estudo internacional sobre as situações gerenciais em

1
ESTUDO INTERNACIONAL SOBRE AS SITUAÇÕES
GERENCIAIS EM PROJETOS
Daniel Leroy, responsável científico, Université François Rabelais de Tours (France)
([email protected]); Bruno Urli, Université du Québec à Rimouski (Québec,
Canada) ([email protected]); Seydou Sane, Université Gaston Berger de SaintLouis (Sénégal) ([email protected]); Antonio Cesar Amaru Maximiano,
Université Sao Paulo (Brésil) ([email protected]); Khalid Benzakour, Institut Supérieur
du Génie Appliqué (Maroc) ([email protected]) 1
INTRODUÇÃO
No período 2011-2012, a equipe internacional que assina este relatório conduziu uma
pesquisa nos cinco países de seus integrantes. A pesquisa foi feita por meio de
questionários, preenchidos presencialmente ou online. Aos 832 respondentes se
solicitou que indicassem em quais situações gerenciais se envolviam, de uma lista de
22. Todas as situações foram avaliadas pelos respondentes por meio de dimensões
qualitativas, segundo sua percepção: ineditismo, imprevisibilidade, risco ou desafio
(enjeu), domínio (non maîtrise), urgência, aprendizagem proporcionada e avaliação
externa. Essas dimensões foram avaliadas por meio de uma escala de 1 a 4 pontos.
Por exemplo, o respondente informou ter se envolvido com a situação coordenação de
reunião estratégica e avaliou até que ponto essa situação, para ele, era inédita,
imprevisível, oferecia risco ou desafio, era manejável, urgente, proporcionava
aprendizagem e era avaliada por outras pessoas, de fora do projeto. Isso foi feito com
todas as 22 situações gerenciais.
Neste trabalho, são apresentados alguns resultados dessa pesquisa, que foi
patrocinada pela Agence Universitaire de la Francophonie (AUF). O primeiro relatório
tem 183 páginas e foi apresentado no Colóquio Internacional Gerenciamento por
Projetos: o fator humano, realizado em Tours, França, no dia 7 de dezembro de 2012.
OBJETIVOS
A pesquisa teve como objetivos:

Identificar e caracterizar as situações gerenciais vividas por pessoas alocadas
temporariamente a projetos.

Identificar e analisar a influência das variáveis moderadoras (explicadas
adiante) sobre a experiência com as situações gerenciais.

Analisar a influência da cultura nacional de países pouco estudados na
literatura anglo-saxônica.

Analisar as situações mais propensas a criar problemas e produzir stress nos
atores-projetos.

Identificar e analisar situações, combinações de situações, dimensões
qualitativas e variáveis moderadoras que favorecem a aprendizagem gerencial
e a maturação gerencial.
1 Participaram como assistentes de pesquisa: KAMA, Joseph Gniaka, doutorando na
VALLOREM, Université de Tours e Université Gaston Berger de Saint-Louis du
Sénégal e VIGNIKIN, K. Aristide, doutorando na VALLOREM, Université de Tours.
2

Propor um esquema sólido para o desenvolvimento de um modelo de gestão
do stress e da gestão da aprendizagem no contexto dos projetos,
compreendendo aspectos da cultura nacional e do nível de desenvolvimento
econômico.

Elaborar proposições para auxiliar o coaching dos atores-projetos.

Finalmente, propor um esquema global para melhorar a gestão dos recursos
humanos que trabalham no contexto dos projetos.
A equipe assinala o caráter essencialmente exploratório da pesquisa nesta etapa. É
por essa razão que foram apresentados os primeiros resultados para engajar um
diálogo e o intercâmbio com colegas especialistas nessa área do conhecimento, que
estiveram presentes no colóquio de Tours
SITUAÇÕES GERENCIAIS E AVALIAÇÃO QUALITATIVA
A originalidade da pesquisa repousa sobre a utilização do conceito de situações
gerenciais, desenvolvido dentro da literatura francesa de gestão. Segundo Girin
(1990), “uma situação de gestão, ou situação gerencial, se apresenta quando os
participantes estão reunidos e devem completar, dentro de um período determinado,
uma ação coletiva que conduz a um resultado submetido a julgamento externo”. O
projeto de pesquisa, tomando por base essa ideia, preservou os componentes da
definição de situação:

Situação coletiva.

