Irene Raguenet Troccoli GERENCIANDO GRUPOS ESTRATÉGICOS

Irene Raguenet Troccoli
GERENCIANDO GRUPOS ESTRATÉGICOS: ARCABOUÇO
PARA A ANÁLISE DAS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS
DAS SUAS REDES DE RELACIONAMENTO
Tese de Doutorado
Tese apresentada como requisito parcial para
obtenção do título de Doutor pelo Programa de PósGraduação em Administração da PUC-Rio.
Orientadora: Prof. Dra. T. Diana L. v. A. Macedo-Soares
Rio de Janeiro, março de 2003
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total
ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, da
autora e do orientador.
Irene Raguenet Troccoli
Graduou-se em Economia na Faculdade de Economia e
Administração da UFRJ em 1978. É mestre em
Administração de Empresas pelo Instituto de Administração
e Gerência da PUC-Rio. É pesquisadora em agronegócios e
em telecomunicações.
Ficha Catalográfica
Troccoli, Irene Raguenet
Gerenciando grupos estratégicos : arcabouço para a
análise das implicações estratégicas das suas redes de
relacionamento / Irene Raguenet Troccoli; orientadora:
Diana L. v. A. Macedo-Soares. – Rio de Janeiro : PUC,
Departamento de Administração, 2003.
[7], 191 f. : il. ; 30 cm
Tese (doutorado) – Pontifícia Universidade Católica do
Rio de Janeiro, Departamento de Administração.
Inclui referências bibliográficas.
1. Administração – Teses. 2. Estratégia. 3. Grupos
estratégicos. 4. Blocos estratégicos. 5. Redes de
relacionamento. 6. Alianças estratégicas. 7. Barreiras de
mobilidade. 8. Suco de laranja. I. Macedo-Soares, Diana L.
v. A. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Departamento de Administração. III. Título.
CDD: 658
Irene Raguenet Troccoli
GERENCIANDO GRUPOS ESTRATÉGICOS: ARCABOUÇO
PARA A ANÁLISE DAS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS
DAS SUAS REDES DE RELACIONAMENTO
Tese apresentada como requisito parcial para obtenção
do título de Doutor pelo Programa de Pós-Graduação em
Administração da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão
Examinadora abaixo assinada.
Prof. Dra. Teresia Diana L. v. A. Macedo-Soares
Orientadora
Instituto de Administração e Gerência – PUC-Rio
Prof. Dr. André Lacombe Penna da Rocha
Instituto de Administração e Gerência – PUC-Rio
Prof. Dr. Paulo Furquim de Azevedo
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de
Ribeirão Preto - USP
Prof. Dra. Neli Maria Costa Mattos
Instituto Militar de Engenharia – Rio
Prof. Dr. Paulo Roberto Motta
Escola Brasileira de Administração Pública e de
Empresas – FGV-Rio
Prof. Zélia Milanez Lossio e Seibelitz
Coordenador(a) Setorial do Centro de Ciências Sociais - PUC-Rio
Rio de Janeiro, 19 de dezembro de 2002
Àqueles que mais diretamente colaboraram para a consecução desta tese: meu marido Jairo,
pela paciência e resignação demonstrada durante as longas horas de estudo, que invadiam
noites e finais-de-semana e prejudicavam nosso lazer; minha mãe Iná, sem cujo apoio
financeiro e boas idéias eu não teria conseguido cursar o Mestrado, primeira etapa desta longa
jornada; e minha falecida sogra Dalva, pela compreensão demonstrada quando, em visita à
sua casa, eu passava muitas horas à frente de um lap top completando as tarefas do estudo,
prejudicando as poucas horas de que dispúnhamos para nosso prazeiroso convívio, que já
sofria as conseqüências da grande distância física entre nossas moradias.
Agradecimentos
Agradeço à minha orientadora, Prof. Diana Macedo-Soares, pela atenção e
dedicação demonstradas ao longo não só da pesquisa em si como do curso de
Doutorado.
Agradeço ao Dr. Antônio Ambrósio Amaro, pesquisador do Instituto de Economia
Agrícola da Secretaria de Agricultura e Abastecimento de São Paulo, e profundo
conhecedor do setor de suco de laranja no Brasil, pelas valiosas contribuições ao
longo dos anos em que vimos intercambiando idéias.
Agradeço ao Dr. Sylvio Wanick Ribeiro, cuja cumplicidade nos idos dos anos de
1980 foi fundamental para eu poder iniciar minha longa jornada em estudos
posteriores à minha graduação, os quais culminaram nesta tese.
Agradeço ao pessoal da Secretaria de Pós-Graduação em Administração da PUC,
em especial à Maria Teresa Campos e ao Leopoldo Pereira, pelo apoio fornecido
em todos os aspectos burocráticos inerentes ao completamento do curso de
Doutorado.
Resumo
Troccoli,
Irene
Raguenet.
GERENCIANDO
GRUPOS
ESTRATÉGICOS: ARCABOUÇO PARA A ANÁLISE DAS
IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DAS SUAS REDES DE
RELACIONAMENTO. Rio de Janeiro, 2003. 191p. Tese de Doutorado Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro.
No atual ambiente competitivo globalizado, as empresas são cada vez mais
levadas a estabelecer alianças estratégicas e redes de relacionamentos estratégicos
para complementar seus recursos. A pesquisa avaliou como as implicações
estratégicas das alianças e outros relacionamentos estratégicos, no caso de
empresas situadas em um grupo estratégico, complementam a análise tradicional
das implicações estratégicas dos fatores organizacionais e macroambientais.
Sofisticou-se este estudo introduzindo-se o conceito de blocos estratégicos,
complementar ao estudo dos grupos estratégicos, e cuja maior especificidade
facilita o estudo do desempenho estratégico organizacional de empresas que
estejam situadas em grupos e envolvidas em redes de relacionamento estratégicas.
A investigação envolveu quatro empresas, incluindo um grupo estratégico que é,
simultaneamente, um bloco estratégico, observado dentro de um escopo específico
do sub-setor brasileiro de suco de laranja pronto para beber industrializado até fins
do ano de 2001.
Tratou-se de pesquisa descritiva e exploratória, com enfoque metodológico
predominantemente positivista. Caracterizou-se como um múltiplo estudo de caso
por envolver várias empresas, havendo complementado, com a abordagem
relacional, a abordagem tradicional de ameaças e oportunidades ao rompimento
das barreiras de mobilidade na migração inter-grupal das empresas.
Para responder à pergunta central, foi realizada primeiramente uma pesquisa
secundária, baseada em revisão bibliográfica e documental. Apontaram-se os
construtos para análise das implicações estratégicas de redes e blocos para grupos
estratégicos, aplicaram-se estes construtos para a análise dos grupos estratégicos
pela perspectiva relacional, e indicaram-se as implicações relacionais às ameaças
enfrentadas pelas empresas do grupo focal pela ótica tradicional.
Em seguida, realizou-se a pesquisa primária, a qual: 1) retificou, de dois
para três, o número de grupos estratégicos no setor analisado apontado na
pesquisa secundária; 2) mostrou que as alianças estratégicas e redes de
relacionamento dão margem a ameaças e oportunidades ao desempenho
estratégico empresarial dificilmente identificadas pela ótica tradicional de análise
do desempenho; 3) mostrou que as redes de alianças de uma empresa situada em
um grupo estratégico podem capacitá-la a ultrapassar as barreiras inter-grupais, na
medida em que complementam capacidades, provêm acesso a informações
relevantes, proporcionam economias de escala, ajudam a gerenciar riscos e
incertezas, reduzem os custos de entrada em novos mercados, e facultam o
compartilhamento de recursos e competências complementares; 4) mostrou que,
no caso das alianças estratégicas com clientes-chave – muito relevante no caso do
segmento econômico pesquisado - esta capacitação à ultrapassagem das barreiras
pode ser modulada pela forma como a empresa se posiciona no relacionamento,
sendo menos intensa quando a empresa se vê como uma mera prestadora de
serviços.
Quatro recomendações a futuras pesquisas são destacadas.
Palavras-chave
Estratégia;
grupos
estratégicos;
blocos
estratégicos;
redes
relacionamento; alianças estratégicas; barreiras de mobilidade; suco de laranja
de
Abstract
Troccoli, Irene Raguenet. MANAGING STRATEGIC GROUPS: A
FRAMEWORK FOR THE ANALYSIS OF THE STRATEGIC
IMPLICATIONS OF THEIR RELATIONSHIP NETWORKS. Rio de
Janeiro, 2003. 191p. Doctorate Dissertation - Departamento de
Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
In the present globalized competitive environment, companies are
continuoulsy pushed to establish strategic alliances and strategic relationship
networks to complement their resources. The research studied how the strategic
implications of alliances and other strategic relationships, in the case of
companies in a strategic group, complement the traditional analysis about the
strategic implications of the organizational and macroenvironmental factors.
The study was sophisticated through the introduction of the strategic block
concept created by Nohria & Garcia-Pont (1991), that complements the strategic
groups study, and whose deeper specificity improves the study of the
organizational strategic performance of companies located in groups and envolved
in strategic relationship networks. The investigation envolved four companies,
including a strategic group that simultaneously is a strategic block, observed in a
specific scope of the Brazilian ready-to-drink industrialized orange juice subsector up to the end of 2001.
The research was descriptive and exploratory, with a mainly positivist
methodological vision. It is a multiple case study since it envolves several
companies, and it complemented, through the relational approach, the traditional
approach of opportunities and threats to the surpassing of the mobility barriers for
the inter-group migration of companies.
In order to answer the main question, first a secondary reasearch was made,
based on bilbiographical and documental research. The constructs for the analysis
of the strategic implications of networks and blocks for strategic groups were
indicated, and were used in the analysis of strategic groups through the relational
perspective. The relational implications to the threats faced by the companies of
the focal group in the traditional perspective were indicated.
In the following stage, the primary research was accomplished, and its
results were: 1) it rectified, from two to three, the number of strategic groups in
the sector analysed in the secondary research; 2) it showed that strategic alliances
and relationship networks give birth to threats and opportunities to the strategic
performance of the company that are hardly identified through the traditional
approach of the performance analysis; 3) the alliance networks of a company
located in a strategic group may enable it to surpass the intergroupal barriers,
since they provide the company with capacities foreign to its core business; 4) in
the case of strategic alliances with key clients – very relevant in the case of the
analysed economic sector – this capacity of surpassing barriers may be modulated
by the way the company positions itself in the relationship.
Four recommendations for future research are proposed.
Key-words
Strategy, strategic groups, strategic blocks, relationship networks, strategic
alliances, mobility barriers, orange juice
SUMÁRIO
Capítulo 1 - Introdução
1.1. O problema
1.2. Objetivo final
1.2.1. Pergunta intermediária
1.3. Delimitação do estudo
1.4. Relevância do estudo
1
1
4
4
4
5
Capítulo 2 - Metodologia
2.1. Etapas da pesquisa
2.2. Tipo de pesquisa
2.3. O estudo de caso
2.4. Objetivo da pesquisa primária
2.5. Universo e sujeitos
2.6. Instrumento utilizado na pesquisa primária
2.7. Coleta de dados
2.8. Protocolo do estudo de caso
2.9. Tratamento dos dados qualitativos das pesquisas primária e
secundária
2.10. Tabulação dos resultados da pesquisa primária
2.11. Limitações inerentes aos métodos
8
8
10
11
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13
14
14
16
21
Capítulo 3 - Referencial Teórico
3.1. Conceitos centrais à pesquisa
3.2. Segmentação de uma indústria em grupos estratégicos
3.2.1. Definição de grupos estratégicos
3.2.2. Blocos estratégicos
3.3. Teoria das barreiras de mobilidade
3.4. Conceitos de alianças e parcerias estratégicas e de redes
estratégicas de relacionamento
3.4.1. Alianças e parcerias estratégicas
3.4.2. Redes estratégicas de relacionamento
3.4.3. Alianças e redes em ambiente de grupos estratégicos
3.5. Dinâmicas Intra e Intergrupal pela ótica das redes e alianças
estratégicas
3.5.1. Construtos para análise das implicações estratégicas de
redes de grupos estratégicos
3.5.2. Construtos para análise das implicações estratégicas de
redes e blocos para grupos estratégicos
23
23
24
24
27
28
30
Capítulo 4 – Resultados da Pesquisa Secundária sobre a
Agroindústria Brasileira de Suco de Laranja
4.1. Generalidades
4.2. O suco de laranja para o mercado interno brasileiro
4.3. Posicionamento das empresas brasileiras no mercado do
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35
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47
SPBI
4.4. As mudanças nas preferências dos consumidores externos
4.5. O avanço das empresas brasileiras na Flórida
4.6. Contextualização das empresas do estudo de caso
4.6.1. Cargill
4.6.2. Citrovita
4.6.3. Guacho Agropecuária/Nova América
4.6.4. Hildebrand
4.6.5. Citrosuco
4.6.6. Coinbra
Capítulo 5 - Resultados da Pesquisa Secundária na Área de
Grupos e Blocos Estratégicos
5.1. Aplicação dos construtos para a análise dos grupos
estratégicos pela perspectiva relacional
5.2. Identificação das barreiras de mobilidade no sub-setor do
SPBI
5.3. Ameaças e oportunidades ao grupo Cargill Citrus/Citrovita GCC pela ótica relacional
5.4. Implicações relacionais às ameaças enfrentadas pelas
empresas GCC pela ótica tradicional
5.5. Resultados da Pesquisa Secundária
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60
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81
Capítulo 6 - Resultados da Pesquisa Primária
6.1. Apresentação dos resultados sobre a estratégia das empresas
6.2. Apresentação dos resultados sobre alianças e redes de
relacionamento
83
83
104
Capítulo 7 - Análise, Discussão e Conclusões dos Resultados da
Pesquisa
7.1. Análise dos resultados sobre as estratégias das empresas
7.1.1. Perfis de estoque de bens de capital
7.1.2. Perfis operacionais
7.1.3. Perfis comerciais e estratégicos
7.1.4. Percepções a respeito dos recursos mais importantes no
mercado de SPBI
7.2. Análise dos resultados sobre redes e alianças estratégicas
7.3. Discussão dos resultados e conclusões
7.3.1. Identificação dos grupos estratégicos atuantes na indústria
brasileira de SPBI
7.3.2. Avaliação de como as alianças estratégicas e redes de
relacionamento podem prover a capacidade de ultrapassagem das
barreiras inter-grupais
7.3.3. Conclusões
114
149
Glossário
151
Referências Bibliográficas
154
114
116
116
118
119
126
138
138
141
Anexo 1 - Formulários
159
Lista de figuras
Figura 2.1.
Quadro 2.2.
Figura 2.3.
Quadro 3.1.
Quadro 3.2.
Gráfico 4.1.
Gráfico 4.2.
Quadro 4.1.
Quadro 4.2.
Quadro 4.3.
Quadro 4.4.
Gráfico 4.5.
Quadro 5.1.
Quadro 5.2.
Figura 5.1.
Quadro 5.3.
Quadro 5.4.
Quadro 6.1.
Quadro A1.1.
Quadro A1.2.
Quadro A1.3.
Quadro A1.4.
Quadro A1.5.
Quadro A1.6.
Quadro A1.7.
Gráfico A1.8.
Gráfico A1.9.
Gráfico A1.10.
Gráfico A1.11.
Gráfico A1.12.
Gráfico A1.13.
Gráfico A1.14.
Gráfico A1.15.
Gráfico A1.16
Quadro A1.17.
Quadro A1.18.
Quadro A1.19.
Quadro A1.20.
Quadro A1.21.
Quadro A1.22.
Quadro A1.23.
Quadro A1.24.
Quadro A1.25.
8
9
14
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91
92
94
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96
97
97
Quadro A1.26.
Gráfico A1.27.
Gráfico A1.28.
Gráfico A1.29.
Gráfico A1.30.
Gráfico A1.31.
Gráfico A1.32.
Gráfico A1.33.
Quadro 6.2.
Quadro A2.1.
Quadro A2.2.
Quadro A2.3.
Quadro A2.4.
Quadro A2.5.
Quadro A2.6.
Quadro A2.7.
Quadro A2.8.
Quadro A2.9.
Quadro A2.10.
Quadro 7.1.
Quadro 7.2.
Quadro 7.3.
Quadro 7.4.
Quadro 7.5.
Quadro 7.6.
Quadro 7.7.
Quadro 7.8.
Quadro 7.9.
Quadro 7.10.
Quadro 7.11.
Quadro 7.12.
Quadro 7.13.
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99
100
100
100
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129
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131
132
133
133
134
135
135
141
1
Capítulo 1 - Introdução
1.1. O Problema
Até os anos de 1980, as empresas foram dominadas pelo conceito da rivalidade, em
consonância com as condições que então imperavam: produção em massa, existência de
mercados oligopólicos, baixa competição estrangeira, ciclos de vida mais longos dos
produtos, baixa demanda por novas tecnologias e menor custo de capital.
Porém, no final daquela década, o mundo passou por uma mudança radical, definida como
globalização. Este termo foi cunhado para definir a expansão e a intensificação das ligações e
dos fluxos - de pessoas, bens, capital, idéias e culturas - através das fronteiras nacionais.
Na verdade, a globalização é mais antiga do que isto. Os bancos transnacionais e as empresas
comerciais têm desempenhado importantes papéis no comércio internacional desde a Idade
Média, por exemplo. Da mesma forma, o padrão ouro constituiu um sistema monetário
comum de facto que ligou mais os mercados financeiros nacionais do que a miríade atual de
taxas de câmbio flutuantes e semi-flutuantes.
As duas guerras mundiais na primeira metade do século XX e a severa depressão mundial nos
anos de 1970, que afetou profundamente o sistema monetário internacional, geraram ações
nacionais (tarifas, cotas, licenças de importação) que dificultaram o comércio, empurrando a
globalização para um segundo plano. À medida em que estas condições adversas se
reverteram, a globalização ressurgiu sob nova forma, impulsionada pela tecnologia de
informação, alterando as condições impostas ao ambiente empresarial no mundo capitalista.
Novamente, porém, estas condições macroambientais vieram a ser afetadas, nos anos de 1990,
por novo cenário econômico depressivo. Neste ambiente, as empresas passaram a se ver
forçadas a enxugarem suas estruturas, buscando a redução dos custos. Ao mesmo tempo,
como forma de racionalizar seu tempo e seus recursos limitados, passaram a concentrar seus
esforços no desenvolvimento de suas competências essenciais ao negócio.
A economia, agora caracterizada por uma maior liberalização dos mercados, passou a basearse, de forma crescente, em um conhecimento menos explícito, que não pode ser transferido
simplesmente por meio de licenças ou compras. Simultaneamente, a competição se
intensificava, e a posse de todos os necessários recursos não raro passava a ser menos
importante do que ter-lhes o acesso. O mundo começou a prezar a velocidade e a agilidade; a
incerteza tornou-se dominante, a demanda voltou-se a muitas habilidades especializadas e à
necessidade de processamento acelerado de informação.
Os consumidores, por sua vez, passaram a aumentar suas exigências em matéria de qualidade,
de funcionalidade e de preço dos bens e serviços adquiridos. Com isto, requeriam contato
estreito com as empresas conforme passaram a prevalecer as trocas baseadas em
customização. Neste novo ambiente, a organização integrada verticalmente começou a
apresentar limitações, assim como as empresas isoladas.
Em meio a esta incerteza e intenso dinamismo - condição chamada por Emery & Trist (1973)
de campos turbulentos - onde impera a complexidade e o caráter multifacetado das
interconexões causais, a empresa viu-se impelida a desenvolver funções situadas fora dos seus
limites tradicionais - a chamada tomada lateral de decisões. Isto porque tornou-se muito claro
que o paradigma de concorrência empresarial vigente à época teria que ser revisto nas novas
condições do mercado.
2
Teve início o período do modelo pós-capitalista de organização, “... no qual o emprego do
conhecimento em si supera o controle do capital em importância.” (Peci, 1999, p. 4). O
modelo tradicional de trabalho-capital-gerenciamento foi superado em favor do modelo
pessoas-tecnologia-conhecimento (Albrecht, 1994). Por esta ótica, a nova necessidade é a de
ultrapassar os concorrentes, mas sem a preocupação primária e fundamental de aniquilá-los até porque seu alijamento do mercado poderia vir naturalmente, conforme esta ultrapassagem
fosse bem sucedida (Harari, 1998).
Nesta nova maneira de ver o ambiente concorrencial, as empresas passaram a entender que
maior chance de sucesso teria aquela que pudesse atuar de forma mais ágil do que as
concorrentes, garantindo para si mesma uma vantagem de posicionamento. Por conseguinte, o
modelo organizacional que até então mostrara elevado nível de desempenho em ambientes de
baixas pressão competitiva e incerteza perdeu habilidade de adaptação - como era o caso do
modelo de integração vertical. Conforme Peci (1999),
“Nesta empresa de criação de valor, entra em funcionamento uma rede de
recursos muito mais diversificada, freqüentemente com fronteiras menos
percebíveis do que as estruturas corporativas.”(p. 4)
Esta busca por uma postura mais concentrada nos respectivos core businesses, como forma de
capacitação à agilidade e à eficiência, explica o porquê do florescimento, na última década e
meia, da tendência à construção de alianças entre empresas: foi a forma encontrada para se
criarem relações entre organizações dissimilares mas cujas sortes positivamente relacionadas
fortalecem a colaboração (Peci, 1999).
Por estes motivos, as redes de relacionamento, as alianças estratégicas e as parcerias
estratégicas vêm sendo enfocados de forma crescente na literatura contemporânea da
Administração de Empresas. Na medida em que são instrumentos para as empresas criarem
valor e se posicionarem em vantagem no atual mundo competitivo dos negócios, vêm-se
tornando recursos muito utilizados quando as empresas desejam sustentar ou reforçar seus
desempenhos. Nas palavras do diretor de logística da Parmalat, laticinista que tem firmado
alianças estratégicas com outras empresas de alimentos, “Antes (da globalização) as grandes
indústrias disponibilizavam sua estrutura pensando em lucrar com isto. Em tempos de
concorrência acirrada e inflação controlada, o casamento de interesses é outro”1. Fazendolhe eco, o presidente da Visconti, empresa que se associou à Bauducco para reduzirem os
custos de distribuição e de logística de seus panetones, biscoitos e bolos, explicou que “Com a
concorrência acirrada, é preciso reduzir custos para sobreviver. É a lei do mercado”2.
Exemplos de alianças estratégicas não faltam no dia-a-dia do mundo empresarial. Em outubro
de 2001, a Marcopolo S.A., fabricante brasileira de carrocerias de ônibus, firmou uma joint
venture com a Superbus de Bogotá S.A., para a produção e a comercialização de ônibus na
Colômbia. Da mesma forma, em dezembro de 2002 a Gol Transportes Aéreos fechou parceria
com a Bradesco Cartões, a Visa do Brasil e o Smart Club, para o lançamento de cartão de
crédito que estampa o nome de todas as empresas envolvidas na operação; com este
movimento a empresa de transporte visa à fidelização de sua sua base de clientes e ao
enfrentamento dos programas de fidelidade das concorrentes, para aumentar seu market share
no mercado aéreo brasileiro.
Estas associações nem sempre se dão sem turbulências, pois envolvem a difícil questão do
equilíbrio entre cooperação e competição entre os parceiros. Nas alianças de aprendizado, por
1
2
Gazeta Mercantil, 03/08/01.
Gazeta Mercantil, 22/10/01.
3
exemplo, onde o objetivo primário dos parceiros é a aprendizagem mútua, questões como
divisão do poder, desequilíbrio, dependência e conflitos podem levar a comportamento subótimo. Neste caso, os parceiros se vêem ou estritamente cooperativos ou estritamente
competitivos, o que prejudica a necessária combinação ideal dos benefícios privados e
comuns. Com isto, desentendimentos podem aflorar, minando a eficácia do acordo.
Um exemplo pertinente seria o desfazimento, em fins de 2002, da parceria iniciada em
meados do ano anterior entre a Sadia e a Perdigão, duas das maiores empresas brasileiras de
alimentos, tradicionalmente concorrentes no mercado brasileiro. A BRF International Foods,
empresa comercial exportadora formada por 50% de participação de cada uma das sócias e
que visava a incrementar as exportações de carnes suína e de aves de ambas para mercados
emergentes, desfez-se sob a alegação de que seus resultados ficaram aquém do esperado,
devido, entre outros motivos, a diferenças culturais entre as parceiras.
Trata-se, na verdade, de um delicado jogo estratégico, na medida em que os participantes
devem estar conscientes ao fato de que uma aliança ou uma parceria3 de sucesso requer uma
visão de longo prazo. Dela não devem esperar uma solução rápida para os problemas de
capital, pessoal e tecnologia, uma vez que o sucesso se baseia no fato de que uma abordagem
cooperativa é mais realista do que uma visão competitiva. Seu maior desafio é a identificação
de intenções estratégicas que criem harmonia, sejam declaradas explicitamente e estabelecidas
desde o início.
Foi neste contexto de alianças e parcerias estratégicas que surgiram as redes de
relacionamento estratégicas. Estas redes são as construções sociais que emergem dos
intercâmbios contínuos e das atividades conjuntas entre os participantes em um sistema
(Knoke, 2001) definidos como uma “pluralidade de atores interagindo na base de um sistema
de símbolos compartilhado” (Parsons, 1951, p.19). Desta forma, a estrutura social do sistema
é constituída a partir de um padrão de relacionamento recorrente, ou seja, da interação de
alianças bilaterais e multilaterais. Em outras palavras, a rede de ligações surge como o
resultado de escolhas interativas das empresas, na medida em que estas buscam os benefícios
que podem ser obtidos a partir de um intercâmbio com outros atores.
A maior parte dos estudos sobre redes, alianças e parcerias tem-se voltado às ligações entre
empresas isoladas, enfocando a questão dos motivos e as eventuais dificuldades, sem se
preocupar com a forma como estas ligações individuais se conectam. Em outras palavras,
existe uma carência no que diz respeito a informações sobre o desenho da rede que liga as
empresas em um sistema mais amplo, e suas implicações estratégicas sobre o desempenho das
empresas envolvidas4.
Da mesma forma, mesmo considerando-se as valiosas contribuições de Nohria & Garcia-Pont
(1991) e de Gomes-Casseres (1994), a literatura tem sido parcimoniosa nos estudos das
implicações das redes, parcerias e alianças junto a empresas que concorram entre si
apresentando compromissos semelhantes de escopo e de recursos - ou seja, que pertençam a
um mesmo grupo estratégico (Cool & Schendel, 1987). A curiosidade a respeito do alcance
destas implicações emerge à medida em que se observa que as redes, parcerias e alianças
tornam-se cada vez mais relevantes à sobrevivência empresarial no mundo contemporâneo, e
que as rápidas mudanças nas necessidades e preferências dos consumidores vêm forçando as
empresas a cruzarem as fronteiras dos grupos onde tradicionalmente se situam.
3
4
Ver definições no Glossário
Um dos principais motivos para este vácuo reside na complexidade que implica o estudo da chamada rede total
- ou seja, o conjunto de relações de todos os atores. Além de o contexto social, no qual as empresas se
situam, incluir uma quantidade muito grande de elementos - estruturais, cognitivos, institucionais e culturais,
tanto endógenos quanto exógenos - ele se revela altamente dinâmico, conforme se cruzam as influências de
uns sobre os outros.
4
Tendo em vista estes fatos, surgiu a pergunta central desta tese: Como as implicações
estratégicas das alianças e outros relacionamentos estratégicos, no caso de empresas
situadas em um grupo estratégico, complementam a análise tradicional das implicações
estratégicas dos fatores organizacionais e macroambientais?
1.2. Objetivo final
O objetivo final desta tese é mostrar que a análise das implicações das alianças estratégicas
para a conduta e desempenho de empresas situadas em grupos estratégicos, pode
complementar a análise estratégica tradicional (escola posicionamento ou visão resourcebased), no sentido de fornecer novos subsídios relacionais para a tomada de decisão
estratégica da empresa.
1.2.1. Pergunta intermediária
As implicações das alianças estratégicas, para a conduta e desempenho de uma empresa
situada em um grupo estratégico, podem prover, à empresa, a capacidade de ultrapassar as
barreiras de mobilidade inter-grupais?
1.3. Delimitação do estudo
O presente estudo escolheu, como seu foco de análise, o sub-setor brasileiro do suco de
laranja pronto para beber industrializado (SPBI), pasteurizado e destinado ao mercado interno
brasileiro, dentro do setor brasileiro de suco de laranja.
Limitou-se o escopo à bebida industrializada apresentada de duas formas: 1) apenas suco de
laranja não concentrado sem adição de água ou açúcar (suco integral); 2) o suco de laranja
concentrado reconstituído e com a adição de até 40% de açúcar (ou seja, incluiu-se o chamado
néctar, que é o suco de laranja reconstituído e adoçado em até 40%). Esta opção se deveu à
necessidade de operacionalização da pesquisa, porquanto o mercado interno brasileiro de suco
de laranja apresenta uma composição multivariada, englobando desde o produto mais nobre (o
integral, composto apenas do suco da fruta, e sem haver passado pelo processo de
concentração) até o menos nobre (o chamado repositor energético, bebida com zero ou
baixíssimo teor de suco de laranja reconstituído e adoçada em até 90%).
A escolha por este sub-setor deveu-se a dois motivos. Um deles é o crescimento recente da
sua importância dentro do agribusiness citrícola brasileiro, segmento que detém papel de
destaque no agronegócio do País devido, entre outros motivos, às elevadas cifras com as quais
contribui para a balança comercial por meio das exportações de suco de laranja concentrado
congelado.
O outro motivo foi o fato de este sub-setor poder oferecer um caso especial de grupo
estratégico que é, ao mesmo tempo, bloco estratégico. Esta coincidência é particularmente
relevante ao estudo, porquanto permite um maior controle das variáveis pertinentes à análise
do impacto das redes de relacionamento nos grupos estratégicos, vez que o conceito de bloco
estratégico se enquadra simultaneamente nas teorias de grupo estratégico e de redes de
relacionamento.
Também restringiu-se o foco àqueles produtores da bebida estudada localizados no estado de
São Paulo, já que este estado concentra perto de 90% da produção comercial de laranja para
5
processamento no Brasil. Finalmente, limitou-se o estudo às empresas que realizam o
esmagamento da laranja em uma base constante, produzindo não só o suco integral (quando é
o caso) como também (quando é o caso) o concentrado a ser reconstituído, envasando-o em
embalagem da Tetra Pak para seus parceiros, e com volume produzido a partir de 7 milhões
de litros/ano. Esta opção deveu-se ao destaque das empresas assim identificadas no mercado
de suco de laranja pronto para beber no País, levando-se em conta a restrição temporal do
estudo: Citrovita, Cargill Citrus5, Hildebrand e Guacho Agropecuária. Esta relevância, por sua
vez, foi identificada pelo número de parcerias firmadas com laticinistas e/ou supermercados
e/ou outros players6, e com a saliência destes em seus respectivos mercados.
O estudo foi delimitado temporalmente a fins de 2001/início de 2002. Esta opção deveu-se a,
até esta época, dispor-se, no mercado doméstico brasileiro de SPBI, de duas empresas cujo
core business é o suco concentrado para exportação. O fato de estas duas empresas formarem
simultaneamente um grupo estratégico e um bloco estratégico era fundamental para os
objetivos da pesquisa, tendo sido o motivo pelo qual optou-se em considerar-se o status da
agroindústria naquela época.
1.4. Relevância do estudo
A relevância desta pesquisa provém de duas origens distintas.
Uma delas é sua proposta de cobrir uma carência na pesquisa empírica que, até o momento, se
tem no campo da Administração de Empresas voltada ao estudo das redes de relacionamento
estratégicas: contemplar a influência destas redes sobre o agrupamento de empresas,
avaliando-se o quanto a análise relacional contribui para o exame dos grupos estratégicos.
Em outras palavras, o presente estudo visou a cobrir a lacuna existente na maior parte dos
estudos sobre grupos estratégicos no que concerne às redes, alianças e parcerias. Estas
normalmente são analisadas no caso de ligações entre empresas isoladas, e enfocam
basicamente a questão dos motivos pelos quais as empresas se relacionam e as eventuais
dificuldades que encontram ao fazê-lo. Ou seja, não se preocupam com a forma nem com o
tipo destas conexões.
Neste sentido, esta tese buscou satisfazer a carência existente no que diz respeito a
informações sobre o desenho da rede que liga as empresas em um sistema mais amplo, e suas
implicações estratégicas sobre o desempenho das empresas envolvidas. Com esta visão mais
abrangente a respeito da influência destas redes sobre o comportamento das empresas situadas
em grupos estratégicos, pretendeu-se suplantar a limitação aos porquês da estruturação das
redes e/ou à análise dos sujeitos que as compõem. Avaliou-se a capacidade que as redes e as
alianças detêm de afetar a conduta e o desempenho empresariais, ao influenciarem a
mobilidade intergrupal.
Para tanto, utilizou-se o conceito inovador de blocos estratégicos - grupos de empresas
estruturalmente similares e conectadas mais densamente entre si do que com as demais
empresas do setor e com a rede total que as integra - cunhado por Nohria & Garcia-Pont
(1991) para mostrar de que forma as redes podem levar à releitura ou complementação das
análises tradicionais de grupos estratégicos, porquanto capacitam as empresas a adentrarem
esse grupos sem o constrangimento ditado pelas barreiras de mobilidade.
5
6
Unidade da Cargill voltada apenas para o negócio citrícola
Cooperativas e redes de fast food, por exemplo.
6
O segundo aspecto que reforça a relevância deste estudo é a escolha do sub-setor brasileiro do
suco de laranja pronto para beber como foco da análise dos grupos e blocos estratégicos. Isto
porque o Brasil é o maior produtor e exportador mundial de suco de laranja, sendo que as
vendas externas desta bebida têm sido responsáveis por receita média anual de mais de US$ 1
bilhão à balança comercial brasileira nos últimos quatro anos.
Conseqüentemente, a cadeia agroindustrial representada pelo processamento do suco assume
relevância fundamental não só no agronegócio como na própria economia do País. Conforme
Boteon (2001),
As indústrias instaladas no Brasil são de grande escala, além de serem altamente
competitivas no mercado internacional. As seis maiores indústrias apresentam 80% da
capacidade de processamento e 90% das exportações do suco concentrado. Os
principais fatores que contribuem para essa elevada competitividade são oferta
abundante e alta qualidade para a produção de sucos (laranja); a safra, que se estende
pelo ano todo; o baixo custo de produção, a disponibilidade de terras e de mão-de-obra
baratas; o ótimo clima; a proximidade do setor produtivo e do canal de escoamento
(portos); e a grande escala das indústrias, com navios próprios para a distribuição de
suco, portos particulares e canal de coordenação muito forte. As 4 maiores compraram
plantas industrias nos Estados Unidos. No final da década de 90, as quatro maiores
indústrias brasileiras (as duas maiores de capital nacional e as outras duas de capital
estrangeiro) são responsáveis por 40% da capacidade instalada norte-americana (p. 5)
Pelo lado dos seus stakeholders (ou seja, as partes interessadas), a importância do setor
citrícola fica evidente, tendo em vista os valores envolvidos neste negócio. De acordo com o
Programa de Estudos do Agronegócio - Pensa, da Universidade de São Paulo, no ano de 2000
a cadeia de valor do setor citrícola brasileiro envolvia os seguintes stakeholders e valores:
1) a sociedade brasileira: geração de 400 mil empregos e exportações anuais em torno de
US$ 1,3 bilhão;
2) as empresas de insumos: absorção de 15% do total de fertilizantes consumidos em São
Paulo e de 5% a 10% das vendas de implementos agrícolas no estado;
3) os fabricantes de máquinas agrícolas: absorção de 85% das vendas de tratores de 75 cv em
São Paulo;
4) as empresas de defensivos: absorção de 6,5% das vendas do setor de defensivos;
5) os produtores de laranja: na safra 1995/96, seu número alcançou 26,8 mil no estado de São
Paulo;
6) as empresas prestadoras de serviços e fornecedoras de insumos intermediários para as
empresas de suco: faturamento anual médio de US$ 146 milhões por parte das empresas
transportadoras de laranja; consumo de US$ 48,6 milhões em óleo diesel para o transporte de
laranja e de suco; arrecadação de US$ 17 milhões/ano em pedágios rodoviários; remuneração
de US$ 106 milhões/ano na mão-de-obra da colheita de laranja; compras anuais de enzimas
da ordem de US$ 1,1 milhão; gastos anuais de US$ 44 milhões em embalagens para
transporte de frutas para o mercado varejista e de US$ 6 milhões em embalagens cartonadas
de suco pasteurizado; arrecadação anual de US$ 20 milhões por parte das empresas no porto
de Santos; faturamento anual de US$ 12,4 milhões pelas transportadoras de suco a granel
entre as empresas e o porto;
7) as empresas processadoras de laranja: as cinco maiores se responsabilizam por 56% das
exportações mundiais de suco de laranja; o consumo interno brasileiro de suco industrializado
de frutas tem grande potencial de crescimento.
7
Ademais, o sub-setor do SPBI foi utilizado nesta tese por ser particularmente adeqüado à
análise das implicações estratégicas das redes de relacionamento sobre o desempenho
estratégico das empresas, tendo em vista a coincidência entre grupo e bloco que foi detectada
no caso das empresas Cargill Citrus e Citrovita.
8
Capítulo 2 - Metodologia
Neste capítulo, apresenta-se a metodologia adotada na tese, seguida da justificativa da adoção
do sub-setor agroindustrial brasileiro de SPBI como o exemplo concreto por meio do qual
pode-se melhor entender o raciocínio teórico exposto acima.
São discutidos o tipo de pesquisa, sua conceituação, critérios para a seleção dos sujeitos
pesquisados, e os procedimentos adotados respectivamente para a coleta e o tratamento de
dados, bem como as limitações dos métodos utilizados.
2.1. Etapas da Pesquisa
Os quadros a seguir apresentam, de forma esquematizada, as etapas primária e secundária
desta pesquisa, bem como os métodos adotados.
Figura 2.1. Etapas de Procedimento para a Realização da Pesquisa
Fase 1:
Definição e Projeto
Definição do Problema
Delimitação da Unidade
de Análise
Fase 2:
Prepação e Coleta
de Dados
Revisão Bibliográfica e
Pesquisa Documental
Pesquisa
Secundária
Preparação dos Forumlários de
Coleta de Dados
Aplicação dos Formulários
Fase 3:
Análise Inicial
Tratamento e Interpretação dos Dados
Análise Estratégica Tradicional
Análise Estratégica Relacional
Entrevistas Complementares
Fase 4:
Análise Final e
Conclusões
Comparação e Análise dos Resultados
Conclusões
Pesquisa
Primária
9
Quadro 2.2. Descrição dos Métodos das Etapas da Pesquisa
Tipo de Pesquisa
Coleta dos
Tratamento
Resultados
Dados (fontes dos Dados
e meios)
Livros, estudos, ClassificaComprovação da
Contextualização do
Bibliográfica e
revistas
ção,
importância das
ambiente macro enquanto documental, com
influenciador das
resgate histórico dos especializadas, categoriza- alianças e
jornais
ção por
parcerias
estratégias empresariais
elementos
contemporâneas
redefinidores do
relevância
estratégicas para
a criação de
ambiente
econômicovalor e para o
posicionamento
organizacional ao
longo da última
vantajoso das
empresas no
década,
comparativamente
mundo
competitivo dos
às condições
predominantes nos
negócios
anos de 1970 e 1980
Domínio das teorias-chave Bibliográfica e
Livros, estudos, ClassificaFormatação da
da pesquisa
documental,
revistas
ção,
base teórica da
enfocando os
especializadas, categoriza- pesquisa
conceitos de grupos teses,
ção por
estratégicos e de
dissertações,
relevância
blocos estratégicos, artigos
de redes de
científicos
relacionamento, e de
alianças estratégicas
Entendimento do sub-setor Bibliográfica,
Livros, estudos, ClassificaCompreensão da
brasileiro de SPBI
documental e
revistas
ção,
importância
telematizada, com
especializadas, categoriza- econômica da
resgate da formação teses, disserta- ção por
agroindústria
e status
ções, artigos
relevância
brasileira de suco
científicos,
de laranja e dos
contemporâneo do
jornais, sites na
segmento
perfis das
internet, anais
agroindustrial
empresas
brasileiro de suco de de congressos
existentes no
laranja e do subsub-setor de
setor de SPBI
SPBI
Formatação e realização
Bibliográfica
Livros
Identificação da
da pesquisa secundária
especializados
simultaneidade
em processos e
de grupo
métodos de
estratégico e de
avaliação/quanbloco estratégico
tificação em
no sub-setor de
pesquisas de
SPBI, e da
Administração
complementação
de Empresas
da análise
relacional à
análise
tradicional de
ameaças e
oportunidades ao
desempenho
estratégico
organizacional
Formatação da pesquisa
Bibliográfica
Livros
Adeqüação Construção dos
de campo (pesquisa
especializados das teorias formulários
primária)
em processos e ao caso
métodos de
concreto da
avaliação/quan- pesquisa
tificação em
pesquisas de
Administração
Objetivos
10
Realização da pesquisa de De campo
campo
de Empresas
Levantamento
por meio de
formulários
Tratamento dos dados
Qualitativa e
quantitativa
Formulários
enviados às
empresas
Análise das respostas à
pergunta intermediária
Contraposição das
respostas dos
formulários ao
referencial teórico e
aos resultados da
pesquisa secundária
sobre grupos/blocos
e redes de
relacionamento
estratégicas
Texto do
referencial
teórico e
tabulação das
respostas aos
formulários
Preenchimento das
respostas
abertas e
fechadas, e
agregação
de
informações
paralelas
obtidas nas
entrevistas
Análises
quantitativa
estatística
(médias,
freqüência,
desvios) e
qualitativa
(por técnica
de análise
de conteúdo
da parte
não
estruturada)
Padrão de
confrontação
Ampla gama de
informações
sobre os perfis
dos negócios de
cada empresa
pesquisada
Entendimento
dos
posicionamentos
estratégicos e
dos perfis das
redes de
relacionamento
das empresas do
grupo focal e das
demais
empresas (ou
seja, validação
da pesquisa
secundária)
Respostas à
pergunta
intermediária e
subsídios para a
solução do
problema central
2.2. Tipo de Pesquisa
De acordo com os critérios propostos por Gil (1987), a pesquisa pode ser classificada como
não somente descritiva mas também exploratória no que diz respeito à evolução da teoria de
análise estratégica com a inclusão dos construtos da dimensão relacional voltados para grupos
estratégicos. Isto porque há relativamente pouco conhecimento acumulado e sistematizado
nesta área, dando ao trabalho a natureza de sondagem.
No que concerne à pesquisa junto ao setor de suco de laranja, este trabalho apresenta também
alguns aspectos de uma pesquisa descritiva, pois objetiva expor as características de um
determinado fenômeno – o impacto das redes estratégicas - bem como estabelecer relações
entre as variáveis e definir sua natureza.
De acordo com a caracterização de Gil (1987), a abordagem metodológica da pesquisa é
predominantemente positivista. Isto porque, por meio de uma observação cuidadosa,
utilizando-se da intuição científica e de algumas antecipações ou suposições sustentáveis,
procurou-se entender as leis que governam as redes de relacionamento de grupos estratégicos
e suas implicações estratégicas para as empresas atuantes no sub-setor mencionado. Este
método está ligado à experimentação (embora não seja o caso particular desta pesquisa), e
fundamenta-se na observação, podendo levar à construção de teorias e, até mesmo, de leis.
11
Quanto aos meios ou procedimentos de investigação, inicialmente buscou-se o suporte de
levantamento documental, de pesquisa bibliográfica e de pesquisa telematizada (na qual as
informações são coletadas por meio da internet), envolvendo um estudo sistematizado
desenvolvido com base em material acessível ao público em geral publicado em livros,
revistas, jornais, teses, dissertações, artigos científicos recentes, documentações internas das
empresas estudadas e redes eletrônicas.
De acordo com a mesma taxionomia, a investigação foi ex post facto, referindo-se a um fato
já ocorrido no momento da pesquisa, impossibilitando qualquer controle ou manipulação das
variáveis sob estudo.
Outrossim, a pesquisa caracterizou-se como um múltiplo estudo de caso com caracterizações
especiais, especificidade detalhada no próximo sub-item.
2.3. O estudo de caso
O estudo de caso é, segundo Yin (1987),
uma das várias formas de se realizar pesquisa em ciências sociais, sendo a
estratégia preferida quando as perguntas “como” e “por que” estão sendo feitas,
quando o investigador tem pouco controle sobre os eventos, e quando o foco é um
evento contemporâneo dentro de algum contexto da vida real. (p. 13)
Trata-se da forma usualmente preferida no exame de eventos contemporâneos mas que não
comportam a manipulação dos comportamentos relevantes. Com isto, o estudo de caso se
respalda em muitas das mesmas técnicas que uma história, mas adicionando duas fontes de
evidência que não costumam ser incluídas no repertório do historiador: observação direta e
entrevistas sistemáticas.
Agregando a observação direta às entrevistas sistemáticas, o estudo de caso se destaca por sua
habilidade em lidar com uma ampla variedade de fontes de informações - documentos,
objetos, entrevistas e observações - o que não evita que ainda hoje subsistam preconceitos
quanto à sua capacidade enquanto forma de pesquisa. Estes preconceitos derivam,
principalmente, da não incomum falta de rigor dos pesquisadores ao realizarem estudos de
caso - fato que Yin (1987) ressalta não ser primazia deste, também podendo ocorrer em outros
tipos de pesquisa, tais como as pesquisas históricas.
Críticas também costumam ser feitas no que concerne à validade externa do estudo de caso,
quando se afirma que os casos únicos são uma base pobre para a generalização. Yin esclarece,
no entanto, que o erro de tais críticas reside em implicitamente comparar-se o estudo de caso à
pesquisa simples (survey), na qual uma amostra é utilizada como instrumento de
generalização de um universo mais amplo. No caso, Yin (1987) ressalta a incorreção desta
analogia do estudo de caso para amostras e universo, já que a pesquisa simples (surveys)
permite a generalização estatística, enquanto o estudo de caso (assim como os experimentos)
permite a generalização analítica.
Utilizando-se de múltiplas fontes de evidência em situações nas quais as fronteiras entre
fenômeno e contexto não são claramente evidentes, o estudo de caso tem, como característica
relevante, a versatilidade: inclui tanto casos únicos quanto casos múltiplos, pode emergir de
certos esforços jornalísticos, e pode se limitar a evidências quantitativas. Da mesma forma,
pode ser utilizado para: a) explicar os links causais em intervenções da vida real que são
complexas demais para serem avaliadas por meio de pesquisas simples (surveys) ou de
12
estratégias experimentais; b) descrever o contexto da vida real no qual uma intervenção tenha
ocorrido; c) explorar situações nas quais a intervenção que está sendo avaliada não apresenta
um conjunto claro e único de conseqüências.
Um múltiplo estudo de caso ocorre quanto o estudo contém mais do que um único caso (este
último, também chamado de clássico). Sua condução pode requerer recursos extensos e tempo
longo, e, para que possa ser replicado, o caso deve ser cuidadosamente selecionado de forma a
que “ou (a) prediga resultados similares (uma replicação literal) ou (b) produza resultados
contrários mas por razões previsíveis (uma replicação teórica)” (Yin, 1987, p. 48-49).
Yin ressalta que a capacidade de replicação do múltiplo estudo de caso depende do
desenvolvimento de um arcabouço teórico rico, que defina as condições sob as quais um
fenômeno particular deva ocorrer (uma replicação literal) assim como as condições quando
não deva ser observado (uma replicação téorica). Desta forma, o arcabouço teórico depois
possibilita a generalização para novos casos.
O método proposto por Yin para a elaboração de um múltiplo estudo de caso envolve três
etapas:
1. Design: nesta etapa, que relaciona o estudo à teoria prévia e busca uma explicação,
selecionam-se os casos. Os dados para o próprio design são obtidos por meio do protocolo de
obtenção dos dados, o qual define o processo operacionalmente e os resultados do processo,
utilizando técnicas de levantamento de dados.
2. Levantamento e análise dos dados de cada caso isolado: nesta etapa conduzem-se os n
estudos de caso necessários à pesquisa, cada um deles composto por entrevistas, observações
e documentos, levando à redação do relatório do primeiro caso.
3. Análise do cruzamento dos casos, a partir dos relatórios dos casos individuais: nesta última
etapa tiram-se as conclusões, modifica-se a teoria, desenvolvem-se as implicações e,
finalmente, escreve-se o relatório do cruzamento dos casos.
É importante notar que a presente pesquisa caracterizou-se como um múltiplo estudo de caso
pelo fato de envolver várias empresas, mas possui caracterização especial pois sua essência é
a investigação de um grupo estratégico que é, simultaneamente, um bloco estratégico.
A etapa da pesquisa primária se deu a partir de informações obtidas por meio da aplicação
pessoal, e não à distância, dos formulários. Ou seja, priorizou-se o comparecimento in loco
nas unidades de produção das empresas analisadas, como forma de garantir-se não só a
obtenção de informações fidedignas, como também de usufruir-se do contato pessoal com os
entrevistados para se obterem muito mais subsídios à pesquisa do que apenas aquelas trazidas
pelas respostas às perguntas. Na prática, transformou-se cada pergunta - mesmo as de
respostas fechadas - em um ponto de partida para a obtenção de opiniões paralelas, que
contribuíram sobremaneira para se enriquecer o entendimento do assunto tratado. Como
informa Patton (1990),
As medidas quantitativas são sucintas, parcimoniosas, estandartizadas, e facilmente
apresentáveis em um pequeno espaço. Por sua vez, as descobertas qualitativas são mais
longas, mais detalhadas, e de conteúdo variável; a análise é difícil porque as respostas
não são nem sistemáticas nem padronizadas. Porém, as respostas abertas permitem que
se conheça o mundo como ele é visto pelos respondentes. O propósito das respostas a
perguntas abertas é capacitar o pesquisador a compreender e capturar os pontos-devista de outras pessoas sem pré-determinar estes pontos-de-vista por meio de seleção
prévia de categorias de questionários. (p. 24)7
7
Tradução da autora
13
Ademais, a pesquisa primária teve sua consistência reforçada por valiosos subsídios
garantidos pela robustez da pesquisa documental secundária. Com isto, provou ser capaz de
prover respostas aos questionamentos gerados a partir da pesquisa secundária, assim como de
ratificar sugestões originadas nesta, ou de gerar novas visões contributivas à teoria acadêmica.
2.4. Objetivo da Pesquisa Primária
Para se responder à pergunta intermediária (as implicações das alianças estratégicas, para a
conduta e desempenho de uma empresa situada em um grupo estratégico, podem prover, à
empresa, a capacidade de ultrapassar as barreiras de mobilidade inter-grupais?), investigando
se a empresa pode capacitar-se a mover-se de um grupo estratégico para outro ao suplantar as
barreiras de entrada em um novo grupo, a pesquisa primária foi realizada com dois objetivos
fundamentais: 1) identificar os grupos estratégicos atuantes na indústria brasileira de SPBI; 2)
avaliar as características das redes de relacionamento em vigor junto às empresas
componentes destes grupos.
Vale lembrar que, no caso do primeiro objetivo, o fato de não se utilizar a análise estatística
de clusters8 - por tratar-se de um universo muito pequeno, composto de somente quatro
empresas - foi compensado pela adoção de diferentes tipos de métodos quantitativos e
qualitativos no tratamento dos dados.
2.5. Universo e Sujeitos
O universo das empresas de SPBI no escopo considerado refere-se a quatro empresas apenas:
Cargill Citrus, Citrovita, Hildebrand e Guacho Agropecuária. Também foram procurados os
executivos da área comercial da Coinbra e da Citrosuco, empresas que não participam do
mercado doméstico do SPBI porém cuja visão estratégica foi considerada pertinente. Isto
porque estas duas empresas se responsabilizam, junto com a Citrovita e a Cargill Citrus, por
cerca de 60% das exportações brasileiras de SLCC. Ou seja, são potenciais novas entrantes no
mercado brasileiro do SPBI9.
Em cada uma das seis empresas, buscou-se a alta direção, na pessoa de executivos da área
comercial, para a aplicação das perguntas. A escolha destes profissionais se explica pelas
evidências que se têm, a partir de pesquisas empíricas (Kotha & Vadlamani, 1995), de que as
percepções dos altos executivos são de elevada importância para o traçado estratégico de suas
respectivas empresas. De acordo com estes autores, a escolha dos executivos - no caso
entendidos como os CEO ou membros da alta gestão da empresa - como fonte de informação
estratégica se justifica na medida em que suas intenções têm papel significativo na formulação
8
9
A análise de cluster é uma ferramenta exploratória de análise de dados para a resolução de problemas de
classificação. Seu objetivo é o de situar casos (pessoas, coisas, eventos) em grupos, ou clusters, de tal
forma que o grau de associação seja forte entre os membros de um mesmo cluster e fraco entre os
membros de diferentes clusters. Daí, cada cluster descreve, em termos dos dados obtidos, a classe à qual
seus membros pertencem.
A Citrosuco já produz o SPBI, mas o comercializa de forma diferenciada daquela apresentada pela demais
empresas, vez que entrega o produto em caminhões refrigerados diretamente a empresa laticinista que lhe
adquire toda a produção. Esta diversidade implica escopo diferenciado das demais empresas consideradas,
nesta tese, como produtoras de SPBI para o mercado interno brasileiro. Ao mesmo tempo, porém, a qualifica
como a potencial entrante de maior relevância neste mercado.
14
da estratégia, e que percepções da alta gerência determinam, em grande parte, as estratégias
intencionais das organizações.
2.6. Instrumento utilizado na pesquisa primária
O instrumento utilizado na pesquisa junto às empresas incluídas no escopo considerado do
SPBI foi o formulário, definido por Vergara (1997) como “... um meio-termo entre
questionário e entrevista. É apresentado por escrito, como no questionário, mas é você quem
assinala as respostas que o respondente dá oralmente.” (p. 53).
A escolha por este instrumento se deveu à muito maior riqueza de informações que
proporciona ao pesquisador, tendo em vista que a interface entre este e o pesquisado se
transforma praticamente em uma entrevista, na qual cada resposta dá margem a revelações
paralelas de muito valor para o entendimento pleno do assunto tratado.
Compôs-se formulário semi-estruturado, com perguntas a serem respondidas de quatro formas
diferentes: “sim” e “não” , múltipla escolha, escala Lickert e perguntas abertas (ver Anexo 1).
A opção pelo uso simultâneo de perguntas fechadas e abertas facultou a apreensão de
múltiplos conhecimentos paralelos àqueles diretamente perguntados, enriquecendo o
conhecimento do entrevistador. Desenvolvido com base nos construtos e indicadores do
referencial teórico estabelecido, o formulário pautou-se pelo princípio de que é importante
estabelecer procedimentos operacionais corretos para garantir tanto a validação dos construtos
e conceitos estudados, como a confiabilidade dos dados, de modo que os procedimentos de
coleta de dados possam ser repetidos, originando os mesmos resultados (Yin, 1994).
O formulário foi baseado no instrumento utilizado por Soekarsono (2001), o que eliminou a
necessidade de realização de teste como o de Cronbach para assegurar-se sua confiabilidade e
validade. As adaptações ao caso citrícola, por sua vez, foram submetidas a pesquisador do
Instituto de Economia Agrícola da Secretaria da Agricultura de São Paulo, considerado como
autoridade no agribusiness citrícola. Este sugeriu pequenas modificações que não alteraram a
essência do formulário, apenas tornando algumas perguntas mais facilmente inteligíveis para
se evitarem eventuais dúvidas a respeito do sentido daquilo que se buscava saber.
2.7. Coleta de Dados
Os formulários aplicados na pesquisa primária foram desenhados a partir de uma ordenação
específica das etapas da metodologia, conforme visto na figura abaixo. Com isto, tornaram-se
instrumentos capazes de captar as estratégias das empresas pesquisadas e de desenhar a
análise relacional onde estas se inserem.
Figura 2.3. - Passos da Metodologia
Considerados na Formatação dos Formulários
1. Identificar e classificar os recursos e condições
organizacionais
2. Caracterizar a estratégia implícita ou explícita
das empresas focais
15
3. Identificar os grupos estratégicos e o bloco
estratégico
4. Identificar e classificar as estratégias das
empresas do grupo focal
5. Identificar e classificar as alianças estratégicas
das empresas do grupo focal e os laços entre os
parceiros
Para se identificarem e se classificarem os recursos e condições organizacionais das empresas
do sub-setor brasileiro de SPBI no escopo considerado e de dois players do sub-setor de
SLCC usaram-se as teorias dos seguintes autores:
1) Fahey & Randall (1998), que é adeqüada à caracterização do posicionamento da empresa.
Os autores avaliam este posicionamento partindo de três óticas: a) o escopo, que pode ser de
produto/serviço, de cliente, geográfico, vertical ou de stakeholder; b) a postura competitiva, c)
as metas.
2) Mintzberg (1978), que é adeqüada à caracterização do posicionamento do produto. Esta
modelagem oferece três opções na análise da estratégia: a) pelo ângulo das características do
produto (diferenciação por preço, por imagem, por suporte, por qualidade, por projeto/design,
ou a não diferenciação); b) pelo ângulo das opções de oferecimento do produto [penetração,
bundling, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto diversificação (para
produtos relacionados ou não; por meio de aquisição de outras empresas ou não; por meio do
desenvolvimento interno no novo produto/mercado)]; c) pelo ângulo do escopo do produto
(comoditização, segmentação, de nicho, ou customização). No caso, considerou-se que esta
caracterização só é pertinente no caso dos sucos que utilizam marca própria do fabricante. Ou
seja, não se inclui o SPBI vendido com marca ou do distribuidor laticinista ou do
supermercado, por entender-se que, nestes casos, a identificação da estratégia passa a dizer
respeito ao laticinista ou ao supermercado10.
3) Soekarsono (2001), que parte do conhecimento da estratégia das empresas a partir do
levantamento de variáveis estruturais tais como escala, escopo, diversificação e canais de
comercialização, posteriormente analisadas à luz da visão resource based.
Isto feito, pôde-se prosseguir no sentido de obterem-se resultados úteis ao traçado da
estratégia das empresas e que facultassem o atingimento do objetivo da pesquisa primária.
Identificaram-se os grupos e bloco estratégicos a partir da estruturação, em tabelas e gráficos,
das variáveis obtidas por meio da aplicação dos formulários; em seguida, estes dados foram
analisados à luz das similaridades e dissimilaridades apresentadas nas características
específicas das empresas em termos do seu posicionamento e do(s) seu(s) produto(s), e de
suas variáveis estruturais de escala, escopo, diversificação e canais de comercialização. Todo
10
No caso da Hildebrand abriu-se uma exceção, analisando-se seu posicionamento de produto relativamente ao
suco de sua marca própria Fruthil, apesar de a empresa ainda não produzí-lo em fins de 2001/início de 2002.
