Qual foi sua melhor leitur Qual foi sua melhor leitura nos últimos
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N. 10 1º quadrim. 2005 Sumário Editorial ....................................................................................................................................................................... 03 Aula Inaugural ............................................................................................................................................................. 05 Cmt da ECEME Programa Excelência Gerencial na ECEME ............................................................................................................... 11 Maj Cav Marco Aurélio de Almeida Rosa Guerra de Resistência - Timor Leste ......................................................................................................................... 19 Maj Eng Mário Brasil do Nascimento Abu Ghraib - Falha na Cadeia de Comando .............................................................................................................. 25 Gen Bda Sergio Augusto de Avellar Coutinho Mudar ou não mudar? ................................................................................................................................................ 29 Ten Cel Cav Carlos José Russo Assumpção Penteado Operação Timbó II - Integração Logística entre as Forças ........................................................................................ 32 Ten Cel Inf Antonio José Torres de Melo Santiago A Mobilização de Material de Emprego Militar ......................................................................................................... 36 Ten Cel Cav Luís Fernando Christmann Sistema de Comando e Controle nas FA .................................................................................................................... 40 Maj Art João Marcio Pavão Barroso U.S. Army transformation ........................................................................................................................................... 48 Ten Cel Com Carlos Roberto Pinto de Souza Transtornos neuropsiquiátricos da guerra ................................................................................................................ 53 Ten Cel Med Waldicir Rosa da Silva Experiências no exterior O curso de oficial de Estado-Maior do Exército Argentino ....................................................................................... 58 Ten Cel Inf Altair José Polsin A Escola de Guerra do Exército dos EUA .................................................................................................................... 63 Ten Cel Cav Douglas Bassoli Centro de Estudos Estratégicos Projeto de Força - Cenário EB do futuro. .................................................................................................................. 69 Ten Cel Cav Rui Yutaka Matsuda Artigos Científicos Assuntos civis - A proposta francesa ........................................................................................................................... 75 Ten Cel Inf Francisco Mamede de Brito Filho A ECEME no contexto histórico de 1905 a 1920 ........................................................................................................ 82 Maj Cav Jaguarê Saraiva Miranda Programa de Leitura Concurso literário sobre o centenário da ECEME .................................................................................................... 89 Preferência dos nossos leitores Mudanças a vista! Seção de diplomados Resultado da pesquisa e respostas ao Bumerangue do 3º Quad/04 ....................................................................... 94 Bumerangue do 1º Quadrimestre/05 Cantinho da Saudade ISSN 1677-1885 10 104 1 5 © Copyright 2005 Capa: Programa de Atualização dos Diplomados pela ECEME (PADECEME) Direitos desta edição reservados à ECEME – Praça General Tibúrcio, 125, Praia Vermelha, RJ, CEP 22290-270, Tel. (21) 2295-4046 3878-3844. www.eceme.ensino.eb.br [email protected] Os textos publicados não refletem necessariamente a opinião da ECEME, salvo os que se destinam objetivamente à atualização dos diplomados. É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Escola. Nesta 1ª edição de 2005, destacamos as duas primeiras sedes da ECEME. Acima, a primeira (1905/07), fronteira à Central do Brasil; Abaixo, a segunda (1907/08), na Praia Vermelha. Revisão em Língua Portuguesa: Professora Eliete Drummond Revisão em Língua Inglesa: Cap QCO Rejane Pinto Costa Digitação: 3º Sgt QE Luiz Claudio Ferreira Programação visual, editoração Comercial Makprint Gráfica e Papéis LTDA. eletrônica e impressão Distribuição Gratuita. Tiragem: 1.500 exemplares Publicação quadrimestral, de natureza escolar, sem fins lucrativos. DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP) P123 Padeceme. — N. 10 (1. qadrim. 2005) —. — Rio de Janeiro: Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, 2005 — v. : il. ; 23 cm. Quadrimestral. Publicação do Programa de Atualização dos Diplomados pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército. ISSN 1677-1885 1. Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (Brasil) – Periódicos. 2. Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (Brasil) – Ex-alunos-Periódicos. CDD 355.00981 CONSELHO EDITORIAL - Presidente: Gen Bda Luiz Eduardo Rocha Paiva Cel Art Fernando Antônio Novaes D´Amico Cel Eng Ozael Teodosio de Melo COMISSÃO EDITORIAL: Cel Art Mário Matheus de Paula Madureira Cel Art José Lucas da Silva Cel Com Celso José Tiago Cel Cav Eduardo Cunha da Cunha Cel Inf William Roberto Ehrlich de Miranda Cel Inf Enrique de Vivero Fernandez (Espanha) Ten Cel Int Albert Leftwich (EUA) Tem Cel Art Maurício Eugênio Valdivieso Castro (Chile) Maj Art José Luis Arrechea (Argentina) Cap QCO José da Silva Martins Filho Cap QCO Jucélia Ferreira Cap QCO Rejane Pinto Costa EDITOR: Ten Cel R1 Benedito Eduardo de Campos Junior Editorial Prezados leitores e diplomados da ECEME: Com esta edição, iniciam-se as publicações do PADECEME de 2005, ano em que a nossa Escola completa um século de vida, razão pela qual todas as suas capas serão dedicadas às sedes que a acolheram ao longo de sua profícua existência e, também, dedicaremos uma edição – a especial – a esta data, mantendo, no entanto, a tradição das três edições anuais. De início, destacamos a aula inaugural, proferida por este Comandante, sob o título “A Escola do Método – Cem anos pensando o Exército”. Neste número, iniciamos a publicação de artigos científicos, com o objetivo de ampli ar a abrangência da Revista e, ainda, transformá-la em Revista Científica, segundo o que preconiza as NBR 6021 e 6022 da ABNT. Para tanto, publicamos o artigo do Ten Cel Brito e o Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do Maj Jaguarê, que abordam, respectivamente, uma proposta francesa para Assuntos Civis em Operações Militares e a origem e o contexto histórico da criação da ECEME, até a sua consolidação. A preocupação atual da Força com as atividades e ações desenvolvidas dentro de um quadro de Resistência se consubstancia no artigo do Maj Brasil sobre Guerra de Resistência, colocada em prática no Timor Leste. Chamamos a atenção para o artigo do Ten Cel Waldicir, que, com propriedade, objetividade e atualidade, trata dos transtornos neuropsiquiátricos que podem acometer os militares, quando submetidos às estressantes condições do combate. A constante atenção desta casa com a formação do futuro chefe militar mantém seu foco na Liderança Militar, presente no artigo do Gen Coutinho. O contato direto com as escolas congêneres das nações amigas, mediante o envio e o recebimento de oficiais para os diversos cursos correlatos, permite cumprir um dos objetivos deste Estabelecimento de Ensino, qual seja, a atualização dos seus corpos discente e docente, conforme atestam os artigos dos Ten Cel Polsin e Bassoli. O Centro de Estudos Estratégicos (CEE) conduz nossa visão sobre um tema prospectivo, o do Ten Cel Matsuda, que projeta o EB do ano 2015. Ainda voltados para as comemorações dos Cem anos da Escola e conforme alertado no último PADECEME, publicamos as instruções reguladoras sobre o nosso quarto concurso literário: “O centenário da Escola de Comando e Estado-Maior do Exército”. Consoante o esforço da nossa Instituição na constante busca da operacionalidade plena - via gestão pela excelência - a ECEME prossegue no aperfeiçoamento do seu Progra ma Excelência Gerencial, implantado a partir do ano de 2003, muito bem explicitado no artigo do Maj Marco. PADECEME Rio de Janeiro, n. 10, p. 3, 1. quadrim. 2005 Tributamos nossa gratidão a todos os articulistas e colaboradores do PADECEME e concitamos nossos leitores a prosseguirem enviando os “bumerangues”, instrumento que nos permite aprimorar, cada vez mais, a qualidade da nossa Revista. Muito obrigado e até a próxima edição. Gen Bda LUIZ EDUARDO ROCHA PAIVA Comandante da ECEME Aula Inaugural - 2005 A Escola do Método – Cem Anos Pensando o Exército Gen Bda LUIZ EDUARDO ROCHA PAIVA Comandante da ECEME (Extrato resumido e adaptado da Palestra) 1. INTRODUÇÃO A existência das escolas de estado-maior, em todos os exércitos do mundo, tem sua razão de ser nos próprios estados-maiores. 2. ORIGENS DOS ESTADOS-MAIORES a. Antes do século XIX 1) Não havia uma organização formal de estado-maior (EM). 2) Alguns oficiais, tais como, ajudantegeral, engenheiro de fortificação, oficial intendente e ordenanças (transmissão de ordens) exerciam funções específicas de EM. O Cmt/Rei podia conduzir a batalha sem um EM, as decisões eram centralizadas e baseadas em observações diretas. Era normal o Rei acumular o comando dos exércitos em campanha. b. Século XIX 1) Em face das grandes dimensões dos campos de batalha, a partir de então, havia dificuldade de coordenação e controle das operações. Os efetivos dos exércitos também aumentaram, crescendo a necessidade de assessoramento. 2) Surge o estado-maior como organização formal. Este órgão planejava e apresentaPADECEME va alternativas ao Cmt, permitindo-lhe decidir com maior segurança. A necessidade de pessoal capacitado para mobiliar os EM obrigou a criação de cursos que habilitassem os oficiais para os “Serviços de EM”. 3) O Exército Prussiano foi o pioneiro em criar um EM permanente, em tempo de paz e de guerra, que planejava as operações com base em hipóteses de emprego para cada teatro de guerra. 4) Em 1858, Moltke criou o método das “Diretivas Gerais”, como processo de tomada de decisões, utilizando o raciocínio lógico e a inteligência espacial. A reflexão, o livre pensamento e o debate eram utilizados na busca da melhor solução. 5) Na França, foi criada a Escola Superior de Guerra, em 1876, para a formação integral do oficial de EM, ou seja, uma preparação apoiada em bases culturais, valores morais e conhecimentos profissionais. A seleção dos alunos era por concurso. 3. O ESTADO-MAIOR NO BRASIL a. Até 1808 1) Os EM possuíam organização informal, sendo que alguns cidadãos, muitas vezes civis, prestavam assessoramento aos Capi- Rio de Janeiro, n. 10, p. 5-10, 1. quadrim. 2005 5 CONTINUAÇÃO DA AULA INAUGURAL - 2005 tães-Mores e aos Governadores Gerais. 2) A presença da Família Real no Brasil, em 1808, levou à criação do QG da Corte, iniciando o emprego de estruturas mais formais de assessoramento. b. Brasil Império 1) No período de 1831 a 1839, foi adotado o EM Geral e foram criados dois cursos: Curso de Assessoramento Superior - EM de 1ª Classe - e o Curso de Apoio a Atividades de EM - EM de 2ª Classe. 2) Com o advento da Guerra da Tríplice Aliança, criou-se a Ajudância-Geral, mais semelhante ao atual EM, e sentiu-se a necessidade de aprimorar a formação dos oficiais para os “Serviços de EM”. c. A República 1) As lutas internas para a consolidação da República, a Revolução Federalista, Canudos e o Contestado revelaram que não houve a atenção necessária com o preparo e o equipamento do Exército, relegados a segundo plano pelo governo, desde o final da Guerra da Tríplice Aliança. 2) No final do século XIX, ocorreu uma reação, sendo implementadas reformas profissionalizantes, tais como: - criação do Estado-Maior do Exército em 1896; - criação da Escola de Estado-Maior em 1905; e - reorganização estrutural do Exército Brasileiro em 1908. 4. A ESCOLA DE ESTADO-MAIOR (EEM) Foi criada em face da necessidade de preparação específica do oficial de estadomaior, num esforço de profissionalização para equilibrar a formação predominantemente ci- 6 PADECEME entífica (bacharelismo) do militar, que vinha sendo influenciada pelo positivismo desde o Império. a. Missão Inicial da EEM - “Ministrar a oficiais até o posto de Capitão, a instrução militar complementar superior que os habilite ao serviço de Estado-Maior”. b. Criação em 2 Out 1905 (Dec. Nr 5698) 1) Presidente da República: Dr. Rodrigues Alves 2) Ministro da Guerra: Gen Div Francisco de Paula Argolo 3) Primeiro Cmt: Gen Bda Miguel Maria Girard 4) Subordinação: Diretamente ao EME c. Cursos / Estágios - Alguns oficiais foram realizar cursos e estágios na Alemanha e na França, caindo assim os últimos vestígios da antiga organização militar portuguesa. d. A primeira Ordem do Dia 1) Destacava, desde então, o princípio de liberdade de expressão e o estímulo à participação de seus Corpos Permanente, Docente e Discente no desenvolvimento da administração e do processo ensino-aprendizagem. 2) Transcreve-se, a seguir, parte dessa Ordem do Dia: “... imprimir a orientação dada pelo atual Regulamento ao ensino militar, haurindo na experiência já adquirida os métodos e as normas adaptáveis a cada caso”... “estarei sempre pronto a colher, estudar e aceitar todas as idéias e informações que, a bem dos diversos serviços, me queiram expontaneamente apresentar os senhores oficiais do magistério e da administração e funcionários civis”. e. As sedes da Escola Rio de Janeiro, n. 10, p. 5-10, 1. quadrim. 2005 1) 1906—1907: a Escola ocupou, no atual Palácio Duque de Caxias, as instalações da Divisão de Contabilidade da Guerra. Esta fase se caracterizou pela preparação do curso. 2) 1907—1908: a Escola ocupou as instalações na Praia Vermelha, sendo matriculada a 1ª turma em abril de 1907. Era o quartel da antiga Escola Militar do Brasil. Em 1908, o quartel foi entregue ao Ministério da Indústria e remodelado para a Exposição Internacional do Centenário da Abertura dos Portos (1908). 3) 1908—1910: a Escola funcionou nas instalações da Direção de Saúde, hoje Policlínica Central do Exército, na Praça da República, onde foi diplomada a 1ª turma em 30 Abr 1909. 4) 1910—1918: a Escola de Estado-Maior volta à Praia Vermelha no prédio da antiga Escola Militar. De 1918 a 1920, a Escola não funcionou. 5) 1920—1940: foi construído o prédio (atual 1º BPE) na Rua Barão de Mesquita, no bairro da Tijuca, Rio de Janeiro, para abrigar especificamente a Escola de Estado-Maior. Durante essas duas décadas, o Exército viveu sob a orientação doutrinária da Missão Militar Francesa (MMF) 6) 1940: Praia Vermelha. Naquele ano, a Escola ocupou as suas atuais instalações. 5. AS INFLUÊNCIAS ESTRANGEIRAS a. Germânica (1913—1920) 1) Oficiais brasileiros estagiaram no Exército Alemão, trazendo a experiência daquele Exército, inclusive quanto ao Método de Trabalho de Comando aplicado a um EM. 2) As contribuições vieram com novos conhecimentos, tais como: a introdução dos “Jogos de Guerra” e de Temas Táticos em carta topográfica; e a alteração dos currículos, PADECEME com a substituição de várias disciplinas técnico-científicas pelas de cunho militar. 3) Os manuais e regulamentos foram atualizados e foi criada a Revista “A Defesa Nacional”. b. Francesa (1920—1940) 1) Período caracterizado pela Missão Militar Francesa, o qual consolidou a primazia do profissionalismo sobre o cientificismo. 2) O ensino consolidou a passagem da teoria à prática, com a resolução de casos concretos na carta, com complemento em Exercícios no Terreno (ET), aplicando a experiência francesa na 1ª GM. 3) A EEM passou a ser o centro de irradiação da doutrina para a Força Terrestre e de preparação dos oficiais-generais do Exército Brasileiro. 4) O Exército adotou, neste período, uma nova estrutura organizacional, nas seguintes áreas: Instrução Militar, Ensino Militar e Doutrina. 5) Contribuições Importantes: a) Valorização do Método de Trabalho de Comando, com a introdução do Estudo de Situação e dos Fatores da Decisão. b) Estudo de Estratégia e o conhecimento de grandes temas nacionais e internacionais, caracterizando uma formação integral. c) Estudo de História Militar e Liderança. d) Atualização de Regulamentos. e) Ênfase nos valores morais e éticos, visando a mencionada formação integral. f) Desenvolvimento do espírito militar e do patriotismo. g) Criação do Curso de Alto Comando em 1939, precursor do CPEAEx. c. Norte-Americana (1940—1977) 1) A influência americana nasceu com a preparação da Força Expedicionária Brasileira Rio de Janeiro, n. 10, p. 5-10, 1. quadrim. 2005 7 CONTINUAÇÃO DA AULA INAUGURAL - 2005 (FEB). Em 1942, foi criada a Comissão Mista Brasil—EUA. O Brasil enviou oficiais subalternos, capitães e oficiais superiores aos EUA para realizarem cursos e estágios. 2) Houve adaptação da organização das OM operacionais e de logística, traduziram-se regulamentos e foi adquirida grande quantidade de material bélico. 3) Até 1945, houve mais influência da doutrina norte-americana na FEB do que nos estabelecimentos de ensino. 4) Com o retorno da FEB, ocorreu a incorporação definitiva da doutrina norte-americana (NA). 5) Em 1955, fruto do papel destacado do então Gen Castello Branco, surgiu a Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME), nome pelo qual passou a ser chamada a Escola de Estado-Maior. 6) Novos manuais foram adotados, tais como: o C100-5 (Manual de Operações) e o C101-5 (Manual de Estado-Maior e Ordens). 7) A implantação da Doutrina NA, que empregava a guerra de movimento, grandes formações blindadas, manobras de penetração com superioridade de meios e de apoio de fogo (Art e AAe), calcada em maciço e permanente apoio logístico, tinha dificuldades em países como o Brasil, em face da dependência de recursos não disponíveis. 8) A Guerra Revolucionária era também uma nova realidade, trazendo um tipo de ameaça específica a países como o Brasil. d. A Doutrina Autóctone (Após os anos 70) 1) Guerra Convencional a) A doutrina foi adaptada para o combate em áreas operacionais do continente (AOC), com grandes extensões, poucos recursos, poucos eixos, pequenos efetivos e largas frentes. 8 PADECEME b) Em face desse ambiente operacional, exigiam-se estudos de seleção de frentes e ações desbordantes, enfatizando economia de meios, massa, manobra e simplicidade. 2) Guerra Contraguerrilha a) O Exército adotou uma doutrina nativa, com a utilização das operações de Inteligência, buscando o isolamento das facções de guerrilha e empregando pequenos efetivos, tudo com respaldo em legislação especial. b) Fruto da experiência na República Dominicana, o Exército Brasileiro desenvolveu adestramento especial para a guerra contraguerrilha, as operações com forças especiais, as aeromóveis e as de comandos. 3) Guerra de Resistência a) A doutrina para este tipo de guerra encontra-se em estudo na ECEME e na Força Terrestre e em fase de implantação no Exército. b) Trata-se de uma guerra contra um poder estrangeiro muito superior em intervenção no País. c) Ao lado de ações nos níveis político e estratégico, nacional e internacional, são realizadas ações no nível tático, com características de guerrilha urbana e rural. d) O apoio da sociedade nacional às forças de resistência é decisivo para a vitória final. 6. A ECEME HOJE a. Subordinação - Desde 1969, a ECEME subordina-se à Diretoria de Formação e Aperfeiçoamento (DFA) e esta ao Departamento de Ensino e Pesquisa (DEP). b. Canal Técnico - A ECEME mantém um canal técnico com o EME nos assuntos ligados à evolução Rio de Janeiro, n. 10, p. 5-10, 1. quadrim. 2005 da doutrina. c. Novos Cursos 1) Curso de Direção para Engenheiro Militar: 1977 2) Curso de Chefia e Estado-Maior para Oficiais Médicos: 1983 3) Curso de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército: 1986 d. Missão 1) Habilitar oficiais para o serviço de estado-maior. 2) Ser um centro de desenvolvimento da doutrina. 3) Preparar os Of Gen do Exército. 4) Preparar o assessor dos altos escalões do EB e do Ministério da Defesa. e. Estabelecimento de Ensino de PósGraduação 1) Latu sensu 2) Strictu sensu (mestrado e doutorado) 3) Centro de Pesquisa f. Interação - A ECEME estimula a interação com o meio civil acadêmico e as escolas congêneres (ESG, EGN e ECEMAR). 7. CENTENÁRIO DA ECEME A Escola de Comando e Estado-Maior do Exército completa este ano, no dia 02 de outubro, um século de história e contribuição à evolução da doutrina e do pensamento militar do Exército Brasileiro. Programação do Centenário a. Fevereiro 1) Divulgação interna do Centenário 2) Aula Inaugural 3) Providências em andamento: PADECEME - concurso da Canção da ECEME; - autorização do Logotipo do Centenário; - divulgação nos sítios da ECEME e do Exército; e - concurso Literário no PADECEME. b. Março — Julho 1) Divulgação na Força - Mídia impressa e eletrônica. 2) Divulgação externa ao Exército - Aproveitar os eventos da ECEME com a participação de segmentos civis. 3) Ciclo de Estudos de Política e Estratégia. 4) Aproveitamento de eventos internos tradicionais. 5) Primeira Fase das Olimpíadas Escolares. c. Agosto — Setembro — Outubro 1) 08 a 12 Ago: Seminário de História Militar e Liderança. 2) 30 Set: Olimpíadas da ECEME (Final). 3) 17 e 18 Set: Salão de Artes. 4) 24 Set: Concerto Sinfônico e Premiação do Salão de Artes. Lançamento do Selo do Centenário, da Medalha Comemorativa e do Cartão Telefônico. 5) 29 Set: Premiação do IV concurso Literário. 6)30 Set: Comemoração interna: Premiação da Olimpíada e Almoço festivo. Baile. 7) 02 Out: Sessão Solene — Homenagem aos Ex-Cmt, coquetel e lançamento do Livro do Centenário. 8) 04 a 06 Out: V Encontro Nacional de Estudos Estratégicos. 8. CONCLUSÃO No seu primeiro século de existência a ECEME revelou um perfil que a identifica por ser: Rio de Janeiro, n. 10, p. 5-10, 1. quadrim. 2005 9 CONTINUAÇÃO DA AULA INAUGURAL - 2005 - fonte de motivação, defesa e continuidade do espírito profissional no Exército; - centro que cultua e reforça o perene comprometimento do oficial com a grandeza do Exército e do Brasil; - Escola do Método, método que estimula a reflexão, o livre pensamento e o debate para a solução de problemas no nível tático e no estratégico; - núcleo de pesquisas e desenvolvimento da doutrina da Força Terrestre e das ciências militares; - centro que valoriza a criatividade, a objetividade, a flexibilidade e a conduta próativa de seus quadros; 10 PADECEME - Escola que promove a busca da sabedoria, entendida como a comunhão da cultura, do conhecimento e da inteligência aplicados com dignidade e honestidade de propósitos; e - forja de assessores e chefes que, egressos de seu seio, carregam na camaradagem, revivida após a AMAN e a EsAO, o cimento da coesão e do espírito-de-corpo de nosso Exército. Aula inalgural ministrada pelo Cmt da ECEME, em 18 Fev 2005 Rio de Janeiro, n. 10, p. 5-10, 1. quadrim. 2005 O Programa Excelência Gerencial na Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (PEG/ECEME) Maj Cav Marco Aurélio de Almeida Rosa Com estas ações, espera-se que pouco a pouco a cultura de excelência gerencial esteja disseminada no âmbito da Escola, primeiro passo para o alcance maior que é a internalização da ação pró-ativa em cada um dos integrantes do seu Corpo Permanente. 1. INTRODUÇÃO O processo de modernização da gestão do Exército Brasileiro (EB) recebeu grande impulso com a implantação, em 2003, pelo atual Comando, do Programa Excelência Gerencial (PEG/EB), abrangendo todas as unidades gestoras. Neste contexto, a ECEME, cumprindo determinação do Comandante da Força, iniciou a implantação do seu PEG também em 2003, desenvolvendo uma série de atividades que culminaram com o Plano de Gestão 20052006, publicado no último PADECEME. Assim, a proposta deste trabalho é apresentar uma visão panorâmica do PEG na ECEME, bem como mostrar seu andamento após a entrada em vigor do novo Plano de Gestão. 2. ORIGEM E EVOLUÇÃO a.Ano de 2003 As atividades voltadas para a excelência gerencial na ECEME tiveram início em Maio PADECEME desse ano, ocasião em que foi publicado o seu Programa Excelência Gerencial (PEG/ECEME) – Planejamento da Implantação. A partir daí, foram constituídas as duas equipes de suporte ao Programa (auto-avaliação e elaboração do relatório de gestão), caracterizando a 1a fase do Planejamento - a autoavaliação da gestão - segundo o que preconiza o Manual de Avaliação do Programa de Qualidade do Serviço Público (PQSP). O resultado da auto-avaliação mostrou que a Escola atingiu 213 pontos, ocupando a faixa global nº 2, de acordo com os critérios do PQSP. Na validação, a pontuação caiu para 165 pontos, permanecendo na faixa global nº 2. A partir dessa auto-avaliação, as oportunidades de melhoria levantadas foram priorizadas e agrupadas por similaridades (linhas de oportunidade), gerando o insumo necessário para o planejamento dos diversos planos de ação que seriam desenvolvidos na Escola. Desta forma, foram definidos 14 (catorze) Projetos de Inovações e Melhorias (PIM), conforme a tabela 1: Rio de Janeiro, n. 10, p. 11-18, 1. quadrim. 2005 11 O PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL NA ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO (PEG/ECEME) Tabela1: Carteira de Projetos (PIM) da ECEME em 2003. Fonte: Escritório do PEG/ECEME. Foram desenvolvidas, ainda, as seguintes atividades: - Palestras de motivação com o Sr. Bernardo Rocha de Rezende (Bernardinho Técnico da Seleção Brasileira de Voleibol Masculino), com o Professor César Romão e com o então Chefe da Assessoria Especial do Gab Cmt Ex, Gen Bda Luiz Eduardo Rocha Paiva, atual Cmt da ECEME; - Curso de Gestão Pública para parcela do Corpo Docente, ministrado pelo Núcleo de Qualidade do PQSP no Rio de Janeiro, buscando formar multiplicadores do modelo de gestão adotado pelo PEG, com base nos Critérios de Excelência; - Início da execução dos PIM; 12 PADECEME - Difusão, pelo Cmt da Escola e para todo o seu efetivo, das propostas do PEG/EB e das atividades desenvolvidas pelo PEG/ECEME; - Inserção, nos cursos regulares da ECEME, de carga horária abordando os critérios de excelência, a auto-avaliação e os projetos de inovações e melhorias, embrião da futura disciplina Ciências Gerenciais; e - Tabulação dos resultados obtidos nas pesquisas escolares realizadas pela Divisão de Ensino, visando iniciar a definição e estruturação do Sistema de Medição do Desempenho Organizacional. b.Ano de 2004 Ainda no primeiro trimestre, foi elabora- Rio de Janeiro, n. 10, p. 11-18, 1. quadrim. 2005 do e difundido o primeiro PEG/ECEME, bem como iniciada a execução de um Plano de Treinamento dos Recursos Humanos, com o objetivo de capacitar o público interno a exercer as atividades de excelência gerencial. O referido plano de treinamento, que conferiu certificado aos que cumpriram a carga horária prevista, foi elaborado e executado por oficiais do Corpo Docente, incluiu como público-alvo os oficiais, sargentos e servidores civis da ECEME e transcorreu ao longo de todo ano letivo com o seguinte conteúdo programático: - Apresentação do PEG/EB; - Visão geral da avaliação e melhoria da gestão; - Auto-avaliação da gestão; - Validação da Auto-avaliação; - Sistema de Programa Excelência Gerencial (SISPEG); - Priorização de Oportunidades de Inovação e Melhoria; - Projeto de Inovação e Melhoria/Plano de Melhoria de Gestão; - Mapeamento de Processos – visão geral; - Plano de Gestão; - Unidade de Gerenciamento; - Análise e Melhoria de Processos; - Indicadores de Desempenho; e - Elaboração e gerenciamento de projetos – visão geral Foi instalado o Escritório do PEG para coordenar as diferentes atividades inerentes ao Programa, conforme orientação do Esc Supe, encerrando o PIM nº 06 (Gerenciamento de projetos) e materializando o primeiro resultado concreto desse Programa. Da mesma forma, a concretização e difusão do Plano de Gestão possibilitaram o encerramento do PIM nº 04 PADECEME (Formulação de estratégias). Paralelamente à execução dos PIM e dentro do ciclo de melhoria contínua proposta pela metodologia de suporte do PEG/ EB, iniciou-se a 2ª auto-avaliação com a designação de uma equipe de 08 (oito) oficiais para a execução dos trabalhos. Nessa autoavaliação, cujos trabalhos foram qualificados pelo advento do software SISPEG, a Escola atingiu uma pontuação final de 219 pontos, mantendo a faixa global nº 2. Na validação, a pontuação foi elevada para 231 pontos, mantendo a mesma faixa global. A troca de Comando da Escola, em maio de 2004, e o objetivo de evitar solução de continuidade, conduziram o atual Comando a uma natural e necessária reavaliação das atividades concernentes ao PEG/ECEME, além da adoção de novas estratégias. Entre as estratégias adotadas, pode-se destacar: - Realização de sucessivas reuniões do Comandante com o Conselho de Ensino com vistas a retificar ou ratificar o Plano de Gestão até então em vigor, bem como efetuar a análise diagnóstica que definiria aquele que seria o novo Plano; - Manutenção e intensificação das atividades de capacitação do RH; - Início e priorização do mapeamento de processos no âmbito da Escola; - Desenvolvimento da auto-avaliação no âmbito das Divisões; - Intensificação da difusão do Plano de Gestão da ECEME para toda a Escola; - Início dos estudos de revisão da estrutura organizacional; e - Reajustamento do PIM, que passou a ter a configuração apresentada na Tabela 2, a seguir: Rio de Janeiro, n. 10, p. 11-18, 1. quadrim. 2005 13 O PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL NA ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO (PEG/ECEME) Tabela 2: Carteira de Projetos (PIM) da ECEME – 1º semestre de 2004. - Fonte: Escritório do PEG/ECEME. Nesse ano, por determinação do Esc Supe, destacou-se a inclusão da disciplina Ciências Gerenciais. Tal disciplina, com carga horária de 100hs para o CCEM e CCEM/Int divididas em 60 hs para o 1º ano e 40 hs para o 2º - aborda, entre outros, os temas abaixo: - Planejamento Estratégico; - Políticas Organizacionais; - Estratégia e Modelos Estratégicos; - Indicadores de Desempenho; - Projetos e Gerência de Projetos; - Planejamento em Recursos Humanos; - Liderança e Motivação; - Excelência Gerencial - Análise e Melhoria de Processos; - Ferramentas de medição do desempenho organizacional: Seis Sigma, Balanced ScoreCard (BSC) e Enterprise Resource Planning (ERP); e -Excelência Gerencial/PEG, abordando os Critérios de Excelência, Auto-avaliação, Vali- dação, PIM, Plano de Gestão e Ferramentas de Gestão mais utilizadas no PEG. Para ministrar os conteúdos acima, a Escola valeu-se da Assessoria Especial do PEG Gab Cmt Ex, de professores convidados e de oficiais do Corpo Docente. Da mesma forma, foram ministrados assuntos pertinentes ao PEG no Curso de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército (CPEAEx), em um total de 32 hs, além do ajuste no conteúdo de algumas disciplinas do curso Master Business Administration (MBA) , da Fundação Getúlio Vargas (FGV), buscando o alinhamento entre as propostas do Plano de Gestão e a realidade administrativa da Força Terrestre. O novo Plano de Gestão, adotado a partir de 04 Nov 04, intensificou as ações de mapeamento que possibilitaram encerrar o ano com 150(cento e cinqüenta) processos identificados, conduzindo à configuração do PIM apresentada na Tabela 3, a seguir: Tabela 3 - Carteira de Projetos (PIM) da ECEME. - Fonte: Escritório do PEG/ECEME. 14 PADECEME Rio de Janeiro, n. 10, p. 11-18, 1. quadrim. 2005 c. Ano de2005 O advento do novo Plano de Gestão gerou a necessidade de revisão do Diagrama do Sistema Organizacional da ECEME (Figura 1), no qual estão definidos os seus macroprocessos, tanto finalísticos quanto de apoio. Com as estratégias e macroprocessos definidos e após quatro meses de intensos estudos, pode-se, finalmente, adotar, em caráter experimental, a nova estrutura organizacional da ECEME (Figura 2), buscando a sua convergência com as novas estratégias do Comando e com os novos objetivos estratégicos. Figura 1 - Diagrama do Sistema Organizacional da ECEME. Fonte: Escritório do PEG/ECEME. PADECEME Rio de Janeiro, n. 10, p. 11-18, 1. quadrim. 