Centro de Análises de Sistemas Navais- MArinha

Candidata ao
Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF
Ciclo - 2005
Centro de Análises de Sistemas Navais - CASNAV
Rio de Janeiro - RJ
Marinha do Brasil
Ministério da Defesa
Relatório de Gestão
2004
PRÊMIO NACIONAL DA GESTÃO PÚBLICA
FAIXA BRONZE
CASNAV
2
Índice
Perfil............................................................................................................. 3
Histórico da Qualidade ........................................................................ 7
Critérios
1 Liderança ................................................................................................... 8
1.1 Sistema de liderança................................................................................ 8
1.2 Cultura da Excelência .............................................................................. 12
1.3 Análise crítica do desempenho global ..................................................... 16
2 Estratégias e Planos ................................................................................. 20
2.1 Formulação das estratégias..................................................................... 20
2.2 Desdobramento e operacionalização das estratégias............................. 24
2.3 Formulação do sistema da medição do desempenho ............................. 26
3 Cidadãos e Sociedade .............................................................................. 31
3.1 Imagem e conhecimento mútuo............................................................... 31
3.2 Relacionamento com os cidadãos-usuários ............................................ 33
3.3 Interação com a sociedade ...................................................................... 35
4 Informação e Conhecimento.................................................................... 38
4.1 Gestão das informações da organização ................................................ 38
4.2 Gestão das informações comparativas.................................................... 43
4.3 Gestão do conhecimento ......................................................................... 46
5 Pessoas...................................................................................................... 52
5.1 Sistemas de trabalho ............................................................................... 52
5.2 Educação e capacitação .......................................................................... 56
5.3 Qualidade de vida .................................................................................... 59
6 Processos .................................................................................................. 62
6.1 Gestão de processos finalísticos ............................................................. 62
6.2 Gestão de processos de apoio ................................................................ 66
6.3 Gestão de processos de suprimento ....................................................... 68
6.4 Gestão orçamentária e financeira............................................................ 70
7 Resultados ................................................................................................. 74
7.1 Resultados relativos aos cidadãos-usuários............................................ 74
7.2 Resultados relativos à interação com a sociedade ................................. 74
7.3 Resultados orçamentários e financeiros.................................................. 75
7.4 Resultados relativos às pessoas ............................................................. 75
7.5 Resultados relativos a suprimento........................................................... 77
7.6 Resultados relativos aos serviços e produtos.......................................... 77
7.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais........................... 77
Glossário ................................................................................. 79
3
Identidade
O Centro de Análises de Sistemas Navais
(CASNAV) é uma organização militar da Marinha do
Brasil (MB), localizada atualmente no complexo do
Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ), subordinada diretamente ao Estado-Maior da Armada
(EMA) e integrante do Sistema de Ciência e Tecnologia da Marinha. O CASNAV foi reconhecido como
órgão da área de Ciência e Tecnologia da administração pública federal direta, em 1993.
O CASNAV opera em regime de "Autonomia de
Gestão", como uma Organização Militar Prestadora
de Serviços de Ciência e Tecnologia (OMPS-C).
Como tal, o Centro não recebe recursos orçamentárias, à exceção dos salários de seus integrantes
que, entretanto, devem ser ressarcidos mediante
prestação de serviços.
O propósito da existência do CASNAV, conforme
estabelecido em sua missão, constante de seu regulamento, documento maior de regulamentação
das atividades de uma organização militar da Marinha, é de contribuir para o aprimoramento do processo decisório e do emprego de meios e sistemas
da MB. Ou seja, a permanente busca pela melhoria
contínua de processos é característica inata deste
Centro. Não é um compromisso recente e passageiro, mas a própria razão de ser do CASNAV.
A principal área de atuação do CASNAV é na
prestação de serviços às organizações da MB, podendo, entretanto, prestar serviços para instituições
extra-MB, desde de que considerado de interesse
pela alta administração naval.
Nós, Casnavianos, referimo-nos ao nosso Centro
como o "Catalisador do processo de evolução da
Marinha", com orgulho, ao observarmos nossas
realizações no passado; com serenidade, ao avaliarmos nossas potencialidades atuais; e como um
desafio, ao planejarmos nossos passos para fazer
frente as novas dificuldades que o futuro nos reserva.
Histórico
Pelo Decreto n.º 75.335, de 30 de Janeiro de
1975, o Presidente da República, criou, dentro da
estrutura orgânica do então Ministério da Marinha,
hoje Comando da Marinha, o núcleo do Centro de
Análises de Sistemas Navais (CASNAV) com atribuição de implantar gradualmente o Centro. Em 9 de
junho de 1975 o CASNAV foi efetivamente implantado na Marinha do Brasil, diretamente subordinado
ao Chefe do Estado-Maior da Armada.
Estabelecia o decreto que a sua finalidade seria
desenvolver estudos para a configuração e a otimização de sistemas de interesse da Marinha, bem
como controlar e promover a execução das atividades de pesquisa operacional em todos os seus escalões.
O então recém-criado Centro possuía uma característica peculiar, não apenas no âmbito naval
mas no âmbito brasileiro, como um todo: o de emprego do método científico no processo decisório,
baseado principalmente na análise quantitativa dos
problemas.
Em meados de 1978, já era conceituado pela
Secretaria-Geral da Marinha (SGM) como "um órgão
especial de prestação de serviços", onde todos os
serviços prestados seriam indenizáveis. Um dos
principais objetivos foi de manter-se um elevado
nível de independência do órgão, de modo a permitir
maior isenção nas diversas análises que conduzia,
muitas vezes orientando a medição do desempenho
de diversos componentes das estruturas operativa e
administrativa da MB.
Sua primeira e grande tarefa consistiu na avaliação operacional de novos navios de guerra adquiridos na Inglaterra, na década de 1970 - as primeiras
plataformas de combate brasileiras a possuir sistemas de armas e de propulsão informatizados. Pela
primeira vez pôde-se, na Marinha, obter dados da
mais alta importância sobre as possibilidades e limitações de desempenho de meios de combate
projetados única e exclusivamente para o seu emprego.
Ainda nos anos 80, outros empreendimentos se
seguiriam, de importância igualmente significativa,
como, por exemplo, o da informatização dos jogos
de guerra, a modelagem do sistema de comando e
controle para as Forças Armadas, análise do sistema de apoio logístico da MB, e o desenvolvimento
de cifras criptográficas para a segurança das comunicações.
O desenvolvimento de ferramentas para o apoio
à decisão, como o Sistema Pítia, de construção de
cenários prospectivos, e de Sistemas de Gestão
Eletrônica de Documentos (GED), aumentou, nos
anos 90, a gama de soluções disponibilizadas.
Junto com a virada do século, o esforço da Marinha como um todo na implantação de uma Gestão
Contemporânea, produziu uma alteração radical na
situação operacional do Centro: a partir de janeiro
de 1997 passou a funcionar como OMPS-C; e em
2001 assinou com a SGM o Contrato de Autonomia
de Gestão, sendo a segunda organização da MB a
firmar esse tipo de contrato.
Missão
O CASNAV possui a sua Missão Institucional definida de forma regulamentar, em seu Regulamento,
aprovado pelo Chefe do Estado-Maior da Armada.
Missão do CASNAV
O CASNAV tem o propósito de contribuir para o
aprimoramento do processo decisório e do emprego de meios e sistemas da Marinha do Brasil (MB).
Para a consecução de seu propósito, cabem ao
CASNAV as seguintes tarefas: realizar a avaliação
operacional de sistemas e meios navais; pesquisar
e desenvolver procedimentos e táticas de emprego
para os sistemas e meios navais; projetar e desenvolver sistemas de informação para apoio à
decisão; prestar assessoria técnica para a tomada
de decisão aos diversos níveis de direção da MB;
pesquisar e desenvolver algoritmos e sistemas
aplicáveis à segurança da informação; prover
apoio tecnológico às atividades de manutenção de
sistemas digitais operativos; e prover orientação
técnica em suas áreas de competência, de acordo
com as normas em vigor.
4
Visão
Quando da elaboração do Planejamento Estratégico, no ano de 2001, com horizonte de planejamento de cinco anos, estabelecemos a nossa Visão
de Futuro, apresentada abaixo. Essa visão encontrase em processo de revisão, concomitante com a
revisão anual do Planejamento Estratégico .
A obtenção, já em 2003, da certificação ISO
9001:2000 em alguns dos nossos processos finalísticos, e premiação, junto com a Diretoria de Admiº
nistração da Marinha (DAdM), no 8 Concurso de
Inovação na Gestão Pública Federal, pelo projeto
Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da
Marinha (SiGDEM), têm demonstrado o reconhecimento da qualidade dos serviços e produtos.
Visão de Futuro do CASNAV
"Ser o Centro de excelência em análise de sistemas, pesquisa operacional e engenharia de sistemas, no âmbito militar brasileiro, situando-se, entre
as lideranças da comunidade científica e tecnológica, como uma referência de qualidade, eficiência
e satisfação no atendimento aos seus clientes,
fundamentado na capacitação e motivação dos
seus integrantes, de modo a contribuir para a
evolução tecnológica da MB".
A manutenção de um índice de satisfação de
nossos clientes superior a 85% nos últimos dois
anos indica que estamos no caminho certo.
Competências Básicas
O CASNAV realiza atividades de Pesquisa Operacional, de Análise e de Engenharia de Sistemas
("lato sensu"), segundo as seguintes áreas de competência técnica:
• Análise de Sistemas;
• Pesquisa Operacional;
• Engenharia de Sistemas;
• Segurança da Informação;
• Criptologia;
• Matemática; e
• Estatística.
Perfil do Quadro de Pessoal
O quadro de pessoal é a razão do sucesso obtido
ao longo dos seus 29 anos de existência. O
CASNAV é dotado de uma equipe altamente capacitada e comprometida com a missão, mesmo quando as condições gerais do serviço público do País
não permitem a manutenção de um nível de motivação mais elevado.
Oficiais
Praças
Servidores Civis – Nível Superior
Servidores Civis – Nível Médio
TOTAL
Existente
38
45
39
6
128
Efetivo de Pessoal
O principal diferencial dessa equipe não é o conhecimento acumulado ao longo dos anos, mas a
contínua vontade de conhecer mais, de se manter
atualizado com o estado-da-arte, mesmo dedicando
suas horas de lazer nesse esforço.
Doutorado
Mestrado
Especialização
Graduação
Nível Médio
TOTAL
3
28
45
7
45
128
Grau de Instrução do Pessoal
Atividade-fim
Atividade de apoio
Cedidos, em Curso, em Licença
39,84%
51,56%
8,59%
Aplicação de Pessoal por Atividade
Principais Clientes e Produtos
Em função do estabelecido em seu Regulamento, o CASNAV orienta suas atividades primordialmente à prestação de serviços para as organizações
militares da Marinha. Como nossa atuação é focada,
principalmente, na melhoria de processos, é essencial o estabelecimento de relações de confiança e
comprometimento com nossos "clientes". Por isso,
na maioria dos casos, nossos projetos são desenvolvidos em conjunto, com participação ativa de
representantes dos clientes, a quem consideramos
nossos parceiros.
Em muitos casos, porém, o desenvolvido é requisitado por uma organização, responsável técnica por
uma área específica, mas para uso por outras organizações. Nesses casos, além da parceria do "contratante" buscamos o comprometimento dos futuros
usuários no estabelecimento de requisitos e avaliação da solução desenvolvida.
Entre os principais parceiros na MB podemos
mencionar:
• Estado-Maior da Armada (EMA)
Sistemas de Apoio à Decisão, Cifras Criptográficas, Simulações.
• Comando de Operações Navais (ComOpNav)
Avaliação Operacional de Meios e Sistemas,
Desenvolvimento de Tática, Sistemas Criptográficos, Sistemas de Apoio à Decisão, Sistemas de Comando e Controle, Avaliação de
Sistemas Logísticos.
• Diretoria de Telecomunicações da Marinha (DTM)
Sistemas Criptográficos, Análises de Segurança da Informação.
• Diretoria de Administração da Marinha
(DAdM)
Sistemas de Gerência de Documentos Eletrônicos.
• Escola de Guerra Naval (EGN)
Sistemas Simuladores de Guerra Naval.
Quando do interesse da Administração Naval,
podemos prestar serviços para organizações extraMB, tais como:
• Ministério da Defesa (MD)
Sistemas de Comando e Controle, Sistemas
Simuladores de Guerra, Sistemas de Gerência de Documentos Eletrônicos, Sistemas de
Apoio ao Planejamento Estratégico.
• Governo Federal
Sistemas de Segurança da Informação e Sistemas de Gerência de Documentos Eletrônicos
5
•
Secretaria-Executiva da Comissão Coordenadora de Assuntos da Organização
Marítima Internacional (SEC-IMO)
Apoio no processo decisório.
• EMBRAER
Apoio ao Planejamento Estratégico e treinamento em Logística Empresarial.
Processos Finalísticos
O CASNAV possui os seguintes processos finalísticos: Modelagem e Simulação de Sistemas; Projeto de Experimentos e Análise Estatística de Dados;
Engenharia de Software; e Segurança da Informação.
O desenvolvimento dos produtos é caraterizado
pela constante inovação. À exceção de alguns poucos produtos de prateleira, a maioria dos serviços e
produtos são desenvolvidos para um cliente específico, fruto de suas necessidades e condições de
operação. Isso implica em elevados riscos, principalmente na área de desenvolvimento de software,
onde sabidamente a maioria do projetos termina em
insucesso. O CASNAV mantém um índice de sucesso maior que 95% nos projetos desenvolvidos, incluindo a área de desenvolvimento de software.
Principais Processos de Apoio
O CASNAV possui os seguintes processos de
apoio: Gestão dos Recursos Humanos; Gestão de
Projetos; Gestão da Infra-estrutura; Gestão de Relações com o Cliente; Gestão de Produtos; Gestão
Financeira; Gestão da Documentação; e Desenvolvimento de Metodologia.
Estamos realizando esforços para integrar as
áreas de gestão de Recursos Humanos, Documentação e Produtos em um macroprocesso mais
abrangente, a Gestão do Conhecimento, mas ainda
temos um longo caminho à frente.
Principais Insumos e Fornecedores
O produto do CASNAV é, acima de tudo, o
CONHECIMENTO, para uso no processo decisório.
Assim sendo, os principais insumos são recursos
humanos corretamente capacitados e comprometidos com o cumprimento de nossa missão, e o embasamento tecnológico necessário para o desenvolvimento de novos conhecimentos.
Além desses, os processos do CASNAV requerem postos de trabalho, dotados de mobiliário projetados seguindo normas ergonômicas e com computadores e softwares aplicativos atualizados ao
estado-da-arte, rede de computadores (Intranet),
salas de reunião, salas de aula dotadas de recursos
audiovisuais, material de escritório e de informática.
Para atendimento, na medida do possível, às necessidades de nossos colaboradores, estamos dotados de sala de musculação, serviço de bar, apoio
médico, pronto-socorro, e meios de transporte.
Entre os fornecedores, na esfera da Marinha, podemos citar:
• EMA, na área de capacitação, autorizando a
participação em cursos e conclaves;
• Diretoria de Pessoal Militar da Marinha
(DPMM), responsável pelo fornecimento e
gerência do pessoal militar para preenchimento da lotação;
•
Diretoria de Pessoal Civil da Marinha
(DPCvM), responsável pelo fornecimento e
gerência do pessoal civil para atendimento
da lotação;
• Diretoria de Administração da Marinha
(DAdM), competindo-lhe o estabelecimento
de contratos com fornecedores de softwares
administrativos de uso comum e análise jurídica de contratos; e
• Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro
(AMRJ), que hospeda o CASNAV em suas
instalações e provê apoio de infra-estrura básica, como água, energia elétrica, telefonia,
alimentação, tratamento médico, etc.
Fora da esfera da MB, identificamos como principais fornecedores:
• Na área de capacitação, universidades, no
Brasil, como a UFRJ, UFF, USP, PUC-RJ, e
no exterior, como a Naval Postgraduate
School (NPS) da Marinha Americana, responsáveis pelos cursos de extensão, mestrado e doutorado; e empresas de treinamento
nas áreas de ferramentas de software e na
gestão de processos;
• Na área de software, temos a IBM do Brasil,
fornecedora dos servidores Domino e clientes Lotus Notes; a Microsoft do Brasil, responsável por sistemas operacionais, pacote
para automação de escritório, ambiente de
desenvolvimento Visual C++, e ferramenta de
gerência de projetos - MS Project; a Conectiva S.A., fornecedora da distribuição Conectiva do sistema operacional Linux; a Borland
do Brasil, fornecedora dos ambientes de
desenvolvimento Delphi, C++ Builder e Kylix;
e a Rational Software do Brasil LTDA, fornecedora de ferramentas CASE.
• Em relação aos equipamentos de informática, por força de legislação, o CASNAV não
possui fornecedores fixos na área de equipamentos de informática, tendo porém optado pela adoção de computadores baseados
nos processadores Intel.
• Como os recursos humanos disponíveis são
insuficientes para atendimento a todos os
processos necessários, o CASNAV requer
complementação de mão-de-obra especializada, nas áreas afetas ao desenvolvimento
do poder marítimo, da Fundação de Estudos
do Mar (FEMAR); de fundações vinculadas a
universidades como a COPPE-Tech, a Fundação Padre Leonel Franca (PUC); e de
Centros de Pesquisa, como o Centro Nacional de Pesquisa em Informática (CNpi).
Parcerias Institucionais Relacionadas com os
Processos Finalísticos
Os principais parceiros são, na realidade, os
nossos clientes, como mencionado anteriormente.
Muitos fornecedores também estão mais associados
ao perfil de parceiros.
Além desses, registramos a importância da parceria com a WJ Tecnologia LTDA, no desenvolvimento de software, integração, instalação, treina-
6
mento de usuários e manutenção de Sistemas de
Gerência de Documentos Eletrônicos e de Segurança da Informação; a Conectiva S.A., distribuidora do
sistema operacional Linux, nossa parceira na adaptação e implantação de uma VPN ("Virtual Private
Network") para a garantia de comunicações seguras
entre centros de comando e controle; e a
EMGEPRON, na comercialização de produtos do
CASNAV junto a organizações Extra-Marinha.
O CASNAV, atualmente, busca o estabelecimento de novas parcerias, como o Instituto Nacional
de Pesquisas Espaciais (INPE), nas áreas de Sistemas de Informações Geográficas e na exploração de
recursos orbitais para apoio às atividades de comando e controle; e a Fundação de Altos Estudos
de Política e Estratégia (FAEPE), no desenvolvimento de sistemas na área de planejamento estratégico e apoio à decisão estratégica.
Principais Instalações / Localidades
o
o
O CASNAV ocupa áreas nos 3 e 4 andares do
o
Edifício n 8 do Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, na Ilha das Cobras, no centro do Rio de Janeiro.
Organograma
O Organograma do CASNAV foi recentemente
revisto, fruto de um estudo para melhor adequação
da estrutura administrativa aos processos desenvolvidos. Alguns setores ainda estão em implantação, o
que tem , naturalmente, acarretado uma redução
temporária da capacidade produtiva. O novo organograma é apresentado abaixo.
O primeiro nível da administração, Estratégico, é
composto pelo Diretor, Vice-Diretor, Assessores da
Direção, e Chefes dos Departamentos, respectivamente, de Administração, de Engenharia de Sistemas e de Apoio Tecnológico; o segundo nível, Tático, é composto pelos Encarregados de Divisão e
Assessores dos Chefes de Departamento; e o terceiro nível, Operacional, é composto pelos Gerentes de
Projeto e Encarregados de Seção.
Também apoiam diretamente o Diretor: a Asses-
soria de Gestão Contemporânea, o Conselho Consultivo, o Conselho Técnico e a Assessoria Jurídica.
Reconhecimentos
• Pela criatividade, parcerias, motivação e busca de contribuições para a sociedade, teve um
dos Projetos Vencedores no 5º Concurso de
Inovações na Gestão Pública Federal - Prêmio Hélio Beltrão – 2000.
• Pela inovação com a prestação de serviços a
clientes externos à Marinha do Brasil, teve um
dos Projetos Vencedores no 6º Concurso de
Inovações na Gestão Pública Federal - Prêmio Hélio Beltrão – 2001.
• Pelo desenvolvimento de um sistema capaz
de introduzir um novo modelo de gestão na
Administração Pública: a Gestão Eletrônica de
Documentos (GED), teve um dos Projetos
Vencedores no 8º Concurso de Inovações na
Gestão Pública Federal - Prêmio Hélio Beltrão
– 2003.
Desafios Atuais
A Marinha do Brasil começou a empregar indicadores quantitativos para avaliar o desempenho de
seus processos muito antes de se tornar prática
comum no ambiente empresarial. As Medidas de
Eficácia Operacional (MEO) definidas e mensuradas
pelo CASNAV na década de 70, no processo de
Avaliação Operacional, visam medir o nível em que
um sistema ou meio atende sua missão.
Apesar de sua participação marcante nesse trabalho pioneiro da MB, algumas vezes poderia ser
adequado ao CASNAV o dito "casa de ferreiro, espeto de pau", ao não atentar, de forma sistemática,
para a melhoria contínua de seus próprios processos. Este relatório visa demonstrar que esse desvio
foi corrigido. O caminho a seguir é ainda muito longo, mas fica mais curto a cada passo dado na direção certa.
7
HISTÓRICO DA QUALIDADE
abcd
CASNAV
JAN 2005: O CASNAV se candidata ao Prêmio Nacional da Gestão Pública
DEZ 2004: O CASNAV é reconhecido faixa bronze na categoria Administração
Direta, pelo Prêmio Nacional da Gestão Pública.
OUT 2004: O CASNAV realiza a Segunda Pesquisa de Clima Organizacional
JUN 2004: O CASNAV se candidata ao Prêmio Nacional da Gestão Pública.
OUT 2003: O CASNAV realiza a primeira Pesquisa de Clima Organizacional
JUN 2003: O CASNAV obteve a certificação ISO 9001:2000 pelo órgão
certificador credenciado "Lloyds Register Quality Assurance", referente aos
serviços de "Desenvolvimeno de Sistemas Criptográficos e Avaliação de Segurança
da Informação para Sistemas Computacionais”
ABR 2003: O CASNAV obteve a certificação ISO 9001:2000 pelo órgão certificador
credenciado "Lloyds Register Quality Assurance", referente aos serviços de
"Planejamento de Avaliação Operacional e Análise de seus Resultados para Prover
Elementos de Informação que Auxiliem o Processo de Tomada de Decisão quanto ao
Emprego, ao Apoio Logístico e às Modificações de Meios e Sistemas Militares"
MAR 2003: O CASNAV implanta o Sistema de Gestão da Qualidade
FEV 2003: O CASNAV assina novo Contrato de Autonomia de Gestão, por dois anos
DEZ 2002: O CASNAV realiza sua quarta Auto-Avaliação
SET 2002: O CASNAV realiza sua terceira Auto-Avaliação
MAR 2002: O CASNAV realiza sua segunda Auto-Avaliação
FEV 2002: O CASNAV se prepara para obter a Certificação ISO 9001:2000
OUT 2001: O CASNAV realiza sua primeira Auto-Avaliação
OUT 2001: O CASNAV assina o seu primeiro Contrato de Autonomia de Gestão,
por um ano, com a Secretaria-Geral da Marinha
JUL/OUT 2001: CASNAV realiza revisão do seu Planejamento Estratégico
AGO- SET 2001: O CASNAV negocia o Contrato, no âmbito do Grupo de
Trabalho Intersetorial, constituí do por Portaria da Secretaria-Geral da Marinha
DEZ 2000/JUL 2001: CASNAV satisfaz exigências da Diretoria de Finanças da
Marinha, sendo cientificado pela Secretaria-Geral da Marinha que deverá assinar
o Contrato de Autonomia de Gestão em 2001
DEZ 2000: O Estado-Maior da Armada aprova o Planejamento Estratégico
OUT 2000: O Planejamento Estratégico é apreciado pelo Estado-Maior da Armada
09/09/1999: Portaria do Diretor designa Comissão para elaborar o primeiro
Planejamento Estratégico do CASNAV, com base na Circular 034/99 da SGM
abcdefg
CRITÉRIO
1
8
1.1 - Sistema de liderança
1.1.A. O CASNAV, por ser ao mesmo tempo uma
Organização Militar da Marinha e um Centro de
Pesquisa e Desenvolvimento, aprendeu, ao longo
dos anos, a balancear, de forma harmônica, as características da liderança militar, fundamentada na
hierarquia e na disciplina, e da liderança típica das
equipes de pesquisa, pautada principalmente na
competência técnica e no esforço cooperativo. Dessa forma, combina-se o melhor do planejamento e
controle militares, reconhecidamente fontes de referência para muitas das novas idéias na gestão empresarial, com a agilidade e a flexibilidade inerentes
aos empreendedores. Uma frase que exemplifica o
sistema de liderança é: "idéias não têm estrutura
hierárquica".
Como descrito na publicação EMA-137, Manual
de Liderança da Marinha, o estilo de liderança mais
adequado ao CASNAV é o de Liderança Participativa (ou Democrática), em que "abre-se mão de parte
Setor
(Responsável)
Direção
Vice-Direção
Departamento de Administração
Departamento de Engenharia de Sistemas
Departamento de Apoio
Tecnológico
Assessoria de Gestão
Contemporânea
da autoridade formal em prol de uma esperada participação dos subordinados e aproveitamento de
suas idéias".
O processo decisório é descentralizado, com
delegação de autoridade distribuída ao longo de
toda a organização. A Alta Administração atua na
supervisão da administração estratégica.
A estrutura de liderança do CASNAV, decorrente
dos aspectos hierárquicos e disciplinares da cultura
militar e das disposições constantes das diretrizes
governamentais, é formalizada por seus Regulamento e Regimento Internos.
A estrutura organizacional está apresentada, de
forma simplificada, na Tabela 1.1.
Os Conselhos, mostrados na Tabela 1.2, buscam
uma administração participativa no processo decisório, e o maior envolvimento e motivação possíveis
dos colaboradores, servindo como elementos de
ligação entre os diversos setores e a Alta Administração.
Atribuição
Divisão ou Atividade
Dirigir a Organização.
Auxiliar a Direção.
- Coordenação técnica e administrativa dos departamentos.
Supervisionar as tarefas inerentes à administração das carreiras do
pessoal militar e pessoal civil; supervisionar a administração financeira
e a contabilidade; supervisionar a administração de contratos com
terceiros; supervisionar as atividades afetas aos transportes e ao uso e
manutenção das instalações e do material; e supervisionar a aquisição
e armazenagem do material.
Supervisionar técnica e administrativamente as atividades das divisões
do Departamento e a execução dos projetos em desenvolvimento;
avaliar e aprovar, a seu nível, a documentação técnica produzida no
Departamento; avaliar e melhorar continuamente os seus processos e
métodos; e apoiar a divulgação dos produtos.
Supervisionar as atividades de informática, de documentação, de capacitação de pessoal, de relacionamento com o Cliente, e coordenar a
comercialização e divulgação dos produtos desenvolvidos.
- Suprimentos, Material, Gestão
Financeira e Pagamento de Pessoal;
- Serviços Gerais; e
- Recursos Humanos.
- Planejamento e Controle de Projetos;
- Desenvolvimento de Sistemas;
- Avaliação Operacional; e
- Gestão e Segurança da Informação.
- Informática;
- Documentação;
- Capacitação;
- Relacionamento com o Cliente; e
- Gerência de Produtos.
Coordenar e apoiar os setores envolvidos na elaboração do Planejamento Estratégico (PE) e dos planos decorrentes; atuar como Secretaria-Executiva do Conselho Consultivo; coordenar as atividades relativas - Gestão Contemporânea.
à elaboração do Contrato de Autonomia de Gestão (CAG); e supervisionar o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).
Tabela 1.1 – Atribuições dos Setores da Alta Administração
Como é próprio das organizações militares, as
decisões são da competência do superior hierárquico, e é sobre este que recai toda a responsabilidade.
Entretanto, a constituição de conselhos e comitês
permite uma decisão participativa.
De uma forma genérica, podemos dividir as decisões em níveis estratégico, tático e operacional.
As decisões estratégicas são aquelas que impliquem em impacto em parcelas significativas da organização, envolvendo recursos e prazos consideráveis, normalmente afetas ao atendimento às metas institucionais. Como exemplo de documentos
contendo decisões estratégicas podemos citar as
Ordens Internas, as Metas Institucionais, o Plano
Anual de Trabalho, o Plano de Alocação de Recursos (PAR), o Plano de Melhoria de Gestão e o Plano
Plurianual de Capacitação de Pessoal (PPCP).
As decisões de nível estratégico têm como base
os documentos de mais alto nível da Marinha do
Brasil (MB), como as diretrizes governamentais, o
Plano Estratégico da Marinha (PEM), o Plano de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico da Mari-
nha (PDCTM), a Sistemática para o Plano Diretor da
Marinha, e são apoiadas por um conjunto de objetivos, metas e indicadores, que permitem identificar
as ações necessárias e avaliar os possíveis efeitos
de cada decisão.
As decisões táticas estão no nível dos Encarregados de Divisão, e correspondem ao primeiro nível
de detalhamento das decisões estratégicas. Como
exemplo de decisões táticas podemos citar os Planos de Desenvolvimento de Projetos, a alocação de
recursos humanos aos projetos, o Detalhe Mensal
de Adestramento e os Procedimentos Operacionais.
Essas decisões levam em consideração as orientações estratégicas e os indicadores setoriais.
As decisões operacionais são aquelas tomadas
de forma rotineira pelos Encarregados de Seção e
Gerentes de Projeto. Como exemplo de decisões
operacionais podemos citar a alocação semanal de
recursos humanos, o planejamento de emprego de
recursos financeiros disponibilizados aos projetos e
as rotinas de manutenção da infra-estrutura. Essas
decisões são condicionadas, primordialmente, pelas
9
normas e procedimentos estabelecidos para cada
processo.
O CASNAV possui uma Agenda Administrativa,
contendo o cronograma anual dos principais eventos
da administração naval, relacionando os responsáveis pelas providências internas e prazos a serem
observados pelos diferentes escalões. Como exemplo, estão previstos os períodos para solicitação de
recursos ao Plano Diretor da Marinha, apresentação
de solicitações de cursos e divulgação de metas
Conselhos
Conselho
Consultivo
(ConSult)
Conselho
Técnico
(ConsTec)
Conselho
Econômico
(ConsEco)
Comitê da
Qualidade
(ComQ)
"Parada"
(Alta Direção)
institucionais, entre outros.
Uma das mais importantes atividades do processo decisório é a apresentação e compilação de informações, levantadas com a participação de todos
os níveis organizacionais. Desse modo, quando uma
determinada decisão deve ser tomada, os diversos
escalões da organização são acionados, na estrutura administrativa, para fornecer as informações necessárias à decisão.
Atribuição
Assessorar o Diretor nos assuntos relativos ao CAG,
incluindo sua negociação; orientar a elaboração do PE
e planos decorrentes e controlar a sua execução;
apreciar e opinar sobre quaisquer assuntos que, pela
relevância, o Diretor julgue conveniente; apreciar a
Política de Segurança da Informação; e controlar o
PAR em vigor.
Apreciar e opinar sobre assuntos de natureza técnica;
assessorar o Diretor na coordenação das atividades
técnicas dos Departamentos; e apreciar e decidir sobre
a criação, extinção, e grau de sigilo de projetos.
Componentes
Periodicidade
da Reunião
Diretor, Vice-Diretor, AssessorChefe de Gestão Contemporânea,
Chefes de Departamento, e assessores convocados quando necessário.
Mensal ou quando convocado
Diretor, Vice-Diretor, Chefes de
Departamento, Encarregados de
Divisão do Departamento de Engenharia de Sistemas, Encarregado
da Divisão de Capacitação, Encarregado da Divisão de Relacionamento com o Cliente, Encarregado
da Divisão de Gerência e Manutenção de Produtos, e assessores
convocados quando necessário.
Bimestral ou
quando
convocado
Assessorar o Vice-Diretor na gerência econômicoVice-Diretor, Ordenador de Despefinanceira, mediante o planejamento, a programação, o
sas, Agente Fiscal, Chefes de
controle e a fiscalização dos recursos orçamentários,
Departamento, Gestor da Caixa de
financeiros e patrimoniais; examinar e emitir parecer
Economias, Gestor da Execução
Mensal
sobre as prestações de contas de todas as gestorias;
Financeira, Gestor de Material,
emitir parecer sobre alterações necessárias ao PAR em
Gestor de COPIMED, Gestor de
vigor e examinar e emitir parecer sobre a proposta do
Pagamento, e relatores designados
PAR para o exercício seguinte, submetendo-os à apropara cada gestoria.
vação do Conselho Consultivo.
Traçar políticas; analisar, criticar, aprovar e propor
Semestral ou
ações corretivas/ preventivas; deliberar sobre priorida- Diretor, membros da Alta Direção e
des; assegurar o bom funcionamento do SGQ; elaborar da tripulação designados por Or- quando convocado
orçamento, definindo recursos; e indicar os Promotores dem de Serviço.
da Qualidade.
Tomar as principais decisões e avaliar continuamente Diretor, Vice-Diretor, Assessoras atividades em curso e as programadas (realinha- Chefe de Gestão Contemporânea,
Semanal
mento).
e Chefes de Departamento.
Tabela 1.2 – Reuniões para Assessoria da Alta Administração
Uma vez apreciados, no nível tático, pelos
ConsTec e ConsEco, pelo Comitê da Qualidade e
pela Comissão Interna do Plano de Carreiras de
Ciência e Tecnologia, conforme o caso, tais informações são encaminhadas para análise pelo ConSult,
que proporá opções para decisão do Diretor.
O Diretor estabelece no Regimento Interno, por
Ordem Interna ou Portaria, delegações de competência para a tomada de decisões nos níveis tático e
operacional. Assim sendo, os ConsTec e ConsEco
têm autonomia para as decisões no nível tático; o
ComQ em nível tático e operacional; e os Gerentes
de Projeto decidem em nível operacional.
As decisões são comunicadas como descrito na
Tabela 1.3.
Para a implementação das decisões, a Alta Administração incorpora, normalmente, na sua comunicação, as seguintes informações:
• Qual a tarefa a ser executada, podendo ser
definida em termos de ação a empreender (o
que deve ser feito), ou em termos de efeito
desejado (o que se pretende obter);
• Quem é o responsável pela implementação
•
•
da tarefa;
Quais os recursos disponíveis; e
Qual o prazo para a conclusão da tarefa.
Mecanismos
Reuniões formais de
acompanhamento, visitas
aos postos de trabalho,
tramitação de documentos
pelo SiGDEM e sua publicação no sítio do CASNAV.
Jornal Interno.
Partes
Interessadas
Periodicidade
Quando
necessário
Colaboradores
Mensal
Publicação de resultados
Diária
em Plano do Dia.
Visitas, correspondência
Mensal e/ou
Clientes
formal, e-mail e telefoquando
ne/fax.
necessário
Licitação, reuniões, corresQuando
Fornecedores
pondência formal, e-mail e
necessário
telefone/fax.
Reuniões e relatórios.
Trimestral
Órgãos SuperiCorrespondência formal,
Quando
ores
mensagens eletrônicas e
necessário
telefone/fax.
Tabela 1.3 – Meios de Divulgação
A Alta Administração dispõe do Sistema de
10
Acompanhamento de Projetos e Atividades (SAPA)
para acompanhar o andamento da implementação
de suas decisões.
Além do processo acima mencionado, diariamente, no início dos trabalhos, ocorre reunião com
os Chefes de Departamento, denominada "parada",
onde o Diretor toma conhecimento da situação operacional do Centro, transmite orientações, discute e
avalia soluções de emergência não previstas e faz
correções nos planos. Essas decisões são disseminadas pelos Chefes de Departamento à sua cadeia
de comando.
Figura 1.1 – Conselho Consultivo em Reunião
1.1.B. Em uma organização militar, muito mais do
que em um órgão público civil ou uma empresa, é
marcante a atuação dos escalões superiores no
relacionamento com outras organizações. Em um
navio de guerra é comum dizer-se que a principal
área de atuação de seu Comandante é no ambiente
externo, representando o navio em ocasiões formais, eventos sociais, apresentando os resultados
obtidos, ou pleiteando recursos. O CASNAV, fiel à
sua cultura naval, apresenta o mesmo tipo de comportamento.
1.1.B.1. O Diretor é o principal elemento de propaganda do Centro, apresentando palestras, efetuando
contatos com os Diretores / Comandantes de outras
unidades, quer por correspondência formal, quer em
reuniões. Em muitos casos, quando uma oportunidade de prestação de serviços é identificada, a chefia do potencial cliente é convidada para uma visita
às instalações do CASNAV, acompanhada de palestra apresentada pelo Diretor e almoço. Além disso, a Alta Administração atua de forma positiva incentivando os colaboradores a identificar oportunidades, que são analisadas conforme descrito na
alínea 1.1.B.4.
O Diretor também representa a organização no
relacionamento com a Chefia Imediata, na apresentação de propostas de projetos de desenvolvimento,
na identificação de oportunidades e na busca dos
recursos necessários ao atendimento da missão,
quer pessoalmente quer mediante expedição de
ofícios explicativos.
O Diretor representa o Centro, na Comissão
Executiva de Ciência e Tecnologia da Marinha
(CECITEM), participando ativamente no planejamento das atividades de C&T da MB.
1.1.B.2. O Diretor se envolve diretamente nos estágios finais da negociação de todos os acordos administrativos de prestação de serviço (Termos de
Compromisso), assinando-os, de modo a demonstrar seu comprometimento pessoal no sucesso de
cada projeto do Centro. A OI nº. 10-32B estabelece
as normas e procedimentos para a execução de
serviços solicitados ao CASNAV, inclusive para clientes extra-MB e a OI nº. 20-02C estabelece os
procedimentos para acompanhar, avaliar e divulgar
a evolução das atividades dos projetos desenvolvidos pelo CASNAV e permitir o acompanhamento e
verificação por parte de seus clientes, até a sua
aceitação e suporte (pós-venda), quando for o caso.
Além disso, o Diretor mantém contato constante
com a direção da organização cliente e acompanha
a evolução das atividades de desenvolvimento por
meio do SAPA ou de reuniões com os gerentes de
projeto e assessores, nos diversos conselhos dos
quais participa (vide Tabela 1.2). É comum a visita
do Diretor aos postos de trabalho dos vários projetos, perguntando diretamente aos colaboradores
sobre o andamento dos serviços. Esta postura incentiva o comprometimento tanto dos colaboradores
quanto das demais partes interessadas, e permite a
apresentação de novas idéias.Outro canal de comunicação aberto entre qualquer colaborador e o Diretor ocorre pela realização de audiências, previstas
pela OI nº. 10-03 que regulamenta o acesso do pessoal civil e militar do CASNAV ao Diretor, através da
cadeia hierárquica, para o trato de qualquer assunto
de interesse pessoal ou profissional.
1.1.B.3. São requisitados anualmente, seguindo a
Sistemática do Plano Diretor da Marinha, recursos
específicos para a melhoria dos processos de gestão, inclusive os de comunicação, identificados no
Plano de Melhoria de Gestão.
Como, normalmente, em função das restrições
orçamentárias, as necessidades são atendidas apenas parcialmente, o Diretor, ouvido o ConSult, no
PAR, recursos extra-MB, para manter o processo de
melhoria contínua. Como exemplo, o desenvolvimento de um Sistema de Informações Gerenciais
(SIG), para organização e automatização de diversos processos gerenciais, tem sido custeado pelos
citados recursos.
1.1.B.4. Como a própria razão de ser do CASNAV é
a inovação, o ambiente de trabalho é todo orientado
à busca de melhorias e inovações.
A implementação das inovações e melhorias sugeridas é avaliada nas reuniões periódicas dos
ConSult e ConsTec.
As oportunidades de negócio vislumbradas por
quaisquer colaboradores estão reguladas pela OI nº.
34-01 e são comunicadas à Alta Administração por
intermédio do PO nº. 34.004/2005 do Sistema de
Documentação da Qualidade (um aplicativo Lotus
Notes). O SAPA é usado como mecanismo para
disseminação da oportunidade.
Da mesma forma, qualquer pessoa pode, a qualquer momento, registrar uma solicitação de implementação de ações preventivas, de forma que as
mesmas sejam tomadas para eliminar as causas de
11
não-conformidades potenciais. Tal solicitação, que
pode ser entendida como uma inovação ou melhoria, é registrada de acordo com o PG.06.004/2002
por intermédio de um Relatório de Ação (RA) que é
ao mesmo tempo o instrumento de disseminação da
melhoria implementada.
As oportunidades observadas, tanto fruto de propostas de inovação internas, ou identificadas junto a
potenciais clientes, mediante procedimentos definidos, são levadas à análise do ConsTec ou do
ComQ, conforme a atividade envolvida, fim ou
apoio. Como resultado dessa análise, as seguintes
opções podem ocorrer:
• Alteração das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho para que reflitam a melhoria de gestão introduzida;
• Apresentação de uma proposta de serviço a
um cliente potencial;
• Introdução de uma inovação em um produto
em desenvolvimento ou em um processo;
• Incorporação dos resultados da análise ao
processo de revisão do Planejamento Estratégico, para possível exploração no futuro; e/
ou
• Opção pela não exploração da oportunidade.
1.1.C. A estrutura militar possui uma hierarquia baseada em regulamentos, normas e princípios, que
demanda dos colaboradores, características de liderança específicas para o exercício de cargos, em
seus diversos níveis.
Os requisitos para o preenchimento dos diversos
cargos de chefia estão definidos em normas, regulamentos e legislação própria de cada carreira, seja
civil ou militar. Esses requisitos normalmente envolvem cursos de carreira, níveis de desempenho em
funções e indicação das chefias ao longo da carreira. Os dados relativos ao atendimento desses requisitos são controlados pela Divisão de Recursos Humanos (CASNAV-13) e são analisados por ocasião
de seleção de pessoal para cargos na estrutura de
liderança.
Os militares têm a carreira pautada no Estatuto
dos Militares, na Ordenança Geral para o Serviço da
Armada e no Regulamento Disciplinar da Marinha.
Já os civis, encontram no Regime Jurídico Único
o estatuto que rege seus direitos e deveres básicos.
Com relação aos militares, a avaliação é realizada semestralmente, com base no Sistema de Avaliação de Oficiais e Praças, quando são levados em
consideração, entre outros, critérios de liderança,
participação, capacidade de decisão e iniciativa.
Os Servidores civis também são avaliados, semestral e anualmente, nos critérios de Criatividade,
Iniciativa, Liderança e Participação.
Identificado o colaborador com os requisitos para
cargos de chefia, é possível iniciar o processo de
progressão funcional. A progressão na carreira do
pessoal do CASNAV é realizada de acordo com
critérios definidos na legislação, e complementados
por formação interna específica para exercício dos
cargos em questão. Como exemplo, são ministrados
treinamentos nas áreas de gerência de projetos,
gestão de processos, gestão empreendedora, liderança, conforme previsto no Programa Anual de
Adestramento (PAD).
No caso dos cargos afetos às atividades-fim do
CASNAV, em que a componente técnica é de vital
importância, requisitos específicos de capacitação
técnica, não previstos em outras normas, são adotados para seleção de Encarregados de Divisão e
Gerentes de Projeto.Os cursos necessários são
programados no Plano Plurianual de Capacitação de
Pessoal (PPCP).
1.1.D. A Avaliação do sistema de liderança é realizada de forma multidimensional. Tanto a chefia imediata efetua a avaliação de seus subordinados, no
processo semestral de avaliação, quanto os colaboradores são chamados a avaliar sua chefia na Pesquisa de Clima Organizacional (PCO). Além disso,
indicadores de desempenho da organização (Tabela
1.5) também são usados na avaliação. Quando desvios são identificados, é efetuada uma análise das
possíveis causas, são propostas à Alta Administração linhas de ação para solucionar a distorção e,
desta forma, evitar repetições.
As inovações ou melhorias das práticas de gestão relativas ao sistema de liderança e respectivos
padrões de trabalho são apreciados nas reuniões do
ConSult, após analise pelo ComQ. A partir das decisões do Conselho, as ações a implementar são
disseminadas aos respectivos Chefes de Departamento que, por sua vez, as atribuem aos setores
responsáveis pela execução. O ConSult executa o
acompanhamento e a adoção de medidas corretivas
até o término da implantação das medidas.
A implementação de tais inovações será iniciada
a partir de sua formalização nas normas que definem os respectivos padrões de trabalho. Os padrões
de trabalho são regulamentados em documentos
diversos, tais como as OI e os Procedimentos do
Sistema de Documentação da Qualidade (SDQ). A
Tabela 1.2 indica a periodicidade de reuniões dos
diversos Conselhos, que será também a periodicidade mínima de análise e revisão dos padrões de
trabalho.
O melhor exemplo de melhoria introduzida recentemente é a completa reestruturação organizacional do CASNAV. Tal reestruturação foi posta em
prática pelo novo Regimento Interno e levou em
consideração a necessidade de se buscar maior
simetria na estrutura de liderança do Centro, após
terem sido identificados desbalanceamentos de responsabilidades e analisadas diferentes linhas de
ação. Dentre as principais alterações da estrutura,
mencionamos a criação das Divisões de Capacitação (CASNAV-33), de Relacionamento com o Cliente (CASNAV-34) e de Gerência e Manutenção de
Produtos (CASNAV-35), que passam a gerenciar, de
forma integrada, esforços antes distribuídos por
diversos elementos da organização, sem a devida
coordenação.
Outra melhoria, fruto dessa reformulação, foi a
criação do Comitê da Qualidade, organismo de caráter permanente, presidido pelo Diretor, composto
por colaboradores civis e militares, de todos os níveis do sistema de liderança, cuja tarefa básica é
manter-se a par do estado do Sistema de Gestão da
Qualidade, orientando-o no empreendimento de
12
ações que o levem à melhoria contínua.
Na análise global dos resultados obtidos na última PCO, conduzida por consultor externo independente, realizada em dezembro de 2004, o sistema
de liderança do CASNAV foi considerado, mais uma
vez, um ponto forte da organização. A Evolução dos
Resultados da PCO em Relação ao Sistema de Liderança (Item 7.4) evidencia esta constatação.
1.2 - Cultura da Excelência
1.2.A. O CASNAV possui valores e tradições peculiares ao meio naval. Contudo, apresenta, também,
valores que são comuns à iniciativa privada e outros
que lhe são próprios.
Entre estes podem ser destacados, a título de
exemplo, o da universalidade e o da impessoalidade
dos serviços. Estes são, sem dúvida, dois grandes
diferenciais do serviço público. Enquanto a iniciativa
privada pode escolher o seu mercado-alvo e atender
aos seus clientes de maneira diferenciada, o
CASNAV deve levar os seus serviços a toda a MB,
bem como aos clientes extra-MB, e fornecê-los com
igual qualidade.
Os valores e as diretrizes da administração pública são transmitidos ao CASNAV, de forma hierárquica, através do Ministério da Defesa (MD), do
Comando da Marinha, e do seu comando imediatamente superior, o Estado-Maior da Armada (EMA).
Eles são disseminados e internalizados na organização ao serem aplicados diretamente pelos setores
responsáveis, ou ao servirem como fonte de referência para a atualização das normas organizacionais, tais como, o Regulamento, o Regimento Interno, as Ordens Internas, o Manual da Qualidade e os
diversos procedimentos gerais e operacionais. Outro
canal para disseminação de diretrizes é o Boletim de
Ordens e Notícias (BONO). Todos os documentos
citados estão disponíveis para acesso via Intranet.
A tabela a seguir apresenta a periodicidade de
revisão dos documentos anteriormente citados:
Documentos
Regulamento
Regimento Interno
Ordens Internas
Manual da Qualidade
Procedimentos Gerais
Procedimentos
Operacionais
BONO
Periodicidade
Sob demanda (ao menos de dois em dois
anos quando da realização das IAM).
Semestral
Diária
Tabela 1.4 – Documentos de Disseminação
À exceção do BONO, quaisquer alterações nos
documentos internos são comunicadas a todos, tão
logo sejam formalizadas, por intermédio de notas no
Plano do Dia.
