17 Anos Gerando Soluções que Trazem Resultados para o Varejo
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17 Anos Gerando Soluções que Trazem Resultados para o Varejo
17 Anos Gerando Soluções que Trazem Resultados para o Varejo © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 1 A Missão da R-Dias Colaborar para que o varejo obtenha melhores resultados. © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 2 Conheça nossas Unidades de Negócios © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 3 17 Anos Gerando Soluções que Trazem Resultados para o Varejo © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. Estoques em Foco: Da Gestão à Operação Estoques - conceitos Estoque Fase 1 suprimento de água Fase 2 consumo de água da cidade represa taxa taxa t © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. t 6 Modelo de reposição estoque Pedido Pedido Quanto comprar? Cobertura de Segurança tempo (LT) Visita vendedor Algorítimo de Ressuprimento Conceito de Lead time: tempo decorrido desde a colocação de um pedido de ressuprimento até que os produtos estejam disponíveis. © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 7 Modelo de reposição Quanto comprar? Tamanho de lote? Mas pedir lotes muito pequenos pode ter alto custo com fretes... Lote Estoque médio lote Pedir lotes grandes pode ter alto custo de armazenagem e quebras altas... Poucos pedidos © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. t Muitos pedidos t 8 COMPLEXIDADE DOS ESTOQUES CD Trânsito Loja Terceiros Manutenção Garantia Trocas manutenção de saldos © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 9 Pesquisa Mundial IBM A agilidade e acerto nas previsões de demanda / Gestão de Estoque é um tópico prioritário no Varejo 73% dos Varejistas afirmaram que um dos 3 principais desafios do Negócio é “ prever a demanda dos consumidores que está mais imprevisível do que nunca ….” © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. Os desafios são grandes e a oportunidade também $1.2 trillões Valor de mercadoria em excesso estocada entre a industria e o varejo, com processos configurados para longos tempos de entrega, forçando os varejistas a fazerem “apostas” no Estoques … © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. $93 billões Total de vendas perdidas por ano porque os varejsitas não tem os produtos certos nas prateleiras para atender aos clientes O Aumento da eficiencia na Gestão TOTAL do Estoques traz resultados diretos ao negócio 1. 2. 3. 4. Redução de Estoques Redução Capital Aplicado Redução Falta Produto Redução Perdas 1. 2. © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. Aumento Vendas Aumento Margens Todo o processo precisa ser repensado 2-Reabastecimento da Gôndola 1-Capacidade da Gôndola Recebimento Gôndolas 9-Recebimento 4 Gondola 3-Manutenção da Gôndola 6-Depósito Gondola 7-emballagen Depósito 10 -Centro Distribuição Gondola 4-Sortimento 5-Estoque Caixas © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. Gondola 8-Gestão Categorias Compras Os ganhos são substânciais Redução Estoques 10% a 40 % Redução Custos Logisticos 5 a 20 % Redução Falta Produto 2% a 15 % Aumento Vendas 1 a 10 % Wal Mart “A Otimização do Sortimento resultou em 32,5% aumento vendas, 46% redução de Estoques e 11% aumento no giro de categorias (Supermarket News Best Buy - Redução Estoques de 75 para 43 dias ( balanço Best Buy ) Fonte: Estudos da AMR Research, GMA, ECR,IBM IBV Benchmarking © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. E o aumento de Vendas por redução da ruptura também : Para cada ponto de redução da ruptura, há 0,5% de aumento de vendas 13.3% - 3,3% 10% $17,6 $70,8 $53,3 Perda vendas Perda vendas Projetada atual Fonte - GMA – Grocery Manufacturers of America 2002 © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. Redução Perda Vendas Causas da Ruptura - Análise Brasil & Mundial Quebras / Perdas Confiabilidade do CD Entrave Comercial 1,6% 1,8% Parametrização Rep. Gôndola Cadastro Pedido da Loja Confiabilidade do Fornecedor © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. ECRA Loja 72% 80% Matriz e/ou CD Varejo 14% 10% Fornecedor 14% 10% Fonte: GMA – Grocery Manufacturesrs of America 2002 Coca Cola Research Institute, 1997-1999 Woolworths out of stock Survey, 2000 ECR Efficient Consumer Response , 2001 2,6% Acuracidade de Estoque GMA 5,0% 8,2% DM / Matriz - 22 % Fornecedor - 28 % 11,5% Loja / PSL - 50 % 18,9% 23,9% 26,5% 17 Processos que Impactam Estoque e suas Origens Compras • Algoritmo de ressuprimento Vendas • Apostas e previsão de demanda Inventários • Precisão da contagem e cortes Movimentações • Erros de lançamentos e entradas/saídas de NFs Armazenagem • Empilhamento, organização e PEPS Geração de Quebras • Falhas operacionais, furtos, fraudes, excessos, etc © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 18 Importância do Estoque © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 