2005 15 O PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL NA ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO (PEG/ECEME) Figura 2: Estrutura Organizacional da ECEME (Caráter experimental) Fonte: Escritório do PEG/ECEME Legendas: Cmt ECEME: Comandante da ECEME; EMP: Estado-Maior Pessoal; Cons Ens: Conselho de Ensino; S Cmt: Subcomandante; DE: Divisão de Ensino; DA: Divisão Administrativa; CEE: Centro de Estudos Estratégicos; DCS: Divisão de Comunicação Social; DTI: Divisão de Tecnologia da Informação; DP: Divisão de Pessoal; DPC: Divisão de Planejamento e Coordenação; CCSv: Companhia de Comando e Serviço; CAEM: Curso de Altos Estudos Militares; CPEAEx: Curso de Política Estratégia e Alta Administração do Exército; CPS: Curso de Preparação e Seleção; CGAEM: Curso de Gestão e Assessoramento de Estado-Maior; DD: Divisão de Doutrina. A referida estrutura procurou, ainda, atender aos parâmetros abaixo: - Aumentar a capacidade de coordenação das atividades de ensino, estabelecendo o nível de assessoramento para a Divisão de Ensino; - Favorecer a integração entre os planejamentos de ensino e administrativo, criando a Seção de Gestão Estratégica e Coordenação Organizacional; 16 PADECEME - Alinhar a estrutura organizacional com o plano de gestão; - Atender, em sua maior parte, as ligações definidas pelas atribuições dos Cursos, Divisões e Seções, constantes do Regimento Interno; - Facilitar a integração das atividades, um dos fatores críticos para o êxito levantado pelo Conselho de Ensino; - Alinhar as atribuições do Centro de Estudos Estratégicos (CEE), previstas no Regimento Interno, com as demais atividades de ensino. Ainda em 2005, foram adotadas as seguintes ações: - Definição do calendário de inspeção mensal do mapeamento de processos, com a utilização de uma Ficha de Controle de Processos, que permita a atualização constante dos dados relativos à gestão de processos; - Treinamento de pessoal para a implementação de um Sistema de Auditoria de Processos; - Treinamento do pessoal recém-chegado à Escola, nos moldes do ano de 2004; - Estabelecimento de pontos de contro- Rio de Janeiro, n. 10, p. 11-18, 1. quadrim. 2005 le quinzenais para os macroprojetos, oportunidade em que os gerentes apresentam o andamento das suas atividades ao Cmt da ECEME, Conselho de Ensino e demais oficiais do Corpo Permanente; e - Transformação dos Macroprojetos (Mpjt) Sugestões e Desenvolvimento e Capacitação (Tabela 3) em processo, pelo emprego de um procedimento operacional padrão que permite a adoção de novos PIM, caracte- rizando o ciclo de melhoria contínua previsto no PEG. Vale destacar, que a participação do militar online - de qualquer computador da rede escolar, por meio de um software desenvolvido na Seção de Informática da ECEME (Figura 3) - garantiu ao Comando da Escola a agilidade necessária na execução do Mjpt Sugestões, graças a presteza obtida nas respostas às sugestões apresentadas. Figura 3 – Modelo de Formulário Online. Fonte: Escritório do PEG/ECEME. PADECEME Rio de Janeiro, n. 10, p. 11-18, 1. quadrim. 2005 17 O PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL NA ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO (PEG/ECEME) 3. CONCLUSÃO A modernização da gestão constitui, em qualquer organização, um processo delicado e desgastante, onde inúmeras variáveis se apresentam, com destaque para a resistência às mudanças, o acúmulo de atividades e o reduzido efetivo. Ciente desta realidade, a ECEME implanta seu Programa Excelência Gerencial (PEG), buscando formas de minorar os óbices comuns a qualquer Organização Militar do EB. Desta forma, elabora um cuidadoso Plano de Gestão, simples e objetivo, que permita o desenvolvimento de estratégias coerentes e racionais e que contemple a continuidade dos esforços de gestões anteriores, evitando a perda do referencial histórico da Escola. Ao mesmo tempo centrou os esforços de seus integrantes na árdua tarefa de mapear processos, identificando, analisando e melhorando suas tarefas e atividades. Sem perder de vista o Plano de Gestão, farol do Comando, gerencia a execução dos Mpjt instituindo pontos de controle quinzenais, oportunidade em que os respectivos gerentes podem expor seus avanços e suas dificuldades, corrigindo rumos e revisando metas, até a consecução dos objetivos propostos. Da mesma forma, estabeleceu a verificação mensal de mapeamento, por considerar que a adequada gestão de processos é uma ferramenta de auxílio fundamenta para alcançar a excelência gerencial em uma organização. Na Escola, em que pese todo o esforço na rotina estabelecida até então, ainda não existia a referida verificação, donde surgiu a necessidade de se identificar, analisar e melhorar os macroprocessos e processos existentes, justi- 18 PADECEME ficando a preocupação do Comando com esta atividade. Preocupada com a permanência do programa, a ECEME mantém o processo de capacitação dos recursos humanos - campo da Excelência Gerencial - sem se descurar da qualificação técnica-profissional, meta prioritária da nossa Instituição. Com estas ações, espera-se que pouco a pouco a cultura de excelência gerencial esteja disseminada no âmbito da Escola, primeiro passo para o alcance maior, ou seja, a internalização da ação pró-ativa em cada um dos integrantes do seu Corpo Permanente. Sendo uma conquista mais distante, um degrau a ser galgado no comportamento gerencial e executivo, no campo da gestão procura-se trabalhar no público interno a noção de que existe um longo caminho pela frente. Portanto, surge a necessidade de aprender-se a saber esperar, trocando a cultura imediatista pela de médio e longo prazo, evitando-se os indesejáveis desencantos com o PEG. Finalizando, pode-se depreender da leitura destas páginas que o Comando da ECEME desenvolve atividades simples - grande parte delas comuns às OM do EB - contribuindo, desta forma, com os esforços do Comandante da Força para o aperfeiçoamento da gestão do nosso Exército. O autor é instrutor da Seção de Gestão Estratégica e Coordenação Organizacional da ECEME [email protected] Rio de Janeiro, n. 10, p. 11-18, 1. quadrim. 2005 Timor Leste – Um Caso de 24 Anos de Guerra de Resistência Maj Eng Mário Brasil do Nascimento 1. INTRODUÇÃO Timor Leste, uma pequena ilha asiática com a área semelhante à do estado do Sergipe, conseguiu atrair a atenção mundial no final da década de 90, pela apresentação, ao mundo, dos crimes hediondos cometidos pelos invasores, assim como pela demonstração de tenacidade e de resistência à ocupação do país. Durante o cumprimento da honrosa missão de paz no Timor, foi possível conhecer alguns daqueles que lutaram na resistência do Timor, almejando a liberdade e a expulsão do invasor de suas terras. Isso significou uma oportunidade especial para se registrar, ainda que de maneira bastante simples, uma parcela da experiência daqueles que vivenciaram a estratégia e a tática da resistência. Assim sendo, a proposta deste artigo, antes de mais nada despretensioso, é apresentar aspectos obtidos de entrevistas com personagens que viveram os 24 anos de resistência do Timor Leste. 2. DESENVOLVIMENTO a) Principais aspectos da caracterização da área com reflexos para a resistência O Timor Leste possui um territótio descontínuo com aproximadamente 16.000 km2 na sua porção principal e um pequeno enclave PADECEME – denominado OECUSSI – localizado a Oeste, na Indonésia. A delimitação da fronteira com a Indonésia, em determinadas regiões, não é nítida, principalmente porque há variações sazonais nos rios que estabelecem seus limites. Ao Sul do país, encontra-se o Mar do Timor, onde há uma província petrolífera e de gás, cujos volumes são significativos e despertam a cobiça internacional. O Timor Leste é um país de relevo predominantemente montanhoso, com áreas esparsas de vegetação matosa, que não se caracterizam com uma floresta tropical. b) A invasão Desde meados de 1975, o invasor realizava operações de inteligência em território timorense, disseminando que a Frente Revolucionária de Timor Leste Independente (FRETILIN), um dos partidos políticos estabelecidos no Timor em 1974 para disputar as eleições após a independência do país de Portugal, constituía-se em um segmento comunista, colocando o sudeste asiático em perigo, em face de uma possível expansão maoísta. Pequenas escaramuças foram desencadeadas na faixa de fronteira entre a Indonésia e o Timor, envolvendo integrantes Rio de Janeiro, n. 10, p. 19-24, 1. quadrim. 2005 19 TIMOR LESTE – UM CASO DE 24 ANOS DE GUERRA DE RESISTÊNCIA da FRETILIN e tropas indonésias – TNI. Na madrugada de 07 de dezembro de 1975, desencadeou-se a Operação KOMODO, que consistiu em uma operação combinada das forças armadas indonésias, composta por um assalto aeroterrestre, um desembarque anfíbio apoiado por fogo naval e ações da Força Aérea no apoio aproximado. A princípio o invasor desencadeou um assalto pára-quedista com 8 aeronaves C – 130 sobre a cidade de DILI, ao mesmo tempo que um Batalhão Anfíbio efetuava um desembarque a , aproximadamente, 2 km do porto da capital. De maneira insipiente, os timorenses interferiram no assalto pára-quedista, disparando rajadas de metralhadoras e de fuzis contra as aeronaves e os combatentes que saltaram para conquistar a cidade. Além disso, a pista do aeródromo de COMORO havia sido interditada com tonéis, numa tentativa de inviabilizar o desembarque de tropas. No período de 75 a 79, o invasor buscou consolidar a conquista da capital, após o que passou a intensificar a ofensiva para o interior, sempre contanto com apoio de artilharia e sortidas aéreas de aeronaves BRONCO OV 10 e SKYHAWK. Dessa forma, com o emprego do princípio da massa, o invasor degradou a capacidade defensiva timorense, provocando, portanto, a adoção da resistência com o emprego da guerrilha nas montanhas e matas do Timor Leste. As Forças Indonésias desencadearam ampla operação psicológica sobre a população timorense, objetivando demovê-la da idéia de apoiar a resistência. Para isso, foram empregados os meios de comunicação de massa – rádio e televisão – feitas demonstrações de força, panfletagem e ofertas de ajuda 20 PADECEME à parcela do povo. Segundo alguns líderes da FRETILIN, inicialmente os indonésios denotavam a idéia que o Timor seria controlado muito rapidamente. Isso foi expresso pela seguinte frase empregada por alguns comandantes indonésios: “vamos tomar café em DILI e jantar em Baucau” – uma alusão a duas das principais cidades do Timor Leste, uma localizada no extremo oeste e a outra no extremo leste do país. Cabe, nesse ponto, destacar alguns aspectos relacionados com a geopolítica que envolve o Timor Leste e a sua circunvizinhança: - anteriormente à invasão, a Austrália tinha negociado com a Indonésia a exploração de petróleo localizado no Mar do Timor; - a Austrália concordou com a invasão da Indonésia, não se opondo às ações militares desencadeadas; - o momento político à época, com a possibilidade da expansão comunista, determinou que os Estados Unidos da América não se opusessem à invasão do Timor; e - Portugal, após a concessão da independência ao Timor Leste, e após constatar a invasão, ressentiu-se do fato, seja pelos interesses econômicos, seja pelos laços afetivos que foram estabelecidos. Dessa forma, a nação lusitana foi primordial para a luta da resistência, sobretudo no campo diplomático, em apoio às pretensões timorenses junto à Organização das Nações Unidas. c) A resistência Após os combates iniciais, os líderes da FRETILIN determinaram a evacuação da população para as montanhas. Essa fase durou 4 anos e o povo timorense manteve o domínio de, aproximadamente, 95% do território. Foram estabelecidos 6 comandos de setor – Ponta Rio de Janeiro, n. 10, p. 19-24, 1. quadrim. 2005 Leste; Centro-Leste; Centro-Norte; Centro-Sul; Fronteira Sul e Fronteira Norte. Os setores contavam com um Comandante Militar e um Comissário Político que supervisionava o primeiro, uma vez que os timorenses seguiram o princípio: “a política comanda as armas.” Os setores foram divididos em regiões e essas subdivididas em zonas. Basicamente, nas zonas operavam as companhias, com efetivos a cerca de 100 homens. Os setores de defesa contavam com pequenas plantações que forneciam o suprimento classe I, o apoio de saúde e o suprimento classe V, localizado nos estoques de munição. O envolvimento de todo o povo timorense na resistência foi facilitado pelo espírito de independência que reinava na alma das pessoas, haja vista que desde a colonização portuguesa existia uma sutil resistência aos lusitanos e o anseio pela independência. Os líderes da resistência afirmaram que três fatores constituíram-se em condição sine qua non para a perseverança nos 24 (vinte e quatro) anos de luta: - a existência de uma Língua Pátria; - a religião católica, que os diferenciava dos muçulmanos; e - a consciência de uma identidade própria, que os distinguia do invasor. Inicialmente, temia-se que os camponeses, por estarem voltados para seus próprios problemas de sobrevivência, não se integrariam à causa da resistência. Contudo, com a ação determinada da classe média local e da classe estudantil, foi possível engajar os agricultores na luta contra a presença estrangeira. O povo tinha confiança na causa pela qual lutava e esse sentimento foi fortemente influenciado pelo segmento político que aniPADECEME mava a resistência. A linha ideológica que norteou o povo timorense modelou-se mais no maoísmo, sem contudo visar a tomada do poder, conforme ensina a doutrina comunista, mas sim a independência. Usando técnicas de propaganda política e de operações psicológicas, as lideranças timorenses conseguiram envolver todo o povo, num movimento nacional. “Povo é água. A Força Armada de Libertação Nacional do Timor Leste – FALINTIL – é peixe”, significando que a FALINTIL não poderia sobreviver sem o apoio popular. Um dos aspectos críticos foi a redução drástica no número de líderes, motivada pelas prisões que ocorreram no decorrer do tempo. Em função disso, buscou-se a multiplicação das lideranças. Dizia-se: “cada combatente deve-se transformar em um Xanana Gusmão”, em alusão ao líder carismático da resistência. A estrutura adotada pela resistência timorense foi a seguinte: - Frente Política Clandestina; - Frente Política Diplomática;e - Luta Armada. À Frente Política Clandestina coube proporcionar o máximo apoio para os integrantes da Luta Armada, executando tarefas como: fornecimento de medicamentos; designação de estafetas para as comunicações; ocultação de soldados feridos; entre outras. Além disso, essa Frente buscou minimizar os erros cometidos pela Luta Armada e criar todo tipo de empecilho ao invasor, desde a perfuração de pneus de viaturas militares até a disseminação de desinformações para confundir o inimigo. A Frente Clandestina constituiu-se em fator Rio de Janeiro, n. 10, p. 19-24, 1. quadrim. 2005 21 TIMOR LESTE – UM CASO DE 24 ANOS DE GUERRA DE RESISTÊNCIA fundamental para a resistência, porquanto era composta pela grande maioria da população timorense e inspirada por duas assertivas: “ A força da resistência está na consciência do povo ” e “ Fisicamente com o invasor, mas o coração com a resistência.” À Frente Política Diplomática atribuiuse a importante missão de sensibilizar o mundo sobre a “justeza da luta promovida pelo povo timorense”. Nessa tarefa de atrair a opinião internacional em favor do povo do Timor Leste, o país contou, entre outros, com dois ícones: o Dr. Francisco Ramos Horta e o Bispo D. Ximenes Belo, os quais procuraram mostrar às nações que o povo timorense buscava o cumprimento do prescrito na Carta das Nações, ou seja, o princípio da autodeterminação dos povos. A Frente Diplomática pelejou para diminuir os inimigos e aumentar os amigos do Timor, particularmente os países integrantes da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa. Cabe ressaltar que, não obstante o trabalho descentralizado, os diplomatas timorenses se subordinaram integralmente ao Comando da Resistência, que permanecia internado. A Luta Armada, na resistência, constituiu-se em um símbolo emblemático para o povo timorense. Segundo um dos ex-líderes das FALINTIL: “A guerrilha em um determinado momento tinha efetivamente pouca capacidade, mas ela representava um sonho, e esse sonho precisava ser mantido. A guerrilha chegou a ser um mito importante para a crença no ideal de resistência. O povo era a alma. A guerrilha, paixão.” A estratégia indireta norteou toda a ação e evitou o confronto direto com as tropas indonésias, de modo a desgastar o invasor ao longo do tempo. 22 PADECEME Baseada na experiência de países como Angola, Guiné Bissau, Cuba e Vietnã, o componente militar timorense decresceu cerca de 27.000 homens para menos de 1.000 guerrilheiros. A formação dos combatentes deu-se pela instrução militar inspirada em manuais e livros de autores como Mao Tsé Tung, Samoro Macher e Amílcar Cabral. A guerrilha inspirou-se no lema: “Guerra dura e prolongada, mas com vitória certa.” Enquanto o invasor procurava decisões rápidas nos combates, a guerrilha “batia e fugia para desmoralizar o inimigo”; quando os indonésios buscavam a integração com o povo, as lideranças proclamavam a independência. Alguns princípios de combate citados pelas lideranças foram: - combater com inteligência; - tomar a iniciativa nos combates; - manter o segredo para as operações; - agir com a surpresa; e - empregar a concentração e a dispersão com conteúdo dinâmico (atacar, dispersar e manter alta mobilidade). A estrutura militar foi estabelecida em função dos meios disponíveis. Basicamente, as Companhias de Emboscada, com, aproximadamente, 100 homens, serviram de sustentáculo para a resistência. Pelo conhecimento das intenções do inimigo, os combatentes da resistência implementavam o seguinte: - o inimigo pára, a guerrilha anda; - o inimigo descansa, a guerrilha trabalha; e - o inimigo come, a guerrilha fustiga. Com essas ações, os combatentes da resistência visavam atingir o objetivo expresso por um dos seus líderes: “ De gordos a Rio de Janeiro, n. 10, p. 19-24, 1. quadrim. 2005 magros, de magros a cadáveres”, significando o desgaste que seria imposto aos invasores, transformando-os em cadáveres-vivos. O combate, essencialmente conduzido por intermédio de emboscadas, foi travado com o objetivo de se extrair o máximo proveito do terreno, particularmente nas curvas de estradas – chamados pelos guerrilheiros como terrenos em “L” e nos vales – terrenos em “V ou W ”. Dessa forma, os primeiros esclarecedores ou os primeiros grupos eram atingidos. O apoio logístico, na fase da guerrilha, foi bastante incipiente, baseando-se no aproveitamento dos recursos locais (coco, cumbile, etc) das matas ou no restrito apoio da população (mandioca, milho e arroz), uma vez que o invasor estabeleceu rígido controle sobre os víveres. Adicionalmente, a obtenção de suprimentos era feita pela captura de material do inimigo. As comunicações foram estabelecidas principalmente com o uso de estafetas, resultando, em muitos casos, na demora de 1 a 2 meses para que uma mensagem trafegasse até o seu destino final. O apoio de saúde ficou extremamente restrito ao uso de plantas medicinais e à ação da Frente Clandestina, que por vezes obtinha algum medicamento e apoio médico. A partir de 1995, a resistência foi conseguindo o desencadeamento da guerrilha urbana. O combate nas cidades e vilas proporcionou maior facilidade para a obtenção de recursos para a manutenção da guerrilha. Um aspecto basilar para a obtenção do apoio mundial foi a divulgação de imagens do Massacre do Cemitério de Santa Cruz, no qual mais de 200 timorenses foram mortos pelos invasores. A apresentação das filmagens contendo as ações bárbaras resultou no PADECEME desencadeamento de providências pelo Conselho de Segurança das Nações Unidas, com o envio da INTERFET – Força de Intervenção da ONU no Timor Leste. 3. CONCLUSÃO Enfim, a resistência timorense logrou êxito porque o objetivo de alcançar a independência foi claro e representou um sentimento comum para o povo. Além disso, a liderança da resistência permaneceu coesa, mobilizando o povo, principalmente os camponeses, para a luta. Fora do país, a diplomacia perseguia o desiderato de provar ao mundo a crença do povo timorense na resistência e o seu direito à autodeterminação. A motivação política e o envolvimento de toda a sociedade, sem exceção, foram pilares para a manutenção de 24 anos de resistência a um invasor melhor armado, equipado, instruído, alimentado e apoiado mundialmente. Por outro lado, após a desocupação do território timorense, puderam-se perceber alguns problemas resultantes da resistência, entre os quais se destacam os seguintes: - os combatentes que não obtiveram uma reinserção na sociedade, principalmente nos cargos políticos do país recém-independente, passaram a se opor a política do governo timorense; - muitos combatentes sentiram-se esquecidos e desvalorizados pela nação, sendo manobrados por grupos políticos contrários ao governo atual. - as FALINTIL – Forças de Defesa do Timor Leste (Força regular do país, composta de militares do exército e do componente naval) ainda guardam resquícios da guerrilha, sendo difícil observar as manifestações de hierarquia e disciplina, próprias de tropas regulares. Rio de Janeiro, n. 10, p. 19-24, 1. quadrim. 2005 23 TIMOR LESTE – UM CASO DE 24 ANOS DE GUERRA DE RESISTÊNCIA Vinte e quatro anos de resistência representam o esforço de uma geração na luta por sua independência e autodeterminação. Muitas vidas foram ceifadas por amor à causa da resistência, entretanto despertaram esperança para nas gerações futuras. ____________________________________________ O Autor serve no Estado-Maior do Exército 24 PADECEME Rio de Janeiro, n. 10, p. 19-24, 1. quadrim. 2005 Abu Ghraib – Falha na Cadeia de Comando Gen Bda Sergio Augusto de Avellar Coutinho Nos primeiros dias de maio de 2004, a mídia norte-americana divulgou que prisioneiros de guerra iraquianos estavam sofrendo maus tratos e humilhações na prisão militar de Abu Ghraib perto de Bagdá. As fotografias publicadas realmente são chocantes fazendo crer que tortura e abusos revoltantes foram também praticados por militares das forças armadas dos EUA. A imprensa da Grã-Bretanha igualmente divulgou fotos que revelariam idênticos abusos praticados por militares ingleses. Ficou depois comprovado que era "armação" do repórter em busca de notoriedade ou agindo de má fé. Fatos como estes não são raros mas geralmente esperamos que tenham sido praticados em países de regimes totalitários como na União Soviética de Stalin, Alemanha de Hitler, China de Mao Tse Tung, Cuba de Fidel Castro e em outros países governados por tiranos perversos do "terceiro mundo". Por isto, causou grande surpresa que militares de países civilizados de "primeiro mundo" pudessem estar envolvidos em práticas condenáveis dos abusos de prisioneiros de guerra sob sua custódia e do uso da tortura para obter deles informações urgentes. PADECEME Os sucessivos governos dos EUA têmse apresentado como paladinos dos direitos humanos, pressionando outros governos acusados de violação destes mesmos direitos. Após a Segunda Guerra Mundial, os Aliados, incluídos norte-americanos e ingleses, levarem ao Tribunal Militar de Nuremberg os criminosos de guerra alemães e japoneses acusados justamente de crimes contra a humanidade (tortura e genocídio). Agora são eles mesmos, americanos e britânicos, que se vêem sob estas acusações e se apressam em dar uma resposta aos seus povos e à opinião pública mundial, aplicando com presteza e rigor as leis e regulamentos militares na responsabilização criminal dos infratores. Estão "correndo atrás do prejuízo", porque faltou antes controle institucional e dos chefes militares. Os militares profissionais, principalmente os que exercem comando têm que estar atentos à possibilidade de fatos aberrantes como estes recentes no Iraque pois, aí está demonstrado, podem acontecer nas forças armadas de qualquer país, inclusive daqueles de longa tradição democrática e de civilização. A experiência e a história têm ensinado que em certas organizações, como policiais, militares e de inteligência, pode haver, dentre seus inte- Rio de Janeiro, n. 10, p. 25-28, 1. quadrim. 2005 25 ABU GHRAIB – FALHA NA CADEIA DE COMANDO grantes, indivíduos indesejáveis de fraca estrutura moral que se deixam revelar violentos, vingativos e sádicos pelas suas fraquezas e taras. Há outros equivocados e de débil formação profissional e moral que praticam atos reprováveis na falsa presunção de estarem cumprindo o seu dever com extremada dedicação e zelo. Por esta razão, os fatos inaceitáveis ocorridos na prisão de Abu Ghraib não podem ser liminarmente atribuídos a uma deliberada política do governo e das autoridades militares norte-americanas. Entretanto, lá não houve só uma iniciativa criminosa de indivíduos de caráter deformado mas também uma falha na cadeia de comando, algo como negligência ou omissão. Por isto, aqueles lamentáveis abusos na prisão de Abu Ghraib abrem a oportunidade para reflexões, reafirmações de valores éticos militares e para identificação das fragilidades que podem comprometer a retidão moral do comportamento dos militares e dos comandantes em certas circunstâncias. A causa fundamental do mau comportamento ético do militar é o enfraquecimento das referências morais quando o homem está fora do controle social dos seus compatriotas e, principalmente, do controle da autoridade militar. Ao ler e ouvir as notícias daqueles acontecimentos vergonhosos, ocorreu-me que já havia escrito sobre as responsabilidades e deveres do comandante no livro de minha autoria O EXERCÍCIO DO COMANDO - A Chefia e a Liderança Militares, Biblioteca do Exército, 1997. Na expectativa de renovar ensinamentos que edificam o nosso valor profissional, vou transcrever, sem comentários, alguns trechos pertinentes do citado livro. Não pretendo fazer uma crítica depreciativa mas aproveitar a ocasião para recordar lições de chefia e de liderança. 26 PADECEME A QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL DE UM COMANDANTE - A Integridade O comandante íntegro inibe as tentações, neutraliza as circunstâncias de vulnerabilidade moral e impõe comportamento também íntegro a todos os seus subordinados. (op. cit. p. 52) RESPONSABILIDADES INSTITUCIONAIS - Responsabilidade pelos Prisioneiros de Guerra A responsabilidade pelos prisioneiros de guerra é uma obrigação imposta pelas leis de guerra e convenções internacionais. Mas, antes disto, a honra militar não permite o ultraje, o mau trato e a violência contra o inimigo desarmado e submetido à discrição do seu vencedor. Isto não impede que todas as medidas de restrição da sua liberdade sejam tomadas para impedir a sua fuga, para evitar que continue a prejudicar o nosso esforço de luta e para que não prossiga ajudando o esforço do inimigo. Também não impede todo o empenho legítimo para obter do prisioneiro de guerra as informações que dispuser, não só pelo seu depoimento mas também pelos objetos e documentos que tiver consigo. (op. cit. p. 88) CERTOS VÍCIOS DE CHEFIA - Permissividade A permissividade é um vício que se manifesta sob duas formas: tolerância à violação da regra e aceitação da execução imperfeita ou incompleta das tarefas. Representa excessiva tolerância e aceitação consigo mesmo e, em conseqüência, com os comandados. Decorre do muito aceito "jeitinho" e das Rio de Janeiro, n. 10, p. 25-28, 1. quadrim. 2005 facilidades que se concedem na errônea interpretação de bondade, quando não, por bommocismo. A negação da permissividade começa no respeito e na exigência do cumprimento de normas - "regulamento foi feito para ser cumprido", diz o ditado de caserna. Não "inventar" variantes, mas aplicá-lo com inteligência na solução dos casos. Também está na resistência à exceção que, afinal, só se aplica aos casos "excepcionais". Não "negociar" soluções e situações, barganhando a aplicação da norma por uma renúncia voluntária da regra pelo subordinado ou por uma solução de compromisso. (op. cit. p. 108) O COMPORTAMENTO COLETIVO - Sentimento de Anonimato O sentimento de anonimato explica comportamentos inusitados, tais como abaixo-assinados, vandalismo, apupos, atos de violência e até linchamento. No controle do grupo interno e na contenção de distúrbios civis, a "quebra do anonimato" pode ser feita por medidas inibidoras dos comportamentos indesejáveis: identificação prévia das pessoas nos acessos às aglomerações e concentrações, fotos e filmagem ostensivas. Estas e outras medidas efetivas podem ser completadas com simulações ostentando amplo controle. (op. cit. p. 143) O COMANDANTE COMO EDUCADOR - Na ação educativa, o exemplo é a força fundamental de convencimento. Não nascerão virtudes em um ambiente amoral. Com relação aos quadros, o comandanPADECEME te é o guardião dos valores e dos seus significados institucionais, preservando-os, reavivando-os e fortalecendo-os na consciência e na sua manifestação no desempenho funcional dos oficiais e graduados. (op. cit. p. 173) RETROALIMENTAÇÃO DO PROCESSO DE INFLUÊNCIA Mais atento ainda estará o comandante aos sinais de alarme que indicam evidências graves de rompimento com os valores éticos militares como a ocorrência da baderna, do vandalismo, da pilhagem e do saque, do estupro, do assassinato e do linchamento. Estes e outros procedimentos criminosos descaracterizam um exército como força regular e nacional. Acontecimentos desta gravidade já não são um problema propriamente de liderança mas de comando a exigirem severíssima repressão. O chefe militar que permitir tais desmandos, que for com eles complacente ou omisso, por mais odioso que seja o inimigo, terá incorrido em grave violação do dever e da honra militares e responderá criminalmente pela atitude incompatível com a sua autoridade e responsabilidade. Não poderá nem alegar que desconhecia os fatos e que eles ocorreram sem o seu conhecimento. (op. cit. p. 187) TÉCNICAS DO TIPO "NÃO FAÇA" - Não ser Complacente com a Violação da Norma e da Ëtica O comandante é fiel guardião das leis, dos regulamentos e dos preceitos funcionais e morais que regem a atividade militar, tanto na paz como na guerra. O zelo pelo seu integral Rio de Janeiro, n. 10, p. 25-28, 1. quadrim. 2005 27 ABU GHRAIB – FALHA NA CADEIA DE COMANDO cumprimento, além de instrumento de eficácia, é parte da ação educativa para a elaboração da força moral do grupo. A complacência e a tolerância à violação das normas legais e morais são perigosas práticas que contradizem os atributos de autoridade e de responsabilidade do comandante. É liderança enganosa, a indulgência à ilegalidade e ao deslize moral de alguém, na falsa interpretação de que foi praticada pelo excesso de zelo e de arrojo na consecução da missão, pelo calor da luta e pelo empenho de levar o cumprimento do dever às últimas conseqüências. Falso entendimento! Nada justifica a aplicação de meios e métodos ilegais e amorais. A "guerra suja" pode ser uma opção do inimigo; não nossa. É preciso que o comandante deixe isto claro para todos, inclusive para si próprio. Em um Exército regular e nacional, os fins não justificam os meios ilegais. (op. cit. p. 203) 28 PADECEME O CÓDIGO PESSOAL DO COMANDANTE - Aspectos Éticos Os aspectos éticos incluem o reconhecimento dos valores morais que guiarão o comandante no exercício das suas atribuições funcionais e da liderança. Devem ser poucos, mas suficientemente amplos para regerem toda a sua atuação como chefe militar e líder de seus comandados. Não há uma ética para o primeiro e outra para o segundo papel funcional. Devem constituir uma divisa pessoal, não de nobre intenção, mas de pertinaz aplicação. Um exemplo, apenas um exemplo ilustrativo dos valores éticos de um comandante hipotético: HONRA E FIDELIDADE. (op. cit. p. 259) O Autor é oficial general da Reserva Remunerada Rio de Janeiro, n. 10, p. 25-28, 1. quadrim. 