A MB estabeleceu, no início de 1998, a sua metodologia de Gestão Contemporânea (GECON),
contida em manual aprovado pelo EMA (EMA-131).
Esse manual, além dos conceitos e princípios da
Gestão Contemporânea, define objetivos e orientações com o propósito de facilitar o emprego da
GECON e torná-la sistemática e efetiva.
O EMA-131 estabelece os seguintes objetivos da
GECON para as OM:
• Contribuir para a eficiência e a eficácia do
cumprimento da missão; e
Adequar os resultados da OM às necessidades e expectativas dos seus usuários.
O CASNAV aderiu imediatamente a essa iniciativa por meio das seguintes ações:
• Celebração do CAG, pactuando objetivos e
metas, mensuradas por indicadores constantes do Planejamento Estratégico e planos
decorrentes; e
• Implantação do sistema de Gestão da Qualidade nos moldes das NBR ISO 9001:2000,
constituído da Política da Qualidade, do Manual de Gestão da Qualidade, de Procedimentos Gerais, Procedimentos Operacionais
e Indicadores.
À frente do processo está sempre o Diretor, desenvolvendo esforços para disseminar e desenvolver
uma cultura de excelência e participando ativamente
em todos os eventos de caráter geral afetos ao
SGQ.
As decisões tomadas pelo Diretor são disseminadas formalmente, utilizando os canais adequados
à sua natureza, abrangência e oportunidade. Assim,
são utilizados: memorandos, ordem internas, ordens
de serviço, comunicações internas, planos do dia e
comunicação verbal, individual ou coletivamente.
•
1.2.B. A coerência do Projeto Institucional do
CASNAV com as diretrizes governamentais é assegurada pela atualização das normas e procedimentos internos em decorrência da promulgação de tais
diretrizes.
No caso específico de políticas governamentais,
estas são incorporadas em políticas setoriais do MD
e do Comando da Marinha, na forma de revisões
nas Orientações do Comandante da Marinha
(ORCOM) e nas Diretrizes Básicas da Marinha
(DirBaM).
Essas normas são a referência para a preparação e a atualização das diretrizes internas, por meio
de revisão dos documentos institucionais, executadas por determinação do Diretor, que estabelece o
responsável e o prazo para conclusão.
Em setembro de 2002 foi realizado um
"workshop" envolvendo dezesseis pessoas, desde a
Alta Administração até o médio escalão, para a revisão do Planejamento Estratégico. Naquela ocasião
puderam ser avaliados e atualizados os valores e
diretrizes da organização. Sua coerência com as
diretrizes governamentais foi assegurada na fase de
análise do ambiente externo, quando da identificação dos fatores condicionantes, nos quais se incluem os documentos emanados da Alta Administração
Naval, tais como, o PEM, as ORCOM e as OriSet,
que afetam, direta ou indiretamente sua atuação.
O CASNAV definiu como Valores Institucionais:
!
!
!
!
!
!
Hierarquia e Disciplina
Ética e Moral
Liderança Tecnológica
Qualidade dos Processos
Capacitação Profissional
Pioneirismo
13
No Planejamento Estratégico foram apresentadas as principais diretrizes relacionadas à capacitação tecnológica do CASNAV e sua importância para
a MB e para o Brasil.
1.2.C. Para divulgação dos valores e diretrizes, a
Direção promove a sua inserção no Plano do Dia e
impressos, que são afixados diariamente, em quadro
de avisos. Além disso, são também utilizadas as
reuniões diárias com os Chefes de Departamento, a
Assessoria de Gestão Contemporânea e as reuniões
do ConSult, para avaliar o andamento das metas
pactuadas no CAG. Em paralelo, atuam como
agentes de disseminação, os Promotores da Qualidade, que têm como atribuições divulgar conceitos e
idéias de qualidade em todo o CASNAV e promover
mudanças, novas posturas e atitudes, monitorando o
processo da qualidade, informando e propondo melhorias, continuamente.
O entendimento e a aplicação por todos os colaboradores, dos valores e diretrizes da organização
são assegurados pela realização de inspeções, tais
como as realizadas pela Diretoria de Contas, Diretoria de Finanças e Estado-Maior da Armada, além
das auditorias internas do SGQ e externas de manutenção da certificação ISO 9001:2000. Sempre
que necessário são também realizadas inspeções
por determinação do Diretor ou dos Chefes de Departamento.
As correções das distorções detectadas são implementadas mediante da revisão das respectivas
normas e procedimentos e disseminadas em palestras e na publicação de notas em Plano do Dia.
Um aspecto igualmente importante é a utilização
da Intranet e de e-mails pelo Lotus Notes, como
recursos para assegurar a divulgação e aplicação
das principais informações do CASNAV.
1.2.D. Em 2001, o Centro aderiu ao Programa da
Qualidade no Serviço Público (PQSP) e em 2002
treinou 14 colaboradores no curso de Avaliação da
Gestão, com a participação dos Chefes de Departamento, Encarregados de Divisão e Gerentes.
A certificação ISO 9001:2000 associada à implantação do Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ), estruturado para atender aos critérios de
excelência do PQSP, foi, por sua vez, uma excelente prática para promover a cultura da excelência.
O funcionamento do SGQ está descrito no Manual
de Gestão da Qualidade (MGQ), seu documento
gerencial básico, aprovado pelo Diretor, cuja finalidade é apresentar diretrizes gerais para o fundamento do Sistema, incluindo a política, objetivos,
princípios, organização, definição de responsabilidades e ferramentas para a execução do SGQ.
A dinâmica do SGQ é ditada por procedimentos
gerais, estabelecidos no âmbito da Direção, pelas
Ordens Internas, que se aplicam a um ou mais Departamentos, e por Procedimentos Operacionais,
que são gerados no âmbito de um determinado Departamento, Divisão, Seção ou Projeto, e se aplicam
a eles próprios ou aos seus setores subordinados.
Esse sistema encontra-se disponível, em rede, para
toda a organização.
De acordo com a metodologia definida no SGQ,
os Promotores da Qualidade (Ver subitem 1.2.E),
selecionados entre os colaboradores que possuem
liderança, entusiasmo, disciplina, empatia, criatividade, visão sistêmica, afetividade, credibilidade,
participação e preocupação com resultados, ao disseminarem conceitos e idéias de qualidade em toda
a organização, atuam como os principais agentes de
mudança, incentivando o comprometimento de todos
com a cultura da excelência.
O CASNAV implementou sua Política da Qualidade em consonância com sua Missão, Visão de
Futuro e diretrizes organizacionais descritas no item
1.1, alínea A. Na ocasião, foi promovido um concurso para seleção do melhor "slogan" tendo sido escolhido e premiado o colaborador que apresentou, o
que se segue:
"Buscar a satisfação de seus clientes mediante
um atendimento de excelência às suas necessidades, em termos de produtos, serviços e de assistência, assegurando a estrita concordância com as
normas vigentes e especificações estabelecidas,
comprometendo-se com o atendimento aos requisitos e à melhoria contínua do Sistema de Gestão da
Qualidade".
Tendo em vista a cultura da excelência, o
CASNAV definiu os seguintes objetivos:
• Prestar serviços que apresentem níveis de
qualidade superiores às expectativas dos clientes;
• Promover o aprimoramento contínuo do
SGQ;
• Assegurar a satisfação do pessoal no ambiente de trabalho e investir na sua capacitação profissional e humana; e
• Planejar e executar atividades visando à
melhoria dos processos, avaliando-os continuamente, com base na medição de resultados, feita com o uso de indicadores apropriados.
Outros exemplos de práticas de excelência implementadas no CASNAV foram a criação de "slogan" e logomarca para o SGQ (Figura 1.2) e a realização de seis auto-avaliações realizadas entre 2001
e 2004. Além disso, desde 2002, o CASNAV tem
atingido sua meta de publicar 6 edições anuais (Tabela 1.5 e Figura 7.7-9) do jornal de circulação interna "O CASNAVIANO", como um dos principais instrumentos na campanha de mobilização do pessoal
para a adoção das práticas de melhoria de gestão.
Uma Âncora de Qualidade na Marinha
Figura 1.2 – "Slogan" e Logomarca da Qualidade do CASNAV
As pesquisas de opinião são realizadas periodicamente, assim como auditorias internas e externas.
Essas últimas são feitas pela empresa certificadora
14
ISO 9001:2000.
A excelência requer não apenas a adoção, compreensão e interiorização do modelo, mas, também,
pessoas altamente motivadas e capacitadas para as
suas atividades. Sendo assim, Capacitação e Motivação são palavras-chave na organização, como é
claramente mostrado na sua Visão de Futuro.
Em função da complexidade das suas atividades,
o CASNAV considera a capacitação dos colaboradores como fator indispensável para a Cultura da Excelência. Por esta razão, o PPCP assume papel
relevante nesse aspecto. Assim, a análise das necessidades do CASNAV para a excelência do desempenho fundamenta-se em estudo prospectivo
anterior, indicando as tendências de criação e manutenção de novos projetos e a necessidade estimada de especialização de talentos para criação e
manutenção desses projetos.
A partir do levantamento dessas necessidades,
identificam-se as competências centrais para o
CASNAV realizar as suas tarefas e as lacunas entre
as competências existentes.
Para que o setor responsável pelo provimento de
recursos humanos preencha essas lacunas, o planejamento indica:
1) O tipo de formação básica de terceiro grau
necessária;
2) O programa de especialização em pósgraduação "stricto sensu" para atender às
áreas de conhecimento necessárias ao desenvolvimento dos produtos;
3) As especializações complementares, no nível
de projeto, para a execução de suas atribuições; e
4) O programa de eventos para manter a atualização com o estado-da-arte da inovação tecnológica nas áreas de conhecimento determinadas e os instrumentos para assegurar a
sua evolução intelectual continuada.
A importância dada pela Organização a essas
atividades pode ser avaliada pela criação, em 2004,
da Divisão de Capacitação.
1.2.E. Os principais padrões de trabalho que orientam as práticas de gestão do CASNAV estão estabelecidos nos documentos internos apresentados na
Tabela 1.4 e são divulgados como citado no subitem
1.2.A.
O CASNAV adota o Ciclo de Controle Global
(SDCA), com padrões estabelecidos em metas, que
são analisados e melhorados. O SGQ, com base na
norma ISO 9001:2000 e nos critérios de excelência
do PQSP, orienta o processo de estabelecimento,
avaliação e melhoria das práticas de gestão e dos
padrões de trabalho.
A verificação da consonância entre padrões de
trabalho e práticas de gestão é apoiada, de forma
geral, pelas auditorias internas que ocorrem semestralmente e pelas auditorias externas de manutenção ISO 9001:2000. Os principais indicadores para a
verificação do cumprimento dos padrões são descritos na Tabela 1.5 e estão relacionados às auditorias internas e externas, seus resultados globais e a
respectiva formalização do reconhecimento pela
manutenção da certificação ISO 9001:2000. A dinâ-
mica do SGQ constitui-se da elaboração do Plano
de Melhoria de Gestão, conduzido pelo Comitê da
Qualidade, decorrente do Planejamento Estratégico,
com a participação de todos os colaboradores do
CASNAV e controlado pelos gerentes de processos,
em primeiro nível, e pelo Comitê da Qualidade em
última instância.
As fases de Planejamento, Execução, Verificação
e Atuação são realizadas, não só para manter os
resultados definidos pelas metas do Plano de Melhoria de Gestão, decorrente do Planejamento Estratégico, bem como para a verificação do cumprimento
dos padrões definidos e para a melhoria contínua.
A estrutura e a organização apresentadas a seguir se referem tanto ao estabelecimento de padrões
quanto à avaliação e à melhoria das práticas e padrões.
Para a implementação do SGQ, foram identificados:
• Critérios e métodos para assegurar a sua
execução e controle;
• Recursos e informações necessários à sua
execução, acompanhamento e análise; e
• Monitoração por meio de indicadores.
Além disso, foram implementadas as ações necessárias para atingir os resultados planejados e a
melhoria contínua dos mesmos.
A estrutura do SGQ envolve todos os recursos
humanos do Centro. Estes realizam a dinâmica do
sistema, organizados segundo uma estrutura funcional em que se identificam, entre outras, as seguintes
entidades:
Comitê da Qualidade (ComQ) – é um organismo de caráter permanente, que tem, como tarefa
básica, manter-se a par do estado do SGQ, orientando-o no empreendimento de ações que o levem à
melhoria contínua. Representante da Direção (RD)
– é o colaborador, credenciado pelo Diretor para
gerenciar o SGQ, assessorando-o nas decisões em
assuntos relativos à qualidade.
Promotor da Qualidade (PQ) – é o colaborador,
selecionado de qualquer área da organização, com
base no voluntariado, comprometido com a melhoria
contínua do SGQ, que atua na organização como
catalisador do processo da qualidade.
Elaborador – é o colaborador indicado pela chefia de setor para elaborar ou revisar os procedimentos e demais documentos do SGQ.
Comentarista – é o colaborador indicado para
efetuar a análise dos procedimentos e documentos
do SGQ.
Aprovador – é o colaborador indicado para a
aprovação final dos procedimentos e demais documentos do SGQ, elaborados ou revisados, e comentados, no nível de responsabilidade relativo à
posição que ocupa na organização.
Colaborador – a ele é outorgada competência
para solicitar, com a devida justificação, que se elabore ou reveja um procedimento do SGQ.
O SGQ, principal instrumento para a definição,
implementação e melhoria de padrões, está sistematizado na Ordem Interna OI-05C.
1.2.F. O SGQ, conforme informado na alínea E, é a
base da avaliação, de forma global, das práticas de
15
gestão e dos padrões de trabalho. A análise crítica
do SGQ é realizada no âmbito do ComQ, sob a presidência do Diretor em reuniões periódicas, a intervalos máximos de 6 (seis) meses, para análises
críticas, em que se avalia a necessidade de alterações e outras providências de relevância, no SGQ.
Esta sistemática, também aplicada ao controle,
está demonstrada na Figura 1.3.
Representante da
Direção
Comitê da Qualidade
Analisar o RAC.
1. Tomar ciência de qualquer
problema relevante a fim de
comunicar ao CQ.
2. Preparar a pauta para a reunião
do CQ.
Identificar soluções
possíveis, registrando-as
no RAC.
Diretor
Avaliar as recomendações,
aprovando ações e recursos
para implementá-los.
Enviar o RAC com ações
aprovadas e os recursos
indicados.
Transmitir ao Diretor
recomendações para a
tomada de ações corretivas
ou ações preventivas.
Dar conhecimento das decisões
do Diretor aos interessados de
ação.
Agendar a próxima reunião
dando conhecimento aos
membros do CQ.
Monitorar as ações determinadas
pelo Diretor por meio dos planos de
ação elaborados pelos responsáveis.
Arquivar o
RAC.
Figura 1.3 – Relatório de Análise Crítica
Nessas reuniões periódicas são discutidas melhorias relacionadas, entre outras, às seguintes práticas:
• Reclamações de clientes no período;
• Resultado de pesquisas para avaliar o nível
de satisfação dos clientes;
• Resultado de pesquisas de clima organizacional;
• Resultado de auditorias internas;
• Avaliações da eficácia dos treinamentos;
• Monitoramento do resultado de ações corretivas e preventivas no período;
• Avaliações de resultados obtidos com o uso
de indicadores estabelecidos para aferir a
consecução dos objetivos da qualidade;
• Atualização da Política da Qualidade;
• Disponibilidade de Recursos para o SGQ;
• Análise de impacto do SGQ no desempenho
de processos e produtos;
• Análise de mudanças, na Organização, que
possam afetar o SGQ; e
• Recomendações para melhoria do SGQ.
As práticas de gestão e os padrões de trabalho
utilizados na organização são avaliados pelo ComQ.
Ambos são desenvolvidos por meio de recomendações apresentadas no Relatório de Análise Crítica
(RAC). As inovações ou melhorias são implementadas por meio de procedimentos operacionais espe-
cíficos.
As reuniões do ComQ são marcadas pelo RD,
ouvido o Diretor e disseminadas em Plano do Dia,
podendo contar com convidados especiais, internos
ou externos ao Centro.
Para as reuniões, um membro do Comitê, em regime de rodízio, é escolhido como Relator.
A documentação do SGQ é gerenciada, em todas as etapas do ciclo de vida, pelo SDQ, um aplicativo desenvolvido em Lotus Notes.
Essa documentação, estruturada em quatro níveis de informação (Figura 1.4), está disponível para
consulta, via Intranet.
I
II
III
IV
Manual da Qualidade
Procedimentos Gerais
Procedimentos
Operacionais
Registros
Figura 1.4 – Níveis de Informação da Documentação do SDQ
Os principais documentos do Sistema de Gestão
da Qualidade estão relacionados abaixo:
1) Manual de Gestão da Qualidade (MGQ) (nível I):
É um documento gerencial que descreve o
SGQ e estabelece os seus objetivos, políticas
e diretrizes, sua organização e responsabilidades.
2) Procedimentos Gerais (nível II):
São procedimentos que instruem a execução
dos processos do Sistema de Gestão da Qualidade, estabelecendo requisitos para um ou
mais Departamentos. São da atribuição exclusiva do Diretor do CASNAV, constituindo,
normalmente, anexos do MGQ.
3) Procedimentos Operacionais (nível III):
São procedimentos que estabelecem as responsabilidades específicas e definem, em relação aos processos, o que deve ser feito,
como, quando e onde. São elaborados e revistos sob a responsabilidade de um Chefe de
Departamento, de um Encarregado de Divisão, de um Chefe de Seção ou de um Gerente de Projeto, sempre em consonância
com as normas superiores.
4) Registros (nível IV):
São documentos que registram resultados obtidos ou fornecem evidências objetivas sobre
a atividade desenvolvida no âmbito do SGQ.
O CASNAV, em cerimônia realizada no auditório
do AMRJ (Figura 1.5), no dia 28 de maio de 2003,
recebeu do Diretor de Certificação da "Lloyd’s Register Quality Assurance", para a América do Sul, o
certificado ISO 9001:2000, relativo aos serviços de
"Planejamento de Avaliação Operacional".
Em 27/06/2003, teve sua atividade de "Desenvolvimento de Algoritmos Criptográficos e Elaboração
de Recomendações de Segurança da Informação
para Ambientes Computacionais", também certificada.
Nas Auditorias de Manutenção, realizadas em
16
06/10/2003, 07/05/2004, 03/11/2004 e 16/05/2005,
pôde ser verificado o comprometimento da organização com a melhoria contínua do SGQ, sendo recomendada a manutenção da certificação do
CASNAV, em ambas as atividades.
Figura 1.5 – Entrega do Certificado ISO 9001:2000
1.2.G. Assim como para as alíneas D e E, o PQSP e
a ISO 9001:2000 também são utilizados para a avaliação e melhoria das práticas da cultura da excelência. A participação em eventos externos, por integrantes da tripulação também tem sido utilizada
como prática para a promoção de melhorias.
Os resultados das análises do Comitê são registrados em relatórios e transmitidos à Direção, segundo o procedimento PG.04.003/2002.
Como exemplo de inovações ou melhorias introduzidas recentemente, destacam-se: a revisão do
MGQ, em 2004 e 2005, disponível para acesso geral
na Intranet e a implantação de novos procedimentos operacionais, como os de designação e atuação
dos Promotores da Qualidade e os de elaboração de
indicadores de desempenho. Cabe citar, ainda, a
elaboração de um folder para distribuição a todos os
recém-embarcados, onde é apresentada a estrutura
do Sistema de Gestão da Qualidade e a realização
de palestras sobre assuntos de interesse da qualidade.
Outros fatos relevantes foram a criação da Seção
de Processo de Engenharia de Software, subordinada à também recém-criada Divisão de Metodologia,
para estudo, definição, implantação, acompanhamento e melhoria contínua do processo de desenvolvimento de software no CASNAV e a criação da
Divisão de Planejamento e Controle de Projetos,
com o objetivo de executar o planejamento integrado
dos projetos e seu controle físico-financeiro e assessorar na distribuição dos recursos disponíveis entre
os projetos.
Os principais indicadores para a avaliação da implementação de melhorias são descritos na Tabela
1.5.
1.3 - Análise Crítica do Desempenho Global
1.3.A. A análise crítica do desempenho global do
CASNAV, em relação às estratégias e aos planos de
ação, considerando as necessidades de todas as
partes interessadas, é aplicada pelos Conselhos,
onde a Alta Administração se faz presente, sobre a
execução das metas:
1) dos Planos de Ação para Melhoria de Gestão
que se desdobram das metas do Planejamento Estratégico – (ConSult);
2) dos Planos de Ação desdobrados do Plano
Diretor da Marinha (PDM) – (ConSult e
ConsTec);
3) do Plano Plurianual de Capacitação de Pessoal do CASNAV (PPCP) – (ConsTec); e
4) do Plano Anual de Aplicação de Recursos do
CASNAV (PAR) – (ConsEco).
A execução das metas é acompanhada por meio
de reuniões periódicas dos ConSult, ConsTec e
ConsEco, cuja composição envolve toda a Alta Administração.
No ConSult são tratados, periodicamente, os assuntos de melhoria da gestão e assuntos de projetos
que envolvam alterações contratuais e de recursos
financeiros.
No ConsTec, com freqüência bimestral, são analisados os projetos que atendem a demanda dos
Clientes da MB e extra-MB, incluídos os da MB no
PDM e ainda a capacitação do pessoal, incluída no
PPCP.
No ConsEco trata-se, mensalmente, da aplicação dos recursos do ano vigente, decorrentes das
receitas dos Projetos da MB e extra-MB.
Nas reuniões do ConSult analisa-se a melhoria
contínua dos processos e dos produtos, a motivação
e o envolvimento dos colaboradores e contribuições
decorrentes da responsabilidade social do CASNAV,
incluindo o cumprimento de diretrizes do governo e
seus desdobramentos pelo MD, CM e EMA, a quem
o CASNAV é diretamente subordinado.
Ainda é analisado, semestralmente, o Relatório
de Análise Crítica (RAC) reportando-se às melhorias
de gestão. A Figura 1.6 apresenta o ciclo para a
análise crítica do desempenho.
O RAC é o relatório elaborado, pelo Representante da Direção (RD), que faculta ao Comitê da
Qualidade e à Alta Direção conhecerem o nível atual
de eficácia e eficiência do SGQ, dando-lhes subsídios para eventuais deliberações corretivas. Para a
sua confecção, o RD utiliza dois instrumentos: as
avaliações das metas da qualidade, do Planejamento Estratégico, obtidas com o emprego de indicadores, e os resultados das avaliações recomendadas pelo Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP).
Conselho Consultivo
- Avaliação
- Decisão
- Departamentos
- Divisões
- Gerentes
Gerentes
- Relatórios de
Desempenho
- Reunião para
apresentação de
resultados
- Execução dos
Projetos
- Implementação
das Decisões
Figura 1.6 – Diagrama da Análise Crítica do Desempenho
17
O RAC contém as seguintes informações:
• Avaliação do RAC anterior;
• Relatório de auditoria interna;
• Relatório de auditoria externa;
• Não-conformidades;
• Ações corretivas ou ações preventivas;
• Observações de clientes;
• Desempenho do processo;
• Indicadores da qualidade;
• Mudanças que possam afetar o SGQ;
• Recomendações para melhoria; e
• Outros assuntos pertinentes.
As não-conformidades representam as necessidades de melhoria identificadas pelos Clientes, Colaboradores, Fornecedores e Parceiros.
Esse relatório é enviado ao Comitê da Qualidade,
que toma as decisões decorrentes. Em seguida, o
Diretor determina as ações a serem realizadas, visando a correção das não-conformidades e o estabelecimento de atitudes preventivas.
Nas reuniões do ConsTec são avaliados os relatórios de andamento dos Projetos, preparados
pelos Gerentes e previamente distribuídos para os
membros do Conselho. Contêm informações tais
como, identificação do Projeto, identificação do Cliente, histórico, descrição dos serviços e objetivos,
Gerente do projeto, Representante do cliente, contratos e suas alterações, especificações e requisitos
(necessidades do cliente), cronograma físico, cronograma financeiro, equipe alocada ao projeto e sua
qualificação, atividades realizadas, atividades em
andamento, óbices, justificativas dos desvios e providências adotadas. Nesses relatórios estão explicitadas, nas especificações dos projetos, as necessidades dos Clientes.
Nas reuniões do ConsEco são avaliadas as aplicações de recursos, por meio da comparação entre
o planejado e o executado, fazendo-se as reformulações necessárias no planejamento financeiro. Os
investimentos tratam, dentre outros aspectos, da
modernização tecnológica do CASNAV, da atualização da capacitação do pessoal e das aplicações em
projetos da MB na iminência de serem interrompidos
por falta de recursos orçamentários. A modernização
tecnológica e a capacitação do pessoal atendem às
necessidades dos Colaboradores e da Instituição; os
investimentos para impedir a paralisação dos projetos da MB por falta de recursos atendem à responsabilidade social do CASNAV e beneficiam, também,
os Fornecedores e Parceiros, pela oportunidade de
ampliar seus negócios e aumentar a sua visibilidade
no mercado.
A análise crítica da situação orçamentária e financeira tem origem no Departamento de Administração, que emite relatórios padronizados mensais,
elaborados pelos gestores de material, de finanças,
de custos e de pagamento de pessoal civil e militar.
Naquele departamento também se origina o Relatório de Gestão, que é uma peça da prestação de
contas dos órgãos públicos, encaminhado à Diretoria de Contas da Marinha, ao fim de cada exercício
financeiro, para auditoria e posterior remessa ao
TCU. Ele contém o resumo das atividades financeiras da organização, especificando o que foi execu-
tado, em relação ao planejado.
1.3.B. Nas reuniões periódicas dos Conselhos é
realizada a análise crítica do desempenho global da
organização.
Nas reuniões do ConSult consideram-se:
1) As informações qualitativas e quantitativas
relativas às variáveis externas que envolvem
as oportunidades e ameaças explicitadas no
Planejamento Estratégico, comparando-as
com as informações de documentos da legislação nacional, políticas e diretrizes governamentais, relatórios de agências e outras
instituições governamentais, além de artigos
e relatórios de entidades acadêmicas, leitura
especializada e noticiário, envolvendo a conjuntura política, econômica e a de ciência e
tecnologia;
2) As oportunidades, tais como a prioridade que
as organizações estão atribuindo à gestão
eletrônica de documentos, a necessidade de
criação de sistemas de comando e controle, a
prioridade do Governo para a implantação do
software livre e a inclusão digital para a população de menor poder aquisitivo, entre outras, nos setores público e privado, são consideradas para ampliar as ações de divulgação externa da competência do CASNAV,
nessas atividades, para obter captação de
recursos extra-orçamentários, em consonância com diretriz básica, expedida pelo Comandante da Marinha e contribuir com a responsabilidade social do CASNAV, bem como
orientar os Gerentes de projeto; e
3) As ameaças, por exemplo, de desatualização
tecnológica e o risco de descontinuidade dos
projetos da MB por falta de recursos orçamentários são objeto de análise, no âmbito
dos ConsEco e ConsTec, na busca de possíveis soluções para neutralizar as ameaças.
Nas reuniões do ConsTec debate-se e acordase, por exemplo, sobre:
1) As necessidades de atualização tecnológica
e o respectivo valor dos investimentos;
2) As necessidades de recursos para impedir a
paralisação dos projetos em andamento, da
MB, observando-se prioritariamente as Diretrizes do Comando da Marinha; e
3) A elaboração de um programa de divulgação
dos produtos e competências do CASNAV
em simpósios, Universidades e Órgãos Públicos para captar recursos externos em novos
projetos.
Nas reuniões do ConsEco são apreciadas, por
exemplo:
1) As providências para as aquisições relativas
à modernização tecnológica indicando o teto
de recursos decorrentes de captação externa;
2) Os recursos a serem alocados aos Projetos
da MB para não sofrerem paralisação; e
3) Os recursos a serem aplicados para divulgação da competência do CASNAV em simpósios e palestras em instituições públicas e
privadas.
18
Os dados globais de desempenho, obtidos nas
diversas análises realizadas nos Conselhos, levando
em consideração as informações qualitativas e
quantitativas, as variáveis externas, as informações
comparativas pertinentes e as principais relações de
causa e efeito, são comparados com as metas estabelecidas e os padrões de desempenho esperado. A
partir daí são deliberadas as medidas corretivas a
serem adotadas, as quais poderão gerar alterações
nos procedimentos gerais e operacionais, bem como
nas publicações institucionais.
A metodologia para avaliação do desempenho
global da organização é definida nos seguintes documentos:
1) CAG e respectivos planos de trabalho dos
gerentes das metas;
2) OI nº.20-01; e
3) SGM-301 (Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade).
1.3.C. As decisões tomadas são comunicadas aos
níveis pertinentes e o acompanhamento da execução dessas decisões efetiva-se da seguinte forma:
1) Disseminação
As decisões do ConSult, em decorrência da avaliação do cumprimento das metas dos Planos de
Ação, que são desdobramento das metas do Planejamento Estratégico, são registradas em atas pelo
Secretário do Conselho e disseminadas na reunião,
diretamente para os gerentes dos Planos de Ação,
que participam da reunião.
As decisões dos ConSult e ConsTec, relativas
aos projetos em andamento, são também registradas em ata pelos Secretários dos respectivos Conselhos. Os Gerentes de Projeto que, na condição de
assessores, participam dos Conselhos, tomam conhecimento imediato das decisões e as reportam
diretamente aos Clientes, à equipe do projeto e aos
Fornecedores e Parceiros no que lhes dizem respeito.
As decisões do ConsEco são registradas em
atas pelo secretário designado. Os gestores, que
dele obrigatoriamente participam, tomam conhecimento imediato das decisões e as divulgam para
todos os setores interessados, publicando em Plano
do Dia o que é de interesse geral.
As decisões dos Conselhos são comunicadas
aos interessados tão logo sejam ratificadas pelos
seus participantes (assinatura das atas de reunião) e
a periodicidade para sua disseminação é a mesma
da realização das respectivas reuniões, como apresentado na Tabela 1.2.
2) Acompanhamento da execução
O acompanhamento é realizado pelos Chefes de
Departamento que compõem a Alta Administração,
por meio de procedimentos de controle dos processos que envolvem seus subordinados hierárquicos,
das respectivas Divisões, Seções e Projetos.
Também é efetuado, pelos Clientes, por intermédio de contatos regulares com os Gerentes de Projeto e emissão de relatórios; pelo Órgão Central do
Sistema de Ciência e Tecnologia da MB e demais
componentes da Comissão de Ciência e Tecnologia
da MB, por meio de relatórios semestrais; e pela
Sociedade, quando os produtos acabados são im-
plantados e divulgados em simpósios e palestras em
Universidades e instituições públicas e privadas.
1.3.D. As melhorias e inovações são avaliadas a
partir de desvios observados nos produtos e processos ou de novas idéias dos Colaboradores, dos Clientes e Fornecedores; e ainda de estudos realizados pelos Colaboradores.
Essas melhorias e inovações são sistematizadas
mediante alterações em procedimentos do SGQ e
avaliadas pelos componentes da cadeia hierárquica
até chegar à Alta Administração. Os desvios são
corrigidos pelos setores responsáveis e reportados
nos RAC.
A proposta de inovações e melhorias chega ao
ConSult para avaliação e, se considerada adequada, exeqüível, com boa relação custo-benefício e
risco aceitável, decide-se por sua implantação, sendo encaminhada ao ConsTec para elaboração de
um projeto interno.
Pode-se citar como exemplos de inovação expressiva:
- o aperfeiçoamento na elaboração do Planejamento Estratégico, capacitando-se uma crescente
equipe em cursos para aumentar a participação e o
envolvimento dos Colaboradores;
- a manutenção, pela quarta vez, da certificação
do CASNAV pela ISO 9001:2000, nos processos de
Avaliação Operacional de Meios e de Segurança da
Informação e Criptologia;
- o CAG, que se renova com sucesso; e
- o próprio novo modelo de gestão, como OMPSC, um desafio por ser híbrido de empresa privada e
organização pública.
Em função da informação obtida na Pesquisa de
Clima Organizacional (PCO), conduzida em 2001,
de que apenas 25% dos colaboradores estavam
satisfeitos com a divulgação interna das atividades
desenvolvidas, foram implementadas melhorias no
sistema de comunicações internas, elevando o Indicador de Informações sobre Atividades (Tabela 1.5)
para 57% em 2003 e para 75% em 2004 (Figura 7.45). A criação do SAPA, que permite o acompanhamento "online" de todos os projetos em andamento
deve elevar ainda mais esse patamar, quando da
realização da próxima pesquisa.
Outros acontecimentos relevantes foram:
− Criação do ConSult para discussão de temas de mais alto nível, incluindo a avaliação
de melhorias no processo de análise crítica
do desempenho global, liberando o ConsTec
dessas atribuições; e
− Criação da Divisão de Relacionamento com o
Cliente, a fim de atuar como interface entre o
CASNAV e seus clientes, agindo de forma
pró-ativa na solução de problemas, uma vez
que o Indicador de Qualidade e Eficiência
(Satisfação do Cliente) (Tabela 1.5) encontrava-se com tendência de declínio. Já nas
entrevistas realizadas em 2004, pode-se observar uma sensível inversão desta tendência
(Figura 7.1-1).
− Criação da Divisão de Planejamento e Controle de Projetos, possibilitando a centralização da obtenção e controle dos indicadores
19
de desempenho global, antes sob responsabilidade de diversos setores da organização.
Também podemos mencionar o resultado de
uma campanha de mobilização desenvolvida junto
Item
Código
Indicadores
1.1
IACS
Indicador de Acesso à
Chefia Superior
1.1
IOCS
Indicador de Orientação
da Chefia Superior
1.1
IDCS
Indicador de Delegação
da Chefia Superior
1.1
IRME
Indicador de Reconhecimento dos Méritos
1.2
INCA
Indicador de Não-Conformidades Apontadas em
Auditorias Internas
1.2
INCS
Indicador
de
NãoConformidades Sanadas
1.2
IDAE
1.2
ICMC
1.2
IPMC
Indicador de Percepção
de Melhoria Contínua
1.2
IEME
Indicador de Esforço de
Melhoria
1.2
IEOC
Indicador de Edições do
Jornal “O CASNAVIANO”
1.3
IASI
Indicador de Aceitação
de Sugestões e Idéias
1.3
IIAT
Indicador de Informações
sobre Atividades
1.3
ICDE
Indicador de
para Decisão
1.3
IQE
Indicador de Deficiências
Apontadas nas Auditorias Externas
Indicador de Conhecimento da Missão do
CASNAV
Consulta
Indicador de Qualidade e
Eficiência
(Satisfação
Global do Cliente)
aos colaboradores, em que o Indicador de Conhecimento da Missão do CASNAV (Tabela 1.5) passou
de 49%, na PCO em 2001, para 88%, na PCO em
2003 e para 94% na PCO em 2004 (Figura 7.4-10).
Descrição
Freqüência
Indica a percepção dos servidores
do CASNAV em relação ao SisteAnual
ma de Liderança.
Indica a percepção dos servidores
do CASNAV em relação ao SisteAnual
ma de Liderança.
Indica a percepção dos servidores
Anual
do CASNAV em relação ao Sistema de Liderança.
Indica a percepção dos servidores
Anual
do CASNAV em relação ao Sistema de Liderança.
Indica a consonância entre padrões de trabalho e práticas de Semestral
gestão.
Indica a consonância entre padrões de trabalho e práticas de Semestral
gestão.
Indica a consonância entre paAnual
drões de trabalho e práticas de
gestão.
Indica a percepção dos servidores
do CASNAV em relação à impleAnual
mentação de melhorias.
Indica a percepção dos servidores
do CASNAV em relação à impleAnual
mentação de melhorias.
Indica a percepção dos servidores
Anual
do CASNAV em relação à implementação de melhorias.
Indica o comprometimento com a
Anual
disseminação da cultura da excelência.
Indica a percepção dos servidores
do CASNAV em relação à sua
Anual
participação nas decisões da
organização.
Indica a percepção dos servidores
do CASNAV em relação à sua
Anual
participação nas decisões da
organização.
Indica a percepção dos servidores
do CASNAV em relação à sua
Anual
participação nas decisões da
organização.
Indica o nível de satisfação dos
clientes em relação aos produtos e
Anual
serviços do CASNAV.
Fórmula
Unidade
Sentido
Meta
LACS
%
↑
90
LOCS
%
↑
80
LDCS
%
↑
85
LRME
%
↑
90
LNCA
un
↓
-
LNCS
%
↑
100
LDAE
un
↓
-
LCMC
%
↑
90
LPMC
%
↑
80
LEME
%
↑
90
LEOC
un
↑
6
LASI
%
↑
90
LIAT
%
↑
65
LCDE
%
↑
85
LQE
-
↑
90
Tabela 1.5 - Principais Indicadores relativos ao Critério Liderança
(As informações usadas para o cálculo dos indicadores encontram-se na Tabela 4.14)
CRITÉRIO
2
20
2.1 - Formulação das Estratégias
2.1.A. O CASNAV, não participa diretamente da
formulação de políticas públicas relativas à sua área
de atuação, mas o faz indiretamente, integrando
grupos de trabalho (GT) formalmente constituídos
pela MB, pelo MD ou mesmo pelo Governo Federal
(GF), como descreve a Tabela 2.1. As atividades de
todos os GT abaixo discriminadas envolveram a
proposta de políticas públicas ou a sua atualização.
GT/
Origem
SCTM MB
PETIM MB
e-Mar MB
PDISISM
C²/MD
CEGF
CASA
CIVIL
Nº Repres.
Finalidade
Reestruturação do Sistema de Ciência
e Tecnologia da Marinha
Reestruturação do Sistema de Tecnologia da Informação da Marinha
Representação da MB no Comitê de
Governo Eletrônico
Formulação do Plano de Desenvolvimento e Implantação do Sistema Militar
de Comando e Controle
Atuar no Centro de Emergência da
Computação do Gov. Federal
2
1
E s t a d o - M a io r
d a A rm a d a
C ASN AV
GADAMP
(Até 9 membros)
GPE 1
(3 membros)
GPE 2
(3 membros)
2
1
O diagrama a seguir indica o relacionamento das
políticas públicas a partir da cadeia de subordinação
aos órgãos superiores:
M in is t é r io d a
D e fe s a
GAD
(7 membros)
3
Tabela 2.1 - Participação Indireta do CASNAV na Formulação
de Políticas Públicas
M in is t é r io d o
P la n e ja m e n to ,
O r ç a m e n to e
G e s tã o
Grupo
C om ando da
M a r in h a
GPE 3
(10 membros, incluindo os dos
GPE1 e
GPE2)
GGPT
(Nº de membros igual ao
nº de Planos
de Trabalho)
Composição
Diretor, ViceDiretor, Chefes de
Departamento e
Assessor de Gestão Contemporânea
GAD acrescido de
assessores de
larga experiência
Encarregados de
Divisão selecionados nos Departamentos e pessoal
qualificado em PE
de diversos setores
Encarregados de
Divisão selecionados nos Departamentos e pessoal
qualificado em PE
de diversos setores
Encarregados de
Divisão selecionados nos Departamentos e pessoal
qualificado em PE
de diversos setores
Tarefa
Dirigir a elaboração do PE,
avaliar e acompanhar a sua
execução e determinar sua
reformulação.
Rever a visão, missão,
valores, negócio (Componentes estratégicos) e
apoiar na avaliação das
etapas do PE
Avaliação do ambiente
interno e identificação dos
fatores de Força e Fraqueza
Avaliação do ambiente
externo, determinação dos
cenários e identificação das
ameaças e oportunidades
Avaliação Estratégica,
aplicação da matriz SWOT,
identificação dos fatores
críticos de sucesso, das
ações estratégicas, dos
objetivos estratégicos (OE),
das metas e indicadores.
Gerentes dos
Elaboração do Plano de
Planos de Trabatrabalho, gerenciamento de
lho, um para cada
sua execução e prestação
meta fixada para os de contas ao GAD
OE
Tabela 2.2 – Equipes e Tarefas de Elaboração do PE
C lie n te s E x tr a M B
Figura 2.1 - Diagrama de Relacionamento de Políticas Públicas
2.1.B. O CASNAV desenvolve suas estratégias e
planos, com ciclos anuais, a partir das políticas e
diretrizes do GF, do MD e do Comando da Marinha
por meio do PEM; DirBaM; PDCTM; PETIM e Orientações Setoriais dos Órgãos de Direção Setoria
(ORISET).
Utiliza como metodologias avançadas a de Gestão Contemporânea da Marinha, o método SWOT, o
método de cenários prospectivos apoiado no software PÍTIA e segue os procedimentos da Gestão de
Qualidade da ISO 9001, onde é certificado em dois
de seus três processos finalísticos.
Os Planejamentos Estratégicos (PE) do CASNAV
têm sido de curto e médio prazos, devido às imposições orçamentárias e ao alinhamento estratégico
com os documentos de mais alto nível que o condicionam. Como melhoria para o próxima revisão do
PE, tentar-se-á ampliar o horizonte para longo prazo, em documento desvinculado do CAG, para fins
de melhor direcionamento da construção do futuro.
O processo de elaboração das estratégias é dirigido pelo Grupo da Alta Administração (GAD) e realizado por equipes denominadas: Grupo da Alta Administração Ampliada (GADAMP), Grupos de Planejamento Estratégico (GPE) e de Grupo Gestor dos
Planos de Trabalho (GGPT).
A Tabela 2.2 mostra a composição das equipes e
suas tarefas.
O processo de formulação estratégica desenvolve-se em três etapas:
• A Análise Estratégica;
• As Grandes Escolhas; e
• Os Planos de Ação.
A Análise Estratégica compreende:
• a análise das políticas e diretrizes superiores;
• a análise do ambiente interno para identificação dos fatores de força e fraqueza da organização; e
• a análise do ambiente externo para identificar
oportunidades e ameaças no mercado.
A conclusão da Análise Estratégica concretiza-se
pelo uso da Matriz SWOT, mostrada na Tabela 2.3,
que estabelece o relacionamento entre Ameaças
("Threats") e Oportunidades ("Oportunities") com
Pontos Fortes ("Strengths") e Pontos Fracos ("Weaknesses"), e orienta a formulação das Ações Estratégicas a implementar.
Oportunidades (O)
Ameaças (T)
Capitalizar
Monitorar
Pontos Fortes (S)
Melhorar
Eliminar
Pontos Fracos (W)
Tabela 2.3– Matriz SWOT
As Grandes Escolhas consideram as competências institucionais, a missão da organização, os valores da organização, a visão de futuro para identificar
os fatores críticos de sucesso e identifica as ações
estratégicas e os objetivos estratégicos, considerando o resultado da análise estratégica decorrente da
aplicação da matriz SWOT.
Os Planos de Ação contemplam as metas e indicadores para cada objetivo estratégico e determinam os recursos materiais, humanos e não materiais
21
(por exemplo, metodologias e recursos informacionais) para atingir os objetivos, além de definir prazos
e custos.
2.1.C. A formulação de estratégias consistentes
requer a existência de dados confiáveis que permitam avaliar tendências e forças internas e externas
de mudanças. A organização, por meio de entrevistas, de pesquisas em documentos oficiais, em estatísticas, na imprensa e na Internet, realizadas pelos
GPE, levanta a situação presente, as tendências e
as forças impulsionadoras e restritivas relacionadas
com a sua Missão.
A etapa da Análise Estratégica, realizada pelos
GPE 1 e 2, assume duas dimensões: uma espacial e
outra temporal. Na dimensão de espaço, são considerados distintamente, o ambiente externo e o ambiente interno.
A análise do ambiente externo identifica fatores
condicionantes e fatos portadores de futuro, que
servirão de base para a análise temporal – dinâmica
– por meio da qual, com o apoio de uma técnica de
cenários em que se realizam análises de tendência
e imagina-se a ocorrência de eventos de ruptura,
buscando o vislumbre dos futuros possíveis em que
o CASNAV irá atuar.
Aspectos
1 - Clientes e Mercados
(Novas oportunidades)
2 – Fornecedores
(Tecnologia e Mão-de-obra
Complementar)
3 – Força de Trabalho
(Capacidade de produção da
organização)
4 – Responsabilidade Pública
e Aspectos Ambientais
5 – Informações Comparativas
6 – Posicionamento
Administração
7 - Finanças Públicas
da
Alta
A análise do ambiente interno examina os macroprocessos da organização e busca a identificação
dos pontos fortes e fracos
Na etapa das Grandes Escolhas o GPE 3 aplica
a matriz SWOT aos resultados obtidos pelos levantamentos dos GPE1 e 2 e, considerando os componentes estratégicos (visão, missão, valores, negócio), determina as ações estratégicas, os objetivos
estratégicos e as respectivas metas e indicadores.
As ações e objetivos estratégicos são avaliados e
discutidos em reunião com o GADAMP, em interações e iterações sucessivas, até a sua aprovação
final pelo GAD.
O Diretor designa, por Ordem de Serviço, os Gerentes para os Planos de Trabalho correspondentes
a cada meta dos OE.
Os Gerentes designados elaboram os Planos de
Trabalho que, aprovados pelo GAD, são executados
sob a sua supervisão e acompanhados e avaliados
pelo GAD.
Os principais aspectos dos ambientes externo e
interno considerados são indicados na Tabela 2.4
juntamente com o método de coleta e avaliação das
respectivas informações.
Informações
1- Novas oportunidades de negócios identificadas em seminários, workshops e interações com clientes e em reuniões de trabalho obtidas, relatadas por colaboradores, Gerentes de Projeto e em relatórios de pesquisas realizadas pela Encarregada da Divisão de Relacionamento com os Clientes;
e
2- Necessidades de serviços para as Organizações de Marinha (OM) apontadas no Plano Diretor da
MB, com recursos orçamentários disponíveis do PPA.
1- Tendências tecnológicas indicando novos segmentos de mercado como o software livre, conectividade de computadores sem fio, e segurança de informações por meio de redes virtuais privadas; e
2- Disponibilização de mão-de-obra especializada e complementar para atender a demanda.
1- Levantamento de necessidades de capacitação envolvendo cursos de pós-graduação, atualização
em congressos e treinamentos específicos no País e no exterior;
2- Motivação do pessoal, avaliada, acompanhada e ampliada com levantamento anual de clima organizacional; e
3- Avaliação semestral de desempenho dos colaboradores com gratificação de desempenho.
1- Desenvolvimento de tecnologias de duplo emprego, civil e militar;
2- Consulta a parceiros para oferecer estágios no CASNAV, para alunos do 3º Grau, nas áreas de
conhecimento de competência da organização;
3- Alinhamento com as políticas públicas de tecnologia da informação para uso de software livre e
bancos de dados abertos;
4 - Consulta a Hospitais Públicos para doação de sangue pelos colaboradores voluntários e pesquisa
em asilos e instituições de caridade para doação de alimentos e roupas para idosos e crianças em
orfanatos, pelos colaboradores voluntários;
5- As aplicações de recursos captados na prestação de serviços extra-Marinha para continuar projetos sensíveis congelados por cortes em recursos orçamentários; e
6- A contribuição no Programa do Governo Eletrônico, incluindo o atendimento dos cidadãos para
ampliar a inclusão digital dos segmentos da população de baixa renda.
1- Comparação dos indicadores financeiros de desempenho com os das OMPS-C da MB;
2- Oportunidades de melhorias decorrentes da análise crítica dos processos finalísticos e de apoio;
3- Pesquisa de preços dos produtos e serviços do mercado, para compará-los com os produtos e
serviços semelhantes do CASNAV; e
4- Salários ofertados pelo mercado em relação aos pagos pelo setor público aos colaboradores.
1- Cumprimento das Metas do CAG nas reuniões periódicas de acompanhamento dos Planos de
Trabalho;
2- Acompanhamento das tendências de evolução tecnológica e seus impactos no desempenho do
emprego de forças navais nas reuniões trimestrais da Comissão Executiva de Ciência e Tecnologia da Marinha;
3- Comprometimento com modelo de gestão empreendedor, voltado para resultados e vontade política em concorrer ao PNGP, manter a certificação ISO 9001 e ampliá-la para os processos ainda
não certificados; e
4- As orientações e diretrizes superiores recebidas constituem condicionantes fundamentais na formulação das estratégias.