Quadro espacial e duração determinada.

Expectativa de resultado.

Avaliação externa.
As situações gerenciais específicas estudadas nesta pesquisa nasceram de um
trabalho conduzido por Leroy (2006, 2008, 2009). Usando a técnica dos diários com
atores-projetos, participantes de programas de treinamento, Leroy identificou um
conjunto de situações que são vivenciadas por atores-projetos – participantes de
equipes de projetos, com ou sem posição de chefia (Figura 1).
3
Figura 1 – Situações gerenciais vividas por participantes de equipes de projetos
As situações gerenciais são vividas de diferentes maneiras pelos atores-projetos, em
função de sua maturidade, nível de formação e outras características pessoais. Qual o
efeito dessas características sobre a forma como as situações são vividas? Essa
pergunta é respondida por meio da análise qualitativa das situações.
O ponto de partida da reflexão sobre a avaliação qualitativa foi o questionamento
sobre a noção de maturidade gerencial e seu aumento à medida em que há imersão
significativa em atividades de projetos. Certas práticas de gestão de RH em projetos
parecem sugerir que é isso o que ocorre em grandes empresas (EDF-GDF, por
exemplo), que colocam seus jovens de alto potencial em posições de responsabilidade
em projetos, para que eles amadureçam como gerentes. A questão aqui é como
detectar e melhorar o que alguns autores chamam competência social e compreensão
das especificidades do projeto e adesão a seus objetivos (Garel, 2003).
Considerando as sugestões de Girin (1990), de Dewey (1993), de Midler (1996), bem
como, de forma geral, os aportes das ciências cognitivas a respeito da aprendizagem,
optou-se por uma abordagem multicritérios de sete dimensões, para avaliar
qualitativamente as situações (Figura 2).
4
Figura 2 – Dimensões para a avaliação qualitativa das situações
TRABALHO DE CAMPO
Um questionário foi construído com as situações e as dimensões de avaliação
qualitativa, além de variáveis moderadoras:
1. Dados sobre os respondentes – país, idade, sexo, nível de formação geral,
função ocupada, tempo de experiência na função ocupada, grau de formação
em gestão de projetos, experiência em projetos internos e/ou externos.
2. Organizações em que trabalham os respondentes: efetivo da empresa, efetivo
no restante do mundo, estatuto (público/privado).
3. Projetos realizados pelos respondentes: natureza do projeto, tamanho das
equipes, número de projetos em andamento, fase do projeto.
O questionário foi colocado no site survey monkey, com uma amostra mínima
pretendida de 100 respondentes em cada um dos cinco países participantes. Uma
amostra efetiva de 823 respondentes foi alcançada, produzindo 15.000 situações
gerenciais, ou seja, 18 situações por respondente, em média.
RESULTADOS
1. Respondentes
Os participantes do Marrocos responderam por mais de 50% dos questionários
preenchidos. O Brasil esteve bem representado, em segundo lugar, com 14% da
participação (Figura 3).

Em todos os países, a maioria dos respondentes está na faixa de 26 a 34 anos
(42% ou 307 pessoas). Em segundo lugar, estão 267 pessoas na faixa de 35 a
5
49 anos (36%). Em terceiro, 84 pessoas na faixa de 20 a 26 anos (11%).
Finalmente, 75 pessoas com mais de 51 anos (10%) completaram a amostra. A
amostra do Brasil acompanhou essa tendência. O Marrocos é o país com a
amostra mais jovem – 51% ou 212 pessoas na faixa de 26 a 34 anos.

Participaram menos mulheres que homens, mas, elas mais jovens que eles.

Em sua maioria, nos cinco países, os participantes têm nível de formação
equivalente a mestrado ou MBA (BAC + 4 a BAC + 6 no sistema francês de
ensino).

Os engenheiros ou encarregados de área técnica (chargé de mission/d’affaire)
respondem por 35% da amostra global; em segundo lugar (16%) estão os
responsáveis por produtos, serviços ou vendas; em terceiro (15%), estão os
ocupantes de cargos de direção de serviços técnicos. Na amostra brasileira, os
consultores (21 pessoas) formam a maioria.

