Emerson Vinicius Barroso da Silva

A GESTÃO DE DEMANDA E DE ESTOQUES COMO FATOR CRITICO DE
SUCESSO EM UM SALÃO DE BELEZA
Emerson Vinicius Barroso da Silva1
Vanessa Alves Marques2
Carolina dos Santos Nunan3
RESUMO
Este artigo ressalta a importância da gestão de demanda e estoque para as organizações,
principalmente para as prestadoras de serviços. Este estudo foi realizado num salão de beleza
em Belo Horizonte e teve como objetivo geral, avaliar seu nível de serviço. Como
metodologia utilizou o estudo bibliográfico, pesquisa documental, além de entrevista e
aplicação de questionários. Como resultado, chegou-se a conclusão da importância de se
conhecer o segmento alvo, para implementação de um estoque inteligente, capaz de interligar
os estágios da cadeia de suprimentos desde os fornecedores, garantindo a satisfação do
consumidor e aumentando o excedente da cadeia.
Palavras-chave: Nível de serviço, Gestão de demanda, Gestão de estoque.
1 INTRODUÇÃO
A maioria das pessoas utiliza periódica ou eventualmente serviços de salão de beleza.
A segmentação de mercado é ampla e com isso este mercado apresenta uma demanda e
mostra crescimento e expansão de serviços, de produtos, de espaços físicos e de clientes. Em
um ano o setor teve crescimento de 43%, sendo abertos sete mil salões de beleza por mês em
todo o Brasil. (ALVARENGA, 2013).
Diante este dado, pode-se afirmar que exista forte concorrência no ramo e a presença
de bons profissionais e suprimentos de qualidade podem garantir um diferencial competitivo,
tornando seus clientes fidelizados.
A cadeia produtiva de um salão envolve diversos setores de um país e de diferentes
áreas econômicas indicando assim um grande potencial de geração de renda e postos de
trabalho. (SEBRAE, 2013).
Graduando em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail:
[email protected]
2 Graduando em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail:
[email protected]
3Professora orientadora. Titulação. Doutora em Tratamento da Informação Espacial – Puc Minas – email: [email protected]
1
2
Em função do grande número de variedades de cosméticos disponíveis para a área de
salão de beleza e sua variedade de tamanho, quantidades, restrições da legislação brasileira e
prazos de uso (validade/tempo médio de utilização), são gerados muitos desperdícios e perdas
dos produtos. Deste modo, como garantir a disponibilidade de produtos no momento da
prestação de serviços, sem aumento excessivo do custo de armazenagem?
Segundo Ballou (2006) a principal meta do planejamento logístico é determinar o
nível de serviço adequado e esperado, pois quanto maior for à pressão do limite de serviço,
maiores também serão os custos logísticos e a realização de poucos serviços podem ter menos
custos de estocagem e transporte, afetando diretamente a empresa e suas operações.
De acordo com o a definição do CouncilOfSupply Chain Management norte
americano:
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações
associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT, 1962 apud NOVAES, 2007, p.35)
Este trabalho contribuirá para consolidar os conhecimentos adquiridos em sala de
aula, uma vez que ressalva a importância da logística para a vantagem competitiva e
sustentabilidade da organização e da Cadeia de Suprimentos em que está inserida.
O trabalho terá como objetivo geral avaliar o nível de serviço pretendido por um
salão de beleza, e analisar a disponibilidade de estoques instalada. Com os objetivos
específicos de: Apurar a demanda de serviços dos últimos 6 meses; Identificar os produtos e
quantidades utilizadas nos últimos 6 meses; Apontar os fornecedores e custos dos produtos
utilizados e elaborar curva ABC.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONCEITO DE LOGÍSTICA
Pode-se dizer que a logística sempre existiu desde os primórdios dos tempos quando
se observa a história da humanidade na relação entre a formação de sistemas da comunicação,
Transporte e armazenamento de alimentos e das primeiras relações de mercado como
confirmado em Bowersox; Closs (2007). Entretanto não se falava no termo logística para
definir o processo de interação, aquisição de produtos e serviços. Logística tem sua origem de
3
uso em operações de guerras e somente a partir disto passou a ser tratado como sistema que
busca aperfeiçoar as operações de forma a ter um fluxo de informações e operações ideal para
atingir um objetivo. Conforme complementa Ballou (2006), a logística se trata de todas as
atividades de movimentação e armazenagem, de modo a aperfeiçoar o fluxo de produtos
desde a aquisição da matéria prima até o ponto de consumo final, tendo o propósito de obter
níveis de serviços adequados aos clientes a um preço considerado justo.
Pode-se entender a logística também como cadeia de suprimento em uma organização
uma vez que a cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos, direto ou
indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente, Como reitera Chopra; Meindl
(2003):
A cadeia de suprimentos não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também
transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada
organização, como por exemplo, de uma fabrica, a cadeia de suprimentos inclui
todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos
produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao
cliente, entre outras. (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 3)
2.1.1 Administração de materiais e distribuição física
A administração de materiais pode ser compreendida como o gerenciamento de
materiais (sejam matérias primas, componentes, materiais em processo, produtos acabados e
peças de reposição), durante todo o processo de fornecimento, armazenagem, produção,
vendas e distribuição. De acordo com Kotler (2000, p.557) ao resumir o processo de
distribuição física afirma que “é o processo de fazer chegar mercadorias aos clientes.”
Quando se procura definir o fluxo de materiais logo se pensa em cadeia de suprimentos.
Segundo Novaes (2007, p.39), a cadeia de suprimentos é o desenho do fluxo de
materiais em que estão contidos os fornecedores de matéria-prima, fabricantes de
componentes, indústria principal, atacadistas e distribuidores, varejistas e consumidor final.
Este fluxo de materiais pode ser variado dependendo de cada organização, porém, deve conter
elementos básicos a todas. Conforme Bowersox; Closs (2007), as operações logísticas têm
início com a expedição inicial de materiais ou componentes por um fornecedor, e terminam
quando um produto fabricado ou processado é entregue a um cliente.
Para Novaes (2007), O objetivo geral da administração de materiais é levar os
produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado,
pelo menor custo possível.
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Os benefícios obtidos por um gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos
podem ser significativos e mesmo pequenas economias no processo logístico das empresas
podem causar importantes impactos financeiros, como ressalta Ballou (2006).