1- Redução contínua dos orçamentos de Defesa, gerando necessidades adicionais de apoio ao processo decisório da Alta Administração Naval, para reduzir o sucateamento dos meios.
Tabela 2.4 - Método de Coleta e Avaliação das Informações
O CASNAV coloca-se no nível de executor das
políticas públicas e, só eventualmente, influencia, de
22
forma indireta, na sua formulação, quando para isso
é chamado, como citado em 2.1.A. Procura identificar os atores envolvidos nas políticas públicas
quando atua no mercado, em especial, quando
presta serviços para o MD ou para instituições públicas, como o Instituto Nacional de Tecnologia da
Informação e a Presidência da República.
O CASNAV relaciona-se com outros órgãos e
entidades por meio de parcerias, convênios, seminários, workshops e congressos. A conveniência de
parcerias e convênios é identificada pelos Gerentes
de Projeto, Encarregados de Divisão ou Chefes de
Departamento, quando é verificada a impossibilidade de autonomia para cumprir uma determinada
tarefa. A Tabela 2.5 apresenta as principais parcerias e os respectivos trabalhos envolvidos
Parcerias
Fundação de Estudos do Mar
Universidade de
São Paulo
EMGEPRON
Universidade de
Santa Catarina
Universidade Federal Fluminense
Instituto Tecnológico da Aeronáutica
Trabalhos Envolvidos
Consultoria técnica e disponibilidade de
mão-de-obra complementar.
Capacitação de pessoal em cursos de pósgraduação.
Comercialização de produtos do CASNAV
e disponibilidade de mão-de-obra complementar.
Desenvolvimento Conjunto do Sistema de
Infra-estrutura de Chaves Públicas para o
Instituto Nacional de Tecnologia da Informação.
Capacitação de pessoal em cursos de pósgraduação
Capacitação de pessoal em cursos de pósgraduação e Desenvolvimento Conjunto do
Sistema de Infra-estrutura de Chaves
Públicas.
Capacitação de pessoal em cursos de pósgraduação.
Universidade Federal do Rio de Janeiro/ COPPE
Instituto Militar de
Capacitação de pessoal em cursos de pósEngenharia
graduação.
Instituto Nacional de Sistemas de informações geográficas.
Pesquisas Espaciais
Tabela 2.5 – Relacionamento do CASNAV com outros Órgãos
2.1.D. A integridade das informações externas é
garantida pela confiabilidade da origem das informações provenientes de documentos oficiais, de entrevistas com peritos renomados, de livros e artigos de
autores reconhecidos, de estudos realizados e aprovados, e pelo cruzamento das informações com
outras fontes, quando a origem não é de documentos ou fontes oficiais, conforme apresentado na Tabela 2.6.
Como o CASNAV visa primariamente o atendimento das necessidades de organizações da MB,
seu esforço de obtenção de informações externas é
orientado principalmente ao ambiente naval.
Informações
Fontes
Orientações
Governamentais;
Finanças Públicas;
Diretrizes do MD;
Diretrizes do Comando da Marinha
e do Estado-Maior
da Armada;
Informações Comparativas; e
Avaliações
de
Resultados
de
serviços prestados.
Plano Diretor da MB, DirBaM,
ORCOM, PDCTM, Plano de
Reaparelhamento da Marinha, Memorandos e Portarias
do EMA, Portarias do Comandante da Marinha, Relatório Anual do PDCTM, Relatórios de satisfação dos
Clientes.
Responsável
GAD
Informações
Fontes
Tendências
Tecnológicas;
Fornecedores,
Produtos e Serviços;
Referências comparativas;
Concorrentes; e
Novas oportunidades no mercado.
Publicações, revistas e livros
técnicos, relatórios de participantes de congressos,
workshops, simpósios, Internet, Relatórios de Intercâmbios com Marinhas amigas,
Relatórios de Pesquisa de
Mercado, Teses de Mestrado
e Doutorado.
Livros técnicos e gerenciais,
seminários, rede de informações tecnológicas, Relatórios
de intercâmbios e de visitas
Informações Técnitécnicas,
Relatórios
de
cas e Gerenciais.
acompanhamento de projetos, Relatórios de Pesquisa
de Mercado, Intranet e Internet.
Atas de Reuniões de Acompanhamento de Projetos,
Relatórios de Testes de
Aceitação de Produtos, ReNecessidades dos
latórios de Satisfação dos
Clientes Atuais.
Clientes, pedidos de serviço,
propostas técnico-comerciais
do CASNAV e Termos de
Compromisso.
Preços, Salários e Pesquisas de mercado.
Custos
Relatórios
de
Auditorias
Internas de Gestão da Qualidade, Relatórios de Inspeções Administrativas do EMA,
Relatórios de Inspeções do
Serviço de Auditoria da Marinha, Relatório de VerificaEvolução do Sisteções semestrais para manuma
de
Gestão
tenção de Certificação ISO
Pública.
9001:2000, Relatórios trimestrais de Acompanhamento do Plano de Trabalho
para Melhoria de Gestão,
Relatórios semestrais de
Análise Crítica do Sistema de
Gestão da Qualidade.
Relatórios semestrais de
avaliação da capacitação de
Capacitação
da
pessoal; Relatório Trimestral
Organização.
de Acompanhamento do
Plano de Melhoria de Gestão.
Responsável
GPE
GPE
GAD e
GPE
GPE
GAD,
GPE e
GGPT
GAD e
GPE
Tabela 2.6 – Garantia da Integridade das Informações Externas
2.1.E. As opções estratégicas para 2005 destacam a
importância de manter a sobrevivência como órgão
do Sistema de Ciência e Tecnologia da Marinha,
diante das sucessivas restrições de recursos orçamentários, atuais e de passado recente, obrigando a
prestação de serviços para empresas e instituições
do governo.
Buscar-se-á também, continuamente, a excelência da gestão empreendedora, para reduzir custos e
suportar a escassez de recursos.
Os objetivos, metas e indicadores, fundamentados no planejamento estratégico são objeto de negociação com uma comissão que reúne representantes da SGM, do CASNAV e das Diretorias de
Finanças e de Contas da Marinha. Da negociação
resulta a pactuação de um CAG, que é submetido à
aprovação do EMA, na sua qualidade de Comando
Imediatamente Superior. Por força desse contrato,
23
metas de melhoria de gestão devem ser atingidas.
A Tabela 2.7 mostra as práticas de alinhamento
entre as estratégias estabelecidas e as necessidades das partes interessadas.
Partes Envolvidas
Secretaria Geral de
Marinha, Diretoria de
Finanças e Diretoria de
Contas e o CASNAV.
Conselho Consultivo
do CASNAV e GPE.
Comitê da Qualidade
do CASNAV e GGPT.
Conselho Consultivo.
Práticas de Alinhamento Estratégico
com Necessidades das Partes
Negociação em reuniões do CAG e
assinatura do contrato.
Supervisão do Planejamento Estratégico, em reuniões com os GPE, para
verificar adequação das estratégias
propostas com os interesses dos
Clientes, Colaboradores, Fornecedores, Sociedade e Parceiros.
Reuniões de Análise Crítica do Desempenho com os Gerentes dos Planos de Trabalho, para prestação de
contas do andamento das metas em
relação aos respectivos objetivos,
identificação de desvios e determinação de providências para correção.
Reuniões para deliberar e dar diretrizes para correção dos desvios apontados pelo Comitê da Qualidade e
acompanhamento da correção dos
desvios.
Tabela 2.7 - Coerência entre as Estratégias e as Necessidades das Partes
2.1.G. As práticas de formulação das estratégias são
avaliadas e melhoradas sistematicamente ao final de
cada ciclo de planejamento
A Tabela 2.9 mostra o processo de avaliação. A
coordenação é feita pelo GAD e implementada pelas
equipes de trabalho do PE.
Dificuldades e Sugestões
Gerentes dos Planos de Ação do GGPT
relatam dificuldades e apresentam sugestões
de melhorias e inovações.
Representante do Diretor na Assessoria de
Gestão Contemporânea apresenta as propostas de inovações e melhorias recolhidas
dos colaboradores, auditorias internas do
SGQ e externas.
Partes
Interessadas
Colaboradores
Clientes
Fornecedores e
Parceiros
Práticas de Comunicação
A Tabela 2.10 apresenta as inovações e melhorias de vulto implementadas no processo de PE a
partir de 1999.
Ano
1999
2001
2002
Reuniões de trabalho, jornal de
circulação interna, Planos do
Dia (PD), palestras, quadros de
aviso, Intranet e e-mail.
Intranet – na página do
CASNAV todos os Clientes da
MB têm acesso ao Plano Estratégico. Nas reuniões de
trabalho sempre que se atualiza o PE.
Nas reuniões de negociação de
contratos e convênios, e sempre que se atualiza o PE por
reuniões ou formalmente.
2003
Responsáveis
Gerentes de
Projeto, Encarregados de
Divisão e de
Seção, Chefes
de Departamento, ViceDiretor e Diretor
CASNAV-06,
CASNAV- 34 e
Gerentes de
Projeto
Gerente de
Projeto ou
CASNAV-34
Comunidade
Por meio de simpósios anuais e
palestras específicas.
CASNAV-06,
CASNAV-34 e
Palestrantes
Órgãos
Superiores,
Normativos e
Controladores
Comunicação direta e formal na
assinatura do CAG e por meio
de relatórios anexados a ofícios
na prestação de contas do
cumprimento das metas.
CASNAV-01
Concorrentes
Não é comunicado, pela situação específica do CASNAV,
como uma OM e não uma
empresa.
xx
Tabela 2.8 – Práticas de Comunicação das Estratégias
Comitê
da
Qualidade
Tabela 2.9 – Processo de Avaliação do PE
A Tabela 2.8, no final deste critério, discrimina
todas as partes interessadas e suas respectivas
necessidades, alinhadas com os objetivos e metas
decorrentes das opções estratégicas.
2.1.F. As práticas de comunicação das estratégias
às partes interessadas estão indicadas na Tabela
2.8
Avaliação
Conselho
Consultivo
2004
Principais Inovações e Melhorias Implementadas
Elaboração do primeiro Planejamento Estratégico (PE)
com participação forte de consultoria externa.
1- Assinatura do CAG; e
2- Revisão no PE com forte participação do pessoal do
CASNAV apenas orientado por consultoria externa.
1- Certificação do processo finalístico de Avaliação
Operacional pela NBR ISO 9001:2000; e
2- Implantação do Plano Plurianual de Capacitação de
Pessoal.
1- Certificação dos processos finalísticos de avaliação
operacional de meios e segurança da informação
pela NBR ISO 9001:2000;
2- Manutenção semestral da Certificação dos processos
finalísticos pela NBR ISO 9001:2000;
3- Revisão no PE com participação exclusiva do pessoal do CASNAV sem consultoria externa;
4- O CASNAV concorreu pela 1ª vez ao Prêmio Nacional de Gestão Pública;
5- Estudos e proposta de reorganização administrativa
para corrigir pontos fracos apontados no PE; e
6- Implantação das oportunidades de melhoria e observações apontadas na manutenção da certificação
dos processos finalísticos.
1- Implantação da Reestruturação Organizacional proposta e aprovada pelo EMA;
2- Revisão de todas as normas e procedimentos decorrentes da reestruturação organizacional;
3- Elaboração do novo Regimento Interno para alinhamento com a reestruturação organizacional;
4- Implantação das oportunidades de melhoria e observações apontadas na manutenção da certificação
dos processos finalísticos;
5- Concorreu pela 2ª vez no PQGF;
6- Participação em GT para aperfeiçoamento do Sistema de Ciência e Tecnologia da Marinha com propostas de melhoria de gestão com impacto nos processos do CASNAV; e
7- Participação em GT para aperfeiçoamento do Sistema de Tecnologia de Informações da Marinha com
proposta aprovada e implantada do primeiro Plano
de Tecnologia da Informação da Marinha.
24
Ano
Principais Inovações e Melhorias Implementadas
1- O CASNAV foi premiado na categoria BRONZEPQGF ciclo 2004;
2- Manutenção semestral da Certificação dos processos
finalísticos pela NBR ISO 9001:2000;
3- Implantação das oportunidades de melhoria e observações apontadas na manutenção da certificação
dos processos finalísticos;
4- Estudos e preparação para certificação do 3º processo finalístico (desenvolvimento de software);
5- Concorre pela 3ª vez ao PQGF; e
6- Participação em GT para implementar a nova organização do Sistema de Tecnologia de Informações da
Marinha, sua normatização e doutrina e estruturação
orçamentária, com impacto sobre processos finalísticos e de apoio do CASNAV.
2005
Tabela 2.10 - Inovações e Melhorias de Vulto Implementadas
pelo CASNAV a Partir de 1999
Os principais indicadores de desempenho são
apresentados na Tabela 2.25 no final desse critério.
2.2 - Desdobramento e Operacionalização das
Estratégias
2.2.A. O desdobramento das estratégias é realizado
pelo GGPT, a partir de cada meta identificada para
cada objetivo estratégico, originando um Plano de
Ação elaborado por um Gerente como no esquema
da Figura 2.2.
− Elaboração do Plano de Trabalho.
O alinhamento de informações é atingido pela
seqüência de ações citadas na Tabela 2.11.
Ação
1- Análise dos
Cenários –
Ambiente
Externo
2- Análise dos
CenáriosAmbiente
Interno
3- Análise
Estratégica
- SWOT
Tabela 2.11 – Levantamento e Alinhamento de Informações
para o Plano de Trabalho
Os Planos de Trabalho são elaborados pelos Gerentes e suas respectivas equipes, como na Tabela
2.12.
Ações
Definir Ações
Ambiente Externo
Ambiente Interno
GPE1
Cenários
GPE2
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaças
Componentes Estratégicos
Visão, Missão, Valores e Negócios
GAD AMP
SWOT
GPE3
Programar
Metodologia
Prever Recurso
Prever Equipe
Validação
Verificação do
Alinhamento
Opções estratégicas
GAD AMP
Objetivos estratégicos
Indicadores
GAD AMP
Execução
Acompanhamento
Metas
GAD AMP
Encerramento
Planos de Ação
GGPT
Resultados
GGPT
Procedimento
Rever na análise do ambiente externo, as
ameaças e oportunidades que impactem no
cumprimento da meta, diante das expectativas
e necessidades das partes interessadas.
Rever na análise do ambiente interno as forças
propulsoras e as fraquezas que impactem no
cumprimento da meta, diante das expectativas
da força de trabalho e da capacidade dos
fornecedores.
Rever o resultado da aplicação da matriz
SWOT e verificar implicações do cumprimento
da sua meta com as demais do respectivo
objetivo, quando aplicável, considerando as
necessidades dos clientes, do mercado, da
força de trabalho, as oportunidades, os aspectos financeiros, tecnológicos, políticos
sociais e de capacitação da sua equipe para
realizar a meta.
Atividades
Desdobramento da meta em ações e atividades, com a definição dos prazos e da metodologia.
Definição do cronograma físico.
Definição de métodos e procedimentos
Estima dos recursos materiais e financeiros.
Dimensionar equipe e sua capacitação
Reunião com a equipe para validar o Plano.
Apresentação ao Conselho Consultivo para
verificação do alinhamento, avaliação e
aprovação.
Execução das atividades previstas.
Prestação de contas em reuniões trimestrais
com o Conselho Consultivo para avaliação e
orientação para correções de rumo, se aplicável.
Apresentação ao Conselho Consultivo do
cumprimento das metas com sua avaliação e
lições aprendidas.
Tabela 2.12 – Elaboração do Plano de Trabalho
Avaliação
Figura 2.2 – Esquema da Elaboração Estratégica
A Tabela 2.13 apresenta os objetivos, as respectivas metas, indicadores e Gerentes, e o Plano correspondente a cada meta.
O Gerente designado em Ordem de Serviço pelo
Diretor, deverá seguir os procedimentos da Ordem
Interna (OI) 01-04B - Plano de Trabalho para o Contrato de Autonomia de Gestão. Estes planos mantêm
o alinhamento estratégico com as três etapas de
elaboração das estratégias descritas em 2.1.B.
O Gerente e sua equipe desenvolvem o plano em
duas etapas:
− Alinhamento de informações e sua validação; e
O CASNAV tem feito um grande esforço para
aumentar a cada ano a participação e o envolvimento de todos os colaboradores, qualificando-os e
designando-os para acompanhar os mais experientes, em ciclos sucessivos.
A Tabela 2.14 apresenta a forma de participação
dos colaboradores nas diversas etapas de desdobramento e operacionalização das estratégias em
planos de trabalho.
GAD
Objetivo
Meta/Plano
Ampliar a capacidade de apoio 1.1 Obter 30% de capacitação estabelecido no PPCP, para os anos
ao processo decisório dos
de 2003 a 2005, no que se refere a cursos de pós-graduação
diversos níveis da Administrastricto sensu, programa de simpósios no país e no exterior e
ção Naval, empregando recuradestramento.
sos obtidos de fontes extra-MB,
se necessário.
Manter um nível de comprome- 2.1 Obter o comprometimento de clientes, de tal forma a ser atingido
um percentual mínimo de 5% na aplicação do Indicador de Retimento com serviços que
Indicador
IACGP
Gerente
CASNAV-33
IRL
CASNAV-10
25
Objetivo
Meta/Plano
sultado Líquido.
garanta a subsistência da
OMPS-C sem contudo, inviabilizar a realização daqueles
julgados oportunos pela Alta
Administração Naval.
Investir na manutenção da 3.1 Atingir até dezembro de 2005, o nível de 70% de conformidades
vantagem
competitiva,
em
com os quesitos do questionário de maturidade dos processos de
tecnologia, no âmbito do MD.
desenvolvimento de software que atendam ao nível 2 do Capability
Maturity Model (CMM).
Investir na manutenção da 4.1 Apresentar 8 trabalhos anuais por parte dos colaboradores, em
sessões de simpósios, artigos publicados em revistas; e apresenvantagem
competitiva,
em
tar 8 palestras nas nossas áreas de competência
tecnologia, no âmbito do MD.
5.1 Atingir o patamar de 90% de apropriação de tempo disponível,
em horas dedicadas pela mão-de-obra direta às atividades-fim do
Departamento de Engenharia de Sistemas;
5.2 Atingir o nível de 65% na quantidade de pessoal motivado, pelos
padrões de Gestão Pública Empreendedora, até dezembro de
2005;
5.3 Obter conceitos entre muito bom e ótimo, em pelo menos 80%
das avaliações até dezembro de 2005;
5.4 Obter a Certificação ISO 9001 versão 2000 até junho de 2003,
Buscar continuamente a excenos processos de avaliação operacional de meios militares, de deslência na Gestão Pública Emenvolvimento de algoritmos criptográficos, de elaboração de recopreendedora.
mendações de segurança de informações para ambientes computacionais, mantendo o certificado por meio de auditorias de uma certificadora com intervalos de 6 meses;
5.5 Concorrer ao Prêmio de Qualidade do GF em 2003,2004 e 2005;
e
5.6 Alcançar o grau máximo de pontuação nos indicadores econômico- financeiros: de resultado líquido, de despesas administrativas, de saldo do Banco Naval, de Demonstrativo Mensal de
Resultado, de prazo médio de renovação de estoques e de mãode-obra faturada/faturável.
Indicador
Gerente
CASNAV-21
IMPS
IRNE
CASNAV-25
IHP
CASNAV-24
IMP
CASNAV-13
IQE
CASNAV-34
IMCISO
CASNAV-06
IPO
CASNAV-06
IDA
CASNAV-10
Tabela 2.13 - Objetivos, Metas e Planos de Trabalho do Planejamento Estratégico de 2004/2005
2.2.B. A alocação de recursos para a implementação dos planos de trabalho é realizada a partir das
estimativas de custo calculadas pelo Gerente de
cada Plano de Trabalho. O custo total e seu cronograma de desembolso é levado à apreciação do
Conselho Econômico, que aprova a sua alocação
nos recursos orçamentados pelo Plano Anual de
Aplicação de Recursos. O acompanhamento das
aplicações é realizado pelo Conselho Econômico
sob o aspecto financeiro, e pelo Conselho Consultivo, sob o aspecto global.
2.2.C. A comunicação dos planos de trabalho é feita
para as partes interessadas utilizando os canais a
seguir discriminados:
1) Órgãos Superiores: comunicação direta e
formal por Ofício;
2) Colaboradores e Clientes: divulgação em Plano do Dia e em ordens de "parada" para os
colaboradores. Divulgação na Intranet, para
os clientes da MB e colaboradores. Divulgação aos clientes extra-Marinha pelos Gerentes
de Projeto e pela Encarregada da Divisão de
Relacionamento com os Clientes, por reuniões ou comunicações formais;
3) Equipes de Trabalho: por reuniões dos Gerentes com registro em atas;
4) Parceiros e Fornecedores: por reuniões e por
ocasião da celebração dos contratos e convênios; e
5) Comunidade: por meio de simpósios anuais e
palestras específicas.
Quando for pertinente, o próprio Diretor interage
com o cliente.
2.2.D. O acompanhamento da implementação dos
planos de ação é feito pela Direção mediante relatórios periódicos do Gerente do Plano de Trabalho,
apresentados em reuniões do ConSult, ConsTec,
ConsEco e ComQ. Os Encarregados de Divisão e
os Chefes de Departamento fazem também os seus
próprios acompanhamentos, por meio de reuniões.
Forma de Participação
das Pessoas
Reunião dos Grupos
Análise dos
envolvidos para análise e
Cenários –
Ambiente Exter- alinhamento de conhecimentos.
no
Reunião dos Grupos
Análise dos
envolvidos para análise e
Cenários –
alinhamento de conheAmbiente Interno
cimentos.
Reunião dos Grupos
Análise Estraté- envolvidos para análise e
alinhamento de conhegica – SWOT
cimentos.
Reunião da equipe do
Definição das
Grupo envolvido para
Ações e das
definição e registro das
atividades
ações e atividades.
Reunião da equipe do
Grupo envolvido para
Programar
programação das ações
e atividades.
Reunião dos Grupos
Definir Métodos envolvidos para definição
e Procedimentos e seleção de método e
padrão de trabalho.
Reunião dos Grupos
envolvidos para estimar
Estimar Recure programar alocação de
sos Necessários
recursos materiais e
financeiros.
Reunião dos Grupos
Avaliar e Dimen- envolvidos para estimar
sionar a Equipe
e programar alocação de
recursos humanos.
Etapa
Setor
Envolvido
GGPT e GPE 1
GGPT e GPE 2
GGPT e GPE 3
GGPT
GGPT
GGPT e
CASNAV-25
GGPT,
CASNAV-24 e
CASNAV-11
GGPT,
CASNAV-13 e
CASNAV-33
26
Forma de Participação
das Pessoas
Reunião dos Grupos
envolvidos para verificação final e validação do
Plano.
Etapa
Validação
Verificação do
Alinhamento
Execução
Acompanhamento
Encerramento
Reunião dos Grupos
envolvidos para verificação do alinhamento com
componentes e objetivos
estratégicos e aprovação
ou recomendações de
correção no Plano.
Execução das atividades
pelo Grupo envolvido.
Prestação de contas do
andamento dos trabalhos
pelo GGPT ao Conselho
Consultivo.
Prestação final de contas
do cumprimento da meta
pelo GGPT ao Conselho
Consultivo e registro das
lições aprendidas para o
aprendizado organizacional pela Assessoria de
Gestão Contemporânea.
Setor
Envolvido
GGPT, GPE-1,
GPE 2, GPE 3,
CASNAV-11,
CASNAV-24,
CASNAV-13,
CASNAV-25 e
CASNAV-33
GGPT
GGPT, ConSult, ConsEco,
ConsTec e
ComQ
GGPT, ConSult, e
CASNAV-06
2.2.E. Há seis anos, desde que elaborou seu primeiro PE, o CASNAV vem avaliando e implementando
inovações e melhorias no desdobramento das estratégias. A Tabela 2.15 procura mostrar esta evolução.
Em 2004 e no corrente ano foram proporcionados cursos de Gerência de Projetos seguindo a
metodologia do Project Management Institute que
permite um grande avanço na qualidade de gestão
dos Planos de Trabalho e Projetos, cujos resultados
vão surgir a partir de 2006.
Semestralmente, o Comitê da Qualidade reúnese para avaliar as inovações e melhorias realizadas
e aquelas a implantar no semestre seguinte.
1999/2001
2001/2002
2003/2004
2004/2005
GGPT, ConSult, ConsEco
e ConsTec
Tabela 2.14 - Participação das Pessoas no Desdobramento
das Estratégias
Ciclo
Ciclo
Melhorias
Aprendizado do pessoal do CASNAV com a consultoria externa na elaboração do PE. Esforço
principal da Consultoria.
Revisão do PE com apenas orientação da consultoria externa. Primeiros Planos de Trabalho.
Dois dos três processos finalísticos certificados
com melhoria de processos e definição de novas
metas e indicadores.
Revisão do PE sem consultoria externa. Criação
do processo de Gestão Estratégica. Evolução na
elaboração de cenários com o uso do software
PITIA. Uso do método de Porter da matriz SWOT,
na análise estratégica. Disponibilização na Intranet do CAG, do PE, do Manual de Gestão da
Qualidade, dos processos certificados, do resultado do Diagnóstico do Clima Organizacional. Cursos de qualificação para elaborar PE para 30% da
força de trabalho. Forte aprendizado na elaboração, desdobramento, e implantação das estratégias decorrente da 1ª participação do CASNAV no
PNGP.
2005/2010
Melhorias
Revisão no PE sem consultoria externa e com
maior participação de pessoal, devido à qualificação realizada. Aprimoramento do processo de
gestão estratégica na participação das pessoas no
desdobramento e operacionalização das estratégias. Revisão e criação de novos indicadores e
metas em decorrência do Diagnóstico do Clima
Organizacional, do aprendizado no PNGP e na
certificação ISO 9001. Qualificação do pessoal em
cursos de Balance Score Card e Gestão de Projetos (Project Management Institute).
Revisão no PE em andamento, com maior participação dos colaboradores qualificados e com
maior experiência em decorrência da participação
no PNGP ciclos 2003 e 2004. Qualificação do
pessoal em cursos de Gestão de Projetos (Project
Management Institute). Estudo para aprimoramento dos indicadores. Estudo para aprimoramento da construção de cenários. Estudos para
aprimoramento do processo de Gerência de Projetos.
Tabela 2.15 - Inovações e Melhorias das Práticas de Gestão e
Padrões de Trabalho de Vulto Implementadas pelo CASNAV a
partir de 1999
O processo de desdobramento das estratégias é
coordenado pela Assessoria de Gestão Contemporânea. As avaliações e melhorias passam necessariamente por essa área e são realizadas de forma
sistemática e contínua.
As práticas de todas as alíneas deste item são
explicitadas em Ordens Internas e procedimentos.
2.3 - Formulação do Sistema da Medição do Desempenho
2.3.A. O sistema de medição é estruturado a partir
dos objetivos estratégicos, das respectivas metas e
indicadores e apoiado pelos sistemas de informação
utilizados. Constitui-se uma ferramenta da análise
crítica do desempenho global da organização, aplicada em todos os níveis gerenciais e voltada para
os resultados. Foi estabelecido um conjunto de indicadores de desempenho, com a participação da Alta
Administração, dos Encarregados de Divisão, das
assessorias e dos gerentes de projeto, que estão
agregados segundo as funções estratégicas da organização e pactuados no CAG, com foco na Gestão Estratégica, na Produção, no Apoio Administrativo e no Apoio Tecnológico.
A Tabela 2.16 mostra a estrutura do sistema de
medição.
2.3.B. Os principais indicadores de desempenho são
classificados em quatro grupos básicos. Indicadores
de:
• Gestão Estratégica – Indicadores do mais alto
nível, voltados para a sobrevivência da organização;
• Produção – Indicadores para medir resultados
da produção de serviços;
• Apoio Administrativo – Indicadores financeiros, de pessoal e de suprimentos para medir
resultados de apoio administrativo à produção; e
• Apoio Tecnológico – Indicadores dos resultados do apoio tecnológico à produção, envolvendo a capacitação de pessoal, a satisfação
dos clientes, o apoio de informações técnicas
27
e a divulgação dos produtos e serviços.
A Tabela 2.17 apresenta a classificação dos indicadores.
Os indicadores são integrados a partir de cada
tipo de função estratégica, no nível operacional;
Desempenho
De Gestão
Estratégica
Produtivo
entre funções estratégicas, no nível tático; e no maior nível de integração, na função de gestão estratégica, para a qual todos os de nível inferior contribuem e onde ocorre a aferição de desempenho global
da Organização.
Principais Informações
Dados de metas e de realização
dos planos de ação.
Origem
Processo de formulação das estratégias; Mudanças de regulação.
Dados de metas e de execução de
ações; produção de serviços; apropriação de recursos; aceitação de
serviços; demanda; produtividade e
eficiência.
Financeiro: dados de metas e de
realização de: ativos, receitas,
despesas e investimentos anuais;
Níveis de Serviço acordados com
clientes; Itens de controle de processos; Normas e procedimentos; Metodologia; Mudanças de regulação.
Foco
Direção e Planejamento Estratégico
alinhado com a evolução e mudanças do
ambiente, buscando-se a construção de
cenários futuros.
Cumprimento contratual dos serviços
com equilíbrio econômico financeiro para
a organização; Adequação entre a capacidade e a carga de produção de serviços.
Relaciona a produção de serviços com o
orçamento, recursos extra-Marinha e
Diretrizes financeiras.
Processo de gestão Financeira;
Diretrizes Orçamentárias;
Plano Plurianual do Governo e Plano
Diretor da Marinha; Mudanças de
regulação;
Relaciona a produção dos serviços com
os suprimentos disponibilizados
De Apoio
Administrativo
De Suprimento: metas, especificações e preços de mercado e fornecedores, diretrizes e condicionantes Processo de Aquisição; Pedidos de
material e de serviços da produção;
da Legislação; e
Relaciona a produção dos serviços com o
pessoal disponibilizado para os Gerentes
de projeto e para os setores de apoio à
produção
De Apoio
Tecnológico
De Pessoal: metas, especificações
de pessoal pelos Gerentes de
Projetos e especificações da Tabela de Lotação Funcional, diretrizes e condicionantes da legislação
voltadas para gestão de pessoal.
Dados de metas, do Plano Plurianual de Capacitação do Pessoal,
dos relatórios de avaliação de
capacitação,das pesquisas de
satisfação dos clientes.
Processo de Gestão de Pessoal;
pedidos de pessoal pelos Gerentes
de Projeto para produção e alocação
funcional de pessoal para atender ao
apoio administrativo e tecnológico
definidos na Tabela de Lotação.
Processo de capacitação de pessoal;
Pesquisas de satisfação dos clientes,
Processo de editoração de Documentos, Processo de divulgação de
produtos e serviços.
Relaciona a produção dos serviços com:
o apoio de editoração de documentos
produzidos, a disponibilização de informações técnicas da Biblioteca para apoio
da produção, a pesquisa de satisfação
dos clientes, a divulgação de produtos e
serviços e a qualificação, o treinamento e
atualização técnica do pessoal.
Tabela 2.16 – Estruturação do Sistema de Medição
Cada Chefe de Departamento e seus respectivos
Encarregados de Divisão tratam da validação e
acompanhamento dos indicadores, relativos ao nível
operacional. Os ConsTec e ConsEco tratam da
integração interfunções estratégicas, a nível tático, a
partir das contribuições do nível operacional. Finalmente o ConSult cuida da integração do nível estratégico, recebendo a contribuição de todos de níveis inferiores. A Tabela 2.18 complementa a descrição da integração dos indicadores.
Gestão
Estratégica
ICCAG
IMCISO
IPO
IACPGP
Produção
IHP
IMPS
Apoio
Administrativo
IRL
IDA
ISCI
IPC
Apoio
Tecnológico
IRNE
IQE
Os indicadores são relacionados às metas e às
funções estratégicas como apresentado na Tabela
2.23 ao final do critério.
2.3.C - As projeções sobre referenciais comparativos
utilizados são, essencialmente, financeiras, relativas
às demais OMPS-C da Marinha.
Pode-se observar pela Tabela 2.19 que o
CASNAV superou em 2004 os resultados das demais OMPS-C.
OMPS -C
CASNAV
CPN
CTMSP
IEAPM
IPqM
MÉDIA
IDFO
22,01
9,87
31,95
13,30
17,05
18,8
IDA
22,01
9,87
31,95
13,30
17,05
27,6
IRL
5,8
-3,2
-5,9
-1,4
-6,4
-2,2
IPD
0,7
3,7
0,005
0,2
2,6
1,4
Tabela 2.19– Referenciais Comparativos
Tabela 2.17 - Classificação dos Indicadores do Sistema de
Medição de Desempenho
Desempenho
Desempenho de
Desempenho de Apoio Administrativo
Estratégico
Produção
Financeiro: Agregação dos indicadores financeiros
para compor o indicador agregado de resultado
líquido favorável para assegurar a sobrevivência da
Agregação dos indica- Agregação dos indicadores
organização segundo os requisitos do modelo de
dores
das
funções de produção de serviços de
gestão OMPS-C.
estratégicas para gera- avaliação
operacional,
Pessoal: Agregação dos indicadores de motivação
ção dos indicadores de desenvolvimento de sistede pessoal para contribuir com a produtividade.
sobrevivência da orga- mas e segurança de inforDe Suprimentos: Agregação dos indicadores de
nização:
mações para permitir o
pedidos corretos e de satisfação do cliente interno
cumprimento do CAG.
para o suprimento da produção, permitindo que o
processo produtivo tenha pontualidade e atenda
aos custos previstos.
Tabela 2.18 - Integração de Indicadores
Desempenho de
Apoio Tecnológico
Agregação dos indicadores de capacitação
de pessoal, de divulgação dos produtos e de
satisfação do cliente
como apoio tecnológico
à produção, de forma a
atender aos requisitos
de qualidade, eficácia e
eficiência.
28
2.3.D. O CASNAV tem trabalhado apenas com metas de curto prazo devido ás vinculações orçamentárias e documentos condicionantes da MB.
Tentar-se-á evoluir para o estabelecimento de
metas de médio prazo (5 anos) e longo prazo (10
anos), em documento desvinculado do CAG, para
permitir uma melhor orientação para a construção do
futuro.
2.3.E. A Tabela 2.20 mostra os instrumentos utilizados para a comunicação dos indicadores de desempenho para as partes interessadas.
Partes
Interessadas
Órgãos Superiores e
contratantes da
autonomia de gestão
Alta Administração
Colaboradores
Meio de Comunicação
Relatórios Anuais.
Reuniões trimestrais e relatórios de
acompanhamento pelos gerentes de
Planos de Ação; Intranet.
Ordens de Serviço semestrais indicando
o cumprimento de metas que condicionará o pagamento da gratificação de desempenho (GAD) ; Intranet.
Partes
Interessadas
Representação da
Força de Trabalho
(Civis)
Meio de Comunicação
Reuniões de Negociação.
Reuniões de acompanhamento de projetos com os Clientes, relatórios de
acompanhamento pelos Gerentes de
projeto para os clientes e Reuniões da
Clientes Externos
Encarregada da Divisão de Relações
com os Clientes, com os Clientes, com
registro em Atas; Intranet para os Clientes da MB.
Simpósios Anuais (SPOLM e INFOMAR)
Sociedade
e comunicação aos Órgãos Superiores
que representam a sociedade.
Fornecedores
Reuniões de Negociação de Contratos.
Reuniões de negociação de contratos e
Parceiros
convênio.
Concorrência
Não aplicável.
Tabela 2.20 – Comunicação dos Indicadores de Desempenho
às Partes Interessadas
2.3.F. O CASNAV vem passando por um processo
de contínua aprendizagem na avaliação e implementação de inovações, na medição de desempenho, cujo sistema é apresentado na Tabela 2.21.
Indicadores e Informações
qualitativas
Mecanismo de
Freqüência Responsáveis Responsáveis pela ImplemenAvaliação
pela Avaliação
tação
Reunião de acompaResultado de indicadores e metas
ConSult
Alta Administração
nhamento e monitora- Semestral
institucionais
mento
Reunião de acompaAlta Administração e Assessoria
ConSult
Resultado da avaliação do CAG
nhamento e monitora- Trimestral
de Gestão Contemporânea
mento
Resultado da Avaliação do Sistema de Reunião de acompaAlta Administração e Assessoria
ComQ
Semestral
Gestão da Qualidade
nhamento e avaliação
de Gestão Contemporânea
Reunião de acompaResultados de indicadores e metas da
Chefe do Departamento de EnConsTec
nhamento e monitora- Semestral
Produção
genharia de Sistemas
mento
Reunião de acompaResultados de indicadores e metas do
Chefe do Departamento de AdConsEco
nhamento e monitora- Mensal
Apoio Administrativo
ministração
mento
Reunião de acompaResultados de indicadores e metas do
Chefe do Departamento de Apoio
ConsTec
nhamento e monitora- Semestral
Apoio Tecnológico
Tecnológico
mento
Tabela 2.21 - Principais Mecanismos de Avaliação e Melhoria Relativos à Medição de Desempenho
As principais melhorias e inovações implantadas
desde 1999 estão apresentadas na Tabela 2.22.
Ano
1999
2001
2002
Principais Melhorias e Inovações Implementadas
Criação do primeiro sistema de medição por indicadores e metas por consultoria externa.
Melhoramento das metas e indicadores por seus
colaboradores com apoio de consultoria externa.
Criação de indicadores para o processo finalístico de
Avaliação Operacional como resultado da certificação ISO 9001:2000 (IEP MCFN, IEP MAER e IEP
MODFRAG);
Criação de indicadores para motivação de pessoal,
decorrentes de aplicação do Diagnóstico do Clima
Organizacional (IMP);
Desdobramento do Indicador de Acompanhamento
da Capacitação Geral de Pessoal (IACGP) em indicadores de capacitação em pós-graduação (IAC
PG), de atualização de conhecimentos em simpósios
(IAC SIMP) e de adestramento em necessidades
específicas de projetos (IAC ADEST), como decorrência do 1º Plano Plurianual de Capacitação de
Pessoal, em cumprimento a uma das ações da meta
de capacitação de pessoal do Planejamento Estratégico.
Ano
2003
2004
Principais Melhorias e Inovações Implementadas
Criação de indicadores para o processo finalístico de
gestão e segurança da informação como resultado
da certificação ISO 9001:2000.
Treinamento do Pessoal em cursos de Planejamento
Estratégico e Sistemas de Medição de Desempenho
Criação de indicadores para reciclagem de pessoal
da Divisão de Avaliação Operacional (IRPMS 1 e
IRPEAD).
Criação de indicadores para reciclagem de pessoal
da Divisão de Desenvolvimento de Sistemas (IRPMS
2).
Criação de indicador para reciclagem de pessoal da
Divisão de Gestão e Segurança de Informações
(IRGSI).
Criação de indicador para maturidade do processo
de software (IMPS).
Criação de indicador para obter e manter a certificação ISO 9001:2000 (IMCISO).
Treinamento de pessoal em curso de Balance Score
Card para aperfeiçoar o sistema de medição de
desempenho.
Criação de indicador para concorrer ao Prêmio de
Qualidade do GF (ICPQGF).
Criação de indicador para avaliar a satisfação do
Cliente (IQE).
29
Ano
Principais Melhorias e Inovações Implementadas
Criação de indicadores para avaliar a divulgação dos
produtos do CASNAV (IRNE 1 e 2).
Aperfeiçoamento dos indicadores do processo de
aquisição (IPC e ISCI).
Revisão na estruturação dos indicadores agregandoos por funções estratégicas e criando sistema de
desdobramento do nível estratégico para o operacional decorrente do aprendizado do PNGQ ciclo
2003.
Estudo para novo aperfeiçoamento da estruturação
dos indicadores decorrente do aprendizado do
2005
PNGQ ciclo 2004.
Estudo para criação de indicadores dos processos
de apoio administrativo ainda não certificados pela
ISO 9001:2000.
Estudos para criação dos indicadores dos processo
de apoio tecnológico ainda não certificados pela ISO
9001:2000.
Tabela 2.22 - Principais Melhorias e Inovações Implementadas no Sistema de Medição de Desempenho
Indicador
Meta
Função
Estratégica
IACP
1.1
Apoio
Tecnológico
IRL
2.1
Apoio
Administrativo
Partes Interessadas
Órgãos Superiores,
Colaboradores, e
Sociedade.
Órgãos Superiores,
Fornecedores,
Parceiros,
Colaboradores, e
Sociedade.
Órgãos Superiores, e
Clientes.
Correlação
Produção e Gestão
Estratégica (Capacitação
Global de Pessoal)
Produção e Gestão
Estratégica (Cumprimento do CAG )
Função
Estratégica
Indicador
Meta
IMPS
3.1
Produção
IRNE
4.1
Apoio
Tecnológico
IHP
5.1
Produção
IMP
5.2
Produção
IQE
5.3
Apoio
Tecnológico
IMCISO
5.4
Produção
5.5
Produção,
Apoio Administrativo e
Apoio Tecnológico
IPO
Correlação
Gestão Estratégica (Certificação ISO 9001)
Produção e Gestão
Estratégica (Cumprimento do CAG )
Gestão Estratégica
(Cumprimento do CAG )
Gestão Estratégica
(Cumprimento do CAG)
Produção e Gestão
Estratégica (Cumprimento do CAG )
Gestão Estratégica (Certificação ISO 9001)
Gestão Estratégica (Concorrer ao PNGP)
Produção, Apoio Tecnológico e Gestão EstratéIDA
5.6
gica (Cumprimento do
CAG)
Tabela 2.23– Relação entre os Indicadores, Metas e Funções
Estratégicas
Necessidades
- Disponibilidade para prestação de serviços
para as OM da MB e instituições públicas e
privadas;
- Ampliação da capacitação técnica do pessoal
e a manutenção de sua atualização; e
- Emprego dos servidores qualificados em
bancas de mestrado e doutorado, ministrando cursos para órgãos públicos sobre segurança da informação, etc.
- Sobrevivência diante das restrições orçamentárias atuais e de passado recente.
- Qualidade de software.
Órgãos Superiores,
Fornecedores,
Parceiros, e
Colaboradores.
- Marketing; e
- Incentivos ao envolvimento dos Fornecedores, com responsabilidades bem definidas nos
contratos.
Órgãos Superiores,
Clientes, Fornecedores, Parceiros,
Colaboradores, e
Sociedade.
- Produtividade;
- Qualidade do produto; e
- Desenvolvimento de produtos e prestação de
serviços em conjunto com parceiros.
Apoio
Administrativo
Objetivo
Meta
Ampliar a capacidade de apoio ao processo decisório dos diversos níveis da
Administração Naval, empregando recursos obtidos de fontes extra-MB, se necessário.
1.1
1.3
1.4
1.5
1.6
Manter um nível de comprometimento
com serviços que garanta a subsistência
da OMPS-C, sem contudo inviabilizar a
realização daqueles julgados oportunos
pela Alta Administração Naval.
Investir na manutenção da vantagem
competitiva, em tecnologia, no âmbito do
MD.
Investir na manutenção da vantagem
competitiva, em tecnologia, no âmbito do
MD.
Setor
CASNAV-20
CASNAV-22
CASNAV-21
CASNAV-21
CASNAV-23
2.1
CASNAV-01
3.1
CASNAV-21
CASNAV-06
4.1
4.2
CASNAV-20,
CASNAV-30
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Buscar continuamente a excelência na
Gestão Pública Empreendedora.
CASNAV-20
CASNAV-01
CASNAV-01
CASNAV-01
CASNAV-01
CASNAV-10
Tabela 2.24- Objetivos Estratégicos Alinhados com as Necessidades das Partes
Item
Código
2.2
ICCAG
2.2
IMCISO
2.2
IPO
2.2
IACGP
2.2
ICGPC
Indicadores
Indicador do Cumprimento do CAG
Indicador de Manutenção da Certificação ISO
Descrição
Indica o cumprimento de metas
institucionais
Indica a manutenção da certificação ISO 9001, por meio de auditorias de manutenção realizadas
pelo organismo certificador.
Indicador de pontos Indica a pontuação obtida no
obtidos no Prêmio Prêmio Qualidade do GF.
Qualidade do GF
Indicador de Acom- Indica a relação entre o pessoal
panhamento
da efetivamente capacitado e o
Capacitação Geral do previsto no plano plurianual.
Pessoal
Indicador de Capaci- Indica a relação entre o pessoal
tação Geral de Pes- efetivamente capacitado e o
Freqüência
Fórmula
Unidade
Sentido
Meta
Semestral
-
%
↑
95
Anual
-
-
-
Manter a
Certificação
Anual
-
UN
↑
300
Anual
ETGPEC
×100
ETGPPC
%
↑
30
Anual
ETSCEC
×100
ETSC
%
↑
20
30
Item
Código
Indicadores
Descrição
soal Civil
Indicador de Capacitação Geral de Pessoal Militar
previsto no plano plurianual.
Indica a relação entre o pessoal
efetivamente capacitado e o
previsto no plano plurianual.
Indica a relação entre o pessoal
motivado e o total existente de
pessoal.
Indica a relação entre o resultado
líquido do período e os custos
dos serviços vendidos, despesas
administrativas e perdas.
Indica a relação entre o total de
despesas administrativas e o
custo dos serviços e produtos
vendidos.
Indica a Relação entre o número
de horas efetivamente aplicadas
à produção e o total de horas
disponíveis mensalmente
Indica a média das conformidades obtidas, nas áreas de processo aplicáveis, em todos os
projetos
de desenvolvimento de software.
Indica a apresentação de trabalhos, por parte dos Colaboradores, em sessões de simpósios,
artigos publicados em revistas e
palestras em cursos, nas nossas
áreas de competência
Indica a relação entre o nº de
pedidos atendidos pelo nº total de
pedidos
2.2
ICGPM
2.2
IMP
Indicador de Motivação do Pessoal
2.2
IRL
Indicador de Resultado Líquido
2.2
IDA
Indicador das Despesas Administrativas
2.2
IHP
Indicador de Horas
de Produção
2.2
IMPS
Indicador de Maturidade de Processo de
Software
2.2
IRNE
Indicador de Reconhecimento em Nível
de Excelência
2.2
ISCI
2.3
IDFO
2.3
IPD
Indicador de Satisfação do Cliente Interno com os Fornecedores
Indicador de desem- Indica a relação entre o resultado
penho
financeiro bruto e a diferença entre faturaoperacional
mento e desconto
Indica a relação entre perdas e
Indicador de perdas
custos
Freqüência
Fórmula
Unidade
Sentido
Meta
Anual
ETMEC
×100
ETM
%
↑
30
Anual
ETPM
× 100
ETP
%
↑
56
%
↑
5
Trimestral
ERLP
x100
ECSV + ETDA + ETPE
Trimestral
ETDA
× 100
ECSV
%
↓
25
Trimestral
ETHNAP
× 100
ETHD
%
↑
90
Semestral
ETQC
× 100
ENPA
%
↑
50
Anual
-
UN
↑
16
Semestral
ETPA
× 100
ETP
%
↑
85
Trimestral
ERB
× 100
EFAT − EDESC
%
↑
20
Trimestral
EPD
× 100
ECT
%
↓
1
Tabela 2.25 – Principais Indicadores de Desempenho
(As informações usadas para o cálculo dos indicadores encontram-se na Tabela 4.14)
CRITÉRIO
3
31
Áreas de Competência/ Macroprocesso:
1- Pesquisa Operacional 4 – Segurança da Informação
2- Análises de Sistemas
5 - Capacitação
3 - GED
Clientes
ComOpNav e organizações subordinadas
EMA e organizações subordinadas
SGM e organizações subordinadas
Diretoria Geral do Material da Marinha – DGMM e
organizações subordinadas
Diretoria Geral de Pessoal da Marinha – DGPM e
organizações subordinadas
Diretoria Geral de Navegação – DGN e organizações subordinadas
Comando Geral do Corpo de Fuzileiros Navais –
CGCFN e organizações subordinadas
Áreas
1, 2, 3, 4,5
1, 2, 3, 4
1, 2, 4 e 5
1, 3 e 5
1, 3 e 5
1, 3, 4 e 5
2, 3, 4 e 5
Tabela 3.1 - Clientes Potenciais – Interno na MB
Tipo
Clientes
Áreas
Centro Técnico Aeroespacial - CTA 1, 2, 3, 4 e 5
Advocacia-Geral da UniãO - AGU
2, 3, 4 e 5
Procuradoria-Geral da União - PGR
2, 3, 4 e 5
Ministério da Justiça - MJ
1, 2, 3, 4 e 5
Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão - MPOG
2, 3, 4 e 5
Governo Ministério da Fazenda - MF
2, 3, 4 e 5
Federal Superior Tribunal de Justiça - STJ
2, 3, 4 e 5
Tribunal de Contas da União - TCU
2, 3, 4 e 5
Tribunal Superior Eleitoral - TSE
1, 2, 3, 4 e 5
Tribunal Regional do Trabalho-TRT
2, 3, 4 e 5
Tribunal Regional Federal-TRF
2, 3, 4 e 5
Infraero
1, 2, 3, 4 e 5
Bancos Privados
1, 2, 3, 4 e 5
Iniciativa Bancos Estaduais / Federais
1, 2, 3, 4 e 5
Privada Companhia Vale do Rio Doce
1, 2, 3, 4 e 5
Tabela 3.2- Alguns Clientes Potenciais – Extra-MB
Os clientes atuais do CASNAV são classificados
por tipos, sendo então divididos em internos e externos e por macroprocessos conforme a Tabela 3.3.
