Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.12

v.12, Ago. – Dez. 2015
ISSN 1982 – 2065
A IMPORTÂNCIA DA MISSÃO, VISÃO E VALORES INSTITUCIONAIS NA IMAGEM
ORGANIZACIONAL E NA QUALIDADE DOS SERVIÇOS
Miriam Maria Florencio da Silva1
Walkiria Lúcia Simões Ramos2
RESUMO
O artigo busca avaliar em que extensão as organizações públicas compartilham
com seus clientes internos e externos, sua missão, visão e valores institucionais,
em face do consenso atual, segundo o qual, a socialização dessas informações
é fundamental para a qualidade dos serviços e a imagem organizacional. Quanto
à abrangência e abordagem, a pesquisa de base sobre a qual se constroem os
argumentos, segue um plano teórico-descritivo e documental, recorrendo-se aos
sites de 17 secretarias de saúde de municípios da Região Metropolitana de
Recife. Os resultados indicam ausência de compartilhamento dessas
informações, em grande parte dos municípios pesquisados, evidenciando-se
claramente que no dia-a-dia do processo de trabalho, a missão, a visão e os
valores transmitidos são unicamente aqueles inerentes à visão pessoal de cada
funcionário, comprometendo desta forma, a construção da imagem da
organização e a qualidade dos serviços.
Palavras-chave: Missão. Visão. Valores institucionais. Qualidade serviços.
ABSTRACT
The article seeks to assess to what extent public organizations share with their
internal and external customers, its mission, vision and institutional values in the
face of the current agreement, according to which the socialization of this
information is critical to the quality of services and the image of the organization.
As the scope and approach, the research from which the arguments were built,
follows a theoretical descriptive and documentary plan, by consulting to the sites
of 17 health departments of the Metropolitan Region of Recife. The results
indicate no sharing of such information, in most of the municipalities surveyed,
clearly showing up that, in the day-to-day work process, the mission, vision and
values transmitted are solely those inherent in the personal vision of each
employee, thus compromising the organization's image construction and the
quality of services.
Keywords: Mission. Vision and institutional values. Quality of Services.
1
Pós graduada em Planejamento e Gestão Pública pela Faculdade de Ciências da Administração
de Pernambuco – FCAP/UPE. E-mail: [email protected]
2
Mestre em Gestão Pública pela Universidade Federal de Pernambuco – UFPE. E-mail:
[email protected]
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1 INTRODUÇÃO
Em pleno século XXI, em meio a um cenário globalizado, exigente e altamente
competitivo, poucas são as organizações que dão o devido valor à sua missão,
visão e valores institucionais. Estes três elementos são partes fundamentais na
formação da identidade organizacional. Divulga-los, por qualquer veículo,
significa promover a empresa, tornando-a mais conhecida pela sociedade, seja
quanto ao papel que almeja cumprir, seja quanto às metas, de médio, curto ou
longo prazo, que pretende alcançar. Como corolário, significa, enfim, criar uma
imagem de transparência, prestando informações ao cidadão sobre quais
valores e princípios devem nortear e pautar toda conduta, todo comportamento
na empresa, rumo ao cumprimento de seus objetivos. A disponibilização dessas
informações ao colaborador, seja este estratégico ou operacional, permite que
no decorrer de seu trabalho, tais informações (missão, visão, valores) sejam
internalizadas,
alinhando-se
com
os
objetivos,
estratégias
e
metas
organizacionais. Consolida-se, dessa forma, a imagem da organização no
mercado.
Toda organização para operacionalizar com eficiência e eficácia, precisa cada
vez mais adequar seus serviços às necessidades dos clientes, seja ele, interno
ou externo. Com as organizações públicas não é diferente, estas precisam estar
preparadas para ofertar serviços cada vez melhores e adequados às
necessidades da população.
Considerar a esfera pública como objeto de atenção especial neste trabalho, é
reforçar nossa crença que um estudo de tal natureza é estratégico na construção
de cenários de transformação social, como contribuição para a superação de
inúmeros problemas que a sociedade vem enfrentando.
Em 2013, pesquisa realizada com os funcionários do setor público de saúde,
buscou entender se este trabalhador identificava de maneira clara e objetiva, a
missão, visão e os valores institucionais da organização em que trabalhava.
