansão Sudeste.
DVSG – Divisão de Sistema de Gestão.
DVSI - Divisão de Soluções em Sistemas de Informação.
DVSL - Divisão de Expansão Sul.
DVSO - Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento
Operacional Sudoeste.
DVSO - Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento
Operacional.
DVSP - Divisão de Suprimentos.
DVSS - Divisão de Saúde e Segurança do Trabalho.
DVSU – Divisão de Produção e Suporte.
DVTL - Divisão de Telecomunicações.
DVTP - Divisão de Transportes.
G
GDG - Gratificação de Desempenho Gerencial.
GDI - Gratificação de Desempenho Institucional.
GesPública - Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização.
GR - Guia de Remessa.
GRMD - Guia de Referência para Medição do Desempenho.
GRS - Gerências Regionais de Saúde.
GT - Grupo de Trabalho.
GTE - Grupo de Trabalho em Ergonomia
H
HAS - Hipertensão Arterial Sistêmica.
HIV – Human Immunodificiency Vírus.
HR - Human Resources (Módulo do SAP referente à Recursos
Humanos).
I
IAM – Índice de Alcance de Metas.
IBAMA - Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos
Naturais Renováveis.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
IDH - Índice de Desenvolvimento Humano.
IEF - Instituto Estadual de Florestas.
IESA – Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental.
IGAM - Instituto Mineiro de Gestão das Águas.
IGS – Inovação em Gestão do Saneamento.
IMA - Instituto Mineiro de Agropecuária.
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial.
INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial.
INSS - Instituto Nacional do Seguro Social.
IPO - Initial Public Offering (Oferta Pública Inicial). É o evento que
marca a primeira venda de ações ordinárias de uma empresa no
mercado de ações.
IQM - Instituto Qualidade Minas.
ISSQN – Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza.
ISO - International Organization for Standardization.
E
L
EAT – Elevatória de Água Tratada.
EBTIDA – Earnings, before interest, taxes, depreciation and
amortization.
EMATER - Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do
Estado de Minas Gerais.
ENERGISA – Minas Gerais Distribuidora de Energia S/A.
EPC - Equipamento de Proteção Coletivo.
EPI - Equipamento de Proteção Individual.
ERP - Enterprise Resource Planning.
ETA - Estação de Tratamento de Água.
ETE - Estação de Tratamento de Esgoto.
EVEF – Estudo de Viabilidade Econômico Financeira.
LCA – Letras de Crédito Agrárias.
LI – Licença de Instalação.
LO – Licença de Operação.
LP – Licença Prévia.
LNT - Levantamento das Necessidades de Treinamento.
M
Market Float - Mercado Variável (Mercado de Capitais).
MBA - Master in Business Administration.
MDU - Melhor Desempenho da Unidade.
MEC – Ministério da Educação e Cultura.
MEG – Modelo de Excelência da Gestão.
MM - Materials Management (Módulo do SAP referente à
Materiais).
MMDU - Média dos Melhores Desempenhos das Unidades (Média
Ponderada dos Resultados dos Distritos).
MS - Ministério da Saúde.
MTE – Ministério do Trabalho e Emprego.
MTR - Manual de Treinamento.
MU - Modelo de Utilidade.
F
FAT – Fundo de Amparo ao Trabalhador.
FEAM - Fundação Estadual do Meio Ambiente.
FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço.
FGV – Fundação Getúlio Vargas.
FIA - Fundo da Infância e Adolescência.
FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais.
FM - Funds Management (módulo do SAP referente à
Contabilidade).
FMI – Fundo Monetário Internacional.
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade.
FOE - Formulação e Desdobramento das Estratégias.
FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças - Matriz
Ambiental.
FOPAG – Folha de Pagamento.
FUNASA – Fundação Nacional de Saúde.
PNQS 2010 – Nível III
N
NP - Norma de Procedimento.
NR - Norma Regulamentadora.
NT – Norma Técnica.
B
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Glossário
SECOM – Secretaria de Comunicação do Estado.
SEDESE – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social.
SEDRU - Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e
Política Urbana.
SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de
Minas Gerais.
SERVAS – Serviço Voluntário de Assistência Social.
SES – Sistema de Esgotamento Sanitário.
SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho.
SICOE - Sistema de Informação para Controle de Energia Elétrica.
SICOM - Sistema de Informações Comerciais.
SICPA - Sistema Integrado de Controle e Produção de Água.
SICQA - Sistema de Controle da Qualidade da Água.
SILEIM – Sistema de Leitura e Impressão Simultânea.
SINDÁGUA - Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de
Purificação e Distribuição de Água e em Serviços de Esgotos do
Estado de Minas Gerais.
SIOP - Sistema de Informações Operacionais.
SIPAM - Sistema Integrado de Proteção de Mananciais.