Julgou-se tal providência procedente porquanto a Hildebrand é um player com atuação consistente no
mercado de SPBI dentro do escopo desta pesquisa, conforme o comprova a evolução do seu portfólio desde
aquela época até o momento: a empresa passou, de fabricante de apenas duas marcas de SPBI, para 5
marcas, além de haver-se esforçado em diversificar o perfil de sua clientela neste ínterim (ver Quadros 4.2. e
4.4. do Capítulo 4 desta pesquisa).
16
este processo foi pontilhado pelo uso paralelo da rica gama de informações obtidas na
pesquisa secundária.
Desta forma, foi possível identificar-se o bloco estratégico verificando-se as similaridades em
características-chave dentre todas aquelas identificadas.
Dois formulários foram aplicados junto à Cargill Citrus, Citrovita, Guacho Agropecuária e
Hildebrand: um sobre a estratégia da empresa, inspirado no instrumento utilizado por
Soekarsono (2001), e outro sobre sua visão a respeito de alianças, parcerias e redes de
relacionamento em referência ao mercado estudado, inspirado no instrumento utilizado por
Tauhata (2002).
Esta aplicação se deu simultaneamente à realização de entrevistas pessoais de longa duração
com os respectivos executivos, interface proposital que possibilitou a apreensão de mais
informações do que somente aquelas constantes nas perguntas estruturadas. Ou seja, buscouse ir além de uma mera avaliação superficial de um ponto-de-vista do respondente,
compondo-se uma lista de explicações para as escolhas de respostas às perguntas dos
formulários.
Junto à Citrosuco e à Coinbra aplicou-se apenas o conteúdo do formulário concernente à
estratégia, vez que sua ausência do mercado de SPBI no escopo considerado tornaria sem
sentido suas respostas aos questionamentos sobre alianças, parcerias e redes neste mercado.
Os motivos para se levantarem informações também destas duas empresas foram dois: 1)
julgou-se necessário terem-se informações capazes de mostrar o eventual paralelismo de suas
características com as da Cargill Citrus e da Citrovita, empresas atuantes no mercado do SPBI
mas cujo core business é o SLCC; 2) julgou-se importante entenderem-se suas estratégias
enquanto novas entrantes potenciais no mercado de SPBI no escopo considerado. Ou seja,
estes dois players foram monitorados enquanto coadjuvantes no mercado de SPBI.
Os instrumentos foram aplicados em setembro/outubro de 2002, seguindo-se os passos do
protocolo descrito abaixo.
2.8. Protocolo do Estudo de Caso
De acordo com Yin (1994) o protocolo é essencial em um múltiplo estudo de caso. Isto
porque não só é um instrumento necessário para guiar o pesquisador em seu trabalho, como
também serve de orientação a outros pesquisadores que desejem utilizar a mesma
metodologia em outros estudos para fins de comparação de dados.
Usando-se a metodologia de Yin, no caso da presente pesquisa o protocolo constituiu-se dos
seguintes ítens:
1. Visão Geral do Projeto de Estudo de Caso
Este estudo de caso fez parte de pesquisa de tese de doutorado, e seu propósito foi o de
conhecer de que forma as redes de relacionamentos estratégicos podem prover, a empresas
que se situam em grupos estratégicos, a capacidade de ultrapassarem as barreiras de
mobilidade inter-grupais - que, de outra forma, não seriam ultrapassáveis - na medida em que
estas redes e alianças são capazes de afetar a conduta e o desempenho empresariais,
influenciando a mobilidade intergrupal.
17
Como foco da pesquisa foi selecionado o sub-setor industrial de suco de laranja pronto para
beber industrializado - SPBI, cujo escopo foi delimitado às empresas situadas no estado de
São Paulo, que esmagam, em base constante, a laranja a ser utilizada na fabricação da bebida,
que envasam o suco em suas próprias instalações em embalagem da Tetra Pak, e que
produzem a partir de 7 milhões de litros/ano de SPBI. Esta delimitação foi necessária para
tornar factível a pesquisa, tendo em vista a atomicidade do mercado desta bebida no Brasil, e
levando-se em conta que o estado de São Paulo concentra mais de 80% da produção
comercial brasileira de laranjas.
A relevância desta pesquisa reside em sua intenção de mostrar a importância que as redes de
relacionamentos estratégicos podem assumir no desempenho estratégico das empresas.
Como apoio bibliográfico para a formatação do referencial teórico, são essenciais à leitura
Amaro & Maia (1997), Austin (1990), Azevedo (1996, 1997), Barney (1996), Brandenburger
& Nalebuff (1997), Caves & Porter (1997), Cool & Schendel (1987, 1988), Gulati (1998,
1999), Gulati et al. (2000), Knoke (2001), Macedo-Soares (2000), Macedo-Soares & Tauhata
(2002).Mintzberg (1978), Nohria & Garcia-Pont (1991), Porter (1976, 1979, 1980, 1989),
Tavares (1996) e Troccoli & Macedo-Soares (2001b).
2. Procedimentos de Campo
A coleta das informações foi executada por meio da aplicação pessoal de formulários. Esta
opção à aplicação de um questionário se deu pela muito maior riqueza de informações que o
formulário proporciona ao pesquisador, tendo em vista que a interface entre este e o
pesquisado se transforma praticamente em uma entrevista, na qual cada resposta dá margem a
revelações paralelas de muito valor para o entendimento pleno do assunto tratado.
Ademais, priorizou-se a aplicação dos formulários em nível pessoal, enquanto maneira de se
extraírem mais informações dos entrevistados além das respostas diretas às perguntas. Em
outras palavras, lançou-se mão da interface direta com os entrevistados como meio de se
proceder a uma entrevista informal em formato de conversa. Por meio desta ampla
flexibilidade, deixou-se que a informação, a partir do contexto imediato, fluísse na direção
que o entrevistado achasse mais apropriada.
Paralelamente, nesta interface com o entrevistado usufruiu-se de benefícios abstratos
semelhantes àqueles que ajudam o pesquisador de uma observação participante. Por mais que,
durante o encontro, o executivo se abstivesse de executar suas tarefas rotineiras - como teria
sido o caso de uma observação participante em seu sentido pleno, mas que não viria ao caso
da pesquisa em pauta - o encontro pessoal possibilitou a apreensão de observações relevantes
ao entendimento das respostas, principalmente quando se aproveitavam estas para se iniciar
uma conversa informal a respeito do assunto tratado. Por exemplo, a própria linguagem
utilizada pelo respondente era considerada informativa, enquanto expressão de atitudes
dificilmente captadas em uma redação de resposta aberta (como teria sido o caso em uma
aplicação de questionário à distância).
Este aspecto foi considerado fundamental para os resultados da pesquisa enquanto estudo de
caso, já que partiu-se do princípio de que esta seria a única forma possível de: 1) se captarem
subsídios paralelos em termos de informações não contempladas diretamente pelas perguntas;
2) se compreenderem melhor as informações fornecidas aos formulários ao deixar-se que os
respondentes se expressassem livremente em termos de linguagem falada. Desta forma,
objetivou-se conhecerem-se os sentimentos, além das opiniões, entendendo-se que este
conhecimento seria fundamental para a interpretação final dos resultados.
18
As perguntas do formulário foram propositalmente estruturadas de diversas formas (sim” e
“não” , múltipla escolha, escala Lickert e perguntas abertas) para não engessar a capacidade
de apreensão das informações, adeqüando-se a forma de obtenção da resposta ao tipo de
informação procurada.
Os respondentes foram selecionados entre os executivos comerciais de elevado escalão das
empresas escolhidas, enquanto profissionais capacitados a fornecerem as respostas a todas as
perguntas. Ademais, empresas de grande porte não costumam habilitar profissionais menos
graduados a darem informações consideradas sensíveis - e, eventualmente, confidenciais. Foi
comum as secretárias destes executivos pedirem uma mensagem formal de correio eletrônico
para solicitação da entrevista, trazendo a identificação da pesquisadora e a instituição à qual é
afiliada, e detalhes sobre o propósito da pesquisa.
A coleta dos dados foi planejada com antecedência em relação ao prazo final da redação da
pesquisa, porquanto as agendas destes executivos costumam ser plenas de compromissos e
pontilhadas por viagens não raro de longa duração. Com isto, houve tempo suficiente para o
reagendamento das entrevistas que tiveram que ser adiadas devido a compromissos de última
hora. Teve-se o cuidado de alertar-se sobre a duração do encontro - cerca de meio dia - de
modo a que este não tivesse que ser interrompido por outros compromissos, já que isto
prejudicaria a retomada do contato. No caso de alguns executivos, foi solicitado à
pesquisadora o envio antecipado do questionário para o conhecimento prévio do seu
conteúdo.
No dia da entrevista, levaram-se duas cópias impressas do formulário, entregando-se uma ao
entrevistado para que ele pudesse acompanhar as perguntas e melhor poder selecionar as
respostas mais adeqüadas. Lápis e borracha foram essenciais para a marcação das respostas,
porquanto nem sempre a primeira resposta fornecida pelo entrevistado era a correta: no
procedimento já mencionado de, a cada resposta, desenvolver-se o assunto tratado por meio
de uma conversa informal, foi comum ocorrer uma segunda reflexão a respeito dos assuntos
um pouco mais complexos, o que implicou corrigir-se a primeira resposta.
No caso do formulário destinado à avaliação da estratégia da empresa, em cujo final consta
um quadro com escala Lickert sobre a força relativa da empresa relativamente a seus
competidores mais relevantes, este foi preenchido pelo entrevistado no formulário do
entrevistador, onde já constam as demais respostas. No caso, deve-se tomar cuidado para que
o quadro esteja impresso em apenas uma folha já que as respostas são marcadas referindo-se à
escala Lickert que consta na primeira linha da tabela.
Ao final da entrevista, foi importante avisar-se o entrevistado de que, eventualmente, um novo
contato poderia ocorrer, por telefone ou por correio eletrônico, caso alguma dúvida surgisse
ao longo da tabulação das respostas - isto porque é raro não ocorrerem dúvidas posteriores,
que podem ser esclarecidas à distância. De fato, vários destes contatos posteriores vieram a
ocorrer, porquanto o resgate das respostas por vezes implicou alguns questionamentos por
parte da pesquisadora.
Se perguntado sobre a duração aproximada do encontro, a entrevistadora procurava informar
corretamente a respeito - cerca de meio dia - mesmo arriscando-se a uma reação
eventualmente negativa por parte do entrevistado, causada por tamanho compromisso de
tempo. Preferiu-se a sinceridade à frustração de ver o encontro prejudicado pela sobreposição
de compromissos de um executivo mal informado.
19
3. Perguntas do Estudo de Caso
Estas perguntas são como que lembretes ao pesquisador sobre as informações que necessitam
ser levantadas, e seus porquês, ao longo da aplicação dos formulários.
O formulário da presente pesquisa foi composto de perguntas estruturadas de diversas formas
(“sim” e “não” , múltipla escolha, escala Lickert e perguntas abertas). Obviamente houve
casos de respostas no formato “sim” e “não” em que a resposta do entrevistado não carecia ser
complementada com mais informações (“Sua empresa tem mais de uma planta para a
produção de laranja?”), porém houve outros em que uma informação paralela era importante
para o perfeito entendimento da estratégia da empresa.
No caso do formulário destinado à avaliação da estratégia da empresa, as mais relevantes
perguntas paralelas seriam:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Em que ano sua empresa foi fundada?
−
perguntar-se se o ano da fundação equivaleu ao do início da produção de
suco
−
perguntar-se se foi simultâneo o início da produção apenas de laranjas e a
transformação destas em suco
Qual a estrutura de capital da empresa?
−
se a empresa for aberta, perguntar-se se possui ações no mercado
Quantas pessoas trabalham na empresa nos períodos de pico de produção?
−
dividirem-se as atividades agrícola da industrial
Qual o principal produto que sua empresa produz, pelos seguintes critérios...
- a empresa tenha seu core business fora do setor citrícola, perguntar-se qual
a maior representatividade também neste setor
Quais os distribuidores de cada marca de SPBI?
- quando observar que a empresa tende a terceirizar a distribuição,
perguntarem-se quais os motivos para esta tendência
De que forma sua empresa busca se diferenciar dos competidores?
- no caso da embalagem para o SPBI produzido no Brasil para o mercado
interno, pedir detalhes sobre esta diferenciação
Qual(is) a(s) principal(is) meta(s) de sua empresa?
- quando o respondente optar por uma resposta diferente daquelas présugeridas, perguntar o porquê desta meta, para entender-se a estratégia que ela
indica
- quando o respondente optar pela resposta “penetrar no mercado de produtos
saudáveis” perguntar-se qual é este mercado
Sobre os concorrentes do SPBI no mercado externo
- perguntar-se quais são estes concorrentes, na visão do entrevistado
Sobre especificidades na seleção da matéria prima para tornar o sabor mais estável/menos
ácido ao longo do ano
- caso o respondente informe que estas especificidades ocorrem, perguntar-se
sob que condições isto se dá
Qual a característica de distribuição do SLCC no mercado externo?
- no caso de o respondente informar que esta distribuição é realizada pelos
importadores, perguntar onde o SLCC é depositado pelo fabricante para ser em
seguida repassado ao importadores
Fornecimento de bagaço de cana
20
- no caso de uma empresa cujo core business é a produção de cana-de-açúcar,
mas que informa que não usa o bagaço como combustível nas plantas de suco,
perguntar o porquê deste aparente contra-senso.
No caso do formulário destinado à posição da empresa em relação às alianças e parcerias, as
mais relevantes perguntas paralelas seriam:
•
•
•
•
•
No caso da empresa informar que participa de alianças estratégicas multilaterais
- perguntar-se qual o papel de cada um dos atores indicados, ou seja, de que forma se
estrutura esta multilateralidade
Toda vez que o respondente referir-se a clientes-chave
- especificar quem são estes clientes-chave, pois suas características podem ser muito
diferentes, e as respostas podem parecer contraditórias (por exemplo, a identidade e o
status de clientes-chave podem ser respondidos como sendo forte/elevado e
fraco/baixo ao mesmo tempo; isto porque, para o entrevistado, uma grande rede de
hipermercados e uma cooperativa regional podem ser simultaneamente clientes-chave,
embora o entrevistado saiba que, comparando-se ambos, a identidade/status de um é
forte/elevado e a do outro é fraca/baixo)
Quando se referir a fornecedores
- especificar que se trata apenas dos fornecedores no escopo de suco de laranja
(produtores da fruta); isto porque há empresas de SPBI que diversificam sua linha de
sucos com outras frutas, que lhe são fornecidos por outras empresas, as quais são
naturalmente vistas como seus fornecedores também
Quando perguntar sobre a densidade das redes de relacionamento
- se o respondente informar que o nível desta densidade é baixo ou médio, procurar
saber o porquê de não ser alto
Quando perguntar sobre as características dos laços do entrevistado com os demais atores
- procurar mais informações toda vez que a resposta parecer contraditória (por
exemplo, quando os laços são fortes e as ligações são colaborativas com substitutos
principais)
4. Guia para o Relatório do Estudo de Caso
•
Público interessado: empresários agroindustriais de todos os ramos, órgãos de
representação de classe no complexo citrícola, acadêmicos de Administração de
Empresas, de Economia Agrícola e do agronegócio, banca examinadora da tese, parceiros
da agroindústria brasileira de suco de laranja, competidores da agroindústria brasileira de
suco de laranja, pesquisadores do Depto. de Agricultura dos EUA e da Universidade da
Flórida.
−
Dada a diversidade de públicos, o presente estudo de caso foi projetado para ter
duas versões:
1) acadêmica, intencionada à apresentação à banca examinadora de tese de
doutorado,
2) empresarial, intencionada a apresentar os resultados finais da pesquisa aos
empresários do agronegócio de suco de laranja (especialmente aqueles que
participaram da aplicação do questionário) e aos representantes de classe do
setor. Em linguagem mais coloquial e sem a ênfase conceitual característica
dos trabalhos acadêmicos, esta versão buscará informar, a este público, o status
das parcerias e alianças estratégicas no segmento do SPBI, agregando
21
conhecimento interessante ao desenvolvimento deste mercado e às suas
eventuais políticas de apoio.
2.9. Tratamento dos dados qualitativos das pesquisas primária e secundária
Para a análise de conteúdo dos dados obtidos em ambas as etapas da tese, lançou-se mão de
método de pesquisa que usa um conjunto de procedimentos para realizar inferências válidas
de textos. O objetivo foi que os vários dados obtidos fossem classificados em algumas poucas
categorias de conteúdo. Este processo de redução é crítico, pois a classificação deve ser
confiável e consistente, e deve gerar variáveis válidas, isto é, que representem o construto que
o investigador pretende medir.
Este método apresenta quatro aspectos-chave para que o investigador interprete e explique os
resultados usando teorias relevantes (Weber, 1990):
• Medida: atribuição de números que refletem algum aspecto do texto;
• Indicação: inferência pelo investigador de alguma qualidade ou característica do texto não
medida;
• Representação: técnicas para descrição sintática, semântica ou pragmática de aspectos do
texto;
• Interpretação: tradução do sentido do texto em alguma outra linguagem teórica ou
analítica abstrata.
Conforme mostrado no quadro 2.2., nesta pesquisa os dados foram coletados a partir de
pesquisas bibliográfica, documental, telematizada, de campo, tanto qualitativa quanto
quantitativa. Grande parte da análise estratégica tradicional foi baseada nas pesquisa
documental e telematizada, e no levantamento em publicações especializadas, buscando,
quando necessário, confirmação a partir das percepções levantadas com o formulário.
Foi feita a seleção dos dados mais relevantes e verificou-se se eram completos e coerentes,
recompondo-se o todo para sua compreensão, e permitindo-se uma descrição completa,
detalhada, coerente e rica. Segundo Morse (1994), a teoria obtida da literatura, e apresentada
no referencial teórico, deve ser usada como um padrão de comparação para distinguir o que é
novo e o que é conhecido, bem como para classificar os dados de acordo com os construtos
adotados.
A codificação das respostas fechadas nos formulários foi realizada por meio de sua
classificação e agrupamento, de acordo com as variáveis/ construtos que se desejava estudar.
Após verificar-se se as respostas estavam completas e coerentes, eliminaram-se as que não
atendiam a estas qualificações do conjunto de respostas úteis. Em seguida, foi realizada a
codificação, classificando-se e agrupando-se as respostas e transformando-a em símbolos para
facilitar a tabulação. Esta forma estruturada de apresentação possibilitou a análise das
informações, lembrando-se que, no caso da análise relacional, esta foi fortemente baseada na
pesquisa primária realizada.
As respostas às perguntas abertas foram agrupadas e interpretadas, para se poder aprimorar a
compreensão das respostas às perguntas estruturadas, aprofundar os construtos e indicadores
utilizados, além de identificar novos fatores, novas reflexões e contribuições ao modelo de
análise. Por exemplo, toda a identificação de posicionamento do produto, realizada com o
auxílio da tipologia de Mintzberg (1978), assim como a identificação de oportunidades e
ameaças dos concorrentes, incluíram informações fornecidas, de maneira livre, pelos
respondentes.
22
2.10. Tratamento dos dados da pesquisa primária
O tratamento dos dados às perguntas estruturadas foi realizada em planilhas Excel,
calculando-se médias, freqüências e desvios. Em seguida, construíram-se tabelas e gráficos
que permitissem análises qualitativas e quantitativas, tais como a visualização tanto das
similaridades quanto das dissimilaridades das respostas obtidas; por sua vez, a análise
qualitativa da parte não estruturada (perguntas abertas) utilizou-se da técnica de análise de
conteúdo. Esta etapa visou a preparar os dados para a análise subseqüente, processo que
requereu questionamento, busca por respostas, observação ativa e recuperação precisa dos
dados (Morse, 1994).
No caso dos resultados das tabelas e gráficos referentes às perguntas sobre o perfil estratégico
das empresas, estes foram agrupados de acordo com o tipo de informação à qual se referiam,
de modo a se poderem identificar as diferenças e semelhanças entre as empresas e se obterem
os grupos estratégicos atuantes na indústria brasileira de SPBI.
Para o atingimento do segundo objetivo da pesquisa primária, utilizaram-se as modelagens de
teorias de redes de relacionamento e de alianças e parcerias estratégicas desenvolvidas por
Gulati et al. (2000), Galaskiewicz & Zaheer (1999) e Knoke (2001). As respostas às perguntas
específicas a respeito foram montadas em quadros, de forma a se terem, de forma estruturada,
as diferenças nas percepções das quatro empresas a respeito da importância das alianças e
parcerias, e das características destas nos posicionamentos estratégicos dos players no
mercado brasileiro de SPBI.
2.11. Limitações inerentes aos métodos
A pesquisa examinou um caso-limite de grupo estratégico que também é um bloco
estratégico, composto de apenas quatro empresas. Esta pequena quantidade justificou a
adoção de um múltiplo estudo de caso ao invés da análise tradicional de clusters, tendo em
vista que esta requer um número estatisticamente significativo de empresas.
O questionamento, realizado nos meios acadêmicos, quanto à capacidade de o estudo de caso
prover generalizações, nesta pesquisa não encontra eco. Isto porque o fato de ter-se trabalhado
com todo o universo no escopo considerado foi suficiente para, aqui, eliminar-se esta crítica.
23
Capítulo 3 - Referencial Teórico
Neste capítulo, embasados em revisão bibliográfica pertinente e em pesquisas acadêmicas
anteriores, apresentam-se os conceitos e as definições das variáveis e dos construtos
pertinentes à operacionalização da pesquisa, com vistas à obtenção de subsídios para se
responder à questão central desta tese.
3.1. Conceitos centrais à pesquisa
O quadro abaixo traz os principais construtos que nortearam a pesquisa desta tese:
Quadro 3.1. - Principais construtos utilizados na pesquisa relacional para empresas simultaneamente
situadas em grupos estratégicos e em blocos estratégicos
Grupo Estratégico
Grupo de empresas competindo em uma indústria à base de combinações
semelhantes de compromissos de escopo e de recursos, de modo
independente ou não (Cool & Schendel, 1987).
Bloco estratégico
Conjunto de empresas em uma indústria, que sejam estruturalmente
similares e mais densamente conectadas entre si do que com as demais e
com a rede total que o integra (Nohria & Garcia-Pont, 1991)
Aliança
Arranjo voluntário entre empresas envolvendo a troca, o compartilhamento
ou o co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços (Gulati,
1998); envolve empresas que são concorrentes diretas. Nesta tese, aliança
é usada como sinônimo de parceria, conforme Barney (1996).
Aliança estratégica
Aliança estabelecida com vistas à manutenção ou criação de vantagem
competitiva (Macedo-Soares, 2002)
Parceria
O mesmo que aliança, porém entre duas ou mais empresas não
concorrentes e que buscam aumentar suas vendas e/ou participações no
mercado. Nesta tese, parceria é usada como sinônimo de aliança, conforme
Barney (1996).
Rede estratégica
Conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais,
com outras organizações – fornecedores, clientes, concorrentes e outras
entidades – compostas de laços inter-organizacionais duradouros, de
significado estratégico; podem incluir relações que atravessam as fronteiras
de indústrias e países e incluem alianças entre empresas e demais
entidades (Gulati et al., 2000)
Estrutura da rede estratégica
Padrão geral de relacionamentos nos quais a indústria está envolvida; pode
afetar a lucratividade das empresas em rede (Gulati et al., 2000)
Modalidade da rede estratégica Regras, normas e princípios que os atores respeitam nos relacionamentos
(Gulati et al., 2000)
Composição da rede estratégica Identidades, status, recursos, acessos e outras características que
apresentam os demais atores estratégicos membros da rede, e que podem
contribuir para a vantagem competitiva da empresa focal (Gulati et al.,
2000)
Empresa focal
Sujeito principal na análise de uma rede de relacionamentos (Knoke, 2001)
Barreiras de mobilidade
Fatores que dissuadem os movimentos de empresas de uma posição
estratégica para outra (Porter, 1980)
Estratégia
Proposta unificadora que dá coerência e direção às ações e decisões de
uma organização (Grant, 1999)
Rede de Valor
Rede que inclui todos os atores estratégicos (e não somente os parceiros)
e suas interdependências , que influenciam a distribuição de poder entre
eles e a empresa, e, conseqüentemente, seu potencial de criar e capturar
valor significativo para sua vantagem competitiva (Brandenburger &
Nalebuff, 1997)
Redes de Relacionamentos
Redes que potencialmente provêm, a uma empresa, o acesso a
Estratégicos
informação, recursos, mercados e tecnologia, com as vantagens das
economias de aprendizado,, de escopo e de escala. Permitem às empresas
alcançarem objetivos estratégicos tais como compartilhamento de riscos, e
obterem, junto a terceiros, etapas da cadeia de valor e funções
organizacionais. (Gulati et al., 2000)
24
Complementador
Clientes-chave
Fornecedores-chave
Concorrentes-chave
Densidade da rede
Centralidade da empresa focal
Escopo da rede
Laços (ou conexões)
Força dos laços (ou conexões)
Identidade de uma empresa em
rede
Status de uma empresa em rede
Acesso a recursos de uma
empresa em rede
Aquele que fornece um produto ou serviço que constitui um complemento, o
qual, quando associado a um produto, torna este mais valioso a seus
clientes (Brandenburger & Nalebuff, 1997)
Aqueles que contribuem mais para a receita da empresa do grupo focal, ou
seja, que lideram nos mercados onde atuam, e que possuem vantagem
competitiva sobre seus concorrentes e/ou boas perspectivas no longo prazo
em termos de crescimento e competitividade (Macedo-Soares, 2002)
Empresas que fornecem insumos ou serviços que são críticos ao negócio,
que representam grande parcela do custo ou que são únicas opções de
fornecimento. (Macedo-Soares, 2002)
Empresas que concorrem nos mesmos mercados com produtos
semelhantes, e que detêm poder de barganha equivalente ou market share
da mesma ordem de grandeza. (Macedo-Soares, 2002)
A proporção, medida em cada tipo de aliança/rede(s) de relacionamento
onde a empresa focal se encontra envolvida, entre o total de ligações
existentes na rede e a quantidade máxima de ligações possíveis na rede,
excluindo-se auto-ligações (Gulati et al., 2000)
A avaliação de até que ponto esta apresenta grande volume de relações
com os demais membros da rede, tendo relacionamentos com elementoschave em cada tipo de rede de alianças (ou seja, seus clientes são clienteschave, seus fornecedores são fornecedores-chave, e seus concorrentes
são concorrentes-chave); tem a ver com o status da empresa focal. (Gulati
et al., 2000)
Escopo da rede refere-se ao alcance da aliança/rede em termos de
mercado geográfico, grupo de clientes ou segmento de mercado. (Gulati et
al., 2000)
Os relacionamentos e as formas pelas quais se ligam os membros da rede.
(Gulati et al., 2000)
A resistência da aliança ao rompimento, dado pelo grau de
comprometimento entre os parceiros (Gulati et al., 2000)
Seu nome (Gulati et al., 2000)
O quanto ela é rica nos recursos relevantes à indústria (Gulati et al., 2000)
A facilidade ou dificuldade de adquirir/utilizar os recursos necessários ao
bom desempenho organizacional e o atingimento dos objetivos (Gulati et
al., 2000)
Como primeiro passo para se proceder à investigação proposta por esta pesquisa, passa-se, no
próximo item, à explicação de como as empresas em uma indústria se segmentam em grupos
estratégicos e em blocos estratégicos, baseando-se nos resultados da revisão da literatura de
grupos estratégicos, de blocos estratégicos e de barreiras de mobilidade.
3.2. Segmentação de uma indústria em grupos estratégicos e em blocos
estratégicos
3.2.1. Definição de grupos estratégicos
Em seus primórdios, o conceito de grupos estratégicos foi desenvolvido como resultado de
análises empíricas aplicadas a ramos industriais ao final dos anos de 1970. Cunhado como um
nivel intermediário de análise entre a empresa e a indústria como um todo, seu objetivo é
auxiliar no estudo das diferenças na lucratividade entre as empresas no mesmo setor industrial
(Fiegenbaum & Thomas, 1993). Serve como instrumento para aprofundar o estudo da relação
entre estratégia e desempenho industrial, ao concentrar a análise na arena competitiva de
grupos de empresas com estratégias similares. Trata-se de um conceito ligado à ótica da
25
oferta, no sentido de que os grupos são criados com base nas ações das empresas, sem
envolver as reações dos compradores (Gordon & Milne, 1999).
A partir dos anos de 1970, multiplicaram-se os estudos sobre os grupos estratégicos, tendo
sido fundamentais, para este fluxo, o trabalho seminal de Hunt (1972) e a pesquisa de Porter
(1989). O primeiro autor se destaca por haver pioneiramente identificado que os participantes
da indústria de produtos da linha branca diferiam entre si em algumas dimensões estratégicaschave. Isolando quatro grupos a partir destas dimensões, ele os denominou de grupos
estratégicos: grupo de empresas em uma mesma indústria, que são altamente simétricas no
que diz respeito à estrutura de custo, ao grau de integração vertical, ao grau de diferenciação
de produto, à organização formal, aos sistemas de controle, às recompensas/punições
administrativas, às visões pessoais e às preferências quanto aos vários possíveis resultados.
Já o enfoque de Porter (1989) é um pouco diferente: grupo estratégico é um recurso analítico
desenhado para ajudar em uma análise estrutural. Trata-se de uma referência intermediária
entre olhar-se a indústria como um todo e considerar-se cada firma separadamente. Por meio
do agrupamento de firmas em grupos estratégicos, pode-se examinar e analisar a estrutura da
arena competitiva específica ao grupo, avaliar-se sua atratividade, e analisar-se a competição
tanto dentro do grupo quanto entre grupos.
Assim como não há uma definição formal universalmente aceita para o termo grupo
estratégico, ainda subsistem, ao longo do rico debate acadêmico que se tem desenvolvido
sobre este conceito, frustrações a respeito de sua teoria e da pertinência dos resultados da
pesquisa empírica baseada nesta teoria - tais como se podem encontrar em Barney &
Hoskisson (1990), Cool (1985), Hatten & Hatten (1987), McGee & Thomas (1986) e Thomas
& Venkatraman (1988). No caso, as insatisfações incluem base teórica insuficiente para o
construto em si, especificação inadeqüada do modelo, seleção fortuita das dimensões
estratégicas usadas para formar os grupos, e resultados inconclusivos da pesquisa empírica.
Hatten & Hatten, por exemplo, afirmam que os grupos estratégicos são meras conveniências
analíticas usadas por pesquisadores, artefatos de nossas teorias e técnicas, sem um objetivo
análogo no ambiente natural (p. 329).
Incluindo-se neste debate construtivo, Barney (1996) dirigiu seu foco especificamente às
técnicas usadas na identificação dos grupos. Na sua opinião, a aplicação de algoritmos de
clusters e técnicas relacionadas, para se descobrirem os grupos em uma indústria, se baseia
em assertivas não testadas de que estes grupos realmente existem. Na sua opinião, o
desenvolvimento de clusters não pode ser usado para demonstrar a existência de grupos
estratégicos, já que qualquer algoritmo de cluster, quando aplicado à análise de qualquer
grupo de dados, gerará clusters.
Neste questionamento sobre a real existência dos grupos, Barney lembra que há um segundo
enfoque que pode ser útil à resposta: aquele que se baseia no apelo intuitivo sobre a estrutura
do grupo para aqueles indivíduos que possuem um conhecimento muito profundo da indústria
sob estudo. Na sua opinião, esta opção elimina o problema de se tomarem os clusters como
uma indicação da existência dos grupos.
Um terceiro enfoque alternativo à análise de clusters seria aquele baseado na assertiva de que
o fato de pertencer a um grupo afeta, até certo ponto, o desempenho individual das empresas sendo que esta assertiva depende das barreiras de mobilidade. Em existindo estas barreiras, as
empresas em um grupo com lucros econômicos acima do normal estariam protegidas da
entrada de outras empresas - e, conseqüentemente, da diminuição do lucro - que mudassem
suas estratégias e com isto pudessem adentrar o grupo.
26
Apesar destas opiniões confrontadoras, pode-se dizer que a vantagem do conceito de grupos
estratégicos é o de facilitar a análise estratégica. Isto porque permite um estudo mais
aprofundado das ações e reações de empresas que competem mais acirradamente entre si do
que com as demais integrantes da indústria, enquanto pertencentes a um grupo, mas sem que
isto implique deixarem de lado suas particularidades e interesses individuais.
Este conceito também tem a capacidade de facilitar os estudos sobre estratégias empresariais e
manutenção da vantagem competitiva. Quando o foco se volta para as ameaças e
oportunidades ambientais ao desempenho organizacional, estabelecê-las em termos industriais
pode confundir, por dois motivos: 1) a definição de o quê constitui uma indústria é
freqüentemente ambígüa; 2) pressupõe-se que as empresas em uma indústria sejam
essencialmente idênticas em termos das ameaças e oportunidades com as quais convivem
(Barney, 1996). Por isto mesmo, Barney afirma que
... a análise de grupos estratégicos pode ser útil para caracterizar a estrutura das
ameaças e oportunidades colocadas às empresas em uma indústria. Como Cool &
Dierickx (1993) mostraram, a análise de grupos estratégicos possibilita aos
administradores um rico entendimento de como diferentes empresas competem em uma
indústria, com quem competem, e de que forma esta competição se desenvolve ao longo
do tempo. (p. 133)
Desta forma, o conceito de grupos estratégicos tem sido utilizado como facilitador ao
entendimento da estrutura de ameaças e oportunidades em muitos tipos de indústrias. Isto
porque permite definir arenas competitivas mais estreitas e implicações que são
estrategicamente mais significativas para as empresas rivais. Assim, torna-se mais
transparente a visualização do escopo de recursos que caracterizam as empresas envolvidas, e,
por conseqüência, suas forças e fraquezas, que são elementos-chave para uma análise
consistente do quadro competitivo.
O que se observa é que os pesquisadores tendem a concordar que os seguintes elementos
sejam as bases do conceito de grupos estratégicos (Cool & Schendel, 1987, 1988): a) um
grupo estratégico é composto por empresas que competem uma contra a outra com base em
combinações similares de comprometimentos (recurso e escopo) estratégicos (Dess & Davis,
1984; Oster, 1994; Porter, 1980); b) grupos diferentes se distinguem pelas barreiras de
mobilidade (Oster, 1994; Porter, 1980); c) diferenças intraindustriais em níveis de
desempenho podem ser explicadas basicamente pela adesão a grupos diferentes, ou seja,
estratégias diferentes específicas a cada grupo (Dess & Davis, 1984; Oster, 1994; Porter,
1980).
Nesta pesquisa, a definição de grupo estratégico inspira-se em Cool & Schendel (1987): um
grupo de empresas competindo em uma indústria à base de combinações semelhantes de
compromissos de escopo e de recursos, de modo independente ou não. Em outras palavras,
grupo estratégico aqui não será entendido como o resultado de análise de clusters, mas sim
enquanto um agrupamento de empresas que competem mais acirradamente entre si do que
com outras empresas do setor por terem combinações similares de comprometimentos
estratégicos de recursos e de escopo.
27
Em paralelo, apoiando-se no que afirma Barney (1996), o apelo intuitivo sobre a estrutura dos
agrupamentos, possibilitado por um profundo conhecimento sobre a indústria estudada11,
estará contribuindo sobremaneira para a identificação destes agrupamentos.
3.2.2. Blocos estratégicos
No que diz respeito ao conceito dos blocos estratégicos, a principal referência aqui é o
trabalho de Nohria & Garcia-Pont (1991), que se concentrou no vácuo existente no que diz
respeito a uma teoria sobre os interrelacionamentos das empresas agrupadas. Estes autores
verificaram a possibilidade de uma visão complementar no estudo dos grupos estratégicos, um
foco intermediário entre empresas e a rede total que integra os grupos. Observaram a
existência de conjuntos de empresas em uma indústria que são estruturalmente similares e se
conectam mais densamente entre si do que com as demais e com a rede total que os integra,
para ganharem capacitações passíveis de levar a uma posição competitiva mais vantajosa e,
com isto, diminuírem a incerteza competitiva. Para estes conjuntos, cunharam o termo bloco
estratégico.
Detalhando o conceito, propuseram a existência de blocos de diversos tipos, cujas diferenças
advêm de duas dimensões:
•
•
composição: cada bloco se compõe de ligações entre empresas de um ou mais grupos
estratégicos. Há dois tipos ideais, que definem as pontas de um continuum: em uma ponta
se encontra o chamado bloco de agrupamento (pooling block), onde todas as empresas
pertencem ao mesmo grupo estratégico; na outra ponta se encontra o bloco complementar
(complementary block), onde cada empresa pertence a um grupo estratégico diferente.
proeminência dentro do bloco: os blocos variam conforme uma ou mais empresas
desempenham papel focal e central. Trata-se também de um continuum, onde uma ponta
apresenta uma estrutura estrela (todas as empresas se ligando a uma terceira empresa mas
não tendo ligação entre si) e a outra ponta apresenta a estrutura de um círculo exclusivo
totalmente conectado (todas as empresas ligadas umas às outras).
Como passo seguinte, Nohria & Garcia-Pont observaram que a estrutura das redes de
relacionamento pode ser compreendida em termos das ligações entre os blocos estratégicos, e
das diferenças na composição interna e na estrutura destes.
A inclusão do conceito de blocos estratégicos no processo de segmentação de uma indústria
faz com que esta segmentação adquira um nível a mais do que a tradicional tríade Indústria Grupos Estratégicos - Empresas. Esta maior especificidade facilita o estudo do desempenho
estratégico organizacional, com base a) na observação de Barney (1996) de que a
administração estratégica é o processo pelo qual uma empresa escolhe a estratégia a ser
adotada, partindo da análise de seu ambiente competitivo que leve à identificação das
ameaças e oportunidades, à luz das forças e fraquezas da empresa e b) no princípio de
adeqüação estratégica (strategic fit) de Hofer & Schendel (1978, apud Zajac et al. 2000), que
prega que, para ser efetiva, uma estratégia deveria ser consistente tanto com o ambiente
externo à organização quanto com os recursos, competência e sistemas internos desta, assim
como com suas metas e valores. Os benefícios do uso do conceito de blocos são ainda mais
11
A autora da tese é analista de agribusiness com especialização no setor citrícola. Participou da equipe de
pesquisadores do Centro de Estudos Agrícolas da Fundação Getúlio Vargas - FGV e de redatores da revista
Agroanalysis da FGV durante 23 anos; atualmente é consultora-associada à FGV.
28
evidentes quando este ambiente é caracterizado por alianças e parcerias estratégicas e por
redes de relacionamento, tendo em vista sua capacidade de tornar mais inteligível a maior
complexidade envolvida.
É importante advertir-se que, nesta tese, propôs-se uma extensão ao entendimento do conceito
de blocos estratégicos relativamente à forma original proposta por Nohria & Garcia-Pont
(1991).
Esta extensão consiste em considerar-se que, em uma indústria composta por mais de um subsetor, se possa ter, em um destes sub-setores, um bloco estratégico identificado por conexões,
entre as empresas, que se originem de suas atuações em outro sub-setor. Tal situação seria
observável em indústrias onde um sub-setor em especial supera o(s) outro(s) em maturidade e
em importância, o que faz com que suas especificidades terminem por influenciar as
especificidades do(s) sub-setor(es) menos maduro(s) e menos importante(s), tais como a
similaridade estrutural e as conexões.
O objetivo desta extensão foi permitir uma análise relacional mais ambiciosa enquanto
transcendente às fronteiras de um sub-setor econômico, como forma de proporcionar um
entendimento mais completo do comportamento estratégico das empresas envolvidas.
3.3. Teoria das barreiras de mobilidade
Relatado por Porter (1976, 1979, 1980) como determinante do desempenho potencial de um
grupo estratégico, o conceito de barreiras de mobilidade foi utilizado em sua análise estrutural
dentro das indústrias como um fator importante para o entendimento da caracterização e
essência dos grupos estratégicos. Surgiram como uma extensão, no nível dos grupos
estratégicos (ou seja, intraindustrial), do conceito de barreiras de entrada na indústria, sendo
fatores que dissuadem os movimentos de empresas de uma posição estratégica para outra.
Desta forma, o conceito é um argumento teórico para a estabilidade dos grupos estratégicos ao
longo do tempo.
No caso da agroindústria brasileira de suco de laranja concentrado congelado - SLCC , por
exemplo, Marino (2001) apontou a coexistência de dois grupos estratégicos e identificou a
barreira de mobilidade atuante:
“a) o chamado Grupo 1, onde operam grandes empresas, comercializando altos volumes com
margens restritas e detentoras da logística de distribuição a granel; b) o chamado Grupo 2,
caracterizado por empresas de pequeno e médio portes, que procuram atingir mercados
específicos, agregando margens nos produtos, ou exportando SLCC por meio do aluguel da
capacidade ociosa das empresas do Grupo 1. A principal barreira observada neste sistema
agroindustrial é a de mobilidade, uma vez que dificilmente uma empresa de pequeno ou médio
porte conseguirá exportar grandes volumes, principalmente devido à barreira na adoção do
sistema de distribuição de SLCC a granel.” (p. 40-41)
De acordo com Porter, a relevância das barreiras de mobilidade provém de elas serem a
primeira razão importante para o fato de algumas empresas em uma indústria serem
persistentemente mais lucrativas do que outras: quando altas, estas barreiras darão, às
empresas que dela usufruem, maior potencial de lucro do que quando baixas. Além disto,
fornecem o fundamento lógico que justifica o fato de as empresas utilizarem estratégias
diferentes, apesar de nem todas obterem o mesmo êxito: sem as barreiras de mobilidade, as
29
estratégias bem sucedidas seriam rapidamente imitadas, uma vez que não necessitariam de
mudanças estruturais nas demais empresas. MacGee & Thomas (1986) argumentam, por
sinal, que as barreiras de mobilidade provêm uma base muito mais firme para a identificação
dos grupos do que as estratégias, já que estas últimas tendem a ser definidas de maneira pouco
rigorosa.
Conforme as barreiras de mobilidade de um grupo protegem seus membros da entrada, a
lucratividade pode diferir sistematicamente entre os grupos dentro de uma indústria. Por outro
lado, estas barreiras apenas determinam o desempenho potencial ao nível do grupo. Isto
porque a lucratividade realizada da empresa, segundo Porter (1980), também é função de
vários fatores específicos a ela - aspecto que não foi aprofundado nesta pesquisa, por uma
questão de limitação de escopo.
Em realidade, na perspectiva tradicional, os grupos estratégicos são configurações estruturais
persistentes das indústrias caracterizadas por barreiras de mobilidade, as quais limitam a
entrada, no grupo, de empresas com configurações estruturais similares, conforme retardam
ou dificultam a imitação (Caves & Porter, 1977; Porter, 1979). É de se notar que a teoria das
barreiras de mobilidade se apóia, fundamentalmente, em um princípio: devido a diferenças no
entendimento quanto ao risco, ou a diferenças randômicas em habilidades e qualidade dos
ativos, as empresas tendem a erigir diferentes barreiras de mobilidade, daí formando
diferentes grupos estratégicos. Já que a empresa pode escolher sua atitude quanto ao risco e
sua base de habilidades, a estrutura do grupo é o resultado de escolhas estratégicas.
Cabe observar, no entanto, que, no caso de agregação geográfica regional de empresas (ou
seja, clusters) a escolha estratégica sozinha não é suficiente para explicá-los. Porter (1980)
comenta sobre a sinalização, adaptação e imitação interorganizacionais que tipicamente
ocorrem entre empresas rivais, levando a clusters de empresas dentro de uma indústria, que
compartilham ativos específicos comuns e, daí, seguem estratégias comuns na definição de
variáveis decisórias-chave. Por seu turno, as barreiras de mobilidade e as ideologias
específicas ao grupo tendem a reforçar a posição do grupo ao longo do tempo.
Apesar de todo este debate acadêmico a respeito do conceito, Barney (1996) sentiu a
necessidade de contribuir ao seu estudo - e o fez de forma pragmática. Na sua opinião, a
definição de Caves & Porter (1977) para estas barreiras - atributo estrutural de um grupo
estratégico que torna difícil a entrada de empresas ainda não situadas no grupo - não ajuda
os pesquisadores na definição de quais possam ser estas barreiras em uma indústria em
particular. Com isto, estes pesquisadores se obrigam a dependerem de um conhecimento
muito profundo sobre a indústria em questão para conseguirem identificar estas barreiras.
Para suplantarem esta dificuldade, Barney informa que pesquisadores sobre grupos
estratégicos adotaram a seguinte lógica:
se, em uma dada indústria, um conjunto de atributos empresariais, quando agrupados,
gerar grupos de empresas, e se o desempenho da empresa variar entre estes grupos,
então os atributos que foram usados como base para a análise de agrupamento devem
estar agindo como barreiras de mobilidade na indústria. (p. 132)
Utilizando-se esta argumentação na presente pesquisa, e lembrando-se que os grupos
estratégicos aqui serão definidos a partir da identificação de combinações semelhantes de
compromissos de escopo e de recursos, tem-se que as barreiras de mobilidade aqui serão
atribuídas a estes compromissos.
30
Tendo-se procedido às definições dos conceitos de grupos e de blocos estratégicos e de
barreiras de mobilidade, têm-se em mãos os primeiros elementos para se perseguirem as
respostas visadas nesta tese. Como segundo passo para o alcance deste propósito, serão
definidos os conceitos de alianças e parcerias estratégicas e de redes estratégicas de
relacionamento, assunto do próximo item.
3.4. Conceitos de Alianças e Parcerias Estratégicas e de Redes Estratégicas de
Relacionamento
3.4.1. Alianças e Parcerias Estratégicas
A aliança foi definida, aqui, como um acordo voluntário entre empresas envolvendo a troca,
o compartilhamento ou o co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços (Gulati,
1998).
A rigor, uma aliança difere de uma parceria na medida em que a primeira ocorre entre duas ou
mais empresas concorrentes diretas, enquanto a parceria ocorre entre duas ou mais empresas
não concorrentes e que buscam aumentar suas vendas e/ou participações no mercado.
Comumente, porém, ambas as modalidades são consideradas sob o nome genérico de aliança,
conforme Barney (1996) - princípio que foi adotado nesta pesquisa.
Uma aliança diferencia-se de um simples acordo. Neste, todos os termos podem ser
especificados e combinados logo ao início pelas partes; uma aliança, por sua vez, equivale a
uma configuração organizacional na qual as decisões são compartilhadas pelas partes, e que
se apresenta em constante mutação.
De maneira análoga, nem sempre uma aliança é estratégica, só adquirindo esta qualificação
quando estabelecida com vistas ao atingimento de objetivo que é crítico ao core business de
uma empresa ou de um grupo estratégico, à otimização do seu desempenho e à manutenção
ou criação de vantagem competitiva. Ou seja, quando envolvem compromissos que podem ter
influência crucial na competitividade e no curso futuro de ação das empresas envolvidas.
Neste sentido, fusões, aquisições, consórcios, joint ventures e acordos de marketing, por
exemplo, são alianças estratégicas que vêm sendo diuturnamente observadas nos mais
diversos tipos de indústrias.
Jensen & Meckling (1991) observaram que uma aliança estratégica possibilita a criação de
valor na medida em que ocorre a transferência de know how (conhecimento, habilidades)
entre as empresas. Hagedoorn & Schakenraad (1992) complementaram esta visão, opinando
que alianças estratégicas são “...aqueles acordos interfirmas que podem ser razoavelmente
considerados como capazes de afetar o posicionamento de mercado de longo prazo do produto
de pelo menos um parceiro” (p. 164).
Para Vyas et al. (1995) as alianças se formam por influência de fatores ligados à tecnologia,
ao mercado ou a uma combinação de ambos, tais como a necessidade de contornar barreiras
de entrada aos canais de distribuição, de buscar sinergia na distribuição de recursos, de
aumentar a eficiência, de compartilhar experiências, de reduzir o custo, de aumentar o market
share, de buscar a diversificação (por meio da redução/ compartilhamento do risco, ou do
ganho de acesso a novos segmentos de mercado) ou de aumentar a eficiência na obtenção de
matérias-primas. Os ganhos de economias de escala e de escopo e a potencialização dos
retornos positivos passam, assim, a influenciar os resultados das empresas em uma indústria e,
por conseqüência, de cada grupo estratégico onde elas se insiram.
31
As características do processo de formação das alianças variam de acordo com o estágio de
desenvolvimento da indústria. Em uma indústria madura, por exemplo, os fatores
relacionados ao mercado desempenham papel importante quando da seleção dos parceiros. Já
em uma indústria em crescimento ou em um setor de elevada tecnologia, predominam
questões tais como a escalada dos custos de pesquisa e desenvolvimento, a demanda por
novas tecnologias e a tendência ao encurtamento dos ciclos de produtos (Vyas et al., 1995).
Ademais, a aliança pode ser bilateral (e, portanto, simples, com duas empresas
compartilhando seus recursos tecnológicos e/ou de marketing) ou multilateral (e, por
conseguinte, altamente complexa, envolvendo pelo menos três empresas até em diferentes
países). Por sua vez, as empresas em alianças com determinadas congêneres podem também
estar ligadas a outras empresas em alianças separadas ou múltiplas, o que resulta em um
complexo desenho de relações cruzadas - as chamadas redes sociais de relacionamento (Doz
& Hamel, 1998).
Conquanto já existissem antes da globalização da economia, estas ligações deixaram de ser
um instrumento estratégico utilizado principalmente por multinacionais e firmas locais para
ganhar acesso aos mercados e realizar a transferência de tecnologia: de forma crescente,
passaram a também envolver compromissos entre grandes competidores multinacionais,
conforme abundam os exemplos na indústria automobilística internacional. Em termos
nacionais também há casos emblemáticos, como o ocorrido entre a Sadia e a Perdigão, duas
das maiores empresas brasileiras de alimentos. Em que pese serem tradicionalmente
concorrentes no mercado brasileiro, em agosto de 2001 elas criaram a BRF International
Foods. Formada por 50% de participação de cada uma das sócias, tratou-se de empresa
comercial exportadora que visava a incrementar as exportações de carnes suína e de aves de
ambas para mercados emergentes12.
3.4.2. Redes Estratégicas de Relacionamento
Redes estratégicas aqui foram entendidas de acordo com a definição de Gulati et al. (2000):
“um conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com
outras organizações – fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades – incluindo
relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países. São compostas de laços
inter-organizacionais duradouros, de significado estratégico, e incluem alianças entre
empresas e demais entidades”. (p. 203)13
Para Knoke (2001), as redes de relacionamento estratégicas são construções sociais que
afloram dos intercâmbios contínuos e das atividades conjuntas entre os participantes em um
sistema social, entendidos como uma “pluralidade de atores interagindo na base de um
sistema de símbolos compartilhado” (Parsons, 1951, p.19). Desta forma, a estrutura social do
sistema é um padrão recorrente de relacionamentos que conectam os atores.
Este último ponto foi frisado por Gulati (1998), que chamou a atenção para o fato de que a
ação econômica não acontece em um contexto social isolado, mas sim envolvida em redes
sociais de relacionamento. No caso, estas redes são “um grupo de nós (por exemplo, pessoas,
12
Em fins de 2002 a parceria foi desfeita, sob a alegação de que seus resultados ficaram aquém do esperado,
devido a diferenças culturais entre as parceiras e a reavaliações nas características do comércio
internacional de carnes.
13
Tradução da autora
32
organizações) ligados por uma série de relacionamentos sociais (por exemplo, amizade,
transferência de fundos) de um tipo específico” (Laumann et al., 1978, p. 458).
O estudo deste sistema requer o exame de diversas de suas características. Primordial é a
definição de seus limites - ou seja, seu tamanho. Vale notar que, a partir do traçado dos
limites do sistema social, podem-se ter duas visões distintas sobre este. A primeira refere-se à
rede total (total network), onde todos os participantes do sistema estão ligados entre si. Tratase de uma abordagem muito complexa, e, portanto, difícil de ser operacionalizada, já que
depende de os atores reportarem todas suas ligações diádicas (de duas mãos) com todos os
outros atores do sistema. Além do mais, o número destas ligações aumenta geometricamente
com o tamanho da rede: de acordo com Knoke (2001), no caso de um sistema de N atores, ele
pode conter até (N2 - N) ligações diádicas.
Dada esta complexidade, Knoke considera como metodologia de rede plausível para pesquisa
de população geral e para grandes amostras de diversas organizações, aquela que confere uma
visão egocêntrica dos relacionamentos (ego network). Por este método, toma-se uma amostra
representativa da população visada, e fazem-se aflorar as ligações diretas, em rede, de cada
ator.
A identificação de quais potenciais membros devem ser considerados relevantes ou
irrelevantes para o funcionamento do sistema social pode ser feita de duas formas: a
nominalista e a realista.
A forma nominalista inclui todos os atores que possuem uma ou mais características-chave ou
que se envolvem em atividades particulares. Já a forma realista traça os limites por meio de
consulta aos participantes do sistema, pedindo-lhes que identifiquem aqueles quem devem, ou
não, ser incluídos (obviamente, esta consulta só é factível a partir da designação de um
critério substantivamente definido de relevância mútua ou de orientação comum). Ambas as
formas podem ser combinadas para garantir que nenhum participante crucial do sistema seja
omitido.
Contribuindo na pesquisa em estratégia, Galaskiewicz & Zaheer (1999) partiram do resgate da
perspectiva de ação proposta por Nohria & Gulati (1996), que focaliza os processos pelos
quais os relacionamentos-padrão entre indivíduos, empresas e seus ambientes, são produzidos,
reproduzidos e alterados ao longo do tempo. Neste sentido, aqueles autores propuseram que as
redes, por definição, estão constantemente em evolução, e que a habilidade das empresas em
rede para influenciarem este processo de mudança é crítico para seu sucesso estratégico.
A partir daí, Galaskiewicz & Zaheer identificaram três dimensões-chave pertinentes às redes
de relacionamento - estrutura, modalidade e composição - cujas características podem
influenciar a conduta e o desempenho das empresas que atuam em rede.
Gulati et al. (2000), por sua vez, mostraram como estas três dimensões podem ser utilizadas
para analisar as implicações estratégicas da rede tanto no nível da indústria (ao representarem
oportunidades e ameaças) quanto no nível da empresa (ao constituírem-se em forças e
fraquezas), tendo definido suas características mais relevantes neste caso:
•
Estrutura: Refere-se ao padrão geral de relacionamentos nos quais a indústria está
envolvida, e que pode afetar a lucratividade das empresas em rede. Suas
implicações dependem de algumas características, tais como: densidade (número
de laços) e coesão, em termos de ter laços diretos, indiretos, ou estruturalmente
equivalentes (compartilhamento dos mesmos clientes ou mesmos tipos de laços);
centralidade da empresa na rede (sua participação em número significativo de
33
•
•
relacionamentos); existência de orifícios estruturais (“structural holes”) quando
parceiros estão conectados apenas por meio da empresa focal que pode explorar
essa situação (é o caso, por exemplo, da corretora de seguros, que atua como
intermediária entre o cliente pessoa física e a empresa seguradora). Desta forma,
laços interempresas densos em uma indústria podem levar à coordenação
oligopolística, tácita ou não, assim como os orifícios estruturais em uma rede
consumidor-fornecedor de uma indústria podem conferir poder à empresa que
intermedia as demais - que não se conectam - o que dá, àquela, controle e
lucratividade.
Modalidade: Refere-se às regras, normas e princípios institucionais que governam
o comportamento relacional da rede, contratos formais ou acordos informais, cujas
implicações variam em acordo com o tipo de laço – colaborativo ou oportunístico,
forte ou fraco, múltiplo ou simples - e que os atores respeitam e honram. Podem
ocorrer relações colaborativas ou oportunistas, definindo se as interações entre os
atores da indústria são benignas ou de rivalidade. Ligações fortes podem facultar a
coordenação oligopolística mais do que ligações fracas e as características das
ligações também podem explicar a lucratividade de uma indústria ao se olhar
através das indústrias: por exemplo, relacionamentos da indústria focal com
indústrias-clientes ou supridoras podem ser fracas ou fortes, colaborativas ou
competitivas, com suas respectivas influências sobre a lucratividade da indústria
focal.
Composição: Trata-se das identidades, status, recursos, acessos e outras
características que apresentam os demais atores estratégicos membros da rede, e
que podem contribuir para a vantagem competitiva da empresa focal. É importante
conforme influencia a alocação de uma empresa em uma rede mais ampla de
fluxos de recursos que podem interferir em sua lucratividade. Por exemplo, o
status das indústrias às quais a empresa focal está ligada pode influir na
lucratividade desta; e as ligações em rede a certas empresas fornecedoras
favorecidas podem prejudicar o acesso por outras empresas ou indústrias, daí
mantendo altos lucros na indústria focal ao impor limites à entrada.
Estas três dimensões das redes às quais pertencem as indústrias e as empresas implicam
oportunidades e ameaças às primeiras, e forças e fraquezas (tanto reais quanto potenciais) às
segundas. É a capacidade empresarial de administrar as ameaças e aproveitar as oportunidades
que habilita as empresas ao sucesso estratégico.
Nesta tese, o foco recaiu sobre estas ameaças e oportunidades relacionais, em uma análise no
nível da indústria, precisamente no dos grupos estratégicos em uma determinada indústria, por
meio do conceito de blocos estratégicos. De acordo com o conceito de adeqüação estratégica
(strategic fit) acima mencionado, partiu-se de dois pressupostos:
a) a capacidade das empresas de administrar as ameaças e aproveitar as oportunidades é fator
crítico do seu sucesso estratégico;
b) ao se analisar o desempenho estratégico das empresas, numa visão mais ampla que
contempla a influência da globalização dos mercados sobre o desempenho das empresas, a
ótica relacional é um poderoso complementador à ótica tradicionalmente aceita de que este
desempenho está ligado apenas às ameaças e oportunidades às quais as empresas estão
sujeitas. Isto porque, partindo-se do princípio de que a função primária das redes é determinar
o acesso das empresas à informação proveniente do ambiente macro (Granovetter, 1973),
34
estas redes detêm a capacidade de afetar a incerteza criada pelas mudanças ambientais - as
quais são as determinantes das ameaças e oportunidades às empresas14.
3.4.3. Alianças e redes em ambiente de grupos estratégicos
A estrutura de uma rede de alianças estratégicas assume papel importante tanto para o
desempenho da empresa quanto para a evolução da própria indústria, conforme facilita ou
dificulta a habilidade de empresas específicas em determinarem o desenvolvimento da
indústria. À medida em que os relacionamentos múltiplos bilaterais e multilaterais
interconectam e amarram as empresas em redes de relacionamento, a conduta estratégica
destas passa a ser influenciada não apenas pelas propriedades de seus relacionamentos
isolados uns dos outros, mas também pela estrutura total das redes de relacionamentos
interfirmas.
