O Processo de Definição de um Freight Forwarder

Transcrição

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
UNIDADE ACADÊMICA DE GRADUAÇÃO
CURSO DE BACHARELADO ADMINISTRAÇÃO – LINHA DE FORMAÇÃO
ESPECÍFICA EM COMÉRCIO EXTERIOR
VANESSA LAUERMANN
O PROCESSO DE DEFINIÇÃO DE UM FREIGHT FORWARDER NAS
OPERAÇÕES DE IMPORTAÇÃO AÉREAS E MARÍTIMAS:
ESTUDO DE CASO AGCO DO BRASIL UNIDADES DE CANOAS E SANTA ROSA
SÃO LEOPOLDO
2011
VANESSA LAUERMANN
O PROCESSO DE DEFINIÇÃO DE UM FREIGHT FORWARDER NAS
OPERAÇÕES DE IMPORTAÇÃO AÉREAS E MARÍTIMAS:
ESTUDO DE CASO AGCO DO BRASIL UNIDADES DE CANOAS E SANTA ROSA
Trabalho
de
Conclusão
de
Curso
apresentado como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em
Administração Linha de Formação Específica
em Comércio Exterior, pelo Curso de
Administração Linha de Formação Específica
em Comércio Exterior da Universidade do
Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.
Orientador: Prof. Ms. Rafael Vescovi Bassani
SÃO LEOPOLDO
2011
Dedico este trabalho aos meus pais,
Paulo e Regina, que lutaram
sempre ao meu lado para que
este sonho se realizasse.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer a Deus por mais esta conquista em
minha vida. Por ter me dado forças, garra, coragem para superar todos os
obstáculos desta longa jornada, e ter colocado em minha vida pessoas tão
especiais, que sempre estiveram ao meu lado em todos os momentos.
Aos meus pais, Paulo e Regina, meu muito obrigada por tudo o que sempre
fizeram por mim, pelo amor, dedicação, confiança e carinho. Vocês são meus
maiores exemplos.
À Zulma e Luiz, que, junto com meus pais, me ensinaram aquilo que os livros
não ensinam, a ser uma grande pessoa, com ética e caráter.
Ao meu orientador e amigo, Rafael Vescovi Bassani, muito obrigada por todo
o auxílio, dedicação, profissionalismo e por todo o conhecimento transmitido ao
longo da realização deste trabalho.
Aos meus colegas da AGCO, meus sinceros agradecimentos pela
contribuição na confecção do estudo.
Aos meus amigos, por compreenderem minha ausência e me apoiarem para
a concretização deste sonho.
RESUMO
A globalização trouxe inúmeras mudanças à estrutura das empresas, exigindo
estratégias eficientes que as tornem competitivas frente à concorrência. Desta
forma, muitas organizações optaram pela terceirização de determinadas atividades
logísticas, com empresas especializadas, a fim de manter o foco em seu core
business. Dentre os prestadores de serviço logístico, destaca-se o freight forwarder,
responsável por todo o transporte internacional da carga, bem como peculiaridades
na origem e destino. O objetivo geral desta pesquisa foi analisar o processo de
definição de um freight forwarder para as operações de importação aéreas e
marítimas da AGCO do Brasil em suas unidades de Canoas e Santa Rosa. O estudo
teve caráter qualitativo, e o nível de pesquisa foi exploratório e explicativo. A coleta
de dados foi feita através de observação participante, análise de documentos e
entrevistas semiestruturadas com profissionais da empresa, visando à
caracterização da organização, bem como a identificação das vantagens e
desvantagens na contratação de um freight forwarder para a AGCO do Brasil; os
atributos salientes, importantes e determinantes considerados pela empresa na
contratação de um freight forwarder; e apresentação do processo atual desenvolvido
pela companhia. Estes dados possibilitaram a proposição um roteiro para o processo
de definição de um freight forwarder para a AGCO do Brasil em suas unidades de
Canoas e Santa Rosa. A fundamentação teórica aborda temas como importação,
transporte, serviço, terceirização, prestador de serviço logístico, atributos,
planejamento estratégico, negociação e gestão da cadeia de suprimentos. Desta
forma, o presente trabalho propõe-se a auxiliar a AGCO do Brasil no processo de
definição de um freight forwarder, bem como demonstrar aos agentes de carga quais
são os atributos determinantes para contratação dos seus serviços.
Palavras-chave: Logística. Importação. Terceirização. Freight forwarder. Atributos.
ABSTRACT
Many companies have changed their structure due to the effect that the globalization
has caused in the international business. In order to keep themselves stronger than
the competition and focus on its core business, many companies decided to
implement efficient strategies, such as outsource their logistic activities. Considering
the logistic service providers, one that stands out is the freight forwarder, responsible
for the international logistic of the cargos, as well as the peculiarities of the origin and
in the destination. The main idea of this research is to analyze the defining process
for selecting a freight forwarder to the import operation of AGCO Brazil – its plant in
Canoas and Santa Rosa. The study was qualitative, and the level of research was
exploratory and explanatory. The data was gathered by participant observation,
documents analyses and semistructured interviews with some company employees.
All of them were focused on: the characteristic of the company; in the identification of
the advantage and disadvantage for AGCO Brazil to hiring a freight forwarder; in the
attributes considered salient, important and determinant to the business in order to
hire a freight forwarder; the presentation of the current process developed by the
company. These data allowed proposing a guideline to define the process of having
a freight forwarder for AGCO Brazil’s plants in Canoas and Santa Rosa. The
theoretical bases mentions some subjects such as import, transport, service,
outsourcing, logistic service provider, attributes, strategic planning, negotiation and
supply chain management. With all mentioned consideration, the current study not
only supported AGCO do Brasil with the process of definition of a freight forwarder,
but also showed the agents which attributes are determinants for selecting AGCO’s
freight forwarder.
Keywords: Logistics. Import. Outsourcing. Freight forwarder. Attributes.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Principais atividades do PSL .................................................................... 36
Figura 2 – Gestão da Cadeira de Suprimentos ......................................................... 44
Figura 3 – Metodologia de Pesquisa ......................................................................... 51
Figura 4 – Foto aérea da Unidade de Canoas/RS .................................................... 54
Figura 5 – Foto aérea Unidade de Santa Rosa/RS ................................................... 55
Figura 6 – Foto aérea Unidade de Mogi das Cruzes/SP ........................................... 55
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Incoterms 2010 ....................................................................................... 18
Quadro 2 – Agentes Intervenientes ........................................................................... 23
Quadro 3 – Entrevistados .......................................................................................... 49
Quadro 4 – Visão da AGCO ...................................................................................... 56
Quadro 5 – Missão da AGCO.................................................................................... 56
Quadro 6 – Valores da AGCO ................................................................................... 57
Quadro 7 – Vantagens da Utilização de um Freight Forwarder................................. 60
Quadro 8 – Desvantagens da Utilização de um Freight Forwarder ........................... 62
Quadro 9 – Atributos Relacionados: Entrevistado 1 .................................................. 64
Quadro 10 – Classificação dos Atributos: Entrevistado 1 .......................................... 66
Quadro 11 – Atributos Relacionados: Entrevistado 2 ................................................ 67
LISTA DE SIGLAS
ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres.
APAT – Associação dos Transitários de Portugal.
AWB – Air waybill.
B/L – Bill of lading.
CI – Comprovante de importação.
CRT – Conhecimento de transporte rodoviário.
DAC – Departamento de Aviação Civil.
DI – Declaração de importação.
DTA – Declaração de trânsito aduaneiro.
FCL – Full container load ou carga total do container.
I.I. – Imposto de importação.
IATA – International Air Transport Association ou Associação Internacional de
Transporte Aéreo.
IPI – Imposto sobre produtos industrializados.
LCL – Less than container load ou menos que uma carga de container.
MDIC – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
MRP I – Material requirements planning ou planejamento de requerimento de
materiais.
MRP II – Manufacturing resource planning ou planejamento dos recursos de
manufatura.
PLs – Party logistics.
PSL – Prestador de serviço logístico.
RFB – Receita Federal do Brasil.
SCM – Supply chain management ou gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Siscomex – Sistema integrado de comércio exterior.
SRF – Secretaria da Receita Federal.
TIF – Internacional de transporte ferroviário.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .............................................................................. 13
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 14
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 14
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 14
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 17
2.1 IMPORTAÇÃO .................................................................................................... 17
2.1.1 Incoterms ........................................................................................................ 18
2.1.2 Agentes Intervenientes .................................................................................. 21
2.1.3 Documentos .................................................................................................... 23
2.1.3.1 Fatura Pro Forma .......................................................................................... 23
2.13.2 Fatura Comercial ou Commercial Invoice....................................................... 24
2.1.3.3 Packing List / Romaneio ................................................................................ 24
2.1.3.4 Declaração de Importação (DI) ..................................................................... 25
2.1.3.5 Nota Fiscal .................................................................................................... 25
2.1.3.6 Conhecimento de Embarque ......................................................................... 26
2.1.3.7 Certificado de Origem.................................................................................... 27
2.2 TRANSPORTE .................................................................................................... 27
2.2.1 Transporte Aéreo ........................................................................................... 28
2.2.2 Transporte Marítimo ....................................................................................... 28
2.2.3 Transporte Rodoviário ................................................................................... 29
2.2.4 Transporte Ferroviário ................................................................................... 30
2.2.5 Transporte Dutoviário .................................................................................... 31
2.3 SERVIÇO ............................................................................................................ 32
2.3.1 Terceirização dos serviços logísticos .......................................................... 33
2.3.1.1 Prestador de Serviço Logístico (PSL)............................................................ 35
2.4 ATRIBUTOS ........................................................................................................ 37
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 38
2.5.1 Estratégia Logística ....................................................................................... 39
2.6 NEGOCIAÇÃO .................................................................................................... 40
2.7 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ....................................... 42
2.7.1 MRP ................................................................................................................. 44
2.7.2 Gestão de Estoques ....................................................................................... 45
3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS ......................................................................... 47
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 47
3.2 DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE ............................................................ 48
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ................................................................. 49
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS ................................................................ 50
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO E ESTUDO ............................................................ 51
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................... 53
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 53
4.1.1 Missão, Visão e Valores ................................................................................. 56
4.2 VANTAGENS NA UTILIZAÇÃO DE UM FREIGHT FORWARDER ..................... 58
4.3 DESVANTAGENS NA UTILIZAÇÃO DE UM FREIGHT FORWARDER ............. 61
4.4 ATRIBUTOS ........................................................................................................ 63
4.4.1 Atributos – Entrevistado 1 ............................................................................. 64
4.4.5 Comparação dos Resultados ........................................................................ 74
4.5 O PROCESSO ATUAL ........................................................................................ 74
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 77
5.1 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ....................................................... 79
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 80
GLOSSÁRIO ............................................................................................................. 84
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista ........................................................................ 85
ANEXO A – Formulário Cotação Bidding AGCO do Brasil: Frete aéreo ................... 86
ANEXO B – Formulário Cotação Bidding AGCO do Brasil: Frete marítimo (FCL) .... 87
ANEXO C – Formulário Cotação Bidding AGCO do Brasil: Frete marítimo (LCL) .... 88
12
1 INTRODUÇÃO
O mundo globalizado trouxe inúmeras mudanças às estruturas das empresas,
exigindo um posicionamento estratégico para vencer a concorrência. Dentro deste
contexto, a preocupação com atividades logísticas é cada vez mais efetiva, pois
estas serão determinantes para o desenvolvimento de empresas, regiões, e do país
(BALLOU, 2009).
Em um mercado tão competitivo, torna-se impossível manter-se em
crescimento sem dar a devida atenção ao assunto, uma vez que a
[...] logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo
eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas
desde o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos
clientes (BALLOU, 2009, p. 27).
Para Dornier et al. (2000, p. 37), “logística e operações nunca antes
desempenharam papel tão importante nas organizações” e o autor completa com a
idéia de que “mudanças nas expectativas dos clientes ou na localização geográfica
continuamente transformam a natureza dos mercados”.
Segundo Brasil (2011), o mês de outubro de 2011 apresentou exportações de
US$22,140 bilhões e importações de US$19,785 bilhões, com superávit de
US$2,355 bilhões. No ano, as exportações brasileiras totalizam US$212,139 bilhões
e as importações, US$186,749 bilhões, com saldo positivo de US$ 25,390 bilhões.
Comparando janeiro a outubro de 2011 com o mesmo período de 2010, houve um
acréscimo de 29,9% na média de exportações e de 25,5% nas importações. Ou seja,
mesmo com todas as barreiras atribuídas às importações, pode-se verificar, nos
números apresentados, que, atualmente, muitas organizações estão investindo na
aquisição de produtos e serviços vindos de fora do país.
Devido ao crescente cenário de trocas entre países, o transporte tornou-se
fundamental para que as operações fossem bem sucedidas. A logística no Brasil
ainda apresenta muitas deficiências, principalmente do que tange às questões de
infraestrutura, que afetam tanto operações de importação quanto exportação
(VIEIRA, G., 2009).
Dentre os modais de transporte oferecidos, dois são de grande importância e
largamente utilizados: aéreo e marítimo. Ambos possuem custos e características
13
operacionais (serviços, rotas, capacidade de transporte) bem diferenciadas, o que
facilita o processo de decisão (RODRIGUES, 2010).
Segundo Pozzo e Finger (2010), os agentes de carga tem grande importância
neste processo, pois coordenam todo o transporte da mercadoria, desde a origem
até o destino final, oferecendo os mais variados tipos de serviços, previamente
acordados com o importador ou exportador.
Desta forma, o presente estudo pretende compreender o processo de
definição de um freight forwarder nas operações de importação, aéreas e marítimas
da AGCO do Brasil, em suas unidades de Canoas e Santa Rosa.
A seguir serão apresentados a definição do problema, a questão de pesquisa,
o objetivo geral e os objetivos específicos. O trabalho segue com a fundamentação
teórica e os métodos e procedimentos utilizados neste estudo. Posteriormente,
apresenta-se a análise dos resultados obtidos e as conclusões da pesquisa.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Com o intuito de assegurar um posicionamento competitivo no mercado, as
empresas percebem a necessidade de criar alianças estratégicas com provedores
especializados, a fim de obter êxito no transporte de suas mercadorias e a satisfação
do cliente final, podendo concentrar seus esforços em sua real atividade (POZZO;
FINGER, 2010). Segundo Porter (1990, p. 51), “inter-relações entre unidades
empresariais podem ter uma influência poderosa sobre a vantagem competitiva,
reduzindo o custo ou acentuando a diferenciação”.
“Para importadores e exportadores, é praticamente inviável a realização de
uma transação internacional sem a relação com outros agentes no processo”
(POZZO; FINGER, 2010, p. 1).
Surge, então, uma peça chave nas transações internacionais: os agentes de
carga, também denominados freight forwarders ou International Freight Forwarders –
IFF. Estes intermediários, contratados pelo importador ou pelo exportador,
encarregam-se de todo o transporte da carga, da origem ao destino, oferecendo
serviços que vão desde o transporte propriamente dito, até embalagem, etiquetagem
e paletização. Além disso, quando solicitado pelo cliente, podem fazer parcerias em
projetos de redução de custo, otimização de recursos, solucionando falhas e
melhorando o desempenho dos processos (POZZO; FINGER, 2010).
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As parcerias efetuadas com freight forwarders tem um determinado tempo de
duração, normalmente estipulado pela empresa que está contratando o serviço.
Vários fatores levam a consolidação de parcerias de longo prazo, como custo,
qualidade de serviço e agilidade no atendimento (POZZO; FINGER, 2010).
Grandes indústrias vêem, no processo de importação, oportunidades de
desenvolvimento e diferenciação de seus produtos frente à concorrência. Além dos
fornecedores de materiais produtivos, é fundamental que sejam firmadas parcerias
com agentes de carga, que serão responsáveis desde a liberação da mercadoria na
origem, até a chegada na fábrica no destino final (NOVAES, 2004).
Este é o caso da AGCO do Brasil, a qual teve seu processo de definição de
um freight forwarder aqui estudado.
Diante disto, o presente estudo se propõe a responder a seguinte pergunta:
Como ocorre o processo de definição de um freight forwarder nas operações de
importação aéreas e marítimas da AGCO do Brasil nas unidades de Canoas e Santa
Rosa?
1.2 OBJETIVOS
A fim de responder a questão problema apresentada, propõem-se os
seguintes objetivos.
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar o processo de definição de um freight forwarder para as operações
de importação aéreas e marítimas da AGCO do Brasil em suas unidades de Canoas
e Santa Rosa.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Caracterizar a AGCO do Brasil;
• Identificar as vantagens e desvantagens na contratação de um freight
forwarder para a AGCO do Brasil, em suas unidades de Canoas e Santa
Rosa;
15
• Identificar os atributos salientes, importantes e determinantes para a
escolha do freight forwarder pela AGCO do Brasil em suas unidades de
Canoas e Santa Rosa;
• Apresentar o processo de escolha de um freight forwarder na AGCO do
Brasil, nas unidades de Canoas e Santa Rosa;
• Propor um roteiro para o processo de seleção de um freight forwarder para
a AGCO do Brasil nas unidades de Canoas e Santa Rosa.
