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Sumário P Perfil............................................................................................................... P1 Descrição da Organização..................................................................... a) Instituição, propósitos e porte da organização................................ b) Serviços ou produtos e processos................................................... c) Sócios mantenedores ou instituidores............................................ d) Força de Trabalho............................................................................... e) Clientes e Mercados............................................................................ f) Insumos e fornecedores...................................................................... g) Sociedade............................................................................................. h) Parceiros............................................................................................... P2 Concorrência e Ambiente Competitivo.................................................. a) Ambiente competitivo.......................................................................... b) Desafios estratégicos.......................................................................... P3 Aspectos Relevantes............................................................................... P4 Histórico da Busca da Excelência.......................................................... P5 Organograma............................................................................................ I I I I II II II II III III IV IV IV V V VII 1 LIDERANÇA...................................................................................................... 1.1 Governança Corporativa......................................................................... 1.2 Exercício da liderança e Promoção da Cultura da Excelência............ 1.3 Análise do desempenho da organização............................................... 1 1 4 9 2 ESTRATÉGIAS E PLANOS............................................................................... 2.1 Formulação das estratégias.................................................................... 2.2 Implementação das estratégias.............................................................. 11 11 13 3 CLIENTES.......................................................................................................... 3.1 Imagem e conhecimento de mercado.................................................... 3.2 Relacionamento com clientes................................................................. 16 16 19 4 SOCIEDADE...................................................................................................... 4.1 Responsabilidade Socioambiental......................................................... 4.2 Desenvolvimento Social.......................................................................... 23 23 28 5 INFORM AÇÕES E CONHECIMENTO............................................................... 5.1 Informações da organização................................................................... 5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional............................... 32 32 35 6 PESSOAS........................................................................................................... 6.1 Sistemas de Trabalho............................................................................... 6.2 Capacitação e Desenvolvimento.............................................................. 6.3 Qualidade de Vida...................................................................................... 38 38 41 43 7 PROCESSOS....................................................................................................... 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio........................ 7.2 Processos relativos a fornecedores......................................................... 7.3 Processos econômico-financeiros........................................................... 48 48 54 59 8 RESULTADOS..................................................................................................... 8.1 Resultados econômico-financeiros.......................................................... 8.2 Resultados relativos a clientes e mercado.............................................. 8.3 Resultados relativos à sociedade............................................................. 8.4 Resultados relativos a pessoas................................................................ 8.5 Resultados relativos a processos............................................................ 8.6 Resultados relativos a fornecedores........................................................ 63 63 65 67 69 71 73 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO P1 Descrição da Organização a) Instituição, propósitos e porte da organização. (1) Companhia de Saneamento de Minas Gerais - COPASA MG. (2) Empresa brasileira de economia mista, de capital aberto, sediada em Belo Horizonte (MG), com ações negociadas no Novo Mercado da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo (BM&FBOVESPA), sendo seu principal acionista o Governo do Estado de Minas Gerais. (3) Constituída em 1963, como Companhia Mineira de Água e Esgoto (COMAG), teve sua denominação alterada para Companhia de Saneamento de Minas Gerais, por meio da Lei Estadual 6.475, de 14 de novembro de 1974. (4) As principais atividades que caracterizam o Negócio da Copasa são destacadas na sua Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental. (5) As principais informações acerca do porte da organização são apresentadas na Tabela P1-1: Indicadores financeiros (*) Instalações & Equipamentos Quantidade Receita Operacional Líquida (R$/mil) 2.322.563 Departamentos Operacionais 08 Custos Operacionais Totais (R$/mil) 1.747.125 Distritos Operacionais 40 Lucro Líquido (R$/mil) 677.125 Laboratórios Regionais e Distritais 29 Ativo Total (R$/mil) 7.287.590 Estações de Tratamento de Água – ETAs 1.163 Patrimônio Líquido (R$/mil) 4.184.328 Estações de Tratamento de Esgoto – ETEs 110 Indicadores operacionais (*) Água Esgoto Captações superficiais e subterrâneas 1.888 Número de ligações faturadas 3.501.000 1.956.000 Reservas ambientais / Total de 23.297 ha 14 Extensão de rede (km) 43.544 17.052 Frota de veículos 3.496 Municípios Concessão (1) 615 213 Laboratório de Hidrômetros 01 Municípios Operação (2) 603 161 Almoxarifados de materiais: Centrais, Regionais e 19 Distritais. População Atendida 13.157.000 7.782.000 Tabela P1-1 - (*) Os dados são do Relatório de Sustentabilidade 2010 / (1) Total de municípios onde a empresa detém qualquer concessão: sedes, vilas, povoados ou outros / (2) Total de municípios onde a empresa detém qualquer operação: sedes, vilas, povoados ou outros b) Serviços ou produtos e processos (1) A atividade-fim da Copasa é a prestação de serviços públicos de abastecimento de água, por meio dos processos de captação, adução e tratamento de água bruta e distribuição de água tratada, e de esgotamento sanitário, por meio dos processos de coleta, transporte, tratamento e disposição final. Quanto aos resíduos sólidos - tratamento e disposição final - a Copasa ainda não iniciou as operações desses serviços. As atividades em andamento estão descritas em 7.1g. (2) As Diretorias de Operação Metropolitana, Norte, Sudoeste e Centro Leste são responsáveis pela atividade-fim da Copasa nas regiões onde atuam e gerenciam os processos principais do negócio por meio de suas unidades administrativas e operacionais denominadas Departamentos, Superintendências, Divisões e Distritos. Os processos de apoio são gerenciados pelas unidades organizacionais vinculadas ao Conselho de Administração (Auditoria), à Presidência (Gabinete da Presidência, Assessoria Técnica, Planejamento Estratégico, Comunicação Institucional, Procuradoria Jurídica) e às demais Diretorias, a saber: Gestão Corporativa (Apoio Logístico, Recursos Humanos, Telecomunicações e Tecnologia da Informação); Financeira e de Relações com Investidores (Comercial, Contabilidade, Custos e Patrimônio, Financeira, Relações com Investidores e Assuntos de Regulação dos Serviços); Técnica e de Novos Negócios (Novos Negócios, Gestão de Energia, Apoio Técnico,); Planejamento e Gestão de Empreendimentos (Engenharia, Licitações e Estudos de Custos, Planejamento e Gestão de Empreendimentos); Meio Ambiente (Meio Ambiente e Recursos Hídricos). (3) Principais instalações, tecnologias e equipamentos utilizados pela Copasa Acrescentem-se às tecnologias apresentadas na Tabela P1-2, os sistemas informatizados descritos na Tabela 5.1.1. SILEIM (Sistema de Leitura e Impressão Simultânea) – Permite a realização da leitura de consumo, processamento, emissão e entrega de contas aos clientes, em tempo real, mediante a transmissão de dados sem fio, via GPRS. Portal Corporativo - Conjunto de softwares que permitem a criação de um ambiente único e centralizado para integração dos sistemas de informações da Companhia. SIGMA (Sistema Gerencial de Manutenção Eletromecânica) - Responsável pela reestruturação e informatização das áreas de manutenção eletromecânica. O sistema informatizado foi substituído pelo módulo PM do SAP, passando sua responsabilidade a ser compartilhada entre DVPD e a DVSG. Software “Winisis” - Desenvolvido pela Unesco, é utilizado na gestão da Biblioteca da Companhia; permite aos empregados consultarem o acervo on line e solicitar materiais de seu interesse por telefone ou e-mail Atendimento 115 - Gerenciamento e controle dos atendimentos feitos pelo Call Center, por meio do telefone 115, complementado pelas informações do SICOM. Programa 3T / (Telemedição, Telesupervisão e Telecomando) - Desenvolvido pela Copasa, utiliza a tecnologia “SCADA”, responsável pela medição e transporte de dados operacionais; seu objetivo é monitorar à distância, em tempo real, o abastecimento de água na RMBH WEB-Energy - Sistema de informações on-line do uso da energia elétrica. Permite consultar, em tempo real, informações sobre consumo, demanda e eventuais oportunidades de economia das 50 unidades mais representativas da despesa mensal com energia elétrica. Sistema de Rádios Digitais – Utiliza rádios digitais com software específico para comunicação e monitoramento das equipes de manutenção de redes, permitindo, além do envio de mensagens de texto, o georreferenciamento dos veículos em campo. Sistema de Gestão do Parque de Hidrômetros / SIGEPH - Software desenvolvido com o objetivo de dotar a Copasa de metodologias e técnicas estatísticas, a partir de bancos de dados específicos referentes aos hidrômetros instalados. Laboratório de Hidrometria - Gerenciado pela DVHM, obteve em 02/2009 certificação específica do INMETRO, como Posto de Ensaio Autorizado (PEA), sob o no. PMG-68, em conformidade com os requisitos estabelecidos pela Portaria INMETRO 066, de 13/04/2000. Publicada por meio da Portaria INMETRO nº 072, de 16/02/2009, essa certificação comprova e assegura o reconhecimento, pelo INMETRO, da capacidade do Laboratório de Hidrometria de realizar as atividades metrológicas prescritas para a recuperação, montagem e verificação de hidrômetros. Laboratório Metropolitano – Acreditação ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005, pelo INMETRO, em 2010, o que faz da Copasa a única empresa estadual de saneamento a dispor de laboratório de controle de qualidade com um Sistema de Gestão Integrado BS EM ISO 9001:2008 – ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005, conforme descrito em 7.1e Consolidação do Backup - Hardware e software para implantação do Projeto de Consolidação do Backup da Empresa em um único hardware, de forma a proporcionar ganhos de administração, performance e segurança. Adequação na sala remota de armazenamento de cópias de segurança para instalação de robô, o que possibilitou a redução da intervenção humana no processo (automação) e maior abrangência da proteção aos dados e informações. I Data Center - Funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana, com empregados alocados permanentemente, em regime de escala de plantão, para atendimento à operação e produção que, além de câmeras internas, possuem controle de acesso permitindo a entrada somente de pessoas devidamente autorizadas. A continuidade do funcionamento é garantida por no-breaks e moto-gerador. O ambiente do Data Center é mantido por um sistema de climatização com as condições de temperatura, umidade e ventilação adequadas. Dispositivos de combate a incêndio previnem eventos deste tipo. Visando melhor atender ao crescimento do negócio da empresa, a integridade e segurança das informações na organização, a Copasa está construindo um novo e moderno Data Center. Tabela P1-2 c) Sócios, mantenedores ou instituidores (1) Composição acionária da Copasa: Estado de Minas Gerais (53,1%), Ações em Circulação (46,6%) e Ações em Tesouraria (0,3%). (2) A instância controladora imediata, integrante da administração, é o Conselho de Administração. (3) As principais necessidades e expectativas dos sócios em relação à empresa implicam na prática de um modelo de gestão que tenha por base a transparência, a equidade de tratamento, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa, de acordo com os preceitos de Governança Corporativa exigidos pelo Novo Mercado e em consonância com a Lei das SAs, buscando o crescimento sustentável da empresa. d) Força de Trabalho (1-2-3) A força de trabalho da Copasa é formada por 11.436 empregados efetivos e temporários, com vínculo regido pela CLT, além de 18 aprendizes (CLT), 106 estagiários (Lei 11.788), 14 conselheiros e 09 diretores, totalizando 11.583 pessoas, sendo as áreas de Meio Ambiente, Engenharia, Jurídico e Financeiro as de maior concentração de estagiários. (4)(5) A distribuição percentual dos empregados, por nível de escolaridade e funcional, bem como suas necessidades e expectativas, são apresentadas na Tabela P1-3. Perfil dos empregados Por níveis de escolaridade Efetivos (1) Quant. Temporários (2) % Quant. Perfil dos empregados por níveis funcionais % Efetivos (1) Quant. % Temporários (2) Quant. % Doutorado 02 0,02 - - Gerencial 205 1,80 - - Mestrado 37 0,32 01 3,85 Administrativo / Operacional 11.205 98,20 26 100 Pós-graduação 152 1,33 - - SUB-TOTAL 11.410 100,00 26 100 Especialização 379 3,31 - - TOTAL Superior completo 1418 12,43 02 7,69 Superior incompleto 235 2,06 Ensino médio completo 6324 Ensino médio incompleto 253 Ensino fundamental completo Ensino fundamental incompleto SUB-TOTAL - - 55,43 20 76,92 2,22 01 3,85 1161 10,18 02 7,69 1449 12,70 - 11.410 TOTAL Tabela P1-3 26 11.436 11.436 Obs: A soma de (1)+(2) corresponde ao número de empregados da Copasa Necessidades & Expectativas - As relacionadas à oportunidade de crescimento e à remuneração compatível com o mercado são identificadas e tratadas no Plano de Carreiras, Cargos e Salários - PCCS. No que tange a motivação para o trabalho, desenvolvimento profissional, bem-estar, saúde e segurança do trabalho, benefícios e comportamento ético, sua identificação e tratamento dá-se, respectivamente, por meio de Pesquisa de Clima Organizacional, Programa de Educação Corporativa, Programa de Controle de Medicina Ocupacional, Acordo Coletivo e Código de Conduta Ética. e) Clientes e Mercados (1) De acordo com o Art. 2º do Estatuto Social, mediante deliberação do Conselho de Administração, a Copasa poderá abrir ou fechar filiais, agências, escritórios e representações e quaisquer outros estabelecimentos para a realização de suas atividades em qualquer parte do território nacional ou no exterior. Atualmente, o mercado de atuação da Copasa é o Estado de Minas Gerais. Esse mercado é segmentado em cinco categorias de clientes, a saber: residencial, social, comercial, industrial e pública, conforme apresentado na tabela 3.1.1 - Segmentação de Mercado. Considerando que a Lei Federal 11.445, de 2007, estabelece os serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário como essenciais, devendo ser universalizados, a empresa define como clientes-alvo todas as unidades usuárias do seu mercado de atuação. (2) Esses clientes podem ser reais, factíveis ou potenciais definidos na tabela 3.1.2. Além disso, os clientes podem ser cadastrados como contratados, especiais ou normais definidos na tabela 3.1.2. (3) Não existem organizações atuando entre a empresa e seus clientes. (4) As principais necessidades e expectativas dos clientes, no que tange aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, são definidas conforme o Artigo 9º da Resolução Normativa 003/2010, da ARSAE-MG: “O prestador de serviços é responsável pela adequada prestação de serviços a todos os usuários, o que compreende a regularidade, a generalidade, a continuidade, a eficiência, a segurança, a atualidade, a modicidade das tarifas, a cortesia no relacionamento com os usuários e o fornecimento de informações que possibilitem a defesa de interesses individuais e coletivos.” Tais necessidades e expectativas são, também, percebidas e tratadas como tal em outras legislações específicas, conforme apresentado em 3.1c. f) Insumos e fornecedores (1-2) Os fornecedores de materiais e serviços, que compõem a cadeia de suprimentos da Copasa, são selecionados e qualificados por meio de Editais Públicos de Licitação, com base na Lei Federal 8.666/93, conforme descrito em 7.2c. (3) A quantidade de empregados de terceiros, com atividades associadas aos processos principais do Negócio, não ultrapassa 5% do total da força de trabalho. Em linhas gerais, as necessidades e expectativas dos fornecedores se traduzem em requisitos básicos como participação nos processos licitatórios, cumprimento dos contratos e pontualidade nos pagamentos. Os principais fornecedores e os insumos, produtos ou serviços fornecidos são apresentados na Tabela P1-4. Tipo de fornecedor Concessionária de energia Serviços de engenharia Sociedade / Natureza Materiais e equipamentos Produtos & Serviços Energia elétrica (baixa, média, alta tensão) Projetos, obras e manutenções. Outorgas de água bruta para captação (*) Produtos químicos Materiais e equipamentos Hidrômetros Principais fornecedores Cemig Empresas contratadas Ana / Igam Cataguases, Carbocloro, Ical, Brasical, Cal Arco Iris. Tassimim, entre outros Elster, Fae, Itron, Lao, Sappel e Sensus Custos R$ (mil) 2010 214.435 32.934 41.735 II Materiais e equipamentos Clientes Tubos e Conexões de FoFo, PVC, PEAD, CERAMICO, FG Esgoto in natura + amostras de água para análise Saint Gobain, Polyvin, Tigre, Polierg, Unocann e Parapuan, entre outros Clientes das quatro categorias 89.644 - Tabela P1-4 (*) Entre as principais outorgas, destacam-se as das bacias federais dos rios Grande, São Francisco, Paraíba do Sul, Paranaíba e Sapucaí-Mirim, e, no âmbito estadual, das bacias dos rios Paraopeba, Pará, Juramento, Velhas, Mandu e Verde. g) Sociedade (1) As comunidades de relacionamento da Copasa, como as populações de baixa renda e rural, constam da Tabela P15. (2) Os potenciais impactos negativos que os produtos, processos e/ou instalações podem causar nas comunidades e na sociedade são apresentados na Tabela P1-5. (3) Seus principais passivos ambientais são o tratamento e a destinação final do lodo das ETAs, o lançamento de esgotos in natura, a regularização de outorgas e o licenciamento ambiental de sistemas existentes. (4) As principais necessidades e expectativas da sociedade e comunidades vizinhas estão apresentadas na Tabela P1-5. Comunidades de relacionamento Sociedade em geral População de baixa renda Comunidade estudantil Comunidade rural Entidades filantrópicas Setor Cultural Cons. Mun. Direitos Criança e Adolescente Setor de Esportes & Lazer Produtos, Processos & instalações. Captação de água bruta Distribuição de água Tratamento de água Coleta e Tratamento de esgotos Tabela P1-5 Necessidades & Expectativas Requisitos Acesso aos serviços de saneamento básico Qualidade, regularidade e preço dos serviços. Acesso aos serviços de saneamento básico Preço acessível / Tarifa Social Educação sanitária e ambiental Programa Chuá Acesso aos serviços de saneamento básico Programa de Saneamento Rural Descontos nas tarifas de água e esgoto Contrato de subvenção Apoio financeiro aos programas e projetos Apoio Cultural – Lei Rouanet Apoio financeiro aos programas e projetos Fundo da Infância e da Adolescência – FIA Apoio financeiro aos programas e projetos Lei Federal de Incentivo ao Esporte Impactos negativos potenciais Redução de vazão de mananciais superficiais e subterrâneos Riscos vazamentos e perdas de água Riscos de acidentes com produtos químicos, com contaminação de pessoas, água e solo. Disposição inadequada de resíduos, com risco de contaminação de pessoas, da água e do solo. h) Parceiros (1-2-3) A Copasa mantém, tradicionalmente, parcerias com empresas e entidades públicas e privadas de diversas áreas, com o objetivo de desenvolver ações, projetos e programas sociais, buscando atingir objetivos comuns, mediante ações e competências compartilhadas, com definição clara das necessidades e expectativas dos parceiros, traduzidas em requisitos. Entre as principais parcerias, destacamos, na Tabela 4.1.4 - Programa Chuá, Programa de Proteção de Mananciais e a Atuação em Comitês de Bacias Hidrográficas, entre outros; na Tabela 4.2.1 – Saneamento Rural, Projeto Estruturador Meta 2014, Apadrinhamento, Programa Vale Água. Além dessas, outras parcerias são apresentadas na Tabela P1-6 (1) Parceiros (2) Objetivos comuns associados; Início; Competências compartilhadas (Programa) Promover a saúde e contribuir para a queda da cadeia de transmissão do HIV; 1994; Programa de Atenção à Saúde e Prevenção de AIDS – APA Ministério da Saúde Promover a saúde do adolescente, favorecendo seu processo de Universidade Federal de Minas crescimento e desenvolvimento e proporcionar aos pais um Gerais (UFMG) / Prefeitura de espaço para discussão sobre os temas da adolescência, visando a melhoria das relações familiares; 1997; Programa de Apoio à BH Família e ao Adolescente – PAFA ONG´s, Secretaria de Estado da Cultura e de Esporte e da Juventude, Subsecretaria de Promoção da cultura e do esporte; 2003; Projetos Culturais. Comunicação Social, BHTrans, SESC, SENAI, Fundação Clovis Salgado e outras Delegacia Especializada Pessoas Desaparecidas (3) Necessidades e expectativas dos parceiros / Requisitos Garantia de suporte às ações educativas e preventivas de promoção da saúde e de prevenção à AIDS. Cumprir as etapas definidas no Programa. Promoção da saúde e melhoria da qualidade de vida da sociedade. Cumprir as etapas definidas no Programa. Investir no desenvolvimento da sociedade e comunidades sob a influência das atividades da Copasa. Atender às exigências da Lei Rouanet de Incentivo à Cultura e da Lei de Incentivo ao Esporte. Estabelecer o processo de divulgação de fotos em Apoio à sociedade; 2004; Publicação de Fotos de Pessoas de pessoas desaparecidas nas contas da Copasa. Atender protocolo assinado com a Desaparecidas Secretaria de Estado de Defesa Social. Tabela P1-6 (i) Partes interessadas na organização: (1) Mercado de Capitais e Investidores, (2) Clientes, (3) Governo Estado Minas Gerais, (4) Prefeituras Municipais (5) Público Interno, (6) Sociedade & Comunidades, (7) Fornecedores & Prestadores de Serviços, (8) Órgãos de Regulamentação Ambiental, (9) ARSAE MG. Tabela P1-7 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Principais necessidades e expectativas Adotar práticas de governança corporativa Qualidade, regularidade e preço dos serviços. Garantir qualidade de vida e saúde da população Universalização dos serviços de saneamento básico Crescimento profissional, remuneração e segurança. Relacionamento ético Cumprimento de legislação específica Requisitos Lei das SAs, Normas da CVM e do Novo Mercado Cód. Defesa Consumidor; Portaria 518; ARSAE MG Diretrizes e Programas Estruturadores Contrato de Concessão; Contrato de Programa. PCCS + Legislação do Trabalho Código de Conduta Ética Lei 8666/93 – Licitação (8) Cumprimento de legislação ambiental Legislações pertinentes Cumprimento de legislação vigente Lei 11.445/2007 e Lei Normativa No 003/2010 (9) 18.309/2009Resolução III P2 Concorrência e Ambiente Competitivo a) Ambiente competitivo (1-2) Do total de 853 municípios mineiros, a Copasa detém a concessão de 72% para a prestação dos serviços de abastecimento de água e de 25% para a prestação dos serviços de esgotamento sanitário. Neste contexto, seus principais concorrentes são os municípios não concessionários, onde tais serviços são prestados por empresas ou autarquias municipais. Outros prováveis concorrentes seriam empresas privadas e municípios alavancados por financiamentos federais. (3) No entanto, uma soma de fatores garante vantagens competitivas à companhia em relação aos concorrentes, tais como: geração de caixa consistente e solidez financeira; percentual relevante da receita proveniente de contratos de longo prazo; disponibilidade de recursos hídricos; excelência técnica e operacional; qualidade reconhecida na prestação de serviços; base de clientes diversificada e pulverizada com baixo índice de inadimplência. o (4) - A aprovação do marco regulatório do setor de saneamento, por meio da Lei n . 11.445/07, conhecida como Lei do Saneamento Básico, é uma das principais mudanças no ambiente competitivo, uma vez que a referida Lei estabelece diretrizes nacionais para a prestação dos serviços nessa área. Coube à referida Lei fixar, entre outros, os direitos e obrigações dos entes federativos titulares, o exercício das competências regulatórias, de planejamento e fiscalização, e as condições gerais de contratação da prestação dos serviços, bem como exigir a criação de normas e entidade reguladora. Entre seus princípios fundamentais destacam-se: universalização, segurança, qualidade, regularidade, integralidade, eficiência e sustentabilidade econômica, transparência das ações, controle social, articulação com as demais políticas correlatas ao setor, utilização de tecnologias considerando a capacidade de pagamento dos usuários e integração de infraestrutura e serviços com a gestão eficiente dos recursos hídricos. Além da Lei do Saneamento Básico, o outras legislações exigem adequações da Companhia, visando ampliar sua competitividade, como a Lei n 9605/1998, que trata dos crimes e da regularização dos passivos ambientais, a Lei Estadual n° 18.309/2009, que criou a ARSAE MG o e a Resolução Normativa n 003/2010, editada pela ARSAE MG e que passou a regular a prestação dos serviços ofertados pela Copasa. b) Desafios estratégicos (1) A Copasa definiu para o período de 2011 a 2013 seu plano de expansão do mercado, com o objetivo de ampliar as concessões, conforme metas apresentadas na tabela 2.2.1. Outro desafio é fortalecer a cultura da excelência empresarial e conquistar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) até 2014, alcançando dessa forma a Visão de futuro da Copasa de “ser reconhecida como referência de excelência empresarial”. (2) Além do Governo do Estado de Minas Gerais e da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política Urbana – SEDRU, à qual está diretamente subordinada, a Copasa mantém parcerias estratégicas com órgãos e empresas ligadas ao meio ambiente, como a Agência Nacional de Águas – ANA e o Instituto Mineiro de Gestão das Águas – IGAM, visando à obtenção de outorgas de captação de água para abastecimento público; com as Prefeituras Municipais, de forma a negociar previamente suas ações de saneamento; com a ARSAE MG e o próprio Ministério Público Estadual, com quem tem celebrado Termos de Ajuste de Conduta visando a regularização dos passivos ambientais. (3) Na Copasa, a gestão da busca de inovações e soluções tecnológicas, visando a otimização dos processos, está concentrada na Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, à qual compete prospectar o mercado e celebrar convênios, contratos e termos de cooperação técnica com pessoas físicas e jurídicas, nacionais e estrangeiras, visando a avaliação de tecnologias e a realização de pesquisas destinadas à geração e aplicação de novos conhecimentos. A empresa, que já possui 40 marcas e 21 patentes registradas no Instituto Nacional de Propriedade Industrial - INPI (Tabela P2-1), desenvolve no momento 22 projetos voltados para a definição e incorporação de novas tecnologias (Tabela P2-2). No que tange à introdução de novas ferramentas de gestão, a partir de 1998 a Copasa adotou o Modelo de Excelência da Gestão – MEG, introduzido no país pela Fundação Nacional da Qualidade e preconizado pela ABES como o modelo a ser seguido pelas empresas candidatas ao Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento – PNQS. A adesão ao modelo deu-se paulatinamente, conforme apresentado na Tabela P4-1. Em 2010, a Copasa conquistou o mais importante prêmio de Saneamento das Américas, distinguindo-se como a primeira empresa reconhecida em sua totalidade pelo PNQS. Exemplos de patentes desenvolvidas em parceria com empregados Exemplos de projetos de novas tecnologias em andamento / Objeto Tampão Duplo Apoio - Facilita a abertura e diminui os “mancamentos” dos tampões de FoFo em poços de visita, caixas de inspeção e manobras de redes de água, esgoto e fiação. Equipamento para Tratamento Preliminar em Elevatórias de Esgoto - Desenvolvido para operar em elevatória de esgoto, viabilizando a retenção e remoção dos resíduos sólidos grosseiros e areia que chegam às elevatórias pelos coletores, e proporcionando redução dos custos, economia de tempo, agilidade, eficiência e fácil operacionalização do sistema de bombeamento. Meio Filtrante com Uso de Manganês e Rejeito Silicoso para Tratamento de Água - Filtrar manganês das águas de abastecimento. ETE Móvel - Equipamento de pequeno porte, de fácil operação, 1. Projeto de pesquisa tecnológica intitulado “Estudo Hidrogeológico Ambiental no Entorno da Área Experimental da Embrapa Milho e Sorgo, em Sete Lagoas (MG): Investigação do Comportamento do Nitrato e da Atrazina, no solo e na água subterrânea”. 2. Avaliar a performance de “tubulação flexível em substituição a tubulação rigida usualmente utilizada em poços de captação”. 3. Avaliar desempenho de “sistema de tratamento orgânico para gases e odores oriundos de fermentação e reação em estação de tratamento de efluentes”. 4. Caixa protetora de hidrômetro em policarbonato, que permite, de forma prática e funcional, a instalação de padrões em muros ou grades na frente dos imóveis, garantindo a leitura correta do medidor sem necessidade da IV manutenção, mobilidade e manuseio e que proporcionará o tratamento dos esgotos sanitários, com vazão de 4,6 l/s. Poço de Visita - Trata-se de poço de visita especial, com degraus, executado em tubo de concreto com bolsa interna. O objetivo é construir PVs resistentes, estáveis, estanques. Selim Cerâmico Cônico - Usado em ligações prediais de esgoto, tem por finalidade eliminar o uso de adaptadores. Tabela P2-1 presença do morador. 5. Desentupidora de esgotos - Utilizada com cabos espirais, é uma inovação do processo de manutenção de redes de esgotos. Sua segurança e eficiência na retirada dos sólidos aderidos à rede superam as dos processos tradicionais. Custa menos que os dispositivos de hidrojateamento também utilizados nestes casos. 6. Poço de visita (PV) em polietileno: monobloco leve. Permite até 5 ligações num mesmo PV, agiliza a execução da obra, reduz riscos de acidente e garante a estanqueidade do PV. Tabela P2-2 P3 Aspectos Relevantes (1) O ambiente regulatório da Copasa tem por base um conjunto de leis, decretos, portarias, normas, regulamentos e regimentos internos da própria Empresa, alguns dos quais apresentados na Tabela P3-1. Lei no. 8.987/95 - Dispõe sobre o regime de concessão e permissão da prestação de serviços públicos, previsto no Art. 175 da Constituição Federal. Lei 6.404/1976 - Dispõe sobre as Companhias ou Sociedades por Ações. Lei Federal no. 11.445/2007 - Regulamenta o setor de Saneamento Básico, no Brasil. Decreto nº 7.217, de 21/06/2010 - Regulamenta a Lei no 11.445/2007, que estabelece diretrizes nacionais para o saneamento básico. Lei Federal no. 9.605/98 - Trata dos crimes e passivos ambientais. Lei no. 8.666/93 - Estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras e serviços. Decreto Lei nº. 5.452/1943 - CLT / Consolidação das Leis do Trabalho - Regulamenta as relações trabalhistas nos ambientes urbano e rural. Portaria 518 / Ministério da Saúde - Estabelece procedimentos e responsabilidades relativos ao controle e vigilância da qualidade da água para consumo humano e seu padrão de potabilidade, e dá outras providências. Regulamento de Listagem do Novo Mercado - Disciplina os requisitos para negociação de valores mobiliários de companhias abertas em segmento especial do mercado de ações da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros (BM&FBOVESPA), denominado Novo Mercado, estabelecendo regras de listagem diferenciadas para essas Companhias, seus Administradores, Acionista Controlador, Acionistas e membros do Conselho Fiscal. Lei Estadual no. 18.309/2009 - Cria a Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de Minas Gerais – ARSAE MG, em conformidade com a Lei Federal no. 11.445, de 05/01/2007. Decreto Estadual no. 44.884/2008 - Regulamenta a prestação de serviços públicos de água e esgoto pela Copasa. Estatuto Social - Define as competências da Companhia no que tange ao abastecimento de água, esgotamento sanitário, limpeza urbana e manejo de resíduos sólidos, as atribuições e responsabilidades dos administradores. Código de Conduta Ética - Sistematização de diretrizes éticas que norteiem e guiem a atuação cotidiana da Copasa como empresa cidadã, em prol da vida, tendo como referência os Decretos Estaduais no.43.673, de 04/12/2003, e no.43.885, de 04/10/2004, bem como os Objetivos Estratégicos da Companhia. Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa - Estabelece políticas de divulgação e manutenção de sigilo de atos e fatos relevantes e negociação de Valores Mobiliários de emissão da Companhia e suas Subsidiárias Integrais. Tabela P3-1 (2) A Copasa, considerando a abrangência do seu campo de atuação e, consequentemente, as necessidades e expectativas da sociedade quanto ao seu Negócio, possui ações, litígios, sanções e outras demandas judiciais em trâmite, devidamente acompanhadas e tratadas pelo setor jurídico da Companhia, conforme descrito em 4.1d. P4 Histórico da Busca da Excelência O ano de 1998 é considerado o marco histórico do início da busca da excelência na Copasa, com a adesão da empresa ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG), proposto pela FNQ e adotado pela ABES para nortear o Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS. Até 2005, como forma de aprendizado na prática do MEG, a Copasa concorreu ao Nível I do PNQS com unidades operacionais do interior, obtendo 25 troféus. Na época, a Copasa entendeu que o MEG seria a referência adequada para o desenvolvimento do seu sistema de gestão e decidiu ampliar a abrangência e o nível de candidatura ao PNQS, sendo premiada em 2006 (Troféu Ouro) com unidades organizacionais denominadas Distritos Operacionais. A busca da excelência continuou nos anos seguintes, com a empresa candidatando-se e sendo premiada com Departamentos Operacionais, em 2007 e 2008, e com Diretorias de Operação, em 2009. O aprendizado organizacional acumulado pela Copasa nesse período fez com que em dezembro de 2009 o Conselho de Administração (CA) aprovasse o Projeto Estratégico PNQS-2010, com o objetivo de acelerar a prática do MEG em toda a Copasa, por distinguir nele o modelo de gestão que melhor expressa os conceitos da cultura da excelência em gestão empresarial, reconhecidos internacionalmente e encontrados em organizações consideradas de “classe mundial” (Figura 1.2.2). O coroamento desse desafio deu-se com a candidatura e premiação da companhia como um todo (Troféu Ouro) e de duas Diretorias Operacionais (Troféu Platina), em 2010, transformando-se dessa forma a Copasa na 1ª empresa do setor de saneamento no Brasil a ser reconhecida pela ABES pela qualidade do seu sistema de gestão. Dando continuidade a essa estratégia, em dezembro de 2010 o CA aprovou, para o período 2011-2014, o Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial, visando desenvolver o sistema de gestão da Copasa e obter o seu reconhecimento pelo PNQ até 2014. No período de 1999 a 2010, a Copasa obteve 43 prêmios de qualidade alinhados ao Modelo de Excelência da Gestão - MEG, conforme descrito na tabela P4-1. No entendimento da Copasa, esse histórico evidencia o “estado da arte” na busca da excelência em gestão empresarial, caracterizando-se essa prática como referencial no setor de saneamento no Brasil. 1998 - Implantação do Sistema de "Gerenciamento do Prêmio ABES de Qualidade" 1999 - Premiação das unidades de Araxá, Patos de Minas, Iturama e Santa Vitória com o PAQ, Nível I 2000 - Premiação das unidades de Frutal, Fronteira, Campos Gerais, Lavras e Virgolândia com o PNQS, Nível I; Certificação BS EN ISO 9002:1994 do Laboratório Central 2001 - Premiação das unidades de Dores do Indaiá, São Gonçalo do Abaeté, Alfenas, Andradas, Santo Antônio do Grama , Carlos Chagas e Mendes Pimentel com o PNQS, Nível I, e Patos de Minas, Nível II 2002 - Certificação Norma ISO 9001/2000 da unidade de Araxá; Premiação da unidade de Salinas com o PNQS, Nível I 2003 - Premiação das unidades de Botelhos, Virgem da Lapa e Itaipé com o PNQS, Nível I; premiação do Distrito do Alto Paranaíba no Prêmio Mineiro de Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro; Recertificação BS EN ISO 9001:2000 - Nova Versão, do Laboratório Metropolitano 2004 - Premiação das unidades de Águas Vermelhas e Joaquim Felício, Nível I; Premiação do Distrito do Médio Paranaíba no Prêmio Mineiro de Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro 2005 - Premiação do Distrito do Rio Verde e dos Sistemas de Abastecimento de Água de Janaúba e Claro dos Poções, com o PNQS, Nível I, e do Distrito do Baixo Rio Grande, na Faixa Prata do Prêmio Mineiro de Qualidade V 2006 - Implantação do Índice de Desempenho do Sistema de Gestão – IDSG, com avaliações trimestrais; Premiação do Distrito do Médio Paranaíba, na Faixa Ouro do Prêmio Mineiro de Qualidade; premiação da Superintendência Operacional Sudoeste e do Distrito do Verde Grande, com o PNQS, no Nível II / Troféu Ouro, e das Superintendências Operacionais de Belo Horizonte e Vale do Aço, no Nível II / Troféu Prata; Recertificação BS EN ISO 9001:2000, do Laboratório Metropolitano 2007 - Premiação dos Departamentos Operacionais Oeste e Norte, com o PNQS, respectivamente nos Níveis III / Faixa Platina e II / Troféu Ouro 2008 - Participação no PNQS/2008, com a premiação dos Departamentos Operacionais Sul e da Região Metropolitana, na faixa Prata – Nível II; Participação no PNQS/2008, com a premiação dos Departamentos Operacionais Sudeste e Nordeste, na faixa Ouro – Nível II 2009 - Premiação das Diretorias Operacionais Norte e Sudoeste, com o PNQS, no Nível II, Troféu Ouro, e da Diretoria Operacional Metropolitana, no Nível II / Troféu Prata; recertificação BS EN ISO 9001:2008 - Nova Versão, do Laboratório Metropolitano 2010 - Premiação da Copasa como um todo com o Troféu Ouro, Nível II, do PNQS-2010; da Diretoria de Operação Metropolitana, também com o Troféu Ouro, Nível II; e das Diretorias de Operação Sudoeste e Norte, com o Troféu Platina, Nível III. 2011 - Implementação do Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial, visando preparar a empresa para concorrer ao PNQ até 2014 (2.1e) Tabela P4-1 A Copasa obteve ainda outros prêmios, em reconhecimento à maturidade e qualidade de sua gestão, conforme apresentado resumidamente na tabela P4-2 e de forma mais detalhada no site www.copasa.com.br Ano Reconhecimento da maturidade e qualidade da gestão Prêmio Furnas Ouro Azul, na categoria Empresa, com o programa Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais - SIPAM; 2003 Prêmio ABERJE, na categoria Vídeo de Comunicação Externa, concedido pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial; Prêmio Forest, concedido pelo Instituto Ambiental Biosfera, de Brasília (DF); Prêmio Empresa do Ano de Saneamento Ambiental, 2004 concedido pela revista Saneamento Ambiental, de São Paulo; Prêmio Melhor Empresa de Saneamento e Limpeza do País, da revista Balanço Anual-2005, da Gazeta Mercantil e IBMEC SP; 2005 Prêmio Melhores da Isto É Dinheiro, como “Melhor Empresa do País em Serviços de Utilidade Pública”, concedido por Isto É Dinheiro; Prêmio WWF Brasil, pelas ações desenvolvidas dentro do programa Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais – SIPAM; 2006 Prêmio Ser Humano 2006, da ABRH-MG, pelo Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas Prêmio As Maiores de Minas 2006, concedido pelo jornal Estado de Minas, em parceria com a FIEMG; Prêmio Melhores da Isto É Dinheiro, como “Melhor Empresa do País em Serviços de Utilidade Pública”, concedido por Isto É Dinheiro IX Prêmio Minas Desenvolvimento Empresarial, Categoria “Empresa Excelência de Minas”, concedido pela revista Mercado Comum; 2007 Prêmio Excelência Empresarial, concedido pela Revista Conjuntura Econômica, da FGV, como melhor empresa nacional no Setor de Saneamento, com base na pesquisa “As 500 Maiores Sociedades Anônimas do Brasil”; Prêmio Valor 1000, concedido pelo jornal Valor Econômico, como melhor empresa de saneamento no Brasil; I Prêmio Abrasca de Criação de Valor, pela Associação Brasileira das Companhias Abertas, como a melhor empresa do setor de 2008 saneamento e serviços de água e gás. O prêmio considera ações de governança corporativa orientadas para a criação de valor e seu critério de avaliação é o adotado pela Universidade de Navarra, Espanha, a mesma academia que fornece métodos para a Nasdaq. A metodologia implica na valorização dos ativos dos acionistas e a consciência na trajetória dos preços dos papéis; Prêmio Valor 1000, concedido pelo jornal Valor Econômico como “Empresa de Valor 2009”. A escolha teve por base o Anuário Valor 1000, que faz um ranking das 1.000 maiores companhias do país. Além de eleita a “campeã das campeãs”, a Copasa foi escolhida pela 2º ano consecutivo a melhor empresa do Setor de Água e Saneamento do Brasil; Prêmio About Voto Popular, com o comercial criado pela agência de publicidade RC Comunicação e estrelado por Matheus Nachtergaele 2009 e Dercy Gonçalves. A propaganda é parte de uma campanha publicitária com outros 10 filmes, através dos quais a Companhia busca mostrar, de forma bem humorada, a qualidade dos seus serviços. O Prêmio About Voto Popular, realizado desde 1987 pela revista About, especializada em propaganda, é a única entre as competições publicitárias em todo o mundo em que o júri é formado exclusivamente por consumidores. Prêmio Abrasca de Criação de Valor - Por ter gerado 75,68% de valor aos seus acionistas em 2009, a Copasa foi destaque, pelo 2º ano consecutivo, no setor de saneamento e serviços de água e gás no Brasil. O prêmio é concedido pela Associação Brasileira das Companhias Abertas (Abrasca), em parceria com GRC Visão, e em 2010 analisou 215 empresas. Prêmio Furnas Ouro Azul, na categoria empresa pública, com o programa Sistema Integrado de Proteção de Mananciais, que se destacou em 2010 com o “Livro de Pano”, considerado uma inovação na promoção de ações de integração social; Prêmio Aberje 2010 Regional - O filme “Os Rios de Minas e os seus caminhos” e o “Programa Chuá”, da Copasa, foram os vencedores do Prêmio Aberje 2010 – Regional Minas Gerais e Centro-Oeste nas categorias Mídia Audiovisual e Comunicação de Programas voltados à Sustentabilidade Empresarial, respectivamente. 14ª Edição Troféu Transparência – Avaliada entre mais de 700 corporações, a Copasa figurou entre as vinte companhias que apresentaram melhor transparência em suas demonstrações contábeis, com faturamento de até R$ 8 bilhões. O prêmio é concedido pela Anefac (Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade) em parceria com a Fipecafi (Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis Atuariais e Financeiras) e a Serasa Experian. 2010 TOP 5 Divulgação Financeira na América Latina - A Copasa ficou entre as cinco melhores empresas na divulgação financeira na América Latina, da edição de 2010 do IR Global Rankings. 15º Prêmio SESC/ SATED - A Copasa recebeu, em 2010, o 15º Prêmio SESC/SATED, como empresa mineira que mais apoiou projetos artísticos em 2009. Ser reconhecida pelo meio artístico mostra que a empresa está cumprindo com sua responsabilidade social. Responsabilidade Social: a) Selo da Associação Projeto Providência, instituído para homenagear pessoas jurídicas ou físicas que destinaram, em 2009, recursos financeiros significativos ao Projeto que atende cerca de 3 mil crianças, adolescentes e jovens em Belo Horizonte; b) Selo “Empresa Amiga do Hospital da Baleia”, concedido em reconhecimento à destinação de recursos financeiros à entidade, por meio da Campanha 2010 do Programa de Doações dos Empregados da Copasa ao Fundo da Infância e Adolescência – CONFIA EM 6%; c) Selo de Responsabilidade Empresarial 2010, do Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais (CeMAIS), em parceria com o Governo Mineiro, cujo objetivo é identificar e reconhecer empresas comprometidas com o desenvolvimento das regiões dos Vales do Jequitinhonha, Mucuri, São Mateus e do Norte de Minas e que atuem de forma articulada às ações do Governo. Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) - A Copasa passou a compor a carteira do ISE, da BM&F BOVESPA, que reconhece o comprometimento da sua gestão com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial. Prêmio Top Socioambiental do Estado - Concedido ao Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental pela Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil - ADVB, seção Minas Gerais, em reconhecimento à comprovada eficácia de suas ações junto à sociedade e ao meio ambiente. 2011 Índice de Governança Corporativa Trade (IGCT) - As ações da Copasa passaram a integrar este novo indicador da BM&F Bovespa, cujo objetivo é analisar o desempenho dos papéis emitidos por empresas que voluntariamente adotam padrões de governança corporativa diferenciados. Tabela P4-2 VI P5 Organograma ASSEMBLÉIA GERAL DE ACIONISTAS CONSELHO FISCAL CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VPR DMA DTN GPRE ATPR DPPE PRJU SPCA DVDE DVCJ DVIP SEGE DVIE DVST DVRS DVEF DVTB DVPE DVCT OVDR DTAJ DPGE SPAM SPAL SPRH SPIN SPCM SPCP SPFI DVCO DVHM DVGE DVLA DVSA DVBN DVAI DVAM DVAT DVFI DVRC DVDO DVQA DVEN DVHD DVII DVPS DVTI DVAR DVCG DVFC DVGP DVRP DVCA DVPD DVLC DVCR DVSU DVFA DVPT DVPF DVEP DVSR DVLG DVRH DVSG DVDC DVTS DVAE DVPP DVSP DVED DVSI DVTP DVSS DVTL DPNT DVGN DPG SPGE DPMT DPCO SPBH SPMT SPPR SPSE DTAV DVMO DVME DTBP DVCN DTLE DVVN SPEM DVAP SPRS DVRI DVAG SPEG SPLC AUDI DVAS DVEC DVUT DVPR DVLI DVUP DVGC DVNA DCL DMT SPCN DVGD DFI SPAT DNT DPNE DGC DPNN DVCD DVQM DVND DTBJ DVNT DTBV DTNO DTPA DVMA DVES DVEM DTBM DVMN DTGA DTNT DTCN DVRM DVTE DVFE DTMF DTSO DTMV DVRV DTSF DTSL DTRN DVSV DTVG DTOE DTIB DPOE DPSE SPAC DVOB DVOD DPLE DSO DPSL SPCL DVAO DTAP DVAL DTCA DVEO DVOM DTAB DVEL DTMP DTAS DVML DTVA DVGS DTAR DVCL DVSD DTER DVQC DVMS DTMR SPSO DVGO DTAA DVOE DVOO DVGL DTAM DVSO DTBG DVSL DTRG DVDD DTPB DVOL DTMG DTPU DTVP DTRV DTSM DTVS DVCB SIGLA CF CA PRE VPR GPRE OVDR SEGE DVRS ATPR DPPE DVDE DVIE DVEF DVPE PRJU DVCJ DVST DVTB DVCT SPCA DVIP DVRC DVRP AUDI DVUT DVUP DGC SPAL DVSA DVII DVLC DVLG DVSP DVTP SPRH DVBN DVPS DVCR DVED DVRH DVSS SPIN DVAI DVTI DVSU DVSG DVSI DVTL DMA SPAM RESPONSÁVEL Conselho Fiscal Conselho Administ. Ricardo Simões Ziza Valadares Vespasiano Souza Margarida Ubaldo Kátia Roque Luciana Silveira Cassilda Carvalho Juarez Panisset João Henrique Lídia Cerqueira Silvana Abreu Mário Braga José Veloso Adlei Carvalho Brígida Porto Celson Alencar Alessandra Rocha Henrique Bandeira Nadma Barbosa Ricardo Henrique Sônia Gandra Reginaldo Vicente Adriana de Oliveira José Geraldo Santana Gelton Palmieri Renata Ubaldo Patrícia Leão William de Souza Ana Maria Mateus Lúcia de F.Ribeiro Antônio João Perdigão Edilson Antônio Lúcia Maria Aguiar Maria de Lourdes José Carlos Maria Cristina Maria de Fátima Ana Maria Oliveira Alexandre Chaves Heloisa Helena Fernando Cesar Becson Salles Maria Cristina Marcos Antônio Alcione Azzalin Baptista Luiz Fernando Gallo Tilden José Santiago Tales Heliodoro Viana EMP. 4 27 25 3 4 4 7 4 9 2 12 6 10 8 7 26 12 12 10 3 14 100 11 2 9 7 4 3 88 7 48 4 147 73 6 17 27 19 24 11 46 2 37 8 36 30 37 26 2 1 Ética Permanente de Licitação de Obras, Serviços e Materiais. COJE SIGLA DVLA DVHD DFI SPCM DVAM DVAR DVFA DVDC SPCP DVAT DVCG DVPT SPFI DVFI DVFC DVPF DVTS DVRI SPRS DPG DPGE DVAG DVGP DVEP DVAE SPEG DVAS DVPR DVGC DVPP SPLC DVEC DVLI DVNA DNT DPNE DVGD DVND DVOD DTAJ DTBJ DTBM DPNT DVGN DVNT DVMN DTBP DTBV DTGA DTMF RESPONSÁVEL Paulo Emílio Ronaldo de Luca Paula Vasques Claudio Gomes Alessandro Pontes Ângelo Paiva Agostinho Miranda Marcos Otávio Pacífico Augusto Ademir Ovídio Geraldo Calçado Sílvio Cabral Valdir Santos Piér Senesi Antônio Laia Suami Cruz Sandoval Murta Michelle Gomes Beatriz Gomes Marcos Teixeira Luiz Mazeo Júlio César Maurício Vieira Rogério Grandi Marcus Tulius Rodrigo Varella Mauro Miranda Carlos D’avila Túlio Monteiro Paulo Rabello Eustáquio Schmitz Judismar Vieira Maurício Soares Robson Reis Márcio Kangussú Sérgio Costa Ramos Sebastião Pinheiro Paulo Afonso Márcio Benjamim Luciana Vieira Adalberto Pereira Aldo José Diniz Daniel Antunes Daniel Lima Aguiar Roberto Botelho Rômulo Souza Flávio Lúcio Eduardo Rigotto Marco Antônio Nícia Abreu Haroldo Alves Amélia Pacífico EMP. 15 54 2 2 9 28 23 12 2 9 25 24 2 7 18 12 14 3 3 7 5 8 8 6 6 4 94 23 13 10 2 14 17 17 2 7 8 21 11 203 165 267 3 12 21 30 127 245 193 122 SIGLA DTSF DTVG SPCN DVCN DVVN DMT DPMT SPBH DVCB DTLE DTNO DTNT DTSO DTSL DTOE SPMT DTAV DTPA DTCN DTMV DTRN DTIB SPPR DVMO DVMA DVRM DVRV DVSV SPSE DVME DVES DVTE DVAP SPEM DVOB DVEM DVFE SPAC DVCD DVQM DCL DPCO DVAO DVEO DVOM DTAP DTAB DTAS DPLE DVAL RESPONSÁVEL Domingos Sávio Antônio Carlos Câmara João Evaristo Luiz Carlos Vladmir Stein Juarez Amorim João Andrade Eneida M.Lima Ronan César Rogério M.Abreu José Luiz José Fonseca Túlio Vianna David Bichara Élcio Siqueira Clébio Batista Sérgio Neves Vicente Paulo Marcelo Godinho Edivaldo Silva Ronaldo Paulinelli Wanderson Gonçalves Délio Fonseca Glaycon Brito Vanessa Trigueiro Mauro Diniz Nelson Cunha Joaquim Paulo Eugênio Lima Solange Costa Fernanda Castro José Maria Luiz Henrique Coelho Túlio Coellho Márcio Brant Aulus Afonso Walquíria Caetano William Elia Allam Marco Haddad Vago Valério Máximo Mauricio P. Pereira Rogério Pires Carlos Eduardo Carlos Edézio Caetano vago Glauco Dias Eurípedes Guerra Franklin Otávio Antônio Winter EMP. 92 339 2 7 7 1 5 3 219 106 128 108 88 125 116 4 204 210 206 179 111 102 2 188 36 137 132 120 4 48 6 247 62 2 10 16 1 1 11 30 3 1 7 11 10 377 285 210 2 25 COMISSÕES CICE Licitação Modalidade Pregões GADVI SIGLA DVEL DVML DTCA DTMP DTVA DPSE DVGS DVSD DVMS DTAR DTER DTMR DTVP SPCL DVCL DVQC DSO DPOE DVGO DVOE DVOO DTAA DTBG DTPB DTPU DPSL DVGL DVSL DVOL DTAM DTRG DTMG DTRV DTSM DTVS SPSO DVSO DVDD DTN DPNN DVCO DVDO DVCA SPGE DVGE DVEN SPAT DVHM DVQA DVPD DVSR RESPONSÁVEL Fernanda Miranda Luiz Fernando Albino Júnior Gildo Batista Eduardo Ferreira Júlio César Vago José Alvim Pereira Manoel Afonso Adailtadeu Santana Wilson Milani Narciso Lanini Sérgio Santos Jane Elisa Bonfatti José Alvim Alcione Azzalin Paulo Fernando Lopes João Batista da Silva Eliane Neves João Batista Eustáquio Sidnei Geraldo Magela Francisco Macedo Jairo José Carneiro Fernando Medeiros Guilherme Frasson Alceu Gaiga Simão Pedro Luis Eduardo Tales Mota José M. Dias Ricardo Bruno Marco Aurélio Vasco Gil Alexandre Grego Jorge Luiz Dulce Luiza Patrícia R. Pirauá Carlos Gonçalves Cláudiio Dotti Geraldo F.Mazzoni Maria Cristina Luiz Henrique Melo Marcelo Monechese Ricardo Negri Paulo Roberto Mário César Horta Arnaldo Reis Airis Antônio Horta Vanir Augusto José Maurício EMP. 14 22 228 229 277 2 14 11 16 171 217 188 130 2 1 1 2 2 22 17 15 157 223 161 153 4 23 26 20 192 190 218 317 242 273 1 11 6 3 2 6 4 6 2 5 4 4 51 52 25 26 Paulo Cherem Hegberto José Eustáquio Posição de 31/05/2011.Nesta tabela não consta os empregados cedidos, de licença sem vencimentos e residentes de obras. Fonte: SPRH/DVPS VII 1 LIDERANÇA 1.1 Governança corporativa 1.1a - Equidade entre os sócios, proteção de direitos e controle dos atos da direção. A Copasa busca o aprimoramento de suas práticas de Governança Corporativa, visando o tratamento justo e igualitário dos sócios minoritários e a proteção dos direitos de empregados, acionistas, investidores, clientes, fornecedores e demais partes interessadas. Seu modelo de gestão tem por base a transparência, a equidade de tratamento aos acionistas, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa, de acordo com as exigências do Novo Mercado da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo (BM&FBOVESPA), regulamentado pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e em consonância com a Lei das SA nº. 6.404/76. O principal método de controle dos atos da Direção são as reuniões do Conselho de Administração (CA), que a partir de 2005, com a reforma estatutária, foi sistematizado em reuniões mensais, sob responsabilidade da Secretaria Geral (SEGE), com disseminação na própria unidade, Copasa, acionistas e demais partes interessadas. Desde 2009 essa prática está definida no PGP SEGE - Reunião do Conselho de Administração. As reuniões obedecem a um cronograma anual apresentado em 1.2a (Tabela 1.2.1) e estão fundamentadas no Estatuto Social da Copasa, revisado e aprovado na Assembléia Geral Extraordinária (AGE) de 28/03/2011, e no Regimento Interno do CA, já adequado ao Estatuto Social. Na revisão do Planejamento Estratégico (PE) em 2009/2010, a Copasa definiu a Política de Relacionamento com Investidores e suas diretrizes, apresentadas a seguir: Política de Relacionamento com Investidores - Disseminar as informações, perspectivas e estratégias para o mercado de capitais. Diretrizes da Política: • Construir e manter um relacionamento proativo, transparente, ético, equitativo, íntegro, responsável, franco e independente com todos os públicos. • Assegurar que as informações obrigatórias e voluntárias sejam divulgadas de maneira integrada às entidades, instituições do mercado e bolsa de valores no menor prazo possível. Em 2010, a Copasa obteve o reconhecimento da maturidade e qualidade da sua gestão, por meio dos prêmios “Abrasca de Criação de Valor”, “Troféu Transparência” e “TOP 5 - Divulgação Financeira na América Latina”. Além disso, a empresa passou a compor o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), em 2010, e o Índice de Governança Corporativa Trade (IGCT), em 2011, destacando-se dessa forma entre as companhias estaduais de saneamento no que se refere à qualidade da gestão, conforme tabela P4-2, apresentada no Perfil. 1.1b - Valores e Princípios Organizacionais A Copasa estabelece e atualiza seus valores e princípios organizacionais no processo de Planejamento Estratégico (PE) conforme descrito em 2.1d, sendo que a evolução desse processo está demonstrada na tabela 2.1.1. Os valores e princípios organizacionais, apresentados na tabela 1.1.1, foram atualizados na revisão do PE, em 2009/2010, visando o fortalecimento da cultura da excelência empresarial, a criação de valor para as partes interessadas e o desenvolvimento sustentável da Empresa. VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS I - Definição do Negócio IV - Princípios, Crenças e Valores Soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos A atuação da Empresa é pautada por: sólidos. • Diálogo permanente com o poder concedente; • Crescimento sustentável; II - Missão • Responsabilidade socioambiental; Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento sócio-econômico e • Preservação dos recursos hídricos; • Alto nível de Governança Corporativa; ambiental. • Atenção aos interesses dos acionistas; III - Visão de Futuro • Valorização dos empregados; Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial. • Foco na satisfação do cliente; • Qualidade dos serviços prestados; • Parceria no relacionamento com os fornecedores. V - Políticas Empresariais • Gestão Empresarial: Praticar modelo de gestão orientado no PE, com foco na sustentabilidade do negócio; • Gestão Operacional: Atingir a excelência nos sistemas operacionais, compatível com a relação custo-benefício; • Gestão de Empreendimentos: Planejar, executar e gerir os empreendimentos; • Logística e Infra-estrutura Administrativa: Promover soluções em logística e infra-estrutura administrativa; • Gestão de Pessoas: Promover desenvolvimento, bem-estar, saúde, segurança e valorização dos empregados; • Concessões: Manter e ampliar as concessões; • Desenvolvimento Tecnológico: Promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos, serviços e processos; • Comunicação Social: Promover a comunicação de forma clara e transparente; • Gestão Comercial: Promover a comercialização de produtos e serviços e aprimorar o relacionamento com os clientes; • Gestão Ambiental: Contribuir para a preservação do meio ambiente; • Auditoria: Identificar a conformidade dos processos e promover ações preventivas e/ou corretivas; • Relacionamento com Investidores: Disseminar as informações, perspectivas e estratégias para o mercado de capitais; • Resíduos Sólidos: Estabelecer estratégias e prover soluções para atuação no mercado de resíduos sólidos; • Tecnologia da Informação: Prover soluções de TI e telecomunicações que atendam às estratégias e processos do negócio; • Novos Negócios: Identificar e avaliar oportunidades para efetivar novos negócios no Brasil e no exterior; • Gestão de Processos Jurídicos: Promover a defesa e a segurança jurídica empresarial; • Gestão Financeira: Gerir os recursos financeiros com foco na expansão e sustentabilidade; • Gestão Contábil: Atribuir qualidade e confiabilidade ao registro dos atos econômicos e financeiros; • Gestão da Responsabilidade Social: Estabelecer, promover e consolidar ações de responsabilidade social. 1 VI - Código de Conduta Ética Relacionamentos no Âmbito Interno e Externo da Copasa Meio Ambiente: A Copasa tem como compromisso e princípio fundamental o respeito e a preservação do meio ambiente e dos recursos hídricos, atuando de forma legal, preventiva e educacional, visando a sustentabilidade ambiental, a saúde e a qualidade de vida da população. Clientes: A Copasa tem como compromisso atender, com excelência, as necessidades de seus clientes, atuando sempre de acordo com a ética, suas diretrizes estratégicas e institucionais. Comunidade: As relações com a comunidade são pautadas por princípios éticos, de cidadania, responsabilidade e bem-estar social, sempre com transparência, postura proativa e respeito aos valores culturais, visando o desenvolvimento sustentável dos negócios da Copasa e das comunidades. Acionistas: As relações com os acionistas são regidas por princípios éticos e legais, com comunicação e informações fidedignas, transparentes e isonômicas, que traduzem a realidade e permitem o acompanhamento do desempenho da Copasa, visando à competitividade, rentabilidade e segurança financeira do capital. Imprensa: As relações com a imprensa são pautadas pela ética, confiança, respeito, objetividade, tempestividade e transparência, visando preservar o prestígio da Empresa, seu conceito e sua imagem junto a clientes, comunidades, governos e mercados. Fornecedores: As relações com fornecedores de bens e serviços devem ser orientadas por critérios técnicos e profissionais, por princípios éticos, respeito às leis e às normas vigentes, visando o estrito atendimento às necessidades da organização, sem conceder tratamento preferencial a quem quer que seja. Sindicatos: A Copasa mantém com os sindicatos uma relação de respeito, observando os princípios legais e éticos. Empregados: O relacionamento da Copasa com seus empregados pauta-se pelo respeito e cumprimento da legislação, dos contratos, acordos coletivos do trabalho e normas internas. Tabela 1.1.1 - Valores e Princípios Organizacionais. 1.1c - Regras de Conduta As regras de conduta para os integrantes da administração e para a força de trabalho são fundamentadas em princípios, crenças e valores definidos no PE e apresentados na tabela 1.1.1. As regras são estabelecidas por meio dos Regimentos Internos da Diretoria Executiva e dos Conselhos de Administração e Fiscal, do conjunto de Normas e Procedimentos, da Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa, e do Código de Conduta Ética (2005), que estabelece as regras de conduta para os relacionamentos da Copasa com partes interessadas nos âmbitos interno e externo da Empresa. Os empregados, estagiários, prestadores de serviço e aqueles que exercem mandato, ainda que transitoriamente e sem remuneração, por eleição, nomeação, designação, contratação ou qualquer outra forma de investidura ou vínculo estão sujeitos às regras de conduta estabelecidas nos referidos documentos institucionais. Entre os canais de comunicação, disponíveis na Intranet e Internet, aptos a receber reclamações, denúncias e sugestões da força de trabalho, da sociedade e demais partes interessadas, incluem-se “Fale Conosco”, “Ouvidoria”, “Comissão de Ética”, telefone 115 e agências de atendimento, conforme apresentado na tabela 3.2.1. As violações às regras de conduta ética acarretarão censura a ser aplicada pela Comissão de Ética e poderão, também, constituir infrações passíveis de medidas disciplinares, incluindo a rescisão contratual, observadas a legislação e a Norma de Procedimentos “Sistema Disciplinar” nº. 77-055/3, aprovada em 2011 pelo Conselho de Administração (CRC 064/11), em substituição à NP 77-055/2, de 2007. Os procedimentos a serem adotados para apuração de fato ou ato que, em princípio, se apresente contrário à ética, estão definidos no “Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades”. É de competência da Comissão de Ética tratar de assuntos que digam respeito à violação do Código de Ética da Copasa até o nível de chefe de Departamento, cabendo ao Conselho de Ética Pública do Estado de Minas Gerais (CONSET) os assuntos originados nos níveis hierárquicos superiores. 