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SUMÁRIO LIDERANÇA 1 ESTRATÉGIAS E PLANOS 11 CLIENTE 19 SOCIEDADE 25 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO 30 PESSOAS 37 PROCESSOS 46 RESULTADOS 53 Perfil da Organização PERFIL P1 Descrição da organização A) Instituição, Propósitos e Porte (1) A Unidade de Gerenciamento Regional Osasco neste relatório é denominada MOS, sediada na Rua Antônio Agú nº 566 no Centro de Osasco, encontra-se subordinada à Unidade de Negócios Oeste - MO, integrante da Diretoria Metropolitana – M, da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - Sabesp. operacionais. Para questões institucionais a MOS e a MO contribuiem com informações e na implementação das políticas corporativas. A MOS não tem autonomia para decidir sobre certas questões corporativas, vinculadas à Alta Administração, conforme fig P2. Principais Instalações da MOS (Fig.P.1) Objeto (2) A Sabesp, empresa à qual a MO é vinculada, atua como concessionária na prestação de serviços de saneamento básico e ambiental em 366 dos 645 municípios de São Paulo. É uma empresa brasileira, de economia mista, de capital aberto cujo principal acionista é o Governo do Estado de São Paulo (50,3% das ações). A Empresa abriu seu capital em 1994, possui 100% de ações ordinárias e em 2002 tornou-se a primeira empresa de economia mista a aderir ao Novo Mercado da BM&F Bovespa (22,7%), o segmento de mais alto nível de governança corporativa do Brasil. Simultaneamente, passou a ter suas ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque - NYSE (27,0%), se submetendo assim às regras da lei sarbanes-oxley. Foi também a primeira empresa de saneamento do Brasil listada no Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE da Bovespa (d_ 2007). Conta com mais de 15 mil empregados e é responsável pela construção e operação de sistemas de água, esgotos e efluentes industriais que atendem 26,7 milhões de pessoas, correspondentes a aproximadamente 60% da população urbana do Estado de São Paulo. Por sua dimensão é reconhecida como uma das maiores empresas de sanemaneto do mundo em número de clientes e volume de água tratada (Fonte: Pinsent Masons – Water Yearbook – 2011). Ligações de Água 161.385 Extensão de redes de água 1.089 km Reservatórios 4 EEAs 0 Boosters 10 VRPs 47 Ligações de Esgoto 114.454 Extensão de redes de esgotos 685 km EEEs 8 Nº de instalações/Plantas/Localização 3 A receita bruta global da MOS foi de R$ 206.776.113,00 em 2011, representando 20,6% da receita bruta global da MO. A Força de Trabalho - FT da MOS representa 10,73% da FT da MO (dez/11). Grau de Autonomia MOS quanto a Questões Corporativas (Fig. P.2) Ausência de Autonomia (3) A MOS foi criada por meio da Deliberação da Diretoria considerando o modelo de Gestão de Valor Agregado – GVA®. Esta metodologia, inovadora no setor público, integra escopo, recursos e cronograma, e consiste em medir o desempenho e o progresso do projeto, comparando custos e propiciando a geração de valor para o negócio da organização. É composta por meio da união de Escritórios Regionais e Pólos de Manunteção que já pertenciam à anterior estrutura da MO. Para determinar a área de atuação da MOS, em sua criação foram levados em conta vários critérios, tais como: divisa natural, número de ligações de água e esgoto, setores de abastecimento, bacias de esgotamento e faturamento. Autonomia Parcial (Sob orientação/consulta à Alta Administração) Contratação de Empregados Comunicação Externa Gestão de Benefícios Formulação de Estratégias Corporativas Novos produtos ou serviços Gestão de Fornecedores Políticas Institucionais Gestão Economico-Financeira Programa de Gestão por Competências Gestão Empresarial Relacionamento com o Mercado Financeiro Gestão de Clientes Procedimentos Empresariais Procedimentos Operacionais Sistemas Informatizados Corporativos Gestão de Pessoas Captação de Recursos Definição do Orçamento B) Serviços ou produtos e processos (1) Por meio de seus processos, produtos e serviços, a MOS realiza o gerenciamento do processo de atendimento ao cliente, a manutenção das redes de distribuição de água tratada e de redes coletoras dos esgotos. Toda a água distribuída para Osasco é comprada pela MO junto à Unidade de Negócio de Produção de Água da Metropolitana - MA. Os esgotos coletados pela MOS são encaminhados à Estação de Tratamento de Esgotos Barueri - ETE da Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotos da Metropolitana - MT. (4) A MOS atende a cerca de 718 mil pessoas no município de Osasco da Região Metropolitana de São Paulo - RMSP, com serviços públicos de distribuição de água potável, coleta e afastamento de esgotos, e atendimento ao cliente. (5) As principais informações sobre o porte da MOS estão descritas na Fig. P1. A MOS relaciona-se com a MO de diversas maneiras, todas elas descritas neste relatório. A MO por sua vez, relaciona-se com a Alta Administração da Sabesp por meio da Diretoria Metropolitana, a qual está vinculada, que leva as demandas ao Conselho de Administração. Esta estrutura permite que a MOS atue diretamente no relacionamento com seus clientes, principalmente junto à prefeitura atendida, com as quais compartilha decisões e prioriza investimentos. Destaca-se o grau de autonomia regional para a tomada de decisões UGR - OSASCO Quantidade (2) A Fig. P3 mostra a representação gráfica dos processos principais do negócio e os processos de apoio da MOS e a Fig. P4 apresenta a descrição dos processos. (3) Os principais equipamentos utilizados pela MOS para execução de seus processos estão apresentadas na figura P5 e as principais tecnologias empregadas com o objetivo de melhorar a eficiência operacional e a prestação dos serviços estão apresentados na figura P6. I Perfil da Organização Mapa de Processos (Fig. P.3) Governo • Federal •Estadual •Municipal Influências do Ambiente Externo Entradas Clientes Alta Administração Presidência, Diretoria e Superintendência Sociedade Imprensa, ONGs, ARSESP • Pesquisas, solicitações, relacionamento interpessoal Processos Principais • Planejamento, políticas e diretrizes Requisitos Legais e Normativos •Legislação •Normas Saídas Processos Atendimento ao Cliente, Execução de Serviços ao Cliente, Apuraçãode consumo Clientes • Atendimento das solicitações e entrega de faturas • Resultados e Informações Administração Alta Processos de Apoio Sociedade • Soluções ambientais, redução de perdas, educação ambiental Poder Concedente • Demandas específicas Fornecedores Holding Clima Influencias Climáticas • Água, esgoto, energia elétrica, execução de serviços de manutenção, monitoramento da qualidade, coleta de esgoto Monitoramento da qualidade da água, Manutenção de sistema de adução, manutenção de sistema eletromecânico, receita, crédito e cobrança, tecnologia da informação, RH, jurídico, comunicação, financeiro, contratação e logística Força de Trabalho Sociedade • Responsabilidade Socioambiental Poder Concedente • Operação dos Serviços • Retorno financeiro Fornecedores • Sabesp como parceira comercial Descrição dos Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio (Fig.P4) Apoio Principais Processos Descrição Atendimento a Cliente Atendimento no Poupatempo, acatamento de todo o tipo de manifestação, por meio da Solicitação de serviços, SS. No atendimento comercial são identificadas as oportunidades de vendas de novas ligações de água e esgoto. Outra forma de atendimento ocorre por meio do TACE, que mensalmente visita os imóveis durante o processo de apuração de consumo. Análise de contas: análise dos pedidos de revisão de conta referente à alta de consumo, possível erro de leitura ou cobrança de serviços. Execução de Serviços a Clientes Solicitações dos serviços são programadas para execução com os prazos ou agendamentos, podendo gerar: Vistorias cadastrais, Informação do tipo de ligação a ser concedida, Exames prediais, Teste de Corante, visita do Programa de Participação Comunitária. Apuração de Consumo É verificada a medição dos hidrômetros, indícios de irregularidades na ligação, acertos e atualizações cadastrais. A emissão e entrega da conta ao cliente é realizada no ato da apuração do consumo. Suporta atividades de Gestão de Hidrômetros e Gestão de Perdas. Monitoramento da Qualidade da água Coleta e análise de água de acordo com os padrões estabelecidos. Manutenção de sistemas eletromecânicos Manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos instalados no sistemas de abastecimento de água e coleta de esgotos. Manutenção de sistemas adução Manutenção corretiva, preventiva e preditiva de ventosas, reservatórios de água e redes de água e esgoto acima de 400 mm. Receita, Crédito e Cobrança Recuperação de receitas por meio de negociação de dívidas, cobrança administrativa e judicial. Recursos Humanos Desenvolvimento humano, gestão de segurança e saúde do trabalho e gestão do conhecimento. Tecnologia da Informação Armazenamento, segurança e preservação das informações, orientações e suporte. Suprimentos, Contratação e logística Aquisição de bens e contratação de serviços e obras obedecendo à legislação vigente Almoxarifado de materiais, recebimento e distribuição. Jurídico Atendimento às demandas judiciais de órgãos externos e processos internos. Comunicação Produção e divulgação de informações ao público interno e externo por meio dos veículos e ferramentas. D) Força de trabalho (1) A FT da MOS é denominada internamente como empregados. C) Sócios, Mantenedores ou Instituidores (1 e 2) A MOS está subordinada à MO, quue por sua vez é subordinada à Diretoria Metropolitana, uma das diretorias da Sabesp. (2 e 3) Compõem a FT 88 empregados, 4 aprendizes e 10 estagiários, sendo que a totalidade dos empregados tem vínculo regido pela CLT. As áreas de atuação dos aprendizes e estagiários estão apresentadas na Fig. P8. (3) As principais necessidades e expectativas dos acionistas, que são representados pela Diretoria M, estão apresentadas na Fig.P7. II UGR - OSASCO Perfil da Organização Principais Equipamentos (Fig. P5) Atuação dos Aprendizes e Estagiários (Fig.P8) Celulares Quantidade Área de atuação PDA (SIGES) Aprendizes Estagiários Caminhões Departamento 0 1 Retro escavadeira Poupatempo 0 1 Geofones Escritório Regional 1 7 Pólo de Manutenção 3 1 Manômetros Medidores de vazão Necessidades e Expectativas da FT (Fig.P9) Parque de informática (micros, impressoras, etc) Necessidades Identificadas Veículos de passeio Veículos especiais (Sewer-jet, vacol, furgões, retro, mini-retro, reboque) Veículos utilitários/comercial leve Hidrometros Principais Tecnologias (Fig. P6) Tecnologia Descrição TACE Levar o atendimento da Sabesp à porta do cliente e Medição de Consumo. Requisitos Indicadores de Desempenho Ambiente Seguro Redução nos acidentes de trabalho Número de acidentes de trabalho c/ afastamento Taxa de freqüência de acidentes e Coeficiente de gravidade de acidentes Reconhecimento e valorização Ações de reconhecimento/valorização Pergunta específica da Pesquisa de Clima Horas de capacitação e desenvolvimento para empregados Índice de Capacitação anual da FT Pergunta específica da Pesquisa de Clima Incentivo à ações voltadas para Qualidade de Vida Pergunta específica da Pesquisa de Clima Sistema de telemetria de booster e VRP Garantir confiabilidade e agilidade no monitoramento do Sistema de Abastecimento. Capacitação e desenvolvimento Booster e VRP inteligentes Controlar pressão, reduzir perdas e otimizar consumo de energia elétrica. Qualidade de Vida SIGNOS Fornecer informações geográficas. Terminais de autoatendimento Agilizar a prestação do serviço de atendimento, possibilitando o acatamento de serviços. (5) Não há empregados de terceiros sob coordenação direta da organização. MESTRO Gerenciar o desempenho dos indicadores e metas SIGES Permite a utilização de equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento online de ordens de servicos às equipes de campo. (6) A escolaridade dos empregados está descrita na Fig. P10. Os percentuais relativos aos cargos gerenciais e de chefia estão apresentados na Fig P11 Nível de Escolaridade (Fig.P10) Estes profissionais desempenham atividades dentro de uma proposta de educação, sendo preparados para o mercado de trabalho com regime de contrato temporário e específico, ocupam posição importante na FT, uma vez que a contratação de empregados pela Sabesp só ocorre por meio de concurso público (6.1.B). O cargo de principal executivo da MOS é exercido pelo Engenheiro Josué Fraga da Silva, Especialização em Engenharia de Saneamento Básico – USP e MBA em Administração para Engenheiros – Mauá, profissional de carreira da Sabesp, tendo iniciado a sua trajetória na carreira técnica em 1988. No desempenho de suas atividades pauta sua gestão na ética e na liderança participativa, possibilitando fácil acesso a todos os integrantes da FT, independente de seu nível hierárquico. Escolaridade % de empregados PÓS-GRADUAÇÃO/ESPECIALIZAÇÃO 10% SUPERIOR-GRADUAÇÃO 30% ENSINO MÉDIO 55% ENSINO FUNDAMENTAL 7% Cargos Gerencias e Chefias (Fig.P11) Cargo % de empregados Gerente de Departamento 1% Gerente de Divisão 2% Encarregados Serviços 5% E) Clientes e mercados (1 e 2) O mercado de atuação da MOS é definido pela área abrangida pelos critérios mencionados em P1 e segmentado conforme detalhado na figura P.12. Este mercado está localizado no município de Osasco. Considerando (4) As principais necessidades e expectativas dos empregados e seus requisitos estão apresentados na Fig. P9. Necessidades e Expectativas dos Acionistas (Fig.P7) Necessidades identificadas Requisitos Indicador Universalização do saneamento Atendimento com água, coleta de esgoto e tratamento do esgoto coletado Índice de atendimento total com água Índice de atendimento total com esgoto sanitário Índice de tratamento de esgoto coletado – ITEC Crescimento sustentável com geração de lucro e distribuição de dividendos Retorno do investimento CFROGI (%) CVA (R$ milhões) Clientes satisfeitos Tendência 100% de satisfação Ambiente de trabalho seguro Tendência a “zero” acidentes UGR - OSASCO Índice anual de Satisfação dos clientes do Rol Comum Índice anual de Satisfação dos clientes do Rol Grandes consumidores III Número de acidentes de trabalho com afastamento Perfil da Organização que o abastecimento de água e a coleta de esgotos são serviços essenciais à vida, foi definido estrategicamente que clientes-alvo são todas as pessoas físicas e jurídicas em sua área de atuação. Estes também são segmentados de acordo com os critérios: volume e categoria de uso do imóvel. Para os serviços de distribuição de água, não há perspectiva de novos mercados, pois geograficamente a Unidade já atende a area correspondente à sua bacia hidrográfica. do negócio e de apoio. As principais atividades realizadas por esses empregados são: atendimento ao cliente, execução de ligações, manutenção nos sistemas, obras, prolongamentos, apuração de consumo, entrega de contas, limpeza e segurança. (4) Principais expectativas e necessidades dos fornecedores estão descritos na figura P14. G) Sociedade (1) As principais comunidades de relacionamento são formadas por áreas com atuação dos programas de recuperação de córregos (Córrego Bussocaba), pelos Núcleos de Baixa Renda e pelos Estudantes. Para a MOS não existe diferenciação entre comunidades-alvo e comunidades vizinhas. Segmentação dos Clientes MOS (Fig. P 12) Categoria de uso Rol Comum Grandes Consumidores Residencial Consumo inferior a 700m³ por ligação e 16m³ por economia Consumo igual ou superior a 700m³ por ligação e 16m³ por economia Comercial Consumo inferior a 150m³ por ligação Consumo igual ou superior a 150m³ por ligação Industrial Consumo menor 100m³ por ligação Consumo igual ou superior a 100m³ por ligação Pública Consumo inferior a 3.000m³ por ligação Consumo igual ou superior a 3.000m³ por ligação (2) Os principais impactos negativos potenciais estão relacionados a alteração da qualidade do solo e/ou alteração da qualidade da água; esgotamento dos recursos naturais; incômodo à população por falta d´água e/ou baixa pressão e qualidade do serviço executado (Fig 4.1.2) (3) O principal passivo ambiental está relacionado ao lançamento de esgotos in natura nos corpos d´água, para os quais estão sendo assinados Termos de Ajustamento de Conduta - TACs, sob coordenação da Superintendência de Meio Ambiente - TA, em parceria com a MO, MOS, Prefeitura e o Ministério Público. (3) Não existem organizações que atuam entre a MOS e seus clientes. (4) As principais necessidades dos clientes e seus requisitos estão apresentados na Fig.P13. F) Fornecedores e insumos (1 e 3) Os principais fornecedores, bem como o serviço ou produto fornecido e suas necessidades, estão descritos na Fig. P14. (4) As necessidades e expectativas das comunidades e sociedade e seus requisitos estão apresentados na Fig. P15. H) Parceiros (1 e 2) Os principais parceiros, necessidades e expectativas da MOS e as competências compartilhadas que agregam valor para ambas as partes, estão apresentadas na figura P16. (2) Por ser uma empresa controlada pelo Governo do Estado, a Sabesp e as suas unidades estão sujeitas, para todas as contratações de obras e serviços, e aquisição de materiais e equipamentos, aos requisitos da Lei Federal 8.666/93 e atualizada pela Lei de Licitações 9.648/98, que regulamenta as negociações entre o apoio corporativo (critério 7) e os fornecedores, e da Lei Federal 10.520/03. Esta condição restringe as possibilidades do desenvolvimento de parcerias com fornecedores, bem como da cadeia de fornecimento, uma vez que a Sabesp, e a MOS por conseqüência, não pode manter fornecedores de lonprazo, a menos que sejam selecionados por processo licitatório. A MOS possui cerca de 357 empregados de terceiros, regidos por contratos de fornecimento específicos, atuando nas atividades ligadas aos processos principais I) Outras partes interessadas A MOS considera O Poder Concedente Osasco, represen ado pelo prefeito, vice-prefeito, vereadores e secretários, como uma parte interessada e possui um relacionamento diferenciado, objetivando captar suas necessidades, discutir assuntos pertinentes à prestação de serviços e manter o município na base de operação. As necessidades e expectativas dos municípios e seus requisitos estão apresentados na Fig. P17. Com a finalidade de fiscalizar e tre- Principais Necessidades e Expectativas dos Clientes (Fig.P13) Necessidades Identificadas Requisitos Indicadores de Desempenho Qualidade da água Água sem cheiro, sem cor e sabor/ Água potável tratada ICAd Regularidade do abastecimento •Água em disponibilidade e com pressão •Aviso de interrupções IRD Paradas comunicadas / paradas programadas Agilidade do atendimento Atendimento aos prazos dos serviços comerciais e manutenção IPA Qualidade do atendimento e serviço Cordialidade, capacitação Qualidade do atendimento e serviço executado, tempo de atendimento IPPS IPPA Esgotamento sanitário Esgoto desobstruído, sem refluxo IEE Fornecedores, Insumos e Principais Necessidades (Fig.P14) Grupo de fornecedores Serviços/produto Principais fornecedores Valores R$/milhões Necessidades e expectativas Requisitos Indicadores Pagamentos no prazo Planejamento e cumprimento da demanda de serviços e materiais Prazo de pagamento Incidência de atraso no pagamento de fornecedores Fornecedores Obras e serviços Ligações de água e esgotos, manutenção de redes, apuração de consumo, segurança patrimonial, limpeza, cobrança administrativa e judicial, etc Tejofran, Saenge, VA, B&B, Avape 32 IV UGR - OSASCO Perfil da Organização Necessidades e Expectativas das Comunidades e Sociedade (Fig.P15) Necessidades e expectativas Requisitos Indicadores de Desempenho Serviços de água e esgoto Universalização dos serviços de saneamento Tarifa social Nº ligações novas de água em Núcleos de Baixa Renda Índice de atendimento total com água Índice de atendimento total com esgoto % de ligações faturadas em tarifa social Geração de Renda Desenvolvimento Social (capacitação) Número de pessoas beneficiadas Programa de Capacitação em Instalação e Hidráulica Educação Preservação Ambiental Número de pessoas conscientizadas no PEA Melhoria da qualidade das bacias Coleta e Tratamento de Esgoto ITEC Exemplos de Projetos em Parceria, Necessidades e Expectativas (Fig.P16) Nome da Parceria Competências compartilhadas Necessidades e Expectativas Requisitos Prefeituras dos municípios atendidos (d_2011) Programa de Despoluição de Córregos Execução de obras para eliminar ou reduzir a carga poluidora que chega aos corpos d´água, associada à ações socioeducativas em escolas, além de desassoreamento e limpeza dos córregos. Despoluição dos córregos e melhoria do entorno Córregos despoluídos, conforme cronograma Empreendedores (d_2004) Parcerias - implementação de sistema de água e esgotos, com a antecipação da expansão dos sistemas e redução de custos de operação e manutenção. Os empreendedores contratam a execução do projeto e da obra de acordo com requisitos pré-aprovados pela MO, que também disponibiliza material qualificado e fiscalização, garantindo a incorporação da obra no sistema público. Execução das obras Parcerias firmadas. Prefeitura de Osasco (d_2009) Programa de Reciclagem de Óleo de Fritura - PROL - desenvolvimento de biodiesel e sabão ecológico e melhoria na operação das redes coletoras. Recolhimento de óleo de cozinha em pontos colocados nas instalações da MOS; transformação em combustível mais limpo (biodiesel) ou sabão ecológico. Recolhimento de óleo de fritura dos estabelecimentos do entorno. Quantidade de litros de óleo recolhido. ONGs (d_2011) Programa Sabesp 3 Rs (Reduzir, Reutilizar e Reciclar) - ações para a redução no consumo de materiais, minimização de resíduos e coleta seletiva. Recolhimento dos resíduos gerados em atividades administrativas nas unidades da MO, para destinação socioambientalmente adequada. Recolhimento dos resíduos gerados Quantidade de materiais recolhidos Parceiros Principais Necessidades e Expectativas das outras Partes Interessadas (Fig.P17) Necessidades e Expectativas Requisitos Indicadores de Desempenho •Parcerias para execução de obras •Qualidade das reposições de pavimento •Água com regularidade (pontos de intermitência) •Qualidade da água Expansão dos sistemas Universalização do saneamento Índice de crescimento de economias água e esgoto / Índice de atendimento total com água / Índice de atendimento total com esgoto sanitário Qualidade do serviço prestado Índice da qualidade do serviço prestado Regularidade do abastecimento IRD Qualidade da água ICAd Ampliação do tratamento de esgotos ITEC renciam a empresa dentro do setor, uma vez que ela é reconhecida como uma das maiores empresas de saneamento do mundo. Foi reconhecida como a melhor empresa do setor, em 2011, no Prêmio Valor 1000 – Categoria Água e Saneamento, do Jornal Valor Economico. Sua marca forte e reconhecida garante a captação de recursos internacionais entre várias fontes de financiamento, como o BID, BIRD, JICA e o governo holandês, sendo que a Sabesp é a empresa responsável por 30% dos investimentos realizados em saneamento no Brasil. Aliado a isso, qualidade do produto água e do serviço de coleta e tratamento de esgoto garantem à MOS diferenciação e vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Para manter-se numa posição estável e competitiva no setor de saneamento, a MOS realiza o gerenciamento e controle de seus processos, com base nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001 para a gestão de SST (d_2006). Além disso, para manter-se entre as melhores empresas no setor de saneamento no Brasil e alcançar a Visão, alinhada a MO, utiliza o MEG como modelo de referência para a gestão (d_2001), o que lhe proporcionou o reconhecimento citado na Fig. P14. gulamentar os serviços de saneamento de titularidade estadual, assim como aqueles de titularidade municipal, em 2008 foi criada a Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo – ARSESP, que estabelece que os serviços prestados devem satisfazer as condições de regularidade, continuidade, eficiência, cortesia na sua prestação entre outros, para os quais cabe o papel de fiscalizadora. P2. Concorrência e ambiente competitivo A) Ambiente competitivo (1) São consideradas concorrentes as fornecedoras de água por meio de caminhão tanque e empresas de perfu ração de poços artesianos. Em geral, são empresas privadas de pequeno ou médio porte, muitas delas atuando na informalidade, e o maior impacto desta atuação acontece junto aos Grandes Consumidores devido aos baixos preços praticados por estas empresas. (2) A parcela de mercado da MOS que compete aos Grandes Consumidores está dividida em volume de água cuja porcentagem dos concorrentes representa 1,29% (poço, caminhão e outros) e coleta de esgotos, para a qual não há um concorrente que preste esse serviço. (4) As principais mudanças que vem ocorrendo no ambiente competitivo são referentes a publicação da Lei Federal 11.445/07, que dispõe sobre a prestação de serviços (3) A marca Sabesp é um dos principais fatores que difeUGR - OSASCO V Perfil da Organização de saneamento básico, e da Lei Estadual Complementar 1.025/07, que cria a Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo - ARSESP, cuja principal atribuiçao é a de regular e fiscalizar os serviços de saneamento de titularidade estadual, assim como aqueles de titularidade municipal, que venham a ser delegados à ARSESP pelos municípios paulistas que manifestarem tal interesse. A Sabesp tem se adequado às condições de prestação de serviço que estão em negociação com a ARSESP por meio da Superintendência de Assuntos Regulatórios – PR. Buscando se antecipar, desde 2009, a MO instituiu um Grupo de Projeto, sob coordenação de um dos empregados da MOS, voltado a discutir as deliberações da Agência e estudar os impactos em seus processos, propondo melhorias. A partir de 2010 as ações deste grupo foram incorporadas ao Planejamento Operacional da MO para alinhar-se ao Planejamento Tático da Diretoria M. Histórico da Busca da Excelência – Principais Práticas e Reconhecimentos (Fig.P18) B) Desafios estratégicos (1) Os principais desafios para a manutenção da competitividade da MOS são: •Maximizar a Geração de Valor Agregado; a redução da perda de volume de água; a recuperação dos clientes considerados inativos; a atuação em áreas com uso e ocupação desordenada do solo; despoluir os corpos d’água encaminhando o esgoto para tratamento; elevar os índices de coleta de esgotos promovendo a universalização do saneamento. •Adequação dos processos e prestação de serviços aos procedimentos e normas estabelecidos pela ARSESP. A Agência possui grande experiência na regulação dos serviços de energia e busca aplicar este conhecimento para a regulação do saneamento. No entanto, o modelo adotado não se aplica na sua totalidade ao setor de saneamento, o que tem gerado diversas reuniões entre a ARSESP e a PR no sentido de estabelecer normas adequadas à excelência na prestação dos serviços de saneamento. 2001 Adoção dos Critérios de Excelência na MO; 2002 Implementação das práticas Pesquisa de Satisfação dos Clientes e Reunião Estruturada; a MO obteve reconhecimento no PNQS Nível I; 2003 Criação da área da Qualidade no âmbito da MO para centralizar as ações voltadas ao Sistema de Gestão e dos grupos de trabalho alinhados aos critérios de excelência do PNQS; realização do processo de Planejamento MO; 2004 Sistematização das práticas de Benchmarking, Aprendizado, Avaliação Interna, com a criação do grupo de Avaliadores Internos da MO; Criação do Dia do Compromisso; reconhecimento da MO no PNQS Nível II. 2005 Implementação do Projeto MASPP aplicado às Perdas; Inovação no controle e acompanhamento dos indicadores estratégicos (Sistema MAESTRO); Inovação no Controle de Perdas de Água e Faturamento (Sistema SCORPION). 2006 Certificação nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001; Criação da prática Encontro com Fornecedores; 2007 Criação do Programa Sabesp Soluções Ambientais; Inovação no desenvolvimento gerencial (PI e Sessão A); reconhecimento no PNQS Nível I – ER Antonio Agu, Osasco; 2008 Criação do Programa Parceria Sustentável; Utilização do método Focus Group para melhoria nas práticas; Obtenção do selo Ambiente Livre do Tabaco; 2009 Implementação da prática Mapeamento, análise e otimização de processos; Início do Projeto Piloto UGR em Osasco 2010 Apresentação e aprovação em reunião de diretoria do projeto UGR, piloto Osasco 2011 Decisão de Participação da MOS no ciclo de avaliação PNQS – nível II, em 2012 Atualmente a MOS utiliza esta tecnologia em 100% dos serviços, sendo referencial de utilização desta tecnologia na Diretoria Metropolitana. •Visando atuar de forma integrada foi criado um grupo de redução de perdas, seguindo a metodologia PMI, que é composto por representantes de várias áreas da MO, planejando, executando e controlando as ações que visam reduzir as perdas de água em Osasco. •Gestão por Valor Agregado® - GVA: é um dos modelos mais inovadores de gestão e a Sabesp é a primeira sociedade de economia mista (administração pública) a adotá-lo. Vale do Rio Doce e CPFL e a MO vem trabalhando com este modelo desde 2010. É um modelo de gerenciamento que visa extrair o melhor resultado a partir dos recursos e e ativos disponíveis. Este processo já é adotado em empresas como Votorantim, (2) O estabelecimento de parcerias e alianças potencializa as competências, as relações com clientes e sociedade, integra as partes e promove o crescimento mútuo. Citamos alguns exemplos de parcerias corporativas: •Cooperação tecnológica com a Agência de Cooperação Internacional do Japão - JICA para desenvolvimento e disseminação do conhecimento tecnológico sobre redução e gestão de perdas. Valor agregado: resultados na redução de perdas e troca de conhecimento tecnológico. Importante destacar a incorporação e utilização da kombi da JICA e da utilização da ferramenta de teste de estanqueidade nas trocas de ramais, aprendizado da parceria, que virou prática. •Parceria entre Governo do Estado, Sabesp e Prefeituras para despoluição de córregos, a realização de ações para a despoluição e limpeza dos corpos d´águas e margens em córregos paulistanos, dos quais o Córrego Bussocaba está na área de atuação da MOS. Valor agregado: melhoria das condições sociambientais, qualidade de vida da população do entorno da bacia e redução do índice de mortalidade infantil. Além disso, a MOS promove parcerias conforme descrito em P1, item H. P3 Aspectos Relevantes (1, 3 e 4) Em razão de organização estar sob controle acionário do Governo do Estado, a MOS está sujeita aos requisitos legais específicos que impactam no negócio, tais como: mudança de governo; Decreto Tarifário; lei de licitação; atuar no ambiente da Lei 11.445/07, entre outros. Nas questões legais que abrangem Saúde e Segurança do Trabalho, ressaltamos que riscos ambientais são identificados e documentados no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA. A MOS também possui restrições na gestão econômico-financeira, uma vez que não realiza captação de recursos, embora se beneficie das fontes de financiamento, e há limitação do orçamento de despesas e investimentos, em função de diretrizes corporativas. (3) A MOS busca o aprimoramento dos processos e da gestão com a aplicação de novas tecnologias, entre elas: •SIGES: transmissão de dados e informações dos serviços executados em campo via PDA, auxiliando na priorização e melhoria da qualidade dos serviços, na gestão dos prazos de atendimento e na preservação ambiental pois elimina a impressão de folhas de campo (ordens de serviço). (2) A MOS, não recebeu nenhum tipo de sanção com decisão pendente ou transitada em julgado referentes aos requisitos legais, regulares, éticos, ambientais, contratuais ou outros. VI UGR - OSASCO Perfil da Organização P4 Histórico na busca da excelência Em 1996, a Sabesp instituiu o Comitê de Redesenho Organizacional com o objetivo de melhorar as relações com clientes e fornecedores e reduzir custos. Como resultado deste Programa, em 1998, foi criado o TACE e em 2000 foram implantados os Polos de Manutenção e os Escritórios Regionais. Em 2001, buscando um novo patamar de desempenho, a MO adotou o modelo de gestão baseado nos fundamentos e critérios de excelência do PNQS, sistematizando as práticas de gestão e participando anualmente dos prêmios de qualidade. Participação da MOS nos Grupos da MO (Fig. P20) Grupo Representante da MOS EPL Ernesto/Eliana Fórum de Analistas Comerciais Miriam/Cristiane Fórum de Encarregados de Planejamento e Execução Reinaldo Fórum dos Encarregados do Atendimento Maria da Luz Fórum de Encarregados dos ERs Décio Grupo Arsesp Niida Grupo de Avaliadores Internos Carol, Valmir e Ricardo Grupo de Examinadores Externos Eliana, Carol e Valmir Grupo de Tratamento da Pesquisa de Clima Valmir Grupo de Tratamento da Pesquisa de Satisfação dos Clientes Eliana Grupo Estratégias e Planos Ernesto e Carol Grupo Gestão das Manifestações Eliana Grupo Informações e Conhecimento Josué e Valmir Grupo Sociedade Eliana Programa de participação Comunitária Carlos e Fernando Em 2006, foi certificada nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001, dentro do escopo Sabesp. A evolução do Sistema de Gestão da MO, incluindo ações da MOS, está descrita na Fig.P18. P5 Organograma (1 e 2) O organograma da MOS é apresentado na Fig. P19. A MO trabalha fortemente com a estrutura de grupos (d_2004) com representantes da MOS e de diversas outras áreas, cujos empregados continuam executando suas atividades ligadas ao cargo e também passam a dedicar-se a temas e assuntos importantes para a UN e para a MOS. Os grupos têm como principais objetivos: proporcionar maior rapidez e agilidade no desenvolvimento de ações e tarefas necessárias para acompanhar as mudanças organizacionais (internas) e ambientais (externas); buscar a realização das metas organizacionais; incentivar os empregados a participarem das ações e colaborarem com as decisões e promover a criatividade e o aprendizado coletivo por meio das diferentes visões das pessoas. Os Grupos de Projeto – GP são temporários e visam à realização de projetos estratégicos, os demais grupos dão apoio aos processos do negócio e gerenciais. Os grupos de trabalho da MO cuja MOS está representada estão na Fig. P20: UGR - OSASCO VII Perfil da Organização Organograma (Fig. P19) Assembléia Geral dos Acionistas Conselho Fiscal Conselho de Administração Comitê de Auditoria Presidência Dilma Seli Pena PA Silvio Valdrighi PC Adriano Stringhini PI Edson Airoldo PP Luiz F. Beraldo PR Flavio Naccache Ouvidoria Cristina Marzagão C Manuelito P. Magalhães Jr. F Rui Brito Alvares Affonso T João Baptista Comparini M Paulo Massato Yoshimoto R Luiz Paulo Almeida Neto ME MP MM MA MC ML MN MS MT Guilherme Paixão Marcelo Xavier José F. Proença Marco A. Barros Francisco Paracampos Marcio G. Oliveira José Júlio Fernandes Roberval Tavares Paulo Nobre MO Milton de Oliveira MO112 MO/Cont MO/Q Kelly Marques Virgílio Tosta Rosana Dias MOE MOI MOD MOS MON MOG MOU Julio Sanches Rosana Dias Nilton Formigari Josué Fraga da Silva Antonio Fogaça Antonio Lino Rubens Rodrigues Planejamento Qualidade Valmir e Carol Planejamento e Controle CCM Reinaldo Barbosa Administrativo Financeiro Ricardo e Bruna Institucional Newton e Niida Medição e Balanço de Materiais Fiscalização Administrativa MOSS MOSR Polode Manutenção Escritório Regional Ernesto S. Mamede Eliana R. Ruffo Escritório Décio de Oliveira Água Esgoto Genivaldo Valdiney Ibrahim Nilton Empreendimentos Francisco VIII Poupatempo Maria da Luz UGR - OSASCO Liderança LIDERANÇA 1.1.Governança Corporativa A) A MOS adota na íntegra a Missão, Visão e Diretrizes MO,que foram estabelecidas (d_2001) durante o ciclo de Planejamento Operacional e a cada ciclo são analisadas, atualizadas quando necessário, tendo como premissa o alinhamento com as Diretrizes Estratégicas Empresariais Sabesp. Em 2007, foi incluído o conceito de gestão autossustentável tanto na Missão como na Visão da MO, garantindo o alinhamento com as principais diretrizes da empresa.Em 2008 a Sabesp adotou este conceito em sua Visão e naquele ano a MO adotou integralmente a Missão e Visão da Empresa, apenas salientando a área de atuação.Em 2009, o enunciado da Missão e Visão da MO era diferenciado, a fim de permitir um melhor entendimento do papel da MO no contexto da Empresa. Em 2010, a Alta Direção da MO tomou a decisão, durante o ciclo de Planejamento Operacional, de adotar a Missão e a Visão da Sabesp (m_2010) (Fig.1.1.1), tendo em vista que o entendimento destes pilares já está incorporado pela força de trabalho. Ainda em 2010 a MO adotou uma diretriz regional a fim de alavancar seus resultados: “Excelência na Gestão”. Os princípios organizacionais estabelecem aos empregados uma orientação para atitudes éticas, humanas, empreendedorismo e excelência, sustentando o pensamento e a ação da MO perante as partes interessadas.Nesse contexto, o papel da liderança é gerar exemplos e padrões de conduta e ética que reforçam e ratificam a postura interior em cada empregado, além de promover a disseminação desses valores de forma clara e sistemática, por meio dos canais de comunicação. O estabelecimento e atualização dos valores estão apresentados em 1.1.B. seus públicos de relacionamento, considerando a legislação pertinente e contribuindo para a resolução de eventuais conflitos de interesses(Fig.1.1.2).Sua construção e implantação, conduzida pela CR, foi participativa, que envolveu 2.440 pessoas, por meio de pesquisa com os empregados pelaIntranet, entrevistas com diretores e superintendentes, reuniões do Grupo de Responsabilidade Social e encontros de grupos focais, gerando um produto que reflete os interesses das partes interessadas. Para normatizar a utilização do Código foi instituído corporativamente o Comitê de Ética e Conduta (d_2006). Principio Éticos de Ação (Fig.1.1.2) 1. Atuar garantindo o equilíbrio sustentável entre as dimensões sociais, econômicas e ambientais. 2. Zelar pelos recursos públicos e privados, utilizando-os de forma eficiente, eficaz e lícita. 3. Atuar garantindo o aperfeiçoamento contínuo da qualidade dos produtos e serviços ofertados e o comprometimento com os resultados. 4. Agir com justiça nas ações e decisões, promovendo o equilíbrio e a harmonia, na conciliação dos interesses e propósitos da Sabesp e de seus diferentes públicos de relacionamento. 5. Atuar de forma construtiva, estabelecendo a confiança como princípio de relação entre a empresa e seus diferentes públicos de relacionamento. 6. Atuar com transparência, clareza e precisão nas relações profissionais, nas práticas de governança corporativa e na comunicação com todos os públicos envolvidos. 7. Atuar garantindo práticas de gestão de pessoas que respeitem a diversidade e fortaleçam a motivação, a satisfação e o comprometimento. 8. Atuar respeitando a legislação vigente. 