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Transcrição

Sumário
Editorial
06
SLA ou Service Level Agreement ou Nível de
Acordo de Serviços, de Patrícia Longhi
08
Tecnologia à brasileira,
o case da Mitsubishi
14
EXPEDIENTE
Saiba mais sobre a
Certificação em Compras, ou Certified
Purchasing Manager (CPM), do Institut
of Supply Management (ISM)
Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva
Cecília Borges - Editora - Mtb-19.229-SP
[email protected]
Antonio Carvalho - Editor de Arte
Cíntia Luz - estagiária
Elenita Senger - Publicidade
[email protected]
18
Push Versus Pull - Perception Versus Reality, de
Jim Correll & Daniel Druwe Araujo, 1ª parte, sobre as técnicas de gerenciamento da cadeia de suprimento, da con-
Tradutores:
Luiz Macedo - inglês
sultoria Oliver Wight
Conselho Editorial
- Cristiano Cecatto
- Laurent Frédéric Bernard
- Nelson Rosário - CPIM, CSCP
- Rubens E. Brambilla - CPIM, CIRM,
CSCP, P. Eng.
22
Contatos:
[email protected]
R. Fernandes Moreira, 1166
cep 04716-003 - São Paulo - Brasil
Tel: 55 (11) 51 84 17 10
Express – As novidades dos segmentos de
Logística e Supply Chain Management
24
Agenda
TODAY Logistics & Supply Chain - 03
vó teresa
Editorial
Editorial
Viva a diferença!
grande diferença entre a revista técnica e as outras é que nós, das técnicas,
A
estamos sempre mais perto dos leitores. Não que as outras não estejam, mas
é que como nossos assuntos são específicos conseguimos publicar assuntos
de interesse imediato e posterior. Não que nossos leitores não leiam as revis-
tas da grande imprensa, por assim dizer, porém tenho certeza que a TODAY Logistics
& Supply Chain está guardada desde a número zero em muitos escritórios das grandes
empresas do Brasil afora e quiçá, no exterior. A interação da TODAY com o público é
tão próxima e rápida que percebemos o que querem ler e, vamos além ao captar as
tendências e informações que serão úteis agora e no futuro. Assim ocorreu com o assunto Compras. Como explicamos no número anterior, desde a criação da TODAY assistimos seminários sobre isso porque vimos a estreita ligação entre o assunto e o nosso
público. O profissional de Logística & Supply Chain normalmente está ligado à área de
Compras, e vice-versa, em função de os dois departamentos serem abrangentes aos
mais variados níveis de toda a companhia. Na edição passada, apresentamos um artigo
sobre Compras da colunista Patrícia Longhi e nesta levamos ao público, em destaque de
matéria de Capa, A ciência das Compras, sobre a certificação Certified Purchasing
Manager (CPM), do Institut of Supply Management (ISM), reconhecida mundialmente
como a mais adequada para quem trabalha com a gestão de suprimentos. Para qualificar aqueles que já trabalham ou que pretendem ingressar no setor, a Associação para
Educação em Administração Empresarial (Abai) está oferecendo o curso preparatório
para o CPM. O artigo internacional, com a costumeira colaboração da consultoria Oliver
Wight, é Push Versus Pull - Perception Versus Reality, de Jim Correll & Daniel Druwe
Araujo, sobre as técnicas de gerenciamento da cadeia de suprimento Push e Pull.
Serviços alavancam exportações e movimentam a economia brasileira é o artigo de José
Manuel Meireles de Souza, consultor do Idort (Instituto de Organização Racional do
Trabalho), nas áreas de Comércio Exterior e Logística e mostra como a intervenção
direta das empresas brasileiras garantiu um aumento significativo nas exportações de
serviços, que superou os 11% de aumento nas exportações de mercadorias. E como sempre, as informações de mercado e a agenda de cursos para os interessados em crescer
e aparecer. Lembramos que a partir deste ano a TODAY Logistics & Supply Chain,
depois de um ano de distribuição gratuita, passa a ser oferecida em assinatura anual.
Pedimos sua colaboração, leitor, pois com seu apoio podemos consolidar nosso projeto
e ir muito mais longe. Leiam, critiquem, contribuam, a revista é sua!
Boa leitura!
Cecília Borges
Editora
[email protected]
Compras
Você sabe o que é SLA?
6
da qualificação do fornecedor, assim,
atenção na hora de fazer a mesma coisa,
pesquise, estude clientes dos fornecedores,
visite sites em que este fornecedor atue,
busque um assessor externo, caso se faça
necessário para desenhar o processo. Isso é
altamente enriquecedor, pois uma visão
externa traz maior assertividade, já que
esses profissionais são especialistas nisso,
estudam isso todos os dias.
E por fim, escrever 5 mil itens ou um
calhamaço em um SLA não vai adiantar
nada. Escreva aquilo que realmente deve
ser feito e cumprido, florear e dar volume
em papel torna difícil o processo e sabemos bem que hoje, com o tempo reduzido
dos gestores da área de compras, torna-se
impossível avaliar o que não seja realmente relevante!

Patrícia Longhi é a autora deste artigo que explica o que é SLA, ou Service Level Agreement
ou Nível de Acordo de Serviços
1
2
3
A autora:
Patrícia Longhi é empresária há 18 anos, desen-
7
4
volvendo Hunting e Treinamento como diretora-Executiva do Instituto Talentos, conferencista por todo Brasil e empresária na área de
5
esta maneira podemos perceber
que o SLA é fundamental em qualquer contratação de serviço, o
mesmo deve ser feito a quatro mãos, ou
seja: cliente e fornecedor, envolvendo a
área operacional, que será a chave do
desenvolvimento dos serviços contratados.
Outros pontos fundamentais são focar em
processos e tomar cuidado pra não confundir SLA com indicadores de qualidade, que
estão inseridos nos SLA`s. Vale ressaltar
que um SLA deve ser muito claro e objetivo
D
na escrita, isso assegurará ao cliente o cumprimento ou não por parte do fornecedor.
Não existe um tempo para isso, pode ser
feito inicialmente no envio da RFP ou
durante o processo de adaptação do fornecedor, estando isso claramente designado
em contrato para evitar surpresas lá na
frente, como dizemos: “Contrato é feito
quando se está de bem, para ser cobrado
quando se está de mal”.
