1 introdução

Transcrição

1 introdução

ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO
ESCOLA MARECHAL CASTELLO BRANCO
Cel MB ANTONIO ELEAZAR DE MORAES
O Sistema Logístico como Vetor do Processo de
Transformação do Exército Brasileiro.
Rio de Janeiro
2011
Transformação do Exército Brasileiro.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito parcial para a obtenção
do título de Especialista em Política, Estratégia e Alta Administração Militar.
Orientador: Cel MB João Lício Gonçalves
Rio de Janeiro
2011
M 827
Moraes, Antonio Eleazar de.
Transformação do Exército Brasileiro. / Antonio Eleazar de Moraes – Rio de Janeiro, 2011.
74 f. : il. ; 30 cm.
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) – Escola
de Comando e Estado-Maior do Exército, 2011.
Bibliografia: 45-47
1. Vetor de Transformação
2. Logística – Órgão
Central.
3. Sistema Logístico. I. Título.
CDD 355.411
O Sistema Logístico como Vetor do Processo de Transformação do Exército Brasileiro.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito parcial para a obtenção
do título de Especialista em Política, Estratégia e Alta Administração Militar.
Aprovado em
de
de 2011.
COMISSÃO AVALIADORA
_______________________________________________
João Lício Gonçalves – Cel – Dr. Presidente
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
_______________________________________________
Ariel Martim de Oliveira e Silva Junior – Cel R1 – Membro
_______________________________________________
Francisco José da Luz Neto – Cel – Dr. Membro
RESUMO
O presente trabalho consiste, na sua essência, em um estudo sobre a situação atual
do Sistema Logístico e uma proposta de evolução do mesmo como vetor do processo de transformação do Exército Brasileiro. Para a obtenção deste intento foi realizada uma profunda pesquisa bibliográfica para que fosse evidenciada a exata caracterização da evolução histórica do atual Comando Logístico, órgão central do Sistema Logístico do Exército Brasileiro, e de suas Diretorias subordinadas. Com o foco
neste nível estratégico do Exército, foi também realizado um estudo no nível tático
com o objetivo de caracterizar o atual estágio de mobilização dos batalhões logísticos, parques regionais de manutenção e dos depósitos e batalhões de suprimento.
Contudo, a parte mais importante do presente trabalho advém do resultado conseguido na consolidação da pesquisa de campo realizada. Foram obtidas informações
densas e consistentes que permitiram caracterizar que a situação existente já não
atende com efetividade as atuais demandas logísticas e que as mudanças estruturais propostas neste trabalho são altamente recomendadas para que o Vetor Logístico possa alavancar, nas melhores condições, o processo de transformação do Exército Brasileiro, sempre lembrando o marco temporal do ano de 2030. Desta forma, baseado em dados, foi possível confirmar a hipótese formulada e conceber a
proposta escopo deste trabalho, que busca atender aos pré-requisitos estabelecidos
de forma completa, modificando as estruturas do COLOG e das Regiões Militares,
proporcionando ao Sistema Logístico uma organização centralizada, flexível e com
ampla capacidade de gerir todas as funções logísticas, bem como o ciclo de vida dos
Materiais de Emprego Militar.
Palavras chaves: logística, sistema logístico, vetor de transformação, nível estratégico, estrutura organizacional, função logística.
ABSTRACT
This work is, in essence, in a study on the current state of Logistics System and a
proposal for the evolution of it as a vector of the transformation process of the Brazilian Army. To accomplish this purpose we carried out a thorough literature search that
was evident for the exact characterization of the historical evolution of the current Logistic Command, the central organ of the Brazilian Army Logistics System, and its
subordinate Directorates. With its focus on the strategic level of the Army, a study
was also conducted at the tactical level in order to characterize the current stage of
mobilization of the logistics battalion, regional parks maintenance and supply depots
and battalions. However, the most important part of this work comes from the result
achieved in the consolidation of field research. We obtained dense and consistent information used to characterize the situation no longer meets current demands with
effective logistical and structural changes proposed in this work are highly recommended for the Vector Logistics can leverage in the best conditions, the transformation of Brazilian Army, keeping in mind the timeframe of 2030. Thus, based on data it
was possible to confirm the hypothesis and designing the proposed scope of this
work, which seeks to meet the prerequisites set out in full, by modifying the structures
of the psychological and military regions, giving the organization a centralized logistics system, flexible and ample capacity to manage all logistics functions, as well as
the life cycle of materials for military.
Word-key: logistics, logistics system, vector processing, level strategic, organizational
structure, logistics function.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1
Estrutura atual do COLOG ................................................................... 27
FIGURA 2
Estrutura atual da D Mat ...................................................................... 28
FIGURA 3
Estrutura atual da D Abst ..................................................................... 28
FIGURA 4
Estrutura atual da DMAvEx .................................................................. 29
FIGURA 5
Estrutura atual da DFPC ...................................................................... 30
FIGURA 6
Estrutura atual da Ba Ap Log Ex .......................................................... 31
FIGURA 7
Estrutura atual do GPG ........................................................................ 31
FIGURA 8
Estrutura proposta para o COLOG ....................................................... 43
LISTA DE TABELAS
TABELA 1
Variáveis da Pesquisa .......................................................................... 15
TABELA 2
Resumo de Encargos Logísticos .......................................................... 23
TABELA 3
Situação das OM Logísticas no Nível Tático ........................................ 26
TABELA 4
Resumo das respostas da pesquisa .................................................... 37
TABELA 5
TABELA 6
TABELA 7
LISTA DE ABREVIATURAS
AMAN
Academia Militar das Agulhas Negras
Ap Cmb
Apoio ao Combate
Ap Log
Apoio Logístico
Ap
Apoio
Armt L
Armamento Leve
Armt P
Armamento Pesado
Armt
Armamento
Asp Of
Aspirante a Oficial
B Log
Batalhão Logístico
B Mnt Sup Av Ex
Batalhão de Manutenção e Suprimento de Aviação do Exército
B Mnt
Batalhão de Manutenção
B Sup
Batalhão de Suprimento
Ba Ap Log Ex
Base de Apoio Logístico do Exército
Ba Log
Base Logística
Bda
Brigada
Bld
Blindado
BMA
Batalhão de Manutenção de Armamento
Btl
Batalhão
CLMNC
Comando Logístico de Mobilização do Núcleo Central
CAEM
Curso de Altos Estudos Militares
Cap
Capitão
CC
Carro de Combate
CComSEx
Centro de Comunicações Social do Exército
Cia Ap MB
Companhia de Apoio de Material Bélico
Cia DAM
Companhia Depósito de Armamento e Munição
CLDE
Comando Logístico da Divisão de Exército
CLEx
Comando Logístico do Exército
CLFTTOT
Comando Logístico da Força Terrestre do Teatro de Operações
Terrestre
CLTOT
Comando Logístico do Teatro de Operações Terrestre
CMA
Comando Militar da Amazônia
Cmb
Combate, combatente
CMBW
Comissão Militar do Brasil em Washington
Cmdo Mil A
Comando Militar de Área
Cmdo
Comando
CMNE
Comando Militar do Nordeste
COLOG
Comando Logístico
Com
Comunicações
COTER
Comando de Operações Terrestre
CPEAEx
Curso de Política e Estratégia do Exército
DAM
Diretoria de Armamento e Munição
D Abst
Diretoria de Abastecimento
D Aud
Diretoria de Auditoria
DCA
Depósito Central de Armamento
DCMCE
Depósito Central de Material de Comunicações e Eletrônica
DCME
Depósito Central de Material de Engenharia
DCMM
Depósito Central de Material Motomecanizado
D C Mun
Depósito Central de Munição
DCT
Departamento de Ciência e Tecnologia
DEC
Departamento de Engenharia e Construção
DFR
Diretoria de Fabricação e Recuperação
DF
Diretoria de Fabricação
D Log
Departamento Logístico
D M Av Ex
Diretoria de Material de Aviação do Exército
DMCEI
Diretoria de Material de Comunicações, Eletrônica e Informática
DME
Diretoria de Material de Engenharia
DMM
Diretoria de Material Motomecanizado
D M Sau
Diretoria de Material de Saúde
D Mat
Diretoria de Material
DS
Diretoria de Suprimento
D Sau
Diretoria de Saúde
D Sup
Depósito de Suprimento
D T Mob
Diretoria de Transporte e Mobilização
DT
Diretoria de Transporte
DE
Divisão do Exército
DFPC
Diretoria de Fiscalização de Produtos Controlados
DGMB
Departamento Geral de Material Bélico
DGS
Departamento Geral de Serviços
DMB
Departamento de Material Bélico
EB
Exército Brasileiro
ECEME
Escola de Comando e Estado-Maior
ECT
Estabelecimento Central de Transporte
EGN
Escola de Guerra Naval
EME
Estado Maior do Exército
END
Estratégia Nacional de Defesa
Eng
Engenharia
EsAO
Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais
EsMB
Escola de Material Bélico
EsSA
Escola de Sargento das Armas
Etta Log
Estrutura Logística
Etta
Estrutura
EUA
Estados Unidos da América
F Ter / FT
Força Terrestre
FTC
Força Terrestre Componente
FTTOT
Força Terrestre do Teatro de Operações Terrestre
GPG
Gabinete de Planejamento e Gestão
GAC
Grupo de Artilharia de Campanha
GETRAM
Gerência Executiva de Transporte e Mobilização (curso)
Gpt Log
Grupamento Logístico
GU
Grande Unidade
H Cmp
Hospital de Campanha
IBEx
Instituto Biológico do Exército
ICFEx
Inspetoria de Contabilidade e Finanças do Exército
IMBEL
Indústria de Material Bélico
Int
Intendência
IODCT
Instrumento de Observação Direção e Controle de Tiro
Log
Logístico
LQFEx
Laboratório Químico e Farmacêutico do Exército
MB
Marinha do Brasil
MEM
Material de Emprego Militar
Mil
Militar
Mnt
Manutenção
Mob
Mobilização
Moto
Motomecanizado
Mun
Munição
NARMMOTO
Normas Administrativas de Material Motomecanizado
OBE
Organização Básica do Exército
ODG
Órgão de Direção Geral
ODS
Órgão de Direção Setorial
OM
Organização Militar
OMDS
Organização Militar Diretamente Subordinada
Op Cj
Operação Conjunta
Op
Operacional
PEREx
Plano de Reestruturação do Exército
PqRMnt
Parque Regional de Manutenção
PROFORÇA
Projeto de Força do Exército Brasileiro
PTTC
Prestador de Tarefas por Tempo Certo
QBN
Química, Biológica e Nuclear
QCP
Quadro de Cargos Previstos
QMB
Quadro de Material Bélico
QMS
Qualificação Militar Singular
RH
Recursos Humanos
RM
Região Militar
RM/TOT
Região Militar do Teatro de Operações Terrestre
SALC
Seção/Setor de Aquisição Licitações e Contratos
Sau
Saúde
SCI
Seção de Coordenação e Integração
Sec Mnt
Seção de Manutenção
Sgt
Sargento
SIMOBE
Sistema de Mobilização do Exército Brasileiro
SIPLEx
Sistema de Planejamento do Exército
SISLOG
Sistema Logístico do Exército
Tat
Tático
Ten
Tenente
TI
Tecnologia de Informações
TO
Teatro de Operações
Trnp
Transporte
VANT
Veículo Aéreo Não Tripulado
Vtr
Viatura
ZA
Zona de Administração
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO .............................................................................................. 7
1.1
TEMA............................................................................................................. 8
1.2
PROBLEMA ................................................................................................... 8
1.3
ALCANCES E LIMITES ................................................................................. 9
1.4
JUSTIFICATIVAS DA INVESTIGAÇÃO ........................................................ 9
1.5
CONTRIBUIÇÕES DA INVESTIGAÇÃO ...................................................... 10
1.6
REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................... 11
1.7
OBJETIVOS ................................................................................................ 14
1.8
HIPÓTESE ................................................................................................... 14
1.9
VARIÁVEIS ................................................................................................... 15
1.9.1
Definição conceitual das variáveis ........................................................... 15
1.9.2
Definição operacional das variáveis ......................................................... 15
1.10
METODOLOGIA ........................................................................................... 16
2
DESENVOLVIMENTO.................................................................................. 17
2.1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO ÓRGÃO CENTRAL DO SISLOG .................. 17
2.2
SITUAÇÃO DA ESTRUTURA DOUTRINÁRIA DO SISLOG ........................ 23
2.3
SITUAÇÃO DA LOGÍSTICA NO NÍVEL TÁTICO.......................................... 26
2.4
OMDS AO COLOG ....................................................................................... 27
2.5
ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO ....................... 32
2.6
CONCLUSÃO PARCIAL ............................................................................... 39
2.7
PROPOSTA .................................................................................................. 39
3
CONCLUSÃO............................................................................................... 44
REFERÊNCIAS ........................................................................................... 45
ANEXO ÚNICO............................................................................................. 48
APÊNDICE ÚNICO ....................................................................................... 54
7
1 INTRODUÇÃO
O Sistema Logístico (SISLOG) no Exército Brasileiro (EB), em especial no nível estratégico, vem sendo constantemente modernizado, como pode ser observado
na fusão dos antigos Departamentos de Material Bélico (DMB) e Geral de Serviços
(DGS) para a constituição do Departamento Logístico (D Log), ocorrida no final do
século passado e que lhe deu uma organização por funções logísticas, e, mais recentemente com a criação da Base de Apoio Logístico do Exército (Ba Ap Log Ex)
no Rio de Janeiro - RJ e a transformação do D Log, órgão central do Sistema, em
Comando Logístico (COLOG).
No nível tático e em caso de conflito, os Batalhões Logísticos (B Log) deveriam evoluir para uma estrutura mais complexa, conforme previsto no Manual C 29-15
- Batalhão Logístico, ficando capazes de executar todas as funções logísticas. Na
prática, os B Log atuam apenas com o planejamento e a execução do apoio simultâneo e parcial de três funções logísticas: Suprimento, Manutenção e Transporte, não
dispondo de pessoal habilitado, doutrina e de experiência na execução de muitas
das atividades e tarefas das demais funções, em especial das de recursos humanos
e de saúde operacional.
Os planos de reestruturação e reaparelhamento do EB, ao contemplarem sistemas operacionais, ignoram, com algumas consequências para a logística decorrente, o que é conhecido por “cauda logística”, fazendo com que os módulos “Brigada” permaneçam incompletos, comprometendo sua operacionalidade.
Da mesma forma, a ordem estabelecida no Livro de Prioridades, constante do
SIPLEX 5, estabelece que, "dentro do Comando Militar de Área, a precedência é estabelecida levando em consideração o tipo da GU/OM, na seguinte ordem: combate;
apoio ao combate; e apoio logístico". Caso as prioridades sejam observadas de forma rigorosa, praticamente impedem que qualquer Cmdo Mil A tenha algum Módulo
Bda completo no tocante a logística, enquanto todas as OM de Cmb e Ap Cmb de
todas suas Bda não estejam completas.
O Manual de Transformação, documento do Estado-Maior do Exército (EME)
que deu a partida ao "Processo de Transformação do Exército" e as concepções nele contidas é o resultado dos estudos, diagnósticos, formulações e concepções surgidas no EME, ao longo dos trabalhos relativos à Estratégia Nacional de Defesa, à
elaboração da Estratégia Braço Forte e ao planejamento do SIPLEX 2011/2014. Em
seu Capítulo III: “Como transformar o Exército”, são apresentados os Vetores de
8
Transformação, e os eixos que orientarão todas as ações relativas ao Processo de
Transformação. Entre os Vetores propostos, que são na verdade o desdobramento
de três áreas básicas em cujo âmbito ocorrerão as mudanças (doutrina, recursos
humanos e gestão), aparece o vetor Logística.
1.1 TEMA
A temática deste projeto de pesquisa é atual e exige atenção do meio militar
e, em última instância, da sociedade brasileira, devido a sua relevância para aumentar a eficiência do Sistema Logístico.
O EB atualmente encontra-se mergulhado em um processo de transformação
com o objetivo de se adequar as novas realidades do século XXI e a influência de
novos meios e vetores tecnológicos. Isso é devido à crescente importância que o assunto tem assumido em todos os campos de influência.
O tema “O Sistema Logístico como Vetor do Processo de Transformação do
Exército Brasileiro” indica a relevância e pertinência do assunto em virtude das decorrentes, e necessárias, mudanças que a Força Terrestre necessita ser submetida
para se transformar no Exército do Futuro.
1.2 PROBLEMA
A situação-problema em questão na pesquisa deste tema, que tem relacionamento com o Sistema Logístico do EB e as necessidades do mesmo para alavancar a transformação do Exército, emerge das seguintes questões:
- será que o atual Sistema Logístico do EB possui e terá condições de atender
as futuras demandas logísticas, uma vez que hoje já existem indicadores que apontam para o esgotamento de sua capacidade operativa?
- as reestruturações ocorridas no Sistema desde o ano de 2000 que, de forma geral, o reorganizou por atividades funcionais resultaram na melhoria do gerenciamento, de forma efetiva, do ciclo de vida dos Materiais de Emprego Militar
(MEM)?
- por que o atual Sistema Logístico do EB apenas gerencia as funções logísticas de manutenção, suprimento e transporte, de alguns MEM, delegando a outros
setores do EB as funções logísticas de recursos humanos, saúde, construção (engenharia) e salvamento?
9
- há a possibilidade do EB ter de realizar mudanças impositivas no seu Sistema Logístico a reboque das estruturas existentes no MD ou em outras forças singulares que a FT terá de operar conjuntamente?
- o Sistema Logístico do EB deverá ter gestão e execução compartilhada com
o MD e/ou com as outras forças singulares?
- EB do futuro irá demandar necessidades que o atual Sistema Logístico poderá não atender?
- a atual estrutura logística e os processos de tempo de paz atendem uma situação de crise ou conflito armado ou haverá solução de continuidade nos esforços
de apoio logístico?
1.3 ALCANCES E LIMITES
Não será objetivo de o presente trabalho discutir os pormenores envolvidos
nas situações problemas. Também, não será objeto do presente trabalho o estudo
individual.
O que se buscará dentro desta pesquisa será o objetivo de estabelecer as
mudanças estratégicas capazes de adequar o SISLOG às demandas do EB e, por
decorrência, do MD até 2030, tendo como condicionantes ou variáveis a necessidade de se verificar a estrutura e a doutrina de emprego, e a posterior conformação
dos públicos alvos.
1.4 JUSTIFICATIVAS DA INVESTIGAÇÃO
Desde os tempos antigos os líderes militares já se valiam da logística para a
consecução dos seus objetivos, uma vez que necessitavam transportar as tropas,
armamentos e trens de guerra. Para isso, se valiam de um trabalho de planejamento, organização e execução de tarefas logísticas, que envolviam, em especial, a obtenção de uma fonte de água potável próxima, transporte, armazenagem e distribuição de equipamentos e suprimentos. Assim, um Sistema Logístico efetivo sempre foi
um fator decisivo para a operacionalidade de qualquer exército, que depende da sua
eficiência para a conquista dos objetivos operacionais.
Apesar da importância histórica, hoje a logística militar terrestre, como processo necessário ao suporte das missões da Força Terrestre, provavelmente é o vetor que mais necessita ser modernizado, em virtude do quadro de escassez de recursos financeiros, verificados nas últimas décadas, e a não percepção da importân-
10
cia da atividade por parte dos decisores nos diversos níveis do EB. Assim, os problemas logísticos hoje são graves, não somente no campo da logística operacional
como, também, na logística organizacional.
As razões de ordem prática que justificam o estudo se originam na necessidade de ser verificado o porquê da não efetividade das mudanças organizacionais
ocorridas nas ultimas duas décadas. Tudo isso indica e justifica que o estudo necessita ser realizado para buscar um caminho para o Sistema Logístico fazer face aos
projetos de transformação do Exército do Futuro (2030), uma vez que é muito importante que o mesmo obtenha resultados eficientes de ordem prática.
Quanto à doutrina logística, cabe ressaltar que a atual estrutura logística e os
processos de tempo de paz são diferentes daqueles necessários e previstos para
uma situação em tempo de crise ou conflito armado, o que poderá acarretar solução
de continuidade nos esforços de apoio logístico.
As razões de ordem teórica que justificam o estudo são decorrentes do previsto no Manual de Transformação, documento do Estado-Maior do Exército (EME)
que pretende dar partida ao "Processo de Transformação do Exército".
A aplicabilidade deste projeto é real, pois a Força Terrestre, desde o ano passado, deu início ao seu processo de transformação, o que exigirá estudos e projetos,
como o em questão, que elucidem a situação problema e torne efetiva a transformação do EB. A relação do custo/benefício é altamente favorável ao desenvolvimento
do presente projeto, que deverá trazer como produto final as necessárias mudanças
estratégicas para o Sistema Logístico poder fazer face aos projetos de transformação do Exército de 2030.
Desta forma, fica evidenciado o porquê da situação-problema ser tão importante ao ponto de merecer ser estudada. Somam-se, ainda, as modificações no ambiente político, econômico e social previstas nos cenários, que por si só justificariam
o estudo do tema e a relevância científica e social da pesquisa para o EB e para a
sociedade brasileira, que em ultima instância, também pode se beneficiar com a aplicabilidade do estudo.
1.5 CONTRIBUIÇÕES DA INVESTIGAÇÃO
É conveniente destacar que esse trabalho, devido às suas limitações, não tem
por pretensão a proposta de radicais mudanças na doutrina já utilizada no Sistema
11
Logístico, mas buscará enfatizar os aspectos que poderão auxiliar na identificação
desses fatores, tendo em vista o caráter dinâmico do mundo globalizado.
1.6 REFERENCIAL TEÓRICO
O problema a ser estudado envolve mudanças em uma área essencial do EB,
o seu Sistema Logístico. Porém mudar não é, para as organizações e em especial
para os militares, uma coisa muito fácil. Fica evidenciado isto no texto do Ten Cel
R/1 Ralph Peters, do Exército dos EUA, um dos autores que mais intensamente escreve a respeito da resistência à mudança no Exército americano:
“Os líderes de alta hierarquia do Exército são como homens que criaram
uma filha maravilhosa, mas não podem aceitar que ela já não seja a filhinha
do papai. Não querem que ela mude. Esses generais aferram-se a organizações superadas a que se apegaram durante sua carreira e promovem subordinados e compartilham seus preconceitos. Temos um grande Exército
que se está erodindo, tornando-se um Exército bom, mas crescentemente
problemático. Nossas políticas de pessoal são anacrônicas, nossa organização é ineficiente, nossas políticas de aquisição são desorientadas, a qualidade de nosso pensamento se degradou e nossa imagem se está deteriorando. Nosso Exército é intrinsecamente conservador. Às vezes, isto é bom
para o nosso país. Em épocas de crise, não é.”
Felizmente esta mentalidade está, ao menos em alguns países, sendo modificada, como percebemos nesta declaração do Brigadeiro Covarrubias, Comandante
atual do Exército do CHILE:
"Hoje as mudanças são tão rápidas que a adaptação, modernização ou
transformação das forças armadas deverá ser uma atividade permanente e
não resultante de planos adotados periodicamente."
É claro que a direção nas mudanças é muito mais importante que a velocidade e é sempre interessante lembrar que o General De Gaulle afirmou, em 1932, de
que não devemos conservar o exército ao qual nos habituamos, mas criar o exército
que necessitamos.
“[...] a sobrevivência da guerra se tem devido a sua função de promover a
