Os bastidores da disputa pela CNS

Transcrição

Impresso Especial
9912247598/2009-DR/BA
CRIARMED
A REVISTA DOS LÍDERES DA SAÚDE DO BRASIL
TÉRCIO KASTEN
(FEHOESC)
MARCELO BRITTO
(FEBASE)
PROIBIDA
VENDA
D E
ANO VI | N º 30 | JUL/AGO/SET 2015 | R$ 50,00
Pela primeira vez na história, a Confederação Nacional da Saúde
terá bate-chapa na corrida pelo comando da entidade. O que
pensam os candidatos e o que uma mudança de rumo na política
da Confederação pode representar para o setor.
ASSINATURA
Os bastidores da
disputa pela CNS
RENATO MEROLLI,
PRESIDENTE DA CNS
E X E M P L A R
YUSSIF JÚNIOR
(FEHOSP)
Diagnóstico | jul/ago/set 2015
1
2
3
SUMÁRIO
Ricardo Benichio
08 ENTREVISTA
Arlen Meyers
Líder da SoPE viaja pelos
EUA e pelo mundo tentando soltar
o empreendedor em cada médico
18
ENSAIO
Igualdade de Gênero
A ascenção das mulheres a postos
executivos, obstáculos e soluções para
as empresas virarem o jog
24 ENSAIO
Francisco Balestrin
Anahp e a visão sobre
corrupção e ineficiência:
a saúde pelo ralo
26 ARTIGO
Daniela Ártico
Conselho Nacional de Justiça cria
roteiro para avaliar liminares
sobre uso de OPMEs
COMPLIANCE
28 MUNDO
Cultura de Ética
Seis passos para tirar a política
de compliance do papel e
colocar em prática
32
ANÁLISE
Órteses e Próteses
Deputado André Fufuca, relator da
CPI confia que comissão vai acabar
com Máfia de OPMEs
34 ENTREVISTA
Michael Volkov
Empresas mais éticas têm
funcionários mais produtivos e
melhores resultados financeiros
38 ENTREVISTA
Jean-François Quentin
Presidente da UBM Brazil e novo
diretor geral da Hospitalar acredita no
Brasil e aposta no mercado de saúde
62
28
RENATO
MEROLLI, DA
CNS: eleição
com bate-chapa
na disputa pelo
comando da
Confederação
4
40 ARTIGO
Adriana Gasparin
DEPUTADO RICARDO IZAR (PSD-SP):
regulação de preços de órteses e próteses é
necessária para sustentabilidade do mercado
de saúde
O setor de saúde, a
relação com os investidores
e o espaço para crescimento
42 EVENTO
60 Anos Einstein
Hospital Israelita Albert Einstein
juntou personalidades de todos os
quadrantes no seu aniversário
Divulgação
50
BENCHMARKING
Melhores Práticas
Uma volta ao mundo em busca das
instituições de saúde de referência
e como aprender com elas
62
POLÍTICA
Eleições na CNS
08
O processo eleitoral para a sucessão
de Renato Merolli coloca frente a
frenteYussif Junior e Tércio Kasten
66
O NORTE-AMERICANO
MEYERS: Hospitais
liderados por
médicos são
mais lucrativos
PERFIL
John Ioannidis
O médico e cientista fez de Stanford
o seu quartel-general para lutar
por melhor investigação biomédica
74
CARO GESTOR
Osvino Souza
82
GESTÃO
Satisfação do Cliente
90
Micah Solomon explica que
segurança e qualidade vêm sempre
antes do atendimento com um sorriso
80 ARTIGO
Paulo Lopes
Planeamento e gestão: uma
receita para tempo
de crise
AO PONTO
96 DIRETO
Marcos Boscolo
COBERTURA ESPECIAL
Lions Health
PRÁTICAS
98 BOAS
Tecnologia
Louise Benson, diretora do festival
de Cannes diz que a criatividade
impulsiona negócio da saúde
Seis dicas para se
tornar um hospital
digital
Ronen Rozenblum: a tecnologia
na mão dos pacientes condiciona
políticas e organizações
Hospitais em tempo de crise, o
exemplo da África do Sul e a lei da
Terceirização
78
TECNOLOGIA
Tempestade Perfeita
92
ENSAIO
Robert Pearl
Desfazendo o mito de que
mais gastos correspondem
a melhor atendimento médico
Sócio da KPMG diz que hospitais
brasileiros não estão preparados
para receber capital estrangeiro
102 RESENHA
Bad Faith
Quando a fé encontra a medicina e
quando as pessoas fazem más
interpretações dos textos religiosos
Tulio Carapia
50
AKERSHUS UNIVERSITY
HOSPITAL: a Diagnóstico
montou um roteiro
inédito com as
melhores instituições
do mundo para se fazer
benchmarking
5
EDITORIAL
Um alternativa liberal para
saúde pública brasileira
O
conceito de um Estado intervencionista, amplo e executivo em todas
as etapas da gestão pública, vem demonstrando não ter mais espaço na
economia brasileira. De joelhos, com a inflação fora do controle e contas
públicas em frangalhos, o país precisa de um novo rumo também na saúde. A aposta em abrir novos hospitais, ampliar serviços e gerir toda essa
engrenagem com a mão lenta e ineficiente do poder público foi sempre
uma prova de como não fazer saúde pública de qualidade. Bons exemplos, na contramão da ingerência pública, não faltam. O mais icônico, o Hospital do Subúrbio,
na Bahia, que acaba de completar cinco anos de operação. Primeira parceria público-privada
(PPP) do país com gestão integral – assistência e governança –, a unidade foi reconhecida
internacionalmente pela Internacional Finance Corporation (IFC) – braço financeiro do Banco Mundial – e pelo Infrastructure Journal, como um dos dez melhores projetos de parcerias
público-privadas (PPP) da América Latina e do Caribe. Este ano, a unidade recebeu uma nova
deferência: o Prêmio do Serviço Público das Nações Unidas, na categoria “Melhoria na prestação de serviços públicos”, após uma disputa que envolveu mais de quatro mil experiências.
Não faltam médicos no Hospital do Subúrbio, nem medicamentos ou qualquer outro item imprescindível para que um hospital funcione. Parece contraditório, mas o hospital virou um case
de sucesso nacional por se uma unidade de saúde pública que funciona. Há outros exemplos,
como o papel das OSS da gestão de unidades públicas de saúde.
Este ano, uma das mais antigas iniciativas de parcerias público-privadas do país – no sentido amplo da expressão – acaba de completar 60 anos: a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein (SBIBAE), gestora do Hospital Albert Einstein. A história da entidade, um
dos destaques da nossa edição de número 30, é um modelo cabal de como a sociedade organizada, em associação ao poder público, pode fazer mais pela saúde nosso país. “O governo
precisa se focar em cobrar resultado. Não deve gerir unidade da complexidade de um hospital
sem ter a prerrogativa de poder demitir e contratar de acordo com a dinâmica de gestão”, defende Gonzalo Vecina Neto, uma das maiores autoridades brasileiras sobre o assunto.
Não podemos nos iludir mais com a ideia de um Estado onipresente e onisciente, capaz de
resolver todos os nossos problemas e ser o tutor de nossas necessidades. A crise – mais uma –
pela qual passamos pode ser um momento único para corrigirmos o rumo de uma nação que
precisa encontrar o caminho definitivo da justiça social e da prosperidade. Na área da saúde, as
alternativas já estão postas. Só falta escolher se queremos ser o país dos hospitais públicos que
funcionam. Simples assim.
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6
CORREIO
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Impresso Especial
9912247598/2009-DR/BA
CRIARMED
A história do Einstein deve muito a
homens como Claudio Lottenberg e a outros que o
antecederam. Saber um pouco da história de alguém
que vem dedicando parte da sua vida, ainda na juventude,
a uma causa desse magnitude, é motivo de orgulho para
qualquer brasileiro
J. Muraro, São Paulo-SP
Capa
CLAUDIO
LOTTENBERG
Parabéns à Diagnóstico por
desnudar a alma do oftalmologista e presidenteo do Einstein
Claudio Lottenberg. Ficou
impressionado com a capacidade desse executivo em
se multiplicar, com tamanha
eficiência.
Gustavo Peterssen,
Goiania-GO
não é tarefa fácil, mas um
pouco de carisma e capacidade de estabeler um comando
respeitoso e afável sempre
fará a diferença.
Ítalo Moura, Luanda-Angola
Entrevista
GERALD KRAINES
Muito interessnate os eninamentos de Geraldo Kaines,
discipulo mais brilhante de
Harry Levinson. Concordo
plenamento com ele sobre a
tese de que nem todos têm o
perfil para liderança, mas, claro, é possível aprimorar toda
vocação. Ser um grande líder
R.M., Rio de Janeiro-RJ
Romeu Damulakis, Belém-PA
Kraines é uma referência
internacional na área de
liderança. Foi um grande
prazer receber a Diagnóstico
com a ideias e pensamentos de
Kraines.
R.T, Curitiba-PR
A gestão do Einstein é uma
referência internacional de
eficiência. Não por acaso, a
entidade vem ajudando outras
instituições, dentro e fora do
Brasil, a através a partilha
de seus ensinamentos. A
equipe da Diagnóstico está
de parabéns por revelar o
segredo desse sucesso através
da história do seu principal
mandatário.
incoporar uma cultura de
ética em suas sociedades sem
uma legislação dura contra
fraudadores.
Artigo
É louvável a iniciativa da Revista Diagnóstico em promover a ética na cadeia produtiva
da saúde. Trata-se de uma
discussão das mais importantes de um mercado promissor
para ações non compliance.
Gustavo Guinle,
Rio de Janeiro-RJ
Entrevista
JOHN SANTA
A prátca criminosa do overuse
não é um problema específico
dos americanos. Ele está em
todos os lugares, sangrando os
sistemas de saúde, provocando sequelas e mortes de
pacientes no mundo inteiro.
Ao contrário dos americanos,
contudo, o debate ainda não
foi feito no Brasil
C.S., Salvador-BA
É muito difícil provar que um
médico ministrou um tratamento desnecessário. Afinal,
muitos produtos e serviços
médicos operam em circunstâncias específicas. Outra
questão: como saber se o
médico está prescrevendo um
tratamento desnecessário ou
um paciente está solicitando
um cuidado desnecessário?
SASTRY
CHILUKURI
Artigo
Notável o artigo sobre a transição do B2B para o modelo
busness-to-consumer (B2C).
Chama a atenção a ideia de
que quanto mais os dados de
sáude se tornam acessíveis
digitalmente, mais os pacientes usarão isto para avaliar e
potencialmente rejeitar tratamentos de saúde caros.
Sempre bilhantes os artigos
de Robert Pearl publicados na
Diagnóstico. O mais recente
(Como se prevenir na adoção
de tecnologias da Saúde) mostra claramente que tecnologia
não é tudo para a assistência.
E mais, que muitos dos dispositivos médicos são abolutamente inócuos.
Sérgio Rezende,
São Paulo-SP
Gerard Lemos, Recife-PE
Artigo
Os médicos adorariam ter
uma ferramenta que realmente
ajudasse o paciente a melhorar
a administração de sua
dieta, exercícios e níveis de
estresse. Opções não faltam de
tecnologia com esse propósito,
mas poucas são eficazes.
Simplesmente genial o artigo
de Micah Solomon sobre cuidados com o paciente. Propor
ao gestor se colocar, literalmente, no lugar do acamado,
é uma experiência de governança única e capaz de gerar
mudanças efetivas.
Lorena Macedo, São Paulo-SP
Amanda Lee, São Paulo-SP
Entrevista
JOHN FALCETANO
A história do compliance
nos EUA está intrisicamente
associada a punições (cadeia
e multas) bastante severas.
É um ledo engano imaginar
que países como o Brasil vão
ROBERT PEARL
Joaquim Memere,
Belo Horizonte-MG
MICAH SOLOMON
7
Divulgação
ENTREVISTA
ARLEN MEYERS
O MÉDICO AMERICANO ARLEN
MEYERS: “É negligente toda
faculdade de medicina que não
prepara os futuros médicos para as
novas ferramentas tecnológicas e
para os desafios de gestão na área da
medicina”
8
“Hospitais
liderados por
médicos são
mais lucrativos”
Para o CEO da SoPE
– sociedade norteamericana de médicos
empreendedores –
médicos têm cada vez mais
a chance de descobrir que
aprender a fazer negócios
é tão importante quanto
se aprofundar na prática
clínica
Filipe Sousa
velha máxima de
que o médico é um
péssimo empresário não passa de um
mito perpetuado por
consultorias
que,
claramente, querem
lucrar com essa linha de pensamento. A
frase polêmica é do médico americano
Arlen Meyers, CEO da SoPE – Society
of Physician Entrepreneurs (Sociedade de
Médicos Empreendedores, em tradução livre) –, com sede no estado da Virgínia,
A
costa leste americana. Meyers, que continua exercendo a profissão, apesar de
dedicar grande parte do seus tempo à consultorias e a docência, defende categoricamente que um sem fim de médicos mundo
afora são muito proficientes no exercício
do empreendedorismo. “Hospitais liderados por médicos são mais lucrativos e
têm melhores resultados financeiros do
que aqueles dirigidos por quem não é médico”, garante o dirigente. “O contrário
disso é um mito disseminado, em larga
medida, por consultorias interessantes em
vender seus serviços”. Mas há um aliado
nesse processo de “desinformação”, acredita ele: as faculdades de medicina, que
formam mal seus estudantes e “enterram
cada vez mais a cabeça na areia”, quando
assunto é o estímulo ao empreendedorismo. Para Meyers, o “Negócio Saúde” e
as novas tecnologias deveriam ser parte da
educação de todo o estudante de Medicina. “É negligente toda faculdade de medicina que não prepara os futuros médicos
para as novas ferramentas tecnológicas e
para os desafios de gestão na área da medicina”, provoca o docente, para quem as
grandes corporações de tecnologia global, a exemplo da Google, Apple e IBM
vão ter um peso cada vez mais influente
na forma de se fazer a medicina moderna.
Mas como será esse futuro médico, misto
de aconselhador, detentor da técnica e de
um olhar mais “digital”? “Serão profissionais que não irão tratar os pacientes, mas
cuidar também de toda a informação fornecida pelos pacientes”, descreve Meyers,
em tom professoral. “Esse, aliás, passará
a ser um ponto de dados. E o médico, em
grande medida, o gestor dessas informações”. A Diagnóstico encontrou Meyers
na cidade de Denver, bem no coração do
Colorado. Às 10h da manhã – horário local –, ele nos atendeu para falar sobre o
futuro da medicina, inovação, tecnologia e
empreendedorismo.
Revista Diagnóstico – Médicos lideram
os cinco melhores hospitais dos Estados
Unidos, segundo a AAPL (American Association of Physician Liaisons). A expertise clínica conta pontos para o gestor da
área da saúde?
Arlen Meyers – Hospitais liderados por
médicos são mais lucrativos e têm melhores resultados financeiros do que aqueles
dirigidos por quem não é médico. Estamos
falando de grandes sistemas hospitalares.
Minha experiência diz que entregar aos
médicos a missão ou visão do hospital
pode ser mais fácil se ele tiver a mentalidade de um líder munido de cultura e
entendimento dos detalhes do sistema. É
como se um de nós estivesse liderando
9
ENTREVISTA
ARLEN MEYERS
“O ambiente na área da saúde é tão
complexo e mutante que eu não diria
que aprender a prática de medicina
mais importante do que aprender
sobre o ‘business da saúde’”
uma organização depois de já ter estado
lá, sabendo como tudo funciona. Parte
desse mérito tem a ver, obviamente, com a
credibilidade clínica. Fundamentalmente,
médicos olham para seus líderes assistenciais por sua credibilidade, mas não fazem
o mesmo paralelo na área administrativa.
Diagnóstico – Existe a ideia de que um
médico gestor só pode assumir uma
destas funções: ou lidera ou se dedica à
assistência. Como quebrar essa linha de
pensamento?
Meyers – Em primeiro lugar, é importante
definir os termos. Basicamente, estamos
falando de médicos que são técnicos e
estão na linha da frente tratando pessoas.
Em algum momento da carreira, esse profissionais evoluem para a função gerencial, o que os obrigam naturalmente a saber otimizar recursos para obter o máximo
de eficácia. No passo seguinte, se tornam
líderes, conduzindo a visão, direção e inspiração do negócio. O nível acima desse
é o do empreendedor, que cria valor e o
transfere aos stakeholders. Acho que os
médicos têm capacidade plena de seguir
essa trajetória. E podem exercer todos as
funções concomitantemente ao exercício
da medicina. Porém, apenas um número
muito reduzido é capaz disso. Quando
falamos da evolução ao papel de empreendedor, o número de médicos com essa
mentalidade é extremamente limitado, inclusive o de líderes empreendedores. Encontrar um médico que seja líder e tenha
mentalidade empreendedora é raríssimo.
Diagnóstico – O senhor acha que as faculdades de medicina podem contribuir
com esse processo?
Meyers – Existe uma lógica segundo a
qual todos temos algo que faz parte de
10
nossa natureza e algo que é desenvolvido ao longo da vida. Em parte, ter uma
mentalidade empreendedora é um traço de
personalidade. Por essa perspectiva, a resposta é não: ou a pessoa tem essas características ou não tem. Por outro lado, alguns
indivíduos possuem essas características,
só que não completamente desenvolvidas.
Para eles, claro, podemos criar um ambiente propício ao desenvolvimento dessas qualidades.
Diagnóstico – O que dizer aos defensores
da tese de que a faculdade de medicina
não é lugar de ensinar a fazer negócios?
Meyers – Praticamente nenhuma faculdade de medicina ensina a fazer negócios.
Do meu ponto de vista, isso é negligência
educacional. O ambiente na área da saúde
é tão complexo e mutante que eu não diria que aprender a prática de medicina é
mais importante do que aprender sobre o
“business da saúde”. Diria que é algo que
deveria fazer parte da educação de todo
estudante de medicina, mesmo na fase de
residência médica. Ao não fazer isso, as
faculdades de medicina estão enterrando
a cabeça na areia na esperança de que o
problema desapareça. Quando muito, a
tendência é a de que vá piorar.
Diagnóstico – Os cursos de medicina precisam diversificar as matérias da grade
tradicional ou o ensino de negócios deve
ser complementar, tratado na pós-graduação?
Meyers – A maioria dos profissionais do
ensino de medicina já reconhece que o sistema não está proporcionando aos alunos
as competências de que necessitam para
serem bem-sucedidos e cuidarem de suas
respectivas comunidades. As pessoas estão
tentando entender como redefinir e alterar
os programas para dar aos estudantes conhecimentos, competências e habilitações
que garantam um aprendizado satisfatório. A meu ver, é necessário incluir saúde
digital na grade curricular, assim como as
ferramentas de gestão empresarial e empreendedorismo na medicina. Mas não a
um extremo em que se desloque o cerne do
conhecimento médico científico, que é um
requisito indispensável para se cuidar do
paciente. No entanto, ignorar totalmente
novas vertentes na dinâmica da formação
médica é uma irresponsabilidade. Creio
que mais estudantes estão chegando à faculdade com a ideia de que não querem
exercer a medicina por 40 anos – e alguns
sequer querem ser médicos. Se abrirmos
o processo de admissão a pessoas que não
têm a menor intenção de exercer a medicina e querem um MBA para terem credibilidade clínica, essas pessoas estarão
apenas interessadas em criar uma empresa
ou montar um negócio na área da saúde.
A vida clínica média, isto é, o número de
anos em que os médicos exercem a profissão, acredito, será mais curta. Estudantes
de medicina saltarão entre diferentes carreiras ou mesmo entre empregos, e mais
médicos vão querer clinicar em tempo
parcial. O fato é que nós, como academia,
não estamos providenciando a plataforma que esses estudantes necessitam para
atingir seus objetivos. E precisamos fazer
isso, logo. Caso contrário, veremos cada
vez mais insatisfação nos médicos, assim
como depressão, esgotamento e até suicídio. Nós não estamos nos adaptando às
necessidades do mercado.
Diagnóstico – Há anos existe um consenso de que um executivo hospitalar deve
vir do mercado, pois o médico enfatiza
demais a excelência técnica e, por isso,
abre mão do controle de custos. Você
concorda com essa visão?
Meyers – Existe um mito de que os médicos são péssimos nos negócios. Isso é
absolutamente falso. Em primeiro lugar, é
preciso detalhar o que significa ser péssimo para negócios. Seria não saber ganhar
dinheiro? O que é um péssimo investidor? Talvez aquele que não saiba como
dirigir uma organização. Pessoalmente,
lido com diversos médicos que são muito
proficientes como empresários. Por isso,
acho que existe um mito generalizado de
que médicos são péssimos empresários.
04/08
Dia D Nacional
em Defesa
da Saúde
eu tenho
o direito de
envelhecer
com acesso
à saúde
www.cmb.org.br/acessoasaude
/acessoasaude
APOIAM A CAMPANHA:
11
Associação Brasileira de Instituições
Filantrópicas de Combate ao Câncer
C45- M0 - Y35 - K0
C100 - M0 - Y80 - K10
C0 - M0 - Y0 - K80
ENTREVISTA
ARLEN MEYERS
Isso, de certa forma, é conveniente para
os prestadores de serviços que pretendem
providenciar aconselhamento financeiro,
pois enxergam nesses profissionais um
alvo fácil. Discordo absolutamente dessa
afirmação, que revela falta de visão. Francamente, considero-a insultuosa.
Diagnóstico – O que você acha da convivência entre médicos e não-médicos no
conselho dos hospitais? É possível conviver com modelos híbridos?
Meyers – Isso é essencial para a bioinovação e o empreendedorismo. Faço parte
de diversos comitês consultivos e conselhos de administração, trabalho com pessoal não-médico, técnicos, empresários,
engenheiros, e acredito que quanto mais
diversificado for o grupo, mais criativo
será. Ter um médico no conselho é crucial para dar uma perspectiva clínica ou
um melhor entendimento de uma questão
clínica, seja em uma diretoria hospitalar
ou em uma diretoria de empresa ligada à
indústria. Na verdade, muitos dos problemas que estamos vendo na área da saúde digital são consequência de uma falha
dos fornecedores, que não envolveram
adequadamente os consumidores finais
no processo de desenvolvimento dos novos produtos – e isso inclui pacientes e
médicos.
Diagnóstico – O médico e colunista da
Diagnóstico, Robert Pearl, disse em artigo recente que a maioria das startups da
área de tecnologia da informação para a
saúde tem uma falha embrionária: seus
produtos são formados quase sempre
por profissionais de informática, com
escassa participação de médico, seja
como desenvolvedores ou consultores.
Por que isso ocorre?
Meyers – Porque essas startups são impulsionadas pelo retorno do investimento, e não pela eficácia clínica. A maioria
dos produtos e serviços de saúde digital é
criada e desenvolvida fundamentalmente
graças a investidores e empreendedores
de base tecnológica cujo objetivo é fazer a empresa crescer em escala o mais
rapidamente possível. Francamente, eles
não estão interessados em segurança dos
dados, em segurança de tecnologia da
informação para a saúde, e certamente,
tampouco em eficácia clínica. A maioria
dos produtos criados tem pouco ou nada a
12
Shutter Stock/Direção de Arte
ver como objetivo de trazer melhoria aos
pacientes, e sim como ampliar o retorno e
gerar cada vez mais lucro.
Diagnóstico – A entrada de gigantes
tecnológicos como Google, Apple e Microsoft continuarão a dar o tom sobre o
futuro da medicina?
Meyers – Claramente. O futuro dos cuidados em saúde é migrar para tecnologias
de interface, como comunicação social e
de massa, telecomunicação e Big Data.
Tanto a assistência quanto a gestão estão
se tornando cada vez mais digital. Portanto, para todos os efeitos, uma das megatendências é olhar para os pacientes como
pontos de dados e para os médicos como
gestores de dados. A interface entre ambos serão profissionais de dados e empresas especializadas em adquirir, analisar e
distribuir essas informações. Estamos falando de empresas de telecomunicações,
de conteúdo, de comunicação social. No
futuro, os grandes players do setor de saúde não estarão necessariamente em hospitais, mas em áreas como telecomunicação, aeroespacial, Big Data e tecnologia.
Veremos cada vez mais interfaces entre
farmacêuticas, dispositivos, prestação
de serviços de cuidados de saúde e essas
tecnologias. Um exemplo é a Teva, de Israel, que fez um grande investimento em
GESTÃO VERSUS ASSISTÊNCIA:
entregar aos médicos a missão ou
visão do hospital pode ser mais fácil
se ele tiver a mentalidade de um líder
munido de cultura e entendimento
dos detalhes do sistema
do ecossistema e de restrições regulamentares e legais. Há resistência principalmente com relação a reembolsos,
licenciamento, credenciamento, pagamento e, também, com fatores humanos.
Existem inúmeras barreiras à adoção e
ao uso generalizado da telemedicina nas
áreas rurais, por exemplo. Isso não é um
problema exclusivo dos Estados Unidos.
Países igualmente continentais como Brasil, China e Índia não conseguiram implementar projetos de medicina em larga escala de forma efetiva. O problema, nesse
caso específico, está relacionado com infraestrutura, dinheiro, modelo de negócio
e restrições regulamentares e legais.
Diagnóstico – A questão é discutida nos
EUA desde o final da década de 50.
Meyers – A primeira patente de telemedicina, e sua primeira aplicação, aconteceu em
meados da década de 1920. Ou seja, estamos quase celebrando cem anos da primeira
utilização da telemedicina. Mudar qualquer
sistema de saúde leva uma eternidade. Na
América do Norte, você tem razão, o debate remonda os anos 50. Só muito recentemente, pelo menos nos Estados Unidos,
os conselhos estaduais de medicina, legisladores estaduais e as autoridades federais
telemedicina. Eles não estão fazendo isso
por acharem que é uma boa ideia e sim
para expandir seu negócio e por acharem
que essa é uma área em crescimento. Será
cada vez mais difícil distinguir o que é
tecnologia e o que é medicina. Teremos
uma fronteira cada vez mais borrada.
Acho que, no futuro, as Apples, os Googles e as Samsungs vão liderar a saúde em
nível global.
“Acadêmicos já reconhecem que o
sistema não está proporcionando
aos alunos as competências de que
necessitam para serem bem-sucedidos
e cuidarem de suas comunidades”
Diagnóstico – Mesmo com as limitações
impostas à telemedicina?
Meyers – Acredito que sim, apesar do
desafio ser grande. Afinal, usar essas tecnologias em larga escala depende muito
13
ENTREVISTA
ARLEN MEYERS
mitem obter resultados mais favoráveis.
“Será cada vez mais difícil distinguir o
que é tecnologia e o que é medicina.
Acho que, no futuro, as Apples e os
Googles e as Samsungs vão liderar a
saúde em nível global”
começaram a remover algumas das barreiras para a implementação da telemedicina.
Essas questões têm a ver com economia,
política e diferenças regionais e culturais.
A tecnologia existe há muito tempo e nunca
foi o problema. O problema parte das pessoas e dos sistemas políticos e econômicos,
que são os verdadeiros obstáculos.
Diagnóstico – Os médicos devem se
adaptar a essas tecnologias ou é a tec-
MEYERS, NA SEDE DA SOPE, NA
VIRIGNIA : a entidade é a maior
rede global, sem fins lucrativos,
de empreendedorismo e inovação
biomédica e em saúde
Reprodução/Youtube
14
nologia que deve ser desenvolvida para
os médicos?
Meyers – Acho que deve haver um pouco
de ambos. O propósito da tecnologia no
setor da saúde é ajudar os médicos a cuidar dos pacientes ou ajudar os pacientes
a cuidarem deles mesmos. Portanto, cada
tecnologia de saúde deve ser analisada levando-se em conta se ela auxilia o médico
a cuidar do paciente com eficácia ou se
ajuda o paciente a cuidar de si e mostra
resultados favoráveis e comprováveis. Se
aplicarmos esse raciocínio às tecnologias
disponíveis atualmente, apenas uma parte
incrivelmente reduzida realmente cumpre
o que se pede, particularmente em saúde
digital. Elas simplesmente não ajudam os
médicos a cuidar dos pacientes e não per-
Diagnóstico – Que tipo de suporte a SoPE
dá aos médicos na organização ou no financiamento para empreender?
Meyers – A SoPE é a maior rede global,
sem fins lucrativos, de empreendedorismo
e inovação biomédica e em saúde. Nossa
missão é ajudar os membros, cuja maioria
são médicos, a fazer suas ideias chegarem
aos pacientes. Para isso, providenciamos
educação, recursos, rede de contatos, mentores, aprendizado experimental e acesso
a pessoas com capital para investimento,
em um esforço para ajudar a impulsionar
suas ideias. Fazemos isso a partir de uma
rede internacional e oferecemos suporte
a empreendedores para concretizar suas
ideias.
Diagnóstico – E isso inclui também consultoria na área marketing?
Meyers – Sim. O conceito de empreendedorismo médico engloba vários elementos. A área de marketing e vendas – seja de
uma entidade, consultório ou outro negócio ou de um produto ao sistema de saúde
– está dentro do espectro de competências
que ensinamos. Também ligamos nossos
membros aos especialistas em cada campo. Nossa vocação é criar plataformas de
apoio ao empreendedorismo.
15
ENSAIO
IGUALDADE DE GÊNERO
Shutter Stock/Direção de Arte
EQUIDADE DE
GÊNERO: estimular
a participação de
mulheres em cargos
de comando torna
a empresa mais
receptivas a novos
talentos
COMO INCENTIVAR A
LIDERANÇA FEMININA PARA
TER UM TIME DE PONTA
Lareina Yee
A ascensão das mulheres a postos executivos tem sido refreada por falta de visibilidade,
políticas equivocadas e preconceitos invisíveis, mas as empresas podem virar o jogo ao
fazerem cinco perguntas bastante desafiadoras
16
desafio é bem conhecido: no mundo
dos negócios, as mulheres ainda estão
distantes dos postos
de liderança. Além
disso, estão cada vez
menos presentes em cada patamar rumo
ao chamado C-Suite, o grupo de executivos mais importantes de uma empresa,
que ocupam os cargos que começam com
a palavra “chief” (como o CEO). Curiosamente, elas representam a maioria dos
funcionários em postos de entrada nas empresas listadas na publicação Fortune 500
e já superam os homens em número de formandos nos Estados Unidos.
As barreiras à ascensão feminina são
bastante familiares: uma mistura de fatores
culturais, mentalidades arraigadas e comportamentos inflexíveis, incluindo uma
tendência para explorar uma faixa muito
mais estreita de mulheres líderes do que
seria possível em meio aos talentos disponíveis.
Muito tem sido escrito sobre a natureza
dos desafios. Quero me concentrar naquilo
que as empresas podem fazer para agir a
respeito. Neste artigo, refino algumas práticas inovadoras e as transformo em cinco
perguntas que servem como um teste para
saber se sua equipe de ponta está mesmo
em forma. Por experiência, sei que uma
organização que está progredindo nessas
questões tende a explorá-¬las em conjunto. Essas perguntas podem, no mínimo,
ajudar a gerar os debates desafiadores que
as equipes executivas deveriam estar promovendo em todo o mundo. Há muito em
jogo, então esse tipo de conversa não pode
ser evitada. Conforme ouvi recentemente do CEO de uma companhia da área de
saúde, “o caso é simples do ponto de vista
do negócio: se minha empresa precisa dos
melhores talentos, por que eu iria reduzi-los a uma fatia de 50%?”.
O
1- Onde estão as mulheres no nosso
banco de talentos?
A maioria dos executivos seniores sabe
intuitivamente quantas mulheres ocupam
(ou não) papéis de liderança em suas empresas. Mas nos Estados Unidos, surpreendentemente, poucos deles mantêm um
controle preciso de como as mulheres se
movem (ou não) desde que entram na empresa até chegar às fileiras dos executivos
EM UM WORKSHOP
SOBRE LIDERANÇA
DE MULHERES, A
RECOMENDAÇÃO MAIS
APRECIADA FOI A DE
TORNAR A LICENÇAPATERNIDADE
OBRIGATÓRIA PARA
HOMENS, PARA
QUE ELES POSSAM
PARTICIPAR MAIS
DA CRIAÇÃO DOS
FILHOS, REDUZINDO
A PERCEPÇÃO DE
QUE CUIDAR DAS
CRIANÇAS É TAREFA
DA MULHER
mais relevantes.