Tipo
CASNAV
INTERNO
3.1.A. Pela sua natureza os clientes naturais do
CASNAV são as organizações navais. Isso sempre
facilitou as relações entre as partes, já que em ambas os profissionais exibem vínculos de conhecimento.
No início de sua vida, já se antevia a possibilidade de o Centro vir a prestar serviços extra-Marinha,
ainda que em caráter excepcional.
Qualificado como OMPS, por lei, em 1998, o
CASNAV foi autorizado, por decreto, em 1999, a
gerar receitas em caráter complementar, pela prestação de serviços aos demais órgãos e entidades
governamentais ou extra-governamentais, nacionais
ou estrangeiras.
As reduções das receitas orçamentárias da Marinha, ao restringirem dramaticamente a capacidade
de investimento dos clientes naturais, vêm provocando disponibilidade de sua mão-de-obra qualificada, que vem sendo reorientada para o atendimento
a clientes extra-Marinha, de modo a custear as despesas de manutenção e contribuir para o desenvolvimento de projetos de interesse da MB.
À vista dos macroprocessos finalísticos que desenvolve em suas áreas de competência, o CASNAV
identifica como potenciais clientes, todas as organizações da Marinha e as organizações extra-MB que
demandem serviços ou produtos de acordo com a
Tabela 3.1 e 3.2.
Com relação aos cidadãos-usuários potenciais,
destacamos um trabalho de pesquisa, do PE, auxiliado pelo CASNAV-34, onde são identificados os
novos clientes nos dois grupos já citados.
MB
Cliente
Projeto
3140
Governo
Federal
Capacitação
VII SPOLM
DASM
(subordinada à
DGPM)
Análises de
Sistemas
Sistema para
Apoio à Análise
do Perfil SócioEconômico
e
Cultural.
SIPM
(subordinado à
DGPM)
Análises de
Sistemas
Sistema
de
Inativos
e
Pensionistas da
Marinha.
GED
Gerenciamento
Eletrônico
de
Documentos da
Administração
Central do MD.
Gabinete
de Segurança
CapaInstitucional
citação
da Presidência da
República
Instituto de
Tecnologia
da Informação
Iniciativa
Privada
MacroProServiço
produto
cesso
SeguDesenvolvirança
mento de uma
da InforVPN
VPN proprietámação
ria da MB.
CASNAV20
MD
EXTERNO
3.1 – Imagem e Conhecimento Mútuo
EMBRAER
Segurança
da Informação
Modelagem
Apoio à Coordenação
do
Curso de Segurança da Informação Digital.
Construção de
Plataforma
Criptográfica
Aberta para a
ICP-Brasil.
Análise sobre
Veículos não
Tripulados.
Simpósio
Sistema
Computacional
Sistema
Computacional
Sistema
Computacional
Planejamento
do
Curso
e Instrutores
Especificações
Relatório
Tabela 3.3 - Agrupamento de alguns dos Clientes Atuais
O CASNAV, como órgão integrante do Comitê
Técnico de Implementação do Software Livre, do
GF, em função das diretrizes governamentais, passou a incluir, entre seus clientes potenciais, organizações interessadas na implantação de projetos em
software livre.
3.1.B. A identificação das necessidades dos seus
usuários atuais e potenciais, sob coordenação do
CASNAV-34, é de responsabilidade de todos os
colaboradores, principalmente dos Gerentes de
Projetos (GP). Esta identificação é feita por meio de
entrevistas, visitas técnicas, contatos pessoais de
toda ordem e participação em simpósios.
A principal fonte de informações dessas necessidades na MB é o PDCTM, que contém levantamento
das necessidades tecnológicas da MB. O SPOLM
também é uma das principais oportunidades para
interação com potenciais clientes.
A própria rotatividade de militares do Centro, envolvendo a movimentação de / para as mais diversas organizações da MB, permite uma constante
troca de experiências.
As visitas dos representantes dos clientes, as
reuniões de acompanhamento de projeto e as entre-
32
vistas para acompanhamento da satisfação dos
clientes são os principais instrumentos de identificação de novas necessidades.
Uma vez identificada uma nova necessidade o
Encarregado de Divisão responsável pelo macroprocesso conduz análise sobre a viabilidade de seu
atendimento pelo CASNAV, propondo ao Conselho
Técnico a execução do serviço, ou indicando possíveis linhas de ação para a obtenção da capacitação
requerida, se não disponível. Caso não seja possível
o atendimento da necessidade na ocasião da identificação, esta é incluída como oportunidade e passa
a ser abordada pelos Grupos de Trabalho, por ocasião das revisões do PE. O CASNAV-34 é o responsável por manter um cadastro de potenciais clientes
e suas necessidades, de modo a orientar os esforços de capacitação e as estratégias de propaganda.
O trabalho de pesquisa do PE permite ao
CASNAV antecipar-se às necessidades dos clientes
e tem como propósito:
• Fornecer produtos ou prestar serviços que
atendam às necessidades dos clientes;
• Buscar a satisfação destes;
• Melhorar a imagem da organização;
• Identificar oportunidades de negócios; e
• Servir como instrumento de melhoria para
seus processos de desenvolvimento.
O CASNAV identifica requisitos em conjunto com
o cliente, incluindo:
• requisitos dos serviços, especificados pelo
cliente, inclusive os que dizem respeito à
aceitação (entrega) e ao pós-venda;
• requisitos do produto ou serviços, não especificados pelo cliente mas necessários para o
uso pretendido ou declarado; e
• obrigações relativas ao produto ou serviços,
incluindo requisitos regulamentados e legais.
Todos os requisitos são analisados criticamente,
de forma a assegurar que estejam bem definidos,
não havendo qualquer dúvida, de parte a parte,
quanto ao significado de cada um.
Em caso de alteração das necessidades, conforme expresso nos requisitos, após a pactuação de
um TC, havendo acréscimo de custos ou prazos, é
proposta a assinatura de um termo aditivo e as alterações na documentação pertinente são avaliadas,
implementadas, e as pessoas envolvidas, notificadas.
O CASNAV se comunica com os clientes, em
relação às informações sobre o produto e tratamento
das indagações, contratos ou pedidos, por meio de
seu sítio na Intranet, por mensagens, e-mails e reuniões registradas em atas e ao acompanhamento de
providências em curso, por meio de inspeções conjuntas, reuniões de coordenação, pesquisas de satisfação e e-mail.
A identificação dos atributos relevantes pode ser
realizada por meio de desenvolvimento de protótipos
do sistema, no ambiente do cliente, facilitando uma
possibilidade de experimentação, onde possa testar
e avaliar suas reais necessidades, tornando mais
precisa e confiável a definição dos requisitos, primeiro grande passo para o sucesso do projeto.
Os serviços / produtos são divulgados para o
universo potencial de clientes, na seção "Serviços/Produtos do CASNAV", no SPOLM, onde são
realizadas apresentações de soluções desenvolvidas, na qual comparecem representantes de diversas organizações militares e empresas como, por
exemplo: Banco do Brasil e Centrais Elétricas de
Furnas (como patrocinadoras) e instituições de ensino superior como Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ), Pontifícia Universidade Católica
(PUC-RJ), e Instituto Militar de Engenharia (IME),
entre outras. Além disso, o CASNAV organiza o
INFORMAR a fim de aumentar a interação com possíveis clientes, facilitando a identificação e a antecipação às suas necessidades.
O CASNAV, em convênio com a EMGEPRON,
divulga seus produtos, no país e no exterior, por
meio de apresentações periódicas, por exemplo, na
feira LAAD.
Em reuniões de Estados-Maiores entre a MB e
as Marinhas de países amigos da América do Sul,
Europa e América do Norte, também são expostos
produtos do CASNAV e analisados possíveis intercâmbios para troca de informações tecnológicas.
3.1.C. Como o CASNAV não tem como missão
prestar serviços ao público em geral, e sim aos usuários descritos na alínea 3.1. e apresentado na Tabela 3.1 e 3.2, sua metodologia para avaliação do
atendimento do universo potencial dos usuários é
baseada nos indicadores de satisfação de seus clientes (IQE), descrito na Tabela 1.5, bem como no
indicador de insatisfação quanto à prestação dos
serviços (IPIC), descrito na Tabela 3.9, criado no
último semestre de 2004. Este último indicador permitirá a identificação das necessidades de melhoria
nos serviços prestados pelo CASNAV, visando a
redução do grau de insatisfação.
Além disso, cada GP responsável pela implantação, manutenção ou suporte a um sistema desenvolvido, se encarrega de disponibilizar canais de
acesso, por telefone, e-mail, formulários online, e
outros, para apresentação de solicitações de ajuda,
críticas e sugestões. As Notificações de Defeito ou
Modificações (NDM), preenchidas pelos usuários,
são analisadas, pelas equipes de projeto, para as
providências cabíveis.
Os GP mantêm contatos freqüentes com os clientes e, no caso de alguns projetos, como o de Sistema Simulador de Guerra Naval, para a EGN, a
equipe de desenvolvimento foi transferida para as
instalações do próprio cliente, permitindo uma participação e avaliação quase em tempo real.
Uma medida qualitativa do conhecimento pelos
potenciais usuários é obtida por ocasião da apresentação de palestras em cursos do Sistema de
Ensino Naval, que permite o contato direto com alunos representando praticamente todas as organizações da Marinha. Nessas ocasiões, são apresentadas soluções desenvolvidas e são verificadas possíveis fraquezas na divulgação do Centro.
Quando identificado um setor na MB com pouco
conhecimento das atividades do CASNAV, são efetuados contatos para a realização de palestras nas
organizações ou apresentados convites para visita
às instalações do Centro.
33
Cabe ressaltar que o principal fator limitador para
a prestação de novos serviços é a falta de recursos
humanos, uma vez que o Centro tem registrado
índices de alocação de mão-de-obra acima de 95%,
nos últimos anos.
Os principais indicadores utilizados nesta alínea
estão descritos na Tabela 3.9.
3.1.D. A organização adota para divulgação de seus
serviços e ações, aos seus usuários atuais e potenciais e à sociedade, os meios descritos na Tabela
3.4.
Principais meios de divulgação
Página no domínio da MB (www.mar.mil.br), na Internet
(www.casnav.mar.mil.br) e na sua Intranet.
Publicação de suas metas institucionais semestrais e os respectivos resultados no DOU.
Publicação do desempenho anual de seus projetos, no Anuário
Estatístico na Marinha.
Publicação de artigos técnicos na Revista Marítima, na Passadiço e outras, direcionadas para o meio científico e tecnológico.
Apresentações em congressos relacionados com seus processos finalísticos, tais como: CNASI, INFOIMAGEM.
Participação em campanhas de divulgação da MB, envolvendo
entrevistas e artigos em revistas.
Organização e apresentação de palestras no SPOLM.
Tabela 3.4 - Principais meios de divulgação
Os indicadores utilizados para medir a imagem
da organização, o conhecimento de seus serviços/produtos e ações junto aos seus usuários estão
descritas na Tabela 3.9. e seus resultados apresentados no item 7.1.
3.1.E. A avaliação de inovações e melhorias das
práticas da gestão e dos respectivos padrões de
trabalho relativos à imagem e conhecimento mútuo,
está inserida no processo de melhoria contínua estabelecido pelo SGQ, estando submetido aos processos já descritos nos critérios anteriores.
A implementação de inovações ou melhorias decorre da análise das sugestões de melhoria apresentadas. Em cada nível, ações são desencadeadas, conduzindo à implementação, de uma nova
prática, ou a submissão da sugestão à apreciação
do nível superior, ou apresentação para análise pelo
Comitê da Qualidade, e assim por diante.
A Tabela 3.5 apresenta um resumo das principais
inovações e melhorias introduzidas recentemente.
Período
2004
2005
Principais Inovações e Melhorias Implementadas
Criação do INFORMAR.
Criação do CASNAV-34 e CASNAV-35
Criação do indicador de insatisfação (IPIC) dos
serviços prestados ao cliente.
Mudanças nos questionários de pesquisa das
necessidades dos clientes.
Uso de ferramenta de pesquisa na Internet para
obter uma avaliação da percepção da sociedade, a
respeito das atividades do Centro.
Estabelecer políticas no PE para aumentar a visibilidade ( imagem) do CASNAV.
Melhoria no trabalho de pesquisa do PE.
Tabela 3.5 - Principais Inovações e Melhorias Implementadas
Os principais indicadores utilizados nesta alínea
estão descritos na Tabela 3.9.
3.2 – Relacionamento com os Cidadãos-Usuários
3.2.A. O CASNAV possui poucos mas grandes clientes e um número reduzido de produtos e serviços,
cujo desenvolvimento demanda prazos entre vários
meses e diversos anos. Por essa razão, utiliza uma
estratégia de atendimento personalizado, ligando o
cliente diretamente com os gerentes e técnicos responsáveis pela implementação dos produtos e
prestação dos serviços.
São realizadas também Reuniões de Coordenação com a participação dos clientes, nas quais tomam conhecimento do andamento dos respectivos
projetos, manifestando seu grau de satisfação e
fornecendo novas informações, quando necessário.
As reclamações e sugestões são tratadas, de
acordo com a figura 3.1. Os canais de comunicação
mencionados, além de permitir a apresentação de
novas necessidades, viabiliza a apresentação de
reclamações e questionamentos.
A organização definiu recentemente que o
CASNAV-34 e o CASNAV-35 são os setores responsáveis pela disponibilização dos canais de acesso, para que os usuários obtenham a assistência
técnica e/ou esclarecimento de uso dos produtos,
conforme o grau de complexidade. Juntamente com
essas divisões, os Encarregados das Divisões de
Projetos (CASNAV-21, CASNAV-22 e CASNAV-23)
e os GP auxiliam os seus usuários na comunicação
de suas sugestões ou reclamações.
Para os grupos da MB e extra-MB, destacamos o
"Entre em contato ([email protected])" da
Intranet (www.casnav.mar.mil.br) como um dos principais canais de acesso dos usuários. Os outros
canais de acesso são a rede de telefonia privada, a
Rede de Telefonia da Marinha (RETELMA), correio
eletrônico, questionário de satisfação do cliente,
mensagens, dentre outros.
Nos casos de projetos de maior criticidade, outros canais são disponibilizados. Para apoio aos
usuários do Sistema Naval de Comando e Controle
foi adquirido um celular e integrantes da equipe de
desenvolvimento eram escalados para dar suporte
todos os dias, independente da hora. Para oferecer
um melhor serviço aos clientes localizados fora do
Rio de Janeiro foram instaladas duas linhas telefônicas fixas, com disponibilidade de ligações interurbanas.
3.2.B. Conforme foi citado na alínea anterior, o
CASNAV, priorizou a gestão das sugestões e reclamações. Duas Divisões foram criadas com o propósito de : obter e manter atualizadas as informações
de perfil dos clientes; verificar e acompanhar a satisfação dos clientes; prover o apoio tecnológico às
atividades de manutenção de sistemas; e gerenciar
a atividade de assistência técnica dos produtos fornecidos.
O CASNAV-34 é responsável pela metodologia
de gerenciamento das reclamações e das sugestões
recebidas dos clientes buscando melhorar seu nível
de satisfação e oferecer o melhor serviço a seus
clientes. Sua equipe ao receber as reclamações e
sugestões procede conforme o processo recentemente criado e descrito na figura 3.1.
34
Com o uso deste processo o CASNAV-34 obtém
subsídios para avaliação dos seus serviços, bem
como será possível implementar as ações para priorizar as necessidades dos clientes, estabelecer programas de melhoria nos procedimentos e obter melhores níveis de satisfação.
Em função dessa nova estruturação, destaca-se
a implementação do SAPA, desenvolvido para dar
agilidade na hora do atendimento ao cliente, para
cadastrar a solicitação ou reclamação do mesmo e
dar conhecimento a todas as partes interessadas.
Divisão de Relacionamento
com o Cliente
Divisão Responsável
Cliente contacta o CASNAV-34
Avaliar reclamações e sugestões
Identificar o problema
Definir o problema
Registrar contato no Relatório de
Análise de Satisfação do Cliente
Encaminhar para o
setor responsável
Divisão responsável
informa solução ao
CASNAV-34
Comunicar o atendimeto às
reclamações e sugestões do
Cliente
Figura 3.1 – Processo de Gestão das Reclamações e Sugestões
3.2.C. O CASNAV divulga seus padrões de qualidade de atendimento aos clientes por meio da(os):
1) obtenção de certificação ISO 9001:2000;
2) divulgação do seu MGQ na Intranet;
3) ocasião das visitas ao Centro;
4) termos assumidos no Plano de Melhoria de
Gestão;
5) inclusões dos procedimentos de aceitação
nos TC para prestação de serviços; e
6) apresentação de seus produtos em palestras
e simpósios.
3.2.D. O CASNAV pesquisa a satisfação do cliente
por meio de entrevistas que, além de identificar os
fatores de insatisfação do cliente, buscam identificar
deficiências no desenvolvimento de sistemas desde
o levantamento de requisitos até a obsolescência,
abrangendo todo o ciclo de desenvolvimento do
produto. Além disso, disponibiliza questionários para
preenchimento pelos clientes.
Os dados colhidos geram subsídios para a correção de não-conformidades e a melhoria dos processos de desenvolvimento de produtos ou de serviços.
Conforme descrito na alínea 3.2.B e apresentado
na figura 3.1, as informações registradas no RASC
são fundamentais para análise e implementação das
ações corretivas e preventivas visando aumentar os
índices de satisfação do cliente.
Assim, os fatores de insatisfação são apreciados
pelo CASNAV-34, que reporta ao CASNAV-20 e
CASNAV-30, que adotam as providencias compatíveis ao seu nível hierárquico e notificam o ViceDiretor sobre o assunto, para ratificação das providências ou definição de novas providências.
Os sistemas desenvolvidos pelo CASNAV para
seus clientes são testados e auditados, antes de sua
entrega formal. Após a entrega, é especificado um
período para homologação do produto ou apresentação de defeitos. Os defeitos são corrigidos e o
produto novamente submetido ao processo de homologação até que ocorra aceitação formal pelo
cliente, quando então inicia o período de garantia,
normalmente de seis meses. Após esse prazo, se
houver necessidade, é feito um outro contrato ou
termo aditivo ao contrato em questão, para manutenção ou evolução funcional do produto.
Em alguns casos, quando o cliente não reúne
condições de validar o produto, são estabelecidos
critérios internos de qualidade que permitam ao cliente confiar no produto desenvolvido.
O produto é acompanhado, em todo o seu ciclo
de vida, até a sua obsolescência, pelo CASNAV-35.
Para atender as necessidades dos clientes, durante
todo seu desenvolvimento e no período de garantia,
foi criado o sistema SAMAT visando armazenar todo
o histórico de manutenção e assistência técnica dos
produtos desenvolvidos. Além disso, foi criado um
processo para gerenciar toda atividade de manutenção dos sistemas como descrito na figura 3.2.
Divisão de Gestão e
Manutenção do Produto
Divisão Responsável
Cliente contacta CASNAV-35
Obter informações sobre o
problema do produto
Não possui garantia
Possui garantia
Encaminhar para o
setor responsável
Registra no SAMAT
Identificar o responsável pela
solução do problema
Acompanhar a solução do
problema
Encaminhar para o
CASNAV-34
Manter o cliente informado
sobre a solução do pedido de
Defeito ou Modificcação
Divisão responsável
informa solução ao
CASNAV-35
Finalizar atendimento após
aceite do cliente
Atualizar SAMAT c/
informações do atendimento
Figura 3.2 – Processo de Gerência e Manutenção do Produto
3.2.E. A avaliação de inovações e melhorias das
práticas da gestão e dos respectivos padrões de
trabalho relativos ao relacionamento com os cidadãos-usuários está inserida no processo de melhoria
contínua estabelecido pelo SGQ, estando submetido
aos processos já descritos nos critérios anteriores. A
avaliação tem por objetivo identificar inovações e
melhorias que permitam um melhor atendimento aos
usuários dos sistemas, pautado na cordialidade e na
obtenção de uma solução da forma mais expedita.
O CASNAV utiliza mais informações qualitativas
na avaliação de suas melhorias que propriamente
indicadores. Essas informações estão descritas na
Tabela 3.7. Um indicador utilizado para melhorar o
relacionamento com o cliente é o IQE apresentado
na alínea 3.1.C e o seu resultado apresentado no
item 7.1., figura 7.1-1.
35
A Tabela 3.6 apresenta um resumo das principais
inovações e melhorias introduzidas recentemente.
Período
2003
2004
2005
Principais Inovações e
Melhorias Implementadas
Criação de indicadores e desenvolvimento de uma
metodologia para entrevistas.
Disponibilização no SiGDEM da parte referente à
gerência de processos.
Criação do SAPA.
Implantação do serviço de "Call Center”.
Aumento dos meios de comunicação disponíveis
para atendimento ao cliente.
Processo de Gestão das Reclamações e Sugestões.
Processo de Gerência e Manutenção do Produto.
Estabelecimento de procedimentos para reduzir o
tempo de atendimento aos clientes.
Estabelecimento de programas para melhoria nos
procedimentos de avaliação.
Melhoria nos formulários utilizados nas pesquisas
de satisfação e insatisfação dos clientes internos e
externos.
Refinamento do questionário de avaliação dos
serviços e produtos fornecidos.
Criação de um link, denominado "Serviços ao
Cliente", em seu sítio, www.casnav.mar.mil.br.
Criação do SAMAT.
Tabela 3.6 - Principais Inovações e Melhorias Introduzidas
Recentemente
Principais Informações qualitativas
Número de projetos afetados pelos resultados do processo de
gestão das reclamações e sugestões.
Cordialidade com que os colaboradores se portam no contato
com os usuários.
Aumento de demanda de projetos em decorrência de uma
melhor percepção da qualidade no atendimento.
Tempo de atendimento às reclamações e sugestões.
Número de agradecimentos recebidos demonstrando o padrão
de atendimento dos colaboradores. (resultado apresentado no
item 7.1)
Tabela 3.7 - Principais Informações Qualitativas
3.3 - Interação com a Sociedade
3.3.A. Como o CASNAV não interage diretamente
com a sociedade, ele identifica e atende suas necessidades indiretamente por meio de alguns projetos que desenvolve, como exemplo o projeto SisGEVI que tem como propósito reduzir os riscos do
impacto ambiental, causados por acidentes ou vazamentos de embarcações nas águas jurisdicionais
brasileiras, desenvolvido por meio da parceria da
DPC e a ANP, assim como o projeto SISTRAM –
Sistema de Informações sobre Tráfego Marítimo
visando atender a população, na busca e salvamento de embarcações, tais como, as embarcações
pesqueiras.
Além disso, o CASNAV disponibiliza em seu sítio,
www.casnav.mar.mil.br, o jornal "O Casnaviano" que
contém informações sobre este Centro e assuntos
gerais de interesse da sociedade, tal como dicas
para ter uma boa saúde.
Para manter uma maior transparência no uso do
dinheiro público e permitir o controle, pela sociedade, dos seus resultados, o CASNAV remete suas
prestações de contas ao órgão de controle interno
da MB, denominado Diretoria de Contas da Marinha
(DCoM). Este, por sua vez, após a devida análise,
as remete para o TCU que irá julgá-las.
Um dos canais de relacionamento disponibilizado
pelo CASNAV é o link, denominado "Inclusão", em
seu sítio, www.casnav.mar.mil.br, para que qualquer
pessoa física ou jurídica que tenha interesse em
negociar com o CASNAV possa ser cadastrado e
marcar audiências com o Diretor, que designará um
assessor para receber o solicitante e encaminhar o
trâmite dos assuntos de seu interesse. Neste mesmo link a pessoa física ou jurídica pode acessar as
normas que regulam as audiências e reuniões.
Outro canal de relacionamento com a sociedade
é o DOU onde o Centro apresenta, no início de cada
semestre, as metas semestrais a serem alcançadas
e o percentual de atendimento das metas do semestre anterior, em percentuais.
O CASNAV também apresenta, anualmente, o
Relatório de Gestão Financeira, para a Diretoria de
Finanças da Marinha, e o Relatório Anual, para o
EMA. O Relatório de Acompanhamento do PDCTM
é outra fonte de informações. Por tratar-se de organização militar, o acesso direto à maior parte desses
relatórios é restrito, sendo possível obter informações agregadas nos relatórios de acompanhamento
do PPA.
Além disso, as informações de interesse da sociedade são passadas ao Serviço de Relações Públicas da Marinha e disponibilizadas na Internet pela
MB ou na página do CASNAV (www.mar.mil.br ou
www.casnav.mar.mil.br ).
3.3.B. O CASNAV, ao ser contratado por um cliente
para um determinado serviço/produto, procura gerar
informações, que são apresentadas ao Conselho
Técnico, para análise, por meio de relatório, para
subsidiar a decisão de criação, ou não, de um projeto. Nele constam o histórico, o delineamento do
problema, e a análise de risco, com as linhas de
ação, estabelecidos de acordo com a metodologia
PMBOK.
A equipe responsável pela análise de risco faz
levantamento de dados de forma a se antecipar às
questões sociais, legais e/ou ambientais e procurar
minimizar os riscos da sua atuação no serviço/produto proposto. O levantamento dos custos do
serviço/produto é feito sempre levando em consideração dois dos requisitos mais importantes para a
sociedade, que são: o de não desperdiçar o dinheiro
público e o da nacionalização do conhecimento nos
produtos que desenvolve.
O Diretor, em função da ausência de um Assessor Jurídico, conta com o apoio da Diretoria de Administração da Marinha (DAdM) para analisar juridicamente os contratos e acordos administrativos.
Quando o serviço a ser prestado envolve testes
reais no mar com emprego de armamentos, como
canhões, mísseis, torpedos, avaliam-se os riscos
previamente para os núcleos habitacionais nas circunvizinhanças do cenário e ainda os impactos ambientais decorrentes. As medidas de segurança e de
divulgação prévia às comunidades circunvizinhas
sempre acompanham estes tipos de experimento e
são avaliadas em conjunto com o cliente.
Requisitos em geral estipulados pelas políticas
públicas, como a inclusão digital e uso de software
livre nos sistemas desenvolvidos, também são objeto de especial atenção pelos Conselhos Técnico e
Consultivo.
36
Nas reuniões dos Conselhos Consultivo e Técnico são tratadas e julgadas as pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais, regulamentares, éticos ou contratuais dos serviços/produtos do CASNAV.
As pendências, acima citadas, são tratadas de
acordo com o fluxo definido na figura 3.3.
Relatar Pendências
Encaminhar ConsTec/ConSult
Registar prioridade das pendências
pendências ambientais
pendências legais ,
regulamentares , contratuais
pendências sociais
Encaminhar ao
o
AMRJ/Com1 .DN
Encaminhar à
DASM
Encaminhar à
DAdM
Gerar subsídios
para solução
Gerar e
encaminhar
parecer jurídico ao
CASNAV
ConsTec/ConSult com auxílio dos dados obtidos executará
medidas corretivas e preventivas de forma a sanar as pendências
existentes e evitar reincidência das pendências
Figura 3.3 – Fluxo para Solução das Pendências Legais,
Regulamentares, Contratuais, Ambientais e Sociais
Cabe ressaltar que são poucas as atividades do
CASNAV que costumam gerar impactos ambientais
e ecológicos.
3.3.C. Os valores da Organização estão expressos
no MGQ, que deve ser do conhecimento de todos os
colaboradores.
Por meio de seu PD, a organização diariamente
enfoca matérias com respeito à responsabilidade
pública das pessoas e estimula os valores e comportamento ético. Periodicamente ocorrem treinamentos para os colaboradores, quando esses assuntos são reciclados.
Independente do meio de comunicação, todos os
militares na MB são obrigados a conhecer e obedecer ao Regulamento Disciplinar da Marinha. Para
tanto, ele é divulgado nos cursos de formação.
Todo Servidor civil que ingressa no Serviço Público Federal, por intermédio de concurso público,
toma conhecimento dos deveres, direitos e obrigações que são regulados pela Lei nº 8.112, que dispõe sobre o Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União. Além da citada Lei, os Servidores civis, ao ingressarem no CASNAV, recebem
orientação do CASNAV-13 para a leitura do Manual
de Salvaguarda para Assuntos Sigilosos.
No Programa Anual de Adestramento são previstas periodicamente reciclagens dessas normas,
para militares e civis. O Diretor reúne todos os colaboradores para apresentar suas orientações pessoais e demonstrar seu empenho pessoal na observação dos valores da organização.
O sistema de avaliação dos colaboradores, previsto em normas específicas, contém critérios relativos à aplicação dos valores e ao comportamento
ético e os avaliadores são orientados a dedicar especial atenção na avaliação desses critérios.
3.3.D. O CASNAV estimula as pessoas a exercerem
sua cidadania por meio de várias ações de motivação, como por exemplo:
• nacionalização de sistemas e domínio tecnológico dos processos finalísticos da organização, principalmente na área de criptografia e comando e controle;
• apresentação de palestras sobre os processos finalísticos da organização para instituições, públicas e privadas, de ensino superior;
• participação na organização do SPOLM;
• doação de sangue para Bancos de Sangue
como o HEMOREDE, proporcionando transporte para o local de doação e lanche matinal
para os doadores;
• doação de microcomputadores para entidades de assistência social, como para a
E/CRE 07.24.605 Creche Municipal Sebastião Bernardes de Souza Prata, da Secretaria
Municipal de Educação do Rio de Janeiro;
• transferência de equipamentos de informática, não mais adequados às necessidades do
desenvolvimento tecnológico, para outras
OM da MB, onde ainda são úteis, reduzindo
despesas de aquisição de equipamentos;
o
• elaboração do projeto básico (Portaria n
87/2003, do DGMM) do Portal eM@r (Marinha Eletrônica) que fará parte do Portal de
Serviços e Informações de Governo da Rede
Governo de forma que a sociedade possa
conhecer os serviços e produtos de todas as
OM da MB como, por exemplo, o alistamento
militar; e
• investimento na obtenção de alta qualificação
de seu pessoal que transfere conhecimento
e tecnologia para a sociedade.
3.3.E. A avaliação e a implementação de inovações
ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho, relativos à interação com a
sociedade, estão inseridas no processo de melhoria
contínua estabelecido pelo SGQ, estando submetido
aos processos já descritos nos critérios anteriores.
No caso em questão, a avaliação tem por objetivo
identificar inovações e melhorias que permitam o
exercício mais ativo da cidadania pelos colaboradores, a conservação de recursos na condução de
suas atividades, e atenção às questões sociais, legais e ambientais.
Apesar de não se relacionar diretamente com o
cidadão no cumprimento de suas tarefas, o
CASNAV busca, permanentemente, otimizar processos e o uso de recursos da MB ou de órgãos
públicos que são custeados pela União. Reside, pois
a sua maior contribuição para a sociedade.
As práticas de todas as alíneas deste item estão
estatuídas por meio de Ordens Internas, estando
disseminadas por todos os processos pertinentes
desde a sua implantação.
O CASNAV tem estimulado a responsabilidade
social em cada ação que realiza, por meio de doações de sangue ou doações de equipamentos, dentre outras. Dessa forma, o CASNAV tem mantido
contatos com o HEMORIO com o objetivo de que
37
sejam proferidas palestras para estimular a doação
de medula óssea e, assim, salvar muitas vidas.
Hoje, o CASNAV já conta com alguns doadores, e a
intenção é alcançar o maior número possível.
Os principais indicadores, referentes a esta alínea, estão descritos na Tabela 3.9., o indicador
IRNE descrito na Tabela 2.25 e, também o indicador
IEOC que é utilizado para medir o comprometimento
com a disseminação da cultura da excelência. Os
resultados desses indicadores estão descritos no
item 7.2 e 7.7.
A Tabela 3.6 apresenta um resumo das principais
inovações e melhorias introduzidas recentemente.
Item
Código
Indicadores
Percentual de usuários
no SiGDEM
3.1
INUS
3.1
INCS
Percentual de clientes
no SiGDEM.
3.1
INUG
Percentual de usuários
no SGED.
3.1
INETG
Percentual de documentos em tramitação
no SGED.
3.1
3.1
3.1
3.1
3.1
Número de inscrições
em Simpósios patrocinados pelo CASNAV.
Número de palestrantes
INPS
em Simpósios patrocinados pelo CASNAV.
Número de instituições
ININSTS em Simpósios patrocinados pelo CASNAV.
Número de trabalhos
apresentados nos
INTAS
simpósios patrocinados
pelo CASNAV.
ININSC
IPBA
3.3
IQDMIP
3.3
IDVS
Participações em bancas acadêmicas.
Quantidade de doações
de microcomputadores
para instituições públicas e privadas.
Quantidade de doações
de sangue para Banco
de Sangue.
Período
2003
2004
2005
Principais Inovações e Melhorias Implementadas
Processo de revisão contínua das informações
disponibilizadas à sociedade na home-page.
Doação de alimentos não perecíveis, materiais
de higiene e roupas para a Associação Aliança
de Cegos.
Implantação do conceito de responsabilidade
social proferindo palestras para doação de
medula óssea.
Disponibilização do jornal “casnaviano”.
Tabela 3.8 – Principais Inovações e Melhorias Introduzidas
Recentemente
O CASNAV dispõe dos seguintes indicadores de
desempenho:
Descrição
Indica o grau de aceitabilidade do sistema.
Indica o grau de conhecimento e aceitação do
sistema por novos clientes.
Indica o grau de aceitabilidade do sistema.
Indica o grau de confiabilidade e segurança dos
usuários em relação ao
produto.
Freqüência
Fórmula
Unidade
Sentido
Meta
anual
SNUS
* 100
STUS
%

75
anual
SNCS
* 100
STNCS
%

85
anual
SNUG
* 100
STUG
%

100
anual
SNETG
* 100
STETG
%

83
Indica o conhecimento e
imagem da organização.
anual
STINSC
UN
Indica o conhecimento e
imagem da organização.
anual
STPS
UN

150
Indica o conhecimento e
imagem da organização.
anual
STINST
UN

100
Indica o conhecimento e
imagem da organização.
anual
STTA
UN

14
Indica o nível de envolvimento dos doutores na
formação de pósgraduação nas universidades parceiras.
anual
-
UN

8
Indica o grau de responsabilidade social.
anual
STDMP
UN

30
Indica o grau de responsabilidade social.
anual
STDS
UN

20
Tabela 3.9 – Principais Indicadores de Desempenho
(As informações usadas para o cálculo dos indicadores encontram-se na Tabela 4.14)

500
CRITÉRIO
4
38
4.1 - Gestão das Informações da Organização
4.1.A. O CASNAV, visando alcançar os principais
objetivos estabelecidos no seu PE, quais sejam,
"buscar continuamente a excelência na Gestão Pública Empreendedora; investir na manutenção da
vantagem competitiva, em tecnologia, no âmbito do
MD; contribuir para uma melhor percepção das
vantagens das suas competências para a MB e o
MD", dedica especial atenção à Gestão das Informações (GI), tratando esta prática de modo formal e
sistematizado, segundo critérios de seleção e obtenção que garantam a integridade, a disseminação e a
disponibilização das informações.
Esses critérios são aplicados às informações geradas nos ambientes interno e externo, visando à
seleção e à obtenção das que tenham potencial de
impactar seu desempenho, positiva ou negativamente, e que sirvam para orientar as ações no sentido de privilegiar as oportunidades e preparar a
Organização para melhor atuar preventivamente, de
modo a neutralizar as ameaças.
A utilização intensiva de sistemas digitais é o
principal recurso empregado para obtenção de informações dos processos organizacionais, finalísticos e de apoio, ainda que também se utilize outros
meios não digitais, tais como registros em papel, etc.
Na GI são utilizados sistemas corporativos, desenvolvidos pela própria Organização para atender às
suas necessidades de tratamento e fluência de informações, aplicados à padronização dos principais
Processos, e também sistemas de abrangência maior, utilizados por outras organizações governamentais, o que permite a integração de informações com
os demais órgãos do governo.
Considerando-se que nos ambientes de tomada
de decisão a informação constitui um bem essencial,
o CASNAV desenvolveu para todas as OM da MB,
em parceria com a DAdM, o SiGDEM, e busca, por
meio de modernas técnicas de GED, a uniformização de procedimentos para preparação, trâmite,
envio, recepção e arquivamento de documentos
dentro de uma OM ou na rede interna da MB.
O SiGDEM foi desenvolvido para realizar comunicações entre organizações, ou departamentos,
com segurança, padronização e rapidez, permitindo
as seguintes facilidades:
• Acelerar e padronizar a comunicação com segurança e confiabilidade, por meio do uso de
certificação digital, controle de acesso, assinatura eletrônica e criptografia;
• Controlar o fluxo da informação com o acompanhamento automático (on-line) das ações a
serem executadas em cada documento;
• Acompanhar o histórico da informação desde
sua criação ou recebimento;
• Facilitar a criação de novos documentos;
• Minimizar o uso de papel; e
• Adotar comportamentos proativos.
Em face das facilidades propiciadas pelo
SiGDEM, o CASNAV utiliza-o como principal instrumento para a GI da Organização.
As principais informações são selecionadas, em
primeira instância, com base em diretrizes estabelecidas em publicações institucionais, internas e ex-
ternas.
Dentre as publicações institucionais citam-se
como as mais importantes o PDCTM, as ORCOM,
as OriSet, o PE, o PPCP e Programas de capacitação e de obtenção e disseminação de informações
deles decorrentes.
Além das publicações e documentos acima citados são contempladas, também, para a seleção das
informações, as obrigações e prioridades compactuadas nos TC, firmados entre a organização e seus
clientes, e os principais aspectos pertinentes aos
Processos Gerais e operacionais das Divisões e
Projetos, e determinações de âmbito mais amplo,
emanadas do GF.
O critério para seleção das informações é pautado na correlação entre as informações essenciais e
as respectivas metas da Organização, estabelecidas
no seu PE, e também com as metas dos projetos,
acordadas com os clientes.
Com base nos Planos decorrentes do desdobramento do PE e suas respectivas estratégias, as lideranças responsáveis, a partir da análise da gestão
da rotina da Organização e dos Projetos, com assessoria dos Encarregados de Divisão, dos Gerentes de Projeto e de suas respectivas equipes, identificam novas necessidades de informação para apoiar os principais Processos, a tomada de decisão e a
melhoria do desempenho desses Processos, e definem as informações necessárias para o suporte ao
cumprimento das metas estabelecidas e para o
atendimento às necessidades das práticas de gestão.
As informações a serem selecionadas estão categorizadas, conforme sua natureza, em: Gestão
Administrativa de Pessoal; Econômico–Financeiras;
Gestão dos Projetos; Técnicas relativas às atividades-fim; e GPE.
Ressalta-se que dentre as categorias de informação da Organização acima relacionadas, há as informações de cunho comparativo, que se constituem, em geral, por modelos, métodos e indicadores,
as quais são comparadas com informações de outras OM, de outros órgãos do GF e mesmo de empresas públicas e privadas. Essas informações serão abordadas no item 4.2 – Gestão das Informações Comparativas.
A Tabela 4.1 apresenta as principais informações
utilizadas pela Organização.
As informações selecionadas são assim obtidas:
• Contatos de representantes com membros de
outras organizações, sejam elas potenciais
clientes, parceiros ou simplesmente detentoras de tecnologias e/ou conhecimentos aplicáveis às atividades passíveis de desenvolvimento pelo CASNAV;
• Contatos por meio da representação em
eventos técnicos (simpósios, seminários, etc.),
no Brasil e no exterior, alguns realizados pela
MB, como é o caso do SPOLM e INFORMAR,
organizados pelo CASNAV, ou por abordagem direta da Organização, quando esta vislumbra uma oportunidade de negócio ou de
aprendizado;
39
Categoria da
Informação
Gestão Administrativa
de Pessoal
Processo
Recursos
Humanos
Capacitação
EconômicoFinanceiras
Compras
Gestão de
Projetos
Planejamento e
Controle de
Projetos
Avaliação
Operacional
Gestão e Segurança da Informação
Técnicas
Relativas à
Atividade-Fim
Gestão Pública Empreendedora
Engenharia de
Software
Modelagem e
Simulação
Projeto de
Experimentos e
Análise Estatística
Processos do
Departamento
de Engenharia
de Sistemas
Pesquisa de
Clima Organizacional
Relacionamento com o
Cliente
Obtenção/
Manutenção da
Certificação
ISO 9001:2000
Candidatura ao
PQGF
Atividade
Meta
Objetivo
Metas de Capacitação e Reciclagem Profissional.
Planejar e acompanhar a capacitação
do pessoal.
Elevar o nível motivacional do pessoal.
Aquisição de bens e serviços baseada em
informações do "Orçamento do Ano Corrente" , e em informações estabelecidas na
legislação pública (Lei de Licitações e
Contratos) e nas Normas Internas da MB.
Alcançar o grau máximo de
pontuação nos indicadores
financeiros e econômicos até
dezembro de 2005.
Aperfeiçoar a gestão
dos processos internos de apoio à produção.
Controle Financeiro e Controle Físico dos
Projetos.
Atingir 90% de apropriação do
tempo disponível, em horas
dedicadas às atividades-fim do
CASNAV-20.
Apoiar a gestão de todos os
projetos do CASNAV.
Buscar continuamente a excelência
na gestão pública
empreendedora.
Metas de Capacitação e Reciclagem Profissional.
Ampliar a capacidade
de apoio ao processo
decisório dos diversos níveis da Administração Naval,
empregando recursos
obtidos de fontes
extra-MB, se necessário.
Planejamento, acompanhamento e gerenciamento da capacitação, motivação e
desempenho dos colaboradores.
Testes de Avaliação de Sistemas.
Análises Estatísticas.
Modelagens.
Simulações.
Sistemas Criptográficos.
Desenvolvimento de Algoritmos criptográficos.
SIGDEM
Sistemas de gestão do Conhecimento.
Sistemas de Segurança da Informação.
Sistema de Comando e Controle.
Sistemas de Apoio à Decisão.
Simulações e Modelagem.
Sistemas Logísticos.
SIG
Modelos.
Simulações.
Desenho de Experimentos.
Motivação de Pessoal.
Análise de dados.
Pesquisa Operacional e Engenharia de
Sistemas.
Apropriação do tempo disponível, em horas dedicadas pela
mão-de-obra direta às atividades-fim do CASNAV.
Aplicação e análise de questionário para
conhecimento do nível de motivação de
pessoal.
Motivação de Pessoal.
Comunicação com o cliente para verificação do índice de qualidade e eficiência.
Eficiência junto aos Clientes.
Definição, padronização e melhoria dos
processos para obtenção e manutenção da
Certificação.
Obter e manter a Certificação
ISO 9001:2000.
Buscar continuamente a excelência
na Gestão Pública
Empreendedora.
Elaboração do Relatório de Gestão para
Concorrer ao PQGF em 2003,
manutenção do PQGF.
2004 e 2005.
Tabela 4.1 – Principais Informações Utilizadas pela Organização
• Contatos pela Empresa Gerencial de Projetos
Navais (EMGEPRON), órgão de divulgação
das OMPS da MB, no sentido de atrair potenciais clientes;
• Consultas a "sites" da Internet que contenham
assuntos de interesse da Organização; e
• Pelo SiGDEM, onde tramitam, além das informações internas, as informações provenientes de outras OM.
As informações internas são obtidas e divulgadas
via intranet e também por outros veículos de disseminação, tais como PD, quadros e painéis informativos, reuniões e palestras de apresentação.
Outras informações necessárias são aquelas sobre as necessidades dos clientes. Na sistemática
adotada, o cliente participa do gerenciamento da
execução dos serviços por meio das Reuniões de
Coordenação (RC). Com o registro em atas dessas
reuniões, é possível captar novas informações e
utilizá-las para melhor adequar os produtos às suas
necessidades. A prática do cliente validar, passo a
passo, a execução dos produtos, alimentando o
processo com as informações que forem necessárias, está institucionalizada há muitos anos, estando
completamente difundida. Ainda no que tange à
interação com o cliente, são realizadas palestras
sobre a execução dos produtos, durante as quais é
possível identificar novas necessidades.
São utilizadas no gerenciamento dos Projetos, as
informações sobre as atividades a serem executadas, formalizadas nos TC, que estabelecem as responsabilidades das partes e o cronograma físico e
financeiro. Os dados de execução correspondem às
atividades identificadas no TC.
40
O desenvolvimento e a capacitação dos colaboradores se apoiam nas informações que constam no
SAP, hoje utilizado em caráter transitório, em paralelo com o Sistema de Informações Gerenciais
(SIG), especificamente com o Módulo de Pessoal
(ModPes), desenvolvido pelo CASNAV, o qual substituirá o SAP em breve. Atualmente o ModPes encontra-se já instalado e em uso, permitindo a manipulação e o controle de todas as informações pessoais, funcionais e de capacitação, dos Servidores.
Ambos os sistemas (SIG e SAP) têm registrado,
dentre outras informações, o perfil de cada um e os
treinamentos realizados, informações estas utilizadas na elaboração do PPCP e do PAD.
Cabe ressaltar a evolução do SIG. Trata-se de
um sistema modularizado, com seus dados integrados, desenvolvido para apoiar a gestão do CASNAV.
A partir do SIG torna-se possível o compartilhamento de informações indispensáveis à melhoria do
desempenho da gestão administrativa com foco na
qualidade, entre todos os que exercem funções gerenciais. Por meio desse sistema estarão disponíveis, para pronto uso, as informações que apoiarão
o processo de tomada de decisão, de forma rápida e
correta, permitindo a adoção de uma postura que
efetivamente represente um diferencial competitivo
em termos de gestão. Além dessas vantagens, o
SIG gerará relatórios para alimentar sistemas governamentais, tais como o SPM, o SIAFI, e o SIPLAD,
proporcionando uma integração entre os mesmos.
A integração das principais informações da Organização com o sistema de gestão administrativa
do GF com sistemas de outros órgãos do governo é
notável em diversos segmentos do CASNAV, e tem
se intensificado a partir da utilização de sistemas
informatizados aqui desenvolvidos.
No que se refere às informações relativas à área
administrativa, vale destacar que o CASNAV elabora
relatórios anuais, que são enviados ao EMA, em
cumprimento ao calendário anual de documentos.
Nesses relatórios são mencionadas as dificuldades
enfrentadas pela Administração na condução da
Organização e as providências tomadas no sentido
de atenuar os efeitos delas decorrentes. Com base
nas informações contidas nesses relatórios, o EMA,
dentre outras providências, revê as orientações setoriais e planeja a alocação de recursos.