Obteve-se como respostas, uma total ausência de conhecimento a esse
respeito. Como resultado, a qualidade dos serviços e a imagem da organização
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ficaram comprometidas, tornando-a alvo constante de inúmeras reclamações e
denúncias (CAMELO e SILVA, 2013).
Podemos perguntar: quem de nós, ao procurar atendimento nos serviços
públicos de saúde, já não sentiu na pele (ou presenciou situações
constrangedoras), na forma como somos recepcionadas, acolhidas pelos
profissionais desse setor? Atendimentos muitas vezes frios e despersonalizados,
serviços oferecidos em condições precárias, falta de compromisso e descaso
para com o cliente, ocasionando-lhe diversos agravos e danos à saúde.
Tais prerrogativas formam o arcabouço teórico da pesquisa que fundamenta as
reflexões desenvolvidas nesse artigo, cujo principal objetivo é refletir e ajudar a
consolidar uma visão acerca da importância do compartilhamento da missão,
visão e valores institucionais para todo colaborador, como ferramenta
promovedora de melhorias na qualidade dos serviços e na imagem
organizacional.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Visando embasamento teórico, foram pesquisados tópicos como: missão, visão,
valores institucionais; pertencimento; comunicação; motivação e qualidade dos
serviços públicos.
2.1
Definição de Missão
A missão é o motivo central da existência da empresa ou organização. Determina
quem a organização atende com seus produtos e serviços, explicitando em que
área a empresa atua ou poderá atuar, representando-lhe a razão de ser
(REBOUÇAS, 2009). É a missão que define a estratégia, e determina a estrutura
organizacional, faz-se mister, portanto, que o público a conheça e a compreenda.
Surpreendentemente, boa parte das organizações desconsidera este preceito
não informando sobre os princípios básicos da missão da empresa sequer aos
seus trabalhadores. Conhecer a missão e nela acreditar, ver resultados e sentirse parceiro é fundamental a todos os envolvidos (DRUCKER, 2002).
Quando questionados sobre a missão da organização para qual trabalham,
provavelmente, muitos funcionários afirmarão desconhecer-lhes.
[…] Se a missão, visão, valores e os objetivos
organizacionais nunca foram expostos pela
organização para os colaboradores. […] estes
acabam por introjetar seus próprios conceitos,
empregando-os na organização (CAMELO e SILVA,
2013, p.20).
Johann (2004) enfatiza que se os funcionários não a conhecem ou apresentam
pouco conhecimento, a tendência é empenhar-se em atividades que pouco tem
a ver com o sucesso da organização, não aderindo às estratégias, agindo
diferentemente do que é determinado ou esperado pela organização.
Muitas organizações acreditam que basta “por no papel” sua missão institucional
e tudo estará resolvido, no entanto, o simples registro não é capaz de solucionar
a questão mais ampla que a envolve. É imprescindível que, tanto a participação
quanto a interação entre todo o corpo de funcionários seja efetivada, garantindo
a propagação do conhecimento dos propósitos institucionais e intenções a que
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servem, de modo a estreitar os laços que os separam (empresa e funcionários),
transformando-os (funcionários). Assim, atuariam, não mais como meramente
parte participante, mas como parte envolvida (LOBOS, 2009).
Empresas não nascem do nada, e para tanto, devem-se contemplar certas
demandas, dentre as quais se pode citar: propósito, visão, estruturas,
estratégias, objetivos e metas. Estes, quando compartilhados, proporcionam aos
funcionários saber um pouco da história de sua instituição: a que vem, qual a
razão de sua existência, e o que de fato a sustenta e move (VERGARA, 2010).
2.2
Definição de Visão
A visão representa qual a intenção da organização quanto ao futuro, informando
onde a mesma desejará estar. Se a organização não sabe onde almeja chegar,
melhor será, ficar onde está.
A visão tem por papel buscar comunicar onde a empresa
deseja chegar, com prazos determinados, conduzindo todo
processo de trabalho, avaliando e controlando todo seu
decorrer, observando se os objetivos estão ou não sendo
alcançados, possibilitando o suporte necessário para que
o sistema possa ser constantemente alimentado, a fim de
corrigir possíveis desvios. (CAMELO e SILVA, 2013, p. 26).