Com isto, há uma natural tendência a se mesclarem as habilidades individuais - resultados de
esforços estratégicos de longo prazo realizados pelas empresas - com vistas à consolidação de
um conjunto de recursos e capacitações cujos benefícios se socializam entre os componentes
da rede. Esta estrutura beneficiada por estes intercâmbios, por sua vez, ao possibilitar a
imitação de capacidades estratégicas desejadas, naturalmente revela-se uma forma eficiente de
suplantação das barreiras de mobilidade que, tradicionalmente, dificultam a migração de uma
empresa de um grupo para outro grupo.
Portanto, o conceito de redes convida a que a análise do desempenho de empresas em grupos
estratégicos complemente a tradicional configuração centrada em fatores estruturais da
indústria integrados às cinco forças apontadas por Porter (1980, 1989) ou a elementos
políticos, econômicos, sociais e demográficos indicados por Austin (1990) ou, ainda, a
recursos e competências, de acordo com a visão resource based (Wernerfelt, 1984).
Da mesma forma, remete a uma complementação do conceito das barreiras de mobilidade
enquanto construto relevante ao desempenho das empresas situadas em grupos estratégicos.
Isto porque, se as alianças e redes de relacionamento visam a eliminar as dificuldades
estruturais de acesso das empresas a recursos-chave, ipso facto elas podem contribuir para
melhorar as condições sob as quais poderia ocorrer a entrada de uma empresa em um grupo
ou a migração de uma empresa de um grupo para outro. Este fenômeno, por sua vez, tende a
influenciar o contexto de ameaças e oportunidades que as empresas tradicionalmente teriam
que administrar, tendo em vista as óbvias conseqüências que este trânsito facilitado pode ter
sobre o desempenho organizacional.
Em outras palavras, esta nova ótica, por meio do conceito de bloco estratégico, permite
complementar a teoria dos grupos estratégicos, no que diz respeito ao papel das barreiras de
mobilidade.
O que se observa, portanto, é que empresas situadas em grupos estratégicos estão afetas às
barreiras de mobilidade, e, ao mesmo tempo, podem usufruir dos efeitos de redes de
relacionamento onde estejam envolvidas. A coexistência destas duas particularidades, como
se verá no item 3.5., traz uma conseqüência de grande importância ao desempenho estratégico
empresarial.
14
No caso específico do mercado brasileiro de SPBI, esta visão mais ampla complementa a análise de Troccoli
& Macedo-Soares (2001), onde se sugeriu que as estratégias das empresas a) são consistentes com as
implicações dos fatores externos às firmas, e b) foram bem sucedidas em reduzir as ameaças reais e
potenciais mais importantes impostas pelos fatores externos.
35
3.5. Dinâmicas intra e intergrupal pela ótica das redes e alianças estratégicas
3.5.1. Construtos para análise das implicações estratégicas de redes de grupos
estratégicos
Para Barney (1996), estratégia refere-se às ações da empresa que visam a responder às
ameaças e às oportunidades em seu meio-ambiente, ao mesmo tempo em que exploram suas
forças e evitam ou amenizam suas fraquezas. Nesta tese, adotou-se a definição de Grant
(1999) para o termo: é a proposta unificadora que dá coerência e direção às ações e decisões
de uma organização.
Adaptando o conceito de “boa” estratégia de Grant para o caso de análise de adeqüação
estratégica na ótica relacional, Macedo-Soares (2002) postula que
“a estratégia só pode ser considerada adeqüada quando capitaliza nas forças
constituídas, não meramente nos recursos internos à empresa e nas condições
organizacionais necessárias para gerenciá-los, mas também nos recursos fornecidos pela
rede de relacionamentos, amenizando fraquezas pertinentes tanto à empresa quanto à
rede. Trata-se de explorar não apenas as oportunidades macro-ambientais, mas também
aquelas apresentadas pela rede, minimizando ameaças eventuais criadas tanto pelo
macro-ambiente como pela rede”.
Esta busca por uma adeqüação entre recursos e outros fatores organizacionais por um lado, e
oportunidades e ameaças por outro, implica que as empresas realizem desde grandes
mudanças estratégicas até pequenos ajustes táticos. Por conseguinte, o comportamento
estratégico de uma empresa em relação às variáveis-chave de decisão estratégica (que são os
fatores estruturais ou as barreiras de mobilidade específicos ao grupo) podem resultar em
alterações na estratégia competitiva (Fiegenbaum & Thomas, 1993).
Para Huff et al. (1988) e Dierickx & Cool (1987), as empresas se reposicionam em um
ambiente competitivo porque a tensão (stress) cumulativa, associado a fatores como baixo
desempenho ou novas óticas (approaches) estratégicas, excedem a inércia cumulativa
associada à estratégia em curso e aos investimentos em ativos. Huff (1982) afirma que, neste
momento, as firmas podem procurar por novas alternativas estratégicas, por meio da
monitoração do comportamento de empresas do mesmo grupo estratégico no mesmo
ambiente. Neste ponto, as empresas podem proceder a movimentos consoantes ou com seu
próprio grupo estratégico, ou com o seguimento da estratégia de outro grupo estratégico, ou
com a opção por um posicionamento completamente novo dentro do grupo.
Por sua vez, Mascarenhas (1989) apontou que as empresas tomam a decisão de adentrarem
indústrias ou se moverem de um grupo estratégico para outro ao sofrerem a influência de
algum evento que as estimule para tanto. Estudando a composição dos grupos, Mascarenhas
apontou as condições econômicas como sendo o fator-chave para estes movimentos.
Em sua pesquisa, Mascarenhas esclareceu que, embora a entrada possa ser mais fácil durante
épocas de prosperidade do setor industrial, já que não é necessária a exploração veloz das
oportunidades de vendas, as empresas não têm estímulo a mudarem suas posições
estratégicas. Por outro lado, períodos de incerteza estimulariam esta mudança, encorajando as
empresas a correrem os maiores riscos associados à prática de novas atividades.
36
As próprias condições derivadas do momento econômico podem afetar a entrada das
empresas nos grupos estratégicos. Em época de retração da atividade, por exemplo, os preços
de mercado dos insumos podem estar baixos devido à sua elevada disponibilidade. Neste
sentido, é possível uma empresa alcançar vantagem de custo por meio da utilização de
insumos mais baratos do que aqueles obtidos pelas empresas já estabelecidas por meio de
contratos antigos, e com isto tornar-se nova entrante em um grupo. Já em época de
estabilidade da atividade econômica, quando as bases da vantagem competitiva não estão
sofrendo mudanças, a entrada nos grupos pode ser mais difícil.
Estes determinantes da dinâmica dos grupos, porém, não eliminam o entrave natural à sua
efetivação representado pelas barreiras de mobilidade, conforme Caves & Porter (1977). É
neste momento que os relacionamentos inter-empresas surgem como uma forma de não
apenas ajudar a administrar estes períodos de incerteza como de canalizar os benefícios
possibilitados pelo controle e pela informação proporcionados pela rede, na medida em que
estes são canais pelos quais os bens e os serviços são acessados.
Os recursos que as empresas podem adquirir ao participarem de redes estratégicas bem
estruturadas, tais como os blocos estratégicos, as capacitam a obter retornos superiores em
uma multiplicidade de ambientes, formando um valioso capital social, que se configura em
uma força poderosa na busca da vantagem competitiva. Estes recursos assumem várias formas
como, por exemplo, vantagens informacionais. Estas emergem conforme as redes sociais
moldam o fluxo de informação, dando margem ao surgimento de novas oportunidades de
negócios à medida em que a confiança entre os agentes passa a caracterizar seus
relacionamentos.
Ademais, este tipo de configuração em rede tem a capacidade de estimular novas alianças, em
conseqüência do contato prolongado entre os parceiros. Estes últimos, a propósito, podem
tornar-se atraentes para parceiros em outras alianças à medida em que os blocos nos quais
participam lhes fornecem visibilidade e reconhecimento. É este processo profícuo de
retroalimentação dos benefícios mútuos que explica a atratividade das alianças e blocos
estratégicos, rico manancial para a constituição de forças às empresas envolvidas no jogo
concorrencial (Anand & Khanna, 2000). Exemplo é a aliança de cooperação tecnológica e
industrial existente entre o grupo francês Dassault, um dos mais importantes fabricantes
mundiais de aviões civis e militares, e a Embraer, que permitirá a esta última associar-se a
programas de grande porte da indústria aeronáutico-espacial da França.
De maneira análoga, assim como os eventos industriais afetam as redes de relacionamento
(Madhavan et al., 1998), estas modificações observadas nas redes podem reverter em uma
influência sobre o perfil da indústria onde estas empresas se situam. Assim, em uma indústria
composta de grupos e blocos estratégicos, uma alteração nos padrões de relacionamento pode
influenciar as características destes grupos e blocos. Reversamente, as redes de
relacionamento também podem ser afetadas pelas próprias mudanças ocorridas dentro dos
grupos.
3.5.2. Construtos para análise das implicações estratégicas de redes e blocos
para grupos estratégicos
Na medida em que a ótica relacional - e, em particular, o conceito de bloco estratégico permitem uma releitura do papel das barreiras de mobilidade críticas ao desempenho das
empresas em grupos estratégicos, tornam-se relevantes construtos relacionais para cada uma
37
das três dimensões-chave relacionais pertinentes a estas barreiras. Como a análise relacional
se concentra, aqui, nos blocos, estes construtos se referem à rede do bloco.
Com base na literatura revisada de Gulati et al. (2000), de acordo com as dimensões e
características mencionadas no item 3.4.2., e com base na pesquisa de Macedo-Soares (2002),
Macedo Soares & Tauhata (2003) e Troccoli & Macedo-Soares (2003), identificaram-se os
seguintes construtos para cada uma destas dimensões-chave:
Estrutura
Quadro 3.2. - Construtos e Indicadores Relevantes para a Análise das Barreiras de Mobilidade aos
Grupos Estratégicos pela Perspectiva Relacional
DiConstru- Indicadores
De que forma o indicador de
Implicações estratégicas ao grupo
mentos
de
oportunidade faculta a ereção de
estratégico provenientes da ereção de
sões relevantes oportunidabarreiras de mobilidade ao grupo
barreiras de mobilidade
da
para
de/ ameaça
estratégico
rede ereção de
para a
onde barreiras
ereção de
se
de
barreiras de
insere mobilida- mobilidade
o
de
grupo
Entrada
Saída
Oportunidade
Ameaça
1.1. Reforço do
1.1. Eventual
1.1.
1.
1.1.Alta/
1.1. Os membros
incapacitação a
Relacionamen- poder dos
DensidaBaixa
do grupo se
uma visão lateral
membros do
tos muito
de
coordenam
que apontaria
densos podem grupo cria
oligopolisticaestratégias mais
dificuldades à
gerar efeito
mente à medida
locked in, por
eventual entrada eficientes de
em que se torna
de novos atores; atuação
exemplo com
mais similar o
comportamento na fornecedores e desenvolvimento
clientes,
do capital social,
rede; aumenta a
prejudicando o conforme a
possibilidade de
aproveitamento evolução das
estabelecimento
relações na rede
de eventuais
de expectativas
oportunidades
gera benefícios
compartilhadas;
em vários níveis
de negócios
ocorre difusão
alternativos
aos participantes
voluntária de
normas, valores e
informações;
aumenta a
disponibilidade de
recursos
informacionais aos
membros do grupo
2. Posição 2.1.Central/ 2.1.Os membros
2.1.A
2.1.Obtenção de 2.1.Membros do
grupo podem ter
Periférica do grupo se
centralidade
retornos
superiores aos
dificuldade a uma
apropriam de mais pode gerar
benefícios quando envolvimento
das empresas
avaliação clara de
periféricas
eventuais outras
para eles confluem excessivo na
devido ao
oportunidades de
múltiplos fluxos de rede
recursos, tornandoacesso a mais
negócios fora desta
informação e
rede
se mais capazes
de realizarem
melhores
avaliações
oportunidades
precisas do
ambiente
competitivo
38
3.
Centralidade
4. Escopo
3.1.Alta/
Baixa
4.1.Amplo/
Estreito
3.1.Os membros
do grupo se
apropriam de mais
benefícios (poder,
reputação e
adoção antecipada
de inovações, por
exemplo) quando
para eles confluem
múltiplos fluxos de
recursos, tornandose mais capazes
de realizarem
avaliações
precisas do
ambiente
competitivo
4.1.Os membros
do grupo em rede
se beneficiam da
diversidade
material, de
informação, de
habilidades e de
outros recursos
que fluem pela
rede
3.1.A
centralidade
pode gerar
envolvimento
excessivo na
rede
3.1.Obtenção de
retornos
superiores aos
das empresas
periféricas
devido ao
acesso a mais
informação e
melhores
oportunidades
3.1.Dificuldade a
uma avaliação
clara de eventuais
outras
oportunidades de
negócios fora desta
rede por parte dos
membros do grupo
4.1.A
redundância
dos benefícios
da rede,
conforme esta
se torna cada
vez mais
complexa, pode
confundir a
própria
estruturação
dos negócios
dos membros
do grupo
4.1.Maior
capacitação
concorrencial às
empresas do
grupo
4.1.No limite,
amplitude da rede
pode chegar a
determinar formato
não ideal na
estruturação dos
negócios dos
membros do grupo
4.2.
Variado/
Pouco
4.2.Os membros
do grupo em rede
se beneficiam da
diversidade
material, de
informação, de
habilidades e de
outros recursos
que fluem pela
rede
4.2.A
redundância
dos benefícios
da rede,
conforme esta
se torna cada
vez mais
complexa, pode
confundir a
própria
estruturação
dos negócios
dos membros
do grupo
4.2. Maior
capacitação
concorrencial às
empresas do
grupo
4.2.No limite,
variedade da rede
pode chegar a
determinar formato
não ideal na
estruturação dos
negócios dos
membros do grupo
4.3.
Global/local
4.3.Os membros
do grupo em rede
se beneficiam da
diversidade
material, de
informação, de
habilidades e de
outros recursos
que fluem pela
rede
4.3.A
redundância
dos benefícios
da rede,
conforme esta
se torna cada
vez mais
complexa, pode
confundir a
própria
estruturação
dos negócios
dos membros
do grupo
4.3. Maior
capacitação
concorrencial às
empresas do
grupo
4.3.No limite,
globalidade da rede
pode chegar a
determinar formato
não ideal na
estruturação dos
negócios dos
membros do grupo
39
5.1.Diretas/ 5.1. Proximidade
Indiretas
no contato entre os
atores e maior
possibilidade de
usufruição dos
benefícios
advindos dos
relacionamentos,
reforçando a rede
5.1. Os
benefícios
oriundos da
transferência
dos recursos
valorizados
podem
desmotivar os
membros do
grupo a
explorarem
novas
oportunidades
de negócios
fora da rede
5.1.
Transferência,
entre os
membros do
grupo, do
controle de
recursos
valorizados gera
vantagens
estratégicas
frente aos
concorrentes
5.1. Dificuldade a
uma avaliação
clara de eventuais
outras
oportunidades de
negócios fora desta
rede por parte dos
membros do grupo
5.2. Fortes/
Fracas
5.2. Favorecimento
à coordenação
oligopolística e à
inimitabilidade das
características
relacionais
positivas,
possibilitando
vantagem
competitiva aos
membros do grupo
5.2.
Apropriação
dos benefícios
típicos de
oligopólio
(imposição de
preços, por
exemplo)
estimulando a
especialização
no negócio,
conseqüentemente
distanciando os
membros do
grupo de uma
eventual
capacitação em
outras áreas de
atuação
5.2. Todos os
benefícios
oriundos da
ausência de
concorrência aos
membros do
grupo
5.2. Ligações muito
fortes podem levar
as autoridades
governamentais a
intervirem, por
entenderem que há
conluio
5.3.
Colaborativas/
Oportunísticas
5.3. Interações
benignas entre os
membros do grupo;
disseminação dos
conhecimentos;
confiança inerente
reduz os custos de
transação entre os
membros do grupo
5.3. Eventual
dependência
entre os
membros do
grupo gerada
pelo nível de
intercâmbio,
podendo tornar
difícil o
desvencilhamento
5.3.
Favorecimento
da lucratividade
do grupo na
indústria
5.3. Dificuldade a
uma avaliação
clara de eventuais
outras
oportunidades de
negócios fora desta
rede por parte dos
membros do grupo
5.4. Eventual
dependência
entre os
membros do
grupo gerada
pelo nível de
intercâmbio,
podendo tornar
difícil o
desvencilhamento
5.4.
Favorecimento
da lucratividade
do grupo na
indústria
5.4. Dificuldade a
uma avaliação
clara de eventuais
outras
oportunidades de
negócios fora desta
rede por parte dos
membros do grupo
Modalidade
5. Padrão,
força e
natureza
das
ligações
5.4.
5.4. Ligações
Multilaterais multilaterais
/ Unilaterais oferecem força
potencial devido à
maior diversidade
que oferecem
40
6.1.Os membros
do grupo se
beneficiam da
disseminação de
padrões de
qualidade na rede
e da apropriação
da riqueza de
recursos
apresentada pelos
parceiros
Composição
6.
6.1.
Identidade Identidade
e status
forte e
status
das
empresas
elevado/
no grupo
Identidade
focal e
fraca e
status baixo
dos
parceiros
7. Acesso 7.1.Fácil/Di- 7.1.Custos dos
a recursos
fícil
membros do grupo
das
são beneficiados
empresas
pelo acesso mais
no grupo
fácil/barato a
focal e
recursos,
dos
comparativamente
parceiros
às empresas que
estejam fora da
rede
6.1. Identidade
forte e status
elevado
implicam
benefícios que
retroalimentam
estes
indicadores,
tornando
menos atraente
o eventual
desenvolvimento de
capacitação em
outras áreas de
atuação que
pudessem vir a
apresentar
boas
possibilidades
de retorno
7.1.Acomodação pode gerar
desinteresse
nos membros
do grupo em
investirem em
segmentos,
correlatos ou
não, que
tenham boas
perspectivas de
crescimento
6.1.
Externalidades
positivas em
todos os níveis
dos negócios
6.1. Dificuldade a
uma avaliação
clara de eventuais
outras
oportunidades de
negócios fora desta
rede, por parte dos
membros do grupo
7.1.Maior
competitividade
aos membros do
grupo em
comparação com
concorrentes
que estejam fora
da rede
7.1.Dificuldade a
uma avaliação
clara de eventuais
outras
oportunidades de
negócios fora desta
rede por parte dos
membros do grupo
Abaixo, a descrição da forma como cada elemento do Quadro 3.2. faculta a ereção de
barreiras de entrada a um bloco estratégico:
1. Quando a densidade da rede é alta, há um grande envolvimento mútuo dos membros do
bloco, ou seja, laços interempresariais densos. Redes coesas são importantes para o
desenvolvimento de capital social, por exemplo (Coleman, 1988). Esta confluência de
interesses implica que as decisões empresariais se voltem aos mesmos objetivos, convergindo
para a finalidade comum de manutenção ou aumento do nível de lucratividade, numa
tendência natural a excluir a entrada de novos participantes que possam ameaçar a parcela já
detida por cada um dos atuais integrantes.
2. e 3. Quando o bloco ocupa uma posição central na rede, e esta centralidade é alta, para ele
se dirigem os fluxos de informação diretos e indiretos, já que ele se encontra na confluência
de múltiplas passagens de recursos. O aprendizado é maior, assim como a capacidade de
desenvolver capacitações diferenciadas, que implicam vantagem relativamente aos potenciais
entrantes ao bloco. A centralidade tem sido empiricamente ligada a efeitos tais como poder,
reputação e adoção antecipada de inovações (Madhavan et al., 1998) Como afirmam
Galaskiewicz & Zaheer (1999), “uma empresa altamente central pode prender seus clienteschave, seus fornecedores e seus parceiros de alianças, mantendo os competidores à distância e
reforçando seu próprio poder” (p. 244).
4. Se o escopo (alcance) da rede onde o bloco se insere é amplo, variado e global, ocorrem
benefícios da diversidade material, de informação, de habilidades e de outros recursos às
empresas que compõem o bloco, facultando-lhes a criação de valor e maior capacidade
41
concorrencial. Potenciais entrantes ao bloco teriam que previamente construir estas
qualificações para poderem competir, o que atua como barreira de entrada.
5. Quando as ligações em rede do bloco são diretas, fortes, colaborativas e múltiplas, há um
aproveitamento total dos benefícios das interações, vez que os atores estão em busca da
vantagem comum. Estes se comportam de forma confiável uns com os outros e honram suas
obrigações, intercambiam informações úteis e observam normas que colocam os interesses
coletivos acima dos interesses particulares. Impera o ambiente do bem comum, no qual tendese a se socializarem os elementos que possam implicar vantagem competitiva aos atores.
Como afirmam Galaskiewicz & Zaheer (1999), “em um relacionamento colaborativo, as
partes procuram os ganhos conjuntos, se preocupam com o bem-estar um do outro, e
garantem eqüidade e justiça nas relações” (p. 245-246). Este processo gera vantagem às
empresas do bloco frente a potenciais entrantes.
6. É intuitivo que, quanto mais forte a identidade e mais elevado o status do bloco em rede,
maiores as vantagens reais e potenciais que podem surgir dos relacionamentos entre as
empresas que os compõem, em função da posição dominante detida pelos atores (tanto em
termos da empresa focal quanto dos parceiros). Um pleito às autoridades governamentais, por
exemplo, tende a ter menor dificuldade de ser atendido quando realizado por empresa de
elevado status, garantindo uma maior segurança nos negócios, e desencorajando a entrada de
novas empresas no bloco.
7. Uma rede será beneficiada sempre que contar com a presença de bloco formado por
empresas que tenham fácil acesso a recursos (por exemplo, materiais, informacionais, de
habilidades) de forma a complementarem-se umas às outras, agregando valor às transações
mútuas. A usufruição destes recursos agregará valor aos atores, fortalecendo-lhes a
capacidade de barrar a entrada de novos elementos no bloco.
Já no que tange à ereção de barreiras de saída às empresas situadas em bloco estratégico, pela
ótica relacional todos os construtos remetem a um fenômeno: conforme uma rede se torna
mais densa, os membros do bloco tendem a um comprometimento crescente de seus recursos.
Este processo torna mais difícil tanto seu desvencilhamento destas relações, como a
visualização de oportunidades de negócios fora da rede onde se insere o bloco - o que é
potencializado pelo fato de, por definição, a rede do bloco possuir maior densidade do que as
redes verificadas fora dele (Nohria & Garcia-Pont, 1991). A última coluna do Quadro 3.2.
apresenta formas sob as quais este desvencilhamento pode ser dificultado.
Estas considerações sobre as implicações estratégicas de características relacionais para
agrupamentos de empresas reforçam o argumento de que as redes - e, especialmente, o
conceito de blocos estratégicos - podem complementar a análise tradicional de grupos
estratégicos.
Este convite a uma nova abordagem, porém, carece da introdução de um exemplo concreto,
por meio do qual pode-se melhor entender este raciocínio teórico. Este exemplo foi eleito
hipoteticamente com base em investigação documental, como ilustrativo do conceito de
pooling block proposto por Nohria & Garcia-Pont (1991). A escolha de grupo que coincide
com bloco foi proposital, porquanto permite comparar as implicações estratégicas pela
perspectiva relacional (caso dos blocos) com aquelas observadas pela perspectiva tradicional
(caso dos grupos).
O segmento econômico de onde se obteve tal exemplo, conforme mencionado no item 1.4.,
foi o sub-setor do SPBI destinado ao mercado doméstico brasileiro, devido à sua importância
para a Economia brasileira e para o agronegócio do País. No capítulo a seguir, apresenta-se
42
um esboço de suas características mais relevantes, com vistas a melhor entender-se o porquê
desta escolha, bem como a situar-se o seu status e o das empresas nele atuantes.
43
Capítulo 4
Resultados da Pesquisa Secundária sobre a Agroindústria Brasileira de Suco
de Laranja
4.1. Generalidades
O Brasil é o maior produtor e processador mundial de laranjas, com participação de
praticamente 30% na oferta mundial da fruta. São Paulo responde por, aproximadamente,
90% da colheita nacional da fruta a cada ano-safra. De acordo com a Associação Brasileira de
Exportadores de Citrus - Abecitrus15, na safra 2001/0216 o estado produziu 328 milhões de
caixas de 40,8 kg da fruta, 67% das quais foram direcionadas ao processamento de suco de
laranja - em sua quase totalidade o SLCC (ver Gráfico 4.1.)
Gráfico 4.1.
As exportações absorvem praticamente todo o SLCC produzido internamente, e são dirigidas,
em sua maior parte, para a Europa (ver Gráfico 4.2.). Em 2001, o País exportou 1,1 milhão de
t do SLCC, com o faturamento aproximado de US$ 800 milhões. Com isto, a agroindústria de
suco de laranja e os produtores da fruta - ou seja, o chamado complexo citrícola - configuramse como um dos mais importantes agentes da economia brasileira.
15
16
Entidade de classe, que defende os interesses das empresas produtoras e exportadoras de SLCC.
O ano-safra inicia-se em julho do primeiro ano e termina em junho do segundo ano, de acordo com as épocas
da colheita e esmagamento comerciais da laranja em São Paulo.
44
Gráfico 4.2.
Participações dos Destinos nas Exportações
Brasileiras em 2001
(Fonte : Abe c itrus)
15,9%
71,6%
UE
Nafta
Outros
Mercosul
Ásia
3,3%
9,0%
0,2%
O SLCC brasileiro é vendido ao exterior no sistema bulk17. Uma vez adentrando o país de
destino, ele é envasado e distribuído por firmas locais, que lhe colocam suas marcas. Quando
adquirido pelos EUA ele comumente sofre misturas com sucos produzidos localmente - os
chamados blends - de forma a resultar em cor e sabor adeqüados às preferências dos
consumidores norte-americanos. No caso da Europa, o suco consumido pode ser tanto aquele
enviado diretamente do Brasil e blendado no destino, quanto aquele que, tendo passado pelos
EUA e lá sofrido alguma blendagem, é reexportado ao continente europeu.
Geograficamente, o complexo citrícola situa-se ao longo do chamado Cinturão Citrícola, que
engloba as cidades de Mirassol, Olímpia, Colina, Taquaritinga, Araraquara, Araras, Conchal,
Santo Antônio da Posse, Limeira, Matão, Itápolis, Bebedouro, Catanduva e Uchôa. Por uma
questão de racionalização dos custos, as plantas esmagadoras da fruta situam-se próximas aos
pomares.
A maioria das plantações comerciais de laranja em São Paulo pertence a produtores
independentes, que negociam sua fruta com as empresas processadoras de suco por meio de
contratos de fornecimento ou no mercado spot. Mais recentemente, a indústria vem investindo
em pomares próprios, buscando a integração vertical18.
O número de empresas produtoras de SLCC é pequeno, formando um oligopólio concentrado
(Margarido, 1996). O número de extratoras evidenciam esta concentração, observando-se que
as cinco maiores empresas (Citrosuco, Cutrale, Coinbra-Frutesp, Cargill Citrus e Citrovita)
respondiam por pouco mais de 80% da capacidade total de esmagamento em 2001 (ver
Quadro 4.1.).
17
18
O termo bulk se refere a grandes quantidades, comercializadas a granel e com característica homogênea.
De acordo com Azevedo (2002), “A integração vertical completa seria adeqüada se não implicasse custos de
monitoramento muito altos por parte das empresas processadoras no controle de seus pomares. Este é um
dos motivos pelos quais ela somente é verificada em escalas relativamente pequenas. Os contratos de
(fornecimento de laranja de) longo prazo, diferentemente das demais soluções contratuais, permitem
regularidade de qualidade e quantidade, assim como a estabilização da receita, sem os custos de
monitoramento que seriam arcados se a opção fosse a integração vertical.” (p. 8)
45
Quadro 4.1. - Capacidade Instalada das Empresas Processadoras de Sucos Cítricos em
Número de Extratoras, no Estado de São Paulo - 1999, 2000 e 2001
Nome da
Empresa
Sucocítrico
Cutrale
Citrovale
(Cutrale)
Citro Mogiana
(Cutrale)
Branco Peres/
(1)
Cutrale
Citrosuco
Paulista
Cargill
Frutropic
(Grupo
Dreyfuss)
Central Citrus
Cia.
Antarctica
Paulista
Sicola
Citropectina
(CTM Citrus)
Bascitrus
(2)
Royal Citrus
Citrovita
Cambuhy
(3)
Citrus
Frutax
Sucorrico
Kiki
Localização
Araraquara e
Colina
Olímpia
Ano de
Instalação
1964 e 1979
1999
180
Número de Extratoras
2000
2001
180
180
1980
0
0
0
Conchal
1980
20
20
20
Itápolis
1980
24
24
24
1964 e 1967
198
198
198
1965 e 1985
120
120
72
1962 e 1978
154
134
134
Matão
São Paulo
1979
1978
0
4
0
0
0
0
Sorocaba
Limeira
1929
1954
1
0
1
0
1
0
Mirassol
Taquaritinga
Catanduva
Matão
1984
1990
1991
1992
60
0
60
56
60
14
60
56
60
0
60
56
Monte Azul
Paulista
Araras
Engenheiro
Coelho
1994
0
0
0
1996
1988
30
14
30
30
30
0
921
927
835
Matão e
Limeira
Bebedouro e
Uchôa
Matão (2
unidades)
TOTAL
Fonte: Instituto de Economia Agrícola, Secretaria de Agricultura de SP
(1) A partir de 1999 em nome apenas da Cutrale
(2) Paralizada até outubro de 1999; arrendada com 14 extratoras
(3) A partir de 2000 passou para a Citrovita
Em segundo lugar no cenário citrícola mundial vêm os EUA, cuja indústria concentra-se no
estado da Flórida, onde se produz perto de 80% do toal da laranja norte-americana. Para o
ano-safra 2001/02, o Departamento de Agricultura dos EUA estima que a produção de
laranjas daquele país seja de 278 milhões de caixas de 40,8 kg, equivalendo a cerca de 63% da
produção brasileira. Diferentemente do que ocorre no Brasil, a maior parte da produção norteamericana do suco de laranja industrializado (mais de 80%) permanece naquele país para
consumo interno.
O SLCC é, caracteristicamente, uma commodity. Contudo, seus maiores consumidores
mundiais - os norte-americanos e os europeus ocidentais - . vêm aumentando sua preferência
pelo suco não concentrado, já que este guarda maior semelhança com o suco feito na hora,
sendo, portanto, considerado produto de qualidade superior.
46
4.2. O suco de laranja para o mercado interno brasileiro
Além do SLCC para exportação, o Brasil produz, comercialmente, o suco de laranja que não
passa pelo processo de concentração de sólidos-solúveis. Neste sub-setor há dois tipos da
bebida:
1. o chamado suco fresco. Trata-se tanto da bebida produzida na hora em bares, restaurantes e
padarias (operação manual para consumo imediato em copos ou acondicionado em garrafas
plásticas) como do suco produzido em pequenas extratoras com capacidade máxima de
produção de 800 litros/dia em micro-empresas com escopo distributivo muito limitado. A
atomicidade deste mercado - que se encontra em declínio - lhe impede a quantificação, por
isto não foi objeto de estudo nesta tese.
2. o suco pronto para beber industrializado (SPBI). Seu público-alvo é semelhante àquele do
suco fresco. Pode ser acondicionado em embalagem tetra brik (que não requer refrigeração19)
ou tetra rex (que requer refrigeração e cuja shelf life é limitada a alguns dias). Apresenta o
grau de concentração natural da laranja (11,8o Brix), e seu grande apelo é a praticidade ao
consumo por estar pronto para beber. Sua composição pode ser de três modalidades: 1) o
chamado suco integral (equivalente ao suco feito na hora, sem adição de água ou de açúcar);
2) o suco integral misturado ao SLCC reconstituído; 3) o SLCC reconstituído. Nos dois
últimos casos há diferentes graduações desta reconstituição, assim como adição - ou não - de
açúcar, também em níveis variados20.
Diversos tipos de empresas se dedicam a oferecer o SPBI em uma ou mais de suas versões,
podendo ou não realizar o esmagamento da laranja. No caso desta pesquisa, delimita-se o foco
às empresas que realizam este esmagamento21. Isto significa que se excluíram três tipos de
players: 1) aqueles cujo esmagamento de laranjas é inconstante (caso da Parmalat); 2) aqueles
que se dedicam a adquirir, de terceiros, o concentrado a ser reconstituído e/ou o suco integral,
a serem envasados em embalagem da Tetra Pak e vendidos com suas marcas (onde se
enquadram, por exemplo, a Del Valle e a Sun Home22); 3) aqueles que produzem o SPBI em
base constante no estado de São Paulo mas não o envasam em embalagem Tetra Pak,
repassando-o a granel a clientes que se encarregarão do envasamento e distribuição (caso da
Citrosuco).
No caso do suco em embalagem tetra rex, este requer não só uma estrutura de distribuição
refrigerada como também uma forte expertise na logística desta atividade, que garanta o ritmo
do abastecimento sem interrupções e sem perda de qualidade da bebida.
A quantificação do SPBI produzido no País é precária, dada a atomicidade dos produtores e a
fase ainda de consolidação e definição do segmento23. O que se conhece é a quantificação do
total de vendas de sucos de frutas prontos para beber no País: de acordo com a A.C.Nielsen
19
No caso da embalagem tetra brik, é comum os varejistas a manterem sob refrigeração para não só alongar-se
a shelf life do produto, como também para passarem, aos consumidores, a idéia de que trata-se de produto
fresco.
20
O suco reconstituído do concentrado pode ser de três tipos: 1) 100% concentrado reconstituído (apenas água
adicionada); 2) concentrado reconstituído com até 10% de açúcar; 3) concentrado reconstituído com até
40% de açúcar (o chamado néctar).
21
É importante ressaltar que estas empresas também podem se dedicar à reconstituição do concentrado de
laranja recebido de terceiros, aos quais retornam o produto final processado para comercialização. É o caso
da Hildebrand, que, além de processar a fruta, recebe o concentrado de laranja da Cooperativa Vinícola
Aurora, o reconstitui, adoça, envasa e devolve à Aurora, que realiza a comercialização.
22
Até o início de 2002, a Sun Home realizava o esmagamento de laranja (produzindo menos de 7 milhões de
litros de suco de laranja/ano), tendo em seguida abandonado esta atividade.
23
O segmento de SPBI no Brasil vem passando por adaptações conforme os players envolvidos adeqüam seus
produtos às necessidades dos clientes diretos (supermercados) ou finais (consumidores varejistas).
47
(que audita os pontos-de-venda) no ano móvel até julho de 2002 estas vendas foram de 135
milhões de litros, com previsão de, no ano civil, chegarem a 140 milhões de litros (110% a
mais do que em 2000). Considerando-se que esta auditoria capte cerca de metade do total
realmente produzido24, e que a participação da laranja no total seja de 35%25, ter-se-ia
consumo interno do suco de laranja industrializado da ordem de 100 milhões de litros.
Esta quantificação evidencia que o sub-setor do SPBI no Brasil ainda é muito pequeno
quando comparado ao do SLCC. Considerando-se que as 1.216 mil t a 65o Brix deste último
produzidas no ano de 2001 equivaleram a, aproximadamente, 6,4 bilhões de litros à
concentração de 11,8o Brix (ou seja, em termos de pronto para beber), tem-se que a produção
de SPBI equivaleria a menos de 2% do SLCC.
4.3. Posicionamento das empresas brasileiras no mercado do SPBI
O mercado brasileiro de SPBI tomou impulso em meados dos anos de 1990, a partir da
atuação da Parmalat (Troccoli, 1996). A conveniência deste lançamento foi óbvia,
considerando-se que trata-se de empresa laticinista, e, portanto, fortemente especializada em
distribuição refrigerada. Ademais, a Parmalat já detinha experiência na produção deste suco
na Itália, e estava interessada em expandir sua linha de produtos alimentícios transcendendo
os laticínios26.
Após a Parmalat, outros atores interessaram-se pelo mercado brasileiro de SPBI. Dentre estes,
incluíram-se empresas não produtoras de SLCC mas formadas a partir de algum tipo de
ligação prévia com a citricultura (produção de laranja, por exemplo) ou com outro ramo do
agribusiness, tais como cooperativas de produção agropecuária.
Também duas grandes empresas cujo core business é a produção do SLCC para exportação Cargill Citrus e Citrovita - se interessaram pelo SPBI (Troccoli, 1999), estimuladas por dois
fatores: a) a desvalorização das cotações do SLCC, devido a fatores inerentes à oferta e à
demanda deste mercado, ocorrida no biênio 1993/94 e em 1997; b) a expansão do mercado
interno do SPBI, causada fundamentalmente pelo fim da inflação a partir de 1994 e pela
conseqüente recuperação do poder de compra dos consumidores brasileiros, além da crescente
demanda por bebidas prontas para beber.
Porém, estas empresas encontravam-se em desvantagem em relação à Parmalat em três
pontos:
• como seu core business era a produção de SLCC totalmente voltado para
exportação, a Citrovita e a Cargill Citrus não detinham nenhuma expertise em
distribuição varejista no mercado interno, faltando-lhes não só os conhecimentos
técnicos a respeito como os necessários relacionamentos com as redes
supermercadistas;
• no início do desenvolvimento do mercado interno de SPBI, o produto que se
oferecia era o suco integral em embalagem tetra rex, que requer refrigeração27,
porém a Citrovita e a Cargill Citrus não dominavam a distribuição refrigerada;
24
Esta suposição deriva de as estatísticas do instituto DataMark, que audita as fábricas, serem cerca de o dobro
dos números da AC Nielsen
25
Suposição da autora, baseada em opiniões de profissionais da área.
26
Posteriormente, a Parmalat abandonou a fabricação do SPBI, mas não sua distribuição, tendo passado a
adquirí-lo de terceiros.
27
Atualmente as empresas vêm migrando para a embalagem tetra brik, que não requer refrigeração, assim
como, por uma questão de custo e de estabilidade do sabor da bebida, tem sido muito comum substituírem o
suco integral pelo concentrado reconstituído ou pelo integral misturado a este.
48
•
a Cargill Citrus e a Citrovita não possuíam uma marca, muito menos uma marca de
alta visibilidade, que pudessem dar aos seus sucos, como fizera a Parmalat.
Em outras palavras, a Cargill Citrus e a Citrovita defrontavam-se com fortes barreiras de
entrada para moverem-se do grupo estratégico das empresas exportadoras de SLCC e
adentrarem o grupo estratégico das empresas produtoras de SPBI para o mercado interno.
Este impasse foi contornado por meio da constituição de alianças estratégicas de marketing
com laticinistas concorrentes da Parmalat, que não possuíam o SPBI em seus portfólios, que
detinham marcas varejistas conhecidas e que dominavam a logística da distribuição
refrigerada. Após as primeiras experiências bem-sucedidas de parcerias com laticinistas, as
empresas de SPBI passaram a fechar parcerias também com supermercados, para os quais
passaram a fabricar as marcas próprias.
Estas alianças se constituíram por meio de contratos de tempo limitado entre as partes. No
caso, a Cargill Citrus e a Citrovita tornaram-se meros prestadores de serviço aos laticinistas e
supermercados28, na medida em que se limitaram a fornecer o SPBI, não interferindo nas
etapas posteriores de distribuição e vendas29.
Portanto, por meio das parcerias com os laticinistas e supermercados, a Citrovita e a Cargill
Citrus habilitaram-se a acessar os pontos-de-venda, driblando as barreiras de entrada
representadas pela ausência de marca conhecida e de estrutura de distribuição refrigerada. Em
outras palavras, aquelas empresas, que já se situavam em uma extensa rede de
relacionamentos no mercado de SLCC, passaram a também se situar em rede de
relacionamentos no ambiente de SPBI - rede que engloba, por exemplo, embaladores,
laticinistas, supermercadistas e consumidores finais.
Com isto, até fins de 2001/início de 2002, os produtores de SPBI para o mercado interno,
localizados em São Paulo, eram a Cargill Citrus, a Citrovita e algumas empresas de menor
porte e, muitas vezes, com foco mais regional (ver Quadro 4.2.) As características das duas
primeiras as diferenciavam das demais, face ao seu core business ser a produção do SLCC
para exportação.
Quadro 4.2. - Mais Destacados Fabricantes, Distribuidores e Marcas de Suco Pronto para
Beber Industrializado (SPBI) em São Paulo - Até fins de 2001/início de 2002, sem consideraremse os critérios de esmagamento próprio e em base constante de laranja
Marca
Distribuidor/Comercializador
Produção/Engarrafamento
Carrefour (marca de supermercado;
versão integral)
Nestlé
Champion (marca de supermercado;
Champion pertence ao Carrefour)
Yes (marca do fabricante)
Leite Paulista (Danone)
Cargill Citrus
Nestlé
Leite Paulista (Danone)
Cargill Citrus
Cargill Citrus
Leite Paulista (Danone)
Cargill Citrus
Del Valle
Del Valle
Não informado/Del Valle
Giraffa’s
Dia (marca de supermercado)
Hildebrand
Hildebrand
Hildebrand
Hildebrand
Top Fruit
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
28
29
Apesar de a Cargill Citrus ter desenvolvido uma marca própria sua, ela se manteve dependente de laticinista
(Leite Paulista) e até de outros tipos de agentes para realizar a distribuição (ver Quadro 4.3.)
Posteriormente, tanto a Cargill Citrus quanto a Citrovita expandiram sua linha de SPBIs para marca própria de
supermercado - em ambos os casos, para o Carrefour. A Cargill Citrus também passou a dispor de marca
própria.
49
Extra (marca de supermercado)
Barateiro (marca de supermercado)
Sonae (marca de supermercado)
Sendas (marca de supermercado)
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Da Fazenda
Salute
Danone
Da Granja
Carrefour (marca de supermercado;
versão néctar)
Leco-Vigor
Leite Fazenda Bela Vista
Salute
Danone
Granja São Quirino
Carrefour
Citrovita
Citrovita
Citrovita
Citrovita
Citrovita
Leco-Vigor
Citrovita
Parmalat
Batavo
Parmalat
Parmalat
Parmalat
Parmalat
Obs.: Produção anual a partir de 7 milhões de litros/ano
Adeqüando-se a configuração dos fabricantes ao escopo desta tese (esmagamento próprio de
laranja e em base constante), o conjunto das empresas a serem consideradas toma outra
configuração (ver Quadro 4.3.)
Quadro 4.3. - Mais Destacados Fabricantes, Distribuidores e Marcas de Suco Pronto para
Beber Industrializado (SPBI) em São Paulo - Até fins de 2001/início de 2002, considerando-se
os critérios de esmagamento próprio e em base constante de laranja
Marca
Distribuidor/Comercializador
Produção/Engarrafamento
Carrefour (marca de supermercado;
versão integral)
Nestlé
Champion (marca de supermercado;
Champion pertence ao Carrefour)
Yes (marca do fabricante)
Leite Paulista (Danone)
Cargill Citrus
Nestlé
Leite Paulista (Danone)
Cargill Citrus
Cargill Citrus
Leite Paulista (Danone)
Cargill Citrus
Giraffa’s
Dia (marca de supermercado)
Hildebrand
Hildebrand
Hildebrand
Hildebrand
Top Fruit (marca do fabricante)
Extra (marca de supermercado)
Barateiro (marca de supermercado)
Sonae (marca de supermercado)
Sendas (marca de supermercado)
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Da Fazenda
Salute
Danone
Da Granja
Carrefour (marca de supermercado;
versão néctar)
Leco-Vigor
Leite Fazenda Bela Vista
Salute
Danone
Granja São Quirino
Carrefour
Citrovita
Citrovita
Citrovita
Citrovita
Citrovita
Leco-Vigor
Citrovita
Obs.: Produção anual a partir de 7 milhões de litros/ano
A partir de fins de 2001/início de 2002, ao optar pelo redirecionamento do seu foco ao
segmento de SLCC (seu core business), a Citrovita abandonou a fabricação do SPBI. Com
isto, todas as marcas que costumava fabricar passaram a ser produzidas por outros players, e a
configuração do sub-setor, ao longo do ano de 2002, passou a assumir outra forma (ver
Quadro 4.4.)
50
Quadro 4.4. - Mais Destacados Fabricantes, Distribuidores e Marcas de Suco Pronto para
Beber Industrializado (SPBI) em São Paulo - Status no segundo semestre de 2002,
considerando-se o critério de esmagamento de laranja próprio e em base constante
Marca
Carrefour (versão refrigerada)
Distribuidor/Comercializador
Produção/Engarrafamento
Da Fazenda
Nestlé
Yes (marca do fabricante)
Indústrias de massas, distribuidores
profissionais e representantes
Leite Fazenda Bela Vista
Nestlé
Leite Paulista, indústrias de massas,
distribuidores profissionais e
representantes
Cargill Citrus
Cargill Citrus
Cargill Citrus
Fruthil (marca do fabricante)
Salute (500 ml e 250 ml)
Dellis
Giraffa’s
Dia (marca de supermercado)
Hildebrand
Salute
Aurora
Giraffa’s
Hildebrand
Hildebrand
Hildebrand
Hildebrand
Hildebrand
Hildebrand
1.
2.
3.
4.
5.
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Salute
Danone
Da Granja
Matilat
Guacho Agropecuária
Sucos Mais
Native
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Leco-Vigor
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
Guacho Agropecuária
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Top Fruit (marca do fabricante)
Fast Fruit (marca do fabricante)
Extra (marca supermercado)
Barateiro (marca supermercado)
Sonae (marca supermercado)
Salute (1 litro)
Danone
Da Granja
Matilat
Carrefour (versão não refrigerada)
Sucos Mais
Native
Coop. Plus
Frutetto (marca do fabricante)
Leco
Sendas (marca supermercado)
Cargill Citrus
Obs.: Produção anual a partir de 7 milhões de litros/ano
4.4. As mudanças nas preferências dos consumidores externos
Existem dois grandes pólos de consumo de suco de laranja no mundo: os EUA e a Europa
Ocidental. Em termos do consumo per capita, os norte-americanos têm sido imbatíveis,
estimando-se que sua ingestão anual tenha chegado a perto de 20 litros per capita na
temporada 2001/02, de acordo com informações da Universidade da Flórida. Deste total,
cerca de 15% são SLCC, 40% são suco industrializado integral e 45% são suco pronto para
beber reconstituído do concentrado. A preferência local pelo suco não concentrado vem
crescendo fortemente nos últimos anos (ver Gráfico 4.5.).
51
Gráfico 4.5.
EUA - Vendas de Suco de Laranja Não Concentrado em Estabelecimentos
com Vendas Anuais acima de US$ 2 milhões - Consumo Total por
Temporada e Participação sobre o Total Consumido de Suco de Laranja
(Fonte: AC Nielsen)
Milhões de litros
1400
1200
1000
800
600
400
17%
19%
22%
24%
26%
27%
28%
32%
36%
36%
40%
200
0
1990/91 1991/92 1992/93
1993/94 1994/95
1995/96 1996/97 1997/98
1998/99 1999/00 2000/01
Temporada comercial
Obs.: O total consumido de suco de laranja inclui o concentrado nas
formas congelada e reconstituída.
Já no caso dos europeus, a preferência pelo suco de laranja varia conforme o país. Na
Alemanha, por exemplo, o consumo per capita chega a 16 litros/ano, enquanto na França ele
não passa de 7,9 litros/ano. A diferença fundamental entre os mercados norte-americano e
europeu reside em uma maior diluição das preferências, por parte do consumidor europeu,
dentre os sucos de frutas em geral. Além do mais, não há uma uniformidade nos gostos entre
os diversos países da Europa. Povos há, como o francês, que se destacam como grandes
adeptos do suco de laranja, enquanto os ingleses se comportam de forma diferente.
Porém, na Europa se observa o mesmo movimento dos EUA - e pelas mesmas razões - no
sentido de passar-se a preferir o suco não concentrado de laranja ao concentrado (ambos
importados). Os motivos para tal são vários:
• A maior importância que vem sendo dada aos produtos ditos “naturais”
• A percepção de qualidade superior comparativamente ao suco reconstituído de
concentrado, dado que o suco integral busca remeter ao sabor do suco feito na hora.
• A tendência de crescimento da renda per capita da população, o que significa que os
consumidores europeus podem pagar mais por um produto mais caro.
• As diminuições que se vêm observando nos preços desta bebida, em consonância com o
aumento da escala de produção norte-americana desta bebida30.
4.5. O avanço das empresas brasileiras na Flórida
Desde a segunda metade da década de 1990 algumas empresas tradicionalmente produtoras de
SLCC no Brasil (de capital brasileiro ou não) vêm-se instalando na Flórida, via aquisições de
firmas locais - porém, sem que isto implique desmobilização, ou mesmo desaceleração, do
negócio no Brasil. Até o momento, quatro empresas produzem suco de laranja nos EUA Cutrale, Citrosuco, Dreyfus e Cargill31 - responsabilizando-se por 40% do suco de laranja
produzido na Flórida (Boteon, 2001).
30
31
De acordo com o Departamento de Comércio dos EUA, em 1999 o preço médio de US$ 0,41/litro FOB do
SPBI exportado pelos EUA à Europa foi 27% inferior ao preço médio do período 1990-98. Este fato é da
maior relevância, porquanto o USDA estimou em -1,3 a elasticidade-preço da demanda européia pelo SPBI
(contra -0,64 para o SLCC). Entre 1990 e 1998, o volume de SPBI norte-americano vendido à Europa
aumentou 641%.
A Cargill (conglomerado norte-americano) e a Coinbra (pertencente ao grupo francês Louis Dreyfus) não são
empresas de capital brasileiro, mas seus braços citrícolas foram originalmente desenvolvidos em São Paulo.
52
O estabelecimento das firmas oriundas do Brasil em solo norte-americano lhes dá as seguintes
vantagens (Brown, 1997):
• Garantia de manutenção dos clientes da América do Norte, cuja demanda pelo produto
proveniente do Brasil vem decaindo conforme aumenta a produção floridiana;
• Garantia de atendimento do mercado consumidor de suco não concentrado, driblando-se
os custos de transporte, a tarifa de entrada nos EUA, e a perda de qualidade final do
produto enviado do Brasil durante o congelamento necessário para suportar a viagem
marítima;
• Garantia de ganhos na chamada arbitragem, já que as empresas poderiam oscilar seus
negócios entre os produtos paulista ou floridiano de acordo com as condições do
momento;
• Perspectiva de aumento dos lucros no processamento, conforme o aumento do poder de
barganha junto aos citricultores floridianos32 impacte negativamente o preço da fruta;
• Possibilidade de as empresas driblarem os problemas de qualidade no SLCC que
geralmente ocorrem ao início ou ao final de uma estação33;
Tendo-se apresentado um resumo do status do setor de suco de laranja no Brasil, passa-se, no
próximo item, a apresentarem-se os perfis das empresas de SPBI enfocadas nesta pesquisa
(Cargill Citrus, Citrovita, Guacho Agropecuária e Hildebrand), assim como das empresas que
também foram avaliadas em paralelo enquanto potenciais novas entrantes neste mercado Citrosuco e Coinbra.
4.6. Contextualização das Empresas do Múltiplo Estudo de Caso
4.6.1. Cargill
34
No Brasil há mais de 36 anos, a Cargill é uma empresa de soluções para os mercados agrícola,
de alimentos, financeiro e industrial. Com sede na capital paulista, a companhia tem unidades
industriais, terminais portuários, armazéns, fazendas e escritórios em 18 estados brasileiros.
Seu faturamento anual no último exercício foi de aproximadamente R$ 6,8 bilhões, possui
mais de 5 mil funcionários e atua nos mercados de agribusiness, alimentos e outros vários.
A Cargill iniciou suas atividades em 1965, com a produção de sementes de milho híbrido, em
Avaré, estado de São Paulo, quando Antônio Eduardo Marino, da Argentina, representando a
Cargill Incorporated, e José Martins Pinheiro Neto, brasileiro, assinaram o contrato social de
constituição da Cargill Agrícola Ltda.
O passo inicial foi a criação do Departamento de Sementes, que começou a operar com uma
pequena usina de beneficiamento e produção de sementes híbridas de milho na cidade paulista
de Avaré. Enquanto desenvolvia o seu próprio programa de melhoramento, a Cargill começou
a produzir e comercializar híbridos a partir de sementes básicas fornecidas pela Secretaria da
Agricultura.
32
33
34
Este aumento do poder de barganha pode se estender até mesmo sobre os citricultores paulistas, pois estes
se veriam, agora, disputando, com seus congêneres floridianos, o interesse das empresas em adquirir a
fruta.
Ao início de uma estação de colheita, as laranjas precoces podem não fornecer a qualidade ideal para o
fabrico do suco; da mesma forma, ao final da estação, quando não há mais fruta a ser colhida e as empresas
têm que se valer do suco já estocado, a qualidade deste pode ser inferior à desejável. Como as safras
brasileira e norte-americana são defasadas, este problema poderá ser resolvido caso a empresa tenha
unidades em ambos os países.
Empresa que agrega a Cargill Citrus, braço voltado apenas para o negócio citrícola
53
Em 1967, a empresa iniciou suas operações no Porto de Paranaguá, para atender às
necessidades de exportação de produtos agrícolas oriundos dos estados do Sul. Em seguida,
expandiu suas atividades na área de comercialização de cereais, inaugurando, em 1968, uma
filial na cidade paranaense de Cascavel. Em junho desse mesmo ano, iniciou, na cidade de
Jacarezinho, PR, as operações do Departamento de Rações, com a aquisição de uma fábrica,
onde também chegou a funcionar uma filial do Departamento de Cereais. Para fazer frente à
demanda crescente por rações da empresa, a Cargill inaugurou, em 1969, mais duas fábricas:
uma em Jundiaí, SP, substituída em 1975 pela Unidade de Paulínia, e outra em Esteio, no Rio
Grande do Sul. Em seguida, foram inauguradas e entraram em produção quatro novas fábricas
de rações: Araraquara, SP (1970), Belo Horizonte, MG (1971), Nova Iguaçu, RJ (1972) e
Cruz Alta, RS (1973).
Com sua posição consolidada no mercado de sementes híbridas, a Cargill estendeu sua
atuação a dois importantes estados produtores de milho, colocando em operação mais duas
usinas de beneficiamento e produção, uma em Andirá e outra em Capinópolis, MG,
respectivamente em 1971 e 1973. Em 1974, foi inaugurado o Terminal Ferroviário de
Dourados, e o Departamento de Produtos Químicos e Metais iniciou suas atividades.
Em 1970, a Cargill começou a produzir o óleo Veleiro , o que conduziu à implantação
definitiva do Complexo Soja na Cargill, cujo primeiro passo foi a construção da Unidade de
Processamento de Óleo e Soja de Ponta Grossa, inaugurada em 1973.
Ainda em 1973, a Cargill criou a Fundação Cargill. A entidade, mantida pela própria Cargill,
surgiu com o objetivo de promover o desenvolvimento agropecuário, através da difusão de
modernas tecnologias, com um programa de trabalho dirigido a quatro áreas prioritárias:
apoio ao ensino, subvenção a projetos de pesquisas, auxílio para realização de eventos e
divulgação de trabalhos técnico-científicos voltados à agricultura.
Foram inauguradas 3 novas fábricas de rações: Paulinia, SP, e Santa Luzia, MG, em 1975;
São Lourenço da Mata, PE, em 1976. A fábrica de Esteio, RS, começou a funcionar em novas
instalações. Ainda em 1976 entrou em operção a unidade de processamento de aves, em
Jaguariúna , SP, um novo negócio da empresa.
Em 1976 foi inaugurada mais uma unidade de processamento de soja, em Mairinque, para
atender ao aumento do consumo dos óleos da Cargill na Grande São Paulo, Rio de Janeiro,
Minas Gerais e Meio Oeste.
Ainda em 1976, através da Cargill brasileira, a companhia ingressou, em nível mundial, no
negócio de sucos, adquirindo a Citrobrasil, em Bebedouro. Em 1980, a unidade da Cargill de
Ilhéus, no sul da Bahia, iniciou, em nível mundial, o processamento e a comercialização de
54
cacau, produzindo incialmente líquor e depois torta, pó e manteiga de cacau. No mesmo ano,
a Cargill investiu US$ 20 milhões no desenvolvimento de um moderno sistema de transporte
de suco a granel, tendo inaugurado também, em Santos, SP, o terminal portuário para
embarque de suco de laranja concentrado congelado.
Começou em 1982 a produção de suco de maracujá na unidade de Feira de Santana, BA. Em
São Paulo, a Cargill construiu e colocou em operação a nova e moderna unidade de
processamento de suco de laranja em Uchoa, com o objetivo de atender à crescente demanda
e acompanhar a marcha da laranja para o noroeste do estado. O Departamento de Rações
também entrou em fase de diversificação, produzindo, a partir de 1981, alimentos para cães na
nova fábrica de Paulínia, São Paulo. A empresa adquiriu a Leon Israel Agrícola e
Exportadora, uma das mais tradicionais exportadoras de café do Brasil, com sede em Santos,
e, em 1982, iniciaram as operações da unidade de processamento de soja em Monte Alto.
Em 1984, foi lançada a pedra fundamental de uma nova unidade de processamento de soja e
óleo refinado na mais importante cidade do Triângulo Mineiro - Uberlândia. O Departamento
de Sementes, em posição cada vez mais destacada no mercado brasileiro, inaugurou em
Toledo - PR, sua quarta usina de beneficiamento de sementes híbridas (1985) e a quinta usina
em Rio Verde (1986). Entraram em operação mais duas unidades de produção de rações:
Varginha, MG, em 1986, e Guararapes, SP, em 1987. O lançamento de Gati, em 1989,
ampliou a participação da Cargill no mercado de alimentos para pequenos animais.
Ainda em 1986, a Cargill recebeu o MV Bebedouro II, o primeiro navio do mundo projetado
e construído especilamente para o transporte a granel de suco de laranja concentrado
congelado.
Em 1985 a Cargill ampliou o terminal de Paranaguá, cuja capacidade de carregamento passou
de 500 para 1.500 t/hora, e inaugurou no Guarujá, SP (1987) um novo Terminal Marítimo
com 10.800 m2, para embarque de soja em grão, "pellets" de soja e "pellets" de polpa cítrica.
Em 1987 e 1988, respectivamente, foram construídos e inaugurados o Terminal Graneleiro de
Presidente Epitácio e a Unidade de Transbordo de Santa Fé do Sul, ambos em São Paulo.
Em setembro de 1990, ao lado da Unidade de Processamento de Soja, começou a funcionar a
moderna Unidade de Processamento de Milho por via Úmida, para produção de amidos,
glucoses e outros derivados, investimento da ordem de US$ 50 milhões. Em 1990, foi
adquirida a Fazenda Vale Verde, em Comendador Gomes, MG, para o plantio de 1,36 milhão
de pés de laranja, o primeiro passo na execução de um projeto que se complementou com a
aquisição da Fazenda São Vicente, e no qual a Cargill investiu, até 1997, US$ 60 milhões.