As informações pertinentes à área de Gestão da
Qualidade também são integradas com os sistemas
de outros órgãos do GF. Essa integração fica evidenciada, por exemplo, a partir de um relatório que o
CASNAV envia anualmente, para a Diretoria de Finanças da Marinha (DFM), contendo informações
relativas ao que foi estabelecido no CAG.
O CASNAV mantém um representante na Comissão Permanente para desenvolvimento do Projeto Marinha Eletrônica (e-m@r), que visa a contribuir para a implantação do PGE, que está sendo
implementado pelo GF entre os órgãos do Poder
Executivo. O PGE tem, dentre outros, o propósito de
promover a universalização do acesso do cidadão
aos serviços prestados pelos órgãos do GF, a partir
da integração entre os sistemas de informação das
organizações e bancos de dados governamentais.
Por meio do e-m@r estarão disponíveis ao acesso
da sociedade os serviços da MB, propiciando, dentre
outras facilidades, ofertas, na Internet, de todos os
serviços prestados aos cidadãos pela Instituição.
Quando precisa verificar a situação dos fornecedores para efetuar compras e contratações, o
CASNAV faz consultas on-line ao SICAF, do MPOG.
O SIAPE e o SISPAG, o primeiro para Servidores
civis e o outro para militares, também são utilizados
pela Organização para fornecimento de informações
diversas sobre os Servidores.
Em complemento às ações voltadas para a integração das informações com sistemas de outros
órgãos do GF, a biblioteca do CASNAV permanece
integrada, desde 2003, à rede "Bibliotecas Integradas da Marinha" (BIM), que por meio do Sistema
PERGAMUM, possibilita o acesso remoto às bibliotecas de outros órgãos integrantes da rede e disponibiliza também o acesso destes à biblioteca do
CASNAV. Destaca-se que o CASNAV vem aumentando o investimento na aquisição de novos títulos,
com o propósito de manter sua Biblioteca o mais
atualizada possível, como pode ser verificado pelo
ID IVIATB (critério 7).
4.1.B. As informações do CASNAV estão organizadas e disponíveis em rede interna, com acesso permitido mediante uso de senhas, distribuídas de
acordo com a necessidade funcional dos usuários.
Apenas as pessoas relacionadas com o assunto têm
acesso à informação, conforme o princípio da necessidade de conhecer. O credenciamento das funções para Processos Internos é realizado pelo Administrador do Sistema e para Processos Externos é
utilizado o SiGDEM, referencial de sistema de gestão eletrônica de documentos para o GF.
As informações referentes aos processos internos, pertinentes ao Departamento de Engenharia de
Sistemas (CASNAV-20) e ao Vice-Diretor (CASNAV02), cuja classificação quanto ao grau de sigilo permita acesso por parte de todos os interessados,
ficam também organizadas e disponíveis em um
sistema informatizado desenvolvido pelo CASNAV,
denominado SAPA. Esse sistema permite, dentre
outras facilidades, que o Diretor da Organização,
bem como colaboradores credenciados, possam
inteirar-se, a qualquer tempo e de forma atualizada,
sobre a situação de todos os projetos e atividades
ligadas ao CASNAV-20 e ao CASNAV-02. A atualização das informações se faz mediante acompanhamento das condições dos cenários a que se
referem, conforme o previsto em rotinas internas.
A revisão do PE é o evento anual, em que ocorre
um esforço concentrado para verificar-se a atualização das informações disponíveis, de modo a subsidiar as análises dos ambientes externo e interno.
A metodologia adotada para garantir a consistência das suas informações segue o que preconiza o
Manual de Inteligência da Marinha (EMA 351). Nessa publicação, que consolida os aspectos doutrinários, princípios e procedimentos de inteligência da MB
como instituição maior em um âmbito que abrange
organizações, está estabelecida uma metodologia
cujo propósito é assegurar fluxos sistemáticos de
produção, aquisição, classificação e tratamento de
41
conhecimentos e informações, direcionados para as
reais necessidades da organização, de acordo com
os objetivos e metas identificados no seu PE.
No Capítulo 5 do EMA 351 estão estabelecidos
critérios que permitem avaliar a compatibilidade da
informação, tanto com a realidade, quanto com as
outras informações com as quais possa ser relacionada, visando ao julgamento da sua aplicabilidade
aos macroprocessos definidos para a Organização.
Esses critérios levam em consideração o grau de
idoneidade da fonte da informação, sob os aspectos
de autenticidade, confiança e competência; o grau
de veracidade do conteúdo da informação, sob os
aspectos de coerência e compatibilidade; e o grau
de credibilidade dos dados.
A metodologia utilizada pelo CASNAV para assegurar a consistência das informações é implementada com o suporte da Tecnologia da Informação (TI). Isso se verifica visto que utiliza, de forma
integrada no seu cotidiano, um conjunto de sistemas
informatizados, tais como o SiGDEM, o SIG (Módulo
ModPes), o SAPA, o SCID (Sistema de Controle de
Indicadores de Desempenho) e outros, que garantem a integridade, a disseminação e a disponibilização das informações.
Cumprindo-se rotinas internas emanadas da Alta
Administração, que prevêem, dentre outras obrigatoriedades, a atualização permanente das informações
inseridas nesses sistemas, constam nas suas bases
de dados, diversos tipos de informações, de interesse para o desenvolvimento da Organização, que
abrangem desde aquelas sobre os Indicadores de
Desempenho (ID) até as relacionadas com a capacitação dos Servidores, passando por informações a
respeito dos projetos e das atividades.
O Módulo ModPes do SIG propicia, além da organização e da atualização das informações pessoais e funcionais, o pronto acesso às mesmas. Assim,
no caso de um Gerente de Projeto ou Encarregado
de Divisão necessitar de informações sobre um funcionário, poderá obtê-las de modo ágil e atualizado.
A partir do SAPA todas as informações sobre
projetos em andamento ou encerrados, bem como
das atividades desenvolvidas na Organização, ficam
disponíveis aos usuários internos, seja para consulta
ou para atualização por parte dos responsáveis.
O SCID, após a sua prontificação, servirá de
apoio às metas da Organização pois, por seu intermédio será permitido o controle e o acompanhamento dos respectivos ID.
A garantia da consistência das informações se
consolida pela própria liderança exercida internamente, que flui por meio da cadeia hierárquica. Configura-se no meio natural pelo qual os escalões superiores, pautados nos critérios de atualização, preservação, consistência e integridade, fiscalizam a
seleção e a obtenção das informações.
As necessidades dos usuários externos são satisfeitas, em parte, com a utilização da TI. Isso se
verifica a partir da disponibilização, na página do
CASNAV, de informações acessíveis por clientes
credenciados, sobre o andamento dos seus respectivos projetos. O escopo dessas informações compreende: cronogramas, TC, termos aditivos, estágio
em que se encontra o projeto e outras que permitam
um bom acompanhamento das atividades.
A Política de Segurança da Informação e os procedimentos necessários à proteção da informação
existente em meio eletrônico na OM estão formalizados na OI 20-08A – Segurança da Informação em
Meio Eletrônico.
Por atuar na área de segurança da informação,
principalmente em Criptologia, o CASNAV adota
recursos específicos para garantir a integridade das
informações. É mantido "backup" diário das informações dos projetos, das planilhas e da edição de documentos. Toda sexta-feira é realizado um "backup"
geral das áreas citadas. Diariamente executa-se
uma complementação.
Com relação ao SiGDEM, é feito também um
"backup" completo às sextas-feiras e um diferencial
diário, de segunda a quinta-feira. Uma vez por mês
é feito "backup" externo completo. As informações
podem ser recuperadas a qualquer instante.
4.1.C. As informações são disseminadas e disponibilizadas pelos meios apresentados na Tabela 4.2
Sistema de
Tipo de Informação
Informação
Rede Interna
Internas
Intranet
Âmbito Marinha
Internet
Informações gerais sobre o CASNAV
SIGDEM
Informações internas e entre OM
Reuniões de Coor- Informações sobre as necessidades dos
denação
clientes
SIG
Informações gerenciais e dos servidores
Relatórios anuais
Informações administrativas
SAPA
Informações dos Projetos e atividades
PD
Internas
Quadro de avisos
Internas
Reuniões ("Paradas") do Diretor,
Chefes de DeparInternas
tamento e Encarregados de Divisão
Tabela 4.2 – Principais Meios de Disseminação e Disponibilização das Informações
4.1.D. Grande parte dos produtos e serviços gerados pelo CASNAV são derivados de atividades implícitas em Projetos de longa duração, e são desenvolvidos segundo Processos padronizados, como
comprova a Certificação ISO 9001:2000, conferida a
algumas Divisões ou Processos pertinentes a elas.
Atribui-se a conquista dessa Certificação ao fato
do CASNAV adotar, desde a sua origem, uma sistemática orientada a Projetos, tendo sido um dos
precursores no desenvolvimento da metodologia de
Gerência de Projetos, sistemática esta que contempla e prioriza o armazenamento e a preservação dos
principais registros e práticas implementadas, componentes da sua memória administrativa.
Os Projetos, por sua vez, embora apresentem
propósitos diversos, são similares em termos de
procedimentos, devido ao próprio escopo da Missão
da Organização, voltada, em primeira instância, para
o atendimento das necessidades da MB.
Em alguns projetos distinguem-se somente os
meios envolvidos (Avaliação Operacional), em outros, somente a necessidade de um determinado
cliente, sendo necessária apenas a adequação de
um sistema já desenvolvido a essa necessidade.
42
Mas, via de regra, a implementação parte de um
modelo de produto ou serviço já desenvolvido anteriormente pela Organização.
Assim sendo, os Processos são ciclicamente implementados e, mesmo que de forma aprimorada,
como determina a cultura da melhoria contínua implantada na Organização, têm uma natural repetição
de etapas e procedimentos.
Ciente de que uma documentação completa e
organizada sobre todos os seus processos, sejam
finalísticos, de gestão ou de apoio, assegura e facilita a continuidade do aprendizado e, consequentemente, a melhoria da qualidade dos processos e dos
produtos destes decorrentes, o CASNAV mantém
uma memória administrativa sólida e abrangente, a
qual compõe-se de informações e dados de todos os
Recurso
Relatório de Encerramento de Projeto
Biblioteca
SiGDEM
SAPA
SIG
Livro do Estabelecimento
Documentos histórico
-administrativos no
Serviço de Documentação da MB
Caderneta de Registro
Principais Tipos de Registro
Descrição/histórico das atividades
do projeto, relação dos documentos
emitidos, avaliação dos resultados
e recomendações, etc.
Originais de todos os documentos
oficiais produzidos pelos Projetos
(planos, relatórios, resultados, etc)
seus Processos, armazenados em diversas formas
de registros, apoiada principalmente nos recursos
disponibilizados pela TI, especificamente em sistemas informatizados, alguns deles desenvolvidos
pelo próprio CASNAV.
A relevância atribuída à manutenção da memória
administrativa fica patente mediante a criação, desde a ativação, há 30 anos, de uma biblioteca, na
qual são organizados, de forma indexada e com fácil
acesso, todos os documentos produzidos pela Organização.
A Tabela 4.3 apresenta os recursos utilizados
pela Organização para manutenção de sua memória
administrativa, destacando-se os principais tipos de
registro, o tempo atingido e os principais usos
Tempo Atingido
Desde o encerramento do
projeto, conservando-se
indefinidamente.
Desde a criação do Centro,
conservando-se indefinidamente.
Trâmite de expedientes / mensagens e documentos tramitados pelo
correio eletrônico.
Informações de Projetos / atividades do Órgão (nome, nº, sigla,
propósito, data de início/fim, etc.).
Desde a implantação do
sistema, conservando-se
indefinidamente.
Do início do projeto / atividade, ao seu término, conservando-se indefinidamente.
ModPes: do ingresso do
Dados pessoais, funcionais, capacolaborador e ModFin: da
citação (ModPes) e informações
origem da informação, confinanceiras (ModFin).
servando-se indefinidamente.
Assentamentos históricos (Decreto
Da criação do Centro até a
de criação, relação de diretores,etc)
presente data.
OS, Ordens do Dia, Ofícios, Portarias, Regulamento, Regimento
Interno, etc.
Da criação do Centro até a
presente data.
Principais Usos
- Consulta para orientação na criação e
condução de novos projetos; e
- Obtenção de informação sobre o Desempenho / Qualidade de produtos gerados.
- Consulta para orientação na criação e
condução de novos projetos; e
- Obtenção de informação sobre o Desempenho / Qualidade de produtos gerados.
Comunicação interna e entre OM
Consulta pela Alta Administração e pelos
interessados internos.
Consulta a ambos os históricos (pessoal e
financeiro) para acompanhamento e planejamento.
Consulta ao histórico da Organização.
Consulta ao histórico administrativo do
Órgão.
Registros sobre o pessoal civil e
militar (funcional, pessoal, etc).
Registros sobre o pessoal civil (vida
funcional, dados pessoais/capacitação).
Desde o ingresso do colaboControle e consulta aos dados de todo o
rador até a sua saída.
pessoal civil e militar do Órgão.
Do ingresso até a saída do
Controle e consulta aos dados de todo o
Pasta de Registro
colaborador, conservando-se
pessoal civil da Organização.
indefinidamente.
Do ingresso até a saída do
Dados cadastrais, funcionais, de
Controle e consultas de informações sobre
colaborador, conservando-se
SIAPE
pagamento, etc.
os Servidores (contra-cheques, férias, etc)
indefinidamente.
Diretorias EspecialiDo ingresso até a saída do
Controle e consultas de informações sobre
Todos os dados do pessoal civil e
zadas (DGPM,
colaborador, conservando-se
os Servidores (comprovantes de rendimilitar da Marinha.
DPMM, DPCvM)
indefinidamente.
mento, férias, etc)
Da obtenção da informação,
Da solicitação de recursos até a avaliação
Informações Financeiras (pagaSADF
conservando-se indefinidada aquisição / levantamento para novas
mentos, empenhos, outras).
mente.
aquisições.
Da obtenção da informação,
Dados de pessoal (domicílio bancáSISCASNAV
Consultas e execuções financeiras.
conservando-se indefinidario, para a solicitação de recursos).
mente.
Sistema Integrado de
Informações sobre pagamento a
Da obtenção da informação,
Execuções financeiras (empenho, pagaAdministração Finan- terceiros, perfil de empresas, valoconservando-se indefinidamento, liquidação) e consultas diversas
ceira (SIAFI) – GF.
res de pagamentos efetuados.
mente.
(cliente que pagou, quanto pagou, etc.)
Dados do SIAFI, Tabelas financeiDa obtenção da informação,
Consulta e solicitação de recursos, saldo
SIPLAD.
ras, calendário de trabalho do
conservando-se indefinidano Banco Naval, despesas pagas, apropriPlano Diretor, etc.
mente.
ação de receitas, planejamento, etc.
Tabela 4.3 - Recursos Utilizados pela Organização para a Manutenção da sua Memória Administrativa
4.1.E. A avaliação e a implementação de inovações
e melhorias relativas às práticas de GI são feitas
segundo o modelo de Aprendizado Institucional descrito no item 1.2, alínea F, e baseia-se nos indicadores descritos na Tabela 4.13 (item 4.1).
As práticas de GI estão formalizadas em OI e no
SGQ, estando disseminadas por todos os Processos
pertinentes, desde sua implantação.
Na Tabela 4.4 constam exemplos de inovações
ou melhorias introduzidas recentemente, a partir das
práticas de GI da Organização.
43
Período
2004
2004
Principais Inovações e Melhorias Inseridas
Revisão do Regimento Interno (RI).
Utilização do pregão eletrônico nas licitações.
Ampliação da abrangência do Sistema de Infor2004 / 2005
mações Gerenciais – SIG.
Integração do SIG com a Divisão de Recursos
2004 / 2005
Humanos.
2005
Desenvolvimento do SCID
2005
Atualização e expansão do parque de informática.
Tabela 4.4 – Exemplos de Inovações e Melhorias Inseridas
Recentemente pelas Práticas de GI
Na revisão do RI, destaca-se a criação da Divisão de Planejamento e Controle de Projetos, que
cuida da estruturação de um Escritório de Projetos,
para prestar assessoria a todos os projetos, e da
Divisão de Relacionamento com os Clientes, para o
controle das relações com os clientes.
Uma das evoluções do SIG consiste na prontificação do Módulo de Pessoal (ModPes), que encontra-se em uso, em vias de substituição ao sistema
anterior. Esse módulo permite o acesso e o controle
de todas as informações pessoais e funcionais dos
colaboradores.
Outra evolução do SIG é o desenvolvimento de
um segundo módulo, o Módulo Financeiro (ModFin).
Esse módulo permitirá o controle de toda a execução financeira, desde o pedido, como de diária, até a
sua execução. Mantém-se ainda o planejamento do
desenvolvimento do Módulo de Custos e do Módulo
Gerencial.
Encontra-se em desenvolvimento, pelo CASNAV,
o SCID, que permitirá o controle e a análise de todos
os indicadores de desempenho da Organização.
O parque de informática do CASNAV foi atualizado com a aquisição de novas estações de trabalho, com configurações mais modernas, e de novos
softwares, como verificado pelo ID INETEC (critério
7), estando assim composto:
• 7 servidores: Servidor de Nomes, Servidor de
Aplicativos, Servidor de Arquivos, Servidor de
Web, Servidor NOTES, Servidor Linux SUSE,
Servidor de Banco de Dados e Aplicação; e
• 223 estações de trabalho, com configurações
modernas, de Pentium III – 800 MHz a
Natureza da Informação
Informações contábeis obtidas em relatórios elaborados pela DFM, disponibilizadas de forma
comparativa com as informações prestadas por
outras OM.
Informações do desempenho orçamentário –
financeiro do CASNAV e de outras OM, obtidas
principalmente a partir do relatório emitido pelo
COFAMAR, e do Anuário Estatístico da Marinha .
Informações técnicas na área de Pesquisa Operacional (PO)
Informações técnicas na área de Engenharia de
Software.
Informações técnicas na área de Gestão e Segurança da Informação, abrangendo sistemas e
algoritmos criptográficos, sistemas de gerência
eletrônica de documentos, gestão do conhecimento e sistemas de segurança da informação.
Pentium4 – 2.4 GHz;
• Servidores de rede Windows2000 Server e
Netware 6;
• Windows 2000 Professional, XP2000 e
LINUX; e
• 100 Mbps de velocidade de dados na rede.
4.2 - Gestão das Informações Comparativas
4.2.A – O CASNAV, visando à melhoria contínua
dos seus processos por meio da agregação de diferenciais competitivos e, por conseguinte, propiciar a
ampliação do reconhecimento da excelência da Organização pela comunidade científica e tecnológica,
busca e seleciona, junto a organizações de referência, no Brasil e no exterior, informações que possam
ser utilizadas para fins de comparação.
As Informações Comparativas (IC) são definidas
observando-se a aderência dessas informações ao
PE, considerando-se a pertinência específica das
mesmas aos Objetivos, Metas e Indicadores que
nele constam, e também às diretrizes institucionais.
Estas informações são priorizadas com base nas
avaliações dos ID de cada uma das metas, procedidas pelos Gerentes das Metas. Os resultados são
apresentados em reuniões do ConSult, quando
então são evidenciadas e priorizadas as necessidades e carências da Organização para a consecução
dos seus objetivos estratégicos.
No cumprimento dessa metodologia destaca-se :
1. Critérios de seleção das IC:
• Capacidade de agregação de diferencial competitivo perante o mercado;
• Utilidade das IC para outros órgãos da MB;
• Validade de aplicação das IC para aferição do
desempenho dos macroprocessos; e
• Viabilidade da coleta dos dados, mediante os
requisitos de disponibilidade, continuidade,
consistência, atualização e confiabilidade.
2. As Principais IC hoje utilizadas, estão na Tabela 4.5.
Processos
Relacionados
Compra,
Custos e
Orçamento
Compras,
Custos e
Orçamento
Avaliação Operacional
Engenharia de Software
Gestão e Segurança da
Informação
Objetivos e Metas
"Manter um nível de comprometimento com os serviços
que garanta a subsistência da OMPS – C , sem, contudo,
inviabilizar a realização daqueles julgados oportunos pela
Alta Administração Naval."
"Manter um nível de comprometimento com os serviços
que garanta a subsistência da OMPS - C, sem, contudo,
inviabilizar a realização daqueles julgados oportunos pela
Alta Administração Naval."
"Ampliar a capacidade de apoio ao processo decisório
dos diversos níveis da Administração Naval obtendo
recursos de fontes extra-MB, se necessário."
"Investir na manutenção da vantagem competitiva, em
tecnologia, no âmbito do MD."
"Ampliar a capacidade de apoio ao processo decisório
dos diversos níveis da Administração Naval obtendo
recursos de fontes extra-MB, se necessário."
"Buscar a excelência na Gestão Pública Empreendedora"; e "Contribuir para uma maior percepção das vantagens das competências do CASNAV para a MB e o MD".
Informações Referentes à Gestão da Qualidade.
Gestão Contemporânea
"Buscar excelência na Gestão Pública Empreendedora."
Tabela 4.5 – Principais Informações Comparativas Utilizadas
Informações referentes à Gestão Empreendedora.
Gestão Contemporânea
44
4.2.B. A sistemática para definição de critérios para
seleção de IC baseia-se na identificação de Organizações de referência que desenvolvam atividades
similares ou pertinentes àquelas desenvolvidas no
CASNAV. Essa identificação é pautada na correlação entre as informações essenciais e as respectivas metas da Organização, as quais estão estabelecidas no seu PE.
Esta sistemática leva em conta as necessidades
de informação da Organização, evidenciadas pelos
responsáveis de cada um dos Processos, Objetivos
e Metas a elas relacionados, e pelos respectivos
gerentes dos projetos.
Cabe aos ConSult e ConsTec, com base na
sistemática adotada, selecionar os critérios, de forma que a partir dos mesmos seja possível atribuir às
IC de interesse para o CASNAV os seguintes requisitos :
• Consistência;
• Atualização;
• Coerência (pertinência) com os processos;
• Credibilidade;
• Adequação quanto à utilização;
• Abrangência;
• Validade no tempo;
• Grau de idoneidade da fonte; e
• Veracidade do conteúdo.
O uso do processo de "benchmarking" após visitas a outras instituições, inclusive de outros países,
e a comparação com outras OMPS-C da MB (IPqM,
IEAPM, CPN e CTMSP) e com os Órgãos que fazem parte do PCCT do GF (INMETRO, CNEN, INPI,
etc), além da participação em eventos técnicos, no
Brasil e no exterior, são importantes fontes de conhecimento e obtenção de IC.
A captação sistemática de informações sobre a
gestão de outras organizações com perfil similar ao
do CASNAV, especialmente as OMPS, por meio da
realização de "benchmarking", traz oportunidades
para melhorias e inovações que, quando analisadas
e consideradas pertinentes, são incorporadas aos
Processos do CASNAV
Objetivando a manutenção da melhoria contínua
dos seus processos operacionais por meio da captação de IC que propiciem a agregação de valores
que elevem o desempenho desses processos, o
CASNAV adotou, dentre outras, as seguintes ações:
• Associação, desde 2003 à Sociedade Brasileira de Pesquisa Operacional (SOBRAPO);
• Associação à Associação Brasileira de Instituições de Pesquisa Tecnológica (ABIPTI) 2005;
• Adesão ao Programa Brasileiro de Qualidade
e Produtividade de Software (PBQP
Software); e
• Adesão ao PQGF.
A participação nas iniciativas e nos eventos promovidos por essas entidades permite, além do
acesso a informações utilizadas para fins comparativos, a obtenção de ID nas respectivas áreas.
Por meio da participação nos eventos organizados pela SOBRAPO é possível obter informações
correlatas à área de Pesquisa Operacional (PO),
que são extremamente úteis para o aprimoramento
e a atualização das atividades inerentes ao Processo de Avaliação Operacional (PAO).
A filiação à ABIPTI propicia uma rica fonte de IC,
por meio do acesso à base de dados daquela associação, que congrega, dentre outras, empresas com
perfis institucionais análogos ao do CASNAV.
A adesão ao PBQP Software, no qual o CASNAV
tem dois projetos em andamento, permite à Organização saber o que as empresas brasileiras estão
realizando na busca por melhorias na produção de
software, e as tendências do setor.
A candidatura ao PQGF propicia, a partir das
oportunidades de melhoria indicadas pela banca
avaliadora, perceber as carências da Organização
em termos comparativos e como está situado entre
as demais instituições do GF.
Ainda na busca pela melhoria do conhecimento
dos processos e do desempenho da Organização no
setor de informática a partir de IC, o CASNAV firmou
convênio com a COPPETEC, fundação vinculada à
COPPE/UFRJ, que lhe tem permitido participar de
uma série de treinamentos na área de engenharia
de software, bem como aderir a um software gratuito
para desenvolvimento de sistemas, fornecido pela
própria COPPE. Além dessa iniciativa, o CASNAV,
na busca pela melhoria deste processo, tem utilizado o "Capability Maturity Model Integrated" (CMMI) e
adota como referência a Norma ISO 12.207, que
define os processos de software.
O CASNAV é referência, no País, no que tange à
AO, que abrange as atividades de Teste e Avaliação
de Sistemas e PO, usando a TI como ferramenta de
apoio, tendo obtido, no processo de AO, a certificação ISO 9001:2000 (1 de abril de 2003).
As IC na área de AO são obtidas, no país, por
meio da participação em eventos técnicos, dentre os
quais podem ser citados o SPOLM, o ENEGEP e o
SBPO. Nesses eventos são apresentados os trabalhos desenvolvidos no CASNAV e obtidas informações sobre o que se desenvolve em outras instituições. Nessas oportunidades é possível avaliar,
comparativamente, o nível em que se encontram os
trabalhos desenvolvidos pelo CASNAV.
Há eventos no exterior também nesta área, aos
quais o CASNAV tem enviado, com freqüência, representantes. Podem ser mencionados os eventos
organizados pelo IFORS, ITEA, INFORMS e o MAS.
Nesses eventos busca-se obter informações com
outras instituições, tais como simulação e análise de
experimentos e utilização de técnicas alternativas,
as quais são repassadas internamente.
Outros modos de obtenção de IC ocorrem por
meio de consultas a "sites" da Internet e pela leitura
de Publicações Técnicas, que contenham assuntos
de interesse para a Organização.
As principais práticas de obtenção das IC, estão
apresentadas na Tabela 4.6.
45
Práticas
Adesão a Sociedades e a Programas de Qualidade
Convênios
Processos
AO, Gestão e Segurança da Informação , Engenharia
de Software, Modelagem e Simulação
AO, Gestão e Engenharia de Software
Engenharia de Software
Programas de normatização
AO, Gestão e Engenharia de Software
Participações em Congressos, Seminários
AO, Gestão e Segurança da Informação , Engenharia
de Software, Modelagem e Simulação
Referenciais
IPQM, IEAPM, CNEN,
INMETRO
SOBRAPO, PBQP, PQGF
COPPETEC
ISO 12.207,
ISO 9001:2000
SBPO, ENEGEP, IFORS ,
ITEA
"Benchmarking" após Visitas Técnicas
AO
MECTRON, EMBRAER
"Benchmarking" com outros órgãos
AO, Gestão e Segurança da Informação , Engenharia
de Software, Modelagem e Simulação
AO, Gestão e Segurança da Informação , Engenharia
Leitura de Publicações Técnicas
de Software, Processo de Modelagem e Simulação
Tabela 4.6 - Principais Práticas de Obtenção das Informações Comparativas
Consulta a sites da Internet
4.2.C. No CASNAV as informações obtidas são utilizadas cumprindo-se o seguinte procedimento:
1) Identificação - A partir das IC, identificam-se
os processos cujos resultados estão aquém
dos obtidos por outras organizações, ou apresentam tendência desfavorável;
2) Análise - Analisam-se então os processos
identificados, para a determinação das causas
do desempenho abaixo do esperado e a elaboração das linhas de ação para melhoria. Os
colaboradores envolvidos com os processos
também são chamados a participar;
3) Encaminhamento - Dependendo do nível de
decisão associado às linhas de ação identificadas, o assunto poderá ser encaminhado
para o ComQ e para o ConSult. Muitas vezes,
porém, a providência pode ser tomada no nível operacional; e
4) Ação - A Direção, com base na relevância do
tema, programa reuniões com os Chefes de
Departamento ou convoca reuniões específicas do ConSult com os setores envolvidos.
Quando tomada a decisão pela implementação
das ações, são estabelecidas metas desafiadoras a
atingir, que serão avaliadas periodicamente segundo
o estabelecido no Anexo B da Ordem Interna 0104C – Plano de Trabalho para o Contrato de Autonomia de Gestão.
A periodicidade de inserção dos referenciais
comparativos é variável, em função da natureza da
informação, conforme demonstrado na Tabela 4.7.
Natureza
da Informação
Econômicofinanceiro
Fonte/Meio de Obtenção
Periodicidade
Relatório Econômico – financeitrimestral
ro das OMPS (DFM).
Relatórios de Gestão de outras
anual
Práticas de
organizações.
Gestão
Auditorias externas
semestral
Processos
Eventos técnicos /
anual / variável /
de Apoio
"benchmarking" / periódicos.
mensal
Processos
Eventos técnicos /
anual / variável /
Finalísticos
"benchmarking" / periódicos.
mensal
Tabela 4.7– Periodicidade de Inserção dos Referenciais
Comparativos
As informações econômico-financeiras são obtidas a partir do Relatório Econômico-Financeiro elaborado pela DFM, encaminhado ao COFAMAR, com
distribuição a todas as OMPS. O referido Relatório
tem o propósito de fornecer, aos diversos setores da
Administração Naval, elementos sobre o desempe-
SOBRAPO, COPPE, MAS
JANE'S , PESQUISA
NAVAL
nho econômico-financeiro das OMPS-I/C/H, em
cada trimestre. As informações utilizadas na elaboração das análises são obtidas a partir dos registros
efetuados no SIAFI e no SIPLAD.
As informações respectivas às Práticas de Gestão são obtidas por meio de consulta a Relatórios de
Gestão de diversas organizações, especialmente
das que possuem perfil de atuação análogo ao do
CASNAV e das reconhecidas pelo PQGF nas faixas
ouro e prata. Considerando-se que esses relatórios
são revistos anualmente, essa é a periodicidade de
inserção dos referenciais comparativos.
Ainda no que tange às Práticas de Gestão, as IC
são obtidos a partir das auditorias externas para
certificação ISO, realizadas semestralmente por
empresa certificadora, cujos auditores trazem práticas de sucesso de outras organizações.
As IC pertinentes aos Processos Finalísticos e
aos de Apoio são obtidos a partir da participação de
representantes em eventos técnicos, tais como
SPOLM, SBPO, ENEGEP, CNMAC, CONARH, com
periodicidade anual. Outra fonte de IC aplicáveis aos
processos finalísticos e aos de apoio consiste em
"benchmarking" com outras organizações, visitas
técnicas e assinatura de periódicos, como é o caso
da publicação denominada "Melhor", dedicada à
área de RH, cuja periodicidade é mensal.
4.2.D. De uma forma global, a avaliação e a implementação de inovações e melhorias das práticas de
gestão e dos respectivos padrões de trabalho em
relação às IC é feita com base no SGQ, conforme
descrito no modelo de Aprendizado Institucional
descrito no item 1.2, alínea F.
Segundo o referido modelo, a avaliação de inovações e melhorias relativas a IC é feita por meio de
auditorias, internas e externas, nas quais auditores
avaliam o modelo de gestão implementado e os
seus respectivos padrões de trabalho, à luz da Norma ISO 9001:2000, pela apresentação de sugestões
pelos colaboradores, ou mediante identificação de
oportunidades de melhoria em decorrência de IC.
A implementação de inovações ou melhorias das
práticas de gestão são realizadas com base nos
Relatórios de Visita (RV) das auditorias externas,
que apontam, por meio de Notas de Melhoria (NM),
eventuais medidas corretivas a serem adotadas. As
Ações de Melhoria também são implementadas a
partir da análise crítica, feita pela Direção, que, por
meio de observações e orientações registradas no
46
RAC, determina as providências a serem tomadas.
Sob esse aspecto, pode-se citar como ID o
INCISO (critério 2 – tabela 2.25), o qual indica o nº
de auditorias realizadas por ano.
A avaliação também é feita sobre a qualidade e a
adequação das informações obtidas, levando-se em
conta as necessidades discutidas no âmbito do CT,
em reuniões sistemáticas, cuja periodicidade obedece à OI 20-01. Ocorrerá casos em que, função dessa avaliação, o CASNAV trocará a fonte de informação, por exemplo, substituindo um evento por outro
mais adequado.
O CASNAV está empenhado em promover um
fórum que reunirá todas as OMPS, quando poderão
ser comparados os resultados obtidos, permitindo a
adoção das melhores práticas de Gestão
Os principais indicadores relativos à gestão das
IC estão apresentados na Tabela 4.13 (item 4.2).
As práticas de Gestão de IC estão formalizadas
em OI e no SGQ, estando disseminadas por todos
os Processos pertinentes desde sua implantação.
Na Tabela 4.8 constam inovações e melhorias
inseridas recentemente, a partir das práticas de
Gestão das IC.
Período
2003
2004
2004/2005
2005
Principais Inovações e Melhorias inseridas
Associação à SOBRAPO.
Adesão ao PQGF.
Certificação ISO 9001:2000
Implementação de novas técnicas aplicáveis à
otimização de Sistemas de Simulação.
Melhorias no Plano de Capacitação, com ênfase à
qualificação dos Gerentes de Projeto.
Implementação de medidas motivacionais.
Criação do Grupo de Processo de Engenharia de
Software.
Adesão ao PBQP Software.
Parceria para desenvolvimento do SIG estabelecida com o IEAPM.
Incorporação, pelo SIG, do cadastro de IC.
Convênio com a COPPETEC.
Associação à ABIPTI.
Tabela 4.8 – Exemplos de Inovações ou Melhorias Inseridas
Recentemente
Vale mencionar que o emprego de novas técnicas aplicáveis à otimização de Sistemas de Simulação, desenvolvidos para os projetos de AO, proporciona uma maior redução dos custos e maior agilidade e diversidade em termos de variabilidade da
configuração dos experimentos, aliada ao aumento
da confiabilidade na análise dos mesmos. A utilização de sistemas de simulação provém da observação, em simpósios e congressos, do uso cada vez
maior desse recurso em outras organizações.
Os resultados da Pesquisa de Clima Organizacional (PCO) permitiram a comparação do nível motivacional dos colaboradores com a média das empresas brasileiras, indicando a adoção de medidas
urgentes para mobilização e motivação das equipes,
como observado no ID INPCO (critério 7)
O SIG, no Módulo Gerencial Avançado incorporará o cadastro das IC necessárias à melhoria dos
processos.
4.3 - Gestão do Conhecimento
4.3.A. O CASNAV utiliza, de modo formal e rotineiro,
um conjunto de sistemas informatizados, a maioria
desenvolvida pela própria Organização, tais como o
SIG, o SAPA, o SCID, dentre outros, com o propósito de atender às suas necessidades diárias de uso,
incluindo-se nesse contexto não somente as necessidades demandadas pelos processos finalísticos,
mas também pelos processos de gestão e de apoio.
A forte estrutura que se origina a partir da interação coordenada entre esses sistemas gera, na medida em que os mesmos disponibilizam recursos de
inserção e consulta de informações atualizadas, de
forma ágil, com consistência e de interesse, um ambiente favorável à identificação, ao desenvolvimento,
à proteção e ao compartilhamento do conhecimento,
elementos estes que se constituem como os requisitos fundamentais para o suporte e a evolução da
Gestão do Conhecimento (GC) do CASNAV.
No sentido de garantir a manutenção dessas
condições e, por conseguinte, conferir à Organização a sua sustentabilidade no segmento empresarial
em que atua, por meio do estímulo à cultura da melhoria contínua dos seus processos, sob a fiel observância dos seus valores organizacionais implícitos
em sua Missão, Visão de Futuro e PE, o CASNAV
adota e mantém um conjunto de ações e processos
que consolidam a GC, tratando este insumo como
imprescindível para o seu desenvolvimento.
A subsistência dos componentes desse conjunto
de ações e processos conta com a participação ativa
da Alta Administração, à qual cabe o provimento dos
recursos para sua implementação, e tem origem
fundamentada em dois Planos da Organização,
quais sejam: Plano de Capacitação de Pessoal
(PLACAPE) e PPCP. Este último é desdobrado em
programas específicos, tais como o Programa de
Conclaves (no Brasil e no exterior), o Programa de
Intercâmbios, o PAD, o Programa de Cursos, e outros que, integrados, bem definem a linha mestra
para a identificação, o desenvolvimento, o cultivo e o
compartilhamento do conhecimento.
As necessidades de conhecimento são identificadas, em uma das instâncias, a partir das carências evidenciadas pelos Encarregados de Divisão e
respectivos Gerentes de Projeto, em face dos requisitos para a consecução dos produtos e serviços
pactuados nos TC firmados com seus clientes.
Outra forma de identificação de necessidade de
conhecimento ocorre a partir da percepção de lacunas de conhecimento, mediante comparação com
outras organizações e da observância das tendências tecnológicas, com vistas a manter a Organização
capacitada para atender a toda demanda de serviço
compatível com a sua Missão.
As necessidades de conhecimento são supridas
cumprindo-se as diretrizes estabelecidas nos Planos
de Capacitação e Programas acima mencionados,
tendo-se o foco voltado para a execução das atividades pertinentes aos macroprocessos da Organização, e considerando-se as competências institucionais estabelecidas no Regulamento.
Os macroprocessos, cuja absorção de conhecimento é direcionada pelo PE, estão descritos na
Tabela 4.9.
O desenvolvimento e a manutenção do conhecimento são propiciados por meio de várias ações e
47
iniciativas que emanam também da Alta Administração e do nível gerencial, e são alicerçadas em sistemas informatizados que dão suporte ao gerenciamento, armazenamento, informação e comunicação,
tais como o SIG, em seu módulo ModPes, o SAPA e
o SiGDEM.
Macroprocessos
Necessidades de Conhecimento
− Modelagem e simulação de sistemas;
− Avaliação Operacional;
− Projetos de experimentos e análise
Produção
estatística de dados;
− Engenharia de software; e
− Gestão e Segurança da informação.
Apoio Tecnológi- − Infra-estrutura; e
co
− Capacitação.
− Recursos humanos;
Apoio Adminis− Suprimento; e
trativo
− Administração financeira.
− Certificação ISO;
− Pesquisa de Clima Organizacional; e
Gestão
− Processo de Planejamento e Controle
de Projetos.
Tabela 4.9 - Macroprocessos Direcionados pelo PE
A utilização desses sistemas, de forma integrada,
permite uma GC consistente, corroborada por requisitos de proteção e compartilhamento.
Ao utilizar os recursos disponibilizados por esses
sistemas, especificamente os do módulo ModPes do
SIG, a Organização dispõe de um banco de dados
que contém, de forma organizada e atualizada, as
principais informações acerca do conhecimento e da
capacitação de todos os seus colaboradores e das
áreas de atuação dos mesmos.
Quando do cumprimento dos Planos de capacitação, ou mesmo na necessidade de utilização de
um Servidor em uma determinada tarefa pertinente a
uma Divisão ou Projeto, a Organização recorre a
consultas nesses sistemas, verificando então o nível
de conhecimento do Servidor mediante a participação deste em cursos, congressos e outros eventos
dessa natureza, e se há necessidade de aquisição
de novo conhecimento ou desenvolvimento do conhecimento já obtido.
Além da utilização da prática de GC com base
nos sistemas informatizados, conforme já mencionado, a referida Gestão complementa-se com a
implementação das ações enunciadas a seguir:
• Cumprimento da OI 33-03- Capacitação dos
Militares e Servidores Civis do CASNAV;
• Consulta às avaliações de desempenho dos
colaboradores; e
• Cumprimento da OI 20-04C/02 – Edição, Reprodução, Encadernação e Impressão de Documentos Técnicos – que estabelece no seu
Anexo C um fluxo de tramitação de Documentos Técnicos (DT) produzidos no
CASNAV, e prevê o arquivamento dos originais desses documentos, desde que classificados com grau de sigilo inferior a "secreto",
na Seção de Biblioteca (CASNAV-242). Além
dos DT produzidos pelo próprio CASNAV, todas as outras fontes de conhecimento adquiridas, tais como periódicos, revistas técnicas,
livros, manuais, etc, são também disponibilizados na biblioteca, segundo os procedimentos formalizados na OI 20-05 C – Funciona-
mento da Biblioteca.
Esse conjunto de Processos alinhados com as diretrizes estabelecidas nos Planos e Programas de
capacitação é implementado visando a atingir os
seguintes objetivos:
• Prover condições para a construção de um
ambiente de trabalho favorável ao compartilhamento de informações e de conhecimento,
assim como à capacitação e ao desenvolvimento de inovações de processos finalísticos,
de apoio e de gestão e à aplicação de novas
tecnologias;
• Incentivar a ampliação dos conhecimentos e
das competências essenciais ao cumprimento
da Missão; e
• Gerar mecanismos seguros e atualizados, por
meio de sistemas informatizados, para a armazenagem dos conhecimentos, observandose os requisitos de preservação e acessibilidade.
Dentre os componentes da GC da Organização
destacam-se:
1) Formas de incentivo ao pensamento criativo
(Ações e iniciativas que contribuem para esta
finalidade):
Ação / Iniciativa
Participação em simpósios,
congressos e outros gênero.
Propósito
Identificação, desenvolvimento,
atualização do conhecimento, e o
domínio de tecnologias de ponta.
Incentivo à Publicação de
Ênfase ao pensamento criativo e
artigos em simpósios, perióinovador.
dicos e livros.
Envio de colaboradores para
Incentivo ao crescimento inteleccursos de especialização,
tual.
mestrado e doutorado.
Tabela 4.10 – Exemplos de Formas de Incentivo ao Pensamento Criativo
A participação em eventos técnicos, no Brasil e
no exterior, propicia a identificação, o desenvolvimento e a atualização do conhecimento, traduzindose assim em mais uma forma de incentivo ao pensamento criativo e inovador.
Uma outra ação de incentivo ao pensamento criativo e inovador é a ênfase concedida à publicação
de artigos por parte de seus colaboradores. O PE
possui metas – "Aumentar a participação, por parte
de Servidores do CASNAV, em palestras e apresentação de cursos, nas áreas de: Análise de Sistemas, PO, Engenharia de Sistemas, Segurança da
Informação, Criptologia, Matemática e Estatística" que prevêem que os artigos publicados e aprovados
sejam apresentados em conclaves, nacionais e internacionais. O CASNAV arca com o ônus da inscrição para publicação dos artigos quando aprovados.
Outra ação é o incentivo para publicação de artigos em periódicos ou livros, nacionais e internacionais.
A diretriz decorrente do PPCP, que alinhada às
metas de capacitação estabelecidas no PE muito
contribui para definir um ambiente propício ao desenvolvimento do conhecimento, é o incentivo ao
crescimento intelectual por meio do envio crescente
de colaboradores para cursos de mestrado e doutorado, no Brasil e no exterior, seja por vias formais,
mediante Portaria, ou por iniciativa e interesse do
48
próprio colaborador, quando então a Organização o
indica e encaminha às instituições de ensino, liberando-o para a freqüentar as aulas e para o cumprimento dos demais compromissos com a instituição
na qual está freqüentando o curso, sem a exigência
de compensação das horas dedicadas ao mesmo.
2) Formas de atração ou retenção de talentos e
competências (Ações e iniciativas que contribuem para a finalidade proposta):
Ação / Iniciativa
PCCT com gratificação de
Titulação.
Participação em simpósios,
congressos e outros no
gênero.
Incentivo à Publicação de
artigos em simpósios, periódicos e livros.
Envio de colaboradores
para cursos de especialização, mestrado e doutorado.
Manter a credibilidade do
CASNAV junto à comunidade científica.
Propósito
Incentivar o pensamento criativo e
inovador, assim como atrair e reter
talentos e competências.
Identificação, desenvolvimento e
atualização do conhecimento, e o
domínio de tecnologias de ponta.
Ênfase ao pensamento criativo e
inovador.
Incentivo ao crescimento intelectual.
Incentivo ao desafio intelectual.
Fornecer segurança para desenvolvimento profissional.
Tabela 4.11 - Ações para Atrair ou Reter Talentos e Competências
Estabilidade.
O incentivo ao pensamento criativo e inovador,
assim como a atração e a retenção dos talentos e
competências, mediante as facilidades propiciadas
pela Organização, fica reforçado pelo que estabelece o PCCT que rege as carreiras dos Servidores
civis do CASNAV, o qual prevê gratificações incidentes sobre os vencimentos dos Servidores com
cursos de especialização, mestrado e doutorado.
A partir de consulta aos Relatórios Anuais de
Adestramento, aos Relatórios das Metas de Capacitação e aos Painéis de Indicadores, nos quais
constam os dados referentes ao desenvolvimento
intelectual, bem como aos mapas de apropriação de
mão-de-obra, é possível estabelecer um comparativo entre os dados anteriores e os atuais, referentes
a capacitação, e comprovar então o aumento do
incentivo ao pensamento criativo e inovador, traduzido em número de horas disponibilizadas para essa
finalidade. O quantitativo de especialistas, mestres e
doutores contido no perfil da organização evidencia
o uso desta prática para a absorção do conhecimento. É notável o aumento do número de colaboradores com títulos de mestrado e doutorado.
O incentivo à publicação de artigos em eventos
técnicos, no Brasil e no exterior, além de propiciar o
incentivo ao pensamento criativo e inovador, caracteriza-se também como formas de atração ou retenção de talentos, visto que, ao ter um trabalho publicado e apresentado em um evento da magnitude de
um conclave, como ocorre regularmente, os colaboradores têm a oportunidade de ter o seu nome divulgado em meio à comunidade científica e tecnológica, tornando-se motivo de orgulho próprio, incentivando à produção de mais trabalhos e, por conseguinte, criando um maior vínculo com a organização
que lhe proporcionou este feito.
Outros aspectos que se constituem em fatores de
atração são o desafio intelectual de manter a credi-
bilidade do CASNAV junto à comunidade científica,
a estabilidade do emprego e a disponibilização de
oportunidades de atualização tecnológica pelo
CASNAV aos seus colaboradores.
A atração e a retenção de talentos e competências, associada ao incentivo ao pensativo criativo e
inovador se refletem no amadurecimento da Organização, fruto do comprometimento dos Servidores
civis com os requisitos de desempenho, como pode
ser comprovado pela tendência de aumento das
médias das avaliações de desempenho, como observado pelo ID IAD (critério 7).
4.3.B. Num âmbito macro, o conhecimento da Organização, sob o aspecto do Capital Intelectual (CI), é
protegido a partir do cumprimento das diretrizes
definidas no Plano de Segurança Orgânica (PSO).
No PSO estão previstas ações preventivas de segurança interna e medidas de autodefesa, em conformidade com publicações expedidas por instâncias
superiores e competentes.
O PSO estabelece Programas de Segurança dedicados a assegurar que o pessoal do CASNAV
proceda de maneira adequada, garantindo a integridade de informações, dados ou conhecimentos sensíveis disponíveis neste Centro.
Para proteção do conhecimento utilizam-se :o
Programa de Segurança da Documentação e do
Material (PSDM); o Programa de Segurança dos
Recursos Humanos (PSRH) e o Programa de Segurança dos Sistemas de Informação (PSSI).
Para a proteção do conhecimento, no que diz
respeito aos registros pertinentes aos ativos de infraestrutura, os quais consistem dos DT e demais trabalhos escritos e produzidos pelo CASNAV, o PSDM
prevê que os DT elaborados pelo CASNAV sejam
classificados segundo o grau de sigilo atribuído pelo
CT. Esta classificação condicionará uma série de
procedimentos de segurança a serem adotados na
disseminação, na recepção e no manuseio, onde
todo o pessoal envolvido na produção de documentos sensíveis deve possuir credencial de segurança
(CREDSEG) no grau de sigilo igual ou superior
àquele do documento produzido.
