Cap. V

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Cap. V

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Capitalize o Aprendizado
QUANDO AS EMPRESAS INSTALARAM, pela primeira vez, em grande
número, a energia elétrica em suas fábricas, na década de 1890, elas viram
poucos benefícios imediatos. Geradores elétricos substituíram máquinas a vapor,
mas os processos de negócios subjacentes mudaram muito pouco. A maioria dos
engenheiros de fábrica punha os novos geradores elétricos na mesma posição
central e argutamente arquitetada que permitia à máquina a vapor alimentar o
máximo possível de máquinas por via de eixos mecânicos. Levou décadas para
que a maioria redesenhasse o fluxo de trabalho e a disposição das fábricas para
tirar proveito da maior flexibilidade e eficiência da energia elétrica. Não foi
senão 40 anos depois de a primeira estação central ser aberta que a eletricidade
causou um impacto significativo na produtividade das empresas.1 O atraso
representou o aprendizado necessário para fazer uso das capacidades elétricas.
Na indústria automobilística, Henry Ford foi o primeiro a perceber o
potencial dos motores elétricos, e usou esse conhecimento para mudar para
sempre as condições de concorrência na indústria.2 Em vez de alimentar suas
fábricas com um ou dois grandes motores, Ford usou motores elétricos menores
para alimentar cada estação de trabalho, o que lhe permitiu converter a estrutura
da fábrica em uma linha de montagem. Conforme essa nova forma de trabalho
era implementada, a produtividade aumentava, os custos declinavam e Ford
reduzia continuamente o preço de seus carros. As vendas decolaram - o primeiro
carro a ser produzido dessa maneira, o Model T, teve um aumento de vendas de
6.000, em 1908, para 230.000, em 1914. Já em 1919, metade de todos os carros
fabricados eram produzidos por meio de processos de fabricação eletrificados ...
e todos eles Fords.
Os gerentes de hoje precisam redesenhar suas empresas como a Ford fez desta vez, tirando vantagem do potencial das modernas tecnologias da
informação. Projetar uma arquitetura empresarial é o primeiro passo para
construir um alicerce de execução capaz de proporcionar os benefícios das
novas tecnologias. Mas passar da planta arquitetônica
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para a obtenção de benefícios exige que os gerentes pensem diversamente sobre
como os negócios serão conduzidos.
os capítulos anteriores nós afirmamos que, para alinhar a TI com as
iniciativas estratégicas da empresa, a administração precisa primeiro definir um
modelo operacional para, então, projetar e construir uma arquitetura
empresarial. Até o momento, contudo, oferecemos pouca evidência dos
benefícios desses esforços. Neste capítulo, descreveremos as evidências das
recompensas advindas da arquitetura empresarial. Descobrimos que as empresas
podem começar a gerar benefícios logo depois de iniciarem a jornada pela
maturidade arquitetônica. Esses benefícios crescem conforme as empresas
passam a estágios arquitetônicos posteriores. Também descobrimos que a meta
não é alcançar um ponto final definido. As empresas aprendem, por meio de
suas práticas administrativas, a gerar valor pela TI já no início da jornada. Esses
benefícios multiplicam-se enquanto a empresa continuar a aprender.
Os Benefícios da Arquitetura Empresarial
A arquitetura empresarial é fundamental para construir um alicerce de execução,
pois mapeia processos, dados e tecnologias importantes que possibilitam os
níveis desejados de integração e padronização. No processo de implementar a
arquitetura empresarial (ou seja, construir o alicerce de execução), as empresas
conseguem uma série de benefícios, muitos dos quais podem ser rastreados
independentemente. A implementação bem-sucedida de cada estágio em uma
arquitetura empresarial gera benefícios tecnológicos e comerciais novos ou
ampliados. Esses benefícios são evidentes em cinco áreas: custos de TI,
receptividade da TI, administração de risco, satisfação da administração e
resultados de negócios estratégicos.
Custos Reduzidos de TI
Na maioria das empresas, preocupações com os custos de TI determinam o
interesse inicial na arquitetura empresarial. Na maioria dos casos, sistemas
construídos para atender a necessidades comerciais imediatas tornam-se
custosos, redundantes e difíceis de manter. Um executivo de TI de serviços
financeiros descreve um dilema familiar: "No fim dos anos 90, os clientes
vinham crescendo exponencialmente. ( ... ) Não tínhamos tempo para observar
internamente a racionalização ou a arquitetura. Fazíamos o básico,
integrávamos o livro-razão geral, certificávamo-nos de que as redes podiam
conversar entre si e passávamos à tarefa seguinte. A partir de 2000, o
crescimento do mercado reduziu-se. De repente já não estávamos adquirindo,
mas, sim, protegendo os clientes existentes. Foi então que vimos todos esses
problemas de legado, os problemas de ontem que enfrentamos hoje"3.
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Arquitetura de TI como Estratégia Empresarial
Conforme a arquitetura empresarial introduz disciplina nos sistemas e
processos, as empresas começam a controlar os altos custos dos silos de
negócios. Elas podem esperar reduzir pelo menos dois tipos de custos de TI:
Custos unitários das operações de TI: o custo real de serviços, como o
fornecimento e o suporte de laptops, o help desk, as operações das
aplicações, o acesso a dados da empresa, a capacidade de rede e o e-mail.