A Unidade de Produção de Gorduras Vegetais Hidrogenadas, em Mairinque, SP, inaugurada
em 1993, representou um investimento de US$ 11 milhões. Outros fatos relevantes: o
lançamento do Óleo Claris, em embalagem plástica; o ingresso no negócio de carne, com dois
frigoríficos - Maringá, PR, e José Bonifácio, SP e a construção da Usina de Sementes em Itaí,
SP. Em 1993 foi criado o Centro de Distribuição Cargill - CDC com o objetivo de atender um
segmento específico de mercado, formado por indústrias e outras empresas que consomem
volumes fracionados de matérias-primas alimentícias.
Em setembro de 1996, a Cargill entrou no setor moageiro, investindo US $ 23 milhões na
aquisição do Moinho São Valentin, em Tatuí, SP, o único moinho de trigo do Brasil
capacitado a moer o trigo do tipo durum, especial para produção de massas do tipo italiano.
Com esta aquisição, a Cargill começou a implementar sua visão estratégica para se tornar um
dos três maiores grupos moageiros do país num horizonte de 10 anos. Foram investidos US $
5 milhões na ampliação do moinho, aumentando a capacidade de moagem da planta em 70%.
55
No ano seguinte, com um investimento de US$ 100 milhões, a Cargill expandiu suas
operações no Complexo Soja, adquirindo as unidades de produção, comercialização e
armazenamento da Matosul no Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e São Paulo. Instalou-se em
Monte Alto, SP, para produzir fertilizantes. Mais tarde (1998), adquiriu mais uma fábrica de
fertilizantes em Candeias, BA.
Na área de café a Cargill expandiu suas atividades, passando a atuar também com o produto
torrado e moído. Também em 1998, iniciou o processamento de soja no oeste da Bahia, no
município de Barreiras, região que abriga a última grande fronteira de soja do país, através do
arrendamento de uma fábrica com capacidade para esmagar mil toneladas diárias.
No final de junho de 1997 as operações de sementes da Cargill no Brasil foram vendidas para
a Monsanto, como parte de uma transação mundial em que a Cargill, Incorporated vendeu as
operações de sementes da empresa em 24 países, além das operações com venda e
distribuição em 51 países para a Monsanto.
Com a inauguração da unidade de processamento de cacau de Ilhéus, que teve um
investimento de US$ 16 milhões, a fábrica aumentou sua capacidade em 25 mil toneladas,
que, somadas às 60 mil toneladas produzidas anteriormente, tornou a maior processadora de
cacau da América Latina.
Em setembro de 1998 a Cargill inaugurou o novo terminal para transporte de açúcar em
Santos, São Paulo num investimento de US$ 40 milhões. Também iniciou a construção da
fábrica de ácido cítrico em Uberlândia, Minas Gerais, orientada para o mercado externo, e que
complementará as atividades da Cargill no mercado global de ácido cítrico. A empresa
também possui uma fábrica de ácido cítrico em Eddyville, Iowa, Estados Unidos.
Em 2000, comemorando 35 anos de atuação no Brasil, a empresa inaugurou a primeira fábrica
de ácido cítrico da Cargill no Brasil (segunda no mundo), em Uberlândia (Minas Gerais). Foi
lançado o suco de laranja Yes nos supermercados dos estados de São Paulo, Pernambuco,
Minas Gerais e da região Sul do País, além de ter ganhado nova embalagem. A empresa
também passou a produzir o suco de laranja da marca Carrefour para a rede de
supermercados.
Em 2001, a Cargill começou a distribuir o suco de laranja Yes em todo o Brasil e lançou o
suco Yes sabor tangerina, e, em 2002, Cargill lançou dois novos sabores do suco Yes: maçã
verde e limonada tipo suíça. Também divulgou nova estratégia de marca e novo logotipo: com
o tema “Uma nova Cargill está tomando forma”, a nova estratégia de marca da empresa tem
como foco ajudar clientes das cadeias agrícolas e de alimentos a serem bem sucedidos.
A situação geográfica das unidades de produção da Cargill no Brasil em 2001 assumia a
seguinte configuração espacial:
56
Terminal Portuário
Unidade Processamento Soja
Unidade de Fertilizante Sólido
Unidades de Fertilizante Sólido
Unidades Fertilizante Sólido
Unidades Produção de Unidade de
Ácido Cítrico, Fazendas de
Laranja, Unidades Processamento
de Milho, Unidades de Fertilizantes
Sólidos, Unidades de
Processamento de Soja
Unidades de Processamento de Cacau e de
Soja, Unidade de Fertilizante Sólido
Unidade Processamento de Laranja,
Fazendas de Laranja , Unidade
Processamento de Trigo, Unidade
Fertilizantes Sólidos, Terminais
Unidades de Fertilizantes Sólidos,
Portuários, Unidade Fertlizantes
Terminal Portuário, CSC, Unidades de
ProcessamentoLíquidos
de Soja e de
57
Fertilizantes Sólidos, Terminal
Portuário, CSC, Unidade
Processamento Soja, Unidade
Processamento Fécula Mandioca
Processamento de Fécula da Mandioca
Terminal Portuário
Unidade Processamento de Soja
De uma forma resumida, portanto, têm-se as seguintes áreas de negócios da Cargill no Brasil:
•
Agronegócio, incluindo produção e transformação agrícolas
•
Financeiro: Value Investment Group. Com o objetivo de diversificar portfólios, há 12
anos a Cargill aloca recursos na área financeira por meio de sua divisão denominada VIG
– Value Investment Group. O VIG atua, mundialmente, em três segmentos de atividade
distintos: AIF – Asset Investment Finance (compra de carteiras com um grau de
morosidade), High Yield Bond Investing e Real Estate Investing. Embora o VIG atue no
segmento imobiliário, não é seu objetivo atuar como incorporadores e/ou construtores,
mas sim como investidores.
•
Industrial: Cargill Steel. Trata-se da segunda maior trading de ferro gusa no mundo, e,
também, uma das maiores tradings de aço; sua principal atividade no país é a compra de
aço (planos e longos) e suas matérias-primas. Além disso, a área é responsável pelos
negócios com aço em toda a América Latina, a partir do Brasil, atuando com agentes no
México, Argentina, Colômbia, Equador, Peru e Chile; a Cargill Brasil exporta, por meio
da Cargill Ferrous International, cerca de 650 mil toneladas de ferro gusa e cerca de 350
mil toneladas de aço para todo o mundo, principalmente para a Ásia e os Estados Unidos,
além de óleos industriais e lubrificantes
•
Trading de açúcar: o departamento de açúcar da Cargill no Brasil foi criado em 1993,
apesar da empresa comprar açúcar no país para exportação há mais de 25 anos. A partir
de então, o desempenho da Cargill na área cresceu consideravelmente em volume e
participação, acompanhando o crescimento das exportações de açúcar do Brasil e,
principalmente, do Centro-Sul no mercado internacional; Em 1998, a Cargill inaugurou o
terminal para exportação de açúcar no Guarujá, de onde, já foram embarcadas
aproximadamente 5 milhões de toneladas de açúcar a granel para os mais diversos
destinos de um total de quase 7 milhões de toneladas de açúcar originadas para
exportação no Brasil pela Cargill durante o mesmo período.
58
4.6.2. Citrovita
A Citrovita faz parte do Grupo Votorantim, o maior grupo privado do Brasil, fundado em
1918. Trata-se de um conglomerado industrial com aproximadamente 60 empresas que
empregam mais de 30.000 funcionários, com um faturamento anual próximo de US$ 5 bilhões
- aproximadamente 1% do PIB brasileiro. Além de possuir as maiores fábricas de cimento do
Brasil, o Grupo lidera na produção de aço, níquel, zinco e alumínio. Outros setores incluem
produtos químicos, têxteis, papel e celulose, geração de energia elétrica, bens de capital e
serviços financeiros. As diversas empresas do Grupo Votorantim exportam para mais de cem
países.
A Citrovita iniciou-se em 1989, com um investimento de US$ 150 milhões, resultado de um
projeto do Grupo Votorantim de diversificação de seus interesses comerciais no setor agroindustrial. O local escolhido para a instalação de sua primeira unidade de fabricação de suco
de laranja concentrado foi a região norte do cinturão citrícola do Estado de São Paulo - o
Município de Catanduva, no coração da maior área de produção citrícola do mundo.
Catanduva está localizada a aproximadamente 390 km ao noroeste da cidade de São Paulo,
com fácil acesso através de rodovias expressas.
A fábrica é abastecida com laranjas de produtores independentes e/ou acordos de parceria de
fornecimento, mas também de forma crescente, de laranjas colhidas dos pomares da própria
Citrovita. A capacidade de produção da unidade Catanduva totaliza atualmente 20 milhões de
caixas - aproximadamente 80.000 toneladas de suco de laranja concentrado e congelado SLCC. A linha-mestra dos acionistas tem seu foco na qualidade total, tecnologia de ponta e
pessoal altamente qualificado, comprometido com a visão de longo prazo da empresa. A
Citrovita desenvolveu parcerias com outras empresas processadoras de laranja, as quais se
beneficiam da sinergia existente, do inovador sistema de transporte a granel da Citrovita e de
seu sistema de comercialização.
O carro-chefe da empresa é o SLCC, que a Citrovita tem produzido e exportado com
diferentes epecificações para países do mundo todo desde 1990. Um moderno packing house
foi adquirido e instalado em Itapetininga em 1995, para embalagem de frutas frescas para os
mercados doméstico e de exportação. Em 1995, um passo no caminho da diversificação foi
dado com o lançamento de um novo produto no mercado brasileiro: o suco de laranja integral.
59
Este produto foi desenvolvido para uma forte marca líder de mercado, em parceria que uniu as
habilidades industriais da Citrovita com a eficiente cobertura de mercado e distribuição do
parceiro. Assim como as demais empresas produtoras de suco de laranja, como subprodutos
do processo de extração desta bebida a Citrovita também recupera uma gama de produtos
cítricos que inclui: oil phase, d'limonene, water phase, óleo essencial, terpeno, polpa cítrica
peletizada, pulp wash, polpa congelada. As diferentes aplicações desses subprodutos incluem
alimentação animal, produtos alimentícios, produtos químicos, e solventes industriais para
tintas, cosméticos, indústria de aroma/fragrância e alimentos.
A atual plantação de laranjas da Citrovita ocupa aproximadamente um terço de uma área total
de 27,8 mil hectares, que foi destinada ao desenvolvimento de projetos do setor agroindustrial do Grupo Votorantim. As primeiras mudas foram plantadas em 1989, atualmente
atingindo 3 milhões de árvores das variedades Pera Rio, Natal e Valência. Localizada em
Itapetininga, a sudoeste do cinturão citrícola do estado de São Paulo, a região se beneficia de
um clima mais frio e com maior incidência de chuvas do que as tradicionais áreas plantadoras
do noroeste do estado. Essas condições permitem a obtenção de fruta e suco de melhor cor e
com melhor proporção açucares/ácidos.
A Citrovita tem investido em pesquisa para a permanente melhoria da qualidade de sua fruta,
melhorando as variedades e borbulhas (material de propagação, que dá origem às mudas das
árvores) de forma a aumentar a produtividade e aprimorar as condições de qualidade relativas
à colheita e ao manuseio da fruta, particularmente aquela destinada ao mercado de frutas in
natura. Um sistema computadorizado monitora a produção e a logística, permitindo que a
colheita seja realizada com máxima eficiência por trabalhadores adultos e bem treinados.
A unidade industrial de Catanduva foi construída em 1990, é altamente automatizada e
equipada com extratoras e evaporadores de última geração. Pode suprir as diferentes
especificações e exigências dos clientes do mundo todo, conforme os métodos de manuseio e
maquinários modernos resultam em maior cuidado com a fruta durante o processo de
industrialização. A planta foi desenhada para permitir a expansão da capacidade de produção,
sem riscos às suas características de eficiência e qualidade. Outro aspecto da fábrica é que ela
mesma gera a maior parte da energia que utiliza, fornecendo maior autonomia no processo
industrial. Por sua vez, os laboratórios de desenvolvimento e controle de produtos empregam
equipamentos de última geração.
A Citrovita também investiu em seus próprios terminais no porto brasileiro de Santos e no de
Antuérpia, na Bélgica. O suco é transportado da fábrica de Catanduva e de outras fábricas
associadas para Santos em caminhões-tanque, que mantêm a temperatura ao longo da viagem.
O transporte marítimo é feito em tanques de granel removíveis especialmente construídos, que
foram desenvolvidos em um esforço pioneiro da Citrovita e representam uma grande
diferenciação em relação ao transporte tradicional de granel.
Esse novo sistema permite uma flexibilidade em um ponto habitualmente crítico da logística
do suco, e mostrou-se eficiente na otimização das equações de capacidade estática/dinâmica.
O monitoramento da qualidade á mantido durante toda a cadeia de transporte, assegurando a
qualidade do produto desde a fábrica até a entrega em seu destino final. Após desenvolver a
tecnologia destes tanques auto-refrigerados, a Citrovita está buscando combinar sua
flexibilidade logística com as necessidades específicas de seus clientes, de modo a contribuir
para que eles se mantenham competitivos.
A empresa possui presença ativa com todos os seus produtos na Europa, Estados Unidos, Ásia
e Canadá.
60
4.6.3. Guacho Agropecuária (Grupo Nova América)
O Grupo iniciou-se em meados da década de 1940, a partir do plantio de café em uma fazenda
familiar em São Paulo, e do desenvolvimento da Companhia Agrícola Rezende, especializada
na produção de açúcar.
Ao longo dos anos passou a atuar em diversos segmentos, que vão desde o cultivo de cana-deaçúcar, grãos e frutas, criação de gado leiteiro e de corte à produção de açúcar, álcool e
derivados, sucos e chás dentro de altos padrões tecnológicos. Também possui empresas
coligadas que atuam no setor de informática, na área bancária e financeira e um terminal
portuário automatizado no porto de Santos: Usina Maracaí de Açúcar e Álcool, ao Banco
Intercap, empresa portuária Teaçu Armazéns Gerais, e empresas de comércio exterior
América Trading e Nova Trading
Neste complexo de negócios, a Guacho Agropecuária é uma das empresas, possuindo
unidades em Paraguaçu Paulista e Santa Cruz do Rio Pardo, esta última dedicada à produção
de laranjas (iniciada em 1989) e de suco desta fruta (iniciada em 1995).
A linha de produtos da Nova América inclui adoçante de mesa (composto de açúcar refinado
e do edulcorante, que resulta em açúcar com o dobro de poder adoçante), açúcar refinado,
açúcar cristal, açúcar de confeiteiro, álcool, suco de laranja integral pronto para beber, chásmate prontos para beber, café, leite, açúcares líquidos refinados, levedura de cana para ração
animal. Os produtos são comercializados na região Centro-Sul do País, cobrindo os estados de
Minas Gerais, Rio de Janeiro, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, São Paulo, Paraná,
Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
Ademais, a empresa oferece suporte a seus clientes em termos de:
engenheiros de alimentos que acompanham toda a adaptação dos processos
industriais para as adequações necessárias,
•
•
estrutura de logística de abastecimento de clientes feita por carretas-tanque
totalmente assépticas, para entrega de grandes volumes,
embalagens descartáveis assépticas para entrega de volumes menores, sistemas
comerciais informatizados e aptos para interações eletrônicas com os clientes, através de
tecnologias como o E.D.I (Troca Eletrônica de Informações) e o E.C.R. (Resposta
Eficiente ao Consumidor)
•
61
A Nova América é fortemente especializada em distribuição ao varejo, atendendo seus
clientes por meio de equipe de vendas formada por representantes comerciais e funcionários
próprios. Para as lojas do pequeno varejo, a Nova América disponibiliza o serviço chamado
Pronta Entrega: furgões personalizados que, com base em uma roteirização das cidades onde
circulam, visitam os estabelecimentos e realizam uma completa operação de vendas, desde a
arrumação de gôndolas expositoras, à conferência dos volumes em estoque e à venda,
recebimento e impressão da nota fiscal direto no veículo, baseado em sistema
computadorizado que apóia cada veículo.
4.6.4. Hildebrand
O Grupo Hildebrand é uma empresa de capital fechado com sede na cidade paulista de São
Carlos. Suas atividades baseiam-se na agropecuária, desenvolvida em propriedades
localizadas em São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, totalizando 15 mil ha.
Os segmentos onde atua são a pecuária de corte (rebanho de 10 mil cabeças), pecuária de leite
(1,5 milhão de litros de leite/ano), lavouras de soja, trigo e milho, criação de aves (5 milhões
de aves alojadas) e citricultura.
A atividade citrícola é desenvolvida pela Hildebrand Alimentos Ltda, empresa constituída em
1994 e cujo funcionamento iniciou-se dois anos após. Suas atividades envolvem cultivo e
seleção de laranjas, além de extração, industrialização e envase do suco de laranja integral
pasteurizado e reconstituído.
A empresa possui 700 mil pés de laranjeiras plantados, dos quais atualmente obtém 1 milhão
de caixas de 40,8 kg de laranja/ano, com meta de 2 milhões de caixas/ano quando as árvores
atingirem a maturidade.
Objetivando uma diversificação maior de suas atividades, porém utilizando-se de sua própria
matéria-prima, o Grupo Hildebrand ingressou na área industrial, investindo na construção de
uma planta de esmagamento de laranja e da produção de seu suco pasteurizado. Mais
recentemente, passou também a reconstituir e envasar suco, tanto de laranja quanto de outros
sabores, recebido de terceiros, em embalagem tetra brik aseptic.
As formas de atuação do Grupo Hildebrand são duas: a) parcerias: fornecimento de suco
pasteurizado ou reconstituído, envasado com a marca Fruthil para distribuição e venda; b)
prestação de serviço: industrialização e envasamento de bebidas para terceiros, que preferem
comercializar o produto com marca própria, em embalagens tetra rex, tetra brik, garrafas
plásticas ou copo.
Seguindo a verticalização da produção, o Grupo iniciou o processo de concentração de suco
de laranja, e informa estar aberto a negociações com novos parceiros para desenvolver esta
atividade.
62
4.6.5. Citrosuco
A Citrosuco foi fundada em novembro de 1963, fazendo parte do Grupo Fischer Brasil, que
também inclui a Fischer Sucos (maior produtor brasileiro de suco de maçã concentrado) e
unidades voltadas para a produção nacional de cítricos, maçã e outras frutas in natura. No
caso da produção de maçãs, esta é realizada pela Fischer Fraiburgo – líder nacional da
produção, comercialização e exportação desta fruta, com 150 mil toneladas/ano, sendo 25%
destinadas à produção de 8 mil toneladas/ano de suco clarificado.
Em 1997, o grupo Fischer Brasil firmou joint venture com o Grupo Döhler da Alemanha, líder
na Europa na produção de concentrados, bases, essências e aromas para a indústria de
bebidas, daí surgindo a Fischer-Döhler, especialista em ingrediantes para bebidas.
A organização global da Döhler, composta por uma rede de diversas empresas coligadas e
agentes, proporciona importantes alianças estratégicas e acesso a um enorme potencial de
matérias-primas naturais para o desenvolvimento de produtos.
63
O portfólio do Grupo Fischer-Döhler é composto de:
Bases Completas: Bases completas são misturas de ingredientes (aromas, cor, sabor,
extratos, sucos, estabilizantes e outros aditivos) tecnologicamente preparadas e
combinadas para facilitar o processo de produção e garantir as características do produto
final. A empresa trabalha com bases completas para todos os tipos de bebidas refrigerantes, Bebidas à base de sucos, néctares, bebidas especiais
(Isotônicos/Funcionais/ Energéticos/ Alcopops), bebidas de leite + fruta, fruta + leite ou
soja + fruta.
•
•
Emulsões: Linha de emulsões desenvolvida especialmente para atender as
necessidades do mercado brasileiro. Sua principal característica é a alta estabilidade
garantindo assim bebidas finais com características constantes sem a preocupação de
formação de anéis típicos de emulsões de baixa qualidade.
Aroma de Frutas: A linha de aromas atende atualmente todas as empresas do grupo
Döhler na Europa. São oferecidos aromas cítricos naturais de laranja e limão extraídos
por processo de destilação e processo à temperatura ambiente.
•
•
Concentrados: De laranja e de limão para os mercados de refrigerantes e refrescos.
A laranja é a principal matéria-prima do Grupo Fischer, que conta com 9 milhões de pés de
laranja - com previsão de aumentarem para 12 milhões - cultivados em 20 fazendas próprias.
A produção de laranja chega a 25 milhões de caixas de 40,8 kg, devendo dobrar na década de
2010.
De toda a laranja colhida, 10% são vendidas in natura e 90% são transformadas em suco nas
unidades localizadas em Matão e em Limeira. A empresa também possui uma unidade
industrial em Lake Wales (Flórida), e as três unidades conjuntamente possuem capacidade de
processamento de 110 milhões de caixas de laranja. Atualmente a Citrosuco produz cerca de
460 mil toneladas de suco de laranja concentrado congelado no Brasil, correspondendo a
aproximadamente 18% do mercado mundial.
O suco é transportado a granel através de 4 navios com capacidade de transporte de 510 mil
toneladas/ano. Dois outros navios estão colocados em operação em 2002/2003, aumentando a
capacidade de transporte para 1,4 milhões/ano. A Citrosuco também detém diversos
terminais, com capacidade total de estocagem de 750 mil t, e terminais de exportação,
importação e distribuição. O maior terminal do mundo para embarque de SLCC pertence à
empresa, localiza-se em Santos (SP) e possui capacidade de estocagem a granel de 200 mil t.
No exterior, a Citrosuco possui terminais na Bélgica (em Ghent, o maior terminal europeu da
64
categoria, com capacidade de estocagem de 80 mil t), nos EUA (em Wilmington, com 28 mil
t de capacidade) e no Japão (em Toyohashi, numa joint venture, com capacidade de 20 mil t).
A Citrosuco implementou o primeiro sistema no mundo que viabiliza a exportação a granel de
sucos não concentrados.
4.6.6. Coinbra
A Coinbra-Frutesp é o nome fantasia no Brasil da Louis Dreyfus Citrus, braço citrícola do
Grupo Louis Dreyfus, cujas principais atividades são o processamento e comercialização
mundiais de várias commodities agrícolas e de energia (no caso desta última, a Louis Dreyfus
possui participação na EDF Trading, uma joint venture com a Electricité France voltada para
a compra, venda, marketing e comercialização de produtos de energia, incluindo eletricidade,
gás natural, e outros combustíveis fósseis).
Entre outras atividades, o Grupo possui e administra a operação de navios, desenvolve e opera
infraestruturas de telecomunicações, e desenvolve e administra investimentos imobiliários. O
Grupo está presente em 53 países, suas vendas totais brutas recentes têm ultrapassado US$20
bilhões, e tem atuado como trader de commodities agrícolas em bruto nos mercados
internacionais desde 1851. É uma das maiores trading companies de grãos e oleaginosas,
possuindoo uma extensa rede de distribuição na Europa, Ásia, África, Oriente Médio e antiga
URSS. No Brasil, esmaga soja em seis unidades e possui uma fábrica de esmagamento de
algodão, além de deter recursos portuários para exportação e estocagem.
O Grupo Louis Dreyfus constituiu a Louis Dreyfus Citrus em 1988, tendo seguido os
seguintes passos:
1987/88: Aquisição da fábrica da Frutropic em Matão, com capacidade de processamento de
aproximadamente 10 milhões de caixas de 40,8 kg de laranja. Em 1992, esta capacidade já
atingia 23 milhões.
1992/93: Aquisiçãao da fábrica da Frutesp em Bebedouro, com capacidade aproximada de
esmagamento de 32 milhões de caixas.
1994/95: Reorganização de todas as atividades de citrus do grupo fora dos EUA na Louis
Dreyfus Citrus.
1995/96: Inclusão do negócio de citrus nos EUA na Louis Dreyfus Citrus. Aquisição da planta
de Winter Garden (Flórida), com capacidade aproximada de esmagamento de 10 milhões de
caixas.
1996/97: Aumento da capacidade da fábrica de Winter Garden para 16 milhões de caixas.
Lançamento de programa de investimento em pomares próprios no Brasil, com a aquisição de
5,5 mil ha e início do plantio.
1997/98: Aquisição de 900 ha no Brasil, plantio de 700 mil árvores. Em fins de junho, total
chegava a 6,4 mil ha e 1,3 milhão de árvores plantadas.
1998/99: construção de terminal para blendagem e estocagem em Ghent (Bélgica), aquisição
de 2,87 mil ha no Brasil, plantio de 1,6 milhão de árvores. Em fins de junho a empresa
possuía 9,9 mil ha e 2,2 milhões de árvores.
1999/2000: Início da operação de blendagem e de estocagem no terminal de Ghent.
Finalização do processo de investimento em pomares no Brasil: aquisição de 1,4 mil ha,
plantio de 900 mil árvores. Em 30 de junho, total de 10,5 mil ha e 3,1 milhões de árvores.
65
Atualmente a Louis Dreyfus possui 10% da produção mundial de suco de laranja com suas
operações no Brasil e na Flórida. Na temporada 1999/2000 produziu 1,2 milhão de caixas de
laranja de 40,8 kg e 250 mil t de SLCC em São Paulo, projetando que a produção da fruta
alcance 10 milhões de caixas em 2004/05. Sua auto-suficiência em laranja para a produção de
suco deverá chegar a mais de 20% em 2006/07.
Conhecendo-se não só o perfil dos sub-setores brasileiros de SLCC e de SPBI, como também
as características mais destacadas das empresas atuantes neste último mercado dentro do
escopo desta pesquisa, passa-se, no próximo capítulo, à apresentação dos resultados da
pesquisa secundária, etapa necessária à posterior consecução da pesquisa primária desta tese.
66
Capítulo 5 - Resultados da Pesquisa Secundária na Área de Grupos
e Blocos Estratégicos
Neste capítulo apresentam-se os resultados da pesquisa secundária na área de grupos e blocos
estratégicos. Tratou-se de insumo primordial à realização da pesquisa primária, porquanto
possibilitou a aplicação dos construtos para a análise dos grupos estratégicos pela perspectiva
relacional, assim como a identificação das barreiras de mobilidade no sub-setor do SPBI.
5.1. Aplicação dos construtos para a análise dos grupos estratégicos pela
perspectiva relacional
Antes de se proceder à aplicação destes construtos, é importante ressaltar-se que, conforme
mencionado na delimitação do estudo, o caso em questão faz referência a um momento
específico da agroindústria brasileira de SPBI – o ponto em fins de 2001/início de 2002. Isto
porque, por se tratar de um mercado em processo de formação, apresenta elevado dinamismo,
que vem ocasionando freqüentes alterações na composição dos atores, o que obriga à fixação
de um ponto temporal para realizar-se-lhe qualquer análise. Contudo, é importante notar que
esta restrição não diminui a validade do exemplo, que se mantém capaz de ilustrar a
capacidade de agregação de valor da mencionada perspectiva relacional à tradicional.
Neste item, definem-se os grupos estratégicos no sub-setor de SPBI em fins de 2001/início de
2002. Para tanto, foram utilizados dois recursos: 1) as características deste sub-setor; 2) a
definição de grupo estratégico inspirada em Cool & Schendel (1987): grupo de empresas
competindo em uma indústria à base de combinações semelhantes de compromissos de
escopo e de recursos, de modo independente ou não.
Portanto, analisando-se os escopos e os recursos das empresas atuantes no SPBI, com base em
Fahey e Randall (1998), obteve-se o seguinte:
Quadro 5.1. - Análise dos Escopos e dos Recursos das Empresas Brasileiras Atuantes no Mercado de
SPBI - Fins de 2001/Início de 2002
Item
Escopo de produto
Escopo geográfico
Escopo de cliente (direto)
Escopo vertical
Escopo de stakeholder
Cargill Citrus e Citrovita
Guacho Agropecuária e Hildebrand
Dominação plena do negócio de Dominação do SPBI no negócio de suco
suco de laranja, com foco no de laranja
SLCC para exportação
Brasil (alcances variados de
Brasil (alcances variados de acordo com
acordo com estruturação
estruturação distributiva de cada
distributiva de cada fabricante)
fabricante)
Laticinistas e supermercados
Supermercados e rede de lanchonetes
fast food
Podem integrar verticalmente
para trás, detendo pomares
próprios, mas produzindo abaixo
de suas necessidades totais
(consideradas como SLCC +
SPBI)
Governo, Produtores de laranja,
Trabalhadores volantes na
agricultura, Profissionais de
assistência técnica na agricultura,
Normalmente integram-se verticalmente
para trás, produzindo a própria laranja em
quantidade plena (ou quase) para suas
necessidades totais do SPBI
Governo, Produtores de laranja
(eventualmente), Trabalhadores volantes
na agricultura, Profissionais de
assistência técnica na agricultura,
67
Recursos
Profissionais na pesquisa
científica, Transportadores de
laranja, Produtores de bagaço de
cana (caso apenas da Cargill
Citrus), Produtores de insumos à
lavoura de laranja, Produtores de
maquinário para o processamento
da laranja,
Acionistas/proprietários da
empresa, Clientes da empresa
(exportadores, supermercadistas,
distribuidores), Empregados da
empresa, Consumidores finais
Competências geradas a partir de
atuação forte no mercado
brasileiro de SLCC para
exportação
Profissionais na pesquisa científica,
Transportadores de laranja, Produtores
de insumos à lavoura de laranja,
Produtores de maquinário para o
processamento da laranja,
Acionistas/proprietários da empresa,
Clientes da empresa (supermercadistas,
distribuidores), Empregados da empresa,
Consumidores finais
Competências no SPBI
Com isto, até o início de 2002, os produtores de SPBI para o mercado interno eram a Cargill
Citrus, a Citrovita e duas empresas de menor porte35. As características das duas primeiras as
diferenciavam das demais, face ao seu core business ser a produção do SLCC para
exportação.
Tomando-se por base a definição de grupos estratégico inspirada em Cool & Schendel (1987),
por hipótese elegeram-se dois grupos estratégicos na indústria brasileira de SPBI:
1) Citrovita e Cargill Citrus: competem na indústria brasileira de SPBI à base de interesse
paralelo neste mercado, já que seu core business é o SLCC. Contudo, três fatos aguçaram-lhe
o interesse no SPBI: sua produção estender-se pelos períodos fora do pico de safra da laranja
(quando as instalações industriais permanecem ociosas à produção de SLCC), a
desvalorização havida nas cotações do SLCC e o crescimento do mercado interno do SPBI.
No caso específico da Cargill Citrus, deve-se adicionar que a empresa tem-se pautado, mais
do que simplesmente pela venda de produtos, pela cultura do atendimento às necessidades dos
clientes/parceiros, no sentido de buscar soluções das quais eventualmente estes últimos
necessitem. Nesta linha, sua entrada no mercado do SPBI foi uma conseqüência do
atendimento à necessidade de um parceiro (a Nestlé) que, em meados dos anos de 1990,
desejava ingressar neste mercado, atraído pelo sucesso da Parmalat.
2) Hildebrand e Guacho Agropecuária: introduziram-se no mercado brasileiro de SPBI
buscando beneficiarem-se ou de algum tipo de convivência anterior com a citricultura ou de
familiaridade pré-existente com o agribusiness. É comum utilizarem seu porte menor do que
o das duas outras empresas como indicador de maior qualidade da sua bebida.
Ou seja, as empresas que compõem o primeiro grupo têm a característica peculiar de atuarem
em dois mercados do suco de laranja, o do SLCC para exportação e o do SPBI para o mercado
interno. No primeiro, apresentam comportamento cooperativo que pode ser identificado em
ações pontuais, como, por exemplo,
“... joint ventures para exploração de terminais (portuários) no exterior, reduzindo
assim os investimentos e a capacidade ociosa. Existe uma coordenação interna do
setor (de SLCC), que permite maximizar a utilização destes terminais pelas empresaslíderes ...” (Marino, 2001, p. 46).
35
Apesar de o Grupo Nova América não ser de pequeno porte, considerou-se, neste comparativo, somente o porte da
Guacho Agropecuária (braço do grupo dedicado ao agronegócio citrícola) vis-à-vis a Cargill Citrus e a Citrovita.
68
Com isto, o grupo estratégico Cargill Citrus-Citrovita também caracteriza-se como um bloco
estratégico.
É importante salientar-se que, no segmento brasileiro de SLCC, caracteristicamente as
empresas atuantes, embora concorrentes em teoria, tradicionalmente não se comportam como
rivais. Na verdade, conforme Marino (2001), no sub-setor de SLCC, observa-se um caso
clássico de coordenação oligopolista: sua configuração divide-se entre a coordenação tácita e
o cartel, sendo esta coordenação facilitada pelo pequeno número de firmas existentes e pela
sua elevada concentração espacial (ver Quadro 5.2).
Quadro 5.2. - Derivação das Condições à Coordenação Oligopolista na Agroindústria Exportadora de
SLCC
Indicadores
Número de
empresas
Concentração
Tipo de produto
Freqüência de
vendas
Acordo secreto
Mudança técnica
Crescimento do
Mercado
ElasticidadePreço Demanda
Custo Produção
Condições Excelentes, Possíveis e Difíceis à
Coordenação Oligopolista
Condição
Condição
Condição Difícil:
Excelente:
Possível:
Ambiente de
Ambiente de
Ambiente de
Concorrência
Coordenação
Cartel
Tácita
Muito poucas
Várias
Muitas
Características da Indústria
Brasileira de
SLCC
Poucas
Muito alta
Padronizado
Alta
Alta
Diferenciado
Moderada
Baixa
Diferenciado
Pequena
Alta
Padronizado
Pequena
Nenhum
Baixa
Baixo
Algum
Moderada
Moderado
Grande
Intensa
Rápido
Algum
Baixa
Baixo
Baixa
Média
Alta
Baixa
Idênticos
Semelhantes
Diferentes
Semelhantes
Condições
Excelente/Possível: Ambiente
de Coordenação Tácita/Cartel
Derivação das Características Concorrenciais na Agroindústria Brasileira
de SLCC
Fonte: Adaptado de Marino (2001)
Devido a esta particularidade, no caso em estudo o foco relacional, embora concentrado na
agroindústria de SPBI, transcendeu as fronteiras deste ambiente, também contemplando a
influência do relacionamento do grupo estratégico Cargill Citrus/Citrosuco - GCC com as
demais empresas produtoras de SLCC e entre si. Como este grupo também foi considerado
aqui um bloco estratégico, o GCC referiu-se também ao bloco estratégico Cargill
Citrus/Citrovita.
Conquanto esta tese não tenha tido a pretensão de analisar a rede total na qual estas duas
empresas se situam, ao optar por esta transcendência de fronteiras pretendeu-se oferecer uma
análise mais rica no que diz respeito às implicações estratégicas das redes no sentido de darem
margem a ameaças e oportunidades aos atores envolvidos - como se pode ver no item a
seguir.
69
5.2. Identificação das barreiras de mobilidade no sub-setor do SPBI
Resgatando-se o que se apresentou no item 3.3. desta pesquisa - que as barreiras de
mobilidade nesta pesquisa estarão sendo atribuídas aos compromissos de escopo e de recursos
das empresas nos grupos estratégicos - passa-se a usar o Quadro 5.1. para a identificação das
barreiras de mobilidade existentes no sub-setor de SPBI.
No caso da Citrovita e da Cargill Citrus, seu escopo de produto é o SLCC; seu escopo
geográfico é o mercado externo; seu escopo de cliente direto é o importador estrangeiro. É
neste mercado que ambas as empresas concentram seus recursos e do qual se originam suas
competências centrais, relativas à produção de uma commodity, exportada no sistema bulk, e
com a qual não têm nenhum compromisso de distribuição varejista nos mercados de destino.
Este comprometimento constituiu-se em uma barreira à entrada destas empresas no segmento
do SPBI, porquanto não lhes deu espaço à geração de competências em dois pontos muito
sensíveis no mercado desta bebida: a distribuição no mercado interno (com seus
requerimentos específicos de estrutura refrigerada e de capilaridade nos pontos-de-venda) e a
detenção de marca conhecida.
No caso da Guacho Agropecuária, a identificação de seus compromissos de escopo e de
recursos deve ser feita por duas óticas. Como pertence ao grupo econômico Nova América, a
Guacho sofre uma forte influência direta da empresa-mãe, cuja tradição no mercado sucroalcooleiro age como propulsionador das vendas do SPBI. Desta forma, os compromissos de
escopo e de recursos da Guacho se confundem aos da Nova América36.
Assim, se os compromissos originais de escopo e de recursos da Guacho em termos de
produto eram com a laranja e o SPBI, em termos geográficos eles estariam restritos aos
mercados onde a Nova América já colocava seus produtos sucro-alcooleiros, e, em termos de
cliente, limitados àqueles também já conquistados pela Nova América. Em outras palavras,
historicamente não faziam parte dos recursos, nem da Guacho Agropecuária nem da Nova
América, a detenção de marca do SPBI, nem uma capilaridade distributiva que transcendesse
as fronteiras alcançadas pelos produtos da Nova América. Portanto, à semelhança do
observado junto à Cargill e à Citrovita, estas lacunas constituíam-se em barreiras de entrada
no mercado desta bebida.
Já no que tange à Hildebrand, seu escopo de produto é, originalmente, a produção agrícola,
incluindo a de laranja, tendo passado a incluir o SPBI em meados dos anos de 1990 conforme
o mercado interno começou a desenvolver-se. Com isto, enquanto agroindústria, seus
compromissos de escopo e de recursos referiam-se fundamentalmente à produção do SPBI. A
empresa também comprometeu recursos com a estruturação da distribuição refrigerada, porém
em um nível modesto, determinado pela restrição financeira ditada pelo próprio porte da
empresa. Por outro lado, da mesma forma que as demais empresas pesquisadas, estes
compromissos não incluíam marca conhecida para a bebida. Com isto, à semelhança no
observado nas demais três empresas analisadas, este item constituía-se em barreira à sua
entrada no mercado do SPBI.
Portanto, de uma forma sintética tem-se que as barreiras de mobilidade impostas às quatro
empresas analisadas, para sua entrada no mercado do SPBI eram: a) estruturação para a
distribuição refrigerada e detenção de marca conhecida, no caso da Cargill e da Citrosuco; b)
marca conhecida e uma maior capilaridade na distribuição, no caso da Guacho Agropecuária;
36
Uma prova deste fenômeno é o fato de os SPBIs produzidos pela Guacho trazerem a seguinte referência na embalagem:
Produzido e envasado por Usina Nova América - Fazenda Guacho.
70
c) marca conhecida e potencialização da capacidade distributiva refrigerada, no caso da
Hildebrand.
5.3. Ameaças e oportunidades ao grupo Cargill Citrus/Citrovita - GCC pela
ótica relacional
A ótica relacional para a análise das ameaças e oportunidades do GCC é uma inovação à
perspectiva tradicional do estudo dos grupos estratégicos. Nesta última, seriam contempladas
apenas as implicações antagônicas das cinco forças porterianas – novos entrantes, rivais,
fornecedores, compradores e substitutos - e dos fatores macro-ambientais interagentes,
estudadas pelo ângulo da geração de oportunidades, ameaças e barreiras de mobilidade aos
atores envolvidos, quando aquelas forças são exercidas.
Já na análise relacional do caso do GCC - ou seja, aqui enquanto bloco estratégico - foram
avaliadas as influências das redes de relacionamento sobre a conduta e o desempenho
empresariais, ao influenciarem a mobilidade inter-grupal, no caso especial de empresas que
são estruturalmente similares e mais conectadas entre si do que com as demais; e, enquanto
pooling block, pertencentes ao mesmo grupo estratégico.
O GCC envolve-se em três tipos principais de redes:
•
Rede 1: A rede que dá origem ao próprio bloco, composta das ligações da Cargill
Citrus com a Citrovita e vice-versa
•
Rede 2: A rede derivada das respectivas alianças com laticinistas e supermercados
no mercado de SPBI
•
Rede 3: A rede derivada das ligações com as demais empresas produtoras de
SLCC
Vale notar que outras redes, que gravitam à volta destas três, são importantes para o
desempenho estratégico do GCC - como, por exemplo, com os fornecedores de laranja, com
os complementadores e com o governo.
Ademais, em um segundo plano, têm-se outras redes também de grande relevância para o
desempenho das empresas do GCC, tais como a rede onde os laticinistas distribuidores
interagem com as cadeias varejistas que revendem o SPBI. Porém, estas redes paralelas
(qualquer delas doravante denominada de Rede P) não farão parte do paradigma, por uma
questão de delimitação do escopo, necessária para tornar factível o objetivo proposto nesta
pesquisa.
Com estes resultados, propõe-se a representação pictórica da Figura 5.1. para um melhor
entendimento das redes de relacionamento envolvidas na análise. No caso, deve-se atentar aos
seguintes pontos:
a) a Cargill Citrus e a Citrovita, enquanto produtoras do SPBI, formam um bloco estratégico,
o qual se encontra em rede com as demais empresas do sub-setor de SLCC. Este
envolvimento lhes potencializa, no mercado do SPBI, os benefícios da rede existente entre
elas no mercado do SLCC - derivadas do ambiente de coordenação tácita/cartel de que ali
usufruem - comparativamente às empresas que compõem os demais grupos estratégicos das
empresas produtoras do SPBI.
71
b) no macro-ambiente referente ao segmento do suco de laranja como um todo também
gravitam (embora não representadas na figura) as empresas que, até o início de 2002,
produziam o SPBI para o mercado interno fora do escopo considerado nesta pesquisa;
c) os laticinistas e supermercados situam-se ao largo do macro-ambiente do segmento de suco
de laranja, porquanto seus core-businesses são outros, porém relacionam-se intensamente com
as empresas de SPBI, das quais são os distribuidores da bebida;
d) os supermercados, além de relacionarem-se diretamente com as empresas produtoras do
bloco estratégico, também mantêm intenso relacionamento com os laticinistas, tendo em vista
que é por meio destes estabelecimentos que se dá a maior parte da distribuição nacional do
SPBI.
72
Figura 5.1. Representação das Redes de Relacionamento Existentes no
Segmento de Suco de Laranja Limitadas ao Escopo do GCC
Segmento de Suco de
Laranja
SLCC
SPBI*
Coinbra
Citrosuco Cargill
Cutrale
Citrovita
CTM
Bascitrus
Montecitrus
Cargill
Guacho
Citrovita
Hildebrand
* limitado ao
escopo desta
pesquisa
Supermercados
Laticinistas
Rede 1
Rede 2
Rede 3
Rede P
Baseando-se na lista de referências proposta para o estudo das implicações estratégicas de
uma rede de relacionamento para os blocos, e nas suas implicações pertinentes às barreiras de
73
mobilidade (previamente apresentadas no Quadro 3.2.), podem-se visualizar algumas ameaças
e oportunidades derivadas dos três tipos principais de redes onde se situa o GCC:
Quadro 5.3. - Oportunidades e Ameaças pela Visão Relacional ao GCC no Mercado de SPBI
Características da
Estrutura das Redes
1. Densidade
Indicadores
1.1.Na rede entre o
GCC e os laticinistas/
supermercadistas
(Rede 2)
1.1. Muito baixa : A
ligação dos laticinistas/
supermercadistas com o
GCC é limitada a
situação de prestação de
serviços por parte do
GCC, não chegando a
se configurar em uma
rede mas apenas em
uma relação comercial.
1.2. Na rede dentro do
GCC (Rede 1), e entre
o GCC e as demais
empresas produtoras
de SLCC (Rede 3)
1.2. Alta: A ligação entre
as empresas do GCC é
alta devido à cooperação
relativa que impera no
mercado de SLCC; pelo
mesmo motivo, também
é alta a ligação do GCC
com as demais
produtoras de SLCC
2.1. Centralidade: tanto
as empresas que
compõem o GCC como
os respectivos
laticinistas distribuidores/
supermercadistas
ocupam posições
centrais devido ao status
de suas marcas
3. Alta: Devido ao status
de suas marcas, tanto as
empresas que compõem
o GCC quanto os
laticinistas distribuidores/
supermercadistas detêm
alta centralidade,
apresentando conexões
com muitos mais
parceiros do que as
conexões apresentadas
por rivais menos centrais
2. Posição (Rede 2)
3. Centralidade
(Rede 2)
4. Escopo
4.1. Na rede entre o
GCC e os laticinistas/
supermercadistas
(Rede 2), e entre os
laticinistas e os
distribuidores
varejistas (Rede P)
4.1. Estreito, pouco e
local: o escopo da rede
do GCC com os
laticinistas/
supermercadistas é
limitado, restringindo-se
o grupo a ser mero
prestador de serviço aos
distribuidores; o escopo
da rede dos laticinistas
distribuidores com os
Oportunidades
Ameaças
1.1. Relativo desinteresse do
GCC e dos laticinistas/
supermercadistas em perpetuar
o relacionamento, facultando a
entrada de outros atores como
substitutos de qualquer uma das
partes
1.2. Coordenação
oligopolista no mercado
de SLCC traz reflexos
positivos no mercado de
SPBI
2.1.A penetração do
SPBI nos pontos-devenda é facilitada pela
linha de lácteos dos
laticinistas e pela força
de suas marcas; o GCC
se beneficia, no SPBI,
de vantagens oriundas
do mercado de SLCC
3. Benefícios em todas
as etapas de produção e
de distribuição do SPBI,
resultando no
oferecimento de produto
de elevada qualidade e
distribuído de forma
adeqüada às suas
características de
perecibilidade
4.1. Relativo desinteresse do
GCC em perpetuar o
relacionamento, facultando a
entrada de outros atores como
substitutos no fornecimento de
SPBI aos laticinistas/
supermercadistas, e como
substitutos na distribuição às
empresas que compõem o GCC;
ausência do SPBI dos canais
alternativos que pudessem
74
aumentar a capacidade
concorrencial do SPBI
canais varejistas é
estreito em termos de
opções, concentrandose nos canais
tradicionais, que nem
sempre possuem a
capilaridade necessária
para confrontar as
bebidas concorrentes ao
SPBI
4.2.Na rede dentro do
GCC (Rede 1), e entre
o GCC e as demais
empresas produtoras
de SLCC (Rede 3)
4.2. Amplo, variado e
global: as redes onde se
situam as empresas do
GCC são caracterizadas
por diversos tipos de
colaboração, tanto entre
elas (oriundos do
mercado de SLCC)
como com outras
empresas produtoras de
SLCC
4.2. Reflexo dos
benefícios em custos/
competitividade no
mercado de SPBI
5. Padrão, força e
natureza das ligações
5.1.Na rede entre o
GCC e os laticinistas/
supermercados (Rede
2)
5.1. Relativamente
fracas, oportunísticas e
não-múltiplas entre o
GCC e os laticinistas/
supermercadistas:
contratos formais de
fornecimento de SPBI
aos laticinistas são
ligações diretas mas que
caracterizam o grupo
como mero prestador de
serviço, não havendo
integração dos
conhecimentos entre os
laticinistas e o GCC,
nem compartilhamento
de eventuais ganhos que
possam ocorrer na ponta
da distribuição; o SPBI é
commodity e pode ser
fornecido por outras
empresas; o core
business do GCC é o
SLCC;.
5.2. Na rede dentro do
GCC (Rede 1)
5.2. Fortes, colaborativas 5.2. Reflexos positivos
e múltiplas entre as
no mercado de SPBI
empresas que compõem
o GCC, derivadas da
coordenação que impera
entre os fabricantes no
mercado de SLCC
5.1. Ausência de maior solidez
nas alianças, possibilidade de
rompimento fortuito do contrato
de fornecimento do SPBI: baixo
interesse do GCC em
permanecer em rede com os
laticinistas/ supermercadistas
6. Identidade e status :
6.1. Empresas no
grupo focal (Redes 1 e
3)
6.1. Identidade forte e
status elevado no GCC
devido à sua atuação
tradicional e consistente
no SLCC (empresas do
grupo fazem parte do
grupo das 5 maiores
6.1. Facilitação à
atuação do grupo em
qualquer segmento da
indústria de suco de
laranja
6.1. Sobreposição dos
interesses do SLCC aos do SPBI
podem atuar como
desmotivadores à permanência
neste último
75
produtoras/exportadoras
brasileiras de SLCC)
6.2. Dos parceiros
(Rede 2)
6.2. Identidade forte e
status elevado nos
distribuidores laticinistas/
supermercadistas devido
à tradição, à força das
marcas e à ampla linha
de produtos
7. Acesso a recursos:
7.1. Das empresas no
grupo focal (Redes 1 e
3)
7.2. Dos parceiros
(Rede 2)
6.2. Diminuição da
atratividade à entrada de
novos atores
distribuidores, que
deverão dispor de tão
elevadas qualificações
na distribuição do SPBI;
facilitação à penetração
do SPBI nos pontos-devenda varejistas
tradicionais
7.1. Fácil no GCC devido 7.1. Possibilidade de
à sua forte atuação no
obtenção de menores
mercado de SLCC
custos no SPBI do que
os concorrentes
7.2. Difícil por parte do
GCC aos recursos dos
parceiros laticinistas
7.2. Desmotivação à
manutenção das alianças de
marketing
Observa-se que as ameaças ao GCC no mercado de SPBI, pela perspectiva relacional, residem
nas características da densidade, do escopo, das ligações, da identidade e status, e do acesso a
recursos dos parceiros na Rede 2 onde o bloco se encontra (pontos 1.1., 4.1., 5.1. 6.1. e 7.2. do
quadro).
Isto ocorre fundamentalmente porque o relacionamento entre o GCC e os
laticinistas/supermercadistas se limita a uma aliança de marketing - que normalmente se
constitui entre um produtor e uma empresa especializada em distribuição, onde esta última se
responsabiliza pelas atividades de marketing (referidas a produto, apreçamento, propaganda e
canais de distribuição) e de logística referente à distribuição física do(s) produto(s) (Mariti &
Smiley, 1983). Desta forma, há uma nítida separação entre os negócios de produção (que
cabem ao GCC) e de distribuição (que cabem aos laticinistas/supermercadistas). Como
apontaram Anand & Khanna (2000), alianças de marketing não facultam a criação de valor, o
que, no caso em pauta, significa que o GCC se configura em um mero prestador de serviços
aos laticinistas. Esta particularidade facilita a substituição do fabricante, facultando a entrada
de empresas de SPBI que desejem se tornar fornecedoras - o que é reforçado pelo fato de esta
bebida ser, basicamente, uma commodity (Azevedo, 1997).
Não por acaso, quando a Citrovita desejou interromper o fornecimento de SPBI a quatro dos
laticinistas e um supermercado aos quais servia até o início de 2002, não houve dificuldades à
sua substituição por outras empresas: rapidamente a Guacho Agropecuária passou a se
responsabilizar por quatro marcas e a Cargill Citrus por uma. Em outras palavras, a reação da
rede a fatores exógenos e endógenos a ela – ou seja, sua dinâmica – influenciou as vantagens
estratégicas dos atores em rede, conforme propuseram Gulati et al. (2000).
É importante salientar um aspecto da estreiteza do escopo que representa ameaça: aquele que
se refere às opções de canais de distribuição apresentadas pelos laticinistas distribuidores.
Estes tendem a manter sua distribuição enfocada nos pontos varejistas que apresentem
condições estruturais adeqüadas de estocagem refrigerada, tendo em vista a necessidade de
76
manutenção da qualidade dos lácteos e do próprio SPBI (que, na versão refrigerada, dispõe de
limitada shelf life, e cuja manutenção de qualidade requer uma segurança de refrigeração
permanente). Ademais, sendo o SPBI um produto de elevado valor agregado, sua presença
(assim como a de produtos lácteos mais sofisticados) normalmente tende a se dar em pontosde-venda destinados a público de maior poder aquisitivo. Trata-se de uma estratégia de
distribuição racional, mas que também apresenta a desvantagem de possuir capilaridade
relativamente baixa.
Se este último fato não prejudica a comercialização dos lácteos, ele é particularmente
relevante quando se trata da distribuição do SPBI. Isto ocorre porque esta bebida ainda tende
a ser vista pelos consumidores como refresco e não como alimento, sendo colocado, pelo
público adquirente, no mesmo nível dos refrigerantes e de bebidas como os chamados
repositores energéticos37. No entanto, não consegue apresentar a mesma versatilidade
distributiva destes, o que contribui para reforçar a desvantagem do maior preço que o SPBI
apresenta comparativamente a estes concorrentes.
Uma terceira ameaça importante à permanência do GCC no mercado de SPBI refere-se à forte
identidade das empresas que compõem o grupo, assim como o elevado status destas no
mercado do SLCC (ponto 6.1.). Estas qualificações se refletem em um grande interesse do
grupo neste último, cujos interesses podem facilmente se sobrepor àqueles existentes no
SPBI, desmotivando o grupo a permanecer no mercado do SPBI (como, por sinal, ocorreu
com a Citrovita ao início de 2002).
Em síntese, as ameaças às empresas aqui consideradas como o grupo GCC e analisadas como
constituindo um bloco estratégico no mercado de SLNC, provêm tanto da importância do
mercado de SLCC para a Cargill Citrus e para a Citrovita - porquanto trata-se do core
business de ambas - como também do fato de os relacionamentos entre as empresas do GCC e
os laticinistas/supermercadistas (ou seja, da rede maior onde o bloco se encontra) se
limitarem a alianças de marketing. A combinação destes dois elementos faz com que os
interesses advindos do mercado de SPBI terminem por se subordinar àqueles advindos do
SLCC.
No caso do relacionamento entre as empresas do GCC e os laticinistas/supermercadistas, há
uma nítida separação entre os negócios de produção (que cabem às empresas do GCC) e de
distribuição (que cabem aos laticinistas e aos supermercados).
Já pelo lado dos elementos da rede de relacionamentos que favorecem a permanência das
empresas do GCC no mercado de SPBI, desestimulando a entrada de concorrentes, eles se
apóiam, fundamentalmente, nas vantagens que estas empresas apresentam, enquanto bloco
estratégico, em todos os aspectos relativos à produção da bebida por dois ângulos: a) oriundas
das características da rede do próprio bloco (o que se chamou de Rede 1); b) oriundas da rede
maior onde o bloco se encontra (o que se chamou de Redes 2 e 3). Isto pode ser verificado em
termos de densidade (Redes 1 e 3, ponto 1.2. no quadro), posição (Rede 2, ponto 2.1.),
centralidade (Rede 2, ponto 3.1.), escopo (Rede 1, ponto 4.2), ligações (Rede 1, ponto 5.2.),
identidade e status (Redes 1 e 3, ponto 6.1.), e de acesso a recursos (Redes 1 e 3, ponto 7.1.).
Por exemplo, as ligações que as empresas do GCC mantêm entre si enquanto bloco
estratégico, derivadas dos negócios de SLCC, lhes geram vantagens em termos estratégicos
no mercado de SPBI, como no caso de garantir tanto o fornecimento ininterrupto como preço
mais baixo da matéria-prima laranja. Em outras palavras, seu envolvimento em redes de
relacionamento específicas ao sub-setor de SLCC tem reflexos positivos sobre o mercado de
37
Denominação das bebidas compostas majoritariamente por água e açúcar, com sabores que remetem, por
exemplo, à laranja (caso do Hula Hula e do Tampico) ou ao guaraná (caso do Guaraviton).
77
SPBI, gerando maiores facilidades (no caso do acesso à matéria-prima laranja, por exemplo),
comparativamente aos membros de outros grupos estratégicos da mesma indústria. Neste
sentido, torna-se mais difícil a entrada de novos produtores no segmento desta bebida,
porquanto estes deveriam apresentar semelhantes recursos produtivos em termos de
capacidade de produção para poderem competir em igualdade de condições.
Vale notar, porém, que aqui se verifica um paradoxo: para uma grande empresa com core
business no SLCC, o SPBI é um negócio alternativo e minúsculo. Neste sentido, seu tamanho
e sua atenção ao SLCC podem, no negócio do SPBI, implicar uma ineficiência da empresa
frente a empresas menores - por exemplo, um singelo controle de custos deste último
tornando-se muito mais complexo do que quando executado em empresa de muito menor
porte e especializada nesta bebida. Esta idiossincrasia ajudaria, inclusive, a explicar a
desistência relativamente fácil da Citrovita à atuação neste mercado.
Ainda no que se refere à composição da rede, a forte identidade e o elevado status dos
parceiros se constituem em oportunidades às empresas do GCC, tendo em vista as sólidas
ligações existentes entre os laticinistas e as cadeias varejistas onde têm penetração. Sua
ligação com laticinistas detentores de marcas de reputação não só o coloca em vantagem
frente às demais ofertantes de SPBI que não a Parmalat, como também inibe a entrada de
novos atores neste mercado. Com isto, ambas empresas do GCC adquirem o que Gulati
(1999) chama de recursos de rede: conceito semelhante ao de capital social, remete ao fato de
a rede ser fonte de criação de valor inimitável e não-substitutível.
Embora Gulati et al. (2000) e Gulati & Gargiulo (1999) advirtam que, neste tipo de
alavancagem de segundo nível, seja limitada a intencionalidade possível por parte da empresa
focal, é lícito propor-se que as empresas do GCC beneficiam-se do fato de estarem em rede
com laticinistas detentores de marcas varejistas de reputação, já que estes têm presença
facilitada em cadeias conceituadas de distribuição.
Em termos estratégicos, isto implica oportunidade ao grupo enquanto fabricante, na medida
em que, por exemplo, garante volume elevado de vendas e o necessário controle do produto
nos balcões refrigerados para a manutenção de sua qualidade. Por outro lado, é importante
notar que a apropriação deste benefício por parte dos produtores é limitada, o que desmotiva a
manutenção das alianças. Isto porque, encarando o SPBI como uma commodity (que, se for
necessário, é facilmente obtenível de outro fornecedor), os laticinistas (assim como os
supermercadistas) não se interessam em repassar maiores benefícios a seus fornecedores,
limitando o acesso a seus recursos por parte destes.
Tendo-se procedido a esta avaliação das oportunidades e ameaças pela visão relacional ao
GCC no mercado de SPBI, pode-se buscar a resposta à seguinte pergunta: até que ponto as
ameaças às empresas do GCC visualizadas pela ótica tradicional são amenizadas (ou
exacerbadas) pela ótica relacional?