2005 Mudar ou não mudar? Ten Cel Cav Carlos José Russo Assumpção Penteado “Tudo flui, nada persiste, nem permanece o mesmo”. (Heráclito) “O Ser é e o não ser não é”. (Parmênides) Pode o Exército Brasileiro conviver com esses dois conceitos de modo equilibrado e lógico? Ao apresentar este artigo, não temos a pretensão de discorrer profundamente (por óbvia falta de conhecimento) sobre esses dois filósofos gregos, os quais deram origem a uma das mais acaloradas discussões desde a Grécia séculos AC até os dias atuais: o imobilismo (monismo) e o mobilismo. A motivação para tomá-los como referência deve-se às profundas mudanças ocorridas no Exército Brasileiro, em todas as áreas de atividade, desde o pessoal até as alterações organizacionais e doutrinárias, de um modo nunca antes visto. Mas, deve-se também ao apego às rotinas e à dificuldade de se implantar algo novo, comprovadamente bom e necessário. Antes de abordarmos o tema proposto, faremos um sobrevôo pela idéia de Parmênides e, posteriormente, de Heráclito, mostrando como a discussão nos afeta e nos deixa numa encruzilhada sem saber qual dos dois está com a razão, ou se é possível encontrar um meio termo eficaz entre os dois. Para Parmênides, a mudança e o movimento são meras ilusões. Dizia ele que nossos PADECEME sentidos é que nos levam a crer no fluxo incessante dos fenômenos. No entanto, o que é real é o Ser único, imóvel, imutável, eterno e oculto sob o véu das aparências múltiplas. “O Ser é, o não-ser não é”, significa: o Ser eterno, substância permanente das coisas, por conseguinte, imutável e imóvel, é o único que existe. O “não-ser” é a mudança, pois mudar é justamente não mais ser aquilo que era e tornar-se aquilo que não é ainda. Com isso, as coisas não poderiam mudar sem perder a essência do que eram. Esse pensamento vai dar origem ao fixismo e ao imobilismo. Encontramos a presença desse imobilismo internamente na Força, quando repetimos velhos chavões de que “isso sempre foi feito assim” ou “time que está ganhando não se mexe”. Ao contrário de Parmênides, Heráclito pregava que todas as coisas fluíam e alternavam-se sempre: “ninguém se banharia duas vezes no mesmo rio, porque tanto a água como o homem mudam incessantemente”. Criou, assim, a doutrina do “mobilismo”, afirmando enfaticamente que tudo fluía e nada permanecia. Refletiu ainda sobre a “impermanência universal”, dizendo que tudo estava em constante mutação. Aqui cabe ressaltar que, apesar de Heráclito propalar a mudança como sen- Rio de Janeiro, n. 10, p. 29-31, 1. quadrim. 2005 29 MUDAR OU NÃO MUDAR ? do o motor do mundo, ele estabeleceu que esta é regida pela existência de uma lei natural ordenadora, o Logos. Essa lei rege todos os acontecimentos particulares, preservando o fundamento da harmonia universal. As coisas mudam, porém de maneira lógica. No entanto, nem sempre é o que se observa quando as mudanças são realizadas. Sobre essas duas correntes de pensamento e de ação (ou inação, no caso do imobilismo), verificamos que as decisões de mudar ou não mudar no Exército Brasileiro são tomadas oscilando entre Parmênides e Heráclito. Muito mais para este último. Parece que a máxima do Marechal Castello Branco: “mudar sempre, se possível para melhor”, tornou-se axioma para os oficiais, particularmente do QEMA. Parece, também, ser a mudança obrigatória para que possamos marcar a passagem por determinada função com fatos concretos, materializados de alguma forma. O problema é mudar? Acreditamos que não. Ocorre que muitas vezes as decisões tomadas repercutem de tal maneira sobre a Instituição e seus integrantes que se faz necessário o aprofundamento dos estudos e da relação causa-efeito que essas mudanças embutem. Se por um lado seguimos fielmente o paradigma de Heráclito com relação à mudança, por outro, corremos o risco de esquecermos da outra parte do mesmo paradigma ensinado por ele, o Logos. Mudar pode, entretanto, com lógica, sem açodamentos ou desejo de imortalização. Não advogamos o completo imobilismo de Parmênides. Mais ainda, no presente momento, quando os conceitos de espaço e de tempo foram praticamente pulverizados pela era da informação, pela globalização, pelo quase 30 PADECEME rompimento das fronteiras físicas e ideológicas e pelas transformações diárias que nem nós, nem nossos filhos teremos condições de perceber e de acompanhar. Acontecimentos que impactam os indivíduos e as Instituições,estejam ou não envolvidos com esses acontecimentos. No entanto, em se tratando de uma Instituição como o Exército Brasileiro, com as servidões constitucionais impostas e com a magnitude de recursos físicos e humanos envolvida, advogamos, sim, maior profundidade nos estudos, montagem de cenários, verificação minuciosa das implicações e conseqüências das alterações, detalhamento de custos, validade para a Instituição da adoção de tal alteração e, mais importante, quais os ganhos que a alteração proposta vai trazer para a operacionalidade da Força, o bem que ela vai proporcionar ao nosso pessoal e a economia de recursos que ela pode significar. Poderíamos nos estender com relação aos procedimentos a serem adotados antes da implantação de qualquer modificação e, contudo, ficaria por demais exaustivo. O certo é que devemos adotar um processo de validação das alterações e mudanças, antes de iniciarmos sua implementação. Com efeito, torcemos pela adoção, dentro do Exército Brasileiro, do meio termo entre o pensamento dos dois filósofos já citados. Mudar se for preciso e necessário ou manter o atual, se depois de passarmos a alteração pelo processo de validação ela não cumprir os requisitos mínimos exigidos para a sua implantação. Por meio desse processo, podemos checar as repercussões de qualquer alteração antes de ela ser colocada em prática, evitando o retrabalho, que se tornou tão característico da nossa atividade. Ao longo do tempo, nos acos- Rio de Janeiro, n. 10, p. 29-31, 1. quadrim. 2005 tumamos a ver mudanças organizacionais, estruturais, administrativas, entre outras, que não conseguiram sobreviver ou que retornaram à mesma situação existente antes da mudança. Os exemplos são diversos e não é o caso de serem citados, sob pena de incorrermos em juízo de valor sobre a validade ou não de tais mudanças sem conhecimento dos fatores que as motivaram. Com efeito, independentemente do caso, a existência de um instrumento de validação para se verificar a pertinência ou não da mudança seria de grande utilidade, já que esse instrumento, por meio de estudos profundos sobre sua necessidade, seus custos, seus impactos e seus possíveis ganhos poderiam ser previamente conhecidos. Tudo dentro de rigor científico. Sem paixões. Após a realização dos estudos sobre a viabilidade de tal mudança, estas entrariam em ordem de prioridade proporcional aos benefícios a serem auferidos. Mais ainda, quando os PADECEME recursos estão cada vez mais escassos. Além disso, qualquer alteração proposta tem que estar diretamente relacionada com a melhor capacitação do profissional militar e de suas atividades, operacionais ou administrativas. A implantação do Programa Excelência Gerencial (PEG) pode ser o início de uma implementação de mudanças com base em análises de processos e os fins a serem proporcionados pela mudança. As alterações deverão seguir ritos estabelecidos previamente, sem atropelos, e passarem por validações antes de entrarem em vigor. Com efeito, a constante busca pela excelência nas atividades do Exército deve continuar a nortear o pensamento que passa de geração para geração dentro da Força, mas balizado por esses novos processos de modo a mudança não correr o risco de ser efêmera ou ineficaz. O Autor serve no Comando de Operações Terrestres. Rio de Janeiro, n. 10, p. 29-31, 1. quadrim. 2005 31 OPERAÇÃO TIMBÓ II – UM AVANÇO NA INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA ENTRE AS FORÇAS Operação Timbó II – Um avanço na Integração Logística entre as Forças Ten Cel Inf Antonio José Torres de Melo Santiago “O processo evolutivo das Operações Combinadas nos últimos anos, no que concerne, principalmente, à interoperabilidade e à integração logística ocorridas entre as Forças, permitiu a disseminação da Doutrina, aliado à oportunidade de validação e aprimoramento da mesma por meio de sua aplicação prática.” (Gen FERRAREZI- Subchefe de Logística do Estado-Maior de Defesa, Jan 2005) 1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS O Ministério da Defesa (MD), por meio do Estado-Maior de Defesa (EMD), desde sua criação em 1999, trabalha no desenvolvimento, aperfeiçoamento e difusão, entre nossas Forças Armadas, da Doutrina para as Operações Combinadas. As operações militares de grande envergadura exigem o emprego ponderável de elementos pertencentes a mais de uma Força Armada. As Forças , sob orientação do MD, através do EMD, têm envidado esforços no sentido de compatibilizar procedimentos e integrar ações de forma a se obter maior eficiência na execução das Operações Combinadas. Inserido nesse contexto, destaca-se, por sua complexidade, a Logística das Forças durante uma Operação Combinada. Para tal, em 2001, fruto de um trabalho realizado pela Seção de Doutrina da Subchefia de Logística do EMD, com a participação de oficiais das três Forças Armadas, elaborou-se o Manual de Logística para Operações Combinadas (MD 34-M-01), que regula e traça diretrizes no sentido de se definir responsabilidades e procedimentos re- 32 PADECEME ferentes ao planejamento logístico combinado, buscando-se a todo instante uma maior integração logística entre as Forças, visando a economia de meios, a minimização ou eliminação de duplicidade de esforços e o apoio comum entre as Forças. A Operação TIMBÓ, Operação Combinada coordenada pelo MD desde 2001, tem servido de laboratório para a experimentação de ações voltadas para se alcançar a interoperabilidade entre as Forças visando estabelecer procedimentos homogêneos e ações coordenadas e integradas. Com este trabalho, pretende-se divulgar avanços alcançados na Operação TIMBÓ II, realizada em 2004, destacando-se a integração entre as Forças na execução das seguintes Funções Logísticas: Manutenção, Saúde, Suprimento, Transporte e Recursos Humanos. 2. OPERAÇÃO TIMBÓ II – HISTÓRICO Antes de abordarmos o histórico propriamente dito da Op TIMBÓ II , é importante relembrarmos alguns conceitos doutrinários , Rio de Janeiro, n. 10, p. 32-35, 1. quadrim. 2005 cujo conhecimento facilitará o entendimento das idéias apresentadas no trabalho em pauta. Operações Combinadas - são operações empreendidas por elementos ponderáveis de mais de uma Força Armada, sob a responsabilidade de um comando único. Comando Combinado (Cmdo Cbn) - comando de mais alto nível com responsabilidade de cumprir determinada missão e que terá como subordinados elementos de mais de uma Força Armada. Caracteriza-se pelo comando único e pela existência de um Estado-Maior Combinado . Estado-Maior Combinado (EM Cbn) - é o órgão composto de pessoal militar qualificado, pertencente às forças componentes, que tem por finalidade assessorar o comandante. Força Combinada (F Cbn)- é a força composta por elementos ponderáveis de mais de uma Força Armada, sob um comando único. Força Componente (F C) - é o conjunto de unidades e organizações de uma mesma Força Armada que integra uma força combinada. Força-Tarefa Combinada (F T Cbn) - é a força combinada, organizada para a execução de uma missão específica, de objetivos e duração limitados, sendo desativada após o cumprimento da missão. A Operação TIMBÓ II, ocorrida na Amazônia Ocidental em julho de 2004, teve sua origem na Operação TAPURU , levada a efeito na mesma região, em 2002. Com uma Área de Operações bem superior às Operações TAPURU e TIMBÓ I, esta última ocorrida em 2003, o Comando Combinado Amazônia na Operação TIMBÓ II tinha por missão : “Realizar ações de presença e levantar dados de Inteligência na Área de Operações TIMBÓ II, no período de 13 a 22 de julho de 2004, a fim de subsidiar os futuros planejaPADECEME mentos militares destinados a intensificar o grau de controle do Estado brasileiro sobre esta parte do Território Nacional. “ A origem da missão foi a Diretriz Ministerial nº 003/2004 do MD , de 19 de março de 2004 , encaminhada para os Cmt da Marinha, Exército e Aeronáutica. Fruto desta Diretriz, o Comandante do Comando Combinado Amazônia (C Cbn Amz) realizou o seu planejamento, emitindo em 24 de abril de 2004, o Plano de Operações TIMBÓ II, no qual organizou suas forças da seguinte forma: Força Combinada SOLIMÕES (F Cbn SOLIMÕES), Força Terrestre PEDRO TEIXEIRA, Força Combinada JAPURÁ (F Cbn JAPURÁ), Força Aérea 105 (FAC 105), 4o Esqd Av Ex, Força Tarefa Combinada de Operações Especiais. Diferentemente, portanto, do ocorrido nas Operações TAPURU e TIMBÓ I, quando o Comando Combinado Amazônia dispunha apenas de Forças Componentes Navais, Terrestres e Aéreas, na Operação TIMBÓ II a grande inovação foi a constituição de Forças Combinadas e Forças-Tarefas Combinadas. Assim, tínhamos uma Força Combinada forte em meios navais, comandada por um Almirante e reforçada por um Batalhão do Exército (F Cbn SOLIMÕES) e outra , forte em meios terrestres, comandada por um General de Brigada e reforçada por 01 Navio de Patrulha Fluvial (NAPAFLU) da Marinha do Brasil (F Cbn JAPURÁ). Também foi mobiliada uma ForçaTarefa Combinada de Operações Especiais, composta de militares da Bda de Operações Especiais (Op Esp) do Exército, do Btl de Op Esp do Corpo de Fuzileiros Navais e do PáraSAR da Força Aérea Brasileira. Os propósitos da Operação foram os seguintes: - levantamento e atualização de dados médios de planejamento (DAMEPLAN) para Rio de Janeiro, n. 10, p. 32-35, 1. quadrim. 2005 33 OPERAÇÃO TIMBÓ II – UM AVANÇO NA INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA ENTRE AS FORÇAS as operações combinadas na região amazônica; - validação ou aperfeiçoamento da Doutrina de Apoio Logístico para Operações Combinadas constantes do Manual MD34-M-01; - estabelecimento e operação em caráter experimental, de no mínimo, duas estruturas combinadas de manutenção e reparos de meios navais, embarcações e aeronaves de asa rotativa, na região de operações ; e - verificação da estrutura logística existente e da capacidade de coordenação entre as Forças. 3. AVANÇOS NA INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA ENTRES AS FORÇAS Apresenta-se, em seguida, a razão de ser deste trabalho, que consiste dos avanços na interoperabilidade logística das Forças alcançados na Operação TIMBÓ II. FUNÇÃO LOGÍSTICA MANUTENÇÃO O 4º Esqd de Av do Exército coordenou em MANAUS (AM) um Grupo de Trabalho (GT) composto por 17 militares, sendo 02 da MB, 07 do EB e 08 da FAB; o referido grupo elaborou ao final da Operação um relatório pormenorizado, propondo a composição, os meios, os custos e a sistemática de funcionamento de um Centro Combinado de Manutenção de Helicópteros. A idéia de uma manutenção integrada de helicópteros, composta por profissionais das três Forças Armadas, surgiu durante a Op TIMBÓ I, porém somente durante a Op TIMBÓ II o Centro Combinado de Manutenção de Helicópteros (CCMH) começou a se tornar realidade. A intenção básica do CCMH é economizar recursos na manutenção de helicópteros, tendo em vista a existência de aeronaves semelhantes ou similares. Durante uma semana, o GT trocou informações sobre 34 PADECEME os equipamentos, instalações e suprimentos necessários para o seu funcionamento. Atualmente, a estrutura do CCMH está sendo debatida no âmbito das Forças, com o intuito de se avaliar a ativação do mesmo, a título experimental, na Operação TIMBÓ III, prevista para 2005. Outro avanço no tocante à Função Logística Manutenção foi a montagem pela Marinha do Brasil, à semelhança do que já ocorrera na Op TIMBÓ I, da estrutura de apoio logístico de manutenção e reparo de meios navais e embarcações em SANTO ANTONIO DE IÇÁ (Dique Flutuante JERÔNIMO GONÇALVES e Barca Oficina ALECRIM), proporcionando um excelente nível de disponibilidade nas embarcações, não só da MB, mas também nas do EB que navegaram nos Rios SOLIMÕES e IÇA. Como conseqüência dessa integração ocorrida na Operação TIMBÓ II, o Centro de Embarcações do Comando Militar da Amazônia (CECMA) passou a fazer reparos em suas embarcações nas oficinas do Complexo Naval da Estação do Rio NEGRO. FUNÇÃO LOGÍSTICA SAÚDE Na Função Logística Saúde destaca-se a realização de evacuações aeromédicas utilizando-se apoio médico e meios aéreos das três Forças. Como exemplo, ressalta-se a evacuação de um militar da F Cbn JAPURÁ , de SANTO ANTONIO DE IÇÁ para o Hospital da Guarnição de TABATINGA, por aeronave Esquilo do Navio de Assistência Hospitalar(NAsH) OSWALDO CRUZ da F Cbn SOLIMÕES, caracterizando-se uma perfeita integração logística. FUNÇÃO LOGÍSTICA SUPRIMENTO Foram inúmeras as oportunidades nas quais se verificou a integração das Forças nes- Rio de Janeiro, n. 10, p. 32-35, 1. quadrim. 2005 ta Função Logística. Como exemplo destacamse as seguintes: - O EB realizou AGUADA (fornecimento de água) em Navios da MB nas localidades de COARI e TEFÉ; - O NAPAFLU RORAIMA forneceu medicamentos às tropas da F Cbn JAPURÁ que atuaram em COARI e - 02 aeronaves de ataque TUCANO da FAB foram abastecidas com querosene de aviação do 4º Esqd de Av do Exército. FUNÇÃO LOGÍSTICA TRANSPORTE Ressalta-se, nessa Função, o transporte de tropas e suprimentos das três Forças, nas fases de concentração estratégica e desmobilização, realizado pela FAC 105 , bem como o transporte de óleo diesel e gasolina , de Unidades do EB da F Cbn JAPURÁ efetuado pela F Cbn SOLIMÕES , utilizando-se o NAPAFLU PEDRO TEIXEIRA. 4. CONCLUSÃO As integrações logísticas apresentadas, aparentemente simples, contribuem para o aperfeiçoamento da interoperabilidade entre as Forças, principalmente no campo da logística. O trabalho desenvolvido pelo então 4º Esquadrão de Aviação do Exército, atualmente 4º Btl Sv Ex, permitiu fixar a estrutura, as atribuições e o pessoal necessário ao funcionamento eficiente de um futuro Centro Combinado de Manutenção de Helicópteros (CCMH), integrando o esforço logístico de manutenção de aviação de helicópteros no emprego combinado das Forças Armadas. O fato de se constituírem Forças Combinadas propiciou uma oportunidade ímpar para o conhecimento mútuo das especificidades logísticas de cada Força. PADECEME Apesar de o Manual de Logística para Operações Combinadas ter sido distribuído às Forças em 2001, a Doutrina nele preconizada está sendo gradativamente absorvida, mercê da intensificação por parte do Estado-Maior de Defesa, da realização de Operações Combinadas, antes quase restritas à Região Amazônica e hoje estendidas à Região Centro-Oeste (Operação JAURU) e à Região Sul (Operação Rio NEGRO). Por fim, a ECEME, escola de mais alto nível de nossa Força, tem unido esforços com o Ministério da Defesa na consolidação e aperfeiçoamento da Doutrina de Logística para Operações Combinadas. Como exemplo, destacamos a inclusão em 2004, pela primeira vez, no Jogo de Guerra “AZUVER” , do EstadoMaior Combinado, composto por seu Cmt e Chefes de Seção (D1, D2, D3, D4) e mobiliado com alunos da ECEME, Escola de Guerra Naval e Escola de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica. Essa iniciativa atesta a prioridade que a Escola tem dado ultimamente à difusão entre seus alunos da Doutrina de Operações Combinadas. “A DISCIPLINA MILITAR PRESTANTE, NÃO SE APRENDE, SENHOR, NAFANTASIA. SONHANDO,IMAGINANDO OU ESTUDANDO, SENÃO VENDO, TRATANDO, PELEJANDO.” LUÍZ VAZ DE CAMÕES, 1558. O Autor participou das Operações TAPURU, TIMBÓ I e TIMBÓ II. Atualmente é Adjunto da Seção de Estudos e Cooperação Logística da Subchefia de Logística do EstadoMaior de Defesa. [email protected] Rio de Janeiro, n. 10, p. 32-35, 1. quadrim. 2005 35 A MOBILIZAÇÃO DE MATERIAL DE EMPREGO MILITAR - UMA REFLEXÃO A Mobilização de Material de Emprego Militar – Uma Reflexão Ten Cel Cav Luís Fernando Christmann INTRODUÇÃO O termo material de emprego militar (MEM), por definição, diz respeito ao armamento, munição, equipamentos militares e outros materiais ou meios navais, aéreos, terrestres e anfíbios de uso privativo ou característico das Forças Armadas, bem como seus sobressalentes e acessórios. O objetivo desta abordagem é enfatizar a importância da mobilização, desde o tempo de paz, do material militar empregado pela Força Terrestre, diante de um cenário caracterizado pela rapidez com que se desenvolve a escalada dos conflitos bélicos. No contexto atual da Força Terrestre, mobilizar esse material significa, na prática, adquiri-lo na indústria de material de defesa, nacional ou estrangeira. O Exercício de Apoio Logístico com Meios Existentes e Passíveis de Mobilização executado no corrente ano, na cidade de Curitiba, onde os oficiais-alunos do 2º ano da ECEME realizaram o planejamento logístico de duas RM/TOT, permitiu chegar a uma importante constatação: o grande óbice na evolução da estrutura de paz para a estrutura militar de guerra não está na mobilização dos meios de apoio logístico e sim na obtenção e na oportuna reposição de material essencialmente militar. 36 PADECEME A estrutura de apoio logístico da Zona de Administração (ZA) é composta, em grande parte, por meios civis mobilizados, a exemplo do que ocorre em exércitos de países desenvolvidos. Essa mobilização se traduz, na atualidade, na contratação de serviços, em sua maioria, e na aquisição de materiais que possam ser militarizados em curto prazo. A assessoria prestada por colaboradores civis, no decorrer do citado exercício, mostrou que a contratação de empresas de transportes de cargas, de transportes especializados (pranchas para transporte de blindados, caminhões frigorificados, aeronaves), aluguel de depósitos climatizados, oficinas especializadas, entre outros meios, é relativamente fácil de ser realizada, quando se dispõe dos recursos financeiros necessários. Da mesma forma, a aquisição de suprimentos de classe I e de classe III não se mostrou de difícil implementação, pois os mesmos podem ser obtidos facilmente na indústria nacional, sem prejuízo ao atendimento normal à população. Quando se trata de meios militares de combate e de apoio ao combate, a situação se revela mais complexa e merece uma reflexão. ASPECTOS A CONSIDERAR O posicionamento do Brasil no cenário internacional Rio de Janeiro, n. 10, p. 36-39, 1. quadrim. 2005 O Brasil vem desempenhando, cada vez mais, papel de destaque no concerto das nações, especialmente no âmbito dos países da América Latina. A tendência é de que venha a se consolidar, em curto prazo, a liderança do País nessa porção do continente. Também vem sendo apontado como uma das potências emergentes deste século, ao lado da China e da Índia, em função de sua extensão territorial, de seu contingente populacional e de seus vastos recursos naturais, além de apresentar uma atividade econômica em franca recuperação. Isso faz com que algumas decisões tomadas nos campos político e econômico, em âmbito nacional, algumas vezes, provoquem reações de países que venham sentir-se prejudicados em seus interesses. Essas reações poderão constituir-se em simples ações diplomáticas, reuniões bilaterais, gestões em organismos internacionais ou, até mesmo, em imposições políticas, embargos econômicos e atitudes hostis. Percebe-se a importância de se dispor de poder militar para respaldar as decisões tomadas nos campos políticos e econômico, assegurando a soberania e a salvaguarda dos interesses nacionais. A evolução da doutrina e a redução dos prazos de mobilização. Nas décadas subseqüentes ao término da Segunda Guerra Mundial a doutrina nacional vigente previa a decretação da mobilização nacional e a realização de um gigantesco esforço de guerra, nos moldes do que ocorreu nos Estados Unidos e na Inglaterra, para a evolução da estrutura de paz para a estrutura militar de guerra naquele conflito. Os longos prazos de mobilização possibilitariam a adaptação ou a transformação das plantas industriais civis para a produção de material bélico, em PADECEME larga escala. Atualmente, esta concepção está afastada. Não se admite mais a adaptação ou a transformação de uma indústria civil em uma indústria de material de emprego militar, em função da elevada tecnologia aplicada nas plantas industriais modernas. Torna-se mais viável economicamente a implantação de uma nova indústria, exclusivamente destinada para a produção de material militar. Isso demanda um prazo relativamente longo, cuja estimativa situase entre um a cinco anos, conforme o tipo de material a ser produzido. Com base em conflitos recentes, podese verificar que, nos dias atuais, a escalada da crise tende a ser rápida. Os conflitos são, em sua maioria, de curta duração, ou ainda, as ações militares devem ser decisivas, para abreviar ao máximo a duração do embate. Em conseqüência, os prazos de mobilização são exíguos. A mobilização passa a ser parcial, envolvendo apenas os setores essenciais. Não há mais tempo para a realização de um esforço de guerra nos moldes do que era previsto em conflitos passados. O que se espera não é mais o desencadeamento de planejamentos de mobilização em A-2 ou A-1 e sim em D - .... A situação da indústria nacional de material de defesa Um fator complicador neste cenário é o fato de a indústria nacional de material de defesa estar vivendo um período delicado, desde o final da década dos anos oitenta. As empresas que ainda atuam no mercado (salvo raras exceções) produzem, em sua maioria, componentes eletrônicos, viaturas sobre rodas e poucos tipos de armamentos portáteis e munições. São indústrias de produção dual (materiais de uso civil e equipamentos militares) e isso, sem dúvida, constitui-se no seu principal Rio de Janeiro, n. 10, p. 36-39, 1. quadrim. 2005 37 A MOBILIZAÇÃO DE MATERIAL DE EMPREGO MILITAR - UMA REFLEXÃO fator de êxito. Apesar de todas as iniciativas para recuperar a indústria bélica nacional, levadas a termo pelo Ministério da Defesa e pelas Forças Singulares, os resultados ainda são tímidos e as perspectivas indicam uma recuperação a médio ou longo prazo. É preciso que haja consciência na sociedade brasileira da necessidade de reduzir a dependência externa de material de defesa. A indústria nacional de material de defesa, portanto, não tem possibilidade de atender a uma elevada demanda de itens de suprimento, equipamentos, armamentos pesados, viaturas, munições e demais artigos necessários em caso de mobilização, em curto prazo. A aquisição de material de emprego militar no mercado externo Outro fator a ser considerado é o prazo para aquisição de material de emprego militar no mercado internacional e o seu recebimento pela Força Terrestre. Em tempo de paz, as Operações de Crédito Externo indicam um período que pode variar de dois a quatro anos entre a aquisição e o recebimento do material. Estimase que, diante de uma situação de conflito iminente, estes prazos possam ser reduzidos, mas talvez não sejam suficientes para dotar a Força Terrestre de todos os itens necessários com a oportunidade desejada. Há que se considerar, de igual modo, que pressões ou embargos internacionais podem simplesmente inviabilizar qualquer aquisição de material de emprego militar no mercado externo. A recente experiência da mobilização para a Força de Paz no Haiti A recente mobilização da tropa brasileira que integra a Missão de Estabilização das Nações Unidas no Haiti (MINUSTAH) teve de ser rápida e exigiu um trabalho conjunto do 38 PADECEME Ministério da Defesa, do Departamento Logístico e das 1ª e 3ª Regiões Militares. Teve início com a constituição de um Grupo de Trabalho Combinado, em decorrência da Diretriz Ministerial Nr 01/Gab, de 09 Mar 04. Em 01 Jun 04 a missão teve início, com a chegada do Destacamento Precursor no Haiti. Nesse intervalo de aproximadamente três meses, foi necessário reunir uma variada gama de equipamentos, viaturas, meios de combate, de apoio ao combate e de apoio logístico que estavam dispersos no território nacional. Isso se deu em função do conteúdo da citada diretriz estabelecer "o máximo de aproveitamento dos recursos materiais já existentes nas Forças". Considerando o número de militares que compõe a missão (atualmente em torno de 1.250 homens) pode-se concluir que esse efetivo é muito pequeno se comparado com o efetivo a ser empregado pela Força Terrestre no caso da ativação de um Teatro de Operações em uma Hipótese de Emprego (HE) de guerra convencional. Mesmo assim, para proporcionar a esse efetivo o material de emprego militar, em tempo oportuno, foi necessário um grande esforço no sentido de alocar os meios necessários. CONCLUSÃO Diante dos aspectos considerados, pode-se concluir que a Força Terrestre necessita dispor, desde o tempo de paz, de material de emprego militar em quantidades que possibilitem seu emprego no contexto das HE em vigor. Portanto, não é prudente que planejamentos existentes prevejam o emprego de meios militares "a serem mobilizados" durante a evolução para a estrutura militar de guerra, do mesmo modo com que prevêem a mobilização de meios civis para a complementação de apoio logístico na Zona de Administração. Prova- Rio de Janeiro, n. 10, p. 36-39, 1. quadrim. 2005 velmente não haverá tempo, nem tampouco condições para aquisição desses meios na indústria nacional ou no mercado externo. Os planejamentos devem contemplar, sempre que possível, tão somente os meios militares disponíveis, sob o risco de tornarem-se inexeqüíveis. Tudo parece indicar que, em uma situação de crise, a Força Terrestre será empregada com os meios militares existentes desde o tempo de paz. Há que se considerar que a insuficiência de MEM poderá limitar o seu emprego em operações preconizadas no contexto da Doutrina Delta. Em função disso, a Força necessita estudar medidas que possibilitem dotar suas unidades operacionais de material de emprego militar que lhes assegure condições de emprego continuado em combate. Isso significa, de igual modo, possuir estoques estratégicos de MEM, incluindo material individual, armamento, munições, viaturas blindadas, aeronaves, optrônicos, equipamentos de comando e controle, peças e conjuntos de reposição e mais uma gama de itens que compõem a relação de PADECEME materiais que não poderão ser mobilizados em curto prazo. O controle desses estoques estratégicos de MEM, por meio de modernas ferramentas de gestão, permitirá sua disponibilidade, sua manutenção e seu emprego judicioso no momento oportuno. Para alguns, pode parecer um tanto exagerado que o Exército Brasileiro tenha que dispor de alguns itens de elevado valor agregado em estoque. Uma breve análise prospectiva, entretanto, nos indica a importância da adoção dessa medida, em função da crescente importância do País e da necessidade de se dispor de capacidade operacional e dissuasória para fazer face a quaisquer ameaças que, por ventura, no futuro, venham a colocar em risco a defesa da soberania e a garantia dos interesses nacionais. O Autor serve no Comando Militar do Sul [email protected] Rio de Janeiro, n. 10, p. 36-39, 1. quadrim. 2005 39 O SISTEMA OPERACIONAL DE COMANDO E CONTROLE NAS FORÇAS ARMADAS E SUA APLICAÇÃO EM OUTROS SISTEMAS OPERACIONAIS O Sistema Operacional de Comando e Controle nas Forças Armadas e sua aplicação em outros Sistemas Operacionais Maj Art João Marcio Pavão Barroso 1. INTRODUÇÃO Considera-se que o sucesso das operações depende de uma estrutura de comando e controle capaz de atender às necessidades do cumprimento da missão. O diagnóstico de sua deficiência aponta para o insucesso de determinada operação. Sua destruição significaria a vitória do oponente. A Força Terrestre, bem como as demais Forças, não podem prescindir de um eficiente sistema de Comando e Controle. Este trabalho tem como propósito apontar as reais necessidades de comando e controle para o cumprimento de missões de natureza militar, particularmente nas atividades que envolvem desenvolver os sistemas operacionais do Exército Brasileiro. 2. GENERALIDADES O Comando e o Controle (C2), como sistema operacional, é sem, dúvida, a chave para realizar as operações militares no 3º milênio. Não se concebe a impossibilidade de privar qualquer nível de escalão de combate sem o mínimo daquilo que é necessário para o funci- 40 PADECEME onamento desse sistema. Muitos conceitos são importantes para o real entendimento da essência do C2. Uma definição de C2 seria todas as atividades interligadas e de suma importância para qualquer tipo de guerra, em particular na guerra de manobra que é um conceito empregado pela Marinha. Pode-se dizer que por definição, guerra de manobra é: "... uma filosofia de combate que visa a destruir a coesão moral e física do inimigo, através [sic] de ações rápidas e violentas" (PARANHOS, p. 51,2000). O comando está associado às ações daqueles que estão em chefia ou liderança. É uma característica peculiar em função da possibilidade que o comandante tem de impregnar as suas decisões com aspectos pessoais (COÊLHO, 2000, p. 32). Ressalta-se, entretanto, que o comando não engloba somente a pessoa do comandante. Este contará também com seus assessores, do seu estado-maior e da cadeia de comando, o que possibilitará o trânsito das informações e o cumprimento de suas decisões. O controle é a ação ou o efeito de acompanhar a execução de qualquer empreendimento por intermédio da avaliação e correção das Rio de Janeiro, n. 10, p. 40-47, 1. quadrim. 