sobrevivência do grupo, com o qual se identifica, e a sua capacidade de eliminar os problemas individuais que se originam das necessárias repreensões a muitos impulsos na vida do grupo [...].”
A assinatura, pelo Presidente da República, da Estratégia Nacional de Defesa
(END), em dezembro de 2008, constituiu-se em marco histórico na evolução do pensamento de defesa em nosso País. Pela primeira vez, o poder político tomou a si a
responsabilidade de definir os parâmetros que balizarão a evolução do segmento militar no contexto da estrutura de defesa nacional, o que faz recair sobre as Forças
renovadas atribuições, principalmente no sentido de apresentar planejamentos com
12
capacidade de respaldar e motivar decisões políticas e econômicas por parte do Governo Federal.
O Manual de Transformação do Exército, publicado em 10 de maio de 2010,
pelo EME, é o marco regulatório e inicial para se chegar ao Exército do futuro. Nele
encontramos o seguinte referente, às mudanças no Sistema Logístico:
“A Logística, como processo dinâmico para apoiar as missões da Força Terrestre, provavelmente seja a vertente que mais necessite ser transformada,
em face do hiato existente entre a Logística Militar Terrestre e a logística atualmente praticada pelas empresas civis. Em nosso País, já houve época
em que a Logística Militar era referência, servindo de modelo para a logística praticada pelas empresas nacionais. Contudo, o quadro de escassez de
recursos financeiros verificados nas duas últimas décadas agravaram os
problemas logísticos no Exército, não somente no campo da logística operacional como na logística organizacional.”
A transformação do Exército é um dos objetivos da Política Militar Terrestre,
que compõe o Livro 3 do Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEX), tendo entrada em vigor em janeiro de 2011, e busca por meio dele institucionalizar as ações,
facilitar a sua execução pelos ODS, COTER e Comandos de Área, e o acompanhamento pelo EME, uma vez que estarão desdobradas nas estratégias e nos planos
básicos e de gestão das OM de todos os níveis.
Sobre a situação conjuntural do Brasil para as mudanças em voga, o Prof. Jurandi Arruda afirma, no livro de Logística Empresarial de Ballou, Ronald H., que:
“As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificação de oportunidades de redução de
custos, redução nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programação das
entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabricação,
análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica, novas
metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de processos
e adequação dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor Efficient Consumer Response).”
Também, da mesma forma que no Exército, nas forças coirmãs, como por exemplo, na Marinha do Brasil, também existe a preocupação com o hiato na logística
e a necessidade de mudanças, como observado na parte III da edição de abr/mai/jun de 2009, do informativo “IÇA O DOIS!”, dedicado a Evolução do pensamento logístico da MB (http://submarinosdobr.com.br/Artigos/Artigo31_1.htm):
“Todos esses aspectos mencionados transparecem um descompasso na
compreensão naval de que a Logística tem que sofrer transformações, a fim
de atender a Estratégia Nacional de Defesa, em última instância.”
É importante que ao estudar e propor as mudanças no Sistema Logístico,
como vetor de transformação, fique muito bem esclarecida a importância e o que
13
significa logística na cultura militar. Ao que se conhece, são três possíveis significados para o termo, que embora surgidos em tempos e lugares distintos, complementam-se e dão sentido à definição contemporânea. O primeiro vem da GRÉCIA antiga, onde “logistikos” significava habilidade em calcular. Mais tarde, “logista” era o
termo em latim empregado nos impérios romano e bizantino com o significado de
administrador. Mais recentemente, a expressão francesa “mar chal des logis” designava a autoridade responsável por prover as facilidades de alojamento, fardamento
e alimentação nas tropas, nos acampamentos e marchas.
Se a origem do termo é controversa, é certo que o homem nunca prescindiu
de uma estrutura de apoio à sua subsistência. Desde os primórdios, quando cada
soldado provia suas próprias necessidades, valendo-se geralmente dos saques e pilhagens, até a atualidade, onde sofisticadas estruturas de pessoal e equipamentos
dão suporte ao combatente na linha de frente, construiu-se uma verdadeira ciência,
responsável por prever e prover os meios necessários a qualquer empreendimento.
A noção de um sistema de apoio logístico (Ap Log) regular e organizado vem
da SUÉCIA, onde, entre 1611 e 1632, o Rei GUSTAVO ADOLFO reestruturou suas
forças, modernizando sua organização com a criação de comboios de elementos de
suprimento e manutenção para o Ap Log - os chamados “trens” – que contavam com
medidas especiais de proteção.
O termo Logístico, como idéia de ciência de guerra, surgiu pela primeira vez
na obra do estrategista militar ANTOINE HENRI JOMINI, em 1836, referindo-a como:
“A ação que conduz a preparação e sustentação das campanhas” e enquadrando-a
como “A ciência dos detalhes dentro dos Estados-Maiores”. É dele a célebre fase de
que “Logística é tudo ou quase tudo, no campo das atividades militares, exceto o
combate”.
Em 1917 o Ten Cel THORPE (Corpo de Fuzileiros Navais/EUA) publicou o livro “Logística pura: a ciência da preparação para a guerra”, segundo ele “a estratégia e a tática proporcionam o esquema de condução das operações militares, enquanto a logística proporciona os meios”. Assim, pela primeira vez, a logística é colocada no mesmo nível da estratégia e da tática.
Foi nos meados do século XX, no entanto, que as atividades logísticas tomaram grande impulso, em virtude da permanente evolução dos aspectos doutrinários,
do material, do equipamento, do armamento, dos sistemas de transporte, dos serviços e da capacitação técnica dos recursos humanos. Nesse período, a 2ª Guerra
14
Mundial e a Guerra do GOLFO1 são os marcos referenciais para as atividades logísticas contemporânea. Um por ter projetado o apoio logístico no quadro internacional
e o segundo, que pelas características especiais do ambiente operacional, exigiu um
complexo planejamento e avançadas técnicas de gestão.
1.7 OBJETIVOS
O objetivo geral deste projeto é o de propor uma organização para o Comando Logístico, Órgão Central do Sistema Logístico do EB, para que ele possa, como
um Vetor do Processo de Transformação, atender as demandas dos principais projetos que serão implementadas para se alcançar um Exército do Futuro, moderno e eficiente, até o marco temporal de 2030.
Os objetivos específicos são os de:
- verificar se a atual organização no nível estratégico é compatível com a dimensão da sua missão;
- verificar se a organização por função logística no nível tático é eficaz; e
- buscar dimensionar se a proposta é adequada para a evolução entre as estruturas de tempo de paz para a de guerra.
1.8 HIPÓTESE
Organizar o Sistema Logístico do Exército com órgãos (Diretorias) estruturados por serviço técnico2 no nível estratégico operacional, o que significa deixá-lo apto a gerenciar todo o ciclo de vida de um MEM, e por função logística (transporte,
suprimento, manutenção, saúde, transporte e salvamento) no nível tático, tornando-o
capacitado a atender as demandas do Exército do futuro e com capacidade operacional para que não haja defasagem entre as estruturas de guerra com a de em
tempo de paz ou normalidade.
1
Guerra do Golfo - Foi um conflito militar deflagrado em 02 de agosto de 1990, na região do Golfo
Pérsico, após a invasão do Kuwait por tropas do Iraque. Esta guerra envolveu uma coalização de forças de países ocidentais contra o Iraque, liderados pelos Estados Unidos e a Grã Bretanha e por países do Médio Oriente, a Arábia Saudita e o Egito.
2
Serviços Técnicos – a definição de serviço técnico é referente ao trabalho ou empreendimento cuja
execução dependa de conhecimentos técnicos especializados, prestados por profissionais especializados. No EB, organizar por serviços técnicos significa dedicar estruturas e pessoas no gerenciamento das classes de suprimento ou a um determinado MEM, como por exemplo, aeronaves.
15
1.9 VARIÁVEIS
1.9.1 Definição conceitual das variáveis
Serão apresentadas neste trabalho variáveis que se constituem no foco da investigação realizada. São relacionadas questões relevantes aos campos político,
econômico, social e físico. No campo político, existe a necessidade do estabelecimento de vontade política dos decisores do EB, em adequar o Sistema Logístico à
realidade imposta pelo MD e governo federal. No econômico, cabe definir se haverá
financiamento para transformar as estruturas, uma vez que a carência de recursos
restringe a implantação de novas estruturas e torna inoperante as existentes. Convém ressaltar que todos os recursos de construção e/ou adequação de OM deverá
ser inserido no Plano de Reestruturação do Exército (PEREx). Na perspectiva social,
a capacitação de recursos humanos para torná-los aptos a validar a conformação
das mudanças de forma mais rápida e com menor esforço dos diversos públicos envolvidos. Como variável física, pode ser destacada a existência de local disponível
para a implantação das mudanças e a possibilidade de aproveitamento de estruturas
existentes.
1.9.2 Definição Operacional das Variáveis
O modo de atuação das variáveis poderá ser sintetizado na tabela abaixo:
Tabela 1 – Variáveis da pesquisa.
VARIÁVEL
INDICADORES
FORMA DE MEDIR
MODO DE MEDIR
Mediante implantação
Instituições e participantes
Doutrina de
emprego
Estrutura organizacional
Recursos
Disponibilidade orçamentária
Público alvo
interno
Melhoria qualitativa.
credibilidade da instituição
Construção e adeConforme a viabilidade
quação de infraeconômica
estruturas físicas
Aceitação tácita
Coesão interna
dos superiores hierárquicos
Público alvo
externo
Melhoria orçamentária. credibilidade
Aceitação e credibilidade
Fonte: O autor
Pesquisas de opinião
16
1.10 METODOLOGIA
Será utilizada a pesquisa exploratória. Para isso, o desenvolvimento do presente trabalho será fundamentado em pesquisa documental e bibliográfica, compreendendo as seguintes técnicas:
- levantamento e seleção da bibliografia de documentos pertinentes;
- leitura analítica da bibliografia dos documentos selecionados;
- pesquisa de levantamento de dados; e
- análise crítica das informações e consolidação das questões de estudo.
A coleta do material será realizada por meio de consulta:
- às bibliotecas da ECEME, do EME e da EGN;
- a artigos de especialistas publicados em sites da Internet;
- a monografias de concludentes dos cursos do CAEM e do CPEAEx; e
- aos documentos do projeto PROFORÇA.
Serão utilizados os métodos qualitativo e comparativo, na busca de identificar
vantagens e semelhanças entre as estruturas atuais e do passado visando projetar
uma nova para o futuro. O trabalho terá prosseguimento com a elaboração de um
Relatório, no qual serão apresentadas as conclusões referentes ao que foi proposto.
17
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO ÓRGÃO CENTRAL DO SISTEMA LOGÍSTICO
A estrutura logística estabelecida no País nos três primeiros séculos de nossa
história era incipiente, formada basicamente pela lendária Casa do Trem, mais tarde
Arsenal do Trem, pelo Real Hospital Militar e Ultramar, hoje Hospital Central do Exército, ambos sediados no Rio de Janeiro e uns poucos hospitais militares, instalados na Bahia, São Paulo e Rio Grande do Sul. O provimento de fardamento era encargo do comandante, que recebia recursos do erário real. Para a alimentação, a
tropa recebia as soldadas - origem do termo soldo - e com elas deviam abastecer-se
dos gêneros de subsistência.
Mesmo com a vinda da família real em 1808 e com a independência em
1822, poucos avanços foram realizados no campo da logística. Criaram-se a Real
Junta de Arsenais do Exército, o Comissariado Militar e o Quartel-Mestre General,
todos como órgãos de execução, com encargos de provimento do material necessário às forças armadas, fosse de intendência, munição, armas, animais ou carretas.
Entretanto, não era pensamento corrente na época a existência de um órgão que
coordenasse as principais funções da Logística.
Durante a Guerra da Tríplice Aliança contra o Paraguai (1864-1870), o apoio
a tropa continuou sendo feito de forma não sistemática e altamente dependente de
material oriundo da retaguarda e de recursos locais, quando era possível de ser confiscado ou requisitado, e que seguiam em comboio à retaguarda das tropas.
Um marco importante para a logística no final do século XIX foi a necessária
e decisiva intervenção do então Ministro da Guerra, Marechal Bittencourt, na Guerra
de Canudos (1897). Tal ação de comando foi devido às dificuldades enfrentadas pelas sucessivas expedições diante de uma estrutura inadequada de suprimentos. Entre outras, ele adotou as medidas de destituir fornecedores e adquirir produtos diretamente dos produtores, organizar comboios de suprimento e estabelecer postos de
suprimento. Menos de dois meses depois de sua chegada e da reestruturação do
apoio logístico à tropa, o exército foi vitorioso.
Só após a Proclamação da República, aparecem os primeiros registros de alterações na estrutura da logística militar terrestre. Em 1896, foi criada a Intendência
Geral da Guerra, em substituição ao Quartel-Mestre General, com encargos de direção, gestão e execução, nas áreas financeiras e de provimento. Nessa época, o a-
18
poio à F Ter, no território nacional, foi dividido pelas Regiões Militares (RM), que
passaram a gerenciar a logística para as unidades militares da sua circunscrição.
Em 1919, chega ao Brasil a Missão Militar Francesa que, entre outras realizações, teve participação efetiva no desenvolvimento da logística militar terrestre. Os
oficiais franceses, em razão da experiência adquirida na 1ª GM, estavam categorizados a exportar sua doutrina militar, na qual se destacava a importância do suprimento, do abastecimento e do apoio de toda ordem. O Ministro da Guerra da época,
o engenheiro PANDIÁ CALÓGERAS, além de convidar a Missão Francesa, determinou a criação de depósitos, hospitais militares e parques de manutenção nas guarnições militares de maior importância, conforme os estudos estratégicos daquele período e, em 1920, criou o Serviço de Intendência, com a missão de organizar, dirigir
e executar os serviços de subsistência, fardamento, equipamento, acampamento,
combustível, iluminação e alojamento dos efetivos.
Quando o Brasil declarou guerra às nações do Eixo em 1942, o aprestamento da Força Expedicionária Brasileira, ainda em território brasileiro, durou cerca de
um ano e meio e resultou em mudanças significativas para a Logística e para a Mobilização Nacional. A partir de então, adotou-se uma estrutura logística semelhante à
dos norte-americanos e, por necessidade, foi criado o Departamento Geral de Administração (DGA), em 1946, que era integrado pelas Diretorias de Pessoal, de Material Bélico, de Engenharia, de Transmissões, de Recrutamento, de Intendência, de
Saúde e de Remonta e Veterinária tendo sido suas sedes localizadas na cidade do
Rio de Janeiro. Em 1952, o DGA perdeu a subordinação da Diretoria de Material Bélico que foi transformada na Diretoria Geral de Material Bélico (DGMB). Em 04 de setembro de 1956, o Decreto Nº 39.900 extinguiu o DGA, transformando-o em Departamento de Provisão Geral (DPG) mantendo as diretorias subordinadas daquele órgão, sendo que a Diretoria de Recrutamento foi renomeada para Diretoria de Serviço
Militar.
Em 1959, foi criado o Quadro de Material Bélico com o objetivo de reunir,
num só quadro, todos os oficiais que exerciam atividades voltadas à pesquisa, ao
estudo, à fabricação, à recuperação, ao armazenamento e à manutenção do material de guerra química, instrumentos e equipamentos de observação e de tiro, viaturas, combustíveis e lubrificantes. Com a criação da Intendência e do Material Bélico,
a improvisação e o empirismo, que caracterizavam o apoio logístico, foram sendo
substituídos pela experimentação científica e o acompanhamento doutrinário.
19
O desenvolvimento industrial brasileiro, na segunda metade do século XX,
permitiu a adoção de uma logística militar terrestre de cunho eminentemente nacional. Nessa época passaram a ser desenvolvidos no País alguns MEM que exigiram
a mudança de algumas estruturas e concepções logísticas, tornando estas coerentes com a modernização da doutrina de emprego da F Ter.
Em 30 de outubro de 1970, o DGMB foi transformado em Departamento de
Material Bélico (DMB), pelo decreto Nº 67.459, e ficou composto pelas Diretorias de
Armamento e Munições, Motomecanização, Engenharia e de Fabricação e Recuperação. O Decreto Nº 68.116, de 27 de janeiro de 1971, transformou o DPG em Departamento Geral de Serviços (DGS), e ficou sendo integrado pelas Diretorias de
Material de Intendência, Subsistência, Transportes, Assistência Social, Remonta e
Veterinária, Técnica de Saúde, Administrativa de Saúde e de Processamento de Dados. Em 1973, o DMB e o DGS foram transferidos para Brasília.
O principal marco desse período foi a criação da Indústria de Material Bélico
do Brasil (IMBEL). Também surgiram os batalhões logísticos, em substituição às
companhias de manutenção, médias e leves.
O Manual C100-10 Apoio Administrativo, aprovado em 1977, definia seu objeto como sendo “o conjunto das atividades nos campos do pessoal, da logística e
dos assuntos civis...". Considerava atividades da logística militar aquelas relativas à
previsão e provisão de meios materiais e serviços necessários às Forças Armadas,
nos campos da saúde, do suprimento, da manutenção, da construção e do transporte. Ao contrário de manuais anteriores, não se reportou à organização dos serviços
técnicos e administrativos para a execução do apoio, detendo-se na organização territorial e na organização para o apoio administrativo no Teatro de Operações (TO) e
listando a divisão do TO e a constituição dos diversos comandos administrativos,
com os respectivos encargos.
Em 1986, o SIPLEx-4 (Concepção Estratégica do Exército) estabeleceu novo
enfoque para a logística, com a criação do Comando Logístico (COLOG) na Zona do
Interior e do Comando Logístico e de Mobilização do Núcleo Central (CLMNC), além
dos Cmdo ZA e Distritos Logísticos.
Pouco depois, novos estudos resultaram na adoção da Organização Básica
do Exército (OBE) de 1988, segundo a qual deixava de existir o Apoio Administrativo
e era adotada uma nova definição de Logística, apresentada, então, com novas estruturas, dentro de uma visão sistêmica. Nesse conceito, o Sistema Logístico passou
20
a ser constituído pelos subsistemas Comando Logístico, Logística Organizacional e
Logística Operacional.
Para atualizar a doutrina e a estrutura preconizadas pelo C100-10 Apoio Administrativo, edição 1977, às mudanças implementadas pela OBE/88, entrou em vigor o Manual de Campanha C 100-10 Logística Militar Terrestre, edição 1993, que
teve como diretriz geral organizar o “apoio logístico condicionado aos meios existentes, aos passíveis de rápida mobilização para os planejamentos de emergência, bem
como os de potencial mobilização, para o planejamento normal de médio e longo
prazos”.
Coerente com a definição de logística adotada a partir de 1988, as atividades
da função logística operacional passaram a ser Saúde, Suprimento, Manutenção,
Construção, Transporte e Pessoal. Essa versão substituiu com vantagens a anterior,
enfeixando o ciclo de manuais dessa série e tornando-se um marco no pensamento
doutrinário de Logística da Força Terrestre.
Neste contexto, com o objetivo de gerenciar, de forma centralizada, as funções logísticas Suprimento, Manutenção e Transporte, além de unificar a atividade
de mobilização de material e serviços, foi realizado um plano de Estruturação do Órgão de Direção Setorial de Logística, que previa a criação do Departamento Logístico (D Log), por meio da fusão do Departamento Geral de Serviços (DGS) com o Departamento de Material Bélico (DMB). O Decreto Presidencial Nº 3.649, em 30 de
outubro de 2000 oficializou a fusão.
Com exceção da Diretoria de Material de Comunicações e Eletrônica
(DMCE), as demais diretorias do Departamento de Material Bélico passaram para o
D Log, sendo que a Diretoria de Armamento e Munição, a Diretoria de Motomecanização e a Diretoria de Material de Engenharia, foram reunidas em uma só diretoria,
a nova Diretoria de Manutenção. Com a criação da Secretaria da Tecnologia da Informação (STI), a DMCE, antiga Diretoria de Processamento de Dados, passou a
subordinar-se à STI. Com a criação do Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT)
a Diretoria de Fabricação e Recuperação, passou a subordinar-se ao DCT e a
DMCE retornou ao D Log, sendo posteriormente transformada em Diretoria de Material de Comunicações Eletrônica e Informática (DMCEI). Do DGS, o D Log recebeu
os encargos da Diretoria de Material de Intendência, da Diretoria de Subsistência, da
Diretoria de Remonta e Veterinária, da Diretoria de Administrativa de Saúde – estas
21
consolidadas na Diretoria de Suprimento – e da Diretoria de Transporte, transformada em Diretoria de Transporte e Mobilização.
Na fusão destes ODS, as diretorias perderam suas OM diretamente subordinadas, como os depósitos centrais e OM de Mnt, o que dificultou para as novas diretorias o processo de aquisição e de manutenção e, em última instância a gestão do
sistema logístico.
No tocante à logística, a criação do Ministério da Defesa (MD) trouxe importantes reflexos para as Forças Armadas. Em 2002 foi publicado o manual MD42-M02, com a finalidade de apresentar a Doutrina da Logística Militar como base para o
planejamento e a execução das atividades logísticas das Forças Armadas, no cumprimento das suas missões, em especial para o alinhamento da doutrina no âmbito
do emprego das forças em operações conjuntas. Este manual, em suas considerações, destaca que as peculiaridades de cada Força não condicionam o desdobramento da Logística Militar em logísticas próprias. Destaca que podem, no entanto,
ditar procedimentos e ações específicas que se refletirão nos respectivos sistemas
organizacionais sem, contudo, conflitar com os fundamentos doutrinários.
Por decorrência, a versão do C100-10, editada em 2003, teve por propósito
adaptar a Logística Militar Terrestre às mudanças, tendo como cenários a conjuntura
atual do País e as novas características dos conflitos modernos, que tornaram obsoleta a concepção do apoio logístico baseada numa lenta transição estrutural da situação de paz para a de guerra. Entre 2005 e 2008, o Sistema Logístico sofreu novas
alterações, entre elas a transformação da DFR em DF, passando o DCT a ter a atribuição de manutenção de 4º Escalão (de todos os MEM) e a transferência da logística do material de saúde de campanha para o DGP/D Sau. Essas alterações, realizadas em curto espaço de tempo, agravaram as incertezas do novo sistema.
Em 23 de dezembro de 2008, pelo Decreto Nº 6.710, o Departamento Logístico foi transformado em Comando Logístico com o objetivo de dotar o Sistema Logístico do Exército – SISLOG – de um órgão central capaz de, em melhores condições, cumprir a missão de orientar e coordenar o apoio logístico ao preparo e emprego da Força Terrestre, prevendo e provendo, no campo das funções logísticas de
suprimento, manutenção e transporte, os recursos necessários ao Exército e às necessidades de mobilização dessas funções, além da coordenação das atividades de
fiscalização de produtos controlados pelo Exército e de remonta e veterinária. Na
criação deste novo Comando, foram realizadas outras mudanças estruturais, dotan-
22
do o mesmo com as Diretorias de Abastecimento, em substituição a Diretoria de Suprimento; Diretoria de Material, por evolução da Diretoria de Manutenção; Diretoria
de Material de Aviação do Exército; Diretoria de Fiscalização de Produtos Controlados; Base de Apoio Logístico do Exército e Gabinete de Planejamento e Gestão. A
Diretoria de Material de Comunicações, Eletrônica e Informática (DMCEI) passou à
subordinação do DCT e a Diretoria de Transporte e Mobilização foi extinta.
A Estrutura Logística (Etta Log) do órgão central do SISLOG é onerada com
atividades alheias à sua natureza que é a fiscalização de produtos controlados, que
disponibiliza uma extensa estrutura para o funcionamento do Serviço de Fiscalização
de Produtos Controlados, atividade essa que não faz parte das funções logísticas e
que demanda grande esforço para o cumprimento das atribuições inerentes, com o
aproveitamento de pessoal e instalações que poderiam ser utilizados para outros
fins.
Com a extinção da Escola de Material Bélico (EsMB), o EB perdeu um centro