5.4. Implicações relacionais às ameaças enfrentadas pelas empresas GCC pela
ótica tradicional
As ameaças ao GCC pela ótica tradicional foram resumidas por Troccoli & Macedo-Soares
(2001b) em doze pontos:
1. O insuficiente controle das doenças que afetam os pomares
2. O baixo nível de instrução da mão-de-obra utilizada na produção de laranjas
78
3. As deficiências na infra-estrutura do País
4. A desatualização do pacote tecnológico disponível à lavoura citrícola
5. Os produtos substitutos ao SPBI
6. Os potenciais novos entrantes
7. Os eventualmente baixos custos de mudança dos consumidores
8. A eventual facilidade de acesso a canais de distribuição por parte de novos entrantes
9. Os aumentos das exigências dos consumidores
10. O baixo poder de compra da população brasileira
11. A tradição da população brasileira pelo suco de laranja feito na hora
12. A dependência em relação às marcas dos laticinistas
Analisando-se até que ponto estas ameaças podem ser amenizadas pelo fato de as empresas
aqui consideradas por hipótese como constituindo o GCC se constituírem em bloco
estratégico e de terem, assim, relacionamentos entre si mesmas, com os laticinistas
distribuidores, e com as demais empresas produtoras de SLCC, tem-se o seguinte:
Quadro 5.4. - Avaliação da Capacidade das Redes de Relacionamento de Amenizarem as Ameaças às
Empresas do GCC Definidas pela Ótica Tradicional
AMEAÇA DEFINIDA PELA
ÓTICA TRADICIONAL
1. O insuficiente controle das
doenças que afetam os pomares
2. O baixo nível de instrução da
mão-de-obra utilizada na
produção de laranjas
DE QUE FORMA A AMEAÇA É
AMENIZADA PELAS REDES DE
RELACIONAMENTO
A alta densidade da rede entre as
empresas do GCC e destas com
as demais produtoras de SLCC
levou-as a impulsionarem o
Fundecitrus (instituição mantida
por produtores de laranja e
empresas de suco, voltada para a
defesa sanitária vegetal) e a
intensificarem a colaboração com
órgãos estatais dedicados à
pesquisa fitossanitária
POR QUE A AMEAÇA NÃO É
AMENIZADA PELAS REDES DE
RELACIONAMENTO
Este baixo nível pode afetar a eficiência
da mão-de-obra empregada na lavoura.
Ao analisarem os determinantes da
produtividade total de fatores na
agricultura brasileira no período 1970-95,
Vicente et al. (2001) confirmaram a
importância da educação (entendida
como sinônimo de escolaridade) da
população rural para a produtividade
agrícola. Na conclusão de sua pesquisa,
estes autores afirmaram que
“A escolaridade da população rural
aparenta ser fator essencial para a
produção eficiente na agricultura,
ressaltando a importância de
investimentos em educação para o
aumento da competitividade, mesmo no
setor primário da economia” (p. 6).
No caso da citricultura paulista, trata-se
de uma ameaça paradoxal, pois esta
79
3. As deficiências na infraestrutura do País
4. A desatualização do pacote
tecnológico disponível à lavoura
citrícola
5. Os produtos substitutos ao
SPBI
6. Os potenciais novos entrantes
7. Os eventualmente baixos
custos de mudança dos
consumidores
8. A eventual facilidade de acesso
a canais de distribuição por parte
de novos entrantes
9. Os aumentos das exigências
dos consumidores
10. O baixo poder de compra da
população brasileira
11. A tradição da população
brasileira pelo suco de laranja
A alta densidade da rede entre as
empresas do GCC e destas com
as demais produtoras de SLCC
levou-as a se organizarem na
busca pelas soluções para estas
deficiências
A alta densidade da rede entre as
empresas do GCC e destas com
as demais produtoras de SLCC
as têm levado a um
comportamento colaborativo entre
si e com o Estado, buscando
melhorias no pacote tecnológico
que facultem a melhoria na
qualidade da laranja e a
conseqüente maior
competitividade ao SLCC no
mercado internacional
Altas densidade com os
fabricantes de SLCC e
centralidade das redes de
relacionamento das empresas do
GCC o capacitam a baixos custos
de produção, dificultando a
entrada de novos competidores
característica da mão-de-obra é encarada
com complacência pelas empresas
processadoras de laranja. Ao permitir
salários baixos comparativamente
àqueles praticados no Primeiro Mundo,
representa menores custos, implicando
vantagem competitiva para o SLCC no
exterior. Neste sentido, não há esforço
por parte da rede em amenizar esta
ameaça.
A baixa densidade da rede entre as
empresas do GCC com os laticinistas e a
alta densidade da rede das empresas do
GCC com as demais empresas de SLCC
desestimulam o grupo a discutir, com os
laticinistas, alternativas que aumentem a
capacidade concorrencial do SPBI frente
aos substitutos (principalmente os
refrigerantes)
A baixa densidade da rede das empresas
do GCC com os laticinistas distribuidores
facilita a substituição daqueles junto a
estes, potencializando o fato de a baixa
diferenciação do SPBI estimular a
infidelidade dos consumidores
A baixa densidade da rede dos laticinistas
com as empresas do GCC facilita a
substituição destes fornecedores por
outros
A baixa densidade da rede das empresas
do GCC com os laticinistas distribuidores
dificulta a criação de uma filosofia de
trabalho conjunto que vise à busca de
inovações na composição da bebida, e/ou
na sua apresentação e/ou na sua
distribuição, que lhe alavanquem o
consumo
É função de políticas sócio-econômicas
governamentais, independendo das redes
de relacionamento no sub-setor de SPBI.
A baixa densidade da rede das empresas
do GCC com os laticinistas distribuidores
80
feito na hora
12. A dependência em relação às
marcas dos laticinistas
gera a mesma falta de condições,
apresentada no item 9, que seriam
necessárias para amenizar esta ameaça
A baixa densidade da rede entre as
empresas do GCC e laticinistas implica
relativo desinteresse destes em perpetuar
o relacionamento
O quadro mostra que, na contraposição das óticas tradicional e relacional no caso escolhido de
duas empresas - aqui consideradas, por hipótese, como constituintes de um grupo estratégico no mercado brasileiro de SPBI, as redes estratégicas são úteis para amenizar algumas das
ameaças que se colocam ao grupo quando analisado pelas cinco forças porterianas e pelos
fatores macro-ambientais interagentes. Isto se verifica quando há alta densidade relacional e
ligações fortes entre os membros deste grupo, e entre estes e as demais empresas produtoras
de SPBI, trazendo benefícios tanto diretos como indiretos.
De uma forma direta, este benefício pode ocorrer como sub-produto do relacionamento muito
próximo que as empresas apresentam no mercado de SLCC - por exemplo, quando uma
empresa do grupo estratégico em questão necessitar de suporte no fornecimento da matériaprima laranja, podendo recorrer a uma produtora de SLCC que, naquele momento, disponha
da fruta38. De forma indireta, este benefício pode advir a partir das externalidades positivas
derivadas da forte representatividade política do sub-setor de SLCC, exercida por meio da
Associação Brasileira de Exportadores de Citrus - Abecitrus39.
Em outras palavras, as sinergias freqüentemente observadas entre os negócios de SLCC e de
SPBI, a grande interdependência que existe entre as empresas produtoras de SLCC
(Margarido, 1996), e o próprio fato de o sub-setor de SLCC apresentar características de
coordenação setorial, continuamente reforçam as vantagens que as empresas do referido
grupo detêm no sub-setor de SPBI.
Por sua vez, no caso das relações entre o GCC e os laticinistas, a baixa densidade e as
ligações fracas que ali se verificam são, recorrentemente, identificadas como as responsáveis
pela incapacidade de o grupo enfrentar ameaças que se lhe colocam neste mercado,
notadamente no caso dos substitutos. Isto porque, na medida em que os consumidores ainda
tendem a ver o suco de laranja como uma bebida refrescante e não como um alimento, o SPBI
passa a ter que disputar mercado com os refrigerantes, com os repositores de energia e com
os isotônicos. Estes, por sua vez, contam com vários trunfos para alcançarem os
consumidores: diversas opções de apresentação (embalagens variadas, versões light e diversos
sabores no caso dos refrigerantes), uma invejável capilaridade distributiva (principalmente
refrigerantes e repositores de energia), desnecessidade de armazenagem a frio (todos), baixo
preço (caso dos repositores de energia, o que auxilia na comercialização por meio de canais
alternativos aos legalizados, como os camelôs) e marketing muito agressivo (caso dos
refrigerantes e dos isotônicos).
Uma maior integração dos fabricantes de SPBI com os distribuidores seria o primeiro passo
para que esta bebida pudesse passar a contar com pelo menos uma parte desta variedade de
apelos. Por exemplo, os distribuidores poderiam alimentar os fabricantes com informações
oriundas da ponta varejista, que servissem como subsídios a novas soluções na
elaboração/apresentação do SPBI que alavancassem as vendas.
38
Ver o parecer técnico da Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda, à Secretaria
de Direito Econômico do Ministério da Justiça, referente à denúncia de cartelização apresentada contra as
empresas Cutrale, Citrosuco, Coinbra e Cargill Citrus (Ofício n. 5367/99-SDE/GAB)
39
Entidade que representa as empresas produtoras de SLCC.
81
É importante notar, também, que estes atributos negativos na rede entre as empresas do GCC
e os laticinistas são potencializados pelas elevadíssimas densidade e força das ligações que
existem na rede entre elas e as demais empresas produtoras do SLCC, criando o risco de
desestimular as do GCC a permanecerem no mercado de SPBI – como se verificou na prática,
no caso da Citrovita, ao início de 2002.
5.5. Resultados da Pesquisa Secundária
Foram os seguintes os resultados obtidos na pesquisa secundária:
1. Reuniram-se evidências, a partir de outras pesquisas, sugerindo que a perspectiva relacional
dá margem tanto a ameaças como a oportunidades ao desempenho estratégico empresarial,
dificilmente identificadas apenas pela ótica tradicional de análise deste desempenho: o
Quadro 5.3. identificou as oportunidades e ameaças no mercado de SPBI pela ótica relacional,
e o Quadro 5.4. mostrou de que forma as redes de relacionamento podem amenizar as
ameaças, definidas pela ótica tradicional, às empresas do GCC.
2. Reuniram-se evidências, a partir de outras pesquisas, sugerindo que as redes estratégicas,
especialmente as de agrupamentos de empresas estruturalmente similares e conectadas mais
densamente entre si (ou seja, blocos estratégicos), podem levar à releitura ou à
complementação de análises tradicionais relativas à competitividade de grupos estratégicos,
porquanto capacitam as empresas a adentrarem esses grupos sem o constrangimento ditado
pelas barreiras de mobilidade: viu-se que as empresas que formam o bloco estratégico em
pauta - Cargill Citrus e Citrovita - realmente não tiveram dificuldade em adentrarem o
mercado do SPBI não só por usufruírem da capacitação adquirida no mercado de SLCC,
como também pela conexão densa uma com a outra. Ambos os aspectos lhes implicaram,
dentre outras vantagens, facilidades operacionais específicas no SPBI, além de plena
capacidade de driblarem as barreiras de mobilidade características desta migração entre
mercados diferentes.
3. Reuniram-se evidências, a partir de outras pesquisas, sugerindo que a dimensão de
modalidade das redes onde se inserem os blocos estratégicos define a capacidade de
interferência, oriunda de fatores exógenos, sobre o desempenho estratégico das empresas dos
blocos, ao se verificar que a chamada Rede 2 (entre a Citrovita e os laticinistas), cuja
modalidade era a de uma aliança de marketing, sucumbiu ante um fator exógeno a ela, que foi
a maior atratividade do segmento de SLCC para a Citrovita. Esta verificação surgiu de um
olhar mais profundo sobre os relacionamentos entre os players no mercado em estudo,
transcendendo as fronteiras da ótica tradicionalmente aceita no traçado das ameaças e
oportunidades a estes mesmos players.
4. Reuniram-se evidências, a partir de outras pesquisas, sugerindo que quando uma empresa,
que simultaneamente pertence a um grupo estratégico e a um bloco estratégico, está em rede
em mais de um mercado, cujos graus de importância diferem muito entre si, a ocorrência de
fatores exógenos pode interferir sobre as redes ali existentes: a Citrovita optou por abandonar
o mercado do SPBI quando da sinalização de maior atratividade no segmento de SLCC, que é
o seu core business.
5. Reuniram-se evidências, a partir de outras pesquisas, sugerindo que, em havendo a
interferência mencionada no ponto acima, esta pode chegar a destruir as redes, causando uma
mudança na configuração dos atores no sub-setor industrial do grupo enfocado: com a maior
atratividade do SLCC, a rede Citrovita-laticinistas foi destruída, e um outro produtor de SPBI
82
(Guacho Agropecuária) assumiu o lugar da Citrovita, dando início à configuração de uma
nova rede de relacionamento estratégico.
De posse de todas as informações providas pela pesquisa secundária, deu-se prosseguimento à
pesquisa primária, buscando-se, por meio desta, tanto ratificar as evidências empíricas
primárias como encontrarem-se respostas ao questionamento central desta tese. Estes
procedimentos encontram-se no próximo capítulo.
83
Capítulo 6 - Resultados da Pesquisa Primária
Neste capítulo, apresentam-se os resultados da aplicação dos formulários tanto sobre os perfis
da estratégia das empresas analisadas como de seu posicionamento em relação às alianças
estratégicas e às redes estratégicas de relacionamento.
Esta apresentação é feita em duas etapas: a descrição dos resultados (ítens 6.1. e 6.2.) e a
análise dos resultados (ítens 6.3. e 6.4.).
6.1. Apresentação dos resultados sobre a estratégia das empresas
Os quadros e gráficos deste Capítulo registram os resultados da pesquisa sobre o mercado
brasileiro de SPBI obtidos junto às empresas Cargill Citrus, Citrovita, Guacho Agropecuária e
Hildebrand. Apresentam-se também informações sobre o mercado de SLCC, pertinentes ao
entendimento do mercado de SPBI.
Os quadros e gráficos referentes à caracterização dos portfólios das empresas, aos perfis de
estoque de bens de capital e aos perfis operacionais também incluem informações sobre a
Citrosuco e a Coinbra, por serem potenciais entrantes no mercado brasileiro do SPBI40. No
caso da Citrosuco, os quadros referentes às formas de diferenciação do SPBI para o mercado
interno brasileiro e ao perfil de distribuição do SPBI no mercado interno brasileiro também
incluem informações sobre esta empresa. Isto porque ela é o potencial entrante que já produz
a bebida para consumo interno, embora não participe diretamente deste mercado: é fornecedor
a granel a um laticinista, o qual se responsabiliza pelo envase em embalagem tetra pak.
Antes de se passar à apresentação destes resultados, explicam-se, no Quadro 6.1. as
nomenclaturas específicas utilizadas no formulário:
Quadro 6.1. Nomenclaturas Específicas Utilizadas no Formulário sobre as Estratégias das Empresas
Nomenclatura
Explicação
Concorrentes (ou competidores) no mercado do SPBI Outras empresas que produzam o SPBI no Brasil, além
no Brasil
da empresa focal
Concorrentes (ou competidores) no mercado do SPBI Exportadores de SPBI aos mesmos mercados, além da
fabricado no Brasil para exportação
empresa focal
Concorrentes (ou competidores) do SLCC fabricado Demais produtores de SLCC no Brasil, além da empresa
no Brasil para exportação
focal
•
Quadro A1.1.: Produtos Oferecidos
EMPRESA
Cargill
Hildebrand
Nova América
Citrosuco
Citrovita
Coinbra
−
40
SLCC
X
X
X
X
X
X
SPBI
X
X
X
X
X
Óleo
essencial
X
Solvente
X
Óleo
destilado
X
Polpa cítrica
congelada
X
Polpa cítrica
peletizada
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Álcool cítrico
X
X
o SLCC é produzido por todas as empresas, e o SPBI por todas menos pela potencial
entrante Coinbra. Note-se que, embora a Citrosuco produza o suco integral, seu
A outra potencial entrante seria a Cutrale, que recusou-se a participar da pesquisa.
84
−
•
posicionamento neste mercado é diferente daquele das demais empresas, já que ela o
faz sob encomenda de um cliente laticinista em especial, ao qual entrega o produto de
forma bulk, em caminhões-tanque (durante a safra) e congelado em tambores (na
entressafra).
a produção de outros sub-produtos da laranja além do suco é realizada principalmente
pelas empresas cujo core business é o SLCC; no caso da Hildebrand, não é feito
nenhum sub-produto
Gráfico A1.2.: Participação dos Produtos nas Receitas com Produtos Citrícolas
Participação dos Produtos nas Receitas com Produtos Citrícolas
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Cargill
Citrovita
Hildebrand
SLCC
−
−
−
•
SPBI
Guacho
Citrosuco
Coinbra
Demais sub-produtos
A participação do SLCC nas receitas da Cargill Citrus, Citrovita, Citrosuco e Coinbra
varia entre 80% e 90%, e a participação do SPBI é marginal nos quatro casos
A Hildebrand é a empresa com maior participação do SPBI em sua receita (cerca de
90%) e a única que não oferece os demais sub-produtos da laranja, já que dirige o
bagaço da laranja para compostagem, adubação e alimentação animal
A Guacho Agropecuária tem a mais equilibrada diversificação de receita: 41% para o
SLCC e 55% para o SPBI
Gráfico A1.3.: Produção Anual de SPBI
Produção Anual de SPBI
(em mil litros)
25.000
12.000
7.000
600
Citrovita
Hildebrand
Guacho
Citrosuco
Obs.: A Cargill não informou; a produção da Citrosuco não inclui o SPBI exportado
85
−
−
•
Dentre as empresas que responderam à pesquisa, o maior volume anual de SPBI em fins
de 2001/início de 2002 era produzido pela Citrovita (25 milhões de litros), seguida pela
Guacho Agropecuária (12 milhões de litros).
Em terceiro lugar encontra-se a Hildebrand (7 milhões de litros), e, em último lugar, a
Citrosuco (600 mil litros)
Quadro A1.4.: Posicionamentos no Mercado de Suco de Laranja
Posicionamentos no Mercado de Suco de Laranja
Fabricação própria de SLCC no Brasil
Para
exportação
EMPRESA
X
Citrovita
X
Cargill
Hildebrand
X
Guacho
X
Citrosuco
X
Coinbra
X
Obs.: Até dezembro de 2001/janeiro de 2002
−
•
Fabricação própria de SPBI no Brasil
Para mercado
interno
X
X
Para
exportação
X
X
X
X
X
X
Para mercado
interno, com
sua marca
X
X
Reprocessamento
Para mercado
interno, com
de matéria prima de
marca(s) de terceiros para elaboração
terceiros
de SPBI para estes
X
X
X
X
X
X
Todas as empresas vendem seu SLCC ao exterior e apenas a Hildebrand não o oferece
também no mercado interno.Quanto ao SPBI:
4 empresas o exportam e 4 o vendem no mercado interno;
dos 4 que vendem no mercado interno, 2 o fazem com sua própria marca
e todas com marca(s) de terceiros, enquanto um (Citrovita) apenas o faz
com marca(s) de terceiros;
apenas a Hildebrand realiza o reprocessamento de matéria-prima de
terceiros para a elaboração de SPBI para estes
Quadro A1.5.: Portfólio das Marcas de SPBI
Marcas Próprias
Cargill
1
Hildebrand
0
Guacho
1
Citrovita
0
Obs.: Até dezembro de 2001/janeiro de 2002
−
−
−
Portfólios das Marcas de SPBI
Marcas de Laticinistas
1
0
0
5
Marcas de Supermercadistas
2
1
4
1
Somente a Cargill Citrus e a Guacho Agropecuária possuem marca própria, na
quantidade de 1 marca para cada empresa
Apenas a Citrovita e a Cargill Citrus possuem marcas de laticinistas, com,
respectivamente, 5 e 1 marca.
Todas as empresas possuem marcas de supermercados, sendo 4 para a Guacho
Agropecuária, 2 para a Cargill Citrus, 1 para a Guacho Agropecuária e 1 para a
Hildebrand
86
•
Quadro A1.6.: Destinos das Exportações de SLCC e de SPBI, Tipos de Clientes
Atendidos no Mercado Interno de SPBI
Destinos das Exportações de SLCC e de SPBI,
Tipos de Clientes Atendidos no Mercado Interno de SPBI
Destino das Exportações do
Produto Brasileiro
EMPRESA
Citrovita
Cargill
SPBI
Todos os
continentes, menos África
Todos os
continentes, menos África
Chile, Argentina,
Europa
Guacho
Europa
Europa, América do Norte,
outros países
Europa, América do Norte,
outros países
Citrosuco
Coinbra
−
−
−
−
Clientes de SPBI
no Brasil
Chile
Laticinistas e
Supermercado
Laticinistas e
Supermercado
Não atua
Supermercado, Rede de
Lanchonete, Laticinista, Cooperativa
Portugal
Supermercados,
Distribuidores atacadistas, Laticinistas
EUA, Japão, Coréia, Europa
Laticinista
Não atua
Não atua
Holanda e
França
Hildebrand
•
SLCC
Citrovita, Cargill Citrus, Citrosuco e Coinbra exportam o SLCC para praticamente
todo o mundo
A Hildebrand e a Guacho Agropecuária concentram suas exportações de SLCC à
Europa
As exportações de SPBI destinam-se à América Latina e à Europa, sendo que a
Citrosuco as estende até a Ásia
Os clientes de SPBI no Brasil são, fundamentalmente, laticinistas e supermercados
Quadro A1.7.: Presença na Flórida, Sucos Produzidos e Destinações
Presença na Flórida , Sucos Produzidos e Destinações
SLCC
Citrovita
Cargill
Hildebrand
Guacho
Citrosuco
Coinbra
−
−
−
SPBI
Para exportação
Para mercado interno
Para mercado interno
Para exportação
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Das 6 empresas, 3 produzem SLCC não só no Brasil como também na Flórida, neste
último caso tanto para exportação como para o mercado interno.
Das 4 empresas que produzem o SPBI para o mercado interno, 1 também o produz na
Flórida para consumo local e para exportação
A Citrosuco também produz o SPBI na Flórida para consumo local e para exportação
87
•
Gráfico A1.8: Extratoras – Participação das Empresas no Total
Extratoras - Participação das Empresas no Total Pesquisado
56%
30%
11%
1%
Citrovita
1%
Hildebrand
Guacho
Citrosuco
Coinbra
Obs.: A Cargill não informou
•
Gráfico A1.9: Evaporadores – Participação das Empresas no Total
Evaporadores - Participação das Empresas
no Total Pesquisado
54%
26%
15%
3%
Citrovita
Hildebrand
3%
Guacho
Citrosuco
Coinbra
Obs.: A Cargill não informou
•
Gráfico A1.10.: Centrifugadores – Participação das Empresas no Total
Centrifugadores - Participação das Empresas no
Total Pesquisado
40%
4%
Citrovita
0%
Hildebrand
53%
2%
Guacho
Citrosuco
Coinbra
Obs.: A Cargill não informou; ao invés de centrifugadores, a Hildebrand
utiliza um tubo filtro, para diminuição do teor de polpa.
88
•
Gráfico A1.11: Máquinas de Pasteurização – Participação das Empresas no Total
Máquinas Pasteurização - Participação das
Empresas no Total Pesquisado
47%
20%
20%
13%
0%
Citrovita
Hildebrand
Guacho
Citrosuco
Coinbra
Obs.: A Cargill não informou
•
Gráfico A1.12: Máquinas Tetra Pak de Envase de SPBI – Participação das Empresas
no Total
Máquinas Tetra Pak de Envase de SPBI - Participação das
Empresas no Total Pesquisado
30%
30%
20%
10%
10%
0%
Cargill
Citrovita
Hildebrand
Guacho
Citrosuco
Coinbra
Obs.: Embora a Citrosuco disponha de máquinas de envase de SPBI, ela informou não
utilizá-las
Gráfico A1.13: Navios Próprios – Participação das Empresas no Total
Navios Próprios - Participação das Empresas no Total
Pesquisado
57%
29%
14%
0%
Cargill
Citrovita
Hildebrand
0%
0%
Guacho
Citrosuco
Coinbra
89
•
Gráfico A1.14: Caminhões-Tanque Próprios – Participação das Empresas no Total
Caminhões-tanque Próprios - Participação das Empresas no
Total Pesquisado
100%
0%
0%
Cargill
−
−
−
−
•
Citrovita
0%
Hildebrand
0%
0%
Guacho
Citrosuco
Coinbra
A Citrosuco, a Citrovita e a Coinbra detêm, em conjunto, 97%, 95%, 97% e 67% do
total de, respectivamente, extratoras, evaporadores, centrifugadores e máquinas de
pasteurização dentre as empresas pesquisadas.
O inventário de máquinas de envase de SPBI da Citrovita, Hildebrand e Guacho
Agropecuária soma 80% do total dentre as empresas pesquisadas
A Citrosuco detém quase 60% do total de navios próprios das empresas pesquisadas;
em segundo lugar situa-se a Cargill Citrus, com 29%
A Citrosuco detém a totalidade de caminhões-tanque próprios dentre as empresas
pequisadas (as demais usam sistema terceirizado)
Gráfico A1.15.: Participação das Empresas no Total de Empregados
Empregados - Participação das Empresas no Total
Pesquisado
28%
20%
17%
18%
14%
3%
Cargill
−
Citrovita
Hildebrand
Guacho
Citrosuco
Coinbra
As maiores empregadoras de mão-de-obra são a Citrosuco e a Guacho Agropecuária
90
•
Gráfico A1.16.: Total de Fábricas
Total de Fábricas
3
2
1
0
−
−
•
Cargill
Citrovita
Hildebrand
Guacho
No Brasil
No Exterior
Citrosuco
Coinbra
Os maiores números de fábricas no Brasil são da Cargill Citrus, Citrovita, Citrosuco e
Coinbra, com duas unidades cada.
No exterior (Flórida), quem detém o maior número de fábricas é a Cargill Citrus (3
unidades), seguida pela Coinbra (2 unidades) e pela Citrosuco (1 unidade)
Quadro A1.17: Abastecimento de Laranja
Abastecimento de Laranja
EMPRESA
Auto-abastecimento pleno
Auto-abastecimento parcial
X
Citrovita
X
Cargill
X
Hildebrand*
X
Guacho
X
Citrosuco
X
Coinbra
* É auto-suficiente em volume mas não prescinde de terceiros para padrão e estabilidade do suco
−
Aquisição no mercado spot
X
X
X
Aquisição sob contrato
X
X
X
X
X
X
X
Apenas a Nova América/Guacho Agropecuária possui auto-abastecimento pleno de
laranja; as demais empresas adquirem esta matéria-prima de terceiros, tanto no
mercado spot como sob contrato
91
•
Quadro A1.18: Acordos Adicionais e Respectivos Graus de Importância* para o
Sucesso da Empresa
Acordos Adicionais e Respectivos Graus
de Importância* para o Sucesso da Empresa
Acordos adicionais realizados
com fornecedores
de laranja além da aquisição
Grau de importância destes
direta da fruta
acordos adicionais*
Empresa
Hildebrand
Financiamento
5,5
Coinbra
Financiamento
5
Citrovita
Financiamento
7
Cargill
Financiamento
5,5
Citrosuco
Financiamento
4
* Escala Lickert de 1 ("não são importantes") a 7 ("são muito importantes")
Obs.: A Guacho se auto-abastece em laranja; normalmente os financiamentos se referem a adiantamentos
de pagamento pela fruta e, eventualmente, à facilitação de pagamento para fornecimento de insumos
para os pomares
−
−
−
•
Todas as empresas oferecem financiamento aos fornecedores de laranja
Na média, as empresas deram grau 5,4 à importância destes acordos, numa escala de 1
a 7.
A empresa para a qual estes acordos são mais importantes foi a Citrovita (grau 7); já a
Citrosuco foi a empresa que os considerou menos importantes (grau 4).
Quadro A1.19.: Destinação dos Investimentos em Capital nos Últimos 5 Anos
Destinação dos Investimentos em Capital nos Últimos 5 Anos
EMPRESA
Citrovita
Hildebrand
Destinação
Troca de equipamentos para adeqüação às necessidades, construção câmaras
armazenagem a frio, expansão capacidade fábrica
Maquinário, ampliação das instalações
Guacho
Imobilizado, equipamento, pomares, máquinas Tetra Pak, galpões
Citrosuco
Coinbra
Construção de navios, aquisição de caminhões-tanque, aumento capacidade
esmagamento, reforma fábrica Flórida, construção tanques assépticos para armazenagem
de suco não concentrado
Aquisição plantas Flórida, aumento pomares
Obs.: A Cargill não informou
−
−
Todas as empresas pesquisadas realizaram investimentos em capital nos últimos 5
anos
Das que informaram a destinação destes investimentos, observa-se maciça
tendência a investimentos na expansão da capacidade de produção de laranja e/ou
de suco
92
•
Quadro A1.20: Divisão das Responsabilidades na Tomada de Decisões Estratégicas
DIVISÃO DAS RESPONSABILIDADES NA TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS
Item
Cargill Citrus
Citrovita
Guacho
Hildebrand
Agropecuária
Aquisição de
matérias-primas
1. Board local de
1. Board da
1. Board de
1. Administração
1. Quantidade
business unit
diretores e
diretores
da planta
gerente da
divisão pertinente
2. Board local de
2. Administração
2. Procedência
2. Gerente da
2. Gerente da
divisão pertinente diretores
da planta
divisão pertinente
3. Board local de
3. Método de
3. Gerente da
3. Gerente da
3. Administração
divisão pertinente
divisão pertinente diretores
da planta
pagamento
Admissão de
empregados
1. Quantos
1.Gerente da
1. Gerente da
1. Administração da
1. Administração
empregar
divisão pertinente
divisão pertinente planta
da planta
2.
Procurar
empregado
2. Gerente da
divisão pertinente
2. Gerente da
2. Matriz
divisão pertinente regional/nacional
2. Administração
da planta
Treinar
empregado
Investimento em
capital
1. Aquisição de
novo
equipamento
3. Gerente da
divisão pertinente
3. Gerente da
3. Matriz
divisão pertinente regional/nacional
3. Administração
da planta
1. Matriz
regional/nacional
1.Board local de
diretores
1. Administração
da planta
2.
Abertura de
nova planta
2. Matriz
regional/nacional
Constituição
de pomares
próprios
3. Matriz
regional/nacional
2. Matriz
regional/nacional e
Board local de
diretores
3. Matriz
regional/nacional e
Board local de
diretores
2. Administração
da planta
3.
1. Board de
diretores e
administração da
planta
2. Board de
diretores e
administração da
planta
3. Board de
diretores e
administração da
planta
3.
Estratégias de
marketing
1. Apreçamento
1.
2.
Divulgação de
produtos e
serviços
2.
3.
Criação/
alteração de
produtos
3.
Gerente da
divisão
pertinente
Gerente da
divisão
pertinente
Gerente da
divisão
pertinente
1. Board de
diretores
2. Administração
da planta
3. Administração
da planta
1. Board local de
diretores e gerente
da divisão pertinente
2. Board local de
diretores e gerente
da divisão pertinente
3. Board local de
diretores,
administração da
planta e gerente da
divisão pertinente
4. Board local de
diretores e gerente
da divisão pertinente
3. Administração
da planta
1. Administração
da planta
2. Administração
da planta
3. Administração
da planta
4. Board de
4. Administração
da planta
diretores e
administração da
planta
Obs.: A Citrovita não possui matriz regional/nacional, seu board de diretores não é local, e sua administração da
planta é entendida como general management; a Cargill possui plataformas de negócios divididas em business
units, e a unidade de suco de laranja (a Cargill Citrus) é uma business unit.
4.
Definição de
praças para
vendas
4.
Gerente da
divisão
pertinente
93
−
−
−
As empresas nas quais a respectiva matriz regional/nacional mais participa das
tomadas de decisões estratégicas são a Cargill Citrus e a Guacho Agropecuária,
fortemente concentradas nas decisões relativas ao investimento em capital. Há
diferenças, porém: no caso da aquisição de novo equipamento, trata-se de decisão
também tomada apenas pela matriz na Cargill, e apenas pelo board local de
diretores no caso da Guacho Agropecuária; ademais, nos outros dois tipos de
decisões de investimento em capital (abertura de nova planta e constituição de
pomares próprios) a Cargill Citrus mantém concentradas na matriz, enquanto a
Guacho Agropecuária descentraliza entre esta e o board local de diretores.
As decisões de estratégias de marketing são as que apresentam os perfis mais
diferenciados dentre as 4 empresas: na Cargill Citrus são tomadas apenas pelo
gerente da divisão pertinente, na Citrovita pelo board de diretores e/ou pela
administração da planta, na Guacho Agropecuária pelo board local de diretores e
pelo gerente da divisão pertinente, e na Hildebrand apenas pela administração da
planta.
A Hildebrand apresentou sempre a administração da planta como responsável pela
tomada de todas as decisões estratégicas.
94
•
Quadro A1.21: Caracterizações das Estratégias do SPBI produzido no Brasil para o
Mercado Interno*
Caracterizações das estratégias do SPBI produzido no Brasil para mercado interno*
Características, em relação aos concorrentes**
Diferenciação De preço
De imagem (na composição)
De suporte
SAC
Atendimento preferencial
ao varejista
De qualidade
Diferenciais na composição
Para sabor mais estável,
menos ácido
Elementos
enriquecedores (cálcio, vitamina)
Diferenciais no teor de polpa
Diferenciais na seleção
da matéria-prima
De projeto
No tamanho da embalagem
No tipo de material
usado na embalagem
Oferecimento
Escopo***
Cargill
Não oferece
Não oferece
Hildebrand
Não oferece
Não oferece
Guacho
Não oferece
Oferece
Possui, por 0800
Não possui
Possui, por 0800
Possui
Não possui
Possui
Oferece
Oferece
Oferece
Não oferece
Não oferece
Não oferece
Não oferece
Oferece
Oferece
Oferece
Oferece
Oferece
Oferece
Oferece
Oferece
Não oferece
Não oferece
Não oferece
Na tampa da embalagem
Não oferece
Não oferece
Não oferece
Penetração (esforço publicitário,
amostras grátis)
Bundling (vendas casadas)
Pratica
Não pratica
Pratica
Não pratica
Pratica
Não pratica
Pratica
Não pratica
Pratica
Não pratica
Não pratica
Não pratica
Não pratica
Não pratica
Não pratica
Não oferece
Não oferece
Não oferece
Não oferece
Não oferece
Não oferece
Cartonada; 1.000 ml, 500 ml,
250 ml; tampa bericap (rosca)
Cartonada; 1.000 ml, 500
ml,
250 ml; sem tampa
Cartonada; 1.000
ml e 200 ml;
tampa abre e
fecha
R$ 3,10/l; R$ 1,70/500 ml;
R$ 1,00/250 ml
R$ 2,50/l; R$ 1,80/500
ml;
R$ 0,90/250 ml
R$ 2,80/l;
R$ 0,70/200 ml
Distribuidores terceirizados e
o fabricante
Distribuidores
terceirizados e
o fabricante
Distribuidores
terceirizados e
o fabricante
Todos os tipos de
estabelecimentos
Todos os tipos de
estabelecimentos
Todos os tipos de
estabelecimentos
Desenvolvimento de mercado
(novos mercados geográficos, de gênero)
Desenvolvimento de produto
(penetração em
mercados de outros produtos)
Diversificação (variedades de suco)
Características organolépticas
Elementos adicionais ao suco puro
Diferenciação/especificação
(teor polpa, coloração)
Características de embalagem
Características de preço
(setembro/outubro 2002)
Características de distribuição
Quem realiza a distribuição
Estabalecimentos onde é vendido
Características de promoção
Promoção em pontos-de-venda, Propaganda, promoções,
publicidade (revistas)
publicidade
* Apenas SPBI vendido na embalagem final da Tetra Pak (não inclui SPBI vendido a laticinistas em formato bulk ) e com a marca própria do fabricante (por este
motivo a Citrovita não foi incluída)
** Outras empresas que produzem o SPBI
−
Promoções
Nenhuma empresa oferece diferenciação de preço no SPBI em relação aos
concorrentes, nem diferencial em relação ao tipo de material usado na embalagem
do SPBI, nem diferencial na tampa da embalagem do SPBI, nem diversifica o
SPBI via oferecimento de variedades (suco de laranja adicionado a outros sucos),
nem oferece elementos adicionais ao SPBI puro, e nem oferece diferenciação/
especificação (tais como teor de polpa ou coloração).
95
−
−
−
−
−
•
Apenas a Guacho Agropecuária oferece diferenciação na composição do SPBI em
relação aos concorrentes, a adição de elementos enriquecedores ao SPBI, tais
como cálcio ou vitamina, e diferenciais nas características organolépticas do SPBI
Apenas a Hildebrand não oferece SAC, nem atendimento preferencial ao varejista
no SPBI, nem tampa na embalagem, e nem busca incrementar as vendas via
desenvolvimento de novos mercados para o SPBI
Todas ajustam a composição do SPBI para tornar seu sabor menos ácido e mais
estável ao longo do ano, oferecem diferenciais na seleção da matéria prima para o
SPBI, oferecem diferenciais em termos do tamanho da embalagem do SPBI,
praticam estratégia de penetração via esforço publicitário e/ou distribuição de
amostras grátis, usam o serviço de terceiros para distribuir seu SPBI, diversificam
ao máximo a gama de estabelecimentos revendedores do SPBI, e promovem seus
produtos
A Guacho Agropecuária oferece apenas dois tamanhos de embalagem, enquanto
as demais oferecem três tamanhos
Em setembro/outubro de 2002, o preço mais baixo da embalagem de 1 litro era da
Hildebrand; de 500 ml, da Cargill Citrus; de 250 ml, da Hildebrand
Quadro A1.22: Metas das Empresas em SPBI Produzido no Brasil para o Mercado
Interno
Metas das Empresas em SPBI Produzido no Brasil para Mercado Interno
Metas
Tornar-se líder de
vendas
Ser reconhecida pela
excelência do seu
produto
Conseguir tomar
market share aos
refrigerantes
Citrovita
Cargill
Hildebrand
X
X
X
X
Penetrar no mercado
de produtos
saudáveis
X
Situar sua(s)
marca(s) entre as
cinco mais vendidas
X
Ser reconhecida pela
excelência no
tratamento ao cliente
direto
Guacho
X
X
Especializar-se como
prestador de
produto/serviço a
terceiros
Outra(s)
−
Apenas a Guacho Agropecuária não apontou como meta ser reconhecida pela
excelência do seu SPBI e apontou como metas tornar-se líder de vendas de SPBI e
especializar-se como prestador de produto/serviço a terceiros clientes de SPBI
96
−
−
•
Apenas a Hildebrand apontou como metas a penetração no mercado de produtos
saudáveis e situar sua marca do SPBI entre as 5 mais vendidas
Tanto a Cargill Citrus quanto a Citrovita apontaram como meta serem
reconhecidas pela excelência no tratamento ao cliente de SPBI
Quadro A1.23: Formas de Diferenciar-se dos Competidores no SPBI para
Exportação e para o Mercado Interno Brasileiro
Formas de Diferenciar-se dos Competidores no SPBI para Exportação
e para o Mercado Interno Brasileiro
SPBI para Exportação
Produzido no Brasil
SPBI para Mercado
Brasileiro
Produzido na Flórida
Características
organolépticas, atendimento ao cliente importador
Características organolépticas,
atendimento aos clientes diretos
Citrovita
Características organolépticas,
atendimento ao cliente importador, customização, menor preço
Não atua
Características organolépticas,
atendimento ao cliente final
Atendimento ao cliente final,
customização,
desenvolvimento novos
produtos
Guacho
Características organolépticas,
atendimento ao cliente importador, customização
Não atua
Características organolépticas,
atendimento ao cliente final,
distribuição
Não atua
Não atua
Características organolépticas,
agilidade
Cargill
Hildebrand
Características organolépticas,
atendimento ao cliente importador, tecnologia de ponta na
Características organolépticas,
Características organolépticas,
fabricação, na armazenagem e no transporte
atendimento ao importador
atendimento ao cliente direto
Citrosuco
Obs.: A Cargill é fornecedora a empresas locais na Flórida do suco não concentrado a granel ou em tambores, que podem vendê-lo internamente
ou exportá-lo.
−
−
−
−
−
Todas as empresas exportadoras do SPBI a partir do Brasil oferecem
características organolépticas formatadas para as necessidades do cliente e buscam
aprimorar o atendimento ao cliente importador e oferecem características
organolépticas diferenciadas no SPBI para o mercado interno brasileiro
A Citrovita também oferece customização no suco exportado, e oferece
customização do SPBI destinado ao mercado interno
A Cargill Citrus, a Citrovita e a Guacho Agropecuária oferecem atendimento ao
cliente final do SPBI destinado ao mercado interno
A Guacho Agropecuária oferece distribuição do SPBI destinado ao mercado
interno
A Hildebrand busca diferenciar-se dos competidores sendo ágil no fornecimento
do SPBI destinado ao mercado interno
97
•
Quadro A1.24: Perfil de Distribuição do SPBI no Mercado Interno Brasileiro
Perfil de Distribuição do SPBI no Mercado Interno Brasileiro
Cargill
Citrovita
Hildebrand
Participação dos Distribuidores no Transporte
do Total de SPBI Fabricado
Laticinista
60%
80%
60%
Supermercadista
0%
20%
0%
Próprio fabricante
40%
0%
40%
Logística do laticinista
Apanha o produto na empresa
X
X
X
Recebe o produto em seu CD e o encaminha
Apanha o produto em CD do fabricante e o encaminha
Logística do supermercadista
Não há
Não há
Apanha o produto na empresa
Recebe o produto em seu CD e o encaminha
X
Apanha o produto em CD do fabricante e o encaminha
Logística do produtor
Não há
Encaminha o produto a CDs próprios e depois aos varejistas
Quantidade de CDs
Localização dos CDs
Encaminha o produto a CDs dos supermercados
X
X
Encaminha o produto diretamente aos varejistas
* Todo o SPBI produzido pela Citrosuco é encaminhado a granel, em caminhões-tanque, a um cliente laticinista
−
−
−
−
−
−
−
•
Guacho
Citrosuco*
70%
10%
20%
100% *
X
X
X
2
SP e RJ
X
Os laticinistas transportam o SPBI para todas as empresas que vendem para o mercado
interno; sua maior participação relativa no transporte físico do SPBI ocorre na
Citrovita; a menor, na Hildebrand e na Cargill
Os supermercadistas transportam o SPBI apenas para a Citrovita e para a Guacho
Agropecuária; sua maior participação no transporte físico do SPBI ocorre na Citrovita
A Citrovita é o único fabricante que não atua no transporte do SPBI; a maior
participação do próprio fabricante no transporte físico do SPBI para o mercado interno
ocorre no caso da Cargill Citrus e da Hildebrand
Em todas as empresas, o laticinista apanha o produto (já embalado) na empresa
Nas duas empresas cujo SPBI é transportado pelo supermercadista, este recebe o
produto em seu CD e o encaminha
A Guacho Agropecuária é o único fabricante que distribui seu SPBI encaminhando-o
primeiramente a seus dois CDs próprios (localizados em SP e RJ) e, em seguida, aos
varejistas, ou encaminhando o SPBI diretamente aos varejistas.
Tanto a Cargill Citrus quanto a Hildebrand distribuem seu SPBI encaminhando-o a
CDs dos supermercados
Quadro A1.25: Competidores mais Relevantes e Respectivos Pontos Fortes
Competidores mais Relevantes e Respectivos Pontos Fortes
Na opinião da...
Citrovita
Cargill
Hildebrand
Guacho
Quem é(são) o(s) competidor(es) mais
relevante(s) no mercado do SPBI
1. Cargill; 2. Tecnovin
Guacho
1. Guacho; 2. Cargill; 3. Del Valle
1. Del Valle; 2. Cargill; 3. Sun Home
Obs: A Tecnovin se localiza no Rio Grande do Sul
Respectivos Pontos Fortes
1. Capacidade ociosa;
2. Agressividade em preço
Escala
1. Detenção da fruta;
2. Estrutura fabril; 3. Investimentos
1. Capacidade de distribuição;
2. Qualidade do produto; 3. Preço
98
−
−
−
•
Em termos dos competidores mais mencionados como mais significativos, houve 3
menções à Cargill Citrus, 2 menções à Del Valle (empresa que não se encaixa no
escopo desta pesquisa), e 2 menções à Guacho Agropecuária.
Com 1 menção cada apareceram a Sun Home e a Tecnovin (empresas que não se
encaixam no escopo desta pesquisa)
Observe-se que, como a pesquisa foi realizada em época na qual a Citrovita não mais
participava deste mercado, ela nunca seria mencionada como competidora.
Quadro A1.26: Identificação dos Stakeholders no Negócio do SPBI
STAKEHOLDERS
Governo
Produtores de laranja
Trabalhadores volantes na
agricultura
Profissionais de assistência
técnica na agricultura
Profissionais na pesquisa
científica
Transportadores de laranja
Produtores de bagaço de cana
Produtores de insumos à
lavoura de laranja
Produtores de maquinário para
o processamento da laranja
Acionistas/proprietários da
empresa
Clientes da empresa
(exportadores,
supermercadistas,
distribuidores)
Empregados da empresa
Consumidores finais
−
−
CARGILL
CITRUS
X
X
X
CITROVITA
HILDEBRAND
X
X
X
GUACHO
AGROPECUÁRIA
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Citrovita, Guacho Agropecuária e Hildebrand identificaram como stakeholders todos
os agentes apontados, à exceção dos produtores de bagaço de cana, já que estas
empresas utilizam o óleo combustível como insumo energético41
A Cargill Citrus identificou também os produtores de bagaço de cana como seus
stakeholders já que ela utiliza este insumo energético
•
Gráficos A1.27 a A1.30: Percepções a respeito do mercado de SPBI (foco no
mercado interno, com envasamento em embalagem tetra pak realizada pelo
fabricante).
−
Contêm, no eixo dos x, referência aos 23 recursos competitivos do quadro abaixo, e, no
eixo dos y, a ordem de importância para o sucesso da empresa no negócio do SPBI
41
A Nova América/Guacho Agropecuária informou que o bagaço da cana que o grupo produz é utilizado na própria unidade
sucro-alcooleira para co-geração de energia
99
(iniciando-se com 1 como o mais relevante, e terminando com 23 para o menos relevante),
informada pelos executivos entrevistados.
RECURSOS COMPETITIVOS IMPORTANTES PARA O NEGÓCIO
DO SUCO DE LARANJA
Número
do
Recurso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Descrição do Recurso
Escopo ou alcance das suas operações (especialização)
Liderança tecnológica
Integração vertical
Habilidade para controlar custos
Competitividade de preços
Habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos
clientes
Relacionamento com a empresa-mãe
Promoção da marca do produto
Relacionamento com o governo
Qualidade percebida do produto
Escala ou tamanho do seu negócio
Tempo de ciclo das encomendas
Localização geográfica
Posição/nicho de mercado
Habilidade de angariar novos clientes
História ou tradição da empresa
Reputação da empresa
Experiência/conhecimento pessoal do staff
Relacionamentos internos entre o staff
Relacionamento com clientes ou consumidores finais
Relacionamento com fornecedores
Ativos físicos (planta industrial, maquinário)
Valor percebido do serviço ao cliente
Gráfico A1.27.
Cargill - Ordem de Importância para o Sucesso
Estratégico dos Recursos Competitivos no Mercado de
SPBI
Orde m de Importância
25
20
15
10
5
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Recursos
100
Gráfico A1.28.
Citrovita - Ordem de Importância para o Sucesso Estratégico dos
Recursos Competitivos no Mercado de SPBI
25
Ordem de Importância
20
15
10
5
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Recursos
Gráfico A1.29.
Hildebrand - Ordem de Importância para o Sucesso Estratégico dos
Recursos Competitivos no Mercado de SPBI
Ordem de Importância
25
20
15
10
5
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Recursos
Gráfico A1.30.
Guacho - Ordem de Importância para o Sucesso Estratégico dos
Recursos Competitivos no Mercado de SPBI
Ordem de Importância
25
20
15
10
5
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Recursos
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
101
−
Os dez recursos mais importantes para cada uma das quatro empresas, no negócio do
SPBI, foram (em ordem decrescente de importância):
CARGILL CITRUS
Escala ou tamanho do
negócio
Habilidade para atender
às necessidades
diferenciadas dos
clientes
Competitividade de
preços
Habilidade para controlar
custos
Localização geográfica
Relacionamento com
clientes ou
consumidores finais
Relacionamento com
fornecedores
Ativos físicos (planta
industrial, maquinário)
Valor percebido do
serviço ao cliente
Reputação da empresa
•
CITROVITA
HILDEBRAND
Habilidade para controlar Habilidade para atender
custos
às necessidades
diferenciadas dos
clientes
Integração vertical
Ativos físicos (planta
industrial, maquinário)
Competitividade de
preços
Escala ou tamanho do
negócio
Qualidade percebida do
produto
Relacionamento com
clientes ou
consumidores finais
Ativos físicos (planta
industrial, maquinário)
Liderança tecnológica
Habilidade para atender
às necessidades
diferenciadas dos
clientes
Localização geográfica
Qualidade percebida do
produto
Tempo de ciclo das
encomendas
Localização geográfica
Valor percebido do
serviço ao cliente
Competitividade de
preços
Escala ou tamanho do
negócio
Relacionamentos
internos entre o staff
Habilidade em angariar
novos clientes
GUACHO
AGROPECUÁRIA
Escopo ou alcance das
operações
(especialização)
Relacionamento com
clientes ou
consumidores finais
Habilidade para controlar
custos
Competitividade de
preços
Habilidade em angariar
novos clientes
Reputação da empresa
Habilidade para atender
às necessidades
diferenciadas dos
clientes
Integração vertical
Promoção da marca do
produto
Qualidade percebida do
produto
Gráfico A1.31: Ordem de Importância dos Recursos para o Sucesso Competitivo no
Mercado do SPBI
− Em formato de radar, mostra a informação dos gráficos A1.27 a A1.30. de forma
agregada. À volta da figura, constam as referências aos 23 recursos; as marcações de 0
a 25 no eixo vertical referem-se à ordem de importância; e as linhas coloridas referemse à importância atribuída por cada empresa para cada recurso. Com isto, visualizamse, de forma rápida, os recursos mais e menos relevantes para cada empresa, assim
como as eventuais confluências de opiniões a respeito.
102
Gráfico A1.31.
Ordem de Importância dos Recursos para
o Sucesso Competitivo no Mercado de
SPBI
22
23
25
1
2
3
20
21
4
15
20
5
10
19
6
5
0
18
7
17
8
16
9
15
10
14
Cargill
13
Citrovita
12
11
Hildebrand
Guacho
−
Concentrando-se o foco da análise nos dez ítens mais bem posicionados, observa-se
que houve duas unanimidades: habilidade para atender às necessidades diferenciadas
dos clientes e competitividade de preços.
−
Aparecendo simultaneamente nas respostas de três empresas, registraram-se cinco
recursos: escala ou tamanho do seu negócio, habilidade para controlar custos,
localização geográfica, relacionamento com clientes ou consumidores finais, e ativos
físicos (planta industrial, maquinário).
−
Ressaltado por apenas duas empresas, registraram-se cinco recursos: valor percebido
do serviço ao cliente, reputação da empresa, qualidade percebida do produto,
habilidade em angariar novos clientes e integração vertical.
− Escolhido por apenas uma empresa houve seis recursos: relacionamento com
fornecedores (pela Cargill Citrus), liderança tecnológica (pela Citrovita), tempo de
ciclo das encomendas e relacionamentos internos entre o staff (pela Hildebrand),
escopo ou alcance das operações e promoção da marca do produto (pela Guacho
Agropecuária).
•
Gráfico A1.32: Desvios em Relação à Média da Ordem de Importância dos Recursos
Competitivos no Mercado de SPBI
− O gráfico A1.32. mostra, com uma linha colorida representando cada uma das
empresas respondentes, seus respectivos desvios (marcados no eixo do y) em relação à
103
médias das ordem de importância dos recursos competitivos (marcados no eixo dos x).
Em outras palavras, mostra quão distante da média das respostas está a opinião
daquela empresa sobre a importância de cada recurso. Neste sentido, quão maior for o
valor negativo do desvio, mais a opinião do respondente diverge da opinião média de
todos os respondentes, dando maior importância ao recurso do que os demais
respondentes. Exemplificando-se: se um recurso teve graus de importância 4 na
Cargill, 1 na Citrovita, 17 na Hildebrand e 3 na Guacho, a média aritmética destas
percepções terá sido de 6,25, e as diferenças em relação a esta média serão,
respectivamente, de -2,25, -5,25, 10,75 e -3,25; a maior diferença negativa tendo sido
da Citrovita indica que esta empresa percebe este recurso como mais importante do
que a média das empresas do universo pesquisado.
Gráfico A1.32.
Desvios em Relação à M édia da O rdem de Importância dos Recursos
Competitivos no M ercado de SPBI
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
15
10
De svios
5
0
-5
-10
-15
Re cursos
Cargill
−
Citrovita
Hildebrand
Guacho
Os cinco recursos identificados no negócio do SPBI que apresentaram os maiores
desvios negativos em relação à média foram:
CARGILL CITRUS
CITROVITA
HILDEBRAND
Relacionamento com
fornecedores: -7
Integração vertical: -8,5
Tempo de ciclo das
encomendas: -12,75
Escala ou tamanho do
negócio: -5,65
Liderança tecnológica;
habilidade para controlar
custos: -5,25
Relacionamento com o
governo: -4,25
Relacionamentos
internos entre o staff: 9,75
Ativos físicos (planta
industrial,
maquinário)/valor
percebido de serviço ao
cliente: -5
Qualidade percebida do
produto: -4,75
Localização geográfica:
-4
Relacionamento com
clientes ou
consumidores finais: -3
Habilidade para atender
às necessidades
diferenciadas dos
clientes; posição/nicho
de mercado: -2,75
Posição/nicho de
mercado: -3,75
GUACHO
AGROPECUÁRIA
Escopo ou alcance de
suas operações
(especialização): -9,25
Promoção da marca do
produto: -8
Relacionamento com
clientes ou
consumidores finais: -7
Habilidade de angariar
novos clientes: -5,5
Experiência/conheciment Experiência/conheciment Reputação da empresa:
o pessoal do staff: -3,5
o pessoal do staff: -4,5
-4,5
104
•
Gráfico A1.33: Médias dos Desvios em Relação às Médias da Ordem dos Recursos
Competitivos no Mercado de SPBI
−
O gráfico A1.33. foi composto somando-se os valores absolutos para cada desvio marcado
no gráfico A1.32., e calculando-se a médias desta soma. Ou seja, quando este resultado
final é reduzido, isto indica que houve convergência de opinião dentre os respondentes
quanto ao grau de importância do recurso para o negócio do SPBI, e vice-versa.
Médias dos Desvios em Relação às Médias da Ordem dos Recursos Competitivos
no Mercado de SPBI
7
Desvios
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 13
14 15
16 17
18 19
20 21
22 23
Recursos
− As 5 menores médias dos desvios em relação às médias foram:
Menores médias
Competitividade de
preços
Relacionamento com
governo/história ou
tradição da empresa
Reputação da
empresa/ativos físicos
(planta industrial,
maquinário)
Liderança tecnológica
Habilidade de angariar
novos clientes
1,38
2,25
2,50
2,75
3,00
6.2. Apresentação dos resultados sobre alianças e redes de relacionamento
Antes de se passar à apresentação destes resultados, apresentam-se no Quadro 6.2. as
especificidades, no caso do segmento de SPBI no Brasil, dos agentes referidos na
nomenclatura do formulário, com uma breve explicação a seguir sobre alguns dos agentes
referidos.
105
Quadro 6.2. Correspondência entre a nomenclatura genérica dos agentes atuantes nas redes de
relacionamento e os agentes identificados no segmento do SPBI no Brasil
Nomenclatura Genérica
Identificação no Segmento do
Observações
SPBI no Brasil
Clientes-chave
Laticinistas e supermercados
Fornecedores-chave
Produtores de laranja
A laranja é a matéria-prima que mais se
destaca na fabricação do suco de laranja: a
fruta posto fábrica responde por 72% do
42
custo de produção do SLCC
Concorrentes-chave
Outras empresas produtoras de
Inclui tanto as demais empresas pesquisadas
que não a empresa focal, como players
SPBI que não a empresa focal
situados fora do escopo considerado (neste
último caso, o destaque é para a Del Valle,
cujo market share em sucos de frutas prontos
para beber, de acordo com o instituto de
43
pesquisas AC Nielsen , seria atualmente de
33%)
Substitutos principais
Refrigerantes, repositores
energéticos
Novos entrantes
Empresas que poderiam ofertar o O melhor exemplo para este caso é a
SPBI no mercado interno nos Citrosuco, que já produz o SPBI sob
moldes das empresas entrevistadas, encomenda de um cliente mas não participa
mas não o fazem.
do mercado como o fazem as 4 empresas
pesquisadas
Complementador
Tetra Pak
A Tetra Pak adiciona valor ao SPBI ao prover
embalagem com a praticidade da tampa e
adeqüada à manutenção da qualidade do
produto.