SIPAT - Semana Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho.
SISAGUA - Sistema de Informação de Vigilância da Qualidade da
Água para Consumo Humano.
SISLOC - Sistema de Cadastro Único de Localidades.
Sistemas (observar o contexto) – Unidades operacionais
subordinadas aos Distritos, responsáveis pela operação dos
sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário.
SMDI - Sistema de Medição de Desempenho Institucional.
SNIS – Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento.
SP – Superintendência.
SPAL - Superintendência de Apoio Logístico.
SPAM - Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos.
SPAT - Superintendência de Apoio Técnico.
SPCA - Superintendência de Comunicação Institucional.
SPCM - Superintendência Comercial.
SPEG - Superintendência de Engenharia.
SPFI - Superintendência Financeira.
SPGE - Superintendência de Gestão de Energia.
SPIN - Superintendência de Telecomunicações e de Tecnologia
da Informação.
SPLC – Superintendência de Licitação e Contratos.
SPPC - Superintendência de Planejamento e Controle (extinta –
atividades estão atualmente sob responsabilidade do DPPE).
SPRH - Superintendência de Recursos Humanos.
SPRS – Superintendência para Assuntos de Regulação dos
Serviços
SPSO - Superintendência de Coordenação e Apoio Sudoeste.
STAD - Supervisão Administrativa.
STCO – Setor Comercial.
STLB – Setor de Laboratório.
STQI – Setor de Qualidade Intrínseca.
STRH - Setor de Recursos Humanos.
SSST- Serviço de Saúde e Segurança do Trabalho.
SUPRAM – Superintendência Regional do Meio Ambiente.
O
OAB – Ordem dos Advogados do Brasil.
OE - Objetivo Estratégico.
OFM - Ordem de Fornecimento de Materiais.
ONG - Organização Não-Governamental.
ONU – Organização das Nações Unidas.
OS - Ordem de Serviço.
P
PA - Plano de Ação.
PAC – Programa de Aceleração do Crescimento.
PAE – Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e
Energia Elétrica.
PAFA - Programa de Apoio à Família e ao Adolescente.
PAIR - Perda Auditiva Induzida pelo Ruído.
PAMDA - Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental.
PAQ - Prêmio ABES da Qualidade.
PASA - Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em
Relação ao Álcool e às Drogas.
PCS – Plano de Cargos e Salários.
PCCS - Plano de Carreiras, Cargos e Salários.
PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional.
PCO - Pesquisa de Clima Organizacional.
PCRH - Programa de Capacitação de Recursos Humanos.
PDA - Plano de Desempenho Anual.
PDP - Pesquisa de Preços.
PE – Planejamento Estratégico.
PEC - Programa de Educação Corporativa.
PGP - Procedimento Gerencial Padrão.
PGQP – Prêmio Gaúcho de Qualidade e Produtividade.
PI – Programa de Investimento.
PI – Patentes de Invenção.
PL - Participação nos Lucros.
PM - Plant Maintenance (Módulo do SAP referente à
Manutenção).
PMQ - Prêmio Mineiro da Qualidade.
PMSG – Plano de Melhorias do Sistema de Gestão.
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade.
PNQS - Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento.
POL – Política.
POP - Procedimento Operacional.
PPA - Programa de Preparação para a Aposentadoria.
PPQG – Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão.
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.
PQGF - Prêmio Nacional da Gestão Pública.
PRD - Proposta de Resolução de Diretoria.
PRECEND – Programa de Recebimento e Controle de Efluentes
Não Domésticos.
PREVIMINAS - Fundação de Seguridade Social de Minas Gerais.
PRJU - Procuradoria Jurídica.
PRPA - Programa de Redução de Perda de Água na Distribuição.
T
R
TCE - Tribunal de Contas do Estado.
TI - Tecnologia da Informação.
TIR – Taxa Interna de Retorno.
TR – Termo de Referência.
RA – Relatório de Avaliação.
RCE - Rede Coletora de Esgoto.
RDA - Rede de Distribuição de Água.
REG – Regulamento.
RG - Relatório da Gestão.
RH – Recursos Humanos.
RO - Residência de Obras.
ROL – Resultado Operacional Líquido.
U
UC – Unidade Consumidora.
URA – Unidade de Resposta Audível.
URC – Unidade Regional Colegiada.
UTR - Unidade de Tratamento de Resíduos.
S
SA – Sociedade Anônima.
SAA - Sistema de Abastecimento de Água.
SABESP – Companhia de Saneamento Básico do Estado de São
Paulo.
SADGE – Sistema de Apoio e Desenvolvimento da Gestão
Empresarial.
SAMA – Sistema de Administração de Materiais.
SANEPAR – Companhia de Saneamento do Paraná.
SAP - Systems Applications and Products.
SATI - Sistema de Atendimento Integrado.
