IV FASES DO PROJETO DE PRODUTO 4.1 Etapas do

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IV FASES DO PROJETO DE PRODUTO 4.1 Etapas do
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IV
FASES DO PROJETO DE PRODUTO
4.1
Etapas do Desenvolvimento do Produto
4.1.1
FONTES DE INOVAÇÃO
9 Novas idéias de produtos podem vir de muitas fontes:
• Clientes, gerentes, marketing, produção e engenharia.
9 Recentemente, pesquisas apontam que o talento criativo está
distribuído naturalmente e todos nós possuímos esta
característica em algum grau de intensidade;
9 Nossa imaginação tende a se contrair à medida que nosso
conhecimento e julgamento se expandem;
9 Os 5Ps dos Fatores Inibidores da Criatividade:
• País;
• Professores;
• Padres;
• Patrões;
• Preguiça.
9 Os quatro primeiros foram os fatores que vieram na linha do
tempo, restringindo o talento criativo e criando um suposto sexto P
– o dos Preconceitos;
9 O quinto, está ligado ao velho chavão que diz que em uma grande
idéia, 10% é inspiração e 90% é transpiração;
9 Ser inovador é uma prática difícil, pois adotar esta postura em
muitos ambientes corporativos pressupõe a disposição de romper
com algumas barreiras, os famosos paradigmas estabelecidos, e
trazer para si a administração de conflitos, o que nem sempre é
muito agradável para alguns;
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9 No Brasil, mais de 80% dos produtos registrados não chegam
nem a ser lançados (Inpi – Instituto nacional de Propriedade
Industrial);
9 Outra tendência que pode limitar o potencial de busca do
empreendimento é a não – diferenciação entre os conceitos de
inovação e invenção;
9 Inventar é criar, engendrar, descobrir; já inovar é tornar novo,
renovar, introduzir novidade em algo; reside também, no fato de
ter o compromisso de buscar o foco nas boas idéias existentes e,
especialmente, no fato de que não há mal algum em tomar
emprestada uma idéia que já existia, desde que respeitadas as
questões éticas e de propriedade industrial e intelectual;
9 A virtude da inovação está em enquadrar essas idéias às
necessidades por meio da adaptação, substituição, combinação,
ampliação ou redução, outras utilizações, eliminação, reversão ou
trazer de volta;
9 Tipos de Novos Produtos sob a Ótica da Inovação (diferem em
graus de intensidade de acordo com o ambiente empresarial em
que se inserem):
• Novos para o mercado;
• Novos para a empresa.
9 Tipos de Novos Produtos nos Últimos 10 Anos por Categoria:
+
20%
10%
Novas linhas
de Produtos
Novo
para
a
empresa
Produtos Novos
para o mundo
26%
26%
Acréscimos às linhas de
produtos já existentes
Melhorias / Revisões
de produtos existentes
11%
-
7%
Reposicionamento
Reduções
de Custo
-
+
Novo para o mercado
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• Novos para o Mundo – criam um mercado totalmente novo
(ex.: telefone celular);
• Novas Linhas de Produtos – permitem a uma empresa entrar
em um mercado já estabelecido (ex.: Arisco, do tempero
caseiro de alho e sal para o mercado de alimentação como um
todo);
• Acréscimos às Linhas de Produtos – complementam as
famílias de produtos já existentes, através de versões,
embalagens, sabores, tamanhos, etc.;
• Aperfeiçoamentos e Revisões – oferecem um melhor
desempenho ou maior valor percebido na substituição de
produtos existentes (ex.: motor Fire da Fiat);
• Reposicionamentos – direcionam produtos existentes para
novos mercados ou para novos segmentos, são movimentos
de extrema dificuldade de atuação (ex.: Havaianas, original das
classes C e D e atingiu as A e B com revisões em compostos
de borracha, cores e design);
• Reduções de custo – oferecem desempenho similar a um
custo menor, geralmente vinculados a ganhos nos processos
produtivos ou de distribuição, que são repassados, parcial ou
totalmente, ao cliente final (ex.: Aparelho Sterilair , passou a
ser produzido em larga escala pela Yashica).
4.1.2 ETAPAS PARA O LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS
9 Roteiro Básico das Etapas do Processo:
• Geração de Idéias – inicia, normalmente, com a identificação
clara das necessidades dos clientes (problemas e
necessidades) através de:
ƒ Um fórum periódico reunindo equipes;
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ƒ Um incentivo à participação de funcionários, uma
análise de produtos das concorrências direta e
indireta (oferece dados quantitativos e qualitativos
para auxiliar a decisão);
ƒ Distribuidores;
ƒ Fornecedores e representantes de vendas;
ƒ Atendimento e assistência técnica;
ƒ Alta gerência,
ƒ Fontes externas (inventores, advogados de patentes,
laboratórios de universidades, consultores, agências
de propaganda, empresas de pesquisa e publicações
setoriais);
ƒ Técnicas como o Scamper (<www.mindtools.com>) e
a mais utilizada que é o brainstorming;
Técnicas de Geração de Idéias
Passos para Estruturar
uma Idéia para a Decisão
de sua Seleção:
•
•
•
•
•
•
Identificação de
requisitos do cliente;
Determinação de
requisitos do produto
associados a essas
necessidades dos
clientes;
Descrição da idéia do
produto;
Coleta de dados sobre
esta idéia para suportar
sua decisão;
Desenvolvimento da
idéia;
Apresentação da idéia e
tomada de decisão
Brainstorming:
• Grupo de 6 a 10 pessoas;
• Sessões de no máximo
uma a duas horas – manhã;
• Crítica inicial proibida;
• Divagação bem-vinda;
• Quantidade encorajada;
• O “gancho” é utilizado;
•
Divergências com total
liberdade de expressão
convergindo no momento
final, críticas acontecendo e
o consenso e o
envolvimento do grupo em
torno da evolução da idéia,
buscando-se consolidar sua
estruturação.
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• Análise e Triagem – o objetivo principal é descartar as idéias
ruins (para se evitarem altos custos de desenvolvimento
desnecessários que vão se incorporando a partir desta etapa)
com as informações da descrição da idéia do produto, mercado
total e alvo estimado em volumes e valores, concorrência,
preço, custos de desenvolvimento e produção estimados e
avaliação de retorno deste processo. Pode ser feita uma
avaliação ponderada das probabilidades do sucesso de uma
idéia de produto, segundo as perspectivas do seu uso, relação
custo / benefício, suporte financeiro para o programa de
marketing e a força dos seus concorrentes com taxa mínima de
aceitação, segundo Kotler, no valor total mínimo ponderado de
61%;
• Desenvolvimento do Conceito e Testes – etapa onde a idéia
é traduzida para a linguagem que poderá ser avaliada pelo
cliente potencial, portanto, quanto mais próxima da experiência
final do cliente esta descrição estiver, mais preciso será o
teste, sua análise e tomada de decisão. O ideal é tangibilizar
esta experiência com amostras ou protótipos, que podem ser
trabalhados com realidade virtual, reduzindo o custo e
ampliando sua aplicação para grupos maiores de clientes
potenciais, mesmo à distância. Avaliações que podem ser
feitas:
ƒ Comunicabilidade;
ƒ Credibilidade;
ƒ Nível de necessidade;
ƒ Nível de lacuna;
ƒ Valor percebido;
ƒ Intenção de compra e clientes – alvo, com suas ocasiões e
freqüências de compras;
ƒ Questões como tipos de embalagens, faixas de preço,
sugestões de nomes de marca.
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• Desenvolvimento das Estratégias de Marketing – é feito em
três etapas:
ƒ Descrição do tamanho, da estrutura e do comportamento do
mercado - alvo; o posicionamento do produto, as metas de
vendas, participação de mercado e lucros que serão
atingidos nos primeiros anos;
ƒ Descrição do preço planejado, da estratégia de distribuição
e o orçamento de marketing;
ƒ Descrição das metas de vendas e lucros a longo prazo e a
estratégia de mix de marketing ao longo do tempo (4Ps).
• Análise do Negócio – etapa onde o gerente de produto fará o
detalhamento da estimativa de resultados financeiros do
negócio ao longo do tempo, incluindo receitas, custos,
depreciação de investimentos e lucros, com uma visão realista
e desprendida do amor à idéia ou ao produto, orientando o
desenvolvimento do produto em si, com os diversos custos
envolvidos. Leva-se em consideração o tipo de produto na
sua distribuição na linha do tempo:
ƒ Produtos de venda única (ex.: imóveis);
ƒ Produtos de vendas de reposição;
ƒ Bens industriais duráveis (ex.: geladeiras)
ƒ Produtos de venda freqüente (ex.: bens de consumo)
ƒ Bens industriais não duráveis.
É construído um demonstrativo, excluindo os anos de
desenvolvimento do produto onde não há receitas, geralmente
com um mínimo de cinco anos o que vai depender do tipo de
produto, com as seguintes linhas:
ƒ Receita bruta de vendas (preço unitário versus quantidade,
inclui repetição ou reposição);
ƒ Impostos;
ƒ Receita líquida (Receita bruta de vendas – Impostos);
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ƒ Custo dos produtos vendidos (custos diretamente aplicados
à produção);
ƒ Margem bruta (Receita líquida - Custo dos produtos
vendidos);
ƒ Custos de desenvolvimento;
ƒ Custos de marketing;
ƒ Custos indiretos (despesas da empresa não ligadas à
produção, inclui despesas de vendas e administração
alocadas);
ƒ Margem de contribuição bruta (Margem bruta - Custos de
desenvolvimento - Custos de marketing - Custos indiretos);
ƒ Margem de contribuição suplementar (impacto positivo ou
negativo do produto nas margens do portfólio existente)
ƒ Margem de contribuição líquida (Margem de contribuição
bruta - Margem de contribuição suplementar);
ƒ Depreciação de investimentos realizados (de acordo com
normas contábeis nacionais);
ƒ Lucro líquido antes do imposto de renda (Margem de
contribuição líquida - Depreciação de investimentos
realizados);
ƒ Lucro líquido descontado, aplicado à taxa ponderada de
rentabilidade do capital próprio e de terceiros, que varia de
acordo com o que o mercado financeiro projeta de retornos
nas previsões do momento de análise e expectativas dos
acionistas (taxas de desconto entre 10 e 20% têm sido
utilizadas), aproxima-se do conceito de valor econômico
agregado ou EVA (economic value added), neste caso
aplicado especificamente ao produto. Esta medida tem sido
muito utilizada por empresas na análise de seus negócios e
determinação de metas financeiras.
Pode ser utilizado nesta etapa o cálculo do ponto de
equilíbrio, isto é, a partir de quantas unidades do produto
vendidas os investimentos e os custos se pagam (considerar
as despesas e os investimentos do período de
desenvolvimento).
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A análise de risco também é um fator avaliado e, para tal,
muitas vezes se usa a projeção de cenários – otimista,
realista e conservador.
• Desenvolvimento do Produto e QFD – quando o produto vai
para a área de pesquisa e desenvolvimento ou para a
engenharia (no caso de serviços, as áreas de processos ou
desenvolvimento de sistemas) é fundamental que as
necessidades de clientes já identificadas e transformadas em
atributos do produto sejam incorporadas na especificação,
desenvolvimento e produção do mesmo, isto é um atributo de
engenharia. Esta tradução é apoiada em um conjunto de
métodos denominado quality function deployment (QFD),
permitindo avaliar as opções e os custos para atender aos
desejos dos clientes, como uma contribuição fundamental à
melhoria da comunicação entre os profissionais de marketing,
engenheiros e pessoal da produção.
Geralmente, se avaliam as preferências dos clientes potenciais
de acordo com as opções a serem apresentadas aos clientes.
Supondo que existam três possibilidades (A, B e C), se
avaliam: a ordem de classificação (A > B > C), a comparação
entre os pares A vs B, A vs C, B vs C e a classificação, um a
um, de acordo com uma escala gradual, geralmente de sete
pontos (1 – não gosta, até 7 – gosta muito).
• Teste de Mercado – ao chegar nesta etapa, o produto está
pronto para ser embalado e ganhar uma marca, devendo ser
testado em situações próximas da realidade.
O método e as possibilidades de testes de mercado são
distintos para produtos destinados à empresas ou à indivíduos:
ƒ Testes Alfa (bens destinados a organizações produtivas) –
com usuários da própria empresa e para indivíduos;
ƒ Testes Beta (bens destinados a organizações produtivas) –
com clientes potenciais selecionados e acompanhados,
detalhadamente pelo pessoal técnico da empresa
Depreciação de investimentos realizados;
ƒ Lançamento em Feiras e Eventos (bens destinados a
organizações produtivas) – que possibilitam a exposição a
um grande número de clientes, o que acaba de certa forma,
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se assemelhando a um teste beta, possibilitando correções
finais – desvantagem; os produtos são revelados
antecipadamente aos concorrentes diretos e indiretos,
portanto, a empresa tem que estar muito bem preparada
para fazer o lançamento oficial logo após o evento, para
correr menos riscos;
Antecipação do Lançamento em Versões – mesmo que as
empresas não estejam prontas ou próximas de ficar prontas,
isso faz com que o cliente postergue a sua compra,
minimizando e retardando o assédio imediato de
concorrentes menores.
ƒ Pesquisa de Onda de Vendas (produtos de consumo) – se
aplica muito a produtos de compra repetida, oferecendo-se a
um grupo de clientes em ondas (de três a cinco vezes) e a
empresa avalia a sua adoção, repetição e satisfação contra
os produtos concorrentes – vantagem: é de rápida
implementação, porém não possibilita uma análise mais
detalhada como os demais métodos;
ƒ Mercado – teste Simulado (produtos de consumo) – pode
ser realizado com pequenos grupos de potenciais clientes
que, após verem anúncios de produtos concorrentes, direta
ou indiretamente incluindo aquele que está em teste, porém
sem qualquer destaque, são convidados a comprar um
desses produtos em um ambiente controlado como uma loja
ou shopping. Após a seleção, avaliam-se as compras
efetuadas e o porquê das escolhas. Os que não escolhem
os produtos são convidados a experimentar amostras grátis.
Após algumas semanas, o teste é retomado com os
mesmos clientes para avaliar suas percepções comparativas
sobre o produto testado e sua satisfação de uso,
pessoalmente
ou
por
telefone.
Vantagem:
é
consideravelmente rápido e não muito caro, com resultados
razoavelmente precisos e aplica-se muito bem a produtos
que tenham canais de distribuição únicos ou limitados.
ƒ Mercado – teste Controlado (produtos de consumo) – é
feito em um conjunto de lojas que pertencem às localidades
geográficas – alvo do teste, onde o produto é exposto como
seria em uma situação normal de demonstração nas lojas,
sendo suas performances de vendas, propaganda e
promoção monitoradas. É um intermediário entre o simulado
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e o mercado – teste em si. Vantagem: mais barato que o
segundo e mais preciso do que o primeiro.