Um SLA bem desenhado e definido em
cada serviço contratado será a mola-mestra
Eventos, focando business empresarial, através
de fóruns e treinamentos. Prestou serviços à
empresas como RMA – Construtora,
Laboratórios Delboni Auriemo, Grupo Semco,
Laboratoírios Fleury, Citibank, Santander,
Xerox, entre outras. Participa de associações
como Associação Brasileira de Atacadistas e
Distribuidores (Abad), é fundadora da
Associação Brasileira de Facilities (Abrafac) e
atuante no Grupo de Profissionais Gestores de
Serviços (Grupas), que existe há 22 anos.
[email protected]
Gerenciamento
Sistema Mitsubishi
de Produçăo
ma crescente literatura sobre
Sistemas de Produção é disponibilizada ao mercado automobilístico,
principalmente ligada à cultura japonesa
mais conhecida como TPS ou Lean
Manufacturing. Correndo por fora da raia
encontra-se a MMC Automotores do Brasil
Ltda, a Mitsubishi Motors do Brasil, localizada em Catalão (GO), com capital 100%
Nacional e uma cultura híbrida riquíssima,
que aos poucos está solidificando e amadurecendo o ‘brasileiro’ SMP – Sistema
Mitsubishi de Produção.
Visando o aprimoramento da tomada de
decisões na empresa, há um ano e meio foi
criada a reunião de Schedulling, (em outras
montadoras pode ser comparada ao S&OP,
Sales & Operation Planning), que com a
aderência de necessidades entre os proces-
U
sos de manufatura, comercial e suprimentos
proporciona excelente atendimento aos
clientes e a melhor condução dos negócios.
O Schedulling opera num ciclo mensal (45
dias antes da execução do plano), em que
ocorrem fases distintas e bem definidas
(conforme mostrado na Figura 1).
Os objetivos principais desta reunião são:
• Propor um plano ao balanceamento entre
demanda e oferta;
• Indicação das áreas onde o consenso não
pode ser alcançado;
• Tomar decisões para cada modelo produzido (por famílias);
• Aprovar mudança de ritmos (takt) de produção e/ou aquisição, e
• Revisar questões relativas a projetos espe-
ciais e modificações no plano anual de operações (vendas e produção).
Os resultados são minutas com detalhamento dos caminhos e escolhas feitas,
autorizando o cascateamento das informações às áreas necessárias (a Figura 2 ilustra a diferença básica entre o modo antigo de
planejamento e o atual).
Todas as atividades antecipadas possibilitam que a tomada de decisão ocorra em uma
hora de reunião e que a alta administração a
utilize com muita produtividade.
Após a decisão aprovada, inicia-se um
ciclo de programação, tanto de material
quanto de produção (a Figura 3 mostra de
forma seqüencial as atividades deste ciclo).
Benefícios quando os ciclos são completos:
• Inventários de Produtos acabados sempre
menores;
• Prazos de entrega mais curtos;
• Ritmo de produção mais estável;
• Trabalho em equipe aprimorado;
• Maior responsabilidade em relação ao
Plano Real Anual, e
• Visibilidade antecipada do resultado das
operações.
O processo quando bem feito, capacita
melhor as pessoas a prever melhor o futuro
e aprimora as decisões pró-ativas.
Dentro do controle final e execução, existem rotinas dentro do ERP, da People Soft, e
Intranet para acompanhamento do seqüenciamento diário de produção.
Este seqüenciamento por sua vez tem
como objetivo principal a colocação do planejamento em execução, obedecendo a
regras de volume, mix e seqüência de produ-
William Nunes de Aquino, supervisor PCP, Sergio Gebara, gerente de Planejamento e Ricardo
Camargo, diretor Industrial, são funcionários da fabricante automotiva e enviaram-nos este
documento com base em suas observações profissionais, e decidimos publicá-lo por não se tratar de
apologia da empresa e sim um exemplo de solução tecnológica à brasileira.
Figura 1 – Atividades que antecedem a reunião de Schedulling.
Gerenciamento
Figura 2 – Planejamento de Produção versus Schedulling.
tos, proporcionando uma visão em tempos
diferentes que promovam revisão de objetivos frente a possíveis atrasos, problemas
que alterem o ritmo de produção, crippled
(falta de material), restrições de equipamentos, mão-de-obra e processo.
Em relação ao DTD, é fato que após um
ano de monitoramento e ações, houve uma
redução de 15 para 7 dias de processamento
de nossos produtos, resultando em uma fle-
xibilidade para mudanças de rumo e solidificando cada vez mais o pensamento enxuto
na operação.
Até o momento a descrição é do modelo
formal, no entanto, existe uma estrutura
paralela de Planejamento a qual atua em veículos especiais, os chamados pedidos VIP, os
quais têm entrega prioritária. Utilizando a
mesma equipe do grupo de Schedulling,
estas necessidades extras que variam de 5 a
10% da Produção Mensal, em sua maior
parte saem do mix de cores, opcionais e até
modelos, são atendidas em algumas instâncias em até 72 horas (3 dias) dependendo da
complexidade da alteração.
Tal flexibilidade para atender o cliente
final é resultado dos talentos humanos da
empresa e não poderíamos deixar de mencionar o uso de TI neste processo, na
criação do E-production, uma poderosa
ferramenta na Intranet a qual suporta toda
a operação descrita. Entre os painéis mais
utilizados estão:
Em um quadro, conseguimos observar visualmente o timing destas atividades que são
monitoradas por 2 indicadores (Figura 5)
• BTS – Built to Schedule, o qual compara
a Produção Planejada versus a Produção
Realizada em três níveis: Volume, MIX e
seqüência;
• DTD – Dock to Dock, o qual através de
uma peça significativa (ex. assoalho) mensura o tempo doca a doca, ou seja, o item
passando pelo estoque, transformando-se
em carroceria, passando por toda
Manufatura e finalmente disponível para
embarque. Em suma, em quanto tempo um
veículo é realizado.
vantagens sobre a opção de UHF com
relação a preço, acuracidade de leitura e
escrita e imunidade a interferências de RF.
• Smart Office
Sistema de Abastecimento e Controle de
Estoque, baseado no Plano de todas as peças
(PFEP – Plan for every Parts), que tem customização interna feita pela equipe de TI,
interagindo com o Banco de Dados People
Soft - Oracle. Os conceitos deste sistema vão
desde o uso de cartões (Kanban) até a utilização de modernos coletores Wi-Fi para
geração das necessidades de abastecimento
em determinados pontos de produção. Em
suma, controlar o fluxo e inventário de materiais por meio de leitor óptico na saída do
armazém e pintura para qualquer tipo de
abastecimento a linha de produção.