1.3 JUSTIFICATIVA
O fenômeno da globalização, cada vez mais presente no dia a dia de todos,
tornou a logística uma atividade essencial para o desenvolvimento das empresas,
como é possível observar no texto de Rodrigues (2010, p.160):
Atualmente o conceito de Logística integrada tem uma amplitude muito mais
dinâmica e global, abrangendo não somente todas as tarefas pertinentes à
gestão de materiais, como também a coordenação sobre os processos de
manufatura, embalagens, manuseios e movimentações, processamento e
monitoramento de pedidos, distribuição física e gerenciamento da
informação.
Todo o processo logístico envolve mão de obra de diferentes departamentos,
países, e, também, empresas especializadas em serviços diferenciados, que
venham agregar valor ao processo. Este é o caso dos agentes de carga ou freight
forwarders, que oferecem diversos serviços ligados ao transporte das cargas
internacionais, dependendo do que o cliente necessita. Esses intervenientes podem
reduzir substancialmente o custo do processo e, ainda, tornar o produto ou serviço
mais atrativo aos olhos do cliente final (POZZO; FINGER, 2010).
Segundo Associação dos Transitários de Portugal – APAT (2010), o agente
de carga é responsável pela coordenação e organização de todas as operações de
transporte, tratando as mercadorias de seus clientes como se fossem suas. Os
contratos firmados entre empresas e freight forwarders contam com:
[...] serviços de qualquer tipo, relativos ao carregamento, consolidação,
armazenagem, manuseio, embalagem ou distribuição das mercadorias,
incluindo, mas não se limitando, a assuntos legais e fiscais, declarações de
mercadorias para fins alfandegários e providências de seguro para as
mercadorias (VIEIRA; PASA; AREHART, 2008, p. 4).
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Desta forma, o presente trabalho descreve o processo de definição de um
agente de carga nas operações de importação, com foco no estudo de caso da
empresa AGCO do Brasil, em suas unidades de Canoas e Santa Rosa. Sendo
assim, tem importância para a empresa, uma vez que fornecerá informações, que
poderão ser utilizadas a fim de rever e aperfeiçoar os processos existentes. Além
disso, é relevante para a academia, que necessita de estudos com este caráter para
aperfeiçoar o ensino, tratando temas atuais e que demonstram a realidade do
mercado competitivo em que as empresas e os profissionais estão inseridos.
O estudo é uma oportunidade para outras empresas importadoras, que
poderão utilizar este material como modelo para desenvolvimento e avaliação da
forma como definem seus agentes de carga. Em contrapartida, os freight forwarders
poderão encontrar, neste estudo, os principais critérios observados na contratação
dos serviços de agenciamento de cargas de importação da AGCO do Brasil.
Este trabalho contribuiu para o desenvolvimento da pesquisadora, que pôde
adquirir maior domínio e conhecimento do tema, além do processo corrente e das
possíveis melhorias para a empresa AGCO do Brasil, onde a autora trabalha.
Profissionalmente, a mesma observa chances de crescimento dentro da empresa,
uma vez que as conclusões obtidas são estratégicas, influenciando as vendas e a
satisfação do cliente final. A concepção do estudo contribuiu não apenas para o
amadurecimento da pesquisadora na companhia e em seus processos, como
também alicerçou o aprendizado concebido ao longo da vida acadêmica,
confrontando a teoria com o estudo prático. A experiência e sabedoria conquistadas
pela autora, desde o início até a conclusão do projeto, são alicerces que possibilitam
a formação de um profissional diferenciado.
O estudo se torna viável pela possibilidade de acesso as informações, através
do vínculo da pesquisadora com a empresa e, também, pelo interesse demonstrado
pela AGCO do Brasil em estudar, de forma mais aprofundada, o processo de
definição do freight forwarder para as operações de importação aéreas e marítimas
das suas plantas em Canoas e Santa Rosa.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como objetivo apresentar conceitos como importação,
transporte, serviço, atributos, planejamento estratégico, negociação e gerenciamento
da cadeia de suprimentos.
Para Roesch (2009), a apresentação dos autores que são referências,
recorrendo às citações e principais conceitos por eles apresentados, fundamentam o
estudo, além de servirem como base para discussão nas considerações finais.
2.1 IMPORTAÇÃO
Este tópico aborda o tema importação, para entendimento do conceito e
procedimentos.
“Denomina-se importação a entrada de mercadorias em um país provenientes
do exterior” (RATTI, 2009, p. 314).
Segundo Vieira, A. (2010), o Brasil iniciou em 1988, o processo de inserção
no mercado internacional, através de uma nova política de comércio exterior. Para
as importações, muitas foram às alterações neste período, como eliminação de
barreiras, redução de impostos, reduzindo, assim, o protecionismo à indústria
nacional.
As importações podem ser com cobertura cambial, onde é feito remessa de
valores ao exterior, ou sem cobertura cambial, quando não existe contratação de
câmbio (BIZELLI; BARBOSA, 2002).
Segundo Bizelli e Barbosa (2002, p. 48-49), as importações podem ser
definitivas ou não-definitivas:
a) Definitivas: ocorre quando a mercadoria vinda do exterior é nacionalizada
independente da existência de cobertura cambial, ou seja, integrá-la a
massa de riquezas do país com a transferência de propriedade do bem para
qualquer pessoa aqui estabelecida;
b) Não-definitivas: mercadorias onde não ocorre nacionalização, como por
exemplo, mercadorias para exposição em feiras.
Tendo conceituado o tema importação, faz-se necessária a compreensão de
alguns tópicos do processo, como Incoterms 2010, agentes intervenientes e
documentos de importação. Esses assuntos serão tratados nos tópicos seguintes.
18
2.1.1 Incoterms
Este item aborda o estudo dos Incoterms, sua conceituação, as alterações
realizadas em 2010, bem como o esclarecimento de cada um dos termos vigentes.
Segundo Keedi (2010), os Incoterms (International Commercial Terms) são os
instrumentos mais importantes do comércio exterior, pois as regras ali descritas
definem os direitos e as obrigações entre importador e exportador, tais como: o
ponto de entrega da mercadoria (onde cessa a responsabilidade do vendedor e se
inicia a do comprador), quem será responsável pelo pagamento do frete, e
contratação do seguro.
A última revisão dos Incoterms foi publicada em setembro de 2010, e entrou
em vigor em 1° de janeiro de 2011. O número de regras foi reduzido de treze para
onze. Foram excluídos os termos DAF – Delivered At Frontier (entrega na fronteira),
DES – Delivered Ex-Ship (entrega a partir do navio), DEQ – Delivered Ex-Quay
(entrega no cais), DDU – Delivered Duty Unpaid (entregue com direitos não pagos);
e incluídos os termos DAT – Delivered At Terminal (entrega no terminal) e DAP –
Delivered At Place (entrega no local). O DAT substituiu o DEQ, e o DAP substituiu o
DAF, DES e o DDU (LUNARDI, 2011).
O quadro 1 relaciona os onze termos apresentados na última revisão,
Incoterms 2010, bem como suas siglas e descrição do significado de cada uma
delas.
Quadro 1 – Incoterms 2010
!
!
!!
Segundo Lunardi
! "
#
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! "
! $
Fonte: Elaborado pela autora.
(2010), cada um dos onze termos
peculiaridades. O autor caracteriza os termos conforme a listagem:
possui suas
19
• EXW – Ex Works (na origem, local de entrega designado): os bens são
entregues no domicílio do vendedor (origem), sem a efetivação do
desembaraço para exportação e sem carregamento no veículo coletor.
É o incoterm que representa a menor responsabilidade para o
vendedor, ao contrário do DDP. Possui apenas um ponto crítico para
transferência de riscos e custos. O EXW pode ser utilizado em
qualquer tipo de modal, inclusive multimodal. Além disso, possui
algumas restrições para a exportação brasileira.
• FCA – Free Carrier (livre no transportador, local de entrega designado):
os bens são entregues ao transportador, que deve ser nomeado pelo
comprador, no local convencionado, e já desembaraçados para
exportação. Se o local de entrega é o domicílio do vendedor, este é
responsável pelo carregamento. Porém, se for outro local, o vendedor
não responde pelo carregamento. Tem apenas um ponto crítico para
transferência de riscos e custos. O FCA pode ser utilizado em qualquer
tipo de modal, inclusive multimodal.
• FAS – Free Alongside Ship (livre no costado do navio, porto de
embarque designado): os bens são entregues ao longo do costado do
navio (no cais ou numa barcaça), que deve ser nomeado pelo
comprador, no porto de embarque designado, significando que riscos e
custos transferem-se do vendedor para o comprador no mesmo local.
Este incoterm é utilizado somente no transporte por água (marítimo e
águas internas).
• FOB – Free On Board (livre a bordo, porto de embarque designado): os
bens são entregues, já desembaraçados para exportação, a bordo do
navio nomeado pelo comprador, no porto de embarque designado.
Neste incoterm, riscos e custos transferem-se do vendedor para o
comprador no mesmo local. É utilizado somente no transporte por água
(marítimo e águas internas).
• CFR – Cost and Freight (custo e frete, porto de destino designado): os
bens são entregues, desembaraçados para exportação, a bordo do
navio. O vendedor deve contratar e pagar o frete e custos necessários
para levar os bens até o porto de destino combinado entre as partes. O
20
local de entrega é diferente do local de destino designado, significando
que riscos e custos transferem-se do vendedor para o comprador em
locais diferentes. Este incoterm é utilizado somente no transporte por
água (marítimo e águas internas).
• CIF – Cost, Insurance and Freight (custo, seguro e frete, porto de
destino designado): os bens são entregues e desembaraçados para
exportação, efetivamente, a bordo do navio. O vendedor deve contratar
e pagar o frete e custos necessários para levar os bens até o porto de
destino combinado, além de contratar e pagar a cobertura de seguro
contra o risco do comprador de perda ou dano aos bens durante o
transporte. O local de entrega é diferente do local de destino
designado, ou seja, os riscos e os custos transferem-se do vendedor
para o comprador em locais diferentes. Utilizado somente no transporte
por água (marítimo e águas internas).
• CPT – Carriage Paid To (transporte pago até o local de destino
designado):
os
bens
são
entregues,
já
desembaraçados
para
exportação, ao transportador, em um local combinado entre as partes,
com transporte contratado e pago pelo vendedor até um local de
destino combinado. Tem um ponto crítico para transferência de riscos e
outro para transferência de custos. Pode ser utilizado em qualquer tipo
de modal, inclusive multimodal.
• CIP – Carriage and Insurance Paid (transporte e seguro pago até o
local de destino designado): os bens são entregues, desembaraçados
para exportação, ao transportador, em um local acordado, com
transporte e seguro contratados e pagos pelo vendedor, até um local
de destino combinado entre as partes. Tem um ponto crítico para
transferência de riscos e outro para transferência de custos. Pode ser
utilizado em qualquer tipo de modal, inclusive multimodal.
• DAT – Delivered At Terminal (entregue no terminal no porto ou local de
destino designado): os bens são entregues descarregados no terminal
do porto ou local de destino designado, sendo que o vendedor assume
os riscos. Entretanto, o vendedor não responde pelo desembaraço e
nem pelo pagamento dos direitos aduaneiros de importação. Os custos
e riscos são do vendedor, até o descarregamento do veículo
21
transportador. Como terminal, este incoterm admite qualquer local,
coberto ou não, tais como um cais, um armazém, um terminal de
container, um terminal aéreo ou rodoviário. Possui apenas um ponto
crítico para riscos e custos, que é o local de destino designado. Pode
ser utilizado em qualquer tipo de modal, inclusive multimodal.
• DAP – Delivered At Place (entregue no local de destino designado): os
bens são entregues ao comprador, no veículo transportador, chegando
ao destino convencionado, prontos para o descarregamento. O
vendedor deve arcar com todos os riscos e custos para levar os bens
até aquele lugar, mas não é responsável pelo desembaraço, tampouco
pelo pagamento dos direitos de importação. Tem apenas um ponto
crítico para transferência de riscos e custos, que é o local de destino.
Pode ser utilizado em qualquer tipo de modal, inclusive multimodal.
• DDP – Delivered Duty Paid (entregue no destino designado, com
direitos pagos): o vendedor entrega os bens no destino designado e, à
exceção do descarregamento final, deve arcar com todos os custos e
riscos até aquele local, inclusive os relativos ao desembaraço e
pagamento dos direitos de importação. O local de destino designado é
o ponto crítico para transferência de riscos e custos. Ao contrário do
EXW, trata-se da maior responsabilidade para o vendedor. Pode ser
utilizado em qualquer tipo de modal, inclusive multimodal. Possui
algumas restrições para importação brasileira.
O tema Incoterms 2010 apresentado neste tópico, de acordo com bibliografia
pesquisada, deve ser pautado no momento das negociações internacionais, e sua
compreensão, bem como dos termos nele publicados, é necessária a importadores e
exportadores.
2.1.2 Agentes Intervenientes
O processo de distribuição física internacional abrange uma série de
intervenientes, a fim de que todas as normas e requisitos dos países envolvidos
sejam respeitados e cumpridos (PORTO, 2000 apud BASSANI; LAZZAROTTO,
2011). No processo de importação, pode-se destacar a atuação dos despachantes
22
aduaneiros, da Receita Federal, dos agentes de carga, do transportador, além de
importador e exportador, os quais serão analisados neste estudo.
Segundo Receita Federal do Brasil – RFB (2011b) o despachante aduaneiro
trata-se de um prestador de serviços de extrema importância para importadores e
exportadores. Sob sua responsabilidade está a confecção da declaração aduaneira
de importação ou exportação, apresentando a destinação dos bens ou serviços
submetidos ao controle aduaneiro, indicando o regime a que se aplica e os
elementos exigidos pela aduana para aplicação deste regime. Para que o
despachante aduaneiro possa atuar como representante legal de uma empresa, é
necessário que ele esteja credenciado no Sistema Integrado de Comércio Exterior –
Siscomex, como responsável legal pela pessoa jurídica.
A Secretaria da Receita Federal também é um agente interveniente no
processo, caracterizando-se conforme Faro, R. e Faro, F. (2007 apud BASSANI;
LAZZAROTTO, 2011, p. 48):
A Secretaria da Receita Federal atua na fiscalização aduaneira das
mercadorias, produtos e bens que ingressam no país ou que são enviados
ao exterior, responsabilizando-se, ainda, pela cobrança dos direitos
aduaneiros (tributos) porventura incidentes nessas operações.
Segundo Porto e Silva (2000), o agente de carga, também denominado
agente de transporte, tem a responsabilidade de contratar o transportador. São
prestadores de serviços escolhidos pelo importador ou pelo exportador e,
responsáveis por toda a movimentação da carga, tanto na origem como no destino,
em observância as normas estabelecidas pelos países.
Conforme
Porto
(2000
apud
BASSANI;
LAZZAROTTO,
2011),
o
transportador, que pode ser a companhia aérea, marítima, ferroviária ou rodoviária, é
o responsável pelo deslocamento físico da carga.
“Importador é o indivíduo (pessoa física) ou empresa (pessoa jurídica) que
compra mercadoria estrangeira para consumi-la ou comercializá-la no seu país”
(WERNECK, 2011, p. 13).
“Exportador é a pessoa (física ou jurídica) que vende mercadoria ao exterior
para que lá a mercadoria seja consumida ou comercializada” (WERNECK, 2011, p.
13).
O quadro 2 ilustra os intervenientes envolvidos no processo de importação:
23
Quadro 2 – Agentes Intervenientes
Este tópico abordou os agentes intervenientes no processo de distribuição
física internacional de importação, bem como sua conceituação.
2.1.3 Documentos
Os principais documentos utilizados no processo de importação podem ser
resumidos em: fatura pro forma, fatura comercial, packing list / romaneio, declaração
de importação (DI), nota fiscal, conhecimento de embarque e certificado de origem.
A seguir é apresentada a descrição de cada um deles, conforme literatura
consultada.
2.1.3.1 Fatura Pro Forma
A fatura pro forma é um documento emitido pelo exportador, e é de grande
importância, pois será a base dos demais documentos, principalmente da fatura
comercial (VIEIRA, A., 2010).
Segundo Vieira, A. (2010, p. 145-146), uma fatura pro forma completa contém
os seguintes dados:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Local de venda;
Nome do exportador e importador;
Descrição da mercadoria;
Quantidade e peso;
Tipo de embalagem;
Moeda estrangeira negociada;
Prazo;
Modalidade de pagamento;
Banco através do qual se realizará a operação;
Validade da fatura pro forma (cotação);
Incoterm;
Volumes mínimos e máximos;
24
•
•
•
•
•
Meio de transporte;
Seguro internacional;
Preço do produto;
Prazo de entrega;
Documentos exigidos pelo importador.
2.13.2 Fatura Comercial ou Commercial Invoice
A fatura comercial, também conhecida como commercial invoice, é o
documento oficial que será utilizado para o desembaraço da mercadoria na
alfândega. Seu preenchimento deverá ter como base a fatura pro forma, sem
rasuras ou erros, e é executado pelo exportador (VIEIRA, A., 2010).
Segundo Rodrigues (2010, p. 140), a fatura comercial é o “documento que
comprova os procedimentos de compra e venda da mercadoria objeto do
transporte”.