O uso desses serviços cresce com o tempo.
Custos de manutenção das aplicações: o tempo e o custo total para fazer
mudanças em aplicações para refletir mudanças nos negócios e nas
tecnologias.
A figura 5-1 mostra a magnitude da mudança em custos médios de TI
conforme as empresas amadurecem suas arquiteturas empresariais. O máximo
impacto nos custos é alcançado no estágio 2, conforme as empresas passam a
consolidar centros de dados, a reduzir o número de tecnologias em uso e a
introduzir padrões para orientar o projeto da plataforma para novos sistemas.
Em média, as empresas do estágio 2 têm orçamentos de TI 15% menores do que
as do estágio 1.4 Empresas globais e outras que experimentaram fusões
recorrentes costumam citar economias muito maiores. Por exemplo, na
Celanese, uma empresa química de mais de US$ 5 bilhões, a padronização da
tecnologia deu conta dos impactos negativos nos custos de TI resultantes de
várias fusões e aquisições. De acordo com o CIO Karl Wachs: "Passamos de um
sistema e de um panorama processual altamente diversificados para um
ambiente bastante homogêneo, e cortamos os custos entre 30% e 40% num
intervalo de quatro anos. E agora prestamos serviços melhores". 5
Como se viu na figura 5-1, a principal razão para o decréscimo de custos é
que as empresas estão investindo em mais capacidades compartilhadas (em
oposição às capacidades específicas das unidades comerciais). As capacidades
de TI compartilhadas - que incluem infra-estrutura técnica, dados
compartilhados e sistemas empresariais - aumentaram de 64% para 75% os
investimentos de TI da empresa entre os estágios 1 e 2.
A tendência de uma maior capacidade compartilhada de TI continua no
estágio do Núcleo Otimizado, crescendo para 84% do total de investimentos em
TI. No processo, os custos de TI caem outros 10%; os orçamentos de TI das
empresas do estágio 3 são 75% dos orçamentos do estágio 1. Embora as
empresas façam tipicamente grandes investimentos no terceiro estágio como
parte dos esforços de integração e padronização dos processos comerciais, seus
orçamentos de TI, em média, decrescem. A queda nos gastos departamentais ou
divisionais compensa o aumento no orçamento central. Charlie Feld, ex-CIO da
Delta Air Lines, explica o fenômeno desta maneira: "Embora tenhamos gasto
centenas de milhões de dólares na infra-estrutura ( ... ), nós os gastaríamos de
qualquer maneira. É essa a falácia no pensamento das pessoas. Quando
gastamos dinheiro em departamentos e divisões, ele é gasto. Só não é visto".6
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Nota: Os orçamentos de TI são ajustados às diferenças entre indústrias. O orçamento do silo de
aplicações serve como base. Orçamentos de outros estágios são representados como porcentagens do
orçamento básico. Apenas cinco firmas no estágio 4 declararam seus orçamentos de TI, por isso os
dados não são confiáveis.
© 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Usado com permissão.
No estágio 4, apesar de as empresas continuarem investindo em capacidades
de TI compartilhadas, seus custos de TI sobrelevam-se. Os orçamentos de TI nas
empresas do estágio 4 (em nossa pequena amostra) são 20% mais altos do que
no estágio 1, um aumento de 45% sobre os orçamentos do estágio 3. O aumento
nos custos de TI no estágio de Modularidade dos Negócios pode resultar de
vários fatores distintos. Por exemplo, custos que estavam previamente ocultos
em orçamentos comerciais podem ser convertidos em custos de TI no estágio 4
conforme os módulos dos processos de negócios são formados e os custos reais
são alocados. Além disso, os primeiros adeptos das arquiteturas do estágio 4
podem experimentar custos maiores associados com sua posição na ponta. Mas a
mais importante razão para que a Modularidade dos Negócios possa ter custos
mais elevados é o maior investimento, por parte das empresas, em inovações de
ponta.
As empresas que se encaminham para a Modularidade dos Negócios já
desenvolveram um sólido alicerce de execução. Elas já digitalizaram seus
processos nucleares de negócios e têm acesso aos dados críticos sobre clientes e
produtos de que necessitam para desenvolver novos produtos e serviços. E
começam a enxergar oportunidades de desenvolver esse núcleo. Essas
oportunidades habilitadas pela TI exigem investimentos
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em TI, mas os retornos são fáceis de justificar. Tais investimentos elevam os
custos de TI, mas também criam novas oportunidades de negócios.
Maior Responsabilidade da TI
Em um ambiente padronizado, os líderes de TI e de negócios têm menos opções
de tecnologia, e por isso passam menos tempo tomando decisões tecnológicas ou
lidando com problemas técnicos inesperados. O resultado é um tempo de
desenvolvimento menor, incluindo tanto o tempo transcorrido quanto as horas
totais de desenvolvimento necessárias pra implementar um novo sistema.
Qyando as empresas são ainda relativamente novas, elas podem construir
rapidamente aplicações em silos, mas estes, conforme se multiplicam, agem
como inibidores de futuros desenvolvimentos. Em nossa pesquisa, os executivos
de TI observaram uma melhoria significativa no tempo de desenvolvimento em
resultado da passagem para o estágio 2 e do trabalho com plataformas mais
padronizadas.