19 20 Por que devemos nos preocupar com controles? A potência não é nada sem controle. © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 22 © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 23 © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 24 © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 25 26 Equilíbrio através de indicadores antagônicos © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 27 Equilíbrio através de indicadores antagônicos © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 28 Equilíbrio através de indicadores antagônicos © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 29 Processos que Impactam Estoque e suas Origens Compras • Algoritmo de ressuprimento Vendas • Apostas e previsão de demanda Inventários • Precisão da contagem e cortes Movimentações • Erros de lançamentos e entradas/saídas de NFs Armazenagem • Empilhamento, organização e PEPS Geração de Quebras • Falhas operacionais, furtos, fraudes, excessos, etc © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 30 Cálculo típico de ressuprimento Freqüência de visita 7 Oportunidades de pedido Prazo de entrega (LT - CD) 3 Fornecedor ao CD Prazo distribuição (LT – Loja) 2 (D+1) CD à loja Nível de serviço 2 Impacto dos indicadores em dias de venda Cobertura de segurança 3 Desvio padrão médio dos itens Cobertura em dias p/ este fornecedor 17 340 (20 caixas x 17 dias) Estoque atual 5 100 (20 caixas x 5 dias) Pedido 12 240 (20 caixas x 12 dias) Venda média diária 20 Atenção ao cálculo de demanda © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 31 Analisando a variável demanda Impacto seg ter qua qui sex sab dom Média 19 15 15 20 23 28 20 20 Média Considera Ruptura Diferença 17 75% Da Ruptura Impacto seg ter qua qui sex sab dom Média Não Considera Ruptura 19 15 15 20 0 0 0 10 seg ter qua qui sex sab dom Média 19 15 15 20 23 28 20 20 Média Considera Oferta Diferença 26 32% Da Oferta seg ter qua qui sex sab dom Média Ignora Oferta 19 15 35 45 23 28 20 20 © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 32 Medindo Nível de Serviços Percentual de pedidos completos Percentual de pedidos no prazo Lead Time Freqüência de entregas Caixas: Total de caixas recebidas / caixas pedidas Itens: Total de itens recebidos / itens pedidos Pedidos: % de pedidos recebidos completos sem importar a data de recebimento % de pedidos que atendam a condição: data real de recebimento =< data de entrega acordada no pedido LT CD: Data de pedido - data de recebimento no CD LT Loja: Data de recebimento – data entrega na loja Média semanal do total de entregas efetuadas em 24 semanas © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 33 Processos que Impactam Estoque e suas Origens Compras • Algoritmo de ressuprimento Vendas • Apostas e previsão de demanda Inventários • Precisão da contagem e cortes Movimentações • Erros de lançamentos e entradas/saídas de NFs Armazenagem • Empilhamento, organização e PEPS Geração de Quebras • Falhas operacionais, furtos, fraudes, excessos, etc © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 34 Inventário 35 Se inventário é tão importante por que as empresas tem tanta resistência em fazê-lo? A empresa fica muito tempo sem fazer inventário. 1 2 Falta rotina e o inventário representa um transtorno para os colaboradores. 4 3 A organização põem em dúvida os valores apresentados e o inventário é descartado. © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. O resultado do inventário revela uma discrepância muito grande. 36 Aspectos que impactam os resultados de inventários tário Entrada e Saída de Mercadorias © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 37 Aspectos que impactam os resultados de inventários Entrada e Saída de Mercadorias Danos aos Produtos • Expedição no CD • Transporte • Recebimento e conferência em loja • Entrada de Nfs • Inventários e ajustes de estoque • Descartes e trocas com fornecedores/central • Trocas para clientes • Transferências entre lojas • Etc..... Resultados Ruins • Transporte inadequado • Armazenamento descuidado • Empilhamento excessivo • Embalagens danificadas ou impróprias • Exposição excessiva ou descuidada • Manipulação inadequada • Procedimento de inventário inadequado • Baixo giro de estoques • Rotinas inadequadas para produtos frágeis e perecíveis © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 38 © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 39 Garantir entradas Controle de processos Cortes adm Comunicação Qualidade da contagem e treinamento Ajustes em processos Análise de divergências Diagnóstico de movimentações © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. Cálculo da acuracidade – acompanhando a qualidade do inventário Produto A Produto B Produto C Produto D Produto E Estoque Estoque Divergência Inacuracidade Acuracidade Contábil Inventariado 1235 1230 5 0,40% 99,60% 1230 1235 5 0,41% 99,59% 235 2 233 99,15% 