2.1.2 Atividades da logística
De acordo com Ballou (2006): As atividades logísticas são divididas mais
detalhadamente em atividades-chaves: serviços ao cliente padronizados juntamente com o
marketing, transporte, gerencia de estoques, fluxo de informações e processamento de
pedidos; e atividades de suporte: armazenagem, manuseio de materiais, compras, embalagem
de proteção, cooperação com a produção, e manutenção de informações. Separam-se as
atividades como atividades-chaves quando elas ocorrem constantemente em todo o canal
logístico, e em atividades suporte todas que acontecem apenas eventualmente ou por
características específicas do negocio. Para Ballou (2006), esses componentes ou atividades
da logistica podem ser organizados de uma forma mais provavel de concretização conforme
Figura 1.
Figura 1 – Atividades da logistica na cadeia de suprimentos imediata da empresa
Fonte: (BALLOU, 2006, p. 31)
De acordo com Bowersox; Closs (2007, p. 20), “a logística envolve interação de
informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem.” A
5
interação assertiva desses elementos pode proporcionar diferenciais importantes e muitas
vezes fundamentais para as organizações. Com isso deve-se pensar além do termo logística
por si só, e sim em uma logística integrada.
Segundo Novaes (2007, p. 35), “a logística envolve também elementos humanos,
materiais (prédios, veículos, equipamentos e computadores), tecnológicos e de informação”.
Outra definição dos
elementos
da logística é
a definição trazida pelo
CouncilOfLogistics Management em que:
Os componentes de um sistema logístico típico são: serviços ao cliente, previsão de
demanda, comunicações de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais,
processamento de pedidos, peças de reposição e serviços de suporte, escolha de
locais para fábrica e armazenagem (analise de localização), embalagem, manuseio
de produtos devolvidos, reciclagem de sucata, trafego e transporte, e armazenagem e
estocagem. (COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, 1962 apud BALLOU,
2006, p.31).
2.1.3 Gestão de estoque
Segundo Alvarenga; Novaes (2000) sabendo-se que obtenção de estoque custa
dinheiro, as empresas procuram reduzir seus níveis ao máximo, sem, contudo prejudicar o
nível de serviço do sistema (falta de produto). E conforme Bowersox; Closs (2007, p.41), “o
objetivo básico da gerencia de estoque é obter máxima rotatividade satisfazendo, ao mesmo
tempo os compromissos com o cliente”.
As atividades em gerenciamento de estoque envolvem segundo Ballou (2006),
Políticas de estocagem de matéria-prima e de produtos acabados, previsão de vendas á curto
prazo, variedade de produtos nos pontos de estocagem, número, tamanho e localização dos
pontos de estocagem, estratégias Just-in-time, de empurrar e de puxar.
Novaes; Alvarenga (2000) definem dois modos de gestão de estoque, objetivando
custo mínimo e denomina-os de sistema Q e de sistema P. O sistema Q possui o número de
análise do estoque variado e o pedido constante e inalterado, enquanto que no sistema P, as
revisões do estoque são fixas, mas o pedido e flexível e diferenciado de acordo com a
necessidade apresentada de cada produto.
De acordo com Ballou (2006): gerenciar estoques é também equilibrar a
disponibilidade dos produtos, ou serviços ao consumidor, de acordo com os custos de
abastecimento ou conforme um grau de disponibilidade exigido.
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2.1.3.1 Conceitos de estoques
Segundo Ballou (2006, p.271), “Estoques são acumulações de matérias primas,
suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em
numerosos pontos de produção e logística das empresas”.
De acordo com Chopra; Meindl (2003, p.52), “O estoque existe na cadeia de
suprimento devido a uma inadequação entre suprimento e demanda”, podendo ser classificado
em três tipos de estoques: estoque cíclico é o estoque de constante giro, estoque de segurança
e o estoque mantido por precaução e estoque sazonal e o estoque criado para combater a
variabilidade previsível de demanda.
Segundo Gaither; Frazier (2001), pode se identificar que há duas políticas de geração
de estoque: produzir para estoque e produzir sobre encomenda em que produzir para estoque é
dizer que os produtos são produzidos e estocados até serem requisitados e produzir por
encomenda é quando se espera a efetivação de um pedido para iniciar a produção.
2.1.3.2 Níveis de estoques
Chopra; Mendil (2003) separam os níveis de estoque de acordo com suas
características ampliando a compreensão anterior e define os níveis de estoque da seguinte
maneira: Estoque de segurança criado para permitir a realização das atividades até o próximo
ressuprimento caso necessário, estoque cíclico que é o estoque a ser utilizado entre o pedido
de ressuprimento e o recebimento do pedido, não se portando ao estoque de segurança para a
realização das atividades, estoque médio que engloba o estoque de segurança e o estoque
cíclico, e o estoque máximo determinante da capacidade ideal de estocagem até o máximo
suportado.
De acordo com Ballou (2006), entende-se que o nível de estoque é compreendido
conforme com a capacidade de estoque total (estoque máximo), estoque médio e estoque
mínimo ou de segurança de modo a não afetar o nível de serviço desejado.
2.1.3.3 Estoque mínimo
Estoque mínimo ou de segurança conforme Chopra; Meindl (2003) é o estoque
mantido para atender a uma demanda maior que a prevista para um determinado período.
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Dessa forma o estoque mínimo ou de segurança é o estoque necessário para garantir as
operações da empresa até a chegada de estoque para o ressuprimentos de materiais, quando
necessário.
Para Ballou (2006), o estoque mínimo é entendido como o estoque que deve ser
mantido de acordo com a demanda esperada no tempo entre o ponto de pedido e o
recebimento do pedido, de forma a garantir as atividades da empresa.
O nível adequado de estoque de segurança e determinado por dois fatores são: a
incerteza de demanda ou de suprimento e o nível desejado de disponibilidade do produto
conforme Chopra; Meindl (2003).
2.1.3.4 Ponto de Ressuprimento
De acordo com Hong (2010, p.16), “uma das primeiras questões consideradas no
controle de estoque é a previsão de vendas futuras, da demanda, bem como a estimativa do
tempo de ressuprimento (lead time)”. A estimativa de demanda então é essencial para definir
o ponto de pedido e o tempo de ressuprimento, ambos condicionados a capacidade dos
fornecedores de processamento dos pedidos. Segundo Gaither; Frazier (2001 p. 272), “O
ponto de pedido (PP) é determinado estimando-se o quanto esperamos usar de um material
entre o tempo em que fazemos o pedido e recebemos outro lote desse material”.
2.1.3.5 Estoque máximo
O estoque máximo é a soma do estoque no nível de pedido mais a quantidade
econômica de pedido de forma a definir o estoque máximo ideal e buscado pelas empresas,
conforme Ballou (2006).
Com isso o estoque máximo pode ser variado de acordo com a necessidade estratégica
aliada aos custos envolvidos e não apenas a capacidade total de armazenagem, embora, ele
esteja condicionado no limite dessa capacidade de armazenamento.