É importante ter em mente que, como
tais percursos tendem a ser únicos, soluções padronizadas, embora bem-intencionadas, podem errar o alvo. Elevar o
recrutamento de mulheres, por exemplo,
não vai ajudar uma organização que luta
para reter vice¬-presidentes femininas. No
setor de saúde norte-americano, as mulheres representam mais de 75% da força de
trabalho em cargos de entrada, mas ocupam menos de um terço dos postos seniores. Outras organizações têm dificuldades
com o recrutamento. Em empresas de alta
tecnologia, não é incomum decidir que as
mulheres ocupem apenas 30% dos empregos juniores. Um provável fator para que
isso aconteça é o decréscimo do número
de estudantes universitárias de ciências da
computação.
De 2000 a 2011, aproporção de mulheres graduadas em ciência da computação
nos Estados Unidos caiu de 28% do total
de formandos para 18%.
As táticas para reunir informações sobre o banco de talentos não são segredo
para ninguém – e o que fazer com esses dados tampouco deveria ser. Métricas de resultados devem ser revisadas anualmente,
e indicadores importantes (como os senti-
mentos dos funcionários e as tendências de
promoção) precisam ser examinados nas
avaliações trimestrais das empresas. Todas
essas métricas devem ser consideradas elementos de uma contínua conversa entre os
gestores da instituição.
Uma vez que esse aspecto esteja visível, é preciso conversar sobre a distribuição de papéis a mulheres – em parte para
ter uma melhor noção das barreiras que
elas enfrentam em suas carreiras. Nos Estados Unidos, por exemplo, cerca de dois
terços das mulheres que trabalham nas
500 maiores empresas do país (segundo o
ranking da revista Fortune) iniciam suas
carreiras em funções diretamente ligadas
ao core business da companhia, como produção, vendas e marketing, e não em cargos de suporte, como recursos humanos e
contabilidade. No topo, porém, o quadro
se inverte: dois terços das que estão na
chefia – ou no C-Suite – possuem cargos
em áreas de suporte. Se esse padrão é um
problema, cada empresa é que vai dizer.
Ter consciência desse fato é o primeiro
passo para entender se ele é prejudicial.
Uma grande empresa de bens de consumo, por exemplo, identificou 500 papéis
essenciais em toda a organização. Para
cada um deles, quer ter um plano de sucessão com cinco candidatos (ao estilo “e se
ele fosse atropelado por um ônibus?”). A
companhia incentiva a criação de diversas
listas de candidatos e acompanha resultados para garantir que haja progresso em
suas metas de diversidade, incluindo a nomeação de mulheres suficientes para cargos de liderança. Curiosamente, o esforço
é considerado uma iniciativa de talento,
não uma iniciativa para as mulheres – uma
distinção que modela um comportamento
neutro em relação aos gêneros nas decisões de promoção.
Por fim, as empresas devem considerar os benefícios da transparência: o ato
de compartilhar publicamente dados sobre
diversidade de gênero passa à equipe e aos
parceiros externos uma mensagem clara de que o status quo é insuficiente. Nos
últimos meses, várias empresas (incluindo eBay, Facebook, Google, LinkedIn,
e Yahoo!) deram esse passo. Ao fazerem
isso, iniciaram uma conversa pragmática
sobre o que as organizações podem fazer
para mudar esse cenário.
2- Quais competências estamos ajuDiagnóstico | jul/ago/set 2015
17
ENSAIO
ELEVAR O
RECRUTAMENTO
DE MULHERES NÃO
VAI AJUDAR UMA
ORGANIZAÇÃO QUE
LUTA PARA RETER
VICE-PRESIDENTES
FEMININAS. NO
SETOR DE SAÚDE
NORTE-AMERICANO,
AS MULHERES
REPRESENTAM MAIS
DE 75% DA FORÇA
DE TRABALHO EM
CARGOS DE ENTRADA,
MAS OCUPAM MENOS
DE UM TERÇO DOS
POSTOS SENIORES
dando as mulheres a desenvolver?
Muitos programas para mulheres se
concentram em reunir, criar e ampliar redes. Apesar de serem investimentos importantes, são insuficientes. As empresas
também devem incutir nas funcionárias as
capacidades necessárias para elas se desenvolverem. Entre as mais importantes
estão a resiliência, a persistência e a confiança.
Resiliência é a capacidade de se recuperar rapidamente de dificuldades – uma
forma de resistência. Persistência é determinação, coragem e força de caráter.
Confiança é a certeza de sua capacidade,
uma característica que emerge da avaliação de suas habilidades ou qualidades. Em
ambientes de negócios, a resiliência ajuda
profissionais a se reerguerem após cometerem um erro ou encararem um desafio.
A persistência faz com que eles abram
caminhos e se elevem frente a desafios,
enquanto a confiança os ajuda a transformar experiências desafiadoras em maior
auto¬confiança, e não em dúvidas sobre si
mesmos.
Em 2012, em entrevistas com 250 executivas de alto escalão, descobrimos que
elas achavam que os principais atributos
18
de seu próprio sucesso eram a resiliência
e a persistência, fatores considerados mais
importantes do que os mais óbvios, como
orientação para resultados. Também ouvimos histórias tocantes sobre como a perseverança em circunstâncias desafiadoras
moldou sua capacidade de liderar.
Uma ex-gerente de fábrica, por exemplo, descreveu as consequências de um
acidente e seu esforço (no meio da noite)
para compreender as circunstâncias em
que ocorrera, garantir a segurança dos trabalhadores e se comunicar com a imprensa. Anos mais tarde, essa mulher, agora
executiva sênior da empresa¬, citou essa
experiência como um ponto de virada em
sua carreira, pois lhe deu confiança em um
momento de fracasso e de crise.
Trabalhos acadêmicos também destacam a importância da determinação. An-
vem incentivar a experimentação para acelerar o progresso.
Biblioteca do Congresso/”Winning the Vote”
ALICE PAUL, LÍDER DO NATIONAL
WOMAN’S PARTY (PARTIDO
NACIONAL DA MULHER), EM
AGOSTO DE 1920, APÓS A
CONQUISTA DO DIREITO DE VOTO
PARA AS MULHERES NOS EUA
gela Lee Duckworth, da Universidade de
Pensilvânia, constatou que, entre os alunos
de escolas públicas de Chicago, aqueles
com mais persistência eram significativamente mais propensos a se formar. Dessa
mesma forma, uma pesquisa feita por Carol Dweck, da Universidade de Stanford,
concluiu que os alunos têm mais sucesso
quando são elogiados e reconhecidos por
suas contribuições, trabalho duro, prática
e esforço; em suma, por uma mentalidade
voltada para o crescimento. Tal mentalidade é valiosa em ambientes corporativos,
pois sugere que as mulheres podem modelar (e remodelar) seu próprio sucesso.
A boa notícia é que é possível treinar as
pessoas para adquirir essas capacidades, e
a inovação educacional (online, por meio
de vídeos e de aprendizagem prática, por
exemplo) deve ajudá-las. Os líderes de-
3- Estamos providenciando apoio e
exemplos a serem seguidos?
Intuitivamente, sabemos que identificar exemplos femininos a serem seguidos
faz uma enorme diferença para jovens mulheres. Pesquisas confirmam essa intuição:
um estudo de 2012 mostra que meninas
indígenas que vivem em aldeias com forte
representação das mulheres em papéis de
liderança pública eram significativamente
mais propensas a se verem como futuras
líderes. O Instituto Geena Davis de Gênero
na Mídia também destaca a influência que
modelos femininos visíveis (ou a falta deles) tem na maneira como as meninas percebem suas possibilidades futuras.
Indo mais longe, as empresas devem
focar em programas de apoio, incluindo
a criação de oportunidades. Nas empresas
líderes, iniciativas formais ajudam a preencher a lacuna de oportunidades encorajando as mulheres a criar aspirações mais
elevadas e oferecendo caminhos para abrir
as portas a elas. Em nossa pesquisa com
mulheres líderes, quase 60% delas disseram que, se pudessem mudar alguma coisa em suas carreiras, teriam buscado mais
apoiadores.
O apadrinhamento é uma área em que
os homens podem desempenhar um grande papel. Na verdade, esse é um de seus
compromissos mais básicos para ajudar a
aumentar o número de mulheres talentosas em suas organizações. Uma pergunta
simples a fazer aos homens que ocupam
cargos de nível sênior é: quantos de vocês
apoiam ao menos uma mulher? Ao mesmo tempo, claro, perguntem a mulheres
em posições de liderança o que elas estão
fazendo para partilhar suas histórias e se
tornar modelos mais visíveis para funcionárias de todos os níveis hierárquicos. Programas de apadrinhamento com metas tangíveis podem ser altamente eficazes. No
eBay, por exemplo, vice-presidentes seniores e vice-¬presidentes definiram uma
meta para desenvolver mulheres de alto talento, na qual apoiam cinco funcionárias.
Tais esforços ajudaram a empresa a mais
do que duplicar o número de mulheres em
cargos de liderança desde 2010.
4 - Estamos erradicando preconceitos
inconscientes?
19
ENSAIO
Um dos maiores desafios está exatamente na cabeça dos funcionários: os preconceitos inconscientes que obscurecem
as mulheres ao longo de suas carreiras e
podem levá-las ao fracasso. Esses preconceitos assumem muitas formas e são
formulados tanto por homens como por
mulheres.
Empresas inteligentes trabalham duro
para tornar preconceitos inconscientes
mais conscientes e, em seguida, erradicá-los para que não afetem sua cultura de
forma ampla e inútil. Suas ações incluem
treinamento, enquetes (para encontrar insights) e políticas que criam condições mais
equitativas. Alguns exemplos:
• Denise Russell Fleming, vice-presidente da BAE Systems, falou recentemente ao “Wall Street Journal” sobre o trabalho que a empresa está fazendo para treinar
gestores e executivos para superar preconceitos. É um esforço pensado para eliminar
até mesmo comportamentos aparentemente inócuos que podem colocar as mulheres
em desvantagem, como negligenciar os
funcionários introvertidos nas reuniões.
• Para medir o progresso do Women’s
Initiative Network (Programa de Rede de
Mulheres), o eBay usa uma pesquisa que
destaca as áreas de interesse de todos os
funcionários – promoções, contratação, tarefas desafiadoras e a visibilidade de oportunidades de trabalho. Além de se concentrar em mulheres na liderança, a empresa
está trabalhando para melhorar sua cultura
de forma mais ampla.
• Quando George Halvorson foi presidente e CEO da Kaiser Permanente, ele
instituiu uma “regra de dois” para incentivar a diversidade e evitar que os gestores
promovessem apenas pessoas com perfil
semelhante ao seu. Para nomeações do nível da vice-presidência para cima, Halvorson encorajou os líderes a trazer três candidatos, e não mais do que dois com perfil
demográfico (como sexo ou raça) similar.
• No ano passado, o Google – onde os
homens representam 83% dos funcionários da área de engenharia e 70% da força
de trabalho – iniciou oficinas de treinamento em diversidade com base em pesquisas acadêmicas sobre preconceitos inconscientes.
Embora reverter preconceitos seja difícil, os primeiros indicadores têm mostrado
sucesso nas discussões sobre promoção e
melhoria da consciência.
20
UMA PERGUNTA
SIMPLES A FAZER AOS
HOMENS QUE OCUPAM
CARGOS DE NÍVEL
SÊNIOR: QUANTOS DE
VOCÊS APOIAM AO
MENOS UMA MULHER?
AO MESMO TEMPO,
CLARO, PERGUNTEM
A MULHERES EM
POSIÇÕES DE
LIDERANÇA O QUE
ELAS ESTÃO FAZENDO
PARA PARTILHAR
SUAS HISTÓRIAS E SE
TORNAR MODELOS
MAIS VISÍVEIS PARA
FUNCIONÁRIAS DE
TODOS OS NÍVEIS
HIERÁRQUICOS
5 – Será que nossas políticas estão
ajudando as mulheres?
Embora as barreiras mais resistentes
estejam na cabeça dos funcionários, isso
não quer dizer que as empresas tenham
esgotado o potencial das políticas para
alcançar mudanças. As políticas de licença-maternidade, por exemplo, são uma
área amadurecida e pronta para melhorar.
Algumas empresas norte-¬americanas
aumentaram o número de semanas da licença-maternidade, aproximando¬-se das
definições das normas internacionais.Tanto o Google como o Yahoo! aumentaram
o número de dias da licença-maternidade.
Outras empresas estão incentivando publicamente os homens a tirar licença-paternidade – um movimento que ajuda a quebrar
as normas de gênero prevalecentes sobre
o cuidado com os filhos. De fato, em um
workshop sobre liderança de mulheres do
qual participei, a recomendação mais apreciada foi a de tornar a licença-paternidade obrigatória para homens, para que eles
possam participar mais da criação dos filhos, reduzindo a percepção de que cuidar
das crianças é tarefa da mulher. São ideias
intrigantes, pois sugerem saídas tangíveis
para que as políticas de uma empresa mudem a mentalidade dos funcionários.
Trabalho em meio período e outras políticas de trabalho flexível são um ponto
sensível. Parecem ótimas na teoria, mas
poucos funcionários as aproveitam. Uma
pesquisa da McKinsey constatou que
menos de 1% dos homens ou mulheres
aproveitou essa possibilidade nas empresas que as ofereciam em nível executivo.
Claramente, políticas que não são muito
aproveitadas geram grandes oportunidades
para discussões sobre gestão.
Apesar de essas conversas serem desconfortáveis, também podem levar a novas
formas de trabalho. Conversas desconfortáveis são muitas vezes necessárias para
identificar ações que podem melhorar as
probabilidades de desenvolvimento de
mulheres líderes em uma empresa. A boa
notícia é que a recompensa – uma equipe
mais forte e que explora plenamente o talento disponível – vale a pena. O poder de
mudar e de seguir em frente está em nossas
mãos.
Lareina Yee é uma das principais executivas do
escritório da McKinsey em São Francisco (Estados
Unidos)
21
Ensaios
FRANCISCO BALESTRIN
CORRUPÇÃO E INEFICIÊNCIA:
A SAÚDE PELO RALO
O
s problemas do sistema de saúde brasileiro
são crônicos. Há décadas, as justificativas
para uma saúde muito aquém da que deveria
ser proporcionada à população são recorrentes. Todos, sem exceção, reivindicam mais
recursos. No entanto, se analisarmos os números do setor, perceberemos que o maior
problema da saúde não está apenas na escassez de recursos financeiros, mas no desperdício, que corrói valores exorbitantes dos cofres do sistema.
O financiamento adequado dos sistemas de saúde é fundamental, mas, antes de associar os problemas de saúde à falta de investimento, precisamos encontrar alternativas para aperfeiçoar os
recursos já existentes, por meio de melhores práticas de gestão,
mais incentivos e políticas mais favoráveis ao desenvolvimento
do país, evitando, inclusive, práticas de corrupção, que hoje têm
impacto gigantesco para todos os setores da economia, especialmente a saúde. De acordo com o Relatório Mundial da Saúde: “O
Financiamento da Cobertura Universal”, da Organização Mundial
da Saúde (OMS), entre 20% e 40% de todos os gastos em saúde
são desperdiçados por ineficiência.
Ainda segundo a OMS, apenas nos países desenvolvidos a
fraude e outras formas de desperdícios podem representar um custo estimado de US$ 12 bilhões a US$ 23 bilhões de dólares por ano
para os governos. Dados da Rede Europeia para a Fraude e Corrupção na Saúde demonstram que dos US$ 5,3 trilhões das despesas
globais em saúde, aproximadamente US$ 300 bilhões são perdidos
para os erros e para a corrupção.
No Brasil, as pesquisas que antecederam as eleições presidenciais, em outubro, apontaram a saúde como o principal problema na percepção dos eleitores. Ainda assim, pouco se ouviu dos
postulantes à Presidência propostas para a principal queixa dos
brasileiros. Quando muito, surgiram promessas de mais médicos,
mais unidades de saúde, mais investimentos, etc. A população está
cansada de tantos “mais” que não surtem bons resultados. Talvez
propor “menos desperdício e corrupção” mudasse esse cenário devastador.
O setor de saúde, pela complexidade e natureza das relações,
muitas vezes se vê envolvido em práticas prejudiciais aos seus objetivos finais. O modelo de remuneração atual, por exemplo, possui
uma lógica que privilegia uma relação de custo-benefício perversa.
Essa realidade precisa ser revista e a melhoria na qualidade e na
eficiência hospitalar, responsáveis por cerca de 50% das despesas
22
de saúde de um país, são medidas urgentes. Precisamos também
adotar políticas de incorporação tecnológica mais consistente baseadas em evidencias científicas e boas práticas assistenciais.
Não há dúvidas que os efeitos da corrupção são extremamente
maléficos para a qualidade da gestão dos recursos destinados à saúde. No entanto, para combater o câncer, é preciso rever o excesso
de burocracia e fragmentação no financiamento e na organização
do sistema do país. A regulamentação excessiva e o desestímulo
ao investimento privado acabam incitando os desvios de conduta
como único meio para facilitar a circulação dos recursos, o número de projetos de investimentos e o crescimento econômico.
Vale enfatizar ainda que a corrupção é vista pelos investimentos privados e pelas autoridades públicas, comprometidas com padrões éticos de gestão, como um custo adicional que pode reduzir,
ou mesmo desestimular, a implementação de projetos de investimentos.
No cenário global, o mercado tem adotado, com cada vez mais
frequência, regras de conduta para orientar as suas atividades, evitando práticas não adequadas. Essa tendência também pode ser
observada no Brasil. Melhorar a regulamentação e a governança,
incluindo fortes mercados para sanção, e monitorar adequadamente a despesa pública apresentam-se como aliados importantes para
estimular o setor de saúde brasileiro, público e privado, na adoção
de Códigos de Conduta.
O desperdício e a corrupção devem ser sempre combatidos, em
função de seus efeitos danosos sobre a produção, o investimento
privado, a composição dos gastos públicos e a eficiência das políticas governamentais. Além das iniciativas já citadas para um mercado mais transparente e atrativo para investimento, poderíamos
citar também a implantação de políticas para eliminar as despesas
desnecessárias com medicamentos (que representam em torno de
30% das despesas em saúde), além de melhoria de controle de
qualidade dos medicamentos.
O Brasil vive um momento especialmente particular. Apesar
dos mecanismos de fiscalização e combate à corrupção consolidados, o país ainda possui estruturas que favorecem a prática desse
tipo de ilegalidade. Essa evidência pode ser constatada nas movimentações recentes.
Apesar de trágicos para a economia, os últimos acontecimentos demonstram que hoje há mecanismos que podem trazer à tona
atividades ilícitas recorrentes, e esse é o principal indicativo de
que finalmente estamos no caminho da intolerância para práticas
que prejudicam o desenvolvimento do país.
“
Shutterstock/Editoria de Arte
DE ACORDO COM RELATÓRIO DA ORGANIZAÇÃO
MUNDIAL DA SAÚDE (OMS), ENTRE 20% E 40% DE
TODOS OS GASTOS EM SAÚDE SÃO DESPERDIÇADOS
POR INEFICIÊNCIA. NOS PAÍSES DESENVOLVIDOS, A
FRAUDE E OUTRAS FORMAS DE DESPERDÍCIO PODEM
REPRESENTAR UM CUSTO ESTIMADO DE US$ 12 BILHÕES
A US$ 23 BILHÕES DE DÓLARES POR ANO PARA OS
GOVERNOS.
US$ 300 BILHÕES
DE DÓLARES SÃO DESPERDIÇADOS DEVIDO A ERROS
E CORRUPÇÃO, SEGUNDO A REDE EUROPEIA PARA
A FRAUDE E CORRUPÇÃO NA SAÚDE – O VALOR DAS
DESPESAS GLOBAIS DO SETOR É DE US$ 5,3 TRILHÕES
Francisco Balestrin
Presidente do Conselho de Administração da Anahp
23
Roberto Abreu
ARTIGO
Daniela Ártico
CNJ cria roteiro para avaliar liminares sobre
uso de OPMEs
E
participação em congressos e/ou eventos científicos patrocinados pelo
fornecedor da OPME indicada”.
O juiz questionará também se o profissional já participou de estudos sobre a OPME indicada e de quem é a iniciativa e qual a finalidade do estudo. Além disso, o médico deverá responder qual é a CID
e fornecer a descrição da OPME (tipo, matéria-prima, dimensões e
procedimento indicado) e sua indicação. Se for o caso de urgência/
emergência, deverão ser observadas as práticas cientificamente reconhecidas e provadas com os exames pessoais do paciente.
No quesito “Estudos Científicos”, deverá o médico fundamentar
sua solicitação na Medicina Baseada em Evidências, e responder ao
juízo: 1) qual o tipo de estudo analisado; 2) quem foi o patrocinador
do estudo; 3) com o que a OPME foi comparada, e se não foi comparada, demonstrar se já existe OPME padrão em uso. O médico deverá
ainda classificar o estudo e a evidência científica do medicamento nos
termos em que preconiza a tabela de Nível de Evidência Científica
por Tipo de Estudo da Oxford Centre for Evidence-Based Medicine.
O último quesito, intitulado “Análise Processual”, ficou mais restrita ao próprio juiz a investigação, não sendo necessária a colaboração do médico, tendo em vista que deverá ser verificado, se: 1) a
OPME é registrada na Anvisa; 2) se o fornecedor tem autorização para
funcionamento (AFE) e licença
para comercialização do produto;
3) se há alternativa de OPME e se
está disponível no SUS. Estando
elaborou um checklist que deverá ser seguindo
disponível no SUS, será preciso
antes de se proferir uma liminar, dividido em três
explicar por que não utilizá-la no
títulos: indicação médica, estudos científicos e análise caso concreto (se o paciente for
do SUS).
processual.
A análise processual vai
além, devendo o magistrado veexcesso de liminares, o Conselho Nacional de Justiça publicou no ano rificar se há algum estudo da OPME, em andamento ou já concluído
passado dois Enunciados que tratam da liberação de OPMEs por meio perante a Conitec (Lei n° 12.401/2011 e Decreto n° 7.646/2011) ou
ainda no DECIT/SCTIE/MS ou na Anvisa.
de processos judiciais: 1) o juiz deve solicitar que o médico indique
Outras questões também deverão ser reveladas em situação de
a descrição técnica, e não a marca da OPME; 2) havendo indício de
conflito entre médico, paciente e operadora de saúde: 1) o rol de diilícito ético, o juiz deverá encaminhar o caso ao Conselho Regional de
reitos do contrato entre o beneficiário e o Plano de Saúde; 2) se foi
Medicina e ao Ministério Público.
utilizada a Junta Médica recomendada pela ANS; 3) se a aquisição da
Dando sequência a esse trabalho, recentemente o Conselho NaOPME é feita pelo hospital ou pelo médico – e por fim, se é utilizado o
cional de Justiça elaborou um “Roteiro de Demandas de Atendimen- mecanismo de consignação. Cada um dos pontos indicados no roteiro
tos”. Esse roteiro pode ser traduzido como um checklist que deverá acima foi fundamentado juridicamente por meio de Leis, Decretos e
ser seguindo antes de se proferir uma liminar, e foi dividido em três pelo Código de Ética Médica, estando em total sintonia com o ordetítulos: 1) Indicação Médica; 2) Estudos Científicos; e 3) Análise Pro- namento jurídico e ético.
cessual, e dependerá da colaboração do médico solicitante, que deverá responder às questões abaixo.
O roteiro se inicia com a “Indicação Médica”, devendo o magis- Daniela Ártico é advogada pós-graduada em direito tributário material e
trado indagar ao médico se: “já recebeu ou recebe, a qualquer título, processual e especialista em direito contratual; atua nas áreas de direito
algum auxílio financeiro, passagem, hospedagem ou subvenção para médico e saúde suplementar.
m recentes noticiários, foram expostas situações
em que fornecedores de OPME (Órteses, Próteses
e Materiais Especiais) oferecem comissões para
que seus respectivos materiais sejam utilizados em
pacientes, tanto do SUS como da saúde particular
ou suplementar.
O próprio Conselho Federal de Medicina vem
condenando veementemente esse tipo de prática, e algumas denúncias motivaram o requerimento para a abertura de uma Comissão Parlamentar de Inquérito na Câmara dos Deputados. Contudo, em 28 de
janeiro de 2015, ficou decidido o arquivamento desse procedimento.
Em que pese a existência de profissionais sérios e de empresas
que não se submetem a esse tipo de modelo corrupto, outras oferecem
vantagens aos que indicam sua marca ou fornecedor, mesmo havendo
opções no mercado com mesma função, qualidade e resultado final. O
impacto negativo é sentido tanto na economia como na saúde pública,
tendo em vista que procedimentos desnecessários muitas vezes são
indicados com o principal objetivo de ganho financeiro, colocando
em risco a integridade física dos pacientes.
Cinte desse problema, que atinge também o Poder Judiciário, com
O Conselho Nacional de Justiça
24
COMUNICAÇÃO
PROFISSÃO
MÉDICO
ESPECIALIDADE
CUIDAR
18 de Outubro. Dia do Médico.
Ser Médico é mais que uma vocação.
É colocar em prática o ato de cuidar,
desenvolvendo com o paciente uma
relação que envolve atenção,
confiança e responsabilidade.
www.assistevida.com.br
25
Diretor Técnico: Dr. Leonardo Salgado. CRM BA - 13985.
Nossa homenagem a estes
profissionais que entendem isso
tão bem quanto a gente.
MUNDOCOMPLIANCE
Editoria de Arte
6 PASSOS PARA TIRAR A POLÍTICA DE
COMPLIANCE DO PAPEL
Bruna Martins Fontes
N
os últimos meses, os
desdobramentos da
Operação Lava Jato
têm deixado muitos
gestores
brasileiros preocupados. A
cada dia, novas denúncias de corrupção para obter contratos
vantajosos com o governo federal levam
mais executivos a serem investigados
e detidos. Para fechar o cerco, após Lei
Anticorrupção, em vigor desde o ano pas26
sado, as empresas passam a ser responsáveis pelos malfeitos de seus funcionários.
Por isso, muitas delas já começam a tirar
seus códigos de conduta do papel e a estruturar uma política de compliance para
tornar suas práticas mais transparentes e
investigar suspeitas de irregularidades.
Hospitais, laboratórios e outras instituições de saúde têm alguns desafios
próprios nessa jornada. Alguns deles são
a regulamentação dos incentivos dados
aos médicos e a eliminação do risco de os
gestores receberem propinas de fornecedores, como no caso da Máfia das Órteses
e Próteses, que envolveu cinco hospitais
brasileiros e atualmente é alvo de CPI
(Comissão Parlamentar de Inquérito) no
Congresso.
“O setor agora está no radar das autoridades por oferecer riscos graves de
corrupção”, afirma Fernando Palma, diretor-executivo de compliance da EY. “Os
hospitais devem ter programas robustos
para mitigar esses riscos, pois as multas
OFERECIMENTO:
previstas pela Lei Anticorrupção chegam
a 20% do faturamento.”
Conheça, a seguir, os seis passos fundamentais para implantar uma boa política de compliance e evitar prejuízos com
fraudes e corrupção.
1 – Crie um código de conduta
O primeiro passo de qualquer iniciativa para inibir malfeitos é escrever um
código de conduta. Neste documento, a
instituição deve deixar claro quais são as
normas pelas quais todos os funcionários
devem orientar suas ações, tanto em relação aos pacientes como aos fornecedores
externos. Ter um código claro é a melhor
maneira de minimizar os riscos de conflito de interesse e de os funcionários agirem de modo incompatível com a cultura
e com os valores da empresa.
Mas, para que isso aconteça, não basta
distribuir livrinhos pelo hospital: é recomendável que todos assinem um termo
de aceitação formal, dizendo que leram
e estão de acordo com as normas previstas no código de conduta. “O termo é um
comprovante de que todos estão cientes
das regras. Dessa maneira, quem não segui-las estará sujeito às sanções previstas
na CLT [Consolidação das Leis do Trabalho], como suspensão e até demissão por
justa causa”, afirma o advogado Rafael
Yunis Marques, sócio da área corporativa
do escritório Nunes & Sawaya, que também atua na área da saúde. No caso de
funcionários terceirizados, a recomendação de Marques é incluir uma cláusula no
contrato de prestação de serviços esclarecendo que o terceirizado aceita os termos
do código e irá obedecê-los, sob pena de
multa ou suspensão do contrato.
2 – Faça a diretoria andar na linha
Nem o mais bem elaborado código
de conduta sairá do papel se não houver
um engajamento efetivo da diretoria com
a política de compliance. Um consenso
entre os especialistas ouvidos por Diagnóstico é que o exemplo sempre tem de
vir de cima. “O apoio da alta administração é um pilar importante. Eles são a
cara do hospital na relação com parceiros
comerciais, por isso seus deslizes comprometem toda a organização”, ressalta
Fernando Palma, da EY. Caio Magri, diretor-executivo do Instituto Ethos, con-
corda plenamente. “Os princípios de conduta e de boa governança deveriam estar
impressos na porta da sala do presidente”,
ilustra. “Não adianta ter um belíssimo código de conduta se ele não for posto em
prática pela direção do hospital. A adesão
imediata desses executivos é o que faz a
diferença.”
Além de apoiar as regras do código
de conduta e mostrar que age de acordo
com seus princípios – sendo transparente
e permitindo investigações independentes
–, a diretoria deve se aproximar do corpo
médico para descobrir quais deles podem
ser lideranças no processo de fazer essa
mensagem ser absorvida por todos os outros profissionais da empresa. “A média
gerência é essencial para disseminar o
conceito para toda a equipe operacional”,
afirma Palma.
3 – Crie um departamento
de compliance
É importante ter um departamento dedicado a tirar dúvidas, fiscalizar a
operação e analisar possíveis denúncias
de comportamentos inadequados ou de
corrupção. “A Lei Anticorrupção trouxe
uma nova realidade para as empresas: a
de aprimorar seus controles internos. Os
hospitais, pela relação estreita com o Estado, ficam bastante suscetíveis a denúncias, pois há uma fiscalização crescente
dos governantes sobre seus gastos”, afirma Caio Magri, do Instituto Ethos. Para
Fernando Palma, da EY, os hospitais devem criar controles sobre quatro áreas:
relação com órgãos públicos, doações e
patrocínios, brindes e caixa pequeno.
Muitos hospitais começam um departamento de compliance com seus próprios
funcionários, destacando um da área de
recursos humanos, para criar o manual
de conduta e treinar a equipe, e outro da
área jurídica, para avaliar conflitos de interesses e eventuais medidas legais que
precisem ser tomadas. As instituições que
já têm auditoria interna devem fazer com
que os dois departamentos se comuniquem – pequenas irregularidades captadas pela auditoria precisam ser investigadas pelo setor de compliance para saber
se são indícios de fraude ou de corrupção.
Quem não tem auditoria interna pode
começar contratando um auditor independente para avaliar o modelo de gestão
do hospital. Sua tarefa será indicar os fa-
tores de risco de fraudes e de corrupção
e onde há conflito de interesses na relação com parceiros tanto do setor público
como do privado. Mais tarde, essa função
pode ser internalizada. Magri comenta
que algumas empresas criam a figura do
“embaixador da ética”, um profissional
capacitado para treinar e conversar com
funcionários e para receber denúncias.
Em um segundo momento, quando a
política de compliance começa a amadurecer, o ideal é contratar uma auditoria especializada nessa área para exercer a função de maneira mais isenta, independente
da diretoria. A empresa contratada, então,
reporta-se ao conselho, e fica encarregada
de disponibilizar um canal para denúncias
anônimas fora do ambiente do hospital.