A melhoria incremental na responsividade da TI resultante da passagem para
o estágio 3 é mínima. Muitas empresas estão implementando grandes sistemas
empresariais nesse estágio. Tais projetos são grandes e, na maioria das
empresas, a perícia dos setores de TI e de negócios nesses sistemas é limitada.
Mas os índices de responsividade aumentam dramaticamente conforme as
empresas passam à Modularidade dos Negócios (o índice médio sobe para 37%
durante o estágio 3). Ao passo que o terceiro estágio envolve projetos de grande
escala, o estágio 4 envolve a reutilização ou customização de módulos menores.
Por definição, o tempo menor de desenvolvimento deve ser um benefício-chave
para o estágio 4 da maturidade arquitetônica. A figura 5-2 mostra como os CIOs
classificavam o impacto da maturidade arquitetônica na responsividade da TI e
outros benefícios.
Melhor Administração de Risco
Limpar a infra-estrutura da TI, os dados compartilhados e as aplicações da
empresa proporciona um ambiente de TI mais administrável. Isso contribui com
pelo menos três benefícios relacionados a risco:
Menor risco comercial: a medida que os sistemas funcionam com a
consistência e a confiabilidade necessárias para dar suporte ao negócio.
Maior tolerância a desastres: a habilidade de minimizar prejuízos
comerciais durante quedas na energia ou desastres naturais .
Menos brechas na segurança: evitação de vírus de computador e acesso
impróprio (tanto interno como externo) a dados privados ou confidenciais.
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Embora a arquitetura empresarial apresente um impacto positivo na
administração de risco, esse impacto é menor do que no caso dos demais
benefícios. Entretanto, em empresas concentradas em embutir a administração
de risco em sua arquitetura empresarial, ele é muito mais dramático. Por
exemplo, a PFPC, uma subsidiária do PNC Financial Services Group, oferece
uma variedade de serviços financeiros a clientes corporativos que exigem um
altíssimo nível de segurança e confiabilidade. Quando Michael Harte se tornou
CIO corporativo, esperava-se que ele reduzisse os custos e melhorasse a
qualidade dos serviços. Ele identificou a administração de risco como essencial
para cumprir sua missão: "Quando cheguei aqui, percebi a necessidade de
posicionar a tecnologia de informação como um centro de negócios que
permitisse à empresa deixar de enfocar o processamento em bastidores para
tornar-se uma líder em produtos de informação e integração de soluções. O
primeiro estágio nessa transformação foi trazer maior disciplina à administração
e governança de risco como um alicerce para a mudança".7
Os esforços arquitetônicos da PFPC giraram em torno de uma iniciativa com
uma Plataforma Empresarial Global. Os principais esforços dessa iniciativa
reduziram o número de tecnologias que a empresa usava, criaram um portal
único para o acesso dos clientes aos serviços da PFPC e reestruturaram as
aplicações.
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Os primeiros esforços da iniciativa da Plataforma Empresarial Global
conseguiram levar a PFPC ao estágio 2 da maturidade arquitetônica. Os gastos
com TI caíram de 32% para 24% das despesas totais. Além disso, uma auditoria
do Federal Reserve dos EUA indicou que Harte havia aumentado em muito a
competência da PFPC para a administração de risco. Conforme a empresa busca
agora melhorias nas aplicações de TI e nos processos de negócios, Harte antevê
novas melhorias na administração de risco.
Eventos globais que vão desde atentados terroristas até leis como a SarbanesOxley provavelmente atrairão maior atenção para a administração de risco como
resultado da maturidade da arquitetura empresarial. Empresas com arquiteturas
mais maduras estão em melhores condições de enfrentar essas novas exigências
da administração de risco.
Maior Satisfação da Administração
A satisfação é uma medida mais subjetiva, mas ela é importante para gerar um
compromisso geral na empresa com melhorias arquitetônicas e com as
mudanças organizacionais que essas melhorias possibilitam. Os índices de
satisfação indicam a confiança de executivos de outras áreas na capacidade da
unidade de TI de proporcionar valor de negócio:
A maior satisfação da alta administração com a TI reflete reações de líderes
corporativos.
A maior satisfação dos líderes das unidades comerciais com a TI reflete as
atitudes de gerentes com relação ao impacto da TI em resultados nos
negócios locais (por exemplo, custos, valor de negócios, níveis de serviço,
confiabilidade).
A satisfação aumenta consideravelmente a cada estágio arquitetônico. Apesar
do desconforto causado pela grande mudança organizacional, os gerentes
seniores claramente valorizam os benefícios. Ao avançar do estágio 1 para o 2, a
administração percebe as reduções nos custos de TI - invariavelmente
acompanhadas por maior responsividade da TI e por serviços de TI melhorados.
Do estágio 2 para o 3, os gerentes seniores ficam mais envolvidos em alinhar a
TI com a direção estratégica da empresa. Jim Barrington, CIO da Novartis, uma
companhia farmacêutica de US$ 28 bilhões, descreve como a conversa sobre a
TI muda:
Eu gostaria mesmo de saber quais são os verdadeiros problemas comerciais
[dos gerentes de negócios] - o que funciona bem nos negócios, o que não
funciona. Então, eu provavelmente tentaria descobrir, a partir do ponto de
vista da TI, como podemos lidar com algumas dessas áreas, particularmente
com aquelas que não funcionam bem, ou tentaria compreender seus três
principais motivadores estratégicos, por assim dizer. No ramo da saúde, tratase da excelência com a clientela. Assim, preciso saber tudo sobre essa
excelência, para que possamos lhe destinar
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parte de nossos recursos de TI e ver o que ela significa no nosso caso.