2.1.3.6 LEC (Lote Econômico de Compra)
De acordo com Chopra; Meindl (2003), LEC é o tamanho ideal de lote de compra de
forma a minimizar o custo total das empresas, e para decidir a quantidade de materiais a ser
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pedidos na realização da compra no modelo de lotes econômicos de compra (LEC) “não há
uma formula única que se aplica a todas as situações” como reitera Gaither; Frazier (2001, p.
274).
É necessário então mensurar: a demanda anual do produto, o custo fixo contraído por
pedido, o custo por unidade e o custo de manutenção do estoque total e por unidade para a
decisão do tamanho do LEC, complementa Chopra; Meindl (2003).
Conforme Gaither; Frazier (2001), a quantidade ótima de pedido pode seguir três
modelos, são eles:
A) Modelo I Lote econômico de compra (LEC) em que a demanda anual, o custo de
manutenção em estoque e o custo de emissão do pedido podem ser estimados;
B) Modelo II LEC para lotes de produção, utilizado para determinar o tamanho dos
pedidos em cada etapa de produção, admitindo seu uso nos subsistemas de
produção e estocagem de produtos semiacabados para ser demandado no próximo
canal de produção;
C) Modelo III LEC com descontos por quantidade, neste modelo a empresa pode
obter descontos na compra de acordo com a quantidade pedida, em que quanto
maior for o volume pedido, mais baixo o preço unitário dos produtos os
fornecedores podem oferecer.
2.2
GESTÃO DE DEMANDA
Para Kotler (2000), a Gestão de demanda é um processo racional que busca
informações sobre o volume de vendas (futuras) de um item ou de um segmento de mercado
em termos de quantidade e localização onde os produtos serão demandados.
De acordo com Gaither; Frazier (2001, p.54), “o primeiro passo no planejamento é,
portanto, prever, ou estimar a demanda futura por produtos e serviços e os recursos
necessários para produzi-los.” Enquanto Kotler (2000, p.27) define que gestão de demanda
implica em atividades que influenciam o nível, a velocidade e a composição da demanda para
alcançar os objetivos da organização.
Ambos os autores concordam que é importante uma boa gestão de demanda tanto para
o planejamento estratégico quanto para os objetivos da organização, porém, Kotler (2000)
acrescenta que a demanda pode ser também influenciada.
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Segundo Kotler (2000):
Demanda são desejos por produtos específicos apoiado por uma possibilidade de
pagar. Muitas pessoas desejam uma Mercedes, mas apenas algumas podem e estão
dispostas a comprar uma. As empresas devem medir não apenas quantas pessoas
desejam seu produto, mas também quantas efetivamente estão dispostas a adquiri-lo.
(KOTLER, 2000, p.33).
Existem dois tipos de demanda: a demanda de mercado e a demanda de empresa. Em
que demanda de mercado é o volume total que seria comprado por um grupo de clientes
definido, e demanda da empresa é a participação estimada da empresa na demanda de
mercado, complementa Kotler (2000).
Conforme Hong (2010, p. 16) “Prever a demanda do produto e qual quantidade que os
clientes deverão comprar é assunto crítico para todo o planejamento empresarial.”.
2.2.1 Previsão de demanda
De acordo com Kotler (2000, p. 148) “a previsão é a arte de antecipar aquilo que os
compradores provavelmente fariam sobre determinadas condições, e devido a sua grande
importância que o comportamento dos compradores deve ser pesquisado”.
Segundo Chopra; Meindl (2003), ao se fazer previsões da demanda, não se pode
esperar resultados precisos, pois tudo que envolve decisões humanas (comprar ou não
comprar um produto, por exemplo) estão sujeitos a muitos fatores, como variação na renda
dos indivíduos, preços, linhas de crédito, mudanças de hábitos, propaganda.
Conforme Kotler (2000), a previsão de vendas é utilizada pelos departamentos de
finanças e de recursos humanos, para o levantamento de recursos necessários de capital e mão
de obra. “Os métodos de previsão de demanda são divididos em três categorias: qualitativos,
de projeção histórica e casual” de acordo com Ballou (2006 p. 244).
Segundo Chopra; Meindl (2003): o encarregado de elaborar as projeções deve ter
sempre presente alguns pontos importantes, a saber:
A) As previsões estão sujeitas a erros, sendo necessária uma previsão média do erro
(margem de erro);
B) As projeções de longo prazo são usualmente menos precisas do que as de curto prazo,
isso se deve nas mudanças econômicas e de hábitos que normalmente ocorrem;
C) Quando se fazem projeções de dados mais agregados, os resultados são normalmente
mais precisos.
Como por exemplo, se for analisado a projeção de venda de
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automóveis em todo Brasil provavelmente o índice de erros será menor do que a
projeção de estado a estado.
2.2.2 Métodos de previsão qualitativos
Segundo Novaes (2007, p. 165) “os métodos qualitativos de previsão de demanda
envolvem processos mentais de julgamento sobre possíveis desdobramentos de ações internas
e externas”.
Métodos qualitativos são aqueles que ocorrem julgamento, intuição, pesquisas ou
técnicas comparativas a fim de produzir estimativas sobre o futuro, de acordo com Ballou
(2006, p. 245). Dessa forma pode se dizer que o método qualitativo possui um grau de analise
mais elevado que o método quantitativo, por buscar o entendimento profundo e comparação,
de intuição e mentalidade das ações que interferem na demanda.
2.2.3 Métodos de previsão quantitativos
Conforme Novaes (2007, p. 167), “os métodos quantitativos de previsão, utilizam
dados históricos da própria empresa. Essa forma de se fazer previsões se apoia na ideia de que
as condições que prevaleceram no passado continuarão ocorrendo num futuro próximo”.
Método de projeção histórica então pode ser entendido como método quantitativo
como reafirma Kotler (2000), sendo o método de vendas passadas que demonstra series
cronológicas de tendências, ciclos, sazonalidade e sinuosidade.
De acordo com os autores Gaither e Frazier (2001); Bowersox e Closs (2004) e Ballou
(2006), os métodos e suas formulas podem ser dispostos da seguinte maneira:
a) Método do último período: Para Ballou (2006) o método do último período consiste em
aceitar a demanda anterior como demanda prevista para o próximo período e desta
maneira não existe um cálculo a ser realizado.
b) Média móvel simples: no qual segundo Gaither; Frazier (2001) é o método que tira a
média dos dados de alguns períodos recentes e o resultado se torna a previsão para o
período seguinte. Deste modo a formula da média móvel simples é disposta como na
figura 2.