9. Atuar no fortalecimento e aperfeiçoamento das comunidades onde atua diretamente e na sociedade em geral. A MOS mantêm o comportamento ético por meio de práticas e padrões, tais como: processo de seleção e contratação de pessoas que garante justiça e igualdade, processos de aquisição de materiais e contratação de serviços e obras que asseguram o atendimento à legislação, aos clientes e às comunidades, obedecendo aos padrões e critérios que impedem o favorecimento e respeitam o Código de Defesa do Consumidor. Para que o Código de Ética e Conduta seja observado, é aplicado o PE-AU0003 Auditoria Interna, Averiguação e Sindicância Investigatória (m_2010), que institui ações para tratamento dos desvios de conduta, bem como o Canal de Denúncias (d_2006), via de acesso para comunicação sobre ações ou omissões ofensivas aos princípios éticos da Empresa. As denúncias, investigações e respostas são controladas por sistema informatizado corporativo, que assegura que a reclamação tenha tratamento uniforme e justo. O acesso ao Canal de Denúncias é sigiloso, sendo disponibilizadas várias formas às partes interessadas (Fig. 1.1.3) e canais de relacionamento (Fig.3.2.1). B) A MOS é regida por um conjunto de valores (Fig.1.1.1) consolidados no Código de Ética e Conduta da Sabesp (d_2006), que orienta o comportamento da empresa e de Valores e Princípios Organizacionais (Fig.1.1.1) Visão “Em 2018 ... Ser reconhecida como Empresa que universalizou os serviços de saneamento em sua área de atuação, de forma sustentável e competitiva, com excelência em soluções ambientais.” Missão “Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente.” Valores Éticos de Ação Respeito à Sociedade e ao Cliente Sendo responsável por oferecer o produto água com qualidade e serviços de coleta e tratamento de esgoto, com tarifas adequadas. Respeito ao Meio Ambiente Sendo responsável em relação a seus contemporâneos, bem como às gerações futuras, buscando o desenvolvimento sustentável e promovendo a educação e a consciência ambiental, e zelando pela recuperação e preservação dos recursos hídricos. Respeito às Pessoas Promovendo a equidade de oportunidades, o respeito às diversidades e o desenvolvimento profissional. Estabelecendo relações de confiança, estimulando a participação por meio da comunicação e da integração. Integridade Agindo com justiça, legalidade, coerência, transparência e honestidade em todas as ações, práticas e decisões. Competência Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia, garantindo a qualidade de seus processos, serviços e produtos. Valorizando os conhecimentos compartilhados, a pró-atividade, a criatividade, a inovação, a simplicidade e a flexibilidade na busca de soluções. Cidadania Canais de Denúncia e Reclamações (Fig.1.1.3) Atuando com consciência cidadã e responsabilidade na promoção do bem público. Parte Interessada Canal Força de Trabalho Email ([email protected]); telefone (3388.8100); caixa postal (61540 – CEP 05424-970) Clientes/Sociedade Ouvidoria (site Sabesp e telefone) Call Center e Agências de Atendimento (sistema CSI, módulo CFIAA e módulo CMEAM) Acionistas Relacionamento com Investidores (site Sabesp e telefone) Poder Concedente 1 Ouvidoria (site Sabesp e telefone) UGR - OSASCO Liderança Apesar de a maioria das denúncias ser anônima, na hipótese de reclamação identificada, é mantido contato e encaminhado retorno ao denunciante. Na MO, a área responsável pelo acompanhamento e encaminhamento das denúncias é a MOD13 com integração da MOS,quando pertinente.Como forma de prevenção dos desvios de conduta, na entrega do Código de Ética aos empregados (d_2007) foi assinado um termo de recebimento e compromisso, assim como a cada assinatura de contrato os fornecedores se comprometem com o cumprimento do código vigente sob pena de sançõescontratuais, conforme PO-SU0046 Reuniões com o Fornecedor. Adicionalmente é realizado pela Superintendência de Auditoria, conforme programação anual, a Avaliação de Controles e Resultados -ACR, que tem por objetivo avaliar o gerenciamento e os controles da Sabesp com base na Sarbanes-Oxley -SOX, que são acompanhadas e controladas pelo Comitê de Auditoria corporativo. Anualmente, todos os empregados da Sabesp devem entregar a declaração de bens e valores, mesmo os isentos de declarar o imposto de renda. Este procedimento foi iniciado em 2007, em cumprimento à Lei da Improbidade Administrativa. Outras formas de prevenção e conscientização estão relacionadas aos treinamentos, palestras, reuniões em que o tema é tratado. ção) e conformidade (regulamentação). Durante o ciclo de Planejamento Operacional (2.1), a MO utiliza a matriz de riscos corporativa na análise do ambiente interno para direcionar as ações, afim de que estas possam auxiliar no tratamento dos riscos identificados. Embora a matriz aponte os riscos por diretoria, proativamente (m_2009), a MO correlaciona os riscos com a matriz SWOT (fraquezas e ameaças) auxiliando no estabelecimento de projetos (ações) capazes de reduzir os riscos na Unidade. A Fig.1.1.4 apresenta os riscos que impactam no negócio da MO e participação da MOS. D) As principais decisões são tomadas na Sabesp de forma participativa por meio de Reunião de Diretoria - RD (d_1994), na qual a MO é representada pelo Diretor Metropolitano. As decisões são registradas na forma de Deliberações de Diretoria - DD e divulgadas, de forma restrita ou não, no Portal Sabesp. No âmbito da Diretoria Metropolitana, as decisões são tomadas em suas reuniões quinzenais com assessores e Superintendentes. Além das decisões da Presidência, informações da própria diretoria e das superintendências são levadas em conta. A implementação destas decisões ocorre nos processos e áreas, a partir da disseminação pelos superintendentes em suas reuniões sistemáticas. Riscos Identificados (Fig 1.1.4) C) A Sabesp vem aprimorando de forma contínua a gestão de riscos empresariais. Desde 2002, os riscos empresariais são identificados, classificados, analisados e tratados anualmente,no processo de Planejamento Estratégico, sob a coordenação da Diretoria Econômico Financeira e de Relações com Investidores – F. O Comitê de Auditoria atua na identificação de assuntos críticos, riscos financeiros e potenciais contingências. Tal processo acontece na etapa de definição das metas empresariais e objetivos estratégicos, onde para cada risco são definidas ações específicas. Um salto significativo no processo de identificação, análise e tratamento de riscos ocorreu em 2009, quando a prática foi estruturada em duas instâncias: (i) Comitê de Riscos, composto pelo presidente da empresa, na condição de coordenador, e por um representante de cada diretoria e (ii) Núcleo de Gestão de Riscos, subordinado à Auditoria Corporativa - PA, responsável pelo processo deidentificação, avaliação e monitoramento dos riscos estratégicos dos principais processos de negócio, em parceria com as diversas áreas da Sabesp. A metodologia de controle selecionada pela empresa se baseia nos procedimentos contidos no COSO, entidade sem fins lucrativos dedicada à melhoria dos relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e governança corporativa. A PI0028 regulamenta a gestão dos riscos, cujo teor baseia-se nas Deliberações números: 305/09, 021/10, 286/10, e estabelece diretrizes para a conceituação avaliação dos riscos. Os riscos identificados são classificados por natureza e por categoria, correlacionados às diretrizes estratégicas e alocados nas diretorias pertinentes. Todo processo é acompanhado pela PA e pelos representantes das diretorias que compõem o Comitê de Riscos. Os principais riscos que possam afetar a imagem e a capacidade da organização de alcançar seus objetivos são: ambiente geral (governança e modelo de negócios); financeiro (crédito, mercado e liquidez); negócio (operação de sistemas, expansão, meio ambiente, Recursos Humanos e Tecnologia da InformaUGR - OSASCO Tipo Risco MOS •Não fornecer água potável em quantidade e qualidade adequadas - •Não dar destinação adequada aos esgotos - •Prestar serviços de saneamento em desacordo com normas, regras e padrões estabelecidos * Meio Ambiente •Não cumprir a legislação ou regulação ambiental - Regulamentação •Procedimentos, sistemas e práticas não aderentes às demandas regulatórias * Parcerias •Comprometimento de recursos orçamentários e da imagem - Operação Na MO, as principais decisões são tomadas (d_2004) de forma participativa, por consenso, por meio de fóruns (Fig.1.1.5).Destacando: •Reuniões de Análise de Desempenho – RAD,decisões sobre o desempenho, com entradas para repasses da diretoria M e necessidades apontadas pelas reuniões departamentais (1.3.B). •Reuniões do Comitê da Qualidade da Gestão – CQG(1.2.1), decisões sobre as práticas de gestão, participação em prêmios e diretrizes para a gestão, como por exemplo: apresentação das alterações no Programa MO Reconhece Você, no Sistema de Controle e Monitoramento de Indicadores Maestro-i, entre outras. As principais decisões na MOS(d_2009),alinhadas às diretrizes da MO, são tomadas nasreuniões mensais, onde participam o Gerente deDepartamento, Divisões e Pessoas chave.Ainda, a MOS é representada em diversos fóruns:Grupo de Gestão das Manifestações, Grupo de Responsabilidade Socioambiental, Grupo Acompanhamento do Planejamento, Grupo da Qualidade,Fórum dos Polos de Manutenção MO, entre outros. A comunicação das principais decisões é realizada pela 2 Liderança divulgação das atas, no sistema Maestro, por email ou por meio de reunião com os envolvidos, além de serem divulgadas nas ferramentas descritas na Fig.1.1.6, quando pertinentes. A implementaçãodas decisões ocorre por meio da estrutura hierárquica (gerentes) ou de grupos de projeto e são acompanhadaspor meio de indicadores de desempenho eplanos de ação nas reuniões subsequentes. Minuto da Prevenção e outros temas de interesse local. As demais partes interessadas, sempre que pertinente, são comunicadas por meio dos canais adequados (Fig. 1.16), de forma a manter e desenvolver o comprometimento desses atores nas ações e objetivos da MOS. E) A Sabesp presta contas por meio da publicação anual do Balanço Patrimonial, da Demonstração do Resultado do Exercício, da Demonstração do Fluxo de Caixa, da Demonstração de Mutação de Patrimônio, Relatório de Sustentabilidade e da Demonstração do Valor Adicionado, atendendo plenamente as determinações da Lei 11.638/07 e das seções da SOX. Cabe destacar que a Sabesp recebeu o Troféu Transparência Anefac em 2010 na Categoria Empresas de Capital Aberto, concedido às demonstrações financeiras com a melhor técnica em termos de elaboração. Adicionalmente, ocupa o 20º lugar entre as empresas com o melhor índice de reputação no País, de acordo com o Ranking Reputation Index 2010, resultado de estudo feito pela DOMStrategyPartners. Desde 1996, o Superintendente presta contas quinzenalmente nas Reuniões com o Diretor Metropolitano. Para garantir que este fluxo seja de mão dupla e realimente o sistema de tomada de decisão da MO, os destaques da Reunião com o Diretor são inputs obrigatórios da RAD Global na UN. Proativamente a MO possui diversas práticas para promover a transparência e prestar contas às partes interessadas, tais como, Encontro com asLideranças Comunitárias, Encontro com os Municípios Operados, Encontro com Fornecedores, entre outras descritas na Fig.1.2.1. A MOSé representada pelo Gerente de Departamento, designado pelo superintendente da MO com o aval da Diretoria Metropolitana. O Gerente de Departamento presta conta de seus resultados e de suas ações diretamente ao Superintendente, por meio das Reuniões de RAD e CQG conforme (Fig.1.1.5). A Fig.1.1.7 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Governança Corporativanos últimos três anos na MO repercutem na MOS. Fórum de Decisão MOS (Fig 1.1.5) Diretoria Metropolitana M Programas, Projetos, Grupos de Trabalho, AvaliaçõesMEG, Desempenho Superintendência –MO Diretrizes, metas, e decisões estratégicas Departamentos MOIC –Grandes Consumidores Força de Trabalho Sociedade Clientes Poder concedente Fornecedores Agência Regulamentadora Demandas Para comunicação mensal das decisões aos empregados, estagiários, aprendizes e empregados da Associação Para Valorização de Pessoas com Deficiência -AVAPE destaca-se a Reunião Estruturada (PO-CO0006), criada em 2001,conduzida pelo gerente, estabelecendo interatividade entre os líderes e a FT, buscando disseminar informações e mobilizar os empregados, garantindo a uniformidade na linguagem e nas informações transmitidas. Possui duasetapas: •Vídeojornal(i_2007), tornando-a mais atrativa e dinâmica e proporcionando também o compartilhamento do conhecimento sobre diretrizes estratégicas, Planejamento, metas, Código de Ética e Conduta e principais projetos e práticas. •Espaço para a discussão dos assuntos locais relacionados a indicadores, modelo de gestão, pesquisa de clima, 1.2. Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência Principais Ferramentas de Comunicação (Fig.1.1.6) PI Veículo Descrição Frequência Responsável Controle Vídeojornal (d_2007) Divulgação de informações e decisões por meio de linguagem televisiva nas Reuniões Estruturadas. Mensal MO % de participantes Correio eletrônico (d_1998) Sistema Notes utilizado por 88% dos empregados para agilizar a troca de informações e a comunicação entre as áreas. Contínuo MOD15 Ferramentas de segurança e filtragem Jornal Mural (d_2001) Em forma de painel, com editorias fixas e padronizadas, instalados nas unidades, em locais de grande circulação. Semanal Polo de Comunicação Avaliações internas e Pauta Portal Sabesp/ MO (d_1996) Intranet com acesso às informações da Sabesp e da MO e aos principais sistemas de uso corporativo e local. Contínuo Polo de Comunicação Controle de acessos Jeito MO de Ser (d_2011) Caderno com a descrição das principais práticas de gestão objetivando disseminar a cultura da excelência. Anual Célula da Qualidade Atualização da publicação Sociedade Release Contínuo (d_1996) Textos para a divulgação de informações institucionais e regionais de interesse da sociedade. Quando necessário Polo de Comunicação Sistema Box net FT e Acionistas (diretor) MO Informa (d_2003) Boletim eletrônico voltado à disseminação das principais decisões, resultados, projetos e programas da MO. Diário Polo de Comunicação Boletins enviados na data Acionistas, Clientes, Sociedade, Fornecedores Home Page (d_1997) Site na Internet com informações sobre balanço, editais e licitações, educação ambiental, entre outros temas. Reformulado em 2001, 2006 E 2010 Contínuo PC Ferramenta de gestão de conteúdo FT 3 UGR - OSASCO Liderança Melhorias e Inovações (Fig.1.1.7) Principais práticas Avaliação e controle Exemplos Governança Corporativa •Reuniões •Auditorias internas e independentes •Para aumentar a participação dos acionistas, comunicação da data da reunião com 30 dias de antecedência (a Lei pede 15 dias)(m_2009); •Aumento da participação das partes interessadas na elaboração do relatório de sustentabilidade (m_2009); Estabelecimento e atualização dos valores •Ciclo de Planejamento Código de Ética •Canal de Denúncias •Criação da Declaração de Ética Concorrencial da MO (m_2011); •Elaboraçãode uma cartilha didática distribuída aos empregados e disponibilizada no Portal (m_2009). Gestão dos Riscos Empresariais •Auditorias internas e independentes •Promoção do Painel de Gestão de Riscos, com participação de empresas especialistas, o IBGC, além de empresas como AES/Eletropaulo, CPFL, Natura e Editora Abril (m_2009); •Criação do Comitê de Riscos para realizar a gestão de riscos (m_2009); •Criação da Política de Riscos (m_2009). Comunicação das principais decisões •Formulário específico •Criação de relatório para acompanhamento das matérias publicadas na MO, categorizado por departamento e temas estratégicos(m_2010); •Criação da vinheta “Critérios de Excelência”, que atrela as notícias publicadas no MO Informa sobre as diversas práticas da UN ao modelo do PNQS (m_2010); •Implementação do formulário FO-QA0017 (m_2010); Comunicação dos fatos relevantes •Auditorias internas e independentes •Reformulação do site Sabesp, com importantes melhorias na página voltada aos investidores (m_2010). Prestação de contas da Direção •Auditorias internas e independentes •Avaliações internas •Entrada na RAD Global das reuniões de prestação de contas com o Diretor, garantido a mão dupla na comunicação e na tomada de decisões (m_2010); •Ampliação da participação das partes interessadas na formulação do Relatório de Sustentabilidade (m_2009); •Pesquisa via Internet para avaliação da Missão, Visão e Valores (m_2011) •Alteração nos valores organizacionais - respeito à sociedade e ao cliente (m_2009); •Criação de diretriz regional “Excelência na Gestão” (m_2009); •Adoção integral da Missão e Visão corporativa (m_2009); A) O exercício da liderança ocorre por meio da estrutura formal (P19), alinhadoà estruturação de cargos e salários (6.1.A) e ao manual de autoridade Sabesp, e tem por base princípios como Visão, Missão e Valores que sustentam as decisões e auxiliam as áreas a se engajarem na busca dos objetivos estabelecidos. Para promover a melhoria da gestão e do desempenho, a MO adotou em 2001 o MEG® como modelo de referência para sua gestão, com a finalidade de melhorar a inter-relação e a cooperação entre as áreas e auxiliar as gerências de departamento, divisão e células na implantação, disseminação, manutenção e melhoria contínua da gestão. O Sistema de Gestão MO está estruturado em processos gerenciais e possui interface com outros sistemas de gestão como a NBR ISO 9001, ISO/IEC 17025 e OHSAS 18001 (m_2006), e busca a criação de um clima apropriado para a cultura da excelência. Com foco na liderança participativa e para auxiliar na condução da mudança cultural, foi criado o CQG cujo papel é avaliar o desempenhoda MO e deliberar sobre questões relacionadas ao Sistema de Gestão (m_2004). O Comitê é formado pelo superintendente, gerentes de departamento, gerente de divisão de Perdas e gestores das Células da Qualidade, Recursos Humanos, Controladoria e Polo de Comunicação. O Comitê é presidido pelo superintendente, atuapor meio de reuniões ordinárias e extraordinárias, segundo cronograma anual, e constituise no principal fórum para tomada de decisão, na forma de consenso. A Liderançada MOS, composta pelo gerente de Departamento, gerentes de Divisão, Encarregados e pessoas chave, pratica a liderança participativa, interagindo com as partes interessadas, promovendo a busca pela inovação, melhoria contínua e assegurando o alinhamento das decisões às estratégias da Sabesp, sendo compartilhadas em todos os níveis. UGR - OSASCO A interação das lideranças da MOS com as partes interessadas ocorre por meio das práticas descritas na Fig.1.2.1. Esses eventos auxiliam na identificação de necessidades e alinhamento de interesses, além de disseminar as diretrizes, objetivos e metas, buscando o comprometimento das partes interessadas com os resultados planejados. Por exemplo, no Encontro com o Município Operado é solicitado engajamento do prefeito no apoio à universalização dos serviços de coleta de esgoto (a Visão busca a universalização), por meio de aprovação de leis, fiscalização e autuação nos imóveis não conectados às redes coletoras, uma vez que a Sabesp não possui o poder de autuação. B) O conjunto de princípios e valores na MOS (1.1.B e 1.1.C) é divulgado pelas ferramentas de comunicação descritas na Fig.1.1.7 e pelas práticas descritas na Fig.1.2.1, sob responsabilidade do Polo de Comunicação.Com relação à FT, por exemplo, o tema foi divulgado promovendo a participação nos principais veículos por meio de promoções especiais em torno do assunto (Família Sabesp vai ao cinema, ingressos para o museu do Futebol e coleção de torpedos).Desde 2004, os líderes se envolvem pessoalmente na disseminação dos valores e diretrizes organizacionais para FT utilizando-se das Reuniões Estruturadas especiais dentro da Semana do Entendimento e Semana do Comprometimento (2.2.C), eventos nos quais as lideranças reforçam a Missão, a Visão, os Valores, os Objetivos e as Macroações definidos durante o Planejamento. Para divulgar às partes interessadas os valores do Código de Ética e Conduta, a MOS adota uma campanha de comunicação integrada, desenvolvida pela MO, utilizando, de forma inovadora e sem custo adicional, os diversos veículos e práticas já existentes. O projeto,sob o título “Comunicação integrada dos valores 4 Liderança Interação e Relacionamento com as Partes Interessadas (Fig. 1.2.1) Clientes Acionistas Sociedade Prefeitos Fornecedores Força de Trabalho PI Práticas Objetivo Sessão A - Feedback (d_2005) (Gerentes) Descrito em 1.2.D Pá e Bola (d_2010) Identificar as principais necessidades e expectativa da FT, avaliar os fatores que impactam no clima organizacional e propor ações. Em 2011 as reuniões passaram a ser realizadas nas áreas (Benchmarking AES), permitindo a participação do maior número de pessoas, passando a se chamar “Pá e Bola... vai até você” Reunião Estruturada (d_2001) (Gerentes com força de trabalho) Descrito em 1.1.E. Divulgação de mensagens(d_2006) (Gerentes) Parabenizar os empregados pelo empenho e cumprimento das metas por meio de divulgação de mensagens da liderança nos veículos de comunicação. Abertura de eventos e treinamentos (d_2004) (Gerentes) Reforçar a cultura da excelência e auxiliar na internalização dos valores e princípios. Ogerente de departamento participa da abertura de eventos e treinamentos de acordo com os objetivos definidos pelas área. Encontro com Fornecedores (d_2005) (Superintendente egerentes) Identificar as demandas dos fornecedores e comprometê-los com as estratégias e metas.Evento anual, promovido no âmbito da diretoria M, que conta com a participação de todos os gerentes de departamento. Reuniões com Fornecedores críticos (d_2003) (Superintendente e Gerentes) Fortalecer a parceria, corrigir desvios, repassar informações, captar demandas. Encontro com os Municípios Operados (d_1998) (Gerentes) Prestar contas, apresentar os objetivos e metas, os valores e princípios, buscar comprometimento na execução de ações e captar necessidades. Realizado ao menos anualmente, de acordo com o PO-QA0067. Em 2011, como aprimoramento da prática foi elaborado o book dos municípios com foco na renovação de contratos. Câmara Técnica dos Municípios da Zona Oeste da RMSP (d_2010) (Gerentes) Trocar informações, promover consultorias e subsídios técnicos à implantação, melhoria e aprimoramento dos serviços de saneamento básico; prestar contas do exercício anterior e discutir planos para o próximo exercício. È composta pelos municípios de Osasco, Barueri, Jandira, Carapicuíba, Itapevi, Pirapora do Bom Jesus e Santana de Parnaíba. Encontro com a Comunidade (d_2005) (Gerentes) Divulgar diretrizes e metas, captar demandas, promover parcerias para o atendimento da Visão, prestar contas. Encontros bianuais, realizados com as comunidades e convidados, de acordo com o PO-RS0001. Audiências Públicas (d_1996) (Superintende e Gerentes) Prestar contas, apresentar os investimentos previstos e realizados e levantar demandas. O superintendente e os departamentos participam de reuniões convocadas pelos poderes executivo e legislativo. Responsabilidade socioambiental (d_2003) (Gerentes) Incentivar os projetos e ações voltados para a responsabilidade socioambiental, como Campanha do Agasalho, Programa 3Rs, PROL, Córrego Limpo, entre outros.Presencialmente ou por meio de vídeos, o superintendente e os departamentos participam dos eventos. Comprometimento com as metas (d_2007) (Superintendente e Gerentes) Prestar contas das metas e realizações, levar demandas e captar novas necessidades. Anualmente, o superintendente, gerentes, gestores e pessoas-chave participam do evento com a presença do presidente, assessores e diretor M. Planejamento (d_1996) (Superintendente e Gerentes) Participar dos eventos de Planejamento Estratégico da Sabesp e Tático da M a fim de conhecer as demandas e propor estratégias e projetos para atendimento das diretrizes, Missão e Visão.Participação do superintendente (Sabesp) e superintendente e departamentos (Diretoria M). Fechamento de contratos (d_2008) (Gerentes e Administradores de Contrato) Participar de reuniões para celebrar o fechamento de contratos do Programa SSA, divulgar as diretrizes empresariais, captar novas demandas e promover parcerias com os clientes grandes consumidores. De acordo com cronograma, a gerente da Divisão conduz as reuniões. líderes, que permite identificar os comportamentos individuais e oferecer um desenvolvimento customizado para as lideranças (Fig. 1.2.2) O processo de desenvolvimento começa com a definição do perfil requerido para o cargo (PerformanceRequirementOptions - PRO),utilizado para determinar os comportamentos necessários para um bom desempenho gerencial, alinhado às diretrizes, aos fundamentos da gestão pela excelência e às competências essenciais (Fig.1.2.3), definidas no ciclo de Planejamento Operacional (m_2010). Com a implantação do projeto UGR, foram definidos os perfis gerenciais para as novas funções de departamento e utilizada a metodologia OrganoPIgrama para verificar se o perfil dos gerentes designados está aderente ao PRO e propor ações de desenvolvimento. A partir deste perfil, anualmente a MO avalia e reflete sobre as competências essenciais da liderança, levando em consideração a análise do macroambiente e ambiente interno. As competências desejadas para os líderes na MO são: Gestão de Pessoas, Gestão de Negócios, Gestão Susten- éticos às partes interessadas, explorou de forma simultânea o ponto forte de cada ferramenta e adequou a forma e o conteúdo da mensagem a cada público, demonstrando como os valores impactavam na atuação e no interesse dos diferentes agentes envolvidos e potencializando, em um grande movimento integrado, o uso das principais ferramentas de comunicação. Este trabalho foi finalista do Prêmio IGS (2008). A avaliação do nível de entendimento dos valores e diretrizes pela FT é realizada por meio de questões específicas da Pesquisa de Clima (d_2003), da Avaliação Interna (d_2004), das Auditorias Internas (d_2007) e Avaliações dos Prêmios de Gestão. C) A MOS por meio de prática advinda da MO avalia e desenvolve seus líderes de acordo com as competências definidas pela Sabesp por meio do Sistema de Avaliação por Competência - SAC (d_2003), considerando as competências genéricas e gerenciais (6.1.C).Em 2004, implantou de forma proativa e inovadora a ferramenta PI -Predictive Index para avaliação e desenvolvimento dos 5 UGR - OSASCO Liderança tuição de seus superiores imediatos, além de desenvolvimento da competência comunicação interpessoal por meio de treinamentos. tável, Adaptabilidade e Compromisso com Resultados. Para identificação dos gaps entre o perfil desejado e o perfil do líder, anualmente, é aplicada a pesquisa PI para gerentes e gestores, cujo resultado é apresentado e discutido na forma de um Workshop (m_2010), na qual há explicação inicial dos conceitos e em seguida cada gerente ou gestor faz a leitura dos resultados de sua pesquisa, proporcionando o compartilhamento da ferramenta, estimulando o autoconhecimento e a busca do autodesenvolvimento. De forma inovadora no setor de saneamento, em 2007, a MO adaptou o método Road Map,para estabelecer o plano de desenvolvimento dos gerentes de departamento, a partir dos gaps identificados, e no mesmo ano foi estendido aos demais gerentes, com a criação da Sessão A - Autoconhecimento, Autodesenvolvimento e Aconselhamento, que foi o case vencedor do Prêmio IGS em 2008, representando alinhamento com as mais modernas práticas para desenvolvimento de lideranças. Esta reunião de feedback é conduzida pelo superintendente e gerentes de departamento com base num formulário (m_2011) que resgata os pontos fortes e os gaps identificados anteriormente, avalia os resultados obtidos correlacionando com as competências (i_2011) essenciais e termina com os novos compromissos, inclusive da liderança imediata, para a melhoria na gestão. D) O estabelecimento dos principais padrões de trabalho segue orientadores corporativosPolítica Institucional – PI,Procedimento Empresarial – PE e Procedimento OpeFundamentos do Programa de Desenvolvimento Gerencial (Fig. 1.2.3) Fluxo de Desenvolvimento Gerencial (Fig. 1.2.2) Desenho do ideal da função PI igual ao PRO? PI próximo ao PRO? Análise de Remanejamento Pesquisa PI Devolutivas Análise racional - PO visando atender aos processos gerenciais, diretrizes estratégicas, normas e legislações. A partir de 2007, a elaboração e melhoria dos procedimentos passou a seguir o Procedimento Empresarial PE-OR0001, que define a forma e o conteúdo a ser apresentado, e a considerar também os requisitos normativos da SOX, NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025.Os documentos são criados no sistema Gedoc, aprovados pelos responsáveis e enviados automaticamente às gerências das áreas que são abrangidas pelo procedimento. A consulta a estes documentos pela FT pode ser feita por meio digital, no sistema SOE -ou por meio físico controlado (é utilizada a opção “Cópia Controlada”, para garantir a não utilização de versões desatualizadas), ficando a critério das gerências. A revisão dos procedimentos ocorre a partir do Aprendizado, da Avaliação Interna ou das Auditorias do SIS. Durante a vigência do documento ele permanece disponível para sugestões de melhoria dos empregados, que são analisadas pela área pertinente, validadas pelos responsáveis, alteradas no Gedoc e comunicadas aos envolvidos. A verificação geral do cumprimento dos principais padrões de trabalho é realizada anualmente por meio das avaliações internas das práticas de gestão, com base nos critérios de excelência e nas normas NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025, além das Auditorias Externas e visitas pelos examinadores dos institutos mantenedores de prêmios, conforme descrito na Fig.1.2.4. A área da Qualidade da MO elabora um cronograma de verificação dos procedimentos e a estratégia de realização das auditorias internas do SIS, que são programadas corporativamente pela CR. O planejamento da auditoria do SIS e os relatórios são elaborados no Gedoc, módulo DocAudit, e o planejamento da Avaliação Interna, bem como todo o material de apoio, é realizado de acordo com o PO-QA0014. “PI x PRO” Plano de Sessão A Desenvolvimento Estratégico Tático Decisão Repesquisa Monitoramento do processo Implementação de melhorias (Aprendizado) recolocação A identificação de empregados com potencial para o exercício de liderança ocorre pela observação do desempenho do empregado pelo gerente e gestor, conhecimentos técnicos (d_1996), desempenho no SAC (d_2003) e participação em grupos (d_2004).A partir de 2008, além desses critérios, esses empregados tiveram seu perfil mapeado pelo PI, com o objetivo de integrar grupos de trabalho ou projeto, como participante ou coordenador. Em 2011, de forma inédita, a MO estabeleceu um grupo de potenciais líderes, utilizando novos critérios de seleção: pertencer ao banco de perfis; possuir os menores gaps entre o perfil desejado e o perfil indicado; possuir cargo universitário ou técnico (este último, desde que na função de encarregado e com nível superior completo), e ser integrante de grupos de trabalho ou projeto. O processo de desenvolvimento inicial deste grupo compreende a coordenação de trabalhos em equipe, com avaliação desta atividade, a atuação como auditores internos e substiUGR - OSASCO 6 Liderança Práticas de Controle dos Procedimentos (Fig.1.2.4) Método Descrição Responsável Abrangência Avaliação Interna (d_2004) Realizadas pelos auditores internos da MO por meio dechecklist, questionário padronizados e emissão de RAs, com base nos critérios de excelência e nas normas ISO 9001 e OHSAS 18001 (PO-QA0014). Qualidade e Auditores Internos 1/3 das áreas de abrangência da prática de gestão Avaliação Externa (d_2002) Visitas às instalações da MO realizadas por entidades externas a partir da inscrição em prêmios ou consultoria especializada. Qualidade e Gerentes Amostragem solicitada pelo grupo de examinadores Auditorias internas (d_2006) Realizadas pelos auditores internos da Sabesp e MO por meio do DocAudit, com base nos requisitos das normas NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/ IEC 17025 (PE-QA0005). CR e Qualidade 100% dos sites para ISO (m_2009) e OHSAS 18001 (m_2010) Auditorias externas (d_2006) Realizadas por organismo certificador para verificação da aderência dos processos às normas NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025 CR Amostragem solicitada pelo organismo certificador As inovações são estimuladas constantemente pela Alta Direção (d_2004), favorecendo a criação, desenvolvimento e disseminação de novas ideias e ferramentas criadas pelos empregados. Como melhoria, foi implementada uma nova metodologia chamada MO Reconhece Você (6.1.d) (d_2010) onde está inserido o módulo Inova MO (Sua metodologia foi adaptada dos conceitos de Michel Schrage e do Fundamento Cultura da Inovação da FNQ). A força de trabalho inscreve sua sugestão por meio do Portal MO e após validação do CQG implementa a prática em forma de piloto. O produto dos pilotos é avaliado novamente pelo CQG e o reconhecimento das ações acontece por meio da implantação das inovações nas demais áreas (fig.1.2.6). As práticas mais inovadoras são inscritas no Prêmio IGS e o desempenho registrado pela MO.Desde a criação do IGS a MO inscreve práticas e se destaca no setor como uma das principais empresas finalistas e vencedoras, conforme está apresentado na Fig.1.2.6. Por sua abrangência, os métodos de aprendizado atingem todas as áreas e práticas relatadas nos demais itens deste RG. Assim, todos os refinamentos e melhorias apresentados ao longo do RG são decorrentes de uma ou mais sistemáticas deste marcador. Cabe ressaltar que no ano de 2010, a MO teve nove inovações e destas, quatro foram priorizadas pela CQG para participação no IGS. A MO utiliza o Benchmarking para investigar as boas práticas de gestão do setor e fora do setor de saneamento. O processo está estruturado de acordo com a Fig. 1.2.7 e padronizado, permitindo conhecer as práticas de ges- Em 2011, a prática de Avaliação Interna da MO passou a ser semestral para todas as unidades e realizada ao longo do ano, integrando os requisitos do MEG, ISO 9001 e OHSAS 18001 e com acompanhamento posterior pelos auditores internos. As auditorias da ISO/IEC 17025 são aplicadas corporativamente sob coordenação da TO. Outras práticas para a verificação do cumprimento dos principais procedimentos ocorrem com as auditorias da Sarbanes-Oxley e ARSESP. As ocorrências identificadas são tratadas por meio da ferramenta 5W2H (d_2004). Gradativamente, esta ferramenta está sendo substituída pelo sistema Gedoc, móduloDocAction (m_2008), que permite o acompanhamento da ocorrência on line com a notificação aos responsáveis via email, seguindo as etapas: categorização da ocorrência (classificando-a em NCR, NCP e SME); análise de causa; plano de correção (disposição) e/ou plano de açãocorretiva e verificação de eficácia.O acompanhamento das ocorrências é realizado nas RADs (1.3.B) e globalmente a gestão das ocorrências é realizada pela área da Qualidade periodicamente.Além do controle global, cada procedimento possui a forma de controle como item obrigatório, exemplo cumprimento de cronograma, cumprimento de etapas, etc. E) A MO, com a participação da MOS, busca permanentemente desempenho superior e melhoria contínua em seu sistema de gestão por meio da metodologia do PDCA, conforme Fig.1.2.5. OAprendizado Organizacional utiliza como principais entradas de informações, análise dos resultados, de avaliações e auditorias, sejam internas ou externas; resultados de pesquisas de satisfação dos clientes ou de clima; resultados do ciclo de planejamento anterior; relatórios de benchmarking, diagnósticos de consultorias, treinamentos, compartilhamento de experiências e avaliação de práticas. São disponibilizadas várias metodologias para o processamento das análises, como trabalhos e discussões em grupos, análises críticas do desempenho, brainstorming, aplicação da metodologia ISHIKAWA, cujos produtos geram melhorias , inovações nos processos gerenciais e mudanças culturais na MO (1.2.B). As sugestões de melhoria nas práticas, processos e indicadores, a partir da identificação de necessidade, são trabalhadas nos grupos, conforme 6.1.A, estimulando a diversidade de idéias;acompanhadas e validadas pelo CQG (quando trata-se de práticas da MO) ou pelas próprias áreas (quando local), registradas em: formulário 5W2H, sistema DocAction, MS Project ou em atas de reunião, dependendo da abrangência da melhoria. Metodologia do Aprendizado Organizacional (Fig.1.2.5) Aprendizado Organizacional Melhorias Inovações Mudanças Culturais Avaliaçãoda Gestão (Pesquisa de satisfação e de clima, ciclo do planejamento, análise de desempenho, avaliações PNQ, PNQSe PPQG, auditoria Sox, ISO 9001 e OHSAS18001) 7 Aprendizado Individual Habilidades Capacitações Atitudes Crenças Valores Sistema de Trabalho (Grupos de trabalhos, grupos de projetos, fóruns, comitês, comissões, grupos focais) Sistema de Gestão Processos principais e de apoio, processos gerenciais, práticasde gestão , procedimentos) UGR - OSASCO Liderança Exemplos de Práticas Inovadoras (Fig. 1.2.6) Ano Cases inscritos Cases Finalistas Cases Vencedores 2006 Gestão do Programa de Redução de Perdas utilizando o SCORPION – Sistema de Controle de Operações, Resolução de Problemas e Informações on line J * 2007 Gestão Integrada de Processos de Liderança utilizando o MAESTRO – Monitoramento da Aplicação de Estratégias online J Autoconhecimento e Cultura do Feedback – A Chave para o Desenvolvimento de Líderes J Comunicação Integrada do Código de Ética e Conduta J Gestão por Parcerias J IMAGEM S.A.: Inteligência de Mercado Aplicada à Gestão em Soluções Ambientais J Programa Parceria Sustentável J 2008 2009 * * Programa de Capacitação em Gestão para Entidades da Sociedade Civil Calibração de Recursos dos Projetos de Redução de Perdas Sustentabilidade Financeira proporcionando a Universalização do Saneamento J Metodologia de Priorização – Gestão de Ações no Combate às Perdas Reais de Água 2010 Sistema de Gestão e Controle das Intervenções em Redes de Distribuição de Água J Programa Agente da Gente Aplicação do modelo VRIO para identificação, proteção e desenvolvimento de Ativos Intangíveis 2011 Escritórios de Projeto Local: a busca contínua pela eficiência operacional J Planejamento Operacional J * Gestão das intervenções em redes de água com foco na satisfação dos clientes tão, processos e padrões de trabalho, além de verificar o desempenho dos resultados de outras organizações, possibilitando a incorporação ou melhoria nas práticas e processos (d_2004). A participação nos prêmios de qualidade, alinhados ao MEG, é um importante meio de estabelecimento de uma rede de Benchmarking entre empresas com sistemas de gestão estruturado, no qual a MO se destaca. Durante o processo de Planejamento Operacional são elencadas sugestões de benchmark pelos gerentes e gestores, a partir do levantamento das empresas para a busca de informações comparativas (1.3.A), que foramaprovadas pelo CQG, originando o Plano Anual de Benchmarking, coordenado pela Qualidade. A MO vem refinando a prática de Benchmarking, e, a partir do ciclo de planejamento 2009, quando os critérios para identificação dosreferenciais comparativos foram aperfeiçoados (m_2009), a escolhadas organizações consideradas como referenciais érealizada considerando-se os critérios de pertinência descritos na Fig. 1.3.2 pelo responsável pelo Grupo de Projeto dos Critérios de Excelência em conjunto com a equipe. Por iniciativa da equipe de gestão da MOS, um grupo designado pelo gerente foi responsável pelas visitas de benchmarking em duas unidades de negócio da diretoria metropolitana. Tais ações resultaram na implementação da atual estrutura do CCM (Centro de Controle de Manutenção) do MOS. Por iniciativa da equipe de gestão da MOS, um grupo designado pelo gerente, foi responsável pelas visitas de benchmarcking em três unidades de negócio da diretoria metropolitana, em cada uma delas com a incumbência de conhecer práticas identificadasinicialmente como diferenciadas. Tais ações subsidiaram na implementação da atual estrutura do CCM (Centro de Controle de Manutenções) do MOS. A Fig.1.2.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas ao Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência nos últimos três anos. UGR - OSASCO 1.3. Análise do desempenho da organização A) Autilização de informações comparativaspela MOS segue as diretrizes da MO que ocorre desde 1996, primeiramente comparando com as demais Unidades de Negó cio, pois acabava de ser implantadoo modelo de administração baseado na regionalização por bacias hidrográficas, atendendo a legislação de saneamento estadual e de recursos hídricos. Em 2001, fruto da definição estratégica de alinhar a gestão ao MEG, a MO estruturou a prática de identificação, seleção, obtenção e uso de informações comparativas, estabelecendoo procedimento PO-QA0070, cujo fluxo está apresentado na Fig.1.3.1. Durante o ciclo de Planejamento (d_2008), Metodologia de Benchmarking (Fig. 1.2.7) Os critérios para definição da pertinência das empresas referências estão apresentados na Fig.1.3.2. Recomenda-se a comparação com o grupo Sabesp para a maioria dos indicadores. 8 Liderança Melhorias e Inovações (Fig.1.2.8) Principais práticas Avaliação e controle Exemplos Interação com as partes interessadas •Cronograma •Agendamento •Formulário específico •Avaliações internas •Sessão A: •Alinhamento às novas competências essenciais dos líderes (m_2011); •criação de formulário específico para avaliação do desempenho das metas (m_2010). •Reunião Estruturada: •Escolha do tema do Vídeojornal por meio de enquete no Portal MO (m_2010); •Substituição do Espaço do Clima pelo espaço da Excelência na Gestão (m_2010); •Realização de vídeos especiais, que abordam de forma mais aprofundada um único assunto, estimulando a participação dos empregados (m_2009). •Encontro com Fornecedores: realizado pela Diretoria M, com salas temáticas para cada tipo de fornecedor (m_2009). •Municípios: participação na Câmara Técnica (M_2011). Mudanças culturais •Reuniões CQG •Plano de ação Comunicação dos valores e princípios •Auditorias e avaliações internas •retornarretornarCampanha de comunicação integrada, utilizando os diversos veículos e práticas já existentes (m_2010). Avaliação e desenvolvimento da liderança •Pesquisa de Clima •avaliações internas •Sessão A •RepesquisaPI •Inclusão do PRO e das competências essenciais no formulário da Sessão A (m_2011); •Incorporação dos Fundamentos da Excelência aos fundamentos do Programa de Desenvolvimento Gerencial (m_2011); •Estabelecimento de novos critérios para identificação e avaliação de potenciais líderes (m_2011); •Programa Corporativo de Preparação para Sucessão e Carreira (m_2010). •Relatório de não conformidades •Reformulação da prática Avaliação Interna, unificando os requisitos do MEG, ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025 (m_2011); •Aumento do grupo de avaliadores internos com a participação de gerentes e encarregados (m_2010); •Auditoria interna em 100% dos sites para ISO 9001 e OHSAS 18001 (m_2009); Padrões de trabalho •Reuniões •Controle de práticas Aprendizado e inovação •Implementação do projeto UGR (m_2011). •Implementação da atual estrutura do CCM (m_2011) •Migração do sistema Gedoc para a versão Blue, trazendo maior agilidade às consultas e gestão (m_2011); •Implementação do projeto de inovação dentro do Programa MO Reconhece Você, por meio do sistema ”Inova MO” (m_2011); •Reformulação do PO-QA0068, com readequação do Formulário de Avaliação de Prática (m_2010); •Utilização do métodoFocus Group para melhoria nas práticas (m_2008). Boas práticas de gestão •Relatórios de benchmarking •Controle de melhorias •Criação do indicador Índice de melhorias implantadas para verificar eficácia dos benchmarkings (m_2009); •Redefinição dos critérios para identificação dos referenciais comparativos (m_2009). Processos Operacionais •Revisão do PPM •Procedimento de Padronização da Manutenção: revisão do procedimento em grupo com representantes da MOS (m_2012) Para o estabelecimento de uma parceria com a organização é enviada também a Carta de Apresentação da MO. Gestão das Informações Comparativas (Fig. 1.3.1) Etapa 1 • Identificar indicadores, processos ou práticasa serem comparadas Etapa 7 • Utilizar Referenciais Etapa 6 • Acompanhar adequações nos processos e práticas Critérios de Definição das Empresas Referenciais (Fig 1.3.2) Tipo GESTÃODAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS MO Etapa 5 • Analisar as informações e planejar adequações Critério de pertinência PROCESSOS Principais e de Apoio – organização que executa atividade ou que tenha a mesma característica (clientes, sociedade, fornecedores, acionistas e/ou forma de trabalho) ou organização que presta serviços públicos; Etapa 2 • Identificar as organizaçõesa serem comparadas 1 Etapa 3 • Definir planos de obtenção das informações (fontes, responsáveis e prazos) Similaridade PORTE – organização com faturamento, arrecadação, despesas operacionais, número de ligações ou economias e volume faturado e medido semelhantes; LEGAL – organização de economia mista, ou com as mesmas obrigatoriedades legais (Lei 8666) ou que trabalham sob regime de concessão. 