O Papel do RI na Criação e Preservação de Valor
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O Papel do RI na Criação e Preservação de Valor
O Papel do RI na Criação e Preservação de Valor Seminário / Workshop Novembro de 2015 PROGRAMA Abertura e boas vindas Painel 1: Introdução ao conceitos de value Coffee Break Painel 2: As perspectivas e expectativas dos investidores Painel 3: Como melhorar o alinhamento entre perspectivas de valor e o respectivo valor da Companhia Almoço Painel 4: Uma exploração dos direcionadores de valor Coffee Break Painel 5: Desafios do RI na criação e preservação de valor Considerações finais e Encerramento Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 9:00 9:10 10:30 10:50 11:40 13:00 14:00 15:20 15:40 17:00 Painel 3 Como melhorar o alinhamento entre perspectivas de valor e o respectivo valor da Companhia Novembro 2015 Agenda Importância do RI As visões para avaliação externa de uma empresa Direcionadores de valor Melhores práticas Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 4 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Importância do RI Dificuldade de entender a lacuna de valor no ambiente atual Valorização das ações e capitalização de mercado são fortemente influenciadas pelas comunicações da administração Atual ambiente de negócios Efeito sobre o comportamento do investidor / stakeholders • • • • O aumento da concorrência O crescente tamanho e complexidade da empresa Novas regulamentações da indústria Maior acesso à informação e crescente necessidade dos investidores por informações não financeiras • A percepção dos investidores pode ter um efeito significativo para influenciar a compra ou a venda de ações de uma empresa • Mensagens direcionadas para os investidores podem ter impactos muito mais amplos sobre clientes e stakeholders adicionais Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 6 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Os triggers da lacuna de valor Valorização do mercado de capitais Desempenho histórico Expectativa do investidor Estratégia e valorização Expectativa da administração Comunicação Ação corporativa Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 7 • Otimismo limitado na capacidade de gestão da empresa para executar e entregar • Métricas financeiras (EPS) e métricas operacionais (backlog, por exemplo) • Os investidores não entendem a estratégia • Analistas criam diferentes premissas de avaliação • Informação adequada não é fornecida efetivamente • Informação não atende as necessidades de diversos segmentos de investidores © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Valor de Mercado = estratégia + desempenho + confiança Você sabe com o que o preço da ação está correlacionado? Escolha de informações Alinhamento de valor? Estratégia Resultado Perspectiva Alocação de capital Risco Administração Divisão A Divisão B Divisão ... Lacuna de valor Modelo de negócios Externo Sell-side Buy-side Mídia Tese de investimento Visão da administração Valorização do acionista Feedback externo Valorização Percepção Expectativas Acionistas engajados e RI são um time em esporte de equipe (C-suite, gestor de linha, RI e o conselho) Ciclo de feedback nos dois sentidos gera expectativas de forma mais eficaz Comunicações proativas leva a melhores resultados Mentalidade de melhoria contínua é como um "investidor amigável" Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 8 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Responsabilidades de RI no ambiente atual Uma abordagem sistemática e colaborativa para a fabricação, medição, comunicação e gestão de valor, além de incorporar o feedback dos investidores • Crescimento dos eventos one-off (pontuais) e evento externos Complexidade e Regulamentação • Introdução constante de novas regulamentações que exigem respostas pela companhia • Crescimento da complexidade das divulgações financeiras Demanda por mais informação em maior velocidade Links para impactar o mercado • As informações financeiras já não são suficientes para tomar decisões de capital - os investidores exigem dados operacionais, macroeconômicos e qualitativos • Acesso quase instantâneo à informação através de várias mídias • Pesquisas destacam que as companhias que conhecem seu investidor, possuem melhor controle do preço de suas ações e atraem mais investimentos e financiamento • Adicionalmente, a alta qualidade da divulgação está relacionada a exposição ao mercado e ao aumento dos itens de compreensão avaliados pelos analistas Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 9 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. As visões para avaliação externa de uma empresa Shareholder Value Map Estrutura – Direcionadores de Valor VALOR PARA O ACIONISTA DE LONGO PRAZO Área do Negócio Direcionadores de Valor FINANCIAMENTO OPERAÇÕES INVESTIMENTO Disponibilidade de capital Custo de capital Crescimento Retornos Crescimento da receita Capital próprio Custo dívida Negócios correntes Ativos fixos Volume Capital de terceiros Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 Custo equity Novos negócios Ativos intangíveis 11 Preço VALORAÇÃO Margem