Figura 4 – Execução do Plano de Schedulling.
Float Online – quantidade de unidades
no processo produtivo ponto-a-ponto. Este
controle permitiu uma redução de 40% em 2
anos no volume de carrocerias disponíveis
na Seletividade (Buffer), ajudando desta
forma também a redução da meta DTD já
comentada.
Hora à Hora – acompanhamento de objetivos horários de produção e liberação de
veículos.
Relatório de Produção – estatística em
três níveis em um mesmo reporte, diária,
mensal e anual, contendo todo line up
MMCB.
das. O controle das leitoras será feito por um
do People Software e um Midleware RFID
preparado pela Bieletro, com a função de
fazer interface de comunicação entre os sistemas pela rede ethernet conectada diretamente no módulo leitor. Este modelo possui
Quatro projetos em andamento vão reforçar
os pilares do SMP. São eles:
• RFID - Sistema de Identificação de Veículo
Figura 3 – Atividades resultantes do acordo de Schedulling.
O sistema de identificação de Veículo será
constituído de um tag eletrônico que acompanhará o produto e leitoras de RFID instaladas nas estações da previamente seleciona-
Figura 5 – Timing.
• Times de Trabalho
É um grupo de pessoas com um objetivo
comum, compromissadas com a melhoria
dos processos/produtos/serviços, planejando e controlando seu próprio trabalho.
Gerenciamento
Capa
e olho na tendência internacional e
com a intenção de qualificar profissionais brasileiros, a Associação
para
Educação
em
Administração
Empresarial (Abai) está oferecendo o curso
preparatório para a certificação CPM, reconhecida mundialmente como a mais adequada para quem trabalha com a gestão de
suprimentos. Por que certificar profissionais
da área? Marcelo Offner, coordenador dos
estudos para CPM da Abai explica que profissionais certificados desempenham melhor
as suas funções e são mais valorizados no
mercado de trabalho. Para as empresas competirem no mercado, os seus gestores de
dar e validar seus conhecimentos gerenciais
na área. Adequa-se tanto para níveis de
direção e gerenciais, quanto para os profissionais que queiram aumentar suas responsabilidades dentro de sua empresa. Além
disso, a CPM também é de grande valia para
consultores, editores e integradores de software que devem prôpor as melhores
soluções a seus clientes. Na França, onde a
certificação existe há dois anos, e no Estados
Unidos, numerosas empresas como Boeing,
General Electric, Lucent Technologies,
Oracle, Cabot, Lexmark, Philips, Legris,
Solectron, CSC Peat-Marwick, não somente
encorajam seus compradores a preparar a
D
Figura 6 – Leitor de campo.
Trabalhando juntas e se relacionando de
forma transparente entre si, entre as áreas,
entre empresas.
O Time é responsável pelas atividades
operacionais, atuando como ‘dono do processo’, cumprindo diariamente o programa
de produção, e pelas atividades não-operacionais, como: Indicadores da Área,
Segurança e Meio Ambiente, Produtividade,
RH, Satisfação do Time e dos Clientes,
Figura 7 – Tag com encapsulamento.
Figura 8 – Repack.
• A entrega do produto no prazo estabelecido
pelo cliente;
• Poder de decisão dentro do Time;
• Agilidade nas respostas aos problemas e
na sua resolução;
• Oportunidade de cada componente poder
participar, apresentando idéias, sugestões e
agindo como “dono do processo”
O papel dos pontas de diamante (RH,
Qualidade, Segurança e Abastecimento)
• Manter as minutas das reuniões sob sua
responsabilidade sempre atualizadas;
• Implantar e acompanhar o indicador e o
Plano de Ação correspondente a sua responsabilidade;
• Nivelar o conhecimento entre todos os
Qualidade de Vida, além de propor melhorias para o produto,
processo, acompanhando a
implantação e seus resultados:
• Estabelecer uma estrutura
para os times de trabalhos sim- Figura 9 – Fluxo de informações nos Times de Trabalho.
ples e efetiva;
• Clarificar os papéis e responsabilidades
membros do Time referente a sua Ponta de
de cada integrante do time e demais funDiamante;
cionários que integram com os mesmos;
• Dividir Boas Práticas com outros times.
Criar uma estrutura que promova melhoria contínua através da valorização de cada
funcionário;
• Garantir a implantação e a efetividade do
sistema de times de trabalho na MMCB.
• Segurança como prioridade;
• A qualidade do produto em cada etapa do
processo;
Estabilidade
Figura 10 – Pilares da Manufatura Enxuta.
Lean Manufacturing
Em parceria com o Lean Institute iniciase um forte trabalho com uma equipe de 20
colaboradores determinado a implementar
os conceitos de Manufatura enxuta.
Início do Projeto
• Formação do grupo, escolha da área piloto (Pajero TR4);
• Palestra Gerência (Kick-off);
• Curso Introdução Workshops;
• Mapeamento do Fluxo de Valor;
• Criando Fluxo Contínuo e Trabalho
Padronizado;
• Sistema Puxado e Nivelamento da
Produção;
• Ws temático tema a definir (Jidoka, Set-up
Rápido, Manutenção Autônoma);
• Acompanhamento Visitas;
• Auditoria (Genba Walk);
1ª Auditoria
2ª Auditoria
•Reunião de Fechamento.

Autores: William Nunes de Aquino, Supervisor
PCP, Sergio Gebara, Gerente de Planejamento e
Ricardo Camargo, Diretor Industrial, todos da
Mitsubishi Motors do Brasil.
[email protected]
A ciência das Compras
Compras devem saber pensar estrategicamente, ampliar suas perspectivas e trabalhar
para agregar valor ao negócio. “Na verdade,
as áreas de Compras e de Supply Chain há
muito se sobrepõem. É difícil estabelecer um
limite entre elas ou a separação completa. Há
interdependência”. Sobre o interesse da
Abai no assunto, Offner destaca que há aproximadamente três anos, as pessoas vêm perguntando sobre a certificação, pois conhecem no exterior a atuação de colegas capacitados e portadores da CPM. “Agora há um
número suficiente de interessados para que
possamos oferecer um curso de cinco dias”.