Conforme Vieira, A. (2010, p.147), a fatura comercial deverá conter, no
mínimo, os elementos abaixo:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Local e data de emissão;
Número seqüencial;
Nome e endereço do exportador e importador;
Número do pedido de compra;
Modalidade de pagamento;
Meio de transporte;
Porto e local de destino;
Número e data do conhecimento de embarque;
Nome da embarcação;
Nome da companhia transportadora;
Quantidade e descrição detalhada da mercadoria;
Peso líquido e bruto;
Incoterm utilizado;
Assinatura do exportador.
2.1.3.3 Packing List / Romaneio
Segundo Vieira, A. (2010), o packing list ou romaneio é um documento
emitido pelo exportador, que tem por principal objetivo facilitar a identificação e
localização dos produtos dentro de um lote, além de facilitar a conferência da carga
no embarque e desembaraço.
É imprescindível que nele estejam descritos: identificação dos volumes,
espécie da embalagem, peso líquido e bruto, quantidade e dimensão dos volumes, e
deve conter assinatura do exportador (VIEIRA, A., 2010).
25
2.1.3.4 Declaração de Importação (DI)
Para Bizelli e Barbosa (2002, p. 163),
O despacho aduaneiro tem por base a declaração formulada pelo
importador, ou por seu representante, no Siscomex, devendo nela constar
informações gerais (importador, básicas, transporte, carga, pagamento) e
informações específicas – adição (fornecedor, mercadoria, valor aduaneiro e
métodos, Incoterms, tributos – I.I. /IPI/ Anti-dumping e compensatórios – e
câmbio).
De acordo com Receita Federal do Brasil – RFB (2011a), a DI é formulada
pelo importador ou seu representante legal, no Sistema Integrado de Comércio
Exterior (Siscomex), e consiste na prestação das informações constantes do anexo
único da instrução normativa SRF nº 680/06, de acordo com o tipo de declaração e a
modalidade de despacho aduaneiro. Informa também, que os documentos que
servem de base para as informações contidas na DI são:
a) via original do conhecimento de carga ou documento equivalente;
b) via original da fatura comercial, assinada pelo exportador;
c) romaneio de carga (packing list), quando aplicável; e
d) outros, exigidos em decorrência de acordos internacionais ou de legislação
específica.
Ainda segundo RFB (2011a), os documentos de instrução da DI devem ser
entregues à fiscalização da Secretaria da Receita Federal (SRF) sempre que
solicitados e, por essa razão, o importador deve mantê-los pelo prazo previsto na
legislação, que pode variar conforme o caso, mas nunca é inferior a 5 anos.
2.1.3.5 Nota Fiscal
Segundo Aduaneiras (2011), a nota fiscal emitida na importação, também
chamada de nota fiscal de entrada, “é uma espécie de documento fiscal, utilizado
para registrar a entrada dos bens estrangeiros em estabelecimento de contribuinte,
no caso do importador”.
Segundo Werneck (2001), a nota fiscal de importação é um documento de
entrada de mercadorias ou serviços, e deve ser emitida em cada operação de
aquisição do exterior. De posse do extrato da declaração de importação (DI) e do
26
comprovante de importação (CI), o importador efetua o pagamento da armazenagem
e emite a nota fiscal de entrada, para, então, retirar a mercadoria.
É um documento exigido pela legislação da maioria dos Estados, no
transporte interno das mercadorias importadas e desembaraçadas, até o
estabelecimento do emitente. Um erro na emissão da nota fiscal ou tentativa de
fraude ao fisco pode ocasionar retenção ou apreensão da carga (ADUANEIRAS,
2011).
2.1.3.6 Conhecimento de Embarque
Segundo Vieira, G. (2009, p.45), “o conhecimento de embarque é o principal
documento utilizado na formalização de um contrato de transporte”.
Já para Rodrigues (2010, p.102), trata-se do:
documento comercial referente ao contrato de transporte entre o proprietário
da carga e a empresa operadora, ficando esta obrigada a conduzir a
mercadoria até o destino designado, mediante pagamento do frete ajustado.
Para Vieira, G. (2009), as funções básicas do documento de embarque são:
• Servir como recibo de entrega da carga;
• Evidenciar um contrato de transporte entre o proprietário da carga e a
empresa operadora.
No modal marítimo, o conhecimento de embarque é também chamado de bill
of lading (B/L), e possui, ainda, a função de representar o título de propriedade da
mercadoria, sendo transferível e negociável (VIEIRA, G., 2009).
Já no modal aéreo, o conhecimento de embarque é conhecido como air
waybill (AWB) e, ao contrário dos conhecimentos de outros modais, é um documento
não negociável (VIEIRA, G., 2009).
O modal rodoviário apresenta, como principal documento utilizado no
transporte internacional, o conhecimento de transporte rodoviário – CRT, de emissão
obrigatória, em três vias originais, sendo a primeira negociável, destinada ao
exportador. Além disso, o documento funciona como contrato de transporte
rodoviário, como recibo de entrega da mercadoria e como título de crédito (VIEIRA,
G., 2009).
27
Segundo Vieira, G. (2009) o internacional de transporte ferroviário (TIF) e
declaração de trânsito aduaneiro (DTA) são os conhecimentos emitidos para o
transporte ferroviário.
2.1.3.7 Certificado de Origem
Conforme Vieira, A. (2010, p. 151) :
O certificado de origem é um documento utilizado nas operações de
comércio internacional, emitido pelos órgãos devidamente autorizados,
tendo como função básica a de atestar a origem da mercadoria que está
sendo exportada, garantindo, assim, acesso preferencial a determinados
países, cumprindo as normas pactuadas em acordos comerciais.
Para Vieira, A. (2010), este documento traz benefícios comerciais ao
exportador, que consegue oferecer produtos com custo inferior e maior margem de
lucro, fazendo com que o cliente final seja beneficiado, e também ele obtenha um
maior retorno.
Este tópico abordou os principais documentos utilizados no processo de
importação, os conceituado, de modo a facilitar a compreensão dos temas.
2.2 TRANSPORTE
O presente capítulo aborda a conceituação de transporte, bem como de cada
um dos modais: aéreo, marítimo, rodoviário, ferroviário e dutoviário.
Conforme Rodrigues (2010, p. 15), transporte “é o deslocamento de pessoas
e pesos de um local para outro”.
Vieira, G. (2009), conceitua transporte como o deslocamento de mercadorias
de um local para o outro, e está intimamente relacionado com atividades comerciais.
Desta forma, o desenvolvimento das regiões depende de meios de transporte
eficientes a um custo razoável.
O desenvolvimento da civilização e o crescimento econômico estão
intimamente ligados ao transporte. No primeiro, é a atividade que integra o
funcionamento da sociedade; no segundo, viabiliza a troca de mercadorias entre
regiões produtoras e consumidoras em todo o mundo (RODRIGUES, 2010).
O transporte representa uma grande parcela do custo logístico, influindo,
assim, na competitividade dos produtos vendidos. Este fato deve ser observado nos
28
planos de marketing internacional, já que seus custos, por vezes, tornam inviáveis
operações de comércio exterior (VIEIRA, G., 2009).
A seguir será aprofundado o estudo dos cinco modais de transporte: aéreo,
marítimo, rodoviário, ferroviário e dutoviário.
2.2.1 Transporte Aéreo
O transporte aéreo caracteriza-se pela movimentação de cargas realizada
através de aeronaves. No Brasil, o teve inicio em 1927, com a fundação da Varig
(RODRIGUES, 2010).
O órgão regulamentador, no âmbito internacional, é a Iata (International Air
Transport Association), reunindo empresas e agentes do mundo inteiro. No Brasil, a
aviação é regulada pelo Governo Federal, através do Ministério da Aeronáutica, do
Departamento de Aviação Civil (DAC), e da Infraero (RODRIGUES, 2010).
Conforme Vieira, G. (2009), algumas vantagens da utilização deste modal
estão na sua rapidez de entrega e na segurança dada às mercadorias. Em relação
ao transporte marítimo, completa comparando o custo do transporte terrestre, que
normalmente é inferior, uma vez que os aeroportos são mais centralizados que os
portos. Para Rodrigues (2010), o modal ainda proporciona altos giros de estoque,
reduzindo custo para as empresas, além de atingir regiões em que outros modais
não atingem.
Apresenta algumas desvantagens, sendo o principal o alto custo do frete para
cargas com peso ou volume superiores (RODRIGUES, 2010). O autor ainda cita a
capacidade reduzida em peso e volume de cargas, o não atendimento de cargas a
granel, e as restrições muito fortes para cargas perigosas.
2.2.2 Transporte Marítimo
É o transporte realizado por mares e oceanos, utilizando, como veículo, os
navios dos mais variados tipos, tamanhos e características. No comércio exterior
brasileiro é o mais utilizado, com cerca de 90% das cargas na importação e
exportação (KEEDI, 2010).
Conforme Novaes (2004), o transporte marítimo pode ser dividido em
transporte marítimo de longo curso, e navegação de cabotagem. O transporte de
29
longo curso caracteriza-se pela ligação entre o Brasil e países mais distantes,
enquanto a navegação de cabotagem cobre a costa brasileira.
Neste modal, verificamos três grandes grupos de cargas: granéis líquidos
(petróleo, produtos petrolíferos, gases líquidos), granéis sólidos (mineral de ferro,
carvão, grãos, açúcar, etc.) e carga geral (produtos alimentícios, máquinas, etc.)
(VIEIRA, G., 2009).
Em geral, as cargas são transportadas em contêineres, que são grandes
caixas, comumente feitas de aço, que, por sua padronização, permitem organização
dentro do navio para posterior transporte (KEEDI, 2010).
A principal vantagem do transporte marítimo está na economia de escala para
grandes lotes à longa distância, onde o valor do frete se torna inferior comparado a
outros modais, como o aéreo (RODRIGUES, 2010).
Como desvantagens, pode-se pontuar a lentidão do serviço oferecido,
necessitando de muito planejamento antecipado, a fim de que os produtos sejam
recebidos no tempo desejado. Também é um modal que oferece maior propensão a
avarias nas cargas, devido aos manuseios realizados (RODRIGUES, 2010).
2.2.3 Transporte Rodoviário
Segundo Keedi (2010), este modal é concretizado nas estradas de rodagem,
e pode ser tanto nacional quanto internacional. O autor afirma que a
representatividade no comércio exterior brasileiro é muito baixa, porém, é
fundamental para o transporte interno das cargas.
Para Vieira, G. (2009), este modal é indicado para curtas e médias distâncias,
e cargas de maior valor agregado. Para o autor, a grande vantagem está na
flexibilidade de rotas e eliminação de transportes complementares.
É o único modal capaz de realizar um transporte porta a porta totalmente
sozinho, sem interferência de outros modos (KEEDI, 2010).
Para Rodrigues (2010), o transporte rodoviário é um dos mais simples e mais
eficientes, dentre os modais oferecidos. A única premissa para que ele seja
realizado é a existência de rodovias.
Conforme
Keedi
(2010),
o
transporte
rodoviário
é
fundamental
à
multimodalidade e intermodalidade, operações estas que seriam impossíveis de se
realizar sem a sua existência.
30
Este modal possibilita embarques com muitos tipos diferentes de veículos,
dentre os quais: caminhão, carreta, treminhão, bitrem, trailers ou plataformas
(KEEDI, 2010).
Como vantagens, pode-se destacar a maior disponibilidade de vias de
acesso; possibilidade de serviços fracionados, porta a porta, mesmo em regiões de
difícil acesso; maior flexibilidade de rotas, com embarques e partidas mais rápidos;
facilidade de substituição do veículo em caso de dano; maior rapidez de entrega,
principalmente em curtas distâncias (RODRIGUES, 2010)
Entre as desvantagens, estão: alto custo operacional; menor capacidade de
carga por veículo; congestionamentos, principalmente em regiões de infraestrutura
precária; desgaste prematuro causado na malha rodoviária (RODRIGUES, 2010).
2.2.4 Transporte Ferroviário
O transporte ferroviário no Brasil remonta o ano de 1845, quando foi
construída a primeira ferrovia no país, conhecida como Estrada de Ferro Mauá. Com
o advento das rodovias, de implantação mais rápida e barata, e a necessidade de
consolidação do mercado interno, as ferrovias acabaram não recebendo os
investimentos necessários. Apenas a partir de julho de 1996, com o início das
privatizações do sistema rodoviário, este cenário começou, ainda que muito
lentamente, a ser alterado (RODRIGUES, 2010).
Conforme Keedi (2010), este modal caracteriza-se pelo transporte em
veículos ferroviários, que se agrupam através de locomotivas e vagões, para os mais
diversos tipos de cargas, trafegando em vias férreas.
Segundo Rodrigues (2010), apesar do elevado custo fixo de implantação, os
custos operacionais deste modal são consideravelmente inferiores, além da
eficiência energética, quando totalmente eletrificado.
Para Keedi (2010), o modal ferroviário é adequado para grandes distâncias,
em contrapartida ao rodoviário, que é indicado para percursos mais curtos.
Considera-se apropriado o transporte de mercadorias a granel, caracterizados
por grandes volumes e baixos valores agregados. Porém, é notório o aumento da
conteinerização, por meio do transporte combinado, o que gera um aumento no
transporte de mercadorias de alto valor agregado (VIEIRA, G., 2009).
31
Dentre as principais vantagens do transporte ferroviário, é possível citar:
capacidade de transporte de grandes lotes de mercadorias; fretes baixos, crescentes
de acordo com o volume a ser transportado; baixo consumo energético
(RODRIGUES, 2010).
As desvantagens incluem: longo período de trânsito da mercadoria; custo
elevado quando necessária a realização de transbordo; baixa flexibilidade de rotas
(RODRIGUES, 2010).
2.2.5 Transporte Dutoviário
Conforme Rodrigues (2010), o transporte dutoviário é aquele realizado
através de dutos, que são projetados de forma adequada à finalidade a que são
destinados.
Segundo a Agência Nacional de Transportes Terrestres – ANTT (2011), esta
modalidade de transporte é uma das formas mais econômicas para transporte de
grandes volumes, principalmente de óleo, gás natural e derivados.
Para Rodrigues (2010), os principais dutos existentes no Brasil são:
oleodutos, gasodutos e minerodutos.
Os oleodutos destinam-se ao transporte de petróleo bruto ou seus derivados,
dos terminais portuários e marítimos às refinarias ou centros de distribuição, através
de sistemas de bombeamento (RODRIGUES, 2010).
Os gasodutos são utilizados no transporte de gases entre centros produtores
e consumidores (RODRIGUES, 2010).
Os minérios são transportados através de minerodutos, das regiões
produtoras até as usinas siderúrgicas ou terminais portuários. Funcionam através da
impulsão por um jato de água contínuo, submetido à forte pressão (RODRIGUES,
2010).
Este capítulo conceituou o tema transporte, e apresentou uma visão de cada
um dos cinco modais: aéreo, marítimo, rodoviário, ferroviário e dutoviário.
32
2.3 SERVIÇO
Anteriormente ao estudo da terceirização de serviços logísticos, e seu
aprofundamento no estudo do prestador de serviços logísticos, faz-se necessário o
entendimento do tema serviço para compreensão de sua conceituação.
Lovelock e Wright (2009) expressam a complexidade de entender e
conceituar serviços, tamanha a sua diversidade, além da intangibilidade dos
produtos e insumos.
Conforme Kotler e Keller (2006, p. 397), “serviço é qualquer ato ou
desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que
não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não
ligada a um produto concreto”.
Segundo Lovelock e Wright (2009, p.5):
Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora
o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de
nenhum dos fatores de produção.
Além disso, Lovelock e Wright (2009, p. 5) completam com a idéia de que
“serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para
clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma
mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço”.
Segundo Bowersox e Closs (2010), o desempenho apropriado dos serviços
logísticos é determinado pelas estratégias de marketing.
Para Kotler e Keller (2006), existem quatro características inerentes aos
serviços, são elas: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
A intangibilidade está relacionada à incapacidade de avaliar o serviço antes
de contratá-lo. A inseparabilidade evidencia que os serviços são produzidos e
consumidos simultaneamente, enquanto os bens materiais são fabricados,
estocados, distribuídos, e, depois consumidos. A variabilidade demonstra que os
serviços podem ter variedade na qualidade e rapidez, uma vez que são executados
por pessoas, em períodos diferentes. Essa característica é minimizada com a
padronização dos processos. Quanto à perecibilidade, os serviços não podem ser
estocados, são consumidos no exato momento em que são produzidos (KOTLER;
KELLER, 2006).
33
Embora as empresas concordem com a importância do serviço logístico,
poucas conseguem descrever exatamente o que é e no que consiste. O que se pode
afirmar é que, um excelente desempenho de prestação de serviço ao cliente deve
adicionar valor a todos os membros da cadeia, mesmo que a mensuração dos
serviços prestados não seja uma tarefa fácil de ser realizada. O desempenho deve
ser monitorado, para que sejam atingidas as metas colocadas no momento da
contratação dos serviços (BOWERSOX; CLOSS, 2010).
2.3.1 Terceirização dos serviços logísticos
Este tópico apresenta o conceito de terceirização, e como este influencia as
atividades logísticas das empresas.
Terceirização nada mais é que a confiança depositada por uma determinada
empresa em uma fonte externa, seja ela de produtos ou serviços (LEI; HITT, 1995
apud BASSANI; LAZZAROTTO, 2011).
Segundo Queiroz (1998), no processo de terceirização ocorre à transferência
de algumas atividades para fornecedores capacitados e especializados, que
detenham tecnologia própria à atividade terceirizada, com sua atividade final,
liberando a contratante para concentrar esforços no negócio em que atua. O
resultado seria a evolução da qualidade e produtividade, além da redução de custos
logísticos e ganho de competitividade.