Dessa forma, pode investigar com mais
independência eventuais denúncias de
malfeitos de diretores e até do presidente
da instituição. “Ser fiscalizado incomoda.
Mas, se o hospital não estiver disposto a
permitir investigações que envolvam até
sua alta cúpula, a política de compliance não dará certo”, afirma Luiz de Luca,
coordenador da Comissão de Governança
em Saúde do IBGC (Instituto Brasileiro
de Governança Corporativa).
Internamente, o hospital pode manter
um diretor de compliance, desde que ele
não seja diretor de outra área – como a jurídica –, o que comprometeria sua isenção
na fiscalização. Outra sugestão de Caio
Magri, do Instituto Ethos, é criar um comitê de ética no Conselho para deliberar
sobre denúncias feitas contra o presidente
e a diretoria.
4 – Treine funcionários e
fornecedores
O mesmo código de conduta que vale
para os funcionários deve ser compartilhado com os fornecedores e, principalmente, com trabalhadores terceirizados,
para que todos estejam cientes de que tipo
de prática não será tolerada pelo hospital.
Quanto à equipe interna, o trabalho
não termina com a assinatura do termo
em que concordam com as regras do código de conduta. Ao menos uma vez por
ano, todos os funcionários devem passar
por um curso de reciclagem, para relembrar os principais tópicos da política de
compliance, tirar dúvidas e discutir cases
polêmicos.
Nesse treinamento, é interessante usar
27
situações reais do hospital como exemplo, mas não há necessidade de apontar
os envolvidos. “É preciso expor o problema, e não as pessoas. A finalidade dessa
reciclagem é apontar o que estava errado
e demonstrar como esse tipo de situação
deve ser conduzida pelos funcionários
e pelos gestores”, diz Luiz de Luca, do
IBGC.
5 - Cuidado com os incentivos
Um ponto sensível no setor de saúde
é o de fornecedores e parceiros que oferecem presentes, viagens e até dinheiro a
médicos e outros funcionários. “Qualquer
relação que se baseie nesse tipo de incentivo, que não costuma ser transparente,
é uma prática de altíssimo risco para o
negócio”, afirma Caio Magri, do Instituto Ethos. Para ele, o hospital deve deixar
bem claro a todos que não aceita incentivos e que eles não são um caminho para
obter facilidades e descontos nas relações
comerciais. Entretanto, Magri não acredita que uma prática tão arraigada nesse
meio será facilmente abandonada, especialmente se apenas poucos hospitais aderirem a essa bandeira. “É importante que
haja uma ação coletiva. Se toda a rede se
juntar, a agenda de integridade irá se fortalecer”, diz.
Em junho deste ano, o Instituto Ethos
lançou um acordo setorial batizado de
“Ética Saúde: Importadores, Distribuidores e Fabricantes de Dispositivos Médicos”, em parceria com a Abraidi (Associação Brasileira de Importadores e
Distribuidores de Implantes). No primeiro mês, 167 empresas do setor assinaram
o acordo, que estabelece regras rígidas
de regulamentação de patrocínio e proíbe
o pagamento de atividades de entretenimento a profissionais de saúde ou de gratificações e prêmios para quem prescrever
ou indicar dispositivos médicos, entre outros pontos.
Para Luiz de Luca, do IBGC, não
basta pedir para os médicos assinarem
um termo concordando com o código de
conduta. É preciso identificar onde pode
aparecer conflito de interesses na relação com os fornecedores, como aceitar
uma viagem, e que tipo de prática será
considerada um ato de corrupção. “Se a
diretoria chamar a atenção para isso, os
profissionais saberão, com clareza, o que
podem aceitar e o que não devem”, explica. Ele também sugere criar um canal
para tirar dúvidas. No caso de oferta de
viagens, por exemplo, sua recomendação é levar o convite à diretoria para seus
membros decidirem qual é o profissional
mais qualificado para ir, se o convite for
pertinente.
6 - Mostre os resultados
A política de compliance só será sustentável se todos os funcionários acreditarem que essa estrutura está funcionando.
Por isso, é interessante adotar o costume
de, ao menos uma vez por ano, dar publicidade interna aos resultados do programa
de compliance.
Além de responder particularmente
ao denunciante sobre qual foi o desdobramento da investigação, é fundamental compartilhar com todos os funcionários quantas denúncias foram recebidas
e investigadas e quantas irregularidades
foram detectadas, bem como qual foi o
ganho da organização com a descoberta
desses malfeitos. “O canal de denúncias
só terá sucesso se mostrar os resultados a
todos”, diz Luiz de Luca, do IBGC.
A Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados) lançou, em novembro do ano passado, o primeiro Código
de Conduta Empresarial focado na gestão de hospitais brasileiros. De acordo com o documento, elaborado por
um grupo de estudos formado por profissionais de diferentes instituições, um bom código deve se nortear por
oito princípios essenciais:
Integridade
Respeito às leis e às normas da empresa
Compromisso com a organização
Gestores, colaboradores e fornecedores devem
estar engajados na melhoria das atividades e dos
resultados
Liderança responsável
Os líderes devem motivar colaboradores, criar um
ambiente de cooperação e garantir as boas práticas dentro da organização
Valorização do capital humano
Criar um ambiente propício ao desenvolvimento do
trabalho de todos, com respeito à autoestima e à
dignidade
28
2
4
6
1 3
5
8
7
Solidariedade
Estimular o relacionamento que tenha como meta o
bem comum
Transparência
Divulgar informações ao público, mesmo que não
sejam obrigatórias por lei
Respeito ao ambiente
Seguir a legislação e prevenir danos ambientais
causados por suas atividades
Relacionamentos construtivos
Estabelecer relações internas e externas saudáveis
e transparentes para dar um cuidado mais efetivo
aos pacientes
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GRANDE EVENTO DE TI SAÚDE!
4 A 5 DE NOVEMBRO | GRAND HYATT SÃO PAULO
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Nesta nossa segunda edição, a programação do evento dará
continuidade ao padrão selecionado de temas atualizados na área
de Tecnologia da Informação em Saúde, com a participação
de palestrantes de renome internacional. A ampla Área de Exposição
do HYATT estará disponível às empresas para expor as principais
tendências do mercado no setor de TI SAÚDE.
Em seu primeiro evento no Brasil, o HIMSS Latin America
Conference and Exhibition 2014 conseguiu atingir seu objetivo,
atraindo um público seletivo e bastante representativo do setor TI
Saúde. Contamos com cerca de 900 participantes, sendo 521
congressistas e 26 palestrantes, de diversos países, que tornaram
o evento muito relevante ao segmento. Um total de 40 empresas
estavam presentes, entre Fornecedores, Apoiadores e Parceiros
de Mídia, ofertando seu melhor aos participantes do evento.
Acompanhe a evolução da programação do Evento HIMSS LA 2015.
As inscrições online estão abertas. Inscreva-se! Esperamos por você!
CONTATO
Carmem L. B. Almeida
Coordenadora de Eventos
Brasil / ABCIS / HIMSS LA Event
+55-11-99545-9266 | [email protected]
Jeremy T. Bonfini
EVP, HIMSS International
+1-202-262-5739 | [email protected]
Organização
+55-11-3056-6000 | [email protected]
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PhD, Executive Vice President, User Experience, GfK, USA
Tema - Usabilidade em TI Saúde
MARTIN HARRIS
CIO, Information Technology Division Cleveland Clinic, USA
Tema - Benefícios Clínicos da TI
DONALD KOSIAK
Executive Medical Director, Avera Health, USA
Tema - Negócios em Telemedicina
ANDREW SVETLY
MD, MBA Senior Vice President, CMIO, Senior Medical Director
Tema - Super-CIOs - Executivos de TI Saúde
JOHN DANIELS
Global Vice President, Healthcare Advisory Services Group, HIMSS Analytics
Tema - EMRAM - Benefícios Clínicos e Financeiros
RENATO OPICE BLUM
CEO, Opice Blum, Bruno, Abrusio and Vainzof Attorneys at Law, Brasil
Tema - Diireitos Civis na Internet - Impacto da TI Saúde
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CEO do Serviços Partilhados do Ministério da Saúde, Governo de Portugal
Tema - Fundamentos para Troca de Informações em Saúde
MOACYR PERCHE
MD, Coord. Geral de Gestão de Proj. Estrat. do DATASUS, Min. da Saúde, Brasil
Tema - Apoio do Governo na Troca de Informações em Saúde
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Diretor, DATASUS, Ministério da Saúde, Brasil
ALEXANDRE PADILHA
Secretário Municipal da Saúde, Prefeitura de São Paulo, Brasil
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29
ANÁLISE
MÁFIA DAS ÓRTESES E PRÓTESES
“NOSSA CPI NÃO VAI ACABAR EM PIZZA”
Divulgação
DEPUTADDO ANDRÉ FUFUCA
(PEN-MA): papel da imprensa
foi fundamental para que a CPI
avançasse
CPI da Máfia das Órteses e Próteses termina com a proposta de transformar em crime
de estelionato a prática de médicos receberem dinheiro indevido de empresas para fazer
implantes desnecessários. Em entrevista à Diagnóstico, o deputado federal André Fufuca
(PEN-MA), relator da comissão, explica por que está confiante de que essa prática esteja
com os dias contados no mercado médico-hospitalar brasileiro.
COMBATE À MÁFIA
A CPI não confirmou a existência de
um cartel. O que existe, claramente, é uma
máfia organizada para inflar os preços dos
dispositivos implantáveis e para superfaturar o custo de cirurgias. Nossa maior contribuição foi propor quatro projetos de lei
para acabar com esse tipo de máfia. O principal é o da criminalização do pagamento
indevido das empresas aos profissionais
da saúde para obter vantagens comerciais.
Quando se criminalizar a prática, o sujeito
vai pensar duas vezes antes de superfaturar
uma cirurgia ou fraudar um procedimento
feito pelo SUS. Na CPI, descobrimos que
essa máfia de fabricantes, médicos e ad30
vogados usava a compra de instrumentos
médicos para lesar tanto o sistema público
como o privado. Esse é um crime que tem
um impacto enorme no sistema de saúde.
Muitos outros serviços deixaram de ser
prestados à população porque havia uma
torneira aberta de desvio de recursos, e que
não havia como fechar. As investigações da
CPI encontraram a razão desses problemas
e nós buscamos respostas para coibir essa
prática no futuro.
ACABA EM PIZZA?
Nossa CPI não vai acabar em pizza.
Todas as pessoas que tiveram participação
comprovada nesses crimes foram indicia-
das a pedido do Ministério Público. Acho
muito pouco provável que elas não sejam
condenadas. Esse é um problema que está
sendo enfrentado com todas as forças pelo
governo. Hoje há um corpo técnico do
Ministério da Justiça e da Polícia Federal
atuando em colaboração para descobrir essas fraudes. Está havendo muito diálogo.
Depois da CPI, pedimos ao Ministério da
Saúde a realização de reuniões de seis em
seis meses para saber em que pé estão as
coisas, e a proposta foi aceita. Todos nós
estamos muitos confiantes quanto à aprovação dos quatro projetos de lei que a CPI
propôs ao Congresso. Primeiro porque
nosso relatório foi aprovado por unanimi-
dade na Câmara, ou seja, conseguimos a
concordância de todos os partidos e de diversos matizes políticos. Esse é um assunto que causou muito assombro, por isso os
políticos são favoráveis às recomendações
que fizemos.
REGULAÇÃO DOS PREÇOS
Um dos projetos de lei propostos busca aumentar a amplitude da Lei 10.742,
ou seja, ampliar a câmara de regulação
dos medicamentos para abarcar também
o mercado de órteses e próteses. Enquanto
o aumento dos preços de produtos médicos no país foi de 40%, o dos dispositivos
implantáveis foi de 300%. Não há explicação para uma prótese custar R$ 18.000
no Brasil e R$ 2.500 lá fora. Como pode
uma prótese de joelho custar R$ 2.000 na
Alemanha e R$ 20.000 no Brasil? Na CPI,
constatamos que houve uma queda de 40%
na estimativa de preços de dispositivos implantáveis de um ano para o outro no Rio
Grande do Sul. O valor dos serviços caiu
50%. Em outros estados também houve
queda. Quando tivermos um órgão fiscalizador, a tendência é reduzir os preços,
como aconteceu com os medicamentos.
Especialmente porque será uma medida
tomada em conjunto com a criminalização
e a regulação dos preços por um órgão.
sas coisas. Com a nova ótica do Ministério
da Justiça e do Ministério da Saúde, acho
que vai existir cada vez menos esse tipo
de prática. O governo e o mercado estão
bastante alinhados para combater fraudes e
corrupção no setor de implantes médicos.
A criminalização das práticas foi uma sugestão de ambos, e agora existe uma equipe do Ministério da Justiça encarregada
de acompanhar novos casos. Eles também
ficaram de apresentar novas soluções para
os problemas que encontramos.
A IMPORTÂNCIA DO
COMPLIANCE
Ter políticas de compliance é um mecanismo de evolução das instituições de
saúde. Acho até que é a única maneira de
elas sobreviverem. Quando os hospitais
têm ciência de que esses crimes acontecem
e que as denúncias não são conversa de esquina, eles tomam providências. Vejo que
estão se atualizando, se modernizando,
formando câmaras técnicas para avaliar os
pedidos de implantes. Esse é o caminho:
criar uma política de segurança tanto para
o paciente como para o hospital e para todo
o sistema de saúde.
SOBRECARGA DO JUDICIÁRIO
Acredito que, quando a criminalização
for aprovada, haverá menos pedidos de
liminares, então o Judiciário não será sobrecarregado como está agora. Com uma
quantidade diminuta de pedidos judiciais,
haverá mais probabilidade de abrir estudos
técnicos sobre os pedidos de implantes. É
quase impossível impedir erros, mas acho
que com o aumento do rigor e da fiscalização das câmaras técnicas, os elementos
mal intencionados vão se sentir desestimulados a continuar fazendo pedidos irregulares de implantes.
O PAPEL DO GOVERNO
Existe uma lacuna no apoio à formação
profissional do médico. O Estado não está
cumprindo seu papel na educação continuada dos profissionais da área da saúde.
Como resultado, vimos na CPI que certas
empresas pagavam cursos para residentes
e médicos com o intuito de que depois
eles usassem determinados produtos nos
pacientes, que eram comprados a preços
superfaturados, ou seja, ainda ganhavam
algum em cima disso. Acho que nesse
caso o Estado e a iniciativa privada devem
caminhar juntos para resolver o problema
da formação. A educação é um dever do
Estado. Se ele cumprisse essa função, essa
prática cairia drasticamente.
O QUE MUDA?
Daqui para frente, acho que essa prática
de superfaturamento tende a diminuir cada
vez mais. Hoje há um cenário mais favorável. Com a modernização dos hospitais,
há um aumento da controladoria, da fiscalização e uma exigência de transparência
que tendem a inibir a corrupção. Antes não
havia controles nem leis que punissem os
profissionais corruptos, então eles se sentiam à vontade para continuar fazendo es-
O PODER DA MÍDIA
Foi a mídia que começou essa CPI.
Sem o apoio da mídia não haveria nada.
Esse tipo de publicidade a problemas grave como esse é o combustível para que
tenhamos mais investigações. Por isso,
é importante a mídia continuar acompanhando os direcionamentos futuros desse
caso e também as novas denúncias. Esse
acompanhamento é essencial para coibir
as práticas criminosas.
O RELATÓRIO FINAL
A Câmara dos Deputados aprovou por
unanimidade, no dia 15 de julho, o
relatório da CPI da Máfia das Órteses
e Próteses. Deste documento surgiram
quatro projetos de lei:
• Criminalizar práticas como aceitar
ou pedir vantagens financeiras a fabricantes e distribuidores de artigos
médicos (de 2 a 6 anos de prisão) e
realizar tratamento desnecessário (de
2 a 15 anos);
• Definir mais regras para pedidos
judiciais de urgência que tratam de
fornecimento de medicamentos e dispositivos médicos, com objetivo de
dar melhores informações aos juízes,
que poderão ter o auxílio de câmaras
técnicas;
• Alterar a lei sobre as competências
da CMED (Câmara de Regulação do
Mercado de Medicamentos) para regular também os preços dos dispositivos implantáveis;
• Criar um sistema de educação continuada focado em novas tecnologias
e dispositivos médicos no âmbito do
SUS.
OS PRÓXIMOS CAPÍTULOS
• Polícia Federal e Ministério Público
vão apurar as denúncias contra as 10
pessoas e as 16 empresas indiciadas a
pedido da CPI;
• Governo federal encaminhará ao
Congresso, em regime de urgência,
projeto de lei para criminalizar fraudes
no fornecimento, na aquisição e na
prescrição de órteses e próteses; segundo o ministro da Saúde, Arthur
Chioro, essas práticas devem ser consideradas estelionato e a Polícia Federal deve criar uma divisão de combate a
fraudes e crimes contra a saúde;
• Grupo de trabalho do Ministério da
Saúde prevê ações para maior monitoramento do mercado, com a padronização da nomenclatura e a criação de
um Registro Nacional de Implantes,
com informações dos dispositivos para
que sejam rastreados desde a produção até a implantação no paciente.
31
ENTREVISTA
MICHAEL VOLKOV
MICHAEL VOLKOV, CEO DA VOLKOV LAW:
o norte-americano acredita que os
funcionários confiam mais na organização e
liderança das empresas éticas, por isso
produzem mais
32
“EMPRESAS ÉTICAS
SÃO MAIS RENTÁVEIS”
Para o ex-promotor federal americano Michael Volkov – uma das vozes mais relevantes
dos Estados Unidos quando o assunto é a adoção de políticas de compliance – as
empresas e os indivíduos querem fazer a coisa certa. Trata-se apenas de se dedicar
tempo, recursos e atenção para esta missão
Filipe Sousa
ex-promotor federal
americano Michael
Volkov é uma das vozes mais relevantes
dos Estados Unidos
quando o assunto é a
adoção de políticas de
compliance em grandes organizações. Depois de 17 anos agindo nos tribunais para
incriminar empresas não éticas, Volkov
decidiu ser consultor de empresas interessadas em saber o meandros para se tornar
exemplos de obediência à lei. “A cultura de
ética deve ser transversal a qualquer tipo de
empresa e a indústria de Healthcare não é
exceção”, defende o advogado, CEO DA
Volkov Law. Segundo ele, as empresas e
os profissionais de saúde estão cada vez
mais na mira das novas políticas do DOJ
(Departamento de Justiça Americana), que
tornaram a vigilância mais agressiva e as
penas mais pesadas. Amante de viagens,
artes e atividades filantrópicas e um ávido
jogador de tênis, Volkov aceitou responder
às seguintes questões da Diagnóstico.
O
Revista Diagnóstico – O senhor começou
sua carreira na área jurídica em 1982 e,
desde então, muita coisa mudou na política, direito, ética e compliance. O que de
mais relevante ocorreu no EUA ao longo
desse período?
Michael Volkov – Em 30 anos de carreira
tenho visto mudanças significativas na política, direito, ética e compliance americano.
Em primeiro lugar, tem havido um enorme
aumento do volume e da natureza das ações
penais de empresas e indivíduos por crimes
de colarinho branco, incluindo suborno,
fraude, Anti-money Laundering – anti-lavagem de dinheiro, em tradução livre –, e
violações antitruste. Os processos criminais substituiram os processos civis como
motor principal de execução, dissuasão e
prevenção. Em segundo lugar, em resposta
a esta tendência significativa, nos últimos
dez anos temos visto o risco a crescente importância do compliance como uma função
estabelecida de governança corporativa.
Com o aumento da responsabilidade penal
para executivos e gerentes individuais, as
empresas se voltaram para a ética interna
e programas de compliance. Profissionais
de compliance são, atualmente, os profissionais mais procurados para muitas indústrias, incluindo farmacêuticas, dispositivos
médicos, prestadores de serviços – hospitais, por exemplo –, instituições financeiras
e empresas de petróleo e gás.
“Profissionais de
compliance são,
atualmente, os
mais procurados
por muitas
indústrias
farmacêuticas,
dispositivos
médicos e
prestadores
de serviços, a
exemplo de
hospitais”
Diagnóstico – Como sua experiência de
ex-procurador federal influencia na sua
carreira de advogado?
Volkov – A minha experiência anterior
33
ENTREVISTA
MICHAEL VOLKOV
como procurador federal – atualmente estou
aposentado – colocou-me em uma posição
única. Porém, mesmo conhecendo todas as
evidências que um promotor procura e precisa para construir um caso criminal, busco levar para meus clientes a noção de que
ser um ator non compliance não compensa.
Naturalmente, sou procurado por empresas
intreressadas em fugir de uma condenação
ou simplesmente ter uma pena reduzida em
ações da justiça americana. Ter sido procurador federal, obviamente, me auxilia no
domínio da técnica. Afinal, estive do outro
lado. Sei como funciona.
Diagnóstico – O funcionários de empresas
éticas não mais fiéis?
Volkov – Sim e por razões bastante óbvias.
Os colaboradores de empresas éticas acreditam na organização e na sua liderança.
Eles são mais produtivos e menos propensos a deixar uma empresa que é referência
em compliance. Com taxas de rotatividade
mais baixas e maior produtividade, empresas éticas são mais propensas a aumentar o
desempenho financeiro e a rentabilidade.
Diagnóstico – Algumas corporações são
reincidentes, outras criam seus próprios
códigos de compliance, mas, ainda assim,
não “praticam o que pregam”. Pode comentar?
Volkov – Você identificou dois dos maiores
problemas de compliance em muitas indústrias. Algumas são reincidentes porque
sofrem de graves deficiências culturais que
geralmente se refletem em forma de infração de suas regras de compliance por parte
do conselho, CEO e da alta administração.
“Programas de compliance de papel”, que
nunca são postos em prática, em alguma
medida também tem ligação com deficiências na cultura ética da organização. Ambos
os problemas continuam atormentando as
empresas – percebo a ocorrência de mais
“programas de papel” do que empresas
reincidentes em ações non compliance. Mas
é preciso dizer que as consequências colaterais para as empresas que violam a lei estão
aumentando em todo o mundo e as ações
judiciais, por parte de acionistas “lesados”,
estão aumentando rapidamente em número
e exigências. Como resultado, as empresas
estão percebendo que gastar dinheiro em
compliance é um bom investimento. Cada
vez melhor do que as sérias consequências
da execução penal por imposição gover34
“As empresas
estão percebendo
que gastar
dinheiro em
compliance é um
bom investimento,
bem melhor que
as consequências
penais
governamentais
ou de litígios entre
particulares”
namental ou consequências colaterais de
litígios entre particulares. Defendo regularmente que empresas comprometidas com as
regras de compliance devem começar por
criar uma cultura ética em primeiro lugar.
Empresas detentoras de princípios morais
têm menor incidência de má conduta e são
mais propensas a relatar internamente casos
de má conduta.
Diagnóstico – O senhor costuma defender
que os CCOs do setor de Healthcare precisam ser elevados e fortalecidos. Eles têm
o título, mas faltam recursos. O que pode
ser feito?
Volkov – Os CCOs do mercado de Healthcare têm uma história muito incomum. Há
muito tempo, na década de 1990, o governo americano reconheceu a importância de
capacitar um CCP (Certified Compliance
Professional) independente e separado do
departamento jurídico. Eles insistiram em
cada acordo que CCO deveria estar separado do departamento jurídico e lhe deveria
ser dada maior autoridade fora do departamento jurídico. Infelizmente, na prática,
o CCO tornou-se um agente “estagnado”,
com autoridade e recursos inadequados. Só
agora estamos vendo algumas melhorias no
estatuto do CCO em empresas de Healthcare. Os conselhos de administração têm estado adormecidos em muitas dessas questões
e não conseguiram resolver os problemas
de forma proativa. Com um ambiente de
aplicação agressivo desse tipo de política,
direções de grandes empresas já começaram a abordar esta questão e a exigir melhorias nas funções globais de compliance,
incluindo a elevação de CCO a uma nova
posição.
Diagnóstico – Acredita verdadeiramente
que o compromisso das direções é o ingrediente que falta para tornar o setor de
Healthcare mais ético?
Volkov – Sim. Eu vejo muitas palavras “da
boca para fora” sobre a importância da ética
e compliance, mas há pouca ação. Os conselhos de administração devem tornar-se mais
activos no exercício da sua supervisão e do
seu monitoramento de responsabilidades.
Diagnóstico – Você definiu as cinco etapas
que o DOJ (Departamento de Justiça Americana) está usando para lutar contra fraude de saúde. Poderia explicar como cada
uma funciona?
O DEPARTAMENTO DE JUSTIÇA DOS
EUA CONTINUA APERFEIÇOANDO
AS FERRAMENTAS LEGAIS PARA
COMBATER A FRAUDE NO SETOR DE
SAÚDE NORTE-AMERICANO
Volkov – Estamos falando de um processo
que tem cinco fases: primeiro, focar nos
provedores, depois, seguir o dinheiro, usar
todas as ferramentas, cobrar dos profissionais, e, finalmente, qualidade da assistência.
Atualmente, o DOJ se baseia em um modelo de pay-and-chase (pagamento e caça, em
tradução livre) para combate à fraude. Por
outras palavras, eles pagam ao provedor,
em seguida, investigam o provedor baseado em padrões e montante dos pagamentos,
procuram saber se ele ou ela está cometendo
uma fraude, e em seguida, procuram/caçam
o provedor para processar criminalmente e/
ou civilmente para recuperar a verba. O modelo de pay-and-chase, por definição, é ineficiente e mal sucedido como enquanto real
dissuasor para acabar com a fraude. O DOJ
está processando, após o fato consumado, os
médicos e outros prestadores de fraude, mas
continua perdendo dinheiro na equação;
usando o conjunto completo de ferramentas
de investigação penal (gravações camufladas, informantes, mandados de busca, etc),
e agora trazendo casos criminais e civis por
má qualidade do cuidado como um tipo de
fraude cometida contra o governo, o que
significa que eles estão fornecendo assistência sem a qualidade mínima aos doentes,
mas cobrando o paciente/governo por tais
serviços.Uma estratégia mais eficaz é uma
abordagem proativa. Antes de uma agência
seguradora privada ou governamental pública pagar uma conta médica para um provedor, é preciso haver etapas de due diligence
(vigilância, em tradução livre) proativas
para verificar quem o provedor é, se tem um
escritório, se realmente presta serviços, e se
legalmente tem direito a receber o dinheiro.
Quanto mais dinheiro for gasto em investigações proativas e pré-pagamento, mais
frequentemente os pagadores privados e públicos podem identificar potenciais riscos de
fraude e evitar a perda de dinheiro.
Diagnóstico – O senhor escreveu que não
podemos olhar para o compliance apenas
como um centro de custo – um meio importante para melhorar o desempenho
financeiro da organização e reputação de
integridade. Reputação custa dinheiro ou
atrai o dinheiro?
Volkov – A reputação protege uma empresa
por incutir uma visão positiva da empresa
nos colaboradores, clientes, fornecedores e
vendedores. Em muitos casos, as empresas
sofrem mais devido a danos reputacionais
do que por encargos financeiros de uma
multa. Investir em compliance é uma forma de promover a rentabilidade financeira
através da criação de uma cultura ética, e
criando uma imagem que a empresa pode
apresentar aos stakeholders externos. Isso
é importante para promover uma empresa
junto dos seus stakeholders e de sua comunidade.
Diagnóstico – Depois todos os casos com
que lidou desde 1982, tanto com o DOJ
como profissional autônomo, consegue
ver a luz no fim do túnel? Há esperança
para o setor de Healthcare?
Volkov – Existe, sem dúvida. Pela primeira vez em nossa história, o compliance é
uma parte integrante da nossa estrutura de
governança. Há muito trabalho a ser feito,
mas estamos no caminho certo. As empresas e os indivíduos querem fazer a coisa
certa. Trata-se apenas de se dedicar tempo, recursos e atenção para esta missão.
O governo tem muito poder e muitas ferramentas para garantir que isso aconteça,
mas toda a aplicação da lei no mundo não
pode trazer uma mudança dramática sem o
apoio, empenho e engajamento dos órgãos
sociais, comunidades, CEOs, executivos e
profissionais de compliance. Estamos em
um caminho para uma maior “iluminação”
das atividades de compliance. E essa será
uma jornada incrível.
35
ENTREVISTA
JEAN-FRANÇOIS QUENTIN
O NOVO DONO
DA HOSPITALAR
Presidente da UBM Brazil e novo diretor geral da Hospitalar, o francês Jean-François Quentin
diz creditar no país, aposta no crescimento do mercado brasileiro de saúde em 8% (triênio
2015-2018) – mesmo com a crise – e garante: queremos manter o DNA do evento
Reinaldo Braga e Bruna Martins Fontes
m junho passado, a feira
Hospitalar foi comprada
pela UBM Brazil, braço do grupo britânico
UBM, especializado em
eventos de negócios. Em
2016, a Hospitalar vai
explorar quatro novos segmentos – delivery
de medicamentos, embalagens, tratamento
de feridas e dor crônica – e terá um horário
diferente, das 12h às 20h. O Passe Vip, que
permite marcar reuniões exclusivas com
expositores das 10h às 12h, será ampliado. Outra mudança foi a descontinuidade
da feira Reabilitação Feira + Fórum, como
evento independente.Pouco rentável, o fórum voltou a ser reincorporada ao calendário da Hospitalar.“Queremos melhorar o
networking qualificado durante o evento”,
disse à Diagnóstico o novo presidente da
UBM Brazil e diretor geral da Hospitalar,
o francês Jean-François Quentin. Ele assumiu a presidência em julho, sucedendo ao
holandês Joris Van Wijk – até então o homem forte da UBM no Brasil. Fundadora
da Feira, a médica Waleska Santos continua como presidente do evento, mas com
funções supletivas. Sobre a crise enfrentada pelo país, Quentin diz que acreditar na
recuperação da economia brasileira e crava
até um número. “Nossa expectativa é que
o PIB da saúde cresça 8% no triênio 20152018”, aposta Quentin, que concedeu a seguinte por e-mail à Diagnóstico.
E
Revista Diagnóstico – O que motivou a
UBM investi rna Hospitalar em um momento adverso da economia basileira?
Jean-François Quentin – A feira é um gran36
de sucesso e está muito bem posicionada.
Já estávamos conversando havia alguns
anos com o Grupo São Paulo Feiras Comerciais, e esse pareceu, a ambos, o melhor
momento, para fazer a negociação. A aquisição da Hospitalar nos possibilita ampliar
os eventos nas áreas de produtos e componentes médicos, setores nos quais temos
muita expertise. Além disso, a UBM Life
Sciences tem muitas conferências e comunidades online com excelente conteúdo nas
áreas médica, veterinária, odontológica e
farmacêutica. Acreditamos que podemos
capitalizar sobre a marca Hospitalar na
América Latina em longo prazo, por meio
de diferentes iniciativas estratégicas que
iremos desenvolver.
Diagnóstico – Qual foi o valor do negócio?
Quentin – Acredito que foi um valor adequado para o tipo de transação, a qualidade
do ativo e o valor da marca que a Hospitalar representa no mercado de saúde. O importante é que se trata de um investimento
de longo prazo.
Diagnóstico – Quanto a UBM espera ganhar, em termos percentuais, apenas com
a sinergia das operações?
Quentin – Sempre que há uma fusão ou
aquisição, é claro que há sinergias em processos e negociações com fornecedores
que podem ser melhoradas pelo ganho de
escala. Esperamos, assim como em outras
aquisições no mercado, poder ter esses ganhos. Contudo, nossa visão é sempre de
longo prazo, porque compramos um evento
de 22 anos e queremos que ele ocorra por
muitos outros. Ao integrar a Hospitalar ao
nosso portfólio, podemos gerar uma economia de escala que nos permitirá investir
mais no desenvolvimento da feira.
Analistas ouvidos pela Diagnóstico afirmaram que, apesar do status de evento
global, a Hospitalar vinha perdendo rentabilidade ao longo dos anos. Quem impacto isso terá no redesenho da Feira.
Quentin – Preferimos não respoder.