1.1d - Riscos Empresariais Os riscos empresariais que possam afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável da empresa são identificados, desde 2003, durante a elaboração e revisão do PE, conforme descrito em 2.1c. Nesse processo, são definidas as políticas e diretrizes e estabelecidos os objetivos estratégicos que, no seu conjunto, contribuem para mitigar os riscos e melhorar o aproveitamento das potencialidades da Copasa, visando alcançar a visão e cumprir a missão da empresa. A partir de 2006, durante o processo de preparação para a Oferta Inicial de Ações (IPO), a Copasa aprimorou o levantamento dos fatores de risco relacionados aos negócios da empresa. Esses fatores foram descritos no prospecto da Oferta Pública Inicial - IPO das ações ordinárias de emissão da Copasa, subsidiando assim os acionistas potenciais em suas decisões de investimento em ações e ao mesmo tempo atendendo as exigências da CVM. Tendo em vista que foram realizadas duas ofertas públicas de ações de emissão da Companhia - o IPO em 2006 e a oferta secundária de ações por parte dos acionistas - Estado de Minas Gerais e Município de Belo Horizonte - em 2008, foi elaborado um prospecto para cada uma dessas ofertas públicas de ações, conforme prevê a Instrução CVM 400. A elaboração desses prospectos foi coordenada pela DFI com a participação de diversas unidades organizacionais da Copasa e com o apoio de consultores externos especializados. Em conjunto com esse processo a DVRI, com a cooperação do DPPE e de outras unidades organizacionais da Companhia, elaborava até 2009 o documento Informações Anuais - IAN, com informações atualizadas do desempenho operacional financeiro da Empresa incluindo também a descrição dos fatores de riscos. A partir de 2010, com a mudança da legislação aplicável, por meio da substituição da Instrução CVM 202/1993 pelas Instruções CVM 480 e 481, a Copasa passou a elaborar o relatório Formulário de Referência, que é muito mais completo que o IAN, e trouxe como melhoria informações padronizadas e mais transparência para as partes interessadas. Tanto o IAN, até 2009, como o Formulário de Referência, a partir de 2010, se encontram disponibilizados no site da CVM, da BM&F BOVESPA e no site de Relações com Investidores - RI da Companhia. Os riscos empresariais também são identificados durante as negociações com prefeitos para renovação de concessões e assunção de novas concessões. Os principais riscos e sua classificação por tipo estão apresentados na tabela 1.1.2. O tratamento dos riscos identificados é feito por meio de projetos, programas e processos definidos a partir da implementação das estratégias previstas no PE, alinhados às políticas e diretrizes empresariais, apresentadas na tabela 1.1.1. O Programa de Investimentos, descrito em 2.2c, reúne as ações/empreendimentos que, submetidos a critérios específicos de seleção e priorização pelos Departamentos Operacionais, de Gestão de Empreendimentos e de 2 Planejamento e Desempenho Empresarial, asseguram a implementação das estratégias e o conseqüente tratamento aos riscos empresariais identificados no Planejamento Estratégico. PRINCIPAIS RISCOS EMPRESARIAIS Riscos do Negócio - Rescisão unilateral dos contratos de concessão; Não renovação dos contratos de concessão; Não atingir as metas de Expansão de Mercado; Redução do índice de satisfação dos clientes. Riscos Operacionais - Vencimento da vida útil dos sistemas de água e de esgotamento sanitário; Aumento significativo de perdas de água; Impactos relacionados à seca e à estiagem. Riscos Financeiros - Redução de receita; Aumento de custos; Restrição de recursos financeiros para realização dos investimentos; Elevação do índice de inadimplência por parte dos órgãos públicos. Riscos Ambientais - Redução da capacidade de produção dos mananciais; Poluição das fontes de produção; Ações do Ministério Público e órgãos ambientais, devido ao passivo ambiental. Riscos Legal e Econômico-financeiro - – Efeitos da Regulação dos Serviços; Regulamentação da Lei de Saneamento no. 11.445/07; Aumento de custos decorrentes de imposições legais; Indefinição quanto à atuação da agência reguladora, notadamente no que tange à tarifa; Gastos para renovação e aquisição de novas concessões. Tabela 1.1.2 - Principais riscos empresariais. 1.1e - Tomada, comunicação e implementação de decisões. Desde 2005, as principais decisões na Copasa são tomadas, respectivamente, nas reuniões semanais e mensais da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, previstas no cronograma anual elaborado pelo Gabinete da Presidência (GPRE), apresentado na tabela 1.2.1. As reuniões ocorrem em conformidade com as práticas de gestão definidas no PGP SEGE - Reunião do Conselho de Administração e PGP SEGE - Reunião da Diretoria Executiva. Os assuntos tratados nas reuniões da Diretoria Executiva baseiam-se em Propostas de Resolução de Diretoria (PRD), elaboradas pelas unidades demandantes, assinadas pelo respectivo diretor e encaminhadas à SEGE, que elabora as pautas e prepara o material a ser distribuído, semanalmente, aos diretores. Em relação às reuniões do Conselho de Administração, tanto as pautas, como o material de discussão, a partir de 2010 são enviados para os Conselheiros por “e-mail”, como forma de racionalizar o processo. Internamente, as decisões são comunicadas às partes interessadas por meio de Comunicados de Resolução de Diretoria (CRD) e do Conselho de Administração (CRC) disponibilizados pela SEGE na “intranet”, com acesso restrito aos Diretores, aos chefes de Departamento, aos Superintendentes e às unidades diretamente envolvidas com as decisões deliberadas. O GPRE comunica às unidades, por e-mail, as deliberações que não geraram CRD e CRC, permitindo aos Departamentos, Superintendências e demais unidades gerenciais envolvidas implementarem as ações previstas nas respectivas decisões. Numa ação de responsabilidade da DVRI, as atas das reuniões dos Conselhos de Administração e Fiscal são enviadas à CVM e à BM&F BOVESPA e disponibilizadas no site “Relações com Investidores”, da Companhia. Da mesma forma, quando os assuntos tratados nessas reuniões são considerados relevantes, são elaborados comunicados ao mercado, também enviados à CVM e à BM&F BOVESPA e divulgados no site. Esses comunicados são também enviados, via email, para as partes interessadas, cadastradas no mailling de relações com investidores. Quanto ao papel dos integrantes da administração, inclusive no que se refere à aprovação das estratégias, objetivos e modelo de negócio da organização, este é apresentado no Estatuto Social da Companhia, mais precisamente no Artigo 22, que trata das competências do Conselho da Administração, e no Artigo 30, relativo às competências da Diretoria Executiva, bem como nos regimentos internos desses órgãos. 1.1f - Fatos Relevantes Desde a abertura de capital, em 2003, e sua Oferta Pública Oficial de Ações (IPO), em 2006, a Copasa comunica, prontamente, os atos ou fatos relevantes da administração à Comissão de Valores Mobiliários - CVM, à BM&FBOVESPA, à sociedade e às demais partes interessadas, em conformidade com o que determina a Lei das SA, a Instrução da CVM nº. 358 de 2002 e a Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa. O Ato ou Fato Relevante é disponibilizado para a CVM por meio eletrônico disponível na página da CVM na rede mundial de computadores, publicado em jornais de grande circulação e disponibilizado no site de Relações com Investidores da Copasa. A empresa baseia-se na Lei, na Instrução 358 e na Política anteriormente citadas para determinar se um fato deve ou não ser considerado relevante, para fins de divulgação. A responsabilidade pela divulgação é da Divisão de Relações com Investidores (DVRI), em cooperação com a Superintendência de Comunicação Institucional (SPCA), que administra os canais de comunicação da empresa com a sociedade e demais partes interessadas. 1.1g - Prestação de Contas A Direção da Copasa presta contas de suas ações e resultados por meio da Assembleia Geral (AG), em cumprimento ao que determina a legislação, conforme descrito em 1.1f, e em consonância com a Política de Relacionamento com Investidores. Trata-se de prática corporativa sob responsabilidade da equipe da Secretaria Geral, sendo realizada uma Assembléia Geral Ordinária (AGO), com frequência anual, dentro dos quatro meses seguintes ao término de cada exercício social, e Assembléia Geral Extraordinária (AGE), sempre que os interesses sociais o exigirem. As prescrições legais pertinentes e as disposições do Estatuto Social da Companhia são observadas em sua convocação, instalação e deliberação. A dinâmica da AGO e AGE e de outras práticas utilizadas pela empresa para prestar contas de suas ações e resultados, conforme apresentado na tabela 1.1.3, têm por base a transparência e a responsabilidade corporativa, visando garantir a equidade de tratamento aos acionistas, conforme descrito em 1.1a. Assembléia Geral Ordinária (AGO): ocorre anualmente, desde 1975, com a participação do Diretor Presidente, Diretores e acionistas. Compete à AGO aprovar o relatório anual da administração, o balanço patrimonial, as demonstrações financeiras e a destinação do lucro líquido referentes ao exercício anterior, o programa de investimentos - realizado e a realizar, alteração de Capital Social e eleição de membros dos Conselhos de Administração e Fiscal. A partir de 2009, essa prática está no PGP SEGE - Assembléias Gerais, revisado em 2010 e 2011. APIMEC: ocorre de acordo com as exigências do Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo, anualmente, desde 2006, com a participação do Diretor Presidente, Diretor Financeiro e de RI, acionistas e analistas do mercado. A Copasa, no entanto, supera as exigências de tal Regulamento realizando, anualmente, mais de uma APIMEC. Em 2011, por exemplo, serão realizados sete eventos dessa natureza. 3 Conferência com acionistas - ocorre, desde 2006, com a participação de acionistas e analistas de mercado. A Copasa apresenta o desempenho econômico-financeiro da empresa no trimestre e o plano de investimentos. Site da Copasa - divulga os resultados trimestrais e relatórios anuais, desde 2006, disponibilizando informações sobre desempenho da empresa. Reuniões do Conselho de Administração - ocorrem desde 1978. A partir de 2005, realizam-se conforme descrito em 1.1a e apresentado na tabela 1.2.1. Nessas reuniões, a Copasa apresenta o PE, o Programa Plurianual de Investimentos e a evolução de orçamentos e metas para o exercício. Tabela 1.1.3 - Fóruns e Mecanismos de Prestação de Contas 1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência 1.2a - Exercício da liderança e interação com as partes Interessadas A direção da Copasa exerce a liderança e interage com as partes interessadas de acordo com os valores e princípios organizacionais apresentados em 1.1b (Tabela 1.1.1) e com as formas de interação descritas na tabela 1.2.2, visando buscar o alinhamento de interesses e identificar as expectativas das partes envolvidas em relação aos serviços prestados pela empresa. Essas práticas são fundamentadas na estrutura de governança corporativa, fig.1.2.1, e no sistema de reuniões hierarquizadas, tabela 1.2.1. A direção estabelece competências e delega atribuições ao corpo gerencial (6.1a) para comunicar decisões e mobilizar a força de trabalho (1.3c), bem como buscar apoio das partes interessadas para construir parcerias, visando o crescimento sustentável dos negócios da Copasa (2.1d). Fig.1.2.1 – Estrutura de Governança Corporativa Sistema de Liderança Corporativa Hierarquização Jan. Conselho de Administração 28 (Reuniões mensais) Conselho Fiscal 21 (Reuniões mensais) 4, 11, Diretoria Executiva 18, 25 (Reuniões semanais) Tabela 1.2.1 - Calendário de Reuniões Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set Out. Nov. Dez 25 25 29 27 27 29 26 30 28 25 16 18 18 15 20 17 22 19 23 21 18 12 1, 8, 15, 22 1, 15, 22, 29 5, 12, 19, 26 3, 10, 17, 24,31 7, 14, 21, 28 5, 12, 19, 26 2, 9, 16 23,30 6, 13, 20,27 4, 11, 18, 25 1, 8, 22, 29 6, 13, 20, 27 Principais formas de interação da direção com as partes interessadas Acionistas - Canais de interação disponibilizados aos acionistas, tais como o telefone, e-mail [email protected], website, mailing e reuniões. Além disso, são divulgados ao mercado atos ou fatos relevantes da administração, em conformidade com a Política de Relacionamento com Investidores e cumprimento ao que determina a Lei das SA, mediante publicação de informações em jornais, site, correio eletrônico, teleconferências e outros meios apresentados em 1.1.f. Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DVRI P o d e r c o n c e d e n t e - Contratos de Programa, estabelecidos de acordo com a legislação vigente, contatos pessoais com representantes do legislativo municipal e do poder concedente e participação em reuniões de Câmaras Municipais, visando estabelecimento de parcerias, renovação e obtenção de novas concessões. Frequência : de acordo com a demanda. Responsável: Diretoria Executiva, Departamentos, Distritos e unidade de Gestão de Novos Negócios. C l i e n t e s - Canais de interação disponibilizados aos clientes, tais como o telefone 115, e-mail, “chat” , “blog”, “twitter”, e Internet, além de agências de atendimento, por meio dos quais são solicitados os serviços, esclarecidas as dúvidas e recebidas as reclamações. Além disso, a empresa dispõe de uma Ouvidoria para questões que não tenham sido resolvidas nas instâncias ou unidades diretamente responsáveis. Os canais estão apresentados na tabela 3.2.1. Freqüência: de acordo com a demanda. Responsável: SPCA, SPCM, Distritos Operacionais. G o v e r n o E s t a d u a l - A interação ocorre, anualmente, de acordo com o processo definido no PGP DVPE - Elaboração do Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) e do Orçamento do Investimento do Estado nas Ações de Responsabilidade da Copasa e Subsidiárias, e, d i a r i a m e n t e , de acordo com o PGP DVPE - Acompanhamento da Execução Física - Financeira do Orçamento de Investimento do Estado nas Ações de Responsabilidade da Copasa e Subsidiárias. O Estado disponibiliza no site da SEPLAG o Portal de Planejamento e Orçamento que permite acessar o SIGPLAN - Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento e o SISOR - Sistema Orçamentário para registrar e processar informações relativas às práticas definidas nos referidos padrões (PGP). Essas práticas envolvem, principalmente, a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), a Secretaria de Estado da Fazenda (SEF), a Controladoria Geral do Estado (CGE) e o Tribunal de Contas do Estado (TCEMG). Cabe à Assembléia Legislativa do Estado (ALMG) analisar e aprovar o PPAG e o Orçamento de Investimentos do Estado, obedecendo ao calendário legislativo. Durante o acompanhamento da execução do orçamento a ALMG promove audiências públicas envolvendo a sociedade visando colher subsídios para a revisão do PPAG, bem como acompanhar sua realização. Sociedade - (1) Comunicação de impactos sociais e ambientais de produtos e serviços, e de informações relativas à responsabilidade socioambiental, conforme apresentado na tabela 4.1.3; (2) Disponibilização de informações sobre a qualidade da água distribuída, por meio do envio de relatórios mensais para as Gerências Regionais de Saúde e anual para os clientes; a prática foi refinada em 2005, com a inclusão dos resultados das análises de água nas faturas emitidas pela Copasa, conforme apresentado na tabela 4.1.4; (3) Realização de palestras para estudantes de escolas públicas e particulares, faculdades, lideranças municipais, conselhos comunitários e visitas aos processos de tratamento de água e esgoto para a comunidade, durante a realização do Programa Chuá, conforme apresentado na tabela 4.1.5; Incentivo e promoção do envolvimento de empregados em atividades voltadas à preservação dos recursos não renováveis e do ecossistema, através da participação em reuniões dos Comitês de Bacias Hidrográficas, em atividades promovidas pelo Programa de Proteção de Mananciais, CODEMA e Programa Chuá, conforme descrito na tabela 4.1.5; (4) Apoio a projetos de natureza social e cultural, visando o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, conforme apresentado na tabela 4.2.1. Empregados - Aplicação da PCO, para avaliar o grau de satisfação da força de trabalho, identificando necessidades e promovendo o tratamento dos desvios, a fim de assegurar o bem-estar de todos, conforme descrito em 6.3.b / 6.3c. Freqüência: Bienal. Responsável: SPRH Tabela 1.2.2 4 1.2b - Mudanças culturais A identificação e o desenvolvimento das mudanças culturais na Copasa, para internalizar valores e princípios organizacionais (Tabela 1.1.1) e definir estratégias (2.1d), ocorrem desde 2003, por meio da análise dos ambientes externo (2.1a / 2.1b) e interno (2.1c), com o objetivo de construir e implementar um Planejamento Estratégico - cuja evolução é apresentada na tabela 2.1.1 - capaz de refletir as tendências, mudanças e expectativas da sociedade. Além do corpo técnico e gerencial, representantes da sociedade civil também participaram da elaboração do PE, com o objetivo de incorporar idéias e sugestões que atendessem às reais necessidades das partes interessadas. Outros desdobramentos viriam a seguir (Tabela 1.2.3), a partir dos ajustes realizados pela Copasa no seu modelo de gestão, que passou a orientar-se pelo Planejamento Estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio e no fortalecimento da cultura da excelência empresarial, com o objetivo de alcançar a visão de futuro de “ser reconhecida como referencial de excelência empresarial”. Para tanto, a Copasa adotou o MEG como sendo o modelo de gestão a ser praticado em toda a empresa (2.1e). Desde então, o processo de identificação e desenvolvimento das mudanças culturais na organização implica na busca de evidências dos fundamentos do MEG nas práticas de gestão, o que permite verificar o nível de aderência da cultura organizacional ao modelo, conforme apresentado na figura 1.2.2 e no Perfil (P4). Figura 1.2.2 2003 > Implantação da remuneração variável, por meio da Gratificação de Desempenho Institucional (GDI) (Tabela 6.1.5) 2003 > Modernização e utilização da Intranet como ferramenta de trabalho (Tabela 1.2.4) 2005 > Implantação do Código de Conduta Ética (Tabela 1.1.1) 2005 > Implantação do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança (Tabela 6.1.2) 2006 > Implantação da remuneração variável, por meio da Gratificação de Desempenho Gerencial (GDG) (Tabela 6.1.5) 2006 > Implantação do SAP (Tabela 5.1.1). 2006 > Adesão da Copasa ao Novo Mercado da BM&FBOVESPA (1.1a)(1.1d) (1.1f) 2007 > Adequação da Copasa à Lei do Saneamento Básico no. 11.445/07, que criou o marco regulatório do setor de saneamento no país (P2a4) 2009/2010 > Redesenho do Mapa Estratégico da Copasa (Figura 2.1.1), na revisão do PE 2009/2010. 2010 > Atendimento da Resolução Normativa 003/2010 - ARSAE MG, que regulamentou a prestação dos serviços ofertados pela Copasa (P2a4) 2011 > Aprovação e implantação da NP 77-055/3 - Sistema Disciplinar, em substituição à NP 77-055/2 (1.1c) Tabela 1.2.3 1.2c - Comunicação de Valores e Princípios organizacionais Os valores e princípios organizacionais definidos em 2.1d e apresentados na tabela 1.1.1 são comunicados para a força de trabalho e demais partes interessadas por meio das práticas apresentadas na tabela 1.2.4. Trata-se de práticas corporativas de Relações Públicas, Comunicação Institucional, Imprensa, Publicidade e Marketing, sob supervisão da SPCA, realizadas em conformidade com as Políticas de “Comunicação Social”, “Gestão Empresarial”, “Gestão de Pessoas” e “Relacionamento com Investidores”. O objetivo dessas práticas é ampliar os níveis de percepção e entendimento do público interno e da sociedade como um todo sobre a importância estratégica dos serviços prestados pela Copasa, conforme descrito em P1-b1, bem como fortalecer a marca e a reputação da Copasa. 5 Internamente, a comunicação abrange toda a força de trabalho, por meio de eventos, divulgação na intranet, e quadros do Mapa Estratégico afixados em todas as unidades da companhia. Os níveis de entendimento dos empregados sobre a Missão, Visão, Estratégias, Princípios e Valores da Companhia são verificados por meio do índice de favorabilidade da dimensão “Conscientização Organizacional” da PCO, descrita em 6.3b. Em 2010, esse índice atingiu 83,1%, caracterizando um bom nível de conhecimento dos empregados quanto à Missão, Visão, Estratégias, Princípios e Valores da Companhia. Externamente, a Copasa comunica seus valores e princípios organizacionais por meio da veiculação de notícias na mídia e na internet; campanhas de publicidade; patrocínio de eventos e projetos esportivos e culturais; participação em feiras, congressos e seminários; e de visitas de estudantes e pessoas da comunidade às unidades da empresa. O nível de entendimento das pessoas acerca daquilo que foi comunicado é verificado, por exemplo, por meio dos relatórios de resultados das pesquisas realizadas pela empresa, conforme descrito em 3.1.c. Com relação ao mercado, a Copasa dispõe, desde 2006, de um site específico voltado para a comunicação e o relacionamento com os investidores. Aqui, os níveis de entendimento da Copasa, seus valores e princípios organizacionais são medidos, semestralmente, após a apresentação dos resultados da companhia, por meio da pesquisa “Perception”, aplicada pela DVRI. Da mesma forma, as ações do Projeto PNQS 2010 e do Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial 2011-2014, criados para consolidar a prática do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) na Copasa, reforçam a comunicação dos valores e princípios organizacionais junto às lideranças e suas equipes, durante as fases de elaboração e estudo do RG da Copasa. Esta prática permite aos gerentes verificarem se os processos da unidade estão sendo executados de forma coerente com a Missão, Visão, Políticas e Código de Conduta Ética da companhia e promoverem ações corretivas pertinentes. Comunicação Interna e Externa - ocorre desde 2003, sob a coordenação da SPCA e execução pela DVIP. Implica em produzir e divulgar, diariamente, informações da Copasa nos ambientes interno e externo. A divulgação do material produzido implica na definição dos meios e veículos a serem utilizados na disseminação das informações (internet, intranet, mídia externa, entre outros). A partir de 2009, essa prática é gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP DVIP - Comunicação Interna e Externa, revisado em 2010 e 2011. Publicidade e Marketing - ocorre desde 2003, sob a coordenação da SPCA e execução pela DVIP. Implica em executar, diariamente, ações voltadas para a valorização da marca, imagem, produtos e serviços da companhia, junto ao mercado e à sociedade em geral, por meio de patrocínios, campanhas institucionais e publicidade legal. A partir de 2009, essa prática é gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP DVIP - Publicidade e Marketing, revisado em 2010 e 2011. Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB - ocorre desde 2003, sob a coordenação da SPCA e execução pela DVIP. Implica em executar, diariamente, ações voltadas ao desenvolvimento de sites e à veiculação, na internet e intranet, de textos jornalísticos e informativos de natureza institucional e de serviços (Agência Virtual, Fale Conosco e Ouvidoria). A partir de 2009, essa prática é gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP DVIP - Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB, revisado em 2010 e 2011. Promoção e Participação em Eventos - ocorre desde 2000, sob a coordenação da SPCA e execução pela DVRP. Implica em planejar, coordenar e executar, diariamente, ações relativas à promoção e à participação da empresa em eventos internos e externos como congressos, seminários, feiras, inaugurações, comemorações de datas especiais, assinaturas de contratos e convênios. No ambiente interno, o objetivo é contribuir para a criação de um ambiente que favoreça a integração e o comprometimento dos empregados com os Valores, Objetivos e Estratégias da empresa. No ambiente externo, visa o fortalecimento da imagem da organização como empresa cidadã voltada para o mercado, a prestação de serviços públicos essenciais, a melhoria da qualidade de vida, das condições ambientais e do desenvolvimento econômico-social das comunidades atendidas. A partir de 2009, essa prática é gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP DVRP - Promoção e Participação em Eventos, revisado em 2010 e 2011. Site “Relações com Investidores” / “Investor Relations” - Criado em 2006, nas versões Português / Inglês, e hospedado no site oficial da Copasa, é um dos principais canais de comunicação com o mercado, sócios e investidores. Esse site disponibiliza informações sobre valores e princípios organizacionais, negócio, missão, Estatuto Social, políticas, resultados trimestrais, relatórios anuais, comunicados sobre fatos relevantes, demonstrações financeiras e outros assuntos estratégicos da Copasa de interesse do mercado. A responsabilidade pela administração deste site é da DVRI. Tabela 1.2.4 1.2d - Avaliação e desenvolvimento dos líderes Em atendimento ao objetivo estratégico Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial, desde 2004 os líderes das unidades da Empresa são avaliados por meio da PCO, descrita em 6.3b e 6.3c. Nessa pesquisa existem questões específicas que avaliam as lideranças por meio das seguintes dimensões: Conscientização Organizacional; Processo de Comunicação; Qualidade e Orientação para a Produtividade; Relações Internas; Formas de Gestão; Variáveis Motivacionais e Liderança. Essa prática está disseminada em todas as unidades da Empresa. A avaliação dos líderes também acontece por meio do Índice de Desempenho Gerencial - IDG, instituído em 2006, que afere o desempenho de cada unidade organizacional no cumprimento das metas do conjunto de indicadores ligados aos objetivos estratégicos da Empresa, propiciando uma efetiva avaliação trimestral das lideranças e a conseqüente Gratificação de Desempenho Gerencial - GDG, descrita na tabela 6.1.5. Essa prática, sob responsabilidade da DVIE, está disseminada em todas as unidades da Empresa, referenciada pelo Regulamento da GDG. Com a reformulação desse regulamento, em 2009, foram incluídos novos indicadores de desempenho, como, por exemplo, Gestão das Práticas e Resultados dos Processos - GPRP, sob responsabilidade da DVDE, que avalia os gerentes em relação às suas habilidades de gerir e melhorar os processos de suas unidades. Para apoiar o desenvolvimento das competências dos líderes, desde 2005 a DVED disponibiliza cursos e outros eventos por meio do PEC, descrito em 6.2.b. Os cursos realizados são registrados na Ficha de Treinando e no Portal SAP - Módulo HR. As principais competências necessárias às funções de liderança, conforme Comunicados da Presidência nº. 23/2011 e 24/2011 são: visão sistêmica organizacional; espírito empreendedor e proatividade; capacidade para estabelecer e prover objetivos; criatividade e inovação; tomada de decisão; negociação; capacidade para administrar o tempo e o cumprimento de prazos; liderança: habilidade para relacionamento interpessoal, para delegar, comunicar-se clara e 6 objetivamente, formar, desenvolver e motivar equipes, dar feedback e manter um ambiente de aprendizagem constante. A identificação dos líderes da Copasa ocorre principalmente por meio do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, e os novos gerentes selecionados são preparados por meio do Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de Novos Gerentes, ambos descritos na tabela 6.1.2. O Programa Trainee, também descrito na tabela 6.1.2, é outro meio pelo qual são identificados novos líderes. Ele proporciona, aos empregados participantes, uma visão sistêmica dos processos organizacionais e um melhor entendimento do negócio da Empresa, estimulando o desenvolvimento de habilidades e de potencialidades no âmbito da gestão empresarial e possibilitando oportunidades de crescimento profissional. Desde sua criação, em 2007, 56 empregados participaram do Programa Trainee. Deste total, 14 ocupam, atualmente, cargos gerenciais. 1.2e - Estabelecimento dos principais padrões de trabalho Os principais padrões de trabalho relativos aos processos gerenciais da Copasa são estabelecidos em conformidade com a legislação vigente, com os requisitos das partes interessadas (7.1a), com os valores e princípios organizacionais (Tabela 1.1.1), com a infraestrutura de tecnologia da informação (5.1d) e com o desenvolvimento tecnológico dos seus processos. O Estatuto Social, regimentos internos, normas de procedimentos, regulamentos, manuais, padrão gerencial de processo (PGP) e procedimento operacional (POP) incorporam o conhecimento organizacional acumulado pela Empresa, que são utilizados como base para o seu desenvolvimento e disponibilizados, em sua maioria, pelos sistemas corporativos de informação desenvolvidos conforme descrito em (5.1b). O estabelecimento, revisão e controle das Normas de Procedimentos (NP) ocorrem, desde 1977, sendo que a partir de 2010, essa prática passou a ser gerenciada pela DVDE de acordo com a metodologia definida no PGP DVPE Elaboração e Revisão dos Documentos de Regulamentação Institucional, revisado em 2011. Esse fato proporciona maior sinergia entre as Normas, o Manual de Organização e o Sistema de Padronização, que também são gerenciados pela DVDE. A legislação afeta aos processos da empresa é acompanhada pela DVDE, que interage com a PRJU, buscando melhor entendimento jurídico e respaldos legais na atualização das normas e com as unidades organizacionais gestoras dos processos para promover as adequações necessárias. O aprendizado organizacional vem proporcionando melhorias constantes no processo de gestão do acervo de documentos de regulamentação institucional, em consonância com a evolução corporativa, como por exemplo, a utilização do ambiente web para divulgação das normas. O Sistema de Padronização criado em 1999 é estruturado por diversos “tipos” de padrão denominados: Política (POL), Regulamento (REG), Padrão Gerencial de Processo (PGP), Procedimento Operacional (POP), Manual de Treinamento (MTR) e pelo controle de documentos externos inerentes ao negócio da Empresa (Normas, Portarias, Leis, entre outros). A criação, revisão, controle e aplicação dos padrões de trabalho relativos às práticas de gestão, que estão associadas aos processos listados no Manual de Organização (MO) das unidades da Empresa, estão descritos de acordo com a metodologia definida no PGP DVDE - Padronização na Copasa, ocorrendo diversas revisões, a partir de 2001, sendo a última em 2010. A partir de 2007, o planejamento da execução e o controle da prática de padronização são feitos de acordo com a metodologia definida no PGP DVDE - Orientação para a Padronização. Em 2010, o padrão foi melhorado a partir do redesenho do seu fluxograma. A verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho que orientam o planejamento, execução e controle das práticas ocorrem conforme a seguir: • Lideranças: por meio dos principais mecanismos de controle definidos nos sistemas informatizados citados na tabela 5.1.1 e nos padrões gerenciais dos processos (PGP) apresentados neste relatório; • Partes Interessadas: por meio dos principais mecanismos de controle estabelecidos em legislações específicas citadas na tabela P3-1; • Auditoria Interna: vinculada, desde 1975, à Presidência da companhia, a partir de 2007 passou a reportar-se diretamente ao Conselho de Administração, o que conferiu maior independência à unidade. Composta pelas Divisões de “Auditoria de Controle Interno” - DVUT e “Auditoria de Procedimentos” – DVUP, a AUDI promove auditorias nos processos e práticas de gestão dos negócios da Copasa, em cumprimento à legislação vigente e às metas estabelecidas pelo CA. Os trabalhos programados de auditoria têm caráter eminentemente preventivo, no entanto, podem surgir demandas de trabalhos especiais de natureza corretiva e/ou investigativa. Os trabalhos são conduzidos de acordo com o Plano Anual de Auditoria, as normas usuais de auditoria (NBC T12 - CFC, AUDIBRA, CGEMG, TCEMG), o Manual de Procedimentos para a Auditoria Interna e os instrumentos normativos internos. O processo de auditoria interna inicia-se com a elaboração do Plano Anual de Auditoria, no final de cada exercício, contemplando o planejamento dos trabalhos a serem desenvolvidos pela Auditoria no ano seguinte. Em 2006, com a adoção do SADGE, esta atividade foi sistematizada nas práticas “Planejamento dos Trabalhos de Auditoria”, “Consolidação dos Testes e Análises dos Trabalhos de Auditoria” e “Resultados dos Trabalhos de Auditoria”, a seguir consolidadas em PGPs, a partir de 2009, em conformidade com o Sistema de Padronização da Copasa. Os PGPs foram revisados em 2010 - inclusive com a incorporação de dois POPs - em 2011. As etapas do processo de auditoria interna na Copasa são apresentadas a seguir: Planejamento: implica na elaboração do Programa de Trabalho, ou seja, na definição dos procedimentos que serão aplicados, na extensão dos testes e no mapeamento prévio dos processos e controles a serem auditados. Elaborado pela equipe de auditores e assistentes de auditoria, sob coordenação dos gerentes, o programa é formalmente aprovado pelo Auditor Geral (PGP AUDI - Planejamento dos Trabalhos de Auditoria); Execução: consiste na consolidação (realização) dos testes e análise dos trabalhos de auditoria, por meio do levantamento de dados e informações e a aplicação de testes. Nesta etapa, a AUDI verifica se: os procedimentos e controles internos são adequados; resultam em otimização dos processos; atendem aos instrumentos normativos; 7 estão aderentes às diretrizes estratégicas e apresentam oportunidades de melhoria para o negócio da empresa (PGP AUDI - Consolidação dos Testes e Análises dos Trabalhos de Auditoria); Relatórios de Auditoria: conforme as constatações da etapa anterior, a AUDI emite relatórios prévios contendo recomendações para as unidades auditadas. No caso de falhas de controle, recomenda a adequação, correção ou adoção de controles. Para as ilegalidades ou irregularidades, além de correção e adequação à legislação, recomenda o ressarcimento patrimonial à empresa, quando devido, e a penalização dos responsáveis. Esses relatórios são enviados para as unidades responderem se concordam ou não com as recomendações da Auditoria, informando quais providências serão tomadas, o prazo de atendimento e a unidade responsável. Um relatório conclusivo, contendo as respostas das unidades auditadas, é em seguida emitido e enviado pela AUDI para as unidades envolvidas e respectivas diretorias (PGP AUDI - Apresentação dos Resultados dos Trabalhos de Auditoria). Acompanhamento das recomendações: nesta fase, a AUDI acompanha as recomendações emitidas para as unidades auditadas, com o objetivo de monitorar a correção das falhas identificadas (POP AUDI - Acompanhamento dos Trabalhos de Auditoria); Apresentação dos resultados: trimestralmente, a AUDI apresenta aos Conselhos de Administração e Fiscal os resultados dos trabalhos de auditoria realizados, bem como as providências implementadas pelas unidades auditadas (POP AUDI - Apresentação do Resultado dos trabalhos de Auditoria). Em 2010, a AUDI ativou no SAP o Sistema de Informações de Auditoria (Audit Information System - AIS), ferramenta essencial para apoiar o processo de auditoria, proporcionando autonomia e agilidade aos auditores, por meio da extração de relatórios Standard SAP e da seleção customizada de dados. Como forma de assegurar o cumprimento das obrigações legais e dos padrões estabelecidos, a AUDI ainda desenvolve as atividades apresentadas na tabela 1.2.5. ATIVIDADES COMPLEMENTARES Acompanhamento de demandas externas - Gerenciamento das demandas e auditorias realizadas por órgãos governamentais externos, como o TCE MG e a CGE e acompanhamento das recomendações das auditorias independentes (externas). Acompanhamento da correção das falhas de controle - Atualização do “Relatório de Acompanhamento das Recomendações Implantadas” e interação com as unidades auditadas para implantação de recomendações pendentes, conforme POP AUDI - Acompanhamento dos Trabalhos de Auditoria. Demandas da Ouvidoria - A página da Ouvidoria no site da COPASA possui um formulário para denúncia de assuntos contábeis e de auditoria. Após análise prévia da Ouvidoria, as denúncias selecionadas para assuntos de auditoria são encaminhadas à AUDI para apuração. Essas denúncias são tratadas como trabalhos especiais, orientados pelos padrões de trabalho da AUDI. (tabela 3.2.1). Demandas da Comissão de Ética - A Comissão de Ética avalia as questões éticas e, conforme o caso encaminha à AUDI aquelas demandas consideradas passíveis de apuração, podendo gerar trabalhos especiais. A apuração fundamenta-se nos instrumentos normativos: “Código de Conduta ética”, “Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades” e “NP Sistema Disciplinar”. Tabela 1.2.5 1.2f - Melhoria dos processos gerenciais Até 2005, as Superintendências e os Departamentos Operacionais, sob a responsabilidade dos seus gerentes e com o apoio das Divisões e Distritos, elaboravam relatórios (RG) a partir das respectivas práticas de gestão, segundo os critérios de avaliação do PNQS Nível I. Em 2006, a DVDE aprimorou e adequou essa prática aos requisitos do PNQS Nível II, incluindo metas para os Departamentos e Superintendências e a apuração trimestral do Indicador de Desempenho do Sistema de Gestão (IDSG), por meio do SADGE, citado na tabela 5.1.1. O IDSG foi incluído no SMDI (2.2a) para medir o desempenho do sistema de gestão em relação ao MEG e mostrar o nível de atendimento ao objetivo definido na perspectiva de aprendizado e crescimento do Mapa Estratégico, passando a integrar a cesta de indicadores que compõem a GDG (Tabela 6.1.5). Em 2009, além de alterar a freqüência de apuração do IDSG de trimestral para semestral, a DVDE incluiu na avaliação o índice de alcance de metas dos indicadores do SMDI. Ainda em 2009 foi implantado o SADGE Unidade (Tabela 5.1.1), para possibilitar aos Distritos e Divisões avaliarem, semestralmente, o desempenho das práticas de gestão, associadas aos processos definidos nos respectivos Manuais de Organização. Desde então, as práticas são avaliadas com base em fatores como enfoque, aplicação, aprendizado e integração. Essa avaliação implica em cadastrar as práticas de gestão, controle e aprendizado, bem como os indicadores e seus resultados, no SADGE Unidade, a fim de gerar o Relatório de Gestão de Práticas e Resultados dos Processos a ser validado pela DVDE, indicando ações corretivas e oportunidades de melhorias nas práticas das unidades. Em 2010, o IDSG passou a ser avaliado com base nos critérios de excelência publicados pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e adotados pelo PNQ e pelo PNQS Nível III e Nível IV - lançado pela ABES em 2011. Dessa forma, a avaliação do indicador e o projeto “Gestão Classe Mundial” estão alinhados com o Mapa Estratégico, promovendo as mudanças culturais conforme descrito em 1.2b. Outras práticas utilizadas pela Copasa para promover o aprendizado e melhorar seu sistema de gestão é participando de premiações externas que adotam os critérios de excelência da FNQ, como o PNQS, conforme apresentado na Tabela P4-1, e a investigação de boas práticas de gestão de organizações de referência, por meio de Grupos Formais de Trabalho, Comissões e Equipes de Visita Técnica, conforme descrito em 7.1f e 7.1g. A utilização do SAP, citado na tabela 5.1.1, implicou em grande aprimoramento das práticas, por meio dos scripts disponibilizados na Intranet e utilizados pelas unidades da Empresa. 1.2g - Investigação de boas práticas de gestão Desde 1998, as unidades da Copasa utilizam informações comparativas a elas pertinentes, relativas às práticas de outras organizações, com o objetivo de apoiar o aprendizado organizacional. Para tanto, participam de premiações externas que adotam os critérios de excelência da FNQ, conforme descrito no Perfil (P4) e, ao elaborarem seus RGs, observam as lacunas porventura existentes em atendimento aos requisitos de avaliação. A investigação de boas 8 práticas de gestão também implica na consulta aos RGs de organizações consideradas referenciais no setor e na participação em seminários de benchmarking organizados pela ABES (IGS) e/ou outras instituições, onde são apresentadas práticas de gestão e resultados considerados inovadores pelas diversas empresas de saneamento. Entre as principais fontes utilizadas para investigar e obter informações de organizações de referência, destacam-se: • Relatórios de Gestão de empresas, principalmente aqueles divulgados por entidades como FNQ (PNQ), ABES (PNQS) e IQM (PMQ); • Consultas à internet e literatura especializada; • Contatos diretos com organizações pertinentes, conforme descrito em 1.3a • Relatórios de sustentabilidade de empresas de capital aberto do setor de saneamento brasileiro (Sabesp e Sanepar); • Participação em eventos do setor de saneamento e da qualidade; As organizações consultadas são selecionadas de acordo com os critérios citados em 1.3a, optando-se por aquelas que detenham reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados. São realizadas, também, visitas técnicas a organizações de destaque no setor de saneamento. A partir de agosto de 2005, as questões mais relevantes passaram a ser investigadas, discutidas e tratadas por meio de Grupos Formais de Trabalho, Comissões, Coordenadorias de Projetos Estratégicos e Equipes de Visita Técnica, conforme descrito em 7.1g 1.3 Análise do desempenho da organização 1.3a - Identificação de referenciais comparativos Desde 2003, a Copasa compara seu desempenho estratégico e operacional ao de outras organizações consideradas como referencial pertinente, de acordo com o seu Perfil, segundo os critérios apresentados na tabela 1.3.1. Os resultados atualizados (2010) de posição de liderança e de média são obtidos nos relatórios anuais de sustentabilidade divulgados pelas referidas empresas. Resultados não comparáveis - Resultados dos indicadores internos do SMDI ou outros relativos a medições particulares, com base de cálculo específica da Copasa. Critérios para identificar as necessidades de referenciais comparativos > Avaliação da competitividade da Copasa no setor de saneamento; > Avaliação da maturidade da cultura da excelência na Copasa; > Avaliação da maturidade do Sistema de Gestão na Copasa. Resultados a serem comparados > Resultados dos indicadores do SMDI e outros de medição interna com a mesma base de cálculo do GRMD; > Resultados dos indicadores obrigatórios do GRMD para o Nível III; > Indicadores Estratégicos do SMDI, apresentados em 2.2; > Indicadores prescritos no GRMD, considerando o perfil da Copasa; > Indicadores com o mesmo propósito e base de cálculo. Critérios utilizados para identificar as organizações como referenciais pertinentes > Empresas de capital aberto do setor de saneamento brasileiro (Sabesp e Sanepar) > Similaridade nos processos - organizações que executam atividades da mesma natureza ou espécie; > Similaridade no porte - organizações que possuam características semelhantes de faturamento, quantidade e perfil de clientes, quantidade da força de trabalho, tecnologia e outras; > Referência no mercado e/ou setor de atuação, por meio de premiação e/ou reconhecimento. > Organizações premiadas que adotem o modelo de gestão da FNQ Formas de obtenção das informações > Consultas a revistas especializadas, pesquisas de opinião e ranking de resultados publicados ; . > Relatórios de Gestão, disponibilizados pelo CNQA. > Planilha de Referenciais Comparativos, disponibilizada pelo CNQA, no site do PNQS. > Médias truncadas de resultados das organizações reconhecidas no PNQS no ano anterior, obtidos dos RG disponibilizados pela ABES ao final de cada ciclo. Tabela 1.3.1 - Critérios para determinação dos resultados a serem comparados e organizações de referência 1.3b - Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização Desde 2003, com foco no crescimento sustentável, a Diretoria da Copasa avalia o desempenho da empresa, utilizando os resultados apresentados pela unidade de planejamento, conforme descrito em 1.2a, sendo que em 2006 os resultados dos indicadores de desempenho operacionais e estratégicos passaram a ser apurados, mensalmente, pela DVIE, em todos os níveis organizacionais pertinentes, e divulgados na Intranet. A partir de 2009, essa prática foi definida no PGP DVIE - Processamento e Disponibilização das Informações, e aprimorada com a utilização do BSC, citado na tabela 5.1.1. A fim de subsidiar a tomada de decisões, agregam-se a esta análise considerações referentes a variáveis do ambiente interno, tais como recursos humanos, infra-estrutura operacional, observância de padrões, disponibilidade de insumos e recursos financeiros, dentre outras. Agregam-se, também, as considerações referentes a variáveis do ambiente externo, tais como legislação e regulação, qualidade e quantidade da água dos mananciais, oportunidade de renovação e assunção de concessões, situação socioeconômica da região, captação de recursos financeiros, fatores climáticos, custo de insumos e serviços, oportunidades de convênios com prefeituras e outros órgãos. Desde 2007, trimestralmente, o DPPE passou a apresentar, aos Conselhos de Administração e Fiscal, resultados de indicadores estratégicos, entre eles os de expansão de mercado, do comportamento de receitas e despesas e do Programa de Investimentos da empresa. As informações possibilitam a análise do impacto da performance dos indicadores no desempenho geral da empresa e a redefinição ou ratificação de estratégias. A partir de 2010, o DPPE passou a apresentar para a DE e o CA, a evolução dos resultados dos indicadores estratégicos da empresa, informação extraída do BSC, disponibilizado na Intranet. O BSC possibilita analisar o desempenho balanceado da 9 empresa, em relação às perspectivas definidas para a avaliação de performance, bem como verificar o atendimento aos objetivos estratégicos por meio do índice de alcance de metas (IAM) dos indicadores a eles relacionados. A partir de 2011, o DPPE elabora o Relatório de Análise de Tendências, que mostra, semestralmente, o histórico dos principais indicadores estratégicos e de processos e analisa as variáveis do ambiente interno e externo que interferem nos resultados, permitindo à Direção e ao corpo gerencial o redirecionamento das ações, visando ao cumprimento das políticas, diretrizes e metas da empresa. Este relatório é apresentado à Diretoria Executiva e Conselho de Administração e disponibilizado na Intranet. 1.3c - Comunicação das decisões decorrentes da análise do desempenho Desde 2006, as decisões decorrentes da análise de desempenho, descrita em 1.3b, são comunicadas, de forma clara e abrangente, aos vários níveis da organização, segundo critérios de confidencialidade, como no caso dos CRD e CRC, disponibilizados pela SEGE na intranet. Quando de interesse do mercado, essa divulgação é feita pela DVRI, através de comunicados enviados diretamente à CVM e à BM&F BOVESPA ou publicados em site específico (Tabela 1.2.3), além de outros meios apresentados em 1.1f. A comunicação para a força de trabalho utiliza o sistema de reuniões hierarquizadas envolvendo as unidades organizacionais de cada diretoria, que para tanto estabelece um calendário anual próprio, nos moldes e em sintonia com o calendário apresentado na tabela 1.2.1 e, quando pertinente, por meio das práticas da tabela 1.2.3. 1.3d - Acompanhamento da implementação das decisões Desde 2003, as decisões decorrentes da análise de desempenho, descrita em 1.3b, são implementadas nos níveis pertinentes e acompanhadas pelos gerentes das unidades organizacionais. Em 2010, com o desenvolvimento do módulo específico do BSC, todas as unidades, até o nível de Divisão/Distrito, passaram a registrar neste sistema o planejamento das ações pertinentes, conforme descrito em 2.2b. Cada gerente é responsável pelo acompanhamento dos respectivos planos, comprometendo-se com a eficiência e eficácia das ações previstas. O BSC permite aos seus usuários o acompanhamento da realização das ações por unidade organizacional, responsável e indicador, possibilitando verificar o impacto das ações nos resultados dos indicadores e definir eventuais correções, visando assegurar o alcance de resultados esperados ou evitar reflexos negativos em outros indicadores também registrados no sistema. O BSC também permite aos seus usuários acessarem as ações planejadas por qualquer unidade, assegurando dessa forma a cooperação entre as áreas envolvidas na execução dessas ações. 10 2 ESTRATÉGIAS E PLANOS 2.1 Formulação das Estratégias 2.1a - Análise do macroambiente As análises do macroambiente e das características do setor de atuação da Copasa e suas tendências ocorrem, desde 2003, sob a responsabilidade da unidade de planejamento da empresa. A partir de 2009, essa prática passou a ser gerenciada (planejamento, execução, controle) de acordo com a metodologia definida no PGP DVPE - Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócios, revisado em 2010 e 2011 pela equipe da DVPE. As informações para apoiar as análises sobre conjuntura econômica, sua contextualização atual e os comportamentos previstos para a economia brasileira e de MG são obtidas por meio de pesquisas na Internet, livros e revistas especializadas, publicações de diversos organismos como Banco Central, Ministério das Cidades, IBGE e entidades de classe do setor de saneamento, indústria de base, Fundo Monetário Internacional, ONU. O foco das análises abrange os aspectos político, econômico, social, tecnológico e do setor de saneamento, considerados relevantes na construção de cenários e projeção de tendências. A partir de 2007, as informações obtidas nas pesquisas passaram a ser selecionadas e organizadas por assuntos de acordo com o foco das análises, em um banco de informações estruturado e controlado pela DVPE. Esse banco oferece um acervo de informações atualizadas que possibilitam agilizar as análises e agregar valor em seus resultados, bem como subsidiar as apresentações institucionais para as partes interessadas, a avaliação do desempenho organizacional descrito em (1.3b) e o processo de planejamento estratégico da empresa. De forma mais abrangente e assertiva, a investigação das forças impulsoras (oportunidades) e restritivas (ameaças) decorrentes dos aspectos conjunturais das regiões de atuação e dos aspectos relativos ao ambiente operacional da empresa ocorre no processo de elaboração ou revisão do PE com a participação da equipe do DPPE, de dirigentes e gerentes da Copasa e apoio de consultores externos. Atualmente, o processo de PE é coordenado e controlado pelo DPPE e sua evolução, desde 2003, está apresentada na tabela 2.1.1. 2.1b - Análise do mercado de atuação O mercado de atuação da Copasa e suas tendências são analisados, desde 2003, pela unidade de planejamento da empresa. A partir de 2009, essa prática é gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP citado em 2.1a. O foco das análises abrange os aspectos relativos ao mercado e tarifas, legislação e regulação, recurso hídrico e meio ambiente e recursos financeiros para investimentos. As informações para apoiar essas análises são reunidas no banco de informações, citado em 2.1a, incluindo as informações obtidas por meio de troca de experiências em fóruns, seminários, encontros técnicos e congressos ligados ao setor de saneamento. De forma mais abrangente e assertiva, a investigação das forças impulsoras (oportunidades) e restritivas (ameaças) do mercado de atuação relativas aos aspectos de competição por clientes, oportunidades e recursos ocorre no processo de elaboração ou revisão do PE com a participação da equipe do DPPE, de dirigentes e gerentes da Copasa e apoio de consultores externos. 2.1c - Análise do ambiente interno da organização O ambiente interno da Copasa é analisado, desde 2003, pela unidade de planejamento da empresa e ocorre simultaneamente com a análise do ambiente externo (2.1a e 2.1b). A partir de 2009, essa prática é gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP citado em 2.1.a, sendo que as informações para apoiar essas análises são extraídas dos sistemas de informação da Copasa, citados na tabela 5.1.1, do banco de informações (citado em 2.1a) e do sistema nacional de informações de saneamento (SNIS). O foco das análises abrange os aspectos relativos aos fatores internos que impactam o cumprimento da missão e a realização da visão de futuro da empresa, sendo estes fatores classificados em forças e fraquezas. Dentre as forças identificadas na análise do ambiente interno, algumas são consideradas ativos intangíveis, tais como: (1) os ganhos de escala e de escopo decorrentes da capilaridade e da dispersão geográfica no Estado de MG; (2) a qualidade percebida pelos clientes e reputação; (3) o referencial de excelência no setor de saneamento; e, como competências essenciais são consideradas as forças, tais como: a experiência técnica e a atualização tecnológica, decorrentes do conhecimento acumulado em quase 50 anos na prestação de serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Na revisão do PE de 2009/2010, a participação efetiva de uma equipe multidisciplinar orientada por consultoria externa e formada por empregados experientes em gestão, operação e finanças propiciou mais abrangência na leitura do ambiente interno e maior assertividade na identificação das forças e fraquezas da empresa em relação aos fatores restritivos e impulsionadores do seu ambiente de negócios. 2.1d - Avaliação de alternativas e definição das estratégias da organização A avaliação das alternativas decorrentes das análises dos ambientes externo e interno e a definição das estratégias da Copasa ocorrem, desde 2003, sob responsabilidade da unidade de planejamento da empresa. A partir de 2009, essa prática é gerenciada (planejamento, execução, controle) de acordo com a metodologia definida no PGP DVPE Elaboração Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico revisado em 2010 e 2011. A metodologia inclui a revisão dos valores e princípios organizacionais, tais como: Negócio, Missão, Visão, Políticas, Crenças e Valores, (tabela 1.1.1), bem como a definição das estratégias da empresa. O resultado desse trabalho é apresentado para avaliação da Diretoria Executiva e aprovação do CA. O histórico do PE da Copasa está apresentado na tabela 2.1.1. As informações decorrentes das análises dos ambientes externo descritas em (2.1a e 2.1b) e interno em 2.1c, são correlacionadas de forma a permitir a avaliação do impacto das forças e fraquezas nas ameaças e oportunidades identificadas, utilizando as matrizes “Cruzamento de oportunidades com pontos fortes e fracos” e “Cruzamento das ameaças com pontos fortes e fracos”. As variáveis identificadas como ameaças, para as quais a empresa possui fraquezas e não identifica pontos fortes suficientes que possam afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável 11 da empresa, são considerados riscos empresariais mais significativos conforme apresentado na tabela 1.1.2. Durante o processo de estabelecimento das estratégias propostas pelo DPPE e validadas pelas diversas unidades organizacionais da empresa são definidas políticas (tabela 1.1.1) e diretrizes que no seu conjunto contribuem para a mitigação dos riscos e melhor aproveitamento das potencialidades, visando ao cumprimento da missão e ao alcance da visão de futuro da Empresa. Entre elas, destaca-se a Política de Gestão Empresarial, constando em sua primeira diretriz: Estruturar sistema de gestão focado na melhoria de processos e resultados e no controle dos riscos empresariais. O Mapa Estratégico da Copasa (figura 2.1.1) foi redesenhado na revisão do PE 2009/2010 visando traduzir a sua estratégia e direcionar o sistema de gestão para o crescimento sustentável e a visão de futuro da empresa. O Mapa apresenta a Missão e a Visão da empresa e os objetivos estratégicos agrupados por perspectivas do BSC e indica a correlação entre eles a partir do fortalecimento da cultura da excelência empresarial. Figura 2.1.1 O histórico do PE da Copasa desde 2003 está apresentado na tabela 2.1.1. Em 2003, o Planejamento Estratégico 2003-2006 foi elaborado pela SPPC com o apoio de consultoria externa e a participação do corpo técnico e gerencial da Copasa e de representantes da Sociedade Civil. O trabalho foi referenciado pelo documento “Desafios e Perspectivas (elaborado por uma comissão formada por Superintendentes e Gerentes da Copasa) e pelos estudos do Governo do Estado de MG”. O Planejamento Estratégico 2003-2006 definiu o negócio, a visão de futuro, a missão, os objetivos estratégicos e o perfil dos empregados, além das diretrizes, das políticas e ações estratégicas da Empresa, que foram aprovados pelo Conselho de Administração. Em 2005, o Planejamento Estratégico foi revisado pela ATPR com o apoio de consultoria externa e discussão com algumas unidades da Empresa e em várias reuniões de Diretoria até sua aprovação pelo Conselho de Administração. O trabalho foi referenciado pela metodologia do BSC e realizado por meio de entrevistas estruturadas utilizando-se um questionário padrão. As diversas contribuições obtidas foram registradas e validadas no formulário Consolidação das Entrevistas, o que possibilitou, à Copasa, atualizar a matriz ambiental do seu negócio, revisar sua missão, visão de futuro, objetivos estratégicos e desenhar seu Mapa Estratégico. Em 2007, os cenários de crescimento do mercado de atuação da empresa para 2007-2025 foram traçados pelo DPPE segundo três cenários de desenvolvimento: otimista, pessimista e provável. Para estes cenários foram definidas as ações a serem implementadas para a sua expansão com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação de recursos. Posteriormente as estratégias foram desdobradas para as unidades operacionais definindo metas de curto, médio e longo prazo na área de atuação da Copasa. Análise do ambiente macroeconômico e do setor de saneamento no Brasil e em MG foi feita pesquisando informações de renda, demografia, saúde etc., em fontes atualizadas do Banco Mundial, em relatórios de órgãos do Estado de MG, em consultas a livros, revistas e banco de dados atualizados pela DVPE. Em 2009/2010, o Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico foi coordenado pelo DPPE com apoio de sua equipe e de consultoria externa e a participação do corpo gerencial da Copasa. A proposta de revisão do PE foi amplamente discutida até sua aprovação pelo Conselho de Administração. Na etapa inicial do projeto foi analisado o ambiente do negócio da Copasa focando as mudanças no cenário externo e do setor de saneamento, considerando um horizonte de cinco anos. A análise do ambiente do negócio foi melhorada por meio do cruzamento das oportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da Copasa. O DPPE validou na Diretoria Executiva a proposta de revisão do negócio, da missão, da visão, dos princípios, crenças e valores da Copasa e preparou um workshop para discutir e validar a proposta de revisão das políticas e diretrizes empresariais. Em seguida o DPPE elaborou proposta de revisão dos objetivos estratégicos (OE), do sistema de medição (SMDI) e do mapa estratégico que foram discutidos e validados por 14 grupos de trabalho formados pela equipe do DPPE, consultores especializados, representantes da Diretoria, especialistas em cada tema, além de representantes das áreas operacionais. Em 2010/2011, o Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico teve continuidade tendo como foco a revisão da estrutura organizacional da Copasa, coordenado pelo DPPE com apoio de sua equipe e de consultoria externa. A proposta de revisão baseou-se na análise do ambiente de negócio realizada em 2009/2010 e principalmente no cruzamento das oportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da companhia. O resultado desse cruzamento no âmbito interno gerou a detecção de diversas lacunas na gestão dos processos da Copasa. Tais lacunas foram corrigidas com a revisão da estrutura organizacional aprovada na reunião do Conselho de Administração em 28 de março de 2011. Tabela 2.1.1 - Histórico do Planejamento Estratégico da Copasa 12 2.1e - Avaliação do modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias A avaliação do modelo de negócio da Copasa é feita em consonância com as estratégias definidas em 2.1d, considerando as oportunidades de atuação da empresa com novos produtos, serviços ou mercados, podendo levar a empresa decidir pela inclusão, alteração ou exclusão de produtos/serviços, clientes, insumos e fornecedores. Na revisão do PE em 2005, foi definido o OE Criar alternativas de novos negócios para o mercado, o qual foi conduzido por uma assessoria especial de concessões vinculada à Presidência. Focado nesse objetivo foi criado, em 2007, o DPNN para promover as ações, políticas, planos e programas relacionados com a prospecção e desenvolvimento de novos negócios, como a formação de parcerias e associações em forma de SPE para atuação no nicho de utilities do setor industrial; com a negociação de concessões, incluindo a renovação de concessões vincendas e busca de novas concessões; com as atividades de cooperação, apoio técnico e desenvolvimento de programas especiais para prestação de serviços de consultoria e transferência de tecnologia para o Brasil e Exterior. Na revisão do PE, em 2009/2010, foi criada a Política de Novos Negócios tendo como diretrizes: Incrementar a atuação da Empresa no Brasil e no exterior; Participar de eventos nacionais e internacionais que tenham perspectivas de novos negócios; Promover a integração das unidades organizacionais envolvidas na viabilização de novos negócios; e Implementar a modelagem mais adequada para a empresa em cada novo negócio. A participação da empresa em novos negócios ou novas parcerias, após ser analisada pelos especialistas do DPNN, em conjunto com analistas na área de finanças, planejamento e comercial, dentre outras, é submetida à apreciação da Diretoria Executiva, que a recomenda para aprovação do Conselho de Administração. Quanto ao novo negócio “Tratamento e disposição de resíduos sólidos”, foi definida, no PE de 2009/2010, a Política de Resíduos Sólidos, tendo como diretrizes: Conhecer e avaliar o negócio e o mercado de resíduos sólidos; Atuar individualmente ou em parceria com órgãos e entidades públicas e privadas; e Assegurar sustentabilidade econômica e ambiental na prestação de serviços de resíduos sólidos. O êxito do modelo do negócio da Empresa é potencializado pela Política de Gestão Empresarial, cuja orientação é Praticar um modelo de gestão orientado no planejamento estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio. A Copasa adotou o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), proposto pela FNQ, como sendo o modelo de gestão a ser praticado em toda a Empresa, conforme descrito no Perfil (P4 - Histórico da Busca da Excelência). 