2 Etapa 4 • Coletar informações e compilar numa única planilha Ramo de negócio Empresa de saneamento, pública ou privada ou de economia mista. Empresa vencedora do PNQ, no máximo, dos últimos três anos; 3 As principais formas de obtenção advêm de balanço patrimonial, relatórios de gestão das empresas vencedoras de Prêmios (PNQS, PNQ), visitas de benchmarking, relatórios gerenciais corporativos e Intranet. Para assegurar a troca de informações dentro do padrão ético do benchmarking, é adotado o Código de Relacionamento Oeste com seis princípios básicos para esta prática (m_2010). 4 9 Excelência ou Reconhecida Grupo Sabesp Empresa reconhecida publicamente em prêmio estadual e/ou setorial de qualidade ou, ter sido considerada finalista ou destaque em algum dos critérios do PNQ do ano anterior; Empresa reconhecida por meio de pesquisas em publicações, como Revista Exame, Você S.A., Valor Econômico, ou outras publicações especializadas com reconhecida notoriedade de abrangência ou repercussão nacional ou internacional. Unidades de Negócio da Diretoria Metropolitana – M ou outras Unidades da Sabesp. UGR - OSASCO Liderança B) Desde 2001, a avaliação de desempenho é realizada por meio de um conjunto de reuniões denominadas Reunião de Análise de Desempenho- RAD, que tem por objetivo analisar os resultados relacionados diretamente com o negócio e que garantem sua sustentabilidade. Conforme PO-QA0018, a análise de desempenho está subdividida em três etapas interrelacionadas: •RAD Local (gerentes, encarregados, e pessoas-chave): análise mensal dos indicadores de desempenho de processos e conformidade de produto e indicadores desdobrados do Planejamento Operacional; •RAD Departamental (depto, divisões, encarregados e pessoas-chave): análise mensal dos indicadores de processos, conformidade de produto e atendimento aos Requisitos das Partes Interessadas - RPIs aplicáveis, além dos indicadores desdobrados do Planejamento Operacional consolidados no Departamento; •RAD Global (Alta Direção): análise bimestral dos indicadores estratégicos, que medem o desempenho estratégico em relação aos referenciais comparativos e aos RPIs. São analisadas também as decisões das reuniões com a Diretoria, o andamento do planejamento , a realimentação do cliente, o desempenho econômico-financeiro e as demandas das RADs Departamentais. Nas análises críticas, os resultados dos indicadores são comparados à meta estabelecida no Planejamento e ao resultado atrelado ao RPI quando pertinente. No caso de desvios, são discutidas ações para correção, com prazo, responsáveis e previsão de atingimento da meta. Em alguns casos, dependendo da causa do desvio, há correção da própria meta. Uma das formas de acompanhamento do ambiente interno e externo (d_2004) consiste na participação do superintendente nas reuniões quinzenais da Diretoria M, na qual são repassadas e discutidas entre o diretor, assessores e superintendentes informações do cenário interno e externo e tomadas decisões que possam impactar no desempenho da MO. O superintendente traz essas informações para a RAD Global e se alguma decisão tiver impacto sobre o desempenho são discutidas ações para minimizar ou evitar este impacto. É designado um responsável e um prazo para que tais ações sejam detalhadas e implementadas e o resultado é relatado em reunião posterior. Outra forma de acompanhamento do ambiente interno consiste na análise das demandas ddas divisões, que impactam no cumprimento das metas. Na análise, são discutidas ações para minimizar ou evitar o impacto, designando responsável e prazo para implementação. As alterações mais significativas no ambiente externo podem conduzir a mudanças nas metas anteriormente estabelecidas que sãosugeridaspela MOS e aprovadas pelo CQG. Assim como na MO, as RADs da MOS contam com as demandas e informações advindas das instâncias superiores, bem como das Divisões que a integram, podendo ser referente aos processos e/ou às demandas das partes interessadas. As análises e discussões a respeito do desempenho da MOS são relatadas em ATAs e ações geradas são tratadas pro grupos de projeto, quando pertinente, e são acompanhadas nas reuniões posteriores. C) As principais decisões decorrentes do conjunto de reuniões (Fig.1.1.5) são comunicadas por meio das ferramentas apresentadas na Fig.1.1.6. As decisões das RADs são validadas durante a reunião, quando é definido o que deve ser divulgado e para qual parte interessada. As demais partes interessadas, quando pertinente, são comunicadas por meio das práticas de interação descritas na Fig.1.2.1. Na RAD local, o gerente repassa as informações advindas das instâncias superiores e define as decisões que devem ser comunicadas quando pertinente. O acompanhamento da implementação das decisões é realizado pelos responsáveis designados nas próprias reuniões e o impacto nos resultados é verificado nasreuniões subsequentes. As decisões ficam registradas em atas e no sistema Maestro-i (d_2006). Com relação às ações corretivas, preventivas e melhorias são registradas e acompanhadas no DocAction (d_2007), quando o desempenho dos indicadores não atinge o resultado planejado ou apresenta tendência negativa. A Fig.1.3.3 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Análise do desempenho da organização nos últimos três anos na MO que repercutem na MOS. Melhorias e Inovações (Fig.1.3.3) Principais práticas Avaliação e controle Exemplos Identificação de referenciais comparativos •Reunião do CQG •Avaliações internas -Criação do Código de relacionamento para a prática de benchmarking (m_2010); -Revisão dos critérios de pertinência, estabelecendo diretriz de priorizar o critério Similaridade (m_2010); -Definição do que comparar, empresas a serem comparadas, forma de obtenção e criação do banco de dados de referenciais (m_2009). Avaliação do desempenho operacional •Sistema de reuniões -Reformulação do sistema Maestro para Maestro-i , integrando todos os indicadores da MO (m_2011); -Redução das etapas da RAD (m_2010); -Implantação da Entrada dos resultados da reunião de Acompanhamento do Planejamento (m_2009). Comunicação das decisões •Cronograma -Implementação do formulário FO-QA0017 (m_2010). Acompanhamento e implementação das decisões •RADs •Avaliações e auditorias internas UGR - OSASCO -Categorização dos indicadores no Maestro-ialinhada aos itens do MEG (m_2011); -Inclusão do subitem Relacionamento com os Municípios dentro da categoria 8.2 (m_2011); -Inclusão de sinalização de indicador relacionado ao atendimento dos RPIs(m_2011); -Total reformulação do sistema Maestro, passando a integrar todos os indicadores da MO (m_2010); -Inclusão das atas das RADs no sistema Maestro (m_2010); -Sinalização do desempenho do indicador a partir do terceiro mês com a inserção da decisão onlinee envio de email aos envolvidos (m_2009). 10 Estratégias e Planos ESTRATÉGIAS E PLANOS Desde 1997, a formulação das estratégias empresariais ocorre no Planejamento Estratégico da Sabesp, coordenado pela Superintendência de Planejamento Integrado. Participam deste processo: Presidente, Assessores, Diretores e Superintendentes das Unidades de Negócio. As diretrizes e estratégias de negócio da organização são definidas a partir das demandas dos acionistas, considerando as necessidades das partes interessadas: Prefeituras, Fornecedores, Força de Trabalho - FT, Clientes e Sociedade. Os produtos deste processo são: Diretrizes Estratégicas, Mapa Estratégico Sabesp, Programas e metas (Caderno de Metas) desdobrado por Diretorias e UNs. Alinhado ao Planejamento Estratégico Sabesp, o Planejamento Tático da Diretoria M (2000) é realizado com a participação do Diretor Metropolitano, seus Assessores, Superintendentes das UNs da Diretoria M, seus Gerentes de Departamentos, incluindo o da MOS e os Representantes da Qualidade e Controladoria da Diretoria e das UNs, resultando no Mapa Estratégico M com macroações, indicadores e metas. Desde 2004, a Sabesp utiliza a metodologia Balanced Scorecard - BSC para elaborar seu Mapa Estratégico. A MO elaborava seu BSC, com objetivos operacionais desdobrados do BSC corporativo, entretanto, em 2011 a MO assumiu integralmente o Mapa Estratégico da Sabesp, como forma de facilitar a compreensão pela FT e auxiliar a Sabesp na consecução dos objetivos. O Planejamento Operacional da MO, como o local MOS segue o desdobramento empresarial conforme Fig. 2.1.1, resultado do Desdobramento do Planejamento Estratégico da Sabesp e do Plano Tático da Diretoria M. extraídas de legislações coordenadas pela Superintendência de Planejamento Integrado – PI, análises de consultorias, pesquisas e publicações. Desde 2004, a MO realiza também, dentro do Planejamento Operacional a análise do macroambiente e do mercado de atuação em virtude das características da Unidade de Negócio, com objetivo de ter maior assertividade nas ações para obtenção de melhores resultados. A análise do ambiente externo da MOS advem da MO, que é realizada no Workshop de Planejamento Operacional pelo CQG e pelo Grupo de Estratégias e Planos – GEP, com participação de uma representante da MOS, considerando as apresentações realizadas por convidados, a partir dos aspectos político, legal, social, regional, clientes e mercado (mercado de atuação), conforme apresentado na Fig.2.1. No ciclo de 2012 no Workshop de desdobramento das estratégias realizado na MOS com participação dos lideres e pessoas chaves foram verificadas as análises políticas, economicas, sociais, tecnologicas ambientais e legais da MO e validadas, pois as mesmas já comtemplavam as peculiaridades de Osasco. B) Para análise do ambiente interno, a Sabesp utiliza como inputs as legislações vigentes, resultado da pesquisa de clima organizacional e entrevistas com dirigentes, entre outros. Para tratamento dessas informações são elaborados questionários estruturados com apoio de consultoria, que são enviados para o presidente, diretores, assessores e superintendentes e, posteriormente consolidados pela superintendência PI. A consolidação do mat erial subsidia a análise do macroambiente e ambiente interno durante o Workshop de Planejamento Estratégico Sabesp, que ocorre a cada cinco anos, obtendo-se por meio da elaboração da Matriz SWOT: a revisão da Missão, Visão e Valores, a determinação dos Objetivos Estratégicos e o Mapa Estratégico. Desde 2004 a MO também realiza a análise do ambiente interno no Workshop de Planejamento Operacional, que contempla a MOS considerando as apresentações realizadas por convidados e os depoimentos de empregados, a partir dos temas elencados pelo GEP, alinhados ao 2.1 - Formulação das estratégias A) As características do setor de atuação da Sabesp, do mercado e do macroambiente são identificadas e analisadas no Planejamento Estratégico (d_2004), por meio de direcionamento do Programa de Governo, aspectos juríco-institucionais, tendências política e econômica, panorama setorial, estudos demográficos, planos diretores de água e esgoto, entre outras informações do segmento, Ciclo Integrado de Planejamento (Fig. 2.1.1) Tático Diretoria Metropolitana Estratégico Sabesp Formulação das Estratégias A cada 5 anos Matriz SWOT Revisão do Direcionamento Diretrizes estratégicas Perspectivas Objetivos Estratégicos Mapa Estratégico Indicadores Estratégicos Metas Estratégicas Orçamento Corporativo Operacional U.N. Oeste Desdobramento e Implementação das Estratégias Desdobramento das Estratégias Anual Matriz SWOT Macroações Orçamento Indicadores Táticos Anual Aprendizado Matriz SWOT Macroações desdobradas da Sabesp, M e Específicas da MO Ajustes do Orçamento Indicadores Operacionais – Estratégicos no âmbito da MO Semana do entendimento Validação do Plano Operacional Metas Operacionais – Estratégicas no âmbito da MO Análise de Desempenho Grau de Detalhamento e Envolvimento da Força de Trabalho UGR - OSASCO 11 Local MOS Implementação das Estratégias Anual Validação da Matriz SWOT Desdobramento dos projetos pertinentes Priorização do Orçamento Validação das Metas vindas da MO e definição das Metas da MOS Planos de ação da MOS Semana do Compromisso Estratégias e Planos Temas Utilizados para Análise do Macroambiente (Fig.2.1.2) Aspecto Exemplos de assuntos tratados Político e Legal - Aspectos jurídicos dos novos contratos de serviços, situação dos contratos de concessão atuais, sendo pioneiro em âmbito nacional a contratualização do município de Cotia na RMSP; - Situação dos passivos ambientais e matriz de aspectos e impactos socioambientais; - Riscos Empresariais. - Lei 11.445/07 - ARSESP “resolução 106”. - Norma ISO 14000 - Pesquisas bibliográficas - Depoimento em vídeo ARSESP - Matriz de Risco Sabesp - Informações de mercado e tendências socioeconômicas; - Produto Interno Bruto – PIB dos municípios atendidos; - Necessidades da Sociedade. - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE - Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados - SEADE - Encontros com as Comunidades - Audiências Públicas - ARSESP - Depoimento em vídeo do Promotor e Líder Comunitário Regional - Apresentações e análises de aspectos relevantes como disponibilidade de água nos atuais mananciais; disponibilidade da infraestrutura atual do sistema de abastecimento de água e coleta e afastamento de esgoto; know how nos serviços de distribuição de água e coleta e afastamento de esgoto; nível de investimentos realizados nos municípios operados; e os riscos potenciais para o negócio. - Projeção da capacidade de expansão da MO. - Programas Estruturantes da Sabesp - Plano Integrado Regional - PIR - Programa Plurianual de Investimentos - PPI - Depoimentos em vídeo dos Prefeitos Clientes e Merca do - Necessidades levantadas junto aos clientes e Municípios; - Mercado Potencial / Novos Clientes; - Fidelidade dos Grandes Consumidores. - Pesquisa de satisfação dos Clientes - Encontros com os prefeitos - Câmara Técnica - Depoimentos em vídeo de Clientes Social Principais Fontes de Informação Temas Utilizados para Análise do Ambiente Interno (Fig.2.1.3) Aspecto Exemplos de assuntos tratados Principais Fontes de Informação Liderança - Resultados 2010 e pontos relevantes; - Oportunidades de melhorias nos processos gerenciais (avaliações internas e participação em premiações); - Necessidades e expectativas dos acionistas; - Resultados de auditorias; - Riscos empresariais; - Comunicação interna; - Desenvolvimento das lideranças: perfil da liderança frente às tendências. - Apresentação dos resultados do ano - Relatório de consultoria contratada - Relatório de Avaliação (PNQS) - Apresentação das diretrizes da Sabesp - Apresentação da gestão dos riscos empresariais - Apresentação do perfil das lideranças x tendências do mercado - Resultado da Pesquisa de Comunicação Interna Estratégias e Planos - Desdobramento das Diretrizes da Diretoria M; - Resultados do Planejamento do ciclo anterior; - Crescimento da Unidade de Negócio Oeste; - Validação dos aspectos relacionados com o ambiente interno: Matriz SWOT, Ativos Intangíveis e RPIs. - Seminário de Planejamento da Diretoria M - Apresentação do trabalho dos subgrupos Ativos Intangíveis e Partes Interessadas - Apresentação das novas perspectivas contratuais (municípios) - Macroações do Planejamento Operacional do ano anterior Cliente - Necessidades e expectativas dos Clientes (Rol Comum e Gran des Consumidores); - Índice de Satisfação dos Clientes; - Fidelidade dos Grandes Consumidores; - Carteira de clientes potenciais. - Pesquisa de satisfação do cliente - Resultados dos contratos de SSA - Relatório de clientes potenciais - Depoimentos em vídeo de clientes e líder comunitário - Necessidades e expectativas das sociedade; - Necessidades e expectativas da ARSESP; - Matriz de aspectos e impactos ambientais; - Passivos ambientais. - Depoimentos em vídeo de líder comunitário - Matriz de Aspectos e Impactos - Relatório dos passivos identificados e tratamento - Situação dos sistemas de informação. - Visita da Superintendência de Informática - CI - Satisfação, bem-estar e motivação das pessoas; - Segurança e Saúde do Trabalho – SST e OHSAS; - Necessidades e expectativas da Força de Trabalho. - Resultados da Pesquisa de Clima - Apresentação SST e resultados de auditoria OHSAS - Depoimentos em vídeo da Força de Trabalho - Processos do negócio: análise de desempenho; - Impacto da necessidade de adequação dos processos de acordo com a Deliberação 106; - Investimentos para universalização; - Processo licitatório; - Desempenho dos fornecedores; - Necessidades e expectativas dos fornecedores externos e internos; - Abastecimento na Região Oeste - investimentos - Realização do orçamento do período anterior e previsão para o próximo período. - Apresentações da resolução 106 pela PR - Formulário de Avaliação dos Fornecedores - FAC - Indicadores de processos - Apresentação do Plano de Investimento (PI) e Plano Plurianual de Investimentos (PPI) - Depoimentos em vídeo dos Fornecedores - Apresentação da MA sobre investimentos em mananciais - Previsão orçamentária Sociedade Informações e Conhecimento Pessoas Processos realizado na MOS foram verificadas as análises do ambiente interno da MO e validadas, pois retratavam também as caracteristicas da área. MEG, conforme apresentado na Fig.2.1.3. Tal como foi realizado para o macroambiente, no ciclo de 2012 no Workshop de desdobramento das estratégias 12 UGR - OSASCO Estratégias e Planos As informações relativas às competências essenciais e aos ativos intangíveis são trazidas do Planejamento Tático da M, no evento de análise de cenários, com a participação do Superintendente da MO e do Gerente de Departamento da MOS. A identificação de suas competências essenciais é realizada por meio da ponderação entre a importância relativa das forças da Diretoria M, extraídas da sua matriz SWOT, e sua correlação com as diretrizes estratégicas Sabesp. A identificação das competências essenciais serve de base para a identificação e desenvolvimento dos ativos intangíveis. Até o ciclo 2010, eram identificados distinguindo-se dentre os fatores levantados como força, de acordo com sua pertinência aos critérios de identificação dos ativos intangíveis. No ciclo 2011, como refinamento da prática, utilizou-se para a identificação a metodologia VRIO. A utilização desta metodologia possibilitou a identificação dos ativos intangíveis mais relevantes, promovendo a melhoria do processo de consideração dos mesmos na análise do ambiente interno com maior foco na tarefa de relacionar esses ativos à formulação das estratégias. Na elaboração dos planos globais a MO, com participação da MOS, considera a partir da matriz de riscos, os riscos pertinentes e analisa ainda se há outros riscos empresariais que possam afetar o negócio e necessitem de ação específica de mitigação. Os planos globais definidos pela MO e os locais desdobrados na MOS estão apresentadas em Fig.2.2.1. A Fig.2.1.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Formulação das Estratégias na MO que repercutem na MOS. 2.2. Implementação das estratégias A) Os indicadores e metas da MOS são em grande parte desdobramento dos indicadores e metas da MO, cujo objetivo é a mensuração da evolução da gestão rumo ao atingimento dos OEs corporativos, da Diretoria Metropolitana e da MO. Para tanto, ocorre uma serie de exercícios de desdobramento, verificando-se sempre a pertinência, seguindo a lógica: - Os indicadores estratégicos da Sabesp são definidos no Planejamento Estratégico e estão vinculados aos OEs expressos no BSC corporativo. Os principais indicadores para avaliação da implementação das estratégias configuram o plano de metas corporativo sabesp (integrado com as metas do governo do estado) e são desdobrados para as Diretorias e Superintendências sob coordenação da PI, por meio da Central de Projetos – BSC (MS Project Server) que determina a arquitetura de desdobramento dos indicadores. - Na Diretoria Metropolitana, seguindo as diretrizes corporativas, são desdobrados indicadores e metas, bem como são definidos indicadores específicos, considerando: Legislação, análise dos mercados, plano diretor de abastecimento de água – PDAA, Diretrizes da ARSESP, regras e estratégias para a obtenção de recursos de financiamento nacionais e internacionais (FEHIDRO, BIRD, BID, JBIC, Banco Mundial), Plano Metropolitano de Água PMA, Plano Metropolitano de Esgotos – PME, Planosde Investimento Regionais – PIRs e Plano Plurianual de In- C) Por meio do estabelecimento de Diretrizes Estratégicas (Fig.2.1.4), a Sabesp insere o desenvolvimento sustentável na sua filosofia empresarial e desdobra esses conceitos em OEs. Os riscos identificados são considerados no Planejamento Estratégico, por meio da correlação dos riscos (matriz resumida de riscos) com as diretrizes estratégicas e com os negócios das diretorias, sendo considerados na elaboração dos OEs. No Planejamento Tático são selecionados os OEs pertinentes ao negócio da Diretoria M e desdobrados em Planos Globais. A MO no Planejamento Operacional realiza análise do contexto para avaliar a necessidade de definição de outros planos globais com objetivo de potencializar ou mitigar as situações pontuais identificadas na consolidação da Matriz SWOT, avaliação dos RPIs, Ativos Intangíveis e Riscos Empresariais. Mapa Operacional MO (Fig. 2.1.4) “Em 2018... Ser reconhecidacomo Empresa que universalizouos serviços de saneamento em suaárea de atuação, de formasustentável e competitiva, com excelência no atendimento ao cliente.” Sustentabilidade Socioambiental Universalização e qualidade Proatividade nos Relacionamentos Integração e inovação Capital Humano como Força Competitiva F-01 – Gerar rentabilidade do ativo suficiente para cobrir o custo de capital na MO C-03 – Ter clientes satisfeitos, aumentando sua percepção de valor sobre os produtos e serviços universalizados C-04.1 – Potencializar ações de conquista e fidelização de clientes C-04-2 – Renovar contratos vencidos C-06 – Adotar agenda proativa nos relacionamentos com o Poder Concedente, Comunidades e Concessionárias PI-07 – Consolidar programas sociambientais, considerando as ações estratégicas Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Perspectiva de Processos Internos Perspectiva Perspectiva do EconômicoCliente financeira Crescimento com Sustentabilidade Econômico-financeira UGR - OSASCO PI-08 – Operar com eficiência o sistema de distribuição com foco na regularidade do abastecimento de água PI-09.1 – Maximizar a eficiência operacional de água, por meio da atuação dos EPLs e EPC AC-11 – Melhorar o clima organizacional da MO 13 PI-09.2 - PI-09.1 – Maximizar a eficiência operacional de esgoto, buscando garantir a satisfação do cliente e a melhoria ambiental AC-14 – Aprimorar o modelo de gestão da MO PI-09.3 – Reestruturar a cadeia de processos da MO Estratégias e Planos Melhorias e Inovações na Formulação das Estratégias MO com Abrangência para MOS (Fig.2.1.5) •Reuniões •Cronograma Formulação das estratégias Principal prática Forma de avaliação e controle Exemplos •Análise de cenários: -Verificação e validadção das análises de cenário no Workshop de desdobramento das estratégias (m_2011); -Criação do GEP para apoio no ciclo de Planejamento Operacional (m_2010); -Análise e consolidação de informações sobre RPIs, AtIvos Intangíveis e Referenciais Comparativos por subgrupos de trabalho para subsidiar a tomada de decisão no Workshop de Planejamento Operacional (m_2010); -Introdução dos temas Comunicação e Perfil das Lideranças na análise do Ambiente Interno (i_2010); -Aprimoramento da Matriz SWOT com estabelecimento de escala para avaliar o impacto da força/fraqueza e oportunidade/ameaça (m_2010); -Nova visão de forças impulsionadoras e restritivas para resultado da Matriz SWOT (m_2010); -Apresentação de vídeos com entrevistas das partes interessadas (m_2009) •Formulação das Estratégias: -Criação da etapa de Validação das Macroações com a correlação com o Orçamento (m_2010); -Acatar o BSC da Sabesp como forma de facilitar a compreensão pela FT e auxiliar a Sabesp na consecução dos objetivos (m_2010); -Criação do Código de Relacionamento para a prática de benchmarking (m_2010); -Criação da Diretriz Excelência na Gestão, fundamentada no MEG com o objetivo de melhorar o desempenho e obter reconhecimento setorial (m_2009); -Criação de planilha de consolidação das informações comparativas formando banco de dados para consulta (m_2009). •Avaliação do Modelo de Negócio -Criação da TX para alavancar pesquisa e desenvolvimento tecnológico (m_2010). Durante o Planejamento Operacional esses indicadores e respectivas metas são incorporados, desdobrados e validados. As metas de curto prazo são estabelecidas para o período de um ano para todos os indicadores. As metas de longo prazo são estabelecidas para os indicadores atrelados ao atendimento da Visão da empresa, como por exemplo CVA, CFROGI, ITEC, entre outros. A validação e acatamento desses indicadores e metas pela MOS ocorre no workshop de desdobramento das estratégias, onde são validados indicadores locais advindos do planejamento da MO e aqueles que irão medir a evolução dos planos de ação local definidos a partir do desdobramento dos objetivos operacionais com auxilio de uma consultoria especializada sob coordenação do MOI/P. Os indicadores e metas são lançados no Sistema Maestro e acompanhados nas RADs. Os planos globais (projetos) da MO e os planos locais definidas na MOS para a implementação das estratégias estão apresentadas na Fig.2.2.2 e os principais indicadores da MOS, bem como suas respectivas metas de curto e longo prazo estão apresentados na Fig.2.2.3. vestimentos Metropolitano – PPIM. Na MO, os indicadores e metas que medem as estratégias são desdobrados durante o Planejamento Operacional, com a participação dos gerentes da MOS e classificados como corporativas e locais. Os indicadores e metas são revistos e definidos a cada ciclo de Planejamento Operacional, a partir da árvore de indicadores da Sabesp e da Diretoria M. Além dos indicadores desdobrados, são definidos outros indicadores a partir da análise da Matriz SWOT e dos planos globais a fim de alavancar o negócio da MO. Além disso, os coordenadores de Objetivos Operacionais, em conjunto com seu grupo de trabalho, desdobram as metas pertinentes em função das ações que devem ser executadas pelas áreas (m_2009) utilizando o formulário FO-PL0006. Estas informações são discutidas em Workshops com cada departamento a fim garantir o alinhamento dos indicadores operacionais entre si, validar as metas e elaborar os planos de ação locais, buscando o atendimento dos planos globais planejados. A MO possui dois tipos de metas: as corporativas e as locais, as quais são elaboradas conforme PO-PL0003 Definição de Metas. As metas da MOS são definidas por meio da realização de um exercicio de previsão de performance e proposição de metas realizado sistematicamente (d_1997); considerando as informações dos referenciais comparativos internos, requisitos quantificaveis das partes interessadas e os índices definidos pela agencia reguladora; a partir das das análise dos históricos de realização dos anos anteriores utilizando projeções com análises de: crescimento vegetativo, índice de perdas, cresimento do faturamento, nível de satisfação do cliente, prazo de execução de serviços, atendimento ao cliente e satisfação dos empregados. O resultado desse exercício é encaminhado para o GEP e é utilizado pela MO na definição das metas dos Objetivos Operacionais. As metas são sugeridas ou redefinidas pela MO, considerando os referenciais comparativos internos. O GEP compila todas as informações correlacionando os indicadores em uma tabela denominada desdobramento de indicadores MO (i_2011), a fim de garantir a coerência das metas estratégicas com o desempenho dos processos. B) As necessidades de recursos da MO são identificas pelos coordenadores de plano global e seu grupo de trabalho durante o desdobramento dos planos globais em ações (d_2004). Na etapa de validação dos planos globais são apresentadas as necessidades de recursos ao CQG, que define a alocação dos recursos financeiros, de acordo com o orçamento disponível, e as horas de dedicação da FT para execução dos projetos. Para validação dos recursos financeiros são considerados os Recursos de Investimento - previstos no Programa Plurianual de Investimentos Metropolitano - PPIM, que gera o Plano de Investimento a curto prazo e o Plano Plurianual de Investimentos – PPI a médio e longo prazo; ações com retorno de acordo com a rentabilidade, e Recursos de Despesa, conforme o orçamento aprovado pelo Conselho de Administração. Ainda com referência a disponibilização de recursos, vale ressaltar a importância da elaboração do orçamento de vendas PREVER, que é a ferramenta de projeção de vendas utilizada no auxílio da definição da peça orçamentária da MOS e visa o atendimento da universalização do saneamento (diretriz Sabesp) com base no emprego correto dos recursos. 14 UGR - OSASCO Estratégias e Planos Desdobramento dos Objetivos Operacionais em Planos Globais MO e Planos Locais MOS (Fig. 2.2.2) Objetivos Operacionais F-01 - Gerar rentabilidade do ativo suficiente para cobrir o custo de capital na MO AÇÃO GLOBAL AÇÃO LOCAL Aumentar Receitas - Aumento no volume de vendas de água e principalmente no volume de vendas de esgoto. Passar para as equipes de água a metodologia aplicada pelas equipes de esgoto na identificação de ligações de esgoto factíveis/virada de TL. Redução dos Custos Operacionais (Para as UGRs: otimização dos gastos com a manutenção por m³ faturado; Para as áreas meio: redução de custos totais) Identificar os custos operacionais Identificar as áreas, incidencias, reincidencias e causas, e rever processos com vistas a redução dos sinistros Acompanhar as obras em andamento, a partir do cronograma encaminhado pelo MOI/P Constituir Comissão de Recebimento de Grandes Obras de acordo com as diretrizes definidas pela Controladoria-MO Gestão do Ativo (Otimização do uso dos ativos por m³ faturado) Intensificar o encerramento de Ordem de Obra (MOP) nos Pólos de Manutenção Participação dos treinamentos semestrais dos centralizadores do FAP Análisar o CADMO e propor a Controladoria-MO a regularização da base de ativos para composição do Anexo 4 Alinhar os pontos de atendimento aos novos padrões estabelecidos após a realização do diagnóstico realizado pelo Marketing Desenvolver e Implementar o Plano de Marketing Divulgação, por meio de folheto (desenvolvido corporativamente) entregue pelo TACE, dos serviços executados pela Sabesp (DD). Implantar a metodologia de medição de produtividade por atendente e tipo de atendimento a ser estudado e definido pelo Marketing Cumprir os procedimentos estabelecidos em contrato. Manter o atendimento das solicitações de serviços no prazo entre 88 e 92% (serviços comerciais, manutenção e de empreendimentos) até dezembro/12 Cumprir os procedimentos estabelecidos em contrato. Continuar aplicando o programa de treinamento AVAPE Manutenção do contrato AVAPE Manter o tempo de atendimento e espera na agência entre 9 e 16 minutos Implantar ginástica laboral/quick massage Realizar a reciclagem dos atendentes (comportamental) C-03 - Ter clientes satisfeitos, aumentando sua percepção de valor sobre os produtos e serviços universalizados Treinamento dos TACEs para identificação de alta de consumo Manter o percentual de reclamações e comunicações de problemas de água entre 3,3 e 2% Efetuar a troca do pé de entrada em todas as trocas de ramais comunicando previamente o cliente das ações. Priorizar a execução de conserto de vazamentos com infiltração Gestão junto a MOEG para manter as VRPs operando Manter o percentual de reclamações e comunicações de problemas de esgoto entre 0,4% e 0,6% Realizar manutenção preventiva em áreas criticas mapeada Verificar a forma de esgotamento do imóvel no momento do ITL Verificar as condições de operação da rede de esgoto no momento do ITL Manter o percentual de Satisfação do Cliente com o Atendimento na Agência entre 93 e 97% Aplicar a reciclagem dos atendentes (comportamental) Agendar supressões para imóveis vagos e religações Manter o percentual de Satisfação do Cliente com o Serviço Prestado entre 91 e 94 C-04.2 - Renovar contratos com os municípios C-06 - Adotar agenda proativa nos relacionamentos com o Poder Concedente, Comunidades e Concessionárias na MO PI-08 -Operar com eficiência o sistema de distribuição com foco na regularidade do abastecimento de água UGR - OSASCO Dar continuidade aos treinamentos de qualificação profissional no ambito do global sourcing e mão de obra própria Utilizar o Tomé para evitar deslocamento desnecessário de equipes para execução de serviços Falta de mapeamento dos empreendimentos na área de atuação da UGR Estruturar equipe para acompanhamento do crescimento do municipio, visando identificar quais empreendimentos estão sendo ou serão executadas em OSASCO Agilizar / facilitar a renovação de contratos com os municípios não se aplica Realizar reuniões anuais de acompanhamento dos contratos com os municípios Planejar reuniões de prestação de contas com o poder concedente, por meio de reuniões com o Departamento de Planejamento (incluindo cronograma, conteúdo e canal de tratamento de demandas) Realizar reunião com o poder concedente Acompanhar a execução dos serviços evitando interrupções nas atividades. Atender o tempo de execução do conserto de vazamento (5 horas) Migrar a atividade e equipe de manobra para a UGR Aplicar o procedimento de plantão para fechamento de água diariamente Realizar descoberta de registro estratégico Manter a metodologia aplicada em anos anteriores 15 Estratégias e Planos Aumentar VU Trocar hidrômetro de pequena capacidade Manter a metodologia aplicada em anos anteriores Trocar hidrômetro de grande capacidade Parceria com as áreas responsáveis Manter a metodologia aplicada em anos anteriores PI-09.1 - Maximizar a eficiência operacional de água, por meio da atuação dos EPLs e EPC Vistoriar ligações inativas Fazer reciclagem de treinamento para os técnicos externos (foco na qualidade das informações) Reativar ligações de inativas Manter a metodologia aplicada em anos anteriores Ligações novas de água (crescimento vegetativo) Manter a metodologia aplicada em anos anteriores Verificar/corrigir anomalias de consumo Manter a metodologia aplicada em anos anteriores Vistorias os núcleos identificados para verificação da situação atual Priorizar os núcleos de acordo com critérios estabelecidos pela U.N. Elaborar projeto de até 100m para atendimentto dos núcleos factiveis Regularizar núcleo de baixa renda Execução das regularizações Treinar as equipes para executar solda em polietileno no SENAI (MOP) Identificar e treinar um segundo técnico comunitário Acompanhar a supressão de ligação Acompanhar a supressão de ligação Censo cadastral Censo cadastral Reduzir VD Aprendizado e crescimento Reparar vazamento a pedido Manter a metodologia aplicada em anos anteriores Trocar ramal corretivamente Manter a metodologia aplicada em anos anteriores Trocar ramal preventivamente Manter a metodologia aplicada em anos anteriores Redimencionar o quadro de pessoas da UGR Osasco (Faltam pessoas) Ação vinculada ao remapeamento da cadeia de processos da MO Problemas de comunicação com outras áreas (TG e ME) Formalizar um processo de relacionamento com outras areas da SABESP macroações no aplicativo disponibilizado na Intranet “Vamos Planejar Juntos”, um fórum divulgado em todos os veículos de comunicação, cujo produto auxilia os coordenadores no desdobramento das macroações. A partir do ciclo 2012 as macroações MO passaram a ser chamadas de planos globais. Na Semana do Comprometimento (d_2004) novamente são realizadas Reuniões Estruturadas Especiais, nas quais o gerente apresenta as principais metas globais para o período. Com o objetivo de adequar a linguagem ao público interno e motivar as equipes para uma nova largada, esta etapa recebeu um ingrediente inovador: a campanha “De olho na Meta” (m_2011). No ciclo 2011, os empregados vestiram camisetas especiais e, conduzidos pelo gerente (cuja camisa e papel eram o de técnico do time), assistiram a um vídeo, em formato de programa esportivo, no qual os convidados da mesa redonda eram o superintendente e todos os gerentes de departamento. Contando ainda com a participação do internauta, o programa, abordou de forma leve e didática os principais objetivos e desafios do ciclo de Planejamento Operacional. No ciclo 2012 em continuidade a campanha de divulgação por meio da associação a temas esportivos foi utilizada a corrida de revezamento, que permitiu demonstrar o alinhamento com o foco estratégico Sabesp, integração e compromisso. A corrida de revezamento permite uma analogia com as etapas do planejamento integrado Sabesp e o envolvimento da força de trabalho na etapa operacional. Para finalizar a etapa de disseminação, são apresentadas à FT as metas locais. Quando pertinente a Comunicação das Estratégias às demais partes interessadas ocorre por meio das ferramentas descritas em Fig.1.2.1. Qualquer divergência nos recursos é levada pelo coordenador da plano global ao gerente do departamento ao qual a ação esta ligada. Nesse momento é avaliada a viabilidade da plano global, realocando os recursos dentro do próprio departamento ou solicitando alterações nos planos, de modo a compatibilizá-los com os recursos orçamentários disponibilizados para o período. Caso as alterações necessárias para compatibilizar os planos globais com o orçamento coloquem em risco o sucesso da Unidade de Negócio, as necessidades são levadas ao CQG que pode repriorizar os planos globais ou os recursos entre os departamentos, permitindo assim o maior retorno sobre os investimentos. Os recursos humanos para a condução dos planos já fazem parte do quadro de pessoal das áreas e a necessidade de recursos tecnológicos é avaliada pela área de TI no detalhamento das ações. As necessidades de capacitação e desenvolvimento da MOS decorrentes do Planejamento Operacional são incorporadas no Plano de Capacitação e Desenvolvimento - PCD sob responsabilidade do MOD13 (6.2.A). C) Com foco exclusivo na comunicação das estratégias, das principais metas e planos globais e planos locais à FT destacam-se na MOS as seguintes práticas da MO: Semana do Entendimento (m_2010) e Semana do Comprometimento (m_2010). A primeira trata-se de uma Reunião Estruturada Especial, que teve início de forma pioneira no setor de saneamento em 2004, na qual cada gerente apresenta a Missão, Visão, Valores, Diretrizes, Mapa Estratégico e as macroações estabelecidas para o período. Em 2010, como melhoria do processo, o gerente contou com a participação de integrantes do GEP na sua reunião, esclarecendo dúvidas das etapas realizadas. Nesta fase os empregados são convidados a contribuir com sugestões para a implementação das principais D) O acompanhamento dos planos globais (projetos) na MO, ocorre seguindo (m_2010): Na segunda semana de 16 UGR - OSASCO Estratégias e Planos cada mês, os coordenadores de plano global com seu grupo de trabalho (etapa 1) analisa o andamento das ações até o último dia útil do mês anterior. Esta análise é realizada no MS Project que sinaliza por meio de faróis a situação das ações e tarefas. Para as ações fora do prazo, são discutidas a causa do desvio, a ação de correção, o responsável, o novo prazo e o impacto no plano global e no atendimento às metas. Estas informações são registradas no próprio aplicativo, no campo Informações sobre a tarefa/anotações. Na terceira semana de cada mês, o MOI se reúne com os coordenadores de plano global (etapa 2) e, por meio do Web Project, faz uma avaliação geral do andamento do Planejamento. Nesta reunião cada coordenador apresenta a situação do plano global e as ações para correção dos desvios, caso pertinente, e são identificados os impactos do não cumprimento das ações de alguma plano global em outros planos globais, no orçamento e nas metas da MO. O produto desta etapa é levado pelo MOI na RAD Global (etapa 3) para tomada de decisões e o retorno destas informações é feito por email e pela ata da reunião. Na RAD Global MO são deliberadas as mudanças nos planos globais, como inclusão ou exclusão de ações, alteração de prazo, de responsável, aporte de recurso entre outras. Já os planos locais referentes ao desdobramento das metas são acompanhados pelos gerentes da MOSS e MOSR nas RADs locais mensalmente e pelo gerente de Departamento na RAD Departamental trimestralmente. Desde 2005 com a criação do sistema Maestro, cujo acesso é livre a todos os empregados, cada coordenador de plano global passou a atualizar os indicadores, informando o cumprimento dos planos, as causas dos desvios e as propostas de melhoria. Em 2008, o sistema foi novamente aprimorado com o acompanhamento e controle em dois níveis: Estratégico e Operacional, onde o MOIG passou a monitorar os seus resultados. Com o aprimoramento do sistema em 2011, o Maestro-i foi aperfeiçoado com a possibilidade de inserção de comentários, anexos e atas de reuniões. A Fig.2.