O ato de declarar para seus funcionários de forma mensurável o que se deseja
alcançar num determinado prazo, indicando quais as pretensões da
organização, representa a base necessária para que se desenvolva um bom
serviço, o ponto de partida para se chegar a algum lugar. A obtenção da adesão
e do respeito dos funcionários é de fundamental importância.
Entretanto, na maioria das vezes, a visão e os objetivos organizacionais não são
conhecidos, colocados à discussão, difundidos e/ou esclarecidos com
abrangência junto aos colaboradores (REBELO, 1995).
Ao se informar o que a organização almeja ser, promove-se a ideia de futuro. O
compartilhamento de tal visão com todos os colaboradores passa a ser
fundamental, tornando-se ponto de partida, determinando de forma operacional
e clara o alcance dos resultados preestabelecidos, e, de resto, permitindo
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flexibilidade, caso alguma modificação seja necessária, tornando-a viável e de
fácil mensuração (KAPLAN e NORTON, 1997).
A existência de uma comunicação clara das estratégias e metas futuras,
possibilita aos indivíduos saberem para onde caminha a organização (ROBBINS,
2009).
2.3
Definição de Valores
Os valores possibilitam a criação de uma identidade, de uma ideologia
organizacional, balizando a conduta e as relações no ambiente de trabalho. Se
bem definidos e fundamentados seu cumprimento, os valores funcionam como
elemento de apoio na tomada de decisões, estabelecendo o aporte necessário
(REBOUÇAS, 2009).
Simbolicamente falando, estas representações básicas de um modo específico
de conduta, tornam-se socialmente preferíveis a outras, pois contêm elementos
de julgamento baseados no que o indivíduo acredita ser correto, certo ou errado,
bom ou desejável, justo ou injusto.
Atualmente a linha divisória entre o que seria este certo ou errado tem ficado
cada vez mais tênue. Basta ver os inúmeros casos de denúncia a que estas
instituições estão constantemente expostas. Até hoje, muitas empresas ainda
encontram inúmeras dificuldades em definir claramente o que viria a ser um
comportamento ético. O conjunto de valores têm por principal papel, auxiliar as
organizações nesta definição, representados pelas metas que as pessoas
almejam alcançar na vida e pelos modos preferenciais de comportamento
(ROKEAACH Apud ROBBINS, 2009).
É imprescindível que os valores organizacionais andem
atrelados aos dos colaboradores e não o inverso, ou seja,
atualmente o que se percebe é que os valores dos
colaboradores é que andam, quando muito, junto aos da
organização, provocando interferência nos resultados finais
quando o produto e/ou o serviço é entregue aos clientes,
perpassando assim uma imagem dissociada, distante e
irreal da organização (CAMELO e SILVA, 2013, p.26).
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É necessário que o colaborador tome conhecimento dessas normas,
adequando-se a elas. No entanto, na prática, percebe-se que, ou essas normas
não são conhecidas ou são obsoletas. E o mais absurdo é que passam a ser
usadas rotineiramente mesmo não se observando qualquer correlação com o
trabalho desenvolvido. Estes valores são essenciais, precisam ser intensamente
compartilhados e assumidos por toda organização, gerando assim adesão,
facilitando o comprometimento, de tal modo que cada um saiba exatamente o
que se espera dele, definindo identidade, fronteiras, sobrepondo-se aos
interesses individuais, auxiliando a organização a se manter coesa. Quando isto
não ocorre, prevalece a indefinição, a ambiguidade, ocasionando a falta de
adesão, de lealdade, de comprometimento e de pertencimento organizacional
(LOBOS, 1996).
2.4
Pertencimento
O pertencimento oferece sentido ao trabalho, dá-lhe direcionamento, informando
as diversas formas pelas quais as coisas têm valor, importância. Encontrar este
sentido motiva os trabalhadores, os incentiva a crescer junto com a organização,
compartilhando interesses junto aos objetivos da instituição (VERGARA, 2010).