2.2 Implementação das Estratégias 2.2a - Definição dos indicadores, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e planos de ação. Em 2003, o Sistema de Medição de Desempenho Institucional - SMDI com os indicadores para avaliar a implementação das estratégias da Copasa foi aprovado pela Diretoria Executiva e pelo Conselho de Administração. O SMDI foi estruturado e aprovado durante o processo de elaboração do PE e vem sendo revisado a cada ciclo de planejamento, conforme descrito em 2.1, ou quando é identificada uma oportunidade de melhoria. A partir de 2005, os indicadores passaram a ser correlacionados e classificados nas perspectivas econômico-financeira, clientes e poder concedente, processos internos, aprendizado e crescimento, conforme metodologia do BSC, buscando o alinhamento dos objetivos estratégicos com os diversos interesses e necessidades das partes interessadas. Estes indicadores são definidos por meio de uma estruturação padrão, explicitando o alinhamento com os objetivos estratégicos, as fórmulas de cálculo, as fontes dos dados e outros aspectos considerados importantes para facilitar sua compreensão pelos empregados da Companhia. Os indicadores estão disponibilizados na Intranet, no ícone Planejamento Estratégico/Gestão Estratégica. Em 2009, o SMDI foi melhorado com a inclusão de indicadores para medir o desempenho das práticas de renovação de concessões e para monitorar a gestão das práticas e resultados dos processos das unidades organizacionais da Empresa. Em decorrência da revisão do PE em 2009/2010, o SMDI foi adequado aos novos objetivos estratégicos e teve seus indicadores classificados em estratégicos e de processos, o que possibilitou a construção de indicadores mais abrangentes (indicadores estratégicos), direcionando o foco das análises realizadas, sem perda dos seus aspectos componentes (indicadores de processos). Nessa revisão foram formados grupos de trabalho compostos por analistas do DPPE, consultores especializados, representantes da Direção, especialistas em cada tema, além de representantes das unidades operacionais, que discutiram e validaram o novo SMDI, proporcionando mais legitimidade aos indicadores. Também desde 2003, as metas vêm sendo definidas pela Direção da Empresa em função de seus compromissos com o Governo do Estado relativos à cobertura dos serviços de água e de esgoto, ao tratamento de esgoto e aos requisitos de outras partes interessadas. São consideradas também, para definição de metas, as diretrizes para o período, o histórico dos resultados da Empresa, bem como resultados de outras organizações comparáveis conforme critérios descritos em 1.3a. Para o período de 2006 a 2008, as metas de curto prazo para cada indicador passaram a ser estabelecidas tendo como referência uma meta única para todas as unidades, calculada pela média dos melhores desempenhos já obtidos (MMDU). Em 2009, com a instituição de grupo de trabalho específico para análise e revisão do SMDI, este critério de definição de metas foi aperfeiçoado com a adoção de metas individualizadas para cada unidade, calculadas em função do melhor desempenho já obtido pela unidade (MDU) em relação à média dos melhores desempenhos já obtidos por todas as unidades. A melhoria possibilitou a definição de metas mais factíveis, uma vez que considera as especificidades e o contexto em que cada unidade desenvolve suas atividades. Em casos específicos, as metas são definidas utilizando-se como referência uma legislação ou regulamentação existente, por exemplo, a Portaria 518/2004, do Ministério da Saúde, que estabelece procedimentos e responsabilidades para o controle da vigilância da qualidade da água e impõe padrões de potabilidade da água distribuída à população, e a legislação ambiental, que impõe parâmetros para o lançamento de efluentes nos cursos d’água. Em outros casos as metas são estabelecidas em atendimento a programas específicos definidos pela Direção da Empresa, como o 13 Programa de Combate às Perdas, Programa de Investimentos e Plano de Expansão de Mercado, sendo que, neste caso, a Copasa planejou para o período de 2011 a 2013 as metas apresentadas na tabela 2.2.1. Metas do Plano de Expansão de Mercado • Prestar serviços de esgotamento sanitário, até 2013, em 31 municípios com mais de 15 mil habitantes, onde já opera a concessão de água. • Prestar serviços de esgotamento sanitário, até 2013, em 93 municípios com menos de 15 mil habitantes, onde já opera a concessão de água. • Prestar serviços de água e esgotos em 31 novos municípios com mais de 15 mil habitantes. Tabela 2.2.1 A escolha do critério a ser adotado no estabelecimento de metas (legislação, programas específicos ou históricos do indicador) é objeto de estudo e análise no DPPE, sendo submetido à validação pela Diretoria. Assim como para os indicadores e para as metas, também desde 2003 as unidades organizacionais planejam anualmente as ações para implementação das estratégias por meio da identificação de projetos e ações necessárias para o cumprimento das metas estabelecidas. As ações são cadastradas no módulo Plano de Ação do BSC, alinhadas aos indicadores de desempenho. A integração do BSC com o SISDEM permite que, ao final de cada exercício, as ações sejam priorizadas e hierarquizadas pelo DPGE e, após análise conjunta com o DPPE, incluídas no Programa de Investimentos da empresa para os exercícios seguintes. A tabela 2.2.2 apresenta as ações e as metas de curto prazo para os principais indicadores do SMDI, e de curto e longo prazo para os que impactam diretamente na sustentabilidade da empresa e na universalização dos serviços de saneamento. PRINCIPAIS INDICADORES DE DESEMPENHO DO SMDI Metas INDICADORES SENT UNIDADE AÇÕES 2011 2015 0,88 INAD - Inadimplência maior que 90 dias % ↓ CPSD - Capacidade de Pagto do Serviço da Dívida ↑ Adimensional = >1,7 GREN - Grau de Endividamento ↓ Adimensional = < 1,0 GREP - Grau de Endiv. relação ao Patrimônio Líquido ↓ Adimensional = < 1,0 GREL - Grau de Endividamento Líquido ↓ Adimensional = < 2,8 = > 12 RSPL - Retorno sobre o Patrimônio Líquido % ↑ LIQC - Liquidez Corrente ↑ Adimensional = > 0,9 404,68 AREC - Arrecadação por economia R$/eco/ano ↑ 100 100 TIES - Tarifa Integral de esgoto % As ações são traduzidas em ↑ 74,30 91,5 PTES - Percentual de Tratamento de Esgoto % ↑ empreendimentos e incorporadas ao 5,68 ASDP – Atend. Solicitações de Serv Depois do Prazo % ↓ Programa de Investimentos e 99,5 99,5 ATAG - Atendimento Economias Água % ↑ 8,21 CFAA - Clientes Factíveis de Água % ↓ Orçamento operacional, conforme 91 95 ATES - Atendimento Economias Esgoto % ↑ descrito em 7.3e. 6,15 CFAE - Clientes Factíveis de Esgoto % ↓ 100 100 VICO - Vida Útil Concessões % ↑ 1,00 ISAM - Índice de sustentabilidade ambiental ↑ Adimensional 1,00 221,5 181,5 ANCR - Água Não Convertida em Receita L./lig./dia ↓ 60,0 RDBO - Redução de demanda bioquímica de Oxigênio % ↑ 44,58 54,9 CRES - Carga Poluente Removida Esgotos Coletados % ↑ 486,14 LIEM - Índice de Produtividade da Força de Trabalho Lig./emp. ↑ 1,47 ABSE - Absenteismo % ↓ IDG - Índice de desempenho gerencial ↑ Adimensional = > 0,6 80 100 REPI - Realização do Programa de Investimento % ↑ = > 0,6 IDI - Índice de desempenho institucional Adimensional ↑ PRINCIPAIS INDICADORES DE MONITORAMENTO INDICADORES SENT UNIDADE FOCO SACL - Satisfação dos Clientes ↑ % Satisfação dos Clientes / Imagem da Empresa ECSO – Efic. das Estratégias – Clientes e Sociedade ↑ Adimensional Satisfação dos Clientes / Atuação com responsabilidade Ambiental ECEM – Efic. das Estratégias – Cobertura e Expansão ↑ Adimensional Atendimento e Expansão do Mercado de Atuação IRES - Índice de responsabilidade social ↑ % Atuação com responsabilidade social MEPR - Índice de melhoria de processos ↑ % Desempenho técnico e operacional EPEC - Eficácia do Programa de Educação Corporativa ↑ Adimensional Qualidade de Produtos e Serviços SAGE - Satisfação geral dos empregados ↑ % ISI-1 - Indicador Social Interno (programa de ↑ R$/emp Benefícios, bem-estar e satisfação do empregado. ISI-2 - Indicador Social Interno (previdência privada) ↑ % ISI-3 - Indicador Social Interno (programa de saúde) ↑ % ADSE - Desempenho dos Prestadores de Serviço ↑ % Qualidade de Produtos e Serviços Tabela 2.2.2 2.2b - Desdobramento das metas e planos de ação. Desde 2003, em função das metas desdobradas conforme descrito em 2.2a e do acompanhamento do resultado dos indicadores, as lideranças definem os planos, estabelecendo suas ações, os responsáveis e os respectivos cronogramas, além dos custos, gerando programas como o de Investimentos, o de Educação Corporativa, o de Perdas, o de Educação Sanitária e Ambiental e outros, amparados pelo Orçamento Empresarial, descrito em 7.3e. Ao longo dos anos a prática foi refinada pelas diversas unidades organizacionais, com o desenvolvimento de ferramentas específicas de gerenciamento de planos e de indicadores de desempenho. Em 2010, a elaboração dos planos foi padronizada na Empresa, por meio do aperfeiçoamento no processo de planejamento estratégico, quando foi desenvolvido, pelo DPPE, em parceria com a SPIN, um módulo específico no BSC para o desdobramento das ações estratégicas em planos de ação pelas diversas unidades organizacionais. A partir da análise do Índice de Alcance de 14 Metas, do histórico do resultado do indicador, de cada um dos seus componentes e da sua contribuição para os resultados, as unidades organizacionais planejam ações a serem desenvolvidas internamente e com o apoio de outras unidades. O BSC foi estruturado com mecanismos de controle e consistência das informações, padronizando dessa forma as ações voltadas aos indicadores e correlacionando-as aos processos afetos a cada unidade. As informações registradas são disponibilizadas na Intranet, assegurando o acesso aos planos em todos os níveis da organização e o comprometimento dos gestores com as ações planejadas pelas unidades a eles subordinadas. 2.2c - Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos principais planos de ação Desde 2003, o DPPE/DVEF coordena a elaboração bianual do Orçamento Empresarial, composto pelo Orçamento Operacional e pelo Programa de Investimentos. O PI é então elaborado com o objetivo de alocar os recursos financeiros mencionados em (7.3c), para viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE nos próximos exercícios. Conforme cronograma de trabalho previamente definido, a equipe de analistas da unidade analisa criticamente o PI corrente, visando reunir contribuições das unidades gestoras para o aprimoramento do processo. Com base em dados das unidades financeira, comercial, contábil e operacional e seguindo a seqüência de atividades previstas no PGP DVEF - Análise econômico-financeira de projetos e negócios elabora projeções para curto e médio prazo, voltadas aos resultados econômico-financeiros da Empresa, que vão subsidiar a Diretoria Executiva na definição das estratégias. O PI passa por diversos níveis de consolidação, ação que envolve diretamente as unidades operacionais ou seu representante na sede da Empresa, em Belo Horizonte, no sentido de assegurar o alinhamento das ações planejadas com o PE da Empresa e o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria Executiva (DE), conforme descrito em (7.3d). O PI é submetido à DE e ao Conselho de Administração, condição para a disponibilização dos recursos, em cronogramas definidos por cada unidade gestora do PI. A seqüência das atividades de elaboração do PI é apresentada no PGP DVEF - Elaboração do Programa de Investimentos, revisado em 2011. Disponibilizados os recursos para os próximos exercícios, as unidades gestoras acompanham o andamento físico das obras e empreendimentos e registram no SAP os valores medidos, que são confrontados com as previsões do PI pela DVEF, por meio de análise diária do registro de medições no SAP, visando à detecção de lançamentos indevidos ou incoerentes, antes do encerramento contábil de cada mês. Diante de inconsistências nos relatórios, a unidade gestora responsável é orientada no sentido de providenciar as ações de correção cabíveis, de modo a possibilitar correta leitura da realização mensal do PI. Informações sobre a situação dos empreendimentos do PI, fontes de financiamento, distribuição por Diretoria e outras são apresentadas mensalmente à Diretoria Executiva e trimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal, com análise do desempenho, o que permite a ratificação ou o redirecionamento das estratégias, conforme os resultados. A prática foi aprimorada ao longo dos anos, de forma mais enfática com a inclusão em 2006, no SAP, de módulo específico para o registro de recursos de investimentos. Em 2011 foi instituído pela Presidência o Fórum de Planejamento, coordenado pelo DPPE e constituído pelos Superintendentes e Chefes de Departamento gestores dos empreendimentos em andamento, com o objetivo de acompanhar mensalmente a evolução do PI (valores previstos e realizados), com autonomia para deliberar sobre a otimização da aplicação dos recursos, conforme a capacidade e condições operacionais de cada Diretoria. O trabalho do Fórum vem assegurando ao PI uma visão sistêmica e integrada, quando as ações ali planejadas são priorizadas. A realização do PI, analisada por meio da relação entre valores previstos e realizados, é fator de desempenho estratégico, sendo monitorada por meio do indicador REPI, apresentada em 8.1. Os recursos destinados às ações de manutenção e custeio da Empresa são previstos no Orçamento Operacional, descrito em (7.3.d), e também são objeto de análise de performance mensalmente pela Diretoria Executiva e, trimestralmente, pelos Conselhos de Administração e Fiscal. Na análise do Orçamento Operacional, além das metas financeiras, também são analisadas as metas físicas (volume de vendas e unidades atendidas). 2.2d - Comunicação das estratégias, metas e planos de ação. Desde 2003, numa ação alinhada à Política de Comunicação Social e suas diretrizes, as estratégias, metas e planos de ação, descritos em 2.2a, são comunicados para a força de trabalho por meio da distribuição de quadros, livretos e informativos, encaminhados para cada empregado, além de disponibilizadas na Intranet, no site da Copasa, sob a responsabilidade da SPCA (tabela 1.2.4). Em 2005, para facilitar ainda mais as buscas e o acesso, as informações relativas ao PE e ao SMDI foram reunidas de forma organizada e completa em um único ícone na Intranet, denominado Gestão Estratégica, facilitando o acesso a todos os empregados. A partir de 2009, foi reestruturado o link de acesso, incluindo a ferramenta baseada no BSC, que permite visualizar as estratégias, os resultados, as metas por unidade e os planos de ação desenvolvidos para cada indicador do SMDI, ficando essas informações sempre disponíveis para os empregados e cabendo à DVIE a sua atualização. Além disso, algumas estratégias, metas e ações pertinentes ao Mercado são comunicadas por meio de site específico e publicações na CVM (tabela 1.2.4). 2.2e - Realização do monitoramento da implementação dos planos de ação Desde 2003, cada unidade organizacional monitora a implementação dos respectivos planos de ação com a utilização de ferramentas específicas, desenvolvidas pelas próprias unidades, de acordo com suas particularidades. Corporativamente, as informações sobre a situação dos empreendimentos do PI são monitoradas pelas unidades gestoras representantes das operacionais para planejamento e controle. A partir de 2008, o monitoramento da realização dos empreendimentos do PI, fontes de financiamento, distribuição por Diretoria, conforme descrito em 2.2c, é apresentado mensalmente à Diretoria Executiva e trimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal, pelo DPPE, com análise do desempenho, o que permite a ratificação ou o redirecionamento das estratégias, conforme os resultados. A análise prévia dos empreendimentos pelo Fórum de Planejamento subsidia a Diretoria Executiva com informações estratégicas para a análise do desempenho do PI e deliberações pertinentes, nas reuniões citadas na tabela 1.2.1. 15 3 CLIENTES 3.1. Imagem e conhecimento do mercado 3.1a - Segmentação do mercado. Critérios adotados para a segmentação Desde sua criação, o mercado de atuação da Copasa, que compreende o Estado de MG, era segmentado em apenas duas categorias: Residencial e Não-residencial. A partir de 1980, com base no Decreto Federal 82.587, de 06 de novembro de 1978, a segmentação passou a considerar quatro categorias de clientes, a saber: Residencial, Comercial, Industrial e Pública, sob a coordenação da Área Comercial, hoje denominada SPCM. A partir dessas mudanças, a Copasa estruturou sua política comercial no Regulamento de Serviços Públicos de Água e Esgotos, aprovado pela Diretoria em 13/02/1984 o qual passou por várias revisões, sendo a última contemplada no Decreto Estadual 44.884/2008, de 01/09/2008, que manteve as mesmas categorias. Com a criação da Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário de Minas Gerais (ARSAE MG), foi publicada em 07/10/2010 a Resolução Normativa nº. 003, que estabelece as condições gerais da prestação e da utilização de serviços de abastecimento de água e de esgotamento sanitário. Nesta resolução mantiveram-se as categorias existentes, sendo que a “Tarifa Social” passou a ser considerada como uma nova categoria denominada “Social”. A referida resolução é aplicada em todas as unidades operacionais da companhia. Os critérios que definem a segmentação do mercado por categorias de uso são apresentados na tabela 3.1.1. CRITÉRIOS PARA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO POR CATEGORIA DE USO RESIDENCIAL: Unidade usuária ocupada exclusivamente para fim de moradia de usuários, bem como as instalações de utilização comum de imóvel ou conjunto de imóveis em que as unidades usuárias residenciais sejam, em número, predominantes. SOCIAL: Unidade usuária residencial habitada por família com reduzida capacidade de pagamento. Destina-se a imóveis com consumo mensal de até 15 m³ e área construída da(s) sua(s) economia(s) menor ou igual a 44 m² ou, em caso de conjunto habitacional de baixa renda, desde que a média das áreas construídas das economias seja menor ou igual a 44 m². COMERCIAL: Unidade usuária utilizada para a compra e a venda de produtos, para a prestação de serviços ou pra o desenvolvimento de atividades não contempladas em outras categorias. Incluem-se nesta categoria as indústrias aue não utilizem água em seus processos produtivos. INDUSTRIAL: Unidade usuária utilizada para o exercício de atividade industrial, conforme definição do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE. Incluem-se nesta categoria as embarcações de qualquer calado e os imóveis em construção com as seguintes características: (1) área total seja igual ou superior a 100 m2; (2) conjuntos habitacionais, loteamentos e condomínios. PÚBLICA: Unidade usuária utilizada para o exercício da atividade de órgãos da administração direta do poder público, autarquias e fundações, hospitais públicos, asilos, orfanatos, albergues e demais instituições de caridade, instituições religiosas, organizações cívicas e políticas e entidades de classe e sindicais. Tabela 3.1.1 - Segmentação do mercado por categoria de clientes A segmentação de mercado por categorias, estratificadas por faixas de consumo, permite à Copasa dimensionar seu volume de produção e distribuição de água, subsidiar a ARSAE MG nos estudos tarifários e viabilizar a elaboração das projeções comerciais de volume faturado, faturamento e crescimento de ligações, conforme PGP DVDC - Projeções Comerciais. Tais informações são imprescindíveis para subsidiar o PE e o orçamento empresarial e balizar o crescimento vegetativo do mercado da empresa. A Copasa busca aprofundar o conhecimento da carteira de clientes, objetivando conhecer e atender as necessidades e expectativas de segmentos específicos de mercado, direcionando-lhes ações que estão detalhadas na tabela 3.2.2, tais como: destinação mensal de até 0,6% do faturamento para entidades e hospitais filantrópicos, na forma de subvenções, com base na NP 79.035/1, e, a partir de 2010, para as entidades integrantes do Programa Conta Com a Gente; concessão de descontos tarifários progressivos para prefeituras municipais concedentes, em função do tempo de adimplência; concessão de tratamento especial para clientes classificados como grandes contas contratadas, envolvendo atendimento personalizado, comunicação prévia das paralisações de sistemas, descontos tarifários por volume contratado e tempo de fidelização; concessão, por meio do Programa Vale Água, de descontos em contas de clientes moradores de vilas e aglomerados, mediante a troca por material reciclável. A Copasa também estratifica os clientes por ramo de atividade, o que permite direcionar as ações de cobrança para cada tipo de cliente. Alinhado ao objetivo estratégico “Otimizar o Resultado Operacional e Financeiro”, a DVAR direciona suas ações para que a inadimplência da empresa se mantenha como referência no setor de saneamento. Das ações de cobrança, podemos destacar como diferencial da Copasa em relação às outras empresas de saneamento: o Lembrete de Débito (para clientes adimplentes nos últimos 6 meses), a suspensão (corte simples, fechando o registro antes do hidrômetro e colocando uma fita adesiva), o corte seletivo e o controlador de vazão. A suspensão permite um ganho para o cliente, pois ele próprio pode retirar o lacre após a quitação do débito, restabelecendo automaticamente o fornecimento de sua água, e para a Copasa, ao permitir-lhe agilizar o processo e diminuir custos. A Copasa é pioneira nesta ação de cobrança. O sucesso das ações de cobrança está diretamente relacionado com o planejamento (sequência e prazos de aplicação), a execução (parceria com os distritos operacionais na execução das ordens de serviço de cobrança) e com o controle (PGPs citados na tabela 3.1.2 e Indicador “Atendimento de Serviços depois do Prazo” - ASDP). O resultado pode ser verificado por meio do Índice de Inadimplência apresentado no item 8.1, considerado um dos menores do setor de saneamento no Brasil. Ações de Cobrança Lembrete de débito Aviso de débito Suspensão Prazo após vencimento 10 dias 10 dias 42 dias Tamponamento e supressão 60 dias Estratificação por Tipo de clientes Todos Todos Padrões de Trabalho PGP DVAR - Controle dos Avisos de Débito e Cartas de Cobrança Administrativa Programação e Execução de Serviços Operacionais de água em redes de até 150 mm PGP DVAR - Negociação de Débitos Vencidos Acima de 90 dias 16 Ações especiais Prefeituras / Hospitais Entidades filantrópicas Corte seletivo Órgãos públicos: estaduais e federais Controlador de vazão >90 dias Grandes contas condominiais Parcelamento Grandes contas especiais especial Cobrança judicial >90 dias Todos Tabela 3.1.2 - Ações de cobrança de débito. PGP DVAR - Negociação de Débitos Clientes Especiais PGP DVAR - Controle dos Débitos Vencidos Acima de 90 dias Apostila Ações especiais de Cobrança PGP DVAR - Cobrança Judicial Mensalmente, a DVAR repassa às unidades envolvidas informações sobre o andamento das ações de cobrança, na forma de relatórios gerenciais, utilizando para tanto o PGP DVAR - Elaboração do Índice de Inadimplência e Saldo de Contas a Receber e PGP DVAR - Elaboração do Relatório Mensal dos Débitos Clientes Esferas Federais, Estaduais e Municipais. O resultado pode ser verificado por meio do Índice de Inadimplência apresentado no item 8.1, considerado um dos menores do setor de saneamento no Brasil. Toda a segmentação é controlada por meio do SICOM, de forma integrada e sistematizada, mediante ingresso de novos clientes e manutenção cadastral realizados pelas unidades descentralizadas responsáveis pelo cadastro nas localidades. As inclusões e alterações cadastrais são atividades de consistência interna no SICOM e em relatórios para essa finalidade, conforme definido no PGP DVFA - Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes. A partir de 2005 o controle dessa prática foi aprimorado com a implantação do Relatório de Consistência Cadastral com visualização on line no SICOM, que permite às unidades descentralizadas analisarem as inconsistências dos dados cadastrais dos usuários e repassá-los às áreas pertinentes para as devidas correções. A partir da Resolução Normativa 003, os usuários passaram a ser informados com antecedência sobre as mudanças de reclassificação de categoria, em até 30 dias antes da apresentação da conta com a nova classificação. 3.1b - Definição dos clientes alvo A Lei Federal 11.445 de 2007 estabelece que os serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário são essenciais e devem ser universalizados. Assim, a Copasa define como clientes-alvo todas as unidades usuárias do seu mercado de atuação, podendo classificá-los como reais, factíveis ou potenciais, segundo critério de conexão à rede, e cadastrá-los segundo o critério de consumo e valor da conta como grandes contas contratadas, grandes contas especiais ou clientes residenciais especiais, conforme apresentado na tabela 3.1.3. Até 1997, os clientes-alvo eram cadastrados no Sistema Comercial HP07. A partir de 1998, o cadastro de clientes passou a ser atualizado, diariamente, no SICOM, pelas unidades descentralizadas de cadastro, com base nos critérios estabelecidos na NP 98-005/1 - Cadastro de Clientes. A partir de 2004, esta prática foi aprimorada pelo CP 09/04, de 23/01/2004, que determinou às Diretorias Operacionais manter atualizado o cadastro de clientes factíveis (totais) e potenciais de água e esgoto, em todas as localidades operadas, o que permitiu conhecer o universo dos clientes factíveis e direcionar-lhes ações específicas. É o caso, por exemplo, da Política de Factível - 2008, descrita em 3.1c, que buscou a adesão de novos clientes e a recuperação de ex-clientes. O controle do cadastro dos clientes-alvo é realizado diretamente no SICOM, pelas unidades comerciais descentralizadas e pela DVFA, por meio da análise diária dos relatórios Divergências Cadastrais, Consistências Cadastrais de Esferas Governamentais e Inconsistências - Cadastro x Tabela Matrículas Master. Em caso de divergências, são feitas as análises e visitas aos imóveis, quando necessário, sendo tomadas as ações corretivas pertinentes, conforme definido no PGP DVFA - Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes. Alinhada ao OE Expandir o Mercado de Atuação da Empresa, a Copasa utiliza os indicadores O nível de atendimento da Copasa no seu mercado de atuação é acompanhado por meio dos indicadores Índice de Atendimento Urbano de Água ICm05, Índice de Atendimento Urbano de Esgoto Sanitário. A tabela 3.1.3 apresenta a classificação dos clientes-alvo por conexão à rede, consumo e valor da conta. CLASSIFICAÇÃO DOS CLIENTES-ALVO POR CONEXÃO À REDE, CONSUMO E VALOR DA CONTA • Reais: Clientes que possuem imóveis cujas ligações de água ou esgoto estão conectadas à rede. • Potenciais: Clientes de imóveis situados em logradouros desprovidos de redes de água ou esgoto. • Factíveis: Clientes que possuem imóveis localizados em logradouros dotados de redes de água ou esgoto, os quais não se encontram conectados a elas. • Grandes contas contratadas: Clientes que possuem contrato de demanda celebrado com a Copasa, podendo ser de água tratada ou de água bruta. Consumo e • Grandes contas especiais: São clientes cujo valor da conta é superior a 250 mínimas e clientes que, pelas características de valor da suas atividades, demandam tratamento diferenciado.. conta • Clientes residenciais especiais: Clientes com consumo superior a 100m³ por economia Tabela 3.1.3 - Classificação dos clientes-alvo por critérios de conexão à rede, consumo e valor da conta. Conexão à rede Os clientes da concorrência e dos mercados potenciais são identificados na análise de mercado, durante o processo de formulação de estratégias, descrito em 2.1d, e contemplados nos “drviers” de crescimento, conforme descrito na tabela 2.2.1. 3.1c - Utilização das necessidades dos clientes para definição e melhoria dos produtos e processos As principais necessidades e expectativas dos clientes da Copasa, no que tange a aspectos essenciais dos serviços de abastecimento de água - como qualidade, quantidade, regularidade e preço – e de esgotamento sanitário – como preço, coleta e tratamento adequado dos esgotos - são percebidas e tratadas como tal em legislações específicas como o Código de Defesa do Consumidor, a Portaria 518, de 2004, do Ministério da Saúde, e a Lei Federal 11.445, de 2007, que estabelece diretrizes nacionais para o saneamento básico; no Regulamento dos Serviços de Água e Esgoto, o atualizado pelo Decreto Estadual n . 44.884, de 2008 e, mais recentemente, em 2010, no âmbito estadual, por meio da 17 ARSAE MG, cujas atribuições são descritas em P1e; bem como no Estatuto Social e no Código de Conduta Ética da Companhia. De forma corporativa, desde 2004, sob responsabilidade da Superintendência de Comunicação Institucional - SPCA, a Copasa também realiza Pesquisas de Mercado e Satisfação dos Clientes, com o apoio de Agência de Publicidade e de Instituto de Pesquisa, com o objetivo de: 1) identificar e avaliar as necessidades e seu grau de importância relativa, conforme descrito em 7.1a; 2) avaliar os níveis de conhecimento, satisfação e confiança dos clientes em relação aos produtos e serviços da companhia; 3) avaliar a percepção da marca e reputação da Copasa; 4) ampliar e aprofundar o conhecimento do mercado, conforme prescrito nas Políticas de “Comunicação Social” e de “Gestão Comercial” e tendo como referência os Objetivos Estratégicos “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da Copasa”. O aprimoramento dessa prática ocorreu, sucessivamente, com o desdobramento da pesquisa até o nível das Diretorias (2006) e respectivos Departamentos Operacionais (2008), e a expansão nas amostras para municípios em separado, de modo a permitir uma avaliação detalhada da realidade da Copasa em cada um deles, com foco nas oportunidades de melhoria e expansão do negócio, alinhando-se dessa forma ao Objetivo Estratégico “Expandir o Mercado de Atuação da Empresa”. Em 2010, ao incorporar as melhorias decorrentes do aprendizado acumulado nos últimos cinco anos, a prática de pesquisa ajustou-se à nova orientação estratégica da Copasa, no sentido de que as ações de comunicação como um todo – incluindo as pesquisas - sejam usadas, sobretudo, para alavancar o negócio da companhia, no que tange à assunção e/ou renovação de concessões de água e esgoto e à identificação de novas oportunidades de negócio. Esse novo modelo, focado na estratégia de expansão do mercado e de crescimento sustentável da Copasa, também atende o às exigências da Lei Federal n 12.232, de 29/04/2010, segundo a qual as pesquisas e avaliações deverão ter por finalidade específica aferir o desenvolvimento estratégico, a criação, veiculação e mensuração dos resultados das campanhas publicitárias e de outras ações de comunicação realizadas com esse fim. Sob o novo título de “Avaliação do Serviço de Abastecimento de Água e Imagem da Copasa” e aplicada em 13 cidades em 2010, a pesquisa integra um mix de marketing que inclui ações de Propaganda, Relações Públicas, Imprensa, Design e Comunicação Integrada direcionadas para as realidades locais. Nas cidades onde foi aplicada, seu principal objetivo foi averiguar a receptividade da população à Copasa quanto à inserção da empresa no município para tratar a água e/ou esgoto local, orientando a seguir o conjunto de ações de comunicação, relacionamento e marketing contidas no documento “Marketing e Crescimento Sustentável”, disseminado pela SPCA junto às Diretorias, Departamentos, Superintendências e Distritos, com a finalidade de apoiar a expansão do mercado a partir do diálogo com o poder concedente e do foco na qualidade dos serviços e na satisfação dos clientes. Tais ações estão alinhadas com as Diretrizes “Fazer com que marca e reputação sejam diferenciais de negócio”, “Utilizar tecnologia e procedimentos adequados para o relacionamento com os diversos públicos” e “Estabelecer atribuições e responsabilidades para todas as unidades no fortalecimento da marca e reputação da empresa”, da Política de Comunicação Social, citada na tabela 1.1.1. Sob a coordenação geral da SPCA, o novo formato de pesquisa foi sistematizado, em 2011, no PGP DVIP Avaliação do Serviço de Abastecimento de Água e Imagem da Copasa, em substituição ao PGP SPCA Pesquisa de Mercado e Satisfação do Cliente. A Copasa também identifica as necessidades e expectativas de seus clientes e dos clientes da concorrência por meio de canais conforme apresentado na tabela 3.2.1 A identificação das necessidades e expectativas dos ex-clientes, com base nas informações cadastrais obtidas no SICOM, permitiu à Copasa implantar, a partir de 2008, a Política de Adesão para Imóveis Factíveis, com o objetivo de recuperar essa clientela mediante condições especiais de parcelamento de débitos e negociação de serviços de ligação de água e/ou esgoto, religações e construções de ramal interno de esgoto, conforme CD DFI 009/08 – Prorrogação da Política de Adesão para Imóveis Factíveis. Ainda em relação aos ex-clientes, a identificação de suas necessidades dá-se a partir da abertura, atendimento e análise de Ordens de Serviço geradas no SICOM, por meio das agências de atendimento, escritórios locais, telefone e Agência Virtual, conforme descrito em 3.2.b. Da mesma forma, a partir de 2010, a Copasa passou a gerar, automaticamente, no SICOM, as Solicitações de Serviço de Vistoria de Imóvel Tamponado, com prazo limite para execução. Para tanto, a empresa verifica a condição do imóvel (desabitado ou não, demolido), sua forma de abastecimento (fonte alternativa, outra ligação, vizinho), se a ligação está violada ou não e os motivos pelos quais não se solicitou a religação do tamponamento. Esta prática abrange todos os sistemas da Companhia, com os responsáveis indo a campo negociar a adesão dos ex-clientes à rede de água/esgoto da empresa ou o parcelamento do débito, caso exista, conforme NP 98-001/0 – Financiamento de Serviços e Parcelamento de Débitos. O tratamento das necessidades e expectativas identificadas dá-se nas unidades responsáveis pelo relacionamento direto com os clientes - como por exemplo distritos, escritórios locais, agências de atendimento, devidamente subsidiadas, sempre que necessário, pelas áreas meio afins, por meio de ações planejadas de acordo com as particularidades da demanda de cada cliente, levando-se em consideração os aspectos sociais, políticos, normas e legislação vigente e o Orçamento Operacional e/ou Programa de Investimentos da Empresa. 3.1d - Divulgação das marcas e produtos Alinhada aos OEs Fortalecer a Imagem da Copasa e Elevar a Satisfação dos Clientes, e coordenada pelas unidades da SPCM e SPCA, a divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado, incluindo os cuidados necessários ao seu uso e os riscos envolvidos, bem como as ações de melhorias realizadas pela Copasa, foi intensificada, em 2003, por meio de campanhas de mídia (PGP DVIP - Publicidade e Marketing); disseminação de informações e notícias na imprensa, internet, cartazes e folders (PGP DVIP - Comunicação Interna e Externa e PGP DVIP Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB); utilização de placas de sinalização e outdoors para divulgação de obras e investimentos; utilização da marca e slogan em documentos e ativos patrimoniais; uniformes; 18 participação em promoções e eventos (PGP DVRP - Promoção e Participação em Eventos); ações educativas como Programa Chuá (PGP DVRP - Implementação do Programa Chuá). As informações divulgadas pela empresa têm sua autenticidade assegurada pelo fato de serem elaboradas ou validadas pelos profissionais da área de Comunicação Institucional, com base em normas e padrões da empresa, e no Manual de Identidade Visual. A Copasa também utiliza, mensalmente, as contas de água / esgoto, e, anualmente, o Relatório de Qualidade de Água (RQA), para informar os clientes sobre a qualidade da água consumida, reforçando sua imagem e aumentando o nível de credibilidade e confiança em relação ao produto. Outros meios de divulgação, sob responsabilidade da SPCM, são mostrados na tabela 3.1.4: MEIOS DE DIVULGAÇÃO DA MARCA, PRODUTOS E SERVIÇOS CANAIS DE DIVULGAÇÃO DESCRIÇÃO Com início deste 2003, as palestras consistem na sensibilização e conscientização dos clientes (empresas, indústrias, hospitais, escolas e órgãos públicos) para o uso racional de água, considerando os seus aspectos ambientais, culturais e mercadológicos, demonstrando a necessidade de um grande esforço coletivo da população na preservação dos recursos naturais do Planeta Terra. PGP DVAM - Educação para o Consumo da Água. Funcionário próprio que visita o imóvel mensalmente para fazer a leitura do hidrômetro, gerar a fatura e entregá-la ao cliente. Leiturista Nesse momento, passa ser uma oportunidade tanto da Copasa levar informação quanto trazê-la do cliente. Folders, cartazes e panfletos criados para cada situação onde seja necessário levar informações aos clientes, seja nas Mala direta rotinas operacionais em em campanhas específicas (Tabela 3.2.1). A relação completa desses documentos está disponível na Intranet no link “Informações Comerciais”. PGP DVAM - Criação, Confecção e Controle de Malas Diretas. Divulgar, nas contas da Copasa mensagens institucionais, comerciais e de utilidade pública, como por exemplo campanhas de saúde e educativas PGP DVAM - Criação, divulgação de mensagem em conta. Teve início em 1998, em junho de 2010, a Contas de conta foi reformulada, visando maior transparência das informações aos clientes, como o acréscimo da Unidade em litros de água / esgoto consumo de água, a inclusão do cálculo tarifário, a média diária de consumo, o valor que o cliente paga por dia pelos serviços de água e esgoto, além de dicas sobre hábitos de higiene e uso adequado da água. Agência de Presentes desde o início de operação da empresa nas localidades, disponibilizam informações por meio de atendimento Atendimento pessoal ou de material explicativo. Ver descrição na tabela 3.2.1. Tabela 3.1.4 - Meios de divulgação da marca, produtos e serviços. Palestra de Educação para consumo de água 3.1e - Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado Desde 2004, de forma sistematizada, a Copasa - por meio da SPCA - realiza pesquisas com o objetivo de identificar e avaliar os níveis de conhecimento dos clientes e do mercado acerca das marcas e produtos da companhia, tendo em vista os Objetivos Estratégicos “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da Empresa”. Esta prática foi sucessivamente aprimorada em 2006, 2008 e 2010, com o objetivo de apoiar ações mais diretamente relacionadas ao Negócio da companhia, como nas situações de prospecção, assunção ou renovação de concessões de água e esgoto, conforme descrito em 3.1c. Entre outros parâmetros, além de comparar os serviços da Copasa aos de outras empresas também prestadoras de serviços públicos numa determinada cidade, o atual modelo de pesquisa adotado pela empresa avalia os níveis de conhecimento acerca da marca, produtos e natureza jurídica da organização; os serviços de água e esgoto quanto ao preço, qualidade e regularidade do abastecimento; a competência técnica da empresa e seus empregados; o grau de satisfação e insatisfação dos clientes com o atendimento da empresa e os serviços de reparos de vazamentos e manutenções em ruas; a comunicação empresa-cliente e as melhores opções para que essa relação seja mais eficiente e de qualidade. Os resultados apurados são apresentados à diretoria executiva e respectivos departamentos operacionais, e disponibilizados na “intranet” para disseminação e discussão nos vários níveis da organização. Sob a coordenação geral da SPCA, a verificação do cumprimento dos padrões de execução da prática é feita pela DVIP, que supervisiona as várias etapas do processo de realização da pesquisa, desde sua concepção até a elaboração do relatório de resultados apresentado pelo instituto de pesquisa licitado e contratado para esse fim. 3.1f - Avaliação da imagem A avaliação da imagem da organização perante os clientes e mercados é feita de forma sistematizada, pela Copasa, desde 2004, por meio de pesquisas de mercado, com a prática sendo aprimorada em 2006, 2008 e 2010, com o objetivo de atender às estratégias de expansão do mercado e de crescimento sustentável da Copasa, conforme descrito em 3.1c. Entre os atributos definidos pela Copasa para caracterizar sua imagem e a pesquisa avaliar, podemos citar a credibilidade dos clientes em relação aos produtos e serviços; o atendimento cordial, eficaz e eficiente; a competência técnica da empresa e seus empregados; a regularidade do abastecimento e qualidade da água; os níveis de conhecimento acerca da marca, além de outros citados em 3.1e. Os resultados apurados são apresentados à diretoria executiva e respectivos departamentos operacionais, e disponibilizados na “intranet”, para disseminação e discussão nos vários níveis da organização. Os resultados apurados são apresentados para a diretoria executiva e respectivos departamentos operacionais e disponibilizados na “intranet”, para disseminação e discussão nos vários níveis da organização. 3.2 Relacionamento com clientes 3.2a - Canais de relacionamento com os clientes Desde sua criação, a Copasa, sob coordenação das áreas Comercial e de Comunicação Institucional, define os canais de relacionamento com os clientes, considerando a segmentação de mercado (3.1.a), com base em critérios que englobam acessibilidade, abrangência, disponibilidade de recursos e aspectos sociais e políticos do local. Em 1999, numa ação integrada da SPCM, SPCA e SPAL, foi lançado um manual voltado para a implantação, padronização e dimensionamento das Agências de Atendimento, com base em critérios como “porte das localidades a serem atendidas”, “volume de demandas existentes”, “peculiaridades regionais” e “disponibilidade de recursos”, conforme “NP-090/99 - Manual de Padronização de Agências de Atendimento” e atualmente definido no PGP DVAM 19 Padronização das Agências de Atendimento, com o objetivo de estabelecer canais eficazes de relacionamento que garantam a satisfação dos clientes. A partir de 2003, com a elaboração do PE, foi lançado um programa para ampliar e melhorar o relacionamento com os clientes, disponibilizado para cada empregado por meio da cartilha “Foco no Cliente”, que implicou na modernização do “site”, na informatização das localidades operadas e na implantação de novos canais de relacionamento com os clientes como “Ouvidoria”, Pesquisa “Pós-Venda” e “Agência Virtual”, ampliada e melhorada desde 2003. Estes e outros canais de relacionamento, apresentados na tabela 3.2.1, são divulgados conforme apresentado em 3.1d. A disponibilização destes canais, além de atender ao Objetivo Estratégico “Elevar a Satisfação dos Clientes”, permite aos clientes adquirir produtos, fazer reclamações, apresentar sugestões e solicitar informações. CANAIS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Todos os clientes Agência de Atendimento > Desde a criação da Copasa, o atendimento é feito diretamente nos balcões, por funcionário especializado, estando este canal, desde 1999, referenciado pelo Manual de Padronização de Agências de Atendimento PGP DVAM - Padronização das Agências de Atendimento. A partir de 2006, foi implantado, nas agências de maior movimento, o Sistema Integrado para Gestão do Atendimento (SIGA), que permite ao cliente avaliar, imediatamente, cada atendimento recebido. O SIGA possibilitou à Copasa disponibilizar nas 18 maiores agências (Belo Horizonte, Betim, Contagem, Congonhas, Conselheiro Lafaiete, Divinópolis, Montes Claros, Patos de Minas e Santa Luzia, mais um serviço para o cliente, a partir de 2010: o “Agende Fácil Copasa”, que permite agendar, pelo telefone 115 ou Agência Virtual, o dia e a hora em que deseja ser atendido. Ainda em 2010, a Copasa implantou terminais de auto-atendimento em 12 agências, permitindo ao cliente maior facilidade e rapidez na realização de serviços como Emissão de 2ª Via de Conta, Certidão Negativa de Débito, Histórico de Consumo e Consulta de Contas Pagas. Escritórios Locais > Desde a criação da Copasa, o atendimento é feito diretamente por funcionários especializados, nas localidades em que não existe uma agência exclusiva paa o atendimento. Site (www.copasa.com.br) > Implantado em 1998, ampliado e melhorado a partir de 2003, com a incorporação contínua de notícias e de novas ferramentas como RQA (2005), site de relacionamento com investidores (2006), Relatório de Sustentabilidade (2008), twitter, blog, Programa Conta com a Gente e nova página de pesquisa escolar, incluindo jogos (2010), além de tour virtual (2011). O PGP DVIP - Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente Web. Ouvidoria > Atuando como mais um canal de comunicação da empresa com a sociedade, a Ouvidoria da COPASA, implantada em 2007, recebe as reclamações que não foram solucionadas satisfatoriamente pelos canais habituais de atendimento e as denúncias de assuntos contábeis e de auditoria, conforme definido no PGP OVDR - Monitoramento das solicitações recebidas. Agência Virtual > Lançada no site em 2002. Disponibiliza on line parte dos serviços prestados numa Agência de Atendimento, com a inclusão contínua de novos serviços como “Programa Conta Com a Gente”, Demonstrativo Braille para deficientes visuais, agendamento do atendimento, e teve a acessibilidade melhorada a partir de 2008 com a inclusão de acesso pelo CPF do cliente. Com as constantes revisões de layout na apresentação do site, o que garante conforto, segurança e agilidade no encaminhamento de demandas comerciais pelos clientes. Fale Conosco > Implantado em 2002, permite o encaminhamento de demandas por e-mail e, a partir de 2008, por meio do chat. / PGP DVRC – Suporte às Atividades do Relacionamento com o Cliente. Conta de água/esgoto > Ver descrição na tabela 3.1.4. Demonstrativo em Braille > Implantado em 2008, em parceria com os Correios, o demonstrativo da conta de água / esgoto destina-se aos clientes com deficiência visual, sem custos adicionais / PGP DVAM - Acompanhamento da Emissão da Conta Braille. Livro do Cliente > Em 2011, teve início a disponibilização, nas agências de atendimento, do Livro de Cliente, regulamentado pela ARSAE. O objetivo é permitir ao cliente manifestar, por escrito, sugestões e reclamações em relação aos serviços da empresa. Pesquisa “Dê sua Opinião” > Implantada em 1987 e reformulada em 2010, por meio da otimização do seu formulário, esta pesquisa está disponível em todos os pontos de atendimento, possibilitando ao cliente fazer críticas ou apresentar sugestões de melhorias. Pesquisa Pós-Venda > Implantada em 2005, essa permite ao cliente avaliar a qualidade da execução de novas ligações de água e esgoto (detalhada no item 3.2c) / PGP DVRC - Pesquisa Pós Venda. Central de Relacionamento com o Cliente > Em razão do porte das localidades e do volume de demandas por informações e serviços, a empresa pode optar por este tipo de canal de comunicação com o cliente, como no caso de BH, Contagem e Betim, atendidas por um mesmo Call Center, via telefone 115 PGP DVRC - Relacionamento com o Cliente pelo Call Center. Telefone comercial > Todos os sistemas da Copasa dispõem de um ou mais aparelhos para atendimento telefônico das demandas dos clientes. Em mais de 200 localidades, o atendimento é feito pelo telefone “115”, todavia sem caracterizar um Call Center nos moldes do que a empresa mantém na Capital. Clientes contratados Negociação Direta > Programa de fidelização que consiste em visitas pré-agendadas, objetivando estreitar o relacionamento, estabelecer interlocução confiável, identificar dificuldades, pendências e/ou gargalos de caráter comercial, administrativo e operacional do contrato em vigor. Tabela 3.2.1 – Canais de Relacionamento com os Clientes. Quanto aos canais de relacionamento disponibilizados no “site”, o controle é de responsabilidade da Divisão de Imprensa (DVIP), subordinada à SPCA, com apoio das Superintendências de Informática (SPIN) e Comercial (SPCM). 3.2b - Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões. As solicitações que geram necessidade de serviços, até 1997 eram registradas no sistema HP07, que foi substituído em 1998 pelo SICOM, que integrou cadastro, faturamento e atendimento ao cliente, permitindo um melhor tratamento, por meio da geração de Ordens de Serviços (OS). Para assegurar o pronto e eficaz atendimento, é feita uma programação de serviços pelos sistemas, de forma a obedecer e respeitar as prioridades estabelecidas no SICOM. O controle dessa prática é feito pelo programador de serviços, encarregado de sistema ou atendente comercial, que analisam, diariamente, o Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer, emitido no SICOM. Depois de concluído o atendimento, as OS são “baixadas” e o SICOM é automáticamente atualizado, ficando disponíveis as informações para as áreas envolvidas. As demandas recebidas que não implicam na geração de OS são encaminhadas para as áreas pertinentes, para o devido tratamento e resposta aos clientes, conforme definido nos PGP DVAM - Respostas às Correspondências de Clientes e PGP DVAM - Informações de Endereços de Clientes. Implantada em 1987 e reformulada em 2010, por meio da otimização do seu formulário, a Pesquisa Dê sua Opinião, depositada nas caixas de sugestões, avalia a qualidade dos serviços prestados aos clientes em todos os pontos de atendimento da Copasa, como agências e escritórios locais. Os formulários são recolhidos e as solicitações, reclamações ou sugestões são tratadas pelas unidades competentes, que encaminham as respostas aos clientes por meio de cartas, telefone ou e-mail. 20 Da mesma forma, focada no desenvolvimento da gestão do tratamento das solicitações e reclamações dos clientes, a Copasa prevê nos contratos de prestação de serviços os requisitos identificados junto aos clientes quanto à agilidade e qualidade. As reclamações dos clientes que envolvem os serviços executados são repassadas para as empreiteiras, durante as avaliações, conforme “Avaliação da Empresa Contratada para Execução de Obras e/ou Serviços de Engenharia”, que contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos por parte do fornecedor, conforme descrito em 7.2d. A partir de 2011, com a regulação dos serviços de saneamento pela ARSAE MG, a Copasa alterou os prazos para atendimento de alguns serviços. A empresa deverá comunicar ao cliente, em no máximo cinco dias, as providências adotadas quanto às solicitações e reclamações recebidas, mantendo um registro das ocorrências. 3.2c - Acompanhamento das transações com os clientes Desde 1998, as demandas recebidas dos clientes por meio dos canais apresentados em 3.1d e que implicam na abertura de Ordem de Serviço (OS) no Sistema Integrado Comercial - SICOM são acompanhadas pelos programadores de serviços ou encarregados de sistemas, que elaboram uma programação a partir da emissão da “OS”. O acompanhamento das transações ocorre por meio da análise do relatório diário “Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer”, gerado no SICOM, que permite monitorar o atendimento das “OS” dos serviços solicitados pelo cliente. No que tange ao acompanhamento das transações com clientes especiais e contratados (Tabela 3.1.3), a SPAC/DVQM, no âmbito da metropolitana e os distritos, no interior, desenvolvem a prática de negociações especiais, por meio de um programa de fidelização que consiste em visitas agendadas, com o objetivo de estreitar o relacionamento, estabelecer interlocução confiável, identificar dificuldades, pendências e/ou gargalos de caráter comercial, administrativo e operacional do contrato em vigor. No caso das transações mais recentes - aqui entendidas como as novas ligações de água e/ou esgoto - a COPASA disponibiliza para os clientes, por meio dos correios ou leituristas, as malas diretas “COPASA presente na sua vida” e “Saiba como identificar o vencimento de sua conta" juntamente com a primeira conta de água. O objetivo é esclarecer dúvidas e informar o novo cliente sobre assuntos de seu interesse, como número de economias, volume faturado, data de vencimento e período de leitura. Este procedimento abrange todos os sistemas, orientando-se pelo catálogo de Malas Diretas, disponível na Intranet, e pelo relatório “Clientes com o Primeiro Faturamento”, disponibilizado no SICOM. A partir de 2005, o acompanhamento das transações com novos clientes foi aprimorado com a disponibilização da “Pesquisa Pós-venda”, aplicada pelos distritos do interior e pela Central de Relacionamento com o Cliente (tabela 3.2.1), na região metropolitana de Belo Horizonte, após a execução das novas ligações de água e esgoto, utilizando-se para tanto formulário padronizado (OS) no SICOM. A finalidade da pesquisa é verificar o cumprimento dos prazos estabelecidos, a sinalização do local da obra, o relacionamento do empregado/prestador de serviço com o cliente e a qualidade do serviço prestado, sob a ótica desse cliente, tendo como referência os Objetivos Estratégicos "Fortalecer a Imagem da Empresa” e "Elevar a Satisfação dos Clientes". No caso dos distritos do interior, as insatisfações e reclamações identificadas por meio da Pesquisa são tratadas pelas equipes dos sistemas operacionais, a partir da geração de uma nova OS, quando necessário, com prazo de atendimento previamente estabelecido. Já na RMBH, os resultados da pesquisa consolidados no SICOM, pela DVAM, geram um relatório que é encaminhado para as unidades operacionais analisarem e implementarem as ações corretivas necessárias. A partir de 2011, nesse relatório foi criada uma ferramenta em planilha eletrônica, que permite a comparação dos últimos treze meses por Distrito,além da economia na emissão dos relatórios em papel. A realização das pesquisas pós-venda é controlada pelos distritos, por meio de análise diária do Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer. 3.2d - Avaliação da satisfação, fidelidade e a insatisfação dos clientes. Tendo como referência os Objetivos Estratégicos “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da Empresa”, a avaliação dos níveis de satisfação e fidelidade dos clientes é feita pela Copasa desde 2004, de forma sistematizada, por meio de pesquisas realizadas pela SPCA, sem no entanto identificar com clareza os níveis de insatisfação desses clientes. Esta prática, que em 2008 abrangeu todas as diretorias e departamentos operacionais, foi ajustada a partir de 2010, conforme descrito em 3.1c, medindo mais objetivamente o grau de satisfação e insatisfação dos clientes quanto aos serviços da companhia (regularidade do abastecimento, qualidade da água, reparo de vazamentos e manutenções em ruas, atendimento, preços cobrados), ao mesmo tempo em que também compara os serviços da Copasa aos de outras empresas prestadoras de serviços públicos numa determinada cidade. Da mesma forma, a pesquisa “Pós-venda”, implementada em 2005, avalia os níveis de satisfação e insatisfação dos clientes quanto à execução de novas ligações de água e esgoto, conforme descrito em 3.2.c, sendo aplicada pelos distritos do interior e pela Central de Relacionamento com o Cliente, na região metropolitana de Belo Horizonte. O registro diário das reclamações recebidas pelos canais de relacionamento, citados em 3.2.a., também possibilita a avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes, permitindo a atuação imediata para tratar os principais motivos de insatisfação identificados. A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes também ocorre por outros meios, como, por exemplo, através do Programa de Fidelização desenvolvido no âmbito da DMT, desde 2007, sob a responsabilidade da DVQM. Trata-se de uma ferramenta utilizada no acompanhamento das transações com clientes especiais e contratados das categorias industrial e comercial, e implica em visitas pré-agendadas aos clientes, com o objetivo de estreitar o relacionamento, estabelecer interlocução confiável, identificar dificuldades, pendências e/ou gargalos de caráter comercial, administrativo ou operacional no contrato em vigor. Nas demais diretorias operacionais, esse trabalho é realizado pelas unidades comerciais dos respectivos distritos, se necessário com o apoio e orientação da DVQM. 21 3.2e - Análise e utilização das informações para intensificar a satisfação e a fidelização dos clientes Desde 2004, para tornar os clientes fiéis e incentivá-los a recomendarem seus produtos, a Copasa utiliza as informações obtidas nas pesquisas por meio do relatório disponibilizado pela SPCA para análise da diretoria executiva e departamentos, que tomam as ações necessárias à correção de possíveis desvios. Com o novo modelo de pesquisa adotado a partir de 2010, conforme apresentado em 3.1.c, as informações são utilizadas, sobretudo, para alavancar o Negócio da companhia, como por exemplo na assunção ou renovação de concessões de água e esgoto, e para direcionar o trabalho de comunicação realizado pela SPCA com esse fim. A empresa também utiliza as informações obtidas nos outros canais, citados em 3.2.a, por meio do tratamento das sugestões, reclamações e comunicações de problemas, com o objetivo de desenvolver e melhorar processos e produtos. Além disso, a Copasa busca fidelizar os clientes por meio de programas e ações desenvolvidos em parceria com a sociedade, abordando e ressaltando a qualidade do produto e serviços da empresa. Estas ações envolvem a participação em eventos comunitários, a realização de palestras, SIPAM e o Programa Chuá, melhor descritos na Tabela 4.4, do critério “Sociedade”. Nestas ocasiões, são evidenciadas as correlações entre o produto e os serviços prestados pela Copasa com a qualidade de vida da população e o seu desenvolvimento socioeconômico e ambiental. A partir de 2006, foi implantado nas agências de maior movimento, o Sistema Integrado para Gestão do Atendimento (SIGA), que além de controlar e priorizar o atendimento do cliente, permite-lhe também avaliar o serviço prestado. O SIGA possibilitou à Copasa disponibilizar mais um serviço para o cliente, a partir de 2011: o agendamento do atendimento nas agências, conforme apresentado na Tabela 3.2.1. 3.2f - Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes A Copasa não mantém parcerias com distribuidores e revendedores, conforme perfil da organização em P1h. Já em relação aos clientes, a empresa, visando atender ao objetivo estratégico “Garantir a Fidelização dos Clientes”, identifica parceiros alinhados a critérios como: compartilhamento de ações estratégicas, competências e benefícios; serviços de saneamento; visão de melhoria da qualidade de vida; conservação e melhoria do meio ambiente. A tabela 3.2.2 relaciona algumas dessas parcerias: PARCEIROS Clientes de Aglomerados/Empresas Recicladoras TIPOS DE PARCERIAS / CRITÉRIOS RESPONSÁVEIS SPCM/Agências de Programa Vale Água: Consiste na concessão de descontos na conta de água/esgoto do cliente da COPASA, mediante a entrega de materiais Atendimento localizadas nos aglomerados recicláveis como garrafas pet e latinha de alumínio. / PGP DVAM – “Implantação e Acompanhamento do Programa Vale Água” Conta Com a Gente: Ação integrada desenvolvida em conjunto com o Governo de Minas, por meio da Secretaria de Estado de Assistência Social (Sedese), Copasa e Servas, com Apoio do Ministério Público, beneficia as entidades de assistência social cadastradas no Conta com Entidades Filantrópicas a Gente garantindo-lhes subvenção de 25% na tarifa de água/esgoto e SPCM possibilidade de receber contribuições mensais de pessoas físicas e jurídicas, a serem debitadas nas contas de água/esgoto dos clientes padrinhos, em favor das entidades/ PGP DVDC - “Convênio Apadrinhamento” Subvenção de 50% na tarifa de água/esgoto / PGP DVFA – Concessão SPCM de Subvenção a Hospitais Filantrópicos - NP 79035/1. Hospitais filantrópicos Programa Solidariedágua: implica em receber contribuições mensais de pessoas físicas e jurídicas, a serem debitadas nas contas de SPCM água/esgoto dos clientes padrinhos, em favor dos hospitais / PGP DVDC – “Convênio Solidariedágua” Programa de Descontos Progressivos: A Copasa concede descontos nas tarifas de água e de esgoto para as Prefeituras Municipais (poder Prefeituras Municipais concedente), que estejam adimplentes com a empresa. O percentual de SPCM desconto é definido em função do tempo de adimplência / PGPs DVAM “Comunicar Prefeituras sobre Aplicação do PDPC” e “Certificar Prefeituras Contempladas no PDPC” Distritos(interior) A Copasa concede descontos para grandes clientes, em função do Clientes Contratados volume contratado acima 200m3/mês, mediante celebração de contrato DVQM(área de abrangência da DMT) de fornecimento de água. Tabela 3.2.2 – Tipos de Parcerias INÍCIO Jun/2006 Jan/2010 Mar/1987 Mar/2008 Ago/2004 1974 Nas práticas apresentadas na Tabela 3.2.2, as parcerias são desenvolvidas por meio de reuniões entre as partes, visando analisar e definir questões como intenções, objetivos e resultados comuns, responsabilidades, interlocutores, plano e cronograma de implantação. Estes aspectos são registrados em documentos formais e acompanhados em reuniões periódicas entre as partes. 22 4 SOCIEDADE 4.1 - Responsabilidade socioambiental 4.1a - Identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais Na Copasa, desde a década de 90, quando da execução de projetos e da elaboração de Estudos e Relatórios de Impactos Ambientais de Empreendimentos de Saneamento, os aspectos e impactos sociais e ambientais negativos de produtos, processos e instalações são identificados pela Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos (SPAM) e pela Divisão de Licenciamento Ambiental (DVLA), inicialmente com base na Deliberação Normativa DN 01/90, do Copam, sendo o processo aprimorado a cada mudança de deliberação e normatização. Com a instituição da o Lei Federal n . 9605/98, que trata dos crimes ambientais, a partir de 2000 este processo ganhou ainda maior relevância. Hoje, os procedimentos da Copasa nesta área baseiam-se na Deliberação Normativa no. 74 / 2004, do Copam, nos Termos de Referência dos órgãos do Sistema de Meio Ambiente do Estado de Minas Gerais (Sisema) e em legislações e deliberações municipais, quando existentes. O trabalho de identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais negativos fazem parte do processo de regularização ambiental dos empreendimentos da Copasa, tendo sido padronizado, a partir de 2009, nos PGPs DVLA “Obtenção de Autorização para Perfuração de Poço Tubular”, “Obtenção de Documento Autorizativo para Intervenção Ambiental”, “Obtenção de Licença Ambiental”, “Obtenção de Autorização Ambiental de Funcionamento”, “Monitoramento Ambiental de ETE´s” e “Obtenção de Outorga de Lançamento de Efluentes”, revisados em 2011. Para manutenção da situação de regularização ambiental, as medidas identificadas e estabelecidas nos estudos e nas licenças ambientais expedidas são cumpridas e executadas pelas áreas de projeto, meio ambiente, obras e operação, responsáveis pelos empreendimentos, sob supervisão e orientação da SPAM. Para o pleno atendimento desse item, foram elaborados - em conjunto com o Grupo de Trabalho sobre Licenciamentos Ambientais, criado pelo CP 041/10 novos fluxogramas para atendimento de condicionantes, do passivo ambiental e novos licenciamentos, com o objetivo de tornar o processo de regularização ambiental mais ágil e reduzir o numero de pendências. Caso ocorram não conformidades, os gerentes da DVLA e da SPAM comunicam as áreas responsáveis, para a devida adequação, ou atuam junto aos órgãos de fiscalização por meio de consultas, defesas, propostas de reavaliação de condicionantes, visando a adequação ambiental do empreendimento. A atividade de acompanhamento e controle do processo de regularização ambiental é feita por meio de planilhas específicas intituladas “Controle de Condicionantes”. Nas Diretorias Operacionais, responsáveis pela operação dos processos, instalações e produtos, a identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais, iniciou-se em 2001, com o treinamento na metodologia de identificação dos impactos desenvolvida e ministrada pela antiga DVPM - Divisão de Proteção de Mananciais, e com continuidade pela DVLA. Maiores detalhes desta prática podem ser verificados no PGP DVLA - Gestão dos Aspectos Ambientais, revisado em 2011. Como otimização desse processo, encontra-se em fase de implantação as deliberações o do Comunicado de Resolução de Diretoria (CRD) n 250/11, de 12/04/2011, determinando a realização de treinamento para as áreas operacionais e afins, visando agilizar o processo de licenciamento dos empreendimentos da Copasa. Após sua identificação por um grupo de representantes dos Distritos e Sistemas, coordenados pelos gerentes das unidades, os impactos são confrontados e direcionados à legislação pertinente. O tratamento dos aspectos sociais e ambientais dá-se por meio de um plano anual de melhoria do desempenho ambiental, disseminado nos vários níveis hierárquicos das diretorias operacionais: divisões, distritos e sistemas. Cabe ressaltar que as ações de gestão ambiental seguem Políticas e Diretrizes definidas corporativamente no processo de Planejamento Estratégico, descrito em 2.1. Da mesma forma, desde 2003, atendendo às diretrizes ambientais da companhia, a SPAM mantém regularizadas as outorgas dos mananciais utilizados para abastecimento público, conforme definido nos PGPs DVLA “Obtenção de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais”, “Obtenção de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Estaduais”, “Cancelamento de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais e Estaduais” e “Retificação de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais e Estaduais”, revisados em 2011. Os impactos sociais e ambientais negativos de produtos, processos e instalações são identificados e tratados conforme exemplificado na tabela 4.1.1 Exemplos de aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais Atividade Captação Tratamento de água Distribuição de Água Coleta de esgoto Aspecto Derivação de água de mananciais Risco de acidentes com produtos químicos Perda de água na distribuição Extravasamento e refluxo de esgotos Impacto ambiental Redução: vazão do manancial Risco de contaminação da água e do solo Desperdício de recurso natural Risco de contaminação de solo e manancial Risco de contaminação da água e do solo Degradação dos corpos d’água Impacto social Conflito do uso a jusante Desabastecimento e risco de contaminação das pessoas Desabastecimento Tratamento / Controle Obtenção de outorga; monitoramento qualitativo/quantitativo; Controle de perdas nos sistemas de abastecimento de água; Identificação dos produtos químicos conforme ABNT; treinamento de empregados; monitoramento da qualidade da água; Equipe de caça vazamento não aflorado, pesquisa de ligações clandestinas, análises de macro e micromedições; Acompanhamento de relatórios de atendimento; vistoria interna Odor desagradável, e manutenção preventiva de redes coletoras e interceptoras, risco de contaminaidentificando e sanando possíveis problemas ção de pessoas Destinação do lodo seco para aterros licenciados; adequação Risco de Disposição do sistema de disposição das ETEs; acompanhamento dos contaminação de inadequada relatórios de retirada e disposição do lodo; pessoas dos resíduos Tratamento Manutenção preventiva e corretiva de ETEs; acompanhamen-to Risco de Lançamento de esgoto da eficiência do tratamento, mediante análises laboratoriais de contaminação de emergencial ou rotina do efluente; acompanhamento dos resultados das pessoas acidental de esgoto análises realizadas no corpo receptor (Planilha SUPRAMs). nos corpos d’água Tabela 4.1.1 - Exemplos de aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais 23 As principais metas corporativas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais, com alcance até 2013, foram definidas por ocasião da revisão do PE, em 2009/2010, ou decorrem da análise dos ambientes interno e externo e/ou alterações na legislação. Três dessas metas constam da tabela 2.2.1. 