11
Figura 2 – Fórmula matemática da média móvel simples
𝑛
∑ 𝑅𝑖 − 1
𝑖 =1
𝑃𝑡 =
𝑛
em que:
𝑃𝑡 = previsão da média móvel para o período t
𝑅𝑖 − 1 = vendas reais do período i − 1
𝑛 = Quantidade de períodos
Fonte: Bowersox; Closs, (2004, p. 216).
c) Média móvel ponderada: este método pode ser chamado também de amortecimento
exponencial simples que estima as vendas futuras segundo as médias ponderadas dos
níveis anteriores de vendas previstas segundo Bowersox; Closs (2004) e sua formula é
disposta como na figura 3.
Figura 3 – Fórmula e elementos da média móvel ponderada
Pt = R t – 1+ (1 – α) x Pt – 1
em que:
Pt = vendas projetadas para o período t
Pt – 1 = previsão para o período t – 1
Rt – 1
= demanda real para o período t – 1
α = fator alfa ou consoante de amortecimento (0 ≤ α < 1,0)
Fonte: Bowersox; Closs (2004, p. 216).
d) Suavização exponencial: De acordo com Gaither; Fraizer (2001) A suavização
exponencial ou amortecimento exponencial costumava ser chamada de média móvel
exponencialmente ponderada e ela implica em pegar a previsão correspondente ao período
anterior e fazer um ajuste para obter a previsão do período seguinte conforme a figura 4.
12
Figura 4 – Fórmula e elementos da suavização exponencial
Ft = Ft – 1 + α (At – 1 – Ft – 1)
A qual pode ser expressa como: Ft
Ft
= αAt – 1+ (1 – α) Ft – 1 em que:
= previsão para o período t, o período seguinte
Ft – 1 = previsão para o período t – 1, o período anterior.
At – 1 = dados reais para o período t – 1, o período anterior.
α = constante de amortecimento, de 0 a 1
Fonte: Gaither; Frazier, (2001, p. 75).
2.3 CURVA ABC
A curva abc é uma classificação de vendas em que consiste apresentar a descrição dos
produtos e serviços bem como seu valor econômico dentro das organizações, Conforme
Bowersox e Closs (2004, p.267) “Na maioria das aplicações logísticas e de marketing, uma
pequena percentagem dos itens é responsável por grande percentagem dos volumes de
vendas”.
A classificação dos produtos ou serviços de acordo com as vendas demonstram os itens
de maior relevância no qual as empresas devem focar seus esforços e assim possibilita a elas
um diferencial competitivo, conforme complementa Bowersox e Closs (2004m p.268) “é
importante considerar que produtos de grande valor possuem maior custo para formação de
estoques de segurança que de produtos de baixo valor. No entanto, os produtos de grande
valor podem também ser mais lucrativos”.
3 METODOLOGIA
O trabalho foi um estudo de caso dentro do salão de beleza Chez Vous Coiffuer com
sede na região da Savassi em Belo Horizonte, Minas Gerais. Em que se caracteriza como uma
pesquisa exploratória, por trazer maior profundidade ao problema de forma a garantir uma
analise mais detalhada das informações absorvidas no período de coleta de dados. Com isso,
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pode-se definir a pesquisa como uma pesquisa qualiquanti, que segundo Michel (2009, p. 39)
é “a pesquisa que quantifica e percentualiza opiniões, submetendo seus resultados a uma
analise critica qualitativa”.
Conforme Gil (2010, p.27) “as pesquisas exploratórias têm como propósito
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explicito ou a
construir hipóteses.” A pesquisa exploratória foi de muita importância para a busca e
verificação de dados pertinentes ao trabalho como o número de serviços ofertados até as
características do estoque da empresa.
Para a coleta de dados e compreensão dessas informações coletadas foram utilizados
quatro instrumentos de coleta, sendo eles: pesquisa bibliográfica, documental, entrevista e
questionários. Estes instrumentos devidamente alinhados permitem a análise e comparação de
maneira a garantir a total absorção do problema tratado no trabalho e obtenção dos objetivos
geral e específicos.
De acordo com Gil (2010, p. 29) “praticamente toda pesquisa acadêmica requer em
algum momento a realização de trabalho que pode ser caracterizado como pesquisa
bibliográfica”.
A analise documental pode ser compreendida como uma absorção indireta dos dados
em que implica na consulta de documentos existentes dentro da empresa com a finalidade de
coletar os dados necessários para a discursão do problema e objetivos do trabalho, de acordo
com Michel (2009).
A partir da coleta de dados e aplicação da curva ABC foram identificados os itens de
maior relevância em procura pelos serviços. Para os itens classificados na categoria A foram
identificados métodos de previsão de demanda, em acordo com a proprietária e autores.
Foi realizada uma entrevista com a proprietária e profissional de beleza do salão,
através do roteiro semiestruturado em que segundo Michel (2009, p.69) é considerado como
“entrevista focalizada com roteiro de tópicos utilizada para estudos de situações de mudança
de conduta”. O roteiro teve como temas chave: a história do salão, perfil dos clientes,
principais diferenciais, nível de serviço oferecido, produtos e serviços oferecidos, número de
profissionais, previsão de demanda, relacionamento com fornecedores, conhecimentos de
mercado.
Além da entrevista, foram aplicados questionários fechados aos 12 funcionários, em
setembro de 2015. Estes foram tabulados em planilha excel para análise conjunta ao discurso
da proprietária contido na entrevista. Segundo Michel (2009, p. 71) os questionários ou
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formulários “são instrumentos de coleta de dados constituídos de uma lista formal de questões
previamente elaboradas e ordenadas e voltadas para o propósito da pesquisa”.
4 DADOS E ANÁLISE DA PESQUISA
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa surgiu da iniciativa da gestora, que já trabalhava como cabelereira há 14
anos. Localizado na região da Savassi em Belo Horizonte, na rua: Antônio de Albuquerque,
155, bairro: Funcionários. Sua localização foi estrategicamente definida devido à
concentração de seu público alvo, como é demostrado na figura 5.
Figura 5: Mapa da localização do Salão
Fonte: Google.com (2015).
O nome do salão foi trazido pelo outro sócio que procurou promover a ideia de
proximidade aos clientes, “Chez Vous”, que significa em francês “Em casa”. O salão já existe
há 23 anos e possui clientes não só da região de BH, mas também de outras cidades, como
Sete Lagoas e Ouro Preto.
4.2 PERFIL DOS RESPONDENTES
O questionário foi composto por 15 questões e foi respondido pelos 12 funcionários no
período de 12:00h às 15:00h do dia 01 de setembro de 2015. Dos respondentes apenas um é
15
do sexo masculino e corresponde a 8,33 % do total e sobre a faixa etária observou-se o
predomínio de 66,66% maior que 40 anos.
Quando perguntados sobre sua formação, 50% possui o ensino fundamental e 50% o
ensino médio, e em relação a cursos profissionalizantes, apenas 66,66% possuem, os mais
mencionados foram apresentados no gráfico 1.