Significa tecnologia? Significa maior compreensão dos processos? Significa a
reunião de sistemas de múltiplas unidades comerciais? De que informações
eles precisam para dirigir o negócio?8
A satisfação da administração aumenta uma vez mais no estágio 4.
Idealmente, neste estágio a distinção entre TI e negócios desaparece.
Embora todos os benefícios identificados até aqui possam ter impactos na
lucratividade, a necessidade mais premente das empresas é capacitar metas de
negócios estratégicos. As empresas alcançam quatro importantes resultados
estratégicos com a arquitetura empresarial:
1. Melhor excelência operacional: operações previsíveis, confiáveis e de
baixo custo, com ênfase no custo.
2. Maior intimidade com o cliente: atendimento, receptividade e relações
com a clientela extraordinários, baseados no profundo conhecimento dos
clientes.
3. Maior liderança em produtos: pioneirismo em comercializar produtos e
serviços inovadores, o que depende usualmente de uma rápida P&D para
os fins de desenvolvimento e comercialização.
4. Maior agilidade estratégica: a habilidade de responder rapidamente a
iniciativas da concorrência e a novas oportunidades do mercado.9
Os resultados de negócios estratégicos aumentam dramaticamente do
primeiro para o segundo e do terceiro para o quarto estágios de maturidade da
arquitetura. O impacto menor na transição para o estágio 3 relaciona-se
provavelmente com o escopo da mudança organizaciona1. Gerentes em
empresas como a Dow Corning, por exemplo, observaram que grandes sistemas
empresariais causam significativo desconforto antes de começarem a
proporcionar benefícios mensuráveis em negócios e TI.10
A recompensa por maiores despesas em TI no estágio 4 fica evidente no
impacto estratégico de iniciativas de arquitetura empresarial. De modo geral, os
executivos consideraram os benefícios para os negócios estratégicos como 40%
melhores no estágio 4 do que no 3. Esses benefícios resultam de um conjunto de
módulos de negócios bem arquitetados, que proporcionam uma plataforma de
execução e uma agilidade em um nível mais granular do que no estágio 3. Por
exemplo, o Citibank Asia Pacific desenvolveu um novo módulo de
processamento de cartões de crédito que proporciona uma redução de 50% nos
custos de processamento. A empresa então reutilizou esse módulo para penetrar
rapidamente em novos mercados na Ásia e no leste europeu. O capítulo 8
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oferece exemplos detalhados de como a UPS, a 7-ElevenJapan, a MetLife e a
CEMEX colheram benefícios estratégicos da maturidade da arquitetura
empresarial.
Práticas Administrativas para Extrair Valor
da Maturidade Arquitetônica
A geração dos benefícios esperados de um alicerce de execução resulta não
apenas da mudança dos padrões de investimento em TI (conforme descritos no
capítulo 4), mas também de novas práticas administrativas. Essas novas práticas
formalizam o aprendizado organizacional sobre como aproveitar as capacidades
de TI e adotar mudanças nos processos de negócios. Elas incluem tanto papéis
formais (ou seja, arquitetos de projetos, detentores de processos empresariais,
comitês diretivos) como processos gerenciais (ou seja, processos de exceções à
arquitetura, revisões pós-implementação, desenvolvimento de argumentos
comerciais).
Muitas práticas arquitetônicas são utilizadas vastamente, mas o impacto de
cada uma varia de acordo com quão efetivamente a empresa a implementou
(figura 5-3). Por exemplo, menos de 70% das empresas criaram equipes
dedicadas em período integral à arquitetura empresarial, mas as que o fizeram
consideram tais equipes muito valiosas. Em contraste, um número similar de
empresas implementou um processo de exceções à arquitetura, mas descobriu
que essa prática é consideravelmente menos eficaz para gerar valor de negócio.
Estágios diferentes impõem diferentes demandas à administração, por isso
algumas práticas administrativas são importantes para captar os benefícios de
estágios anteriores, ao passo que outras são menos importantes - e por vezes
desnecessárias - antes de estágios posteriores. A figura 5-4 mostra o estágio em
que as principais práticas administrativas se tornam importantes. A necessidade
de um número crescente de práticas administrativas reflete o fato de que um
aprendizado maior é importante para construir o alicerce de execução e, em
seguida, gerar valor a partir dele. Conforme a empresa implementa cada uma das
práticas da figura 5-4, acumula-se o aprendizado organizacional para futuros
processos de mudança organizaciona1.
Práticas Administrativas do Estágio 1
Em nossa pesquisa, apenas duas práticas mostraram-se críticas para sustentar os
esforços das empresas para gerar valor a partir do estágio dos Silos de
Negócios:
1. Argumentos comerciais: análises precisas e persuasivas dos custos e
benefícios esperados de mudanças propostas em uma tecnologia ou
processo de negócios.
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2. Metodologia de projetos padronizada: uma abordagem disciplinada e
consistente para converter um conceito de projeto aprovado em um
processo de negócios aprimorado.