O programa visa tanto as indústrias quanto as empresas prestadoras de serviços,
autarquias ou organizações sem fins lucrativos. Elas terão a certeza de se apoiar em profissionais capazes de definir estratégias globais e executá-las mundialmente. A certificação é essencial para todos os profissionais
de Compras que queiram completar, consoli-
Será preciso estudar para
saber fazer compras?E o que
se aprende em um curso de
Compras? Longe da
banalidade que possa
transparecer, a área de
Compras está surgindo no
cenário mundial de negócios
como o conhecimento que pode
fazer diferença no faturamento
de uma companhia. Para
qualificar aqueles que já
trabalham ou que pretendem
ingressar no setor, há a
Certified Purchasing Manager
(CPM), do Institut of Supply
Management (ISM). Confira
mais informações sobre o
assunto
certificação CPM como fazem dela um prérequisito na contratação de novos funcionários ou para acesso a novas responsabilidades. Este reconhecimento de profissionalismo se estende às suas filiais no exterior.
Entretanto, Marcelo Offner destaca que a
profundidade do curso é de nível avançado,
requisitando que o candidato tenha experiência e que além do curso, se dedique,
estudando bastante. Mas o sacrifício vale a
pena, garante. “A certificação destaca o profissional no mercado”.
Decifra-me
Afinal o que é uma área de compras? Nos
anos 90, a função Compras nas empresas era
essencialmente voltada para a atividade de
aquisição. Mas com o final da época da reserva de mercado, as empresas tiveram de
enfrentar a concorrência interna e externa.
Com a evolução do consumo e dos meios
Capa
produtivos, Compras passou a fazer parte de
um processo complexo e integrado, envolvendo outras áreas da organização, como
engenharia, qualidade, finanças, logística,
marketing, entre outras. A evolução dos
negócios pela Internet, as novas formas de
relacionamento entre as empresas na cadeia
de suprimentos e o surgimento de fornecedores mais especializados em função dos
avanços tecnológicos e a própria competição
global, provocaram uma reestruturação
organizacional nas empresas.
Mas Compras está em transformação
acentuada nestes últimos cinco anos, motivada pela competitividade e pela globalização.
Ocupando uma área estratégica nas companhias, Compras surge como equacionador de
resultados, na redução de custos no momento da aquisição de itens e serviços. As novas
necessidades deram muita visibilidade e
exigências aos profissionais dos departamentos, o que fez com que buscassem mais
conhecimento e especialização para consolidar sua importância. Hoje a área de Compras
decide e concretiza os objetivos da empresa.
Módulo 1: Processo de compras
(Purchasing Process)
A. Identificação das necessidades
a) Estabelecer planos de compras em fase
com os objetivos e as estratégias de aprovisionamento;
b) Rever as demandas de compra em
função das necessidades e das restrições
orçamentárias;
c) Determinar métodos apropriados de
compras;
d) Efetuar análises de custos/benefícios
das compras consideradas; e
e) Analisar as amostras e as demonstrações dos fornecedores com os usuários
e a diretoria de compras.
CPM, prepare-se!
B. Preparação dos editais (solicitações de
propostas)
a) Definir e/ou rever as especificações, os
desempenhos esperados e os critérios de
aceitação;
b) Localizar e selecionar as origens potenciais de produtos e/ou de serviços;
c) Preparar e solicitar propostas competitivas com especificações, termos e condições
pertinentes; e
d) Gerenciar e desenvolver listas de fontes
recomendadas dos aprovisionamentos.
C. Avaliação das propostas
a) Avaliar e procurar a melhor oferta;
b) Auditar o fornecedor; e
c) Mensurar o desempenho a partir de
padrões e/ou critérios de classificação.
D. Implementação
a) Preparar e emitir as ordens de compras
e/ou os contratos;
b) Garantir a sua legalidade;
c) Administrá-los e seguí-los da sua
emissão até sua execução completa;
d) Resolver litígios eventuais, resolver dificuldades de pagamento com os fornecedores e os usuários;
e) Rever práticas de compras para assegurar sua adequação com a lei, políticas
empresárias e princípios éticos; e
f) Gerenciar dossiês de contratos, de equipamentos e/ou de especificações.
Módulo 2 : Ambiente dos suprimentos
(Supply Environment)
A. Negociações
a) Preparar as estratégias e táticas de negociação; e
A certificação C.P.M., Certified
Purchasing Manager, do Institute of
Supply Management (ISM) abrange
todas as atividades exercidas por um
diretor ou pelo responsável pela área de
compras. Com acentuado foco na parte
prática, a certificação baseia-se nas melhores práticas desenvolvidas na atividade de compras internacionais. Uma
análise exaustiva das funções de compras de produtos ou serviços permitiu
ao ISM detalhar no programa preparatório o conteúdo dessas melhores práticas. O tempo dedicado a cada uma dessas atividades traduz a importância dos
temas abordados. Essa certificação
atesta a capacidade de um profissional
de compras de gerenciar as atividades
inerentes à sua função, tanto no mercado interno, quanto externo.
O reconhecimento do ISM é evidenciado pela relevância de seus 60 mil
associados, sendo de longe a maior
associação de compradores do mundo;
e pelos seus indicadores de tendências
que são balizadores para economistas e
profissionais do mundo inteiro. Com 40
mil profissionais certificados, o CPM é
o único diploma reconhecido internacionalmente pelos profissionais de compras. Seu novo programa educacional e
de certificação promove uma vasta análise do impacto das novas tecnologias
(software e internet) nas estratégias de
compras. Os dois primeiros módulos
estão agendados para o mês de setembro e o terceiro e quarto para o primeiro trimestre de 2008. O programa de
preparação compõe-se do seguinte:
b) Conduzir negociações com fornecedores
e candidatos maximizando o valor da sua
posição.
B. Informatização
a) Desenvolver e/ou usar um sistema de
compras informatizado (on-line, TED, ecommerce, praça de mercado...);
b) Desenvolver, manter e/ou usar uma base
de dados de especificações, fornecedores,
produtos e serviços; e
c) Informatizar a gestão dos estoques de
materiais e dos equipamentos imobilizados.
d) Coordenar, averiguar e processar as solicitações, demandas e reclamações dos fornecedores;
e) Estabelecer um programa de contratação
de fornecedores pequenas empresas ou ligados a minorias / deficientes; e
f) Representar o departamento de compras
em reuniões com associações profissionais,
agências governamentais, imprensa etc.