Para Dornier et al. (2000), há um rápido crescimento nas empresas que
oferecem serviços logísticos, reflexo do aumento da competitividade gerado aos
clientes que contratam este tipo de serviço.
O movimento é crescente para terceirização das atividades logísticas.
Segundo Novaes (2004), isto se dá, principalmente, pelas grandes mudanças
econômicas e estruturais ocorridas no final da década de 1970 e início dos anos
1980, como o desenvolvimento da Tecnologia da Informação e Comunicação, e do
aumento da concorrência, que passou a se dar em um nível global.
No transporte internacional, percebe-se uma série de intermediários
preparados para assessorar compradores e vendedores, que necessitam deste meio
para recebimento e entrega de suas cargas. Dentre eles, podemos destacar
despachantes aduaneiros, agentes de carga, agências de corretores, departamentos
bancários internacionais, entre outros, que prestam os mais diversos tipos de
34
serviços a seus contratantes, que vão muito além do transporte das cargas
(BALLOU, 2009).
Segundo Jiang e Qureshi (2006 apud BASSANI; LAZZAROTTO, 2011), os
principais fatores que levam as empresas a optarem pela terceirização das
atividades logísticas são:
• Competição global: a empresa compra e vende produtos nos mais diversos
países;
• Redução dos custos fixos, uma vez que na terceirização os custos são
apenas aqueles intrínsecos a realização da operação;
• Core competence: a empresa contratante dos serviços aumenta o foco nas
atividades inerentes ao seu produto final;
• Flexibilidade: o prestador de serviços pode ser alterado, caso seja um
desejo ou necessidade da empresa;
• Planejamento,
através
do
estabelecimento
de
prazos,
metas
e
responsabilidades entre as partes.
Segundo Costa (2007), os Party Logistics (PLs) são subdivididos em 1PL,
2PL, 3PL, 4PL e 5PL.
Lu e Su (2002 apud COSTA, 2007) definem o 1PL como empresas que são
responsáveis por toda a sua logística, sem envolvimento de terceiros. Essas
empresas, porém, podem enfrentar problemas com expansão comercial ou com o
aumento da complexidade de sua logística.
A partir da expansão geográfica dos negócios, e o crescimento das fronteiras
logísticas, surge à atuação do 2PL, que poderá ser uma empresa de caminhões ou
um operador de armazéns, terceirizando, assim, atividades que antes eram
executadas pela empresa (LU; SU, 2002 apud COSTA, 2007).
Bask (2001 apud COSTA, 2007), define o 3PL como um agente da cadeia de
suprimentos, que dispõe de recursos e oferece soluções customizadas a seus
clientes, gerando colaboração entre o 3PL e a empresa contratante, cujo contrato
firmado incorpora tanto a operação como a gestão das atividades.
O 4PL é descrito como um agente integrador e gestor da cadeia de
suprimentos, que pode desenvolver, gerir, e operar uma rede de prestadores de
serviços logísticos, sendo eles 3PLs ou 2PLs (KRAKOVICS, 2004 apud COSTA,
2007).
35
Apesar de muito recente e ainda escasso na literatura, o conceito de 5PL
surge como um agente integrador, com foco em prover soluções logísticas para toda
a cadeira de suprimentos, gerenciando recursos, capacidade e tecnologia das
organizações (BADE; MUELLER, 1999 apud COSTA, 2007).
A seguir será apresentado o estudo dos prestadores de serviços logísticos
(PSL), com a finalidade de compreender o papel do freight forwarder dentro das
organizações.
2.3.1.1 Prestador de Serviço Logístico (PSL)
A fim de conquistar um sistema logístico eficaz, as empresas dependem do
recebimento de informações precisas, relevantes e atualizadas sobre o desempenho
das atividades ou funções (BALLOU, 2009). Um dos responsáveis por estas
atualizações são os prestadores de serviços logísticos (PSL).
Segundo Novaes (2004), muitas definições são dadas ao conceito de
prestador de serviço logístico. O autor observa que as operações prestadas por
estes agentes são denominadas third-party logistics ou logistics providers, sendo
responsáveis por todo tipo de atividade logística, da mais simples a mais complexa,
não necessariamente relacionadas à gestão da cadeia de suprimentos.
Novaes (2004, p. 328) completa, conceituando o operador de serviço
logístico:
Operador logístico, de acordo com definição mais específica, é o prestador
de serviços logísticos que tem competência reconhecida em atividades
logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo
logístico de uma empresa-cliente, ou somente parte dele.
Para Rodrigues (2010), muitos intervenientes estão envolvidos no transporte
internacional de cargas, e cada movimento feito por eles é determinante para que o
comprador receba seus produtos sem avarias ou extravios.
Colin e Fabbe-Costes (1995 apud NOVAES, 2004) assim classificam as
atividades dos prestadores de serviço logístico:
• Transporte nacional e internacional em todos os seus modais;
• Armazenamento dos produtos;
• Manipulação de produtos, tais como embalagens, identificação de
mercadorias, etc.;
36
• Operações industriais (testes no produto, montagem) e operações
comerciais (recebimento de pedidos, pagamentos);
• Serviços informacionais, tais como rastreamento de veículos; e
• Consultas em processos de engenharia e administração logística.
A figura 1 identifica as principais atividades logísticas desenvolvidas pelo PSL.
Figura 1 – Principais atividades do PSL
!
"
#
$
%
Fonte: Adaptado de Bassani e Lazzarotto (2011).
Dentre os prestadores de serviços logísticos conhecidos, este trabalho visa
apresentar os international freight forwarders, ou simplesmente freight forwarders.
Para Vieira, G. (2009, p. 24), os “freight forwarders são organizadores do
transporte internacional”.
De acordo com Vieira, G. (2009, p. 24-25), as principais funções
desenvolvidas pelos freight forwarders são:
•
•
•
•
Contratar o transporte, atuando como intermediário entre usuário e a
empresa transportadora;
Recepção das mercadorias no porto e sua entrega ao transportador
terrestre;
Cumprimento de formalidades administrativas;
Consolidação e desconsolidação de cargas.
Para Dornier et al. (2000), o uso de um prestador de serviço logístico traz
algumas vantagens, como:
• Penetrar em novos mercados;
37
• Reduzir o risco associado à aquisição de ativos logísticos, como
caminhões e armazéns;
• Coordenação passa a ter caráter global (produtores e distribuidores);
• Ter acesso a novas tecnologias e soluções logísticas, através do prestador
de serviços.
Este capítulo expôs a conceituação de serviço, para posterior compreensão
do item terceirização de serviços logísticos e, consequentemente, do prestador de
serviços logísticos. Dentre os PSLs, destaca-se o freight forwarder, cuja definição,
como prestador de serviço logístico para a AGCO do Brasil, é o objeto de estudo
desta pesquisa.
2.4 ATRIBUTOS
Visto que o presente trabalho tem o objetivo de analisar o processo de
contratação de um freight forwarder para as operações de importação aéreas e
marítimas da AGCO do Brasil, em suas unidades de Canoas e Santa Rosa, torna-se
necessário o aprofundamento do tema atributos.
Segundo Alpert (1971 apud BASSANI, 2006), o estudo dos atributos é de
fundamental importância para as organizações, uma vez que este conhecimento
fornece informações preciosas sobre o comportamento do consumidor perante a
escolha de compra dos produtos e serviços.
A empresa que domina os atributos de seus produtos e serviços toma
decisões mais assertivas e estratégicas, pois conhece a necessidade de seu cliente
(BASSANI, 2006).
Para Alpert (1971 apud BASSANI, 2006), os atributos podem ser classificados
em salientes, importantes e determinantes. Os atributos salientes são facilmente
identificados pelo consumidor quando diante do produto, porém não tem influência
categórica sobre a decisão de compra. O segundo refere-se às características que
são consideradas realmente importantes em determinados produtos ou serviços,
porém também não interferem na decisão da compra. Por último, os atributos
determinantes, que são imprescindíveis na escolha de um produto, serviço ou
marca, possuindo assim, força total sobre a decisão de compra.
Já para Peter e Olson (2009), os atributos podem ser abstratos ou concretos.
Os abstratos estão relacionados a características intangíveis, tais como qualidade e
38
nível de serviço. Já os concretos são representações cognitivas das características
físicas do produto ou serviço. São exemplos de atributos concretos nos produtos: a
cor, o tamanho, a forma. Já nos serviços, o atributo concreto que mais se destaca é
o preço.
Nowlis e Simonson (1997) apresentam a classificação dos atributos em duas
formas distintas: comparáveis e enriquecidos. Os primeiros são facilmente
analisados pelo consumidor de forma clara e objetiva. Como exemplo de atributo
comparável, podemos citar o preço. Os atributos enriquecidos não possibilitam este
comparativo claro, mas sua análise, de forma separada, tem mais significado para o
cliente. Como exemplo, tem-se a marca.
Segundo Bassani (2006), o prestador de serviço precisa trabalhar de forma a
atender o que o cliente deseja, oferecendo a ele preço, prazo e qualidade, a um
custo compatível com o praticado no mercado. Completa, ainda, enfatizando a
importância de oferecer, na proposta de serviços, todas as alternativas oferecidas
pelo operador logístico, de forma que o cliente tenha a oportunidade de escolher
aquela que mais se enquadra dentro dos atributos por ele considerados importantes.
Através da análise da literatura aqui apresentada, pode-se compreender o
quão significativo é, para as empresas de um modo geral, a compreensão dos
atributos, e o entendimento daqueles que são fundamentais na decisão de compra.
De acordo com a literatura, para os freight forwarders, este entendimento poderá se
tornar um diferencial competitivo frente à concorrência.
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Esta seção discorre sobre o planejamento estratégico, e como a criação de
metas claras e bem definidas são determinantes para o sucesso das empresas.
Segundo Porter (2004), cada empresa que compete em um ramo de atividade
possui uma estratégia, seja ela explícita ou implícita, ou seja, a estratégia pode ter
se desenvolvido por meio de um processo explícito de planejamento, ou então ter
evoluído implicitamente a partir das metas dos departamentos funcionais da
organização. O problema das estratégias implícitas está no conflito gerado entre os
departamentos funcionais, uma vez que cada um utilizará os métodos ditados pela
sua orientação profissional ou pelo incentivo de seus gestores. Sendo assim, a soma
das metas departamentais raramente surtirá na melhor estratégia. Com isto,
39
percebe-se a importância do desenvolvimento de um planejamento estratégico,
através de um processo explicito de formulação de estratégias, onde ao menos as
políticas dos departamentos funcionais sejam orientadas e conduzidas com o
objetivo de atingir metas comuns.
O Planejamento Estratégico de uma organização inicia com a definição
concreta dos objetivos os quais se pretende atingir. Esta é a tarefa mais importante e
que deve ser colocada em primeiro lugar pelos gestores da empresa (BALLOU,
2009).
Além da relevância para alavancagem do negócio, as metas são
fundamentais para um aproveitamento adequado dos recursos humanos, cada vez
mais escassos no mercado, e não permitir que profissionais altamente qualificados
trabalhem resolvendo problemas quotidianos e sem um foco, sem um objetivo a ser
alcançado (BOWERSOX; CLOSS, 2010).
Tendo em mãos a definição dos objetivos, é necessário que todos os
envolvidos tomem conhecimento dos principais, tais como: realização de lucros,
retorno do investimento, participação de mercado ou crescimento. O próximo passo
será o estabelecimento das metas da visão, que levará em consideração pontos
fortes e fracos, ameaças e oportunidades, avaliando macro e microambiente. A
estratégia corporativa será responsável pela impulsão das estratégias funcionais,
tais como estabelecimento de metas na aérea de Produção, Marketing, Finanças e
Logística (BALLOU, 2009).
No próximo tópico será tratada a estratégia logística e como esta pode ser um
diferencial para a empresa junto ao mercado.
2.5.1 Estratégia Logística
“A escolha de uma boa estratégia logística exige o emprego de grande parte
dos mesmos processos criativos inerentes ao desenvolvimento de uma boa
estratégia corporativa” (BALLOU, 2009, p. 50).
Para Novaes (2004), satisfazer às necessidades dos clientes e preferências
dos consumidores finais deve ser o objetivo principal da estratégia logística.
Segundo Ballou (2009), os pilares de uma estratégia logística são: redução de
custos, redução de capital e melhoria dos serviços. A redução de custos está
relacionada com a diminuição de valores gastos com fretes e armazenagem. A
40
redução de capital visa minimizar o custo nos sistemas logísticos, que pode ocorrer
embarcando diretamente ao cliente, evitando armazenamento, adotando estratégias
de just-in-time, terceirizando parte do processo. A melhoria de serviços admite que
os lucros estejam relacionados à qualidade dos serviços logísticos oferecidos.
Novaes (2004, p. 37-38) afirma que a Logística moderna passa a considerar:
•
•
•
•
•
Prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de
toda a cadeia de suprimentos;
Integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa;
Integração efetiva e estreitam com fornecedores e clientes;
Busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos
e a redução de custos em toda a cadeia de suprimentos;
Satisfação plena do cliente, mantendo o nível de serviço preestabelecido
e adequado.
Analisando da base conceitual apresentada, podemos concluir o quão
lucrativo para as empresas se torna uma estratégia logística bem estabelecida. O
processo, como um todo, une diversas as áreas da empresa, de modo que o cliente
efetivamente tenha satisfação na aquisição dos produtos e serviços, atendendo às
necessidades de compra.
2.6 NEGOCIAÇÃO
Este tópico busca esclarecer o conceito de negociação, fazendo confronto
entre idéias de alguns autores, além de demonstrar quais as variáveis envolvidas em
um processo.
Primeiramente, se faz necessária a compreensão do que é negociação. Para
Junqueira (2003 apud ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2008, p. 4):
Negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou
interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes
envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas,
tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentação e que o
produto final seja maior que a soma das contribuições individuais.
Já para Burbridge et al. (2006, p. 8)
Negociação é o processo pelo qual duas ou mais pessoas se comunicam,
buscando chegar a algum acordo sobre valores escassos e/ou ações
controladas, total ou parcialmente, por ambas as partes, ou ainda por
qualquer das partes envolvidas.
41
Segundo Lempereur, Colson e Duzert (2009) existem três circunstâncias
cruciais em uma negociação:
• As pessoas, ou seja, os responsáveis pela negociação. São necessárias,
no mínimo, duas pessoas;
• O problema, que relaciona o que está sendo negociado pelas pessoas. É
o objeto da negociação; e
• O processo, em referência a forma como se negocia. É a estrutura e o
gerenciamento feito pelas pessoas que estão negociando.
Compradores e fornecedores possuem poder de negociação, cada um deles
com suas peculiaridades (PORTER, 2004).
Segundo Porter (2004) o poder de negociação dos compradores força os
preços para baixo, e, para gerar rentabilidade, os compradores barganham melhor
qualidade ou mais serviços, forçando a concorrência. Para ele, o comprador adquire
poder quando:
• Seu volume de compras é significativo em relação ao volume de vendas do
vendedor;
• Os produtos que estão sendo negociados representam uma fração
significativa dos custos da organização ou de compras;
• Os produtos a serem adquiridos são padronizados, ou seja, os
compradores tem conhecimento de que podem encontrar fornecedores
alternativos;
• A empresa tem poucos custos de mudança de fornecedor do produto ou
serviço que está sendo negociado;
• Os lucros da empresa são baixos, criando grandes incentivos para reduzir
os custos das compras;
• Ameaça de integração para trás, ou seja, existe a possibilidade de
produção interna total ou parcial dos produtos que estão sendo
negociados, e o comprador utiliza isso como forma de ameaça aos
fornecedores, caso não se atinja o desejado;
• O produto ou serviço que está em negociação não é importante para a
qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
• O comprador tem total informação, dominando itens como: demanda,
preços reais de mercado e custo dos fornecedores.
42
Ao tratar do poder de negociação dos fornecedores, Porter (2004) afirma que
eles exercem poder ao ameaçar elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e
serviços fornecidos. As condições que tornam os fornecedores poderosos são:
• O fornecedor tem suas vendas mais fragmentadas, não permitindo que
estejam concentradas em poucos clientes;
• O fornecedor produz itens diferenciados, não sendo obrigado a concorrer
com substitutos ao realizar suas vendas;
• O produto ou serviço do fornecedor é um insumo importante para o
negócio do comprador;
• O comprador possui altos custos de mudança;
• O fornecedor é uma ameaça de integração para frente, representando uma
verificação em relação à capacidade de aprimoramento das condições de
compra.
De acordo com a base teórica estudada, foi possível apresentar, nesta seção,
o conceito de negociação, as circunstâncias para uma negociação, bem como o
poder que compradores e vendedores tem no momento em que se colocam neste
processo.
2.7 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Neste tópico será apresentado o conceito de cadeia de suprimentos, a fim de
compreender
o
alinhamento
deste
com
o
planejamento
estratégico
das
organizações.
Para Simchi-Levi, D., Kaminsky e Simchi-Levi, E. (2003), alguns fatores como
a alta competição nos mercados globais, a introdução de novos produtos com ciclos
de vida reduzidos e o aumento da expectativa dos clientes, obrigaram as empresas
a aprimorar e focar seus esforços na melhoria da cadeia de suprimentos.