de excelência de logística que, mesmo limitado ao aprimoramento dos recursos humanos que realizam e gerenciam a função logística de manutenção, poderia vir a reunir e deliberar sobre a formação e especialização de todos os quadros relacionados
com a logística. Cabe destacar que os EUA implementaram em 2010 um centro dessa natureza, no Fort Lee, e a Aeronáutica mantém o Instituto de Logística (ILA) em
São Paulo, que por concepção, promove a atualização, a elevação do nível técnicoespecializado e a habilitação para o exercício de funções específicas dos recursos
humanos da área da logística aeronáutica.
Nos últimos 03 (três) anos, a busca da solução para as deficiências constatadas no Sistema Logístico gerou a implementação de alterações na estrutura inicial
do D Log, fortemente influenciadas por fatores conjunturais; a logística de material
da Classe VII foi transferida para o DCT e a de material da Classe VI para o DEC.
Essas alterações, somadas ao fato de que a gestão da logística do material de saúde de campanha (Cl VIII) e de manutenção de 4º escalão continuaram fora da alçada do órgão central do Sistema Logístico, não estão alinhadas com o objetivo da criação do D Log. Também foi encerrado o funcionamento no EB do curso de Gerência
Executiva de Transporte e Mobilização (GETRAN) que era de responsabilidade de
execução da extinta DTMob,.
23
Constata-se que, hoje, o COLOG tem sob sua responsabilidade apenas os
materiais das classes I, II, III, V, IX e X e que ODS organizados para outras atividades (DEC - engenharia de construção, DCT - pesquisa e desenvolvimento tecnológico e DGP - gestão de pessoal) têm responsabilidades logísticas sem integrar o
SISLOG. Essa distribuição pode ser observada no quadro a seguir:
Tabela 2 - Resumo de Encargos da Logística.
Material
Serviços
De 1971 a
2000
De 2001 a
2008
2008 aos dias de hoje
(com alterações recentes)
CL I
DGS – DS
D Log
DS / DMnt
COLOG – D Abst
CL II
DGS – DMI
D Log
DS / DMnt
COLOG – D Abst
COLOG – DMAvEx
CL III
DMB – DMM
D Log
DS / DMnt
COLOG – D Abst (Comb)
COLOG – D Mat (Lub)
COLOG – DMAvEx (Comb e Lub Av)
CL V
DMB – DAM
D Log
DS / DMnt
COLOG – D Abst (Mun)
COLOG – D Mat (Armt)
COLOG – DMAvEx (Armt e Mun Av)
CL VI
DMB – DME
D Log
DS / DMnt
DEC – indefinido (existe projeto de ser
recriada a antiga DME)
CL VII
DMB – DMCEI
D Log
DS / DMnt
DCT – CComGEx
CL VIII
DGS – D Sau
D Log
DS / DMnt
DGP – DSau
CL IX
DMB – DMM
D Log
DS / DMnt
COLOG – D Mat (Moto)
COLOG – DMAvEx (Av)
Mnt 4º Esc
DMB – DFR
D Log
DFR
Transporte
DGS – DT
D Log
DT Mob
DCT - DF
COLOG – GPG
Fonte: Apresentação do SCmt Logístico ao EME em 24 maio 11 – COLOG.
2.2 SITUAÇÃO DA ESTRUTURA DOUTRINÁRIA DO SISTEMA LOGÍSTICO
Dentro da concepção de tornar a estrutura logística de paz semelhante à de
Guerra, conforme previsto no PEREX 2010-2013 e demais documentos regulatórios,
constata-se que com o COLOG apenas o Subsistema Logístico Estratégico ficará
coerente com esse propósito, por intermédio da Ba Ap Log. Os demais Subsistemas
24
Logísticos (Operacional e Tático) carecem de estruturas doutrinárias previstas como
CLFTTOT (CLTOT), CLEx, CLDE, Ba Log, Grupamento Logísticos, B Mnt, OM de
transportes, OM de RH, entre outras, que estejam em funcionamento desde já,
mesmo que de forma embrionária, para que se possa validar ou não tais estruturas.
Doutrinariamente, em virtude da desconcentração da base industrial nacional
e da consequente perda do papel de elo centralizador que representava, o Comando
Logístico de Mobilização do núcleo Central (CLMNC) foi extinto, uma vez que se tornou desnecessário na cadeia de apoio logístico.
Conforme comentado anteriormente, há dúvidas sobre a real necessidade e
mesmo factibilidade de uma estrutura logística tão ampla. Identifica-se a necessidade urgente de criação de estruturas experimentais, possivelmente por meio de núcleos agregados às estruturas já existentes nos C Mil A e RM, ou mesmo criadas
sob forma de estruturas independentes, até mesmo sob a forma de Seção de Coordenação e Integração (SCI), atualmente prevista pelo C 100 -10.
Ressalte-se, também, que a evolução das crises nos dias atuais é bastante
dinâmica, derivando de rápidas escaladas políticas, não havendo, portanto, muito
tempo para a mobilização e adestramento de Cmdo e/ou OM desta natureza para
emprego num TO.
A previsão de que as RM façam parte da Etta Log está consolidada no EB há
décadas sem que tenha conseguido dotá-las de meios materiais e humanos para
poder exercer as funções de RM/TOT em caso de conflito, com o desdobramento de
Ba Log avançadas e recuadas. Em paralelo, as RM vivem assoberbadas por demandas administrativas constantes, prementes e sujeitas a questões de justiça. Não
é factível onerá-las com uma Log operacional na dimensão que essa deverá ter com
as demandas necessárias à definição de processos, formação de recursos humanos, adestramento e exercícios conjuntos com outras forças. Os exercícios realizados pelo MD têm sido de curta duração, sem que se tenham as reais possibilidades
de avaliar as demandas logísticas necessárias ao apoio à FTTOT por períodos longos. Não se acredita viável que um mesmo G Cmdo, como a RM, continue prestando o apoio administrativo, financeiro, patrimonial e de planejamento de mobilização,
e consiga desenvolver seus meios logísticos, adestrando-os para que constituam
desde já Ba Log permanentemente existentes, operantes e dotadas da mobilidade
necessária às operações.
25
Enquanto o EB reestuda a possibilidade e real necessidade de possuir o escalão Exército de Campanha, que detém o elo logístico entre as Ba Log e os B Log,
o Exército também permanece sem constituir ao menos um Gpt Log de DE, ou órgão
semelhante, como forma de testar e desenvolver conhecimento. As DE existem e
possuem condições de conduzir grandes projetos, são estruturas voltadas para as
operações e desenvolvem adestramentos, no entanto, não sendo elo na cadeia de
apoio, perde-se a oportunidade de desenvolver processos. Além disso, o planejamento logístico no nível operacional requer agilidade; não pode estar vinculado a
controles de carga e descarga, apropriação e homologação. Demanda a substituição
de documentos formais por rotinas de TI, com softwares de apoio à decisão.
A Log Op é o nível que apresenta maior carência estrutural no EB. As OM tipo
B Sup dispõem de reduzida capacidade para desdobramento em condição operacional e das outras OM, como Btl de Trnp, Recompletamento e Manutenção, praticamente nada existe. Acredita-se que os Pq R Mnt possam evoluir para Btl Mnt
quando do conflito, mas suas estruturas são distintas. Os Pq R Mnt não dispõem de
mobilidade e não estão adestrados para essa mudança. Só poderiam fazê-lo se estivessem dotados de meios e adestrados, ou seja, se já estivessem transformados.
No nível operacional, não há estruturas de recompletamento e nem pessoal sendo
instruído ou adestrado.
O MD está integrando nos comandos operacionais conjuntos algumas atividades logísticas comuns às três Forças Singulares, pois o nível operacional é aquele
que se acredita mais adequado para essa integração em operações. Essa possibilidade mostra-se como oportunidade favorável para a estruturação da logística operacional em ao menos um Cmdo Op Cj por provável TO que seria o CLTO.
Em relação ao adestramento e à operação logística, não existe MEM logísticos modernos em quantidade suficientes para que a F Ter cumpra com eficiência e
eficácia a sua missão constante nos marcos regulatórios. Além disso, quando se trata da combinação de esforços com as demais Forças, existem conflitos de procedimentos logísticos que dificultam a otimização dos recursos, o que está perfeitamente
identificado nos diversos relatórios das operações conjuntas realizadas pelo MD,
particularmente pela falta de padronização de itens de suprimento, procedimentos
de manutenção, aspectos doutrinários relativos aos fluxos de suprimento e existência de instalações/órgãos conjuntos.
26
Na Log Op e Tat não há estruturas nem pessoal especializado para a grande
parte das tarefas da função Log RH, sendo particularmente preocupante no tocante
às tarefas de sepultamento, repouso e recuperação em campanha.
Em caso de conflito, os batalhões logísticos evoluem para uma estrutura mais
complexa, prevista no Manual C 29-15 Batalhão Logístico, devendo ser capazes de
executar todas as funções logísticas. Na prática, os batalhões logísticos atuam apenas com o planejamento e a execução do apoio simultâneo e parcial de três funções
logísticas: suprimento, manutenção e saúde em campanha, não dispondo nem de
pessoal habilitado, nem de experiência na execução de muitas das atividades e tarefas das demais funções.
2.3 SITUAÇÃO DA LOGÍSTICA NO NÍVEL TÁTICO
Na estrutura logística tática hoje, identifica-se a existência de apenas 03 (três)
batalhões logísticos divisionários (3ª, 5ª e 6ª DE) e de 15 (quinze) batalhões logísticos entre as 26 brigadas, sem contar que algumas Bda Inf Slv possuem um elemento logístico híbrido (Ba Log) que não tem capacidade de prestar o apoio em outras
funções logísticas que não sejam suprimento e transporte. Além disso, os batalhões
logísticos têm estrutura incompleta, pois falta a companhia logística de recursos humanos, carecem de meios de transporte e de manipulação de suprimento e os meios
humanos e materiais de manutenção estão desatualizados para com os novos Materiais de Emprego Militar (MEM).
O quadro a seguir resume a situação das OM logísticas no nível tático,
considerando os níveis de Regiões Militares, Divisão de Exército e das Brigadas do
Exército Brasileiro:
Tabela 3 – Situação das OM Logísticas no nível tático.
OM Logísticas
Previsto
Existente
%
OM Dep (B Sup e D Sup)
12
11
92%
OM Mnt (Pq R Mnt)
12
9
75%
DE
B Log
8
3
38%
Bda
B Log
26
15
58%
RM
Fonte: o autor.
27
Há que se destacar que desde a criação do D Log, foram extintos 03 (três) B
Log (1º, 19º e 21º) e vários depósitos centrais subordinados às antigas diretorias do
extinto DMB, entre eles o DCMM, 13º D Sup, DCMCE e o DCME. Também existe a
111ª Cia Ap MB no Rio de Janeiro, sem emprego doutrinário específico, bem como a
13ª Cia DAM em Santa Maria – RS sem estar enquadrada em um D Sup.
A doutrina logística do EB tem sido formulada com base em exercícios teóricos e no estudo das doutrinas de outros exércitos. Carece de validação em face da
falta de meios materiais e humanos para testá-la. Por outro lado, prevê uma estrutura tão ampla e onerosa que praticamente inviabiliza a sua criação. Como decorrência desse fato, a Força Terrestre não tem podido desenvolver uma Etta Log mínima
para passar a exercitar-se e poder desenvolver os processos.
No entanto, pode-se afirmar que a chave do sucesso para a prestação do apoio logístico reside nos processos, e não na doutrina. O Exército Norte-Americano é
prova cabal desse fato, pois a ênfase está na gestão logística, não na doutrina. O
que eles têm bem definidos são os processos de apoio. Identifica-se, portanto, a importância de processos logísticos validados para a Força Terrestre. No entanto, cabe
destacar que para o desenvolvimento de processos não se depende, obrigatoriamente, das estruturas doutrinárias.
2.4 OMDS AO COLOG E SUAS MISSÕES.
O Comando Logístico, órgão central do Sistema Logístico do Exército Brasileiro, possui atualmente a seguinte organização voltada para a atividade fim:
Comandante
Subcomandante
Gab Planejamento e Gestão
D Mat
D Abast
DMAvEx
DFPC
BaApLogEx
Figura 1 – Estrutura atual do COLOG
Fonte: o autor
A Diretoria de Material (D Mat) tem por missão prever e prover os recursos e
serviços necessários ao suprimento e à manutenção no Exército Brasileiro relativos
28
às Classes III (lubrificantes, exceto os específicos da aviação), V (armamento, exceto os específicos de aviação) e IX (material motomecanizado). Em 2010, a missão
no tocante à Classe VI (material de engenharia) passou a ser gerido pelo Departamento de Engenharia e Construção (DEC). Observa-se que as três Diretorias que
compuseram a D Mat, (DMM, DME e DAM) se transformaram em seções. Tal transformação resultou na diminuição do efetivo. Entretanto, as missões aumentaram,
provocando a não efetividade da gestão da manutenção de alguns MEM.
Figura 2 – Estrutura atual da D Mat
Fonte: http://www.dmat.eb.mil.br/011organo.php
A Diretoria de Abastecimento (D Abst) tem por missão prever e prover os recursos e serviços necessários ao suprimento e à manutenção, no Exército Brasileiro,
relativos às Classes I (material de subsistência), II (material de intendência, exceto
equipamento de voo), III (combustível, exceto o de aviação), V (munição, exceto os
específicos de aviação), X (materiais não incluídos em outras classes) e de Remonta
e Veterinária.
Figura 3 – Estrutura atual da D Abst
Fonte: http://www.dabst.eb.mil.br/paginas/Organograma.html
29
A Diretoria de Material de Aviação do Exército (DMAvEx) tem por missão
prever e prover o suprimento e a manutenção do material de aviação e de qualquer
outro relacionado, especificamente, à Aviação do Exército, relativos às Classes II, III,
V, VII, IX e X.
Figura 4 – Estrutura atual da DMAvEx
Fonte: Palestra do Dirt MAvEx ao CPEAEx em 22 Jun 2011.
A Diretoria de Fiscalização de Produtos Controlados (DFPC), como órgão de
apoio técnico-normativo do Comando Logístico (COLOG), tem por missão superintender as atividades referentes à fiscalização dos produtos controlados pelo Exército
Brasileiro, bem como dos meios de emprego militar (MEM) da gestão do COLOG,
destinados à exportação. Assim sendo, a Diretoria de Fiscalização de Produtos Controlados compete, principalmente:
- orientar, coordenar e controlar a fiscalização dos produtos controlados pelo
EB, no que concerne às atividades de fabricação, utilização industrial, importação,
exportação, desembaraço alfandegário, armazenamento, depósito, manuseio, uso
esportivo, colecionamento, comércio, recuperação, manutenção e tráfego;
- manter a Chefia do COLOG informada sobre a situação de qualquer setor
de produção de produtos controlados e de MEM;
- orientar, coordenar e controlar a fiscalização do material de emprego militar
(MEM), da gestão do COLOG, destinado à exportação quanto aos aspectos de produção, controle da qualidade e entrega do material a ser exportado, emitindo pare-
30
cer sobre a conveniência, ou não, da exportação;
- propor a atualização da relação dos produtos controlados e da relação de
MEM; e
- integrar o Sistema de Mobilização do Exército (SIMOBE), participando das
atividades de estudo, planejamento, preparo e execução da mobilização.
Figura 5 – Estrutura atual da DFPC.
Fonte: http://www.dfpc.eb.mil.br/index.php?option=com_content&task=view
A Base de Apoio Logístico do Exército (BaApLogEx) tem por missão, como
órgão operacional do COLOG, contribuir para aumentar a eficiência do Sistema Logístico. Para tal, enquadra OM de apoio logístico e atua em proveito do Exército Brasileiro como um todo, inclusive em missões de paz, participando de aquisições, armazenamento, distribuição, transporte, manutenção e contratação de serviços.
Compete-lhe, também, coordenar o desembaraço alfandegário de importação e exportação de material de interesse do Exército Brasileiro. A BaApLogEx está sediada
na cidade do Rio de Janeiro e é composta pelo Depósito Central de Munições (DCMun), sediado em Paracambi/RJ; pelo Estabelecimento Central de Transportes
(ECT); pelo Batalhão de Manutenção de Armamento (BMA); pelo Depósito Central
de Armamento (DCA); pelo 1º Depósito de Suprimentos (1º D Sup) e pelo Hospital
de Campanha (H Cmp), todos sediados na cidade do Rio de Janeiro - RJ.
31
Figura 6 – Estrutura atual da BaApLogEx.
Fonte: Palestra do Cmt da BaApLogEx ao CPEAEx em 22 Jun 2011.
O Gabinete de Planejamento e Gestão tem por missão realizar o planejamento estratégico e operacional das atividades logísticas, executar o planejamento e
a gestão orçamentária das ações logísticas, coordenar e controlar as atividades correntes de interesse do Comando Logístico e realizar o planejamento e a gestão do
transporte, da mobilização e do controle do material do EB.
F
GPG
Divisão
Divisão
Divisão Plj
igura
1
–
Estrutura
atual
da
GPG
Plj EstraOperações
e Orçatégico
Correntes
mentação
Fonte:
Divisão
de
Transporte
Divisão
de Mobilização
Figura 7 – Estrutura atual da BaApLogEx.
Fonte: o autor.
Com a mudança do D Log para COLOG, a Divisão de Planejamento e
Gestão (DPG/DLog) foi transformada no Gabinete de Planejamento e Gestão
(GPG/COLOG), sendo que tal alteração não resultou em melhorias significativas. As
divisões do GPG, herdando a forma de trabalho segmentada (não integradas) das
antigas seções do DPG, não vêm conseguindo realizar o que o nome sugere que é o
Planejamento e a Gestão das atividades do COLOG. A extinção da Diretoria de
32
Transporte e Mobilização (DTMob) acresceu uma Divisão (GPG/4 – Transporte) e as
atividades de Mobilização foram somadas à antiga Divisão de Controle de Material
(atual GPG/5).
Observa-se que, via de regra, os Diretores têm sido mais antigos que os
Chefes do Gabinete, que por outro lado, têm exercido suas funções em brevíssimos
prazos. Surge daí, que a “supervisão e o controle” das atividades realizadas pelas
Diretorias tem sido realizada com muita parcimônia de modo a não ferir
suscetibilidade dos mais antigos.
Também, em alguns casos, as informações ficam segmentadas ou
incompletas, inviabilizando a adoção de linhas de ação ou propostas de gestão mais
eficientes junto ao Cmt Log. Outro aspecto relevante se prende a necessidade de
melhor definir os limites de atuação e atribuições do Subcomandante e do Chefe do
GPG. Observa-se que o Chefe do GPG tem sua ação restrita conforme a
personalidade do Chefe imediato. O Gabinete Interno tem escalado o pessoal e
mesmo realizado substituições e designações sem o parecer do Chefe do GPG,
resultando em solução de continuidade em diferentes situações, planos e projetos.
2.5 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO
Um total de sessenta militares respondeu a pesquisa. Este universo é composto por 87% (oitenta e sete por cento) de militares com mais de 25 anos de serviço, sendo que quase a metade, cerca de 45% (quarenta por cento) possui mais de
quinze anos de experiência na área logística. Também a metade dos que responderam a pesquisa comandaram Batalhão Logístico.
A pesquisa procurou conhecer a opinião sobre se a fusão dos antigos Departamentos de Material Bélico (DMB) e Geral de Serviços (DGS) para a constituição
do Departamento Logístico (D Log), ocorrida no final do século passado e que lhe
deu uma organização por funções logísticas, foi favorável à melhoria da atividade logística no âmbito do Exército Brasileiro. Apenas 44% (quarenta e quatro por cento)
dos que responderam a pesquisa opinaram positivamente quanto à melhoria e apresentaram as suas justificativas, conforme podem ser verificadas no Apêndice a este
trabalho, direcionadas para a facilidade de coordenação devido à centralização de
comando nas funções logísticas. Porém, apesar destas ponderações válidas, 56%
(cinquenta e seis por cento) dos que responderam a pesquisa foram negativos quan-
33
to à melhoria e declararam, de uma forma geral, que a intenção não obteve os resultados esperados.
Uma outra solicitação da pesquisa foi para saber o que os entrevistados
pensam sobre a transformação do D Log em Comando Logístico (COLOG), como
órgão central do SISLOG, com a criação da Base de Apoio Logístico do Exército (Ba
Ap Log Ex) no Rio de Janeiro - RJ, e se esta modificação proporcionou melhorias
perceptíveis na gestão da logística do EB. A maioria, cerca de 55% (cinquenta e cinco por cento), responderam que a transformação em questão não trouxe melhorias e
justificaram as suas respostas com afirmações de que, apesar de ser uma evolução,
ainda não foram resolvidos problemas críticos e estruturais do atual COLOG. O restante, os outros 45% (quarenta e cinco por cento), responderam que a transformação do D Log em COLOG trouxe melhorias e justificaram as suas respostas com afirmações direcionadas a um melhor desempenho do COLOG que passou a ter um
órgão executivo diretamente subordinado a ele.
A seguir serão apresentados os percentuais que as perguntas diretas obtiveram, seguido de uma sucinta apreciação de valor:
Tabela 4 – Resumo das respostas da pesquisa.
Porcentuais (%)
Questões levantadas
SIM
NÃO
Parcial
10%
37%
53%
Situação do SISLOG (O Sr considera que o atual Sistema Logístico do EB possui as condições de atender as
futuras demandas logísticas até 2030?)
Apreciação: mais de um terço não acredita que as demandas serão atendidas e
mais da metade pensa que será parcial o atendimento em questão, levando a
considerar que é necessária uma reestruturação do SISLOG.
Demandas logísticas ao SISLOG (O Sr julga que o EB do
futuro irá demandar necessidades que o atual Sistema
77%
5%
18%
Logístico poderá não atender?)
Apreciação: os 77% dos pesquisados foram incisivos em afirmar que o SISLOG
não irá atender as demandas futuras do EB, o que é um forte indicador de necessidades de mudanças.
Indicadores de Mudança (O Sr identifica que hoje já existem indicadores que apontam para o esgotamento da ca-
58%
17%
25%
34
Porcentuais (%)
SIM
NÃO
Parcial
pacidade operativa do SISLOG e que eles indicam necessidades de mudanças no curto prazo?)
Apreciação: a necessidade de mudança é corroborada pela maioria dos pesquisados que visualizam a que elas devem ocorrer no curto prazo.
Gerenciamento atual do COLOG (O Sr considera adequado o fato do COLOG apenas gerenciar as funções logísticas de manutenção, suprimento e transporte, das
classes I, II, III, V, IX e X, deixando para outros ODS
13%
57%
30%
(DEC, DCT e DGP) as funções logísticas de recursos
humanos, saúde, construção (engenharia) e de manutenção e suprimento de Cl VI, VII e VIII?)
Apreciação: a maioria discorda que o atual gerenciamento seja adequado.
Mudanças impostas pelo MD (O Sr acredita que existe a
possibilidade do EB ter de realizar mudanças impositivas
no seu Sistema Logístico a reboque das estruturas exis-
82%
10%
8%
tentes no MD ou em outras forças singulares que a FT terá de operar conjuntamente?)
Apreciação: os pesquisados não têm dúvida que o EB poderá ter de realizar mudanças com o objetivo de operar conjuntamente.
Gestão Compartilhada (O Sr acha que o Sistema Logístico do EB deverá ter gestão e execução compartilhada
52%
18%
28%
com o MD e/ou com as outras forças singulares?)
Apreciação: a maioria visualiza que o SISLOG terá gestão compartilhada com o
MD.
Estt Log (A atual Estt Log e os processos de tempo de
paz são os necessários e os previstos para uma situação
em tempo de crise ou conflito armado, ou de tal ordem
5%
57%
38%
que a mudança de situação não acarreta solução de continuidade nos esforços de Ap Log?)
Apreciação: ficou evidenciado, mais uma vez, que a atual estrutura necessita ser
modificada para atender mais esta demanda.
35
Porcentuais (%)
SIM
NÃO
Parcial
0%
83%
17%
Alinhamento com o objetivo de criação do COLOG (Nos
últimos 03 (três) anos, a busca da solução para as deficiências constatadas no Sistema Logístico gerou a implementação de alterações na estrutura inicial do D Log, fortemente influenciadas por fatores conjunturais; a logística
de material da Classe VII foi transferida para o CComGEx
e a de material da Classe VI para o DEC. Essas alterações, somadas ao fato de que a gestão da logística do
material de saúde de campanha (Cl VIII) e de manutenção de 4º escalão continuaram no DCT, ou seja, fora da
alçada do órgão central do Sistema Logístico. O Sr considera que tais situações estão alinhadas com o objetivo
da criação do D Log?)
Apreciação: observa-se que os pesquisados foram enfáticos ao caracterizar que o
objetivo de criação do COLOG está desvirtuado.
Situação das RM (O Sr acredita ser possível que as RM,
que vivem assoberbadas por demandas administrativas
constantes, prementes e sujeitas a questões de justiça,
13%
52%
33%
façam parte da Etta Log no caso de conflito com a transformação para RM/TO?)
Apreciação: também fica evidenciado que as RM necessitam de mudanças.
Situação da Logística no nível tático (O Sr concorda que
a Log no nível tático é a que apresenta maior carência
estrutural no EB, uma vez que os B Sup / D Sup dispõem
de reduzida capacidade para desdobramento em condi-
80%
5%
15%
ção operacional, bem como outras OM, como Btl de Trnp,
Recompletamento e Manutenção, que praticamente inexiste no EB?)
Apreciação: não resta dúvida que os pesquisados concordam com a carência estrutural e aponta, outra vez, para mudanças.
Evolução dos PqRMnt em Batalhão de Mnt (O Sr acredi-
18%
48%
32%
36
Porcentuais (%)
SIM
NÃO
Parcial
ta-se que os Pq R Mnt possam evoluir para Btl Mnt
quando da eclosão de um conflito, mesmo que suas estruturas sejam distintas, que não disponham de mobilidade e não estejam adestrados para essa mudança?)