4.1b - Preparação para prevenir acidentes e responder às eventuais situações de emergência Desde 2003, a Copasa mantém-se preparada para atender e prevenir eventuais situações de emergência por meio da atuação de suas equipes, conforme estrutura organizacional apresentada em P5/Organograma, considerando o grau de autonomia das pessoas descrito em 6.1a. Com base na diretriz “avaliar o desempenho ambiental dos sistemas produtivos, buscando o aprimoramento contínuo de processos com vista à prevenção da poluição e da degradação ambiental”, da Política de Gestão Ambiental, são realizadas as ações, destacadas na Tabela 4.1.2. Prática Continuidade Responsável • Desde a criação da empresa. • Padronização em 2005. Encarregados de sistemas, engenheiros de produção e gerentes dos distritos operacionais. • Tratamento de sinistros decorrentes de • Desde a criação da empresa. obras e ou problemas na operação Gerente operacional da área responsável, com o auxílio da perícia técnica. Atendimento Emergencial Brigadas de Incêndio Década de 80, na RMBH, com expansão para APEs em 1994 SPAL/DVSA, gerentes das unidades onde existem APE, em colaboração com PMMG e Corpo de Bombeiros Ações/ Tratamento/ Controle • Sistematização de ações estratégicas para paralisação do sistema operacional, visando à manutenção de redes, com comunicação prévia às comunidades, seguindo os padrões estabelecidos pela SPCA; • Avaliações nas reuniões do Sistema de Liderança, com a definição de providências, como manutenção de registros para redução da área de impacto; • Manutenção de rede de água e/ou esgoto e sinalização de vias. • Comunicação aos órgãos ambientais sobre intervenções em ações emergenciais. • Apuração das causas e responsabilidades, após investigação e análise do sinistro, conforme Procedimento para Processo de Sinistro e, quando justificadas, são providenciadas sanções e indenizações; • Havendo danos, ocorre o apoio quanto à remoção e acomodação, até que o processo seja concluído e o local apresente condições seguras de retorno para os moradores; • Avaliação dos eventos, efetuadas pelas gerências envolvidas, e adoção de medidas preventivas como instalação de válvulas para redução de pressão, varreduras para evitar refluxo de esgotos etc. Composta por colaboradores treinados para atuar preventivamente e atender ocorrências de incêndio nas Áreas de Proteção Especial - APE. O trabalho obedece a planos de emergência, sendo realizado por brigadistas treinados, anualmente, pelo Corpo de Bombeiros. Anualmente é elaborado plano de trabalho, contendo planejamento dos simulados de emergência, com o objetivo de exercitar os brigadistas para atuarem em situações adversas. Após os simulados são feitas reuniões entre os brigadistas, para análise dos resultados, com o objetivo de subsidiar a revisão/adequação do plano de emergência de cada APE. As avaliações são registradas em relatório e medidas corretivas são em seguida implementadas. Para atender necessidades das comunidades vizinhas, a DVPD faz adequações na carretinha que transporta os equipamentos de segurança e de combate ao fogo, permitindo a disponibilização do brigadista e equipamento. Tabela 4.1.2 - Atendimento às situações emergenciais Para todas as unidades operacionais da Copasa aplicam-se os planos de ação contingenciais corporativos, disponibilizados na Intranet, no ícone Mapa do Site / A empresa / Planos de Ação. Estes planos contemplam ações a serem executadas em conjunto com as unidades corporativas, antes, durante e depois do impacto provocado. Os planos contingenciais elaborados preveem ações imediatas para situações como contaminação de mananciais, enchentes, epidemias e surtos, redução drástica de vazão de mananciais superficiais e subterrâneos, seca prolongada e vazamento de produtos químicos, dentre outros. As eventuais ocorrências são analisadas nas reuniões gerenciais, quando se determinam ações preventivas suficientes para evitar-se reincidências. A realização dessa prática está referendada pelo CP 038, de 20/09/2010, que institucionalizou a metodologia de comunicação de ocorrências relevantes à Diretoria Executiva (SOS COPASA), com abrangência em todas as localidades e municípios operados pela empresa, cabendo à SPCA a disseminação e acompanhamento da aplicação dos planos contingenciais. Além desses planos, há na Copasa outras formas de atuação preventiva executadas pelos técnicos de segurança e pelas CIPAs, conforme descrito em 6.3a. Seu objetivo é analisar e investigar os acidentes e incidentes ocorridos nas respectivas unidades e promover a conscientização dos empregados sobre a importância do uso de EPIs e EPCs, em cumprimento às normas e legislação vigente (Código de Postura, Código Civil, Legislação do Trânsito, Legislação Trabalhista e as normas regulamentadoras relativas à prevenção de acidentes). A realização desse trabalho implica na produção de relatórios, reuniões, visitas in loco para evitar reincidências, sinalização adequada dos locais de trabalho, manutenção preventiva de veículos e demais ativos envolvidos na prestação de serviço. Em 2011, como forma de otimização desse processo, foi constituído Grupo de Trabalho - por meio do CP04/11 -, sob a coordenação geral da DVSA, com o objetivo de elaborar diagnóstico apontando as situações atuais que apresentem riscos à segurança dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário, bem como de propor as adequações necessárias e os orçamentos para cumprimento do Artigo 14 da Resolução 003/2010 da ARSAE MG. O relatório com as conclusões do GT foi apresentado à Diretoria Executiva na reunião de 29/03/2011 e aprovado pelo CRD-208/11, que recomendou à DGC sua implantação na companhia. 4.1c - Comunicação dos impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações Desde a criação da Copasa, sob a responsabilidade da Superintendência de Comunicação Institucional (SPCA), as Divisões de Imprensa (DVIP) e de Relações Públicas (DVRP) atuam, diariamente, no sentido de comunicar à sociedade em geral - incluídas as comunidades vizinhas -, os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações da companhia, bem como informações sobre políticas, ações e resultados relativos à responsabilidade socioambiental, por meio das práticas de comunicação apresentadas na Tabela 1.2.4, dos Programas de Educação 24 Sanitária e Ambiental e de Visitas da RMBH, descritos na Tabela 4.1.5, e de outras ações específicas desenvolvidas pelas unidades da área de gestão ambiental, como palestras e atividades do Programa de Proteção de Mananciais (Tabelas 4.1.3 / 4.1.4 / 4.1.5), em conformidade com os Objetivos Estratégicos “Fortalecer a Imagem da Copasa” e “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”. Publicado, anualmente, desde 2005, o Relatório de Sustentabilidade (RS) é outro importante canal utilizado pela Copasa para divulgar e prestar contas à sociedade, ao descrever os impactos econômicos, ambientais e sociais da organização no período. Em 2010, sob a coordenação da DVRS, o RS foi produzido segundo padrões consagrados no mercado, ao utilizar a metodologia internacional da Global Reporting Initiative (GRI), o que agregou substancial melhoria ao processo. Os critérios que norteiam as ações aqui destacadas implicam no relacionamento transparente da empresa com a sociedade, tendo por base, principalmente, as Normas de Procedimento, o Código de Conduta Ética, a Política de Comunicação Social - atualizada em 2010 com a revisão do PE - e a Política de Divulgação e Manutenção de Sigilo de Atos e Fatos Relevantes e Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa, criada em 2003, com a abertura de capital, e revista em 2009. Por outro lado, compete às unidades organizacionais enviarem à SPCA, para revisão e análise, todo material de cunho informativo produzido. Somente depois de validados, tais conteúdos são devolvidos às unidades solicitantes, para divulgação. As Tabelas 4.1.3 e 4.1.4 apresentam exemplos de comunicações utilizadas pela Copasa para prestar informações consideradas relevantes à sociedade. Impactos Preservação de recursos hídricos; Limitação da disponibilidade dos recursos hídricos Conflito de uso em manancial outorgado Desabastecimento programado Comunicação dos impactos sociais e ambientais Canais / Início (1) Objetivo (2) Público-alvo (1) Responsável (2) Frequência (3) Controle (1) Conscientização sobre a importância do (1) Empregados designados pelas gerências; Palestras para a comunidade planejamento; (3) Atas de (1974); Programa de Proteção uso racional da água, preservação (2) Conforme ambiental, proteção e recuperação da bacia reunião, controle de visitas e ofícios de Mananciais (1989); hidrográfica; (2) Classe estudantil, clubes de Programa Chuá (1992) serviço, associações, lideranças e comunidades em geral (1) Denuncia; (2) População em geral (1) SPAM, DVLA; (2) Quando da ocorrência de Órgão Publico Gestor conflito; (3) Relatório sobre vazão do manancial Mídia local (1974); Internet / Site (2002); E-mail (2002); Twiter (2009) (1) Informar sobre cortes de fornecimento de água, paralisação de sistemas, obras e serviços de manutenção de redes; (2) População em geral (1) Alertar população sobre iminência de risco em locais de serviços de manutenção e obras; (2) População em geral (1) SPCA/DVIP; Gerentes das unidades; (2) Diário; (3) Verificação das inserções na mídia local (1) Gerente da unidade; encarregado de sistema e equipes de manutenção; (2) Diário; (3) Verificação das inserções na mídia local; auditoria do Setor de Segurança do Trabalho e CIPA; Manual de Identidade Visual (1) Mitigar impactos ambientais e possíveis (1) SPCA; Gerente da unidade envolvida; Grandes obras Campanhas institucionais (2007); Central 115 (2007); E- desconfortos inerentes a obras e serviços; Coordenador da obra; (2) Antes, durante e no final da obra; (3) Relatórios semanais da (2) População impactada pela obra mail (2007); Twiter (2009) empresa contratada Tabela 4.1.3 – Exemplos de comunicação dos impactos sociais e ambientais Transtorno no trânsito e geração de resíduos sólidos Mídia local (1974) Sinalização de segurança (1974) Comunicações de informações relativas à responsabilidade socioambiental (1) Canais (2) Conteúdo (3) Público Alvo (4) Periodicidade (5) Continuidade (6) Responsável (7) Padrão (1) Relatório SISÁGUA (2) Informações sobre a qualidade da água (3) Fundação Nacional de Saúde (FUNASA), Órgãos Municipais e Estaduais de Saúde. (4) Mensalmente (5) 2002 (6) Distritos Operacionais (7) Portaria 518/04, do Ministério da Saúde (1) Palestras (2) Desenvolvimento da educação ambiental e apresentação dos nossos processos e serviços (3) Comunidades escolares e vizinhas, entidades de classe, sociedade em geral (4) Conforme planejamento, (5) 1990 (6) SPAM/DVHD, Departamentos, Distritos e Sistemas (7) Ofício da entidade solicitante (1) Ofícios (2) Informações sobre o controle pluviométrico dos sistemas (3) IGAM, FEAM, Defesa Civil, Sociedade em geral (4) Indeterminada, de acordo com a necessidade (5) 2003 (6) DVHD (7) PGP-DVHD - Proteção dos Mananciais / PGP-DVHD - Monitoramento de Recursos Hídricos (1) Internet (2) Informações sobre qualidade de água tratada e sistemas operados, como localização, estrutura, funcionamento e ações ambientais desenvolvidas (3) Sociedade em geral (4) Diária (5) 2005 (6) SPCA / DVIP (7) NP 2002-015/1 – "Utilização de informações no ambiente web" PGP:“Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB”, revisado em 2011 (1) Conta de água e esgoto (2) Informações sobre qualidade da água tratada (3) Cliente (4) Mensal (5) 2005 (6) SPCM (7) Portaria 518/04 do MS, Decreto Federal 5.440/05 (1) Balanço Social (2) Indicadores sociais internos e externos, ambientais e do corpo funcional, além de informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial (3) Força de trabalho, acionistas e demais partes interessadas, por meio da internet (4) Anual (5) 2004 (6) Divisão de Relações com Investidores (DVRI) (7) Instruções Normativas da CVM / BOVESPA, Lei 6404/76 (1) Distribuição de mala direta (2) Informar sobre como evitar desperdícios de água, limpar caixa de água, controlar consumo etc (3) Clientes (4) Diariamente (5) 1998 (6) SPCM / DVAM, DVRC / 115, Agências de Atendimento (7) NP 82-004/1 – Mala Direta. (1) Relatório de Análises de ETEs e Corpos Receptores (2) Resultados das análises feitas nos afluentes e efluentes das ETEs e corpos receptores de efluentes. (3) Fundação Estadual do Meio Ambiente - FEAM (4) Semestral (5) 2008 (6) DVLA (7) Legislação ambiental e requisitos do licenciamento na SUPRAM Tabela 4.1.4 – Exemplos de comunicação de informações relativas à Responsabilidade Socioambiental 4.1d - Identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais Na Copasa, desde a sua criação, os requisitos legais, regulamentares e contratuais, aplicáveis às questões socioambientais, são identificados e analisados a cada processo, de acordo com a legislação vigente, considerando a pertinência dos assuntos em pauta. Todo o processo se desenvolve sob a responsabilidade da Procuradoria Jurídica (PRJU), com apoio das unidades envolvidas em cada assunto específico (SPAM, SPCM, SPAL etc.). Essas unidades acompanham, diariamente, por meio de informações oficiais, a legislação vigente e suas modificações. A análise é feita em conjunto com especialistas das unidades, em reuniões do Sistema de Liderança descrito em 1.2a, que verificam se 25 as operações estão em conformidade com a legislação vigente e indicam as ações necessárias à adequação, buscando atender ao Objetivo Estratégico Atuar com Responsabilidade Socioambiental. Quando proposta qualquer questão relacionada ao negócio da Empresa, o Procurador Jurídico é o responsável por conduzi-la, por delegação de autoridade da alta administração, atuando em favor da Copasa nas diversas áreas do Direito (Cível, Ambiental, Trabalhista, Criminal, Tributária, dentre outras). A análise e o tratamento das questões são realizados em conjunto com as diversas unidades da empresa (Diretorias, Departamentos Operacionais, Superintendências, Distritos e Divisões) envolvidas nas eventuais pendências e sanções relativas ao cumprimento de requisitos legais. Essas unidades prestam suporte à PRJU em relação às questões técnicas, respondendo aos questionamentos internos e externos, formulando relatórios circunstanciados e auxiliando na elaboração de defesas e outras manifestações (respostas, contra-notificações etc.), que são formuladas com base em leis, Normas Técnicas e de Procedimento, diretrizes da Companhia, doutrina e jurisprudência, buscando-se maior segurança das informações relativas aos processos judiciais e extrajudiciais. No caso de sanções recebidas pelas unidades das Diretorias, especialmente os Termos de Ajustamento de Conduta (TAC), as ocorrências são enviadas à PRJU, que providencia os procedimentos adequados a cada caso, junto aos órgãos e poderes competentes. Aprimorando a prática, a PRJU, com apoio da DVED, capacita empregados das unidades das Diretorias, desde 2004, para atuarem como prepostos em processos administrativos ou judiciais, o que facilita e agiliza a solução de questões legais, inclusive das socioambientais. Visando o gerenciamento e o controle dos processos jurídicos, que até então eram realizados por meio de sistema interno composto de planilha eletrônica, foi implantado pela PRJU, a partir de 2006, o Sistema TEDESCO, alimentado diariamente com informações sobre os processos, inclusive com as ações desenvolvidas pelos prepostos. O controle também é feito pela Auditoria Externa, representada pelo Tribunal de Contas e pelo Ministério Público. Para atender ao Objetivo Estratégico Fortalecer a Imagem da Copasa e a partir da identificação da necessidade de desenvolvimento dos funcionários, descrito em 6.2a, a Copasa disponibilizou, gratuitamente, cursos de pós-graduação ao seu corpo de advogados e assistentes, visando o aperfeiçoamento e a atualização de conhecimentos. Em fevereiro de 2010, para aprimorar a identificação dos requisitos legais, a Copasa contratou o Sistema IOB On-line Jurídico, para realização de consultas de legislação, jurisprudência e doutrina. Virtual, o sistema é atualizado diariamente, sendo que a Copasa disponibilizou cinco acessos para a PRJU e Divisões, realizados mediante login e senha. Ainda em fevereiro de 2010, a Copasa contratou serviços de consultoria para a área do Direito Administrativo, atualmente prestados pelas empresas Zenite e NDJ. Em outubro de 2010, a empresa contratou as publicações da Editora Revista dos Tribunais, que oferece mensalmente vasto repertório doutrinário e jurisprudencial nas diversas áreas do Direito. 4.1e - Acessibilidade aos produtos e instalações da organização A acessibilidade aos produtos e serviços da Copasa ocorre por meio de Contrato de Programa celebrado entre a Copasa e o Poder Público Municipal, mediante aprovação da Câmara Municipal de Vereadores, sendo sua vigência de 30 anos. A partir de 2007, com a aprovação da Lei 11.445/07 (P2a4 e Tabela P3-1), o acesso ao SAA e SES passou a ser realizado mediante aprovação e concepção do Plano Diretor do Município e Lei Autorizativa. Formalizado o Contrato, a empresa disponibiliza o serviço de tratamento e distribuição de água, coleta e tratamento de esgotos a toda população do município, seguindo as Políticas e Diretrizes definidas no seu PE. Para ter acesso aos serviços da Copasa, é necessário aderir às redes de distribuição de água e coletoras de esgoto. Esta adesão pode ser solicitada nas Agencias de Atendimento ou utilizando alguns dos canais citados na tabela 3.2.1. O controle é efetuado no SICOM, por meio da geração e acompanhamento de ordens de serviço. Com base na Resolução 301/94, da Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas, a Copasa garante maior acessibilidade aos seus serviços por meio da Tarifa Social. Outro meio utilizado é a subvenção a entidades filantrópicas cadastradas no programa “Ação Conta com a Gente”. Ambas as práticas estão descritas na tabela 4.2.1. Em 1999, foi elaborado o Manual de Padronização de Agências de Atendimento pelo grupo de trabalho nomeado pelo CP 090/99, composto pela SPCM, SPAL e SPCA, com o objetivo de modernizar e adequar as agências de atendimento, com vistas ao aprimoramento da acessibilidade às instalações da empresa por meio de rampas, corrimãos e guichês adequados. Os gerentes das unidades acompanham e controlam a execução das obras e contam com o apoio da DVAM e DVSA. Superando o exigido pela Lei Estadual nº. 17.354/08, que assegura às pessoas com deficiência visual o direito de receber o demonstrativo de consumo de água confeccionado em Braille, a Copasa, por meio de controle da SPCM, informa mensalmente, além do consumo, todo o detalhamento da conta desses clientes. Esse serviço é disponibilizado mediante solicitação do cliente, que pode ser feita via Internet, no site www.copasa.com.br. Outra preocupação da Copasa é com relação às pessoas que visitam, diariamente, suas instalações de tratamento de água e esgoto no Estado. Para tanto, observa-se a Norma Regulamentadora da Portaria 3214, do Ministério do Trabalho e Emprego, que determina requisitos de segurança para os visitantes como guarda corpo, bóias salva vidas e restrição de acesso a determinadas áreas. Para fins de controle, todas as visitas são agendadas. 4.1f – Seleção e promoção de ações voluntárias com vistas ao desenvolvimento sustentável Desde a década de 90, a Copasa participa de fóruns de discussões (Congressos, Simpósios, Seminários, Comitês, ABES, CREA, COPAM) para a busca de solução dos grandes temas mundiais e para a preservação ou recuperação de ecossistemas, tendo em vista o desenvolvimento de parcerias, a conscientização e o envolvimento das partes interessadas nas diversas ações promovidas, apresentadas na Tabela 4.1.5, visando à minimização do consumo de recursos renováveis, a conservação de recursos não renováveis e o desenvolvimento sustentável, em conformidade com o Objetivo Estratégico “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, os Valores e Princípios Organizacionais, e com as diretrizes das Políticas de Gestão Ambiental, Comunicação Social e Responsabilidade Social. Em datas comemorativas, como Dia Mundial da Água e Dia Mundial do Meio Ambiente, a SPCA/DVRP distribui kits informativos 26 aos Distritos Operacionais, com a finalidade de reforçar junto às comunidades valores como preservação ambiental e uso consciente da água, entre outros. A partir de 2003, a seleção de ações visando o desenvolvimento sustentável dá-se de acordo com as Políticas e Diretrizes definidas e revisadas pela Alta Direção no processo de Planejamento Estratégico e aprovadas pelo Conselho de Administração, conforme descrito em 2.1d. Desde então, tais ações formam um processo dinâmico, conduzido pelas Diretorias, devidamente subsidiadas pelas contribuições da SPAM, das várias unidades da empresa (Departamentos, Superintendências e Distritos Operacionais) e dos parceiros externos. Executadas e controladas com base em Regulamentos Próprios, periodicamente revisados, estas ações são também discutidas em reuniões específicas, com o objetivo de otimizar os recursos necessários. Com vistas à melhoria contínua do processo, a Divisão de Responsabilidade Social (DVRS) estruturou o Banco de Dados Responsabilidade Social Empresarial (RSE), que consolida as informações relativas a essas ações, com o objetivo de subsidiar sua gestão matricial, por conter dados e proposição de metas. Essa prática, iniciada em 2011, está sendo disseminada gradativamente pela DVRS, de forma a abranger todas as unidades. PRINCIPAIS AÇÕES PARA PRESERVAÇÃO OU RECUPERAÇÃO DE ECOSISTEMAS E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL (1) Programas (2) Frequência (3) Objetivo (1) Parceiros (2) Responsável (3) Controle Formas de envolvimento / Ações / Padrão (1) PRPA/PAE/PEE (2) Diária (3) Reduzir De acordo com publicação de 2003, ajustada ao PE em (1) Divisões de Operação e Manutenção, perdas, preservar recursos naturais e sua revisão de 2005, o Programa de Redução de Perdas Distritos Operacionais (2) SPGE/DVEN (3) reduzir custos de Água passou a denominar-se PAE, em 2009, ao Atas das Reuniões da DVEN com as incorporar ações do Programa de Conservação de Divisões de Operação e Manutenção; Energia Elétrica, resultando no Programa Integrado de Indicador IPa04 Redução de Perdas de Água e de Custos de Energia Elétrica, atualmente conhecido pelo seu nickname Programa de Eficiência Energética – PEE, conforme Tabela 7.1.8. Criado para otimizar o uso e os custos da energia elétrica nas unidades operacionais da Copasa, sua disseminação dá-se por meio da CICE, cujo objetivo é atuar junto aos Departamentos Operacionais. A troca de hidrômetros com mais de 10 anos de uso, a priorização na manutenção de redes e ramais prediais e na retirada de vazamentos em redes de maior diâmetro, o acompanhamento dos volumes macro e micromedidos e a utilização de equipamentos e novas tecnologias para a descoberta de vazamentos não aflorados são outras ações inerentes ao PEE, que segue as Diretrizes da Política de Redução de Perdas da Companhia. (1) Palestra de Educação para Consumo Consiste na sensibilização e conscientização dos clientes (1) Empresas, indústrias, hospitais e órgãos de Água, (2) Atendimento conforme para o uso racional da água, considerando seus aspectos públicos (2) DVAM (3) Indicador interno do demanda ; (3) Educar para o consumo ambientais, culturais e mercadológicos, e demonstrando processo - EDCA racional da água e preservação do meio a necessidade de um grande esforço coletivo no sentido de preservar os recursos naturais do Planeta Terra. (PGP ambiente DVAM - Educação para o Consumo da Água) (1) Programa de Proteção de Mananciais De acordo com legislação ambiental, normas internas e (1) Prefeituras, IEF, Emater, Proprietários (2) Conforme calendário de atividades (3) cartilha “Copasa: Programa de Proteção de Mananciais”, rurais e Conselho Municipal de Executar ações ambientais voltadas para a aprovada pela Diretoria Colegiada em 2003 e revisada Desenvolvimento Rural Sustentável; recuperação e preservação de sub bacias em 2007, priorizando a recuperação de mananciais onde Unidades operacionais da Copasa(2) hidrográficas de mananciais captados para é identificada a maior efetividade das ações propostas SPAM/DVHD (3) Atas de reunião, planilhas o abastecimento público pelo Programa. As ações ambientais envolvem oficinas de acompanhamento e controle dos planos de educação ambiental; cercamento de nascentes; de ação construção de bolsões para contenção de sedimento; construção de fossas em residências rurais e plantio de mudas nativas para recuperação de matas ciliares, conforme definido no PGP DVHD - “Proteção de Mananciais”. (1) Atuação em Comitês de Bacias Conforme Lei Federal 9.433, de 1997; Promoção de (1) Usuários, Poder Público Estadual e Hidrográficas (2) Conforme calendário pré- debates; Arbítrio dos conflitos relacionados com o uso da Municipal, Sociedade Civil Organizada e a estabelecido (3) Gerenciamento de água; Aprovação e acompanhamento da execução do Copasa que, como usuária, disputa uma recursos hídricos nas respectivas bacias plano de recursos hídricos da bacia; Estabelecimento de vaga com representantes dos usuários da hidrográficas. mecanismos de cobrança pelo uso da água; Aprovação bacia (2) Obtida a vaga, o representante da de planos de aplicação de recursos oriundos da cobrança Copasa é indicado pelos gerentes dos Departamentos Operacionais, com aval das Diretorias Operacionais e da Diretoria de Meio Ambiente (3) Atas de Reunião (1) COPAM e respectivas Unidades Reuniões das Câmaras Especializadas, em atendimento (1) SEDRU e representantes do Governo Regionais Colegiadas – URC (2) Reuniões ao Decreto no. 44667 / 2007. A Copasa participa como do Estado (2) SPAM e representantes dos mensais (3) Gerenciamento ambiental de representante e/ou suplente da Secretaria de Estado de Distritos Operacionais aprovados por DMA empreendimentos do Estado de Minas Desenvolvimento Regional e Política Urbana (SEDRU) e SEDRU (3) Pautas e atas públicas das Gerais nas URCs Velhas, Paraopeba, Alto São Francisco, Leste reuniões, disponíveis no site do COPAM de Minas, Sul de Minas, Norte de Minas, Noroeste de Minas, Zona da Mata e Jequitinhonha (1) Programa Chuá de Educação Sanitária Regulamento específico de 1992, atualizado em 2008, (1) Superintendência de Ensino, Escolas, e Ambiental (2) Diária (3) Sensibilizar a incluindo renomeação do projeto como “Programa Chuá Órgãos Públicos, comunidades vizinhas e comunidade escolar e a sociedade no de Educação Sanitária e Ambiental”. Inclui: palestras sociedade em geral (2) SPCA/DVRP e sentido de adotarem um comportamento educativas, visitas a ETA / ETE, e repasse de Distritos Operacionais (3) Regulamento, alinhado com os preceitos da preservação informações institucionais da Copasa sobre saneamento, relatórios mensais de custos e visitas, ambiental e dos recursos hídricos saúde, produtos, processos, valores e princípios Indicador IESA. organizacionais, com foco prioritário nas questões socioambientais. PGP DVRP - Implementação do Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental, revisado em 2010 e 2011. (1) Conselhos Municipais de Conservação Participação em assuntos referentes à preservação, (1) Órgãos e entidades ambientais e de 27 e Defesa do Meio Ambiente (CODEMA); (2) Contínua; (3) Atuar sobre as questões relativas ao meio ambiente, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e a qualidade de vida das pessoas (1) Centro de Educação Ambiental (CEAM), dentro da Reserva Ambiental da Copasa, no Barreiro, em B. Horizonte (2) Permanente (3) Promover educação ambiental (1) Programa de Visitas da RMBH; (2) Diária; (3) Informar sobre o trabalho da Copasa, sobretudo no que tange à responsabilidade sócio-ambiental melhoria e recuperação da qualidade ambiental. classe, sindicatos, prefeituras municipais, polícia ambiental, empresários e entidades comunitárias (2) Distritos Operacionais (3) Atas de Reunião Receber estudantes e pessoas da comunidade, com o (1) Escolas, órgãos públicos, comunidades objetivo de sensibilizá-los para a preservação das áreas vizinhas e sociedade em geral (2) DVHD (3) de proteção ambiental. / PGP-DVHD - “Educação Planilha de agendamento e relatório anual Ambiental” (1) Interage com as áreas de logística, meio ambiente, operação, compras e licitação, (2) sendo a DVRP responsável pela sua execução e (3) controle por meio de calendário anual de visitas, lançamento de despesas no Portal da SPCA e envio de relatórios para as unidades visitadas. Tabela 4.1.5 - Ações de preservação ou recuperação de ecossistemas e Desenvolvimento Sustentável Promover, desde 1992, visitas às estações de tratamento de água e esgoto, laboratórios e áreas de preservação da Copasa, conforme sistematizado no PGP DVRP Implementação do Programa de Visitas, revisado em 2010 e 2011 Além das ações apresentadas na tabela 4.1.5, a Copasa mantém sob sua guarda e responsabilidade 23,2 hectares de áreas de proteção de mananciais, com o objetivo de garantir a continuidade do abastecimento público com água de qualidade e também a sobrevivência de espécies da fauna e flora nativas, algumas das quais em risco de extinção. A empresa também realiza estudos hidrológicos, com o objetivo de identificar e acompanhar as disponibilidades hídricas superficiais e subterrâneas em Minas Gerais, subsidiando dessa forma a definição das fontes de produção dos seus sistemas de abastecimento e o planejamento de ações preservacionistas na bacia onde é feita a captação da água. Atenta à destinação dos resíduos gerados em suas dependências, a Copasa vem disseminando, ao longo dos anos, o conceito e a cultura da coleta seletiva entre os empregados. Esse processo começou com a coleta de papel, por meio de coletores instalados nas unidades organizacionais. Sedimentado o conceito de reciclagem, a empresa passou a trabalhar, também, com o conceito de reutilização. Com isso, os empregados foram despertados para a importância de diminuir o consumo de papel e, dessa forma, adotar uma atitude responsável com o meio ambiente. Simultaneamente, foram instalados coletores de papel, metal, vidro, plástico e material não reciclável. Os materiais recolhidos são doados a entidades de acordo com as peculiaridades locais. Em 2009, a Copasa assinou convênio com o Programa AmbientAção, do Governo do Estado de Minas Gerais, coordenado pela Fundação de Meio Ambiente (FEAM), da Secretaria Estadual de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável. Trata-se de um programa de comunicação e educação socioambiental, cujo intuito é promover a sensibilização para a mudança de comportamento, a internalização de atitudes ambientalmente corretas no cotidiano dos funcionários públicos e a melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho. Inicialmente, o programa está sendo implantado nas unidades de produção de água do Rio das Velhas e será gradativamente ampliado para toda a Empresa durante os anos de 2011 e 2012. Além disso, uma solução tecnológica que permitirá a racionalização e a modernização da gestão de documentos foi desenvolvida em 2010. Trata-se do sistema Gerenciamento Eletrônico de Documentos – GED, descrito na tabela 5.1.1, que além de possibilitar a transformação dos arquivos físicos em arquivos digitais, propicia acesso rápido, segurança e redução de custos com insumos como papel, tinta, malote, frota, entre outros. O usuário credenciado acessa e consulta documentos, sem necessidade de imprimi-los, por meio de um sistema de busca. Em 2010, a Copasa logrou êxito em sua participação voluntária no processo seletivo do Índice de Sustentabilidade Empresarial - ISE, da BM&F BOVESPA, sendo incluído na carteira que vigorará ao longo do ano de 2011. O ISE foi criado para atender à tendência mundial segundo a qual os investidores procuram empresas socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis para nelas aplicarem seus recursos, pois consideram que tais empresas geram valor para o acionista em longo prazo, por estarem mais preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais. Esse processo avalia a atuação da empresa em diversas dimensões, inclusive Ambiental e Social. Ao eleger o crescimento sustentável como prioridade, a Copasa estabeleceu um indicador de desempenho corporativo’ auferido pelo resultado obtido no processo seletivo do ISE, fortalecendo a diretriz de que os preceitos da sustentabilidade devem permear os processos e procedimentos organizacionais. A Copasa divulga sua Política Ambiental para os vários segmentos da sociedade, por meio da participação em campanhas e eventos estratégicos como feiras, seminários, congressos e simpósios, além da distribuição de publicações técnicas e folhetos institucionais. 4.2 Desenvolvimento social 4.2a - Identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas da sociedade Na Copasa, as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas às instalações são identificadas, além da direção, pelas gerências das unidades, por meio das práticas descritas em 1.2.a, que tratam da interação com as partes interessadas. A partir de 2003 esta prática foi intensificada, visando atender ao Objetivo Estratégico “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”. Desde então, são utilizadas outras formas de identificação, como por exemplo os levantamentos dos aspectos e impactos sociais e ambientais negativos de produtos, processos e instalações da Companhia, conforme citado em 4.1.a. O objetivo é atuar eticamente e gerar produtos e serviços que não causem danos aos usuários, e apoiar a sociedade nas demandas relacionadas ao seu desenvolvimento. Outra fonte de informação permanente para identificação e análise das necessidades e expectativas da Sociedade e também das comunidades vizinhas é a participação de empregados da Copasa em comitês, fóruns de discussões 28 (técnicos) e eventos promovidos pela ABES, ABNT, IQM, CREA, CODEMA, Comitês de Bacia, ONG, Entidades Filantrópicas e Associações de Bairro, entre outros. A Copasa ainda obtém informações por meio do contato direto das equipes que executam trabalhos de campo, – como leituristas e pessoal de manutenção - durante suas atividades diárias. As informações obtidas são analisadas pelos gerentes das unidades nas reuniões do Sistema de Liderança e utilizadas para definição e melhoria da sua atuação social, por ocasião da realização do planejamento anual. Nos distritos da RMBH, essas atividades estão concentradas nos respectivos Setores de Ação Comunitária (SAC). 4.2b - Direcionamento de esforços para o fortalecimento da sociedade e comunidades vizinhas A Copasa, desde a sua criação, executa e apóia projetos sociais voltados para o desenvolvimento setorial, local, regional e nacional, tendo a comunidade como parceira. Na elaboração do Plano de Ação de 2003 e nas revisões do Planejamento Estratégico em 2005, 2007 e 2009/2010, esta parceria foi traduzida no Objetivo Estratégico "Atuar com Responsabilidade Socioambiental" e na Política de Gestão Ambiental. Na última revisão do seu PE, a Copasa sinalizou novos esforços visando o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, ao definir a Política de Gestão da Responsabilidade Social e suas diretrizes, objetivando o crescimento sustentável da companhia. Desde 2003, a partir das necessidades e expectativas identificadas conforme descrito em 4.2.a, após análise nas reuniões do Sistema de Liderança, os gerentes das unidades da Copasa controlam e direcionam, diariamente, ações e projetos sociais para o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, incentivando e apoiando os empregados na realização destes projetos, sendo disponibilizados recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, material informativo e apoio logístico de acordo com as necessidades. O atendimento às solicitações é priorizado pelo gerente da unidade, por meio de análise que considera, dentre outros, os critérios: bem-estar da coletividade, custo benefício, preservação ambiental e o Planejamento Estratégico da Empresa. A disseminação ocorre em reuniões e por meio dos canais formais de comunicação disponíveis. A Copasa também incentiva o engajamento de sua força de trabalho em atividades de cunho social e cultural, apoiando e cedendo empregados e estrutura para a formação e apresentação interna e externa de grupos como “Coral Copasa”, “Contadores de Histórias”, “Grupo de Teatro Copasa” e “Coral Infantil Gotas da Canção”. Atuando em parceria com diversas partes interessadas, a Copasa apoia campanhas humanitárias nacionais e internacionais, por meio de doação de copinhos de água para regiões afetadas por catástrofes naturais como enchentes (cidade de Ubá, região serrana do Rio de Janeiro, Santa Catarina) e terremotos (Haiti). Além disso, apóia ações de voluntariado, inclusão social e eventos esportivos e culturais. Em 2010, foi criada a Campanha Permanente de Enfrentamento à Dengue (6.3e), desenvolvida em todas as cidades operadas pela Empresa. Em 2011, foi instituído o Comitê Gestor de Enfrentamento à Dengue. Em 2011, voluntariamente, a Copasa preencheu os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial. O resultado obtido, por meio do Relatório de Diagnóstico, alimenta o indicador de desempenho “Atuação com Responsabilidade Social - ARES”, referente ao objetivo estratégico “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”. Anualmente, a empresa publica na Internet e Intranet seu Relatório de Sustentabilidade, evidenciando os projetos desenvolvidos. A tabelas 4.2.1 apresenta alguns dos principais projetos implementados pelas unidades da Copasa, com o envolvimento de parceiros e outras partes interessadas, devidamente alinhadas com as estratégias da empresa. Dentre outras práticas realizadas, podemos também citar a reintegração social de albergados e a publicação de fotos de pessoas desaparecidas nas faturas de água/esgoto Principais projetos sociais executados ou apoiados / ATENÇÃO: PADRONIZAR A CITAÇÃO DOS PGP Atividade / Expectativas Objetivo Responsável / Controle Continuidade da sociedade Freqüência/ Padrão Acompanhamento mensal Projeto Estruturador Convergência de Consolidar a volta dos peixes e nadar no Governo do Estado, Meta 2014 interesses do pela Secretaria de Estado de Rio das Velhas na RMBH, em 2014. Copasa, Prefeituras, IMA, Estado, municípios Planejamento e Gestão. As EMATER, Projeto localizados na metas traçadas no Programa Manuelzão / Reuniões bacia, sociedade Plurianual de Ação mensais de avaliação na civil organizada, Governamental – PPAG Secretaria de Estado de órgãos ambientais, são avaliadas e as ações Meio Ambiente e população em geral. são cobradas dos Desenvolvimento responsáveis Sustentável. Medição Medir a água utilizada em cada unidade dos SPCM/DVDC; Frequência Acompanhamento de Pagamento pelo Individualizada condomínios verticais de acordo com o indeterminada, de acordo medição individualizada / consumo real de (Lei Est. 17.506, de água por unidade com demanda do cliente; implantações efetivadas consumo real Lei Estadual 17.506, de consumidora 29/05/2008) 29/05/2008; CRD 456 06, 18/10/2006 Espaço cultural Valorizar os talentos internos SPCA/DVRP; Diária/Anual; Cumprimento do Galeria de Arte para empregados PGP-DVRP (Interna) regulamento; check-list; Disponibilização do (Desde 2001) relatório de cada exposição. Espaço Galeria de Arte Copasa Cumprimento do processo Revelar novos talentos das artes plásticas SPCA/DVRP; Espaço cultural Galeria de Arte de licitação e regulamento; mineiras, reverenciar artistas já consagra- Diária/Anual;Licitação, para a sociedade, (Externa) check-list; relatório de cada dos e disponibilizar espaço para exposição PGP-DVRP incluindo vizinhos (Desde 2001) Disponibilização do exposição. de trabalhos sociais via arte-educação. Espaço Galeria de Arte Copasa Saneamento Rural Dotar de Melhorar a qualidade de vida e a saúde das Governo do Estado / Cumprimento dos convênios 29 (Desde 1987) Projetos culturais e esportivos (Desde 2003) infraestrutura sanitária pequenas localidades carentes Patrocínios, apoio financeiro, parceria, cooperação Programa “Vale Água” (Desde 2006) Obtenção de desconto na conta de água/esgoto Programa “Solidariágua” (Desde 2008) Quitação de débitos de entidades filantrópicas Programa “Conta com a gente” (Desde 2010) Apoio financeiro a entidades filantrópicas cadastradas no Conta com a Gente programa do Gov. Estadual populações, por meio da implantação de sistemas de abastecimento de água, esgotamento sanitário e tratamento de resíduos sólidos Investir no desenvolvimento da sociedade e comunidades sob influência das atividades da Copasa, tendo como objetivo a ética e a responsabilidade empresarial e socioambiental Realizado em BH, incentiva a troca de latas de alumínio e garrafas pet por desconto na conta de água de imóveis localizados em aglomerados dotados de posto de atendimento da Copasa. Conscientiza os moradores sobre a importância da reciclagem e atua no sentido de reduzir o índice de inadimplência nas áreas atendidas. Arrecadar contribuições voluntárias de clientes da Copasa, diretamente nas faturas de água/esgoto, para quitação de débitos vencidos de entidades filantrópicas com a companhia Possibilitar aos clientes da Companhia contribuir financeiramente com entidades filantrópicas, mediante doações nas faturas de água/esgoto DVIP, com apoio de outras unidades da companhia; Diária; PGP DVIP Publicidade e Marketing Planejamento Estratégico; Lei Rouanet de Incentivo à Cultura; Lei de Incentivo ao Esporte SPCM/DVAM; Mensal; PGP-DVAM Implantação e Acompanhamento do Programa Vale Água Relatório de Acompanhamento de Desempenho do Programa “Vale Água”, da DVDC SPCM; Diária; Atestado de Cadastramento da entidade de assistência social; PGP DVDC Convênio Solidariedágua SPCM/DVDC; Permanente; Diretrizes da SEDESE, Convênio de Apadrinhamento de Entidade de Assistência Social e PGP DVDC Convênio Apadrinhamento Incentivar empregados a doarem parte do DVRS; Anual; PGP-DVRS seu Imposto de Renda Devido para o Fundo Programa “Confia em 6%” da Infância e da Adolescência (FIA) Apoio financeiro a entidades filantrópicas de atendimento à criança e ao adolescente Tarifa Social Saneamento básico Conceder desconto aos imóveis com área (Desde 1994) para populações de construída de até 44m2 e consumo de até baixa renda 15m³ água/mês, contribuindo dessa forma para a universalização dos serviços na área de saneamento básico Constituir espaço e estrutura que possibilite Acesso à justiça, Núcleo de a participação efetiva dos membros dos por meio da Mediação e Aglomerados Serra e Santa Lúcia, mediação Cidadania localizados em Belo Horizonte, na mediação extrajudicial e prevenção de seus problemas. Tabela 4.2.1 - Principais projetos sociais executados ou apoiados Programa “Confia em 6%” (Desde 2005) SEDRU; SPAT/DVSR; Diária; Convênios SPCM/DVDC; Mensal; CP 061/94, Resolução SETOP nº 301, publicada no “Minas Gerais” de 30/09/94 SPBH; mensal (até 31.12.2011). Contrato Copasa / Entidade; Autorização de Débito Acompanhamento contínuo da Divisão Desenvolvimento Comercial (DVDC) por meio de planilhas específicas Relatório de apuração e avaliação dos valores doados e repassados às entidades beneficiadas; prestação de contas das entidades Histograma de consumo e faturamento Convênio entre Copasa, UFMG e Fundação Guimarães Rosa 4.2c - Avaliação do grau de satisfação da sociedade Desde a década de 80, diariamente, a Superintendência de Comunicação Institucional (SPCA), por meio da sua Divisão de Imprensa (DVIP), monitora as abordagens da sociedade sobre a Copasa na mídia impressa, com o objetivo de avaliar o grau de satisfação da sociedade em relação à empresa. A partir de 2001, para garantir maior agilidade ao processo, esse monitoramento passou a ser feito por meio do Clipping eletrônico, construído por empresa contratada que disponibiliza todas as notícias sobre a empresa veiculadas nos jornais do dia. O Clipping é disponibilizado aos empregados, na intranet, sem restrição de acesso. Com acompanhamento diário e controle por meio de análise mensal das notícias veiculadas, classificando-as como positivas, negativas ou neutras, a DVIP apura a percepção e a satisfação da sociedade em geral em relação à Companhia. Em casos de maior relevância, o acompanhamento e o controle são discutidos nas reuniões da SPCA. A visita anual de gerentes de distritos e encarregados de sistemas aos prefeitos e outras práticas citadas em 1.2.a (Tabela 1.2.2), também são utilizadas para aferir a satisfação das comunidades vizinhas e sociedade, tendo como referência o OE Atuar com Responsabilidade Social. Caso seja detectada alguma não conformidade, nas reuniões do Sistema de Liderança o assunto é discutido para tomada de providências. Dentre outras práticas realizadas, podemos também citar a reintegração social de albergados e a publicação de fotos de pessoas desaparecidas nas faturas de água/esgoto. 4.2d - Análise e utilização das informações obtidas da sociedade A análise das informações obtidas da sociedade é um processo dinâmico e ocorre mensalmente, desde 2003, nas reuniões do Sistema de Liderança, sob a responsabilidade dos gerentes das unidades, conforme descrito em 1.2a. Após analisadas, aquelas consideradas procedentes são encaminhadas às áreas pertinentes para estudo de viabilidade de atendimento, tendo por base o PE e a disponibilidade técnico-financeira. Para o êxito das ações programadas, diversos setores da empresa - como SPCA, SPCM e SPAM, Departamentos e Distritos Operacionais – são envolvidos na sua implantação e acompanhamento. Todo o processo é realizado tendo como referência as Políticas e Diretrizes da Empresa, e os Objetivos Estratégicos “Atuar com Responsabilidade Social” e “Fortalecer a Imagem da Empresa”. Os resultados da avaliação das informações e do acompanhamento das atividades são utilizados pela Copasa e suas unidades organizacionais para elaboração do planejamento e orçamento do ano seguinte, visando a inclusão de projetos, obras e/ou serviços que atendam às necessidades da comunidade. Neste contexto, podemos citar como exemplo as obras de melhoria e expansão dos sistemas de água e esgoto, implantadas a partir de informações e expectativas da 30 sociedade - sobretudo comunidades vizinhas - quanto à falta d’água e deficiências na coleta de esgotos. 4.2e - Avaliação e zelo pela imagem perante a sociedade Sob coordenação geral da SPCA, a Copasa realiza pesquisas para avaliar a imagem da organização, conforme descrito em 3.1e e 3.1f. A partir de 2006, outra forma de avaliação, de responsabilidade da SPCA/DVRC, dá-se por meio da análise do relatório do Índice de Atendimento ao Cidadão (IAC), instituído pela SEPLAG a partir de informações recolhidas do site “Portal Minas”, onde qualquer cidadão tem como avaliar, questionar e opinar sobre os serviços públicos que lhe são prestados. A partir de 2003, com a elaboração e as revisões do PE, o zelo pela imagem foi traduzido no OE “Fortalecer a Imagem da Empresa”, com destaque - na revisão de 2009/2010 - para a Política de Comunicação Social e suas diretrizes de “avaliar sistematicamente a percepção da marca e da reputação da empresa” e “estabelecer atribuições e responsabilidades para todas as Unidades no fortalecimento da marca e da reputação da empresa”. A imagem da Copasa também é construída junto à sociedade e comunidades vizinhas, continuamente, por meio de campanhas publicitárias, da participação em eventos como Ação Global, Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente e outros projetos alinhados ao conceito de “responsabilidade sócio-ambiental", Programa de Visitas principalmente comunidades do entorno, entre outros. A utilização do Código de Conduta Ética, relatado em 1.1c, e a adoção da Tarifa Social, apresentada na tabelas 3.1.1 e 4.2.1, também contribuem para fixar uma imagem positiva da organização junto à sociedade. Também o controle da aplicação correta da marca Copasa, em conformidade com o Manual de Identidade Visual, disponível na Intranet, está diretamente relacionado ao zelo pela imagem da organização. Em 2008, de forma inovadora, foi implantado na DSO o Programa Sou + COPASA, posteriormente incorporado pelas outras Diretorias Operacionais. Seu objetivo é incentivar as boas práticas de segurança, organização e urbanização das unidades operacionais, com foco na valorização da imagem da empresa e no bem-estar dos empregados. Anualmente, são premiadas as unidades operacionais cujos funcionários se destacaram no zelo pela sua conservação. 31 5 INFORM AÇÕES E CONHECIMENTO 5.1 Informações da organização 5.1a - Identificação das necessidades de informações As necessidades de informações e de seu tratamento para apoiar as operações diárias são identificadas por meio do acompanhamento da execução das práticas de gestão padronizadas e também durante as atividades de planejamento, nas quais novas informações tornam-se requisito para constituição de planos de ação, o que ocorre nas diversas unidades e níveis organizacionais. Identificando-se as necessidades, é feito o encaminhamento da demanda às unidades que possam contribuir para supri-las como, por exemplo, de TI, conforme descrito em 5.1b. Quanto a gestão estratégica, a identificação e tratamento das informações necessárias para subsidiar a tomada de decisões ocorrem sob a responsabilidade da DVIE (2007), por meio da constante análise dos valores e princípios organizacionais (Tabela 1.3), do mapa estratégico (Figura 2.1), dos indicadores do SMDI e BSC, dos projetos, planos, programas e processos (2.2a), e dos aspectos a serem monitorados no ambiente externo (2.1a - 2.1b) e no ambiente interno (2.1c) A partir de 2009, essa prática passou a ser referenciada pelo PGP DVIE - Desenvolvimento e Manutenção do Sistema de Informação Estratégica, revisado em 2011. As melhorias da prática decorrem da ampliação e do desenvolvimento de novas interfaces, possibilitando maior abrangência e confiabilidade para o armazém de dados, estabelecimento de novos indicadores de desempenho e agilidade no processamento e disponibilização das informações. 5.1b - Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação. Em atendimento ao OE Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional e à diretriz Buscar a contínua melhoria no atendimento aos clientes internos de tecnologia da informação, da Política de Tecnologia da Informação, a Superintendência de Telecomunicações e de Tecnologia da Informação (SPIN) recebe, diariamente, demandas de diferentes níveis e unidades da organização via Service Desk, notas SAP e CIs. A metodologia para atendimento é referenciada pelo PGP DVSI - Análise de Solicitação de Serviço (revisado em 2011), PGP DVSI – Desenvolvimento de Soluções Informatizadas, PGP DVSI - Manutenção Adaptativa e Evolutiva e PGP DVSI – Aquisição de Soluções Informatizadas. As unidades demandantes são contatadas e, quando necessário, reuniões são realizadas com a finalidade de esclarecer dúvidas sobre as reais necessidades e abrangência da solução. A partir da análise das informações, elabora-se um plano de atendimento com prazo e recursos previstos, além da definição da tecnologia a ser usada e do estudo de viabilidade. A unidade de TI atua, também, em novos desenvolvimentos de sistemas, quando detectado que seu ciclo de vida está próximo do fim. Com base na diretriz Desenvolver um planejamento de tecnologia de informação alinhado ao Planejamento Estratégico da Copasa, da Política de Tecnologia da Informação, a Empresa passou a utilizar benchmarking como forma de desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação, conforme descrito na tabela 5.1.1. Exemplos disso são a implantação do SAP, integrando todas as unidades organizacionais; a adoção do Service Desk, incorporando, à prática de atendimento, princípios de excelência em TI; e a implantação de ferramenta GED para gestão eletrônica de documentos. PRINCIPAIS SISTEMAS INFORMATIZADOS • SICOM - Sistema Comercial - Implantado em 1998, sob responsabilidade da SPCM, controla e acompanha os processos comerciais da Copasa, tais como Medição, Faturamento, Arrecadação, Cobrança, dentre outros. O Faturamento Móvel, implantado em 2003, é um subsistema do SICOM que faz o controle da leitura, faturamento e emissão de conta on-line para os clientes. Esta tecnologia foi pioneira no Brasil e desenvolvida inteiramente por técnicos da Empresa. Em 2010, foram realizados aprimoramentos para atendimento à evolução de processos comerciais, tais como: “Rajada de Recebimento de Arrecadação”, que permite melhor gestão das informações de arrecadação e elimina a geração de cobranças indevidas aos clientes (avisos de débitos), e Agência Virtual de Serviços, descrita em 3.2.1. • SICOE - Sistema de Controle de Energia Elétrica - Implantado em 1998, sob responsabilidade da SPGE, controla e administra os gastos mensais da COPASA com energia elétrica fornecida pelas concessionárias - CEMIG, ENERGISA, BRAGANTINA e MOCOCA. Como melhoria, um novo SICOE está em processo de desenvolvimento, com previsão de implantação para 2011. • SICQA - Sistema de Controle de Qualidade de Água - Implantado em 1999, sob responsabilidade da DVQA, controla as análises e resultados de qualidade de água feitos pelos laboratórios da COPASA, atendendo legislação específica e órgãos reguladores. • SICPA - Sistema de Controle e Produção de Água - Implantado em 2000, sob responsabilidade da DVPD, controla as medições feitas nas estações de tratamento de água, inclusive monitorando a qualidade da água tratada e o volume produzido. • INTRANET - Implantada em 2000, sob responsabilidade da DVSI e da SPCA, possibilita a publicação de conteúdos, sites de Unidades, comunicação e aplicativos para toda a Copasa., conforme descrito em 3.2.a, Tabela 3.2.1. • ATENDIMENTO 115 - Implantado em 2000, sob responsabilidade da DVRC, gerencia e controla os atendimentos feitos pelo Call Center, por meio do 115, complementado pelas informações do SICOM. • SAP e seus módulos - Implantado em 2006, sob responsabilidade da DVSG, controla as práticas relativas às finanças, contabilidade, controladoria, suprimentos e compra eletrônica, RH, manutenção de ativos e empreendimentos. O SAP resultou num grande aprimoramento de práticas, por ter elevado os processos de negócio da organização ao nível das melhores práticas existentes no mercado, embarcadas no próprio sistema pelo fornecedor do software. Atende a diretriz estratégica de implantar sistemas informatizados de gestão empresarial e de integração das operações da organização, definida no Planejamento Estratégico, condizente com a Visão de Futuro da Empresa. • SADGE e SADGE Unidade - Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial - Implantado em 2006, sob responsabilidade da DVDE, o SADGE controla as práticas gerenciais de acordo com o PNQS. É utilizado para medir a cultura da Empresa, no nível de Departamento e Superintendência, gerando indicador para composição da Gratificação de Desempenho Gerencial (IDSG). Esse sistema, numa atitude pioneira e de inovação, foi desenvolvido com o conhecimento e recursos tecnológicos internos. O SADGE Unidade, implantado em 2009, é uma variação do SADGE. Faz o controle das práticas gerenciais de acordo com o Manual de Organização. • BSC Balance Scorecard - Implantado em 2009, sob responsabilidade da DVIE, acompanha os resultados de indicadores estratégicos e operacionais, metas e referenciais comparativos internos. • Octopus® (interface Service Desk) - Implantado em 2010, sob responsabilidade da DVAI, controla e gerencia solicitações de serviços, com base nas especificações do ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que é o modelo de referência para gerenciamento de processos de TI mais aceito mundialmente. Os seguintes módulos já se encontram em operação: Gerenciamento de Incidentes e Requisição de Serviço; Gerenciamento da Base de Conhecimento e Interface para os Usuários via Intranet. • CopaGIS Sistema de Geoprocessamento da COPASA - Implantado em 2010, sob responsabilidade da SPAC, controla e gerencia – via geoprocessamento, em ambiente colaborativo WEB, os dados relativos aos cadastros de mapeamento urbano, redes de água e esgoto, 32 gerenciamento de projetos, controle de interrupções no abastecimento, clientes e serviços operacionais. • FileNet® P8 (GED) - Implantado em 2011, sob responsabilidade da DVII, realiza o Gerenciamento Eletrônico de Documentos, possibilitando gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar documentos produzidos pela organização. Trata-se de plataforma viabilizadora do gerenciamento de processos de negócios (BPM) e fundamentada na metodologia GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos. Tabela 5.1.1 – Principais sistemas informatizados. 5.1c - Analise e utilização da TI para alavancar o negócio e promover a integração com as partes interessadas Desde1985, a SPIN é responsável pela prospecção, análise, implantação e atualização contínua dos sistemas informatizados e do parque computacional, contribuindo para a alavancagem do negócio e a integração da organização com seus stakeholders, observando e operacionalizando a Política de Tecnologia da Informação e suas Diretrizes, definidas na revisão do PE 2009/2010. Para tanto, investe na capacitação de seus empregados viabilizando sua participação em cursos, seminários e congressos de TI, além da realização de pesquisas e consultas à literatura especializada. Para atender às demandas de todas as Unidades da Empresa, a SPIN utiliza o PGP DVAI - Prospecção de Hardware e Software; PGP DVSU - Planejamento de Capacidade: PGP DVSU - Implantação de Novos Sistemas e Aplicativos, PGP DVSG - Adequação ou Apoio ao Sistema Integrado de Gestão; PGP DVSI - Desenvolvimento de Soluções Informatizadas; PGP DVSI - Manutenção Corretiva; PGP DVSI - Manutenção Adaptativa e Evolutiva; PGP DVSI Aquisição de Soluções Informatizadas e PGP DVTL - Prospecções Tecnológicas em Telecomunicações. Dentre as soluções integrativas de sistemas e informações, destacam-se: SAP e seus Módulos, BSC, Octopus (Service Desk) e COPAGIS, descritos na tabela 5.1.1. As ferramentas de TI utilizadas pela Copasa permitem a integração com as partes interessadas através do site www.copasa.com.br, que contempla a agência virtual, ouvidoria, pregão eletrônico, relação com investidores, twitter, blog, além de links para outros sites. Para o público interno são disponibilizados a Intranet e o e-mail [email protected], dentre outros, possibilitando a integração com os empregados e com as diversas unidades organizacionais. A atualização permanente das tecnologias é garantida por meio do acompanhamento e monitoramento diários dos equipamentos, programas e sistemas aplicativos, podendo ocorrer identificação de necessidades de novas soluções ou a atualização das existentes. Com relação aos sistemas informatizados, sua atualização é viabilizada por meio do atendimento diário de Demandas Evolutivas - inclusão de novas funcionalidades; Demandas Legais - adaptações às leis e regulamentações; Demandas Corretivas - eventuais erros; e Demandas Investigativas - solicitação de auditorias interna e externa. São exemplos de soluções ou iniciativas adotadas para melhoria dos processos de TI na Copasa. PROJETO 2009: Aquisição de infraestrutura para o Projeto GED – Gerenciamento Eletrônico de Dados. BENEFÍCIO Modernizar, consolidar e melhorar a performance, a segurança e a disponibilidade de informações, reduzindo o consumo de energia elétrica e facilitando a administração de servidores. 2009: Aumento de velocidade de circuito de dados – frame relay. Quantidades de upgrades: 310 circuitos. Aumentar a performance da rede COPANET nos circuitos remotos, com diminuição das reclamações por parte dos usuários quanto aos serviços disponíveis em rede. 2009/2010: Elaboração e divulgação, na intranet e emails, de cartilhas com relatórios do SAP, particularizados por módulos. Revisão de cartilhas e scripts de transações do SAP. Diminuir a quantidade de notas de atendimento em 30%, ou seja, de 5.640 para 3.950 solicitações, entre 2008 e 2010; reduzir a quantidade de atendimentos telefônicos para suporte a usuários com dificuldades em operar o sistema, em consequência dos treinamentos sobre o passo a passo das transações do SAP. 2010: Consolidação de nova infraestrutura de backup. Estar em conformidade com as práticas de proteção e segurança de dados, adotadas por grandes corporações de nível internacional. 2010: Elaboração do Plano de Proteção de Dados. Consolidar conhecimentos e procedimentos relativos à prática do backup por meio de um padrão de execução. 2010/2011: PIC 4 / Programa de Infraestrutura Computacional, Fase 4. Modernizar, aumentar a produtividade dos usuários e reduzir o número de solicitações de manutenção, além da economia de energia proporcionada pela substituição de monitores CRT por LCD. 2010/2011: Substituição de linhas de acesso discado (VPDN) por acessos de dados móveis (GPRS/EDGE/3G). Otimizar a performance na execução das atividades diárias que requeiram acesso à rede de dados da Copasa com redução de 84,38% do custo em tráfego de dados; aumento do tempo de acesso diário e velocidade de conexão. 