Diagnóstico – O que muda na Hospitalar
com a entrada da UBM?
Quentin – Queremos manter o DNA da
Hospitalar, com o excelente relacionamento de mercado construído durante anos
pelo time que desenvolve o evento. Como
a UBM é uma empresa global, seu grande
benefício é possibilitar o intercâmbio de
conhecimento, de relacionamentos e de negócios por meio do nosso portfólio de produtos, e de modo internacional. Além disso, queremos trazer para a Hospitalar mais
conteúdo e fornecer à comunidade da feira
oportunidades em outros mercados, como
os Estados Unidos.
Diagnóstico – Há planos para realizar a
feira em outros países?
Quentin – Quanto a ir para outros continentes, depende do que vamos planejar de
crescimento para os próximos anos. Como
uma empresa global, estudamos os diversos mercados e sempre nos preocupamos
em lançar os eventos em mercados onde
eles tenham aderência.
Diagnóstico – Para a UBM, qual é o potencial de crescimento do mercado de saúde
brasileiro?
Quentin – Nossa expectativa é a de que
o mercado de saúde brasileiro tenha uma
taxa anual composta de crescimento de 8%
no período de 2015 a 2018.
ser um setor bastante atrativo. Além disso,
especialidades como oftalmologia e odontologia são bastante reconhecidas internacionalmente, o que faz com que os investidores olhem para o Brasil.
Diagnóstico – O setor de saúde brasileiro
está interessante para fundos estrangeiros?
Quentin – Hoje, o mercado de saúde no
Brasil representa 9,4% do PIB [Produto
Interno Bruto]. Com o envelhecimento da
população e sua longevidade, esse passa a
Diagnóstico – A Hospitalar sempre teve
uma relação muito próxima com a Medica. Eles chegaram a disputar a compra
com vocês?
Quentin – Não sei se a Messe Düsseldorf
tem intenções de investir no Brasil porque
eles não estão aqui. A relação com a Me-
Divulgação
dica é de parceria, e a escolha pela UBM
está alinhada com nossa estratégia de
crescimento nas áreas médica, veterinária,
odontológica e farmacêutica, onde temos
grandes eventos mundiais e congressos.
É muito importante estar inserido no mercado antes de tentar estabelecer operações
no Brasil, mesmo que a Hospitalar tivesse
uma compatibilidade natural com a Medica. A UBM manterá o mesmo nível de relação e comprometimento com a Medica no
futuro.
Diagnóstico – A UBM criou, em março,
outro grupo de produtos, o UBM Life
Sciences. Onde a Hospitalar se encaixa
nessa estratégia?
Quentin – A UBM Life Sciences é uma das
unidades de negócios da UBM com foco
nas áreas médica, veterinária, odontológica
e farmacêutica. A aquisição da Hospitalar,
o maior evento das Américas para o segmento da saúde, encaixa-se perfeitamente
em nossa estratégia de expansão nesses setores no Brasil e na América Latina.
QUEM É JEAN-FRANÇOIS
QUENTIN
Quentin foi CEO e fundador da
MobileWay Inc. (hoje Sybase
365) – uma das gigantes globais
do setor de eventos. Possui
passagens pela De La Rue e
o Blenheim Group. Chegou
ao Grupo UBM em 2014, para
assumir a operação brasiliera da
corporação britânica. Assumiu a
função no lugar do holandês no
mJoris Van Wijk
37
Divulgação
ARTIGO
Adriana Gasparian
Saúde: uma indústria em
constante movimento
revista “The Economist”, em sua edição de
12 de novembro de 2009, estampou em sua
capa: “Brazil takes off”. Tal notícia, altamente comentada na ocasião pela mídia mundial,
significou orgulho para muitos, desconfiança para outros e inquietação para os mais
céticos: como manter-nos neste patamar de
forma sustentável em longo prazo? A saúde estava incluída neste
panorama e, como participante deste cenário, tornou-se foco de
atenção com as demais indústrias em um país altamente atrativo
para investidores externos.
O crescimento do PIB nacional observado naquela época gerou impactos positivos para os serviços privados de saúde, em
que o número de vidas de assistência médica e odontológica cresceu, uma vez que o poder de compra da população aumentou e a
saúde suplementar tornou-se um sonho possível de se tornar realidade para uma parcela maior da população, retratando a ascensão
da classe D para a classe C. Este novo consumidor apresentou-se
como um “super consumidor”, ávido por desfrutar de um serviço
até então inacessível. O envelhecimento da população brasileira
contribuiu para o aumento da demanda por serviços de saúde, assim como a ocorrência de doenças crônicas.
Paralelamente, observou-se grande avanço tecnológico no setor, com disponibilização de equipamentos e tratamentos inovadores e tendência de ambulatorização dos serviços.
A fim de atender a essa crescente demanda, os prestadores de
serviços de saúde entraram em processos de expansão, seja por
aumento de leitos ou com diversificação de portfolio. Por sua vez,
os provedores de saúde redimensionaram sua rede de atendimento e incrementaram mecanismos de controle de sinistralidade, e a
agência regulatória teve de atuar de modo mais efetivo.
Essa dinâmica foi acompanhada por uma inflação médica
crescente que se tornou, em verdade, um constante desafio a ser
vencido por todos os stakeholders que, apesar de esforços constantes em busca de amadurecimento de gestão, ainda apresentam-se aquém do necessário para manter a saúde econômica perene
de seus serviços. Como consequência, observamos a consolidação de grandes players tanto em prestadores como em provedores
de serviços à saúde, com tendência forte para verticalização visando a um controle maior de custos.
A saúde pública participou de todas essas movimentações
muito mais como uma coadjuvante do que como uma competidora de peso, incorporando modelos acanhados de parceria público-privada e organização social de saúde, as quais a princípio,
por suas regras, afastaram investidores internos de peso. Apesar
de um sistema de saúde público universal, a população carece
de atendimentos básicos de saúde, principalmente em localidades
distantes das capitais, onde a classe médica não dispõe a atuar,
pois, além da baixa remuneração, não encontra condições míni-
A
38
mas para o exercício da medicina.
Nesse contexto, a Lei 13.097, sancionada pela presidente Dilma Rousseff e publicada em 20 de janeiro de 2015 no Diário Oficial da União, altera a Lei 8.080/1990 para permitir “participação
direta ou indireta, inclusive controle, de empresas ou de capital
estrangeiro na assistência à saúde”. A autorização vale para hospitais especializados e gerais, inclusive filantrópicos de alta complexidade.
O setor de saúde do Brasil
é atraente para investidores.
Com uma taxa de cobertura da
população de 26% pela saúde
suplementar, há espaço para
crescimento.
O setor de saúde do Brasil é atraente para investidores levando
em conta os valores envolvidos. Segundo a Confederação Nacional de Saúde (CNS), o setor de saúde tem participação de 10,2%
no Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Segundo a Federação
Nacional de Saúde Suplementar (FenaSaúde), a receita obtida
pelo setor suplementar gira em torno de R$ 122 bilhões. Com um
gasto per capita cerca de oito vezes menor do que nos Estados
Unidos e uma taxa de cobertura da população de 26% pela saúde
suplementar, há espaço para crescimento tanto na saúde pública
como privada, levando-se em conta que os dois sistemas juntos
representam um mercado de R$ 290 bilhões.
A entrada de capital estrangeiro pode contribuir para solucionar os principais desafios enfrentados pelos hospitais na atualidade:
- Ganho em escala: a maioria dos hospitais no Brasil tem um
tamanho pequeno quando comparados aos hospitais dos Estados
Unidos;
- Redução de custos: em média, um hospital no Brasil tem
duas vezes mais funcionários por leito quando comparado com
hospitais norte-americanos;
- Estrutura de capital: hospitais no Brasil têm estrutura de capital pouco eficiente com ganhos limitados para seus acionistas.
Nesse sentido, espera-se que o investimento externo colabore para o aprimoramento dos modelos de gestão que se mostram
ineficientes inclusive nos hospitais verticalizados por operadoras,
possibilitando incremento na margem e nos indicadores financeiros de um modo geral.
Por outro lado, algumas entidades de classe e alguns líderes
de opinião enxergam com reserva a abertura para o capital estrangeiro na saúde. Como opinião geral, espera-se que o capital
estrangeiro contribua para a melhoria da saúde da população de
um modo geral, e que siga requisitos para participação como, por
exemplo, não ter caráter especulativo e envolver instituições com
perfil de investidor no setor de saúde voltado para amadurecimento da estrutura de governança e melhoria contínua de processos, a
fim de que as mudanças sejam sustentáveis em longo prazo.
Adriana Gasparian é mestre em pediatria e tem MBA em economia e gestão
da saúde; atua como diretora da EY para a área de saúde e já trabalhou na
Amil e na Porto Seguro, na área de contas médicas.
39
40
41
SOLENIDADE
60 ANOS DO EINSTEIN
Em tom brasilianista,
Einstein comemorou
60 anos de história
Evento festivo reuniu, em um mesmo lugar, caciques do PSDB e PT, além da comunidade
judaica representada em suas diversas gerações. Espetáculo de luz, imagem e som ajudou
a contar a saga assistencialista da comunidade judaica no Brasil
42
Reportagem: Reinaldo Braga
Fotos: Rafael Von Zuben e Ramede Felix
m uma noite inspiradora, a a Sociedade Beneficente
Israelita Brasileira Hospital Albert Einstein (Sbibae)
comemorou seu 60º aniversário de fundação. A celebração, que reuniu mais de 600 pessoas no Hotel
Unique, na capital paulista, foi capaz de colocar lado
a lado os principais expoentes da política brasileira – leia-se PSDB e PT – em uma festa cercada de
E
simbolismo.
Com o mote “O Einstein não Para”, o evento prestou uma justa
homenagem aos antigos fundadores da Sociedade – criada em 1955.
Com imagens dos antigos beneméritos, fez menção ao legado de cada
um de seus dirigentes, além de reverenciar a história do Hospital Albert Einstein (HIAE) – passou as ser o principal pilar de atuação da
Sbibae, desde que foi criado, em 1971. O senador José Serra (PSDB),
o ministro da Saúde Arthur Chioro (PT) e da Cidades, Gilberto Kassab
(PSD), e o atual governador de São Paulo, Geraldo Alckmin (PSDB),
além do ex-ministro da saúde Alexandre Padilha (PT) e a senadora
Marta Suplicy (PMDB), foram algumas das autoridades presentes.
A comunidade judaica – grande responsável pela fundação da Sociedade – compareceu de forma expressiva ao evento. “Essa obra não
teria existido sem o espírito benemérito daqueles que escolheram o
Brasil como pátria”, lembrou, em seu discurso, o presidente do Sbibae,
Claudio Lottenberg. “O Einstein já nasceu com o propósito de servir a
todos os brasileiros, indistintamente”.
Divulgação
O PRESIDENTE DA SOCIEDADE
BENEFICENTE ISRAELITA BRASILEIRA
HOSPITAL ALBERT EINSTEIN (SBIBAE),
CLÁUDIO LOTTENBERG: “Queremos,
sim, mais médicos. Mas que eles sejam
formados no Brasil”
“MAIS MÉDICOS” – Ao longo de seis décadas, a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein foi uma das promissoras
do conceito de parceria público-privada na saúde brasileira. “Nossas
competências e conhecimentos estão a serviço não só dos pacientes
em nossas unidades, mas também em mais de duas dezenas de locais
na Grande São Paulo, no Brasil e no mundo”, disse, em tom ufanista,
Lottenberg – grande anfitrião da noite. Atualmente, o Sbibae gere um
conglomerado assistencial com mais de 10.195 funcionários, 6.300
médicos cadastrados, mais de 700 leitos e ampla atuação na área de
pesquisa, ciência e pesquisa. “Buscar a perfeição sempre esteve em
nossas origens”, frisou o mandatário do Einstein. Em tom político,
Lottenberg aproveitou sua fala para enaltecer as gestões que o antecederam à frente do Einstein e os novos projetos da instituição. Ele fez
questão de destacar a criação do inédico curso de medicina do HIAE,
que será oferecido no início de 2016. Serão 50 vagas abertas semestralmente. “Queremos, sim, mais médicos. Mas que eles sejam formados no Brasil”, sentenciou Lottenberg, sob o olhar atento do ministro
Chioro.
O dirigente lembrou que oferecer saúde de qualidade sempre foi
uma marca do Einstein. A unidade foi primeiro hospital, fora dos EUA
e Europa, a ser conhecido pela JCI. “O Einstein é um exemplo para
SUS. O Brasil tem orgulho dessa organização”, disse Chioro, em seu
discurso. Na opinião do governador Geraldo Alckmin, a Sbibae construiu uma histórica única no assistencialismo brasileiro. “Trata-se de
uma instituição que se tornou um ícone de benevolência para o país”,
comentou.“Somos gratos a todos que ajudaram a fazer dessa obra um
patrimônio, não apenas para São Paulo, mas o Brasil inteiro”
43
SOLENIDADE
60 ANOS DO EINSTEIN
BO governador de São Paulo, Geraldo
OOpresidente
da Anahp,
ministro da Saúde, Arthur Chioro
Alckmin e sua esposa, Lu Alckmin
OIda
presidente
da Anahp, Francisco Balestrin
Lottenberg, primeira dama do Einstein, foi homenageada
OOsias
presidente
da
Wurman e esposa
44
OOpresidente
da Anahp, Francisco Balesministro das Cidades, GilbertoGilberto Kassab (PSD-SP)
OClaudio
presidente
da Anahp, Francisco
Lottenberg foi o grande anfitrião da festa
BO vice-presidente do Einstein, Sidney Klajner, Telma
Sobolh e o ex-senador, Eduardo Suplicy
Claudio Lottenberg e o senador José Serra (PSDB-SP
Francisco
Balestrin
O evento teve como inspiração o mote “O Einstein não para”
OApresidente
da Anahp,
ex-ministra Marta Suplicy (PMDB-SP
OJoão
presidente
da Anahp,
Doria (Lide) e Bia Doria
45
FESTA
60 ANOS DO EINSTEIN
ancisco
Balestrin
O presidente da Fiesp, Paulo Skaf,
e o amigo Lottenberg
BO ex-ministro de Relações Exteriores de FHC e atual
presidente da da Fapesp, Celso Lafer
BA festa foi embalada por muito Blues e Jazz
46
alestrin
Cerca de 600 convidados participaram da festa de comemoração dos 60 anos da Sbibae
OComunidade
presidente
da Anahp, Francisco
judaica, em suas diversas gerações,
foi homenageadas no evento
Balestrin
O presidente do Sbibae, Claudio Lottenberg, cumprimentou um a um todos os convidados
OOpresidente
evento reuniu a da
eliteAnahp,
paulistana Francisco
no Hotel Unique
OClaudio
presidente
da Anahp,
Lottenberg e Bernardo Parnes
BOs mestres de cerimônias e repórteres da
GloboTiago Leifert e Sandra Annenberg
Meyre e Sidney Klajner
O presidente
da Anahp,
Francisco
Os convidados receberam
um lindo
souvenir para
marcar a noite de homenagens
Balestrin
47
48
49
BENCHMARKING
GESTÃO
Aprenda com os
melhores
Alguns dos hospitais mais conceituados do mundo costumam abrir suas portas para
visitação de médicos e gestores intreressados em fazer benchmarking. A Diagnóstico listou
17 instituições que podem ajudar a melhorar a performance de sua organização
Filipe Sousa
50
ANFITEATRO DA CLEVELAND
CLINIC, EM OHIO (EUA):
instituição americana é
considerada a maior referência
mundial em benchmarking na
área de saúde
Divulgação
E
m um mundo cada vez
mais globalizado, fazer benchmarking é a
alternativa mais usual
para alinhar operações
do mundo inteiro com
o que existe de mais
moderno em gestão e assistência, seja em
uma indústria, na sorveteria da esquina
ou no imenso mercado de healthcare dos
cinco continentes. Mas como reunir, de
forma didádica e resumida, oportunidades
de experiências nos principais serviços de
saúde mundo afora? A Diagnóstico assumiu esse desafio. Entramos em contato
com mais de 150 instituições de diferentes
países, das quais 17 se dispuseream a abrir
suas práticas nas áreas médica, administrativa e de apoio – algumas têm até programas específicos para isso. Entre elas,
há quem receba visitantes durante todo o
ano e quem tenha apenas uma janela pré-determinada ou que deve ser agendada
para isso.
Na maioria dos casos, porém, não é
fácil praticar o benchmarking competitivo, ou seja, comparar-se a empresas que
atuam no mesmo setor. De Singapura,
um grande hospital da capital foi enfatico
como nossa equipe: “Não podemos discutir nossas práticas comerciais e operacionais”.
Dados financeiros, por exemplo, são geralmente considerados segredo de Estado.
“Já participei de uma série de iniciativas
de troca de informações entre hospitais,
todas frustradas, porque um não confia no
outro”, admite Carlos Buchpiguel,superintendente médico do HCor, de São Paulo. “Todos fazem questão de falar em alto
e bom som como fazem para tratar uma
doença, como estruturam suas unidades,
mas, quando o assunto é preço, cobertura
e requisitos de atendimento, um fica enganando o outro.”
Mas há sempre execeções, como o
próprio HCor, que aceitou colaborar com
o levantamento. Além dele, hospitais de
51
BENCHMARKING
GESTÃO
ponta dos Estados Unidos, da Europa e
da América Latina – incluindo brasileiros
como o Hospital Israelita Albert Einstein
e o Hospital Sírio-Libanês falaram a Diagnóstico.
BAPTIST HEALTH SOUTH FLORIDA
No estado norte-americano da Flórida,
encontramos uma instituição reconhecida
por seu padrão de ética, sustentabilidade,
inovação e satisfação do paciente – e por
ser um bom local para trabalhar. O Baptist
Health tem oito unidades, que recebem
mais de um milhão de pessoas por ano,
das quais 12 mil vêm da América Latina
e do Caribe. O hospital acolhe estudantes, médicos e administradores de todo
o mundo para partilhar conhecimentos e
práticas. No programa Shadowing & Observational Rotation, abre oportunidade
para os visitantes internacionais terem
uma perspectiva de como funciona o sistema médico dos Estados Unidos, de acordo
com os parâmetros do Baptist Health. “Os
observadores participam, com seus colegas norte-americanos, do dia a dia de um
centro médico de reputação internacional
pela coordenação interdisciplinar entre
educação, diagnóstico e tratamento”, descreve Sahyli Hartney, do departamento de
marketing e comunicação internacional da
instituição.
O programa internacional foi criado
há pouco mais de três anos. Quem quiser
participar deve obedecer aos critérios do
regulamento: ter ao menos 16 anos, ser
apoiado por um médico detentor de licença e com privilégios clínicos na instalação
em que o programa ocorra e ficar lá por
um período de observação de, no máximo,
seis semanas. Os médicos também precisam apresentar cartas de recomendação
atestando boa reputação – profissionais
de outra área têm de contratar uma verificação de antecedentes realizada por uma
entidade indicada pelo Baptist Health. A
maioria dos visitantes procura as especialidades cirúrgicas, mas o programa inclui
módulos como rondas médicas, procedimentos em sala de operações e melhores
práticas de administração em saúde.
O que oferece: o hospital tem um programa de observação para médicos e não-médicos com duração de até seis semanas,
52
Divulgação
disponível o ano inteiro. Os observadores
devem arcar com despesas de alojamento
e alimentação.
CAROLINAS HEALTHCARE SYSTEM
É uma rede com 40 hospitais nos estados de Carolina do Norte e Carolina do
Sul – que, juntos, têm uma população estimada de 15 milhões de habitantes. Com
orçamento anual de US$ 8 bilhões, é respeitado por ser inovador no atendimento
ao paciente, na área oncológica e na pediátrica. Essas distinções levaram à criação
do International Medical Outreach Program (Imop), realizado em parceria com a
Heineman Foundation, sediada na cidade
A PARTILHA DE
PRÁTICAS E DE
CONHECIMENTOS DO
HOSPITAL GENERAL
DE MEDELLÍN
ENGLOBA TEMAS
COMO A GESTÃO
DE QUALIDADE,
A SEGURANÇA
DO PACIENTE E A
ADMINISTRAÇÃO
DO SISTEMA DE
FARMÁCIA, EXPLICA
GUSTAVO GIRALDO,
CHEFE DE QUALIDADE
E PLANEJAMENTO DA
INSTITUIÇÃO
AKERSHUS UNIVERSITY HOSPITAL,
EM LØRENSKOG, NA NORUEGA, É
UM DOS CENTROS DE SAÚDE MAIS
MODERNOS DA EUROPA ABERTO A
INTERCÂMBIO
de Charlotte (Carolina do Norte).
O Imop foi concebido pela Heineman
Foundation na década de 1960, e atualmente vem registrando aumento de visitantes. Para se candidatar ao programa, é
necessário enviar um e-mail. Depois, os
profissionais são avaliados para saber se
cumprem os requisitos para a visita pretendida e para definir sua duração, que
pode ser de duas a 12 semanas. Segundo
Deborah Neffa Creech, do departamento
de comunicação, não há limite pré-definido do tempo que se pode passar nas
instalações, pois a missão do programa é
melhorar os cuidados de saúde em países
com recursos limitados.
No caso de profissionais que traba-
lham em instalações precárias, servindo
populações de baixa renda, o programa
garante apoio financeiro. O que é comum
a todos é a oferta de uma guest house, edifício para alojar os visitantes de acordo
com a ordem de chegada e, quando necessário, a organização ajuda a encontrar
outro alojamento.
O público que mais se interessa pelo
Imop é o pessoal clínico, cujo principal
interesse recai sobre a área de cuidados
cardíacos (diagnóstico e tratamento de
doenças do coração, cardiologia e cirurgia
cardíaca), ortopedia e emergência (traumatologia). Os visitantes vêm de diferentes países, especialmente da América do
Sul e Central (Guatemala, Belize, Chile)
e de Dar es Salaam, na Tanzânia. Deborah
aponta orgulhosamente o papel da instituição e do programa no desenvolvimento
do Guatemalan Heart Institute (Unicar),
que replicou com sucesso o conhecimento
adquirido nas visitas aos Estados Unidos.
O que oferece: um programa gratuito de
duas a 12 semanas, no qual visitantes internacionais aprendem com especialistas
clínicos, usando equipamento de ponta. O
hospital oferece alojamento.
53
BENCHMARKING
GESTÃO
HENRY FORD WEST BLOOMFIELD
HOSPITAL
É uma das instituições norte-americanas mais procuradas por médicos, executivos, universitários e, curiosamente, por
profissionais do setor alimentar – não apenas para olhar de perto o que se faz, mas
também para pedir informações. Tamanho
interesse estimulou o hospital a criar um
programa de partilha de boas práticas,
aponta Sally Ann Brown, especialista
de relações públicas do Henry Ford. Ela
comenta que o hospital foi alvo de curiosidade profissional antes mesmo de sua
abertura, em 2009. Na época, foram criados programas de “tours de capacete” e
de visita guiada a quartos-protótipo, que
possibilitavam um olhar mais atento sobre
as obras de construção do edifício e sobre
o que estava nascendo no local.
Atualmente, a instituição oferece um
programa com duração de um dia. Sua estufa e a aposta em conscientizar as pesso-
as para adotarem uma dieta mais saudável
explicam por que o setor alimentar é um
dos principais interessados nas visitas às
instalações – o Henry Ford Health System
emprega mais de 23 mil pessoas e atende
a 3,2 milhões de pacientes por ano. Quem
também marca presença regular são profissionais e executivos de varejo para estabelecimentos de saúde, qualidade e excelência de serviço.
O que oferece: médicos e profissionais
podem fazer visita de um dia e com data
marcada – em 2015, as disponíveis eram
24/4 e 15/10. O valor é de US$ 750 por
pessoa e inclui alimentação, mas não hospedagem.
HOSPITAL EL CRUCE - NÉSTOR
CARLOS KIRCHNER
Apesar de ser o grande ponto de partida de profissionais em busca de práticas
de referência, a América Latina se mostra
também um importante destino. O El Cru-
Referência em Benchmarking
Cleveland Clinic, nos Estados Unidos, oferece o melhor
pacote programas para médicos e executivos
P
resença constante no topo do
ranking mundial de hospitais da
U.S. News & World report, a Cleveland Clinic é a maior referência para
médicos e executivos de todos os
países. Embora exista um conjunto
de programas desenhados para visitantes da área clínica e de gestão,
não há necessidade de se candidatar
a um programa formal. Basta um
convite da Cleveland por intermédio
de um médico ou executivo.
Além das visitas, que são gratuitas – viagem, alojamento e alimentação são pagos pelo visitante – e
da oferta de publicações gratuitas,
a Cleveland Clinic organiza uma
variedade de cursos, com os mais
variados enfoques das áreas sadmi-
54
nistrativas e científicas. Os programas
de menor duração incluem gastos com
hospedagem, que são arcados pela Cleveland. Somente o programa “International
Emerging Leader Fellowship”, por sua
duração, deixa os encargos com alojamento sob responsabilidade dos inscritos.
Confira, abaixo, quais são os cursos oferecidos pela Cleveland.
SAMSON GLOBAL
LEADERSHIP ACADEMY (SGLA)
Reúne executivos da Cleveland Clinic em mesas-redondas, que, por duas
semanas, mostram modelos e estratégias
implementados na instituição. No final do
programa, existe um projeto de desenvolvimento de um plano de liderança de três
anos.
O custo é de US$ 15.000 (material,
hospedagem, refeições e participação em
eventos estão inclusos). A próxima edição será entre 1 e 13 de novembro. Quem
conclui o curso ganha 72.5 créditos AMA
PRA Categoria 1.
PATIENT EXPERIENCE LEADERS
FORUM
Programa intensivo de três dias, com
foco na área de experiência do paciente.
Segue o livro “Service Fanatics: How to
Build Superior Patient Experience the
Cleveland Clinic Way”, que aborda as
estratégias usadas pela Cleveland Clinic.
Seu custo é US$ 4.000, o que inclui
despesas com material, tecnologia, alojamento em hotel, eventos sociais, refeições
e deslocamento. Em 2015, será realizado
entre os dias 3 e 5 de novembro.
INTERNATIONAL EMERGING
LEADER FELLOWSHIP (IELF)
ce é considerado o segundo melhor hospital da Argentina e um dos melhores da
América Latina (o quarto, segundo uma
votação feita em 2014). Seu Plano Estratégico 2013-2017 inclui uma aliança com
a Universidade Arturo Jauretche para ensino e treinamento de profissionais de saúde e aponta para que se torne um centro
de referência internacional. Desde 2009,
chegam visitas nacionais e internacionais
em busca de mais conhecimento.
Os profissionais em geral fazem visitas de um dia, e o período preferido pelo
hospital é o que compreende os meses de
março a novembro, segundo Ricardo Ote-
A CLEVELAND CLINIC
MANTEM DIVERSOS PROGRAMAS
VOLTADOS PARA EXECUTIVOS
E MÉDICOS. A DURAÇÃO E OS
CUSTOS VARIAM DE ACORDO COM A
EXTENSÃO
Programa de dois meses para quem
quer adquirir conhecimento nas áreas de
finanças, experiência do paciente, recursos humanos, clínica domiciliar centrada
no paciente, enfermagem, tecnologia da
informação e operações médicas. O valor
é de US$ 50 mil, o que inclui material,
tecnologia, eventos sociais e o programa
Executive Visitors, de três dias. Para participar, é necessário ter visto. A próxima
edição será realizada entre 14 de setembro e 6 de novembro.
INTERNATIONAL PRECEPTORSHIP
PROGRAM
Especialmente desenvolvido para
médicos, o programa tem uma vertente
clínica e outra administrativa. Os participantes podem observar procedimentos clínicos e cirúrgicos e acompanhar
funções administrativas, examinando as
melhores práticas da Cleveland Clinic.
Pode durar entre uma semana e um mês,
de acordo com a disponibilidade dos interessados – o preço varia de US$ 2.000 a
US$ 10 mil.
GLOBAL CLINICAL OBSERVER PROGRAM (GCOP) E
INTERNATIONAL PHYSICIAN
OBSERVER PROGRAM (IPOP)
São dois programas destinados
somente a médicos, pois focam na
área médica. O GCOP é para estrangeiros graduados em medicina que
pretendam se candidatar a residência ou fellowship nos Estados Unidos, e custa US$ 1.000. Já o Ipop é
uma experiência mais informal de
observação, que permite assistir a
procedimentos clínicos e cirúrgicos,
acompanhar rondas e participar deconferências.
O programa acolhe médicos
e especialistas com experiência
profissional, estrangeiros realizando programas de residência ou de
fellowship em instituições fora dos
EUA, além de estudantes de medicina matriculados em instituições internacionais. A Cleveland Clinic cobra apenas a taxa de inscrição (US$
200).
ro, chefe da área de qualidade. As práticas favoritas para benchmarking são bem
diversas, e vão desde a gestão clínica e
de pacientes até a arquitetura hospitalar.
Qualidade, farmácia, enfermaria, aprendizado com base em simulação e diagnóstico por imagem e laboratório são outras
das áreas que completam a lista.
Embora a maioria dos visitantes chegue de outras cidades da Argentina, Chile, Bolívia, Paraguai, Colômbia e Estados
Unidos também se fazem representar em
Buenos Aires. O espírito de abertura é
total e, de acordo com Otero, “não existem limites dentro das possibilidades. Só
depende das necessidades dos nossos visitantes”.
O que oferece: visitas que geralmente têm
a duração de um dia, mas podem ser estendidas a até duas semanas – no primeiro
caso, é gratuita; no segundo, há um custo calculado de acordo com a duração e
a complexidade das práticas observadas.
HOSPITAL GENERAL DE
MEDELLÍN
Os colombianos criaram um processo
de benchmarking que acolhe tanto o público local como o internacional. Desde 2006, o hospital, sediado na capital,
Medellín, recebe 50 visitas por ano – ou,
em média, 250 profissionais. Gustavo Giraldo, chefe de qualidade de planejamento
da entidade, deixa bem claro que as visitas
devem ser feitas por profissionais, mas em
nome de uma instituição.
Para isso, é preciso preencher um formulário. O passo seguinte é fazer uma coordenação entre o interessado e a pessoa
ou o processo escolhido como alvo de estudo. A partilha de práticas e de conhecimentos do Hospital General de Medellín
engloba temas como a gestão de qualidade, a segurança do paciente e a administração do sistema de farmácia, enumera
Giraldo.
O que oferece: visita gratuita e realizada
em um período de duas a oito horas; refeições e alojamento são pagos pelo visitante.
SAN VICENTE FUNDACIÓN
Ainda em Medellín, encontramos esse
hospital universitário que tem como vocação a partilha de conhecimento para formar melhores profissionais desde sua funDiagnóstico | jul/ago/set 2015
55
BENCHMARKING
GESTÃO
dação, em 1913. A cada mês, a instituição
recebe 500 estudantes da área da saúde,
280 dos quais são residentes de especialidades clínicas e cirúrgicas.
O centro hospitalar divide com profissionais médicos de todo o mundo as
práticas de referência em suas áreas mais
fortes: pacientes de alta complexidade,
volume de casos, atenção interdisciplinar,
tecnologia de ponta e modelo de assistência baseado na humanização da atenção, segurança do paciente e reabilitação
precoce. Também realiza 600 encontros
acadêmicos por mês para discutir casos e
atualizações médicas sobre gestão clínica
e cirúrgica.
Para se candidatar ao treinamento, é
preciso preencher uma ficha e esperar a
56
resposta sobre a disponibilidade do serviço pretendido. A seleção é feita durante todo o ano, e os profissionais de saúde
vêm de países como Espanha, Escócia,
Alemanha, Japão, Brasil e Argentina. As
áreas atendidas são: cirurgia do trauma,
pacientes com queimaduras, neonatologia, cirurgia plástica, medicina interna,
pediatria, reumatologia, endocrinologia,
medicina de emergência, transplantes,
cuidados de oncologia, prevenção de infecções, segurança do paciente e assistência ao paciente de alta complexidade.
