Gerenciamento de Portfólios através De indicadores de tendência

The Spider Team
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Artigo utilizado para candidatura à
Seminários e Palestras do PMI em 2006.
Primeira visão de SDPM realizada no BRASIL.
-Este artigo e PowerPoint foram apresentados no IV Seminário Internacional do PMI-SP
--
Gerenciamento de Portfólios através
De indicadores de tendência de sucesso
E o uso da corrente crítica
Peter Mello (X25 Treinamento e Consultoria) - [email protected]
Russell D. Archibald (Archibald Associates) - [email protected]
Vladimir Liberzon (Spider/Rússia) - [email protected]
Resumo
Este documento apresenta uma metodologia de acompanhamento de projetos
baseado emindicadores de tendências de sucesso, aplicada na tomada de
decisões em nível estratégicopara o gerenciamento de portfólios. A metodologia
“Success Driven Project Management”,ou Gerenciamento de Projetos por
Indicadores de Tendência de Sucesso, baseia-se no relacionamento entre algumas
práticas sugeridas no PMBOK, como o uso da corrente crítica e buffers de projeto
e as necessidades da organização em relação à maturidade e controle sobre
portfólios. Esta metodologia, criada por Vladimir Liberzon com o apoio de Russell
Archibald, Edward Fern e outros profissionais PMPs é apresentada neste artigo
com ênfase à sua utilização em Portfólios, já aderente ao “Standard for Portfolio
Management” publicado pelo PMI em 2006.
Palavras-chave: Portfólio, Corrente Crítica, tendências de sucesso, Gestão de
Projetos, Artigo.
1. Introdução
O novo “Padrão para o Gerenciamento de Portfólio” (The Standard for Portfolio
Management, PMI, 2006) nos traz um conjunto documentado de processos que
representam as boas práticas reconhecidas pelo PMI para a disciplina de
gerenciamento de Portfólios.
Gerenciar Portfólios significa gerenciar projetos e programas com a intenção de
alinhá-los aos objetivos e metas estratégicas da organização, estabelecendo
prioridades em investimentos e alocação de recursos. Neste contexto, a análise de
performance de projetos individuais passa a ter um valor complementar para a
organização. Sob a ótica de um portfólio, a transferência de recursos entre estes
projetos individuais faz parte da natureza do negócio, ainda que em detrimento dos
interesses de seus gerentes de projeto. Além dos habituais indicadores de
progresso de um projeto, como o uso de valor agregado, taxas de retorno interno,
valor presente, etc., cada vez mais precisamos de ferramentas que nos permita
identificar, categorizar e avaliar o desempenho de projetos para que possamos
selecionar e priorizar esforços, estabelecendo um correto balanceamento de
recursos entre projetos de um portfólio, com base às necessidades estratégicas da
organização.
“Success Driven Project Management”, ou gerenciamento de projetos por
indicadores de tendências de sucesso, faz parte de um conjunto de métodos e
ferramentas em uso na Rússia que só agora começa a ser de conhecimento da
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comunidade internacional. Esta metodologia integra escopo, tempo, custo e risco
em indicadores que permitem que gerentes de projeto e portfólio estabeleçam
mecanismos claros para priorizar recursos.
Muitos dos recursos desta metodologia se aproximam da visão ocidental de
corrente crítica e tem sido amplamente utilizada no gerenciamento de portfólios de
grande porte, reunindo projetos que ultrapassam a casa dos bilhões de dólares.
O objetivo deste documento é o de estabelecer os fundamentos da utilização desta
metodologia, através da descrição de oito métodos para sua adoção e a
apresentação de resultados que permitem a tomada de decisões estratégicas em
portfólios.
2. Definições
Para entendermos o que é “Success Driven Project Management” (SDPM),
precisamos inicialmente entender algumas definições, como o que representa o
“Caminho Crítico”. Segundo o PMBOK, o caminho crítico é geralmente a
seqüência de atividades do cronograma que determina a duração do projeto
[PMBOK, pg. 354]. Embora se entenda com relativa facilidade o caminho crítico
em tarefas relacionadas entre si através de dependências obrigatórias, muitas
vezes encontramos dificuldades em determinarmos o caminho crítico decorrente
de restrições de recursos.
O SDPM exige que se conheça tanto o “task-critical-path” (caminho crítico por
definição de tarefas) como o “resource-critical-path” (caminho crítico por definição
de recursos) e por tanto se vincula à teoria da corrente crítica. Desta forma, os
caminhos críticos são definidos não apenas através da rede de relacionamentos
entre tarefas, mas também em relação à disponibilidade financeira, datas impostas
e restrições de recursos físicos ou humanos.
Outro elemento importante para o cálculo de tendências de sucesso é o
reconhecimento da existência de tarefas que são baseadas em volume de trabalho
e não duração. Em certas tarefas, ao invés de indicarmos o tempo provável para
que a atividade aconteça, nós devemos definir uma unidade de volume (metro
cúbico, caso de uso, kilômetro de estrada) e a produtividade esperada. Através do
controle sobre a produtividade, a duração de várias tarefas pode ser recalculada
com base ao volume não realizado, permitindo um controle mais efetivo quando
comparado às estimativas baseadas somente na duração das atividades.
O uso de volumes de trabalho complementam o controle sobre portfólios por que
podem ser estabelecidos como normativos da empresa e replicados em vários
projetos. Ou seja, projetos dentro de um portfólio possuem medidas quantitativas
idênticas (casos de uso por projeto, ou metros quadrados de construção) e o que
muda nas estimativas de duração de cada um são as medidas qualitativas
(produtividade esperada ou medida por cada tipo de recurso). Desta forma, os
indicadores de tendência de sucesso podem alertar ao gerente de portfólio que
atrasos em certas atividades não são decorrentes de ineficiência do gerente de
projeto, mas sim a simples escolha dos recursos físicos ou humanos aplicados
àquelas tarefas. Através da priorização de projetos em um portfólio, pode-se então
realizar a substituição destes recursos sem prejuízo do plano de projeto original
(baseado em volume e não duração de atividades).
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Por fim, o “Success Driven Project Management” adiciona a simulação de riscos
em projetos como mecanismo para a criação de metas de projeto. Neste caso, o
planejamento é realizado através da criação de cronogramas otimistas,
pessimistas e mais prováveis. Com base a uma análise de três pontos em cada
atividade, determina-se “buffers” ou reservas de projeto e com isso se estabelece o
custo e prazo esperado para o projeto.
Uma vez que a quantidade de reservas (de contingência ou gerencial) é
determinada no âmbito do portfólio ou alta gerência, a redução dos valores
esperados estabelece então a probabilidade de sucesso.
Gerentes de Portfólio deverão negociar com os gerentes de programas e/ou
projetos a ordem em que recursos da organização serão utilizados nos vários
projetos, levando-se em consideração os indicadores de probabilidade de sucesso.
A partir do acompanhamento histórico da tendência de sucesso (sucessão
histórica de probabilidades), podemos optar por reduzir ou ampliar a probabilidade
de sucesso de um projeto.
3. A metodologia “Success Driven Project Management” (SDPM)
A SDPM é baseada em uma série de indicadores para a medida de performance
de projetos e a previsão de suas chances de sucesso. Esta metodologia é
suportada por ferramentas que tenham as seguintes informações:
Durante o estágio de planejamento:
1. Metas de projeto para datas, custos e requerimentos de recursos, com base a
uma probabilidade definida;
2. Probabilidade de se alcançar objetivos de projeto em cada fase; e
3. Registros de reservas de custo, materiais e tempo.
Durante os estágios de execução e controle:
1. Probabilidade atual de se alcançar vários objetivos de projeto;
2. Indicadores de Tendência de Sucesso, que são utilizados para se determinar a
necessidade de ações corretivas ou preventivas; e
3. Controle sobre as reservas de custo, materiais e tempo.
Para se ter sucesso em negócios de uma organização, projetos normalmente
precisam ser terminados o mais rápido possível e com um orçamento reduzido.
Uma tarefa contraditória é desenvolver um plano de projetos que possa ser 100%
confiável, já que as reservas necessárias para os eventos de risco e dificuldades
do projeto poderão fazer com que o projeto não seja competitivo em termos de
custos ou prazos. Torna-se necessário então a criação de planos de projeto com
uma desejada probabilidade de sucesso, de forma a permitir que o projeto se
mantenha competitivo e possa efetivamente ser realizado.
Para tanto a SDPM estabelece mecanismos para que se possa calcular as
probabilidades de sucesso do projeto e ter ainda um momento de negociação
entre membros da equipe, gerência e cliente para que se tenha um efetivo
conjunto de informações suficientes para que se decida pela continuação ou não
de um projeto planejado.
Durante a execução do projeto, os indicadores de probabilidade de sucesso e sua
tendência no longo prazo passam a ser essenciais para se estimar a performance
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do projeto e a tomada de ações corretivas, bem como a priorização de atividades
dentro de um portfólio.
3.1. Necessidades de Informações Integradas
O planejamento e controle efetivo de projetos necessitam que as informações
relacionadas ao escopo, cronogramas, recursos, finanças e riscos sejam
integrados tanto em níveis detalhados, para a equipe de projeto, como em níveis
sumarizados, para a alta gerência ou gestão do portfólio. Há muitos anos se
reconhece a necessidade destas informações, mas nem sempre elas são obtidas
na prática.
Torna-se então absolutamente necessária a utilização de ferramentas que sejam
suficientes para a medição da performance de projetos. Estas ferramentas
precisam:
1) Fornecer informações confiáveis aos gerentes sobre os resultados do projeto,
não apenas em relação ao andamento atual, mas também uma análise de
incertezas e riscos futuros;
2) Motivar gerentes de projeto a executar primeiro aquelas atividades de maior
risco. Se as atividades de maior risco são executadas o mais cedo possível, então
o custo final do projeto será minimizado. Em casos extremos, se formos obrigados
a cancelar um projeto em decorrência das atividades mais arriscadas, o prejuízo
também é menor do que naquelas situações onde só realizamos as tarefas de
maior risco ao final do projeto, quando a maioria dos recursos já foram utilizados
na expectativa de sucesso do projeto.
O que a SDPM demonstra é que apesar de várias ferramentas não serem capazes
de efetivamente disponibilizar informações integradas de projeto, os métodos em
que ela se baseia já refletem mais de dez anos de aplicação e experiência prática
na Rússia.
3.2. Métodos de Integração Utilizados
A integração de escopo, cronograma, finanças e gerenciamento de riscos é obtida
na SDPM através do uso destes métodos:
1. O escopo é definido sistematicamente usando estruturas analíticas
apropriadas, que estabelecem relacionamentos entre todas as informações
do projeto. O escopo do trabalho ou volume é estimado para cada tarefa,
para cada pacote de trabalho ou atividade, bem como a definição dos
recursos necessários e a produtividade planejada para cada atividade.
2. Dependências lógicas e seqüenciais são definidas para o trabalho e suas
entregas, utilizando métodos de diagrama de redes apropriados.
3. Os recursos são:
a) definidos como consumíveis ou renováveis; eles podem ser utilizados ou
produzidos durante as atividades do projeto;
b) estimados como unidades independentes, como equipes de trabalho ou
unidades intercambiáveis através de turnos de trabalho;
c) atribuídos a atividades de projeto; e
d) são consideradas as restrições necessárias em relação aos limites de sua
disponibilidade (inclusive consumo progressivo durante o projeto) e utilizadas para
a criação de um caminho crítico real, em uma contagem “passo-para-frente” e
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“passo-para-trás”, usando não só a noção de restrições por dependência entre
tarefas, mas também as restrições por tipo ou disponibilidade de recursos.
4. As durações de atividades, quando apropriado, são calculadas através da
combinação entre volume de trabalho com tipo de recurso e produtividade
registrada;
5. Os riscos são calculados através da simulação de eventos de risco, usando
uma relação de três estimativas quando apropriado para: trabalho e
volume, uso do recurso e produtividade, duração da atividade e variação do
calendário. Através destes cenários, pode-se então calcular probabilidades
para metas de cronograma e orçamento;
6. Os cronogramas de projeto não são feitos apenas através das
dependências entre tarefas, mas também através de restrições de recursos,
finanças e prazos;
7. Os gastos reais de tempo, dinheiro e recursos são comparados
periodicamente com as informações planejadas; e
8. As probabilidades correntes de sucesso em todas as áreas (cronogramas,
recursos e finanças) são calculados com o registro de suas tendências
históricas.
4. Diferenciais da SDPM
Muitos dos oito métodos apresentados a pouco já são bem conhecidos por
gerentes de projetos alinhados com as boas práticas do PMBOK ou com
conhecimento da Teoria da Corrente Crítica. Ainda assim, alguns destes métodos
possuem uma abordagem única dentro do SDPM e precisam de comentários
adicionais.
4.1 Definição de Escopo de Projeto Sistemática
Há um conceito já bem estabelecido na comunidade de gerenciamento de projetos
que nos demonstra a importância de criarmos uma estrutura analítica de projetos
como o mecanismo básico para relacionarmos escopo, cronograma, recursos,
custos e riscos. A SDPM expande esta necessidade através da criação de
múltiplas estruturas analíticas, cada uma com um objetivo específico.
Desta forma, um projeto recebe várias Estruturas Analíticas de Projeto que são
usadas para sumarizar as informações de projeto em uma grande variedade de
formas, como a fase do ciclo de vida, os “entregáveis”, a área física ou ambiente
do projeto, a matriz de responsabilidades, tipos funcionais de trabalho, sistema de
classificação de contas, contratos e subcontratatos, entre outras. O escopo do
trabalho ou volume é então estimado para cada atividade, junto com os vários
tipos de recursos necessários e o planejamento da proporção de sua utilização e
produtividades individuais.
4.2. Informações e Análises de Recursos
Os tipos de recursos controlados pela SDPM incluem:

Consumíveis: materiais, suprimentos e afins (água, luz, internet, telefone, etc.);
Renováveis: trabalho, equipamentos e infra-estrutura;
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Os recursos necessários para se executar cada atividade são identificados e
estimados em unidades (indivíduos com determinadas habilidades ou níveis de
experiência, equipamentos, máquinas e outros); também são estimados em
equipes ou grupos de unidades (recursos múltiplos) e ainda através de turnos,
onde recursos intercambiáveis podem ter diferentes produtividades, custos ou
outras características.
Os projetos são frequentemente planejados (especialmente nas áreas de
construção e manufatura) através de padrões e normas provenientes de
benchmarking. Estas normas determinam então a produtividade esperada para
certos tipos de atividades, bem como seus custos e materiais por volume de
trabalho. O uso destes padrões ou normas afetam o planejamento e definição das
atividades de projeto.
4.3. Cálculo ou Estimativa de Duração de Atividades
Volume de atividades podem ser medidos em metros, toneladas, pontos de
função, etc.
Volumes em SDPM são normalmente utilizados no lugar de estimativas de
duração de atividades. Uma das vantagens na utilização de volumes é a
possibilidade de se atribuir tarefas a diferentes recursos e ter a duração calculada
com base ao histórico de produtividade destes recursos, ou a partir de padrões de
mercado. Na medida em que o projeto avança, novos registros de produtividade
podem ser registrados e com isso realizarmos novos cálculos de duração das
atividades no cronograma.
4.4. Cronogramas de Projetos e Caminho Crítico Real.
Já vimos que a definição do PMBOK de caminho critico está relacionada ao
conjunto de tarefas que representa o caminho mais longo do projeto, determinando
então sua menor duração. Neste aspecto, o PMBOK não determina que estas
atividades estejam ou não relacionadas entre si através de dependências. Desta
forma, a SDPM estabelece o caminho crítico de um projeto reunindo ambos os
conceitos: “Task-Critical-Path” e “Resource-Critical-Path”, como já foi explicado
anteriormente.
De certa forma, o caminho crítico no SDPM é similar à definição encontrada na
Teoria da Corrente Crítica, somado às restrições adicionais relacionadas às
finanças e cadeia de suprimentos.
4.5. Simulação de Riscos e Análise de Probabilidade de Sucesso
Outro diferencial da SDPM é a inclusão dos processos de planejamento,
identificação e análise dos riscos como parte do desenvolvimento de seus
cronogramas. Durante a fase de identificação, riscos são levantados com base à
estrutura analítica do projeto e podem em muitos casos ocasionar a adição de
novas atividades ao cronograma com base aos planos de resposta, que podem
incluir caminhos alternativos ou retrabalho ao planejamento normal do
cronograma.
O resultado do gerenciamento ativo de riscos durante a formulação dos
cronogramas do projeto geram três visões: cronograma otimista, pessimista e mais
provável.
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O cálculo oriundo da análise dos três cenários dá origem à criação de uma curva
beta. A técnica não se confunde com o uso do PERT por que em seus algoritmos
de análise o resultado não nos oferece uma curva normal e desvios padrões, mas
sim faixas de confiança que é chamada de probabilidade de sucesso.
Uma forma fácil de visualizar o que esperar de uma curva beta aplicada aos três
cenários é
através de um exercício simples, onde três participantes jogam uma moeda
buscando obter um total de três caras, após jogar a sua moeda quantas vezes for
necessário.
Por esta ilustração, podemos perceber que cada um dos três participantes pode
eventualmente ter muita sorte e terminar sua tarefa após jogar a moeda três vezes.
Podemos estimar o resultado mais provável em seis ou oito jogadas, mas
eventualmente podemos chegar ao infinito. Isso significa que as chances entre o
“otimista” e “mais provável” corresponde a menos do que a metade das chances
entre o “mais provável” e o “pessimista”. A probabilidade de sucesso é resultado
desta análise.
4.6. Tendências de Probabilidade de Sucesso
As probabilidades de sucesso corrente do projeto são calculadas a cada revisão
do cronograma ou ações de acompanhamento das atividades. Cada uma destas
probabilidades calculadas é gravada em uma base histórica que permite a criação
de uma curva de tendência de sucesso. Isso significa que não apenas é possível
indicar se o projeto tem ou não alguma probabilidade de sucesso em algum
momento, mas também é possível avaliar se mesmo com resultados positivos não
são necessárias medidas corretivas, em decorrência da análise da tendência da
curva histórica.
A SDPM oferece também a curva de tendência de sucesso baseado no conhecido
cálculo do Valor Agregado. Neste caso, cria-se uma baseline a partir de um
cronograma acertado entre as partes e se realiza o registro histórico da evolução
de todas as variáveis relacionadas ao Earned Value. A análise da curva de
tendência pode também demonstrar a necessidade de melhorias ou
replanejamento, mesmo quando os indicadores de valor agregado são positivos.
A vantagem do uso do indicador de probabilidade de sucesso em relação ao valor
agregado é por que esta probabilidade também muda quando as estimativas
relacionadas aos riscos são alteradas durante o processo de monitoramento e
controle. Através do uso de tendências de sucesso, a alta gerência ou gestor do
portfólio tem condições de encorajar seus gerentes de projeto a solucionar
incertezas o mais cedo possível, contribuindo para o sucesso geral da organização
e melhor distribuição de recursos entre projetos em um mesmo portfólio.
5. Aplicação da SDPM ao “Padrão de Gerenciamento de Portfólios”
Por natureza, a SDPM demanda que os profissionais envolvidos com sua
aplicação se utilizem de normativos ou padrões corporativos, com o objetivo de
identificar corretamente quais são os recursos envolvidos, restrições financeiras e
cadeia de suprimentos. Como resultado, a organização dos dados para a adoção
da SDPM em uma corporação é aderente às boas práticas recomendadas no novo
material publicado pelo PMI em 2006 (“Standard of Portfólio Management”).
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SDPM contribui largamente para a definição e disponibilidade de métricas de
acompanhamento de portfólio, não apenas por que permite uma avaliação em
nível da alta gerência das probabilidades de sucesso de um projeto, mas por que
também organiza e disponibiliza informações precisas sobre indicadores que hoje
são tradicionalmente utilizados no acompanhamento de métricas, como NPV (“Net
Present Value”) ou ROI (“Return on Investiments”), IRR (“Internal Return Rate”) e
EV (“Earned Value”).
Um grande diferencial do registro ordenado de dados no SDPM, contendo
informações sobre cadeia de suprimentos, finanças e uso de recursos, é a
possibilidade de se gerar relatórios para a alta gerência onde estas métricas de
projeto podem ser individualizadas através de centros de custo ou uma estrutura
analítica de recursos. Isso significa, por exemplo, que podemos avaliar tendências
de sucesso ou variação no valor agregado em blocos de informação pequenos,
como por exemplo, “uso de internet pela equipe, ou horas-extras realizadas”.
Resumidamente, os preceitos e práticas do SDPM são aderentes a todos os
processos definidos no novo padrão do PMI e viabilizam o controle sobre
indicadores de projeto e de risco apresentados no PMBOK que ainda não têm um
contexto prático em outras metodologias de acompanhamento e gerenciamento de
projetos.
6. Conclusões
Os métodos que compõem a SDPM já se provaram de utilidade prática em um
grande número de projetos em várias áreas e vem sendo adotado há mais de 10
anos. Através de uma integração real entre escopo, cronograma, recursos,
finanças e informações de risco temos um acrécimo significativo das chances de
sucesso em projetos.
“Success Driven Project Management” pode ser aplicado a praticamente todos os
tipos de projetos e produz resultados coerentes com as necessidades atuais de
gerenciamento de projetos aliado à tomada de decisões em nível estratégico
através do gerenciamento de portfólios.
Referências Bibliográficas
1. Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, Third
Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc.
2. PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
Newtown, PA: Project Management Institute 2004.
3. PMI® The Standard for Portfolio Management. Newtown, PA: Project Management
Institute 2006.
4. Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.
5. Liberzon Vladimir, “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management,”
4th PMI Europe Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001.
6. Liberzon Vladimir, “Project Management Development in Russia - Achievements and
Lessons Learned”, 1st International Project Management Conference in Portugal, “Global
Trends in Project Management for the XXI Century”, Lisbon, Portugal, 22-24 November
2000.
7. Liberzon Vladimir, Lobanov Igor, “Advanced Features of Russian Project Management
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8. Liberzon Vladimir. 1996. Resource Management and PMBOK. Proceedings of the 27th
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9. Archibald, Russell D., Liberzon Vladimir, “From Russia with Love:Truly Integrated Project
Scope, Schedule, Resource and Risk Information”, PMI World Congress- The Hague, May
24-26, 2003
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