Metodología para la modelación de arquitecturas de información

Transcrição

Nelson Granemann Casagrande
METODOLOGIA PARA MODELAGEM DE ARQUITETURA DE
INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA PARA PEQUENAS EMPRESAS:
UMA APLICAÇÃO NO SETOR DE TURISMO RURAL
Tese de doutorado apresentado ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia
Universidade
de
Federal
Produção,
de
Santa
Catarina, como requisito parcial à
obtenção do título de Doutor em
Engenharia de Produção.
Orientadora: Profa. Aline França de
Abreu, PhD
Florianópolis/SC
2005
Nelson Granemann Casagrande
METODOLOGIA PARA MODELAGEM DE ARQUITETURA DE
INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA PARA PEQUENAS EMPRESAS
POR SETOR DE ATUAÇÃO: UMA APLICAÇÃO NO SETOR
DE TURISMO RURAL
Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de
Doutor em Engenharia de Produção no Programa de PósPósGraduação em Engenharia
Engenharia de Produção da Universidade Federal
de Santa Catarina
Florianópolis/SC, 01 de Agosto de 2005.
____________________________
Edson Pacheco Paladini, Dr.
BANCA EXAMINADORA
___________________________
___________________________
Aline França de Abreu,
Abreu, Ph.D
Pedro Felipe de Abreu, Ph.D
Orientadora
Universidade Federal de SC
___________________________
___________________________
Antônio Cezar Bornia, Dr.
Martinho Luís Kelm, Dr.
Universidade Federal de SC
Membro Externo
______________________
______________________
Ricardo Martins Cury, Dr.
Membro Externo
Sumário
Lista de Figuras .........................................................................................
Lista de Quadros .......................................................................................
Resumo ......................................................................................................
Abstract ......................................................................................................
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ..................................................................
1.1. – TEMA E CONTEXTO ........................................................................
1.2.- JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ..........................................................
1.3.- OBJETIVOS ......................................................................................
1.3.1.- Objetivo Geral ................................................................................
1.3.2.- Objetivos Específicos ....................................................................
1.4.- CONTRIBUIÇÃO E ORIGINALIDADE DO ESTUDO ........................
1.5.- ESTRUTURA DO TRABALHO ..........................................................
1.6.- DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ..........................................................
CAPÍTULO 2 – BASES TEÓRICAS ...........................................................
2.1.- A PEQUENA EMPRESA NO BRASIL ...............................................
2.2.- A GESTÃO DA PEQUENA EMPRESA .............................................
2.2.1.- O Empreendedorismo ...................................................................
2.2.2.- O Planejamento Estratégico nas Pequenas Empresas ..............
2.3.- A INFORMAÇÃO COMO ESTRATÉGIA ...........................................
2.4- GESTÃO DA INFORMAÇÃO ..............................................................
2.5.- A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ................................................
2.6.- SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ..........................................................
2.7.- ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO ..................................................
2.7.1.- Características de uma Arquitetura de Informação ....................
2.7.2.- Componentes de uma Arquitetura de Informação .....................
2.7.3.- Metodologias do Planejamento de Arquitetura de Informação
2.7.3.1.- Business System Planing ……………………………………………
2.7.3.2.- A Estrutura de Zachman ...............................................................
2.7.3.3.- Enterprise Architecture Planning ……………………………………
2.8.- GESTÃO POR RESULTADOS ..........................................................
2.9.-. BALANCED SCORECARD................................................................
2.9.1.- Perspectiva Financeira ................................................................
2.9.2.- Perspectiva dos Clientes ............................................................
2.9.3.- Perspectiva dos Processos Internos .........................................
2.9.4.- Perspectiva de Aprendizado e Crescimento .............................
2.9.5.- Balanced Scorecard como Sistema Gerencial ..........................
2.9.6.- Mapas Estratégicos .....................................................................
2.9.7.- Métodos de Elaboração do Balanced Scorecard ......................
2.9.7.1.- Definição da Arquitetura de Indicadores .....................................
2.9.7.2.- Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos .....................
2.9.7.3.- Escolha e Elaboração dos Indicadores .......................................
2.9.7.4.- Elaboração do Plano de Implementação ....................................
2.10.- O SETOR DE TURISMO ..................................................................
2.11.- O TURISMO RURAL ........................................................................
2.11.1.- O Turismo Rural em Lages .........................................................
V
VI
VII
VIII
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12
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2.11.2.- Hotéis-Fazenda ............................................................................
CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DE PESQUISA
3.1.- Delimitação da Pesquisa ..................................................................
3.2.- Técnicas e Instrumentos de Coleta de Dados ...............................
3.2.1.- Questionário .....................................................................................
3.2.2.- Reuniões ..........................................................................................
3.2.3.- Mapas Semânticos ..........................................................................
CAPÍTULO 4 – METODOLOGIA PARA MODELAGEM DE
ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA PARA
PEQUENAS EMPRESAS............................................................................
4.1.- ESTRUTURA GERAL .......................................................................
4.2.- DIAGNÓSTICO PRELIMINAR ...........................................................
4.3.- MAPAS SEMÂNTICOS ......................................................................
4.4.- SISTEMÁTICA DE ELABORAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
PARA PEQUENAS EMPRESAS ................................................................
4.4.1.- Etapas de Elaboração do Balanced Scorecard ...........................
4.4.2.- Mapa Estratégico............................................................................
4.5.- NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES ..............................................
4.6.- SOLUÇÕES DE TI DISPONÍVEIS ......................................................
4.7.- ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO ..................................................
4.8.- PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DA ARQUITETURA DE
INFORMAÇÃO ...........................................................................................
CAPÍTULO 5 - METODOLOGIA DE MODELAGEM DA ARQUITETURA
DE INFORMAÇÃO PARA O SETOR DE TURISMO RURAL....................
5.1.- INTRODUÇÃO ....................................................................................
5.2.- METODOLOGIA DE MODELAGEM DA ARQUITETURA DE
INFORMAÇÃO ...........................................................................................
5.2.1.- Diagnóstico Preliminar ..................................................................
5.2.2.- Mapas Semânticos .........................................................................
5.2.2.1.- Registro do Conhecimento Individual
...........................................
5.2.2.2.- Compartilhamento e Categorização de Conhecimentos
..............
5.2.3.- Aplicação do Balanced Scorecard no Setor de Turismo Rural
5.2.3.1.- Etapas de Elaboração do Balanced Scorecard ............................
5.2.3.2. – Aplicação do Modelo de Balanced Scorecard ............................
5.2.3.3.- Definição do Projeto .....................................................................
5.2.3.3.1.- Apresentação dos Conceitos do Balanced Scorecard ..............
5.2.3.3.2.- Definição dos Objetivos do Projeto ............................................
5.2.3.3.3.- Definição da Equipe de Trabalho ...............................................
5.2.3.4.- Elaboração da Estratégia .............................................................
5.2.3.4.1.- Definição da Missão, Visão, Estratégia e Meta ........................
5.2.3.4.2.- Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva
Financeira ...................................................................................................
5.2.3.4.3.- Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos
Clientes .......................................................................................................
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Processos Internos......................................................................................
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5.2.3.4.5.- Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de
Aprendizado e Crescimento ........................................................................
5.2.3.5.- Desenho do Balanced Scorecard .................................................
5.2.3.5.1.- Objetivos Estratégicos Associados ao Balanced Scorecard .....
5.2.3.5.2- Definição das Medidas de Ocorrência e Vetores de
Desempenho ...............................................................................................
5.2.3.5.3- Definição das Metas de Superação ............................................
5.2.3.5.4.- Alinhamento das Iniciativas .......................................................
5.2.3.6.- Plano de Implementação ..............................................................
5.2.3.6.1.- Comunicação do Balanced Scorecard .......................................
5.2.3.6.2.- Elaboração do Sistema de Feedback do Balanced Scorecard ,,
5.2.4.- Mapa Estratégico ...........................................................................
5.2.5.- Necessidades de Informações .....................................................
5.2.6. – Soluções de TI Disponíveis ........................................................
5.2.7.- Arquitetura de Informação Proposta para Hotéis-Fazenda .......
5.2.7.1.- Módulo 1 – Perspectivas ...............................................................
5.2.7.2.- Módulo 2 - Visão e Estratégia ......................................................
5,2.7.2.1.- Modelagem de Sistema Orientado a Objeto ..............................
5.2.7.3.- Módulo 3 – Resultados Estratégicos ............................................
5.2.8.- Projeto de Implantação da Arquitetura de Informação ..............
CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ...........................
6.1 – RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ....................
REFERÊNCIAS ..........................................................................................
APÊNDICES ...............................................................................................
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CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
1.1.- TEMA E CONTEXTO
As organizações desempenham, inicialmente, um papel passivo em relação
a sua atividade, representado por suas expectativas quanto à conjuntura
econômica, comportamento futuro do mercado, evolução tecnológica e, mais
diretamente, comportamento e o envolvimento com o seu cliente. Essa
passividade será temporária na medida que as mudanças conjunturais ou
estruturais ocorridas durante sua existência, passem a exigir respostas rápidas por
parte destas organizações, gerando, com isso, atitudes francamente positivas. A
busca da capacidade de uma organização em diagnosticar e dominar seus pontos
fortes e fracos é um dos grandes diferenciais na luta por sua sobrevivência e
conquista de seu espaço em um mercado altamente concorrido.
As empresas têm um claro papel a desempenhar na sociedade a que
servem: prover produtos de valor (utilidade) que irão satisfazer as necessidades
de um grupo representativo de pessoas (clientes), praticando padrões de
comportamento (conduta) aceitos pela sociedade. Além disso, as empresas têm
obrigações a cumprir: satisfazer as expectativas de seus empreendedores e
colaboradores (realizações) e ter um comportamento (conduta) coerente com suas
convicções, crenças e valores (ARANTES, 1998).
A gestão empresarial pode levar as empresas a assumir diferentes
posturas diante das mudanças: podem adaptar-se a elas ou antecipar-se e
interagir com elas de forma dinâmica. A determinação em manter e ampliar a
participação no mercado, seja interno ou externo, cada vez mais concorrido, exige
das pequenas empresas não só o capital necessário, mas também esforços
redobrados no estabelecimento de um gerenciamento profissionalizado e
competente que substitua, por sua vez, o amadorismo, a intuição e o improviso
como crônicas deficiências das empresas desse porte.
O mercado em que se insere a micro e pequena empresa é altamente
competitivo e exige esforços afim de superar as suas próprias limitações, frente
ao domínio cada vez maior de médias e grandes empresas, especialmente
multinacionais. Numa era em que a globalização se impôs definitivamente, essas
empresas se vêem obrigadas a permanentes ações de adaptação e pró-ação,
visando transformar essas mudanças em oportunidades.
Os pequenos empresários que vem administrando suas empresas de forma
intuitiva são instigados a acompanhar as mudanças sobre o que pode ser
administrativamente eficaz para se manterem vivos e competitivos. A micro e
pequena empresa, por sua própria condição, padece de várias deficiências.
Certamente a maior delas é a certa informalidade nas relações intraorganizacionais, o que faz com que vários padrões adotados acabem
comprometendo as relações sociais, produtivas e tecnológicas sistemáticas,
afetando suas respectivas competências.
As pequenas empresas são identificadas como sendo mais centralizadas,
com estrutura organizacional simples, necessitando de quantidade menor de
unidades ou funções administrativas. Adotam estrutura simples e de menor custo
que respondem de maneira apropriada às suas fracas necessidades, levando em
consideração as exigências momentâneas dos proprietários, de suas famílias e
dos empregados (LEONE, 1999).
O debate sobre as características de micro e pequenas empresas tem sido
amplo e cada vez mais atual, no que se refere, principalmente, à falta de apoio, de
acesso restrito ao crédito e à crônica deficiência de capital necessário tanto para
capital de giro, em alguns casos, como para a realização de projetos e
investimentos. A ocorrência de intensas mudanças tecnológicas e seus impactos
sobre os padrões de concorrência no mercado tem motivado investigações que
procuram identificar as configurações organizacionais mais adequadas ao
enfrentamento da instabilidade do ambiente econômico.
O aumento da intensidade e da complexidade das interações entre as
empresas de pequeno porte tem sido correlacionado à complementaridade entre
competências produtivas, tecnológicas e organizacionais, num contexto onde se
destacam importantes mudanças na logística de estruturação dos sistemas
produtivos, viabilizadas em função de estímulos competitivos e do advento de
novas tecnologias de informação.
As pequenas empresas precisam se inserir num contexto tecnológico em
que a utilização da informação é peça-chave no processo de crescimento. A
informação é fundamental nos processos de tomada de decisão e no
estabelecimento de estratégias. Afirma BEUREN (2000), que o desafio maior da
informação é o de habilitar os gestores a alcançar os objetivos propostos para a
organização, por meio do uso eficiente dos recursos disponíveis.
No contexto econômico atual, a velocidade das informações aumenta
através do uso de novas tecnologias. Por isso, é necessário que o pequeno
empresário obtenha as informações, facilite o seu acesso e agilize o fluxo dessas
informações. A perfeita interação entre o uso da informação e as novas
tecnologias, pode levar ao atendimento de uma meta importante, qual seja, a
obtenção da inovação.
A inovação tecnológica deve estar sempre presente nas preocupações da
pequena empresa, porque se trata de importante componente para conquista de
competitividade. Uma nova tecnologia é agente de transformações que, segundo
TORRES (1995), está no fato que dificilmente se pode competir, em qualquer
modalidade de negócio, sem que a tecnologia da informação exerça um papel
preponderante e fundamental.
O planejamento é a base para adoção de estratégias empresariais que
contribuirão para o almejado sucesso de um objetivo, seja ele qual for. Para
MINTZBERG (1996), planejar é um procedimento formalizado de proceder e
articular resultados, na forma de um sistema integrado de decisão. Todo o
processo decisório de qualquer organização deve refletir o resultado de um
planejamento previamente estabelecido.
Para ANSOFF (1990), estratégia é um dos vários conjuntos de regras de
decisão para orientar o comportamento de uma organização. A adoção de
estratégias que visem a obtenção de resultados positivos, pela pequena empresa,
deve levar em conta fatores como a sua participação no mercado, oferta de
produto, atividades que agregam valor como a inovação tecnológica, qualidade
dos produtos e serviços, ênfase na conquista do consumidor e incremento no
impulso competitivo.
O papel da tecnologia da informação é considerado fundamental para todas
as organizações, tanto em nível operacional como estratégico, sendo vista como
umas das maiores e mais poderosas influências no planejamento destas.
Conforme ALBERTIN (2001), a tecnologia da informação tem auxiliado na
habilidade de manipular um grande volume de transações num cesto unitário
médio decrescente, de apoiar operações geograficamente dispersas por
intermédio do processamento distribuído e de oferecer novos produtos/serviços e
canais de distribuição.
O domínio da informação passa, inicialmente, pela informatização do
pequeno negócio. A utilização da informática nas pequenas empresas foi
amplamente
difundida
a
partir
do
surgimento
dos
microcomputadores,
possibilitando a estas o acesso aos seus recursos, antes exclusivos das grandes
corporações. Segundo VIDAL (1995), a informática está se tornando uma
ferramenta vital para a sobrevivência e evolução das empresas. Além disso, a
utilização da informática tem caráter exponencial, no sentido que sua
disponibilidade provoca a geração de novas informações e formas de utilizá-las.
A informática, contudo, não deve ser um fim em si mesma, mas que esta
venha a contribuir para a busca de resultados efetivos, através da implantação e
utilização de sistemas e arquitetura de informação, adequados à realidade de
cada organização.
A intenção de estabelecer uma metodologia de modelagem de arquitetura
de informação estratégica voltada à pequena empresa do setor de turismo rural
parte da lógica de que, a sua própria sobrevivência está condicionada à
implantação e uso dessas inovações. O escopo deste estudo leva em
consideração o fato que o uso de uma arquitetura de informação, nas pequenas
empresas de uma forma geral, é uma prática ainda desconhecida. Por outro lado,
há muito poucos estudos realizados; por conseqüência, a literatura existente é
muito escassa. É, entretanto, no universo das grandes empresas que se constata
a existência, em sua grande maioria, de uma estrutura de arquitetura de
informação.
Concretamente, fatores relacionados à importância da informação nos dias
atuais, o acirramento da competitividade e a evolução do ambiente econômico e
tecnológico explicam a crescente importância da necessidade atribuída à
existência de uma arquitetura de informação voltada à obtenção de melhores
resultados e ganho de competitividade por parte das pequenas empresas.
A arquitetura de informação pode ser analisada, por um lado, através de um
formato organizacional adequado à consolidação de um sistema de informação
gerencial
adequado
que
possibilite
à
pequena
empresa
moldar-se
ao
comportamento do mercado em que atua, o que se constitui fator determinante
para a competitividade global da organização como um todo. Refere-se, por outro
lado, à busca da capacidade e competência necessária para explorar novos
nichos de mercado e oportunidades tecnológicas, especialmente aquelas
relacionadas a inovações sistêmicas.
Quanto à definição de arquitetura de informação, MCGEE (1994; p. 144),
afirma que:
Qualquer abordagem à arquitetura de informação deve acomodar
os diversos tipos de informação que os gerentes e funcionários
especializados necessitam regularmente. Atualmente, essa
informação pode ser encontrada em bancos de dados,
documentos e materiais publicados. Ela existe tanto no interior
quanto fora de uma organização e pode assumir praticamente
qualquer forma, seja em papel, seja eletronicamente, ou uma
conversa telefônica, etc. Uma arquitetura de informação eficaz
representará todos esses tipos de informações e será flexível o
bastante para abranger as que ainda estão por ser descobertas.
O processo evolutivo vem criando oportunidades e facilidades cada vez
maiores, contribuindo decisivamente para o surgimento de novos programas,
métodos e processos, modernos e eficientes para a tomada de decisões nas
organizações. Neste particular, é preciso que a utilização de uma arquitetura de
informação esteja formatada de tal ordem que possibilite as pequenas empresas
uma perfeita sintonia em todos os seus setores e que possibilite a prática de uma
gestão voltada na busca constante de resultados positivos.
A preocupação com a obtenção de resultados na administração de
organizações foi evidenciado, dentre outros, por DRUCKER (2002), em sua obra:
“Administrando para obter resultados”, embora publicada na década de 60,
permanece atual, pois ressalta que, as empresas existem para produzir resultados
fora delas, no mercado e na economia. A obra está centrada na realidade dos
negócios (das grandes empresas) – os fundamentos e as constantes mudanças
do ambiente externo, as coisas que o executivo da empresa tem de considerar
como dados, como restrições, como desafios. E prossegue, para discutir como
uma empresa se posiciona a respeito dessas realidades para convertê-las em
oportunidades para desempenho e resultados.
Na evolução dos processos surge, então, o conceito de gestão por
resultado, a qual tem uma abordagem na descentralização do processo decisório.
Diante disso, diz respeito à performance de uma organização e de como ela vai
buscar a efetividade, eficiência e adaptabilidade frente às mudanças do ambiente.
Estes fatores estão condicionados as mudanças de conceitos, onde se exige a
definição de orientações tidas a partir da missão do negócio e a formulação e
operacionalização de estratégias gerais.
Um importante instrumento que pode ser utilizado visando a obtenção de
gestão voltada a resultados é o Balanced Scorecard, criado por KAPLAN &
NORTON (1997), e que está voltado à integração de medidas derivadas de
estratégia, medidas de desempenho passado e que incorpora os vetores do
desempenho (financeiro e não-financeiro) futuro, nas perspectivas financeira, dos
clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. O balanced
scorecard surge, então, como um conjunto articulado de indicadores de
performance, capazes de monitorar a consecução dos resultados de uma forma
articulada. Tem um caráter de sistema gerencial que, segundo seus autores,
servem para viabilizar a interligação das estratégias de longo prazo às ações de
curto prazo.
A introdução do balanced scorecard, nesse estudo, está voltado a uma
ótica de referência analítica, utilizando sua estrutura conceitual, de perspectivas
articuladas para contemplar os aspectos financeiros e não financeiros e aqueles
relacionados aos clientes, processos e colaboradores. Conforme KELM (2003), o
balanced scorecard parte da premissa conceitual de que tudo o que não pode ser
mensurado não pode ser gerenciado e que a existência de um feedback
estratégico serve como um motivador ao desempenho dos gerentes.
A gestão por resultado está se tornando uma prática corrente nas médias e
grandes empresas, tomando por base a crescente implantação do BSC (KAPLAN
& NORTON, 1997, 2000, 2004), assim como a utilização de arquitetura de
informação, o que não ocorre no universo das pequenas empresas, especialmente
naquelas ligadas ao setor de turismo rural. A justificativa para a não adoção de
sistemas de gestão e medição por empresas de pequeno porte está ligada a
vários fatores, destacando-se dentre outros, quanto a sua estrutura organizacional
enxuta, falta de capital e ao desconhecimento puro e simples por parte dos
dirigentes tanto quanto a sua existência como a eficácia dos mecanismos
utilizados.
Neste contexto, a escolha do setor de turismo rural, neste estudo, é
explicada pelo crescimento significativo deste segmento econômico desde a
década de 80, seja no âmbito local, regional ou nacional, representado pelos
aumentos do fluxo de turistas, a oferta (infra-estrutura), empregos e impostos. A
importância do turismo nos municípios envolvidos tem sido cada vez mais
crescente, configurando-se uma nova e definitiva vocação econômica. Se antes a
atividade pecuária e campeira, exercida por fazendeiros tradicionais, era restrita a
negócios informais e sem nenhuma estruturação profissional, com o advento do
turismo rural esta realidade mudou.
Esta nova atividade implicou em mudar a concepção de negócio, centrado
na exploração de uma atividade de subsistência (ou de lazer pessoal) e
gerenciamento familiar, para uma atividade econômica adjacente, ou seja, o
turismo rural. O potencial representado pelo setor analisado determinou não só
uma mudança radical nas atividades, mas também na necessidade da
profissionalização em todos os setores, visando uma gestão voltada à obtenção
de resultados. Esta nova postura remete o pequeno negócio de turismo rural no
contexto moderno de administração, o que caracterizará no crescimento
sustentado e uma atitude pró-ativa frente ao mercado em que atua.
1.2.- JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
A informação, verdadeiramente, enseja o acesso ao conhecimento humano,
contribuindo para a evolução da sociedade. Deve ter por atributo o dogma
democrático com o intuito de facilitar o contato e o livre acesso por todos
indistintamente, sejam pessoas ou organizações. O uso da informação pode
estabelecer a diferença entre organizações competitivas, que se apóiam neste
meio para identificar oportunidades e ameaças no segmento em que atua, e
aquelas não competitivas, que tendem a desaparecer do mercado.
Assim, é o papel dos gestores dentro da organização que, tendo as
informações, estarão aptos a dar respostas rápidas e eficazes ao mercado
competitivo. É preciso, entretanto, utilizar instrumentos que possam otimizar o
fluxo das informações e auxiliá-los, efetivamente, na tomada de decisões.
As pequenas empresas, em geral, de forma efetiva, não tem dado a devida
importância quanto ao papel da informação dentro da organização, bem como a
utilização de mecanismos existentes para a atingir objetivos e metas traçadas.
São relevantes as dificuldades e limitações dessas empresas, devido ao seu
pequeno porte, principalmente quanto a recursos (humanos, financeiros e
tecnológicos), incentivos governamentais e acesso ao crédito para sobreviver a
um mercado interno extremamente concorrido.
Diante, portanto, da nova conjuntura econômica, em que a competitividade
é fator de vida ou morte para qualquer tipo de empresa, entender, aceitar e
procurar vencer os novos desafios faz parte da nova postura das organizações. A
pequena empresa, em especial, tem dentre as suas deficiências, a crônica falta do
uso adequado (estratégico) das informações, agravada pela inexistência, na
maioria dos casos, de sistemas de informação implantados.
A gestão por resultado não é uma preocupação recente. É um
procedimento aplicado através dos mais variados modelos desde a década de 20.
A globalização e o acirramento da competitividade, entretanto, torna a sua
aplicação ainda mais necessária. O balanced scorecard tornou-se, atualmente, um
dos modelos de mensuração mais adequados para a viabilização de uma gestão
voltada a resultados.
Idealizado por Robert S. Kaplan e David P. Norton (1997, 2000), o
balanced scorecard apresenta uma metodologia de mensuração do desempenho
empresarial que está voltado à administração da estratégia empresarial de uma
organização, através de seus indicadores em quatro perspectivas: financeira, dos
clientes, dos processos e da inovação e aprendizado. A elaboração do balanced
scorecard, pelos autores, está basicamente centrado em organizações de porte,
significando atualmente na prática, a sua implantação por médias e grandes
empresas nacionais e multinacionais.
Face às lacunas existentes e a necessidade de apoio à gestão por
resultado, a opção pelo balanced scorecard neste estudo, se justifica pela
contribuição que pode dar em um novo contexto, haja vista que ainda é pouco
utilizado nas pequenas empresas e, especialmente no caso do setor de turismo
rural, não há (no Brasil) modelo similar ao proposto neste estudo.
A necessidade da utilização deriva da necessidade das pequenas
empresas de sobreviver e prosperar na era da informação e que para isso, é
necessário, segundo KAPLAN & NORTON (1997), utilizarem sistemas de gestão e
medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades.
A construção de indicadores de performance, baseados no balanced
scorecard, pode possibilitar às pequenas empresas preocupações antes não
correntes, como o estabelecimento de objetivos claros e consensuais, definição do
planejamento e ação, utilização plena de tecnologias adequadas, e determinação
de políticas e resultados.
O modelo de balanced scorecard adaptado à empresa de pequeno porte
dará suporte, por sua vez, à elaboração de uma arquitetura de informação que
terá o objetivo de auxiliar na gestão estratégica, integrando negócios, estratégia e
resultado.
A aplicação de mapas semânticos constitui-se em outra importante
contribuição deste estudo. Os mapas semânticos compõem uma estruturação
categórica de informação representada graficamente, determinando neste estudo,
um instrumento adequado para coletar informações e diagnosticar a forma de
gestão praticada antes da implantação de novos modelos organizacionais, neste
caso, o BSC e a arquitetura de informação proposta.
1.3.- OBJETIVOS
1.3.1.- Objetivo Geral
Este estudo tem por objetivo propor uma metodologia de modelagem de
arquitetura de informação estratégica baseada na gestão por resultado para
pequenas empresas do setor de turismo rural
1.3.2.- Objetivos Específicos
A consecução dos propósitos do trabalho se dará da seguinte forma:
•
Realizar pesquisa de campo, através de um estudo de caso, envolvendo
pequena empresa do setor de turismo rural, mais especificamente, hotéisfazenda, com vistas a realizar diagnóstico da situação atual para subsidiar a
proposição de uma metodologia de modelagem de arquitetura de
informação estratégica;
•
Sistematizar um modelo de balanced scorecard, baseado em Kaplan &
Norton, e adaptado ao caso particular de um setor de atuação;
•
Elaborar uma metodologia de modelagem de arquitetura de informação
estratégica para as pequenas empresas, a partir da visão integrada entre
negócios, estratégia e resultados e do estudo do caso realizado;
•
Sistematizar o modelo geral que articule um conjunto de variáveis
essenciais e fatores de influência que reflita o posicionamento estratégico
no contexto analisado e possa viabilizar a gestão por resultado nas
pequenas empresas de um mesmo setor de atuação.
1.4.- CONTRIBUIÇÃO E ORIGINALIDADE DO ESTUDO
Este estudo sugere uma contribuição para a área acadêmica, já que
procura desenvolver um modelo de arquitetura de informação voltado à gestão por
resultado nas pequenas empresas. Os fatores determinantes de gestão da
pequena empresa são peculiares porque a distinguem sobremaneira do foco das
médias e grandes empresas. O processo decisório na pequena empresa, por si
só, é peculiar, pois está restrito geralmente ao dono do negócio ou ao núcleo de
suas relações familiares, considerado o aspecto de constituição familiar presente
na grande maioria das pequenas empresas no Brasil.
O papel das pequenas empresas, até a década de 80, não era devidamente
reconhecido, mesmo porque toda a discussão e preocupações pertinentes
voltavam-se para o predomínio da produção em massa, representado pela
atuação (já relevante) das médias e grandes empresas existentes no país. No
início dos anos 90, a abertura de novos mercados (como o brasileiro) à
competição mundial, o acesso a novas tecnologias da informação e a adoção de
novos métodos gerenciais mudou o foco e a verdadeira importância da pequena
empresa não só no contexto mundial como no Brasil. O crescimento do setor de
serviços a partir dessa década, alavancou bastante a sua presença e atuação,
cujo maior impacto é o domínio – cada vez maior - das pequenas empresas nesse
setor. Como fator resultante, as pequenas empresas passaram a ter papel de
destaque na economia brasileira, sendo responsáveis por grande parte da
geração de emprego e renda no país.
O crescimento das pequenas empresas no Brasil trouxe a reboque a
tendência inescapável de busca da eficiência como sinônimo de otimização na
relação entre recursos disponíveis e resultados gerados. Há o conseqüente
desafio de integrar a pequena empresa ao universo de modelos e técnicas
modernas de gestão que até aqui tem sido privilégio de empresas de médio e
grande porte, como é o caso da gestão por resultado.
Neste estudo, elege-se o método balanced scorecard (KAPLAN &
NORTON, 1997), como o instrumento moderno de gestão por resultado, por
constituir-se num meio de articulação de vários esforços e frentes de ação visando
à otimização das estratégias estabelecidas. A originalidade do presente estudo
está baseada em propor a utilização dos conceitos fundamentais do balanced
scorecard na gestão das pequenas empresas de um mesmo setor, especialmente
aquelas do setor de turismo rural, tendo como ponto-chave a idealização de uma
arquitetura de informação estratégica.
Daí se depreende que este estudo pode colaborar para que as pequenas
empresas se posicionem mais eficazmente no mercado em que atuam, ampliando
sobremaneira seu poder de competição. O tamanho da pequena empresa deve
ser olhado não como uma limitação, mas ser entendido como um fator positivo na
medida em que a agilidade – e utilização de instrumentos adequados - se torne
um importante fator de diferenciação frente à concorrência existente.
Nas médias e grandes empresas, em particular, a busca da gestão por
resultado está se tornando uma prática comum, situação em que o uso do
balanced scorecard cresce significativamente, por caracterizar-se de um
instrumento moderno. Logicamente, o porte desse grupo de empresas (capital,
estrutura e domínio no segmento em que atuam) facilita sobremaneira a
implantação e consolidação de novas técnicas e métodos.
O setor de turismo rural vem contribuindo, nos últimos anos, para o
crescimento de vários municípios, o que evidencia a sua crescente importância
econômica.
O
fator
dissonante
nesse
cenário
são
as
características
predominantes da gestão neste setor, tais como: gestão não profissionalizada,
falta de um planejamento articulado, não adoção de estratégias e despreocupação
com uma gestão voltada a resultados.
A contribuição deste estudo na área acadêmica é importante, tendo em
vista a constatação que não há estudos realizados anteriormente, envolvendo a
aplicação de modelo baseado no balanced scorecard, adaptado a pequenas
empresas do setor de turismo rural. O BSC é uma ferramenta relativamente nova
no Brasil, sendo que existe pouca bibliografia a respeito, muitos artigos e relatos
de estudo nesta área.
A importância decorrente é o modelo proposto de balanced scorecard
adaptado à empresa do setor de turismo rural, o qual tem o propósito de
estabelecer uma nova sistemática possível de ser utilizada, inclusive, por
pequenas empresas de outros segmentos.
Outra contribuição importante é a elaboração de uma metodologia de
modelagem de arquitetura de informação estratégica adaptado a pequenas
empresas; daí o seu ineditismo, pois inexiste aplicação em empresas desse porte
e, também, estudos realizados.
1.5.- ESTRUTURA DO TRABALHO
Este estudo está organizado em seis capítulos. No primeiro capítulo consta
uma visão geral dos propósitos do presente trabalho, ou seja, a sua introdução,
justificativa, os seus objetivos, contribuição e originalidade do estudo, limitações
encontradas na realização do mesmo e a estrutura dos capítulos.
O segundo capítulo consta o referencial teórico sobre a pequena empresa,
começando pela sua importância no Brasil, a importância de sua gestão, o papel
do empreendedorismo, o planejamento estratégico; a informação como estratégia;
gestão da informação; a importância e os impactos da tecnologia da informação;
sistemas de informação; arquitetura de informação, suas características,
componentes e metodologias de seu planejamento; a gestão por resultados;
conceito e métodos de elaboração do balanced scorecard, mapa estratégico; o
setor de turismo e o destaque quanto ao turismo rural, sua representação para a
cidade de Lages e características dos hotéis-fazenda.
O terceiro capítulo trata dos procedimentos metodológicos da pesquisa
realizada, delimitação, técnicas e instrumentos de coleta de dados, entrevistas,
mapa semântico e informações quanto ao questionário elaborado.
O quarto capítulo refere-se a metodologia de modelagem da arquitetura de
informação estratégica para pequenas empresas em geral, composta do
diagnóstico preliminar da situação atual, elaboração dos mapas semânticos,
modelo de balanced scorecard, definição do mapa estratégico, necessidades de
informações, soluções de TI disponíveis, arquitetura de informação proposta e
resultados estratégicos esperados.
O quinto capítulo trata da metodologia de modelagem da arquitetura de
informação estratégica direcionada especialmente para o setor de turismo rural,
representado pelos hotéis-fazenda, seguindo o modelo estabelecido no capítulo
quarto.
O sexto capítulo expõe a conclusão final deste estudo e as recomendações
apontadas para trabalhos futuros.
1.6.- DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
Esta tese utilizou como estudo de caso, empresas de pequeno porte do
setor de turismo rural, o que não se garante que as conclusões obtidas neste
cenário sejam inteiramente aplicáveis em empresas de outros segmentos. O
estudo e a análise dos aspectos da mudança cultural e motivacional, decorrentes
da implantação desta proposta, não fazem parte do objetivo desta tese, cujo foco
principal é a formulação de uma metodologia para modelagem de arquitetura de
informação estratégica para pequenas empresas.
No que se refere ao balanced scorecard, este estudo objetivou somente sua
construção, não se focando a implantação e acompanhamento deste. O que se
buscou, foi apenas verificar a possibilidade da aplicação do BSC no contexto
organizacional estudado.
CAPÍTULO 2 – BASES TEÓRICAS
2.1.- A PEQUENA EMPRESA NO BRASIL
As micro e pequenas empresas dispõem de tratamento diferenciado no
Brasil, de acordo com os artigos 170 e 179 da Constituição Federal de 1988. Estes
artigos atribuem ao Estado a responsabilidade de incentivar as microempresas e
as empresas de pequeno porte. O conceito é amplo e diversificado, varia de
região, estado ou município, depende de seu porte econômico-financeiro e do
ramo de negócio e forma jurídica. Segundo o SEBRAE- Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas, a nível federal, a micro e pequena
empresa (ou empresa de pequeno porte) estão classificadas pela Lei 9.317, de
05/12/1996, que instituiu o tributo federal SIMPLES.
O enquadramento como micro e pequena empresa pode envolver alguns
critérios. O primeiro se pauta através da Lei Federal, que trata do porte de
faturamento, conforme segue:
•
Micro Empresa – Faturamento anual bruto de até R$ 120.000,00;
•
Pequena Empresa – Faturamento anual bruto de R$ 120.001,00 até R$
720.000,00.
O segundo critério, é que pode ser analisado conforme o número de
empregados que, conforme ainda o SEBRAE, está assim definido:
•
ME - Microempresa – Na indústria, até 19 empregados; no comércio/serviço,
até 9 empregados;
•
PE - Pequena empresa – Na indústria, de 20 a 99 empregados; no comércio/
serviço, de 10 a 49 empregados;
•
MDE - Média empresa – Na indústria, de 100 a 499 empregados; no
comércio/serviço, de 50 a 99 empregados;
•
GE - Grande empresa – Na indústria, acima de 499 empregados; no
comércio/serviço, mais de 99 empregados.
Já a definição ou o conceito de pequena empresa é amplo. Vários autores
elaboram perfil dessas empresas. Especificar qualquer padrão de tamanho para
definir pequenas empresas é algo necessariamente arbitrário porque as pessoas
adotam padrões diferentes para propósitos diferentes. Além disso, uma empresa
pode ser descrita como ‘pequena’ quando comparada com empresas maiores,
mas ‘grande’ quando comparada com menores (LONGENECKER, 1997).
A estrutura da pequena empresa é peculiar. Neste particular, MONTAÑO
(1999), afirma que a pequena empresa tem uma estrutura muito elementar: ela é
pequena – poucos trabalhadores, baixo volume de produção/comercialização e
reduzido mercado e raio de incidência; pouca complexidade – altamente
centralizada, com pouca estratificação e escassa divisão de tarefas e papéis; e
relativamente informal – insuficiente definição explícita de objetivos, normas,
sistemas de sanções e recompensas, assim como irregular aplicação das leis
sociais e empresariais.
As pequenas empresas desempenham um importante papel na sociedade,
pois geram inúmeros benefícios. Segundo BATALHA (1989), as vantagens da
instalação e do fortalecimento das pequenas empresas são:
•
As
pequenas
empresas
tem
ação
complementar aos
grandes
empreendimentos;
•
Promovem a descentralização das atividades industriais do país;
•
Reduzem o fluxo migratório, através da criação de novos empregos nas
regiões específicas;
•
A formação de novos empresários, implica em melhores idéias, técnicas
e soluções para os problemas emergentes;
•
Com a expansão, ocorre uma democratização do capital;
•
Nas empresas de tecnologia de ponta, confundem-se o pequeno
investidor e o responsável por essa inovação;
•
Melhor capacidade de adaptação às condições do mercado;
•
Ocupam nichos de mercado, desprezados pelas médias e grandes
empresas;
•
Funcionam como postos de treinamento de mão-de-obra.
As micros e pequenas empresas são a base da sustentação da economia
nacional, respondendo por 21% do PIB e 60% da oferta de emprego. Tais
percentuais, em números absolutos, são (respectivamente) R$ 189 bilhões e 44,4
milhões de vagas ocupadas pela população economicamente ativa1. A FAMPESCFederação das Micros e Pequenas Empresas de Santa Catarina, estima que, de
cada 100 empresas no Estado, 97,8% são de micro, pequeno e médio porte.
No período de 1990 a 1999 foram constituídas no Brasil 4,9 milhões de
empresas, dentre as quais 2,7 milhões são microempresas. Apenas no ano de
1999, segundo o SEBRAE2, foram constituídas 475.005 empresas no Brasil, com
as microempresas totalizando 267.525, representando um percentual de 56,32%
dessas empresas. O sudeste foi a região que registrou o maior número de
microempresas constituídas, com um total de 124.147, seguida do sul com 55.737;
nordeste, 45.551; centro-oeste, 27.366; e norte, 14.724.
A importância da micro e pequena empresa no mundo está caracterizado
de maneira que respondem, conforme TONDO (2002), no Canadá, por 90% de
todas as empresas; nos Estados Unidos de 80 a 98%; na Itália, 99%; na Espanha,
71%; no Chile, 90% e, na Suíça, entre 85 e 90%.
1
SEBRAE. Indicadores de competitividade para micro e pequenas empresas. Curitiba:
SEBRAE/PR, 1999.
SEBRAE. Indicadores de competitividade para micro e pequenas empresas. Curitiba:
SEBRAE/PR, 2001.
2
O BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
elaborou uma detalhada radiografia do emprego no Brasil, com base em dados do
Ministério do Trabalho do Trabalho, publicado pela Revista Veja3, onde aponta
que o segmento das micro empresas empregavam em 2003, 53% de toda a força
de trabalho no Brasil, com carteira assinada – contra 46% em 1995.
As atividades desenvolvidas pela pequena empresa no Brasil, está
configurado por PEREIRA (1998), no quadro 1 abaixo, levando em conta os
espaços e papéis das mesmas na hierarquia econômica.
Quadro 1 – Segmentos de Pequenas Empresas
EM Refere-se ao subconjunto de pequenas empresas em
que flexibilidade e estratégia associam-se menores
custos de mão-de-obra (salários e benefícios sociais,
vistas, em determinadas circunstâncias, como um tendo
papel importante para evitar o desemprego de
trabalhadores.
PME´s
São empresas cujo surgimento, continuidade e
INDEPENDENTES EM desempenho
estão
bastante
associados
à
ESTRUTURAS
características de seus empresários que conseguem
INDUSTRIAIS
perceber e reunir os elementos necessários para
DINÂMICAS
expressar novos nichos de mercado.
MODELO
DE Todas as empresas vinculadas às médias e grandes
COORDENAÇÃO
empresas (fornecedoras, prestadoras de serviços,
revendedoras, licenciadas, etc), interagindo com elas e
fazendo parte de suas estratégias
MODELO
Empresas localizadas em áreas próximas, que
COMUNITÁRIO
adquiriram ao longo do tempo formas particulares de
cooperação e articulação em torno da produção de uma
linha especializada de produtos. O ponto fundamental é
que as ações conjuntas e coordenadas permitem obter
ganhos e vantagens que, de outra forma, seriam
inacessíveis a uma pequena unidade individual.
PME´s
MERCADOS
COMPETITIVOS
Fonte: PEREIRA (1998)
3
o
Edição n 1787, de 29/01/2003.
A atenção governamental às micro e pequenas empresas brasileiras ainda
carece de medidas mais efetivas, haja vista que, no conjunto de decisões
econômicas governamentais, ainda há falta de maior apoio, através da ampliação
do crédito, incentivos e políticas econômicas consistentes voltadas à essa área. O
que se constatou de positivo nas últimas décadas, face o aumento da
representatividade da micro e pequena empresa na economia nacional, foi a
criação de entidades de apoio e assistência como o SEBRAE e as associações e
federações de micro e pequenas empresas em todo o Brasil.
Em função de que as pequenas empresas tem dificuldades naturais de se
apropriar de benefícios de ações concretas, oriundas de políticas públicas, em
favor desse segmento, SOUZA & BACIC (1998) contribui com idéias para o
estabelecimento de políticas concretas de apoio para as pequenas empresas por
parte do Governo, tais como:
a) mapear suas características e avaliar suas potencialidades;
b) entender suas formas de inserção;
c) analisar as condições para a sua sobrevivência e ampliação dos
espaços;
d) avaliar
e
sugerir
instrumentos
que
possam
alavancar
o
desenvolvimento.
Acrescentam os autores que toda política para as pequenas empresas deve
definir claramente o tipo de vantagem competitiva que deseja aprofundar ou criar
nesse segmento, assim como qualquer que seja a política pública, deve-se prever
quem será o beneficiado final do processo de destinação dos recursos; no caso
apoio às pequenas empresas inovadoras, é preciso definir, também, mecanismos
complementares que sustentem o conjunto completo de requisitos para a
comercialização do produto.
Considera-se como critério diferencial dessas empresas em relação às de
grande porte, as peculiaridades específicas quanto à organização de sua direção,
suas funções, o pequeno volume de operações ou transações efetuadas as
relações entre o empresário (confundem-se a pessoa física e jurídica) e a
empresa (VIDAL, 1995).
Estabeceu-se, a propósito, para este estudo, a adoção do termo genérico
“pequena empresa”, como sendo aquele envolvendo a micro e pequena empresa.
2.2.- A GESTÃO DA PEQUENA EMPRESA
A administração de uma pequena empresa é a arte do essencial, tirando o
máximo proveito do mínimo de recursos existentes. A pequena empresa tem os
mesmos pressupostos que qualquer outra empresa, seja média ou grande, pois
está sujeita a assumir riscos e decidir entre alternativas, estabelecer comunicação
eficaz, ser criativa, ordenar programas e atividades, cativar o público interno e
externo, ter atitudes flexíveis e de adaptação a várias situações, e compreender a
importância das ações coletivas.
Ao se criar uma pequena empresa, deve-se ter como objetivo organizá-la e
adequá-la segundo os princípios do bom gerenciamento, da ética profissional e
das boas relações com a sociedade em que está inserida. O pequeno empresário,
ao assumir um negócio, está sujeito aos riscos e recompensas advindas dessa
decisão. São seguintes os riscos assumidos, segundo BATY (1994:11):
•
Riscos Aparentes Versus Riscos Reais – Levando-se em conta o
exemplo dos grandes empreendedores que venceram, pode-se
raramente obter um retrato preciso dos riscos que enfrentaram e de
como avaliaram esses riscos quando se depararam com eles. É
discutível se várias dessas pessoas conseguiram até mesmo
identificar tais riscos quando começaram ou se tudo foi uma questão
de sorte. Nesses casos, é difícil separar os efeitos do mau momento,
do mau gerenciamento e da má sorte – até mesmo para o fundador.