2005 atividades controladas, de forma a não permitir que a mesma se desvie do propósito estabelecido (BRASIL,2002,p.3-3). Com a guerra de manobra, a inter-relação entre comando e controle tornou-se mais dinâmica. Se comando é o exercício da autoridade, o controle nada mais é que a realimentação sobre as ações que forem implementadas (PARANHOS, 2000, p. 51). 3. C2 NAS OPERAÇÕES MILITARES O C2 é tratado no âmbito da Força Terrestre como um sistema operacional e sua melhor definição se encontra no manual de campanha C 100-5 (BRASIL, 1997, p. 2-13), reportando como um sistema permite aos comandantes de todos os escalões visualizar o campo de batalha. As novas tecnologias e doutrinas permitem aprimorar o C2, tornando-o ágil, eficiente e capaz de sustentar as intenções e ações dos comandantes e estados-maiores. Mas o que faz exatamente o C2 em um cenário de operações militares? Primeiro, deve nos ajudar a entender a natureza e as necessidades do problema que estamos enfrentando, e contribuir para que tenhamos o conhecimento sobre o meio ambiente, o inimigo e o entendimento sobre nossa própria situação, especialmente nossas vulnerabilidades. Segundo, deve nos auxiliar a vislumbrar não só as linhas de ação (LA) adequadas, exeqüíveis e aceitáveis, como também ajustar estas LA caso a situação mude (PARANHOS, 2000, p. 52). Por exemplo,a necessidade de responder com eficácia a ação de uma ameaça aérea, sendo eficácia igual à rapidez, impõe que o C2 PADECEME deverá ser capaz de conduzir com a agilidade desejada as decisões e os planos do comandante. Em termos de operações militares, C2 passou a ser quase que sinônimo de comunicações, informação e operação. É o que o Maj de comunicações (Com) Luis Henrique Pedroza Mendes diz em seu trabalho de dissertação, apresentado na conclusão do curso de altos estudos militares, na Escola de Comando e Estado Maior do Exército (ECEME), em 2003 (MENDES apud BARROSO, 2004, p.75): O termo Comando e Controle (e sua sigla C2) passou a ser usado por diversas Forças Armadas de todo o mundo. Porém, com o entendimento da importância da informação de modernos sistemas de comunicações para o sistema, a sigla C2 passou a incorporar as iniciais I e C, tornando-se C3I (Comando, Controle, Comunicações e Informações). Os sistemas operacionais requerem um comando e controle eficaz, pois no final tudo se traduzirá em comunicações, trâmite de informações e operação. Considerando um sistema operacional, o de defesa antiaérea (DAAe), por exemplo, percebe-se que o mesmo não fugirá a esta regra e aliada a todas as características desejáveis possíveis, estará a rapidez de processamento do sistema. É possível deduzir o quanto de rapidez será necessária em uma DAAe, para que sejam tomadas decisões em tempo útil, face às características da ameaça aérea. 4. TEORIA DO C2 A teoria do C2 nas operações militares responderá um caminho que em última análise proporcionará a tomada da decisão. Guardados os conceitos que geram as bases do C2, identificar-se-á o processo que gerará a ponta Rio de Janeiro, n. 10, p. 40-47, 1. quadrim. 2005 41 O SISTEMA OPERACIONAL DE COMANDO E CONTROLE NAS FORÇAS ARMADAS E SUA APLICAÇÃO EM OUTROS SISTEMAS OPERACIONAIS final, o processo decisório. b. A velocidade de um ciclo de tomada de decisão. A velocidade de um ciclo de tomada de decisão dependerá da agilidade do chamado Ciclo de Boyd (BOYD , apud PARANHOS, 2000, p. 52). O ritmo e a rapidez são os elementos O Ciclo de Boyd.Fonte: O autor. chaves deste ciclo, uma vez que correspondem no tempo e no espaço ao ciclo de tomada de decisão. A dinâmica do Ciclo de Boyd, ou Ciclo OBSERVAÇÃO - ORIENTAÇÃO - DECISÃO - AÇÃO (OODA), reside em gerar ritmo e rapidez às ações, um fator decisivo da vitória na guerra e essencial para um eficiente C2 (PARANHOS, 2000, p. 52). No Ciclo OODA, o processo orientação caberá ao comandante, que estabelece a imagem mental da situação. c. Requisitos para um C2 eficiente Para que haja um eficiente C2, à luz do Ciclo de Boyd, necessitar-se-á considerar os seguintes fatores: hierarquização da informação, construção da imagem, atuação em ambientes de incerteza, liderança, aspectos de planejamento, comunicações eficientes e processo de tomada de decisão. 1) A hierarquização da informação Após a construção de um depósito de 42 PADECEME dados e informações, centralizados, destinados a orientar a gestão operacional, tática e estratégica, em um efetivo sistema de C2 deverá haver uma preponderância das informações e estimativas sobre informes e dados. Não poderá haver uma vastíssima quantidade de dados para processamento e difusão, pois poderá sobrecarregar o processo decisório e emperrar o Ciclo de Boyd. 2) A construção de uma imagem Um processo decisório deverá aproveitar o máximo da transmissão de mensagens em forma visual e não escrita, pois os seres humanos entendem mais facilmente determinado assunto quando montam um quadro mental sobre ele (PARANHOS, 2000, p.52). A fase da geração de imagem deverá ocorrer na fase de orientação, pois é o momento que a autoridade exercerá efetivamente sua vontade, transmitirá o seu comando. Contará também com o chamado coup d' oeuil, expressão francesa que refere-se a habilidade dos comandantes para, intuitivamente, gerarem uma imagem sobre o campo de batalha, identificando possibilidades e vulnerabilidades do inimigo (PARANHOS, 2000, p.52). Retornando ao exemplo do exercício do sistema operacional defesa antiaérea, percebe-se que há um momento da defesa aeroespacial (DAepc) em que será decidido o emprego da DAAe, da qual faz parte o material de artilharia antiaérea, ao invés da defesa aérea (DAe), da qual fazem parte os caças de interceptação da Força Aérea. O elemento que Rio de Janeiro, n. 10, p. 40-47, 1. quadrim. 2005 decide isso (que no sistema se denomina "alocador de armas") deverá estar cumprindo parte do processo de orientação, sendo capaz de enxergar três tipos de imagem: a) imagem aproximada da situação, fruto da observação pessoal e experiência. Com ela, o comandante pode entender o que os subordinados estão vivenciando; b) imagem geral da situação, de modo a permitir ao comandante ajustar e/ou organizar suas forças, identificar os desdobramentos e avaliar as diferenças entre o presente e o futuro desejado; e c) imagem pelos olhos do inimigo, chamada de empatia. É a mais difícil, pois consiste olhar a situação do ponto de vista do inimigo, tentando deduzir suas ações ou mesmo suas intenções. Dessa forma, o processo decisório poderá prosseguir, sendo realizado o efetivo comando para solução de uma determinada situação. No caso, a decisão de acionar a DAAe. 3) Atuação em ambientes de incertezas A incerteza é um fato comum nas guerras. Ela é inevitável e deve-se aprender a operar a despeito dela. O que deve ser feito é tentar reduzir o ambiente ao nível de certeza que se deseja. Isto é feito pelo uso de tarefas por efeito desejado, não limitando a iniciativa do subordinado, e dando ênfase ao efeito desejado do superior. Espelhado neste conceito está o conhecido item do estudo de situação: a intenção do comandante. Na verdade, trata-se tão somente da necessidade de se reduzir a incerteza e saber lidar com ela, já no PADECEME início das operações. Voltando-se para o exemplo do sistema operacional DAAe, pode-se ilustrar o que foi dito. No momento em que um determinado planejamento de defesa considera as situações adversas e as possibilidades caso seja necessário remanejar a defesa após um ataque bem sucedido da ameaça aérea, a despeito de todo minucioso planejamento, está sendo considerada a atuação em um ambiente de incertezas. 4) Liderança Este conceito, longe do subjetivismo que muitas vezes pode ensejar, é em si uma regra que aponta para o dinamismo do que se deseja em um C2. A liderança passa a ser uma questão de inspirar, guiar e apoiar subordinados cometidos com organização, encorajando-os a desempenhar suas tarefas de maneiras mais livres, dentro de seus limites de competência, visando a produzir subordinados com alto grau de iniciativa, autodisciplina e independência. A chave de um bom C2 está na liberdade de iniciativa. 5) Aspectos de planejamento e comunicações eficientes O Ciclo de Boyd só poderá funcionar se um bom planejamento for feito. O ciclo funcionando, cabe lembrar, garante o funcionamento da estrutura de C2. Entretanto, qualquer tipo de planejamento deverá facilitar a geração ou manutenção do ritmo de uma ação e assegurar que o tempo alocado para este planejamento não afetará este ritmo. Com relação às comunicações, será abordada sua atuação dentro das tecnologias, mais a frente neste trabalho. 6) O processo de tomada de decisão Existem dois processos de decisão que Rio de Janeiro, n. 10, p. 40-47, 1. quadrim. 2005 43 O SISTEMA OPERACIONAL DE COMANDO E CONTROLE NAS FORÇAS ARMADAS E SUA APLICAÇÃO EM OUTROS SISTEMAS OPERACIONAIS podem ser considerados (PARANHOS, 2000, p. 53): o processo analítico e o processo intuitivo. O processo analítico compara soluções, segundo alguns critérios, procurando identificar a melhor solução. O "estudo de situação do comandante tático" é, por excelência, um processo analítico de tomada de decisão. É um processo metódico e consome bastante tempo. A experiência do decisor não possui grande influência no resultado final. Já o processo intuitivo, rejeita o aspecto computacional do método analítico, baseado na experiência do comandante em reconhecer os elementos essenciais do problema, identificar padrões de comportamento e poder chegar a uma decisão apropriada. Pode ser comparado ao "estudo de situação continuado", após o desencadear de uma determinada operação. Comparando os dois processos, o intuitivo visa chegar mais rapidamente a solução que resolva o problema, ao invés de obter uma solução ótima, como o processo analítico procura fazer. Em verdade, há uma interação entre os dois processos, e, retomando o exemplo já trabalhado, a D Aepc certamente tem a necessidade de desenvolver um C2 que contemple processos analíticos e intuitivos, como será visto no corpo desta obra. 5. PROCESSOS E TECNOLOGIAS EMPREGADOS PELO C2 O C2 passou a ter uma agilidade superior com o advento, a partir da década de 70 do século XX, da tecnologia digital e o emprego dos computadores. A informatização expandiuse pelo campo de batalha, chegando aos mais diversos sensores capazes de produzir 44 PADECEME informação(COÊLHO, 2000, p. 28). A quantidade de informação que pode chegar à disposição do comandante aumentou consideravelmente. Um sistema de comando e controle passou a ter, necessariamente, um gerenciamento da informação, capaz de evitar duplicidade de dados e impedir uma má decisão de comando. Os processos e tecnologias passaram a incorporar as chamadas "ferramentas de apoio à decisão", que justamente auxiliam na seleção da grande quantidade de informações recebidas. a. Ferramentas de apoio à decisão O comandante quando busca o apoio para as suas decisões, faz uso dos bancos de dados existentes nos diversos sistemas operacionais, ou seja, o próprio sistema de comando e controle; o de inteligência; o de manobra; o de apoio de fogo; defesa antiaérea; mobilidade, contramobilidade e proteção e logística (BRASIL, 1997, p. 2-14). O comandante deverá responder diversos questionamentos em relação à tomada de decisão. A resposta sobre que tropa deverá ser empregada diante de determinado inimigo que atua em determinado terreno específico, envolvendo características meteorológicas adversas. Neste aspecto, observam-se as necessidades que se impõem ao comandante na condução de operações militares. Ferramentas de apoio à decisão permitem que as respostas às necessidades e questionamentos sejam baseadas em dados concretos e informações seguras. O conceito é de domínio das atividades de gerenciamento de grupos da atualidade, atuando em todos os campos: empresarial, militar, jurídico entre outros. Rio de Janeiro, n. 10, p. 40-47, 1. quadrim. 2005 Estes sistemas de ferramentas compartilham o mesmo repositório de dados central e, com o tempo, tendem a gerar um depósito de informações que permitem a elaboração de análises a partir de relatórios e consultas gerenciais. (SISTEMAS PROCURADORIAS JURÍDICAS, 2004). b. Aplicação de ferramentas Um sistema de C2 moderno de aplicação em um sistema operacional como o DAAe, bem como nas Forças Armadas em geral, passará por três passos básicos: 1) estruturação de bancos de dados; 2) sistemas de comunicações e informática eficientes que forneçam a estrutura para o trânsito de dados (hardware); e 3) ferramentas que facilitem a utilização de bancos de dados. A definição do banco de dados a ser estruturado será condicionada pela natureza do comando. Por exemplo, um comandante do campo do sistema operacional defesa antiaérea, requererá informações específicas a respeito de dados inerentes a este sistema, como natureza de ameaça aérea, meios disponíveis para detecção, sistemas de armas, entre outros. Os sistemas de comunicações e informática apontam para diversos meios, tais como a estruturação de rede de computadores, meios de transmissão de mensagens, tudo que enfim possibilita o trâmite de dados em tempo útil para o cumprimento de determinada missão proposta a um sistema operacional. Os sistemas de comunicação ora vigenPADECEME tes no âmbito da Forças Armadas não podem prescindir da característica básica de cobrir o TN, em face da necessidade precípua de C2. Na realidade, qualquer sistema operacional só poderá operar se dispuser de capacidade de C2 ampla, garantida por comunicações eficientes em todo o território nacional. À disposição da F Ter, estão os sistemas de comunicações que podem ser divididos nos seguintes grupos: redes de telecomunicações do Exército Brasileiro e sistemas civis (mobilizáveis). As ferramentas que facilitem a utilização dos bancos de dados visam permitir que toda a base de dados esteja à disposição do comando. Se o segundo passo básico refere-se a hardware, o terceiro bem se encaixa ao conceito software, ou seja, um programa que agilizará a consulta e o fornecimento de dados. A aplicação das ferramentas de apoio à decisão pode se dividir em dois ramos (COÊLHO, 2000, p. 30): 1) aplicações básicas: dão suporte ao funcionamento dos sistemas operacionais, ou seja, permitem o funcionamento dos seus sistemas e armazenam os dados básicos; cada sistema tem sua aplicação própria; constituem-se nos sistemas On Line Transaction Processing (OLTP), que trabalham acumulando dados detalhados a partir das operações no dia-a dia da força terrestre ou das forças singulares em geral; e 2) informações aplicadas: permitem a análise dos sistemas, ajudando a interpretar fatos ocorridos e a decidir sobre ações futuras; congregam as informações básicas e constituem-se nos sistemas de apoio à decisão. No jargão internacional, aliado ao con- Rio de Janeiro, n. 10, p. 40-47, 1. quadrim. 2005 45 O SISTEMA OPERACIONAL DE COMANDO E CONTROLE NAS FORÇAS ARMADAS E SUA APLICAÇÃO EM OUTROS SISTEMAS OPERACIONAIS ceito de OLTP, pode-se encontrar ainda: 1) data warehouse (DW), que é o depósito de dados e informações, centralizados, destinados a orientar a gestão operacional, tática e estratégica; 2) data mining (DM), que constitui o processo de exploração e análise, por meios automáticos e semi-automáticos, de grandes bases de dados para descobrir relacionamentos e padrões (modelos e regras) que existem, mas estão eclipsados em uma vasta quantidade de dados; 3) data marts, que são subconjuntos de um DW, que focalizam uma ou mais áreas específicas; e 4) on line analytical processing (OLAP), que são, em última análise, as ferramentas que possibilitam a usuários verem detalhes e desfrutarem de informações contidas em DW e data marts. c. Sistemas OLTP dos sistemas operacionais Os sistemas operacionais básicos orientam a extração, a limpeza e a transferência de dados para estruturar o banco DW. A finalidade de um DW é "democratizar" as informações, tornado-as de fácil acesso. A partir de um DW criam-se os data marts, que venham a atender um sistema tático. Considerando-se o já aludido sistema operacional de defesa antiaérea e suas missões, ou seja, coordenar as atividades de defesa antiaérea de todos elementos envolvidos no combate, estabelecer coordenação com a FAe e a aviação do Exército, estabelecer medidas de coordenação e controle do espaço aéreo e coletar, analisar e difundir informações sobre o inimigo aéreo. Para o cumprimento de parte destas mis- 46 PADECEME sões, faz-se mister a composição de um banco de dados sobre o inimigo aéreo e suas possibilidades. Numa visão macro, ou seja, de DW, envolvendo todas as possibilidades, tem-se um amplo espectro de ameaças que englobam as efetivas e as possíveis. Em uma visão de data marts, buscar-se-á reduzir as possibilidades ao inimigo presente em determinado teatro de operações (TO). As ferramentas OLAP gerarão relatórios que possibilitarão propor diagnósticos e prognósticos da situação, o que possibilitará responder questões de gerenciamento, como por exemplo, se o sistema de armas disponível é adequado, se a quantidade de munição à disposição é suficiente, se o sistema de detecção está apto a identificar a ameaça, entre outras. O processo de DM possibilita a separação de determinados dados e a interligação entre eles. Ainda seguindo o exemplo do sistema operacional DAAe, um dos muitos dados que podem ser analisados é o tipo de interferência detectado nos sensores (radares). Uma determinada interferência poderá sinalizar o tipo de aeronave empregada, a tendência da ameaça aérea, seus propósitos ações futuras. O comandante tem assim a possibilidade de responder a questionamentos para atividades futuras, como por exemplo, qual a resposta que uma DAAe poderá dar a ameaças que atuarem em determinada zona de ação ou qual a resposta adequada do sistema de armas se a ameaça empregar maciçamente as interferências já apresentadas. 6. CONCLUSÃO Neste ponto, é oportuno reportar-se a visão de futuro do início deste trabalho. C2 eficiente é sinal de eficiente condução de ope- Rio de Janeiro, n. 10, p. 40-47, 1. quadrim. 2005 rações no século XXI. Ao longo do trabalho buscou-se apontar para o exemplo prático do sistema operacional defesa antiaérea. Tais alusões demonstram o quanto o C2 é importante para as operações militares, considerando-se que qualquer sistema operacional pode se valer de tão preciosa ferramenta. Por intermédio do desenvolvimento de tecnologias que já estão à disposição da indústria nacional, é perfeitamente viável desenvolver um sistema de C2 com meios de telecomunicações e informática, capaz de atender a sistemática estudada, como aquela observada no Ciclo de Boyd. Toda e qualquer atividade militar deverá buscar a excelência do C2. A bem da verdade, em seu bojo está o esteio do sucesso das operações militares, pois um bom comando e controle podem ser traduzidos por uma inequívoca excelência gerencial. O Autor serve no Cmdo da 1ª BdaAAAé. Referências: BARROSO, João Marcio Pavão Barroso. A Estrutura de Comando e Controle da artilharia antiaérea alocada ao Sisdabra:Uma nova concepção. 2003, 234 f .Dissertação (Mestrado em Ciências Militares) - Escola de Comando e Estado Maior do Exército, Rio de Janeiro, 2004. BRASIL. C 100-5: operações. 3 ed. Brasília, DF, 1997. ______. C 44-8: comando e controle na artilharia antiaérea. 1 ed. Rio de Janeiro,RJ, 2003. COÊLHO, Alessandro Pompêu. Comando e controle Ferramentas de apoio à decisão. PADECEME, 1º Quadrimestre de 2001. CORTES, Sergio. Data Warehouse, Data Mining.MBA Gerência de Telecomunicações.FGV. Rio de Janeiro, 2000. PARANHOS, M. C. C.; FILHO, J. R. S. ; CAMARGOS FILHO, R. L.; ROSA, L. E. E. O Comando e Controle na Guerra de Manobra. O Anfíbio, Assessoria de Relações Públicas do Comando Geral do Corpo de Fuzileiros Navais, ano 20, n. 19, 2000. SISTEMAS PROCURADORIAS JURÍDICAS. Ferramentas de apoio à decisão. Disponível em <http://www.softplan.com.br/saj/ procuradoria.asp>. Acesso em: 14 jan. 2004. PADECEME Rio de Janeiro, n. 10, p. 40-47, 1. quadrim. 2005 47 WHAT DOES IT TAKE TO TRANSFORM A MILITARY FORCE? What does it take to transform a military force? Ten Cel Com Carlos Roberto Pinto de Souza "Sheer technical innovation, as the Germans proved, does not win wars. Instead, the interaction of technical change and organizational adaptation within a realistic strategic assessment determines whether good ideas turn into real military capabilities." This article aims at comparing changes in war fighting during the interwar period between 1918 and 1939 and today's US Army transformation, in order to answer the following question: Is the US Army currently experiencing a military revolution, a Revolution in Military Affairs (RMA), or an evolutionary adaptation? According to Allan R. Millet: "The dynamics of military innovation in the interwar period reveal a complex pattern of interactions between strategic assumptions, the technological state-of-the-art and future research and development, military organizational politics and operational doctrine, and civil-military interaction." The US Army undergoing transformation is an evolutionary adaptation to the Desert Storm RMA, which changed the American way of waging war from a fourth-generation military revolution that produced the Blitzkrieg, strategic bombing, carrier warfare, radio 48 PADECEME electronic combat, and signals intelligence; towards the utmost employment of computerization and computer networking of command and control, precision reconnaissance and strike, and highly lethal precision-guided munitions that, according to Murray and Knox, are associated with the fifthgeneration military revolution. According to Williamson Murray "the Germans, reacting to defeat in World War I developed a revolutionary approach to war" the so called concept of Blitzkrieg. Their offensive posture led to the development of an operational doctrine that not only used tanks, but employed joint land and air components coordinated by an efficient command and control (C2) network, based on radio communications. Such operational concepts and technical assets allowed them to conduct deep and agile penetrations in a tempo that rendered the French defense lines psychologically and technically unable to react. Rio de Janeiro, n. 10, p. 48-52, 1. quadrim. 2005 Mobile Luftwaffe wireless UHF station Guderian in his command half-track vehicle The offensive driven Germans employed the radio in a way to facilitate their C2 both at land, mainly during the highly mobile mechanized operations, and at sea, in order to wage their unrestricted submarine warfare. “They relied on encryption rather than radio silence to mask their communications.”1 The British, on the other hand, on the strategic defense, developed a related technology in order to locate and give early warning on attacking forces: signals PADECEME intelligence (SIGINT). “The British were particularly effective in direction-finding and other signals intelligence techniques, as demonstrated by their success in deducing the movement of the German High Sea Fleet out of its ports; in May 1916 that British advantage resulted in the Battle of Jutland, and almost in the destruction of the German fleet.”2 During WW II the advantages acquired by the Allies based on prior intelligence about German troops disposition and U-boat locations, initially permitted the application of effective defensive measures and later on led short of the complete destruction of the feared German U-boats. It is interesting to note that the German SIGINT “Hoch” (listening or intercept) companies were extremely effective, “from 1940 to 1942 a single company in North Africa skillfully interpreted the unencrypted tactical communications of British units, giving Rommel a complete picture of enemy dispositions and intentions during battle.”3 Once more the German offensive posture prevented the tactical level expertise in SIGINT to be effectively employed at the strategic level. The development and the operational employment of the radar, provided the British, a superior level of situational awareness achieved through deep investigations and experimentations that ultimately “generated the basic procedures with which Fighter Command would fight [and win] the Battle of Britain.”4 Such exercises aimed at “determining the number of interceptions that could be expected in daytime by using radar location and how close to a bomber it was possible to direct a fighter by ground instructions. Coordination of air warning, a filtering process for cross-referencing and assessing available information, and an efficient communications Rio de Janeiro, n. 10, p. 48-52, 1. quadrim. 2005 49 WHAT DOES IT TAKE TO TRANSFORM A MILITARY FORCE? network for alerting the fighters and guiding them to their targets was developed.”5 “The British had completed operational development of radar by the outbreak of war and operational innovation was in full astride.”6 The innovations that astonished the world during WW II were certainly generated in the interwar period. Most of the belligerent countries had the technical knowledge and sometimes even the piece of equipment that why a highly technological force could not easily defeat a highly motivated, but primitively equipped Vietnamese force. The findings pointed-out to old war theory’s irrevocable truths: “… friction, uncertainty, and confusion in warfare are not superficial annoyances to be gradually eliminated by technological progress.” Ultimately, as Clausewitz has already defined, war is a clash of opposing wills, and although “… kind-hearted people might of course think there was some ingenious way to disarm or defeat an enemy without too much bloodshed, and might imagine this is the true goal of the art of war. Pleasant as it sounds; it is a fallacy that must be exposed: war is a … dangerous business ….”1 British Navy Recruiting Posters would be employed during the war. But in order to solve the question on how to employ the new technologies in order to attain a relevant advantage over the potential threats, all the countries needed to research and innovate technically, doctrinally, and operationally. The breakthroughs accomplished by the US Army during the Persian Gulf War were the results of employing the available technology to wage war, but they were mainly the outcome of a real transformation on training and doctrine that prepared a highly effective fighting force to fight under the framework of the Airland Battle. After the Vietnam War, the US Army underwent a deep and painful process of selfcriticism and revision, in order to understand 50 PADECEME The Beginning Of Airland Battle Doctrine In Vietnam Rio de Janeiro, n. 10, p. 48-52, 1. quadrim. 2005 The Persian Gulf War demonstrated that an ounce of silicon can be more decisive than tons of explosives: the ability to find the enemy and understand its intentions due to superior Intelligence, Surveillance, and Reconnaissance (ISR); provide relevant and timely intelligence, swiftly direct available forces to outmaneuver its units, and employ air, land, or sea-based firepower to neutralize due to effective and near real-time command and control systems; proved that the information was the core of the new RMA. Tactical Satellite Communications FIM 92-A STINGER PADECEME Information technology enabled all the abovementioned breakthroughs, from satellitebased communications to precision-guided munitions, and there is no doubt that it was evolving since the early 1960s in the Vietnam War. What had changed then? The main change would later be called the Powell doctrine. It was based on the concept that, differently from the gradual involvement that characterized the Vietnam years, the US military would not be employed piecemeal, but all the available assets were to be massed and overwhelmingly employed in order to achieve a decisive and swift victory. Just like the Blitzkrieg derived from the lessons learned by the Germans from WWI, that realized the need for surprise, mobility, command and control, and the synergy of joint warfare to conduct deep penetrations, and both improved the available technology (the tank, the radio, and the airplane) and developed a new war doctrine; the American way of waging war evolved from the lessons learned in the Vietnam War: superior technology is as good as it is proficiently employed by a well trained, joint-oriented, decisively and overwhelmingly massed force against the enemy center of gravity. In both cases there was a Revolution in Military Affairs that involved “… changes in doctrine, tactics, procedures, and technology, … require[d] time to work out …”, and demanded extensive experimentation.1 Today, the US Army undergoing transformation is an evolutionary adaptation to the Desert Storm RMA, the technological breakthroughs and operational concepts have already matured, and now drive the effort to do more with less. Jointness shall permit the downsizing of the field artillery, trading the Rio de Janeiro, n. 10, p. 48-52, 1. quadrim. 2005 51 WHAT DOES IT TAKE TO TRANSFORM A MILITARY FORCE? Crusader for space-based firepower; network centric warfare will enable an effects-based operational concept to drive superiorly aware leaders to fight in non-contiguous combat environments organized into flexible, mobile, and reach back-capable Units of Employment and Units of Action. In summary “sheer technical innovation, as the Germans proved, does not win wars. Instead, the interaction of technical change and organizational adaptation within a realistic 52 PADECEME strategic assessment determines whether good ideas turn into real military capabilities.”2 O Autor frequentou o Curso da Escola de Comando e Estado-Maior do Exército dos EUA. Atualmente é adjunto do Centro de Estudos Estratégicos da ECEME [email protected] Rio de Janeiro, n. 10, p. 48-52, 1. quadrim. 2005 Transtornos Neuropsiquiátricos da Guerra Ten Cel Med Waldicir Rosa da Silva “Existe uma voz soando dentro de todos os homens que pagaram o preço por sobreviverem à guerra. Não importa quanta ciência ou tecnologia você tenha, essas lembranças nunca irão desaparecer”. Shad Meshad Via de regra, as Nações medem os custos de guerra pela despesa em dólares, pela produção perdida ou pelo número de soldados mortos ou feridos. Raramente, as administrações militares tentam mensurar os gastos de uma guerra em termos de sofrimento humano. Na verdade, a guerra é o ambiente extremo da sobrevivência do mais forte, cujo flagelo mais danoso pode ser o impacto psicológico impingido aos seus sobreviventes. Assim, quando expressos em termos humanos, os colapsos psiquiátricos constituem um dos itens mais custosos de uma guerra. Em No more heroes, Richard Gabriel esboça os atordoantes “custos psicológicos” de uma guerra: “Em cada guerra na qual soldados americanos lutaram, as chances de se tornar uma baixa psiquiátrica eram maiores do que as chances de ser morto por fogo inimigo. Na 2ª Guerra Mundial, por exemplo, as forças armadas americanas perderam 504.000 homens nos esforços de combate por causa de colapso psiquiátrico – suficiente para equipar cinqüenta divisões! Sofremos esta perda a despeito dos PADECEME esforços para podar das forças os mentalmente e emocionalmente incapazes para o combate, classificando 970.000 homens como incapazes para o serviço militar devido a razões psiquiátricas. Em um dado momento, baixas psiquiátricas eram dispensadas do exército americano mais rápido do que os recrutas estavam sendo alistados”. Entre 1990 e 1995, estudos realizados pelo Walter Reed Army Institute of Research apontam que a freqüência e a grande variedade de intervenções militares desde o fim da Guerra Fria têm produzido mudanças significativas nas causas, na forma de administrar e no significado operacional dos distúrbios psicológicos que acometem o soldado em combate. Pesquisa nesse sentido demonstra que todo o tipo de operações militares ocorridas desde 1989, seja de combate, de manutenção da paz ou de caráter humanitário, podem produzir algum distúrbio de natureza psíquica pelo nível de estresse imposto aos seus participantes (Faris R. Kirkland, Ronald R. Halverson, Paul D. Bliese, 1996). Segundo Steffen Leidel, a parti- Rio de Janeiro, n. 10, p. 53-57, 1. quadrim. 