Módulo 3 : Estratégia de fortalecimento do
valor (Value Enhancement Strategy)
A. Escolha das fontes de abastecimento
C. Qualidade
a) Resolver problemas de qualidade com fornecedores e usuários; e
b) Desenvolver critérios de mensuração da
qualidade e de definição de objetivos (Bestin-Class benchmarks).
D. Relações internas
a) Desenvolver, administrar e avaliar as
relações com outros serviços da empresa;
b) Participar em equipes multifuncionais;
c) Recomendar e implementar as mudanças
apropriadas para compras e cadeia de abastecimento; e
d) Transmitir informação e assegurar a formação ligada a compras e à cadeia de abastecimento.
E. Relações externas
a) Desenvolver e administrar relações eficazes com fornecedores via parcerias,
alianças estratégicas, SCM e treinamento
dos fornecedores;
b) Rever a disponibilidade dos produtos
e/ou a adequação dos preços com os fornecedores;
c) Entrevistar os vendedores dos fornecedores e candidatos a fornecedor;
a) Fazer, comprar ou externalizar;
b) Alugar ou comprar um equipamento; e
c) Desenvolver estratégias de financiamento.
B. Gestão do abastecimento e dos estoques
a) Organizar, gerenciar e melhorar o armazenamento;
b) Negociar o nível de estoque, as políticas
de abastecimento, a estratégia Just-In-Time;
c) Encontrar as causas das diferenças de
inventário e corrigi-las; e
d) Desfazer-se dos produtos obsoletos e/ou
dos refugos.
C. Métodos para fortalecimento do valor
a) Conduzir um programa de padronização;
b) Implementar um processo de melhoria
continuada;
c) Desenvolver programas de redução,
supressão ou de controle de custos; e
d) Coordenar a introdução ou a melhoria de
produtos ou serviços.
mento baseadas na demanda futura;
c) Fornecer previsões de compras aos fornecedores; e
d) Comunicar informações sobre o mercado aos gerentes, vendedores e usuários.
Módulo 4 : Gerenciamento (Management)
A. Gestão e organização
a) Desenvolver os planos estratégicos e os
objetivos a médio e longo prazo;
b) Equalizar os objetivos e as metas do
departamento com aqueles da empresa;
c) Planejar, desenvolver e fornecer os
regulamentos e procedimentos;
d) Elaborar os relatórios periódicos das
atividades do departamento para os gerentes e as outras áreas da empresa;
e) Analisar e resolver os problemas verificados durante as auditorias departamentais;
f) Desenvolver e usar critérios de avaliação das performances;
g) Preparar e administrar o orçamento; e
h) Conceber, modificar e gerenciar os documentos (em suporte papel ou eletrônico).
B. Gestão dos recursos humanos
a) Supervisionar e gerenciar seu pessoal;
b) Contratar, promover e/ou demitir;
c) Avaliar as performances;
d) Conduzir e gerenciar a formação para
assegurar o desenvolvimento das competências;
e) Resolver os problemas de performances dos colaboradores; e
f) Pôr em prática programas contra a discriminação e o assédio.

D. Previsão e estratégias
a) Planejar as compras, a escolha dos fornecedores e o abastecimento baseado nas
previsões;
b) Desenvolver as estratégias de abasteciTODAY Logistics & Supply Chain - 15
[email protected]
Internacional
Push Versus Pull - Perception
Versus Reality
By Jim Correll & Daniel Druwe Araujo
re the management of their supply chains
influenced only by those preconceived judgments. Few, however, actually base their
decisions on a sound analysis of their business practices and requirements. This paper
explains why Push and Pull cannot be automatically associated to one or another technique and describes other factors that have
a critical influence on how to configure the
supply chain.
Push: The Concept and the Practice
“Push” e “Pull” têm sido associados automaticamente a técnicas de gerenciamento da cadeia de suprimento. Também
tornou-se comum preconceber que as técnicas associadas com Pull são avançadas e boas e que as técnicas associadas com
Push são ultrapassadas e inadequadas. Neste artigo Jim Correll e Daniel Druwe Araujo propõem restaurar o conceito
original de Pull e demonstram que a escolha das técnicas de gestão do suprimento deve ser feita em função das
características de demanda e suprimento de cada item.
O efeito Pull ou Push ocorrerá em função da competência na escolha e operação das técnicas mais do que em
função da lógica de cada técnica em si. Os autores enfatizam também a importância das diferentes características de
cada negócio e da estratégia de cada empresa na escolha do modelo de gestão da cadeia de suprimento. Copiar modelo
e técnicas de uma empresa, por mais bem sucedida que seja, desconsiderando as diferenças de negócio e da
definição estratégica é um grave engano.
Introduction
“Push” and “Pull” are terms that have
become synonymous with specific supply
chain designs. In recent years, these words
also have come to characterize the “quality”
of said supply chains. The preconceived
impression is that “Push” is inappropriate,
while “Pull” is the preferable or acceptable
methodology. In addition, Push and Pull have
been relegated to certain inappropriately preassigned techniques. As an illustration, Push
is typically aligned with Material
Requirements Planning (MRP), while Pull is
placed alongside Kanban. This, by extension,
transfers these techniques (practices) to the
corresponding level of appropriateness.
In the market, we see many professionals and organizations making decisions on
which techniques to use and how to structu-
Push is typically defined as the model in
which the delivery of materials, the production of goods and/or the shipment of goods
to customers, is done according to a predefined schedule. In fact, Push means to procure or produce some material or product without an immediate demand to use it. As the
material or product shows in inventory,
there will be efforts to “push” it to the next
stage of the supply chain and ultimately to
the consumers. Poorly-managed schedules
tend to create many conditions to push
materials and products without a true
demand for them. For example:
Schedules tend to accommodate “waste”
(safety stock, safety lead time, lot sizing,
queues, set-ups, etc.), which makes schedules exceed the expected demands;
Supply chain is often slow to react to the
true demands;
Demand management and supply chain
management are not coordinated, leading to
inefficiency and the failure of meeting
demands, resulting in higher inventories.
This further decouples the supply chain
from the true demands;
Personnel are not sufficiently trained and,
combined with inaccurate data, produce
inappropriate schedules. The mismatch
between the formal schedules and the real
execution erodes the credibility of the
whole model.
As a result, where these distortions happen, the schedule-driven model presents low
efficiency, slow response, high inventories
and low customer service levels. However,
we can attest that, for almost 40 years, Oliver
Wight clients have demonstrated that the
schedule model can be operated in the Pull
mode supporting high customer service
levels, low inventories, fast response to changes, and the ability to synchronize actions
throughout the supply chain.