•
Riscos Financeiros – Geralmente, os riscos financeiros que
envolvem a criação de uma nova empresa são numericamente
baixos, mas de grande importância para o empreendedor. Eles
englobam as economias poupadas, talvez o capital social doméstico
e uma temporária redução da receita.
•
Riscos na Carreira – É o risco que, tendo estado fora da profissão,
durante alguns anos, a retomada será difícil. Alguns profissionais têm
uma estrutura tal que permite uma interrupção na carreira, sem
maiores danos. Algumas carreiras, no entanto, não são tão fáceis
assim de ser retomadas. Uma pessoa que teve coragem suficiente
para abandonar tudo e começar o seu próprio negócio, voltará ao
antigo emprego (ou profissão) se seu negócio não der certo, com a
mente mais aberta e mais experiente.
•
Riscos Pessoais – É a parte mais difícil de ser analisada, porque
envolve os membros da família, amigos e outras pessoas da relação,
cujas reações são difíceis de prever. Exceto o custo financeiro que
pode ser evitado, talvez o comprometimento de quase todas as horas
de lazer e de toda energia, seja o mais crítico quando se pensa em
abrir um negócio. As férias são sempre adiadas, as refeições ficam
frias e os fins de semana desaparecem do calendário, os convites
sociais recebem desculpas, o orçamento familiar reduzido conduz à
diminuição dos jantares fora de casa, bem como diversão em geral.
As recompensas do sucesso com o novo negócio, entretanto, podem ser
memoráveis. Complementa BATY (1994:16):
Há poucas outras formas de acumular riquezas, nesta época, e
menos ainda de gerar o tipo de satisfação pessoal pela utilização
de todas as habilidades e energias de uma pessoa na construção
de uma empresa bem sucedida. Numa sociedade como a nossa,
que exalta o sucesso empresarial acima do status herdado, do
desenvolvimento cultural ou até mesmo da intelectualidade, o
empresário de sucesso tem, provavelmente, assegurado um alto
retorno de seu investimento de tempo e energia, comparado a
outras pessoas de igual talento e competência profissional.
A importância em organizar adequadamente a empresa, para REZENDE &
ABREU (2000), está calcada principalmente em sua modernidade, racionalização
de processos, competência de atuação e, principalmente, em sua perenidade e
competitividade. A falta de organização contribui para a ruína da empresa.
As pequenas empresas, não obstante enfrentarem uma série de problemas,
justificados (em parte) devido ao seu porte, como a limitação de recursos
financeiros e técnicos, pouca qualificação do pessoal contratado, dificuldade no
acesso a novas tecnologias e às linhas de crédito, por ser parte integrante da
comunidade em que vive, contribuem decididamente para o crescimento e
melhoria de vida da sociedade. Afirma LONGENECKER et al (1997), que as
pequenas empresas oferecem contribuições excepcionais na medida em que
fornecem novos empregos, introduzem inovações, estimulam a competição,
auxiliam as médias e grandes empresas e produzem bens e serviços com
eficiência.
As características das pequenas empresas são peculiares porque, na
maioria dos casos, é administrada por uma ou pouquíssimas pessoas
(proprietários), possui uma estrutura organizacional simples (não há um
organograma formal), o que informaliza as relações internas, tem dificuldades de
acesso ao crédito, não adotam ou executam qualquer tipo de planejamento, tem
pouca receptividade a programas de melhoria, e o seu mercado é restrito à
comunidade ou região em que está estabelecida. A sua pequenez, como fator
positivo e dependendo de uma atenção constante, possibilita uma grande
agilidade e desenvoltura no atendimento das demandas no segmento em que
atua.
As pequenas empresas tem vantagens sobre as grandes quanto ao fato de
estar mais próximo dos clientes e fornecedores, mais informalidade e rapidez nas
ações. Para SILVA (2001), o grande negócio é ser pequeno, pois quanto mais
complexas forem as variáveis que comandam as mudanças na economia, maiores
são
as
oportunidades
das
pequenas
empresas,
principalmente
para
o
posicionamento de novos processos e tecnologias envolvidos em novos nichos de
mercado.
Neste contexto, sua estrutura se reporta a uma situação de empresa
familiar. O início desse tipo de empresa, conforme OLIVEIRA (1999, p. 18), “está
ligado a fundadores pertencentes à família e apresenta forte interação e até, em
muitos casos, inconveniente superposição entre as políticas e os valores
empresariais e as políticas e os valores familiares”. Isto quer dizer que, esta
característica de empresa familiar, apresenta uma complexidade acentuada, visto
que se misturam as relações profissionais com as relações de família.
Empresa familiar é aquela que está influenciada por uma família ou por um
vínculo familiar. A família como entidade pode controlar efetivamente as
operações da empresa porque possui mais de 50% das [cotas] ações, ou porque
membros das famílias ocupam importantes posições no gerenciamento (Leach
1993, apud TONDO, 2002).
Segundo LEONE (1999), as características comuns às pequenas empresas
são:
• A importância do papel do empreendedor – Suas aspirações,
motivações e seus objetivos pessoais;
• O papel do ambiente – Devem adaptar-se ao seu ambiente. Essa atitude
não precisa ser necessariamente passiva, reativa; a empresa pode tentar
mudar seu ambiente e constituir-se em rede;
• A natureza da organização – Funcionam como um espaço de transmissão
aberto sobre o ambiente. As configurações possíveis são diversas, indo
deste o artesanato até as estruturas ad doc, as mais sofisticadas;
• A natureza das atividades – Elas escolhem, naturalmente, uma estratégia
de especialização e apoiam-se sobre competências distintas e muito
específicas.
A criatividade é a base do processo inovador. Inovar é acrescentar algo
novo, estabelecer uma diferença a partir de uma idéia criativa. A luta das
pequenas empresas no sentido de realização e conquista de seu espaço neste
mercado altamente competitivo, passou a ser fator de maior prioridade. Ficaram
caracterizadas a imposição do profissionalismo, competência e eficiência não só
dos dirigentes da pequena empresa, como também de todos os subordinados
envolvidos, em detrimento ao amadorismo, a improvisação e a ineficiência.
Neste novo cenário em que as pequenas empresas devem se enquadrar,
portanto, várias preocupações são pertinentes, dentre as quais:
•
Ter a missão e objetivos bem definidos;
•
Crescimento e consolidação no mercado em que atua;
•
Elaborar produtos e serviços de qualidade;
•
Monitoramento permanente da concorrência interna e externa;
•
Busca constante da criatividade e da inovação;
•
Administração eficaz dos recursos disponíveis (humanos, técnicos,
financeiros e tecnológicos)
•
Prestar bom atendimento e suporte pós-venda; e
•
Entender o cliente como razão de ser de sua existência.
O processo de globalização e a alta competitividade do mercado estão
fazendo com que empresas de médio e grande porte reduzam suas participações
no total de pessoas ocupadas nos diferentes setores econômicos. Essa tendência
das micro e pequenas empresas ao incremento de novas ocupações, segundo
TACHIZAWA & FARIA (2002:18), está associada às transformações que ocorrem
nas grandes organizações que:
a) Investem na automação e renovação tecnológicas dos processos
produtivos, antes com emprego maciço de mão-de-obra, abrindo
oportunidades para o surgimento de novos negócios;
b) Adotam a terceirização, subcontratando atividades tradicionalmente
executadas internamente;
c) Estabelecem estratégias de utilização de um núcleo permanente de
pessoal especializado, complementado por grupo de pessoas que
podem ser mobilizadas e descontradas devido à flutuação da
produção/demanda;
d) Induzem o incremento econômico de setores de serviços e comércio,
que se caracterizam por uso intensivo de mão-de-obra.
Certamente, uma das alternativas que se coloca para a pequena empresa
poder crescer dentro de um mercado altamente competitivo é unir forças com
outras empresas de igual tamanho. Nessa ótica, LIPNACK & STAMPS (1994),
expõe a idéia de uma rede empresarial flexível, que tem como característica o
agrupamento de pequenas empresas visando unir esforços para realizar trabalhos
típicos de organizações maiores. Neste modelo de rede de empresas, também
denominado pelos autores de “teamnet”, grupos de participantes são criados, na
maioria dos casos, para atender propósitos específicos como comprar
cooperativamente, comercialização conjunta, combinar recursos de pesquisa e
desenvolvimento, treinamento cooperado e estabelecimento de programas de
qualidade. As pequenas empresas competem e cooperam ao mesmo tempo,
mantendo-se independentes. Os princípios básicos de sua estrutura são: propósito
unificador, participantes independentes, sistema voluntário de interligações,
multiplicidade de líderes e interação de diversos níveis.
Outro
autor,
CASAROTTO
FO.
(2001:51-58),
propõe
um
modelo
semelhante, denominado “Rede Flexível de Empresas”, no qual, as empresas
unem-se por um consórcio com objetivos amplos ou mais restritos. O consórcio
visa a promoção da capacitação e no suporte às empresas, nas mais diversas
variáveis estratégicas e gerenciais para a conquista de vantagens competitivas
duradouras como a inovação tecnológica. Coloca o autor, informações gerais
acerca do consórcio:
1) Características de um consórcio - Versatilidade e capacidade de
adaptação às novas condições ambientais nacionais e internacionais,
utilizando uma estrutura operacional mínima.
2) Formalização do consórcio - Devem ter características legais e
estruturais derivadas do acordo entre as empresas, os objetivos do
consórcio, dos tipos de serviços desenvolvidos e da profundidade deles.
3) Abrangência do consórcio – As possibilidades podem ser: formação e
valorização do produto, valorização da marca, desenvolvimento de
produtos, comercialização, exportações, padrões de qualidade e
obtenção de crédito.
4) Exemplos de serviços prestados pelo consórcio - Informações
periódicas, pesquisas de mercado, difusão de informações, campanhas
de marketing territorial e setorial, serviços financeiros, participação em
feiras nacionais e internacionais, consultorias, projetos específicos,
formação e, convenções e exposições.
O leque de opções de negócios que podem ser explorados por pequenas
empresas ampliam-se ainda mais se levarmos em conta a terceirização de
serviços.
O
crescimento
do
processo
de
terceirização
aumentou
consideravelmente devido ao fato que a grande empresa desverticalizou partes do
processo produtivo e com isso, possibilita às pequenas empresas assumir a
execução dos serviços.
Conforme levantamento realizado por MACULAN & CARLEIAL (1998),
constatou-se que em 15 das 25 pequenas empresas analisadas (Região
metropolitana de Curitiba/PR - 1998), mais de 50% do faturamento e das vendas
são decorrentes da relação com a grande empresa. As origens das pequenas
empresas, advindas do referido levantamento, foi assim estratificada:
1. as que se constituíram para atender à grande empresa e são
dirigidas por um ex-funcionário com longa experiência produtiva;
2. as empresas recém-constituídas e dirigidas por pequenos
empresários que já tiveram alguma ligação anterior com a grande
empresa;
3. pequenas empresas que já existiam no mercado.
Para entender porque um redesenho radical e profundo deve ser feito nas
pequenas empresas, é preciso notar que o contexto global no qual essas
empresas operam mudou com:
1. O fim do emprego tradicional e estável;
2. A incorporação da tecnologia da informação nas organizações,
eliminando distâncias e a atuação em tempo real;
3. O crescente nível de exigência dos consumidores;
4. Devido ao processo de globalização, o surgimento de novos tipos de
concorrência tanto a nível interno como externo;
5. A exigência, cada vez maior, da busca da inovação e de novas
tecnologias.
O estilo gerencial vivenciado, nos pequenos negócios, interfere firmemente
na formação do clima organizacional, devido à intimidade funcional e física entre o
gerente e os colaboradores, o que não acontece nas médias e grandes empresas,
onde o corpo de executivos é mais numeroso e as influências individuais mais
limitadas, dentro de uma estrutura hierárquica mais rígida. A ética é outro fator
importante que deve nortear as relações profissionais. Toda lisura é, segundo
LODI (1998), pouca no trato com o bem comum da empresa e da família. A
estabilidade e a permanência de boas relações dependem de se buscar
constantemente os meios de elevar o nível ético das relações entre irmãos,
parentes, sócios e colegas da profissão. Um dos pontos cruciais é a identificação
dos conflitos de interesse e dos abusos por meio de um Código de Ética.
No mundo altamente competitivo como o atual, a pequena empresa não
tem regalias que possam lhe dar vantagens competitivas perante as médias e
médias e grandes empresas. Muito pelo contrário. Na era da globalização, exigese do pequeno empresário que esteja ciente da missão e objetivos do seu
negócio, dos desafios e oportunidades e da importância do uso dos instrumentais
de apoio a decisão para a atingir os seus objetivos.
Este estudo vai focar a pequena empresa em seu ciclo de vida, que na
perspectiva financeira do balanced scorecard, denomina-se fase de sustentação,
na qual estes podem realizar investimentos (quando) necessários tanto para
aumentar capacidade (infra-estrutura física) como para atenuar gargalos de
crescimento (evolução tecnológica e de lazer). O propósito é de não só manter
participação no mercado como também aumentá-la. Significa, então, que já
ultrapassou a fase de crescimento (também na perspectiva financeira do balanced
scorecard) na qual compreende o estágio inicial do ciclo de vida de uma empresa.
Segundo SOARES (2001), empresas na fase de crescimento possui
produto ou serviço com grande potencial de crescimento, mas pode precisar
investir recursos consideráveis em infra-estrutura e relacionamento com clientes,
podendo trabalhar com fluxo de caixa negativo e baixa taxa de retorno sobre o
capital investido.
2.2.1.- O Empreendedorismo
O conceito de empreendedor é bastante amplo, algumas vezes específico,
outras vezes muito genérico. De acordo com LONGENECKER et al (1997),
empreendedor é aquela pessoa que inicia ou opera um negócio. Para OLIVEIRA
(1999), é aquele que assegura a força da alavancagem da empresa familiar e a
consolidação de novos projetos estrategicamente relevantes, por meio da
otimização da capacidade de inovação. É quem dá origem à empresa familiar.
O pequeno empresário é caracterizado neste estudo (e deve ser
considerado), como um empreendedor nato. A definição decorrente, colocada por
FILION (1999), é que empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela
capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de
consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de
negócios. Para o autor, há duas categorias de empreendedores:
1. Empreendedor Involuntário – Composta, principalmente, por
recém-formados e pessoas demitidas de seus empregos, os quais
não foram capazes de encontrar empregos e, por isso, foram
forçados a criá-los. Tendem a optar pelo auto-emprego, mas não
são empreendedores no sentido geralmente aceito do termo. Criam
uma atividade de negócios, mas não são movidos pelo aspecto da
inovação.
2. Empreendedor Voluntário – São empreendedores no sentido
geralmente aceito do termo - definido acima.
Há
uma
distinção, entretanto,
entre empreendedor e
empresário:
empresário é aquele que chegou, por uma razão qualquer, à posição de dono da
empresa, e desta tira seus lucros; apenas uma parcela dos empresários é
constituída por legítimos empreendedores, aqueles que realmente disputam e
sabem vencer o jogo (CUNHA, 1997).
O empreendedor deve ser receptivo às mudanças e inovações que se
impõem ao longo do tempo, de forma que esta realidade lhe seja plenamente
exeqüível,
através
de
uma
estrutura que
vise
facilitar a
busca
e
o
dimensionamento das ações que sejam prioritárias. Para a perfeita interação dos
valores internos, dirigidos para a realização e avaliação de oportunidades, deve-se
sempre ter em conta que fatores como a racionalidade e a coerência são
requisitos fundamentais.
Verifica-se que na maior parte dos pequenos empreendimentos, os
proprietários vivem ao mesmo tempo dois papéis que devem ser diferenciados: o
de empreendedor e o de colaborador. Alerta ARANTES (1998), para o fato que
embora na prática seja difícil fazer a separação entre esses dois papéis, ela deve
ser buscada porque muitas vezes, ao misturar seus motivos e necessidades
individuais como empreendedor em sua ação executiva como colaborador, o
empreendedor traz questões pessoais para o empreendimento e assim não
contribui para que ele tenha o caráter institucional necessário para cumprir o
papel.
Essa vivência simultânea desses dois papéis acarreta dificuldades no
desenvolvimento das funções gerenciais (planejamento, direção e controle), na
medida em que, na maioria dos casos, deverão ser cumpridas por uma só pessoa,
também já envolvida com operações. Para LEZANA (2001), as principais funções
de um empreendedor em relação à sua empresa, são:
1. Procurar e descobrir novas informações;
2. Traduzir essas informações em novos mercados, técnicas ou bens;
3. Procurar e descobrir oportunidades;
4. Avaliá-las;
5. Levantar recursos financeiros para a empresa;
6. Desenvolver cronogramas e metas;
7. Definir responsabilidades de administração;
8. Desenvolver o sistema motivacional da empresa;
9. Gerar liderança para o grupo de trabalho;
10. Definir incertezas ou riscos.
Agrega-se a isso o fato que, na estrutura organizacional das pequenas
empresas, praticamente todos os empregados estão preocupados apenas com as
ações operacionais, deixando ao empreendedor todo o processo gerencial,
tornando-se difícil separar, de forma clara, o planejamento, direção, controle e,
fixação de estratégias.
No ambiente externo, constatam-se vários tipos de dificuldades enfrentadas
pelo empreendedor na sua caminhada para conseguir crescer num ambiente
altamente
competitivo.
São
algumas
dificuldades
relevantes,
conforme
LAMBRANHO, 2003 (adaptado):
•
Precisa provar (o tempo todo) que é confiável;
•
Preconceito por causa da idade, em certos casos;
•
Barreiras para conseguir acesso ao crédito;
•
Pouco foco para desenvolvimento de certos tipos de negócios;
•
Inexperiência profissional em áreas específicas;
•
Pequena rede de relacionamentos;
•
Falta do domínio da informação.
Como determinante para o sucesso nos negócios, algumas características
são decisivas para ser um bom empreendedor. Nesse particular, COSTA (2003,
apud LEZANA, 2001), relacionou no quadro 2, os tipos de habilidades exigidas
dos empreendedores para que possam criar novos conhecimentos para a
competitividade.
Complementando as características do perfil do bom empreendedor, o
SEBRAE, através de cartilha editada, afirma que ele deve estar apto para:
•
Ser líder;
•
Assumir riscos;
•
Aproveitar oportunidades;
•
Conhecer o ramo;
•
Saber organizar;
•
Tomar decisões;
•
Ter talento;
•
Ser independente;
•
Manter o otimismo.
Quadro 2 – Tipos de Conhecimentos dos Empreendedores
TIPOS DE CONHECIMENTOS
Aspectos técnicos relacionados com o negócio.
•
•
DESCRIÇÃO
Conhecimentos a respeito do produto;
Processo de produção.
Experiência na área comercial
•
•
•
•
•
Conhecimentos sobre clientes;
Definição de novos produtos;
Mercado;
Distribuição do produto;
Publicidade.
Escolaridade
•
Formal, compatível com o tipo de negócio.
Formação complementar
•
Aquisição de conhecimentos novos ou
atualizações dos que já possui para atender
as necessidades do próprio negócio.
Experiências em empresas
•
Conhecimento sobre outras empresas
adquiridos pela vivência, úteis para lidar com
alguns aspectos organizacionais.
Vivência com situações novas
•
Conhecimento adquirido em certos tipos de
viagens,
mudança
de
cidades,
desenvolvimento de novos projetos que
possam dar condições de encarar
mudanças.
Fonte: COSTA (2003, apud LEZANA , 2001).
O empreendedor deve estar preparado, acima de tudo, para desenvolver o
seu papel de líder. O talento deve ser a sua arma e deve estar associado ao
trabalho duro, aprendizado, dedicação e sacrifício. O empreendedor deve sempre
preocupar-se com a satisfação de seus empregados e o clima organizacional
positivo, tendo sempre o cuidado de não deixar transparecer oscilações de
comportamento e estado de ânimo que possam levar ao efeito contrário.
Além da liderança, há um talento especial que o empreendedor deve
perseguir: ser criativo. A criatividade é um componente de sobrevivência do
negócio. O ser criativo tem algumas características comuns, conforme
pesquisadores e citado por CUNHA (1997:48):
•
Fluência e flexibilidade de idéias;
•
Pensamento original e inovador;
•
Alta sensibilidade externa e interna;
•
Inconformismo;
•
Independência de julgamentos;
•
Abertura a novas experiências;
•
Idéias elaboradas e enriquecidas;
•
Preferências por situações de risco;
•
Alta motivação e curiosidade;
•
Impulsividade e espontaneidade.
•
Confiança em si mesmo ou auto-conceito positivo.
•
Sentido de destino criativo.
O empreendedorismo é um processo de criação e de crescimento
empresarial, no qual o sucesso só será alcançado se houver a sensibilidade e
aceitação às constantes mudanças e realidades do mercado. Só assim, a
pequena empresa continuará exercendo seu papel importante na economia: a de
grande geradora de emprego e riqueza.
2.2.2. – O Planejamento Estratégico nas Pequenas Empresas
O planejamento deve ser uma característica intrínseca do desenvolvimento
e da evolução de uma organização. É preciso se preparar para eventualidades e
necessidades futuras e assim obter sucesso através de novas oportunidades de
mercado. Para isso acontecer, é necessário primeiro planejar o caminho a
percorrer.
Considerando que toda empresa deve ter um objetivo, uma missão a
cumprir, o ato de planejar deve ser uma prática tão normal quanto indispensável.
Segundo CONTADOR (1995), a metodologia tradicional do planejamento
estratégico estabelece a necessidade de se definirem missões, objetivos,
filosofias,
políticas,
estratégias
e
metas.
Mas,
conforme
o
autor,
fundamentalmente, “preocupa-se em escolher os produtos com os quais a
empresa competirá e os mercados onde atuará, somando-se outras duas decisões
basilares: a escolha dos campos e das armas de competição”. O campo da
competição, referido pelo autor, é atributo do comprador, como preço e qualidade
do produto; as armas de competição são os meios que a empresa utiliza para
obter vantagens competitivas.
A decisão de investir em planejamento estratégico deve ser feita levando
em conta que, à medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade,
cresce também o número de decisões e ações que tem relevância estratégica e
de longo prazo. Aumenta, também, o risco de perder o seu elemento mais
precioso: o “espírito empreendedor”, que é muito forte no começo, mas tende a
esvair-se no decorrer do tempo (GRACIOSO, 1990, p. 23).
É sabido que a ação das pequenas empresas está condicionada não só a si
mesma, como também a fatores endógenos ligados às questões econômicas,
políticas e sociais. Ainda que o planejamento esteja associado com uma
formalização pura e simples de um rol de itens a cumprir, ele é muito mais que
isso.
No planejamento estratégico deve estar implícito a firme determinação de
todos, dos gerentes, em primeiro lugar, e dos demais níveis da organização, com
o propósito de cumpri-lo fielmente, assim como adaptá-lo às mudanças verificadas
ao longo do tempo. MINTZBERG (1994) afirma que: “ele envolve intuição e
criatividade. O resultado do pensamento estratégico é uma perspectiva integrada
ao empreendimento, uma visão de direção que nem sempre é precisamente
articulada”.
A falta de qualquer tipo de planejamento ou de intenção deste, dentro de
uma empresa, é condição suficiente para que a mesma não alcance, em qualquer
tempo e sob quaisquer condições, os seus objetivos. A sua falta denuncia,
também, o não empenho dos administradores, denunciando a existência de uma
estrutura organizacional doente, minada por atitudes conservadoras e retrógradas,
que não só comprometem o crescimento almejado, como podem levar à sua
própria falência (CASAGRANDE, 1999).
Na maioria dos casos, o sucesso de uma empresa em sua atividade, reflete
a preocupação com a elaboração e (principalmente) a aplicação de modelos como
o planejamento, sendo um dos responsáveis diretos pela sustentação de todo o
seu crescimento. É claro que o fator sorte pode explicar um sucesso surgido com
base em oportunidades fortuitas surgidas ao longo do tempo, mas isto deve ser
encarado como uma exceção.
A empresa que adota o planejamento tem em conta a função orientadora e
delimitadora deste para com suas decisões e ações. Afinal, o planejamento
estratégico é, segundo OLIVEIRA (1995), “a metodologia gerencial que permite
estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de
interações com o ambiente”. O mais importante, contudo, é inserir a idéia que o
ato de pensar estrategicamente resulta de um planejamento bem elaborado e é
condição para a empresa enfrentar a questão da competitividade, por exemplo,
como fator determinante não só de sua sobrevivência como também de seu
crescimento.
De forma concreta, o processo de elaboração do planejamento estratégico,
conforme SILVEIRA Jr. e VIVACQUA (1999), pode ser feito, obedecendo as
seguintes fases:
•
Fase 1 – Análise ambiental interna – Destinada ao levantamento, com o
corpo funcional, das restrições internas da organização, impeditivas do bom
desempenho das funções;
•
Fase 2 – Análise ambiental externa – Objetiva a identificação, por parte do
corpo gerencial da organização, de ameaças e oportunidades;
•
Fase 3 – Encontros internos para formulação estratégica – Destina-se a
formulação estratégica, com participação maior do corpo gerencial;
•
Fase 4 – Sistematização de premissas estratégicas – Corresponde a
montagem do plano propriamente dito, a partir das informações colhidas nas
fases anteriores.
O conceito de estratégia aplicado aos negócios aparece no final da década
de 50. O planejamento de longo prazo, até então, segundo TONDO (2002), era a
projeção do passado no futuro, em que o intervalo de tempo a ser considerado
dependia do setor analisado. A estratégia é, baseado em MINTZERG & QUINN
(2001, p. 20), “o padrão ou plano que integra as principais metas, política e
seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia
bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para
uma postura singular e viável”. Sinteticamente, a estratégia, para OLIVEIRA
(1999), é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os
objetivos e desafios.
Um dos aspectos mais importantes no processo estratégico é a escolha da
estratégia. Os principais determinantes da escolha estratégica são as aspirações
do proprietário ou executivo-chefe, quanto à sua vida pessoal, à vida de sua
empresa, como uma instituição, e à vida daqueles envolvidos na empresa. Os
seus costumes, hábitos e maneiras de fazer as coisas, determinam como se
comporta e toma decisões (OLIVEIRA, 1994, apud Steiner, 1969).
Nas médias e grandes empresas, as estratégias (em geral) estão bem
definidas e implementadas, levando em conta o processo de planejamento
estratégico instituído; no caso oposto, como tem mais margem de manobra face
ao seu porte, conseguem sobreviver, mesmo tendo adotado algumas estratégias
ruins. Os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças são alguns fatores
visados quando da formulação de uma estratégia empresarial que aponte os
melhores
caminhos
para
a
consecução
dos
objetivos
estabelecidos
(CASAGRANDE, 1999).
Nas pequenas empresas, geralmente, as estratégias não são planejadas,
porque não há um planejamento formalmente instituído e, segundo LAMBERT
(1996), com uma abordagem simples, aplicada em todos os níveis para fornecer
planos (estratégias) a curto e longo prazo. O que existe, de fato, são decisões
articuladas
sem
nenhum
critério
pré-estabelecido,
segundo
vontade
e
conveniência do titular do negócio. A centralização das decisões, caracterizando a
existência de um poder absoluto exercido pelo titular, portanto, é um fato marcante
nas pequenas empresas.
A formulação de estratégia na pequena empresa está, então, diretamente
relacionada com idéias, conveniências e o âmbito das relações pessoais e
profissionais envolvendo o titular do negócio. Nessas empresas, conforme LEONE
(1999), pode-se falar em personalização da gestão na pessoa do seu proprietáriodirigente. Não há, de fato, uma rigidez no comportamento do titular da pequena
empresa, pois as decisões são tomadas segundo a sua percepção pessoal para
as necessidades e mudanças no ambiente e, via de regra, não segue normas.
A flexibilização é a tônica das ações. Em face desse quadro, MINTZBERG
(1973), define este caráter improvisador e adaptativo das decisões, nessas
empresas, como modo empreendedor, onde cada tomada de decisão reflete o
comportamento estratégico da empresa.
Isto deve se dar na forma de questionamentos constantes quanto a real
vocação da pequena empresa, seus objetivos estratégicos, posição mercadológica
e tecnológica, níveis de qualidade e competitividade e a política de recursos
humanos adotada. Faz-se necessário a preocupação, igualmente pertinente, do
nível de desempenho almejado nos diversos critérios competitivos para que se
busque a coerência, racionalidade e objetividade como reflexos naturais dentro de
uma empresa. Os níveis de desempenho devem traduzir, por outro lado, uma
desenvoltura organizacional quanto as melhores ações requeridas para as áreas
envolvidas, seja diretiva, gerencial, administrativa ou técnica.
A pequena empresa, ao decidir pelo estabelecimento do processo de
planejamento estratégico, demonstra não só uma vontade, mas um ato consciente
de sua importância e os benefícios que advirão por conseqüência. Tudo pode se
traduzir numa formulação em que a pequena empresa deve se basear, como
forma de auto-interpelação, ou seja, todo o seu potencial está sendo explorado ao
máximo como arma de competição? A prática de se ter critérios competitivos de
forma priorizada para todas as áreas é, sobretudo, um modo necessário de
interação da empresa com o mercado, para assegurar que todos os seus
objetivos, devidamente monitorados e avaliados, sejam atingidos.
2.3.- A INFORMAÇÃO COMO ESTRATÉGIA
O domínio da informação é a base para o crescimento das organizações. A
informação pode não ter nenhum efeito se não for adequadamente manipulada. O
agente da manipulação é o tomador da decisão que vai adequá-la segundo os
seus interesses. A informação, segundo MAÑAS (1993), só existe quando é
passível de transformar-se em conhecimento; quanto mais informação surge, mais
conhecimento é adquirido e, conseqüentemente, novas informações serão
geradas, levando ao início do ciclo. O conhecimento gera uma relação paradoxal,
pois ao mesmo tempo em que aproxima povos e democratiza o acesso a cultura,
agrava ou ameniza diferenças de uns sobre outros (pessoas, organizações ou
nações), transfigurando-se em dominantes e dominados.
Não se pode confundir, entretanto, dados com informação. Esclarecendo
isso, OLIVEIRA (1998), define dado como qualquer elemento em sua forma bruta
que por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação;
informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões.
Afirmam DAVENPORT & PRUSAK (1998) que, durante anos, as pessoas se
referiram a dados, como informação; agora, vêem-se obrigados a lançar mão de
conhecimentos para falar sobre a informação. Dados, segundo esses autores, são
simples observações sobre o estado do mundo; informações são dados dotados
de relevância e propósito; e, conhecimento, é informação valiosa da mente
humana (inclui reflexão, síntese e contexto).
O tratamento da informação começa pela conscientização de sua
importância e atitude das pessoas que estão na organização. Para MARIOTTI
(1999), a informação nada vale sem que tomemos consciência dela, ou seja, sem
que ela entre em nosso sistema nervoso e por ele seja decodificada.
A informação, verdadeiramente, enseja o acesso ao conhecimento humano,
contribuindo para a evolução da sociedade. Tem por atributo o dogma
democrático com o intuito de facilitar o contato e o livre acesso por todos
indistintamente, sejam pessoas ou organizações, ainda que, por vezes, seja
passível de manipulação (duvidosa) segundo os interesses de quem a detém. A
aquisição do conhecimento gerado a partir da informação, está colocado de tal
forma que possibilita as organizações o acesso, o domínio e o comando do
processo produtivo, na exata medida dos interesses de cada uma delas.
(CASAGRANDE, 1999).
O conhecimento pode configurar não só a capacidade de assimilação e
interesse das pessoas e organizações, mas em função disso, expõe as muitas
diferenças entre organizações que cresceram e se tornaram competitivas e
aquelas que simplesmente fracassaram. A gestão do conhecimento, segundo
RITCHER (2002), é uma forma de alavancar a eficácia organizacional, que se
utiliza
de
elementos
presentes no comportamento
individual/grupal, nas
tecnologias de informação e nos elementos estruturais da organização. O
compartilhamento do conhecimento, conforme GROTTO (2002), pode se dar pela
informação, onde o conhecimento é compartilhado de forma indireta (palestras,
apresentações
audiovisuais,
manuais,
livros);
e
pela
tradição,
onde
o
conhecimento é compartilhado de forma direta, ou seja, o receptor participa do
processo de transferência (acontece de indivíduo para indivíduo por meio do
aprendizado pela prática.
O objeto da informação para as organizações é proporcionar meios
eficientes para o uso eficaz de seus recursos que engloba ainda, pessoas,
materiais, equipamentos, produção, tecnologia e inovação empresarial. Sendo
elemento de tomada de decisão, torna-se elemento indispensável não só para o
gestor, mas também para toda a organização.
O impacto da informação na sociedade atual está intrinsecamente ligada à
evolução tecnológica ocorrida na área das telecomunicações, principalmente com
o surgimento da televisão, do computador na década de 40 e o microcomputador
na de 80, dos satélites de comunicação e, mais recentemente, da Internet. A
magnitude destes acontecimentos é de tal forma que o domínio da informação
passa a ter, principalmente, caráter estratégico, por parte das organizações.
As empresas devem evoluir da chamada empresa tradicional para a
empresa baseada na informação, onde o compartilhamento das informações e o
trabalho cooperativo são os principais focos da estratégia de gestão. Segundo
REZENDE & ABREU (2000), a empresa baseada na informação difere da
empresa tradicional nos quesitos apresentados no quadro 3:
Quadro 3 – Diferença entre Empresa Tradicional e Baseada na Informação
EMPRESA TRADICIONAL
Burocracia
Padronização dos produtos e serviços
Padronização dos salários
Estrutura hierárquica
Autoridade
Centralização
Controle e centralização da informação
Processo decisório centralizado
Planejamento centralizado
Controle centralizado
EMPRESA BASEADA NA INFORMAÇÃO
Consenso
Massificação personalizada e qualidade
Salários baseados no conhecimento agregado aos
negócios
Descentralização e diluição da estrutura
Gerência participativa e diluição da autoridade
Recursos descentralizados, sinergia, trabalho em
equipe
Compartilhamento das informações
Decisões participativas, gerência por processos,
gerenciamento por resultados
Pensar globalmente e agir localmente
Controle descentralizado
Fonte: REZENDE & ABREU (2000, p. 103)
No ambiente interno, a informação transita basicamente em dois níveis:
operacional e gerencial. No nível operacional, em face de sua característica de
subordinação, ocorre a manipulação passiva, ou seja, simplesmente ela é tratada
de forma como se apresenta, sem uma análise mais crítica. No nível gerencial, a
informação é condição para a tomada de decisão. As decisões tomadas a partir da
correta interpretação e análise de informações devem levar ao planejamento e
aplicação de novos processos de gerenciamento, administração, produção,
comercialização e distribuição que redundarão no aperfeiçoamento da qualidade
do produto ou serviço, da satisfação do cliente e da conquista de importantes
posições no mercado em que atua.
A informação, contudo, precisa ser tratada em um terceiro nível, que é o
estratégico. No nível estratégico, se trata do posicionamento da empresa no
ambiente competitivo, sua manutenção e melhoria de condição, identificando o
tempo todo as oportunidades e ameaças decorrentes. Afirma nesse sentido
BEUREN (2000:46) que, para isso, “os gestores precisam de informações sobre
as organizações e o ambiente externo da empresa, com vistas a identificar
ameaças e oportunidades, criando um cenário para uma resposta eficaz e
competitiva”.
Dentro do ambiente interno, de conformidade com ABREU et al (1999), as
informações dividem-se em operacionais, gerenciais e estratégicas. No processo
decisório, segundo a autora, podem ser utilizadas (no ambiente interno e externo),
dentre outras, as seguintes informações:
a) Ambiente Interno
•
Administração Financeira e Contábil - Contabilidade geral e
fiscal,
contas
a
pagar/receber,
tesouraria,
controle
de
importações/exportações, custos, orçamentos;
•
Recursos Humanos - Folhas de pagamento, controle de férias,
controle de ponto, controle financeiro de pessoal, assistência
médica, administração de salários, administração de cargos e
funções, desenvolvimento/treinamento, higiene e segurança do
trabalho, apoio à assistência social;
•
Administração Comercial – Cotações de preços para clientes,
administração de carteira de pedidos, faturamento, estatísticas de
vendas, expedição, cálculo de comissões de vendas, administração
de transportes, informações para clientes;
•
Planejamento Financeiro – Projeção do fluxo de caixa, análises
econômico-financeiras, análises de investimentos e financiamentos;
•
Administração Geral – Follow-up administrativo, controles de
projetos, contratos, seguros e veículos.
b) Ambiente Externo
•
Fornecedores – Nome, endereço, telefone, produtos/serviços
ofertados, prazos de entrega, preços e condições de pagamento;
•
Clientes
–
respectivas
Nome,
endereço,
quantidades
telefone,
produtos/serviços
adquiridas,
e
pagamentos
efetuados/pendentes;
• Instituições
Financeiras
–
Conta-corrente,
cobranças/recebimentos, financiamentos, taxas de juros, aplicações
financeiras;
• Concorrentes – Quem são, onde estão localizados, quais os
produtos/serviços oferecidos/vendendo mais, qual o faturamento e
qual a estratégia competitiva que estão usando;
• Sócios/Acionistas – Situação financeira e a divisão de lucros da
empresa.
• Governo – Informações fiscais e sociais;
• Público em Geral – Embora não estejam em contato com o público
em geral, qualquer empresa necessita de informações públicas
(código de defesa do consumidor, atividades ecológicas, controle de
poluição e urbanismo, etc.)
Quanto ao ambiente externo, DAVENPORT & PRUSAK (2001), citam o fato
que as empresas devem adequar-se minimamente a seus ambientes externos e
que nenhuma delas é forte o bastante para ignorar ou controlar esse ambiente
quando se depara com tendências setoriais, orientações do governo ou se engaja
em uma batalha de marketing. Segundo os autores, há três tipos de respostas
básicas a partir das quais se pode reagir ao ambiente externo:
•
Adaptar-se ao mundo exterior;
•
Investigar esse mundo em busca de transformações a que
deve responder
•
Moldar as condições exteriores, por meio de serviços e
produtos da informação, visando a sua própria vantagem
competitiva.
Figura 1 – Vinculação dos Ambientes Interno e Externo
Ambiente externo
I
n
v
e
s
t
i
g
a
r
Moldar
Ambiente informacional
Adaptar
Fonte: DAVENPORT & PRUSAK (1998)
Há um grande número de empresas que não dão a informação os
tratamentos estratégicos devido, sejam elas de origem interna ou externa, o que
pode ser altamente prejudicial aos negócios. A não prioridade do tratamento da
informação, principalmente na ótica estratégica, pode fazer com que a empresa
não incorra em custos maiores, mas contribuirá decididamente para a perda de
competitividade no mercado. Objetivamente, para se conseguir informação há um
custo correspondente na forma de tempo incorrido, capital disponibilizado e
processamento, que deverá ser compensado pela sua utilidade no alcance das
metas da empresa.
Assim, o tipo de estratégia a ser montada depende de prioridades
estabelecidas pela organização que, exemplificando, pode ser na área de custos
ou na diferenciação de produtos ou serviços. Segundo BEUREN (2000), se a
estratégia
estiver
centrada,
por
exemplo,
na
diferenciação
de
seus
produtos/serviços, certamente o controle de custos não é relevante, mas outros
fatores devem ser perseguidos para obtenção de vantagem competitiva, tais
como: qualidade, tecnologia, inovação, etc. A informação é fundamental no apoio
às estratégias e tomadas de decisão, bem como no controle de operações
empresariais.
As estratégias devem, por certo, ter a maior abrangência possível. O que
não pode é simplesmente não ter estratégia nenhuma, tampouco uma estratégia
mal concebida. Para MCGEE & PRUSAK (1994), uma estratégia abrangente
deverá abordar dois conjuntos de questões e sua integração. Em primeiro lugar,
as estratégias devem considerar os clientes da empresa e os segmentos do
mercado aos quais a organização está voltada. Segundo, as estratégias devem
considerar habilidades e recursos que a organização deverá reunir para fornecer
produtos e serviços a esses mercados. Afirma DRUCKER (2002:68) que:
As informações que a empresa mais depende estão
disponíveis numa forma primitiva e desorganizada, pois
aquilo de que uma empresa mais necessita para suas
decisões – em especial as estratégicas – são dados a
respeito do que acontece fora dela. É fora da empresa
que estão os resultados, oportunidades e ameaças.
As facilidades proporcionadas pela evolução tecnológica permitiram, por sua
vez, que a quantidade de informações dentro de uma organização possa se
proliferar por diversos equipamentos e bases de dados, gerando lentidão,
duplicidade de fontes e dados desencontrados (ou desatualizados). Isto implica
em informações imprecisas e dependentes de pessoas ou estruturas específicas,
levando a disponibilidade e veracidade da informação exatamente no sentido
contrário da sua real finalidade, ou seja, o espectro da desinformação.
Todas as definições e preocupações só fazem sentido se considerado que
qualquer organização, hoje em dia, é uma organização de informação, portanto,
seus administradores administram, antes de tudo, informação (SOUZA FO., 2001).
Se até bem pouco tempo atrás o capital era o recurso fundamental para
gerar o crescimento organizacional, hoje, ele está associado ao papel da
informação como requisito, inclusive, para o incremento da competitividade, a qual
está relacionada à capacidade de integração e atendimento a um mercado cada
vez mais segmentado e sofisticado.
2.4.- GESTÃO DA INFORMAÇÃO
A gestão da informação está voltada para a cultura do uso da informação e
os seus vários aspectos. Trata da forma como a informação é obtida, processada
e compartilhada, envolvendo também o comportamento em relação ao seu uso
dentro da organização. Uma organização é considerada baseada na informação
quando houver uma seriedade de propósitos no trato de sua gestão, nesse caso,
encarada como um recurso estratégico indispensável.
A gestão da informação, portanto, faz parte do rol de instrumentos a
disposição das organizações para o pleno domínio e uso estratégico da tecnologia
de informação como um todo. O papel da gestão da informação está inserido no
fato que a informação é um recurso da empresa e deve ser gerido como os
demais, sejam eles administrativos, financeiros ou humanos. A gestão da
informação, conforme FREITAS & LESCA (1992), emerge aos poucos, fazendo
surgir uma problemática global, específica, relativamente independente das
diversas funções da empresa, criando novo cargo em seu interior, o qual se
aproxima, cada vez mais, da direção geral no organograma.
Qualquer organização precisa, antes de tudo, se questionar a respeito de
seus propósitos quanto ao papel da informação no processo decisório. As suas
reais intenções podem ser levantadas através das seguintes perguntas que todo
decisor deve responder:
•
Que tipo de informação precisa?
•
Por qual meio vai obtê-la?
•
Quando irá obtê-la?
Da mesma forma, cabe aos demais integrantes da organização o efetivo
engajamento na gestão eficaz da informação, tendo em mente o seguinte
questionamento: a quem devo este tipo de informação? Toda informação é a base
e o resultado de uma ação deliberada, tendo a frente os agentes de decisão
dentro
do
ambiente
organizacional,
sejam
diretores,
gerentes,
chefes
intermediários ou titular de pequena empresa. A informação pode tratar tanto das
atividades operacionais, englobando as atividades básicas ou rotineiras da
organização, como também da base estratégica envolvendo decisões em altas
esferas. Ressaltam DAVENPORT & PRUSAK (1993) que, as mudanças
comportamentais devem ser o motivo real de qualquer iniciativa de gerenciamento
da informação, seja essa a instalação de um novo sistema de computação ou a
implementação de novas técnicas de vendas.
As organizações, especialmente quanto ao ambiente externo, têm que estar
permanentemente preocupadas com o mercado em que atuam e como ele
interage com as decisões por ela tomadas. O gerenciamento da informação é
meio pelo qual a organização saberá o que está ocorrendo no mercado, onde
como num jogo, cabe analisar sistematicamente o comportamento de cada um
dos jogadores envolvidos, nesse caso, seja do concorrente, consumidor ou do
governo. Trata-se, então, do conhecimento e controle de seu ambiente externo,
através do gerenciamento informacional e mapeamento da informação.