2005 53 TRANSTORNOS NEUROPSIQUIÁTRICOS DA GUERRA cipação em operações militares internacionais torna-se cada vez mais uma sobrecarga psicológica. O assunto em questão é tabu para muitos soldados. Entre especialistas a opinião é unânime: as operações militares no exterior sobrecarregam imensamente os soldados. Recentemente, William Winkenwerder, médico do Pentágono, declarou que mais de 400 soldados deveriam ser retirados do Iraque em decorrência de problemas psíquicos. O AMBIENTE FISIOLÓGICO E PSICOLÓGICO DA GUERRA Para se compreender melhor o efeito que a guerra pode causar sobre a mente do combatente, é preciso conhecer, antes de mais nada, os mecanismos “fisiológicos e psicológicos” que propiciam a inserção desse homem num contexto de guerra e o impacto que este pode exercer sobre a tropa em combate. No livro A Terra de Ninguém, James H. Knight-Adkin define com exatidão o status quo do soldado no seu penoso dilema de matar ou não matar e o conseqüente preço disso: “o homem que se aventura na terra de ninguém é perseguido por sombras de ambos os lados”. Quanto à performance do soldado no ambiente hostil de uma guerra, há que se considerar dois processos comportamentais de natureza instintiva, que determinam a sua interação nesse meio: o primeiro deles, expresso pelas atitudes de lutar, de fugir, de submeter-se e de posar, representado pela estrutura do modelo das “opções do soldado”; o segundo, definido pelo ciclo de observação-orientação-decisão-ação, também conhecido como “ciclo OODA”. Em cada um desses processos, verifica-se que a resposta do soldado está condicionada aos fatores do ambiente a que esteja submetido. 54 PADECEME Mesmo com um bom preparo físico, a dura vida nos acampamentos militares leva muitos soldados ao “desequilíbrio mental”. No Afeganistão, por exemplo, a falta de esfera privada, a distância da família e dos amigos, o constante medo de atentados e a longa duração das missões têm contribuído para esse desequilíbrio. Um minucioso estudo realizado por Swank e Marchand, sobre a influência do tempo de permanência do combatente no campo de batalha durante a 2ª Guerra Mundial, constatou que após 60 dias de combates contínuos, 98 por cento de todos os soldados sobreviventes se tornaram baixas psiquiátricas, de um tipo ou de outro. Os cientistas descobriram, ainda, que os 2 por cento capazes de suportar combates prolongados têm como característica mais comum uma predisposição a “personalidades agressivas e psicóticas” (David A. Grossman, H. Richard, D. Hooker). Em contrapartida, a imprevisibilidade no ambiente é também fator agravante da conduta do soldado. Nesse sentido, Xenofonte considera que: “seja agradável ou terrível, quanto menos uma coisa é previsível, mais ela pode causar prazer ou aflição. Isto não é mais bem ilustrado em lugar algum do que na guerra, onde cada surpresa causa terror mesmo naqueles que são muito mais fortes...”. Esse estado de incerteza, que substitui o cenário da guerra convencional pelo terrorismo caracterizado pela “luta de guerrilha”, aumenta significativamente a proporção daqueles que vão desenvolver transtornos da psique. Sem uma linha de frente definida com o inimigo, o combatente deverá manter-se muito mais alerta, em guarda com todos, na iminência de um confronto inesperado. A constância dessa situação indefinida promove o que Clausewitz definiu como a “fricção da guerra”, capaz de des- Rio de Janeiro, n. 10, p. 53-57, 1. quadrim. 2005 truir o senso que o soldado tem de controlar a sua própria vida e o meio, comprometendo-o psíquica e emocionalmente. Pesquisas sobre a primeira guerra do Golfo (1991) indicam que a absoluta incerteza da guerra era um dos maiores fatores de estresse sobre o combatente. . OS ESTRESSES DA GUERRA Diagnosticadas como distúrbios do estresse de combate (CSD) e distúrbios do estresse pós-traumático (PTSD), a prevenção e o correto controle das manifestações neuropsiquiátricas produzidas no Teatro de Operações (TO) são consideradas, nos dias atuais, pelos exércitos desenvolvidos, de importância fundamental para a manutenção da sua prontidão operacional. Nesse sentido, o trabalho científico dos doutores Jonathan Shay e David Grossman – este último Cel Med dos EUA, a partir de dados obtidos com veteranos do Vietnã, culminou com uma atualização dos principais fatores causadores das desordens psíquicas. O Cel Grossman destaca que a vida de um soldado inimigo pode ser o evento mais estressante para o combatente. Esta foi a experiência vivida pelos infantes norte-americanos que participaram da Operação Causa Justa no Panamá em 1989, quando foi preciso atirar mortalmente contra os membros da Força de Defesa Panamenha. Ambos os pesquisadores concordam que a morte - sobretudo de companheiros - o medo contínuo, a fadiga e a fome são os estressores mais comuns. Além disso, a transição da situação de paz para a de guerra e as intervenções internacionais com objetivos ambíguos podem fragilizar a capacidade de adaptação do combatente ao meio, com conseqüente desgaste PADECEME do seu equilíbrio psicossocial. Um exemplo típico foi o que ocorreu no conflito fronteiriço do Cenepa em 1995: aproximadamente duas centenas de soldados foram avaliados na área de conflito com hipótese diagnóstica de serem portadores de distúrbios psiquiátricos, fato que motivou, logo no início das operações, a instalação de um hospital neuropsiquiátrico de campanha, por parte de um dos contendores. Um outro aspecto a ser considerado como desencadeador de estresse é a separação da família durante as operações, fazendo com que, após o retorno para casa, muitas vezes, o soldado cheio de traumas, irritabilidade e tensões, não consiga reatar um relacionamento normal com seus familiares. Ainda sobre esse aspecto, e com uma certa freqüência, muitos veteranos têm sido ligados a incidências mais altas de abuso de álcool e drogas, de depressão e de violência doméstica.Em uma série de incidentes amplamente divulgados pela imprensa norte-americana em 2002, três soldados das Forças Especiais, oriundos do Afeganistão e designados para o Forte Bragg - Carolina do Norte, mataram suas esposas no espaço de seis semanas, após o que cometeram suicídio (Sara Corbett, The New York Times Magazine, 2004). A ansiedade, a insônia e os pesadelos podem durar muito tempo. Segundo o especialista James O. Whittaker, as situações de tensão prolongada geram mudanças fisiológicas em certos soldados em combate, à semelhança dos transtornos psicossomáticos provocados por emoções violentas. Os distúrbios pós-traumáticos se manifestam não só na forma de síndrome do pânico, taquicardia, tontura, diarréia, mas também como, agressividade, sensação de vazio e frustração. Se o distúrbio não for tratado, os sintomas podem perdurar durante anos. Quinze anos após o fim da Guerra Rio de Janeiro, n. 10, p. 53-57, 1. quadrim. 2005 55 TRANSTORNOS NEUROPSIQUIÁTRICOS DA GUERRA do Vietnã, 250 mil soldados norte-americanos ainda sofriam de tais distúrbios, conforme divulgou a revista de reservistas Loyal. Um estudo feito pelo Exército Norteamericano mostra que um em cada seis soldados no Iraque apresenta sintomas de depressão profunda, grave ansiedade ou síndrome de estresse pós-traumático, uma proporção que alguns especialistas acreditam que pode aumentar e chegar a um em cada três - índice encontrado entre os veteranos do Vietnã. Alguns analistas estimam que, dos cerca de um milhão de militares americanos que serviram, até agora, nos conflitos do Afeganistão e do Iraque - segundo números do Pentágono - a necessidade de tratamento mental supere a casa dos cem mil desse efetivo (Scott Shane, Do New York Times, 2004). Stephen Robinson, um veterano de 20 anos de Exército e atual diretor executivo do Centro Nacional de Estudos da Guerra do Golfo, afirma que os atuais veteranos precisarão de ajuda durante os próximos 35 anos. Outra importante complicação da guerra que preocupa os chefes militares é o crescente índice de suicídio entre os combatentes. Um exemplo disso é o que vem ocorrendo com as tropas alemãs. Desde a retomada da participação da Alemanha em missões militares internacionais, 11 (onze) soldados cometeram suicídio, conforme comunicou o Ministério da Defesa à DW-WORLD. Além disso, apesar de todas as medidas de prevenção, aumenta o número de soldados cujas condições psíquicas estão prejudicadas. Com relação às tropas norte-americanas em operações no Oriente Médio, estima-se que pelo menos 21 soldados suicidaram-se no Iraque, desde o fim das operações de combate, em maio (Steffen Leidel, 2004). Em decorrência disso, o general James B. Peake, Chefe do Serviço de Saúde do Exér- 56 PADECEME cito dos EUA, encomendou um estudo a respeito, após um aumento no número de suicídios em julho e o afluxo de soldados com problemas de saúde mental no Centro Médico de Landstuhl, na Alemanha (Eric Schimitt, Washington d.C., 2004). CONSIDERAÇÕES FINAIS A total magnitude do impacto fisiológico e psicológico da guerra é maior que a soma de suas partes e o soldado é perseguido por sombras em todos os lados. Por isso, é preciso exorcizar o fantasma da guerra que hoje, mais do que nunca, tem o poder deletério de causar graves danos ao combatente moderno. Na verdade, hoje em dia, a prontidão militar é uma realidade internacional: fazer frente ao inimigo “invisível” da guerra moderna – particularmente, o terrorismo em todas as suas formas, numa batalha sem inimigos declarados e sem a linha de frente, onde a expectativa do ataque adversário pode produzir um pesadelo interminável, cujo efeito estressor psicossomático é incomensurável. Vivências traumáticas, como o ataque de junho de 2003 contra um ônibus que conduzia soldados da Bundeswehr em Cabul, estão se tornando cada vez mais freqüentes. Na ocasião, quatro soldados morreram, sendo que 29 ficaram gravemente feridos. O atentado não provocou apenas ferimentos corporais. Ainda hoje, vítimas e psicólogos lutam para elaborar as terríveis imagens daquele momento. É oportuno lembrar que, na maioria das vezes, os primeiros sintomas psíquicos somente se manifestam alguns meses depois do trauma ocorrido. No caso de operações que não envolvem combate - como a manutenção da paz e missões humanitárias, onde os riscos previsíveis seriam menores - os fatores estressores Rio de Janeiro, n. 10, p. 53-57, 1. quadrim. 2005 são atenuados com cuidados básicos tais como: a redução da permanência da tropa na área do conflito, a manutenção do moral elevado com objetivos bem definidos da missão, os cuidados com a higiene das instalações e alimentação, o apoio familiar permanente, cabendo aos comandantes manter a tropa com freqüência devidamente informada do que está ocorrendo. Os países desenvolvidos estão engajados no aperfeiçoamento das medidas que promovem o saneamento psicológico de suas tropas operacionais, seja atuando antes, durante e depois das operações. Largamente empregadas hoje, as reavaliações pós-ação estão voltadas para melhorar a eficiência da performance psicológica do combatente diante de situações conflituosas, para aumentar a coesão da tropa, para reduzir as reações de estresse existentes e para aliviar o sentimento de culpa individual e/ou coletivo. Esse processo abrange também os familiares dos militares em operações, no sentido de tratá-los da ansiedade e da tensão impingida pela ausência desses. Segundo o Coronel Virgil J. Patterson III, Chefe da Equipe de Aconselhamento de Saúde Mental do Exército Norte-americano, há uma preocupação das autoridades militares norteamericanas em “melhorar o acesso, a disponibilidade e a qualidade” dos Serviços de Saúde PADECEME Mental para os soldados enviados à zona de combate (Eric Schimitt, 2004). A crescente preocupação com os suicídios levou o Exército e a Marinha dos EUA a enviarem mais profissionais de saúde mental para o Iraque e Afeganistão, numa tentativa de prevenção imediata. Em 2003, a fim de tratar soldados com tendência suicida, o Exército americano enviou ao Iraque os destacamentos de “combate ao estresse”, compostos de psiquiatras e psicólogos. Em 2004, em uma ação similar, os fuzileiros navais lançaram um programa operacional de controle e cura de estresse, no qual os profissionais de saúde mental acompanhavam os doentes no próprio teatro de guerra. Finalmente, vale ressaltar que, apesar das marcas indeléveis deixadas pela guerra em milhares de vidas dentro e fora do TO, o avanço alcançado pela ciência do comportamento humano no âmbito militar - com as pesquisas desenvolvidas sobretudo a partir da Guerra Fria - tem contribuído enormemente para a promoção da saúde mental nos exércitos de hoje. O Autor é Diretor da Policlínica Militar da Praia Vermelha, no Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, n. 10, p. 53-57, 1. quadrim. 2005 57 EXPERIÊNCIAS NO EXTERIOR Experiências no Exterior O Curso de Oficial de Estado-Maior do Exército Argentino e O Oficial de Ligação junto ao Comando de Educação e Doutrina do Exército Argentino Ten Cel Inf Altair José Polsin O intercâmbio cultural e o desenvolvimento da amizade no decorrer desses dois anos, além de permitir um conhecimento mútuo entre os oficiais brasileiros designados para essa missão e vários companheiros argentinos, facilita o diálogo e contribui para o incremento da confiança recíproca, o que será fundamental para o enfrentamento conjunto de desafios comuns aos dois Exércitos nas próximas décadas. 1. INTRODUÇÃO A missão constitucional do Exército Argentino é dispor de uma capacidade de dissuasão que tenha credibilidade para desencorajar ameaças capazes de afetar interesses vitais argentinos. Além disso, subsidiariamente, deve participar em missões de operações militares de paz, prestar apoio logístico na luta contra o narcoterrorismo, prestar apoio à comunidade, contribuir para a preservação do meio-ambiente e contribuir para a manutenção da atividade Antártica Argentina. Nesse contexto, o sistema de ensino do Exército tem uma função primordial na preparação dos recursos humanos necessários ao completamento dos quadros organizacionais da Força. Por outro lado, as relações de aproximação desenvolvidas entre os governos do Brasil e da Argentina nos últimos anos tiveram reflexos positivos para a integração entre os exércitos de ambos os países. 58 PADECEME Uma das conseqüências da referida aproximação reflete-se na presença de alunos de um país freqüentando escolas do outro e na missão de oficial de ligação junto ao mais alto órgão encarregado pelo ensino em cada Exército, o Departamento de Ensino e Pesquisa (DEP) no Exército Brasileiro e o Comando de Educação e Doutrina (COEDOC) no Exército Argentino. 2. A ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA A criação da Escola Superior de Guerra (ESG) do Exército está inserida em um processo de grandes transformações ocorrido nas instituições argentinas no princípio do século XX. A iniciativa partiu do Tenente General Luis Maria Campos, Ministro de Guerra na época. Desde sua fundação, decretada em 1º de janeiro de 1900, a ESG vem contribuindo de forma permanente para a formação do pensamento militar argentino, por meio do ensino de nível superior e da pesquisa científica sobre Rio de Janeiro, n. 10, p. 58-62, 1. quadrim. 2005 defesa nacional, estratégia e história militar, além da conseqüente atualização doutrinária. Situada na cidade de Buenos Aires, essa centenária casa de altos estudos militares ostenta em seus umbrais o dístico “Ser mais que Parecer”, confirmando seu velho compromisso com o saber. Em 1986, respondendo às expectativas do Exército e da sociedade argentinos e atendendo à Lei de Educação Superior, a ESG foi organizada com critério pedagógico universitário. Além dos cursos militares tradicionais, a Escola desenvolve cursos de graduação, pósgraduação e atividades de extensão universitária e pesquisa atinentes às ciências sociais. Atualmente, a ESG está diretamente subordinada ao Instituto de Ensino Superior do Exército (IESE) e ao COEDOC, similares à DFA e ao DEP, respectivamente, no Exército Brasileiro. 3. ORGANIZAÇÃO DA ESG Para cumprir sua missão, a ESG está organizada da seguinte forma: ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (EXÉRCITO ARGENTINO) SECRETARIA ACADÊMICA SECRETARIA DE EXTENSÃO SECRETARIA DE PESQUISA SECRETARIA DE AVALIAÇÃO assessoramento como integrante de estadosmaiores, com profundos conhecimentos profissionais de planejamento e condução de tropas em operações militares em tempo de guerra e do seu adestramento e administração em tempo de paz, nos âmbitos específico, conjunto ou combinado. b. Avançado de Logística de Pessoal – para capitães que não realizam o curso anterior. Tem a duração de um ano e destina-se à formação de especialista em Pessoal, capacitando-o para o exercício de funções como integrante de estados-maiores, tanto em tempo de paz como na guerra, com profundos conhecimentos técnico-profissionais para o planejamento e a execução das funções de Pessoal. c. Avançado de Logística de Recursos Materiais – também destinado a capitães que não cursam o Curso de Formação de Oficial de Estado-Maior. Com duração de um ano, tem os SECRETARIA DE APOIO DEPARTAMENTO EDUCAÇÃO MILITAR DIVISÃO CENTRAL DEPARTAMENTO DE PESQUISA (PROJETOS) DIVISÃO AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL DIVISÃO PESSOAL DEPARTAMENTO EDUCAÇÃO GRADUAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO DIVISÃO DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS APOIO À PESQUISA (CENTRO DE ESTUDOS ESTRATÉGICOS) CENTRO ORIENTAÇÃO EDUCACIONAL DIVISÃO MATERIAIS DEPARTAMENTO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA DEPARTAMENTO BEM-ESTAR DIVISÃO INFORMAÇÃO DE GESTÃO DEPARTAMENTO ADMINISTRAÇÃO DA EDUCAÇÃO 4. CURSOS MILITARES A Secretaria Acadêmica, por meio do seu Departamento de Educação Militar, conduz os seguintes cursos: a. Formação do Oficial de Estado-Maior – destinado aos capitães das armas, com duração de dois anos, tem por objetivo formar o oficial para o exercício das funções de PADECEME DIVISÃO DE APOIO DE INFORMÁTICA Rio de Janeiro, n. 10, p. 58-62, 1. quadrim. 2005 59 EXPERIÊNCIAS NO EXTERIOR mesmos objetivos do curso anterior, tudo voltado para a logística de material. d. Avançado de Estado-Maior Especial – para capitães de Intendência, Material Bélico, Segurança, Pilotos do Exército, Médicos e Veterinários, também com a duração de um ano. Objetiva formar o oficial para o exercício de funções como assessor de sua especialidade ou serviço, integrando Estados-Maiores Especiais, e para assumir a chefia de organizações da sua especialidade ou serviço, em tempo de paz ou na guerra. e. Comandos Superiores – para coronéis das armas, com duração de dois meses. Visa atualizar e/ou consolidar conhecimentos sobre aspectos relacionados com a condução militar no nível estratégico e com o pensamento do Exército sobre Defesa Nacional e emprego conjunto das Forças Armadas. f. Especialização em Condução e Gestão Estratégica – para oficiais de estado-maior, engenheiros militares, civis e militares com título de licenciatura em administração, com um ano de duração. Destina-se a capacitar os cursantes no que diz respeito a valores, atitudes e conhecimentos relacionados com a condução e a administração, a fim de habilitá-los para ocupar cargos cujas funções impliquem o assessoramento e a condução nos mais altos níveis empresariais e da Força. 5. OUTROS CURSOS E ATIVIDADES Além dos já mencionados, a ESG oferece cursos para militares e civis, nos níveis de graduação e pós-graduação. No período da noite, de duas a três vezes por semana, são desenvolvidos cursos de extensão universitária de Inteligência Estratégica e de Licenciatura em Ciências da Educação e cursos de mestrado em Estratégia e Geopolítica e em His- 60 PADECEME tória da Guerra. Na modalidade de ensino a distância, são conduzidos a Licenciatura em Relações Internacionais e os cursos de extensão universitária de Planejamento Educativo e de Inteligência Estratégica. A ESG conta, ainda, com um Centro de Estudos Estratégicos (CEE) que, além dos estudos desenvolvidos internamente, é empregado como importante recurso de relações públicas. Este Centro conduz exercícios de manejo de crises que integram alunos e professores de universidades Argentinas às equipes de oficiais designados para cada jogo. Normalmente, os oficiais brasileiros também tomam parte dessa atividade, o aluno (1º ano da missão) compondo um dos partidos (países do exercício) e o oficial de ligação (2º ano da missão) participando da equipe do CEE que o conduz. 6. COMANDO DE EDUCAÇÃO E DOUTRINA É por meio do COEDOC que o Exército Argentino avança em seu processo de modernização no que tange ao Ensino e à Doutrina. Cabe a esse Comando a condução da educação e da instrução nos Institutos Militares e a capacitação dos quadros do Exército, guiando e otimizando os processos educativos com base nas políticas fixadas pelo comando da Força. O COEDOC proporciona as bases para a atualização da doutrina vigente, formulando os requerimentos doutrinários que a evolução orgânica da Força imponha, incluindo aqueles que contribuam para o aperfeiçoamento da doutrina militar conjunta. Além das Escolas, cabe ressaltar que o COEDOC tem, sob sua subordinação, o Destacamento de Armas Combinadas “Duque de Rio de Janeiro, n. 10, p. 58-62, 1. quadrim. 2005 Caxias”. A denominação dada ao Destacamento atesta os laços de amizade existentes entre os Exércitos Argentino e Brasileiro. Essa unidade, de valor Batalhão, foi conformada sobre um Regimento de Infantaria Mecanizado ao qual foram agregadas uma subunidade de cada arma. Sua missão é apoiar o treinamento dos futuros oficiais e sargentos do Exército Argentino. Trata-se de uma unidade na qual os alunos substituem, temporariamente, durante os exercícios, os comandantes das diferentes frações, tendo, assim, a oportunidade de exercitarem a ação de comando no escalão para o qual estão sendo instruídos. 7. EXPERIÊNCIAS PESSOAIS A missão na Argentina é desenvolvida em duas etapas. No primeiro ano, realiza-se o Curso de Oficial de Estado-Maior (COEM). No segundo, cumpre-se a missão de Oficial de Ligação do Exército Brasileiro junto ao Comando de Educação e Doutrina do Exército Argentino. Para o COEM, os oficiais estrangeiros são distribuídos nos pequenos grupos formados por alunos argentinos que realizam o segundo ano do curso. A constituição desses grupos é fixa para todo o ano letivo. A prioridade é o estudo da Estratégia nos seus diversos níveis, além de história militar. Como Oficial de Ligação, tive a oportunidade de integrar-me na área de ensino do Exército Argentino, de aplicar os conhecimentos adquiridos e de participar do fortalecimento dos laços PADECEME de amizade e entendimento entre ambos os países pelo incremento do intercâmbio profissional entre os Exércitos. Fisicamente, o local de trabalho era a própria ESG, onde também estavam presentes um oficial do Exército Peruano, um da Força Aérea Argentina e um da Armada Argentina, permitindo uma integração bastante efetiva. As principais missões desenvolvidas foram o atendimento a requerimentos de oficiais brasileiros sobre assuntos do Exército Argentino e vice-versa e a realização de palestras em diferentes órgãos do sistema de ensino do Exército Argentino. Os assuntos mais solicitados diziam respeito ao Exército Brasileiro, à Amazônia e a aspectos da geopolítica brasileira. Paralelamente às missões de Oficial de Ligação, tive ainda a oportunidade de participar de atividades conduzidas pela Aditância do Exército, como visitas de comitivas brasileiras à Argentina e Reuniões de Integração entre os dois exércitos, além da convivência fraterna com brasileiros em serviço na Embaixada desse país. Os dois anos vividos na Argentina serviram também para conhecer aspectos culturais, históricos e geográficos das diferentes regiões do país, desde o Norte seco próximo à Bolívia até as ricas reservas de água da Patagônia; desde as alturas dos Andes até o litoral atlântico; além da belíssima Buenos Aires, com suas peculiaridades que a tornam uma cidade singular e agradável. Rio de Janeiro, n. 10, p. 58-62, 1. quadrim. 2005 61 EXPERIÊNCIAS NO EXTERIOR 8. CONCLUSÃO A experiência profissional adquirida, no período considerado, foi enriquecedora. O conhecimento advindo do contato com militares, unidades e escolas do Exército Argentino permitiu colher ensinamentos profissionais valiosos e aumentar o respeito e a admiração pela Argentina e pelo seu Exército. O intercâmbio cultural e o desenvolvimento da amizade no decorrer desses dois anos, além de permitir um conhecimento mútuo entre os oficiais brasileiros designados para essa missão e vários companheiros argentinos, facilita o diálogo e contribui para o incremento da confiança recíproca, o que será fundamental para o enfrentamento conjunto de desafios comuns aos dois Exércitos nas próximas décadas. 62 PADECEME O Autor freqüentou o Curso de Oficial de Estado-Maior da Escola Superior de Guerra do Exército Argentino e cumpriu a missão de Oficial de Ligação junto ao Comando de Educação e Doutrina daquela Força. Atualmente é instrutor da Divisão de Doutrina da ECEME. Rio de Janeiro, n. 10, p. 58-62, 1. quadrim. 2005 Experiências no exterior Escola de Guerra do Exército dos Estados Unidos da América Ten Cel Cav Douglas Bassoli A Escola de Guerra do Exército dos Estados Unidos, como o Estabelecimento de Ensino de mais alto nível da Força, faz jus à fama e a credibilidade de que desfruta junto aos altos escalões militares e políticos dos EUA. 1. O AQUARTELAMENTO A Escola de Guerra do Exército dos Estados Unidos (US Army War College – ou USAWC) está localizada na pequena e aprazível cidade de Carlisle, no estado da Pennsylvania, no nordeste do país. O aquartelamento que abriga a Escola, chamado de Carlisle Barracks, é o segundo mais antigo do país, ficando atrás somente da Academia Militar de West Point. Sua história remonta ao período pré-independência, quando em 1757 uma guarnição militar ali se instalou de forma definitiva. Após a independência dos Estados Unidos da América (EUA), em virtude da existência de grandes reservas de ferro, carvão e lenha naquela região, as instalações de Carlisle passaram a abrigar um arsenal de guerra. Quase ao mesmo tempo, passou a abrigar, também, a primeira Escola de Artilharia das forças revolucionárias, que lutavam contra as tropas britânicas. Entre 1838 e 1861, as instalações foram sede da Escola de Prática de Cavalaria, de onde saíram diversos oficiais ilustres da história norte-americana. Entre 1861 e 1951, quando da chegada do USAWC, o aquartelamento foi utilizado para PADECEME diversos fins; abrigou a Escola Industrial para Nativos Americanos, que lá funcionou por 39 anos, a Escola do Serviço Médico de Campo, que chegou a formar cerca de trinta mil oficiais e praças do Serviço de Saúde e a Escola de Informações do Exército, entre outras destinações temporárias. Hoje, além do USAWC, o “Carlisle Barracks” abriga também o Instituto de Estudos Estratégicos, o Centro para Liderança Estratégica, o Instituto de História Militar do Exército (que contém um formidável acervo sobre todas as campanhas e conflitos em que o Exército norte-americano já esteve envolvido) e o Instituto de Pesquisa de Capacitação Física. A excelente localização da Escola tem sido uma das razões de seu elevado sucesso: está localizada ao lado da capital do Estado – Harrisburg – e dista somente cerca de 200 km de Washington – D.C. Além disso, fica a três horas de carro da cidade de Nova York e a menos de duas horas da principal cidade da Pennsylvania, Filadélfia. Isso tem permitido à Escola trazer palestrantes ilustres para complementar e enriquecer os debates sobre os diversos assuntos curriculares. Rio de Janeiro, n. 10, p. 63-68, 1. quadrim. 2005 63 EXPERIÊNCIAS NO EXTERIOR 2. “NÃO PARA PROMOVER A GUERRA, MAS PARA PRESERVAR A PAZ” A Escola de Guerra do Exército do Estados Unidos foi fundada em 1901, pelo então Secretário da Guerra Elihu Root, na cidade de Washington. Como resultado dos ensinamentos colhidos durante a Guerra hispano-americana, o Secretário Root, um dos grandes visionários da época, identificou a necessidade de criar uma Instituição de Ensino destinada a preparar oficiais selecionados para ocuparem os mais altos cargos na hierarquia militar, como planejadores e condutores da política da Força. Ao lançar a “pedra fundamental” das instalações da nova Escola, Root justificou as razões pela qual a estava criando: “Não para promover a guerra, mas para preservar a paz, por meio de inteligente e adequado preparo, a fim de repelir agressões...”. Esse é o lema que orienta o programa da Escola, repetido nos brasões do Estabelecimento de Ensino e em, praticamente, todas as apostilas e documentos por ele produzidos. O Secretário Root “desafiou” os integrantes da recém-criada Escola a “Estudar e conferenciar sobre os grandes problemas da defesa nacional; ou da ciência militar e do comando com responsabilidade”. Esse desafio permanece como o foco básico dos objetivos curriculares do USAWC de hoje. Estudar e Conferenciar são os dois imperativos básicos daqueles que freqüentam os bancos escolares e dos que ocupam os tablados no US Army War College. O corpo discente da Escola é composto por coronéis e tenentes-coronéis, predominantemente do Exército norte-americano, mas há também representantes da Marinha, Força Aérea, Fuzileiros Navais, Guarda Costeira, do Departamento de Estado e de outras agências governamentais dos EUA. No total são 335 64 PADECEME estudantes, incluindo os oficiais estrangeiros convidados, de 42 países. O Exército Brasileiro tem enviado oficiais a essa Escola desde 1987, de forma praticamente ininterrupta. Infelizmente, por razões diversas e que não cabe discutir neste artigo, a turma de 2005 não terá formando brasileiro. 3. O CURSO DA ESCOLA DE GUERRA O curso do USAWC segue uma metodologia de sucesso já bastante conhecida no Exército Brasileiro: discussão em pequenos grupos – chamados de seminários – com a presença de um facilitador/instrutor. Esse facilitador pode ser tanto um militar como um civil de uma das agências do governo ligadas à área de defesa. Os alunos são solicitados a preparar as discussões do dia seguinte, mediante a leitura de extensas publicações contendo extratos de livros e artigos publicados em jornais e revistas sobre os assuntos a serem abordados. A diversidade de posicionamentos ante os temas discutidos é a tônica dessa coletânea de leituras preparatórias. Cada seminário é constituído por oficiais das diversas armas e especialidades do Exército norte-americano, representantes de outras Forças Armadas, civis da administração federal e por dois oficiais estrangeiros, normalmente de regiões distintas do globo. Essa composição – aparentemente problemática pela amplitude de origens de seus integrantes – surpreende pela flexibilidade e dinamismo que confere às discussões e debates. O curso é dividido em três “termos”. O termo I é subdividido em quatro fases (chamados de cursos), com matérias obrigatórias: curso 1 – Liderança Estratégica, curso 2 – Guerra, Política e Estratégia Nacionais, curso 3 – Desenvolvimento do Poder Terrestre e dos Processos Conjuntos, e curso 4 – Implementando Rio de Janeiro, n. 10, p. 63-68, 1. quadrim. 