Em complemento à sistemática de proteção do
conhecimento estabelecida no PSO, a Organização
tem em vigor um processo que estabelece normas
para a edição e padronização de DT elaborados, e
os respectivos procedimentos para reprodução, encadernação e impressão. Esse processo é cumprido
pela Divisão de Documentação, especificamente,
pela Seção de Edição.
Após seguir o trâmite estabelecido em norma interna, se o grau de sigilo atribuído ao documento for
"Secreto", o documento é encaminhado ao Oficial
Responsável pela Custódia (ORC), designado para
a função por OS. O ORC armazena o documento
em um cofre, fechado à chave, localizado dentro de
uma sala também fechada à chave e com alarme.
Ressalta-se também que todos os DT são controlados pela Divisão de Documentação, na qual ficam
cópias arquivadas em CD, e têm a sua versão final
editada em Portable Document File (PDF), evitando
assim que sejam alterados inadvertidamente, após o
seu envio para a biblioteca ou para o Setor de Co-
49
municações, para ser expedido para o meio externo,
acompanhado do respectivo Ofício de Saída.
O PSRH estabelece diversas medidas de segurança que deverão ser aplicadas a todo o pessoal,
seja civil ou militar, desde a apresentação até o desligamento, de modo a assegurar um comportamento
condizente com a salvaguarda dos dados, informações e conhecimentos sensíveis da OM. As medidas
de segurança do referido Programa, para efeito de
sua aplicação, estão agrupadas em três tipos:
• Segurança no Processo Seletivo (SPS);
• Segurança no Desempenho da Função (SDF);
e
• Segurança no Desligamento (SD).
As medidas referentes à SPS visam a dificultar
as ações adversas de infiltração e a admissão de
indivíduos com características e antecedentes pessoais que possam levá-los a causar comprometimento de conhecimentos sensíveis e estratégicos.
As medidas respectivas à SDF são atendidas
pelo cumprimento das seguintes etapas:
• Investigação para o Credenciamento para a
Função – verifica se o colaborador é possuidor dos requisitos indispensáveis para receber
Credencial de Segurança;
• Segurança Individual – Adota medidas preventivas, de caráter pessoal, a todos os colaboradores que tenham acesso a informações
sensíveis, com a finalidade de dificultar ou impedir as ações adversas de espionagem, sabotagem, etc.;
• Instrução de Segurança visa criar, desenvolver e manter uma efetiva mentalidade de segurança no trato com matéria sensível, em
todo o pessoal recém-apresentado ou admitido, mesmo que temporariamente;
• Controle de Segurança no Desempenho da
Função – visa detectar indícios de infiltração
adversa.
O PSSI estabelece uma série de providências no
sentido de proteger os sistemas de informação contra a intrusão e a modificação desautorizada de dados ou informações armazenados, assim como as
destinadas à segurança da documentação e do
material, além do desenvolvimento junto a toda a
tripulação de uma mentalidade de segurança, por
meio de adestramentos, palestras e contínua divulgação dos procedimentos corretos e necessários a
garantir o trato de conhecimentos sensíveis.
Dentre as providências referidas, o "backup" é
uma das mais importantes. São cumpridas rotinas
de backup dos servidores de rede e respectivos
sistemas, semanais e mensais, sendo os mensais
armazenados externamente, no Centro de Eletrônica
da Marinha (CETM).
Outro recurso utilizado para a proteção do conhecimento é a aplicação de cifras criptográficas,
com a finalidade de evitar que informações sensíveis
sejam acessadas por pessoas não autorizadas.
O CASNAV ainda não registra direitos autorais e
patentes de algoritmos criptográficos, em função de
seu sigilo, uma vez que o ato de patentear torna
público o algoritmo. Contudo, objetivando o reconhecimento legal da propriedade de seus ativos
intelectuais, vem realizando estudos dos procedimentos necessários ao depósito de pedidos de registro de programas de computador, junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI). Nesse sentido, foi iniciado um processo para requerer e
obter o registro da marca "SPOLM" junto ao INPI.
4.3.C. As inovações tecnológicas, os conhecimentos
adquiridos e outros componentes do CI, alinhados
com a estratégia do CASNAV, são compartilhados
internamente por meio de um conjunto de ações
sistemáticas, que configuram-se, dentre outras, nas
listadas a seguir:
• Cumprimento do Programa de Adestramento
decorrente do PPCP;
• Colocação, em locais de grande fluxo de pessoal, de quadros contendo todos os ID respectivos às metas da Organização;
• Disponibilização da Biblioteca Organizacional,
com um acervo de DT produzidos pela própria
Organização, incluindo-se, nesse caso, toda
obra de cunho formal relacionada com sua
atividade-fim, que verse sobre resultados de
projetos e todas as outras fontes de conhecimento adquiridos tais como periódicos, revistas técnicas, livros, manuais, etc.;
• Publicação de trabalhos de autoria de colaboradores, em revistas técnicas nacionais, tais
como "Revista do Mestrado em Administração
e Desenvolvimento Empresarial" e nas publicações de Marinha, "No Mar", "Passadiço" e
"Revista Marítima Brasileira";
• Disseminação, em Quadros de Avisos, de informações relevantes ao enriquecimento do
CI e ao desenvolvimento do conhecimento da
Organização;
• Palestras internas para transmissão do conhecimento, adquirido ou aperfeiçoado, a partir do intercâmbio com instituições parceiras /
cursos de mestrado e doutorado / participações em eventos técnicos.
• Cursos de treinamento ministrados por profissionais internos para transmissão do conhecimento desenvolvido, adquirido ou aperfeiçoado internamente;
• Campanhas e palestras educativas ministradas por profissionais ou contratados, com informações relevantes em termos de ampliação do CI , focando temas de diferentes áreas
do conhecimento que auxiliem na consecução
das estratégias definidas para o CASNAV;
• Edição e distribuição, do Jornal "O Casnaviano", veículo de disseminação interna de informações voltadas para a ampliação do CI,
abrangendo desde informações referentes ao
êxito obtido pelos colaboradores em determinada empreitada até curiosidades científicas;
• Disponibilização permanente, na intranet, de
todas as informações do CASNAV em termos
de conhecimentos adquiridos e estratégias
(missão, metas, ID, etc.); e
• Grande utilização do SiGDEM e do correio
eletrônico (Lotus Notes) para comunicação
interna, de forma rápida e segura, de todas as
50
atualizações da Organização referentes à
aquisição de conhecimentos e inovações tecnológicas, pertinentes às suas estratégias
Cabe informar que a obrigatoriedade do cumprimento das ações emana da Alta Administração que,
por meio de suas assessorias e escalões imediatos,
fiscaliza e cobra a execução das mesmas.
4.3.D. O conhecimento é um bem que se funde no
próprio produto do CASNAV. É pré-requisito da Organização que seus colaboradores, desde o seu
ingresso, sejam submetidos a processos contínuos
de qualificação, atualização e treinamento, visando à
melhoria dos produtos e serviços, conforme evidenciado no PPCP. Esses processos de capacitação
são parte integrante da GC da Organização.
Um exemplo de como a Organização assegura
que a GC seja utilizada na melhora de seus produtos e serviços são os Procedimentos Operacionais
do macroprocesso de Avaliação Operacional (AO).
Conforme pode ser verificado a partir de consulta
ao Sistema de Documentação da Qualidade, a AO
possui dois Procedimentos Operacionais : o PAO e
o Processo para Qualificação e Validação de Analistas da Avaliação Operacional (PQVAAO), estando
este alinhado à GC da Organização, pois define
adestramentos, estágios e respectivas avaliações de
desempenho.
De acordo com a alínea b do item 7.5.2 - Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de
Serviço, do SGQ - Requisitos (NBR ISO 9001:2000),
a saída do processo da AO não pode ser verificada
por monitoramento ou medição subseqüente. Por
essa razão, a validação do PAO para fins de Certificação ISO é feita por meio da aplicação do
PQVAAO (PO.22.004/2003) e pelo fiel cumprimento
dos procedimentos descritos no próprio PAO.
A qualificação dos analistas encarregados da
consecução do macroprocesso da AO, por meio da
aquisição de conhecimento prevista no PQVAAO,
garante que estes estejam devidamente habilitados
para o exercício das atividades inerentes ao mesmo
e, por conseguinte, a melhoria contínua dos produtos e serviços deste processo.
Item
4.1
4.1
4.2
4.3
4.3
4.3
4.3
Código
4.3.E. A avaliação e implementação de inovações ou
melhorias das práticas de gestão e dos respectivos
padrões de trabalho seguem o Modelo de Aprendizado Global descrito no item 1.2, alínea F, baseado
nos indicadores descritos na Tabela 4.13 (item 4.3).
Dessa forma, identificam-se as interseções com
os processos envolvidos, avaliadas por auditorias
internas e externas, e melhoradas com aprovação
da chefia imediata.
As práticas de GC estão formalizadas em OI e no
SGQ, estando disseminadas por todos os processos
pertinentes desde sua implantação.
Na Tabela 4.12 constam exemplos de inovações
ou melhorias introduzidas recentemente, a partir das
práticas de GC.
Principais Inovações E
Melhorias Implementadas
Inclusão da biblioteca do CASNAV no ambiente
2003
de Bibliotecas Integradas da Marinha – BIM.
Revisão do Regimento Interno.
Implementação de medidas para a motivação
de equipes.
Edição da OI 33-03, abordando aspectos da
2004
absorção do conhecimento.
Criação da meta, no Planejamento Estratégico,
com base no CMM.
Utilização do pregão eletrônico nas licitações.
Ampliação da abrangência do Sistema de
Informações Gerenciais – SIG.
2004 / 2005
Integração do SIG com a Divisão de Recursos
Humanos.
Tabela 4.12 - Exemplos de Inovações ou Melhorias Introduzidas Recentemente
Período
Os principais Indicadores relativos a este Critério
estão listados na Tabela 4.13. Na Tabela 4.14 encontram-se as informações usadas para o cálculo
dos indicadores mencionados no presente Relatório
de Gestão
Indicadores
Descrição
Freqüência
% de sistemas informati- Indica o grau de contribuição
IPSIDC zados utilizados, desen- do CASNAV para o suporte
anual
volvidos pelo CASNAV
da GI
Indica a capacidade de disNúmero de computadores
seminação de informações
anual
INETC
para emprego no CASNAV
via computador
% de Indicadores com
Indica o desempenho compaIPIC
anual
base de comparação
rativo do Órgão
% de Servidores ciIndica o nível de formação e
IPSMD
anual
vis/militares com mestra- conhecimento dos colaborado/doutorado
dores
Indica o nível de formação e
Nº de doutores / doutoconhecimento dos colaboraanual
INDDE
randos no efetivo
dores
Indica a importância dedicada
N.º de títulos adquiridos
na obtenção de fontes de
anual
INTAB
para a biblioteca
informação e conhecimento
Total investido na aquisi- Indica a importância dedicada
ITIATB
anual
ção de títulos para a
ao investimento em fontes de
biblioteca
informação e conhecimento
Fórmula
CTSID
x 100
CTSI
Unidade
Sentido
Meta
%
↑
50
CNCEC
UN
↑
220
CTIC x 100
CTI
CTSMD x 100
CTS
%
↑
20
%
↑
35
CNDDE
UN
↑
12
CNTAB
UN
↑
7.500
CTIATB
R$
↑
5.000
Tabela 4.13 - Principais Indicadores Relativos ao Critério Informação e Conhecimento
51
CÓDIGO
DESCRIÇÃO
AP
Valor total do patrimônio.
APMRE
Prazo médio de renovação de
estoque.
ATPEA
CNCEC
CNDDE
CNTAB
CTI
Quantidade de Projetos externos
em andamento.
Nº de computadores para emprego no CASNAV
Nº de doutores/doutorando no
efetivo do CASNAV
Nº de títulos adquiridos para a
biblioteca do CASNAV
Total de indicadores do
CASNAV
FORMA DE
OBTENÇÃO
CASNAV 11
Diretoria de
Finanças da
Marinha
CASNAV 24
CASNAV-31
CASNAV-13
CASNAV-32
CASNAV-24
CRITÉRIO
5
52
5.1 - Sistema de Trabalho
5.1.A. O organograma formal, apresentado no Perfil,
e o cumprimento do Regulamento garantem as condições básicas para que os integrantes desenvolvam
seu trabalho. As atribuições e responsabilidades de
cada função estão definidas no Regimento Interno e
nas Ordens Internas pertinentes a cada área, que
regulam grande parte dos processos relacionados
ao pessoal.
A organização formal dos cargos consta da Tabela 1.1. A Tabela 5.1 ilustra os requisitos para os
cargos.
Cargo
Diretor
Vice-Diretor
Chefe de Departamento de Administração
Chefe de Departamento de Engenharia de Sistemas
Requisitos
Oficial General
Administração ou Engenharia de Software
(pós-graduação)
Pesquisa Operacional, Engenharia de
Software, Administração ou Ciências
Contábeis (pós-graduação)
Pesquisa Operacional ou
Engenharia de Software (pós-graduação)
Chefe de Departamento de Apoio
Tecnológico
Pesquisa Operacional ou Engenharia de
Software (pós-graduação)
Assessoria de
Gestão Contemporânea
Administração ou Análise de Sistemas ou
Engenharia de Sistemas com especialização em Gestão da Qualidade
Encarregado de
Divisão no Departamento de Administração
Encarregado de
Divisão no Departamento de Engenharia de Sistemas
Encarregado de
Divisão no Departamento de Apoio
Tecnológico
Contabilidade de Custos ou Gerência de
OMPS ou Administração de Recursos
Humanos (nível superior)
Pesquisa Operacional ou
Engenharia de Software ou Segurança da
Informação (pós-graduação)
Pesquisa Operacional ou
Engenharia de Software ou
Administração de Recursos Humanos
(nível superior)
Pesquisa Operacional;
Matemática Aplicada;
Gerente de Projeto
Ciência da Computação; e
Engenharia de Software (pós-graduação)
Tabela 5.1 – Requisitos para os cargos
As Gerências de Projeto devem:
• Estabelecer a programação das atividades da
Gerência de Projeto;
• Assessorar o Encarregado de Divisão nos assuntos afetos à Gerência de Projeto;
• Manter constantemente atualizadas as normas reguladoras das suas atividades;
• Desenvolver os estudos necessários ao permanente aprimoramento das suas atividades;
• Exercer a supervisão do pessoal que lhe for
diretamente subordinado;
• Proporcionar ao pessoal subordinado os treinamentos necessários, à luz do Programa de
Adestramento da OM;
• Identificar as necessidades de adestramento e
instrução pessoal do Projeto, encaminhandoas, de acordo com a cadeia hierárquica, à Seção de Planejamento de Recursos Humanos;
e
• Manter estreita cooperação com os demais
• Gerentes de Projetos e promover a necessária
colaboração no estudo de assuntos e na realização
de trabalhos de interesse comum.
Os Gerentes de Projeto devem administrar a
aplicação dos recursos financeiros que forem alocados aos respectivos setores e manter os clientes
informados do andamento dos projetos, dos seus
custos e dos prazos. O atendimento personalizado
do Gerente do Projeto, designado para atender e
conduzir o serviço, aperfeiçoa a relação com os
clientes para assegurar a flexibilidade e a rapidez
nas respostas e sua fidelização. O Cliente dispõe
dos seguintes recursos na sua comunicação com o
Gerente: acesso direto via telefone; correio eletrônico; acesso ao andamento do projeto através de utilização de senha na página do CASNAV; visitas;
acesso à Divisão de Gerência e Manutenção de
Produtos; e acesso pela Divisão de Relacionamento
com o Cliente.
Em alguns projetos, como no Sistema de Simulação de Guerra Naval, a Critério dos clientes, os trabalhos são desenvolvidos no ambiente onde se localiza o cliente, reforçando muito a rapidez de resposta e flexibilização.
Faz parte da cultura do CASNAV o trabalho em
equipe nos seus diversos níveis, liderado pelos
Chefes de Departamento, Encarregados de Divisão
ou Gerentes de Projeto. As equipes intersetoriais
são criadas conforme a demanda específica. O
acesso à liderança é desburocratizado e a oportunidade para o desenvolvimento da iniciativa, da criatividade, da inovação e de todo o potencial individual
ou coletivo, por meio das práticas de melhoria contínua, é estimulada pela chefia geral, de forma satisfatória conforme apurado em Pesquisas de Clima
Organizacional (PCO), que é um indicador de gestão
utilizado pelo CASNAV e no indicador IACS, no Critério 7. A Tabela 5.2 ilustra os resultados obtidos na
última PCO.
Fator
Liderança
Foco
Capacidade de dar oportunidades de
expor idéias e sugestões
Autonomia para tomada de decisões
Oportunidades de debater aspectos
sobre as tarefas atribuídas
Tabela 5.2 – Resultados da PCO
Resultado
88%
83%
86%
Em 2001 foi implementada a PCO como indicador de gestão com instrumentos internos, e repetidos em 2002. No ano de 2003, com o intuito de buscar mais credibilidade e transparência ao processo,
foi contratado um consultor externo para desenvolver a PCO com o pessoal do CASNAV, e esse
mesmo consultor realizou em 2004. Portanto constata-se que a PCO tem colaborado para uma gestão
de melhoria contínua.
O CASNAV também estimula a interação das
pessoas nas comemorações dos aniversariantes,
organizadas semanalmente às sextas-feiras, e datas
festivas, como aniversário da organização, de fim de
ano etc., onde o ambiente informal facilita o conhecimento mútuo e favorece o surgimento da empatia,
necessária ao desenvolvimento das posturas necessárias ao trabalho em equipe. O fato da organização
ser matricial, porém orientada a projetos, propicia a
execução desses projetos por meio de equipes in-
53
terdisciplinares.
Visando flexibilizar e agilizar as respostas aos
interesses dos clientes e assegurar a oportunidade
de participação das pessoas nos seus processos,
são criados vários Grupos de Trabalho (GT) e Comissões, compostos de pessoal das diversas áreas
de atividade existentes. Esses grupos possibilitam
que seus integrantes entrem em contato com assuntos diversos, como por exemplo os GT de aperfeiçoamento do Sistema de Ciência e Tecnologia da
MB e do Plano Estratégico de Tecnologia da Informação, conforme ilustra a Tabela 5.3.
Níveis
De
Grupo
Grupo
de
Trabalho
Grupo
De
Decisão
Alta Direção
ConSult
Grupos de
Liderança do Conhecimento
Assessoria
de Gestão
Contemporânea
Planejamento
Estratégico
ComQ
ConsEco
ConsTec
Grupos de Trabalho
Auditores
Internos
Comissão
Interna do
Plano de
Carreiras
de C&T
Promotores
da Qualidade
Grupo de
Controle de
Avarias
Atividades
Desenvolvidas
Discutir assuntos relativos à gestão do
CASNAV.
Assessorar nos assuntos
relativos ao Contrato de
Autonomia de Gestão, do
Planejamento Estratégico
e Política de Segurança
da Informação.
Coordenar os setores
envolvidos na elaboração
do Planejamento Estratégico e
Contrato de Autonomia
de Gestão.
Gestão de Planejamento
Estratégico.
Traçar políticas e analisar, criticar, aprovar e
propor ações corretivas
ou preventivas.
Assessorar o Diretor na
gerência econômicofinanceira e aprovar o
Plano de Aplicação de
Recursos.
Apreciar estudos e trabalhos realizados e
planos de trabalho das
metas pactuadas no
Contrato de Autonomia
de Gestão.
Auditorias Internas.
Avaliar o desempenho do
PCC&T
Propor critérios para
avaliação de desempenho.
Disseminar conceitos e
idéias de qualidade
e atuar como agente de
mudança, promovendo
novas posturas e atitudes.
Conduzir e fiscalizar a
execução de medidas
preventivas contra a
ocorrência de incêndio.
Comissão
Elaborar e executar o
de Licitaprocesso de aquisição.
ção
Tabela 5.3– Grupos de Trabalho
Pessoas
Envolvidas
5
6
3
9
9
20
13
3
20
11
27
6
O trabalho de grupos e comitês promove a integração entre as áreas e é o principal mecanismo
catalisador da flexibilidade e rapidez nas respostas
aos interesses dos cidadãos, contribuindo para o
desenvolvimento individual. Outro fator que contribui
é o grau de autonomia estabelecido para cada área
e função flexibilizando a tomada de decisão. A
delegação de responsabilidades, aos colaboradores, estabelece uma filosofia de gestão participativa
e integradora, contribuindo não somente para a maior flexibilidade gerencial como também maior interação com parceiros externos, conduzindo respostas
mais rápidas aos cidadãos. A evolução do quantidade de pessoas envolvidas em grupos de trabalho
pode ser verificado pelo indicador IPGT, no Critério
7. Os Departamentos promovem regularmente
eventos de confraternização, ocasiões em que são
relembrados eventos significativos dos colaboradores, como aniversários, nascimentos, e outros, bem
como os exemplos recentes de sucessos alcançados e de sugestões de melhoria apresentadas e
incorporadas ao processo de gestão.
A melhoria contínua é estimulada pelas seguintes
práticas:
• Por sugestão do Comitê da Qualidade, foi
criado um concurso para o "slogan" da qualidade do CASNAV, sendo escolhido o seguinte: "CASNAV - Uma Âncora de Qualidade na Marinha", com premiação para a vencedora;
• A Marinha, através do CASNAV, concede
também, periodicamente, medalhas e prêmios aos servidores que se destacam por
merecimento ou serviços prestados;
• São registrados em Plano do Dia, elogios do
Diretor pelo desempenho exemplar de alguma atividade;
• São publicados, igualmente no Plano do Dia,
agradecimentos ou elogios originados em
outras OM, com foco no servidor do CASNAV
que tenha se destacado na execução do serviço solicitado pela OM. Estes agradecimentos e elogios podem ser registrados na folha
de serviço do pessoal;
• Uma caixa de sugestões está disponível em
local de fácil acesso para todos os servidores. Nela, o servidor propõe suas sugestões
para os mais diversos assuntos;
• Foi criado também, através da OI 10-35, um
canal de comunicação na intranet, denominado “Fale com o CASNAV”, onde o colaborador é estimulado a colaborar com idéias,
sugestões, reclamações ou críticas. Um
Conselho julgará, mensalmente, as três melhores contribuições que serão premiadas
com licença, almoço com acompanhante e
brindes; e
• O Diretor promove um lanche mensal com os
aniversariantes do mês e convidados, que
podem apresentar sugestões de melhoria, na
oportunidade e ainda um lanche semanal
para o pessoal de nível superior e outro para
o pessoal de nível médio.
A comunicação e o compartilhamento de conhecimentos e habilidades são agilizados e garantidos
com o processo de fluxo de documentos e através
dos mecanismos apresentados são, Sistema de
Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha
54
(SiGDEM), que consiste de um sistema computacional que permite administrar o “ciclo de vida” de documentos eletrônicos de qualquer natureza, utilizando técnicas de GED (Gerenciamento Eletrônico de
Documentos) e conceitos de segurança da informação; Reuniões; Grupos de Trabalho; Murais; Política
de Portas Abertas; Circulação Física e Eletrônica de
Documentos; Rede Interna de Computadores; Biblioteca; Arranjo espacial; Participação em Conclaves,
Palestras e Teses desenvolvidas; e Programa Anual
de Adestramento.
Os colaboradores contam, para sua comunicação
interna, com um sistema de correio eletrônico em
ambiente Lotus Notes. Além disso, conforme citado
no item 1.1 alínea A, as principais decisões da Alta
Direção são informadas, diariamente, por meio de
"paradas". Os resultados individuais e das equipes
são analisados em reuniões setoriais e disseminados por palestras durante o andamento normal dos
processos de trabalho. O desenvolvimento do potencial e o aprendizado do pessoal são estimulados
com liberações parciais ou integrais, da rotina do
trabalho, conforme o caso. Em casos de cursos de
graduação e de especialização, podem ocorrer liberações parciais, de acordo com as necessidades. A
Figura 5.1 mostra uma dessas reuniões.
Figura 5.1 – Comitê da Qualidade
5.1.B. O quadro de colaboradores do CASNAV é
composto por militares e civis, distribuídos conforme
a Tabela de Lotação. O processo de seleção é feito
inicialmente pela MB, mediante concurso público,
tanto para civis como para militares. O Plano Plurianual de Capacitação do Pessoal do CASNAV
(PPCP) define as características, as competências e
as habilidades necessárias ao preenchimento dos
cargos e funções. Caso os colaboradores contratados necessitem complementar sua capacitação para
atingir os requisitos para as funções, serão incluídos
no programa de capacitação e treinamento, ou atualizados por meio da participação em Conclaves.
Uma vez selecionado, o colaborador passa por treinamento definido no PPCP, alinhado com o Plano
Estratégico. As características e habilidades são,
também, definidas no PPCP. A adequação qualitativa da força de trabalho é obtida por meio da análise
do perfil do profissional, sendo contemplada no
PPCP, às necessidades da OM. A adequação quantitativa da força de trabalho é feita por meio de realocação interna e de contratação de assessoria especializada.
Os Servidores civis das Carreiras de Desenvolvimento Tecnológico e de Gestão, Planejamento e
Infra-estrutura em Ciência e Tecnologia possuem
plano de carreira regulado pela Lei n.º 8.691, de 28
de julho de 1993. Os militares têm o plano de carreira regulado por estatuto e normas específicas. Recentemente, com a revisão do Regulamento e do
Regimento Interno, houve uma reorganização interna. Essa reorganização surgiu da necessidade de
alinhamento dos métodos de seleção com as estratégias da organização. Atualmente o pessoal encontra-se capacitado e treinado para atender o novo
Regimento Interno. Os instrumentos utilizados para
o reconhecimento de pessoal, visando o atingimento
do respectivo objetivo estratégico envolvido, são:
Elogio verbal; Divulgação do elogio; Divulgação do
trabalho realizado interna e externamente ao Centro;
Medalha por tempo de serviço e mérito; Comemoração de conquistas; Incentivo à capacitação; e Prêmios por desempenho.
Para suprir as necessidades funcionais não consideradas como colaboradores do quadro permanente de pessoal, são contratadas empresas terceirizadas de prestação de serviços de limpeza, de
transporte de empregados e prestação de serviços
técnicos especializados aos Projetos. O processo de
contratação é efetuado por meio de processo licitatório, cujos instrumentos contratuais estabelecem os
requisitos para os ocupantes dos cargos desejados,
bem como as respectivas exigências legais e trabalhistas.
5.1.C. Os canais de interlocução são estabelecidos
pelos Gerentes de Projetos, pelos Encarregados de
Divisão, pela Comissão Interna do Plano de Carreiras de Ciência e Tecnologia e pela Divisão de Capacitação, por meio de entrevistas dos Gerentes com
equipes em potencial, com quem estão trabalhando
e conhecendo as dificuldades enfrentadas. A estrutura organizacional, caracterizada pela atuação de
comitês e grupos de trabalho, contribui para agilizar
a comunicação e o compartilhamento de informações e de conhecimento. Dentre os instrumentos de
interlocução com as pessoas, podemos citar: reuniões de contato dos gerentes com suas respectivas
equipes; e respostas das questões relativas à comunicação, contidas na pesquisa de clima organizacional. Estes canais são disponibilizados por meio
de reuniões das lideranças com suas respectivas
equipes.
5.1.D. O sistema de avaliação e reconhecimento dos
Servidores civis ocorre, anualmente, com base no
Regime Jurídico Único (RJU). Além disso, semestralmente, também é feita uma avaliação individual
de desempenho que serve de base para a concessão da Gratificação por Desempenho de Atividade
de Ciência e Tecnologia (GDACT), prevista na medida provisória MP 2048-26, de 29 de junho de 2000
e reeditada pela MP2229-43, em 6 de setembro de
2001.
A avaliação tem como objetivo quantificar o desempenho do colaborador, de modo a identificar sua
contribuição para a organização, subsidiando-a na
definição e execução de sua Política de Recursos
55
Humanos, bem como no aprimoramento de seus
processos de trabalho. A evolução da avaliação do
desempenho dos servidores civis pode ser verificada
pelo indicador IAD, no Critério 7.
Os principais fatores de desempenho avaliados e
pontuados constam da Tabela 5.4.
A GDACT é atribuída em função do efetivo desempenho do colaborador e do alcance das metas
de desempenho institucional fixadas em ato do Diretor, o qual estabelece que serão consideradas,
além do atingimento e do cumprimento das metas, a
eficiência na utilização dos recursos para a geração
de produtos e serviços e a racionalização dos custos. Com relação aos militares, a avaliação é realizada semestralmente, com base no Sistema de
Avaliação de Oficiais e Praças, respectivamente.
Fatores de desempenho são definidos para a carreira do militar na MB.
Nível Superior
Nível Intermediário
• Qualidade e produtividade
• Tempestividade do trabalho • Conhecimento do trabalho
• Comunicação e relaciona• Dedicação e compromisso
mento interpessoal
com o trabalho
• Colaboração com a equipe
• Criatividade e iniciativa
• Relacionamento e comuni- • Cumprimento de prazos
cação
• Qualidade do trabalho
• Conhecimento do trabalho
• Organização do trabalho
e autodesenvolvimento
Tabela 5.4 – Avaliação de Desempenho
Há um ano foi criada a Divisão de Planejamento
e Controle de Projetos para controlar a execução
físico-financeira dos projetos, e efetuar a revisão no
planejamento integrado, em alinhamento com as
metas voltadas para a ampliação dos níveis de
apropriação do tempo disponível, em horas dedicadas pela mão-de-obra direta, às atividades-fim do
Centro e para se assegurar ao CASNAV um nível de
comprometimento com serviços, que lhe garanta a
subsistência como OMPS-C.
O CASNAV busca a obtenção de metas de alto
desempenho e a promoção da cultura da excelência
na organização, estimulando o pessoal à produção e
apresentação de trabalhos em conclaves e à publicação de artigos em revistas especializadas, ampliando a participação do pessoal em palestras e apresentações de cursos, nas áreas de Análise de Sistemas, Pesquisa Operacional, Engenharia de Sistemas, Segurança da Informação, Criptologia, Matemática e Estatística. Também incentiva a defesa de
teses relacionadas às suas áreas de atuação pelo
pessoal dispensado, para obtenção dos graus de
Mestrado e Doutorado. As metas de desempenho e
motivação estão previstas no PE e portanto alinhadas com as Gratificações de Desempenho e as diretrizes da organização. As formas de reconhecimento estão descritas na Tabela 5.5.
Sistemas de
Reconhecimento
Elogio verbal
Elogio por escrito
Descrição
Reconhecer o colaborador ou equipe
que tenha obtido resultados relevantes para a Organização.
Reconhecer o colaborador ou equipe
que tenha obtido resultados relevantes para a Organização. Registrados
na pasta do colaborador.
Apresentação de trabalhos
Liberação de colaboradores para
apresentação de trabalhos em
comgressos, feiras nacionais e internacionais.
Realização de Congressos e cursos
internos com objetivo de estímulo e
autodesenvolvimento dos colaboradores.
Tabela 5.5 – Formas de Reconhecimento
Eventos internos
5.1.E. O sistema de remuneração é estabelecido
com base nos planos de cargos e salários de cada
categoria, seja militar ou civil, conforme a formação
profissional, escolaridade, tempo de formação e
experiência. As formas de remuneração aplicadas à
força de trabalho, visando reforçar as metas de desempenho, o aprendizado, a organização de trabalho e a cultura da excelência são informadas na
Tabela 5.6.
Sistema de Remuneração
Descrição
Adicional pago ao Servidor civil
Gratificação de função
que exerce função de confiança.
Adicional sobre o vencimento
básico de 27% para EspecialiGratificação por titulação
zação, 52,5% para Mestrado e
105% para Doutorado.
Adicional atribuído em função
de efetivo desempenho do
Gratificação de Desempenho Servidor civil e do alcance das
metas de desempenho institucional.
Tabela 5.6 – Formas de Remuneração
5.1.F. A avaliação e a implementação de inovações
e melhorias deste item é feita segundo o modelo de
Aprendizado Institucional descrito no item 1.2, alínea
F. São feitas por órgão certificador externo, auditorias internas de qualidade, desenvolvimento de um
sistema computacional de informações gerenciais
(SIG) que apoie a gestão do CASNAV e que atenda
aos requisitos de gestão contemporânea e participação no PQGF.
As práticas de gestão, os indicadores e/ou informações qualitativas utilizadas e principais melhorias
implementadas são visualizadas na Tabela 5.7. A
Tabela 5.11, no final do Critério, apresenta maiores
detalhes dos indicadores adotados.
Prática de
Gestão
Estrutura dos
Sistemas de
Trabalho
Instrumentos de
reconhecimento
Indicadores/
Informações
Qualitativas
% de pessoas
envolvidas em
grupos de trabalho
Produtividade
(apresentação de
trabalhos)
N.º de horas aplicadas à produção
Resultados da
Pesquisa de Clima
Organizacional
Melhorias
Implementadas
Criação de Grupos de
Trabalho
Equipes de melhoria de
Gestão
Comemoração de
conquistas
Melhoria do relacionaResultados das
mento entre chefia /
Metas de Desemcolaboradores
penho
Tabela 5.7 – Indicadores/Informações qualitativas
Avaliações do
desempenho
As práticas são analisadas e melhoradas nas
reuniões periódicas do Comitê da Qualidade. Como
exemplo, pode-se citar a criação da função de Gerente de Metas Estratégicas, e a elaboração do
56
PPCP. As práticas de todas as alíneas deste item
estão estabelecidas por Ordens Internas e por procedimentos da MB, estando disseminadas por todos
os processos pertinentes desde sua implantação.
5.2 Desenvolvimento e Capacitação
Visando o atendimento do objetivo estratégico do
CASNAV, a capacitação dos seus colaboradores é
direcionada a satisfazer as competências institucionais, demonstradas na Figura 5.2. O Plano Plurianual de Capacitação do Pessoal irá contemplar os
assuntos contidos nessas competências, de modo a
aprimorar o desenvolvimento dos projetos pertencentes a cada uma.
Figura 5.2 – Competências Institucionais
5.2.A. O processo de desenvolvimento e capacitação tem como principal instrumento o PPCP, com
horizonte de 5 anos, e com revisões anuais, elaborado com base nas necessidades do CASNAV,
comsiderando o Planejamento Estratégico, a melhoria do desempenho e do desenvolvimento individual
das pessoas.
O processo de capacitação e treinamento de
pessoal estabelecido no PPCP passa por cinco etapas:
1) Definição das Necessidades da Organização;
2) Lacunas identificadas e soluções para a capacitação;
3) Planejamento;
4) Execução; e
5) Avaliação de Resultados.
A análise das necessidades fundamentou-se em
estudo prospectivo do PE, indicando as tendências
de criação e manutenção de novos projetos e a necessidade estimada de especialização de talentos
para criação e manutenção desses projetos. A partir
do levantamento dessas necessidades identificaramse as competências centrais realizar as suas tarefas
e as lacunas entre as competências existentes e as
requeridas. Para os recursos humanos do CASNAV
preencherem estas lacunas, o PPCP indica:
• o tipo de formação básica de terceiro grau
necessária;
• o programa de especialização em pósgraduação stricto sensu para atender as áreas de conhecimento necessárias ao desenvolvimento dos produtos;
•
as especializações complementares a nível
de projeto para execução de suas atribuições; e
• programa de conclaves no País e no exterior
para manter a atualização com o estado-daarte da inovação tecnológica nas áreas de
conhecimento determinadas e os instrumentos para assegurar a sua evolução intelectual
continuada.
O PPCP, na sua primeira edição, focalizou a capacitação do pessoal para as atividades-fim do
CASNAV, exercidas pelo Departamento de Engenharia de Sistemas. Em sua Segunda edição, a ser
prontificada no corrente ano, atenderá à citada capacitação para as atividades-meio, exercidas pelos
Departamentos de Administração e de Apoio Tecnológico.
A necessidade de capacitação foi identificada a
partir da missão das tarefas do CASNAV, e da demanda de seus produtos, atual e estimada, para seu
horizonte de cinco anos.
A capacitação foi construída em três níveis: pelas
qualificações por cursos de pós-graduação de mêstrado e doutorado, ou cursos de especificação lato
sensu em universidades do País e do exterior; por
atualizações por meio de um programa de simpósios
anuais, no País e no exterior, onde os novos conhecimentos obtidos são disseminados internamente
por palestras de quem freqüentou o simpósio e externamente por relatórios; e treinamentos específicos, para atender às necessidades diagnosticadas
nos projetos durante o seu desenvolvimento.
O planejamento detalhou soluções de capacitação considerando: propósito, período, premissas, e
requisitos de planejamento para os Cursos de pósgraduação; requisitos de planejamento para simpósios; e requisitos de planejamento para treinamento
constante do Programa de Adestramento. A interação entre o Plano Estratégico e o PPCP foi assegurada através da identificação das oportunidades e
fatores de sucesso mencionados a seguir:
¾ Oportunidades:
1) Tendência à racionalização e melhoria do
desempenho no setor público adotando a
Gestão Eletrônica de Documentos;
2) Interesse do MD em Sistemas de Comando e
Controle;
3) Necessidade crescente de Sistemas de
Apoio à Decisão na MB, seja na área operativa seja na gerencial;
4) Necessidade crescente de Sistemas de Segurança da Informação;
5) Possibilidade de assumir a liderança no desenvolvimento de Sistemas de Informações
Gerenciais, para as Organizações da Marinha, por serem imprescindíveis nas OMPS e
desejáveis nas OM, em geral, para melhoria
de desempenho e Gestão da Qualidade Total;
6) Tendência de emprego de jogos de negócios
para apoio ao planejamento estratégico de
organizações em geral e em especial no
campo da logística;
7) Necessidade de desenvolvimento de siste-
57
mas para manutenção de meios navais, aéreos e terrestres na MB, no MD e nos setores
público e privado;
8) Possibilidades de emprego do produto Sistema de Apoio à Decisão em Socorro e Salvamento no Mar (SAD-SAR), em outras Marinhas;
9) Possibilidade de emprego do Simulador de
Movimentação de Pessoal (SAD-MOVP) no
âmbito do MD, das outras Forças Singulares
e do setor público e privado; e
10) Previsão de aumento de demanda de serviços pela MB de 20% e pelo setor público e
privado de 25%, no horizonte do PPCP.
Para aproveitar essas oportunidades é imprescindível Ter seu capital intelectual capacitado para
as suas necessidades, atualizado e em quantidade
suficiente.
¾ Fatores de sucesso:
1) O reconhecimento de que os seus recursos
humanos são seu principal capital;
2) A existência de pessoal com qualificação
técnica atualizada, na quantidade necessária
e motivada para a condução dos Projetos;
3) Manutenção da atualização técnica do pessoal pela implementação do Plano Plurianual
de Capacitação de Pessoal;
4) Implementação de um Sistema de Gestão do
Conhecimento, onde a experiência histórica
da OM no cumprimento de suas tarefas seja
armazenada e disponibilizada para seus recursos humanos;
5) Aperfeiçoamento contínuo da Gestão de
Qualidade Total;
6) Implantação de infra-estrutura para manutenção dos sistemas desenvolvidos;
7) Implantação de Sistema de Gestão das Relações com Clientes;
8) Integração e aperfeiçoamento do Sistema de
Informações Gerenciais;
9) Implantação de infra-estrutura para Planejamento e Controle da Produção;
10) Implantação de infra-estrutura para a venda e
o marketing de seus produtos;
11) Disponibilidade substancial dos recursos financeiros captados pela comercialização de
seus produtos para investir em pesquisa, capacitação de seus recursos humanos e em
novas tecnologias;
12) Flexibilização da Política de Pessoal Civil
pelo Governo Federal até 2005 para permitir
o recompletamento do pessoal;
13) Simplificação pelo Governo Federal dos trâmites para realizações de parcerias de forma
a permitir o aumento de produtividade;
14) Alocação de seu pessoal para as atividadesfim, acima de 70%; e
15) Disponibilidade de instalações com dimensões e localização adequada.
O CASNAV considera, face a complexidade das
suas atividades, os recursos humanos como seu
principal capital.
As informações obtidas no processo de avaliação
de desempenho geram tomadas de decisões, de-
terminando novos treinamentos que são inseridos no
PPCP. Após os treinamentos, o treinando avalia o
seu nível de aprendizado que é ratificado ou retificado, 3 meses após, pelo seu Gerente, em conjunto
com o referido colaborador. O PPCP é elaborado
com a participação de todos os setores e colaboradores. Este nível de envolvimento também ocorre
nas etapas de revisão do referido plano. As pessoas
da organização são envolvidas no processo para
elaboração do plano de capacitação, através de
reuniões, onde são discutidas as metas do Planejamento Estratégico a serem alcançadas, implantação
de novas tecnologias e melhoria de processos.
Quando do recebimento de novos programas de
treinamento, oferecidos por entidade externas, o
setor responsável, divulga-as para as áreas, cuja
atividade está relacionada com as ofertas.
5.2.B. Ao ingressar na MB, o Servidor civil e o militar
passam por um treinamento para adaptação à cultura da organização, seus termos técnicos e normas
internas.
O treinamento de ingresso no CASNAV, quando
ocorrem contratações, é ministrado por meio de 2
cursos voltados para a Avaliação Operacional e para
o desenvolvimento de sistemas, por instrutores internos.
A cultura da excelência é promovida pela:
• Realização de palestras por representantes
do Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP), Instituto Militar de Engenharia
(IME), PETROS e Lloyd`s Register Quality
Assurance;
• Participação em seminários e congressos
sobre a excelência da gestão;
• Participação em cursos de formação de Auditores Internos;
• Participação em cursos de formação de
LEAD ASSESSOR; e
• Participação em cursos de melhoria de gestão, ministrados pelo PQSP.
O CASNAV possui apenas clientes institucionais
e seus colaboradores estão capacitados para propiciar-lhes o atendimento adequado, quando necessário, não sendo esperada, portanto, a capacitação
para o atendimento aos cidadãos externos. Os aspectos relativos ao atendimento são objeto de análise nas reuniões de coordenação, com a participação
do cliente, relatadas no item 3.2. O CASNAV por ser
uma organização de atividades complexas em ciência e tecnologia, dá especial ênfase a cursos de
especialização, mestrado e doutorado.
O PPCP define os requisitos necessários para
pessoas nas funções de gerente e em cargo de chefia. A partir desses requisitos são identificados os
potenciais líderes e Gerentes que passarão por um
processo de desenvolvimento.
A realização do desenvolvimento dos Gerentes e
das pessoas em cargos de chefia está prevista no
Programa de Adestramento do CASNAV, que tem
como objetivo programar a capacitação do pessoal.
Nos anos de 2003 e 2004 foram realizados os seguintes adestramentos na área gerencial:
• Administração Militar Naval e de Práticas Ge-
58
renciais;
Gestão Contemporânea;
Planejamento Militar, Política, Estratégia e
Gestão Tecnológica;
• Administração Estratégica;
• Balanced Scorecard;
• Preparação para a Certificação PMP; e
• Ferramentas para Gerência de Projetos.
Por meio de Pesquisa de Clima Organizacional,
realizada anualmente pela organização, pode-se
verificar a necessidade de desenvolvimento de líderes, e também como resultados obtidos nas avaliações, tanto dos militares, como dos civis. A partir
dos resultados é definida a metodologia que será
utilizada para o desenvolvimento dos líderes.
Com a intenção de promover o desenvolvimento
de seus Gerentes, o CASNAV estimula, organiza,
promove e participa da realização de treinamentos
em empresas e entidades específicas, conforme a
área de atuação. O Programa de Adestramento é
realizado no próprio Centro, fazendo uso dos recursos disponíveis, como Sala de Aula, biblioteca, microcomputadores, projetor e quadro branco.
A recente criação da Divisão de Planejamento e
Controle da Produção, que tem como um dos objetivos o estudo de como montar um escritório de projetos, sinalizou com a necessidade de maior capacitação na área gerencial, fato que constou da atualização do PAD em 2004.
•
•
5.2.C. Os recursos para graduação e pós-graduação
são destinados pelo orçamento para as OM da área
de Ciência e Tecnologia. Os recursos para conclaves e treinamentos são custeados por recursos próprios da OMPS e pelo EMA. As prioridades e compatibilizações necessárias são promovidas pelos
Chefes de Departamento e, nos casos em que isso
não ocorre, a decisão é do Diretor. Complementarmente, o CASNAV busca soluções alternativas de
desenvolvimento e capacitação, sem ônus, em instituições de ensino e programas conceituados tais
como o PQSP, a COPPE, a COPPEAD, a USP, o
IME, o ITA, a Unicamp etc. A evolução do quantitativo de servidores de nível superior com PósGraduação em Mestrado o Doutorado pode ser verificada pelo indicador IPSMD, no Critério 7.
5.2.D. Conforme descrito anteriormente, o PPCP é
elaborado com base nas estratégias e metas da
organização e nas necessidades do CASNAV. Por
essa razão, os treinamentos contemplam as habilidades e conhecimentos necessários, assegurando a
sua aplicabilidade. A avaliação das melhorias decorrentes das novas habilidades e dos conhecimentos é
feita em conjunto, pelo chefe imediato do colaborador e com ele mesmo. Caso ocorra uma baixa utilização das habilidades e dos conhecimentos adquiridos, são realizadas novas medidas corretivas, podendo resultar, inclusive, em novos treinamentos.
A OI N.º 33-03 trata da capacitação dos colaboradores, estabelecendo procedimentos para as
ações de capacitação. Dentre os procedimentos
descritos há o que trata do Formulário de Ação de
Capacitação, onde é feito um breve relatório do assunto proferido. O formulário é enviado à chefia
imediata, que emitirá um parecer sobre a ação de
capacitação, definindo se os conhecimentos obtidos
deverão ser disseminados a outros setores. Em
seguida, o formulário é encaminhado à Divisão de
Capacitação. Todas as informações são registradas
em banco de dados. Está sendo implementada uma
nova OI que tratará especificamente de Adestramento e Orientação Técnica para as OM da MB
(OMOT) nas áreas de conhecimento de Pesquisa
Operacional, Engenharia de Sistemas e Matemática
Aplicada.
A avaliação é feita em dois níveis: pelo próprio
colaborador (Auto-avaliação) e pelo Chefe Imediato.
Da integração dos dois níveis, são identificadas as
necessidades dos programas anuais de cursos de
pós-graduação, de simpósios e de adestramento,
fechando-se o ciclo do treinamento que continuamente se repete a cada ano, conforme demonstra a
Figura 5.3. O grau de satisfação dos servidores no
Programa de Treinamento, o grau de oportunidades
de crescimento e desenvolvimento na função e o
percentual de treinamento técnico necessário para
desempenhar as funções podem ser verificados
pelos indicadores ISPT, IOC e ICFCC, no Critério 7.
AÇÃO
- Ações corretivas são
efetuadas pelo CT.
- Correções pelos setores
envolvidos.
PLANEJAMENTO
- Metas vinculadas ao CAG.
- Adequações em função da
própria execução e de restrições
orçamentárias.
- Planos de Trabalho (PT) para
cada meta do CAG.
- Programa anual de Cursos,
Simpósios e Adestramento.
VERIFICAÇÃO
- Reuniões do CT, nas quais
os Gerentes de metas
apresentam o desempenho
no período.
- Avaliação dos instrutores.
- Auto-avaliação.
-Avaliação pelos Gerentes.
EXECUÇÃO
- Execução conforme o PT.
- Cursos Externos.
- Treinamentos realizados por
instrutores internos.
- Simpósios.
Figura 5.3 – Ciclo PDCA para o PPCP
5.2.E. A avaliação e a implementação de inovações
e aperfeiçoamentos das práticas de gestão e dos
padrões de trabalho, relativos à educação, deste
item, são feitos segundo o modelo de Aprendizado
Institucional descrito no item 1.2, alínea F. Além
disso, os treinamentos são avaliados primeiramente
pelos alunos e, em seguida, pela Divisão de Recursos Humanos. Logo após a sua realização, as correções necessárias são providenciadas, podendo
resultar, por exemplo, em repetição parcial ou integral do treinamento. São utilizados insumos do Relatório da Pesquisa de Clima Organizacional e das
avaliações do Diretor, em reuniões periódicas com
os Gerentes, para promover o alinhamento estratégico.