A qualidade da informação obtida é muito importante na medida em que
não basta a informação em si, mas procurar saber a sua procedência, pois toda
informação precisa originar de uma fonte fidedigna para ela tenha credibilidade e
assim poder ser analisada, processada e adequadamente disseminada no
contexto da organização pelo gestor. Nesse contexto, surge o papel do gestor da
informação, que segundo REZENDE & ABREU (2000:35) exerce uma função, não
um cargo, nem uma profissão, sendo que suas habilidades sempre envolvem a
atuação com:
•
Pessoas ou recursos humanos;
•
Processos e/ou atividades;
•
Recursos diversos, tais como tecnológicos, financeiros, materiais,
etc.
Afirmam FREITAS & RECH (2003), que a tecnologia da informação é uma
geradora de impactos na organização. O gerenciamento destes impactos é um
desafio aos gestores de TI, uma vez que eles precisam agir para minimizá-los ou
mesmo para resolvê-los. A responsabilidade do gestor é complexa e decisiva
porque ele tem de atuar num cenário onde a quantidade de informações
existentes geralmente é farta, entretanto, poucas são aquelas que realmente
contribuirão para a obtenção de resultados esperados. Cabe ao gestor selecionar
as informações que realmente interessam a organização como um todo, ou seja,
descartando todas aquelas que não são confiáveis, bem como outras que irão
comprometer ou sobrecarregar o processamento de sistemas de informações
existentes.
Para que um gestor possa tomar decisões seguras a partir de uma
informação recebida, essa informação precisa ser, conforme CAUTELA &
POLLONI (1991:23):
a)
Clara – apresentar o fato com clareza, não o mascarando entre os
fatos acessórios;
b)
Precisa – a informação deve ser de um alto padrão de precisão e
nunca apresentar termos como: “por volta de...”, “cerca de...”,
“mais ou menos”;
c)
Rápida – chegar a ponto de decisão em tempo hábil para que
surta efeito na referida decisão. Uma informação pode ser muito
clara e precisa, mas, se chegar atrasada ao momento da decisão,
já perdeu sua razão de ser;
d)
Dirigida – a quem tenha necessidade dela e que irá decidir com
base nessa informação.
Para assegurar o valor estratégico da informação, segundo BEUREN
(2000), precisa haver um processo coordenado de todas as etapas do
gerenciamento da informação, o que compreende as seguintes tarefas:
1. Identificação de necessidades e requisitos de informação –
Conhecimento das diversas formas alternativas que podem tornar
a informação mais estratégica para seus usuários. A quantidade
de fontes deverá ser tanto maior quanto mais amplo for o número
de variáveis críticas contidas no ambiente que se pretende
representar.
2. Coleta/entrada de informação – Requer uma estrutura formal ou
informal para obtê-la. Esta estrutura implica, inicialmente,
identificação e compreensão das informações necessárias e, só
então, deve ser procedida à extração/coleta da informação de sua
fonte de origem ou de um banco de dados.
3. Classificação e armazenamento da informação – Faz-se
necessário ter como alvo o usuário. A interface do usuário com o
sistema deverá ocorrer de acordo com sua forma de trabalhar
com a informação. A classificação da informação poderá ser
realizada de diversas formas, as quais poderão ser mais
facilmente
acessadas
pelos
usuários
por
meio
de
um
sumário/índice que indica as mais diferentes classes de
informações. A forma de armazenamento é ampla, podendo ser
desde registro em papéis até aos atuais CD’s digitais.
4. Tratamento
e
apresentação
da
informação
–
Ocorre
juntamente com a tarefa de classificação e armazenamento da
informação. Precisa ser planejada. A partir de dados e
informações armazenadas, o profissional da informação pode
buscar metodologias e representações diferenciadas para colocar
à disposição dos usuários, dentro de um único sistema, uma
variedade de fontes e estilos de informações.
5. Desenvolvimento de produtos e serviços de informação –
Aqui se destaca o recurso humano, por ser um diferencial na
projeção e implantação de sistemas de informações em
empresas. Nesta tarefa, são explorados o conhecimento e a
experiência dos profissionais de informação, a fim de produzir
produtos e serviços de informação mais eficientes para a
execução da estratégia organizacional.
Os sistemas de informação estão conectados em rede e o grande número
de informações processadas, levando em conta que muitas dessas são
inadequadas, desnecessárias, improdutivas e ineficazes, comprometem o
processo de decisão pela relação tempo/benefício desperdiçado, sendo que esta
mesma relação se dará na própria capacidade de processamento, que se tornará,
acima de tudo, ainda mais onerosa para a organização.
Além de tudo, o fato de existir excesso de informações processadas leva a
condição de estar havendo distorção no direcionamento de seu alvo maior, qual
seja, a informação está se distanciando do atendimento ao seu maior interessado,
o usuário, que é fato onde está a sua maior utilidade. Já a ausência de um fluxo
de informações sistemático impossibilita aos gestores a tomada de decisão. O
potencial da informação depende do usuário envolvido, especialmente decisores
em geral, pois ele é a parte interessada que vai tabular e avaliar a sua importância
ou não, dentro do contexto organizacional.
Para que uma empresa seja bem sucedida na tarefa de gerenciar a
informação, segundo MCGEE & PRUSAK (1994), precisa haver um consenso
sobre o que é a informação dentro de uma organização, quem a possui, sob que
forma é conservada, quem é o responsável pelo seu gerenciamento e, mais
importante ainda, como controlar e utilizar a informação que existe em todas as
organizações. Uma organização deve escolher, dentre os cinco estilos de gerência
da informação, identificados pelos autores, apenas um e torná-lo explícito, de
forma a tornar o gerenciamento da informação mais eficaz, quais sejam:
1. Utopia Tecnocrática – Uma abordagem altamente tecnológica do
gerenciamento da informação que enfatiza a classificação e a modelagem
do patrimônio de informações de uma organização, apoiando-se fortemente
em novas tecnologias.
2. Anarquia – Ausência completa de uma gerência da informação, que deixa
a cargo dos indivíduos obter e gerenciar sua própria informação.
3. Feudalismo – Gerenciamento de informação por unidades de negócios ou
funcionais, que definem as suas próprias necessidades de informação e
repassam apenas uma informação limitada à empresa em geral.
4. Monarquia – A classificação da informação e a definição de seu fluxo
através da organização é feita pelos líderes da empresa, que podem ou não
partilhar de boa vontade a informação após coleta-la.
5. Federalismo – Uma abordagem de gerenciamento da informação baseada
no consenso e na negociação de elementos de informação-chave e no fluxo
da informação para a organização.
As informações precisam ser claras, objetivas e ter valor para o gestor. O
valor de uma informação está representado pelos aspectos envolvendo a sua
origem, importância, clareza e consistência. A informação dá poder e isto se torna
um importante diferencial competitivo dentro do mercado em que atua. Ressalta
TORRES (1995:56) que, “a infra-estrutura de informação traz poder e acesso a
recursos extremamente poderosos, com ganho de competitividade pelas
empresas que delas se utilizam”.
A ordem é trabalhar a informação de dentro para fora, ou seja, a informação
adequadamente tratada traz benefícios não só ao usuário interno, bem como pode
se traduzir em vantagens competitivas no ambiente externo. Estas vantagens
podem ser auferidas através da conquista de novos clientes, da aceitação de um
novo produto ou do próprio reconhecimento da sociedade. A utilização da
informação como ferramenta de decisão é adequá-la também como um
instrumento de comunicação interna, possibilitando um tratamento uníssono e a
integração efetiva de todas as áreas.
A preocupação com a segurança da informação é igualmente valiosa para a
organização. Os aspectos ligados à segurança, conforme SÊMOLA (2003), diz
respeito às propriedades que devem ser preservadas e protegidas para que a
informação esteja efetivamente sob controle e, principalmente, os momentos que
fazem parte de seu ciclo de vida, que é composto e identificado pelos momentos
vividos pela informação que a colocam em risco. Os momentos são vivenciados
justamente quando os ativos físicos, tecnológicos e humanos fazem uso da
informação, sustentando processos que, por sua vez, mantém a operação da
empresa.
Os quatro momentos de ciclo de vida expostos por SÊMOLA (2000), estão
configurados no quadro 4 abaixo:
Quadro 4 – Momentos do Ciclo de Vida da Informação
Manuseio
Armazenamento
Transporte
Descarte
Momento em que a informação é criada e manipulada, seja folheando
maço de papéis, digitando informações ou utilizando serviços de
internet.
Momento em que a informação é armazenada, seja em banco de
dados compartilhado, em um anotação de papel posteriormente
processada ou em uma mídia de disquete/CD-ROM.
Momento em que a informação é transportada, seja por e-mail ou
utilizando telefone/fax.
Momento em que a informação é descartada, seja ao depositar na
lixeira um material impresso, eliminando um arquivo eletrônico no
computador ou descartando um CD-ROM/disquete que apresentou
falhas.
Fonte: SÊMOLA (2000, p. 10)
As novas tecnologias da informação levam as novas formas de
administração e, conseqüentemente, a um novo tipo de gestor. Esse profissional
dos novos tempos tenderá a trabalhar em organizações menos hierárquicas, cujo
ambiente informacional possibilitará que grande número de pessoas possam se
comunicar rapidamente através de redes informatizadas (TACHIZAWA & FARIA
(2002).
O gestor precisa estar atento, conforme OLIVEIRA (1994), ao impacto da
tecnologia no comportamento e atitudes do pessoal profissional, afim de se evitar
conflitos desnecessários. Afinal, essas organizações, segundo o mesmo autor,
requerem habilidades de pensamento criativo para lidar com este ambiente
inovador. O ponto fundamental para uma organização, enfim, é tratar e manipular
a informação de maneira estratégica, através de tecnologias e sistemas
adequados. A necessidade da implantação de sistemas de informações nas
organizações está ligado ao atendimento das necessidades quanto ao controle e
segurança das informações e como meio facilitador do poder de decisão nas
organizações, para torná-las mais competitivas.
2.5.- A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A tecnologia da informação é a expressão estruturada da importância da
informação e o conhecimento, permitindo o estabelecimento de estratégias e
agregando valor às práticas organizacionais. No mundo globalizado, a importância
da tecnologia da informação expressa-se pela onipresença e amplitude dos
recursos computacionais, pela convergência entre mídia, computadores e redes
de telecomunicações, automação organizacional e utilização de padrões
tecnológicos globais. De forma resumida, a tecnologia da informação está
fundamentada sobre hardware e seus dispositivos e periféricos, software e seus
recursos, base de dados, telecomunicações e redes, e a Internet como a sua mais
nova infra-estrutura.
Conceitualmente, a tecnologia da informação são os recursos tecnológicos
e computacionais para geração e uso da informação. É o conjunto de hardware e
software que desempenha uma ou mais tarefas de processamento das
informações de um sistema de informação (REZENDE & ABREU, 2000; PRATES,
1994). Conforme a tecnologia da informação deve ser vista dentro de um processo
integrado, em que o computador é apenas um dos componentes, ainda que a
base para todos eles. Integram-se as tecnologias diversas, acesso facilitado à
base de dados comuns, processamento distribuído, recursos de automação de
escritório e de processos, acesso a redes externas de informações (bancos,
fornecedores, clientes, etc), entre outras tecnologias e, tudo isso estruturado sobre
uma complexa rede de comunicações em níveis local, regional, nacional e
internacional (TORRES, 1995). Afirma GATES (1995:174) que:
O computador não é, como às vezes as pessoas parecem
esperar, uma mágica panacéia universal. É preciso repensar
as estratégias antes de investir. A tecnologia, na melhor das
hipóteses, irá adiar a necessidade de mudanças mais
fundamentais. A primeira regra de qualquer tecnologia
utilizada nos negócios é que a automação aplicada a uma
operação eficiente aumenta a eficiência. A segunda é que a
automação aplicada a uma operação ineficiente aumenta a
ineficiência.
O impacto do uso da tecnologia da informação nas organizações é muito
grande, pois, além do aspecto tecnológico em si, traz implícita a necessidade de
mudanças no ambiente organizacional, exigindo agilidade na tomada de decisão,
a busca da inovação e criatividade; preparação adequada para as mudanças; e
aptidão constante para vencer os desafios. Implica que a tecnologia da informação
vai gerar, por outro lado, impacto no trabalho das pessoas por possibilitar a
especialização, produtividade e benefícios; no ambiente interno e externo quanto a
forma, meio e confiabilidade; e no próprio desempenho da empresa pela aferição
dos resultados obtidos.
A organização da empresa como um todo deve ser pré-condição para a
utilização da tecnologia, ou seja, sua estruturação em áreas, dentre outras, como
administração, contabilidade, produção, finanças, recursos humanos, etc. A ação
da tecnologia da informação e seus recursos, segundo REZENDE & ABREU
(2000), sem organização antecipada, não atinge seu principal objetivo de auxiliar a
empresa em todos os seus processos e níveis de ação. O software, o computador
e seus periféricos são apenas importantes instrumentos de organização e não um
fim em si mesmo. Para os mesmos autores, os componentes da tecnologia da
informação são os seguintes:
•
hardware e seus dispositivos periféricos;
•
software e seus recursos;
•
sistemas de telecomunicações;
•
gestão de dados e informações.
Segundo FURLAN (1994), ambiente da tecnologia da informação está
dividido em oportunidades e desafios, conforme quadro 5:
Quadro 5 – Ambiente da Tecnologia de Informação
OPORTUNIDADES
Múltiplas opções de tecnologias
Usuários esclarecidos
Oportunidades viáveis de produtividade
Custos decrescentes
DESAFIOS
Mudanças rápidas e contínuas
Credibilidade do pessoal de sistemas
Compreensão limitada dos executivos
Complexidade crescente
Fonte: FURLAN (1994, p. 6)
Segundo ainda, o autor, o acirramento da competitividade impõe os
seguintes desafios:
1) Desafios de Negócios
•
Concorrência cada vez mais intensa;
•
Lançamentos de novos produtos em períodos de tempos cada vez
mais curtos;
•
Redução de custos.
2) Desafios de Sistemas
•
Contribuir efetivamente com os negócios;
•
Mais resultados com menos recursos;
•
Mais rápido e mais barato;
•
Incorporar avanços tecnológicos preservando investimentos.
Os negócios baseados em informação, colocam a tecnologia da informação
no centro da estratégia empresarial. Afirma KEEN (1996), que a tecnologia da
informação é, agora, uma força decisiva. Ela chega a representar a metade dos
gastos de capital das empresas e, crescentemente, afeta o modo como as
empresas se organizam, operam e concorrem. Se até bem pouco tempo atrás
recursos como o capital, a pesquisa e o treinamento eram importantes para o
crescimento organizacional, hoje, eles estão associados ao papel da tecnologia da
informação como requisito, inclusive, para o incremento da competitividade, a qual
está relacionada à capacidade de integração e atendimento a um mercado cada
vez mais segmentado e sofisticado.
A utilização da tecnologia da informação pode ser direcionada para liberar a
produtividade e a criatividade pessoal e corporativa ou para manter as estruturas
existentes e inibir a liberdade individual. Neste contexto, o valor do ativo intelectual
das organizações vem sendo cada vez mais valorizado. O grande desafio, no que
se refere à utilização da tecnologia da informação, é possibilitar condições que
poderão maximizar a distribuição e o uso do conhecimento (AGRASSO & ABREU,
2000, p. 113).
O
papel a ser desempenhado pela TI é
estratégico: ajudar o
desenvolvimento do conhecimento coletivo, e do aprendizado contínuo, tornando
mais fácil para as pessoas na organização compartilharem problemas,
perspectivas, idéias e soluções. Para atingir esse objetivo, os profissionais de TI
precisarão atentar para três aspectos essenciais4:
•
As estratégias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focadas
na criação de mecanismos que permitam aos profissionais manterem
contato, e não na captura e disseminação centralizada de informação. A TI
deve ser usada para facilitar a troca de experiências e o trabalho em
conjunto, e também para mapear e acompanhar a participação de cada um;
4
Tecnologia
da
informação
para
gestão
do
conhecimento.
www.gerenciandoconhecimento.com.br/visaogeral/visaogeral3.htm, Acesso em 15/05/2003.
•
Os esforços e iniciativas de TI para a formação de comunidades de trabalho
na organização devem ser acompanhados por indicadores objetivos
amplamente divulgados. O desenvolvimento de sistemas de suporte ao
conhecimento deve estar claramente vinculado aos resultados globais das
áreas de negócio;
•
As ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento devem ser
flexíveis e fáceis de usar, dando a maior autonomia possível aos membros
das comunidades de trabalho, com um mínimo de interferência da área de
TI.
O papel estratégico da tecnologia da informação é evidenciado por
KOVACEVIC & MAJLUF (1993), quando estabeleceu os seis estágios necessários
para se implantar um gerenciamento estratégico, que são:
1. Estratégia
da
Firma
–
Neste
estágio,
é
determinado
as
necessidades de TI para a organização, os diferentes níveis
organizacionais, e os negócios em geral. Os passos necessários
envolvem a determinação das estratégias corporativas, suas funções
e especificidades de cada unidade de negócio.
2. Análise Externa - Explora as oportunidades de negócios e ameaças
que surgem do desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias. É
necessário identificar os produtos, os efeitos da tecnologia na
estrutura organizacional e o uso da tecnologia para assegurar
competitividade.
3. Análise Interna – É diagnosticado a competitividade da empresa em
seu segmento de mercado, analisando seus pontos fortes e fracos.
Os gerentes passam a procurar por caminhos alternativos para
construir uma vantagem competitiva sustentável usando a TI. Faz-se
a reengenharia de processos e serviços, afim de se proteger dos
demais competidores. É necessário avaliar a plataforma de TI
utilizada, ou seja, é preciso identificar as oportunidades para
implantar processos ou atividades através do uso da TI.
4. Formulação e Avaliação da Estratégia de TI – É preciso fazer
ajustamentos nas estratégias de TI, definindo a avaliando os
programas de ação estratégica. É preciso ter certeza que os projetos
de TI estão respondendo positivamente às expectativas.
5. Alocação de Recursos Financeiros – Avalia-se os recursos
financeiros destinados aos projetos de TI. Todo projeto de TI deve
ser apresentado a um comitê superior que avaliará e alocará os
recursos financeiros necessários.
6. Internalização da Estratégia de TI – Pode ser explicado por duas
abordagens gerenciais, ou seja, uma baseada na análise tradicional
e outra baseada no gerenciamento do comportamento e da cultura
organizacional. O novo comportamento, baseado nas estratégias de
Ti deve se estender a toda a organização.
Não basta para uma organização o uso eficiente dos recursos de TI. É
preciso buscar a eficácia de sua utilização, o que significa alavancar os negócios e
crescer no mercado. O objetivo de uma organização é estabelecer como se gasta
em recursos de TI, entendendo que, fica claro que não se deve utilizar a TI, por
exemplo, para buscar retorno do investimento. Nessa ótica, REZENDE (2002:6061), evidencia a necessidade do alinhamento do Planejamento Estratégico de TI PETI ao Planejamento Estratégico Empresarial – PEE e que visa alinhar as metas
de TI com metas empresariais, possibilitando um inexorável valor ao negócio. O
autor afirma que:
A importância do alinhamento entre PEE e PETI fica evidente
nos resultados das organizações que tem maior desempenho
em suas atividades, melhor orientação nas situações adversas,
na utilização eficaz de seus recursos e na efetividade de sua
atuação empresarial, mediante o desempenho dos gestores
empresariais e de TI, principalmente quando o alinhamento é
utilizado como uma ferramenta de gestão.
Ressalta-se, portanto, o valor estratégico desempenhado pela TI porque
modifica as operações de uma empresa, seus produtos e serviços, seus
relacionamentos com o mercado, fornecedores e clientes. As contribuições da TI,
baseado em ALBERTIN (2001), estão identificadas no quadro 6.
Quadro 6 – Contribuições da Tecnologia da Informação
Relacionamento
Permite as empresas melhorarem a coleta de informações sobre o seu ambiente e
estabelecerem parcerias baseadas em meios eletrônicos com seus clientes e
fornecedores, compartilhando plataformas e mercados eletrônicos com seus
concorrentes.
Customização em massa
Permite que novos produtos a serem criados ou já existentes sejam customizados de
maneiras inovadoras, oferecendo a oportunidade de o cliente, inclusive, tomar parte do
projeto do próprio produto ou serviço.
Inovação de produtos
A estratégia de produzir e vender da era industrial foi substituída pela de sentir e
responder rapidamente às mudanças das necessidades e particularidades dos
clientes. Com base em sua natureza instantânea, os sistemas de TI permitem reduzir o
ciclo de vida de produzir e entregar produtos e serviços.
Novos canais de venda e Por seu alcance direto e sua natureza bidirecional na comunicação de informações, os
distribuição
sistema de TI representam um novo canal de vendas para os produtos novos ou já
existentes.
Promoção de produtos e Por meio do contato direto, pode melhorar a promoção de produtos e serviços.
serviços
Novas oportunidades de Alterando as estruturas dos setores, os sistemas de TI ensejam novos modelos de
negócios
negócios, baseados na ampla disponibilidade de informações e sua distribuição direta
aos clientes e fornecedores.
Estratégia competitiva
Pode colaborar de várias formas como: a) proporcionando vantagens de custo; b)
permitir a diferenciação de produtos e serviços; c) possibilitar melhor relacionamento
com clientes; d) permitir a entrada mais fácil em alguns mercados; e) possibilitar o
estabelecimento de barreiras de entrada; f) auxiliar a introdução de produtos
substitutos; g) facilitar a eliminação de intermediários; h) facultar o surgimento de
novos intermediários que adicionem valor por meio de informação; i) permitir novas
estratégias competitivas com o uso de sua tecnologia.
Economia direta
Utilizando uma infra-estrutura digital pública e compartilha, tal como a internet,
comparada a uma infra-estrutura própria, a TI pode reduzir significativamente os
custos de comercialização, distribuição e serviços aos clientes.
Infra-estrutura pública
A criação e utilização de uma infra-estrutura pública, que seja composta de
equipamentos de acesso, estruturas de alcance local e redes globais de informações,
é a forma de garantir o fácil e livre acesso a um custo não proibitivo ao ambiente digital
da TI.
Fonte: ALBERTIN (2001)
O desafio, na era do conhecimento, é evitar que a tecnologia da informação
acabe criando um fosso entre os que têm e os que não têm acesso aos bens e à
habilidade requeridos na era digital. Por isso que a TI deve ser usada para que
haja a democratização e o livre acesso da sociedade aos seus benefícios.
A decisão de investir em TI é muito importante no contexto de uma
organização, tornando complexo o ato porque envolve questões como a decisão
em si e quais serão os indicadores de retorno. Neste caso, FRANCO JR.
(2001:91-98), enumera oito grupos de situações em que os fatores determinantes
para tomada de decisão em uma empresa, quais sejam:
1. Retorno direto mensurável – Situações em que custos, valor dos
investimentos e variações das receitas são componentes avaliados.
2. Infra-estrutura – Paralelamente ao investimento em infra-estrutura, há
de se fazer uma análise de mercado se existem (ou potencialmente)
novos clientes e, se seria necessário uma reformulação em sua política
de preços, ou uma campanha de marketing para conquistá-los.
3. Imposição externa – Fatores externos à organização contribuem para a
realização de investimentos, principalmente aqueles ligados a evolução
da tecnologia da informação.
4. Alternativa necessária – São os casos em que a adoção de uma nova
tecnologia , independentemente de seu custo, é necessária para que a
atividade empresarial (o negócio) aconteça.
5. Retorno Indireto – Variáveis econômicas e tecnológicas são levadas em
conta na decisão a ser tomada. Muitas considerações e pressuposições
terão de ser feitas para poder justificar mudanças, em termos de retorno
sobre o capital investido.
6. Competitividade Setorial – Antecipar-se ao movimento da concorrência
para evitar perda da competitividade.
7. Imposição Estratégica – Nesse caso, a pressão da mudança é externa
à empresa. A TI permite a criação de um novo modelo, para o negócio
em sua totalidade, possibilitando uma nova alternativa dentro de um
segmento de negócios. A decisão da incorporação da nova tecnologia
irá passar pela análise estratégica de tendência de comportamento dos
clientes e posicionamento de seus concorrentes.
8. Agente de Transformação – Neste último grupo, o agente de mudanças
para a adoção de novas TI, tal como nos dois grupos anteriores,
também é externo a seu gerenciamento, isto é, é estratégico. O que
diferencia este grupo, no entanto, é que a TI criou um novo modelo de
negócios que não existia anteriormente. É o caso de novos modelos
para a construção de negócios na internet (e-business), proporcionados
pela interação por meio de ferramentas disponíveis.
Durante muito tempo, a tecnologia da informação foi considerada um
acessório de suporte à organização, a qual o considerava meramente um
dispêndio necessário e que não gerava qualquer retorno para o negócio. Com a
globalização da economia e o acirramento da competitividade do mercado, as
aplicações da TI foram crescendo dentro das organizações, ou seja, se antes a
tecnologia era usada apenas para automatizar tarefas e eliminar o trabalho
humano, aos poucos ela começou a enriquecer todo o processo organizacional,
auxiliando na otimização das atividades, eliminando de barreiras de comunicação
e assim por diante.
De acordo com WALTON (1993), a TI pode ser uma força poderosa para
qualquer finalidade. Pode reforçar uma orientação voltada ao controle/submissão
ou facilitar uma mudança para uma organização voltada para o comprometimento.
Há diferença entre uma organização voltada a aceitação e outra voltada ao
comprometimento, conforme o autor (quadro 7):
Quadro
7
–
Efeitos
na
Organização
Voltada
a
Aceitação
e
ao
Comprometimento
EFEITOS NA ORGANIZAÇÃO VOLTADA À EFEITOS NA ORGANIZAÇÃO VOLTADA AO
ACEITAÇÃO
COMPROMETIMENTO
Monitora e Controla
Distribui o poder e a informação e promove a
auto-supervisão
Rotiniza e cadencia
Proporciona o discernimento e promove a
inovação
Despersonaliza
Enriquece a comunicação
Despoja os indivíduos de seu conhecimento
Levanta as necessidades de habilidades e
promove o aprendizado
Reduz a dependência das pessoas
Aumenta a importância da habilidade individual e
motivação interna
Fonte: WALTON (1993, p. 35)
Neste novo cenário, a TI começou a assumir um papel muito mais
importante nas organizações: o de fator de crescimento de lucros e de redução de
custos operacionais.
Certamente a TI não é capaz de gerar, por si só, resultados positivos para o
negócio. Os resultados esperados serão conseguidos na medida em que a TI
esteja integrada a uma estratégia de negócio, ou seja, os objetivos da organização
serão o norte para a realização dos investimentos em TI. Não havendo esta
integração de propósitos, incorre-se no risco de se implantar tecnologia
inadequada, não condizente com as reais necessidades da organização.
O
gerente de TI deve exercer o seu papel levando em conta a conformidade dos
novos sistemas críticos com a arquitetura de TI existente sem, no entanto,
pretender impor uma forma única em que devam ser encaixadas todas as
iniciativas de TI da organização.
Isto quer dizer que o gerente de TI deve preocupar-se em estabelecer para
a organização um conjunto de padrões de plataformas, linguagens, protocolos e
segurança que oriente a aquisição de novas aplicações e a contratação de
serviços
terceirizados,
visando
a
garantir
a
consistência
do
ambiente
computacional como um todo. Esta operacionalização levará em conta as
abordagens da tecnologia da informação, que CORNACHIONE JR (2001:114119), descreve:
1. Modelagem – É a fase que segue imediatamente a própria identificação do
problema. É a confecção de um modelo ou gabarito.
2. Estruturação – Corresponde à visão de como a TI pode ser ajustada em
função da infra-estrutura desejada para a implantação do modelo, da
solução, já do ponto de vista de suas porções lógica e física.
3. Documentação – Diz respeito aos relatórios (documentos) que tem por
objetivo principal registrar o estágio (final), fruto da evolução do
desenvolvimento das soluções dos sistemas de informação.
4. Especificação – Envolve preocupações que visam obter elementos para
sustentar a padronização das interfaces com o usuário (telas e relatórios),
identificação e definição de funções e procedimentos em geral, levando em
conta aspectos de nomenclatura, dimensão, freqüência e preferência.
5. Desenvolvimento – São elementos a considerar como linguagem de
programação, equipe, codificação, compilação, depuração, construção de
bibliotecas de funções, procedimentos, massa de testes, testes, validações,
desempenho, etc.
6. Treinamento – O treinamento é necessários para divulgação do próprio
sistema, indicação de seu estágio de acabamento, conscientização dos
usuários quanto a operacionalização e seus benefícios e, indicador de
aceitação.
7. Produção – Corresponde ao estágio em que o sistema de informação é
disponibilizado em ambiente de produção e, a partir de então, a operar
naturalmente convivendo com os seus usuários.
8. Visão Integrada – Perfeita integração entre hardware, software, banco de
dados e telecomunicações.
O impacto da adoção de novas tecnologias da informação pode ser medido
através de pesquisa realizada de setembro a dezembro de 2000, por FREITAS &
RECH (2003), aplicada em 91 médias e grandes empresas de diferentes
atividades da região metropolitana de Porto Alegre/RS. A pesquisa revelou, dentre
outras variáveis consideradas, que os problemas de maior intensidade estão
relacionados, primeiramente, com o uso inicial da TI nas empresas, especialmente
treinamento e tempo exigido para se tornar eficiente e produtivo com as novas
tecnologias da informação. No segundo lugar, ficou o custo da TI; em terceiro
lugar, a necessidade de reavaliar processos de negócios para aumentar retorno
das novas TI. Os problemas detectados com menor intensidade foram,
primeiramente, o insucesso ou falha do fornecedor de TI em permanecer no
negócio. No segundo lugar, a produtividade diminuída com as novas TI; em
terceiro lugar, vendas ou ofertas de capacidades não existentes numa nova TI.
A tecnologia da informação passou a ser decisiva para o sucesso de
qualquer organização, contribuindo para que ela seja dinâmica, inovadora,
competitiva e flexível o bastante para responder com agilidade e presteza aos
riscos e oportunidades do mercado. Os resultados só se alcançarão se a missão,
objetivos e estratégias definidas estiverem bem definidos, para então se identificar
as iniciativas de TI que melhor podem contribuir para alcançá-los. As organizações
que conseguirem criar essa vinculação entre estratégia e TI, focalizando seus
investimentos em tecnologia nas áreas mais importantes para o sucesso da
estratégia escolhida, certamente estarão no caminho certo para obter não só
resultados positivos, mas também, ser cada vez mais competitiva no mercado.
2.6. - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Os sistemas de informações são um dos principais componentes da TITecnologia de Informação. Exercem um importante papel na vida de uma
organização, pois são fatores determinantes para o seu bom desempenho e
crescimento como um todo. A própria informação deve ser gerida com o mesmo
empenho e dedicação destinados as demais áreas da empresa.
Vários autores definem sistema de informação. Conforme OLIVEIRA
(1993), trata-se de mecanismo de apoio a gestão, desenvolvidos com base na
tecnologia da informação e tendo como suporte a informática para atuar como
condutores das informações que objetivam facilitar, agilizar e otimizar o processo
de decisão nas organizações. Já LAUDON & LAUDON (1996), FALSARELLA &
CHAVES (1995), STAIR (1998), definem como um conjunto de componentes interrelacionados que coletam (entrada), processam, armazenam (processo) e
distribuem
(saída) informação para a tomada de decisões, coordenação e
controle em uma organização.
O sistema de informação é todo e qualquer sistema que tem informações
como entrada, visando gerar informações de saída. Os sistemas de informações
são sistemas abertos, que interagem com um ambiente dinâmico, envolvendo
variáveis como pessoas, equipamentos e programas. Na prática, os sistemas de
informações devem ser ferramentas de controle à disposição da organização para
monitorar outros sistemas (MELO, 1999; VIDAL, 1995).
O objetivo de um sistema de informação é permitir que cada funcionário de
cada organização tenha a informação necessária para melhorar a qualidade de
seu trabalho; é maximizar o uso das informações dentro da organização,
estimulando o trabalho cooperativo dos departamentos em busca de melhorias
para a organização como um todo (OLIVEIRA, 2000).
A tecnologia e os sistemas de informações possibilitam as empresas o
indispensável suporte, por sua agilidade, precisão e qualidade, à tomada de
decisão para a obtenção de vantagens competitivas em sua área de negócio. Para
CASSARRO (2001), um sistema de informação tem o seu valor na medida em que
auxilie os gerentes no processo de tomada de decisão. Deve receber da empresa,
preferencialmente, um tratamento estratégico em qualquer nível. Teoricamente,
um sistema de informação prescinde do uso da informática, pois são tarefas de
atividade burocrática dentro de uma organização.
Na prática do dia-a-dia, entretanto, está indelevelmente associado ao uso
da informática, pelas inúmeras vantagens que proporciona como a rapidez no
processamento das informações, melhoria da qualidade dos documentos e o
aumento geral de produtividade. De outra forma, desenvolve-se um sistema de
informação com a finalidade de coordenar o planejamento estabelecido, melhorar
o controle gerencial e dar agilidade, precisão e segurança aos processos
operacionais em uma empresa.
Os sistemas de informação têm se pautado por uma evolução contínua,
mormente no período entre as décadas de 50 e 90 e o início dos anos 2000. O
quadro 8, apresenta de forma resumida, a evolução dos sistemas de informação,
conforme CAGNIN, 2002 (apud LAUDON & LAUDON, 1996):
Quadro 8 - Evolução dos SI e do Conceito de Informação
Período
1950-1960
1960-1970
1970-1980
1985-2000
Conceito de Informação
Sistemas de Informação
Mal necessário e necessidade Máquinas de contar eletrônicas
burocrática
Suporte de finalidade geral
Sistemas de informação gerencial
e fábricas de informação
Controle de gerenciamento Sistema de suporte a decisão e
customizado
sistema de suporte a executivos
Recurso estratégico, vantagem Sistemas estratégicos
competitiva e arma estratégica
Finalidade
Processamento de papel e
contabilização rápida
Requisitos de rapidez nos
relatórios gerais
Melhorar e customizar a
tomada de decisão
Promover a sobrevivência e a
prosperidade da organização
Fonte: Adaptado de LAUDON & LAUDON (1996)
Do momento em que se realiza a observação de um fato, ou a busca de
elementos a seu respeito (levantamento, pesquisa ou coleta de dados), até a
utilização gerencial da informação, o sistema de informação irá passar por 3
estágios, segundo MELO (1999:34):
1. Coleta de Dados – Pode ser obtido de diversas formas, através de
meios diretos ou indiretos, formais ou informais.
2. Produção ou Tratamento da Informação – É o estágio em que
ocorre a grande maioria das etapas de processamento, cuja
complexidade varia de acordo com o tipo e a missão da empresa,
envolvendo
atividades
mais
freqüentemente
observadas
nos
escritórios. Este estágio, assim como a coleta de dados, encontra-se
no nível operacional do sistema de informação.
3. Uso Gerencial da Informação – Este estágio envolve a função
administrativa de planejamento em apenas duas etapas de
processamento. Na primeira ocorre o planejamento estratégico, em
que são criados os planos referentes aos fins a serem atingidos pela
empresa, na forma de objetivos, metas e diretrizes. Para tanto, no
nível operacional do sistema de informação, são geradas as
informações gerenciais, que trazem ao tomador de decisões
estratégicas o necessário conhecimento sobre a realidade da
empresa – quanto aos seus problemas, necessidades e desafios – e
a realidade externa à ela. As etapas de processamento de nível
operacional que visam o fornecimento das informações gerenciais,
em apoio ao Planejamento Estratégico, formam o Sistema de
Informações Gerenciais – SIG. Na segunda etapa, com base nos
planos estratégicos, ocorre o Planejamento Tático, em que são
criados os planos referentes aos meios de atingir os fins almejados.
As duas etapas de planejamento que formam o terceiro estágio do
sistema de informação ocorrem em seu nível gerencial, no qual os
trabalhos
são
intensamente
envolvidos
de
criatividade,
de
responsabilidade exclusiva do administrador.
Um bom um sistema de informação numa organização deve ser aquele que
proporcione, de uma maneira geral, a facilidade de acesso, alimentação ou
alteração de dados, segurança e confiabilidade das informações. O planejamento
de um sistema de informação adequado deve ser aquele que contemple uma
visão global das necessidades quanto a sua estruturação, operacionalização e
benefícios resultantes, incluindo a busca da satisfação de seus usuários. A
implantação deve ser entendida, também, como uma extensão natural, ou seja, o
estabelecimento de novas atribuições ao processamento de tarefas rotineiras, com
o objetivo de otimização geral.
Levando em conta a diversificação de interesses e as necessidades nas
organizações, os sistemas de informação ganham configurações distintas, como a
classificação segundo TORRES (1995), STAIR (1995) e FALSARELLA &
CHAVES (1995), baseada em 5 tipos:
I) Sistemas de Informações Transacionais – SIT (Transaction Processing
Systems – TPS) - São sistemas operacionais, não integrados, que processam
grande quantidade de informações, geralmente voltadas à área administrativofinanceira (folha de pagamento, contabilidade, controle de estoques, faturamento,
etc). São também identificados pela expressão EDP- Electronic Data Processing.
II) Sistemas de Informações Gerenciais – SIG (Management Information
System – MIS) – Sistema que atende a média gerência organizacional, onde o
usuário busca informações em maior quantidade, menor tempo e com melhor nível
de integração. Visa a manutenção de informações periódicas para planejamento e
controle, dando suporte para a tomada de decisões;
III) Sistemas de Informação ao Executivo – SIE (Executive Information
System – EIS) – É usado pela alta gerência na explicitação de informações
conjunturais, usadas para balizar as decisões não-estruturadas. È uma de suas
principais funções e características a geração de mapas, gráficos e dados. O
usuário participa do desenvolvimento do sistema, as informações passam a ser
consideradas patrimônio da organização e o SI passa a ter uma função
estratégica;
IV) Sistemas Especialistas – SE (Expert System – ES) - Assimilam a
experiência dos tomadores de decisão, visando a resolução de problemas
semelhantes no futuro. São geralmente conhecidos como ES quando fornecem,
eles mesmos, soluções para determinados problemas, e como ESS- Expert
Support Systems, quando fornecem informações extraídas das bases de
conhecimento a profissionais e executivos para auxiliá-los no processo de tomada
de decisão. O desenvolvimento desse tipo de sistema não depende da existência
de outros SI;
V) Sistemas de Apoio à Decisão – SAD (Decision Support System – DSS)
– Informações que dão suporte aos tomadores de decisão na busca de
alternativas para os problemas da organização. Possuem funções específicas, não
vinculadas aos sistemas existentes, que permitem buscar informações nas bases
de dados existentes e delas retirar subsídios para o processo de tomada de
decisão.
Os níveis da informação e suas relações com os níveis decisórios, bem
como os níveis hierárquicos e os sistemas de informação podem ser
visualizados na figura 2.
Figura 2 – Níveis da Informação e suas Relações
Níveis
Hierárquicos
Níveis
Decisórios
Níveis da
Informação
(SIE)
Alta
Administração
Macro
(MAIE)
Estratégico
Corpo
Gestor
(SIG)
Tático ou
gerencial
Em
Grupo
Corpo
Técnico
(SIO)
Operacional
No
Detalhe
Fonte: REZENDE & ABREU (2000)
A organização deve ter em conta que, decidindo pela implantação de
qualquer sistema de informação, sejam estabelecidos os reais objetivos a
serem seguidos. Segundo VIDAL (1995:16), são considerados requisitos de um
sistema de informação:
• Produzir as informações realmente necessárias, confiáveis, em tempo
hábil e com custo condizente, atendendo aos requisitos operacionais e
gerenciais de tomada de decisões a que tais informações devem
suprir;
• Ter por base diretrizes capazes de assegurar o atendimento dos
objetivos de maneira direta, simples e eficiente;
• Integrar-se a estrutura da empresa e auxiliar na coordenação entre as
diferentes
unidades
organizacionais
(departamentos,
divisões,
diretorias e gerencias) por ele interligadas;
• Ter
um
fluxo
de
procedimentos
(internos
e
externos
ao
processamento) racional, integrado, rápido e de menor custo possível;
• Contar com dispositivos de controle interno que garantam a
confiabilidade das informações de entrada e saída e adequada
proteção aos dados controlados pelo sistema;
• Ser simples, seguro, rápido e confiável em sua operação.
Deve levar em conta, inclusive, a expectativa de tempo (dias, meses ou
anos) atribuído e a sua integração com os avanços tecnológicos, já que a
tecnologia de informação possibilita, com a monitorização do sistema de
informação e à solução de problemas emergentes, a eficácia no gerenciamento
empresarial.
O mercado altamente competitivo em todos os níveis, leva as empresas a
buscar a integração entre os sistemas informacionais e os seus usuários (nesse
caso, tomadores de decisão), de forma que estes possam ser atendidos de forma
eficiente e eficaz, pois estes precisam tomar decisões certas diante de um
panorama de constante pressão do mercado. Segundo TAPSCOTT & CASTON
(1995), os sistemas informacionais devem ser centrados nas reais necessidades
de seus usuários (e não no profissional que o criou), façam atendimento ao
usuário adequadamente, tenham custos compatíveis, propiciem adaptação às
novas tecnologias de informação a serem criadas e alinhem-se com as estratégias
de negócios da empresa.
Assim, de uma forma geral, os sistemas de informações abrangendo
pessoas, tarefas e equipamentos necessários, devem ser entendidos como uma
parte integrante dos negócios, levando em conta um ambiente global cada vez
mais competitivo.
2.7. - ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO
O aumento do escopo do projeto de sistemas e os níveis de complexidade
de implementações de sistemas de informações estão forçando o uso de
arquitetura para definir e controlar as interfaces e a integração de todos os
componentes
do
sistema.
Basta
observar
as
mudanças
ocorridas
nas
organizações pelo uso de tecnologia atual, removendo restrições financeiras,
econômicas e conceituais e, também, pela integração dos sistemas de informação
com a área de negócios.
O termo arquitetura da informação vem sendo utilizado desde o início da
década de 80 por vários grupos na comunidade de sistemas de informações. Foi
utilizado como uma metáfora pelos especialistas em projetos de sistema e pelos
teóricos para indicar um modelo de organização abrangente para a geração e
movimentação de dados. Esse modelo e as metodologias nas quais ele se baseia
tentaram sistematicamente documentar todas as fontes de dados importantes
numa organização (por exemplo, clientes, produtos funcionários), e as relações
entre os dados. O objetivo era criar um “mapa” abrangente dos dados
organizacionais e em seguida construir um sistema “baseado” nesse mapa.
(MCGEE & PRUSAK, 1994:129)
Outra metáfora decorrente é a arquitetura organizacional que, baseado em
NADLER, GERSTEIN & SHAW (1993) é a arte de modelar o espaço
organizacional para satisfazer necessidades e aspirações humanas. O espaço de
valor de uma organização é a parte fundamental de sua arquitetura e dessa forma,
um aspecto fundamental do projeto organizacional. Para as organizações serem
bem sucedidas, deve haver harmonia entre atitudes e os valores das pessoas e as
novas estruturas, processos e tecnologia. Neste enfoque, o destaque vai para a
importância da informação. Acrescentam os autores que o arquiteto organizacional
projeta o espaço da informação da organização. A informação ilumina a
organização, revelando o atual estado de suas atividades e o padrão histórico de
transações, eventos e decisões. O arquiteto de informação, na ótica de FARNUM
(2002), é alguém que cria e organiza a estrutura de informações para que outros
possam achar o caminho do conhecimento.
Assim, para vários autores, o conceito de arquitetura de informação está se
tornando menos uma opção e mais uma necessidade para estabelecer alguma
ordem e controle no investimento de recursos de sistemas de informação.
Basicamente, a arquitetura de informação, conforme HAMEL & PRAHALAD
(1995), envolve tanto a infra-estrutura de tecnologia da informação (hardward),
quanto os padrões determinantes de comunicação interpessoal e interunidade
(software). Segundo ECCLES (2000), arquitetura de informação é um termo
abrangente para designar as categorias de informação necessárias ao
gerenciamento dos negócios da empresa, os métodos utilizados pela empresa
para gerenciar tais informações e as regras que disciplinam o fluxo de informação.
Para MCGEE & PRUSAK (1994:132-139), a criação de uma arquitetura de
informação bem definida, estabelecida de comum acordo e gerenciada de forma
coerente, permite que todas as partes envolvidas numa empresa falem a mesma
língua e utilizem a informação para a tomada de decisões significativas. Para
esses autores, a arquitetura de informação, como conceito, é tão confusa que
qualquer detalhamento de seu significado deve ser bem recebido, sendo que deve
ser entendido que:
•
Arquitetura da informação não é infra-estrutura de tecnologia –
Existem muitas formas, métodos e estruturas que definem a
configuração de hardware, software, pessoal e políticas que constituem
a infra-estrutura técnica de um sistema. Arquitetura é uma metáfora mal
utilizada para definí-los.