0,85% 265 1 264 99,62% 0,38% 3 9 6 200,00% -100,00% 2968 2477 513 17,28% 82,72% Saldos apurados nos inventários Saldos constantes do sistema de controle de estoques da empresa © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. Percentual da divergência sobre o Divergência entre saldo contábil saldo contábil e 1 – Inacuracidade = inventariado acuracidade Aumentando a precisão dos inventários Outros cuidados relevantes: Deve-se auditar o conhecimento e preparo dos inventariantes terceirizados; Garantir o registro de descartes e devoluções para a central; Além de lançar a quebra conhecida, o motivo deve ser registrado; Esta ação possibilita estimar a quebra total, com base nos registros diários; As ações corretivas podem ser tomadas, reduzindo a quebra, antes que o número total do mês torne-se apenas um “fato consumado”. © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 42 Apuração de Quebra Somente uma loja apresenta nível de perda dentro dos padrões de mercado (-0,41) Grandes índices de sobra, gerados por problemas com transferências, falta de lançamento de NF, erro no envio de mercadorias do CD. Grandes índices de perdas, que estão sendo camufladas pelas sobras. © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 43 Impacto de Falhas na Cobertura de Estoques 44 Impactos da Política de Cobertura de Estoques Loja • • • • • Armazenamento PVPS Conferência Foco da Gerência Camufla Ruptura Tesouraria • Recursos financeiros • Onera fluxo de caixa Política de Centro de Distribuição • • • • • Emplilhamento Volume de M.O. Manipulação Separação Espaço físico Cobertura de Estoques Quebra Operacional • Dificulta PVPS • Aumenta pressão mecânica no empilhamento Inventários • • • • © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. Volume de M.O. Maior risco de erros Duração dos Inventários Apuração das divergências 45 Exemplo de Cobertura de Estoques Exemplo de cobertura de estoques Exemplo 1 itens Venda Margem Estoque Curva A 285 3% 2.796.691 55% 496.946 48% 2.417.015 36% Curva B 1.791 20% 1.709.599 33% 373.535 36% 1.937.752 29% Curva C 6.976 77% 621.056 12% 173.242 17% 2.263.276 34% Total 9.052 100% 5.127.346 100% 1.043.722 100% 6.618.063 52 d Exemplo 2 itens Venda Margem Estoque Curva A 460 3% 3.091.288 56% 803.090 56% 1.969.016 44% Curva B 2.354 17% 1.467.992 27% 391.129 27% 700.366 16% Curva C 11.093 80% 941.250 17% 243.660 17% 1.755.675 39% Total 13.907 100% 5.500.530 100% 1.437.878 100% 4.425.057 32 d © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 46 Falha no Gerenciamento de Cobertura de Estoque Descrição Produto A Produto B Produto C Produto D Produto E Produto F Venda 3 meses 3.971 20.142 2.235 9.486 2.865 16.188 Venda Dia Estoq. Atual Cobert. 44 1273 28,85 5 24 4,8 14,00% 224 3385 15,13 3 12 4,0 4,20% 25 1337 53,84 10 44 4,4 19,30% 105 166 1,57 5 -3 -0,7 0,40% 32 721 22,65 8 15 1,8 13,67% 180 1931 10,74 3 8 2,6 8,40% © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. Frequência Cobertura Multiplicador Reposição Excedente Quebra 47 Solução de Controle de Processos, Indicadores e Workflow © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 48 Ruptura 49 Composição Estrutural da Curva ABC e Parâmetros de Ruptura. Curva C 10% Curva B 40% Curva A 50% © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. A 1 a 3 dias sem venda B 6 a 9 dias sem venda C 12 a 25 dias sem venda 50 © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 51 © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 52 Ruptura da curva B1 e sua oscilação média 5% com pico de 12% © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 53 Impactos Indiretos Turnover Turnover 140,00% 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 26 15 14 18 30 21 4 5 3 17 9 23 11 13 25 6 10 16 12 20 29 27 7 © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 1 33 22 8 28 32 24 R 19 61 Conclusão Conjunto de processos da área Mercearia e Não alimentos Perecíveis Esforço de redução, focado em conscientização e comprometimento da equipe. Esforço de redução, focados em padronização operacional e formação técnica. Conhecimento técnico tem um nível menor de importância. Conhecimento técnico tem elevado nível de importância. 25% da quebra contábil ou R$ 2,4 milhões/ano © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 75% da quebra contábil ou R$ 7,3 milhões/ano 62 Conclusão Conjunto de processos da área Mercearia e Não alimentos Perecíveis Rotatividade elevada de pessoas = maior impacto negativo nestes processos. 25% da quebra contábil ou R$ 2,4 milhões/ano © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 75% da quebra contábeil ou R$ 7,3 milhões/ano 63 Conclusão 5 melhores quebras do ano Rotatividade média 55,2% Quebra média 1,5% © 2005 R-Dias. Todos direitos reservados. 5 piores quebras do ano Rotatividade média 75,4% Quebra média 3,0% 64 Alexandre Ribeiro Cel.: 011 7674-1001 Fone: 011 3577-0100 [email protected] www.rdias.com.br