Apreciação: fica evidenciado que não é neste nível que deve haver mudanças neste momento.
Evolução dos Batalhões Logísticos (O Sr considera plausível que, em caso de conflito, os batalhões logísticos
evoluam para uma estrutura mais complexa, prevista no
23%
33%
42%
Manual C 29-15 Batalhão Logístico, devendo ser capazes de executar todas as funções logísticas?)
Apreciação: da mesma forma que o item anterior, fica evidenciado que não é neste
nível que deve haver mudanças neste momento.
Limitação dos Batalhões Logísticos (O Sr concorda que
atualmente os batalhões logísticos atuam apenas com o
planejamento e a execução, e de forma precária, do apoio simultâneo e parcial de três funções logísticas: su-
70%
5%
25%
13%
15%
primento, Mnt e saúde em Cmp, não dispondo nem de
pessoal habilitado, nem de experiência na execução de
muitas das Atv e tarefas das demais funções?)
Apreciação: há necessidade de mudanças nos batalhões logísticos.
Centro de Capacitação Log (A extinção da EsMB acabou
com um tradicional centro de capacitação de RH, em especial na função Log de Mnt de MEM adotados no EB. O
Sr concorda que o EB deveria criar um novo Centro de
72%
Capacitação de Logística visando capacitar tecnicamente
os praças e, em gestão logística, os oficiais?)
Apreciação: fica clara a necessidade de se criar no EB um novo centro de referência em assuntos de logística.
Curso GETRAN (A volta do funcionamento no EB do curso de Gerência Executiva de Transporte e Mobilização
68%
12%
17%
37
Porcentuais (%)
SIM
NÃO
Parcial
7%
45%
(GETRAN) que era de responsabilidade da extinta DTMob, poderia contribuir para melhorar a gestão da função
logística de transporte?)
Apreciação: iniciativas como a do GETRAN devem ser reativadas.
Proposta de Mudança (O Sr considera que a solução de
organizar o SISLOG no nível estratégico-operacional por
serviço técnico, o que significa deixá-lo apto a gerenciar
todo o ciclo de vida de um determinado MEM, e por função Log (transporte, suprimento, manutenção, saúde, re-
47%
cursos humanos, transporte e salvamento) no nível tático, tornaria o SISLOG capacitado a atender as demandas para a transformação do Exército até 2030.)
Apreciação: a proposta em questão é aceita por muitos, porém é colocada em dúvida por aqueles que consideram esta solução como parcial.
Fonte: pesquisa realizada pelo autor.
Uma outra questão levantada aos pesquisados foi a que, uma vez que o MD
queira integrar algumas atividades logísticas comuns às três Forças Singulares qual
seria, na opinião do pesquisado, o nível em que esta integração deveria ocorrer em
operações. As respostas estão resumidas no quadro a seguir:
Nível
Porcentual
Estratégico (COLOG)
65%
Operacional (fora da FTC)
23%
Operacional (dentro da FTC)
8%
Tático
3%
Apreciação: a maioria afirma que esta integração deveria ocorrer no nível estratégico, ou seja, pelo COLOG.
A pesquisa intencionou, também, conhecer qual seria a estrutura das Diretorias existentes no COLOG, hoje, que deve ser considerada como a que possui as me-
38
lhores condições para desenvolver com efetividade a sua missão e obteve a seguinte resposta:
Estrutura Organizacional
%
Por serviço técnico ou dedicada a um MEM, a exemplo da DMAvEx.
57%
Por atividade funcional, a exemplo da D Abst e D Mat.
33%
Outras.
10%
Apreciação: organização a exemplo da DMAvEx, ou seja, dedicada a um MEM ou
por serviço técnico é a estrutura que, na visão dos pesquisados, melhor atende as
necessidades do SISLOG, no sentido de ser efetivo.
A questão a seguir verificou o grau de importância que o pesquisado atribui
aos temas, abaixo relacionados, e a obtenção de uma melhoria no funcionamento do
SISLOG:
Gestão Logística
5
85%
Grau de importância
(5 é a melhor situação)
4
3
2
13%
2%
0%
1
0%
Capacitação (profissionalização)
63%
30%
5%
2%
0%
Processos
60%
30%
10%
0%
0%
57%
33%
10%
0%
0%
Investimento (recursos)
55%
32%
10%
3%
0%
Doutrina
48%
35%
15%
2%
0%
Temas
Apreciação: o tema gestão logística se destaca no grau de importância na visão
dos pesquisados, o que aponta para uma priorização deste tema na proposta de
qualquer modificação com o objetivo de melhorar o funcionamento do SISLOG.
Por fim, ao serem solicitadas outras observações julgadas pertinentes, vários entrevistados apresentaram excelentes aspectos e ponderações muito pertinentes, como pode ser lido e verificado no Apêndice Único a este trabalho, demonstran-
39
do a relevância da pesquisa e o grau de interesse dos entrevistados pelo assunto
em questão.
2.6 CONCLUSÃO PARCIAL
Como demonstrado ao longo deste trabalho de pesquisa, é consenso que a
atual organização no nível estratégico não é compatível com a dimensão da sua
missão e tampouco poderá fazer face às futuras demandas. Da mesma forma, a organização por função logística no nível tático não é totalmente eficaz.
Do exposto, para que o Sistema Logístico atue de fato como Vetor do Processo de Transformação do Exército Brasileiro é necessário ser implementadas, no
mais curto prazo possível, mudanças estruturais e de gestão, que atendam as seguintes premissas:
- a estrutura no nível estratégico, entenda-se COLOG, deverá ser dedicada a
um determinado MEM, com já ocorre com a DMAvEx, de tal forma que domine todo
o ciclo de vida de determinados MEM;
- a estrutura no nível tático é apta a integrar as atividades funcionais e não
por serviço técnico;
- as RM não estão adequadamente aparelhadas para a estrutura de apoio
logístico em virtude das missões administrativas;
2.7 PROPOSTA
A nova estrutura proposta para o COLOG se baseia em uma reestruturação
no órgão central do SISLOG, procurando atender as seguintes premissas:
- centralizar todas as atividades logísticas, incluindo gestão de material Cl VI,
VII, e VIII que estão distribuídos em outros ODS, como o DEC, DCT e DGP;
- organizar as diretorias por serviço técnico, a exceção da D Abast que cuidará exclusivamente da função de suprimentos Cl I e II e de transporte, e da DMAvEx que se dedica a um MEM (aeronaves);
- desonerar as RM da execução do apoio logístico, deixando para as mesmas apenas as atividades de levantamento de necessidades e fiscalização do correto emprego do material;
- dotar as diretorias de OM especializadas nas suas atividades, por desvinculação dos depósitos de suprimento e dos parques de manutenção das RM;
-desativação da BaApLogEx, uma vez que ela perde a finalidade, em tempo
40
de paz, em virtude das diretorias do COLOG assumirem as suas atividades;
- recriação da DMM, DAM, DME e DMCEI;
- reestruturação da DAbst e DMAvEx;
- reorganização do GPG, deixando de ser cargo privativo de oficial general;
- reposicionamento da DFPC, vinculando-a diretamente ao Cmt Log, em virtude da mesma não realizar nenhuma atividade logística;
- criação da DMSau, enquadrando o H Cmp, LQFEx e o IBEx pois estas OM
trabalham em prol do Exército como um todo. Também deve receber, por criação,
em seu organograma, uma OM de Mnt e de Armazenamento; e
- vincular a CMBW ao COLOG, objetivando aquele órgão aos interesses de
aquisição no exterior.
Com isso, a nova estrutura organizacional proposta para o COLOG fica definida da forma como é apresentado a seguir:
- o Cmt do COLOG terá, a exemplo do que já ocorre hoje, ligação direta com
o seu SCmt. Porém, com a DFPC sob subordinação direta, os assuntos de fiscalização de produtos controlados ficarão limitados a ele e ao Diretor de Fiscalização de
Produtos Controlados.
- o SCmt Logístico é alçado para uma posição de maior relevância, pois coordenará, além do que realiza hoje, os trabalhos do atual GPG e da CMBW, no tocante à aquisição de todo tipo de material de interesse do Exército Brasileiro.
O atual GPG deverá ficar no mesmo nível das demais assessorias do
COLOG, sem que a sua chefia seja exercida por um oficial general. Este poderá ser
alocado para a chefia de uma das diretorias a ser ativada.
É proposto que a futura D Abst seja encarregada de gerenciar, no âmbito do
Exército, as Classes I - Material de Subsistência, incluindo ração animal, II - Material
de Intendência (incluindo fardamento, equipamento, móveis, utensílios, material de
acampamento, material de expediente, material de escritório e publicações e X - Materiais não incluídos nas outras classes. Também será atribuído à mesma o gerenciamento e a execução da função de transporte.
Para a execução de suas atividades, a D Abst terá como OMDS os atuais
depósitos e batalhões de suprimento, que perdem as suas 2ª Companhias, dedicadas a armamento e munição, para se especializarem em material Cl I, II e X. Como
deixam de atender exclusivamente as RM de localização geográfica, estas OM podem ser especializadas em itens que se encontram com maior facilidade em sua á-
41
rea, utilizando de meios de transporte, orgânicos ou não; para a alocação do material no local e momento em que será realizada a sua utilização ou consumo. O 1º D
Sup, pela sua atual importância e tamanho, poderá exercer o papel de depósito central e de despacho alfandegário do material oriundo do exterior, independente se é
de aquisição ou de missão do Brasil no exterior. O 21º D Sup (São Paulo) modifica a
sua numeração para 2º D Sup. O ECT e a 2ª Cia Tran passam a ser enquadrados
pela D Abst como os braços executivos da função de transporte.
A Diretoria de Armamento e Munição (DAM) seria recriada com o encargo de
gerir o material Classe V (Armamento e Munição, inclusive QBN), o que englobaria
todos os sistemas de armas e de apoio ao tiro, assim como, por exemplo, radares,
IODCT e materiais como as torres de CC. Para esta criação, sugere-se que ela enquadre os Depósitos Centrais de Munição e o de Armamento, além do BMA (Rio de
Janeiro). Da mesma forma, as Companhias Depósito de Armamento e Munição seriam criadas e ficariam subordinadas à DAM, permitindo que a mesma domine todo o
ciclo de vida do material a seu encargo e do controle dos diversos níveis de munição. Sugere-se, também, a criação de um segundo batalhão de manutenção nas
instalações físicas do atual PqRMnt/10, com o objetivo de atender às demandas do
CMNE e CMA. No CML, em virtude da existência física do DCMun e do DCArmt, não
se justifica a ativação das Cia DAM, tanto na 1ª como na 4ª RM.
A Diretoria de Material de Motomecanização (DMM) será responsável pela
gerência de todo e qualquer material enquadrado como de Classe IX (Material de
Motomecanização). Por ser o maior interessado e consumidor, também gerenciará o
material Classe III (Combustíveis e Lubrificantes), exceto o de aviação e aqueles específicos de determinados materiais, como o usado em armamento e equipamentos
específicos de outras classes. Seguindo o exemplo das outras diretorias, a DMM
também terá como OM diretamente subordinadas os atuais parques regionais de
manutenção. Estes perdem a característica regional e passam a trabalhar em prol do
Exército como um todo, podendo estas OM de Mnt serem especializadas em determinados materiais, ou seja, pode-se, por exemplo, realizar a retífica de motor de
forma centralizada. Isto otimiza o trabalho de manutenção e pode reduzir o custo. É
esperado que estas OM também realizem, por afinidade, a manutenção de itens de
não gestão da Cl IX, como, por exemplo, motor de popa e geradores, que são classe
VI. Estes parques de manutenção teriam capacidade de desempenhar a função de
depósito regional para os itens de aquisição centralizada, como é o caso de óleos
42
lubrificantes, pneus, baterias, tintas e diluentes, toldos, patins, entre outros. Para otimizar a aquisição de viaturas e produtos acabados de grande volume, sugere-se a
reativação, em São Paulo, nas atuais instalações do 22º D Sup, de uma OM nível
nacional que seria o Depósito Central de Material de Motomecanização.
A nova Diretoria de Material de Engenharia (DME) teria o objetivo, entre outros, de novamente trazer para o COLOG a gestão do material Classe VI (Material
de Engenharia e de Cartografia) e de Classe IV (Material de Construção). A estrutura
seria similar a das demais diretorias, com OM de Mnt e de Depósito, onde a localização é sugerida no Rio de Janeiro - RJ.
Da mesma forma que a DME, a Diretoria de Material de Comunicações, Eletrônica e Informática (DMCEI) teria o objetivo, entre outros, de novamente trazer para o COLOG a gestão do material Classe VII (Material de Comunicações, Eletrônica
e de Informática). A estrutura seria similar a das demais diretorias, com OM de Mnt e
de Depósito, onde a localização é sugerida em Brasília – DF, junto às instalações do
CComGEx, em Sobradinho.
A criação da Diretoria de Material de Saúde (DMSau) tem por objetivo otimizar a gestão do material Classe VIII (Material de Saúde, englobando humana e veterinária), hoje delegada a terceiros, uma vez que não existem profissionais no Exército habilitados a cuidar desta gestão. A questão da gestão do material Cl VIII é, com
muita certeza, o que mais necessita de uma intervenção, uma vez que sempre existirá a dualidade da saúde operacional com a assistencialista. Para isso, seria criada
uma OM de Mnt e Depósito, onde a localização sugerida é no Rio de Janeiro – RJ.
Esta OM se especializará na Mnt de Eqp Hospitalar eletromecânico (Mat de Saúde),
e de campanha, em especial do material do Hospital de Campanha (H Cmp).
A Diretoria de Material de Aviação do Exército (DMAVEx) pouca mudança
sofrerá, pois é a que praticamente servirá de modelo para as outras Diretorias que
serão criadas ou reestruturadas. Basicamente, a única mudança para a mesma seria
a subordinação do BMntSupAvEx (Taubaté – SP). Também se considera que a
mesma é a Diretoria do COLOG mais apta para gerenciar os Veículos Aéreos não
Tripulados (VANT). Como já ocorre hoje, continuará a gerenciar a logística de Combustíveis e Lubrificantes específicos de aviação.
Desta forma, a seguir é apresentada a estrutura proposta para o COLOG,
com todas as OM que deveriam ser subordinadas. Por não ser objeto de estudo deste trabalho, muito pouco foi aprofundado no nível das OMDS das Diretorias.
43
Cmt Log
DFPC
CMBW
GPG
SCmt
Log
DAbast
DAM
DMM
DME
DMCEI
DMAvEx
DMSau
1º D Sup
D C Mun
D C MM
D C ME
D C MCEI
BMntSupAv
PqDC MSau
Rio de Janeiro
Paracambi
São Paulo
A definir
Brasília
2º D Sup
D C Armt
1º PqMnt
PqCME
PqCMCEI
São Paulo
Rio de Janeiro
Rio de Janeiro
A definir
Brasília
Taubaté
Rio de Janiero
H Cmp
Rio de Janeiro
3º D Sup
1º BMA
3º PqMnt
LQFEx
Santa Rita
Rio de Janeiro
Santa Maria
Rio de Janeiro
5º D Sup
2º BMA
5º PqMnt
IBEx
Curitiba
Fortaleza
Curitiba
Rio de Janeiro
6º D Sup
2ª Cia DAM
6º PqMnt
Salvador
Barueri
Salvador
7º D Sup
3ª Cia DAM
7º PqMnt
Recife
Santa Maria
Recife
8º D Sup
5ª Cia DAM
8º PqMnt
Belém
Palmeira
Belém
9º D Sup
6ª Cia DAM
9º PqMnt
Cpo Grande
Alagoinhas
Cpo Grande
10º D Sup
7ª Cia DAM
12º PqMnt
Fortaleza
Recife
Manaus
11º D Sup
8ª Cia DAM
Brasília
Belém
12º D Sup
9ª Cia DAM
Manaus
Campo Grande
ECT
10ª Cia DAM
Rio de Janeiro
Maranguape
2ª Cia T
11ª Cia DAM
São Paulo
Brasília
12ª Cia DAM
Manaus
Figura 8 – Estrutura proposta para o COLOG.
Fonte: o autor
44
3 CONCLUSÃO
Dentro da perspectiva do início do processo de transformação do Exército
Brasileiro, este trabalho teve a pretensão de dar respostas para algumas dúvidas
dos atuais decisores estratégicos do Exército Brasileiro, que foram expostas na situação problema, no tocante ao Sistema Logístico como Vetor de Transformação do
Exército Brasileiro.
O estudo realizado e apresentado no presente trabalho sobre a trajetória histórica do SISLOG permitiu contribuir para o levantamento de diversos aspectos que
configuram a realidade atual do COLOG.
Ficou nítido que a evolução ao longo do tempo não resultou em maior eficiência do Sistema Logístico. Ao contrário, hoje ele não atende as demandas atuais e
tampouco atenderá as do processo de transformação, o que exige mudanças estruturais profundas, foco do que foi apresentado.
Uma vez identificada a situação da estrutura doutrinária do Sistema Logístico nos níveis estratégicos e tático-operacional, foi possível gerar um grau de referência do atual estágio do Sistema Logístico como um todo e do seu papel como Vetor de Transformação.
Este embasamento teórico foi determinante para a realização da pesquisa
de opinião que, por sua vez, proporcionou o aprofundamento das questões levantadas na hipótese, uma vez que teve um retorno consistente e denso, que permitiu o
perfeito entendimento da situação atual e, com maior clareza, o preparo da proposta
contida no presente trabalho.
Esta proposta, por fim, foi muito além das amarras doutrinárias que “engessam” muitos pensadores estratégicos, pois foi voltada para proporcionar ao SISLOG
a maior efetividade possível no tratamento de sua gestão dentro do Exército do século XXI, uma vez que, como Vetor de Transformação, sua importância é indiscutível.
Imagina-se que a adoção do que foi apresentado faria do COLOG um órgão
muito mais efetivo para o Exército do futuro. Este, por sua vez, poderá contar com
um ODS mais operacional e efetivo, o que facilitará o funcionamento de todos os outros sistemas do Exército Brasileiro.
__________________________
Antonio Eleazar de Moraes - Cel
45
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os clientes. 6. ed. São Paulo: Pioneira, 2000.
ARAÚJO, Fernando Antônio Corrêa de. Logística no Exército Brasileiro: origem,
evolução e contribuições durante os 500 anos do Brasil. Perspectiva para o início do Séc XXI. 47 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Ciências Militares) – Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro,
2000.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,
organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
__________. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
BARROS, Luiz Antônio Moraes; SOARES, Evandro Rodrigues. Organização básica
do exército: análise crítica. 28 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Altos Estudos
Militares) – Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro, 1996.
BARROSO, Gustavo. História militar do Brasil. Rio de Janeiro: Bibliex, 2000.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de
integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
BRASIL. Manual de Campanha C 100-10: logística militar terrestre. Rio de Janeiro, 2003.
__________. Manual MD 42 M–02: Doutrina de Logística Militar. Brasília, 2002.
__________. Política de Defesa Nacional. Decreto Nº 50484, de 30 de junho de
2005. Brasília, DF.
__________. Estratégia Nacional de Defesa. Decreto Nº 6.703, de 18 de dezembro
2008. Brasília, DF.
__________. Diretriz para a Implantação do processo de transformação do Exército Brasileiro. Portaria Nº 075-EME, de 10 de junho de 2010. Brasília, DF.
__________. O Processo de Transformação do Exército Brasileiro – 2ª Edição.
Disponível em <http://www.exercito.gov.br/web/guest/transformacao-do-exercito>.
Acesso em 09 de maio de 2011. Brasília, DF.
CAMINHA, João Carlos Gonçalves. Delineamentos da estratégia. Rio de Janeiro:
Bibliex, 1982.
CAMPOS, Aguinaldo José Senna. Logística na paz e na guerra. Rio de Janeiro:
Bibliex, 1952.
46
__________. Logística para a invasão. Rio de Janeiro: Bibliex, 1965.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. 2. ed. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
CASTRO, Adler Homero Fonseca de; BITTENCOURT, José Neves. Armas: ferramentas da paz e da guerra. Rio de Janeiro: Bibliex, 1991.
CAVALCANTE, Mário Antônio Pinto. Administração de materiais: a importância
da administração de materiais do Exercito Brasileiro em época de racionalização dos recursos financeiros. 118 f. Dissertação (Mestrado em Ciências Militares)
– Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais, Rio de Janeiro, 2004.
CLAUSEWITZ, Carl Von. Clausewitz: trechos de sua obra. Seleção e introdução
de Roger Ashley Leonard. Rio de Janeiro: Bibliex, 1988.
COELHO, E. Em busca da identidade: o Exército e a política na sociedade brasileira. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, 2000.
CORREIA, João Denison Maia Correia. Uma racionalização da Logística Operacional. 41 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Ciências Militares)
– Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro, 2000.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos:
estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.
CRUZ, Anamaria da Costa. Apresentação de trabalhos acadêmicos e dissertações. Niterói: Intertexto, 2003.
DEL RE. Januário João. A Intendência militar através dos tempos. Rio de Janeiro:
Americana, 1955.
FLEURY et al. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas,
2000.
FIGUEIREDO, Ricardo Marques. A gestão Moderna e a logística organizacional:
como melhorar o desempenho das organizações militares de suprimento. In: A
Defesa Nacional, nr. 796, 2. quad. 2003.
FREIRE, Roberto Carlos de Moraes. O Departamento Logístico e suas resultantes nas atividades operacionais e administrativas da Força. 109 f. Trabalho de
Conclusão de Curso (Especialização em Ciências Militares). Escola de Comando e
Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro, 2002.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas,
1987.
LEAL, José de Fátima Moura. Uma nova concepção do apoio logístico. In: Revista do Exército Brasileiro, Rio de Janeiro, vol. 132, 2. trim, 1995.
MAGALHÃES, João Baptista de. A evolução militar do Brasil: anotações para a
história. Rio de Janeiro:
47
MARTINS, Paulo Emílio Matos. A Reinvenção do Sertão: a estratégia organizacional de Canudos. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
MILITARY REVIEW - Revista Profissional do Exército dos EUA. (edição brasileira). A
Logística na Guerra do Golfo. Kansas, EUA. Escola de Comando e Estado-Maior
do Exército dos EUA. 4º trim, 1992. 118 MILITARY REVIEW - Revista Profissional
do Exército dos EUA. (edição brasileira).
MOURA, Reinaldo A. Atualidades na logística. São Paulo: IMAM, 2003.
__________. Sistemas e técnicas de movimentação e armazenagem de materiais. Série manual de logística, v.1. São Paulo: IMAN, 1998.
NEIVA FILHO, Ivan Ferreira. Organização e gestão sistêmica da logística de material. 71 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Ciências Militares). Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro, 2001.
NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição:
estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
__________ e ALVARENGA, Antônio Carlos. Logística Aplicada: suprimento e
distribuição física. São Paulo: Pioneira, 1994.
PONDÉ, Francisco de Paula e Azevedo. Organização e administração do Ministério do Exército. Rio de Janeiro: Bibliex, 1994.
RAPOSO Filho, Amerino. Dimensões da estratégia: evolução do pensamento
estratégico. Rio de Janeiro: Bibliex, 1990.
RIBEIRO, João Martins. Sistema de gestão logística e patrimonial do SESC: um
estudo de caso. 128 f. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) – Escola
Brasileira de Administração Pública e de Empresas/ FGV, Rio de Janeiro, 2003.
SERVA, M. A importação de metodologias administrativas no Brasil: uma análise semiológica. In: Revista de administração pública. Rio de Janeiro, FGV, v. 26,
n.4, p. 128-144, 1992. 119
SILVA, Renaud Barbosa da. Administração de material: teoria e prática. Rio de
Janeiro: Associação Brasileira de Administração de material, 1981.
_____________. Fundamentos e desenvolvimento da logística empresarial. Apostila MBA em Logística Empresarial. Rio de Janeiro: FGV Management, 2002.
TAGUCHI, Américo Kunio. A integração da logística entre as forças singulares:
uma concepção. 71 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Ciências Militares). Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro,
1999.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.
4. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo:
Atlas, 2002.
48
ANEXO ÚNICO
MODELO DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
O Sistema Logístico como Vetor do Processo de Transformação do Exército
Brasileiro.
A presente pesquisa tem por finalidade coletar dados para o trabalho de conclusão de curso do CPEAEx 2011, cujo o tema é “O Sistema Logístico como Vetor
do Processo de Transformação do Exército Brasileiro. O objetivo do estudo é levantar se a solução de organizar o Sistema Logístico do Exército no nível estratégico
por serviço técnico, o que significa deixá-lo apto a gerenciar todo o ciclo de vida de
um determinado MEM, e por função logística (transporte, suprimento, manutenção,
saúde, transporte e salvamento) no nível tático, o que o tornaria, por hipótese, capacitado a atender as demandas para a transformação do Exército até 2030.
A SUA COLABORAÇÃO SERÁ MUITO ÚTIL SE RESPONDIDA ATÉ 30 JUN
2011.
Desde já agradeço por sua atenção e contribuição.
ELEAZAR – Cel
*Obrigatório
Experiência Profissional Militar
*Trata sobre o tempo de serviço que o militar possui como oficial.