Segundo o Fórum de SCM (1998 apud NOVAES, 2004) o Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos, também conhecido como Supply Chain Management
(SCM), parte do consumidor final, chegando aos fornecedores iniciais, gerando,
assim, uma integração das atividades industriais e comerciais, e agregando valor
aos produtos e serviços oferecidos ao cliente.
Chopra e Meindl (2006, p. 3) apresentam uma definição ainda mais ampla
conforme segue:
43
Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou
indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de
suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também
transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada
organização, como por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de suprimento
inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como
desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição,
finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras.
Simchi-Levi, D., Kaminsky e Simchi-Levi E. (2003, p. 27), conceituam a
gestão da cadeia de suprimentos como:
A gestão de cadeias de suprimentos é um conjunto de abordagens
utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos
e armazéns, de forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na
quantidade certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a
minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o
nível de serviço desejado.
Ballou (2009) enfatiza a importância da logística para o Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos, que, junto de marketing e produção, interagem entre si,
gerando oportunidades de redução de custos, melhoria de serviços e qualidade ao
cliente.
Conforme Simchi-Levi, D., Kaminsky e Simchi-Levi E. (2003) em uma cadeia
de suprimentos, as matérias-primas são adquiridas, a produção dos itens ocorre em
uma ou mais fábricas, estes itens são transportados para depósitos, onde serão
temporariamente armazenados, e, por fim, entregues aos varejistas ou aos clientes
finais. A redução de custos e o aumento da qualidade dos serviços surgirão de
estratégias eficazes que considerem todas as interações, nos mais variados níveis
da cadeia.
A dinâmica da cadeia de suprimentos pode ser visualizada na figura 2, onde
fornecedores, fabricantes e centros de distribuição e armazenagem interagem para a
entrega dos bens ao cliente final. Cada uma das interações acarreta em custos, que
também podem ser observados na figura 2.
44
Figura 2 – Gestão da Cadeira de Suprimentos
Fonte: Simchi-Levi, D., Kaminsky e Simchi-Levi, E. (2003, p. 28).
Segundo Bassani e Lazzarotto (2011, p. 71) os principais objetivos da gestão
da cadeira de suprimentos são:
•
•
•
Focalizar na satisfação dos clientes;
Formular e implementar estratégias baseadas na obtenção e retenção
de clientes finais;
Gerenciar a cadeia de maneira eficaz e eficiente.
A seguir será apresentada a conceituação de MRP e gestão de estoques,
itens que fazem parte do supply chain management.
2.7.1 MRP
Este tópico abrange as definições de MRP I e II. Sua conceituação possui
relevância para entendimento das necessidades de produção.
Segundo Bassani e Lazzarotto (2011), o MRP I tem origem na década de 60,
e significa Material Requirements Planning (planejamento de requerimento de
materiais). Para os autores, o MRP I trata-se de um sistema que auxilia as empresas
nos cálculos de volume e tempo, tendo alto grau de complexidade.
45
“Para calcular qual a quantidade de material necessária e em que momento, o
MRP utiliza-se dos pedidos em carteira, além da previsão dos possíveis pedidos que
serão recebidos pela empresa (BASSANI; LAZZAROTTO, 2011, p. 73)”.
Já o MRP II surge nas décadas de 1980 e 1990, e significa Manufacturing
Resource Planning (planejamento dos recursos de manufatura). Neste sistema, além
da avaliação das necessidades de materiais, é possível analisar as implicações da
demanda futura da empresa, nas áreas de finanças e engenharia. (BASSANI;
LAZZAROTTO, 2011).
Segundo Gaither e Frazier (2004), o Material Requirement Planning ou MRP II
é um plano de necessidades de materiais, e também uma ferramenta de
gerenciamento de estoques e compras, cuja utilização pretende atender essa
necessidade das organizações. Para os autores, o MRP II trata-se de um sistema
informatizado, que executa cálculos de projeções de estoque e necessidades de
compra, com base em um plano de produção geral. Ainda, destacam que o MRP II
converte o volume de produtos a serem fabricados em quantidade de matéria-prima,
peças, subconjuntos e conjuntos, para o produto final, em um horizonte de tempo
determinado, descontados os estoques existentes, auxiliando, assim, na compra das
matérias-primas necessárias até mesmo para os produtos mais complexos.
2.7.2 Gestão de Estoques
Este tópico visa apresentar o conceito de gestão de estoques, relacionando
com a gestão da cadeia de suprimentos.
Conforme Chopra e Meindl (2006, p. 52), “o estoque existe na cadeia de
suprimento devido a uma inadequação entre suprimento e demanda”.
Bowersox e Closs (2010) relatam o quanto os estoques impactam em
diferentes áreas da empresa: a falta pode gerar perdas de vendas e insatisfação dos
clientes, afetando a atividade de marketing, além de gerar custos de paradas de
linha e alterações de programação para a produção. Para os autores, o estoque
excessivo causa problemas como: aumento de custos e redução da lucratividade da
empresa, por provocar período mais longo de armazenagem; imobilização do capital
de giro; deterioração das peças; custos de seguro e obsolescência.
Segundo Rodrigues (2010), a quantidade de estoque é determinada por três
fatores básicos:
46
• O tamanho da empresa;
• O volume de operações da empresa;
• A extensão do mercado que atende a empresa.
Os estoques fazem parte do ativo circulante da empresa, sendo assim,
absorvem capital e alteram a rentabilidade da organização. Técnicas eficazes de
gestão de estoques sinalizam a redução no nível do mesmo (RODRIGUES, 2010).
Segundo Lacerda (2009 apud BASSANI; LAZZAROTTO, 2011) inúmeros
motivos levam as organizações a buscarem a redução de estoques, tais como: a
diversidade de produtos, fazendo com que a rede logística seja mais dinâmica e
flexível; o elevado custo de oportunidade de capital; e o foco na redução do capital
circulante.
Para Rodrigues (2010), é de responsabilidade da Gestão da Cadeia de
Suprimentos trabalhar de forma a reduzir os custos de manutenção de estoques e
não correr o risco de faltar estoque para produção.
“A rotatividade do estoque (razão entre o total de vendas e o estoque médio)
é um coeficiente que tradicionalmente indica se os estoques estão ou não dentro de
limites de risco (RODRIGUES, 2010, p. 178)”.
Segundo Chopra e Meindl (2006), a decisão relacionada a estoque se dá
entre a responsividade e a eficiência. O aumento dos estoques torna a cadeia de
suprimentos mais responsiva às necessidades do cliente, porém, menos eficiente.
Para o autor, o gerente da cadeia de suprimentos deve utilizar o estoque como
forma de atingir a responsividade e a eficiência adequada à estratégia competitiva
da empresa.
Este capítulo descreveu o processo de supply chain management, bem como
a sua importância para as indústrias, conceituando MRP e a gestão de estoques.
A revisão bibliográfica aqui apresentada proveu toda a fundamentação para a
pesquisa realizada. Além disso, foi utilizada no confronto com os resultados obtidos
na análise e interpretação dos dados coletados, de modo a conectar o assunto
estudado e a bibliografia existente.
47
3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
Um projeto de pesquisa nada mais é que uma sequência lógica, responsável
pela conexão de dados empíricos a objetivos de pesquisa apresentadas inicialmente
no estudo, a fim de que se chegue a determinadas conclusões. O estudo somente
terá êxito se todas as etapas, incluindo coleta e análise de dados, forem bem
conduzidas pelo pesquisador (YIN, 2005).
Este capítulo visa apresentar o método de pesquisa adotado no presente
estudo. Para tanto, foi divido em delineamento da pesquisa, definição da unidade de
análise, técnicas de coleta de dados, técnicas de análise de dados, e limitações do
estudo.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Segundo Gil (2010), a qualidade dos resultados de uma pesquisa está
diretamente relacionada com a forma com que os dados foram obtidos, bem
como os procedimentos adotados na análise.
A pesquisa desenvolvida foi de caráter qualitativo, pois a pretensão era
entender a forma como a AGCO do Brasil conduz os seus processos de definição
de freight forwarder nas operações de importação aéreas e marítimas em suas
unidades de Canoas e Santa Rosa. Para Roesch (2009), a pesquisa qualitativa é
adequada para avaliação formativa, a fim de melhorar a efetividade de um
programa ou plano, e até mesmo propor novas metas a um plano existente.
O nível de pesquisa aplicado neste trabalho é classificado como
exploratório e explicativo. Para Gil (2010), as pesquisas exploratórias tem o
propósito de criar maior familiaridade com o problema, e seu planejamento tende
a ser bastante flexível. Segundo Yin (2005), os estudos exploratórios devem ser
sustentados em fundamentos lógicos e direcionamento.
Já as pesquisas explicativas tem, como principal objetivo, identificar quais
são os fatores que contribuem para a ocorrência de determinados fenômenos.
São as pesquisas que mais aprofundam o conhecimento da realidade, pois
buscam as razões para os acontecimentos (GIL, 2010).
48
Como estratégia de pesquisa, utilizou-se o estudo de caso da empresa
AGCO do Brasil. Segundo Gil (2010), o estudo de caso tem como característica o
aprofundamento em um ou poucos objetos, e é de grande valia por explorar
situações
reais
sem
limites
definidos,
além
de
explicar
determinados
acontecimentos e suas variáveis em situações em que levantamentos e
experimentos não seriam aplicáveis. Nesta pesquisa foi utilizado um estudo de
caso único. Para Yin (2005), a relevância está em representar e testar
definitivamente uma teoria significativa.
3.2 DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE
Para Gil (2010, p. 118), “a unidade-caso refere-se a um indivíduo num
contexto definido”.
A definição da unidade de análise depende do que se busca entender e
desenvolver através da pesquisa, portanto, é importante que estejam bem definidos
os casos e a população-alvo que fornecerão os dados (GIL, 2010).
Esta pesquisa foi desenvolvida junto à empresa AGCO do Brasil, e está
relacionada às áreas de Compras e Importação. Para tanto, foram realizadas
entrevistas com profissionais destes departamentos, a fim de obter maiores
informações sobre o processo de escolha de um freight forwarder para cargas de
importação. As entrevistas foram realizadas com o Supervisor de Comércio Exterior,
com dois Analistas de Comércio Exterior, atuantes na Importação, e com o
Comprador de Serviços. Desta forma, obteve-se uma visão ampla do processo,
ouvindo todas as áreas que possuem envolvimento com o agente de carga definido.
As entrevistas ocorreram dos dias 25 de agosto de 2011, data em que o
Entrevistado 1 respondeu aos questionamentos, até o dia 30 de agosto de 2011,
data em que o Entrevistado 4 foi interrogado. Todas as entrevistas foram realizadas
nas dependências da AGCO do Brasil, e foram gravadas, de modo que a análise
dos dados obtidos tivesse maior qualidade.
O quadro 3 relaciona os entrevistados na pesquisa qualitativa.
49
Quadro 3 – Entrevistados
!
&
&
&
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados se deu por meio técnicas de observação participante e de
entrevistas em profundidade, com questionário semiestruturado, contendo perguntas
abertas.
Segundo Roesch (2009), a técnica de pesquisa em profundidade é
fundamental na pesquisa qualitativa, pois ela fornecerá informações chaves, quando
bem desenvolvidas pelo entrevistador. É importante a utilização de uma
semiestrutura das questões, pois isto irá auxiliar o pesquisador a não perder o foco
deixando o entrevistado falar livremente.
A
técnica
de
observação
participante
também
fornece
informações
importantes ao pesquisador. Ao observar o comportamento e as condições do
ambiente de análise, podem surgir evidências que responderão as questões de
pesquisa (YIN, 2005).
Também foram utilizados documentos, que possibilitam o conhecimento do
passado pela obtenção de dados históricos.
Para Gil (2010), é imprescindível que sejam realizadas consultas documentais
em um estudo de caso. Ainda completa, enfatizando que as informações obtidas
através da análise dos documentos podem, inclusive, auxiliar na elaboração da
pauta da entrevista, além do que, informações disponíveis em dados não necessitam
ser interrogadas, ao menos que seja de desejo do pesquisador confrontá-los.
50
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS
Para Gil (2010), a análise de dados, em um estudo de caso, começa
simultaneamente à coleta de dados, pois o pesquisador já inicia a verificação desde
a primeira entrevista, a primeira observação ou a primeira leitura de um documento.
Para Roesch (2009, p.170), alguns passos podem ser considerados no
momento da análise de um estudo de caso:
•
•
•
•
•
•
•
Definir unidades de análise (palavra, sentença, tema, parágrafo ou texto
completo);
Definir as categorias;
Utilizando as categorias como base, cria-se uma codificação para uma
parte do texto, que conforme testados podem levar a revisões no
sistema de classificação adotado;
Codificar todo o texto;
Havendo muitos casos, é necessário estratificar as respostas,
elaborando comparações entre grupos;
Apresentar os dados de forma criativa como em quadros comparativos;
e
Confrontar os dados com teorias conhecidas, ou procurando levantar
hipóteses.
A análise do material coletado com as entrevistas foi feita por meio da
classificação das palavras em categorias de conteúdo, buscando ordenar as
respostas e obter os dados desejados.
Na fonte documental, foram analisados os materiais encontrados e
disponibilizados para esta pesquisa, tais como arquivos históricos e registros
estatísticos. Todos os materiais de fonte documental disponibilizados pela empresa
serão pré-analisados, selecionados e, por fim, sofrem um tratamento de dados, de
modo a obter informações concisas e relevantes para a pesquisa.
A figura 3 ilustra o fluxograma da metodologia de pesquisa utilizada neste
estudo.
51
Figura 3 – Metodologia de Pesquisa
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO E ESTUDO
Segundo Vergara (2010), a metodologia utilizada sempre implicará em
algumas limitações. Este tópico visa apresentar as limitações deste estudo.
Se tratando de um estudo de caso, o processo de expansão dos resultados
obtidos pode não surtir o mesmo resultado em outras empresas, uma vez que o
caso estudado possui características diferentes de outras instituições. A análise de
52
um único caso acaba fornecendo uma base muito frágil para a generalização (GIL,
2010).
Esta pesquisa comporta o lado do contratante de serviços de um freight
forwarder. As percepções do prestador de serviços devem ser tratadas em outro
estudo.
53
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo visa apresentar o resultado da pesquisa feita na empresa AGCO
do Brasil, relativo à definição de um freight forwarder para as cargas aéreas e
marítimas, das unidades de Canoas e Santa Rosa.
Inicialmente, é apresentada a caracterização da empresa, abordando
assuntos como participação de mercado, visão, missão e valores. O resultado da
pesquisa está subdivido em tópicos concernentes às questões realizadas com os
entrevistados, tendo como objetivos: identificar as vantagens e desvantagens da
contratação de um freight forwarder para a empresa; identificar os atributos
salientes, importantes e determinantes observados no momento da escolha do
freight forwarder; apresentar o processo de escolha que é feito atualmente pela
empresa; e propor um roteiro para o processo de definição de um freight forwarder
para a AGCO do Brasil em suas unidades de Canoas e Santa Rosa.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A AGCO é uma fabricante e distribuidora global de equipamentos agrícolas,
com sede em Duluth, no Estado da Geórgia, Estados Unidos.
A empresa oferece uma linha completa de produtos agrícolas, incluindo
tratores, colheitadeiras, equipamentos para fenação e forragem, pulverizadores,
equipamentos para preparo de solo, implementos e peças de reposição. É detentora
de grandes marcas como Massey Ferguson, Fendt, Challenger, Valtra, Gleaner,
Hesston, RoGator, SpraCoupe, TerraGator, Willmar, White Planters, Sunflower, Sfil,
AGCO Allis, Maxion, MF Industrial entre outras.
A
AGCO
é
uma
multinacional,
com
foco
no
desenvolvimento
e
comercialização de produtos de alta tecnologia para agroindústria, atuando no
mercado
nacional
e
internacional,
incluindo,
aproximadamente
2.800
concessionárias independentes e presente em mais de 140 países.
A Empresa é considerada no setor de máquinas agrícolas, como uma
empresa de grande porte, com uma participação global de mercado de 53,4%, de
janeiro a julho de 2011. No ano de 2010, a AGCO obteve uma receita líquida de
vendas de US$ 6,9 bilhões.
54
No Brasil, a companhia iniciou sua atuação em 1994, com a aquisição
mundial da Massey Ferguson, aumentando sua participação no mercado brasileiro
em 2003, quando a empresa adquiriu o controle mundial da Valtra.
A
produção
brasileira
de
tratores,
colheitadeiras
e
implementos
é
comercializada para mais de 80 países, com destaque para os mercados dos
Estados Unidos, Argentina, Venezuela, Chile e África do Sul. As plantas da AGCO,
no Brasil, estão localizadas nos estados do Rio Grande do Sul e São Paulo. A
unidade de Canoas tem 60,46 mil metros quadrados de área construída, e
capacidade anual de produção de 28.800 tratores, onde são fabricados tratores
agrícolas das marcas Massey Ferguson, AGCO Allis, Challenger e tratores
industriais (retroescavadeiras) das marcas Maxion e MF Industrial.
A figura 4 mostra uma visão aérea da unidade de Canoas, no estado do Rio
Grande do Sul.
Figura 4 – Foto aérea da Unidade de Canoas/RS
Fonte: AGCO do Brasil (2011).