Na amostra global, a maioria dos respondentes não tem nenhuma formação
em administração de projetos. Quando se analisam os dados em cada país,
verifica-se que na França o nível de formação é o mais alto: 75% dos franceses
têm o equivalente ao nível de mestrado em projetos.

Na amostra global, a maioria dos respondentes trabalha em empresas que têm
de 20 a 250 funcionários.

Na amostra global, a maioria dos respondentes trabalha em projetos de
organização/administração (20%), novos produtos e serviços (18%) e P&D
(10%).
Figura 3 – Participação dos países nas respostas

A maioria dos respondentes trabalha em equipes de pequeno porte – de 5 até
15 participantes.

Na amostra global, a maioria (65%) trabalha em apenas um projeto. No Brasil,
a maioria da amostra está alocada em dois a cinco projetos simultaneamente.
Na França, a totalidade da amostra trabalha em apenas um projeto de cada
vez.
2. Envolvimento dos respondentes com as situações gerenciais
6
A Figura 4 mostra as situações gerenciais em que se envolvem os integrantes da
amostra global. A situação mais frequente é a prestação de contas ou reporting
(situação 9); a menos frequente é a defesa de um projeto, provavelmente porque os
projetos gerenciados são, em sua maioria, internos. Na amostra brasileira, as
situações mais frequentes são: tomar decisões com base em informações imperfeitas
ou insuficientes, animação/coordenação de colaboradores transversais e avaliação de
colaboradores.
1. Tomar decisões com base em informações imperfeitas ou insuficientes,
assumindo riscos
2. Coordenação ou liderança de colaboradores em estruturas transversais,
sobre os quais não se tem autoridade, seja hierárquica ou técnica
3. Avaliação do desempenho de um colaborador, no quadro de sua
participação no projeto
4. Motivação ou animação de um colaborador ou uma equipe
5. Desligamento ou dispensa de um colaborador, em função de seu
desempenho no projeto
6. Negociação com atores de dentro da organização
7. Negociação com atores externos, como clientes ou fornecedores
8. Comunicação interna e externa
9. REPORTING – Prestação de contas e apresentação de relatórios para o
cliente, a administração superior, o gerente do projeto, os comitês de
controle etc.
10. Criatividade (ou incentivar a criatividade de um grupo, brainstorming etc.)
11. Coordenação de reunião estratégica (explicar objetivos, finalidades e
justificativas das decisões do projeto...)
12. Coordenação de reunião informativa (descendente, ascendente, lateral)
13. Coordenação de reunião participativa (produção coletiva)
14. Estruturação de ação coletiva (plano de gerenciamento, plano de ações,
WBS etc.)
15. Organização ou priorização do tempo (planejamento, gerenciamento de
agendas, gerenciamento do stress...)
16. Gerenciamento de conflitos
17. Gerenciamento de crises ou problemas imprevistos
18. Questionamento da ordem (para esclarecer incertezas ou o problema a
resolver, os objetivos do projeto, as necessidades a serem atendidas, além
das expectativas apresentadas pelo cliente)
19. Defesa de um projeto “bottom up” (uma idéia que nasce fora da
administração superior e da estratégia formal)
20. Delegação (receber ou delegar uma tarefa ou missão)
21. Auto-avaliação (fazer-se avaliar, avaliar seu próprio trabalho)
22. CAPITALISATION – Administração do conhecimento produzido pelo
projeto, para benefício de outras pessoas além da equipe do projeto
745
767
698
762
357
761
726
804
815
700
734
715
734
681
700
702
665
661
354
676
644
675
Figura 4 – Envolvimento com situações gerenciais
3. Tratamento dos dados
Os dados produzidos pelos questionários foram tratados de quatro maneiras
principais:
1. As situações foram analisadas individualmente, país por país, em relação a
cada dimensão qualitativa. Assim, é possível saber, em cada país, até que
ponto cada situação do quadro acima é inédita, imprevisível, arriscada etc.,
numa escala de quatro pontos.
7
2. s situações foram analisadas em sua totalidade, para todos os países, em
relação a cada dimensão qualitativa. Assim, é possível saber, em todos os
países, até que ponto as situações, em seu todo, são inéditas, imprevisíveis,
arriscadas etc.
3. As situações foram analisadas, em sua totalidade, país por país, em relação a
cada dimensão qualitativa. Assim, é possível saber, em cada país, até que
ponto as situações, em seu todo, são inéditas, imprevisíveis, arriscadas, etc.
4. As situações e sua avaliação qualitativa foram correlacionadas com as
variáveis moderadoras. Assim, a análise focalizou, por exemplo, a
aprendizagem de acordo com a idade, experiência etc.
Alguns dos dados obtidos são os seguintes:

Dimensão da novidade da situação – As situações, em sua maioria, para os
brasileiros, numa escala de quatro pontos, são familiares (39% das respostas)
ou bastante familiares (41% das respostas). O desligamento de um
colaborador aparece como inédita ou relativamente inédita, assim como a
avaliação de colaborador, a defesa de um projeto, a criatividade e a tomada de
decisões com base em situações imperfeitas. Na amostra global, as situações
são familiares em 37% das respostas e bastante familiares em 38% das
respostas. A dimensão da novidade tem a média 1,83 na escala de quatro
pontos, no caso do Brasil. A média mais alta da amostra global é a da França:
2,70.

Dimensão da imprevisibilidade – Na amostra global, 40% de todas as situações
recebem o grau bastante previsível; 20% são avaliadas como altamente
previsível (provoquée par vous = situação desencadeada pelo respondente,
sobre a qual ele tem controle). No caso brasileiro, 67% das respostas indicam
situações altamente ou bastante previsíveis. Na França, a porcentagem é 69%
para as mesmas avaliações. O Senegal é o país em que a previsibilidade é
maior: 86% de todas as situações caem nesses dois pontos. No entanto, a
média da previsibilidade é mais alta no Marrocos: 2,22 na escala de quatro
pontos. Questionamento da ordem, administração de crises e conflitos,
criatividade, tomada de decisões com base em informações imperfeitas, com
alto grau de imprevisibilidade, negociação e desligamento de colaboradores
são as situações mais imprevisíveis no caso brasileiro.

Dimensão do grau de desafio (enjeu) – O conceito de enjeu (aposta ou o que
está em risco, literalmente), nesta pesquisa, indica o grau de importância do
resultado da situação para o projeto ou para as situações seguintes. Na
amostra global, 40% de todas as situações recebem a avaliação mais alta na
dimensão do grau de desafio; na avaliação imediatamente inferior, a
porcentagem chega a 29% de todas as situações. Todas as situações, no caso
brasileiro, oferecem algum grau de desafio. Comunicação interna/externa é a
situação apontada como desafio pelo maior número de respondentes
brasileiros (77), seguida de gestão de reunião estratégica (75) e gestão de
conflitos (66). Considerando-se a totalidade das situações, 48% das situações
no Brasil têm a avaliação mais alta nessa dimensão. O Senegal é o país em
que ocorre a maior porcentagem de situações com avaliação mais alta nessa
dimensão: 64%. É também o país com a média mais alta na escala de quatro
pontos: 3,52.
8

Dimensão domínio da situação – A dimensão do domínio da situação indica até
que ponto o ator-projeto está preparado ou aparelhado, em termos de
conhecimentos, habilidades e apoio, para enfrentar as situações. Na amostra
global, os respondentes indicaram que estão relativamente preparados
(relativement outillé) para enfrentar 42% das situações e bem preparados (bien
outillé) para enfrentar 29% das situações. Os brasileiros julgam-se bem
preparados e relativamente preparados para enfrentar a maioria das situações.
Nas situações desligamento de um colaborador (23 + 31 respostas),
estruturação da ação coletiva (18 + 16 respostas), gestão de reunião
estratégica (16 + 14 respostas) e criatividade (6 + 39 respostas), os brasileiros
julgam-se, respectivamente bastante ou relativamente despreparados.
Consideradas todas as situações, os brasileiros consideram-se bem
preparados e relativamente preparados para 71% das situações. Essa
porcentagem é 93% no Senegal, 68% no Marrocos, 70% no Canadá e 69% na
França. No Brasil, a média de 2,20, na escala de quatro pontos, é a mais alta
dos cinco países. (No questionário francês, esta dimensão foi chamada non
maitrise de la situation, o que indica despreparo do respondente para enfrentar
a situação; o conceito foi invertido no caso brasileiro.)