O que oferece: sua duração da visita pode
variar entre duas semanas e três meses,
de acordo com o tempo considerado necessário para ter a melhor experiência; a
TURMA DE FORMANDOS DO CURSO DE
GESTÃO DA CLEVELAND CLINIC PARA
EXECUTIVOS DA ÁREA DE SAÚDE:
instituição tem processos simplificados
de adesão para visitas de benchmarking
partilhar esse conhecimento”.
Por ser um centro de cardiologia, seria
fácil supor que essa fosse a área preferida pelos médicos de fora, mas o instituto
também oferece treinamento em outras
áreas, e acolhe principalmente vizinhos da
América Central, com destaque para Panamá, República Dominicana ou Equador.
Os visitantes podem circular nas instalações apenas enquanto observadores.
Divulgação
instituição cobra de US$ 300 a US$ 900
(alojamento e alimentação não estão inclusos).
FUNDACIÓN CARDIOINFANTIL
Ainda em território colombiano, falamos com Juan Camilo Bustamante, chefe
de operações clínicas da Fundación Cardioinfantil, sediada em Bogotá. Ele explicou de forma sucinta que o hospital tem
um gabinete responsável por gerenciar os
pedidos de visita – alguns curtos, outros
mais longos. O Instituto de Cardiologia
está em meio a um processo para se tornar
um hospital universitário, e um de seus
objetivos é contribuir com a disseminação
de informações médicas. Bustamante afirma, com firmeza, que a instituição “quer
AKERSHUS UNIVERSITY HOSPITAL
(AHUS)
Inaugurado em 2008 na cidade de
Lørenskog, na Noruega, é considerado um
dos hospitais mais modernos da Europa.
A instituição tem uma variedade de programas para visitantes – desde pequenas
visitas de cerca de uma hora até excursões
mais detalhadas, que duram um dia ou
mais. Os visitantes vêm principalmente de
outros hospitais, mas alguns são de instituições de ensino superior ou de organizações de saúde públicas e privadas.
Atualmente, o Akershus recebe, em média, 75 visitas anuais e o pico de visitantes
foi atingido logo nos primeiros anos após
a inauguração, principalmente em 2011 e
2012.
Nas visitas, os temas abordados variam: vão desde a logística e a automação
implementadas no Ahus até o processo de
planejamento de projetos, o uso de tecnologia da informação e a arquitetura e a
decoração do edifício. “Estamos de braços
abertos para os médicos e os profissionais
da saúde. Em um hospital universitário,
é normal haver esse treinamento, assim
como encontros e seminários sobre os assuntos em que somos bons”, afirma Marie Sleveland, coordenadora de visitas do
hospital. Ela trabalha desde 1973 no setor
hospitalar norueguês e diz que essa é uma
prática à qual está acostumada desde o início da carreira. Quanto a profissionais estrangeiros, são recebidos apenas quando o
hospital quer que o visitem e deixem seus
conselhos e opiniões.
Ainda no começo da operação, em
2009, o Ahus teve uma visita do Brasil.
Como o edifício é referência mundial em
termos de arquitetura, recebeu uma arquiteta vinda de Minas Gerais. Para fazer o
mesmo, outros brasileiros podem simplesmente mandar um e-mail. Para agendar
a visita, basta se apresentar e informar o
QUEM QUISER SE
AVENTURAR PELOS
PAÍSES NÓRDICOS
DEVE CONHECER
UPPSALA UNIVERSITY
HOSPITAL, QUE
FICA A MENOS DE
500 KM DO AHUS,
DO OUTRO LADO
DA FRONTEIRA, NA
CIDADE DE UPPSALA,
LOCALIZADA A 72
KM DA CAPITAL,
ESTOCOLMO
que pretende ver, qual é seu objeto de interesse, quantas pessoas integram o grupo
e quais os dias e horários que são mais
convenientes, explica Marie. Com essas
informações, é a própria Marie que prepara todo o programa de visitas, incluindo
a visita guiada e eventuais apresentações.
O hospital também realiza contatos
com outras instituições universitárias para
fazer apresentações. Convida, frequentemente, universidades para cursos e seminários sobre cuidados primários. Esse
tipo de programa requer pagamento – de
refeições ou de material didático – e não
está restrito a público acadêmico ou norueguês.
O que oferece: a visita, em geral, demora entre 1h30 e 2h, mas pode se
prolongar por até dois dias; o hospital não
garante alojamento, mas oferece almoço.
UPPSALA UNIVERSITY HOSPITAL
Quem quiser se aventurar pelos países nórdicos poderá aproveitar a mesma
viagem para conhecer esse hospital universitário sueco, que fica a menos de 500
km do Ahus, do outro lado da fronteira,
na cidade de Uppsala, localizada a 72 km
da capital, Estocolmo. A equipe desse
hospital também acolhe interessados em
conhecer suas boas práticas. Todo ano, o
Uppsala recebe vários visitantes, mas de
forma distinta.
Há grupos organizados formados por
57
BENCHMARKING
GESTÃO
executivos que pretendem tirar lições de
seu modelo de gestão e os de médicos, que
fazem um tour individual. Segundo o departamento de comunicação do Uppsala,
a maioria deles elege aquele hospital para
exercer medicina.
O que oferece: o hospital recebe, separadamente, grupos de médicos e de
executivos da área para falar do modelo
de negócio e fazer um tour por suas instalações.
BARCELONA CENTRE MÈDIC
(BCM)
Na região espanhola da Catalunha,
a instituição costuma receber médicos
de diferentes especialidades, não apenas gestores e administradores – sempre
respeitando critérios para fazer um benchmarking sério e que apresente certificação apropriada. A diretora do BCM, Maria
José Miravitlles, conta que tem muito gosto em receber todas as classes profissionais que queiram conhecer mais sobre o
que faz o hospital, incluindo jornalistas.
Recentemente, o centro médico recebeu
uma delegação de 25 executivos médicos
russos.
EM 2012 E 2013,
EQUIPES DA TURQUIA
E DOS ESTADOS
UNIDOS ESTIVERAM
NO RECIFE PARA
VISITAR O MEMORIAL
SÃO JOSÉ – PRIMEIRO
HOSPITAL COM
A CERTIFICAÇÃO
JOINT COMSSION
DO NORDESTE. O
OBJETIVO ERA VER
DE PERTO COMO
A INSTITUIÇÃO
CONSEGUE TER
INDICADORES DE TEV
(TOMBROEMBOLISMO
VENOSO), ABAIXO DA
META DA OMS
58
HOSPITAL ISRAELITA ALBERT
EINSTEIN
No Brasil, falamos com o HIAE, que
tem recebido a distinção de melhor hospital da América Latina nos últimos anos
– o que faz dele um alvo interessante
para benchmarking. Apesar de não ter um
programa de visitas técnicas ou de benchmarking formal, Felipe Spinelli, diretor
de ensino do Instituto Israelita de Ensino
e Pesquisa, menciona o Programa Gestão
de Excelência Einstein, voltado a líderes
O HENRY FORD WEST BLOOMFIELD
HOSPITAL, LOCALIZADO NO
ESTADO DE MICHIGAN, FOI ALVO
DE CURIOSIDADE PROFISSIONAL
ANTES MESMO DE SUA ABERTURA.
A INSTITUIÇÃO OFERECE
PROGRAMAS DE “TOURS DE
CAPACETE” E DE VISITA GUIADA A
QUARTOS-PROTÓTIPO
(diretores e presidentes) de hospitais, instituições de saúde e de outras áreas. “É a
evolução de algumas visitas feitas. A diferença é que ele é formal e mais profundo em cada área da instituição”, afirma.
Em 2014, o programa foi construído pelo
Einstein com base em um propósito de disseminação do conhecimento e das melhores práticas. “Essa troca nos faz aprender
bastante com a oportunidade de ter outras
visões e questionamentos”, diz Spinelli.
A iniciativa prevê o compartilhamento
Divulgação
de informações sobre temas nos quais o
HIAE é referência e passa uma visão geral
da instituição e do mercado de saúde brasileiro, além de tratar de temas de diferentes áreas (hospital, medicina diagnóstica,
ensino e pesquisa) e relacionados à gestão
de corpo clínico. Visitas guiadas mostram
pontos como o Centro de Simulação Realística e o Centro de Oncologia a grupos
de dirigentes de instituições de saúde e até
turmas de MBAs, diretores, presidentes e
líderes de empresas de outros setores.
O programa é realizado uma vez por
ano e dura dois dias; seu custo é de R$
6.500, o que inclui apresentações, visitas
e almoço.
HOSPITAL MEMORIAL SÃO JOSÉ
(HMSJ)
A instituição pernambucana foi a primeira do Norte e Nordeste a receber a
acreditação da Joint Comission International, em janeiro de 2012, data que marca
o início do intercâmbio de conhecimento.
Antes disso, porém, o hospital já tinha um
Programa de Gestão de Riscos Clínicos/
Não Clínicos, iniciado em 2008.
De acordo com a assessoria do HMSJ,
essas práticas estão sendo adotadas gradualmente por mais instituições hospitalares brasileiras, que visitam as instalações todos os anos, mas também captam
a atenção de observadores estrangeiros.
Em 2012 e 2013, equipes da Turquia e
dos Estados Unidos estiveram no Recife
para visitar o Memorial São José – primeiro Hospital com a certificação JOint
Comssion do Nordeste. O objetivo era ver
de perto como a instituição consegue ter
indicadores de TEV (tombroembolismo
venoso), abaixo dos padrões de controle
de infecções definidos pela Organização
Mundial de Saúde.
Além das visitas, o HMSJ vem publicando artigos e pesquisas sobre suas
experiências em publicações científicas
nacionais, e a equipe de gestão de riscos
e controle de infecções tem sido bastante
requisitada para dar palestras e minicursos
pelo Brasil e em eventos europeus.
HOSPITAL SÃO CAMILO
As visitas técnicas dessa rede de hospitais de São Paulo atraem profissionais
formados e que têm interesse em conhecer
alguma atividade de gestão correlacionada a sua área de atuação. Daniela TamásDiagnóstico | jul/ago/set 2015
59
BENCHMARKING
GESTÃO
sia, gerente de RH da Rede de Hospitais
São Camilo, define o benchmarking externo como “um momento rico em oportunidades de trocas de melhores práticas”.
Há cerca de cinco anos, a instituição tem
um programa para integrar profissionais
de variados segmentos.
Os interessados em participar podem
solicitar a participação por meio do site
da rede – é preciso indicar as datas de
interesse e que áreas de interesse a serem
visitadas, como a de Qualidade ou o Centro de Simulação Realística e Suprimentos, que estão entre as mais solicitadas.
Nessa visita, são compartilhados dados
comparativos e tendências internas. “O
visitante terá acesso a materiais de divulgação, e materiais adicionais serão
submetidos à autorização da diretoria da
área visitada”, esclarece a assessoria.
O hospital faz um tour de uma hora
para o visitante conhecer áreas como as
de qualidade, financeiro, atendimento,
hotelaria e o Centro de Simulação Realística e Suprimentos.
HOSPITAL SÃO JOSÉ
Em São Paulo, o Hospital São José,
da Beneficência Portuguesa, disponibiliza dois programas de intercâmbio em
Oncologia, vigentes desde 2011. São
dois programas com diferentes orientações e destinatários, mas restritos a
profissionais brasileiros. O Programa de
Observadores é voltado a médicos pós-residência e realizado em um período
de um a dois meses, sem subsídios institucionais. Entre os centros associados,
a assessoria do HSJ destaca o INCA e
o Hospital do Câncer de Barretos. Já o
Programa de Fellowship acolhe médicos
pós-residência em Oncologia, tem duração de um ano e prevê a remuneração do
profissional.
Existem dois programas para médicos – um com até dois meses e outro com
duração de um ano.
INSTITUTO NACIONAL
DE TRAUMATOLOGIA E
ONCOLOGIA (INTO)
Outra instituição sediada em São Paulo, o Into tem 45 residentes em treinamento, mestrado profissional, pós-graduação lato sensu e oferta da especialidade
em cirurgia do joelho, quadril e coluna
dentro de ortopedia.
60
O PROGRAMA GESTÃO
DE EXCELÊNCIA
EINSTEIN DESTINADO
A LÍDERES DE
HOSPITAIS,
INSTITUIÇÕES
DE SAÚDE E DE
OUTRAS ÁREAS
FOI CONSTRUÍDO
PELO UNIDADE COM
O PROPÓSITO DE
DISSEMINAÇÃO DO
CONHECIMENTO E DAS
MELHORES PRÁTICAS
O agendamento da visita é feito no
site do hospital, e os participantes têm
de optar por residência médica, mestrado
ou pós-graduação na subespecialidade. O
Into recebe também observadores. “Profissionais estrangeiros não podem entrar
em cirurgia e um colega de outro estado
não pode operar, por não possuir CRM,
mas pode ver as instalações, as cirurgias
e os exames”, aponta João Matheus Guimarães, diretor do Into. Um dos últimos
observadores, diz, foi um profissional da
Argentina que passou 15 dias vendo cirurgias de alta complexidade.
O instituto também tem residência
em enfermagem e nutrição e organiza
seminários, inclusive sobre temas como
administração pública. “Somos referência nesse assunto”, afirma Guimarães.
Para partilhar boas práticas, há parcerias
como as com a International Society of
Ortopaedic Centers – segundo Guimarães, o Into é o único brasileiro a fazer
parte do grupo, que tem parceria com o
hospital mais famoso de ortopedia dos
Estados Unidos, o Special Surgery – e
convênios com hospitais e laboratórios
O HOSPITAL ISRAELITA ALBERT
EINSTEIN É UMA DAS REFERÊNCIAS
NO BRASIL ESTÁ ABERTO A VISITAS
DE BRASILEIROS E ESTRANGEIROS
RECENTEMENTE, UMA
EQUIPE DO HOSPITAL
ALEMÃO DO CHILE
VEIO SABER COMO O
SÍRIO-LIBANÊS AVALIA
DO SEU CORPO
CLÍNICO. FRANÇA,
IRAQUE, E ESTADOS
UNIDOS SÃO OUTROS
DE PAÍSES QUE JÁ
APROVEITARAM A
HOSPITALIDADE DA
INSTITUÇÃO
de pesquisa nacionais.
Os interessados passam de uma semana a 15 dias visitando o hospital para
ver o que tem de mais moderno; o Into
oferece hospedagem para residentes, mas
visitantes bancam sua hospedagem.
HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS
Para esse hospital filantrópico de São
Paulo, compartilhar conhecimento é uma
responsabilidade social. “O que pesquisamos e aprendemos, temos de passar para
frente”, afirma Antonio Eduardo Antonietto, gerente de relacionamento com o
corpo clínico do Sírio-Libanês. A entidade tem um Instituto de Ensino e Pesquisa
(IEP) e, em parceria com o ministério da
Saúde, faz treinamento para todo o Sistema Único de Saúde. Antonietto coloca
números na mesa: “em 2014, treinamos
20 mil profissionais do SUS, enfermeiros, médicos e todos os outros níveis de
trabalho hospitalar, todos dentro dos parâmetros do hospital”.
Para ele, é importante compartilhar
dados com o público e com a concorrência. “As pessoas hoje se informam mais,
Divulgação
e a internet propicia a publicação de um
sem número de informações, então há
condições de compreender esses indicadores e classificar o hospital. O benchmarking foi só o início da disponibilização das informações para que possa
haver consulta e comparação”, diz.
Todos os anos, profissionais brasileiros e de outros países passam pelo Sírio-Libanês. As áreas mais procuradas são
relacionamento com corpo clínico, oncologia e a de pesquisa, ligada ao IEP.
Apesar de o hospital não ter um programa, existe a disposição de receber quem
solicita uma visita.
Em missão recente, uma equipe do
Hospital Alemão do Chile veio saber
como o Sírio-Libanês faz avaliação médica e de seu corpo clínico. França, Iraque, Estados Unidos, Argentina e Angola
– que enviou duas missões em 2014 – são
outros exemplos de países que já aproveitaram a hospitalidade do Sírio-Libanês. Depois de agendar a visita, o hospital define se algum valor será cobrado.
O hospital não tem um programa, mas
recebe visitantes brasileiros e estrangeiros, e destaca os profissionais adequados
para falar sobre o tema escolhido; a iniciativa é gratuita, mas em alguns casos a
visita é cobrada.
HCOR (HOSPITAL DO CORAÇÃO)
A ronda pelos hospitais de referência
brasileiros não poderia deixar de passar
pelo Hcor, de São Paulo. Seus visitantes
conhecem um panorama do que se faz no
hospital e descobre que ele está aberto
ao benchmarking externo, principalmente entre as instituições consideradas de
excelência pelo Ministério da Saúde. “O
hospital vem se estruturando para atender de forma mais ampla as solicitações
de executivos e das diretorias de outras
instituições”, afirma Carlos Buchpiguel,
superintendente médico.
Segundo ele, não há restrição de visita a nenhuma área. “Estamos estruturando a elaboração de cursos de extensão e
pós-graduação lato sensu para possibilitar capacitação na área de gestão assistencial e hospitalar”, diz Buchpiguel.
Para visitar o Hospital do Coração,
na capital paulista, basta fazer o pedido
e contatar o profissional ou a equipe de
interesse. A unidade está inteiramente
aberta ao fazer benchmarking.
61
POLÍTICA
ELEIÇÃO NA CNS
O melhor para CNS
é que não
houvesse um bate-chapa.
Mas, já que ocorreu,
espera-se uma disputa
em clima de harmonia. E,
o mais importante – seja
qual for o vencedor –
que haja apoio mútuo em
prol da govenabilidade
da entidade.
RENATO MEROLLI, PRESIDENTE DA
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA
SAÚDE
QUEM VAI CASAR
COM A CNS?
Disputa pela sucessão de Renato Merolli no comando da CNS colocou em lados opostos
os presidentes da Federação dos Hospitais de São Paulo (Fehosp), Yussif Junior, e Tércio
Kasten, da Fehoesc (Santa Catarina). Na disputa, o direito de comandar a entidade
sindical máxima do setor pelos próximos três anos
Reinaldo Braga
62
A
s próximas eleições na Confederação
Nacional
de Saúde (CNS),
marcadas par outubro deste ano,
vão colocar em lados opostos duas das principais federações
de hospitais do país, a Fehosp e a Fehoesc.
Pela primeira vez na história da entidade,
haverá dois candidatos disputando a vaga
de mandatário. De um lado, o médico paulista Yussif Júnior, 56 anos, que comanda
a maior federação do setor, em número de
associados, e o catarinense Tércio Kasten,
69 anos e aliado do atual presidente, Renato
Merolli. Se depender deles, o embate – que
para alguns pode rachar o mapa político da
confederação – oferece credencias únicas
para reposicionar o status da entidade no
hall de siglas que compõem o cardinalato
do setor. Apesar de ser uma entidade sindical de terceiro grau – o mais elevado existente na legislação sindical –, a CNS viu
ascenderem nos últimos anos siglas como
Anahp, CMB e mais recentemente a Coalizão Saúde como referências de poder e
influência na política setorial.
Desde que foi criada, em 1994, essa será
a terceira eleição de sua história – os nove
últimos anos de mandato foram conduzidos
pelo então mandatário da Feherj e atual presidente da ANS, José Carlos Abrahão. Ele
estava no meio do terceiro mandato quando
o cargo foi passado para o paranaense Renato Merolli, 80 anos, que deixa suas funções no fim do ano. Licenciado por motivo
de saúde, Merolli foi substituído interinamente por Kasten – o critério de escolha foi
de antiguidade – durante dois períodos. O
biomédico era o “candidato natural” a retomar o comando da entidade, a partir de um
consenso que não houve. “O melhor para a
CNS é que não houvesse um bate-chapa”,
admitiu Merolli, em conversa com a Diagnóstico. “Mas, já que ocorreu, espera-se
uma disputa em clima de harmonia. E, o
mais importante – seja qual for o vencedor
– que haja apoio mútuo em prol da governabilidade da entidade”.
Político, o dirigente agiu nos bastidores
para conduzir a disputa de forma branda.
Merolli usou de sua influência para convencer o médico baiano Marcelo Britto,
presidente da Febase, a abrir mão de sua
candidatura – a disputa começou com três
candidatos. Britto, de 49 anos, é conside-
rado, ao lado de Breno Monteiro, da Fenaess, um dos mais importantes expoentes da
nova política setorial da saúde, apesar da
pouca idade. Ele chegou a fazer campanha
corpo a corpo com presidentes das federações em prol de sua candidatura. “A decisão
de abandonar a disputa partiu da certeza de
que um bate-chapa não contribuiria para
a estabilidade política da CNS”, justifica
Britto. Ainda candidato, o dirigente participou no início do ano de um “encontro de
consenso” com Kasten e Yussif para tentar
a composição de uma chapa única para o
pleito. A conversa teria sido presenciada
por José Carlos Abrahão, que, apesar das
funções na ANS, atua como “conselheiro”
da CNS, sempre que procurado. De candidato, Britto passou a fiel da balança e cabo
eleitoral de Kasten, que assumiu o compromisso de, se eleito, abdicar da disputa em
um segundo mandato – o estatuto prevê
uma única reeleição. Assim, o presidente da
Febase teria espaço livre para disputar um
processo sucessório em uma eventual vitória de Kasten.
EMBATE POLÍTICO – Do outro lado do
front, Yussif vem investindo na retórica
para se descolar do discurso de que sua candidatura criou um ambiente desagregador
na sucessão de Merolli. “Haver uma disputa
pela presidência da CNS mostra a relevância da entidade. Faz bem para o jogo democrático”, defende o presidente do Fehoesp.
O dirigente diz que se tornou candidato com
o propósito de inserir a CNS nas grandes
discussões nacionais, não apenas no âmbito
da saúde. Uma bandeira, segundo ele, que
vinha sendo implementada durante a gestão
de Abrahão e que deve ter continuidade, em
caso de vitória de sua candidatura.“Tenho
experiência acumulada. Sou empresário do
setor de saúde há 29 anos. O Tércio nunca
foi empresário”, cutuca o dirigente.
Em um debate, promovido pela própria
CNS, em Brasília, no início de setembro,
Yussif usou o tempo de sua fala para expor
suas realizações como médico e seu desempenho como dirigente à frente do Fehosp/
Sindhosp. “A Confederação Nacional de
Saúde precisa estar mais próximo de seus
pares, a exemplo da CNI, Fiesp, CNC,
CNA, além da sociedade civil”, defendeu
Yussif para uma plateia formada por dirigentes de todas as federações do país, a
quem caberá a decisão sobre o futuro da
entidade. “Precisamos mostrar a CNS para
Quem: Tércio Egon Paulo Kasten
Idade: 69 anos
Profissão: biomédico
Cargo atual: presidente da
Federação dos Hospitais e
Estabelecimentos de Serviços
de Saúde do Estado de Santa
Catarina (Fehoesc)
Prncipais promessas:
Implementar uma reforma
administrativa que torne a
CNS mais eficiente e operante;
recuperar o status político da
entidade; dar mais poder aos
federados; e lutar pela aprovação
do PL 559/2015, que propõe
o aumento nas receitas da
entidade.
Uma frase: “A CNA conseguiu
eleger um ministro – a senadora
Kátia Abreu (PMDB-TO) – e nós
o presidente da ANS, José Carlos
Abrahão. Queremos e podemos
ir além”.
63
POLÍTICA
ELEIÇÃO NA CNS
O mais importante
nesse pleito
é que, seja quem for o
escolhido, implemente
uma reforma na gestão
da CNS. Em vez de
criticar a perda de
protagonismo para
entidades como
Anahp, é melhor fazer
benchmarking
JOSIER VILAR, VICE-PRESIDENTE DO
SINDHRIO
o Brasil, compartilhar a gestão da Confederação e modernizar sua governança”,
listou Kasten, nos três tópicos que definiu
como “plataforma política” de seu mandato, caso seja eleito. Para ele, que escolheu
como mote da campanha o slogan a CNS
que Queremos, a entidade pode ir além no
seu papel político de representatividade do
setor. “A CNA conseguiu eleger um ministro – a senadora Kátia Abreu (PMDB-TO)
– e nós o presidente da ANS, José Carlos
Abrahão”, cita Kasten. “Queremos e podemos ir além”.
Do ponto de vista da ação política, Yussif e Kasten têm perfis bastante distintos. O
presidente da Fehosp é tido como alguém
mais propenso a rupturas e decisões mais
centralizadas. Faria um mandato menos
conservador. Kasten, de acordo com dirigentes próximos a ele, teria uma gestão focada em mudanças estruturantes, com foco
na governança da CNS. Daria mais poder
aos presidentes de federações nas decisões
da Confederação.
REGIMENTO – A atual disputa pela presidência da CNS, cujo cargo não é remunerado, só foi possível graças a uma aberração
eleitoral. Como cada chapa precisava ser
composta por presidentes das oito federações, tanto Yussif quanto Kasten foram
64
obrigados a ter os mesmos dirigentes como
apoiadores – mesmo que cada um eles possa ter predileções diferentes no momento
do voto. No total, apenas oito votos estariam teoricamente em disputa. Desses, um
é do atual presidente (Fehospar) e dois dos
respectivos candidatos. Sobrariam cinco
votos em aberto. “Além de uma disputa que
claramente reflete a máxima de muito cacique para pouco índio, há um clima claro de
divisão dentro da entidade”, disse um federado, na condição de anonimato. “A saída
de Abraão, no meio de um mandato, deixou
um vácuo de poder”.
Ambos os candidatos dizem ter apoio
suficiente para se eleger. “Há um temor
claro de que a entidade saia esfacelada do
pleito”, revelou outro presidente de federação. Oficialmente, tanto Yussif quanto
Kasten prometem que seguirão à risca o
acordo de cavalheiros, firmado perante o
atual presidente, de apoio irrestrito ao futuro mandatário. “O mais importante nesse pleito é que seja quem for o escolhido
implemente uma reforma na gestão da
CNS”, afirma Josier Vilar, vice-presidente do Sindhrio. “Em vez de criticar a perda de protagonismo para entidades como
Anahp é melhor fazer benchmarking”.
Questionado se daria sustentação política
a um eventual mandato de Kasten, caso
perca a eleição, Yussif preferiu não responder.
No âmbito das finanças da entidade,
cujo orçamento beira os R$5 milhões/ano,
um pleito comum entre os dois candidatos é
o esforço para a aprovação do Projeto de Lei
559/2015 que cria o Sistema “S” na saúde
– uma variante do Sesc/Senac. De autoria
do deputado federal Jorge Solla (PT-BA), a
proposição encontra-se na fase de audiência pública. Estima-se, caso o projeto seja
aprovado no Congresso, que entre R$300
milhões e R$500 milhões seriam destinados a capacitação e ações de cunho social
específicas para os trabalhadores da saúde.
Por lei, entre 1% e 2% da folha de pagamento dos hospitais privados são transferidos mensalmente para financiamento do
Sesc e do Senac, sob a batuta da Confederação Nacional do Comércio (CNC). “Nossa
intenção é que o projeto seja aprovado em
um ano”, estima Solla. “É preciso, contudo, que haja a união de todas as federações
para que uma proposição, com tamanho
impacto, possa ser aprovada”. Um recado,
pelo visto, mais do que oportuno.
Quem: Marcelo Moncôrvo Britto
Idade: 49 anos
Profissão: médico ortopedista
Federação Baiana de Saúde,
Hospitais, Estabelecimentos e
Serviços (Febase)
Fiel da balança: Então candidato
à presidência da CNS, tentou
convencer o demais adversários,
Kasten e Yussif, a apoiar sua
candidatura como um nome de
consenso. Foi aconselhado pelo
atual presidente da CNS, Renato
Merolli, a abrir mão do pleito. Já
declarou apoio a Kasten, que se
comprometeu a não disputar
a reeleição, caso vença a atual
disputa. Seria o sucessor natural
do paranaense. O médico baiano
tem tudo para ser uma espécie
de primeiro-ministro em um
eventual mandato de Tércio
Kasten.
ENTREVISTA
RENATO MEROLLI – Presidente da CNS
“Comandar a CNS é um fardo muito pesado”
O senhor operou nos bastidores por
uma candidatura de chapa única
para a sua sucessão. O que deu errado? Houve opiniões divergentes e
desejo mútuo pela disputa da presidência, o que é lamentável. Sempre
é imperioso a busca de um consenso
em um pleito dessa natureza. No caso
da CNS – com um universo de eleitores tão restrito –, mais ainda.
Acha que esse processo pode deixar
cicatrizes na governabilidade da entidade? Ambos foram orientados por
mim a terem bom senso de conduzir
suas campanhas dentro de uma ética
que impeça uma agressão pessoal,
por exemplo. Espero que a harmonia
impere, após a disputa, em prol da
governabilidade da CNS.
Qual foi o seu maior legado à frende da CNS? Tivemos a capacidade de
descentralizar a estrutura da Confederação. Os dois últimos presidentes que me antecederam tinham uma
conduta menos delegadora, até porque fizeram parte dos primórdios da
CNS, em que a necessidade de centralizar mais, para que não houvesse
dispersão de força, era algo natural.
Implementamos também a alteração
no estatuto da entidade, com destaque para a restrição da reeleição
– antes indefinida – e que passou a
ser limitada a dois mandatos. Tenho a
certeza do dever cumprido.
Que desafios terá o futuro mandatário? Descentralizar ainda mais o comando da entidade. Criar diretorias
específicas para determinados setores, que passariam a ser atribuição de
pelo menos quatro vice-presidentes.
Comandar a CNS é um fardo muito
pesado. Conciliar a vida familiar e os
negócios pessoais fora da entidade é
desafiador, até porque o cargo não é
remunerado.
O que a aprovação da PL 559, que
prevê a criação do Sistema “S” para a
saúde, vai representar para o setor?
Lutar pela aprovação dessa proposição
será, sem dúvida, um dos maiores desafios da futura gestão. O parlamento
brasileiro precisa resolver essa anormalidade. Embora o setor de saúde
represente entre 9,5 e 10% do PIB nacional, todos os recursos de contribuição do trabalhador do setor vão para o
Sesc/Senac, cujo conselho é indicado
pela Confederação Nacional do Comércio (CNC). Essa distorção nasceu
nos primórdios da criação do sistema
confederativo, quando o CNC representava também os estabelecimentos
de saúde. Por ser um número bastante
expressivo – algo em torno de R$500
milhões por ano – não será um embate
fácil de se travar.
Onde esses recursos seriam aplicados? Fundamentalmente na implementação de projetos de formação de
mão de obra especializada na área da
saúde. Com a criação do nosso Sistema “S”, surpriríamos uma das maiores
carências da saúde brasileira, que é a
capacitação profissional.
O senhor vai continuar na política setorial? Todo cidadão faz política cotidianamente, da hora que você levanta, à
hora que se deita. Isso é uma característica nata do ser humano. Já fiz política
no primeiro ano de medicina, quando
fui eleito representante de classe; presidente da comissão de formatura; presidente da associação médica; presidente
de sindicato. Ainda tenho um resto de
mandato a finalizar à frente da Fehospar. Se houver o desejo de meus pares
pela minha reeleição, vou prosseguir.
Quem: Yussif Ali Mere Junior
Idade: 56 anos
Profissão: médico nefrologista.
Federação dos Hospitais, Clínicas,
Casas de Saúde, Laboratórios de
Pesquisas e de Análises Clínicas
e demais Estabelecimentos de
Serviços de Saúde do Estado de
São Paulo (Fehosp).
Prncipais promessas: Aproximar
a CNS de seus pares, a exemplo
da CNI, Fiesp, CNC, CNA e da
sociedade civil; recuperar o
protagonismo da entidade e lutar
pela aprovação do PL 559/2015,
que propõe o aumento nas
receitas da entidade.
Uma frase: “Haver uma disputa
pela presidência da CNS mostra a
relevância da entidade. Faz bem
para o jogo democrático. Como
empresário do setor, tenho as
credenciais para se candidato”.