Outra planta está localizada em Santa Rosa, com área construída de 35,5 mil
metros quadrados e capacidade de produção anual de 3 mil colheitadeiras, onde são
produzidas colheitadeiras da marca Massey Ferguson e AGCO Allis.
A figura 5 apresenta uma visão aérea da unidade de Santa Rosa, no estado
do Rio Grande do Sul.
55
Figura 5 – Foto aérea Unidade de Santa Rosa/RS
A fábrica em São Paulo está localizada em Mogi das Cruzes, e produz 17 mil
máquinas por ano. Possui 56 mil metros quadrados de área construída. Nesta
unidade são produzidos tratores da marca Valtra.
A figura 6 demonstra uma visão aérea da unidade de Mogi das Cruzes, no
estado de São Paulo.
Figura 6 – Foto aérea Unidade de Mogi das Cruzes/SP
Além de Canoas e Santa Rosa, a AGCO possui outra fábrica no Rio Grade do
Sul, situada em Ibirubá, onde são produzidos 5 mil implementos agrícolas da marca
Sfil anualmente, em uma área de 12,7 mil metros quadrados.
Todas as informações divulgadas na caracterização da empresa são
provenientes de pesquisa documental, nos arquivos disponibilizados pela AGCO do
Brasil ao pesquisador, bem como no site da AGCO do Brasil, e na intranet, recurso
este disponível aos funcionários e também a pesquisadora.
56
4.1.1 Missão, Visão e Valores
Neste tópico serão apresentados a missão, a visão e os valores da AGCO,
expondo, assim, os fundamentos de atuação da companhia.
A visão de uma empresa proporciona sentido e orientação consistentes para
o futuro. De forma clara, significa aonde a empresa quer chegar (DAYCHOUM,
2007).
No quadro 4 pode-se observar a visão da AGCO:
Quadro 4 – Visão da AGCO
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Fonte: Adaptado de AGCO do Brasil (2011).
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Sendo assim, a AGCO pretende fornecer a seus clientes (produtores rurais),
produtos de alta tecnologia, que serão utilizados em suas atividades.
Já a missão de uma empresa é a razão de sua existência, ou o motivo de sua
criação, e a função fundamental que se espera dela (DAYCHOUM, 2007).
O quadro 5 ilustra a missão da AGCO:
Quadro 5 – Missão da AGCO
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Sendo assim, a AGCO espera crescer de forma sustentável, atendendo seus
clientes com inovação, qualidade e comprometimento superiores.
Os valores de uma organização espelham os compromissos e princípios
éticos nos quais ela baseia sua conduta (DAYCHOUM, 2007).
No quadro 6 encontram-se os valores da AGCO:
57
Quadro 6 – Valores da AGCO
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Observa-se a preocupação da empresa com todos aqueles envolvidos por
seus processos, desde o cliente, passando pelos funcionários, concessionários e
distribuidores, até os seus acionistas.
58
As informações relativas à missão, visão e valores foram extraídas do site da
AGCO do Brasil.
4.2 VANTAGENS NA UTILIZAÇÃO DE UM FREIGHT FORWARDER
Este
tópico
apresenta
os
pontos
levantados
por
cada
um
dos
entrevistados, quando questionados a respeito das vantagens encontradas na
utilização dos serviços de um freight forwarder para a AGCO do Brasil, unidades
de Canoas e Santa Rosa.
O Entrevistado 1 percebe, como principais vantagens, o aproveitamento da
expertise do freight forwarder no trato com as cargas no exterior, uma vez que,
normalmente, ele possui escritórios em todos os países, e conhece bem os
procedimentos na origem. Também o freight forwarder dá toda a tratativa, não
somente da carga, mas também toda a tratativa legal, evitando que o cliente aqui
no Brasil se envolva com este tipo de questão no exterior. Segundo Vieira, G.
(2009), este processo, na origem, cuidando do transporte, formalidades
administrativas, consolidação e desconsolidação das cargas, estão entre as
principais funções do freight forwarder.
O Entrevistado 2 vê, como maiores vantagens, o poder de negociação que
a empresa possui junto ao freight forwarder, que não seria o mesmo caso a
negociação fosse feita diretamente com o armador ou com a companhia aérea.
Para o mesmo, a AGCO tem maior participação no faturamento de um freight
forwarder do que de um armador ou de uma companhia aérea, e este fato é
crucial no momento da negociação. Este ponto é levantado por Porter (2004),
quando relaciona os poderes do comprador, sendo um deles, justamente, o poder
que exerce o comprador sobre o vendedor quando suas compras são
representativas no faturamento da empresa. Além disso, o Entrevistado 2 cita,
também, o aproveitamento da experiência e do conhecimento que o agente de
carga possui junto ao transporte das cargas em todo o mundo. Esta vantagem
também é citada por Dornier et al. (2000).
O Entrevistado 3 destacou como vantagens o follow up das cargas, onde o
controle é maior do que se não houvesse o intermediário no processo. A parceria
59
criada entre a empresa e o agente de carga também é destacada como um ponto
positivo, com um serviço diferenciado, comprometimento e responsabilidade
sobre as cargas. Este conjunto de serviços prestados, que agregam valor ao
processo, está em concordância com a definição de operador de serviço logístico,
apresentada por Novaes (2004). O entrevistado ainda destaca o fato de a
empresa exercer poder sobre o freight forwarder e os serviços prestados por ele,
poder este que não teria caso as importações fossem realizadas sem o
intermediário. Este ponto é descrito por Jiang e Qureshi (2006 apud BASSANI;
LAZZAROTTO, 2011),
quando evidenciam
que uma das
vantagens
da
terceirização de serviços logísticos é o planejamento, estabelecendo metas,
prazos e responsabilidades entre as partes.
O Entrevistado 4 percebe como vantagem o gerenciamento das cargas. O
freight forwarder oferece serviços, como transporte na origem e no destino,
consolidação de cargas na origem, estufagem de contêiner, pessoal dedicado
apenas para o processo da empresa, desova de contêiner, follow up do material
desde o momento da coleta até a entrega na fábrica. Caso a opção fosse retirar o
agente de carga do processo, a empresa teria que subcontratar uma série de
outros intervenientes para realizar estes serviços. Novaes (2004) descreve esse
conjunto de atividades como aquelas realizadas pelo prestador de serviço
logístico (PSL). Comercialmente falando, o Entrevistado 4 destaca que, para o
volume e freqüência das cargas da AGCO, os freight forwarders oferecem tarifas
inferiores do que contratando diretamente o armador ou a companhia aérea. Esta
vantagem da terceirização é citada por Queiroz (1998), quando diz que o
resultado da contratação de um prestador de serviço é a evolução da qualidade e
produtividade, a redução de custos logísticos e o ganho de competitividade.
O quadro 7 ilustra os principais pontos levantados pelos entrevistados
como vantagens da utilização de um freight forwarder.
60
Quadro 7 – Vantagens da Utilização de um Freight Forwarder
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Os quatro entrevistados enfatizaram a complexidade de realizar as
importações da AGCO do Brasil sem o auxílio de um freight forwarder, uma vez que
a empresa obteve ganhos com o prestador de serviços no processo. Este fato é
citado por Dornier et al. (2000), onde ele expõe que o rápido crescimento nas
empresas que oferecem serviços logísticos é reflexo do aumento da competitividade
entre as empresas.
O Entrevistado 1 afirmou que o freight forwarder não seria uma questão de
vantagens para a empresa, mas sim, uma questão de necessidade. Se a empresa
não possui volumes importantes, expressivos, é inviável realizar uma operação
adequada sem o intermédio de um agente de carga. O mesmo ainda afirma que,
para uma operação de suprimento rotineiro, como ocorre na AGCO do Brasil, com
importações de diversos países, a empresa acaba forçadamente necessitando de
um representante no exterior. Ballou (2009) confirma, ao apresentar a importância
do recebimento de informações atualizadas dos processos para as estratégias
logísticas das empresas, ou seja, o freight forwarder é inserido em procedimentos
crucias das organizações.
O Entrevistado 2 ressalta que, se a AGCO do Brasil não utilizasse o serviço
de um freight forwarder, seria necessário criar um grupo interno que ficaria
responsável por todos os tramites hoje realizados pelo agente. O Entrevistado 4
também realça a impossibilidade de exclusão do freight forwarder dentro da
realidade das importações da AGCO do Brasil, fazendo o mesmo comentário do
61
Entrevistado 2, que seria necessário a criação de um departamento com pessoas
dedicadas unicamente aos tramites de embarque das cargas, uma vez que
deixariam de terceirizar este tipo de serviço. Relacionando com as vantagens da
terceirização descritas por Jiang e Qureshi (2006 apud BASSANI; LAZZAROTTO,
2011), a contratação do intermediário reduz os custos fixos do cliente, uma vez que
sua despesa se resume apenas aqueles intrínsecos à realização da operação.
O Entrevistado 3 acredita ser inexequível realizar as importações da AGCO
do Brasil sem o freight forwarder, uma vez que a empresa possui grande volume de
embarques, porém pouco volume de cargas, para negociar boas condições junto
aos armadores e companhias aéreas. Porter (2004) diz que o fornecedor exerce
poder quando suas vendas são fragmentadas, ou seja, não concentradas em um
único cliente. Neste caso, fica evidente que as cargas da AGCO do Brasil não
exercem expressiva influencia no faturamento da companhia aérea ou do armador,
necessitando da contratação do terceiro, sobre o qual a empresa exerce o poder de
comprador, também citado por Porter (2004).
4.3 DESVANTAGENS NA UTILIZAÇÃO DE UM FREIGHT FORWARDER
Este tópico apresentada os pontos levantados por cada um dos entrevistados,
quando questionados a respeito das desvantagens encontradas na utilização dos
serviços de um freight forwarder para a AGCO do Brasil, unidades de Canoas e
Santa Rosa.
O Entrevistado 1 compreende que o custo seja uma desvantagem, uma vez
que o freight forwarder cobra pelos serviços prestados e, neste ponto, a empresa
poderia reduzir gastos contratando diretamente o armador ou a companhia aérea.
Para desenvolver todas as funções, segundo Vieira, G. (2009), o freight forwarder
cobra um tarifário. Porém, conforme Queiroz (1998) e Dornier et al. (2000), o terceiro
gera aumento de competitividade, o que pode ser benéfico para o cliente. O
Entrevistado 1 também cita como desvantagem a impessoalidade do serviço, uma
vez que o contato com parte dos prestadores de serviços da cadeia de suprimentos
é perdida. O contato da empresa acaba resumindo-se ao freight forwarder, sendo
que a carga passa por vários prestadores de serviços. A empresa não conhece os
prestadores e os prestadores também não conhecem a empresa, o contato deles
também é o freight forwarder. Em concordância com o exposto pelo Entrevistado 1,
62
Bask (2001 apud COSTA, 2007) relata que o 3PL é um agente da cadeia de
suprimentos, e o contrato firmado com seus clientes incorpora tanto a operação
como a gestão das atividades. Pode-se observar que a empresa realmente tende a
perder o contato com uma parte da cadeia, contato que será feito pelo agente de
carga, a partir do momento de sua contratação.
O Entrevistado 1 ainda cita o fato de a empresa não conseguir auditar o
serviço, faz-se necessária confiança nas informações passadas pelo agente de
carga. Desta forma, uma negociação bem feita com o freight forwarder é crucial,
uma vez que será entregue a ele parte da operação da empresa. A afirmação está
em concordância com o relatado por Lei e Hitt (1995 apud BASSANI;
LAZZAROTTO, 2011), quando conceituam a terceirização como sendo a confiança
depositada por uma empresa em uma fonte externa.
Os Entrevistados 2, 3 e 4 citaram o processo de negociação, quando não é
bem conduzido, como uma desvantagem em ter o freight forwarder intermediando as
cargas da AGCO do Brasil. Burbridge et al. (2006) afirma que, no processo de
negociação, ambos precisam obter resultados positivos, expressando aquilo que
desejam obter no final da negociação. Os mesmos entrevistados citaram a
importância dada ao custo, para a empresa. Desta forma, se a AGCO tentar reduzir
muito o custo, eventualmente não obterá o serviço desejado, uma vez que o freight
forwarder fará aquilo que estiver ao seu alcance, também obtendo lucro com sua
contratação.
No quadro 8 é possível observar os pontos levantados como desvantagens da
utilização de um freight forwarder pelos entrevistados.
Quadro 8 – Desvantagens da Utilização de um Freight Forwarder
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4
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5
8
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7
8
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O Entrevistado 2 cita o problema da estrutura da empresa muito fragmentada,
cada departamento tem metas próprias, que, por vezes, entram em conflito com as
63
metas de outros departamentos. Como o processo de definição inicia em Compras,
a meta é obter o serviço adequado pelo menor custo possível. Porém, quando se
iniciam as operações com o agente de carga, o serviço fica limitado em função da
negociação feita. Este ponto é exposto por Ballou (2009), quando diz que uma
estratégia logística deve ser tão bem planejada quanto uma estratégia corporativa.
Os departamentos participantes do processo precisam se unir, e demonstrar suas
necessidades, de forma que o serviço contratado preencha os desejos de todos.
O Entrevistado 3 afirma que, como a empresa negocia todo o seu volume
com um ou dois agentes de cargas, inicialmente o atendimento é de qualidade e
dentro do que a empresa necessita. Porém, como o freight forwarder permanece no
mínimo dois anos prestando serviços, o comodismo e a falta de concorrência levam
a uma perda de qualidade no serviço prestado. Por este motivo, Bowersox e Closs
(2010), afirmam a que o desempenho deve ser monitorado, a fim de atingir as metas
impostas no momento da contratação.
O Entrevistado 4 avalia que a desvantagem advém da escolha. Quando se
opta por um freight forwarder de grande porte, o atendimento para a AGCO não é
tão diferenciado quanto se a opção fosse agente de médio porte. A desvantagem
que o entrevistado percebe é realmente saber escolher quem vai valorizar o
processo tanto aqui no destino quanto os responsáveis na origem, por isso ele
sempre questiona, nas apresentações de agentes, quanto a AGCO representará no
faturamento da empresa. Este ponto, citado pelo Entrevistado 4, vai diretamente de
encontro ao descrito por Porter (2004), quando fala que uma das formas do
comprador exercer poder sobre o vendedor, ocorre quando suas compras são
representativas no volume de vendas do mesmo.
4.4 ATRIBUTOS
Neste tópico serão apresentados os atributos salientes, importantes e
determinantes para a AGCO do Brasil no processo de definição de um freight
forwarder, de acordo com as respostas das entrevistas.
Primeiramente, foi solicitado que os entrevistados listassem quais atributos
deve possuir um freight forwarder para ser escolhido pela AGCO do Brasil, fazendo
uma breve explicação do que representava para a empresa cada um dos tópicos.
Posteriormente, foi apresentada a classificação dos atributos feita por Alpert (1971
64
apud BASSANI, 2006) e foi solicitado que, dentre os atributos listados, fosse feita a
disposição. Segundo Alpert (1971 apud BASSANI, 2006) os atributos podem ser
classificados em salientes, importantes e determinantes. O resultado da pesquisa
está descrito nos próximos tópicos.
4.4.1 Atributos – Entrevistado 1
Neste tópico é apresentado o resultado obtido com os questionamentos feitos
ao Entrevistado 1.
O quadro 9 relaciona os atributos listados pelo Entrevistado 1 quando
questionado sobre quais atributos deve possuir um freight forwarder para prestar
serviços para a AGCO do Brasil, unidades de Canoas e Santa Rosa.
Quadro 9 – Atributos Relacionados: Entrevistado 1
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O Entrevistado 1 fez uma breve explicação do que cada um dos pontos
listados no quadro 9 significava para ele.
O item custo adequado, para o Entrevistado 1, refere-se aos valores
propostos pelo freight forwarder, uma vez que o escolhido deve possuir um tarifário
apropriado ao que a empresa se dispõe a desembolsar, e também deve ser
competitivo em relação aos concorrentes. Para Peter e Olson (2009), o atributo
concreto que mais se destaca é o preço.
Segundo o Entrevistado 1, os escritórios próprios nas origens e destino,
facilitam a comunicação e melhoram o processo em todos os pontos da cadeia. É
importante que o freight forwarder possua estrutura com profissionais qualificados e
que tenham conhecimento das peculiaridades de cada local. A estrutura oferecida
pelo prestador de serviço ao cliente é frisada por Dornier et al. (2000). O autor cita
65
que uma das vantagens de sua contratação é o acesso a tecnologias e soluções
logísticas.
Saúde financeira foi citada pelo Entrevistado 1 como um atributo inerente a
qualquer fornecedor da AGCO do Brasil, e com o freight forwarder não seria
diferente.
Como a AGCO possui um grande volume de embarques, a fim de minimizar o
erro causado pelas trocas de e-mails, é importante que o freight forwarder escolhido
ofereça uma ferramenta de comunicação apropriada, tornando claro ao Analista de
Comércio Exterior os eventos que ocorrem no embarque, como aprovação de
embarque, coleta do material (pick up), booking e presença de carga. Ballou (2009)
enfatiza o apresentado pelo entrevistado, expondo que o cliente busca informações
atualizadas e precisas no momento da contratação de um PSL.
Para a AGCO do Brasil, a certificação ISO 9001 demonstra maior
confiabilidade nos procedimentos do freight forwarder, uma vez que trata de um
processo de qualidade estabelecido e certificado ao fornecedor. Desta forma, é
oportuno que o escolhido preencha este atributo.