Essa descoberta sugere que nenhum processo de mudança organizacional ou
de governança de TI é necessário no primeiro estágio. Quando uma unidade
comercial possui seus próprios projetos de TI, bons líderes providenciam para
que estes gerem valor. Acertar os argumentos comerciais e a metodologia de
projeto não parece muito difícil- mas na maioria das empresas isso exige muita
prática!
É imprudente passar para o segundo estágio da maturidade arquitetônica
antes que essas duas práticas administrativas tenham se tornado parte do
DNA da empresa. Ambas ajudam as empresas a gerar valor no primeiro
estágio, mas o valor que elas geram, na verdade, aumenta conforme as
empresas amadurecem suas arquiteturas. Empresas deficientes em
argumentos comerciais e metodologia de projetos precisam adquirir tais
práticas e, ao mesmo tempo, tentar desenvolver outras práticas específicas
de estágios posteriores.
O estágio 2 impõe às empresas desafios administrativos muito mais
intimidadores. Conforme padronizam a tecnologia, as empresas impõem novas
atitudes aos líderes de suas unidades comerciais e a seus desenvolvedores de TI.
Em matéria de decisões de TI, esses líderes precisam começar a refletir sobre o
que é melhor para a empresa, à parte as necessidades das unidades comerciais.
Essa mudança de pensamento afeta o modo como as empresas custeiam a TI e
iniciativas para mudar os processos de negócios e o modo como administram as
tecnologias padronizadas que estão introduzindo.
Três práticas administrativas críticas no estágio 2 tratam de questões
relacionadas ao custeio mais centralizado da TI:
1. Um comitê diretivo de TI- um pequeno grupo de executivos
responsabilizados por determinar as prioridades da TI.
2. O custeio centralizado de aplicações empresariais: alocações do
orçamento de capital dando suporte à implementação de padrões gerais na
empresa.
3. Um processo de renovação arquitetônica: um mecanismo de custeio para
projetos destinados primariamente a aposentar tecnologias em
obsolescência e atualizar a base tecnológica.
Quatro outras práticas relacionam-se para administrar um ambiente com
tecnologia padronizada:
1. Um processo formal de observância arquitetônica: um processo para
assegurar que novos projetos adotem as tecnologias-padrão.
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2. Arquitetos nas equipes de projeto: indivíduos responsáveis por assegurar
que os padrões técnicos sejam observados ou que exceções necessárias
sejam adotadas.
3. Um processo de exceções à arquitetura: um processo formal para
identificar quando exceções aos padrões agregam valor.
4. Uma equipe de padrões centralizada: especialistas técnicos que
identificam padrões apropriados e percebem quando aposentar ou atualizar
esses padrões.
As sete práticas importantes para o estágio 2 refletem a crescente necessidade
de lidar com os desafios de utilizar a TI como um ativo geral da empresa, e não
como um ativo dos setores ou das unidades comerciais. Combinadas, elas
representam uma diferença significativa entre a administração de um ambiente
de estágio 2 e outro de estágio 1. Por exemplo, em 1996, uma fábrica de
processos de US$ 5 bilhões soube que seus gastos com TI representavam 3,6%
das vendas, em comparação com uma média de 2% na indústria. Para controlar
os custos com TI, a administração apoiou a transição para a Tecnologia
Padronizada. O CIO observou que essa decisão levou a uma série de mudanças
importantes: “Assim, ao longo dos cinco anos seguintes, transferimos totalmente
a TI dos grupos e das zonas geográficas - toda ela se reporta centralmente agora.
Padronizamos os computadores de mesa; padronizamos as ofertas de serviço e
nossa abordagem aos serviços, o que alterou os mecanismos orçamentários e de
governança, concentrando-os em umas poucas coisas de alto impacto, em vez
de, literalmente, em milhares de pequenos projetos que vinham sendo
desenvolvidos”.
Como resultado da implementação de todas as sete práticas recomendadas
para o estágio 2, a administração desenvolveu hábitos que facilitaram a transição
para o úclco Otimizado. Em 2001, com seus custos de TI aproximadamente na
média da indústria, a empresa iniciou a implementação de um ERP. Em 2004, a
administração declarou que os principais processos de negócios eram em padrão
global e que esforços para transformar a empresa haviam resultado em um
aumento de 18% na receita e de 52% na renda operacional em relação ao ano
anterior.
As práticas implementadas no estágio 2 não são suficientes para ajudar as
empresas a ter sucesso no estágio 3. Rebecca Rhoads é vice-presidente e CIO da
Raytheon, uma empresa aeroespacial e de defesa de US$ 21 bilhões que chegou
a sua forma atual graças a fusões com a Texas Instruments, a Hughes, a General
Dynamics e a E-Systems. Ela explica que as práticas que orientaram a Raytheon
rumo à Tecnologia Padronizada após as fusões foram apenas o primeiro passo
para aprender a gerar valor a partir da TI:
Com o tempo, você acaba superando o modelo de governança que lhe trouxe
sucesso. E eu demorei para perceber isso, pois havíamos desenvolvido um
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muito eficiente - todo mundo lhe dava o maior apoio. Nós tínhamos adesão e
alinhamento, e era um modelo de governança que nos ajudava a consolidar e
moldar a empresa. Assim, depois de eliminarmos milhares de aplicações
legadas e de reduzirmos os sistemas de folha de pagamento de 150 para um e
os de e-mail de 28 para um, diminuímos os gastos com TI em mais de 40%.