65
Divulgação
PERFIL
JOHN IOANNIDIS
JOHN P. A. IOANNIDIS: o médico
e cientista dá aulas em Stanford,
Harvard, Tufts e Imperial College,
enquanto tenta salvar a ciência e a
investigação dos seus vícios.
66
O SALVADOR DA CIÊNCIA
John Ioannidis afirma que a ciência é um esforço nobre, mas de baixo rendimento. Para
ele, devemos estar muito confortáveis por saber que apenas uma pequena porcentagem
da pesquisa médica pode nos levar a melhorias nos resultados clínicos e qualidade de vida.
Filipe Sousa
A
maioria dos resultados
de pesquisas biomédicas publicados são
falsos. A afirmação é
do greco-norte-americano John Ioannidis
e fez do cientista e
pesquisador um dos autores mais citados do
mundo.
O ambiente paradisíaco da ilha grega de
Sikinos serviu de inspiração para o primeiro
esboço do estudo. O ambiente e a sua esposa, Despina, confessou. Estavamos no Verão
de 2004 e o casal aproveitava aquilo que seria
apenas mais uma noite calma na varanda. Ioannidis ia relatando as ideias com entusiasmo
à sua companheira. Finalmente, após um período de dez anos amadurecendo na sua mente,
conseguia passar o seu raciocínio para o papel.
O resultado foi o artigo “Why Most Published Research Findings Are False” (Porque
a maioria dos resultados publicados são falsos”, em tradução livre), de 2005, que é, atualmente, o mais baixado e consultado da revista
científica PLoS Medicine. Em 2014, quando o
estudo contabilizou um milhão de visitas, Ioannidis confessou que o título do artigo foi uma
preciosa ajuda para captar a atenção da comunidade médica e científica, mas levou algum
tempo a alcançar a popularidade que tem atualmente. Dez anos depois, ainda faz sentido.
Para ele, o mais surpreendente foi ver o
impacto e o reconhecimento que o artigo conseguiu com o passar do tempo. Desde a sua
publicação até hoje, vários colegas comunicaram a Ioannidis as suas ideias, opiniões,
preocupações e visões relativas às suas áreas
de trabalho, mostrando a discussão e reflexão
suscitadas pelo artigo na comunidade científica, não só em biomedicina, mas nas ciências
sociais, psicologia ou economia. Muitos pesquisadores estão ansiosos por poder trabalhar
com ele: ele tem trabalhos publicados com
Somos atraídos
para ideias
que têm uma
boa chance de
estar erradas,
se tivermos
motivados
para provar
que estão bem
provavelmente
provaremos que
as teorias erradas
estão corretas”
1328 co-autores diferentes em 538 instituições
em 43 países, chegando a receber, anualmente, convites para falar em 1000 conferências e
instituições ao redor do mundo. Hoje em dia
não consegue cumprir a generosa média de
aceitar cerca de cinco convites por mês, após
o excesso de viagens lhe ter causado vertigem
induzida.
Ioannidis forma com Steve Goodman a
dupla que dirige o METRICS (Meta-Research
Innovation Center at Stanford), um centro que
ambiciona melhorar a eficiência da investigação científica. Uma das metas do professor e
cientista é poder dizer um dia que o título do
seu trabalho deixou de ser verdadeiro e que
não faz sentido dizer que maioria dos resultados dos artigos publicados são falsos para
qualquer área científica.
Nos anos 90, Ioannidis reuniu uma equipe
e montou uma base na Universidade de Ioannina. Após detetarem taxas de erro perturbadoramente altas na literatura médica, era
necessario alcançar dados sólidos, raciocínio
claro e boa análise estatística para conseguir
identificar o problema e, se possível, encontrar
uma solução. “Um tema recorrente da literatura grega antiga é que você precisa perseguir
a verdade, não importa o que a verdade possa
ser”, disse.
O seu espírito crítico e analítico toma forma em seus trabalhos, que prosseguem desafiando as bases da pesquisa médica.
Ioannidis provou matematicamente que
você é atraído para as ideias que têm uma boa
chance de estar erradas, basta que você esteja
motivado para provar que estão bem e tenha
um pouco de espaço de manobra na forma
como você vai montar a prova e provavelmente vai conseguir provar que as teorias erradas
estão corretas.
Ioannidis publicou um estudo, em 2005,
no Journal of the American Medical Association (JAMA) no qual demonstrou que ntre um
terço e metade das conclusões das investigações biomédicas não eram de confiança.
Outra lição implícita a retirar do trabalho
de Ioannidis é de que os resultados obtidos
são fruto do trabalho isolado dos cientistas,
cada um tentando ultrapassar o outro, cada
um procurando atingir conclusões de valor
sem compartilhar ou combinar informação.
Infelizmente, na maioria das áreas, a busca por
reconhecimento, ou até pelo prêmio Nobel, faz
com que o paradigma do investigador solitário
e isolado seja o paradigma dominante. O caminho da medicina baseada em evidências é
o mais correto, o que leva os medicos a usar a
melhor ciência disponível para o exercício da
67
PERFIL
JOHN IOANNÍDIS
“Estar errado
na ciência é
bom, e mesmo
necessário. Os
cientistas devem
reconhecer
que erraram e
relatar o seu erro
abertamente em
vez de disfarçá-lo
como um sucesso”
profissão, em vez de se limitarem a aplicar o
que aprenderam na faculdade.
É necessário filtrar os maus estudos, é preciso fazer uma revisão paritária de qualidade e
para isso não basta ter um número mínimo de
pessoas que passam um tempo mínimo a analisar informação, que também é mínima. É que
mesmo quando existem dados – o que continua sendo raro – falta tempo para proceder à
sua análise e verificação. Um procedimento
que pode ser útil é a revisão pós-publicação.
O simples ato de comentar, levantar questões
ou preocupações, pode ser construtivo, mas
faltam incentivos para cientistas e outros intervenientes desenvolvam uma análise crítica
de qualidade ou mesmo que tentem replicar os
estudos realizados. É importante e necessário
encontrar formas de recompensar as pessoas
por este tipo de verificação. É urgente repensar a forma de “fazer” ciência, como planejar
e conceber a investigação científica, promover
ciência em equipe, grandes estudos colaborativos em vez dos investigadores individuais
com estudos independentes, todo um novo
processo que culminaria na revisão paritária.
O Efeito Estados Unidos
Em 2013, uniu esforços com Daniele
Fanelli, da Universidade de Edimburgo, e publicaram na Proceedings of the National Academy of Sciences os resultados de um estudo
em que defendem a existência do “Efeito Estados Unidos”, ou seja, os cientistas norte-americanos estão sob grande pressão para produzir
68
resultados de forma a obter financiamento de
pesquisa ou conseguir uma promoção e subir
na carrreira. Ioannidis não sugere que os cientistas estejam forjando resultados intencionalmente, ele sinaliza algumas áreas de investigação sejam mais difíceis de quantificar que
outras, como o caso das ciências comportamentais, em comparação com genética, onde
não existe espaço para erro, por exemplo, na
sequenciação de genes.
“A investigação é algo maravilhoso. É
a melhor coisa que já aconteceu aos seres
humanos. Precisamos da investigação. Precisamos da ciência. Precisamos de melhores
métodos de fazer as coisas. Muitas vezes sabemos o que são os métodos mas não sabemos como os implementar”, disse Ioannidis
no início do ano. Ele defende que, tal como
na medicina e para os médicos, também a
investigação e os cientistas devem aderir ao
pagamento por performance. É uma mudança
de paradigma que vai incentivar os melhores
métodos e práticas. Atualmente, explica, algo
está muito errado. “Não podemos continuar
investindo em propostas ou publicações que
apresentem argumentos extravagantes. O que
deve ser apoiado e incentivado é o progresso
com bons métodos, boa ciência e resultados
com credibilidade. Hoje em dia existe um
grande número de cientistas querendo fazer
investigação da investigação e eles estão gerando insights importantes sobre a boa e má
aplicação da pesquisa científica. E isso exige
uma educação de qualidade. A falha está na
educação”, conclui.
Status Quo da Investigação Médica
“Os pesquisadores e os médicos muitas
vezes não entendem uns aos outros; eles falam línguas diferentes”, explica Ioannidis.
A investigação médica não é especialmente
atormentada pelas incorreções. Mas todos esperam mais de cientistas, e especialmente de
médicos cientistas, uma vez que acreditamos
que estamos apostando nossas vidas em seus
resultados, explica Ioannidis, que faz questão
de ter vários médicos em sua equipe.
Um grande dilema na comunidade de meta-pesquisa é a questão de saber se os problemas com a investigação médica devem ser
transmitidos para o público. Não só por poder
promover o desencanto dos pacientes mais
céticos, mas muitos pesquisadores e médicos
não querem dar razões que venham a afetar
o financiamento da investigação. Ioannidis
descarta essas preocupações. “Se nós não
informarmos o público sobre esses proble-
mas, então nós não somos melhores do que
os não-cientistas que falsamente afirmam que
podem curar”, diz.
Rigor ou financiamento, esse é o dilema
de muitos investigadores, segundo Ioannidis: “Alguns temem que possa haver menos
financiamento porque paramos de alegar que
podemos provar que temos tratamentos milagrosos. Mas se nós não podemos realmente
fornecer esses milagres, quanto tempo é que
vamos ser capazes de enganar o público? O
empreendimento científico é provavelmente
a realização mais fantástica na história humana, mas isso não significa que nós temos o direito de exagerar o que estamos realizando. “
Desfazendo Mitos
Ioannidis sugere uma abordagem simples: ignorar todos os estudos. “Os estudos
têm andado para trás e para frente e espalham
a dúvida sobre como escolher entre os resultados divergentes. A lógica é válida para
todos os estudos médicos”, acrescenta. Ele
também aponta o dedo aos estudos de medicamentos, que diz terem a força corruptora
adicional de conflito de interesse financeiro.
“Muitas vezes, as reivindicações feitas pelos estudos são tão extravagantes que você
pode cruzá-los imediatamente sem precisar
saber muito sobre os problemas específicos
com os estudos. Mesmo quando as evidências mostram que uma determinada pesquisa
está errada, se você tem milhares de cientistas que nela investiram suas carreiras, eles
vão continuar a publicar artigos sobre ela”,
diz, concluindo de seguida que “é como uma
epidemia, no sentido de que eles estão infectados com estas ideias erradas, e eles estão
espalhando para outros investigadores através de revistas.”
Poderíamos resolver grande parte do problema se o mundo simplesmente parar de
ficar esperando que os cientistas estejam certos. Estar errado na ciência é bom, e mesmo
necessário, contanto que os cientistas reconheçam que erraram, relatem seu erro abertamente em vez de disfarçá-lo como um sucesso para depois passar para a próxima coisa.
“A ciência é um esforço nobre, mas também é um empreendimento de baixo rendimento”, afirma. Sabemos que apenas uma
porcentagem muito pequena da pesquisa
médica é susceptível de levar a grandes melhorias nos resultados clínicos e qualidade de
vida, diz Ioannidis que, tranquilamente, assegura que devemos estar muito confortável
com esse fato.
69
70
®
PRÊMIO
ETHICS
HEALTHCARE
As empresas e
organizações que
são Modelo de
Compliance.
A premiação
mais aguardada
da saúde
brasileira.
Lançamento oficial durante o Fórum Hospitais
Compliance (5 e 6 de novembro de 2015)
São Paulo – SP
CONSULTORIA OFICIAL
UMA INICIATIVA
PATROCÍNIO
A REVISTA DOS LÍDERES DA SAÚDE DO BRASIL
APOIO
71
OSVINO SOUZA
Carogestor
Túlio Carapiá
Muitos setores da economia costumam tirar proveito da crise. Os hospitais podem também tirar um
aprendizado do momento em que o país atravessa?
João Valadares – RS – Porto Alegre
Sem dúvida os hospitais podem tirar aprendizado deste momento, assim como todo tipo de organização que estiver atento e
disposto a isso. Em tempos de recursos abundantes ou suficientes,
há uma tendência natural ao relaxamento no controle do uso de
recursos, afinal eles estão facilmente acessíveis. Com muita facilidade somos atraídos pela propaganda de produtos e serviços que
nos enchem os olhos com suas promessas de inovação e resultados superiores. Temos uma tendência a ajustar nosso padrão de
vida ao que ganhamos. O mesmo acontece com as organizações,
que são constituídas e dirigidas por pessoas. Mas, as organizações
que prosperam e se perpetuam sabem que é necessário, mesmo
naqueles momentos, cuidar e direcionar criteriosamente de seus
gastos e investimentos, porque pensam em seu futuro, e que “o
mundo dá voltas” e em um momento como o que estamos vivendo agora, de escassez de recursos, elas sobrevivem e competem
muito mais facilmente com aquelas que não tiveram esta preocu72
pação e só pensaram no curto prazo. As organizações de sucesso
estão sempre investindo na máxima, muito ouvida de uns tempos para cá, de “fazer mais com menos”. Mas elas fazem isso de
forma consciente, analisando o custo e o benefício, nos sentidos
mais amplos desses conceitos, para investirem no que realmente
vai mantê-las vivas e saudáveis ao longo dos anos. Em tempos
de escassez de recursos, somos propelidos e até obrigados, sob a
ameaça da não sobrevivência, a rever nosso modelo mental e os
paradigmas em que se sustenta. É um bom momento para simplificarmos o desenho dos processos de trabalho, tornar as regras
mais simples, mas ágeis e menos onerosas e treinar as pessoas
para serem mais eficientes e eficazes em seu trabalho. É tempo
de usar a criatividade e de fazer inovações. É sabido que, com o
passar do tempo e com o crescimento, as organizações se tornam
complexas e este é quase sempre o motivo que as leva à rigidez e
à inflexibilidade que as levam à “morte”.
O sistema DRG vem sendo adotado com êxito em
países como África do Sul – com realidade bem parecida com a brasileira. No país africano, os custos caí-
Túlio Carapiá
ram, sem prejuízo para a qualidade de atendimento e
com o plus de patrocinar um mercado mais homogêneo. É possível adotá-lo no Brasil?
Fátima Amorim – PE – Recife
Fátima, não conheço suficientemente o Sistema DRG (Diagnosis-Related Groups) para dar um parecer sobre a viabilidade de sua
adoção no Brasil e, para responder sua pergunta, pesquisei e li alguns
artigos científicos e jornalísticos sobre ele. Fiz isso com prazer. Verifiquei que há iniciativas neste sentido no Brasil e que seus resultados,
e de sistemas semelhantes, em países do primeiro mundo, têm sido
relevantes. Você pergunta se é possível sua adoção no Brasil. Eu diria que sim, é possível, mas isso exigirá um grande esforço e muita
determinação dos hospitais e das operadoras de planos de saúde, pois
o modelo de remuneração atualmente adotado (fee for service) está
enraizado nos seus processos e sistemas. Será necessário um grande
investimento na reeducação dos operadores desses sistemas e na revisão dos contratos vigentes. A despeito de ser evidente os malefícios
que o modelo atual proporciona aos envolvidos, inclusive para os pacientes, ele ainda está aí, produzindo grandes desgastes nas relações
entre as organizações envolvidas e sobretudo não correspondendo
em qualidade, custo e transparência às necessidades dos pacientes.
Um dos artigos que li, é um estudo feito por especialistas da Organização Mundial de Saúde, sobre a adoção do sistema em países
de baixa renda de diversas regiões do mundo. Segundo o artigo, em
2012, 12 dos países pesquisados já adotavam o DRG e outros 17
estavam em processo de estudos e exploração para sua adoção, inclusive a Argentina, onde o sistema estava sendo usado por alguns
hospitais em caráter piloto. As principais conclusões indicam que é
aconselhável a realização de um projeto piloto e que são necessárias
adaptações às especificidades de cada país. Em resumo, o estudo endossa minha opinião sobre a possibilidade de adoção do sistema em
nosso país.
Aloisio Fernandes – RJ – Rio de Janeiro
Tive a oportunidade de vivenciar o que chamo de a primeira
onda da terceirização no Brasil, no início dos anos 1990. Na oportunidade eu era gestor de uma indústria siderúrgica relevante, recém
privatizada. Como parte do corpo gerencial da empresa, naquela
época víamos a terceirização como uma importante estratégia para
a redução dos custos e para o tão almejado e perseguido aumento
da produtividade da empresa. Mas vivi, na mesma empresa, poucos anos depois, alguns projetos de “desterceirização”, ou seja, a
reversão de vários projetos que não produziram o efeito desejado ou
esperado. Na mesma época tive a oportunidade de visitar algumas
indústrias japonesas, para aprender o modelo japonês de gestão da
qualidade total e aprendi com eles muito sobre terceirização, que lá
funcionava muito bem, mas que não era vista como algo novo ou
diferente, fazendo parte da cultura empresarial japonesa. Descobri
que este era, e talvez ainda seja, um dos segredos da alta produtividade das indústrias daquele país e da invejável qualidade de seus
produtos e serviços. Ressalto que, naquele tempo, a produtividade
das indústrias japonesas era benchmark para todo o mundo. O que
observei e que me surpreende até hoje foi que os funcionários terceirizados, que circulavam livremente e por toda parte nas empresas
que visitei, eram tratados com igual respeito e se sentiam orgulhosos de trabalhar para suas empresas e para as empresas contratantes
de suas empresas. Andavam uniformizados, revelando facilmente a
que empresas “pertenciam”, utilizavam instrumentos e ferramentas
com o mesmo padrão de qualidade que os funcionários das empresas contratantes e eram submetidos às mesmas regras que aqueles.
Enfim, eles eram tratados com o mesmo respeito e consideração que
os empregados diretos. Entendi, então, que não é o fato de ser terceirizado ou não que diferencia o empregado, mas a forma respeitosa
ou não com que são vistos e tratados, tanto pela sua empresa quanto
pela contratante.
De que forma os hospitais privados podem tirar
proveito da recém aprovada lei de Terceirização?
Osvino Souza é professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento
e Desenvolvimento Organizacional.
73
74
75
GESTÃO
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Substituir a
rótula errada
pode não ser
algo bom para
o paciente
Um atendimento altamente satisfatório
não se resume a ter um ambiente
confortável e se preocupar só com o
sorriso das pessoas, alerta o consultor
Micah Solomon. A segurança e o cuidado
de alta qualidade devem vir sempre em
primeiro lugar
Divulgação
Micah Solomon
Micah Solomon
é um consultor em
experiência dos
pacientes, palestrante,
escritor e colunista na
Forbes
xperiência do paciente é uma área inovadora e
emocionante no setor de saúde. No entanto, sei
que o assunto pode fazer alguns franzirem as
sobrancelhas e inspirar conversinhas duvidosas.
Em meu trabalho como consultor e palestrante
sobre experiência e satisfação do paciente, tenho encontrado em primeira mão aqueles que,
na área da saúde, acham que esse assunto revela uma mentalidade
muito suave, sensível e até esotérica – e eles não estão usando esses termos de forma elogiosa. Esse ceticismo é compreensível e só
poderá ser superado se todos nós que trabalhamos com essas questões dedicarmos a elas o tempo necessário para enquadrar corretamente as coisas. Então vamos lá: estar interessado na experiência do paciente não significa que só porque a sala de espera é um
local bem iluminado, com mobiliário confortável e enfermeiros
educados, estamos de acordo com a substituição da rótula errada
ou com uma operação do outro rim. Os que pensam de outra forma
assumem que quem trabalha com experiência do paciente não tem
estrutura para priorizar o que realmente importa na área da saúde.
E
76
Esta é a diretriz, muito simples, usada na Cleveland Clinic, atualmente sob a direção de James Merlino, que lidera o departamento de Experiência do Paciente: “o cuidado seguro vem em primeiro
lugar; o cuidado de alta qualidade, em segundo, em um ambiente
em que pacientes e familiares estejam satisfeitos”.
Vamos avaliar cada um desses elementos, em sua ordem de
prioridade:
1. Segurança vem sempre em primeiro lugar
O helicóptero de evacuação médica está levantando voo, por
isso você empurra seu paciente para fora do alcance da hélice antes que ela separe seu braço de seu corpo. Você fará isso mesmo
sabendo que empurrar um paciente não é uma prática recomendada. “Segurança em primeiro lugar” é também a parte da equação
onde se encaixa o fator de ter certeza de que está substituindo a
rótula correta. Como o Dr. Merlino – que escreveu “Service Fanatics: How to Build Superior Patient Experience the Cleveland
Clinic Way” (Fanáticos pelo Serviço: Como Construir uma Experiência Superior para o Paciente ao Estilo da Cleveland Clinic,
em tradução livre) –, diz com encantador eufemismo, “cirurgia no
lugar errado é um fator de segurança”.
2. Cuidados de alta qualidade é a segunda prioridade
PARA SOLOMON, O ESFORÇO DE
ENCATAMENTO DO PACIENTE NÃO
VAI FUNCIONAR SE A QUALIDADE
DA ASSISTÊNCIA NÃO FOR UMA
PRIORIDADE
Enquanto a segurança é especificamente definida (pelo Institute of Medicine) como a prevenção de danos aos pacientes, esse segundo nível de prioridade
(cuidados de alta qualidade) não causa,
necessariamente, riscos à saúde ou à vida
– mas não está muito longe disso. Minha
definição – “proporcionar cuidados profissionais adequados e atualizados, de acordo com os melhores conhecimentos e práticas atuais” – pode ser bastante aplicada
a esse quesito.
3. O ambiente deve deixar pacientes
e familiares satisfeitos
Isso inclui, essencialmente, tudo o que
importa para os pacientes e suas famílias:
comunicação clara, conforto, sinceridade, linguagem, design institucional e até
mesmo vending machines que não exijam
troco exato – e que pode ser chamado de
“serviço ao cliente”, mas que eu (por causa da fonte comum com “hospital”) gosto
de definir como “hospitalidade”
Devemos ensinar esse enquadramento,
essa hierarquia, em todas as instituições
que estão sendo afetadas por iniciativas
voltadas à experiência ou satisfação do
paciente. Caso contrário, a resposta negativa que especialistas em experiência
do paciente recebem, compreensivelmente, dos médicos e de outros profissionais
de saúde seguirá uma linha de raciocínio
do tipo “você se preocupa mais com meu
sorriso do que com a qualidade do cuidado que eu providencio”. Colocando as
prioridades no lugar, podemos ser claros
nas respostas a essas reclamações e dizer:
“Não. Em primeiro lugar, eu me preocupo
com a segurança, e só então me importo
com a qualidade e, por fim, com o seu sorriso”. As três áreas estão conectadas, mas
as pessoas precisam reconhecer – e saber
que você reconhece – que a satisfação
nunca pode triunfar sobre a segurança ou
a qualidade.
Uma vez que isso fique claro, você
pode começar a falar de forma inteligente sobre como a satisfação do paciente se
encaixa na equação e como está conectada
com as outras duas partes. E algo ficará
claro: um paciente mais satisfeito vai seguir religiosamente as ordens do médico
e se sentirá mais confortável para falar de
complicações e preocupações com os enfermeiros. Ele pode até mesmo alertá-lo
se você estiver preparando o joelho errado
para a cirurgia.
UM PACIENTE MAIS
SATISFEITO VAI SEGUIR
RELIGIOSAMENTE AS
ORDENS DO MÉDICO
E SE SENTIRÁ MAIS
CONFORTÁVEL
PARA FALAR DE
COMPLICAÇÕES E
PREOCUPAÇÕES COM
OS ENFERMEIROS.
ELE PODE ATÉ MESMO
ALERTÁ-LO SE VOCÊ
ESTIVER PREPARANDO
O JOELHO ERRADO
PARA A CIRURGIA.
ENQUANTO A
SEGURANÇA É
ESPECIFICAMENTE
DEFINIDA (PELO
INSTITUTE OF
MEDICINE) COMO
A PREVENÇÃO
DE DANOS AOS
PACIENTES, ESSE
SEGUNDO NÍVEL
DE PRIORIDADE
(CUIDADOS DE
ALTA QUALIDADE)
NÃO CAUSA,
NECESSARIAMENTE,
RISCOS À SAÚDE OU À
VIDA – MAS NÃO ESTÁ
MUITO LONGE DISSO.
77
Divulgação
ARTIGO
Paulo Lopes
Planejamento e gestão:
receita para a crise
Em tempos de instabilidade econômica e política
como a que atualmente vivemos, vem à tona o planejamento estratégico e o modelo de gestão como
elementos-chave na consistência e no processo decisório em empresas de diferentes setores econômicos.
A incapacidade de equilibrar a tensão entre as estratégias e as opiniões é generalizada no meio empresarial. Nesse contexto, as empresas precisam ser administradas de forma
efetivamente empresarial com estabelecimento de estratégias que, interligadas com os diferentes status operacionais, favoreçam as mensurações
mais eficazes dos resultados, organizando ações gerencias para que ocorra
uma melhor comunicação interna, focando o aumento da produção, da
produtividade e da lucratividade.
Todos nós sabemos que a gestão empresarial é a espinha dorsal de
qualquer organização que busca sua sobrevivência, crescimento e perpetuação. Hoje ,os investidores não avaliam somente os ativos das empresas
e seu market share e Ebitda, mas principalmente a sua equipe de gestão.
Logo, é necessário estabelecer um modelo de gestão com foco no processo de tomada de decisões e nas principais ferramentas necessárias para
uma efetiva gestão, que é o tradicional e negligenciado planejamento, organização, execução e controle das organizações.
Entende-se como modelo de gestão um conjunto de princípios e metas
E
1 - Planejamento empresarial
O processo de planejamento empresarial é muito mais importante
do que seu produto final, que normalmente são os objetivos, indicadores,
metas, planos e orçamento.Se não for respeitada essa hierarquia, têm-se
planos inadequados para a organização, bem como uma resistência e descrédito efetivo para sua implementação.
2 - Indicadores de performance
Os indicadores ou índices de performance nos permitem avaliar
até que ponto as atividades e ações deveriam estar sendo desenvolvidas na organização, se estão progredindo, sendo concluídas, ou ainda
merecendo foco e a atenção da equipe.
Os indicadores precisam ser derivados da estratégia e objetos da organização.
3 - Custo padrão
É fundamental para qualquer organização a fixação do custo de produção tanto para produtos como para serviços, pois tem importância especial
para tomada de decisões.
O custo padrão é um custo predeterminado, calculado a partir de processos padronizados. Também é uma ferramenta chave para a performance
da organização.
4 - Programa de redução
de desperdício
É fundamental criar uma cultura
de redução de desperdício, pois focar
na redução de custos pode ser algo
passageiro. É preciso criar e implantar uma cultura organizacional que
objetive a lucratividade e a rentabili1) Planejamento empresarial; 2) Indicadores de
dade. Para isso, é fundamental focar
em gestão de pessoas, materiais, máperformance; 3) Custo padrão; 4) Programa de
quinas e equipamentos, tempo, enerredução de desperdício. Só assim os objetivos
gia, espaço físico e dinheiro.
Uma ferramenta chave é a adoserão alcançados e os riscos minimizados.
ção de uma eficaz gestão orçamentária. A crise de gestão pode ser revertida com a formação de uma equipe
gerencial com novas pessoas trazende como a organização deve ser administrada, assegurando que os ob- do novos modelos gerencias, integrando novos conhecimentos junto
jetivos serão alcançados, e os riscos, minimizados, tendo em vista a sua aos gestores mais experientes da organização.
eficácia (fazer a coisa certa) e a eficiência (fazer certo as coisas).
As crescentes exigências do mercado reunidas às pressões exercidas
A partir do modelo de gestão, é fundamental o direcionamento para dentro da cadeia de cada setor econômico exigirão tomadas de decisões
quatro áreas-chave para obtenção do lucro:
com maior capacidade, aumento de eficácia gerencial e na verdade
integração entre o planejamento e o controle.
Existem quatro áreas fundamentais
para obtenção de lucro:
Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, headhunter, coach, palestrante e autor do
livro “Segredos de um Headhunter”.
78
RENOVE SEUS
CONHECIMENTOS
E TROQUE
EXPERIÊNCIAS COM
LIDERANÇAS DA SAÚDE
11 a 13 DE NOVEMBRO DE 2015
3º CONGRESSO NACIONAL DE HOSPITAIS PRIVADOS
O hospital na construção da excelência do sistema
de saúde: Perspectivas e desaﬁos
NOVOS MODELOS
INOVAÇÃO
LIDERANÇA
46 PALESTRANTES DEBATENDO TEMAS ATUAIS E TENDÊNCIAS
ROBERT S. KAPLAN
Fundação Baker na Harvard
Business School (HBS)
JAMES SCHEULEN
CAO Johns Hopkins
Department of
Emergency Medicine
LAÉRCIO COSENTINO
CEO da TOTVS
PAULO CHAPCHAP
Superintendente de
Estratégia Corporativa do
Hospital Sírio-Libanês (SP) e
Membro do Conselho de
Adm. Da Anahp
FRANCISCO BALESTRIN
Presidente do Conselho de
Administração da Associação
Nacional de Hospitais
Privados (Anahp).
conahp.org.br
Apoio estratégico:
Mídia apoiadora:
Realização:
Diagnóstico | jul/ago/set
2015
associação nacional
anahp
de hospitais privados
79
TECNOLOGIA
CUIDADOS CENTRADOS NO PACIENTE
‘A TEMPESTADE
PERFEITA’
O empoderamento dos pacientes através da tecnologia criou uma tempestade perfeita.
O termo é israelense Ronen Rozenblum, diretor do Brigham and Women’s Hospital e
professor de Harvard, que esteve recentemente no Brasil para explicar como o modelo
centrado no paciente pode ser implementado no país
Filipe Sousa
Uma das grandes tendências do setor de healthcare mundial é
o engajamento do paciente, algo fundamental para aquela que é
considerada a lógica do futuro da saúde: os cuidados centrados no
paciente. Estados Unidos, Reino Unido e Austrália são, atualmente,
os países em que a sua implementação está mais avançada. O Brasil
é o alvo seguinte. Tenho uma firme convicção de que o país tem
condições para implementar o modelo, basta criar políticas e estabelecer diretrizes para sua aplicação, quer em instituições públicas,
quer em instituições privadas.
Mas é necessário, como em qualquer outro país, definir políticas
e linhas orientadoras, compreender termos e conceitos de Centros
de Cuidados ao Paciente e saber a importância dessa dimensão de
qualidade no cuidado, além de compreender o papel dos médicos
nesse tipo de centro.
EMPODERAMENTO DO PACIENTE
O envolvimento mais profundo do paciente e dos familiares é
uma das alterações fundamentais para atingir melhores resultados
e conseguir qualidade superior na prestação de serviços de saúde.
O Centro de Cuidados ao Paciente do Brigham and Women’s Hospital serviu de balão de ensaio e conseguimos atingir resultados
positivos. Empoderar o paciente e seus familiares se traduziu em
melhores resultados clínicos, maior eficiência nos serviços de saúde e, consequentemente, em efeitos positivos na área financeira da
instituição.
80
AUMENTANDO O LUCRO
Atualmente, existem cada vez mais dados baseados em relatórios e estudos que mostram que assistência centrada no paciente
tem impacto positivo na qualidade da assistência e segurança. A
um nível macro sabemos que a qualidade assistencial e a assistência centrada no paciente estão associadas a menos casos de negligência médica, menos processos legais, até melhorando a situação
econômica da organização. Tudo isso significa melhores resultados
financeiros..
É NECESSÁRIO CRIAR UMA CULTURA
Para melhorar a experiência do paciente, primeiro temos que
entender que precisamos melhorar a comunicação entre o pessoal
clínico e os pacientes. Temos que envolver os pacientes na assistência e os clínicos e os provedores devem ser prestativos e atentos às
necessidades, preocupações e expectativas dos pacientes. Se queremos mesmo melhorar a experiência do paciente e incorporar os
pacientes temos que focar nestes fatores,
O nível seguinte é criar uma cultura. Criar uma cultura que suporte assistência centrada no paciente. E isso requer todo um processo e o Brasil tem que percorrer um caminho de paciência. É
claro que vai necessitar de um processo, não é algo que mude de
um dia para o outro. Leva tempo a mudar o paradigma.