Menos de 20 anos

Entre 20 e 25 anos

Entre 25 e 30 anos

Mais de 30 anos
Experiência Profissional na área de Logística
*Trata sobre o tempo de serviço do oficial em atividades logísticas (contar tempo de
instrutor se for da área de logística - EsMB, EsAO, AMAN, etc).

Até cinco anos

Entre cinco e dez anos

Entre dez e quinze anos

Mais de quinze anos

Não tenho experiência importante na área de logística
Comando de OM - Escolha uma opção abaixo caso o Sr tenha comandado.
Criação do D Log a partir da fusão do DMB com o DGS
*O Sr entende que a fusão dos antigos Departamentos de Material Bélico (DMB) e
Geral de Serviços (DGS) para a constituição do Departamento Logístico (D Log), ocorrida no final do século passado e que lhe deu uma organização por funções logís-
49
ticas foi favorável à melhoria da atividade logísticas no âmbito do EB? Por favor justifique a resposta.
Criação do COLOG
*O Sr entende que a transformação do D Log em Comando Logístico (COLOG),
como órgão central do SISLOG, com a criação da Base de Apoio Logístico do Exército (Ba Ap Log Ex) no Rio de Janeiro - RJ, melhorou a gestão logística do EB? Por
favor, justifique a sua resposta.
Situação do SISLOG
*O Sr considera que o atual Sistema Logístico (SISLOG) do Exército Brasileiro (EB)
possui as condições de atender as futuras demandas logísticas do Exército Brasileiro até 2030?

Sim

Não

Parcialmente
Demandas logísticas ao SISLOG
*O Sr julga que o EB do futuro irá demandar necessidades que o atual Sistema Logístico poderá não atender?

Sim

Não

Parcialmente
Indicadores de mudança
*O Sr identifica que hoje já existem indicadores que apontam para o esgotamento
da capacidade operativa do SISLOG e que eles indicam necessidades de mudanças
no curto prazo?

Sim

Não

Parcialmente
50
Estrutura das Diretorias do COLOG
*Qual a estrutura das Diretorias existentes no COLOG hoje que o Sr considera que
possui melhores condições de desenvolver com efetividade a sua missão?

Organizada por serviço técnico ou dedicada a um MEM, a exemplo da
DMAVEx.

Organizada por atividade funcional, a exemplo da D Abst e D Mat.

Outro:
Gerenciamento atual do COLOG
*O Sr considera adequado o fato do COLOG apenas gerenciar as funções logísticas
de manutenção, suprimento e transporte, das classes I, II, III, V, IX e X, deixando para outros ODS (DEC, DCT e DGP) as funções logísticas de recursos humanos, saúde, construção (engenharia) e de manutenção e suprimento de CL VI, VII e VIII?

Sim

Não

Parcialmente
Mudanças impostas pelo Ministério da Defesa (MD)
*O Sr acredita que existe a possibilidade do EB ter de realizar mudanças impositivas
no seu Sistema Logístico a reboque das estruturas existentes no MD ou em outras
forças singulares que a FT terá de operar conjuntamente?

Sim

Não

Parcialmente
Integração da Logística
*Uma vez que o MD queira integrar algumas atividades logísticas comuns às três
Forças Singulares qual é a sua opinião quanto ao nível que deveria ser esta integração em operações?

nível estratégico (COLOG)

nível operacional (fora da FTC - CLTO)

nível operacional (dentro da FTC)

nível tático
Gestão compartilhada
*O Sr acha que o Sistema Logístico do EB deverá ter gestão e execução compartilhada com o MD e/ou com as outras forças singulares?

Sim

Não

Parcialmente
51
Estrutura logística
*A atual estrutura logística e os processos de tempo de paz, na sua opinião, são os
necessários e os previstos para uma situação em tempo de crise ou conflito armado,
ou de tal ordem que a mudança de situação não acarreta solução de continuidade
nos esforços de apoio logístico?

Sim

Não

Parcialmente
Alinhamento com o objetivo de criação do COLOG
*Nos últimos 03 (três) anos, a busca da solução para as deficiências constatadas no
Sistema Logístico gerou a implementação de alterações na estrutura inicial do D
Log, fortemente influenciadas por fatores conjunturais; a logística de material da
Classe VII foi transferida para o CComGEx e a de material da Classe VI para o DEC.
Essas alterações, somadas ao fato de que a gestão da logística do material de saúde de campanha (Cl VIII) e de manutenção de 4º escalão continuaram no DCT, ou
seja, fora da alçada do órgão central do Sistema Logístico. O Sr considera que tais
situações estão alinhadas com o objetivo da criação do D Log?