Dimensão da urgência da situação – Consideradas todas as situações, na
amostra global, 38% são urgentes e 30% pouco urgentes. No caso brasileiro,
42% de todas as situações são urgentes. Em termos específicos, todas as
situações são avaliadas com graus muito urgente e urgente pelos brasileiros,
destacando-se: gestão de crises e situações imprevistas (62 + 38 respostas,
respectivamente), comunicação interna/externa (47 + 41 respostas), gestão de
conflitos (52 + 39 respostas) e gestão de reunião estratégica (34 + 54
respostas). O Brasil é o país em que a urgência é mais alta: a média é 2,90 na
escala de quatro pontos.

Dimensão da aprendizagem – Consideradas todas as situações, na amostra
global, 67% classificam-se como de potencial relativo e alto potencial de
aprendizagem (relativement appris + beaucoup appris). No caso brasileiro,
todas as situações oferecem potencial de aprendizagem nos graus elevado e
relativo, destacando-se gestão de crises e imprevistos (65 + 15 respostas,
respectivamente), gestão de conhecimentos (52 + 24 respostas), gestão de
reunião estratégica (52 + 26 respostas), gestão de conflitos (54 + 20 respostas)
e negociação externa (51 + 28 respostas). O Senegal é o país em que as
situações têm maior potencial de aprendizagem (50%), seguido pela França
(39%). Na escala de quatro pontos, o Senegal tem a média mais alta: 3,31.

Dimensão do grau de avaliação externa da situação – Esta dimensão mede o
grau de expectativa externa em relação ao desempenho do projeto. Na
amostra global, 32% de todas as situações receberam a nota mais alta na
escala de quatro pontos, significando intensidade mais alta de avaliação
externa (fortement attendu); 33% de todas as situações receberam a avaliação
intensidade relativa (relativement attendu). Todas as situações, na amostra
brasileira, são avaliadas por instâncias que estão fora do âmbito do projeto.
Nos graus de avaliação com elevada intensidade (fortement attendu) e
intensidade relativa (relativement attendu), destacam-se as seguintes
situações: reporting (65 + 26 respostas); gestão de crises e imprevistos (58 +
25 respostas) e coordenação de reunião estratégica (55 + 27 respostas). Na
França, os números são 75 + 28 respostas para reporting; as demais situações
são todas avaliadas externamente no grau de elevada intensidade. O país em
9
que a avaliação externa é mais intensa é o Senegal: 3,13 na escala de quatro
pontos.
4. Associações
As duas associações comentadas neste resumo ocorrem entre as situações gerenciais
e (1) a aprendizagem, ou processo de aquisição de conhecimentos e habilidades
proporcionada pela situação e (2) complexidade.
4.1. Aprendizagem

As diferenças nas médias de aprendizagem são significativas segundo o nível
de formação. Aprendem mais os que não têm ou que dispõem de pouca
formação num extremo e, no outro, aprendem mais os que estão em processo
de formação num mestrado em gerenciamento de projetos. Os respondem com
formação média, curiosamente, declararam ter aprendido menos com as
situações que viveram.

Ocupantes de cinco tipos de funções reconheceram ter se beneficiado de
aprendizagem importante, bem superior à média. Previsivelmente, é o caso
dos profissionais da gestão de projetos, tais como os gerentes de projetos, os
encarregados de negócios e os especialistas em gestão de projetos
(integrantes de equipes). Mas, os integrantes da função de recursos humanos
alcançaram a média mais importante (3,15), apesar de seu pequeno número
(apenas 11 respondentes). As médias calculadas para os participantes das
áreas de logística, suprimentos e manutenção, assim como para os
especialistas de P&D e estudos técnicos são notáveis.

Aprende-se mais com os projetos externos que com os internos.