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à implementação das estratégias nos últimos três anos na MO que repercutem na MOS. Melhorias e Inovações no Planejamento Operacional MO (Fig.2.2.4) Forma de avaliação e controle •Cronograma •Reuniões Desdobramento das Estratégias Principal prática Exemplos •Desdobramento das Estratégias: -Desdobramento dos planos globais no MS Project (i_2011); -Centralização de todos os projetos do Planejamento no Project Server (i_2011); -Elaboração da Matriz Sumarizada de Requisitos das Partes Interessadas (i_2011); -Elaboração da tabela de desdobramento de indicadores MO (i_2011); -Criação de reuniões de acompanhamento do Planejamento – Fluxo de Acompanhamento (m_2010); -Ampliação do aplicativo “Vamos Planejar Juntos” para que a FT possa registrar sua contribuição (m_2010); -Utilização do GRMD para definição de indicadores (m_2009); -Desdobramento das macroações em ações e propostas de metas e ações para os departamentos pelos coordenadores de macroação (m_2009); •Comunicação do desdobramento -Alteração do Dia do Compromisso para Semana do Comprometimento (m_2011); -Criação da campanha “De olho na Meta” para disseminação das metas (m_2011); -Alteração do Dia do Envolvimento para Semana do Entendimento (m_2010). Projetos dos Objetivos Operacionais – Planejamento Operacional MO – 2012/2013 (Fig.2.2.1) Nº Objetivo Operacional Descrição Alocação de Recursos 2012 (R$/mil) Despesas Investimentos 01 Implantação do GVA nas áreas meio F-01 - - 02 Implantação do Marketing de relacionamento C-03 80 - 03 Definição e implementação da inteligência de mercado na MO (foco: Grandes Consumidores) C-04.1 30 - 04 Implementação de programa educacional em parceria com as Secretarias Municipais (Educação/Meio Ambiente) - - 05 Estabelecimento de plano de controle e acompanhamento dos inquéritos ministeriais e ações civis públicas, envolvendo eventuais ações judiciais e termos de ajustamento de conduta -06 - - 06 Automação da ETA Jardim Japão 07 Desativação da ETA Sapiantã - 08 Substituição dos ativos críticos (redes cimento amianto, PVC, FOFO, fora de padrão e redes incrustadas) - priorizados setores de abastecimento Vila Sônia e Morumbi 09 Maximização da eficiência Operacional das Estações Elevatórias de Esgoto 10 Implementação do Programa Córrego Limpo 11 Implantação dos Escritórios de Projetos Locais de Esgoto 12 Definição e aplicação de metodologia para sucessão e retenção dos especialistas UGR - OSASCO PI-07 PI-08 17 PI-09.1 PI-09.2 AC -14 - 1.5 - 1.666 - 1.3 - 600 - 4.55 30 - 20 - Estratégias e Planos Metas de Curto e Longo Prazo MOS (Fig. 2.2.3) OE F01-Gerar Rentabilidade do Ativo C03-Ter Clientes Satisfeitos, Aumentando sua Percepção de Valor sobre os Produtos e Serviços Universalizados C04.1-Potencializar ações de Conquista e Fidelização PI08-Operar com Eficiência os Sistemas de Distribuição Regularidade do abastecimento de Água PI09.1-Maximizar a Eficiência Operacional de Água, atuação dos EPLs e EPC PI09.2-Maximizar Eficiência Operacional de Esgoto, Garantir Satisfação do Cliente AC11-Melhorar o Clima Organizacional Indicador Metas Curto Prazo 2012 Metas Longo Prazo 2018 CFROGI 11,2% 10,6% CVA R$ 21,9 milhões RS 19,1 milhões Receita operacional líquida por m³ medido 2,99 R$/m³ - Custos operacionais por m³ medido 0,36 R$/m³ - Encargos sobre o Ativo por m³ medido 0,89 R$/m³ - Índice de satisfação dos clientes - pós-serviço 91% a 94% 91% Índice de reclamações e comunicação de problemas – água 0,95% a 1,31% s/ lig - Índice de reclamações e comunicação de problemas – esgoto 1,13% a 1,55% s/ lig - Tempo médio de atendimento (triagem+mesa) 9 a 13 minutos - Índice de Satisfação dos clientes - pós-atendimento 93 a 97% - Índice de manifestações atendidas no prazo 95% - Índice de serviços de manutenção atendidos no prazo 88% a 92% - Novas ligações de esgoto (ligações de esgoto avulsas/crescimento vegetativo + sucessivas + virada de TL + cavalete múltiplo+venda proativa) 5.390 ligações - Novas ligações de água (ligações avulsas + núcleos de baixa renda) 4.092 ligações - Índice de regularidade da distribuição - IRD 96% 98% Tempo de execução do conserto de vazamento (TEC) 5 horas 5 horas Descoberta de registros 120 registros - Índice de Perdas totais - IPDT 451,64 l/lig.dia 357 l/lig.dia Índice de Perdas de Faturamento – IPF 30,43% 23,47% Volume Disponibilizado - Osasco 74785789 m3 80600000 m3 Trocar ramal corretivamente 3.700 ramais 20.000 ramais Trocar ramal preventivamente 4.000 ramais 25.000 ramais Troca de hidrômetro < 02 9.800 hidrômetros 50.000 hidrômetros Troca de hidrômetro >=02 30 hidrômetros 100 hidrômetros Volume Utilizado 38.899.220m3 50.200.000m3 Inativas recuperadas 47 reativações 200 reativações Contas por média 3,90% - Índice de extravasamento de esgoto - IEE 4,8 serviços/ mil lig 4,3 serviços/ mil lig Índice de tratamento do esgoto coletado - ITEC 50% 80% Quantidade de eliminação dos pontos de lançamento(cataporas) 5 - Manutenção preventiva (redes de esgoto) 50 km - Satisfação dos empregados – MOS 84% - Absenteísmo com Afastamento 5% - 18 UGR - OSASCO Clientes padas e traduzidas em requisitos quantificáveis que são validados pelo CQG subsidiando a definição das ações do planejamento que direcionam as melhorias nos processos, considerando as prioridades. O desdobramento das análises das necessidades e expectativas para a MOS está demonstrado nas práticas descritas na Fig .3.1.5. Quando as necessidades transcendem a autonomia da MOS, são direcionadas à Alta Direção pelo gerente do departamento, por meio de reuniões ou fóruns para as providências corporativas. As necessidades e expectativas dos clientes-alvo da MOS são identificadas por meio das práticas relacionadas na Fig.3.1.5. CLIENTES 3.1. Imagem e Conhecimento de Mercado A) A segmentação de mercado adotada na MOS está alinhada a MO em conformidade com as estratégias da Sabesp desde 1996 e tem como base o Decreto Estadual 41.446/96 que regulamenta todos os serviços prestados pela Sabesp. Os critérios considerados estão apresentados na Fig.3.1.1.O Rol Comum compreende, essencialmente, as categorias residencial, pública, comércios e indústrias, representando 99,72% dos clientes (21,01% da MO) e 83,42% do faturamento do município de Osasco. Os Grandes Consumidores são gerenciados pela MOIG, que tem suas práticas alinhadas às perspectivas e Objetivos Operacionais da MO. O segmento de Grandes Consumidores representa 0,28% dos clientes (14,62% da MO) e 16,58% do faturamento do municipio de Osasco. Baseada na diretriz corporativa “Universalização e qualidade” que implica em disponibilizar água, coleta e tratamento de esgoto a toda população, a MOS define os clientes-alvo conforme Fig.3.1.2. C) Com o objetivo de assegurar a clareza e o conteúdo das peças de comunicação são estabelecidas diretrizes corporativas para a padronização de mensagens (d_1996) de maneira a contribuir para a manutenção de uma imagem única e forte. Para garantir a autenticidade das informações institucionais, a comunicação externa tem caráter corporativo e é de responsabilidade da Superintendência de Comunicação – PC, o que proporciona a uniformidade e a unidade da marca e da imagem. Alinhada às boas práticas de governança corporativa, (d_2008) a Sabesp conta com o Relatório Anual de Sustentabilidade, para divulgar os avanços da empresa nos B) A MO realiza a identificação das necessidades e expectativas dos clientes-alvo por meio das práticas apresentadas na Fig.3.1.3. As necessidades e expectativas identificadas são analisadas com a mento Operacional (m_2009). As necessidades são agru presentações de especialistas, no Planeja- Critérios de Segmentação (Fig.3.1.1) Classificação Segmentação Definição Categoria de Uso Tipo de Tarifa Rol Comum Grandes Consumidores Consumo inferior a 700m³ por ligação e 16m³ por economia Consumo igual ou superior a 700m³ por ligação e 16m³ por economia Ligações em imóveis exclusivamente residenciais. Independente do consumo Não se aplica Ligações para a população de baixa renda ou desempregado, tais como, habitações coletivas (cortiços) e verticalizadas decorrentes do processo de urbanização de favelas. Independente do consumo Não se aplica Conjunto de unidades domiciliares predominantemente residenciais construídas de madeira, zinco, lata, papelão ou alvenaria rústica Favela Consumo inferior a 150m³ por ligação Consumo igual ou superior a 150m³ por ligação Imóvel cuja atividade exercida está incluída na classificação de comércio estabelecida pelo IBGE. Normal Consumo inferior a 1.000m³ por ligação Consumo igual ou superior a 1.000m³ por ligação Instituições que exercem atividades filantrópicas, assistenciais e beneficentes, abrangidas pela Lei Orgânica da Assistência n° 8.742, de 07/12/1993. Exemplos: creches, orfanatos, asilos e casas de saúde. Consumo menor 100m³ por ligação Consumo igual ou superior a 100m³ por ligação Imóvel cuja atividade exercida está incluída na classificação de indústria estabelecida pelo IBGE. Industrial Normal Consumo inferior a 3.000m³ por ligação Consumo igual ou superior a 3.000m³ por ligação Imóveis cuja ligação é utilizada por órgãos Federais, Estaduais ou Municipais, pelos Poderes Executivo, Legislativo, Judiciário, Autarquias e Fundações vinculadas aos Poderes Públicos. Pública Normal Normal Residencial Social Comercial Assistencial Classificação dos Clientes (Fig.3.1.2) Denominação Considerações Cliente Alvo São todas as pessoas físicas e jurídicas da área de atuação na MOS em consonância com a missão de universalizar o saneamento. Cliente Atual Todas as ligações ativas de água e esgoto em todas as categorias de uso no Rol Comum e Grandes Consumidores. Cliente Potencial Todos que não utilizam os serviços de abastecimento de água ou coleta de esgotos ou que fazem uso dos serviços de forma irregular, considerando: •Crescimento vegetativo: ampliação de rede de abastecimento de água e coleta de esgoto; •Novos empreendimentos: construções, loteamentos, desmembramentos e condomínios destinados ao uso comercial, industrial ou institucional; •Clientes que utilizam apenas os serviços de água com possibilidade de utilizar os serviços de esgoto ou vice-versa; •Núcleos de Baixa Renda: Novas ligações de água. Ex-Cliente Compreende as ligações suprimidas com e sem débito. 19 UGR - OSASCO Clientes segmentos ambiental, social, mercadológico e financeiro, de forma a criar credibilidade e confiança diante das partes interessadas. Com relação à comunicação regional, a MO conta com o Polo de Comunicação – MO112 que, orientado pela PI0013 – Comunicação Empresarial, produz materiais de divulgação local, que são aprovados pela PC e pelas áreas envolvidas antes de serem veiculados. A MOS contribui com a imagem por meio de informações referentes à sua área de atuação e com a aplicação das práticas pertinentes apresentadas na Fig.3.1.6. Identificação das Necessidades e Expectativas dos Clientes (Fig.3.1.3) Prática Pesquisa Qualitativa (d_2002) Segmento/Tipo de clientes Descrição Principais necessidades e expectativas Periodicidade Responsável •Rol Comum e Grandes Consumidores •Atuais Pesquisa conduzida por instituto contratado para identificar as principais necessidades dos clientes em relação aos produtos e serviços por meio de grupos de discussão (Grupos de Discussão – Focus Group). As necessidades são traduzidas em requisitos para monitoramento na Pesquisa de Satisfação. •Qualidade da água (transparente, cristalina, água gostosa de beber e sem cheiro); •Regularidade do abastecimento (não faltar, avisar com antecedência sobre a interrupção); •Disponibilidade de coleta e tratamento de esgoto (não entupir, não voltar nos encanamentos, não sentir cheiro); •Agilidade no atendimento (opções de atendimento de fácil acesso, opções flexíveis de cobrança); •Qualidade no atendimento (conta de água sem erros, atendimento educado e cordial). A cada 5 anos CM Pesquisa conduzida por instituto contratado para avaliar a satisfação, insatisfação, importância das necessidades identificadas na Pesquisa Qualitativa e correlacionar o grau de importância e o nível de satisfação; verificar os hábitos de uso da água e do esgoto; monitorar hábitos do cliente em relação aos meios de comunicação e publicidade. Conforme Matriz de Satisfação X Importância (Fig.3.1.4). A posição de cada necessidade indica a sua prioridade de aprimoramento ou esforços de manutenção ou elevação da satisfação. A pesquisa permite também comparar os indicadores com os resultados obtidos em pesquisas anteriores. Anual CM MOI/M Os Representantes Comerciais visitam os clientes para identificar necessidades e apresentar propostas de vendas dos produtos e serviços da plataforma Sabesp Soluções Ambientais SSA. •Regularidade do abastecimento de água •Disponibilidade de rede coletora •Atendimento aos prazos de execução de serviços operacionais Agenda MOIG Pesquisa de Satisfação e Insatisfação dos Clientes (d_2002) •Rol Comum e Grandes Consumidores •Atuais e potenciais Gestão do Relacionamento com o Cliente (d_2008) •Grandes Consumidores •Atuais Práticas para Identificação e Análise das Necessidades e Expectativas dos Clientes MOS (Fig.3.1.5) Objetivo Análise e utilização Responsável Periodicidade Avaliar a satisfação e insatisfação em relação ao acatamento do serviço pelos canais de acesso, a qualidade do serviço executado, prazos e pontualidade para atendimento do serviço. A pesquisa monitora ainda a satisfação e insatisfação com os produtos e serviços da empresa. A análise é realizada nas RADs locais, momento em que é proposto plano de ação para tratamento dos itens classificados como Oportunidade de Melhoria, Ponto Vulnerável e Ponto Fraco. MOI/M MOSS Semestral Rol Comum Avaliar a satisfação e insatisfação em relação ao atendimento prestado no Poupatempo e obtenção de sugestões de melhoria. A análise é realizada nas RADs locais, momento em que é proposto plano de ação para tratamento dos itens classificados como Regular, Ruim e Péssimo. MOI/M MOSR Semestral Rol Comum Identificar no momento da apuração de consumo ou na realização de vistorias, necessidades referentes aos serviços. As informações obtidas são analisadas pelo ER e tratadas conforme PO-MR0054 – Relações com o Cliente. MOSR Diário As demandas advindas dos Encontros com as Lideranças Comunitárias (PO-RS0001) são encaminhadas às áreas pertinentes e respondidas. MOS Bienal MOSR Diário Prática Segmento Pesquisa Pósserviço (d_2006) Rol Comum e Grandes Consumidores Pesquisa Pósatendimento (d_2008) Visitas aos Clientes (d_2001) Programa de Participação Comunitária – PPC (1997) Rol Comum Identificar as necessidades e expectativas das comunidades de baixa renda Visitas realizadas pelo Técnico Comunitário para promoção da diretriz “Universalização e qualidade”. As demandas são acatadas e tratadas pelo ER de acordo PO-MR0054 – Relações com o Cliente Reunião com o Poder Concedente (d_2011) Rol Comum e Grandes Consumidores Estreitar relacionamento com as Prefeituras, Secretarias e Câmaras. Reuniões com envolvimento dos gerentes para discussão sobre obras, projetos e serviços. MOS MOSR MOSS Sob demanda Manifestação do Cidadão -PRODESP (d_2008) Rol Comum Identificar as necessidades e expectativas dos clientes atendidos no Poupatempo. As informações obtidas são analisadas pelo Poupatempo e tratadas conforme PO-MR0054 – Relações com o Cliente. MOSR Diário UGR - OSASCO 20 Clientes Divulgação da Marca, Imagem e Produtos (Fig.3.1.6) Prática/ Ferramenta Objetivo Controle Periodicidade Resp. Conta Sabesp (d_1996) Mensagem informativa sobre cadastro, uso racional da água, datas comemorativas ligadas ao saneamento e ao meio ambiente, qualidade da água. Entrega da Conta Mensal MOSR MOIG Folhetos Institucionais (d_1996) Divulgação de produtos, serviços e marca por meio de disponibilização de folhetos explicativos sobre utilização da rede de esgoto, limpeza de caixa d’água, execução de ligação de água e esgoto e programas como Programa de Despoluição do Tietê, Programa Córrego Limpo e Programa de uso racional de água. São disponibilizados em eventos externos e no Poupatempo , quando pertinentes. Plano anual de Marketing Contínuo Campanhas Publicitárias (d_1996) Divulgação de informações sobre os produtos e marca por meio da mídia. Como exemplo de evolução das campanhas, na década de 80, eram marcadas por temas como qualidade da água e a fluoretação; evoluíram na década de 90 para uma abordagem de recuperação do meio ambiente divulgando temas como a despoluição do Rio Tietê. Em 2007, direcionou a publicidade ao programa de preservação ambiental, com a SSA, buscando fortalecer seu novo posicionamento no mercado. Plano de Mídia Programação da Alta Administração PC Curso de Pesquisa de Vazamentos (d_2004) Divulgação da marca e do Programa de Uso Racional da Água – PURA. Relatórios e avaliação do curso Conforme cronograma MOI/M Programa de Educação Ambiental – PEA (d_2002) Palestras sobre a importância do uso racional da água, destinação correta do esgoto e a preservação do meio ambiente. Controle do nº de pessoas Conforme cronograma MOI/M Encontros com as Lideranças Comunitárias (d_2002) Prestação de contas com relação às ações de melhorias e investimento realizados, além de apresentação de ações e investimentos futuros para a região. Relatórios Conforme cronograma MOIC/PPC MOS Envelope com identificação visual da Sabesp, imã de geladeira divulgando os canais de acesso da empresa, folheto de adesão ao débito automático da conta e cartilha Sabesp com informações dos direitos, deveres, serviços e produtos obtidos pelo cliente. Planilha de entrega e Orçamento de serviço Aprovação de nova ligação MOI/M MOSR Site Sabesp na web: (www.sabesp.com.br) (d_2000) Divulgação da marca, produtos e serviços, campanhas, informações institucionais, canais de relacionamento, ações de melhoria entre outros. Divulgação do cronograma de leitura para os clientes dos Grandes Consumidores na Agência Virtual Sabesp. Relatório de monitoramento de acesso Diário PC Participação em eventos externos (d_1996) Divulgação dos produtos, serviços e marca, com a distribuição de água, adesivos, folhetos e realização de oficinas de trabalho em educação ambiental. Relatórios Anual MO MOI/P MOS Participação em feiras e palestras (d_2007) Divulgação da SSA, com participação em feiras e palestras. Participação do PPC em feiras nos municípios em parceiras com entidades e poder público. Cronograma Conforme cronograma MOIG MOIC/PPC Press-releases (d_1996) Divulgação de informações à imprensa referentes a produtos e serviços, ações de melhorias, obras, projetos e programas da MO. Sistema Imprensa e Clipping Conforme necessidade PC MO112 Boletim Especial (d_2006) Boletim enviado para os clientes Grandes Consumidores, com informações sobre os produtos e serviços, projetos sociais e outros conteúdos ligados ao saneamento ambiental e à responsabilidade Cadastro Rol Grandes Consumidores Bimestral MOIG MOI/M Vídeos (d_1996) Exibição de filmes institucionais nas agências de atendimento, Encontros com a Comunidade e nos cursos de pesquisa de vazamentos, para a promoção da marca Sabesp e divulgação dos produtos e serviços. Planilha de Controle de Audiência Diário PC MO112 Campanhas Comemorativas Implementado em 2009 na MO, as campanhas ocorrem em datas comemorativas relevantes ao calendário de saneamento (Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Dia do Rio Tietê) visando divulgar a marca, produtos e sensibilizar a população para o tema . A partir de 2010, a prática passou a ser corporativa abrangendo toda Sabesp. Plano Anual de Marketing Anual MO112 MOI/M Patrocínio Apoio Institucional e Financeiro á atividades culturais, sociais e esportivas em comemoração aos 50 anos da cidade de Osasco, tendo como contrapartida a exposição da marca Sabesp e a aproximação com a comunidade e o poder municipal. Relatório de Contrapartida Conforme cronograma de eventos MO112 e MOS Kit Boas Vindas PO-MR0098 (d_2005) 21 MO112 MOI/M MOSR UGR - OSASCO Clientes Matriz de Satisfação X Importância (Fig.3.1.4) ROL COMUM - MO GRANDES CONSUMIDORES - MO MELHORAR COM PRIORIDADE Fornecimento e Tratamento de Água Encanada 9,00 Coleta e Tratamento de Esgoto Atendimento Geral ao Cliente 8,00 7,00 MELHORAR 6,00 1,00 10,00 MANTER COM PRIORIDADE IMPORTÂNCIA (Média = 8,6) IMPORTÂNCIA (Média = 8,6) 10,00 3,00 4,00 Fornecimento e Tratamento de Água Encanada 9,00 Coleta e Tratamento de Esgoto 8,00 Atendimento Geral ao Cliente 7,00 5,00 6,00 1,00 SATISFAÇÃO (Média = 3,9) Privada Confiança, Valor Percebido, One-stop-shopping, Proximidade do cliente, Conveniência, Especialista, Inovação, Relacionamento, Papel Social, Acesso. Pública Qualidade de Vida da População, Universalização do serviço, Empresa Cidadã, Educação da população, Auto-sustentabilidade, Participação da população, Empresa destacada, Comunicação com usuários, Ética corporativa, Investimento na infraestrutura, Empresa subsidiária, transparência tarifária. Identificação de necessidades e expectativas Divulgação dos produtos e marcas, e riscos envolvidos 3,00 4,00 5,00 Avaliação e controle Exemplos •Reuniões •Relatório de Visita •Formulário de avaliação •Pesquisa de Satisfação e Insatisfação dos Clientes Sabesp: inclusão de pergunta aberta sobre melhoria dos serviços (m_2009); •Gestão do Relacionamento com o Cliente: entrevistas com clientes registradas em vídeo utilizadas no Planejamento Operacional da MO (m_2009). •Nº serviços solicitados •Relatório de acesso •Contas emitidas •Novo layout na Página na web – www.sabesp.com.br, que permite uma navegação fácil e amigável, ícones para acesso serviços (m_2010); •Padronização do Boletim Especial (m_2010); •Campanhas em datas comemorativas relevantes ao calendário de saneamento. A prática passou a ser corporativa abrangendo toda Sabesp (m_2010); •Divulgação dos produtos, serviços e cronograma de leitura para Rol de Grandes Consumidores na Agência Virtual Sabesp (m_2009). Identificação e avaliação do nível de conhecimento •Reuniões •Segmentação da Pesquisa de imagem visando direcionar ações especificas para Rol Comum e Grandes Consumidores (m_2009). Pesquisa de Satisfação e Insatisfação •Reuniões •Acompanhamento dos planos de ação •Criação de Grupo Gestão da Satisfação multidepartamental para análise dos resultados das pesquisas (m_2011). tadas pelas áreas responsáveis de acordo com os padrões estabelecidos no PO-MR0054 (d_1998). As manifestações informais dos clientes são acatadas e registradas nos sistemas corporativos passando a ter o mesmo tratamento das formais. Para estruturar a metodologia de trabalho foi criado na MO o Grupo de Gestão das Manifestações (m_2006), com formação multidepartamental, norteado pelo PO-MR0020, que periodicamente analisa os indicadores, identificando as causas, avaliando as tendências, os problemas sistemáticos, reincidentes e isolados. Para análise das principais causas das reclamações, o grupo utiliza a metodologia Ishikawa (m_2009). As causas identificadas são tratadas por meio de planos de ação, elaborados por departamento e acompanhadas nas reuniões do grupo. A Fig.3.2.2, apresenta a sistemática de tratamento das manifestações dos clientes. 3.2. Relacionamento com Clientes A) Os canais são definidos pela Alta Administração Sabesp, de acordo com as necessidades dos clientes, diretrizes corporativas, viabilidade financeira, tecnológica e imagem empresarial. Na MO, os canais de relacionamento são definidos ainda, considerando a localização geográfica, segmentação de mercado, quantidade de ligações e condições sociais buscando antecipar-se às necessidades dos clientes (d_1996). Os clientes da MOS fazem uso dos canais definidos pela Sabesp e MO, apresentados na Fig.3.2.1. B) As manifestações formais dos clientes são recebidas por meio dos canais de relacionamento (Fig.3.2.1), registradas e acompanhadas nos sistemas corporativos e traUGR - OSASCO 2,00 Melhorias e Inovações (Fig.3.1.7) Principais práticas Atributos da Imagem (Fig.3.1.6) Atributo MANTER SATISFAÇÃO (Média = 3,8) D) Desde 2005, é realizada corporativamente uma pesquisa específica para avaliação da imagem, com periodicidade quadrienal, cujos atributos estão expressos na Fig.3.1.7, identificados por meio da metodologia Focus Group, aplicada com a participação de grupos formadores de opinião tais como: empresas, comunidades, Organizações Não Governamentais - ONGs, Secretarias Estaduais, comunidade política e mídia. Em 2009, a pesquisa de imagem passou a ser realizada de forma segmentada visando direcionar ações específicas para Rol Comum e Grandes Consumidores. As melhorias desta prática são coordenadas pela Superintendência de Marketing – CM, com a participação do MOI/Mkt e MOIG. Na MO, a avaliação da imagem ocorre por meio de um conjunto de pesquisas apresentadas na Fig.3.1.3 e pelas práticas da MOS registradas na Fig.3.1.5, sendo que a MOS também contribui com essa avaliação por meio de representação no Grupo Gestão das Manifestações. A Fig.3.1.7 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Imagem e Conhecimento de Mercado nos últimos anos da MO que repercutem na MOS. Imagem MANTER COM PRIORIDADE MELHORAR MANTER 2,00 MELHORAR COM PRIORIDADE 22 Clientes Canais de Relacionamento (Fig.3.2.1) Segmento Canais Objetivo Divulgação Responsável Terminais de Auto-atendimento (d_2008) Disponibilizados de forma proativa na Agência de Atendimento com acesso aos principais serviços da Sabesp. Atendentes e folhetos MOI/M MOSR Atendimento por meio de visitas e reuniões sistemáticas com as comunidades, por técnicos capacitados para acatar, avaliar e encaminhar as manifestações coletivas. Palestras e visitas MOSR PPC (d_1997) Rol Comum Agência de Atendimento (d_1996) Grandes Consumidores MOSR Disque Sabesp 0800.0119911 (d_1990) Atendimento telefônico gratuito de 2ª./6ª.feira (07 às 21 h) e sábados (8 às 17 h) utilizado para acatar serviços comerciais 195 (d_1978) Atendimento telefônico gratuito (24 h) utilizado para acatar as manifestações emergenciais relativas aos serviços de manutenção. Chat (d_2008) Atendimento online, por meio do site www.sabesp.com.br Site Sabesp MPC Técnico de Atendimento Comercial Externo – TACE (d_1998 – Rol Comum e d_2007 Grandes Consumidores) Atendimento presencial prestado no momento da apuração de consumo e entrega da conta nos imóveis. Ação proativa junto ao cliente por meio da identificação de alta de consumo, alteração cadastral, comunicação de vazamento e outras solicitações de serviços. Kit Boas Vindas e página da internet MOIC MOSR MOIG Fale Conosco (d_2005) Registrar via e-mail toda e qualquer manifestação por meio do site www.sabesp.com.br. Site Sabesp MPC Disk Denúncia – 181 (d_2009) Acatar denúncias de fraudes em ligações de água. Parceria com Instituto São Paulo contra a Violência, mantido pela Secretaria de Segurança Pública do Estado de São Paulo. Mídia em geral MOIC Atendimento na Célula de Receita, Crédito e Cobrança (d_1998) Atendimento presencial, utilizado para acatar as solicitações referentes a parcelamentos especiais de débitos e na MOS desde 2010 a implantação ocorreu por meio de projeto piloto, onde estes atendimentos ocorrem no Poupatempo. Agências de Atendimento e avisos de cobrança entregues no imóvel Poupatempo Agência Virtual (d_1999) Atendimento virtual, por meio da página www.sabesp.com.br para acatar todos os tipos de manifestações Contas mensais, folhetos, Agências de Atendimento e página da internet. CM/CI Ouvidoria (d_1999) Atendimento por telefone, email ou carta, dos clientes que não ficaram satisfeitos com atendimento prestado ou solução dada ao seu problema em outros canais de relacionamento da Sabesp. Contas mensais de apuração de consumo, Agências de Atendimento e página da internet. Ouvidoria Atendimento na Divisão de Grandes Consumidores (d_1999) Atendimento presencial e telefônico personalizado utilizado para acatar todos os tipos de manifestações. Contas mensais de consumo, emails, Site Sabesp, Fale Conosco SSA. MOIG Fale Conosco SSA 0800.7712482 (d_2008) Atendimento telefônico especializado em SSA. Página da internet MPC especial.oeste@sabesp,com.br (d_2005) Email exclusivo para acatar todos os tipos de manifestações e divulgar informações. Contas, contato telefônico MOIG Call Center Rol Comum e Grandes Consumidores Atendimento presencial para acatar todos os tipos de manifestações e desde 2008 no Poupatempo. A MOS utiliza os mesmos padrões definidos pela MO e atualmente está representada no Grupo de Gestão das Manifestações por meio de um participante responsável por estabelecer o alinhamento entre a MO e MOS. Contas mensais de apuração de consumo, folhetos e Site Sabesp MPC MPC Já os novos clientes dos Grandes Consumidores recebem uma carta de boas vindas, com informações sobre as vantagens de ser um cliente da Sabesp e os serviços colocados a sua disposição como, por exemplo, os inseridos na SSA. C) O acompanhamento das transações com os clientes na MOS é realizado diariamente por meio de relatórios gerados nos sistemas corporativos (CSI, SIGAO e PROTONET) no Escritório Regional Osasco, no Polo de Manutenção Osasco. Tais sistemas são integrados e seus controles garantem a rastreabilidade das transações (d_1995). Para os novos clientes do Rol Comum, existe tratamento diferenciado, por meio de uma visita realizada por um fiscal (d_2005), que repassa todas as orientações técnicas e comerciais, e entrega o Kit Boas Vindas (Fig.3.1.5). D) A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes ocorre por meio de um conjunto de pesquisas apresentadas na Fig.3.2.3. Outra forma de avaliar as insatisfações dos clientes é a análise das reclamações, realizadas nas reuniões do Grupo Gestão das Manifestações (3.2.B), que contempla diversas entradas como: PROCON, Ouvidoria, ARSESP e Relatório Voz do Cliente, que reúne as principais reclamações advindas do Call Center. 23 UGR - OSASCO Clientes Tratamento das Manifestações (Fig.3.2.2) Tipo Solicitações Reclamações Acompanhamento Comunicação As manifestações provenientes do Poupatempo, Call Center, MOIG e MOI11, consideradas atendimento primário, são avaliadas as possibilidades de resolução imediata pelo próprio atendente. Não sendo possível, as solicitações e reclamações são encaminhadas para as áreas responsáveis, assim como as oriundas dos demais canais de acesso (Ouvidoria, Internet e Imprensa), que avaliam a prioridade segundo os critérios de prazo, gravidade e complexidade. Tratamento As áreas responsáveis se encarregam de acompanhar a execução dos serviços solicitados e reclamados por meio do Sistema CSI, SIGAO e Protonet. Ocorre no ato do atendimento da solicitação ou reclamação e, quando necessário, por meio de cartas, email ou contato telefônico. Caso a resolução não seja imediata, o cliente é informado sobre o prazo, que é pré-estabelecido de acordo com o tipo de serviço. Essas manifestações são encaminhadas para a área responsável. As áreas responsáveis avaliam e se necessário propõem ações corretivas ou de melhorias. É providenciada resposta de agradecimento ao cliente, por meio de carta, email ou contato telefônico pela área que registrou a manifestação. Essas manifestações são encaminhadas para a área responsável. Os gerentes responsáveis se encarregam de apurar a veracidade das denúncias e os respectivos autores, caso necessário tomando medidas adequadas, visando à regularização da situação. Ressalta-se que as denúncias relacionadas às pessoas são tratadas em caráter confidencial, com o intuito de preservar a integridade moral. É providenciado a resposta por meio de carta, email ou contato telefônico pela área responsável, caso o cliente tenha demonstrado interesse em ser comunicado das medidas tomadas. Críticas Sugestões Denúncias Pesquisas de Avaliação da Satisfação e Insatisfação (Fig.3.2.3) Ferramenta Descrição Avaliação Periodicidade Responsável Pesquisa de Satisfação e Insatisfação dos Clientes (d_2002) Pesquisa quantitativa, probabilística, por amostragem, realizada por empresa especializada, por meio de entrevista pessoal com os clientes atuais e potenciais dos segmentos Rol Comum e Grandes Consumidores. Avalia o grau de satisfação e insatisfação com os produtos e serviços; a importância relativa aos produtos e serviços; o nível de conhecimento da marca, produtos e serviços; a fidelidade; o preço em relação aos serviços de energia elétrica e telefone fixo e o envolvimento da empresa em questões socioambientais. Anual CM Pesquisa Pósserviço (d_2006) Pesquisa quantitativa, probabilística, por amostragem, realizada por empresa especializada, por meio de entrevista telefônica, com os clientes atuais dos segmentos Rol Comum e Grandes Consumidores. Avalia a satisfação e insatisfação em relação ao acatamento do serviço pelos canais de acesso, a qualidade do serviço executado, prazos e pontualidade para atendimento do serviço. A pesquisa monitora ainda a satisfação e insatisfação com os produtos e serviços da empresa. Semestral MP Pesquisa Pós-atendimento (d_2008) Pesquisa quantitativa, não probabilística, para clientes do Rol Comum, de auto preenchimento pelos clientes atuais e potenciais, tabulada por empresa especializada, segmentada por município. Avalia a satisfação e insatisfação em relação ao atendimento prestado nas agências e obtém sugestões de melhoria. Semestral MOI/M Principais práticas Avaliação e controle Exemplos Definição e divulgação dos canais de relacionamento •Reuniões •Relatórios •Pesquisas •Atendimento a deficientes auditivos pelo Call Center (m_2009); •Implantação do atendimento on line via Chat na Agência Virtual (m_2009); •Implantação do Contrato de Pessoas com Necessidade Especias com a AVAPE no Poupatempo (m_2010). Tratamento das manifestações •Reuniões •Relatórios •Avaliação Interna •Elaboração do diagnóstico das principais causas das reclamações de clientes, utilizando a metodologia Ishikawa (m_2009). •Acatamento antecipado de Exame Predial para as altas de consumo na MOS (m_2011) Acompanhamento das transações •Reuniões •Relatórios •Pesquisas •Padronização da Pesquisa Pós-serviço na Diretoria M (m_2009). •Piloto Primeira Ligação na MOS (m_2011). Avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação •Reuniões •Relatórios •Pesquisas •Criação de Grupo Gestão da Satisfação multidepartamental para análise dos resultados das pesquisas (m_2011); •Apresentação e divulgação dos resultados da Pesquisa de Satisfação de forma interativa com a FT (m_2011). •Análise de causa das manifestações do canal de Ouvidoria (m_2011). Melhorias e Inovações (Fig.3.2.4) Na MO foi criado o Grupo Gestão da Satisfação (m_2011), com formação multidepartamental, para realizar a análise das pesquisas citadas em Fig.3.2.3 e propor ações de melhoria para os processos. Anualmente as análises realizadas pelo grupo em questão são apresentadas no Planejamento Operacional. A MOS participa do grupo em questão por meio de um reUGR - OSASCO presentante, o qual estabelece a interface com os gerentes para elaboração dos planos de ação locais para tratamento das Pesquisas Pós-serviço e Pós-atendimento. A Fig.3.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas ao Relacionamento com Clientes nos últimos três anos. 24 Sociedade poderiam implicar riscos empresariais significativos. Os não críticos referiam-se àqueles cujo tratamento dado era por meio de ações definidas no Planejamento Operacional e em ações de rotina de cada área. Os impactos positivos eram traduzidos em benefícios à comunidade. Com base neste documento, a MO adaptou sua Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais (m_2010). Os processos foram desdobrados em atividades, sendo que para cada uma delas foram identificados os aspectos ambientais associados, bem como os impactos socioambientais negativos advindos de cada aspecto. Os impactos foram classificados por nível de significância (baixo, moderado e crítico) a partir da quantificação do impacto em função de sua consequência e de sua frequência e/ou probabilidade de ocorrência. A consequência, por sua vez, é a soma dos valores atribuídos para os requisitos severidade, escala e imagem. Estão apresentadas ainda as medidas de controle para tratamento dos impactos socioambientais. Esta prática, alinhada ao Planejamento Operacional, é desenvolvida pelo MOI, ratificada por representantes dos processos mapeados e disseminada para os gerentes na MOS e comunicado a força de trabalho os impactos das suas atividades por meio de reunião estruturada. Os impactos socioambientais classificados como críticos são controlados na RAD da MOS por meio de indicadores (Fig.4.1.2). Os aspectos e impactos socioambientais decorrentes de produtos, processos e instalações são ainda identificados e tratados pelo MOI por meio do processo de licenciamento ambiental (d_1996), onde são obtidas licenças e autorizações ambientais e outorgas junto aos órgãos ambientais para os empreendimentos da MO. O controle dos prazos e das condicionantes legais é feito por meio de sistema informatizado (m_2011). A MOS segue ainda diversos procedimentos operacionais, normas técnicas, critérios de projetos, entre outras SOCIEDADE 4.1. Responsabilidade socioambiental A) As prátricas aplicadas na MOS estão alinhadas ao procedimento PI0014 Meio Ambiente (Fig. 4.1.1), à diretriz estratégica Sustentabilidade Socioambiental da Sabesp, ao Planejamento Operacional da MO PI-07 Consolidar programas socioambientais considerando as ações estratégicas (Fig.2.1.4) e a Política de SST (6.3), que estabelecem diretrizes para a gestão ambiental e para o desenvolvimento de soluções que contribuam para a sustentabilidade. Extrato da Política Institucional de Meio Ambiente – PI0014 (Fig.4.1.1) Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidos. Desenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dos produtos, processos e serviços, visando à qualidade ambiental. Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e compromissos subscritos. Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores. Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção, conservação e recuperação do meio ambiente. A TA – Superintendência de Gestão Ambiental elaborou o PE-MB0007 - Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais (m_2009) que apresenta a metodologia para identificar os possíveis aspectos causadores e determinar os impactos ambientais com foco no controle dos requisitos legais. A MO utiliza uma matriz para levantamento de aspectos e impactos socioambientais dos produtos, processos e instalações (d_2004) associados às atividades que possa controlar e influenciar. Elaborada pelo MOI, com base em avaliação qualitativa, os impactos eram classificados em positivos ou negativos (críticos e não críticos), sendo críticos aqueles com demanda judicial ou administrativa que, além de gerar problemas ambientais relevantes, SOCIAL AMBIENTAL Extrato da Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais (Fig.4.1.2) Aspecto Impacto Principais formas de tratamento Indicadores/Metas (2012) Controle Lançamento de esgoto nos corpos d´água Alteração da qualidade do solo e/ou da água e/ ou do ar Programa de Eliminação de Cataporas Programa Córrego Limpo ITEC IEE Eliminar 05 Cataporas no ano Despoluição de Córregos Bussocaba - atingir 30mg/l de DBO Aumentar o ITEC para 50% Maestro Extravasamento de esgoto Alteração da qualidade do solo e/ou alteração da qualidade da água Manutenção preventiva e corretiva das redes DISP (Disponibilidade do equipamento) - MO Reduzir o IEE para 4,8 serviços/ mil ligações Manter o DISP em 99,8% Maestro Perda de água (por vazamento) Esgotamento dos recursos naturais Incômodo à população Programa de Redução de Perdas (d_1996): IPA Reduzir o índice de Perdas Totais para 451,62 l/lig/dia IPA >= 92% Maestro / Net Perdas Consumo de água/desperdicio Esgotamento dos recursos naturais Programa de Educação Ambiental-PEA Reduzir os consumos internos (CIRA) em 45m3/mês para o MOSR e 103m3/mês para o MOSS Planilha de Controle Qualidade do serviço executado (valas) Incômodo à população e ao Poder Concedente Requisito Contratual Controle Tecnológico Aumentar a satisfação com o serviço (pesquisa pós-serviço – 91%) Reuniões Sinistros Danos fisicos e financeiros á Sociedade Contrato de Varredura de água, controle de pressões na rede, troca de ramais e de redes de água e esgoto Controle do sistema de adução Assistência social, financeira e jurídica aos sinistrados. IPA >=92% Reduzir o IEE para 4,8 serviços/ mil ligações Reuniões Sistema Gerencial de Sinistro -SGS Falta d´água e/ou baixa pressão Incômodo à população CEO Disponibilização de caminhões-pipa, com prioridade para hospitais, escolas e delegacias Aumentar o IRD para 96% Reduzir o IRFA – 10mil ligações SCOA / Maestro UGR - OSASCO 25 Sociedade Práticas e Ferramentas de Comunicação (Fig. 4.1.3) Aspecto Ambiental Forma de Comunicação Público-alvo Responsável Perda de água (por vazamento) Folhetos, releases, canal de comunicação 24h (Call Center) Comunidade impactada MO112 MP Extravasamento /Lançamento de esgoto nos corpos d´água Folhetos, página na internet, reuniões com a comunidade, reuniões mensais com a Câmara Técnica Comunidade do entorno, Poder concedente e Sociedade MO112 MOSR MOI Falta d´água CEO (d_2002). Por meio do procedimento PE-CO0006 são definidos os critérios e meios de divulgação (imprensa, telemídia, entre outros), considerando a região afetada, a população atingida, o nível socioeconômico da população, o tempo de recuperação do abastecimento e a duração do serviço. Envio de aviso por SMS de paradas emergenciais(m_2011) Comunidade impactada MO112 MOSR Qualidade do serviço executado Encontro com o Poder concedente, Secretaria de Obras e Secretaria de Habitação e Desenvolvimento Urbano. Poder concedente e Sociedade MOS MOSR MOSS Sinistros Comunicação e assistência direta à população afetada por meio do serviço social e comunicação à sociedade por meio de releases, além do atendimento pessoal e telefônico aos jornalistas (assessoria de imprensa) Comunidade impactada MO112 MOD/Serviço Social MOSS Interferências no trânsito Folhetos, releases e faixas. Poder concedente e Comunidade impactada MO112 MOSS C) Desde 1997 são identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais na área de atuação da MOS é realizada pelo MOD11 por meio de editoriais online enviados diariamente pela Associação dos Advogados de São Paulo -AASP, Ordem dos Advogados do Brasil- OAB, bem como por meio de consultas em sites específicos sobre legislações, tais como, www.tj.sp.gov.br, www.camara.sp.gov.br e www.al.sp.gov.br Adicionalmente, o MOD11 utiliza o PE-MB0008 Requisitos Legais e Outros, que estabelece sistemática para identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliar periodicamente o atendimento à legislação e regulamentos referentes aos processos, atividades, produtos e serviços, dentro do escopo de atuação (m_2009). Em 2010, buscando a melhoria do processo de monitoramento das alterações legislativas, foi contratada empresa especializada para apresentação diária das últimas atualizações das legislações, normas de meio ambiente, de saúde e de segurança, recém-editadas ou que sofreram modificações no período em âmbito federal, estadual e municipal, por meio do sistema de Informações Objetivas Publicações Jurídicas – IOB, módulo Jurídico. Com base nas informações do sistema IOB Jurídico, é realizada análise para verificar a pertinência aos produtos e processos de acordo com a nova legislação. Caso sejam aplicáveis, são incorporados à rotina de trabalho. Para disseminação dos requisitos legais relativos ao negócio, a Sabesp também disponibiliza em seu site todas as legislações pertinentes. As pendências e eventuais sanções legais, regulamentares e contratuais são tratadas sob os aspectos preventivo e corretivo (d_2003). Preventivamente, com relação às ações para a celebração de acordos e parcerias nos diversos municípios operados, envolvendo, predominantemente, a participação do Ministério Público e da Prefeitura local, tais composições permitem que a MO se antecipe à imposição de eventuais penalidades, possibilitando ainda, a gestão adequada de recursos, bem como a otimização das intervenções. A prática consiste, em uma primeira etapa, no amplo diagnóstico das necessidades da área de atuação da MO, seguido de reuniões com os órgãos representativos da so- ações regidas pela MO que visam eliminar, minimizar ou compensar os impactos socioambientais negativos. As práticas socioambientais estão apresentadas em 4.1.4. Outra prática adotada é a inserção de melhorias nos novos projetos, de forma que os sistemas a serem implantados já estejam adequados e alinhados com a conformidade ambiental, como por exemplo, a intensificação do uso do Método Não Destrutivo - MND nas obras (d_2004). Sempre que necessário, a FT é treinada em procedimento específico correlacionado ao desempenho das suas atividades para evitar ou minimizar impactos. B) A metodologia de comunicação de impactos à sociedade adotada pela MO (d_2010) e utilizada pela MOS, tem como critério principal os níveis de significância determinados na Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais. Os impactos classificados como críticos são destacados e comunicados por meio das ferramentas e práticas descritas na Fig. 4.1.3 com o objetivo de manter um relacionamento de parceria e transparência com a sociedade. Além disso, todos os aspectos que geram o impacto “incômodo à população” são informados de maneira sistematizada. A MOS também comunica as políticas, ações e resultados relativos à responsabilidade socioambiental por meio das práticas de interação com as partes interessadas, descritas na Fig.1.2.1 e a divulgação das informações relevantes referentes aos impactos socioambientais é realizada para as partes interessadas por meio das seguintes práticas: Programa de Participação Comunitária – PPC, Reuniões com Entidades (Prefeitura, Defesa Civil, Associações de Bairro, Polícia Militar), site Sabesp, Call Center (URA), Jornais, Encontros com as Lideranças Comunitárias e exposições sobre programas específico. Para comunicar os incidentes e ocorrências programadas ao Poder concedente, à Arsesp e órgãos públicos municipais, estaduais e federais a MOS segue o PE-AR0001. Em 2011 como refinamento destacam-se as práticas de envio de SMS e Comunicado por meio do TACE às pessoas afetadas de interrupções no abastecimento considerando a criticidade cujo objetivo é informar com agilidade o motivo da interrupção e o prazo de restabelecimento. 26 UGR - OSASCO Sociedade ciedade, em especial Prefeitura e Ministério Público. Ao final, são apresentadas e negociadas propostas para a área de modo a contemplar as demandas da comunidade e a capacidade operacional da MO. Sob o aspecto corretivo, a identificação e análise das pendências e eventuais sanções legais, regulamentares e contratuais são classificadas em esfera Extrajudicial e Judicial, segundo a PI0016 Jurídica. As consultas e/ou pendências legais no ambito da MOS são tratadas diretamentamente pelo MOD11 interagindo com todas áreas pertinentes por meio de vistorias técnicas e demais informações de modo a dar prosseguimento aos tramites empresariais e legais. Cabe á área técnica ao receber a notificação de irregularidade realizar estudo e plano de ação para contenção do problema e regularização da situação. Ainda no aspecto corretivo, as sanções administrativas advindas dos órgãos fiscalizadores (Secretaria Estadual do Meio Ambiente, CETESB, Vigilância Sanitária, DAEE entre outros) são recebidas pelo MOD11, que realiza análise conjunta com a área técnica competente, avaliando a sua procedência e o tratamento pertinente. A partir de 2007, as pendências e eventuais sanções legais, regulamentares e contratuais voltadas às questões ambientais são acompanhadas pela TA em conjunto com as áreas jurídicas e Núcleo de Gestão Ambiental- NGA, que são equipes multidisciplinares em cada Unidade de Negócio. O controle das pendências e/ou sanções ocorre com o apoio do SISJUR, permitindo que todas as informações jurídicas sejam centralizadas em um único sistema (d_2006). Em busca da melhoria contínua, a Sabesp implantou em 2009, o módulo Gestão Ambiental, dentro do SISJUR, consolidando as informações ambientais, garantindo maior segurança das informações legais prestadas às partes interessadas. D) A Sabesp privilegia projetos de cunho socioambiental incentivando-os por meio de patrocínio em consonância com a PI0014 Meio Ambiente (m_2009). As instituições ou entidades interessadas em receber o subsídio institucional e financeiro podem realizar a inscrição no site da Empresa em três períodos distintos do ano. Todos os trabalhos são selecionados pela PC em conjunto com os Polos de Comunicação, de acordo com critérios como: comprometimento com a preservação e a conservação do meio ambiente, em especial dos recur- Práticas para o Desenvolvimento Sustentável e Minimização de Recursos Renováveis (Fig.4.1.4) Prática Descrição Sabesp Soluções Ambientais – SSA (d_2007) É oferecido por meio do MOIG os produtos e serviços SSA, uma fusão de programas consolidados a projetos recentes para oferecer maior eficiência e menores custos na gestão da água e esgoto para os grandes clientes. Destacam-se: •PREND - Programa de Recebimento de Esgotos Não Domésticos – visa regulamentar o recebimento de efluentes não-domésticos no sistema público da RMSP, garantindo o equilíbrio do meio ambiente e a preservação do sistema de coleta de esgotos (d_1993). •PURA – Programa de Uso Racional da Água - incentiva o uso racional da água envolvendo ações como detecção e reparo de vazamentos, troca de equipamentos convencionais por equipamentos economizadores, estudos para reaproveitamento da água e palestras educativas (d_1996). Destaque para a parceria firmada com a USP que foi projeto piloto na Sabesp. •Água de Reuso – produzida nas ETEs para utilização em geração de energia, refrigeração de equipamentos, aproveitamento nos processos industriais e limpeza de ruas e praças. A utilização da água de reuso colabora para expansão da oferta de água destinada ao abastecimento público e preservação do meio ambiente (d_1998). •Contrato de demanda firme – contrato de fidelização que garante ao cliente uma tarifa diferenciada, variando de acordo com a faixa de consumo de água. Esta pratica tem por premissa garantir que o cliente não necessite utilizar-se de fonte alternativa. Programa de Redução de Perdas de Água (d_1996) Os processos estão focados na redução de perdas de água, contribuindo diretamente para a preservação dos mananciais e para a redução do consumo de insumos para tratamento. Em 2005, foi implantada a ferramenta MASP e centrais de controle de consumo, visando identificar, sobretudo, as causas especiais que impactam na redução das perdas e contribuem para a preservação dos recursos não renováveis. Em 2006 foi desenvolvido internamente o sistema SCORPION para controle e acompanhamento online dos processos. Visando potencializar os resultados , a MO desenvolveu sistemática inovadora para gestão dos 44 setores de abastecimento, totalizando 100% das ligações de água, implantando gestão distribuída especializadas na aplicação de ferramentas adequadas para cada região, chamados de EPL – Escritório de Projeto Local. Para catalizar o aprendizado proporcionado pela atuação dos EPLs foi implantado também o EPC – Escritório de Projeto Central. Programa Córrego Limpo (d_2007) Objetiva reverter a degradação dos córregos, por meio da melhoria da qualidade das águas e do entorno. As ações são planejadas e executadas de forma a eliminar ou reduzir a carga poluidora que chega aos corpos d´água e associadas à ações socioeducativas em escolas para conscientização das comunidades do entorno (4.2.B) que fortalecem o processo de revitalização. Em parceria com o Poder concedente e com cooperação da Sociedade, a MOS desde 2009 atua no Córrego Bussocaba, principal córrego do Município de Osasco com cerca de 6km de extensão. Biodiesel (d_2009) Desde 2009 foi implantado no bairro Presidente Altino, em Osasco, em parceria com o Poder concedente, denomida de Bairro Ecológico que consiste num conjunto de ações como: a coleta seletiva de materiais recicláveis, eco ponto para recolhimento de entulhos da construção civil e encaminhamento para a Usina de Reciclagem de Entulho, coleta de óleo de cozinha usado para ser transformado em biodiesel e universalização da rede de coleta de esgoto no bairro e envio para tratamento.E em 2012 o projeto foi estendido para a região central de Osasco devido ao alto índice de obstruções nas redes coletora de esgotos. Programa Educação Ambiental– PEA (d_2004) Visa conscientizar sobre questões ambientais, utilização adequada das redes coletoras de esgoto e o uso racional da água por meio de oficinas, palestras e atividades educacionais para o seguinte público: clientes, escolas, ONGs, comunidades de baixa renda. Dentre as ações do PEA, destacam-se as Visitas Monitoradas às ETAs (d_2004), realizada em parceria com escolas e municípios, tem por objetivo sensibilizar sobre a importância da preservação do meio ambiente e utilização racional da água por meio da apresentação das etapas do processo de tratamento de água. CIRA (d_2004) Grupo de trabalho formado por integrantes da FT que incentiva a redução do consumo de água em seus locais de trabalho, através da sensibilização, leitura diária dos hidrômetros e gestão do consumo de água. Sabesp 3Rs (d_2011) Programa concebido de acordo com o princípio dos 3Rs (reduzir, reutilizar e reciclar), que tem por base o PE_MB0005. Incentiva o reduzir, a compra consciente e sustentável e promove a destinação socioambientalmente adequada dos resíduos gerados em atividades administrativas. Em 2011 os materiais recicláveis (papéis e plásticos) gerados na MOS foram doados ao Lar Jesus entre as Crianças Curso Pesquisa de Vazamento (d_2007) Auxilia no combate ao desperdício de água por meio de palestras de sensibilização e orientação acerca de técnicas de pesquisa de vazamento em instalações hidráulicas residenciais. Destinado a síndicos, zeladores e pequenos grupos de moradores, o curso contém orientações para evitar problemas relativos a alta de consumo de água. UGR - OSASCO 27 Sociedade sos hídricos; incentivo à cultura; divulgação e adição de valor à imagem da empresa; fortalecimento de parcerias com organizações da sociedade civil, entre outros. Em uma segunda categoria de patrocínio, são enviados diretamente à UN solicitações de apoio a projetos regionais como preservação do patrimônio histórico das cidades operadas, patrocínio à iniciativas ligadas à promoção da qualidade de vida, do esporte, da cultura e do lazer e em 2012 a MOS aprovou junto a MO o apoio institucional e financeiro à atividades culturais, sociais e esportivas em comemoração aos 50 anos da cidade de Osasco, tendo como contrapartida a exposição da marca Sabesp e a aproximação com a sociedade e o poder municipal. A MOS promove as ações de desenvolvimento sustentável por meio dos Objetivos Operacionais elencados no Planejamento Operacional (d_2007). A partir de 2011 os projetos são priorizados pelo Grupo de Sociedade da MO por meio da Matriz de Priorização de Projetos Socioambientais (i_2011), que relaciona os projetos selecionados com as necessidades das partes interessadas, com as diretrizes Sabesp e com os Objetivos Operacionais do Planejamento MO. Além das ações para desenvolvimento sustentável definidas no Planejamento, a MOS conta com outras práticas para minimizar o consumo de recursos renováveis e não renováveis, cujo acompanhamento e controle são realiza- zados pelas áreas responsáveis, conforme destacado na Fig.4.1.4. As ações para a conscientização da força de trabalho bem como das partes interessadas estão apresentadas na Fig.4.1.5. A Fig.4.1.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Responsabilidade socioambiental nos últimos 3 anos da MO que repercutem na MOS. 4.2. Desenvolvimento social A) Para uma atuação mais estratégica e voltada a concretização da Missão e Visão empresarial, a MOS foca sua atuação nas seguintes comunidades: Entorno do Programa de Despoluição de Córregos, Núcleos de Baixa Renda e Escolas. Desde 2007, conta com o trabalho do grupo de Responsabilidade Socioambiental, que realiza reuniões trimestrais (m_2009) com o objetivo de analisar as questões deste tema, por meio de indicadores, oportunidades de melhoria, projetos, parcerias e ações assistencialistas. Visando potencializar a gestão sobre as questões socioambientais, as reuniões do grupo, bem como os projetos passaram a integrar o Programa de Responsabilidade que incorporou as atividades de análise das práticas de Social (m_2010). Em 2011, foi criado o grupo Sociedade gestão e as ações do grupo de Responsabilidade Socioambiental. As necessidades e expectativas da sociedade são identificadas anualmente por este grupo por meio de reunião utilizando como entradas as atividades descritas na Fig.4.2.1 (d_2009). A partir das informações analisadas pelo Grupo, são identificadas as principais necessidades e expectativas descritas na Fig.4.2.1, que são utiliAnteriormente as necessidades eram identificadas somente pela prática de Encontro com as Lideranças Comunitárias (PO-RS0001). A prática de Encontros com as Lideranças Comunitárias, realizada bienalmente, é um dos mecanismos de interface com as comunidades organizadas (d_2008), além de identificar as demandas das comunidades, os encontros têm o objetivo de disseminar zadas como entrada na etapa de Análise do Macroambiente e Ambiente Interno do Planejamento. Exemplos de Ações (Fig.4.1.5) Força de Trabalho •É envolvida, conscientizada e treinada para a execução dos procedimentos e rotinas operacionais, voltados às práticas para prevenção e controle de possíveis impactos ambientais, como por exemplo: PPRA, APR, Brigada de atendimento à emergência, entre outros. •Em 2010, a MOS participa da campanha 8 Objetivos do Milênio, não só com trabalho assistencial mas também socioeducacional. Fornecedores •Para obras do PDT são realizadas reuniões com prestadores de serviços e a Secretaria do Meio Ambiente para estabelecer cuidados e procedimentos especiais a serem observados durante a obra e o atendimento aos requisitos legais. •Reuniões entre MOS e fornecedores onde são ministradas palestras e dinâmicas para conscientização e envolvimento nas questões socioambientais. •De forma proativa, exige como item contratual, que toda madeira utilizada nas obras tenha certificado de procedência. Clientes, Sociedade e demais partes interessadas •PEA (visitas monitoradas às ETAs); •Site Sabesp: área dirigida aos alunos e professores com direcionamento para as questões ambientais; •Programa de recuperação de córregos; •Participação do PPC em exposições, palestras e eventos, como: SIPATs, Dia da Água e Semana do Meio Ambiente. Melhorias e Inovações (Fig.4.1.6) Principais práticas Avaliação e controle Identificação dos impactos Matriz Comunicação para a sociedade Indicador: Paradas a Comunicar X Paradas Comunicadas Exemplos •Adaptação da Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais (m_2010). •Envio de SMS para a sociedade (m_2011); •Entrega do “comunicado” pelo Tace (m_2011) •Padronização da prática CEO para a Diretoria M, por meio do PE-CO0006 em substituição ao PO-CO0032 (m_2010); Identificação e análise dos requisitos legais Matriz •Contratação de empresa especializada para atualização das legislações e normas em âmbito federal, estadual e municipal, por meio do IOB Jurídico (m_2010); •Utilização do PE-MB0008 para identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliar o atendimento à legislação e regulamentos(m_2009); •Implantação do módulo Gestão Ambiental, dentro do SISJUR, para consolidar as informações ambientais (m_2009). Acessibilidade aos produtos e instalações Reuniões do Grupo de Responsabilidade Socioambiental •Contratação de pessoas portadoras de necessidades especiais, por meio da AVAPE, para atividades de atendimento ao público (m_2009); •Implantação do equipamento TDD que converte voz em texto e vice-versa para atendimento dos deficientes auditivos no Call Center (d_2009). Promoção do voluntariado e desenvolvimento sustentável Reuniões do Grupo de Responsabilidade Socioambiental •Implantação do Programa 3Rs (m_2011); •Participação na campanha 8 Objetivos do Milênio (m_2010); •Instalação de motores de auto rendimento e substituição das entradas de energia de baixa tensão para média tensão (m_2009); •Patrocínios para projetos de cunho socioambiental (m_2009). 28 UGR - OSASCO Sociedade tura e assistência na Região Metropolitana de São Paulo. O grupo de Sociedade da MO que tem representante da MOS é o responsável por nortear o direcionamento de esforços sendo guardião dos critérios para seleção dos projetos, quais sejam: universalização do saneamento (atendimento à comunidade de baixa renda), preservação ambiental (comunidades beneficiadas pelo Programa de Despoluição de Córregos) e atendimento ao Programas Corporativos, como os Objetivos do Milênio. A priorização dos projetos é realizada por meio da Matriz de Priorização de Projetos Socioambientais (i_2011), que relaciona os projetos selecionados com as necessidades das partes interessadas, com as diretrizes Sabesp e com os projetos do Planejamento MO. Os principais projetos implementados ou apoiados estão apresentados nas Fig. 4.1.4 e Fig. 4.2.3 Após a conclusão de cada projeto, é realizada uma avaliação, momento em que é verificado o êxito, considerando alcance dos objetivos e ao atendimento das necessidades da sociedade e comunidades. Para apoiar e fortalecer os projetos voltados ao desenvolvimento nacional e regional, a MOS por meio de seus empregados participa de eventos e feiras com foco no desenvolvimento sustentável conforme Fig.4.2.2 Identificação das Necessidades e Expectativas da Sociedade (Fig.4.2.1) Métodos de identificação Encontro com as Lideranças Comunitárias(d_2005) Programa Participação Comunitária – Fig. 3.2.1 (d_1996) Necessidades identificadas •Serviços de água e esgoto •Educação ambiental •Geração de renda Projetos •Regularização de Núcleos de baixa renda(Ligações de Água e Esgoto) Reuniões da Câmara Técnica (d_1997) •Melhoria da qualidade das bacias (coleta, tratamento de esgoto e educação ambiental) •Regularidade do abastecimento •Planejamento do atendimento à demanda de ampliação do sistema de coleta, afastamento e tratamento de esgoto Audiências Públicas (d_1997) •Valor da Tarifa (social e esgoto) •Tarifa Social •Educação Ambiental os princípios organizacionais Missão, Visão, Objetivos Operacionais e Metas, as obras já concluídas e o cronograma dos investimentos previstos para a universalização dos serviços de água e esgotos no município. As necessidades e expectativas também são identificadas nas solicitações das entidades representativas da sociedade e em reuniões com a Prefeitura e suas Secretarias onde são analisadas assuntos de interesse do município e da sociedade, compartilhando decisões e priorizando os investimentos referentes ás questões socioambientais, na análise para implantação destas demandas são considerados critérios como aspectos sociais, ambientais e disponibilidade de recursos. B) A Sabesp promove a cidadania e o respeito ao meio ambiente, por meio de investimentos socioambientais e culturais, buscando fomentar projetos e agregar valor à sua imagem junto aos públicos interno e externo. Como exemplo de investimento financeiro, a Sabesp tem atuado como co-mantenedora do Instituto Criança Cidadã (d_2000), que tem como Missão investir na formação de jovens provenientes de famílias em situações de dificuldade econômica e social, promovendo a educação, cul- Principais Projetos e Ações (Fig. 4.2.2) Foco de desenvolvimento Setorial Saneamento •Apoio a Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente - FENASAN. •Participação voluntária de empregados da MOS em entidades do setor tais como Associação Interamericana de Engenharia Sanitária e Ambiental-AIDIS, Associação Brasileira de Engenharia Sanitária – ABES e Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP. Regional São Paulo •Participação de empregados da MOS como examinadores voluntários do PPQG. Nacional Brasil •Participação de empregados da MOS como examinadores voluntários do PNQ. •Seminário Benchmarking da ABES em Macéio/AL em 2011. Principais Projetos Sociais (Fig.4.2.3) Local Corporativo Atuação Projeto Objetivo Objetivos do Milênio (d_2010) Promover campanhas de doações de itens relacionados aos temas abordados aos Objetivos do Milênio, valorizando ações transformadoras de voluntariado, beneficiando entidades na área de atuação e aproximando a Sabesp dos diversos atores sociais. Na MOS este programa foi a oportunidade de intensificar a mobilização de sua FT na arrecadação de itens beneficiando entidades da sua área de atuação como a Coopernatuz. Campanha do agasalho (d_2003) Arrecadar agasalhos e cobertores, anualmente, com a contribuição de voluntários da FT e de outros setores da sociedade (Estado, entidades da sociedade civil) para doação às entidades assistenciais na área de atuação da MO. Destaca-se o envolvimento da FT por meio da promoção e realização de eventos como cafés-da-manhã, almoços, jantares, happy hours, festa junina e rifas com o objetivo de arrecadar fundos. As entidades assistenciais Associação Avante, Assoc.dos Moradores do Jd.Nogueira, Assoc.dos Moradores da Área CK e a União dos Moradores da Área Livre L, da abrangência MOS foram contempladas com doações de agasalhos arrecadados nas Campanhas de 2010 e 2011. Programa de Educação Ambiental - PEA (d_2004) Promover a sensibilização por meio de Educação Ambiental que visam a construção de valores sociais, conhecimentos, habilidades, atitudes e competências, voltados para a conservação do meio ambiente, a universalização do saneamento e a construção de sociedades sustentáveis. Capacitação em instalação e manutenção hidráulica (d_2008) Promover a capacitação dos cidadãos das comunidades de baixa renda por meio dos cursos de técnica de instalação e manutenção hidráulica, com objetivo de agregar conhecimentos que possam gerar renda. Os cursos são realizados em parceria com fornecedores e Prefeituras e como melhoria em 2012 os curriculos dos participantes são disponibilizados para os fornecedores de prestação de serviços da MOS. Participação do PPC em eventos socioambiemtais Visando intensificar o relacionamento com as partes interessadas a MOS participa com a distribuição de água, folders, copos, squeeze em eventos promovidos pela Prefeitura como: Passeios Ciclísticos, Dia Mundial da Água, Semana da Árvore, Semana do Meio Ambiente, Dia do Desafio, Natal para Todos, Acolhida da Cruz, Comemoração do Aniversário de 50 anos de Osasco, Shows Musicais e Prefeito no seu Bairro e entidades locais que visam fortalecimento da sociedade para a preservação dos recursos naturais. Examinadores de Prêmios de Gestão (d_2001) Disponibilizar horas de trabalho dos empregados para atuarem como examinadores nos Prêmios PPQG e PNQ, contribuindo para a realização do aprendizado organizacional das empresas participantes e com a disseminação da cultura da excelência no âmbito nacional e estadual. UGR - OSASCO 29 Informações e Conhecimento penho, tendências e a definição de ações corretivas de eventuais desvios encontrados. As novas necessidades de informações são consolidadas e traduzidas em melhorias dos sistemas locais, conforme procedimento POTI0141(m_2011). A coleta, o tratamento, o armazenamento e a disponibilização das informações seguem os valores e princípios organizacionais e obedecem às diretrizes da Lei Sarbanes-Oxley, que prevê controles internos que primem pela transparência, equidade e responsabilidade corporativa (1.1.B). Periodicamente a MOS passa por auditorias internas que avaliam a aplicação dos procedimentos de controle. A MOS utiliza o sistema informatizado Maestro (i_2005), implantado inicialmente para acompanhar o BSC com acesso livre aos empregados, permite o acompanhamento de indicadores e metas, no qual cada responsável ao atualizar o indicador informa, se necessário, as causas dos desvios e o plano para tratamento. O acompanhamento do desempenho dos indicadores é realizado na RAD (1.1.D) por meio do sistema Maestro-i, proporcionando agilidade à tomada de decisão. Como refinamento deste sistema, foi ampliado o gerenciamento dos indicadores por meio do Maestro para o nível operacional (RADs locais), permitindo o desdobramento do acompanhamento e controle dos indicadores e planos das áreas (m_2007). Outro exemplo de prática inovadora foi a criação de um aplicativo, denominado Vamos Planejar Juntos (i_2010), para a Semana do Entendimento, que permitiu a coleta on line de contribuições da FT para o Planejamento, confirmando o caráter participativo do processo, uma vez que permitiu uma rápida análise e retorno para os empregados. Esta necessidade de informação foi identificada no ciclo do Planejamento 2009 pelo GEP (2.2.A). INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO Em 1996, foi criada a Superintendência de Tecnologia da Informação – CI, conforme PI0006, com o objetivo de estabelecer diretrizes e políticas, assegurando a confiabilidade, a segurança e o monitoramento contínuo dos processos de TI de forma a garantir a integridade, a confiabilidade e a segurança das informações necessárias às operações da empresa, em conformidade à Lei Sarbanes-Oxley (d_2006). Em 2010 foi criada a Superintendência de Pesquisa, Desenvolvimento Tecnológico e Inovação (TX) que visa promover a constante atualização tecnológica em todo o ciclo de saneamento por meio da prospecção e fomento à inovação, tendo como principal instrumento organizacional a Política Institucional de Desenvolvimento Tecnológico (PI-0015). 5.1. Informações da organização A) A identificação das necessidades de informação (Fig.5.1.1) é realizada de acordo com as diretrizes corporativas pelo MOD15 (d_2000), sendo que a MOS participa do Fórum de Facilitadores com um representante, onde são apresentadas as demandas da área, além dos outros canais. Estas necessidades são coletadas, tratadas e transformadas em informações e disponibilizadas com rigorosa observância aos valores éticos de forma a subsidiar a tomada de decisões em todos os níveis e áreas. As operações diárias da MOS são apoiadas por informações corporativas, gerenciadas pela CI, por meio dos sistemas apresentados na Fig.5.1.2, incluindo as informações da área. Métodos de Identificação (Fig.5.1.1) Fontes Objetivo e Origem da Necessidade Fórum de Facilitadores de TI da MO (d_2011) De forma proativa a área de TI criou um fórum interno com representantes de todos os departamentos, onde mensalmente são discutidas as necessidades da MO projetos a serem implantados e divulgação de novas diretrizes corporativas. Este fórum atua como elo de estreitamento do relacionamento com o cliente interno, obtenção de demandas e multiplicação de informações. Planejamento Operacional (d_2001) De acordo com as estratégias e os indicadores globais que compõem o mapa estratégico, em alinhamento com a Missão, Visão, Política, Diretrizes Institucionais e contribuições de toda FT (Semana do Entendimento). Fóruns Internos (d_2000) Nas reuniões periódicas em nível de diretoria sobre sistemas específicos (Fórum do SIGAO e do CSI) ou processos (Comercial, TI e Administrativo). Grupos de Projetos (d_2004) Na utilização dos sistemas de informação, pelos usuários das diversas áreas, pois estes subsidiam a tomada de decisão nos processos principais e de apoio. Grupos de Trabalho (d_2003) Nas reuniões dos grupos de trabalho com representantes de todos os departamentos para desenvolvimento de projetos ou melhoria nos processos. RADs (d_2001) Nas reuniões para acompanhamento dos indicadores e metas, utilizando o sistema MAESTRO (Fig.5.1.2). Reuniões (d_2001) Nas reuniões departamentais, CQG, estruturadas, entre outras, ocorrem necessidades individuais ou coletivas de informações registradas nas atas. B) Os sistemas corporativos são definidos tecnicamente, atualizados e gerenciados pela CI, de forma centralizada, e utilizados por todas as Unidades da Sabesp (d_1996). As principais etapas para definição dos sistemas desenvolvidos são: coleta de informações, elaboração do projeto, desenvolvimento do projeto, testes preliminares, treinamento e implementação. Todas essas etapas estão descritas no manual de Metodologia para Projeto de Sistemas - MPS, disponibilizado desde 2006, no link Gestão de Mudanças na página da CI, no portal Sabesp. Esses sistemas são definidos, desenvolvidos e implantados com base na MPS, que padroniza a definição de papéis e as etapas de desenvolvimento dos projetos, desde a solicitação inicial até o treinamento dos usuários. A aplicação dessa metodologia é controlada pelo Sistema de Operacionalização da MPS - SOMPS, utilizado para o gerenciamento dos projetos corporativos. O MOD15 também procura obter novidades no mercado por meio de fóruns, feiras, Internet ou contato com fornecedores no sentido de trazer novas tecnologias para melhoria do processo. Como norteador de todo o processo é utilizado o PO-TI0141 que orienta as etapas necessárias para desenvolvimento de novos sistemas, controles de manutenção dos existentes e avaliação da satisfação do usuário. Para tanto é criado um plano de informatização e definidas prioridades de acordo com os seguintes critérios: Emergencial Pontual, Impacto nos Objetivos Estra tégicos Sabesp, Impacto nos Objetivos Operacionais MO, Impacto nos Processos Principais e Impacto nos Processos de Apoio. O tratamento das necessidades específicas de informações é realizado na MO (d_2004), por meio dos sistemas informatizados locais, que tem a função de atuar como complemento aos sistemas corporativos inclusive compartilhando a mesma base de dados. Os sistemas locais disponibilizam os dados corporativos consolidados e modelados graficamente, facilitando a análise de desemUGR - OSASCO 30 Informações e Conhecimento Principais Sistemas Informatizados Utilizados na MOS (Fig.5.1.2) Sistemas Descrição e Finalidade Exemplos de Melhoria MAESTRO (d_ 2005) Gerenciamento do desempenho dos indicadores e metas, auxiliando na tomada de decisões para facilitar a análise dos indicadores, traz a modelagem gráfica da evolução dos resultados e metas de cada período. Reestruturação do sistema para acompanhamento de todos os indicadores, resultando em maior integração e melhor disponibilidade de informações (m_ 2010) SCORPION® (d_2006) Gerenciamento dos itens de controle definidos para os processos de distribuição de água, serviço ao cliente e medição e faturamento, com utilização do assistente de Análise de Causas ou Ishikawa Inteligente e Banco de soluções de problema. Implantação do módulo de acompanhamento diário do volume de água distribuído na MO, sendo considerado sistema inovador no setor de saneamento, patenteado no INPI sob o número RPI:1953, de 10/06/2008. (d_2009) Pesquisa de Clima (d_2003) Coleta, gerenciamento e apuração da pesquisa de clima da FT permitindo um rápido levantamento dos resultados da pesquisa de acordo com os padrões de mercado. Readequação do sistema para utilização em toda a Diretoria M; implantação dos módulos de tabulação de dados on line e gerenciamento da pesquisa. (d_2010) CSI (d_1995) Acatamento de solicitação de serviços dos clientes e gerenciamento das informações cadastrais, comerciais e financeiras. Alteração para plataforma Web que permitiu uma melhor navegabilidade descartando a necessidade de software específico para acesso ao sistema. (m_2009) SACE (d_1998) Apuração do consumo e emissão da contas simultaneamente, permitindo atender solicitações de alterações cadastrais e acatar outras solicitações ou reclamações, que são transferidas para o CSI. Proporciona agilidade, confiabilidade e transparência. Alteração para plataforma Web que permitiu uma melhor navegabilidade. (m_2009) SIGAO (d 1994) Planejamento e controle dos serviços operacionais oriundos das solicitações do Call Center e Agências de Atendimento, com interface com o CSI. Alteração para plataforma Web que permitiu uma melhor navegabilidade. (m_2008) SIGES (d_2007) Acompanhamento da execução dos serviços operacionais oriundos do SIGAO, utilizando equipamentos móveis (PDAs). Proporciona agilidade, melhoria no fluxo do processo, otimização do quadro de pessoal e preservação do meio ambiente com redução de impressões. Implantação da consulta de detalhes cadastrais (over lays) no PDA, evitando deslocamento da equipe à sede. (m_2009) Q-Matic (d_1997) Sistema que gerencia o tempo de atendimento na agência do PoupaTempo, com a emissão e controle dos relatórios de gerenciamento. Geração de relatórios de desempenho dos empregados do atendimento (d_2002). SIGNOS (d_2004) Acompanhamento de informações cadastrais, comerciais e de manutenção dos sistemas de água e esgotos. Integração da rede de dados com a corporativa, atualização da versão da base de dados para ORACLE 10 e aquisição de novo servidor específico propiciando aumento na performance do sistema. (m_2005) ANTARES (d_1996) Gerenciamento das informações ligadas à administração dos recursos humanos e SST (folha de pagamento, capacitação e desenvolvimento, acidentes de trabalho, medicina do trabalho). Implantação Web Antares (m_2008) PROTONET (d_1999) Permite acompanhar a tramitação de solicitação de serviços e monitoramento das reclamações e prazos, destacando Ouvidoria, VIP, PROCON e Juizado Especial Cível – JEC. Atualização do sistema pela CI (m_2009) GEDOC (d_2005) Gerenciamento e controle dos procedimentos empresariais e operacionais referentes à certificação ISO 9001:2000 e OHSAS 18001. Integração ao Sistema SOE (m_2010) INTRANET (d_1994) Disponibilizam todos os Sites da Sabesp, acesso aos sistemas corporativos, relatórios gerenciais. Disponível para todos os colaboradores da MOS. Acesso ao sistema com o mesmo login do computador (d_2009) PORTAL MPC (d_2008) Disponibiliza todas informações comerciais e de controle de faturamento e atendimento a clientes. Implantação de recurso de controle de serviços (m_2012) SGH (d_2006) Sistema utilizado para gestão das Trocas de Hidrômetros em toda a MOS. Atendimento a NTS 281 (d_2012). As demandas por trocas preventivas estão distribuídas em 2 telas distintas, Hidrômetro -> Trocas Preventivas – Submedição e Hidrômetro -> Trocas Preventivas - Limite/Fator (d_2011). Inclusão de filtro de início e fim no Ano de Fabricação do Hidrômetro na tela de busca de hidrômetro e no relatório de pesquisa e Controle de carcaça para atender N almoxarifados (d_2010) PREVER (d_2007) Sistema utilizado para controlar o faturamento (previsto e realizado), “alimentado” pelo Portal do MPC (volume medido, volume faturado, valor faturado e ligações faturadas), planilhas dos coordenadores de água e ligações inativas, troca de hidrômetro e ligações com fraudes e informações de temperatura. Informações inseridas no Sistema NET Momo (d_2012). Separação em rol comum e rol especial (d_2009). Apuração do impacto do não cumprimento da meta mensal no resultado acumulado (d_2009). Criação do Gestor fácil (d_2008). Desmembramento do orçamento em água e esgoto (d_2008) Correio Eletrônico (d_1998) Sistema gerenciado pela área de TI que permite o acesso ao recebimento e envio de mensagens. Implantação de acesso via Web (d_2008) INTERNET (d_1994) Divulgar informações para todas as partes interessadas, promovendo a prestação de contas e a transparência. Destaques para a Agência Virtual, na qual podem ser solicitados serviços como segunda via, conserto de vazamentos, pagamento de contas; Fornecedores, no qual podem ser obtidas informações sobre licitações e participação em pregões eletrônicos; Investidores, no qual podem ser obtidas informações sobre o desempenho da empresa e fatos relevantes. Além disso, a página oferece informações sobre meio ambiente e simulador do consumo. NET MOMO (d_2002) Sistema do controle do faturamento e Cadastro Comercial. Outros Sistemas Reformulação do layout da página, facilitando o acesso às pesquisas e itens mais utilizados (m_2010). Implantação do Web Sense (d_2008). Relatórios Gerenciais e Faturamento (d_2012). Alteração do Lay-Out / Gestão Comercial(d_2012). Bacias de Esgotamento (d_2012). Gestão de Perdas (d_2009) AMB, GFF, SGE, SGH, SGL, SGM, SGO, GES, SGT, GIF, PREVER, Núcleos de baixa renda, Sistema de Gerenciamento dos Fechamentos de Água, WEBCYCLE, GECAP, Sistema de Controle de Serviços, Vamos Planejar Juntos. Sistemas de Informação Não Informatizados Reunião Relâmpago (d_2001) Realizada conforme demanda local ou assunto especifico, com conteúdo geral Encontro com as empresas contratadas (d_ 2008). Agente de Informação (d_2002) Responsável pela recepção das informações e disseminação dentro da área, representante da MOS junto a Área de Comunicação da MO. Encontro anual com todos os representantes da Unidade (d_2005) Agente de RH (d_2010) Responsável pela recepção das informações e disseminação dentro da área, representante da MOS junto a Área de Recursos Humanos. Em 2012 realização do aprendizado da prática. Agente de Qualidade (d_2006) O Agente da Qualidade é nomeado pelo gerente/gestor da área cuja atribuição é a atuação como multiplicador das informações referentes ao Sistema Integrado Sabesp (SIS) e ao Sistema de Gestão da MO. Em 2012 realização do aprendizado da prática. 31 UGR - OSASCO Informações e Conhecimento O desenvolvimento destes sistemas utiliza a linguagem de programação ASP, ASPNET e banco de dados SQL, tornando a MO referência em desenvolvimento tecnológico (d_2005). Os sistemas desenvolvidos internamente e com participação dos empregados da MOS compõem o ativo intangível da MO e como exemplos podem ser citados: • SCORPION® - Ganhador do Prêmio IGS (2006) e Menção Honrosa de Inovação do Prêmio Eficiência Operacional da Diretoria M (2008), desenvolvido para contemplar as demandas do Grupo de Projeto MASPP (2005) • MAESTRO - Finalista do Prêmio IGS (2007), desenvolvido para atender as necessidades de controle dos indicadores do BSC e apoiar a tomada de decisão pela Alta Direção; a partir de 2010 passou a gerenciar todos os tipos de indicadores. Os principais sistemas de informação (Informatizados e não Informatizados) utilizados pela MOS, alinhados à MO, na gestão dos seus processos e/ ou atividades diárias estão descritos na Fig. 5.1.2. integridade da informação, alto nível de integrações, abrangência funcional, segurança e performance. Como forma de interação com os clientes a MOS disponibiliza em locais estratégicos terminais de autoatendimento que proporcionam acesso à Agência Virtual Sabesp, como exemplo de melhoria citamos a implantação da atualização cadastral pelo próprio cliente (m_2011). A interação com os fornecedores ocorre por meio de reuniões mensais, email e com os líderes. E quando pertinentes com as equipes externas, realiza-se uma reunião informal para orientação sobre procedimentos de trabalho. Á modalidade de licitação Pregão Eletrônico, realizada pela Internet, que promove transparência e a igualdade de competição entre os participantes, com possibilidade de apresentação de propostas à distância e agilidade na definição do vencedor. Cabe destaque a sugestão apresentada pelos três empregados da MOS, que trabalham com o Sistema de Faturamento – SACE, por meio do Programa MO Reconhece Você na Categoria Inovação (6.1.D) de que fosse disponibilizado o recurso de Intranet Móvel para o local, especialmente nos períodos de contingência, a idéia passou por um período de avaliação e aplicabilidade e posteriormente foi adotado não somente na área mas em toda a MO, garantindo aos empregados o prêmio na categoria inovação. A MO utiliza a tecnologia web, que é o recurso adotado pelo MOD15 para a expansão e melhoria dos sistemas locais, tornando-os mais eficientes no gerenciamento de informações e mais amigáveis e interativos para utilização de um grande número de usuários. A MOS investe em recursos tecnológicos, em parceira com o MOD15 para acesso às diversas informações necessárias para a continuidade dos processos, sendo que atualmente 100% da FT possui acesso total a Intranet e Internet e 43% possui acesso restrito a sites governamentais e outros sites autorizados. Fruto dessa parceria a MOS aumentou a velocidade dos links de transmissão de dados de modo a garantir uma rápida comunicação, bem como um maior espaço de armazenamento disponibilizado. Cabe salientar que esta ação aumentou em 5 vezes o espaço em rede. C) A atualização do parque de estações de trabalho com seus respectivos softwares básicos licenciados (Sistema Operacional, Office, Antivírus, etc) faz parte do Programa de Renovação Tecnológica da MO em parceria com a CI. Este programa consiste na utilização da ferramenta Trauma Zero/WebCycle (m_2008) que permite o monitoramento on line do inventário com os seguintes critérios de substituição: obsolescência tecnológica, vencimento do período de garantia, custo de manutenção e necessidade específica. O processo de aquisição/contratação de novas tecnologias é aprovado pela CI, conforme DD 0285/2003. Na Fig. 5.1.3 está descrito a infraestrutura tecnológica da MOS. A análise, utilização ou a introdução de novas soluções tecnológicas (d_2003) são estabelecidas mensalmente a partir das estratégias de informatização, sob responsabilidade do Grupo Estratégico de Informática e da Governança Corporativa de TI que coordena os padrões empresariais (Fig. 5.1.1). Os projetos de TI estão alinhados à Missão, Visão, Valores e objetivos organizacionais, em conformidade com as melhores práticas de mercado, com a metodologia citada em 5.1.B, e na medida necessária e suficiente à manutenção da garantia da Infraestrutura Tecnológica da MOS (Fig.5.1.3) Ferramenta Microcomputadores Equipamento PDA Celulares Impressora a Laser Descrição e Finalidade Quantidade Disponibilizado para força de trabalho que permite acesso aos sistemas de trabalho. 87 Utilizado pelas equipes externas, permite a baixa de serviços on-line, com possibilidade de fotografar os serviços. 34 Equipamento corporativo, disponibilizado para equipes externas e cargos de confiança. 13 Utilizada para impressão dos relatórios gerenciais, com qualidade diferenciada. 1 Impressão dos processos de trabalho, em especial, contratos e acordos com os clientes, como segunda via de contas. Com funções d Scanner e Fax. 6 Utilizada para impressão de solicitações de serviços e programação dos serviços de campo. 18 Recurso utilizado em casos de contingências. 05 Cx Postal (email) Recebimento de informações gerais, como também canal de informação para a liderança da empresa, acesso por todos os empregados com o recurso de senha individual. 98 Intranet Pontos de acesso que pelo uso de senha pessoal os empregados acessam a todas as informações da empresa e procedimentos de trabalho. 87 Fotocopiadoras Impressoras Matriciais e Jato de Tinta Acesso VPN VRP Máquina Fotográfica No Break Notebooks UGR - OSASCO Equipamento utilizado para redução das pressões de água. 47 Equipamento utilizado durante eventos do comunitário e também utilizado para registrar eventos específicos, como reuniões estruturada, dia do envolvimento e compromisso do planejamento da MOS. 3 Equipamentos utilizados quando da falta de energia 2 Disponibilizado para o corpo gerencial e pessoas chave e também utilizado para as reuniões locais da MOS. 4 32 Informações e Conhecimento Na MOS todas as instalações que necessitam de acesso a algum sistema informatizado estão conectadas à rede corporativa, totalizando 100% da FT com necessidade atendida de acesso físico à rede em seu respectivo local de trabalho (d_2002) e o mesmo percentual com correio eletrônico (m_2009). Para atender aos empregados operacionais da MOS foi disponibilizado um microcomputador exclusivo possibilitando acesso à intranet e aos sites permitidos pelas regras de segurança da informação vigentes por meio de login personalizado (d_2006). Desde 2004, é disponibilizada para os empregados a ferramenta VPN - Virtual Private Network que permite o acesso à rede corporativa por meio da Internet, de qualquer lugar do mundo, garantindo o acesso às informações/sistemas, evitando deslocamento dos empregados até a empresa e atendendo aos requisitos de segurança. A satisfação dos usuários em relação aos serviços de informação (d_2001) é avaliada por meio de perguntas específicas na Pesquisa de Clima. Esta prática está aderente ao Código de Ética e Conduta da Sabesp e a PI0024 - Informações, que é alinhada aos requisitos da SOX. A proteção e a confidencialidade das informações são garantidas pelas ferramentas Firewall, barreira de proteção, que controlam o tráfego de dados entre os computadores e a Internet, cujo objetivo é permitir somente a transmissão e a recepção de dados autorizados; e Websense, que possibilita a restrição tanto de acesso quanto de tempo a sites de Internet, permitindo o bloqueio de acesso a sites de conteúdos não autorizados. A integridade das informações é garantida por meio do Datacenter da MO, um parque de servidores e equipamentos de telecomunicações (dados/voz) que possui uma infraestrutura de contingência elétrica composta por no breaks apoiados por um gerador que garantem o pleno funcionamento destes equipamentos em caso de interrupção do fornecimento de energia, garantindo a disponibilidade das informações 24 horas. Complementando este prática, foi implantado PO-TI0005 - Back up, garantindo a recuperação destas informações caso seja necessário (m_2006). Todos os sistemas da MOS utilizam a autenticação Active Directory, o que garante um alto nível de segurança destas informações, bem como a utilização de rigorosos procedimentos de alteração, expiração de senha e regras de complexidade que esta ferramenta de mercado oferece. Tal ação visa também integrar as informações de autenticação em único login/ senha eliminando a utilização de diversos logins/senha para acesso a vários sistemas. A garantia da disponibilidade dos sistemas de informação está descrita no PO-TI0005, que contempla back ups dos servidores da MO (certificado pela NBR ISO 9001) para preservação das informações geradas pelos aplicativos existentes nesses servidores e também o pronto restabelecimento de qualquer sistema que por ventura venha a apresentar problemas. As fitas de gravação ficam armazenadas em um cofre, na área de segurança patrimonial, com acesso restrito, e a periodicidade de armazenamento ocorre de acordo com o tipo de back up. D) A MO mantém soluções e serviços de TI com planejamento de ações vinculadas ao Planejamento Operacional da Unidade (análise SWOT) satisfazendo as necessidades dos usuários e suportando a evolução de seus negócios. A atualização dos dados on line é feita por meio de sistemas corporativos via rede, alocados nos servidores localizados no espaço físico da CI, sob sua responsabilidade. Os sistemas locais estão alocados no Datacenter Leopoldina sob responsabilidade do MOD15. A confidencialidade das informações é garantida por meio da liberação de recursos de TI (login de acesso, conta de email, acesso à Internet e acesso remoto à rede), para a qual é necessário o preenchimento de um termo de responsabilidade para cada recurso com aprovação da gerência, que é arquivado no prontuário do empregado no MOD13. Para empresas terceirizadas, além do preenchimento deste formulário, é necessária a entrega de um termo de sigilo e confidencialidade de informações que são arquivados no dossiê do contrato. Principais Métodos para Assegurar os Sistemas de Informação Informatizados (Fig.5.1.4) Serviços de Segurança da Informação Melhorias D Active Directory, software composto por um repositório que armazena informações sobre objetos em rede de computadores (d_2000). Atualização da versão (m_2010) NetIQ Directory and Resource Administrator Exchange Administrator A I C * * * Ferramenta de auditoria que ajuda a reduzir as complexidades e custos de gerenciamento do Active Directory , aplicando controles administrativos e melhorando a segurança e conformidade. (m_2011) * * * Procedimento de Backup (d_2006) Ampliação da capacidade de Backup para 25 TB (ampliado em 10 vezes) e atualização da versão do Software Bright Stor ArcServe para 12.5 (m_2011) Verificação do sucesso de backup trimestralmente (m_2007) * Geradores (d_2004) Automatização da partida do gerador em caso de queda de energia (m_2005) * * No breaks (d_2005) Equipamentos com maior autonomia (m_2006).Aquisição de 25 nobreaks para os Pólos de Manutenção e Escritórios Regionais (m_2011) * * Sistemas corporativos e locais integrados através da rede LAN e WAN (d_2000) Aquisição de Switchs gerenciáveis (m_2011) * Websense (d_2006) Atualização da versão (m_2010) WSUS, oferece uma maneira rápida, gratuita e eficiente para proteção, atualizando o Sistema Operacional de estações e servidores (d_2005). Atualização para WSUS 3.0 (m_2009) Firewall (d_1996) Atualização da versão (m_2010) * * * * * * Legenda: D = Disponibilidade, A = Acessibilidade, I = Integridade e C = Confidencialidade 33 * UGR - OSASCO Informações e Conhecimento Os diários prevêem a armazenagem por uma semana; os semanais, armazenagem por um mês; e os mensais, armazenagem por um ano. Os recursos de contingência utilizados pela MO para assegurar a continuidade dos sistemas mediante panes ou desastres ocorre por meio de No breaks e geradores com partidas automáticas, espelhamento dos servidores de autenticação e teste mensal de simulação de desastre, testes de recuperação. Todos os microcomputadores da MOS estão subordinados ao servidor de domínio que se encontra sob responsabilidade do MOD15, podendo ser somente utilizados por empregados cadastrados neste servidor. Esta ação garante a integridade, a segurança das informações e uma melhor gestão do parque de microcomputadores visto que somente as pessoas autorizadas possuem o perfil de administração nestes equipamentos, diminuindo a ocorrência de invasões, erros de configuração ou a instalação de programas que roubam informações (Trojans e Spywares). Com a obrigatoriedade de login de acesso é possível limitar o horário de utilização, bem como, em quais equipamentos será permitida esta utilização para qualquer empregado ou prestador de serviço, se assim for necessário. A Fig.5.1.4 apresenta os principais métodos para assegurar os sistemas de informação e suas melhorias. A Fig.5.1.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas às Informações da organização nos últimos três anos da MO que repercutem na MOS. 5.2. Ativos intangíveis e Conhecimento Organizacional A) A MO com a participação da MOS identifica seus principais Ativos Intangíveis de forma integrada ao Planejamento Operacional da Unidade (d_2005), na etapa da Análise dos Ambientes utilizando a classificação por grupos de Ativos, sendo Humanos, de Inovação, de Infraestrutura e de Relacionamentos, conforme proposto pela FNQ nos Cadernos de Excelência, a Matriz SWOT e Relatórios de Avaliações externas (m_2011). Como forma de tornar mais precisa a consideração desses ativos no desdobramento das estratégias a MO passou a aplicar os fatores de avaliação VRIO (Fig 5.2.2) na identificação de seus principais ativos (m_2010) e também como forma de avaliação de sua carteira de ativos, possibilitando a verificação da eficácia das ações de proteção e desenvolvimento. Melhorias e Inovações (Fig.5.1.5) Principal prática Forma de avaliação e controle Identificação das necessidades Reuniões •Implantação do Maestro-i integrando todos os indicadores (i_2011); •Reformulação do aplicativo de sugestões para Vamos Planejar Juntos, ( i_2010); •Criação aplicativo para registro de sugestões para o Planejamento (m_2009). Definição, desenvolvimento e alteração dos sistemas Reuniões •Criação do PO-TI0141 (m_ 2011); •Melhorias nos sistemas (Fig. 5.1.2 e Fig. 5.1.3). Atualização tecnológica Reuniões Indicadores •Implantação do Sistema Trauma Zero que permite o monitoramento on line do inventário tecnológico ( i_2008). Disponibilização das informações Indicadores •Disponibilização de infraestrutura para contingência (i_2011). •100% dos empregados com correio eletrônico (m_2009); •Implantação do acesso a ferramenta VPN por meio Web (m_2009). Segurança das informações Indicadores •Melhorias conforme Fig.5.1.5. Exemplos Ativos Identificados (Fig. 5.2.1) Grupo de Ativos Principais Ativos Intangíveis Avaliação VRIO Inovação Sistemática de aprimoramento contínuo da eficiencia operacional Humanos P D E Ações Ativo I ntangível Pleno X Realização de piloto para eficiência operacional de esgoto (Projeto)* Especialistas internos do MEG Ativo Intangível Pleno X Aprimorar o modelo de gestão da MO (Objetivo Operacional) Inovação Programa de desenvolvimento de líderes Ativo Intangível Pleno X Melhorar o clima organizacional da MO (Objetivo Operacional) Humanos Conhecimentos técnicos Ativo Intangível Temporário Inovação Sistema de Controle de Manobras Ativo Intangível Potencial Humanos Conhecimentos sobre os aspectos e impactos ambientais Ativo Intangível Temporário Infraestrutura Metodologia de Análise de Desempenho (PO-QA0018) Ativo Intangível Potencial Infraestrutura Método de análise dos ambientes Ativo Intangível Temporário Humanos Conhecimento de mercado Ativo Intangível Pleno X Definição e implementação da Inteligência de Mercado na MO (com foco nos grandes consumidores) (Projeto)* Relacionamento Relacionamento com os Municípios Operados Ativo Intangível Pleno X Renovar contratos com os municípios (Objetivo Operacional) Humanos Aplicação do MEG Ativo Intangível Pleno X Aprimorar o modelo de gestão da MO. (Objetivo Operacional) Definição e aplicação de metodologia para sucessão e valorização dos especialistas (Projeto)* X Operar com eficiência o sistema de distribuição com foco na regularidade do abastecimento de água(Objetivo Operacional) X Consolidar programas socioambientais, considerando as ações estratégicas (Objetivo Operacional) X Reestruturar a cadeia de processos da MO (Objetivo Operacional) X Reestruturar a cadeia de processos da MO (Objetivo Operacional) x Legenda: P = Proteger D = Desenvolver E = Explorar / * Projetos recomendados com a utilização do IntangiMap UGR - OSASCO 34 Informações e Conhecimento Aplicação do Modelo VRIO (Fig. 5.2.2) V R I* O* O recurso é Valioso? O recurso é Raro? É difícil ou caro de se imitar ou igualar? A empresa possui Organização em torno do recurso? Baixo Resultado da Avaliação VRIO Ação Recomendada na Análise dos Ambientes Desvantagem competitiva - Paridade competitiva - Alto Baixo Alto Alto Baixo Ativo Temporário Ações de Proteção Alto Alto Alto Baixo Ativo Potencial Ações de Desenvolvimento Alto Alto Alto Alto Ativo Pleno Ações de Exploração * A MO utiliza os fatores “I” e “O” como base para a definição de projetos específicos de proteção e desenvolvimento, de forma inovadora no mercado. C) Desde 2009, por meio da análise dos fatores mais relevantes para a execução dos Objetivos Operacionais e Projetos Específicos, a MOS através da liderança e em conjunto com o MOD13, identifica os conhecimentos que sustentam o desenvolvimento das estratégias e operações, de forma integrada ao Planejamento Operacional. Os conhecimentos identificados são desenvolvidos e disseminados por meio do Plano de Capacitação e Desenvolvimento - PCD, programados anualmente para a FT. A MO considera o conjunto de conhecimentos como um dos principais diferenciais na busca do constante aumento da competitividade. Esse conjunto de conhecimentos é compartilhado, retido, armazenado e acessado por meio do registro eletrônico dos procedimentos e padrões de trabalho que orientam a execução das práticas de gestão e dos processos principais e de apoio, incluindo seus refinamentos e diferenciais incorporados às atividades e regras de funcionamento, utilizando o sistema Gedoc (d_2006). Como meio de criação de um ambiente propício à produção, compartilhamento, multiplicação e prospecção de novos conhecimentos e tecnologias, a MO utiliza desde 2007, a Educação Corporativa, visando a permanente busca do desempenho superior e da melhoria continua no sistema de gestão, e consequentemente o refinamento dos padrões de trabalho (1.2.D). As informações utilizadas para o desenvolvimento das melhorias são registradas também por meio da publicação de textos técnicos, relatórios descritivos de práticas inovadoras de gestão, artigos científicos, teses acadêmicas e recursos digitais proporcionados pela UES. Um exemplo é o Programa de Capacitação Nacional e Internacional que: estimula a produção de artigos de conteúdo inovador, voltado para temas estratégicos, como assuntos regulatórios e novas tendências de gestão; disponibiliza os artigos para consulta futura e oferece o custeio de treinamentos e participações em congressos dentro e fora do país, a título de reconhecimento pelos trabalhos desenvolvidos. A MOS, por meio de um dos seus empregados, inscreveu no ano de 2012 um trabalho voltado a Gestão de Perdas – Aplicação da Metodologia do PMI® - Project Management Institute estudo de Caso do Jardim Iracema, ações para potencializar o controle de perdas de água. A partir da aplicação dos fatores de avaliação, os ativos são reagrupados conforme seu estágio de proteção e desenvolvimento, em Ativos Potenciais, Temporários ou Plenos. Os ativos identificados e sua classificação de acordo com a avaliação VRIO estão apresentados na Fig 5.2.1. A atuação da MO abrange os ativos que geram diferencial competitivo, com base nos preceitos do Instituto Internacional de Mensuração de Intangíveis – IIMSI. Como melhoria, em 2011, essa atuação passou a ser direcionada pelo PO-QA0162 Ativos Intangíveis. Cabe ressaltar que a gestão dos ativos intangíveis de Propriedade Intelectual (Patentes) é realizada corporativamente por meio do PE-PD0004 Propriedade Intelectual (m_2011), que estabelece diretrizes e o processo de apropriação e gestão de direitos de propriedade intelectual na empresa. B) A MO gerencia sua carteira de ativos de acordo com a sua classificação e a considera na Análise dos Ambientes (d_2010), gerando ações vinculadas ao Planejamento Operacional, na forma de Objetivos Operacionais e Projetos. Como melhoria desse processo, e visando garantir a abrangência das ações para todo o portfólio de ativos, passou a utilizar as Recomendações de Projetos (m_2011), que contemplam a cada ciclo os Ativos Potenciais (recomendações de desenvolvimento) ou Temporários (recomendações de proteção), segundo o resultado da avaliação VRIO, gerando Projetos voltados especificamente para a gestão dos Intangíveis. Adicionalmente às ações de proteção de desenvolvimento, são produzidas recomendações de exploração de ativos, que abrangem os Ativos Plenos, e visam potencializar a aplicação como vetores para alavancar os resultados da MO (i_2012). As ações de proteção, desenvolvimento e exploração dos Ativos no ciclo 2012 estão apresentadas na Fig.5.2.1, incluindo as ações originadas de recomendações de projetos produzidas pelo GP-EP. Outro importante refinamento da gestão dos ativos intangíveis foi a criação da ferramenta Intangimap que, além de facilitar a identificação e avaliação dos Ativos (5.2.A) , funciona como um guia para a produção de recomendações de proteção e desenvolvimento, aderentes à classe dos Ativos e aos fatores de avaliação VRIO, conforme exemplificado na Fig.5.2.3 (i_2012). Exemplos de Recomendações Produzidas com a Utilização do Intangimap (Fig. 5.2.3) Descrição do Ativo Tipo de Ativo Avaliação VRIO Recomendação de Projeto Específico Tipo de Recomendação Conhecimentos técnicos Ativos Humanos Ativo Intangível Temporário Implantar programa local para retenção de conhecimentos Proteger Sistemática de aprimoramento contínuo da eficiência operacional Ativos de Inovação Ativo Intangível Pleno Expandir atuação para o processo esgoto Explorar 35 UGR - OSASCO Informações e Conhecimento Com foco na melhoria contínua e integração dos processos e de forma a garantir o compartilhamento desses conhecimentos de maneira estruturada na Diretoria M, foram definidos projetos de treinamentos, em parceria com instituições renomadas no setor como a ABES e Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP e alinhados com a CR, que disponibilizou algumas ferramentas virtuais no Portal Corporativo Sabesp, acessível a todos os empregados. Em 2012 uma parceria entre as Unidades da Diretoria M, criou o Programa das Melhores Práticas, desenvolvido por equipe multidisciplinar com representantes de todas as Uns; o representante da MOS juntamente com a liderança tem a função de incentivar os colaboradores a publicar artigos com as práticas que espelham inovação. A MOS, através do seu corpo técnico inscreveu o Projeto - Gestão da Manutenção executada por terceiros com a aplicação de ferramentas e Sistemas Informatizados e de Qualidade. As principais formas de compartilhamento e retenção de conhecimento estão descritos na Fig.5.2.4. Além disso, vale ressaltar a importância da participação da liderança, práticas de recursos humanos, benefícios oferecidos, ambiente favorável à criatividade e identificação com a Missão e Visão para a retenção das pessoas e conseqüentemente do conhecimento e do ativo intangí vel. Adicionalmente o subsídio de cursos de pós-graduação, MBA, idiomas e cursos técnico-profissionalizantes são formas de retenção das pessoas na categoria universitária e técnica respectivamente. A Fig.5.2.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos ativos intangíveis e conhecimento organizacional, nos últimos três anos na MO que repercutem na MOS. Melhorias e Inovações (Fig.5.2.5) Principais Práticas Avaliação e Controle Exemplos / Aprendizado Identificação dos ativos intangíveis Reuniões Etapa do Planejamento Pesquisa de Ativos •Classificação dos ativos intangíveis de acordo com o IIMSI (i_2010); •Utilização do método VRIO para identificar os ativos competitivos (i_2010); •Aplicação da pesquisa sobre Ativos Intangíveis (m_2009). Desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis Reuniões Avaliações e Auditorias internas •Utilização do método VRIO para selecionar os ativos a serem protegidos e desenvolvidos (i_2010); •Criação do Intangimap (i_2011). Reuniões Portal Corporativo e do Conhecimento •Criação do Programa de Melhores Práticas na Diretoria M (m_2012) •INPI atesta conhecimento tecnológico da Sabesp para reduzir perdas de água auxiliando na valoração e proteção, alavancando novos negócios para a Sabesp (m_2010). Principais Formas de Compartilhamento e Retenção (Fig.5.2.4) Programa/ Prática Descrição Capacitação Nacional e Internacional(d_2010) Promove oportunidades de capacitação nacional e internacional e, ao mesmo tempo, estimula a geração de artigos sobre temas estratégicos para a Sabesp. Em 2012, dois trabalhos inscritos por empregados da MOS. Portal Corporativo (d_1996) Compartilhamento, retenção e acesso ao conhecimento gerado nos projetos desenvolvidos na empresa. Banco de Especialidades (m_2008) Banco de dados sobre os conhecimentos detidos por especialistas, visando seu aproveitamento em projetos da empresa ou atuando como contratados, consultores ou docentes após sua saída da empresa. Banco do Conhecimento (d_1996) Compartilhamento e retenção dos conhecimentos Armazena e organiza os conhecimentos obtidos ou produzidos pelos empregados a partir da realização de eventos e cursos externos. Todo o material é organizado e classificado por tema de interesse, reunindo: trabalhos acadêmicos e apresentações de trabalhos produzidos para congressos, seminários e encontros técnicos. Parceria com empresas públicas ou privadas de saneamento (m_2007) Cooperação tecnológica visando a criação e o compartilhamento de conhecimento na área de saneamento e ampliação do leque de alternativas de negócios. Formalização de convênio, junto à empresas de saneamento brasileiras, como CASAN (2008), CASAL (2009) e CAESB (2009) e internacionais, como AYA, da Costa Rica, a espanhola Agbar e com a Mekorot, de Israel. Visa também atrair especialistas do setor para atuar como parceiros em projetos futuros. Cooperação tecnológica com JICA (m_2006) Transferência de recursos intelectuais e financeiros visando a redução de perdas de água por meio da integração e ampliação das iniciativas existentes. A MO é piloto deste projeto, proporcionando aos empregados a oportunidade de intercâmbio ao Japão. SIS (d_2006) O MOS tem seus processos definidos no SIS e segue os requisitos e critérios estabelecidos no Manual da Qualidade para a gestão de seus processos. Os procedimentos estão armazenados e podem ser consultados no SOE (m_2008). Sistemas de Trabalho (d_1996) As principais metodologias estão apresentadas no item 6.1.A. UGR - OSASCO 36 Pessoas PESSOAS A gestão de pessoas está alinhada às diretrizes estabelecidas na PI0017 Política Institucional de Recursos Humanos. Os processos gerenciais relativos à gestão de pessoas estão certificados nas normas NBR ISO 9001:2008 e OHSAS 18001:2007 e estão inseridos nos Objetivos Operacionais AC 11 e AC 14 (Fig. 2.1.4). Sistema de Trabalho (Fig.6.1.1) Superintendência Departamento 6.1. Sistemas de Trabalho A) Com o objetivo de elevar o desempenho, a Sabesp implementou em 2002 a Gestão de Recursos Humanos por Competências com ações integradas de recursos humanos envolvendo as funções de seleção, desenvolvimento, remuneração e avaliação por competências. No modelo, os cargos são distribuídos nas categorias Operacional, Técnico e Universitário e em cada categoria, os cargos são definidos com as respectivas descrições de atividades e pré-requisitos, seguindo a tendência da multifuncionalidade. A estrutura hierárquica abrange todos os níveis da organização e também está segmentada por macrossistemas e sistemas organizacionais. Para cada um dos cargos estão estabelecidos os requisitos básicos de formação e experiência, as competências requeridas e o grau de autonomia para definir, gerir e melhorar os processos, visando ao alto desempenho (d_2002). O sistema de trabalho da MOS segue o modelo da MO e está representado pela estrutura hierárquica, alinhado a estrutura organizacional; tem por base uma estrutura hierárquica e matricial, alinhada ao negócio e às estratégias (Fig.6.1.1) e é a grande força para proporcionar as mudanças culturais, visando ao alto desempenho e à inovação, apoiando-se na comunicação e no desenvolvimento da FT que também conta com estagiários e aprendizes. O resultado dessa forma de trabalho é a contínua cooperação entre as diversas áreas promovendo o envolvimento e a interação dos empregados por meio da atuação em grupos de trabalho. Os grupos têm como principais objetivos: proporcionar maior rapidez e agilidade no desenvolvimento de ações e tarefas necessárias para acompanhar as mudanças organizacionais (internas) e ambientais (externas); buscar a realização das metas organizacionais; incentivar os empregados a participarem das ações e colaborarem com as decisões e promover a criatividade e o aprendizado coletivo por meio das diferentes visões das pessoas. (Fig. P20). Como melhoria da estrutura hierárquica, em 2009 a MO implementou na MOS, de forma piloto, a UGR no município de Osasco, como parte do projeto GVA®, sendo alternativa à estrutura existente no intuito de proporcionar mais agilidade e autonomia. Esta forma de gerenciamento permite a melhoria na comunicação e na tomada de decisão, pois, organiza na mesma área de atuação e sob a mesma gestão os processos principais (atendimento ao cliente, execução de serviços ao cliente e faturamento), promovendo uma resposta rápida às necessidades dos processos, ao poder concedente, aos clientes e à sociedade. Divisões, Setores ou Células Divisões, Setores ou Células Estrutura Hierárquico - Organograma Estrutura Matricial – Grupos de Trabalho dades especiais o percentual de 5% das vagas por modalidade, assegurada nos termos da Lei Complementar Estadual nº 683/92. Adicionalmente, são contratadas pessoas portadoras de necessidades especiais, por meio da Empresa AVAPE (d_2009), para prestação de serviços no Posto de Atendimento do Poupatempo Osasco. Aos estudantes, está garantido o pagamento reduzido da taxa de inscrição, conforme a Lei Estadual nº 12.782/ XX, desde que a sua remuneração mensal seja inferior a dois salários mínimos ou estejam desempregados. As necessidades de contratação da MOS são discutidas na Unidade de Negócio juntamente com a Diretoria M e consolidadas no Edital do Concurso Público, considerando as demandas do negócio. A força de trabalho da MOS conta com estagiários de níveis médio, técnico e superior e com aprendizes. Os estagiários são contratados por concurso público (m_2006) para desempenhar funções supervisionadas de nível técnico e superior, possibilitando a oportunidade do aprendizado prático em áreas ou atividades relacionadas à sua formação escolar por um período máximo de dois anos. A partir de 2006, a Sabesp aderiu ao Programa Jovem Aprendiz, a fim de atender ao Decreto Federal nº 5.598/2005, em parceria com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, com o objetivo de oferecer qualificação profissional aos jovens maiores de quatorze anos. A seleção também ocorre por concurso público e o curso tem duração de dois anos e é supervisionado na Sabesp por um tutor designado e na Escola pelo coordenador pedagógico. Ao final do ciclo o jovem recebe o diploma de Agente Administrativo. Todos os processos de seleção, interna e externa, seguem as políticas adotadas pela Sabesp e pela MO, explícitas no Código de Ética e Conduta, o qual preconiza a não discriminação. A integração de novos empregados segue o Programa Institucional sob coordenação da Unidade de Negócio Estrutura de Cargos / Grau de Autonomia (Fig.6.1.2) B) O processo de contratação externa de empregados é realizado por concurso público, instituído na Sabesp desde 1992 em atendimento ao artigo 37 da Constituição Federal de 05/10/1988 que garante a igualdade de oportunidades para todas as pessoas. Para estimular a inclusão de minorias é reservado à pessoa portadora de necessiUGR - OSASCO Divisões, Setores ou Células Departamento 37 Categorias Propor Aprovar Implementar Alta Direção (Superintendente / Deptos) * * * Funções Gerenciais, de Supervisão e de Liderança * * * Universitários * * Técnicos e Administrativos * * Operacionais * * Estagiários e Aprendizes * * Pessoas com a participação de profissionais do RH, SST, PURA e outros profissionais de atividades específicas, cujo objetivo é propiciar um processo padronizado, consistente e alinhado às diretrizes da Sabesp e da MO, e fortalecer a identidade e cultura da empresa. O programa está dividido em três fases, um vídeo institucional com as Diretrizes, Missão, Visão, Valores e metas empresariais, conforme PO-RH0315, aula expositiva e visitas monitoradas às ETAs e ETEs a fim de integrá-los ao negócio (d_1996). Adicionalmente, na MOS ocorre a integração local, na qual o gerente/gestor apresenta os recém-chegados aos colegas de trabalho, ao responsável pelo treinamento on the job e informa as metas da área. Além do processo de integração, o empregado recém-contratado passa por um período de experiência de até 90 dias, no qual o seu desempenho é acompanhado pelo responsável pela atividade e avaliado pelo gerente. Adicionalmente, a MOS faz a avaliação das lideranças na Sessão A, uma reunião de feedback, com base em um formulário (m_2011) que resgata os pontos fortes e os gaps identificados anteriormente e avalia os resultados obtidos correlacionando com as competências definidas para esta categoria. Os estagiários e aprendizes são avaliados continuamente pelos supervisores e tutores, respectivamente, no desenvolvimento de suas atividades. D) Na Sabesp o Plano de Remuneração por Competências (d_2002), foi implementado com o objetivo de adequar a política de remuneração à realidade da empresa e estimular o auto-desenvolvimento dos empregados. O plano permite o reconhecimento por meio da ascensão na carreira profissional, observada a disponibilidade e o dimensionamento por nível de cargo. Outra forma de reconhecimento é por meio do pagamento da PPR. O Programa MO Reconhece Você (Fig. 6.1.5) (d_2010) contempla ações de valorização e de reconhecimento. A frente reconhecimento foi dividida nas categorias: Inovação, Liderança e Qualidade de Vida (m_2011). A categoria Inovação tem como objetivo promover o fortalecimento da cultura de inovação, trazendo idéias que, implementadas, possam agregar valor ao negócio da MO. Sua metodologia foi adaptada dos conceitos de Michel Schrage e do Fundamento Cultura da Inovação da FNQ e desenvolvida internamente pelo Grupo de Projeto Inovação. A MOS em 2012, através dos colaboradores da informática, recebeu o premio pela sugestão implantada Tecnologia Móvel de Transmissão de Dados. A categoria Liderança tem como objetivo estimular os gerentes da MO a engajar a FT e demais partes interessadas no êxito das estratégias e na promoção da cultura de excelência. As modalidades definidas para esta categoria são: resultado da pesquisa de clima, resultados da área e votação espontânea pela FT. Em 2012, a MOS teve dois Gerentes premiados na categoria Liderança. A categoria Qualidade de Vida contempla os melhores resultados apurados em: absenteísmo, acidentes de trabalho com afastamento, participação na SIPAT, nota da Inspeção de Segurança, participação em treinamentos de SST, e exames médicos periódicos. Essa categoria é oriunda do programa institucional campanha de segurança “Nota 10” realizada anualmente, cujos objetivos são: avaliar as condições ambientais das unidades e reconhecer as equipes que alcançaram maior nota. Os elogios aos empregados da MOS, recebidos das diversas partes interessadas, são divulgados imediatamente por email, posteriormente nas Reuniões Estruturadas, no boletim eletrônico MO Informa e no Jornal Mural constituindo-se também numa ação de reconhecimento e valorização. Além disso, os empregados da MOS são reco- Sistema de Avaliação por Competência (Fig.6.1.4) C) Na MOS os empregados são avaliados em relação às atividades que realizam e às competências genéricas, específicas e/ou gerenciais (Fig.6.1.3) por meio do Sistema de Avaliação por Competências - SAC (d_2002), conforme etapas representadas na Fig.6.1.4. Para suprir as lacunas identificadas durante a avaliação, são firmados compromissos de desenvolvimento individuais (fig. 6.2.1), visando desenvolver, aprimorar e elevar o desempenho do empregado aos níveis necessários para o cumprimento das metas, de acordo com os métodos de desenvolvimento descritos na Fig.6.2.2. A avaliação das equipes locais é realizada pelo acompanhamento das metas estabelecidas no Planejamento Operacional, alinhadas à universalização do saneamento, e desdobradas para a MOS. A avaliação do desempenho é realizada corporativamente por meio do PPR (d_1995) que visa estimular o cumprimento das metas e premiar o desempenho de acordo com os resultados dos indicadores relacionados à satisfação dos clientes, à necessidade de sustentabilidade econômico-financeira, meio ambiente, qualidade de vida e renovação dos contratos, constantes na Visão Sabesp. Competências Sabesp (Fig.6.1.3) Genéricas Específicas São aquelas necessárias em qualquer área ou processo da organização, coerentes com a Missão, Visão e Planejamento Operacional •Visão Sistêmica •Administração de Custos •Qualidade •Foco no Cliente •Flexibilidade •Trabalho em Equipe São aquelas relacionadas aos Sistemas Organizacionais, de acordo com as áreas e atividades que executam. •Acompanhamento e Controle •Agente de Mudança •Agilidade •Agressividade profissional •Atendimento a clientes •Capacidade analítica •Comunicação •Iniciativa 38 •Inovação •Negociação •Planejamento •Qualidade técnica •Relacionamento Interpessoal •Visão de negócio •Visão econômico-financeira •Visão estratégica Gerenciais São aquelas que estão diretamente relacionadas à função de gestão. •Gestão de Projetos •Gestão de Resultados •Gestão de Mudanças •Gestão de Informação •Gestão de Pessoas UGR - OSASCO Pessoas nhecidos e valorizados por meio de indicações para participação em grupos de trabalho, congressos, seminários nacionais e internacionais, subsídios em cursos técnico -profissionalizantes, pós-graduação, MBA e participação em missões de benchmarking internacionais. O Prêmio Eficiência Operacional promovido pela Diretoria M (d_2008) visa reconhecer os prestadores de serviços, equipes e Unidades de Negócio que apresentaram os melhores resultados no Programa de Redução de Perdas na M. Importante ferramenta para motivar os empregados e as equipes, o Prêmio estimula o combate às perdas e seu impacto direto na redução de custos, postergação de investimentos em ampliação da produção de água e economia de recursos hídricos. No ano de 2009, ainda como ER a MOSR ganhou o Prêmio na Categoria Eficiência Operacional na Troca de Hidrômetros. A Fig.6.1.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos Sistemas de trabalho nos últimos três anos na MO que repercutem na MOS. 6.2. Capacitação e desenvolvimento A) Na MOS, alinhado com a corporação, as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas por meio da elaboração do Plano Anual de Treinamento – PAT (d_2004), atual Plano de Capacitação e Desenvolvimento – PCD (m_2012), por meio de planilha específica que prevê a vinculação das solicitações às necessidades oriundas do Ciclo de Planejamento, da formação e desenvolvimento da Cultura da Excelência, de demandas específicas para o aprimoramento dos processos, da contratação, movimentação de empregados e das avaliações individuais, visando a melhoria do desempenho pessoal e das equipes (Fig.6.2.1). Processo de Desenvolvimento Humano (Fig.6.2.1) SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS Programa MO Reconhece Você (Fig. 6.1.5) Avaliação do PCD Valorização ENTRADAS Execução do PCD Reconhecimento Aniversário do empregado Inovação (individual/equipe) Aniversário do empresa Lideranças (individual) “Seu espaço” no Jornal Mural Qualidade de Vida (equipe) Elaboração do PCD PROCESSOS PLANEJAMENTO Competências CONTRATAÇÃO MOVIMENTAÇÃO AVALIAÇÃO INDIVIDUAL O PCD é elaborado juntamente com o Ciclo de Planejamento pela MOD13, com os gerentes que analisam diversos fatores para o levantamento das necessidades de suas equipes, conforme Fig.6.2.2, e de acordo com a PI0017 RH (d_1991). Como melhoria foi criado em 2008 e revisado em 2010, o PO-RH0254, específico para a MO e alinhado à política institucional. A MOD13 avalia a pertinência da solicitação de treinamento, sua aplicabilidade e o perfil do público alvo, no que se refere à compatibilidade da demanda com as atividades que os empregados exercem. No decorrer do ano, novas demandas podem ser identificadas pelas unidades, em razão de novas dire- Profissão do dia Prêmio Vida Melhorias e Inovações (Fig.6.1.6) Principais práticas Avaliação e controle Exemplos Organização do trabalho Reuniões Gestão por Competências Sistema Antares •Implementação das UGRs (m_2011); •Implementação do projeto Conhecendo a MO (d_2011); •Revisão do Plano de Cargos e Salários, com redução para 20 cargos (m_2010); •Implementação da UGR Osasco de forma piloto como parte do projeto GVA (m_2009). Recrutamento e Seleção Sistema Antares Relatórios •Estabelecimento de critérios para seleção de potenciais líderes (m_2011); •Implementação do pool de seleção e contratação (m_2010). Integração Sistema Antares Relatórios •Realização do workshop de integração da UGR Osasco (m_2011); •Integração de empregados transferidos de outras áreas (m_2010); •Apresentações complementares e específicas da MO (PO-RH0315) (m_2010). Avaliação do desempenho SAC Relatórios Reuniões •Realização da Sessão A atrelada aos resultados (m_2011). Remuneração e Reconhecimento Relatórios RADs •Inclusão de novas categorias no programa MO Reconhece Você (m_2011); •Implementação do programa MO Reconhece Você (d_2010); UGR - OSASCO 39 Pessoas Entradas de Capacitação e Desenvolvimento (Fig.6.2.2) Origem da necessidade Descrição Planejamento Ciclo do Planejamento (d_2005) Necessidades de desenvolvimento dos empregados decorrentes da implementação dos Objetivos Operacionais. Gestão da Qualidade Cultura da Excelência (d_2001) Necessidades provenientes do Sistema de Gestão. Avaliação de Empregados (d_2002) Necessidades identificadas nos ciclos de avaliação individual, tais como: Avaliação do empregado em experiência (FO-RH0020), Avaliação por Competências e Sessão A (d_2007). Sessão A (d_2006) Metodologia aplicada às lideranças, que permite a avaliação participativa dos líderes com seus superiores imediatos, promovendo seu desenvolvimento de forma personalizada. Gerenciamento de Perfis (m_2009) Book disponibilizado para todos os Gerentes e Gestores que contém informações do perfil de todos os empregados com a Pesquisa PI, e informações sobre as estratégias de gerenciamento frente aos diferentes perfis, os comportamentos ao se comunicar com cada um deles, as necessidades motivadoras e como satisfazer estas necessidades. Contratação e Movimentação (d_1996) Os empregados recém-admitidos ou transferidos passam por treinamento, de acordo com as especificidades das atividades para as quais foi designado. Necessidades específicas dos Processos (d_1996) Necessidades de adequação às normas, legislações e procedimentos, não conformidades apontadas nas Auditorias do SIS, implantação de novas tecnologias, Programa Institucional de SST e RADs. Avaliação individual Necessidades específicas dos processos trizes, metas, admissões, movimentações de pessoal ou outras, que são analisadas e incorporadas ao PCD. A partir do levantamento das competências a serem desenvolvidas, são firmados compromissos de desenvolvimento entre a liderança e o empregado no SAC, e incorporadas ao PCD. Para complementar a avaliação pelo SAC, os gerentes passam pela Sessão A, que permite a avaliação participativa dos líderes com seus superiores imediatos de acordo com os valores e estratégias organizacionais, gerando também compromissos de desenvolvimento que subsidiam o plano de desenvolvimento gerencial. A identificação das necessidades de desenvolvimento dos terceiros é realizada por meio do Programa de Capacitação e Certificação Profissional – PCCP e pela Certificação em Saneamento – CertiSan em parceria com o SENAI e Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental – ABES. Adicionalmente, a MOS realiza treinamento para seus terceiros, dentro da pertinência, de acordo com as atividades desempenhadas pelas equipes, no intuito de estarem aptos à atender as necessidades dos processos. B) Os programas de capacitação e desenvolvimento da MOS são concebidos de acordo com as metodologias apresentadas na Fig.6.2.3 para realização do PCD. Após a identificação das necessidades, a MOS analisa as demandas de acordo com o número de pessoas envolvidas, adequação orçamentária, programação de cursos disponíveis pela UES e prioridade de realização, sempre explorando a metodologia mais indicada para cada situação e com vistas a maximizar os recursos existentes. Descrição Exemplos dos cursos Cursos Abertos Desenvolvidos e aplicados por entidades externas com conteúdo programático pré-definido em turmas abertas e fora das dependências da empresa Como fiscalizar a execução de obras e serviços de engenharia, Comunicação relacionamento e feedback, Marketing pessoal comunicação e oratória, Redação empresarial, Falar em público, Pesquisa de satisfação de cliente, Gestão de clima organizacional, Introdução à PNL. Cursos Fechados Ministrados por empregado próprio ou instrutor contratado, com conteúdo desenvolvido pela Sabesp ou pré-definido pela empresa contratada em turmas fechadas para empregados da Sabesp Administração de conflitos, Excel, Fiscalização, Sabesp e a agência reguladora ARSESP, Sistema de gerenciamento de frota – SGT, Serviços em redes de água, ramais prediais de água e cavalete, Treinamento em sewer Jet, Comunicação adequada – relacionamento interpessoal eficaz, Gestão Classe Mundial, Curso básico Modelo de Gestão. Cursos Subsidiados: (Pós graduação, MBA, Idiomas e Técnico-profissionalizantes) Ministrados por Instituições reconhecidas pelo MEC. Subsídio de até 70% para cursos de pós graduação, MBA e idiomas e até 80% para cursos técnico -profissionalizantes Pós graduação em Gestão Pública, Mestrado Profissional de Administração em Gestão de Projetos, Curso de Inglês. On the Job Treinamento em serviço ministrado por empregados da MO e/ou MOS. Atendimento a cliente, Atendimento ao público, Conhecendo o processo de apuração de consumo, CSI Web, Elaboração de SLO, Gestão administrativa, Serviços de manutenção em ramais de água e cavalete, Sistema Antares – Secretaria de CIPA, Fiscalização de serviços de terceiros, Manutenção nos sistemas de água, Sistema SGO. Cursos EAD Desenvolvido pela UES e com acesso inclusive para estagiários e aprendizes Workshop Gestão dos Ativos Intangiveis e Mensuração do Capital Intelectual, 5Ss – Housekeeping, Jornada do Conhecimento, Redação Empresarial, Licenciamento Ambiental, Ferramentas da Qualidade, Assuntos Regulatórios, Desenvolvendo a Iniciativa, Comunicação escrita TV Corporativa Programação desenvolvida em parceria com a empresa DTCOM e com acesso via web no local de trabalho ou remoto, inclusive de estagiários e aprendizes Gestão dos Ativos Intangíveis e Mensuração do Capital Intelectual, Técnicas de Análise e Melhoria de Processos, Administração eficaz de conflitos, Aprendendo com a excelência Disney, Atendimento eficiente ao cliente, O profissional e o relacionamento com o cliente, Motivação pessoal, Estratégia dos líderes vencedores, Comunicação interpessoal, A ética profissional Virtual Presencial Metodologia de Desenvolvimento Humano (Fig.6.2.3) Metodologias 40 UGR - OSASCO Pessoas propiciando aos empregados e profissionais terceirizados melhor formação técnica, visão sistêmica do processo e conhecimento da empresa. A MOS acompanha e controla as horas de capacitação da mão de obra terceirizada, com destaque para o Programa de Capacitação e Certificação Profissional - PCCP, destinado aos processos de água e esgoto, coordenado pela MP; O CertiSan destinado à certificação do TACE; e os empregados da AVAPE que passam por treinamentos ministrados por empregados da MOS, tendo em vista as características dos prestadores de serviços. Essas práticas visam garantir a qualidade na prestação de serviços. Além disso, é disponibilizado aos empregados uma diversidade de recursos didáticos como vídeos, livros, cursos EAD e TV Corporativa, com acesso pela Internet no local de trabalho ou remoto (m_2011), que podem ser utilizados a qualquer momento, de acordo com o interesse e a necessidade dos empregados. Todos os cursos e treinamentos realizados são cadastrados no sistema Antares, que além de disponibilizar relatórios mensais de realização, permite a inserção automática dos mesmos no Currículo Profissional de cada empregado disponível no Portal da UES (d_2009). Os investimentos em capacitação e desenvolvimento são intensificados anualmente, visando garantir a promoção da cultura da excelência, o aprimoramento dos processos, o êxito das estratégias, o desenvolvimento pessoal e profissional da FT e, consequentemente, a satisfação das partes interessadas. A capacitação de empregados no MEG, promove o comprometimento com a cultura da excelência visto que alguns desses empregados atuam voluntariamente como examinadores de prêmios de abrangência estadual ou nacional, como o PPQG e PNQ, atualmente 3 empregados da MOS são examinadores do PNQ. Como inovação, em 2011 foi implantado o programa de Capacitação para a Excelência – curso básico Modelo de Gestão, voltado para a FT e ministrado pelos próprios examinadores voluntários. Destaca-se a participação de empregados em cursos e eventos internacionais por meio de acordos de cooperação, bem como visitas técnicas, cuja finalidade, além do desenvolvimento pessoal e profissional, é a busca de novos conhecimentos e tecnologias relativos ao setor de saneamento. Como exemplos, podem ser citados os empregados que participaram de treinamento no Japão em parceria com a JICA e visitas técnicas às empresas de saneamento na Bélgica, Holanda e Espanha e Portugal. Em 2010, para intensificar a integração com a corporação a MO criou a figura do Agente de RH, com o objetivo de agilizar a identificação e o atendimento às necessidades específicas da área e atuar como um facilitador dos processos relativos à gestão de pessoas. Atualmente a MOS conta com 04 agentes de RH, um em cada área, que são orientados e treinados para auxiliar o gerente e os encarregados nas questões de RH, bem como para esclarecer possíveis dúvidas dos empregados. Na MO, com o objetivo de facilitar a realização dos programas de capacitação e desenvolvimento, foi criado o Centro de Aprendizado e Aperfeiçoamento Leopoldina CAAL (d_2003), que conta com duas salas para treinamentos e eventos equipadas com recursos audiovisuais e materiais de apoio e uma sala específica para treinamentos em sistemas informatizados, equipada com 10 microcomputadores. Desde 2005, a MO conta também com o Centro de Treinamento Operacional, projetado especialmente para a qualificação da mão de obra própria e terceirizada, através do aprendizado prático em atividades operacionais, tais como: manutenção de VRPs, ambiente confinado, manutenção e operação de boosters, manobra de registros hidráulicos e serviços comerciais como leitura e adequação de hidrômetro, capacitando as pessoas de forma estruturada e vivencial, promovendo em grande escala o desenvolvimento para implementação de novas tecnologias e/ou melhorias nos processos de trabalho e UGR - OSASCO C) Na MOS são aplicadas as ferramentas da MO Avaliação de Reação e Avaliação de Eficácia para avaliar os treinamentos em relação à metodologia aplicada e apoio às estratégias, conforme PO-RH0254 - Capacitação e Desenvolvimento. Desde 2001, a Avaliação de Reação é aplicada ao término dos eventos, a fim de avaliar o conteúdo programático, as técnicas utilizadas, a aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos, a organização e duração do evento, o material didático, o desempenho dos instrutores, bem como a participação e o aproveitamento pessoal. As avaliações são tabuladas e os resultados são disponibilizados para os responsáveis pelo evento, visando sempre à melhoria contínua do processo, a qualidade dos treinamentos e a satisfação da FT. Em 2005, foi implementada, a Avaliação de Eficácia dos treinamentos, aplicada após um período de 90 a 180 dias da realização da atividade, visando verificar a aplicabilidade do conhecimento adquirido na execução do trabalho e no atingimento dos objetivos estratégicos e operacionais. Inicialmente essa avaliação era restrita aos programas voltados aos processos principais, e a partir de 2010, foi estendida aos demais processos. A Fig.6.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Capacitação e Desenvolvimento nos últimos três anos MO que impactam na MOS. Melhorias e Inovações (Fig.6.2.4) Principais práticas Avaliação e controle Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento Forma de realização dos programas de capacitação Avaliação dos programas de capacitação Exemplos •Realização da Sessão A atrelada aos resultados para lideranças (m_2011); •Seleção das Competências Essenciais para desenvolvimento de lideranças alinhada ao ciclo de planejamento (d_2010). PCD Formulários Reuniões Relatórios •Acesso a cursos virtuais e teleaulas no local de trabalho ou remoto (m_2011); •Capacitação para a Excelência realizada pelos examinadores internos (i_2011); •Criação do Agente de RH (m_2010). •Avaliação de eficácia dos treinamentos vinculada a resultados e gerada eletronicamente (m_2010); •Sessão A - Avaliação da eficácia dos treinamentos através dos resultados analisados nas sessões de feedback e follow up (m_2010). 6.3. Qualidade de vida A) Na Sabesp desde 1992, o Serviço Especializado de Segurança e Medicina do Trabalho - SESMT atua na identificação, prevenção, eliminação e minimização dos perigos e riscos à Segurança e Saúde do Trabalho - SST. 41 Pessoas Identificação e Tratamentos de Perigos e Riscos (Fig.6.3.1) Principais Práticas Controle Formas de eliminação e/ou tratamento Responsável Meta relacionada 100% da FT Definição e tratamento de grupo de trabalhadores que experimentam exposição semelhante, de forma que o resultado fornecido pela avaliação da exposição de qualquer trabalhador do grupo seja representativo da exposição do restante dos trabalhadores do mesmo grupo. SESMT Gerentes Encarregados •Produtividade •Acidentes de trabalho •Satisfação dos empregados Exposição a riscos físicos, químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes do trabalho. 100% dos mapas até março A CIPA, em conjunto com o SESMT, elabora o mapa de riscos de cada área, que serve de subsídio na elaboração do PPRA, e é afixado em locais de fácil visualização por empregados e visitantes. Presidentes e membros de CIPA •Absenteísmo •Produtividade •Acidentes de trabalho •Satisfação dos empregados Exposição a riscos físicos, químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes do trabalho. 100% das inspeções programadas Verificação sistemática das condições ambientais de segurança nos locais de trabalho e solicitação de regularização dos riscos encontrados. Presidentes e membros de CIPA •Absenteísmo •Produtividade •Acidentes de trabalho •Satisfação dos empregados Inspeção de segurança (d_2006) Exposição a riscos físicos, químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes do trabalho (Atropelamento, soterramento, choque elétrico, queda de diferença de nível, asfixia, mordedura de cães). 100% das áreas do escopo OHSAS Inspeções nos locais de trabalho por meio do FE-RH0011 e elaboração, em conjunto com os gerentes/gestores das áreas, de planos de ação para regularizar as situações de risco constatadas. SESMT Gerentes Representantes membros de CIPA •Absenteísmo •Produtividade •Acidentes de trabalho •Satisfação dos empregados SIPAT (d_1995) Exposição a riscos físicos, químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes do trabalho Aspecto de saúde e qualidade de vida. 100% da FT ativa Evento realizado para estimular a conscientização e o envolvimento da FT com as questões relacionadas à segurança, saúde e qualidade de vida SESMT Gerentes Representantes membros de CIPA •Absenteísmo •Produtividade •Acidentes de trabalho •Satisfação dos empregados Inspeção de SST em Contratadas (m_2006) Todos os fatores que impactam na segurança e saúde do trabalho. 100% das áreas do escopo OHSAS Realização de Inspeções de segurança em canteiros e frentes de serviços de contratadas SESMT Fiscais de obra Representantes membros de CIPA •Produtividade •Acidentes de trabalho Elaboração de Planos de Emergência (d_2006) Incêndio, acidentes de trânsito, emergências químicas, mal súbito, soterramento, asfixia. 100% das áreas devem realizar pelo menos 01 simulado/ ano Em conjunto com o SESMT, os líderes e os empregados brigadistas locais elaboram o plano de ação para situações de emergência e realizam simulados SESMT Gerentes de brigada / membros da brigada •Absenteísmo •Produtividade •Acidentes de trabalho •Satisfação dos empregados Realização de Treinamentos (d_2001) Acidentes com veículos Ataque de cães Soterramento Riscos em espaços confinados Eletricidade 100% de participação dos empregados envolvidos Treinamento em: Direção defensiva Prevenção de acidentes com cães Segurança em trabalhos de escavação de valas Segurança em trabalhos em espaços confinados Segurança em eletricidade MOD13 •Absenteísmo •Produtividade •Acidentes de trabalho •Satisfação dos empregados •Capacitação e desenvolvimento Exposição a riscos físicos, químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes do trabalho. 100% das atividades Em conjunto com o SESMT, os gerentes, encarregados, líderes e empregados locais elaboram a APR para identificação, a forma de tratamento e minimização dos perigos SESMT Gerentes •Absenteísmo •Produtividade •Acidentes de trabalho •Satisfação dos empregados Não conformidades referentes aos requisitos de SST para atendimento da OHSAS 18001 Execução de serviços em vias públicas e espaço confinado Análise de causa e tratamento das ocorrências não conformes por meio do Sistema docAction Todos do Escopo SESMT •Absenteísmo •Produtividade •Acidentes de trabalho •Satisfação dos empregados Elaboração de GHE (d_2011) Mapas de risco (d_1992) (PE-RH0001) Inspeções das CIPAs (d_1992) (PE-RH0001) APR (d_2006) (PE-RH0001) Auditoria do SIS Principais Perigos e Riscos Exposição a Ruído, Umidade, Esgoto (Bactérias) e Vibração SST em contratadas e formulação de planos de emergência. Na MOS a política de SST é divulgada à FT pelos veículos de comunicação (Fig.1.1.7), e aos terceiros pelo instrumento de contratação (7.2.C); e todos estão submetidos à verificação do cumprimento por meio de inspeções Na MO (d_1996) o SESMT em conjunto com os gerentes, encarregados, membros da CIPAs e das Brigadas de Emergência utilizam as práticas expressas na Fig.6.3.1. As práticas da MO são realizadas com a participação da MOS, das quais destacam-se: elaboração de mapas de risco, realização de inspeções das CIPAs, inspeção de 42 UGR - OSASCO Pessoas e auditorias. Nas Reuniões Estruturadas há o Espaço da Segurança - Minuto da Prevenção, momento em que ocorre a disseminação de informações sobre segurança no trabalho e qualidade de vida. acordo com os requisitos legais, sendo que a Sabesp, anualmente, durante as negociações coletivas, negocia e analisa junto às entidades sindicais representantes dos trabalhadores, as demandas de alterações ou modificações dos detalhes referentes a cada benefício. A concessão de benefícios representa importante diferencial em relação ao mercado, contribuindo com a satisfação, comprometimento e retenção dos profissionais. Os principais benefícios estão descritos na Fig.6.3.2. B) Para discutir os fatores que afetam a satisfação e motivação das pessoas, em 2001 foi criado pela CR um grupo de trabalho com representantes de todas as UNs, com a finalidade de estruturar a primeira pesquisa de clima com aplicação corporativa, tendo como referência os critérios do Great Place to Work. Os fatores identificados foram: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem. A partir de 2003, o grupo decidiu adotar os Critérios de Excelência do MEG, acrescentando o fator “motivação”. Complementando as práticas corporativas, a MO também realiza a identificação de necessidades e expectativas da FT por meio de grupos focais, com representantes de todas as áreas e categorias e Pá e Bola... vai até você. A definição de políticas e programas de pessoal é uma prática corporativa sob responsabilidade da CR. Os benefícios oferecidos aos empregados são definidos de acor- C) A avaliação dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento ocorre, anualmente, por meio da Pesquisa de Clima (d_2001) que a partir de 2004 passou a ser realizada via web (sistema desenvolvido pela MO) e em 2009 foi adotada pela M como modelo para todas as UNs. A partir de demanda identificada na Pesquisa de Clima de 2008, foi criado na MO um Grupo de Projeto com o objetivo de analisar, propor ações que visam o reconhecimento e valorização da FT. A primeira ação deste grupo foi identificar a real percepção dos empregados sobre os termos reconhecimento e valorização, realizada por meio da prática Comparação entre os Benefícios Oferecidos pela Sabesp e pelo Mercado (Fig.6.3.2) BENEFÍCIOS CPFL Suzano Copasa Sabesp Empregado * * * * * * * * * * * * * * * Empréstimo social sem juros * * Estabilidade por acordo coletivo * * * * * * * * * * * * Ausências Abonadas acima CLT Auxílio Creche e Auxílio Creche Especial * * Auxílio medicação sem custo Centro de Convivência Infantil - CCI Complemento Auxílio Doença/Acidente Trabalho * * Gratificação para Dirigir Veículo * * Sabesp Hora Extra – 100% Parcerias com Instituições de ensino, inclusive para dependentes * Parcerias com Escolas de Idiomas * Programa de Participação nos Resultados * * * * Reembolso de Quilometragem * * Salário Substituição Temporária * * Subsídios para cursos Profissionalizantes de nível médio, pós-graduação e idiomas * * Vale Alimentação (Cesta Básica) * * * Vale Card Farmácia Vale Card Supermercado Associação Sabesp Vale Refeição Almoço * * * * * * * * * * * * * * * Vale Refeição Café da manhã * * Cartão de Crédito desconto em Fopag * * Parcerias com empresas, prestadores de serviços Familiar * * * Grêmio Recreativo * * * * * Colônia de Férias e Clube de Campo * * * * * * * * * * * Seguro Vida / Auxílio Funeral * * * * * * * * * * * * Suplementação Aposentadoria * * * * Aplicação com rentabilidade superior à poupança * * Cecres Sabes prev Assistência Médica Assistência Odontológica UGR - OSASCO Assessoria Jurídica * * Empréstimo pessoal com juros reduzidos * * Kit Bebê * 43 * Pessoas Principais Programas de Qualidade de Vida (Fig.6.3.3) Programas Descrição Acompanhamento nos processos de afastamento (d_1991) Os empregados afastados por acidente ou problemas de saúde são acompanhados por profissional habilitado, incluindo atendimento familiar para orientá-los e atender as necessidades no processo de recuperação. Monitoramento da saúde física e psíquica dos empregados (d_1991) Por meio da área de medicina ocupacional a saúde dos empregados é monitorada constantemente, por meio da realização de exames periódicos, palestras e ações do PCMSO. Além disso, é realizado acompanhamento ou encaminhamento dos empregados para atendimento psicológico. Orientação social (d_1991) Assistência social aos empregados por meio da atuação de profissional habilitado, que orienta, estimula e auxilia na busca de soluções para problemas de ordem biopsicossocial. PARE - Programa de Atendimento e Recuperação do Empregado (d_1991) Sensibiliza o empregado com o apoio do gerente e da família a procurar tratamento para dependência química, oferecendo as condições necessárias para a sua recuperação e reintegração em suas funções, tanto no ambiente de trabalho como na família, além de realizar ações de caráter preventivo para a minimização do número de casos. Viver Feliz (m_2007) Programa de Qualidade Vida corporativo, dividido em quatro módulos. •Saúde: PARE, Programa Tabagismo, Orientação Postural, Levantamento Ergonômico e Reeducação Alimentar. •Segurança do Trabalho: SIPAT, Minuto da Prevenção. •Lazer: convênios com academias, campeonatos e torneios em parceria com a Associação Sabesp. •Integração Social: Campanha do Agasalho, Programa pré-aposentadoria. Dentro das ações do Programa, a Sabesp obteve o selo “Ambiente Livre do Tabaco” por eliminação do uso do tabaco na Empresa (m_2008). do brainstorming, aplicada em grupos de discussão formados por integrantes da FT. Em 2012, foi implementada como melhoria da prática uma metodologia para tratamento dos resultados, por meio de grupos focais por categoria de cargo em todos os Departamentos da MO para discussão dos resultados e propostas de melhoria que são encaminhados aos Gerentes para a elaboração dos planos de ação. Na MOS os resultados da pesquisa de clima com índices de favorabilidade iguais ou inferiores a 60% são tratados nas áreas por meio da análise das questões e sugestões e são realizadas de ações de melhorias a ser acompanhadas periodicamente. lidade de integrar os empregados e incentivar a prática esportiva, a MOS disponibiliza um grêmio para uso dos empregados da unidade, que possui campo de futebol society, espaço de convivência com televisão, mesa de pebolim, snooker e churrasqueira. O projeto “Um dia na Sabesp” é voltado para os filhos dos empregados com idade entre 6 e 17 anos, e ocorre anualmente (d_2004) com o objetivo de promover um dia diferente nas instalações, apresentar as principais atividadades da empresa e reforçar nos pais o orgulho de trabalhar na Sabesp. Outra ação é o programa Família Sabesp vai ao Cinema (d_2007), criado para divulgar os apoios culturais da Sabesp. Além de reforçar a imagem da empresa como incentivadora da cultura, funciona como uma forma de valorizar e proporcionar lazer aos empregados, por meio da distribuição de ingressos para o empregado e um acompanhante. Ainda, a Sabesp disponibiliza a todas as mães e pais que possuem a guarda dos filhos o Centro de Convivência Infantil - CCI, destinado às crianças de zero a cinco anos. Além desta opção, também é concedido, de forma alternativa, o reembolso de despesas referentes a matrículas e mensalidades em creches, instituições ou externatos legalmente constituídos. Desde 2008 a Sabesp patrocina e incentiva seus empregados a participarem do World Bike Tour, evento destinado a estimular a população a utilizar a bicicleta como meio alternativo de transporte. A partir de 2010, a Sabesp buscou maior participação dos empregados, subsidiando a aquisição de um kit (bicicleta, capacete, mochila, squeeze, troféu e certificado) por inscrito. Também ocorre corporativamente a prática de reconhecimento por tempo de serviço, denominada Prêmio Vida (d_2001), nela são homenageados os empregados que completam 10, 15, 20, 25 e 30 anos ou mais de trabalho na Sabesp, em evento de premiação com a participação da Alta Administração e convidados dos homenageados. A Fig.6.3.4 apresenta exemplos de melhorias e inovações decorrentes do aprendizado das práticas relativas à Qualidade de vida nos últimos três anos da MO que repercutem na MOS. D) Os principais programas da Sabesp que visam à melhoria da qualidade de vida nos aspectos biopsicossocial dos empregados e familiares estão apresentados na Fig.6.3.3. No primeiro semestre de 2010 foi aplicada a pesquisa corporativa com perguntas que abordaram os sete domínios da qualidade de vida: saúde física, emocional, social, profissional, intelectual, espiritual e financeira. A partir do resultado da pesquisa, foi definido que com a implementação de duas ações relacionadas à reeducação alimentar e combate ao sedentarismo, é possível contribuir para o controle e prevenção de doenças crônicas como obesidade, hipertensão, diabetes, colesterol e estresse (m_2010). Por meio da Associação Sabesp são promovidas atividades esportivas, sociais e culturais. As atividades culturais buscam valorizar os talentos existentes no quadro associativo no campo da música, literatura, pintura e outras artes, por meio de concursos e patrocínios. As atividades sociais abrangem a realização de eventos em datas comemorativas e com relação às atividades esportivas, são promovidos eventos, como a Olimpíada Sabesp, jogos e torneios regionais com várias modalidades de práticas esportivas (d_1982). Para o desenvolvimento dessas atividades, a Sabesp disponibiliza cerca de 200 áreas de lazer distribuídas por todo o Estado, representando complexos esportivos adequados para todos os tipos de esportes, além de quatro colônias de férias e um Clube de Campo para os empregados e dependentes. Com a fina- 44 UGR - OSASCO Pessoas Melhorias e Inovações (Fig.6.3.4) Principais práticas Avaliação e controle Exemplos Identificação e tratamento dos riscos Reuniões Auditorias Formulários •Implementação do GHE (d_2010) •Reuniões de alinhamento e integração entre profissionais do SESMT e das empresas terceirizadas (d_2009) Identificação de necessidades e expectativas dos Empregados Pesquisa de Clima Reuniões •Tratamento dos resultados da pesquisa de clima por meio de grupos focais por categoria, em todos os Departamentos/UGRs (m_2012) •Implementação do curso de Pós-Graduação em Gestão Pública, em parceria com a Universidade Mogi das Cruzes, com parte das vagas destinadas a familiares e empregados de terceiros (m_2011) •Reformulação da Prática Pá e Bola...vai até você (m_2011) •Formulação de relatórios e tabulação da Pesquisa de Clima on line (m_2009) •Elaboração do material Gerenciamento de Perfis (m_2009) Identificação de necessidades e expectativas de Aprendizes e Estagiários Pesquisa de Clima Reuniões •Questionário de avaliação da satisfação de Aprendizes e Estagiários (i_2011) •Reunião de interação com pais ou responsáveis (i_2011) •Pesquisa de desenvolvimento profissional pós conclusão de estágio / aprendizado (i_2011) Pesquisa de Clima Reuniões •Aplicação de vacina trivalente contra gripe H1N1 (m_2011) •Programa Agita Sabesp (i_2011) •Mapeamento do estilo de vida dos empregados, visando direcionar as ações corporativas e locais a partir do diagnóstico levantado (m_2011) •Participação dos cipeiros na elaboração da programação da SIPAT (d_2010) •Reconhecimento de empregados que se destacam com ações de conscientização e prevenção de acidentes do trabalho (m_2010) •Implementação de eventos comemorativos, como Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia Internacional da Mulher, Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente (m_2009) Reuniões Relatórios •Implementação da categoria Inovação (m_2011) •Implementação do programa “MO Reconhece Você” (m_2010) Bem-estar, satisfação e comprometimento Clima favorável à criatividade e inovação UGR - OSASCO 45 Processos PROCESSOS 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio Em 1996, foram identificados os processos que agregam valor ao negócio (Fig.P2), a partir das Diretrizes Estratégicas Sabesp. Os processos estão definidos no Sistema Integrado Sabesp - SIS, seguindo os requisitos e critérios estabelecidos no Manual da Qualidade (d_2006) e estão alinhados aos requisitos das Normas ISO 9001:2008, OHSAS 18001:2007 e ISO/IEC 17025:2005. Os requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio são determinados pelas áreas, considerando o atendimento às exigências legais aplicáveis como, por exemplo: Resolução CONAMA 357, Resolução SS65, Leis 8078/90, 8666/93, 4771/65, 6938/81, 9605/98, Sarbanes-Oxley, NRs, CLT, ARSESP, RPIs (m_2008), entre outras. Os processos principais do negócio e de apoio da MOS estão apresentados nas Fig.7.1.1 e Fig.7.1.2, respectivamente. A) Os requisitos relacionados aos produtos água e esgoto são estabelecidos pela Portaria 2914/11 do Ministério da Saúde, sobre a qualidade da água para consumo humano, para a coleta, afastamento e tratamento do esgoto sanitário. e pelo Decreto 8468/76 do Governo do Estado de São Paulo B) Desde 2001, no ciclo de Planejamento Operacional, os processos principais e de apoio são revisitados a partir das diretrizes estratégicas, provenientes do Planejamento Estratégico da Sabesp Fig.2.1.1 Os projetos definidos para alavancar o negócio são desdobrados para as áre- Atividades e Processos Principais da MOS (Fig. 7.1.1) Processo Requisito Atendimento ao Cliente¹ Prazo Indicadores Controle Tempo de Atendimento nas agências Sistema CSI Web e Qmatic Pesquisa Pós-atendimento Novas Ligações de Água Execução de Serviço ao Cliente¹,² Qualidade do serviço Novas Ligações de Esgoto Ordem de serviços CSI Web / SIGAO Web Protonet Prazo Índice de Pronto Atendimento total Sistema SIGAO Manifestações no prazo Protonet Volume micromedido por ligação – VU SACE Confiabilidade Apuração de Consumo Volume Faturado por ligação Qualidade Índice de hidrometração SGH Valor Faturado por ligação Prazo Índice de Perdas Scorpion * Processos certificados: ¹ NBR ISO 9001:2008 e ² OHSAS 18001:2007 Processos de Apoio da MOS (Fig. 7.1.2) Processo Requisito Indicadores Controle Monitoramento da Qualidade da Água¹,3 Qualidade da água Confiabilidade no produto entregue ICad NetControl Manutenção de Sistemas Adução¹,² Qualidade Índice de Manutenção Preventiva Relatório SGM e SIGNOS Manutenção de Sistemas Eletromecânica¹,² Disponibilidade de equipamentos DISP (MO) IPa04 e IFr03 Relatório SGM Medição e Faturamento Confiabilidade na apuração do consumo Volume faturado Índice de hidrometração (IPa02) Sistemas CSI Web, SACE Web e SGH Receita, Crédito e Cobrança Ampliar a arrecadação em valor e na gestão do fluxo de caixa Índice de evasão de receita (IFn15) Sistema CSI Web Tecnologia da Informação (Back up¹) Agilidade Confiabilidade Índice de sucesso de backup BrighstorArcserve for Windows RH (Capacitação e Desenvolvimento¹) Capacitação e desenvolvimento Índice de Capacitação da FT Sistema Antares RH (Segurança e Saúde no Trabalho¹,²) Ambiente seguro Índice de frequência de acidentes Coeficiente de gravidade de acidentes no trabalho Nº de acidentes de trabalho Sistema Antares Agilidade Prazo ISc02 e ISc07 Sistema SISJUR Comunicação (Interna e Externa¹) Agilidade Transparência Satisfação dos Empregados com a Comunicação Relatórios e resultados de pesquisas Financeiro (Execução Financeira e Fundo Rotativo¹) Gestão do fluxo de caixa quanto a pagamentos Incidência de atraso no pagamento a fornecedores (MO) Sistemas FDA, GFF e SGO Contratação e Logística¹ Contratação dentro do prazo IFr01 Relatório SGL Jurídico (Judicial e Extrajudicial¹) * Processos certificados: ¹ NBR ISO 9001:2008, ² OHSAS 18001:2007 e ³ ISO/IEC 17025:2005. UGR - OSASCO 46 Processos as pertinentes pelos coordenadores e seus respectivos grupos, bem como as metas estratégicas decorrentes da Missão e Visão. A MOS participa no Planejamento Operacional por meio de seus gerentes, representantes no GEP, nos grupos de trabalho de macroações e nas áreas, com o empenho para cumprimento dos planos e metas locais que impulsionam o negócio. Seguindo as normas corporativas, a MO desenvolve a variação do produto existente com serviços diferenciados aos clientes e sociedade por meio de melhoria de processos (d_2008), a exemplo do Sabesp Soluções Ambientais. Quanto aos novos produtos e serviços, as Superintendências responsáveis são a TX - Pesquisa e Desenvolvimento e a TN – Novos Negócios. Fig.1.2.7; Análises dos relatórios de avaliação de premiações para identificação das oportunidades de melhoria em relação ao status quo; e Programa MO Reconhece Você, categoria Inovação da frente de Reconhecimento, com foco na avaliação do potencial de idéias criativas da FT e a conversão das mesmas em inovações. Na MOS as melhorias são decorrentes também das práticas da MO, com destaque ao Benchmarking que conta com a participação de empregados nas visitas às outras empresas, e ao MO Reconhece Você, por meio do apadrinhamento de idéias durante as fases de teste pelo gerente de departamento. Principais Melhorias (Fig.7.1.3) C) O planejamento dos processos principais e de apoio considera os requisitos dos clientes e as exigências le gais aplicáveis, traduzindo as necessidades dos clientes e sociedade e preservando a integridade do SIS. Em 2009 foi desenvolvida na MO uma prática de gestão para mapeamento, análise e otimização dos processos, denominada Reinventando a MO, que se configurou no instrumento para mapeamento dos processos, com o envolvimento de representantes dos departamentos e do dono do processo. Como resultado dessa prática houve a implantação da atividade de negociação de dívida, pertencente ao processo receita, crédito e cobrança, no Poupatempo Osasco. Durante o mapeamento do processo foi identificada a necessidade de melhorar as negociações de acordos de parcelamento firmados nas agências de atendimento. Foram ministrados treinamentos pelo MOI11 para os atendentes e liberadas senhas de acesso ao módulo parcelamento de cobranças no sistema CSI. Como resultado, as negociações das dívidas passaram a ser feitas com maior eficiência, tanto para o cliente quanto para a UGR. (m_2010). Os processos principais e de apoio são controlados a partir dos indicadores definidos no Planejamento Operacional, os quais contemplam a MOS, de modo a assegurar o alinhamento com os Objetivos Estratégicos, macroações, necessidades e expectativas das partes interessadas e legislação vigente e aplicável ao negócio. O não atendimento aos requisitos de partes interessadas pertinentes e os resultados em desacordo com os padrões de desempenho pré-estabelecidos são discutidos nas RADs (1.1.D) e tratados por meio de plano de ação local (5W2H) ou por ocorrências registradas no sistema Gedoc, módulo DocAction (m_2008). As práticas relatadas em 1.2.D identificam as não conformidades do SIS e do MEG, também tratadas no módulo DocAction, conforme PE-QA0003 - Não Conformidade, Ação Corretiva e Preventiva. Prática/Atividade Melhoria Restituição automática (m_2011) Lançamento na próxima emissão dos créditos devidos ao cliente. Maestro (m_2010) Acompanhamento de todos os indicadores resultando em maior integração e melhor disponibilidade de informações. EPL – Escritório de Projeto Local (m_2010) Visão geral dos recursos e prazos envolvidos de forma padronizada. Bairro Ecológico (m_2009) Ações em conjunto Poder Concedente como coleta de óleo de fritura para melhoria ambiental e operacional das redes de esgotos Programa de Córrego Limpo (m_2011) Parceria com o poder concedente para despoluição dos corpos d’água e urbanização de núcleos de baixa renda Gerenciamento de Perfis (m_2011) Book disponibilizado para todos os gerentes que contém o perfil de todos os empregados com a Pesquisa PI Programa Parceria Sustentável (m_2008) Busca estabelecimento de parceria para desenvolvimento de todos os segmentos de fornecedores por meio de aprimoramento da gestão. Cabe destacar que uma equipe da MOS utilizou a metodologia de benchmarking para a customização dos trabalhos relativos ao Centro de Controle da Manutenção – CCM na nova estrutura por UGR. A Fig.7.1.3 apresenta alguns exemplos de melhoria e a Fig.7.1.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos processos principais do negócio e processos de apoio nos três últimos anos na MO que repercutem na MOS.. Melhorias e Inovações (Fig.7.1.4) D) Na MO as melhorias ou inovações nos processos principais e de apoio ocorrem por meio das seguintes práticas: Informações Comparativas, conforme PO-QA0070, metodologia adotada que considera os fatores de comparabilidade descritos na Fig.1.3.2 para identificação das organizações de referência (d_2004); Benchmarking estimulado pela Alta Direção para adquirir e compartilhar conhecimentos necessários à otimização dos processos e práticas de gestão que segue as etapas descritas na Principais práticas Avaliação e controle Exemplos Determinação dos requisitos Reuniões •Adequação à Deliberação 106 da ARSESP (m_2010). Atendimento aos requisitos Reuniões •Inclusão da checagem de atendimento ao RPI na avaliação interna (m_2011). Análise e melhoria de processos Reunião •Criação da categoria Inovação da frente de Reconhecimento do Programa MO Reconhece Você (m_2011). 7.2 Processos relativos aos fornecedores Toda aquisição ou contratação de obras e serviços ou compras de materiais ou equipamentos por empresas públicas necessariamente ocorre conforme a Lei nº 8.666/93 e suas atualizações, que estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos, garantindo o atendimento aos Princípios básicos da legalidade, 47 UGR - OSASCO Processos tações 8.666/93, que prevê três tipos de licitação: “Menor Preço”, “Melhor Técnica” e “Técnica e Preço”. A mesma legislação, associada à Lei 10.520/02, define a modalidade de licitações: Convite, Tomada de Preços, Concorrência e Pregão. Para Equipamentos e Materiais a qualificação dos fornecedores e seus respectivos produtos é realizada pelo Departamento de Qualificação e Inspeção – CSQ. Além desse cadastro, é exigida a comprovação da capacidade técnica para obras e serviços ou Atestado de Conformidade Técnica – ACT, para alguns equipamentos e materiais classes A e B. De posse do certificado e/ou do ACT, as empresas estão qualificadas a participar das licitações publicadas pela Sabesp e é item obrigatório nos Pregões Eletrônicos on line, conforme Lei Federal nº 10.520/02. Com o objetivo de desenvolver a cadeia de suprimentos e identificar potenciais fornecedores, anualmente os empregados da MOS participam de feiras, congressos e encontros técnicos ligados ao negócio da Sabesp. Outra forma de desenvolvimento é a FENASAN, no qual os fornecedores da MO tem stands de equipamentos e ministram palestras sobre o que é oferecido. Em 2006, a MO sistematizou a busca de novos fornecedores com o estabelecimento de parcerias. Neste processo os fornecedores apresentam seus produtos que são validados pelos empregados vinculados diretamente à atividade. Esta validação é encaminhada ao fornecedor para compor a documentação para a qualificação técnica junto à CSQ. O principal instrumento de conscientização dos fornecedores decorre do processo que antecede às contratações, que os direciona a incorporação de conceitos de responsabilidade socioambiental (d_1996). Além disso, a licitação exige a comprovação de diversos requisitos, dentre os quais a regularidade do recolhimento de tributos e a não adoção de trabalho infantil, degradante ou forçado. O controle é realizado durante a vigência do contrato, com o uso das seguintes ferramentas: entrega mensal da lista de empregados registrados e fiscalização para verificação da ausência de trabalho infantil ou forçado. Em 2009 foi implementado o controle tecnológico, que consiste na avaliação da qualidade dos serviços prestados pela contratada em redes e ramais de água e esgoto, incluiu-se no check list um item específico para que seja verificada a ausência de trabalho infantil nos canteiros de obras e de serviços. da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos. Em 1997, foi implantado corporativamente o Sistema de Gerenciamento de Licitações – SGL, importante ferramenta eletrônica corporativa que padronizou as atividades de contratações na Sabesp, que é uma empresa de economia mista e tem seus processos de aquisições fiscalizados por controles internos por meio da Unidade de Auditoria – PA, e externos pelo Tribunal de Contas do Estado de São Paulo e se submete a auditorias da SOX, que verificam o cumprimento das normas e legislação específicas. Desde 2006, com o processo de descentralização das atividades de suprimentos e contratações, a MO assumiu a execução das licitações, em parceria com a Superintendência de Suprimentos e Contratações – CS, que estabelece as regras para as atividades de contratações definindo procedimentos, normas e orientadores. A) A captação das necessidades dos fornecedores da MO ocorre no Encontro com os Fornecedores da Diretoria M (m_2009) por meio de formulário específico com demandas e sugestões de melhoria utilizadas como entrada no processo de Planejamento operacional. A partir de 2009, como refinamento, a MO introduziu entrevistas em vídeos com alguns dos principais fornecedores na etapa de Análise do Macroambiente e Ambiente Interno do Planejamento Operacional, quando estes relatam suas necessidades e expectativas para o período. Essas necessidades são consolidadas e apresentadas ao CQG, para serem validadas e traduzidas em requisitos quantificáveis. Além dos Encontros com Fornecedores (d_2006), os principais canais de relacionamento estão apresentados na figura 7.2.4. Principais Canais de Relacionamento com os Fornecedores (Fig.7.2.4) Canais de Relacionamento Responsável Informações veiculadas www.sabesp.com. br (d_2000) CI CS Normas técnicas, procedimentos internos, editais, programas e aplicativos. Reuniões de avaliação das contratadas (d_1993) Administradores de contratos Acompanhamento e controle do desenvolvimento do contrato. B) De 1996 até 2008, a qualificação dos fornecedores era realizada pela CS por meio do Cadastro Geral de Fornecedores, quando o fornecedor apresentava os docu mentos legais exigidos e recebia o Certificado de Registro Cadastral – CRC. A partir de 2009, a Sabesp utiliza o Cadastro Unificado de Fornecedores do Estado de São Paulo – CAUFESP, instituído pelo Decreto nº 52.205/07, no âmbito do Governo do Estado de São Paulo. Trata-se de um sistema eletrônico de informações, por meio do qual são inscritos e mantidos os registros dos interessados em participar de licitações em qualquer órgão da Administração Direta e Indireta do Estado de São Paulo. Os fornecedores externos são segmentados em dois grupos: materiais/equipamentos e prestadores de serviços, Os materiais e equipamentos são classificados de acordo com suas especificações e seu grau de importância para os negócios da Sabesp, conforme apresentado na Fig.7.2.1. Para Obras e Serviços, os fornecedores são cadastrados e selecionados de acordo com a Lei de LiciUGR - OSASCO Classificação dos Materiais e Serviços (Fig.7.2.1) Tipo Descrição Exigência A Estratégicos, que impactam diretamente na qualidade dos produtos e serviços fim da Empresa Devem ser adquiridos de empresas qualificadas e são submetidos à inspeção em fábrica. B Específicos, de menor impacto nos processos Devem ser adquiridos em fornecedores qualificados e recebem verificação de conformidade no recebimento. C De uso geral, que não geram impacto nos processos Adquiridos no comércio em geral, não exigindo qualificação de fornecedor e sujeitos apenas à verificação de conformidade pela área compradora. A Sabesp foi a primeira empresa pública no Brasil a implantar em outubro de 2003 o Pregão Eletrônico. O sistema foi desenvolvido com o objetivo de garantir, por meio de disputa justa entre os interessados, a contratação 48 Processos mais econômica, segura, ágil, transparente e eficiente (Fig.7.2.2). A MO possui também fornecedores internos, a Unidade de Produção de Água da Metropolitana- MA e a Unidade de Tratamento de Esgotos da Metropolitana- MT, que por serem áreas da própria empresa são considerados fornecedores exclusivos. Outro fornecedor considerado como estratégico, e por enquanto exclusivo (AES Eletropaulo) é o de energia elétrica, média e baixa tensão, cujo contrato é corporativo e fica sob responsabilidade da Superintendência de Desenvolvimento Operacional - TO e a gestão local é feita pela Divisão de Eletromecânica - MOEL. pequenas ferramentas, e prestação de serviços como de manutenção em instalações prediais, elétricas, entre outras. C) Na MO a avaliação dos fornecedores é feita por meio do acompanhamento de indicadores utilizados para verificar se os requisitos de fornecimento, qualidade técnica e/ou habilidade técnica estão sendo atendidos conforme Figs.7.1.1 e 7.1.2. Quando o material ou equipamento é entregue fora do prazo, é gerado o Termo de Alteração do Prazo de Entrega pelo Sistema de Administração de Materiais - AMB e é realizada uma análise da justificativa do atraso que pode resultar em aplicação de penalidades administrativas, de acordo com o contrato formalizado. Quando a entrega ocorre fora da especificação, não é aceita, sendo o produto devolvido ao fornecedor junto com o Relatório de Inspeção, para que sejam tomadas as providências para adequar o material ou equipamento de acordo com as especificações (d_1981). Desde 2003, a avaliação de desempenho do fornecedor de serviços é realizada por meio do Formulário de Avaliação da Contratada – FAC, que permite a cada administrador de contrato analisar os serviços prestados em relação à qualidade, prazo e organização, em conformidade com as especificações técnicas dos instrumentos de contratação. O FAC para obras e serviços sob responsabilidade da MOS é aplicado mensalmente e enviado ao fornecedor, que dá anuência à avaliação. Os gerentes realizam reuniões com os fornecedores visando à interação, melhoria geral das atividades realizadas, correção de rumos e, em caso de resultados insatisfatórios, se necessário, são aplicadas as penalidades: aviso de insuficiência, advertência ou multa, de acordo com critérios pré-estabelecidos em contrato. Desde 2006, é utilizado o Formulário de Avaliação da Contratada - Materiais - FAC-MAT no qual é avaliada a performance do fornecedor de materiais e equipamentos durante o processo de compra, na inspeção e no recebimento destes insumos. Com estas informações o administrador do contrato emite a Avaliação do Desempenho do Fornecedor - ADF, recomendando ou não a emissão do Atestado Sabesp. Fluxo de Contratação (Fig.7.2.2) Montagem de Pacote Técnico Recurso Homologação Elaboração de Edital Sessão Pública Assinatura de Contrato Aprovação de Edital Divulgação A MO adota as seguintes práticas que visam à redução dos custos associados ao processo de Contratação: •Sistema Global Sourcing (d_2003): permite a contratação globalizada de serviços operacionais, reduzindo o número de fornecedores, diminuindo custos e aumentando o nível de qualificação; •Cotação eletrônica (d_2000) e Convites Eletrônicos de Materiais (d_2002): leilão reverso realizado pela Internet, no qual o fornecedor faz lances sucessivos e decrescentes até o momento de seu encerramento. Desta forma, obtém-se redução de custos, maior transparência e agilidade nas aquisições; •Pregão Eletrônico: licitação, regulamentada pela Lei nº 10.520 de 17/07/02, para aquisição de bens e prestação de serviços comuns. A disputa é feita por meio de propostas e lances sucessivos em sessão pública com o objetivo de garantir, por meio de disputa justa entre os interessados, a contratação mais econômica, ágil e eficiente; •Sistema de Registro de Preços (d_1999): aquisição de materiais, equipamentos e gêneros de consumo frequente, com significativa expressão em relação ao consumo da empresa (materiais estratégicos), para garantir o suprimento mensal conforme o material, reduzindo significativamente ou eliminando o tempo de armazenamento, o custo de estocagem e melhorando o giro de estoque; •Contratos de Performance nos serviços operacionais (m_2010): os serviços técnico-operacionais são remunerados de acordo com o sucesso obtido, como por exemplo, as pesquisas de vazamento, na qual o fornecedor também é remunerado pela redução da vazão mínima noturna alcançada pelos vazamentos identificados e reparados. Criado em 2005, o Centro de Treinamento Operacional construído nas dependências da MO visa proporcionar o desenvolvimento e a capacitação operacional da mão de obra própria bem como das contratadas. (6.2.B). Na MOS a autonomia para contratação se restringe ao valor de R$ 4.000,00 (Quatro Mil Reais), o que proporciona aquisições de menor porte, como materiais de escritório, D) Com o objetivo de estimular o comprometimento com as estratégias e metas, engajar os fornecedores nas práticas e incentivar a melhoria do desempenho e da qualidade dos serviços e fornecimento, a MO realiza desde 2006 o evento anual Encontro com os Fornecedores, que tem objetivo de estreitamento de relacionamento com os fornecedores, divulgação dos princípios organizacionais Missão, Visão e conceitos do Modelo de Excelência da Gestão – MEG, apresentação dos resultados das pesquisas de satisfação com clientes e disseminação Código de Ética e Conduta Sabesp. A partir de 2008 o evento é realizado no âmbito da Diretoria Metropolitana – M, com a participação das UNs, e interação das áreas da MOS representadas por seus respectivos gerentes. A Cultura da Excelência, Valores, princípios organizacionais e diretrizes são disseminadas na MO aos fornecedores por meio de ações que se iniciam no processo de contratação, que conta com esses requisitos dispostos desde o edital até o instrumento de contrato. Complementando as cláusulas contratuais, a Sabesp utiliza o PE-RH0003 - Segurança, Medicina e Meio Ambiente do Trabalho em Obras e Serviços Contratados para fiscalizar as empresas contrata- 49 UGR - OSASCO Processos das (d_2006). Com o objetivo de reforçar o envolvimento, o comprometimento e garantir o entendimento por parte dos fornecedores quanto aos reflexos e grau de importância na obtenção dos resultados organizacionais, foram elaborados procedimentos corporativos (d_2007) que devem ser utilizados pelas empresas contratadas e estão disponíveis no site www.sabesp.com.br, sendo aplicados conforme as respectivas especificidades dos serviços contratados e fiscalizados quanto à sua aplicação pelos administradores de contrato e SESMT. A cláusula geral aplicável a todos os contratos de obras e de serviços estabelece a obrigatoriedade de observância à Resolução CONAMA 307 relativa à disposição adequada de entulho, privilegiando a reciclagem, à destinação para reprocessamento de óleo lubrificante usado, e ao cumprimento dos requisitos de especialização de mão de obra e de registro em serviços de manutenção de equipamentos de refrigeração. A medida visa conscientizar os fornecedores quanto à responsabilidade ambiental e é verificado pelos administradores dos contratos (m_2009). Como exemplo de responsabilidade socioambiental destaca-se a parceria com a empresa AMANCO no projeto de Capacitação em instalação e manutenção hidráulica para geração de renda. Outro exemplo é a disponibilização de caixas de arrecadação da Campanha do Agasalho nos canteiros das empresas prestadoras de serviços. Desde 2009, a MOS atua com seus fornecedores por meio da prática de Reunião de Partida na qual são disseminados/ reforçados os princípios organizacionais Missão, Visão e Valores, buscando a sinergia entre fornecedor e empresa. As reuniões acontecem conforme cronograma ou sob demanda. A Fig.7.2.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos Fornecedores nos últimos três anos. Na MO estes requisitos são analisados no Planejamento Operacional, na etapa de Análise do Macroambiente e Ambiente Interno (d_2004). Em 2008, a Sabesp iniciou a implantação do GVA, um dos modelos mais inovadores de gestão, sendo a primeira sociedade de economia mista a adotá-lo. O principal objetivo é a geração de valor de forma permanente, extraindo o melhor resultado a partir dos recursos e ativos disponíveis na empresa, possibilitando o cumprimento da missão social e ambiental da Sabesp. Desde 2009, a MO utiliza as métricas do GVA, cujo principal requisito de desempenho econômico-financeiro é a Geração de Valor, medida pelos indicadores CFROGI e CVA. No Planejamento Operacional são identificados os principais aspectos que podem gerar impacto na sustentabilidade econômica da MO: •Preço (tarifa): desde 2009, a definição das tarifas dos serviços de água e esgoto passou a ser regulada pela ARSESP; •Perda de faturamento: desde 2004, é dado destaque ao Programa de Redução de Perdas em seu Planejamento, com OEs ou macroações voltadas para ações de redução do Volume Disponibilizado - VD e de aumento do Volume Utilizado - VU (MA-4). •Evasão de receitas: São desenvolvidas diversas atividades para combate à evasão de receitas, entre elas o encaminhamento para execução de cobrança administrativa, a recuperação da receita por meio dos contratos de cobrança judicial e acordos de parcelamento junto aos clientes. O papel da Alta Administração na definição dos níveis esperados de desempenho econômico-financeiro relativo aos requisitos mencionados está descrito na Fig.7.3.1. A Superintendência de Controladoria Econômico-Financeira – FT, coordena, elabora e administra os parâmetros econômico-financeiros, apresentando mensalmente o acompanhamento no Gerencial Web para a Diretoria Colegiada (d_2008). A MO presta informações de cunho gerencial, para que as áreas corporativas desempenhem suas funções, munidas de base sólida e confiável para a tomada de decisões. Essas informações, relativas à arrecadação, despesas e investimentos, realizados no mês, acumulado e aprovado para o ano, são geridas mensalmente pela Controladoria – MO/Cont. As controladorias das diretorias coletam e compilam as informações de suas respectivas Superintendências, com o intuito de manter o equilíbrio do plano orçamentário e prevenir necessidades extras de recursos. O monitoramento é realizado pela Diretoria Colegiada, essas informações auxiliam no estabelecimento de objetivos e na tomada de decisões. Na Fig.7.3.2 são apresentados os principais indicadores utilizados para administração dos parâmetros econômico-financeiros e a representatividade da MOS. 7.3. Processos econômico-financeiros A) No Planejamento Estratégico (d_2005) são estabelecidas as diretrizes empresariais, os OEs e as metas, que visam assegurar a sustentabilidade do negócio. São definidos também os requisitos de desempenho econômicofinanceiro da Sabesp e das UNs, bem como os indicadores associados. Melhorias e Inovações (Fig.7.2.5) Principais práticas Avaliação e controle Exemplos Desenvolvimento da cadeia de suprimentos Reuniões Relatórios •Implantação no controle tecnológico de um item específico para que seja verificada nos canteiros de serviços e nos serviços fiscalizados a ausência de trabalho infantil (m_2009). Necessidades e expectativas Formulários respondidos Reuniões •Site cada vez mais informativo, ágil e simples, facilitando a participação dos fornecedores no processos licitatórios (m_2010); •Vídeos com entrevistas de alguns dos principais fornecedores (m_2009). Qualificação e seleção e Atendimento aos requisitos Cadastro geral fornecedores Atestados FAC •Pré-seleção por meio de consulta ao CAUFESP (m_2009). Envolvimento e comprometimento com os Valores Reuniões Auditorias SIS •Implantação das Reuniões de Partida (m_2009); •Elaboração de cláusula geral aplicável a todos os contratos de obras e de serviços que estabelece a obrigatoriedade de observância da Resolução CONAMA (m_2009). UGR - OSASCO B) Os recursos financeiros necessários para atender as necessidades operacionais são gerados por meio do faturamento de serviços de distribuição de água e coleta de esgotos. Para assegurar estes recursos, a Superintendêcia de Controladoria Econômico-Financeira faz a gestão do fluxo de caixa da Sabesp, garantindo o equilíbrio financeiro para as atividades operacionais. Na eventual queda de receita, as diretorias são orientadas por essa superintendência para o equacionamento das despesas 50 Processos termos de investimentos e de despesas. Na captação de recursos são considerados os aspectos apresentados na Fig.7.3.3. Papel da Estrutura Organizacional na Definição dos Níveis Esperados de Desempenho Econômico-Financeiro (Fig.7.3.1) Assembleia Geral dos Acionistas (d_2008) Instância máxima de decisão, com poderes para decidir todos os negócios relativos ao objeto da empresa e tomar as resoluções que julgar convenientes à sua defesa e desenvolvimento. Compete à assembleia geral eleger ou destituir os conselheiros de administração e fiscal. Conselho de Administração (d_2006) Aprova anualmente o orçamento, definindo os níveis de fluxo de caixa operacional, a rentabilidade esperada, a margem operacional. Diretorias (d_1996) Aprova o orçamento anual e monitora o desempenho econômico-financeiro pelo gerencial Web e relatório do GVA. Superintendências (d_1996) Critérios Utilizados para Captação de Recursos (Fig.7.3.3) Rentabilidade CVA - Valor Adicionado em Caixa Margem operacional Arrecadação Líquida por m³ Execução orçamentária da Arrecadação Estrutura Contra Partida Elemento preponderante na definição do percentual que a Sabesp participará com seus recursos na tomada dos empréstimos. Os dados do balanço de 2010 demonstram as seguintes disposições: 10% nos financiamentos da CEF e BNDES e 50% nos financiamentos do JBIC, BID e BIRD. Prazo para amortização Elemento preponderante para manter o equilíbrio do fluxo de caixa corporativo da Sabesp. Os financiamentos obtidos possuem prazos para amortização que variam de 18 a 25 anos. C) Na elaboração do orçamento de investimentos são consideradas as demandas e metas propostas pela Alta Direção, que conta com a participação da MOS O orçamento de investimentos da MO é definido considerando a PI0012 - Investimentos (d_2008), com o objetivo de atender as demandas e metas propostas pela Alta Administração e pelo Planejamento Operacional prevendo os valores para o próximo quinquênio, considerando as demandas dos municípios, da sociedade e dos clientes. O Plano Plurianual de Investimentos - PPI é a ferramenta utilizada para distribuição desta previsão. Em 2002 foi introduzido o sistema “Programa Plurianual de Investimentos Metropolitano - PPIM”, que é utilizado para o levantamento das necessidades de investimentos, controle do previsto/realizado e avaliação e definição de prioridades. A Alta Administração determina o limite anual de investimentos, procurando o equilíbrio entre o atendimento às necessidades de cada UN e o não comprometimento do fluxo de caixa geral da empresa. Quando necessário, a MO realiza as adequações de seus investimentos dentro do limite determinado pela Alta Administração, aprovado pelo Conselho de Administração, fazendo a priorização com foco na busca do equilíbrio no atendimento às metas de governo, necessidades das partes interessadas e a viabilidade econômico-financeira e social. O Plano de Investimento da MO, desdobrado do PPI, é gerenciado pelo MOI/P com apoio dos sistemas corporativos SGO, SGE e FDA. O gerenciamento consiste nas liberações orçamentárias que suportam os instrumentos de contratação dos investimentos, bem como acompanhamento dos desembolsos previstos e das respectivas medições do realizado. O MOI/P efetiva as liberações e faz o acompanhamento das realizações orçamentárias dos recursos de investimentos por meio do SGO e PPIM, administrando seus cronogramas e ajustes, buscando a eficácia do desempenho orçamentário, com base no plano de investimento aprovado pela Alta Administração. A avaliação dos investimentos é feita por meio da análise de viabilidade econômico-financeira dos municípios e necessidades das partes interessadas. A composição dos recursos observa duas disposições: recursos oriundos de financiamentos voltados a investimentos e recursos advindos da disposição de equacio- Despesas totais com os serviços Índice de Evasão de Receita Liquidez Elemento preponderante na negociação de prazos de carência entre quatro a sete anos para pagamento, permitindo o término das obras e geração de receitas. Indicadores CFROGI - Retorno do Investimento (Ativo) com base no Caixa Índice de Perdas de Faturamento Atividade Carência Elabora o orçamento anual de forma a assegurar a sustentabilidade do negócio por meio das metas estabelecidas no planejamento operacional. Principais Parâmetros Financeiros (Fig.7.3.2) Grupos Taxa de juros Elemento preponderante no direcionamento da escolha do agente financiador e na rolagem da dívida conforme a dinâmica do mercado. Deve ser reduzida para promover condições de investimentos contínuos. As taxas obtidas têm variado entre 1,5% no JBIC e 5,5% no BID, 6,0% na CEF e BNDES, conforme retratado no balanço de 2010. Execução orçamentária das Despesas Execução orçamentária dos Investimentos e investimentos, de forma a equilibrar o fluxo de caixa (d_1996). O papel da MO é maximizar seus resultados, elevando sua margem operacional e contribuindo com o equilíbrio financeiro da Sabesp. A maximização de resultados é focada em três direcionadores, sendo dois locais e um corporativo, respectivamente: •Acréscimo de receita: para aumentar o faturamento, a MOS contribui por meio de ações tais como recuperação de ligações inativas (combate às ligações irregulares), Programa de Redução de Perdas e realização de novas ligações. Para aumentar a arrecadação, a MOI11 controla a evasão de receitas por meio das atividades de cobrança administrativa e judicial, com os seus contratos de risco, ou seja, a remuneração do fornecedor ocorre de maneira proporcional ao sucesso na recuperação do crédito (d_2000); •Redução de despesas: a MO/Cont acompanha a realização das despesas orçadas para o ano vigente, visando oferecer informações gerenciais para a tomada de decisões por parte dos gerentes, bem como possibilitar a comparação e avaliação do desempenho com outras UNs, utilizando o sistema Gerencial Web e o AcomPluri - banco de dados do sistema financeiro, contendo o faturamento, arrecadação e despesas. •Otimização dos investimentos: a definição da estratégia no que concerne a melhor captação e aplicação dos recursos financeiros da empresa compete à Diretoria Colegiada. A Superintendência de Captação de Recursos e Relações com Investidores - FI centraliza e realiza as operações bancárias necessárias à melhor captação e aplicação dos recursos financeiros, objetivando suprir as necessidades de financiamento do orçamento plurianual da Sabesp, em 51 UGR - OSASCO Processos namento da dívida. Os recursos oriundos dos financiamentos são obtidos por meio de linhas de financiamento ofertadas por agentes financeiros como BNDES, CEF, BID, BIRD e JICA. A solicitação dos recursos observa a estruturação realizada pela FI que utiliza relatórios de projeções do Departamento de Captação de Recursos Nacionais - FIN, Departamento de Captação de Recursos Internacionais - FIT e Superintendência de Planejamento Integrado - PI. Estes relatórios apresentam a quantidade necessária de recursos para cumprir o cronograma de investimentos do período. Assim, a FI busca localizar no mercado as linhas de financiamento que melhor amparem os projetos do cronograma apresentado e que exijam a menor participação a título de contrapartida da Sabesp no valor a ser contratado. Com isso busca-se uma condição mais favorável quanto à disponibilidade em caixa, e menor comprometimento no ato da contratação do financiamento, conforme a Fig.7.3.3. Quanto à captação para o equacionamento da dívida, o critério utilizado consiste na oportunidade de redução do custo de capital. Com base na realidade conjuntural, a FI opta por antecipar o resgate de uma determinada dívida que um credor detenha com o propósito de precificar taxas menores de remuneração nas captações futuras. Esse procedimento econômico-financeiro é iniciado meses antes do resgate das dívidas, pois existe a necessidade de se estruturar a operação de forma que assegure os recursos necessários. O orçamento de despesas é baseado nas necessidades da MO em relação às despesas com materiais, serviços de manutenção e operação dos sistemas de abastecimento e esgotamento, energia elétrica, além de outros gastos gerais, tendo como base a realização histórica e as metas estabelecidas no Planejamento Operacional. O orçamento de investimentos é baseado nas necessidades levantadas no Planejamento Operacional, considerando o Plano Integrado Regional - PIR e as necessidades das partes interessadas. Estas necessidades de investimento são analisadas e priorizadas pela Alta Direção para inclusão no PPI. Ao receber as propostas orçamentárias, a MOI/Controladoria consolida e verifica os limites orçamentários,metas estabelecidas e submete à Alta Administração, por meio do SGO, para aprovação pelo Conselho de Administração, e implementação do mesmo. Desde 2006, o envio do orçamento e a aprovação são realizados por meio do SGO e a partir de 2008 a operacionalização e a gestão também são realizadas no mesmo sistema. A MO gerencia esses recursos para que as metas econômico-financeiras sejam atingidas em sua área de atuação, de modo a garantir a sustentabilidade, liquidez e rentabilidade planejadas. O acompanhamento do orçamento é feito mês a mês pela MO/Cont que analisa receitas, despesas e investimentos por meio dos sistemas SGO e Gerencial Web, comparando o previsto e realizado no período, com a inclusão de análises e ações no caso do não atendimento das metas. As conclusões são apresentadas e discutidas na RAD Global. A Fig.7.3.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos Processos econômico-financeiros nos últimos três anos na Mo que repercutem na MOS. D) O orçamento da MO considera o planejamento das receitas, despesas e investimentos previstos para os próximos cinco anos, com revisão anual, direcionando e limitando os gastos em função das metas de governo, do Planejamento Estratégico, requisitos das partes interessadas e o crescimento sustentável. A elaboração do orçamento é uma atividade multidepartamental, coordenada pela MO/Cont e realizada anualmente (d_1996). Inicialmente são consideradas as realizações históricas de receita e despesas e margem operacional, os investimentos previstos no PPI, os recursos necessários para o cumprimento das macroações e planos de ação definidos no Planejamento Operacional e as projeções das outras UNs da M como referencial comparativo. Os recursos financeiros necessários para implementação dos projetos são detalhados pelos coordenadores no desdobramento (MS Project) e estão apresentados na Fig.2.2.1. Após esta etapa, a MOS inicia a elaboração do orçamento de receitas, despesas e investimentos, a fim de alcançar as metas estabelecidas no Planejamento Operacional. O levantamento de receitas representa o alicerce do orçamento e é a partir dele que se desencadeiam as demais peças orçamentárias. O MOIC elabora o orçamento de vendas por meio do PREVER com a participação do MOSR, buscando compatibilizar a universalização do saneamento com a sustentabilidade financeira (case finalista do IGS apresentado na Fig.1.2.6) por município e por produto (água e esgoto), para os quais são estabelecidas as metas em volume com base no crescimento vegetativo, ações do SSA, ganho por ação por município, entre outros. Após esta etapa, o MOD e a MOI/Controladoria estabelecem o orçamento de arrecadação, tomando por base o histórico dos índices de evasão de receitas, resultados das outras UNs e ações estabelecidas no Planejamento Operacional, visando a redução desse índice. UGR - OSASCO Melhorias e Inovações (Fig.7.3.4) 52 Principais práticas Avaliação e controle Exemplos Requisitos de desempenho Planejamento Corporativo •Implantação do GVA (i_2009). Assegura os Recursos financeiros Reuniões e Relatórios •Criação da célula de despesa (m_2009). Definição dos Recursos financeiros Reuniões e Relatórios •Implantação total do sistema SGO, em substituição ao FIG (m_2009). Riscos Financeiros Reuniões e Relatórios •Criação do Comitê de Riscos (m_2009). Gestão Orçamentária Reuniões e Relatórios •Implantação total do sistema SGO, em substituição ao FIG (m_2009). UGR - OSASCO Referencial comparativo GRMD GRUPO RENTABILIDADE IFn05 Unidade de Medida Indicador Sentido 2009 2010 Retorno sobre a base de ativos em base caixa (CFROGI) % Ý 11,6 11,0 CVA R$ (milhões) Ý 17,4 Margem Operacional - MO (1) % Ý 36,5 2011 Empresa Resultado 9,2 UGR Santo Amaro 4,9 13,0 8,5 UGR Tietê 19,6 37,2 37,9 COPASA S/A 35,4 (1) Margem Operacional - Para este indicador a MO é líder do setor de atuação (Nacional: 14,9% (2009) 14,7% (2011) e Região Sudeste: 18,7% (2009) 16,4% (2011) - Fonte: SNIS 2009 e projetado 2011/Indicador IN065) 53 GRUPO IFn01 Índice de Desempenho Financeiro - MO (2) % Ý 161,5 172,8 177,9 COPASA S/A 116,5 IFn02 Indicador de Água não Faturada por Volume % Þ 35,30 38,90 39,50 UGR Tietê 36,00 Indice de Perdas de Faturamento % Þ 24,6 28,4 28,4 UGR Tietê 26,7 IFn03 Despesas Totais com Serviços por m³ R$ / m³ Þ 1,63 1,53 1,59 UGR Santo Amaro 1,61 IFn07 Indicador de Dias de Faturamento Comprometidos com Contas a Receber Dias Þ 176 204 235 IFn15 Índice de evasão de receita % Þ 12,7 14,9 13,3 ATIVIDADE Não se aplica UGR Butantã 8,0 (2) Índice de Desempenho Financeiro - Para este indicador a MO é líder do setor de atuação (Nacional: 102,5% (2009) 116,6% (2011) e Região Sudeste: 110,6 (2009) 140,9% (2011) - Fonte: SNIS 2009 e projetado 2011/Indicador IN012) GRUPO Valor Faturado R$ (mil) / ano Ý 186.817.764 198.420.084 210.710.071 Não se aplica Arrecadação Bruta R$ (milhões) Ý 132,39 172,80 187,04 Não se aplica Arrecadação líquida por m³ - MO R$ / m³ Ý 2,50 2,52 2,52 MN 2,42 Indicador da Execução Orçamentária dos Investimentos - MO % ~1 0,87 0,90 0,76 MN 1,10 Execução orçamentária das despesas - MO ~1 ó 1,00 1,00 1,00 MN 0,95 Execução orçamentária da arrecadação - MO ~1 ó 0,98 1,00 1,00 MN 0,96 LIQUIDEZ IFn04 GRUPO ESTRUTURA Resultados 8.1 Resultados econômico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado Unidade de Medida Sentido 2009 2010 2011 Economias de água Qtde. Ý 232.142 237.300 243.253 Não se aplica Total de ligações de água ativas Qtde. Ý 152.361 156.422 159.971 Não se aplica Novas ligações de água Qtde. ó 5202 5202 3684 Não se aplica Índice de atendimento urbano de água % Ý 100,0 100,0 100,0 Economias de esgoto Qtde. Ý 158.064 163.343 168.809 Não se aplica Total de ligações de esgoto Qtde. Ý 106.096 110.142 113.675 Não se aplica Índice de Tratamento de Esgoto Gerado - ITEG % Ý 19,5 22,2 28,9 Não se aplica Novas ligações de esgoto (LNE + ALT TL) Qtde. ó 2512 5978 5096 Não se aplica ICm06 Índice de atendimento urbano de esgoto sanitário % Ý 63,0 63,0 63,0 Não se aplica ICm03 Índice de favorabilidade da imagem da organização (pública) - Rol Comum - MO % Ý quadrienal 2005 2009 62 69 ICm03 Índice de favorabilidade da imagem da organização (pública) - Grandes Consumidores - MO % Ý quadrienal 2005 2009 62 72 ICm03 Índice de favorabilidade da imagem da organização (privada) - Rol Comum - MO % Ý quadrienal 2005 2009 59 73 ICm03 Índice de favorabilidade da imagem da organização (privada) - Grandes Consumidores - MO % Ý quadrienal 2005 2009 59 73 ICm04 Índice de conhecimento dos serviços e produtos - MO % Ý 99 100 Satisfação pós-atendimento % Ý 78 Satisfação pós-serviço % Ý ICm02 Indice de satisfação do cliente - Rol Comum - MO % Ý ICm02 Indice de satisfação do cliente - Rol Grandes Consumidores - MO % Ý Satisfação com TACE - Rol Comum - MO % Ý Satisfação com TACE - Rol Grandes Consumidores MO % Ý ICm01 Índice de reclamações e comunicação de problemas "% de reclamações por lig." ICm10 Tempo médio de resposta a reclamação dos cidadãos h / Reclamação ÁGUA ICm05 ESGOTO 54 IMAGEM SATISFAÇÃO ICm07 Empresa UGR Santo Amaro Resultado 100,0 MS 65 MS 70 MS 74 MS 73 100 MS 100 96 97 UGR Tietê 95 84 87 86 UGR Tietê 91 72 83 86 MS 91 2008 2009 2010 89 83 93 92 98 96 2008 2009 2010 92 90 99 Þ 1,23 1,22 1,11 Þ 70,5 90,6 75,3 MS 2010 89 MS MS UGR Tietê 95 2010 96 1,47 Não se aplica Resultados UGR - OSASCO RECLAMAÇAO Referencial comparativo Indicador GRMD UGR - OSASCO GRMD Indicador Unidade de Medida Sentido Referencial comparativo 2009 2010 2011 Empresa Resultado ISc02 Indicador de sanções e indenizações - MO % Þ 0,5 0,6 0,4 COPASA NORTE 0,2 ISc07 Incidência de processos judiciais recebidos julgados como procedentes - MO % Þ 1,0 1,1 1,1 MN 1,0 ISc04 Indicador de mitigação de impactos ambientais - MO % Ý 46,8 53,7 63,1 MN 52,9 Indice de Eficiencia na Despoluição do Bussocaba % Þ - 62,0 80,0 Não se aplica Índice de Tratamento de Esgoto Gerado - ITEG % Ý 19,5 22,2 28,9 Não se aplica Índice de Tratamento de Esgoto Coletado - ITEC % Ý 28,4 32,0 41,7 UGR Butantã 26,2 Índice de comprometimento de renda familiar - MO % Þ 2,2 2,2 1,8 MN 1,7 Novas ligações de água em núcleos de baixa renda Qtde. Þ 980 763 602 UGR Tietê 681 Índice de Ligações Faturadas em Tarifa Social % ó 1,3 1,1 1,2 UGR Tietê 1,1 Þ 377,5 446,9 460,1 UGR Santo Amaro 505,0 ICm07 / ISc09 55 ISp14 Índice de Perdas - IPDT l / ligação / dia Consumo de Água nas Instalações Administrativas - CIRA m3 Þ 279 238 242 Satisfação do curso pesquisa de vazamento - PURA MO % Ý 98,0 98,0 98,0 Pessoas conscientizadas no Programa de Educação Ambiental - PEA - MO Qtde. Ý 10.702 12.232 11.034 Quantidade de participantes nos Encontros com as Lideranças Comunitárias (3) 2009 2011 Qtde. Ý bianual 18 125 Indicador específico da UGR Indicador específico da MO UGR Butantã 77 (3) 2009 - Participaram apenas os líderes comunitários, gerentes, encarregados, PPC e pessoas chave. 2011 - Em função de contratempos ocorridos no ano, o Encontro com as Lideranças de 2011 ocorreu em 2012 e contou com a presença da comunidade, gerentes, encarregados, PPC e pessoas chave. Resultados 8.3 Resultados relativos à sociedade 8.4 Resultados relativos às pessoas Indicador Unidade de Medida Sentido 2009 2010 2011 IPe01 Índice de Produtividade da FT ligações / empreg. Ý 1.622 1.739 1.779 IPe02 Índice de criatividade do pessoal sugestão implantada / empregado Ý 0 0 0,02 Não se aplica Índice de empregabilidade Sabesp (Acordo Coletivo) % Ý 98,0 98,0 98,0 Não se aplica Horas-Extras Qtde. Þ 22.167,16 15.017,90 12.696,18 IPe11 Índice de produtividade da força de trabalho (equivalente) "ligações / (empreg. + terceiros)" Ý Não se aplica Não se aplica Não se aplica IPe12 Absenteismo com afastamento % Þ 3 5 4 UGR Cotia 5 IPe05 Índice frequência acidentes acidente X milhão/ hora Þ 2,5 0,0 4,8 UGR Santo Amaro 5,4 PRODUTIVIDADE GESTÃO DE SST 56 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO IPe06 Empresa Resultado UGR Santo Amaro 1.624 UGR Butantã 21.456 Não se aplica Índice gravidade acidentes dias x milhão/hora Þ 96,2 0,0 62,3 UGR Santo Amaro 268,0 Horas de capacitação em SST Qtde Ý 0,00 0,00 1495,5 UGR Tietê 1323,0 Índice de participação da FT na SIPAT % Ý 0,00 0,00 91,0 UGR Tietê 70,0 Número de acidente de trabalho com afastamento Qtde Þ 1,0 0,0 1,0 UGR Tietê 4,0 Índice de capacitação da força de trabalho horas/empregado Ý 41,4 56,8 60,2 UGR Tietê 46,9 IPe03a Índice de cumprimento do plano de capacitação e desenvolvimento (PCD) % Ý 78,4 79,8 82,0 UGR Cotia 79,2 IPe03b Índice de Eficácia de Treinamento % Ý 100,0 100,0 100,0 UGR Santo Amaro 90,0 Horas de capacitação de terceiros MO (TACE+PCCP) horas/empregado Ý 4,0 4,7 3,9 Índice de Satisfação da FT (TODOS) % Ý 58,2 66,5 72,7 IPe04 IPe09 SATISFAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO Referencial comparativo GRMD Não se aplica UGR Santo Amaro 60,0 % Ý 86,10 90,00 95,00 % Ý 70,8 68,9 73,3 UGR Butantã 68,4 Índice de Satisfação dos Empregados com a Liderança (UGR) - Índice de Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de Clima sobre avaliação do desenvolvimento da liderança) - Recebo da Sabesp os treinamentos necessários para a execução do meu trabalho % Ý 62,5 68,9 68,3 UGR Butantã 69,7 Índice de Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de Clima sobre percepção do comportamento ético) - Meu superior imediato atua de forma a buscar harmonia na equipe % Ý 66,7 75,7 78,3 UGR Butantã 76,3 Índice de Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de Clima sobre qualidade de vida) - A Sabesp contribui para a melhoria da qualidade de vida dos seus funcionários % Ý 50,0 66,2 61,7 UGR Butantã 59,2 Índice de Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de Clima sobre nível de entendimento dos valores e diretrizes) - Entendo e compartilho da Missão e Visão da Sabesp % Ý 86,1 90,5 95,0 UGR Butantã 92,1 Não se aplica Resultados UGR - OSASCO Comprometimento da FT com as diretrizes da MO Índice de Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de Clima sobre Reconhecimento e Valorização) - Estou motivado a dar mais de mim para atingir os resultados da minha área % Ý 69,4 74,3 80,0 UGR Butantã 76,3 Índice de Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de Clima sobre entendimento dos princípios organizacionais) - A Sabesp presta atendimento de qualidade % Ý 52,8 64,9 75,0 UGR Butantã 65,8 Índice de Satisfação dos Empregados - Geral (Favorabilidade Total) % Ý 59,5 68,8 72,7 UGR Butantã 68,8 Índice de satisfação dos empregados - critério Liderança % Ý 62,7 73,3 76,7 Não se aplica Índice de satisfação dos empregados - critério Estratégias e Planos % Ý 72,9 77,0 85,0 Não se aplica Índice de satisfação dos empregados - critério Clientes % Ý 62,0 72,7 78,9 Não se aplica Índice de satisfação dos empregados - critério Sociedade % Ý 58,0 72,6 81,3 Não se aplica Índice de satisfação dos empregados - critério Informações e Conhecimento % Ý 68,1 77,7 82,9 Não se aplica Índice de satisfação dos empregados - critério Pessoas % Ý 57,9 65,9 65,8 Não se aplica Índice de satisfação dos empregados - critério Processos % Ý 49,5 63,9 63,3 Não se aplica 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio GRMD 57 ATENDIMENTO AO CLIENTE EXECUÇÃO DE SERVIÇO AO CLIENTE Indicador Unidade de Medida Sentido 2009 2010 2011 Tempo médio de atendimento (triagem+mesa) em minutos minutos Þ 9,3 7,37 Quantidade de Clientes Atendidos nas Agencias de Atendimento Nº de Clientes Þ 67.117 Tempo médio de espera minutos Þ 13,2 Manifestações atendidas no prazo - Protonet % Ý Índice de Vendas de Ligações % Novas Ligações de Água Referencial comparativo Empresa Resultado 8,0 UGR Santo Amaro 7,5 71.628 65.404 UGR Butantã 67.900 3,6 3,3 UGR Butantã 3,5 82 87 93 UGR Cotia 93 Ý 1,66 2,61 2,22 UGR Butantã 3,3 Qtde Ý 5.202 5.202 4.286 Não se aplica Novas Ligações de Esgoto Qtde Ý 2.512 5.978 5.096 Não se aplica Índice de Ligações Inativas % Þ 11,7 11,7 11,6 UGR Cotia 10,3 Índice de pronto atendimento (água) % Ý 87,0 84,9 91,8 UGR Butantã 97,3 Índice de pronto atendimento (esgoto) % Ý 93,1 91,1 98,8 UGR Butantã 92,7 Índice de pronto atendimento total - IPAT % Ý 88,4 86,3 93,2 UGR Santo Amaro 92,3 ìndice de cumprimento de meta na descoberta de registros % ó 114,1 51,1 121,6 UGR Butantã 108,0 ISp04 Tempo Médio de Execução de ligação de água h / ligação Þ 616,7 502,8 162,2 Não se aplica ISp06 Tempo Médio de Execução de ligação de esgoto sanitário h / ligação Þ 522,8 428,9 125,6 Não se aplica ISp10 Tempo médio de execução de serviços h/serv. exec. Þ 70,5 90,6 75,3 UGR Santo Amaro 72,4 ISp19 Efetividade da redução de carga poluente do esgoto coletado na rede - MO % Ý 33,0 28,0 31,9 COPASA NORTE 54 ISp13 Incidência de Extravasamento de Esgotos Sanitários - IEE - MO Extravasamento / km Þ 5,2 4,8 4,7 MN 4,1 Resultados UGR - OSASCO SATISFACAO DA FORÇA DE TRABALHO Índice de Satisfação dos Usuários de Informação MO - Índice de Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de Clima sobre comunicação) - Sou informado sobre o que acontece de importante na Sabesp MONITORAMENTO DA QUALIDADE DA ÁGUA 58 MANUTENÇÃO DE SISTEMAS DE ADUÇÃO MANUTENÇÃO DE SISTEMAS DE ELETROMECÂNICOS ISp20 Incidência das análises fora do padrão para aferição da qualidade da água tratada - MO % ó <5,0 <5,0 <5,0 "COPASA NORTE Portaria 2914" Índice de conformidade da água distribuida - ICAD adimensional Ý 98,7 98,8 99,3 Não se aplica ISp01 Índice de conformidade da quantidade de amostras para a aferição da qualidade da água distribuída - MO % ó 102,0 102,0 101,0 COPASA NORTE Portaria 2914 "120 100" ISp02 Incidência das análises de aferição da qualidade da água distribuída fora do padrão - MO % ó <5 <5 <5 "COPASA NORTE Portaria 2914" "<5 <5" ISp09 Incidência de reclamações sobre falta d'água - IRFA % Þ 8,6 13,8 16,4 UGR Cotia 21,3 ISp15 Incidência das análises de cloro residual fora do padrão - MO % ó <5 <5 <5 "COPASA NORTE Portaria 2914" "<5 <5" ISp16 Incidência das análises de turbidez fora do padrão - MO % ó <5 <5 <5 "COPASA NORTE Portaria 2914" "<5 <5" ISp17 Incidência das análises de coliformes totais fora do padrão - MO % ó <5 <5 <5 "COPASA NORTE Portaria 2914" "<5 <5" ISp08 Incidência de reclamações sobre qualidade da água - MO % Þ 1 1 1 Indicador específico da MO Índice de reclamação de qualidade de água - IRQA - MO reclam. / 10.000 lig Þ 2 3 2 Indicador específico da MO Manutenção programada - IMPh - MO % Ý 78 90 87 Paradas comunicadas/paradas programadas - MO % Ý 90 92 97 ISp11 Continuidade no abastecimento de água % Ý 94,5 93,2 93,3 UGR Cotia 95,0 IPa04 Consumo médio de energia elétrica kwh/m³ Þ 0,12 0,11 0,11 UGR Santo Amaro 0,15 Disponibilidade de equipamentos de bombeamento – DISP - MO % Ý 100 100 100 MN 99,9 Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica hora / estação elev. / ano Þ 44:07:00 12:15:28 01:41:46 IFr03 93 Não se aplica IPa02 Índice de Hidrometração % Ý 100,0 100,0 100,0 UGR Tietê 100,0 Índice de macromedição % Ý 100,0 100,0 100,0 UGR Tietê 100,0 Volume micromedido de água (VU) m3 / ano Ý 39.317.227 40.235.790 40.668.565 UGR Tietê 48.540.880 Volume micromedido de esgoto m3 / ano Ý 26.555.493 27.562.367 27.867.683 UGR Tietê 29.038.340 UGR Tietê 86.442.512 IFn15 IPa09 Volume Faturado (A + E) m³ / ano Ý 72.680.322 74.562.116 75.564.867 Valor Faturado por ligação R$ / ligação Ý 103,3 107,3 111,2 Índice de evasão de receita % Þ 12,7 14,9 13,3 UGR Butantã 8,0 Índice de sucesso de backup - MO % Ý 98 100 100 MS 97 Índice de satisfação dos usuários de informação % Ý 69,4 74,3 80,0 Não se aplica Não se aplica Resultados UGR - OSASCO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO MN Indicador específico da MO IPa03 MEDIÇÃO E FATURAMENTO RECEITA CRÉDITO COBRANÇA "<5 <5" Índice de capacitação da força de trabalho horas/empregado Ý 41,4 56,8 60,2 UGR Tietê 46,9 IPe05 Índice frequência acidentes acidente X milhão/ hora Þ 2,5 0,0 4,8 UGR Santo Amaro 5,4 IPe06 Índice gravidade acidentes dias x milhão/hora Þ 96,2 0,0 62,3 UGR Santo Amaro 268,0 Número de acidente de trabalho com afastamento Qtde Þ 1,0 0,0 1,0 UGR Tietê 4,0 ISc02 Indicador de sanções e indenizações - MO % Þ 0,5 0,6 0,4 COPASA NORTE 0,2 ISc07 Incidência de processos judiciais recebidos julgados como procedentes - MO % Þ 1,0 1,1 1,1 MN 1,0 Satisfação dos empregados com a comunicação % Ý 69,4 72,9 80,0 IPa01 Íncidência de atraso no pagamento a fornecedores % Þ 0,0 0,0 0,0 UGR Tietê 0,0 Giro de estoque - MO % ó 2,3 2,2 2,6 ML 4 IFr01 Índice de atraso na entrega dos fornecedores - MO % Þ 15,0 22,0 16,0 ML 19 ISp14 Indicador de perdas totais de água por ligação Litros / Ligação / Dia Þ 377,47 446,88 460,10 UGR Butantã 443,60 Disponibilizado por ligação - VD m3/ligação Þ 441,04 465,87 466,27 Índice de Contas pela Média % Þ 5,4 3,3 2,9 UGR Cotia 2,9 RH JURÍDICO COMUNICAÇÃO FINANCEIRO CONTRATAÇÃO E LOGÍSTICA PERDAS APURAÇÃO DE CONSUMO 59 ESTRATÉGIAS E PLANOS Não se aplica Não se aplica Índice de Acerto de Leitura % ó 99,1 98,6 98,8 UGR Butantã 96,2 Índice de recuperação de Volume por troca de Hidrômetro m3 / lig. Ý 2,4 4,4 3,9 UGR Tietê 3,1 IPa07 Projetos estratégicos implantados no prazo % Ý Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica IPe09 Comprometimento da FT com as diretrizes da MO % Ý 86,1 90,0 95,0 Não se aplica Índice de Entendimento da Missão e Visão da MO pela FT - MO % Ý 85,3 90,0 95,0 Índice de Participação da FT nas Reuniões Estruturadas % Ý 74,1 74,4 78,4 Índice de Satisfação dos Empregados com a Liderança % Ý 61,0 71,9 76,7 LIDERANÇA UGR Butantã 92,1 Não se aplica UGR Butantã 69,5 8.6 Resultados relativos aos fornecedores GRMD Indicador IFr01 IFr03 IPa01 Sentido 2009 2010 2011 Índice de atraso na entrega dos fornecedores - MO % Þ 15,0 22,0 16,0 Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica hora / estação elev. / ano Þ 44:07:00 12:15:28 01:41:46 Regularidade no Abastecimento de Água - IRD % Ý 94,5 93,2 93,3 Índice de Desempenho de Prestadores de Serviço (de faturamento - TACE) % 76,3 83,2 89,4 Índice de Desempenho de Prestadores de Serviço de água % Índice de Desempenho de Prestadores de Serviço de esgoto % Íncidência de atraso no pagamento a fornecedores % % de cumprimento do VD - MO % Ý 89,0 64,0 70,0 99,0 93,0 96,0 Þ 0,0 0,0 0,0 Ý -0,44 1,7 3,4 Referencial comparativo Empresa Resultado ML 19 Não se aplica UGR Cotia 95,0 83,0 UGR Cotia 86,7 86,8 Não se aplica ML 3,3 Resultados UGR - OSASCO IFr07 Unidade de Medida Plano de Melhoria do Sistema Gerencial Folha de Auto-avaliação - PNQS 2012 Nível II - 500 pontos Organização: Unidade de Gerenciamento Regional Osasco - MOS Data: 02/07/2012 Percentual Critério Item 1.1 1 Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Resultante Pontuação Máxima Pontuação Obtida 100 100 100 100 100 15 15 1.2 100 100 100 100 100 15 15 1.3 100 100 80 80 80 20 16 92 50 46 Subtotal 2 2.1 100 100 80 80 80 20 16 2.2 100 100 80 80 80 20 16 80 40 32 Subtotal 3 3.1 100 100 80 80 80 10 8 3.2 100 100 80 80 80 20 16 80 30 24 Subtotal 4 4.1 100 100 100 80 90 15 13,5 4.2 100 100 80 80 80 15 12 85 30 25,5 5.1 100 100 80 80 80 15 12 5.2 80 80 80 60 70 10 7 75 25 19 Subtotal 5 Subtotal 6 6.1 100 100 100 80 90 15 13,5 6.2 100 100 100 80 90 15 13,5 6.3 100 100 80 80 80 10 8 87 40 35 Subtotal 7 7.1 100 100 80 80 80 30 24 7.2 100 100 80 80 80 15 12 7.3 100 100 100 80 90 10 9 81 Subtotal 1-7 Total Relevância Tendência Nível Atual 8 55 45 270 226,5 Resultante 8.1 100 80 80 80 50 40 8.2 100 80 8 60 70 50 35 8.3 100 80 80 80 30 24 8.4 100 80 60 80 30 24 8.5 100 80 60 70 50 35 8.6 100 80 60 70 20 14 230 172 500 398,5 Subtotal Total