2011: Revisão das regras e procedimentos para telefonia móvel, telefonia fixa e segurança da informação. Atualizar e adequar as normas de procedimentos às mudanças organizacionais. 2011: Formalização das normas e procedimentos de segurança da informação. Implantar políticas para garantir a segurança da informação na Empresa, especialmente nos aspectos de confidencialidade, integridade, disponibilidade, legalidade e auditoria. Tabela 5.1.2 – Soluções ou iniciativas para aperfeiçoamento dos macroprocessos de TI. 5.1d - Compatibilização da infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários. Pautada na diretriz Buscar a contínua integração de toda a infraestrutura e sistemas de tecnologia da informação e telecomunicações, da Política de Tecnologia da Informação, para disponibilização das informações aos usuários internos e externos, a infraestrutura de TI da Copasa é compatibilizada com o crescimento do negócio e com as demandas de informações por meio do plano de ação anual elaborado pela SPIN, de onde derivam programas e projetos de melhoria da infraestrutura. Esses programas e projetos possibilitaram a implementação de adequações nas instalações físicas do Data Center; modernização e consolidação de servidores; consolidação da infraestrutura de backups; aquisição de nova tecnologia para armazenamento de dados; evolução e modernização na tecnologia de comunicação de redes com a substituição de seus ativos; e aumento da velocidade dos links de comunicação que se encontravam defasados em relação à nova 33 estrutura. Esses programas e projetos são constantemente revisados e aprimorados, possibilitando maior integração com todas as unidades e práticas corporativas. Algumas melhorias estão descritas na tabela 5.1.3. PROJETO 2008: Atualização da infraestrutura LAN da Regional. 2009: Aquisição de solução de armazenamento de dados. BENEFÍCIO Melhorar a performance do tráfego de dados da rede local da Regional. Modernizar a infraestrutura de forma a melhorar a administração, performance e segurança. 2009: Atualização tecnológica de servidores rack. Modernizar, consolidar, melhorar a performance, segurança e disponibilidade, reduzir o consumo de energia elétrica e facilitar a administração de servidores. 2009: Informatização, por meio de conectividade, de 15 novas Disponibilizar informações corporativas em tempo real, melhor atendimento ao localidades. cliente externo e redução de despesas com viagens e malotes. 2009: Aquisição de 700 conjuntos de computadores de mão e Substituir os equipamentos obsoletos e expandir 175 conjuntos, permitindo a retomada do Projeto Faturamento Móvel que traz uma economia anual de mais de impressoras térmicas portáteis, para utilização pelos leituristas R$10.000.000,00 para a Copasa. no projeto Faturamento Móvel (Tabela 5.1.1 / SICOM). 2010: Atualização dos circuitos de dados remotos. Melhorar a performance da rede remota da Copasa. Tabela 5.1.3 – Melhorias na infraestrutura do sistema de informação. O Programa de Infraestrutura Computacional - PIC também se destaca nesse contexto. Criado em 2003, sob responsabilidade da SPIN, foi implantado em quatro fases: 2003, 2005, 2006 e 2010/2011. Dentre suas principais contribuições, destaca-se o crescimento do número de microcomputadores em 136%, alcançando 5.200 máquinas em operação. Com esta expansão, a quantidade de localidades informatizadas deu um salto significativo, passando de 164 para 592. Em sua última fase, o PIC promoveu a modernização dos equipamentos, com a substituição de 2.500 microcomputadores, correspondendo a 48% do parque computacional da Empresa. Os novos equipamentos contam com maior capacidade de processamento, armazenamento, sistema operacional Windows 7 e pacote Microsoft Office 2007. Desde 2006, a SPIN verifica a disponibilidade do sistema de informação da empresa, utilizando índices que representam um recurso da infraestrutura de TI, recebendo - cada um deles - um “peso” conforme seu grau de criticidade percebido para o negócio da organização. A empresa espera que os sistemas de informações e a infraestrutura de TI estejam sempre disponíveis aos usuários, aceitando o valor mínimo de 99,80% de disponibilidade. A satisfação dos usuários de serviços de informação é avaliada por meio da Pesquisa de Clima Organizacional, citada em 6.3.b, que contém, em seu escopo, pergunta específica sobre as informações disponibilizadas na empresa: sistemas de informações, Intranet, SAP etc. O resultado dessa pesquisa subsidia a elaboração de planos de ação objetivando a melhoria de atendimento de informações aos usuários. As pesquisas dos sistemas SAP, realizadas a cada dois anos, desde 2006, também contribuem para avaliar o grau de satisfação dos usuários. Em sua última edição, realizada em abril de 2011, dos 1.460 usuários, 48% participaram da pesquisa. Principais pontos avaliados foram: suporte, treinamento, comunicação e conhecimento do sistema. Resultados da avaliação: 94% dos usuários acreditam que os resultados alcançados pelo SAP trouxeram benefícios a sua unidade; 89% dos usuários leem e entendem as informações divulgadas sobre novos procedimentos; 93% acreditam que o suporte oferecido pela DVSG é adequado e 65% dos usuários apontaram necessidade de reciclar seus conhecimentos. Outra pesquisa que avalia a satisfação dos usuários refere-se ao serviço de suporte em TI - Service Desk -, realizada a cada quatro meses, desde dezembro de 2010. A última edição, realizada em abril de 2011, apresentou um aumento de credibilidade de 12% em relação ao Service Desk; 10% em relação às Telecomunicações; e 5% em relação aos Sistemas Informatizados, se comparada aos resultados da pesquisa anterior. Além dos sistemas informatizados, a COPASA desenvolveu, ao longo dos anos, mecanismos de disponibilização de informações para os usuários internos, tais como malotes, telefone, fax, quadros de aviso, comunicados diversos, campanhas institucionais, reuniões e treinamentos com multiplicadores internos. Exemplo de informações oferecidas ao público externo são os Relatórios de Sustentabilidade e Balanço Social (4.1c). 5.1e - Segurança das informações A segurança, atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações são garantidas corporativamente pela SPIN, desde 2000, por meio da padronização e regulamentação das atribuições e responsabilidades estabelecidas na Política de Segurança e nas normas “NP 2000-002/0 Segurança da Informação”, “NP 2000-003/0 Utilização de Hardwares”, “NP 95-019/1 Utilização de Software” e “NP 2002-015/1 Tratamento de Informações no Ambiente Web”, disponibilizadas na Intranet. Em 2011, para atender à dinâmica da Política de Tecnologia da Informação, estas normas foram revogadas e substituídas pela “NP 2011-005/0 Utilização de recursos computacionais, segurança e tratamento de informações”. A segurança da informação é tratada nos aspectos físicos e lógicos. Para garantir a segurança física das informações, a Empresa conta com um Data Center (Tabela P1-2, apresentada no Perfil P.1b3) funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana. Além de câmeras internas de segurança, possui controle de acesso permitindo a entrada somente de pessoas devidamente autorizadas. A continuidade do funcionamento é garantida por no-breaks e motogerador. Todas as variáveis ambientais internas são controladas por sistema de climatização, contando, inclusive, com sistema de combate a incêndio. Em 2010, uma nova solução de backup e restore (Tabela P1-2, apresentada no Perfil P.1b3) foi imlantada pela Divisão de Produção e Suporte – DVSU, integrando todos os procedimentos de segurança com a elaboração de um Plano de Proteção de Dados que contempla as seguintes categorias: aplicações, banco de dados, arquivos, softwares e máquinas. Este plano é referenciado pelo PGP DVSU - Gestão de Continuidade de Serviços, revisado em 2011. A segurança lógica das informações é garantida por meio dos softwares e procedimentos utilizados em toda a Empresa, tais como: firewall, ferramenta anti-spam, filtro de conteúdo WEB, sistema de autenticação para acesso dos usuários à rede de computadores, manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de 34 dados estruturados com capacidade e ferramentas apropriadas, antivírus e criação de grupos de usuários, classificados por tipo de perfis, possibilitando diferentes acessos dentro de cada sistema informatizado. Na COPASA, a segurança na disponibilização das informações é também orientada pelo Código de Conduta Ética, NP Sistema Disciplinar, Sistema de Padronização e pela Política de Divulgação de Atos e Fatos Relevantes, descritos em 1.1c. Em casos específicos, quando necessário, a permissão de acesso a documentos impressos é classificada nas categorias “confidencial”, “cópia controlada”, “reprodução proibida” e “uso interno”, de acordo com o tipo e sigilo das informações. Em 2008, com a criação da DVII, foram garantidas a segurança e a integridade das informações técnicas e estratégicas por meio da gestão do acervo e da memória técnica da Empresa. Os principais métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações estão descritos na tabela 5.1.4: (1) METODOLOGIA OU RECURSO UTILIZADO (2) FINALIDADE • (1) Roteadores responsáveis pela filtragem inicial dos dados. Correspondem à primeira barreira de proteção contra acessos não autorizados. PGP DVTL - Serviços de instalação, alteração de endereço e desinstalação de circuito físico de dados e PGP DVTL - Serviços de upgrade e downgrade de circuito físico de dados; (2) Disponibilidade, confidencialidade e integridade. • (1) Manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de dados estruturados com capacidade e ferramentas apropriadas – logs de registro / acesso – e programas utilitários. PGP DVSU - Administração de banco de dados; (2) Disponibilidade, confidencialidade e integridade • (1) Solução firewall que gerencia o acesso à rede COPANET e programas específicos de antivírus monitorados diuturnamente por técnicos especialistas para evitar invasões e contaminações, isolando a rede interna em relação à Internet. PGP DVTL - Monitoramento do ambiente de infraestrutura de Internet e e-mail e PGP DVTL - Atendimento para demandas de infraestrutura em TI; (2) Disponibilidade, confidencialidade e integridade • (1) Ferramentas apropriadas para classificação dos grupos de usuários por tipo de perfil, possibilitando diferentes acessos dentro de cada um dos sistemas informatizados. PGP DVSU - Gestão de segurança, revisado em 2011; (2) Atualização, integridade e confidencialidade. • (1) Senhas para acesso aos sistemas informatizados nas Unidades da COPASA, conforme solicitação dos gerentes, com grau de acessibilidade de acordo com a necessidade do setor; PGP DVSU - Gestão de segurança; (2) Atualização, integridade e disponibilidade Tabela 5.1.4 – Métodos utilizados para garantir atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações. 5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional 5.2a - Identificação dos ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio Desde 2003, os ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio são classificados pela Copasa nas categorias Infraestrutura, Propriedade Intelectual, Mercado e Humano, com base em conceitos emitidos por publicações e literatura especializada sobre o tema. O trabalho de identificação e avaliação desses ativos é feito conforme descrito em 2.1c, durante a análise do ambiente interno da empresa. Os principais ativos intangíveis da Copasa são aqueles que agregam valor ao patrimônio da empresa, sendo seus critérios de identificação, padrões, métodos de avaliação e melhorias apresentados na tabela 5.2.1. Vale ressaltar que alguns desses ativos derivam de pesquisas realizadas pelos próprios empregados, com vistas à racionalização de métodos e processos, resultando daí uma nova percepção da Copasa por parceiros, colaboradores, acionistas e clientes que, mesmo a distancia, percebem a evolução da empresa no desenvolvimento de suas atividades operacionais básicas. PRINCIPAIS ATIVOS INTANGÍVEIS (1) CATEGORIA (2) CRITÉRIO (3) PADRÃO (4) MÉTODO DE AVALIAÇÃO (1) Infraestrutura (4) Análises de custo/benefício das novas tecnologias e metodologias; (2) Tecnologias e metodologias resultantes de pesquisas, testes, crescimento anual de unidades usuárias de novas tecnologias ou metodologias x estudos e projetos para desenvolvimento operacional unidades potenciais usuárias; atendimento das demandas x itens constantes na (3) PGP DVPD - Introdução de novas tecnologias, revisado em carteira de projeto. 2010 Principais ativos: sistemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-padrão, equipamentos de processos desenvolvidos e atualizados de acordo com avanços tecnológicos e padrões de trabalho que agregam o conhecimento acumulado ao longo dos anos. Melhorias em 2010: criação de site específico na Intranet, para disseminação de tecnologias e metodologias; introdução da análise de custo/benefício das novas tecnologias e metodologias; reativação da carteira de projetos como base para realização de pesquisa e/ou prospecção de novas tecnologias e metodologia. Melhorias em 2011: divulgação semanal, na intranet, das principais tecnologias desenvolvidas pela empresa; revisão da carteira de projetos em parceria com as unidades organizacionais envolvidas. (1) Propriedade intelectual (A) (4) Análises de crescimento das vendas (uso externo) no ano; repetição anual da (2) Direitos autorais de normas, padrões e manuais técnicos. pesquisa em relação às normas cuja elaboração ou revisão seja necessária na (3) PGP DVPD - Normalização técnica, revisado em2010. Intranet; Melhorias em 2010: disseminação através da divulgação na Intranet das atividades de elaboração e revisão de normas, padrões e manuais; contratação de empresa de consultoria e terceirização de serviços; instalação de contador de acesso às normas no site; realização de pesquisa interna sobre necessidades de normatização técnica. Melhorias em 2011: acompanhamento dos acessos dos empregados, para consulta das normas técnicas, tendo sido observado que tivemos no primeiro ano de contagem, cerca de onze mil consultas, confirmando o alcance do objetivo proposto pela DVPD; manutenção das ações de pesquisa interna de demanda de padronização de normas de acordo com meta estabelecida no Plano de ação da DVPD. (1) Propriedade intelectual (B) (4) Análise de custo do INPI x Royalties recebidos. (2) Marcas e patentes; (3) PGP DVPD - Obtenção de carta patente, revisado em 2010. Melhorias em 2007: revisão e atualização dos processos relativos a marcas, patentes, P&D e normatização técnica, de acordo com o plano de ação anual da DVPD, em consonância com o da SPAT e Copasa. Melhorias em 2010: contratação de empresa de consultoria para suporte ao pagamento de anuidades e publicações e cumprimento das exigências do INPI. Melhorias em 2011: revisão dos procedimentos relativos ao tema, para atualização da COPASA às normas do INPI. Principais ativos (A+B): Registros no INPI de 40 marcas, 21 registros de PI (13 patentes de invenção e 08 programas de computador)), 06 registros de MU (Modelo de Utilidade), 01 pedido de patente em fase de avaliação pelo INPI e 01 registro provisório de patente (Perfil – P2b3) 35 (1) Mercado (4) Análise de resultados da avaliação do serviço de abastecimento de água e (2) Imagem da empresa imagem da Copasa, conforme descrito em 3.1c e 3.1f (3) PGP SPCA - Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes, substituído, em 2011, pelo PGP DVIP Avaliação do Serviço de Abastecimento de Água e Imagem da Copasa Principais ativos: Marca “Copasa”, carteira de clientes e concessões dos serviços de água e esgotamento sanitário que a empresa detém. Melhoria: alterações nas questões da pesquisa, a partir de 2006, incluindo expansão de amostras para municípios em separado, com foco nas oportunidades de melhoria e expansão do negócio. (4) Análises de registros das melhorias advindas do conhecimento gerado e da (1) Humano (2) Benefícios oriundos da expertise, criatividade, conhecimento e experiência dos empregados, nas revisões e revalidações dos padrões (Sistema habilidades dos em pregados. de Padronização da COPASA descrito em 1.2e); alcance de resultados (3) PGP DVDE - Padronização na Copasa; PGP DVED - Planeja- propostos corporativamente (metas), por meio dos reconhecimentos, mento do Programa de Educação Corporativa (PEC); PGP DVRH remunerações e gratificações conforme citado em 6.1e (GDG e GDI); resultados - Pesquisa de Clima Organizacional. da PCO conforme citado em 6.3c; efetividade dos programas de capacitação (PEC), conforme descrito em 6.2c. Principais ativos: inovações geradas pelos empregados, que tenham agregado valor aos produtos e serviços, e o respectivo conhecimento adquirido, compartilhado e documentado, de maneira a assegurar sua retenção. Melhoria: Aprimoramento dos regulamentos da GDG e GDI - cálculo de metas e cestas de indicadores; reformulação das questões / dimensões da PCO Tabela 5.2.1 – Principais ativos intangíveis. 5.2b - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis Desde sua criação, a Copasa promove o desenvolvimento e protege seus ativos intangíveis. A partir de 2003, esta ação passou é regida pelas práticas relatadas na tabela 5.2.2, em consonância com as Políticas de Desenvolvimento Tecnológico, Gestão Empresarial, Gestão Comercial, Auditoria, Comunicação Social e de Concessões. 1 - Ativo intangível 2 - Formas de desenvolvimento 3 - Formas de proteção 1 - Infraestrutura - Sistemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-padrão, equipamentos de processos e padrões de trabalho. 2 - Formas de Desenvolvimento ♦Implantação e manutenção, pela SPIN, dos Sistemas de Informação apresentados em 5.1a; ♦ Desde a criação da Copasa: atualização contínua dos processos, das versões dos procedimentos e das bases de dados dos sistemas; ♦ Desde a criação da Copasa: realização de pesquisas, prospecção e testes para o desenvolvimento de tecnologias aplicáveis à melhoria dos processos operacionais, através de convênios e contratos de cooperação técnica; ♦ Desde a criação da Copasa: realização de pesquisas, estudos e registro do conhecimento necessário à elaboração e/ou revisão de normas, padrões e manuais técnicos; ♦ A partir de 2009: contratação de empresa de consultoria para desenvolvimento de normas, padrões e manuais técnicos. 3 - Formas de Proteção ♦Desde 2003: tradução em normas técnicas, atualizadas, organizadas e controladas por meio de padrões específicos; ♦Sistema de Segurança das Informações, descrito em 5.1a; ♦Desde a criação da Copasa: utilização de instrumentos jurídicos específicos (convênios, contratos e outros) para atividades de cooperação técnica; ♦Desde 2009: divulgação interna em site protegido; ♦Desde a criação da Copasa: controle da divulgação de normas, padrões e manuais técnicos; ♦Desde 2007, na Intranet, por meio de arquivos não alteráveis, e, externamente, por meio de norma de procedimento específica; ♦Desde a criação da Copasa: armazenamento em local apropriado, no arquivo técnico da empresa, que passou a ser digitalizado a partir de 2008. 1 - Propriedade intelectual - Registros de Marcas, de PI (Patentes de Invenção), de MU (Modelo de Utilidade), de programas de computador e de desenho industrial. 2 - Formas de Desenvolvimento ♦ Desde 2003, realização prévia do objeto a ser patenteado, avaliando-o sob aspectos como interesse da Copasa, viabilidade técnico–operacional e posterior preparação de documentos visando encaminhar o pedido de patenteamento junto ao INPI. 3 - Formas de Proteção As formas de proteção aqui citadas datam de 2003, a saber: ♦ Acompanhamento das publicações oficiais do INPI para atendimento às ações solicitadas pelo órgão; ♦ Controle dos pagamentos das anuidades para preservação do direito de patenteamento; ♦ Controle dos recolhimentos e repasses de royalties; ♦ Preservação e incentivo do uso das patentes com potencial de interesse comercial para a Empresa. 1 - Humano - Inovações geradas pelos empregados e o conhecimento adquirido, compartilhado e documentado 2 - Formas de Desenvolvimento ♦Avaliação e melhoria das práticas de gestão e padrões de trabalho; ♦ Realização de visitas a outras empresas e/ou unidades da Copasa, buscando a melhoria de processos; ♦Acesso aos principais periódicos técnicos do setor de saneamento e engenharia, por meio da Intranet ou Biblioteca Corporativa; ♦Incentivo à busca de tecnologias emergentes por meio de participação em feiras e congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos e contratação de consultorias especializadas; ♦Elaboração de normas técnicas e projetos-padrão, e desenvolvimento de projetos piloto / protótipo; ♦Realização de treinamentos previstos no PEC; ♦Concessão de auxílio educação; ♦ Subsídios para a realização de cursos de Pós-graduação e MBA; ♦Manutenção de convênios com centros tecnológicos e universitários para desenvolvimento dos projetos do portfólio. 3 - Formas de Proteção ♦Controle da distribuição dos padrões de trabalho, descrito em 1.2; ♦Incorporação do conhecimento dos empregados nos padrões de trabalho; ♦Compartilhamento e/ou repasse de novas tecnologias e conhecimentos; ♦Incorporação de trabalhos desenvolvidos por empregados na Biblioteca Corporativa; ♦Manutenção do arquivo técnico de projetos de abastecimento de água, esgotamento sanitário e instalações administrativas, bem como um acervo de projetos conhecidos como padrão P-Copasa 1 - Mercado - Marca Copasa, carteira de clientes e concessões dos serviços de água e esgotamento sanitário 2 - Formas de Desenvolvimento ♦Aplicação e tratamento da pesquisa; ♦Modernização da logomarca ao longo dos anos; ♦Promoção e participação em eventos externos com montagem de estandes, exposição de mini ETA, distribuição de água tratada envasada e/ou fornecida por pipinhas e distribuição de panfletos; ♦Contínua participação em premiações externas, como PNQS, PMQ, Certificações ISO, dentre outras; ♦Atuação direta dos gerentes junto ao poder concedente, permitindo antecipação na renovação de concessões 3 - Formas de Proteção ♦Manutenção do registro da marca Copasa junto ao INPI, desde 1974; ♦Elaboração e assinatura de Contratos de Programa; ♦Estabelecimento de plano estratégico corporativo para a expansão de mercado; ♦Estabelecimento sistemático de políticas e programas de redução de clientes factíveis pela SPCM Tabela 5.2.2 – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis. 5.2c - Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos que sustentam as estratégias e operações. O conhecimento que sustenta a consecução das estratégias da Copasa está pautado nas competências técnica e gerencial dos empregados. Para tanto, a empresa estimula - de forma individual ou coletiva - o exercício da criatividade da força de trabalho, de forma a melhorar, modificar ou aperfeiçoar processos, instalações e equipamentos, com vistas a garantir o cumprimento dos Objetivos Estratégicos e criar um ambiente propício à geração do conhecimento, por meio de práticas citadas a seguir: ♦Pagamento de royalties aos empregados inventores: para toda e qualquer carta-patente comercializada, o 36 empregado inventor receberá 50% dos royalties incidentes sobre o valor líquido das vendas do objeto licenciado; ♦Pagamento de cursos de especialização, pós-graduação, MBA, técnicos e de idiomas; ♦Programa Trainee, destinado aos empregados que almejam ingressar na carreira gerencial, conforme descrito na tabela 6.1.2; ♦PEC, cujo objetivo é desenvolver os empregados e/ou equipes, incorporando seu aprendizado às práticas e processos, conforme descrito em 6.2b; ♦Utilização de Multiplicadores Internos para realização de treinamentos, conforme descrito na tabela 6.2.2; ♦Participação em Grupos de Trabalho compostos por especialistas, conforme descrito em 7.1f e 7.1g ♦Sistema de Padronização da Copasa, cujo sucesso depende da participação efetiva dos empregados, conforme descrito em 1.2e; ♦Biblioteca Corporativa, reformada em 2008, que permite aos empregados ampliarem seus conhecimentos, a partir de um acervo especializado em Engenharia Sanitária e Ciências do Ambiente, além de publicações com temas relacionados às áreas de Administração, Informática, Ciências Sociais e Comunicação, conforme citado em 5.2d; ♦Avaliação e melhoria das práticas de gestão, com atuação de equipes de trabalho visando a elaboração de RG para avaliações internas (SADGE) e externas (PNQS, PMQ, ISO), conforme descrito em 1.2f; ♦Participação em feiras, seminários e congressos, conforme descrito em 1.2f. 5.2d - Compartilhamento e retenção do conhecimento Desde 2000, numa ação de responsabilidade da SPCA, o conhecimento é compartilhado na Copasa por meio da disponibilização, na Intranet, de informações das várias unidades organizacionais, na forma de comunicados, normas técnicas e de procedimentos, manuais e scripts dos processos contidos no SAP, entre outros, para consulta pelos empregados, conforme seu nível de acesso. Para aprimorar ainda mais essa prática, em 2006 a Intranet incorporou o link ”Tecnologia / Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico”, com o objetivo de reunir as tecnologias introduzidas e/ou prospectadas, as marcas e as patentes registradas pela Copasa junto ao INPI. Em 2010, este espaço disponível na Intranet foi reformulado e ampliado, transformando-se em um site específico voltado para a disseminação de tecnologias e metodologias. Seus arquivos são alimentados, continuamente, pela Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico (DVPD), possibilitando aos empregados das diversas unidades organizacionais fazerem consultas on-line em busca de soluções para melhoria dos seus processos. Em 2011, outra melhoria: a cada semana, uma tecnologia desenvolvida na Copasa é divulgada com destaque na Intranet, com o objetivo de disseminar sua utilização na empresa. A tabela 5.2.3 apresenta algumas formas de compartilhamento do conhecimento na Companhia: Rede interna 1998 FORMAS DE COMPARTILHAMENTO E RETENÇÃO DO CONHECIMENTO Disponibilização de documentação técnica e administrativa na forma de relatórios e formulários, comunicados, normas de procedimentos, manuais, PE, indicadores de desempenho, portal SAP, link da Biblioteca Corporativa, dentre outros, por meio da Intranet e do Público em “Copanet 04” U, conforme descrito em 5.1b Disponibilização de links de sites de interesse geral, conforme descrito em 5.1b Internet 2000 Atuação de empregados como facilitadores e multiplicadores de informações aos demais empregados, visando expandir o Capacitação por conhecimento adquirido e melhorar a execução dos processos, conforme descrito em 6.2b Multiplicadores 2000 Reuniões e Eventos Repasse de informações para compartilhar o conhecimento 2003 Tabela 5.2.3 - Formas de Compartilhamento e retenção do conhecimento. Com relação ao armazenamento do conhecimento da Empresa, a maior referência é o Arquivo Técnico. Com um acervo de aproximadamente 200 mil pranchas de plantas, projetos, memórias descritivas, normas técnicas e padrões, ele representa a memória técnico-operacional da Copasa. Para aprimorar a organização deste acervo, foi iniciado, em 2008, sob a responsabilidade da DVII, um projeto para definir políticas de arquivamento, consultas, catalogação e indexação por meio do Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos Corporativos-GED, citado na tabela 5.1.1, conferindo maior segurança ao processo de gestão da documentação. Outro pólo de armazenagem e disseminação do conhecimento na Copasa é a Biblioteca Corporativa. Criada em 1979, possui acervo composto de livros e publicações de interesse geral e específico do setor de saneamento, além de trabalhos desenvolvidos pelos empregados em cursos de especialização e mestrado subsidiados pela empresa. Além das Normas Técnicas, do Arquivo Técnico e da Biblioteca, a partir de 2005 os processos de trabalho foram descritos de forma padronizada, com a participação dos empregados envolvidos nas atividades, sendo mantidos e protegidos sob a forma de PGP. O conhecimento armazenado é disponibilizado por meio de cópias distribuídas e controladas em cada unidade. Como forma de atrair pessoas importantes para os negócios da empresa, a Copasa oferece atrativos por meio da divulgação de suas políticas de benefícios citadas em 6.3d e nos editais de concurso público, descrito na tabela 6.1.2. E para reter as pessoas-chave da força de trabalho são disponibilizados benefícios, pontualidade no pagamento aos empregados e oportunidades de crescimento previstas no PCCS, tais como seleção interna para cargos efetivos e de confiança, progressão salarial e Programa Trainee, descrito na tabela 6.1.2. Aos analistas de saneamento também são dadas oportunidades de participar de cursos de pós-graduação e MBA, em conformidade com o PEC, descrito em 6.2b, e subsídio financeiro da Copasa. Esses analistas assinam um Contrato de Fidelidade, comprometendo-se a permanecer na empresa pelo período referente ao triplo do tempo de duração do curso ou indenizá-la caso haja desligamento. O registro da participação em cursos de aperfeiçoamento se encontra no Portal SAP/Dados pessoais e na Ficha de Treinando na intranet. 37 6 PESSOAS 6.1 - Sistemas de trabalho 6.1a – Organização do trabalho A organização do trabalho na Copasa está definida segundo o Organograma, descrito no Perfil, e os processos principais e de apoio registrados no Manual de Organização de cada unidade organizacional, conforme apresentado em 7.1a. Corporativamente, a ampliação significativa do número de empregados e a conquista de mercado foram responsáveis pela necessidade de novas funções e níveis hierárquicos, originando refinamentos nas políticas e procedimentos que se consolidaram no primeiro Plano de Cargos e Salários, em 1987. Sendo chamado, a partir de 2001, de Plano de Carreira, Cargos e Salários, o PCCS constitui-se no instrumento norteador das ações de administração funcional e salarial que servem de esteio para a organização do sistema de trabalho, tendo passado por outros refinamentos e atualizações ao longo dos anos. Dentre as principais revisões, em 2001 foram implementados novos desenhos de carreiras por grupos e redefinição da tabela salarial, desencadeadores de políticas de crescimento profissional por detalhe de especialidade da carreira, atrelados ao desempenho demonstrado, com o intuito de valorização e reconhecimento. Em nova revisão, em 2003/2004, foram definidos dois cargos- Agente de Saneamento e Analista de Saneamento, e implantados o crescimento por aprendizagem para alguns detalhes de especialidade, descrito em 6.1.4 e a prática da seleção interna para cargos de confiança, descrito em 6.1.2. Em 2006/2007, outras melhorias foram introduzidas, como a ampliação do crescimento por aprendizagem para todos os detalhes de especialidade; a adoção da estrutura de classificação por porte de distritos, sistemas e unidades organizacionais; a ampliação do limite de faixas salariais para crescimento profissional; e o controle de todas as movimentações funcionais e salariais previstas no PCCS, por meio do módulo HR, do SAP, em substituição ao módulo HP09. A partir de 2009, as práticas previstas no PCCS foram descritas e padronizadas por meio de 21 PGPs, detalhados em 36 POPs. Em 2010/2011, a revisão dos PGPs possibilitou a identificação e implementação de melhorias, tais como a criação do programa informatizado para a prática de Seleção Interna de Cargos Efetivos e a substituição do controle, no módulo HP09, do processo de recrutamento relativo ao Concurso Público, pelo SAP, conforme item 6.1.2. Em 2011, novas alterações no PCCS foram aprovadas corporativamente, tendo sido elaboradas a partir de 2010, por meio de resultado de pesquisa participativa com todos os líderes, incluindo levantamento de propostas de melhorias, que culminaram na sua compatibilização com novas realidades, equalizando necessidades da força de trabalho, e expectativas da empresa. Sendo que o envolvimento de todos os líderes, como proposto na prática geradora da pesquisa, assegurou que todas as partes interessadas fossem atendidas. Gerenciado pela SPRH, controlado pela DVCR e aplicado em toda a empresa, o PCCS está alinhado ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes Assegurar o provimento, a qualificação e o dimensionamento adequado do quadro de pessoal; Assegurar que o PCCS promova a conciliação de expectativas e interesses entre os empregados e a Empresa; Promover ações que favoreçam a sucessão de pessoas; e Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados. Seu regulamento e demais documentos integrantes estão disponíveis para consulta na Intranet. Os empregados também podem esclarecer dúvidas e buscar orientação na DVCR e nos Setores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior. A resposta rápida, o aprendizado organizacional, a autonomia dos diversos níveis da força de trabalho, a cooperação e a comunicação entre equipes, o dimensionamento do quadro de pessoal e os critérios para definição de atividades terceirizadas estão descritos na tabela 6.1.1: RESPOSTA RÁPIDA Os detalhes de especialidade estão descritos de forma a permitir que o empregado exerça várias atividades e tenha maior mobilidade dentro dos processos. O recrutamento e seleção de pessoal, por meio da utilização do cadastro de candidatos aprovados em concurso público, atende às necessidades imediatas da organização. A contratação de profissionais por prazo determinado atende às necessidades de trabalhos excepcionais e transitórios. A seleção interna agiliza e permite recrutar, entre os empregados, aqueles que atendam aos critérios estabelecidos e que reúnam as melhores competências para ocupar os cargos oferecidos. A implementação do Banco de Intenção de Transferência de Empregado – BITE contribui para viabilizar os processos de transferência e/ou permuta de empregados. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL O aprendizado organizacional é estimulado de diversas formas, dentre as quais destacam-se: Reordenamento organizacional: implica em mudança de processos organizacionais em que poderá ocorrer alteração, extinção e/ou agregação de processos com o objetivo de desburocratizar e integrar a gestão, além de otimizar e melhorar a qualidade dos serviços prestados. Neste momento ocorre o aprendizado organizacional, pois compartilham-se experiências, buscam-se e analisam-se informações, desenvolvem-se novos estudos, discutem-se novas metodologias de trabalho. Implementação de novas tecnologias: ao implantar novas tecnologias como COS, SAP, automação de unidades, novo modelo de gestão, novos projetos de TI, transferência de tecnologia, a Empresa e os empregados se envolvem em estudos, pesquisas e experiências, adquirindo bagagem para promover a melhoria contínua dos processos e dos resultados. Padronização de processos e de descrição de atividades: essa prática permite o registro do conhecimento organizacional por meio da elaboração dos padrões de trabalho que são constantemente aprimorados a partir do aprendizado organizacional resultante do fazer diário e da disponibilização de cursos e treinamentos destinados a aumentar a eficácia na execução desses padrões. O Programa Trainee, descrito em 6.1b, também proporciona, aos seus participantes, significativo aprendizado organizacional, a partir da ampliação da visão sistêmica da empresa e do melhor entendimento do seu negócio. AUTONOMIA DOS DIVERSOS NÍVEIS DA FORÇA DE TRABALHO O grau de autonomia do empregado está estabelecido na hierarquização dos detalhes de especialidade, de acordo com sua complexidade e responsabilidade, conforme estabelecido na descrição de atividades e no Regulamento do PCCS. As descrições de atividades preveem o desempenho de outras atividades para as quais o empregado esteja qualificado, visando atender necessidades da empresa, situações emergenciais ou de aprendizado. A autonomia está definida, também, nos padrões de trabalho, conforme sistema de padronização descrito em 1.2e, que estabelece os procedimentos para a execução das tarefas, os responsáveis e as ações necessárias para correção de eventuais desvios. Em caso de férias ou afastamento, os líderes designam formalmente os seus substitutos, com o mesmo grau de autonomia do titular. A formalização dessas substituições é gerenciada pela DVPS que, além de comunicá-las oficialmente às áreas interessadas, adequa o perfil do substituto no SAP, possibilitando-lhe o exercício pleno da função. 38 COOPERAÇÃO E COMUNICAÇÃO EFICAZ ENTRE EQUIPES A multiplicidade de atividades que podem ser executadas pelos empregados das diferentes especialidades permite a interação multidisciplinar por meio do sistema de reuniões descrito em 1.1.d ou da formação de grupos de trabalho para discussão de temas estratégicos (Combate a Perdas, Controle de Energia Elétrica, Prevenção de Acidentes etc.). Estas práticas estimulam a comunicação, o compartilhamento de visões e informações, a cooperação e o envolvimento, contribuindo para a inovação e o aperfeiçoamento de processos. DIMENSIONAMENTO DO QUADRO DE PESSOAL O Quadro de Pessoal é dimensionado a partir da identificação dos processos de cada unidade organizacional e do número de empregados necessários para executá-los. Esta análise é realizada com o apoio do titular de cada área e os critérios utilizados levam em consideração informações como: número de ligações de água/esgoto, vazão de água/esgoto, potência de máquinas e equipamentos, nº de coletores, revisão cadastral, empregados em férias e outras particularidades. O dimensionamento dos cargos de confiança está estabelecido no Anexo V, do Regulamento do PCCS. CRITÉRIOS PARA DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES TERCEIRIZADAS A terceirização de atividades é definida pela Diretoria Executiva e pelo Conselho de Administração a partir de estudos de viabilidade econômica que comprovem os benefícios dessa decisão. As atividades que podem ser terceirizadas são aquelas não consideradas “fim”, como, por exemplo, manutenção de veículos, portaria, serviços de limpeza e vigilância. Tabela 6.1.1: Resposta rápida, aprendizado organizacional, autonomia, cooperação e comunicação, quadro de pessoal e terceirização 6.1b – Seleção interna e externa e estímulo à inclusão de minorias Desde a criação da Copasa, as pessoas são recrutadas, selecionadas e contratadas para atender às necessidades e estratégias da organização, obedecendo aos critérios estabelecidos em editais e comunicados internos, em conformidade com a legislação vigente e com o Código de Conduta Ética. Os processos de seleção e contratação de pessoas interna e externamente, previstos no PCCS, ocorrem sob a responsabilidade da SPRH, com a condução e controle da DVCR, DVPS, DVRH e DVSS e apoio dos Setores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior, sendo disseminados em toda a Empresa. Estes procedimentos, controlados por meio do módulo HR, do SAP, são, inclusive, submetidos a auditorias internas e externas e a fiscalizações dos órgãos governamentais. Alinhados à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes Assegurar o provimento, a qualificação e o dimensionamento adequado do quadro de pessoal e Promover ações que favoreçam a sucessão de pessoas, esses procedimentos asseguram a igualdade e a justiça, possibilitando a participação de todos aqueles que atendam aos pré-requisitos definidos para o cargo/especialidade. Na Tabela 6.1.2 estão relacionados alguns processos que contribuem para a inclusão de minorias, a não discriminação e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas: Seleção Interna para Cargos Efetivos - PGP DVCR Implantado em 1991, é o processo pelo qual a Copasa recruta e seleciona, dentre os empregados que atendam aos critérios estabelecidos, aquele que reúne as melhores condições para provimento de um determinado posto de trabalho vago. Para assegurar a imparcialidade, a igualdade de oportunidades e a justiça, as vagas e requisitos são amplamente divulgados por meio de edital/comunicado, via Intranet e quadros de avisos no interior. Em 2008, a DVRH passou a ser parceira no processo de entrevista para o cargo de Analista, cuja abordagem requer um perfil mais elaborado e envolve atividades de maior complexidade e abrangência. Em 2010, foi criado formulário para avaliação de todos os processos seletivos, enviado à gerência de cada unidade-cliente após a conclusão do processo, cujo feedback possibilita a implantação de ações contínuas de melhoria do processo. Em 2011, foi implantado o programa informatizado de inscrições e consultas on line, na Intranet, garantindo acompanhamento individualizado de etapas e resultados, ao empregado-candidato; maior facilidade na gestão do processo, com ganhos de produtividade, à DVCR; maior agilidade no provimento de vaga, à unidade-cliente; e, para a empresa, a utilização de ferramenta tecnológica inovadora. Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança - PGP DVRH Implantado em 2003 e realizado duas vezes por ano, é o processo pelo qual a empresa identifica empregados com potencial de liderança para provimento de vagas em cargos de confiança. Como forma de estimular a inclusão de minorias, no caso de empate neste processo é dada preferência ao candidato do sexo feminino ou de raça negra, conforme Acordo Coletivo de Trabalho. Em 2009, ocorreu o redesenho do processo com a inclusão, na etapa de Apresentação à Diretoria Executiva, da visão do candidato a respeito do relacionamento hierárquico e do negócio da empresa. Em 2010, o processo foi revisado e aprimorado com base em pesquisa feita com os gerentes, sendo alterados os requisitos para inscrição, foco da inscrição em três áreas de maior interesse, maior valorização da experiência profissional na etapa de análise curricular e ampliação das oportunidades de participação. Outra melhoria ocorrida em 2010 foi a contratação de empresas especializadas para a realização das etapas de correção do Texto Dissertativo e Avaliação de Perfil, o que confere maior imparcialidade e agilidade ao processo. Em 2011, foi feita nova revisão no Regulamento do Processo Seletivo, tendo, como principais mudanças, a redistribuição de pontos de cada etapa e a inclusão, na etapa de Apresentação à Diretoria, de uma Entrevista Técnica nas Diretorias detentoras de vagas. Além disso, nas etapas de Texto Dissertativo, Avaliação de Perfil e Apresentação à Diretoria passou a ser avaliado o alinhamento dos candidatos ao Modelo de Excelência da Gestão e ao Projeto Estratégico GCM 2011-2014, em conformidade com a Política de Gestão Empresarial - Praticar modelo de gestão orientado no Planejamento Estratégico. Outra melhoria desse processo foi o Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de Novos Gerentes. Implantado em 2010, é realizado sob a coordenação da DVRH, em parceria com a DVED. Tem como objetivo, acompanhar a adaptação dos empregados selecionados para ocupar cargos gerenciais e promover o seu desenvolvimento. É constituído por oito etapas: orientação sobre o desempenho no processo seletivo, reuniões de feedback com o superior hierárquico, construção do PDI – Plano de Desenvolvimento Individual, grupos de desenvolvimento, ciclo de palestras sobre os processos internos de interesse dos novos gerentes, entrevista de acompanhamento do 1º semestre no cargo, reuniões de orientação e retorno aos superiores hierárquicos. Seleção Interna do Programa Trainee - PGP DVRH / Programa Trainee - PGP DVED Implantado em 2007, o Programa Trainee tem como objetivo proporcionar aos participantes uma visão sistêmica dos processos organizacionais da Copasa e do seu modelo de gestão, estimulando o desenvolvimento das competências de orientação ao negócio e à ampliação do foco corporativo, além de possibilitar oportunidades de crescimento profissional. São selecionados, anualmente, segundo determina o Regulamento do Programa Trainee, aqueles profissionais com maior potencial para aproveitamento e aprendizado. O programa apresenta, como metodologia, o estágio dos participantes nas diversas Unidades da Empresa, com avaliações e elaboração de relatórios. Prazos e roteiros de aprendizagem são estabelecidos pela DVED e pelas unidades parceiras, considerando o desempenho e a aprendizagem dos empregados que dele participam. Ao final do Programa, aos empregados com melhor classificação são atribuídos benefícios referentes a progressão na carreira. A cada ano o Programa vem apresentando melhorias, destacando-se a ocorrida em 2008, relativa à criação do Regulamento do Programa Trainee e à extensão da oportunidade de participação aos empregados ocupantes do cargo de Agente de Saneamento. Em 2010, foi incluída, na metodologia do programa, a realização de seminários para os quais os participantes apresentam assuntos referentes a sistemas de gestão, sendo avaliados por uma comissão julgadora, de acordo com critérios pré-estabelecidos. Em 2011, foi feita nova revisão no Regulamento do Programa Trainee, com ampliação das oportunidades de participação e padronização dos procedimentos para interposição de recursos no processo seletivo. Além disso, na Prova de Conhecimentos Gerais passou a ser avaliado o alinhamento dos candidatos ao Modelo de Excelência da Gestão e ao Projeto Estratégico GCM 2011-2014, em conformidade com a Política de Gestão Empresarial - Praticar modelo de gestão orientado no Planejamento Estratégico. Concurso Público - PGP DVCR Implantado em 1991, é o processo seletivo público realizado em conformidade com a Constituição Federal, por meio do qual a Empresa recruta, 39 seleciona e contrata pessoas tendo como objetivo principal atender necessidades de mão-de-obra e gerar cadastro reserva para preenchimento de possíveis vagas. Desde sua homologação, o processo de recrutamento e seleção de candidatos é conduzido pela DVCR, com o apoio da DVPS, DVSS e dos Setores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior. Externamente, antes mesmo da elaboração do edital, a Copasa solicita à Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão a aprovação das vagas a serem providas por meio do concurso. O processo de concurso público tem o seu edital submetido à análise das Unidades Jurídica e de Licitação da empresa, que verificam a adequação do seu conteúdo às legislações pertinentes. Em seguida, o edital é analisado pelo Tribunal de Contas do Estado. Esta prática foi adequada em 1995, com a contratação de pessoas portadoras de deficiência, em cumprimento a lei especifica. Em 2004, o cadastro de aprovados no concurso público passou a ser utilizado para contratações por prazo determinado, em conformidade com o Termo de Ajustamento de Conduta firmado com o Tribunal de Contas. Houve, também, a elevação da exigência mínima de 50% para 60% na pontuação necessária para aprovação de candidatos aos cargos de nível superior, alteração na exigência de escolaridade para ensino médio em determinadas funções e inclusão de detalhe de especialidade multifuncional. Em 2009, foram definidos testes diferenciados de resistência física para candidatos do sexo feminino e masculino. Em 2010, para substituir o módulo HP09, foi implantado, no SAP, o banco de dados do concurso público, aprimorando a gestão dos processos de recrutamento de candidatos, de controle e levantamento de informações e de elaboração de relatórios. Também em 2010, a empresa substituiu o uso de cartaregistrada pela convocação de candidatos via sistema de postagem eletrônica. Este programa é gerenciado na DVCR, possibilitando maior agilidade, independência e autonomia. Contratação por Prazo Determinado - PGP DVCR Desde a sua criação, a Empresa contrata pessoas por prazo determinado, desde que estejam esgotadas outras possibilidades de preenchimento de postos de trabalho e seja necessário garantir a realização de trabalhos excepcionais e transitórios. A decisão pela contratação por prazo determinado é da Diretoria Executiva, de acordo com os artigos 27 e 28 do PCCS, legislação específica e modelo de contrato. A prática é executada pela DVCR, que utiliza prioritariamente o banco de dados de candidatos selecionados em concurso público, de acordo com a ordem de classificação e os requisitos para o cargo, em atendimento ao Termo de Ajuste de Conduta firmado com o Tribunal de Contas. No caso de não existir pessoa selecionada com o perfil desejado, a DVCR pode realizar uma seleção específica, por meio de divulgação, avaliação curricular e entrevista. O controle é feito por meio da assinatura do Contrato Individual de Trabalho. Absorção de Pessoal - PGP DVCR Processo de absorção dos servidores públicos municipais que atuam nos SAAs e SESs assumidos pela Copasa, no prazo máximo de 06 meses após o início de operação, observados os dispositivos legais para nomeação no serviço público, o Contrato de Concessão ou o Contrato de Programa firmados entre as partes. Essa prática, instituída desde a criação da Empresa, é conduzida pela DVCR, em parceria com a DVPS, assegurando o cumprimento da legislação aplicável e do PCCS. Provimento de Vaga de Estagiário - PGP DVRH Regulamentado pela NP 79-061/3 - Concessão de Estágios, visa contribuir para a formação profissional de estudantes de nível universitário e técnico. Iniciado em 1979 e conduzido pela DVRH em parceira com a DVPS e unidades de lotação dos estagiários, trata-se da contratação de estudantes por seis meses a dois anos. Neste período são acompanhados e orientados pela unidade de Recursos Humanos e por um supervisor da área de lotação do estagiário, com formação compatível ou experiência prática. Em 2009, com a revisão e adequação da NP à Lei 11.788, de 25/09/2008, foi concedido aos estagiários o recesso remunerado de 15 dias a cada contrato de seis meses. Foi também ampliada a concessão de estágio até o último período do curso. Tabela 6.1.2 - Processos que contribuem para inclusão de minorias, igualdade de oportunidades e integração dos novos membros. 6.1c – Integração das pessoas recém-contratadas De forma corporativa, a integração de novos empregados à cultura organizacional está sob a responsabilidade da SPRH, condução e controle da DVED, DVRH e DVPS, em parceria com as demais unidades organizacionais. Além das práticas corporativas descritas na tabela 6.1.3, a padronização dos processos em cada unidade organizacional (Sistema de Padronização descrito em 1.2.e) e sua disseminação para os empregados recém-contratados facilita a integração à cultura organizacional e o exercício das funções específicas. Estas práticas estão alinhadas ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes de Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal e Assegurar que os empregados conheçam as Políticas e Diretrizes de Recursos Humanos. PROCESSO DESCRIÇÃO, CONTINUIDADE E MELHORIAS Conduzido pela DVED, com a cooperação das unidades organizacionais do interior, a integração das pessoas é feita, desde 1985, por meio do Treinamento Introdutório, cujo objetivo é propiciar, ao empregado recém-admitido na Empresa, mecanismos Treinamento de de integração ao ambiente de trabalho, por meio do conhecimento da estrutura organizacional, normas, produtos e serviços. Integração Também são repassadas informações sobre direitos e deveres do empregado, benefícios e programas de assistência, de de Novos modo a facilitar e acelerar o processo de entendimento e de identificação da cultura organizacional. A partir de 2003, o Empregados conteúdo foi enriquecido com a abordagem da visão, da missão e dos objetivos estratégicos da Empresa. Em 2006 todos os PGP DVED eventos passaram a ser gerenciados por meio do SAP - Módulo de Educação Coorporativa. Em 2007. estes eventos passaram a se chamar Capacitação de Novos Colaboradores, com revisão anual pela DVED, e, em 2010, Treinamento de Integração de Novos Empregados. O acompanhamento de empregado no período de experiência e sua integração à cultura organizacional são conduzidos pela DVRH, em parceria com a unidade onde será lotado. O novo empregado é orientado pelo gerente imediato ou por outro profissional designado com capacitação e experiência para treiná-lo em suas atividades, utilizando os padrões de trabalho Acompanhamento adotados para a execução das tarefas. Desde 1996, este acompanhamento inclui a Avaliação de Desempenho no Período de de Empregado Experiência – ADEPE, realizada pelo superior imediato e analisada pela DVRH até 90 dias após a admissão. Os dados da no Período de ADEPE subsidiam ações gerenciais para promoção da socialização, adaptação e ajuste de desempenho do empregado Experiência recém-admitido. Esta avaliação passa por um processo contínuo de aprimoramento, resultando em diversas melhorias, como a PGP DVRH ocorrida em junho de 2011, relativa a alterações no formulário da ADEPE para ampliar a análise do período de experiência. Também em 2011 passarão a ser realizadas, em toda a empresa, entrevistas com os empregados recém-admitidos, visando facilitar o processo de adaptação funcional e identificar possíveis dificuldades no exercício das suas funções. Tabela 6.1.3 – Processos que contribuem para a integração de pessoas à cultura organizacional. 6.1d – Avaliação do desempenho das pessoas e equipes A Copasa, desde 2003, utiliza processos de avaliação de desempenho que abrangem todos os empregados do quadro efetivo para identificar lacunas de competências e estimular o desenvolvimento profissional e pessoal, contribuindo para fortalecer a cultura da excelência e o alcance de metas de alto desempenho. Sob responsabilidade da SPRH, com o apoio de suas áreas subordinadas, esta prática está alinhada à Política de Gestão de Pessoas, em suas diretrizes Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal e Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados. Os processos utilizados são controlados por meio do módulo HR, do SAP. No Acompanhamento de Empregado no Período de Experiência, descrito na tabela 6.1.3, o desempenho do empregado 40 recém-admitido também é avaliado por meio da ADEPE. Outras formas de avaliação de desempenho dos empregados são apresentadas na tabela 6.1.4. PROCESSO GDI GDG DESCRIÇÃO, CONTINUIDADE E MELHORIAS Gratificação de Desempenho Institucional - Avaliação trimestral descrita na tabela 6.1.5 Gratificação de Desempenho Gerencial - Avaliação trimestral descrita na tabela 6.1.5 Instituída em 2003, possibilita o crescimento horizontal por meio da avaliação individual de desempenho do empregado, que se Avaliação de encontra em determinado detalhe de especialidade e que requeira um período de experiência e competências individuais e Crescimento funcionais pré-definidas, necessárias ao alcance da maturidade e plenitude da faixa salarial. Sob responsabilidade dos gerentes por das unidades organizacionais, coordenada pela SPRH e controlada pela DVCR, esta prática, prevista no artigo 30 do PCCS, é Aprendizagem disseminada em toda a Empresa e gera crescimento profissional ao empregado aprovado na avaliação. Em 2007, a avaliação, PGP DVCR que era aplicada somente para alguns detalhes de especialidade, passou a contemplar todos os demais. Tabela 6.1.4: Principais processos de avaliação de desempenho 6.1e – Remuneração, reconhecimento e incentivos. Os mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivos praticados pela Copasa são instrumentos utilizados para estimular a obtenção de melhores resultados e estão estruturados para possibilitar o alcance de metas e, consequentemente, a cultura da excelência. Esses procedimentos, apresentados na tabela 6.1.5, são controlados por meio do módulo HR, do SAP, aplicados em todas as unidades da Empresa e estão alinhados à Política de Gestão de Pessoas e sua diretriz Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados. PROCESSO Progressão Funcional PCCS PGP DVCR Movimentação Funcional com Existência de Vaga Seleção Interna para Cargos Efetivos PGP DVCR Crescimento por Aprendizagem – PCCS PGP DVCR Seleção Interna para Cargos de Confiança PGP DVRH Crescimento Profissional de Empregados em Cargo de Confiança PGP DVCR DESCRIÇÃO, CONTINUIDADE E MELHORIAS É o processo de elevação funcional do empregado ao detalhe de especialidade e/ou posição funcional de maior valoração, para provimento de posto de trabalho vago. Ocorre, desde 1987, sob a responsabilidade dos líderes (gerentes) detentores da vaga, que indicam o empregado que atenda aos requisitos exigidos e aos critérios estabelecidos no Regulamento do PCCS. Gerenciado pela SPRH e conduzido pela DVCR, com a parceria da DVPS e participação direta de todas as unidades da Empresa que optam por esta modalidade de provimento, esse processo vem passando por revisões desde 1987, com o objetivo de melhorar e agilizar o provimento de vaga. Em 2006/2007 foi aumentada a possibilidade de crescimento profissional do empregado de duas para três faixas salariais. Ver detalhamento na tabela 6.1.2 Ver detalhamento na tabela 6.1.4 Ver detalhamento na tabela 6.1.2 Instituído em 2003, consiste no crescimento profissional de empregados efetivos ocupantes de cargo de confiança, conforme estabelecido no Art. 49 do PCCS. Gerenciado pela SPRH e controlado pela DVCR, está disseminado em toda a Empresa. Esta prática foi aprimorada em 2007, com a redução na contagem de tempo de 4 para 3 anos ininterruptos e integrais de efetivo exercício em cargo de confiança para obter o benefício. Instituída em 2005, a distribuição de parte do lucro líquido anual da Empresa aos empregados é gerenciada pela ATPR e SPFI. O montante a ser distribuído é anualmente aprovado pelo Conselho de Administração e todos os empregados PL - Participação nos que efetivamente trabalharam no período de apuração são contemplados, nos meses de abril e outubro. Estas regras estão estabelecidas no Regulamento do Programa de Participação dos Empregados nos Lucros da Empresa, disponível Lucros na Intranet, e vêm sendo aprimoradas a cada exercício, com a participação dos sindicatos da categoria. Em 2008, a distribuição dos lucros, que era feita de forma linear e variável, passou a ser exclusivamente linear. Instituída em 2003, é o sistema de avaliação trimestral que estimula a melhoria do desempenho e tem relação direta com os objetivos estratégicos apresentados em 2.1d. Concebida sob forma de remuneração variável e aplicada a todas as unidades da empresa, leva em conta o espírito de equipe, superando critérios de avaliação individual e eliminando vícios de subjetividade. Premia mensalmente os empregados em equipe, de acordo com o resultado obtido por sua GDI unidade de trabalho, chegando até ao valor de 12% sobre a remuneração. Os resultados alcançados, as metas e os indicadores selecionados são disponibilizados trimestralmente, via intranet, para toda a força de trabalho. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores de desempenho e dos itens que os compõem, conforme "Regulamento da GDI". Instituída em 2005, é o sistema de avaliação que premia mensalmente o corpo gerencial da Copasa com um percentual financeiro de até 15% do patamar de remuneração do gerente, variável de acordo com o desempenho de sua unidade organizacional em relação ao alcance de metas estabelecidas, conforme Regulamento GDG. Essa prática está GDG disseminada em toda a Empresa e os resultados alcançados pelas unidades são divulgados na intranet, trimestralmente, para o corpo gerencial. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores de desempenho e dos itens que os compõem, conforme "Regulamento da GDG". Programa Trainee Ver detalhamento na tabela 6.1.2 Tabela 6.1.5: Processos relativos a remuneração, reconhecimento e incentivos 6.2 – Capacitação e Desenvolvimento 6.2a – Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento As necessidades de capacitação e desenvolvimento dos empregados da Copasa são identificadas, desde 2003, por meio do LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento. Alinhado ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e à diretriz Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas, o LNT foi desenvolvido internamente e é um instrumento simples e de fácil preenchimento. Sob a responsabilidade da SPRH e condução da DVED, o LNT é realizado anualmente, em parceria com todas as unidades organizacionais. Elas recebem as planilhas e orientação para preenchimento e, sob a coordenação de suas lideranças, identificam as necessidades de capacitação e desenvolvimento de suas equipes, promovendo reuniões com os empregados, cujo objetivo é buscar a melhoria dos indicadores de desempenho, além de contribuir para o alcance da visão e da missão da Empresa. Depois de validadas pelas respectivas gerências, as planilhas são devolvidas à DVED, que realiza uma análise criteriosa de todas as demandas, sua aplicabilidade e o perfil do públicoalvo, no que se refere à compatibilidade da demanda com as atividades que os empregados exercem. 