ƒ Mercado – teste em Si (produtos de consumo) – é o teste
mais acurado sobre o produto, pois tem o objetivo de
simular uma situação real em uma ou algumas cidades.
Contempla toda a ação, desde a venda ao comércio
varejista, promoção, descontos, bonificações, campanha
completa de comunicação de marketing, exposição.
• Comercialização – neste momento, todas as fases do
desenvolvimento devem ser postas em prática. É a etapa final
do lançamento e a inicial da gestão do produto e seus impactos
no portfólio, é geralmente quando se tem os maiores custos e é
quando se deve levar em consideração o quando, onde, para
quem e como para a implementação gradativa do produto.
9 Este processo é cíclico e, a cada resposta negativa, ou se
abandona a idéia ou o conceito, ou se retorna ao passo anterior.
4.1.3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CPV)
9 Um produto resistirá “vivo” no mercado enquanto estiver
atendendo às necessidades;
9 Se o produto deixar de ser atraente ou cobiçado pelos
compradores deixará de ser comprado e produzido encerrando,
portanto, o seu ciclo de vida;
“O ciclo de vida do produto é um modelo dos estágios do
histórico de vendas e lucros de um produto.”
(Churchill Jr. E Petter)
“Para dizer, que o produto tem um ciclo de vida, temos que
afirmar quatro pontos:
• Os produtos têm uma vida limitada;
• As vendas dos produtos atravessam estágios distintos,
sendo que cada um apresenta desafios, oportunidades e
problemas diferentes para o vendedor;
• Os lucros sobem e descem em diferentes estágios do ciclo
de vida do produto;
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• Os produtos requerem estratégias de marketing,
financeiras, de produção, de compras e de recursos
humanos diferentes a cada estágio de seu ciclo de vida.”
(Kotler)
9 Um produto que obtém sucesso percorre, geralmente, quatro
estágios ou fases ao longo de sua vida ativa no mercado:
• Introdução – representa o lançamento do produto na carteira
de ofertas da empresa, quando suas vendas começam
lentamente, uma vez que o produto não é conhecido no
mercado.
O custo de produção é alto, pois a empresa ainda não adquiriu
a experiência necessária para reduzir os custos de produção,
assim como o volume de produção/vendas não permite
economias de escala.
O produto recém-lançado necessita ainda de investimentos em
desenvolvimento tecnológico, embalagem, distribuição e
propaganda, que caracteriza essa fase em prejuízos
constantes.
ƒ Estratégias: os objetivos básicos são estabelecer um
mercado para o novo produto e persuadir os adotantes
iniciais a comprá-lo; o plano de ação se resume em oferecer
alta qualidade dentro do segmento, selecionar uma boa
marca e obter proteção legal.
• Crescimento – nessa fase há uma expansão significativa das
vendas, surgindo a economia de escala e a distribuição de
forma mais eficiente do novo produto, onde aparecem os
primeiros concorrentes, pois a demanda aumenta rapidamente
fazendo crescer a necessidade de novos investimentos para
consolidar e aumentar a participação mercado. Isso se dá num
momento difícil, pois com o incremento de oferta, os preços
caem.
ƒ Estratégias: busca-se aumentar o market share, bem como,
desenvolver preferência pela marca, proporcionando alta
qualidade dentro do segmento e acrescentando serviços
para aumentar o valor.
• Maturidade – se caracteriza por um crescimento de vendas
lento e baixo; as vendas tendem a se estabilizar
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acompanhando o crescimento vegetativo do mercado, com a
presença dos concorrentes instalada no segmento há a luta por
parcela de mercado desalojando as organizações já instaladas.
Os lucros se estabilizam ou começam a declinar no final do
estágio.
Na verdade, a maioria deles não chega à fase de maturidade,
sucumbindo em sua trajetória por diversos motivos:
inadequação mercadológica, erros de estratégia de marketing,
superação por concorrentes, etc.
ƒ Estratégias: o objetivo básico é defender a participação de
mercado e procurar atrair clientes dos concorrentes
melhorando a qualidade do produto para distinguir e
diferenciar a sua marca da dos concorrentes
• Declínio – o produto fica obsoleto, superado por algo que o
substituiu ou porque está saindo de moda, fazendo cair as
vendas vertiginosamente e os lucros despencarem. As
empresas reduzem os investimentos em desenvolvimento,
propaganda, distribuição e diminuem a oferta de diferentes
modelos. Ao fim do estágio a organização deve decidir o
momento de retirar o produto do mercado ou reposicioná-lo em
outro nicho específico.
ƒ Estratégias: busca-se limitar os custos e descobrir
maneiras de reavivar as vendas e os lucros, mantendo a
oferta de alta qualidade e inovando o produto, dadas as
novas condições de mercado.
9 Reciclo do Produto – nem sempre todos os produtos passam por
todas as fases do ciclo de vida, fazendo uma trajetória gráfica em
forma de S; alguns são tão admirados pelo mercado consumidor
que podem sair direto da fase de introdução para a maturidade,
sem mesmo passar por um estágio na fase de crescimento.
Outros passam da fase de maturidade para um novo período de
crescimento lento, afastando o declínio por algum tempo,
normalmente originado pela forte propaganda; o que forma o
segundo arco da forma de S é o reciclo.
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4.1.4 ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
9 Análise Gráfica do Ciclo – a curva do ciclo de vida de um
produto é a mais comum para a maioria dos produtos que
cumprem o ciclo completo (Sandhusen) e essa maioria é retratada
em forma de sino (Kotler).
• Existem, no entanto, outros formatos de curva do CPV de
acordo com as variações do consumo, como por exemplo, o
padrão de crescimento-queda-maturidade (Kotler) que é
característico de pequenos eletrodomésticos de cozinha, que
normalmente são marcados por grande sucesso, após seu
lançamento, e logo depois cai até o nível de estabilização.
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• O padrão ciclo-novo, freqüentemente observado em venda de
medicamentos, sofrendo crescimento repetido e cada vez
menor sempre que a empresa faz uma campanha promocional.
• No padrão escalonado, as vendas crescem na medida que se
inserem novas características de produtos de utilização ou
usuários (Ex.: Nylon – seus novos e constantes usos como
pára-quedas, meias, camisas, velas de barcos, pneus)
9 O processo de adoção:
“A adoção é a decisão de uma pessoa de se tornar um usuário
regular de um produto.”
(Kotler)
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“Você é capaz de identificar os grupos de consumidores que
vão se interessar e utilizar seu produto, assim como saber em
que época do ciclo de vida de seu produto eles vão comprar.”
(Rogers)
• Com o ingresso dos adotantes inovadores se dá o início do
CPV, ou seja, a introdução do produto; que são os
responsáveis pela fase de crescimento.
• A maioria precoce e tardia representa a maturidade do produto,
incluindo aí a maturidade de crescimento, a maturidade de
estabilidade e a maturidade decadente.
• Etapas do Processo de Adoção:
ƒ Conscientização – o consumidor toma a consciência da
existência do produto;
ƒ Interesse – o consumidor potencial se sente estimulado
e vai procurar informações sobre o novo produto;
ƒ Avaliação – o consumidor avalia a possibilidade, o risco
e o custo de experimentar o produto;
ƒ Experimentação – o consumidor faz um
experimenta o produto e avalia a sua decisão;
teste,
ƒ Adoção – o produto, se aprovado pelo consumidor,
entra na sua relação de consumo regular.
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• Perfil dos Consumidores:
ƒ Inovadores – são os primeiros a comprar o produto,
gostam de correr riscos e se orgulham de ser os
primeiros a desfrutar dos benefícios do novo produto,
exibindo com prazer a novidade, quase exclusiva, não
são considerados formadores de opinião, não servem
de referência de consumo para a grande massa. A
empresa precisa incorporá-los rapidamente porque
além de propiciarem a entrada de alguma renda relativa
à venda do novo produto, aliviando o caixa, são eles é
que fazem o “contato” com os “adotantes imediatos”.
ƒ Adotantes Imediatos – são os compradores que levam
o produto para a classificação de crescimento, são
formadores de opinião e agentes de mudança
comportamental e de consumo, sendo fundamentais
para a difusão do produto; respeitados em suas
comunidades e pelos grupos de referência de convívio,
admirados por seus pares profissionais em escolas e
clubes de lazer; lideram as opiniões e encaminham
questões a serem decididas; facilitam o investimento
necessário ao novo produto (embalagem, distribuição e
novos modelos). Os produtos que superam a fase de
lançamento são considerados as “estrelas da
companhia” e merecem investimentos especiais; além
disso, trazem para a empresa o grande volume de
consumidores, ou seja, a maioria imediata.
ƒ Maioria Imediata ou Maioria Inicial – representa o
ingresso do produto na fase de “maturidade”, são
pessoas e organizações pouco dispostas a correr
riscos, compram com elevado grau de cuidado e
gostam de informar-se sobre as experiências de outras
pessoas que já utilizaram o produto; não são
formadores de opinião, mas são de extrema importância
porque os lucros que o produto pode gerar são
experimentados na fase em que eles entram no
mercado. Com a metade dos consumidores potenciais
sendo atendidos pela organização, já se sabe o
tamanho de sua participação no mercado, já estão
definidos os players vencedores e o lucro começa a
crescer de forma significativa, daí a empresa tem
recursos suficientes para investir em novos projetos.
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ƒ Maioria Tardia – são pessoas e organizações que
gostam de decidir com imensa cautela e são lentas em
suas decisões (céticas e resistentes a novas idéias e
novos produtos), são conservadoras em hábitos e
costumes de consumo, adquirindo algo apenas quando
esse produto se torna comum a grande parte dos seus
consumidores. Essa fase é boa para a empresa
vencedora, pois todos os custos de desenvolvimento,
pesquisa e testes do produto já foram recuperados,
novos investimentos no produto não são mais
necessários,
havendo
apenas
despesas
de
manutenção, os principais concorrentes já são
conhecidos e estão estabelecidos os segmentos de
mercado de cada empresa; fase onde ela tem mais
dinheiro para novos investimentos.
ƒ Retardatários – são pessoas e organizações que
gostam de produtos tradicionais, produtos que conferem
bastante conforto psicológico àquele que decide por sua
compra; fogem de novidades, pois estas trazem consigo
um risco bastante elevado para elas; trazem a
insegurança e a sensação de desconforto de uma
decisão de compra ainda “imatura” para seus padrões
de compra.
4.2
Fatores que Afetam o Gerenciamento do Processo de
Desenvolvimento do Produto
9 Uma das primeiras questões a serem resolvidas quando se
desenvolve projetos de processamento de produção é
determinar quanto da produção produtos/serviços uma empresa
deve manter sob seu próprio teto;
9 Grau de Integração Vertical é a quantidade da cadeia de
produção e distribuição, de fornecedores, de componentes à
entrega de produtos/serviços aos clientes, que está sob
responsabilidade de uma empresa;
9 O grau segundo o qual uma empresa decide ser verticalmente
integrada determina quantos processos de produção precisam
ser planejados e projetados;
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9 Devido à escassez de capital como de capacidade de produção,
os pequenos negócios e os novos empreendimentos
normalmente têm um grau muito baixo de integração vertical; No
início, em geral, quando novos produtos são introduzidos no
mercado, sua produção é terceirizada;
9 Da mesma forma, a distribuição dos produtos é feita por
empresas de transporte e distribuidoras;
9 Fatores Importantes que Afetam a Escolha de Projetos de
Processo:
• Natureza da demanda por produto/serviço – padrões de
demanda e relações de preço-volume;
• Grau de integração vertical – integração progressiva e
regressiva;
• Flexibilidade de produção – flexibilidade de produto e
volume;
• Grau de automação;
• Qualidade de produto.
53
V
METODOLOGIA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
5.1
O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
9 A habilidade das empresas em colocar novos produtos no mercado,
cada vez mais e com maior rapidez e menores erros, será a chave
para a sobrevivência. As mudanças constantes do mercado
caracterizado pela redução do ciclo de vida dos produtos e o rápido
desenvolvimento tecnológico tem constituído poderosa combinação
no sentido de acelerar fortemente a geração de novos produtos na
maioria das empresas.
9 Definição do processo de Desenvolvimento de Produtos:
"Um mapa, "template" ou um processo conceitual para guiar um
projeto de um novo produto desde o estágio de geração da idéia
até o lançamento no mercado".
(Cooper)
9 Estamos numa década onde a preocupação se volta para os
processos empresarias. Muitas empresas que procuraram implantar
o conceito de "Melhoria de processos" e "TQM" no processos de
chão de fábrica e nos procedimentos de escritório também buscam
definir claramente um "Processo Formal de Desenvolvimento de
Produtos", com o objetivo de aprimorar a eficiência e a efetividade do
ciclo de desenvolvimento de produtos.
9 Muitas pesquisas desde a década de 60 até a década de 90 vem
alertando aos gerentes do fato de que, o Desenvolvimento de
Produtos não andava bem. Alguns estudos do início dos anos 80
discutiram sobre a alta taxa de fracassos no desenvolvimento de
novos produtos, bem como revelaram que metade dos recursos de
desenvolvimento foram alocados em projetos de produtos que
fracassaram.
9 Diferentes abordagens, bem como muitos termos que foram
utilizados para descrever e definir o processo de desenvolvimento de
produto, podem ser encontradas na literatura, entre eles, PDP
("Product Delivery Process"), NPP ("New Product Process"), PDP
("Product Development Process"), "Stage-gate Systems", "Product
Launch System".
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9 Desde então, muitos especialistas bem como empresas propuseram
e implementaram processos sistemáticos de desenvolvimento de
produtos que consiste num mapa que descreve o processo. Mas de
maneira geral todos os modelos têm como base a seguinte estrutura:
"Um processo constituído de estágios discretos desde a geração
da idéia até o lançamento do produto, sendo que cada estágio é
precedido por um ponto de decisão Continua/Aborta."
(Cooper)
9 O processo de desenvolvimento consiste geralmente de dois níveis
básicos. O nível macro que divide o trabalho de desenvolvimento em
grandes blocos ou fases (estágios). Ao final de cada fase, a gerência
conduz uma revisão para checar o progresso do projeto e decidir se
os investimentos neste devem ser mantidos. E ao nível micro, que
compreende o trabalho do dia-a-dia detalhado em atividades, que
devem ser conduzidas dentro de cada fase.
9 A aplicação de um processo de desenvolvimento em fases e
revisões ou pontos de decisão, pode cortar os tempos de
desenvolvimento em um terço. Isto ocorre porque o processo
organiza o trabalho em uma sequência lógica, e através de revisões
periódicas, garante que o que estava planejado realmente tenha sido
atingido (Zangwill). Além do mais, as revisões que se constituem em
pontos formais de decisão, possibilitam uma oportunidade de abortar
projetos mal concebidos que poderiam ter um impacto negativo no
mercado. O processo é, também, uma forma de determinar e
estruturar as fases de um projeto antes da fase de contrato entre a
equipe de projeto e a organização.