Sim

Não

Parcialmente
Grau de importância
*Qual é o grau de importância que o Sr atribui a cada um dos temas abaixo visando
a melhoria do funcionamento do SISLOG? (5 é a melhor situação)
5
4
3
2
1
Gestão logística
Capacitação (profissionalização)
Investimento (recursos)
Doutrina
Processos
Situação das RM
*O Sr acredita ser possível que as RM, que vivem assoberbadas por demandas administrativas constantes, prementes e sujeitas a questões de justiça, façam parte da
Etta Log no caso de conflito com a transformação para RM/TO?

Sim

Não

Parcialmente
52
Situação da logística no nível tático
*O Sr concorda que a Log no nível tático é a que apresenta maior carência estrutural
no EB, uma vez que os B Sup/D Sup dispõem de reduzida capacidade para desdobramento em condição operacional, bem como outras OM, como Btl de Trnp, Recompletamento e Manutenção, que praticamente inexiste no EB?

Sim

Não

Parcialmente
Evolução dos Pq R Mnt em Batalhão de Manutenção
*O Sr acredita-se que os Pq R Mnt possam evoluir para Btl Mnt quando da eclosão
de um conflito, mesmo que suas estruturas sejam distintas, que não disponham de
mobilidade e não estejam adestrados para essa mudança?

Sim

Não

Parcialmente
Evolução dos Batalhões Logísticos
*O Sr considera plausível que, em caso de conflito, os batalhões logísticos evoluem
para uma estrutura mais complexa, prevista no Manual C 29-15 Batalhão Logístico,
devendo ser capazes de executar todas as funções logísticas?

Sim

Não

Parcialmente
Limitação dos Batalhões Logísticos
*O Sr concorda que atualmente os batalhões logísticos atuam apenas com o planejamento e a execução, e de forma precária, do apoio simultâneo e parcial de três
funções logísticas: suprimento, manutenção e saúde em campanha, não dispondo
nem de pessoal habilitado, nem de experiência na execução de muitas das atividades e tarefas das demais funções?

Sim

Não

Parcialmente
Centro de Capacitação Logística
*A extinção da EsMB acabou com um tradicional centro de capacitação de recursos
humanos, em especial na função logística de manutenção de MEM adotados no EB.
O Sr concorda que o EB deveria criar um novo Centro de Capacitação de Logística
visando capacitar tecnicamente os praças e em gestão logística os oficiais?

Sim

Não

Parcialmente
53
Curso de Gerência Executiva de Transporte e Mobilização (GETRAN)
*A volta do funcionamento no EB do curso de Gerência Executiva de Transporte e
Mobilização (GETRAN) que era de responsabilidade de execução da extinta DTMob,
poderia contribuir para melhorar a gestão da função logística de transporte?

Sim

Não

Parcialmente
Proposta de mudança *O Sr considera que a solução de organizar o Sistema Logístico do Exército no nível estratégico-operacional por serviço técnico, o que significa
deixá-lo apto a gerenciar todo o ciclo de vida de um determinado MEM, e por função
logística (transporte, suprimento, manutenção, saúde, recursos humanos, transporte
e salvamento) no nível tático, tornaria o SISLOG capacitado a atender as demandas
para a transformação do Exército até 2030.