2005 a Estratégia Militar Nacional, desenvolvidos ao longo de seis meses. Os termos II e III são constituídos por matérias eletivas, escolhidas pelos alunos entre mais de cem opções diferentes. Essas opções oferecem um leque bastante variado, que inclui desde “Relacionamento com a Mídia” até o “Planejamento de Operações Conjuntas e Combinadas”, passando por “Estudo de Campanhas Históricas” e “Operações de Paz”. Esses termos têm duração aproximada de dois meses cada um. Todos os cursos exigem de cada aluno uma apresentação oral e uma escrita, ambas avaliadas pelo instrutor da matéria segundo seis níveis de apreciação: de “insuficiente” a “excepcional.” Existem, ainda, viagens de instrução e visitas programadas que complementam e enriquecem a experiência acerca dos assuntos discutidos em sala. Nova York e WashingtonD.C. foram dois dos centros de decisões visitados pelos alunos em 2003/04. Em Washington, foram realizadas visitas à Senadores, Deputados e diversos Órgãos Federais, onde assuntos da atualidade são trazidos à mesa, para discussão. Houve também visitas aos principais Comandos Geográficos/Combinados do Departamento de Defesa dos EUA: Comando Sul (SOUTHCOM), Comando Central (CENTCOM) e Comando de Operações Especiais (SOCOM), na Flórida, Comando do Pacífico (PACOM), no Havaí, Comando Norte/Comando de Defesa Aerospacial (NORTHCOM/ NORAD), no Colorado, e o Comando Stratégico (STRATCOM), em Nevada. O prestígio de que desfruta o USAWC nos altos círculos políticos e militares pode ser medido pelas autoridades que freqüentam ou freqüentaram a Escola, quer como alunos, quer como palestrantes convidados. Durante o ano de 2003/04, estiveram presentes profePADECEME rindo palestra e/ou participando de discussões e debates, entre outros, os então Secretários de Estado, COLLIN POWELL, e de Segurança Interna, TOM RIDGE, o Chefe do Estado-Maior do Exército Gen SCHOOMAKER, os diversos Comandantes dos Comandos Combinados norte-americanos e o próprio Presidente GEORGE W. BUSH, na ocasião, em plena campanha para a reeleição. Aqui cabe destacar algo peculiar do USAWC. Entendendo que os debates constituem a base do aprendizado de seu aluno, a Escola adotou a chamada “Política de Não-Atribuição” (Nonattribution Policy), destinada a encorajar a liberdade de expressão durante o ano acadêmico. Isso significa que os participantes de um debate – alunos, instrutores ou palestrantes convidados – podem expressar abertamente suas opiniões, com a garantia de que não serão citados fora do ambiente acadêmico sem o seu consentimento. Em outras palavras, essa “tradição” permite que os participantes dos debates teçam críticas até mesmo acerca de atitudes e decisões de seus superiores hierárquicos, sem que isso possa ser usado contra eles na Escola, ou fora dela. Este é um compromisso que todos assumem no início do ano, e todos o levam a sério, até onde se sabe. O grande destaque do curso do WAR COLLEGE são os diversos exercícios realizados. O Exercício de Crise Estratégica (Strategic Crisis Exercise) tem duração de duas semanas e compreende a participação de todos os alunos distribuídos entre as diversas Agências, Secretarias e Comandos Operacionais existentes na estrutura real do processo decisório norte-americano. Um cenário fictício do ano 2017 impõe aos grupos interagirem entre si, como órgãos de Governo, para a tomada de decisões estratégicas que preservem os interesses nacionais dos EUA. O exercício é con- Rio de Janeiro, n. 10, p. 63-68, 1. quadrim. 2005 65 EXPERIÊNCIAS NO EXTERIOR duzido ao longo de duas semanas como um grande “Jogo de Guerra”, contando com um grande aparato de apoio que incluiu a participação de ex-diplomatas e ex-militares norteamericanos e adidos militares estrangeiros. Uma rede de TV fictícia é montada para aumentar o realismo da situação criada. Noticiários “internacionais” são produzidos por uma equipe da própria Escola e vão ao ar, em rede local, duas vezes ao dia, com excelentes resultados para que os grupos “vivam” a situação com maior realismo. Em outro exercício, chamado de Exercício de Composição de Coalizões (Coalision Building Exercise), os alunos estrangeiros são divididos em equipes onde trabalham em prol da construção de coalizões e alianças para a solução de conflitos regionais. Ambos os exercícios permitem grande interação entre os alunos de cada equipe e entre as diversas equipes. São gravadas entrevistas e representantes dos grupos são chamados a darem “coletivas de imprensa”, tal como acontece nas situações verdadeiras. 4. O ESTUDO ESTRATÉGICO REGIONAL O curso exige dos alunos uma grande dose de conhecimento quanto a assuntos ligados a relações internacionais e política externa. Os estrangeiros que freqüentam o curso – chamados de “International Fellows” (companheiros internacionais) – recebem constantes solicitações para apresentar a posição político/diplomática de seus países nas discussões em sala e durante os exercícios. Ainda que essas intervenções sejam feitas no contexto de discussões acadêmicas de âmbito escolar, a presença de um grande número de oficiais e civis destinados a ocupar altos cargos nas Forças Armadas e na administração federal norte-americana confere grande importân- 66 PADECEME cia às intervenções do aluno estrangeiro, que se torna, nesse momento, o principal responsável pela visão que esses líderes do futuro terão de seu país. Parte integrante do Termo II, como matéria obrigatória, o Estudo Estratégico Regional (Strategic Regional Appraisal) divide o Corpo de Alunos em cinco grupos, mediante a escolha: Américas, Europa, África, Oriente Médio, Rússia/Eurásia e Ásia/Pacífico. Os oficiais estrangeiros integram, compulsoriamente, as turmas que envolvem as regiões de seus respectivos países. Esta é, aliás, uma parte do curso onde o oficial brasileiro é bastante solicitado. Com satisfação pode-se constatar que instrutores e alunos — cerca de sessenta integrantes do Estudo Estratégico Regional /Américas — demonstram, pela prática, que não é possível discutir os problemas, as políticas e as possíveis soluções para o hemisfério ocidental sem que haja a participação do Brasil. Ao final do Termo II, de volta aos seminários originais, os alunos devem preparar um documento escrito – e uma apresentação em sala – contento suas percepções quanto aos principais problemas que afligem a área estudada e propondo recomendações de como a política externa norte-americana deve se conduzir, para que os objetivos nacionais norteamericanos – para aquela região – possam ser alcançados. Todos os ensinamentos obtidos até então são aplicados nesse trabalho, que produz visões muito interessantes dos problemas regionais e de suas possíveis soluções, segundo a ótica norte-americana. 5. O PROGRAMA DE MESTRADO EM ESTUDOS ESTRATÉGICOS O USAWC oferece, concomitantemente com o curso regular da Escola, o programa de Rio de Janeiro, n. 10, p. 63-68, 1. quadrim. 2005 Mestrado em Estudos Estratégicos (Master of Strategic Studies – MSS), de adesão voluntária pelos oficiais estrangeiros. Para a obtenção do Grau de Mestre ao final do Curso, o oficial estrangeiro deve apresentar seu diploma de bacharelado (como o da Academia Militar, por exemplo) e realizar o Teste de Inglês como segunda língua (Test of English as a Foreign Language, ou TOEFL), se não for de país cuja língua nativa é o inglês. Além disso, os alunos devem obter, em todos os cursos, o conceito mínimo “atende aos padrões” (Meets Standards – equivalente ao “Bom” do Exército Brasileiro) e completar, com sucesso, o Programa de Pesquisa Estratégica (Strategic Research Project - SRP), apresentando um produto formal por escrito, denominado Relatório de Pesquisa Estratégica, cuja avaliação final seja, no mínimo, “atende aos padrões”. Um instrutor/orientador escolhido pelo aluno acompanha e orienta quanto à adequabilidade do trabalho ao Programa. É dele a avaliação final do trabalho, submetido, após sua conclusão, ao Reitor da Escola, para ratificação ou retificação do conceito obtido. No ano acadêmico de 2003/04, cerca de dois terços dos oficiais estrangeiros obtiveram o grau de MSS. 6. APOIO INSTITUCIONAL AO OFICIAL ESTRANGEIRO E A SUA FAMILIA O Carlisle Barracks dispõe de uma estrutura bastante experiente para lidar com os oficiais estrangeiros. Desde a função de Subcomandante para Assuntos Internacionais – ocupado por um civil do Departamento de Estado, funcionário de carreira diplomática – até o Escritório do Programa de “Companheiros Internacionais”, o USAWC demonstra grande preocupação em atender adequadaPADECEME mente aos oficiais e suas famílias, durante sua estada nos EUA. O Escritório é responsável pelo período de adaptação do oficial estrangeiro, que ocorre no mês anterior ao início do curso propriamente dito. É também o responsável pela programação cultural que envolve as famílias dos oficiais estrangeiros, com vistas a expôlos à cultura norte-americana. Além disso, cada oficial estrangeiro dispõe de três “padrinhos”: um civil, da comunidade de Carlisle, um dos instrutores da Escola e um dos alunos norte-americanos de seu seminário. Eles são os responsáveis por ajudar o oficial estrangeiro nas medidas administrativas necessárias à sua permanência nos EUA, incluindo o aluguel de moradia, compra de veículo para uso particular, contratos com as concessionárias prestadoras de serviços, etc. Cabe destaque para o casal de “padrinhos” da comunidade, uma excelente idéia que prova ser de grande valia para o melhor entrosamento dos estrangeiros com a comunidade de Carlisle. Convidados anualmente pela Escola, entre voluntários da comunidade civil local, ou entre militares da reserva residentes na área, os padrinhos civis são aqueles com quem mais se pode contar para a solução de pequenos problemas familiares do dia-a-dia, como matrícula de filhos na escola local, acertos administrativos com as diversas prestadoras de serviço (água, luz, telefone, etc.). A Escola oferece, ainda, programas culturais e cursos expeditos de inglês aos familiares, além de possuir um convênio com o Dickinson College, uma renomada instituição de ensino superior, que oferece bolsas de estudo de seis meses para os familiares dos oficiais estrangeiros do USAWC. Rio de Janeiro, n. 10, p. 63-68, 1. quadrim. 2005 67 EXPERIÊNCIAS NO EXTERIOR 7. CONCLUSÃO A Escola de Guerra do Exército dos Estados Unidos, como o Estabelecimento de Ensino de mais alto nível da Força, faz jus à fama e a credibilidade de que desfruta junto aos altos escalões militares e políticos dos EUA. Sua longa tradição de formar líderes para o nível estratégico militar e nacional pode ser facilmente comprovada pela seriedade e atualidade dos temas discutidos em sala. Confirma-se essa tradição mediante a uma rápida visita à galeria de ex-alunos ilustres, onde é possível identificar o grande número de Oficiais Generais da atualidade e de ex-chefes militares que a integram. Essa constatação é possível mesmo entre os oficiais estrangeiros, destacados em uma “galeria de honra” destinada àqueles que atingiram o mais alto posto na hierarquia da estrutura de defesa ou da Força a que pertencem, em seus países. Para o oficial brasileiro que freqüenta o curso, trata-se de oportunidade profissional única, onde o contato com a doutrina norte- americana e o convívio diário com os outros 41 oficiais estrangeiros proporciona experiência de inquestionável valor. A presença do oficial brasileiro nas turmas do US Army War College é muito apreciada por seu Comando e Corpo Docente. Oficiais brasileiros que por lá passaram, deixaram um legado que se reflete no respeito que a Escola tem por nosso país e nossas Forças Armadas. Além disso, o rico intercâmbio de idéias, proporcionado pelos debates em sala – ou fora dela – produz um ganho subsidiário de valor inestimável. Como dois países de amizade fraterna e longa história de cooperação, Brasil e Estados Unidos devem prosseguir em atitudes de intercâmbio desse tipo, cujo produto será, inegavelmente, a maior integração e respeito entre seus povos e entre suas Forças Armadas. O Autor frequentou o Curso da Escola de Guerra do Exército dos EUA. Atualmente serve no Gab Cmt Ex-CIE Visita ao Capitólio, em Washington – D.C. Presidente George W. Bush perante alunos do US Army War College Cerimônia de Formatura no gramado da Escola de Guerra 68 PADECEME A organização do “Seminário” é bastante diversa, incluindo Oficiais e civis norte-americanos e Estrangeiros Rio de Janeiro, n. 10, p. 63-68, 1. quadrim. 2005 Centro de Estudos Estratégicos Projeto de Força – Um Cenário Positivo Para o EB do Futuro Ten Cel Cav Rui Yutaka Matsuda O nosso sistema de ensino, historicamente, alavancou as mais profundas mudanças institucionais, fruto da sua excelência e confiabilidade de resultados. As conclamadas e festejadas “organizações que aprendem”, produtos da sociedade do conhecimento que ora seguem em gestação, mostram intensos impactos na reorganização da sociedade como um todo, em especial nesse início de novo milênio. Não são poucos os exemplos de organizações, empresas, principalmente, que apostam todas as suas fichas” numa revolução estrutural que possibilitaria a conexão das mesmas a essa nova sociedade informacional, tão diferente da anterior como a sociedade industrial era em relação à agrícola. São diferentes a forma de pensar, de planejar, de se organizar, de ver o mundo, de se relacionar, exigindo posturas desafiantes e inovadoras por parte de todos. E não se pode participar desse novo contexto mudando apenas, por exemplo, a estrutura funcional de uma organização. É um todo sistêmico que busca formas originais de resolver problemas quando o processo analítico, por vezes, falha. Aliás, no contexto do mundo globalizado, a visão sistêmica tem uma boa vantagem sobre a analítica. Ela enxerga o todo com maior consistência. Hoje é sabido que, ao estudarmos sistemas ditos “complexos”, os PADECEME problemas, na maioria das vezes, estão, não nas suas partes componentes, mas nas interconexões entre elas. A complexidade do mundo atual pede, cada vez mais, por essa capacidade de se compreender o todo. Um exemplo dessa transformação nos é trazido por Cristovam Buarque, nosso ex-Ministro da Educação. Ele propunha um dia de greve geral para todas as universidades do mundo como forma de repensar seu papel na era do conhecimento. Estas, mil anos depois de serem criadas, perderam muito de seu sentido original. No passado, o saber era um estoque de conhecimentos que durava a vida inteira dos graduados. Hoje, é um fluxo distribuído por meio de diversas antenas, sendo que a universidade é apenas uma delas. Um estudante atento, ligado na internet, com acesso a revistas especializadas, pode até tomar conhecimento dos novos avanços de seu ramo da ciência antes de seus professores. Entre as transformações que Cristovam propôs, uma certamente terá dificuldade em ser aceita pelas corporações universitárias: tornar temporários os diplomas que outorgam, tal como acontece com as carteiras de motorista. Mas o novo pode ser sempre visto como Rio de Janeiro, n. 10, p. 69-74, 1. quadrim. 2005 69 CENTRO DE ESTUDOS ESTRATÉGICOS (CEE) revolucionário, o que intriga o pensamento real-conservador. É um impulso humano. Luis Paulo Horta, articulista de o jornal “O Globo”, conta-nos que a primeira multinacional do mundo foi a Companhia de Jesus. Fundada por Inácio de Loyola, no século XVI, os jesuítas serviam, entre outras coisas, para dar ao Papa um instrumento flexível e sutil em face da Reforma protestante, que sacudia a Europa. O gênio organizador de Loyola logo ficou evidente, bem como a espécie de eficiência “militar” que ele conseguia dos seus comandados. Outros fizeram isso - mas o que não tem paralelo é a rapidez e a sofisticação do avanço desses “soldados de Cristo”. A Companhia ainda tinha pouco tempo de vida e seus representantes, por exemplo, já apareciam na corte de Pequim com uma fantástica demonstração de adaptação e compreensão de uma nova realidade. Tanta abertura intelectual e psicológica, porém, deveria, claro, produzir resistências. As histórias dos jesuítas foram ecoar numa Europa sacudida pelas guerras de religião, mas também por conflitos no interior do próprio mundo católico. Diziam por lá, que os jesuítas tinham ficado loucos; que, na China, eles admitiam práticas idólatras, como o culto dos antepassados ou as cerimônias confucianas. Não era assim, claro. Com uma modernidade que ainda hoje causa espanto, eles sabiam discernir o essencial do circunstancial. Sabiam que o catolicismo não criaria raízes no Oriente se não fizesse o que hoje se chama de “inculturação” — um mergulho na cultura local, revelando-lhe o Cristo, porém sem pretender modificar essa cultura de alto a baixo, nos pequenos gestos do cotidiano.E assim seguimos, de civilização em civilização. A cada nova revolução, uma nova sociedade. Entre uma passagem e outra, há um novo 70 PADECEME reordenamento social, perdedores e ganhadores; em todos os níveis. Surge, então, uma pergunta: E o que tudo isso tem a ver com os militares? Alvin Toffler, renomado escritor e consultor do Departamento de Defesa norte-americano diria: tudo! Segundo ele, as mesmas forças que estão transformando a economia e a sociedade mundial, apresentam-se para transformar, também, a forma de se fazer a guerra, de se pensar a guerra, a sua arte, mostrando que elas andam juntas, evoluem lado a lado e se confundem. E no momento em que a sociedade evolui para a era do conhecimento, as guerras, inevitavelmente, serão, cada vez mais, modeladas por essa nova variável. Os dois conflitos do Golfo que marcaram a passagem do milênio demonstram essa tendência. Na realidade, eles podem ser vistos como enormes laboratórios, não só de uma nova doutrina, mas também de um novo pensamento, com diferenças tão profundas quanto as introduzidas pelo espectro da “guerra nacional”, surgida à época de Napoleão em substituição às guerras das “regras de cortesia” e de “etiquetas” ou, até, da introdução da ordem unida, pelo Príncipe de Nassau – pai de Maurício de Nassau -, nos idos do século XVII. Mas essa “nova forma de pensar a arte da guerra” não acometeu somente aos exércitos do “Primeiro Mundo”. Essa revolução permeou atividades terroristas, também. Já é fato comprovado que o Onze de Setembro, bem como seus posteriores desdobramentos não teriam ocorrido sem o emprego eficiente do mundo das informações digitais, do usufruto das potencialidades do capital financeiro global sem fronteiras, das dificuldades das estruturadas agências de inteligência ocidentais em mapear suas ações reticulares, flexi- Rio de Janeiro, n. 10, p. 69-74, 1. quadrim. 2005 velmente organizadas em forma de rede. Assim, é um enorme engano pensar que as guerras do século XXI serão vencidas, pura e simplesmente, pelo eficiente emprego da alta tecnologia. A Revolução Tecnológica em Assuntos Militares não existirá sem a Revolução Organizacional. A essência dessa nova estrutura será a boa utilização do conhecimento, extremamente otimizada, multiplicada, que passa a ser o insumo de maior valor de uma instituição. Seu impacto é estratégico. É aquele que marca a grande diferença, hoje, entre as organizações. Simples, não?! Então basta investir e priorizar a educação, a formação de pessoal, talvez um eficiente sistema de tecnologia de informação. Organizações que assim o fizerem terão, provavelmente, garantidas seu lugar ao sol. Infelizmente, não é bem assim! Tudo o que se dispôs anteriormente é de grande importância, contudo está longe de ser suficiente para se entrar, realmente, na era do conhecimento, tornando-se uma das poucas ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM! Donald H. Rumsfeld, atual Secretário de Defesa norte-americano, após uma visita de inspeção ao teatro de operações do Afeganistão, declara1: “Aqui estávamos, em 2002, na primeira guerra do século XXI, a cavalaria2 estava de volta e sendo usada de formas que antes seriam inimagináveis. Isso mostra que revolucionar as questões militares é mais que construir novas armas de alta tecnologia, embora isso certamente seja uma parte importante. É também criar novas formas de pensar e de lutar.” A desmoralização sofrida pelos norteamericanos com os resultados da guerra do Vietnã levou uma equipe de oficiais, especial- mente designados, a repensar a organização e a projetar as forças armadas de forma revolucionária, para o futuro. Ao reconceituar a guerra em termos de “terceira onda”3, aquele grupo tinha como objetivo modelar uma organização cujos soldados usassem a mente e o conhecimento e lutassem de uma nova forma. Partia da premissa de que, ao se substituir a força bruta pela força mental, o poder de combate da organização seria multiplicado. Aqueles oficias não estavam criando nenhum novo mundo, porém simplesmente sabendo aproveitar as forças que a sociedade já estava gerando. Mas há que se acrescentar que, infelizmente, o modelo de arte da guerra norte-americano, provavelmente, pouco nos servirá. É uma falácia pensar que poderíamos e deveríamos construir um exército semelhante na forma, ainda que bem menor no tamanho e meios. Planejamentos de defesa consistentes devem ver o todo sistêmico sob pena de realizarem-se cópias de partes desse todo que nunca se conectarão a uma estrutura não dimensionada para tal. É de suma importância fugirmos de artificialismos voltados para rápidos resultados mas que possuam vida curta e que, além do mais, nos levem a uma constante dependência doutrinária. Talvez a única coisa, então, que deveríamos absorver desse modelo é a sua base estrutural, a forma como eles impulsionaram suas mudanças. Dessa forma, uma organização que se utilize do conhecimento como insumo estratégico para alavancar suas próprias mudanças, segundo suas necessidades, deve ser buscada como modelo. Fica mais claro, então, a tarefa que se 1 Rumsfeld, Donald H., Transformando as Forças Armadas, 2002, Revista Política Externa Set/Out A menção à cavalaria se deve ao fato de as forças especiais norte-americanas terem feito uso intensivo de cavalos na sua campanha, no Afeganistão. Alvin Toffler divide a evolução da humanidade, basicamente, em três ciclos: a primeira onda, correspondente à primitiva sociedade agrícola, a segunda onda – sociedade industrial - e a terceira onda, representando a nova sociedade do conhecimento que, ora, está em formação. 2 3 PADECEME Rio de Janeiro, n. 10, p. 69-74, 1. quadrim. 2005 71 CENTRO DE ESTUDOS ESTRATÉGICOS (CEE) impõe aos que pretendem manter seus exércitos conectados à evolução da sociedade. Nada simples, mas também longe de ser impossível. O desafio? Pensar o Exército do Futuro, interagindo nossa cultura organizacional e da Nação, tradições, meios, possibilidades, querências, arte da guerra. Passado, presente e futuro. Acrescentemos a criatividade. Aí, então, conceberemos uma modelagem que, de fato, atenda às nossas necessidades futuras. A Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, por meio de seu Centro de Estudos Estratégicos (CEE/ECEME), dedica-se ao acompanhamento desse assunto. Sua vocação para pensar o Exército, com liberdade acadêmica, propicia a elaboração de estudos com ampla significação, muitas vezes de forma bem diversa da que existe comumente no seio da Força. O objetivo é produzir conhecimento especializado no processo de transformação, enriquecendo a gestão da mudança organizacional da Força, que permanece na Escola à disposição do EME para utiliza-lo quando e se julgado oportuno. Assim, em fevereiro de 2003, lançou-se o Projeto de Força que tem como objetivo responder à seguinte pergunta: - seria possível o Exército Brasileiro inserir-se no seleto mundo das organizações do conhecimento (organizações que aprendem)? Se possível, em que condições (prazos, meios, conjunturas políticas...)? Quais as competências essenciais que nos faltam para tal? Sua concepção estrutural está alicerçada na própria idéia de “gestão do conhecimento”. Assim, foram traçados objetivos iniciais, como os que se seguem: - mapear o conhecimento4 existente sobre o assunto, dentro e fora da organização; - trazer esse conhecimento para dentro da organização, internando-o para ser utilizado em prol das pesquisas e projetos do EB; - buscar formas de transformar o conhecimento individual (inerente à pessoa), em institucional; ou seja, colocá-lo a serviço do EB (capital explícito do conhecimento); - transformar as ações parciais e pouco integradas em ações sustentáveis e que possam ser, por suas qualidades e pertinência, analisadas pelo escalão decisório da Força; Como conseqüência, desde março de 2003 foram tomadas diversas medidas nesse sentido: - divisão dos estudos em quatro campos pertinentes: planejamentos de defesa estrangeiros (atualmente EUA, França, Espanha e Chile), metodologias para planejamento de defesa, atual sistema de planejamento do EB e o estudo do ambiente da era do conhecimento; - criação da sala de debates “Projeto de Força” dentro do fórum de discussões virtuais, no site do CEE (www.ensino.eb.br/cee), onde especialistas, estudiosos, e outros interessados no assunto vêm se juntando e criando massa crítica em termos de conhecimento específico; - reuniões periódicas, com a participação de diversas personalidades, civis e militares, com conhecimento específico sobre o Projeto; - realização de um Seminário (Ciclo de Estudos Estratégicos /2003, em três noites) para toda a ECEME (cerca de 270 militares) e convidados (cerca de 30 personalidades); - elaboração de um “paper” elucidativo - Transformação e Projeto de Força; - inclusão do Projeto de Força na pauta dos 4 O termo “conhecimento” empregado talvez não seja o correto.Conhecimento é informação com significado, capaz de construir utilidades, modificar fatos. Constrói-se conhecimento usando informações. No entanto, para fins de simplificação do pensamento, estamos utilizando os termos “conhecimento” e “dados” como sendo idênticos. 72 PADECEME Rio de Janeiro, n. 10, p. 69-74, 1. quadrim. 2005 debates da matéria “assuntos da atualidade”, ministrada aos alunos e estagiários da ECEME; - criação da linha de pesquisa “Projeto de Força” em coordenação com a seção de pós-graduação da ECEME, objetivando o aproveitamento do conhecimento dos alunos da Escola na elaboração de dissertações, nível mestrado (nos anos de 2003 e 2004, com 17 dissertações) de forma continuada, acumulativa e sistemática. O próximo objetivo está voltado para dar sustentabilidade ao esforço já realizado. Nesse sentido, foram dados passos significativos para a criação do “Grupo de Pesquisa Projeto de Força”. Com a formalização de uma agenda e objetivos, ele contará com acadêmicos, estudiosos e eminentes personalidades, todos interessados no assunto. Nunca é demais lembrar que, hoje, existe uma enorme sinergia entre assuntos de defesa, governamentais e empresariais. E voltemos a falar algo mais do sistêmico. Um dos aspectos mais importantes do raciocínio sistêmico está na sua ênfase em buscar integrar iniciativas à parte. Assim, já se pode pensar na possibilidade de, no futuro, outras iniciativas interagirem com o Projeto de Força. O CEE desenvolve estudos para, juntamente com a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), realizar e estudos estratégicos conjuntos. Essa cooperação pode ser considerada uma importante ferramenta para “arejar” o esforço de se pensar o Exército, de forma sustentável. Nesse sentido, por que também não pensarmos, a médio prazo, em criarmos um curso específico para planejamento de defesa? O nosso sistema de ensino, historicamente, alavancou as mais profundas mudanças institucionais, fruto da sua excelência e confiabilidade de resultados. PADECEME Até onde conseguimos chegar em nossos estudos, esse assunto merece tratamento especial pela sua complexidade que não deve ser simplificada, exigindo a formação de um mínimo de massa crítica de pensadores intensamente formados para tal. É um dos temas que podem causar grande impacto positivo na organização. Deste modo, o CEE espera estar contribuindo com a discussão sobre a construção do Exército do Futuro. Assistir à migração da nossa Instituição para a sociedade do conhecimento é um objetivo de difícil execução. Poucos exércitos lograram êxito nessa empreitada até o presente momento e, talvez, menos ainda se considerarmos a real necessidade de manutenção de aspectos inquestionáveis e imutáveis da nossa cultura organizacional, como a hierarquia, a disciplina e a “brasilidade” da estrutura organizacional. Convém, porém, lembrar que o estudo da estratégia não se faz sem considerar as necessárias vinculações entre o passado, o presente e o futuro. O passado nos ensina que o ordenamento mundial é um sistema de poder instável e o presente se mostra cada dia mais mutável. Existe nesse sistema uma variável sine qua non, de suma importância, mas desconsiderada por muitos. Os estudiosos de estratégia costumam chamá-la de “saliente do tempo”. É um momento específico em que todas as variáveis que interagem para configurar a conjuntura do mundo, nos seus constantes rearranjos, podem convergir para um panorama favorável a um país ou grupo de países participantes do sistema. Trata-se de uma oportunidade que, se bem aproveitada, leva a um salto estratégico. Um exemplo recente desse fato é a tenta- Rio de Janeiro, n. 10, p. 69-74, 1. quadrim. 2005 73 CENTRO DE ESTUDOS ESTRATÉGICOS (CEE) tiva da Coréia do Norte, em que pese seus métodos, de reposicionar-se no tabuleiro estratégico mundial em meio às condicionantes que vêm lhe favorecendo: conflito EUA x Iraque, desestabilização da Ásia Central, etc. A Espanha aproveita muito bem as oportunidades criadas desde os anos oitenta, no contexto da União Européia. É preciso, então, estarmos preparados para todos os cenários, ainda que pareçam pouco prováveis numa primeira análise. Nunca é demais citar o general israelen- se Moshe Dayan, herói da Guerra dos Seis Dias, que teria dito em uma certa ocasião que seu país tinha planos e estudos para tudo, até para invadir o Pólo Norte, pois nunca se saberia quando as condições mundiais obrigariam os israelenses a isso. “Um país que quer ser grande não pode se deixar surpreender pelo que pode ser previsto.” O Autor integrou o CEE/ECEME. Atualmente é o Cmt do 14º R C Mec. ( 74 PADECEME Rio de Janeiro, n. 10, p. 69-74, 1. quadrim. 2005 Artigo Científico Assuntos Civis, Demanda Crescente dos Conflitos Contemporâneos – A Proposta Francesa Ten Cel Inf Francisco Mamede de Brito Filho “Um conflito não se extingue com o fim dos combates ou com o silêncio das armas” RESUMO O restabelecimento da paz no cenário dos conflitos contemporâneos vem exigindo que as operações militares tornem-se cada vez mais proficientes no domínio dos assuntos civis. Reconstruir os países atingidos por meio da necessária estabilização em todos os campos do poder tornou-se conceito fundamental para a garantia de paz duradoura na região do conflito. Verificada a necessidade de elevar as atividades de assuntos civis à condição de função operacional, as forças armadas francesas desenvolveram uma doutrina específica voltada para o planejamento, coordenação e condução dessas atividades. A nova doutrina, que já foi colocada à prova no Kosovo e em várias regiões da África, baseia-se em ações concebidas nos diferentes níveis clássicos do planejamento militar, com ênfase para o nível político-estratégico. O modelo francês já alcançou resultados bastante positivos em razão do pragmatismo e sinergia que propicia à ação do Estado e aponta uma direção a ser seguida pelos países que participam de operaPADECEME ções de paz no atual cenário dos conflitos contemporâneos. Palavras-chave: Assuntos civis; operações de paz; operações de estabilização e operações de reconstrução. 1. INTRODUÇÃO O reequilíbrio de um país em conflito que repouse unicamente na imposição da força permanecerá instável. A história recente demonstra que os países vitimados por conflitos precisam ser reconstruídos sob um enfoque global, nos diferentes campos do poder, para assim tornar possível um processo para o restabelecimento da paz, de forma duradoura. Nesse sentido, o engajamento dos países intervenientes não pode mais ficar restrito aos campos diplomático e militar, sendo complementado por um conjunto de medidas orientadas para o conjunto das forças vivas, econômicas e culturais, presentes na região do conflito. Em conseqüência, as recentes operações de estabilização passam a ter a respon- Rio de Janeiro, n. 10, p. 75-81, 1. quadrim. 