9 Vantagens do processo em fases e revisões (Zangwill):
•
Organizar o projeto em passos lógicos;
•
Possibilitar uma oportunidade de abortar projetos mal concebidos;
•
Proporcionar pontos de avaliação e decisão após cada fase;
•
Estabelecer antecipadamente as tarefas de cada fase;
•
Estabelecer antecipadamente critérios para cada revisão;
•
Garantir que pessoas importantes e bem preparadas conduzam
as revisões;
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•
Antecipar os problemas das próximas fases;
•
Revisões são
gerenciadas;
•
Envolver a gerência sênior, de maneira que esta possa ser útil no
processo de decisão;
agendadas
com
antecipação
e
são
bem
9 "Stage-Gate System” (Cooper) – Sistema de Estágio-Ponto de
Decisão, onde o sistema quebra a inovação/desenvolvimento do
produto em estágios pré-determinados, sendo que cada estágio
consiste de um conjunto de atividades pré-determinadas,
multifuncionais e paralelas. A entrada para cada estágio é um ponto
de decisão: estes pontos controlam o processo, tendo como funções,
o controle da qualidade do projeto e a tomada de decisão que
envolve as diversas saídas, Inicia/ Continua/ Aborta/ Suspende/
Recicla.
9 Tipicamente existem entre 4 à 6 estágios e respectivos pontos
de decisão:
• Processo "Stage-Gate" (Cooper): com o processamento
paralelo, há a possibilidade de sobreposição dos estágios,
sendo que por exemplo a fase 2 possa ser iniciada antes da
revisão da fase 1.
ƒ Geração da Idéia: O processo de desenvolvimento de
produtos inicia com uma idéia de um novo produto ou uma
melhoria, que é submetida para avaliação no primeiro
portão.
ƒ Ponto de Decisão 1 - "Screening" Inicial: O "screening"
inicial é a primeira decisão de comprometimento de recursos
a um projeto, nasce neste momento o projeto. Se a decisão
for de iniciar o projeto, este passa para o estágio de
avaliação preliminar. No ponto de decisão 1, o projeto é
confrontado contra fatores chaves aos quais eles devem
atender e outros fatores aos quais seria desejável que ele
atendesse (num determinado nível mínimo). Estes fatores,
dependem de organização para organização, mas
geralmente eles são relativos ao alinhamento estratégico,
viabilidade do projeto, magnitude da oportunidade,
vantagens diferenciais, atratividade de mercado e sinergia
com a atividade primária do negócio e com os recursos da
organização. Recomenda-se a utilização de uma lista de
56
verificação para os objetivos aos quais o projeto deva
atender (geralmente alinhamento estratégico) e modelos
ponderados para os fatores aos quais deseja-se que o
projeto atenda, de forma a focar a discussão e ordenar os
projetos em nível de atratividade.
ƒ Estágio 1 - Avaliação Preliminar: Este estágio tem como
objetivo determinar os méritos técnicos e de mercado do
projeto. Uma investigação preliminar de mercado é realizada
envolvendo pesquisas em bibliotecas, contatos com
usuários chave, e testes rápidos da concepção com
usuários potenciais. O propósito é detalhar informações
quanto ao tamanho e ao potencial do mercado, bem como a
possível aceitação do mercado. Simultaneamente, uma
avaliação técnica preliminar é realizada com o objetivo de
avaliar a viabilidade de desenvolvimento e de manufatura, e
os possíveis custos e tempos de execução do projeto. Este
estágio fornece informações técnicas e de mercado, a um
custo baixo e num tempo curto, para que o projeto possa ser
reavaliado no próximo ponto de decisão.
ƒ Ponto de Decisão 2 - Segundo "Screening": Este estágio
é essencialmente uma repetição do portão 1, onde o projeto
é reavaliado, porém com base nas informações adicionais
fornecidas pelo estágio anterior. Neste ponto, o nível de
incerteza quanto às informações disponíveis já é um pouco
mais baixo e se a decisão for de prosseguir, o projeto entra
para um estágio bem mais caro. Além disto, são utilizadas
listas de verificação para fatores que devem ser atendidos e
modelos ponderados para fatores que deseja-se que sejam
atendidos.
ƒ Estágio 2 - Definição: Este é um estágio anterior ao
desenvolvimento do produto, onde o projeto deve ser
claramente definido. Neste ponto do processo são
realizadas pesquisas de mercado para se determinar as
necessidades, desejos e preferências dos consumidores.
Análise de competitividade também faz parte desta etapa.
No estágio 2 , um detalhamento técnico deve focar na
habilidade de se executar o projeto, isto é, as necessidades
e desejos dos consumidores devem ser traduzidas em
soluções técnicas e econômicas viáveis. Isto envolve
trabalhos preliminares de projeto e de laboratório, bem como
investigações quanto à manufaturabilidade, custos de
fabricação, e investimentos requeridos. Se for apropriado
57
pode-se realizar também, um detalhamento de questões
legais e de patente. Finalmente uma análise financeira
detalhada é conduzida.
ƒ Ponto de Decisão 3 - Avaliação do negócio: Este é o
ponto de decisão final antes do estágio de desenvolvimento,
isto é, o último ponto no qual o projeto pode ser cancelado
antes de recair em custos pesados. Se o projeto passar
desta etapa, o comprometimento financeiro da organização
com o projeto é substancial. Nesta fase, o projeto também é
avaliado com base em critérios e modelos de maneira
similar aos ponto de decisão anteriores. Porém, uma outra
parte da avaliação também envolve a revisão de cada uma
das atividades do estágio 2, checando se as atividades
foram realizadas conforme o planejado e se os resultados
foram positivos. Os resultados de uma análise financeira
detalhada neste momento, são informações importantes
para o processo de tomada de decisão. Nesta etapa, um
acordo deve ser realizado com respeito aos itens chaves
antes que se inicie o estágio de desenvolvimento. Estes
itens incluem a definição das metas de mercado, entre elas,
definição da concepção do produto, especificação do
posicionamento estratégico do produto, delineamento dos
benefícios que o produto deverá fornecer, um acordo quanto
às características essenciais e desejáveis do produto,
atributos e especificações. O plano do estágio de
desenvolvimento e os planos preliminares de marketing são
revistos e aprovados neste ponto de decisão.
ƒ Estágio 3 - Desenvolvimento: Este estágio envolve
basicamente o desenvolvimento do produto, ocorrendo
paralelamente a execução de testes detalhados, o
planejamento do marketing e o desenvolvimento dos
processos de fabricação.
ƒ Ponto de Decisão 4 - Revisão pós-desenvolvimento: Esta
revisão é uma verificação do progresso do projeto e da
atratividade do projeto e do produto. O trabalho do
desenvolvimento é revisado e verificado, de forma a garantir
que o projeto tenha atingido a qualidade esperada. É
realizada uma revisão da análise financeira com base em
dados novos e mais meticulosos.
ƒ Estágio 4 - Validação: Este estágio avalia a viabilidade
global do projeto, em termos do produto, do processo de
58
produção, da aceitação do consumidor e das questões
econômicas do projeto. As principais atividades executadas
nesta fase são:
o Testes no produto, com objetivo de verificar a
qualidade e a performance do mesmo;
o Produção piloto, para testar o processo de produção e
determinar com mais detalhes os custos e taxas de
produção;
o Pré-teste no mercado, de maneira a verificar as
reações dos consumidores, medir a efetividade do
plano de lançamento, determinar a fatia de mercado e
o retorno esperado;
o Revisão detalhada da análise financeira para verificar
a viabilidade econômica do projeto baseado em dados
novos e mais precisos de custo e retorno.
ƒ Ponto de Decisão 5 - Decisão Pré-Comercialização: Este
ponto abre as portas para a comercialização completa, para
que isto aconteça é necessário uma avaliação da qualidade
da fase anterior e os resultados obtidos. As projeções
financeiras são informações importantes na decisão de
prosseguir com o projeto. Os planos de operação e de
lançamento no mercado são revistos e aprovados.
ƒ Estágio 5 - Comercialização: Este estágio final envolve a
implementação do plano de operação e do plano de
lançamento do produto.
ƒ Avaliação Pós-Implementação: Em algum momento após
a comercialização do produto, o projeto deve ser encerrado,
a equipe envolvida é liberada e o produto se transforma num
produto normal da linha da empresa. Neste momento faz-se
uma revisão crítica do projeto, e uma avalia-se sua
performance em seus pontos fortes e fracos e o que se
aprendeu com o mesmo e como fazer melhor num próximo.
Esta revisão marca o fim do projeto.
• Processamento Paralelo dos Estágios (Zangwill): muitas
empresas aplicam a abordagem "Estágios-Pontos de Decisão"
ao processo de desenvolvimento de produtos. A General
Motors possui um processo que contêm 4 fases
(desenvolvimento da concepção, desenvolvimento do
59
produto/processo e validação do protótipo, validação do
processo e confirmação do produto, produção e melhoria
contínua), com grandes revisões após o término de cada fase.
9 O que torna o processo "Estágios- Pontos de Decisão" um sucesso é
que a gerência sênior que conduz a revisão dos projetos deve
possuir autoridade suficiente para aprovar a continuidade do projeto
(Cooper). Caso contrário, vão ocorrer atrasos enquanto a decisão
não for tomada, pois muito pouco se avança no processo de
desenvolvimento. Além disto, os revisores devem ter um
conhecimento amplo, para que eles possam ser úteis ao time de
desenvolvimento.
9 Apesar da utilidade e importância das revisões, ou dos pontos de
decisão, existem muitas controvérsias. Em algumas empresas os
times não consideram as revisões úteis mas sim, um sofrimento que
devem suportar, pois alegam que a contribuição da gerência na
solução dos problemas é muito pequena. Além disto, eles alertam
que a preparação para uma revisão toma muito tempo do time de
projeto. Aliado a isto, a dificuldade de reunir o time de revisão
constituído de gerentes sêniors da organização também não é uma
tarefa fácil. De fato, nada é mais importante para o sucesso de uma
revisão do que o conhecimento e a perícia dos revisores (Cooper).
Se a gerência sênior envolvida na decisão carecer do conhecimento
e preparação necessários para ser útil e construtivo no processo de
avaliação do projeto, ela tende a se tornar um empecilho ao bom
andamento do processo e, portanto, deve ser excluída do processo
de decisão.
9 Etapas de um modelo geral de desenvolvimento de produtos, mas
(não deve ser considerado como uma regra para todas as
organizações, nem todos os tipos de projetos devem passar por
todos os estágios do modelo. Rotas apropriadas devem ser
estabelecidas para cada tipo de projeto, de acordo com sua
complexidade):
• Além da existência de estágios e pontos de avaliação, um
outro enfoque busca ainda visualizar o processo de
Desenvolvimento de Produtos como um sistema de
informações. O sistema deve ser tratado sob a perspectiva do
processamento de informações, buscando identificar como as
informações são geradas, comunicadas e utilizadas dentro do
nível macro e micro do processo (O'Connor).
9 Interligar o produto à organização e seus consumidores é uma
poderosa forma de organizar o pensamento e a pesquisa sobre o
60
processo de Desenvolvimento de Produtos. No modelo baseado na
informação, o processo de desenvolvimento de produtos, o processo
de produção e o final consumo pelos clientes é descrito em termos
de um sistema integrado de criação e transmissão de informações.
Neste contexto o desenvolvimento de produtos é um processo
através do qual a organização transforma dados em oportunidades
de mercado e as possibilidades técnicas em informações ativas para
a produção comercial.
9 Durante o processo de desenvolvimento de produtos, estas
informações ativas são geradas, projetadas, armazenadas,
combinadas, decompostas e transferidas entre várias mídias,
incluindo cérebros humanos, papel, memória dos computadores,
software e materiais físicos. No final, as informações são articuladas
e transformadas no projeto detalhado de produto e processo, e
armazenadas em desenhos ou banco de dados para eventualmente
serem desdobrados em processos de produção no chão da fábrica.
9 Nesta última perspectiva, conhecida como a cadeia de informações
onde fornecedores, executores, distribuidores e consumidores estão
conectados sendo que o desenvolvimento de produtos é uma
atividade de suporte secundária. O foco no fluxo de informações do
desenvolvimento de produtos para a produção, marketing,
consumidores e retornando para o desenvolvimento de produtos traz
o processo de desenvolvimento de produtos à dianteira dos
negócios, pois ela está no início e no fim do processo de negócio da
empresa.
9 O desenvolvimento do produto sob a perspectiva da geração e
tratamento de informações, pode então ser visto como um sistema
complexo com ciclos de solução de problemas. Todas as atividades
de desenvolvimento lidam com o processamento e geração de
informações. Cada elemento, cada componente, cada grupo do
produto consiste de uma certa quantia de informações. A duração do
processo combinado com as informações de elementos relacionados
irá determinar o tempo de desenvolvimento total. O tempo de
desenvolvimento é determinado pela eficiência do processo de
informação, o nível de incerteza no desenvolvimento, e a quantidade
de informações necessárias para se combinar todos os elementos de
informação e se processar as tomadas de decisões (Clark).
9 Uma boa forma de entender a inovação de produtos é visualizá-la
como um sistema complexo de solução de problemas, em três
domínios básicos de atividades (Dougherty). Pode-se medir a
efetividade do processo de inovação do produto através da forma
61
como a organização resolve e trata a solução de problemas nestes
três domínios de atividades. O primeiro domínio se refere ao
processo de inovação ou desenvolvimento de novos produtos que
inicia na idealização do produto passando pela concepção,
desenvolvimento e implantação do produto, até torná-lo realidade.
9 Este domínio inclui trabalhar junto aos consumidores de forma a
entender os requisitos de performance desejados. Assim como
desenvolver e aplicar novas tecnologias ao projeto e processo de
manufatura do produto e quando necessário retrabalhar o projeto do
produto ao longo do tempo sempre que novas informações forem
disponibilizadas. A taxa na qual a organização soluciona problemas
com estas atividades indica a efetividade com a qual ela conduziu as
atividades de concepção, desenvolvimento e implantação do
produto.
9 O segundo domínio de atividade refere-se à organização do trabalho
durante o desenvolvimento, de forma a coordenar as diversas
funções envolvidas. A integração lateral deve necessariamente
ocorrer durante o processo de desenvolvimento, permitindo que as
contribuições de pessoas em diferentes funções e departamentos
possam ser combinadas criativamente de forma a gerar um bom
produto.