41 Corporativamente, também são propostas ações estratégicas de capacitação e ou desenvolvimento, objetivando o atendimento às exigências legais e à necessidade de disseminação de conhecimentos específicos da empresa, vinculados aos processos gerenciais e operacionais, que exigem treinamento permanente. No decorrer do ano, outras demandas podem ser solicitadas pelas unidades em razão de novas diretrizes ou metas setoriais, atualizações tecnológicas, admissões, movimentação de pessoal e exigências legais. Estas demandas são analisadas tecnicamente pela DVED e, se consideradas pertinentes, são encaminhadas à Diretoria Executiva para aprovação e posterior incorporação. A metodologia do LNT é revisada, analisada e aperfeiçoada, anualmente, para acompanhar e atender a dinâmica da empresa. São considerados todos os processos de trabalho, a priorização de competências relevantes, os perfis dos postos de trabalho e os planos de ação setoriais vinculados aos indicadores de desempenho. Os últimos refinamentos dessa prática estão descritos na tabela 6.2.1: ANO 2006 / 2007 2008 2009 2010 FOCO DA METODOLOGIA ÊNFASE Atividades da Empresa Cursos, oficinas, seminários específicos Atividades da Empresa Cursos, oficinas, seminários específicos Atividade/Processo Processos da Empresa Foco de Interesse Macroprocessos / Processos da Empresa Foco no Conhecimento Conhecimento e Foco do Conhecimento (ver exemplo abaixo) Macroprocessos / Processos/Indicadores 2011 FOCO DA METODOLOGIA - Macroprocesso: Eficiência Energética / Processo: Gestão da Eficiência Energética e Redução de Perda de Água / Indicadores: ANCR, ASDP e DOPE / ÊNFASE - Conhecimento: Eletromecânica / Foco do Conhecimento: Manutenção de Bombas. Tabela 6.2.1: Refinamentos na metodologia do LNT 6.2b – Programas de Capacitação e de Desenvolvimento O Programa de Educação Corporativa - PEC atende à diretriz Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas. É concebido a cada ano e tem como base o Levantamento de Necessidades de Treinamento – LNT, descrito em 6.2.a, sendo referenciado pelos PGP DVED – Planejamento do PEC, PGP DVED – Implementação do PEC, PGP DVED – Educação Formal, PGP DVED – Acompanhamento do PEC e PGP DVED – Controle da Implementação do PEC. Está estruturado e organizado por Macroprocessos, Processos, Indicadores de Desempenho, Conhecimento, Foco do Conhecimento e Público Alvo. Instituído em 2005, o PEC, evolução do PCRH implantado em 2003, objetiva assegurar a continuidade do processo de geração, detenção e multiplicação do conhecimento, e incentivar o crescimento profissional, garantindo o compartilhamento do conhecimento e o aperfeiçoamento do empregado. Tem um caráter dinâmico e é objeto de permanente avaliação e atualização. Esta prática está sob responsabilidade da SPRH e coordenação da DVED, com o apoio das unidades organizacionais e dos profissionais masters da empresa que subsidiam a DVED na concepção de programas cujos conhecimentos são específicos do negócio da empresa. Após aprovação da Diretoria Executiva, é divulgado internamente por meio de reuniões dos analistas da DVED com as lideranças dos Departamentos e Superintendências de cada Diretoria. Nestas reuniões são também definidas as prioridades de atendimento e as formas de realização dos programas e/ou cursos, inclusive se serão internos ou externos. Em caso de evento interno, são indicados, como instrutores/multiplicadores, empregados da empresa detentores de conhecimentos específicos. Se externo, são feitas parcerias com instituições contratadas. Para cada programa ou atividade desenvolvida internamente é elaborada uma Programação Detalhada de Ensino – PDE, que especifica a metodologia de atuação, o conteúdo programático - conhecimento demandado -, a carga horária e os recursos instrucionais, sob a responsabilidade de um analista da DVED e do instrutor detentor do conhecimento. Os programas desenvolvidos externamente são contratados após análise do conteúdo programático e, se necessário, adequados às demandas da Copasa. A tabela 6.2.2 apresenta alguns dos principais programas com foco na cultura da excelência, promovidos pela DVED, em parceria com as unidades organizacionais e/ou instituições externas contratadas, com o respectivo público alvo. Eles não se limitam a abordar apenas o conhecimento específico necessário para as atividades a serem desenvolvidas, mas também a preparação do empregado em aspectos comportamentais, melhorando sua capacidade de liderança, relacionamento, trabalho em equipe e comunicação. (1) CONTINUIDADE (2) PRINCIPAIS PROGRAMAS (3) PÚBLICO ALVO (1) 2003 (2) Programa de Integração de Novos Colaboradores (3) Empregados recém-admitidos (1) 2004 (2) Programa de Formação e Desenvolvimento de Lideranças (3) Lideranças formais e informais (1) 2005 (2) Programa de Capacitação de Leituristas (3) Leituristas, serventes e encarregados de sistemas (1) 2005 (2) Programa de Educação Formal (cursos de suplência ensino fundamental e médio, técnicos e de pós-graduação) (3) Analistas e agentes de saneamento (1) 2006 (2) Programa de Desenvolvimento e Valorização de Equipe (3) Analistas e agentes de saneamento (1) 2006 (2) Programa de Capacitação e Desenvolvimento de Segurança do Trabalho (3) Analistas e agentes de saneamento (1) 2007 (2) Programa Trainee (3) Analistas e agentes de saneamento aprovados no processo de seleção (1) 2007 (2) Programa de Atendimento ao Cliente Interno e Externo (3) Empregados envolvidos com atividades de atendimento (1) 2008 (2) Programa de Formação e Desenvolvimento de Agentes de Educação Corporativa (3) Empregados com requisitos para atuar como multiplicadores/instrutores (1) 2010 (2) Programa de Otimização de Parceria com Fornecedores (3) Gerentes, analistas e agentes de saneamento da área operacional Tabela 6.2.2: Principais programas com foco na cultura da excelência 6.2c - Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento Desde 2003, sob a responsabilidade da SPRH, coordenação da DVED, com o apoio das unidades parceiras e entidades contratadas, a avaliação da eficácia do PEC, descrito em 6.2.b, é realizada em dois níveis: Avaliação de Reação e Avaliação de Aprendizagem, conforme descrito na tabela 6.2.3. Esta prática visa atender a diretriz Promover 42 a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas, necessária ao alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da Empresa. PROCESSO DESCRIÇÃO Aplicada ao término de cada atividade, objetiva avaliar, por meio da opinião dos Avaliação de treinandos, o conteúdo, a didática, a habilidade do instrutor, a duração da atividade, o Reação ambiente e os recursos instrucionais utilizados. Os resultados dessas avaliações permitem a identificação de oportunidades de melhoria na construção e desenvolvimento PGP DVED de futuros eventos. Aplicada no início (pré-teste) e ao término (pós-teste) de uma atividade. O pré-teste Avaliação de objetiva avaliar o grau de conhecimento do empregado sobre o tema a ser tratado, Aprendizagem possibilitando, ao instrutor, manter ou adequar o conteúdo à realidade encontrada. O pósPGP DVED teste objetiva verificar o grau de absorção do conteúdo repassado durante o treinamento, ou seja, o aproveitamento individual dos treinandos. Tabela 6.2.3: Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento MELHORIAS Adequação dos modelos e/ou criação de formulários de avaliação para cada tipo de atividade realizada, considerando o objetivo a ser alcançado. Formulação das questões em consonância com métodos modernos de ensino e modificações de cenários. Desde 2005, a avaliação dos programas de capacitação passou a ser feita, também, por meio da apuração trimestral dos resultados alcançados para os indicadores de desempenho da organização, pois a evolução positiva dos resultados demonstra que os empregados estão capacitados e com bom domínio das competências para exercer suas atividades. Em 2010, visando ao aprimoramento das práticas de avaliação, foi implantada a Avaliação da Eficácia do Treinamento. Aplicada três meses após a realização da atividade, tem o objetivo de avaliar a assimilação e aplicação do conhecimento adquirido e seu impacto no desempenho operacional dos empregados e, consequentemente, nos resultados da unidade. No caso de não atendimento das expectativas, o gerente da unidade define, em parceria com a DVED, ações corretivas, como aplicação de um novo treinamento ou outra de desenvolvimento complementar. 6.2d – Desenvolvimento integral das pessoas A Empresa, por meio de programas corporativos, promove o desenvolvimento integral das pessoas, preparando-as para atuação interna e para o mercado de trabalho, assegurando a conciliação de expectativas e interesses entre os empregados e a empresa. Desta forma, busca atender ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” e às diretrizes da Política de Gestão de Pessoas, conforme apresentado na tabela 6.2.4. (1) METODOLOGIA (2) DESCRIÇÃO E PADRÕES DE PROCEDIMENTO (1) Reabilitação Profissional; (2) Coordenada pela SPRH e conduzida pela DVRH, desde 1990, em parceria com a DVCR e com a DVSS, atende às diretrizes estabelecidas pela NP95-020/0 – Reabilitação Profissional. Tem como objetivo a movimentação funcional do empregado com incapacidade para o exercício de sua função atual, atestada por médico do trabalho da DVSS e/ou do Instituto Nacional de Seguridade Social – INSS, em decorrência de acidente de trabalho ou doença. Em 2009, o processo foi padronizado no PGP DVRH – Reabilitação Profissional. Em 2011, estão sendo reavaliados o fluxo da prática e as competências das unidades envolvidas, com o objetivo de otimizá-lo e alinhá-lo às novas diretrizes do INSS. (1) Acompanhamento Psicossocial; (2) Realizada desde 1992, sob a coordenação da DVRH, esta prática abrange todos os empregados da empresa e tem por objetivo contribuir para melhoria do bem estar pessoal e do desempenho profissional. A demanda de acompanhamento pode ser apresentada pelo gerente do empregado, pela DVSS, pelo próprio empregado, por um familiar ou colega de trabalho. O processo tem início com uma análise do histórico funcional, seguido de entrevista com o empregado feita por psicólogas e/ou assistentes sociais, quando se identifica a natureza da demanda. O acompanhamento psicossocial, dependendo de cada caso, pode resultar em orientações ao empregado, à gerência, aos familiares, em encaminhamento a programas específicos da empresa, citados em 6.3e ou a algum profissional da rede conveniada. Em 2008, diante da constatação do aumento do endividamento dos empregados, foi criado o Programa de Planejamento Financeiro Familiar - PPFF, cujo objetivo é contribuir para a redução dos níveis de endividamento, o aumento da liquidez salarial e o incentivo à poupança, promovendo melhoria da qualidade de vida dos empregados e seus familiares. Em 2009, o processo foi padronizado por meio do PGP DVRH - Acompanhamento Psicossocial. (1) Readaptação Funcional; (2) Desde 1995, sob coordenação da SPRH, o programa promove a readaptação funcional de empregados que, por problemas de desempenho, são colocados em disponibilidade para movimentação em outra função e/ou unidade organizacional. É conduzido pela DVRH, em parceria com a DVCR e DVSS. Em 2009, o processo foi padronizado por meio do PGP DVRH - Readaptação Funcional. Em 2011,foram reavaliados o fluxo da prática e as competências das unidades envolvidas, com o objetivo de otimizá-lo, tendo sido elaborado e implantado o formulário “Solicitação de Readaptação Funcional”. (1) Visita técnica; (2) Desde 1999, como forma de ampliação e consolidação do conhecimento, a Empresa oferece oportunidade para os empregados realizarem visitas de benchmarking e participarem de workshops, encontros e seminários organizados pela ABES e/ou outras instituições, quando são apresentadas práticas e resultados considerados inovadores. (1) Política de Participação de Empregados em cursos de Pós-Graduação; (2) Desde 2001, sob coordenação da DVED, são subsidiados, pela Copasa, cursos de pós-graduação. A partir de 2004, por meio do CS 016/04, estabeleceu-se a política de participação de empregados em cursos de pós- graduação, com a definição de critérios tais como: as instituições devem ser reconhecidas pelo MEC; a participação do empregado deve ser de interesse da Empresa, vinculada à função, e o subsídio da Copasa pode chegar até a 90%, de acordo com recursos definidos no PEC, conforme PGP DVED - Implementação do Programa de Educação Corporativa. (1) Política de Participação em Cursos Técnicos; (2) Desde 2005, sob coordenação da DVED, conforme estabelecido em Acordo Coletivo de Trabalho, os empregados identificados pela DVCR, que exerciam função sem atender ao requisito de formação técnica comprobatória correspondente, foram contemplados com o subsídio de 100% dos custos para realização de cursos técnicos. A partir de 2009, os demais empregados que manifestam interesse em fazer cursos técnicos podem também ser contemplados com subsídio de 50 a 90% do valor, dependendo do nível salarial e da disponibilidade de recursos, desde que os cursos sejam vinculados ao negócio da Copasa e ministrados por instituições reconhecidas pelo MEC. Tal política visa desenvolver os empregados para aproveitamento em futuras seleções internas, conforme PGP DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa. Tabela 6.2.4 - Métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira 6.3 - Qualidade de vida 6.3a - Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança Para atender ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e à diretriz Assegurar o desenvolvimento de ações que promovam segurança, saúde ocupacional e qualidade de vida no trabalho, da Política de Gestão de Pessoas, a empresa, sob a responsabilidade da SPRH e condução e controle da DVSS, identifica os perigos e trata os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança do trabalho e ergonomia dos ambientes de trabalho e dos empregados. Para tanto, são realizados diagnósticos e inspeções nas unidades, por meio de estudos e aplicação de instrumentos com periodicidade e metodologia específicas, em cumprimento à Portaria 3.214, de 08/06/1978, do Ministério do Trabalho e Emprego – MTE, conforme tabela 6.3.1: 43 (1) PROCESSO (2) DESCRIÇÃO, CONTINUIDADE E MELHORIAS (1) Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA - PGP DVSS; (2) Instituído em 1995, o PPRA é revisado anualmente para atender ao item 9.1.1 da NR 9, da Portaria 3.214/78, do MTE, atualizada pela Portaria 25, de 29/12/94, da Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho. Tem como objetivo a identificação e eliminação dos riscos ambientais que possam gerar doenças profissionais nas unidades organizacionais. Os profissionais de segurança do trabalho da Empresa realizam inspeções nas instalações das unidades, conforme planejamento estabelecido anualmente, levantando os riscos ambientais e identificando agentes físicos, químicos e biológicos existentes, além de realizar inspeções planejadas ou emergenciais em obras terceirizadas. São registradas, no SAP, as informações referentes às condições do ambiente de trabalho e aos agentes detectados em relação à saúde e à integridade física dos empregados, além de sugestões e/ou obrigações para melhoria do ambiente de trabalho, que são tratadas pelas lideranças. Esta prática foi aprimorada em 2008, com a adaptação e melhoria do processo de elaboração do programa para atender aos padrões definidos pelo Módulo HR, do SAP. Em 2011, o registro da inspeção de segurança no SAP foi alterado para possibilitar a geração de estatísticas das “não conformidades” levantadas nas unidades organizacionais e frentes de trabalho, visando a auxiliar o direcionamento das ações de prevenção e de medidas de segurança. Também foi estabelecido um cronograma anual com reuniões periódicas entre todos os profissionais de segurança da Empresa com a gerência da DVSS, visando à integração, à verificação e à revisão dos padrões e à busca de melhorias. (1) Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA; (2) Desde 1979, os profissionais da medicina e da segurança no trabalho, com o apoio das 66 CIPAs, identificam os perigos e tratam os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia, em atendimento à NR 9, da Portaria 3.214/78, do MTE. Mensalmente, conforme calendário, os integrantes da CIPA se reúnem para avaliar o cumprimento das ações estabelecidas no plano de trabalho e discutir novas situações identificadas. As decisões são registradas em atas, possibilitando o controle da execução das ações previstas. A NR 5, da Portaria 3214/78, do MTE, a composição das CIPAs, seus membros e suas respectivas áreas de atuação estão disponíveis na Intranet. Esta prática foi aprimorada em 2001, com a inserção, na SIPAT, de temas relativos à qualidade de vida e promoção de saúde, exercício de cidadania e planejamento financeiro familiar e, em 2003, com a realização da SIPAT Integrada entre as CIPAs de uma mesma região. Em 2009 foi introduzida, na SIPAT, em parceria com o SESI, a realização de pesquisa bianual para diagnóstico e acompanhamento da saúde e estilo de vida dos trabalhadores da Copasa. Essas pesquisas subsidiam o planejamento de ações de promoção da saúde e segurança do trabalho, e a disseminação de informações importantes sobre práticas e hábitos saudáveis. (1) Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO - PGP DVSS; (2) Em atendimento ao item 7.1.1, da NR 7, da Portaria 3.214/78, atualizada pela Portaria 24, de 29/12/94, da Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho, o PCMSO foi elaborado e implantado em 1995, com revisões periódicas. É gerenciado pela DVSS, que estabelece diretrizes de avaliação e acompanhamento, visando à promoção e preservação da saúde dos empregados. Tem caráter preventivo, de rastreamento e diagnóstico de doenças profissionais ou de outros danos à saúde do empregado. O programa é composto de exames clínicos obrigatórios, exames de laboratório e complementares específicos para a função, além de outros, não obrigatórios por lei, sem ônus para os empregados. Em 2010 foram acrescentados exames para detecção precoce de doenças da tireóide, por ocasião dos exames médicos periódicos. Os principais exames contemplados no PCMSO são: Admissional, Periódico, de Retorno ao Trabalho, de Mudança de Função e Demissional. O atendimento aos exames do PCMSO é obrigatório aos empregados, sendo previsto na Norma do Sistema Disciplinar. Esta prática foi aprimorada em 2006, com a utilização do módulo HR do SAP, que deu mais agilidade e confiabilidade aos controles e registros. Mensalmente, a DVSS e os setores de RH do interior consultam o Módulo HR do SAP para identificar quais os empregados deverão realizar os exames previstos no mês, emitem e encaminham as convocações de exames para os empregados e registram, no SAP, a situação de cumprimento do cronograma. A Empresa também investe na saúde de seus empregados e de prestadores de serviços quando realiza atendimento ambulatorial e avaliação médica, conforme PGP DVSS - Avaliação Médica. Em 2010, foi realizada a digitalização dos prontuários médicos e disponibilização dos mesmos no sistema de Gestão Eletrônica de Documentos – GED, visando facilitar o acesso às informações médicas dos empregados. Em 2011, foi estabelecido um cronograma anual com reuniões mensais entre os médicos e a gerência da DVSS para discutir o modelo de gestão de saúde e padronizar algumas condutas da equipe. (1) Grupo de Trabalho em Ergonomia - GTE / PGP DVSS; (2) Para atender a NR 17, da Portaria 3214/78, do MTE, foi implantado, em 1995, o GTE na Copasa, sob a responsabilidade da DVSS, com o apoio dos multiplicadores em ergonomia lotados nas unidades operacionais da Empresa. O GTE presta serviços de consultoria técnica às unidades organizacionais na prevenção de doenças ocupacionais e acidentes de trabalho, de modo a proporcionar o máximo de saúde, conforto, segurança e desempenho eficiente, além de desenvolver projetos de ergonomia e subsidiar as demandas de perícias judiciais. Esta prática foi aprimorada, em 2008, com a elaboração e disponibilização, na Intranet, do Guia de Conforto e Saúde. Em 2011 foi introduzido o ciclo de palestras para todos os empregados com cargo administrativo na Empresa, como parte das ações de prevenção de riscos ergonômicos na utilização dos postos de trabalho informatizados, visando prevenir e minimizar as queixas de dores. Tabela 6.3.1: Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia A DVSS registra e atualiza diariamente os dados de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, dando tratamento estatístico e fornecendo as informações para a composição de indicadores, tais como: Índices de Freqüência de Acidentes e Coeficiente de Gravidade de Acidentes. O monitoramento desses dados permite a verificação da eficácia dos programas voltados à prevenção de acidentes e do adoecimento profissional. Em 2006, a implantação do SAP garantiu mais agilidade, precisão e confiabilidade a essa atividade. Em 2008, esses dados passaram a ser disponibilizados na intranet, no endereço “U:\Informacoes\DVSS\ESTATÍSTICA DE ACIDENTES”. 6.3b – Identificação e análise das necessidades das pessoas da força de trabalho e do mercado Atendendo à Política de Gestão de Pessoas, em sua diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bemestar dos empregados e familiares, as necessidades e expectativas das pessoas são identificadas e analisadas por meio da PCO. Essa prática corporativa, de responsabilidade da SPRH e coordenada pela DVRH, é referenciada pelo PGP DVRH – Pesquisa de Clima Organizacional – PCO, e abrange todas as unidades da Copasa. Instituída em 2004 para ser aplicada a cada dois anos, excepcionalmente em 2007, 2008 e 2009 foi aplicada anualmente, por amostragem. Em 2010, retornou à periodicidade original, abrangendo todos os empregados da Empresa. O instrumento de pesquisa foi revisado, com a introdução de novas afirmativas e mudanças na escala de respostas e as melhorias implementadas na metodologia incluíram treinamento de facilitadores para aplicação da Pesquisa e reuniões com os coordenadores desta prática em cada unidade organizacional, objetivando a análise conjunta dos resultados obtidos, orientações para sua divulgação nas unidades e para elaboração dos planos de ação. As respostas apresentadas no formulário de pesquisa são tabuladas e analisadas quantitativa e qualitativamente pela DVRH, que emite relatórios com os resultados da pesquisa para cada unidade organizacional. Estes resultados são analisados pelas lideranças, divulgados aos empregados e utilizados na elaboração de planos de ação setoriais. Os resultados da PCO são também apresentados à SPRH e à Diretoria Executiva e subsidiam melhorias nas políticas, programas de pessoal e benefícios oferecidos aos empregados, detalhados na tabela 6.3.3. Na implementação das ações previstas nesta prática, a DVRH conta com o apoio da DVED, SPIN e das unidades organizacionais participantes da pesquisa. Em 2010, o Clima Organizacional passou a fazer parte do Sistema de Medição de Desempenho Institucional – SMDI e os planos de ação relativos à melhoria do clima passaram a ser registrados por cada unidade no BSC, ferramenta disponibilizada na Intranet e acessível para consulta a todos os empregados. Os planos de ação são acompanhados pela DVRH, trimestralmente, por meio do levantamento do status das ações registradas e de orientações às lideranças. 44 A partir de 2010, a cada edição da pesquisa, a DVRH consulta as empresas que também aplicam a Pesquisa de Clima Organizacional a respeito de seus resultados, utilizando-os como referência para comparação e estabelecimento de metas. Conforme determina o PCCS, a DVCR, em parceria com a DVBN e a DVPS, também realiza, a cada dois anos, desde 1987, pesquisas sobre benefícios no mercado de trabalho com empresas que apresentam similaridades com a Copasa, como ramo de atividade, participação do capital público, regiões geoeconômicas, número de empregados etc. A pesquisa realizada em abril de 2011, com onze empresas, foi focada no critério Benefícios mais praticados no mercado, cujos resultados e comparativos com a Copasa estão apresentados na tabela 6.3.2. Também por ocasião das negociações para o Acordo Coletivo de Trabalho, a Copasa, baseando-se na pauta de reivindicações dos sindicatos representantes dos empregados, realiza pesquisa no mercado para análise dos custos de alguns benefícios concedidos (alimentação, escola, creches etc). PRINCIPAIS BENEFÍCIOS COPASA OUTRAS EMPRESAS PESQUISADAS Valor mensal de R$ 391,24, subsidiado integralmente pela Os valores mensais variam de R$320,32 a R$667,20, sendo totalmente Vale Refeição/ empresa. subsidiados em duas empresas. Nas demais, o subsídio varia de 10% a 95% do valor do benefício e de acordo com percentuais proporcionais Alimentação às faixas salariais dos empregados. Valor mensal de R$ 262,92 com subsídio variando entre Apenas seis das empresas pesquisadas oferecem o benefício, Cesta 61,57% e 95,08%, de acordo com a faixa salarial. totalmente subsidiado em três delas. Os valores variam de R$47,30 a Básica R$350,00 / mês. Auxílio Creche Valetransporte Educação especial Até dois anos de idade - R$ 423,00 De dois a sete anos - R$ 253,80. Concedido para os deslocamentos entre residência/ trabalho/residência e escola para empregados estudantes. A Copasa subsidia 100% do valor dos VT’s para os empregados lotados nas unidades operacionais. Para os demais, aplica-se a lei. Valor mensal para educação de dependentes com necessidades especiais: R$402,08 / mês Concedido por nove empresas, com os valores e o limite de idade variando, respectivamente, entre R$ 87,77 a R$ 530,00/mês e dois a sete anos. Para pais que detenham a guarda da criança, apenas duas empresas oferecem o benefício. Apenas duas empresas oferecem subsídio maior que o imposto pela lei : uma, 98%, e a outra, 100%. As demais concedem o benefício em conformidade com a lei. Apenas duas empresas concedem subsídio para educação de dependentes especiais, em valores que variam de R$481,28 a R$950,40. Tabela 6.3.2: Benefícios mais praticados no mercado 6.3c – Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas Em atendimento à diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e familiares, da Política de Gestão de Pessoas, desde 2004, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas são identificados na PCO (descrita em 6.3.b) e evidenciados nas dimensões - Conscientização Organizacional, Qualidade e Orientação para a Produtividade e Variáveis Motivacionais. Os dados são tabulados pela DVRH e estruturados em forma de relatórios setoriais, contendo quadros e gráficos demonstrativos e comparativos, que identificam os pontos fortes e as oportunidades de melhoria. Estes dados são tratados de forma quantitativa, utilizando planilhas eletrônicas, e qualitativa, cuja análise se baseia nos aspectos teóricos que fundamentam a gestão do clima organizacional. Os relatórios setoriais, elaborados a partir do tratamento dos dados levantados na pesquisa, são enviados aos gerentes e aos facilitadores/coordenadores da PCO em cada unidade organizacional, com a orientação de serem divulgados para todos os empregados. O relatório corporativo é composto a partir da soma dos relatórios setoriais e encaminhado à Diretoria Executiva para subsidiar decisões que venham contribuir para o desenvolvimento do bemestar, da satisfação e do comprometimento das pessoas de forma corporativa. Em 2010, com o objetivo de analisar e discutir, em conjunto, os resultados da PCO e orientar elaboração dos planos de ação, foram realizadas reuniões com as lideranças das Unidades Organizacionais, sob coordenação da DVRH, em parceria com a DVED. As oportunidades de melhoria identificadas no relatório corporativo ofereceram subsídios para compor o Plano de Ação Corporativo, acompanhado e controlado trimestralmente pela DVRH, e para a melhoria das políticas e programas de pessoal e dos benefícios oferecidos pela Empresa. 6.3d – Manutenção do clima organizacional favorável Alinhado ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e em atendimento à diretriz Promover a conciliação de expectativas e interesses dos empregados e da organização, da Política de Gestão de Pessoas, as ações e programas desenvolvidos pela Empresa ao longo dos anos, visando à manutenção de um clima organizacional favorável à criatividade, inovação e excelência, abrangem os empregados nas seguintes atividades: ♦Programa de Educação Corporativa: ver detalhamento em 6.2.b; ♦Políticas de Movimentação Funcional: ver detalhamento na tabela 6.3.2; ♦Participação em Grupos de Trabalho: os empregados têm a oportunidade de manifestar suas ideias de inovação e criatividade, conforme descrito em 1.2.f; ♦Gerenciamento dos resultados da PCO: trabalha os fatores que afetam e maximizam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas, resultando em um clima favorável à criatividade, inovação e excelência no desempenho profissional, conforme descrito em 6.3.c; ♦Disponibilização de canais de comunicação interna e de compartilhamento de informações, como: Intranet, quadros de aviso e e-mail [email protected]; ♦Sistemas de remuneração variável: GDI, GDG e PL, descritos na tabela 6.1.5 45 ♦Incentivo à participação de empregados em cursos técnicos profissionalizantes, para agentes de saneamento com subsídios financeiros que variam de 50 a 90%, e de especialização, para Analistas de Saneamento, conforme descrito na tabela 6.2.4; ♦Padronização de Processos: oferece a oportunidade para as equipes discutirem, administrarem e aprimorarem continuamente o desempenho de seus processos de trabalho, registrando-os de f or m a or g a ni za d a, c onf or m e descrito em 1.2.e; ♦Ampliação e renovação da frota de veículos e equipamentos de informática, possibilitando melhorias nas condições de trabalho dos empregados e agilização das atividades; ♦Programa de Benefícios, conforme descrito na tabela 6.3.3. 6.3e – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho Desde sua criação, a Copasa busca a melhoria da qualidade de vida dos empregados fora do ambiente de trabalho, visando atender aos fatores relativos à saúde, lazer, assistência social e financeira, de acordo com o OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e a Política de Gestão de Pessoas, em sua diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e seus familiares. As ações que viabilizam esse procedimento são articuladas sob a responsabilidade da SPRH e condução e controle da DVBN, DVPS e DVRH, traduzidas, mais objetivamente, por meio de programas e benefícios oferecidos aos empregados, conforme descrito na tabela 6.3.3. AÇÕES, PROGRAMAS E BENEFÍCIOS Cesta de Natal PREVIMINAS Plano de Previdência Complementar Programas de Saúde Alto e Baixo Risco (COPASS SAÚDE) Subsídio para realização de Exames de Alta Complexidade Programa Alimentação - Cesta Básica PGP DVBN Programa Alimentação - Vale Refeição / Alimentação PGP DVBN Auxílio Educação PGP DVBN Auxílio Funeral PGP DVBN Programa de Assistência Especial PGP DVRH Seguro de Vida em Grupo PGP DVBN Auxílio Creche Auxílio Moradia PGP DVPS Licença Maternidade Prorrogação 60 dias OBJETIVOS CRITÉRIOS E PERIODICIDADE / PARTIPAÇÃO DO EMPREGADO Conceder aos empregados um subsídio financeiro, em seu Vale Alimentação, no mês de dezembro, visando auxiliar a aquisição dos produtos para ceia de Natal com os familiares. Conceder aos empregados suplementação dos benefícios concedidos pelo INSS. Empregados que se enquadram até determinada faixa salarial; Anualmente Sem ônus para o empregado. Adesão voluntária e cumprimento das exigências do Regulamento da Instituição. Oferecer, aos empregados e familiares, assistência médica, ambulatorial, hospitalar e odontológica, subsidiada pela empresa. Oferecer aos empregados / grupo familiar, subsídio de 90% para de exames de cintilografia, ressonância magnética, tomografia, colonoscopia, ecocardiograma, Doppler, duplex scan. Atender os regulamentos dos programas. Continuamente Paridade entre Empresa e Empregado. Percentual de acordo com a remuneração, variando de 3 a 10%. De acordo com a faixa salarial e Tabela de Subsídios ligada ao saldo saúde anual. 10% do valor do exame, com desconto em cinco parcelas na FOPAG. Conceder aos empregados, exceto aos diretores, por meio de cartão eletrônico, um valor para aquisição de gêneros alimentícios na rede credenciada de supermercados, inclusive no mês do gozo das férias. Conceder a todos os empregados, por meio de cartão eletrônico, um valor para refeições na rede de restaurantes conveniados, inclusive no mês do gozo das férias. Limitado a quatro exames ao ano por grupo familiar. Continuamente, sob necessidade apresentada pelo empregado e familiares. Empregado em atividade ou em licença médica por até 6 meses. Mensalmente Empregados em atividade. Mensalmente Ser estudante matriculado em instituição de ensino não gratuito e não ser beneficiado por bolsa de estudos, conforme NP-2001002/1. Semestralmente Oferecer assistência social e auxílio financeiro aos Apresentação da certidão de empregados ou seus dependentes por ocasião do óbito. Se aposentado, possui direito a 50% do benefício, desde falecimento do empregado ou dependentes que comprovada a renda de até legais. cinco salários mínimos. Continuamente Oferecer ao empregado e/ou dependentes Inscrição no Programa, conforme subsídios financeiros para tratamento de saúde NP 2003-006/1. Limite de valor (quando contínuo) e para a educação especial fixado em Acordo Coletivo de aos dependentes de empregados, portadores de Trabalho. necessidades especiais. Concessão automática para Garantir o bem-estar social e econômico para o empregados ativos, e, por grupo familiar do empregado por ocasião de adesão, para aposentados morte por doença, acidente ou invalidez mediante pagamento da taxa permanente do empregado ou dependente legal. mensal (0,0363% do capital assegurado). Conceder benefício às empregadas mães ou aos Cadastro de dependente, mediante certidão de nascimento empregados pais com termo de guarda para os ou documento de guarda judicial. filhos menores de sete anos. / Mensal Uma remuneração a cada 6 Ajudar financeiramente o empregado que for meses, por um período máximo transferido de local de trabalho, ocasionando a de 3 anos. alteração de domicílio residencial Prorrogar a licença maternidade em 60 dias, nos Atendimento ao requerimento da termos da Lei 11.770/2008. empregada com pagamento do salário maternidade. Oferecer incentivo aos empregados e seus dependentes matriculados no ensino fundamental, médio e técnico. Extensivo aos empregados cursando o nível superior. De acordo com a tabela de benefícios, levando-se em conta a remuneração do empregado, variando de 4,92% a 38,43% do valor da cesta. Sem ônus para o empregado. Sem ônus para o empregado. Sem ônus para o empregado. De acordo com a Tabela de Participação e Regulamento do Programa. Sem ônus para o empregado ativo. Sem ônus para o empregado. Sem ônus para o empregado - 46 Abonar ponto em algumas situações especiais, Apresentação de documento como assistência a parente em casos de comprobatório. cirurgia/internação (5 dias), casamento (4 dias), luto para dependentes diretos (5 dias) e indiretos (2 dias), dia do aniversário (1 dia). Tabela 6.3.3: Programas e benefícios oferecidos aos empregados e seus familiares Abonos de Ponto além dos previstos em Lei - Além dos benefícios apresentados na tabela 6.3.3, a COPASA vem aprimorando, desde 1989, as ações voltadas à prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais, disponibilizando a todos os empregados os seguintes programas, coordenados pela DVSS: ♦Programa de Atenção à Saúde na Prevenção da AIDS - APA: implantado em 1994, em parceria com multiplicadores das diversas unidades, tem caráter educativo, preventivo e de assistência ao portador do vírus HIV e ao doente de AIDS. Em 2010, o APA atualizou seus objetivos e ampliou seu foco de trabalho, passando a considerar com mais intensidade o estilo de vida como fator chave para suas atividades. Direcionou suas ações para a promoção da saúde e os multiplicadores passaram a investir em ações de fomento da saúde e bem-estar dos empregados. Esta prática é referenciada pelo PGP DVSS – Programa de Apoio e Prevenção à AIDS e Doenças Sexualmente Transmissíveis. ♦Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas - PASA: instituído em 1989 com o objetivo de reduzir o absenteísmo, os acidentes de trabalho, erros no desempenho de tarefas e, principalmente, a incidência das doenças relacionadas com as dependências químicas entre os empregados da Copasa. Conta com o apoio de multiplicadores de informações das diversas unidades organizacionais. Em 2008, foi criado o Programa Antitabagismo para ampliar as ações voltadas a esse tema. As atividades desenvolvidas pelo PASA são referenciadas pelos PGP DVSS - Prevenção e Tratamento do Alcoolismo e outras Dependências Químicas e PGP DVSS - Prevenção e Tratamento do Tabagismo. ♦Programa de Enfrentamento Permanente da Dengue: em 2010, a Copasa iniciou uma campanha de enfrentamento da dengue, com o objetivo de preservar a saúde dos seus empregados e familiares, em atenção ao OE Atuar com responsabilidade socioambiental. Na oportunidade, 60 empregados participaram de treinamento específico, recebendo informações epidemiológicas sobre o mosquito transmissor da dengue e orientações para identificar e eliminar focos de transmissão. Em 2011, a Copasa passou a integrar o Comitê Gestor Estadual de Políticas de Enfrentamento da Dengue e implantou o Programa de Enfrentamento Permanente da Dengue no âmbito da empresa, atendendo, também, ao disposto nos Decretos Estaduais 45.494 e 45.495, de 17/11/2010. Com vistas a minimizar o risco de epidemia da dengue, no Estado, foram constituídas 51 comissões internas de enfrentamento à dengue e iniciado o treinamento, em parceria com a Secretaria de Estado da Saúde de MG, de cerca de 450 empregados para atuarem no controle da doença em todos os estabelecimentos da empresa. 47 7 PROCESSOS 7.1 - Processos principais do negócio e processos de apoio 7.1a - Requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais do negócio e de apoio A Copasa determina os requisitos aplicáveis aos seus produtos, processos principais e de apoio considerando as necessidades e expectativas das partes interessadas, apresentadas no perfil - P1c(3), P1e(4), P1f e Tabelas P1-3, P15, P1-6 e P1-7, bem como analisando os padrões de trabalho estabelecidos conforme descrito em 1.2e. O atendimento aos principais requisitos aplicáveis é verificado pelos gestores dos processos, comparando o resultado alcançado com o desempenho esperado de cada um dos indicadores de desempenho citados nas tabelas (7.1.1 a 7.1.5) e estruturados conforme descrito em 2.2a. A importância relativa das necessidades e expectativas das partes interessadas é percebida pelas lideranças, por meio do processo de formulação e desdobramento das estratégias, descrito em 2.1 e 2.2, da gestão dos processos da empresa e dos canais de relacionamento apresentados nas tabelas (1.2.2, 3.2.1 e 7.2.1). As tabelas (7.1.1 a 7.1.5) apresentam as necessidades e expectativas das partes interessadas, os principais requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores utilizados para a análise de desempenho dos processos principais e processos de apoio, apresentados em P1b. Necessidades e Expectativas das partes interessadas Indicadores e Níveis de Desempenho REQUISITOS - Aplicáveis aos produtos (P), processos principais (PP) e processos de apoio (PA) CLIENTES E MERCADO Qualidade e agilidade na prestação de serviços; Prontidão para solução de problemas. Requisitos: Atendimento dentro dos prazos estipulados (prazo padrão) (P); Força de trabalho qualificada (PA); Canais de relacionamento com clientes (PA). Qualidade do produto; Regularidade do abastecimento de água. Requisitos: Portaria 518/04 do MS (P). Disponibilidade dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto. Requisitos: Altos índices de atendimento / cobertura no mercado de atuação (PP). Modicidade Tarifária. Requisitos: Sistema tarifário (tarifa social, redução na tarifa de esgoto, tarifa mínima residencial normal, descontos progressivos, subvenções a entidades filantrópicas) (PA). Eficiência dos Sistemas Abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário. Tabela 7.1.1 de de Requisitos: Eficiência / eficácia na operação e manutenção dos sistemas (PP). Necessidades e Expectativas das partes interessadas REQUISITOS - Aplicáveis aos produtos (P), processos principais (PP) e processos de apoio (PA) ICm01 ( ) ) PTES ( ICm08 ( ) ) ICm09 ( ASDP ( ) ICm13 () ) ISc08 ( ) MEPR ( ISp06 ≤ 240 ISp11 ( ) Níveis de Desempenho SOCIEDADE E PODER CONCEDENTE Coleta e tratamento de esgotos. Atuação com responsabilidade socioambiental (compromisso social e proteção ao meio ambiente). Quantidade e qualidade do produto; Disponibilidade dos sistemas; Regularidade no abastecimento; Agilidade e qualidade na prestação de serviços; Tarifa diversificada. Tabela 7.1.2 Necessidades e Expectativas das partes interessadas Requisitos: Eficiência das ETE no processo de remoção de carga poluente dos esgotos sanitários (PP); DN COPAM/CERH-MG DN01/ 08 e NT - 002/2005 DIMOG/DISAN. Requisitos: Comportamento ético, áreas de preservação ambiental, programa de educação sanitária e ambiental, licenças ambientais (PA), redução de perdas, coleta e tratamento de esgoto, eficiência na remoção de carga poluente do esgoto coletado. (PP). Requisitos: Portaria 518/04 do MS (P); Ampliação dos sistemas (PP); Produção e reservação compatível com a demanda (PP); Atendimento dentro dos prazos determinados (PA); Mão de obra qualificada (PA); Sistema tarifário (PA). ICm01 ( ) PTES ( ) ) ICm08 ( ICm09 ( ) ) IRES ( ) ISc08 ( ANCR ≤ 250,0 RDBO ≥ 60,0 CRES ≥ 42,0 ISp01 ≥ 100 ISp17 ≤ 5,0 REQUISITOS - Aplicáveis aos produtos (P), processos principais (PP) e processos de apoio (PA) Níveis de Desempenho SÓCIOS / MANTENEDORES Crescimento sustentável com geração de lucro e distribuição de dividendos Excelência reconhecida na prestação de serviços e com relação à qualidade do produto. Requisitos: Otimizar custos, reduzir perdas, maximizar receitas e arrecadação, retorno dos investimentos (P). Requisitos: Atendimento dentro dos prazos definidos; Produtividade e comprometimento da força de trabalho; Qualificação de pessoal; Qualificação e seleção de fornecedores (Lei Federal 8.666/93); Avaliação de Desempenho dos Prestadores de Serviços (PA). Satisfação dos clientes / Imagem positiva no mercado; Desenvolvimento empresarial/ Eficiência de processos. Requisitos: Eficiência na gestão dos processos organizacionais (PA). Assegurar concessões; Expansão dos serviços de água e esgoto. Requisitos: Cobertura e expansão do mercado de atuação; Fidelização e recuperação de clientes (PA). Atuação com responsabilidade socioambiental Requisitos: Portaria 518/04 do MS; DN01/08 COPAM/CERH-MG; Resolução 357/2005 CONAMA; Licenciamentos ambientais. IFn02 ( ), IFn05 ( ), INAD ( ), CPSD ≥ 1,7 GREN ≤ 1, GREP ≤ 1 GREL ≤ 2,8, RSPL ≥ 12 ) LIQC ≥ 0,9, SACL ( ICm08 ( ), ICm09 ( ) ATAG 114.000 ), VICO ( ) ATES ( ANCR ≤ 250, RDBO ≥ 60 CRES ≥ 42, LIEM () MEPR (), SAGE > 69,7 ), IPe11 ≥ 250 EPEC ( IDG ≥ 0,6, IDI ≥ 0,6 ISp06 ≤ 240, IPa02 ≥ 95, IPa03 ≥ 95, ADSE ≥ 85 Tabela 7.1.3 48 Necessidades e Expectativas das partes interessadas REQUISITOS - Aplicáveis aos produtos (P), processos principais (PP) e processos de apoio (PA) Níveis de Desempenho FORNECEDORES Imparcialidade nas condições de licitação; Concorrência leal e transparente; Cumprimento do contrato; Regularidade na demanda; Pagamento no prazo. Requisitos: Lei Federal 8.666/93; Lei Federal 10.520/2002 e Lei Estadual 14.167/2002, regulamentadas por meio dos Decretos Estaduais 42.416/2002 e 42.408/2002 (Pregão) (PA). ADSE ≥ 85 REQUISITOS - Aplicáveis aos produtos (P), processos principais (PP) e processos de apoio (PA) Níveis de Desempenho Tabela 7.1.4 Necessidades e Expectativas das partes interessadas FORÇA DE TRABALHO Bem-estar, saúde e segurança. Requisitos: Atendimento aos requisitos regulamentares aplicáveis à Lei 6.514/94 e Portaria 3.214/78 do MTE (PPRA, PCMSO, CIPA, Ergonomia); Planos de Saúde, Benefícios. (PA). Remuneração satisfatória. Requisitos: Salário + anuênio + GDI + GDG + PL (P). Remuneração; Crescimento e Desenvolvimento profissional; Reconhecimento e valorização. Requisitos: PCCS, capacitação e desenvolvimento (LNT, PEC); Empregado Destaque do Mês (PA) Integração e produtividade; Cooperação, transparência e comunicação eficaz. Requisitos: Organização do trabalho, grupos de trabalho, sistema de reuniões (PA). MEPR ( ) IPa03a ( ) EPEC ( ) SAGE > 69,7 ISI -1, ISI -2, ISI -3 ( ) Tabela 7.1.5 7.1b - Desenvolvimento de novos produtos A Copasa busca a melhoria contínua da qualidade de seus produtos, bem como o desenvolvimento dos respectivos serviços associados, visando atender ou superar os requisitos citados em 7.1a, por meio das práticas apresentadas em (1.2f) - revisão dos padrões gerenciais de processos (PGP); em (5.2a) - inovação dos processos; na (Tabela 1.2.2) interação com as partes interessadas; em (2.1d) - definição das estratégias; em (3.2a) - canais de relacionamento com clientes; na (Tabela 4.1.5) - ações de preservação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável; na (Tabela 4.2.1) projetos sociais; em (7.2e) - inovação de produtos e processos em parceria com fornecedores. Na elaboração do PE em 2003, a Copasa decidiu avaliar oportunidades de novos negócios, desenvolvendo estudos para a diversificação da linha de produtos e serviços, conforme descrito em 2.1e. A partir de 2005, a avaliação das oportunidades de desenvolvimento de novos produtos é feita também por meio da criação de grupos de trabalho e visitas técnicas, conforme descrito em 7.1g. As conclusões dos grupos são apresentadas no Relatório Final para subsidiar a decisão da Diretoria quanto à sua implementação, sendo que as propostas aprovadas são projetadas conforme descrito em 7.1c. 7.1c - Projeto dos processos principais do negócio e de apoio Os processos principais do negócio e os processos de apoio, apresentados em P1b, são projetados e/ou modificados considerando a incorporação de novas tecnologias, visando o atendimento e superação dos requisitos citados em 7.1a. Desde 2003, anualmente, os Departamentos Operacionais, norteados pelo Planejamento Estratégico, identificam as necessidades operacionais relativas aos serviços de melhorias, ampliação e expansão dos SAA e SES das concessões vigentes e novas, bem como as referentes ao cumprimento de compromissos assumidos com as partes interessadas. As demandas operacionais podem implicar no desenvolvimento de estudos e projetos de pequeno porte e baixo grau de complexidade. Nesses casos, os Departamentos Operacionais atendem as próprias demandas, contratando e/ou elaborando os referidos estudos e projetos. Para as situações que requerem estudos e projetos de maior porte e complexidade, os Departamentos Operacionais recorrem à Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos (DPG) criada em 2007, responsável pela gestão dos empreendimentos. Com foco no OE - Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional e na busca continua de melhorias dos seus processos, em 2010, foi aprovada pela Diretoria Executiva e Conselho de Administração uma proposta da DPG referente a uma metodologia mais adequada para a implantação dos empreendimentos, com uma sequência lógica composta por cinco etapas: projeto, seleção de empreendimentos, captação de recursos financeiros, licitação e execução de obras - todas elas compostas por ações seqüenciais (integradas e padronizadas) que norteiam as ações de cada unidade da Diretoria de forma clara e transparente. Essas etapas estão apresentadas na figura 7.1.1 e detalhadas nos Padrões Gerenciais de Processos (PGP), citados na tabela 7.1.6. Os padrões apresentam a lógica de cada prática (fluxograma), incluindo as unidades da empresa e as partes interessadas que cooperam na execução de suas etapas. As melhorias e inovações decorrentes do aprendizado das equipes no planejamento, execução e controle das práticas são feitas por meio das metodologias descritas em 1.2f. As principais melhorias e inovações relativas ao processo completo de empreendimentos estão apresentadas na tabela 7.1.7. Padrões Gerenciais do Processo de Empreendimentos ETAPA 1: PROJETO PGP DVGP - Elaboração do Planejamento Anual de Projetos, revisado em 2011. PGP DVGC - Elaboração de Termos de Referência para Contratação de Projetos, revisado em 2010. PGP DVGC - Gerenciamento de Contratos de Projetos de Saneamento, revisado em 2010. PGP DVGP - Elaboração do Relatório de Acompanhamento da Execução do Planejamento Anual de projetos, revisado em 2010 PGP DVGP - Gestão Técnico-Ambiental dos Empreendimentos, revisado em 2011. PGP DVPR - Registro, Caracterização e Equacionamento de Demanda, revisado em 2011. 49 PGP DVPR - Elaboração de Documentos para Contratação de Projetos, Serviços e Obras de Engenharia, revisado em 2011. PGP DVPR - Gestão de Projetos Contratados. PGP DVPR - Elaboração Interna de Projetos, revisado em 2010. PGP DVPR - Apoio Técnico a Projetos, Obras e Operação, revisado em 2011. PGP DVPP - Desenvolvimento de Projetos Básico, Estrutural, Elétrico, Automação e Mecânico de Unidades Padrão, revisado em 2011. PGP DVAS - Locação de Poços. PGP DVAS - Perfuração de Poço, revisado em 2010. PGP DVEC - Elaboração e Divulgação da Listagem de Preços de Insumos e Serviços, PGP DVEC - Elaboração de Orçamentos PGP DVNA - Avaliação de Bens Imóveis para aquisição ou desapropriação. ETAPA 2: SELEÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PGP DVAE - Gestão do Cadastramento de Demandas de Investimentos no SISDEM/SAP. PGP DVAE - Planejamento da Hierarquização de Empreendimentos. PGP DVAE - Definição do Equacionamento da Avaliação Técnica e Hierarquização de Empreendimentos. PGP DVAE - Avaliação Técnica de Empreendimentos - Equacionamento Interno. PGP DVAE - Avaliação Técnica de Empreendimentos - Equacionamento Externo. PGP DVAE - Hierarquização de Empreendimentos. PGP DVAE - Apoio à Seleção e Priorização de Empreendimentos. ETAPA 3: CAPTAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS PGP DVEC - Análise de Orçamentos. PGP DVEP - Gestão de Programas Específicos de Investimentos, revisado em 2011. PGP DVNA - Avaliação e Desapropriação os Bens Imóveis no Âmbito da COPASA. PGP DVNA - Negociação de Bens Imóveis. ETAPA 4: LICITAÇÃO PGP DVEC - Inserção de Orçamento no SAP. PGP DVAG - Montagem da Documentação Técnica para o Processo de Licitação, revisado em 2011. PGP DVLI - Montagem de Processo Licitatório. PGP DVLI - Apoio a Comissão de Licitação de Obras, Serviços e Materiais. PGP DVLI - Elaboração e Tramitação de Contrato. ETAPA 5: EXECUÇÃO DE OBRAS PGP DVAG - Elaboração do Relatório de Acompanhamento e Gestão de Obras, revisado em 2011. Tabela 7.1.6 Principais Melhorias e Inovações da Gestão de Empreendimentos Em 2007 > criação da Trilha de Gestão de Projetos com diretrizes que norteiam a elaboração de projetos pelos contratados; criação da DVAG no organograma do DPGE, responsável pela definição de exigências de atestados e preparação de toda a documentação técnica para as licitações e identificação de não conformidades de obras; criação da DVNA no organograma da SPLC responsável pela avaliação, negociação e liberação de áreas de forma mais ágil; melhorias na Norma de Desapropriação 2007.0001/0 com maior flexibilidade e melhor margem de negociação, levando em consideração os custos dos processos de desapropriação judicial. Em 2008 > desenvolvimento de Projetos Padrão pela DVPP objetivando otimizar os custos de projetos e a padronização de unidades operacionais; aprovação pelo Conselho de Administração do “Regulamento de Gestão de Projetos, Obras e Programas de Ação em Saneamento Básico”, que objetivou a padronização de procedimentos e a integração da área operacional com a área de projeto; formalização pela SPLC de contratos de prestação de serviços de avaliação, qualificação e negociação de áreas tendo como unidade de planejamento as Diretorias Operacionais. Em 2009 > criação da DVAE no organograma do DPGE, que objetiva a seleção e hierarquização dos empreendimentos fundamentados em estudos de viabilidade e alinhamento com o Planejamento Estratégico; formalização pela SPLC de contratos de prestação de serviços de avaliação, qualificação e negociação e de topografia de áreas tendo como unidade de planejamento os Departamentos Operacionais fomentando o mercado a partir da demanda dos serviços de forma integrada; reestruturação da DVEC para possibilitar a melhoria da qualidade dos orçamentos; implantação da digitalização de toda a documentação relativa a projetos; digitalização do arquivo técnico da COPASA com conseqüente adequação dos procedimentos para projetos ao novo sistema GED - Gerenciador Eletrônico de Documentos da COPASA em fase de implantação. Em 2009 > A SPEG iniciou a pesquisa de satisfação (diagnóstico da superintendência e de suas quatro divisões), junto às suas principais partes interessadas (clientes/demandantes internos, empresas projetistas terceirizadas, fornecedores e empregados), por meio de entrevistas abertas envolvendo uma amostragem representativa desse público interessado. Os resultados são analisados, tratados e acompanhados com a utilização de Plano de Ação desenvolvido com software MSproject, e disseminados pelo superintendente para toda a força de trabalho em reuniões setoriais com cada divisão. Em 2010 a pesquisa foi realizada novamente, com aprimoramento de sua metodologia e de sua amostragem, que foi ampliada. Essa última pesquisa constou de um questionário com noventa questões fechadas e espaço para sugestões, reclamações e comentários dos pesquisados. Os resultados de 2010 apresentaram melhorias, demonstrando o efeito positivo das ações tomadas e efetivadas no ano anterior e apontando rumos para a elaboração do Plano de Ação de 2011. Como exemplo de melhoria decorrente desses planos de ação cita-se o Plano de Comunicação desenvolvido por um grupo de especialistas em 2010, que promoveu maior interação e padronização na forma de comunicação entre as partes interessadas nos projetos de engenharia da empresa. Em 2010 > implantação pelo DPGE de nova sistemática para cadastramento de demandas de estudos, projetos e obras no SAP, objetivando a sistematização do processo para padronização de procedimentos; disponibilização pela DVPP de diretrizes para elaboração de projetos (diretrizes gerais, utilização de projetos padrão, levantamentos topográficos, levantamentos e projetos geotécnicos, projeto básico de SAA e SES e projetos elétrico e estrutural; sistematização do processo de gestão de empreendimentos, identificando as 5 (cinco) etapas que o compõe Projeto/Seleção/Recursos Financeiros/Licitação/Execução de Obras, bem como as 31 ações integrantes deste processo; criação de forma corporativa da NP 2010-002/0 - Aquisição de materiais obras e serviços que racionalizou os serviços com a extinção e aglutinação de várias normas promovendo a normatização e agilização das ações;assinatura digital dos projetos pelas projetistas; operacionalização do Gerenciamento Eletrônico de Documentos - GED. Em 2011 > A SPLC/DVNA implantou o procedimento de atuar na fase de concepção de projeto, relativa à definição das áreas de pleno domínio de estações de tratamento de água e de esgotos, reservatórios e elevatórias gerando os seguintes produtos: custo da área, levantamento de documentos do imóvel e do proprietário, com o objetivo de identificar possíveis dificuldades futuras na disponibilização efetiva dessas áreas fundamentadas na analise dos aspectos sociais e políticos com a participação do poder executivo local. Tabela 7.1.7 - Histórico da evolução da gestão de empreendimentos 50 Figura 7.1.1 7.1d - Avaliação do potencial de ideias criativas se converterem em inovações O potencial de ideias criativas para inovar processos, materiais e equipamentos é avaliado sob a coordenação da unidade de apoio técnico da empresa. A partir de 2000, essa prática é gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP DVPD - Introdução de novas tecnologias. O PGP detalha a lógica da prática (fluxograma), os padrões de trabalho, incluindo as unidades da empresa e as partes interessadas que cooperam na execução de suas etapas, visando garantir o conhecimento e absorção de novas tecnologias, além de subsidiar sua especificação e a divulgação de resultados de testes realizados no âmbito da COPASA. A partir do levantamento de necessidades e recebimento de demandas das unidades organizacionais, a SPAT/DVPD atualiza sua carteira de projetos e realiza pesquisa para identificar novas tecnologias a serem aplicadas nas atividades da Copasa e identifica os possíveis fornecedores que irão apresentar o material técnico dessas tecnologias. Havendo interesse da Copasa pela tecnologia, a DVPD indica um responsável técnico e envolve a unidade organizacional demandante, na elaboração de um plano de trabalho com as informações relevantes sobre o objeto da cooperação técnica (definição de testes e/ou estudos a serem realizados e o levantamento de custos e recursos). Nessa etapa, a DVPD elabora e encaminha o documento de cooperação técnica para análise e formalização pela PRJU/DVCT. Em seguida, a DVPD e o responsável técnico juntamente, com o fornecedor, definem o início da execução do plano de trabalho e dos testes e estudos. Nessa etapa, o responsável técnico elabora relatório e encaminha para a DVPD que analisa e faz as complementações necessárias para recomendar a utilização da nova tecnologia após sua padronização por meio do PGP DVPD - Normalização técnica. A partir de 2006, essa nova tecnologia é especificada no SAP - Módulo PM, definindo sua codificação ou manutenção no cadastro de especificações de materiais e serviços. A DVPD emite laudos técnicos sobre a tecnologia avaliada e divulga o resultado dos testes na intranet - site Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica. As principais melhorias das práticas estão apresentadas na tabela 5.2.1 (Infraestrutura) e (Propriedade Intelectual) e as principais inovações tecnológicas nas tabelas P2-1 e P2-2, apresentadas no perfil. As unidades da Copasa avaliam a possibilidade de converter ideias em inovações aos processos durante a atualização dos relatórios do SADGE e do SADGE UNIDADE (conforme 1.2.f) ou no momento de revisão de padrões (conforme 1.2e). No SADGE, a avaliação das ideias está vinculada ao modelo de gestão do PNQS, enquanto que no SADGE UNIDADE, a avaliação ocorre a partir dos processos citados no Manual de Organização de cada unidade. As lideranças da empresa, ao identificar oportunidades para inovar ou melhorar seus produtos e processos a partir de ideias dos empregados e não possuir condições técnicas e/ou financeiras para o seu desenvolvimento, solicita apoio à DVPD, que avalia a viabilidade e pertinência da solicitação, bem como sua inclusão na carteira de projetos e no plano de trabalho da DVPD. 51 A DVPD assegura a proteção dos inventos e aperfeiçoamento em equipamentos, processos e instalações, antes do respectivo registro no INPI, conforme descrito em 5.2b. No decorrer do processo de desenvolvimento ou aperfeiçoamento de uma invenção, nenhuma das partes envolvidas pode publicar ou divulgar quaisquer informações sobre a mesma, antes da obtenção do pedido de privilégio, junto ao INPI. 7.1e - Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio A Copasa assegura o atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio a curto e longo prazo por meio de empreendimentos priorizados pelas Diretorias, definidos no PI e incorporados ao orçamento empresarial, conforme descrito em 7.3e. No dia a dia, as Unidades da Copasa controlam o atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio mediante acompanhamento sistemático das informações operacionais, pelos seus executores, ou seja, pelo autogerenciamento das operações rotineiras nos SAA e SES, utilizando os sistemas de informação descritos na tabela 5.1.1. As atividades são definidas em padrões gerencias (PGP) e padrões operacionais (POP), de acordo com o Sistema de Padronização da COPASA (1.2e), com as normas internas e com a legislação pertinentes. Como exemplo, pode-se citar a realização diária de análises pelos operadores de ETAs e ETEs, realizados em conformidade com os POPs, com tratamento imediato dos desvios e registro nos formulários de “Controle de Operação de Estações de Tratamento”. Os responsáveis pelos processos acompanham a execução das atividades, verificando o atendimento aos requisitos aplicáveis e gerenciando os indicadores pertinentes às suas atividades. A partir de 2006, as ações relacionadas à melhoria dos resultados dos indicadores passaram a ser definidas em planos de ação e sua execução acompanhada pelos responsáveis das Unidades. Em 2009, com a revisão do PE e atendendo ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, os indicadores foram classificados em estratégicos e de processos, possibilitando correlação destes indicadores na avaliação de seus resultados. Em 2010, a título de registro, o laboratório central da Copasa recebeu a acreditação ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005 pelo INMETRO. Com isso a Copasa passou a ser a única companhia estadual de saneamento a possuir laboratório de controle de qualidade de seus produtos com um Sistema de Gestão Integrado BS EM ISO 9001:2008 - ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005, estando ainda, entre as quatro empresas de saneamento do Brasil que têm este controle de qualidade acreditado por esta norma. 7.1f - Análise e melhoria dos produtos e processos principais e de apoio A melhoria dos produtos e processos principais e de apoio da Copasa decorre do aprimoramento dos padrões das práticas de gestão das unidades organizacionais, conforme descrito em 1.2f. Os indicadores e respectivos planos de melhoria são controlados por meio do BSC, citado na tabela 5.1.1. O foco das melhorias é atender aos Objetivos Estratégicos “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional” e “Garantir a Qualidade dos Produtos e Serviços”. As melhorias e inovações ocorrem conforme descrito em 7.1g, a partir de decisões institucionais (1.1e), considerando expectativas e necessidades das partes interessadas (1.2a), alterações da legislação e normas vigentes (P2-4), lançamento de novas tecnologias (Tabelas P1-2 e 5.1.1) e resultados de pesquisas em fontes de informações como Internet, publicações e livros técnicos (1.2g). A Copasa também empreende atividades de pesquisa e inovação, visando reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência dos produtos e processos de produção e distribuição de água, de coleta e tratamento de esgotos, e de preservação ambiental, por meio de ações do PEE (Tabela 4.1.5), dos sistemas informatizados SICOE, SICPA, SICQA e CopaGIS (Tabela 5.1.1), da Palestra de Educação para Consumo de Água e do Programa de Proteção de Mananciais (Tabela 4.1.5). E empresa desenvolve, também, pesquisas em diversas áreas, por meio de parcerias com fornecedores de equipamentos e materiais, instituições de ensino e de pesquisa (Tabela 7.2.4), além de visitar empresas e organizações com práticas reconhecidamente bem sucedidas. Quando da incorporação de novas tecnologias, os empregados envolvidos no processo são submetidos a treinamento, visando evitar problemas na implantação e execução de novas rotinas (6.2b). A Tabela 7.1.8 apresenta exemplos de melhorias de processos. Processo Gestão de indicadores Melhoria Ano Reformulação da ferramenta BSC descrita na Tabela 5.1.1 2010 Descentralização das Análises de Flúor, Cloro, Turbidez, Cor, pH e bacteriológico para os sistemas. Implantação de novos parâmetros para análises pelo Laboratório Regional e Central Utilização de filtro compacto pressurizado Automação do monitoramento de parâmetros físico-químicos e da aplicação de produtos químicos Desodorização de ETE Construção e início de operação da ETE móvel para ser utilizada em início de operação de sistemas e/ou situação de emergência Instituição de Grupo de Trabalho “Cogeração ETE Arrudas” Implantação dos Comitês de Gestão Automatização simplificada de captações e tratamento de água Contratação de diagnósticos de eficiência energética e hidráulica dos SAA Contratação de monitoramento de paramétricos elétricos (WEB Energy) 2007 2007 2008 2010 2009 2010 Captação de água bruta Recuperação de poços profundos com limpeza química, mecânica e hidráulica 2008 Gerencial Implantação do SADGE Unidade Implantação do sistema de Gestão da Frota - Cartão Combustível Implantação do cartão de crédito corporativo Implantação do SISDEM Implantação do Módulo de Comunicação Institucional - GED Integração dos Programas de ”Redução de Perdas de Água” e “Conservação de Energia Elétrica”, resultando no Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e de Custos de Energia Elétrica, atualmente chamado pelo seu nickname Programa de Eficiência Energética - PEE. Implantação da Gestão de Empreendimentos (Roldanas) Sistematização do processo de licenciamento ambiental de empreendimentos 2009 2009 2010 2010 2010 Tratamento de água Tratamento de esgoto Operacional 2010 2007 2008 2009 2010 2010 2010 2011 52 Implementação de tecnologias para detecção de vazamentos de água não visíveis Utilização de PEAD conforme CD-006/2009 DMA/DPG Utilização de máquina desentupidora de tubos de esgotos por cabos espirais Desenvolvimento do Projeto de Automação 3T Monitoramento e Controle Implementação do Sistema de Automação Local para os SAA Implantação do SIGEPH - Sistema de Gestão Estatística do Parque de Hidrômetros Operacional Fortalecimento do PRPA Distribuição de Água Implantação da Modelagem e Distribuição Hidráulica do Sistema Integrado de Abastecimento de Água Evolução do Parque de Micromedição Tabela 7.1.8 - Melhorias nos Processos Manutenção do SAA e SES 2007 2009 2010 2008 2008 2011 2008 2008 2009 7.1g - Investigação de produtos e processos de concorrentes ou organizações de referência Desde 2003, a Copasa investiga as características de produtos e processos principais e de apoio do negócio de concorrentes ou de outras organizações de referência, por meio de visitas técnicas, contatos telefônicos, email, comunicação externa com empresas e órgãos de pesquisa, e de outros métodos descritos na Tabela 5.2.2 - referente ao desenvolvimento do ativo intangível classificado na categoria Humano. A partir de 2005, as questões mais relevantes passaram a ser investigadas, discutidas e tratadas em Grupos Formais de Trabalho, constituídos por CP nos moldes previstos na NP no. 2005-004/0. No desenvolvimento de sua atividade, cada GT adota como procedimento padrão a investigação de boas práticas de gestão de organizações de referência no assunto tratado, conforme disposto no item 4.1, “d” da NP 2005-004/0, recorrendo-se para tanto a correspondências formais com pedidos de informações, consultas diretas, visitas às organizações ou reuniões com pessoas conhecidas ou indicadas pelas instituições, que melhor dominem o assunto. As organizações são selecionadas com base no tema a ser tratado em cada GT, buscando-se para tanto aquelas que detenham reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados na matéria. Entre setembro de 2005 e janeiro de 2011, foram criados na Copasa 30 Grupos Formais de Trabalho. Entre eles destacam-se os de números 03/2011, 04/211, 05/2011, 06/2011, 07/2011 e 08/2011, com o propósito de estudar mecanismos de adaptação de diversos processos internos da empresa à Resolução 003/2010 da ARSAE MG, que instituiu o novo Regulamento de Serviços de Abastecimento de Água e Coleta de Esgotos. As informações obtidas pelos GTS constam de Relatórios Finais elaborados com o objetivo de subsidiar as decisões da Diretoria Executiva ou do Conselho de Administração - segundo a exigência estatutária - quanto à implementação das propostas apresentadas. A tabela 7.1.9 apresenta outros exemplos de GTs criados na Copasa, com seus respectivos objetos de pesquisa, organizações consultadas e resultados. 