PNQS 2010 – Nível III
C
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Anexos
Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2010 Nível III - 750 pontos
Organização: DSO – Diretoria de Operação Sudoeste.
Data: 10 e 11/03/2010.
Percentual
Critério
1
2
3
4
5
6
7
1-7
8
Item
1.1
1.2
1.3
Subtotal
2.1
2.2
Subtotal
3.1
3.2
Subtotal
4.1
4.2
Subtotal
5.1
5.2
Subtotal
6.1
6.2
6.3
Subtotal
7.1
7.2
7.3
Subtotal
Enfoque
Aplicação
Aprendizado
Integração
Resultante
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Total
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
Subtotal
Relevância
Tendência
Nível Atual
Resultante
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Total
PNQS 2010 – Nível III
D
Pontuação
Máxima
Pontuação
Obtida
25
25
25
25
25
25
75
75
25
35
25
35
60
60
20
25
20
25
45
45
30
15
30
15
45
45
20
15
20
15
35
35
25
20
15
25
20
15
60
60
40
25
20
40
25
20
85
405
85
405
75
75
45
45
75
30
75
75
45
45
75
30
345
345
750
750
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Anexos
Plano de Melhorias do Sistema de Gestão
PMSG - Plano de Melhorias do Sistema de Gestão da DSO Ano 2010
Elaboração: Wallace Lúcio/DPOE, Cláudio Ávila/DPSE, Elisângela Oliveira/DPSL, Luiz Eduardo Gomes/DPSL, Ricardo Borges/DPOE, Airton Maria/DPSE e Jorge Borges/SPSO (Liderança) - Datas: 10 e
11/03/2010.
Acompanhamento (programação trimestral): Wallace Lúcio/DPOE, Cláudio Ávila/DPSE, Elisângela Oliveira/DPSL, Luiz Eduardo Gomes/DPSL, Patrícia Pirauá/DVDD e Oriovaldo Freitas/DPOE - Datas:
20/05/2010.
Legenda
P
Programação
C
A
Conclusão
Atraso
Validação: Lideranças - Diretor, Superintendente e Chefes de Departamento.
O que fazer - Tratar as Oportunidades
Nº
Quem
de Melhoria, oriundas dos RAs / 2009.
Quando - Elaboração em Março (10 e 11/03) e Acompanhamentos em Junho, Setembro e Dezembro.
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
C
C
C
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
C
C
P
P
P
P
P
1
Definir o Calendário de Reuniões do Sistema de Liderança da DSO para o ano de 2010 e aprimorar o controle da
realização mensal dos eventos.
2
Desdobrar as estratégias corporativas em planos de ação, envolvendo as Lideranças e equipes da DSO - Matriz de Lideranças, Coordenação PNQS da Diretoria e
Divulgação do Desdobramento das Estratégias DSO.
Departamentos.
3
Melhorar a redação do RG da DSO em 2010, evidenciando as oportunidades não percebidas pelos examinadores
externos do PNQS na avaliação de 2009 (conforme trabalho prévio e seleção já realizada).
Grupo Redator do RG dos oito Critérios
C
4
Tratar corporativamente as oportunidades que não estão sob a autonomia da DSO, acionando as Diretorias,
Superintendências e Divisões pertinentes durante a elaboração do RG COPASA.
Coordenação PNQS da DSO
C
5
Refinar a prática de "participação da direção na interação com a sociedade", por meio da definição de um
"Calendário Anual de Visitas ao Poder Concedente" e de "Apoio da COPASA a Eventos Comunitários e
Sociais", destacando os principais parceiros.
Coordenação PNQS da DSO
C
C
6
Refinar o controle da participação dos empregados nos projetos sociais, por meio da implantação de
Coordenação PNQS da DSO e Departamentos.
sistemática de monitoramento do atendimento a eventos comunitários e das pessoas envolvidas.
C
C
7
Aprimorar e reforçar as parcerias com fornecedores da DSO (Empreiteiras e Concessionárias de Energia Elétrica),
por meio da realização de reuniões, eventos e contatos sistematizados, retornos por correspondências / emails, Grupo Redator RG Critério 7.2 - Fornecedores
buscando o comprometimento com os valores organizacionais.
C
8
Disseminar os novos valores organizacionais, nas reuniões do Sistema de Liderança, alterados com a revisão do
Planejamento Estratégico - Visão, Missão, Objetivos Estratégicos, Políticas e Diretrizes. Aplicar Pesquisa de
Verificação do Entendimento junto às equipes.
9
Planejar o encontro dos representantes de Departamentos e seus Distritos - Grupos IDSG e GPRP (aprendizado),
Coordenação PNQS da DSO e Representantes
semestralmente, buscando a padronização das atividades, realização de benchmarking interno para estabelecimento
dos Departamentos
de melhorias e registro no SADGE.