9 O terceiro domínio de atividades consiste em conectar o produto com
a estratégia, recursos e estrutura da organização de forma que o
desenvolvimento de novos produtos não ocorra isoladamente. Os
novos produtos devem se tornar parte da estrutura da organização,
bem como devem refletir as principais competências da organização.
É muito importante se trabalhar da melhor forma possível, o
relacionamento entre o desenvolvimento de produto e a estratégia da
organização. O processo de desenvolvimento de produtos deve,
como outros processos da organização, refletir o planejamento
estratégico desta.
9 Um modelo simplificado do processo de desenvolvimento de
produtos, com base na abordagem do sistema de informações,
permite visualizar as necessidades de informações que são geradas
conectadas, transferidas, e modificadas em cada etapa do processo.
Ao mesmo tempo, este modelo nos permite descrever em detalhes
os aspectos do desenvolvimento do produto do ponto de vista da
consistência.
9 Considerar que o processo de desenvolvimento de um produto pode
ser descrito e analisado como um sistema interligado de ciclos de
62
solução de problemas nos leva a considerar que todas as atividades
tanto gerenciais quanto técnicas de um projeto, como o projeto
funcional do produto, desenvolvimento de especificações de
processo, pesquisas de mercado, testes piloto e revisões/avaliações
de projeto, são elementos de um ciclo de solução de problemas. A
integração entre estes ciclos e entre os diferentes grupos que atuam
nos diversos estágios do processo é fundamental, principalmente no
que tange à padrões de comunicação e ao tempo de ação. A
integração entre estes ciclos pode ser analisada de forma micro
entre as atividades específicas de cada estágio do processo ou de
forma macro entre os diversos estágios do processo (Clark).
9 Processo de desenvolvimento de produtos - enfoque na
informação (Clark; Cooper):Geralmente, um ciclo de solução de
problemas em que cada um dos domínios de atividades citadas
anteriormente, pode ser descrito como "uma unidade de
processamento de informações o qual pega problemas ou metas
como "inputs" e gera soluções como "outputs". O modelo padrão de
um ciclo de solução de problemas consiste no mínimo de cinco
etapas: identificação do problema, estruturação do problema,
geração de alternativas, avaliação e tomada de decisão. A rejeição
de alternativas conduz a um novo ciclo. A reiteração dos ciclos é
essencialmente um processo de aprendizado no qual o
conhecimento dos problemas e das soluções aumentam com o
tempo.
9 O processo de desenvolvimento é formado por vários ciclos de
soluções de problemas dentro das fases e entre as fases. Os pontos
de tomada de decisão gerenciais do processo são aqueles
apresentados no sistema "Estágios-Pontos de Decisão". Porém
existem muitos outros processos de tomada de decisão micro dentro
das fases, que são difíceis de identificar.
9 Ciclo de soluções de problemas (Clark): iterações de ciclos de
solução de problemas podem ser necessários, se os problemas
técnicos ocorrerem, se os resultados de testes não forem
satisfatórios, ou se o andamento como um todo do projeto não for
satisfatório. Para o encurtamento dos tempos de ciclo das atividades
de projeto ou até estágios dos projetos, existem quatro
possibilidades teóricas:
•
Encurtar os ciclos individuais de solução de problemas;
•
Eliminar alguns ciclos de solução de problemas;
63
•
Reduzir o número de iterações;
•
Sobrepor ou realizar em paralelo ciclos de solução de
problemas.
9 O impacto de cada uma das possibilidades acima citadas no tempo
de desenvolvimento e na utilização de recursos é bem diferente. Por
um lado as três primeiras possibilidades geram uma redução do
tempo bem como uma redução dos recursos de desenvolvimento
necessários. Por outro lado a possibilidade de sobreposição ou
paralelismo entre os ciclos de solução de problemas, irá reduzir
principalmente o tempo ao invés dos recursos, devido aos gastos
extras com coordenação e transferências de informações entre os
estágios sobrepostos.
9 Uma nova abordagem surgiu recentemente, afirmando que por trás
do processo de desenvolvimento de produtos, existe um conceito
mais amplo conhecido como "Lean Product Development" que
envolve uma série de técnicas, muitas das quais já conhecidas, que
suportam o processo (Karlsson).
9 É importante não confundir o processo de desenvolvimento de
produtos, bem como o conceito de "lean product development", com
suas técnicas. Implementar algumas das técnicas contidas na
concepção geral não é suficiente para se atingir o "lean product
development" (Karlsson).
9 Conceito de "Lean product Development" (Karlsson): o "lean
product development" é constituído de três técnicas principais:
•
A primeira delas é o envolvimento do fornecedor. Neste
conceito os fornecedores devem ser envolvidos no início do
projeto de desenvolvimento de um novo produto, ao invés de
serem envolvidos somente após a especificação detalhada das
partes que serão terceirizadas. Usualmente estes fornecedores
são responsáveis pelo desenvolvimento completo de módulos do
produto, geralmente sem especificações detalhadas. As
demandas sobre as funções do produto substituem diretrizes
detalhadas quanto às medidas específicas.
•
A segunda técnica, que geralmente, é confundida como um
conceito amplo é a engenharia simultânea ou concorrente.
Engenharia simultânea significa que atividades diferentes no
processo de desenvolvimento são realizadas paralelamente. Ao
invés de primeiro desenvolver o produto e depois projetar o
64
processo de manufatura, o desenvolvimento de ambos: produto e
processo é realizado simultaneamente. O maior benefício desta
técnica é a redução do tempo de desenvolvimento.
9 Abordando o processo de desenvolvimento como a conjunção de
vários ciclos de solução de problemas, podemos visualizar a
integração ou a sobreposição dos ciclos de soluções de problemas
nos vários níveis descritos a seguir (Clark):
• Abordagem tradicional seqüencial;
• Sobreposição com transferência preliminar de informações;
• Sobreposição com ajustes mútuos;
• Sobreposições com envolvimento prévio.
9
A terceira técnica deste conceito baseia-se na utilização de times
multifuncionais. Estes times são constituídos de membros de
diferentes áreas funcionais da organização. O objetivo é integrar
todos os aspectos funcionais do produto desde o início do projeto.
Portanto, o marketing, manufatura e outras funções participam com o
objetivo de prover diferentes tipos de informações em todas as
diferentes fases do processo de desenvolvimento. Desta forma
diferentes aspectos funcionais do projeto serão integradas ao invés
de serem coordenados (Karlsson). Portanto, ao invés de se
coordenar diferentes atividades e pessoas de diferentes áreas
funcionais, as pessoas trabalham juntas. A integração do time é
resultado da proximidade física que surge durante o
desenvolvimento de um novo produto, bem como do
estabelecimento de objetivos comuns.
65
9
Abordagem tradicional versus abordagem atual
Novo
Estilo
Desenvolvimento
de
Desenvolvimento
Produto Tradicional
Produto
Estrutura de time
de
de
Times não são utilizados Times Multi-funcionais
Estágios
desenvolvimento
do Pequena ou
sobreposição
nenhuma
Integração
coordenação
Reuniões vs Solução de problemas de
Técnicas de solução de
forma independente
problemas em conjunto
Simultaneidade
Coordenador de projeto
Time
com
estrutura
forte - time é responsável
Gerenciamento do projeto funcional - coordenador
pelo projeto como um
fraco
todo
Engenharia
preta
de
caixa
Envolvimento
fornecedores
dos
Não
Sim
Mais no final do projeto
A partir
projeto
do
início
do
Fonte: Karlsson, 1996
9 A redução do tempo de desenvolvimento de novos produtos, sem
perder o foco na qualidade, também tem sido uma meta perseguida
pelas organizações nos últimos tempos. Uma pesquisa realizada por
Murman, na Indústria de Engenharia Mecânica na Alemanha,
identificou atividades internas e externas ao processo de estágios e
revisões de desenvolvimento de produtos que poderiam afetar o
tempo de desenvolvimento dos projetos. Ao todo foram identificadas
10 atividades. As quatro primeiras impactam nos estágios iniciais do
processo de desenvolvimento. Os três primeiros (objetivos,
concentração de recursos e pré-desenvolvimento), segundo a
pesquisa, estão em muitos casos fora do escopo e alcance do
coordenador do projeto. Isto significa dizer, que o desenvolvimento
poderia ser acelerado se certas decisões fossem tomadas
claramente no início do projeto. E, além disso, pode significar que o
impacto de atividades externas ao time de projeto no tempo de
desenvolvimento é maior do que o impacto de atividades internas.
9 Conclusões da pesquisa evidenciam que a implementação de
atividades externas poderão levar à melhorias qualitativas adicionais.
Questões como, a definição de objetivos claros ou a concentração
de recursos podem gerar um aumento de motivação entre os times
de desenvolvimento. Em retorno, tais ações podem causar efeitos
66
positivos em algumas atividades internas, como melhoria da
comunicação.
9 As dez atividades que mais impactam no tempo de desenvolvimento,
identificadas por Murman, são:
a) Definir objetivos claros do Projeto: segundo a pesquisa, objetivos
de projeto instáveis e não claros foram percebidos como um dos
fatores que influenciam no aumento do tempo de desenvolvimento
dos projetos;
b) Concentrar recursos em poucos Projetos de Desenvolvimento:
quanto mais projetos são executados simultaneamente, mais longa
será a duração média dos projetos individuais e maiores serão os
gastos. Portanto, um processo mais apurado de seleção e avaliação
de projetos de forma a estabelecer uma priorização destes, poderá
garantir uma melhor utilização dos recursos. Identificar quais os
projetos que são mais atrativos para a empresa permitirá uma
melhor utilização dos esforços da empresa;
c) Utilizar o Pré-Desenvolvimento para reduzir a incerteza técnica;
d) Melhorar o Planejamento do Projeto;
e) Melhorar a sobreposição das tarefas de desenvolvimento;
f) Aumentar a competência e responsabilidade do coordenador de
projeto;
g) Melhorar o conhecimento interfuncional;
h) Garantir a manufaturabilidade do produto já na concepção do
projeto;
i) Melhorar a comunicação entre as pessoas envolvidas no projeto;
j) Intensificar o controle de tempo e do custo ao longo do
desenvolvimento.
9 Millson apresenta um modelo constituído de cinco abordagens
básicas para auxiliar na redução do tempo de ciclo de um processo
de desenvolvimento de novos produtos. Estas abordagens incluem a
simplificação das operações, a eliminação de atrasos, a eliminação
de etapas, a aceleração de operações e o processamento paralelo
de atividades. Estas abordagens podem ser incorporadas sozinhas
67
ou combinadas, e é necessário aplicá-las em todo o processo de
desenvolvimento de produto.
9 Já Albert Page, apresenta uma pesquisa na qual procurou identificar
o status corrente das melhores práticas que vem sendo aplicados
nos processos de desenvolvimento das organizações, entre elas, a
utilização de times funcionais, utilização de modelos de decisão
multicritérios nas decisões de condução de projetos e aplicação de
sistemas de desenvolvimento tipo "Estágios-Pontos de Decisão".
9 O benefício de um processo "Estágios-Pontos de Decisão" é
evidente. Tal sistema afeta profundamente o processo de inovação.
Este modelo estabelece um foco em qualidade que é geralmente
esquecido nos programas de desenvolvimento de novos produtos
das organizações ao estabelecer um conceito de gerenciamento de
processos, com uma maior orientação para o mercado. Além disto, é
enfocado a priorização e os métodos para tomada de decisão
através de pontos formais de avaliação e revisão dos projetos,
fornecendo uma visão de todo o processo de desenvolvimento
através de uma estrutura e vocabulário que permitem um melhor
gerenciamento e controle dos projetos.
9 O sucesso de um novo produto nunca pode ser totalmente garantido,
mas a utilização de uma abordagem mais sistemática na forma como
se procede o desenvolvimento e lançamento de novos produtos
pode certamente ajudar a prevenir problemas (Cooper).
5.2
Evolução e Principais Características do Sistema "Stage to
Gate" de Desenvolvimento de Produtos
9 O Modelo de Processo de Desenvolvimento de Produtos, desde a
sua origem evoluiu de acordo com as necessidades das empresas e
com as mudanças do ambiente. Cooper classifica estas evoluções
em três grandes classes: a primeira, segunda e terceira geração de
sistemas de desenvolvimento de produtos.
68
5.2.1 PRIMEIRA GERAÇÃO DE SISTEMAS DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
9 A primeira geração de sistemas de desenvolvimento de produtos foi
desenvolvida pela NASA em 1960, conhecido como "Phased Review
Process". Este processo era dividido em fases discretas onde ao
final da cada fase existiam pontos de revisão com regras rígidas.
Para se passar de uma fase para outra era necessário atingir certos
pré-requisitos, isto é, todas as tarefas da fase anterior em análise
deveriam ter sido completadas satisfatoriamente.
9 O processo era mais uma metodologia de controle e medição,
estabelecido para assegurar de que o projeto estava andando como
deveria e de que todas as atividades foram completadas em tempo.
O processo era muito "engineering-driven", isto é, estava mais
voltado ao desenvolvimento e projeto físico e técnico do produto, e
visava apenas para lidar com os riscos técnicos, não tratando os
riscos do negócio.
5.2.2 SEGUNDA GERAÇÃO DE SISTEMAS DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
9 Os modelos da segunda geração estão em voga atualmente na
maior parte das empresas. Tais modelos, ainda contém alguns
aspectos do "Phased Review Process", pois ainda são constituídos
de estágios identificáveis e discretos os quais são precedidos de
pontos de revisão ou portões, mas é aí que a similaridade termina.
Com base nas lições com projetos mau sucedidos e as investigações
e pesquisas que tentaram identificar as razões que geraram os
fracassos dos produtos, a segunda geração do sistema "EstágioPontos de Decisão" foi melhorada em relação a anterior nos
seguintes aspectos:
9 O sistema buscou ser muito mais multi-funcional. Nenhum estágio
é propriedade de uma determinada função, por exemplo, não
existe um estágio específico de desenvolvimento da manufatura.
Em cada estágio, pessoas de todas as funções - Marketing, R&D,
engenharia, manufatura e assim por diante, estão juntos e são
integrantes ativos de um time de projeto. A natureza das
atividades virtualmente força a utilização da abordagem do time
69
multi-funcional de projeto, e também ajuda a reduzir a influência e
obstáculos criados pelos feudos funcionais.
9 Marketing e Engenharia de Manufatura são agora partes
integrantes do processo de desenvolvimento de produtos. Em
contraste com os modelos da primeira geração, os sistemas
atuais demandam um substancial trabalho de análise de negócio
e de marketing junto com uma completa avaliação da manufatura
antes que o projeto receba luz verde para entrar no
desenvolvimento.