O nível de serviço reconhecido, para o Entrevistado 1, é indiscutível, pois é a
forma que a AGCO do Brasil tem de medir o serviço antes de efetuar a contratação.
Kotler e Keller (2006) descrevem a intangibilidade do serviço, o que não impossibilita
saber, de forma concreta, o que se está adquirindo no momento da compra. Para o
Entrevistado 1, as informações de mercado, através de contato ou benchmarking
com outras empresas, que forneçam indicadores positivos quanto ao serviço
prestado pelo agente de carga, é um atributo utilizado no processo decisório.
Em função da AGCO do Brasil realizar importações de diversas localidades, e
estar em constante desenvolvimento de fornecedores nas mais variadas origens,
faz-se necessário que o freight forwarder tenha representação em todos os países,
para que consiga prestar um serviço de qualidade, dentro dos padrões da empresa.
Neste contexto, Lovelock e Wright (2009) afirmam que o serviço deve criar valor e
fornecer benefícios ao cliente.
Também é necessário que o freight forwarder possua infraestrutura para
atender os processos da AGCO, como centros de consolidação nas principais
origens ou pontos estratégicos, e escritórios próprios.
Para o Entrevistado 1, o pessoal técnico especializado, onde o freight
forwarder oferece uma equipe de suporte, tanto na origem quanto no destino, com
66
conhecimento logístico e das necessidades da AGCO do Brasil, que ofereça
atendimento de qualidade, é um grande diferencial no momento da escolha do
prestador de serviços. Vieira, G. (2009) descreve isto como uma das principais
funções do freight forwarder.
Após a apresentação da escala de Alpert (1971 apud BASSANI, 2006) para
os atributos, o Entrevistado 1 relacionou como salientes, importantes
e
determinantes os atributos apresentados no quadro 9. O quadro 10 demonstra a
classificação feita.
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Quadro 10 – Classificação dos Atributos: Entrevistado 1
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Segundo o Entrevistado 1, são determinantes no momento da escolha do
freight forwarder os atributos: custo adequado, saúde financeira, nível de serviço
reconhecido, pessoal técnico especializado (suporte). Como atributos importantes, o
mesmo relacionou: escritórios próprios nas origens e destino, ferramenta de
comunicação apropriada, certificação ISO 9001 e infraestrutura. Por fim, como
atributo saliente foi pautado o atributo: representação em todos os países.
Este tópico apresenta os resultados obtidos através dos questionamentos
feitos ao Entrevistado 2.
67
O quadro 11 ilustra a relação feita pelo Entrevistado 2, quando questionado
sobre os atributos que a AGCO do Brasil avalia no momento da contratação de um
freight forwarder.
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Para o Entrevistado 2, cada um dos pontos apresentado no quadro 11 tem os
significados a seguir descritos.
O poder de negociação com os armadores e com a companhia aérea é um
atributo significativo para a AGCO do Brasil, uma vez que o freight forwarder precisa
ser competitivo no mercado, apresentando serviços diferenciados, a um custo
adequado. O poder de negociação com armadores e companhias aéreas
proporciona esta flexibilidade aos embarques da empresa, tanto em custo como em
serviço. Porter (2004) relata as principais formas de o comprador exercer poder
sobre o vendedor. De acordo com o relatado na entrevista, pode-se observar que a
AGCO do Brasil necessita de um prestador de serviços que, como cliente, tenha
poder sobre os transportadores que ele contrata.
Para o Entrevistado 2, o conhecimento do processo na origem é fundamental.
Como o freight forwarder está operando no mercado, nas mais variadas origens,
com diversos armadores e companhias aéreas, ele precisa transmitir para a AGCO
quais são as suas experiências, através de histórico de acontecimentos passados,
para que a empresa consiga tomar decisões embasadas em fatos concretos. Em
função de o freight forwarder estar presente na origem, ele tem este conhecimento e
é necessário que se transmita ao cliente. Assim como citado por Vieira, G. (2009)
quando relata que os agentes de carga são os organizadores do transporte
internacional, conhecendo o processo.
Para a AGCO do Brasil, é essencial que exista qualidade no serviço prestado
pelo freight forwarder. Segundo o Entrevistado 2, este ponto dificilmente é
68
mensurável no momento da escolha, porém, é imprescindível para que se mantenha
uma parceria com o agente de carga. Bowersox e Closs (2010) relatam que um
excelente desempenho de serviço ao cliente adiciona valor a todos os membros da
cadeia, ou seja, uma prestação de serviço de qualidade será benéfica também ao
agente de carga.
Também foi citado o atributo opções variadas de serviço, rotas, etc. O
Entrevistado 2 considera que o freight forwarder deve planejar a logística juntamente
com a AGCO do Brasil, trazendo melhorias no processo de transporte das
importações da empresa. Por este motivo, é necessário que o agente ofereça
serviços diferenciados para análise e processo decisório da empresa. Esta é uma
das principais funções do freight forwarder, confirmada por Vieira, G. (2009).
O preço adequado é citado como indispensável pelo Entrevistado 2. O freight
forwarder escolhido certamente terá que apresentar tarifas competitivas em relação
aos concorrentes. Nowlis e Simonson (1997) relacionam este como um atributo
comparável, ou seja, facilmente analisado pelo consumidor.
O Entrevistado 2 citou o atributo nome no mercado, expondo que, para a
AGCO do Brasil, é importante que o agente de carga escolhido tenha
representatividade e seja reconhecido no mercado, pois esta é uma das poucas
formas de medir (mesmo sem precisão) o serviço prestado, antes da contratação.
Confirma-se a intangibilidade do serviço citada por Kotler e Keller (2006).
O quadro 12 demonstra a classificação feita pelo Entrevistado 2 dos atributos
apresentados no quadro 11. Os atributos foram classificados de acordo com a
escala de Alpert (1971 apud BASSANI, 2006) em salientes, importantes e
determinantes.
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69
freight forwarder os atributos: qualidade do serviço e preço adequado. Como
atributos importantes, o mesmo relacionou: poder de negociação com armadores /
companhia aérea, conhecimento do processo na origem e opções variadas de
serviço, rotas, etc. Por fim, como atributo saliente, foi pautado o nome no mercado.
Neste
tópico
são
apresentados
os
resultados
obtidos
através
dos
questionamentos feitos ao Entrevistado 3, sobre o tema atributos.
Quando questionado em alusão aos atributos que são considerados no
momento da contratação do freight forwarder pela AGCO do Brasil, o Entrevistado 3
fez a listagem demonstrada pelo quadro 13.
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Cada um dos pontos relacionados no quadro 13 possui um significado ao
Entrevistado 3, os quais estão expostos no decorrer deste texto.
O comprometimento, para o Entrevistado 3, é um atributo avaliado pela
AGCO do Brasil no momento da escolha do freight forwarder, pois este precisa
entender que o material que ele está coletando e transportando é o que garante a
produção e venda da AGCO do Brasil, e comprometer-se com o processo.
Segundo o Entrevistado 3, também se faz necessário que o freight forwarder
tenha responsabilidade com o processo da empresa e com as cargas da AGCO do
Brasil, uma vez que as peças importadas são utilizadas no processo produtivo.
No que tange os atributos comprometimento e responsabilidade, citados pelo
Entrevistado 3, é importante expor isso de forma clara ao agente de carga no
70
momento da contratação, como diz Queiroz (1998), uma vez que o processo de
terceirização, segundo o autor, transfere atividades da empresa para fornecedores
externos, capacitados e especializados.
Outro ponto levantado foi a proatividade. Para a AGCO do Brasil, é importante
que o freight forwarder não fique aguardando que o cliente questione, ele precisa vir
com as informações atualizadas e corretas. Ballou (2009) cita que um sistema
logístico eficaz, depende do recebimento preciso das informações.
Para o Entrevistado 3, o atributo serviço diferenciado de follow up é avaliado
constantemente, uma vez que, uma das maiores necessidades de quem trabalha
diretamente com logística, é receber as informações de forma clara, com agilidade.
Ballou (2009) confirma essa preocupação, para que se obtenha eficácia no processo
logístico.
Sobre o item parceria, o Entrevistado 3 citou a importância de trabalhar em
conjunto, empresa e freight forwarder, para que surjam melhorias no processo
logístico. Bowersox e Closs (2010) confirmam que o desempenho logístico de
qualidade agrega valor a todos os membros da cadeia.
Para o Entrevistado 3, o item custo é avaliado pela AGCO do Brasil. O
tarifário apresentado pelo freight forwarder é decisivo para a empresa no momento
da escolha. Bassani (2006) confirma a necessidade do serviço de qualidade ter, em
contrapartida, um custo adequado ao cliente.
O quadro 14 demonstra a classificação feita pelo Entrevistado 3 dos atributos
apresentados no quadro 13. Os atributos foram classificados de acordo com a
escala de Alpert (1971 apud BASSANI, 2006) em salientes, importantes e
determinantes.
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71
freight forwarder os atributos: serviço diferenciado de follow up e custo. Como
atributo importante, o mesmo relacionou a parceria. Por fim, como atributos salientes
foram pautados: comprometimento, responsabilidade e proatividade.
Este tópico apresenta os resultados obtidos através dos questionamentos
feitos ao Entrevistado 4, quando interrogado sobre o tema atributos.
O quadro 15 ilustra os pontos relacionados pelo Entrevistado 4, quando
questionado sobre os atributos avaliados pela AGCO do Brasil em um freight
forwarder.
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A definição de cada um dos itens do quadro 15, para o Entrevistado 4, está
colocada no transcorrer do texto.
O atributo preço (vigência), para o Entrevistado 4, é fundamentalmente o
custo, a proposta apresentada à AGCO do Brasil. No momento da escolha do freight
forwarder, este ponto sempre é relacionado com a vigência das tarifas que o agente
de carga apresenta, evitando que seja necessário trocar o prestador de serviços em
pouco tempo, por ele ter um aumento brusco no tarifário. O Entrevistado 4 expôs
que a empresa procura manter um relacionamento com o agente de carga, que tem
a preocupação de optar por aquele que oferece o menor custo, por um período
maior de tempo. O custo adequado é salientado por Bassani (2006).
Para o Entrevistado 4, o transit time e as rotas diretas irão influenciar em dois
fatores. Primeiramente, é importante para a Logística que as cargas cheguem ao
72
destino o mais breve possível. Segundo, como a grande maioria das cargas de
importação da AGCO do Brasil são EXW e FOB, todo o período de trânsito da
mercadoria impacta no estoque da empresa, item que atualmente está sendo
bastante trabalhado para redução. Rodrigues (2010) discorre sobre o tema
estoques, afirmando que técnicas eficazes de gestão sinalizam a redução no nível
do mesmo, uma vez que alteram a rentabilidade da empresa.
Para o Entrevistado 4, o atributo prazo pagamento poderia ser melhor
explorado pela AGCO do Brasil, mas, devido aos processos internos, a empresa não
aproveita os prazos que os agentes nos oferecem, e pagam com maior
antecedência. De qualquer forma, este item é pauta de negociação, pois a AGCO do
Brasil percebe, neste processo, uma oportunidade de redução de custos.
Durante a entrevista, o mesmo expõe sobre o atributo spread, que ele traduz
como o percentual cobrado pelos agentes de carga sobre a taxa Ptax, no momento
da conversão da moeda para o real brasileiro. A AGCO do Brasil negocia muito para
que este valor seja o menor possível, pois um tarifário de frete muito bom pode
acabar não significando tanto no momento do pagamento, se este item não for bem
discutido.
O Entrevistado 4 também discorre, em um dos pontos, que a AGCO do Brasil
exige que o agente de carga informe qual o armador e a companhia aérea estão
sendo utilizados nas cotações, uma vez que este atributo é bem significativo no
processo decisório. Bassani (2006) afirma que uma proposta logística deve
contemplar todas as alternativas de serviços, de modo que a escolha seja do cliente,
dentro daquilo que ele considera importante.
A AGCO do Brasil também exige do freight forwarder um sistema adequado
de trabalho, pois a troca de informações por e-mail pode gerar conflitos e prejudicar
o processo. Para o Entrevistado 4, o ideal para a empresa e o freight forwarder é
trabalharem com uma plataforma online, onde a empresa e o agente de carga (tanto
na origem como no destino) tenham a possibilidade de acessar as informações e
atualizar os dados, deixando todos os envolvidos cientes do que está ocorrendo, no
mesmo momento. Dornier et al. (2000) relata como vantagem do prestador de
serviço logístico, o acesso a tecnologia.
O atributo estrutura, na origem e no Brasil, também é rigorosamente
inspecionado pela AGCO do Brasil. O freight forwarder escolhido para prestar
serviços à empresa deve possuir estrutura capaz de atender todo o volume de
73
importação das unidades de Canoas e Santa Rosa. A estrutura na origem, como
escritórios próprios e armazéns bem localizados, é fundamental, uma vez que o
processo, na origem, é de total conhecimento e responsabilidade do agente de
carga, não existem pessoas da AGCO para inspecionar. Ele é quem conhece a
cultura do país, aspectos relacionados à legislação e documentação. No destino,
também se faz necessário que o prestador de serviço ofereça à empresa um
escritório próprio, com profissionais qualificados e que entendam dos processos
inerentes à aduana brasileira. Uma das vantagens do PSL, citada por Dornier et al.
(2000), é justamente a coordenação logística, que passa a ter caráter global.
A AGCO do Brasil está considerando o tópico terminal de atracação, para
todas as cargas com destino final Santos. Para a área comercial, esta informação
relaciona custos com armazenagem, que podem variar muito entre os terminais
deste porto específico. Desta forma, a empresa tenta negociar com o freight
forwarder a utilização de armadores mais competitivos, no quesito terminal de
atracação, uma vez que os mesmos possuem parceiros em Santos e descarregam
com frequência no mesmo terminal.
Após a apresentação da escala de Alpert (1971 apud BASSANI, 2006) para
os atributos, o Entrevistado 4 relacionou como salientes, importantes
e
determinantes os atributos apresentados no quadro 15. O quadro 16 demonstra a
classificação feita.
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1
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Para o Entrevistado 4, são determinantes, no momento da escolha do freight
forwarder, os atributos: preço (vigência), transit time / rotas (direto) e spread. Como
74
atributos importantes, o mesmo relacionou: armador / companhia aérea, estrutura na
origem / Brasil e terminal de atracação. Por fim, como atributos salientes foram
pautados: prazo de pagamento e sistema.
4.4.5 Comparação dos Resultados
Diversos atributos foram relacionados pelos entrevistados. Este tópico
apresenta a relação entre as classificações dos quatro entrevistados, buscando
demonstrar os itens em comum obtidos nas respostas.
Para Bassani (2006), o prestador de serviços precisa entender o que o cliente
deseja, de forma que consiga atendê-lo da melhor maneira possível. Para Alpert
(1971 apud BASSANI, 2006), o estudo dos atributos é uma forma de chegar a estas
conclusões.
Os Entrevistados 1, 2 e 3 elencaram como determinante o serviço prestado
pelo freight forwarder. Este item não foi levantado como determinante pelo
Entrevistado 4, possivelmente por não ter envolvimento com o processo logístico,
envolvendo-se apenas com a negociação e definição do prestador de serviços.
O item preço foi classificado como determinante por todos os entrevistados.
Este resultado tem relação com o exposto por Bassani (2006), ao afirmar que o
serviço de qualidade precisa ser acompanhado de um preço adequado, para que o
agente de carga seja escolhido.
Na classificação de atributo importante, os Entrevistados 1 e 4 concordaram
no item estrutura do agente de carga, tanto na origem como no destino. Os demais
itens classificados pelos entrevistados como atributos importantes não são comuns.
Todos os atributos classificados pelos quatro entrevistados como salientes
não tiveram relação entre eles.
4.5 O PROCESSO ATUAL
O processo atual também foi questionado no momento da entrevista, devido à
sua importância para compreensão do estudo. Neste tópico, é apresentado o
resultado obtido no momento em que os quatro entrevistados foram questionados
sobre a forma como a AGCO do Brasil define o seu freight forwarder para as cargas
de importação, aéreas e marítimas, das suas unidades de Canoas e Santa Rosa.
75
Todos os quatro entrevistados reconheceram que esse processo se dá por
meio de um bidding, ministrado pelo Departamento de Compras. Também foi
unânime, entre os entrevistados, a importância que a empresa dá ao atributo custo.
Observa-se,
ainda,
que
os
profissionais
da
área
de
Importação,
representados pelos Entrevistados 1, 2 e 3, dizem desconhecer exatamente a forma
como ocorre o bidding. Ambos citaram que o Departamento de Compras recebe os
tarifários e avalia o que melhor se enquadra aos interesses da empresa, mas não
souberam descrever, de forma clara, as etapas do processo.
O Entrevistado 1 cita que, os atributos que ele enquadrou como
determinantes, importantes e salientes, talvez não sejam elencados da mesma
forma por quem toma a decisão de escolha do freight forwarder. Além disso, ele
acredita que a empresa não deixa claro, no processo de bidding, quais são os
atributos realmente determinantes para a companhia. Desta forma, a comparação
das propostas é desestruturada, uma vez que cada agente de carga apresenta
aquilo que tem de melhor.