operacional Eficiência dos ativos SG&A Imob. Custo de venda Estoque Imposto de renda Rcbto / Pgto Pontos fortes da empresa Fatores externos Liderança Oportunidades Execução Ameaças © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. A lacuna de valor Direcionadores de alinhamento de valor Alinhamento de valor? Comunicação Lacuna de valor Engagemento com Stakeholders Aptidões / Capabilities Visão da administração Visão do acionista Resposta ao Feedback Externo Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 12 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. A lacuna de valor – Market Value Creation Framework A MVC Framework estende o conceito do Value Gap para ajudar a determinar se existe um desalinhamento de valor da empresa e para identificar os principais impulsionadores desta desconexão. O quadro apresenta uma forma robusta para desenvolver capacidade e value gap hipóteses e também “jumpstart” o pensamento relacionado a soluções Aptidões da companhia Interação dos stakeholders Perspectivas dos stakeholders Comunicação Conteúdo da comunicação Abordagem da comunicação Engajamento dos stakeholders Aptidões Alinhamento de valor Valor de mercado Expectativas Expectativas EStratégica Operacional Valor intrínseco Partes interessadas Credores Analistas Agência de Rating Reguladores Outros Resposta ao feedback externo Considerações / Restrições Avaliações de desempenho Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 13 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Direcionadores de valor Aptidões Aptidões Alinhar métricas internas da organização com as expectativas dos stakeholders externos Aproveitar uma visão única e acesso à estratégia e processos de uma empresa para concentrar o negócio no que mais importa - ligando métricas para a estratégia Utilizar ferramentas essenciais para ajudar a orientar taticamente através da incerteza estratégica Aptidões internas Expectativas Expectativas: Podemos saber como as expectativas são construídas com base no preço atual da ação e ter uma compreensão clara do que está correlacionado com esse preço? Estratégica Estratégica: Podemos avaliar regularmente o desempenho e adequação estratégica de todos os nossos negócios e estimar o valor do nosso negócio no conjunto/agregado? Operacional Operacional: Podemos criar expectativas compartilhadas entre Finanças e o resto do negócio? Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 15 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Aptidões Desafios O que você pode fazer? • A companhia não entende os direcionadores do negócio, nem como os analistas avaliam a companhia Envolver-se com as áreas de finanças e operações dentro da empresa • Incerteza gerada pelo mercado externo Fazer perguntas fundamentais relacionadas com a estratégia, os processos e as informações a serem divulgadas compreender a relação entre empresas e analistas de Rating e entre as ações e o valor da companhia • Os processos da companhia para gerar as informações são lentos ou inadequados Entender o modelo utilizado para medir o valor do negócio • Desalinhamento na linguagem usada pela companhia e pelos investidores Prestar informações sobre iniciativas competitivas, incluindo metas e casos de sucesso Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 16 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Ilustrações Para empresas de tecnologia, os analistas focam na perspectiva de crescimento Apple Company Insight Insight Microsoft Analysts are more excited by clear long-term growth strategies than they are by short-term financial successes • Analysts speculate about Apple’s growth by predicting what quarter product refreshes will fall Observations Google • Analysts appear to express excitement for the “iPhone 5” and the “iPad 2nd Generation” • Analysts appear pleased by management comments in Q2 2010 that mobile and display advertising are the next “billion dollar businesses” at Google • Positive quarterly results at Microsoft did not seem to excite analysts • Several analysts noted that their goal at Microsoft’s annual “Analyst Day” was to get clarification on strategies for growth in the consumer market Ambiguity in management comments about non-core businesses is met with skepticism Observations • Despite positive management comments about non-core businesses, analysts still seemed skeptical of the revenue opportunity in these areas because of a lack of specifics / demonstrated achievement • When Google finally released noncore business specifics in Q3 2010, results vastly exceeded consensus expectations Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 17 • Microsoft’s lack of guidance from management on their mobile phone and tablet computer strategies disappointed analysts • Management comments of, “We’ll have tablets in the market as soon as we can,” were noted in reports © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Ilustrações Para empresa de tecnologia o nível de maturidade das operações ou dos produtos impacta o que os analistas avaliam Apple Company Insight Observations Google Microsoft Revenues are analysts’ focus for breakthrough products; operating