•
Arquitetura da informação não é modelagem de dados – A
informação é um campo mais amplo, sutil e complexo do que o dos
dados.
•
Arquitetura da informação não equivale à arquitetura de sistemas
de informações – Esse assunto, também, possui seu próprio conjunto
de conhecimentos claramente distinto de qualquer abordagem ao
gerenciamento da informação. A arquitetura de sistemas de informações
é muito mais um exercício técnico, mais semelhante ao trabalho de um
prestador de serviços ou empreiteiro do que ao de um arquiteto.
Uma série de pesquisas na área de sistemas de informação dão destaque
ao uso de metodologias de planejamento e a necessidade emergente de uma
arquitetura de informação que viabilize a integração de sistemas, de negócios e
tecnologia. No contexto da integração e do planejamento de negócios, tecnologia
e arquitetura de informação, a arquitetura deve estar inserida tanto no universo
das aplicações específicas, como no mundo de clientes, competidores,
comunidade, governo e outros envolvidos com a atividade da empresa.
Nesta ótica, para REZENDE & ABREU (2000), arquitetura de informação é
uma forma particular da tecnologia da informação adotada por uma empresa para
atingir determinados objetivos ou desempenhar determinadas funções. Essa
arquitetura deve contemplar as funções empresariais no topo, os sistemas de
informação nos seus diversos níveis e a tecnologia da informação como base
computacional. A arquitetura de informação também pode gerar uma base
computacional, que dê suporte necessário às várias necessidades e atividades
organizacionais, conforme a figura 3:
Figura 3 – Arquitetura de Informação de uma Empresa
Arquitetura de Informação da Empresa
Marketing
Produção
Finanças
Recursos
Humanos
Sistemas de Suporte a Altos Executivos
Sistemas de Apoio a Média Gerência e Especialistas
Aplicações
Funcionais
de
Negócios
Automação de Escritório, Sistemas de Apoio Operacional
Sistemas de Coleta e Registro das Transações da Empresa
Hardwar
e
Software
Dados
Telecomunicações
Base
Computacional
Fonte: LAUDON & LAUDON, 1999)
Pode-se afirmar que as contribuições básicas de uma arquitetura são
várias, entre as quais, melhorar o desenvolvimento de sistemas de informação
computadorizados, racionalizar a execução das atividades, economizar tempo,
estabelecer ordem e controle no investimento de recursos de sistema de
informação, definir e interrelacionar dados, permitir melhorar e integrar
ferramentas e metodologias de desenvolvimento de sistemas, e fornecer
condições para aumentar a vantagem competitiva. Enfatizam DAVENPORT &
PRUSAK (2001:200), que:
Em um sentido mais amplo, a arquitetura de informação
simplesmente se constitui de uma série de ferramentas
que adaptam os recursos às necessidades de
informação. Um projeto bem implementado estrutura os
dados em formatos, categorias e relações específicas. A
arquitetura, vista desse modo, faz a ponte entre o
comportamento, os processos e o pessoal especializado
e outros aspectos da empresa, como métodos
administrativos, estrutura organizacional e espaço físico.
Por sua vez, RODRIGUEZ & FERRANTE (1995), definem arquitetura de
informação como o conjunto de informações, modelos de dados e toda a infraestrutura tecnológica necessária para suportar os fluxos de informações em uma
organização. Na figura abaixo, é apresentado como se deve entender a integração
dos negócios à arquitetura de informações.
Figura 4 – Integração dos Negócios à Arquitetura de Informações
GESTÃO
Processo Decisório
Fluxo de Informações
Modelo de Dados
Sistemas de Informação
Infra-estrutura de
hardware e software
TI
Fonte: RODRIGUEZ & FERRANTE (1995, p. 237)
A meta da arquitetura é definir e interrelacionar dados, deixar disponível
hardware, software e recursos de comunicação e ter o “staff” para eficientemente
e efetivamente processar transações, produzir informação e suportar uma
variedade de domínios de atividade humana. Nos anos 90, as necessidades de
arquitetura de sistemas de informação, ultrapassam a arquitetura básica, voltando
para a necessidade de uma “arquitetura da empresa”, que funciona como uma
base para a tecnologia de informação dinâmica, fornecendo uma direção para o
desdobramento e integração dos futuros desenvolvimentos tecnológicos e
gerenciais (RICHARDSON, JACKSON & DICKSON, 1990).
Na concepção de SAUER (2003), o entendimento do papel do
gerenciamento da tecnologia no presente e no futuro, passa pelo estabelecimento
de uma estrutura baseada na figura 5, no qual, de um lado, os negócios devem
envolver visão, gerenciamento do futuro e operações de negócios; de outro lado,
uma
infraestrutura,
organizacional,
partindo
desenvolvimento
do
estabelecimento
de
uma
de
plataforma
uma
de
arquitetura
tecnologia
e
gerenciamento de tecnologia operacional.
Figura 5 – Estrutura de Negócios e Infra-Estrutura
NEGÓCIOS
Visão
Gerenciamento do Futuro
Operações de Negócios
INFRAINFRA-ESTRUTURA
Arquitetura Organizacional
Desenvolvimento de
Plataforma Tecnológica
Gerenciamento de
Tecnologia Operacional
Fonte: SAUER (2003, p. 501)
A internet representa, atualmente, um poderoso instrumento de negócios
para as organizações. É oportuno salientar que a arquitetura de informação não
está limitada a internet. Afirma, entretanto, MARTIN (2002), que o uso intensivo da
internet leva a pensar a arquitetura de informação como o processo de projetar o
acesso às informações de forma que os usuários possam se sentir seguros
também para navegar rapidamente e com produtividade na Web.
O aumento da complexidade dos ambientes de TI das organizações implica
a convivência das mais diversas tecnologias, plataformas, padrões e topologias. A
implantação de uma arquitetura de informação deve ser capaz de administrar e
reduzir essa diversidade, sem desperdiçar esforços e tentando buscar sempre a
uniformidade de procedimentos.
2.7.1.- Características de uma Arquitetura de Informação
Toda e qualquer arquitetura de informação deve levar em conta as
peculiaridades de uma organização de forma que haja uma boa definição de
propósitos, racionalidade e lógica na sua execução e o firme empenho na busca
dos resultados almejados.
A arquitetura organizacional tem como um de seus objetivos levar o usuário
ao local onde os dados se encontram, melhorando muito a possibilidade de estes
serem utilizados de maneira eficiente, e a informação já obtida pode ser mais
facilmente reutilizada. Os usuários, sabendo o tipo de informação que está
disponível, evitará a compra ou a criação da mesma informação, o que vai
contribuir para baixar os custos de aquisição e armazenamento. O verdadeiro
objetivo da maior parte das arquiteturas é o aperfeiçoamento da eficiência técnica,
evitando a duplicidade de dados ou especificando arquiteturas de aplicativos
(DAVENPORT & PRUSAK (1998; p. 201)
Daí se depreende que os dispêndios por causa do armazenamento através
de vários meios e formas podem ser consideráveis, porque envolve pessoas,
máquinas e capital disponibilizado. O mesmo porque pode ocorrer, inclusive, com
a tabulação de informações já processadas, gerando sobrecarga de trabalho.
A arquitetura de informação não pode ser pensada, afirmam DAVENPORT
& PRUSAK (1998), como uma forma de gerenciamento “de cima para baixo”, no
qual expresse a vontade unilateral de uma única pessoa quanto ao seu projeto e
implementação. Nesta concepção, MCGEE & PRUSAK (1994; p. 138), define bem
os objetivos de uma arquitetura de informação, que são:
•
Definir o espaço de informação da organização em termos de
domínios de interesse de informações essenciais e vias essenciais
de fluxo de informação.
•
Definir os limites críticos do espaço de informação da organização (o
que está dentro e o que está fora dele).
•
Identificar as estratégias para a definição das origens, filtragem e
redução.
•
Eliminar o ruído das informações.
•
Tornar o comportamento da informação desejada mais fácil.
•
Tornar o comportamento da informação indesejada mais difícil.
•
Aperfeiçoar a adaptabilidade, estabelecendo claramente premissas e
políticas de informação.
•
Aperfeiçoar as comunicações gerenciais, definindo claramente
modelos de informação compartilhada.
As necessidades da informação e a adaptação dos recursos através de
ferramentas adequadas através de uma arquitetura de informação fazem com que
esta faça a ligação, de um lado, entre o comportamento, os processos e o pessoal
especializado e, de outro lado, outros aspectos da empresa, como métodos
administrativos, estrutura organizacional e espaço físico. Isto se explica pelo fato
que uma arquitetura eficiente possibilita a uma empresa realizar suas atividades
de forma mais dinâmica, facilitando sobremaneira o tratamento das informações,
na medida que se pode escolher aquelas que lhe são mais importantes, o que vai
contribuir até mesmo para o fluxo de uma boa comunicação interna em todos os
níveis e cargos hierárquicos. Como as informações são inúmeras, de diversas
fontes e finalidades, normalmente corre-se o risco de serem armazenadas em um
número muito grande de meios, instrumentos e formatos, dificultando os próprios
acessos por parte dos interessados.
A elaboração da arquitetura remete a forma, segundo OLVE et al (2001, p.
248), como as informações devem ser:
•
Apresentadas de uma forma comunicativa – em números, cálculos,
diagramas ou multimídia, o que facilita uma visão geral.
•
Apresentadas em um ambiente favorável ao usuário – interface
simples ou familiar.
•
Fácil de acessar – a pessoa que precisa de informação deve ser capaz
de obtê-la onde quer que essa pessoa esteja.
•
Coletadas e medidas com custo efetivo – medidas dos dados “soft”
sempre requerem novos instrumentos de medição. O custo da mediação
não deve exceder a utilidade das medidas.
Há que considerar para que haja o planejamento da arquitetura da
informação como um todo, a fim de que se tire o melhor aproveitamento possível
de seus benefícios por todos os integrantes de uma organização, caracterizados
aqui pelo espírito de partilha, e não só de alguns em particular.
Conforme
(DAVENPORT & PRUSAK, 2001:209), “o uso da arquitetura é muito mais
adequado para identificar o tipo de informação disponível e onde encontrá-la, do
que para tentar planejar o futuro”. O fato reside no conceito de acessibilidade
visando permitir ao usuário a facilidade ao acesso em um único lugar ou meio
disponibilizado. Neste caso, a organização não deve medir esforços visando reunir
o melhor projeto de engenharia e tecnologia da informação para a consecução
deste objetivo, de forma a torná-lo proveitoso e satisfatório para todos os usuários.
A tecnologia da informação é considerada peça-chave quanto à arquitetura
de informação. Conforme NADLER, GERSTEIN & SHAW (1994), a grande
contribuição que arquitetura de informação pode trazer é o acesso cada vez maior
à tecnologia da informação. A Internet é um grande exemplo quanto ao impacto e
benefícios gerados pela tecnologia da informação, já que é um instrumento que
traz facilidade para produzir e acessar conteúdos. Afirmam, ainda, esses autores
que:
O avanço na tecnologia da informação revoluciona o projeto
organizacional ao facilitar a coordenação do comportamento
sem controle, por meio da hierarquia, através de sistemas de
informação, arquiteturas comuns, bancos de dados
compartilhados, ferramentas de apoio a decisões e sistemas
especialistas, criando a possibilidade de estabelecimentos
de unidades autônomas ligadas pela informação. Esse
processo permite um acoplamento menos rígido sem o risco
de perda de coordenação e controle. Assim, a combinação
do grande potencial de tecnologia da informação com as
grandes exigências do ambiente competitivo levaram a
inovações no projeto organizacional.
A internet é um excelente exemplo de arquitetura ‘emergente’ ou de ‘baixo
para cima’. Na Web, nenhum indivíduo ou grupo decide quem tem informações
para exibir. As arquiteturas de baixo para cima levam a uma forte ênfase na
promoção da informação e em modos de exibição inovadores e atraentes
(DAVENPORT & PRUSAK, 2001). Com o advento da tecnologia da informação, o
padrão constitui-se em um elemento chave.
As informações quanto a complexidade desse ambiente devem ter um
tratamento privilegiado, sendo necessário estabelecer estratégias para obter
informações sobre mercados, clientes, não-clientes; sobre tecnologias no próprio
setor e em outros; sobre as finanças mundiais e sobre a economia mundial em
transformação.
A arquitetura de informação das organizações deriva não só de seu
conjunto de padrões de aquisição de plataforma de hardware, sistemas
operacionais, sistemas gerenciadores de bancos de dados e outros produtos, mas
também, de um mix de aplicações provenientes de várias fontes: pacotes
adquiridos no mercado, aplicações terceirizadas, sistemas legados e aplicações
específicas desenvolvidas por equipes internas e usuários.
A atualização de uma arquitetura de informações deve considerar as
mudanças ocorridas no ambientes interno e externo e deve permitir uma
variedade de padrões alternativos que possam ser aplicados a diferentes tipos de
projeto. O mercado é altamente competitivo e exige uma sincronia perfeita entre a
atuação da empresa (necessidades de obter informações atualizadas) e as
mutações constantes nas tecnologias existentes.
Decidida a arquitetura de informação desejada, a preocupação seguinte
passa a ser a escolha dos profissionais envolvidos no processo, de forma que
estes sejam pessoas realmente competentes e comprometidas com os objetivos
traçados pela organização. Este profissional deve conciliar as necessidades
constantes quanto a busca e processamento de informações que traga resultados
positivos, embora certas limitações de capital, pessoal e tecnologias existentes,
principalmente no âmbito das pequenas empresas.
Daí, também, que o desenvolvimento de uma arquitetura de informação
deve ser um processo participativo, levando em conta o comportamento e a
motivação de todos os envolvidos, e a consideração que o usuário interno é o seu
maior cliente. Nesse sentido, DAVENPORT & PRUSAK (1998:204), consideram
que:
•
os arquitetos da informação devem considerar a mudança como
objetivo principal;
•
o conteúdo deve ser compreensível para a maioria dos usuários; e
o processo de desenvolvimento das arquiteturas informacionais
devem favorecer as mudanças.
O gestor de tecnologia eficaz deve levar em conta a heterogeneidade da
aplicação e interesses quanto à arquitetura de informação. No entanto, uma
arquitetura
de
informação
moderna
deve
ter
como
objetivo
reduzir
a
heterogeneidade, e não eliminá-la. Ela deve oferecer uma orientação clara a
respeito das definições escolhidas para o desenvolvimento de aplicações visando
à qualidade, compatibilidade, utilidade e redução de custos, mas ao mesmo tempo
precisa acomodar uma diversidade de modelos de informação.
2.7.3.- Componentes de uma Arquitetura de Informação
A identificação dos componentes de uma arquitetura de informação é muito
importante para que o processo de implantação possa ser iniciado, pois há
diversas opções de modelagem a serem consideradas. O desenvolvimento de
uma arquitetura de informação deve estar perfeitamente integrado com o
planejamento de uma organização, afim de que venham a contribuir para a
conquista dos objetivos globais. Para HAMEL & PRAHALAD (1995), ao projetar
uma arquitetura de informação, a empresa precisa decidir quem deve se
comunicar com quem, sobre o que, com que freqüência e com que formas.
A arquitetura de informação exige também a utilização de técnicas de
modelagem que se configuram como notações especializadas para o desempenho
de seu trabalho e comunicação com outros especialistas. A arquitetura inclui a
estrutura formal, o projeto de práticas de trabalho, a natureza da organização
informal ou estilo de operação e os processos de seleção, socialização e
desenvolvimento de pessoal. Nesse sentido, a medida que a arquitetura
organizacional torna-se fonte de vantagem competitiva, motiva e facilita a
capacitação de pessoal, além de criar melhores condições de interação com mais
eficiência com os clientes, com o trabalho e entre o próprio grupo (ANJOS, 1999).
Um modelo de arquitetura de informação deve emergir da perfeita interação
entre os propósitos da tecnologia e sistemas de informação, de forma a beneficiar
todo o conjunto da organização. Esta simbiose pode está formulada nos cinco
modelos arquitetônicos inter-relacionados, proposto por TAPSCOTT & CASTON
(1995):
a) Perspectiva da Empresa – O modelo da empresa é apresentado como
uma rede de funções de serviço interligando clientes e servidores
internos e externos. As transações da empresa (isto é, fluxos de
informação) percorrem caminhos de comunicação definidos entre tais
funções de serviço para disparar atividades da empresa e interações
adicionais.
b) Perspectiva do Trabalho – A arquitetura do trabalho resulta na criação
de modelos de processos de negócios que são muito úteis para
evidenciar o impacto da tecnologia da informação na natureza mutável
do trabalho, inclusive quem faz o quê, quando e com quais ferramentas
da tecnologia da informação. Cenários anteriores e posteriores
constituem técnicas úteis para conseguir entender e identificar
oportunidades-chave para melhoramentos.
c) Perspectiva da Informação – Fornece a visão da reengenharia de
informação na arquitetura. Ela compreende as funções de serviços
básicos da empresa, fazendo com que os arquitetos de informação
determinem as exigências fundamentais em termos de recursos de
informação. Tais recursos apresentam a forma de um modelo de
informação.
d) Perspectiva do Aplicativo – Os modelos da empresa estão interligados
por esta perspectiva. O objetivo principal é manter a maior proporção
possível de informações da empresa, de forma que possam ser
acessados pelo computador. Os bancos de dados automatizados tem
de ser criados, atualizados, acessados e eliminados por meio de
aplicativos. Esses aplicativos deverão dar suporte às atividades de
trabalho dos processos de negócios, mediante o fornecimento de
procedimentos automatizados e o gerenciamento do armazenamento e
recuperação das informações. Estes processos também darão suporte
às funções de serviço integrado da empresa e aos usuários associados
a essas funções.
e) Perspectiva da Tecnologia – Esta se interliga também com os modelos
de aplicativos e informação. Os muitos tipos de aplicativos da tecnologia
da informação exigem que diferentes tipos de tecnologia estejam
integradas para dar suporte à aplicativos de múltiplas funções tanto em
situações operacionais como em situações de desenvolvimento.
Figura 6 – Perspectivas da Arquitetura
Perspectiva da
Empresa
Perspectiva
do Trabalho
Perspectiva do
Aplicativo
Perspectiva
da
Informação
Perspectiva da
Tecnologia
Fonte: Tapscott & Caston (1995, p. 309)
O alinhamento entre tecnologia da informação e as estratégias de negócios
pode ser viabilizado por uma arquitetura de informação que envolva a integração
entre os diversos setores de uma organização, possibilitando a modificação
profunda dos canais de distribuição e de marketing (ÀVILA & ROQUE, 1999).
As organizações devem levar em conta que a implantação de uma
arquitetura de informação não deve ser feita por questões de modismos ou sem
nenhum critério de avaliação de necessidades ou impactos. Tampouco como um
instrumento acabado, fechado, com preferências (utilidades) questionáveis a nível
decisório, tornando-os uma estrutura pesada e, acima de tudo, inoperante. Na
realidade, a sua característica deve ser a de uma ferramenta aberta, ou seja, ser
antes de tudo prática, acessível e facilmente submetida a tantas mudanças quanto
necessárias.
Uma empresa é, conforme PRAHALAD (2001:45), “um portfólio de
competências, que são uma combinação de várias tecnologias (hardware e
software), aprendizado coletivo (multinível, multifuncional) e capacidade de
compartilhar (além das fronteiras).” Qualquer nova implantação em uma
organização implica na preocupação que estas mudanças vão gerar no ambiente
organizacional, seja a nível gerencial, operacional ou técnico. Deve-se buscar com
maior ênfase, neste aspecto, o envolvimento e o comprometimento das pessoas
com os novos propósitos estabelecidos para ajudar a consolidar o crescimento da
organização.
2.7.3. – Metodologias do Planejamento de Arquitetura de Informação
As metodologias mais conhecidas e utilizadas há mais tempo para
planejamento de arquitetura de informação, com uma visão mais voltada para o
negócio e as suas necessidades de informação do que o foco nos sistemas de
informação propriamente dito são importantes contribuições surgidas ainda nas
décadas de 80 e 90, mas que são ainda amplamente utilizadas. Embora o
surgimento, mais recentemente, de outras metodologias, nenhuma delas tem a
significância e a amplitude, baseado em SOUZA Fo. (2001), das relacionadas a
seguir:
•
BSP - Business Systems Planning - Desenvolvida pela IBM- International
Business Machine [1984];
•
Framework for Information Systems Architecture - Desenvolvida por John
Zachman (1987;1997), conhecida como “A Estrutura de Zachman”; e
•
EAP - Enterprise Architecture Planning - Desenvolvida por Spewak & Hill
(1995).
2.7.3.1.- Business System Planning
O BSP é uma metodologia de planejamento, desenvolvido pela IBM (1984),
estruturada e voltada ao negócio da empresa, baseada nos processos e dados do
negócio. O BSP parte do pressuposto que o ciclo de vida das aplicações é muito
curto, exigindo, assim, manutenção periódica e patrocínio da alta administração. O
principal objetivo do BSP é o de fornecer um plano de SI (Sistema de Informação)
que suporte as necessidades de informação a curto e longo prazo da empresa e
faça parte do plano de negócio. Além disso, o referido autor salienta os seguintes
objetivos do BSP:
•
Fornecer à administração um método objetivo e formal para estabelecer
prioridades de SI, sem considerar interesses que não sejam os da
organização.
•
Proporcionar aos sistemas uma vida longa, pois eles são baseados em
processos da organização que geralmente não são afetados pelas
mudanças organizacionais, protegendo os investimentos em SI.
•
Permitir que os recursos de SI sejam gerenciados para suportar mais
efetiva e eficazmente as metas da organização.
•
Aumentar a confiança dos executivos em que sistemas realmente
importantes e de alto retorno sejam desenvolvidos.
•
Melhorar as relações entre o departamento de SI e os departamentos
usuários, através do fornecimento de sistemas que satisfaçam aos
requisitos e às prioridades dos usuários.
•
Identificar os dados como recursos corporativos que deverão ser
planejados, administrados e controlados, a fim de serem usados
efetivamente por todos.
O BSP é definido pela IBM (1984) como uma metodologia estruturada para
auxiliar e fornecer um plano, através de:
è Uma abordagem de cima para baixo (top-down) para conseguir tanto o
comprometimento e envolvimento das pessoas, desde a alta administração até o
nível mais baixo na hierarquia da organização, como estudar a organização,
trabalhando do global para o nível mais detalhado.
è Uma abordagem de baixo para cima (botton-up), para a implementação
da metodologia, conforme ilustra a Figura 7.
è Uma tradução dos objetivos da organização em requisitos de informação.
As matrizes do BSP proporcionam uma visão de que os processos criam,
utilizam ou alteram os dados, facilitando, assim, o estabelecimento da prioridade
do desenvolvimento ou a aquisição de sistemas aplicativos. Fornecem, também,
uma estrutura para o desenvolvimento de aplicações, que dá maior consistência e
compartilhamento de dados entre várias funções, evitando redundância de dados.
Além disso, a metodologia BSP gera o envolvimento do corpo gerencial da
organização, aumentando a confiança da alta administração em relação ao uso do
SI, como um facilitador na busca de maior competitividade.
Figura 7 – Análise de Cima para Baixo, Implementação de Baixo para Cima
Objetivos da
Empresa
Objetivos da
Empresa
Organização da
Empresa
Processos da
Empresa
Processos da
Empresa
Aplicações
Dados da Empresa
Bancos de Dados
ARQUITETURA DA INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO
Planejamento
Design e Implementação
Fonte: Adaptado de IBM (1984, p. 8-9)
Uma visão geral da abordagem BSP, com as atividades e tarefas a
executar para completar um estudo, estão relacionadas no Quadro 9, a seguir.
QUADRO 9 – Atividades e Tarefas a Serem Executadas em um Estudo BSP
Atividades
A busca do comprometimento da
alta administração
-
Tarefas
Estabelecer o escopo do estudo;
Identificar os objetivos do estudo;
Desenvolver as razões de negócio para o estudo;
Selecionar o líder de equipe;
Selecionar a equipe;
Reunir e informar à equipe; e
Educar a equipe.
continuação
QUADRO 9 – Atividades e Tarefas a Serem Executadas em um Estudo BSP
Atividades
A preparação do estudo
O início do estudo
A definição
negócio
dos
processos
do
A definição dos dados da empresa
A definição da AI
A análise do suporte de sistemas
atuais
As entrevistas com os executivos
A identificação dos achados e o
estabelecimento de conclusões
A determinação de prioridades da
arquitetura
A revisão da gestão de recursos de
sistemas
O
desenvolvimento
recomendações
A apresentação dos resultados
Fonte: Adaptado de IBM (1984)
de
-
Tarefas
Conseguir equipe e sala;
Rever os objetivos;
Esboçar o relatório final;
Determinar fatos a serem coletados;
Selecionar e orientar entrevistadores e elaborar uma agenda;
Elaborar um plano de trabalho;
Preparar um arquivo do estudo;
Estabelecer o suporte administrativo; e
Rever status com o patrocinador.
Conseguir a visão do patrocinador;
Rever os fatos da empresa;
Rever os fatos de SI; e
Rever o plano de trabalho do estudo.
Pré-requisitos para definir processos;
Ciclo de vida de produtos e recursos; e
Definir processos.
Identificar e definir entidades (objetos) da empresa;
Determinar que dados cada processo cria ou usa; e
Identificar e definir classes de dados.
Desenvolver o diagrama de fluxo de informações da empresa.
Rever o suporte de SI aos processos; e
Identificar o uso dos dados atuais.
Preparar entrevistas;
Conduzir entrevistas; e
Documentar entrevistas.
Rever as premissas para concluir o estudo;
Determinar categorias de achados e conclusões;
Classificar problemas por categoria;
Descrever achados e conclusões; e
Classificar problemas por prioridades da arquitetura.
Determinar critérios de seleção;
Aplicar critérios e listar aplicações;
Documentar aplicações recomendadas; e
Realizar opção de implementação.
Verificar a missão da gerência de SI;
Levar as necessidades ao comitê de decisão; e
Rever a organização de TI.
Elaborar lista de recomendações.
-
Preparar o relatório final; e
Apresentar o relatório final.
Cabe destacar, conforme SOUZA Fo. (2001), que a metodologia BSP,
desenvolvida nos anos 70 pela IBM, tem sido a base para várias outras como a
Estrutura de Zachman e o EAP, descritos a seguir, além de ser utilizada para
estudos estratégias empresariais em relação à arquitetura de informação.
2.7.3.2. A Estrutura de Zachman
A primeira intenção da Estrutura de Zachman, conforme SOUZA (2001,
apud Inmon, Zachman & Geiger, 1997), é proporcionar uma forma de garantir que
existam padrões para criar o ambiente um sistema de informação e que ele seja
adequadamente integrado. Nesse sentido, essa estrutura considera, no eixo
vertical, cinco diferentes perspectivas, que abrangem todas as visões necessárias
para uma boa definição de arquitetura: a visão contextual do negócio (própria do
planejador e do proprietário), a visão do designer (para desenvolver o modelo
lógico), a visão do construtor (que deve desenvolver o modelo físico), e a visão do
subcontratado (que constrói partes específicas de um produto).
No eixo horizontal encontram-se as dimensões ou abstrações, que
respondem às seis questões básicas para a solucionar um problema: as entidades
ou coisas (o que ?), a execução das atividades (como?), as pessoas envolvidas
(quem ?), os locais considerados (onde ?), o momento ou oportunidade do evento
(quando ?), e as motivações necessárias (por que?). Para descrever um objeto, é
conveniente analisar apenas uma dimensão por vez, visto que lidar com todas ao
mesmo tempo pode tornar-se muito complexo.
A Estrutura de Zachman, para SOUZA Fo. (2001), é utilizada para descrever
a arquitetura de um objeto, seja um produto, uma organização ou uma
oportunidade, visando ao seu completo entendimento. Essa descrição é muito útil
em caso de mudança em quaisquer dimensões ou perspectivas de sua
arquitetura, sendo possível visualizar as conseqüências da alteração sobre as
outras perspectivas e dimensões.
No Quadro 10, a Estrutura de Zachman é representada por uma matriz com
as perspectivas à esquerda, as dimensões na primeira linha, e os produtos
relativos a ela à direita e na última linha respectivamente, isto para o caso do
objeto a ser definido ser sistema. Esta representação fornece um contexto
arquitetural por meio de um sistema de classificação que garante que os 30
aspectos do ciclo de vida do objeto definido sejam devidamente contemplados.
Quadro 10 - Estrutura de Zachman Mostrando os Produtos
Dimensão
Entidades
Atividades
Locais
Pessoas
Tempo
Motivações
Pespectiva
Planejador
Escopo
Proprietário
Modelo de
Empresa
Designer
Modelo de
Sistema
Construtor
Modelo
Técnico
Subcontratado
Componente
Dados
Fun-ção
Rede
Organização
Cronograma
Estratégia
Fonte: Adaptado de INMON, William H.; ZACHAMAN, John A.; GEIGER, Jonathan G.
DATA STORES DATA WAREHOUSING, 1997, p. 60.
A Estrutura de Zachman completa é mostrada nas Figuras 8 e 9, a seguir
[Zachman, 1987 a]. Na primeira, estão as três colunas dados (o que?), funções
(como?) e rede de comunicação (onde?), e na segunda, pessoal (quem?), tempo
(quando?), e motivação (porquê?).
Figura 8 – Estrutura de Zachman
Descrição dos Dados
(O que ?)
DESCRIÇÃO
DO ESCOPO
(Contextual)
VISÃO
GLOBAL
Planejador
MODELO DA
EMPRESA
(Contextual)
Lista de Entidades
Importantes para o Negócio
Entidade = Classe de
Entidade do Negócio
Diagrama
Entidade/Relacionamento
Descrição de Processo
(Como?)
Lista de Processos que a
Empresa Executa
Lista de Locais onde a
Empresa Opera
Função = Classe de
Processo de Negócio
Nó = Local de Negócio
Modelo de Processo
de Negócio
VISÃO DO
PROPRIETÁRIO
ENT.=Entidade de Negócio
REL.=Regra de Negócio
MODELO DO
SISTEMA DE
INFORMAÇÃO
(Lógico)
VISÃO DO
DESIGNER
MODELO DE
TECNOLOGIA
(Físico)
VISÃO DO
CONSTRUTOR
DESCRIÇÃO
DETALHADA
VISÃO DO
SUBCONTRATADO
(Fora de contexto)
SISTEMA
REAL
Descrição da Rede
(Onde?)
Proc = Processo Negócio
E/S = Recursos de Negócio
Modelo de Dados
Diagrama de Fluxo de Dados
ENT. = Entidade de Dados
REL. = Relacionamento de
Dados
Processo = Função da Aplic.
E/S = Visão do Usuário (Conj.
de elementos de dados)
Design de Dados
Mapa de Estrutura
Rede Logística
Nó = Unidade de Negócio
Ligação =Fluxo de
Relacionamentos
de Negócio
Arquitetura de Sistemas
Distribuídos
Nó = Função S/I
(Processador, Memória,..)
Ligação = Característica
da Linha
Arquitetura de Sistema
ENT. = Segmento/Tabela/... Processo=Função Computador Nó = HW e SW de Sistema
REL. = Chave/Pointer/...
E/S = Formatos/Telas/Form.
Ligação = Especificações
de linha
Descrição de Banco de Dados
Programa
Entidade = Campos
Relacionamento = Endereços
Processo = Comandos de
Linguagem
E/S = Blocos de Controle
DADOS
FUNÇÃO
Arquitetura de Rede
Nó = Endereços
Ligação = Protocolos
COMUNICAÇÕES
Fonte: Adaptado de ZACHMAN, John A. A Framework for information Systems
Architecture. IBM Systems Journal, 1987, p. 463).
Figura 9 – Estrutura de Zachman (continuação)
(Continuação)
DESCRIÇÃO
DO ESCOPO
(Contextual)
PESSOAL (Quem?)
Lista de Organogramas
importantes para o negócio
TEMPO (Quando?)
MOTIVAÇÃO
(Porque?)
Lista de Eventos significativos Lista de Metas/Estratégias
para o negócio
de negócio
VISÃO
GLOBAL
MODELO DA
EMPRESA
(Contextual)
VISÃO DO
PROPRIETÁRIO
MODELO DO
SISTEMA DE
INFORMAÇÃO
(Lógico)
VISÃO DO
DESIGNER
MODELO DE
TECNOLOGIA
(Físico)
VISÃO DO
CONSTRUTOR
DESCRIÇÃO
DETALHADA
VISÃO DO
SUBCONTRATADO
(Fora de contexto)
SISTEMA
REAL
Pessoal = Organizações
Principais
Tempo = Principais Eventos
de Negócio
Fins/Meios= Principais
Metas/FCS do Negócio
Modelo de Fluxo de Trabalho
Cronograma Geral
Plano de Negócio
Pessoal = Unidade
Organizacional
Tempo = Evento de Negócio Fim = Objetivo de Negócio
Trabalho=Produto do Trabalho Ciclo = Ciclo de Negócio
Meios=Estratégia de Negócio
Arquitetura de Organização
de Pessoal
Estrutura de Processamento Modelo de Regra de Negócio
Tempo = Evento de Sistema
Fim = Declaração Estrutural
Pessoal = Papel
Trabalho=Produto do Trabalho Ciclo=Ciclo de Processamento Meios = Declaração de Ação
Arquitetura de Apresentação
Estrutura de Controle
Projeto de Regra
Tempo = Executar
Ciclo = Ciclo do Componente
Fim = Condição
Meios = Ação
Arquitetura de Segurança
Definição de Oportunidade
Especificação de Regra
Pessoal = Identidade
Trabalho = Serviço
Tempo = Interromper
Ciclo = Ciclo de Máquina
Fim = Subcondição
Meios = Passo (etapa)
Pessoal = Usuário
Trabalho = Formato de Tela
ORGANIZAÇÃO
CRONOGRAMA
ESTRATÉGIA
Fonte: Adaptado de ZACHMAN, John A. A Framework for information Systems
Architecture. IBM Systems Journal, 1987, p. 463).
A estrutura de Zachman baseia-se em sete regras básicas que garantem a
não ambigüidade em relação às perspectivas, às dimensões e aos pontos de
interseção:
•
Todas as dimensões têm a mesma importância.
•
Cada dimensão representa uma abstração do quadro completo para auxiliar
a focalizar a atenção em um aspecto particular da situação.
•
Cada meta-modelo só se aplica a uma dimensão. Assim, os nós de uma
rede representados na dimensão “Locais”, podem interagir somente com os
agentes representados na dimensão “Pessoas”.
•
Cada perspectiva é única e difere das outras em função das restrições que
cada uma impõe e a natureza cumulativa dessas restrições dita a
seqüência das perspectivas.
•
Cada célula (interseção entre a linha da perspectiva e a coluna da
dimensão) é única e sua singularidade é representada pela meta-entidade
que ela contém.
•
Cada dimensão é necessária e fornece uma abstração de uma visão
completa tendo por objetivo responder a uma questão particular.
2.7.3.3. Enterprise Architecture Planning
Conforme SILVA FO (2001, apud Spewak & Hill, 1995), o EAP é o processo
de definir as arquiteturas5 para o uso da informação que suporta as operações da
O
O termo arquiteturas é utilizado no plural, conforme SILVA F . (2001), porque são três as
arquiteturas a serem definidas: uma de dados, outra de aplicações e uma de TI, ou seja, hardware,
software, rede, facilidades e outros componentes que não sejam dados e aplicações.
5
empresa, e o seu plano de implementação das mesmas. No EAP, em primeiro
lugar, as arquiteturas são definidas sem os desenhos do sistema, do banco de
dados, nem da rede de comunicação. O desenho e o trabalho de implementação
são executados pela área de SI, após a conclusão do EAP.
Em segundo lugar, enquanto a arquitetura define o que é necessário fazer,
o plano de implementação estipula quando deverão ser implementadas as
arquiteturas. Se não há um plano de implementação, as importantes informações
disponíveis na arquitetura não terão utilidade.
A metodologia EAP é formada de sete componentes e sua representação
(Figura 10) mostra a seqüência lógica para a definição das arquiteturas e de seus
planos de implementação, com cada camada representando uma visão distinta do
trabalho a ser feito. O EAP visa, conforme SILVA FO. (2001), a definição das duas
primeiras perspectivas da Estrutura de Zachman: a do planejador e a do
proprietário.
Figura 10 – Componentes do EAP
Planejamento
Inicial
Modelagem do
Negócio
Arquitetura
de Dados
CAMADA 1
Sistemas e
Tecnolo
ogias Atuais
Tecnol
Arquitetura
de Aplicações
Arquitetura
de Tecnologia
Planos de Implementação
Implementação
e Migração
CAMADA 2
CAMADA 3
CAMADA 4
Fonte: Adaptado de SPEWAK, Steven H.; HILL, Steven C. ENTERPRISE ARCHITECTURE
PLANNING, 1995. p. 13.
As camadas existentes na Figura 10, estão assim descritas:
è Camada 1 – Planejamento Inicial – É definido quem deve ser envolvido,
que metodologia e que ferramentas usar, originando um plano de trabalho para o
projeto EAP, que garanta a participação da alta administração nas seis fases
seguintes.
è Camada 2 – Compreende dois componentes:
-
Modelagem da Empresa - Como primeiro componente, compila-se
a base de conhecimento sobre a empresa e as informações usadas
para produzir as suas operações.
-
Sistemas e Tecnologias Atuais - Fase em que serão identificados
os sistemas aplicativos em funcionamento e as plataformas tecnológicas
que lhes servem de suporte. Os inventários resultantes desta fase serão
a base para o estabelecimento dos planos de migração para o ambiente
arquitetado.
è Camada 3 - Cada componente diz respeito a uma arquitetura:
− Arquitetura de Dados – São definidos os principais tipos de dados
que servirão de suporte às operações da empresa.
− Arquitetura de Aplicações – São definidoa as aplicações que
gerenciarão estes dados, em suporte às funções do negócio, incluindose os diagramas dos componentes relativos às estações de trabalho
conceituais, à rede conceitual da empresa e à arquitetura de sistemas;
− Arquitetura de Tecnologia – São definidas as plataformas
tecnológicas necessárias para as aplicações gerenciarem os dados que
vão suportar as operações da empresa.
è Camada 4 – Planos de Implementação e Migração – Definição da
seqüência de implementação das aplicações e do seu cronograma, uma análise
custo-benefício e da proposição de uma linha migratória, de onde a organização
está, hoje, para onde ela deseja estar no futuro.
No Quadro 11, estão descritas as etapas a serem cumpridas em cada uma
das sete fases do EAP.
QUADRO 11– Guia de Planejamento de Dados/Sistemas para o Longo Prazo
Fases
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
Atividades
Determinar o escopo e os objetivos do EAP
Criar uma visão (reuniões iniciais com a gerência)
Adaptar a metodologia de planejamento
Conseguir recursos computacionais
Montar a equipe de planejamento
Preparar o plano de trabalho do EAP
Obter/confirmar o compromisso e os recursos
Documentar a estrutura da organização
Identificar e definir as funções da empresa
Documentar o modelo preliminar da empresa e distribuir para comentários
Fazer uma pesquisa na empresa para obter dados detalhados
Tabular os dados detalhados
Documentar o modelo completo da empresa
Distribuir o modelo completo da empresa para comentários
Determinar o escopo, os objetivos e o plano de trabalho para preparar o
inventário dos recursos de informação
b) Preparar a coleta de dados
Relacionar as Arquiteturas de c) Coletar os dados do inventário
Sistemas e de Tecnologia d) Armazenar os dados
Existentes
e) Validar e rever o rascunho do inventário
f) Desenhar os diagramas
g) Distribuir o inventário
h) Administrar e manter o inventário
a) Listar entidades de dados candidatas
Definição da Arquitetura de b) Definir entidades, atributos e relacionamentos
Dados
c) Relacionar as entidades às funções da empresa
d) Distribuir a arquitetura de dados
a) Listar aplicações candidatas
b) Definir as aplicações
Definição da Arquitetura de
c) Relacionar as aplicações às funções da empresa
Aplicações
d) Analisar o impacto das aplicações atuais
e) Distribuir a arquitetura de aplicações
a) Definir a arquitetura de distribuição de dados e aplicações
b) Definir as plataformas de tecnologia
Tecnologia
c) Distribuir a arquitetura de tecnologia
a) Estabelecer a seqüência de desenvolvimento das aplicações
b) Estimar o trabalho e os recursos necessários para executá-lo e elaborar um
cronograma
Formular a Estratégia e os Planos
c) Estimar os custos e resumir os benefícios do plano
de Implementação
d) Determinar os fatores de sucesso e fazer recomendações
e) Relatório final
f) Apresentação final
Fonte: SPEWAK, Steven H.; HILL, Steven C. ENTERPRISE ARCHITECTURE PLANNING, 1995. p. 55.
a)
b)
c)
Planejamento Inicial
d)
e)
f)
g)
a)
b)
c)
Desenvolvimento do Modelo da
d)
Organização
e)
f)
g)
a)
2.8.- GESTÃO POR RESULTADOS
A preocupação com a gestão voltada a obtenção de resultado não é
recente, pois se constata que, na década de 20, a General Motors, capitaneada
por Alfred Sloan, inovou nas práticas de gestão implementando conceitos
revolucionários, levando essa empresa à liderança do segmento, que até então,
era da Ford. Segundo DRUCKER (2002), Sloan começou definindo como seria a
empresa automotiva ideal no mercado americano. Seu projeto mudou o conceito
de marketing de carros e a abordagem ao cliente.
Através de sua obra: Management for Results (Administrando para Obter
Resultados), publicada em 1964, Peter Drucker, acabou sintetizando um modelo
de gestão por resultado que se disseminou até nos dias atuais, mas que está
voltado
primordialmente
ao
universo
das
grandes
obraDRUCKER (2002), identifica as áreas da empresa
empresas.
Nesta
para os quais os
resultados podem ser medidos. Essas áreas de resultado são as unidades dentro
do complexo maior da empresa, produtos e serviços, mercados e canais de
distribuição. Segue analisando áreas de resultados às contribuições de receitas
que elas fazem e à parcela da carga de custos que elas geram. Analisa-se a
posição de liderança e as perspectivas de cada área de resultados e examina a
alocação de cada um dos recursos-chave, tais como, pessoal de conhecimento e
dinheiro. E, por fim, o diagnóstico tentativo das áreas de resultado.
Coloca DRUCKER (2002) enfim, que, focalizar os recursos nos resultados é
o melhor e mais eficaz controle de custos. Afinal, custo não existe por si mesmo.
Ele é sempre incorrido – ao menos em intenção – em nome de um resultado.
Portanto, o que importa não é o nível absoluto de custo, mas a proporção entre
esforços e seus resultados. A busca por resultados tomou impulso na década de
80, com o surgimento de programas como o de gestão pela qualidade total (TQM),
benchmarking e gestão pelas diretrizes, cujos modelos administrativos seguem
uma orientação humanista e interpretativa
Deste rol de modelos surge, então, dentro de uma nova abordagem, a
gestão por resultados (Performance Management), a qual redireciona o foco,
antes centrado nos métodos de planejamento e controle para constituir-se em um
método de administração de produtividade por objetivos. Esta concepção de
gestão por resultados busca a performance eficaz, tendo por base o planejamento
e a otimização do processo decisório.
A gestão por resultado não é purista, e sim eclética, por ser um
modelo que incorpora várias teorias e práticas empresariais
oriundas do passado, que se combinam com teorias e práticas
nascentes para todas juntas mesclarem-se num modelo capaz de
fazer frente aos desafios do ambiente fortemente marcado pela
globalização (SANTOS, 2002:44).
Na ótica de AGUILAR (2003), a gestão por resultado está voltada para o
estabelecimento de estratégias de negócios e a preocupação de toda a
organização no alinhamento dessas estratégias. É o caminho para que os
gerentes possam maximizar seus recursos, sabendo o plano de jogo e o seu papel
nisso, ou seja, em função do alinhamento estratégico da organização. Para o
autor, existe 4 passos para as organizações preocupadas com a prática da
gestão por resultado, criem valor:
2) Implantar o planejamento estratégico – Fixar o foco nos
negócios estratégicos.
3) Estabelecer medidas de desempenho – Verificar se os
objetivos estão sendo cumpridos e, se não, onde e porquê
razão estão falhando.