•
Quadro A2.1.: Tipos de Parceiros nas Alianças/Redes Estratégicas
Tipos de Parceiros nas Alianças/Redes Estratégicas
Cargill
Citrovita
Hildebrand
Guacho
−
−
−
−
42
43
Clientes
X
X
X
X
Fornecedores
X
X
X
Concorrentes
Substitutos
Novos
Entrantes
X
X
X
X
Complementador
X
X
X
X
As 4 empresas têm alianças estratégicas com clientes e com o complementador
Apenas a Cargill Citrus, a Citrovita e a Hildebrand têm alianças estratégicas com
fornecedores
Apenas a Hildebrand e a Guacho Agropecuária têm alianças estratégicas com
concorrentes
Apenas a Hildebrand tem aliança estratégica com substitutos (fabricantes de repositor
energético) e com novos entrantes (Cooperativa Aurora)
Spreen & Muraro (1997)
Auditoria realizada apenas nos pontos-de-venda
106
•
Quadro A2.2: Ordem de Importância dos Parceiros
Ordem de Importância dos Parceiros
Cargill
1. Clientes
2. Fornecedores
3. Complementador
−
−
−
−
•
Citrovita
1. Clientes
2. Fornecedores
3. Complementador
Hildebrand
1. Clientes
2. Fornecedores
3. Concorrentes
4. Novos Entrantes
5. Substitutos
6. Complementador
Guacho
1. Clientes
2. Concorrentes
3. Complementador
Os quatro respondentes concordaram que os parceiros mais importantes nas alianças
estratégicas são os clientes-chave
Em segundo lugar em importância, todos, à exceção da Guacho Agropecuária,
concordaram que são os fornecedores-chave; para a Guacho Agropecuária são os
concorrentes-chave
Em terceiro lugar, todos menos a Hildebrand concordaram que é o complementador; para
a Hildebrand são os concorrentes-chave
Como apenas a Hildebrand realiza alianças com novos entrantes e substitutos, ela os
colocou respectivamente em 4o e 5o lugares, à frente do complementador
Quadro A2.3: Tipos de Alianças Estratégicas mais Utilizadas
Tipos de Alianças Estratégicas Mais Utilizadas
Com clientes
Cargill
Citrovita
−
Com fornecedores
Desenvolvimento/coprodução,
P&D em conjunto,
Acordo/contrato de
Desenvolvimento/co-produção,
Comercialização/marketing em
fornecimento de longo
conjunto, Acordo/contrato de
prazo, Acordo/contrato de
fornecimento spot ou de
fornecimento de longo prazo,
Acordo/contrato de prestação de curto prazo, Acordo/contrato
serviços
de prestação de serviços
P&D em conjunto,
Desenvolvimento/coprodução,
Acordo/contrato de
P&D em conjunto,
fornecimento de P&D,
Acordo/contrato de
Desenvolvimento/co-produção,
fornecimento spot ou de
Comercialização/marketing em
conjunto, Acordo/contrato de curto prazo, Acordo/contrato
fornecimento de longo prazo,
de fornecimento de longo
Acordo/contrato de P&D
prazo
Hildebrand
P&D em conjunto,
Comercialização/marketing
em conjunto, Acordo/contrato de
fornecimento spot ou de curto
prazo, Acordo/contrato de
fornecimento de longo prazo,
Acordo/contrato de prestação de
serviços
Guacho
P&D em conjunto,
Desenvolvimento/
co-produção, Acordo/contrato
de fornecimento de P&D,
Acordo/contrato de fornecimento
spot ou de curto prazo,
Acordo/contrato de fornecimento
de longo prazo, Acordo/contrato
de prestação de serviços
P&D em conjunto,
Acordo/contrato
de fornecimento spot ou
curto prazo
Não há
Com concorrentes
Com complementador
Não há
Acordo/contrato de fornecimento de
longo prazo,
Acordo/contrato de prestação de
serviços
Não há
P&D em conjunto,
Desenvolvimento/co-produção,
Acordo/contrato de P&D,
acordo/contrato de fornecimento de
longo prazo, acordo/contrato de
prestação de serviços
P&D em conjunto
P&D em conjunto
Acordo/contrato de
fornecimento spot ou de
curto prazo,
P&D em conjunto,
Acordo/contrato de
Comercialização/marketing
prestação de serviços em conjunto, Acordo/contrato de P&D
Com clientes-chave são realizadas alianças estratégicas de diversas modalidades:
P&D em conjunto,
107
Acordo/contrato de fornecimento de P&D,
Desenvolvimento/co-produção,
Comercialização/marketing em conjunto,
Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo,
Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo,
Acordo/contrato de prestação de serviços,
−
Com fornecedores-chave são realizadas alianças estratégicas de diversas modalidades:
Desenvolvimento/co-produção,
Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo,
P&D em conjunto,
Acordo/contrato de prestação de serviços
Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo,
Acordo/contrato de fornecimento de P&D,
−
Com concorrentes-chave são realizadas três tipos de alianças estratégicas:
P&D em conjunto
Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo
Acordo/contrato de prestação de serviços
−
Com o complementador são realizadas alianças estratégicas de diversas modalidades:
P&D em conjunto,
Desenvolvimento/co-produção,
Acordo/contrato de P&D,
Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo,
Acordo/contrato de prestação de serviços
Comercialização/marketing em conjunto
•
Quadro A2.4: Avaliação das Empresas em Relação às Afirmações
Avaliação das Empresas em Relação às Afirmações
−
Afirmação
Cargill
Citrovita
Hildebrand
Guacho
As alianças
estratégicas e as redes
surgidas
destas alianças estão
mudando a intensidade
da competição na
indústria do SPBI.
Discordo
Concordo
Concordo completamente
Concordo completamente
A inserção da sua
empresa em alianças
estratégicas e em
redes surgidas destas
alianças é parte
fundamental da sua
estratégia competitiva
no segmento de SPBI.
Concordo completamente
Concordo completamente
Concordo completamente
Concordo completamente
Na afirmação quanto às alianças estratégicas e redes surgidas destas alianças estarem
mudando a intensidade da competição na indústria de SPI,
Concordaram completamente a Hildebrand e a Guacho Agropecuária
Concordou a Citrovita
Discordou a Cargill Citrus
108
−
Na afirmação quanto à inserção da empresa em alianças estratégicas e redes surgidas
destas alianças serem parte fundamental da estratégia competitiva da empresa na indústria
de SPBI, todas concordaram completamente .
•
Quadro A2.5: Tipos de Alianças Estratégicas nas quais Participa e Principais
Participantes
Tipos de Alianças Estratégicas Nas Quais
Participa e Principais Participantes
Empresa
Principais Participantes das
Alianças Multilaterais
Tipos
Cargill
Citrovita
Bilaterais
Bilaterais
Hildebrand
Guacho
Bilaterais e Multilaterais
Bilaterais
−
−
•
Clientes,
Novos Entrantes, Complementador
Todas as empresas qualificaram suas alianças estratégicas como bilaterais
Apenas a Hildebrand informou realizar alianças estratégicas também multilaterais,
envolvendo clientes, novos entrantes e o complementador
Quadro A2.6: Fatores Determinantes na Tomada de Decisão da Empresa em Buscar
Alianças Estratégicas
Fatores Determinantes na Tomada de Decisão da Empresa ao Buscar Alianças Estratégicas
Fatores
Acesso a informações relevantes
proporcionado por novo(s) relacionamento(s)
Acesso ao capital social proporcionado
por novo(s) relacionamento(s)
Economia de escala
Gerenciamento de riscos e incertezas
Compartilhamento de custos
Redução de custos de entrada em novos
mercados ou segmentos industriais
Compartilhamento de
recursos/competências complementares
Estreitamento de relações comerciais
Cargill
Citrovita
Hildebrand
X
X
X
X
Guacho
X
X
X
X
X
X
X
X
−
O fator mais mencionado como determinante na tomada de decisão da empresa ao buscar
alianças estratégicas foi o acesso a informações relevantes proporcionado por novo(s)
relacionamento(s)
Apenas a Guacho Agropecuária não o considerou determinante
−
Com duas menções cada situaram-se 4 fatores:
Economia de escala: mencionado por Cargill Citrus e Guacho Agropecuária
109
Gerenciamento de riscos e incertezas: mencionado por Citrovita e Guacho
Agropecuária
Redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais:
mencionado por Hildebrand e Guacho Agropecuária
Compartilhamento de recursos/competências complementares: mencionado por Cargill
Citrus e Citrovita
−
Apenas a Hildebrand apontou o compartilhamento de custos
−
Nenhuma empresa indicou o acesso ao capital social proporcionado por novo(s)
relacionamento(s), nem o estreitamento de relações comerciais
•
Quadro A2.7: Alcance Geográfico das Alianças/Redes Estratégicas Estabelecidas
pela Empresa
Alcance Geográfico das Alianças/Redes Estratégicas Estabelecidas pela Empresa
Empresa
Cargill
Citrovita
Hildebrand
Guacho
−
−
Tipo de Parceiro
Clientes
Fornecedores
Complementador
Clientes
Fornecedores
Complementador
Clientes
Fornecedores
Complementador
Concorrentes
Clientes
Fornecedores
Complementador
Concorrentes
Alcance Geográfico da Parceria
Nacional e Internacional
Nacional
Nacional e Internacional
Nacional e Internacional
Nacional
Nacional e Internacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional e Internacional
Nacional
Nacional e Internacional
Nacional
Todos os respondentes indicaram que suas alianças e redes estratégicas com todos os tipos
de parceiros têm alcance nacional
A Cargill Citrus, a Citrovita e a Guacho Agropecuária indicaram que suas alianças/redes
estratégicas estabelecidas com clientes e com complementador têm alcance também
internacional
110
•
Quadro A2.8: Estrutura das Redes de Relacionamento da Empresa
Estrutura das Redes de Relacionamento da Empresa
Características
Densidade
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
Centralidade
Com clientes
Com fornecedores
Com concorrentes
Com substitutos principais
Com complementador principal
Escopo da Rede
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
Variedade de Recursos
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
Alcance dos Recursos
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
Cargill
Citrovita
Hildebrand
Guacho
Alta proporção
Média proporção
Não há
Não há
Média proporção
Alta proporção
Alta proporção
Não há
Não há
Alta proporção
Baixa proporção
Média proporção
Baixa proporção
Baixa proporção
Média proporção
Alta proporção
Não há
Média proporção
Não há
Média proporção
Muito alta
Muito alta
Não há
Não há
Muito alta
Muito alta
Muito alta
Não há
Não há
Alta
Média
Média
Média
Média
Média
Muito alta
Não há
Média
Não há
Média
Estreito
Estreito
Não há
Não há
Estreito
Amplo
Amplo
Não há
Não há
Amplo
Amplo
Amplo
Estreito
Amplo
Amplo
Amplo
Não há
Estreito
Não há
Amplo
Média
Média
Não há
Não há
Média
Elevada
Elevada
Não há
Não há
Média
Elevada
Elevada
Baixa
Elevada
Elevada
Elevada
Não há
Baixa
Não há
Elevada
Internacional
Nacional
Não há
Não há
Internacional
Internacional
Nacional
Não há
Não há
Internacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Internacional
Não há
Nacional
Não há
Internacional
De uma forma resumida, têm-se as seguintes configurações das estruturas de redes de
relacionamento para cada empresa respondente:
Parceiros
Com clientes
(-chave)
Cargill Citrus
1.
2.
3.
4.
5.
Com fornecedores
(-chave)
1.
2.
3.
4.
5.
Com concorrentes
(-chave)
Densidade alta
Centralidade
muito alta
Escopo estreito
Variedade de
recursos média
Alcance dos
recursos
internacional
Densidade
média
Centralidade
muito alta
Escopo estreito
Variedade de
recursos média
Alcance dos
recursos
nacional
Não há
Citrovita
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Densidade alta
Centralidade
muito alta
Escopo amplo
Variedade de
recursos
elevada
Alcance dos
recursos
internacional
Densidade alta
Centralidade
muito alta
Escopo amplo
Variedade de
recursos
elevada
Alcance dos
recursos
nacional
Não há
Hildebrand
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
Densidade
baixa
Centralidade
média
Escopo amplo
Variedade de
recursos
elevada
Alcance dos
recursos
nacional
Densidade
média
Centralidade
média
Escopo amplo
Variedade de
recursos
elevada
Alcance dos
recursos
nacional
Densidade
baixa
Centralidade
1.
2.
3.
4.
5.
Guacho
Agropecuária
Densidade alta
Centralidade
muito alta
Escopo amplo
Variedade de
recursos
elevada
Alcance dos
recursos
internacional
Não há
1.
2.
Densidade
média
Centralidade
111
3.
4.
5.
Com substitutos
principais
Não há
Não há
1.
2.
3.
4.
5.
Com
complementador
principal
1.
2.
3.
4.
5.
•
Densidade
média
Centralidade
muito alta
Escopo estreito
Variedade de
recursos média
Alcance dos
recursos
internacional
1.
2.
3.
4.
5.
Densidade alta
Centralidade
alta
Escopo amplo
Variedade de
recursos média
Alcance dos
recursos
internacional
1.
2.
3.
4.
5.
média
Escopo estreito
Variedade de
recursos baixa
Alcance dos
recursos
nacional
Densidade
baixa
Centralidade
média
Escopo amplo
Variedade de
recursos
elevada
Alcance dos
recursos
nacional
Densidade
média
Centralidade
média
Escopo amplo
Variedade de
recursos
elevada
Alcance dos
recursos
nacional
média
Escopo da rede
estreito
4. Variedade de
recursos baixa
5. Alcance dos
recursos
nacional
Não há
3.
1.
2.
3.
4.
5.
Densidade
média
Centralidade
média
Escopo amplo
Variedade de
recursos
elevada
Alcance dos
recursos
internacional
Quadro A2.9: Modalidade das Redes de Relacionamento – Tipos de Laços e Ligações
Modalidade das Redes de Relacionamento - Tipos de Laços e Ligações
Características de Modalidade
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
−
Guacho
Laços Diretos
Laços Fortes e Fracos
Ligações Oportunistas
Ligações Unilaterais
Não há
Não há
Não há
Não há
Laços Diretos
Laços Fracos
Ligações Oportunistas
Ligações Unilaterais
Não há
Não há
Não há
Não há
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Oportunistas
Ligações Multilaterais
Hildebrand
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Multilaterais
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Multilaterais
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Oportunistas
Ligações Unilaterais
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Multilaterais
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Oportunistas
Ligações Unilaterais
Citrovita
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Unilaterais
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Multilaterais
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Unilaterais
Cargill
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Multilaterais
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Multilaterais
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Unilaterais
Todos os respondentes qualificaram os laços em suas redes de relacionamento com
clientes-chave como diretos e fortes
Apenas a Guacho Agropecuária informou que os laços podem ser fortes e fracos,
dependendo do perfil do cliente (respectivamente, com supermercados e com
laticinistas)
112
−
Todos os respondentes qualificaram as ligações em suas redes de relacionamento com
clientes-chave como colaborativas, à exceção da Guacho Agropecuária, que as qualificou
como oportunistas
−
Cargill Citrus e Hildebrand informaram que as ligações em suas redes de relacionamento
com clientes-chave são multilaterais; para Citrovita e Guacho Agropecuária, são
unilaterais.
−
Todos os respondentes qualificaram os laços em suas redes de relacionamento com os
fornecedores-chave como diretos e fortes, e as ligações como colaborativas e multilaterais.
−
Os dois respondentes que possuem redes de relacionamento com concorrentes-chave
informaram que os laços são diretos e as ligações são oportunistas e unilaterais.
− Para a Hildebrand os laços são fortes e, para a Guacho Agropecuária, os laços são
fracos
−
Apenas a Hildebrand possui rede de relacionamento com substitutos principais, que
qualificou como sendo de laços diretos e fortes, e as ligações como colaborativas e
multilaterais
−
Nas redes de relacionamento com o complementador principal, todos concordaram que os
laços são diretos e fortes. Para a Cargill Citrus e a Citrovita, as ligações são colaborativas,
e oportunistas para a Hildebrand e Guacho Agropecuária. Para todas, à exceção da
Guacho Agropecuária, as ligações são unilaterais.
•
Quadro A2.10: Composição das Redes de Relacionamento
Composição das Redes de Relacionamento
Características de Composição
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
−
Cargill
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil e difícil
Identidade fraca
Status elevado e baixo
Acesso fácil
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Hildebrand
Identidade forte e fraca
Status elevado e baixo
Acesso fácil
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Identidade forte
Status elevado
Acesso difícil
Identidade fraca
Status fraco
Acesso fácil
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Citrovita
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Guacho
Identidade forte
Status elevado
Acesso difícil
Não há
Não há
Não há
Identidade forte
Status elevado
Acesso difícil
Não há
Não há
Não há
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Nas redes de relacionamento com clientes-chave,
−
para todas as empresas a identidade e o status dos membros com os quais se
encontram envolvidas são. respectivamente, forte e elevado; para Hildebrand há
membros com identidade e status tanto forte/elevado quanto fraco/baixo
−
o acesso aos recursos é considerado fácil para a Citrovita e a Hildebrand; difícil para a
Guacho Agropecuária; e tanto fácil quanto difícil para a Cargill Citrus
(respectivamente, com supermercado e com laticinista)
113
−
Nas redes de relacionamento com fornecedores-chave,
−
para todas as empresas, à exceção da Cargill Citrus, a identidade é forte
−
para todas as empresas, o status é elevado, embora a Cargill Citrus tenha informado
que também pode ser fraco (a intensidade da força dependeria do porte do produtor de
laranja)
−
para todas as empresas, o acesso aos recursos do parceiro é fácil
−
Nas redes de relacionamento com concorrentes-chave, as empresas respondentes
concordaram que a identidade e o status são forte/elevado, e que o acesso aos recursos do
parceiro é difícil
−
Nas redes de relacionamento com substitutos principais, a Hildebrand informou que a
identidade e o status são fraco/baixo, e que o acesso aos recursos do parceiro é fácil
−
Nas redes de relacionamento com o complementador principal, todos os respondentes
concordaram que a identidade e o status são forte/elevado, e que o acesso aos recursos do
parceiro é fácil
114
Capítulo 7
Análise, Discussão e Conclusões dos Resultados da Pesquisa
Neste capítulo, a partir de todas as informações obtidas por meio da aplicação dos formulários
e com o apoio fundamental da pesquisa secundária, analisam-se não só os perfis estratégicos
das empresas como também seus posicionamentos sobre alianças estratégicas e nas redes de
relacionamento.
Em seguida, discutem-se os resultados da pesquisa, com dois objetivos em particular:
1) identificarem-se os grupos estratégicos atuantes na indústria brasileira de SPBI;
2) responder-se à pergunta central desta tese: como as implicações estratégicas das alianças e
outros relacionamentos estratégicos, no caso de empresas situadas em um grupo estratégico,
complementam a análise tradicional das implicações estratégicas dos fatores organizacionais e
macroambientais ?
Em último lugar, conclui-se o estudo e lançam-se propostas a futuras pesquisas.
7.1. Análise dos resultados sobre as estratégias das empresas
Em termos dos portfólios das quatro empresas pesquisadas, todas produzem o SLCC além do
SPBI. Porém, as respectivas participações na receita apresentam dois perfis distintos:
a) há pleno domínio do SLCC por parte da Citrovita e da Cargill Citrus, enquanto a receita
com o SPBI apresenta participação inferior até mesmo aos seus somatórios dos demais subprodutos da laranja
b) o core business da Hildebrand e da Guacho Agropecuária é o SPBI. Porém, verifica-se que
a participação desta bebida na receita da transformação da laranja na Hildebrand chega a 90%,
enquanto na Guacho Agropecuária fica em 55%.
Estas informações comprovam que, embora as quatro empresas atuem no mercado interno
brasileiro do SPBI, fazem-no com dedicações diferenciadas: para a Cargill Citrus e Citrovita,
o interesse é francamente marginal44, enquanto para as duas outras este é o mercado mais
relevante em suas atividades, com destaque para a Hildebrand neste aspecto.
O comprometimento muito mais acentuado da Hildebrand com o SPBI dentre todas as
empresas pesquisadas se explica basicamente por dois motivos:
1) trata-se de uma empresa de porte muito pequeno quando comparado à Guacho
Agropecuária e pequeníssimo quando comparada à Citrovita e à Cargill Citrus - o que pode
ser ilustrado pela comparação entre os volumes anuais fabricados de SPBI: 7 milhões de litros
pela Hildebrand, contra 25 milhões de litros pela Citrovita, e 12 milhões de litros pela Guacho
Agropecuária45.
2) apesar do muito grande valor agregado do SPBI, o tamanho deste negócio para o mercado
interno é pequeno, ficando muito aquém dos volumes que podem ser transacionados com o
SLCC (e com o próprio SPBI) no mercado externo - e, conseqüentemente, da receita que a
44
45
O que terminou por levar a Citrovita, ao início de 2002, a finalmente se desinteressar pelo negócio.
A Cargill Citrus não informou este volume
115
exportação pode gerar. Isto faz com que empresas com maior capacidade de investimento46
busquem o mercado externo, enquanto as empresas com menor capacidade de investimento
permanecem restritas ao mercado brasileiro do SPBI.
Um fato que comprovaria o segundo item acima é o próprio posicionamento da Citrosuco - a
segunda maior fabricante mundial de suco de laranja - quando ela decidiu adentrar o negócio
do SPBI: seu foco é majoritariamente a exportação desta bebida. Após investir perto de US$
100 milhões para construir infra-estrutura adeqüada para produzir e exportar o SPBI (o que
incluiu a encomenda de dois navios especificamente projetados para o transporte), a empresa
já estaria exportando cerca de 100 mil t/ano da bebida - o equivalente a aproximadamente 105
milhões de litros, ou 175 vezes o que produz para o mercado interno - com meta de alcançar
150 mil t/ano em 2005 (o equivalente a 157 milhões de litros).
Já no caso da Guacho Agropecuária, trata-se da empresa com a maior diversificação de
portfólio, onde a receita com o SLCC aproxima-se da receita com o SPBI. Esta diferença se
explica fundamentalmente pela maior capacidade financeira do Grupo Nova América em
comparação com a Hildebrand, particularidade que lhe permitiu acentuar os investimentos
necessários à sua entrada no mercado do SLCC e ao desenvolvimento dos negócio de
exportação desta bebida. Ademais, o módulo da fábrica não sofreu mudanças significativas
quando a empresa se iniciou no segmento de SLCC - numa fase posterior à da sua atuação no
SPBI - o que implica que ambos são semelhantes. Finalmente, não se pode esquecer que, à
medida em que o próprio mercado do SPBI amadurece e a composição desta bebida se altera
(deixando de haver domínio apenas do suco integral, e passando a aumentar a participação
deste adicionado ao concentrado diluído, ou apenas do concentrado diluído), estar produzindo
o próprio SLCC é uma vantagem competitiva.
Ainda em termos do perfil dos respectivos portfólios, vê-se que, dentre os fabricantes do
SPBI, a exportação só não é realizada pela Hildebrand - o que, de novo, remete ao seu menor
porte comparativamente às demais empresas analisadas, o que lhe torna mais difícil o
atendimento a contratos de exportação. Mais uma vez, lembre-se que a Citrosuco diferenciase das demais exportadoras porquanto realiza a exportação do SPBI a granel, em navios
especialmente desenvolvidos para este fim, enquanto as outras exportam a bebida ou já
envasadas em embalagem tetra pak, ou em tambores (congelados), ou em bins47.
Ficou evidenciado um traço característico do modelo brasileiro de SPBI: todos os produtores
pesquisados fabricam o suco com marca(s) de terceiros, sendo que, dentre as 17 marcas
existentes em fins de 2001/início de 2002, apenas 3 eram marcas próprias dos fabricantes.
Ademais, ficou evidente que o reprocessamento da matéria-prima de terceiros para a
elaboração de SPBI para estes é prática muito incomum, sendo exercida apenas pela
Hildebrand. Este fato parece, também, remeter ao tamanho menor desta empresa
relativamente às demais. Isto porque porte menor pode significar agilidade e capacidade de
adaptação maiores, tornado-a capacitada a assumir várias frentes de atuação simultaneamente.
Ademais, experimentar formas alternativas de atuação no mercado de SPBI (fabricação
primária com sua marca, fabricação primária com marca de terceiros, e reprocessamento de
matéria-prima de terceiros) seria uma forma de capacitar-se a competir neste mercado.
Quanto às destinações do produto, vê-se que as empresas que exportam o SPBI envasado em
embalagem tetra pak ou em tambores ou em bins priorizam a Europa e a América Latina
como seus destinos. Esta constatação está em linha com o perfil mundial de consumo do suco
de laranja: a Europa é tanto o maior importador do SLCC quanto região cujos consumidores
(à semelhança dos norte-americanos) vêm aumentando a preferência pelo suco integral em
46
47
A respeito das barreiras de entrada no mercado do SLCC, ver Marino (2001)
Caixas de madeira revestidas de saco metalizado, mantidas sob temperatura controlada durante o transporte
116
detrimento do SLCC diluído48, enquanto os mercados argentino (principalmente, devido ao
Mercosul) e chileno costumam comerciar produtos alimentícios com o Brasil.
Já a Citrosuco alcança mercados mais distantes em suas exportações de SPBI devido ao seu
transporte a granel em navios especiais.
Finalmente, observa-se que estar presente na Flórida é uma realidade para a Citrosuco, a
Cargill Citrus e a Coinbra, o que se justifica pela elevada capacidade financeira destas
empresas as habilitar a adquirirem estes ativos no exterior e, com isto, usufruírem dos
benefícios apontados no item 4.5. do Capítulo 4 desta tese. Também se observa que, enquanto
as três se dedicam à produção na Flórida do SLCC para exportação, o SPBI para consumo
local ali só é produzido pela Cargill Citrus e pela Citrosuco, indicando que estas duas
encontram-se interessadas em usufruir dos benefícios advindos do crescimento deste mercado
naquele país.
7.1.1. Perfis de Estoque de Bens de Capital
A quantificação dos equipamentos das empresas pesquisadas foi prejudicada pela recusa da
Cargill Citrus em informar sobre alguns ítens.
Mesmo assim, as indicações que se obtiveram a respeito dos equipamentos mais relevantes
para o esmagamento de laranjas e sua posterior transformação em SLCC comprovam que é
grande a capacidade de produção de suco de laranja por parte da Citrosuco, da Cargill Citrus e
da Citrovita (conforme já apontara Marino, 2001). Isto pode ser observado no caso das
máquinas extratoras, dos evaporadores, dos centrifugadores, e dos navios e caminhões-tanque
próprios: do total pesquisado, o conjunto destas empresas detém, respectivamente, 98%, 95%,
97%, 100% e 100%.
No que diz respeito especificamente ao estoque de máquinas Tetra Pak de envase de SPBI,
um maior número delas pode não obrigatoriamente indicar um maior volume produzido da
bebida, por três motivos: 1) as capacidades de produção variam de acordo com o modelo da
máquina49; 2) as taxas de utilização das máquinas pode variar entre as empresas; e 3) as
empresas estarão definindo o perfil deste maquinário de acordo com os tipos e tamanhos de
embalagens oferecidas – e estes, por sua vez, tenderão a variar de acordo com as opções do
mercado consumidor final50. Assim, a distribuição percentual deste inventário entre as
empresas analisadas deve ser entendida como meramente ilustrativa, não habilitando a que se
lancem outras conjecturas a respeito.
7.1.2. Perfis Operacionais
Mais dois dados reforçam a evidência de que Cargill Citrus, Citrovita, Citrosuco e Coinbra
concentram a capacidade de produção de suco de laranja dentre as empresas pesquisadas:
conjuntamente, as quatro responsabilizam-se por 80% do total de plantas fabris no Brasil e
por 72% da totalidade do número de empregados. Neste caso, vale notar que a Guacho
Agropecuária também se destaca como grande empregadora de mão-de-obra, o que se explica
48
49
50
Os EUA tendem a se auto-abastecer em suco integral.
Para maiores informações a respeito, visitar o site da Tetra Pak: http://www.tetrapak.com.br
Prova disto é que o estoque de máquinas Tetra Pak da Hildebrand é maior do que o da Guacho Agropecuária,
embora o volume de SPBI produzido por esta última seja maior.
117
pela relevância de sua atividade agrícola enquanto supridora de toda sua necessidade da
matéria-prima laranja.
Além do mais, apenas a Cargill Citrus, a Citrovita e a Citrosuco detêm fábricas identificadas
no exterior - neste caso, o maior número de fábricas é o da Cargill Citrus, o que possivelmente
se explica pelo fato de tratar-se de empresa norte-americana, o que pode lhe facilitar a
realização de negócios de aquisição de ativos nos EUA.
No que tange ao auto-abastecimento de laranja, vê-se que este só ocorre junto à Guacho
Agropecuária e, virtualmente (vez que a compra de matéria-prima a terceiros ocorre apenas
para eventuais necessidades de padrão e estabilidade da bebida) junto à Hildebrand. Já as
demais empresas, cuja necessidade da fruta é infinitamente maior devido aos seus
compromissos de exportação do SLCC, têm que obrigatoriamente buscar matéria-prima junto
a produtores independentes - adquirindo-a tanto no mercado spot como de citricultores sob
contrato de fornecimento para uma ou mais safras - vez que sua produção própria não é
suficiente para o atendimento dos contratos de exportação.
Esta dependência de matéria-prima de terceiros impõe, a todas as empresas adquirentes, a
necessidade de oferecerem, aos citricultores, acordos de financiamento e, eventualmente,
facilitação do pagamento destes financiamentos. Esta particularidade - em que a parte mais
forte auxilia a parte mais fraca - reforça o elo existente entre a empresa e o produtor de
laranja, importante para ambos conforme apontado por Azevedo (2002):
A transação entre citricultores e empresas processadoras é marcada pela presença de
ativos específicos em níveis elevados, ou seja, o retorno dos investimentos realizados
pelas partes depende fortemente da continuidade da relação entre elas. (p. 7)
Observa-se, também, que apenas a Guacho Agropecuária e a Coinbra informaram haver
realizado investimentos, ao longo dos últimos 5 anos, na ampliação de pomares. No primeiro
caso, isto evidencia o traço característico e diferenciador da Guacho Agropecuária: sua
presença muito forte na produção da fruta, que lhe garanta a auto-suficiência em um cenário
de aumento da produção do suco (como parece indicar o fato de o Grupo haver investido em
imobilizado, equipamento, máquinas tetra pak e galpões). Já no caso da Coinbra, esta empresa
também vem levando a cabo programa específico de expansão de pomares nos últimos anos.
Outra forte indicação do diferencial dos portes das empresas e de suas estruturas operacionais
provém da identificação das responsabilidades pela tomada de decisões estratégicas. No caso,
a Hildebrand se destaca das demais, com a administração da planta sendo sempre a
responsável por todas estas decisões. De fato, outro não poderia ser o resultado da pesquisa,
vez que é empresa familiar não pertencente a nenhum grupo econômico.
Já no caso da Guacho Agropecuária detecta-se a forte influência do Grupo Nova América na
unidade de suco de laranja, dado que a matriz está envolvida, solitariamente ou em conjunto
com o board local de diretores, em decisões tão diversas como a procura por empregados e
seu treinamento, a abertura de novas plantas e a constituição de pomares próprios.
Também no caso da Cargill Citrus a influência da matriz é destacada, com esta tomando todas
as decisões afetas a investimento em capital. Nota-se, porém, que a empresa não costuma
delegar decisões ao board da business unit nem à administração da planta, preferindo passar
esta responsabilidade diretamente ao gerente da divisão pertinente.
À exceção das decisões afetas ao investimento de capital - sempre tomadas pelo board de
diretores em conjunto com a administração da planta - a Citrovita coloca nas mãos dos
gerentes quase todas as decisões afetas à aquisição de matérias-primas e todas as decisões
118
afetas à admissão de empregados. Já as estratégias de marketing costumam ser de
responsabilidade da administração da planta em conjunto com o board de diretores. No caso
desta empresa, é curioso observar-se a total ausência da matriz em qualquer tomada de
decisão estratégica, sinalizando que esta unidade do Grupo Votorantim goza de plena
independência à empresa-mãe no traçado de seus rumos estratégicos - contrariamente ao que
ocorre tanto na Cargill quanto na Guacho Agropecuária.
7.1.3. Perfis Comerciais e Estratégicos
Na caracterização das estratégias do SPBI produzido no Brasil para o mercado interno e com
a marca do fabricante, a Guacho Agropecuária destaca-se dos outros dois competidores por
diferenciais de imagem, de qualidade, e de oferecimento. Este posicionamento singular
remete à própria importância do SPBI dentro do portfólio de negócios do Grupo, representado
pelo fato de uma unidade da Guacho Agropecuária (em Santa Cruz do Rio Pardo, SP) ser
totalmente dedicada ao agronegócio da laranja e do suco.
A este fato poderia ser contra-argumentado que, na data considerada na avaliação dos
posicionamentos estratégicos, a Citrovita também dedicava elevada importância ao negócio
do SPBI, oferecendo 6 marcas da bebida (ver Quadro 4.2. do Capítulo 4 desta pesquisa).
Porém, deve-se lembrar que um ano após, o portfólio de marcas da Guacho Agropecuária
havia-se expandido para 16 (ver Quadro 4.4. do Capítulo 4), enquanto a Citrovita não mais
atuava no negócio de SPBI.
Por outro lado, a Hildebrand aparece como a empresa que não consegue acompanhar os dois
outros competidores em várias práticas diferenciadoras, tais como a diferenciação de suporte,
e o desenvolvimento de mercado. Também encontra-se aquém das demais em ítens mais
corriqueiros, tais como o fato de não oferecer tampa em sua embalagem tetra pak - o que pode
explicar por que seu preço do SPBI em embalagem de 1 litro foi o menor dentre os
pesquisados. Novamente, esta menor agressividade remeteria a seu porte menor do que o das
demais empresas, que lhe dá menor capacidade de investimento em tais práticas de marketing.
Por outro lado, é este menor porte que explica por que a agilidade foi, apenas por esta
empresa, apontada como uma forma de diferenciar-se de seus competidores. Esta
característica da Hildebrand seria reforçada pelas suas metas: além de haver apontado como
seu objetivo, da mesma forma que suas três concorrentes, ser reconhecida pela excelência do
seu produto, a Hildebrand apontou duas metas que não foram mencionadas pelas demais
(penetrar no mercado de produtos saudáveis, e situar sua marca entre as cinco mais
vendidas) e que remetem ao aumento de share.
Ainda no que diz respeito às metas das empresas no mercado do SPBI, é importante
ressaltarem-se duas particularidades:
a) tanto a Cargill Citrus como a Citrovita compartilham do mesmo propósito de serem
reconhecidas pela excelência no tratamento ao cliente - meta que não foi apontada pelas
demais. Isto pode ter a ver com o próprio posicionamento destas empresas no mercado do
SLCC, onde contam com elevada reputação e tradição de longa data. Fica claro que lhes é de
suma importância que estas qualidades sejam transmitidas também ao mercado de SPBI,
evitando que um deslize neste último eventualmente contamine seu core business, que é o
SLCC. Da mesma forma, compreende-se por que a Citrovita informou que busca diferenciarse dos competidores oferecendo o desenvolvimento de novos produtos a seus clientes: além
de tratar-se de capacidade típica de uma empresa que conta com estrutura mais sofisticada e
de maior fôlego financeiro, esta empresa era muito ativa no SPBI, fabricando o maior número
119
de marcas, todas de terceiros, o que indicaria tendência a um maior envolvimento com os
clientes.
b) solicitada a informar três metas, a Guacho Agropecuária apontou apenas duas e totalmente
diversas daquelas indicadas pelas demais respondentes: tornar-se líder de vendas e
especializar-se como prestadora de produto/serviço a terceiros. Considerando-se as
diferenças entre seu posicionamento neste mercado em fins de 2001 e um ano depois (ver
Quadros 4.2. e 4.4. do Capítulo 4), estas opções são compreensíveis: neste ínterim, a empresa
aumentou o número de marcas oferecidas de 5 para 16, aumentou o número de clientes de
marcas de 4 para 13, e aumentou o número de marcas próprias de 1 para 3.
Ademais, observe-se que a distribuição foi item informado apenas por esta empresa como
forma de diferenciar-se dos seus competidores - o que converge para o fato de que, em fins de
2002, a Guacho Agropecuária se dispunha a realizar esta etapa da comercialização para seis
de seus 13 clientes. A propósito, vê-se que a estrutura de distribuição da Guacho
Agropecuária é mais complexa do que a das demais empresas: enquanto a Citrovita não
distribui suas marcas, e a Cargill Citrus e a Hildebrand limitam-se a encaminhar a bebida a
CDs dos supermercados, a Guacho Agropecuária oferece tanto esta última modalidade de
entrega como se propõe também a encaminhar o SPBI a dois CDs próprios localizados em
pontos-chave (RJ e SP) e, em seguida, entregá-lo aos varejistas.
Por último, na menção aos competidores mais significativos no mercado de SPBI a Cargill
Citrus foi mencionada por todos os 3 demais players, pelas razões capacidade ociosa,
estrutura fabril e qualidade do produto. Ou seja, a Cargill Citrus é vista como dispondo de
capacidade para aumentar sua produção de um suco de excelente qualidade à hora em que o
desejar. Pode-se supor que, se a Citrovita ainda fosse ativa neste mercado, ela teria também
sido mencionada pela Guacho Agropecuária e pela Hildebrand, por motivos semelhantes
àqueles apontados na Cargill Citrus.
Por sua vez, vê-se que a agressividade da Guacho Agropecuária no mercado de SPBI vem
chamando a atenção da Cargill Citrus, que a mencionou como competidor relevante, devido à
sua escala de produção.
Note-se, também, que o motivo pelo qual a Hildebrand apontou a Guacho Agropecuária como
seu competidor mais relevante é a detenção da fruta. Aparentemente, a Hildebrand vê a
disponibilidade própria da laranja como um importante gargalo a seu crescimento no mercado
do suco desta fruta, já que adquirí-la de terceiros em quantidade maior do que apenas aquela
que realiza atualmente para necessidades específicas de padrão e estabilidade do suco
implicaria maiores custos, prejudicando sua estratégia de penetração via oferecimento de
SPBI a preços competitivos.
7.1.4. Percepções a Respeito dos Recursos Mais Importantes no Mercado de
SPBI
Apesar de ter havido alguma dispersão entre as opiniões dos executivos das empresas
pesquisadas, a respeito da ordenação dos 23 recursos em termos de suas respectivas
importâncias para o sucesso estratégico no mercado do SPBI, as unanimidades a respeito da
habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos clientes e à competitividade de
preços dizem muito sobre este mercado.
No primeiro caso, a referida habilidade com certeza remete ao fato de os clientes primários
dos fabricantes serem ou laticinistas ou supermercadistas. Estes clientes, por darem ao suco as
120
suas marcas, tendem a monitorar a bebida constantemente, tanto em termos organolépticos
como em termos de seu preço final, visando a garantir a boa saída do produto. Neste sentido,
os produtores de SPBI devem estar sempre a postos para realizarem eventuais alterações na
composição da bebida conforme seus clientes eventualmente detectem algum tipo de
dificuldade no seu escoamento ou alguma mudança nos gostos dos consumidores. Não por
acaso, alguns fabricantes entrevistados informaram interagir com os parceiros laticinistas e
supermercados em base semanal, ou até a intervalos sem regras pré-definidas, dependendo do
surgimento de qualquer necessidade de troca de informações.
Foi por este motivo, a propósito, que o mercado do SPBI sofreu uma forte alteração ao longo
do ano de 2002: para garantir maior estabilidade no sabor da bebida ao longo do ano e,
principalmente, para tornar seu preço final mais atraente, vem-se notando tendência ao
aumento da oferta do suco concentrado reconstituído ao invés do suco integral puro (como era
mais comum nos primórdios deste mercado), ou do suco concentrado reconstituído misturado
ao suco integral puro. Da mesma forma, a opção pela embalagem gradualmente deslocou-se
da tetra rex para a tetra brik, já que esta última não requer refrigeração - o que não só aumenta
a shelf life do produto, como também diminui tanto as perdas por extinção do prazo de
validade como os custos de manutenção na prateleira (por não requerer refrigeração).
No que diz respeito à competitividade de preços, esta tem-se revelado de suma importância
para a sobrevivência dos players no mercado do SPBI. Isto porque trata-se de produto que
tem a tarefa de competir com o suco feito na hora, cujo custo de produção direto é baixo,
dada a abundância da oferta de laranja no mercado interno. Esta característica do mercado
brasileiro - contrariamente ao europeu, por exemplo - se revela um grande complicador aos
produtores do SPBI, pois estes têm que oferecer esta bebida ao menor preço possível ao
consumidor, como forma de estimulá-lo a preferir consumí-lo ao suco feito na hora51 Em
outras palavras, o produtor do SPBI tem que, simultaneamente, oferecê-lo a preço convidativo
e com elevada qualidade.
Embora não tenham sido unanimidade entre os entrevistados, os recursos escala ou tamanho
do seu negócio, habilidade para controlar custos, localização geográfica, relacionamento
com clientes ou consumidores finais, e ativos físicos (planta industrial, maquinário) foram
ressaltados por três das empresas pesquisadas.
Os dois primeiros recursos guardam relação com a argumentação sobre preço apresentada
acima.
Quanto à localização geográfica, seu papel é fundamental, porquanto deve garantir à planta
industrial dois elementos: a) o recebimento da matéria-prima em um fluxo adeqüado às
necessidades de processamento, subentendendo não só a proximidade física em si dos
pomares, como também a proximidade física de pomares que garantam a tipificação adeqüada
da fruta às necessidades organolépticas visadas pelos clientes e consumidores do suco; b) o
escoamento adeqüado do produto final em seu estágio de distribuição, facultando o acesso e o
posterior encaminhamento dos distribuidores.
O relacionamento com os clientes ou consumidores finais remete à elevada importância
mencionada no caso da habilidade para atender às necessidades diferenciadas destes. Ou seja,
na medida em que este atendimento é a espinha dorsal que garante a permanência do
fabricante neste mercado, ele só pode se dar a partir da existência de um canal
permanentemente aberto entre as partes, onde o fluxo de informações escoe da forma mais
51
Esta tarefa torna-se ainda mais árdua se levar-se em conta o diferencial positivo de sabor que o suco fresco
costuma registrar junto ao consumidor médio brasileiro, resultado da referida abundância da laranja e do
ainda baixo custo da mão-de-obra local para a extração do suco na hora, que tornam corriqueiro o consumo
deste, principalmente nos ambientes domésticos.
121
azeitada possível e sem ruídos na comunicação que atrapalhem o entendimento das
mensagens.
Finalmente, os ativos físicos mostram-se relevantes enquanto recursos pela própria lógica do
negócio de fabricação de suco: apesar de tratar-se de um processo tecnologicamente
dominado (Marino, 2001), o atendimento ao mercado de SPBI implica a disponibilidade de
capacidade produtiva elevada o suficiente para garantir a não-interrupção do fornecimento e a
manutenção da qualidade do produto final - no primeiro caso, levando-se em conta o porte
dos laticinistas e supermercados atendidos,e, no segundo caso, o status das marcas destes.
Mencionados simultaneamente por duas das empresas pesquisadas revelaram-se cinco
recursos:
1. Valor percebido do serviço ao cliente. Mencionado pela Cargill Citrus e pela Hildebrand,
este recurso remete ao que se apontou no Capítulo 5 desta pesquisa: as produtoras de SPBI
são, em última instância, prestadoras de serviços aos supermercados e aos laticinistas. Como
tal, lhes é fundamental passar, a estes clientes, um diferencial na forma de valor percebido
deste serviço que garanta a continuidade deste - até porque, sendo o SPBI uma commodity, em
princípio seu fornecedor pode ser trocado pelo cliente sem ônus aparente (como ocorreu por
ocasião da desistência da Citrovita em continuar neste mercado).
2. Reputação da empresa. Mencionado pela Cargill Citrus e pela Guacho, sua relevância tem
a ver com a reputação dos próprios clientes, tanto supermercadistas quanto laticinistas: tendo
em vista que o SPBI leva a marca destes, eles obviamente apresentarão elevada aversão ao
risco ao contratarem um fornecedor da bebida. Isto implica maior possibilidade de captura de
clientes por parte das empresas que já detenham, no mercado, reputação alta o suficiente para
estimular a associação de marcas consagradas a produto alimentício.
3. Qualidade percebida do produto. Mencionado pela Guacho e pela Hildebrand, este recurso
relaciona-se ao fato de o SPBI ser uma commodity, mas que nem por isto deixa de ter sua
qualidade monitorada pelo cliente direto – especialmente devido às naturais oscilações de
sabor e cor que podem ocorrer na bebida à medida em que a safra transcorre, especialmente
no caso do suco integral.
4. Habilidade em angariar novos clientes. Não estranha que este recurso tenha sido escolhido
pela Guacho e pela Hildebrand, empresas cujo core business é o SPBI e que, por isto, estão
voltadas para a busca do aumento de share neste mercado.
5. Integração vertical. Mencionado pela Citrovita e pela Guacho Agropecuária, esta
importância ao controle da cadeia produtiva a montante pode residir na própria vocação destas
empresas, já que a Citrovita iniciou-se com a plantação de pomares e a Guacho Agropecuária
é, dentre as empresas pesquisadas, a única que se auto-abastece plenamente em laranja.
Quanto aos recursos mencionados por apenas uma das empresas, sua análise torna-se mais
interessante se realizada de forma integrada ao estudo dos desvios negativos em relação à
média, observado no Gráfico A1.32. Este enfoque alternativo à categorização dos recursos por
parte das empresas respondentes tem por objetivo mostrar a percepção relativa de cada
empresa sobre a importância de cada recurso, comparativamente à percepção média de todos
os respondentes (ou seja, comparativamente à opinião, sobre este recurso, obtida na média de
todas as empresas). No caso do formulário aplicado, considerando-se que as respostas
iniciaram-se com o número 1 para o recurso considerado mais importante, 2 para o segundo
mais importante e assim por diante, quanto mais alto o desvio negativo, mais importante o
recurso é para a empresa respondente do que na opinião média de todos os pesquisados.
122
Neste caso, selecionando-se os três maiores desvios negativos para cada empresa, tem-se o
seguinte:
•
Cargill Citrus
CARGILL CITRUS
Relacionamento com
fornecedores: -7
Escala ou tamanho do
negócio: -5,65
Localização geográfica:
-4
−
O relacionamento com fornecedores (aqui entendidos como os produtores de laranja) se
destacou fortemente dos demais recursos, o que mostra que a empresa possui uma
particular preocupação com o fluxo de recebimento da fruta e com sua qualidade preocupação que deve referir-se ao cuidado com o atendimento das necessidades do
cliente dentro de um padrão Cargill Citrus de qualidade.
−
A escala ou tamanho do negócio é visto como importante porquanto implica, por
exemplo:
1) a capacidade de a empresa aumentar sua oferta do produto quando tal for de desejo
dos clientes diretos. Isto remete a vários aspectos, tais como:
1.1. a sazonalidade do consumo do suco de laranja, que tende a ser maior nos
meses de verão do que nos meses de inverno
1.2. o perfil dos clientes diretos (laticinistas e supermercados), que pode criar
necessidades súbitas de um maior volume de SPBI demandado ao fabricante
conforme: a) as lojas sejam ampliadas ou novas lojas sejam abertas (no caso
dos supermercados); b) a política de distribuição passe a contemplar novos
mercados geográficos (no caso dos laticinistas)
2) reputação positiva à empresa frente a potenciais novos clientes diretos, que se
sentiriam atraídos a contratá-la como fornecedora do SPBI caso desejassem entrar
neste mercado.
−
A localização geográfica é recurso relevante pelas razões já apontadas acima: garante
tanto o recebimento da matéria-prima em um fluxo adeqüado às necessidades de
processamento, como o escoamento adeqüado do produto final em seu estágio de
distribuição.
•
Citrovita
CITROVITA
Integração vertical: -8,5
Liderança tecnológica;
habilidade para controlar
custos: -5,25
Relacionamento com o
governo: -4,25
123
−
Ao dar à integração vertical a avaliação mais destacada em relação à média das respostas,
a empresa mostrou preocupação muito semelhante à da Cargill Citrus. Isto porque quanto
maior a integração vertical, maior o controle sobre o fluxo e a qualidade da matéria-prima
laranja. Lembrem-se, a propósito, dois fatos: a) como já dito acima, a atividade citrícola
da Citrovita iniciou-se com a produção de laranja, evidenciando vocação para esta
atividade; b) a reputação e o status da Citrovita encontram, no mercado de suco de laranja
brasileiro, paralelo com os das demais chamadas grandes (Cargill Citrus, Citrosuco,
Coinbra e Cutrale), indicando que também deva existir uma forte preocupação com um
padrão Citrovita de qualidade.
−
A capacidade de controlar custos, conjugada à liderança tecnológica, tem a ver com o
próprio negócio do SPBI, produto de elevado valor agregado e de preço final alto em
comparação com o suco feito na hora. Neste sentido, quanto maior a capacidade da
empresa produtora para garantir produto de boa qualidade com baixo custo a estes clientes
diretos, maior a capacidade de estes últimos competirem no varejo.
−
A Citrovita deu grau 15 ao relacionamento com o governo, enquanto os demais
ranquearam este recurso como 19, 20 e 23). Esta particularidade provavelmente guarda
relação com a elevada exposição do Grupo Votorantim no cenário econômico nacional e
ao natural envolvimento com as políticas governamentais que esta posição destacada pode
implicar no dia-a-dia dos negócios de todas as empresas do grupo.
•
Hildebrand
HILDEBRAND
Tempo de ciclo das
encomendas: -12,75
Relacionamentos
internos entre o staff:
-9,75
Ativos físicos (planta
industrial,
maquinário)/valor
percebido de serviço ao
cliente: -5
−
Em linha com seu porte muito menor do que o das outras empresas, a percepção da
Hildebrand é de que este menor tamanho lhe garante agilidade maior para atender às
encomendas, sendo este seu grande ativo e diferencial.
−
Esta mesma visão especial transparece também ao se observar o segundo recurso listado,
típico de uma empresa de pequeno porte com staff reduzido, na qual, mais facilmente do
que o observável em uma empresa de grande porte, pode haver uma maior influência
direta do clima organizacional sobre os resultados da produção.
−
Sendo de pequeno porte, a Hildebrand sabe que é a partir de uma expressão destacada em
termos de capacidade de produção - traduzida em ativos físicos - que ela poderá fortalecer
124
seu posicionamento no mercado de SPBI, atraindo novos clientes diretos. Em outras
palavras, enquanto a reputação no mercado de suco de laranja da Cargill Citrus e a
Citrovita já está construída devido à sua forte ação no segmento de SLCC, e a da Guacho
Agropecuária conta com o peso de seu sucesso no agronegócio via produção/distribuição
de açúcar, a Hildebrand precisa convencer seus potenciais clientes quanto à sua
capacidade de atendimento dos pedidos no tempo acordado e com a qualidade requerida.
•
Guacho Agropecuária
GUACHO
AGROPECUÁRIA
Escopo ou alcance de
suas operações
(especialização): -9,25
Promoção da marca do
produto: -8
Relacionamento com
clientes ou
consumidores finais: -7
−
Tratando-se da empresa, no escopo considerado, que mais buscou aprofundar-se no
negócio do SPBI, servindo a quase duas dezenas de clientes diferentes, não estranha a
Guacho Agropecuária entender que a especialização é o recurso mais relevante neste
mercado. Observe-se também que, das 4 empresas, esta foi a que apresentou a maior
proximidade entre os desvios do 1o, 2o e 3o recursos; isto indica que a promoção da marca
e o relacionamento com clientes estão muito próximos, em importância, da especialização.
Em outras palavras, é como se a empresa entendesse que o sucesso estratégico no mercado
do SPBI é função quase simultânea destas três variáveis.
−
A promoção da marca do produto é importante para a Guacho Agropecuária porquanto ela
é a empresa mais compromissada em expandir o leque de clientes (lembrando-se que, em
fins de 2002, fabricava quase duas dezenas de marcas diferentes). Em outras palavras,
para a empresa é importante que ocorra o círculo virtuoso ocasionado pelo sucesso de
cada marca que fabricar, porquanto isto aumenta sua visibilidade e possibilita o
fechamento de negócios com novos parceiros.
−
O relacionamento com clientes ou consumidores finais é importante por razões
semelhantes às da promoção da marca do produto, porquanto a Guacho Agropecuária
aposta no crescimento dos negócios tanto junto aos clientes já em carteira, como também
no efeito positivo da rede de relacionamentos derivada destes contatos, alavancando novas
parcerias.
Em último lugar, analisando-se as menores médias dos desvios em relação às respectivas
médias (ou seja, identificando-se aqueles recursos para os quais tenderam a convergir as
opiniões de todos os respondentes quanto ao grau de sua importância para o negócio do SPBI)
observa-se que o caso digno de destaque, por apresentar o maior consenso dentre os
respondentes, foi a competitividade dos preços, recurso cujo grau de importância variou entre
o mínimo de 3 e o máximo de 7. Conforme já mencionado, o SPBI é produto de elevado valor
125
agregado, mas cujo preço final tem que competir com a percepção dos consumidores quanto
ao baixo custo direto de fabricação doméstica do suco feito na hora. Neste sentido, a
capacidade de oferecimento do produto industrializado a baixo preço é uma vantagem para
aquele player que estiver disposto a aumentar seu share neste mercado.
Em segundo lugar nas menores médias dos desvios em relação às respectivas médias
observou-se empate entre relacionamento com o governo e história ou tradição da empresa –
no caso, ambos tendo sido qualificados como de média/baixa importância. No primeiro caso,
confirma-se a ausência de interferência das autoridades neste setor econômico. No segundo
caso (que difere do recurso reputação da empresa), reforça a percepção de que o que importa
neste mercado é a capacidade de oferecer-se o SPBI a preços competitivos,
independentemente de a empresa ser tradicional ou não.
A seguir, também houve empate nas médias dos desvios em relação às respectivas médias no
caso dos recursos reputação da empresa e ativos físicos (planta industrial, maquinário),
embora com enfoques diferentes. No primeiro caso, o recurso tendeu a ser classificado como
de média importância por todos menos pela Guacho, que o colocou como o 6o recurso mais
relevante – o que mais uma vez remete ao seu posicionamento agressivo no mercado do SPBI,
fazendo-a entender que uma boa reputação é fundamental para o sucesso na busca por novos
clientes. Já no caso dos ativos físicos, observa-se que, enquanto Cargill, Citrovita e Guacho
tenderam a qualificá-los de forma parecida (respectivamente, graus 8, 7 e 11), a Hildebrand
lhe atribuiu grau 2. Não estranha esta diferença de opiniões, porquanto a Hildebrand entende
que a força de símbolos representativos de capacidade e eficiência é necessária para
compensar sua ainda pequena representatividade no mercado.
Embora não tenha apresentado uma das menores médias dos desvios em relação às médias, é
interessante ver-se de que forma a habilidade de angariar novos clientes foi qualificada pela
empresas pesquisadas: recebeu graus 11 (Cargill Citrus), 16 (Citrovita), 10 (Hildebrand) e 5
(Guacho Agropecuária). Ou seja, houve relativa convergência entre os três primeiros
respondentes quanto a este recurso ter importância média, enquanto a Guacho Agropecuária o
posicionou dentre os 5 mais relevantes. Este fenômeno representa fielmente a estratégia
diferenciada deste último player em relação aos demais no mercado de SPBI, que é a de
ampliar fortemente sua carteira de clientes, tendo como metas tornar-se líder de vendas e
especializar-se como prestador de produto/serviço a terceiros (ver Quadro A1.22)
Em resumo, têm-se, portanto, as seguintes características mais destacadas dos perfis
estratégicos das empresas pesquisadas:
Cargill Citrus: seu core business é o SLCC, segmento onde se destaca como um dos 5
maiores players no País. Em paralelo, apresenta uma atuação consistente no mercado de
SPBI: embora a quantificação do volume produzido desta bebida não seja divulgável, a
empresa atende a um parceiro laticinista de grande status (Nestlé), a um parceiro
supermercadista também de grande status (Carrefour), além de oferecer uma marca própria de
SPBI. Suas metas neste mercado são de ser reconhecida pela excelência tanto do seu produto
quanto do tratamento a seus clientes. Seu competidor mais destacado é a Guacho devido à
escala de produção, e os dois recursos que considera mais importantes no negócio desta
bebida são a escala ou tamanho do negócio, e a habilidade para atender às necessidades
diferenciadas dos clientes.
Citrovita: seu core business também é o SLCC, segmento onde também se destaca como um
dos 5 maiores players no País. Até fins de 2001, quando esteve presente no mercado de SPBI,
apresentou atuação relevante: chegou a firmar parcerias com 5 laticinistas (incluindo marcas
126
de renome como a Danone e a Leco-Vigor) e 1 supermercado (Carrefour). Sua produção
anual chegava a 25 milhões de litros/ano, e suas metas neste mercado eram as mesmas da
Cargill Citrus, empresa considerada como seu competidor mais destacado devido à
capacidade ociosa. Os recursos que considera mais importantes no negócio desta bebida são a
habilidade para controlar custos e a integração vertical. Vale informar que o motivo alegado
pela Citrovita para retirar-se do mercado do SPBI, revelado durante a pesquisa, foi o baixo
retorno em relação ao custo requerido, vez que a diversificação exigia o desvio de esforços
do negócio central, que é o SLCC, ao mesmo tempo em que a gradual entrada de novos
competidores dificultava o aumento de seu market share.
Guacho Agropecuária/Nova América: o core business do Grupo Nova América é o
complexo sucro-alcooleiro, mas sua unidade da Guacho Agropecuária de Santa Cruz do Rio
Pardo (SP) é totalmente dedicada ao negócio citrícola, envolvendo desde o plantio da laranja
(o que lhe garante a auto-suficiência na fruta para processamento) até a distribuição final do
SPBI e a exportação do SLCC e de outros sub-produtos da laranja. Sua meta declarada é de
tornar-se líder de vendas, e para isto vem trabalhando seriamente: nos últimos 12 meses,
ampliou de 4 para 5 suas parcerias com supermercados, expandiu o número de marcas
próprias de 1 para 3, passou a fabricar para 4 laticinistas, e incluiu até mesmo competidores
em sua carteira de clientes. O fato de já possuir uma boa estrutura de distribuição e de
penetração no varejo por meio de seus produtos derivados da cana-de-açúcar lhe permite
oferecer também a distribuição do SPBI a seus clientes. Vê na Del Valle seu maior
competidor, salientando-lhe a capacidade distributiva.
Hildebrand: a menor empresa pesquisada tem seu core business no SPBI, que se
responsabiliza praticamente pela totalidade de sua produção de suco de laranja. Sua postura
competitiva remete a seus limitados recursos, explicando por que encontra-se tão aberta a
novos tipos de negócios com qualquer tipo de parceiro. Aparentemente ainda construindo
massa crítica neste mercado, a Hildebrand busca meios de tornar seu SPBI competitivo em
preços (não oferece tampa na embalagem, por exemplo) e utiliza seu pequeno porte como
ponto forte frente à clientela, já que lhe garantiria uma agilidade no atendimento dos pedidos
e um cuidado na produção diferenciados em relação aos competidores de maior porte. Por isto
mesmo, o recurso que entende ser o mais relevante neste mercado é a habilidade para atender
às necessidades diferenciadas dos clientes, e uma de suas metas é ser reconhecida pela
excelência do seu produto. Ao informar que seu competidor mais relevante é a Nova América,
face à auto-suficiência em fruta, a Hildebrand sinaliza que a disponibilidade própria da
laranja é um importante gargalo a seu crescimento no mercado do suco desta fruta - isto
porque adquirí-la de terceiros implicaria maiores custos, prejudicando sua estratégia de
penetração via oferecimento de SPBI com preço final competitivo.
7.2. Análise dos resultados sobre redes e alianças estratégicas
As alianças estratégicas são praticadas de forma muito ampla no sub-setor do SPBI no Brasil,
com todos os players do escopo desta pesquisa não prescindindo delas em dois casos: com
clientes (fundamentalmente supermercados e laticinistas) e com o complementador Tetra Pak.
Além desta unanimidade, os demais casos de alianças indicam que têm a ver diretamente com
os perfis específicos de cada player:
127
a) a Guacho Agropecuária não possui aliança com fornecedores (entendidos como produtores
de laranja) porque se auto-abastece. Os 3 outros não prescindem deste tipo de aliança, fazendo
crer que ela é obrigatória sempre que a empresa não for auto-suficiente nesta matéria-prima.
b) a Hildebrand e a Guacho Agropecuária possuem alianças com concorrentes, contrariamente
à Cargill Citrus e à Citrovita. Esta maior flexibilidade das duas primeiras remeteria a seus
portes muito menores do que a Cargill Citrus e a Citrovita, o que as obrigaria a uma maior
liberalidade nos relacionamentos, necessária ao aumento de seus market shares e à
consolidação de sua reputação neste segmento. Isto parece ser especialmente verdade para a
Hildebrand, porquanto observa-se que esta empresa é a única das pesquisadas que declarou
possuir alianças também com substitutos e com novos entrantes52. No caso da Guacho
Agropecuária tal raciocínio também se aplicaria, lembrando-se que suas metas no segmento
do SPBI são tornar-se líder de vendas de SPBI e especializar-se como prestador de
produto/serviço a terceiros clientes de SPBI.