margins are their focus for mature product lines • The shift of revenue breakdown from high-margin products (i.e. iPods) to lower-margin products (i.e. iPads) was not a concern for analysts because of the revenue performance of iPads • Very few analyst reports mentioned SG&A or payroll expenses • Google emphasized the company’s emerging products revenues in Q3 2010 to quell analyst concerns about headcount increases • Several analysts seemed positive about Google’s management comments about being “generous but frugal” with expenses • Analysts typically note the change in Microsoft’s SG&A expenses from one quarter to the next • Microsoft’s revenue growth on their core product lines did not appear to change analysts’ ratings of the company Analyst Focus Tree Revenues, operating margins, new product strategies Has there been a product refresh in the quarter? Are positive results for new / emerging products or core products? Operating margins, new product strategies Did results exceed expectations? Revenues, future product refreshes Legend Analyst Information Focus Operating expenses, growth strategies Key Question Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 18 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Ilustrações Para empresa do setor financeiro o desempenho financeiro é o que os analistas avaliam porque não há muita diferenciação nos produtos Citigroup Company Insight Observations Insight Bank of America Analysts seem especially interested in hearing about specific measures financial services companies are taking to differentiate their responses to industry-wide factors such as legislation (e.g. the Regulatory Reform Act of 2009) • Analysts appeared pleased that management noted that the negative impact of the CARD Act would likely be at the lower end of its previously disclosed expectation of $400-600M (for branch originated cards), buffered by strength in Latin America • Analysts noted that management had not made any indication of how they planned to cope with the challenges arising from the CARD Act of 2009. Management commented that the sluggish performance of the company in the card services segment is a cause for concern to the company, affecting its growth prospects • BAC will reintroduce annual credit card fees to combat loss of income Analysts understand that Financial Services companies have faced challenging economic conditions and are interested in hearing specific tactical measures banks are taking in order to achieve their strategic goals. However, when a company has excellent financial results, analysts are less bothered by a lack of specifics in management comments • Analysts noted that Citigroup was making much-needed management changes Observations JP Morgan • Despite costing the company $500M, Citigroup’s exit from the lending business was viewed as a positive because it allows Citi more time to reorganize its core US consumer business Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 • JPM management was more focused on financial ratios and quantitative goals and didn’t comment much on overall business strategy. Nonetheless, analysts seemed pleased with JPM overall • Analysts appeared to react favorably to the announcement that JPM’s global expansion (especially into Asia) will help strengthen its internal growth 19 • Analysts favorably noted management indications that it will be able to offset costs of financial reform by re-aligning BAC’s product set, instituting minimum account balances / monthly fees and encouraging customers to use ATMs over tellers. Management also commented on BAC’s strategy to generate more business from existing franchise © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Ilustrações Para empresa do setor de medicamentos, os analistas focam no pipeline de produtos e gestão de custos Pfizer Company Insight Observations Merck Bristol-Myers Squibb When a life sciences company is focused on organic growth (e.g. Merck and Bristol-Myers Squibb), analysts are interested in hearing about the company’s investment in R&D and new products on the horizon; if the company is focused on inorganic growth (e.g. Pfizer), analysts prefer to hear about cost reductions and efficiency increases • Analysts appeared to react favorably to the announcement that the Wyeth acquisition drove cost synergies to fill in the Lipitor hole • Analysts noted management comments on the company’s significant investment into cardiovascular drugs • Analysts noted the minimal attention given to Pfizer’s product pipeline, as it has not had any recent product launches • Merck recently received multiple product approvals, and analysts noted that this will help strengthen Merck’s geographic presence • Analysts appeared pleased to hear about the numerous products in BMY’s pipeline • Analysts favorably noted that BMY’s sales growth is diversified and comes from multiple product lines • On a negative side, analysts noted that other healthcare companies have better resources for R&D Insight Observations Analysts understand that expiration of product patents are a major challenge for life sciences companies, but are most interested