Este pertencimento gerado pelo sentimento de
se sentir parte, quando bem internalizado pode
alavancar e consolidar toda e qualquer organização,
propiciando um ambiente de trabalho criativo e
motivador,
tornando
os
colaboradores
corresponsáveis pelo sucesso da organização. A
ausência desse sentimento, desse pertencer,
propicia dentro da organização a criação de inúmeras
missões, visões e valores pessoais, irreais e
distantes dos organizacionais, perpassando uma
imagem muito vaga e dissociada da realidade, do que
vem a ser de fato e de direito a organização em si
(Camelo e Silva, 2013, p.26).
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Para melhor servir, o funcionário precisa se sentir cliente. Funcionários satisfeitos
estão mais propensos a falar muito bem da organização aonde quer que ele vá,
indo muito além de suas atribuições. Compartilhar a visão, missão, valores,
objetivos, metas, estruturas, tecnologias e estratégias estimulam, propiciam o
comprometimento das pessoas, se isso não acontece, não há como compartilhar
o desconhecido. Quando este compartilhamento são comunicados de forma
clara, as pessoas sentem-se estimuladas a ter orgulho pelo que fazem, havendo,
é claro, coerência entre as ações e os discursos, na atualidade mais do que
nunca educar pelo exemplo é primordial. Se isso ocorre, o colaborador sente-se
motivado a ofertar para a organização o seu melhor (LOBOS, 1996).
2.5
Motivação
A motivação funciona como uma força, uma energia que move ao encontro de
algo. Está dentro de cada um. Conhecer e aceitar que cada indivíduo possui
vivências bastante diferenciadas, pode ser um dos requisitos fundamentais para
que se entenda o processo motivacional inerente a cada contexto (VERGARA
2010).
No campo da administração, o estudo da motivação
tenta explicar as forças ou motivos que influenciam o
desempenho das pessoas em situações de trabalho. Uma
vez que o desempenho das pessoas no trabalho depende,
em parte, de sua motivação, e o desempenho da
organização depende do desempenho dessas pessoas, a
compreensão desse processo é de grande importância na
administração das organizações (MAXIMIANO, 2008,
p.232).
As empresas necessitam de pessoas motivadas, capazes de se comprometer
com o alcance dos resultados preconizados. Saber lidar com as diferenças,
criando um ambiente propício à motivação é papel de toda organização,
contribuindo assim para que o sentir-se comprometido e reconhecido possa
funcionar como agente ativador dessa motivação (LOBOS, 1996).
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Para Tamayo e Pachoal (2003), o conhecimento da motivação dentro do
ambiente de trabalho é um tema de grande aceitação na literatura, o que talvez
possa estar relacionado à íntima ligação da mesma com o desempenho
individual e organizacional. Observa-se que o principal problema está entre o
que move a organização para o logro de seus objetivos e os interesses do
colaborador, posto que, aí, nem sempre se dá a confluência dos interesses. Um
indivíduo motivado não faz apenas o que lhe é determinado, caminha bem mais
além
caso
seja
necessário,
responsabilizando-se
pelas
possíveis
transformações para que os objetivos passem a ser de fato concretizados
(SENGE, 2001).
Malik (1988) Com relação às organizações públicas a dificuldade existente com
relação à motivação é ainda maior que nas demais, muito embora, na maioria
das vezes, passe a ser conceituada como uma dificuldade intrínseca apenas de
seus integrantes, excluindo a dependência com relação a diversos aspectos
voltados ao desenvolvimento das tarefas ou de outros fatores que por ventura
possam vir a interferir.
Outro ponto relevante diz respeito à indefinição de sua função e de seus clientes,
estabelecendo um entrave para o que se deseja alcançar, pois no geral, resumese o cliente como o povo, o produto como a prestação dos serviços e o negócio
com o nome da organização (MONTEIRO, 1991).
2.6
Comunicação
Comunicação, enquanto código comum de linguagem tem em seu processo de
funcionamento a complexidade, no geral é nela que as empresas concentram
suas maiores dificuldades. Há quem confunda comunicação com informação,
informação por si só não gera aprendizado, ela carece de significados e dar-lhe
significado é buscar conectar esta informação a outras informações gerando
aprendizado, gerando conhecimento (VERGARA, 2010).