Gráfico 1 - Cursos profissionalizantes em percentual.
9%
Depilação
9%
28%
Corte
18%
Cabelereiro
18%
Maquiagem
18%
Manicure
Química
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
4.2.1 Análise dos respondentes
A equipe de profissionais do salão possui funções variadas, demonstrando assim uma
capacidade de atender todas as possíveis demandas, como é demonstrado no gráfico 2.
Gráfico 2 - Número de profissionais por função.
3
2
1
1
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
1
1
1
1
1
16
Quando perguntado sobre a preferência do atendimento e se existem clientes que os
procuram, pode ser observado que 64% atendem mais de 20 clientes com exclusividade.
O tempo médio de atendimento para cada cliente segundo os profissionais são em 73%
de 30 minutos à uma hora pelo menos e de 27% de 10 minutos a 30 minutos. Diante disso,
também foram questionados sobre a média de atendimento diário, em que 46% atendem entre
5 a 9 clientes, como é demonstrado no gráfico 3.
Gráfico 3 – Número de atendimento diário para cada funcionário.
5
5
4
3
2
2
2
2
1
0
Entre 5 a 9
Clientes. Menos que 5
Clientes.
Entre 10 a 15
Clientes.
Mais de 15
Clientes
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
Quando perguntado qual serviço é o mais realizado no salão, 34% disseram que é a
manicure e 25% a escova. Os outros serviços citados são demostrados no gráfico 4.
Gráfico 4 - Serviços mais realizados segundo a percepção dos funcionários.
Manicure e Pedicure
8%
8%
34%
8%
Escova
coloração
Química (progressivas)
17%
25%
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
Hidratação e Nutrição
Maquiagem
17
Os serviços mais lucrativos, segundo os funcionários, é a coloração em 41%, corte e
penteado 23% e escova 14%, seguidos dos outros serviços demonstrados no gráfico 5.
Gráfico 5 - Serviços mais lucrativos.
Coloração
4%
9%
Corte e Penteado
9%
41%
Escova
Química (progressiva e
relaxamentos)
14%
Manicure e Pedicure
23%
Hidratação e Nutrição Capilar
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
Para a realização das atividades do cabelereiro não podem faltar instrumentos de corte,
cremes de hidratação, shampoo; da manicure e pedicure que não pode faltar alicate,
descartáveis e instrumentos de limpeza (acetona, algodão). O esmalte e as cores que não
podem faltar para as manicures são os de cor vermelho, branco e nude (cor aproximada à da
pele) e as marcas apresentadas são Colorama e Risque.
4.3 PERFIL DO ENTREVISTADO
A entrevista foi realizada com a sócia, gestora e também cabelereira, de modo
semiestruturado, contendo 25 questões prévias, no período de 15:00 às 16:30 do dia 01 de
setembro de 2015 do salão “Chez VouzCoiffeur. Ela tem 60 anos de idade e ensino
fundamental. Trabalha há 37 anos na profissão e há 23 anos como empreendedora. Ela
também possui cursos profissionalizantes da área da beleza como corte e colorimetria (cor), e
o que preza dentro do seu salão é a qualidade dos serviços e atendimento de qualidade.
18
4.3.1 Analise de dados da entrevista.
Para a entrevistada, o que é mais procurado no salão são os serviços de corte,
coloração, escova e Manicure. Essas atividades envolvem insumos importantes e que devem
ter uma atenção especial, principalmente as tintas que são compradas em lotes mínimos e tem
um custo mais elevado que os demais itens.
Todas as funções são supervisionadas e realizadas por outro profissional. Deste modo,
a ausência de um profissional pode ser suprida por outro, não afetando o nível de serviço
ofertado. Ela busca cada vez mais uma equipe multidisciplinar, qualificada e com autonomia
para atender a demanda atual, de forma a garantir qualidade e atendimento.
Quando perguntada sobre o tempo de atendimento, ela informou que dedica uma hora
a cada cliente, podendo esse tempo ser otimizado de maneira que em tempo de pausa ela pode
atender outra demanda ou enquanto o cliente recebe atendimento no cabelo pode também
fazer serviços de manicure e pedicure. O salão possui clientes periódicos que sempre fazem
algum serviço.
Segundo ela, seus esforços são concentrados em recursos para trabalhar cada vez
melhor, visando qualidade nos serviços, além também de sempre se atualizar nas tendências
da moda e do mercado de beleza. Com isso, ela tem a divulgação do salão feita pelos próprios
clientes e sem custo, nas palavras dela funciona muito bem o “boca a boca”.
Todos estão sentindo o efeito da crise que o país está passando. Para permanecer e
crescer, o diferencial é a flexibilização da forma de pagamentos, em parcela ou mesmo com
descontos e cortesias. Qualquer serviço é uma importante fonte financeira, principalmente em
tempos de crise. Seu desafio é reduzir custos, flexibilizar o possível e ajustar serviço sem
afetar o nível de serviços.
4.4 ANALISE DOCUMENTAL
4.4.1 Apuração da demanda existente
A tabela 1 se refere ao numero de serviços realizados em quantidades mensais no
período de 1° de março de 2015 a 30 de agosto de 2015.
19
Tabela 1
Demanda de serviços no período de 1° de março a 30 de agosto de 2015.
Serviços/unidades:
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Total
Lavagem de Cabelo
Escova
Manicure e Pedicure
Coloração
Corte
Luzes
Escova Inteligente
Sobrancelha
Hidratação
PhotoHair
Total
47
47
37
39
21
24
11
9
17
3
255
61
51
53
34
34
17
8
14
13
5
290
64
62
62
42
32
24
12
11
12
4
325
63
56
58
37
22
23
14
10
8
6
297
70
75
70
53
49
40
29
18
8
19
431
57
64
70
50
25
29
15
16
18
5
349
362
355
350
255
183
157
89
78
76
42
1947
Fonte: Pesquisa documental de serviços (2015).
De acordo com a tabela 1, foi possível realizar os cálculos da demanda futura para o
mês de setembro de 2015 e são demonstrados na tabela 2, iniciando pelo método da média
móvel ponderada. Diante da grande variação entre os meses apurados, a técnica do “último
período” não seria adequada para este caso.
O cálculo da média móvel é a soma de todos os períodos analisados e dividido pela
quantidade de períodos, conforme demonstrado na tabela 2.
Tabela 2
Cálculo da média móvel no período de 1° de março a 30 de agosto de 2015.