Era isso o que precisávamos fazer em nossos primeiros três ou quatro anos
como uma nova empresa, já que, se você não alcançar a sinergia na fusão
dentro desse prazo, jamais conseguirá espaço para respirar. 11
As práticas administrativas do estágio 3 ajudam as empresas a compreender a
necessidade de integração e padronização dos projetos e de ajustar-se às
mudanças operacionais resultantes. A padronização dos processos depende da
liderança da alta administração. Cinco práticas que emergem como importantes
no estágio 3 são:
1. Detentores de processos gerais da empresa: indivíduos que possuem,
projetam e implementam um ou mais processos na empresa como um
todo.
2. Uma declaração dos princípios que orientam a arquitetura empresarial:
escolhas difíceis que especificam como a TI será aplicada na empresa (por
exemplo, para atender aos interesses dos clientes ou para reduzir os custos
processuais).
3. Liderança comercial nas equipes de projeto: gerentes de alto nível
responsáveis por gerar os benefícios esperados e envolvidos ativamente na
gestão de projetos.
4. Supervisão da arquitetura empresarial por executivos seniores: revisões
de alto nível de iniciativas de arquitetura empresarial e projetos de
incentivos para estimular a adoção.
5. Gerentes de programas de TI- indivíduos que coordenam sistemas e
projetos para mapear a integração e minimizar a redundância.
Rhoads descobriu que, após o sucesso na redução de custos, a equipe da alta
administração da Raytheon começou a adotar práticas para articular a direção
dos negócios e definir processos na empresa como um todo. Na Raytheon, diz
ela, essas práticas concentraram-se em como a empresa cresceria:
Havíamos sintonizado um modelo de governança, um modelo financeiro,
ferramentas de planejamento - tudo em torno da consolidação de sistemas
legados e da redução dos gastos. Conseguimos reduzir e instalar os sistemas
corretos para que a empresa administrasse o capital humano e as finanças. O
que descobrimos em seguida foi que pouquíssimo tempo depois de havermos
declarado vitória o sapato já não servia - o modelo de governança não se
encaixava. Quando examinamos nossa estratégia de crescimento e o fato de
que tínhamos de começar a fazer alguns investimentos importantes, e talvez
até mesmo agressivos, o modelo de governança não ofereceu apoio. 12
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Como o nome implica, o estágio do Núcleo Otimizado envolve a
digitalização, dentro do alicerce de execução, de processos de negócio
essenciais. As práticas administrativas fundamentais do estágio 3 asseguram que
a alta administração defina os processos embutidos no alicerce e proporcione
uma liderança contínua para projetar e aprimorar as capacidades que o
constituem.
As empresas do quarto estágio são usuárias sofisticadas da TI. Elas já
desenvolveram processos de negócios disciplinados e estão aprendendo a definir
componentes processuais padronizados, desenvolvendo maior agilidade para
responder a diferentes oportunidades de negócios e necessidades dos clientes.
As práticas administrativas críticas nesse estágio concentram-se em como as
empresas comunicam suas metas arquitetônicas e avaliam as iniciativas de
mudança comercial suportadas pela TI. Quatro práticas são essenciais no estágio
4:
1. Um diagrama central de uma página: uma ferramenta que comunique
uma imagem de alto nível dos requisitos de integração e padronização
(conforme descritos no capítulo 3).
2. Avaliação pós-implementação: um processo formal para assegurar e
transmitir lições aprendidas em cada projeto.
3. Um processo formal de pesquisa e adoção: um processo para identificar
as novas tecnologias que poderiam ter um impacto significativo na
empresa.
4. Uma equipe de arquitetura empresarial em período integral: uma equipe
de TI que ajude a encaixar as necessidades comerciais imediatas na visão
de longo prazo da empresa.
Essas práticas aceleram o aprendizado sobre o papel da TI na promoção do
negócio. A BT, antiga British Telecom, é uma empresa britânica de 18,6 bilhões
de libras, e está a meio caminho de transformar-se de uma companhia telefônica
em uma fornecedora de soluções para telecomunicações. Para dar suporte à
transformação, a BT vem buscando agressivamente os benefícios associados
com um aprendizado acelerado, instituindo ciclos de projetos de 90 dias. AlNoor Ramji, CIO grupal da BT, descreve o processo de avaliação da empresa ao
fim de cada ciclo: "A cada 90 dias, todo programa de TI passa por uma
avaliação de pós-implementação, ou PIR. Usamos as PIRs para nos certificar de
que todos os programas estão cumprindo o prometido; caso não mostrem
resultado, o processo de PIR os eliminará. O importante é mensurar e em
seguida calibrar todos os programas a cada 90 dias. É uma nova maneira de
trabalhar, mas após alguns ciclos as pessoas se habituam"Y
Como Ramji observa, as pessoas habituam-se a esse tipo de aprendizado. Na
verdade, no estágio 4 as empresas já aprenderam a extrair benefícios adicionais
das práti-
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cas instituídas no estágio 1. Por exemplo, as avaliações de pósimplementação moldam o argumento comercial ao proporcionarem
evidências dos reais benefícios auferidos de projetos anteriores.
Conseqüentemente, os benefícios estimados para projetos propostos tornamse mais previsíveis e realistas conforme as empresas avançam pelos estágios
de maturidade da arquitetura.