1. CP 2. Objeto 3. Motivo da escolha 4. Resultado 5. Organizações investigadas 1. 49/06; 2. Medição individualizada; 3. Empresas com experiência em medição individualizada; 4. Implantação da medição individualizada em 09/2008, com repasse de informações para os clientes por meio de cartilhas impressas, CD entregue nas Agências de Atendimento, site; 5. Organizações investigadas: Compesa - Recife/ PE; Seminário em BH, com participação das empresas: Saneago, Embasa, Compesa; Nansen 1. 50/08; 2. Plano de Previdência; 3. Empresas que passaram por mudança recente em seus planos de previdência complementar; 4. Emissão de relatório do GT recomendando alterar estratégia previdenciária em andamento, com vistas à conclusão e implantação do Plano em 11/2010; 5. Organizações investigadas: Furnas (Real Grandeza); Eletrobrás (Plano Eletros); Caixa Econômica Federal (FUNCEF); Banco do Brasil (PREVI); Correios e Telégrafos (POSTALIS); Petrobras (PETROS); Cemig (FORLUZ); Sabesp (SABESPREV); Sanepar (FUSAN). 1. 20/09; 2. Concessão de perfil de acesso aos sistemas informatizados; 3. Empresas que já utilizavam o sistema SAP; Similaridade de porte da Copasa; Localização pela viabilidade (custo); 4. Apresentação à Diretoria Executiva da proposta de (aquisição) de licença do software AutoSEG e Análise de Transações Críticas; 5. Organizações investigadas: V & M; Cemig; SPLAG 1. 32/09; 2. Cartão Corporativo; 3. Cartão magnético para pagamento de despesas de viagem e deslocamento de empregados já utilizado na referida organização; administradora do cartão (BB) ser a mesma contratada para a Copasa; utilização pela empresa consultada do mesmo sistema informatizado (SAP) para controle dos processos da organização; 4. Implantação do cartão de crédito corporativo na Copasa em 01/03/2010, em cumprimento ao CRD 09/774, de 28/10/2009; 5. Organização investigada: Cemig 1. 19/10; 2. Análise de Proposta de Resolução da ARSAE MG; 3. Empresas, entidades e outras fontes com experiência sobre o estabelecimento de regras básicas nessa área; 4. Nota Técnica com resultados do trabalho e emissão do documento “Contribuições para Resolução ARSAE MG”, referente à normatização das condições gerais da prestação e da utilização dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário em Minas Gerais; Audiência pública ARSAE MG 002/2010; 5. Organizações investigadas: Associação Brasileira de Agências de Regulação - ABAR; Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo - ARSESP; Sabesp (São Paulo) e CAESB (Brasília). Tabela 7.1.9 - Trabalhos criados, objetos de pesquisa, organizações consultadas e resultados. Assim como os GTs, a Copasa cria Comissões e Coordenadorias de Projetos Estratégicos para acompanhar assuntos considerados estratégicos pela empresa e investigar boas práticas de gestão de instituições de referência no setor. Um dos exemplos é a Coordenadoria do Projeto Estratégico “Gestão de Resíduos Sólidos”, instituída pelo CP 056/09, que desenvolve estudos visando estabelecer estratégias e prover soluções para atuação da empresa nesse segmento de mercado. As atividades em andamento incluem estudos de viabilidade econômico-financeira e visitas técnicas a unidades de tratamento de Resíduos Sólidos Urbanos na Espanha, organizadas pela empresa Cyes Construcción, que atua em cidades como Valencia e Madrid. As visitas foram realizadas em conjunto com a Secretaria de Estado de Política Urbana (SEDRU) e a Fundação Estadual do Meio Ambiente (FEAM), com o relatório de resultados sendo apresentado à Diretoria Executiva em abril de 2010. O trabalho teve continuidade em junho de 2010, com visitas técnicas ao aterro sanitário da cidade de Cianorte (PR), operada pela SANEPAR, e à empresa Essencis Soluções Ambientais, quando foram visitados o aterro sanitário de Caieiras e o Incinerador de Resíduos Industriais de Taboão da Serra, ambas cidades de São Paulo. Em novembro de 2010, houve a participação no Seminário “Regulação e Gestão de Resíduos Sólidos”, realizado em Brasília (DF) pela Associação Brasileira de Agências de Regulação (ABAR), com o apoio institucional do Ministério do Meio Ambiente (MMA) e a participação de instituições internacionais como a NARUC (National Association of Regulatoru Utility 53 Commissioners), EPA (United States Environmental Protection Agency) e GMI (The Global Methaneiniciative). Vários temas foram tratados nesse fórum, com destaque para a Política Nacional de Resíduos Sólidos, as tendências atuais do manejo de resíduos sólidos e a regulação desses serviços, além do aproveitamento energético do metano nos EUA, Chile e Brasil. Menos formais que os Grupos de Trabalho, Comissões e Coordenadorias de Projetos Estratégicos, as visitas técnicas também são usadas por diversas áreas da Copasa, para buscar subsídios junto a organizações de reconhecida notoriedade ou que apresentem bons resultados na área que se pretende investigar (Tabela 7.1.10). REF. OBJETO ORGANIZAÇÕES INVESTIGADAS MOTIVO DA ESCOLHA GTZ/ Berlinwasser International Empresa que já utiliza a tecnologia de Convênio utilização de CT 09.0707 aproveitamento do Biogás na geração de energia Biogás no aproveitamento SPGE energético Secagem térmica de lodo Albretch; Pieralisi do Brasil; Alfa Laval Tecnologia alternativa para secagem térmica de lodo de ETE DPNN de ETE para instalação em unidades operacionais da Copasa Práticas de atendimento Cemig / Almaviva do Brasil / Tim Referenciais comparativos para atendimento a clientes no 115 DVRC/ 115 em Call Center Tabela 7.1.10 - Visitas técnicas realizadas pelas unidades organizacionais da Copasa Da mesma forma, para atender ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, a SPAT/DVPD realiza prospecções no mercado, visando identificar tecnologias utilizadas por outras organizações, conforme descrito em 7.1d. Quando aprovadas, as tecnologias consideradas aplicáveis aos processos principais e de apoio da Copasa são incorporadas aos padrões das unidades. A seleção de organizações de referência, em busca de informações comparativas para subsidiar a melhoria dos processos e produtos da Copasa, obedece a critérios de similaridade, conforme descrito em 1.3.a e exemplificado na Tabela 7.1.14. Empresa Referencial/Ano Produto/Processo Melhoria Implementada SABESP e SANEPAR/1999 a 2011 Gestão dos processos Principais, de Apoio e Gerenciais. Utilização dos RGs para melhoria das práticas de gestão aplicadas às Unidades da DCL Sibravac 2010 Coleta e Transporte do Esgoto Utilização do caminhão mini hidrovácuo / jato combinado para utilização em sistemas de esgotamento sanitário de pequeno porte. Utilização de um sistema integrado de aproveitamento do biogás da estação de Albrecht Bruthus Equipamentos Tratamento e destinação final de tratamento de efluentes como combustível para promover a secagem e higienização do lodo. O processo atende a Resolução CONAMA 375 que trata Industriais Ltda - 2010 lodo de ETE da disposição desses resíduos na agricultura. Sondec Indústria de Sondas e Equipamentos Ltda. 2010 Coleta e Transporte do Esgoto Utilização de câmeras de vídeo para inspeção em redes coletoras de esgoto Tabela 7.1.11 - Melhorias nos Processos em função de Benchmark 7.2 - Processos Relativos a Fornecedores 7.2a - Desenvolvimento da cadeia de suprimentos e identificação de potenciais fornecedores e parceiros A Copasa desenvolve sua cadeia de suprimentos imediata por meio dos requisitos contidos nos editais e especificações de projetos, obras, materiais e serviços a serem contratados no mercado fornecedor, publicados nos canais de comunicação com os fornecedores e utilizados nos processos licitatórios, para atender às necessidades aplicáveis aos processos apresentados em 7.1.1. Até 2006, a SPAL utilizava o Sistema de Administração de Materiais (SAMA) para elaborar e controlar as especificações técnicas de materiais, sendo que a partir dessa data, passou a usar o módulo MM do SAP, sistema citado na tabela 5.1.1. A partir de 2009, essa prática é gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP DVSP - Especificação Técnica e Cadastro de Materiais e Serviços, revisado em 2010. Os fornecedores contratados desenvolvem, produzem e fornecem soluções adequadas e necessárias para as atividades administrativas, operacionais e de investimentos da COPASA, visando assim atender a diretriz “Assegurar em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo o controle e qualidade”, da Política de Logística e Infraestrutura, agregando valor ao negócio, observando os termos da Lei Federal nº. 8.666/93 - Licitação e Contratos Administrativos. Além disso, são identificadas nesta cadeia de suprimentos possíveis parcerias que são formalizadas por meio de convênios de cooperação técnica e contratos de exploração de patentes gerenciados pela DVPD. A identificação de potenciais fornecedores ocorre, também, por meio da participação de seus técnicos em eventos, feiras e congressos, visando contribuir para a promoção do desenvolvimento sustentável da própria cadeia e agregar valor ao negócio. Como exemplo desse processo no mercado local, citamos a criação, em parceria com indústria do setor, do bloqueador de esgotos, utilizado para execução de tamponamentos das redes. No âmbito do mercado nacional, citamos como exemplos a criação, em parceria com a indústria mecânica, de máquina para a abertura de microvala para executar ligações de água, bem como de veículo com equipamento para recomposição asfáltica, desenvolvido pela COPASA, conforme apresentado na tabela 7.2.4. A partir de 2010, a DVLC utiliza os recursos da internet, do SAP e dos canais de comunicação (citados na tabela 7.2.1), para pesquisar novos fornecedores e registrá-los no cadastro de firmas da Copasa. Essa prática é feita de acordo com o PGP DVLC - Cadastro de Fornecedor para Pequenas Compras/Dispensa de Licitação e PGP DVLC - Cadastro Oficial de Fornecedores para Participar de Processos Licitatórios, revisados em 2011, buscando aumentar o nº. de licitantes, garantindo ganhos em termos financeiros nas licitações e contratações. Para o fornecimento de energia elétrica, desde 2005, a Copasa realiza consultas no SICOE descrito em 5.1b, obtendo informações para determinação dos preços de equilíbrio de energia das UC com contrato a vencer em um ano e avaliação da viabilidade de aquisição no mercado livre, considerando os preços de mercado e riscos financeiros 54 futuros. A partir de 2008, a DVGE, visando agregar valor à cadeia de suprimentos e identificar potenciais fornecedores, passou avaliar semestralmente, as alternativas de suprimento por meio da comparação entre os mercados livre e cativo. Em 2009 esta prática foi definida no PGP DVGE - Comercialização de Energia no Mercado Livre, revisado em 2010. Com relação ao fornecimento de água bruta, a Copasa seleciona os mananciais conforme descrito na tabela 7.2.2. A partir de 2010, vem sendo incluída nos editais de licitação e contratos da Companhia a exigência de que o fornecedor retire, nos mesmos quantitativos a serem fornecidos, materiais usados e obsoletos do almoxarifado de bens inservíveis (por exemplo, pneus), para que lhes seja dada destinação adequada, buscando evitar a poluição ambiental. A Copasa não adota política ou prática de preferência a fornecedores locais, dado que não pode estabelecer preferências, uma vez que suas contratações seguem os preceitos estabelecidos na Lei 8.666/93. No entanto, a Companhia observa em seus processos licitatórios o cumprimento da Lei Complementar nº. 123, de 14 de dezembro de 2006, que estabelece direito de preferência para Microempresas e Empresas de Pequeno Porte. A Copasa exige dos fornecedores a comprovação do cumprimento das obrigações trabalhistas e a apresentação de declaração de que não emprega menor de 18 anos em trabalho noturno, perigoso ou insalubre, e de que não emprega menor de 16 anos, salvo sob a condição de aprendiz e, neste caso, que seja a partir de 14 anos. Exige ainda a comprovação de não-contratação de mão-de-obra escrava e da não-discriminação de qualquer natureza. Estes e outros documentos são verificados durante o processo licitatório e na fase de habilitação pelas Comissões de Licitações e Pregoeiros. 7.2b - Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores A partir de 1985, a Copasa identifica as necessidades e expectativas dos fornecedores por meio das informações obtidas pelos canais de relacionamento citados na tabela 7.2.1, visando atender ao OE - Garantir a Qualidade dos Produtos e Serviços. Essas informações são analisadas, pelas equipes envolvidas nos processos, levando em consideração seus aspectos técnicos e legais. Sendo procedentes, são incorporadas aos requisitos e processos da empresa. PRINCIPAIS CANAIS DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES Fornecedores de materiais, insumos e serviços. Desde 1985: SPAL > Contatos diretos com fornecedor - Atendimento aos fornecedores para identificar e tratar assuntos relacionados a editais e contratos, de acordo com a necessidade. Desde 2001: SPAL> www.copasa.com.br/ Licitações e Compras - Disponibilização de informações e serviços para o fornecedor, tais como: Cartilha do Fornecedor; Cadastro de Fornecedores; Emissão do Certificado de Registro Cadastral; Compra Direta; Compra Eletrônica; Licitação de Materiais e Serviços; Pregão; Licitação de Obras e Serviços; Extrato de Pagamentos aos Fornecedores. Desde 2005: SPAL e SPLC > E-mails - Disponibilizados aos fornecedores para contato com setores específicos da SPAL e SPLC, conforme o assunto a ser tratado. Desde 2007: GPRE > Ouvidoria - Disponibilização de site para receber denúncias sobre assuntos contábeis e de auditoria; atuar como canal de comunicação direta dos fornecedores e sociedade com a Copasa; receber e tratar reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros canais da empresa. Fornecedores de energia elétrica Desde 1998: E-mails, contatos diretos, reuniões - A Copasa mantém relacionamento com as concessionárias de energia elétrica por meio das superintendências de apoio às Diretorias Operacionais, visando agilizar os processos relativos ao controle do consumo, prazos, pagamentos, contratos e identificar suas necessidades e expectativas. Em 2009, para melhorar esse relacionamento com a Cemig, principal fornecedora da Empresa, foram criados endereços eletrônicos específicos e designados dois responsáveis para atendimento exclusivo à Copasa como forma de padronizar as informações entre as partes. A partir de 2010 as reuniões com a CEMIG passaram a ter maior participação de representantes das áreas operacionais facilitando a resolução de demandas prioritárias ou que estejam com dificuldade de resposta/solução. Tabela 7.2.1 7.2c - Qualificação e seleção dos fornecedores Desde 1985, a COPASA qualifica os fornecedores a partir da análise dos documentos apresentados e posterior inclusão em seu cadastro, bem como por meio dos editais públicos de licitação elaborados pela DVLC e DVLI para cada demanda de contratação. A partir de 2006, o cadastro de fornecedores foi aperfeiçoado por meio da substituição do SAMA pelo SAP - Módulo MM, conforme descrito na tabela 7.2.2. Desde 2009 essa prática é gerenciada (planejamento, execução e controle) de acordo com a metodologia definida no PGP DVLC - Cadastro de Fornecedores para Pequenas Compras/Dispensa de Licitação e PGP DVLC - Cadastro Oficial de Fornecedores para Participar de Processos Licitatórios, bem como por meio dos editais públicos de licitação elaborados pela DVLC e DVLI, de acordo com a metodologia definida no PGP DVLC - Análise de Documentação para Instaurar Licitação e POP DVLI - Realizar a Cessão, revisados em 2011, para cada demanda de contratação, obedecendo aos preceitos da Lei Federal 8.666/93, e em atendimento ao OE - Garantir a Qualidade dos Produtos e Serviços. A seleção dos fornecedores é realizada diariamente, desde 1993, pelas Comissões Permanentes de Licitação, durante os processos licitatórios, por meio da análise e verificação do atendimento às condições e critérios previstos nos editais e na legislação aplicável. Este processo foi aprimorado em 2003, com a adoção do pregão eletrônico e presencial para aquisição de materiais, insumos e serviços comuns, conforme descrito na tabela 7.2.5. A partir de 2006, essa prática passou a ser realizada por meio do SAP, proporcionando maior agilidade, confiabilidade e integração da gestão. Em 2007, o processo foi reformulado com a concentração das licitações em Belo Horizonte, garantindo ganhos em termos financeiros, pois passou a contemplar mais opções de fornecedores nas fases de qualificação e seleção, em atendimento à diretriz Assegurar, em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade. Em 2008, foi criada a “Cartilha para Fornecedores da COPASA”, que ampliou as formas de relacionamento com a empresa por meio da internet, possibilitando aos mesmos se adequarem com facilidade às suas regras, no tocante às licitações e compras. 55 Em relação aos fornecedores de obras e serviços de engenharia, para aprimorar sua seleção, a partir de 2001 a Copasa passou a incluir, nos editais, os critérios de análise financeira de empresas e, a partir de 2005, instituiu critérios para qualificação técnica de fornecedores por meio do documento intitulado Recomendações para Elaboração de Atestados de Obras. Em 2010, as 18 normas sobre esse assunto foram revogadas, seguindo as diretrizes das Políticas de Gestão de Empreendimentos e Gestão de Suprimentos, e substituídas pela NP2010-002/0 - Aquisição de materiais, obras e serviços, que estabelece critérios e procedimentos para a aquisição de materiais, obras, serviços, aquisição e alienação de bens, racionalizando o processo no âmbito da COPASA. A seguir algumas das normas que foram revogadas: 80-001/0 - “Análise de documentação técnica para cadastramento de empreiteiras e serviços técnicos”; 80005/0 - “Análise econômico-financeira para cadastramento de firmas”; 82-005/0 - “Leilão de bens patrimoniais e materiais inservíveis”; 95-015/0 - “Rescisão de contrato e ordem de fornecimento de materiais”; 95-016/0 “Aditamento a contrato de fornecimento”; 96-006/0 - “Alienação de bens patrimoniais, materiais obsoletos e inservíveis através de leilão”; 2001-006/1 - “Contratação de obras e/ou serviços de engenharia”; 2002-012/0 – “Atestado ou declaração de capacitação técnica”. CRITÉRIOS DE QUALIFICAÇÃO E SELEÇÃO DE FORNECEDORES Fornecedores de materiais, insumos e serviços. Até 2005, a Copasa utilizava o sistema de informação SAMA, como principal ferramenta para gerenciar os procedimentos relativos à qualificação e seleção de fornecedores de materiais, insumos e serviços, levando em consideração o atendimento à Lei Federal 8666/93 e à Lei Estadual 14167/02, e aos critérios preço, técnica e preço ou técnica. A partir de 2006, o cadastro de fornecedores foi unificado no SAP - Módulo MM, descrito na tabela 5.1.1, passando a ser utilizado por todas as Unidades da empresa e gerenciado pela DVLC. Serviços de engenharia. A empresa, para aprimorar sua seleção, passou a incluir nos editais os critérios de análise financeira de empresas e, a partir de 2005, instituiu critérios para qualificação técnica de fornecedores por meio do documento intitulado “Recomendações para Elaboração de Atestados de Obras”. O controle desse processo é feito pelo Tribunal de Contas do Estado, que analisa relatórios emitidos mensalmente, contendo as contratações efetivadas no período. Fornecedores de energia elétrica. O fornecimento de energia elétrica, importante insumo para as Unidades operacionais da empresa, é regulado pela ANEEL, que estabelece os requisitos que devem ser atendidos pela concessionária de energia elétrica, conforme a Lei Federal 9.427/96, adotando como critério para a seleção e qualificação a área de atuação/concessão. A Resolução 414/2010 da ANEEL, que substitui a resolução 456/2000, regula as condições básicas para fornecimento de energia elétrica, estabelecendo as formas de contratação entre a Unidade consumidora e as concessionárias de energia elétrica. Mananciais (água bruta) Os mananciais são selecionados pela DVHD por meio da análise da disponibilidade hídrica e da qualidade da água bruta dos mananciais, na fase de projetos para implantação, ampliação ou melhoria de sistemas, conforme descrito em 7.1.6. Após a seleção do manancial a DVLA, com apoio das Divisões de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental, é providenciada a obtenção das outorgas e regularização ambiental dos sistemas. Tabela 7.2.2 Critério de qualificação e seleção dos Fornecedores 7.2d - Garantia do atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores Desde 1985, o atendimento aos requisitos da organização pelos fornecedores é assegurado pelas unidades gestoras por meio do monitoramento dos contratos. A partir de 2006, a identificação dos fornecedores com etapas em atraso é realizada utilizando-se o Relatório de Cobrança de Materiais, extraído diariamente do SAP, objetivando ações que permitam reduzir a inadimplência contratual. Para atender a diretriz Assegurar, em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade, da Política de Logística, a DVLC, por meio dos canais de comunicação descritos na tabela 7.2.1, notifica esses fornecedores para regularizar a situação. Persistindo as irregularidades, cada fornecedor é convocado a comparecer à Copasa para discussão dos problemas e busca de soluções visando assegurar o cumprimento das condições estabelecidas no edital e contrato. Nesta oportunidade, a partir de 2010, dentro do propósito de construir parcerias duradouras e satisfazendo, assim, as partes interessadas, ações são tomadas pela empresa junto aos fornecedores visando evitar situações de inadimplência contratual futura. Dependendo da situação, podem sofrer as penalidades cabíveis, que vão de advertências e multas até a rescisão contratual, com suspensão dos fornecedores do cadastro da Copasa, na forma da legislação vigente, e conforme PGP DVLC - Cobrança de Entrega de Materiais e PGP DVLC - Rescisão Contratual, revisados em 2011. Ao fornecedor que tenha cumprido regularmente o contrato, quando demandado, a COPASA fornece Atestado de Capacidade Técnica, que poderá ser apresentado em licitações públicas. Desde sua criação, a Copasa realiza inspeção e controle de qualidade dos materiais nas fábricas, no local de entrega e no ato do recebimento em seus almoxarifados e nos laboratórios de controle da qualidade sendo que, a partir de 1997, essa prática é feita de acordo com a NP 97-015/1 - Controle de Qualidade de Materiais, atualizada em 2009. A partir de então, a prática passou a ser gerenciada de acordo com as metodologias definidas no PGP DVSP - Especificação Técnica e Cadastro de Materiais e Serviços, PGP DVSP - Inspeção Técnica de Materiais em Almoxarifados da Copasa, PGP DVSP - Homologação de Materiais de Fornecedores e PGP DVSP - Inspeção Técnica de Materiais Solicitada por Unidade Gerenciadora de Obra, revisados em 2010. Havendo não conformidade em relação às especificações técnicas, quantidades e prazos de entrega, ou não atendimento de alguma das cláusulas contratuais, a SPAL/DVLC notifica os fornecedores por meio dos canais de comunicação descritos na tabela 7.2.1, para a regularização imediata do fornecimento. Com relação aos fornecedores de serviços de engenharia, a partir de 2005, com a revisão da NP 2001-006/01 – Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, que passou a determinar a inclusão de sanções e multas nos contratos, foi implantado o formulário “Avaliação da empresa Contratada para Execução de Obras e/ou Serviços de Engenharia”. Este contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos de desempenho por parte do fornecedor. Neste formulário, os responsáveis pelas obras registram, mensalmente, informações sobre a produção, as condições de segurança, o andamento das obras e as ocorrências no período. De posse desta avaliação, as Divisões de Expansão realizam reuniões com as empreiteiras cujas obras apresentam produção e qualidade de execução incoerente com o formalmente previsto. As deficiências avaliadas e as exigências feitas à contratada são registradas 56 em atas, constando prazo para execução de ações de correção dos desvios, visando melhorar a qualidade dos serviços prestados e atender as diretrizes de “garantir a regularidade e confiabilidade da prestação dos serviços” e “exigir padrões de excelência dos fornecedores e prestadores de serviços” da Política de Gestão Operacional. Em 2010 esta NP 2001-006/01 – “Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia”, foi substituída pela NP 2010-002/0 “Aquisição de materiais, obras e serviços”, conforme descrito em 7.2d, garantindo continuidade, agilidade e padronização dos processos. A Copasa possui contratos de fornecimento de energia elétrica cujas cláusulas estão vinculadas às normas e regulamentos aprovados pela ANEEL (Tabela 7.2.2 e Tabela P1-4, apresentada no perfil). A avaliação do cumprimento do requisito de fornecimento de energia elétrica e a confiabilidade são feitas, mensalmente, desde 1996, pelas Unidades Operacionais por meio da análise das faturas de energia elétrica. A partir de 2002, para melhorar o processo de avaliação e controle, as Unidades utilizam o SICOE, que contém informações sobre o valor da fatura, histograma de potência e consumo de energia elétrica. Em caso de não-conformidade na prestação do serviço, a concessionária de energia é comunicada através dos canais de relacionamento apresentados na tabela 7.2.1. Quanto à água bruta, a avaliação acontece por meio do monitoramento da disponibilidade dos mananciais realizada pela SPAM/DVHD. Análises de qualidade são executadas pelos laboratórios nas quantidades e frequências estabelecidas pelas resoluções 356 e 357 do CONAMA. As não conformidades são tratadas nas avaliações do investimento necessário ao processo de tratamento de água, já que a qualidade da água bruta impacta diretamente o custo operacional. Os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho estão apresentados na tabela 7.2.3. Tipo de fornecedor Materiais químicos e materiais críticos não-químicos Serviços de Engenharia Principais Requisitos Especificações técnicas. Responsável SPAL/DVSP Indicadores de Desempenho IFr02 Prazo de entrega. SPAL/DVLC IFr01, IFr01(Q) e IFr01(NQ). Agilidade; Qualidade; Manutenção da imagem da empresa; Diretorias Segurança e Uso sustentado do meio ambiente. Operacionais Qualidade. SPAM/DVHD Água Bruta Disponibilidade. Laboratórios Energia Elétrica Disponibilidade. SPGE Tabela 7.2.3 - Requisitos de fornecimento. ADSE, ADSE-E, ADSE-M, ADSE-Q ADSE-R ADSE-S. Regularizações de Outorgas e Licenciamentos Ambientais. IPa04, IFr03 7.2e – Estímulo à melhoria e à inovação nos processos de suprimento Desde 1985, a COPASA vem aprimorando a prática de estímulo à melhoria e a inovação nos processos de suprimento e nos produtos incentivando o desenvolvimento de soluções tecnológicas que atendam a seus requisitos e à Política de Desenvolvimento Tecnológico, em sua diretriz de “promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos, serviços e processos” através de convênios de cooperação técnica, gerenciados pela SPAT/DVPD. Além disso, a COPASA promove a participação de seus técnicos em eventos, feiras, congressos, visando estimular a melhoria e inovação de produtos e processos dos fornecedores. A tabela 7.2.4 apresenta exemplos de melhorias e inovação nos produtos supridos pelos fornecedores e nos processos de suprimento. Outro recurso utilizado pela Empresa, gerenciado pela DVPD, é a parceria com fornecedores e instituições em geral, por meio de convênios de cooperação técnica, para o desenvolvimento de artefatos, tecnologias ou mesmo equipamentos e implementos, que se tornem ferramentas para a racionalização de processos e métodos da Copasa. Há que se evidenciar que algumas tecnologias que a Empresa utiliza são consideradas “tecnologias de ponta” no contexto do mercado internacional. Podemos citar como exemplo a ETA móvel - dotada de sistema de osmose reversa. Outra tecnologia que merece destaque se encontra instalada em veículo Iveco para a filmagem e avaliação de redes de esgotos. Esse sistema possui um robô, com capacidade de filmar o interior das redes, cujos resultados podem ser gravados em micro computador ligados ao equipamento central. Trata-se de tecnologia inédita no setor de saneamento do Brasil e amplamente utilizada nos Estados Unidos da América e na Europa. PRINCIPAIS MELHORIAS E INOVAÇÕES NOS PRODUTOS DOS FORNECEDORES INSTITUIÇÕES E FORNECEDORES PARCEIROS 2006 > Processo para execução de ligação predial de água em pavimentos e serra circular cortadora de piso-microvala. Weber Maschinentechnik do Brasil Máquinas para Construção Ltda. 2006 > ETE Compacta-Biodiscos Rotativos 2007 > Unidade de Recomposição Asfáltica (URA) 2007 > Caminhão Hidrojato Vácuo (mini-combinado) 2008 > Bloqueador de Esgoto Inflável para ramal de Esgoto 2008 > Pick-up para Manutenção de Padrões de Ligação 2009 > Motocicleta para Manutenção de Padrões de Ligações 2009 > Testes de Dataloggens e Válvulas de Controle de Pressão 2010 > Veículo para Câmera de Inspeção de Redes de Esgotos (Inovação no mercado) Alpina Ambiental SIBRAVAC - Mecânica Saltense Ltda. SIBRAVAC - Mecânica Saltense Ltda. TECBORR Indústria Química FIBRA CAP - Capotas de Fibra Ltda. FIBRACE - Capotas em Fibra para Pick-up ENOPS Engenharia SONDEQ - Real Furgões 2010 > ETA Móvel p/ Tratamento de Água com Sistema de Osmose Reversa (Inovação no mercado) GRUENBEK - Alemanha Tabela 7.2.4 - Inovação de Produtos e Processos em parceria com Fornecedores. Principais Melhorias dos Processos de Suprimentos 2001 > Responsável SPAL/DVLC - Implantação do Portal de Compra na Internet. Benefícios: contribuição significativa para a minimização dos custos relacionados ao fornecimento, por meio do qual a organização comunica aos seus fornecedores suas necessidades de aquisição e obtém suas ofertas. Além da redução no custo, a velocidade de processamento das aquisições é aumentada de forma relevante. 2003 > Responsável SPAL - Adoção do Pregão Eletrônico e Presencial. Benefícios: possibilidade de acompanhamento via Internet, maior divulgação da organização, agilidade e transparência ao processo, ampliação do número de participantes nas licitações, mais opções de materiais, minimização dos custos de fornecimento e do próprio processo. 57 2009 > Responsável DVSP - Implantação da homologação de materiais de fornecedores, conforme previsto na NP 97-015/1 e PGP - Homologação de Materiais de Fornecedores. Benefícios: garantia do fornecimento de materiais que atendam aos requisitos e especificações técnicas; redução do número de rejeições, de interrupções no fornecimento e de custos; melhoria na qualidade dos materiais adquiridos com consequente melhoria dos serviços prestados. 2009 > Responsável DVLG e DVTP - Implantação do sistema informatizado de gestão de abastecimento de combustíveis e derivado de sua frota de veículos, com utilização de cartão magnético, conforme PGP DVLG Sistemas Informatizado e Integrado de Abastecimento com Cartão Combustível e PGP DVTP - Controle da Frota, revisados em 2011. Benefícios: gestão informatizada do processo ampliando o controle e a transparência dos processos. 2010 > Responsável DVLG - Implantação do Cartão de Crédito Corporativo para pagamento de despesas de viagem e deslocamento de empregados a serviço, conforme PGP DVLG - Cartão de Crédito Corporativo. Benefícios: gestão informatizada do processo ampliando o controle e a transparência dos processos. 2010 > Responsável DVEC - Adoção do Preço de Referência para os materiais mais usuais em saneamento, o que se traduz na última compra do material pelo menor preço (com atualização índice da FGV). Benefícios: reduzir custos e ampliar o controle e a transparência dos processos. 2010 > Responsável DVLC - Implantação do Certificado de Registro Cadastral. Benefícios: disponibilizar ao fornecedor o certificado via Internet. 2010 > Responsável DVLC - Revisão dos editais de licitação para a aquisição de materiais estratégicos, com a inclusão de exigência aos licitantes, de apresentação de atestado de capacidade técnica que comprove o fornecimento de no mínimo 50% da quantidade licitada. Benefícios: garantir uma boa contratação. 2011 > Responsável DVLC - Inclusão no edital de licitação de cláusula prevendo a contratação de dois vencedores para fornecimento de 60 e 40% do objeto do contrato, ampliando essa condição, adotada para produtos químicos, aos demais materiais estratégicos. Benefícios: assegurar a continuidade de fornecimento dos produtos estratégicos. 2011 > Responsável SPAL - Implantação de sistema de registro de preço. Benefícios: ganho de escala, agilidade das contratações, redução do nº. de licitações, contratação somente do montante que será efetivamente aplicado. Tabela 7.2.5 - Melhorias nos Processos de Suprimentos e Otimização de Custos. A DVEC, com apoio da área de projetos e das divisões de expansão, realiza diariamente análises de custos com base na produtividade e preços de mercado, possibilitando a criação de composições de preço unitário (CPU) de serviços e insumos componentes dos orçamentos das obras integrantes do PI descrito em 7.3e, bem como das obras necessárias para manutenção dos sistemas operados. Esses estudos são desenvolvidos para estabelecer preço máximo a ser admitido nos processos licitatórios. As composições de preços unitários de serviços e insumos são utilizadas por todas as áreas que elaboram orçamentos com base na “Listagem Oficial de Preços da COPASA”, disponibilizada mensalmente no SAP, na Intranet e no Portal de Transparência da COPASA. Buscando a otimização nos custos da energia elétrica, desde 2008, a SPGE/DVEN desenvolve ações de eficientização de energia elétrica. Para organizar estas ações foi instituída a Comissão Permanente de Eficiência no Uso da Água e Energia - CICE, sob a coordenação da SPGE/DVEN, e elaborado o Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e de Energia Elétrica - PEE, aprovado pela DE em 2009. Destaca-se, ainda, a utilização do SICOE, que armazena informações de consumo e custo da energia elétrica utilizada pelas Unidades, auxiliando no controle desse insumo e na execução das propostas de projetos para ações de eficiência energética. Corporativamente, a SPGE/DVGE estimula as concessionárias de energia na melhoria do seu desempenho, ao buscar o menor preço, qualidade e disponibilidade de fornecimento por meio da seleção nos mercados cativo ou livre, conforme descrito em 7.2a. 7.2f – Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios Desde 2003, a Copasa inclui nos editais e contratos firmados com as empresas, cláusulas específicas que traduzem seus valores e princípios organizacionais, como agilidade na prestação dos serviços, qualidade, manutenção da imagem da empresa, saúde e segurança dos empregados, uso sustentado do meio ambiente, responsabilidade social dentre outros, visando garantir o envolvimento e o comprometimento dos fornecedores com a sua cultura organizacional. A partir de 2010, a Copasa passou a disponibilizar, juntamente com os editais, o código de ética, a NP 2010-002/0 Aquisição de materiais, obras e serviços e o Mapa Estratégico da Empresa. Para assegurar que essas e as demais condições contratuais sejam cumpridas, a Copasa submete os fornecedores e prestadores de serviços à fiscalização diária por parte dos seus fiscais e supervisores. Além disso, os técnicos de segurança e os membros da CIPA, conforme descrito na tabela 6.3.1, realizam visitas de inspeção nas obras civis, de expansão e de crescimento vegetativo para averiguar se as questões relativas à segurança e à saúde dos prestadores de serviços estão sendo atendidas. Os fatores adversos identificados são informados aos gerenciadores dos contratos que acionam a empresa contratada para que sejam tomadas as devidas providências. Os fornecedores e prestadores de serviços que atuam diretamente nos processos da Copasa são envolvidos com a cultura da organização logo que iniciam suas atividades, por meio de seminários onde são disseminadas orientações similares àquelas do Treinamento de Integração de Novos Empregados, conforme descrito na tabela 6.1.3. Na oportunidade, são abordados temas como direitos e deveres dos fornecedores, informações sobre o negócio, a missão e a visão da Copasa, além de seu sistema de gestão, políticas e código de ética a que todos estão sujeitos, visando garantir melhor entendimento da cultura organizacional e maior comprometimento com os valores e princípios da Empresa. A partir de 2009, buscando aumentar o envolvimento e o comprometimento dos prestadores de serviços, esses profissionais são incentivados a participar da SIPAT, que é realizada anualmente nas unidades operacionais. Nestes eventos, são proferidas palestras com foco na promoção da saúde das pessoas, segurança no ambiente de trabalho e na utilização de EPIs e EPCs, dentre outros temas relacionados aos valores e princípios organizacionais. 58 7.3 Processos econômico-financeiros 7.3a - Determinação dos requisitos de desempenho econômico-financeiro Os requisitos de desempenho econômico são determinados por meio de indicadores de rentabilidade envolvendo, principalmente, receitas, despesas e lucros, enquanto que os requisitos financeiros são determinados por indicadores de liquidez envolvendo, saldo de caixa, inadimplência, capital de giro, entre outros. Desde 2004, os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio da Copasa são gerenciados, corporativamente, pela Divisão Financeira (DVFI) analisando, trimestralmente, o endividamento em relação ao patrimônio líquido e a rentabilidade em relação ao seu lucro operacional. A partir de 2005, foram incluídos os parâmetros financeiros: grau de endividamento, capacidade de pagamento do serviço da dívida e grau de endividamento líquido que são os requisitos de desempenho econômicos financeiros determinados mediante negociação entre a SPFI e os órgãos financiadores em cada contrato de financiamento. Após a negociação, a proposta de financiamento é encaminhada para validação da DFI e deliberação da Diretoria Executiva, Conselho de Administração e Assembléia Geral de Acionistas, conforme os níveis de competência estabelecidos no Estatuto Social da Empresa. As operações de valores iguais ou superiores a R$1,5 milhão e inferiores a R$6 milhões são deliberadas pela Diretoria Executiva; valores iguais ou superiores a R$6 milhões e limitados a R$150 milhões pelo Conselho de Administração e acima desse valor pela Assembleia Geral de Acionistas. Além disso, a Direção avalia os empreendimentos a que são destinados esses recursos financeiros, considerando o seu retorno econômico, social e ambiental. Essa avaliação ocorre sempre que se contrata uma operação de crédito. A partir de 2006, garantindo maior integração e agilidade ao processo, as informações necessárias para o cálculo dos resultados dos indicadores, citados na tabela 7.3.1, além de outros não corporativos, passaram a ser extraídos do balanço patrimonial e do demonstrativo de resultado, disponibilizados pela DVCG por meio do SAP. Com base nessa análise e, calculando os covenants - indicadores corporativos estabelecidos nos contratos de financiamento - é definida a estrutura de capital ideal para assegurar a continuidade na captação dos recursos financeiros e, ao mesmo tempo, garantir a sustentabilidade da empresa. Esses indicadores são avaliados pela auditoria externa, trimestralmente, e fazem parte das demonstrações financeiras. Visando assegurar esse procedimento de forma institucional, o Comitê de Governança Corporativa do Estado de Minas Gerais recomendou e, em maio de 2010, o Conselho de Administração aprovou a Política de Endividamento estabelecendo os limitadores para o endividamento da empresa, bem como definindo o retorno econômico-financeiro mínimo do investimento. Sendo o Estado de Minas Gerais o sócio majoritário, com 53,01% do capital social da Companhia, o seu papel além de focar no aspecto socioambiental considera também o econômico-financeiro, de modo a perpetuar o crescimento da Companhia de forma sustentável. Os acionistas desempenham papel fundamental em todas as decisões relevantes que possam afetar o desempenho econômico-financeiro da Empresa, tais como política de pessoal, programa de investimentos, financiamentos, concessões, viabilidade de projetos, etc. Essas decisões ocorrem nas reuniões mensais do Conselho de Administração (tabela 1.2.1) quando o impacto financeiro é de até R$150 milhões, sendo que os valores superiores são submetidos também à deliberação da Assembléia Geral Ordinária ou Extraordinária (AGO/AGE). Dessa forma, com o objetivo de ampliar a participação do capital próprio na sua estrutura, disponibilizando novos recursos para aplicação no seu programa de investimentos, a Copasa, em fevereiro de 2006 realizou a Oferta Inicial de Ações – IPO, com emissão de 34,6 milhões de ações representando aumento de capital de R$ 813 milhões. Desde então, as ações passaram a ser negociadas no Novo Mercado da BM&F Bovespa. A partir desse evento passaram a ser disponibilizadas informações de interesse dos investidores, por meio do site de relações com investidores da Copasa (www.copasa.com.br/ri/), sob responsabilidade da DVRI. As informações disponibilizadas incluem os resultados operacionais, financeiros, dentre outros, e possibilitam aos acionistas minoritários (46,1% das ações), acompanhar os resultados e perspectivas, além de demonstrar aprimoramento na transparência da divulgação dos resultados da empresa a toda a sociedade. Em relação aos investimentos em novas concessões e na renovação das concessões, a Copasa utilizava até final de 2010, como instrumento de avaliação do desempenho econômico-financeiro, a Taxa Interna de Retorno (TIR) fixada em 12%. Quando a TIR da concessão superava os 12% os investimentos passavam a compor o Programa de Investimentos (PI), descrito em 7.3e. Quando o empreendimento apresentava TIR inferior a 12% se submetia à aprovação do Conselho de Administração para a sua implementação. A partir de 2011, o estudo de viabilidade econômico-financeiro para avaliar o projeto passou a utilizar o Valor Presente Líquido - VPL do empreendimento e a Taxa de Desconto o Custo Médio Ponderado de Capital (WACC), sendo que esta condição foi inserida em janeiro de 2011 no Estatuto Social da Copasa. O estudo de viabilidade é realizado pelo DPNN, enquanto que o cálculo do Custo de Capital da Copasa é realizado pela DVFI, anualmente, e atualizado, quando ocorrer algum fato relevante, e submetido à aprovação do Conselho de Administração. INDICADOR; FÓRMULA; PROPÓSITO; GRUPO LIMITE CPSD - Capacidade de Pagamento do Serviço da Dívida; Fórmula: EBITDA /Serviço da Dívida; Propósito: Indicar a capacidade de pagamento dos juros e amortizações da dívida da empresa através da geração de recursos das suas atividades operacionais. Grupo: Estrutura ≥ 1,7 GREL - Grau de Endividamento Líquido; Fórmula: Dívida Líquida /EBITDA; Propósito: Indicar o comprometimento da geração de recursos decorrentes das suas atividades operacionais com as suas obrigações decorrentes dos financiamentos. (*)Obs. podendo chegar até 3,0 com autorização do Conselho de Administração. Grupo: Estrutura ≤ 2,8 (*)Obs. X GREN - Grau de Endividamento em Relação ao Ativo Total; Fórmula: Exigível Total/Ativo Total; Propósito: Indicar o comprometimento dos bens e direitos da empresa com as suas obrigações com terceiros. Grupo: Estrutura ≤ 1,0 X GREP - Grau de Endividamento em Relação ao Patrimônio Líquido; Fórmula: Exigível Total/Patrimônio Líquido; Propósito: Indicar o comprometimento do capital próprio com as obrigações com terceiros. Grupo: Estrutura ≤ 1,0 X RSPL - Retorno sobre o Patrimônio Líquido; Fórmula: [LULQ (Lucro líquido) / PALQ (Patrimônio Líquido)] *100; Propósito: ≥ 12,0% X X 59 Mede a eficiência da empresa em gerar lucro com os investimentos feitos. Mede a taxa de retorno do patrimônio líquido da empresa. Grupo: Rentabilidade INAD - Inadimplência maior que 90 dias. Grupo: Atividade LIQC - Liquidez Corrente (Ajustado); Fórmula: Ativo Circulante/Passivo Circulante; Propósito: Indicar o potencial de caixa que o ativo circulante da empresa é capaz de produzir em relação ao passivo circulante. Grupo: Liquidez AREC - Arrecadação por economia. Grupo: Atividade Tabela 7.3.1 - Indicadores Financeiros X > 0,9 X X 7.3b - Recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais A atividade operacional da Copasa utiliza, exclusivamente, recursos de tarifas provenientes da arrecadação das contas de água e esgotos e de um planejamento adequado do seu fluxo de caixa. Até 2008, o cálculo tarifário era feito pela área de planejamento com a participação da área financeira e tinha como base o Decreto Estadual 44.884/2008, de 01/09/2008, citado em 3.1a, e aplicado sob coordenação da área comercial. A partir da criação da Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e Esgoto de Minas Gerais (ARSAE-MG), em agosto de 2009, a questão tarifária passou a ser de competência da ARSAE. Diante dessa nova realidade, a Copasa criou, em 2010, a Superintendência para Assuntos de Regulação dos Serviços (SPRS), Grupos de Trabalho (7.1g / Tabela 7.1.9) e procurou adequar seus custos operacionais e de investimentos, estabelecendo prioridades nos seus planos de ação. A Copasa pode utilizar duas Contas Garantidas (cheque especial) para cobrir eventuais necessidades de recursos financeiros das atividades operacionais. A SPFI gerencia o fluxo de recursos financeiros utilizando os relatórios de Programação Diária de Caixa e de Planejamento Financeiro de Curto Prazo, extraídos do SAP, visando disponibilizar recursos financeiros para pagamento aos fornecedores até a data de vencimento. Havendo excedentes de caixa, a Companhia os aplica no mercado financeiro, a curto e médio prazo, por meio de carta convite às instituições financeiras, obedecendo ao critério de montante aplicado a no máximo 5% da PL das mencionadas instituições. Após análise, a instituição que apresenta a melhor taxa e o menor risco é a escolhida. Todas essas operações são registradas e controladas por meio do SAP. Os pagamentos, até setembro de 2006, eram feitos de forma descentralizada, ou seja, a Copasa com base na programação financeira feita pelos Distritos Operacionais depositava, semanalmente, em conta específica do banco localizado no Distrito que efetuava os pagamentos da semana. A partir de outubro de 2006, com a implantação do SAP, toda a programação financeira da Copasa é efetuada pela DVPF, sendo os registros no sistema realizados pelos núcleos financeiros do interior e demais unidades administrativas passando, assim, a ser registradas em um único sistema informatizado (SAP). Além disso, os respectivos pagamentos foram centralizados na DVTS, em Belo Horizonte, o que permite maior controle dos recursos financeiros, agilidade nos pagamentos, menor inadimplência, maior rentabilidade e maior controle sobre os pagamentos. Esses pagamentos são processados na sua grande maioria por meio de borderaux e cheques. Os pequenos gastos são processados por meio do Fundo Fixo, sendo o pagamento em espécie. Havendo disponibilidade de recursos, a Copasa faz concessão de créditos mediante a antecipação de pagamento solicitada pelos seus fornecedores, por meio de ofício, com base em critérios estabelecidos no CP 018, de março de 2001. O cálculo dessa antecipação é feito em planilha eletrônica e registrada no módulo FI do SAP. A Copasa faz, também, a concessão de créditos às suas subsidiárias por meio de contratos de mútuos. 7.3c - Definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentos para as estratégias e planos de ação Visando atender ao Crescimento Sustentável da COPASA, a SPFI verifica, além dos recursos excedentes provenientes das tarifas, as disponibilidades de recursos nos mercados financeiros, nacional e internacional, e avalia o seu custo de oportunidade. Definidos a fonte, o custo financeiro, prazo e as garantias, a SPFI comunica ao DPGE que define a priorização dos investimentos cujos projetos (melhoria operacional, ampliação e expansão dos sistemas, novos sistemas, e ao desenvolvimento institucional) encontram-se concluídos ou em fase de conclusão. Até dezembro de 2010, para a elaboração do PI, descrito em 7.3e, o DPGE foi estruturado de modo que os empreendimentos fossem avaliados e priorizados em ordem decrescente em função da maior TIR tendo como referência a taxa de desconto de 12%. Os empreendimentos que não atendiam a esse critério de avaliação poderiam ser também contemplados no PI, desde que não comprometessem a viabilidade econômico-financeira do mesmo. A partir de janeiro de 2011, a metodologia para a hierarquização passou a ser o VPL do empreendimento e a Taxa de Desconto passou a ser o Custo Médio Ponderado de Capital (WACC), visando dar mais objetividade ao processo decisório. Desde 2003, a SPFI busca as melhores opções de aplicação e de captação de recursos no mercado financeiro, visando atender ao Programa de Investimentos da Copasa. Essa prática é feita verificando, principalmente, as opções provenientes do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) e do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT), utilizando-se como agentes financeiros, respectivamente, a Caixa Econômica Federal (CEF) e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Além disso, a DVFC analisa as oportunidades de acesso a linhas de recursos não onerosos para o setor de saneamento. Essas linhas são ofertadas, principalmente, pela Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco (CODEVASF), Fundação Nacional de Saúde (FUNASA), Banco do Nordeste do Brasil (BNB), Agência Nacional de Água (ANA/PRODES). Além das captações no mercado interno a COPASA avalia as ofertas de crédito no mercado exterior permitindo, dessa forma, maior flexibilidade na captação de recursos para execução de suas estratégias. Além desses financiamentos e convênios, a Copasa promoveu a Oferta Pública Inicial - IPO de suas Ações (oferta primária) para assegurar os recursos complementares necessários para a execução do PI. Os critérios utilizados para definir a forma de captação apropriada são juros menores do que os praticados no mercado financeiro, maiores prazos de carência e de amortização, garantias requeridas pelo financiador e a Taxa de Retorno dos Investimentos (TIR). 60 7.3d - Riscos financeiros Desde 2005, os riscos financeiros relativos ao atraso de pagamentos aos credores da Copasa por falta de liquidez, são quantificados e monitorados, continuamente, no curto, médio e longo prazo. No curto prazo (30 dias), desde outubro de 2006, essa prática é feita, diariamente, pela DVFI e DVTS, por meio da programação de pagamentos dos documentos registrados no SAP e no médio prazo (360 dias), por meio da elaboração do orçamento empresarial, conforme descrito em 7.3e, orientando, de forma preventiva, o processo decisório da empresa. No longo prazo (acima de 360 dias), esta avaliação é feita a cada 3 meses, pela DVFI, e tem como objetivo compatibilizar as práticas de gestão com o seu planejamento estratégico, sendo efetuado por meio dos indicadores GREL ≤ 2,8 (podendo chegar até 3,0 com autorização do CA), GREP ≤ 1 e CPSD ≥ 1,7 apresentados na tabela 7.3.1. Conforme definido, contratualmente, no capítulo sobre as Obrigações Especiais da Companhia, o descumprimento desses indicadores implica no vencimento antecipado dos financiamentos, comprometendo as demonstrações financeiras e a sustentabilidade da Copasa. Esse procedimento é realizado desde 2006, envolvendo a área financeira (SPFI), a área de planejamento estratégico (DPPE) e a área de gestão de empreendimentos (DPGE). A partir de 2009, os dados para a composição dos referidos indicadores passaram a ser fornecidos pela DVCG após a auditoria externa liberar os Demonstrativos de Resultados (DRE), sendo esses dados mantidos em arquivos datados e assinados para quaisquer consultas futuras. No longo prazo, a Empresa utiliza, também, do DRE, elaborado, anualmente, pelo DPPE, para um período de 15 anos composto de um demonstrativo econômico (lucros/perdas), de um demonstrativo financeiro (caixa) e de um demonstrativo de eficiência operacional. A elaboração desse procedimento é feita de forma corporativa e visa retratar os objetivos estratégicos da Empresa e os mecanismos de reavaliação da implementação desses objetivos, caso seja necessário. 7.3e - Elaboração e controle do orçamento para assegurar os níveis de desempenho financeiro Na Copasa, o orçamento empresarial é composto pelo Orçamento Operacional, destinado ao custeio da empresa, e pelo Programa de Investimentos (PI). Até 2005, o orçamento operacional era elaborado com base no histórico de gastos dos últimos doze meses, sendo o remanejamento de recursos feito exclusivamente pela DVEF. A partir de 2006, com a implantação do SAP, descrito na tabela 5.1.1, as informações necessárias para a projeção orçamentária passaram a ser lançadas, de forma integrada, no módulo CO/FM do SAP o que permite a visualização geral do orçamento pelas próprias unidades da Copasa com autonomia para remanejar recursos entre diversos itens financeiros para atender as suas necessidades operacionais. O orçamento operacional é elaborado anualmente, sob a coordenação da DVEF, de acordo com o cronograma de trabalho previamente definido. A DVEF analisa criticamente o orçamento corrente, considerando as diretrizes da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, especificamente, aquelas que definem os requisitos de desempenho econômico-financeiro da empresa, visando atualizar o Manual do Orçamento Operacional e melhorar o padrão que orienta as ações das diversas unidades da empresa no processo. As unidades da Copasa, utilizando esse manual, elaboram os seus orçamentos para os dois próximos exercícios por meio de transações no SAP, em três versões, sob coordenação da DVEF. Em cada versão, os dados passam por diversos níveis de consistência e de consolidação, ação desenvolvida em conjunto com as unidades organizacionais, no sentido de justificar as incoerências detectadas e possibilitar o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria Executiva. O orçamento é analisado pela Diretoria Executiva e aprovado pelo Conselho de Administração, em reuniões citadas na tabela 1.2.1 e subsidia informações que, por força do Decreto 44.799, são encaminhadas ao Comitê de Governança Corporativa do Estado, para análise e manifestação. Os recursos aprovados são disponibilizados no SAP para utilização no próximo exercício. Além dos recursos liberados no orçamento, a DVEF mantém uma reserva contingencial composta por um percentual da receita prevista para cada exercício e pelos recursos previstos não realizados, possibilitando atender as necessidades emergenciais e imprescindíveis de suplementação de recursos não previstas no orçamento. A execução orçamentária é controlada, de forma descentralizada, pelas unidades da Copasa e, em termos globais, pelos analistas de planejamento da DVEF. O controle é feito por meio do acompanhamento diário da realização das despesas e receitas no SAP e análise de relatórios específicos, visando detectar e corrigir os eventuais desvios na relação orçados x realizado, bem como de registros indevidos ou incoerentes, antes do encerramento contábil de cada mês. Diante de inconsistências nos relatórios, a unidade responsável é orientada no sentido de providenciar as correções cabíveis e possibilitar uma correta leitura da realização mensal do orçamento operacional. A relação entre os valores orçados e os realizados no orçamento operacional é informada mensalmente à Diretoria Executiva e bimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal, juntamente com análise explicativa dos desvios apurados, como prestação de contas de suas atividades. Desde 2007, o DPPE elabora, anualmente, o Programa de Investimentos para viabilizar a implantação de ações decorrentes do planejamento estratégico da empresa nos próximos exercícios. A partir de 2009, o DPGE prioriza os empreendimentos e a DVEF coordena a elaboração e operacionalização do PI, com o objetivo de equacionar recursos financeiros captados conforme descrito em 7.3c. Na elaboração do PI, as unidades da Copasa identificam as necessidades de recursos para a melhoria, ampliação e expansão dos sistemas de abastecimento de água (SAA) e de esgotamento sanitário (SES) operados, implantação de novos sistemas e para outras necessidades de investimentos, visando assegurar os recursos necessários para o Crescimento Sustentável da Copasa. Essas necessidades são repassadas ao DPGE, priorizadas e incluídas no Programa de Investimentos pela DVEF e apresentadas para apreciação da Diretoria Executiva e aprovação do Conselho de Administração. Os recursos aprovados são disponibilizados no SAP para utilização no próximo exercício de acordo com os cronogramas de execução orçamentária definidos para cada unidade gestora do PI. A DVEF acompanha a realização do PI, monitorando, diariamente, os registros das medições de investimentos no SAP, 61 analisando relatórios e apresentando, mensalmente, em reunião da Diretoria Executiva (tabela 1.2.1), a relação dos valores realizados e orçados do Programa de Investimentos. Conforme cronograma de trabalho previamente definido, a DVEF analisa criticamente o PI corrente, considerando as diretrizes da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, especificamente, aquelas que definem os requisitos de desempenho econômico-financeiro da empresa, visando atualizar o Manual do Orçamento Operacional e melhorar o padrão que orienta as ações das diversas unidades da empresa no processo. 62 8 RESULTADOS Legenda Relevância: O O/E Indicador obrigatório do GRMD para o N.III Indicador interno estratégico igual ou equivalente ao do GRMD obrigatório S Indicador do GRMD sugerido para o N.III E Indicador interno estratégico 8.1 Resultados econômico-financeiros UNID. 2008 IFn01 O % Índice de Desempenho Financeiro IFn02 O % Refer. Sent. 115,49 2009 2010 117,63 116,52 Valor 127,20 Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: CASAL UNLE :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2010 29,96 29,55 45,13 24,94 Indicador de águas não faturadas por volume Ref.: SABESP MN 2010 Líder: CAGECE UN BBJ :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2010 30,69 IFn02 O % Estratificação IFn02 - DCL IFn02 O % Estratificação IFn02 - DMT IFn02 O % Estratificação IFn02 - DNT IFn02 O % Estratificação IFn02 - DSO 29,11 28,40 45,13 SABESP MN 2010 Líder: CAGECE UN BBJ :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2010 34,57 34,56 45,13 Ref.: Líder: CAGECE UN BBJ :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2010 27,22 25,68 45,13 SABESP MN 2010 Líder: CAGECE UN BBJ :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2010 19,94 19,63 45,13 N Acionistas/Mantenedores: Redução de perdas de receita S S N S S N N S N N S N S S S N N N N S N S S N S S N S S N S N N S S N 24,94 Ref.: 21,25 N 24,94 SABESP MN 2010 25,42 N 24,94 Ref.: 34,52 Fonte 175,60 Ref.: 30,24 RPI Líder Lider. Relev N.Atual Períodos CÓD. Tendênc. 8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS 24,94 Ref.: SABESP MN 2010 Líder: CAGECE UN BBJ :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2010 O resultado da COPASA / DSO supera o da CAGECE Un BBJ, consolidando portanto posição de liderança neste indicador. IFn03 O R$/m³ Despesas Totais com os Serviços / m3 IFn04 O prox. 1 O % Margem Líquida com Depreciação IFn05 O % Estratificação IFn05 - DCL IFn05 O % Estratificação IFn05 - DMT IFn05 O % Estratificação IFn05 - DNT IFn05 O % Estratificação IFn05 - DSO 2,12 2,15 1,91 1,16 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: CAGECE UN BSA :vencedora N.II - Bronze, ciclo 2010 1,25 Indicador da Execução Orçamentária dos Investimentos IFn05 2,10 1,03 1,18 0,73 0,99 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: CAP-Águas do Paraíba - RJ :vencedora N.I - Bronze, ciclo 2010 19,41 28,16 35,36 24,47 68,40 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SABESP ER ITAIM:vencedora N.II - Prata, ciclo 2010 8,48 18,43 27,78 24,47 68,40 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SABESP ER ITAIM:vencedora N.II - Prata, ciclo 2010 27,46 35,22 41,15 24,47 68,40 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SABESP ER ITAIM:vencedora N.II - Prata, ciclo 2010 3,86 9,51 18,35 24,47 68,40 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SABESP ER ITAIM:vencedora N.II - Prata, ciclo 2010 14,14 27,43 35,55 24,47 Acionistas/Mantenedores: crescimento sustentável com geração de lucro. 68,40 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SABESP ER ITAIM:vencedora N.II - Prata, ciclo 2010 63 UNID. Sent. IFn06 O % Períodos 2008 2009 2010 36,33 44,64 35,28 O O/E Dias 57,19 % 1,25 Inadimplência > 90 Dias [Estratégico] Equivalente ao Ref.: IFn15 Líder: CPSD E Adimens. Capacidade de Pagamento do Serviço da Dívida [Estratégico] GREN E Adimens. Grau de Endividamento [Estratégico] GREP E Adimens. Grau de Endividamento em relação ao Patrimônio Líquido [Estratégico] GREL E Adimens. Grau de Endividamento Líquido [Estratégico] RSPL E % Retorno sobre o Patrimônio Líquido [Estratégico] LIQC E 24,81 42,07 RPI Valor Fonte N S N N S N SANEPAR URFB :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 Dias Faturamento Comprometidos com Contas a Receber INAD Líder Média premiadas ciclo PNQS 2010 Indicador do Nível de Investimentos IFn07 Refer. Lider. Relev N.Atual CÓD. Tendênc. 