in hearing about what management is doing to combat loss of revenues • Although Lipitor and Effexor are set to lose their patent protection in 2010, management was able to abate concerns about potential loss of revenues by committing to cutting costs and watching spending • Management focused its attention on product line growth rather than cost savings • Analysts were impressed with management’s efforts to keep a tight hold on spending • Analysts noted the specific drugs that will help Merck to offset the multiple patent expirations it is facing • Analysts commented that three new drugs in the product pipeline could drive growth past the Plavix patent expiration • Management expressed confidence in pipeline revenues as well as additional cost savings Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 20 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Direcionadores de valor Comunicação Comunicação Desenvolver a estratégia de Relações com Investidores e as abordagens estruturadas para fornecer informações essenciais para os interessados Antecipar e elaborar o conteúdo que os acionistas e os influenciadores irão exigir / solicitar Comunicação Conteúdo da comunicação: Podemos fornecer informações suficientes para permitir que os investidores compreendam o valor da nossa empresa? Conteúdo da comunicação Abordagem da comunicação Rotina O que comunicar: Definir estratégia Definir as expectativas dos investidores Comunicar sobre finanças Discutir os ganhos no resultado / estabelecer orientação Como comunicar: Teleconferência Conferência de investidores Demonstrações financeiras Comunicado de imprensa Apresentação de Agência de Rating Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 Eventos pontuais Alteração de estratégia Grandes restruturações Fusões e aquisições Desafios regulatórios / Eventos externos 22 Abordagem da comunicação: Será que temos a liderança adequada para representar o negócio durante uma conferência com a agência de rating e os investidores? Nós temos a cobertura adequada dos analistas? © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Comunicação Desafios O que você pode fazer? • Investidores encontram dificuldades em entender o link entre a informação divulgada e a estratégia da companhia Fornecer orientação como parte de uma estratégia de comunicação abrangente, compartilhando metas e demostrando links com a estratégia • As informações não são de fácil comparação Entender o mercado e antecipar o que os analistas vão solicitar para análise • Os investidores acreditam que não foram divulgadas todas as informações Demonstrar a amplitude da equipe de gerentes na capacidade de comunicar com os investidores • Aumento da complexidade devido aos novos tipos de mídias / canais de divulgação Desenvolver estratégias holísticas para gerenciar eventos significativos • Comunicação de eventos one-off geram conflito Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 Eventos significativos devem ser comunicados às partes interessadas de forma consistente 23 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Direcionadores de valor Engajamento dos stakeholders Engajamento dos stakeholders Compreender as perspectivas de cada uma das partes interessadas externas, incluindo a sua dinâmica, expectativas e necessidades de informação; e, finalmente, a sua influência Desenvolver uma cadência consistente de comunicação para construir um relacionamento com as partes interessadas Engajamento dos stakeholders Expectativas Partes interessadas Credores Analistas Agência de Rating Reguladores Outros Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 Engajamento das partes interessadas ˗ Estamos considerando todas as informações para definir os nossos stakeholders? ˗ Será que nós mantemos uma comunicação regular com os nossos principais acionistas? ˗ Será que nós, pró-ativamente, recolhemos feedback (por exemplo, pesquisas periódicas de percepção do investidor com analistas buy-side e sell-side)? ˗ Nós somos regularmente convidados para apresentar conferências / eventos? ˗ Será que nós compreendemos como somos avaliados pelos órgãos reguladores (por exemplo CVM, BOVESPA)? ˗ Será que monitoramos as fontes de informação independentes utilizadas pelos investidores (por exemplo, S&P, Fitch etc.) 25 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Engajamento dos stakeholders Desafios O que você pode fazer? Entender a complexidade das partes interessadas e o que eles entendem que gera valor Entender a composição acionária Entender as necessidades de informação de cada categoria de partes interessadas Os proprietários e os influenciadores têm diferentes necessidades de informação Utilizar uma estratégia consistente para monitorar as necessidades de informações e responder a elas Investidores estão influenciados por informações que são fora do controle da companhia, como as publicações da indústria Estimular um diálogo aberto entre a administração e os investidores chaves A demanda por informação sempre evolui e a companhia tem que antecipar esta evolução Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 26 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Direcionadores