Serviços:
Métodos de
previsão:
Lavagem de Cabelo
Escova
Manicure e Pedicure
Coloração
Corte
Luzes
Escova Inteligente
Sobrancelha
Hidratação
PhotoHair
Média móvel
Somatório / numero de períodos
362 / 6
355 / 6
350 / 6
255 / 6
183 / 6
157 / 6
89 / 6
78 / 6
76 / 6
42/ 6
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
60,33
59,16
58,33
42,5
30,5
26,16
14,83
13
12,66
7
20
A média móvel ponderada determina que os meses de maior realização daquele
serviço tenham pesos diferenciados entre os demais e para seu cálculo foram utilizados os
dados e pesos, conforme demonstrado na tabela 3.
Tabela 3
Média móvel ponderada no período de 1° de março a 30 de agosto de 2015.
N de serviços e pesos
correspondentes.
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Total
Lavagem de Cabelo
Pesos em %
MMP
Escova
Pesos em %
MMP
Manicure e Pedicure
Pesos em %
MMP
Coloração
Pesos em %
MMP
Corte
Pesos em %
MMP
Luzes
Pesos em %
MMP
Escova Inteligente
Pesos em %
MMP
PhotoHair
Pesos em %
MMP
Hidratação
Pesos em %
MMP
Sobrancelha
Pesos em %
MMP
47
12,98
6,10
47
13,24
6,22
37
10,57
3,91
39
15,29
5,96
21
11,48
2,41
24
15,29
3,67
11
12,36
1,36
3
7,14
2,14
17
22,37
3,80
9
11,54
1,04
61
16,85
10,28
51
14,37
7,33
53
15,14
8,02
34
13,33
4,53
34
18,58
6,32
17
10,83
1,84
8
8,99
0,72
5
11,91
0,60
13
17,11
2,22
14
17,95
2,51
64
17,68
11,32
62
17,46
10,83
62
17,72
10,99
42
16,47
6,92
32
17,48
5,59
24
15,28
3,67
12
13,48
1,62
4
9,51
3,80
12
15,78
1,89
11
14,10
1,55
63
17,40
10,96
56
15,77
8,83
58
16,57
9,61
37
14,51
5,37
22
12,02
2,64
23
14,65
3,37
14
15,73
2,20
6
14,29
0,86
8
10,53
0,84
10
12,82
1,28
70
19,34
13,54
75
21,13
15,85
70
20,00
14
53
20,79
11,02
49
26,78
13,12
40
25,48
10,19
29
32,59
9,45
19
45,24
8,60
8
10,53
0,84
18
23,08
4,15
57
15,75
8,98
64
18,03
11,54
70
20,00
14
50
19,61
9,81
25
13,66
3,42
29
18,47
5,36
15
16,85
2,53
5
11,91
0,60
18
23,68
4,26
16
20,51
3,28
362
100%
61,18
355
100%
60,60
350
100%
60,53
255
100%
43,61
183
100%
33,50
157
100%
28,01
89
100%
17,88
42
100%
16,60
76
100%
13,85
78
100%
13,81
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
Para a análise da média móvel exponencial ou suavização exponencial é preciso
utilizar os dois últimos períodos. O grau de confiança utilizado foi de 0,15%, em acordo com
a proprietária e considerando o período de crise atual, conforme tabela 4.
21
Tabela 4
Média móvel exponencial (MME) no período de 1° de março a 30 de agosto de 2015.
Serviços
Escova
Manicure e Pedicure
Lavagem de Cabelo
Coloração
Corte
Luzes
Escova Inteligente
Sobrancelha
PhotoHair
Hidratação
JulhoN°
reais
AgostoN°
reais
Fator de amortização (0,15)
64
70
57
50
25
29
15
16
5
18
75 + 0,15(64-75)
70 + 0,15(70-70)
70 + 0,15(57-70)
53 +0,15(50-53)
49 + 0,15(25-49)
40 +0,15(29-40)
29+ 0,15(15-29)
18 + 0,15(16-18)
19 + 0,15(5-19)
8 + 0,15(18-8)
75
70
70
53
49
40
29
18
19
8
MSE
Setembro
73,35
70
68,05
52,55
45,4
38,35
26,90
17,70
15,90
9,5
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
4.4.2 Curva ABC de faturamento
A curva ABC, tem como objetivo elencar os produtos e serviços que demonstrem
maior importância no faturamento. Para a realização da curva ABC foram utilizados os dados
da tabela 5. A coloração e luzes são os serviços classificados como A e representam 36,7% do
faturamento dos meses analisados. A curva ABC é demostrada no gráfico 6.
Tabela 5
Calcula da curva ABC no período de 1° de março a 30 de agosto de 2015
Serviços
Consumo
R$/Unidade Faturamento
Custo ou
Unidades
precounit? Total (R$)
Coloração
255
R$160,00
40.800,00
Luzes
157
R$200,00
31.400,00
Escova Inteligente
89
R$350,00
31.150,00
PhotoHair
42
R$550,00
23.100,00
Corte
183
R$110,00
20.130,00
Escova
355
R$ 55,00
19.525,00
Manicure/Pedicure
350
R$ 41,00
14.350,00
Hidratação
76
R$100,00
7.600,00
Sobrancelha
78
R$ 65,00
5.070,00
Lavagem de Cabelo
362
R$ 10,00
3.620,00
196.745,00
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
%V
%I
20,74 10
15,96 20
15,83 30
11,75 40
10,23 50
9,92 60
7,29 70
3,86 80
2,58 90
1,84 100
Classificação
A
A
B
B
B
C
C
C
C
C
22
No gráfico 6, a curva ABC é representada:
Gráfico 6: Curva ABC
valor %
120
100
80
60
40
20
0
20
50
100
Itens%
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
Segunda sócia e gestora qualquer serviço é importante, pois são importantes fontes de
renda em tempos de crise econômica e a curva abc procurou classifica-los por sua importância
em termos de faturamento apontando a coloração e luzes como itens de maior retorno
financeiro, com isto confirmar a percepção dos funcionários de que a coloração é o serviço
mais lucrativo.
4.4.3 Nível de Estoque
Seus principais fornecedores são a Wella, L‘oreal, Keune e Itely. Os pedidos estão
sempre vulneráveis ao pedido mínimo exigido, por isso merecem uma atenção especial. Os
dados são referentes à demanda de setembro calculada pelo método da suavização
exponencial. Para o cálculo do nível de estoque foram utilizados apenas os produtos
necessários para os serviços classificados como A na curva ABC, são eles: tinta e
descolorante, em que a média unitária de um tubo de tinta é de 50g e do descolorante 100g.
As quantidades para realização de cada demanda de serviço são demonstradas na tabela 6.
23
Tabela 6
Quantidade de produtos para demanda mensal
Serviços e
Produtos.
seus
respectivos Quantidade
por serviço:
Coloração (tinta)
Luzes (descolorante)
30 g
100 g
Demanda
serviço
do Quantidade Total
52,55
38,35
1576,5g – 15,76 kg
3835,0g – 3,83 kg
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
O modelo de estoque ideal para garantir o nível de serviço no salão, ou seja para
garantir as atividades da empresa levam em conta a demanda esperada e os recursos do salão.
Para atender a demanda esperada de Setembro de 2015, o salão deve obter a quantidade dos
produtos de Coloração e Luzes conforme demonstrados na tabela 7.
Tabela 7
Quantidade ideal de compra
Serviços e
Produtos.
seus
Coloração (tinta)
Luzes (descolorante)
respectivos Quantidade
demandada
1576,5g
3835,0g
Quantidade
por embalagem
50 g
100 g
Número
de
produtos
para
compra.
31,53 = 32 tubos.
38,35 = 39 potes.
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
Para não afetar o nível de serviço ofertado e esperado do salão nos serviços de
coloração, o mínimo de compra deve ser de aproximadamente 32 tubos e para luzes de 39
potes. No caso da tinta, a quantidade mínima é irrelevante, pois a demanda é muito superior a
ela. Porém, no caso do descolorante, percebe-se a ociosidade de 2 potes, que pode ser
considerado como estoque de segurança.
É importante realizar toda adaptação que seja possível para não ter estoques obsoletos
e nem ter falta de produtos que são mais demandados. Na tabela 8 é possível identificar os
fornecedores e os respectivos pedidos de compras das tintas e descolorantes.
Tabela 8
Fornecedores e pedidos do mês de setembro de 2015.
Fornecedores
Pedido/ Quantidade
Valor do
Pedido
L’oreal
82 tubos e 46 potes.
2846,80
24
Itely
Keune
Total
79 tubos.
30 tubos.
191 tubos(tinta) e 46 potes(pó descolorante).
2129,05
747,20
5723,05
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
Respeitando-se o pacote mínimo de compra de seus fornecedores e os prazos de uso de
cada produto, o ideal é estabelecer uma parceria com os fornecedores de modo que haja uma
relação colaborativa, centrada em confiança e compartilhamento de dados, de modo que
fortaleça a cadeia de suprimentos, garantindo um suprimento no momento certo e
flexibilidade, caso seja necessário.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para garantir a disponibilidade de produtos e serviços em uma empresa e não ter
custos excessivos com armazenagem é importante conhecer o segmento alvo, através de um
levantamento de seu comportamento de aquisição de serviços. A partir daí, é possível realizar
uma boa administração de materiais e de recursos importantes, por meio de parcerias com
fornecedores e prestadores de serviços.
A utilização de técnicas para gestão de estoques e gestão de demanda possibilitam o
alcance de ótimo nível de serviço, garantindo a satisfação do cliente, que se torna fidelizado
àquela organização. Deve-se ressaltar a importância desta ponderação para o ramo de beleza,
em que é encontrado um forte nível de retenção, além da prospecção boca a boca, considerado
o mais eficaz neste caso.
Os resultados demonstram que há uma boa administração da gestora, que demostra
preocupação com os produtos mais relevantes de acordo com a curva ABC e uma excelente
adaptação com as variações de demanda do setor, mesmo em tempos de crise ou épocas de
baixa demanda.
Todos os instrumentos e técnicas elaborados neste trabalho foram apresentados a
gestora do salão de beleza e se propôs a utilizá-los e a aumentar sua amplitude a todos os
produtos e serviços oferecidos.
Os conhecimentos trazidos pelo trabalho são importantes, pois enfatizam à
importância da logística para o diferencial competitivo das organizações. Vale enfatizar que o
processo de melhorias deve ser constante e portanto, outros estudos devem ser iniciados,
25
principalmente focados em análise da satisfação do próprio cliente e utilização de outras
ferramentas de qualidade.
REFERÊNCIAS
ALVARENGA, Antônio Carlos; NOAVES, Antonio Galão N. Logística aplicada:
suprimento e distribuição física. 3 ed. São Paulo, Edgard Blucherltda. 2000.
ALVARENGA, Flávia. Sete mil novos salões de beleza são abertos a cada mês no Brasil:
em um ano o setor, teve aumento de 43%. Brasília, 2013.
Disponível em:
http://g1.globo.com/jornal-hoje/noticia/2013/07/sete-mil-novos-saloes-de-beleza-sao-abertoscada-mes-no-brasil.html acesso em 03 de maio de 2015.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Logística empresarial. 5.
ed. Porto Alegre: Bookman. 2006.
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. 2.
ed. Rio de Janeiro, Elsevier. 2007.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia,
planejamento e operação. São Paulo, Prentice Hall, 2003.
GAITHER, Norman. FRAZIER, GregAdministração da produção e operações. 8. ed. São
Paulo , Thomson. 2001.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5 ed. São Paulo: Atlas. 2010.
GOOGLE.Salão
chez
vouscoiffeur,
disponível
em:
https://www.google.com.br/search?q=chez+vous+coiffeur&oq=chez+vous+coiffeur&aqs=chr
ome..69i57.383j0j9&sourceid=chrome&ie=UTF-8acesso em 20 de setembro de 2015.
HONG, YuhChing. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply Chain. 4.
ed. São Paulo, Atlas. 2010.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: A edição do novo milênio 10. ed. São
Paulo, Prentice Hall, 2000.
MICHEL, Maria Helena. Metodologia e pesquisa científica em ciências sociais: um guia
prático para acompanhamento da disciplina e elaboração de trabalhos monográficos. 2 ed. São
Paulo: Atlas. 2009.
NOVAES, Antonio G. N. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia,
operação e avaliação. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
26
PÁDUA, Elisabete Matallo Marchesini de. Metodologia da pesquisa: abordagem teóricopratica. 6 ed. Campinas, SP: Papirus. 2000.
SEBRAE, Beleza e estética: estudo de mercado: salões de beleza. Brasil, 2013. 17 p.
Disponível
em:http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS%20CHRONUS/bds/bds.nsf/7
492e544fa09897c7f3b00482a0b7/$File/4593.pdfacesso em 24 de março de 2015.
27
APÊNDICE A – Estudo de caso dentro do salão de beleza Chez VousCoiffure
ENTREVISTA DE ESTUDO DE CASO
Bom dia, boa tarde.
Meu nome é Emerson Vinicius Barroso da Silva e irei realizar uma entrevista com o(a)
senhor(a): Enilda Marques, gestora e proprietária, para avaliar o nível de serviço pretendido e
analisar a disponibilidade do estoque no salão. Esta entrevista faz parte de um trabalho de
graduação por isso é muito importante.
Obrigado por conceder esta entrevista.
Dados de identificação
1) Nome Enilda Marques
2) Sexo: ( ) Masculino ( X) feminino
3) Idade __60___anos
4) Qual a sua formação? Ensino fundamental
Informações gerais do salão
5) Como surgiu o salão chez VousCoiffure (um breve histórico)?
R: Surgiu com a vontade de empreender em um próprio negócio, por já trabalhar na
área há 14 anos.
6) Porque o nome Chez VouzCoiffure e a região da Savassi para o salão?
R: O nome Chez vouscoiffeurfoi escolhido pelo sócio, que significa em francês “em
casa”, e a região por já trabalhar nas proximidades e devido a concentração dos meus
clientes.
7) Você possui curso de cabelereira ou aprendeu na pratica?
R: Aprendi na prática e possuo cursos profissionalizantes de corte e colorimetria.
8) A quanto tempo está na profissão de cabelereira?
R: Trabalho há 37 anos naprofissão, e há 23 como empreendedora.
9) Qual seria o diferencial do Chez VousCoiffurena sua opinião?
R: O diferencial que prezo dentro do meu salão é qualidade dos serviços e
atendimento de qualidade.
28
10) Qual(ais) produtos e serviços que tem maior procura?
R: Os serviços de coloração, corte, manicure e pedicure e os produtos são cremes,
shampoo e a tinta.
Dos clientes
11) Para você quem são os clientes do Chez VousCoiffure?
R: São os que já eram atendidos por mim e que moram perto da Savassi, mas também
possuo clientes de outras cidades como Ouro Preto, Mariana e Sete Lagoas.
12) O salão possui um cadastro de clientes? Quantos clientes seriam?
R: Possuímos sim, mas é apenas uma ficha para controlar o tipo de serviço realizado,
então não teria um numero exato de clientes.
13) Como novos clientes conhecem o salão?
R: Através do boca a boca, não temos muita preocupação de divulgar o salão não,só
oferecer bons serviços e assim seremos lembrados pelos clientes.
14) Quantas pessoas o salão atende em média por mês na sua opinião?
R: Em média uns 230 clientes.
15) Existe clientes fidelizados que o salão pode contar todo mês ou que geram maior
rentabilidade para o salão?
R:Temos clientes que vem toda semana realizar algum tipo de serviço, deve ser uns 25
clientes assim.
Dos serviços
16) Quais serviços que geram maior retorno para o salão na sua opinião?
R: Escova e tintura.
17) Qual a média de tempo por atendimento?
R: Eu preciso de pelo menos uma hora para cada cliente e nesse tempo eu posso
atender alguma coisa do salão, por exemplo: o cliente pode fazer o cabelo e também as
unhas, mas separo uma hora para cada cliente.
18) Você já teve que recusar algum serviço por não ter o produto ou o profissional? Qual?
Porque isto aconteceu?
R: Não, isso não pode acontecer e eu sempre cuido para que isso não ocorra.
29
19) Há profissionais diferenciados para algum tipo de serviço ou todos são apitos para
exercer todas as atividades?
R: Todos podem fazer o serviço um dos outros, uma manicure fazer o de outra
manicure por exemplo.
Dos produtos
20) Quais são os produtos e serviços que mais são demandados no mês?
R: Acredito que escova e coloração e também manicure e pedicure.
21) Quais são os seus fornecedores?
R:Keune, Loreal, Wella e Italy, são meus principais fornecedores.
22) Quais são os produtos de maior custo para aquisição?
R: Tintas e Produtos para progressivas.
23) Para você quais são os produtos ou serviços mais importantes?
R: Todos os serviços são importantes, qualquer um deles são serviços e o salão tem
que mantê-los.
24) O que não pode faltar em um salão de beleza?
R: Qualidade nos serviços e o atendimento tem que ser bom também.
25) No salão o que poderia ser melhorado em sua opinião?
R: Trabalho em equipe por parte dos funcionários.
26) Qual o seu maior desafio para manutenção de um negócio rentável?
R: Em tempo de crise temos que ajustar os preços para os clientes e economizar nas
compras, este é o desafio que temos que fazer para poder superar o momento
econômico do país.
30
APÊNDICE B – Estudo de caso dentro do salão de beleza Chez VousCoiffure
PESQUISA DE ESTUDO DE CASO
Bom dia, boa tarde.
Meu nome é Emerson Vinicius Barroso da silva e estamos realizando uma pesquisa com
vocês funcionários do salão Chez VousCoiffure para avaliar o nível de serviço pretendido e
analisar a disponibilidade do estoque do salão. Esta pesquisa faz parte de um trabalho de
graduação por isso é muito importante.
Obrigado pela colaboração.
Dados de identificação
1) Nome (opcional): ______________________________________________
2) Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
3) Qual a sua idade?
( ) Menos de 20 anos
( ) 20 a 24 anos
( ) 25 a 29 anos
( ) 30 a 34 anos
( ) 35 a 40 anos
( ) Acima de 40 anos
4) Marque abaixo a opção que corresponde a sua formação escolar:
( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio ( ) Ensino superior
5) Possui curso na área de beleza (ex: curso de cabelereiro, curso de corte):
( ) sim, qual? ____________________________( ) não.
Dados de pesquisa
6) Qual a sua função dentro do salão?
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7) Existe clientes que são atendidos somente por você?
( ) sim, em média quantos?
( ) não, porque:
( ) Menos que 5 Clientes
( ) Todos podem atente-los.
( ) 5 a 9 Clientes
( ) a escolha não depende de você.
( ) 10 a 14 Clientes
( ) o cliente sempre escolhe.
( ) 15 20 Clientes
( ) é por ordem de chegada.
31
( ) Mais de 20 Clientes
8) Em média quantos clientes você atende por dia?
( ) Menos que 5 Clientes
( ) 5 a 9 Clientes
( ) 10 a 15 clientes
( ) Mais que 15 Clientes
9) Qual serviço você mais realiza dentro do salão?
( ) Escova
( ) Tintura
( ) Hidratação e nutrição ( ) Progressiva, relaxamento e permanente
( ) Manicure e pedicure
( ) Corte
( ) Outro qual?________________________________
10) Para a manicure, qual é o esmalte (cor) mais utilizado?
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11) O que não pode faltar para a realização do seu trabalho em sua opinião?
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12) Qual serviço é o mais vantajoso na sua opinião?
( ) Escova
( ) Tintura
( ) Hidratação e nutrição
( ) Progressiva, relaxamento e permanente
( ) Manicure e pedicure
( ) Corte
13) Com quanto tempo você atende um cliente em média?
( ) 10 a 29 minutos
( ) 30 minutos a 1 hora
( ) 1 a 2 horas
( ) Mais de 2 horas
14) Você já teve que recusar algum serviço por não ter o produto ou o suporte necessário?
( ) não ( ) sim, qual ? _________________________________
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15) No salão o que poderia ser melhorado na sua opinião?
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