Cada colaborador, qualquer que seja a função
que exerça, tem responsabilidades no SGQ. Entretanto, essas responsabilidades crescem quando a
59
função tem caráter gerencial, na medida da relevância da função exercida. Para delas se desincumbirem adequadamente, devem estar conscientes da
importância de suas atividades e da sua contribuição
para o cumprimento dos objetivos da qualidade. A
fim de capacitá-lo ao exercício de suas responsabilidades, treinamentos são levados a efeito. A eficácia
dos treinamentos é avaliada pelo acompanhamento
realizado por supervisores de cada área administrativa. As necessidades levantadas e os treinamentos
efetuados são documentados como Registros, que
ficam sob a guarda do Representante da Direção,
conforme Tabela 5.8. A Tabela 5.11, no final do Critério, apresenta maiores detalhes dos indicadores
adotados.
Outro exemplo de melhoria foi a inclusão, a partir
de 2002, da capacitação gerencial com treinamento
em Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos
(Certificação Project Manager Information – PMI).
Prática de
Gestão
Programa de
Treinamento
Indicadores/
Informações
Qualitativas
Homem-Hora de
treinamento
Pessoal capacitado
Melhorias
Implementadas
Incentivos a cursos
de pós-graduação
Alinhamento com o
Investimento total
Plano de Aplicação
em treinamento
Recursos de
de Recursos
Treinamento
Custo médio em
Otimização de recurtreinamento
sos internos
Tabela 5.8 – Indicadores/Informações qualitativas
As práticas de todas as alíneas deste item estão
estatuídas por meio de Ordens Internas e por procedimentos da MB, estando disseminadas por todos os
processos pertinentes desde sua implantação.
A criação do Programa de Adestramento, o Relatório de Adestramento, a evolução organizacional
que propiciou a criação da Divisão de Capacitação,
a evolução dos processos de Capacitação e Treinamento são exemplos de melhorias das práticas de
gestão relativas ao desenvolvimento e capacitação.
A evolução da relação entre o pessoal efetivamente capacitado e o previsto no plano plurianual
pode ser verificada por meio do indicador IACGP, no
Critério 7.
5.3 – Qualidade de Vida
5.3.ª O CASNAV mantém um acompanhamento das
condições de trabalho, tanto higiênicas, como ergonômicas, procurando baixar o nível de ruído ambiental, melhorar a temperatura ambiente, criar facilidades de alimentação ligeira e de transporte do seu
pessoal. A recente implantação do projeto de ergonomia, voltado para as condições do posto de trabalho, num ambiente com utilização intensiva de
computadores, iniciou com palestras sobre postura e
condições ambientais. O CASNAV possui convênio
com o Hospital do Arsenal de Marinha para assistência em diagnóstico fisioterapêutico e no tratamento de lesões e também assistência odontológica.
Com relação à saúde são realizadas avaliações
médicas individuais, por clínico geral e fisioterapeuta
para a prática de atividades físicas.
Além disso, existe um responsável pelas atividades de esporte e lazer proporcionadas ao pessoal
do CASNAV e que tem como atribuições:
1) Adequar a realização dos exercícios prescritos nas normas sobre treinamento físicomilitar;
2) Prescrever, fazer cumprir, registrar e analisar
os resultados da realização do Programa de
Treinamento Físico-Militar da OM; e
3) Cumprir a programação de Testes de Avaliação Física, de acordo com a legislação em
vigor.
A cada três anos são realizados exames clínicos,
para o pessoal militar, tomando-se medidas corretivas e preventivas, quando necessário. São feitas
inserções, no Plano do Dia e no jornal “O
CASNAVIANO”, de informações e notícias sob tabagismo, controle de peso e conscientização da tripulação para esses temas. São realizadas ações preventivas visando a evitar problemas de saúde, como
limpeza periódica dos dutos de ar condicionado,
limpeza do ambiente de trabalho, existência de área
específica para os fumantes e monitoramento da
qualidade da água.
Com relação à segurança, existe um encarregado pelo controle de avarias (CAV) e combate a incêndio, que tem como atribuições: Conduzir a manutenção dos equipamentos de CAV; Verificar a
segurança das instalações quanto à possibilidade de
incêndios, alagamentos ou intoxicações; Conduzir
os adestramentos de CAV programados; e Propor
ao Encarregado do Adestramento o programa de
adestramento do CAV. São realizadas, periodicamente, palestras sobre a segurança orgânica e realizados adestramentos para a rápida evacuação das
instalações. Existem, também, indicações de saídas
de emergência. O acesso de pessoas externas é
controlado mediante cadastro e verificações na entrada da organização.
O Oficial de Serviço é responsável pela manutenção das condições ambientais adequadas, inclusive de higiene.
Os empregados são envolvidos por intermédio da
interação do profissional de Segurança do Trabalho
com as pessoas lotadas em cada área, os quais são
questionados sobre as condições de higiene e segurança do trabalho em seu ambiente laboral, sendo
consideradas sugestões /críticas que se julguem
tecnicamente adequadas. Outra forma de participação é através do canal de comunicação na página
do CASNAV na Intranet, denominado “Fale com o
CASNAV”, onde o colaborador é estimulado a
comtribuir com idéias, sugestões e reclamações
relacionadas com o ambiente de trabalho. São realizadas Pesquisas de Satisfação onde são detectados
os interesses do pessoal e também na Pesquisa de
Clima Organizacional realizada anualmente.
Os principais fatores, requisitos e indicadores
relacionados à ergonomia, à saúde e à segurança
estão descritos na Tabela 5.9. A Tabela 5.11, no
final do Critério, apresenta maiores detalhes dos
indicadores adotados.
Fruto desse esforço, foi possível elevar o nível de
motivação dos colaboradores com a adequação das
instalações, de 44% em 2001 para 59% em 2003.
60
Ergonomia
Saúde
Segurança
Fatores
Requisitos
Condições
ergonômicas
do ambiente
de trabalho
Ambiente de
trabalho dotado
de equipamentos e mobiliário de projeto
ergonômico
Condições de
saúde do
ambiente de
trabalho
Ambiente de
trabalho saldável
Condições de
segurança do
Ambiente de
ambiente e
trabalho seguro
dos postos
de trabalho
Indicadores
% de satisfação da
PCO –
condições
de trabalho
Além disso, são concedidos auxílio creche e funeral,
vale transporte e auxílio uniforme. O Centro conta,
em suas dependências, com salas de estar para
oficiais, sargentos e cabos e marinheiros, com uma
cantina e com serviço de barbearia.
Pessoal com
dispensa
médica
% de satisfação da
PCO –
serviço de
saúde
Procura de
assistência
médica
Índice de
acidentes no
trabalho
Tabela 5.9 – Fatores/Requisitos/Indicadores
Em 2004, iniciou-se o Programa Interno de Qualidade de Vida no Trabalho, conduzido por uma
equipe de fisioterapeutas e convidados: Realização
de análise ergonômica dos postos de trabalho; Programa de Ginástica Laboral, incluindo alongamento,
relaxamento, dinâmicas de grupo e blitz de postura;
Verificação de Pressão Arterial; Cálculo do Índice de
Massa Corporal; e Palestras “Vivendo livre de Drogas”, “TVP-Aspecto preventivo e estresse” e “Doenças Sexualmente Transmissíveis”.
5.3.B. A MB fornece assistência médica a todos os
seus Servidores civis e aos militares. No caso dos
militares cobre todas as especialidades, incluindo
também seus dependentes em qualquer ponto no
país e no exterior.
Existe a Assistência Social da Marinha cujo propósito é o de contribuir para o bem-estar social dos
militares e civis da MB, ativos e inativos, bem como
de seus dependentes. Os dependentes estão podendo contar, em 2004, com os serviços de Teste
Vocacional com acompanhamento de especialistas
e Cursos de Idiomas. As praças também contam
com a doação de enxoval para filhos recémnascidos, adquirido junto à Obra do Berço e doado
pelo CASNAV. A Organização conta também com
assistência odontológica que atende às necessidades de todos os civis e militares. Para apoiar esses
serviços existe a seguinte infra-estrutura: hospitais,
clínicas odontológicas e serviço social.
A prática de esportes, para o necessário condicionamento físico, é estimulada por meio da concessão de uma hora, três vezes por semana, para tal
finalidade. Estão disponíveis equipamentos e instalações para esta prática, conforme demonstra a
Figura 5.5. O Centro incentiva e patrocina a participação do seu pessoal em eventos externos, como
por exemplo, Corrida São Sebastião, XVII Corrida
Rústica, Corrida Revezamento e Revezamento Super 40. Todas com apoio de transporte, fisioterapeuta, tenda, alimentos e líquidos.
Estão também disponíveis as seguintes facilidades: agências bancárias, café da manhã e almoço.
Figura 5.5 – Sala de Ginástica
Há participação das pessoas nas decisões sobre
as facilidades, podendo-se citar como exemplo a
implantação de transporte coletivo. A partir de solicitação dos colaboradores, os serviços de uma “van”
foram contratados para deslocamento no interior do
complexo militar. Os familiares dos colaboradores
são beneficiados por intermédio de doações de sangue, vacinação, seguro saúde para militares e dependentes pelo Fundo de Saúde da MB, comemorações de fim de ano, e palestras voltadas para a saúde. Estão sendo implementadas medidas para elevar o nível de motivação do pessoal, como: elaborar
um conjunto de metas a fim de que os vários setores
tenham os seus processos avaliados e, a partir daí,
prestigiar os resultados das metas atingidas junto às
equipes; aumentar o nível de participação do pessoal civil em função de gerência de projetos; reformular
o projeto de premiação e melhorar os ambientes
internos para se contrapor à insatisfação das condições internas de trabalho, conforme demonstram os
indicadores ISAI e ISL, no Critério 7. Essas ações
aumentaram o nível de satisfação dos colaboradores, pois o Centro mostra preocupação com as pessoas diretamente ligadas ao seu convívio.
O Clima Organizacional é monitorado por meio
de Pesquisa de Clima, realizada anualmente, com a
participação de todos os colaboradores e pelos canais de comunicação existentes no Centro.
Foi iniciado procedimento para a designação de
CIPA com coordenação do profissional de Segurança do Trabalho. A intenção é iniciar os trabalhos
ainda este ano, com planejamento para realização
de SIPAT em novembro. A importância dada à segurança no trabalho pode ser verificada por meio do
indicador IAT, no Critério 7.
5.3.C. A organização mede e avalia o bem estar, a
satisfação e a motivação das pessoas por meio de
pesquisas de clima organizacional realizadas, anualmente e de estreito relacionamento com as lideranças, possuindo diversos fatores, podendo-se
destacar:
61
• colaboração entre as diferentes áreas;
• conhecimento sobre as funções;
• nível de motivação;
• relacionamento com as chefias superiores;
• condições físicas do ambiente;
• relacionamento com os colegas de trabalho;
• capacitação;
• reconhecimento do seu trabalho;
• progresso funcional; e
• realização pelos resultados.
Podem ser citadas como melhorias, a ampliação
da sala de ginástica, implantação da cantina e serviços de transporte e colocação de antena repetidora
de telefonia celular dentro de suas instalações.
A organização exerce uma gestão integral de
qualidade de vida, que é dividida em cinco Células
da Qualidade de Vida: Social; Física; Emocional;
Mental; e Espiritual.
5.3.D. As informações citadas no item 5.3, alínea B,
descrevem como as ações colaboram para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do
CASNAV por meio dos seus colaboradores no que
tange às palestras citadas. Nas palestras, os colaboradores levantam dúvidas sobre casos de familiares
que são considerados e discutidos durante o evento.
É através da atuação da Marinha que o CASNAV
contribui para a melhoria da qualidade de vida das
pessoas fora do ambiente organizacional. O desenvolvimento de sistemas de comando e controle, que
facilitam a operação de navios-hospitais na
Amazônia, e de apoio à decisão para busca e salvamento marítimo, são exemplos da contribuição do
CASNAV para a atuação da MB. Fatores como nível
de satisfação, relacionamento com a chefia e seus
pares e ambiente harmônico fazem com que os colaboradores estejam sempre motivados refletindo
seu estado de espírito para sua vida fora da organiItem
Código
Indicadores
5.1
IPGT
Pessoal envolvido
em Grupos de
Trabalho
5.1
IAD
5.2
ISPT
5.2
IOC
5.2
ICFCC
5.3
IAT
5.3
ISAI
5.3
ISAL
zação. A preocupação da organização em relação à
qualidade de vida de seu pessoal extrapola o ambiente organizacional, visto que seus familiares também são abrangidos com os benefícios oferecidos,
como assistência médica, atendimento do Serviço
Social da Marinha, organização recreativa, social e
desportiva da MB, auxílio pré-escolar, etc. A evolução da relação entre o pessoal motivado e o total
existente de pessoal pode ser observado no indicador IMP, no Critério 7.
5.3.E. As avaliações e melhorias das práticas de
gestão deste item observam o modelo de aprendizado global relatado no item 1.2, alínea E, podendo
ser citado, como exemplo de melhoria, as modificações realizadas no questionário de pesquisa de clima organizacional, que anteriormente se restringia
às alíneas do Critério 5 – Pessoas, do modelo de
excelência da gestão. As práticas de todas as alíneas deste item estão estatuídas por meio de Ordens
Internas e no SGQ, estando disseminadas por todos
os processos pertinentes desde sua implantação.
O Programa de Qualidade de Vida no Trabalho
foi iniciado em 2004, portanto ainda não temos dados comparativos dos resultados.
Os seguintes indicadores, adotados nos Critérios
1, 2 e 4, foram mencionados no Critério 5 conforme
discriminado na Tabela 5.10.
Item
Indicador
5.1
IACS
Origem
Tabela 1.5
5.2
IACGP
Tabela 2.25
5.2
IPSMD
Tabela 4.13
5.3
IMP
Tabela 2.25
Tabela 5.10 – Indicadores Já Definidos
Os Indicadores, não definidos nos Critérios anteriores, e adotados na Gestão de Pessoas estão listados na Tabela 5.11.
Descrição
Demonstra o crescimento da
participação de colaboradores em
GT, fator fundamental para a
melhoria dos resultados organizacionais e individuais
Demonstra a avaliação de deAvaliação de
sempenho médio dos servidores
Desempenho
civis no período
Demonstra o grau de satisfação
Satisfação com o
dos servidores no programa de
programa
de
treinamento estabelecido pelo
treinamento
PPCP e PAD
Demonstra o grau de oportunidaOportunidades de
des de crescimento e desenvolcrescimento
vimento na função
Colaboradores em
Demonstra o percentual de treifunção corresponnamento técnico necessário para
dente à capacitadesempenhar as funções
ção
Número de dias Demonstra a preocupação do
perdidos com aci- CASNAV com relação `a segudentes de trabalho rança no trabalho
Demonstra o grau de satisfação
Satisfação com a
dos colaboradores com a adeadequação
com
quação das instalações físicas do
as instalações
CASNAV
Satisfação com a Demonstra o grau de satisfação
localização
com a localização do CASNAV
Freqüência
Fórmula
Unidade
Sentido
Meta
Anual
PQSPGT
× 100
PQSO
%
↑
50
Anual
PADM
%
↑
95
Anual
PSPT
%
↑
70
Anual
POC
%
↑
75
Anual
PCFCC
%
↑
80
Anual
PNDAT
dias
↓
Ø
Anual
PSAI
%
↑
60
Anual
PSL
%
↑
30
Tabela 5.11 – Principais Indicadores Adotados na Gestão de Pessoas
CRITÉRIO
6
62
6.1 - Gestão de Processos Finalísticos
6.1.A. As necessidades dos clientes são traduzidas
em requisitos e incorporadas nos processos de produtos/serviços e nos processos finalísticos pelos
Gerentes de Projeto. São conduzidas tantas reuniões quantas forem necessárias com o cliente e demais organizações envolvidas quanto forem necessários para o entendimento mútuo do escopo do
problema. Os resultados são consolidados no documento "Entendimento do Problema", com a descrição do trabalho a ser feito e os resultados a alcançar.
Esta prática está especificada no item 7.2 do
Manual de Gestão da Qualidade (MGQ) - Processos
Relacionados ao Cliente, já descrito no Item 3.1
alínea A, deste relatório.
Quando o serviço a ser executado envolve experimentos de campo, é levada em consideração a
segurança dos envolvidos e da sociedade, e prevê
medidas de segurança, físicas e ambientais, tais
como interdição de áreas marítimas ou terrestres,
expedição de avisos aos navegantes e medidas de
segurança específicas para os meios envolvidos.
Os processos não envolvem significativamente
aspectos de saúde e ergonomia. O aspecto mais
importante é aquele relacionado ao trabalho no
computador. Anualmente é convocada, por dois
meses, uma equipe de fisioterapeutas da própria
Marinha para avaliar a postura individual no trabalho, bem como avaliar as condições de cada posto
de trabalho. Estes fisioterapeutas ainda ministram
seções de exercícios de 15 minutos, pela manhã,
para reduzir o estresse no trabalho. São apresentados, também, esclarecimentos de como deve ser a
postura e sobre o ritmo de trabalho, indicando as
pausas que devem ser feitas e os exercícios que
auxiliam a reduzir as Lesões por Esforço Repetitivo
(LER).
No tocante à segurança física, a MB possui normas e regulamentos de caráter normativo, que devem ser observados por todas as OM, em terra ou
mar. A observância a esses padrões tem caráter
irrestrito. O Combate a Incêndio, por exemplo, está
regulamentado no CAV, que é utilizado no treinamento periódico e sistemático realizado em terra e a
bordo.
O acesso às instalações do CASNAV é controlado por sistema eletrônico de identificação, para maior segurança dos colaboradores e das informações
sigilosas inerentes às atividades desenvolvidas pela
organização.
Quanto à segurança computacional, o CASNAV
tem rigoroso controle de cópias e versões. O acesso
à área de desenvolvimento é restrito aos envolvidos.
A divulgação do programa "fonte" é controlada. Os
mecanismos de acesso à documentação oficial e ao
trâmite das informações dos documentos são eficazes. A equipe de desenvolvimento de software está
consciente da proibição no que tange a divulgar
algoritmos, modelos e códigos de cifra.
6.1.B. O CASNAV, por trabalhar, em muitos casos,
com produtos e serviços de longo prazo de maturação e por encomenda, tem um cuidado especial com
a definição, com clareza, dos resultados finais e
parciais. Para os projetos de longa duração é definido um ciclo de vida que divide o produto final em
subprodutos intermediários com ciclo de vida iterativo, facilitando assim o controle, o desenvolvimento e
a aceitação pelo cliente.
A produção é planejada de maneira coerente
com os requisitos do SGQ e os regulamentos e
normas específicas, próprias e da Marinha, empregando ferramentas de apoio ao planejamento de
projetos.
Os procedimentos operacionais estabelecem as
condições específicas para a realização dos produtos ou serviços, onde for aplicável, incluindo os indicadores e registros que atestam que os processos e
produtos resultantes estão em conformidade.
O projeto e o desenvolvimento de produtos e
serviços são planejados e controlados no Departamento de Engenharia de Sistemas (CASNAV-20), a
partir da aceitação da encomenda pelo Diretor
(CASNAV-01).
O planejamento inclui as necessidades de manutenção dos produtos desenvolvidos. A partir da
previsão do ciclo de vida, a previsão da substituição
é determinada, e a preparação do pessoal é planejada para o apoio ao produto junto ao cliente, com a
monitoração do desempenho do produto durante o
seu ciclo de vida.
As responsabilidades e relacionamentos envolvidos são definidos, em linhas gerais, na Tabela 6.1.
Entidade
Ações
Diretor da Organização Cliente solicita produto
ou serviço ao Diretor do CASNAV
Diretor do CASNAV verifica disponibilidade de
recursos humanos. Havendo, determina ao
CASNAV-01 chefe do CASNAV-20 o levantamento de requisitos e a verificação da competência para atendimento
Chefe do CASNAV-20 se comunica com o
credenciado pela Chefia do Cliente, determiCASNAV-20
nando e orientando os Encarregados de Divisões na execução dessas tarefas
Encarregado de Divisão, em contato com o
Representante do Cliente e apoiado por um
Encarregados analista (prospectivo gerente), analisa e elabora
de Divisões um projeto que atenda ao Cliente, definindo
estimativas de custo e de cronograma de execução
Cliente e
Diretores assinam Termo de Compromisso
CASNAV-01
Tabela 6.1 – Entidade x Ações
Cliente
São realizadas análises críticas no processo de
projeto e de desenvolvimento, assegurando que os
resultados estejam conformes com o planejado.
Existem pontos de controle de qualidade ao longo
do desenvolvimento do projeto de forma a verificar
os desvios o mais cedo possível para reduzir retrabalhos. A Divisão de Relacionamento com o Cliente
realiza entrevistas com os clientes, inclusive após a
entrega dos produtos.
A transferência, a outros projetos, das lições
aprendidas, é intrínseca à metodologia. Ela prevê a
elaboração e o arquivo dos vários documentos que
são produzidos ao longo de todo o trabalho. Esses
documentos são valorizados pelas informações obtidas pela integração com o cliente, que é freqüentemente consultado e instado a participar de vários
63
eventos. É importante salientar, também, a experiência que vai se acumulando nas pessoas que trabalham nos projetos. Normalmente os colaboradores
do CASNAV não são movimentados para outras
organizações de Marinha e guardam, em si, as lições aprendidas com o desenvolvimento dos seus
trabalhos.
Os conhecimentos e lições aprendidos estão
contidos nos relatórios de encerramento de projeto e
no histórico que fica armazenado junto com os relatórios, que contêm as ações bem sucedidas, as soluções encontradas para as dificuldades que apareceram ao longo do projeto, aquilo que não foi possível cumprir e o motivo e as recomendações sugeridas para melhorias. Assim, é possível transferir para
novos projetos, por meio de consultas à documentação de projetos anteriores, gravada em meio magnético e disponível na biblioteca, as lições aprendidas em projetos anteriores. As informações obtidas
são alvo de análise procedida pelo Gerente de Projeto e o Encarregado de Divisão responsáveis pelo
projeto. Além disto, a ferramenta TABA, que vem
sendo implantada na área de desenvolvimento de
sistemas, dispõe de uma biblioteca de conhecimentos para serem acrescidos e acessados de forma
rápida e organizada.
Os projetos são gerenciados utilizando o controle
de prazos e custos (PERT/CPM), executando o
controle de qualidade por teste e fazendo o ajuste
no planejamento quando necessário. Os projetos da
Divisão de Avaliação Operacional têm a peculiaridade de dependerem de recursos disponibilizados pelo
cliente, como navios e aeronaves para a execução
dos testes e, por isso, necessitam de ajustes mais
freqüentes de prazo e custo.
A avaliação dos processos de apoio é guiada
pela sua importância nos processos finalísticos, por
meio da análise organizacional, que define a relevância dos processos de apoio atuais pelo impacto
que causam nos processos finalísticos. Esta análise
mostrou que uma reestruturação era necessária, e
foi feita com a edição do novo Regimento Interno em
2004, que reestruturou os processos de apoio que já
existiam e criou novas divisões para apoiar os processos finalísticos visando a padronização e a melhoria contínua dos processos afetos ao desenvolvimento dos projetos e supervisionar a elaboração de
propostas de técnicas, métodos e ferramentas para
emprego nos projetos. Essas melhorias tiveram o
objetivo de entregar produtos isentos de nãoconformidades e dentro do prazo adequado.
6.1.C. O CASNAV possui os seguintes processos
finalísticos:
1) Avaliação Operacional;
2) Desenvolvimento de Sistemas; e
3) Segurança da Informação.
O gerenciamento desses processos segue as
seguintes etapas:
• Planejamento da Produção, para assegurar:
− a determinação das necessidades e a alocação dos recursos materiais, humanos e
imateriais para a execução do projeto e a
disponibilização dos recursos acima;
− a elaboração de cronograma físico e finan-
ceiro;
− a definição da metodologia adequada para
a execução do projeto;
− a disponibilidade de informações sobre as
características do produto;
− a disponibilidade das instruções de execução aplicáveis;
− a utilização e manutenção de equipamentos apropriados;
− a disponibilidade e a utilização de pontos
de controle de qualidade e de dispositivos
de medição por meio de indicadores;
− o acompanhamento por meio de medição
dos indicadores e providências que se fizerem necessárias; e
− a implementação de processos de liberação e entrega, incluídos os procedimentos
de aceitação.
• Validação de Processos para Produção e
Fornecimento de Serviços
− Em função da diversidade de serviços e
produtos, a execução dessa etapa depende de características específicas de cada
setor de produção, sendo sua aplicação
regulada por procedimento operacional.
− Na Divisão de Avaliação Operacional, a
validação do processo é feita por meio da
aplicação do processo de Qualificação e
Validação de Analistas (PO.22.004/2003) e
pelo fiel cumprimento da metodologia de
Avaliação Operacional.
• Identificação e Rastreabilidade
− O CASNAV, onde for apropriado, identifica
todas as fases dos processos de elaboração do produto ou serviço, que proporcionem a devida rastreabilidade, ou seja, a
reconstituição histórica, a localização e a
aplicação, tanto dos materiais quanto dos
produtos e documentos pertinentes, conforme os requisitos especificados pelo processo de produção e em atendimento às
normas técnicas e requisitos contratuais.
• Preservação do Produto
− Onde for aplicável, os produtos e documentos oriundos dos serviços prestados
são preservados.
• Melhoria
Para o planejamento para a melhoria contínua,
as informações obtidas das não-conformidades e a
análise de dados da gestão são avaliadas pelo Comitê da Qualidade e apresentadas nas reuniões de
análise crítica do SGQ.
Nessas reuniões são analisados os resultados de
auditorias internas e outros dados, em face dos objetivos da qualidade e são tomadas ações corretivas
e preventivas.
As metas definidas para cada objetivo da qualidade, constantes na Ordem Interna (OI) 01-05C são
avaliadas, identificando-se oportunidades de definição de novas metas.
! Ação Corretiva
O
CASNAV
estabelece
procedimento
(PG.06.004/2002) para a implementação de ações
64
corretivas que eliminem as causas de nãoconformidades relacionadas com o produto, processo e SGQ. Essas ações são tomadas em nível apropriado à magnitude dos problemas e proporcionais
aos riscos encontrados.
A atividade de ação corretiva envolve a determinação da causa da não-conformidade, a avaliação
quanto à necessidade da tomada de ação corretiva,
a determinação e implementação da ação corretiva
e o controle quanto à sua eficácia, para que não
torne a ocorrer.
As ações tomadas são registradas no formulário
de ação corretiva e levadas às reuniões do CQ e
levadas às reuniões de análise crítica do SGQ pela
Direção (PG.06.003/2002).
Quaisquer alterações nos documentos, provenientes das ações tomadas, são realizadas conforme
o procedimento de controle de documentos.
! Ação Preventiva
O
CASNAV
estabelece
procedimento
(PG.06.004/2002) para implementação de ações
preventivas, de forma que as mesmas sejam tomadas para eliminar as causas de não-conformidades
potenciais relacionadas ao produto, processo e
SGQ. Essas ações são tomadas em grau apropriado
à magnitude dos problemas e proporcionais aos
riscos encontrados.
As ações tomadas são registradas no formulário
de ação preventiva e levadas às reuniões de análise
crítica do SGQ pela Direção.
Os indicadores de desempenho estão referenciados na tabela 8 do critério 2, item 2.3, alínea B.
Como exemplo, podemos citar restituições de recursos cobrados aos clientes, em função de reduções de custos, que resultaram em valores finais
inferiores aos orçamentos iniciais.
A figura 6.1 mostra o ciclo PDCA dos processos
finalísticos.
AÇÃO
- Análise de Dados.
- Planejamento para
a Melhoria
- Ação Corretiva.
- Ação Preventiva.
PLANEJAMENTO
- Metas de melhoria
contínua
no PE.
VERIFICAÇÃO
- Satisfação do
- Auditoria Interna.
- Medição e
de Processos.
- Medição e
do Produto.
- Controle de Produto
Não-Conforme.
EXECUÇÃO
- Negociação com o
- Contrato/Termo
- Elaboração
- Desenvolvimento
- Simulação e
- Entrega do Produto.
desempenho de armas e estratégias militares, prever resultados na execução de determinada ação,
reduzir riscos na tomada de decisão, identificar problemas, fazer análises de sensibilidade e avaliação
da integridade e viabilidade de um determinado
projeto, em termos técnicos e econômicos.
• Projeto de Experimentos e Análise Estatística
de Dados
Processo analítico projetado para explorar grandes quantidades de dados na busca de padrões
consistentes e/ou relacionamentos sistemáticos
entre as variáveis e, então, validá-los, aplicando os
padrões detectados a novos subconjuntos de dados,
por meio da exploração; construção de modelos ou
definição do padrão; e validação ou verificação.
A título de exemplo, releva apresentar na Figura
6.2, seguindo suas etapas básicas, o processo de
Avaliação Operacional (AO):
Figura 6.2 – Etapas do Processo de Avaliação Operacional
Os requisitos de preparação para o pessoal que
conduzirá uma AO obedece ao contido no documento PO.22.004/2003.
A Figura 6.3 mostra dois exemplos de trabalhos
desenvolvidos pela Divisão de Avaliação Operacional, que são a AO da Fragata Modernizada e o Sistema Urano para análise de Exercícios Operativos.
Figura 6.1 – PDCA dos Processos Finalísticos
São os seguintes os processos finalísticos deste
Centro:
! Avaliação Operacional (obteve a certificação
ISO 9001em 2003):
Suas principais ferramentas são:
• Modelagem e Simulação
Conjunto de atividades destinadas a projetar e
analisar sistemas, avaliar desempenho de hardware
e software em sistemas de computação, analisar
Figura 6.3 – Trabalhos Desenvolvidos pela
Divisão de Avaliação Operacional
! Desenvolvimento de Sistemas
A Engenharia de Software, segundo o "Institute
of Electrical and Electronics Engineers" (IEEE), é a
aplicação de abordagem sistemática, disciplinada e
quantificável, para o desenvolvimento, operação e
65
manutenção de software.
Cerca de oito anos após a sua criação, o
CASNAV deu início, em 1983, às atividades de desenvolvimento de programas computacionais de
grande porte. Até se tornar uma OMPS-C, entretanto, a nova prática não teve a intensidade que ganhou a partir de então. Se para a Avaliação Operacional o CASNAV se organizara adequadamente, o
mesmo não se verificaria com relação à Engenharia
de Software.
Foi verificada a necessidade de estabelecimento
de um padrão de desenvolvimento e de gerência de
software e estruturação de uma metodologia de
acompanhamento da aplicação desse padrão nos
Projetos.
Em agosto de 2002 foi então criado o Projeto
4902, estabelecendo o Grupo de Processo de Engenharia de Software (GPES) que se tornou responsável pela definição, implantação, avaliação e melhoria do Processo Padrão de Software do CASNAV
(PPSC).
O CASNAV buscou apoio na experiência de mais
de 20 anos em Qualidade de Software da Profª. Ana
Regina Cavalcanti da Rocha, da COPPE/UFRJ, para
a definição do PPSC. Este Processo foi definido e
revisado em conjunto pela COPPE e CASNAV. Para
a realização deste trabalho está sendo utilizada a
ferramenta TABA, desenvolvida na COPPE, dentro
da qual o PPSC está inserido. A utilização desta
ferramenta vem apoiar o desenvolvimento de
software do CASNAV, bem como ajudar a COPPE
no aperfeiçoamento da mesma. Diversos projetos já
vêm utilizando esta ferramenta que apoia o gerente
em todas as fases do projeto, desde as fases iniciais
de definição de recursos e escopo, bem como no
controle da utilização dos recursos, mitigação de
riscos, e ainda na aceitação do produto final e manutenção. Com base nas experiências dos projetos
que já estão utilizando a ferramenta e em conseqüência o PPSC, estão sendo realizadas alterações
no próprio PPSC para que esse atenda seu propósito da melhor forma .
O indicador IMPS apresentado na Tabela 6.7
com resultado no item 7.7 apóia o controle da melhoria do processo de software.
A Figura 6.4 mostra o Sistema de Apoio à Decisão Logística como exemplo de produto desenvolvido pela Divisão de Desenvolvimento de Sistemas.
de software. Para que o PPSC se faça bem sucedido é fundamental que se utilize algumas ferramentas
que automatizem partes do processo. Sempre que
se percebe a necessidade de uma nova ferramenta,
buscando uma consonância com o Governo Federal
que incentiva a utilização de software de licença
gratuita, é realizada uma pesquisa no mercado em
busca dos fornecedores renomados da área, e ainda
as ferramentas gratuitas correspondentes. É feita
então uma avaliação comparativa para que, sempre
que possível, seja utilizada uma ferramenta gratuita.
! Segurança da Informação (obteve certificação
ISO 9001 em 2003)
O CASNAV, desde 1982, tem um grupo voltado
para o desenvolvimento de aplicações de segurança
da informação. Inicialmente a preocupação era desenvolver algoritmos criptográficos, de propriedade
da MB, a serem utilizados na proteção das informações. A partir de 1995, as atividades de segurança
tiveram seu escopo ampliado, no sentido de desenvolver aplicações e trabalhos de segurança da informação tais como:
• Segurança de arquivos armazenados;
• Segurança de arquivos a serem transmitidos
via rede Internet;
• Segurança do tráfego IP com a substituição
da criptografia da Virtual Private Network
(VPN) comercial (FreeSwan-Linux) por proprietária;
• Normas de segurança para redes locais;
• Auditoria de políticas de segurança; e
• Palestras na Área de Segurança da Informação.
O CASNAV desenvolve aplicações para proteção
de dados na rede, não somente para a Marinha do
Brasil, mas também para a Subchefia de Comando e
Controle do Ministério da Defesa por meio de um
sistema criptográfico para o Sistema de Planejamento Operacional Militar (SIPLOM) denominado
SC-SIPLOM, e uma VPN. A Figura 6.5 apresenta
uma representação esquemática de uma rede VPN.
Internet
intranet
OM terra,
Navio
Início
VPN
Término
VPN
OM terra,
Navio
Figura 6.5 – Aplicações para Proteção de Dados
Figura 6.4 – Produtos da Divisão de Desenvolvimento de
Sistemas
Conforme se pode observar são muitas as áreas
de conhecimento que envolvem o desenvolvimento
Além disso, o CASNAV tem desenvolvido competências na Gerência Eletrônica de Documentos
(GED), por meio de projetos tais como o Sistema de
Gerência Eletrônica de Documentos para órgãos da
MB, para o Ministério da Defesa e para a Presidência da República.
Ressaltam-se as seguintes características de segurança para os sistemas GED:
• Possuir criptografia forte;
• Implementar Políticas de Segurança da Informação & Gerência do Conhecimento;
• Permitir a rápida recuperação de documentos
e de dados; e
66
• Permitir acessos apenas conforme a necessidade de conhecer e a credencial de segurança.
Por apresentarem tais características, atendem
aos requisitos básicos da segurança da informação,
que são confidencialidade, integridade e disponibilidade.
O CASNAV desenvolve também Sistemas de
Informações Gerenciais, disponibilizando os seguintes produtos:
• Sistema de Acompanhamento de Projetos e
Atividades do Centro (SAPA), utilizado pelo
CASNAV para o acompanhamento dos projetos em andamento. Este sistema está sendo
desenvolvido também para a Diretoria de Comunicações da Marinha e para o Comando da
Força de Submarinos; e
• Sistema de Acompanhamento e Manutenção
Técnica dos Produtos do CASNAV.
6.1.D. O SGQ está levando paulatinamente à melhoria dos processos finalísticos e consequentemente, à
redução de custos envolvidos.
É utilizado o método denominado de Custeio por
Absorção, com um sistema de contabilidade de
custos como suporte.
A redução de custos é estimada por meio dos
ConsTec e ConsEco, estruturando-se o PAR da
organização, conforme descrito no Critério 1.
Além disto, existe uma busca constante por ferramentas de apoio de licença gratuita de software
visando uma redução nos custos anuais com licenças de ferramentas.
6.1.E. A avaliação e implementação de inovações ou
melhorias das práticas de gestão e dos respectivos
padrões de trabalho seguem o Modelo de Aprendizado Global descrito no item 1.2, alínea F, baseado
no Sistema de Gestão da Qualidade (ISO
9001:2000) e no Programa Qualidade no Serviço
Público – PQSP, por intermédio da auto-avaliação e
do Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF).
A Análise Organizacional levou à criação em
2004 de duas novas divisões para apoiar os processos finalísticos no planejamento financeiro e físico
dos projetos, no desenvolvimento de metodologia e
no processo de desenvolvimento de software.
Em 2004 também foi entregue um sistema para
apoiar a gerência dos projetos, o Sistema de Acompanhamento de Projetos e Atividades (SAPA), atualmente com ampla disseminação de seu uso, inclusive para a Alta Administração.
Para apoiar a gestão dos processos finalísticos
são utilizados o IQE, apresentado na Tabela 6.7
com resultado no item 7.1, e o IQP, apresentado na
Tabela 6.6 com resultado no item 7.6.
A Tabela 6.2 relaciona exemplos significativos de
inovações e melhorias implementadas nos últimos
anos.
Período
2002
2003
Principais Inovações e Melhorias Implementadas
- Implantação do SGQ.
- Implementação das auditorias internas de qualidade.
- Certificação ISO em Avaliação Operacional e em
Gestão e Segurança da Informação.
Período
2004
2005
Principais Inovações e Melhorias Implementadas
- Criação da Divisão de Planejamento da Produção.
- Criação da Divisão de Metodologia.
- Implantação do SAPA.
- Implementação de disseminação de informações
do SGQ.
- Disseminação do uso do SAPA para a Alta Administração.
Tabela 6.2 - Evolução da Gestão de Processos Finalísticos
6.2 - Gestão de Processos de Apoio
6.2.A. Os macroprocessos de apoio são objeto de
contínuo acompanhamento na análise organizacional para avaliação de seu impacto nos processos
finalísticos. Esta análise, inclusive, levou à implantação de um novo Regimento Interno em 2004, onde
os processos de apoio foram reorganizados, sendo
concentrados em um Departamento (CASNAV-30)
para melhor atender às necessidades dos processos
finalísticos.
O Departamento
de
Apoio Tecnológico
(CASNAV-30), criado a partir da aprovação do atual
Regimento Interno, assumiu parte das funções antes
exercidas por assessorias do CASNAV-20 (Conclaves e Intercâmbios e Cursos e Estágios) e pela Divisão de Recursos Humanos (Adestramento), dando
origem à Divisão de Capacitação (CASNAV-33).
Incorporou, ainda, algumas atividades antes exercidas como encargos colaterais, originando as Divisões de Relacionamento com o Cliente (CASNAV34) e Gerência e Manutenção de Produtos
(CASNAV-35), além das Divisões de Informática
(CASNAV-31) e Documentação (CASNAV-32), antes pertencentes ao CASNAV-20. Esta reorganização teve como objetivo, não só melhorar a gestão
dos processos de apoio, bem como deixar o Departamento de Engenharia de Sistemas voltado somente aos processos finalísticos. Os macroprocessos de apoio do CASNAV são:
1) A gestão dos Recursos Humanos, principalmente no que tange à qualificação, carreira e
apoio. Esse processo está detalhado no critério 5;
2) Infra-estrutura, isto é, o conjunto de elementos materiais alocados ao suporte às atividades-fim da organização. Este processo está
detalhado no item 6.3;
3) Administração Financeira: Gestão dos processos internos de caráter financeiro, em
apoio às atividades do CASNAV. Este processo está detalhado no item 6.4; e
4) Documentação.
O CASNAV mantém uma biblioteca, que possui
títulos em contínua atualização e relevantes para os
processos finalísticos e de apoio, e guarda também
os documentos produzidos pelos processos finalísticos. A biblioteca, mantida por uma bibliotecária,
presta serviços de empréstimo entre bibliotecas.
Os principais processos de Documentação são:
• Edição;
• Tramitação; e
• Armazenamento.
6.2.B. Os requisitos dos processos de apoio são
estabelecidos principalmente com base nas necessidades dos processos finalísticos e dos clientes, por
67
meio de procedimentos estabelecidos em Ordens
Internas, e ainda por meio da pesquisa de clima
organizacional. Questões legais e demandas da MB
também são consideradas. Existem procedimentos
internos e da MB documentados para todas as necessidades dos processos finalísticos e da própria
MB.
Na revisão do PE, ficou evidenciado que, após a
entrega dos produtos, os Clientes ficavam desprovidos de apoio para manutenção, suporte e assistência técnica. Os clientes do CASNAV são na maioria
OM da MB e portanto são considerados como parte
da sociedade. Para atender a lacuna constatada foi
conduzido um estudo e desenvolvimento organizacional que criou a Divisão de Gerência de Produtos,
entre outras, para atender especificamente esse
problema. Essa divisão tem como uma das finalidades o acompanhamento do produto junto ao cliente,
durante e após a garantia.
A interação entre os processos finalísticos e os
processos de apoio está estabelecida no SGQ.
6.2.C. Os processos de apoio são gerenciados, a
exemplo dos processos finalísticos, com base no
Manual da Gestão da Qualidade e em Ordens Internas, principalmente com relação aos seguintes tópicos: determinação das necessidades e a alocação
de recursos materiais, humanos e imateriais; disponibilização dos recursos para o andamento das atividades; disponibilidade de informações administrativas; estabelecimento de ordens internas e utilização de indicadores.
As melhorias são obtidas por meio de avaliações
feitas entre as unidades de apoio e os setores dos
processos finalísticos nas constantes interações de
seus técnicos. Identificada a necessidade de melhoria, a unidade responsável procede a atualização
que é aprovada pela Alta Administração. Por exemplo, na Documentação, existe um espaço destinado
a críticas e sugestões dos serviços prestados pelos
setores de apoio dentro do próprio formulário de
solicitação e acompanhamento destes serviços,
denominado Pesquisa de Satisfação de Serviços de
Edição.
A reestruturação dos processos de apoio estabelecida no novo Regimento Interno é uma melhoria
de grande impacto recentemente implantada.
6.2.D. Os custos associados aos processos de apoio
são gerenciados e otimizados por meio das mesmas
práticas relatadas no item 6.1, alínea D.
O gastos com edição, por exemplo, como cópias,
toner e papel são controlados por intermédio de
planilhas com balanço mensal.
6.2.E. A avaliação das práticas deste item e a introdução de inovações e melhorias são realizadas com
base no Aprendizado Global relatado no item 1.2,
alínea F.
Fruto da análise organizacional, foi criada, para
melhor atender às necessidades dos processos
finalísticos, o Departamento de Apoio Tecnológico,
já mencionado no item 6.2.A.
Anualmente é realizada uma pesquisa de clima
organizacional que mostra a visão do CASNAV a
partir de seus colaboradores. Esta pesquisa mostra
os pontos fracos e fortes do CASNAV inclusive nos
processos de apoio. Por exemplo, o setor de recursos humanos, com base nesta pesquisa, observou a
necessidade de capacitar os seus colaboradores
para melhor atender seus clientes. Com isto este
setor realizou um planejamento de capacitação para
os próximos dois anos.
A exemplo das melhorias nos processos, conforme informado em 6.2 alínea C, a avaliação e implementação de inovações e melhorias das práticas
de gestão deste item também são frutos das interações constantes entre os colaboradores, o envolvimento da Alta Administração, dos Encarregados de
Divisão e dos Gerentes de Projeto.
O Sistema de Administração Financeira (SADF),
implementado em 2002, vem evoluindo continuamente para atender as necessidades dos processos
de apoio, informatizando em 2004 os pedidos de
serviço e de material.
Foi implementado este ano um sistema para a
gestão dos recursos de informática, o Sistema de
Inventários de Recursos de Informática (SIRI).
As características organizacionais do CASNAV
permitem que as avaliações e melhorias sejam feitas
simultaneamente à execução dos processos, assegurando a agilidade e a eficácia dessas ações.
As práticas de todas as alíneas deste item estão
padronizadas por meio de Ordens Internas, estando
disseminadas por todos os processos pertinentes
desde sua implantação.
A avaliação é feita de modo quantitativo, utilizando o IDA e também de modo qualitativo, por meio de
reuniões dos Chefes de Departamentos, onde são
evidenciadas correções a serem feitas nos processos de apoio.
Os indicadores que apóiam a gestão dos processos de apoio estão nas Tabelas 6.6 e 6.7, e seus
resultados no Critério 7.
A Tabela 6.3 relaciona exemplos significativos de
inovações e melhorias implementadas nos últimos
anos.
Período
2002
2003
2004
Principais inovações e melhorias implementadas
- Implementação de controle de custos com impressão.
- Implementação do SADF.
- Contratação de transporte para os colaboradores.
- Contratação de serviços de cantina.
- Nova versão do SADF.
- Implementação de controle de responsabilidade por
cópias.
- Implementação de ginástica laboral para os colaboradores.
- Integração da Biblioteca com as demais bibliotecas
da Marinha
- Criação do Departamento de Apoio Tecnológico.
- Nova versão do SADF, que informatizou os pedidos
de serviço e material.
68
Período
Principais inovações e melhorias implementadas
2005
- Criação de secretaria para processo de apoio.
- Implementação de contratação de estagiários.
- Implantação de atualização automática de sistemas
e antivírus.
- Implementação de proteção dos servidores com
senha para atender a norma DGMM 0520.
- Implementação da nova versão do sistema PSI
(Sistema de Pedidos de Serviço de Informática).
- Implementação do SIRI.
- Reforma das instalações dos setores de apoio.
- Implementação de pesquisa de satisfação do cliente
nos pedidos de serviços de edição.
Tabela 6.3 - Evolução da Gestão de Processos Organizacionais (de Gestão Estratégica e de Apoio)
6.3 - Gestão de processos de suprimento
6.3.A. Na Marinha, as Normas sobre Administração
da MB orientam a gestão do processo de compras,
baseada na lei 8666/93 (lei de licitação). A partir
desse corpo normativo, o CASNAV criou a OI
10.14E, que estabelece procedimentos para a contratação de serviços e aquisição de material.
A organização apoia o seu processo de identificação
e seleção de fornecedores no Sistema Unificado de
Cadastramento de Fornecedores - SICAF.
Inicialmente é feita uma análise do histórico do
fornecedor, procurando verificar-se o registro das
seguintes não-conformidades:
• Descumprimento de prazos;
• Insumos de baixa qualidade;
• Ocorrência de multas; e
• Declaração de inidoneidade (penalização pela
Administração Pública por irregularidade grave).
Atendidas essas exigências, o fornecedor pode
participar de processos licitatórios e compras diretas. Aqueles que apresentam bom desempenho são
incluídos em cadastro interno do CASNAV (listagem
de fornecedores), que permite consultas no SADF.
A organização apoia o seu processo de identificação e seleção de fornecedores no Sistema Unificado de Cadastramento de Fornecedores - SICAF.
Os requisitos legais e ambientais são incorporados
mediante o fiel cumprimento da legislação pertinente.
Quando um colaborador percebe uma necessidade de compra ou contratação, este faz um pedido
acompanhado de uma especificação técnica do produto/serviço utilizando o sistema SADF. Caso seja
material de informática, esta especificação será avaliada pela Divisão de Informática para adequação
tecnológica e determinação da competência a ser
exigida do fornecedor. Estes pedidos são encaminhados ao setor de aquisições que estudará a necessidade de se realizar uma licitação ou, se não for
o caso, avaliará os possíveis fornecedores e verificará a existência de verba para este fim. No caso de
um processo licitatório estas informações são finalmente avaliadas pelo presidente da comissão de
licitação para que o edital seja elaborado.
Os materiais adquiridos são verificados conforme
procedimentos documentados no item 6.1 da OI
10.15F, para assegurar que os mesmos atendam
aos requisitos de aquisição. Caso seja necessária a
verificação nas instalações do fornecedor, são especificados nos documentos de aquisição as verificações necessárias e os métodos de liberação do produto.
Os principais aspectos considerados são qualidade e preço. Nas compras diretas é feita uma pesquisa para verificar a qualidade dos insumos. Selecionados os fornecedores, com base na qualidade, é
escolhido o de menor preço.