DA MODA À PRÁTICA
Divulgação
RONEN ROZENBLUM, DURANTE O III
CONGRESSO INTERNACIONAL DE
ACREDITAÇÃO, PROMOVIDO PELO CBA,
NO RIO DE JANEIRO: “O Brasil é o alvo
seguinte”
Os cuidados centrados no paciente são quase uma moda, todos
falam nisso, mas a realidade é que ainda está focada no provedor e
não no paciente. Então, o que é necessário alterar? Simples: temos
que mudar o estado de espírito dos clínicos.
Segundo estudos realizados por mim e pela minha equipe, a
maioria dos médicos e enfermeiros consideram muito importante
ter cuidados centrados no paciente e melhorar a experiência do paciente, no entanto, o que também descobrimos foi que apenas 16%
dos inquiridos incorporam esse modelo ou tentam melhorar a experiência do paciente. As duas razões que os estudos encontraram são
a fraca sensibilização de enfermeiros e médicos e a falta de treinamento. Então, há que procurar formas de aumentar a sensibilização
do pessoal clínico e também de o treinar para que saiba como incorporar e incluir os pacientes e melhorar a experiência do paciente.
MAIS PODER PARA O PACIENTE,
MENOS PODER PARA O MÉDICO
O que ainda sucede com alguns médicos é o receio da perda de
poder. Isso é uma realidade em certos países e certas culturas. Mas
a tendência dos cuidados centrados no paciente está se espalhando
por todo o globo. Quer os médicos gostem ou não, eles terão que
aprender a lidar com essa tendência e aceitar que pacientes e clientes têm cada vez mais poder. Primeiro, por que existe cada vez mais
informação disponível na internet ou em APPS, e isso vai empoderando os pacientes. Portanto, os médicos têm que estar preparados
para essa mudança.
CRIAR POLÍTICAS E NORMAS
Num nível mais elevado, mais voltado para as políticas, países que apoiam assistência centrada no paciente e engagamento do
paciente, como Estados Unidos, Reino Unido, Austrália, precisam
criar políticas e diretrizes para melhorar experiência do paciente.
É claro que alguns médicos estão preocupados com a forma como
o paciente está sendo empoderado, mas quando entenderem que
ao criarem uma parceria - e eu adoro esta palavra, mais até do que
empoderamento -, ao criarem uma verdadeira parceria estão reforçando a qualidade da assistência e a segurança do paciente. Então,
o médico vai ter melhores resultados e vai tornar os processos mais
eficientes. No final das contas, os médicos vão entender que tudo
isto vai ser melhor para eles. mas temos que olhar para a realidade
81
TECNOLOGIA
e reconhecer que esse ponto ainda não foi atingido. Alguns médicos
ainda exibem alguma apreensão e nós temos trabalho a fazer para
os treinar e lhes levar mais informação. Com mais informação e
treinamento conseguiremos chegar lá.
DIFERENTES REALIDADES
A lógica brasileira ainda é bem diferente da norte-americana,
onde existe uma obrigatoriedade de recolhimento e tratamento de
dados de avaliação dos hospitais por parte dos pacientes, ou da
britânica, em que o programa UK NHS Choices se encarrega de
recolher as apreciações dos pacientes, mas existem condições para
implementar o programa nos hospitais e instituições de saúde nacionais, públicos e privados.
Embora as ferramentas não existam no Brasil, o fenômeno tecnológico da internet, redes sociais e APPS está mostrando a força
dos consumidores, em geral, e dos pacientes, em particular. Hoje
em dia, os consumidores usam sites, redes sociais e APPS para
descrever e classificar suas experiências com bens e serviços. Revoluções tiveram recentemente início na web, basta relembrar o
fenômeno da Primavera Árabe, em 2010, e toda a mobilização feita
82
através de redes sociais. É impensável achar que a saúde vai conseguir escapar desta avalanche digital de avaliação de satisfação e
partilha de opiniões dos pacientes. O que o paciente pensa já tem
um grande impacto no comportamento e nas decisões das organizações de saúde e terá uma influência ainda maior no futuro.
A IMPORTÂNCIA DOS ESTUDOS
Existem resultados contraditórios, de acordo com um estudo,
que tentou avaliar os efeitos da HIT na satisfação do cliente, por
isso posso relevar que estamos realizando um grande estudo para
avaliar e classificar APPS para iPhone e Android e a generalidade
dos smartphones. São mais de 4000 APPS que ajudam os pacientes
na gestão da alimentação e nutrição, doenças crônicas, monitoramento os passos, calorias. O que tentamos avaliar é, primeiramente, é a qualidade destas apps. Depois, como existe tanta informação
nas redes sociais, mais do que ver qual é positiva e qual é negativa,
é ver qual devemos considerar para decidir quais APPS devemos
baixar. O que tentamos fazer é construir é um conjunto de recomendações e orientações sobre uso de redes sociais e APPS de forma a
garantir que terão uma utilização positiva.
É NECESSÁRIO OUVIR TODOS
As tecnologias de informação e redes sociais são ferramentas
fantásticas para o setor de healthcare e para levar o setor para outra dimensão ao envolver ativamente o paciente e empoderando o
paciente, mas deveremos ser muito cuidadosos quanto às APPS
que recomendamos. As APPS devem ser desenvolvidas tendo em
conta o médicos, prestadores e pacientes. Todos devem ser ouvidos no processo de desenvolvimento, mas também no processo de
controle de qualidade. É essa a grande falha que ainda hoje está
existindo. Precisamos incentivar esse empoderamento do paciente
pois é para ele que as APPS são desenvolvidas. Ouvir o paciente
leva a que se possa melhorar os resultados, faz com que se possa
obter os resultados pretendidos e que se possa identificar e corrigir
o que de menos positivo possa estar sendo feito ou possa estar
ocorrendo.
AS LIMITAÇÕES DAS APPS
Outra preocupação está ligado ao foco dos APPS. A grande
questão que existe com os a indústria de tecnologia é a limitação
das APPS. Falta garantir que elas são concebidas para um determinado tipo de paciente. Acontece que, embora os APPS sejam
criadas e desenvolvidas para casos específicos como diabetes ou
doenças crônicas, certas condições médicas são normais em pacientes mais idosos ou com menor rendimento. Então aí temos
um problema. Sabemos que a internet, redes sociais e APPS são
usados principalmente por um público mais jovem, mais escolarização ou com mais poder econômico, portanto, é preciso criar
formas de fazer chegar a todos os pacientes, de forma universal,
as vantagens das tecnologias de informação da saúde. E segurança
do paciente inclui segurança dos seus dados médicos, ou seja, garantia da privacidade dos mesmos. É necessário que as empresas
de tecnologia garantam que os dados fornecidos pelos pacientes
sejam protegidos e impeça a partilha de dados clínicos sem autorização do paciente. Isso é algo muito particular das APPS mas
requer os mesmos cuidados quando falamos da internet e do uso
dos portais para consulta de informação pessoal
CORREDOR DO BRIGHAM AND WOMEN’S, EM BOSTON
(EUA): o envolvimento mais profundo do paciente e dos
familiares é uma das alterações fundamentais para atingir
melhores resultados e conseguir qualidade superior na
prestação de serviços de saúde
O INGREDIENTE SECRETO
O envolvimento e empoderamento do paciente é, claramente,
uma área chave para inovação no setor de saúde e na indústria de
HIT associada durante a próxima década. Muitos consideram que
o envolvimento do paciente é o “ingrediente secreto” para garantir
o sucesso futuro e dois cenários se afiguram envolvendo o mercado e as políticas: ou os grandes fornecedores ficam perdidos no
meio do furacão de ideias e necessidades e não conseguem dar
resposta às pretensões, abrindo o caminho a novas ideias, novas
e menores empresas com menores custos associados que criam
o que o mercado procura; ou os grandes fornecedores evoluem
rápida e responsavelmente, criando plataformas e ferramentas que
funcionam e correspondem ao que se pretende delas, cimentando a
posição desses grandes grupos que já dominam o mercado.
O QUE FALTA
Para atingir a tempestade perfeita é imperativo juntar no seu
centro todos os stakeholders. Instituições, companhias de tecnologia, médicos, enfermeiros, pacientes, todos têm um papel fundamental na construção desse modelo.
83
INFORME PUBLICITÁRIO
Divulgação
Carlos Sampaio, diretor da Clínica AMO, e Marcelo Zollinger, superintendente executivo do Hospital da
Bahia, celebram a parceria entre as duas unidades
HOSPITAL DA BAHIA E CLÍNICA
AMO INAUGURAM CENTRO
ONCOLÓGICO
Entidades reconhecidas
pela expertise em alta
complexidade e Oncologia
unem forças para
inaugurar o maior centro
dedicado ao paciente
com câncer do Norte e
Nordeste
84
O
Hospital
da
Bahia
(HBA), referência no
setor de alta complexidade, e a Clínica AMO,
uma das mais qualificadas entidades de atendimento ao câncer do país, firmaram parceria para impulsionar um projeto inovador na área
de Oncologia. O acordo entre as duas
instituições prevê a instalação de uma
nova unidade de atendimento – já em
funcionamento nas instalações do HBA
– com o objetivo de se transformar no
maior centro de tratamento de pacientes com câncer do Norte e do Nordeste.
Consciente da importância estraté-
gica de um projeto desse porte, Marcelo Zollinger, superintendente executivo
do Hospital da Bahia, acredita que esse
empreendimento traz uma necessidade
imediata de qualificação em várias outros setores e especialidades médicas.
“Cria-se um ambiente hospitalar de
busca incessante por melhorias que vão
desde os setores básicos da assistência
até os mais avançados estudos e pesquisas clínicas”, afirma Zollinger. “Além
disso, a incorporação da troca de experiências entre a Clínica AMO e o HBA
possibilitará um pronunciado ganho assistencial para nossos pacientes.”
Com o acordo, o novo Instituto de
Oncologia AMO/Hospital da Bahia
será gerenciado pela Clínica AMO. De
acordo com Carlos Sampaio, médico
oncologista e diretor da AMO, a unidade terá capacidade para atendimento
multidisciplinar ambulatorial com todos
os pré-requisitos indispensáveis a atenção oncológica. “Além da área física de
consultórios, tratamento ambulatorial e
farmácia, nosso principal investimento será na construção de processos de
gerenciamento e atenção integral ao
paciente com câncer e seus familiares”,
completa o oncologista.
Para o executivo Nelson Pestana,
administrador e diretor da Clínica
Amo, o desenvolvimento de um projeto ambulatorial voltado para a Oncologia em articulação com a estrutura
de alta complexidade do HBA implica
em um importante ganho assistencial.
“O Hospital da Bahia é, atualmente,
um dos principais hospitais privados
do Estado, com grande capacidade e
resolutividade no atendimento, além
de uma gama completa de serviços de
terapia e diagnóstico”, observa Pestana. “Este perfil institucional, alinhado
ao modelo de gestão focado na relação custo-efetividade, torna o HBA um
centro de referência para a demanda
da saúde suplementar”, reforça o executivo.
CONTROLE – A parceria entre o
HBA e a Clínica Amo acontece, conforme Zollinger, em estágios. Inicialmente, conforme o superintendente do
HBA, foi realizada a incorporação de
especialistas da AMO para o quadro
assistencial do hospital, além da imediata transferência da gestão do setor
de Oncologia do HBA para a AMO.
“Neste estágio, acontecem as principais transformações de gerenciamento do serviço, com a incorporação de
uma nova filosofia e protocolos assistenciais”, explica Zollinger.
Os investimentos, ainda segundo o
gestor, serão na construção de uma estrutura moderna de consultórios e quimioterapia ambulatorial, e em um dos
mais modernos Parques de Radioterapia do País. “Teremos, ainda este ano,
“ALÉM DA ÁREA FÍSICA
DE CONSULTÓRIOS,
TRATAMENTO
AMBULATORIAL
E FARMÁCIA,
NOSSO PRINCIPAL
INVESTIMENTO SERÁ
NA CONSTRUÇÃO
DE PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO E
ATENÇÃO INTEGRAL AO
PACIENTE COM CÂNCER
E SEUS FAMILIARES”
Carlos Sampaio, diretor da Clínica AMO
“TEREMOS, AINDA ESTE
ANO, A INAUGURAÇÃO
DE UMA UNIDADE DE
TERAPIA INTENSIVA, UM
CENTRO CIRÚRGICO
E UM ANDAR
INTEIRO DEDICADO
AO TRATAMENTO
DE PACIENTES
ONCOLÓGICOS”
Marcelo Zollinger, superintendente
executivo do Hospital da Bahia.
a inauguração de uma Unidade de
Terapia Intensiva dedicada a pacientes oncológicos, um Centro Cirúrgico
com quatro salas para cirurgias oncológicas e um andar inteiro totalmente
dedicado ao tratamento de pacientes
oncológicos”, adianta Zollinger.
O foco da parceria, segundo Sampaio, é na pronta e efetiva resolução
das variadas demandas do paciente
com câncer. “Todos os profissionais
envolvidos neste projeto irão se beneficiar por atuarem conjuntamente com
o Hospital da Bahia”, complementa
o oncologista. Segundo ele, a disponibilidade de um completo serviço de
bioimagem, radioterapia – a ser implantada –, centro cirúrgico, unidades
de internação e ambulatório, favorece
médicos e pacientes
INFRAESTRUTURA – O Instituto de
Oncologia AMO/Hospital da Bahia
contará com mais de 430 m² e a previsão é de que esteja em pleno funcionamento nos próximos meses. Devido
à natureza ambulatorial, a unidade
terá operação autônoma. “Contudo,
isso acontecerá em estreita articulação com os processos assistenciais
do HBA, compondo o conceito associado ao Instituto Integrado de Oncologia”, acrescenta Pestana. “Para
evitarmos solução de continuidade,
as instalações atuais foram ajustadas
para garantir o adequado padrão de
atendimento aos pacientes, de forma
transitória até que a nova unidade esteja completamente inaugurada”.
Zollinger acrescenta que o projeto já dispõe de um moderno parque
de imagem e diagnóstico. “Iremos
acrescentar todas as tecnologias necessárias ao desenvolvimento de um
robusto e completo serviço na área da
onco-hematologia”. Já Sampaio reforça que, além da cirurgia oncológica,
a unidade já se encontra pronta para
atender a todos os tipos de neoplasias
e patologias hematológicas. “Estaremos atuando também nas áreas de
diagnóstico precoce e prevenção de
câncer”, completa.
85
COBERTURA ESPECIAL
LIONS HEALTH
“A CRIATIVIDADE É UM
IMPULSO PARA O NEGÓCIO”
Para Louise Benson, diretora do Lions Health, premiar campanhas em saúde é o melhor
meio de mostrar que é possível fazer sucesso em um ambiente de publicidade regulada
Filipe Sousa
O
Festival Lions Health nasceu em Cannes, em 2014, do
ventre do mais conceituado
Festival
de Publicidade do
mundo. Considerado
o mais importante prêmio da publicidade
mundial, o festival chama o mundo criativo à cidade mais badalada do sul da frança
desde 1953. A primeira edição do prêmio
para a área de healthcare coroou 9 participantes brasileiros. Este ano, o país trouxe 17 leões para o Brasil. A Diagnóstico
conversou com a diretora do Lions Health,
Louise Benson, logo após o festival, que
acontece todos os anos no mês de junho.
Além de exaltar o poder da criatividade
para ir além da comunicação e alcançar
resultados em saúde, ela diz que o país
já se consolidou como um dos grandes
da puiblicidade mundial também quando
o assunto é o mercado de healthcare. “O
Brasil claramente um país no qual devemos prestar atenção”.
Por que vocês decidiram criar um festival
dedicado à área da saúde?
Acreditamos que a criatividade é um impulso para o negócio, para mudança e para
o bem, e que é tão relevante para o setor de
healthcare quanto para qualquer outra indústria. O enquadramento regulatório em
que operam as agências no espaço da saúde pode ser considerado restritivo quando
falamos de criatividade. Nosso objetivo é
mudar essa opinião, ajudando clientes e
agências a compreender o valor de produzir trabalhos criativos.
Como o festival contribui para estimular
a criatividade em um mercado com tantas restrições?
Divulgar o trabalho é uma das melhores
O FESTIVAL EM NÚMEROS
O Brasil regressou triunfante de Cannes mais uma vez. Na segunda edição
do festival Lions Health, as agências
de publicidade nacionais voltaram a brilhar na costa francesa do Mediterrâneo,
conquistando 17 prêmios no evento que premia a criatividade
na área da saúde. O Lions Health recebeu candidaturas de 60
países em 2015, totalizando 1.862 inscrições, um aumento de
30% em relação ao ano passado. A participação brasileira quase dobrou em relação a 2014, passando de 98 para 185 candidaturas, das quais 171 foram inscritas na categoria de saúde e
bem-estar.
86
formas de estimularmos a criatividade. Os
delegados que participam no festival vêem
apresentações e exposições de vários pontos do globo – o que realmente uma oportunidade exclusiva de colher ideias e se
inspirar. Nesse sentido, o festival esse ano
vai oferecer quatro correntes de conteúdo,
com os temas de inspiração criativa, grandes questões, ferramentas criativas e inovação, além de concentração do conhecimento. Nelas, serão analisados os temas
mais prementes e os desenvolvimentos
mais empolgantes do setor de healthcare.
O Festival de Cannes foi a grande inspiração para o prêmio?
Nosso festival de referência, Cannes Lions,
premia a criatividade há mais de 60 anos.
Decidimos usar o quadro existente, com o
conhecimento e o alcance adquiridos, para
criar algo único para a indústria de healthcare. Nosso sistema de prêmios tem um
O júri do festival Lions Health também teve representantes
brasileiros. Em saúde e bem-estar, Ricardo John, vice-presidente de criação da JWT foi o eleito; em farmacêutica,
foi Emerson Braga, vice-presidente de criação da Revolution
Brasil. Ricardo John destacou a emotividade das campanhas
brasileiras como o fator que conquistou a simpatia dos jurados.
Tal como na primeira edição, a
categoria de saúde e bem-estar rendeu 16 Leões, dos quais cinco foram de ouro. A eles, juntou-se um de
bronze na categoria farmacêutica.
Dois dos cinco Leões de ouro foram para campanhas de marcas de
protetor solar. Um foi para a campa-
Divulgação
julgamento que resulta em vencedores que
lideram o esforço de determinar o futuro
da indústria. Nosso programa de conteúdo
oferece a melhor e mais atual plataforma
para palestrantes de classe mundial partilharem conhecimento e ideias.
É possível quantificar a contribuição do
Lions Health para a indústria de saúde?
No fututo, acredito que sim. Afinal, ainda
estamos no segundo ano. O que sabemos
é que o evento vem propiciando um ponto de encontro para a indústria global. Um
networkin único em que podemos estabelecer indicadores, olhar para o futuro e estimular cada vez mais intercâmbios. Algo
que não existia no calendário da indústria
de healthcare.
O público esperado para esse ano correspondeu as expectativas?
As inscrições tiveram um aumento de
30%. Devemos recebet 10% a mais de delegados, o que mostra uma indústria que
entende o potencial da criatividade. Ainda
temos um potencial enorme para crescer,
mas estamos caminhando em uma direção
bastante positiva.
DIRETORA DO LIONS HEALTH,
LOUISE BENSON: “O Brasil
claramente um país no qual devemos
prestar atenção”.
A presença brasileira aumentou em 90%.
O Brasil é o melhor “cliente” do Lions Health?
O número de inscrições do Brasil duplicou
este ano, algo que é incrível. O Reino Unido e os Estados Unidos inscreveram mais
trabalhos, mas, no final, o Brasil conquistou mais Leões. Assim, posso afirmar que
nha da Nivea Sun Kids (da agência FCB Brasil) e o outro
para a Sol de Janeiro (Ogilvy Brasil). Os demais ficaram
com Granado (Ogilvy), fraldas Huggies (MoodTBWA) e
Graac (Ogilvy), organização de apoio a crianças com câncer
que recebeu duas distinções em diferentes subcategorias.
O Grand Prix de Mobile Lions foi dado à Nivea Sun Kids,
pelo trabalho desenvolvido pela FCB
Brasil, que levou às praias bonecas
que simulam a pele vermelha queimada de sol para conscientizar as
crianças sobre o uso do protetor solar.
As campanhas que receberam
Leão de prata foram as da Huggies
(MoodTBWA), Nivea Sun Kids
é o nosso “cliente” de maior sucesso.
O Brasil conquistou o maior número de
prêmios e teve mais candidatos. Como
você definiria o status do país no Lions
Health?
O Brasil levou para casa 17 Leões. É um
desempenho realmente forte e mostra que
é um país que rompe barreiras, oferecendo
um exemplo a todo o mundo do que pode
ser alcançado. É claramente um país no
qual devemos prestar atenção.
Foi uma boa ideia separar o setor de saúde do festival principal?
A indústria da saúde está limitada por um
conjunto próprio de normas e restrições.
Queríamos que esse mercado tivesse um
lugar em Cannes, mas a indústria nos disse que, devido aos desafios específicos
que enfrenta, precisaria de uma plataforma dedicada para concentrar o debate sobre como a criatividade pode efetuar uma
mudança positiva no setor. Vemos o Lions
Health como a marca de abertura do Cannes Lions.
Resultados comerciais são um dos critérios principais para avaliar campanhas.
Vocês têm ideia do impacto que a primeira edição teve no mercado?
É impossível precisar com números. Mas
a experiência sugere que o Festival Lions
Health já está incrementando a ambição
criativa, permitindo que as pessoas façam
uma análise comparativa do seu próprio
trabalho, um auto-benchmarking.
(FCB),
Graac (Ogilvy), Bayer
(AlmapBBDO) e Sol de Janeiro e
(Ogilvy). A da Ogilvy para a Sol de
Janeiro recebeu também um bronze.
Os criativos responsáveis pela Purina
(NBS), pela Mars Brasil (AlmapBBDO) e pela Associação Brasileira de
Transplante de Órgãos (Leo Burnett) também conseguiram
um Leão de bronze, e a equipe da JWT foi premiada duas vezes com o bronze pelo trabalho realizado para a organização
de alcoólicos anônimos.
O Brasil recebeu ainda um Leão de bronze com uma
campanha da Farmácias Sant’Ana, desenvolvida pela Revolution Brasil.
87
Divulgação
ENSAIO
O CUSTO DA SAÚDE
PEARL, EM UMA
CONFERÊNCIA SOBRE
OS CUSTOS DA SAÚDE
NOS EUA: orçamento
US$ 3 trilhões por ano
em cuidados de saúde
88
Mais gastos, melhor
atendimento: verdade ou
mito médico?
Em artigo inédito na América Latina, o médico e catedrático americano Robert Pearl provoca
a reflexão ao descontruir a lógica de que fazer mais conduza a melhores resultados clínicos.
Na maioria dos casos, sugere o articulista, essa suposição está longe de ser verdadeira
Robert Pearl
s Estados Unidos gastam quase US$ 3 trilhões
por ano em cuidados de saúde – significativamente mais do que qualquer outra nação.
Na verdade, o dispêndio anual dos EUA nesse setor é superiores ao PIB (Produto Interno
Bruto) de qualquer outro país, exceto China,
Alemanha e Japão. Ainda assim, os resultados
de saúde mensuráveis – desde mortalidade infantil até expectativa
de vida – não são nem um pouco melhores do que os de nações
que têm orçamentos muito menores. Já escrevi sobre esse paradoxo
antes, apontando alguns fatores que fazem aumentar as despesas
com saúde. Alguns deles são os perversos incentivos financeiros do
modelo de pagamento fee-for-service (remuneração por serviço, ou
conta aberta), os injustificáveis custos superiores de dispositivos e
medicamentos e nosso sistemático investimento em especialistas,
e não em médicos para atendimento primário. Mas essas são apenas algumas das razões para os custos elevados do setor. Daqui em
diante, pretendo escrever sobre os mitos mais comuns na área da
saúde, e que têm muito peso sobre o atual cenário de custos elevados e resultados clínicos aquém do esperado. Cada um desses mitos
representa uma oportunidade relevante para melhorar a qualidade,
personalizar os cuidados médicos e tornar o preço do atendimento
mais acessível.
Vamos começar pelo mito número um, o de que mais visitas
ao médico, mais testes e mais procedimentos clínicos resultam em
um atendimento melhor. Parece lógico que fazer mais conduza a
melhores resultados clínicos. Às vezes, isso é verdade. Mas, na
maioria dos casos, essa suposição está longe de ser verdadeira. Três
práticas clínicas comuns revelam a surpreendente verdade por trás
desse mito:
O
1 – Check-ups anuais desnecessários e inconclusivos
A partir da década de 1940, criou-se um exame físico anual bastante abrangente que funciona como um check-up de rotina para pacientes que não têm reclamações específicas nem sintomas visíveis.
Esses exames têm sido padrão na prática médica desde então. Nas
AMAMOS HISTÓRIAS SOBRE UM
DIAGNÓSTICO-SURPRESA QUE
LEVOU A UM TRATAMENTO QUE
SALVOU A VIDA DE ALGUÉM. MAS
FREQUENTEMENTE ESQUECEMOS
DE FALAR DAS HISTÓRIAS SOBRE
PACIENTES QUE SÓ CONSEGUIRAM
UM ALÍVIO TEMPORÁRIO OU,
PIOR, SOFRERAM SÉRIAS
COMPLICAÇÕES.
consultas, o médico pergunta sobre o histórico de saúde do paciente,
verifica seus sinais vitais, ausculta o coração e os pulmões e examina a cabeça e o corpo. A intenção desse procedimento é ajudar os
médicos a identificar problemas precocemente e tratá-los imediatamente. Muitas pessoas têm uma enorme confiança nessa avaliação.
Na verdade, esses check-ups de rotina figuram entre as razões mais
comuns pelas quais as pessoas vão ao médico. E são responsáveis
por quase US$ 8 bilhões dos gastos anuais com saúde no país.
Mas, na prática, o médico quase nunca acha algo de errado quando não existem sintomas. Por isso, muitos grupos profissionais e
pesquisadores concluíram que o exame físico anual acrescenta pouco ou nenhum valor ao sistema. Além disso, especialistas descobriram sérias desvantagens nessas consultas anuais. Estudos mostram
que a prática pode levar a resultados falso-positivos, gerando uma
série de testes desnecessários, ou ter consequências piores, como
dar aos pacientes uma falsa segurança de que tudo está bem, levando-os a ignorar novos sintomas mais tarde.
Enquanto um exame físico para um paciente assintomático pode
89
ENSAIO
O CUSTO DA SAÚDE
ser um desperdício de tempo e dinheiro, há grande valor em testes laboratoriais periódicos – para lipídios e glicose no sangue, por
exemplo – baseados na idade e no gênero da pessoa. Para quem tem
um problema de saúde específico, como diabetes, avaliações laboratoriais e presenciais contínuas são essenciais. No entanto, quando se
trata dos pacientes que não têm um problema definido de saúde, os
médicos poderiam pedir os testes e exames por meios eletrônicos e
discutir os resultados por telefone, sem necessidade de marcar uma
consulta presencial. Por que eles não fazem isso? A maioria das operadoras de planos de saúde se recusa a remunerar o médico por esse
serviço, a menos que haja uma visita ao consultório. O resultado de
mais visitas ao médico e mais gastos com saúde: melhoria zero na
saúde do paciente.
2 – Exames ineficientes para rastrear o câncer de próstata
Médicos costumam pedir o exame de rastreio do PSA (Prostate-Specific Antigen, um marcador tumoral da próstata) para detectar precocemente o câncer de próstata e, assim, iniciar o tratamento
quando a doença está em sua fase inicial, pois assumimos que a
detecção precoce de um tumor salva vidas.
No entanto, dois ensaios clínicos mostram que, no quadro geral,
não há benefício algum nesse rastreio em massa do câncer de próstata. A United States Preventive Services Task Force (grupo independente de especialistas em medicina) recomenda não fazer o exame
do PSA, pois em cada mil homens avaliados, apenas um consegue
evita o câncer de próstata. A intenção de salvar uma vida certamente
é razão suficiente para aplicar tal exame, correto? Antes de responder, vamos avaliar os fatos. Nessa mesma amostra de mil homens,
mais de 120 recebem um resultado falso positivo, indicando erroneamente a presença de câncer. Um teste PSA positivo geralmente é
seguido de uma biópsia para confirmar a presença do câncer, procedimento com sério risco de causar complicações. Mesmo quando o
conjunto de testes identifica corretamente um paciente com câncer,
esse tumor raramente leva a problemas de saúde. Infelizmente, na
maioria dos casos, os médicos não conseguem diferenciar um câncer que irá se tornar prejudicial de outro que não trará danos à saúde.
Por isso, quando exames sugerem a presença de câncer de próstata,
a maioria dos homens procura tratamento.
As opções mais comuns de tratamento são a cirurgia, a radioterapia, a terapia hormonal e a quimioterapia. Cada uma delas expõe
homens a possíveis complicações cirúrgicas, como disfunção erétil
e incontinência. Tudo isso poderia valer a pena se o resultado fosse
um aumento da taxa de cura, o que nunca foi demonstrado. Em vez
disso, o impacto na sobrevivência e na expectativa de vida permanece inalterado, segundo pesquisa e estudos. Novamente, mais é não
melhor.
3 – Cirurgias arriscadas, porém lucrativas, em pacientes com
dor lombar
Existem várias opções de tratamento para quem tem dor nas costas: medicação, fisioterapia e cirurgia. A cirurgia é, de longe, a opção
mais arriscada e dispendiosa. E, estranhamente, é bem mais popular
em algumas partes do mundo do que em outras. Nos Estados Unidos, a taxa de cirurgia nas costas é cinco vezes superior à do Reino
Unido. Certos condados do estado de Washington apresentam 15
vezes mais cirurgias nas costas do que seus vizinhos.
Esse dado levanta uma questão óbvia: maiores taxas de cirurgia
90
nas costas estão associadas a um número superior de incidências de
dor nas costas ou a algum outro problema de saúde? Não há evidências disso. Então, talvez as regiões onde as taxas de cirurgia são
maiores estejam alcançando resultados clínicos melhores? Errado
novamente. Estudos têm demonstrado pouca diferença nos resultados em longo prazo entre os pacientes que se submetem a cirurgia
nas costas e os que buscam tratamento não cirúrgico.
Há algumas situações em que a cirurgia é essencial e benéfica,
como quando existe compressão do nervo. Mas, para um número
esmagador de pacientes com pouca dor lombar, o tratamento não-cirúrgico tem se provado eficaz. Como explicar uma incidência
maior de pacientes que passam por um procedimento complexo e
frequentemente ineficaz? Bem-vindos, novamente, ao perverso modelo norte- americano de pagamento fee-for-service (conta aberta).
Nos Estados Unidos, e em países como o Brasil, prestadores de
serviços de saúde são recompensados pela quantidade de visitas de
pacientes, testes e procedimentos. Quem alcança exatamente o mesmo resultado sem cirurgia recebe bem menos do que quem realiza
uma arriscada intervenção. Cirurgiões e hospitais ganham muito
mais dinheiro com intervenções cirúrgicas do que com tratamentos
conservadores. Claramente, agem de acordo com essa lógica.
Por que achamos que mais cuidado é melhor?
Em uma palavra: cultura – tanto a norte-americana como a da
medicina. Queremos acreditar que os médicos têm todas as respostas e conseguem curar praticamente tudo. E queremos acreditar
que um check-up de rotina, um exame de próstata ou uma cirurgia
nas costas acrescenta valor à prática. Amamos histórias sobre um
diagnóstico-surpresa que levou a um tratamento que salvou a vida
de alguém, ou sobre um paciente que foi milagrosamente curado
por uma intervenção cirúrgica. Mas frequentemente esquecemos de
falar das histórias sobre pacientes que só conseguiram um alívio
temporário ou, pior, sofreram sérias complicações.
É claro que médicos nunca deveriam recusar cuidados necessários e eficazes. Há muitos problemas para os quais procedimentos
invasivos são os que atingem os melhores resultados, e devemos
encorajar o seu uso. Mas deveríamos examinar as evidências científicas primeiro, e não tomar decisões baseadas em episódios curiosos
ou no potencial para obter reembolsos mais elevados.