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Caracterizada pela troca de informações entre as pessoas, a comunicação, tem
por objetivo fazer-se entender, utilizada para a realização das mais diversas
tarefas, resolução de problemas, monitoramento e tomada de decisões. Uma
comunicação organizacional eficiente depende sempre da forma como a mesma
é direcionada aos indivíduos (BOWDITCH e BUONO, 2011).
Se as pessoas da organização comunicam-se
eficazmente,
os
processos
organizacionais
de
comunicação tendem a ser eficazes também. Para isso
deve os administradores organizacionais, além de
promover o desenvolvimento das competências pessoais,
devem também fazer as comunicações circularem em três
direções: para cima, para baixo e para os lados
(MAXIMIANO, 2008, p. 308).
Las Casas (1999) elenca a “comunicação” como principal canal de
relacionamento e interação organizacional, assim, precisa ser muito bem
elaborada e estruturada, com flexibilidade e habilidade necessária, evitando sua
burocratização. Caso contrário, o processo de transferência das informações
exigirá um esforço bem maior de modo a evitar prováveis distorções. Uma
comunicação falha, pode propiciar a organização em algumas situações,
fantasiar um serviço que não existe, propondo algo que não é coerente e
condizente com o que preconiza, repassando tanto para os clientes internos,
quanto para os externos, a ideia ou promessa de algo que na verdade não se
tem a mínima disposição ou intenção de cumprir, comprometendo assim, toda a
organização (LOBOS, 1996).
2.7
Qualidade dos Serviços nas organizações públicas
É nos guichês e nas filas das organizações públicas que diariamente os serviços
são julgados, é a partir dele que se terá a boa ou má impressão da organização.
As organizações podem ser extremamente ineficazes ou ineficientes, ou mesmo
ambas concomitantes, incorrendo assim, na criação de problemas e não em
suas resoluções. Tudo depende da forma como estas organizações são
administradas (MAXIMIANO, 2008).
O desempenho de uma organização reflete o desempenho de seus
administradores. As pessoas que administram organizações, independente de
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sua estrutura, são responsáveis pela realização de objetivos e pela utilização
adequada dos recursos. A eficiência, medida de utilização dos recursos e a
eficácia, medida de realização dos objetivos, são dois critérios básicos para que
se avalie o desempenho organizacional. Algumas organizações além de
eficientes e eficazes precisam também ser competitivas, porque enfrentam
outras organizações que perseguem os mesmos objetivos (MAXIMIANO, 2008,
p. 72).
Um serviço passa a ter significado quando atende as reais necessidades dos
clientes, seja ele externo ou interno. Cumprindo essas determinações muitos
erros poderão ser minimizados e ou até mesmos eliminados (NOGUEIRA, 1999).
Assim sendo, a qualidade passa a ser interpretada como um conjunto de
esforços sistematicamente praticados por todos os membros da organização –
do estratégico ao operacional – com o firme propósito de gerenciar tanto as
expectativas atuais quanto as futuras dos clientes. A empresa prestadora, na
qual os funcionários são constantemente amáveis, gentis, acessíveis, bem
informados, fazendo todo o possível para atender muito bem é certamente o
sonho de consumo de muito cliente, no entanto, é evidente que, atrelado a isto
deve estar a infraestrutura e demais serviços adequados, sendo imprescindível
levar em conta o envolvimento de todos esses elementos (LOBOS, 1996).
As atitudes e comportamentos dos funcionários encontram-se diretamente
associadas à satisfação dos clientes. Considerar a qualidade nos serviços como
uma filosofia de gestão é voltar-se constantemente para as necessidades
advindas do cliente, utilizando para isso a prática contínua de aprimoramento de
todos os processos organizacionais, tendo como características principais: o
foco
no
cliente,
melhoria
contínua,
mensuração
dos
resultados,
o
empoderamento e autonomia dos funcionários (ROBBINS, 2009).