A modalidade de Tomada de Preços sempre é
realizada com base nos aspectos de técnica e preço. É utilizada a técnica de multicritérios, que pontua
por meio de pesos atribuídos aos critérios a serem
avaliados. Esses métodos têm como principal propósito selecionar as propostas mais vantajosas,
tanto no que diz respeito à qualidade quanto a preço.
Uma vez definido o contrato e realizada a escolha do fornecedor pelo processo adequado, e seguindo o procedimento descrito pela Lei 8.666 seção
4 art. 67, é nomeado um fiscal e um suplente responsáveis pelo acompanhamento da execução e
aceitação do serviço contratado, bem como pelo
controle do pagamento do serviço. O setor de suprimento acompanha de forma global todos os contratos em vigência empregando uma planilha de
controle que indica os prazos totais e de revisão de
cada contrato. Três meses antes do encerramento
do contrato, este setor verifica a necessidade de
aditamento ou nova licitação/contrato. Este setor
realiza ainda um acompanhamento do pagamento
de cada contrato junto ao fiscal.
O indicador utilizado é o ISCI, apresentado com
maior detalhe na Tabela 6.7.
6.3.B. A organização apoia o seu processo de identificação e seleção de fornecedores no SICAF. Os
requisitos legais e ambientais são incorporados mediante fiel cumprimento da legislação pertinente.
Os principais aspectos considerados são qualidade e preço. Nas compras diretas é feita uma pesquisa para verificar a qualidade dos insumos. Selecionados os fornecedores, com base na qualidade, é
escolhido o de menor preço.
Estes métodos têm como principal propósito selecionar as propostas mais vantajosas, tanto no que
diz respeito à qualidade quanto a preço.
Está sendo realizado um estudo junto à FEEMA,
para levantar a possibilidade de se exigir documentos que atestem respeito ao Meio Ambiente, de
acordo com o tipo de serviço / produto fornecido,
visto que a FEEMA dispõe deste tipo de exigência
para alguns tipos de produtos e serviços.
Existe ainda uma grande preocupação em reaproveitar o material, visando redução de custos e
integração com o meio ambiente. Como exemplos
podemos citar a utilização de folhas já usadas para
a confecção de blocos de anotação, e o recompletamento de cartuchos de toner.
O fiscal do contrato e seu suplente são responsáveis pelo acompanhamento da execução e aceitação do serviço contratado, bem como pelo controle
do pagamento do serviço. O setor de suprimento
acompanha de forma global todos os contratos em
vigência por intermédio de uma planilha de controle
69
que indica os prazos totais e de revisão de cada
contrato. Três meses antes do encerramento do
contrato, este setor verifica a necessidade de aditamento ou nova licitação/contrato. Realiza ainda um
acompanhamento do pagamento de cada contrato
junto ao fiscal.
6.3.C. Os procedimentos para a obtenção de materiais e serviços que dizem respeito aos processos
que se referenciam ao produto final são documentados na OI 10-15F, envolvendo, por exemplo, a contratação de serviços e assessoria técnica e a compra de material de informática, e assegurando que
os mesmos estejam em conformidade com os requisitos especificados.
O modo de controle depende do material adquirido. Os fornecedores são avaliados quanto à capacidade de atendimento aos requisitos especificados e
ao cumprimento da legislação no tocante ao meio
ambiente, saúde e segurança, de acordo com instruções documentadas. Os resultados da avaliação
são registrados.
As reavaliações ocorrem na entrega dos materiais ou durante o fornecimento dos serviços, no decorrer do projeto.
Os documentos de aquisição e pedidos de compra contêm informações descrevendo o produto a
ser adquirido. São analisados quanto à adequação
aos requisitos especificados, antes da sua liberação.
Os materiais adquiridos são verificados conforme
procedimentos documentados no item 6 da OI
10.15F, para assegurar que os mesmos atendam
aos requisitos de aquisição. Caso seja necessária a
verificação nas instalações do fornecedor são especificados nos documentos de aquisição as verificações e os métodos de liberação do produto.
Cada fornecedor recebe uma pontuação de zero
a dez segundo seu desempenho. Esta avaliação é
repassada detalhadamente ao fornecedor para que
possa melhorá-lo. Caso um determinado fornecedor
tenha duas avaliações sucessivas abaixo de 6
(seis), é considerado inativo para aquisições do
CASNAV durante 3 (três) meses. Após esse período, é reavaliado, podendo ser reativado.
São avaliados os seguintes aspectos principais
quanto ao desempenho dos fornecedores:
• Forma de atendimento;
• Situação documental;
• Atendimento a solicitações e reclamações do
CASNAV;
• Qualidade do produto ou serviço; e
• Avaliação pós-compra pelos clientes internos.
No caso dos fornecedores de assessoria técnica
especializada, os assessores recebem treinamento
no CASNAV e são incentivados a continuamente se
aprimorar. Na Avaliação Operacional, por exemplo,
existe o processo de Qualificação e Validação de
Analistas (PO.22.004/2003). A avaliação desses
colaboradores é feita, semestralmente, pelo Gerente
de Projeto e está regulada na OI 10-34A.
As atividades desenvolvidas no CASNAV são
muito técnicas e particulares, o que significa que o
contratado precisa de um tempo de treinamento
para passar a produzir em sua plenitude. Por causa
disso, o CASNAV procura estabelecer relações du-
radouras com os contratados para assessoria técnica especializada.
6.3.D. A Gestão de Material compreende as atividades de natureza administrativa e contábil, que têm
como finalidade a obtenção, recebimento, armazenagem, fornecimento, controle patrimonial de bens
da Fazenda Nacional e a fiscalização da atuação
dos agentes responsáveis pela administração ou
guarda desses bens, para evidenciar a composição
do patrimônio da Marinha do Brasil. Dois sistemas
são usados na gestão do material: O Sistema de
Gestão de Bens da Fazenda Nacional (SISBENF),
que é um sistema de natureza administrativa e contábil, integrante do Sistema da Administração Financeira e Contabilidade da Marinha, que visa ao controle físico-financeiro dos bens patrimoniais em estoque e em uso nas OM da MB; e o Sistema de
Controle de Material (SISMAT), que visa o controle
dos bens patrimoniais em estoque na OM. O
SISMAT é um sistema padronizado de processamento de dados estabelecido pela Diretoria de
Contas da Marinha (DCoM) para utilização obrigatória no registro e controle das movimentações de
material, composto dos seguintes subsistemas:
Controle de Bens de Estoque (SISTOQUE) - Módulo do SISMAT destinado ao registro e controle de
movimentação do material estocado no paiol para
consumo da própria OMPS, escriturado como estoque para fabricação/matéria-prima, não incluindo o
material de consumo imediato; e
Cadastro de Bens Móveis (CADBEM) - Módulo
do SISMAT destinado ao registro e controle da movimentação de material permanente e de consumo
duradouro.
Qualquer pedido de aquisição de material realizado segue o procedimento definido pela OI 10-14E.
Esta norma padroniza todo o trâmite do pedido desde a solicitação até sua compra e armazenamento
ou cancelamento. O controle dos materiais adquiridos está a cargo da Seção de Material, que dispõe
ainda de um paiol para armazenamento dos materiais de consumo imediato, como papel, disquetes,
canetas, entre outros.
Além disto, para nortear a compra dos materiais
para recompletamento do estoque, esta Seção preenche uma planilha mensal para acompanhamento
dos itens de maior consumo físico e financeiro, evitando assim também a compra de bens que não
estão sendo utilizados.
A fiscalização consiste no levantamento dos processos de "prestação de contas de material", trimestralmente, baseado na escrituração dos atos e
fatos praticados na movimentação dos Bens da Fazenda Nacional, inclusive quanto ao aspecto de
legalidade.
O processo de fiscalização dos atos praticados
pelo Gestor Patrimonial é efetuado mediante de
Verificação de Contas e Inspeções Patrimoniais.
Trimestralmente, o Ordenador de Despesa designa os Relatores para examinarem e apreciarem,
durante o trimestre que foram designados, o processo de prestação de contas de material que o
SISMAT emite mensalmente. O Relator é um Oficial
ou Servidor Civil de Nível Superior, lotado no
70
CASNAV. O Relator da Gestão de Material examina
e verifica os documentos que compõem a comprovação de material (trimestral), mensalmente, levando em consideração os seguintes aspectos:
1) se estão devidamente enumerados e formalizados por cada mês dentro do trimestre,
conforme estabelecido na referência;
2) se estão devidamente assinados por quem
de direito, caracterizando as responsabilidades dos agentes envolvidos;
3) se não contêm rasuras, emendas, ou entrelinhas, e se as correções porventura existentes estão feitas a tinta carmim e devidamente
autenticadas;
4) se os dados e cálculos constantes desses
documentos estão, ou não, exatos;
5) se as despesas estão devidamente autorizadas e justificadas pela autoridade competente;
6) se as receitas e despesas, do período, estão
devidamente registradas no SISTOQUE e no
CADBEM, conforme as verificações realizadas anteriormente; e
7) se os valores e saldos constantes dos "Demonstrativos de Movimentação de Material"
correspondem aos documentos de receita e
despesa dos atos de gestão no SIAFI.
O resultado da verificação de contas será formalizado no Parecer de Análise de Contas Inicial
(PACI), que deverá expressar a aprovação das
contas, apontando as discrepâncias encontradas,
quando houver, de acordo com modelo próprio. O
parecer deverá ser apresentado ao Gestor Patrimonial e ao Agente Fiscal, que dele tomarão ciência
para possibilitar a justificação das discrepâncias
apuradas, por meio de documento formal, que é
anexado ao processo de contas de material.
O Relator da Gestão de Material, além da verificação das contas, faz uma verificação rotativa do
material, em uma ou até onze incumbências (de
acordo com a quantidade dos itens cadastrados), do
material que está sob a guarda dos Encarregados
de Incumbência, para efetuar a verificação do material existente, juntamente com o seu respectivo Encarregado. Para tal, a Seção de Material (CASNAV11.4), que compete gerenciar os bens patrimoniais e
os bens em estoque, fornece ao relator as listagens
atualizadas dos Bens Patrimoniais das Incumbências a serem inspecionadas.
A verificação do material de consumo de paiol é
realizada, pelo Oficial de Serviço, no primeiro dia útil
de cada mês, por inventário rotativo, em no mínimo
10% (dez por cento) dos itens contidos em paiol;
sempre diversos dos anteriormente verificados, no
intuito de garantir, no período máximo de 1(um) ano,
a verificação de todos os itens em estoque, mediante listagem do quantitativo existente fornecido
pelo CASNAV-11.4. As discrepâncias, caso ocorram, são informadas por intermédio de papeleta de
discrepância, de acordo com o modelo próprio, entregue ao Relator.
6.3.E. A avaliação e a implementação de inovações
e melhorias é feita segundo o modelo de Aprendizado Institucional descrito no item 1.2 alínea F e ba-
seia-se nas seguintes ações:
• Auditorias externas de organismo certificador;
• Reuniões internas realizadas freqüentemente
de acordo com as necessidades; e
• Sugestões formuladas por clientes externos.
Fruto da necessidade evidenciada por essas
ações, foi implementado um cadastro interno de
fornecedores. As reuniões internas levantaram a
necessidade da realização de um ciclo de palestras
educativas de gestão do material, que foi implementado.
O SADF, implementado em 2002, vem sendo
constantemente aperfeiçoado para melhorar o atendimento às necessidades dos usuários (gerentes e
técnicos), estando na versão 6.
As práticas de todas as alíneas desse item estão
padronizadas por meio de Ordens Internas e do
Sistema de Gestão da Qualidade, estando disseminadas por todos os processos pertinentes desde sua
implantação.
Informações qualitativas provêem de Auditoria
Externa no âmbito da MB e Auditorias Internas da
Qualidade, que podem gerar relatórios de discrepâncias (não-conformidades), que vão requerer mudanças no processo.
Os indicadores que apóiam a gestão dos processos de suprimento estão nas Tabelas 6.6 e 6.7, e
seus resultados no item 7.5.
A Tabela 6.4 relaciona exemplos significativos de
inovações e melhorias implementadas nos últimos
anos.
Período
2002
2003
2004
2005
Principais inovações e melhorias implementadas
- Implementação de etiquetas personalizadas para
controle de material.
- Implementação do SADF.
- Reforma dos paióis e expansão do setor.
- Nova versão do SADF.
- Implementação de ciclos de palestras educativas de
gestão do material.
- Nova versão do SADF, que informatizou os pedidos
de serviço e material.
- Implementação de um cadastro interno de fornecedores.
- Reforma das instalações do setor de material.
Tabela 6.4 - Evolução da Gestão de Processos de Suprimento
6.4 - Gestão Orçamentária e Financeira
6.4.A. O CASNAV utiliza, como base da sua gestão
orçamentária e financeira, a prática de Autonomia de
Gestão, fundamentada na lei n° 9.724, de
01/12/1998. Esta prática está apresentada a seguir.
Prática de Autonomia da Gestão (Sistema OMPS)
1 - Histórico
Até 1994, era grande a preocupação da Administração da MB quanto à incapacidade de mensuração dos custos de suas organizações industriais e
prestadoras de serviços. Isto motivou a criação de
um sistema que permitisse:
• conhecimento dos gastos efetivos de operação dessas Organizações, separados em
custos de produção/prestação de serviços e
gastos inerentes às atividades administrativas;
e
71
• gerência dos ativos, isto é, domínio perfeito
das disponibilidades financeiras, conhecimento dos faturamentos efetuados e da imobilização dos estoques.
Assim, a partir de 1994, a MB resolveu instituir o
sistema de Organizações Militares Prestadoras de
Serviços (OMPS), utilizando-se de ferramentas
como o SIAFI e a Contabilidade de Custos, de modo
a proporcionar à Alta Administração da MB o conhecimento dos reais custos daquelas Organizações e
da necessidade estratégica de suas existências. A
MB, por ocasião da adoção desse sistema, pautouse no método de apropriação de custos denominado
"Custeio por Absorção", tendo em vista que esse
método obedece aos princípios contábeis geralmente aceitos.
Pode-se observar que a postura adotada pela
MB pode vir a ser, em um futuro próximo, uma alternativa para solução de inúmeros problemas que
afetam o Serviço Público. Para tal, cabe a cada um
dos integrantes desse processo o comprometimento,
por intermédio de uma mudança de cultura e postura, com a meta de redução dos custos e aprimoramento dos controles.
2 - Conceito de OMPS
É a OM que executa uma das seguintes atividades: industrial e de base de apoio; pesquisa e desenvolvimento;
atendimento
médico-hospitalar;
abastecimento; ou ensino e cultura.
Para a execução dessas atividades e controle de
suas receitas e despesas, as OMPS têm um sistema
gerencial denominado Banco Naval.
3 – Dinâmica do Sistema OMPS
As OM enquadradas nessa dinâmica deixaram
de funcionar com a sistemática tradicional da orçamentação pública , mas passaram a ter que gerar
receitas para o desenvolvimento de suas atividades.
Assim, à semelhança de empresas privadas, o
relacionamento fornecedor x cliente passou a ser
buscado pelas OMPS.
A fim de evidenciar a tão necessária transparência deste processo, a MB usa Contas Contábeis /
Códigos / Eventos do Plano de Contas / Tabela de
Eventos do SIAFI, tendo a Secretaria do Tesouro
Nacional (STN) criado, a pedido da Marinha, contas
/ códigos / eventos específicos para atender ao Sistema OMPS.
As OMPS podem ter, além dos clientes da própria MB, clientes extra-MB.
4 – Fluxo de Informações Financeiras
A atividade financeira é desenvolvida nas seguintes fases:
a) Estabelecimento do custo-padrão orçamentário;
b) Estabelecimento de orçamentos;
c) Planejamento do Programa de Aplicação de
Recursos;
d) Faturamento;
e) Controle de receitas e despesas; e
f) Análise comparativa entre índices estimados e
reais.
Anualmente, são definidos preços de cobrança
pelo H/H dos serviços desenvolvidos a serem utilizados no próximo exercício.
Com base nos valores de H/H definidos, são reu-
nidos os setores necessários, para possibilitar a
montagem de orçamentos referentes ao exercício
futuro. Após a obtenção dos aceites para os serviços
orçados, é elaborado um Programa de Aplicação de
Recursos Auferidos, que serve de planejamento
para realização dos gastos da organização.
O plano estratégico estabelece, por meio da
meta 2.1, que o CASNAV deve manter o nível atual
de auto-suficiência. Esta meta impacta nas demais
metas do CAG em função da mesma.
A MB, por intermédio de projetos orçamentários,
aporta recursos de acordo com solicitações apresentadas pelos clientes ou constantes no PDCTM.
O Planejamento Estratégico é revisto, anualmente, no período de julho a setembro, considerando, entre outros aspectos, a previsão de disponibilidade de recursos para os clientes. Desta revisão
pode resultar na manutenção de alguns projetos,
eventuais extinções de projetos e criações de novos.
Seguindo essa diretiva, são elaborados os orçamentos dos projetos para execução e as ações subseqüentes. Com base nisto, é elaborada a proposta
orçamentária como exposto no segundo parágrafo
(recursos MB).
Participam do processo de elaboração da proposta orçamentária os Chefes de Departamento, os
Encarregados das Seções de Custos e Planejamento Financeiro e os Encarregados de Divisão e
Gerentes de Projetos. A aprovação é feita pelo Diretor, assessorado pelos Chefes de Departamento.
Ao serem determinados cortes e/ou contingenciamentos, o ConsEco analisa o impacto no PAR,
apreciando os riscos de execução das atividades de
acordo com a avaliação de risco (ver em A.4).
Cabe à Divisão de Intendência (CASNAV-11)
controlar o cumprimento da execução orçamentária
planejada e da administração econômico-financeira,
de acordo com a legislação vigente. À Seção de
Execução Financeira (CASNAV-11.2) compete prever a necessidade de recursos financeiros e efetuar
a solicitação, de acordo com os procedimentos previstos nas normas em vigor, executar a aplicação
dos recursos financeiros, cumprindo as normas e
legislação em vigor e controlar o recebimento de
numerário e realizar o dispêndio do mesmo, inclusive dos restos a pagar. À Seção de Administração
Financeira (CASNAV-11.5) compete prever as necessidades de provisionamento e sua solicitação de
acordo com os procedimentos previstos nas normas
em vigor, acompanhar os gastos, elaborar e acompanhar o PAR, controlar os créditos e a solicitação
ou alteração de provisionamento de recursos e classificar e acompanhar os pedidos de material e serviço.
A avaliação dos riscos é feita com base no percentual de retorno dos projetos. O Gerente do Projeto realiza a análise de risco do projeto. O ConsTec
e o ConsEco avaliam os riscos e assessoram o
Diretor. Convém ressaltar que eventuais projetos
deficitários poderão ser aprovados em função de
seu valor estratégico para a MB e por orientação
desta.
Por ser uma organização que trabalha diretamente com informática, temos nestes equipamentos
72
nosso principal recurso material, sendo ainda o recurso de maior valor comercial. Visando uma redução do risco associado a estes equipamentos temse um seguro para os principais bens de informática.
6.4.B. O CASNAV, por força de regulamentações da
União, não pode realizar aplicações dos recursos
financeiros auferidos, não sendo pertinente, portanto, esta alínea.
6.4.C. Para efeito da Gestão de Material, os bens
patrimoniais são classificados em: Bens de Estoque;
Bens Móveis e Bens não controlados pela DCoM.
Os bens de estoque das OMPS, de acordo com as
normas em referência, são os materiais estocados
no paiol para consumo da própria OM, e, também,
aqueles a serem utilizados como material de consumo imediato. São classificados em uma única
conta chamada de "Estoque para Fabricação/Matéria-Prima".
Internamente, o CASNAV adota a seguinte classificação para os bens de estoque:
1) Material Direto (MD) - bens de estoque solicitados pelos Gerentes de Projetos para aplicação nos projetos em desenvolvimento para
os clientes;
2) Material Indireto (MI) - bens de estoque solicitados pelo Departamento de Análise de
Sistemas (CASNAV-20), não incluindo os solicitados pelos projetos; e
3) Material Administrativo (MA) - bens de estoque solicitados pelos outros setores do
CASNAV.
Este material é controlado pela Seção de Material (CASNAV-11.4), empregando uma planilha eletrônica. Permanece sob a responsabilidade direta
dos colaboradores que necessitam do material para
o desempenho de sua função/atividade. A atribuição
pela guarda desse tipo de material é efetuada por
cautela.
Foram mencionados em 6.3.D, o Sistema de
Gestão de Bens da Fazenda Nacional - SISBENF e
o Sistema de Controle de Material – SISMAT, que
estabelecem as orientações a serem seguidas no
gerenciamento dos bens patrimoniais do CASNAV.
Visando um controle dos bens de maior valor
comercial direto e indireto, que em nosso caso são
os bens de informática, foi implementado o SIRI, que
ainda emite cautelas para os usuários responsáveis
pelos bens, segundo a norma SGM 303 da Marinha
do Brasil, bem como emite relatórios consolidados
destes materiais.
Os projetos são analisados, dentro do enfoque financeiro, mensalmente, pelo ConsEco. Esta avaliação fundamenta-se na análise do PAR, que espelha
monetariamente o resultado de todo o processo de
planejamento da organização.
Para subsidiar o ConsEco, a Seção de Custos
emite relatórios mensais complementares ao PAR,
observando a OI 10-32B.
Item
Código
6.1
IQP
Indicadores
Quantidade de projetos externos
em andamento
Estes relatórios incluem Demonstrativo do Resultado, Demonstrativo de Clientes Devedores, Fluxo de Caixa, Demonstrativo de Gastos, Demonstrativo de Aplicação da Mão-de-Obra e Demonstrativo
do Custo-Padrão.
São utilizados os seguintes indicadores: IRL e
IDA.
As receitas próprias do CASNAV decorrem de
suas atividades finalísticas, na forma de projetos a
serem desenvolvidos para clientes da MB e extraMB, sendo as mesmas orientadas pela publicação
SGM-301, que disciplina os registros no SIAFI e o
emprego dos recursos financeiros obtidos. O emprego desses recursos pelo CASNAV encontra-se
explicado no item 6.4.A.
O gerenciamento das receitas é realizado pelo
ConsEco, estando regulamentado pela OI 10-32B.
O CASNAV está sujeito ao controle do Tribunal
de Contas da União (TCU), tendo recebido quitação
plena de suas contas.
6.4.D. A avaliação e a implementação de inovações
e melhorias é feita segundo o modelo de Aprendizado Institucional descrito no item 1.2 alínea F.
Especificamente ao item, são realizadas as seguintes práticas:
• Auditorias externas do SGQ;
• Periodicamente são realizadas auditorias pelas Diretorias Especializadas da MB (Finanças
e Contas); e
• Internamente, o realinhamento estratégico induz a melhorias destas práticas de gestão.
Por causa da necessidade evidenciada por essas
práticas, foi recentemente implementado o Sistema
para Orçamento e Faturamento de Projetos
(SISPCP).
As práticas de todas as alíneas deste item estão
padronizadas por meio de Ordens Internas, estando
disseminadas por todos os processos pertinentes
desde sua implantação.
Os indicadores que estão voltados para a gestão
orçamentária e financeira estão nas Tabelas 6.6 e
6.7, e seus resultados no item 7.3, e o resultado do
IEP no item 7.5
A Tabela 6.5 relaciona exemplos significativos de
inovações e melhorias implementadas nos últimos
anos.
Período
2002
2003
2004
2005
Principais inovações e melhorias implementadas
- Implantação do SADF.
- Implantação do Sistema para Acompanhamento de
Processo de Execução Financeira (SAPEF).
- Nova versão do SADF.
- Nova versão do SADF.
- Implantação do SISPCP.
- Implemetação do SIRI.
Tabela 6.5 - Evolução da Gestão Orçamentária e Financeira
Descrição
Indicador da
quantidade de
projetos externos
em andamento
Freqüência
Fórmula
Unidade
Sentido
Meta
anual
ATPEA
UN
↑
20
73
Item
Código
6.3
IPMRE
6.4
IEP
Indicadores
Prazo médio de renovação de
estoque
Valor do Patrimônio
Descrição
Indicador do
prazo médio de
renovação de
estoque
Indicador da
evolução do
patrimônio
Freqüência
Fórmula
Unidade
Sentido
Meta
anual
APMRE
dias
↓
150
anual
AP
R$x1.000
↑
1.400,00
Tabela 6.6 – Principais Indicadores de Desempenho Relativos à Gestão de Processos
Item
6.1
6.1
6.2
6.2
6.2
6.2
6.3
6.4
6.4
Indicadores
IMPS
IQE
IACGP
IHP
IMP
IDA
ISCI
IDFO
IRL
Origem
Tabela 2.25
Tabela 1.5
Tabela 2.25
Tabela 2.25
Tabela 2.25
Tabela 2.25
Tabela 2.25
Tabela 2.25
Tabela 2.25
Tabela 6.7 – Indicadores Adotados por outros Critérios
CRITÉRIO
7
74
Figura Padrão
A Figura abaixo é um exemplo
das que serão encontradas neste
Capítulo. As referências adotadas
são:
REF1 – Resultados obtidos
por Organizações reconhecidas
no PQGF – Ciclo 2004; e
REFC – Média dos resultados
obtidos por OMPS-C em 2004.
Origem
Navais
Fragata
Defensora
7.1 - Resultados Relativos aos
Cidadãos-Usuários
Figura 7.1-1 IQE - Satisfação Global dos
Clientes (%)
Comentário
nos trabalhos para o
pronto reestabelecimento
das funcionalidades do
Sistema Lotus
Notes/SiGDEM deste
Comando."
"Agradeço suporte
técnico, ensinamentos e
apoio pessoal de todos
envolvidos nas etapas de
preparação e execução
lançamento MAS
SEAWOLF.
Profissionalismo
demonstrado
durante "setting to
work/hat/sat" e
persistência / empenho
no período alocado
lançamento contribuíram
sobremaneira para o
êxito alcançado."
Figura 7.1-3 Universalidade do
Atendimento aos Clientes
ODS/ODG
Estado-Maior
da Armada
(EMA)
Órgão de Direção Setorial a que
está subordinado.
7.2 - Resultados Relativos à
Interação com a Sociedade
Tabela 7.2-1 IRNE - Palestras
Apresentadas para o Público Externo
Figura 7.2-2 IPBA - Participação em
Bancas Acadêmicas
Parte Interessada
EMA
Escola de Guerra Naval
ComOpNav;
Comando-em-Chefe da
Esquadra e unidades
subordinadas;
Força de Fuzileiros da
Esquadra;
Distritos Navais
Diretoria de Hidrografia
e Navegação;
Centro de Hidrografia
Diretoria-Geral da Marinha;
de Navegação Base de Hidrografia da
(DGN)
Marinha em Niterói;
Instituto de Estudos do
Mar Almirante Paulo
Moreira
Diretoria de
Telecomunicação da
Marinha;
Diretoria de Sistemas
Diretoria-Geral de Armas da Marinha;
de Material da Diretoria de Obras Civis
Marinha
da Marinha;
(DGMM)
Diretoria de
Aeronáutica da
Marinha;
Instituto de Pesquisas
da Marinha
Diretoria do Pessoal
Militar da Marinha;
Diretoria-Geral
Diretoria de Assistência
do Pessoal da
Social da Marinha;
Marinha
Serviço de Inativos e
(DGPM)
Pensionistas da
Marinha
SecretariaDiretoria de
Geral da
Administração da
Marinha (SGM) Marinha
ComandoGeral do Corpo
Comando do Material
de Fuzileiros
de Fuzileiros Navais
Navais
(CGCFN)
Comando de
Operações
Navais
(ComOpNav)
O melhor acompanhamento da
satisfação dos clientes, em
decorrência da criação da Divisão
de Gerência de Relacionamento
com o Cliente, permitiu uma
elevação no IQE.
Figura 7.1-2 Satisfação dos Clientes Depoimentos
A Figura 7.1-2 apresenta
algumas das manifestações dos
clientes, em relação ao padrão de
atendimento dos colaboradores
do CASNAV.
Origem
Escola de
Guerra
Naval
Escola de
Guerra
Naval
Comentário
"Agradeço apoio prestado
por esse Centro por
intermedio do SCNS
Salomão Melquiades
Luna que dedicou-se
com destacado
entusiasmo, contribuindo
sobremaneira para o
sucesso das
comunicações na
condução do exercício".
"Agradeço apoio prestado
ao Centro de Jogos de
Guerra desta Escola ...
dedicação e competência
FC Lúcia Nigro Pereira
Pinheiro foram
fundamentais".
Comando de "Agradeço empenho e
Operações participação do CASNAV
Nesta
figura
estão
relacionados os clientes atendidos
pelo CASNAV, de acordo com o
O
IPBA
indica
maior
aproximação do CASNAV ao
setor acadêmico.
Tabela 7.2-3 ININSC - Número de
Inscritos nos Simpósios Organizados
pelo CASNAV
Os eventos organizados pelo
CASNAV permite a divulgação, à
sociedade,
dos
trabalhos
realizados.
Tabela 7.2-4 INPS - Número de
Palestras Apresentadas nos Simpósios
Organizados pelo CASNAV
75
Tabela 7.2-5 ININSTS - Número de
Instituições Participantes nos Simpósios
Organizados pelo CASNAV
Figura 7.3-3 Descontos Concedidos
sobre o Faturamento Bruto (%)
7.4 - Resultados Relativos às
Pessoas
Figura 7.4-1 IMP – Motivação do
Pessoal(%)
Tabela 7.2-6 IDVS - Doação Voluntária
de Sangue
Os descontos se tornam quase
obrigatórios
em
função
de
dificuldades de caixa por parte do
clientes.
Figura 7.3-4 IDFO – Razão Resultado
Bruto Sobre Faturamento Menos
Descontos (%)
Em função de uma alteração
da metodologia de cálculo do
IMP, em 2003, só estão sendo
apresentados a partir desse ano.
Figura 7.4-2 IASI – Aceitação de
Sugestões e Idéias (%)
A Meta, até 2010, é obter a
média de uma doação por
Casnaviano, por ano.
7.3 - Resultados Orçamentários
e Financeiros
Figura 7.3-1 Faturamento Bruto (mil R$)
Os valores de IDSP devem ser
inferiores a 30%, porém devem
ser suficientes para cobrir as
despesas administrativas.
Figura 7.3-5 IDA - Despesas
Administrativas (%)
Para o CASNAV, a inovação é
essencial para o atendimento às
necessidades dos clientes. Assim
sendo, as idéias e sugestões dos
colaboradores são sempre bemvindas.
Figura 7.4-4 ICDE - Consulta para
Decisão (%)
Apesar
das
restrições
orçamentárias, o CASNAV tem
explorado as oportunidades e
atraindo novos clientes.
Figura 7.3-2 IRL - Resultado Líquido (mil
R$)
Os investimentos em melhoria
de gestão são contabilizados, na
MB, na rubrica de despesas
administrativas. Mesmo assim, o
CASNAV permanece dentro da
Meta.
Figura 7.4-5 IIAT - Informações sobre
Atividades (%)
Figura 7.3-6 IPD - Perdas (%)
O CASNAV foi a única OMPSC da MB a encerrar o ano de
2004 com resultado positivo, fruto,
principalmente, da elevação da
capacitação de suas equipe de
desenvolvimento.
Apesar da pequena elevação
do IPD, o valor permanece abaixo
da meta e da média das OMPS-C.
O
programa
interno
de
melhoria da comunicação das
informações organizacionais para
o colaboradores superou a
expectativa.
76
Figura 7.4-6 IRME - Reconhecimento
dos Méritos (%)
Estão
sendo
analisadas
estratégias para tornar mais
efetivo o reconhecimento dos
méritos, nos diversos níveis
organizacionais.
Figura 7.4-11 IPMC - Percepção de
Melhoria Continua (%)
Figura 7.4-16 IPGT - Servidores
envolvidos em GT (%)
Figura 7.4-12 IEME – Percepção do
Esforço de Melhoria (%)
Figura 7.4-17 INDDE – Numero de
Doutores e Doutorandos
Figura 7.4-7 IACS - Acesso a Chefia
Superior (%)
A Meta, em 2010, é contar
com pelo menos 10 doutores,
formados, em sua maioria, pelo
programa de dedicação parcial.
Figura 7.4-13 ISPT - Satisfação com
Treinamento (%)
Figura 7.4-18 IPSMD - Colaboradores
com Mestrado e Doutorado
Figura 7.4-8 IDCS - Delegação da
Chefia Superior(%)
Os
colaboradores
percebido
positivamente
investimentos
realizados
capacitação.
Figura 7.4-9 IOCS - Orientação da
Chefia Superior(%)
Figura 7.4-10 ICMC - Conhecimento da
Missão do CASNAV (%)
Figura 7.4-14 IOC - Oportunidade de
Crescimento (%)
Os
investimentos
em
capacitação também melhoraram
a percepção de oportunidade de
crescimento.
Figura 7.4-15 ICFCC - Função
corresponde à Capacitação (%)
A estratégia de divulgação da
missão
surtiu
os
efeitos
desejados.
têm
os
em
Figura 7.4-19 Despesas com Pessoal
(mil R$)
A rubrica de despesas com
pessoal é a principal componente
dos custos do CASNAV.
Figura 7.4-20 Mão-de-Obra
Administrativa (%)
77
Figura 7.4-21 ISAL - Satisfação com a
Localização do CASNAV (%)
Figura 7.4-22 ISAI – Satisfação com a
Adequação das Instalações (%)
Figura 7.4-23 IAD – Média da Avaliação
de Desempenho Média
7.5 - Resultados Relativos a
Suprimento
Figura 7.5-1 Despesas com Serviços de
Terceiros
Figura 7.5-3 IPMRE - Prazo Médio de
Renovação de Estoques (dias)
Figura 7.5-4 ISCI – Satisfação com
Fornecedores
Figura 7.6-2 INUS – Usuários do
SiGDEM na MB (%)
Figura 7.6-3 INCS – Organizações
Usuárias do SiGDEM na MB (%)
Figura 7.6-4 INUG – Usuários do SGED
no MD (%)
Figura 7.5-5 - ITIATB - Aquisição de
Livros (R$)
Em função de dificuldades
operacionais, não foi possível
cumprir o planejamento de
aquisição de livros técnicos, o que
está sendo compensado no 1º
semestre de 2005.
Figura 7.6-5 INETG – Documentos
Tramitando do SGED no MD (%)
7.6 - Resultados Relativos aos
Serviços e Produtos
Figura 7.6-1 IQP - Quantitativo de
Projetos em Andamento
7.7 - Resultados dos Processos
de Apoio Organizacional
Figura 7.7-1 INTAB - Títulos Disponíveis
na Biblioteca Técnica
Figura 7.5-2 Patrimônio (mil R$)
A credibilidade obtida tem
permitido ao CASNAV sua
contratação para novos projetos.
78
Figura 7.7-2 Serviços Solicitados à
Seção de Edição
Figura 7.7-3 INETC – Quantidade de
Computadores
Figura 7.7-4 IRPC - Indicador de
Renovação do Parque de
Computadores
Figura 7.7-7 INCS – Não-Conformidades
Apontadas em Auditorias Internas
Sanadas (%)
Figura 7.7-12 IHP – Horas Empregadas
na Produção (%)
Figura 7.7-8 – Deficiências Apontadas
nas Auditorias Externas ISO 9001:2000
Figura 7.7-13 IMPS – Maturidade do
Processo de Software (%)
Figura 7.7-9 IEOC – Edições do Jornal
"O Casnaviano"
Figura 7.7-14 IAT – Dias Perdidos
devido a Acidentes de Trabalho
Figura 7.7-15 IPSIDC – Sistemas
Informatizados Utilizados,
Desenvolvidos no CASNAV (%)
Figura 7.7-5 ICCAG – Cumprimento de
Metas (%)
Figura 7.7-10 IMCISO – Manutenção da
Certificação ISO 9001:2000
Evento
Certificação
Manutenção
Manutenção
Manutenção
Manutenção
Figura 7.7-6 INCA – Não-Conformidades
Apontadas em Auditorias Internas
Data
ABR 2003
OUT2003
MAI2004
NOV2004
MAI2005
Figura 7.7-11 IPO – Pontuação Obtida
no PQGF
Figura 7.7-16 IPIC – Indicadores com
Base de Comparação (%)
79
Termo
AO
AO MAER
AO MCFN
AO MODFRAG
Avaliação Operacional
BAeNSPA
BNRJ
BONO
Bug
CA
CAG
CASNAV
CASOP
CC
CCIM
CELEPAR
CENADEM
CEPESC
CF
CIPCC&T
CL
CM
CMG
CMG(IM)
CMG(RM1)
CMM
CNASI
COFAMAR
Com3DN
Com8DN
ComDivAnf
ComemCh
ComImSup
Comitê da Qualidade
ComOpNav
ComQ
CONIP
ConsEco
Conselho Consultivo
Conselho Econômico
Conselho Técnico
ConsTec
ConSult
Criptologia
CT
CTMSP
CV
DAdM
DASM
DGPM
DOU
DPC
DPCvM
DPMM
DTM
Definição
Avaliação Operacional
Avaliação Operacional de Meios Aéreos
Avaliação Operacional de Meios do Comando
de Fuzileiros Navais
Avaliação Operacional - Modernização de
Fragatas
Técnica que determina a adequabilidade e a
eficácia de sistemas dos meios navais
Base Aérea Naval de São Pedro da Aldeia
Base Naval do Rio de Janeiro
Boletim de Ordens e Notícias
Defeito de sofware
Contra-Almirante
Contrato de Autonomia de Gestão
Centro de Análises de Sistemas Navais
Centro de Apoio a Sistemas Operativos
Capitão-de-Corveta
Centro de Controle de Inventário da Marinha
Companhia de Informática do Paraná
Centro Nacional de Desenvolvimento do
Gerenciamento da Informação
Centro de Pesquisas e Desenvolvimento para
Segurança da Informação
Capitão-de-Fragata
Comissão Interna do Plano de Carreiras de
Ciência e Tecnologia
Classe
Comandante da Marinha
Capitão-de-Mar-e-Guerra
Capitão-de-Mar-e-Guerra Intendente
Capitão-de-Mar-e-Guerra da Reserva Remunerada
Capability Maturity Model
Congresso Nacional de Auditoria e Segurança da Informação
Conselho Financeiro e Administrativo da
Marinha
Comando do 3° Distrito Naval
Comando do 8° Distrito Naval
Comando da Divisão Anfíbia
Comandante-em-Chefe da Esquadra
Comando Imediatamente Superior
Presidido pelo Diretor, composto por servidores civis e militares, que tem como tarefa
básica manter-se a par do estado do SGQ,
orientando-o no empreendimento de ações
que o levem melhoria contínua.
Comando de Operações Navais
Comitê da Qualidade
Congresso Nacional de Informática Pública
Conselho Econômico
Constituído pelo Vice-Diretor e pelos Chefes
de Departamento, como membros permanentes, e assessores convocados quando
necessário.
Constituído na forma estabelecida pelas
normas em vigor.
Constituído pelo Diretor, Chefes de Departamento e por assessores, estes quando convocados.
Conselho Técnico
Conselho Consultivo
Ciência que compreende a criptografia e a
criptoanálise
Capitão-Tenente
Centro Tecnológico da Marinha em São
Paulo
Corveta
Diretoria de Administração da Marinha
Diretoria de Assistência Social da Marinha
Diretoria Geral de Pessoal da Marinha
Diário Oficial da União
Diretoria de Portos e Costas
Diretoria de Pessoal Civil da Marinha
Diretoria do Pessoal Militar da Marinha
Diretoria de Telecomunicações da Marinha
Termo
EAD
EGN
EMA
EN
ENEGEP
ERP
extra-MB
FAO
FCNS
FEMAR
FID
FIS
Força Naval
GCM
GDACT
GECON
GED
GEP
GPES
Guarda-Marinha
HH
IAM
IDA
IEAPM
IEEE
IEPAO
IFORS
IME
IMPS
INFORMAR
INFORS
IPqM
IRL
ISO
ITA
ITEA
LAAD
Lead Assessor
MAS
Matriz SWOT
MB
MD
MGQ
MP
NAe
Nãoconformidade
NBR ISO
NDD
NS
OI
OM
OMOT
OMPS
OMPS-C
ORCOM
OriSet
OS
Painel de Bordo
Definição
Escalas de Avaliação de Desempenho
Escola de Guerra Naval
Estado-Maior da Armada
Escola Naval
Encontro Nacional de Engenharia de Produção
Enterprise Resource Planning
Organização não pertencente à MB
Folhas de Avaliação de Oficiais
Funcionário civil de nível superior
Fundação de Estudos do Mar
Ficha de Informação de Desempenho
Folhas de Informações de Sargentos
Grupamento de navios de combate, posto
sob um Comando único, e destinado a realizar operações navais, ou a parte naval de
operações combinadas.
Gabinete do Comandante da Marinha
Gratificação de Desempenho de Atividade
em Ciência e Tecnologia
Gestão Contemporânea
Gestão Eletrônica de Documentos
Gestão Pública Empreendedora
Grupo de Processo de Engenharia de
Software
Praça Especial recém-formado na Escola
Naval
Homem/Hora
Inspeção Administrativo-Militar
Indicador das Despesas Administrativas
Instituto de Estudos do mar Almirante Paulo
Moreira
Institute of Electrical and Electronic Engineers
Indicador de Evolução de Projeto de Avaliação Operacional
International Federation of Operational Research Societies
Instituto Militar de Engenharia
Indicador de Maturidade de Processo de
Software
Simpósio de Tecnologia da Informação da
Marinha
Institute for Operations Research and the
Management Sciences
Instituto de Pesquisas da Marinha
Indicador de Resultado Líquido
International Organization for Standardization
Instituto Tecnológico da Aeronáutica
International test and evaluation Association
Latin American Aero & Defense
Auditor Líder
Military Application Society
Matriz que relaciona pontos fortes, pontos
fracos, ameaças e oportunidade
Marinha do Brasil
Ministério da Defesa
Manual de Gestão da Qualidade
Medida Provisória
Navio Aeródromo
Não atendimento a uma necessidade ou
expectativa que é expressa, geralmente, de
forma explícita
Normas ISO
Navio de Desembarque Doca
Servidor de nível superior
Ordem Interna
Organização Militar
Organização Militar Orientadora Técnica
Organização Militar Prestadora de Serviços
Organizações Militares Prestadoras de Serviço na área de Ciência e Tecnologia
Orientações do Comandante da Marinha
Orientações Setoriais
Ordem de Serviço
Quadro com a apresentação dos Indicadores
do CASNAV
80
Termo
PAR
PARADA
PBM
PCCT
PCOM
PCPM
PDCA
PDCTM
PE
PEM
PG
PGE
Plano Diretor
PLANO DO DIA
(PD)
PMBoK
PO
PPCP
PPM
PPSC
PQ
PQGF
PQSP
PR
PSC
PT
RAC
RADI
RASC
RD
RJU
S
SAD
SADF
SAD-GP
SAD-SAR
SAMAT
SAP
SAPA
SBCR
SBPO
SCROW
SDCA
SDQ
SEC-IMO
Segurança da
Informação
SGM
SGQ
Definição
Programa de Aplicação de Recursos
Reunião diária da Alta Direção
Política Básica da Marinha
Plano de Carreira de Ciência e Tecnologia
Plano de Carreira de Oficiais da Marinha
Plano de Carreira de Praças da Marinha
Ciclo de Melhoria ("Plain", "Do", "Check" e
"Action") da gestão.
Plano de Desenvolvimento de Ciência e
Tecnologia da Marinha
Planejamento Estratégico
Plano Estratégico da Marinha
Procedimento Geral
Programa de Governo Eletrônico
É um instrumento de planejamento, execução
e controle, de caráter permanente, que define, orienta e acompanha as ações inerentes
à gestão orçamentária e financeira, desenvolvidas nos diversos escalões administrativos, visando ao máximo aproveitamento dos
recursos disponíveis, no atendimento às
necessidades da Marinha.
Informativo diário de notícias afixado do
mural e disponível na intranet
Project Management Body of Knowledge
Procedimento Operacional
Plano Plurianual de Capacitação de Pessoal
Processo de Planejamento Militar
Processo Padrão de Software do CASNAV
Promotores da Qualidade
Prêmio Nacional da Gestão Pública
Programa da Qualidade no Serviço Público
Presidência da República
Pedido de solicitação de crédito
Plano de Trabalho
Relatório de Análise Crítica
Relatório de Avaliação de Desempenho
Individual
Relatório de Análise de Satisfação do Cliente
Representante da Direção
Regime Jurídico dos Servidores Públicos
Civis da União
Submarino
Sistema de Apoio à Decisão
Sistema de Administração Financeira
Sistema de Apoio à Decisão – Gerência de
Pessoal
Sistema de Apoio a Decisão – Busca e Salvamento
Sistema de Acompanhamento de Manutenção e Assistência Técnica
Sistema de Administração de Pessoal
Sistema de Acompanhamento de Projetos e
Atividades
Sociedade Brasileira de Computação e Rede
Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional
Sistema de criptografia de arquivos
Ciclo de Controle ("Standard", "Do", "Check"
e "Action") da gestão.
Sistema de Documentação da Qualidade.
Secretaria-Executiva da Comissão Coordenadora de Assuntos da Organização Marítima Internacional
É a proteção dos sistemas de informação
contra a negação de serviço a usuários
autorizados, assim como contra a intrusão e
a modificação desautorizada de dados ou
informações, armazenados, em processamento ou em trânsito, abrangendo, inclusive,
a segurança dos recursos humanos, da
documentação e do material, das áreas e
instalações das comunicações e computacional, assim como as destinadas a prevenir,
detectar, deter, e documentar eventuais
ameaças a seu desenvolvimento
Secretaria-Geral da Marinha
Sistema de Gestão da Qualidade
Termo
SICAF
SIDOF
SiGDEM
SIPLAD
SIPM
SISGEVI
SISMAT
SISMC2
SISMOV
Sistemas de
Apoio à Decisão
Sistemas de
Comando e
Controle
SPM
SPOLM
TA
TAF
TC
TCU
Unicamp
USP
VPN
Workshop
Definição
Sistema Unificado de Cadastramento de
Fornecedor
Sistema de Geração e Tramitação de Documentos Oficiais do Governo Federal
Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha
Sistema de Acompanhamento do Plano
Diretor
Serviço de Inativos e Pensionistas da MB
Sistema de Vistoria e Inspeções
Sistema de Controle de Material
Sistema Militar de Comando e Controle
Sistema de Movimentação de Pessoal
Sistemas para apoiar a tomada de decisão
Sistemas para otimizar a efetividade das
operações militares
Sistema de Pessoal da Marinha
Simpósio de Pesquisa Operacional e Logística da Marinha
Termo Aditivo
Testes de Avaliação Física
Termo de Compromisso
Tribunal de Contas da União
Universidade Estadual de Campinas
Universidade de São Paulo
Virtual Private Network
Grupo de Trabalho
Agradeço a todos, sem os quais seria impossível a compilação das
informações necessárias e a elaboração do presente relatório.
Equipe Redatora
Apoio à Revisão e Edição
!
Alex Suldine Bastos
!
Antônio José B. de C. Mendes Leal
!
Alexandre Carvalho de Alencar
!
Júlio César Barbosa Gomes
!
Carlos Miguel C. dos Santos
!
Neide Fogaça Moraes da Silva
!
Claudia Barbosa Macieira
!
Renato Tristão de Menezes
!
Dilson Godoi Espenchitt
!
Sandra Braga Ferreira Tavares
!
Fernando Martins Muradas
!
Gustavo Benttenmuller Pereira
!
Gustavo Henrique Alves Martins
!
José Luiz Vilara Levenhagen
!
José Martins das Chagas
!
Maurício José Machado Guedes
!
Paulo Cesar Martins Moura
!
Renato Porthun
!
Rosane Aparecida Rodrigues
!
Sérgio Luís Dutra de Lamare
!
Victor Ramos Caruso
Apoio Geral
! Militares e Servidores Civis do Centro.
EDUARDO MONTEIRO LOPES
Contra-Almirante
Diretor
CASNAV
Centro de Análises de Sistemas Navais
Catalisador do processo de evolução da MB