4) Planejamento integrado de negócios – Projeto e
integração dos processos de planejamento-operacional,
visando a criação de valor e alinhamento de esforços.
5) Cultura e sistemas de recompensa organizacional –
Criar uma cultura que motive os empregados e os
envolvam no trabalho em equipe para alcançar as metas
estratégicas.
Destacam-se, a seguir, outros modelos que se incorporaram à ótica da
gestão por resultado. Como primeiro caso há a gestão por processo, propagado
nos anos 90 quando Michael Hammer6 criou o termo reengenharia, que para
muitas empresas virou sinônimo de corte de pessoal. A gestão por processo trata
do enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e
melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e
expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho
possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do
máximo índice de acerto. Os objetivos do processo envolvem níveis de qualidade
do produto ou serviço, índices de satisfação dos clientes, atender as necessidades
do negócio, e competitividade e custos.
O segundo caso é o controle de gestão, que se refere, conforme GOMES &
SALAS (1999), ao processo que resulta da inter-relação de um conjunto de
elementos internos (formais e informais) e externos à organização que influem no
comportamento dos indivíduos que formam parte da mesma. Quanto ao modelo,
GOMES & SALAS (1999; p. 54), citam um que procura integrar três elementos
dentro do processo de controle de gestão:
6
Através do livro: Reengenharia. Revolucionando a empresa: em função dos clientes, da
concorrência e das grandes mudanças da gerência, publicado em 1995, Michael Hammer e
James Champy , procurou introduzir um novo conceito de administração na qual reengenharia " ...
consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o
objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da
empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo".
a) Sistema de Controle – Compreende a estrutura e o processo de
controle. A estrutura do controle está desenhada de acordo com
as responsabilidades de cada gestor e compreende três
elementos: sistema de medidas, sistema de informação e sistema
de incentivos. O processo de controle compreende outros três
elementos: a formulação de objetivos, o orçamento e a avaliação
do desempenho. Dentro do sistema de controle encontra-se a
contabilidade financeira e a contabilidade de gestão (sistemas de
custos, planejamento e controle orçamentário). Há também os
sistemas
de
controles
menos
formalizados
como
cultura
organizacional, crenças, emoções, estilo de liderança, motivação,
ética, ecologia, etc.
b) Contexto Organizacional – Influencia fortemente o desenho e o
funcionamento do sistema. Compreende a estrutura (que facilita
uma maior ou menor coordenação e eficiência das diversas
unidades), a estratégia, as pessoas da organização e as relações
interpessoais entre elas (que favorecem maior ou menor
motivação) e a cultura organizacional (que favorece uma maior ou
menor identificação dos componentes da organização com ela).
c) Contexto Social – Inclui o mercado, o setor competitivo (clientes,
fornecedores, concorrência, etc.), o país (valores, instituições,
história, nível de desenvolvimento) e a sociedade de determinado
país (contexto social, tecnológico, cultural, político, demográfico,
ecológico, etc.).
No terceiro caso, COOPER (2000) desenvolveu o sistema de gestão de
custos, denominado EPM – Gestão de Desempenho da Empresa (EPM –
Enterprise Performance Management), que tem a capacidade de fundir
informações financeiras e não-financeiras, utilizando, de um lado, o Balanced
Scorecard e, de outro lado, o ABC – Custeio Baseado em Atividades. De uma
maneira geral, utiliza-se dados não-financeiros para criar um modelo de
relacionamento com o intuito de administrar o negócio no nível dos
relacionamentos, não dos clientes. Para o autor, este sistema é formado por 3
grandes blocos:
•
Acesso - Acesso aos dados da empresa em estado bruto, tomando
dados de um sistema ERP – Enterprise Resource Planning, de
sistemas
de
informação
preexistentes
ou
mesmo
de
microcomputadores.
•
Aplicativo Analítico – Utilização de um sistema como o ABC para
determinar o custo da atividade-fim.
•
Bancada de Trabalho (workbench) – Coleta das informações
geradas pelo aplicativo analítico e as transforma em processos de
decisão.
O quarto caso, por fim, revela a compilação de um modelo proposto por
PEREIRA (1998), que se compõe das categorias expostas no quadro 12.
Quadro 12 - Categorias do modelo de gestão por resultado
CATEGORIA
DESCRIÇÃO
Unidades Estratégicas de Negócios Transformação dos órgãos da estrutura (departamentos,
divisões, etc) em pequenas empresas internas com autonomia,
porém, vinculadas a um comando central.
Empreendedor
Identificação e capacitação dos empregados como
empreendedores, embora a sua vinculação empregatícia,
visando a busca de resultados efetivos.
Equipes Empreendedoras
União de pessoas empreendedoras somando seus esforços
para atingir objetivos comuns.
Resultados Empresariais
Transformação das diretrizes e estratégias em resultados
empresariais concretos, e incorporados em mecanismos que
permitam seu controle.
continuação - Quadro 12 - Categorias do modelo de gestão por resultado
CATEGORIA
DESCRIÇÃO
Alianças e Parcerias
Participação nos Resultados
Alternativa de Carreira
Flexibilidade para identificar outras empresas com interesses
afins e que estejam dispostas a compartilhar recursos de toda
ordem, e dividir vantagens e desvantagens.
Remuneração variável aos empregados (empreendedores) em
função de resultados conquistados globalmente, por unidade
de negócios, equipes e individualmente.
Estímulo ao funcionário por intermédio da participação
societária e da carreira em Y, onde um braço do Y valoriza a
carreira técnica e o outro a administrativa.
Fonte: PEREIRA (1998, p. 14-84)
Segundo ECCLES (2000; p. 31), os gerentes, em quantidades crescentes,
estão reformulando os sistemas de mensuração do desempenho da empresa,
para
acompanhar
critérios
não-financeiros
e
reforçar
novas
estratégias
competitivas. Para atingir essas estratégias, o autor identificou cinco atividades
essenciais que as organizações devem atacar:
1. desenvolvimento da arquitetura de informação;
2. implemento de tecnologias de suporte à arquitetura;
3. alinhamento de bônus e outros incentivos com o novo
sistema;
4. utilização de recursos externos; e
5. desenho de processos internos para a garantia de ocorrência
das quatro outras atividades.
Deve-se deixar claro que a gestão por resultado não deve ser confundida
com o programa de participação nos lucros de uma organização privada. A gestão
por resultado pressupõe que, independentemente da abordagem ou nível de
participação do pessoal envolvido, seja na esfera pública ou privada, o
planejamento do processo decisório deve levar à estruturação de um sistema de
mensuração de performance, caso contrário o modelo não vingará. Afirma
MOREIRA (1996), que um sistema de medição de desempenho é um conjunto de
medidas referentes à organização como um todo, às suas partições (divisões,
departamentos, seções, etc), aos seus processos, às suas atividades organizadas
em blocos bem definidos, de forma a refletir certas características do desempenho
de cada nível gerencial interessado.
Toda a preocupação da organização com itens como produtividade,
competitividade e geração de lucro, tem a haver diretamente com a questão dos
custos. Para DRUCKER (2000), não basta a uma organização conhecer os custos
reais de suas atividades, mas sim, estar atentas aos custos de toda a sua cadeia
econômica e trabalhar com os demais elos da corrente para o gerenciamento dos
custos e para a maximização dos rendimentos. A competição, na ótica de HAMEL
& PRAHALAD (1995:53), “transforma-se em uma batalha pela participação e
posicionamento no mercado dentro de parâmetros extremamente bem definidos
de valor, custo, preço e serviço”.
As empresas nasceram para realizar lucros, pois este sempre foi o
propósito maior de seus sócios o que, numa ótica pragmática, o custo sempre foi
uma preocupação postergada. O que se depreende, com as novas exigências do
mercado, de que um sistema de custeios é muito importante para a maximização
dos resultados.
Na gestão de custos, há programas direcionados como o custeio por
atividades (ABC). O ABC, conforme NESS & CUCUZZA (2000) é utilizado por
empresas para estudos específicos sobre rentabilidade, com o objetivo de definir
quais produtos ou clientes cortar ou manter. É uma técnica contábil que pode ser
utilizada nos sistemas gerenciais críticos para o aprimoramento não só de
produtos e serviços, como de processos e das estratégias de marketing. Trata-se
do envolvimento de toda a organização em busca de informações úteis sobre os
custos diretos e indiretos de um produto ou serviço. O mesmo se aplica ao
desenvolvimento de sistemas de informação capazes de rastrear as atividades
que contribuem para os custos e apresentá-las em formatos utilizáveis pelos
empregados. No ABC, segundo LIMA (2003), as três áreas-chave são a
diferenciação do custo dos produtos, atividades e seus direcionadores e a
identificação de oportunidades para melhorias a partir de custos que não
adicionam valor.
Existe uma cadeia de suprimento, ou de valor, em todo o negócio, mesmo
numa empresa estritamente de serviços. Não é uma idéia associada
exclusivamente à área de produção. O foco era inicialmente interno, ou seja,
ligado às atividades de valor dentro da empresa como fornecedores e clientes. A
cadeia deve considerar o impacto da internet no processo e isso implica mudar o
conceito dos elos existentes desde o projeto de um produto até a sua aquisição
pelo cliente final (SHANK, 2003).
O conceito de valor varia segundo os interesses envolvidos como no caso
dos acionistas que consideram valor em termos do retorno de seu investimento;
dos empregados, segundo seu nível de satisfação; dos clientes, em termos de
qualidade e responsabilidade; e dos fornecedores, quanto ao nível de
relacionamento. Em termos financeiros, a criação de valor ocorre quando o retorno
do investimento excede o custo de capital (KAHL, 1999). Os profissionais em
gestão de custo não podem mais trabalhar dentro da empresa e analisar apenas
os custos desta. Tudo começa no mercado e os sistemas de custos das empresas
precisam partir do mercado e ir retrocedendo até chegar à empresa (SHANK,
2003).
De certo que a informação tem seu preço e os interessados estão dispostos
a pagar segundo a importância desta. Algumas informações têm valor de
entretenimento e outras de valor empresarial. Se, de um lado, a preocupação é
gerenciar eficazmente a informação obtida, de outro, o foco volta-se para a
quantificação dos fornecedores de informações e os custos decorrentes. Para
SHAPIRO & VARIAN (1999:14), “as estratégias de fornecedores de informações
baseiam-se no fato de que os consumidores diferem grandemente no modo como
valorizam determinados bens da informação. O custo da informação deve ser
fixado de acordo com seu valor, não com o seu custo”.
A prática de uma gestão voltada à busca de resultados está levando as
médias e grandes empresas a superar este desafio, através da elaboração de
planos estratégicos bem estruturados. O exemplo mais recente é o caso da
Nissan, multinacional japonesa de automóveis que, tendo passado por uma grave
crise à partir de 1999, havia sido castigada por 6 anos consecutivos de prejuízos e
endividada em 17 bilhões de dólares. Tendo executado um processo de
reengenharia, reverteu o quadro negativo para um lucro de 4 bilhões de dólares
em março de 2003. O objetivo da empresa, desde então, tem sido o de perseguir
o crescimento com o estabelecimento de metas com o foco na rentabilidade, a
orientação para o cliente e a revitalização dos produtos (CAETANO, 2003).
Programas de gestão baseado em resultados requerem a aceitação de
mudanças, por vezes radicais, de todos os integrantes de uma organização, e não
só das áreas mais afetadas. Independentemente do aspecto técnico das
mudanças, seja operacional, administrativo, financeiro, etc., é a mudança cultural
que vai determinar o sucesso ou não dos programas implantados. As mudanças
exigem o comprometimento, inclusive, da alta administração de uma organização,
de forma a dar o exemplo e demonstrar a firme intenção de implantar, implementar
e consolidar os programas previstos, independente de quais sejam os obstáculos
enfrentados no dia-a-dia.
Implantar a gestão por resultado nas pequenas empresas, nas quais
imperam características como administração centralizada e reduzido contingente
de pessoas, pode resultar em insucesso neste propósito; daí porque este estudo
procura enfatizar a descentralização da gestão em termos de dimensões de
gestão e de análise voltada às pequenas empresas.
2.9.- BALANCED SCORECARD
As empresas, que até a década de 90, bastavam se preocupar com
controles financeiros como elementos-chave para analisar a eficiência da alocação
do capital físico e financeiro. Nos dias atuais, face ao processo de globalização e
conseqüente
acirramento
da
competitividade
estas
medidas
tornaram-se
obsoletas. O que deve importar, atualmente, para as empresas, não só preocuparse com os ativos físicos, mas agregar valor aos seus produtos e serviços,
gerenciando também seus ativos intangíveis. É o que o Balanced Scorecard se
propõe a fazer.
O Balanced Scorecard foi criado com a finalidade de desenvolver um novo
grupo de medidas de desempenho, a partir da crença de que a gestão baseada
somente nas medidas financeiras estavam se tornando obsoletas e que a
dependência destas medidas estava prejudicando a capacidade da empresa de
criar valor econômico futuro (SOARES, 2001).
O Balanced Scorecard (BSC), surgido no início dos anos 90, através dos
Professores Robert S. Kaplan e David P. Norton, é uma ferramenta que capacita
as empresas a acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo em que,
monitoram o progresso no desenvolvimento das capacidades e na aquisição de
ativos
intangíveis
necessários
ao
crescimento
futuro;
basicamente
um
complemento dos indicadores financeiros.
O BSC deve ser adotado por todas as empresas que quiserem sobreviver e
prosperar na era da informação, utilizando sistemas de gestão e medição de
desempenho derivados de suas estratégias e capacidades. O BSC cria uma
estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia e utiliza
indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e
futuro (KAPLAN & NORTON. 1997).
O conceito de Balanced Scorecard baseia-se sobre três dimensões no
tempo: ontem, hoje e amanhã. O que é feito de hoje para amanhã só será notado
depois de amanhã. O foco da empresa é ampliado, tornando-se importante
observar continuamente os indicadores não-financeiros (OLVE et. Al, 2001). Isto
significa que a empresa se vê obrigada a controlar e monitorar as operações do
dia-a-dia, já que elas afetam o desenvolvimento futuro.
O Balanced Scorecard procura traduzir a visão e a estratégia da empresa
em objetivos e medidas tangíveis. Para LIMA (2003), o BSC foi criado como um
sistema de avaliação de desempenho empresarial que coloca a estratégia no
centro do processo. Ele fornece uma estrutura para a implementação com
sucesso da estratégia nas organizações (figura 11):
Figura 11 – Traduzindo a Missão em Resultados
Missão
Por que existimos
Valores Essenciais
Em que acreditamos
Visão
O que queremos ser
Balanced Scorecard
Implementação e foco
Iniciativas Estratégicas
O que precisamos fazer
Acionistas
Satisfeitos
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Clientes
Processos
Força de Trabalho
Encantados
Eficazes
Motivada e Preparada
Fonte: LIMA (2003), adaptado de Kaplan & Norton (2000).
Como mostra a figura 11, da visão e a estratégia da empresa são derivados
os objetivos estratégicos.
O balanced scorecard não é um sistema de controle, mas um sistema
utilizado para comunicação, informação e aprendizagem, que traduz a missão e a
estratégia em objetivos e medidas estruturadas em quatro perspectivas7:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Para estes
objetivos, conforme SOARES (2001), são definidos indicadores, metas arrojadas e
alinhadas as iniciativas, de forma que, se executadas irão garantir o atingimento
das metas e assim o objetivo de longo prazo da empresa.
Será feita, a seguir, uma descrição crítica das quatro perspectivas básicas
que compõem o Balanced Scorecard, baseado em KAPLAN & NORTON, 1997).
2.9.1.- Perspectiva Financeira
Esta medida de perspectiva financeira é citada em primeiro lugar porque
todas as demais estão relacionadas a ela. Todas as metas estruturadas podem
melhorar o desempenho de uma empresa, mas, só um (satisfatório) desempenho
financeiro futuro pode trazer recompensas tangíveis.
Objetivos financeiros normalmente estão ligados à lucratividade – medida,
por exemplo, pela receita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou,
mais recentemente, o valor econômico agregado. Os objetivos financeiros
alternativos podem ser o rápido crescimento das vendas ou a geração e fluxo de
caixa.
7
OLVE, et, al (2001) analisaram outras perspectivas que poderiam ser acrescentadas ao BSC de
Kaplan & Norton (1997) e mencionaram os exemplos de empresas como Skandia, ABB e
KAPPAhl, que resolveram introduzir em seus scorecards uma quinta perspectiva: a de recursos
humanos.
Conforme a fase do ciclo de vida em que se encontra uma empresa, os
objetivos financeiros podem ser diferentes, conforme segue:
•
Crescimento - Compreende o estágio inicial do ciclo de vida de uma
empresa. Possui produto ou serviço com grande potencial de
crescimento, mas pode precisar investir recursos consideráveis em infraestrutura e relacionamento com clientes. Pode trabalhar com fluxo de
caixa negativo e baixa taxa de retorno sobre o capital investido
(SOARES, 2001). O objetivo financeiro global para as empresas nesta
fase, são os percentuais de crescimento da receita e de aumento de
vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões
(KAPLAN & NORTON, 1997).
•
Sustentação – As empresas podem realizar investimentos (quando)
necessários tanto para aumentar capacidade (infra-estrutura física)
como para atenuar gargalos de crescimento (evolução tecnológica e de
lazer). O propósito é de não só manter participação no mercado como
também aumentá-la. Para estas empresas, KAPLAN & NORTON (1997,
p. 51), sugerem objetivos financeiros relacionados à lucratividade, como
receita contábil e margem bruta, para empresas com capital de terceiros
e, retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital empregado e
valor econômico agregado, para empresas de capital próprio. É o caso
do ciclo de vida dos hotéis-fazenda.
•
Colheita – Nesta fase, a empresa espera colher os frutos dos
investimentos feitos nas fases anteriores. As empresas não justificam
mais investimentos para aumentar ou gerar capacidade; justificam
apenas
investimentos
suficientes
capacidade (SOARES, 2001).
para
manter
equipamentos
e
E para cada uma dessas fases, existem três temas financeiros que
norteiam a estratégia empresarial:
è
Crescimento e Mix de Receita – Referem-se à ampliação da oferta
de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mercados,
mudança do mix de produtos e serviços para itens de maior valor
agregado, e a modificação dos preços de produtos e serviços.
è
Redução de Custos/Melhoria de Produtividade – Referem-se a
iniciativa de baixar os custos diretos de produtos e serviços,
reduzir os custos indiretos e compartilhar recursos com outras
unidades de negócios.
è
Utilização de Ativos/Estratégia de Investimentos – Os ativos
como retorno sobre o capital empregado, retorno sobre o
investimento e valor agregado, oferecem medidas globais de
resultado do sucesso das estratégias financeiras destinadas a
aumentar receita, reduzir custos e aumentar a utilização do ativo.
2.9.2.- Perspectiva dos Clientes
As empresas, nos dias atuais, para manter ou ampliar sua participação no
mercado, precisam conhecer as necessidades de seus clientes e assim fazer as
devidas adequações de seus produtos e serviços a esta realidade. A perspectiva
dos clientes permite aos executivos identificar os segmentos de clientes e
mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do
desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Segundo OLVE et al (2001),
esta perspectiva descreve os caminhos a seguir na criação de valor, significando a
demanda de valor necessária para satisfazer os clientes e o quanto eles estão
dispostos a pagar por ela.
Os indicadores desta perspectiva permitem que as empresas se voltem
para resultados relacionados à satisfação, fidelidade, retenção, captação e
lucratividade de clientes e mercados, que correspondem às fontes relacionadas
com a produção de receitas e resultados financeiros da empresa.
Quanto à segmentação do mercado, é importante para a empresa definir
qual o segmento que deseja atuar e traduzir a estratégia em objetivos
estratégicos, pois conforme KAPLAN & NORTON (1997), “as empresas que
tentam ser de tudo para todo mundo, normalmente acabam não sendo nada para
ninguém”. O caminho mais adequado é a realização de pesquisa de mercado para
identificar claramente segmento e clientes visados. A empresa deve definir, em
seguida, os objetivos e indicadores relacionados aos clientes.
Neste contexto, um grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes
e propostas de valor são comuns a todos os tipos de empresa. O grupo de
medidas essenciais contém os seguintes indicadores:
•
Participação de Mercado – Envolve participação de mercado com clientes
ou segmento alvo e participação na conta total dos negócios do cliente.
•
Retenção de Clientes – Percentual de negócios realizados pelos clientes
atuais.
•
Captação de Clientes – Busca de novos clientes e confrontação com o
volume total de vendas.
•
Satisfação dos Clientes – Atendimento de suas necessidades e o
conseqüente feedback, que pode ser através de pesquisa.
•
Lucratividade dos Clientes – Retorno esperado por cliente ou segmento.
Já as propostas de valor, conforme SOARES (2001), contém os vetores de
desempenho, ou seja, os diferenciadores que as empresas irão adotar para
alcançar altos níveis de captação, retenção e satisfação dos clientes;
conseqüentemente, maior participação no mercado.
Estes atributos podem ser classificados em 3 grupos:
1. Atributo dos Produtos e Serviços – Referem-se a
funcionalidade do produto ou serviço, seu preço e qualidade.
2. Relacionamento com os clientes – Refere-se a entrega do
produto ou Serviço ao Cliente, considerando-se também,
tempo de resposta, entrega e experiência da compra.
3. Imagem e Reputação – Está relacionado com a imagem que
a empresa deseja passar para o cliente ou de como ela quer
ser vista.
2.9.3.- Perspectiva dos Processos Internos
Os indicadores de desempenho dos processos internos devem ser
definidos com base no objetivo de medir os processos críticos em que se deve
buscar a excelência, objetivando atingir os objetivos dos acionistas e dos
segmentos específicos dos clientes. Esses indicadores devem ser definidos
através da cadeia completa de valor dos processos internos, visando à criação de
valor para os clientes e satisfaça às expectativas que os acionistas têm de
excelentes retornos financeiros.
Segundo OLVE et al (2001), os indicadores atrelados aos processos
internos no modelo BSC, são originados em sua maioria de projetos de controle
de qualidade ou similares, envolvendo tempo, qualidade da produção e rejeição.
Para casos particulares, muitos indicadores podem ser criados.
Cada empresa possui um conjunto específico de processos afim de criar
valor para o cliente e dar retorno financeiro, mas KAPLAN & NORTON (1997) e
OLVE et al (2001), propõem um modelo da cadeira de valores genérica (Figura
12), que é composto de três processos principais:
1. Processo de Inovação – A empresa deve identificar, em primeiro
lugar, novos mercados e clientes; em segundo lugar, novos produtos
e serviços para superar expectativas de clientes atuais e conquistar
novos. Considerado a onda longa de criação de valor em que as
empresas primeiro identificam e cultivam novos clientes, mercados e
as
necessidades
dos
clientes
atuais;
depois,
projetam
e
desenvolvem novos produtos ou serviços que lhes permitem atingir
novos mercados e clientes e, satisfazer às necessidades recémidentificadas dos clientes
2. Processo de Operações – Compreende a entrega dos produtos e
prestação dos serviços aos clientes existentes. Representa a onda
curta de criação de valor nas empresas. Ele tem início com o
recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do
produto ou prestação de serviço.
3. Serviço Pós-Venda – É a fase final dos processos internos.
Compreende a oferta de serviços pós-venda que complementem o
valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços. Inclui
garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções e,
processamentos de pagamentos como a administração de cartões
de crédito.
Figura 12 – Modelo da Cadeia de Valores Genérica
Identificação das
Necessidades dos
Clientes
Processo de
Processo de
Processo de Serviço
Inovação
Operações
Pós-Venda
Identificar
o
Mercado
Idealizar
Oferta
de
Prod. e
Serviços
Gerar
Produtos/
Serviços
Entregar
Produtos/
Prestar
Serviços
Serviços
aos
Clientes
Satisfa-ção
das
Necessidades dos
Clientes
Fonte: KAPLAN & NORTON (1997, p. 102)
2.9.4.- Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
A quarta perspectiva do Balanced Scorecard define indicadores de
desempenho para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os
objetivos dessa perspectiva devem facilitar e possibilitar a colocação em prática de
todos os objetivos presentes nas outras três perspectivas. Significa, em outras
palavras, a capacidade da empresa em renovar-se. A empresa tem que investir
tanto em reciclagem de pessoal, como também, em rotinas organizacionais,
informações e sistemas.
São definidas três categorias para esta perspectiva:
1. Capacidade dos Empregados – Envolve a melhoria contínua, através do
envolvimento e treinamento dos empregados no processo. Há três medidas
que são essenciais aos empregados:
a) satisfação – Manter empregados satisfeitos é uma forma de garantir
o aumento da produtividade e qualidade dos serviços aos clientes.
Programas de incentivo, encorajamento e reconhecimento são
fatores importantes.
b) Retenção – O objetivo é reter os bons empregados e que a empresa
tenha interesse.
c) Produtividade – Mede, segundo KAPLAN & NORTON (1997), o
resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e
da moral dos empregados, pela inovação, pela melhoria dos
processos internos e pelos clientes satisfeitos.
2. Capacidade dos sistemas de informação – Ter o domínio da informação
traz vantagens competitivas para uma empresa. Informações são
fundamentais para a tomada de decisão, sejam ligadas a clientes ou
processos. Se requer que a empresa se preocupe com o estabelecimento
de sistemas de informação adequados às suas necessidades, monitorando
e realizando feedbacks apropriados.
3. Motivação, Empowerment e Alinhamento – A motivação é fundamental
para que os colaboradores possam desempenhar suas funções com
eficácia. O ambiente organizacional deve estar voltado para a motivação e
iniciativa dos empregados, ao mesmo tempo que, devem ser incentivados a
tomar decisões e iniciar ações.
Esta estrutura do balanced scorecard, visualizada na Figura 13, possibilita
através de indicadores selecionados, articular os resultados desejados pela
empresa com os vetores de desempenho atuais e futuros. Esses indicadores são
usados para comunicar a estratégia da empresa e viabilizar o alinhamento das
iniciativas individuais e organizacionais para o atingimento das metas comuns.
Figura 13 – Perspectivas do Balanced Scorecard
FINANÇAS
“Como deveremos aparecer para nossos acionistas?”
OBJETIVOS-INDICADORES-METAS-AÇÕES
CLIENTE
PROCESSO INTERNO
“Como devemos aparecer
para nossos clientes?”
OBJETIVOS-INDICADORESMETAS-AÇÕES
VISÃO E
ESTRATÉ-ESTRATÉ
GIA
“Em que processos de
negócios devemos nos
destacar?”
OBJETIVOS-INDICADORESMETAS-AÇÕES
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
“Como sustentaremos a capacidade de mudar e
melhorar?”
OBJETIVOS-INDICADORES-METAS-AÇÕES
Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON (1997:10)
O benefício do BSC está centrado no fato que, ao mesmo tempo em que
proporciona informações aos gerentes seniores sob quatro perspectivas (acima)
diferentes, ele minimiza a sobrecarga de informação, ao restringir o número de
indicadores. As empresas raramente carecem de informações. Com mais
freqüência, agregam novos indicadores sempre que algum empregado ou
consultor apresenta uma sugestão razoável. O BSC força os gerentes a se
concentrarem nos poucos indicadores de maior importância (KAPLAN &
NORTON, 2000:120).
2.9.5.- Balanced Scorecard como Sistema Gerencial
O que diferencia o BSC de outras ferramentas de apoio como gestão da
qualidade total, benchmarking, terceirização, reengenharia e outras, conforme
MATHIAS (2002), é a focalização de toda a organização para a consecução de
seus objetivos estratégicos. Baseada na construção de relações de causa e efeito
entre as atividades–chave, visando a resultados de longo, médio e curto prazos
que respondam às expectativas dos acionistas, clientes, sociedade e aprendizado.
O sistema de mensuração deve explicar as relações (hipóteses) entre os
objetivos (e as medidas nas diversas perspectivas, de modo que possam ser
gerenciadas e validadas. O sistema deve identificar e tornar explícita a seqüência
de hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre as medidas de resultado e
os vetores de desempenho desses resultados (KAPLAN & NORTON, 1997, p.
155)
O Balanced Scorecard tem sido cada vez mais aplicado por médias e
grandes empresas, mas pode ser adaptado ao universo das pequenas empresa,
como é o caso deste estudo. Na aplicação em médias e grandes empresas, o
Balanced Scorecard é freqüentemente utilizado em cada unidade do composto
organizacional (matriz, filial, departamentos), embora desenvolvam serviços
compartilhados. Conforme MATHIAS (2002) e LIMA (2003), a sua aplicação visa:
1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva – Não é um
projeto de mensuração e sim um processo de mudança. O papel da
liderança envolve a criação de um clima para mudança, de um time de
liderança, da visão e da estratégia e a mudança de cultura.
2. Traduzir a estratégia em termos operacionais – Criar uma nova
ferramenta - “mapa estratégico” – para comunicar a estratégia, os
processos e sistemas que auxiliarão na implementação da estratégia.
Os mapas estratégicos mostram como uma organização pode converter
suas iniciativas e recursos, incluindo ativos intangíveis com a cultura
organizacional e o conhecimento das pessoas, em resultados tangíveis.
3. Alinhar a organização à estratégia – As estratégias são executadas
através das unidades de negócios. Para que o desempenho
organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias das
unidades de negócios devem estar conectadas e integradas.
4. Transformar a estratégia em tarefa de todos – Exigir que os
empregados compreendam a estratégia e conduzam suas energias e
talentos para os objetivos estratégicos da organização. O uso do BSC
deve ser usado para alinhar os empregados com a estratégia conforme
3 maneiras diferentes: comunicação e educação; desenvolvimento de
objetivos pessoais e de equipes; e sistema de incentivos e
recompensas.
5. Converter a estratégia em processo contínuo – As empresas bem
sucedidas na adoção do BSC implementaram um processo de
gerenciamento da estratégia, chamado por Kaplan & Norton (2000) de
“processo de loop duplo”, que integram os gerenciamentos tático e
estratégico em um processo único e ininterrupto.
Para a efetividade do propósito, as estratégias e o BSC devem ser
alinhados,
de
forma
compartilhamento
que
dentro
fique
dos
caracterizado
objetivos
a
comuns
descentralização
estabelecidos.
e
o
Estes
encadeamentos compõem a arquitetura estratégica da organização; isto é, o
caminho que fará com que a mesma adicionará valor, ou seja, estabelecerá
sinergia através da integração das unidades envolvidas.
Os sistemas gerenciais tradicionais fundamentam-se em indicadores
financeiros, que apresentam pouca relação com o progresso na realização dos
objetivos estratégicos de longo prazo. Segundo KAPLAN & NORTON (1997), ao
mesmo tempo em que o Balanced Scorecard proporciona esse conjunto de
indicadores, empresas inovadoras o estão utilizando para ajudar a conectar os
objetivos de longo prazo às ações de curto prazo. A gestão estratégica se dará
através dos seguintes processos críticos (figura 14):
1. Esclarecer e Traduzir a Visão e a Estratégia – O Balanced Scorecard deve
ser elaborado de forma a ligar a missão e a estratégia a objetivos e medidas.
Primeiro se estabelecem as metas financeiras e em seguida, as demais metas
ligadas a clientes, processos internos e crescimento e aprendizado. Ao
estabelecer metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o
crescimento de mercado, a lucratividade ou geração de fluxo de caixa.
2. Comunicar e Associar Objetivos e Medidas Estratégicas – Permite que os
gerentes comuniquem a estratégia para cima e para baixo na organização e a
conectem as metas das unidades e dos indivíduos. A comunicação visa
mostrar os objetivos críticos que devem ser alcançados, compromete e
incentiva os empregados a fazer sugestões para se alcançar as estratégias.
Para comunicar os objetivos e medidas do BSC, se utilizam três mecanismos:
2.1.- Programa de Comunicação e Educação – É um pré-requisito importante
para que todos os empregados compreendam a estratégia e se comprometam
com o atingimento dos objetivos.
2.2.- Programas de Estabelecimento de Metas – Existindo um nível básico de
compreensão, deve-se trabalhar os objetivos estratégicos de nível mais alto
em objetivos pessoal e de equipe. Deve-se estabelecer, baseado nas
estratégias fixadas, objetivos e medidas locais sobre as quais se pode atuar.
2.3.- Vinculação dos Sistemas de Compensação – Deve ser estudado formas
de sistemas de incentivo e compensação aos empregados. A preocupação
deve se referir a forma e quando aplicar este mecanismo.
3. Planejar, Estabelecer Metas e Alinhar Iniciativas Estratégicas – Permite
que a empresa integre o plano de negócios e o plano financeiro. Os recursos
físicos e financeiros devem ser integradas à estratégia, através dos
orçamentos de capital e de despesas. São necessários quatro passos para a
integração do planejamento estratégico e o orçamento operacional:
3.1.- Estabelecer metas de Superação – Após a definição dos objetivos
financeiros, as metas das demais perspectivas (clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento) devem prever prazos entre 3 e 5 anos. As metas
devem representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de
negócios.
3.2.- Identificar e Racionalizar as Iniciativas Estratégicas – Após a definição de
metas para as 4 perspectivas, a empresa deve analisar se as iniciativas de
melhoria atual, como programas de reengenharia, melhoria contínua,
permitirão atingir as metas estabelecidas ou se serão necessárias novas
iniciativas. Tem de se evitar que estes programas de melhorias possuam
objetivos dissociados dos objetivos estratégicos da empresa.
3.3.- Identificar Iniciativas Críticas que Envolvam mais de uma Unidade de
Negócios – Interligação dos propósitos entre as unidades de uma empresa
quanto ao cumprimento comum das estratégias.
3.4.- Vincular a Estratégia à Alocação de Recursos e aos Orçamentos Anuais –
Vinculando o orçamento operacional ao planejamento estratégico, a empresa
direciona seus recursos e investimentos para a realização dos objetivos
estratégicos.
4. Melhorar o Feedback e Aprendizado Estratégico – Proporciona à empresa a
capacidade de aprendizado estratégico, que consiste em reunir feedback,
testar as hipóteses em que se baseou a estratégia e efetuar os ajustamentos
necessários. Tem o intuito de reavaliar as estratégias da empresa, verificar se
as expectativas sobre o futuro ainda são válidas, ou se surgiram novas
oportunidades que precisam ser estudadas. O processo de aprendizado
estratégico tem três componentes:
4.1.- Uma visão estratégica estruturada e compartilhada que comunica à
estratégia e permite aos participantes analisar como suas atividades
contribuem para a estratégia final.
4.2.- Um processo de feedback que coleta dados de desempenho sobre a
estratégia e permite que as hipóteses sobre as inter-relações entre os objetivos
e as iniciativas estratégicas sejam testadas.
4.3.- Um processo de solução de problemas em equipe que analisa e aprende
com os dados de desempenho coletados e depois adapta a estratégia às
condições e situações que venham a seguir.
Figura 14- O Balanced Scorecard como Modelo de Gestão
-
Comunicação e Conexão
- Comunicação e Educação
- Definição de Objetivos
- Conexão das recompensas
Tradução da Visão
Esclarecimento da Visão
Construção do Consenso
BALANCED
SCORECARD
-
Feedback Estratégico
Articulado com a Visão
Revisão da Estratégia
Planejamento de Negócios
- Definição de Metas
- Alinhamento das Estratégias
- Alocação de Recursos
Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON (1997, p. 12),
A integração das medidas do Balanced Scorecard à estratégia, deve ser
feita obedecendo três princípios críticos:
1.- Relações de causa e efeito - A cadeia de relações de causa e efeito
deve envolver as quatro perspectivas. Cabe um exemplo: para aumentar a receita
da empresa (perspectiva financeira), a empresa deve aumentar a participação no
mercado que pode ser alcançada através da satisfação dos clientes (perspectiva
dos clientes). A entrega no prazo pode ser atingida através da redução do ciclo
operacional
e melhorias na qualidade (processos internos), sendo que as
melhorias dos processos internos serão atingidas com o treinamento e maior
capacitação de empregados (perspectiva de aprendizado e crescimento).
2.- Medidas de Resultado e Vetores de Desempenho – As medidas de
resultado são indicadores de ocorrência, que indicam os objetivos da estratégia e
se as iniciativas de curto prazo geraram os resultados esperados. Os vetores de
desempenho são indicadores de tendência, responsáveis por comunicar como os
resultados devem ser alcançados.
3.- Relações com Fatores Financeiros – Todas as medidas incorporadas
ao BSC devem ter no seu final da cadeia de relações de causa e efeito, um
objetivo financeiro.
Analisando o BSC, verifica-se que, como ferramenta para gerenciar um
processo de mudança e o planejamento como essência, ele pode levar a um
alinhamento de ações e expectativas de toda a estrutura da organização,
principalmente se forem a ele atrelados esquemas de motivação (KELM, 2003).
Segundo HERZOG (2003), foi realizada pesquisa (nos EUA) onde se
estima que metade das 500 maiores empresas da lista da revista Fortune a
utilizam. No Brasil, o BSC chegou há cerca de seis anos, sendo que atualmente,
segundo dados da Symnetics, consultoria paulista que representa a Balance
Scorecard Collaborative, de Kaplan e Norton, cerca de 40 empresas o adotam
(entre elas, Petrobrás, Gerdau, Aracruz Celulose, Copel, Siemens, Oxiteno e
Unibanco).
Como a história do BSC no país é recente, ainda não há casos tão
completos como os citados por Kaplan e Norton em seus livros. Há empresas que
já elaboraram um BSC corporativo e o detalharam para suas unidades de negócio,
realizando o processo chamado de “alinhamento da organização à estratégia”.
Mas ainda não estabeleceram BSC individuais para os funcionários, um passo
essencial para cumprir outra etapa – tornar a realização da estratégia uma tarefa
de todos.
Por sua vez, LIMA (2003) cita pesquisa realizada pelo Balance Scorecard
Collaborative Inc., na qual evidencia que o processo de gerenciamento estratégico
está ausente na maioria das organizações, de forma que 60% das organizações
não relacionam orçamentos e a estratégia, 85% das equipes gerenciais gastam
menos de uma hora por mês em questões estratégicas, 78% das organizações
traçam seu orçamento para o ciclo anual e 92% das organizações não possuem
relatórios sobre indicadores de orientação estratégicos.
Dentro do BSC, a elaboração de mapas estratégicos é destacado por
Kaplan & Norton (2004). Os indicadores estratégicos podem ser vistos não como
medidas de desempenho nas quatro perspectivas (financeira, dos clientes,
processos internos e, aprendizado e crescimento) independentemente, mas como
uma série de relações de causa e efeito entre os objetivos dessas mesmas
perspectivas.
Novos estudos propõem novas aplicações do balanced scorecard.. A
destacar RAMPERSAD (2004), que apresenta um novo conceito holístico de
gestão da melhoria e da mudança chamado TPS – Total Performance Scorecard.
Define-se o TPS como o processo sistemático , contínuo, gradual e rotineiro de
melhoria, desenvolvimento e aprendizado – considerados os três fatores
fundamentais - , que se concentra no aprimoramento sustentável do desempenho
pessoal e organizacional.
O TPS gera todo um complexo composto de missão e visão pessoais e
organizacionais, papéis-chave, valores essenciais, fatores críticos de sucesso,
objetivos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas de melhoria, além de
desencadear o processo contínuo de melhoria, desenvolvimento e aprendizado.
Este conceito holístico compõe-se de cinco elementos:
1. Balanced Scorecard Pessoal (BSCP) – Envolve a missão,
visão os papéis-chave, fatores críticos de sucesso, objetivos,
indicadores de desempenho, metas e iniciativas de melhoria
pessoais. Inclui a melhoria contínua das próprias habilidades e
comportamentos pessoais, concentrando-se no bem-estar e
no sucesso pessoal na sociedade.
2. Balanced Scorecard Organizacional (BSCO) – Modelo de
Kaplan & Norton (1997, 2000). Este conceito inclui a melhoria
e o controle dos processos de negócios e o desenvolvimento
de estratégias que se concentram na conquista de vantagens
competitivas para a empresa.
3. Gestão da Qualidade Total (TQM) – É um estilo de vida
disciplinado dentro de toda a organização, no qual a melhoria
contínua é elemento central. A ênfase da TQM situa-se na
mobilização de toda a organização, a fim de satisfazer
continuamente às necessidades dos clientes.
4. Gestão da Competência - O objetivo é a produção de
desempenho sempre superior, por meio de uma comunidade
motivada e desenvolvida. Envolve o desenvolvimento de
competências relacionadas com o trabalho; um conjunto de
informações, capacidades, experiências, atitudes, normas,
valores, visões e princípios (conhecimento) que se concentra
na execução eficaz do trabalho.
5. Ciclo de Aprendizado de Kolb8 – Este processo de
aprendizado instintivo, ou aprendizado pela experiência, é
parte de todos os quatro conceitos gerenciais. Juntamente
com o processo de aprendizado consciente, ou aprendizado
pela educação, esse aprendizado resulta em mudanças
comportamentais
individuais
e
coletivos.
Estes
dois
processos, mais o aprendizado individual, o aprendizado
PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planejar, Fazer, Verificar e
Agir) e o aprendizado coletivo são os princípios importantes
do TPS.
2.9.6.- Mapas Estratégicos
Os mapas estratégicos exercem a função de uma conexão gráfica, ou seja,
a representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da
estratégia de uma organização. Sendo um produto da evolução do modelo simples
das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, já é considerado pelos autores,
KAPLAN & NORTON (2004), tão importante quanto o próprio BSC. O mapa
estratégico, afirmam, acrescenta uma segunda camada de detalhes que ilustra a
dinâmica temporal da estratégia; também adiciona um nível de detalhe que
melhora a clareza e o foco.
O mapa estratégico é uma arquitetura genérica, ajudando as empresas a
ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática (KAPLAN &
8
KOLB, 1984, apud RAMPERSAD, 2004.
NORTON, 2000). Significa que, se não se descreve a estratégia, não se
conseguirá implantá-la.
O mapa estratégico é, então, um desenho lógico e abrangente para
descrição da estratégia, ou seja, fornece a representação visual para a integração
dos objetivos da organização nas quatro perspectivas do balanced scorecard
(financeira, clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento). O
balanced scorecard e os mapas estratégicos cuidam das deficiências dos
sistemas de mensuração dos ativos mensuráveis. Conforme TONDO (2002), as
ligações das relações de causa e efeito nos mapas estratégicos mostram como os
ativos intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis.
O mapa estratégico baseia-se em alguns princípios:
•
A estratégia equilibra forças contraditórias – O ponto de partida
da descrição da estratégia é equilibrar e articular os objetivos
financeiros de curto prazo de redução de custos e de melhoria da
produtividade com o objetivo de longo prazo de aumento lucrativo da
receita.
•
A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciado para
os clientes – Definição nítida dos segmentos de clientes-alvo e da
proposição de valor necessária para agradá-los.
•
Cria-se valor por meio dos processos internos – Processos
internos eficazes e alinhados determinam como se criam e
sustentam valores. As empresas devem concentrar-se nos poucos
processos internos críticos que fornecem a proposição de valor
diferenciada e que mais contribuem para aumentar a produtividade e
preservar o funcionamento da organização.
•
A
estratégia
compõe-se
simultâneos – Cada
de
temas
complementares
grupo de processos
internos
e
(gestão
operacional, gestão de clientes, inovação e, regulatório e social)
fornece benefícios em diferentes momentos.
•
O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos
intangíveis. – O valor desses ativos intangíveis (capital humano,
capital da informação e capital da organização), que decorre do grau
em que tais recursos contribuem para a realização da estratégia, não
podem ser medidos de maneira separada e independente.
O
mapa
demonstra
a
todos
os
que
participam
dos
processos
organizacionais como o trabalho de cada um se conecta com os objetivos maiores
e torna-se possível a detecção dos gaps de implementação ao longo dos níveis
mais baixos da organização REZENDE (2003, p. 106).
2.9.7.- Métodos de Elaboração do Balanced Scorecard
O método de elaboração do Balanced Scorecard está baseado nos
preceitos de KAPLAN & NORTON (1997), cuja adaptação para as pequenas
empresas consta no item 3.4.2. O método de elaboração originalmente proposto
pelos referidos autores é o seguinte (figura 15):
Figura 15 – Fluxo de Elaboração do Balanced Scorecard – Kaplan & Norton
Indicadores
Consenso em Função dos
Objetivos Estratégicos
Escolha e Elaboração dos
Indicadores
Elaboração do Plano de
Implementação
2.9.7.1.- Definição da Arquitetura de Indicadores
É a definição da unidade de negócios onde será aplicado o Balanced
Scorecard e identificadas as relações entre esta e a corporação, de forma a
evitar desenvolver objetivos e medidas não compatíveis para a unidade de
negócio.