2005 75 ARTIGO CIENTÍFICO sabilidade de também participar da consecução dos objetivos civis do plano de paz, em todos os campos: cultural, econômico e social, inscrevendo-se na política global da solução do conflito. As mais recentes operações militares desencadeadas no Oriente Médio confirmaram o papel essencial confiado às forças armadas na resolução dos conflitos. Além disso, verificou-se que o apoio militar prestado às atividades dos organismos internacionais e às populações civis, no interior dos países envolvidos, tende a se tornar tão vital quanto à própria segurança do teatro de operações, constituindo-se, portanto, em tarefa primordial das forças armadas. Dessa maneira, no cenário complexo dos conflitos contemporâneos, a atividade militar passou a desempenhar papel ainda mais relevante, constituindo-se em condição essencial para a restauração do bem-estar das populações após a resolução dos conflitos, em consonância com os objetivos políticos almejados. Entretanto, sabe-se que tal resultado não pode ser obtido apenas por meio de uma presença estática no terreno, mas valendo-se da realização de intensas atividades junto à população. Verificou-se que as forças militares teriam que passar a se engajar no intuito de satisfazer as necessidades básicas daquelas comunidades tais como: segurança pública, condições mínimas de higiene e conforto, reconstrução da economia e do sistema educacional. Dessa forma, um grande número de atividades baseadas em ações concretas de cooperação e solidariedade, tornava-se imprescindível para estabelecer a adequada relação de confiança entre forças militares e populações civis, a fim de consolidar a paz desejada. É oportuno, portanto, uma reflexão so- 76 PADECEME bre o tema dentro de uma lógica onde, configurando-se o conflito, seja possível a utilização de todos os meios disponíveis para que se chegue rapidamente a uma solução, com o pronto retorno às condições normais de vida da população. Esse novo conceito insere-se plenamente no cenário dos conflitos mais recentes: utilizar todos os meios disponíveis para alcançar a paz, assegurar o respeito aos direitos humanos e garantir a proteção das populações, mediante a valorização das atividades no campo dos assuntos civis, doutrina que vem sendo aplicada e desenvolvida com bastante sucesso pelas forças armadas francesas. 2. UMA NOVA FUNÇÃO OPERACIONAL Do ponto de vista militar francês, o êxito da “ação cívico-militar” (action civilo-militaire – ACM), como são denominadas as atividades de assuntos civis naquele país, depende de vários fatores. Inicialmente, depende da concepção e do planejamento das operações, que devem se apoiar numa doutrina que enquadre, de maneira clara, a ação das forças empregadas no ambiente civil considerado. E, posteriormente, depende da prontidão necessária para por em prática essa doutrina: pessoal em quantidade e qualificação adequadas, meios materiais adaptados e recursos financeiros em nível satisfatório. A ACM constitui uma função operacional já bem estudada na maior parte dos países da OTAN, onde este conceito é conhecido como “cooperação cívico-militar” (civil-military cooperation – CIMIC), atividade para a qual é destinada uma seção de estado-maior exclusiva para fins de planejamento e coordenação. Na França, ainda que as forças armadas possuam uma longa tradição Rio de Janeiro, n. 10, p. 75-81, 1. quadrim. 2005 de inserção junto às populações vitimadas pelos conflitos de que participou, a ACM foi conceituada apenas recentemente: “Função operacional colocada em prática pelas forças armadas para otimizar a sua interação com o ambiente civil e, assim, facilitar a conquista dos objetivos civis e militares estabelecidos com vistas a participar da consecução do objetivo político de guerra”. A nova doutrina resulta de uma vontade política para tornar mais coerente e mais eficaz o conjunto das ações nacionais, civis e militares, a empreender nas regiões críticas onde as forças francesas venham a ser engajadas. Nesse quadro, a autoridade militar vê-se obrigada a assumir temporariamente um certo número de tarefas que competiriam normalmente à administração civil. Trata-se não somente de assistir às populações vitimadas pelo conflito, mas também contribuir para a reconstrução do país, favorecendo assim o restabelecimento da paz. Como nova função operacional, inserindo-se na missão atribuída às forças militares, a ACM assumiria o relevante encargo de avaliar, de forma sistemática, as questões relativas às populações e suas condições de vida, servindo de interface entre o comando das forças militares, as autoridades civis e as diversas organizações presentes no teatro de operações. Dessa maneira, torna-se um importante vetor para legitimar a ação militar e obter, junto à população, uma imagem positiva das forças empregadas. A ACM se desenvolve em três domínios principais, de acordo com a doutrina francesa. A princípio, em proveito das próprias forças militares, devem ser adotadas medidas que visem reforçar a segurança das operações e criar facilidades para o cumprimento da misPADECEME são. Tais ações concorrem principalmente para ampliar a proteção das unidades empregadas, aumentando a percepção sobre os fatores de risco inerentes ao ambiente operacional, ou para mobilizar recursos locais em prol do êxito das operações. Sempre que possível, devem ser estudadas e apresentadas soluções alternativas ao emprego da força, no intuito de evitar os alvos não-militares. Outro domínio de ação, por excelência, da nova função operacional é o arcabouço político-administrativo e econômico do país em questão. Nesse sentido, as atividades têm em vista o pronto restabelecimento das funções vitais ao funcionamento do Estado. Assim, deve-se atuar junto às autoridades locais no intuito de reerguer as estruturas governamentais, administrativas e os serviços de infraestrutura, a fim de possibilitar uma rápida retomada das atividades econômicas e sociais e um breve retorno às condições de vida normal da população. O terceiro campo de atuação é de natureza humanitária e engloba todas as ações assistenciais em apoio direto às populações atingidas, bem como as medidas de cooperação com os organismos humanitários presentes no teatro de operações. O objetivo principal é proporcionar as condições mínimas de segurança necessárias à participação das organizações humanitárias internacionais e nãogovernamentais, atuando no atendimento direto à população apenas de maneira complementar, e em casos de extrema urgência ou necessidade. Nesse quadro particular, a ACM deve é de caráter episódico, limitado no tempo e no espaço, a fim de não ocupar o lugar que caberia, por vocação, às organizações humanitárias. Além disso, todos os meios disponíveis devem, a princípio, estar concentra- Rio de Janeiro, n. 10, p. 75-81, 1. quadrim. 2005 77 ARTIGO CIENTÍFICO dos no esforço da ação principal, ou seja, a garantia do grau de segurança adequado ao desencadeamento da ação humanitária. É possível verificar, portanto, que a ACM passou a constituir função operacional de grande relevância no contexto contemporâneo, caracterizando-se pela necessidade de uma inserção múltipla em atividades de diferentes domínios para assegurar o indispensável elo entre o comando militar das operações e o ambiente civil. 3. A PROPOSTA FRANCESA A ACM, como função operacional, comporta medidas que permeiam os quatro níveis clássicos do planejamento militar correspondentes aos níveis político, estratégico, estratégico-operacional (opératif, na França) e tático. No nível político, determina-se, com o máximo de clareza, a finalidade do engajamento. Qualquer que seja a natureza da ACM, é de se esperar que as forças operem dentro de um ambiente civil complexo, onde as múltiplas perspectivas de ação exigem a formulação de um mandato preciso e minucioso. Nesse sentido, o comprometimento das autoridades políticas francesas é obtido por meio da formalização de documento oficial, contendo as orientações específicas para o teatro de operações considerado. Ainda que, no caso de operações multinacionais, a responsabilidade de fixar os objetivos gerais, civis e militares, recaia sobre os organismos internacionais enquadrantes, a França não se abstém de, no nível nacional, elaborar um mandato específico para o emprego de suas forças armadas. Tal medida é levada a termo por meio de um conselho político-militar constituído por representantes do governo, ouvido o Chefe 78 PADECEME do Estado-Maior de Defesa, e traduz o compromisso do Estado francês no contexto das operações. No nível estratégico, o Chefe do EstadoMaior de Defesa expede as diretrizes de planejamento para o Estado-Maior de Defesa, que conta com um centro de planejamento e condução das operações, responsável pela coordenação das ações. Uma Seção ACM desse órgão conduzirá as operações cívico-militares. Para tal, ela não só permanecerá em contato com as forças presentes nos diferentes teatros de operações, mas também manterá íntima ligação com os organismos internacionais, os Ministérios, particularmente o das Relações Exteriores, o Conselho de Defesa Nacional e com outros segmentos civis da sociedade tais como o Movimento das Empresas Francesas (Mouvement des Entreprises Françaises – MEDEF), as Câmaras do Comércio e da Indústria, as Organizações Não-Governamentais (ONG) e as grandes empresas nacionais. Os níveis estratégico-operacional e tático, por sua vez, dizem respeito ao teatro de operações mais diretamente. O “Representante dos Elementos Franceses” (REPFRANCE) é o responsável, no nível estratégico-operacional, por toda a cadeia ACM francesa no teatro considerado, ocupando um posto de Adjunto do Comandante da Força Multinacional. Ele dispõe de uma Seção ACM, responsável pela convocação de reservistas especializados nas diversas áreas de atuação tais como: infra-estrutura; meio ambiente; administração de serviços públicos; finanças; serviços bancários; saúde; comunicações; direito internacional e magistratura. O grande conhecimento técnico dos reservistas convocados para as diferentes atividades contribui para aumentar sobremaneira as capaci- Rio de Janeiro, n. 10, p. 75-81, 1. quadrim. 2005 dades da ACM em termos de auditoria, consultoria e assistência técnica. Tal procedimento permite, em curto prazo e em função de necessidades conjunturais, o reforço temporário do dispositivo ACM. Os reservistas, após a convocação, passam a integrar as unidades ACM desdobradas no terreno sob o controle direto do REPFRANCE. O nível tático corresponde às unidades ACM que integram a força multinacional presente no teatro. O dado médio de planejamento é de uma unidade ACM por elemento destacado (brigada ou batalhão). Neste nível, a finalidade da ACM é de facilitar a integração da força ao ambiente operacional por meio de equipes desdobradas no terreno em contato direto com a população e as administrações locais. Tais equipes podem constituir-se em: - Equipes de Ligação, a fim de assegurar uma interface entre a população, as autoridades locais, os atores econômicos e as tropas empregadas em determinado setor, são extremamente móveis e conduzem estudos no terreno com o intuito de facilitar as ações da força apoiada, de ajudar a população e de restabelecer o funcionamento da economia local; - Centros de Coordenação Cívico-Militar, com o objetivo de estabelecer contato com as ONG presentes na área e coordenar as ações respectivas, além de acolher e informar a população local; - Equipes de Desminagem, que coletam informações sobre áreas minadas e realizam sessões públicas de esclarecimento junto à população; - ou, ainda, Equipes de Infra-estrutura, composta de técnicos especialistas que têm como missão prestar a assistência na reconstrução das unidades dedicadas aos serviços essenciais. Da mesma maneira que as outras funções PADECEME operacionais, como a atividade de inteligência, a ACM obedece a uma lógica específica e requer pessoal especializado, formado e adestrado desde o tempo de paz. Para operacionalizar a nova função, criouse o Grupamento Interarmas de Ação CívicoMilitar (GIACM) em Lyon, no dia 01 Jul 2001, que passou a oferecer permanentemente o apoio necessário em matéria de formação de pessoal. Tal atividade abrange a habilitação de pessoal para os diferentes cargos da cadeia ACM, nos mesmos moldes dos demais países que empregam este conceito (ACM ou CIMIC). A preparação dos quadros, integrados tanto por pessoal da ativa como da reserva, inclui, além da formação técnica, a participação em conferências e visitas, envolvendo os mais diversos organismos civis e militares, nacionais e internacionais, visando ao conhecimento do modus operandi de cada um deles. O GIACM deve também estar em condições de conduzir estágios de formação de nível internacional para difundir o conceito ACM francês e cooperar com a formação de pessoal CIMIC da OTAN e da União Européia. 4. CONCLUSÃO A ACM é uma atividade em contínuo aperfeiçoamento nas forças armadas francesas há mais de oito anos. A França é um dos únicos países a dispor de doutrina, experiência no terreno e de uma unidade especializada, o GIACM. Além disso, pode-se perceber o pleno envolvimento da classe política e dos órgãos governamentais franceses no constante aperfeiçoamento da Política Nacional de Gestão de Crise, em que a ACM aparece como uma de suas ferramentas mais eficazes. Nesse mister, o Conselho de Defesa da Assembléia Nacional procura operacionalizar Rio de Janeiro, n. 10, p. 75-81, 1. quadrim. 2005 79 ARTIGO CIENTÍFICO um dispositivo interministerial permanente dotado dos meios necessários a captar os financiamentos internacionais disponíveis para o desencadeamento de eventuais operações de estabilização com a participação da França. Esse dispositivo tem a finalidade de servir como instrumento de alerta, assegurar uma transição de urgência ao pronto restabelecimento dos países atingidos pela situação de crise, coordenando as ações das ONG em presença e gerenciando a convocação dos especialistas mais apropriados. Todas essas medidas têm o claro propósito de valorizar a participação da França como importante ator no cenário internacional, apto a honrar seus compromissos no que se refere à manutenção da paz mundial. Vale refletir sobre o elevado grau de envolvimento das classes dirigentes daquele país, que traduzem a firme vontade política de preservar a imagem do Estado francês, na defesa dos interesses que estejam alinhados com o pensamento estratégico nacional. A ação militar, dentro desse enfoque, é antes de tudo uma ação do Estado, que deve se esmerar para alcançar resultados positivos na consecução dos objetivos políticos estabelecidos. A participação do Brasil como nação no quadro das forças militares em operações na Missão das Nações Unidas para a Estabilização do Haiti (MINUSTAH), situação inédita para nosso país, demonstra claramente a necessidade da aplicação de uma doutrina ACM. Prova disso é a recente redução de efetivos de pessoal combatente em prol de tropas de engenharia de construção que serão empregadas no apoio à população e, de forma mais ampla, na reconstrução do país. Além disso, a natural liderança exercida pelo Brasil no processo de integração sul-americana e o desejo 80 PADECEME de participação crescente no processo decisório internacional, onde se apresenta como candidato a membro permanente do Conselho de Segurança da ONU, exigirá, em contrapartida, e em curto prazo, a adoção de uma postura de crescente envolvimento em operações dessa natureza. Nesse cenário, uma doutrina militar eficaz dificilmente deixará de conceber o emprego da ACM, o que requer o estabelecimento de uma estrutura envolvendo, no mais alto nível, a participação efetiva dos órgãos governamentais. A proposta doutrinária francesa, que coleciona êxitos em recentes experiências no Kosovo e em vários países da África, aponta-nos uma direção. ABSTRACT Peacekeeping operations in the contemporary context of conflicts around the world have recently improved a broad range of civil disciplines into the military component. In order to stabilize conflict situations after a cease fire and to create a suitable environment for the parties to reach a lasting peace agreement, it has become strongly recommended to rebuild the political institutions and national infrastructure of each country involved. According to this concept, Civil-Military Cooperation (CIMIC) activities have been treated by the French armed forces as a new battlefield function that has demanded a specific doctrine for planning and running all the tasks concerning civil affairs. This new French doctrine states that measures have to be taken at all levels of classic military planning, mainly at the strategic level. It has been operationally applied in Kosovo and in many regions of Africa and it has accomplished Rio de Janeiro, n. 10, p. 75-81, 1. quadrim. 2005 all the recent missions objectives. Such model has already obtained positive results due to the practicability and synergy it provides to the State’s actions. It points out towards the direction to be followed by those countries that take part in peacekeeping operations in the current conflict scenario. Key words: Civil-military cooperation; CIMIC; peace-keeping operations, stabilisation operations, reconstruction operations. O Autor frequentou o Curso de Estudos Militares Superiores (CID) na França. Atualmente é adjunto do CEE/ECEME. Referências Bibliográficas: CRENE, Yves. L’armée de terre française : une nouvelle outil pour une nouvelle donne stratégique. Paris, 2002. ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO, EXÉRCITO BRASILEIRO. Estratégia (C 1241), 3a Ed. Brasília-DF, 2002. ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO, EXÉRCITO BRASILEIRO. Operações de Manutenção da Paz (C 95-1), 2a Ed. BrasíliaDF, 1998. MINISTÈRE DE LA DÉFENSE, RÉPUBLIQUE FRANÇAISE. L’Action Civilo Militaire. Paris, 2002. MINISTÈRE DE LA DÉFENSE, RÉPUBLIQUE FRANÇAISE. La stratégie de défense de la France. Paris, 2002. OTAN, BUREAU DE L’INFORMATION ET DE LA PRESSE. Manuel de l’OTAN. Bruxelas, 2001. PADECEME Rio de Janeiro, n. 10, p. 75-81, 1. quadrim. 2005 81 ARTIGO CIENTÍFICO Artigo Científico A ECEME no Contexto Histórico de 1905 a 1920: Idéias, Valores, Relacionamento com a Sociedade, Eventos Políticos, Sociais, Econômicos e Militares Maj Cav Jaguarê Saraiva Miranda Rio de Janeiro - 2002 A ECEME no contexto histórico de 1905 a 1920: Idéias, valores, relacionamento com a sociedade, Eventos políticos, sociais, econômicos e militares RESUMO No final do século XIX, o Exército Brasileiro não possuía um órgão estruturado adequadamente para fazer frente às necessidades de gerenciamento da Força, de forma eficiente. Para solucionar esse problema, criou-se, em 1896, o Estado-Maior do Exército, fato esse que implicou no surgimento, por conseguinte, da Escola de Estado-Maior do Exército, em 1905, com o intuito de preparar oficiais para exercer as funções que o Estado-Maior determinava. Com o passar do tempo, amadureceu a idéia de que a EEM deveria contribuir para a evolução da doutrina militar terrestre brasileira, a fim de promover a modernização do Exército, o qual, após a Guerra do Paraguai (1864 a 1870), havia perdido sua capacidade operacional. A Escola passou a desenvolver estudos, buscando, para tanto, contribuições das mais diversas formas. Concebeu a realiza- 82 PADECEME ção de atividades nos campos político, social, econômico e militar, almejando, além de integrar-se à sociedade brasileira, realizar intercâmbios com outros exércitos. Com isso, não só a Escola, mas, também, o Exército ganharam prestígio nos cenários interno e externo, o que favoreceu a evolução do EE. Durante a Primeira Guerra Mundial, os trabalhos da EEM foram interrompidos, mas, em 1919, as atividades foram retomadas, agora com o apoio de oficiais da Missão Militar Francesa, os quais muito contribuíram para o definitivo rompimento dos laços doutrinários que ligavam o Exército Brasileiro ao de Portugal. Em 1920, foram implantadas diversas novidades na EEM, já sob influência da Missão Francesa, fato que muito colaborou não só para a evolução da Escola, mas, também, do Exército Brasileiro. Palavras-chave: História Militar; ECEME. Rio de Janeiro, n. 10, p. 82-88, 1. quadrim. 2005 TEXTO contrapartida ao prestígio de que gozava o ensino científico, defendido, à época da criação da Escola, como meio prioritário de aprendizagem. 1. INTRODUÇÃO O ensino no Exército Brasileiro (EB) sempre se destacou pelas qualidade, organização e seriedade com que é tratado pela Força e, sobretudo, pela sua característica de estar em constante processo de atualização. Criada em 1905, com a missão de preparar oficias para o exercício das funções de estado-maior, a EEM, desde então, tem ocupado o posto de instituição de ensino de mais alto nível do EB, disseminando as idéias e os valores considerados essenciais à formação de um chefe militar. A pesquisa monográfica ora referida permitiu conhecer e registrar a participação da ECEME no contexto histórico nacional, particularmente no período de 1905 a 1920. Proporcionou, ainda, a realização de uma análise crítica das contribuições da Escola, suas idéias, seus valores e seu relacionamento com a sociedade, bem como sua participação em eventos sociais, políticos e econômicos que marcaram sua trajetória, naquela época. Também foi possível observar o desenvolvimento intelectual de seu corpo discente, mediante a elevação do padrão de ensino dos docentes e do esforço incansável de seus comandantes, fatos esses que contribuíram, incontestavelmente, para a evolução doutrinária da Força Terrestre Brasileira. Ao longo de sua história, a ECEME favoreceu o aprimoramento intelectual dos seus oficiais, enfatizando a importância das atividades práticas na relação ensino-aprendizagem para uma formação sólida de seus alunos. Fortaleceu, também, sua própria identidade militar, bem como a do ensino operacional, em PADECEME Foi a Lei nº 403 que, em 24 de outubro de 1896, criou o Estado-Maior do Exército, dando origem à organização militar de maior importância para a estrutura da Força Terrestre, pois iria estudar, orientar, coordenar e controlar todas as atividades fundamentais relativas ao preparo e emprego do Exército. A partir daí, percebeu-se a necessidade de uma instituição exclusivamente voltada para a elaboração de estudos e novos conhecimentos de doutrina militar, além de preparar oficiais para o assessoramento dos chefes da Força. A novel organização cedo percebeu as deficiências da formação então existente para o seu pessoal; logo compreendeu que as atividades de assessoramento do oficial de estado-maior exigiam conhecimentos de nível superior e que para formá-los, bem como aos novos chefes militares, precisava dispor de um Instituto próprio de Altos Estudos Militares, em que seriam admitidos oficiais selecionados das diversas armas e serviços, de reconhecida competência, comprovada experiência profissional e indiscutível valor moral (A DEFESA NACIONAL, 1975, p. 7). Após a realização de aprofundados estudos, foi apresentada a proposta de criação da Escola de Estado-Maior, atendendo as necessidades de preparação de oficiais para integrarem o Estado-Maior do Exército. Com a aprovação do projeto, o governo do Presidente Rodrigues Alves, tendo como Ministro da Guerra o Marechal Francisco de Paula Argolo Rio de Janeiro, n. 10, p. 82-88, 1. quadrim. 2005 83 ARTIGO CIENTÍFICO e, como Chefe do Estado-Maior do Exército, o General (Gen) de Divisão (Div) Francisco Antonio Rodrigues de Salles, baixou o Decreto nº 5698, de 2 de outubro de 1905, criando a EEM. 1.1 Justificativa Prestes a completar cem anos de existência ativa e participativa na História Militar nacional, a ECEME torna-se importante objeto de estudo e análise científica, não apenas para conhecimento de sua trajetória, mas, também, para análise das características e contribuições da Escola para o País, no período de 1905 a 1920. Atende-se, dessa forma, ao requisito da relevância científica a ser observado na escolha do tema. 1.2 Objetivo Os principais objetivos alcançados durante a execução da monografia em questão foram o registro e a análise das principais atividades desenvolvidas pela Escola em seus primeiros vinte anos, bem como suas contribuições para a formação dos oficiais de estado-maior nesse período. Por não haver, até o presente momento, trabalhos científicos que tratem, exclusiva e profundamente, das contribuições da ECEME para o Exército Brasileiro e para a sociedade nacional, pôde-se depreender a relevância do estudo realizado, o qual permitirá reunir subsídios que contribuirão para a escrituração da própria história da Escola. 2. MATERIALE MÉTODO O procedimento metodológico utilizado na elaboração do estudo foi a pesquisa docu- 84 PADECEME mental. Utilizaram-se fontes diversas que relatam a história militar da ECEME, além dos registros internos da Escola e da legislação que regulamenta a Instituição. Também foram consultados os boletins internos, periódicos e afins ao tema, bem como material institucional publicados pela ECEME e por seus colaboradores. Foram, ainda, realizadas pesquisas na “internet”, nos “sites” da ECEME e do Exército Brasileiro, para coletar dados e informações que viessem enriquecer o estudo. 3. DISCUSSÃO No final do século XIX, o Exército Brasileiro, sentindo a necessidade de retomar a eficiência operacional perdida após o término da Guerra do Paraguai, deu início a uma série de mudanças, permitindo-se almejar situação operacional semelhante à dos exércitos modernos do mundo àquela época. Duas foram as principais vertentes consideradas para essa evolução. Primeiramente, valorizaram-se as atividades de estado-maior (EM), a partir de 1896. Em seguida, considerou-se essencial a idéia de proporcionar formação específica para os oficias que fossem integrar os estados-maiores da Força Terrestre, devido às peculiaridades das funções de EM . Assim, a EEM surgiu para ministrar, aos oficiais do EB, a instrução militar complementar superior que os habilitasse ao serviço de estado-maior, visando, dessa forma, auxiliar no resgate do profissionalismo da Força Terrestre. A orientação a ser seguida pela Escola, no tocante ao processo de ensino-aprendizagem, era a de dar um cunho prático aos estudos, quebrando o academicismo dominante, o Rio de Janeiro, n. 10, p. 82-88, 1. quadrim. 2005 qual confinava os alunos em salas de aula e não lhes permitia o contato com o terreno, fator essencial na preparação do chefe militar combatente. Com o passar do tempo, a Escola sofreu modificações em sua estrutura organizacional e de ensino, buscando, sempre, adequar-se às reais necessidades da Força Terrestre Brasileira. A melhoria de suas condições materiais sempre esteve nas cogitações dos elementos de direção, visando proporcionar amplos e melhores recursos à instrução dos oficiais-alunos. Durante a Primeira Guerra Mundial, as atividades da Escola foram interrompidas por determinação do Ministro da Guerra, sendo retomadas ao final do conflito, sob a orientação de militares da França, em decorrência do conseqüente prestígio internacional do vitorioso Exército daquele país. Vale mencionar, por oportuno, a dúvida que surgiu, nesse período, entre a contratação da Missão Francesa ou da Missão Alemã para instruir os militares brasileiros acerca de uma nova doutrina, mas, obviamente, como a França venceu a guerra, a sua Missão foi a escolhida. A Missão Militar Francesa foi contratada ao Governo da França, em 20 de outubro de 1919, conforme o prescrito no Decreto Legislativo nº 3674, de 7 de janeiro do mesmo ano, sob a direção do Gen de Brigada (Bda) Emile Gamelin, oficial daquele país. Como conseqüência, a Escola empreendeu, na década de 20, importantes feitos no campo militar, tendo a Missão Francesa permanecido no Brasil até 1940. PADECEME 4. RESULTADOS A criação da ECEME foi o marco histórico inicialmente estabelecido pelas lideranças militares para a formação de oficiais capacitados a exercerem as atividades de EM no EB. O desenvolvimento da Escola propiciou a divulgação e a ampliação de conhecimentos, bem como o início dos empreendimentos adotados pela Força para se chegar a uma doutrina militar brasileira. Favoreceu, ainda, a realização de estudos visando à preparação de oficiais para o exercício das funções de estado-maior e, também, para assumirem a condição de chefes militares à altura de um exército em evolução. Nos primeiros vinte anos de sua existência, a EEM conseguiu difundir suas idéias, seus valores e, ainda, marcar sua participação em eventos políticos, sociais, econômicos e militares, contribuindo, assim, para a evolução da Força Terrestre Nacional. Atuou, também, ressaltando a importância das atividades práticas para o aprendizado e a formação sólida de seus alunos; enfatizando a necessidade de se manter a identidade militar da Escola de EstadoMaior, pois o bacharelismo, reinante à época, valorizava unicamente o ensino científico, desmerecendo o operacional; e, ainda, formando uma elite profissional dentro da Força, por meio do aproveitamento de oficiais professores de outras escolas militares para compor o quadro docente da Escola. Como forma de perseguir a concretização de suas idéias, a Escola realizou atividades que permitiram sua integração com a sociedade republicana nascente, intencionando não apenas o seu crescimento, mas, também, o progresso do País. Rio de Janeiro, n. 10, p. 82-88, 1. quadrim. 2005 85 ARTIGO CIENTÍFICO Outra grande realização da Escola deuse em 1916, quando foram enviados oficiaisalunos para o Sul do Brasil, a fim de contribuírem com a construção da via férrea que ligaria São Paulo a Santa Catarina. Os trabalhos se deram nas cidades de Rio Negro, no Paraná, e Caxias, no Rio Grande do Sul, com notada importância – política, pelo favorecimento à integração nacional; econômica, pela viabilização de incremento do sistema de transportes brasileiro; e, finalmente, social, pelo favorecimento a melhores condições de vida da população local, como conseqüência do já citado anteriormente. Cabe dizer que tal providência favoreceu, ainda, o prestígio do Exército junto à sociedade brasileira. Em fins de 1916 o 1º Ten Joaquim de Souza Reis Neto foi passado à disposição do Ministério da Guerra (Boletim nº 177, de 23 de novembro de 1916) para auxiliar nos trabalhos de transformação das então fazendas Sapopemba e Gericinó em campo de instrução – hoje Campo de Instrução de Gericinó, na cidade do Rio de Janeiro. No campo político, a Escola contribuiu para sua própria projeção no seio da Força e, ainda, para a projeção do Exército Brasileiro no cenário internacional, favorecendo o prestígio do País no âmbito externo. No campo social, atuou eficazmente, angariando reconhecimento e respeito da sociedade de diversas formas, como, por exemplo: cessão de suas primeiras instalações para a realização da Exposição Nacional de 1908; participação em eventos cívicos nacionais; manutenção de funcionários civis em seu corpo permanente, por ocasião da extinção da Esco- 86 PADECEME la Militar da Praia Vermelha; participação em competições desportivas com assistência franca garantida à sociedade; estabelecimento de acordos com outras instituições civis para utilização de instalações com fins diversos, como guarda de material e realização de instruções; e promoção de conferências, em suas próprias instalações, por personalidades e autoridades civis. 5. CONCLUSÃO Ao serem analisados os primeiros 20 anos de sua existência, foi possível verificar que a EEM conseguiu integrar-se perfeitamente à sociedade nacional como membro reconhecido do Exército, instituição essa de quem muito esperavam os brasileiros, após a Proclamação da República. Nesse período, valorizou-se pelo alto nível educacional proporcionado aos seus alunos, bem como por suas contribuições conferidas à doutrina militar nacional. As maiores realizações da Escola se deram no campo militar. Isso porque, antes de sua existência, pouco se pesquisava acerca de doutrina militar terrestre, sendo esses estudos restritos a pesquisas individuais. Copiavamse os ultrapassados dogmas lusitanos, predominando o bacharelismo nas outras escolas da Força. Foi a EEM quem fez renascer a mentalidade profissional do Exército Brasileiro, extinta desde o término da Guerra do Paraguai. Idealizava, basicamente, formar o oficial de estado-maior, manter o desenvolvimento de estudos constantes sobre a doutrina militar terrestre, bem como realizar sua propagação no âmbito da Força, além de preparar os oficiais para exercerem as funções de generais do EB. Rio de Janeiro, n. 10, p. 82-88, 1. quadrim. 