Pull is the determination to produce
exactly what the customers need, in the
quantity and time closest to when they need
it. The concept, admittedly, has been one of
the most important factors of competitiveness in industry. Toyota is considered the
most successful applicant of the Pull concept. It uses Pull principles to condition its
corporate culture, strategy, value chain configuration, and its day-to-day operations.
This consistency from culture and strategy
to day-to-day operations makes Toyota a perfect representation of Pull.
To emulate the Toyota model, a company
needs to either redefine its business and culture to conform to their ‘Pull’ operational
model or to rethink the elements in the
model according to their chosen business
definition. However, many companies have
tried to replicate the Toyota success without
understanding and reconciling culture, strategy, value chain configuration and day-today operations.
The result has been frustration and failure instead of expected success. The frequent
distortions of the schedule-driven model and
the widely-advertised success of Pull at
Toyota have led to the mistaken and harmful
association of Pull to some techniques and
Push to others. In fact, it is our contention
that most supply chain management techniques can be applied in a Pull or in a Push
mode, depending on the culture and competence with which they are applied.
The Value Chain and its Alignment to the
Business
Each company in the market can choose to define its business in a variety of
ways. Different companies succeed and
become market leaders with different operational models. Therefore, it would be
arbitrary to define a single way as the best
for all companies.
As Treacy and Wiersema postulate (The
Discipline of Market Leaders, AddisonWeoley Publishing Company, 1995) the choice of a different value discipline is enough to
drive the definition of the culture of the organization, its strategies, and operational
model in different directions. Other decisions, like those related to the product portfolio, the market, and the physical location,
also can lead to very different business
models. As the Toyota application clearly
demonstrates, the configuration of the value
chain needs to be consistent with the cultu-
Internacional
ral, strategic, and operational choices of
each company.
Consistency between the culture, strategies, operational choices and the value chain
configuration is critical to evolve into a Pull
model and a prerequisite to the appropriate
choice of the supply chain management
techniques. As an illustration, Pull, in a business of one-of-a-kind, engineer-to-order, will
require a different culture, strategies, operational choices, value chain configuration and
techniques as compared to a high-quantity
producer of a standard product with few
options. In the same market, one producer
may choose standardization while another
may choose customization.
We cannot say that one is right, and the
other is wrong. Each company must have
the right to choose different value propositions. But we can say that applying the same
culture, strategies, operational choices,
value chain configuration, and techniques of
the standard business to the customization
business is wrong. In a business where, for
an extended time overall demand will by far
exceed overall capacity to supply, management will probably choose a strategy of
maximizing the use of supply resources in
detriment to some demands. The best strategy for this business may not be a pure Pull,
at least in the foreseeable future.
The Choice of Techniques
Even if a chosen business model establishes some preference for one technique over
another, at different points in the value
chain, different techniques may be appropriate to plan and manage the demand, the
production activities, the resources, and the
supply of materials. Knowing when and
where to apply each of the different techniques is critical to attain the maximum performance in converting materials, productive
resources, and technology into the products
demanded by the customers. Unfortunately,
instead of understanding the business environment and defining the appropriate suite
of techniques, management often focuses on
one or another methodology and tries to
apply it across the board. This often leads to
devastating results.
The distortions in the application of the
schedule-driven model and some misconceptions about Pull and Push have led to the
unwise fixation on reactive techniques (like
Kanban) to the detriment of ‘dependentdemand’ techniques (like MRP) in the belief
that the former are necessarily Pull and the
latter primarily Push.
In fact, both can be either Push or Pull
depending on their application.
A lean MRP operation maintains the
supply chain constantly synchronized to the
variations of demand and benefits from the
lean culture and techniques to pursue the
lowest lead times, lot sizes, and inventories.
The cases of the automotive industry which
synchronize the delivery of suppliers
directly to the point of use in the assembly
lines are straight applications of the ‘dependentdemand’ (MRP) logic. And, while the
final trigger to deliver the components to the
production line will be determined by the
imminent execution in the line, all the preceding actions to make it possible were supported by the production line schedule and a
back-scheduling technique. Assuming the
same lean environment, a dependentdemand technique permits organizations to
operate with much lower inventories and to
react much faster to variations of demand
than a reactive/replenishment technique.
On the other hand, a distorted application of MRP allows lot sizes to grow to cover
for manufacturing inefficiencies, safety
stocks to be abused to cope with long lead
times, and changes to demand to be filtered
from MRP because the supply chain has not
been enabled to respond. This results in inadequate schedules and inventories being
pushed forth or simply being wasted.
A Kanban environment without the lean
culture will present the same sins in which
the supply chain ‘stabilization’ will be proffered as an absolute virtue, even when “true”
demand may be far from stable. Distortions
in the use of Kanban will be less noticeable
in an environment of standard products, stable demands, and high volumes. However, it
will create major problems if those conditions are not present.
For many individuals, ‘demand-driven’
and ‘schedule-driven’ are mutually exclusive
concepts. This common misconception has
contributed to many unwise choices. Part of
the reason for the misconception is that inappropriate scheduling can lead to the supply
chain losing sight of the true demands, as
previously explained. But the illusion created by Kanban in a high-volume, repetitive,
demand environment also contributes to the
misconception. Under these conditions, it
looks like the supply actions are only executed when there is an actual demand to fulfill.
In reality, the true demand depletes an
inventory below its ‘reorder point’ which
then triggers a supply action to replenish the
inventory. The units replenished are not
intended to meet the demand that actually
happened but, rather, the demand that is
expected to happen later. The supply action
is, therefore, based on the assumption that
the demand that just happened will happen
again, in the same pattern, and in the immediate future. This is called the ‘naïve forecasting technique’.
Since the forecasting technique encoded
in Kanban is not apparent, most people believe that the utilization of Kanban can spare
them from the risks of forecasting. In fact,
because forecasting in Kanban is hidden, it
makes it more difficult to measure the deviations of forecast, to perceive when the
Kanban parameters need to be adjusted to a
changed pattern of demand, and to improve
the forecasts. Again, where demands are
very stable, these distortions and misconceptions produce less visible effects.