Tarefa 1 – Selecionar a Unidade Organizacional Adequada – A
construção da cadeia do primeiro scorecard funciona melhor numa unidade
estratégica de negócios, de preferência uma que tenha atividades de uma
cadeia completa: inovação, operações, marketing, vendas e serviços, ter seus
próprios produtos ou serviços, clientes, instalações de produção e canais de
distribuição. Para corporações bastante diversificadas, a construção de um
scorecard pode ser uma tarefa inicial complexa.
Tarefa 2 – Identificar as Relações entre a Unidade de Negócios e a
Corporação -
Selecionada a unidade, deve-se analisar o relacionamento
desta com outras unidades, além da estrutura divisional e corporativa. Através
de entrevistas, o arquiteto deve conhecer os objetivos financeiros para a
unidade (crescimento, lucratividade, fluxo de caixa), temas corporativos
primordiais (meio ambiente, segurança, políticas em relação dos funcionários,
relacionamento com a comunidade, competitividade de preços e inovação), e
as relações com outras unidades (clientes comuns, competências essenciais,
fornecedores e clientes internos).
2.9.7.2.- Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos
Busca-se o consenso quanto aos objetivos estratégicos nas 4 perspectivas,
juntamente com a sua descrição detalhada.
Tarefa 3 –Realizar a Primeira Série de Entrevistas
- É preparado o
material básico do BSC, bem como os documentos internos sobre a visão, a
missão e a estratégia da empresa e da unidade. O arquiteto deve também
obter informações sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade,
tendências de tamanho e crescimento do mercado, concorrentes e produtos
concorrentes, preferências de clientes e inovações tecnológicas. Depois de
analisado o material pelos executivos, o arquiteto faz entrevistas com o intuito
de obter informações sobre objetivos estratégicos e as idéias preliminares
sobre as medidas para as 4 perspectivas do BSC. As entrevistas cumprem
objetivos explícitos (comunicar o conceito do BSC, responder dúvidas,
informações sobre a estratégia) e implícitos (como induzir a tradução da
estratégia e objetivos estratégicos em medidas tangíveis, preocupações quanto
ao BSC e identificar os conflitos pessoais entre os participantes).
Tarefa 4 – Sessão de Síntese – Tem como objetivo reunir e discutir todas
as respostas obtidas nas entrevistas, preparar uma relação preliminar dos
objetivos e medidas que servirão de base para a primeira reunião com a alta
administração. Em seguida, discussões quanto a impressões em relação às
resistências pessoais e organizacionais ao BSC e à mudança nos processos
gerenciais que se seguirão ao lançamento do mesmo.
Tarefa 5 – Workshop Executivo: Primeira Etapa – Objetiva dar início ao
processo de consenso em relação ao BSC. O arquiteto facilita um debate de
grupo sobre as declarações de missão e estratégia, até obter consenso. O
arquiteto mostra os objetivos propostos, suas classificações e as citações
obtidas nas entrevistas. Cada objetivo é discutido individualmente. Para cada
perspectiva são discutidos todos os objetivos potenciais, selecionando-se (por
votação), os três ou quatro objetivos mais importantes; para os mais votados, a
equipe cria uma descrição através de uma única frase ou um único parágrafo.
Faz-se uma discussão sobre os indicadores para os objetivos. Ao fim da
reunião, o grupo é dividido em quatro sub-grupos e cada um deve ser
responsável por uma das perspectivas. Devem ser incluídas na próxima fase
do processo os gerentes do nível seguinte e os principais gerentes funcionais.
2.9.7.3.- Escolha e Elaboração dos Indicadores
São definidos os indicadores e as metas de superação para cada indicador.
Visa também elaborar o material que irá comunicar as intenções e o conteúdo
do BSC da empresa para os demais empregados.
Tarefa 6 – Reuniões dos Sub-Grupos – O arquiteto trabalhará com subgrupos individuais durante várias reuniões, nas quais cada grupo terá quatro
objetivos principais: 1- refinar a descrição dos objetivos estratégicos; 2identificar o indicador ou indicadores que melhor comunicam a intenção de
cada objetivo; 3- identificar as fontes de informações necessárias e as ações
que podem ser necessárias para disponibilizar as informações; e identificar as
relações críticas entre os indicadores de cada perspectiva, bem como entre ela
e as demais perspectivas. O resultado final dos sub-grupos para cada
perspectiva deve ser:
•
Uma lista de objetivos para a perspectiva, acompanhada de uma
descrição detalhada de cada objetivo.
•
Uma descrição dos indicadores de cada objetivo.
•
Uma ilustração de como cada indicador pode ser quantificado e
apresentado.
•
Um modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro
de uma perspectiva, e entre as quatro outras.
Tarefa 7 – Workshop Executivo – Segunda Etapa – Envolvendo a equipe
da alta administração, seus subordinados diretos e um número maior de
gerentes de nível médio, debate-se a visão, a estratégia, os objetivos e os
indicadores experimentais da organização para o BSC. Os participantes
comentam os indicadores propostos e começam a desenvolver o plano de
implementação. Ao final, deve ser elaborada uma brochura que comunique as
intenções e o conteúdo do BSC a todos os empregados. Deve-se estabelecer
também as metas de superação para cada indicador para os próximos três a
cinco anos.
2.9.7.4.- Elaboração do Plano de Implementação
É onde ocorre a aprovação final dos objetivos estratégicos, indicadores e
suas metas, dos planos de ação para alcançar as metas propostas e do plano de
implementação do Balanced Scorecard.
Tarefa 8 – Desenvolver o Plano de Implementação – Uma nova equipe
formalizará as metas de superação e desenvolverá um plano de implementação
para o BSC. Deverá ser desenvolvido um sistema de informações executivas
inteiramente novo que vincule as métricas de alto nível ao chão de fábrica e às
medidas operacionais de cada local.
Tarefa 9 – Workshop Executivo – Terceira Etapa – O objetivo é chegar à
decisão final sobre a visão, aos objetivos e aos indicadores desenvolvidos nos
workshops anteriores.
Tarefa 10 – Finalizar o Plano de Implementação – O Balanced Scorecard
deverá ser integrado ao processo gerencial, devendo ser utilizado no prazo de 60
dias. Em seu início, tendo as melhores informações disponíveis, até ter sido
totalmente implementado e os sistemas de informações gerenciais ajustados ao
processo.
Existem
outros
modelos
de
elaboração
do
Balanced
Scorecard
estabelecidos por outros autores, nos quais fazem adaptações ao modelo de
Kaplan & Norton. A título de comparação, tomamos por exemplo, o modelo do
processo de elaboração do BSC, proposto por MATHIAS (2002):
1- Montagem de Equipe do BSC – Formada por gerentes que
representem a totalidade da organização. A contratação de
consultores
servirá
para
implementação do BSC.
apoiar
o
grupo
na
construção
e
2- Definir o Destino Estratégico – Nesta fase, a equipe de
desenvolvimento do BSC, de acordo com o material levantado,
começa a definir /clarificar o destino estratégico da organização com
base em entrevistas com os principais executivos da organização. Os
temas fornecem um meio para segmentar a estratégia em categorias
gerais como: crescimento, aumento do valor para os clientes,
atingimento da excelência operacional e responsabilidade social.
3- Preparação e Realização do Workshop 1 – Tem como objetivo
apresentar o primeiro esboço do Mapa Estratégico aos executivoschave entrevistados.
4- Determinar Indicadores e Metas – As informações necessárias a
essa fase são o mapa aprovado no Workshop 1, um inventário dos
indicadores existentes na organização. Os indicadores, de um lado,
promovem a motivação organizacional e permitem a avaliação da
estratégia e do seu aprendizado; de outro lado, funcionam como
ferramentas que conduzem a um comportamento desejado, dando
aos indivíduos o direcionamento que precisam. O BSC trabalha com
dois tipos de indicadores: de resultados (para cada objetivo
estratégico definido há que se ter pelo menos um indicador de
resultado)
e
perspectivas
de
tendência
interna
e
(estão
de
normalmente
aprendizado
e
ligados
às
crescimento
e,
ocasionalmente, à de clientes). Eles apontam a tendência de uma
iniciativa estratégica acontecer como planejada e que impacto sua
consecução poderá trazer estratégia da organização. Nesta fase,
realiza-se o segundo Workshop.
5- Iniciativas Estratégicas – Entra-se nas fases de seleção das
iniciativas
(projetos-chave)
e
de
preparação
do
plano
de
implementação do BSC. A equipe de desenvolvimento deverá
levantar todas as iniciativas existentes na organização, propor novas
iniciativas e mapeá-las pelos temas estratégicos do mapa. Uma boa
iniciativa deve ter: responsabilidade definida no nível da equipe de
líderes, data de início e de término claramente definidos e reuniões
de acompanhamento progressivas, resultados claramente definidos,
um orçamento, comprometimento com alocação adequada de
recursos.
6- Mudança a Agenda Corporativa – Da Operação à Estratégia –
Trata-se do término da preparação do BSC. Esta fase deve ser
conduzida pelo principal executivo da organização apoiado pela
equipe de desenvolvimento. A primeira providência a ser tomada é
alterar a agenda das reuniões executivas. Desenvolver um programa
de comunicação intenso com toda a organização. No médio prazo,
deve-se criar um sistema de remuneração baseado nos objetivos
estratégicos,
seus
indicadores
e
metas.
Os
sistemas
de
acompanhamento dos resultados devem ser modificados; com o
BSC passa-se a um sistema de feedback estratégico no qual o foco é
a aprendizagem (testar a estratégia), o contexto é a estratégia
formulada, o processo de gestão é baseado em equipes com
responsabilidades compartilhadas e os indicadores espelham o
comportamento dos vínculos estratégicos de causa e efeito.
O que se evidencia até aqui é a importância do BSC para as organizações
e exemplos de sua aplicação nas médias e grandes empresas, pois como se trata
de um método inovador, são empresas desse porte que acabam sendo pioneiras
na sua utilização. A partir dos esforços das empresas desse porte para a
implementação do BSC, das dificuldades encontradas e dos resultados até aqui
apurados, obtêm-se um parâmetro para desenvolver o presente estudo para que
as pequenas empresas também possam se beneficiar de seus atributos.
2.10.- O SETOR DE TURISMO
O turismo, de um modo geral, já é o setor civil mais importante no mundo.
De acordo com o Conselho Mundial de Viagens e Turismo (WTTC), é o setor com
maior participação, no ano de 2004, no Produto Bruto Mundial: 8%.
O significado econômico do turismo pode ser medido por sua contribuição
ao desenvolvimento nacional, através de seu peso no balanço de pagamentos,
sobre a receita nacional, na geração de empregos, formação do PIB - Produto
Interno Bruto e expansão do mercado nacional. Ressalta DIAS & AGUIAR (2002),
que o turismo é uma atividade típica de uma indústria e está ligada a idéia de que
o produto gerado deve satisfazer as necessidades dos consumidores. Surge, daí,
o conceito aplicado ao segmento de “indústria do turismo”.
O turismo é um fenômeno social, de características absolutamente
definidas por sua atuação, normas de comportamento e que a OMT –
Organização Mundial do Turismo9, FIGUEROLA (1996), TINARD (1996) e
SANCHO (2001), definem como o deslocamento do local habitual de residência,
sem fixação de tempo, com gasto previamente definido, o consumo de bens e
serviços e uma geração de riqueza para a região. O turismo, na concepção de
BOULLÓN (2002), é uma forma de consumir, algo como um canal para o qual
conflui uma demanda especial de muitos tipos de bens e serviços elaborados por
outros setores, além do consumo de alguns serviços voltados para satisfazer
necessidades próprias dos viajantes. Sinteticamente, conforme ROSE (2002), o
turismo consiste em um conjunto de serviços que se vende ao turista.
A OMT conceitua o turismo como o ato de deslocamento voluntário e temporário do homem de
sua residência habitual, por motivos que não envolvam remuneração, por um período não inferior a
24 horas nem superior a 90 dias.
9
A noção de turismo está definida em função do motivo da duração da
permanência, o que implica na seguinte classificação, baseado em TINARD
(1996):
•
Duração com menos de 24 horas: excursionista;
•
Duração com mais de 24 horas e menos de 4 meses: turista;
•
Duração ao menos 4 dias e como máximo 4 meses: veranista.
O motivo da viagem é o principal meio disponível para se segmentar o
mercado. Os maiores segmentos desse mercado, por afluência de turistas, são:
turismo de descanso ou férias; de negócios e compras; desportivo; ecológico;
rural; de aventura; religioso; cultural; científico; gastronômico; estudantil; de
congressos, convenções, encontros e similares; familiar e de amigos; de saúde ou
médico-terapêutico (BENI, 2001).
O primeiro passo para a exploração eficaz do turismo é o estabelecimento
do
planejamento
que
deve
estar
diretamente
ligado
às
políticas
de
desenvolvimento do setor de turismo (MARQUES & BISSOLI (2001). O processo
de planejamento, não se desenrola da noite para o dia, sendo necessário que seja
iniciado para que, em futuro próximo, se possa desfrutar uma posição
mercadológica melhor em relação à concorrência e obter uma melhoria da
qualidade de vida no núcleo receptor (ROSE (2002).
O planejamento turístico, quando voltado para processos, pode minimizar
impactos potencialmente negativos, maximizar retornos econômicos nos destinos
e, dessa forma, estimular uma resposta mais rápida por parte da comunidade
hospedeira em relação ao turismo de longo prazo (HALL (2001). O que se espera
da indústria do turismo são produtos como qualquer outro conglomerado industrial.
O produto turístico deve ser analisado sobre os aspectos de demanda e oferta, da
geração de empregos, do investimento de capitais, ao aumento da renda, da
obtenção do lucro, dos custos necessários de investimentos, do marketing, da
criação de negócios, desenvolvimento da
sociedade e preservação do meio-
ambiente (DIAS & AGUIAR, 2002).
O turismo beneficia os setores da economia local e a população, com o
estabelecimento de infra-estrutura. A facilitação do acesso às regiões turísticas,
pode contribuir para a dinamização das indústrias, através do intercâmbio
industrial e comercial, assim como o deslocamento da própria comunidade local.
Além disso, a implantação dessas infra-estruturas acaba atraindo investimentos de
fora do lugar (SANCHO, 2001).
A demanda turística é um importante componente na efetivação de um
planejamento turístico, sendo que varia de acordo com a influência de fatores
como: preço, renda do turista, investimentos em divulgação, modismos, clima e
disponibilidade do tempo; conceitualmente é medida segundo o total de turistas
que afluem a uma região ou país, que BOULLÓN (2002:41), classifica em:
•
Demanda Real – Indica a quantidade de turistas que há em um dado
momento em determinado lugar e a soma dos bens e serviços
efetivamente solicitados pelos consumidores nesse local durante sua
estadia;
•
Demanda Histórica – Registro estatístico das demandas reais
ocorridas no passado e a análise de suas variações e tendências
para deduzir-se o ritmo de sua evolução;
•
Demanda Futura – É resultado do cálculo que terá de ser realizado,
tomando por base as séries cronológicas da demanda histórica de
determinado lugar para projetar, com aplicações de fórmulas
matemáticas, seu provável crescimento, estagnação ou diminuição
durante um período de tempo determinado.
•
Demanda Potencial – É o que poderia se obter a partir de uma
praça de mercado emissor não conquistada para outra praça de
mercado receptor e os incrementos adicionais que se poderia
conseguir da demanda futura, como conseqüência da melhoria dos
serviços e do aumento da capacidade de hospedagem.
Outro importante componente a ser considerado no planejamento turístico é
a oferta turística que trata, conforme ROSE (2002), do conjunto de recursos
naturais e culturais que são os grandes responsáveis pelos deslocamentos e
permanência, durante um período de tempo, de um público visitante. Segundo
ainda o autor, a oferta turística compõe-se do produto turístico (bens e serviços
colocados no mercado), atrativos turísticos, estrutura turística, acessos, serviços
turísticos, serviços públicos e facilidades turísticas.
Os esforços para o desenvolvimento do turismo implica em ações de toda a
cadeia turística (stakeholders), composta pelos governos (locais, regionais ou
nacionais), entidades representativas do turismo oficiais e privadas, operadoras e
agências de turismo. A eles cabe o papel de integração da exploração turística,
levando em conta a importância cada vez mais crescente do turismo para o
desenvolvimento de uma região. O turismo tornou-se peça estratégica no
desenvolvimento de muitos países e por isso os governos têm se empenhado em
estabelecer políticas públicas de incentivo, devido a sua capacidade de geração
de empregos, de gerar divisas e de promoção do crescimento regional. O Governo
Brasileiro tem definido o seu Plano Nacional de Turismo10, cabendo ao Ministério
Política definida como o conjunto de diretrizes , estratégias, objetivos e ações, tendo como
finalidade promover e incrementar o turismo como fonte de renda, geração de empregos e do
desenvolvimento econômico. EMBRATUR. Plano Nacional de Turismo: Diretrizes e Programas
2003-2007. Ministério do Turismo. 2003.
10
do Turismo e EMBRATUR – Empresa Brasileira de Turismo, a implementação
dessa política.
A complexa estrutura do turismo é definida por BENI (2001) na estruturação
do SISTUR – Sistema de Turismo. No modelo, há os subsistemas identificados
nos conjuntos das relações ambientais (ecológico, social, econômico e cultural),
da organização estrutural (superestrutura e infra-estrutura) e das ações
operacionais (oferta, demanda, mercado, produção, distribuição e consumo). A
competitividade do sistema de turismo, afirma PETROCCHI (2001), passa pela
produtividade das organizações que o compõem.
Além do governo, que tem o papel de desenvolver ações de planejamento e
incentivo, a participação e envolvimento dos chamados tour-operadores, como
define TINARD (1996) para os demais integrantes da cadeia turística, é
fundamental para a plena satisfação dos turistas quanto ao deslocamento,
alojamento e atividades de lazer. Estes agentes desempenham um papel
importante no funcionamento do sistema turístico, devido ao seu caráter de
intermediários entre os produtores (prestadores de serviços) e o turista.
Tecnicamente, os intermediários podem se classificar de acordo com seu
papel nesse processo, em intermediários comerciantes, que são aqueles
considerados donos do produto (pacote turístico) que vendem, e intermediários
agentes, que embora trabalhem em sua comercialização, não chegam a possuí-lo
em nenhum momento do processo. De acordo com o autor, os prestadores de
serviços (transportadores e hoteleiros) podem vender seus pacotes turísticos
diretamente ao turista, ou através de intermediários que se dedicam à organização
de viagens e os agentes de viagens varejistas (ACERENZA, 2002) – Figura 16.
Figura 16 – Esquemas Básicos de Comercialização do Turismo
Transporte
Hotel
Restaurante
Prestadores
de
Serviços
Organizadores
de Viagens
Operadores
de Turismo
Agentes de
Viagens
Varejistas
Turistas
Consumidor
____________________________________________________________
Fonte: ACERENZA (2002. p. 229)
A tipologia pode ser complementada segundo BENI (2001), quando
acrescenta, além de empresas de transporte (aéreo, rodoviário, ferroviário e
marítimo), timesharing (espaço compartilhado nas férias por período determinado),
a empresa hoteleira, que exerce um papel estático: o consumidor desloca-se e
escolhe o que oferecer melhores serviços e preços. Os hotéis são o destino
importante da cadeia turística, pois também dependem do trabalho realizado pelas
operadoras e agências de turismo. Dentro da classificação de hotéis, está o hotelfazenda do setor de turismo rural, inserido no objeto deste estudo.
A comercialização do turismo envolve atender uma demanda que se espera
crescente, mas que, para que isso aconteça, FERNANDES & COELHO (2002),
sugere que se faça os seguintes questionamentos para atender expectativas a
serem atendidas:
•
Por que ir? – Motivação
•
Para onde ir? – Destinação
•
Como ir? – Transporte
•
Onde se instalar – Hospedagem
•
Em que época ir - Sazonalidade
•
O que fazer? – Entretenimento
•
Quanto tempo ficar? – Permanência média
•
Quanto gastar? – Renda e preço
•
Com quem ir? – Individual ou em grupo
•
O que comer? – Gastronomia
•
O que trazer? – Souvenirs
As respostas a estes questionamentos remete a uma condicionante
intrínseca: a gestão eficaz do turismo. O produto turístico é um serviço onde
informações precisas, confiáveis e relevantes são essenciais para ajudar os
turistas a fazer uma escolha apropriada, já que eles não podem pré-testar o
produto. Desta forma, no turismo, o uso da informação está muito ligado à
tecnologia empregada.
O turismo surge como uma alternativa viável mesmo para aquelas regiões,
que até bem pouco tempo, não via nessa atividade uma nova possibilidade de
vocação e crescimento econômico. A cidade de Lages que sempre teve sua
economia baseada na madeira e na pecuária encontrou no turismo rural uma nova
opção de crescimento econômico sustentado. A produção de madeira sofreu forte
queda a partir da década de 70 pelo esgotamento das reservas existentes na
região. A necessidade de se buscar uma nova vocação econômica para Lages
elegeu a pecuária, devido ao grande número de pequenas e médias fazendas,
para ser o foco disseminador da implantação do turismo rural.
2.11.- O TURISMO RURAL
Uma das modalidades de turismo que mais crescem no Brasil e no mundo é
o chamado turismo rural que gira em torno de determinadas atividades agrícolas,
especialmente a criação de animais e o modo campeiro. O turismo rural é definido
como aquele que acontece no espaço rural. O turismo em espaços rurais, na ótica
de CRUZ (2001), pode abarcar a visitação a propriedades rurais, com ou sem
pernoite, e o envolvimento ou não do turista com as práticas rurais, podendo
esses espaços receber infra-estruturas de hospedagem ou de suporte e apoio ao
visitante. A conceituação de turismo rural fundamenta-se em aspectos que se
referem ao turismo, ao território, à base econômica, aos recursos naturais e
culturais e à sociedade.
Com base nesses aspectos, o Ministério do Turismo”11 e ROSE (2002),
definem o turismo rural como o conjunto de atividades turísticas desenvolvidas no
meio rural, comprometido com a produção agropecuária, agregando valor a
produtos e serviços, resgatando e promovendo o patrimônio cultural e natural da
comunidade. Já CROSBY & MOREDA [1999] e Manual del Empresario de
Turismo Rural (1994), conceituam este segmento como uma oferta de atividades
recreativas, alojamento e serviços afins, situado no meio rural, dirigido
principalmente aos habitantes das cidades, que buscam umas férias em contato
com a natureza e com a gente local.
MINISTÉRIO DO TURISMO. Diretrizes para o Desenvolvimento do Turismo Rural no Brasil.
Plano Nacional do Turismo 2003-2007.
11
Diferentes formas de turismo rural desenvolveram-se com base na
exploração dos recursos rurais, tais como a natureza, a população local e sua
cultura. O turismo rural envolve, também, os parques temáticos, museus ao ar
livre, resorts no meio rural e similares. Os mais conhecidos são o agro-turismo e o
turismo de fazendas (VERBOLE, 2001; SILVEIRA, 2003).
Afirma RUSCHMANN (2000, p. 63) que “na sua forma mais original e
´pura´, o turismo rural deve estar constituído em estruturas eminentemente rurais,
de pequena escala, ao ar livre, proporcionando ao visitante o contato com a
natureza, com a herança cultural das comunidades do campo e as chamadas
sociedades e práticas tradicionais.”
Baseado nas diretrizes do Ministério do Turismo, a prática do turismo rural
no Brasil, vem proporcionando alguns benefícios, como:
•
Diversificação da economia regional, pelo estabelecimento de micro e
pequenos negócios;
•
Melhoria das condições de vida das famílias rurais;
•
Interiorização do turismo;
•
Difusão de conhecimentos e técnicas das ciências agrárias;
•
Diversificação da oferta turística;
•
Diminuição do êxodo rural;
•
Promoção de intercâmbio cultural;
•
Conservação dos recursos naturais;
•
Reencontro dos cidadãos com suas origens rurais e com a natureza;
•
Geração de novas oportunidades de trabalho;
•
Melhoramento da infra-estrutura de transporte, comunicação, saneamento;
•
Criação de receitas alternativas que valorizam as atividades rurais;
•
Melhoria dos equipamentos e dos bens imóveis;
•
Integração do campo com a cidade;
•
Agregação de valor ao produto primário por meio da verticalização da
produção;
•
Promoção da imagem e revigoramento do interior;
•
Integração das propriedades rurais e comunidade;
•
Valorização das práticas rurais, tanto sociais quanto de trabalho;
•
Resgate da auto-estima do campesino.
A vida campeira, tão depreciada pelos habitantes das cidades, até alguns
anos atrás, acabou se tornando uma atração turística, já que a maioria da
população humana abandonou o campo ao longo das últimas décadas do século
XX. No Brasil, mais de 80% da população mora atualmente em centros urbanos.
Sabe-se que o mais motiva o turista é a satisfação fisiológica (comer bem, dormir
bastante, descansar). Os outros itens são a segurança, o bem-estar, a
oportunidade de fazer novas amizades, a busca de diversão e as necessidades de
retomar o contato consigo mesmo, descobrir novos horizontes, romper os próprios
limites, aumentar os próprios conhecimentos e evoluir esteticamente.
Na realidade, o turismo rural é uma das faces de um movimento
generalizado das pessoas em busca de um contato mais genuíno com a natureza.
Os pioneiros dessa onda foram os naturistas, os pescadores e os caçadores. Os
recém-chegados alinham-se como adeptos do ecoturismo, do montanhismo e
outras práticas cujo denominador é a vontade de respirar ar puro, tomar banho em
riachos e saborear comidas típicas de comunidades situadas em locais ermos,
longe do que se costuma chamar civilização - e a preços acessíveis. Uma das
principais características do turismo rural é que ele gera poucas divisas cambiais,
pois é sustentado pela população local (Gazeta Mercantil)12.
12
Artigo: Parada Ecológica. Gazeta Mercantil, São Paulo, 26 outubro 2001. Disponível em
<http://www.ivt-rj.net/clipping/clipping01.cfm>. Acesso em 30 novembro 2003.
A classificação do turismo rural para RODRIGUES (2003), divide-se em
dois grandes grupos relacionados basicamente ao patrimônio cultural: o turismo
rural tradicional (histórico) e turismo rural contemporâneo (equipamentos
implantados mais recentemente, notadamente a partir da década de 70).
Quadro 13 – Elementos de Classificação do Turismo Rural
1. Turismo Rural Tradicional
2. Turismo Rural Contemporâneo
1.1.1.1.- Origem Agrícola – Propriedades que historicamente se
constituíram como unidades de produção durante o ciclo do
café.
1.2.1.2.- Origem Pecuarista – Considerando equipamentos que se
originaram pela pecuária tradicional, que é o caso de Lages/SC.
1.3.1.3.- Colonização Européia – Está relacionado à história da
imigração européia, principalmente nas regiões sul e sudeste.
2.1.2.1.- HotéisHotéis-Fazenda – Localizados na zona rural, valorizando a
cultura rural como o folclore, a gastronomia e atividades como
as cavalgadas e passeios. É também o caso de Lages/SC.
2.2.2.2.- Pousadas Rurais – Com menor porte e menos luxo,
procuram oferecer aos visitantes a fruição da vida do campo,
sem muita sofisticação.
2.32.3- Spas Rurais – Turismo de saúde com atividades aos
pacientes-hóspedes, tais como caminhadas para queimar
calorias e exercícios específicos.
2.4.2.4.- Segunda Residência Campestre – Compõe-se basicamente
de chácaras de veraneio, próxima das grandes cidades.
2.52.5- Campings e Acampamentos Rurais – Localizam-se em
vales de rios, em áreas de expressiva cobertura vegetal.
2.6..6.- Turismo de Caça e Pesca – Modalidade presente no
Pantanal Matogrossense e em áreas cuja caça é permitida por
lei.
2.7.2.7.- Turismo
Turismo Rural Místico ou Religioso – Alguns
estabelecimentos estão ligados à religião, enquanto outros são
centros de vivência comunitária, vinculados à meditação e
práticas místicas.
2.8.2.8.- Turismo Rural CientíficoCientífico-Pedagógico – São voltados para a
recepção de alunos e estagiários. É o caso de algumas escolas
agrícolas que estão abrindo suas portas para visitas e estadas
associando turismo, lazer e ensino.
2.9.2.9.- Turismo Rural Etnográfico – Reprodução de aldeias
indígenas para receber grupos de estudantes.
Fonte: RODRIGUES (2003, p. 110-115)
Dentro da classificação do turismo rural contemporâneo destacam-se os
hotéis-fazenda, que se constitui em objeto de pesquisa realizado neste trabalho.
As características (peculiaridades) do turismo rural referem-se aos
múltiplos insumos e fatores que compõe os diferentes cenários rurais do país, que
o tornam ímpar e versátil. Cada nova propriedade rural define nova componente
para a criação do produto turístico, criando-se, inclusive, uma serie de tipologias
derivadas do turismo rural.
A exploração do turismo rural, especificamente, requer um planejamento
que leve em conta as expectativas e a satisfação dos potenciais visitantes,
conforme a ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis13:
•
Acesso fácil;
•
Oferecer uma gastronomia típica, saborosa e higiênica;
•
Ter uma ou mais atividades produtivas que caracterizem a
propriedade;
•
Belezas naturais da propriedade;
•
Opções de atividades para os hóspedes acompanharem a rotina da
propriedade;
•
Contato com a cultura e a tradição local;
•
Possibilidade de compra de produtos típicos, entre outros.
2.11.1.- O Turismo Rural em Lages
A exploração da atividade de turismo rural no Brasil está ligada ao
pioneirismo de empresários do município de Lages/SC, que em 1983, deram início
à exploração desse tipo de atividade turística, passando a ser referência em todo
o país, conforme RODRIGUES (2003) e DIAS & AGUIAR (2002).
A cidade de Lages é detentora de posição geográfica privilegiada,
localizada às margens do entroncamento das BR's 116 e 282, recebendo
diariamente um expressivo fluxo rodoviário de turistas. Historicamente, esta cidade
sempre exerceu uma posição econômica estratégica, haja vista, possibilitar o
atendimento das necessidades dos tropeiros que por ali pernoitavam, ou seja, era
13
ABIHnet.
Conheça
mais
<http://www.abih.com.br/principal>.
sobre
o
que
é
turismo
rural.
Disponível
em
ponto de passagem obrigatório. Atualmente, é importante pólo regional da serra
catarinense.
Foi criada, em 1984, a Comissão Municipal de Turismo, formada por
segmentos representativos da comunidade (Sindicato dos Hotéis, CDL, clubes de
serviços, etc.) e que tinha como objetivo aproveitar o potencial existente para
alavancar a economia do município. A economia de Lages, até então, foi baseada
na exploração da pecuária e da madeira e estava passando por um ciclo de
estagnação em virtude, principalmente, ao esgotamento das reservas de madeiras
baseado na araucária14. Precisava encontrar, então, uma nova vocação
econômica que possibilitasse a mesma continuar o seu desenvolvimento. Daí,
então, o surgimento da opção pela exploração da atividade de turismo rural.
Através de pesquisa realizada junto a turistas, foram identificadas quais as
razões que os motivavam a viajar por esta região, tais como: a hospitalidade, o
clima frio, a gastronomia diversificada, a paisagem a diversificação cultural, a
segurança, o ar puro, etc. Identificado, então, este nicho de mercado, seguiu-se ao
início de experiência exploratória das atividades por parte de um pequeno grupo
de fazendeiros interessados. Essa nova atividade (experiência) implicava em
modificar a visão de negócio do fazendeiro tradicional, centrado na exploração de
uma atividade de subsistência (ou de lazer pessoal) e gerenciamento familiar, para
uma atividade econômica adjacente – turismo rural – nova, desafiadora e com
perspectivas de lucros promissores, mas, que requeria uma mudança radical nas
atividades, bem como na necessidade de um gerenciamento profissionalizado em
todos os sentidos.
14
Araucária angustifólia. Árvore também conhecida como pinheiro-do-brasil ou pinheiro-do-paraná.
É uma grande conífera da família das Araucariáceas, de ramos verticilados e folhas duras. Sua
semente, o pinhão, é comestível e sua madeira tem apreciável valor econômico. Fonte: TUDO. São
Paulo: Abril, 1977. p. 122.
O impacto para a economia de Lages/SC foi muito grande, representando,
no período de 1996/200215, em aumentos dos turistas em 450%, empregos 420%,
pernoites 430%, fazendas instaladas 70% e número de leitos 120% . A Diretoria
de Turismo da Prefeitura de Lages estima que a receita estimada da exploração
do turismo rural para o ano de 2005, seja na ordem de R$ 2 milhões de reais.
2.11.2.- Hotéis-Fazenda
A utilização de equipamentos existentes para a valorização e gestão
econômica do espaço, diversificando a oferta turística, é fundamental para o
crescimento do turismo (RUSCHMANN, 2001). No turismo, define SANCHO
(2001), a hospedagem e a alimentação são questões básicas, pois esse turista
deve fazer suas necessidades básicas quando estiver fora de casa. A
hospedagem em si, conforme ANJOS (2003), representa uma condição para o
turista entrar em contato com o atrativo e o hotel também pode se tornar um
atrativo, se colocando como motivador da viagem.
Nesta ótica, surgiram os hotéis-fazenda16, cujo segmento é definido como
turismo rural contemporâneo, no qual estão incorporados, simultaneamente, as
atividades (receptivas) de hotel com as atividades (atrativas) de lazer. Os hotéisfazenda procuram atrair turistas que vivem nas cidades, interessados em
paisagem rural bucólica e se sentem atraídos a conhecer as atividades de uma
fazenda, ao mesmo tempo que, procuram o relaxamento através das atividades de
lazer oferecidas como passeios a cavalo, ecológico e de charrete; comida típica;
sauna; piscina; jogos e shows. Tudo isso aliado a uma boa infra-estrutura
Dados compilados a partir de informações da Diretoria de Turismo da Prefeitura de Lages/SC
(2004) e ABRATURR. Congresso de Turismo Rural do Mercosul. Edição Especial, p. 7. Lages,
1996.
16
Difere do conceito de fazenda-hotel: neste tipo, continuam as atividades produtivas como
ordenha e alimentação do gado, práticas agrícolas sazonais como o preparo do solo e as colheitas
(SILVA et, al, 2000, apud SILVA & BALDAN, 1997).
15
oferecida, incluindo apartamentos e cabanas, com direito a todo o conforto e
regalias.
O hotel-fazenda pode ser entendido, antes de tudo, como um hotel
similar aos outros, com a particularidade de estar localizado na
zona rural (com raras exceções) e não na praia. Daí, oferecer
serviços integrados ao local onde se instalou, por exemplo,
passeios a cavalo e comidas típicas da zona rural onde se localiza.
(SILVA, et al, 2000).
Os hotéis-fazenda surgiram por iniciativa do chefe do núcleo das famílias
envolvidas, com a particularidade de ser, inicialmente, uma extensão do negócio
anteriormente exercido, ou seja, a atividade de pecuarista. A primeira fazenda a
operar com o turismo rural foi a Pedras Brancas (1983) e, posteriormente,
Fazendas Boqueirão (1986) e do Barreiro (1989), sendo que o pioneirismo
nacional é citado por RODRIGUES (2003) e DIAS & AGUIAR (2002). Atualmente,
6 fazendas estão preparadas e recebem o ano todo, turista do Brasil e do exterior,
com um fluxo constante e ascendente.
Os hotéis-fazenda empregam entre 11 e 20 empregados, tem capacidade
de acomodar, em média, 100 pessoas, e possuem infraestrutura e atividades de
lazer semelhantes (ver Quadro 14), sendo que a maior demanda de turistas ocorre
na alta temporada (inverno) e também nos finais de semana (sexta a domingo)
durante o ano.
Os turistas procedem majoritariamente do Estado de Santa Catarina (cerca
de 70%), seguido do Rio Grande do Sul e Paraná. A escolha desses hotéisfazenda se deu em função de similaridades existentes, tais como o tempo de
exploração
da
atividade
(todos com mais
de
15
anos),
tamanho
do
empreendimento (área construída), número de empregados e infraestrutura
técnica e de lazer.
Quadro 14 – Infra-Estrutura e Atividades dos Hotéis-Fazenda
INFRA-ESTRUTURA
ATIVIDADES DE LAZER
Apartamentos
Cabanas
Piscina Térmica
Sauna
Caminhadas
Pescaria
Passeios Ecológicos
Passeios à Cavalo
Sala de Jogos
Sala de Repouso
Sala de Ginástica
Sala de Eventos
Play Ground
Sala de TV
Restaurante
Passeios de Charrete
Colheita de frutas
ATIVIDADES
ADICIONAIS
Ordenha de vaca
Comida típica
Shows típicos
Visitação
a
Locais
Externos
Fonte: Elaboração do Autor
Os hotéis-fazenda encontram-se em seu ciclo de vida, que na perspectiva
financeira do balanced scorecard, denomina-se fase de sustentação (ver item
2.10.1), significando, conforme TONDO (2002), que são empreendimentos em
formalização/expansão, cujos desafios são a evolução do papel do proprietário e
profissionalização da empresa; implantar o planejamento estratégico e sistemas e
políticas organizacionais; e administrar o caixa.
De acordo com as informações levantadas, chega-se a conclusão que uma
preocupação muito grande dos hotéis-fazenda em acomodar-se ao cenário
econômico do país. Este segmento opera em um ambiente competitivo e um
cenário de estabilização. De ordem financeira, preocupação mais comum a todos
os hotéis-fazenda diz respeito a demanda turística, visto que operam com
capacidade ociosa, média de 40%, durante o ano. Este percentual médio é
fortemente
influenciado
pela
taxa
de
ocupação
durante
a
semana,
especificamente, de segunda a quinta-feira, que chega a ser de 5%, em períodos
de baixa temporada (verão).
O Quadro 15 mostra os fatores financeiros que influenciam os negócios
deste setor.
Quadro 15 – Matriz de Influência dos Fatores Externos - Financeira
FATORES EXTERNOS
INFLUÊNCIA
Concorrência
Forte
Serviços Substitutos
Média
Novos Concorrentes
Baixa
Clientes
Forte
O quadro 15 ilustra a situação dos hotéis-fazenda quanto à influência dos
fatores externos envolvidos no que toca ao aspecto financeiro e o que se constata
é que a concorrência verificada entre os hotéis-fazenda (os três estabelecimentos
hoteleiros considerados neste estudo têm proprietários distintos, conforme item
3.1) e a demanda turística – clientes - são considerados fatores externos de forte
influência nos negócios. Serviços substitutos é de média influência porque está
ligado ao aspecto de inovação e de satisfação do cliente. Já novos concorrentes é
de baixa influência porque é considerado que qualquer empreendimento do
gênero exige considerável aporte de capital, limitando assim a entrada de outros
concorrentes no setor.
CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DE PESQUISA
A metodologia é uma preocupação instrumental. Cuida dos procedimentos,
das ferramentas, dos caminhos. A metodologia envolve entender, inicialmente, os
elementos da pesquisa (DEMO, 1987). Já a pesquisa é um conjunto de atividades
orientadas para a busca de um determinado conhecimento; deve ser feita de um
modo sistematizado, utilizando para isto método próprio, técnicas específicas e
visando um conhecimento adequado à realidade empírica (RUDIO, 2001). Tratase de um procedimento intelectual para adquirir conhecimentos pela investigação
de uma realidade e busca de novas verdades sobre um fato - objeto, problema (FACHIN, 2001).
O objeto fundamental desta pesquisa visa, na ótica das pequenas
empresas, atender suas necessidades quanto à elaboração de suas estratégias e
na determinação de um sistema de gestão que permita dar suporte e orientar as
ações em direção a estas estratégias e assim alcançar as metas propostas.
A pesquisa envolvida neste estudo é caracterizada como exploratória e de
natureza qualitativa, do tipo estudo de caso. A pesquisa exploratória tem por
principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo
em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para
estudos posteriores (GILL, 1999; MARCONI & LAKATOS, 1999).
O estudo é de natureza qualitativa tendo em vista a sua preocupação em
identificar elementos que fundamentem uma mais profunda e articulada análise e
compreensão do fenômeno investigado. Compreende, de outro modo, que o tema
sob pesquisa é considerado um processo que se traduz numa experiência a ser
vivida. Nesse tipo de pesquisa, busca-se o conhecimento do tema analisado,
através da perspectiva das pessoas, através de entrevistas, que vivenciam essa
realidade.
O estudo de caso é mais adequado para, a partir da avaliação de situações
específicas, compatíveis com as características do problema que está em exame,
fazer generalizações para o setor estudado. O estudo de caso, conforme YIN
(apud GIL, 1999-73), “é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual
dentro de seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o
contexto não são claramente definidas no qual são utilizadas várias fontes de
evidência”. Para GIL (1999), o estudo de caso pode ser utilizado tanto em
pesquisas exploratórias quanto em pesquisas descritivas e explicativas, visto que
esse procedimento técnico pode servir a pesquisas com diferentes propósitos.
A escolha do método de estudo de caso é adequado nesta pesquisa,
levando em conta que:
•
Parte de situações contemporâneas vividas pelas empresas do setor de
turismo rural, particularmente hotéis-fazenda;
•
O pesquisador não tem controle sobre as variáveis estudadas;
•
O conhecimento das organizações sobre os assuntos estudados é escasso,
assim, qualquer estudo formal contribuirá para sanar deficiências
encontradas.
O método utilizado para o desenvolvimento deste trabalho compreendeu as
seguintes etapas:
1. Pesquisa de Campo, investigando pequenas empresas do setor de turismo
rural, especificamente hotéis-fazenda, através do método de estudo de
caso, aplicando a abordagem teórica citada na revisão de literatura para
obter uma visão ampliada de suas atividades e ambiente de negócio;
2. Sistematização de um modelo de balanced scorecard, baseado em Kaplan
& Norton, e adaptado para o universo de pequena empresa, neste caso,
empresa do setor de turismo rural - hotel-fazenda;
3. Elaboração de uma metodologia de modelagem de arquitetura de
informação estratégica, baseado no balanced scorecard, que articule um
conjunto de variáveis essenciais e fatores de influência que reflita o
posicionamento estratégico no contexto analisado.
3.1.- DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O campo de investigação deste estudo envolve, dentro do setor de turismo
rural, os hotéis-fazenda. Foram pesquisados os três principais hotéis-fazenda17 de
Lages/SC. Estes empreendimentos têm porte de pequena empresa, sendo
considerados empresas familiares, haja vista ter sido implantados e gerenciados
atualmente por membros de famílias empreendedoras distintas.
3.2- TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Utilizou-se, no âmbito das metodologias qualitativas, das técnicas de
investigação, através de entrevistas estruturadas e não estruturadas, e do uso de
questionários, como instrumentos utilizados de coleta de dados primários, ou seja,
os levantamentos do diagnóstico preliminar e elaboração de mapa semântico
(situação atual dos empreendimentos), que irão compor a metodologia de
modelagem de arquitetura de informação (Capítulos 4 e 5). A coleta de dados teve
2 etapas:
•
1a Etapa – Nesta fase foi feita à elaboração e aplicação do
questionário, como teste-piloto, a partir de levantamento bibliográfico,
nas entrevistas.
17
Hotel-Fazenda Pedras Brancas, Hotel-Fazenda do Barreiro e Hotel-Fazenda Boqueirão.
•
2a Etapa – Tendo os questionários preenchidos e devidamente
analisados as informações obtidas, foram realizadas, posteriormente,
reuniões com o grupo de entrevistados com vistas à elaboração dos
mapas semânticos, conforme explicitado no item 4.3.
O diagrama metodológico destas etapas iniciais é apresentado na Figura
17.
Figura 17 – Diagrama da Coleta de Dados Primários
1a Etapa
Levantamento
Bibliográfico
Elaboração do
Questionário
Aplicação do
Questionário
Entrevistas
2a Etapa
Reuniões
Elaboração
de Mapas
Semânticos
3.2.1.- Questionário
O questionário foi desenvolvido através de estudo bibliográfico sobre o
assunto, com o intuito de dar suporte à parte teórica da pesquisa. Os dados
coletados através do questionário (Apêndice A), foram de natureza qualitativa,
contemplando questões estruturadas e abertas, elaboradas especificamente para
aplicação em hotéis-fazenda. Teve como objetivo captar o conhecimento e a
experiência vividos pelos gerentes, os quais também são sócio-proprietários
destes empreendimentos.