9 Os pontos de decisão ou as revisões também são multifuncionais.
Antigamente apenas uma função a Engenharia ou Marketing
aprovariam o projeto. Os sistemas atuais vêem a tomada de
decisão como multi-funcional, onde os vários gerentes sêniors que
possuem os recursos/ informações necessárias sentam juntos
num ponto de decisão e juntos decidem e se comprometem com
um projeto.
9 Os sistemas são mais holísticos: eles contemplam todo o
processo desde a idéia até o lançamento do produto, e não
somente o estágio do meio, o desenvolvimento.
9 Os sistemas atuais enfatizam a necessidade de um trabalho de
pré-desenvolvimento. Este pré-desenvolvimento é constituído de
tarefas essenciais tais como: a pesquisa de mercado, análise
competitiva, testes conceptuais, avaliação de questões de
manufatura e análise de negócio/financeira. São atividades vitais
para o sucesso de um novo produto, mas que ainda hoje são
omitidas ou realizadas de uma maneira pobre. Como resultado
deste trabalho de pré-desenvolvimento obtivemos dois resultados:
• Uma maior orientação para o mercado: o consumidor se
transformou numa faceta integral do processo de desenvolvimento
de produto, e todo o projeto foca no desejo e satisfação do
consumidor.
• Uma definição profunda do produto antes do início do
desenvolvimento. Um protocolo inicial do projeto deve conter um
consenso de todas as partes envolvidas quanto à definição do
produto, os benefícios que deverão ser obtidos, o posicionamento,
e os requisitos do projeto.
9 Uma outra técnica absorvida por esta geração de sistemas foi o
conceito de engenharia paralela, concorrente, ou simultânea. Como
70
os modelos antigos enfatizavam a solução de problemas
seqüencialmente,
os
novos
modelos
de
Processo
de
Desenvolvimento de Novos Produtos, enfatizam o processamento
paralelo das atividades.
9 Pontos de Decisão Estruturados, com critérios claros de Continua
/Aborta é uma nova melhoria desta geração de processo de
desenvolvimento de produtos. O antigo sistema "Phased Review
Process" era mais um mecanismo de controle para se ter certeza de
que o projeto estava sendo conduzido como deveria, mas os pontos
de revisão raramente avaliavam a continuidade do projeto sobre uma
perspectiva do negócio. Os sistemas atuais são caracterizados por
portões ou pontos de tomada de decisão com critérios e métricas
mais rigorosos. Tais critérios se baseiam em medidas, quantitativas
e financeiras, bem como em critérios qualitativos.
9 Os resultados obtidos com a implantação desta abordagem de
maneira geral foram positivos. As melhorias que causaram um
maior impacto foram:
•
Melhor trabalho através de times multifuncionais;
•
Menos retrabalho e reciclagem;
•
Detecção antecipada das falhas;
•
Melhor lançamento;
•
Menor tempo de desenvolvimento com melhor qualidade do
trabalho, mais inputs multifuncionais, definição perspicaz do
produto e do mercado.
9 Porém, os processos de desenvolvimento de produtos da
segunda geração também apresentam alguns problemas:
• Projetos devem esperar em cada ponto de decisão até que
todas as tarefas tenham sido concluídas: esta é uma
ferramenta de controle do sistema "Estágios-Pontos de
Decisão" para garantir a qualidade e a satisfatória execução de
tarefas críticas. Porém lidando com problemas de qualidade de
execução, o método "Estágios-Pontos de Decisão" pode
diminuir a velocidade do projeto. Estes atrasos podem ser
muito caros.
71
• Sobreposição de estágios não é permitida: o sistema
"Estágios-Pontos de Decisão" requer a finalização completa e
bem sucedida de um estágio para se embarcar no estágio
seguinte. No entanto a necessidade por velocidade exigida
pelo ambiente atual, significa a necessidade de sobreposição
dos estágios, e não apenas das atividades dentro dos estágios.
É claro que não é possível para todos os casos.
• Projetos devem passar por todos os pontos de decisão e
estágios: os sistemas de algumas empresas são um pouco
rígidos quando requerem total aderência. Por exemplo, muitos
exigem que todos os projetos passem por todos os pontos de
decisão e estágios. A razão desta exigência é de que sob a
pressão da alta gerência e do ambiente é muito fácil se
começar a pular passos, estágios, atividades, e são estas
omissões e atalhos que podem levar o produto ao fracasso.
Porém, seguir o sistema rigidamente pode ser apropriado para
projetos grandes e de alto-risco, o que não pode ser verdade
para todos os projetos. Por exemplo, para pequenos projetos
ou iniciativas de baixo risco, esta aderência ao sistema cria
trabalho desnecessário e atrasos.
• O sistema atual não lida com a Priorização e não enfoca no
Projeto: o sistema "Estágio-Pontos de Decisão" prestou pouca
atenção para a questão da alocação de recursos. Eles não
enfocam a priorização de projetos buscando alocar os
recursos, geralmente escassos, nos projetos prioritários. Os
pontos de decisão nestes sistemas não fazem nenhuma
comparação entre os projetos de forma a selecionar o melhor
conjunto de projetos. O que acontece é de que todos os
projetos aprovados simplesmente passam para a lista de
projetos ativos, tendo como resultado muitos projetos e a falta
de recursos suficientes para qualquer projeto.
• Alguns Processos de Desenvolvimento são descritos em
muitos detalhes: um problema com sistemas muito detalhados
é de que o volumoso manual é raramente lido e o sistema
nunca é totalmente entendido. Nestes casos o sistema
geralmente é percebido como muito burocrático, sendo que ele
nunca será totalmente aceito e implementado pelas pessoas.
Uma outra deficiência é de que procedimentos muito
detalhados são seguidos cegamente.
72
• Um intenso direcionamento afasta a necessidade de reflexão e
como resultado as pessoas simplesmente seguem as normas
pré-estabelecidas sem avaliar opções de melhoria ou
otimização.
• Alguns processos de desenvolvimento de produtos tendem a
ser burocráticos: Infelizmente alguns gerentes vêem qualquer
sistema como uma oportunidade de impor mais papéis no
trabalho, mais reuniões e atividades administrativas.
5.2.3 TERCEIRA GERAÇÃO DE PROCESSOS DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
9 A terceira geração de Processos de Desenvolvimento de Produtos
tem sua principal ênfase na busca da eficiência através do aumento
da velocidade de processo "Estágios-Pontos de Decisão" da
segunda geração, além de atuar numa alocação de recursos de
desenvolvimento mais eficiente.
9 Estes modelos procuram balancear a necessidade de ação e de
informações completas versus a necessidade de se mover
rapidamente, porém ainda é um sistema e ainda necessita de
disciplina. Estes modelos deverão estar baseados em quatro
princípios básicos: fluidez, decisões difusas, foco e flexibilidade
(Cooper).
9 Fluidez: O princípio da fluidez prega que o processo deve ser fluído
e adaptável, com estágios sobrepostos e fluídos para proporcionar
maior velocidade. As atividades não estarão sempre casadas com
um estágio específico, portanto poderá existir sobreposição de
estágios. Algumas atividades, normalmente realizadas no próximo
estágio, poderão iniciar antes que o estágio corrente esteja
finalizado. Atividades com um longo tempo de duração também
poderão ser antecipadas de um estágio para o estágio anterior e a
demarcação entre os estágios será mais fluída.
Deverá haver um fluxo contínuo de atividades que se interligam, se
sobrepõem e permitem que o projeto evolua. O mecanismo de
sobreposição das atividades ou fases recaem fortemente no uso
habilidoso de informações parciais e requer um time entrosado com
comunicação face-à-face para ser efetiva.
73
Porém, enquanto algumas atividades com restrições de tempo
podem ser antecipadas, isto não se aplica à todas as atividades e
nem a todos os momentos do projeto (Cooper). Estes desvios da
norma devem ser feitos conscientemente nos pontos de
decisão/avaliação e com completo reconhecimento dos riscos
envolvidos. É bom ter certeza de que as atividades não sejam
movidas para muito longe da fase.
9 Pontos de Decisão Difusos: segundo este princípio nos pontos de
decisão do processo deve-se estabelecer, também, as decisões de
continuidade condicionais, em vez de absolutas, que dependam da
situação. Todo o processo de desenvolvimento de produtos pode ser
visualizado como um série de passos, estágios, e atividades
projetados para coletar as informações necessárias para o próximo
ponto de decisão permitindo o gerenciamento do risco. Algumas
vezes estão faltando informações e se adia a decisão gerando
atrasos no processo. Os pontos de decisão difusos, significam que,
as decisões de continuidade não são necessariamente absolutas. Os
pontos de decisão são condicionais e situacionais. O balanceamento
astuto ocorre entre decisões em tempo versus gerenciamento dos
riscos.
A decisão de continuidade pode, então, ser condicional ou
situacional:
a) Condicional: decisões de continuidade condicionais devem
ser utilizadas nos projetos para se acelerar o processo. Este
tipo de decisão significa que se está trabalhando com base em
informações parciais disponíveis. Se aprovado, com as
informações parciais, o projeto continua, mas as tarefas
incompletas devem ser terminadas e as informações faltantes
devem ser entregues até uma data X, senão o projeto poderá
ser interrompido no futuro.
b) Situacional: este tipo de decisão de continuidade somente se
aplica para alguns projetos e para alguns tipos de informações
e tarefas faltantes. Logo algumas tarefas que devem ser feitas
e algumas informações que são necessárias devem estar
finalizadas e disponíveis no ponto de decisão/avaliação, caso
contrário, a decisão deverá ser de adiamento do projeto.
9 Foco: segundo este princípio o processo deve ser iniciado com base
em métodos de priorização que olhem para todo o portfólio de
projetos da empresa e que busquem focar os recursos nos projetos
mais atrativos para esta.
74
Muitos processos de desenvolvimento de produtos sofrem de falta de
foco: poucos recursos estão dissipados através de muitos projetos,
sendo que muitos destes projetos de mérito questionável. O novo
enfoque do Processo de Desenvolvimento de Produtos será mais
voltado a totalidade dos projetos, pois irá enfatizar preferencialmente
a decisão do portfólio do que simplesmente uma decisão num único
projeto em cada estágio.
Isto significa que um projeto será julgado contra um padrão de
critérios estabelecidos, bem como com o conjunto satisfatório de
projetos, dado os recursos limitados. O projeto será também
comparado com outros projetos atualmente em execução e também
com os padrões históricos da empresa. Adicionalmente, as decisões
em tempo real versus as decisões de comprometimento tempo –
recursos anual serão diretamente relacionadas. Um maior foco
resultará numa melhor priorização dos projetos e utilização dos
recursos.
A utilização de sistemas de informação para rastrear e tratar
informações do desenvolvimento de novos produtos necessárias
para as revisões e avaliações que ocorrem nos pontos de
revisão/decisão dos projetos é um novo caminho. Sistemas de
informação estão sendo desenvolvidos para rastrear o progresso de
todos os projetos, bem como as suas necessidades recursos
combinados e antecipados. O problema se torna mais complexo,
quando outros fatores devem ser levados em consideração como:
•
previsão da necessidade de recursos no futuro, pois não
tem sentido se começar um projeto sabendo que no próximo
ano não existirão recursos para terminá-lo;
•
previsão de que alguns projetos em andamento e no topo da
lista de priorização podem ser cancelados no futuro.
Desenvolver um sistema de informação para prever e monitorar
recursos comprometidos à projetos, bem como planejar e monitorar a
disponibilidade dos recursos ao longo do tempo e auxiliar na
alocação dos recursos nos projetos não é uma tarefa fácil. Apesar da
dificuldade, tais sistemas podem ser de grande relevância, pois, com
o suporte destes, os decisores estarão aptos para visualizar quais
recursos estarão disponíveis para novos projetos, e qual será o
impacto em aprovar mais projetos com base na disponibilidade atual
e futura dos recursos.
75
Uma solução complementar é a utilização dos modelos de seleção e
avaliação de projetos que permitem que os gerentes visualizem no
momento da decisão a natureza, composição, e o impacto esperado
dos projetos já em andamento e existentes na lista de priorização
(Cooper). Um fator importante destes modelos é a consideração na
avaliação das características chave de cada projeto, isto é, o seu
valor para a empresa e a sua probabilidade de sucesso. A
mensagem é de que é vital se iniciar a estimar ambas características
no início da vida do projeto. Um benefício deste modelo é que ele
nos força no primeiro estágio do projeto a fazer algumas estimativa
iniciais do tamanho do mercado, possíveis vendas, e o potencial de
lucro bem como chegar a avaliações comerciais. Existem vários
modelos deste tipo propostos na literatura e que suportam o
processo de tomada de decisão na aprovação de novos projetos.
9 Flexibilidade: segundo o princípio da flexibilidade o processo não
deve ser um sistema rígido, isto é, cada projeto é único e pode ter
sua própria rota através do processo.
A regra para modelos de processos de desenvolvimento de produtos
é de que o projeto não necessite passar por todos os pontos de
decisão/avaliação definidos pelo sistema, como também, nem todos
os estágios são essenciais e nem todas as atividades prédeterminadas são mandatórias. Se o processo de desenvolvimento
de produtos é essencialmente um processo de gerenciamento de
riscos, então o nível de risco, a incerteza, e a necessidade de
informação definem que passos são necessários ser realizados e
quais podem ser eliminados. As características deste princípio são
(Cooper):
• Em qualquer projeto, estágios, pontos de decisão/avaliação e
atividades podem ser omitidas e ultrapassadas. O sistema é
um guia ou um mapa, e não um livro de regras burocrático.
Desvios são realizados conscientemente e deliberadamente, e
com total conhecimento dos fatos, conseqüências e riscos. As
decisões de passar por cima de alguns estágios ou atividades
é determinado pelo risco e pela necessidade de informação, e
em parte, depende em quais estágios ou atividades foram
feitas anteriormente e que resultados foram obtidos destas.
Tais decisões devem ser cuidadosamente tomadas, e deve
haver um consenso entre o time e os avaliadores dos pontos
de decisão/avaliação precedentes.
• Numa abordagem mais formal, a gerência define duas ou três
categorias de projetos, com base no escopo do projeto,
76
investimento, e nível de risco. Após categorizados os tipos,
destinos apropriados são definidos para cada tipo de projeto,
sendo que projetos de baixo risco geralmente irão omitir vários
estágios e pontos de decisão/avaliação.
9 Portanto, após análise do vários princípios, cabe ressaltar que a
terceira geração de processos de Desenvolvimento de Produtos
introduz muito mais liberdade e discrição aos líderes de projeto,
times e gerentes sêniors (que são os decisores). Com a liberdade e
discrição, é claro, vem o risco. Este novo processo é mais delicado,
sofisticado e sensitivo, requerendo, portanto, uma abordagem de
gerenciamento mais experiente e profissional.