Sim

Não

Parcialmente
Outros comentários ou sugestões. Faça aqui os comentários ou sugestões julgados
úteis. Muito obrigado por sua colaboração.
Enviar
54
APÊNDICE ÚNICO
PLANILHA RESPOSTA DA PESQUISA DE CAMPO
Experiência
Profissional
Militar
Experiência Profissional na área Criação do D Log a partir da fusão do DMB com o DGS
de Logística
Sim. Por meio das funções logísticas ficou mais fácil a percepção
Mais de 30 Entre cinco e dez
do a quem recorrer e o atendimento às solicitações tornou-se
anos
anos
mais ágil.
Sim. Foi favorável por ajustar-se melhor à doutrina em vigor. HaEntre 25 e 30 Entre cinco e dez via uma dicotomia entre aquilo que a doutrina de emprego da loanos
anos
gística previa ( Funções Logísticas ) e a base física existente (
OM existentes por tipo de material ).
Não tenho expeMais de 30 riência importante
Não. A idéia foi boa mas a execução não atendeu a expectativa.
anos
na área de logística
Entre 25 e 30 Entre dez e quin- Sim. Acredito ter sido favorável, pois foram unificados departaanos
ze anos
mentos que tratavam de atividades relacionadas à Logísticas.
Entre 25 e 30 Mais de
anos
anos
anos
anos
anos
anos
SIM. A departamentalização das atividades logísticas independentemente das classes de material propiciou uma visão mais
quinze abrangente da situação, bem como permitiu uma gestão mais eficiente dos recursos, ainda que tudo isso tenha ocorrido de forma pouco profunda em função da resistência à quebra do paradigma vigente até então.
Não, em virtude da fusão ter reduzido efetivos de profissionais
quinze
importantes que gerenciam as diversas tarefas e atividades dentro de cada função logística.
quinze
Sim, na época foi oportuna.
Não. A fusão gerou perda de capacitação, de conhecimento técnico e de capacidade gerencial, principalmente pelo acúmulo de
tarefas nos OAS criados.
Mais de 30 Entre dez e quin- Não. Somente juntou as funções logísticas, que atualmente esanos
ze anos
tão sendo desmembradas.
Não foi favorável. Operacionalmente, a organização por funções
logísticas tem fundamento doutrinário, entretanto, em termos de
logística organizacional, a perda da gestão do MEM como um
todo provocou um colapso nos processos de Mnt e de Sup que
existiam até então. O processo que se inicia com a escolha do
MEM para atender as necessidades operacionais da tropa e que
Entre 25 e 30 Entre dez e quin- vai até o final de seu ciclo de vida foi perdido em grande parte
anos
ze anos
dos MEM. Um exemplo significativo foi o do material da Cl VI
(Engenharia). A DME tinha, não com o linguajar da moderna metodologia, todos os processos de gestão de seu material devidamente mapeados e uma farta literatura voltada para a Mnt e o
Sup. Estou um pouco afastado, mas creio que o DEC já deve ter
recriado aquela Diretoria, tendo em vista os problemas existentes no material da Cl VI.
Sim. Até certo ponto, no início, o sistema ajustou-se e os fluxos
de informações melhoraram. Depois de certo tempo, foram realiMais de 30 Entre dez e quinzadas algumas mudanças que a meu ver, prejudicaram os proanos
ze anos
cessos que estavam sendo aprimorados. Hoje eu não tenho como avaliar a situação.
Mais de 30 Mais de
anos
anos
quinze
Mais de 30 Entre cinco e dez Sim. Essa foi a intenção. Na oportunidade buscou-se ao organi-
55
Experiência
Profissional
Militar
anos
Mais de 30
anos
Entre 25 e 30
anos
Mais de 30
anos
Entre 25 e 30
anos
Entre 25 e 30
anos
Mais de 30
anos
Entre 25 e 30
anos
Entre 20 e 25
anos
Entre 25 e 30
anos
Entre 25 e 30
anos
Entre 25 e 30
anos
de Logística
anos
zar por funções logísticas racionalizar as estruturas existentes,
todavia acarretou uma perda de expertise e vocação para aperfeiçoamento da doutrina, materiais etc. Infelizmente a melhoria
não atendeu plenamente às expectativas demandando novos
aperfeiçoamentos.
Mais de quinze Não. A fusão centralizou as atividades e as funções logísticas e
anos
facilitaria a integração da gestão.
Não tenho experiência importante
Não houve grande retorno positivo.
na área de logística
Não. A mudança não foi para melhor. As antigas diretorias (
DMM e DAM ) possuíam cadastro dos MEM distribuídos, por
Mais de quinze
número de arma e OM. Muita coisa se perdeu .... além da meanos
mória funcional, tb as carteiras q controlavam o material. Hoje
ainda temos reflexo desta mudança.
Sim, com certeza.
Mais de quinze As funções logísticas definem corretamente o que se quer, o que
anos
se pretende da Logística como um todo, um conjunto, bem coordenado e sincronizado, no tempo e no espaço.
Não. Se perdeu a capacidade de gerenciar o material por sua
Mais de quinze classe em todo o processo de gestão e normativo do seu ciclo de
anos
vida. EX: DAM, DME, DMCEI, etc... dominavam toda atv log de
seu material.
Não. Teoricamente tal organização permitiria uma maior eficiência no gerenciamento das tarefas similares, porém tal fato não se
configurou na prática.
Nas tarefas relativas à Manutenção e ao Suprimento foi verifcado
Mais de quinze
que não há como se dissociar tais atividades em razão da neanos
cessidade
de
integração
dessas
funções
logísticas.
O Material Militar necessita de um gerenciamento único desde o
levantamento da necessidade e a concepção, passando pela seu
desenvolvimento ou aquisição até a sua obsolescência.
Sim. Entendo que a fusão do DMB com o DGS foi favorável por
ter acabado com um departamento que era híbrido que era o
DGS. O DMB sempre foi voltado para a logística do material e
assim mais alinhado com o suporte da atividade fim do EB. Do
Mais de quinze ponto de vista de transformação da logística por serviços técnianos
cos para a logística por funções entendo que houve um retrocesso, por que a gestão dos matérias deixou de ser executada por
um mesmo órgão. As exceções, a DMCEI e DMAVEX, que continuaram executando logísticas por serviços técnicos mostraramse mais eficientes que as extintas D Mnt e DS.
Sim. O processo de centralização permitiu maior controle sobre
Entre dez e quinas atividades logísticas e a otimização do processo da prestação
ze anos
do apoio logístico, tornando mais efetivo este serviço.
Não. Porque a estrutura anterior era melhor compreendida pelos
integrantes do EB, nos mais variados níveis hierárquicos. TamMais de quinze
bém, porque não ficou, para o público em geral, clara a corresanos
pondência das funções logísticas com as diretorias do atual
COLOG.
Entre dez e quin- Sim foi favorável. Considerando que reuniu em um único local
ze anos
todas as funções logísticas.
SIM, PORQUE IMPRIMIU UMA MAIOR VELOCIDADE NO
Mais de quinze
RESULTADO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS PARA O
anos
"CLIENTE".
56
Experiência
Profissional
Militar
Mais de 30
anos
Mais de 30
anos
Menos de 20
anos
Mais de 30
anos
Entre 20 e 25
anos
Mais de 30
anos
Entre 25 e 30
anos
Mais de 30
anos
de Logística
Entendo que toda a atividade logística deva funcionar, do início
ao fim de todo o processo, de todas as fases, sob o controle de
um único órgão.
Entre cinco e dez
Por exemplo, a SEF tem melhorado, e muito, o gerenciamento
anos
financeiro do EB como um todo.
Isso já não ocorre na área de material, que é uma responsabilidade do COLOG.
Entre dez e quin- Sim. Proporcionou melhor visão e unifornimização das atividades
ze anos
logística.
Sim, pois permitiu um melhor gerenciamento do material na medida em que grupou as mesmas atividades, tais como, aquisição,
distribuição, controle de estoque, etc, para todos os itens da cadeia de suprimento.Anteriormente, cada Diretoria realizava estas
Mais de quinze
atividades especificamente para o seu material, acarretando em
anos
duplicidade de esforços.Cabe ressaltar que a organização por
funções logísticas possibilitou a melhora do gerenciamento do
material somente depois que as Regiões Militares e o B Log
também se organizaram desta forma.
Não, tendo em vista que a fusão foi parcial. As Diretoria de Armamento e Munições, Diretoria de Motomecanização, Diretoria
de Engenharia, Diretoria de Fabricação e Recuperação, Diretoria de Material de Intendência, Diretoria de Subsistência, DiretoMais de quinze
ria de Transportes, Diretoria de Assistência Social, Diretoria de
anos
Remonta e Veterinária, Diretoria Técnica de Saúde, Diretoria
Administrativa de Saúde, e Diretoria de Processamento de Dados não fizeram parte da organização do COLOG totalmente. Algumas sequer parcialmente.
Sim. A fusão permitiu que atividades afins, dentro da mesma
Entre dez e quinfunção logística, fossem gerenciadas por um único órgão de conze anos
trole.
Sim. A criação do D Log contribuiu para reorganizar a estrutura
de apoio logístico do Exército Brasileiro, pois, os antigos Departamentos (DGS e DMB) em tese, espelhavam uma estrutura pós2ª Guerra Mundial. Ademais, a criação do DLog era medida que
se fazia necessária, vez que a criação dos Batalhões Logísticos
Mais de quinze
e dos Batalhões ou Depósitos de Suprimentos mostrou-se eficianos
ente no âmbito da Força Terrestre. Nos últimos meses de existência do DLog, várias atividades que inerentes à Diretoria de
Suprimento (DS) foram transferidas para a Diretoria de Manutenção. Nesse caso, pode ter havido reflexo desfavorável para o apio logístico como um todo.
Sim. A organização por funções logísticas foi muito importante,
porém as novas demandas logísticas acrescentadas com a vinda
Mais de quinze de MEM mais complexos já estão exigindo uma nova organizaanos
ção para o gerenciamento logístico, como é o caso dos blindados do EB, que sofrem ingerência de duas diretorias ( D Mat e D
Abst)
Não. A criação do DLOG atendeu e atende as necessidades de
uma coordenação e controle das atividades logisticas no âmbito
do EB ,mas quando houve a fusão dos departamentos que existiam, tivemos algumas funções logisticas ou atividades que se
Mais de quinze misturaram,como por exemplo a atividade de suprimento,que teanos
ve muitas de atribuições sendo cumpridas ou pela então
DS(DIRETORIA DE SUPRIMENTO) ou pela DMNT(DIRETORIA
DE MANUTENÇÃO),entre outros óbices.Além disso ocorreu a
extinção das normas especificas para cada material de emprego
militar(NARMOTO;NARMT;ETC....)o que levou à aglutinação em
57
Experiência
Profissional
Militar
de Logística
duas normas de todos os assuntos da area de logistica ,o que dificultou em muito o controle, e execução das atividades de Mnt e
Suprimento.
Sim, apesar da execução e implementação terem sofrido alterações que comprometeram o bom funcionamento do Departamento Logístico.
Sim. A criação do D Log foi favorável, pois possibilitou a aplica30 Entre dez e quinção/compatibilização com a doutrina de logística utilizada pelo
ze anos
EB.
Não.
Tratou-se de um processo traumático de reengenharia (papel em
branco), ocasionando redução dos efetivos, sobrecarga dos tra30 Mais de quinze
balhos e, principalmente, perda da memória técnica.
anos
Os processo foram mutilados, alguns de forma irreversível.
Os sistemas de TI não responderam às expectativas, uma vez
que foram implantados de forma desintegrada.
30 Entre dez e quinNão tenho opinião formada.
ze anos
25
Até cinco anos
nada a declarar
Mais de 30 Mais de
anos
anos
Mais de
anos
Mais de
anos
Entre 25 e
anos
Entre 20 e
anos
quinze
Sim. A impressão é que ficava mais fácil tratar da Logística com
o órgão específico e coerente com a formação doutrinária básica, de fácil compreensão em todos os níveis.
Sim, pois a reunião em um único órgão possibilitou uma visão
Entre 20 e 25 Entre cinco e dez
sistêmica da Logística que otimizou o gerenciamento de suas
anos
anos
Atv.
Entre 25 e 30 Entre cinco e dez SIM. AGREGOU DIFERENTES ÓRGÃOS QUE TRATAVAM DE
anos
anos
FUNÇÕES AFINS.
Mais de 30
Até cinco anos
Não.
anos
Não. Na época da fusão, entendia-se que era uma solução mais
adequada, tendo em vista a conjuntura logística (C100-10)vivida.
Mais de 30 Mais de quinze Hoje, essa fusão é questionada, principalmente, pela diminuição
anos
anos
do conhecimento logístico (dados e informações) que existia
bem concentrado, por Diretoria, daqueles Departamentos. Atualmente, apesar da fusão, esse conhecimento ficou disperso.
Sim. Em parte, essa fusão foi favorável à melhoria das atividades
Menos de 20 Entre dez e quinlogísticas, uma vez que trouxe para um mesmo ODS a gestão de
anos
ze anos
todas as atividades que antes eram distribuídas em dois ODS.
Entre 25 e 30 Mais de quinze
Sim. Tornou mais ágil a tomada de decisões.
anos
anos
Sim. Permitiu:
1.um incremento na importância da Logística no contexto da
Força Terrestre;
2. a identificação dos vários matizes da Logística com suas funEntre 25 e 30 Mais de quinze
ções e as tarefas a elas relacionadas;
anos
anos
3. uma melhor distribuição dos recursos orçamentários entre as
atividades; e
4. um planejamentos mais eficaz quanto aos projetos necessários para a melhoria da Logística na Força.
Sim, devido a otimização de ações similares com a sua reorganiMais de 30
Até cinco anos
zação e a adequação das Atv logísticas que passaram a ser obanos
servadas em sua totalidade quando por funções.
Não tenho expe- Não tenho muito conhecimento sobre o assunto, mas acho que
Entre 25 e 30
riência importante SIM. Acredito que tenha havido alguma racionalização adminisanos
na Log
trativa, com reflexos positivos para a atividade logística.
Entre 25 e 30
Até cinco anos
anos
58
Experiência
Profissional
Militar
Mais de 30
anos
Entre 25 e 30
anos
Entre 20 e 25
anos
Menos de 20
anos
Entre 20 e 25
anos
Entre 25 e 30
anos
Entre 20 e 25
anos
Entre 20 e 25
anos
Entre 20 e 25
anos
Mais de 30
anos
Entre 25 e 30
anos
Entre 25 e 30
anos
Entre 20 e 25
anos
Entre 25 e 30
anos
de Logística
Entre dez e quin- Não, considerando que foi delegado a segundo plano o controle
ze anos
de todo o ciclo de alguns materiais.
Não. Creio que foi muito ruim, e vários fatores levaram a isso. O
principal é que os materiais de engenharia e comunicações ficaMais de quinze
ram fora do sistema. Em outras palavras, o COLOG hoje está
anos
esvaziado. Hoje, temos uma Dirt de Mat, uma de Abast. Mas fica
sempre uma lacuna sobre quem é responsável pelo "o quê".
Sim, porque reuniu sob um único comando várias funções logísAté cinco anos
ticas
Sim. Foi favorável, uma vez que a divisão de recursos pôde ser
pensada por menos cabeças, minimizando a antiga disputa de
Mais de quinze
recursos entre as diversas diretorias. A quantidade de mapas e
anos
relatórios também teve uma redução considerável o que veio a
otimizar o tempo de burocracia.
Sim. Devido ao principio da Unidade de Comando. A logística
deve ter direção e coordenação única a fim de melhor atender as
Entre cinco e dez
mudanças tecnológicas em proveito do elemento tático. Porem ,
anos
nem todas as Fun Log permaneceram centralizadas como, por
exemplo, a de RH e Sau.
Entre dez e quin- Sim, pois as atividades logísticas passaram a ser gerenciadas
ze anos
por um único órgão.
Entre dez e quin- Sim. Parcialmente, tendo em vista que, nessa ocasião, as funze anos
ções logísticas não foram completamente distribuídas ao D Log.
Mais de quinze Não foi favorável, uma vez que permaneceu o gerenciamento
anos
por funções logísticas e não por sistemas.
Não. Em parte. Embora não tenha a visão das transformações e
consequências dessa fusão em um nível Exército como um todo,
acredito que ela foi boa em alguns aspectos e outros não. Há ítens que para serem gerenciados necessitam da atuação de 2
Mais de quinze ou mais funções logísticas, o que dificulta a coordenação. Por
anos
outro lado a unificação de atividades em funções logísticas favorece o emprego de recursos de forma centralizada. Talvez uma
concepção mais adequada seria a atual, mas admitindo um aproveitamento do sistema anterior, de acordo com as especificidades de determinado ítem ou de determinado processo.
Sim.
Inclusive eu trabalhei na D Sup por 2 anos.
De lá pra cá, percebi que houve várias mudanças. Acho que esEntre cinco e dez
sas mudanças foram prematuras e por conta das cabeças (decianos
soras) que mal entendiam do assunto. Hoje a coisa está um tanto quanto bagunçada. Portanto, precisa melhorar.
Sim. Algumas atividades e ações, notadamente ligadas à manutenção, perderam a devida importância. A organização do D Log
Mais de quinze
fundindo as diretorias subordinadas, reajustando-as pelas funanos
ções logísticas, fez com que determinadas atividades ficassem
em "pontos mortos', sem responsabilidades definidas ou claras.
Não. Passados alguns anos, a nova sistemática não mostrou reAté cinco anos
sultados muito significativos.
Não. Não foi dada a real importância no processo. As estruturas
foram simplificadas enquanto que os materiais se tornaram mais
complexos. As demandas aumentaram e a estrutura foi enfraEntre cinco e dez
quecida. As diretorias de Mat se transformaram em divisões. Os
anos
cargos extintos foram absorvidos por outros vetores da força. Unidades Log foram extintas e as Bda que foram transferidas para
a Amazônia, por exemplo, perderam seus B Log pelo caminho.
Entre cinco e dez Não. Discutível! A nova Estrt já iniciou com pendências e com
anos
algumas áreas cinzentas.
59
Criação do COLOG
Não. Não houve melhora significativa no Ap Log, que
tenha repercutido consideravelmente nas OM apoiadas.
Não sei se houve melhora, até porque a criação do
COLOG e da Ba Ap Log Ex é muito recente. Creio
que haverá melhoras ao lono do tempo, em termos de
efetividade , eficiência e eficácia.
Sim. Em parte. A criação do COLOG propiciou uma
melhara na gestão da logística mas ainda não está
suficientemente estruturado para realizar a atividade
de forma mais efetiva.
Sim. Em termos doutrinários, foi positiva a transformação, pois valorizou a Logística em termos operacionais, sendo a Ba Ap Log Ex um vetor importante
nessaa ideia.
SIM. O DLOG FOI O PRECURSOR DA ATUAL
GESTÃO QUE TEM SIDO MAIS EFICIENTE A CADA
ANO.
Sim, mas esta mudança ainda é insuficiente para se
obter uma efetividade do sistema Log dentro do EB.
Sim. A logística passou a ter um novo status perante
o Exército. Um novo impulso passou a ser dado, como por exemplo a criação da Ba ap Log Ex.
Sim. Tende a melhorar, mas a transformação ainda é
muito recente e os resultados pouco significativos. Porém, se essa transformação não for acompanhada da
criação de Estruturas voltadas apenas ao Apoio Logístico nos C Mil A, os resultados não deverão ser
significativos.
Para otimização do SISLOG há necessidade de que
os C Mil A passem a contar com dois Cmdo distintos,
por transformação das atuais RM, sendo um Cmdo
Territorial e um Cmdo Logístico.
Não. Ainda não há nada prático
Comando
de OM
Situação Demando
das Log
SISLOG SISLOG
Ind de
mudança
OM
não
Sim
logística
Não
Não
OM
não
Não
logística
Sim
Sim
OM
não Parciallogística
mente
Sim
Sim
Btl de Mnt
Parciale Sup de
mente
Av do Ex
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Não
Não
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Parcialmente
Sim
Sim
Parque
Regional
de Mnt
Não
Sim
Sim
OM
não
Não
logística
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Parque
Regional
de Mnt
Batalhão
Logístico
A transformação do DLog em COLOG veio a atender
as mudanças previstas na nova OBE. Mudou-se o
nome do ODS e procurou-se dar uma estrutura similar
ao do COTER, mas a realidade é que o COLOG só
veio a herdar alguns dos problemas que o DLog procurava contornar. A criação da BApLogEx, por exemplo, pelo menos veio a trazer uma solução para a perda que ocorreu com a criação do DLog: a desvincula- Batalhão
Parcialção de OM Log que atendiam diretamente as antigas Logístico
mente
Diretorias gestoras de material (DCArmt, BMA, BDMun, PqDCMCE, DCMM, etc). A falta que elas fizeram a partir do ano de 2000? Simplesmente, gerou
uma imensa dificuldade na aquisição de suprimentos
de maneira centralizada pelas Diretorias. As antigas D
Mnt e D Sup passaram a depender de OM Dep/Log
subordinadas às RM.
Batalhão /
Eu penso que melhorou a logística da 1 RM.
Depósito
Não
de Sup
60
Criação do COLOG
Sim. Tais iniciativas estão englobadas dentro de um
processo de aperfeiçoamento contínuo. A experiência
da Ba Ap Log Ex é recente, mas no meu entender é
positiva e deve evoluir para Ba Ap Log de Comando
Militar de Área, particularmente considerando a participação cada vez maior do EB em atividades subsidiárias, com ênfase no incremento previsto para a área
de Defesa Civil que vai demandar da Força Terrrestre
a existência de estruturas logísticas mais amplas em
todo o território nacional e que poderão ser aproveitadas e treinadas desde o tempo de paz.
Negativo. A troca quase se restringiu a substituição de
nomes e ser Comando só pelo fato de ter uma OM
subordinada não ajudou em nada, até pela perda de
algumas classes de suprimento que passaram a ser
administradas por outros órgãos.
Desconheço o assunto.
O COLOG consegue gerenciar o Ap Log, ainda q se
valendo das Ba Log. Por outro lado, muitas OM de
suprimento e / ou de manutenção ainda estão sob o
controle das RM ( por exemplo, o Pq R Mnt 1 é subordinado à 1ª RM ao passo q o BMA e o DCA estão
ligados à Ba Ap Log – RJ,
O COLOG foi corretamente criado, a meu ver, porém
é cedo para avaliar a Ba Ap Log, até porque nem sua
sede foi criada para isso. Ela funciona hoje em instalações adaptadas, não projetadas para atender a importância de sua missão.
Não. Creio ser necessário criações de vários Cmdo
de Gen 4 estrelas, tipo Cmdo Aviação, Cmdo Int, Cmdo Eng, Cmdo Bld, Cmdo Motomec, Cmdo Com, Cmdo
Sau
e
etc.
Cada qual com seus recursos materias, humanos e financeiros
para
gerir
seu
material.
A Base Ap Log , até agora, não está conseguindo o
seu intento de otimizar a logística, talvez por carência
de recursos de toda ordem, além do pouco tempo de
criação
e
atropelos
existentes.
Creio que terá que evoluir para um Comando também, que poderá ser de Trnsp Mob para fazer jus aos
seus recursos já citados.
Não. Porque os processos de gestão não foram modificados. O COLOG está absorvido na questão administrativa do dia-a-dia do EB (atividade meio). No entanto, como Comando Operacional deveria estar voltado para a atividade fim. A gestão sobre aquisições
de Materiais Militares deveria ser atribuição do Ministério da Defesa, a fim de padronizar uma lista mínima
de itens comuns as outras Forças. Em razão dessa
diversidade de funções do COLOG, a gestão logística
não sofreu nenhuma modificação significativa, visto
que nas Normas Administrativas que regulam os diversos materiais, não se faz menção a Ba AP Log Ex.
Comando
de OM
Situação Demando
das Log
SISLOG SISLOG
Ind de
mudança
Batalhão /
ParcialDepósito
mente
de Sup
Sim
Não
Batalhão
Logístico
Sim
Parcialmente
OM
mente
Sim
Sim
Cia Depósito
de
Sim
Armt
e
Munição
Sim
Sim
Batalhão /
Depósito
Sim
de Sup
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Não
Sim
Parcialmente
Parque
Regional
de Mnt
Parcialmente
Sim
Sim
Não
61
Criação do COLOG
Nào entendo que houve grande alteração do órgão
central. A criação da Base Logística é uma tentativa
de se enquadrar os diversos órgãos de apoio logístico
que prestam apoio ao EB como todo' e foi uma boa
idéia. Deve-se estudar a padronização dos materiais
por Comando Militar de Área e trasnformarem-se alguns parques regionais de manutenção em parques
especializados por equipamentos, de forma que a
manutenção e suprimento desses Eqp seja centralizada nesses órgãos.
Sim. A criação do COLOG e da Ba Ap Log, além de
aproximar a estrutura de paz para uma estrutura de
Guerra, permitiu uma gestão mais efetiva, em função
da centralização do controle e coordenação da logística por uma GU, de campo, que tem sobre sua subordinação direta organizações logísticas especificas, facilitanto uma melhor gestão dentro de cada função logística.
Não, porque não conheço ninguém que tenha afirmado que "a criação da Base de Apoio Logístico do Exército (Ba Ap Log Ex) no Rio de Janeiro - RJ, melhorou a gestão logística do EB". Pessoalmente, também
não tive a oportunidade de observar nenhuma melhora.
Não conheço a missão da Base.
SIM, PORQUE APROXIMOU MAIS AS ATIVIDAES
DE COMBATE COM AS ATIVIDADES LOGÍSTICAS,
OU SEJA A LOGÍSTICA EMFOCADA COMO UMA
ATIVIDADE OPERACIONAL E ESCENCIAL PARA
AS OPERAÇÕES MILITARES.
Foi a melhor solução. Agora temos que ocupar o espaço, como fez a SEF.
Sim. Principalmente na aquisição do MEM.
O COLOG como órgão central do SISLOG, sem dúvida colocou a maioria dos assuntos sobre logística a
cargo de um só órgão responsável. Quanto à Ba Ap
Log Ex, acredito estar sendo importante para melhor
gerenciar as atividades das suas Unidades Militares
Logísticas subordinadas que, antes, podiam ter dupla
ou até mesmo tripla subordinação. Sem falar no ganho para a doutrina de emprego logística que, em caso de ativação da estrutura de guerra, prevê o desdobramento de uma Ba Log no TO com estrutura similar
à atual da Ba Ap Log Ex.
Sim, pois ampliou a participação do sistema logístico
na conhecida logística operacional, em que pese requerer outros aperfeiçoamentos.
Sim. A transformação do D Log em Comando Logístico e a criação da Ba Ap Log Ex propiciou uma estrutura sistêmica que favorece o gerenciamento e a execução das funções logísticas, reforçando a importância estratégica da logística nos dias atuais e adaptando a estrutura de paz próxima àquela mobilizada em
uma situação de crise.
Comando
de OM
Situação Demando
das Log
SISLOG SISLOG
Ind de
mudança
Btl de Mnt
Parciale Sup de
mente
Av do Ex
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Parcialmente
Parcialmente
Batalhão /
ParcialDepósito
mente
de Sup
Sim
Parcialmente
Parque
Regional
de Mnt
Parcialmente
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Parcialmente
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Batalhão
Logístico
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Não
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Outra OM ParcialLogística
mente
Parcialmente
Sim
Batalhão
Logístico
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Parcialmente
Parcialmente
62
Criação do COLOG
Entendo que a transformação do DLog em COLOG
melhorou a gestão logística do EB. Entretanto, há que
se ter em mente que não poderá haver segregação de
funções logísticas, nas classes de suprimento, correndo-se o risco de voltar-se às antigas Diretorias do
ex-DMB/DGS, em que as Diretorias consideravam-se
"especialistas" em determinadas classes de suprimento. Por fim, convém que as atuais Diretorias do
COLOG considerem importantes todas as classes de
suprimento sob sua responsabilidade, pois todas as
classes de suprimento são importantes para o apoio
ao combate, independentemente da sua origem (em
relação à quadro/arma ou serviço).
Não houve ainda tempo suficiente para mensurar os
ganhos ou óbices advindos dessa criação. É sem dúvida muito importante que as OM Logísticas que compõe a Ba Ap Log estejam subordinadas a um só comando,estritamente com a missão de realizar o apoio
logístico. Uma observação interessante é aquela em
relação à denominação deste G Cmdo. Talvez o
mesmo devesse possuir outra denominação, para que
não se confunda essa estrutura com aquela definida
nos manuais logísticos.
Com toda certeza melhorará,pois dará mais estrutura
,flexibilidade, controle ,centralização e rapidez no processo logistico ,principalmente na area da 1ª Região
Militar ,que passou varias atividade importantissimas
para a Ba Ap Log EX,o que vem permitindo um melhor aproveitamento de unidades de elevado nivel para a cadeia de suprimento e manutenção,as quais estavam meio apagadas na situação anterior à criação
da referida Base.
O Comando Logístico não difere muito do Departamento, somente a nível político um Comando é mais
importante do que um Departamento. a gestão continua a mesma.
Apesar de a Base de Apoio Logístico do Exército ainda estar em implantação, podemos observar uma melhoria da gestão. Vale ressaltar que a criação da Ba
Ap Log Ex, por si só, não resolverá os problemas do
SISLOG. Há necessidade de se firmar uma doutrina
de logística, experimentá-la e adequá-la às necessidades do EB.
A transformação foi apenas de nomenclatura, não havendo qualquer alteração nos processos de trabalho.
A BaApLog foi um avanço em termos de gestão logistica. No entato, restringiu-se a 1ª RM e não atende a
todas as areas funcionais.
não tenho opinião formada pelo pouco tempo de existência da Ba Ap Log. Porém, acredito que, em termos
de doutrina, houve sim uma evolução, tendo em vista
já se trabalhar, em tempo de paz, como se fosse em
operações.
Comando
de OM
Situação Demando
das Log
SISLOG SISLOG
Ind de
mudança
Companhia Depósito de ParcialArmamen- mente
to e Munição
Parcialmente
Sim
Outra OM
Não
Logística
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Sim
Não
Batalhão /
Depósito
Não
de Sup
Sim
Sim
Batalhão /
Depósito
Não
de Sup
Sim
Sim
Parque
Regional
Parcialde Manu- mente
tenção
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Parcialmente
Parcialmente
Não
Batalhão
Logístico
Durante a experiêcia que tive como Of Log da 7a RM Batalhão
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Parcial-