O Entrevistado 3 cita a importância de um benchmarking em outras
empresas. Apesar de afirmar desconhecer as etapas do processo na AGCO, o
mesmo acredita que entender a forma como outras organizações trabalham poderia
dar mais qualidade e confiabilidade à decisão do Departamento de Compras.
O Entrevistado 4, envolvido diretamente no processo do bidding, afirma que o
mesmo ocorre com periodicidade de dois anos, porém, em origens como Ásia, é
feito um levantamento de custos de quinze em quinze dias, para saber se os valores
estão realmente dentro do que o mercado está apresentando. Ele afirma que o
processo de bidding possui quatro etapas:
1. Primeira Etapa: Abertura do bidding, e notificação às empresas que a
AGCO do Brasil deseja receber as propostas. Para tanto, é enviado um
formulário padrão que contempla todas as despesas possíveis de cada
origem. Este formulário de cotações do bidding se encontra nos anexos A,
B, e C deste estudo, sendo, o Anexo A, o formulário de cotação bidding
para o modal aéreo, o Anexo B, o formulário de cotação bidding para o
modal marítimo (FCL), e o Anexo C, o formulário de cotação bidding para o
modal marítimo (LCL). O freight forwarder que receber o convite e desejar
participar, deve preencher estes formulários com suas propostas, e enviar
ao Comprador da AGCO do Brasil dentro do prazo estabelecido.
76
2. Segunda Etapa: O Departamento de Compras da AGCO do Brasil analisa
as propostas recebidas e seleciona três candidatos, que seguirão até o
momento da decisão. Os participantes são notificados e os três escolhidos
são convidados a fazer uma apresentação de suas empresas na AGCO do
Brasil.
3. Terceira Etapa: São realizadas as apresentações. Neste momento, o
Departamento de Importação também é notificado e convidado a participar.
São feitas as últimas negociações de valores.
4. Quarta Etapa: É tomada a decisão, pelo Departamento de Compras, com
participação do Departamento de Importação. O freight forwarder vencedor
é notificado.
O Entrevistado 4 ainda afirma que, na segunda etapa, quando são analisados
os custos, pode-se perder um freight forwarder que tenha qualidade no atendimento
e um serviço de follow up diferenciado se os critérios preço, transit time e rota não
atenderem às expectativas da empresa. Sobre o processo que é realizado hoje, ele
afirma que, a cada novo bidding, são desenvolvidas novas e melhores técnicas de
análise, afirmado que, ainda não existe um procedimento estruturado.
Este tópico apresentou o processo atual de definição de um freight forwarder
para as operações de importação aéreas e marítimas da AGCO do Brasil, em suas
unidades de Canoas e Santa Rosa. A compreensão do processo vigente se faz
necessário para que possam ser desenvolvidas melhorias e proposições de um
roteiro mais eficiente de trabalho.
77
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em um mercado altamente competitivo, as empresas vêem a necessidade de
desenvolver estratégias efetivas, que garantam sua manutenção e crescimento
frente à concorrência. Neste cenário, a terceirização de atividades logísticas vem
sendo uma das estratégias utilizadas por organizações de todo o mundo, uma vez
que a contratante entrega parte dos seus processos a um terceiro especializado,
enquanto pode focar todos os seus esforços em seu core business. A necessidade
dos prestadores de serviços logísticos fez com que surgisse a figura do freight
forwarder, responsável pelo agenciamento das cargas internacionalmente, além dos
processos pertinentes na origem e no destino.
Dentre as ofertas de agentes de carga no mercado, tornou-se crucial que a
empresa encontrasse aquele que se adéqua aos atributos necessários ao prestador
de serviço para a organização. Este estudo analisou a forma como a AGCO do
Brasil realiza o processo de definição de um freight forwarder nas operações de
importação, aéreas e marítimas, em suas plantas de Canoas e Santa Rosa.
Primeiramente, através de pesquisa documental e no site da empresa, podese caracterizar devidamente a AGCO do Brasil, entendendo o quanto a empresa
busca o crescimento de suas marcas. A melhoria de processos torna-se um dos
fatores essências ao desenvolvimento dos produtos, à agilidade no atendimento, à
qualidade dos equipamentos e à satisfação dos clientes.
Através das pesquisas feitas com os quatro entrevistados, pode-se comprovar
que, mais do que ser uma vantagem para a empresa ter o intermediário no
processo, o agente de carga tornou-se uma necessidade, pela forma como ocorrem
as importações da AGCO do Brasil. Segundo os entrevistados, o volume de
embarques é grande, porém, o volume de cargas é irrisório para um armador ou
uma companhia aérea, que, desta forma, não daria o mesmo trato e importância que
um freight forwarder dedica aos processos da empresa. Além disso, as entrevistas
também apontaram que, alguns serviços prestados pelo agente de carga, como
consolidação na origem, coleta do material no exportador, desconsolidação da carga
no destino, não são ofertados pelos armadores e companhias aéreas, e são cruciais
ao processo da AGCO do Brasil. Desta forma, constata-se a necessidade real do
freight forwarder para as operações de importação aéreas e marítimas da empresa.
78
O objetivo de identificar as principais vantagens e desvantagens na
contratação de um freight forwarder para a AGCO do Brasil, em suas unidades de
Canoas e Santa Rosa, foi alcançado através das entrevistas realizadas com os
profissionais da empresa. Como vantagens foram pontuadas: expertise, tratativas
relacionadas à carga e tratativas legais, poder de negociação da empresa com o
freight forwarder, experiência e conhecimento que o agente possui do processo,
follow up, parceria, serviço diferenciado, comprometimento e responsabilidade que o
freight forwarder tem sobre as cargas, exigências que a AGCO do Brasil pode fazer
quanto ao serviço prestado, gerenciamento das cargas, tarifário atrativo para o
volume de cargas da empresa. Como desvantagens, foram levantados pontos como:
custo, impessoalidade e negociação com o agente de carga. Este último foi citado
por três dos quatro entrevistados, concluindo-se que, quando mal conduzida, a
contratação pode não gerar as vantagens citadas anteriormente. É importante que a
empresa tenha claro o que deseja obter com a contratação do freight forwarder, e
exponha estes pontos no momento da negociação.
No que tange o estudo de atributos, o objetivo de identificar os atributos
salientes, importantes e determinantes, de acordo com a classificação feita por
Alpert (1971 apud BASSANI, 2006), foi alcançado pela pesquisa. Os resultados
apontam, claramente, a preocupação da empresa com o atributo custo, item este
citado pelos quatro entrevistados como determinante para a definição do freight
forwarder. Na classificação de atributos importantes, pode-se relacionar apenas o
citado pelos Entrevistados 1 e 4, quando pontuaram escritórios próprios na origem e
destino, e estrutura na origem e no Brasil. Neste caso, ambos classificaram a
estrutura como importante, apenas o Entrevistado 4 foi mais abrangente, pois, além
dos escritórios, ele também avalia armazéns e toda a estrutura oferecida pelo agente
de carga. Todos os atributos classificados como salientes, e os demais pontuados
como atributos importantes, foram distintos entre os entrevistados. A conclusão a ser
feita, a partir deste cenário, é que o processo de definição de um freight forwarder
nas operações de importação aéreas e marítimas da AGCO do Brasil é focado no
atributo custo, mas existe pouca ou nenhuma definição do que é relevante para a
empresa, além deste item.
O processo de definição atualmente realizado pela empresa foi apresentado e
o objetivo alcançado. O que pode ser observado nas entrevistas é que não há um
procedimento estruturado em toda a organização. O Entrevistado 4, que é
79
responsável pelo processo, tem conhecimento e soube descrever todos os passos,
porém, os demais entrevistados pouco souberam informar, apenas declararam saber
da existência de um bidding, mas não conseguiram descrever as etapas, e deixaram
claro que o Departamento de Importação não participa ativamente do processo,
sendo o processo decisório responsabilidade do Departamento de Compras.
O roteiro ideal para a AGCO do Brasil iniciaria com uma definição clara, entre
os Departamentos de Importação e Compras, de quais são os atributos salientes,
importantes e determinantes para o processo da empresa. Desta forma, a definição
do freight forwarder observaria e respeitaria aquilo que todos os envolvidos tem
como objetivo para a contratação de um agente de carga. Com os atributos
nitidamente apurados, começar-se-ia o bidding. É fundamental que seja esclarecido,
junto aos freight forwarders, quais são as reais necessidades da empresa, para que
as propostas sejam condizentes com aquilo que a AGCO do Brasil busca. Com isto,
é feita uma avaliação de preços, juntamente com a avaliação dos atributos
previamente acordados. Definidos os três agentes de carga mais competitivos,
realizam-se as apresentações e, posteriormente, é tomada a decisão. Importante
salientar que a área de Importação deve participar ativamente deste processo,
inclusive no momento da definição do freight forwarder.
O objetivo geral desta pesquisa foi atingido, uma vez que foi realizada a
análise do processo de definição de um freight forwarder para as cargas aéreas e
marítimas da AGCO do Brasil, em suas unidades de Canoas e Santa Rosa.
5.1 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Sugere-se, para estudos futuros, realizar a comparação dos resultados
obtidos neste estudo com o processo de outras organizações. Recomenda-se,
ainda, uma análise quantitativa do processo de definição de um freight forwarder,
que abrangeria um número maior de empresas e generalizaria os resultados obtidos.
Também poderia ser feita uma pesquisa de campo, com um número maior de
empresas, de um mesmo ramo de atividade, focando, assim, o processo e os
atributos deste segmento.
Além disso, pode-se fazer uma pesquisa analisando a forma como os freight
forwarders analisam a parceria e a participação em processos de seleção realizados
pelas empresas.
80
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Bookman, 2005.
84
GLOSSÁRIO
Anti-dumping: medidas tomadas com objetivo de neutralizar os efeitos do dumping
a indústria nacional.
Benchmarking: busca de melhores práticas por meio da comparação dos
processos com outras empresas.
Bidding: também chamado de BID. Designação para cotação de preços junto a
diversos prestadores de serviço.
Booking: reserva de espaço para o transporte de mercadorias.
Commercial Invoice: fatura comercial.
Contêiner: grande caixa comumente feita de aço que permite a organização dentro
do navio para posterior transporte.
Core business: função estratégica da empresa.
Core competence: competência principal da empresa.
Expertise: experiência.
Follow up: acompanhamento.
Freight forwarder, International Freight Forwarder ou IFF: agente de carga.
Intermodalidade: operação de transporte com dois ou mais modais e um
documento para cada modo de transporte.
Incoterms: International Commercial Terms ou Termos Internacionais de Comércio.
ISO 9001: norma da série de sistemas de gestão da qualidade.
Just-in-time: atender o cliente no momento exato de sua necessidade, com as
quantidades necessárias para a operação.
Logistics providers: prestadores de serviços logísticos.
Multimodalidade: operação de transporte com dois ou mais modais e um único
documento de transporte para toda a operação.
Packing List: romaneio de carga.
Pick up: coleta do material.
Spread: diferença entre o preço de compra e venda de uma ação, título ou
transação monetária.
Superávit: diferença positiva entre uma despesa e uma receita.
Third-party logistics: operadores logísticos terceirizados.
Transit time: tempo de trânsito das cargas.
85
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista
1. Quais as vantagens percebidas a AGCO do Brasil ao contratar os serviços de
um freight forwarder?
2. Em sua opinião, quais são as desvantagens a AGCO do Brasil ao contratar
um freight forwarder?
3. Peço que liste quais atributos que deve possuir um freight forwarder para ser
escolhido pela AGCO do Brasil.
4. Um dos objetivos deste estudo é entender quais são os atributos salientes,
importantes e determinantes para a AGCO do Brasil. Sendo assim, irei
descrever cada um deles de forma que entendam a escala:
Os atributos salientes são facilmente identificados pelo consumidor quando
estão diante do produto, serviço ou marca. Porém não tem influência decisiva
sobre a compra.
Os atributos importantes são aqueles que são realmente importantes para o
consumidor, independente do número de atributos percebidos no produto,
serviço ou marca, porém também não interferem de forma decisiva no
momento da decisão de compra.
Os atributos determinantes são aqueles fundamentais, imprescindíveis para
o consumidor escolher a marca, o produto ou o serviço. Possuem assim força
total sobre a decisão de compra.
Conhecendo e entendo a classificação, peço que, dentro dos atributos
listados anteriormente, identifique os atributos salientes, os importantes e os
determinantes para a AGCO do Brasil, na escolha de um freight forwarder
5. Como é realizado o processo de escolha de um freight forwarder na AGCO do
Brasil atualmente?
86
ANEXO A – Formulário Cotação Bidding AGCO do Brasil: Frete aéreo
Proposta Bidding AIR
Freight Forwarder (Bidder):_____________________________________________ VALIDITY: ___/___/______
Incoterm: _______________________________________________________________
Supplier (name / address / ZIP):______________________________________________
Airport at origin:___________________________________________________________
Airport at destination:______________________________________________________
Carrier:_________________________________________________________________
Frequency:______________________________________________________________
Route:__________________________________________________________________
Transit time:_____________________________________________________________
Currency: _______________________________________________________________
Inland Charges
PICK UP
MINIMUM PICK
CHARGES
UP
1-300 KGS
PICK UP
CHARGES
301-500 KGS
PICK UP
CHARGES
501-1000 KGS
PICK UP
PICK UP
CHARGES
CHARGES
1001-2000 KGS 2001 KGS - UP
AIR FREIGHT
46 - 100 KGS
AIR FREIGHT
101 - 300 KGS
AIR FREIGHT
301 - 500 KGS
THC (TON/M³)
EXPORT
HANDLING
CHARGES PER PER
SHIPMENT
SHIPMENT
Freight Charges
MINIMUM
FREIGHT
AIR FREIGHT
< 45 KGS
AIR FREIGHT
AIR FREIGHT
501 - 1000 KGS 1001 KGS - UP
Other Charges
FSC PER KGS
(vatos)
SSC PER KGS
(vatos)
ISPS
REMARKS:___________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
DESTINATION LOCAL CHARGES
THC
DESOVA
DESCONSOLID HBL / HAWB
ATION FEE
FEE
MINIMUM
DEMURRAGE
COLLECT FEE COLLECT FEE FREETIME
CADASTRO
MERCANTE
ISPS
DELIVERY FEE
DEMURRAGE
(VALUE)
REMARKS:___________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
87
ANEXO B – Formulário Cotação Bidding AGCO do Brasil: Frete marítimo (FCL)
Proposta Bidding SEA - FCL
Freight Forwarder (Bidder):_____________________________________________
VALIDITY: ___/___/______
Incoterm: _______________________________________________________________
Port of loading:___________________________________________________________
Port of discharge:_________________________________________________________
Carrier:_________________________________________________________________
Frequency:______________________________________________________________
Route:__________________________________________________________________
Transit time:_______________________Direct or transhipment:_____________________
Currency: _______________________________________________________________
Inland Charges (fuel included)
PICK UP / INLAND CHARGES
(Fuel Included) Per container
Freight Charges
FREIGHT (Per
TEU) 20'
FREIGHT (Per
TEU) 40'
Other Charges
BAF (Per TEU)
20'
BAF (Per TEU)
40'
GRI / PSS 20'/
40'
THC (Per
container)
EXPORT
HANDLING PER
ISPS
CHARGES PER
SHIPMENT
SHIPMENT
REMARKS:________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
THC (Per TEU)
COLLECT FEE
DESOVA (Per
TEU)
ATION FEE
FEE
CADASTRO
MERCANTE
ISPS (Per TEU) DELIVERY FEE
MINIMUM
COLLECT FEE
DEMURRAGE
FREETIME
CAPATAZIAS
(Per TEU)
SISCARGA (Per
TEU)
DEMURRAGE
(VALUE)
REMARKS:________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
88
ANEXO C – Formulário Cotação Bidding AGCO do Brasil: Frete marítimo (LCL)
Proposta Bidding SEA - LCL
Freight Forwarder (Bidder):_____________________________________________
VALIDITY: ___/___/______
Incoterm: _______________________________________________________________
Port of loading:___________________________________________________________
Port of discharge:_________________________________________________________
Carrier:_________________________________________________________________
Frequency:______________________________________________________________
Route:__________________________________________________________________
Transit time:_______________________Direct or transhipment:_____________________
Currency: _______________________________________________________________
Inland Charges (fuel included)
PICK UP
MINIMUM PICK
CHARGES
UP
1-300 KGS
PICK UP
PICK UP
PICK UP
PICK UP
CHARGES 301- CHARGES 501- CHARGES
CHARGES
500 KGS
1000 KGS
1001-2000 KGS 2001 KGS - UP
Freight Charges
MINIMUM
FREIGHT
FREIGHT
(TON/M³)
Other Charges
BAF (TON/M³)
GRI / PSS
THC (TON/M³)
EXPORT
HANDLING PER
ISPS
CHARGES PER
SHIPMENT
SHIPMENT
REMARKS:________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
THC (TON/M³)
COLLECT FEE
DESOVA
(TON/M³)
ATION FEE
FEE
CADASTRO
MERCANTE
ISPS (TON/M³)
MINIMUM
COLLECT FEE
DEMURRAGE
FREETIME
CAPATAZIAS
(TON/M³)
SISCARGA
(TON/M³)
DEMURRAGE
(VALUE)
DELIVERY FEE
REMARKS:________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________

O Processo de Definição de um Freight Forwarder

Transcrição

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