Should a company redefine its business
just to make Kanban an appropriate technique? This is a strategic decision that cannot
be made lightly and based on the virtues of
the technique alone. For different stages of
the chain and for different materials, products, and market segments, different techniques will be appropriate based on the volume, regularity, and predictability of demand,
response time required by the customers,
set-up costs, capacity, and other factors.
About this book:
This third edition of Gaining Control
focuses on the latest concepts, software and
processes that exist today and provides
detailed explanations and step-by-step instructions on how and where to apply these
tools to achieve success in managing and
controlling your manufacturing operation.
An added feature in this new edition is the
introduction of the expectations of excellence as described in the Oliver Wight Class A
Business Excellence Checklist, Sixth
Edition, along with the associated processes.
mance. These companies include numerous
Caterpillar Divisions, Imperial Tobacco, General
Dynamics Land Systems, Martin Marietta
Astronautics, Boeing Portland, and Tektronix,
Inc. At Tektronix he served as the Class A implementation manager. In that capacity, he develo-
Highlights of the Book:
ped a new organizational structure, implemented
new software, and designed and delivered an
This book defines such concepts as
Finite Capacity Scheduling (FCS) and
Advanced Planning and Scheduling (APS)
to provide a clear understanding of both
their potential and pitfalls. Other concepts
explored and updated include Lean and
Agile manufacturing, Six Sigma, and customer centricity, all of which can be applied
individually or in combination to attain efficient operations in a single- or multi-plant
environment. This updated edition includes
many practical illustrations, descriptive
charts and detailed tables to enhance the
learning process. In addition, specific steps
are identified to follow along with the formulae for calculating performance metrics.
effective educational training program for both
the new software and the behavior changes required to obtain bottom-line results. He co-authored
Gaining Control: Managing Capacity and
Priorities, Third Edition.
Daniel Druwe Araujo graduou-se em Economia
e especializou-se em Administração Empresarial
por cursos e experiência profissional no Brasil e
internacionalmente. É profissional certificado
pela
The
Association
for
Operations
Management (APICS) e diretor da Associação
para Educação em Administração Empresarial
(ABAI). Como consultor associado à The Oliver
Wight Companies, orienta empresas no Brasil,
América Latina, Europa e Estados Unidos na
avaliação, implementação e aperfeiçoamento de
seus processos estratégicos, de recursos huma-
Sobre os autores: Daniel Araujo and Jim
nos, de aperfeiçoamento contínuo e de planeja-
Correll are principals of Oliver Wight Americas.
mento operacional. Daniel tem conduzido inú-
Both work with senior management of client
meras organizações à certificação pela Oliver
companies in the areas of manufacturing plan-
Wight, como empresas “Classe A” e “Excelência
ning and behavior changes required to obtain
Operacional”. Trabalha também como professor
bottom-line results. They have many years of
convidado em cursos de pós-graduação em
international experience guiding companies to
administração empresarial e palestrante em con-
Class A performance.
ferências profissionais.
Jim Correll, a principal of Oliver Wight since
1984, served eight years as chairman of Oliver
Wight Americas and co-chairman of Oliver Wight
International. As a consultant, he has assisted
[email protected]
more than 20 companies attain Class A perfor-
(Fim da 1ª Parte. Continua na Próxima Edição)
Express
Artok lança contêiner aramado que beneficia frigoríficos
Em decorrência da falta de disponibilidade de contêineres específicos para o transporte de
blocos de carne congelada, a Artok, fabricante de racks aramados desenvolveu dois equipamentos especialmente para esta finalidade: o Meatainer, um contêiner que acondiciona até uma tonelada de carne congelada, e o estrado de congelamento. O Meatainer reduz em mais de 30% o tempo de
estocagem e movimentação do produto, agilizando muito o tempo de carga e descarga, aumentando a
linha de produção. Já o estrado de congelamento diminui até 70% o tempo gasto em congelamento e
descongelamento dos frios, ambos proporcionando ventilação total da carga, por serem vazados.
Além de resolverem problemas como a quebra de embalagens no acondicionamento (pois antes
eram usados recipientes de papelão ou plástico) e tempo gasto em congelamento e descongelamento,
os dois produtos aumentam a competitividade, abrindo possibilidades de exportação para os mercados
europeu e oriental. Favorecem também o crescimento das exportações brasileiras de carne in natura, que aumentaram em 50% em comparação ao mesmo período do ano passado, chegando à cifra de US$ 1,42 bilhão de dólares.
1ª Conferência Mundial da
Business Process Society
XI Conferência Nacional
de Logística
A XI Conferência Nacional de Logística, organizada pela
Associação Brasileira de Logística (Aslog) nos dias 25 e
26 de junho no hotel Novotel Jaraguá em São Paulo, apresentou sessões
estratégicas e
técnicas que
exemplificaram
a situação atual
da logística no
País, além de
levantar a discussão de tendências do transporte nos próximos anos,
com sessões empresariais reunindo profissionais dos
segmentos ferroviário, aéreo, rodoviário e aquaviário.
A Business Process Society, entidade não-governamental de estudos de melhores práticas em negócios, sediada em Mumbai, na Índia, organizará, nos dias 30 de novembro e 1º de dezembro a 1ª. Conferência Mundial
e Exibição da Business Process Society, em parceria com o Institute of
Manufacturing Resource Management of India. A temática da conferência
neste ano será “Conduzindo a experiência através das melhores práticas”,
onde se espera reunir profissionais capacitados, atuantes no campo de
gerenciamento de business em um networking de excelência.
Para os associados às entidades afiliadas à BPS (membros da APICS,
AST&L, CSCMP e SCOR) que desejem se apresentar na conferência, o envio
de material deve ocorrer até o dia 14 de julho, e deverá se encaixar em uma
das três categorias especificadas: estudos de caso, novos conceitos e descobertas obtidas através de pesquisas. Mais informações são obtidas no site da
Business Process Society, no endereço www.bpsociety.org
Grupo logístico Abertis quer investir no território baiano
Após conhecerem o programa de desenvolvimento da Bahia, que requer investimentos em logística, o grupo espanhol Abertis,
líder em gestão de infra-estruturas ao serviço da mobilidade e das comunicações, revelou interesse em criar alianças com o governo baiano. A empresa, que é um dos três maiores operadores europeus de auto-estradas, presente em 15 países, planeja, a partir da nova parceria, se tornar a maior operadora de autoestradas do mundo. O estado da Bahia poderá oferecer uma extensão de trabalho de até 70%
de sua área total, atingindo desde as regiões sul e oeste até o semi-árido.