Lições das Empresas de Melhor Desempenho:
O Que Ajuda Mais?
As grandes empresas que colhem os benefícios de arquiteturas do estágio 4
geralmente já implementaram a maioria ou até mesmo a totalidade das
práticas da figura 5-4. Todas elas podem tornar os esforços de arquitetura
empresarial mais valiosos, mas elas não são igualmente importantes.
Especificamente, as empresas de melhor desempenho distinguem-se das
demais em três sentidos: o maior envolvimento da alta administração em
questões da arquitetura empresarial; maiores esforços para embutir a
arquitetura na metodologia de projetos; e arquiteturas empresariais mais
maduras (tabela 5-1).
Nota: Há diferenças estatisticamente significativas entre as respostas das 25% melhores empresas em
termos de eficiência estratégica. A eficiência estratégica é mensurada como os resultados estratégicos
(a excelência operacional, a intimidade com o cliente, a inovação em produtos e a agilidade
estratégica) de iniciativas arquitetônicas pesadas segundo sua importância relativa para as empresas.
As 25% melhores empresas em termos de eficiência estratégia declararam uma lucratividade significativamente maior, sendo esta co-relacionada com medidas da lucratividade total da empresa ajustadas
à indústria.
© 2005 Mil Sloan Center for Information Systems Research. Usado com permissão.
90
Maior Envolvimento da Alta Administração
As firmas de alto desempenho em eficiência estratégica têm um envolvimento
maior da alta administração no planejamento e na implementação da arquitetura
empresarial. Por exemplo, equipes da alta administração definem explicitamente
os requisitos da arquitetura empresarial em quase metade das empresas de
melhor desempenho, contra um quarto nas outras empresas. E o envolvimento
da alta administração não pára no estágio de planejamento. Gerentes seniores
nas firmas de alto desempenho também têm uma probabilidade duas vezes
maior de descrever a arquitetura empresarial de sua empresa do que seus
equivalentes em outras firmas. Eles também proporcionam a supervisão de
iniciativas arquitetônicas.
Nas grandes empresas, é fácil imaginar a maioria dos gerentes seniores e de
outras pessoas enfrentando problemas relativos a processos de TI e de negócios.
Ramji explica como a BT enfocou suas prioridades:
Quando cheguei à BT, havia 4.300 projetos ativos. O funcionário médio
trabalhava em 5,3 projetos a qualquer momento. Para introduzir maior
disciplina e enfoque, desenvolvemos um modelo de ROI* e filtramos tudo
por ele; como resultado, temos agora menos de 30 programas ( ... ) e eles são
julgados com base no ROI. Se não houver ROI por tratar-se de um programa
especulativo, então a assinatura do CEO é necessária. Isso é disciplina, e ela
concentra a discussão em torno das questões corretas. Por que faríamos essas
coisas sem ROI ou a assinatura do CEO? Não podemos fazê-las
simplesmente porque alguém sonhou com elas.14
Como muitas empresas com arquiteturas mais maduras, a BT reduziu o
número de projetos que implementa de cada vez. De outro modo, a atenção
administrativa poderia se diluir em projetos de pouca importância para a
empresa. O maior enfoque proporcionado por um número menor de iniciativas
melhora os resultados dos projetos mais importantes.
A Arquitetura Embutida na Metodologia de Projetos
Empresas que extraem benefícios estratégicos da arquitetura empresarial têm
metodologias de projeto que enfatizam a importância da arquitetura. Empresas
bem-sucedidas envolvem arquitetos de TI logo no início do design dos projetos,
e tipicamente exigem que os projetos passem por uma avaliação de observância
arquitetônica. Nessas empresas, o arquiteto de TI desempenha um papel central
na implementação de projetos.
* Retorno sobre o investimento (N.do T.)
91
Por exemplo, em uma firma de serviços financeiros, um arquiteto de TI é
designado para cada projeto. O arquiteto avalia os requisitos e identifica
quaisquer capacidades necessárias inconsistentes com os padrões da arquitetura.
O arquiteto tem autorização para adotar medidas que sejam do interesse da
empresa - o que pode exigir o comprometimento da funcionalidade no intuito de
preservar a integridade arquitetônica ou, por outro lado, a autorização de
exceções aos padrões para atender a uma necessidade de negócios única. Como
em muitas empresas que estabeleceram um papel central para os arquitetos de TI
nos projetos de negócios, os arquitetos dessa empresa desempenham o papel
adicional de estabelecer conjuntamente padrões arquitetônicos. Isso significa
identificar quando tecnologias-padrão estão desatualizadas. Também significa
identificar a necessidade de novas capacidades infra-estruturais e definir um
padrão antes que o novo projeto o escolha por falta de outro. Recentemente, essa
empresa de serviços financeiros definiu um padrão para um sistema de resposta
por voz integrada, antecipando-se a várias iniciativas iminentes que de outro
modo teriam buscado suas próprias soluções.
Maior Maturidade Arquitetônica
Conforme amadurecem suas arquiteturas, as empresas habilitam-se a receber da
TI um impacto estratégico maior, porque mudam seu enfoque da padronização
tecnológica para a padronização e integração de processos suportados pela TI.