Aprende-se mais nas PME do que nas grandes corporações (embora a
diferença não seja estatisticamente significativa).

Os projetos de capacitação de pessoas (formação) produzem mais situações
com grande potencial de aprendizagem, seguidos pelos projetos de sistemas
de informação. Todos os projetos com entregáveis físicos (infraestrutura,
engenharia civil e engenharia industrial) oferecem grande potencial de
aprendizagem.

Aprende-se mais nos projetos com equipes pequenas, com não mais que
quatro pessoas. Acima disso, não há conclusão confiável.

Aprende-se mais na faixa de trabalho com cinco até nove projetos
simultaneamente. Acima disso, a aprendizagem diminui.

Ao contrário do que dizem diversos trabalhos anteriores, não parece haver
distinção entre as fases do projeto no que diz respeito à aprendizagem
gerencial que proporcionam. O valor é um pouco mais alto na fase de término,
provavelmente por causa do processo de tratamento do conhecimento no final
do projeto.

É o contexto organizacional que cria a pressão para a aprendizagem. O atorprojeto fará o esforço de aprendizagem da situação gerencial que está vivendo
na medida em que (1) a avaliação externa é intensa, (2) o desafio é
considerado importante para a organização e (3) a resolução da situação é
urgente.
10
4.2. Complexidade
Neste estudo, o conceito de complexidade é interpretado por meio de três dimensões
combinadas:

A dimensão «novidade», que indica a situação para a qual há pouca ou
nenhuma rotina organizacional para lidar com ela e ninguém ou poucas
pessoas capazes de lidar com ela.

Trajetória de um sistema complexo, correspondente a situações nas quais não
se pode planejar os meios e recursos para enfrentá-las

A dimensão «domínio («non maîtrise»)», significando que o respondente
estima que não dispõe suficientemente de aliados, ferramentas, métodos e
apoios para dominar («maîtriser») a situação.
A complexidade é percebida de maneira homogênea no Marrocos, no Brasil e no
Canadá. Na França, a complexidade é maior; no Senegal, menor (Figura 5). A análise
da complexidade vem em seguida.
Figura 5 – Média da complexidade nos cinco países

A complexidade é função decrescente da idade. Os mais maduros percebem
menos complexidade nas situações gerenciais dos projetos.

As mulheres percebem um pouco mais de complexidade que os homens nas
situações gerenciais de projetos.

Não há correlação entre o nível de educação e a percepção da complexidade.
No entanto, o grau de complexidade percebida é uma função crescente do
grau de formação em gestão de projetos. Essa constatação corresponde à
teoria da aprendizagem segundo a qual os que « sabem que não sabem »
tentam passar para o nível dos que « sabem que sabem ».

Os profissionais da administração de projetos (especialistas, membros de
equipes, gerentes) percebem a complexidade das situações vividas como
sendo menor do que para os atores ocasionalmente alocados em projetos, e
que trabalham em funções permanentes, como logística, compras, manutenção
etc.
11

A partir de 5-10 anos de experiência, a percepção de complexidade diminui de
maneira sensível.

A experiência com projetos externos faz diminuir a percepção de
complexidade, que se mantém significativamente elevada para aqueles que
viveram apenas projetos internos – ou seja, nos quais o cliente e o fornecedor
do proejto fazem parte da mesma entidade jurídica.

A percepção de complexidade aumenta com o tamanho da empresa, já que
aumentam as interações e grau de formalidade da gestão. O ambiente
organizacional parece desempenhar papel importante no grau de
complexidade da situação.

As situações monoprojeto são percebidas como significativamente mais
complexas do que as situações multiprojeto.

A percepção de complexidade diminui conforme o projeto avança.