9 Implicações adicionais deste modelo às organizações, que devem
ser levadas em consideração em futuras implementações (Cooper):
• O sistema torna-se mais inteligente, e muito mais amoldado às
necessidades e condições de cada projeto; mas, deve ficar
claro que, ele ainda é um sistema;
• Decisões condicionais, situacionais e focadas significam que a
tomada de decisão será muito mais complexa e sofisticada, e
portanto irá requerer decisores mais sofisticados e cuidadosos.
De fato, existirá maior pressão sobre os gerentes sêniors que
possuem os recursos para que melhorem suas habilidades,
bem como ferramentas, de tomada de decisão;
• Ao se combinar pontos de decisão condicionais / situacionais
com um processo fluído e adaptável, tem-se como resultado
estágios sobrepostos, fluídos e difíceis de definir onde o
próximo estágio começa antes que o prévio tenha acabado.
Ficará menos óbvio determinar quando um estágio está
concluído ou quando o próximo inicia, e possivelmente será
difícil determinar em que estágio o projeto está;
• Uma outra implicação forte é a mudança da autoridade no
processo. Com um sistema mais flexível a autoridade pelas
tomadas de decisão referentes ao projeto vão se deslocar das
gerências funcionais para mais perto do time e do líder de
projeto. Esta mudança é mais consistente com o conceito de
time auto–gerenciável. Porém cabe lembrar que a implantação
destes tipos de time não é algo muito fácil para se alcançar
numa empresa. Moscovisck (1996) comenta no seu livro sobre
os empecilhos e formas de se implantar um verdadeiro time
auto-gerenciável;
77
• É o time, em conjunto, quem mapeia o projeto através do
processo, quem decide quando os desvios do processo devem
ser realizados, avalia os riscos, e adverte sobre os desvios. A
gerência sênior, que não está tão perto do projeto quanto o
time e o líder, geralmente possui o papel de fazer a aprovação
tácita. Espera-se também que o time recomende quando e
como os estágios devam ser sobrepostos, quais atividades de
um estágio devem ser trazidas para diante em um estágio
prévio, e avalie e gerencie o risco destas sobreposições;
• Pontos de decisão difusos significam que o time de projeto
deve avisar quando o seu projeto está pronto para a avaliação,
mesmo quando nem todas as atividades estejam completadas
ou estejam faltando algumas informações. Adicionalmente o
time se torna responsável por verificar a conclusão das ações
faltantes após a avaliação. Desta forma, o time deverá ter mais
autonomia e saber gerenciar o seu processo.
9 Mudanças no ambiente, competição acirrada, encurtamento do ciclo
de vida dos produtos e avanços na tecnologia e automação, estão
forçando a gerência a reconsiderar as formas tradicionais de
desenvolvimento de produtos. A evolução dos sistemas "EstágiosPontos de Decisão" é uma prova desta situação. Para atingir
velocidade e flexibilidade com qualidade, as organizações devem
constantemente rever e melhorar o seu processo de
desenvolvimento de produtos.
78
9 Resumo da evolução dos sistemas "Estágios-Pontos de Decisão"
Primeira Geração
Segunda Geração
Terceira Geração
Times multifuncionais
Times multifuncionais autogerenciáveis
(maior
autonomia aos líderes e ao
time de projeto)
Organização
Funcional
(departamentalizada)
Visões
Inclusão da preocupação
Inclusão da preocupação
Foco
nos
aspectos com os aspectos de
com os aspectos de mercado
técnicos do produto
mercado
e
e manufaturabilidade
manufaturabilidade
Participação
nas decisões
Pontos
de
decisão
Decisões
unilaterais multifuncionais
(geralmente área técnica) (participação de todos os
envolvidos)
Abrangência
do processo
Sistema mais holístico,
envolvendo
desde
a
geração
da
idéia
e
Somente estágios de
identificação
das Sistema holístico
desenvolvimento técnico
necessidades do mercado
até o lançamento do
produto no mercado
Atividade
de
prédesenvolvimento com uma
pré
orientação para estudos de
viabilidade do mercado e
técnica
Pontos
de
decisão
multifuncionais, com uma
participação forte do time de
projeto
Além de atividades de pré
desenvolvimento, inclusão de
um planejamento do portfólio
de produtos, elaboração de
propostas detalhadas de
projetos e modelos de
avaliação de projetos
Planejamento
da Inovação
Sem
etapa
de
desenvolvimento
Execução
processo
Sobreposição de estágios do
Execução de estágios e Processamento paralelo de
processo
de
atividades
de
forma atividades
(engenharia
desenvolvimento
de
sequencial
simultânea)
produtos
do
Pontos
de
decisão:
.estruturados,
visando
avaliar além de aspectos Pontos de decisão difusos
Mecanismos de controle técnicos, o negócio.
(decisões
podem
ser
Gerenciamento
somente para os aspectos
tomadas sem que todas as
do processo
técnicos
atividades do estágio anterior
.estáticos:
todas
as estejam concluídas)
atividades das fases devem
estar concluídas.
Sistema
Foco
Sistema rigído e com
Sistema rígido (todos os muitas regras gerenciais de
projetos devem seguir os controle (todos os projetos
mesmos procedimentos) devem seguir os mesmos
procedimentos)
Recursos dissipados em Recursos dissipados
muitos projetos.
muitos projetos
Sistema flexível com poucas
regras (cada projeto pode ter
sua própria rota através do
processo)
Poucos projetos: priorização.
Utilização de modelos de
em avaliação de projetos para a
seleção e alocação dos
recursos
nos
projetos
potenciais.
79
9 Quatro mudanças básicas que devem ser promovidas para que o
processo de desenvolvimento esteja sempre em evolução (Nonaka):.
Primeiro as organizações devem adotar um estilo gerencial que
promova o processo de desenvolvimento, bem como a aceitação
contínua de mudanças. A organização deve reconhecer que o
desenvolvimento de produtos não é um processo linear e estático,
mas ele envolve um processo dinâmico e iterativo de tentativa e erro
que deve ser gerenciado da melhor forma possível. De forma a
gerenciar este processo, as organizações devem manter um estilo
altamente adaptativo para assimilarem o mais rápido possível as
evoluções necessárias ao processo.
9 Segundo, uma diferente forma de aprendizagem é requerida. Nas
abordagens mais evoluídas do desenvolvimento de produtos uma
maior integração entre as diversas funções é necessária, e as
pessoas são encorajadas a adquirir conhecimento e habilidades
durante a execução do desenvolvimento. As pessoas devem
acumular conhecimento através de todas as áreas de
gerenciamento, através de todos os níveis da organização,
especializações funcionais, e inclusive fronteiras organizacionais.
Este aprendizado é condição necessária para que haja uma melhor
divisão de trabalho entre os membros da equipe.
9 Em terceiro lugar as pessoas envolvidas no processo de
desenvolvimento de produtos devem ser agentes de mudanças. O
desenvolvimento de novos produtos atua como um catalisador que
traz mudanças para a organização. Um novo projeto tem uma
missão específica e serve como motor para a introdução de
mudanças organizacionais.
9 Em quarto lugar a necessidade de flexibilidade e inovação, gera a
necessidade de que haja uma percepção de problemas potenciais e
rapidez na solução destes. Portanto, é necessário um
desenvolvimento de habilidades na solução de ciclos de solução de
problemas, incluindo métodos para estruturação de problemas e
ferramentas para análise e comunicação, de forma a suportar todas
as tomadas de decisões existentes num processo de
desenvolvimento de produtos.
80
5.3
Engenharia Seqüencial e Engenharia Concorrente
9 A Engenharia Concorrente é o resultado do reconhecimento da
necessidade de integrar diversos especialistas e melhorar o fluxo da
informação entre todas as áreas que envolvem o ciclo de vida do
produto.
9 Para definir uma plataforma na engenharia concorrente são
destacados três problemas entre outros:
• Definição de modelos comuns;
• Gerenciamento da Informação;
• Supervisão do Processo.
9 E, para definir tal plataforma é necessário modelar o processo e
implantar um processo de controle integrado, interpretador ou
supervisor.
9 CIM-FACE Federated Architeture for Concurrent Engineering é uma
plataforma de integração e engenharia concorrente, desenvolvida
pela Nova Universidade de Lisbon.
Camarinha-Matos,L.M. e Osorio,A.L.(1995) "CIM-FACE: A federated architecture for Concurrent
Engineering", Em: Proceedings of CAPE'95, Chapman & Hall.
81
5.4
Fundamentos da Engenharia Simultânea
9 Engenharia simultânea significa que o projeto de produto/serviço
se desenvolve ao mesmo tempo que o projeto de processo com
interação contínua;
9 No desenvolvimento de produto e projeto de fábrica, uma
metodologia eficiente para realizar as etapas de conceituação,
planejamento,
projeto
detalhado,
desenvolvimento
de
ferramental e todas suas sub–etapas, é a Engenharia
Simultânea. Ela é embasada em dois pontos fundamentais. O
primeiro é que quanto antes puderem ser feitas mudanças no
projeto, mais vantajoso e econômico este se torna, porque
quanto mais se demora em fazê-las mais dispendiosas elas se
tornam. O segundo ponto consiste em realizar as etapas do
projeto paralelamente, ao mesmo tempo dentro do limite
possível, ao invés de realizá-las passo-a-passo. Isso torna o
projeto mais rápido.
9 O projeto de um produto usualmente consiste em, no mínimo,
duas fases: o projeto de conceituação do produto, de alto nível,
que decide o conceito geral e, o projeto detalhado, com projetos
das partes e sistemas individuais. Fazer uma correção ou
revisão no projeto de alto nível é relativamente fácil. Mas, depois
disso, qualquer alteração se torna cada vez mais difícil e cara.
Reprojetar uma peça ou parte de um produto exige mudanças
nas partes a que a primeira está conectada. Qualquer alteração
acarretará uma avalanche de outras mudanças.
9 Na Engenharia Simultânea, uma grande parte da verba
destinada ao projeto é necessária de imediato, porque o projeto
tem um desenvolvimento inicial rápido: todos os engenheiros
estão envolvidos desde o início, assim como as organizações de
apoio. Nas palavras de Beckert e Beverly: "isto significa
trabalhar mais e com maior antecedência - e melhor - e chegar à
produção mais cedo. Uma vez que se chega à produção, não
serão necessárias readaptações".
9 No projeto de um produto pelo sistema tradicional, muitas
decisões cruciais são tomadas prematuramente, como as formas
básicas, a performance, os materiais e o conjunto como um
todo. Essas decisões sobre o produto podem vir a limitar e travar
importantes decisões e mudanças futuras. Não apenas as
modificações tornam-se difíceis de serem realizadas, mas os
82
custos também crescem. Segundo, A fase de desenvolvimento
de conceito requer apenas um por cento do custo total do
projeto, mas determina 70% do custo do ciclo de vida do produto
(Zangwill).
9 Por esse motivo, a primeira fase do projeto deve ser muito
enfatizada, pois futuras correções podem ser muito
dispendiosas. Em projetos de grandes empresas, é preferível
adicionar cinco engenheiros extras no começo do projeto, do
que adicionar cinqüenta perto do final para corrigir erros.
9 O desenvolvimento de um produto requer que muitas fases
sejam feitas seqüencialmente, tornando o tempo total de projeto
muito longo. A Engenharia Simultânea tem como um dos dois
conceitos fundamentais, de que muitas dessas etapas podem
ser feitas paralelamente, ou simultaneamente, daí o nome que
esta técnica leva, onde o tempo total do projeto pode ser
reduzido.
9 Não são todas as etapas que podem ser realizadas
simultaneamente, existem algumas que sempre dependerão da
realização de uma outra anterior.
9 Mas, quando o tempo para desenvolvimento é reduzido, mais
tarefas devem ser realizadas concorrentemente ao invés de
seqüencialmente, e dado que cada tarefa fornece informações
que são úteis na execução de outras tarefas, há mais começos
falsos e desenhos desperdiçados (Mansfield). Para o autor,
retornos decrescentes também se manifestam à medida que
mais e mais técnicos e engenheiros são empregados
simultaneamente no esforço de desenvolvimento. Esses fatores,
parecem compensar a possibilidade de que um tempo de
desenvolvimento mais curto elimine trabalho desnecessário e
alguns custos do tipo despesas gerais.
9 Isso difere frontalmente do conceito de engenharia simultânea,
mas ele não considera que exista um planejamento estratégico
elaborado no início do empreendimento, capaz de organizar
informações e tarefas de maneira a economizar recursos e
tempo. Coloca o conceito de simultaneidade de forma
desordenada, desconsiderando que exista um anteprojeto e um
cronograma com etapas previamente definidas e a serem
seguidas.
83
9 A engenharia simultânea contém a mistura certa de diferentes
disciplinas - engenheiros, desenhistas, analistas e experts em
fabricação - então o todo é melhor que a soma de suas partes
(Mills). As decisões importantes são tiradas de um consenso, de
acordo com o que é a mais lógica solução. Como resultado,
todos os membros do grupo se sentem donos da idéia.
9 Instrumentos de CAD/CAM/CAE como cruciais na mudança de
gerenciamento (Mills). Eles fornecem modelos que ajudam todos
os membros do grupo a visualizar o produto. Também podem
simular testes de performance dos produtos bem como
processos de fabricação, eliminando a necessidade de
protótipos de custos e consumo de tempo.
9 Entretanto, os instrumentos de CAD/CAM/CAE não podem
desempenhar tudo sozinhos. Os projetistas podem determinar
por conta própria se um produto conseguirá atingir a
performance desejada. Mas não existem muitos programas que
digam o quanto é fácil fabricar um produto. Para obter esse
conhecimento, os engenheiros necessitam de feedback contínuo
de outros engenheiros à medida que o design se torna mais
palpável, esta é uma outra razão pela qual os grupos interfuncionais são cruciais para a engenharia simultânea.
9 Na pequena empresa não há um grande número de pessoas
envolvidas no projeto do produto, pelo simples fato de ser
pequena e haver poucas pessoas trabalhando nela. Esse fato
influi diretamente na implementação da metodologia, que nesse
caso é menos difícil, pois há menos níveis hierárquicos e menor
número de pessoas a convencer.
5.5
Ferramentas para a Prática da Engenharia Simultânea –
Fundamentos do CAD/CAM
9 No projeto auxiliado por computador / manufatura auxiliada por
computadores, engenheiros podem sentar-se em estações de
trabalho computadorizadas, gerar muitas visualizações de peças e
montagens, girar imagens, ampliar visualizações e verificar a
interferência entre as partes;
9 Os projetos podem ser armazenados num banco de dados,
comparados com outros projetos e armazenados para serem usados
em outros produtos;
84
9 Chegado o momento da manufatura, as informações de projeto
contidas no banco de dados são convertidas para uma linguagem
que a maquinaria de produção entende.