8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS Adimens. Liquidez Corrente [Estratégico] 3,00 Acionistas/Mantenedores: Acordo de Melhoria de Média premiadas ciclo PNQS 2010 Desempenho-AMD 07/2008 , firmado entre MCidades e CORSAN PALMITINHO :vencedora N.I - Bronze, ciclo 2010 COPASA 61,03 1,20 56,95 1,09 68,49 - - 2,51 2,16 2,01 Média 2010 Cias Capital Aberto Líder: SANEPAR 2010 0,48 0,44 0,54 4,43 0,44 Ref.: Média 2010 Cias Capital Aberto Líder: COPASA MG 2010 Vice SABESP 2010 0,77 1,06 0,96 1,27 0,96 Ref.: Média 2010 Cias Capital Aberto Líder: COPASA MG 2010 Vice SABESP 2010 1,21 1,76 2,35 1,96 Ref.: Média 2010 Cias Capital Aberto Líder: SANEPAR 2010 11,64 13,99 18,24 13,83 1,59 18,24 Ref.: Média 2010 Cias Capital Aberto Líder: COPASA MG 2010 Vice SABESP 2010 3,56 <= 90,0 Acionistas/Mantenedores: Comparação não aplicável:medição interna com base de Maximizar receitas e arrecadação. cálculo específica, conf. 1.3a Ref.: 0,41 19,05 2,57 1,58 1,15 1,58 Ref.: Média 2010 Cias Capital Aberto Líder: COPASA MG 2010 Vice SABESP 2010 >= 1,70 <= 1,0 <= 1,0 <= 2,80 >= 12,0 >=0,9 S NA NA Sócios/Mantenedores - Meta 2010 aprovada pelo Conselho de Administração N S N Sócios/Mantenedores - Meta 2010 aprovada pelo Conselho de Administração N S S Sócios/Mantenedores - Meta 2010 aprovada pelo Conselho de Administração N S S Sócios/Mantenedores - Meta 2010 aprovada pelo Conselho de Administração N N N Sócios/Mantenedores - Meta 2010 aprovada pelo Conselho de Administração S S S Sócios/Mantenedores - Meta 2010 aprovada pelo Conselho de Administração N S S Os resultados dos indicadores GREN, GREP , RSPL e LIQC colocam a COPASA em posição de liderança, sendo ainda referenciais de excelência em nível nacional dentre as Cias de Capital Aberto. AREC E R$/eco/ano Ref.: Arrecadação por Economia [Estratégico] TIES E % Tarifa Integral de Esgoto [Estratégico] 352,72 Líder: 34,44 Ref.: Líder: 356,39 367,89 - - Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a 36,59 38,64 - S NA NA - Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a S NA NA 64 8.2 Resultados relativos a clientes e ao mercado Líder 0,400 0,010 RPI UNID. Sent. 2008 2009 2010 ICm01 O Recl. / lig. 0,088 0,081 0,077 Índ.Reclamações e Comunicação de Problemas Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: CORSAN Ñ ME TOQUE :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 0,109 0,113 Ref.: estratificação exigida pela 1ª vez neste ciclo, sem ref. comparativo identificado ICm01A O Recl. / lig. Índice de Reclamações e Comunicação de Problemas ÁGUA ICm01E O Recl. / lig. Líder: Índice de Reclamações e Comunicação de Problemas ESGOTO 0,042 Ref.: Líder: 2004 SACL O/E % Satisfação dos Clientes GERAL [Estratégico] Igual ao ICm02 SACLA O/E % O/E % ECSO E Adimens. Líder: E Adimens. 0,826 Ref.: Eficácia das Estratégias CLIENTES E SOCIEDADE ECEM 80,20 Líder: Eficácia das Estratégias COBERTURA E EXPANSÃO DE MERCADO 0,820 Ref.: Líder: Clientes/Sociedade: Qualidade e agilidade na prestação de serviços 2006 2008 80,90 83,30 80,64 82,00 85,00 - 83,00 - 88,44 Sócios/Mantenedores: Excelência reconhecida na prestação de serviços e qualidade do produto 0,864 - 0,790 - S S N N NA NA N NA NA - Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a 0,900 N - Comparação não aplicável, em função da especificidade da base de cálculo 0,857 S S NA NA Comparação não aplicável, em função da especificidade da base de cálculo 78,00 S N NA NA estratificação exigida pela 1ª vez neste ciclo, sem ref. comparativo identificado CORSAN VIAMÃO :vencedora N.II-Prata, ciclo 2010 84,60 Fonte - Líder: Ref.: - - Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: Estratificação SACL - SERV. ESGOTO [Estratégico] 0,020 - Ref.: Ref.: Estratificação SACL - ÁGUA [Estratégico] SACLE 78,00 0,021 0,111 Valor Lider. Refer. Relev N.Atual Períodos CÓD. Tendênc. 8.2 RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E MERCADO S NA NA - Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a N NA NA Conforme relatado em 3.1c, desde 2010, e em função principalmente de novas orientações estratégicas, a COPASA se utiliza da pesquisa "Avaliação do Serviço de Abastecimento de Água e Imagem da Copasa" com foco na assunção ou renovação de concessões de água e esgoto. Desde 2008 os indicadores IEEECSO e IEEECEM são utilizados para monitorar e avaliar a eficácia das ações voltadas ao atendimento dos principais RPIs relativos a Clientes, Sociedade e Sócios/Mantenedores. ICm04 O % Índice Conhecimento de Serviços e Produtos 97,00 100,00 100,00 93,65 99,00 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SABESP ER Butantã :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2010 S S S S S S N N N S S S O resultado da COPASA de 100% de reconhecimento supera o da líder do ciclo anterior SABESP , consolidando posição de liderança, e referencial de excelência teórico (absoluto) ICm03 O Sent. Ranking Abastec. Água Índice de Energia Eletrica Favorabilidade da Imagem da Coleta Lixo Organização Telefonia 2004 2006 2008 2ºlugar 1ºlugar 1ºlugar 8,37 59% 59% 8,47 53% 52% 8,10 35% 37% Resposta a pergunta:" Na sua opinião, qual desses serviços funciona melhor?E em 2º lugar?" Obs.: em 2004 foi atribuida nota de 0 a 10, e nos anos seguintes percentual no conjunto 1º e 2º lugar. O resultado da COPASA supera o das demais prestadoras de serviços, consolidando posição de liderança no mercado em que atua. 7,05 14% 14% 2007 2008 2009 97,48 97,15 96,65 Índice de Atendimento Urbano de Água Ref.: Média 2010 das Cias Capital Aberto Líder: SANEPAR 2010 80,08 Índice de Atendimento Urbano de Esgoto Sanitário Ref.: Média 2010 das Cias Capital Aberto Líder: COPASA MG 2010 ICm05 ICm06 O O % % 81,85 82,26 99,56 100,00 Vice SABESP 2010 75,12 82,26 Vice SABESP 2010 O resultado da COPASA consolida posição de liderança neste indicador, sendo ainda referencial de excelência em nível nacional dentre as Cias de Capital Aberto. 65 UNID. Sent. PTES O/E % Percentual Tratamento Esgoto [Estratégico] Igual ao ICm07 ICm08 S % Índice de Atendimento total de água ICm09 S % Índice de Atendimento total de Esgoto Sanitário ASDP O/E % Períodos 2008 2009 2010 44,02 47,63 54,69 Refer. Líder 53,36 100,00 RPI Valor Clientes e Sociedade: Coleta e tratamento de esgotos Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR URFB :vencedora N.I - Bronze, ciclo 2010 85,24 86,05 92,02 100,00 Ref.: Líder: CESAN GDA Vitória :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 75,44 76,40 54,89 97,00 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SABESP ER Butantã :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 8,89 Atend. Solicitações Serviços Depois Prazo [Estratégico] Ref.: Equivalente ao ICm10 Líder: 7,97 7,81 - - S N S N N S S N Média premiadas ciclo PNQS 2010 74,35 S Ref.: 84,91 Fonte Lider. Relev N.Atual CÓD. Tendênc. 8.2 RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E MERCADO Clientes e Sociedade , Sócios/Mantenedores: disponibilidade dos sistemas; cobertura no mercado de atuação Clientes : Atendimento dentro Comparação não aplicável:medição interna com base de dos prazos estipulados cálculo específica, conf. 1.3a S NA NA O indicador mede o percentual de serviços de água e esgoto que são atendidos fora do prazo limite de execução que é informado ao cliente no ato da reclamação/solicitação. ICm13 S Oc/103lig. 0,0765 0,0234 0,0035 0,0037 0,0035 Índ. Ocorrências Órgão de Defesa do Consumidor Ref.: SABESP 2010 Líder: COPASA MG 2010 Vice SABESP 2010 90,29 ATAG E % Ref.: Atendimento Economias de Água [Estratégico] Líder: CFAA E % Ref.: Clientes Factíveis de Água [Estratégico] ATES E % Líder: Atendimento Economias de Esgoto [Estratégico] CFAE E % E % Vida Útil das Concessões [Estratégico] 78,93 Ref.: Líder: 9,52 Ref.: Clientes Factíveis de Esgoto [Estratégico] VICO 9,38 Líder: 64,55 Ref.: Líder: 90,24 9,41 - Clientes e sociedade : qualidade na prestação de serviços 114.000 Acionistas/Mantenedores: PPAG 2009-2012 Meta de expansão de 114.000 economias residenciais de Comparação não aplicável:medição interna com base de água. A COPASA expandiu cálculo específica, conf. 1.3a 118.940 economias, estas contabilizadas no indicador ATAG. 9,44 90,33 - 7,47 7,06 - - - 70,24 - N NA NA N NA NA S NA NA - Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a 68,46 S - Clientes e Sociedade , Sócios/Mantenedores: Comparação não aplicável:medição interna com base de cobertura no mercado de atuação; fidelização de cálculo específica, conf. 1.3a clientes 81,70 S - Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a 81,09 S - S NA NA Sócios/Mantenedores: Comparação não aplicável:medição interna com base de Assegurar concessões ; fidelização de clientes cálculo específica, conf. 1.3a S NA NA 66 8.3 Resultados relativos à sociedade IRES E UNID. % Índice de Responsabilidade Social Força de Trabalho ISc02 O % Indicador de Sanções e Indenizações ISAM O/E Períodos Sent. % Indicador de Mitigação de Impactos Ambientais 2008 2009 2010 1,10 1,54 1,72 Ref.: Líder: 0,08 Refer. Líder - - RPI Valor Sociedade: Atuação com Comparação não aplicável:medição interna com base de responsabilidade social cálculo específica, conf. 1.3a 0,10 0,12 0,22 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 CESAN GDA Vitória :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 0,88 Líder: 0,89 0,86 - S NA NA 0,09 Líder: Ref.: Fonte Lider. Relev N.Atual CÓD. Tendênc. 8.3 RESULTADOS RELATIVOS A SOCIEDADE N S N N NA NA Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Indicador cujo propósito é avaliar o alinhamento das estratégias empresariais, das práticas e dos desempenhos gerencias com requisitos das partes interessadas relacionados a sustentabilidade ambiental, ppor meio da análise quantitativa do índice de alcance das metas estabelecidas para os indicadores relacionados a impactos ambientais. ISc05 S % Incid. Proc. Administ. Internos julgados procedentes ISc05 S % Estratificação do ISc05 - DCL ISc05 S % Estratificação do ISc05 - DMT ISc05 S % Estratificação do ISc05 - DNT ISc05 S % Estratificação do ISc05 - DSO 0,027 0,009 0,061 0,557 0,000 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 0,000 0,000 0,042 0,557 Ref.: Líder: CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 0,000 0,032 0,557 Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 0,000 0,000 0,557 Ref.: Líder: CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 0,000 0,087 0,557 N S N N S N S S S N S N N S N S S S S S N N N N S S N S S N S N N 0,000 Média premiadas ciclo PNQS 2010 0,000 N 0,000 Ref.: 0,000 S 0,000 Média premiadas ciclo PNQS 2010 0,099 N 0,000 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 O resultado da COPASA / DNT consolida posição de liderança neste indicador, sendo ainda referencial de excelência teórico (absoluto) ISc07 O oc_a/103hab. Incid. Proc. Judiciais recebidos julgados procedentes ISc08 S % Índice de Comprometimento de Renda Familiar 0,01 0,01 0,02 0,14 0,00 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR URTB :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 1,44 1,44 1,39 3,21 2,00 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SABESP ER Butantã :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 Clientes Sociedade : Modicidade tarifária O resultado da COPASA supera o da líder SABESP Butantã, consolidando portanto posição de liderança neste indicador PTES O/E % Percentual Tratamento Esgoto [Estratégico] Igual ao ISc09 PTES O/E % Estratificação do PTES - DCL PTES O/E % Estratificação do PTES - DMT PTES O/E % Estratificação do PTES - DNT PTES O/E % Estratificação do PTES - DSO 44,02 47,63 54,69 53,36 100,00 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR URFB :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 43,13 46,59 45,48 53,36 Ref.: Líder: SANEPAR URFB :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 57,65 63,63 53,36 100,00 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR URFB :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 13,25 19,56 57,57 53,36 100,00 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR URFB :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 24,75 27,46 27,94 53,36 Clientes e Sociedade: Coleta e tratamento de esgotos 100,00 Média premiadas ciclo PNQS 2010 53,00 100,00 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR URFB :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 67 ANCR E UNID. L/lig./dia Água não Conmvertida em Receita [ Esttratégico] Igual ao ISp14 ANCR E L/lig./dia Estratificação do ANCR - DCL ANCR E L/lig./dia Estratificação do ANCR - DMT ANCR E L/lig./dia Estratificação do ANCR - DNT ANCR E Refer. Sent. L/lig./dia Estratificação do ANCR - DSO 2008 2009 2010 246,62 243,36 236,37 Valor 291,50 Ref.: Média 2010 das Cias Capital Aberto Líder: SANEPAR 2010 213,64 201,88 200,22 291,50 Média 2010 das Cias Capital Aberto Líder: SANEPAR 2010 376,00 361,61 291,50 Média 2010 das Cias Capital Aberto Líder: SANEPAR 2010 166,10 159,53 Ref.: Cias Capital Aberto Líder: SANEPAR 2010 146,64 136,31 134,68 Fonte <=250,0 Acionistas/Mantenedores: Acordo de Melhoria de Desempenho-AMD 07/2008 , firmado entre MCidades e COPASA S S N S S S S N N N S S S S S S S N N S N S S N N S N N S N 235,14 Vice COPASA MG 2010 Ref.: 153,86 235,14 Vice COPASA MG 2010 Ref.: 376,33 RPI Líder Lider. Relev N.Atual Períodos CÓD. Tendênc. 8.3 RESULTADOS RELATIVOS A SOCIEDADE 235,14 Vice COPASA MG 2010 291,50 235,14 Vice COPASA MG 2010 291,50 Ref.: Média 2010 das Cias Capital Aberto Líder: SANEPAR 2010 235,14 Vice COPASA MG 2010 Os resultados da COPASA DCL, DNT e DSO superam o da líder SANEPAR , consolidando portanto posição de liderança neste indicador. 83,09 Redução da Demanda Bioquímica de Oxigênio [Estratégico] - Igual Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 ao ISp03 Líder: CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 RDBO RDBO E E % % Estratificação do RDBO - DCL RDBO E % Estratificação do RDBO - DMT RDBO E % Estratificação do RDBO - DNT RDBO E % Estratificação do RDBO - DSO CRES E % Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados [Estratégico] 80,23 83,62 82,63 84,88 79,60 68,94 68,94 96,82 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 85,14 88,12 68,94 96,82 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 76,98 75,33 78,76 68,94 96,82 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 81,23 75,62 75,24 68,94 96,82 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 38,21 Ref.: Líder: 41,80 47,53 - Sócios/Mantenedores - Meta 2010 aprovada pelo Conselho de Administração 96,82 Líder: 84,00 >=60% - >=42,0% Sócios/Mantenedores - Meta Comparação não aplicável:medição interna com base de 2010 aprovada pelo Conselho de Administração cálculo específica, conf. 1.3a S NA NA 68 8.4 Resultados relativos a pessoas UNID. Sent. LIEM O/E lig. /empr. Ligações por Empregado [Estratégico] Igual ao IPe01 LIEM O/E lig. /empr. Estratificação do LIEM - DCL LIEM O/E lig. /empr. Estratificação do LIEM - DMT LIEM O/E lig. /empr. Estratificação do LIEM - DNT LIEM O/E lig. /empr. Estratificação do LIEM - DSO MEPR O/E % Índice de Melhoria nos Processos - Equivalente ao IPe02 Períodos 2008 2009 2010 432,47 451,47 462,99 Refer. Líder 492,76 817,00 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR GMLD :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 414,99 425,14 443,38 492,76 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 SANEPAR GMLD :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 686,85 699,66 492,76 Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR GMLD :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 465,02 468,32 492,76 Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR GMLD :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 497,09 515,58 492,76 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 SANEPAR GMLD :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 Ref.: Líder: 49,48 84,56 - Sócios/Mantenedores: Produtividade da força de trabalho S N N S N N S S N S N N S S N 817,00 Líder: - Fonte 817,00 Ref.: 461,42 817,00 Ref.: 436,56 Valor 817,00 Líder: 663,84 RPI Lider. Relev N.Atual CÓD. Tendênc. 8.4 RESULTADOS RELATIVOS A PESSOAS - Sócios/Mantenedores, força de trabalho, Clientes: Comparação não aplicável:medição interna com base de Desenvolvimento do Sistema de Gestão; Desempenho cálculo específica, conf. 1.3a Institucional N NA NA O indicador mensura o quantitativo de processos do negócio em que ocorreram melhorias em função de sugestões/inovações implantadas. IPe03a O % Índ. Cumprimento do Plano de Capacitação e Desenvolvimento EPEC O/E Adimens. Eficácia do Programa de Educação Corporativa - Equivalente ao IPe03b 67,03 86,50 112,86 98,29 157,30 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR GMLD :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 - - 0,56 0,63 Ref.: Comparação não aplicável:medição interna visando monitoramento de processo, conf. 1.3a Líder: 0,88 Força de trabalho, Clientes, Sócios/Mantenedores: crescimento e desenvolvimento profissional, qualidade na prestação de serviços, produtividade, satisfação dos clientes S S N S NA NA O indicador mensura a eficácia do PEC em relação a sua contribuição para melhoria do Sistema de Gestão e consequente elevação do índice de Desempenho Institucional - IDI. SAGE O/E % 91,46 Ref.: Satisfação Geral Empregados [Estratégico] Igual ao IPe04 Líder: 92,59 86,80 84,50 96,00 > 69,7% Acionistas/Mantenedores, Força de trabalho: índice superior a média de Média premiadas ciclo PNQS 2010 favorabilidade no mercado de atuação . Pesquisadas 20 empresas de segmentos SABESP ER Butantã :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 diversos. N S N N S S Resultados do SAGE extraídos da Pesquisa de Clima Organizacional - PCO, realizada em periodicidade anual excepcionalmente em 2008, 2009 e 2010 - retrata o índice de favorabilidade geral da satisfação dos empregados através da concordância total ou parcial com a afirmativa: "De uma forma geral, sinto-me satisfeito em tratablhar na COPASA MG". No ano de 2010 foram introduzidas modificações na elaboração, aplicação e análise dos dados, o que pode ter contribuído para a perda de tendência evidenciada. IPe05 O acid.*milh/h Índice de Freqüência de Acidentes 19,45 20,42 18,97 26,12 19,36 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SABESP ER ITAIM:vencedora N.II-Prata, ciclo 2010 O resultado da COPASA supera o da líder SABESP ER Itaim, consolidando portanto posição de liderança neste indicador. 69 UNID. Períodos Sent. 2008 IPe06 O dia*milh_h Coeficiente de Gravidade de Acidentes IPe09 O % Comprometimento da Força de Trabalho com as Diretrizes IPe11 O lig./empr. Índice de Produtividade de Pessoal Total (Equivalente) IPe11 O lig./empr. Estratificação do IPe11 - DCL IPe11 O lig./empr. Estratificação do IPe11 - DMT IPe11 O lig./empr. Estratificação do IPe11 - DNT IPe11 O lig./empr. Estratificação do IPe11 - DSO ISI 1 E R$/emp_a Ind. Social Interno - Programa de Alimentação ISI 2 E % Ind. Social Interno - Participação na Previdência Privada em relação a Folha Pgtº Bruta ISI 3 E % Ind. Social Interno - Participação na Saúde em relação a Receita Líquida 388,46 2009 2010 372,75 62,98 Refer. Líder 334,34 38,72 RPI Valor Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SABESP ER ITAIM:vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 86,70 88,50 83,00 81,41 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 CAGECE UN MTN :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 350,49 352,85 387,71 684,00 >=250 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR URFB:vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 329,39 343,99 355,91 387,71 Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR URFB:vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 498,90 493,03 387,71 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 SANEPAR URFB:vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 374,37 374,97 387,71 Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR URFB:vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 413,46 422,48 387,71 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 SANEPAR URFB:vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 6.663,52 7.310,69 6.732,430 7.310,69 Ref.: Média 2010 das Cias de Capital Aberto Líder: COPASA MG 2010 4,00 4,57 4,61 3,09 Média 2010 das Cias de Capital Aberto Líder: COPASA MG 2010 1,04 1,15 N Acionistas/Mantenedores: produtiv. força de trabalho. AMD nº 7/2008 firmado entre MCidades e COPASA S N N S N N N S N S N N S S N S S S S S S S N N Vice Líder SABESP 2010 Ref.: 0,71 S 684,00 Líder: 6.239,65 N 684,00 Ref.: 373,88 N 684,00 Líder: 350,96 S 684,00 Ref.: 464,09 S 91,17 Líder: 326,54 Fonte Lider. Relev N.Atual CÓD. Tendênc. 8.4 RESULTADOS RELATIVOS A PESSOAS 4,61 Força de Trabalho: benefícios, bem estar e saúde Vice Líder SANEPAR 1,34 Ref.: Média 2010 das Cias de Capital Aberto Líder: SANEPAR 2010 1,80 Vice Líder COPASA MG Indicadores Sociais Internos: relevantes para o monitoramento das estratégias voltadas ao atendimento de algumas das principais necessidades e expectativas de acionistas/mantenedores e força de trabalho. Os resultados dos indicadores ISI 1 e ISI 2 colocam a COPASA em posição de liderança em relação às demais Cias de Saneamento de Capital Aberto. ABSE O/E % 2,34 Absenteísmo - Equivalente ao E Adimens. 0,893 Índice de Desempenho Gerencial [Estratégico] IDG E Adimens. 0,898 E Adimens. 0,820 E Adimens. Estratificação IDI - DSO - Sócios/Mantenedores:Desempenho empresarial. Comparação não aplicável:medição interna com base de Conselho Administração cálculo específica, conf. 1.3a CRC 100/06 de 04/08/2006 Reg. GDG 0,898 0,903 0,919 0,921 - - 0,875 0,878 - 0,880 Ref.: Líder: 0,883 0,905 - N NA NA >=0,60 S NA NA S NA NA - Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Estratificação IDI - DNT IDG - Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Estratificação IDI - DMT IDG 2,21 Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a IPe12 IDG 2,17 S NA NA - Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a S NA NA 70 8.5 Resultados relativos a processos UNID. Sent. ISp01 O % O % O/E % 2009 2010 139,27 136,47 Líder: Incid. Anál. Afer. Qualid. Água Distrib. Fora Padrão RDBO 2008 145,62 Ref.: Confor. Quant. Amostras Afererição Água Distribuída ISp02 Períodos 0,78 Tempo Médio de Execução Ligação de Água ISp06 O horas/lig 83,09 237,87 Fonte 0,63 0,64 0,89 83,62 84,88 68,94 96,82 Sócios/Mantenedores e Clientes e Sociedade: Meta 2010 aprovada pelo Cons. Administração CAP-Águas do Paraíba - RJ :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 270,46 190,18 Líder: CAGECE UN MTN :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 61,60 <=240,0 Sócios/Mantenedores, Clientes: Tempo Limite - 10 dias (240 hs) CAGECE UN BBJ :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2009 Líder: 119,65 137,16 N N S N S S N N N N N S S N S N N N N 41,92 Média premiadas ciclo PNQS 2010 62,57 N >= 60% Média premiadas ciclo PNQS 2010 265,61 N 0,00 Ref.: Ref.: Tempo Médio de Execução Ligação de Esgoto Sanitário Valor >=100% Clientes,Socidedade e Legislação pertinente: Média premiadas ciclo PNQS 2010 qualidade do produto; Portaria 518/04 MS CAGECE UN BSA:vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 SANEPAR URFB :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 Líder: 321,74 Líder: ISp03 horas/lig 156,99 RPI SABESP MN 2010 Ref.: O Líder Ref.: Redução Demanda Bioquímica Oxigênio [Estratégico] Igual ao ISp04 Refer. Lider. Relev N.Atual CÓD. Tendênc. 8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS 137,00 Média premiadas ciclo PNQS 2010 O resultado da COPASA supera o da CAGECE UM BBJ, consolidando posição de liderança neste indicador. 0,10 Incidência de Reclamações sobre Qualidade da Água Ref.: SABESP MN 2010 Líder: CAGECE UN BBJ :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2009 ISp08 O % 0,11 0,10 0,59 0,03 2,84 Incidência de Reclamações sobre Falta D’água Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR GMLD :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 8,89 ISp09 ASDP O O/E % % Atend.Solicitações Serviços Depois Prazo [Estratégico] Equivalente Ref.: ao ISp10 Líder: 2,63 7,97 3,22 7,81 0,54 - 0,30 S NA NA Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a A COPASA avalia a qualidade do serviço prestado ao cliente, com relaçãoa prazo de execução, por meio deste indicador. O mesmo mede o percentual de serviços de água e esgoto que são atendidos fora do prazo limite de execução que é informado aos clientes por ocasião da sua solicitção. ISp11 O % Continuidade do Abastecimento 96,70 97,10 97,48 90,81 100,00 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SABESP ER Butantã :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 0,80 Incidência de Extravasamentos de Esgoto Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR GMLD :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 246,62 ISp13 ANCR O O/E extrav. /km L/lig/dia Ref.: Água Não Convertida Receita [Estratégico] Igual ao ISp14 ISp15 O % Líder: Incidência Análises Cloro Residual Fora do Padrão ISp16 O % Incidência Análises Turbidez Fora do Padrão ISp17 O % Incidência Análises Colifor.Totais Fora do Padrão 0,81 0,81 243,36 0,78 0,77 291,50 5,93 Média premiadas ciclo PNQS 2010 CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 2,95 4,61 Ref.: Líder: SANEPAR URFB :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 0,52 0,54 1,22 N S N S S N N S N S S N N S N 0,00 Média premiadas ciclo PNQS 2010 0,71 N 0,00 Ref.: 3,17 S 235,14 Líder: 3,66 S 0,06 <= 250,0 Acionistas/Mantenedores: Acordo de Melhoria de Média 2010 das Cias de Capital Aberto Desempenho-AMD 07/2008 , firmado entre MCidades e SANEPAR 2010 Vice Líder COPASA MG 2010 COPASA 0,69 236,37 1,40 Clientes e Sociedade: Disponibilidade dos sistemas; regularidade no abastecimento. 0,00 <= 5% Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR URFB : vencedora N.I -Bronze - Ciclo 2010 Sociedade / Legislação pertinente; Portaria 518/04 MS. Limite máximo de 5% 71 UNID. Sent. ISp18 O % Conformidade da quantidade de amostras - Água Tratada CRES O/E % Períodos 2008 2009 2010 87,63 91,60 93,13 Incid.Anál. FP para aferição da Qualid. Água Tratada IPa01 O % Incidência de Atraso no Pagamento a Fornecedores IPa02 O % 38,21 1,58 O % IPa04 O Kwh/m Consumo Médio de Energia Elétrica REPI O/E % - 42,10 1,22 1,16 2,72 39,82 9,89 1,63 SANEPAR GMLD : vencedora N.II - Ouro - Ciclo 2010 94,73 0,84 >= 95% Acionistas/Mantenedores: AMD nº 7/2008 firmado entre Média premiadas ciclo PNQS 2010 MCidades e COPASA CAGECE Un MTN : vencedora N.II - Ouro - Ciclo 2010 94,03 95,53 97,99 94,67 >= 95% Acionistas/Mantenedores: AMD nº 7/2008 firmado entre MCidades e COPASA CAGECE Un MTN : vencedora N.II - Ouro - Ciclo 2010 0,83 1,04 Líder: SABESP ER ITAIM :vencedora N.II-Prata, ciclo 2010 92,11 86,56 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Igual ao IPa07 Líder: SANEPAR GLMD: vencedora N.II-Ouro, Ciclo 2010 O pontos Índice de Avaliação Externa do Sistema de Gestão 428,30 432,30 485,00 454,20 N S N N S S N N S N N S N N S N S S S N S N 100,00 Realização do Programa de Investimentos [Esdtratégico] IPa08 S 0,37 Ref.: 99,24 S 100,00 Média premiadas ciclo PNQS 2010 68,72 S NA NA 100,00 Média premiadas ciclo PNQS 2010 0,82 N 0,00 Líder: 99,94 N 0,00 Ref.: 99,78 S >=42% Média premiadas ciclo PNQS 2010 99,41 Fonte Sócios/Mantenedores e Clientes/Sociedade - Meta Comparação não aplicável:medição interna com base de 2010 aprovada pelo Cons. de cálculo específica, conf. 1.3a Administração CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 Líder: 3 - Líder: Ref.: Índice de Macromedição 47,53 Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: IPa03 41,80 Ref.: Ref.: Índice de Hidrometração Valor CAGECE UN BSA :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 Líder: 113,30 Líder: Equivalente ao ISp19 % 97,69 RPI Média premiadas ciclo PNQS 2010 Ref.: O Líder Ref.: Carga Poluente Remov. Esgotos Coletados [Estratégico] ISp20 Refer. Lider. Relev N.Atual CÓD. Tendênc. 8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS 460,00 Ref.: Média vencedoras N. II-Ouro, Ciclo PNQS 2010 (90,8%) Líder: SABESP Butantâ: vencedora N.II - Ouro, Ciclo PNQS 2010 (92%) Além da posição de liuderança, até 2010 a COPASA foi única Cia Estadual de Saneamento ( em sua totalidade) que participou e foi reconhecida pelo PNQS, o que a eleva à condição de referencial de excelência em saneamento no âmbito nacional. IPa09 O % Satisfação dos usuários de informações IPa10 S % E Adimens. Índice de Desempenho Institucional [Estratégico] 78,20 77,76 91,00 Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SABESP ER Butantã :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010 91,11 Líder: 85,80 Ref.: Ref.: Índice de Serviços externos executados dentro do prazo IDI 82,00 0,875 Ref.: Líder: 92,03 92,19 - - indicador novo no ciclo 2010, sem ref. comparativo identificado 0,938 0,943 - - S NA NA >=0,60 Sócios/Mantenedores: Desempenho empresarial. Comparação não aplicável:medição interna com base de Cons. de Administração – CRC 103/06 de cálculo específica, conf. 1.3a 04/08/2006_Reg. GDI S NA NA 8.6 Resultados relativos a fornecedores 72 UNID. Sent. IFr01 O % Períodos Refer. Líder 5,44 0,00 RPI 2008 2009 2010 30,76 30,06 10,47 Índice de Atraso nas Entregas dos Fornecedores Ref.: SABESP MN 2010 Líder: SANEPAR GMLD : vencedora N.II - Ouro - Ciclo 2010 IFr01Q O % Índice de Atraso nas Entregas dos Fornecedores - Insumos Químicos 2,13 Ref.: Líder: 28,63 Índice de Atraso nas Entregas dos Fornecedores - Insumos Não Químicos Ref.: Líder: 0,00 IFr01NQ IFr02 O % O Índ. Insumos químicos entregues Fora de Especificação 1,70 0,89 - Valor Fonte 9,58 - 0,00 0,48 N N S NA NA S NA NA Comparação externa não aplicável:medição interna visando avaliação qualitativa do processo. 0,03 S - Comparação externa não aplicável:medição interna visando avaliação qualitativa do processo 28,36 Lider. Relev N.Atual CÓD. Tendênc. 8.6 RESULTADOS RELATIVOS A FORNECEDORES 0,00 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010 N S S S S N N S S S S N O resultado da COPASA neste indicador iguala-se o da CAP-Águas da Paraíba, consolidando posição de liderança, sendo ainda referencial de excelência teórico (0%). IFr03 O h/est_el._a Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica IFr06 O R$/m3 Custo do tratamento da Água 23,91 22,92 10,47 12,99 3,53 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: CORSAN Ñ ME TOQUE :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010 0,12 0,12 0,15 0,86 0,30 Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Líder: SANEPAR GMLD :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2010 O resultado da COPASA supera o da SANEPAR GLMD, consolidando posição de liderança neste indicador. ADSE O % 87,61 88,06 88,96 87,54 100,00 >=85% Desempenho Prestadores de Serviço -GERAL [Estratégico] Ref.: Média premiadas ciclo PNQS 2010 Igual ao IFr07 Líder: CAGECE UN MTN: vencedora N.II-Ouro, Ciclo 2010 ADSEMO O % Estratificação ADSE /MÃO-DEOBRA [Estratégico] ADSEEQ O % Estratificação ADSE /EQUIPAMENTOS [Estratégico] ADSESP O % O % O % Estratificação ADSE/ QUALID. SERV. [Estratégico] Líder: 93,54 Ref.: Líder: 95,82 Líder: 81,17 Ref.: Estratificação ADSE/ RITMO TRABALHO [Estratégico] ADSEQS Ref.: Ref.: Estratificação ADSE/ SUPRIMENTOS [Estratégico] ADSERT 91,33 Líder: 83,15 Ref.: Líder: 91,62 93,24 - Acionistas/Mantenedores, Fornecedores: Cumprimento cláusulas contratuais com avaliação de desempenho >= 85% , segundo NP-2001006/1 - Comparação externa não aplicável:medição interna visando avaliação qualitativa do processo. 94,42 96,43 - - Comparação externa não aplicável:medição interna visando avaliação qualitativa do processo. 96,16 96,58 - 80,34 - 84,41 - S NA NA - Comparação externa não aplicável:medição interna visando avaliação qualitativa do processo. 84,35 S NA NA - Comparação externa não aplicável:medição interna visando avaliação qualitativa do processo. 79,60 S NA NA N NA NA - Comparação externa não aplicável:medição interna visando avaliação qualitativa do processo. S NA NA ADSE e estratificações: indicador cujo propósito é avaliar o desempenho de fornecedores de Obras e Serviços em Engenharia. É edstratificado visando o adequado gerenciamento do processo, considerando que as estratificações possuem pesos diferenciados e sua avaliação individual pode identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria a serem implementadas. O menor nível de desempenho dos indicadores ADSERT e ADSEQS ocorreu em funçãoda elevação do número de serviços reprovados pela fiscalização de serviços devido a irregularidades de execução, com consequente impacto sobre o ritmo de trabalho das equipes. Para o ADSE Geral a comparação externa se faz pertinente, sendo que para os demais indicadores têm-se como referência para monitoramento o parâmetro de desempenho mínimo estabelecido na NP-2001-006/1. 73 IND GRMD IFn07 ICm02 ICm07 ISc09 ICm10 ISp10 ISc04 IPe01 IPe02 IPe03b TABELA DE INDICADORES IGUAIS OU EQUIVALENTES AOS DO GRMD Internos PROPÓSITO NOME FÓRMULA UNID. INAD Mostrar o percentual do faturamento da empresa efetivamente não arrecadado após o período de 90 dias do vencimento. Inadimplência maior que 90 dias ( SCR / FAT ) *100 % SACL Mostrar o nível de satisfação dos clientes com as atitudes, a prestação de serviços e a qualidade da água fornecida pela Copasa. Satisfação dos Clientes PTES Mostrar o percentual do volume coletado de esgoto que recebe tratamento. Percentual Tratamento de Esgoto % ADSP Mostrar o percentual de serviços de água e esgoto atendidos depois do prazo estabelecido. Atendimento de Solicitações de Serviço Depois do Prazo % A E ISAM Avaliar o alinhamento das estratégias empresariais, das práticas e dos desempenhos gerenciais com a sustentabilidade ambiental, por meio da análise quantitativa do índice de alcance das metas estabelecidas para os indicadores relacionados a impactos ambientais. Índice de Sustentabilidade Ambiental Adimens. A E LIEM Mostrar a produtividade dos empregados próprios em relação ao número de ligações. Ligações por Empregado MEPR O indicador avalia o quantitativo de processos do negócio em que ocorreram melhorias em função de sugestões/inovações a eles introduzidas. Índice de Melhoria nos Processos EPEC O indicador avalia a eficácia do Programa de Educação Corporativo em relação a sua contribuição para melhoria do Sistema de Gestão e conseqüente elevação do Índice de Eficácia do Programa de Educação Corporativa POR MEIO DE PESQUISA ∑ IAM (ANCR+IESA+CRES)/3 (MIP / QTP) * 100 (IAM horas C&D * IAM IPe03a) * IAM IDI ________________________________ 2 Adimens. e % SENT. Perfil A A E E E Lig./empreg. A E % A E Adimens. A E Aspectos Importantes • Serão considerados também os órgãos públicos, • Estão contemplados no saldo de contas a receber, débitos a partir de julho de 2003. Até 2004 - unidade de medida adimensional 2006 em diante unidade de medida em percentual No cálculo do volume coletado de esgoto, o coeficiente de retorno água/esgoto adotado é de 0,80 • indicador considera códigos de serviços do SICOM. Os serviços que tiveram suas OS’s canceladas, não estão computados no indicador. • São considerados fora do prazo, os serviços cuja data da baixa é maior que a data prevista para execução. Somatório do Índice de Alcance de MetasIAM, dos indicadores ANCR, IESA e CRES O número de empregados próprios é composto pelos empregados efetivos, os contratados por prazo determinado, os licenciados por doença e acidente de trabalho, e os empregados cedidos. Serão contabilizadas as melhorias introduzidas em processos cadastrados no Sistema SADGE e SADGE Unidade, a aprovadas após auditoria. Avaliação em nível corporativo Desempenho Institucional. IPe04 IPe12 ISp03 ISp14 SAGE Medir a satisfação geral do empregado em relação aos diversos aspectos que influenciam seu trabalho. Índice de Satisfação Geral dos Empregados ABSE Medir a ausência temporária do trabalhador ao serviço. Absenteísmo RDBO Avaliar a eficiência das estações de tratamento de esgoto em relação à redução de DBO. Redução da Demanda Bioquímica de Oxigênio ANCR Mostrar a quantidade de água não convertida em receita. Água Não Convertida em Receita POR MEIO DE PESQUISA ( NHF / NHD ) * 100 % A E % A E % L./lig./dia Índice extraído da Pesquisa de Clima Organizacional corporativa, tendo como referência a concordância / discordância com a afirmativa: "De uma forma geral, sinto-me satisfeito em trabalhar na COPASA MG" • São consideradas horas/falta: atraso abonado, atraso descontado, abono especial, ausência sem justificativa, consulta médica, doença (para período de até 3 dias de trabalho), expediente abonado, expediente descontado, falta abonada, falta descontada, horas de greve/paralisação, inquérito administrativo, licença eleitoral, reclusão sem remuneração, reclusão com remuneração, saída abonada, saída descontada, empregado prestando serviço para o sindicato, suspensão do serviço por motivo disciplinar, e tratamento dentário, constantes do sistema de freqüência. • São deduzidas das horas planejadas as férias, as licenças e as cessões de empregados. E A O volume total consumido é constituído pelos valores efetivamente medidos nas ligações hidrometradas, acrescido do volume estimado para as não hidrometradas, sendo que para essas se considera a média de consumo das hidrometradas. No caso da localidade possuir baixo percentual de hidrometração ( < 20%), ou seja, dados não suficientes para servir de base para a estimativa do volume consumido, esta estimativa será feita baseada no consumo micromedido do ISp19 IPa07 IFr07 CRES Mostrar a carga de DBO5 removida dos esgotos coletados pela Copasa nas suas unidades de tratamento. Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados REPI Mostrar o desempenho do Programa de Investimento pela relação entre o montante produzido e o programado Realização do Programa de Investimentos Avaliar o desempenho de fornecedores de Obras e Serviços de Engenharia ADSE Indicadores Internos INAD INAD PTES PTES ASDP ASDP ABSE ABSE ANCR ANCR ANCR CRES CRES CRES CRES LIEM LIEM MEPR MEPR EPEC EPEC RDBO RDBO INAD CÓDIGO SCR FAT VETR VECT SEDP SEPR NHF NHD VAD VTC NLA VEST CERE VECB COEB LIG EMPR MIP QTP IDI IAM DBOA DBOE SCR Desempenho dos Prestadores de Serviços % (VTR / VAP) * 100 pontuação obtida / pontuação máxima *100 % % E A A distrito. • A análise do indicador permite avaliar a performance dos Sistema de Esgotamento Sanitário e demonstrar os resultados dos esforços implementados na otimização da sua operação para melhoria dos recursos hídricos e meio ambiente. • No cálculo da vazão de esgoto coletada, o coeficiente de retorno água/esgoto adotado é de 0,80. E E GLOSSÁRIO DOS INDICADORES EQUIVALENTES AOS DO GRMD NOME / DEFINIÇÃO Saldo de contas a receber com mais de 90 dias de vencimento. Faturamento no período do saldo de contas a receber com mais de 90 dias de vencimento. Volume medido na entrada da ETE Volume coletado de esgoto Somatório do número de serviços com realização prevista para o mês de referência e realizados Somatório do número de serviços com realização prevista para o mês de referência Somatório do número de horas / faltas na unidade considerada Somatório do número de horas planejadas, conforme Plano de Horário de Trabalho do mês, da Somatório do Volume mensal de água distribuído, em litros por dia, nos últimos doze meses. Somatório do Volume mensal consumido, em litros por dia, nos últimos doze meses Somatório do Número de Ligações Operadas de Água, nos últimos doze meses. Vazão média mensal de esgoto tratada na ETE (l/s) Carga média de DBO5 removida na ETE = DBO5 média do afluente – DBO5 média do efluente Vazão de esgoto coletada na bacia de influência da ETE=(Pop. atendida com o SES x per capita Carga poluente dos esgotos brutos = DBO5 média do afluente a ETE Somatório do número de ligações faturadas de água e esgoto nos últimos doze meses Somatório do número de empregados próprios nos últimos doze meses (não inclui empregados Quantidade de melhorias introduzidas em processos Quantidade total de processos Índice de Desempenho Institucional Índice de Alcance de Metas Valor médio mensal da demanda bioquímica de oxigênio no afluente da ETE Valor médio mensal da demanda bioquímica de oxigênio no efluente da ETE Saldo de contas a receber com mais de 90 dias de vencimento. Avaliação realizada considerando aspectos: MÃO-DEOBRA, QUALIDADE DOS SERVIÇOS, EQUIPAMENTOS, SUPRIMENTOS E RITMO DE TRABALHO. O parâmetro de desempenho mínimo/aceitável encontra-se estabelecido na Norma de Procedimento-NP 2001-006/1 UNIDADE R$ R$ m³/mês m³/mês nº serv. nº serv. horas horas L / dia L / dia lig. L/s mg/L L/s mg/L lig. Qt. Empreg. Quant. Quant. Adimens. Adimens. mg/L mg/L R$ GLOSSÁRIO A ABES Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ABSE Absentismo ADEPE Avaliação de Desempenho de Empregado no Período de Experiência AGO Assembleia Geral Ordinária ALMG Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais AMD Acordo de Melhoria de Desempenho ANA Agência Nacional de Água ANCR Água não Convertida em Receita ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica APA Programa de Atenção a Saúde e Prevenção de Aids APIMEC Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais APPA Atendimento Padrões Potabilidade Água ARSAE-MG Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e Esgoto de Minas Gerais ASDP Atendimento de Solicitações de Serviços depois do Prazo ATAG Atendimento Economias Água ATES Atendimento Economias Esgoto ATPR Assessoria Técnica da Presidência AUDI Auditoria B BNB Banco do Nordeste do Brasil BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BOVESPA Bolsa de Valores de São Paulo BSC Balanced Scorecard C CA Conselho de Administração CAESB Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal CDB Certificados de Depósitos Bancários CEAM Centro de Assessoria Municipal CEF Caixa Econômica Federal CEMIG Companhia Energética de Minas Gerais CF Conselho Fiscal CFAA Clientes Factíveis de Água CFAE Clientes Factíveis de Esgoto CGE Coordenadoria Geral de Estado CI Comunicado Interno CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CNQA Comitê Nacional da Qualidade Abes COAB Continuidade do Abastecimento CODEMA Conselho Municipal de Conservação e Defesa do Meio Ambiente CODEVASF Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco CONAMA Conselho Nacional do Meio Ambiente COPAM Conselho Estadual de Política Ambiental CP Comunicados da Presidência CPI Código de Propriedade Industrial CPSD Capacidade de Pagamento do Serviço da Dívida CRC Conselho de Administração CRD Comunicados de Resolução de Diretoria CREA Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia CRES Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados CVM Comissão de Valores Mobiliários D DCL Diretoria de Operação Centro-Leste DFI Diretoria Financeira e de Relações com Investidores DGC Diretoria de Gestão Corporativa DMA Diretoria de Meio Ambiente DMT Diretoria de Operação Metropolitana DNT Diretoria de Operação Norte DOPE Despesa Operacional DPCO Departamento Operacional Centro-Oeste DPG Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos DPGE Depósitos a Prazo com Garantia Especial DPGE Departamento de Planejamento e Gestão de Empreendimentos DPLE Departamento Operacional Leste DPMT Departamento Operacional da Região Metropolitana DPNE Departamento Operacional Nordeste DPNN Departamento de Novos Negócios DPNT Departamento Operacional Norte DPOE Departamento Operacional Oeste DPPE Departamento de Planejamento Estratégico e Desempenho Empresarial DPSE Departamento Operacional Sudeste DPSL Departamento Operacional Sul DSO Diretoria de Operação Sudoeste DTAA Distrito do Alto Operacional Oeste DTAB Distrito do Alto Paraopeba DTAJ Distrito do Alto Jequitinhonha DTAM Distrito do Alto Mantiqueira DTAP Distrito do Alto Pará DTAR Distrito do Alto Rio Pomba DTAS Distrito do Alto São Francisco DTAV Distrito do Alto Do Rio Das Velhas DTBG Distrito do Baixo Rio Grande DTBJ Distrito do Baixo Jequitinhonha DTBM Distrito do Mucuri DTBP Distrito do Baixo Pardo DTBV Distrito do Baixo Rio Das Velhas DTCA Distrito de Caratinga DTCN Distrito de Contagem DTER Distrito da Estrada Real DTGA Distrito do Gorutuba DTLE Distrito de Belo Horizonte Leste DTMF Distrito do Médio São Francisco DTMG Distrito do Médio Rio Grande DTMP Distrito do Médio Piracicaba DTMR Distrito do Médio Rio Pomba DTMV Distrito Médio Rio das Velhas DTN Diretoria Técnica e de Novos Negócios DTNO Distrito de Belo Horizonte Nordeste DTNT Distrito de Belo Horizonte Norte DTOE Distrito de Belo Horizonte Oeste DTPA Distrito do Médio Paraopeba DTPB Distrito do Médio Paranaíba DTPU Distrito do Paracatu DTRG Distrito do Alto Rio Grande DTRN Distrito de Ribeirão das Neves DTRV Distrito do Rio Verde DTSF Distrito do São Francisco DTSL Distrito de Belo Horizonte Sul DTSM Distrito do Sudoeste Mineiro DTSO Distrito de Belo Horizonte Sudoeste DTVA Distrito do Vale do Aço DTVG Distrito do Verde Grande DTVP Distrito do Vale do Piranga DTVS Distrito do Vale do Sapucaí DVAE Divisão de Avaliação, Seleção e Hierarquização de Empreendimentos DVAG Divisão de Acompanhamento e Gestão de Obras DVAI Divisão de Atendimento em Informática DVAL Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Leste DVAM Divisão de Ações Mercadológicas DVAO Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Centro-Oeste DVAP Divisão de Serviço de Apoio Eletromecânico e Automação DVAR Divisão de Arrecadação DVAS Divisão de Águas Subterrâneas DVAT Divisão de Administração Tributária DVBN Divisão de Administração de Benefícios DVCA Divisão de Cooperação e Assistência Técnica DVCB Divisão de Operações Comerciais de Belo Horizonte DVCD Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Metropolitana DVCG Divisão de Contabilidade Geral DVCJ Divisão de Assuntos Contenciosos e Juizado Especial DVCL Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Centro-Leste DVCN Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Norte DVCO Divisão de Análise e Acompanhamento de Concessões DVCR Divisão de Cargos, Salários e Recrutamento DVCT Divisão de Contratos DVDC Divisão de Desenvolvimento Comercial DVDD Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Sudoeste DVDE Divisão de Desempenho Empresarial DVDO Divisão de Apoio, Desenvolvimento e Controle DVEC Divisão de Estudos de Custos e de Elaboração de Orçamentos DVED Divisão de Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa DVEF Divisão de Planejamento Econômico e Financeiro DVEL Divisão de Expansão Leste DVEM Divisão de Expansão Metropolitana DVEN Divisão de Eficiência Energética DVEO Divisão de Expansão Centro-Oeste DVEP Divisão de Planejamento de Empreendimentos DVES Divisão Técnica e de Planejamento dos Sistemas de Esgoto DVFA Divisão de Cadastro e Faturamento DVFC Divisão de Financiamento e Convênios DVFI Divisão de Financeira DVGC Divisão de Gerenciamento de Contratos de Projetos DVGD Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Nordeste DVGE Divisão de Cogeração e Autoprodução de Energia DVGL Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sul DVGN Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Norte DVGO Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Oeste DVGP Divisão de Acompanhamento e Gestão de Projetos DVGS Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sudeste DVHD Divisão de Recursos Hídricos DVHM Divisão de Hidrometria DVIE Divisão de Gerenciamento da Informação DVII Divisão de Segurança e Integridade da Informação DVIP Divisão de Imprensa DVLA Divisão de Licenciamento Ambiental DVLC Divisão de Licitação e Compras DVLG Divisão de Logística DVLI Divisão de Licitação de Obras, Serviços e Materiais DVMA Divisão de Planejamento da Macro-operação de Água DVME Divisão de Macro-operação de Esgotos DVML Divisão de Operação e Manutenção Leste DVMN Divisão de Operação e Manutenção Norte DVMO Divisão de Macro-operação de Água DVMS Divisão de Operação e Manutenção Sudeste DVNA Divisão de Negociação de Áreas DVND Divisão de Expansão Nordeste DVNT Divisão de Expansão Norte DVOB Divisão de Expansão Obras Especiais DVOD Divisão de Operação e Manutenção Nordeste DVOE Divisão de Expansão Oeste DVOL Divisão de Operação e Manutenção Sul DVOM Divisão de Operação e Manutenção Centro-Oeste DVOO Divisão de Operação e Manutenção Oeste DVPD Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico DVPE Divisão de Planejamento Estratégico e Organizacional DVPF Divisão de Programação Financeira DVPP Divisão de Projetos Padrões e Especiais DVPR Divisão de Desenvolvimento de Projetos DVPS Divisão de Administração de Pessoal DVPT Divisão de Patrimônio DVQA Divisão de Pesquisa e Controle de Qualidade da Água e Esgoto DVQC Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Centro-Leste DVQM Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Metropolitana DVRC Divisão de Relacionamento com Clientes DVRH Divisão de Relações Humanas e Sindicais DVRI Divisão de Relações com Investidores DVRM Divisão de Produção do Rio Manso e Ibirité DVRP Divisão de Relações Públicas DVRS Divisão de Responsabilidade Social DVRV Divisão de Produção do Rio das Velhas e Morro Redondo DVSA Divisão de Apoio Administrativo e Vigilância Patrimonial DVSD Divisão de Expansão Sudeste DVSG Divisão de Sistema de Gestão DVSI Divisão de Soluções em Sistema de Informação DVSL Divisão de Expansão Sul DVSO Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Sudoeste DVSP Divisão de Suprimentos DVSR Divisão de Saneamento Rural DVSS Divisão de Saúde e Segurança do Trabalho DVST Divisão de Assuntos Societários, Tributários, e de Demandas Especiais DVSU Divisão de Produção e Transporte DVSV Divisão de Produção Serra Azul e Vargem das Flores DVTB Divisão de Assuntos Trabalhistas DVTE Divisão de Tratamento de Efluentes DVTI Divisão de Gestão da Tecnologia da Informação DVTL Divisão de Telecomunicações DVTP Divisão de Transportes DVTS Divisão de Tesouraria DVUP Divisão de Auditoria de Procedimentos DVUT Divisão de Auditoria de Controle Interno DVVN Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Norte E EMATER Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural EPC Equipamento de Proteção Coletiva EPI Equipamento de Proteção Individual ETA Estação de Tratamento de Água ETE Estação de Tratamento de Esgoto EVRE Economias Vincendas Renovadas EXMA Expansão no Mercado de Água EXME Expansão no Mercado de Esgoto F FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador FEAM Fundação Estadual do Meio Ambiente FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviço FIA Fundo da Infância e da Adolescência FMI Fundo Monetário Internacional FNQ Fundação Nacional da Qualidade FRAN Freqüência de Análise FUNASA Fundação Nacional de Saúde G GDG Gratificação de Desempenho Gerencial GDI Gratificação de Desempenho Institucional GPRE Gabinete da Presidência GPRP Gestão das Práticas e Resultados dos Processos GREN Grau de Endividamento GREP Grau de Endividamento em Relação ao Patrimônio Líquido GRMD Guia de Referência para Medição de Desempenho GTE Grupo de Trabalho em Ergonomia I IAM Índice de Alcance de Metas IAN Informações Anuais IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ICEM Índice de Capacitação Anual da Força de Trabalho IDG Índice de Desempenho Gerencial IDSG Índice de Desempenho do Sistema de Gestão IESA Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental IGAM Instituto Mineiro da Gestão das Águas IMA Instituto Mineiro de Agropecuária INAD Inadimplência Maior que 90 Dias INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial INSS Instituto Nacional de Segurança Social IPO Oferta Pública Inicial IQM Instituto Qualidade Minas K KO Custo de Capital L LCA Letras de Crédito Agrários LIEM Índice de Produtividade da Força de Trabalho Para os Sistemas de Água e Esgotos LNT Levantamento de Necessidades de Treinamento M MEG Modelo de Excelência da Gestão MGEB Margem Ebitda MO Manual de Organização MTR manual de Treinamento N NP Norma de Procedimento O OE Objetivo Estratégico ONG Organização não Governamental ONU Organização das Nações Unidas OPCA Operação das Sedes com Concessão de Água OPCE Operação das Sedes com Concessão de Esgoto OS Ordem de Serviço OVDR Ouvidoria P PASA Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas PCCS Plano de Carreiras, Cargos e Salários. PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PCO Pesquisa de Clima Organizacional PCS Plano de Cargos e Salários PE Planejamento Estratégico PEC Programa de Educação Corporativa PGP Padrão Gerencial de Processo PI Programa de Investimentos PIC Programa de Infra-Estrutura Computacional PL Participação nos Lucros PNQS Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento POL Política POP Procedimento Operacional PPAG Plano Plurianual de Ação Governamental PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais PRD Propostas de Resolução de Diretoria PRE Presidência PRJU Procuradoria Jurídica PRPA Programa de Redução de Perdas de Água no Sistema de Distribuição PTES Percentual de Tratamento de Esgoto Q QUAG Qualidade da Água R RA Relatório de Avaliação RDBO Redução de Demanda Bioquímica de Oxigênio RECA Renovação das Concessões de Água RECE Renovação das Concessões de Esgoto REG Regulamento REPI Realização do Programa de Investimento RI Relações com Investidores RMBH Região Metropolitana de Belo Horizonte ROFI Resultado Operacional Financeiro RQA Relatório Qualidade de Água RSPL Retorno Sobre o Patrimônio Líquido S SA Sociedade Anônima SABESP Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo SAC Setor de Ação Comunitária SADGE Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial SANEPAR Companhia de Saneamento do Paraná SEDRU Secretária Estadual de Desenvolvimento Regional e Política Urbana SEF Secretaria de Estado da Fazenda SEGE Secretaria Geral SEPLAG Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão SICOE Sistema de Informações para Controle de Energia Elétrica SICOM Sistema Integrado Comercial SICPA Sistema de Controle de Produção de Água. SIGPLAN Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento SIGRAE Sistema de Informações Geográficas das Redes de Água e Esgoto SIMAR Sistema de Manutenção de Redes SIPAM Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais SISEMA Sistema de Meio Ambiente do Estado de Minas Gerais SISOR Sistema Orçamentário SIURB Sistema de Informações Urbanas SMDI Sistema de Medição de Desempenho Institucional SPAC Superintendência de Coordenação e Apoio Metropolitana SPAL Superintendência de Apoio Logístico SPAM Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos SPAT Superintendência de Apoio Técnico SPBH Superintendência Operacional de Belo Horizonte SPCA Superintendência de Comunicação Institucional SPCL Superintendência de Coordenação e Apoio Centro-Leste SPCM Superintendência Comercial SPCN Superintendência de Coordenação e Apoio Norte SPCP Superintendência de Contabilidade, Custos e Patrimônio SPEG Superintendência de Engenharia SPFI Superintendência Financeira SPGE Superintendência de Gestão de Energia SPIN Superintendência Telecomunicações e de Tecnologia da Informação SPLC Superintendência de Licitações e Estudos de Custos SPMT Superintendência Operacional da Região Metropolitana SPPR Superintendência de Produção e Tratamento de Água SPRH Superintendência de Recursos Humanos SPRS Superintendência para Assuntos de Regulação dos Serviços SPSE Superintendência de Serviços e Tratamento de Efluentes SPSO Superintendência de Coordenação e Apoio Sudoeste SUPRAM Superintendência Regional de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável T TAC Termos de Ajustamento de Conduta TCEMG Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais TI Tecnológica da Informação TIES Tarifa Integral de Esgoto TIR Taxa Interna de Retorno V VAME Valor de Mercado da Empresa VICO Vida Útil Concessões VPR Vice-Presidência Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2011 Nível III - 750 pontos Organização: COMPANHIA DE SANEAMENTO DE MINAS GERAIS Data: 01.02.2011 Percentual do Fator Critério 1 2 3 4 5 6 7 1-7 8 Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Resultante Pontuação Máxima 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 25 25 25 25 25 25 75 75 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 25 35 25 35 60 60 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 25 25 25 25 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 30 15 30 15 45 45 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 20 15 20 15 35 35 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 25 20 15 25 20 15 60 60 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 40 20 20 40 20 20 85 405 85 405 75 75 45 45 75 30 67,5 67,5 40,5 40,5 67,5 30 345 313,5 750 718,5 Item 1.1 1.2 1.3 Subtotal 2.1 2.2 Subtotal 3.1 3.2 Subtotal 4.1 4.2 Subtotal 5.1 5.2 Subtotal 6.1 6.2 6.3 Subtotal 7.1 7.2 7.3 Subtotal Total 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 Subtotal Relevância Tendência Nível Atual 100 100 100 100 100 100 80 80 80 100 80 100 100 100 100 80 100 100 Pontuação Obtida Resultante 100 100 100 100 100 100 90 90 90 90 90 100 Total Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2011 Categoria: () Nível I () Nível II (X) Nível III () IGS () Unidade autônoma de outra Nome da organização candidata: Companhia de Saneamento de Minas Gerais - COPASA MG organização No caso de Nível III, só é elegível um agrupamento com mais de uma cidade. Razão social responsável: Companhia de Saneamento de Minas Gerais Forma de Direito: (X) Público () Privado Número de inscrição no CNPJ: 17.281.106/000-03 Endereço Home-page (se existir): www.copasa.com.br Principais atividades: Prestação de serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário no Estado de Minas Gerais, compreendendo: Data de início das atividades: 1974 - Captação de água bruta, tratamento e distribuição de água tratada. - Coleta, transporte, tratamento e disposição final do esgoto tratado. Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização: 11.436 pessoas. (Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual da força de trabalho da candidata em relação à organização controladora) Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada) Nome Sede da COPASA – Diretorias e Unidades Organizacionais de Apoio Sede da Diretoria de Operações Metropolitana (DMT) + SPAC Sede da Diretoria de Operação Sudoeste (DSO) + SPSO Sede da Diretoria de Operação Norte (DNT) + SPCN Sede da Diretoria de Operação Centro-Leste (DCL) + SPCL Sede do Departamento Operacional da Região Metropolitana (DPMT) 4 Superintendências, 10 Divisões e 11Distritos Operacionais, vinculados ao DPMT. Sede do Departamento Operacional CentroOeste (DPCO) + 3 Divisões 3 Distritos Operacionais, vinculados ao DPCO. Sede do Departamento Operacional Leste (DPLE) + 3 Divisões 3 Distritos Operacionais, vinculados ao DPLE. Sede do Departamento Operacional Sul (DPSL) + 3 Divisões 6 Distritos Operacionais, vinculados ao DPSL. Sede do Departamento Operacional Sudeste (DPSE) + 3 Divisões Endereço Rua Mar de Espanha, 525 - Santo Antônio, Belo Horizonte – MG. Rua Mar de Espanha, 525 - Santo Antônio, Belo Horizonte – MG. Rua Mar de Espanha, 525 - Santo Antônio, Belo Horizonte – MG. Rua Mar de Espanha, 525 - Santo Antônio, Belo Horizonte – MG. Rua Mar de Espanha, 525 - Santo Antônio, Belo Horizonte – MG. Rua Mar de Espanha, 525 - Santo Antônio, Belo Horizonte – MG. Situados em diversas cidades da Região Metropolitana de Belo Horizonte. Rua Monteiro Lobato 299 – Bela Vista - Divinópolis MG Situados em diversas cidades da Região CentroOeste do Estado de MG. Rua Tiradentes, 96 - Bairro Cidade Nobre – Ipatinga MG. Situados em diversas cidades da Região Leste do Estado de MG. Rua Maria Paiva Pinto – s/nº - Vila Paiva Varginha - MG Situados em diversas cidades da Região Sul do Estado de MG. Av Comendador Jacinto S. Souza Lima, 1077Centro Ubá - MG. Situados em diversas cidades da Região Sudeste do Distritos Operacionais, vinculados ao DPSE. Estado de MG. Sede do Departamento Operacional Oeste Rua Augusto Luiz Coelho, 190 - B. Sagrada Família, (DPOE) + 3 Divisões Araxá - MG. 4 Distritos Operacionais, vinculados ao Situados em diversas cidades da Região Oeste do DPOE. Estado de MG. Sede do Departamento Operacional Nordeste Rua Jair Werneck n. 172 - Cidade Alta - Teófilo Otoni (DPNE) + 3 Divisões - MG 3 Distritos Operacionais, vinculados ao Situados em diversas cidades da Região Nordeste DPNE. do Estado de MG. Qtd. aprox. de pessoas 1764 100 23 18 8 68 2819 36 815 67 697 77 1522 56 723 69 752 41 684 Sede do Departamento Operacional Norte (DPNT) + 3 Divisões 6 Distritos Operacionais, vinculados ao DPNT. Rua Dr. Santos, 14 - Centro - Montes Claros - MG. 95 Situados em diversas cidades da Região Norte do Estado de MG. 1186 Nota: Se necessário, aumentar o número de linhas da tabela. No caso de haver muitas instalações que prestam serviços equivalentes, pode-se agrupá-las em uma linha apenas. Exemplo: Nome: 150 sedes regionais ou municipais com unidades operacionais no interior; Endereço: regiões norte, sul, leste, oeste e capital do Estado; Qtd. aprox. de pessoas: de 20 a 240). A localização da principal sede administrativa deve estar com endereço completo. Contatos Nome Fone E-mail Principal dirigente 1) Ricardo Augusto Simões Campos 31 3250 2030 [email protected] Respons. candidatura Ildeu Augusto de Faria 31 3250 5038 [email protected] Aplicável para categorias Nível I, Nível II ou Nível III Declaração de autonomia da organização candidata: Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis pelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes. Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização. Aplicável somente para Categoria IGS Denominação da Prática: Data de implantação: (Práticas implantadas há mais de cinco anos não são elegíveis.) Resumo da prática: (Máximo 12 linhas) Área, setor, divisão, departamento, grupo, equipe ou assemelhado, responsável pela Prática: Itens e Aspectos dos Critérios PNQS Nível II ou III com os quais a prática tem relação direta: (Ex.: 1.1b; 4.1c, 6.3b, 8.3a e 8.6a) Resultados alcançados (ver instruções no Guia PNQS 2010): Partes interessadas beneficiadas diretamente pela Prática: Aplicável a todas as Categorias O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de direito, que são verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de trabalho. (local, data) Belo Horizonte, 28 de junho de 2011. Assinatura* ou Nome do principal dirigente (*Se a Folha não for enviada pelo e-mail do principal dirigente) Parecer do Comitê de Elegibilidade (x) ( ) Elegível Não elegível no contexto apresentado Razão da inelegibilidade Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão COPASA O QUE FAZER QUEM 2011 D J F M A M J J A S O N D Ciclo de Avaliação e Melhoria Diretor X Presidente Definir a equipe gestora do projeto: coordenadores, facilitadores e Diretoria X avaliadores. Executiva Equipe Gestora Disseminar a prática do Modelo de Excelência da Gestão - MEG. X X X X X XX X X X X X e Lideranças Identificar oportunidades para melhoria do sistema de gestão da Equipe Gestora X X X XX X X X X X Copasa. e Lideranças Promover as ações corretivas e preventivas pertinentes Equipe Gestora X X XX X X X X X identificadas. e Lideranças Avaliar a efetividade das ações preventivas e corretivas Equipe Gestora X X X realizadas. e Lideranças Diretoria Avaliar os resultados do projeto e determinar as ações corretivas X e preventivas pertinentes. Executiva Instituir o Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial. Candidatura da Copasa ao PNQS 2011 Divulgar a candidatura da Copasa ao PNQS - Nível 3, Ciclo 2011. Realizar treinamento específico para candidatura da Copasa ao PNQS - Nível 3, Ciclo 2011. Elaborar o Relatório de Gestão para candidatura da Copasa ao PNQS - Nível 3, Ciclo 2011. Disseminar o relatório de gestão para candidatura da Copasa ao PNQS - Nível 3, Ciclo 2011. Fazer a consulta de elegibilidade da Copasa ao PNQS - Nível 3, Ciclo 2011. Fazer a candidatura da Copasa ao PNQS - Nível 3, Ciclo 2011. Equipe Gestora e Lideranças Equipe Gestora Equipe Gestora e Lideranças Equipe Gestora e Lideranças Gestor e Coordenadores Gestor e Coordenadores Consultores Externos Equipe Gestora e Lideranças Simular a visita dos examinadores da ABES às instalações da Copasa. Acompanhar os examinadores da ABES durante a visita às instalações da Copasa. Participar do Seminário de Benchmark promovido pela ABES em A definir cada ciclo de premiação do PNQS. Analisar o relatório de avaliação do sistema de gestão da Copasa, Equipe Gestora elaborado pela ABES. e Lideranças X X X X X XX X X X X X X X X XX X XX X X X X X X X X