Na administração pública, a qualidade foi inserida como meio para se atingir o
princípio da eficiência, tendo por finalidade servir de parâmetro de valorização
da gestão. Um serviço de qualidade provoca satisfação e isso se reflete no
reconhecimento do público ao servidor, servindo como elemento de influência e
incentivo. Muitas vezes, este servidor, na linha de frente personifica a
ineficiência, a incompetência e o descaso da organização para com o usuário,
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sendo constantemente responsabilizado pela falta de qualidade na prestação
desses serviços, no entanto, este passa a ser apenas mais uma vítima de um
sistema administrativo engessado, burocrático, sucateado e com vícios. Há a
necessidade da implantação de um modelo que venha a beneficiar não apenas
o cidadão, mas também o órgão em si, trazendo desenvolvimento, eficiência e
eficácia, com o devido envolvimento de quem gerencia e atende (MONTEIRO,
1991).
A identificação das fragilidades desses serviços pode ser lograda a partir da
análise
das
aspirações
dos
contribuintes,
demonstrando
assim
o
comprometimento e a preocupação com a instituição. É visível que o setor
público, em pleno século XXI, ainda caminha a passos lentos para a qualidade
em serviços, oferecendo forte resistência às mudanças necessárias. Além de
críticas, pouco se tem feito para sua otimização e modernização, constituindose assim, numa barreira ao desenvolvimento (DEMING, 1990).
Karl Albrech (apud Rebelo, 1995) enfatiza que as instituições prestadoras de
serviços, em sua grande maioria, têm a sua qualidade comprometida por alguns
erros: (1) o apego às regras, evidenciado na burocratização cuja carência de
maleabilidade dificulta todo o processo; (2) o passeio, quando no atendimento o
cliente é encaminhado de um serviço a outro sem que seus problemas sejam de
fato solucionados; (3) a frieza, representada pelo distanciamento, informalidade,
tratamento impessoal; (4) a condescendência, com atitudes paternalistas e
irresponsáveis que compromete o atendimento; (5) a apatia, evidenciado na falta
de interesse com relação ao cliente; (6) na dispensa, quando a responsabilidade
pelo atendimento ao cliente é repassada a outro e (7) no automatismo, com uma
atuação em que o atendimento ao cliente é despersonalizado.
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3 METODOLOGIA
A pesquisa pode ser definida quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos
fins esta pesquisa foi descritiva porque procurou no decorrer do processo
descrever as percepções dos colaboradores do setor público de saúde acerca
da missão, visão e valores institucionais da organização para qual trabalham.
Quanto aos meios, bibliográfica e documental. Bibliográfica, porque para o
embasamento teórico foram pesquisados diversos assuntos, tais como: missão,
visão e valores institucionais; pertencimento; comunicação; motivação e
qualidade dos serviços públicos. Documental, porque buscou nos sites das
organizações públicas municipais de saúde informações documentadas
referente ao tema em questão. O universo da pesquisa caracterizou-se pelo
setor público de saúde, representado pelas secretarias municipais, responsável
por administrar as políticas públicas referentes à Atenção Básica de Saúde,
considerada porta de entrada do Sistema Único de Saúde (SUS). O SUS é
formado pelas Unidades de saúde da família, Maternidades, Policlínicas,
Unidades de referências especializadas, entre outros, de modo a organizar sua
gestão e acompanhamento,ofertando promoção, prevenção e reabilitação da
saúde da população.
A amostra foi representada por 17 secretarias de saúde dos municípios da
Região Metropolitana do Recife. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE, 2014) é a região mais populosa do nordeste brasileiro, com
3.867,917 habitantes. Considerada uma unidade organizacional, geoeconômica,
social e cultural, formada pelos municípios de Abreu e Lima, Araçoiaba, Cabo de
Santo Agostinho, Camaragibe, Escada, Goiana, Igarassu, Ipojuca, Itamaracá,
Itapissuma, Jaboatão dos Guararapes, Moreno, Olinda, Paulista, Recife, São
Lourenço da Mata e Serinhaém. A definição da amostra se deu pelo critério da
acessibilidade, não perpassando por procedimentos estatísticos, em função da
facilidade de acesso. Os dados foram coletados por meio de pesquisa em rede
eletrônica, nos sites governamentais das respectivas secretarias municipais de
saúde de cada município, de modo a alcançar subsídios necessários à sua
interpretação. Tendo a organização dos dados estabelecida por categorias de
análise, facilitando assim seu entendimento.