2005 Do estudo realizado, pode-se concluir a respeito dos aspectos que caracterizaram o sucesso alcançado pela Escola no desenrolar de suas atividades, destacando-se: o avanço do processo ensino-aprendizagem, a propagação de valores considerados indispensáveis a um líder militar e a criação de uma mentalidade voltada para a constante preocupação com o aperfeiçoamento doutrinário da Força Terrestre. Tais feitos permitiram a obtenção de um sensível salto de qualidade ao Exército Brasileiro da época. ABSTRACT By the end of the 19 th century, the Brazilian Army didn’t have an properly structured organ to attend the needs of managing the Force in an efficient way. To solve this problem, the Staff of the Army was created in 1896, which leaded to the consequent creation of the Staff of the Army School (SAS), in 1905, with the intention of preparing officers to perform the functions the Staff determined. As time passed, the idea that the SAS should contribute to the evolution of the Brazilian terrestrial military doctrine in order to promote the modernization of the Army PADECEME matured, because the Force had lost its operational capacity after the War of Paraguay (1864 to 1870). The School started to develop studies, looking for contributions in the most several ways. It conceived the accomplishment of activities in the political, social, economic and military areas, longing for, besides the integration with the Brazilian society, accomplish exchanges with other armies in the world. So, not only the School, but also the Army won prestige in the internal and external sceneries, which favored the evolution of the SAS. During World War I, the activities of that military teaching establishment were interrupted. However, they were restarted in 1919, at this time with the officers of the French Military Mission support, who contributed a lot for the definitive breaking of the doctrine link between Brazilian and Portuguese Armies. In 1920, several novelties were implanted in SAS, already under influence of the French Mission, fact that collaborated a lot not only to the evolution of the School, but also of the Brazilian Army. Keywords: Military History; ECEME. O Autor é Ch da SseçCoorPsqEs da STE, da ECEME. Rio de Janeiro, n. 10, p. 82-88, 1. quadrim. 2005 87 ARTIGO CIENTÍFICO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS A DEFESA NACIONAL. Rio de Janeiro, n. 663. set./out., 1975. amiga. Brasília, DF, 2001, Disponível em: <http:/ / www.exército.gov.br>. Acesso em : 19 out. 2002. BOLETINS INTERNOS. Rio de Janeiro: EEM, 2. Sem., 1920. Não paginada. _______. Rio de Janeiro, n. 669. set./out., 1976. _______. Rio de Janeiro, n. 704. nov./ dez., 1982. BRASIL. Decreto nº 5698, de 2 de outubro de 1905. Aprova os regulamentos para os institutos militares de ensino. Ordem do Exército nº 452, Rio de Janeiro. [19—]. ALENCAR, Francisco; CARPI, Lúcia; RIBEIRO, Marcus Venício. História da Sociedade Brasileira, 2. ed. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico, 1981. _______. Decreto nº 10.198, de 30 de abril de 1913. Apoia os regulamentos para os institutos militares de ensino. Actos do poder executivo. Rio de Janeiro. ARRUDA, José Jobson de A.; PILETTI, Nelson. Toda a História: História Geral e História do Brasil, 6. ed.São Paulo: Ática, 1997. _______. Escola de Comando e EstadoMaior do Exército. Registro histórico de 1905 a 1963. Rio de Janeiro, [19—]. BENTO, Cláudio Moreira. O Exército na Proclamação da República. [S.l.]: SENAI, 1989. HISTÓRIA da Doutrina Militar: da antigüidade à segunda guerra mundial. Rio de Janeiro: Academia Militar da agulhas Negras, 1978. BOLETIM DO EXÉRCITO. Rio de Janeiro, 20 dez. 1909. Ministério da Guerra, n. 23. HISTÓRIA Militar do Brasil. Rio de Janeiro, 1978. BOLETIM DO EXÉRCITO. Rio de Janeiro, 1918. Ministério da Guerra, n. 141. NOGUEIRA, Maj Rui Alencar. A ECEME Através dos Tempos, 1955. BOLETINS ESCOLARES. Rio de Janeiro: EEM, 2. Sem., 1916. ORDEM DO DIA. Rio de Janeiro, 20 mar. 1908. Ministério da Guerra, n. 87. EXÉRCITO brasileiro, braço forte, mão REVISTA DO EXÉRCITO BRASILEIRO. Rio de Janeiro, v. 121, n. 3. jul./set., 1984. 88 PADECEME Rio de Janeiro, n. 10, p. 82-88, 1. quadrim. 2005 Programa de leitura O lançamento do quarto concurso literário da ECEME, e suas instruções, as sugestões de nossos leitores e as mudanças nos artigos são as atrações do nosso programa de leitura. Confira! IV Concurso Literário da ECEME “O Centenário da Escola de Comando e Estado-Maior do Exército” Com este Concurso Literário a ECEME a escola do método - deseja enaltecer a passagem de tão marcante data e suscitar nos oficiais a pesquisa, o estudo e a reflexão sobre a importância desta que é a Escola de mais alto nível do Exército Brasileiro. O tema proposto aceita ampla abordagem. Sedes e contextos históricos em que foram ocupadas; Contribuições para o ensino no EB; Importância para o Exército e para a sociedade brasileira, entre outras. Conheça agora as instruções para o IV Concurso Literário do PADECEME e preparese para concorrer. Boa sorte! TEMA “O CENTENÁRIO DA ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO”. CONCORRENTES O concurso está dirigido a todos os oficiais diplomados pela ECEME, em qualquer dos seus cursos, da ativa ou da reserva, e que sejam, ou não, participantes do Programa de Atualização dos Diplomas pela ECEME (PADECEME). PADECEME OBJETIVOS Abrilhantar, no campo intelectual, as comemorações do centenário de criação da ECEME. Estimular a prática da expressão escrita e a pesquisa sobre assuntos da Força. Contribuir para aumentar o conhecimento sobre esta que é a Escola de mais alto nível do EB. CARACTERÍSTICAS E REQUISITOS DO TRABALHO O trabalho deve ser inédito. Texto livre, de 500 a 3000 palavras. Deve ser escrito no programa Word, na fonte Arial 12 e, se impresso, no papel A4. O trabalho deve ser apresentado, obrigatoriamente, na língua portuguesa. PRAZOS Entrega dos trabalhos – até 14 Out 2005. Julgamento – de 17 Out a 11 Nov 2005 Divulgação do resultado – de 14 a 21 Nov 2005. PREMIAÇÃO Em 29 Nov 05; Serão oferecidos prêmios aos trabalhos classificados nos três primeiros lugares do concurso, a serem divulgados oportunamente. Rio de Janeiro, n.10, p. 89-93, 1. quadrim. 2005 89 PROGRAMA DE LEITURA DESTINO DOS TRABALHOS PREMIADOS Serão publicados na Revista do PADECEME, da forma como se segue: Primeiro colocado – no 3º quadrimestre de 2005 Segundo colocado – no 1º quadrimestre de 2006 Terceiro colocado – no 2º quadrimestre de 2006 COMISSÃO JULGADORA Subcomandante da ECEME (Presidente) Chefe da Divisão de Ensino Instrutor Chefe do Curso de Preparação Chefe da Seção de Atualização dos Diplomados Chefe da Comissão do Centenário INSCRIÇÃO E REMESSA DOS TRABALHOS A inscrição se caracterizará pela remessa dos trabalhos até 14 Out 2005. Os trabalhos poderão ser remetidos via internet ([email protected]) ou via correios ( Praça General Tibúrcio, Nr 125, Praia Vermelha, Rio de Janeiro-RJ, CEP22290-270). DIVULGAÇÃO DO RESULTADO O resultado do concurso estará disponível na página (site) da ECEME (www.eceme.ensino.eb.br) entre 14 e 21 Nov 2005 e será publicado na Revista PADECEME do 3º Quadrimestre de 2005. A Seção de Atualização dos Diplomados comunicará o resultado dos trabalhos classificados nos três primeiros lugares, diretamente aos oficiais interessados. SOLENIDADE DE PREMIAÇÃO Data: 29 16:00 Nov 2005. Local: ECEME. Comparecimento obrigatório: Oficiais premiados e Corpo Docente da Escola. Evento: Integrante das comemorações do centenário da ECEME. PRESCRIÇÕES DIVERSAS Cada oficial poderá concorrer com, no máximo, dois trabalhos. Ao remeter seu trabalho, o autor estará aceitando incondicionalmente as regras acima descritas. JULGAMENTO DOS TRABALHOS A Comissão Julgadora terá o prazo até 11 Nov 2005 para sua conclusão. A Comissão Julgadora avaliará os trabalhos de acordo com os quesitos abaixo: "Adequação ao tema proposto "Originalidade "Criatividade "Correção gramatical "Coerência "Coesão 90 PADECEME Rio de Janeiro, n.10, p. 89-93, 1. quadrim. 2005 Qual foi sua melhor leitur a leitura nos últimos dois meses? Conheça a preferência de nossos leitores PADECEME Rio de Janeiro, n.10, p. 89-93, 1. quadrim. 2005 91 PROGRAMA DE LEITURA 92 PADECEME Rio de Janeiro, n.10, p. 89-93, 1. quadrim. 2005 ATENÇÃO! Mudanças a vista! Em atendimento a determinações do Escalão Superior, a partir do próximo ano, o nosso PADECEME sofrerá modificações, visando transformá-lo, também, em Revista Científica, porém, continuará com a mesma linha editorial, voltada à atualização dos diplomados pela ECEME. Em conseqüência, esperamos poder continuar contando com a vossa profícua colaboração, particularmente, porque as mudanças pretendidas objetivam produzir um: Artigo Científico Segundo as normas em vigor da ABNT (NBR 6022/Ago94), um artigo científico deve apresentar a estrutura a seguir especificada: 1. ELEMENTOS PRÉ-TEXTUAIS 1.1 Título 1.2 Autoria - Acompanha breve currículo que qualifique o autor na área de conhecimento do artigo. O currículo bem como o endereço (E-mail) para contato devem constar em rodapé, ou na página de abertura ou no final do artigo. 1.3 Resumo - Parágrafo que sintetiza os objetivos pretendidos, a metodologia empregada e as conclusões alcançadas no artigo PADECEME 1.4 Palavra(s)-chave - Termos indicativos do conteúdo do artigo, para fins de localização futura. 2. ELEMENTOS TEXTUAIS 2.1 Introdução (Delimitação e objetivo/finalidade do trabalho) 2.2 Desenvolvimento (Material, métodos, resultados e discussões). 2.3 Conclusão (Indica aplicações e sugestões para novos estudos) 2.4 Referências bibliográficas 3. 3.1 3.2 3.3 ELEMENTOS PÓS-TEXTUAIS Apêndice (se for o caso) Anexo (se for o caso) Tradução do resumo - Apresentação do resumo, precedida do título, em língua diferente daquela em que o artigo está escrito. Observação: A título de exemplo, nesta edição estão publicados dois Artigos Científicos: “A ECEME no contexto histórico de 1905 a 1920” e “Assuntos Civis: a proposta francesa”. Demais artigos poderão ser consultados no ícone “Revista Científica Online”, acessado pelo site www.eceme.ensino.eb.br/ posgraduacao. Rio de Janeiro, n.10, p. 89-93, 1. quadrim. 2005 93 Pesquisa Conheça o resultado da pesquisa do Bumerangue 3/2004. 1. CAPA As capas deste ano são todas dedicadas ao Programa Excelência Gerencial. A imagem escolhida para esta edição representa adequadamente o tema proposto? 96% SIM 0% NÃO 3. ARTIGOS, EXPERIÊNCIAS NO EXTERIOR (EE) e CEE A respeito dos textos a seguir mencionados, atribua números de 1 a 5 para cada aspecto considerado (5 é a melhor situação). 4% EM PARTE 2. ENTREVISTA INTERATIVA PARA O 3º QUADRIMESTRE DE 2005 Na edição anterior, perguntamos qual seria o tema de maior interesse para as próximas entrevistas. A preferência recaiu sobre Operações de Garantia da Lei e da Ordem (GLO), que será o tema da próxima edição. Submetemos agora aos leitores os dois temas que, em seguida, receberam maior votação. Qual seria o tema de seu interesse? Pertinência Interesse Capacidade do assunto despertado de atualização Média Plano de Gestão 4,68 4,00 4,25 4,31 Liderança, o que é? 4,67 4,46 4,17 4,43 EB: Pilar ou Instrumento? 4,68 4,76 4,32 4,59 Repensar a Sit indígena no Brasil 4,32 3,88 3,60 3,93 Apoio Logístico 4,76 4,44 4,08 4,43 Apoio de Inteligência às Op Mil 4,64 4,36 4,28 4,43 O novo “inimigo” 4,12 3,60 3,79 3,84 Por que reestruturar a AAAé da DE? 4,13 3,79 3,75 3,89 “Marketing” hospitalar 3,60 3,52 3,40 3,51 Concurso de admissão à ECEME 4,24 4,12 3,92 4,09 Curso de EM para Oficial Médico 3,88 3,56 3,44 3,63 56% Missão de Paz O curso de EM na Colômbia (EE) 4,04 3,80 3,79 3,88 36% Liderança O curso de EM nos EUA (EE) 4,12 4,08 3,96 4,05 Quem seria o entrevistado ideal? Os meios de Com Soc no... (EE) 4,29 3,96 3,75 4,00 50% Cmt Mil MINUSTAH A participação das FA na...(CEE) 4,68 4,44 4,24 4,45 36% Cmt Bda HAITI 4º Ciclo de Estudos Estrt (CEE) 4,25 4,04 3,83 4,04 Percentual de Retorno do Bumerangue 7,43% 6,28% 4,39% 4,45% 4,48% 1/02 94 2/02 PADECEME 3,98% 3,57% 3,12% 3,12% 3/02 1/03 2/03 3/03 1/04 2/04 3/04 Rio de Janeiro, n. 10, p. 94, 1. quadrim. 2005 Seção dos diplomados Respostas ao Bumerangue do 3º quadrimestre de 2004 O desafio continua: 10% GEN EX R1ANTONIO LUIZ ROCHAVENEU Foi a primeira vez que recebi a Revista do PADECEME e me senti reintegrado aos estudos elaborados por integrantes da ECEME. GEN EX R1 CARLOS TINOCO RIBEIRO GOMES O artigo “Exército: Pilar ou Instrumento da Nação?”, embora a meu ver, o autor, baseado em uma avaliação superficial de nossa conjuntura, argumenta com propriedade sobre a necessidade de nos voltarmos para a estruturação de um Exército eficiente e operacional totalmente desvinculado do território, deixando de vez, de se considerar Pilar da Nação. Com uma argumentação sólida e bem coordenada, o autor certamente influenciará muitos de nós, daí minha preocupação, pois entendo que, lamentavelmente, ainda está longe o tempo em que poderemos nos desobrigar da função de Pilar. Assim, em razão dessa minha preocupação, concito a ECEME a promover discussões e debates em torno do assunto, para melhor esclarece-lo, desestimulando qualquer precipitação em nos desonerarmos da responsabilidade do acompanhamento cerrado e atento do que se passa no País. PADECEME GEN DIV CMB HERALDO COVAS PEREIRA — 2ª DE Desejo parabenizar, mais uma vez, a equipe do PADECEME pela seleção aprimorada dos textos publicados. Na oportunidade da edição do 3º quadrimestre de 2004 destaco, sem desmerecer os demais, primeiro o artigo do então Cel Bergo sobre Apoio Logístico. Realmente é necessário repensar e reformular as funções logísticas e os diversos escalões com base nas novas práticas de gestão. Por falar nesse assunto, o Plano de Gestão da ECEME apresentado pelo seu Comandante está muito bem estruturado e pode servir como importante subsídio. Tornam-se necessárias pequenas adaptações para outras OM do EB que não sejam do Sistema de Ensino e Pesquisa como a ECEME. Por último, fiquei bastante motivado com o tema abordado pelo CEE enfocando o conceito de maturidade estratégica. Concordo plenamente com as idéias expostas e enfatizo a necessidade de civis e militares “pensar estrategicamente”, inclusive os jovens, para a criação de uma genuína consciência de defesa da sociedade brasileira. Rio de Janeiro, n. 10, p. 95-100, 1. quadrim. 2005 9955 SEÇÃO DOS DIPLOMADOS GEN EX CMB PAULO CESAR DE CASTRO — 4ª RM / 4ª DE Parabéns! Recorde inédito estabelecido pelo PADECEME, 7,43 % de retorno! O notável empenho dos editores, o conteúdo profissional dos artigos e a participação de todos, instrutores e diplomados, a meta – 10% – será atingida! A entrevista com o Gen Marco Aurélio foi providencial e atualizadora. Em dezembro, a 4ª RM/4ª DE teve a feliz oportunidade profissional de empregar o Destacamento Contraterror, do 1º BFEsp, em Op GLO, quando da reunião de cúpula de presidentes e de ministros, por ocasião do décimo aniversário do Mercosul. Tropa de elite, sua presença foi um fator preponderante para a certeza de que a missão seria, como foi, cumprida com exatidão. Valeu a pena conhecê-los e aprender com esses militares tão bem preparados, elite do nosso Exército. Notável a contribuição do Cel Serrano. Concordo que, à medida que a Nação vá fortalecendo suas diferentes instituições, as FA irão ocupando seu espaço de instrumento do poder nacional. Nesse sentido, concordo também que dimensionar o Exército para pronta resposta às hipóteses de emprego é mais do que urgente e necessário, com orçamento adequado e não com as atuais restrições. Apenas lembraria que, quando se aborda esse tema, a tendência é confundir Exército com Força Terrestre. Penso que todo o Exército deva ser reestruturado, a partir da certeza de que o Exército é, em essência, Força Armada destinada, prioritariamente, à defesa da Pátria. Assim, há perguntas que merecem respostas e reflexões: quantas OM há no Exército? Quantos oficiais e praças há, por conjuntos de OM, operacionais e não-operacionais? Quais as 96 PADECEME OM não-operacionais que merecem extinção ou carecem de reduções? Quantos oficiais e praças estão trabalhando fora da Força Terrestre? E que percentual está efetivamente na Força Terrestre? Que desenho se pode dar a todo o Exército, para tornar sua estrutura mais ágil e enxuta? Imagino a reestruturação da Força somente após o redimensionamento da estrutura e das OM não-operacionais, nas quais, é bem possível, serão encontrados recursos humanos que bem poderiam estar na F Ter, e das quais se remanejariam recursos financeiros para aplicar na F Ter a ser implementada. O SIPLEX seria o instrumento orientador de toda essa imensa atividade, desafio impostergável. “Liderança” é tema sempre oportuno. Continuou insistindo que o Exército deve dar ênfase à expressão “Liderança Militar”, própria do comandante de tropas, em qualquer escalão. O novo “Inimigo” foi apresentado com oportunidade. É sempre bom lembrar que sua adoção foi estendida a todas as escolas da DFA. O trabalho da ECEME foi detalhado pela EsAO e o “Inimigo” em questão foi adotado, também, pelo COTer, que o emprega nos exercícios de simulação de combate. Parabéns, uma vez mais, à ECEME! Reestruturar a AAAe é necessário. O autor tem toda a razão ao propor mudanças na AAAe divisionária. A AD é um escalão de artilharia de campanha e, obviamente, deve caber ao Cmt Grupo orgânico da DE assessorar o Cmt Divisão em assuntos de AAAe. Aliás, trata-se de sistema operacional independente, como bem lembra o autor. Fiquei com a idéia de que o artigo foi parcial ao tratar do tema “material de AAAe”, na medida em que não se referiu à AAAe para possíveis TO fora da área de Rio de Janeiro, n. 10, p. 95-100, 1. quadrim. 2005 selva, assim como deixou de lado a AAAe da FTTOM e a AAAe da ZI. Gostei de ler o artigo em Espanhol. Creio que o PADECEME ficou devendo, ainda, artigo em Inglês, o outro idioma adotado pelo nosso Exército, para o preparo de seus militares. Por último, uma palavra sobre a destinação constitucional das FA. Força Armada não é instrumento de segurança pública. Ainda que o artigo a respeito tenha contribuições ao debate sobre o tema, não posso aceitar o título. O emprego das FA, no campo interno, nos casos que a História recente registra, implicou a realização de operações militares de GLO, ainda que elas possam ter contribuído para alguma melhoria no campo da segurança pública. Ir além da cooperação nos campos logístico, de instrução, de comunicações e de inteligência, ou de eventuais empregos pontuais, limitados no tempo e no espaço, é desvirtuar o papel das FA. É, ainda, contribuir para a transformação do Exército em mera guarda nacional e levá-lo a assumir papel que cabe a outras instituições previstas na Constituição, além de fazê-lo assumir responsabilidades que cabem a dirigentes eleitos ou selecionados para outras organizações. Exército é força armada, realiza operações militares, mesmo de GLO, e sua destinação principal é defesa da Pátria! Uma pergunta à reflexão do leitor: a Marinha e a Aeronáutica deixar-seiam envolver? Parabéns, uma vez mais, ao PADECEME! CEL INF GEORGE LUIZ COELHO CORTÊS — EME Os artigos sobre Liderança (Cel Rosadas) e Exército Brasileiro (Cel Serrano) estão excelentes. PADECEME CEL INT JOSÉ ORLANDO RIBEIRO CARDOSO — SEF A edição do PADECEME – 3º quadrimestre de 2004 traz artigos de relevada importância para a Força Terrestre e dissemina novas idéias que valorizam a ECEME como centro de excelência no campo das ciências militares. Todos os artigos merecem referências e comentários, entretanto, gostaria de destacar alguns deles: a. O artigo do então Cel Bergo: “Apoio Logístico – Considerações e Propostas (um estudo)” O autor inicia seu artigo pela finalidade principal do Exército – Combater, situando a logística como instrumento para a obtenção das necessidades básicas do combate e do combatente. Posteriormente, elabora uma inovadora e apropriada definição sobre logística, ampliando seu campo de ação por meio de novas funções e atividades e propondo a exclusão da função “pessoal” por essa estar mais ligada ao campo da gestão de recursos humanos. Ninguém duvida da importância da logística, mas destaco os ensinamentos colhidos junto a maior potência militar do mundo. Eles devem ser vistos com mais atenção. Os Estados Unidos estão permanentemente em guerra. A proposição apresentada pelo autor se coaduna com os princípios de gestão – hoje mais conhecidos pelos militares do Exército – merecendo ser alvo de debates e de futura adoção. b. O artigo do então Cel Bergo: “A participação das Forças Armadas na Segurança Pública – Idéias” As idéias levantadas pelo autor são mui- Rio de Janeiro, n. 10, p. 95-100, 1. quadrim. 2005 9977 SEÇÃO DOS DIPLOMADOS to pertinentes, pois inserem as Forças Armadas no Sistema Nacional de Segurança e não dissociam os militares de suas atividades-fim, pelo contrário, os mantém constantemente adestrados nas áreas de Comando e Controle, Logística, Comunicações, Eletrônica e Inteligência. As idéias apresentadas podem ser uma das respostas às expectativas da comunidade internacional e da sociedade brasileira, em relação à existência e a finalidade das Forças Armadas em nosso País. c. O artigo do Cel Serrano: “Exército: Pilar ou Instrumento da Nação?” O autor faz uma análise corajosa sobre a necessidade de se definir as capacidades da Força Terrestre brasileira no futuro. Sua argumentação tem como escopo as constantes restrições orçamentárias pelas quais o Exército se obriga a adaptar, sendo este o principal obstáculo para sua modernização, o que dificulta sua capacidade de assegurar a soberania da Nação. O assunto enseja reflexão e merece ser alvo de estudos nos níveis político e estratégico. CEL R1 LUIZ CASTELO BRANCO FRANÇA — SIP/1 Avaliei como muito pertinentes e interessantíssimos os artigos do 3º Quadrimestre / 2004. - Na “entrevista interativa”, com o Gen Marco Aurélio, pude verificar a evolução e os extraordinários avanços qualitativos das nossas tropas especiais; - “Liderança, o que é?”, do Cel Rosadas, sempre oportuno e esclarecedor, recobrindo e complementando este inesgotável assunto; - “Repensar a situação indígena do Brasil”, do Cel Monteiro, Adido na Polônia, pelas 98 PADECEME idéias muito bem postas, com grandeza e humanidade e pelo sentimento de patriotismo manifestado em sua exposição; - Fiquei impressionado com os artigos do Gen Bergo e do Cel Serrano, grandes mananciais de talentosas idéias sobre temas de elevada complexidade; - Admirei, lendo e relendo, as matérias sobre “Apoio de Inteligência às Operações Militares” e “Propostas de reestruturação da AAAe da DE”, onde os respectivos autores demonstram dedicação e profissionalismo; - Os demais artigos ou conteúdos, não citados, todos considerados excelentes, compõem o conjunto de alta qualidade da Revista PADECEME; - Na “Seção dos Diplomados”, li com atenção todos os bumerangues, em especial as preciosas observações do Gen Castro, Cmt da 4ª RM/DE, repletas de ensinamentos que nos trazem muitas reflexões, particularmente por sua autoridade como ex-instrutor, ex-comandante da ECEME e vibrante impulsionador deste extraordinário programa de atualização. Avante PADECEME! CEL R1 NEY SALLES — SIP/1 A parte mais interessante do CA é, sem sombra de dúvidas, a preparação históricogeográfica do candidato à ECEME. CEL THADEU DE OLIVEIRA BELLO — D LOG Os artigos sobre o Exército (Cel Serrano) e Inteligência (Ten Cel M. Aurélio) são densos, provocantes e polêmicos. Buscam a excelência e o fortalecimento do Exército Brasileiro. Rio de Janeiro, n. 10, p. 95-100, 1. quadrim. 2005 TEN CEL ANDRÉ CEZAR SIQUEIRA — 16ª BDA INF SL Parabéns aos integrantes da equipe do PADECEME pela excelência dos trabalhos constantes da revista. TEN CEL ENG GUILHERME JOSÉ DO NASCIMENTO FILHO — 9º B LOG Exército: Pilar ou Instrumento da Nação é um artigo que requer uma reflexão de alto nível. Os artigos sobre Liderança e Apoio Logístico estão excelentes. Parabéns. TEN CEL ART LUIZ AUGUSTO CRISTÓVÃO LIOTTI — 25º GAC Parabéns à Equipe do PADECEME por mais esta Revista, que neste quadrimestre nos brinda com assuntos de grande valor para a atualização dos diplomados. Poderia definir como principal característica desta edição, o perfeito encadeamento de assuntos, o que facilita a leitura, “prendendo” o leitor até as últimas linhas da Revista. Como sempre tenho destacado, reputo de grande importância a disseminação dos conhecimentos auferidos nas missões no exterior. Assim, os artigos dos Oficiais que realizaram Curso de Estado-Maior na Colômbia e nos Estados Unidos, além de muito bem escritos, fazem com que nos orgulhemos de suas brilhantes participações. E mais: muito aprendemos com as suas experiências. É sempre muito bom ler um artigo do nosso professor, o Cel Rosadas, ainda mais quando escreve sobre esse tema tão caro para nós militares, a liderança. O Oficial de EstadoMaior deve sempre estar atualizado e procurando aprender mais sobre esse tema que faz PADECEME parte do nosso dia-a-dia. Bastante didáticos são os artigos referentes ao apoio de Inteligência às Operações; à reestruturação da Artilharia Antiaérea da DE; às propostas do Apoio Logístico; e à ação da Comunicação Social no combate moderno. São propostas factíveis, que visam à operacionalidade e à modernização da Força, face às suas atuais necessidades e à dinâmica do combate moderno. Julgo ser de grande valia profissional o conhecimento dos novos “inimigos”, agora no plural, pois o nosso velho conhecido dos bancos escolares merecia uma capacidade mais real... Outro excelente estudo desta Revista é sobre o Concurso de Admissão à ECEME. Creio que deva sempre ser difundido para a Força, uma vez que corrobora o planejamento de Excelência Gerencial da nossa Escola e do Exército. Considero que três artigos merecem uma aplicação mais apurada: a entrevista do Gen Marco Aurélio, a participação das FA na Segurança Pública e a situação do Exército em relação à Nação – pilar ou instrumento. O Cel Serrano discorre sobre a “mobilização invertida”, a redução de efetivo e a rotina da função de pilar, com a finalidade de produzir Reservistas. Já o Gen Marco Aurélio e o Gen Bergo nos escrevem sobre a real aplicação das Forças Armadas, particularmente o Exército, em assuntos de Segurança Pública e Nacional. Semelhante ao Cel Serrano, fui Tenente num GAC mais voltado à Defesa Externa e, talvez, mais operacional do que o GAC que comando agora... Sinto que a crescente indisponibilidade dos meios tenha levado a isto, porém, acredito, assim como o Cel Serrano, que o melhor seria impor uma transformação e não aceitar a transformação imposta pela Rio de Janeiro, n. 10, p. 95-100, 1. quadrim. 2005 9999 SEÇÃO DOS DIPLOMADOS sociedade. E essa transformação, com reflexos em todos os campos do Poder Nacional, é bem caracterizada pela criação da Brigada de Operações Especiais e pelo necessário engajamento no controle, na coordenação e no apoio às ações em prol da segurança pública. A Excelência Gerencial que o Exercito adotou, previu as transformações que estamos vivendo, com possíveis e, creio, inevitáveis “cortes na carne”. Aguardamos, no momento, que o nosso Exército se torne não só o “instrumento preciso e afiado” da Nação, mas, principalmente, um instrumento efetivo, na plenitude de sua capacidade para a defesa da Pátria, dentro desse contexto das novas necessidades do mundo atual. TEN CEL ENG RYUZO IKEDA — CPOR/RECIFE Muito bom o trabalho apresentado pelo Cel R1 Rosadas, nosso saudoso mestre de psicologia na AMAN. Cel Rosadas, praticamente resumiu as idéias do livro “O Monge e o Executivo”, que em resumo, a “liderança é a arte de influenciar pessoas, dentro de uma situação, motivando-as a participarem ativamente do grupo”. A ECEME está de parabéns pelos excelentes editoriais, particularmente sobre liderança, que é a razão de ser do Oficial. MAJ ARTANTONIO RIBEIRO DA ROCHA NETO — CMDO AD/3 Os artigos do PADECEME são, de fato, muito interessantes, proporcionando ao leitor atualização e conhecimentos de vários assuntos da caserna. 100 PADECEME Gostaria de destacar a comentar alguns desses artigos: - Liderança é um assunto que sempre é importante ser discutido e analisado. O texto “Liderança, o que é?” aborda de maneira simples e objetiva esse tema tão peculiar da vida castrense. - O texto do Cel Serrano, à semelhança do publicado no PADECEME anterior, é bastante atual e reflexivo. O autor, certamente, tem uma visão bem avançada e corajosa sobre as transformações que o Exército Brasileiro poderá sofrer. O importante, a meu ver, é a oportunidade que estamos tendo de discutir o assunto, que é muito polêmico, e tomarmos as nossas próprias decisões, sem atropelos. Congratulo-me com o Cel Serrano pela linguagem clara e objetiva ao expor suas idéias. - Mais uma vez, aparece o tema sobre modernização da AAAe. Esse assunto requer reflexões para que possamos ter uma DAAe que atenda às nossas peculiaridades. Concordo plenamente com a exposição do autor e com as suas propostas. Porém, acredito que a AD, como grande comando de artilharia, similar às grandes unidades de infantaria e cavalaria, deveria contar, também, com uma DAAe diretamente subordinada, uma Bia AAAe. Assim, esse G Cmdo teria uma flexibilidade maior para planejar a DAAe de seus GAC. - O artigo sobre o concurso de admissão é bastante elucidativo sobre a sua importância. Sem dúvidas, a preparação para o CA acrescenta vasto conhecimento de assuntos gerais ao futuro oficial superior, seja ele QEMA ou QSG. E, com certeza, esses conhecimentos serão de grande valia no trato, principalmente, com o público externo, seja em reuniões sociais, seja em palestras ou em representações oficiais. Gostaria de cumprimentar os autores, Rio de Janeiro, n. 10, p. 95-100, 1. quadrim. 2005 TC Penteado e Maj Vergara, pela simplicidade e praticidade com que tratam o tema em questão, apresentando, inclusive visão de futuro ao projetar a dificuldade que a ECEME encontrará em virtude do segmento feminino estar, em breve, em condições de freqüentar os altos cursos militares. Meus parabéns ao PADECEME! MAJ CAV DOUGLAS SOBRAL — 4ªBDA INF MTZ Parabéns a equipe de elaboração do PADECEME. Gostaria de destacar e comentar dois artigos: - “Exército: Pilar ou Instrumento da Nação?”, além de corajoso e instigante, o artigo nos leva a refletir sobre a urgente necessidade de repensar a Força, realizando mudanças de procedimentos e na maneira de pensar. Como disse o próprio autor: “Caso não o fizermos, nós mesmos, essa transformação, temo que tenhamos de aceitar no futuro uma transformação imposta pela sociedade ...”. Temor este que compartilhamos. - “Apoio de Inteligência às Operações Militares” aborda com propriedade este importante sistema operacional. Gostaria, como contribuição, de propor a mudança da Sec VANT para Pelotão. O sistema VANT de Bda ou DE necessita de pessoal especializado, em maior número, para operar os seguintes módulos: estação de controle terrestre, sistema de lançamento/recuperação, sistema de recepção de imagens/sinais e veículos, número variável. Como o sistema deve operar ininterruptamente, o rodízio, dentro de cada módulo, é fundamen- PADECEME tal, sobrecarregando os militares se estes forem em número insuficiente. MAJ INF JOSÉ ROBERTO SOARES PAES — 15ª BDA INF MTZ Realmente, a equipe do PADECEME tem sido muito feliz ao selecionar os temas que devam fazer parte da revista quadrimestral. Nesta oportunidade, destaco a pertinência dos assuntos relacionados às missões no exterior. É importantíssimo que a vivência adquirida por militares brasileiros, em outros países, seja disseminada para a F Ter. Proporia, inclusive, que nas futuras edições do PADECEME, novas experiências sejam relatadas. Em outra vertente, propus como tema de meu interesse, para as próximas entrevistas, as ações de GLO. No caso da escolha desse assunto, gostaria de fossem realizados alguns esclarecimentos pelo entrevistado acerca do poder de polícia atribuído às OM da F Ter que estejam enquadrados no limite de 150 Km de faixa de fronteira terrestre. Com a entrada em vigor da Lei Complementar Nr 117, de 02 de setembro de 2004, que alterou a Lei Complementar Nr 97, de 09 de junho de 1999, e da Diretriz de Planejamento Operacional Militar (DPOM) que tratará da atuação do Exercito na faixa de fronteira contra delitos transfonteiriços e ambientais, visualizo que a GU que estiver no limite da faixa de fronteira e não possuir o Pel PE não terá as melhores condições para o cumprimento de sua missão. Portanto, não seria o caso de se ativar, desde já, o Pel PE daquela GU? De maneira análoga, não seria o caso de se criar uma Seção de Justiça no QCP da mesma GU? Rio de Janeiro, n. 10, p. 95-100, 1. quadrim. 2005 101 101 Cantinho da Saudade “Canteiro de obras da construção da ECEME, na segunda metade da década de 1930. Em detalhe, o torreão central da mesma”. 102 PADECEME Rio de Janeiro, n. 10, p. 102, 1. quadrim. 2005