As situações mais complexas são:
-
gestão de crises e imprevistos.
-
gestão de conflitos.
-
tomada de decisão em situações de informação insuficiente.
-
desligamento de colaborador.
-
questionamento da ordem.
5. Situações mais problemáticas
Finalmente, a pesquisa procurou identificar as situações gerenciais mais
problemáticas, por meio de seis dimensões (Figura 6). Emergiram três situações na
amostra global, com as contagens mais altas nessas dimensões: desligamento de
colaborador, gestão de conflitos e gestão de crises e imprevistos. Note-se a
coincidência com as situações mais complexas.
CONCLUSÕES
O estudo internacional sobre situações gerenciais, aqui relatado de forma muito
sucinta, pode ser caracterizado, em primeiro lugar, como teste bem sucedido de um
conceito original. Estudar a gestão de projetos por meio das situações gerenciais é
12
uma inovação na pesquisa, que complementa os modelos tradicionais, orientados para
os processos gerenciais de planejamento, organização etc. As situações gerenciais
personalizam a administração de projetos, transformando-a em ações e decisões
associadas a pessoas alocadas a equipes de projetos, gerentes ou não, que as
vivenciam segundo suas características pessoais e variáveis organizacionais, como a
natureza do projeto, o tamanho da equipe e o tamanho da empresa. As respostas
obtidas pelos questionários permitem concluir que os integrantes de equipes de
projetos, independentemente da posição que ocupam, envolvem-se efetivamente em
responsabilidades gerenciais, que percebem de diferentes maneiras. A primeira
conclusão, desse modo, é a própria ideia de situações gerenciais como forma de
interpretar de maneira diferente da tradicional o processo de gestão e o papel das
pessoas nas equipes de projetos. A segunda conclusão importante é a variação nos
modos como as pessoas vivenciam as situações. As dimensões de avaliação
qualitativa capturam essas variações, revelando como as variáveis moderadoras
atuam sobre esse processo.
Em terceiro lugar, o caráter internacional da pesquisa mostra as diferenças de
contexto e seus impactos sobre as respostas. Essa perspectiva também é uma forma
de complementar e enriquecer os modelos convencionais, que dão pouca atenção às
questões culturais. Aqui também, os dados demográficos e as dimensões de avaliação
qualitativa permitem entender como as situações variam de um país para outro, em
função de variáveis locais, como, por exemplo, a quantidade de projetos gerenciados,
que impacta a urgência com que as situações devem ser enfrentadas.
Quarto, os resultados escolhidos para constar deste resumo mostram ainda como as
pessoas aprendem. Essa informação é valiosa para profissionais da educação em
gerenciamento de projetos, assim como para formadores de recursos humanos em
empresas e líderes de equipes de projetos, que tenham orientação para o
desenvolvimento das competências de seus colaboradores. As constatações sobre
aprendizagem indicam que áreas a formação de pessoas deve enfatizar.
Quinto, o estudo, em seus componentes aqui relatados, confirma que a ideia de
complexidade, em parte, é subjetiva. A complexidade, pelo menos em alguns casos,
está nos olhos do observador. É função de sua idade, maturidade e nível de
treinamento, entre outras características pessoais. A complexidade varia com essas
características e diminui com a aprendizagem.
Finalmente, sendo os integrantes da equipe deste estudo todos eles professores
universitários, que conviveram durante dois anos e experimentaram, nesse processo,
as situações gerenciais que estavam pesquisando, puderam extrair diversas lições.
Destacam-se entre elas a própria aprendizagem da convivência num contexto de
cultura diversificada, a construção coletiva e progressiva de um corpo de
conhecimentos e técnicas, a gestão do esforço que produziu o resultado e, acima de
tudo, a aquisição de novos conceitos e ferramentas que beneficia a formação de
recursos humanos em diversos níveis: graduação, pós-graduação e especialização.
Os programas desses cursos, nos cinco países envolvidos, têm incorporado essas
ideias, renovando os modelos convencionais de estudar a gestão de projetos.
REFERÊNCIAS
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GAREL, G. (2003) Le management de projet. Paris: Editions La Découverte.
13
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Economica.
LEROY, D. (2006) Le recours à des structures temporaires de type projet est-il un
vecteur de maturité managériale? Une approche par les situations managériales. XVII°
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LEROY, D. (2008) Les projets, une école de management? Congrès francophone du
management de projet, AFITEP. Paris: octobre.
LEROY, D. (2009) Gestão comportamental no gerenciamento de projetos, 9°
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São Paulo: octobre.
MIDLER, C. (1996) Développement de la logique projet, crises et mutations des
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