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4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Por meio do levantamento da missão, visão e valores institucionais buscou-se
identificar a efetivação do seu compartilhamento para com os clientes. Foram
pesquisadas 17 secretarias municipais de saúde da região metropolitana do
Recife, representadas pelos seus respectivos municípios, organizadas por
ordem alfabética e com numeração de 1 a 17 de modo a melhor facilitar a análise
e entendimento dos dados, não tendo, portanto, a intenção de qualificar o nível
das secretarias ou dos municípios. Na busca por facilitar o entendimento, foram
organizadas por categorias de análise os seguintes dados:
Tabela 1: Categorias de Análise
CATEGORIAS DE
ANÁLISE
Definição
cumprir
do
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
papel
a Comprovar
compartilhamento
QUESTÕES
o Qual a
missão?
Projeção futura
Comprovar
compartilhamento
o Qual a visão?
Princípios norteadores
Comprovar
compartilhamento
o Quais os
valores?
O tratamento do material, segundo Bardin (2009) refere-se à codificação dos
dados conforme regras precisas do texto, de modo a atingir uma melhor
representação, de modo que esta transformação possa ser efetivada por recorte,
enumeração ou agregação, fornecendo assim ao conteúdo, subsídios
necessários à análise e interpretação.
4.1 Categorias de Análise
Com o intuito de proporcionar uma melhor compreensão da análise dos
resultados, foram organizadas as seguintes categorias de análise:
Definição do papel a cumprir;
Projeção futura;
Identificação dos princípios norteadores.
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4.1.1 Definição do papel a cumprir
Ao se pesquisar qual a missão, as informações obtidas foram:
Quadro 1
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
MUNICÍPIO
Abreu e Lima
Araçoiaba
Cabo de Stº Agostinho
Camaragibe
Escada
Goiana
Igarassu
Ipojuca
Itamaracá
Itapissuma
Jaboatão Guararapes
Moreno
Olinda
Paulista
Recife
São Lourenço da Mata
Serinhaém
MISSÃO
N. consta
N. consta
Implícita
Explícita
N. consta
N. consta
Implícita
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
Implícita
N. consta
Explícita
Implícita
N. consta
N. consta
Legenda:
Explícita= Quando a informação existe e há clareza nas informações;
Implícita= quando a informação fica subentendida, subjetiva;
N. consta= Quando não há informação referente ao tema.
Com relação ao levantamento das informações referentes à Missão para o
público externo, constatou-se que:
Das 17 secretarias de saúde dos municípios da Região Metropolitana do Recife:
Dois(2), têm sua missão declarada de forma explícita;
Quatro (4).têm sua missão declarada de forma implícita;
E em doze(11), nada consta, não há informação acerca do tema em questão.
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4.1.2 Projeção futura
Ao se pesquisar qual a Visão, as informações obtidas foram:
Quadro 2
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
MUNICÍPIOS
Abreu e Lima
Araçoiaba
Cabo de Santo Agostinho
Camaragibe
Escada
Goiana
Igarassu
Ipojuca
Itamaracá
Itapissuma
Jaboatão dos
Guararapes
Moreno
Olinda
Paulista
Recife
São Lourenço da Mata
Serinhaém
VISÃO
N. consta
N. consta
N. consta
Implícita
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
Implícita
N. consta
N. consta
N. consta
N. conta
N. consta
Legenda:
Explícita= Quando a informação existe e há clareza nas informações;
Implícita= quando a informação fica subentendida, subjetiva;
N. consta= Quando não há informação referente ao tema.
Com relação à visão:
Dois(2), a tem de forma implícita;
Quinze(15), nada constam, não há informação.
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4.1.3 Definição dos princípios norteadores
Ao se pesquisar, quais os valores, as informações obtidas foram:
Quadro 3
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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17
MUNICIPIO
Abreu e Lima
Araçoiaba
Cabo de Stº Agostinho
Camaragibe
Escada
Goiana
Igarassu
Ipojuca
Itamaracá
Itapissuma
Jaboatão Guararapes
Moreno
Olinda
Paulista
Recife
São Lourenço da Mata
Serinhaém
VALORES
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
N. consta
Legenda:
Explícita= Quando a informação existe e há clareza nas informações;
Implícita= quando a informação fica subentendida, subjetiva;
N. consta= Quando não há informação referente ao tema.
Com relação aos Valores: Em dezessete (17), nada consta, não há
informação.