C
10
Planejar encontros e trabalho a ser realizado pelo Grupo da Padronização, verificando a pertinência, adequação e
atualização dos padrões de trabalho da DSO, além da realização de auditorias nas unidades.
Coordenação PNQS da DSO e GT
Padronização.
C
C
11
Realizar "2º Seminário de Qualidade da DSO".
Lideranças, Coordenadores e Elaboradores do
RG PNQS da DSO
A
C
12
Candidatar-se ao Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS / Nível III, aprimorando o desempenho
gerencial, em atendimento aos requisitos e exigências do MEG, conforme determinação da Direção da Empresa.
PNQS 2010 – Nível III
Lideranças DSO.
Lideranças, Coordenação PNQS da DSO e
Departamentos.
Lideranças DSO.
E
C
C
P
P
P
C
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Anexos
Mapa do Negócio
Mapa do Negócio
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste (COPASA)
Negócio: Captação, Tratamento, Distribuição de Água e, Coleta, Transporte, Tratamento e Disposição Final do Esgoto.
Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental.
Obs.: resíduos sólidos ainda não está sendo trabalhado pela COPASA, em fase de diagnóstico e elaboração de plano de trabalho.
Visão : Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.
CONCORRENTES (8)
Principais concorrentes:
PROCESSOS (2)
ENTRADAS (1)
Cadeia de Fornecedores:
• Lei 8.666/93 Licitação.
• Outorgas IGAM (mananciais).
• Concessionárias de Energia
Elétrica.
• Superintendência de Apoio
Logístico SPAL (interno).
• Empreiteiras/Construtoras.
Produtos, Matéria Prima,
Insumos e Serviços:
• Água Bruta.
• Esgoto Bruto.
• Energia Elétrica.
• Materiais hidráulicos, elétricos,
eletromecânicos, de segurança,
produtos químicos, hidrômetros
e outros.
• Obras de implantação,
ampliação e melhorias
operacionais.
• Monopólio dos Serviços de Públicos
Estaduais de Abastecimento de Água e
Esgotamento Sanitário.
• Contrato de Programa com os
Municípios.
• Municípios não concessionários.
Processos Principais:
•Serviços Públicos de Abastecimento de
Água e Esgotamento Sanitário
• Captação, Tratamento e Distribuição de
Água.
• Coleta, Transporte, Tratamento do Esgoto
e Disposição Final no Corpo Receptor.
SAÍDAS (4)
MERCADOS-ALVO (7)
• Mercado de Serviços Públicos de Abastecimento de Água.
• Mercado de Serviços Públicos de Esgotamento Sanitário.
• Região Sudoeste do Estado de Minas Gerais.
Processos de Apoio:
Distribuídos pelas seguintes áreas:
• Superintendência de Coordenação e Apoio
Sudoeste.
• Divisão de Gestão da Qualidade e Controle
Ambiental.
• Divisão de Coordenação, Controle e
Desenvolvimento Operacional.
• Departamentos Operacionais: Sul, Sudeste e
Oeste.
• Divisões de Acompanhamento, Programação e
Gestão: Sul, Sudeste e Oeste.
• Divisões de Manutenção e Operação: Sul,
Sudeste e Oeste.
• Divisões de Expansão: Sul, Sudeste e Oeste.
• Distritos Operacionais e seus Setores.
SEGMENTOS-ALVO (6)
Produtos e Serviços:
• Água Tratada e Distribuída.
• Esgoto
Tratado
e
Disposto
Adequadamente.
Empregados – 3019.
Comunidades e Sociedade:
• Sociedade em geral.
• Comunidade Estudantil.
• Comunidades de Entidades Representativas.
PNQS 2010 – Nível III
Clientes alvo:
Considerando que a Lei Federal 11.445/07
estabelece
os
serviços
públicos
de
abastecimento de água e de esgotamento
sanitário como essenciais, devendo ser
universalizados, a empresa define como
clientes-alvo todas as pessoas físicas e
jurídicas do seu mercado de atuação.
FORÇA DE TRABALHO (3)
SOCIEDADE (9)
• Residencial, Comercial, Industrial, Público.
• 1.059.822 Clientes de Água e 428.256 Clientes de
Esgoto.
Nível de Escolaridade:
Mestrado: 0,07%
Pós-graduação: 0,90%
Superior completo: 10,39%
Superior incompleto: 1,33%
Ensino Médio completo: 58,59%
Ensino Médio incompleto: 2,17%
Ensino Fundamental completo: 12,33%
Ensino Fundamental incompleto: 14,22%
F
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Anexos
Área de Abrangência da DSO
PNQS 2010 – Nível III
G
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Anexos
Comprovante de depósito da taxa de inscrição
PNQS 2010 – Nível III
H
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
Anexos
Declaração de Idoneidade
PNQS 2010 – Nível III
I
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste