Local Conference Call BRF Resultados 2T12 14 de Agosto de 2012

Local Conference Call
BRF
Resultados 2T12
14 de Agosto de 2012
Operadora: Bom dia e bem-vindos à áudio conferência do 2º trimestre de
2012 da BRF – Brasil Foods S.A
Informamos a todos que esta audioconferência, e os slides estão sendo
transmitidos pela Internet através do site www.brasilfoods.com/ri. A
apresentação está também disponível para download, em sua versão
completa.
Neste momento todos os participantes estão conectados apenas como
ouvintes e mais tarde iniciaremos a sessão de perguntas e respostas, quando
as instruções para os senhores participarem serão fornecidas. Solicitamos
que cada participante faça apenas uma pergunta.
Caso necessitem de alguma assistência durante a audioconferência,
queiram, por favor, solicitar a ajuda de um operador digitando asterisco zero
(*0). As declarações contidas nesta audioconferência relativas à perspectiva
dos negócios da Empresa, às projeções e resultado e ao potencial de
crescimento da Empresa constituem-se em meras previsões e foram
baseadas nas expectativas da administração em relação ao futuro da
Empresa. Estas expectativas são altamente dependentes de mudanças no
mercado, do desempenho econômico geral do país e do setor e dos
mercados internacionais, estando sujeitas a mudanças. Cabe lembrar que
esta audioconferência está sendo gravada.
Estão presentes nesta conferência o Sr. José Antônio do Prado Fay, DiretorPresidente, o Sr. Leopoldo Saboya, Diretor Vice-Presidente de Finanças,
Administração e Relações com Investidores, o Sr. Antonio Augusto de Toni,
Diretor Vice-Presidente de Mercado Externo e o Sr. Jose Cabral, Diretor VicePresidente de Mercado Interno. Gostaria agora de passar a palavra aos
administradores da companhia.
Sr. Reginaldo Ferreira Alexandre (APIMEC): Bom dia, bom dia a todos.
Benvindos aos que estão presentes. Saúdo também àqueles que nos
acompanham pela internet e hoje é um dia bastante especial, haja vista que a
Apimec é uma entidade que tem pouco mais de quarenta anos e ela nasceu
com alguns objetivos básicos que, além dos mais óbvios de trabalhar em prol
do profissional no desenvolvimento do mercado de capitais e também ela
nasceu com a finalidade de patrocinar essa aproximação entre investidores,
analistas e empresas. Então, desde o0 nascimento essas reuniões têm sido
uma marca registrada da entidade e de lá para cá as empresas têm feito
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esses encontros continuamente, mas a BRF Foods sendo herdeira de Sadia
e Perdigão enquanto empresas independentes é o único caso em que, por
trinta anos consecutivos, esses trinta anos consecutivos se celebram agora,
nesse momento sem interrupção. São trinta anos consecutivos. É o nosso,
digamos, é a convivência contínua mais longa de nossos registros então
gostaria de parabenizar a Companhia por essa disposição sempre de estar
presente, de estar próxima ao mercado.
Os administradores já foram apresentados e eu gostaria então já de imediato
de passar a palavra ao Presidente José Antônio do Prado Fay para que ele
possa fazer suas considerações iniciais.
Sr. José Antônio do Prado Fay: Bom dia a todos. Obrigado pela presença.
Vamos iniciar então a apresentação dos resultados da Companhia no 2T.
Nesse trimestre, como destaque, a gente teve um aumento do nosso top line
de 8,4%, que eu acho que dentro da conjuntura eu considero bastante bom.
A gente está apresentando uma rentabilidade abaixo do potencial da
Companhia, abaixo do que a gente espera por questões setoriais e internas
(a gente vai debater isso bastante depois). A principal atividade, vamos
assim..., uma das principais eventos desse semestre foi justamente o início
do cumprimento do TCD. Em julho do ano passado nós fizemos um acordo
com o CADE para que a gente tivesse aprovada a nossa fusão com
restrições. Esse acordo dizia que em março a gente deveria ter entregue dez
fábricas, sete, oito CDs, enfim, tudo aquilo que vocês conhecem, para que a
gente tivesse cumprido essa etapa. Na verdade, por questões negociais nós
não fizemos isso em março, mas fizemos isso durante esse 2T e início do 3T
ainda tivemos algumas atividade, ainda temos algumas atividades relativas
ao cumprimento desse TCD.
Também nós vimos no mercado externo o começo de uma melhoria. Ainda o
mercado externo mostra sinais duplos mas, de fato, a melhora do câmbio traz
uma melhora do desempenho do mercado externo embora o cenário global
ainda mostre muitas dificuldades. E também tivemos a captação de 750
milhões, alongamos a nossa dívida, fizemos um Bond e com isso deixamos a
nossa posição bastante tranquila no ponto de vista de caixa.
Na verdade nós vamos ver acho que três blocos, e isso vai estar ao longo
das apresentações do Leopoldo que está aqui, que vocês já conhecem, do
Guto que é o Vice-Presidente de Mercado Externo e do Cabral que é o VicePresidente de Mercado Interno onde a gente vai poder ver com um pouco
mais de profundidade o desempenho da Companhia nessas duas áreas.
Mas quando a gente olha o cenário macro econômico brasileiro eu diria que
ele é um cenário neutro. Num momento de execução de TCDs, isso tudo a
gente gostaria que fosse um cenário bastante positivo, mas eu considero um
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cenário neutro. Ele não nos atrapalha mas ele também não ajuda. O mercado
mostra alguns sinais de desaceleração, mas não... a gente não pode dizer
que o cenário macro econômico está atrapalhando ou está causando
embaraços ao negócio. O cenário macro econômico brasileiro. O cenário
macro econômico global, vocês todos conhecem as crises que estão por aí,
ele sempre dificulta o nosso fluxo de negócio porque, em momentos de crise,
nós temos mais ou menos 15% do nosso negócio na Europa e mesmo em
outros lugares, existe uma tendência a levantar barreiras. Enfim, o mercado
fica mais sensível, fica mais nervoso e isso sempre causa um pouco de
instabilidade, vamos dizer assim, dos nossos fluxos.
E um terceiro ponto, que é um ponto importante, é justamente as questões
internas nossas, ou seja, nós estamos executando um TCD que nós
planejamos detalhadamente. Nós sabíamos que era uma operação...,
sabemos que ainda estamos fazendo uma operação bastante delicada. Essa
operação foi toda planejada, controlada. Nós sabemos, e sabíamos, que
tinham, que essas operações teriam impacto nos nossos resultados,
prevíamos isso. O que eventualmente nós não prevíamos foi essa operação
dentro da conjuntura atual. Quer dizer, então nós temos fatores conjunturais
que realmente estão afetando o resultado mais do que a gente gostaria
durante esse período de execução do TCD que é fundamentalmente 2T e 3T
desse ano.
Então a gente vê que o que está acontecendo hoje tem a ver com as nossas
questões internas, que, por exemplo, são operações de alta complexidade,
nós vamos mostrar que como eu disse antes, elas estavam planejadas, a
gente sabia e sabe e está executando conforme nós planejamos. O impacto é
que nós consideramos maior que o esperado por esta questão conjuntural
que a gente vai ver, quer dizer, nós tivemos aí aumentos nos custos do grão
em uma velocidade nunca vista e atingimos patamares máximos e isso faz
com que a velocidade de repasse de preço tenha que ser muito grande e
como nós trabalhamos em um setor que tem uma inércia de repasse de
preço isso vem mas vem com mais lentidão do que a gente gostaria, do que
a gente esperava. Mas está acontecendo e a gente está trabalhando
bastante nisso, ou seja, é preciso fazer um catch up dos custos com os
preços, principalmente ligados aos grãos.
Então nós vamos agora começar os detalhes do resultado, depois nós vamos
ver um pouco... nós vamos ver com mais detalhes o mercado interno,
mercado externo e depois eu volto para conversar um pouco sobre as outras
atividades da Companhia e fazer o fechamento. Leopoldo, por favor.
Sr. Leopoldo Saboya: Bom dia a todos. (...) sentar aqui com o microfone.
Bom, eu começo a apresentação mostrando, na parte financeira, esse
primeiro gráfico que eu acho que ele resume, em números, muito bem o que
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está acontecendo com a Companhia, o estado da Companhia nesse 1S. A
primeira visão do semestre onde eu comparo com o ano passado onde nós
havíamos gerado cerca de R$ 1 bilhão de Ebit, lucro operacional, e esse ano
temos uma geração de 549. Em termos percentuais é exatamente metade.
Bom, o primeiro grande bloco que a gente vê de desvio ele advém ainda do
mercado externo. A despeito de uma melhora do 1T para o 2T quando eu
olho para todo o semestre ainda é o grande desvio em termos absolutos e
em termos relativos em relação ao ano passado.
E o que que aconteceu aqui? Na verdade se a gente imaginasse aqui como
se fosse um efeito externo na conjuntura do mercado de exportação a parte
central que provocou esse desbalanço contra o ano passado, ela advém de
uma conjuntura de desbalanço entre oferta e demanda principalmente em
dois grandes mercados da Companhia, o mercado asiático, o mercado do
extremo oriente principalmente Japão e o mercado árabe que também é
outro mercado muito importante. Nós já explicamos isso no outro trimestre.
Eles diminuíram esse impacto nesse 2T mas no semestre ainda é importante.
E lembrando que também tem um efeito de comparação, que no ano
passado nós estávamos com resultados fortíssimos no mercado externo
nesse mesmo período, então eu tenho esse efeito contraste no mercado
externo como a gente pode ver ali.
Mas também eu tenho no mercado interno, naquelas operações mais
domésticas, que é o mercado interno, que a gente chama de mercado interno
e que está aqui o Cabral para depois dar mais detalhes para vocês, o food
service e o lácteos que também estão contra o ano passado na margem
piores.
Essas atividades domésticas, elas também recebem o que nós chamamos de
efeito vaso comunicante ou efeitos colaterais nessa situação adversa lá de
fora. Eu vou dar mais alguns detalhes sobre isso mas também recebeu uma
questão própria, que daí é da empresa é da BRF, como o Fay já comentou,
que são os efeitos se fazendo presentes da execução do TCD e isso é uma
coisa que é da Companhia, que nós estamos fazendo e estamos fazendo de
acordo com o que planejávamos. O que majora todo esse efeito é que, no
momento que a gente executava essa execução, essa transição, nós
recebemos ao longo do 1T e com mais força nesse 2T, mais um impacto forte
de custo.
Então se eu fosse colocar aqui mais o impacto de custo que afeta o mercado
externo e o mercado interno e esse custo, ele veio com força porque o
câmbio também teve um repique, então o que a gente vê? Quando eu olho
nessa visão evolutiva, agora que eu mudo do 1T para o 2T, que eu fico de
lado na minha margem operacional mas com diferenças entre o mercado
interno e o mercado externo, o mercado externo mesmo com custos mais
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altos, porque o câmbio também afeta o custo, consegue fazer a
compensação por preços em dólar melhores que o 1T, elas têm efeito
positivo de evolução com a gente havia previsto. Já no mercado interno o
efeito do custo que é aviltado pelo câmbio também, ele é só custo, eu não
tenho o benefício do câmbio no mercado interno e, além disso tem os efeitos
transitórios do TCD como a gente havia comentado.
Então esse, eu queria fazer só essa introdução para direcionar onde vai ser o
nosso foco da conversa e a gente quer olhar também para frente, dizer o que
estamos fazendo, como que a gente vê os negócios evoluindo daqui para
frente. Mas é importante que todos nós partimos dessa mesma visão, desse
mesmo entendimento dos principais fatores que afetaram nosso resultado.
Quando a gente avança para essa visão então comparativa e aqui nós
comparamos duas visões: esse cinza mais escuro é contra o ano passado e
no cinza mais claro eu mostro sempre a visão do curto prazo, é o trimestre
imediatamente anterior contra este, nós percebemos uma compressão do
lucro bruto, são 3 pp que a Companhia perde, nós temos uma evolução do
primeiro para o segundo sim, e eu já emendo com o de baixo que é o Ebitda
que mostra estabilidade do primeiro para o segundo. essa diferença, ela foi
consumida por mais despesas operacionais também esperadas para esse
momento onde eu começo a ter despesas transitórias com o TCD. Também
vou dar mais detalhes sobre isso.
Olhando aqui então para o Ebit e para o lucro líquido, o Ebit é a visão muito
em linha com o que foi o Ebitda, essa compressão de margens em relação ao
ano passado, eu já comentei sobre isso e também em comparação com o 1T
e no lucro líquido a gente tem um efeito ainda mais forte, que ele é o efeito
não caixa de despesas financeiras relacionadas ao câmbio. Aqui também
aproveito para fazer uma pequena pausa e explicar um pouco essa variação
cambial que acho que muitos de vocês acompanham o nosso... o que nós
chamamos da exposição cambial contábil da Companhia, que ela gira em
torno de U$ 500... U$ 600 milhões.
A gente fecha esse trimestre com 366 milhões que é uma exposição para o
nosso tamanho de negócio, tamanho de exportação, ela é relativamente
pequena, ela é menos do que um mês das nossas exportações. Só que ela
tem uma dinâmica de composição que não é tão simples assim: nós temos
uma posição ativa em euro pelas nossas aplicações nas empresas fora do
Brasil que estão em euro, estoque, etc. e nós temos do outro lado uma
posição vendida contábil em dólar. Quando eu somo essas duas posições e
traduzo para dólar dá uma exposição de U$ 500 milhões. A despesa
financeira que a Companhia teve nesse trimestre foi de R$ 187 milhões
relativas a variação cambial. Por que que ela não... se você fizer a conta em
cima dos 500 milhões a gente não chega nesse número porque eu tenho
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uma diferença entre a variação que aconteceu no euro da que aconteceu
com o dólar real. Isso, para vocês terem uma ideia, o dólar variou 0,20 do 1T
para o 2T, ponta a ponta, o real se desvalorizou 0,20 e o euro de
desvalorizou apenas 0,13. Então isso é só para dar uma magnitude que o
que beneficia meus 960 aplicados ativos em euro não compensaram o que
eu estou vendido em dólar no meu balanço de por volta de 1.5 bilhão. Por
isso que minha conta de despesa com variação cambial não caixa, ela é
maior do que seria somente uma exposição em dólar.
E eu comento também que, na verdade, a nossa exposição, lembrando que
nossa exposição é relativamente pequena porque a Companhia faz hedge
accounting, tanto do hedge que nós fazemos ativamente contra a nossa
exposição de fluxo de caixa com também da dívida que nós contraímos em
moeda estrangeira senão essa exposição contábil, que traz efeitos no lucro,
lucros e perdas em cada trimestre seria muito maior. Então também faço
essa lembrança aqui para entender os nossos números.
Evoluindo então para falar agora da questão do top line da receita total, nós
temos aqui quando comparamos com um ano atrás, nós estamos com 8,7 de
crescimento na receita, sendo quase 5% em volume e 3,5% em preço e mix.
Para dar um pouquinho de cor sobre esse preço para vocês, e aí eu acho
que é importante começar a entender a equação do preço, nós estamos com
um preço... quando nós pegamos todos os processados do mercado interno,
pegando o processado que a gente vende no varejo, o processado que
vende no food service, os processados que estão no lácteo que é a grande
massa que nós trabalhamos, os aumentos de preço contra um ano atrás são
da ordem de quase 10%, e a gente já vem de um repasse ainda insuficiente
para recompor a margem bruta mas já vem em um repasse desses produtos.
No total do mercado interno que entram outros produtos com alguma maior
dificuldade de repasse de preço pelo excesso de oferta e pelos efeitos
colaterais do mercado externo no mercado interno como eu já havia
comentado, o aumento de preços já cai para 5,7 quando eu coloco outros
produtos nesse mix. E quando eu vejo o mercado externo sozinho, ele é
quase flat o preço em relação ao ano passado, é 0,4% acima do mesmo
trimestre do ano passado, mesmo com um câmbio muito melhor. Por que
isso? Porque os preços ainda que melhoraram do primeiro para o segundo,
quando eu comparo os preços em dólar de agora contra um ano atrás, eles
ainda estão mais baixos em dólar e por isso que a lucratividade do mercado
externo continua comprimida.
Avançando aqui, o Fay já comentou sobre esse cenário bastante desafiador
sobre grãos. Isso não é a primeira e talvez não vai ser a ultima vez a gente
vê isso. Isso faz parte do nosso business, nós sabemos lidar com isso. Ele é
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um fator que o que chama a atenção... a velocidade como isso aconteceu e
principalmente em um mercado aonde a demanda, principalmente externa,
ela apresenta alguns issues de enfraquecimento e portanto a tradução do
custo no preço, ela não é tão rápida, tão imediata como fora num passado
recente. Que se lembra do ciclo 2010/2011 sabe que nós caminhamos na
frente da curva do custo e nós entregamos o preço. Dessa vez está sendo
um pouco mais lento e vamos fazer esse movimento, estamos fazendo.
Mas o fato é que nesse trimestre, nesse segundo que passou, a grande
mudança, talvez, que aconteceu e isso já não é mais uma manchete setorial
é uma manchete global, está em todos os jornais, já virou preocupação de
calamidade pública nos Estados Unidos, a seca severa que acontece lá. Ali
os preços do milho não apresentam toda a evolução do que aconteceu; os
preços do milho foram além desses 29% de variação dento do trimestre em
dólar e mais o câmbio, isso tem um efeito ainda maior. Nós tínhamos e temos
uma posição confortável de milho. Isso não evita o aumento mas ele retarda
e dá mais planejamento para a Companhia, então a gente está numa posição
correta no milho mas o tamanho do impacto gera necessidades de repasse
de custo a preço em todos os nosso mercados, mesmo que de magnitude
menor no mercado interno que tem o nível de processamento muito maior,
quando você tem 30...40% de variação, você tem na margem mais custos da
ordem de 10%, 7%... 8% que precisam ser repassados para manter a
rentabilidade.
Eu dou só alguns números, acho que todos já sabem, mas saiu um relatório
recente do USDA que a safra esperada americana, esperada há pouco
tempo atrás, há três ou quatro meses por isso que o mercado, era de 375
milhões de toneladas, a safra maior dos Estados Unidos de milho. Isso se
reverteu para uma das piores safras e a expectativa recente é de 273
milhões, ou seja, mais de 100 milhões de toneladas de queda da expectativa.
E isso não é um problema, isso é uma situação que se traduz hoje numa
questão que a Companhia tem que lidar, mas custo alto para a gente não é
um problema para a BRF que é uma empresa líder de mercado e que deixa a
empresa ainda mais competitiva no cenário global. O que, sim, acontece é
que em cima de uma transição que estamos executando temos um issue
importante de custo a ser posicionado. Somente isso.
(...) questão do farelo a curva é um pouco, mas a intensidade é ainda maior
em termos de aumento de preço: são 60% dentro do ano em dólar. Se vocês
combinam isso com o câmbio nós chegamos, em algumas situações, a quase
o dobro do preço. No mercado interno em algumas praças o preço é
realmente o dobro do preço que nós tínhamos em relação ao começo desse
ano o que traz também uma dimensão complexa para o setor, não
necessariamente para a Companhia, e também acontece as mesmas
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questões: a seca nos Estados Unidos. Então isso aqui é só para dar uma
pincelada setorial sobre a questão de custo que acontece.
Eu vou falar também sobre despesas que eu acho que é outro ponto
importante de ser endereçado que quando a gente olha em relação ao 1S do
ano passado, nós estamos crescendo no relativo e no absoluto. Isso talvez
para alguns de vocês, os quais têm contatos mais frequentes com a
Companhia, nós já antecipávamos isso, nós sabíamos que a Companhia
navegaria com alguns custos fixos de maneira não ótima, não totalmente
otimizada até porque a Companhia passaria por essa transição e manteria
uma parte dos seus custos fixos não diluídos pela execução do TCD. Então
nós temos aqui uma série de custos e gastos transitórios da operação. Esses
custos são muito difíceis, eu diria quase que impossíveis de serem
destacados e identificados com precisão, do que eles advém efetivamente
desse custo associado com o TCD. Mas o fato é que nós estamos tendo uma
operação que traz despesas maiores no momento que a gente prepara a
Companhia e eu vou dar um pouco mais de detalhes sobre isso.
Na administrativa a gente está abaixo do ano passado tanto no absoluto
quanto no relativo e por isso que no total, quando a gente soma as duas
equações, a despesa operacional fica 1 pp acima do ano passado. Qual é a
mensagem aqui? A Companhia já está, está desde o início do ano com um
plano de redução de despesas bastante forte e o nosso objetivo é terminar
esse ano com o mesmo nível de despesa relativa a ROL que nós entregamos
no ano passado. Para a Companhia conseguir entregar esse resultado com
uma receita que é machucada esse ano pela TCD, a Companhia no meu
entendimento, ela terá feito a lição de casa no quesito de despesas. Nós
sabemos que tem, sempre temos o que melhorar aqui, mas a nossa... aonde
tem o pulo mais rápido para voltarmos à rentabilidade da Companhia está na
lucratividade, no cubo de rentabilidade bruta da organização pela
compressão de custos e ainda não retomada dos preços. Essa é mais uma
vez o ponto que eu gostaria de reforçar.
Falando então agora de investimentos, nós investimos 490 milhões no
trimestre e boa parte em crescimento e eficiência. Temos ainda um gasto, eu
diria desproporcionalmente alto nos padrões da Companhia em suporte. Isso
ainda são investimentos decorrentes da fusão, que a gente sempre gosta de
lembrar que a gente ainda está em processo de fusão; não é só pela
execução do TCD que nos faz lembrar que a gente está em ambiente de
fusão. É porque uma fusão desse tamanho leva tempo mesmo. Ainda mais
que nós ficamos cerca de quase dois anos e meio, foram 2,2 anos esperando
o veredito do CADE. Então nós ainda temos custos relacionados com...
custos e investimentos relacionados com a fusão total dos processos das
equipes. E ativo biológico é o nosso investimento em matrizes também o
montante que a gente tem investido todo trimestre.
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Também gostaria de deixar uma mensagem que nós estamos em processo
de acomodação do nosso Capex compatibilizando a velocidade do Capex
com a nossa retomada de geração de caixa da organização.
Com relação às sinergias, isso aqui é uma apresentação de contas que a
gente faz todo trimestre. Está aqui o número que nós apuramos internamente
com a mesmíssima metodologia que estabelecemos no início de 2009 e se
baseia nas referências que as companhias separadas tinham em 2008. Isso
é muito importante entender. Nós temos aqui, como nós sempre falamos
mais de duzentos projetos de sinergia forma identificados, estão sendo
acompanhados e cumpridos à risca e estamos entregando esse resultado. O
que isso não captura naquela despesa de 18 milhões são as despesas, e nós
somos fieis à metodologia, tão somente relacionados a esses projetos. Aqui
não está uma série de despesas de otimizações que nós estamos, sim,
incorrendo agora, que são despesas transitórias é verdade, mas que estão
afetando o curto prazo da Companhia e não estão contabilizados aqui nesse
número. Isso é importante que se registre.
Falando aqui da posição financeira e eu estou já chegando ao fim da minha
parte, para deixar os novos convidados aqui a fazerem a sua apresentação e
passarem a sua mensagem, com relação à posição financeira a empresa
está com uma posição ainda mais forte, robusta de liquidez. Nós fizemos
uma captação de um Bond de dez anos para refinanciar as dívidas de curto
prazo e aproveitar um momento de mercado. Ao mesmo tempo também
fizemos uma revolver, que é como se fosse uma linha de crédito rotativo que
é o objetivo de trazer liquidez para a organização, então estamos com quase
4 bilhões em caixa. Parte desse caixa deve ser usado para pagar a dívida
que vence até o final do ano e nós já estamos com uma dívida de curto prazo
em 38% devendo chegar a, no máximo 30% até o final do ano.
Ou seja, o perfil da dívida, o alongamento da dívida com custos marginais...,
desculpem, com custos médios, menores do que o médio que a gente tinha
anteriormente, também coloca o balanço da Companhia muito forte para
continuar executando os seus... a pleno os seus planos de crescimento e
avanço nos mercados de atuação.
Por fim nós mostramos esse aumento da alavancagem da Companhia que
chega a 2,57 nesse trimestre. Eu destaco aqui algumas questões, então
obviamente que nós temos na base comparativa uma geração de caixa
menor pelo momento, o Ebitda que se comprime, mas nós temos também um
efeito que é o efeito não caixa da variação cambial que no período
representou cerca de 1,5 bilhão e isso aqui, a gente tem que entender como
que isso aqui conversa com aquela exposição cambial que eu comentava no
início da apresentação, que aquela expansão cambial ela leva em conta
todos os ativos e passivos de moeda estrangeira. Eu expliquei que tem uma
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parte em euro e uma parte em dólar. Quando eu falo da exposição da dívida
eu só falo em caixa em dólar e dívida em dólar. Essa combinação tem uma
posição vendida em dólar que transita entre 2,5 bilhões, chega a 3 bilhões, as
vezes cai um pouco abaixo disso, e por isso que o efeito na dívida e, dentro
desses 0,46 que o câmbio variou em um ano, ele traz esse 1,5 bilhão a mais
de dívida mas não traz nenhum efeito de caixa para a Companhia. Então é
para dizer o seguinte: se o câmbio não tivesse se movimentado
provavelmente a nossa linha de alavancagem terminaria, ela seria para cima,
mas terminaria no... agora na casa de 2, certo?
E registre-se também que nós temos investimento inorgânico que são
aquisições que trazem uma alavancagem imediata e não a componente caixa
no mesmo momento de meio bilhão nesse mesmo período. Essa é um
exposição, uma exposure absolutamente dentro dos nossos controles, dentro
dos nossos parâmetros. Vocês sabem e a gente já diz isso há muitos anos,
não sei se os mesmos 30 anos de Apimec que eu não consigo me lembrar
justamente desse tempo, mas a gente já diz com certeza há muito tempo que
o nosso parâmetro é duas vezes de alavancagem, que isso fica um
pouquinho acima, um pouquinho abaixo. A gente transitoriamente vai ficar um
pouco acima e já convergindo para esse padrão de conforto que a
Companhia sempre manteve e manterá.
Por último, e aqui eu vou fazer a introdução para passar a bola para o Cabral
e depois para o Guto, a gente queria aproveitar esse momento com vocês e
talvez esmiuçar um pouco mais o que é essa transição do TCD e por que a
gente acha importante trazer um pouco mais amiúde essa discussão para
que vocês primeiro tenham a visão compartilhada com a gente, uma vez que
nós agora estamos sentindo na pele e entendendo os efeitos que nós já
havíamos planejado e identificado.
De uma forma simplista nós podemos separar os efeitos em três grandes
blocos na organização: um que afeta minha fábrica, toda minha parte de
logística interna e externa e a parte comercial da organização. Lembrando só
por um momento o que foi que nós combinamos com o CADE e executamos
agora nessa venda dos ativos; nós alienamos uma série de plantas, CDs e
marcas e ao mesmo tempo suspendemos algumas categorias com a marca
Perdigão e Batavo no dia... no final de junho. Então são esses dois
comprimentos que nós fizemos agora. Quando eu falo da parte da alienação
nós temos um efeito que eu costumo comparar assim: que nós recortamos a
nossa operação... uma cirurgia ao vivo. Que nós tiramos uma série de ativos
que estavam up and running na nossa operação. Eles estavam produzindo
uma série de produtos com as diversas marcas da Companhia e nós tiramos
esses ativos para eles serem destacados da organização. Então, no
momento que eu tiro eu não tenho impacto só quando eu tiro. Eu tenho
impacto desde meses atrás quando eu começo a preparar a transição. Uma
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coisa bem simples: eu tinha plantas que sairiam do nosso grupo que
produziam... eram multimarcas que produziam marca Sadia, marca Perdigão
e por exemplo, marca Rezende que foi alienada. O que nós tivermos que
fazer? Aquelas produções que produziam marcas Sadia e Perdigão que
ficariam com a gente tiveram que serem transferidas para uma fábrica que
ficaria conosco. Então tem que preparar capacidade, investir naquela
capacidade tem uma rampa para aquela fábrica é um novo SKU. Traz custos
adicionais, custos de set up, ou seja, são pequenas entropias, pequenos
desvios que você causa em número bastante grande para uma operação
normal num momento muito curto de tempo. Então, os impactos fabris se
devem em grande parte a isso.
Mas também no param com isso. Nós tivemos uma série de lançamentos de
novos produtos que, parte da nossa estratégia baseou-se em substituir ao
consumidor, dar alternativas ao consumidor de produtos que seriam
suspensos para que ele pudesse ter a alternativa de consumir outros
produtos. Então, lançamos uma série de produtos, fizemos muita inovação.
Isso é um rampa de produtos enorme que acontece nessas mesmas fábricas
que ficariam com a gente. Então eu tenho ineficiências fabris também
computadas no meu CPV mais alto. Não é só o grão que me afeta. Também
tivemos, estamos tendo e ainda teremos nesse 3T essas ineficiências por
esse processo natural.
O segundo bullet eu passei batido, mas é importante. O esgotamento das
categorias que nós suspendemos. Pensem que a Companhia teve que parar
de vender os produtos no dia 30... acho que foi no dia 29 de junho. Significa
que a gente não podia mais emitir uma nota fiscal naquele dia desses
produtos. E a gente não para de vender naquele dia, você tem que fazer o
que? Uma rampa de descontinuidade para não sobrar produto para a gente.
Se sobrasse era perda para a Companhia e nós fizemos isso com louvor. Só
que isso mais uma vez é custo porque você está tornando ociosa a sua
produção por um tempo enquanto você faz... em vez de fazer um ramp up é o
contrário, você faz uma rampa para baixo.
De novo, tudo isso planejado hora a hora, dia a dia. Cumprimos aquilo que
planejamos e fizemos com maestria esse processo, mas traz impactos.
Todos esses impactos fabris têm traduções óbvias na parte a frente que é a
distribuição. Essa mudança de malha, mudança de matriz insumo produto
para simplificar traz decorrências à minha logística. Eu tenho que readaptar e
preparar a logística antes para andar com mais produtos, transitar produtos,
esgotar os CDs, ser transferidos, e assim por diante. Não vou entrar em
tantos detalhes senão a gente vai passar a manha falando sobre isso.
E por fim, vendas. É claro que na hora que você tem esse impacto comercial
geram inúmeros impactos. Uma total necessidade de reestruturar as equipes,
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rebalancear as equipes de vendas. Os vendedores passaram a ter novas
atribuições, novas rotas. Isso foi feto sem ruído. Basicamente espera que
ninguém tenha percebido, se percebeu alguma coisa é compreensível e sem
falar em toda a harmonização de processo e rotina de vendas que ai eu vou
passar a palavra para o Cabral dar mais detalhes e depois vem o Guto na
sequência.
Eu também queria aproveitar e dizer que a gente está nesse momento...
trazemos finalmente aqui o Cabral e o Guto com a gente, que eram uma
longa, não sei se é promessa ou palavra, que era um combinado nosso, que
a gente... assim que terminássemos as questões de impedimentos de TCD,
de CADE a gente traria demais executivos da Companhia para vocês
conhecerem, para vocês estarem em contato então estamos aqui fazendo.
Cabral, o show é teu.
Sr. José Cabral: Muito bom. Bom dia a todos. Muy amigo, pedir para eu vir
hoje a primeira vez aqui falar com vocês. Muito prazer, meu nome é Cabral
como já foi dito eu sou responsável pelo mercado interno da BRF depois de
vinte anos de Unilever, três de Walmart e agora três e meio aqui na Brasil
Foods. É com prazer enorme conduzindo esse processo de fusão que é o
negócio mais complexo que eu já vi na minha vida. Espero ter a oportunidade
de voltar aqui com vocês e mostrar que nesse plano de longo prazo nós
temos perspectiva espetacular e voltar em momentos para mostrar e
comprovar tudo o que está acontecendo.
Como o Leopoldo conversou, esse slide que vocês estão vendo foi um slide
que acho que o Leopoldo apresentou ou o time aqui das conferências com
vocês sobre qual era a estratégia do mercado interno. Vocês imaginem que
de 2009 que foi o momento que a fusão foi anunciada até 2011 nós
passamos esse processo em negociação com o CADE e em 2011 13 de julho
de 2011, o CADE determinou o que deveria ser feito e como deveria ser feito,
ou seja, não só que deveria ser feita a venda de ativos e a suspensão de
marcas e categorias mas com regras de transição que nós tínhamos que
entregar isso com uma determinada participação de mercado, as marcas
alienadas e assim por diante e nos deu 8 meses até março para fazer esse
processo de venda.
Uma venda complexa porque não é uma venda de uma empresa, é uma
venda de um pacote de ativos então você têm que, como ele falou, desplugar
10 fábricas, 8 centros de distribuição, 12 marcas, se não me engano,
suspender algumas categorias da marca, suspender a marca Batavo em
carnes e terços, suspender a marca Perdigão em algumas categorias como
linguiça curada, que a marca Perdigão era líder de mercado com 33%, 34%
de participação de mercado e isso gerou um efeito enorme para nós e daí
nós passamos a refazer a nossa estratégia. O interessante é que acho que
12
em 2010 nós fizemos um exercício chamado BRF 15 que acho que em outras
vezes o Leopoldo já comentou aqui com vocês, que é onde nós íamos chegar
originalmente sem saber ainda a decisão do CADE qual seria. A partir do
momento da decisão do CADE nós olhamos para nossas estratégias e vimos
os impactos da decisão do CADE e decidimos, grosso modo, esse road map,
que no curto prazo nós tínhamos que tentar e o efeito dessa transição, ele
para o mercado interno, para a Companhia como um todo, ele é muito menos
porque o mercado interno é bastante importante se você imaginar o volume
que está ligado aos itens que foram vendidos ou suspensos. E nós tínhamos
que minimizar isso porque isso causaria um efeito de escala no mercado
interno e minimizar com as armas absolutamente legítimas que o CADE nos
permite competir. O CADE não nos impede de competir; ele nos diz com
quais armas nós devemos competir e entregar resultados aos acionistas que
são as armas tradicionais de mercado, de inovação, de marcas, de
distribuição e assim por diante.
Esse plano foi refeito e ao invés de março, por questões negociais foi
aprovado no CADE então, imagine, foi feito um plano para entrar em março e
por questões negociais ele passou para final de junho e julho que é o que
acabou acontecendo. As datas de entrega dos ativos para a Marfrig ainda
tem alguma coisa em transição. Imaginem fazer isso num cenário de duas
empresas que se odiavam e a rivalidade dessas duas empresas, eu acho que
é notório o que significava isso. Eu costumo brincar que quando as empresas
começaram a fusão elas se odiaram, um ano depois elas evoluíram muito e
elas passaram a não se gostar e aí, aos poucos, isso vem amadurecendo.
Estamos ainda longe de falar que temos estabelecida uma cultura
organizacional única da Companhia, mas temos hoje um ambiente que
primeiro: ele está praticamente padronizado, porque além de serem
diferentes e se odiarem, elas operavam de formas totalmente diferentes do
ponto de vista do processo, de formas de tomada de decisão, de governança,
de sistemas operacionais, TI e etc. e tudo isso teve que ser considered.
Imaginem que a nossa operação é intrinsicamente complexa pela natureza
da nossa cadeia, pelos números integrados, extensão da cadeia, número de
fábricas, número de CDs, itens refrigerados. Eu nunca imaginei que fosse tão
difícil fazer uma salsicha quando eu vim para cá, mas é muito complexo fazer
uma salsicha. E nessa operação intrinsicamente complexa você imagina
colocar a complexidade de uma transição como essa. A gente tem muito
orgulho do que foi feito porque na verdade, com tudo isso a gente tem um
time absolutamente de cabeça em pé e integrado, um processo padronizado
e estratégias que foram remontadas para o curto prazo minimizar os efeitos
da transição, mas na verdade para chegar num longo prazo num número que
é melhor até do que nós tínhamos no nosso Brasil 15 original. Ou seja, o
mercado interno apesar do hit do efeito da transição do TCD vai chegar no
13
plano... vai chegar num número melhor do que era o seu plano original, só
que para isso teve que se reinventar. E é isso que eu queria explicar um
pouquinho para vocês separando em duas partes e usando esse slide como
frame do que vocês já viram no passado, mas explicar primeiro quais são
alguns dos efeitos desse TCD e quais os impactos. Vou explicar os
resultados do mercado interno de curto prazo e depois falar em um slide pelo
menos uma visão de como é que nós vamos construir essa Companhia para
o futuro, porque a nossa estratégia de futuro está absolutamente definida e
vai continuar.
O efeito do TCD no mercado interno, ele foi a alienação ou a venda que se
resultou sendo para a Marfrig uma venda que foi determinada pelo CADE e
deveria ser feita em bloco para a única... uma única empresa compradora.
Ela foi a venda de 190 itens de venda e a suspensão entre os itens da marca
Batavo, toda a linha Batavo em carnes e as categorias em que a Perdigão
saiu, teve que sair do mercado temporariamente e a suspensão de 290
SKUs. Se vocês somarem os dois nós vamos chegar a praticamente 500
itens que num dia D têm que sair do mercado. Como o Leopoldo falou,
imaginem que para você poder num determinado dia parar de vender e não
sobrar com estoque de insumos e não sobrar com estoque de produto
acabado porque no dia seguinte eu sou proibido de emitir uma nota fiscal
com o saldo de estoque. Imaginem o mega balanceamento de cadeia que
teve que ser feito em uma cadeia mutante porque eu tinha fábricas, Duque de
Caxias é uma das fábricas que foi alienada para a Marfrig, por exemplo no
Rio de janeiro. Era a maior produtora de salsichas da marca Sadia. Nós
temos que desplugar a salsicha daqui, para dar um exemplo e ligar numa
fábrica de Rio Verde que era do sistema Perdigão antigamente. Isso parece
simples mas na verdade eu preciso ter o mesmo produto sendo feito numa
outra fábrica que tinha um processo produtivo diferente.
Processo produtivo diferente: isso significa um desenvolvimento de produto
para eu conseguir ter o mesmo produto dentro de uma planta com uma
tecnologia diferente. Além do que, quando eu precisava transferir uma linha
de produção para deixar as fábricas adequadas à capacidade que foi
combinada com o CADE você não desliga uma linha daqui e liga no outro
lado no mesmo dia. Ela tem que ser desmontada, remontada e comissionada
novamente. Então imaginem fazer essa transição, que é o que o Leopoldo
explicou, dentro desse contexto.
Ao olhar o impacto desses 500 itens, os impactos por categoria ou por família
de produtos, eles são totalmente diferentes. Existem categorias que foram
muito, muito afetadas e existem categorias que não foram afetadas
definitivamente. O que nos demandou reolhar estratégias de todas as
categorias com horizonte, como eu falei, de curto prazo para 2012, mas de
longo prazo de como é que eu vou voltar a criar valor para essas categorias,
14
de forma totalmente diferente. Então, muito rapidamente, no primeiro mês
depois da decisão do CADE nós já tínhamos redefinido tosas as estratégias
de todas as categorias da Companhia para o curto, para o médio e para o
longo prazo.
Isso gerou, para vocês terem uma ideia..., esse quadro é um quadro interno
nosso que mostra a quantidade de projetos implementados. Foram gerados
mais de 500 projetos dentro da Companhia. Esses cores de projetos, a linha
de baixo é a linha do tempo de quando eles foram implementados e a linha, e
a vertical é o volume impactado por cada um desses projetos. Então, para
vocês entenderem: os amarelos são o que nós chamamos de produção
cruzada. O que significa isso? Produtos que eram produzidos no sistema
Sadia e tiveram que ser produzidos dentro do sistema Perdigão de produção,
ou vice-versa. Ou seja, isso é o que a gente chama de produção cruzada.
Os roxos, ou azuis, são os projetos realmente de inovação. Inovação que
cada uma das categorias teve um papel diferente. Em margarina nós
acabamos de relançar a marca Claybon, que nós temos a marca, ficamos
com a marca, temos todo o direito de operá-la e relançá-la e acabamos de
fazer isso. Em linguiça, nós lançamos uma nova linguiça na marca Sadia,
dentro de todas as armas e as regras que o CADE determinou. Nós
lançamos um volume enorme de inovações. E os vermelhos, itens de
capacidade, porque em alguns casos, as capacidades vendidas, elas podem
ser remontadas dentro da regra do CADE nada nos impede de remontar
capacidade e construir capacidade. Ao contrário, o CADE nos estimula a
fazer isso porque havendo mais capacidade há mais competição no mercado.
Isso é para vocês terem uma ideia da concentração de projetos que teve que
ser feita para implementar o TCD. E o ponto de baixo que é muito importante:
a execução de tudo isso aconteceu e está acontecendo como um relógio.
Nós vamos e temos projetos de novo competindo no mercado, a suspensão
principalmente da marca Perdigão gera um espaço no mercado que todos
nós vamos competir por ele e nós temos a obrigação de lutar por ele como
Companhia em nome de nosso acionista de forma rentável, obviamente. E
isso está acontecendo como um relógio. Nós estamos executando
exatamente como planejado e com um foco enorme de como nós vamos criar
valor no longo prazo da Companhia.
No entanto ao olhar para os nossos números e resultados, esses são os
resultados que vocês enxergam e aqui eu queria fazer alguns comentários
sobre eles. A evolução de nossa receita líquida contra o 2T11 ela é de 4,1
positivo de receita e versus o trimestre anterior ele cai. Por que é que ela cai,
a receita? Porque para eu poder descontinuar 500 itens eu precisei reduzir o
volume de vendas dos últimos meses, porque o trade-off seria o seguinte
desses itens que seriam vendidos ou suspensos. É por isso que o volume de
15
vendas cai. isto não é um mercado retraído, isso é uma redução de volume
dos itens suspensos alienados, porque se eu mantivesse até o mês de junho
estimativas de vendas nos volumes normais eu terminaria com um estoque
que eu seria impossibilitado de vender. Isso geraria perda monumental no dia
seguinte. Ou seja, para permitir o rebalanceamento dos estoques nós
reduzimos os nossos volumes nos últimos meses.
Perdemos participação de mercado por causa disso? Não, porque são itens
que foram suspensos e alienados e nós na verdade reduzimos um pouco os
estoques no varejo que existia no momento da transição. As nossas
participações de mercado estão estáveis em geral, até agora e dentro do
combinado. Claro está que a partir de agora os itens, a partir de julho os itens
foram vendidos para a Marfrig deixam de ser lidos na nossa operação e vai
ter uma mudança nos níveis de participação de mercado.
As participações de mercado em valor elas estão absolutamente coerentes e
estáveis ao longo do tempo. Então, a grande razão para a variação da
receita, na verdade, o primeiro é o volume. O volume existe um efeito de
desaquecimento, de diminuição, vamos dizer assim; o mercado não está
mais tão pujante quanto ele estava no 1S do ano passado. A gente vinha
com taxas de crescimento de mercado bastante grandes; hoje nós temos
taxas de crescimento menores, longe de falar de queda ou recessão e não é
essa a perspectiva, mas definitivamente ele não nos ajuda como o Leopoldo
comentou, é no crescimento nesse momento, mas falar: olha, a causa desse
volume menor é esse, não. Ele não está ajudando, mas o principal motivo é o
que o Leopoldo comentou, o esgotamento dos nossos itens e o saldo dos
nossos estoques.
Aí vem a equação de preço e aqui tem alguns fatores que atuam aqui no
meio. O primeiro, se vocês olharem, aqui tem preço e mix junto. Então
quando eu olho esse trimestre contra o trimestre do ano anterior, que foi um
dos maiores trimestre de preço que nós tivemos, nós temos ainda 6,9 quase
7% de crescimento de preço/mix. No entanto quando você olha o segundo
versus o primeiro, nós temos 1,6 só. Lembre-se aqui que tem uma série de
fatores. O primeiro, isso diz mix. Lembrem-se que eu estou terminando o
volume das marcas que foram alienadas e que, portanto eu não passo sobrar
com estoque em casa. Então eu precisei fazer uma série de operações
importantes para terminar sem estoque dentro de casa apesar dos volumes
rebaixados tem o efeito mix.
E o segundo, que não é negligível, é que nós implantamos esse ano já duas
tabelas de preços: uma em fevereiro e uma outra em maio. Só que nenhuma
delas tinha perspectiva deste aumento de custos que a gente está vendo
agora. Então a gente tem uma inércia porque eu preciso botar uma tabela
para depois botar outra tabela de preços e depois fazer esse movimento e,
16
vocês vão ver em breve, infelizmente para nós como consumidores, mas
como responsabilidade nossa nós estamos aumentando com novos
aumentos bastante agressivos porque esse pico de custo que aconteceu, que
é uma coisa setorial não é nossa, está nos forçando a implementar preços de
forma agressiva.
Então eu diria, tem um efeito mix principalmente influenciado pela saída das
marcas alienadas; tem o efeito curva, velocidade de curva de custos versus
velocidade de aumento de preços, que nós vamos fazer o catch up, são os
principais fatores que afetam aqui.
O que se pode esperar para frente? Pode-se esperar um reposicionamento
de preços nosso de forma agressiva que já está a caminho. Claro está que
isso tem um tempo, de novo tem uma inércia para esse preço entrar e ser
efetivo. Existe estoque no pipeline mas esse reposicionamento é de margens,
é nossa obrigação e é o que vai acontecer além do que esse efeito mix vai
deixar de existir.
Então isso aqui é um efeito progressivo de recomposição de margem, não vai
acontecer de uma hora para outra, mas ele já começou e ele vai acontecer
agora ao longo do 2T.
Quando eu falo de Ebit, aqui existe uma queda de 9,5 do 1T para 6,1 no 2T,
lembrando que aqui a gente falou, existe um efeito margem como a gente
falou da relação preço/custo, mas existe o efeito despesa. Despesa tem um
fator importante. Vocês estavam vendo aqui, aqueles que chegaram um
pouco antes, algumas das coisas que estão na televisão. Porque que nós
estamos tão fortes na televisão? Vocês devem ter visto, espero que tenham
participado da promoção com o Luciano Huck. Vocês devem ter visto coisas
de olimpíada e isso tem razão de ser. Esse é o momento da saída da marca
Perdigão e nós entramos com uma promoção para tentar capturar o volume
da marca Perdigão dentro da marca Sadia. Não é uma coisa mutável, não
posso falar: então invisto depois porque o momento da saída da Perdigão é
este.
Então existe aqui dentro, obviamente uma despesa de marketing que é maior
do que nós faríamos num momento de depressão de margens como nós
estamos passando, mas conscientes porque o nosso ponto é que seria muito
possível ter uma estratégia diferente, seria muito possível ter uma estratégia
de buscar um Ebit ou um Ebitda muito alto dentro do mercado interno. Seria
uma estratégia possível, bastava ter colocado muito mais preço. Agora, o
efeito de longo prazo de reconstrução das categorias seria extremamente
danoso. E aqui a gente está bastante comprometido com o que nós vamos
fazer no longo prazo de criação de valor.
17
Então, infelizmente o que está acontecendo: nós estamos passando por uma
transição que carrega despesas, como ele já falou, ineficiências operacionais,
que carrega investimentos de marketing também importantes inerentes à
transição e suporte às categorias que ficaram e esse acaba sendo o
resultado de curto prazo.
Como um terceiro efeito do ponto de vista de preço de mix aqui, que eu
esqueci de falar, que é o excesso de oferta como o Leopoldo comentou, de
matéria prima de produtos in-natura que acabou sobrando para o mercado
brasileiro, nosso mas de todo o mercado mas que teve que ser escoado
dentro do mercado brasileiro. O que muda em termos de mix, é óbvio que um
produto in-natura tem menos margem que um produto processado. Em
termos de mix também comprime, então houver uma conjunção de fatores
nesse momento cuja tendência a partir de agora, a partir do 3T é
progressivamente de melhora. Depois eu vou estar, obviamente a disposição
dos senhores para discutir um pouco mais os resultados.
Agora, como eu falei o nosso comprometimento, ele está com o longo prazo
e é lá que nós vamos chegar. Essa empresa tem um potencial espetacular de
criação de valor por causa de suas marcas, da sua força de distribuição e é lá
que nós vamos chegar e isso, de novo como eu falei, com uma estratégia
capilarizada de discussão por categoria de produto em que nós temos várias
frentes para fazer isso. eu preciso resumir isso aqui senão vai aí uma
conferência sobre isso, mas muito rapidamente existe um lado de gestão de
receita que é, nós vamos agregar valor obviamente através das nossa
marcas. Não é por acaso que vocês... espero que tenham visto um pouco do
Sport TV nas olimpíadas e devem ter visto a presença maciça de Sadia junto
às olimpíadas. Isso faz parte de um começo de reposicionamento de marca
da marca Sadia.
Falando marquetês, rapidinho: historicamente as marcas Sadia e Perdigão
vieram se aproximando do ponto de vista de posicionamento para o
consumidor, do ponto de vista do que elas significam nós temos uma
estratégia clara de diferencia-las em termos de posicionamento que cada
uma realmente signifique coisas diferentes. Historicamente ambas vieram se
aproximando para um terreno de se posicionar como o alimento, como
veículo de socialização, de colocar as pessoas juntas através do alimento. E
esse posicionamento tanto Sadia quando falava de família quanto Perdigão
quando falava de coração estavam se aproximando desse posicionamento.
E o que nós estamos fazendo é diferenciando e, obviamente não vou dar
detalhes do posicionamento, mas quando a gente vê esse investimento em
olimpíadas que a sadia está fazendo ele faz parte de um mega
reposicionamento da marca Sadia e de Perdigão. No futuro vocês vão ver
também. E isso vai diferenciar claramente as marcas e isso guia a nossa
18
estratégia de inovação: o que é uma inovação Sadia, o que é uma inovação
da Perdigão dentro desse posicionamento futuro.
Existe uma outra oportunidade interessante. Aqueles que talvez tenham visto
hoje de manhã, tenham visto no ar um filme, por exemplo, de uma fatia de
presunto tem 15 calorias. Não sei quantos de vocês sabiam que uma fatia de
presunto tem 15 calorias e realmente o presunto é extremamente saudável e
como a imagem e um preconceito em relação à categoria muitos... as damas
aqui presentes provavelmente curtem um peito de peru, mas tem uma
rejeição a presunto por causa de questões de saudabilidade. E na verdade
quando a gente demonstra para o consumidor esse tipo de coisa você agrega
valor ao produto. O preço de um peito de peru e o preço de um presunto são
muito diferentes no mercado, mas o peito de peru traz consigo uma imagem
de saudabilidade e o presunto não.
Eu estou dando um exemplo. Eu posso falar “n” ligados às nossas categorias,
de verdades e tabus. Um produto congelado, ele não tem conservantes. A
conservação dele é o frio. E o consumidor muitas vezes entende que um
produto congelado tem conservantes. Então existe uma série de coisas
principalmente ligadas a saudabilidade a são tabus e também são
oportunidades. Quando eu falo de mudar a percepção do consumidor, se eu
entregar ao consumidor um frango inteiro in-natura ou um frango assado
como o da televisão de cachorro, pronto, congelado, que uma vez congelado
vire exatamente aquele sabor da televisão de cachorro, eu acho que vocês
entendem o que eu estou querendo dizer em televisão de cachorro, eu estou
agregando valor. E quanto custa um frango da televisão de cachorro, se
vocês forem à padaria e compram como eu compro também, e quanto custa
um frango in-natura? Então eu estou falando que existe uma série de
oportunidades de milhões, de alavancas de crescimento ligas à
saudabilidade, ligadas à conveniência, que são megatendências que nós
temos que vão alavancar cada uma das categorias.
Mas também existem do ponto de vista do mercado interno diversas
oportunidades de eficiência operacional que ainda não estão capturadas e
que fazem parte desse plano. Nós já operamos com os mesmos processos.
Hoje nós temos um sistema implantado, nós já padronizamos. Vocês não tem
ideia do que é padronizar um sistema e uma rotina de vendas, mas isto já
está padronizado, mas não está capturada toda oportunidade tanto do nosso
modelo comercial quanto da produtividade da equipe de vendas agora,
expansão de cadastros, expansão de clientes.
Par vocês terem uma ideia, nos últimos três anos nós não aumentamos uma
pessoa na equipe de vendas por causa da transição. Só que agora nós
temos a oportunidade de, com a equipe e os volumes que ficaram, remodelar
toda a equipe de vendas, ganhar a distribuição. Nesse período a Nielsen
19
mostra que aumentou o número de lojas e a gente voltar com a mesma
equipe sem aumento de quadro, ganhar muito mais distribuição, muito mais
capilaridade. Então existem muita coisa que faz parte desse Road map que
nós estamos bastante determinados a passar por esse período que é parte
do momento conjuntural, muito orgulhosos aqui do que conseguimos fazer
até agora, e com a certeza de que eu vou voltar aqui para falar muito com
vocês dos resultados dos próximos trimestres. Está bom? Depois eu estou a
disposição de vocês para mais perguntas. Eu passo então para o Guto que
vai falar um pouquinho do mercado externo.
Sr. Antônio Augusto de Toni: Bom dia. me chamo Antônio Augusto mas é
um nome que eu próprio já esqueci porque o nome de guerra é Guto, então
fiquem à vontade para me chamar de Guto. É um prazer estar aqui presente,
falar um pouquinho sobre o mercado externo e dividir um pouquinho com
vocês o que nós temos feito para transformar o modelo do mercado externo
num modelo menos volátil, um modelo onde a gente tenha resultados
também mais... resultados crescentes e mais estáveis porque basicamente
nós vendemos mais produtos in-natura, menos produtos processados.
Estamos evoluindo em quase todos os mercados onde nós atuamos em
distribuição, marca, portfolio. Eu vou mostrar um pouquinho disso e vamos
falar também um pouquinho sobre resultados.
Como nós atuamos em mais de cem países quase tudo que acontece de
bom ou de ruim no mundo acaba afetando de alguma forma o mercado
externo. Então, o tsunami, por exemplo, em março de 2011 no Japão afetou
positivamente o mercado externo. Para o período nós tivemos preços muito
bons, uma demanda muito boa, mas também fez com que a produção local
do Japão crescesse nesse período. E até hoje ela está um pouco acima da
demanda local e provavelmente agora nos próximos meses vai começar a
haver um ajuste da produção japonesa local também.
Só comentando um pouquinho do mercado externo e pegando o link do slide
número cinco que o Leopoldo comentou, o mercado externo basicamente
teve em 2011 um 1S extremamente bom, um 2S mais difícil e eu já vou falar
porque e esse ano é o oposto: o 1S foi muito difícil, muito difícil. Nós
conseguimos já melhorar no 2T, mas ainda longe do que era no 1T11 e
basicamente, por quê? O que que aconteceu em 2011?
Por volta de julho o Brasil foi suspenso da exportação de suíno para a
Rússia, então nós começamos a ter dificuldades em fazer o fluxo da nossa
exportação de suíno. Depois, em outubro teve o arab spring no Oriente
Médio. Nós tivemos também vários países com instabilidades, o Egito
fechado, queda de demanda do Egito bastante importante. O Egito, por
exemplo, uma grande fonte de rendo no Egito é o turismo. Com a arab spring
todo mundo... ninguém mais viajou a turismo para o Egito e a demanda caiu
20
localmente. E depois em novembro, dezembro mais ou menos nós
percebemos que o estoque do Japão ficou alto demais. O estoque
normalmente, eu comentei no call que nós participamos em abril, que o
estoque normal do Japão, ele gira entre 80 a 100 mil toneladas mais ou
menos. Ele chegou a 150 mil toneladas e veio caindo. Conforme a gente
esperava ele veio caindo realmente, mas ele não caiu tanto quanto a gente
esperava que estivesse agora na metade do ano. Ele está ainda um pouco
acima daquilo que era esperado em função também dessa questão do
produto local japonês.
Em termos de resultados a gente pode ver, por exemplo, que a nossa receita
cresceu em relação a 2011, 10%. Depois, comparando o 2T com o 1T ela
cresceu 19%. Os volumes de um trimestre para o outro, do primeiro para o
segundo cresceu 11% e os preços ajudados pelo dólar cresceram 7,7%.
Então, o preço em reais nós já no 2T, nós já fomos melhor bastante melhor
que o 1T mas ainda ficamos longe dos preços em dólares praticados no 1S
do ano passado. Em vários mercados nós tivemos essa dificuldade.
Com isso o Ebit que foi muito no 2T11 caiou agora no 2T12 para 2,3%, mas
já melhor que o 1T do ano onde nós tivemos essas dificuldade todas. E o que
impactou também: nós fomos repondo preços em dólares à medida que os
estoques foram descendo, mas os custos também vieram subindo, então os
custos, na realidade o dólar impacta no nosso custo porque faz o preço dos
grãos subirem e impacta para o Cabral, impacta só custo, para mim é custo e
também o dólar ajuda na receita.
Então a situação dos mercados hoje é essa que está aqui no pé da página: o
Japão e o Oriente Médio apresentando melhora gradual. No Oriente Médio o
mercado já está com estoques bastante regulados e como eu comentei o
Japão ainda está um pouquinho acima daquilo que se esperava e a gente
espera que durante o 2S haja mais algum ajuste.
Basicamente é isso. Esse é o cenário do mercado externo.
Eu queria entrar um pouquinho agora, comentando mercado a mercado,
comentar um pouco sobre a Europa e principalmente o que nós estamos
fazendo para transformar o mercado externo num mercado menos volátil e
mais qualificado. Desde que o Fay assumiu a presidência nós fizemos um
plano estratégico que nós almejamos isso. Nós almejamos replicar no
mercado o success case que nós temos no mercado interno que é esse
domínio que a gente tem da cadeia de distribuição, portfolio muito
diversificado, marcas reconhecidas no Brasil e também essa capacidade de
repasse de preços ou repasse de custos quando necessário.
Comentando um pouquinho sobre o desempenho da Europa, nós tivemos um
desempenho satisfatório frente a situação do mercado que nós estamos
21
enfrentando na Europa. Como vocês sabem, é desnecessário comentar a
crise que a Europa está sofrendo, especialmente a Alemanha está com
produção acima do normal, Polônia também tem excesso de produção e a
gente está sofrendo também com preços europeus locais, produção local
também bastante baixos, e com isso também a gente não consegue passar
tanto preço quanto a gente deveria. Então a nossa receita líquida ficou
praticamente estável, teve uma pequena queda de 3% em função de volumes
também.
Volumes também foram um pouco menores porque nós vendíamos no ano
passado muito mais produtos fora da quota onde os impostos são muito mais
altos e nós passamos a direcionar esses produtos para mercado alternativos
onde a gente tem um pouquinho mais de rentabilidade como, por exemplo,
um pouco mais de peito de frango para Oriente Médio, esses mercados.
Na Europa nós temos uma operação que é chamada de Plusfood que são
duas fábricas que nós adquirimos em 2009. Nós temos uma fábrica em
Oosterwolde na Holanda e uma fábrica em Wrexham no Reino Unido e essa
operação já é responsável por 18% das vendas que nós realizamos na
Europa. Ela é focada em retail e food service, principalmente food service;
uma pequena parcela dela vai para retail.
Nós instalamos também agora na Plus Foods no início do ano uma nova
linha para processar empanados que vai fazer com que ela também ganhe
competitividade. É uma linha de alta performance onde a gente vai conseguir
baixar o custo operacional das linhas de empanados especificamente para
essa linha em 45%, ou seja, nós vamos nos tornar mais competitivos e ter
mais capacidade produtiva também para tem mais massa crítica, penetrar
mais nesses canais que nos interessam na Europa.
E os principais produtos que nós fazemos na Plus Foods são produtos
empanados na Holanda e hambúrgueres praticamente de carne bovina com
fornecimento local dessa matéria prima no Reino Unido. Então essa é uma
forma como nós estamos... para demonstrar como estamos evoluindo na
cadeia, evoluindo com marca, evoluindo também com distribuição e portfolio
na União Europeia.
Falando um pouquinho sobre... deixa-me trocar aqui, falando um pouquinho
sobre Eurásia... Eurásia representa para nós 10% do share do mercado
externo. Nós tivemos aqui um aumento de receita na ordem de 10% e
aumento de volume de 13%. Quando vocês veem, por exemplo, o 1T nós
tivemos um receita muito menor, cerca de R$ 100 milhões menor e
conseguimos recuperar isso no 2T. Como nós falamos lá no início do ano,
nós conseguimos reaprovar as nossas fábricas. A fábrica de Rio Verde em
Uberlândia no dia 01 de janeiro de 2012 e a partir daí começamos a
22
recuperar os volumes também para esse mercado. Existem apenas três
fábricas brasileiras de suínos aprovadas. Para a Rússia a BRF tem duas
delas e temos também uma oportunidade agora no 2S de aprovar uma
terceira fábrica, estamos negociando com os russos também. Então esse é
um mercado importante para nós porque o suíno... 40... 45% do suíno
brasileiro vai para o mercado russo. Então são onde se pratica os melhores
preços e onde a gente consegue também fazer embarque mais de produto
um pouquinho mais... com um preço um pouco melhor do que os outros
mercados.
Falando um pouquinho de África, a África tem 7,7% do nosso share, do
mercado externo. Nós tivemos aqui um aumento de receita de 21% e um
aumento de volume de 9%. O importante para nós na África... dos 52 países
da África nós estamos presentes em 26 países. Dos outros 26 países, muitos
deles não estão abertos para o Brasil, alguns deles nós estamos presentes
com bovino, outros com processado, outros com frango, mas o que nós
estamos fazendo na África é desenvolvendo bastante bem a distribuição em
5 desses 26 países que nós estamos presentes e já temos uma participação
de processados importante no mercado africano.
A África, por incrível que pareça, é o mercado que mais leva processados da
BRF. Nós estamos desenvolvendo... já começamos um trabalho há algum
tempo atrás, desde o tempo da Perdigão e estamos tendo bastante sucesso
com processados na África e o potencial é muito grande porque o Brasil é
extremamente competitivo e ao mesmo tempo nós temos produtos com
qualidade diferenciada.
Um pouquinho mais falando sobre o Oriente Médio. Nós estamos
aumentando volumes em mercado alternativos como, por exemplo, Jordânia,
voltamos a fazer Egito com bastante regularidade, sem muitos problemas.
Estamos crescendo também em Iraque. Iraque também é um país que ficou
bastante importante para nós. Mas mais de que isso, no Oriente Médio nós
temos uma presença muito importante de marca, nós temos uma distribuição
já na Arábia Saudita essa operação que nós chamamos de Al Wafi, é o nome
da companhia bastante importante, já representa para nós 20% do volume
que nós vendemos no Oriente Médio, só de volumes atribuídos pela própria
BRF. Ou seja, nós fazemos a exportação do Brasil do produto, fazemos a
importação na Arábia Saudita, pagamos todos os impostos e fazemos a
distribuição dos nossos produtos da marca Sadia e Hillal para
supermercados, para food services e para wholesales, para atacadistas. Ou
seja, já 20% do volume que a gente faz no Oriente Médio é distribuído pela
própria BRF.
Nessa operação na Arábia Saudita nós temos 280 funcionários e representa
quase metade já das vendas que nós fazemos na Arábia Saudita com
23
distribuição própria. Além disso, nós temos a marca Sadia e a marca Sadia
também tem um premium sobre a marca. É uma marca reconhecida, como
eu já comentei outras vezes, tem um brand awareness similar ao brand
awareness da marca Sadia no Brasil e operamos na Arábia Saudita com toda
a logística terceirizada, os caminhões, cold stores são terceirizados.
Também temos uma distribuição nos Emirados que, a operação chama
Perdix Emirates em que nós fazemos já uma parcela da distribuição nos
Emirados através da nossa própria companhia, já é uma companhia menor,
que é uma participação menor mas também com potencial futuro bastante
interessante.
E no Oriente Médio nós estamos construindo, estamos começando a
construir a nossa fábrica em Abu Dabi. A fábrica deve estar operando em
2013, vai ser uma fábrica para até 80 mil toneladas/ano, 100% de produção
de processados com o objetivo de levar matéria primas brasileiras, processar
localmente e acessar países periféricos dos Emirados, Arábia Saudita, Egito,
Síria, inclusive nós podemos a partir de Abu Dabi acessar os 22 países da
Arab League, da Liga Árabe para alguns dos quais o Brasil não está
autorizado a exportar, mas em processando nos Emirados nós exportar dos
Emirados para esses países com tarifas de importação que são zero ou perto
de zero. São tarifas de importação bastante competitivas. Então essa é outra
estratégia também dos pilares de crescimento do mercado externo para ir
qualificando a nossa operação e reduzindo essa volatilidade que nós temos
ainda macro econômico mercado externo.
O Oriente Médio basicamente é isso. É um mercado que agora no 2S a gente
espera que ele vá bastante bem, sofreu muito com a questão do arab spring,
agora está num processo de recuperação bastante bom.
Trocando de continente vamos para a Ásia. Vamos falar um pouquinho sobre
Extremo Oriente e Extremo Oriente para nós basicamente é Japão, que é um
mercado muito importante, Hong Kong, Cingapura e China. Depois nós
fazemos também outros mercado como Filipinas, Vietnam e outros, que tem
participações menores mas também tem potenciais bastante interessantes.
No Extremo Oriente o mercado japonês ainda apresenta alguns estoques
como eu comentei. A gente deve ter uma redução gradual agora no 2S. Nós
tivemos aqui uma receita líquida 2,3% maior do que o mesmo período ano
passado e um aumento de volume de 8,8%. Então aqui a gente vê como os
preços estiveram menores do que os preços praticados no ano passado mas
ainda tivemos, e também tivemos custos maiores que no ano passado. Então
isso impactou na nossa rentabilidade das duas formas.
Na Ásia nós iniciamos há três meses uma operação de uma nova empresa
que chama-se Rising Star. Essa empresa é uma JV que nós temos com um
24
parceiro que chama Dah Chong Hong, cada um tem uma participação de
50% nessa JV. A Dah Chong Hong é uma empresa baseada em Hong Kong,
listada na bolsa de Hong Kong. É absolutamente profissional assim como a
BRF, um perfil muito parecido com o da BRF também e ela tem operações
em Hong Kong, em Macau e na China. Ela é uma empresa
importadora/distribuidora que ela acessa food service e retail e também os
atacadistas. Com ela nós fizemos essa empresa que tem o foco de
desenvolver a marca Sadia focada no retail, food service em Hong Kong e
Macau e cuidar de tudo e para a China Continental ela vai fazer toda a
distribuição de todos os produtos da BRF, sejam eles Perdix ou marca Sadia
na China Continental.
Então nós iniciamos a operação agora há três meses, estamos começando
bastante bem, provavelmente em 2013 nós vamos definir o projeto da
construção da primeira fábrica da BRF na China. Estamos agora realizando
os estudos para definir que tipo de fábrica nós queremos ter, que tipo de
matéria prima brasileira nós queremos levar também para fazer o
processamento no mercado chinês e de dessa forma continuar agregando
valor nos produtos da BRF, em termos de portfolio e distribuição. É uma
operação que ainda está bastante no início, mas está começando bastante
bem. a gente acredita que nós escolhemos o parceiro certo, uma empresa
que tem tudo para dar certo e com potencial futuro muito interessante de
forma a posicionar a BRF no mercado chinês.
Falando um pouquinho de América Latina, como vocês sabem na América
Latina nós, aqui na Argentina, mais especificamente, nós adquirimos a
Dánica, adquirimos também a Avex, que é uma empresa produtora de frango.
A Dánica é uma empresa produtora de margarinas e molhos. E também, com
o TCD, na troca de ativos com a Marfrig recebemos a Quick Foods que era
dona da marca Paty e a marca Paty é a líder de mercado em hambúrgueres
na Argentina. Foi uma excelente aquisição para o portfolio de empresas que
nós temos na Argentina.
Então em Américas o nosso crescimento em receita líquida, ele foi de 14%
comparando período a período e em volume 24%. Nós tivemos também uma
mudança de mix. Nós passamos com a operação da Avex, nós passamos a
produzir frangos e na Argentina que também tem um preço médio um pouco
mais baixo que o portfolio antigo em que nós atuávamos.
E o importante da operação na Argentina é que nós temos na Argentina os
três pilares naquele, nos quais nós acreditamos, ou seja, nós temos portfolio,
nós temos distribuição numérica e nós temos marca. Em termos de marca
nós somos líderes em margarina com a marca Dánica, temos 62% de share;
somos vice-líderes em molhos com 20% de share; somo líderes em
hambúrgueres com 66% de share, uma participação bastante importante;
25
temos uma participação de 24% em salsichas; somos um dos maiores
players locais já de frango, uma operação bastante interessante que tem um
potencial futuro muito bom até porque nós começamos a exportar para
diferentes mercados já o portfolio de frango da Avex usando a estrutura que a
BRF tem no mundo todo através dos 19 escritórios que nós temos em vários
países e já somos também na Argentina um dos maiores players em vegetais
congelados. Os seja, somos líderes em duas categorias e temos o potencial
muito interessante também através dessa distribuição numérica para levar o
portfolio da Sadia também para o mercado Argentino.
Nós tivemos no 1S ainda dificuldades com as habilitações para a Argentina,
agora começou já a fluir, já temos um entendimento um pouco melhor com o
governo Argentino de forma que estamos retomando as exportações e
acreditamos que nós vamos entrar num período de normalidade agora no 2S.
Essa operação já é uma operação que fatura U$ 600 milhões e temos 2.800
pessoas trabalhando conosco na Argentina.
Isso para dar um pouquinho de cor, como diz o Leopoldo, no mercado
externo. Vou mostrar um pouquinho do que a gente está fazendo muito
brevemente em cada mercado de forma a... qualificando as exportações da
BRF, transformando o modelo nessa jornada que nós começamos há algum
tempo e temos mais algum tempo pela frente e comentando um pouquinho
também como e mercado externo deve estar se comportando no 2S agora,
desse ano aqui.
Então muito obrigado. A gente fica a disposição depois estamos aqui a
disposição para falar com os senhores. Obrigado.
Operadora: Com licença. Senhoras e senhores iniciaremos agora a sessão
de perguntas e respostas. Lembramos que cada participante terá direito a
uma pergunta. Para fazer uma pergunta, por favor, digitem asterisco 1 (*1).
Sr. José Antônio do Prado Fay: Na próxima vez nós vamos trazer série
pessoas envolvidas nas nossas outras atividades, food service, lácteos, etc.,
mas desta vez para não ficar muito longa a nossa apresentação nós só
trouxemos dois vice-presidentes. Na próxima, o Eli que está aqui e é nosso
vice-presidente de food service e...Toni que hoje responde por lácteos vem
aqui e a gente vai conversar com mais detalhes.
O que acontece com lácteos é o seguinte. Os lácteos nós resolvemos
algumas questões estruturais nos últimos tempos. Na verdade o resultado
não mostra exatamente o que está acontecendo em lácteos. Na verdade
lácteos vem melhorando mais do que a gente vê aí porque o ano passado
houve muitos ganhos long shot em lácteos, exceto alguma coisa questão do
negócio mas, enfim, não fazem parte da operação. Como operação, lácteos é
uma operação que vem melhorando. Nós resolvemos, como eu falava,
26
algumas questões estruturais, mas ainda faltam muitos detalhes
operacionais. Quer dizer, fazer um turn around e ser consistente na
lucratividade é realmente uma questão de detalhes e nós temos uma
estratégia de lácteos que perfaz as quatro categorias: nós trabalhamos na
categoria de pó, refrigerado, UHT e aqui eu quero estender um pouquinho
mais, ou seja, nós relançamos as linhas de iogurte totalmente nesse ano
recentemente, há dois meses atrás, é uma linha bastante inovadora, é uma
linha sem açúcar, adoçado com açúcar da fruta que vem respondendo
adequadamente e vem crescendo a sua participação, que vem crescendo a
sua margem.
A mesma coisa acontece com queijos que nós lançamos na marca Sadia no
início do ano e viemos aumentando fortemente a distribuição de queijos
conseguindo melhorar também o resultado da categoria.
Leite em pó eu acho que é meio conjuntural. Como eu sempre falo para
vocês, leite em pó, no meu ponto de vista o leite em pó normal, não os
infantis, não é exatamente um produto de consumo é muito mais um produto
de oportunidade. Ele está muito ligado a mercados com baixa segurança
alimentar ou com baixo poder aquisitivo. Tem-se comportado bem, mas eu
acho que não é o foco nosso. Nós mantemos uma participação importante,
lucrativa, mas não é o foco.
Aí ficou, eu deixei para falar no fim justamente o ponto que a gente vem
trabalhando fortemente. Primeira na questão das despesas. Aproveitando
que nós por todas as coisas que falamos aqui, liberamos fábricas, etc., nós
abrimos espaço gerencial para nossa estrutura gerencial passar a gerenciar
também as unidades de lácteos. Com isso nós fizemos uma fusão da
unidade de lácteos dentro da unidade industrial nossa, ou seja, é uma
unidade que opera 60 fábricas, deixou de operar 10 fábricas e vieram 11
fábricas de lácteos.
Do ponto de vista de capacidade de gestão dessa organização dentro da
Companhia ficou intocada e a gente aproveitou e fez a sinergia. E também
focamos a área de distribuição dentro desse negócio porque um dos
assuntos e dos pontos importantes a serem resolvidos na questão de lácteos
é justamente a absorção desta distribuição que é diferente das nossas
distribuições.
E no UHT, o que a gente vem trabalhando fortemente é achar o ponto correto
de equilíbrio dessa categoria para nós, então é uma categoria importante, é
uma categoria muito grande, ela é uma categoria relevante e nós estamos
buscando o ponto de equilíbrio volume/preço dentro do nosso negócio. Hoje
a gente opera com um prêmio de 15% sobre o mercado, mais ou menos no
27
leite UHT e estamos trabalhando para aumentar esse prêmio e no sentido de
buscar o ponto correto da categoria.
Portanto lácteos nós estamos fazendo uma grande economia de custos na
medida em que nós estamos reduzindo as estruturas e colocando as
estruturas junto das estruturas existentes e buscando melhorar o portfolio.
existe um trabalho de marketing importante sendo feito na área de
refrigerados e queijos que vem respondendo muito bem, buscando o ponto
de equilíbrio em UHT e tocando o pó.
Falando no food service, aqui eu queria aproveitar para falar algumas coisas
não só do food, mas quando a gente olha a gente vê que o preço colocado
na faixa de 2, 3% de um trimestre para o outro, se a gente... para a gente ter
a magnitude da questão dos custos, da velocidade de necessidades de
implementação de custos. Em qualquer estrutura colocar 3% de preço ao
trimestre na situação que o Brasil vive sem inflação, etc., seria bastante
razoável para a recuperação de marcas; é bastante insuficiente nesse
momento esse volume de aumento de preço. Conforme o Cabral ainda falou,
respeitando os nossos consumidores, os nossos clientes, etc., mas é
necessária uma implementação muito mais rápida de preços e agora
começamos a fazer isso. Seletivamos os volumes também. Na verdade o
food eventualmente trabalha como um canal liquidador. Nós usamos para
liquidar alguns volumes no mercado externo que vem apresentando uma
certa instabilidade nos seus fluxos.
Nós usamos o food e isso o resultado sente, mas assim mesmo, a exemplo
do mercado interno, a gente vê que nós temos Ebits da faixa de 9, 10% o
que, digamos assim, é abaixo do nosso potencial, mas ainda é um negócio
saudável e nós precisamos é botar isso no ponto que a gente costuma operar
que é na faixa de 12, 13% de Ebit e estamos trabalhando para isso. Ainda
tem um caminho para andar, tem um caminho grande a exemplo do mercado
interno na questão de aumento de preços e reposicionamento.
Quanto ao 1T e isso é um pouco mais do que nós já falamos eu acho que
aqui só ressaltaria lácteos que vem evoluindo no lançamento de produtos.
Isso tudo faz parte do nosso processo de recuperação de share de valores
que a gente vem trabalhando e esses SKUs estão dentro daqueles que nós
já falamos aqui tanto no mercado interno quanto no mercado externo.
O patrocínio da Sadia aproveitando o gancho do Cabral, as duas medalhas
individuais de ouro do Brasil são patrocínios da Sadia. A Sadia está
reposicionado a marca em cima de vitalidade e por isso é tão importante esse
enfoque que a gente vem dando nos patrocínios e estamos construindo a
nossa imagem junto com esses atletas.
28
A Companhia teve uma série de prêmios de reconhecimento durante o
semestre, o que é muito bom. A gente fica muito feliz, é uma hora de
comemorar as conquistas que a gente tem, mas cada prêmio desses de certa
forma aumenta a expectativa e o que a gente está falando hoje aqui muito, é
que muito essa questão da expectativa e potencial de resultados da
Companhia. Então essas coisas são muito importantes para nós, são
reconhecimentos externos, mas a gente tem a noção de que isso também
aumenta a nossa responsabilidade e as nossas expectativas.
Para encerrar antes de a gente passar para perguntas e respostas, eu queria
colocar só algumas coisas. Conforme eu coloco em outras reuniões o nosso
processo de fusão é um processo longo e a gente vem executando esse
processo com bastante sucesso. Nós estamos muito seguros das bases
estruturais do nosso negócio e a gente tem que manter a nossa visão de
longo prazo, evidentemente sem perder o senso de urgência. Se a gente fizer
um retrospecto 2010/2011/2012, em 2010 e 2011 nós tivemos bons
resultados; 2011 não foi um ano fácil no ponto de vista de setor e de
conjuntura e a Companhia melhorou seus resultados, enfrentou um dólar
baixo, etc. e enfrentou seus resultados mesmo durante o projeto de fusão. A
gente sempre tinha falado que 2012 era e é o ano mais desafiador que nós
temos pela frente no processo como um todo por causa questão do
cumprimento do TCD. Quando a gente olha, quer dizer, não é banal a gente
vender ou sair de R$ 3 bilhões de faturamento que é o que nós estamos
fazendo e já discutimos bastante. Quer dizer, isso está sendo feito dentro de
um planejamento e dentro do esperado. Nós já tínhamos uma expectativa de
ter uno de 2012 mais difícil que o ano de 2011, mas realmente a nossa
expectativa, digamos assim, o que não está dentro da nossa expectativa é
justamente esta conjuntura que a gente vem enfrentando. Isso tem que ser
posto em tela. Nós estamos falando da...a suinocultura brasileira está
vivendo a maior crise da historia dela. Realmente, extremamente machucada
pelos grãos, pela falta de mercados, etc. e que isso vai ter consequências no
futuro para disponibilidade desse produto.
Nós temos essa questão global que é instável no mercado externo que
representa 40% do nosso negócio e enfrentamos também a maior alta de
grãos dos últimos 16 anos. Então em 2012 o que acontece é isso: é a
execução de uma execução. E eu ainda reforço: a execução correta de uma
operação complexa dentro de um cenário adverso que está nos deixando
resultados abaixo da expectativa que nós mesmos tínhamos. Mas os
fundamentos que a gente está trabalhando para resolver o curto prazo
também não comprometem o longo prazo. Nós temos muito claro que fazer
isso sem comprometer o longo prazo, sem comprometer os nossos
fundamentos é mais difícil e eventualmente mais demorado.
29
Então quais são os principais pontos que nós estamos atacando nesse
momento? A gente está reduzindo os gastos da Companhia, fazendo uma
série de movimentos para controle de gastos e despesas. Nós estamos
focando nosso capital de giro porque a gente está num momento de geração
de caixa fraco e a gente está protegendo nosso capital de giro sendo
seletivos nos nossos investimentos porque nós temos comprometimento com
a manutenção do investment date que nós obtivemos durante o ano passado
e início desse ano. Nós estamos trabalhando fortemente em repasse de
preços para recuperação das nossas margens.
Nós estamos reforçando a marca Sadia porque a marca Sadia nas categorias
que a Perdigão saiu, que são 10 categorias, ela precisa tomar esse market
share de valores, esse share de valor, e nós estamos então trabalhando
fortemente na marca Sadia para que ela assuma esse valor que a gente está
saindo com a maca Perdigão.
Estamos reforçando o portfolio da marca Perdigão para que ela mantenha o
seu peso, para que ela mantenha sua consistência no mercado, porque a
marca Perdigão ela ficou em muitas categorias relevantes, é uma marca
relevante. É a segunda melhor marca de alimentos do Brasil e nós estamos
trabalhando bastante forte nela. Daqui a três anos nós voltamos com o
presunto, com salame, com todas as categorias que são categorias
importantes, outras em quatro, outras em cinco anos.
Além disso, nós mantivemos a nossa estratégia de internacionalização. O
Guto falou aqui que nós estamos lá consolidando a Argentina, fazendo Abu
Dabi, crescendo a China e estruturando o negócio da China. O fato que
assim... uma conjuntura adversa e o que nós temos que fazer altera a nossa
tática, nos dá o senso de urgência mas não altera a nossa estratégia. Nós
temos muita confiança nos fundamentos do negócio que nós estamos
montando. Um negócio baseado em marcas, distribuição e
internacionalização. Nós estamos perseguindo isso. No momento de mais
difícil conjuntura, etc., isso eu acho muito importante que um grupo de gestão
não perca o norte, não perca a estratégia e não comprometa o longo prazo e
é exatamente isso que nós estamos fazendo sem perder o senso de urgência
porque a gente precisa retornar os nossos resultados para um ponto, vamos
dizer, mais natural, embora a conjuntura ainda vá machucar os resultados
desse setor por um tempo.
Temos um desafio grande para o 3T, só para falar um pouquinho também
porque eu acho que nós não tocamos aqui a posição de grãos que nós
temos. Nós temos uma posição de grãos, principalmente em milho bastante
interessante. O que acontece é que uma posição de grãos bem montada
numa longa série de subida ela não evita o aumento de custos, ela suaviza a
entrada do aumento de custos, ela não evita, porque quando é só um surge,
30
quando é só um pico e você tem uma boa posição, você desmonta no pico e
isso faz com que os custos não venham para o seu negócio. Quando é uma
série longa de aumento de custos, uma posição bem montada ela vai
suavizando esse aumento, mas ela não impede quando chega o pico do
aumento de custos, que você desmancha a sua posição, ninguém acerta
exatamente no ponto, mas se você desmancha nos intervalos certos você
mitiga o aumento desses custos, mas você não evita. Você não consegue
evitar, aí quando você desmancha a sua posição você passa a montar uma
posição mais barata e então os custos começam a ceder.
Então a questão é que os custos de grãos, apesar do Brasil ter colhido uma
safra de inverno de milho magnifica, apesar da proposta de plantio de soja e
milho no Brasil serem gigantescas, provavelmente e já estão iniciando plantio
no Brasil com variedades precoces, etc., vai haver uma inversão em
determinado momento da questão do grão porque é muito sério o que está
acontecendo nos Estados Unidos, existe uma necessidade muito grande
inclusive de reposicionar o consumo porque o consumo de grãos precisa... o
estoque de passagem americano está de certa forma ameaçado se não fizer
nada o que evidentemente, faz com que isso aconteça. Mas, enfim, o fato é
que ainda temos que enfrentar um cenário que não, que eu acho que eu não
vejo um cenário de alivio no curto prazo. Eu ainda vejo um cenário bastante
difícil nos próximos meses até que a gente tenha uma visibilidade um pouco
melhor do ponto.
Só para encerrar antes de a gente passar para perguntas e respostas, nós
mantemos muito sólidos os fundamentos do nosso negócio. Nosso negócio
continua sólido, continua com bases únicas não reproduzíveis e nós estamos
trabalhando com senso de urgência, mas sem perder e sem machucar a
perpetuidade e os fundamentos do nosso negócio. Obrigado a vocês.
Q&A
Operadora: Com licença. Senhoras e senhores iniciaremos agora a sessão
de perguntas e respostas. Lembramos que cada participante terá direito a
uma pergunta. Para fazer uma pergunta, por favor, digitem asterisco 1 (*1).
Para retirar a pergunta da lista, digitem asterisco 2.
Sr. Reginaldo Ferreira Alexandre (APIMEC): Antes de passarmos à sessão
de perguntas e respostas eu gostaria de passar às mãos do presidente Fay o
nosso selo inédito, como eu disse no início, por 30 anos consecutivos de
apresentação da BRF Foods, herdeira que é de Sadia e Perdigão, com a
Apimec. Esse é um selo inédito. É a única empresa que tem esse selo por
enquanto e em relacionamento contínuo durante 30 anos com a Apimec.
Muito bem. Instruções para quem está nos acompanhando pela internet já
foram dadas, mas para aqueles que estão aqui presentes como é comum nas
31
nossas apresentações, eu pediria àqueles que queiram fazer suas perguntas
se manifestassem, levantassem a mão. A Fabiana estará com o microfone
circulando pelo auditório e é necessário que se fale ao microfone uma vez
que esta apresentação está sendo transmitida pela internet. Por favor, se
identifiquem e, meramente com o objetivo de dar, tornar a sessão mais
expedita, eu pediria que cada um fizesse duas perguntas de cada vez. Está
aberta a sessão.
Sr. Fernando Ferreira da Merrill Lynch: Obrigado pela apresentação. Eu
queria entender um pouco, Cabral como é que está esse primeiro mês....
Sr. José Cabral: Obrigado. Acho que todo mundo escutou, não é? O
primeiro mês, a primeira é um alívio porque é muito diferente você olhar para
a Companhia e focar na execução agora é uma estratégia de dia a dia e é
importante dizer isso e passar esse momento de transição. O primeiro mês é
um momento ainda de acomodação. Na verdade o mercado todo vai passar
por uma grande acomodação das oportunidades e os espaços que se
criaram no mercado.
A nossa prioridade é, número um, a recuperarão da rentabilidade. Nós
precisamos voltar às nossa margens a níveis saudáveis e nós vamos ter que
recuperá-la o que significa que o market share e a nossa briga pelo market
share, que nós temos que fazer isso, obviamente dentro do espaço deixado
por Perdigão. Quando eu falo das marcas alienadas eu estou falando de
marcas aqui de um terceiro tier que nós na verdade não temos portfolio nem
vamos querer competir nesse terceiro tier com nenhuma outra marca. Nesse
momento pelo menos. No futuro, um dia quando voltar, agora não.
Então a nossa prioridade é rentabilidade e é captura de market share através
das marcas, das inovações, etc., mas não é abrindo mão da rentabilidade se
era essa a pergunta.
Sr. Fernando: Nessa linha vocês não pensam em mexer no price point de
Sadia, nada disso, para recuperar o market share?
Sr. José Cabral: Não, nós temos inovações. Deixa eu te dar um exemplo: o
presunto, nós deixamos de ter o presunto Perdigão, certo? Mas eu tenho o
apresuntado Sadia e não o presunto Sadia. Então, se você for categoria a
categoria, não é através de um investimento de preços que nós vamos
comprar market share, é através de inovação e crescimento nessas
categorias.
E um negócio que é muito interessante: no dia 14 de julho nós nos reunimos
pelo primeira vez com, no ano passado, com o a área de pesquisa e
desenvolvimento das duas empresas e foi um negócio espetacular olhar pela
primeira vez para duas empresas que tinham filosofias e modelos de
32
inovação muito bem sucedidos e diferentes, a complementaridade de ideias e
de projetos que existem. Então existe um arsenal, vamos dizer, de grandes
ideias, de grandes inovações que tentam ocupar um espaço lucrativo no
mercado.
Mas a nossa estratégia de longo prazo é recuperação de valor e o market
share, nós vamos brigar por ele, sim, mas não é através de preços.
Sr. José Antônio do Prado Fay: Fernando, só complementando o que o
Cabral falou, esse é um ponto central na nossa estratégia. Isso que eu estava
falando, quer dizer, o fato de a gente viver uma conjuntura adversa e ter
alguns problemas para resolver, não faz com que a gente perca a estratégia
e o ponto centra da nossa estratégia é justamente essa liderança de mercado
em Sadia e Perdigão, e esse é um caminho mais difícil.
Só para ressaltar, esse é um caminho mais difícil e um caminho mais
custoso e de prazo maior. Realmente seria muito fácil com a força que Sadia
e Perdigão têm, se baixar o preço a gente absorve boa parte do mercado de
volta muito rapidamente porque as marcas são muito fortes. Mas isso
comprometeria nossa estratégia.
É isso que eu queria dizer quando eu falava acho que eu quero aproveitar o
ponto para isso, quer dizer, quando a gente fala que a gente mantem os
fundamentos da nossa estratégia esse é um ponto central. Ao fazer isso nós
estaríamos destruindo uma parte muito importante da nossa visão do negócio
no futuro e por um período de três anos na pior hipótese.
O que eu acho que... assim, os trabalhos que nós estamos fazendo de
lançamento e de propaganda, enfim, mantendo a marca, reforçando a
categoria fazem com que a gente, naturalmente, recupere isso sem ter que
usar a arma de preço que é uma arma que, no fim do dia, destrói a
estratégia.
Sr. Pedro Leduc, JP Morgan: Bom dia, Pedro Leduc representando o time
do Allan Alanis do JP Morgan. Nossa questão vem sobre a estrutura de custo
que o Leopoldo mencionou, ainda está suboptimal. Gostaríamos de saber até
quando isso perdurará e de que forma será otimizada? Se será via ganho de
receita, com uma estratégia de custo ainda elevada ou será cortes de custo
ou ganhos de eficiência ali?
Sr. Leopoldo Saboya: Eu vou começar, se acaso o Fay quiser
complementar... As duas coisas, Pedro. Na verdade, onde fala custo eu estou
me atendo mais ao custo do produto vendido entenda parte de despesas. O
caminho do custo é um caminho um pouco diferente porque, naturalmente,
conforme nós deixarmos essas linhas, essas unidades novamente tão
eficientes quanto elas eram antes, ele gradualmente vai atingir o seu ponto
33
de eficiência ótimo que nós tínhamos, vamos dizer assim, ao final do ano
passado quando nós começamos a fazer toda essa preparação.
A tendência é que isso aqui leve cerca de pelo menos um ano para tudo
acontecer, lembrando que ela acontece em fases. A gente ainda está
entregando plantas agora e ainda está lançando uma série de produtos
complementando essa rampa de crescimento em que a gente mostrou
aqueles pontinhos lá de varias cores. Então isso ainda vai levar... isso
transborda para o ano seguinte a questão de eficiência em custos, lembrando
que o custo tem uma parte interna e tem uma questão de custo advindo do
cenário que aí é uma outra questão: como a gente absorve os impactos do
milho, do farelo, principalmente, assim bem como outros custos.
Quanto a questão de despesa, como eu comentei nós estamos já realizando
uma série de reduções de despesas estruturais mas o próprio crescimento da
receita num olhar ainda dentro desse ano já nos permite vislumbrar um nível
de despesa pela Hall bastante satisfatório que é em linha ao do ano passado.
Essa é a nossa meta para esse ano mesmo tendo essa redução, vamos dizer
assim, esse gap da receita por conta do TCD.
E lembrando que nós já esperávamos ter uma perda dessa eficiência
operacional nesse ano, que a gente comentava que provavelmente a
Companhia em termos de pontos pela Hall ficaria pior do que o ano base que
foi 2011. Nós estamos buscando ficar igual. Isso significa que nós,
estruturalmente, reduzimos algumas despesas para assim acontecer. Ainda
tem mais coisa para fazer? Obviamente a gente tem, mas isso já é o ano
2013 quando a gente entra já dentro de uma normalidade da nossa operação
que a gente tem mais sinergia do ponto de vista de despesas a ser coletado .
Mas tem coisa para fazer ainda dentro do ano até dezembro.
Sr. José Antônio do Prado Fay: Só complementando o Leopoldo, na
verdade nesse momento a gente passa pelo ponto pior de custos porque são
linhas novas, produtos novos, aumenta a perda, duplica a ação de esforços e
isso depois vai se reduzindo. ele não tem uma redução rápida, mas depois
ele fica bem menos significativo. Agora nesse período e os próximos meses
nós estamos passando o momento mais alto de, vamos dizer assim, de
desotimização de custos.
Sr. Thiago Duarte, BTG Pactual: Bom dia, é Thiago Duarte do Banco BTG
Pactual. Falando ainda de mercado interno Cabral, eu queria entender acho
que particularmente com relação a esse stake que a Perdigão está deixando
de ocupar no mercado. Fica esse vácuo no mercado e eu acho que a grande
pergunta é a capacidade ou a velocidade que vocês estão vendo ou estão
conseguindo ocupar esse espaço com outras marcas com essa estratégia de
vocês de inovação, lançamento e preservação de rentabilidade.
34
Sr. Cabral: Bom, essa resposta varia muito por categoria de produto. Como
eu falei os impactos são muito diferentes e as estratégias por categoria são
muito diferentes. A velocidade, veja, o que o CADE nos determinou é que nas
marcas alienadas vendidas – aqui eu não estou falando em Perdigão, das
outras – eu tenho e tive que entregar isso com uma participação de mercado
equivalente àquelas que eu tinha em 2010.
Então, essas marcas não foram milkadas, nada disso, elas forma trabalhadas
normalmente. No caso da Perdigão nós começamos aos poucos e é por isso
que você vê já uma série de projetos de inovação que aconteceram ao longo
do 1s, desde o final do ano passado até agora em categorias diferentes nós
fomos trabalhando as inovações e as mudanças de portfolio, esse processo
nosso de tentar capturar na verdade já começou. Ele está em... em processo
ele já começou com estratégias muito diferentes.
Aí eu não sei. Se você pega uma categoria, por exemplo, como a linguiça
curada que talvez seja o maior hit que nós tivemos, a Perdigão, como eu
falei, era líder de mercado na linguiça curada Companhia 34% de
participação no mercado, nós lançamos uma outra linguiça Sadia e com isso
a gente tem conseguido capturar, e o que é interessante até voltando à
pergunta anterior sobre preço, a linguiça Perdigão era mais cara do que a
linguiça Sadia no mercado.
Então, na verdade o consumidor ao migrar para a Sadia eu tenho até uma
oportunidade ao contrário. Nessa categoria, por exemplo, a gente já vem
fazendo esse trabalho a algum tempo de tentar otimizar essa operação. Em
cada categoria isso tem uma dinâmica diferente e em geral eu acho que a
melhor... como isso é uma coisa que varia muito, a melhor resposta para
você é: nós estamos acima da curva que nós mesmos estimamos.
Essa talvez seja a melhor resposta porque nós estamos indo muito bem, é
isso que eu estou falando. A nossa execução com toda essa complexidade
está indo muito bem, agora, se nós vamos por categoria, tem coisas que são
imponderáveis, por exemplo, vou te dar um exemplo: se alguém aqui cozinha
e faz feijão e já usou uma linguiça na vida para botar no feijão, que é um dos
usos primários da linguiça curada e se a linguiça Perdigão tinha 34% de
participação de mercado, obviamente existe um nível de lealdade do
consumidor importante a ela. O que o consumidor vai fazer na hora que não
existe a linguiça curada Perdigão ? Se ele vai substituir por Sadia ou se ele
substituir por uma concorrente ou se ele vai botar bacon no feijão e não
linguiça, o que significa mudar de categoria você pode fazer... nenhum
modelo econométrico baseado no passado é capaz de estimar o efeito de
uma ruptura de mercado como essa.