O questionário foi direcionado e aplicado aos gerentes dos hotéis-fazenda
selecionados e foi dividido em 3 partes:
Na primeira parte buscou-se o perfil da empresa, contemplando
informações como:
•
Empresa – Foram colhidos dados como nome, início de atividades,
endereço e número de empregados.
•
Nome do Entrevistado, cargo e escolaridade.
A segunda parte do questionário traz informações sobre o posicionamento
estratégico da organização com informações referentes a:
•
Verificação se a empresa tem definidos a sua missão, visão, metas,
estratégias e/ou planejamento estratégico.
•
Vantagens competitivas da empresa.
•
Vantagens competitivas dos concorrentes.
A terceira parte do questionário envolve um elenco de perguntas dentro da
ótica das 4 perspectivas do Balanced Scorecard:
1.- Perspectiva Financeira
1.1. Fatores Financeiros - A empresa é solicitada a informar quais os fatores
financeiros que podem influenciar os negócios da empresa: concorrência, serviços
substitutos, novos entrantes ou clientes.
1.2. Orçamento - Buscam-se informações para saber se a empresa elabora e
utiliza adequadamente o orçamento: se não é feito, se utiliza parcialmente, ou se
utiliza integralmente com controle manual e/ou eletrônico.
1.3. Fluxo de Caixa - Da mesma forma, buscam-se informações para saber se a
empresa elabora e utiliza adequadamente o fluxo de caixa.
1.4. Inadimplência - A situação da inadimplência é levantada.
1.5. Endividamento – Levantada a situação de endividamento da empresa.
1.6. Atividades Lucrativas - Refere-se as atividades que geram mais lucro para o
negócio
1.7. Lucro Apurado – Busca-se identificar a destinação do lucro apurado.
1.8. Despesa – Informações quanto ao que gera mais despesas no negócio.
1.9. Receita – Verificado se o nível de comprometimento da receita em relação às
despesas.
2.- Perspectiva de Clientes
2.1. Conquista de Clientes – Como se dá a conquista de clientes.
2.2.
Satisfação dos clientes – É constado como se busca a satisfação dos
clientes.
2.3.- Envolvimento dos Empregados – Refere-se ao envolvimento dos
empregados quanto à satisfação dos clientes.
2.4.- Qualidade dos serviços – É solicitada uma posição da empresa quanto a
qualidade de seus serviços.
2.5.- Lucratividade dos Clientes – Os gerentes são solicitados a informar um
percentual da lucratividade gerada pelos clientes.
2.6.- Gastos Diários dos clientes – Verificado quanto à média dos gastos diários
dos clientes (exceto pernoites).
2.7.- Fidelidade dos clientes – O retorno dos clientes nos últimos 3 anos, em
quantidades de visitas.
2.8.- Feedback dos clientes – É verificado se é medido pela empresa.
3.- Perspectiva de Processos Internos
3.1. Inovação – Verificado se a inovação é uma preocupação constante, eventual
ou se hão preocupação.
3.2.- Pesquisa de Mercado – Constatação quanto ao hábito de realizar pesquisa
por iniciativa da empresa. .
3.3. Softwares utilizados – O tipo de software que é utilizado na empresa.
3.4.- Internet – Se faz uso intensivo da Internet no seu negócio.
3.5.- Fonte de Informações – Na tomada de decisão, busca-se a fonte de
informação mais importante que é utilizada pela empresa.
3.6.- Influências Informais – É verificada a forma mais freqüente utilizada no
processo de tomada de decisão.
4.- Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
4.1.
Novos
Conhecimentos
–
Referência
quanto
ao
interesse
do
gerente/proprietário em buscar novos conhecimentos.
4.2. Programas de Melhorias -
Referência quanto a preocupação com a
implantação de programas de melhorias.
4.3.- Novas Tecnologias – Verificação se tem sempre interesse em conhecer
novas tecnologias. .
4.4. Contratação de Empregados – Critérios quanto ao modo de contratação de
empregados.
4.5. Treinamento de Empregados – Verificado se os empregados recebem
treinamento formal.
4.6.- Motivação dos Empregados – É buscada a posição da empresa quanto ao
nível de motivação dos empregados.
4.7.- Produtividade dos Empregados - É verificada a posição da empresa
quanto ao nível de produtividade dos empregados.
4.8.- Plano de Carreira – É constatado se a empresa tem implantado ou não
plano de carreira.
3.2.2.- Reuniões
As entrevistas e os questionários foram utilizados para levantar de forma
preliminar a situação atual da gestão dos empreendimentos, cujas informações
foram utilizadas e amplamente discutidas nas reuniões com o grupo de
entrevistados. O objetivo das reuniões é o de (a partir das discussões e debates
decorrentes) coletar e processar todas as conclusões emanadas para viabilizar a
construção de mapas semânticos, cujo detalhamento está no capítulo 5.
3.2.3.- Mapas Semânticos
Os mapas semânticos têm a finalidade, neste estudo, de expressar o
diagnóstico final da situação atual de cada empreendimento e que servirá de base
preliminar para a elaboração do balanced scorecard. A utilização de mapas
semânticos se justifica pela constatação que, nas pequenas empresas, não há o
planejamento estratégico formal e a visão sobre informações estratégicas a serem
monitoradas. O mapa semântico emerge como um dos instrumentos do processo
de sensibilização para a busca de resultados estratégicos.
Conhecidos também por mapas conceituais, os mapas semânticos
permitem aos indivíduos participantes, aprender os significados e usos de novas
palavras, ver palavras conhecidas em uma nova perspectiva e perceber as
relações entre as palavras (COSTA, 2003). O neologismo semântico é um novo
significado que se soma ao que a palavra já possuía (INFANTE, 1995). Trata do
registro do conhecimento individual, ou seja, o registro individual de todos os
termos relacionados ao tema principal, constituindo-se na base conceitual de cada
pessoa do grupo.
Os mapas semânticos são uma estruturação categórica de informação
representada graficamente. Conforme COSTA (2003) são diagramas que auxiliam
a compreensão dos termos relacionados entre si, e na sua elaboração os
participantes têm uma oportunidade de realizar, ativamente, um exercício mental
que recupera tanto o conhecimento prévio armazenado, como permite, também,
visualizar graficamente os conceitos que estão sendo recuperados pelo grupo.
A construção do mapa semântico é montar a estrutura hierárquica das
informações de um texto em forma de diagrama de modo a mostrar clara e
esquematicamente as relações entre os conceitos. Toma-se como ponto de
partida dos conceitos mais gerais e importantes do texto e caminha-se
progressivamente em direção aos conceitos mais específicos. Pelo fato de não
existir o mapa, mas várias possibilidades de representação das idéias de um texto,
as discussões em torno das diferentes representações feita por cada pessoa, leva
o aprendiz a perceber melhor como ele organizou o conhecimento de sua
estrutura cognitiva e a fazer uma avaliação dessa representação e talvez uma
possível reestruturação dela (COSCARELLI, 1997).
CAPÍTULO 4 – METODOLOGIA PARA MODELAGEM DE ARQUITETURA DE
INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA PARA PEQUENAS EMPRESAS
O propósito deste capítulo é apresentar uma proposta metodológica para
modelagem de arquitetura de informação estratégica direcionada às pequenas
empresas de qualquer setor para trabalhar focada nos objetivos estratégicos.
4.1.- ESTRUTURA GERAL
Este modelo estabelece uma estrutura visando possibilitar a pequena
empresa realizar uma análise completa de seus propósitos, através do
diagnóstico, acompanhamento e a busca de resultados estratégicos, sendo que
está desenvolvido em 10 etapas interligadas entre si (diagnóstico preliminar,
mapas semânticos, elaboração do balanced scorecard, elaboração do mapa
estratégico, gerenciamento dos processos, necessidades de informações,
soluções de TI disponíveis, arquitetura de informação, projeto de implantação da
arquitetura
de
informação
e
resultados
estratégicos),
cada
procedimentos específicos para serem atendidos, conforme figura 18.
qual
com
Figura 18 – Metodologia de Modelagem de Arquitetura de Informação
Diagnóstico
Preliminar
Mapas Semânticos
Elaboração de Balanced
Scorecard
Elaboração de Mapa Estratégico
Necessidades de Informações
Soluções de TI Disponíveis
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Arquitetura de Informação
Proposta
Desenvolver Projeto de
Implantação da AI
4.2.- DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
A atuação da pequena empresa deve ser acompanhada e medida
periodicamente, procedimento este que deve ser encarado como prática adotada
e nunca uma exceção. Esta etapa constitui-se de um referencial básico, mas que
é importante para a consecução das etapas seguintes, já que trata de levantar a
situação da empresa como todo, ou seja, a forma como a mesma está sendo
gerida.
O diagnóstico preliminar da situação pode ser levantado através dos
seguintes procedimentos:
•
Levantamento
bibliográfico
para
direcionar
questões
ou
formulários
com
dos
questionários ou formulários;
•
Elaboração
de
questionários
questões
estruturadas, semi-estruturadas e/ou abertas;
•
Realização de entrevistas com aplicação de questionários;
•
Reuniões em grupos para elaboração de mapas semânticos,
visando apurar o refinamento da situação, através da definição e
sistematização gráfica do diagnóstico atual.
A importância desta etapa é ressaltar a forma como está se conduzindo a
gestão da pequena empresa, de forma que o resultado evidencie a preocupação
ou não, em primeiro lugar, do estabelecimento de objetivos estratégicos e, em
segundo lugar, com a busca de resultados estratégicos.
4.3. – MAPAS SEMÂNTICOS
Esta etapa compreende um estudo mais detalhado da organização, de
forma a evidenciar o diagnóstico atual, identificando forças que atuam sobre o
negócio e suas funções. Tem como objetivo reunir e analisar dados coletados a
partir das entrevistas e questionários aplicados, a fim de determinar e avaliar os
relacionamentos entre as funções, processos e ambiente externo, com vistas à
elaboração de mapas semânticos.
A utilização de mapas semânticos (a definição está no Capítulo 3 - item
3.2.4), nesta etapa, é importante porque assumem a função de expressar o
refinamento da versão definitiva do grupo reunido sobre a gestão atual de seus
empreendimentos e, ao mesmo tempo, permitem sistematizar graficamente todas
as informações coletadas, possibilitando um melhor entendimento, através de
uma estruturação e visualização clara das conclusões geradas nas reuniões.
A construção dos mapas semânticos deve obedecer aos seguintes passos:
1. Programar reuniões com o grupo envolvido;
2. Utilizar os questionários utilizados nas entrevistas anteriores para
definição e discussão dos temas escolhidos;
3. Solicitar a cada integrante que liste os conceitos mais importantes;
4. Organizar hierarquicamente estes conceitos;
5. Definir o mapa de cada componente do grupo;
6. Comparação dos mapas, discussão de idéias e reformulação quando
necessário;
7. Construção do mapa semântico final, acrescentando informações novas
ou acordadas pelo grupo.
A utilização dos mapas semânticos fica caracterizada a seguir, através das
etapas cumpridas e dos objetivos decorrentes, conforme quadro 16.
Quadro 16 – Etapas e Objetivos dos Mapas Semânticos
ETAPAS
- Registro do Conhecimento
Individual
2a – Compartilhamento de
Conhecimentos
1a
OBJETIVOS
Registrar individualmente todos os termos relacionados
ao tema principal.
Citar e registrar todos os termos citados formando um
mapa único para o grupo, incluindo o estabelecimento de
categorizações.
Ressalte-se que a empresa, a partir da elaboração e utilização de mapas
semânticos pode estabelecer as diretrizes necessárias ao direcionamento e
acompanhamento das suas principais ações, servindo como guia para:
•
A
visão
macro
dos
processos
organizacionais
e
seus
relacionamentos;
•
O levantamento específico de problemas e desafios;
•
Detecção de oportunidades e o direcionamento de ações para
melhorias;
•
O estabelecimento de indicadores de desempenho para todos os
setores;
•
Acompanhamento do posicionamento estratégico da empresa.
•
Base para a elaboração do balanced scorecard.
4.4.- SISTEMÁTICA DE ELABORAÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA
PEQUENAS EMPRESAS
A elaboração do balanced scorecard, nesta etapa, é fundamental para o
estabelecimento dos objetivos estratégicos da pequena empresa, principalmente
quando não se constatar, nas etapas anteriores, a fixação e acompanhamento
destes objetivos.
O fundamento dos modelos baseados na gestão por resultado está
evidenciado a partir da definição de um conjunto de objetivos e metas, buscar
uma descentralização das operações, cabendo a direção da organização atuar
sobre as situações atípicas e orientar as grandes opções estratégicas. Nesta
concepção, segundo KELM (2003), a definição de indicadores que reflitam de
modo eficiente e preciso, a consecução dos objetivos passa a ser tarefa crítica.
Outro aspecto relevante em um modelo de gestão por resultados está no esforço
de buscar-se o alinhamento entre as grandes orientações estratégicas assumidas
pelas pequenas empresas e as ações que, em tese, viabilizariam a
operacionalização destas mesmas orientações.
O modelo baseado no balanced scorecard leva em conta que esta
metodologia trabalha a questão de definição de indicadores de monitoramento da
performance que se pretende construir a partir das conclusões finais
estabelecidas pelos mapas semânticos. No processo de desenvolvimento do
balanced
scorecard, as
estratégias
são
utilizadas
como base para o
estabelecimento de fatores críticos de sucesso, sendo que estes são
desenvolvidos a partir de cada estratégia e avaliados quanto ao seu impacto no
alcance das metas desejadas.
A meta do projeto de um scorecard não é desenvolver um novo conjunto de
medidas. Os indicadores são, de fato, uma poderosa ferramenta de motivação e
avaliação e avaliação, mas a estrutura de indicadores do balanced scorecard
deve ser implantada visando desenvolver um novo sistema gerencial (KAPLAN &
NORTON, 1997:283).
O uso crescente do balanced scorecard fez com que sua aplicação não se
limitasse mais a um sistema para esclarecer e comunicar estratégias, ou seja,
deixou de ser um sistema de medição para se tornar em um importante sistema
gerencial. Para a implantação do balanced scorecard são necessárias duas fases
essenciais: a elaboração e a implementação.
O modelo do balanced scorecard, em si mesmo, oferece somente uma
estrutura para descrever a visão e a estratégia da empresa em termos dos
objetivos e das medidas específicas. Se, entretanto, o BSC não vier acompanhado
da ajuda dos procedimentos e sistemas específicos, há um perigo evidente de que
o desenvolvimento da competência do empregado será negligenciado (OLVE et al,
2001, p. 243).
A fase de elaboração compreende todo o processo de construção do BSC,
envolvendo o estabelecimento de definições quanto as perspectivas, objetivos
estratégicos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas. Acresce-se nesta
fase preocupações quanto à associação das medidas aos bancos de dados e
sistemas de informação, divulgação aos empregados e integração do BSC à
filosofia gerencial.
Na fase de implementação faz-se a execução dos programas de ação
desenvolvidos na fase de elaboração. É na implementação que o BSC começa a
ser incorporado ao processo gerencial da empresa. Ela compreende a
comunicação do BSC para toda a organização, o alinhamento das metas
individuais, das iniciativas estratégicas, dos investimentos e orçamento com o
scorecard e o processo de feedback, como um mecanismo de aprendizagem
contínua (SOARES, 2001).
4.4.1.- Etapas de Elaboração do Balanced Scorecard
A sistemática de elaboração do BSC para as pequenas empresas contém
as seguintes etapas18:
1. Definição do Projeto – Compreende as informações necessárias
para iniciar o projeto e definir como ele será conduzido. Envolve a
apresentação dos conceitos do BSC, definição dos objetivos do
projeto e definição da equipe de trabalho.
2. Elaboração da Estratégia – Compreende a definição da visão,
missão e estratégias da empresa. A visão define como a empresa
quer ser reconhecida, ou seja, o que ela quer ser, qual a sua
ambição. A missão definirá qual a base competitiva da empresa, ou
seja, é o propósito da organização. A estratégia é a forma como a
empresa espera atingir suas metas. A elaboração da estratégia
18
Em sua obra, SOARES (2001), expõe idêntico número de etapas (e denominações) de
elaboração do BSC.
envolve as 4 perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos
Internos e, Aprendizado e Crescimento.
3. Desenho do Balanced Scorecard – compreende a construção do
BSC, a definição de estratégias, objetivos estratégicos, medidas de
desempenho, metas de superação e iniciativas estratégicas.
4. Plano de Implementação – Compreende a definição dos planos de
ação para a comunicação do BSC aos demais empregados,
levantamento das medidas faltantes, alinhamento das metas
individuais, desenvolvimento do sistema de informações e sistema
de feedback.
Figura 19 – Fluxo de Elaboração da Sistemática Proposta do BSC para
Pequenas Empresas
Definição do
Projeto
Elaboração da
Estratégia
Desenho do BSC
Plano de
Implementação
4.4.2.- Mapa Estratégico
O mapa estratégico do balanced scorecard mostra a preocupação com a
alavancagem da performance da pequena empresa, através do estabelecimento
de estratégias e a necessidade das relações de causa e efeito entre as quatro
perspectivas.
Conforme KAPLAN & NORTON (2000), o mapa estratégico explicita a
hipótese da estratégia e cada indicador se converte em parte integrante de uma
cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da
estratégia.
O mapa estratégico deve expressar a importância da busca de
resultado, através do alcance dos objetivos em todas as perspectivas do balanced
scorecard, tendo em conta, por exemplo, a promoção do desenvolvimento
profissional, através da capacitação de empregados, levando a melhoria da
qualidade e produtividade dos serviços prestados, que por sua vez contribuirão
para elevar o grau de satisfação dos clientes, redundando na elevação das vendas
e assim, aumentando o retorno sobre o investimento.
4.5.- NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES
A diferença entre o sucesso e o fracasso desse tipo de empreendimento
está relacionada com a maneira pela qual se estabelece o fluxo da informação, e
pela aplicação de ações que visam integrar as estratégias propostas à
implementação de um fluxo de informações capaz de gerenciar. Nesse sentido, a
arquitetura de informação proposta deve fornecer aos gerentes informações
precisas sobre o desempenho das operações realizadas no sentido de permitir
verificar se está havendo ou não o atingimento dos objetivos estratégicos.
Segundo DAVENPORT, et al (2004, p. 282), “experimentar necessidades
de informações pode levar à sua busca. Isto lembra um processo de tomada de
decisão ou de solução de problemas. Um indivíduo identifica possíveis fontes,
seleciona quais utilizar, localiza ou faz contato e interage com elas para obter a
informação desejada”.
Com relação às necessidades de informação, uma arquitetura de
informação deve permitir, para o nível estratégico, a possibilidade de avaliar a
lucratividade, buscar novos clientes e mercados, além de permitir obter
informações acerca de custos e receitas inerentes a cada alternativa de
configuração da cadeia.
Para atender as necessidades de informações gerenciais e fornecer o
suporte adequado às operações e ao planejamento do negócio, a modelagem da
arquitetura de informação deve incorporar seis princípios:
• Disponibilidade – a informação deve estar pronta e consistentemente
disponível. A velocidade em que as informações devem estar disponíveis
para os usuários e tomadores de decisão é crucial para a eficácia e
eficiência da cadeia de suprimentos;
• Precisão – a informação desses sistemas deve refletir precisamente o
estado presente e periódico dos eventos, tais como a satisfação de
clientes e capacitação de empregados;
• Atualização – é fundamental que o sistema tenha capacidade de atualizar
todos seus segmentos no menor prazo possível, para que os controles
gerenciais sejam capazes de realizar correções em tempo, possibilitando
a redução de perdas;
• Tratamento de exceções – deve ser capaz de identificar, alertar e propor
ações específicas para os usuários quanto a ocorrência de situações
anormais, caracterizadas pela identificação “não-conformidades” com os
padrões requeridos pelo processo;
• Flexibilidade – a arquitetura deve ser flexível o suficiente para atender às
demandas específicas por cada grupo de usuários e de forma a permitir
efetuar manutenções decorrentes de alterações futuras na estrutura do
empreendimento sem a necessidade de alocar grande investimento na
modificação; e
• Adequação das interfaces – com o objetivo de promover uma integração
amigável, o projeto do sistema deve ser capaz de oferecer aos usuários
interfaces que facilitem as atividades relacionadas com o planejamento, a
operação e o controle da cadeia envolvida.
4.6. – SOLUÇÕES DE TI DISPONÍVEIS
O desafio na área de sistemas é tirar vantagem do uso de modernas
técnicas de tecnologia da informação disponíveis para ganhar competitividade. O
objetivo é alinhar a TI aos negócios, automatizar os processos produtivos,
construir uma arquitetura de informação adequada a sua estrutura organizacional
e, integrar os clientes através do uso das informações.
O problema nas pequenas empresas está em adequar um sistema que seja
compatível com suas necessidades e interesses de informação, já que as opções
disponíveis são inúmeras oferecidas pelo mercado. O processo de escolha nas
pequenas empresas, segundo VIDAL (1995:6), pode ser subdividido nas seguintes
fases:
1. A definição de necessidades de informação da empresa.
2. A escolha dos programas (softwares) adequados.
3. A escolha dos equipamentos (hardwares) adequados.
4. A implantação, operação e manutenção do sistema (software e hardware)
adquirido.
5. Treinamento dos usuários.
A escolha mais adequada deve ser aquela em que não leve em conta um
equipamento ou sistema só porque outras empresas o adotem, seja muito famoso
ou, então, porque é novidade no mercado. Toda e qualquer decisão, sem nenhum
critério, implicará numa série de transtornos, porque não se levou em conta as
suas reais necessidades ou realidade, além do tempo e capital desperdiçado. O
cuidado é necessário, porque o que é bom para uma organização, pode não ser
necessariamente para outra.
Se uma empresa estiver considerando a possibilidade de utilizar tecnologia
de forma abrangente e integrada, ela deverá, para tanto, analisar os potenciais
benefícios, estimar os custos e elaborar um plano apropriado. Não existem
procedimentos rápidos fáceis a serem seguidos no processo para tomar essa
decisão. Cada empresa terá um conjunto único de problemas (LONGENECKER,
1997, p. 623).
A percepção é de que as pequenas empresas utilizem a TI de forma
abrangente, visando definir e usar as informações para a tomada de decisão,
aumentar a produtividade e o controle interno das operações, analisando não só
seus benefícios, como também os riscos e custos associados.
4.7.- ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO
Antes de se decidir pela implantação de uma arquitetura de informação, a
pequena empresa deve levar em conta os seus propósitos, as suas necessidades,
e de uma forma detalhada, o volume de dados necessários, os métodos de
aplicação e as necessidades de informação.
A adoção de uma arquitetura voltada a resultados deve prever a adoção de
um modelo como o balanced scorecard para mensurar a performance dos
objetivos estratégicos estabelecidos, sendo necessário considerar que sua
estrutura expresse as seguintes características:
•
Organização e apresentação das informações;
•
Ganho de produtividade e redução de custo;
•
Aumento da qualidade da informação obtida e fornecida;
•
Melhor controle dos vários setores da empresa;
•
Melhor desempenho dos administradores pelo menor esforço para se
obter informações atualizadas para a tomada de decisões.
A implantação de uma nova tecnologia tem três ordens de efeitos:
a
primeira são os efeitos técnicos pretendidos, ou seja, as melhorias planejadas na
eficiência que justifiquem investimentos em nova tecnologia. A segunda é os
efeitos transitórios, que são os ajustes organizacionais importantes feitos quando
se introduz uma tecnologia, mas que, com o tempo, acabam desaparecendo. A
terceira é os efeitos sociais não-intencionais – as mudanças permanentes na
maneira de organizar as atividades sociais e de trabalho (KIESLER, 1999).
As vantagens para a pequena empresa em implantar uma arquitetura de
informação, inicialmente, deriva justamente do seu pequeno porte, o que lhe dá
flexibilidade e agilidade na tomada de decisões em relação às mudanças do
mercado, podendo redirecionar suas ações com desenvoltura. A análise do
processo produtivo em relação ao aspecto econômico/financeiro torna-se mais
transparente. Nesse caso, diferencia-se em relação às médias e grandes
empresas, porque estas têm uma estrutura pesada, pouco flexível, que faz com
que demorem mais para responder aos novos comportamentos do mercado.
As vantagens também se referem ao fato que há maior facilidade na
disseminação da comunicação interna, por possuir uma estrutura pequena e
pouco hierárquica, a qual, sendo feita com eficácia, demonstrará o tratamento
privilegiado da informação. A motivação é, por fim, outra vantagem a considerar,
justamente pelo fato que, há uma propensão (na maioria dos casos) em enfrentar
novos riscos e desafios e fato do negócio ser pequeno, faz com que haja a
máxima de que pouco se tem a perder e muito a ganhar, se a inovação vingar. O
que pode comprometer essa motivação, no seu todo ou parcialmente, é a falta e
mecanismos de suporte ao risco envolvido, como falta maior de capital, crédito ou
apoio governamental.
4.8.- PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DA ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO
O projeto de implantação deve prever o necessário envolvimento e apoio da
direção para que sejam formadas equipes para discutir a forma de implantar a
arquitetura de informação proposta. Em função do tamanho da pequena empresa,
as equipes serão reduzidas (em muitos casos, apenas uma) e deverão conter, no
mínimo, 2 pessoas, sendo uma delas necessariamente oriunda do quadro diretivo
da empresa.
O sucesso na implantação da arquitetura de informação depende
fundamentalmente do trabalho, das sugestões e conclusões emanadas desta
equipe.
CAPÍTULO 5 – METODOLOGIA DE MODELAGEM DA ARQUITETURA DE
INFORMAÇÃO PARA O SETOR DE TURISMO RURAL
5.1.- INTRODUÇÃO
O maior desafio de uma arquitetura de informação é de, em primeiro lugar,
saber qual informação será utilizada e se é realmente importante; em segundo
lugar, o de estabelecer uma estrutura adequada para alcançar os objetivos de um
pequeno grupo de usuários, que é a característica dos hotéis-fazenda, cada qual
com seu perfil, necessidades e valores.
Basicamente, uma arquitetura da informação deve ter a capacidade de
interligar os diversos processos existentes nos negócios da pequena empresa,
além de permitir que se saiba exatamente onde está localizada exatamente cada
informação.
A intenção de projetar uma arquitetura de informação é, segundo ABREU
(2000), uma tarefa complexa, cujos desafios podem ser assim descritos:
1. A informação requer um contexto para ter valor.
2. O valor da informação diminui com o tempo.
3. As mudanças no meio ambiente provocam mudanças nos requerimentos de
informação para um sistema em particular.
4. A tecnologia muda rapidamente.
5. A escassez de pessoal capacitado.
6. As mudanças nas habilidades dos trabalhadores (constante treinamento).
7. As altas expectativas em termos da efetividade de um sistema de
informação e da velocidade em que ele é construído.
A pretensão deste estudo é a elaboração de uma arquitetura de informação
bem planejada e estruturada, que será capaz de ser flexível e escalonável a ponto
de permitir modificações a qualquer tempo. O sucesso desta arquitetura de
informação será medido pela facilidade no seu acesso e uso e na satisfação dos
usuários.
O desenvolvimento da arquitetura de informação foi feito a partir da
necessidade de se construir um modelo, baseado no modelo de balanced
scorecard, que tanto colete as informações relevantes, quanto comunique as
mesmas para toda a empresa.
5.2.- METODOLOGIA DE MODELAGEM DA ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO
A arquitetura proposta é composta de um encadeamento lógico visando
preparar
os
hotéis-fazenda
para
a
busca
estabelecimento de objetivos estratégicos.
de
resultados,
através
do
A metodologia de modelagem da
arquitetura de informação para o setor de turismo rural está estruturada nas
seguintes fases e segue o modelo exposto na Figura 18 do Capítulo 4:
1. Diagnóstico Preliminar – Análise a partir de revisão bibliográfica e
realização de entrevistas com aplicação de questionário.
2. Mapas Semânticos – Compreende a sua elaboração a partir de
reuniões realizadas, o qual vai definir o diagnóstico atual da situação
dos empreendimentos.
3. Balanced Scorecard –Aplicação no setor de turismo rural visando
definir os objetivos estratégicos e o estabelecimento da mensuração de
resultados.
4. Elaboração de Mapa Estratégico – É o estabelecimento das relações
de causa e efeito entre as 4 perspectivas do balanced scorecard.
5. Necessidades de Informações – Trata-se de levantar as informações
necessárias sobre o desempenho das operações realizadas no sentido
de verificar se está havendo ou não o atingimento dos objetivos
estratégicos.
6. Soluções de TI Disponíveis – Alinhamento da TI aos negócios,
integrar os clientes através do uso das informações, sistematizar os
processos produtivos para viabilizar a construção de uma arquitetura de
informação, e buscando soluções de TI plenamente adequadas a sua
estrutura organizacional.
7. Arquitetura
de
Informação
Proposta
–
Proposição
de
uma
modelagem de arquitetura voltada a resultados, baseado no balanced
scorecard para mensurar a performance dos objetivos estratégicos
estabelecidos.
8. Desenvolvimento de Projetos de Implantação de Arquitetura de
Informação – Estabelecimento de um plano de implantação para
discutir a forma de implantar a arquitetura de informação proposta.
O detalhamento da modelagem da arquitetura de informação está a seguir
discriminado.
5.2.1.- Diagnóstico Preliminar
O diagnóstico preliminar da situação atual foi levantado através de
entrevistas estruturadas e não estruturadas e do uso de questionários, que foram
utilizados como instrumentos utilizados de coleta de dados primários.
O questionário foi submetido (Apêndice A) aos gerentes dos três hotéisfazenda, e apresentou os resultados a seguir discriminados:
1. Perspectiva Financeira
1. 1.- Fatores financeiros que podem influenciar os negócios da empresa.
As respostas apresentaram unanimidade quanto ao fato que a concorrência é o
principal fator financeiro que pode influenciar os negócios da empresa. Houve
certas referências a clientes, mas que não foram sustentadas.
1.2.- Quanto ao orçamento:
É significativo o fato que a elaboração e controle do orçamento é prática corrente
por dois dos entrevistados. A outra resposta é que não é adotado, o que reforça a
imagem de certa informalidade nos controles internos.
1.3.- Quanto à utilização de controle de fluxo de caixa:
Cada um dos três entrevistados responderam distintamente, ou seja, o primeiro
alegou que o fluxo de caixa não é adotado; o segundo, que é utilizado
integralmente com controle manual; e o terceiro, que é utilizado integralmente,
com controle eletrônico.
1.4.- Quanto à inadimplência:
As respostas de dois entrevistados foi que não há inadimplência, explicado pelo
fato que os pagamentos são feitos à vista e o público-alvo ter faixa de renda mais
elevada. A outra resposta alega que a inadimplência está dentro da média
considerada (5%).
1.5.- Quanto ao endividamento da empresa:
O endividamento está dentro da média considerada que é em torno de 25% do
patrimônio líquido, sendo justificado pelo custeio e novos investimentos em infraestrutura e foi respondido por dois entrevistados. A outra resposta refere-se ao
fato de não existir endividamento representativo decorrente de investimentos
realizados.
1.6. Quanto a atividades que geram mais lucro:
Houve uma unanimidade quanto à afirmação que é a pernoite a fonte geradora de
maior lucro para os hotéis-fazenda. Os outros itens foram citados, mas não
adquiriram significância econômica.
1.7.- Quanto ao lucro obtido:
O reinvestimento no negócio foi a principal alegação de dois entrevistados para
explicar a destinação do lucro obtido. A outra resposta referiu-se foi quanto a
utilização, quando necessário, para a amortização de dívidas.
1.8.- O que gera maior despesa
A preocupação com a infra-estrutura de serviços é colocada pela totalidade dos
entrevistados como a maior geradora de despesas, explicado pela necessidade
constante de atualização dos equipamentos e infra-estrutura.
1.9.- Nível de comprometimento da receita é maior em relação a:
A folha de pagamento foi a resposta de dois entrevistados, os quais expressaram
que a maior parte da receita gerada está comprometida com o pagamento de
fornecedores. A outra resposta dada é que quanto a folha de pagamento e seus
encargos.
2.- Perspectivas de Clientes
2.1.- Quanto à conquista de clientes
A resposta de dois entrevistados foi que utilizam para a conquista de clientes os
anúncios em revistas, jornais e sites (internet), e a outra resposta foi que utiliza
contatos pessoais em segundo plano.
2.2.- Preocupação com a satisfação dos clientes
A totalidade dos entrevistados declarou que oferecer serviços de qualidade é a
principal preocupação com a satisfação de seus clientes. Foi entendido que a
resposta dada sintetiza a preocupação com as demais alternativas apresentadas
(instalações limpas e pessoal capacitado).
2.3.- Envolvimento dos empregados na satisfação dos clientes
A resposta de dois entrevistados considera que empregados tem um papel
importante na satisfação dos clientes, mas que fazem apenas as tarefas
delegadas. Outra resposta dada considera que os empregados são incentivados a
ter iniciativa.
2.4.- Qualidade dos serviços
Como forma de auto-avaliação, a totalidade dos entrevistados considera que são
classificados como muito bons os serviços que prestam.
2.5.- Lucratividade dos Clientes
A resposta de dois entrevistados considera que a lucratividade gira entre 20 e
40%, sendo que a outra resposta considera a faixa entre 10 e 20%.
2.6.- Média de gastos diários dos clientes (exceto pernoites):
Neste item, os três entrevistados responderam distintamente, ou seja, o primeiro
afirmou que a média de gastos de seus clientes gira entre R$ 11,00 e R$ 25,00; o
segundo, entre R$ 26,00 e R$ 35,00: e o terceiro, entre R$ 36,00 e R$ 50,00. O
pagamento de pernoites não está considerado.
2.7.- Fidelidade dos clientes (3 últimos anos - %)
Considerando os 3 últimos anos, dois dos entrevistados responderam que
receberam de 2 a 3 visitas de um mesmo cliente; a outra resposta foi que recebeu
de 4 a 5 visitas.
2.8.- Feedback dos clientes
No que se refere como é feito o feedback de seus clientes, cada um dos três
entrevistados respondeu de forma distinta, ou seja, o primeiro respondeu que
utiliza feedback informal, através de contato direto; o segundo, que utiliza
feedback formal e contato direto, através do preenchimento de formulário; e o
terceiro, que utiliza feedback formal, através do envio de formulário por meio de
correios ou site/e-mail.
3.- Perspectiva de Processos Internos
3.1.- Quanto à inovação
A preocupação com a inovação constante é a resposta de dois entrevistados; a
outra resposta refere-se ao fato de ser uma preocupação eventual.
3.2.- Realização de pesquisas de mercado
Não faz parte do hábito de realizar pesquisas de mercado é respondido por dois
entrevistados; a outra resposta expressa que faz pesquisa eventualmente.
3.3.- Tipo de programas (software) que utiliza.
A totalidade dos entrevistados respondeu que utiliza softwares disponíveis no
mercado, na área administrativa e financeira, produzidos especialmente para o
setor hoteleiro.
3.4.- Quanto ao uso intensivo da Internet.
Todos os hotéis-fazenda possuem site na internet como instrumento de divulgação
e contato com seus clientes, sendo que a totalidade dos entrevistados faz uso
deste meio de comunicação.
3.5.- Fonte de informações externas mais importante utilizada na tomada de
decisão.
A resposta de dois entrevistados indicou que os concorrentes são a fonte de
informações externas mais utilizadas por cada um na tomada de decisão. A outra
resposta citou a sua preferência para as informações econômica-financeiras.
3.6.- Tipo de influências informais que é utilizada de forma mais freqüente no
processo de tomada de decisão.
Cada entrevistado citou um tipo de influência informal que utiliza no processo de
tomada de decisão, qual seja, as ações dos concorrentes, tendências do mercado
e idéias e influências dos clientes ou mercado.
4.- Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
4.1.- Quanto à aquisição de novos conhecimentos pelo proprietário:
A busca somente do conhecimento que lhe interessa foi a resposta de dois
entrevistados; a outra refere-se a preocupação em buscar o conhecimento em
todas as áreas.
4.2.- Quanto à implantação de programas de melhorias:
É representativo que todos os entrevistados afirmaram que não tem nenhum
programa de melhoria (programa de qualidade, por exemplo) implantado em suas
empresas.
4.3.- Quanto à adoção de novas tecnologias:
O interesse em apenas conhecer tecnologias que possa utilizar é a resposta de
dois entrevistados; a outra refere-se em conhecer quaisquer novas tecnologias
que lhe possa trazer benefícios.
4.4.- Quanto a critérios e contratação de empregados:
A totalidade dos entrevistados afirmou que as contrações de empregados são
feitas informalmente, sem publicação em jornal e que recorrem basicamente ao
recrutamento entre amigos ou mesmo a contratação de estagiários.
4.5.- Quanto ao treinamento de empregados:
A resposta de dois entrevistados foi que os empregados recebem treinamento
formal, mas eventualmente. A outra resposta indica que os empregados recebem
treinamento formal regularmente, através de convênios com entidades como o
SESC – Serviço Social do Comércio.
4.6.- Quanto à motivação dos empregados:
A resposta de dois entrevistados considera que a motivação dos empregados é
muito boa; e a outra resposta considera que é boa.
4.7.- Quanto à produtividade dos empregados:
A resposta de dois entrevistados considera que a produtividade de seus
empregados é boa. A outra resposta indica que é baixa, pois considera que as
tarefas
da maioria são rotineiras e repetitivas como o caso de faxineiras,
cozinheiras, arrumadeiras, etc.
4.8.- Quanto a plano de carreira:
A totalidade dos entrevistados respondeu que não tem nenhum plano de carreira
implantado, explicado pelo fato que é pequeno o número de empregados, sendo
em sua maioria constituídos de recepcionistas, auxiliares de serviços gerais,
cozinheiras e copeiras.
5.2.2. – Mapas Semânticos
A utilização de mapas semânticos (cuja definição consta no item
3.2.4) tem a finalidade de expressar as conclusões do grupo de entrevistados
sobre as preocupações mais pertinentes no que concerne a gestão atual de seus
empreendimentos, através da sistematização gráfica de todas as informações
coletadas, e que resulta numa visualização clara das conclusões geradas.
A construção dos mapas semânticos obedeceu aos seguintes passos:
1. Os questionários utilizados para o diagnóstico preliminar
foram lidos e discutidos;
2. Foi solicitado a cada integrante que listasse os conceitos mais
importantes;
3. Foram organizados hierarquicamente estes conceitos;
4. Definido o mapa de cada componente do grupo;
5. Comparação dos mapas, discussão de idéias e reformulação
quando necessário;
6. Construção
do
mapa
semântico
final,
acrescentando
informações novas ou acordadas pelo grupo.
A utilização dos mapas semânticos fica caracterizada a seguir, através das
etapas cumpridas e dos objetivos decorrentes.
5.2.2.1.- Registro do Conhecimento Individual
Por ocasião das entrevistas realizadas, foi solicitado ao entrevistado
registrar os termos relacionados com a gestão estratégica de seu negócio,
identificando as principais preocupações de cada um. Esta etapa é básica para o
desenvolvimento da etapa seguinte.
Quadro 17 – Mapa Individual do Integrante A
1. RECURSOS HUMANOS
•
•
Política de contratação
Qualificação e treinamento
Motivação
•
2. INFRA-ESTRUTURA
Investimento
•
Retorno
•
3. MERCADO
Sazonalidade
•
Estratégia
•
Ações
•
4. CONCORRÊNCIA
•
Local
•
Regional
•
Nacional
5. PODER PÚBLICO
•
Políticas Públicas
•
Incentivos
O gerente do Hotel-Fazenda A expressou maior preocupação com a área de
recursos humanos, seguido de infra-estrutura, mercado, concorrência e
envolvimento do setor público.
Quadro 18 – Mapa Individual do Integrante B
1. MERCADO
Sazonalidade
•
Estratégia
•
•
Ações
2. RECURSOS FINANCEIROS
Linhas de créditos especiais
•
•
Financiamentos
Subsídios
•
3. RECURSOS HUMANOS
•
•
Políticas de contratação
4. INFRA-ESTRUTURA
•
Investimentos
•
Comunicações
5. SERVIÇOS
•
•
Preços
Qualidade
Já o gerente do Hotel-Fazenda B, expressou maiores preocupações quanto a
mercado, recursos financeiros, recursos humanos, infra-estrutura e a prestação
de serviços.
Quadro 19– Mapa Individual do Integrante C
1. INFRA-ESTRUTURA
Investimento
•
Retorno
•
2. SERVIÇOS
Preços
•
Qualidade
•
3. RECURSOS HUMANOS
•
•
Política de contratação
4. CONCORRÊNCIA
•
Local
•
Regional
•
Nacional
5. MERCADO
Sazonalidade
•
Marketing
•
•
Ações
Por fim, o gerente do Hotel-Fazenda C, expressou maiores preocupações
quanto à infra-estrutura, serviços, recursos humanos, concorrência e mercado.
Todas as contribuições foram registradas, tendo sido feito alguns ajustes
conceituais. Na elaboração dos mapas individuais não foram definidas
previamente áreas, categorias ou assuntos, tendo cada um plena liberdade de se
expressar. O que se pode observar através dos mapas individuais dos integrantes
são um elenco de preocupações em sua maioria comuns a todos, mas com níveis
de prioridade distintos uns dos outros. Sem o compartilhamento do conhecimento
o que se tem são práticas e visões peculiares ao conhecimento de cada pessoa
entrevistada.
5.2.2.2.- Compartilhamento e Categorização de Conhecimentos
Nesta etapa foi solicitado ao grupo que os termos fossem categorizados,
ou seja, agrupados em categorias (conceitos). Foram estabelecidas 11
categorias, a saber: Infra-estrutura, Gestão, Recursos Humanos, Recursos
Financeiros, Marketing, Macroeconomia, Serviços, Mercado, Concorrência, Poder
Público e Tecnologia na Empresa.
Quadro 20 – Categorias e Sub-Categorias do Mapa Semântico
CATEGORIAS
INFRA-ESTRUTURA
GESTÃO
RECURSOS HUMANOS
SUB-CATEGORIAS
•
Estrutura física
•
Ampliações
•
Gestão da informação (*)
•
Sistemas de informação (*)
•
Planejamento estratégico (*)
•
Gestão da qualidade (*)
•
Contratação
•
Qualificação
•
Treinamento
•
Motivação (*)
... continuação
Quadro 20 – Categorias e Sub-Categorias do Mapa Semântico
RECURSOS FINANCEIROS
MARKETING
SERVIÇOS
MERCADO
MACROECONOMIA
CONCORRÊNCIA
PODER PÚBLICO
TECNOLOGIA NA EMPRESA
•
Controles (*)
•
Disponibilidade de recursos (*)
•
Linhas de crédito
•
Conquista de clientes
•
Imagem da empresa
•
Rede de relacionamento (*)
•
Publicidade (*)
•
Qualidade
•
Inovação (*)
•
Atendimento
•
Sazonalidade
•
Marketing
•
Ações
•
Legislação Geral (*)
•
Custo Brasil (*)
•
Normas do Meio Ambiente (*)
•
Câmbio (*)
•
Local
•
Regional (*)
•
Preços (*)
•
Políticas públicas
•
Incentivos
•
Apoio logístico
•
Softwares utilizados
•
Inovação tecnológica (*)
(*) Termos criados por consenso do
grupo
Destas
categorias,
6
(infra-estrutura,
recursos
humanos,
recursos
financeiros, serviços, concorrência e poder público) se originaram dos mapas
individuais dos integrantes do grupo, e 5 foram criadas por consenso do grupo
(gestão, marketing, macroeconomia, mercado e tecnologia na empresa).
Todas as categorias receberam importantes contribuições, daí originandose as diversas sub-categorias. A criação de 5 novas categorias pelo grupo
demonstra, baseado em COSTA (2003), a importância do mapa semântico na
criação e estruturação do conhecimento, possibilitando uma análise visual dos
conceitos assimilados pelos membros e a preocupação destes em acrescentar
outros conceitos inerentes ao processo.
A figura 20 registra esta etapa da aplicação dos mapas semânticos.
O diagnóstico da situação atual, através da elaboração dos mapas
semânticos expõe uma realidade comum, que é o fato de que todas as
preocupações residem no gerenciamento puro e simples das ações cotidianas,
cuja tipicidade é de relações causais e que, portanto, não contemplam a busca de
resultados estratégicos.