Os parceiros mais importantes no segmento do SPBI são os clientes e os fornecedores. É
natural que assim o seja: é por meio destes clientes diretos que os fabricantes se habilitam a
estabelecer-se no mercado do SPBI53, e a laranja é o insumo de maior peso isolado no custo
de produção do suco de laranja industrializado. A título de complementação, vale lembrar-se
que a Guacho Agropecuária não possui fornecedores externos, sendo de se supor que, se os
tivesse, também os teria apontado em segundo na ordem de importância.
Também vale notar, como complementação para o entendimento da importância dos clientes
nas parcerias, que o alcance geográfico desta modalidade de acordo transcende as fronteiras
nacionais, alcançando nível internacional no caso da Cargill Citrus, Citrovita e Guacho
Agropecuária. No que diz respeito a este último player, por exemplo, sua parceria com o
Carrefour ultrapassou os limites da fabricação do SPBI para o mercado interno: a Guacho
Agropecuária tornou-se fornecedora de laranja ao supermercado, que envia a fruta à França
para o fabrico local do suco. Já a Cargill Citrus, enquanto uma empresa global ela
naturalmente se beneficia dos desdobramentos de suas parcerias, principalmente quando estas
se dão com players também globais. Pode-se imaginar, por exemplo, que a parceria com a
Nestlé no mercado do SPBI no Brasil alavanque outros tipos de negócios entre ambos no
exterior.
Ainda no caso dos parceiros mais importantes, salta aos olhos que, para a Hildebrand, os
novos entrante e os substitutos estão à frente do complementador. Esta particularidade remete
ao item b exposto acima, deixando claro que, para esta empresa, é prioritária sua consolidação
no segmento do SPBI.
Quanto aos tipos de alianças estratégicas mais utilizadas, observa-se que há uma gama muito
variada delas quando se trata de clientes e fornecedores - conseqüência da própria posição
destacada destes players enquanto parceiros das alianças e redes estratégicas - e um pouco
menor quando se trata do complementador. Quando se trata de concorrentes, se vê que a
variedade de acordos reduz-se drasticamente, sinalizando que este tipo de interface sofre as
óbvias limitações ditadas pela rivalidade subjacente a este tipo de relacionamento.
52
A Hildebrand fabrica repositores energéticos para terceiros, e presta serviços de diluição, adoçamento e
envasamento do concentrado de laranja trazido até suas instalações pela nova entrante Cooperativa Aurora
(a qual optou em inicialmente terceirizar estes serviços à Hildebrand como forma de ainda não comprometer
recursos neste mercado).
53
Mesmo quando o fabricante detém sua própria marca do SPBI, ele não prescinde da fabricação para terceiros,
o que justifica que a carteira de marcas das empresas apresentem menor peso para suas marcas do que
para as marcas de laticinistas e/ou de supermercados.
128
Novamente neste caso vê-se que as duas empresas que mantêm alianças com concorrentes
têm visões completamente distintas dos propósitos:
1) para a Hildebrand, serve para o desenvolvimento de P&D em conjunto. Isto indicaria, além
da postura mais flexível mencionada acima como necessária ao ganho de share no mercado,
também a necessidade que esta empresa ainda possui de criar massa crítica no negócio do
SPBI. Em outras palavras, a Hildebrand encararia como bem-vinda toda e qualquer
contribuição que possa servir para aumentar seu domínio do negócio, mesmo quando esta
provém de um concorrente. Esta suposição parece se confirmar pelo fato de a Hildebrand ter
sido a única respondente a possuir alianças multilaterais, neste caso com clientes, novos
entrantes e com o complementador (um exemplo deste tipo de aliança se dá quando a Tetra
Pak indica a Hildebrand a um potencial novo entrante no mercado do SPBI, o qual passa a
usar seus serviços como envasadora)
2) para a Guacho Agropecuária, mais uma vez se caracteriza como instrumento clássico de
uma transação comercial, na qual esta empresa participa como prestadora/fornecedora de
produto e/ou serviço.
As respostas das empresas pesquisadas quanto à capacidade de as alianças estratégicas e as
redes surgidas destas alianças mudarem a intensidade da competição na indústria do SPBI
mostrou uma clara divergência da Cargill Citrus em relação às demais empresas: enquanto as
3 outras concordaram com a afirmação (sendo que a Hildebrand e a Guacho Agropecuária
foram mais enfáticas a respeito, sugerindo uma maior dependência a este tipo de arranjo do
que a Citrovita54) a Cargill Citrus discordou - muito embora trate-se de empresa que, no
momento, possui aliança estratégica com três parceiros no mercado de SPBI.
É possível que este comportamento diferenciado da Cargill Citrus se deva simplesmente à sua
percepção de que não está havendo uma mudança de intensidade da competição neste
mercado. Isto poderia, inclusive, remeter à própria percepção recente de institutos de medição
de consumo de alimentos, de que a demanda pelos sucos de frutas prontos para beber estariam
sendo afetados pela retração econômica pela qual ainda passa o País55.
Outra explicação possível seria o seu posicionamento como uma empresa de soluções. Foi por
meio desta filosofia, a propósito, que a empresa iniciou-se no mercado de SPBI: ela foi
procurada, na segunda metade dos anos de 1990, pela Nestlé, que, estimulada pelo sucesso
que vinha sendo apresentado pela Parmalat no mercado desta bebida, buscava adentrá-lo, para
tanto necessitando de um fornecedor à altura de seu status no mercado de alimentos. Em
outras palavras, a realização de parcerias seria tão natural por parte da estratégia da Cargill
Citrus em qualquer de suas áreas de atuação, que a empresa não vê as alianças no mercado do
SPBI - e as redes daí surgidas - como uma novidade, e sim como algo normal, inerente à sua
estratégia macro.
Esta suposição, por sinal, parece se mostrar acertada ao se observar que a Cargill Citrus
concordou completamente (como as demais respondentes) com a proposição de que a sua
inserção em alianças estratégicas e em redes surgidas destas alianças é parte fundamental da
sua estratégia competitiva no segmento de SPBI.
Os fatores determinantes na tomada de decisão de cada empresa ao buscar alianças
estratégicas mais uma vez aponta para as particularidades em termos de tamanho e de perfis
estratégicos. Por exemplo, a Hildebrand é a única que busca, nas alianças, meios de
compartilhar custos - o que é compreensível pelo seu pequeno porte e pela sua natural
54
55
Postura que se confirmaria pela própria retirada desta empresa do mercado de SPBI.
Vendas de suco pronto perdem fôlego no país, in jornal Valor Econômico, 18/09/2002
129
dificuldade em disputar espaço em um mercado onde já se encontram players consolidados e
de grande porte.
Da mesma forma, vê-se que a Cargill Citrus e a Citrovita pensam em uníssono, traindo sua
origem comum no mercado do SLCC e sua postura praticamente independente do mercado do
SPBI. Fica evidente que seu interesse é firmar parcerias para que elas não tenham que
desenvolver novas expertises além da fabricação do suco (buscam acesso a informações
relevantes proporcionado por novo(s) relacionamento(s) e compartilhamento de
recursos/competências complementares) e que lhes proporcionem formas de compressão dos
custos que compatibilize o negócio do SPBI sem afetar sua dedicação central ao SLCC
(buscam economia de escala).
Por sua vez, a Guacho Agropecuária destaca-se das demais respondentes, informando que não
busca acesso a informações relevantes proporcionado por novo(s) relacionamento(s). Suas
prioridades (economia de escala, gerenciamento de riscos e incertezas e redução de custos de
entrada em novos mercados ou segmentos industriais) apontam fielmente na direção de sua
meta de tornar-se líder de vendas, entendendo que toda e qualquer iniciativa que sinalize a
diminuição do preço final do SPBI é bem-vinda.
A análise das características das redes de relacionamento mostra os seguintes perfis por
empresa:
•
1.
2.
3.
4.
5.
Cargill Citrus
QUADRO 7.1.
CARACTERÍSTICAS DE ESTRUTURA DOS RELACIONAMENTOS DA CARGILL CITRUS
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com complementador
principal
Densidade alta
1. Densidade média
1. Densidade média
Centralidade muito alta
2. Centralidade muito alta
2. Centralidade muito alta
Escopo estreito
3. Escopo estreito
3. Escopo estreito
Variedade de recursos
4. Variedade de recursos
4. Variedade de recursos
média
média
média
Alcance dos recursos
5. Alcance dos recursos
5. Alcance dos recursos
internacional
nacional
internacional
QUADRO 7.2. CARACTERÍSTICAS DE
MODALIDADE DOS RELACIONAMENTOS DA
CARGILL CITRUS
Características de Modalidade
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
Cargill
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Multilaterais
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Multilaterais
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Unilaterais
QUADRO 7.3. CARACTERÍSTICAS DE
COMPOSIÇÃO DOS RELACIONAMENTOS DA
CARGILL CITRUS
Características de Composição
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
Cargill
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil e difícil
Identidade fraca
Status elevado e baixo
Acesso fácil
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
130
Clientes-chave
−
A densidade da rede é alta (contrariamente ao que se verifica junto aos fornecedoreschave e ao complementador principal), os laços são diretos e fortes, as ligações são
colaborativas e multilaterais, a identidade e o status dos membros são forte/elevado. Este
destaque para os clientes-chave tem a ver com a própria vocação da empresa: a de buscar
soluções para seus clientes.
−
Por outro lado, vê-se que as redes de relacionamento que a Cargill Citrus mantém junto a
seus clientes-chave, cujo alcance chega a ser internacional, lhe porporcionam recursos
(material, de informação, de habilidade e outros) que não se destacam acima da média,
assim como o acesso que a Cargill Citrus pode ter aos recursos destes parceiros pode ser
difícil (como o entrevistado da empresa informou ocorrer junto à Nestlé). Em outras
palavras, mesmo no caso do cliente mais destacado da Cargill Citrus, apesar de a rede
apresentar uma quantidade elevada de ligações, ela apresenta não só uma baixa
diversidade de recursos, como também o acesso a eles é dificultado.
Fornecedores-chave
−
No caso dos produtores de laranja, as características das redes refletem a interface
tradicionalmente difícil que a indústria esmagadora da fruta e os citricultores têm tido,
dado o conflito primário de interesses onde um é o adquirente e o outro é o ofertante da
matéria-prima laranja56: a quantidade de ligações é média em relação ao que seria
possível, a empresa se vê com uma interface muito alta com todos os membros da rede
(dada sua necessidade constante de adquirir a fruta em grandes quantidades) e os recursos
que são proporcionados pela rede são medianamente variados (já que o conflito de
interesses prejudicaria um enriquecimento desta variedade, impedindo benefícios para
ambos os lados). Compreensivelmente, os laços são diretos e fortes e as ligações são
colaborativas e multilaterais (já que há uma dependência mútua de ambas as partes).
Paralelamente, os fornecedores são vistos como de identidade fraca (possivelmente pela
sua própria condição de produtores rurais, sem a força de uma estrutura industrial), com
status que pode ser tanto elevado (grandes citricultores) quanto baixo (pequenos
citricultores) e que facilitam, à indústria adquirente, o conhecimento sobre seus recursos
(a respeito deste último item, ver Azevedo, 2002).
Complementador principal
−
56
A densidade média, o escopo estreito, a variedade de recursos média, e as ligações
unilaterais indicam que, no caso da rede com a Tetra Pak, a Cargill Citrus entende que o
envolvimento deste complementador com seu cliente se refere muito mais ao
cumprimento de um contrato de prestação de serviços do que a um relacionamento cujos
benefícios extrapolem este relacionamento comercial. Muito provavelmente esta
percepção tem a ver com o fato de a Tetra Pak deter o poder de monopólio de embalagem
cartonada no Brasil, para a qual não há substitutos. O fato de as ligações serem
colaborativas e de o acesso ser fácil aos recursos do parceiro não destruiria esta percepção,
Ver Maia (1992), e Azevedo ( 2002)
131
porquanto a Tetra Pak é conhecida como empresa que oferece excelente infra-estrutura de
apoio a seus clientes.
•
Citrovita
1.
2.
3.
4.
QUADRO 7.4.
CARACTERÍSTICAS DE ESTRUTURA DOS RELACIONAMENTOS DA CITROVITA
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com complementador principal
Densidade alta
1. Densidade alta
1. Densidade alta
2. Centralidade muito alta 2. Centralidade alta
Centralidade muito alta
Escopo amplo
3. Escopo amplo
3. Escopo amplo
Variedade de recursos
4. Variedade de recursos 4. Variedade de recursos média
elevada
elevada
5. Alcance dos recursos
Alcance dos recursos
5. Alcance dos recursos
internacional
internacional
nacional
5.
QUADRO 7.5. CARACTERÍSTICAS DE
MODALIDADE DOS RELACIONAMENTOS DA
CITROVITA
Características de Modalidade
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
Citrovita
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Unilaterais
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Multilaterais
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Unilaterais
QUADRO 7.6. CARACTERÍSTICAS DE
COMPOSIÇÃO DOS RELACIONAMENTOS DA
CITROVITA
Características de Composição
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
Citrovita
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Não há
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Clientes-chave
−
A visão da Citrovita diverge daquela da Cargill Citrus por três aspectos:
a) O escopo é visto como amplo e a variedade de recursos é vista como elevada, indicando
que trata-se de redes que buscam atingir todos os mercados e/ou clientes e/ou segmentos de
mercado, e que proporcionam ampla variedade de recursos. É possível que esta diferença de
opinião se deva ao fato de a Citrovita produzir o SPBI para 5 clientes laticinistas e 1 cliente
supermercado, optando por não possuir marca própria e caracterizando-se como uma empresa
mais disposta a firmar parcerias do que a Cargill Citrus.
b) As ligações são vistas como unilaterais, ou seja, os parceiros interagiriam entre si de
maneira soft, garantindo-se a transferência de conhecimento explícito. Tal visão estaria
relacionada ao fato de a Citrovita haver-se retirado do mercado de SPBI, conforme apontado
na investigação secundária desta pesquisa: na medida em que esta produtora não usufruía de
132
benefícios advindos da rede de relacionamentos derivadas de suas alianças com os laticinistas
distribuidores, ela passou a se desinteressar em permanecer neste mercado.
c) o acesso aos recursos destes parceiros são vistos sempre como fáceis, enquanto a Cargill
concorda apenas no caso dos parceiros supermercadistas, discordando quando se trata da
Nestlé. Esta visão mais otimista da Citrovita pode ter-se dado a partir de um posicionamento
menos exigente de sua parte em relação aos recursos de seus parceiros, na medida em que ela
se veria como uma mera prestadora de serviços aos clientes diretos; por sua vez, a Cargill
desejaria integrar-se mais a estes, já que ela se vê como uma empresa de soluções e não
apenas uma mera servidora de terceiros.
Fornecedores-chave
−
A visão da Citrovita diverge da Cargill Citrus por considerar que a densidade é alta, o
escopo é amplo e a variedade de recursos é elevada. Ou seja, para a Citrovita as redes de
relacionamento com seus fornecedores (produtores de laranja) é vista como capaz de
trazer-lhe mais benefícios. Ao longo das entrevistas que acompanharam a aplicação dos
formulários surgiram indícios de que esta diferença de visões entre os dois players seja
sub-produto de culturas empresariais diferentes em termos da configuração das interfaces
com os produtores de laranja. Esta diferença encontra raízes no próprio negócio central de
cada um dos respondentes, dado que a Citrovita é dedicada exclusivamente ao negócio
citrícola e a única agroindústria do Grupo Votorantim, enquanto a Cargill Citrus é apenas
uma das diversas divisões que compõem o Grupo Cargill, o qual apresenta forte
diversificação em produtos do agronegócio.
Complementador principal
−
A visão da Citrovita diverge da Cargill Citrus por entender que a densidade é alta, a
centralidade é alta, e o escopo é amplo. Ou seja, a Citrovita se mostra como tendo uma
interface mais sólida com a Tetra Pak do que a Cargill Citrus, provavelmente derivado de
seu maior número de marcas de SPBI e o conseqüente maior número de negócios
realizados com este complementador. Esta suspeita seria confirmada, por sinal, pela muito
maior participação da Citrovita do que da Cargill Citrus no total de máquinas de envase de
SPBI apresentando pelo somatório das empresas pesquisadas: 30% contra 10% (ver
Gráfico A1.12.).
•
Hildebrand
1.
2.
3.
4.
QUADRO 7.7.
CARACTERÍSTICAS DE ESTRUTURA DOS RELACIONAMENTOS DA HILDEBRAND
Com clientesCom fornecedores Com concorrentes
Com substitutos
Com
chave
-chave
-chave
principais
complementador
principal
Densidade
1. Densidade
1. Densidade
1. Densidade
1. Densidade
baixa
média
baixa
baixa
média
Centralidade
2. Centralidade
2. Centralidade
2. Centralidade
2. Centralidade
média
média
média
média
média
Escopo amplo
3. Escopo amplo
3. Escopo estreito 3. Escopo amplo
3. Escopo amplo
Variedade de
4. Variedade de
4. Variedade de
4. Variedade de
4. Variedade de
recursos
recursos
recursos baixa
recursos
recursos
133
5.
elevada
Alcance dos
recursos
nacional
5.
elevada
Alcance dos
recursos
nacional
QUADRO 7.8. CARACTERÍSTICAS DE
MODALIDADE DOS RELACIONAMENTOS DA
HILDEBRAND
Características de Modalidade
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
Hildebrand
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Multilaterais
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Multilaterais
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Oportunistas
Ligações Unilaterais
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Colaborativas
Ligações Multilaterais
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Oportunistas
Ligações Unilaterais
5.
Alcance dos
recursos
nacional
5.
elevada
Alcance dos
recursos
nacional
5.
elevada
Alcance dos
recursos
nacional
QUADRO 7.9. CARACTERÍSTICAS DE
COMPOSIÇÃO DOS RELACIONAMENTOS DA
HILDEBRAND
Características de Composição
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
Hildebrand
Identidade forte e fraca
Status elevado e baixo
Acesso fácil
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Identidade forte
Status elevado
Acesso difícil
Identidade fraca
Status fraco
Acesso fácil
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Clientes-chave
−
Com seus clientes a Hildebrand entende que suas redes de relacionamento apresentam
uma baixa densidade, derivada de seu porte relativamente pequeno (o que também explica
sua centralidade ser entendida como baixa) e que ainda não a habilita a extrapolar os
limites atuais das ligações. Por outro lado, é interessante observar que a empresa vê o
escopo das redes como amplo e a variedade de recursos como elevada (ainda que o
alcance destes recursos não ultrapasse as fronteiras nacionais). Isto leva a crer que a
Hildebrand valoriza sobremaneira as alianças das quais participa com estes clientes,
mesmo quando estes apresentam identidade e status fraco/baixo por serem parceiros de
pequeno porte.
Fornecedores-chave
−
A Hildebrand só recorre a fornecedores externos de laranja em pequena proporção e
apenas para garantir a qualidade de seu SPBI quando sua fruta não apresenta as
características necessárias. Por este motivo, não estranha que a densidade e a centralidade
destas redes sejam consideradas médias. Por outro lado, atribuindo escopo amplo e
variedade de recursos elevada a estas redes, a empresa sinaliza uma boa usufruição destas
redes, na medida em que estas lhe possibilitam outros benefícios além do simples
fornecimento da fruta.
134
Concorrentes-chave
−
A Hildebrand vê, nas parcerias com concorrentes, uma forma de diminuir seus custos
fixos, de ampliar sua receita e de expandir sua visibilidade no mercado de suco de laranja.
Isto significa que as redes de relacionamento advindas destes negócios definitivamente lhe
são importantes. Porém, a empresa reconhece que a densidade e a variedade de recursos
destas redes são baixas, e que seu escopo é estreito - como seria de se esperar em um
acordo comercial entre concorrentes - o que explica por que ela qualifica estas ligações
como oportunistas e unilaterais, com acesso difícil aos recursos dos parceiros.
Substitutos principais
−
A Hildebrand presta serviços a terceiros na fabricação de repositor energético, bebida
substituta ao suco de laranja. Neste caso, a empresa situa algumas características das redes
de relacionamento de forma muito diferente daquelas verificadas junto aos concorrenteschave: as ligações são colaborativas e multilaterais, o escopo é amplo, a variedade de
recursos é elevada, o acesso aos recursos é fácil. A explicação pode residir no fato de o
dono da marca do repositor não se ver como um concorrente do suco de laranja, por isto
não assumindo atitude preventiva contra o fabricante de suco a quem ele terceiriza a
fabricação de sua bebida. A título de ilustração, esta suposição pode ser suportada pelo
perfil muito diferente do repositor energético comparativamente ao suco de laranja, desde
o preço infinitamente menor até a estrutura de distribuição, muito mais pulverizada e que
também contempla canais de venda informais.
Complementador principal
−
Em seu relacionamento com a Tetra Pak e nas redes advindas deste relacionamento, a
Hildebrand se vê envolta em laços diretos e fortes, com fácil acesso aos recursos da
complementadora, mas com ligações oportunistas e unilaterais. Ou seja, embora se trate
de uma rede que traz benefícios à empresa (seu escopo é amplo, a variedade de recursos é
elevada) esta entende que ela é a parte fraca deste relacionamento. Esta percepção pode-se
dar não só pelo diferencial de portes econômicos entre as duas empresas, como também
pelo fato de a Tetra Pak deter o monopólio neste tipo de embalagem no mercado
brasileiro.
•
Guacho Agropecuária
1.
2.
3.
4.
5.
QUADRO 7.10.
CARACTERÍSTICAS DE ESTRUTURA DOS RELACIONAMENTOS DA GUACHO AGROPECUÁRIA
Com clientesCom fornecedores Com concorrentes
Com substitutos
Com
chave
-chave
-chave
principais
complementador
principal
Densidade alta Não há
1. Densidade
Não há
1. Densidade
Centralidade
média
média
muito alta
2. Centralidade
2. Centralidade
Escopo amplo
média
média
Variedade de
3. Escopo da rede
3. Escopo amplo
recursos
estreito
4. Variedade de
4. Variedade de
recursos
elevada
Alcance dos
recursos baixa
elevada
recursos
5. Alcance dos
5. Alcance dos
135
internacional
recursos
nacional
QUADRO 7.11. CARACTERÍSTICAS DE
MODALIDADE DOS RELACIONAMENTOS DA
GUACHO AGROPECUÁRIA
Características de Modalidade
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
Nova América
Laços Diretos
Laços Fortes e Fracos
Ligações Oportunistas
Ligações Unilaterais
Não há
Não há
Não há
Não há
Laços Diretos
Laços Fracos
Ligações Oportunistas
Ligações Unilaterais
Não há
Não há
Não há
Não há
Laços Diretos
Laços Fortes
Ligações Oportunistas
Ligações Multilaterais
recursos
internacional
QUADRO 7.12. CARACTERÍSTICAS DE
COMPOSIÇÃO DOS RELACIONAMENTOS DA
GUACHO AGROPECUÁRIA
Características de Composição
Com clientes-chave
Com fornecedores-chave
Com concorrentes-chave
Com substitutos principais
Com complementador principal
Nova América
Identidade forte
Status elevado
Acesso difícil
Não há
Não há
Não há
Identidade forte
Status elevado
Acesso difícil
Não há
Não há
Não há
Identidade forte
Status elevado
Acesso fácil
Clientes-chave
−
Lembrando-se de que a Guacho Agropecuária é o player que aparenta maior agressividade
no aumento de sua participação no mercado brasileiro de SPBI, não estranha que as suas
redes com clientes sejam vistas como de alta densidade, a sua centralidade como muito
alta, o escopo como amplo, e a variedade de recursos como elevada. Por outro lado, a
empresa reconhece que, embora tenha laços fortes com os clientes supermercados, eles
também podem ser fracos quando se trata dos clientes laticinistas. Da mesma forma,
entende que as ligações com os clientes são oportunistas (com destaque para os
supermercados) e unilaterais, e que o acesso de que dispõe aos recursos dos parceiros é
difícil. Em outras palavras, a Guacho Agropecuária está ciente dos pontos negativos de ser
um fornecedor de SPBI a terceiros no mercado brasileiro - o que não evita que a empresa
tenha planos de seguir em sua trajetória de expansão até tornar-se líder de vendas.
Concorrentes-chave
−
À semelhança da Hildebrand, a Guacho Agropecuária também fornece suco de laranja
para outras empresas que possuem marcas de SPBI. No comparativo dos pontos-de-vista
de ambas sobre as características das redes de relacionamento derivadas destas parcerias,
vê-se que a Guacho Agropecuária diverge da Hildebrand em 2 pontos:
a) a densidade da rede é vista como média, e não como baixa. É possível que esta
visão diferenciada se dê pelo maior porte comparativo da Guacho Agropecuária, e pelo
maior porte também de seus clientes em comparação com os clientes da Hildebrand.
b) os laços são vistos como fracos, qualificação que pode ser oriunda da própria
diferença entre os posicionamentos de ambas as empresas no mercado do SPBI: como
o posicionamento da Guacho Agropecuária é mais robusto, a empresa tende a
expressar um maior nível de crítica a parcerias oportunistas, qualificando-as como
frágeis e passíveis de serem rompidas a qualquer momento.
136
Complementador principal
−
A Guacho Agropecuária foi a única das empresas pesquisadas que revelou entender as
ligações na rede estabelecida a partir de sua parceria com a Tetra Pak como oportunista.
Ou seja, do seu ponto de vista, este complementador se apropria desigualmente de
benefícios a partir do relacionamento com a parceira. É possível que haja duas explicações
para tal: 1) o menor porte da Guacho Agropecuária em comparação com a Cargill Citrus e
a Coinbra, o que lhe dá menor poder de barganha no fechamento de contratos com a Tetra
Pak; b) a maior exposição da Guacho Agropecuária à Tetra Pak, tendo em vista sua
presença muito ativa no mercado de SPBI (lembre-se que, à semelhança da Citrovita, a
Guacho Agropecuária detém 30% no total de máquinas de envase de SPBI apresentando
pelo somatório das empresas pesquisadas). Mesmo assim, vê-se que a empresa não nega
que a variedade de recursos nesta rede seja elevada, e que o escopo da rede seja amplo.
Em resumo, têm-se os seguintes pontos mais destacados da pesquisa primária sobre alianças
estratégicas e redes de relacionamento para as empresas pesquisadas:
Cargill Citrus: Possui alianças estratégicas bilaterais com clientes, fornecedores e
complementador, abstendo-se de possuí-las com concorrentes, com substitutos ou com novos
entrantes. Não vê nestas alianças, nem nas redes daí surgidas, capacidade de mudarem a
intensidade da competição na indústria de SPBI, embora as considere fundamentais para sua
estratégia competitiva neste mercado. Classifica como as mais importantes aquelas firmadas
com clientes-chave. As alianças e redes são vistas como forma de ter acesso a informações
relevantes proporcionadas por novo(s) relacionamento(s), economia de escala, e
compartilhamento de recursos/competências complementares. Em termos das características
de estrutura, de composição e de modalidade, estas foram assim definidas: 1) com clienteschave: densidade alta, centralidade muito alta, escopo estreito, variedade de recursos média,
identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso fácil e difícil aos recursos dos
parceiros, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e multilaterais; 2) com fornecedoreschave: densidade média, centralidade muito alta, escopo estreito, variedade de recursos média,
alcance dos recursos nacional, identidade dos parceiros fraca, status dos parceiros elevado e
baixo, acesso fácil aos recursos dos parceiros, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e
multilaterais; 3) com complementador principal: densidade média, centralidade muito alta,
escopo estreito, variedade de recursos média, alcance dos recursos internacional, identidade e
status forte/elevado do parceiro, acesso fácil aos recursos do parceiro, laços diretos e fortes, e
ligações colaborativas e unilaterais.
Citrovita: Possui alianças estratégicas bilaterais com clientes, fornecedores e
complementador, abstendo-se de possuí-las com concorrentes, com substitutos ou com novos
entrantes. Vê nestas alianças, e nas redes daí surgidas, capacidade de mudarem a intensidade
da competição na indústria de SPBI, considerando-as fundamentais para sua estratégia
competitiva neste mercado. Classifica como as mais importantes aquelas firmadas com
clientes-chave. As alianças e redes são vistas como forma de ter acesso a informações
relevantes proporcionadas por novo(s) relacionamento(s), de gerenciar riscos e incertezas e de
compartilhar recursos/competências complementares. Em termos das características de
estrutura, de composição e de modalidade, estas foram assim definidas: 1) com clienteschave: densidade alta, centralidade muito alta, escopo amplo, variedade de recursos elevada,
alcance dos recursos internacional, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e unilaterais,
137
identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso fácil aos recursos dos parceiros; 2) com
fornecedores-chave: densidade alta, centralidade muito alta, escopo amplo, variedade de
recursos elevada, alcance dos recursos nacional, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e
multilaterais, identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso fácil aos recursos dos
parceiros; 3) com complementador: densidade alta, centralidade alta, escopo amplo, variedade
de recursos média, alcance dos recursos internacional, laços diretos e fortes, ligações
colaborativas e unilaterais, identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso fácil aos
recursos dos parceiros.
Guacho Agropecuária: Possui alianças estratégicas bilaterais com clientes, concorrentes e
complementador, abstendo-se de possuí-las com fornecedores (já que se auto-abastece), com
substitutos ou com novos entrantes. Vê, de forma enfática, que estas alianças, e as redes daí
surgidas, têm capacidade para mudarem a intensidade da competição na indústria de SPBI,
considerando-as, também de forma enfática, como fundamentais para sua estratégia
competitiva neste mercado. Classifica como as mais importantes aquelas firmadas com
clientes-chave, tendo colocado em segundo lugar na importância as alianças com os
concorrentes. As alianças e redes são vistas como forma de obter economia de escala, de
gerenciar riscos e incertezas, e de reduzir os custos de entrada em novos mercados ou
segmentos industriais. Em termos das características de estrutura, de composição e de
modalidade, estas foram assim definidas: 1) com clientes-chave: densidade alta, centralidade
muito alta, escopo amplo, variedade de recursos elevada, alcance dos recursos internacional,
laços diretos, fortes e fracos, ligações oportunistas e unilaterais, identidade e status
forte/elevado dos parceiros, acesso difícil aos recursos dos parceiros; 2) com concorrenteschave: densidade média, centralidade média, escopo da rede estreito, variedade de recursos
baixa, alcance dos recursos nacional, laços diretos e fracos, ligações oportunistas e unilaterais,
identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso difícil aos recursos dos parceiros; 3)
com complementador principal: densidade média, centralidade média, escopo da rede amplo,
variedade de recursos elevada, alcance dos recursos internacional, laços diretos e fortes,
ligações oportunistas e multilaterais, identidade e status forte/elevado dos parceiros, acesso
fácil aos recursos dos parceiros.
Hildebrand: possui alianças estratégicas com todos os tipos de parceiros, incluindo
concorrentes-chave e substitutos principais. Vê, de forma enfática, que estas alianças, e as
redes daí surgidas, têm capacidade para mudarem a intensidade da competição na indústria de
SPBI, considerando-as, também de forma enfática, como fundamentais para sua estratégia
competitiva neste mercado. Classifica como as mais importantes aquelas firmadas com
clientes-chave. As alianças e redes são vistas como forma de ter acesso a informações
relevantes proporcionadas por novo(s) relacionamento(s), de compartilhar custos, e de reduzir
os custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais. Em termos das
características de estrutura, de composição e de modalidade, estas foram assim definidas: 1)
com clientes-chave: densidade baixa, centralidade média, escopo amplo, variedade de
recursos elevada, alcance dos recursos nacional, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e
multilaterais, identidade e status dos parceiros forte/elevado e fraco/baixo, acesso fácil aos
recursos dos parceiros; 2) com fornecedores-chave: densidade média, centralidade média,
escopo amplo, variedade de recursos elevada, alcance dos recursos nacional, laços diretos e
fortes, ligações colaborativas e multilaterais, identidade e status dos parceiros forte/elevado,
acesso fácil aos recursos dos parceiros; 3) com concorrentes-chave: densidade baixa,
centralidade média, escopo da rede estreito, variedade de recursos baixa, alcance dos recursos
nacional, laços diretos e fortes, ligações oportunistas e unilaterais, identidade e status
forte/elevado dos parceiros, acesso difícil aos recursos dos parceiros; 4) com substitutos
138
principais: densidade baixa, centralidade média, escopo da rede amplo, variedade de recursos
elevada, alcance dos recursos nacional, laços diretos e fortes, ligações colaborativas e
multilaterais, identidade fraca e status baixo dos parceiros, acesso fácil aos recursos dos
parceiros; 5) com complementador principal: densidade média, centralidade média, escopo da
rede amplo, variedade de recursos elevada, alcance dos recursos nacional, laços diretos e
fortes, ligações oportunistas e unilaterais, identidade e status forte/elevado dos parceiros,
acesso fácil aos recursos dos parceiros.
7.3. Discussão dos resultados e conclusões
7.3.1. Identificação dos grupos estratégicos atuantes na indústria brasileira de
SPBI
De posse das informações trazidas pela pesquisa primária relativa às estratégias das empresas
analisadas, pode-se resgatar o Quadro 5.1. desta pesquisa, que foi elaborado a partir da
pesquisa secundária e onde se apontaram os escopos e os recursos das empresas atuantes no
mercado do SPBI em fins de 2001/início de 2002.
Estudando-se se os pontos ali indicados se verificaram, poder-se-á confirmar a eleição então
realizada de dois agrupamentos de empresas no segmento brasileiro do SPBI, com o primeiro
compondo-se da Cargill Citrus e da Citrovita, e o segundo compondo-se da Guacho e da
Hildebrand.
1. Escopo de produto:
−
Tanto na Cargill Citrus quanto na Citrovita há dominação total do negócio do suco de
laranja, com foco no SLCC para exportação. Vale notar que, no caso do segmento do
SPBI, há uma diferença fundamental entre ambas e que é característica relevante da
estratégia da Citrovita: ela não produz marca própria. Com isto, ao mesmo tempo em que
não foi o caso de caracterizar-lhe a estratégia aplicada ao negócio desta bebida (pelos
motivos apontados no item 2.7. desta pesquisa), pode-se dizer que esta opção por não
deter marca própria é, em última instância, o grande diferenciador entre os
posicionamentos da Citrovita e a Cargill Citrus neste mercado.
−
Guacho Agropecuária e Hildebrand: há dominação total do negócio do suco de laranja,
com foco no SPBI, mas esta dominação é muito mais acentuada no portfólio da
Hildebrand. Além disto, a estratégia da Hildebrand diferencia-se daquela da Guacho
Agropecuária em pontos relevantes: não oferece tampa em sua embalagem, não oferece
diferenciação de suporte no atendimento ao cliente, não oferece elementos enriquecedores
no SPBI (cálcio, vitamina), não oferece diferenciais nas características organolépticas do
SPBI, não busca desenvolver seu mercado do SPBI (em termos geográficos ou de gênero,
por exemplo), e produz muito menos marcas do que a Guacho Agropecuária.
Concluindo-se:
As informações sobre escopo de produto trazidas pela pesquisa primária
confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária no caso da Cargill
Citrus e da Citrovita, tendo sido reforçadas por informações adicionais
139
trazidas pela pesquisa primária, tais como aquelas relativas às metas de
ambas (que foram idênticas) e às respectivas opiniões em relação aos
recursos mais importantes no negócio do SPBI (observou-se
convergência da ordem de 70% na seleção dos dez recursos ranqueados
como os mais importantes)
No caso da Hildebrand e da Guacho Agropecuária, as informações sobre
escopo de produto trazidas pela pesquisa primária revelaram diferenças
entre ambas, reforçadas por informações adicionais trazidas pela mesma
pesquisa, tais como as metas de cada uma no mercado do SPBI (que
divergiram completamente entre si) e, principalmente, suas visões sobre
os recursos considerados mais importantes no negócio do SPBI
(observou-se convergência de 40% na seleção dos dez recursos
ranqueados como os mais importantes)
2. Escopo Geográfico:
−
transcende as fronteiras brasileiras no caso da Cargill Citrus, da Citrovita e da Guacho
Agropecuária
−
é restrito ao mercado brasileiro no caso da Hildebrand
Concluindo-se:
As informações sobre o escopo geográfico trazidas pela pesquisa
primária não confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária, vez
que apenas a Hildebrand tem seu escopo geográfico restrito ao Brasil.
3. Escopo de cliente direto (considerando-se a data-limite de fins de 2001/início de 2002):
−
os clientes da Citrovita e da Cargill Citrus são laticinistas e supermercados
−
os clientes da Hildebrand são supermercado e rede de fast food, e supermercados no caso
da Guacho Agropecuária
Concluindo-se:
As informações sobre o escopo de cliente direto (considerando-se a datalimite de fins de 2001/início de 2002) trazidas pela pesquisa primária
confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária
4. Escopo vertical:
−
Cargill Citrus e Citrovita integram-se verticalmente para trás, detendo pomares próprios,
mas produzindo abaixo de suas necessidades totais (consideradas como SLCC + SPBI)
−
tanto a Hildebrand quanto a Guacho Agropecuária integram-se verticalmente para trás,
produzindo a própria laranja em quantidade plena (ou quase) para suas necessidades totais
140
do SPBI (no caso da Guacho Agropecuária, também suficiente para atender suas
necessidades totais de SLCC)
Concluindo-se:
As informações sobre o escopo vertical trazidas pela pesquisa primária
confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária, com o adendo de
a Cargill Citrus e a Citrovita efetivamente integrarem-se verticalmente
para trás.
5. Escopo de stakeholder:
−
estão presentes os stakeholders identificados
As informações sobre o escopo de stakeholder trazidas pela pesquisa
primária confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária
6. Escopo de recursos
−
os recursos da Cargill Citrus e da Citrovita provêm de suas respectivas fortes
competências no mercado brasileiro de SLCC para exportação
−
os recursos da Guacho Agropecuária provêm de sua competência tanto no segmento
citrícola como no segmento sucro-alcooleiro
−
os recursos da Hildebrand provêm de sua competência no SPBI
Concluindo-se:
As informações sobre o escopo de recursos trazidas pela pesquisa
primária confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária no caso
da Cargill Citrus e da Citrovita
No caso da Guacho Agropecuária as informações trazidas pela pesquisa
primária não confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária
No caso da Hildebrand as informações trazidas pela pesquisa primária
confirmaram o que se apontara na pesquisa secundária
Isto posto, a pesquisa primária permitiu que se confirmasse a afirmação da pesquisa
secundária de que a Cargill Citrus e a Citrovita formam um grupo estratégico - o chamado
GCC, também entendido como o bloco estratégico BCC.
Por outro lado, não permitiu a confirmação de que a Hildebrand e a Guacho Agropecuária
formam um grupo estratégico único, antes apontando que cada uma delas forma um
agrupamento independente.
Tendo-se concluído que a Cargill Citrus e a Citrovita formam um grupo estratégico, cujo core
business é o SLCC para exportação, pode-se passar ao estudo de suas alianças estratégicas e
redes de relacionamento, com as informações trazidas pela pesquisa primária, estudando-se de
que forma estas alianças e redes puderam prover, a ambas empresas, a capacidade de
ultrapassarem as barreiras impostas à sua entrada no mercado do SPBI.
141
7.3.2. Avaliação de como as alianças estratégicas e redes de relacionamento
podem prover a capacidade de ultrapassagem das barreiras inter-grupais
Neste item vão-se utilizar os resultados da pesquisa primária sobre alianças estratégicas e
redes de relacionamento das empresas relativas apenas ao GCC, para se ver até que ponto se
confirmam as oportunidades e ameaças pela visão relacional, apontadas pela pesquisa
secundária no Quadro 5.3.
Quadro 7.13. Confronto entre os indicadores referentes às características da estrutura das redes,
apontados pelas pesquisas secundária e primária
Características da Estrutura das
Indicadores Apontados pela
Indicadores Apontados pela Pesquisa
Redes
Pesquisa Secundária
Primária
1. Densidade
1.1. Na rede entre o GCC e os
laticinistas/ supermercadistas
(Rede 2)
1.1. Muito baixa : A ligação dos
laticinistas/ supermercadistas com
o GCC é limitada a situação de
prestação de serviços por parte do
GCC, não chegando a se
configurar em uma rede mas
apenas em uma relação comercial.
1.1. Foi considerada muito alta pelo GCC:
este entende seu relacionamento com
estes clientes-chave como capaz de gerar
múltiplas ligações, sendo fundamental
inclusive para dar, às empresas do grupo,
a visibilidade necessária à consecução de
novos negócios com novos parceiros.
1.2. Na rede dentro do GCC
(Rede 1), e entre o GCC e as
demais empresas produtoras de
SLCC (Rede 3)
1.2. Alta: A ligação entre as
empresas do GCC é alta devido à
cooperação relativa que impera no
mercado de SLCC; pelo mesmo
motivo, também é alta a ligação do
GCC com as demais produtoras de
SLCC
3. Alta: Devido ao status de suas
marcas, tanto as empresas que
compõem o GCC quanto os
laticinistas distribuidores/
supermercadistas detêm alta
centralidade, apresentando
conexões com muitos mais
parceiros do que as conexões
apresentadas por rivais menos
centrais
1.2. As empresas do GCC informaram não
realizarem parcerias com suas
concorrentes no mercado do SPBI.
Contudo, isto não elimina os reflexos
positivos de que podem usufruir, neste
mercado, oriundos da cooperação relativa
que impera no mercado de SLCC
3. Esta centralidade foi considerada pelo
GCC como muito alta: este vê seus
clientes como clientes-chave, opinião que
converge com a muito alta densidade
desta mesma rede
4.1. Estreito, pouco e local: o
escopo da rede do GCC com os
laticinistas/ supermercadistas é
limitado, restringindo-se o grupo a
ser mero prestador de serviço aos
distribuidores; o escopo da rede
dos laticinistas distribuidores com
os canais varejistas é estreito em
termos de opções, concentrandose nos canais tradicionais, que
nem sempre possuem a
capilaridade necessária para
confrontar as bebidas concorrentes
ao SPBI
4.1. O escopo da rede com os
laticinistas/supermercadistas não foi um
consenso no GCC: a Cargill Citrus o
qualificou como estreito, enquanto a
Citrovita o qualificou como amplo. Esta
divergência de opiniões provavelmente
remete ao muito maior número de
parcerias firmadas entre a Citrovita e este
tipo de clientes (6 marcas) , do que o fez a
Cargill Citrus (3 marcas). A pesquisa
primária não avaliou o escopo da Rede P.
4.2. Amplo, variado e global: as
4.2. As empresas do GCC informaram não
3. Centralidade na rede entre o
GCC e os laticinistas/
supermercadistas
(Rede 2)
4. Escopo
4.1.Na rede entre o GCC e os
laticinistas/supermercadistas
(Rede 2), e entre os laticinistas e
os distribuidores varejistas
(Rede P)
4.2. Na rede dentro do GCC
142
(Rede 1), e entre o GCC e as
redes onde se situam as empresas
demais empresas produtoras de do GCC são caracterizadas por
SLCC (Rede 3)
diversos tipos de colaboração,
tanto entre elas (oriundos do
mercado de SLCC) como com
outras empresas produtoras de
SLCC
5. Padrão, força e natureza das
ligações
5.1. Na rede entre o GCC e os
laticinistas/supermercados
(Rede 2)
5.2. Na rede dentro do GCC
(Rede 1)
5.1. Relativamente fracas,
oportunísticas e não-multilaterais
entre o GCC e os laticinistas/
supermercadistas: contratos
formais de fornecimento de SPBI
aos laticinistas são ligações diretas
mas que caracterizam o grupo
como mero prestador de serviço,
não havendo integração dos
conhecimentos entre os laticinistas
e o GCC, nem compartilhamento
de eventuais ganhos que possam
ocorrer na ponta da distribuição; o
SPBI é commodity e pode ser
fornecido por outras empresas; o
core business do GCC é o SLCC;.
5.1. Houve concordância entre as
empresas do GCC de que as ligações na
Rede 2 são fortes e colaborativas; a Cargill
Citrus as vê como multilaterais, enquanto
a Citrovita as vê como unilaterais.
Provavelmente esta diferença de opiniões
remete à própria diferença de
posicionamento das empresas, com a
Cargill Citrus se vendo como uma
empresa de soluções, e a Citrovita como
mera prestadora de serviços
5.2. Fortes, colaborativas e
múltiplas entre as empresas que
compõem o GCC, derivadas da
coordenação que impera entre os
fabricantes no mercado de SLCC
5.2. As empresas do GCC informaram não
realizarem parcerias com suas
concorrentes no mercado do SPBI.
Contudo, isto não elimina os reflexos
positivos de que podem usufruir, neste
mercado, oriundos da cooperação relativa
que impera no mercado de SLCC
6.1. Identidade forte e status
elevado no GCC devido à sua
atuação tradicional e consistente
no SLCC (empresas do grupo
fazem parte do grupo das 5
maiores produtoras/exportadoras
brasileiras de SLCC)
6.1. As empresas do GCC informaram não
realizarem parcerias com suas
concorrentes no mercado do SPBI.
Contudo, isto não elimina os reflexos
positivos de que podem usufruir, neste
mercado, oriundos da cooperação relativa
que impera no mercado de SLCC
6.2. Identidade forte e status
elevado nos distribuidores
laticinistas/ supermercadistas
devido à tradição, à força das
marcas e à ampla linha de
produtos
6.2. O GCC confirmou que a identidade e
o status destes clientes-chave são,
respectivamente, forte e elevado
6. Identidade e status :
6.1. empresas no grupo focal
(Redes 1 e 3)
6.2. dos parceiros (Rede 2)
7. Acesso a recursos:
realizarem parcerias com suas
concorrentes no mercado do SPBI.
Contudo, isto não elimina os reflexos
positivos de que podem usufruir, neste
mercado, oriundos da cooperação relativa
que impera no mercado de SLCC
7.1. das empresas no grupo focal 7.1. Fácil no GCC devido à sua
7.1. As empresas do GCC informaram não
(Redes 1 e 3)
forte atuação no mercado de SLCC realizarem parcerias com suas
concorrentes no mercado do SPBI.
Contudo, isto não elimina os reflexos
positivos de que podem usufruir, neste
mercado, oriundos da cooperação relativa
que impera no mercado de SLCC
7.2. dos parceiros (Rede 2)
7.2. Difícil por parte do GCC aos
recursos dos parceiros laticinistas
7.2. Os membros do GCC discordaram a
respeito: para a Cargill Citrus o acesso é
fácil quando se trata de clientes
supermercadistas e difícil quando se trata
de cliente laticinista; para a Citrovita o
143
acesso é sempre fácil. Esta visão mais
otimista da Citrovita pode ter-se dado a
partir de um posicionamento menos
exigente de sua parte em relação aos
recursos de seus parceiros, na medida em
que ela se veria como uma mera
prestadora de serviços aos clientes
diretos; por sua vez, a Cargill Citrus
desejaria integrar-se mais a estes, já que
ela se vê como uma empresa de soluções
e não apenas uma mera servidora de
terceiros.
A partir dos indicadores apontados pela pesquisa primária, tem-se o seguinte em relação às
oportunidades e ameaças pela visão relacional, indicadas na pesquisa secundária referindo-se
aos números do quadro acima e do Quadro 5.3. (os números referem-se à numeração destes
quadros, que é a mesma em ambos):
Na pesquisa primária, a densidade na rede entre as empresas do GCC e
os laticinistas e supermercados foi considerada muito alta,
contrariamente ao que se apontou na pesquisa secundária. Ou seja, não se
revelou uma ameaça à permanência do GCC no mercado do SPBI
Apesar de, na pesquisa primária, as empresas do GCC haverem
informado que não realizam parcerias com suas concorrentes, no
mercado do SPBI elas podem usufruir dos reflexos positivos oriundos da
cooperação relativa que entre elas existe no mercado do SLCC, core
business de ambas. Ou seja, a alta densidade na rede dentro do GCC e
entre o GCC e as demais empresas produtoras de SLCC manteve-se
como uma oportunidade à permanência do GCC no mercado do SPBI
Na pesquisa primária, a centralidade na rede entre o GCC e os laticinistas
e supermercadistas foi considerada muito alta, em concordância com o
que se apontara na pesquisa secundária e, até, ultrapassando em
intensidade. Ou seja, confirmou-se que a centralidade na rede entre o
GCC e estes clientes-chave é uma oportunidade à permanência do GCC
no mercado do SPBI
Na pesquisa primária houve divergências, entre as empresas do GCC,
sobre o escopo da rede entre o grupo e seus clientes diretos: para a
Cargill Citrus é estreito, para a Citrovita é amplo. Supondo-se que esta
diferença de opiniões tenha a ver com o número de parcerias firmadas
pela empresa focal, tem-se que esta característica tenderá a ser mais uma
ameaça quão menos envolvido em parcerias se encontre a empresa focal,
e vice-versa. Ou seja, confirmou-se parcialmente que o escopo da rede
entre o GCC e seus clientes-chave é uma ameaça à permanência do GCC
no mercado do SPBI
Apesar de, na pesquisa primária, as empresas do GCC haverem
informado que não realizam parcerias com suas concorrentes, no
mercado do SPBI elas podem usufruir dos reflexos positivos oriundos da
cooperação relativa que entre elas existe no mercado do SLCC, core
144
business de ambas. Ou seja, o elevado escopo da rede dentro do GCC e
entre o GCC e as demais empresas produtoras de SLCC manteve-se
como uma oportunidade à permanência do GCC no mercado do SPBI
Na pesquisa primária houve convergências e divergências, entre as
empresas do GCC, sobre o padrão, a força e a natureza das ligações na
rede entre o GCC e seus clientes-chave: para ambas as empresas, as
ligações são fortes e colaborativas, embora multilaterais para a Cargill
Citrus e unilaterais para a Citrovita. Supondo-se que esta diferença de
opiniões remeta à forma como a empresa se vê neste mercado (uma
verdadeira parceira ou uma mera prestadora de serviços), estaria
parcialmente confirmado que o padrão, força e natureza das ligações na
rede entre o GCC e seus clientes-chave é uma ameaça à permanência do
GCC no mercado do SPBI
Apesar de, na pesquisa primária, as empresas do GCC haverem
informado que não realizam parcerias com suas concorrentes, no
mercado do SPBI elas podem usufruir dos reflexos positivos oriundos da
cooperação relativa que entre elas existe no mercado do SLCC, core
business de ambas. Ou seja, as ligações fortes, colaborativas e múltiplas
da rede dentro do GCC manteve-se como uma oportunidade à sua
permanência no mercado do SPBI
Apesar de, na pesquisa primária, as empresas do GCC haverem
informado que não realizam parcerias com suas concorrentes, no
mercado do SPBI elas podem usufruir dos reflexos positivos oriundos da
cooperação relativa que entre elas existe no mercado do SLCC, core
business de ambas. Ou seja, a identidade forte e o status elevado no GCC
devido à sua atuação tradicional e consistente no mercado do SLCC
manteve-se como uma oportunidade à sua permanência no mercado do
SPBI
Na pesquisa primária, confirmou-se que a identidade e o status dos
clientes-chave são, respectivamente, forte e elevado, representando uma
oportunidade à permanência do GCC no mercado do SPBI
Apesar de, na pesquisa primária, as empresas do GCC haverem
informado que não realizam parcerias com suas concorrentes, no
mercado do SPBI elas podem usufruir dos reflexos positivos oriundos da
facilidade de que dispõem para obterem acesso a recursos competitivos,
oriunda da cooperação relativa que entre elas existe no mercado do
SLCC, core business de ambas. Ou seja, a facilidade no acesso a recursos
competitivos por parte das empresas do GCC manteve-se como uma
oportunidade à sua permanência no mercado do SPBI
Na pesquisa primária não houve consenso a respeito da facilidade de
acesso a recursos dos clientes-chave, havendo opiniões divergentes
dentro da mesma empresa (Cargill Citrus) de acordo com o cliente
(acesso fácil junto a supermercadistas e difícil junto a laticinistas) e entre
as empresas do GCC (para a Citrovita o acesso é sempre fácil). Supondo-
145
se que esta diferença de opiniões remeta à forma como a empresa se vê
neste mercado (uma verdadeira parceira ou uma mera prestadora de
serviços), estaria parcialmente confirmado que o acesso a recursos dos
clientes-chave é uma ameaça à permanência do GCC no mercado do
SPBI
Têm-se, portanto, os seguintes destaques a partir desta análise:
1. No caso das alianças com fornecedores-chave (produtores de laranja), estas revelaram-se
diferenciadas em relação às demais. Os motivos para tanto são quatro, inclusive
transcendendo o mercado do SPBI: 1) sem laranja não há suco; 2) as empresas do GCC estão
longe de se auto-abastecem nesta matéria-prima; 3) o core business do GCC é o mercado do
SLCC, cujo volume de mercado é mais de 5 vezes maior do que o do SPBI, implicando uma
forte dependência das empresas produtoras de suco aos produtores de laranja; 4) a laranja
posto fábrica responde por 72% do custo de produção do SLCC. Daí, não estranha que tenha
havido quase um consenso pleno, entre as empresas do GCC, no que tange às características
de modalidade e de composição57 das redes com estes parceiros, indicando sua relevância
para a permanência das empresas do GCC no segmento do SPBI.
2. Ficou claro que, em termos das alianças com os clientes-chave do GCC (laticinistas e
supermercadistas), estas redes são de grande importância à permanência deste último no
mercado do SPBI, dadas suas densidade e centralidade muito altas, a identidade forte destes
clientes e seu status elevado - opiniões consensuais entre as empresas do grupo.
3. As empresas do grupo tenderam a divergir não só no que diz respeito ao escopo da rede
com estes clientes, como também em relação ao padrão, força e natureza das ligações, e em
relação ao acesso a recursos destes clientes. Lançou-se a suposição de que esta diferença de
opiniões tenha origem nas próprias características do posicionamento estratégico da empresa
do grupo: na medida em que esta se veja como uma mera prestadora de serviços, ela tenderia
a ser mais complacente com seus parceiros, aceitando a reticência destes em aprofundar o
relacionamento, enquanto uma empresa com atitude mais participativa tenderia a ser mais
exigente e crítica com seus parceiros, cobrando-lhes também esta atitude engajada.
4. As duas empresas do GCC - contrariamente aos outros dois players analisados - não
realizarem parcerias com suas concorrentes no mercado do SPBI. Isto significa que excluíram
inclusive uma à outra neste tipo de ligação, indicando que tal tipo de proximidade não é
relevante à sua permanência neste mercado. Porém, não se podem esquecer, conforme
apontado na pesquisa secundária, as sinergias freqüentemente observadas entre os negócios de
SLCC e de SPBI, a grande interdependência que existe entre as empresas produtoras de SLCC
(Margarido, 1996), e o próprio fato de o sub-setor de SLCC apresentar características de
coordenação setorial (Azevedo, 1996).
5. No caso das redes com o parceiro complementador (Tetra Pak), verificou-se que estas são
percebidas de forma muito semelhante entre as empresas do GCC em aspectos que
solidificam o relacionamento: laços diretos e fortes, ligações colaborativas, identidade forte,
status elevado, acesso fácil aos recursos, centralidade alta ou muito alta. Por outro lado, as
ligações são unilaterais, e é apenas média a variedade de recursos que é proporcionada nesta
rede. Aparentemente, trata-se de uma parceria que, embora relevante à permanência do GCC
57
Apenas no caso da identidade a Cargill discordou da Citrovita, atribuindo-lhe a qualificação de fraca; é possível
que esta diferença de visões se explique pelo próprio diferencial de porte entre a Cargill, enquanto
conglomerado de empresas voltadas para o agronegócio, e a Citrovita, enquanto única empresa do
segmento agroindustrial dentro do Grupo Votorantim.
146
no mercado do SPBI (dada a elevada agregação de valor representada por este tipo de
embalagem), sofreria a influência do poder da Tetra Pak, já que esta detém o monopólio de
um tipo de embalagem que não possui substituto, de amplo uso nos segmentos de laticínios e
de bebidas derivadas de frutas.
Para se averigüar até que ponto esta pesquisa conseguiu atingir seu objetivo final, deve-se
relembrar que as barreiras de mobilidade intergrupais, no caso do GCC, eram a estruturação
para a distribuição refrigerada e detenção de marca conhecida.
No caso, confirmou-se que as alianças e parcerias com supermercados e laticinistas
habilitaram a Cargill Citrus e a Citrovita a suplantar as barreiras de mobilidade representadas
pelos seus próprios compromissos de escopo e de recursos, para adentrarem o mercado do
SPBI por meio de marcas conhecidas (dos supermercados e, principalmente, dos laticinistas) e
de sólida estrutura de distribuição refrigerada (dos laticinistas). Com isto, tornaram-se um
agrupamento no mercado do SPBI, porquanto ali continuaram a apresentar compromissos de
escopo e de recursos semelhantes, na medida em que seu foco primário manteve-se no
mercado do SLCC58.
Por sua vez, o fato de serem um bloco estratégico - ou seja, de desfrutarem de similaridade
estrutural e de conexões mais densas entre si do que com as demais e com a rede total que as
integra - não interferiu diretamente nesta capacidade de ultrapassagem das barreiras de
mobilidade, porquanto ficou comprovado que a Cargill e a Citrovita não realizam parcerias
formais com suas concorrentes.
Para o entendimento deste último ponto é fundamental lembrar-se, aqui, a extensão proposta
no item 3.2.2. desta pesquisa ao conceito de blocos estratégicos originalmente proposto por
Nohria & Garcia-Pont (1991): a) em uma indústria composta por mais de um sub-setor, onde
um sub-setor em especial supera o(s) outro(s) em maturidade e em importância, se pode ter,
em um destes sub-setores, um bloco estratégico identificado por conexões, entre as empresas,
que se originem de suas atuações em outro sub-setor; b) tal situação seria observável em
indústrias onde um sub-setor em especial supera o(s) outro(s) em maturidade e em
importância, o que faz com que suas especificidades terminem por influenciar as
especificidades do(s) sub-setor(es) menos maduro(s) e menos importante(s), tais como a
similaridade estrutural e as conexões.
Ou seja, a extensão do conceito ajuda a explicar por que, apesar de formarem um bloco
estratégico no mercado do SPBI, a Cargill e a Citrovita não realizam parcerias formais uma
com a outra: seu grande interesse não reside neste mercado, e sim no do SLCC. Neste, de fato
observam-se atitudes comportamentais que remetem a uma coordenação interna e que se
traduzem em ações concretas de parcerias, tais como joint ventures para exploração de
terminais portuários no exterior (Marino, 2001).
No caso das empresas que não se encontram em bloco - Guacho e Hildebrand - também
confirmou-se que as alianças com supermercados e laticinistas as habilitaram a suplantar as
barreiras de mobilidade representadas pelos seus próprios compromissos de escopo e de
recursos. No caso da Guacho, as alianças com supermercados e laticinistas lhe garantiram as
marcas conhecidas das quais necessitava para estabelecer-se no mercado do SPBI, assim
como maiores alcance geográfico e penetrabilidade no varejo. No mercado desta bebida, a
Guacho Agropecuária passou a representar, por si só, um agrupamento, porquanto seus
compromissos de escopo e de recursos lhe são específicos, diferenciando-a das demais
empresas analisadas.