5.6
Gestão e Organização Reversa: uma tecnologia ainda em
formação
9
Engenharia Reversa: “processo que um produto é desmontado até
a completa separação das peças e, assim, compreenda-se todo o
processo de fabricação”.
9
Etapas de um Estudo Organizacional (Michael E. Addison):
9
•
Selecionar: definir a área do projeto, do estudo, deixando claro o
campo a ser explorado, eliminando eventuais dúvidas logo no
início do estudo;
•
Coletar dados: coletar dados relativos ao que se identificou na
etapa anterior;
•
Examinar: relacionar os dados coletados com o objetivo. O
propósito é compatibilizar todas as informações levantadas e
procurar selecionar essas informações, visando à etapa seguinte;
•
Desenvolver: buscar novas alternativas voltadas ao objetivo do
estudo;
•
Implantar: é passar do papel para o campo efetivo de trabalho. (é
o ato de mudar). É passar da palavra à ação;
•
Manter: o trabalho de manutenção é uma extensão natural do ato
trabalho de mudar
Gestão e Organização Reversa:
•
A ação seria na origem do problema Æ no fim do processo;
•
Exemplo de um problema de atendimento ao cliente:
ƒ A base de análise seria a última pessoa da organização que
manteve o relacionamento problemático com o cliente;
85
ƒ Em seguida, a penúltima pessoa da organização;
ƒ Até chegarmos ao passo número um no processo todo.
O que difere essa abordagem em relação às outras?
9
9
9
•
Inicia-se pelo fim (ordem inversa ou reversa do acontecimento);
•
Não há interferência de quem não está envolvido diretamente com
o problema;
•
Só informa quem lida diretamente com o processo;
•
As chefias terão algum envolvimento, mas o foco está nas
pessoas do processo;
•
O gestor envolvido na análise do processo poderá estender (se
necessário) o questionamento a outras pessoas não diretamente
envolvidas no estudo;
Elementos para Composição da Nova Tecnologia:
•
Comunicação da administração superior;
•
Minimização da cadeia hierárquica;
•
Estudo e análises personalizadas e especificas;
•
Relação interpessoal;
•
Utilização da tecnologia da Informação;
•
Reunião semanal com as pessoas diretamente envolvidas;
•
Reversibilidade é irreversível.
Importante: não podemos deixar de lado a integração dessa
abordagem com as demais tecnologias de gestão organizacional. Ao
contrário, o que interessa é ter a gestão e organização reversa como
uma excelente opção para uso exclusivo ou em ação conjunta com
outras abordagens (tecnologias).
86
5.7
O Projeto de Produtos e a Formação de Equipes
9 O sinal mais visível da Engenharia Simultânea em uma empresa é a
mudança para o trabalho em equipe. A Engenharia Simultânea
promove explicitamente a formação de equipes multifuncionais. Ela
alavanca a perícia de diferentes áreas no projeto e definição de
produtos enquanto fomenta a comunicação.
9 Para alcançar as propostas da Engenharia Simultânea, é preciso
formar um time multifuncional, com pessoal de todos os
departamentos relevantes, tais como marketing, vendas, projeto e
processo (Zangwill). Esse time deve se encarregar do conceito do
produto. Deve também administrar os processos paralelamente,
cuidar de cumprir o cronograma e reduzir desperdícios. Esse time
deve trabalhar conjuntamente, cuidando de todos os aspectos do
projeto nos mínimos detalhes, de modo que o conceito de cada
departamento seja solidário com os demais.
9 Para a construção de relações de trabalho próximas entre as
pessoas é fundamental para o sucesso da Engenharia Simultânea
(Beckert e Beverly). Todos têm diferentes pontos fortes e fracos,
assim como diferentes habilidades. A Engenharia Simultânea
procura formar equipes que possuam um conjunto completo de
qualidades, combinando as pessoas de tal maneira que o grupo
resultante seja uma unidade funcional. Freqüentemente, formar
essas equipes, significa alocar todo o pessoal, ou pelo menos uma
parte, num espaço físico comum.
9 Os mesmos autores afirmam que nas grandes corporações, a
introdução da Engenharia Simultânea pode gerar resistências e
conflitos, pois os chefes das unidades envolvidas podem se sentir
ameaçados pela perda de poder em favor das equipes de projetos.
Por isso, sua implantação exige treinamento dos recursos humanos,
inicialmente para a sensibilização da abordagem e posteriormente no
adestramento das técnicas requeridas. Os engenheiros por sua
formação, tendem a valorizar o trabalho individual, o que pode
dificultar a implantação desta metodologia.
9 Nas pequenas empresas a introdução da técnica é mais fácil, pois há
menos níveis hierárquicos e a perda de poder será menos sentida, a
maior diferença está na mudança do trabalho individual para o
trabalho em grupo.
87
9 É importante desenvolver atitudes que valorizem o trabalho em
equipe, propiciar treinamentos que capacitem os técnicos a trabalhar
em grupo e introduzir, nos sistemas de avaliação de desempenho
dos técnicos, dimensões que levem em conta não só a competência
técnica e a criatividade, mas também o sucesso como participante
de equipes (Kruglianskas).
9 Técnicas Simples para Incentivar e Unir o Time (Zangwill:
agrupar, dedicar, isolar e concentrar):
• Agrupar – consiste em colocar as pessoas envolvidas no
projeto numa mesma sala. Com isso as idéias são
desenvolvidas em conjunto com menos conflitos entre os
integrantes. Também existe a vantagem de colocar cada
integrante a disposição do outro, economizando tempo que
seria gasto para convocar reuniões caso estes estivessem
separados. Com o time multifuncional reunido, é possível
utilizar técnicas de criatividade como o Brainstorming – técnica
de geração de idéias - ou outras do gênero. Também pode ser
melhor aplicada a Análise de Valor, técnica que consiste em
identificar as funções do produto, avaliá-las e propor a melhor
forma de desempenha-las ao menor custo (Csillag).
É pertinente observar que na pequena empresa, devido ao
espaço físico reduzido, as pessoas envolvidas no projeto muito
possivelmente já estarão na mesma sala, o que torna mais fácil
a aplicação desta técnica.
• Dedicar – consiste em fazer o time se dedicar ao projeto em
tempo integral. Se algum membro se afasta temporariamente
para realizar outra atividade, quebra-se a proposta de agrupar.
Outro ponto seria não distrair o time do projeto.
• Isolar – como diz o nome, consiste literalmente em isolar o
time. Algumas empresas chegam a ter o time concentrado por
vários dias em laboratórios fechados, sem que os integrantes
vão para suas casas, para não sofrer interferência. Mas é uma
técnica um tanto extremista para ser executada sempre, por
isso recomenda-se somente para a fase inicial do projeto.
• O agrupamento, dedicação e isolamento acabam
favorecendo a técnica de concentração. Inovações ocorrem
quando um time luta com um problema tão profundamente que
conhece cada parte dele e, são as inovações que colocam as
empresas em vantagem competitiva.
88
9 A primeira tarefa do time é desdobrar os problemas. Isso é
conseguido buscando as necessidades do cliente e testando as
técnicas de fabricação. A Engenharia do Valor é uma eficiente
ferramenta para alcançar esse objetivo. Outro passo é definir
claramente as metas de performance do produto, para focalizar o
que é realmente importante para atingir o sucesso do produto.
9 As metas não devem se restringir apenas a performance do produto,
mas abordar também todos os processos até a expedição. Um
exemplo de metas seria:
• Relação de todos os documentos de projeto;
• Padrões para avaliar e certificar novos fornecedores;
• Tempo e custo de testes;
• Número de etapas nos processos de fabricação, incluindo
inventário, leiaute e maquinário necessário;
• Metas de qualidade, incluindo número de defeitos por unidade,
refugo e custos de garantia;
• Custos, diretos, indiretos, de fornecedores, etc.
9 Todos os processos devem ser considerados precisamente para
eliminar potenciais problemas antes que eles ocorram. A fase de
montagem é sempre uma das últimas na fabricação de um produto,
é a etapa integrativa, onde acabam aparecendo os problemas de
etapas anteriores.
89
6.1
Análise da Demanda, da Qualidade e Análise de Valor
6.1.1 ANÁLISE DA DEMANDA
9 Primeiramente, os processos de produção devem ter a capacidade
adequada para produzir o volume dos produtos e serviços que os
clientes querem;
9 Deve-se fazer provisão para expandir ou restringir a capacidade para
acompanhar o ritmo das tendências de vendas;
9 Alguns tipos de processos podem ser mais facilmente expandidos do
que outros; e a escolha do processo de produção, será afetada pela
demanda por produtos/serviços prevista;
9 Os planos de negócios definem os preços de produtos e serviços;
9 Os preços afetam o volume de vendas, o projeto de produtos e a
capacidade de produção necessária e os custos;
9 Portanto, a escolha do preço e a escolha do projeto de processos de
produção devem ser sincronizadas;
9 A flexibilidade de volume indica a capacidade de aumentar ou reduzir
rapidamente o volume de produtos/serviços produzidos; é também
necessária, quando a demanda está sujeita a picos e vales, bem
como, quando não é prático estocar produtos em antecipação à
demanda por clientes, nestas situações os processos de produção
devem ser projetados com capacidades de produção que possam
ser rapidamente expandidas e contratadas, a um baixo custo;
9 As operações de manufatura costumeiramente são capitalintensivas, ou seja, o recurso predominante usado é o capital, e não
a mão-de-obra; dessa forma, na presença de uma demanda por
produtos variável, o equipamento de capital nos processos de
produção deve ser projetado com capacidades de produção que
estejam próximas dos níveis de demanda de pico.
90
6.1.2 ANÁLISE DA QUALIDADE
9 No ambiente competitivo atual, a qualidade do produto tornou-se
uma arma importante na batalha por mercados internacionais;
antigamente, achava-se que a única maneira de se obter produtos
de alta qualidade era produzi-los em pequenas quantidades por
artesãos especializados que executavam minuciosos trabalhos
manuais;
9 A escolha do processo de produção certamente é afetada pela
necessidade de superior qualidade de produto, um elemento crucial
do projeto de produtos é seu impacto sobre a qualidade;
9 Para muitas empresas, a questão de quanta qualidade do produto é
necessária está diretamente relacionada com o grau de automação
integrado nos processos de produção, já que máquinas
automatizadas podem produzir produtos de incrível uniformidade;
9 Se os produtos recebidos pelos clientes serão ou não de superior
qualidade é algo que em última análise é determinado em grande
parte pela extensão em que os produtos são projetados para se
obter qualidade;
9 Incorporar qualidade de produto nos projetos de produto é o primeiro
passo para se produzir produtos de superior qualidade;
9 A qualidade é determinada pela percepção do cliente quanto ao grau
de excelência das características dos produtos e serviços;
9 Cada vez mais as metas relacionadas à melhoria da qualidade e da
flexibilidade do produto motivam as empresas a fazerem enormes
investimentos em projetos enormes investimentos em projetos de
automação;
9 Como acontece com outros fatores que afetam o projeto de
processos de produção, o grau de automação apropriado para a
produção de um produto/serviço deve ser impulsionado pelas
estratégias de operações da empresa; se, essas exigirem elevada
qualidade e flexibilidade de produto, a automação pode ser um
elemento importante da estratégia de operações.
91
6.1.3 ANÁLISE DE VALOR
9 As empresas estão fazendo um esforço cada vez maior para
modificar e melhorar produtos existentes;
9 O foco desse esforço é melhorar o desempenho, a qualidade e o
custo com o objetivo de manter ou melhorar a fatia de mercado de
produtos que estão em fase de amadurecimento; e, pequenas
mudanças podem ser significativas;
9 Essas melhorias muitas vezes são chamadas análise de valor;
9 Ao enfatizar melhorias de projeto de produto contínuas, essas
pequenas melhorias constantes somaram-se a enormes melhorias
de longo prazo nos custos da qualidade do produto e da produção.
6.2
Cadeia Produtiva, Relação entre Fornecedores e Projeto de
Produto
9 À medida que os negócios crescem e os produtos amadurecem,
cada vez mais a produção e a distribuição de produtos voltam a ser
feitas internamente (in-house), quando as empresas procuram mais
maneiras de reduzir os custos e consolidar seus negócios;
9 A decisão de fabricar componentes (ou executar serviços) ou,
comprá-los de fornecedores (outsourcing), não é simples; uma
questão é se o custo de fazer os componentes é menor ou não do
que o de comprá-los de fornecedores;
9 Outras questões também são importantes, como a disponibilidade de
capital de investimento para ampliar a capacidade de produção, a
capacidade tecnológica, e se os processos de produção necessários
são de propriedade da empresa;
9 Estamos vivenciando uma tendência rumo ao outsourcing
estratégico, que nada mais é que o outsourcing de processos com o
propósito principal de ser capaz de reagir mais rapidamente a
mudanças nas necessidades dos clientes, ações da concorrência e
tecnologias;
92
6.3
Portfólio
9 É necessário que cada negócio formule seus objetivos e
estratégias apropriadas, e que eles se apóiem mutuamente, já
que os diversos negócios da empresa estão operando em
mercados diferentes, com oportunidades e ameaças diferentes,
bem como, utilizando diferentes aptidões e recursos da
organização.
9 O equilíbrio dessas atividades em meio à variedade de negócios
implica o planejamento do portfólio, porque quando uma
empresa possui um portfólio de produtos mais equilibrado que
sua concorrência, ela desfruta de vantagens competitivas.
9 A análise competitiva de portfólio que relaciona o crescimento e
a participação de mercado para uma empresa permite interpretar
a relação dessa matriz com as matrizes semelhantes da
concorrência.
9 Método de Análise de Portfólio: o modelo pioneiro e mais
básico é a matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting
Group, que consiste no posicionamento dos produtos (ou
unidades de negócios) de uma empresa, mediante a utilização
de uma matriz de dupla entrada que integra as variáveis “índice
de crescimento de mercado” (eixo vertical), e as relaciona
com o fluxo de caixa de cada produto analisado (eixo
horizontal). A matriz, assim construída, permite a visão de
resultados e da posição estratégica da empresa em relação ao
portfólio de seus atuais produtos e à projeção dos movimentos
estratégicos adequados e possíveis de cada produto.
ƒ No eixo horizontal são anotadas as taxas de
participação no mercado por produto ou por linha
de produtos da empresa em relação às taxas de
participação dos respectivos produtos do
principal concorrente.
93
9 O sucesso de qualquer técnica de planejamento de portfólio (há
muitos enfoques competitivos no mercado) depende,
principalmente, da sua habilidade de ajudar os gerentes a tomar
os tipos mencionados de decisões.