de valor Resposta ao feedback externo Resposta ao feedback externo Compreender as métricas e as medidas utilizadas pelas diversas partes interessadas que compreendem o valor da empresa Desenvolver processos para responder a comunicação dessas informações para a empresa para informar o valor da empresa e as decisões estratégicas e de gestão Resposta ao feedback externo Considerações / Restrições Avaliações de desempenho Proprietário / Influenciador Considerações / Avaliações Shareholders Avaliação relativa, Custo de capital próprio, Preço da ação Credores Disponibilidade de crédito, Custo da dívida, Cláusulas restritivas Analistas Compra / Venda / Hold Rating, ganhos estimados Agência de Rating Credit Rating, Credit Watch Reguladores Leis, regulamentos Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 Considerações / Restrições: Sabemos as métricas que orientam o desempenho do nosso preço e como manter o foco na gestão dessas métricas? Avaliação de desempenho: Solicitamos regularmente feedback do acionistas e da comunidade de investidores? 28 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Resposta ao feedback externo Desafios O que você pode fazer? • Informação divulgada pelos concorrentes gera confusão na interpretação ou pode gerar uma lacuna de valor percebida da companhia Maximizar a compreensão das partes interessadas Desenvolver processos e estratégias para adaptar o estilo e o conteúdo da comunicação da empresa às demandas das partes interessadas • A cadência na comunicação não está alinhada com as expectativas das partes interessadas • Dificuldades em comunicar internamente o feedback recebido pelas partes interessadas externas Construir modelos paralelos - desenvolver modelos internos que espelham os modelos das partes interessadas, a fim de antecipar as demandas e as reações a elas Empregar a linguagem adequada para comunicar as proposições de valor que se relacionam com as métricas utilizadas pelas partes interessadas Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 29 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Melhores práticas Melhores práticas Desenvolver mensagens que enfatizem o crescimento futuro e minimizem o impacto negativo de desempenho anterior Preparar a administração com informações-chave que necessitam ser compartilhadas com as partes interessadas Desenvolver um plano de comunicação para compartilhar o valor das iniciativas-chave prévias antes de concretizar os benefícios Obter compromisso interno com os líderes para preparar uma mensagem consistente sobre a estratégia Suporte e apoio na seleção das informações para divulgação Conduzir iniciativas para aumentar a transparência das informações fornecidas aos investidores Certificar de que a informação fornecida é consistente no tempo e nas mídias /canais de divulgação Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 31 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Melhores práticas Estimular o diálogo direito entre a administração e os investidores-chave e organizar encontros Organizar as informações que serão divulgadas de toda as áreas da companhia para manter o controle das publicações Desenvolver estratégias para compartilhar informações de sustentabilidade e outras informações adicionais importantes para a análise do mercado (relato integrado) Fornecer visibilidade da administração aos investidores-chave Coordenar e responder as perguntas dos acionistas Desenvolver estratégias para a gestão da companhia em momentos de crise Desenvolver estratégias de comunicação para o cumprimento das normas/leis Desenvolver mensagens-chave de reestruturação de negócios para os investidores Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 32 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Estudo de caso Grupo global de Saúde enfrentou dúvidas em como apresentar suas iniciativas de restruturação sem criar temor no mercado sobre o impacto na qualidade dos serviços. Ações adotadas: Diversos canais de informação foram escolhidos para assegurar que a mensagem fosse publicada de maneira consistente para todos envolvidos, não somente para os investidores Preparação intensa dos líderes para manter a mensagem padronizada Conteúdo da comunicação: A notícia sobre a restruturação foi balanceada com a informação sobre a estratégia adotada e a perspectiva de crescimento da companhia Os profissionais de RI e os líderes se prepararam para apresentar eventuais esclarecimentos sobre a redução de custos e outras consequências potenciais das iniciativas de restruturação. Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015 33 © 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. “Deloitte” refere-se à sociedade limitada estabelecida no Reino Unido “Deloitte Touche Tohmatsu Limited” e sua rede de firmasmembro, cada qual constituindo uma pessoa jurídica independente e legalmente separada. Acesse www.deloitte.com/about para uma descrição detalhada da estrutura jurídica da Deloitte Touche Tohmatsu Limited e de suas firmas-membro. ₢ 2015 Deloitte Touche Tohmatsu . Todos os direitos reservados.
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