Além disso, o estado também prevê disponibilizar aos possíveis investidores um sistema ferroviário que liga o leste da Bahia ao oeste do Brasil, até onde se encontra a fronteira com o Peru.
A nova ligação de ferrovias facilitará a distribuição do ferro produzido em Boquira, Macaúbas,
Botuporã, Tanque Novo e Ibipitanga, municípios do estado. As melhorias também se estendem
a outros projetos de infra-estrutura, como parcerias público-privadas (PPPs) das BRs 324 e 116,
a ampliação do contorno rodoviário de Feira de Santana, a duplicação do porto contêineiro de
Salvador, o porto entre Ilhéus e Camamu, os portos de granéis líquidos e sólidos em Aratu e a plataforma intermodal no porto de Juazeiro,
que inclui a revitalização da hidrovia do São Francisco.
A reunião com os investidores espanhóis para apresentação das propostas contou com a presença de membros da Secretaria de
Planejamento da Bahia e outros membros de comissões técnicas do estado, e a parceria com o grupo logístico Abertis deverá ser formalizada nos próximos meses.
I Conferência Pharmalogistics & Cold Chain 2007
A primeira edição da conferência Pharmalogistics & Cold Chain, organizada pelo International Quality & Productivity Center
(IQPC), nos dias 19 e 20 de junho contou com a presença de profissionais atuantes em logística farmacêutica e cadeia de frio
das maiores empresas do ramo situadas no Brasil. O evento mostrou soluções
e técnicas de planejamento de produção, armazenamento, distribuição, segurança das cargas e aumento de produtividade, com palestras dirigidas por profissionais do setor.
A conferência abriu discussão a respeito do sistema logístico operado no país,
onde Dra. Oacy de Mello Allende Toledo, representante da Anvisa pôde, a partir de um networking com representantes de grandes laboratórios e operadoras
logísticas, debater as mudanças esperadas para os próximos meses, assim
como outras soluções para problemas comumente encontrados para a execução dos transportes.
Brasil conquista a marca de 3 milhões de caminhões produzidos
O Brasil, que produz caminhões desde o ano de 1957, atinge em 2007 a marca de 3
milhões de caminhões fabricados em seu território. Este promete ser o segundo ano em maior
número de produção, perdendo apenas para o ano de 1977, quando houve recorde de produção
de caminhões de portes leve a médio.
Atualmente, a produção se intensifica principalmente em veículos de categorias pesado a semipesado, e a produção é liderada por oito marcas que correspondem a 95% do total produzido no país.
O Brasil é o terceiro maior fabricante de caminhões no mundo, segundo o ranking mundial realizado pela Organização Internacional de Produtores de Veículos Motorizados (Oica), e sua produção é liderada por Mercedes-Benz, seguida de Ford e General Motors. Mercedes, Scania e
Volvo têm construídas no Brasil suas maiores montadoras.
Alstom fecha contrato de US$ 450 milhões com a CSA
Após seis meses de concorrência com a alemã Siemens num leilão pela construção e manutenção de uma térmica de 49 MW em
Santa Cruz, no Rio de Janeiro, a francesa Alstom fechou contrato com a CSA (Companhia Siderúrgica do Atlântico) no valor de
330 milhões de euros, o equivalente a 450 milhões de dólares.
O projeto prevê a implantação da térmica para 2009, onde será gerada energia para o consumo interno e externo do complexo, e 200 MW
serão vendidos a terceiros. Além do aumento de produtividade, a unidade proporcionará controle ambiental através do maior aproveitamento do gás de processo em plantas de ciclo combinado, proporcionando o ganho de 10% de energia, além da adoção do uso de gás natural, tecnologia existente hoje apenas em duas outras térmicas existentes no mundo também mantidas pela Alstom, uma no Japão e outra
na China. Segundo a CSA, a energia produzida na térmica deverá ser comercializada a partir de 2011, e a assinatura do contrato representa hoje o equivalente a 40% na receita da Alstom no período fiscal 2006/2007.
Agenda
Julho
BSCM - Basics of Supply Chain
Management (CPIM / APICS)
21e 28 de julho e 4 de agosto (3 dias)
na ABAI / SP
www.abai.com.br
Planejamento Logístico Integrado
24 e 25 de julho em São Paulo
www.centrodelogistica.com.br
18º Simpósio Ciclo Parcerias
Estratégicas em Logística & Supply
Chain
25 de julho em São Paulo
www.portalsupplychain.com.br
Transporte Aéreo de Cargas
26 de julho em São Paulo
15% de desconto para assinantes
TODAY
www.iir.com.br
TODAY GCS - Gestão da Cadeia de
Suprimentos
26 a 28 de julho em São Paulo
www.todaylogistics.net
www.abai.com.br
BSCM - Basics of Supply Chain
Management (CPIM / APICS)
02 a 04 de agosto na Fundação
Vanzolini / SP
www.abai.com.br
Certificação em Logística
Empresarial
06 e 07 de agosto em São Paulo
www.canalexecutivo.com
VIII Congresso Nacional Intermodal
dos Transportadores de Cargas
08 a 10 de agosto em Joinville / SC
www.abtc.org.br
Logística para Arquitetos e
Engenheiros Civis
11 de agosto em São Paulo
www.imam.com.br
XIII Fórum Internacional & Expo
Logística
13 a 15 de agosto no Rio de Janeiro
IV Fórum Nacional de Gestão de
Compras e Suprimentos
www.ebusinessbrasil.com.br
Agosto
The Supply Chain Management
Revolution
www.hsm.com.br/eventos
Warehouse Management
TODAY
www.iqpc.com.br
DSP - Detailed Scheduling &
Planning (CPIM / APICS)
Vanzolini / SP
www.abai.com.br
Técnicas Avançadas em Gestão
Logística
ECO - Execution and Control of
Operations (CPIM / APICS)
Vanzolini / SP
www.abai.com.br
SLA em Compras
23 e 24 de agosto em
Belo Horizonte / MG
TODAY
www.iir.com.br
Formação em Logística Empresarial
25 de agosto no Rio de Janeiro
MPR - Master Planning of Resources
(CPIM / APICS)
29 de agosto a 01 de setembro na
Fundação Vanzolini / SP
www.abai.com.br
SMR - Strategic Management of
Resources (CPIM / APICS)
29 de agosto a 01 de setembro na
Fundação Vanzolini / SP
www.abai.com.br