Parcialmente
Não
nada a declarar
Parcialmente
63
Criação do COLOG
Comando
de OM
e do Btl Haiti (2006),não foi exatamente fácil o contato Logístico
com o D Log, mas visualizo que D Log ou COLOG
não tenha tido grande influência na prática logística.
Sim, pois a criação da Ba Ap Log contribui para aproBatalhão
ximar a Log do tempo de paz a que seria executada
Logístico
em tempo de guerra.
NÃO TENHO COMO AVALIAR.
Situação Demando
das Log
SISLOG SISLOG
mente
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Não
Não
Não
Parcialmente
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Parcialmente
Sim
Sim
Parque
Regional
de Mnt
Não
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
OM
mente
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Sim
OM
não
Sim
logística
OM
mente
Creio que ainda é prematuro realizar algum julgamen- Batalhão /
to. O COLOG está se consolidando, bem como a Ba- Depósito
Não
se.
de Sup
Não.
Na minha opinião, a adoção do COLOG melhorou
parcialmente a gestão logística, pois definiu com mais
clareza as responsabilidades pela gestão de materiais
Batalhão
(D Mat) e o abastecimento das tropas (D Abast).
Logístico
A criação da Ba Ap Log reuniu sob o mesmo comando todas as Unidades centrais de apoio do EB (BMA,
DCA, BDMun etc), facilitando a Unidade de Comando.
Sim. Tornou mais ágil o apoio às OM logísticas.
Sim. Permitiu a melhoria no planejamento dos diversos projetos e aperfeiçoamento dos processos das tarefas relacionadas as atividades das diversas funções
logísticas.
Sim, pois como comando único da área logística passou a desempenhar papel de órgão coordenador em
sua totalidade, mas particularmente com o estabelecimento das reuniões de contrato logístico, o que possibilitou sob o seu comando, realizar uma prévia das
necessidades imediatas por RM, reabilitou a crença
nas fichas mod 18 e 20, tornando o retorno dos materiais sol nestas mais eficiente, bem como possibilitou
às RM realizarem um planejamento com base no recurso recebido no contrato.
Não tenho conhecimento, pois nunca trabalhei nessa
área.
Ind de
mudança
Sim, na execuçao (ponta da linha), pois, houve uma
definiçao clara de subordinaçao, ou seja, hoje o
COLOG sabe as possibilidades das OM Log e coordena as missoes com a Ba Ap Log Ex. As OM somente cumpre as ordens dadas pelo Cmdo da Base;
antes "todos (CML, 1ª RM, D Abst, D Mat etc)" davam
ordem às OM Log que hoje integram hoje a Ba Ap Outra OM ParcialLog Ex, dificultando a priorizaçao das missoes. Outro Logística
mente
fator foi o maior apoio do COLOG às necessidades
das OM Log, resultando na maior demanda em recursos aumentando a capacidade de apoio das mesmas.
O COLOG começou a realmente a comandar a execuçao da Log no territorio nacional e no exterior (Haiti).
64
Criação do COLOG
Sim.
O termo "Comando" deu status à Logística. Entretanto, a falta de cultura logística no Exército em muito atrapalha as coisas.
Não, os problemas logísticos são decorrentes das prioridades dadas pelo EB. A manobra sempre é colocada em primeiro plano, depois os apoios têm que se
virar para cumprir sua missão.
A criação da Ba Ap Log Ex parece-me que está mais
relacionada em desafogar os encargos log da 1ª RM
com relação ao apoio ao Haiti do que apoiar o sistema
como um todo. Se melhorou, eu não posso opinar,
pois já estava fora do sistema log.
Não. Enquanto a Ba Ap Log não cumprir a sua missão
para a qual foi criada será mais um elo Adm na cadeia
Log.
Não possuo informações suficientes para realizar comentários sobre o assunto.
A criação da Ba Ap Log pode ser considerada um
ponto positivo, ao determinar um G Cmdo Log com
responsabilidade pelo apoio logístico da ZI.
O COLOG aqinda não obteve os resultados esperados, uma vez que várias Atv Log permanecem fora de
sua gestão.
Não houve melhoria significativa, uma vez que a criação da BaApLogEx não está perfeitamente em coerência com a doutrina vigente, persistindo a problemática da gestão por funções logísticas.
Acredito que foi uma forma de reorganizar as Unidades, mas o produto final continua sendo o mesmo.
Acho que piorou. A estrutura do D Log era mais eficiente. O status de Cmdo implica em geração de geração de burocracias e retardos no processo.
A criação do GPG/Co Log, do próprio Co Log, e, finalmente, da Ba Ap Log Ex são evoluções que, com
certeza, melhoram a gestão dos recursos logísticos,
permitindo um planejamento centralizado, ajustado e
coerente com a realidade do Exército, do Ministério da
Defesa e do Brasil.
Comando
de OM
Ind de
mudança
Outra OM
Não
Logística
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Parcialmente
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Parcialmente
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Não
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Parcialmente
Sim
Não
Batalhão
Logístico
Não
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Não
Sim
Sim
Batalhão
Logístico
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Batalhão
Logístico
Não
Sim
Sim
Batalhão /
Depósito
Sim
de Suprimento
Sim
Parcialmente
Não
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Não. A melhoria foi limitada a alguns setores como Batalhão
por exemplo o apoio as tropas brasileiras no Haiti.
Logístico
Creio que não. Mas a criação de uma GU subordinada diretamente ao órgão central tem se mostrado eficiente no apoio aos contigentes no Haiti e forças de
pacificação no Rio de Janeiro. Está atendendo a uma
demanda reprimida.
Discutível!A criação da Ba Ap Log Ex, salvo outro juízo, foi a única aproximação para que o extinto D Log
tivesse uma tintura de Comando. No mais, a transformação ficou no meio do caminho: o COLOG não virou exatamente um Comando e nem deixou de ser
departamental.As OMDS à Ba Ap Log Ex continuaram
a executar exatamente as mesmas missôes de sempre.A 1ª RM ficou sem os seus OP.O apoio regional
ficou carente!
Situação Demando
das Log
SISLOG SISLOG
Parque
Regional
de Mnt
Outra OM ParcialLogística
mente
65
Gerenciamento
COLOG
Mud impostas
pelo MD
Organizada por atividade funcional, a exemplo da
Não
D Abst e D Mat.
Sim
Parte dedicada aos MEM de maior complexidade (
Av Ex, Com, GE, etc) e parte por atividade funcio- Não
nal.
Sim
Organizada por serviço técnico ou dedicada a um
Não
MEM, a exemplo da DMAVEx.
Sim
MEM, a exemplo da DMAVEx., Misto, dependendo Não
da atividade e da classe de material
Sim
Não
D Abst e D Mat.
Não
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Não
Organizada por serviço técnico ou dedicada a um ParcialMEM, a exemplo da DMAVEx.
mente
Sim
Não
D Abst e D Mat.
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
D Abst e D Mat.
Sim
Não
Sim
Não
D Abst e D Mat.
Sim
misto por classe e atv
Parcialmente
Sim
mente
Sim
Organizada por serviço técnico ou dedicada a um Parcial-
Sim
Integração
da Log
nível estratégico
(COLOG)
nível Op (fora da FTC CLTO)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível tático
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estra-
Gestão
compartilhada
Sim
Não
Não
Parcialmente
Parcialmente
Não
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Não
Não
Parcialmente
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
66
Gerenciamento
COLOG
mente
Mud impostas
pelo MD
Integração
da Log
tégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível
Op
(dentro da
FTC)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
Gestão
compartilhada
Não
Sim
mente
Sim
Sim
Sim
Organizada por atividade funcional, a exemplo da ParcialD Abst e D Mat.
mente
Sim
Sim
Parcialmente
Não
D Abst e D Mat.
Sim
mente
Sim
As opções apresentadas dizem respeitosamente a
Logística Funcional. Há a necessidade de uma or- Parcialganização para a logística operacional, fim princi- mente
pal dos Sistema Logístico Militar.
Sim
mente
Sim
a antiga estrutura do DLOG seria mais viável para
desenvolver com efetividade a sua missão. Mesmo Não
dentro da atual estrutura do COLOG.
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
mente
Sim
Sim
D Abst e D Mat.
Parcialmente
Não
Sim
mente
Sim
Parcialmente
Sim
nível tático
Sim
nível estra- Parcialtégico
mente
não tenho conhecimento de causa
Sim
D Abst e D Mat.
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
nível estratégico
Sim
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
Sim
Não
Parcialmente
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
67
Gerenciamento
COLOG
Mud impostas
pelo MD
Não
Parcialmente
Sim
Não
Não
Sim
Não
D Abst e D Mat.
Sim
Não
Sim
Não
Não
Não
D Abst e D Mat.
Sim
Não
D Abst e D Mat.
Sim
Não
D Abst e D Mat.
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
D Abst e D Mat.
Sim
mente
Sim
Não
D Abst e D Mat.
Sim
mente
Não
mente
Sim
Não
Sim
mente
Sim
Integração
da Log
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível
Op
(dentro da
FTC)
nível estratégico
(COLOG)
nível
Op
(dentro da
FTC)
nível estratégico
(COLOG)
nível
Op
(dentro da
FTC)
nível estratégico
(COLOG)
nível
Op
(dentro da
FTC)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
Gestão
compartilhada
Parcialmente
Sim
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Parcialmente
Não
Sim
Sim
Não
Parcialmente
Sim
Parcialmente
68
Gerenciamento
COLOG
Mud impostas
pelo MD
mente
Parcialmente
mente
Sim
Não
Sim
mente
Sim
Não
Sim
Estrt Log
Alinh Obj do
COLOG
Parcialmente
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Parcialmente
Parcialmente
Não
Parcialmente
Não
Parcialmente
Não
Não
Não
Parcialmente
Não
Parcialmente
Parcialmente
Não
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Não
Não
Sim
Não
Não
Parcialmente
Não
Parcialmente
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Parcialmente
Não
Parcialmente
Não
Não
Parcialmente
Não
Parcialmente
Não
Não
Não
Não
Não
Parcialmente
Não
Não
Parcialmente
Parcialmente
Integração
da Log
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
nível estratégico
(COLOG)
Gestão
compartilhada
Parcialmente
Sim
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Grau de Importância
Gestão
Log
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
4
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
Estrt
Log
3
5
5
5
5
4
3
4
5
4
4
4
5
4
4
5
3
5
4
5
4
4
5
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
3
Profissionalização
5
5
4
4
5
5
3
5
5
4
4
5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
4
4
5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
4
Investimento
5
5
4
4
5
5
4
3
5
5
4
4
4
4
4
5
5
5
4
5
4
4
4
5
5
5
4
4
5
5
5
5
5
3
Doutrina
3
5
4
4
4
3
3
5
5
4
5
4
4
5
3
4
2
5
3
4
4
5
5
4
5
4
5
4
4
4
5
5
5
4
Processos
5
5
4
5
4
5
4
5
4
5
5
5
5
5
3
4
3
5
5
4
4
5
5
5
4
4
4
3
5
4
5
5
5
5
69
Estrt Log
Alinh Obj do
COLOG
Não
Não
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Parcialmente
Não
Não
Não
Não
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Não
Parcialmente
Parcialmente
Não
Parcialmente
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Grau de Importância
Gestão
Log
5
3
5
4
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
Estrt
Log
3
3
4
4
5
4
5
5
5
5
4
5
4
5
5
5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
5
Profissionalização
2
3
3
4
4
5
5
4
5
4
4
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
4
5
2
5
5
Investimento
2
3
4
5
3
5
5
3
5
5
5
5
5
5
4
4
5
5
3
4
5
5
5
2
4
5
Situação Evol
dos
Sit das
Evol dos B Lim dos Centro de
da Log Pq R Mnt
RM
Log
B Log
Cap Log
nível Tat em B Mnt
ParcialNão
Sim
Sim
Sim
Sim
mente
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Não
Não
Sim
Sim
ParcialParcialSim
Sim
Sim
Sim
mente
mente
ParcialNão
Sim
Não
Não
Sim
mente
Não
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Não
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Com muita Com muita
dificuldade e dificuldade e
Não
Sim
Sim
Sim
em
prazo em
prazo
incompatível incompatível
ParcialNão
Sim
Sim
Não
Não
mente
Não.
Sim
ParciSim
almente
ParciSim
almente
ParcialNão
mente
Doutrina
4
3
4
3
5
5
5
4
5
3
3
5
5
5
4
5
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
Processos
3
3
4
5
3
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
5
5
4
4
4
4
5
5
5
5
5
Curso de Proposta de
GETRAN mudança
Sim
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Parcialmente
Não
Não
Sim
Sim
Desconheço
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Parcialmente
70
Situação Evol
dos
Sit das
da Log Pq R Mnt
RM
nível Tat em B Mnt
ParcialSim
Sim
mente
Não
Sim
Não
Evol dos B Lim dos Centro de Curso de Proposta de
Log
B Log
Cap Log
GETRAN mudança
Não
Sim
Não
Não
Não
Sim
Não
Sim
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Sim
Não
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Não
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Não
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Não
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
ParciParcialalmente mente
ParciSim
almente
Não
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
ParciSim
almente
Não
Sim
ParciSim
almente
Não
Não
Parcialmente
Não
Parcialmente
Parcialmente
ParciSim
almente
Não
Não
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Não
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Não
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Não
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Não
Não
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Sim
Não
Não
Não
Parcialmente
Sim
Sim
Não
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
ParciSim
almente
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Não
Não
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
ParciSim
almente
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Parcialmente
Não
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Parcialmente
71
Situação
Sit das
da Log
RM
nível Tat
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Não
Não
Sim
ParciSim
almente
ParcialNão
mente
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
ParciSim
almente
Não
Não
ParcialNão
mente
Evol
dos
Pq R Mnt
em B Mnt
Não
Não
Parcialmente
Não
Parcialmente
Parcialmente
Não
Parcialmente
Não
Parcialmente
Não
Não
Parcialmente
Não
Sim
Não
Não
Parcialmente
Evol dos B Lim dos Centro de Curso de Proposta de
Log
B Log
Cap Log
GETRAN mudança
Não
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Não
Parcialmente
Parcialmente
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Parcialmente
Não
Parcialmente
Parcialmente
Não
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Não
Parcialmente
Não
Parcialmente
Parcialmente
Não
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Sim
Parcialmente
Não
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Não
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Sim
Parcialmente
Não
Outros comentários ou sugestões.
Acredito que, no escopo das mudanças sugeridas e a fim de agregar mais valor aos diversos processos, deveria se raciocinar com a criação da Arma de Logística, fundindo-se o Sv Int com o QMB.
Além da falta de recursos para a implantação de novas estruturas organizacionais, observa-se que
em muitas situações de mudança não se permite um mínimo de tempo para tentar validar aquela
mudança e já parte para outra experimentação, tornando difícil a confirmação ou não daquela nova
estrutura.
Existe uma grande lacuna na formação de nossos oficiais no tocante às necessidades da Logística
dos tempos atuais, sendo necessário um aperfeiçoamento dos currículos dos cursos da AMAN, EsAO e ECEME. Acredito que o IME tenha condições de contribuir na questão.
Há a necessidade de priorizar a gestão e a ligação com as estruturas fora da FT.
As justificativas apresentadas são frutos de experiências vividas em três BLog, nas antigas DMM e
DMnt, e têm um caráter muito pessoal. Portanto, peço ao companheiro e amigo dar o tratamento
correto à essas justificativas, já que muitas das decisões para a melhor estruturação do SISLOG estão tomadas pelas autoridades competentes e devem estar em andamento.
- Criação de vários Comandos por Sv Tec
- Investimento em Capacitação de Pessoal
- Aporte de recursos financeiros compatível com as demandas regionais
- Reestruturar a política de pessoal considerar nas movimentações competências e habilidades para
desempenho do cargo função
- Considerar diminuir o Nr de OM para amenizar falta de pessoal
- Separar na RM: Base Adm (Sind, IPM, Jur, Fusex, SIP...) e Base Log (poderá evoluir p/CLTO)
A organização do SISLOG depende primordialmente da definição doutrinária que EB estabelecer.
A partir dessa doutrina todos os processos devem ser estabelecidos.
Com os processos estabelecidos poderá se visualizar com maior clareza qual a melhor estrutura
que atenda a execução desses processos.
72
No estabelecimento desses processos, a utilização das tecnologias de transmissão, armazenamento, e gerenciamento de dados devem ser considerados para que haja eficácia na sua execução operacional.
As forças armadas de primeiro mundo contam via de regra com um sistema logístico integrado. Órgãos como a Defense Logistics Agency do Departamento de Defesa dos EUA ou a Streitkräftbasis e
o Sanitätsdienst da Bundeswehr alemã ou o Service des Essences e a DGAC francesas apontam na
necessidade da centralizaçào da logística em nível superior (ou exterior) às forças singulares.
Qualquer que seja o sistema adotado, há a necessidade de uma adequação no que se refere aos
recursos humanos a serem empregados no tal sistema.
Alinhamento com o objetivo de criação do COLOG – duplicado
Integração da logística - poderia ter mais de uma opção de escolha.
Valorizar e investir em logística não se limita a destinar maiores cifras para a aquisição de suprimentos, mas melhorar a infra estrutura, principalmente das OM Log de nível tático, assim como destinar efetivos proporcionais aos efetivos que esta apoie e investir, permanentemente, na atualização
da capacitação técnica dos integrantes do SISLOG.
A centralização do gerenciamento dos MEM das classes VI, VII e VIII pelo COLOG permitiria
uma política única, destinação de recursos proporcionais as reais necessidades dentro do contesto
das demais classes, e um gerenciamento único e mais eficaz.
A função de recursos humanos, pela singularidade e complexidade, deveriam permanecer conforme a estrutura atual.
As estruturas envolvendo "BLog, BaLog, BSup/DSup e Pq R Mnt são viáveis". Entretanto, o ideal seria que houvesse mudança no paradigma da "equação" utilizada nas escolas de formação, aumentando-se a quantidade de "Cadetes e Sgt das QMS de MB e Int", mesmo que em detrimento da diminuição da quantidade anual de Asp Of/Sgt das outras armas que são formados. Por exemplo: Não
se consegue entender que, diante do cenário logístico apresentado no século XXI e da necessidade
de se ter um Exército bem preparado tecnicamente, ainda se utilize como paradigma de cálculo de
quantos militares formar (na AMAN e na EsSa), considerando-se 33% para uma arma; x% para outra, y% para outra e, apenas, 8% para o Material Bélico. Nesse contexto, sempre haverá falta de Of
de Material Bélico para atuar na área de logística, pois, nas origens, poucos foram formados, em detrimento de se manter uma quantidade de Asp Of ou Sgt de determinada arma. Assim é que, dentro
dos B Log, dos BSup/DSup encontram-se servindo, vários militares "de arma" que não se identificam com as funções de suprimento, Mnt ou Transporte ou, que não gostam da atividade logística.
Ressalte-se que, esse fato não ocorre com a Intendência, talvez, porque, no cálculo do paradigma,
além de se cumputar o efetivo necessário para mobiliar os BLog, B/DSup e BaLog, tem-se a previsão de um Of de Intendência (Cap/Ten) em cada Batalhão de Infantaria, GAC ou Regimento de Cavalaria. Resumindo: para se ter a prestação de um apoio logístico eficiente e eficaz, haveria necessidade de se ajustar a "equação" utilizada por ocasião do cálculo de quantos cadetes (e Sargentos
de escola) serão formados em cada turma da AMAN/EsSA. O assunto vale uma reflexão. Obrigado
pela oportunidade de registrar o meu ponto de vista.
Em todo o sistema a ser criado temos que lembrar a importância da mobilização de material em caso de emprego real da Força Terrestre. A nossa política de mobilização de material necessita de
uma reformulação geral para que haja credibilidade das Empresas no objetivo da mesma e possibilite às Regiões Militares implementá-las.
Quanto a gestão de recursos humanos creio que o DGP está em um nível de gerenciamento muito
bom e necessitria de alguns ajustes para torná-lo mais eficiente. Ao invés de passar esta atribuição
para o COLOG deveria ser o sistema do DGP integrado ao COLOG para fins de utilização quando
necessário.
Êxito na confecção do trabalho e felicidades na conclusão do Curso.
Enquanto não for definida a doutrina de logística do EB, com sua adequada experimentação, iremos
continuar no "achismo", pois nos valeremos da experiência de outros exércitos, normalmente empregados em ambientes operacionais totalmente distintos dos nossos.
O discurso sobre a importância da Logística não tem sido acompanhada da efetiva execução.
Creio que a projeção de novas etta log, para durar 20 anos, seria ideal, mas um pouco longa.
Uma projeção para 10 ou 15 anos talvez seja mais exequível, tendo em vista a evolução e maior
complementaridade
dos
MEM.
A gestão por funções Log, em todos os níveis, dificulta a gestão de MEM de menor valor agregado
e a priorização de recursos, por gerirem uma qnt muito grande de itens.
penso que a busca por oficiais que estão há mais de cinco anos no colog poderiam contribuir mais
com esta pesquisa.
73
Organizar o Sist Log do Exército no nível estratégico-operacional por serviço técnico, o que significa
deixá-lo apto a gerenciar todo o ciclo de vida de um determinado MEM, é uma excelente ideia. Contudo, é imperioso que se tenha em mente que há inúmeras "classes" ou "tipos" de MEM (tais como
Anv de asa rotativa), o que levaria a Nec de haver um grande número de órgãos gerenciadores da
Log no nível ora em discussão. Assim, tornar-se-ia necessária a ativação de um órgão para gerenciar Vtr Bld, outro para Vtr não-Bld, outro para Armt L, para Armt P, para Mun, e assim por diante.
A extinção da EsMB criou um vácuo na formação e aprefeiçoamento de RH técnicos, dificultando
sobremaneira as execução de tarefas importantes da função logística manutenção, principalmente
nas OM tipo PqRMnt, que necessitam de técnicos especializados.
- Deve ser inicialmente observado que o nível político -estratégico (MD) já está empenhado segundo
a END, a busca por "expertise" para a aquisição centralizada de diversos materiais. (deveremos saber quais).
- o COLOG deveria ter tudo o que se refere a materiais e serviços sob seu comando, devendo para
isso, haver uma nova reestruturação. A existência de áreas como DMAvEx e DEC, atuando de forma autônoma realizam a divisão de créditos (prejuízo no orçamento para a logística como um td).
Devemos ou não, acreditar no sistema, não pela metade.
- As RM devem ter suas estruturas também modernizadas entretanto, pois o excesso de atividades
que fogem a logística são bem atendidas no caso de haver uma melhor adequação e ajuste no
QCP. Para conhecimento, após as reuniões de contrato com o COLOG, foi reduzido em grande
quantidade os desvios e até mesmo as "quebras" devido a fiscalização das RM, uma vez que entraram nos processos licitatórios.
- Os BLog não Blogam por terem uma estrutura ultrapassada e inadequada para atender as demandas atuais. Isso se deve a indefinição do tipo de crise ou passagem do tempo de paz para o de
guerra. A doutrina brasileira está focada para realizar a defensiva e planeja a ofensiva. Fica portanto
indefinido o que se pretende.
- Ações defensivas se a saída do território nacional possibilitam estruturar td um sistema logístico
que atenda tanto o tempo de paz qto o de guerra. (escalonamento para a retaguarda).
- Ações ofensivas conduzem a estruturas completamente diferentes, pois poderão ser até mesmo
fora da base territorial para atender "a projeção" de poder, ou mesmo forças expedicionárias. A estrutura logística deverá estar alicerçada de forma flexivel e portanto em pacotes logísticos que também poderão estar preparados desde o tempo de paz.
Na minha opinião para obtermos maior eficácia na solução da gestão da logística, deveremos levantar os macro processos relativos a mesma e definirmos a doutrina mais adequada de emprego para
o Exercito Brasileiro, sendo empregado em missões conjuntas e até combinadas.
A capacitação de pessoal poderia ser realizado por estágios e com as melhores práticas do mercado. As RM deveriam, desde o tempo de paz, atuar como uma entidade log operacional e a parte
mais Log Adm poderia ficar ao encargo de uma seção voltada para o tempo de paz (talvez com o
pessoal PTTC).
Gostaria de destacar 3 pontos concernentes à Logística:
1)Muito se fala em criar a arma de Logística a partir da união do Material Bélico com a Intendência.
Na minha opinião, essa solução não é eficaz, porque os oficiais de Intendência são primordialmente
formados (desde o curso na AMAN) e empregados (Almox, Tesoureiro, SALC, ICFEX, D Aud, etc)
na Administração Militar, que não é Logística. Por esse motivo, sou de opinião que a criação da Arma de Logística deve separar a Logística propriamente dita da Administração Militar, e não unir essas 2 atividades.
2) As Regiões Militares não têm condições de evoluir para a estrutura de guerra, porque, mesmo em
caso de conflito, as demandas administrativas continuarão existindo. Em tempos de paz, as enormes demandas administrativas consomem a maior parte dos recursos (tempo e pessoal) das RM. A
própria doutrina classifica a RM como G Cmdo Administrativo e territorial. Isso posto, creio que a
melhor forma de separar a Administração Militar da Logística, desde os tempos de paz, é subordinar
o Escalão Logístico das RM aos Comandos Militares de Área, tornando-os os embriões dos omandos Logísticos de Exército (CLEx), desde os tempos de paz. Isso significa subordinar a logística aos
comandos operacionais.
3) O emprego de empresas civis como prestadoras de serviço ao EB, desde os tempos de paz é
uma necessidade imperiosa. Não existem recursos para manter a estrutura própria desde os tempos
de paz e, por outro lado, não haverá tempo para "mobilização". A solução é criar parcerias com fornecedores civis, como é o caso dos programas LOGCAP, AFCAP, CONCAP (Exército dos EUA) e
CLS (Exército Inglês).
74
Julgo ser de vital importância, no contexto da transformação do EB, a revolução do Sist Log, o qual
está defasado, desacreditado e incapaz de atender as demandas atualmente impostas nos conflitos
modernos. A reorganização da estrutura atual passa forçosamente por uma remodelagem da doutrina de emprego, visando adequar, desde o tempo de paz, a organização em tempo de paz e aquela
em conflito. Finalmente, acredito que a gestão por sistemas, aí englobado os recursos humanos,
deverá ser uma possibilidade viável.
É importante o debate sobre este tema de forma a permitir que a logística em nosso Exército se torne mais técnica e que realmente atenda às demandas da Força em todos os aspectos, principalmente no tempo e na qualidade. Os trâmites necessitam ser mais ágeis de forma a prover confiabilidade, impondo um trabalho baseado em planejamentos de médio e longo prazo e em indicadores
confiáveis.
Tive a oportunidade de servir por dois anos em uma Região Militar e é fato a dificuldade que possui
para realizar trabalhos voltados para mobilização de material e pessoal, em virtude da grande demanda de atividades administrativas.
Também vejo como importante uma definição do que nossas Unidades de Suprimento e principalmente de Manutenção devem realizar em proveito do Escalão apoiado, evitando-se personalismos
exagerados e a execução de atividades com custo/benefício desfavorável. O conceito de manutenção, por exemplo, mudou radicalmente de 20 anos para cá, o que impõe algum tipo de mudança na
própria
doutrina.
Acredito na importância de trabalhos como este de forma que possamos pensar e encontrar as melhores soluções para o Exército, propondo uma estrutura logística adequada e capaz de atender
com eficiência as demandas da Força, na paz e em operações.
O GETRAN, por si só, não contribuiria para solucionar o problema de gestão da função logística
Transporte. Seria necessário direcionar o curso para os reais interesses da Força. A classificação
dos concludentes em áreas nas quais os conhecimentos pudessem ser realmente aplicados poderia
justificar o retorno do curso em tela.

1 introdução

Transcrição

Documentos relacionados

Brasília - DF, 2 de Maio de 2014 ( Sexta

Adt n 008 ao BI n 195 - CCOMGEX

EXTRATO DE CONTRATO: ABTECH, INC UASG: 160094 Processo

Aditamento 11 - CCOMGEx

EXTRATO DE TERMO ADITIVO: ABTECH, INC UASG: 160094

Informativo do Mês de Maio/2013 - 8º Batalhão Logístico

EXTRATO DE CONTRATO: VERIZON UASG: 160094 Processo

Escola SENAI “Celso Charuri”

MATEMÁTICA - UFJF/SIGA

Extrato de contrato : VERIZON BUSINESS