Percebe-se pelos dados apresentados nos quadros 1, 2 e 3 que há pouca
ou nenhuma informação referente a missão, visão e valores institucionais. Em
grande parte dos municípios, as secretarias de saúde disponibilizam apenas
informações referentes aos seus secretariados, atribuições, atividades e ou
propagandas, não sendo possível retratar de forma efetiva o compartilhamento
da missão, visão e os valores institucionais, seja para com os clientes externos,
seja para com os clientes internos. É importante ressaltar que, o fato dessas
informações não estarem disponíveis, não quer dizer, necessariamente, que elas
não existam.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se que, embora, a literatura contribua e enfatize a importância
desses elementos acima referidos, como fatores relevantes à existência
organizacional, na prática passam despercebidos e desconhecidos por boa parte
dos funcionários e clientes, provocando com isso, diversos impactos. Ambos os
públicos, interno e externo, sem acesso a estas informações, podem
provavelmente encontrar dificuldade em assimilar e se apropriar corretamente
dessa identidade organizacional.
No caso específico dos funcionários, esta falta de conhecimento os faz
projetarem, em suas ações e hábitos no trabalho, Missão, Visão e Valores de
ordem pessoal, ao invés de introjetarem os da organização. Transmitem, assim,
uma imagem irreal, distante e dissociada da organização para qual trabalham,
acolhendo o cliente sem um parâmetro ou referencial organizacional.
É nesse contexto que “missão, visão e valores institucionais” se afirmam
como elementos da mais alta relevância e que podem, quando bem trabalhados,
servir de estímulo, de motivação extra. De resto, considere-se ainda que tais
elementos já existem, não precisam ser criados. Toda organização ao nascer
traz consigo um objetivo, baseado numa demanda social que busca atender, este
objetivo representa sua missão, sua razão de ser. Onde a organização deseja
chegar a curto, médio e longo prazo, representa a sua visão, a sua ideia de
futuro, e finalmente, a maneira singular segundo a qual, a missão e a visão são
operacionalizadas por meio de condutas e atitudes, representa seus valores,
seus princípios.
A pesquisa evidenciou que esses conhecimentos, mais das vezes, não
são compartilhados. Este fato já havia sido constatado em 2013, quando o
objeto da pesquisa foi o cliente interno destes serviços (no caso os funcionários),
evidenciando-se claramente que no dia-a-dia do processo de trabalho, a missão,
a visão e os valores transmitidos são unicamente aqueles inerentes à visão
pessoal de cada funcionário, deixando o cliente desses serviços e a organização
a mercê das mais diversas interpretações e atuações.
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Provavelmente os inúmeros casos de reclamações e denúncias tentem
chamar atenção para o fato da falta de preparo e cuidado, tão comum
infelizmente, em muitos desses serviços. Não é difícil ou impossível tentar
colocar em prática um padrão de atendimento atrelado a uma missão, visão e
valores institucionais. Quando expostos de forma clara e coerente, a
possibilidade de se internalizar o sentimento de pertencimento entre os
colaboradores traduz-se numa perspectiva bastante otimista. Nos parece
plausível afirmar que é impossível falar bem de algo que não se conhece, que
não é bem assimilado, que não deixa claro a que veio e aonde se quer chegar.
É preciso desconstruir uma prática muito comum nos serviços públicos, que é a
de que ninguém sabe de nada, quem sabe não se responsabiliza e quando se
responsabiliza, faltam-lhes recursos para agir. É preciso, enfim, desconstruir
esta imagem negativa e tendenciosa.
A existência e divulgação da missão, visão e valores institucionais,
coerente com os objetivos e estratégias organizacionais pode, certamente,
possibilitar mudanças neste cenário, provocando melhorias e valorização,
propiciando o fortalecimento da imagem da organização e qualidade dos
serviços no setor público, seja, na área da saúde, na educação, ou outras, enfim.
Percebe-se que são poucos os trabalhos referentes a essa temática
específica. Este campo está certamente carente de novos aprofundamentos e
pesquisas que possam subsidiar conhecimentos uteis na criação de importantes
mecanismos de aperfeiçoamento e melhoria da qualidade dos serviços.
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