35
Enato existe uma série de categorias de estudos que a gente tem feito para
ver esse efeito, mas tem lugares que a saída de Perdigão até reduz o
mercado porque os consumidores as vezes mudam de categoria. E mudam
de categoria as vezes para outras que as vezes a gente participa também.
então esse efeito é muito complexo, muito combinado. No geral acho que a
melhor resposta é: nós estamos a frente da curva que nós mesmos
estimamos em termos de operação e de nosso volume global do mercado
interno.
Sr. Thiago: Excelente, obrigado. E eu não queria deixar de perguntar sobre o
mercado externo agora para o Guto. Vocês falaram bastante sobre
recuperação gradual, melhora bem mais significativa no Oriente Médio,
Japão ainda não tão bom, ainda em questão de América Latina, tem a
entrada de Quick Food, enfim, tem muitas partes móveis aqui. Eu queria só
entender se a tendência que a gente viu de 4T, 1T, 2T ela se mantem no 2S,
mais para criar uma visibilidade um pouco menor e só para não deixar de
perguntar o que o Fay acredita que vai ser 2013. Obrigado.
Sr. Antônio Augusto De Toni: Bom, o mercado externo a gente acredita que
ele continua melhorando no 2S. O que é importante dizer é nós temos
também um impacto bastante grande de custos. Essa questão da safra
americana que mudou todo cenário de custos em 15 dias a partir de dois
relatórios do FDA vai fazer com que a gente tenha uma necessidade de
repasse de preços bastante grande agora no 2S. A gente está nesse
movimento de melhorar preços, alguns mercado permitem, alguns mercado
já estão mais difíceis não permitem tanto.
Te dou dois exemplos: Japão não vai ter tanta melhoria assim como seria
necessário, com Europa a mesma coisa. Na Europa é preciso ter também um
ajuste da produção local que a gente acredita que vá acontecer porque o
trigo na Europa, por exemplo, está US$ 9/bushel, mais caro que o milho.
então a questão do grão é um impacto mundial, não é um problema da BRF
nem é um problema só do Brasil, é para o mundo todo.
Então essa adequação vai ter que acontecer no mundo todo, para todos os
players que nós temos no mercado na expectativa de ter um desempenho
melhor que o 1S mas com cautela, com cautela porque o cenário é de
necessidade de repasse de preços muito acimo daquilo que é esperado.
Sr. José Antônio do Prado Fay: Seguindo no raciocínio e na verdade sem
usar frases feitas, mas a crise pode realmente gerar uma grande
oportunidade no nosso negócio, porque... cada vez, é interessante. Se a
gente for olhar, pegar um histórico longo a gente vê que de 2008 para cá, se
você olhar a curva de preços de commodities, especificamente de grãos,
aumentou a amplitude violentamente e aumentou a frequência das crises.
36
E isso muda o padrão de comportamento e eu acho que reforça as empresas
que estão mais estruturadas para enfrentar essa volatilidade. Então eu acho
que vai haver, vai continuar havendo um processo seletivo no mercado, que
venha beneficiar as questões estruturais das empresas e dos locais que elas
estão colocadas. eu acho que o ocidente, vamos dizer assim, as Américas,
os Estados Unidos e o Brasil tendem a se beneficiar, as empresas que
operam suas bases aí tendem a ter um beneficio dessa crise, sair dessa crise
de uma forma mais forte e as despesas que estruturalmente dão avanço na
cadeia de valor também tem.
Então, não fugindo da resposta mas assim, numa situação normal, se não
houver grandes terremotos 2013 deveria ser um ano de recuperação
bastante forte. Ocorre que, assim, nós vamos enxergar bem... a safra
brasileira é determinante esse ano. Se o Brasil tiver um problema de safra, o
Brasil e a Argentina como teve o ano passado. Na Argentina teve um
problema importante, no Brasil não teve. E com esse plantio que o Brasil está
fazendo muito grande e um plantio de certa forma precoce, se isso funcionar
vai chegar uma hora que esse preço de grão vai se desmanchar e vai ser, no
meu ponto de vista tão rápido quanto ele veio. Porque um mercado precifica,
daqui a pouco ele percebe ne rapidamente existe um troca de posição.
Voltando assim, se a safra brasileiras, as safras latino americanas forem
normais, se não houver uma grande convulsão na Europa que atrapalhe os
fluxos comerciais 2013 deveria ser um ano bom. Deveria ser um ano bom
justamente porque uma crise grande como essa de certa forma causa uma
certa depuração no mercado, que está acontecendo.
Sr. Thiago: Obrigado.
Sr. Alexandre Miguel, Itaú BBA: Bom dia a todos, Alexandre Miguel do Itaú
BBA, obrigado pela apresentação. Tenho uma pergunta sobre mercado
interno ainda, na verdade duas perguntas juntas sobre o mesmo tema. Sobre
esses repasse de preços que vocês estão falando na necessidade agora de
colocar de uma forma agressiva dado o aumento muito rápido de grãos.
Como é que vocês veem o cenário para implementação desses aumentos de
preço dado o cenário conjuntural que vocês traçaram aqui de uma demanda
não ajudando muito e talvez um excesso de carne in-natura no mercado
interno e então se de repente esse cenário melhorou ou não agora para o 3T
e com o foco durante o TCD a reação principalmente das grandes redes
varejistas a esses aumentos de preços?
Então, só para entender como que vocês imaginam ser esses aumentos de
preço agora para o 3T?
Sr. Cabral: O meu chefe pediu a palavra e eu vou permitir que ele...
37
Sr. Fay: Eu vou começar depois você termina nos detalhes. Porque aqui eu
acho que nós estamos falando numa questão que é estrutural e que é
setorial. Primeiro, o mercado interno não está ajudando mas ele ainda não
está atrapalhando. O mercado tem lá uma certa consistência, ele vinha muito
forte e depois deu uma... ele ainda não está atrapalhando.
Segundo ponto, que isso é uma questão estrutural, ou seja, na verdade isso
afeta todos e como o Leopoldo falou, mesmo quando a gente olha no
processado e aí varia o nível de influencia da commodity, aumentos tão
rápidos – quer dizer, a curva que está mostrada ali é uma vertical que eu
nunca tinha visto. Isso força com que todas as companhias, mesmo
tentando... eu acho assim, os nossos produtos, as nossas marcas entregam
ao consumidor um diferencial, e essa é a hora que se diz: olha, nós não
estamos passando preço porque... nós estamos passando preço porque
realmente os custos subiram muito. Então com todo o cuidado que a gente
tem para fazer é um movimento inevitável e é um movimento que não é da
BRF, é um movimento do mercado.
Agora o Cabral pode falar um pouco mais dos mecanismos.
Sr. Cabral: A sua resposta está perfeita, chefe. Eu tenho muito pouco a
acrescentar mas, resumo da história, tem que acontecer e vai acontecer
porque o setor inteiro vai ter que fazer e não temos opção. O risco, se você
me permite um pensamento, é o que pode acontecer com o consumo mais
para frente, porque esse preço até que ele apareça para o consumidor,
existem estoques na cadeia, certo? Pode, sim, existir o risco de algum
arrefecimento de demanda e aí sim talvez a gente dependa um pouco mais
das questões econômicas e de confiança do consumidor, renda e etc., para
ver o efeito disso.
Pode existir? Pode. Dificílimo prever como isso vai acontecer mas eu diria o
seguinte, o resgate da margem não é uma opção, então a margem vai ser
resgatada e nós vamos correr atrás do volume.
Sr. Alexandre: E você pode dar o detalhe mais específico dessa questão de
excesso de oferta de produto in-natura no mercado interno, se isso já se
normalizou agora no 3T e se isso pode ser um entrave especialmente...
Sr. Cabral: Ainda existe saldo disto no mercado de alguma natureza, não só
nosso, mas geral. Isso se materializa como uma oferta de produtos in-natura
grande, isso se materializa como, a melhor forma de você escoa, por
exemplo, uma Rússia que tem barreiras hoje à exportação é transformar
pernil e paleta em linguiça, você agrega valor.
Então ainda existe no mercado um saldo mas o fato é que apesar de existir
um saldo, se você olhar e isso vocês devem acompanhar recentemente os
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preços de suíno e frango no mercado, apesar de existir um saldo a água
bateu no nariz de tal forma de margem do setor que não existe a hipótese do
setor não reagir, se você me entende porque seria uma realização num
prejuízo monstruoso que pode deixar muita gente em situação muito delicada
de... gente que está com uma liquidez mais apertada.
Então existe sim ainda um saldo, nós ainda temos também algum saldo de
produto para ser escoado e ainda vai ter algum reflexo, sim, mas a situação
de margem é tão deprimente no setor e principalmente aqueles que são
altamente dependentes desses produtos mais básicos que não existe a
hipótese desse preço não subir e nós estamos vendo isso recentemente no
preço do frango, no preço do suíno, ovino que já deram uma disparada de 10,
15% nos últimos 10 dias.
Sr. Alexandre: E só para finalizar eu queria entender um pouco a equação
de preços e margens no mercado interno agora para o 3T, não um guidance
mas qualitativamente. Como você vê essa equação de repasse gradual de
preço mas ao mesmo tempo, o potencial de perda de receita, custo subindo e
ainda uma estrutura de custo de despesas pressionado. Você acha que ainda
podem melhorar no curto prazo ou é um período mais olhando dois, três
trimestres para frente?
Sr. Cabral: Melhorar sim, resolver não. Acho que essa é a palavra. Melhorar
sim, resolver não. Resolver significando colocar as margens nos pontos que
elas deveriam estar dentro do 3T ainda é pouco provável mas ainda vamos
ter um trimestre com uma série de efeitos mas vamos ver uma margem
progressivamente assim como uma despesa progressivamente caindo.
Mas melhorar bem lentamente, sim, vai acontecer. Agora, resolver não. O 3T
ainda é um trimestre sofrido do ponto de vista de resultado.
Sr. Saboya: Deixa eu só complementar aqui o que o Cabral comentou. Nós
temos no 3T uma questão que culmina alguns efeitos do ápice daqueles
fenômenos de inocorrência em custo de despesas adicionais do TCD. Nós já
vínhamos num gradiente de acumular essas despesas mas o ápice se dá
agora no 3T e também um ponto mais nevrálgico da curva de custo também
acontece ao longo deste 3T. Em não tendo mais novos aumentos porque na
verdade há um mês era uma visão diferente, há 60 dias muito diferente, há 3
meses atrás a safra americana era recorde. Então a velocidade com que isso
vem mudando, se pararmos hoje o ponto, o momento de maior impacto no
custo se dá agora nesse trimestre ainda com alguns respingos no 4T, mas,
como eu falei, parando agora é a tendência.
Acho que o caminho está dado mas acho que é importante a gente registrar a
questão de que o 3T tem por esses componentes um caminho até mais difícil
que o 2T nessa construção de reposição de margens, então está sendo feito,
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tem canais que já estão acontecendo, agente vê a evolução mas na média,
por essa entrada importante da execução do TCD ele traz um desafio até
mais importante, mais severo do que fora o próprio Q2.
Sr. Reginaldo: Nós vamos aproveitar agora um intervalo nas questões
presidenciais para uma questão que vem da internet. Na verdade são duas
questões: uma que vai ser aceita diretamente por alguém que está nos
acompanhando e uma outra que foi simultaneamente enviada para o
computador do Sabóya.
Vamos começar por essa pergunta do Bernard da Ibiuna Investimentos. Por
favor.
Operadora: Com licença. A próxima pergunta vem do Sr. Bernard Holcman,
da Ibiuna Investimentos.
Sr. Bernard: Ótimo. Bom dia, parabéns pelas iniciativas e as explicações. Na
verdade eu tenho uma dúvida, que é em relação aos produtos natalinos. A
minha pergunta é a seguinte: no 4T do ano passado alguns analistas previam
até uma redução de custos e a gente teve um leve aumento de custos de
grãos na metade do ano e no 4T teve uma queda. E aí teve algumas
surpresas e a gente entendeu que os produtos natalinos são produzidos no
decorrer do ano. A minha pergunta é a seguinte: dado que 28% das vendas
se dão no 4T e a gente está com esse cenário de custo de grãos pegando no
decorrer do ano, o que a gente pode esperar pós TCD com toda a
progressão que vocês têm para produtos natalinos no final do ano inclusive o
impacto de grãos, ou seja, a racionalidade da produção desses produtos no
decorrer do ano como a que está se dando?
Sr. Fay: Bom, a questão é a seguinte: uma medida que o tempo vai
passando a companhia vai se otimizando, o vai voltando aos poucos, as
questões operacionais vão ser resolvidas, vão sendo resolvidas, e então isso
é bom porque até o final do ano tem tempo e até lá companhia certamente
vai estar operando melhor do que ela está operando hoje.
A questão dos grãos, o impacto dos grãos nos natalinos é que as
campanhas... nós na verdade montamos a campanha em março, quer dizer,
todo março nós decidimos como vai ser a campanha natalina e os animais
são alojados a partir de maio, junho. Então os grãos já estão sendo
consumidos, ou seja, o mesmo aumento de custo que a gente está vendo
nos alimentos vai haver nas aves natalinas, proporcionalmente igual eu diria,
e qual os aumentos que estão sendo passados nesse momento.
Sr. Bernard: Entendi, tá bom, ok. Era isso, obrigado.
Sr. Saboya: Eu queria então aproveitar, nós recebemos do Sr. Wesley
Brooks do Morgan Stanley, ele preferiu passar por e-mail e a Edina me
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encaminhou e mostra realmente a conectividade do mundo sem fronteiras.
Então eu recebi as perguntas eu vou... espero que ele esteja recebendo a
tradução perfeita, mas qualquer coisa a eu posso dar mais detalhes depois.
Ele fez três perguntas, mas algumas delas já foram respondidas. Ele até
comenta que se tivessem sido respondidas para apenas considerar os
pontos. Ele pergunta que no meio termo a questão dos graus faz a gente
mais competitivo e a gente concorda com isso.
Mas olhando para o curtíssimo prazo onde a gente tem mais oportunidade ou
habilidade de já passar, fazer esse repasse de preços, e onde a gente já está
vendo.
Eu já respondo e depois não sei se o Guto quer complementar. De imediato o
onde a gente está vendo essa oportunidade o de uma reação do mercado
frente a essas pressões de custos quase que imediata é o mercado do
oriente médio, certo Guto? Em outras regiões ainda existe uma mistura de
efeitos dos custos que estão por vir com alguma ainda não balanceamento
total da cadeia, desse pipeline de oferta e demanda.
Então de imediato a onde a gente já teve oportunidade, a gente está vendo o
mercado reagindo muito a essa questão de antecipando custos maiores e
portanto preços maiores no futuro é o oriente médio.
Falando do mercado interno um bom o Cabral comentou que começa o custo
a reagir, o custo principalmente do suíno vivo no mercado não integrado e do
frango também. Mas lembrando que essa é uma reação ainda de uma cadeia
que não nos afeta de imediato porque nós somos integrados e o nosso custo
é o custo do milho e farelo convertido.
Essa é uma reação que precisava acontecer uma vez que os preços estavam
muito deprimidos dos animais vivos. Então já são sinais mais ainda não
deflagram totalmente o canal de aumento de preço no mercado interno de
produtos in natura tão forte por conta da inflação de alimentos. Mas já é um
sinal para o caminho onde está acontecendo.
No mercado externo isso já é sentido no mercado árabe. Guto, não sei...
Sr. De Toni: É isso mesmo. A gente sente que o oriente médio o aumento
bem mais rapidamente e logo depois vem África porque na África a maioria
dos itens segue que os preços do oriente médio. Sempre tem uma certa
defasagem, mas vai mais ou menos no vácuo do oriente médio.
Alguns países da Ásia como por exemplo China, Um Kong, deve haver
também alguma recuperação importante agora no segundo semestre e a
dificuldade maior, como a gente falou anteriormente, vai ser em Europa em
função dessa produção local e no mercado japonês.
Sr. Saboya: O Wesley fez duas perguntas, mas segunda pergunta nós de
certa forma já respondemos. Ele pergunta se os custos subiram no segundo
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tri e dado o cenário recente como a gente vê essa evolução para Q3 e Q4.
Então é mais ou menos cenário que eu comentei, que Q3 a gente ainda vê
mais um pulo; Q4 dado o cenário atual esse pulo é menor mas ainda assim
tem a curva que vocês lembro a questão que o Fay também comentava da
sua visitação.
O milho ainda vai entrando nesse novo patamar de milho nos nossos custos
e isso ainda tem uma defasagem para acontecer, esse recente repique do
milho, mas o maior impacto é em Q3. Mas tem ainda um marginal para Q4 e
o nosso mix mais favorável já juta fortemente a mitigar em mudar o jogo do
ponto de vista de rentabilidade .
Isso eu já emendo também com a pergunta 3 dele que ele está perguntando
se nós estamos mais cautelosos com o outlook do Q4 dados esses custos
incrementais, o CCD e das complexidades se a gente vê margens
materialmente maiores.
Como foi comentado só por efeito sazonal a gente já tem uma expectativa
favorável. Isso obviamente vem na esteira da nossa execução de retomar a
rentabilidade dos nossos negócios nos principais mercados. Tão logo a gente
faça essa curva crescente ao longo desse trimestre a gente pode, sim,
esperar margens bastante melhores no Q4 mas ainda como o Fay comentou
nós temos ainda uma série de limitadores dessa visão um pouco mais ao
longe dado quando esse cenário de incremento de custos ele se estabiliza e
mostra o ponto de equilíbrio que ele deva ficar.
Então eu considero que a gente responde às perguntas do Sr. Wesley Brooks
do Morgan Stanley.
Sr. Fred: Bom dia, Fred da Perfin. Eu tenho duas perguntas. Eu queria
explorar um pouco a questão da força de vendas de mercado interno com o
Cabral. A turma que está cuidando dessas outras marcas agora fica
disponível para ser explorada na marca Sadia. Então você ganha um
potencial de força de vendas importante. Eu queria entender qual é o
tamanho desse potencial, se você pode ter uma melhor execução de ponto
de venda, se você vai ter uma melhor cobertura de Brasil ou não em função
dessa realocação de esforços da sua força de vendas.
E a segunda pergunta eu entendo que essas questões de grãos são
questões de tempo até serem equalizadas; mas eu queria entender a hora
que vocês olham para a empresa do ponto de vista de sistemas e processos
vocês consideram que a empresa hoje é uma empresa mais integrada, é uma
empresa que já tem um grau de integração que dá conforto para buscar esse
crescimento tudo que vocês estão fazendo ou ainda tem muito por fazer
também na parte de sistemas e processos? Basicamente são essas as
perguntas, obrigado.
Sr. Cabral: Deixa eu falar sobre as forças de vendas e eles falam sobre a
questão de sistemas. Obrigado pela receptividade, vocês gostaram de mim.
Nós temos três forças de vendas no mercado e interno: uma que vende a
42
marca Sadia, uma que vende a marca Perdigão e uma que nós chamava de
plataforma base, e a gente chamava de plataforma base por que nós temos o
tínhamos uma estratégia de três marcas no portfólio porque existe espaço
para três marcas no portfólio.
O que acontece é que com a decisão do CADE nós não temos uma terceira
marca para operar. Enterrou nós temos algumas opções: nós poderíamos ter
reduzido, por exemplo, a força de vendas. Mas quando você olha a nossa
curva de recuperação de escala e volumes seria uma perda monumental
você reduzir a equipe de vendas e com tratá-la daqui a 3, 4 meses, por que o
custo de desligar... ninguém é bonzinho de manter a equipe de vendas; o
custo de desligar e religar uma equipe altamente processuada, com rotina,
sistemas, ferramentas, etc., nós falamos que nós vamos apostar na
recuperação da escala, que exatamente o que nós estamos fazendo, e usar
isso.
Por isso é que eu digo que tem oportunidade grande de produtividade. O
primeiro movimento nosso foi fazer de um limão uma limonada. Aliás é muito
interessante imaginar o sentimentos que estão por trás de um processo de
fusão. Você imagina como a equipe de vendas que tenho notícia de que eles
não têm mais uma marca para vender.
Agora também é espetacular reação que essa equipe tem quando fala agora
você vai vender e isso e o efeito que isso gera. Então a verdade quando falo
de um limão uma limonada o primeiro movimento com essa equipe foi um
movimento de buscar um canal muito eficiente e lucrativo do que escoamento
de produtos in natura tanto de Sadia quanto Perdigão.
Então o que nós temos hoje é uma equipe que vende processados Sadia,
uma equipe que vende processados Perdigão, e uma equipe que vai vender por enquanto vende Sadia - vai vender as duas marcas de produtos in natura
e aí o in natura ele sempre foi no mercado interno um mecanismo liquidador
do mercado externo, ou seja, se o preço no oriente médio estava bom não
tinha produto para vender no Brasil; se o preço do mercado externo estava
ruim tinha produto.
Mas o ponto é que nós precisamos ter um canal de operação de in natura
que continue fazendo esse papel de válvula, porque nós temos esse papel,
mas que eu tenha um canal de escoamento lucrativo para fazer isso quando
isso acontece e aí o que eu digo de fazer do limão uma limonada é você
definir uma estratégia de linha de produtos in natura que passa por quando
eu dei o exemplo do frango assado que nem a televisão de cachorro eu não
estava brincando, ou seja, passa por inovação e o de in natura; passa por
capilarizar a distribuição do in natura e não operar simplesmente com
grandes tiros no momento de liquidação; capilarizar e rentabilizar essa venda;
ocupar melhor a frota de transporte, diminuir a ociosidade de transporte;
passa por um sistema de precificação inteligente como nós temos nos
produtos processados e que no caso de in natura era simplesmente um
mecanismo liquidador de saldos.
43
Então os produtos in natura estão passando por uma mudança de estratégia
importante, passando a ter um papel estrutural dentro do nosso negócio - o
que não é o objetivo de crescer de forma... o nosso objetivo é o crescimento
dos produtos processados; mas é o objetivo de construir um canal lucrativo
que permita absorver eventuais variações de salto de produto no mercado
externo de uma forma efetiva e lucrativa.
Então esse foi o primeiro movimento que nós estamos fazendo com a equipe
de vendas. Claro está que se você... porque eu falo que tem oportunidades
de produtividade de equipe de vendas e de modelo comercial? Porque a
transição de portfólio que nós tivemos foi tão violenta que por uma questão
de gestão de riscos se eu acumulassem os riscos de movimentar todo o
portfólio, toda a estrutura comercial, toda a equipe de vendas, etc., eu tinha
um risco enorme de perder o controle dessa operação - e isso nós não
iríamos fazer .
Então nós focamos o risco na transição de portfólio. Só que agora uma vez
feita essa tensão eu tenho a oportunidade de no futuro buscar um aumento
da capilarização, o aumento da base de cadastro. Como eu falei nós não
aumentamos vendedores por três anos, então eu posso ter um volume médio
por vendedor hoje de uma base de clientes que pode subir bastante porque o
varejo capilar brasileiro cresceu bastante em número de lojas menores nos
últimos anos.
Então eu tenho uma oportunidade de agora de buscar sinergia. A
quantificação disso ainda é uma coisa que eu acho que não dá para a gente
conversar aqui, a gente conversa mais para frente. Mas só para você
entender tem um primeiro movimento que foi de fazer... por isso que eu digo
que tem uma estratégia de por categoria; a estratégia de in natura era fazer
do limão uma limonada e ter um canal realmente eficiente e lucrativa de
escoamento do que absorva essas variações que existem e são
características da exportação nossa de uma forma rentável. Esse foi o
primeiro movimento.
E agora nós vamos a partir do ano que vem, o final deste ano e começo do
ano que vem, buscar as oportunidades de sinergia, de produtividade e de
mudança dos modelos e padronização dos modelos comerciais. Respondi?
Sr. Fay: Complementando eu acho que o Cabral e tocou num ponto
importante: formar, treinar uma força de vendas é um negócio caro e
demorado. Eu sempre acho que a força de vendas é um dos ativos
importantes que uma companhia tem. Então a preservação dessa força de
vendas é para nós muito importante, e a gente vai continuar nessa direção de
tentar preservar toda a nossa força de vendas usando ela melhor com o
portfólio que nós temos e com as marcas que ficaram - que não são
irrelevantes, são marcas muito importantes, são as mais importantes.
Quando nós fizemos esse acordo com o CADE nós conseguimos preservar a
essência que era Perdigão e Sadia juntos, e nós precisamos da estrutura
para fazer isso andar.
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E enquanto à estrutura da companhia, ano passado nós fizemos a junção do
ERP, quer dizer, então o esqueleto da companhia ele está unificado e nós
trabalhamos embaixo de um sistema só. Ocorre que nós ainda trabalhamos
com Sadia e Perdigão... com Perdigão não, BRF, Sadia e BRF, e então
vamos imaginar, que existe nota fiscal BRF e existe nota fiscal Sadia no
mesmo cliente porque eu preciso fazer ainda essa separação.
No final do ano nós vamos fazer a incorporação da Sadia e isso vai
simplificar muito as nossas operações. Mas os processos, os processos
centrais digamos assim, do processo de SNOP, que é um processo básico, é
unificado. O processo de pricing é unificado. Os grandes processos da
companhia estão unificados.
O que nós ainda não temos... você imagina que quando produz um produto
da Sadia numa fábrica da Perdigão é como se fosse uma facção: tem que
mandar para lá, é bastante complexo e essa complexidade desaparece no
final deste ano quando a gente incorporam definitivamente a Sadia.
Então eu te diria assim eu estou bastante tranquilo do ponto de vista dos
processos básicos da companhia que estão unificados nós ainda temos um
caminho para andar quando a gente passa a operar com uma empresa multi
marcas que é a BRF com Sadia, Perdigão, enfim, as marcas.
Sr. Reginaldo Alexandre: Considerando que nós já temos um amplo leque
de questões já respondidas e também o avançado da hora nós vamos então
a abrir espaço para uma última questão e encerraremos a apresentação em
seguida. Por favor.
Sr. Alexandre, Acionista: São duas perguntas acredito que rápidas. A parte
que de Capex vocês não falaram muito na apresentação, só falaram que ter
uma compatibilização com o nível de retorno que a companhia está tendo.
Vocês podiam explorar, abrir isso para a gente? A compatibilização é
entender que os 2 bi, 2 bi e pouquinho que vocês estão usando de Capex por
ano poderia ser potencialmente menor. Como isso está lincado com o
BRF15? Vão privilegiar mais a margem, a rentabilidade do que receita
adicional? Se vocês pudessem falar pouco mais disso e também a parte de
capital de giro, pouco foi falado, o que vai acontecer no curto prazo com o
capital de giro e em 2013? obrigado.
Sr. Saboya: Bom, eu vou começando e depois se alguém quiser adicionar
alguma coisa... quando a gente fala em compatibilização acho que realmente
a palavra que trazer a perspectiva do curto prazo da nossa geração de caixa
sem comprometer o que a gente está e vai fazer no longo prazo.
Capex quando a gente tem um olhar de longo prazo e o nosso tipo de
companhia, a nossa indústria e ela exige que a gente antecipe muitos
investimentos para deixar pronta toda a infraestrutura fabril de granjas, de a
abate, com antecedência a bastante importante. Por isso que uma boa parte
a gente contando e apostando em nesse crescimento que a companhia vai
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ter orgânico, você tem que fazer esse investimento até porque uma boa parte
desse investimento em, cerca de 1bilhão, 1,1 bilhão, 1,2 bilhões ele é só a
manutenção, ele é o tamanho da nossa depreciação.
É óbvio que essa compatibilização está sendo feita sem machucar essa taxa
de crescimento a essa visão de crescimento da companhia para o longo
prazo. A gente pode e deve nesses momentos coordenar a velocidade como
a gente desembolsa e realiza os projetos, porque nós temos também de
algumas margens de manobra em ociosidade ou em estressar mais
capacidade, em mexer um pouco mais da originalmente a no mix, escolher
seletivamente algum mix que não é o ideal e que a gente possa focar
também em rentabilidade.
Então esses termos a gente não vê uma mudança desse montante o olhando
em um horizonte até 2015. É muito mais uma compatibilização nesse
exercício, até porque nós temos muito efeito derivado de como companhia
sai a pleno após a execução do TCD. Isso nós vamos ter uma visibilidade
melhor de qual foi o crescimento e qual é a sua nova base que a companhia
vai passar a crescer desde então com as categorias alienadas e suspensas.
Sobre working capital é outro ponto muito importante que eu acabei não
mencionando mas a companhia está em uma empreitada muito grande. O
fato é que quando você olha hoje ele cresce bastante em relação ao
passado, e isso também é outra explicação porque aumenta a nossa dívida
líquida. Uma parte disso é compreendida pela questão do aumento do
conteúdo econômico do nosso estoque.
Nós temos uma cadeia longa e portanto o estoque que a gente vai
acumulando ele tem uma inflação intrínseca importante, tem esse fenômeno.
Nós estamos também com estoques de produtos acabados ainda não ótimos
ainda em decorrência dos efeitos do mercado externo e também esse
transbordo de mercadorias para o mercado doméstico a um valor... a
tonelagem é maior e o valor desse produto a estocado acabado ele é mais
caro, é o que o custo subiu.
Então nós temos, sim, uma questão de aumento de working capital e ele
deve agora gradativamente começar o processo de redução e justamente o
objetivo da companhia entrar 2013 com um nível bastante mais baixa de
working capital e aí o obviamente 2013 depende do cenário que a gente vai
ter de custos para trabalhar.
Mas do ponto de vista operacional, eficiência operacional, já naturalmente já
de volta esse capital de giro ao caixa da organização nos próximos seis a
nove meses.
Sr. Reginaldo Alexandre: Pois bem. Encerramos então a apresentação. Eu
agradeço a presença de todas, a presença de todos. Peço licença à BR
Foods para convidá-los para o nosso congresso, o 22º congresso Apimec
realizado nos dias 30 e 31 de agosto aqui em São Paulo na Fecomércio.
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E agradeço especialmente a à Sadia e Perdigão, agora BR Foods, a
reiterada parceria, uma parceria como eu disse no início muito longeva, de
trinta anos consecutivos de apresentação da aqui conosco, o que demonstra
que a BR Foods que sucede a essas duas empresas mantêm mais do que
nunca a viva a chama de estar sempre presente com total transparência,
muita franqueza, como nós vimos hoje no diálogo que empresa estabeleceu
a amplamente com os investidores.
Muito bem-vindas as estreias do Cabral e do Guto, uma iniciativa
interessante de trazer esse ponto de vista mais orgânico da companhia,
enfim, de nós termos contato, contato direto com esses outros executivos
também.
Agradecimentos à equipe de RI por ter trabalhado tão intensamente para que
esse evento se tornasse possível, ao Saboya, ao Fay que eu passo a palavra
para suas considerações finais.
Sr. Fay: Eu gostaria de agradecer a vocês a presença e ressaltar que o
momento de ... eu diria que se eu tivesse que resumia o momento eu diria
que eu não estou calmo mas eu estou tranquilo - que são coisas diferentes.
Eu não estou calmo porque com esse resultado abaixo do que a gente
espera não dá para que calmo, existe um senso de urgência, existem muitas
coisas que precisam ser feitas e precisam ser feitas rapidamente e com muita
propriedade, com muita competência.
Agora eu estou tranquilo porque os fundamentos do nosso negócio
continuam muito sólidos. Nós produzimos no Brasil, que há uma base ótima
de produção para que a gente produz; nós temos marcas muito fortes que
reportam preço e reputa um prêmio; nós temos uma distribuição super
pulverizada e estamos fazendo uma montagem, estamos fazendo essa
construção da companhia em que às vezes tem momentos em que são mais
críticos, que faz parte de uma caminhada que vai durar três, quatro anos nós já vamos para o terceiro ano - com essa visão de que o que está sendo
construído é uma empresa líder no seu setor, uma empresa que tem muito
ainda a performar.
Muito obrigado e até a próxima.
Operadora: A áudio conferência da BRF Brasil Foods está encerrada.
Agradecemos a participação de todos, tenham um bom dia.
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