58
O que, em última análise, explica o porquê da posterior saída da Citrovita do mercado do SPBI.
147
No que diz respeito à Hildebrand, ainda que restritas em diversidade frente ao observado junto
às demais empresas analisadas, devido ao seu menor tamanho relativo, as alianças firmadas
inicialmente com rede de fast food e com supermercado (até fins de 2001/início de 2002) e
sua posterior expansão para com um laticinista e um novo entrante, habilitaram a empresa a
suplantar as barreiras de mobilidade representadas pelos seus próprios compromissos de
escopo e de recursos, garantindo-lhe as marcas conhecidas das quais necessitava para
estabelecer-se no mercado do SPBI assim como a potencialização da capacidade distributiva
refrigerada. À semelhança do observado no caso da Guacho Agropecuária, no mercado do
SPBI a Hildebrand passou a representar, por si só, um agrupamento, porquanto seus
compromissos de escopo e de recursos lhe são específicos, diferenciando-a das demais
empresas analisadas.
Ou seja, a pesquisa confirmou a observação de Nohria & Garcia-Pont (1991), ao mostrar que
as alianças e parcerias podem prover, a uma empresa situada em um grupo estratégico, a
capacidade de ultrapassar as barreiras inter-grupais, ao habilitarem-na a adquirir capacitações
que não se inserem em seu core business, de forma mais rápida e menos custosa do que por
meio do desenvolvimento interno destas capacitações:
... ligações estratégicas são uma forma de alcançar os benefícios desejados com a
necessária assistência do parceiro para tornar factível o alcance destes benefícios. As
ligações são preferíveis ao desenvolvimento interno porque ... as capacitações
estratégicas são o resultado de compromissos estratégicos de longo prazo das empresas,
e as barreiras de mobilidade e os mecanismos isolacionistas tornam difícil a imitação
das capacitações estratégicas desejadas. As ligações são uma forma de contornar estas
barreiras, e de oferecer um meio mais rápido de reposicionamento do que o
desenvolvimento interno. Além do mais, as ligações são freqüentemente menos caras e
não envolvem o compromisso irreversível associado com o desenvolvimento interno. (p.
108)
Além desta confirmação, a pesquisa trouxe outras informações relevantes ao estudo das
alianças e redes de relacionamento estratégicas, tais como:
1. Dependendo do perfil da empresa, alianças e parcerias podem ser firmadas até mesmo com
players que se pensariam improváveis (caso dos concorrentes, observado na Hildebrand e na
Guacho Agropecuária, e até dos substitutos, observado apenas no caso da Hildebrand). Este
fenômeno serve como indicador ainda mais contundente da importância das parcerias e
alianças à superação das barreiras de mobilidade inter-grupais. Para uma empresa que esteja
buscando firmar-se (caso da Hildebrand) ou avançar solidamente (caso da Guacho
Agropecuária) neste mercado, os relacionamentos, enquanto necessários à superação das
barreiras de mobilidade, são vistos sem preconceitos, sendo tão bons quanto os benefícios
imediatos que trazem. Na medida em que eles provêm a maximização do uso da capacidade
instalada, a adição de receitas e a visibilidade da empresa no mercado enquanto prestadora de
serviços a terceiros, não cabem questionamentos éticos a respeito. Ademais, o raciocínio
subjacente a estes tipos de relacionamento não raro segue uma lógica baseada na
especialização do fornecedor: este pode estar em parceria com uma empresa de refrigerantes
(ou seja, seu substituto) que lhe adquira o suco de laranja como matéria-prima para a
composição de suas bebidas gasosas, na medida em que o cliente não desejará desviar
recursos do seu core business (fabricação de refrigerantes) para iniciar-se em uma atividade
que o fornecedor de suco já desempenha de forma competitiva.
2. Nem sempre a habilitação à aquisição de capacitações alternativas ao core business, que
garante às empresas a suplantação das barreiras de mobilidade, provém de parcerias e redes de
148
relacionamento com características típicas de uma situação de ganha-ganha entre os
parceiros, conforme parece ser o caso indicado pela pesquisa no que tange ao
complementador Tetra Pak. Neste caso em especial, a pesquisa mostrou que duas empresas
(Cargill e Citrovita) consideram as ligações como colaborativas e unilaterais, com acesso fácil
aos recursos do parceiro; já a Hildebrand e a Guacho Agropecuária consideram as ligações
oportunistas, sendo que a Hildebrand ainda as qualifica como unilaterais, apesar de ambas
empresas garantirem que o acesso aos recursos do parceiro é fácil. Ou seja, embora não haja
problema na transferência dos recursos do complementador às parceiras, a situação singular
da Tetra Pak no mercado de embalagens praticamente coloca as empresas de SPBI como suas
reféns, o que seria visto de modo mais condescendente por parte das empresas de maior porte
do que pelas de menor porte. Este modo de pensar estaria em linha com Provan (1993),
quando este afirmou que o oportunismo em redes diferentes deverá variar de acordo com as
características estruturais da rede em si.
3. Ao se referirem aos fatores determinantes na tomada de decisão ao buscarem alianças
estratégicas, nenhuma das empresas respondentes se referiu ao acesso ao capital social
proporcionado por novos relacionamentos. Em contrapartida, mencionaram-se fatores de
fundo econômico imediatista, tais como o acesso a informações relevantes - ou seja, ao
capital informacional - proporcionado por novo(s) relacionamento(s), o gerenciamento de
riscos e incertezas, a redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos
industriais, e o compartilhamento de recursos/competências complementares. Fica, portanto, a
impressão de que, a estas empresas, ainda não estão suficientemente claros todos os
benefícios de que podem usufruir ao se envolverem em alianças estratégicas. Em outras
palavras, concentradas na obtenção de vantagens econômicas de uma forma direta, elas ainda
não entenderiam plenamente que as redes de relacionamento podem prover esta outra forma
de capital, diferente dos capitais técnico e comercial. Gulati (1998) lembra que o capital
social, ao fundamentalmente prover informação aos atores envolvidos, pode ser um poderoso
catalizador, possibilitando que as empresas utilizem seus capitais financeiro e humano de
formas novas, por exemplo conforme as vantagens informacionais provenientes da rede de
relacionamentos possibilitam a criação de novas alianças. Ahuja (2000), por sua vez,
esclarece que o papel do capital social pode variar de facilitador a substantivo:
Em sua forma facilitativa, o capital social provê informação sobre oportunidades de
colaboração e sinais sobre a confiabilidade de parceiros potenciais baseados no
comportamento colaborativo anterior. O capital social também pode desempenhar papel
mais substantivo em alguns casos. Em algumas indústrias, a prevalência ou dominação
de um padrão técnico determina o desempenho competitivo subseqüente das empresas.
Estar associada ao padrão técnico dominante pode ajudar a empresa a legitimar seus
próprios produtos. Nestas circunstâncias, estar aliado às empresas apropriadas pode, em
si, ser a condição necessária para o desenvolvimento e comercialização bem sucedidos
da tecnologia de uma empresa, daí elevando o valor de troca do capital social em tais
indústrias. (p. 321)
7.3.3. Conclusões
O objetivo desta pesquisa foi o de mostrar que a análise das implicações das alianças
estratégicas para a conduta e desempenho de empresas situadas em grupos estratégicos, pode
complementar a análise estratégica tradicional (escola posicionamento ou visão resourcebased), no sentido de fornecer novos subsídios relacionais para a tomada de decisão
estratégica da empresa. Para tanto, foi investigado se as implicações das alianças estratégicas,
para a conduta e desempenho de uma empresa situada em um grupo estratégico, podem
149
prover, à empresa, a capacidade de ultrapassar as barreiras de mobilidade inter-grupais. No
caso, grupo estratégico foi tratado na forma de agrupamentos de empresas que concorrem
mais intensamente entre si à base de compromissos semelhantes de recursos e de escopo.
Considera-se que tal objetivo foi atingido, após haverem-se cumprido três macro-etapas:
1. aplicou-se a pesquisa a um sub-setor agroindustrial brasileiro onde atuam empresas cujos
compromissos originais de escopo e de recursos nem sempre se encontram neste mercado,
e onde se verifica a simultaneidade entre grupo estratégico e bloco estratégico
2. identificaram-se as características das alianças estratégicas e das redes de relacionamento
daí derivadas, no caso de todas as empresas do sub-setor
3. a partir da identificação das características das alianças e redes no caso das empresas do
grupo/bloco, derivou-se a importância destas alianças e redes à permanência destas
empresas no sub-setor visado, apontando-se as ameaças e oportunidades geradas por estes
relacionamentos, que mudam a dinâmica das ameaças e oportunidades identificadas por
análises tradicionais, principalmente no que concerne à superação das barreiras de
mobilidade. O mesmo foi feito em relação às empresas componentes dos demais
agrupamentos mas que não se configuram como blocos estratégicos.
Como resultado deste processo, mostrou-se que as empresas do grupo estratégico/bloco
estratégico Cargill-Citrovita permanecem no mercado doméstico do SPBI a partir das alianças
estratégicas firmadas com seus clientes-chave (laticinistas e supermercados), seus
fornecedores-chave (produtores de laranja) e seu complementador-chave (Tetra Pak). O fato
de formarem um bloco não se revelou relevante de forma direta para sua permanência neste
mercado, porquanto não se observa a realização de alianças e parcerias entre ambas no
ambiente do SPBI.
Também mostraram-se certas particularidades destes relacionamentos, tais como o fato de a
percepção das empresas pesquisadas a respeito do comportamento do complementador
parecer indicar ser este influenciado pelo poder de monopólio no segmento de embalagem
cartonada para laticínios e bebidas derivadas de frutas.
Entende-se que, apesar da delimitação do estudo e das limitações inerentes aos métodos
utilizados, a pesquisa trouxe contribuições relevantes aos pesquisadores em Administração de
Empresas, particularmente no que tange à gestão de empresas em agrupamentos por
compromissos de recursos e escopo semelhantes. Isto porque abordou a teoria das barreiras de
mobilidade de forma nova, propondo um olhar diferente sobre o papel destas barreiras quando
as empresas destes agrupamentos estabelecem alianças e redes de relacionamento estratégicas.
Também contribuiu aos administradores de empresas de um modo geral, porquanto lhes
proviu uma investigação que ilustrou a capacidade de as alianças e parcerias estratégicas
criarem valor às empresas e as posicionarem em vantagem no atual mundo competitivo dos
negócios.
Finalmente, a presente pesquisa contribuiu ao setor brasileiro de suco de laranja, ao estudar o
perfil de seu sub-setor de SPBI e revelar a importância das alianças e parcerias estratégicas
para sua existência e sucesso.
No que concerne a futuras pesquisas, tanto específicas ao setor quanto genéricas, quatro
recomendações se destacam:
•
avaliarem-se as parcerias e redes de relacionamento no sub-setor do SPBI pela ótica dos
clientes-chave e dos fornecedores-chave, verificando-se até que ponto suas visões a
150
respeito podem impactar o resultado dos relacionamentos, e, de um modo geral, a
vantagem competitiva das empresas envolvidas;
•
aprofundar o quanto a unilateralidade - e, eventualmente, o oportunismo - no
relacionamento entre parceiros no segmento do SPBI pode ser uma ameaça aos bons
resultados das alianças e parcerias;
•
verificar-se até que ponto as características específicas do posicionamento estratégico das
empresas modulam as características e os resultados das parcerias e redes de
relacionamento estratégicas nas quais se encontram envolvidas;
•
avaliar, quando uma empresa de um grupo estratégico está em rede em mais de um
mercado, cujos graus de importância diferem muito entre si: a) se a ocorrência de fatores
exógenos pode interferir sobre as redes ali existentes a ponto de destruí-las, levando a uma
mudança na configuração dos atores no setor industrial do grupo enfocado; b) se esta
ocorrência depende das características da aliança estabelecida no mercado de menor
importância.
151
Glossário
Acesso a recursos de uma empresa em rede: A facilidade ou dificuldade de adquirir/utilizar
os recursos necessários ao bom desempenho organizacional e o atingimento dos objetivos
(Gulati et al., 2000)
Aliança: Arranjo voluntário entre empresas envolvendo a troca, o compartilhamento ou o codesenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços (Gulati, 1998) ); envolve empresas que
são concorrentes diretas. Nesta tese, aliança é usada como sinônimo de parceria, conforme
Barney (1996).
Aliança estratégica: Aliança estabelecida com vistas à manutenção ou criação de vantagem
competitiva (Macedo-Soares, 2002)
Barreiras de mobilidade: Fatores que dissuadem os movimentos de empresas de uma
posição estratégica para outra (Porter, 1980)
Bloco estratégico: Conjunto de empresas em uma indústria, que sejam estruturalmente
similares e mais densamente conectadas entre si do que com as demais e com a rede total que
o integra (Nohria & Garcia-Pont, 1991)
Centralidade da empresa focal: A avaliação de até que ponto esta apresenta grande volume
de relações com os demais membros da rede, tendo relacionamentos com elementos-chave em
cada tipo de rede de alianças (ou seja, seus clientes são clientes-chave, seus fornecedores são
fornecedores-chave, e seus concorrentes são concorrentes-chave); tem a ver com o status da
da empresa focal. (Gulati et al., 2000)
Citricultores: produtores comerciais de laranja
Clientes-chave: Aqueles que contribuem mais para a receita da empresa do grupo focal, ou
seja, que lideram nos mercados onde atuam, e que possuem vantagem competitiva sobre seus
concorrentes e/ou boas perspectivas no longo prazo em termos de crescimento e
competitividade (Macedo-Soares, 2002)
Complementador: Aquele que fornece um produto ou serviço que constitui um
complemento, o qual, quando associado a um produto, torna este mais valioso a seus clientes
(Brandenburger & Nalebuff, 1997)
Composição da rede estratégica: Identidades, status, recursos, acessos e outras
características que apresentam os demais atores estratégicos membros da rede, e que podem
contribuir para a vantagem competitiva da empresa focal (Gulati et al., 2000)
Concorrentes-chave: Empresas que concorrem nos mesmos mercados com produtos
semelhantes, e que detêm poder de barganha equivalente ou market share da mesma ordem de
grandeza. (Macedo-Soares, 2002)
Densidade da rede: A proporção, medida em cada tipo de aliança/rede(s) de relacionamento
onde a empresa focal se encontra envolvida, entre o total de ligações existentes na rede e a
152
quantidade máxima de ligações possíveis na rede, excluindo-se auto-ligações (Gulati et al.,
2000)
Empresa focal: Sujeito principal na análise de uma rede de relacionamentos (Knoke, 2001)
Escopo da rede: Escopo da rede refere-se ao alcance da aliança/rede em termos de mercado
geográfico, grupo de clientes ou segmento de mercado. (Gulati et al., 2000)
Estratégia: Proposta unificadora que dá coerência e direção às ações e decisões de uma
organização (Grant, 1999)
Estrutura da rede estratégica: Padrão geral de relacionamentos nos quais a indústria está
envolvida; pode afetar a lucratividade das empresas em rede (Gulati et al., 2000)
Força dos laços (ou conexões): A resistência da aliança ao rompimento, dado pelo grau de
comprometimento entre os parceiros (Gulati et al., 2000)
Fornecedores-chave: Empresas que fornecem insumos ou serviços que são críticos ao
negócio, que representam grande parcela do custo ou que são únicas opções de fornecimento.
(Macedo-Soares, 2002)
Grupo estratégico: Grupo de empresas competindo em uma indústria à base de combinações
semelhantes de compromissos de escopo e de recursos, de modo independente ou não (Cool
& Schendel, 1987).
Identidade de uma empresa em rede: Seu nome (Gulati et al., 2000)
Indústria citrícola: conjunto das empresas produtoras de SLCC e de SPBI
Laços (ou conexões): Os relacionamentos e as formas pelas quais se ligam os membros da
rede. (Gulati et al., 2000)
Modalidade da rede estratégica: Regras, normas e princípios que os atores respeitam nos
relacionamentos (Gulati et al., 2000)
Parceria: O mesmo que aliança, porém entre duas ou mais empresas não concorrentes e que
buscam aumentar suas vendas e/ou participações no mercado. Nesta tese, parceria é usada
como sinônimo de aliança, conforme Barney (1996).
Redes de relacionamentos estratégicos: Redes que potencialmente provêm, a uma empresa,
o acesso a informação, recursos, mercados e tecnologia, com as vantagens das economias de
aprendizado, de escopo e de escala. Permitem às empresas alcançarem objetivos estratégicos
tais como compartilhamento de riscos, e obterem, junto a terceiros, etapas da cadeia de valor e
funções organizacionais. (Gulati et al., 2000)
Rede de valor: Rede que inclui todos os atores estratégicos (e não somente os parceiros) e
suas interdependências , que influenciam a distribuição de poder entre eles e a empresa, e,
conseqüentemente, seu potencial de criar e capturar valor significativo para sua vantagem
competitiva (Brandenburger & Nalebuff, 1997)
153
Rede estratégica: Conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais,
com outras organizações – fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades –
compostas de laços inter-organizacionais duradouros, de significado estratégico; podem
incluir relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países e incluem alianças entre
empresas e demais entidades (Gulati et al., 2000)
Setor citrícola: conjunto das empresas produtoras de SLCC e de SPBI, e de produtores
agrícolas comerciais de laranja
Status de uma empresa em rede: O quanto ela é rica nos recursos relevantes à indústria
(Gulati et al., 2000)
Suco de laranja concentrado congelado (SLCC): suco de laranja do qual extraiu-se água
até chegar-se à concentração de 65o Brix (65% de sólidos solúveis e 35% de água). Trata-se
da forma ideal tanto para exportação para longas distâncias quanto para longos períodos de
armazenamento.
Suco de laranja pronto para beber industrializado (SPBI): suco industrializado e
pasteurizado. Quando destinado ao mercado doméstico brasileiro, é acondicionado em
embalagem da Tetra Pak que requer, ou não, refrigeração. Pode ser composto apenas do
chamado suco integral (suco de laranja não concentrado, sem adição de água ou açúcar), do
suco integral misturado ao SLCC reconstituído, ou apenas de SLCC reconstituído (estes dois
últimos sendo ou não adoçados).
154
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159
ANEXO 1
FORMULÁRIOS
160
FORMULÁRIO PARA AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
1. Informações Gerais
•
Em que ano a empresa foi fundada? _______
•
Qual a atividade de sua empresa no suco de laranja:
Produz suco, esmagando fruta em planta(s) própria(s)
Produz suco, esmagando fruta em planta(s) alugada(s) a terceiros
Adquire suco produzido por terceiros, e o exporta e/ou vende internamente (atua apenas
como trader)
Reprocessa suco produzido por terceiros, que o recebem de volta para comercialização
Reprocessa suco produzido por terceiros, e o comercializa
•
Sua empresa possui mais de uma planta para a produção de suco de laranja?
Não
Sim
•
Onde possui plantas:
No Brasil
No exterior
No Brasil e no exterior
•
•
•
Quantas plantas possui no Brasil? ___
Quantas plantas possui no exterior? ___
Em que mês e ano seu último ano fiscal terminou? ___
•
Quais as características da sua empresa:
Estrutura de capital
Localização geográfica
Grupo econômico
Cia. aberta
Cia. fechada
Planta(s) apenas no estado de SP
Planta(s) no estado de SP e em outros estados;
especifique: _________
Planta(s) no estado de SP e fora do Brasil; especifique:
___________
A empresa pertence a grupo econômico que atua em
outros negócios além do suco de laranja; especifique nome
e atividades: _______________
A empresa é independente de grupo econômico
2. Background gerencial e emprego
•
Em que ano você começou a trabalhar na empresa? __________
161
•
Qual seu nível de escolaridade? _____________
•
Há quantos anos você está no ramo de cítricos? __________
•
Quantas pessoas trabalham na empresa nos períodos de pico de produção? ________
•
Destas pessoas, quantas estão nas seguintes situações:
•
Tempo integral o ano todo: ________
•
Tempo integral parte do ano: _______
•
Tempo parcial: _________
•
A empresa emprega agrônomos para darem assistência às lavouras de laranja?
Sim, às lavouras próprias
Sim, às lavouras de citricultores que têm contrato de fornecimento com a empresa
Sim, em ambos os casos
Sim, às lavouras de citricultores que não têm contrato de fornecimento com a empresa,
mas costumam fornecer no mercado spot
Não
3. Produtos e Serviços
•
Quais destes produtos são produzidos pelo sua empresa/pelo grupo ao qual sua empresa
pertence:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
SLCC
Sim
Não
SPBI
Sim
Não
Sim
Não
óleo essencial de laranja
solvente d’limonene
Sim
Não
óleo destilado
Sim
Não
polpa cítrica congelada
Sim
Não
polpa cítrica peletizada
Sim
Não
álcool cítrico
Sim
Não
produtos que não pertencem ao complexo citrícola:
Sim; quais: ______________
Não
•
No caso de o SPBI sofrer adição de SLCC, qual a origem deste último:
Produzido internamente, apenas com este propósito
Produzido internamente, com este propósito e para exportação
Adquirido de terceiros; neste caso:
Por meio de contratos de fornecimento; prazo(s) de duração destes: ____
No mercado spot
162
•
Marque o principal produto que sua empresa produz, pelo critério de receita total:
SLCC
Na Flórida
No Brasil
Para exportação
Para o mercado interno
SPBI
Na Flórida
No Brasil
Para exportação
Para o mercado interno
Sub-produtos da laranja (óleo essencial, d’limonene, óleo destilado, polpa
cítrica congelada, polpa cítrica peletizada e/ou álcool cítrico)
Outros produtos agrícolas/ alimentícios; especifique:
__________________________________________
•
Qual a receita bruta anual aproximada das suas vendas totais no mais recente ano fiscal:
___________
•
No quadro abaixo, indique a percentagem aproximada da receita total da sua empresa em
cada categoria:
Produto
SLCC
SPBI
Sub-produtos da laranja
Percentual
2. No caso do SPBI, dê as marcas, os respectivos distribuidores, as opções de embalagem
e informe a composição:
Marca
Distribuidor
Opções de
Embalagem
Composição
apenas suco
integral puro
suco integral
puro+ SLCC diluído
apenas SLCC
diluído
apenas suco
integral puro
163
suco integral
puro+ SLCC diluído
apenas SLCC
diluído
apenas suco
integral puro
suco integral
puro+ SLCC diluído
apenas SLCC
diluído
apenas suco
integral puro
suco integral
puro+ SLCC diluído
apenas SLCC
diluído
apenas suco
integral puro
suco integral
puro+ SLCC diluído
apenas SLCC
diluído
3. Marque o(s) tipo(s) de cliente(s) que sua empresa atende:
•
De SPBI
brasileiro, para o mercado interno; especifique: _________
estrangeiro, para o mercado externo; especifique: _________
•
De SLCC
brasileiro (para o mercado interno); especifique: _________
estrangeiro (SLCC exportado do Brasil); especifique: _________
brasileiro (para mercado interno) e floridiano (para o mercado externo)
estrangeiro (SLCC exportado da Flórida)
Caso produza na Flórida para venda interna nos EUA, qual o tipo de cliente? _____
Caso produza na Flórida para exportação, qual o tipo de cliente? _____________
164
•
De sub-produtos
brasileiro, para o mercado interno; especifique: _________
estrangeiro, para o mercado externo; especifique: _________
brasileiro para mercado externo
floridiano para mercado interno EUA e para exportação
4. Onde é vendido seu SPBI:
•
Fabricado na Flórida
Apenas dentro do estado onde é fabricado (Flórida)
Em várias regiões dos EUA
Em outros países da América do Norte
Em outros países fora da América do Norte; especifique: ________________
•
Fabricado no Brasil
No Brasil
No exterior
•
Especifique onde é vendido o suco no Brasil:
Todo Brasil
Sudeste+Sul+CO
Região Sudeste
No exterior; especifique:__________________
No Brasil e no Exterior
5. Para aonde é vendido seu SLCC:
Produzido no Brasil
Europa
América do Norte
Outros países
Mercado interno brasileiro
Produzido nos EUA
Europa
América do Norte
Outros países
6. Marque quais etapas da produção/comercialização são praticadas por sua empresa:
NO CASO DO SLCC
PRODUZIDO NO BRASIL
PRODUZIDO NA FLÓRIDA
Produção própria de laranja
Produção própria de laranja
Esmagamento da laranja
Esmagamento da laranja
Pasteurização
Pasteurização
Acondicionamento
Acondicionamento
Transporte rodoviário ao porto
Transporte rodoviário ao porto
Transporte marítimo
Distribuição no exterior
Distribuição no exterior
Promoção no exterior
Promoção no exterior
Promoção no mercado interno norteamericano
Atendimento ao consumidor final
Vendas no exterior
No mercado norte-americano
165
Vendas no exterior
No mercado norte-americano
Na Europa
Em outros países; especifique:
______
Em outros países; especifique:
__________
EUA e outros países
Atendimento ao consumidor final
Norte-americano
Fora dos EUA;
especifique:__________
EUA e fora dos EUA
NO CASO DO SPBI
PRODUZIDO NO BRASIL PARA O
PRODUZIDO NO BRASIL PARA
MERCADO INTERNO
EXPORTAÇÃO
Produção própria de laranja
Produção própria de laranja
Esmagamento da laranja
Esmagamento da laranja
Pasteurização
Pasteurização
Acondicionamento
Acondicionamento
Transporte
Transporte rodoviário ao porto
Distribuição
Transporte marítimo
Promoção
Distribuição no exterior
Vendas
Promoção no exterior
Atendimento ao consumidor final
Vendas no exterior
No mercado norte-americano
Na Europa
Em outros países; especifique:
__________
Atendimento ao consumidor final
NO CASO DO SPBI PRODUZIDO NA FLÓRIDA
Produção própria de laranja
Esmagamento da laranja
Pasteurização
Acondicionamento
Transporte rodoviário ao porto
Transporte marítimo
Distribuição no exterior
Distribuição no mercado interno
Promoção no exterior
Promoção no mercado interno norteamericano
Vendas
No mercado norte-americano
Em outros países; especifique:
__________
Atendimento ao consumidor final
Norte-americano
166
Fora dos EUA;
especifique:__________
7. Marque quem você julga que é direta ou indiretamente afetado/beneficiado com a
atividade de produção do SLCC e/ou do SPBI por parte da sua empresa:
SLCC
Governo
Produtores de laranja
Trabalhadores volantes na agricultura
Profissionais de assistência técnica na
agricultura
Profissionais na pesquisa científica
Transportadores de laranja
Produtores de bagaço de cana
Produtores de insumos à lavoura de
laranja
Produtores de maquinário para o
processamento da laranja
Acionistas/proprietários da empresa
Clientes da empresa (exportadores,
supermercadistas, distribuidores)
Empregados da empresa
Consumidores finais
SPBI
Governo
Produtores de laranja
Trabalhadores volantes na agricultura
Profissionais de assistência técnica na
agricultura
Profissionais na pesquisa científica
Transportadores de laranja
Produtores de bagaço de cana
Produtores de insumos à lavoura de
laranja
Produtores de maquinário para o
processamento da laranja
Acionistas/proprietários da empresa
Clientes da empresa (exportadores,
supermercadistas, distribuidores)
Empregados da empresa
Consumidores finais
8. De que forma sua empresa busca se diferenciar dos competidores:
1
2
3
4
1
2
3
4
NO CASO DO SLCC
PRODUZIDO NO BRASIL
PRODUZIDO NA FLÓRIDA
(para consumo interno e exportação)
(para consumo interno e exportação)
Características organolépticas do suco 1 Características organolépticas do suco
Atendimento ao cliente importador
2 Atendimento ao cliente importador
3
Atendimento ao cliente consumidor
final
Customização
4 Customização
Outros; especifique: __________
5 Outros; especifique: __________
NO CASO DO SPBI
PRODUZIDO NO BRASIL
PRODUZIDO NA FLÓRIDA
(para exportação)
(para consumo interno e exportação)
Características organolépticas do suco 1 Características organolépticas do suco
Atendimento ao cliente
2 Atendimento ao cliente
Customização
3 Customização
Outros; especifique: __________
4 Outros; especifique: __________
167
NO CASO DO SPBI PRODUZIDO NO BRASIL PARA O MERCADO INTERNO
Características organolépticas do suco
Embalagem
Atendimento ao cliente final
Outros; especifique: _________
•
Qual(is) a(s) principal(is) meta(s) de sua empresa (escolher até 3):
No caso do SPBI produzido no Brasil para consumo interno
Tornar-se líder de vendas
Ser reconhecida pela excelência do seu produto
Conseguir tomar market share aos refrigerantes
Penetrar no mercado de produtos saudáveis
Situar sua(s) marca(s) entre as cinco mais vendidas
Ser reconhecida pela excelência no tratamento ao cliente
Outra(s); especifique: _______________________
No caso do SPBI produzido no Brasil para exportação
Tornar-se líder de vendas
Ser reconhecida pela excelência do seu produto
Gradualmente deslocar a demanda de SLCC para o SPBI
Situar sua(s) marca(s) entre as cinco mais vendidas
Ser reconhecida pela excelência no tratamento ao cliente
Outra(s); especifique: _______________________
No caso do SPBI produzido na Flórida para consumo local e para exportação
Tornar-se líder de vendas
Ser reconhecida pela excelência do seu produto
Conseguir tomar market share aos refrigerantes
Penetrar no mercado de produtos saudáveis
Situar sua(s) marca(s) entre as cinco mais vendidas
Ser reconhecida pela excelência no tratamento ao cliente
Outra(s); especifique: _______________________
No caso do SLCC produzido no Brasil para exportação
Tornar-se líder de vendas
Ser reconhecida pela excelência do seu produto
Conseguir tomar market share aos refrigerantes
Penetrar no mercado de produtos saudáveis
Situar sua(s) marca(s) entre as cinco mais vendidas
Ser reconhecida pela excelência no tratamento ao cliente
Outra(s); especifique: _______________________
No caso do SLCC produzido na Flórida para consumo local e para exportação
Tornar-se líder de vendas
Ser reconhecida pela excelência do seu produto
168
Conseguir tomar market share aos refrigerantes
Penetrar no mercado de produtos saudáveis
Situar sua(s) marca(s) entre as cinco mais vendidas
Ser reconhecida pela excelência no tratamento ao cliente
Outra(s); especifique: _______________________
Características do SPBI fabricado no Brasil para o mercado interno
Maior
Diferenciação de preço,
Menor
em relação aos
Semelhante
concorrentes
Diferenciação de imagem, Diferenciações na composição
Oferece; especifique:_______________
em relação aos
Não oferece
concorrentes
Diferenciação de suporte, SAC com atendimento telefônico
Possui, por 0800
em relação aos
Possui, mas não por 0800
concorrentes
Não possui
Atendimento preferencial ao varejista
Possui; especifique: ______________
Não possui
Diferencial de composição para tornar o sabor mais
Diferenciação de
qualidade, em relação aos estável/menos ácido ao longo do ano
Oferece; especifique:___________
concorrentes
Não oferece
Diferencial de composição incluindo elementos
enriquecedores, tais como cálcio
Oferece
Não oferece
Diferencial nas características organolépticas, tais como
oferecimento de maior ou menor teor de polpa
Oferece; especifique:_______________
Não oferece
Especificidades na seleção da matéria-prima para tornar
o sabor mais estável/menos ácido ao longo do ano
Ocorrem
Não ocorrem
Diferenciação de projeto Diferenciações de tamanho da embalagem
Oferece; especifique:_______________
(design), em relação aos
Não oferece
concorrentes
Diferenciações de tipo de material usado na embalagem
Oferece; especifique:__________________
Não oferece
Diferenciações na tampa da embalagem tetra pak
Oferece; especifique:___________________
Não oferece
O produto não oferece nenhum diferencial de preço,
Não diferenciação em
relação aos concorrentes imagem, suporte, qualidade ou projeto
169
Características do SPBI fabricado no Brasil para o mercado externo
Maior
Diferenciação de preço,
Menor
em relação aos
Semelhante
concorrentes localizados
no mercado externo
Diferenciação de imagem, Diferenciações na composição
Oferece; especifique:_______________
em relação aos
Não oferece
concorrentes
Outro tipo de diferenciação; especifique: ___________
Oferece; especifique:______________________
Diferenciação de suporte,
Não oferece
em relação aos
concorrentes
Diferencial de composição para tornar o sabor mais
Diferenciação de
qualidade, em relação aos estável/menos ácido ao longo do ano
Oferece; especifique:___________________
concorrentes
Não oferece
Diferencial de composição incluindo elementos
enriquecedores, tais como cálcio
Oferece
Não oferece
Diferencial nas características organolépticas, tais como
oferecimento de maior ou menor teor de polpa
Oferece; especifique:___________________
Não oferece
Especificidades na seleção da matéria-prima para tornar
o sabor mais estável/menos ácido ao longo do ano
Ocorrem
Não ocorrem
Outras; especifique: _________________
O produto não oferece nenhum diferencial de preço,
Não diferenciação em
relação aos concorrentes imagem, suporte, qualidade ou projeto
Características do SLCC fabricado no Brasil para o mercado externo
Diferenciação de preço,
em relação aos
concorrentes
Diferenciação de imagem,
em relação aos
concorrentes
Diferenciação de suporte,
em relação aos
concorrentes
Diferenciação de
qualidade, em relação aos
concorrentes
Maior
Menor
Semelhante
Diferenciações na composição
Oferece; especifique:_______________
Não oferece
Sim
Não
Especifique: _________
Diferencial de composição para tornar o sabor mais
estável/menos ácido ao longo do ano
Oferece; especifique:___________________
Não oferece
170
Não diferenciação em
relação aos concorrentes
Diferencial de composição incluindo elementos
enriquecedores, tais como cálcio
Oferece
Não oferece
Diferencial nas características organolépticas, tais como
oferecimento de maior ou menor teor de polpa
Oferece; especifique:___________________
Não oferece
Especificidades na seleção da matéria-prima para tornar
o sabor mais estável/menos ácido ao longo do ano
Ocorrem
Não ocorrem
Sim (produto não oferece nenhum diferencial de
preço, imagem, suporte ou qualidade)
Não
Oferecimento do SPBI no Mercado Interno
Penetração
Bundling
Desenvolvimento de
mercado
Desenvolvimento de
produto
Diversificação
Penetração
Bundling
Busca ampliar as vendas a um mesmo mercado, por meio de
práticas de penetração (esforço publicitário ou oferecimento
de amostras grátis, por exemplo)?
Pratica; especifique:______________________
Não pratica
Pratica vendas casadas do suco com outro produto?
Sim; especifique:______________________
Não
Busca ampliar as vendas mirando novos mercados
(geográficos ou de gênero, por exemplo)?
Sim; especifique:______________________
Não
Busca ampliar as vendas do suco em mercados adquirentes de
outros produtos?
Sim; especifique:______________________
Não
Busca ampliar as variedades de suco disponíveis para atingir
mercados diferentes?
Sim; especifique:______________________
Não
Oferecimento do SPBI no Mercado Externo
Busca ampliar as vendas a um mesmo mercado, por meio de
práticas de penetração (esforço publicitário ou oferecimento
de amostras grátis, por exemplo)?
Pratica; especifique:______________________
Não pratica
Pratica vendas casadas do suco com outro produto?
Sim; especifique:______________________
171
Desenvolvimento de
mercado
Desenvolvimento de
produto
Diversificação
Não
Busca ampliar as vendas mirando novos mercados
(geográficos ou de gênero, por exemplo)?
Sim; especifique:______________________
Não
Busca ampliar as vendas do suco em mercados adquirentes de
outros produtos?
Sim; especifique:______________________
Não
Busca ampliar as variedades de suco disponíveis para atingir
mercados diferentes?
Sim; especifique:______________________
Não
Oferecimento do SLCC no Mercado Externo
Busca ampliar as vendas a um mesmo mercado, por meio de
Penetração
práticas de penetração (esforço publicitário, por exemplo)?
Pratica; especifique:______________________
Não pratica
Pratica vendas casadas do suco com outro produto?
Bundling
Sim; especifique:______________________
Não
Busca ampliar as vendas mirando novos mercados
Desenvolvimento de
(geográficos ou de gênero, por exemplo)?
mercado
Sim; especifique:______________________
Não
Busca ampliar as vendas do suco em mercados adquirentes de
Desenvolvimento de
outros produtos?
produto
Sim; especifique:______________________
Não
Busca ampliar as variedades de suco disponíveis para atingir
Diversificação
mercados diferentes?
Sim; especifique:______________________
Não
Escopo do SPBI para o Mercado Interno
Características1
Organolépticas
Aspectos
1. Sofre a adição de elemento(s) adicional(is) ao suco de laranja
puro?
Sim; quais: ________
Não
2. Sofre alguma restrição/especificação na seleção da matériaprima laranja?
Sim; quais: ________
Não
3. Oferece a opção de algum tipo de diferenciação/especificação
(por exemplo, mais ou menos polpa, adição de cálcio)?
172
Sim; especifique: ________
Não
Qual o material da(s) embalagem(ens) usada(s): __________
De embalagem
Qual(is) o(s) tamanho(s) da(s) embalagem(ns) usada(s):
___________
Qual o tipo de tampa usada na(s) embalagem(ens): _____
De preço (mercado Qual o preço médio para cada tamanho de embalagem : R$
de varejo em SP, ______
mês/ano)
Quem realiza a distribuição física
De distribuição
Distribuidores terceirizados
O próprio fabricante
Quais os tipos de estabelecimento onde é vendido
Hipermercados e/ou grandes redes de supermercados
Supermercados de médio/pequeno portes
Comércio de bairro
Delikatessens
Lojas de conveniência
Padarias
Todos
Quais os instrumentos utilizados:
De promoção
Propaganda; quais: _______
Venda pessoal
Promoções; quais: _______
Publicidade; quais tipos de mídia:_______
Nenhum
1
Entendidas como proxies para avaliação das estratégias de comoditização (1 produto para todos os mercados),
de segmentação (vários produtos para vários mercados), de nicho (só 1 produto para só 1 mercado), ou de
customização (1 produto especial para cada mercado) do produto
Características1
Organolépticas
De embalagem
Escopo do SPBI para o Mercado Externo
Aspectos
1. Sofre a adição de elemento(s) adicional(is) ao suco de laranja
puro?
Sim; quais: ________
Não
2. Sofre alguma restrição/especificação na seleção da matériaprima laranja?
Sim; quais: ________
Não
3. Oferece a opção de algum tipo de diferenciação/especificação
na composição física (por exemplo, mais ou menos polpa, adição
de cálcio)?
Sim; especifique: ________
Não
Qual o tipo de acondicionamento usado para o transporte até o
porto? _____
Qual o tipo de acondicionamento usado para o transporte
marítimo: ________
173
De preço
De distribuição
De promoção
Qual o preço médio FOB da tonelada do suco no primeiro
semestre de 2002? US$ ______
A distribuição nos mercados importadores é realizada:
pelos importadores
pelo fabricante;
Se distribuído pelo fabricante, em quais tipos de estabelecimento
é vendido:
Hipermercados e/ou grandes redes de
supermercados
Supermercados de médio/pequeno portes
Comércio de bairro
Delikatessens
Lojas de conveniência
Padarias
O fabricante realiza a promoção do suco: Sim
Não
Caso positivo, onde:
apenas junto aos importadores
apenas junto ao consumidor final
junto a ambos
Características1
Organolépticas
De embalagem
De preço
De distribuição
Quais os instrumentos utilizados:
Propaganda; quais: _______
Venda pessoal
Promoções; quais: _______
Publicidade; quais tipos de mídia:_______
Escopo do SLCC para o Mercado Externo
Aspectos
Sofre a adição de elemento(s) adicional(is) ao suco de laranja
puro?
Sim; quais: ________
Não
Qual o tipo de acondicionamento usado para o transporte até o
porto? _____
Qual o tipo de acondicionamento usado para o transporte
marítimo: ________
Qual o preço médio FOB da tonelada do suco no primeiro
semestre de 2002? US$ ______
A distribuição nos mercados importadores é realizada:
pelos importadores
pelo fabricante;
Se distribuído pelo fabricante, em quais tipos de estabelecimento
é vendido:
Hipermercados e/ou grandes redes de
supermercados
Supermercados de médio/pequeno portes
Comércio de bairro
Delikatessens
Lojas de conveniência
Padarias
174
De promoção
O fabricante realiza a promoção do suco:
Sim
Não
Caso positivo, onde:
apenas junto aos importadores
apenas junto ao consumidor final
junto a ambos
Quais os instrumentos utilizados:
Propaganda; quais: _______
Venda pessoal
Promoções; quais: _______
Publicidade; quais tipos de mídia:_______
1
Entendidas como proxies para avaliação das estratégias de comoditização (1 produto para todos os mercados),
de segmentação (vários produtos para vários mercados), de nicho (só 1 produto para só 1 mercado), ou de
customização (1 produto especial para cada mercado) do produto
•
No caso do SPBI para o mercado interno ter marca de laticinista, quais as características
do contrato:
Prazo de duração: ________
Renovação:
automática
não automática
automática e não automática
Interação entre fabricante e laticinista para troca de informações:
quantitativas; freqüência: __________
qualitativas; freqüência: _____________
•
No caso do SPBI para o mercado interno ter marca de supermercado, quais as
características do contrato:
Prazo de duração: ________
Renovação:
automática
não automática
automática e não automática
Interação entre fabricante e supermercadista para troca de informações:
quantitativas; freqüência: __________
qualitativas; freqüência: _____________
4. Insumos
Fornecimento de laranja
A empresa se auto-abastece totalmente
A empresa se auto-abastece parcialmente
Adquire laranja apenas de produtores independentes no mercado spot
Adquire laranja apenas de produtores com contrato de fornecimento
175
Adquire laranja tanto de produtores independentes no mercado spot quanto
de produtores com contrato de fornecimento
A empresa somente adquire laranja no mercado spot
A empresa não adquire laranja, apenas reprocessa o suco produzido por terceiros
Toda laranja vem de terceiros, no spot e por contrato
Caso tenha, qual seu maior fornecedor sob contrato: __________
Caso tenha, qual seu maior fornecedor habitual no mercado spot:
Tem
Tem
Não tem
Não tem
Fornecimento de bagaço de cana
A empresa possui contrato com produtores independentes
A empresa se auto-abastece
A empresa adquire no mercado spot
Caso tenha, qual seu maior fornecedor sob contrato? ___________
Caso tenha, qual seu maior fornecedor no mercado spot? ______________
Fornecimento de embalagem para o SPBI
Tipo de embalagem: ______________
Quais as condições contratuais de fornecimento? ___________________
Qual seu maior fornecedor: ____________
Descreva qualquer acordo adicional com seus fornecedores que não seja aquisição direta (ex.:
acordo de financiamento):
________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Informe quão importante(s) este(s) acordo(s) adicional(is) são para o sucesso da sua empresa:
Não são importantes
1
2
São muito importantes
3
4
5
6
7
176
5. Operações e tecnologia
Sua empresa possui pomares próprios de laranja?
Sim
Não
Sua empresa possui web site na internet?
Não
Sim
Produtores de laranja podem oferecê-la via web site?
Sim
Clientes dos seus produtos podem adquirí-los via web site?
Sim
•
Não
Não
Quais dos seguintes equipamentos sua empresa possui, próprios ou alugados:
Item
Espremedoras de
laranja
Evaporadores
Centrifugadoras
Máquinas de
pasteurização
Máquinas de envase
para SPBI
Caminhões-tanque
Caminhões
refrigerados
Navios
Total
Próprio?
Sim
Não
Alugado?
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Não
Sim
Não
No caso do SLCC:
Qual o sistema de transporte utilizado até o porto: _________________
No caso do transporte marítimo:
É realizado apenas em navios próprios
É realizado apenas em navios de terceiros
É realizado em navios próprios e de terceiros
No caso do desembarque nos portos de destino:
É realizado em terminais próprios
Em todos os portos
Em alguns portos
Não é realizado em terminais próprios
É realizado em terminais próprios e de terceiros
A distribuição de SPBI feita por laticinista inclui:
SPBI que tem a(s) marca(s) do laticinista
SPBI com a(s) marca(s) do produtor
SPBI com marca de supermercado
177
No caso do SPBI, qual o perfil de distribuição:
por laticinista; ___% do total distribuído
por supermercadista; ___% do total distribuído
pelo próprio fabricante; ___% do total distribuído
Qual a logística utilizada quando a distribuição é realizada por laticinista:
O laticinista apanha o produto na empresa
A empresa leva o produto até um centro de distribuição do laticinista, que o encaminha a
partir daí
A empresa leva o produto até um centro de distribuição seu, onde o laticinista apanha o
produto e o encaminha a partir daí
Qual a logística utilizada quando a distribuição é realizada por supermercadista:
O supermercadista apanha o produto na empresa
A empresa leva o produto até um centro de distribuição do supermercadista, que o
encaminha a partir daí
A empresa leva o produto até um centro de distribuição seu, onde o supermercadista
apanha o produto e o encaminha a partir daí
A empresa leva oproduto diretamente loja a loja do supermercadista
Qual a logística utilizada quando a distribuição é realizada pela própria empresa produtora:
O produto é encaminhado a centros de distribuição próprios
A empresa envia o produto diretamente da unidade produtora aos varejistas sem passar por
CDs
O produto é encaminhado a centros de distribuição dos supermercados
Quantidade dos CDs: ______________
Localização dos CDs: ______________
Despesas operacionais
Indique as despesas totais operacionais aproximadas no último ano fiscal: _________
Investimentos em Capital (Capex)
No último ano fiscal completo, sua empresa investiu em capital?
Quanto: _________
Sim
Não
Quanto foi investido em capital anualmente nos últimos 5 anos? __________
Que tipo(s) de investimentos em capital foi(foram) feito(s)? _________________
178
6. Decisões Estratégicas
Indique quem toma cada uma das decisões na sua empresa:
Decisões
Aquisição de
matériasprimas
- Quantidade
- Procedência
- Método de
pagamento
Admissão de
empregados
- quantos
empregar
- procurar
empregado
- treinar
empregado
Investimento
em capital
- Aquisição de
novo
equipamento
- Abertura de
nova planta
- Constituição
de pomares
próprios
Estratégias de
marketing
- Apreçamento
- Divulgação de
produtos e
serviços
- Criação/
alteração de
produtos
- Definição de
praças para
vendas
Matriz
Board local de
regional/naciodiretores
nal
Administração
da planta
Gerente da
divisão
pertinente
179
Competidores
Liste de um a quatro dos seus competidores mais significativos no mercado brasileiro de SPBI
e indique seu principal ponto forte:
Nome
Ponto Forte
Liste de um a quatro dos seus competidores mais significativos no mercado de SLCC no
exterior e indique seu principal ponto forte:
Nome
Ponto Forte
Em relação aos 23 recursos competitivos listados abaixo, liste suas respectivas importâncias
para o negócio do suco de laranja, dando-lhes números, começando com 1 para o mais
importante e 23 para o menos importante:
RECURSOS COMPETITIVOS
1. Escopo ou alcance das suas operações
(especialização)
2. Liderança tecnológica
3. Integração vertical
4. Habilidade para controlar custos
5. Competitividade de preços
6. Habilidade para atender às necessidades
diferenciadas dos clientes
7. Relacionamento com a empresa-mãe
8. Promoção da marca do produto
9. Relacionamento com o governo
10. Qualidade percebida do produto
11. Escala ou tamanho do seu negócio
12. Tempo de ciclo das encomendas
13. Localização geográfica
14. Posição/nicho de mercado
15. Habilidade de angariar novos clientes
16. História ou tradição da empresa
MERCADO MERCADO
DE SLCC NO
DE SPBI
EXTERIOR
NO
BRASIL
180
17. Reputação da empresa
18. Experiência/conhecimento pessoal do staff
19. Relacionamentos internos entre o staff
20. Relacionamento com clientes ou consumidores
finais
21. Relacionamento com fornecedores
22. Ativos físicos (planta industrial, maquinário)
23. Valor percebido do serviço ao cliente
•
Marque a força relativa de sua empresa, relativamente a seus competidores considerados
acima, no que diz respeito a estes fatores, pensando da seguinte forma: “Nosso negócio
principal (pelo critério de receita total) é ____ (muito mais fraco/muito mais forte) do que
o dos nossos competidores em relação aos seguintes fatores ou características:”
Descrição
Escopo ou
alcance das
suas
operações
(especialização)
Liderança
tecnológica
Integração
vertical
Habilidade
para
controlar
custos
Competitividade de
preços
Habilidade
para atender
às
necessidades
diferenciadas
dos clientes
Relacionamento com a
empresa-mãe
Promoção da
marca do
produto
Muito mais fraco
1
2
Muito mais forte
3
4
5
6
7
181
Relacionamento com o
governo
Qualidade
percebida do
produto
Escala ou
tamanho do
seu negócio
Tempo de
ciclo das
encomendas
Localização
geográfica
Posição/nicho de
mercado
Habilidade
de angariar
novos
clientes
História ou
tradição da
empresa
Reputação da
empresa
Experiência/
conhecimento pessoal do
staff
Relacionamentos
internos
entre o staff
Relacionamento com
clientes ou
consumidores finais
Relacionamento com
fornecedores
Ativos
físicos
(planta
industrial,
maquinário)
Valor
percebido do
serviço ao
182
cliente
183
FORMULÁRIO PARA AVALIAÇÃO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E REDES
DE RELACIONAMENTO ESTRATÉGICAS
1. Dos tipos de alianças estratégicas listados abaixo, escolha até três dentre aquelas mais
utilizadas pela sua empresa no segmento de SPBI, e marque com quais parceiros elas
são praticadas.
Tipo de Aliança Estratégica
1
2
3
4
5
6
7
8
Fusões e Aquisições (um parceiro
adquire uma participação no
controle acionário do outro
parceiro, ou adquire
completamente o outro parceiro)
Joint Venture (entidade
independente é incorporada pelos
parceiros com determinado
propósito)
Participação Acionária Cruzada
(cada parceiro adquire uma
participação acionária no outro
parceiro)
Investimento Acionário
Minoritário (um parceiro adquire
uma participação acionária
minoritária no outro parceiro)
P&D em Conjunto (parceiros
concordam em pesquisar e
desenvolver produtos/ processos/
tecnologias em conjunto)
Desenvolvimento / Co-produção
(parceiros concordam em
desenvolver ou produzir produto(s)
em conjunto)
Comercialização/ Marketing em
Conjunto (parceiros concordam
em desenvolver ou produzir
produto(s) em conjunto)
Licenciamento de patente ou
know-how (permite, a uma
empresa que possui tecnologia ou
know-how proprietário, vender seu
conhecimento a outra empresa, em
troca de uma taxa “up-front”,
seguido por royalties no futuro,
baseado em percentagem sobre as
Clientes
Fornecedores
ConcorComplerentes
mentadores
184
9
vendas futuras)
Acordo/Contrato de P&D
(parceiros concordam em
pesquisar e desenvolver produtos)
Acordo/Contrato de
Fornecimento de Longo Prazo
(um (ou mais) participante(s)
supre, com termos e condições
estabelecidos em contrato de longo
prazo, material(is) a outro
participante, que, por sua vez, usa
este(s) material(is) para criar um
produto acabado ou serviço)
Acordo/Contrato de
Fornecimento Spot ou Curto
Prazo [um ou mais participantes
suprem material(is) a outro
participante, que por sua vez usa
este(s) material(is) para criar um
produto acabado ou serviço no
curto prazo (prazo igual ou inferior
a um ano]
Acordo/Contrato de Prestação
de Serviços (um parceiro presta
serviço a outro parceiro ou à
aliança, na forma de suporte,
treinamento, assistência, etc.)
2. Avalie a seguinte afirmação:
As alianças estratégicas e as redes surgidas destas alianças estão mudando a
intensidade da competição na indústria do SPBI.
Não se
Aplica
DC
D
ND
NC
C
CC
DC=discordo completamente; D = discordo; ND/NC = não discordo nem concordo; C =
concordo; CC = concordo completamente
3. Avalie a seguinte afirmação:
A inserção da sua empresa em alianças estratégicas e em redes surgidas destas alianças é
parte fundamental da sua estratégia competitiva no segmento de SPBI.
185
Não se
Aplica
DC
D
ND
NC
C
CC
DC=discordo completamente; D = discordo; ND/NC = não discordo nem concordo;
C = concordo; CC = concordo completamente
4. Caso concorde com a afirmação de número 3, especificamento no que diz respeito ao
segmento de SPBI, a sua empresa estabelece alianças/redes estratégicas com...:
a) ...seu(s) cliente(s)
Sim
Não
Não sei
Sim
Não
Não sei
Sim
Não
Não sei
Sim
Não
Não sei
Sim
Não
Não sei
Sim
Não
Não sei
b) ... seu(s) fornecedore(s)
c) ...seu(s) concorrente(s)
d) ... seu(s) substituto(s)
e) ... o(s) novo(s) entrante(s)
f) ...seus complementadores
5. Marque os principais parceiros da sua empresa nessas redes, em ordem de
importância, iniciando com 1 (1 para o mais importante, 2 para o segundo mais
importante, e assim por diante):
Clientes
Fornecedores
186
Concorrentes
Substitutos
Novos Entrantes
Complementadores
6. As alianças estratégicas nas quais a sua empresa participa, relativas apenas ao
segmento do SPBI, são tipicamente:
Bilaterais (apenas dois parceiros na mesma aliança)
Multilaterais (mais de dois parceiros na mesma aliança)
Ambas
Não participa de alianças
Não sei
Caso sua escolha tenha sido alianças estratégicas multilaterais, os principais participantes
são:
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Substitutos
Novos
Entrantes
Complementadores
Outros _______________________________________________________________
7. Quais os fatores determinantes na tomada de decisão da sua empresa quando ela
busca alianças estratégicas para atuar no mercado de SPBI? (escolher até 3 fatores)
Acesso a informações relevantes proporcionado por novo(s) relacionamento(s)
Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s)
Economia de escala
Gerenciamento de riscos e incertezas
Compartilhamento de custos
Redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais
Compartilhamento de recursos/competências complementares
Estreitamento de relações comerciais
Não se aplica
8. Qual o alcance geográfico das alianças/redes estratégicas estabelecidas pela sua
empresa no segmento de SPBI:
Tipo de Parceiro
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Complementadores
Regional
Alcance Geográfico
Nacional
Internacional
187
9. Densidade das redes de relacionamento da empresa focal
Tipos de
Baixa proporção
Média proporção
Alta Proporção
(em relação ao
(em relação ao total de
alianças/ redes (em relação ao total de
ligações possíveis,a
total de ligações
ligações possíveis,a
de
rede
tem
quantidade
possíveis,a
rede
rede
tem quantidade
relacionamento
baixa de ligações)
tem quantidade
elevada de ligações)
da empresa
média de ligações)
focal
Com clienteschave
Com
fornecedoreschave
Com
concorrenteschave
Com substitutos
principais
Com
complementadores principais
10. Centralidade da empresa focal
Parceiros nas
Alianças/Redes
de
Relacionamento
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Substitutos
Complementadores
Muito alta
(interface
com todos os
membros
Alta (interface
com quase
todos os
membros)
Média
(interface com
boa parte dos
membros)
Baixa
(interface com
poucos
membros)
11. Para cada tipo de rede de relacionamento onde sua empresa se encontra envolvida,
qual o respectivo escopo, ou seja, quão enfocada (restrita) é a aliança/rede:
Parceiros nas
Alianças/Redes
de
Relacionamento
Clientes-chave
Escopo Amplo
(busca atingir todos os
mercados e/ou clientes e/ou
segmentos de mercado)
Escopo Estreito
(restringe os mercados e/ou
clientes e/ou segmentos de
mercado atingidos)
188
Fornecedoreschave
Concorrenteschave
Substitutos
principais
Complementadores principais
12. Nas alianças/redes de relacionamento das quais sua empresa participa, qual a
variedade dos recursos (material, de informação, de habilidade e outros) que são
proporcionados:
Parceiros nas
Elevada
Média
Alianças/Redes (elevada diversidade (média diversidade
de
de recursos
de recursos
Relacionamento proporcionada pela proporcionada pela
rede)
rede)
Clientes-chave
Fornecedoreschave
Concorrenteschave
Substitutos
principais
Complementadores principais
Baixa
(baixa diversidade
de recursos
proporcionada pela
rede)
13. No caso das alianças/redes de relacionamento onde sua empresa se encontra
envolvida, qual o alcance dos recursos que por elas fluem:
Parceiros nas
Alianças/Redes
de
Relacionamento
Clientes-chave
Fornecedoreschave
Concorrenteschave
Substitutos
principais
Complementadores principais
Alcance Internacional
Alcance Nacional
189
14. Como você caracterizaria os laços que ligam sua empresa com os demais parceiros
com os quais se encontra em aliança/rede:
Parceiros nas
Alianças/Redes
de
Relacionamento
Clientes-chave
Fornecedoreschave
Concorrenteschave
Substitutos
principais
Complementadores principais
Laços Diretos
(contratos, acordos formais,
relacionamento sem
intermediação)
Laços Indiretos
(relacionamento intermediado,
que mantém distância entre os
participantes)
Parceiros nas
Alianças/Redes
de
Relacionamento
Laços Fortes
(ligações sólidas, elevada
intensidade no
comprometimento ao
parceiro, interações
freqüentes)
Laços Fracos
(ligações fracas, baixa
intensidade no
comprometimento ao parceiro,
interações raras)
Ligações Colaborativas
(todos os parceiros em rede
são igualmente beneficiados
no relacionamento)
Ligações Oportunistas
(ocorre desigualdade na
apropriação dos benefícios por
parte dos parceiros em rede)
Clientes-chave
Fornecedoreschave
Concorrenteschave
Substitutos
principais
Complementadores principais
Parceiros nas
Alianças/Redes
de
Relacionamento
Clientes-chave
Fornecedoreschave
Concorrenteschave
Substitutos
principais
190
Complementadores principais
Parceiros nas
Ligações Multilaterais (os
Alianças/Redes
parceiros interagem
de
intensamente entre si, para
Relacionamento garantirem a transferência de
conhecimento tácito)
Clientes-chave
Fornecedoreschave
Concorrenteschave
Substitutos
principais
Complementadores principais
Ligações Unilaterais (os
parceiros interagem entre si de
maneira soft, o que garante a
transferência de conhecimento
explícito)
15. De que forma você qualifica a identidade e o status dos membros das alianças/redes
de relacionamento nas quais sua empresa está envolvida:
Parceiros nas
Alianças/Redes
de
Relacionamento
Clientes-chave
Fornecedoreschave
Concorrenteschave
Substitutos
principais
Complementadores principais
Identidade
forte
Identidade
fraca
Status elevado
Status baixo
16. De que forma você qualifica o acesso que sua empresa tem aos recursos dos seus
parceiros em alianças/redes de relacionamento:
Parceiros nas
Alianças/Redes
de
Relacionamento
Clientes-chave
Fornecedoreschave
Concorrentes-
Acesso fácil
Acesso difícil
191
chave
Substitutos
principais
Complementadores principais