9 Estruturação da Matriz BCG:
• Estrelas: são produtos com alto crescimento e alta parcela
mercado com alta taxa de crescimento, que serão produtos
futuro da empresa se continuarem a crescer lentamente e
for adotada uma estratégia agressiva de marketing que
ajude a se tornar vacas leiteiras;
de
do
se
os
• Vacas Leiteiras: são produtos com alta participação e baixo
crescimento de mercado, que geram recursos por meio de
grandes entradas no caixa e que podem alimentar com lucro
outros empreendimentos da empresa, como, por exemplo,
novos produtos.
• Pontos
de
Interrogação:
também
chamados
de
oportunidades, são produtos com baixa participação em
mercados de rápido crescimento. A baixa participação significa
geralmente lucro baixo e fluxo de caixa fraco. Graças ao rápido
crescimento de mercado, esses produtos requerem grandes
quantias de investimento para manter e obter participação no
mercado. O crescimento de mercado, nesse caso, é atrativo,
porém para ganhar participação de mercado é preciso fazer
grandes esforços financeiros e mercadológicos.
94
• Abacaxis: são produtos com participação e taxa de
crescimento de mercado baixas. Não geram volumes
significativos de caixa, a lucratividade é pobre e estão
inevitavelmente condenados ao desaparecimento.
• Construção da Tabela 1: enumerar os produtos ou a linha de
produtos, anotando ao lado, na respectiva coluna, a
participação deste produto no faturamento total da empresa, de
forma que a soma seja igual a 100%. Na última coluna, se
houver informações disponíveis, devemos anotar a margem de
contribuição de cada produto para que se possa colocar no
gráfico de portfólio de produtos o tamanho exato de cada
círculo representativo da importância do produto no
faturamento e na margem de contribuição da empresa.
Devemos ainda, calcular, na linha de total, a margem de
contribuição média.
• Construção da Tabela 2: com base nas informações externas
em relação ao principal concorrente, anota-se para cada
produto ou linha de produtos a parcela relativa de mercado (é
o quociente da divisão entre o total de vendas da empresa
e o total de seu principal concorrente, em determinado
período de tempo) e a taxa anual de crescimento de mercado.
• A partir da projeção deste portfólio é importante que a empresa
determine sua disposição quanto à abordagem que pretende
dar a cada um dos produtos, como por exemplo desinvestir ou
gerar fluxo de caixa para outros.
95
9 Gerenciamento do Portfólio de Produtos pela Matriz BCG:
• Ela aponta para uma seqüência de êxito que consiste em
investir em pontos de interrogação para torná-los estrelas e,
um dia, vacas leiteiras. No fim, essas vacas leiteiras irão
degenerar se tornando em abacaxi.
• Outro ciclo, o do desastre, mostra o perigo a que se sujeitam
as empresas que entram muito cedo em um mercado e
conseguem uma participação que não podem bancar. A estrela
então pode decair de uma situação razoavelmente rentável
para a de um ponto de interrogação deficitário e daí para um
abacaxi.
• Outro desastre pode ocorrer se, no desejo de auferir os lucros,
uma vaca leiteira é ordenhada em excesso, tornando-se,
assim, vulnerável à concorrência.
96
9 Estratégias Baseadas na BCG:
• Analisando-se a matriz, pode-se concluir que:
9 Atratividade de Mercado: abordagem GE-McKinsey
• Essa matriz integra as variáveis “atratividade de mercado” e
“posição do negócio” (um produto, uma linha de produtos,
um segmento de mercado, uma unidade de negócio ou até
mesmo uma divisão), construídas a partir de um julgamento
dos executivos da empresa, que fazem uma ponderação de
vários fatores distintos:
97
ƒ O primeiro conjunto de fatores leva em conta os aspectos
favoráveis do mercado em que o negócio está localizado;
ƒ O segundo conjunto analisa os critérios pelos quais a
posição do negócio ou da empresa em um mercado é
considerada fraca ou forte.
• Todos esses critérios são utilizados para avaliar, por meio de
pontuação, a atratividade do mercado e a posição do
negócio.
• Geralmente, a pontuação é plotada em uma matriz
tridimensional que mostra a oportunidade relativa de
investimento para um negócio.
• A unidade de negócio é representada por um círculo cujo
diâmetro ou área corresponde ao volume de vendas do
negócio; algumas vezes, representa o tamanho do mercado e
não o porte do negócio da empresa. Partes do círculo são
sombreadas para representar a participação absoluta de
mercado do negócio.
98
99
• A identificação dos fatores pertinentes exige um exame
detalhado dos clientes, dos concorrentes, das características
de mercado, do ambiente externo e da própria organização,
que também se apóia na capacidade de julgamento,
experiência e em uma percepção das limitações da técnica
(evita-se que generalizações sejam feitas pela administração).
• Pontuação dos Fatores: isso se faz, geralmente, pela
atribuição de pontos a cada fator (0,0 = baixo; 0,5 = médio; 1,0
= alto), bem como de pesos, dependendo da sua importância
relativa. Finalizando, a pontuação e o peso de cada fator são
multiplicados para a obtenção do valor ou da posição do
negócio.
100
• Opções estratégicas possíveis para as mudanças na
posição do negócio:
101
6.4
Marcas e Patentes
9 O papel fundamental de uma marca é a criação e a
comunicação para a sociedade da identidade de uma
organização, bem ou serviço. Junto com os benefícios, que são
os direitos legais implícitos, vem a responsabilidade de honrar a
proposta que está sendo apresentada ao mercado.
9 Características e Atributos da Marca:
• As marcas devem retratar o conceito do produto ou da
empresa, ou seja, elas devem estar intrinsecamente ligadas ao
atributo central do que está sendo oferecido;
• Ao mesmo tempo, devem ser originais, simples e observar
as
especificidades
das
regiões
onde
serão
comercializadas;
• A força da marca pode estar em refletir a origem do produto,
o que pode assegurar a qualidade;
• As empresas que atuam em mercados internacionais devem
prestar atenção para que o nome escolhido não fira as
sensibilidades, ou vire chacota, dos públicos-alvo envolvidos;
• A utilização de uma marca pode ser um passo fundamental
para a sedução dos nossos clientes, ou seja, é um poderoso
instrumento de fidelização, o que cria um escudo contra as
ações da concorrência;
• Internamente, diferenciar os diversos produtos oferecidos pela
empresa com nomes distintos facilita a comunicação interna, o
processamento de pedidos, o controle de estoques, e a
avaliação do retorno financeiro de cada produto;
• As empresas podem optar entre a estratégia de marca única
ou pela de marcas múltiplas;
• Quando a corporação investe em marcas múltiplas ela pode
segmentar melhor e atingir diferentes públicos-alvo mais
facilmente, entretanto, manter diferentes marcas é uma opção
cara.
102
9 Tipos Distintos de Megaestratégias:
• Extensão de Linha: ocorre quando uma empresa, geralmente,
aproveitando o sucesso de produto original, opta por lançar
novos produtos semelhantes, apenas alterando o sabor, a
fórmula (extraindo ou acrescentando um ingrediente), a
embalagem ou a forma;
• Extensão de Marca: é quando a empresa ainda tem a opção
de utilizar seu nome para lançar produtos em mercados
absolutamente diferentes;
• Multimarcas: há a possibilidade da empresa valer-se
estratégia de marcas múltiplas ou multimarcas;
da
• Novas Marcas: a marca é a carteira de identidade do produto
ou da empresa e, seguindo a tendência mundial de
especialização, muitas empresas optam por lançar uma nova
marca para entrar em um mercado absolutamente distinto;
• Marcas Combinadas: muitas empresas optam por fazer
parcerias estratégicas e joint ventures.
9 A decisão do nome reflete a estratégia de marca escolhida.
9 No site da InterbrandI (www.interbrand.com) se tem acesso ao valor
de uma multiplicidade de marcas, onde seus valores são chamados
de “brand equity” (valor da marca, ou seja, o seu valor de mercado;
9 Valores percebidos e imputados pelo mercado, em função de:
103
9 Principais Tendências para a Estratégia de Marcas:
6.5
Técnicas de Apresentação do Projeto de Produto: Projeto
Piloto e Protótipo
9 Assim que uma oportunidade de novo produto é reconhecida, estudos
de viabilidade técnica e econômica iniciais determinam a
conveniência de estabelecer um projeto para desenvolvê-lo;
9 Se os estudos da viabilidade iniciais forem favoráveis, os engenheiros
prepararão um projeto protótipo inicial, que deverá exibir a forma, o
ajuste e a função básicos do produto final, mas que não será
necessariamente idêntico ao modelo de produção;
9 Os testes de desempenho e redesenho do protótipo prosseguirão até
que esse processo de projetar – testar – redesenhar produza um
protótipo que tenha um desempenho satisfatório;
9 Em seguida, será realizada uma percepção e avaliação de mercado
por meio de demonstrações a clientes potenciais, testes de mercado ou
pesquisas de mercado;
9 Se a resposta ao protótipo for favorável, será realizada uma avaliação
econômica do projeto protótipo para avaliar o volume de produção,
custo e lucros para o produto;
9 Se forem satisfatórios, o projeto entrará na fase de projeto de produção;
104
9 O projeto de produção evoluirá através de testes de produção, testes
de marketing e estudos econômicos;
9 Ele exibirá baixo custo, qualidade confiável, superior desempenho e a
capacidade de ser produzido nas quantidades desejadas no
equipamento de produção pretendido;
9 Os projetos de produção são continuamente modificados para se
adaptar a condições de mercado mutáveis e tecnologias de produção
mutáveis, e para permitir melhorias de manufatura;
9 Cerca de 5% de todas as idéias de novos produtos sobrevivem à
produção, e somente cerca de 10% dessas idéias é bem sucedida;
9 É melhor cancelar cedo projetos de desenvolvimento de novos produtos
e serviços que não sejam promissores, a fim de que o esforço humano
e o dinheiro de desenvolvimento possam ser dirigidos para outros
projetos;
9 Isso é mais fácil dizer do que fazer, porque gerentes, engenheiros e
pessoal de marketing tornam-se emocionalmente envolvidos em seus
projetos e relutam em abandoná-los;
9 Esse fato justifica a necessidade de montar equipes de revisão
administrativas imparciais para fazerem revisões periódicas do
progresso de projetos de novos produtos e serviços.
105
PROJETO DE PRODUTO
PROJETO
Através desses passos podemos definir se um projeto para um brinquedo do tipo caminhão
betoneira é viável ou não a realização.
A- CONCEITO
IDEÍA: Fabricação de um brinquedo recreativo.
FORMA: Caminhão do tipo betoneira, com carroceria móvel e betoneira giratória.
PROPÓSITO:
✔
✔
✔
✔
✔
Para crianças a partir de 4 anos;
Peças grandes;
Custo acessível;
Plástico;
Colorido (para as cores chamarem a atenção das crianças).
FUNÇÃO: Impulso manual e betoneira giratória que funcione sem motores.
BENEFÍCIO:
✔
✔
✔
✔
✔
Aguça a criatividade e a imaginação;
Desenvolve a coordenação motora;
Desperta interesse;
Proporciona entretenimento seguro;
Fácil limpeza por ser aberto (que criança não vai querer colocar algo dentro para
misturar?).
B – CRIVOS
MARKETING
1. Temos uma empresa na área de fabricação de brinquedos educativos. Hoje, nosso único
produto é o quebra-cabeça;
2. Queremos lançar um novo produto na área de brinquedos recreativos, feito com materiais
plásticos;
3. O produto deverá ser lançado no início do mês de setembro;
4. A pesquisa de mercado informou que haverá demanda decrescente em relação ao
produtodo lançamento ao final de ano, e um baixo custo envolvido no projeto/ processo
de produção;
5. Temos que produzir 9.000 unidades no 1° mês, 6.000 para o segundo e 8.000 para o
terceiro mês.
PRODUÇÃO
✔
✔
✔
Haverá necessidade de treinamento adequado para os colaboradores;
Necessitaremos de investimento em equipamentos como injetoras, prensas, moldes;
Determinar os custos para elaboração do projeto;
106
✔
Utilização de técnicas de engenharia robusta e projeto modular;
Por se tratar de um projeto modular, há possibilidades de variação dos modelos com a
utilização do mesmo chassi, alternando somente as carrocerias;
E no projeto modular é visar a constante melhoria do processo produtivo e dos produtos.
✔
✔
FINANÇAS
•
Haverá nova tecnologia de máquinas para produção do novo brinquedo;
Prováveis margens de lucro;
Disponibilizar capital necessário para efetuar o projeto.
•
•
C – PROJETO PRELIMINAR
Estrutura do produto
Caminhão
Nível 0
Betoneira
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Chassi
Carroceria
Betoneira
Selo de
qualidade
Cabine
Calotas
Pneus
Parte B
Parte A
Roda
Chassi
Suporte
Lista de materiais:
NIVEL 0
NÍVEL 1
NÍVEL 2
NÍVEL 3
Caminhão
QUANTIDADE
01
Carroceria
01
Betoneira
Suporte
Chassis
01
Parte A
01
Parte B
01
01
01
Chassis
01
Roda
04
107
NIVEL 0
NÍVEL 1
NÍVEL 2
NÍVEL 3
QUANTIDADE
Pneus
04
Calotas
04
Cabine
01
Selo de Qualidade
01
Diagrama de fluxo simples
Parte A
Parte B
Carroceria
Chassis
Rodas
Calotas
Selo
Cabine
108
Diagrama de fluxo de processo
Atividade:
Descrição dos elementos
01 Montar parte A na parte B
02 Montar betoneira no suporte
03 Montar carroceria no chassi
04 Montar pneus no chassi
05 Montar calotas nos pneus
06 Montar a cabine no chassi
07 Enviar para o controle de qualidade
08 Testar o caminhão
09 Colar o selo de qualidade
10 Enviar para a emblagem
11 Embalar
12 Enviar para o armazenamento
13 Encaixotar
14 Empilhar
15 Transportar para o depósito
16 Estocar
Método de Taguchi
CONTINGÊNCIAS
SUGESTÕES
Queda de energia
Gerador próprio.
Falta de algum colaborador
Colaboradores multi habilitados.
Greve dentro da empresa
Salário com benefícios, valorizar ao máximo
material humano.
Quebra de maquinário
Manutenção periódica preventiva.
Aumento na demanda
Estoque de segurança.
Fornecedor não cumprir com prazos
aumentar muito o preço da matéria prima
Reclamação/ sugestão consumidores
ou Ter mais que um fornecedor.
Suporte de SAC (0800).
109
CONTINGÊNCIAS
SUGESTÕES
Greve no setor rodoviário
Ter rotas alternativas.
Greve no transporte coletivo público
Contratar funcionários que morem próximos a
empresa ou a empresa fornecer condução.
Através desse projeto podemos determinar que o caminhão betoneira está apto a ser
desenvolvido.
NOVA IDÉIA: Caminhão tanque
Utilizaremos uma embalagem com custo baixo, tipo PLÁSTICO CELOFANE, com um papel
com uma foto.