Amadurecer envolve passar de sistemas e plataformas que se assemelham a uma
travessa de espaguete frio para arquiteturas modulares adequadas a um modelo
de negócios plug-andplay. As empresas geram benefícios a todo estágio, mas não
obtêm benefícios de negócios estratégicos senão em estágios posteriores. Não
surpreende, portanto, que as de melhor desempenho tenham arquiteturas mais
maduras.
O Papel Evolutivo do CIO
O CIO é um dos determinantes centrais - na maioria das empresas ele é o
determinante central- dos benefícios da arquitetura empresarial. Conforme
avançam pelos estágios arquitetônicos, as empresas requerem diferentes
habilidades do CIO e diferentes modelos de governança. Brent Glendening é
CIO da divisão de elevadores e escadas rolantes da Schindler, uma fábrica de
8,3 bilhões de francos suíços (aproximadamente US$ 6,3 bilhões) localizada em
Ebikon, na Suíça. Ele dirigiu sua empresa através dos Silos de Negócios,
passando pela Tecnologia Padronizada, até o Núcleo Otimizado, e agora está
avançando para a Modularidade dos Negócios.15 Em nossas pesquisas, ele é um
dos poucos CIOs que comandaram a empresa ao longo de mais de uma
transformação. Glendening descreve seu papel em migrar do estágio 1 para o 2
como tendo um enfoque técnico: "No início dos anos 90, o papel do CIO era
muito técnico. Tanto os
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gerentes de TI de meu país como eu próprio tínhamos de compreender a
tecnologia, mantê-la funcionando e administrar os projetos verticais sob nosso
controle. Vimos que a padronização do hardware era um fator de sucesso crítico
para as tarefas à mão e um pré-requisito para avançarmos rumo a um núcleo
otimizado".
Glendening chefiou a introdução de uma série de práticas administrativas
críticas no estágio 2:
O desafio era escolher as plataformas corretas e impor os padrões. A
coordenação com as finanças e as compras era fundamental para
assegurar que os benefícios de um ambiente padronizado não fossem
erodidos por compras corruptas. A imposição e implantação dos
padrões também nos proporcionaram a oportunidade de constituir
comitês diretivos de TI em cada um dos países para explicar e impor as
decisões de TI. Os comitês diretivos de TI consistiam no presidente
nacional, nos principais empresários e nos gerentes de TI do país.
Conforme os padrões eram implantados, esses comitês evoluíram da
imposição de regras para o estabelecimento da estratégia de TI e para a
priorização de projetos e recursos.
No fim dos anos 90, Glendening estava ajudando a empresa a avaliar a
necessidade de uma transição para o estágio 3:
A mudança para processos padronizados foi de três a quatro vezes mais
difícil do que a mudança para o hardware padronizado. Tivemos de conduzir
os presidentes ao longo de três estágios de aprendizado. O primeiro era: "Isso
vai funcionar?". Será que um processo padronizado será capaz de atender
plenamente às necessidades de meu país? O estágio seguinte era: "O que isso
significa para meu negócio?". Como a estrutura, os papéis e o desempenho de
minha unidade comercial mudarão? Então, finalmente, "O que isso significa
para mim?". Em que sentidos a função do presidente nacional mudará? Só
depois de respondermos a todas essas perguntas eles confiariam em nós o
suficiente para redesenhar em grupo todos os seus processos de negócios,
com base em produtos e processos corporativos uniformes.
Glendening descobriu que precisava transformar suas próprias habilidades
conforme tentava orientar o processo de transformação: "Para dar o salto rumo
aos processos padronizados, você deve conquistar a confiança dos presidentes e
principais executivos das unidades comerciais. Isso só ocorrerá se você
compreender como o negócio funciona e puder falar a esse respeito na
linguagem deles. Você precisa ser primeiro um homem de negócios e depois um
tecnólogo".
A experiência de Glendening é representativa de outros CIOs que
entrevistamos. Cada transformação exigiu novas habilidades de liderança,
conforme sumariado na tabela 5-2. Também descobrimos que, conforme essas
habilidades evoluíam, os títulos dos CIOs que entrevistávamos evoluíam
também. Nas empresas do estágio de Silo de
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Negócios, o líder de TI tinha apenas o título de CIO ou de vice-presidente de TI.
Das empresas no estágio de Tecnologia Padronizada, 36% dos CIOs tinham um
segundo título de caráter comercial, como o de vice-presidente de estratégia ou
vice-presidente de logística. Nas empresas de Núcleo Otimizado ou
Modularidade dos Negócios, 50% dos CIOs tinham esses segundos títulos. Essa
evolução de títulos é um indício, para a organização, das habilidades,
conhecimento e responsabilidades do CIO.
Não há razão para que uma pessoa ou uma equipe de dois ou três líderes não
possa ter todas as habilidades listadas na tabela 5-2 e proporcionar a liderança
necessária para conduzir a empresa ao longo de múltiplas fases. Mas contratar o
CIO certo exige que as empresas compreendam o rumo que estão seguindo a
longo prazo com seu modelo operacional e sua arquitetura. Um apoio maior da
cúpula deve fortalecer a recente tendência de mandatos mais longos para os
CIOs.
'Porcentagem de CIOs com um segundo título de vice-presidente, a partir de uma amostra com 25
CIOs nos Estados Unidos e na Europa.
© 2005 IMD. Usado com permissão.

Cap. V

Transcrição

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