Nos Estados Unidos, muitos problemas de saúde são desprezados. Hipertensão, por exemplo, é uma das principais causas de
morte e incapacidade, mas os médicos só conseguem controlar os
níveis de hipertensão do paciente em metade dos casos. Se quisermos melhorar a saúde de nossa nação, precisamos reduzir o custo do
tratamento médico e parar de desperdiçar dinheiro em cuidados que
não acrescentam valor. Até que recompensemos médicos e hospitais
pela qualidade dos cuidados prestados, e não por sua quantidade,
vamos continuar sendo líderes mundiais nos gastos. Mas, ao mesmo
tempo, nunca seremos líderes nos resultados clínicos. Até acabarmos com o mito que mais é melhor, é provável que pouco mude
nesse cenário.
Robert Pearl é médico formado pela Escola de Medicina da Universidade de Yale,
com residência em cirurgia plástica e reconstrutiva na Universidade de Stanford,
onde ensina estratégia, liderança e tecnologia. É colunista da revista Forbes.
Publicado com autorização.
Ricardo Benichio
QUEM LÊ
DECIDE.
QUEM
DECIDE LÊ.
LUIZ DE LUCA, CEO DO
HOSPITAL SAMARITANO
A REVISTA DOS LÍDERES DA SAÚDE
Diagnóstico
| jul/ago/set 2015 91 DO
Ricardo Benichio
EUDES DE FREITAS AQUINO
(PRESIDENTE DA UNIMED DO BRASIL)
Realização
:
Apoio:
Mais ética na Saúde.
O mercado precisa.
A sociedade exige.
Hospitais
Compliance
2015
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MARCOS BOSCOLO
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“Os hospitais brasileiros não
estão preparados para receber
capital estrangeiro”
Investir mais em PPPs é a melhor maneira de melhorar a qualidade do setor de saúde no
Brasil, aponta uma pesquisa feita pela KPMG que ouviu a opinião de 200 executivos
brasileiros. Para um terço dos gestores, a parceria entre governos e empresas é uma
saída ainda mais eficiente do que a redução de tributos ou a injeção de mais dinheiro
no setor, seja pela entrada de capital estrangeiro, seja por aumento do investimento
público. “O setor não busca mais dinheiro, e sim ter mais eficiência no gasto desses
recursos”, afirma Marcos Boscolo, sócio da KPMG no Brasil e líder para o setor de
saúde. “As PPPs são uma tendência mundial, com resultados comprovados” Em
entrevista à Diagnóstico, ele analisa a preferência pelo modelo de PPPs e explica por
que ele – e 60% dos entrevistados na pesquisa – acha que os hospitais brasileiros ainda
não estão preparados para a abertura do setor ao capital estrangeiro.
POR QUE OS GESTORES PREFEREM MAIS PPPS A MENOS IMPOSTOS OU MAIS DINHEIRO DO
GOVERNO?
Quando discutimos o modelo de PPPs
com os executivos no congresso em que
a pesquisa foi realizada, a percepção geral
foi a de que a parcela do PIB que nosso
governo gasta com saúde não é muito diferente da de outros países. O problema é
que não se faz uma boa gestão desses recursos, então o dinheiro é mal empregado.
Por isso, os profissionais acham que, se
essa verba fosse gerida por empresas privadas com foco em resultados, seria melhor utilizada. E que administrar com essa
mentalidade é melhor do que tentar captar
mais dinheiro, o que é difícil, porque depende do crescimento do PIB ou da volta
da CPMF. Há um limite para a captação
de mais recursos. Além disso, ter mais dinheiro não significa que o atendimento vá
melhorar. O caminho é usar o dinheiro de
modo mais eficiente, algo que o governo
não sabe fazer.
QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS ENTRAVES A NOVAS PPPS?
O principal desafio ainda é político. Não
é fácil convencer o ente público a mudar
o modelo. Quando se transferem recursos
para a PPP, teoricamente há um enxugamento da máquina pública. Isso vai contra o interesse dos políticos de manter sua
estrutura administrativa intocada. O aten94
MARCOS BOSCOLO, SÓCIO DA
KPMG: aprova as PPPs, mas acha que
o investimento estrangeiro traz mais
fôlego para quem quer expandir
dimento primário é o setor que mais carece de PPPs, pois há muitas pessoas que
dependem do sistema público e não têm
acesso a ele nem encontram a qualidade
desejada. Em São Paulo, o [Hospital Israelita] Albert Einstein, o Sírio-Libanês e o
Santa Catarina já participam de PPPs para
gerir hospitais públicos. Essas iniciativas
têm de ser massificadas. O Hospital Santa
Catarina, de São Paulo, por exemplo, tem
uma OSS [organização social de saúde]
para cada hospital público que gere, com
centros de custo separados, sem confundir
a atuação privada com a pública. Os recursos recebidos do governo têm feito as contas fecharem no zero a zero, sem prejuízo
para a empresa. A PPP mostra que cumprem também uma missão social na saúde,
com ações de cuidados focadas na parcela
mais carente da população. Isso é muito
positivo para a imagem dessas empresas.
estabelecida por contrato, o sistema poderia está atendendo a um número maior de
usuários. Nesse sentido, é bem melhor trabalhar com investidores estrangeiros, que
vão focar na expansão.
POR QUE OS GESTORES ACHAM
PPPS MELHORES DO QUE RECEBER INVESTIMENTO DE FUNDOS?
Eles entendem que, apesar de todos os
desafios enfrentados na relação com o
governo, já aprenderam as regras desse
jogo. Mesmo assim, sabem muito pouco
sobre como é se relacionar com um fundo ou uma empresa estrangeira. As PPPs
melhoram a gestão dos serviços públicos,
mas têm um entrave: há um limite na capacidade de atendimento e no valor dos
repasses. Sem essa limitação financeira,
OS FUNDOS ESTÃO INTERESSADOS EM HOSPITAIS BRASILEIROS?
Sim. Quando se olha o mercado brasileiro, vários setores já foram trabalhados,
menos o de saúde, que tem muito o que
melhorar em gestão e rentabilidade. Em
breve, fundos vão comprar hospitais que
não estão bem e, com gestão de recursos
em escala, essas instituições conseguirão
atender mais e com custo menor. Os gestores hospitalares vão precisar, cada vez
mais, melhorar a gestão para fazer frente
à concorrência.
A PESQUISA MOSTRA QUE O SETOR NÃO SE CONSIDERA PREPARADO PARA A ABERTURA AO CAPITAL ESTRANGEIRO. POR QUÊ?
Os gestores sentem que falta uma interface, um elo especializado em falar a mesma
língua de um parceiro estrangeiro. Quando um fundo entra como sócio, tem uma
forma de trabalhar que exige precisão e
agilidade para tomar decisões financeiras.
A gestão dos hospitais brasileiros em geral
é boa, mas eles precisam evoluir muito na
parte tecnológica. A injeção de capital estrangeiro na área da saúde, contudo, deve
continuar existinto no horizonte
ARTIGO
Maisa Domenech
procedimentos médicos, serviços de laboratório, imagem, e outros procedimentos de SADT). Devem ser descritas a periodicidade do reajuste (a cada
12 meses), os prazos, a forma de faturamento e o pagamento dos serviços
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prestados. Listar os eventos e procedimentos médicos assistenciais que necessitem de autorização administrativa da operadora, e como este processo
deve ocorrer, é fundamental. Importante se faz a descrição da vigência do
contrato, os critérios e procedimentos para a renovação e rescisão, assim
como as penalidades para cada tipo de infração contratual.
Merece atenção o Art. 5º da RN 363, em que se encontra descrito que
mplamente debatida pelas entidades do segmento várias práticas e condutas são vedadas na contratualização entre Operadoras
suplementar de saúde, a Lei 13.003, em vigor des- e Prestadores. Dentre estas, a esdrúxula rotina que cabe às operadoras, mas
de 24/12/2014, vem acarretando grande apreen- que os prestadores passaram há muito, por imposição das primeiras, a incorsão e dúvidas a seus diversos atores. Como mais porar como prática: a exigência ao paciente de apresentação de comprovanuma tentativa entre tantas outras (RN 42, 54 e 71, tes de pagamento da contraprestação pecuniária quando da elegibilidade do
IN 49), essa lei tem o objetivo de estabelecer re- beneficiário junto ao prestador. Também é importante atentar que, tal como
gras claras entre prestadores de serviços de saúde na IN-49, nesta resolução continua a proibição de estabelecer reajustes cone operadoras de planos de saúde, e a sua regulamentação se dá a partir das dicionados à sinistralidade da operadora, assim como estabelecer formas de
Resoluções Normativas nº 363, 364 e 365 e da Instrução Normativa nº 56. reajuste que mantenham ou reduzam o valor nominal do serviço contratado.
O acesso do prestador às rotinas de auditoria técnica ou administrativa,
A partir desta Lei, foram revogadas as RNs 42, 54, 60, 71, 79, 91, 108, 241,
286, 346, assim como a IN-49, tão sonhada pelos prestadores de serviços o acesso às justificativas de glosas aplicadas pela operadora, assim como a
médico-hospitalares. Comentaremos aqui, especificamente, as RNs 363 e contestação das mesmas pelo Prestador, só se estabelece como direito deste
último na RN 363, se o envio do faturamento ocorrer no Padrão TISS vi364.
gente. Embora entendamos o benefício incontestável da TISS, o acesso do prestador
às rotinas de auditoria técnica ou administrativa, bem como o acesso às justificativas
glosas, não são direitos inalienáveis do
aos prestadores garantindo a livre negociação entre de
prestador? Regras que impeçam o prestaas partes, assim como um índice para reajuste anual dor de encaminhar à operadora recursos
de glosas que julgue indevidas, por meio
caso não haja acordo nas negociações
eletrônico ou não, não ofendem o direito
do prestador? Regras como esta não consEnquanto a RN 363 dispõe sobre as regras para celebração dos contratos tituem um estímulo à glosa pelas operadoras? E se o padrão TISS vigente
firmados entre as operadoras e prestadores de serviços de atenção à saúde, a não estiver sendo utilizado por uma limitação e conveniência da própria
RN 364 dispõe sobre o índice de reajuste definido pela Agência Nacional de operadora?
Importante também notar que no Art 7º da RN 363 o foro eleito no conSaúde Suplementar (ANS) a ser aplicado pelas operadoras aos prestadores
trato deverá ser obrigatoriamente o da comarca de prestação de serviço do
de serviços de saúde.
A oficialização do instrumento contratual, para os prestadores que não Prestador, item este normalmente e equivocadamente descrito nos contratos
tiverem contratos assinados ou que tenham assinado contrato sem cláusula com o foro da operadora, o que poderá trazer altos custos para o prestador.
Sobre o fator de qualificação a ser inserido no cálculo do índice de rede reajuste definida, é essencial. A formalização poderá trazer ganhos aos
prestadores garantindo a livre negociação entre as partes, assim como um ajuste, citado na RN 364, significará uma diferenciação entre os índices
índice para reajuste anual caso não haja acordo nas negociações. Conforme de reajuste de instituições acreditadas e não acreditadas. Até este momento
a RN 364, a livre negociação entre as partes deve ocorrer nos primeiros 90 chegar, o IPCA pleno deve ser usado, como citado acima, sem haver fator
dias (de janeiro a março) de cada ano e permite que qualquer valor seja uti- de qualificação ou redução do índice citado no cálculo do reajuste anual.
lizado para o reajuste anual. Não havendo acordo entre as partes no período Estimular, como exigir a qualificação na prestação dos serviços de saúde
de livre negociação, passa a valer o indicador da ANS, que é o IPCA. O é prioritário. Mas, acreditação, nos moldes atuais, garante resolutividade e
IPCA pleno deverá ser utilizado em 2015 e será o acumulado corresponden- efetividade? Se o índice definido pela ANS será limitado ao IPCA, conforte aos 12 meses anteriores ao aniversário do contrato. Já a partir de 2016, me explicitado na Súmula Normativa 26 de 27/02/15, o Fator de Qualidade
os prestadores que não formalizarem ou ajustarem seus contratos não terão servirá como incentivo ou punição? O IPCA não deveria ser o mínimo neo direito ao reajuste pelo IPCA. Também, a partir de 2016, para os hospi- cessário para a sobrevivência do prestador?
As discussões e indagações sobre a Lei 13.003 não param por aí. Contitais, laboratórios e clínicas, no cálculo do reajuste anual poderá ser inserido
um fator de qualificação que será definido e publicado pela ANS. Também nuará sendo um grande desafio regulamentar o mercado de saúde suplemendefine a RN 364 que a incidência do reajuste deverá ocorrer no dia do ani- tar de forma a satisfazer todos os players envolvidos, minimizando arestas,
com base no sistema hoje vigente.
versário de assinatura do contrato.
Quanto à RN 363, é importante observar que no objeto do contrato deverão ser descritos todos os serviços prestados. Para efeito de reajuste, devem estar listados, com os respectivos valores, todos os serviços prestados
Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em administração hospitalar;
que são cobrados diretamente pelo prestador à operadora, e, consequente- atua como consultora, superintendente da Ahseb e representante técnica da Febase
mente, sobre os quais incidirão os reajustes (diárias, taxas, aluguéis, gases, no DSS da Confederação Nacional de Saúde.
A Lei 13.003 da ANS
minimizará arestas?
A
A formalização poderá trazer ganhos
95
BOASPRÁTICAS
6
V
PASSOS PARA
SE TORNAR UM
HOSPITAL DIGITAL
er-se livre da papelada gerada todo dia
no hospital é o sonho de qualquer gestor.
A adoção do prontuário eletrônico não
só dispensa o papel nas rotinas médicas
como agiliza processos e economiza espaço de arquivamento. Esse sonho, porém, ainda está distante do dia a dia dos
médicos. “No Brasil, ainda não há hospital que se possa considerar
digital, mas alguns estão no caminho”, afirma Claudio Giulliano,
diretor-presidente da consultoria FOLKS e-saúde, especializada em
informática na área da saúde. Ele destaca os casos do Hospital Sírio-Libanês e do hospital da Unimed Recife, que obtiveram a pontuação
6 em uma escala de digitalização que vai de 0 a 7, segundo o modelo internacional de adoção do prontuário eletrônico, o Emram (Eletronical Medical Registration Adoption Model). “A gestão melhora
porque temos dados em tempo real. Conseguimos substituir 95% das
cirurgias canceladas de última hora, evitando o gasto de R$ 700 por
hora de centro cirúrgico parado”, afirma Kaio Bin, diretor de tecnologia da informação do Icesp (Instituto do Câncer do Estado de São
Paulo Octavio Frias de Oliveira), que tem o prontuário eletrônico
100% instalado desde 2011. O processo para virar um hospital digital
é complexo e leva alguns anos. Em dois anos, estima Giulliano, já dá
para implantar o prontuário eletrônico; a partir daí, em quatro anos se
chega ao nível mais sofisticado de digitalização. Leia, a seguir, quais
são os passos essenciais para chegar lá.
.
1
PROJETO DE INFRAESTRUTURA
Antes de começar a se preocupar com sistemas e equipamentos,
os gestores do hospital devem traçar um planejamento do nível de
digitalização desejado. De acordo com o Emram, o hospital pode
começar no estágio 1, instalando sistemas informatizados de gestão
das principais atividades auxiliares (nos laboratórios ou no setor de
radiologia, por exemplo) e ir até o estágio 7, no qual não se usa mais
papel na gestão do atendimento aos pacientes e o próprio sistema se
encarrega de gerar relatórios analíticos sobre toda a operação (veja
no quadro quais são todas as fases).
Em geral, o Sistema de Informação Hospitalar (SIH) engloba
tanto dados financeiros e de gestão como informações de paciente,
como o Prontuário Eletrônico de Paciente (PEP) e o RIS (sigla, em
inglês, para Sistema de Informações de Radiologia). A digitalização
das imagens médicas é feita à parte, em sistema de armazenamento e
transmissão próprio, o PACS. “A base fundamental é ter o prontuário
eletrônico e o PACS”, afirma Giulliano.
96
2
INVESTIMENTO EM TI
Definido o tamanho e a complexidade do projeto de digitalização, chega a hora de fazer uma análise da infraestrutura de tecnologia da informação da instituição. Para suportar o armazenamento e
o tráfego massivo de dados após a adoção do prontuário eletrônico,
será necessário ter um data center robusto e uma rede sem fio (Wi-Fi)
completa, que permita a comunicação entre todos os equipamentos
que precisam se conectar para transmitir as informações. Outros
itens que devem fazer parte do projeto são um sistema de ECM (sigla em inglês para gerenciamento do conteúdo da empresa), para a
automação dos documentos usados em todos os processos, e uma
ferramenta de integração de todos os programas que serão usados
pelo hospital.
3
IMPLANTAÇÃO DO PRONTUÁRIO
ELETRÔNICO
A primeira fase rumo a um futuro sem papelada é digitalizar todos os processos de atendimento do hospital, ou seja, adotar o prontuário eletrônico. Dessa forma, agiliza-se a busca de informações de
pacientes – que podem ser compartilhadas com médicos externos – e
ganha-se maior controle. “Visualizo, em tempo real, desde a entrada
do paciente até a hora em que ele tem alta, com acesso a todos os
exames feitos aqui. Os dados digitalizados facilitam a auditoria interna e o faturamento das contas”, diz George Trigueiro Filho, gestor
hospitalar do Unimed Recife. O hospital foi inaugurado em 2011, já
com prontuário eletrônico, e hoje está no nível 6 do Emram. Outro
ganho da adoção do prontuário eletrônico é a economia de espaço.
“Nosso arquivo médico não chega a 80 m2”, diz Bin. Sua sugestão
é iniciar a adoção do prontuário eletrônico pelo ambulatório, depois
passar para a prescrição de medicamentos para, enfim, chegar aos
centros cirúrgicos e à UTI.
4
CERTIFICAÇÃO DIGITAL
Quando o prontuário eletrônico já estiver rodando, o hospital vai
precisar obter um sistema de certificação digital. Essa ferramenta
permite aos médicos fazer a assinatura eletrônica dos prontuários já
digitalizados. “Sem a certificação, o hospital não fica livre do papel, porque o médico ainda tem que imprimir, carimbar e assinar
as prescrições”, afirma Bin. Os médicos do Icesp usam assinatura
digital desde 2010, e com ela rubricam mais de 300 mil documentos
eletrônicos por mês – que deixam de ser impressos.
5
CONTROLE DO FLUXO DE
MEDICAMENTOS
Para a fase mais avançada de digitalização, quando o hospital
tiver de controlar eletronicamente o tráfego de medicamentos e sua
administração aos pacientes, será necessário ter um sistema de controle, que pode ser o de leitura de código de barras ou o de transmissão de dados por radiofrequência (RFID). “O RFID é interessante
Divulgação
AS FASES DA
DIGITALIZAÇÃO
Segundo parâmetros do Emram
para o controle de medicamentos caros e para localizar equipamentos
de alto custo e instrumentos cirúrgicos”, diz Giulliano. Isso porque
todos os itens a serem controlados ganham uma etiqueta que permite
seu rastreamento. O RFID também permite fazer o controle de estoque automaticamente – cada vez que um item deixa o estoque ou a
farmácia, equipados com antenas nas portas, a saída é registrada em
tempo real no sistema. Por fim, é interessante ter também um sistema
de apoio à decisão clínica, que, baseado em protocolos médicos, propõe condutas ou gera alertas se perceber algo errado no atendimento.
6
CHECAGEM BEIRA-LEITO ELETRÔNICA
Na fase mais avançada, o hospital pode adotar a checagem beira-leito digital, que dispensa completamente as anotações feitas em
papel. Nessa fase, médicos e enfermeiros portam um smartphone ou
um PDA (dispositivo eletrônico portátil) para fazer os registros sobre
os pacientes. Se o hospital tiver um sistema de controle de medicamentos por código de barra, esses profissionais podem ter um aparelho para ler a pulseira do paciente e registrar que medicamento foi
administrado, e em que hora, para evitar erros nesse processo, como
pular uma dose do remédio.
97
RESENHA
RELIGIÃO
“Bad Faith”: quando a fé encontra a
medicina
O professor de vacinologia e pediatria Paul Offit defende, em sua nova obra, o fim
da proteção legal a pais que recusam tratamento médico a crianças em nome de sua
crença religiosa
Filipe Sousa
Shutterstock
Q
uantos médicos e gestores hospitalares já não
tiveram de lidar com
argumentos religiosos
de familiares na hora de
tratar um paciente – ou
de salvar sua vida? Se
isso alguma vez aconteceu com você, o livro
“Bad Faith” (Má Fé, em tradução livre) teria sido uma bela ajuda nessa hora. Se nunca
aconteceu, o escritor Paul Offit, também professor de vacinologia e pediatria na Escola
de Medicina da Universidade da Pensilvânia
(Estados Unidos), oferece um manual sobre
como lidar com uma questão tão complexa.
Na obra, que ainda não tem versão em
português, Offit desbrava uma nova trilha na
abordagem da relação entre religião e medicina. Ele se coloca na perspectiva do médico,
mas também na daqueles que optam por dar
o papel de mártires a si mesmos ou a seus filhos em nome da religião. “Bad Faith” mostra como a recusa da medicina com base na
religião “não é apenas imoral e insensata, é
uma rejeição do que os próprios ensinamentos religiosos têm a oferecer”, explica o autor.
Offit conta que leu diversos livros que
defendiam que a religião é ilógica e potencialmente nefasta. Depois, mudou o alvo da
sua atenção. Decidiu ler o Novo e o Velho
Testamento e percebeu que seria fácil chegar
à mesma conclusão. Mas, em vez disso, ele
acabou acolhendo diversos ensinamentos religiosos. Segundo Offit, “o Velho Testamento
é rico em mitzvahs, ou boas ações (literalmente, mandamentos), dizendo de forma clara que devemos honrar nossos pais, família,
amigos, vizinhos e estranhos com atos de altruísmo”. O Novo Testamento, segundo ele,
não é muito diferente. O problema não está
em seus ensinamentos, mas na forma como
as pessoas os interpretam. Paul Offit volta à
época em que Jesus nasceu, quando o infan98
PAUL OFFIT: “A recusa da medicina com
base na religião não é apenas imoral
e insensata. É uma rejeição do que os
próprios ensinamentos religiosos têm a
oferecer”
ticídio era uma prática comum e legal. “As
crianças não eram consideradas gente, eram
propriedades, como escravos”, diz. Por isso,
os pais podiam fazer com elas o que quisessem. Para Offit, é incompreensível que os
pais, em nome de Jesus, ignorem os gritos de
filhos com meningite, a falta de ar causada
pela pneumonia ou a erosão provocada pelo
câncer. Especialmente quando se leva em
conta o amor de Jesus pelas crianças e suas
palavras de admiração pelos médicos, falando de um Deus que abomina o sofrimento,
conforta os aflitos e que nunca daria doenças
a crianças como um teste de fé.
São diversos os casos verídicos relatados
por Paul Offit no início de “Bad Faith” para
ilustrar a interferência das crenças religiosas
na medicina e as mortes causadas por quem
decide preterir o tratamento clínico para apelar à intervenção divina. Alguns exemplos
são os de cientistas cristãos que rezam pela
cura em vez de ir ao médico, de transfusões
de sangue não autorizadas por testemunhas
de Jeová e de mortes de crianças pela recusa
dos pais em levá-las ao hospital. A obra também ilustra como a religião pode ser um obstáculo à saúde e à medicina, como nos casos
citados de contágio por herpes pelo uso de
ferramentas de circuncisão contaminadas em
rituais de judeus ultraortodoxos ou de surtos
de tosse convulsa na Califórnia, de caxumba
em Nova Iorque e de sarampo na comunidade
amish de Ohio. Offit também menciona que
um aborto realizado em hospital católico fez
com que o bispo local cortasse relações com
a instituição, que foi proibida de realizar mis-
Reprodução
‘Bad Faith’ expõe os perigos do extremismo religioso
ao negar cuidados médicos básicos e tratamento que
salvam as vidas dos mais vulneráveis entre nós. ‘Bad
Faith’ expõe brilhantemente os danos causados por
sistemas de crenças que foram distorcidos”
DAVID OSHINSKY,
VENCEDOR DO PRÊMIO PULITZER E DIRETOR DA
DIVISÃO DE HUMANIDADES MÉDICAS DA NEW YORK UNIVERSITY
sas em sua capela.
Nos Estados Unidos, crianças sofrem e
morrem, todo ano, de doenças que podem ser
tratadas. Na maioria dos estados norte-americanos, há um manto legal cobrindo os pais
que negam tratamento aos próprios filhos por
motivos religiosos. Offit centra uma boa parte
do livro na análise sobre o que acontece nos
Estados Unidos, não apenas no que diz respeito aos pais, mas também à lei. E ele aponta
o dedo a dois cientistas cristãos presentes na
administração Nixon (presidente dos Estados
Unidos entre 1969 e 1974): H.R. Haldeman
e John Ehrlichman. Eles ficaram famosos
pelo envolvimento no escândalo Watergate,
no qual a espionagem ilegal de membros da
oposição fez o presidente Nixon renunciar ao
cargo.
O caso citado por Offit remonta a 1957,
quando Lisa Sheridan, de cinco anos, morreu de pneumonia. Sua mãe, Dorothy, também cientista cristã, trocou os antibióticos
pela oração. A autópsia revelou uma grande
quantidade de pus no peito da criança, por
isso Sheridan foi acusada de homicídio pelo
Ministério Público. Condenada, recebeu a
pena de cinco anos em liberdade condicional.
Nesse mesmo período, surgiu a Capta (Child
Abuse Protection and Treatment Act), e os
anciãos da igreja dos cientistas cristãos recearam que os holofotes do caso incidissem
sobre seu modo de vida. Foi aí que decidiram
recorrer a Haldeman e Ehrlichman.
O resultado foi um anexo sobre imunidade religiosa na Capta: “Nenhum pai ou tutor
que de boa-fé esteja fornecendo um tratamento a uma criança exclusivamente por meios
espirituais – como a oração –, de acordo com
os princípios e práticas de uma igreja reconhecida por meio de um profissional devidamente acreditado, pode, só por essa razão, ser
O LIVRO “BAD
FAITH” SE MOSTRA
BEM DIFERENTE
DA TRADICIONAL
ACUSAÇÃO DA
RELIGIÃO COMO
UM OBSTÁCULO À
MEDICINA. MESMO
RECONHECENDO
O PAPEL POSITIVO
DA RELIGIÃO, PAUL
OFFIT CONSIDERA
NECESSÁRIO ACABAR
COM A FIGURA
LEGAL QUE CONCEDE
UM ESTATUTO DE
ISENÇÃO RELIGIOSA À
NEGLIGÊNCIA.
considerado negligente com uma criança”.
O professor universitário indica o Canadá e o Reino Unido como bons exemplos.
Em ambos os países, não existem cláusulas
religiosas em caso de negligência médica, e
é excepcionalmente raro ocorrer uma morte
infantil causada pela tentativa de curá-la pela
fé. Nos Estados Unidos, Offit encontrou Rita
Swan, que se dedica a desfazer o fruto da ação
de Haldeman e Ehrlichman. Com o marido,
ela criou a Child (Children’s Healthcare Is a
Legal Duty), uma organização que, até hoje,
já conseguiu que a imunidade religiosa fosse
eliminada da legislação de cinco estados.
No Brasil, o Código de Ética Médica prevê que o paciente tem autonomia para decidir
a qual tratamento médico se submeter, após
esclarecimentos sobre seus riscos e consequências. O Código diz também que é dever do
médico utilizar todos os meios possíveis para
curar a enfermidade e salvar a vida de seu paciente. A Constituição Federal e o Estatuto da
Criança e do Adolescente protegem crianças
e adolescentes de qualquer situação prejudicial, sendo “dever da família, da sociedade e
do Estado assegurar à criança e ao adolescente, com absoluta prioridade, o direito à vida e
à saúde (…)” e “(...) dever de todos prevenir
a ocorrência de ameaça ou violação dos direitos da criança e do adolescente”.
O livro “Bad Faith” é mais do que uma
exposição de casos e se mostra bem diferente
da tradicional acusação da religião como um
obstáculo à medicina. O pediatra conclui que
ser religioso é ser humano. Paul Offit torna
claro que os ensinamentos religiosos levaram, ao longo da história, “ao auxílio dos desfavorecidos, à ajuda dos pobres e famintos,
ou a um teto para os desalojados”. Mesmo reconhecendo o papel positivo da fé no divino
e da religião, ele considera necessário acabar
com a figura legal que concede um estatuto
de isenção religiosa à negligência médica.
Offit quer, com o livro “Bad Faith”, juntar-se
a pessoas como Rita Swan para alertar a população e despertar consciências.
“BAD FAITH: WHEN RELIGIOUS BELIEF
UNDERMINES MODERN MEDICINE”:
BASIC BOOKS | 272 PÁGINAS | US$
18,99 (KINDLE); US$ 20,96 (IMPRESSO)
OU US$ 23,27 (ÁUDIOLIVRO)
99
100 Diagnóstico | jul/ago/set 2015
Diagnóstico | jul/ago/set 2015 101
Estante&Resenhas
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Leia também
A obra parte dos novos desafios da
gestão de pessoas e direciona a atenção
do leitor para seis ações que se conectam em rede: agregar, recompensar, desenvolver, monitorar, manter e, por fim,
aplicar pessoas.
Eleonora Sertorio, gerente
de marketing América Latina
para plataforma UpToDate na
Wolters Kluwer Health (SP)
Saulo Rodrigues, gerente da
Supera Incubadora de Empresas
de Base Tecnológica (SP)
Blink é sobre processos decisórios. O autor aborda como as informações em excesso podem ser
prejudiciais e cita casos interessantíssimos. O ponto mais relevante,
em minha opinião, é a abordagem da
intuição e da primeira impressão, geralmente desconsideradas no processo decisivo. É um livro que ensina o
equilíbrio entre intuição e o uso correto das informações coletadas.
É uma leitura indicada para empreendedores ou pesquisadores que
têm o seu trabalho voltado para áreas tecnológicas. O livro reúne uma
seleção de textos elaborados por
pesquisadores que participaram do
Programa Gestão para o Empreendedorismo Inovador, do CNPq, capacitando empresários pelo país. É
um excelente guia para quem está
iniciando seus negócios em setores
de base tecnológica.
“É um livro que
ensina o equilíbrio
entre intuição e
o uso correto das
informações”
“Um excelente
guia para quem
está iniciando seus
negócios em setores
de base tecnológica”
Gestão de Pessoas – O novo papel dos recursos
humanos nas organizações
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Número de páginas: 512
Preço sugerido: R$ 130,00
O livro apresenta o processo de iniciar uma nova empresa e fazê-la crescer. De maneira pragmática, os leitores
são levados a descobrir aspectos do
empreendedorismo e buscar diferentes
oportunidades empreendedoras.
Criação de Novos Negócios – Empreendedorismo
para o século 21
Autor: José Dornelas, Jeffry A. Timons, Stephen
Spinelli
Editora: Campus-Elsevier
Mais novo livro da série de best-sellers sobre dinheiro e investimentos, parte do princípio de que não importam as notas que seus filhos tiram,
cada um tem um dom especial e todos
podem prosperar financeiramente.
Blink – A Decisão Num Piscar De Olhos
Autor: Malcolm Gladwell
Editora: Rocco
06
Gestão da Inovação e Empreendedorismo
Autor: Geciane Silveira Porto – Organizadora (Vários
autores)
Editora: Campus-Elsevier
Empreendedorismo não se aprende na escola
Autor: Robert T. Kiyosaki
Editora: Campus/Elsevier
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O Grupo Hermes Pardini está. Nós atendemos você com agilidade
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Ligue: (31) 3228-1800
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Responsável Técnico: Dr. Ariovaldo Mendonça
CRMMG 33477 - RQE 21876 - Inscrição CRM 356 - MG
Medicina, Saúde
e Bem-estar

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