Figura 20 – Categorização Final dos Mapas Semânticos
Gestão da Informação
Conquista de Clientes
Imagem da Empresa
Sistemas de
Informação
Gestão da Qualidade
Planejamento
Estratégico
GESTÃO
MARKETING
Rede de
Relacionamentos
Qualidade
Inovação
Publicidade
Contratação
SERVIÇOS
Atendimento
Qualificação
Linhas de
Crédito
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
FINANCEIROS
Treinamento
Motivação
Controles
MAPA SEMÂNTICO
INFRAESTRUTURA
Estrutura Física
Disponibilidade de
Recursos
Diagnóstico
MERCADO
Ampliações
Sazonalidade
Marketing
Legislação Geral
Custo Brasil
Ações
MACROECONOMIA
Normas do Meio
Ambiente
Local
Câmbio
Regional
CONCORRÊNCIA
Políticas Públicas
Incentivos
Preços
PODER PÚBLICO
Inovação Tecnológica
Apoio Logístico
Softwares Utilizados
TECNOLOGIA
5.2.3.- Aplicação do Balanced Scorecard no Setor de Turismo Rural
A intenção de se propor um modelo baseado no balanced scorecard dá-se
pelo fato de a gestão dos empreendimentos do setor de turismo rural, consolidada
através dos mapas semânticos, não estar focada na busca e mensuração de
resultados intangíveis, o que pode comprometer a manutenção e o crescimento
do negócio. O balanced scorecard assume neste estudo um importante
instrumento para o estabelecimento de medidas de desempenho e que são
necessárias para o atendimento do objetivo deste estudo, ou seja, a elaboração
da arquitetura de informação voltada à gestão por resultado nas pequenas
empresas do setor de turismo rural.
A construção do balanced scorecard começou a partir do diagnóstico
preliminar realizado através de entrevistas estruturadas e não estruturadas e do
uso de questionário (baseado nas 4 perspectivas do BSC: Clientes, Financeira,
Processos Internos e Aprendizado e Crescimento); como também, do diagnóstico
da situação atual da gestão dos empreendimentos, através da elaboração de
mapas semânticos. Levando em conta os procedimentos citados, foram
realizadas, posteriormente, reuniões adicionais onde foi apresentado o modelo do
balanced scorecard e discutidas todas as etapas de sua elaboração. que estão
discriminadas no quadro 21 (Fluxo de Elaboração do BSC para o Setor de
Turismo Rural).
Este trabalho procura propor uma mera aplicação do BSC, cujo modelo foi
estruturado a partir da literatura existente e de reuniões adicionais realizadas
após a elaboração dos mapas semânticos, não se caracterizando, portanto, no
propósito final desta tese. O BSC foi eleito como o modelo ideal de mensuração
de resultados direcionado ao setor de turismo rural, tendo por isso, o destaque
especial dentro da elaboração da proposta de uma metodologia de modelagem de
uma arquitetura de informação estratégica para pequenas empresas.
5.2.3.1.- Etapas de Elaboração do Balanced Scorecard
A proposição de elaboração do balanced scorecard está voltado às
particularidades das empresas do setor de turismo rural, mais especificamente, os
hotéis-fazenda, eleitos neste estudo de caso.
A sistemática de elaboração do BSC para o setor de turismo rural contém
as seguintes etapas:
1. Definição do Projeto –Envolve a apresentação dos conceitos
do BSC, definição dos objetivos do projeto e definição da
equipe de trabalho.
2. Elaboração da Estratégia – Compreende a definição da
visão, missão e estratégias da empresa.
A estratégia é a
forma como a empresa espera atingir suas metas. A
elaboração da estratégia envolve as 4 perspectivas do BSC:
Financeira, Clientes, Processos Internos e, Aprendizado e
Crescimento.
3. Desenho do Balanced Scorecard – Envolve a construção do
BSC, a definição de estratégias, objetivos estratégicos,
medidas de desempenho, metas de superação e iniciativas
estratégicas.
4. Plano de Implementação – Refere-se a definição dos planos
de
ação
para
a
comunicação
do
BSC
aos
demais
empregados.
O detalhamento das etapas e procedimentos estão realizados na
seqüência.
5.2.3.2. – Aplicação do Modelo de Balanced Scorecard
O modelo proposto de BSC é direcionado para o âmbito de pequenas
empresas do setor de turismo rural, mais especificamente os hotéis-fazenda, que
são empresas familiares, cuja administração é majoritariamente composta por
integrantes de uma mesma família.
O fluxo da elaboração e aplicação do balanced scorecard está relacionado
no Quadro 23, a seguir:
Quadro 21 – Fluxo de Elaboração do Balanced Scorecard para o Setor
de Turismo Rural
Definição do Projeto
1. Apresentação dos conceitos do BSC
2. Definição dos Objetivos do Projeto
3. Definição da Equipe de Trabalho
Elaboração da Estratégia
4.- Definição da Visão, Missão e Estratégia
5.- Definição dos Objetivos Financeiros de Longo Prazo, Objetivos
Financeiros da Perspectiva Financeira,
6. Definição do Segmento de Clientes e Mercado, Objetivos Estratégicos da
Perspectiva de Clientes, Proposta de Valor.
7. Definição do Segmento de Clientes e Mercado, Objetivos Estratégicos da
Perspectiva de Processos Internos, Cadeia de Valor,
8. Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de Aprendizado e
Crescimento,
Desenho do BSC
9.- Definição das Medidas de Ocorrência e Vetores de Desempenho
10. Definição das Metas de Superação
11- Alinhamento das Iniciativas
Plano de Implementação
12- Comunicação do BSC
13. Elaboração do Sistema de Feedback do BSC
5.2.3.3.- Definição do Projeto
5.2.3.3.1.- Apresentação dos Conceitos do Balanced Scorecard
Foi exposto para todos a necessidade de mudança: o por quê e como fazêlo. Isto implica que é preciso buscar novas maneiras de enfrentar a
competitividade do mercado, através de novos modelos gerenciais como o
balanced scorecard.
Igualmente discutido seus conceitos, a tradução da
estratégia em objetivos conforme as 4 perspectivas (financeira, clientes, processos
internos e aprendizado e crescimento).
5.2.3.3.2.- Definição dos Objetivos do Projeto
Para se traçar o objetivo, foi colocado a necessidade do comprometimento
da direção ou, neste caso, dos proprietários do negócio, do sério propósito de se
alcançar o propósito e jamais capitular no meio do caminho. Ficou bem claro,
paralelamente, de que o grande objetivo em questão é a definição de estratégia:
decidir onde se quer chegar e como orientar as ações executadas no dia-a-dia.
Procurou-se, nesta fase, despertar o interesse coletivo no Balanced Scorecad e
como ele passa a ser um modelo gerencial importante para o contexto
organizacional.
5.2.3.3.3.- Definição da Equipe de Trabalho
A definição da equipe de trabalho é uma situação peculiar na pequena
empresa, se considerado o número pequeno de empregados (de 11 a 20
empregados) e o corpo diretivo restrito aos titulares do negócio. Em todos os
hotéis-fazenda, o único cargo diretivo é o de gerente, tendo este que
necessariamente se envolver diretamente no processo, cabendo ao mesmo o
papel de facilitador. A equipe de trabalho, nesta etapa de aplicação do balanced
scorecard, restringiu-se ao gerente de cada hotel-fazenda envolvido, sendo que
ficou claro a necessidade do envolvimento de, pelo menos, mais dois integrantes
nas fases subseqüentes (implantação e acompanhamento).
5.2.3.4.- Elaboração da Estratégia
5.2.3.4.1.- Definição da Missão, Visão, Estratégia e Meta
Nas reuniões realizadas com os gerentes dos hotéis-fazenda ficou
entendido que, não obstante o fato de serem empreendimentos concorrentes entre
si, as definições de missão, visão, estratégia e meta podem ser comuns aos
mesmos, quais sejam:
1. Missão de uma empresa refere-se ao seu objetivo social, ou seja, a sua
razão de existir. No caso de hotéis-fazenda a missão comum foi definida
como: “oferecer conforto e atividades de lazer para os turistas”, haja
vista que os turistas são exigentes e desejam inovação e qualidade nos
serviços.
2. Visão – É a ambição da empresa no longo prazo. Representa a imagem do
destino da empresa, ou seja, o desafio a ser perseguido continuamente
pela empresa, geralmente relacionado a ultrapassar a sua posição
competitiva atual. A visão do hotel-fazenda foi definida como: “ser uma
referência de excelência no atendimento ao turista”. O turista deseja
usufruir de toda a infra-estrutura existente e o propósito deve ser o de
encantá-lo (surpreendê-lo) sempre.
3. Estratégia - A estratégia do hotel-fazenda foi definida como: “atender às
expectativas dos turistas combinando qualidade dos serviços com
melhores preços”. A prática de preços atrativos certamente atrairá maior
número de turistas, enquanto que a fidelidade do turista está mais centrada
no atendimento oferecido, na qualidade dos serviços executados e na infraestrutura oferecida. As estratégias eleitas prioritárias estão discriminadas
no quadro 22.
4. Meta - A meta é a quantificação de um objetivo e só terá significado se
estiver relacionada a um indicador de desempenho. No caso dos hotéisfazenda, a meta definida é: “incremento da receita com o aumento do
fluxo anual de turistas”.
5.2.3.4.2.- Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva Financeira
O objetivo financeiro na perspectiva financeira é: “Obtenção e aplicação
de recursos em atividades que agreguem valor, valorizem o investimento e
maximizem o retorno do capital investido”. Nesta perspectiva de longo prazo,
houve o consenso entre os entrevistados que o custo deve representar cerca de
60% das receitas e o lucro de 40%, na forma de 20% de remuneração para os
sócios e o restante 20% para reinvestimentos na empresa.
Da mesma forma consensual, o objetivo de longo prazo pode ser alcançado
se os hotéis-fazenda conseguirem aumentar a taxa de ocupação anual,
atualmente em 65%, para 80%. Nesse caso, os esforços maiores devem ser
direcionados para aumentar o fluxo de turistas para o período de segunda a
quinta-feira, durante o ano todo.
Figura 21 – Objetivo Financeiro de Longo Prazo
Taxa de
Ocupação 80%
Aumentar Receita
Despesas
60%
Sócios 20%
Lucro
40%
Reinvestimento 20%
Os indicadores de desempenho financeiro basicamente servem para indicar
se a implementação e a execução da estratégia da empresa está contribuindo
para a melhoria dos seus resultados. Para cada fase do ciclo de vida de uma
empresa,
os
objetivos
financeiros
são
diferenciados.
Os
hotéis-fazenda
encontram-se na fase de sustentação, na qual ainda podem precisar de um pouco
de investimento para aumentar capacidade ou atender necessidades imediatas. O
interesse maior é consolidar posição estratégica no mercado.
Os objetivos estratégicos da perspectiva financeira são definidos, conforme
Figura 22, a partir da maximização do lucro que pode se dar através de duas
abordagens: crescimento da receita e controle de custos. A primeira abordagem,
crescimento da receita pode ser obtido através de:
•
Novos serviços – Agregação de novos métodos ou práticas nos serviços
executados, tornando-os distintos (diferenciados) daqueles existentes, ou a
introdução de serviços inovadores e que agregem valor.
•
Novos clientes – Busca de novos convênios com agências de turismo,
integração com hotéis urbanos, uso intensivo da mídia eletrônica ou através
de maiores esforços (diretos) na conquista de novos clientes.
•
Novos mercados – A amplitude do mercado é muito importante.
Consolidar o mercado nacional e iniciar esforços para atrair o turista
internacional, não só aquele do âmbito do Mercosul e restante da América
do Sul, mas também, europeus e norte-americanos.
•
Estratégia de preços – Consolidar política de preços mais atrativos para
os períodos de baixa ocupação (verão) e de segunda a quinta-feira.
Pacotes especiais para grupos individuais fechados e empresas.
A segunda abordagem para maximização do lucro é o controle de custos, que
poderá ser atingido através de:
•
Aumento de produtividade – Fazer com que os empregados sejam
multifacetados, ou seja, possam desenvolver satisfatoriamente outras
tarefas distintas do cargo ou função que exerce. Isto vai contribuir para a
agilidade, redução do tempo dispendido, presteza e qualidade dos serviços.
•
Redução das despesas – As atividades podem ser reavaliadas
sistematicamente, objetivando encontrar formas de reduzir as despesas
correntes. Um novo método ou produto utilizado, por exemplo, podem
ajudar a reduzir custos variáveis. Há despesas iniciais que podem
redundar, no futuro, em reduções de custos consideráveis, como o
treinamento de empregados ou a aquisição de um novo equipamento.
•
Fluxo de caixa positivo – Providenciar que os pagamentos (vencimentos)
de despesas gerais ocorra somente depois do recebimento dos créditos, de
forma a não necessitar de captar recursos de terceiros no mercado
(empréstimos).
Figura 22 – Objetivos Estratégicos da Perspectiva Financeira
MAXIMIZAR LUCRO
Crescimento da Receita
• Novos serviços
• Novos clientes
• Novos Mercados
• Estratégia de preços
Controle de Custos
• Aumento da Produtividade
• Redução de despesas
• Fluxo de caixa positivo
5.2.3.4.3.- Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Clientes
Está bem delineado, no caso dos hotéis-fazenda, o segmento de
mercado e clientes visados, juntamente com suas preferências, preços praticados,
qualidade, funcionalidade e demais características. O segmento de mercado é o
turismo rural e o cliente é o turista que vive em cidades, gosta do campo e das
atividades rurais (ou tem interesse em conhecer), de lazer e sem desprezar o
conforto a que está acostumado. O objetivo nesta perspectiva é: “Satisfação plena
das expectativas dos turistas”.
Para o segmento de cliente foi elaborada uma proposta de valor que
consiste basicamente em definir as necessidades dos clientes, de como eles vêem
o hotel-fazenda e quais requisitos, na visão dos mesmos, são importantes e que ,
portanto, agregam valor (Figura 23).
Figura 23– Proposta de Valor para os Clientes
SERVIÇOS
Qualidade
no
atendimento
Conforto
Segurança
IMAGEM
Referências
Solidez
Competência
RELACIONAMENTO
Atendimento
cordial
Ambiente
Agradável
Satisfação
As propostas de valor formam a base para a elaboração dos objetivos
estratégicos na perspectiva dos clientes.
Embora nas relações de causa e efeito não haja relação com a perspectiva
de clientes, o objetivo de crescimento da receita pode ser alcançado através da
conquista de novos turistas. Assim, os objetivos da perspectiva de clientes foram
definidos como: aumento da demanda turística, retenção e satisfação do turista
(Figura 24).
Figura 24 – Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Clientes
Atrair Turista
Reter
Turista
Satisfação
do Turista
Processos Internos
Nesta perspectiva, os administradores identificam os processos críticos em
que devem buscar a excelência, a fim de atender os objetivos dos proprietários e
de segmentos específicos de clientes.
O objetivo estabelecido nesta perspectiva é: “Obtenção de resultados
futuros, através do incremento de habilidades que integre eficazmente o
conjunto de recursos disponíveis”.
Cabe, inicialmente, o mapeamento dos processos da empresa. São
desenhados o processo macro e depois os processos de admissão do turista, da
rotina de sua hospedagem, de sua estada e de sua saída final. O mapeamento
dos processos está abaixo explicitado na Figura 25
Figura 25 – Mapeamento dos Processos
A) Processo de Admissão do Turista
Fazer Reserva
PROCESSO DE
Chegada
Recepção
Registro
de Entrada
Encaminhar aos
Aposentos
B) Rotina das Atividades do Turista
Café da
Manhã
Atividades
de Lazer
Almoço
Atividades
de Lazer
Jantar
C) Processo de Saída do Turista
Solicitação
do Turista
Retirada de
Bagagens
Fechamento de
Conta
Saída
Com base nos processos e nas relações com os objetivos dos clientes,
define-se que os objetivos estratégicos dos processos internos seriam a boa
recepção ao turista, a hospedagem em apartamentos arrumados e limpos,
comunicação com os turistas e envolvimento dos empregados. Estes objetivos
irão garantir, por sua vez, a superação das expectativas do turista. Paralelamente,
deve ser feita a divulgação sistemática dos hotéis-fazenda, através dos meios
apropriados (rádio, jornal, televisão, revistas e folders), bem como pesquisa para
saber o nível de satisfação dos turistas.
Figura 26 – Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Processos Internos
MAXIMIZAR LUCRO
Crescimento da
Receita
Atrair Turista
Divulgação
5.2.3.4.5.-
Novos
Convênios/
Parcerias
Definição
Controle de
Custos
Reter Turista
Envolvimento
dos
Empregados
dos
Bom
Atendimento
Objetivos
Satisfação do Turista
Higiene
e
Limpeza
Estratégicos
Comunicação
da
Pesquisa
Perspectiva
de
Aprendizado e Crescimento
Esta perspectiva de aprendizado e crescimento visa garantir a infraestrutura necessária para dar suporte às demais perspectivas. O objetivo
estabelecido nesta perspectiva é: “Realização de resultados futuros através do
desenvolvimento de competências pessoais, juntamente com o processo de
melhoria e inovação”. Esta perspectiva volta-se para a capacitação de
empregados, sua satisfação e motivação.
Acrescenta-se nesta perspectiva, ainda, o desenvolvimento de sistemas de
informação, sendo que este estudo se aterá ao desenvolvimento de uma
arquitetura de informação, cujo objetivo será dar suporte à rotina diária do hotelfazenda, de forma a acompanhar o cumprimento dos objetivos estratégicos
estabelecidos.
5.2.3.5.- Desenho do Balanced Scorecard
Tendo sido definidos os objetivos estratégicos, a Figura 30 mostra o
desenho do balanced scorecard direcionado aos hotéis-fazenda com base nas
quatro perspectivas (Financeira, Clientes, Processos Internos e, Aprendizado e
Crescimento).
Figura 27 – Desenho do Balanced Scorecard de Hotéis-Fazenda
MAXIMIZAR LUCRO
1.
Crescimento da
Receita
Controle de Custos
2.
Atrair Turista
Reter Turista
Satisfação do Turista
3.
Divulgação
Novos
Convênios/
Parcerias
Envolvimento
dos
Empregados
4.
Capacitação
de
Empregados
Bom
Atendimento
Higiene
e
Limpeza
Satisfação dos
Empregados
Comunicação
Arquitetura de
Informação
Pesquisa
Legendas:
1 – Financeira
2 – Clientes
3 – Processos Internos, e
4 – Aprendizado e Crescimento
5.2.3.5.1.- Objetivos Estratégicos Associados ao Balanced Scorecard
Os objetivos estratégicos dependem das situações vividas pelas pequenas
empresas, ou seja, sua posição no seu ciclo de vida, e devem estar ligados entre
si por uma relação de causa e efeito. Cada objetivo estratégico terá indicadores e
metas que serão medidos e acompanhados ao longo do tempo, possibilitando o
monitoramento e confirmando ou não as relações de causa e efeito estabelecidas.
Partindo das declarações de estratégia e análises efetuadas, através de
reuniões realizadas, foram identificadas e selecionadas questões estratégicas
relevantes para a sobrevivência e competitividade financeira dos hotéis-fazenda:
1. Viabilizar uma política de investimento voltada ao aumento da
produtividade;
2. Identificar potencialidades agregadoras às atividades existentes;
3. Identificar novas oportunidades de negócios;
4. Aumentar a taxa de ocupação dos turistas;
5. Viabilizar parcerias ou convênios com empresas ou grupos
individuais;
6. Reduzir custos.
Foram identificadas e selecionadas as seguintes questões estratégicas
para a sobrevivência e competitividade não-financeira dos hotéis-fazenda:
1. Melhorar a qualidade da prestação de serviços em relação à
concorrência;
2. Satisfazer plenamente o turista, atendendo-o com cortesia e
respeitando suas peculiaridades;
3. Maximizar a percepção de uma imagem do hotel-fazenda;
4. Lançar projetos e iniciativas para ampliar o valor agregado dos
serviços;
5. Eliminar processos que constituem retrabalho, evitando desperdício
de tempo e recursos;
6. Recrutar, selecionar e treinar adequadamente os empregados;
7. Estimular a motivação dos empregados;
8. Tornar a administração mais participativa;
9. Trabalhar e incentivar o trabalho em grupo;
10. Desenvolver a capacidade de comunicação interna e externa aos
empregados, clientes e fornecedores;
11. Estimular a capacidade criativa para adaptar ou inovar processos,
produtos e serviços;
12. Estimular a implantação de sistemas de informação;
13. Conduzir uma prática de preços competitiva;
14. Efetuar um trabalho articulado de marketing;
15. Investir em relacionamentos e atividades para integrar o hotelfazenda à comunidade;
16. Investir em programas de gerenciamento ambiental envolvendo
conservação de recursos, saúde e segurança das pessoas.
Foram dadas prioridades às seguintes estratégias, baseado nas
perspectivas do BSC, conforme Quadro 22:
Quadro 22 – Estratégias Prioritárias
Melhorar a lucratividade
Viabilizar uma política de crescimento da receita.
Perspectiva Financeira
Viabilizar parcerias ou convênios com empresas ou
grupos individuais.
Controle de custos
Aumentar o fluxo de turistas, buscando novos convênios e
parcerias.
Perspectiva dos Clientes
Melhorar a qualidade da prestação de serviços.
Conduzir uma prática de preços competitiva.
Satisfazer plenamente o turista, atendendo-o com cortesia
e respeitando suas peculiaridades.
Maximizar a percepção de uma imagem positiva do hotelfazenda.
Buscar novas áreas de atuação frente a concorrência.
Lançar projetos e iniciativas para ampliar o valor agregado
Perspectiva dos Processos dos produtos e serviços.
Internos
Eliminar processos que constituem retrabalho, evitando
desperdício de tempo e recursos.
Investir em programas de gerenciamento ambiental
envolvendo conservação de recursos, saúde e segurança
das pessoas.
Investir em relacionamentos e atividades para integrar o
hotel-fazenda à comunidade.
Programação de visitas que viabilize a realização de
novos convênios e parcerias.
Estimular a capacidade criativa para adaptar ou inovar
processos, produtos e serviços.
Recrutar e selecionar adequadamente os empregados.
Articular e desenvolver a melhoria da comunicação
interna e externa aos empregados, clientes e
fornecedores.
Estabelecer um clima organizacional adequado para
Perspectiva de Aprendizado e buscar a satisfação do empregado.
Crescimento
Buscar a capacitação constante de empregados.
Buscar a motivação e aumento de produtividade dos
empregados.
É oportuno salientar que nem todos os objetivos necessitam de medidas de
tendência, mas todos os objetivos possuem medidas de ocorrência. Para alguns
objetivos, as medidas de tendência são as medidas de ocorrência de outros. Para
o objetivo da perspectiva dos clientes de satisfação do turista, o indicador de
tendência é a realização de pesquisa, que é medida de ocorrência do objetivo da
perspectiva dos processos internos.
5.2.3.5.2- Definição das Medidas de Ocorrência e Vetores de Desempenho
Nesta etapa define-se para cada um dos objetivos estratégicos do balanced
scorecard: medidas de ocorrência, que indicam a realização ou não das metas
propostas para o objetivo e, vetores de desempenho (medidas de tendência), que
indicam se a empresa está na rota certa, já que pode haver discrepâncias entre a
ação e o seu resultado.
Quadro 23 – Medidas de Ocorrência e Vetores de Desempenho
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
MEDIDAS
Indicador
Aumentar lucro
Lucro Líquido
Crescimento da
Receita
Controle dos
Custos
Vendas
Aumentar
Vendas
Índice de
Redução de
Custos
Parcerias e
convênios novos
Tendência
METAS
Perspectiva Financeira
Retorno sobre o
Aumento de 10%
Patrimônio líquido
em 12 meses
Receita Realizada
Aumentar a Receita
em 20%
Atual/Receita Anterior
%
15%
despesas/faturamento
Índice de
Crescimento das
Vendas
15% a.a
INICIATIVAS
Controle
Financeiro
Controle
Financeiro
Controle
Financeiro
Marketing
continuação - Quadro 23 – Medidas de Ocorrência e Vetores de Desempenho
Aumentar
Turistas
Novos Convênios
Satisfação do
Cliente
Novas Areas de
Atuação
Preços Atrativos
Estabelecer uma
Marca/Imagem
Limpeza e
Higiene
Novos Convênios
Qualidade dos
Processos e
Serviços
Capacidade
Criativa
Integração do
hotel à
Comunidade
Gerenciamento
Ambiental
Capacitação de
Empregados
Comunicação
Interna
Clima
Organizacional
Satisfação dos
Empregados
Índice de
Crescimento de
Vendas
Índice de
Crescimento de
Vendas
Pesquisa de
Opinião
Pesquisa de
Mercado
Pesquisa de
Mercado
Perspectiva Clientes
No Turistas
Novos/Número
Turistas
% Convênios
Novos/Convênios
No Sugestões e
Reclamações
No de Sugestões
15%
Programa de
Benefícios
20%
Faturamento
Programa de
Benefícios
Menos de 5% de
Reclamações
Programa de
Qualidade
Programa de
Divulgação
Política de
Preços
Preço Praticado x
10% menor
Preço da
Concorrência
Pesquisa de
Serviços Planejados x
Referência na
Mercado
Prestados
Excelência
Perspectiva Processos Internos
Nota de Limpeza Relação trabalho x
Nota 10
Retrabalho
No Convênios
No Visitas Planejadas
Novos/Mês
x Realizadas
Pesquisa Interna Serviços x Retrabalho
Um Convênio a
cada Semana
100%/Mês
Programa de
Qualidde
Treinamento e
Elaboração de
Manual
Programa de
Credenciamento
Programa de
Qualidade
% inovação x
processos
No Reclamações x
No de Sugestões
1 inovação a cada
mês
Programa de
Treinamento
Pesquisa de
Mercado
No Reclamações x
No de Sugestões
1 atividade social à
cada mês
Programa de
Divulgação
Preocupação
% Preservação x
100%
Ambiental
Taxa de Ocupação preservação/manejo
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
%
No Horas
100% em 12 meses
Atividades/%Total
Treinamento
de Serviços
Planejado x
Realizado
Índice de
No Reclamações
O%
retrabalho
Empreg. x
No de Sugestões
Satisfação
No Reclamações
Índice muito bom
interna
Empreg. x
No de Sugestões
Pesquisa Interna
No Reclamações
100% em 12 Meses
Empreg. x
No de Sugestões
Programa de
Treinamento
Programa de
Treinamento
Programa de
Treinamento
Programa de
Qualidade
Programa de
Treinamento
5.2.3.5.3- Definição das Metas de Superação
Para cada medida de ocorrência e indicador de tendência, foram definidas
metas de superação. As metas são estipuladas de forma factível, de forma que os
objetivos de longo prazo sejam plenamente atingidos.
Tomando, por exemplo, o crescimento da receita, a meta é aumentar em
20%. As metas estão também demonstradas na Figura 25.
5.2.3.5.4.- Alinhamento das Iniciativas
Para cada uma das iniciativas constantes na Figura 25, foi desenvolvido um
plano de ação, visando garantir a sua realização. O formato do plano de ação está
demonstrado no Quadro 24.
Quadro 24 - Plano de Ação para Treinamento
HABILIDADE
TREINADO
Aumentar Lucro
Crescimento da Receita
Controle dos Custos
Aumentar Vendas
Aumentar Turistas
Novos Convênios
Satisfação do Cliente
Novas Áreas de Atuação
Preços Atrativos
Estabelecer
Marca/Imagem
uma
TREINADOR
COMO
QUANDO
continuação - Quadro 24 - Plano de Ação para Treinamento
Limpeza e Higiene
Qualidade dos Processos e
Serviços
Capacidade Criativa
Integração à Comunidade
Capacitação de Empregados
Clima Organizacional
Satisfação dos Empregados
5.2.3.6.- Plano de Implementação
5.2.3.6.1.- Comunicação do Balanced Scorecard
As etapas seguintes não fizeram parte (das reuniões) e do objetivo deste
trabalho, tendo sido colocado apenas como procedimentos necessários a serem
cumpridos por ocasião da efetiva implantação do BSC em cada empreendimento
do setor de turismo rural.
Nesta etapa é realizada a divulgação do balanced scorecard. São
levantados, também, os dados que devem ser coletados mensalmente, para o
cálculo e acompanhamento das medidas. Inicia-se, também, o processo de
desenvolvimento do sistema de informação (arquitetura de informação).
5.2.3.6.2.- Elaboração do Sistema de Feedback do Balanced Scorecard
É o acompanhamento que se deve fazer periodicamente. Pode ser feito
através de reuniões diárias, logo no início de sua implantação e depois semanais
com o grupo envolvido.
5.2.4.- Mapa Estratégico
O modelo de arquitetura de informação proposto tem a sua estrutura
montada a partir do mapa estratégico do balanced scorecard, pois possibilita aos
administradores
dos hotéis-fazenda
um
referencial
para
a
descrição
e
gerenciamento da estratégia.
O mapa estratégico do balanced scorecard mostra a preocupação com a
alavancagem da performance do hotel-fazenda, através do estabelecimento de
estratégias e a necessidade das relações de causa e efeito entre as quatro
perspectivas.
O mapa estratégico, sendo um diagrama que representa a hipótese
estratégica da organização, deve abrigar, então, o pensamento estratégico sobre
o qual se desenvolvem as iniciativas estratégicas que deverão conduzir os hotéisfazenda ao alcance da sua visão.
O tema estratégico escolhido representa um direcionador da ação, de forma
que se cumpra o propósito fundamental do BSC que é traduzir a visão em ações
do dia-a-dia. Ações desarticuladas podem
indicar ausência de objetivos
estratégicos.
Nesta ótica, conforme a Figura 28, entende-se que a melhoria da
satisfação e motivação dos empregados (Perspectiva de Aprendizado e
Crescimento), leva a melhoria da qualidade e produtividade dos processos e
serviços (Perspectiva de Processos Internos), que por sua vez se traduz na
melhoria da satisfação dos clientes (Perspectiva de Clientes), aumentando o
retorno sobre o investimento (Perspectiva Financeira).
Elevar o retorno sobre
o investimento
Perspectiva
financeira
Redução de custos e
despesas
Aumento da
lucratividade
* Custo total
sobre o
faturamento
* Retorno sobre o Investimento
* Retorno sobre o Patrimônio Liquido
Agregação de valor às
atividades
Aumentar receita
* Liquidez geral
* Índice de crescimento
das vendas
* Margem de lucro líquido
* Liquidez Corrente
Lucratividade e Crescimento das vendas
Melhoria da satisfação
dos clientes
Perspectiva de
clientes
Expansão de mercado
* Pesquisa de satisfação de clientes
* Clientes novos
Identificar novas áreas
de atuação (nichos)
Viabilizar p
convê
* Retenção de clientes / clientes ativos
* Participação de mercado
Perspectiva do
aprendizado e crescimento
Perspectiva dos
processos internos
Buscar a satisfação dos clientes
Seleção e
disponibilização de
informações
Uso estratégico de
informações
Melhoria da qualidade
e produtividade dos
processos e serviços
* Incidência de retrabalho
* Invest. no desenvolvimento de novos serviços
Implantar novos
processos e sistemas
de informação
Incremen
inovaçã
* Retrabalho
* Desperdício
Competitividade, informação, inovação e tecnologia
Incentivar o
desenvolvimento e o
aperfeiçoamento dos
empregados
Avaliação de
desempenho
* Nº de melhorias implantadas nos postos
de trabalho
Melhorar o nível de
satisfação e motivação dos
empregados
Comunicação interna
* Produtividade por funcionário
* Absenteísmo
* Rotatividade da mão-de-obra
* Índice de acidentes
* Nº de horas de treinamento
Valorizar e apoiar o crescimento dos indivíduos, através da habilidade,
atitude e conhecimento
Clima organiz
5.2.5.- Necessidades de Informações
A busca, estruturação e domínio da informação é vital para o
estabelecimento de objetivos estratégicos. A importância da informação para
todas as empresas em geral e, especialmente para o setor de turismo rural, é
inquestionável, pois é elemento-chave para alavancar seus negócios e obter
assim maior competitividade no mercado.
A necessidade de informação é o princípio de uma cadeia que vai se
completar com a busca e o uso da informação. Quanto à determinação das
necessidades de informação, DAVENPORT et al (2004), afirma que não se deve
parar na pergunta: “o que você quer saber?”, sendo necessário acrescentar “por
que precisa saber?”, “como é o seu problema?”, “o que você já sabe?”, “o que
espera encontrar” e “como isto o ajudará?”.
A necessidade da informação leva a sua busca, que trata dos
procedimentos necessários para a sua obtenção levando em conta o custo,
benefício, interesse e motivação, e o seu uso, aqui representado pelo
estabelecimento de uma arquitetura adequada.
A elaboração de uma arquitetura de informação para o setor de turismo rural
está centrada na preocupação de estabelecer uma estrutura que seja capaz de
expressar e representar a informação para tornar o seu uso mais fácil.
Basicamente tem que integrar três tipos de necessidades de informação:
• No curto prazo – o sistema de suporte ao processamento de informações
ajuda no sincronismo das ações entre a direção e empregados, através do
compartilhamento de informações a partir da entrada e posterior saída do
turista do estabelecimento.
• No médio prazo – o sistema deve facilitar o planejamento e a tomada de
decisão, suportando as atividades relacionadas com o planejamento da
demanda, de maneira a possibilitar a alocação de recursos de maneira
eficiente.
• No longo prazo – o sistema deve prover facilidades que permitam a
execução de atividades de cunho estratégico, demonstradas no mapa
estratégico elaborado, capazes de disponibilizar informações para os
gerentes avaliarem alternativas relacionadas com a gestão estratégica do
negócio.
5.2.6. – Soluções de TI Disponíveis
As características dos hotéis-fazenda são peculiares porque estão inseridas
num contexto de carências típicas de seu porte, onde a falta de capital é uma das
preocupações mais importantes. No caso da tecnologia da informação dessas
empresas, entretanto, com o surgimento dos microcomputadores no final da
década de 80, bastante acessíveis principalmente quanto ao seu preço,
possibilitou às pequenas empresas uma ampla disseminação e utilização dos
recursos da informática, como um dos principais fatores de inovação tecnológica.
Os hotéis-fazenda tem que considerar a possibilidade de utilizar tecnologia
de informação de forma abrangente e integrada, devendo, para tanto, analisar os
potenciais benefícios, estimar os custos e também os riscos e custos associados,
considerando que não existem procedimentos rápidos ou fáceis a serem seguidos
no processo para tomar essa decisão.
Complementarmente os hotéis-fazenda devem utilizar a TI visando definir e
usar as informações para a tomada de decisão, aumentar a produtividade, o
controle interno das operações e elaborar um plano apropriado.
Neste particular, foi constatado que os hotéis-fazenda utilizam somente
controles financeiros e operacionais através de softwares disponíveis no mercado,
o que evidencia um sistema específico e limitado às áreas administrativa e
financeira.
Não foram constatadas informações consolidadas através de um
sistema de gestão empresarial (tipo ERP – Sistema de Gestão Empresarial) ou
mesmo de um sistema de informação (tipo SIG – Sistema de Informação
Gerencial), ocorrendo fragmentação das informações. Apenas com relação à
internet, há a percepção de sua importância e o tratamento dado, sendo que todos
os hotéis-fazenda envolvidos neste estudo, possuem o seu site bem estruturado e
de fácil navegação.
A solução em TI passa pela necessidade dos hotéis-fazenda implantar um
sistema de informação plenamente adaptado às suas peculiaridades, e que
ajudarão os gerentes a planejar, monitorar e controlar os negócios da empresa.
Uma arquitetura de informação como proposta neste estudo deve contribuir para
que o sistema de informação adotado obtenha o pleno uso e o sucesso esperado.
5.2.7.- Arquitetura de Informação Proposta para Hotéis-Fazenda
O modelo proposto de arquitetura de informação leva em conta o processo
de planejamento e a implantação da gestão por resultado em pequenas empresas
do setor de turismo rural, baseado no balanced scorecard.
A arquitetura de informação está estruturada de forma a identificar o tipo de
informação disponível e onde encontrá-la. O benefício maior é melhorar o acesso
à informação e o seu compartilhamento dentro dos hotéis-fazenda. Está
estruturada de forma que deverá:
1- Fornecer dados da situação atual do hotel-fazenda.
2- Alinhar os objetivos estratégicos e os indicadores, tendências, metas e
iniciativas.
3- Expor e comparar os resultados propostos e os atingidos.
A arquitetura está composta basicamente por três módulos (Figura 29):
a. Perspectivas
b. Visão e Estratégia
c. Resultados Estratégicos
Figura 29 – Módulos da Arquitetura de Informação Proposta
Perspectivas do
BSC
Visão e
Estratégia
Resultados
Estratégicos
5.2.7.1.- Módulo 1 – Perspectivas
É composto pelos dados da empresa e pelas quatro perspectivas do balanced
scorecard – financeira, clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento,
se constituindo basicamente no registro e acompanhamento dos objetivos
estratégicos estabelecidos. As informações a serem processadas serão aquelas
estabelecidas nos objetivos estratégicos eleitos prioritários para cada perspectiva
e já discriminadas no Quadro 22.
A Figura 30 mostra as relações existentes entre as perspectivas do BSC.
Figura 30 – Módulo 1 – Relações entre as Perspectivas do BSC
FINANCEIRA
1. Melhorar lucro
2. Crescimento da receita
3. Controle dos custos
4. Aumento de Vendas
CLIENTES
1. Aumento de Turistas
2. Novos Convênios
3. Satisfação do Cliente
4. Novas áreas de atuação
5. Preços Atrativos
6. Qualidade dos Serviços
7. Reconhecimento da
marca/Imagem
PROCESSOS INTERNOS
VISÃO E
ESTRATÉGIA
1. Higiene e Limpeza
2. Novos Convênios
3. Pesquisa de satisfação
4. Divulgação
5. Capacidade Criativa
6. Integração do hotel à
comunidade.
7. Gerenciamento
Ambiental
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
1. Capacitação de Empregados
2. Comunicação Interna
3. Clima Organizacional
4. Satisfação dos Empregados
5. Aumento de Produtividade
Neste módulo é levantado o requerimento inicial da arquitetura da Informação,
sendo preciso inventariar todo conteúdo que será disponibilizado no momento de
seu lançamento e também futuramente. Será gerado um documento especificando
cada perspectiva do balanced scorecard para que seja possível ter visão ampla
das informações que serão tratadas. O resultado é um formulário que visa o
acompanhamento e registro manual dos objetivos estratégicos traçados e as suas
respectivas medidas, ocorrências, metas e iniciativas decorrentes.
O formulário é importante, em primeiro lugar, para que as ações sejam
registradas e acompanhadas diariamente, de forma a ser possível fazer ajustes
sempre que necessário; em segundo lugar, possibilitar o registro eletrônico dentro
do sistema de informação projetado.
Os formulários estão discriminados no Apêndice 2.
5.2.7.2.- Módulo 2 - Visão e Estratégia
Da visão e estratégia são derivados os objetivos estratégicos, sendo que a
modelagem proposta utiliza os indicadores, metas arrojadas e alinhadas as
iniciativas, de forma que, sendo executadas, irão garantir o atingimento das metas
e assim o objetivo de longo prazo do negócio.
Este módulo contempla a modelagem propriamente dita da arquitetura de
informação proposta, tendo como ponto de partida a utilização das informações
contidas nos formulários descritos no módulo 1 (Perspectivas do BSC). É também
a etapa ser utilizada como o início do planejamento de um sistema de informação,
que neste caso pode ser chamado de SIG – Sistema de Informação Gerencial.
5,2.7.2.1.- Modelagem de Sistema Orientado a Objeto
A modelagem da arquitetura de informação está centrada no conceito de
orientação a objetos, sobre a qual PRESSMAN (1995), RUMBAUGH (1994),
BARBIERI (1994), MARTIN (1994), KHOSHAFIAN (1994) e outros autores
abordaram extensamente a análise orientada a objetos como realmente um
grande avanço no desenvolvimento de sistemas. Os conceitos que os autores
abordaram, discutiram e definiram em suas publicações foram que:
•
A orientação a objetos é uma tecnologia para a produção de modelos que
especifiquem o domínio do problema de um sistema.
•
Quando construídos corretamente, sistemas orientados a objetos são flexíveis
a mudanças, possuem estruturas bem conhecidas e provêm a oportunidade de
criar e implementar componentes totalmente reutilizáveis.
•
Modelos orientado a objetos são implementados convenientemente utilizando
uma linguagem de programação orientada a objetos.
•
A orientação a objetos não é só teoria, mas uma tecnologia de eficiência e
qualidade comprovada usada em inúmeros projetos e para construção de
diferentes tipo de sistemas.
•
A orientação a objetos requer um método que integre o processo de
desenvolvimento e a linguagem de modelagem com a construção de técnicas e
ferramentas adequadas.
Dentro da modelagem de um sistema orientado a objeto, a Figura 39 utiliza
a Linguagem de Modelagem Unificada – UML (Unified Modeling Language),
escolhida por ser uma linguagem que não implica na habilidade de saber usá-la
para alcançar o objetivo desejado.
O propósito da modelagem da arquitetura de informação é extrapolar a
finalidade em si, através da viabilização, no futuro, da implantação de um sistema
de informação nos hotéis-fazenda, que pode ser configurado como um SIG –
Sistema de Informação Gerencial. No nível mais elementar, os sistemas de
informação podem monitorar as atividades diárias de um hotel-fazenda como o
fluxo de turistas, as vendas de artigos típicos e artesanato, controles financeiros e
administrativos e o fluxo de tarefas desempenhadas.
5.2.7.3.- Módulo 3 – Resultados Estratégicos
Este módulo é muito importante porque vai expressar a realidade de
como a empresa se comportou no período analisado, através da tabulação das
informações processadas ao longo do tempo, determinado se houve, no final, o
atingimento ou não dos objetivos estratégicos. A figura 31 mostra o diagrama
deste módulo.
Figura 31– Resultados Estratégicos
RESULTADOS ATUAIS
RESULTADOS
FUTUROS
(ATINGIDOS)
COMPARATIVOS
(Evolução
(Evolução ou
Involução)
O propósito desta etapa no que se refere à arquitetura é ressaltado pelos
seguintes aspectos:
1. Quanto à visualização das atividades, a modelagem consiste em
agregar e filtrar a informação em um formato claro;
2. Quanto às informações a serem processadas, podem ser
estimadas situações em que serão confrontados os resultados
atuais e futuros;
3. É previsto a simulação dos efeitos de diferentes decisões
tomadas;
4. A arquitetura estará apta a sugerir a melhor decisão entre
diferentes alternativas e determinar qual será a melhor.
A Figura 32 estabelece a relação existente entre as perspectivas, que
são tratadas como forma de acompanhamento, compondo os resultados atuais, os
resultados futuros e, por fim, determina o cumprimento ou não dos objetivos
estabelecidos (evolução ou involução).
A modelagem é caracterizada, dentro da orientação a objeto, por um
diagrama de classe e que nos informa as grandes áreas a serem tratadas no
desenvolvimento de um software, no caso da implantação de um sistema de
informação.
Figura 32 – Visualização Geral da Modelagem Integrando as Perspectivas
com os Resultados
5.2.8.- Projeto de Implantação da Arquitetura de Informação
O plano de implantação previsto prevê que sejam formadas equipes para
discutir a forma de implantar a arquitetura de informação proposta, já que este
estudo propõe somente a sua elaboração. Apresentamos algumas sugestões para
o projeto de implantação, quais sejam:
•
Deve ser elaborado um sistema perfeitamente adaptado às necessidades e
tamanho do negócio, descartando, de início, um sistema de informação
corporativo tipo Oracle (usado por médias e grandes empresas) ou
assemelhado, dada a sua complexidade e o fator custo/benefício.
•
Prever reuniões para o nivelamento de informações em todos os níveis;
•
Elaborar um cronograma de etapas de implantação da arquitetura de
informação;
•
Monitorar resultados mensalmente, de forma a verificar a evolução ou não
dos indicadores e metas estabelecidas.
CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A pequena empresa deve ter sensibilidade para entender a dinâmica do
mercado em que atua visando adaptações, correções ou mudanças que se
requeiram ao longo do tempo, tratando-se de adotar mecanismos modernos de
administração de seu negócio. Mais do que nunca, a pequena empresa precisa ter
crenças, atitudes, valores e expectativas compartilhadas, independentemente do
tipo de atividade.
Para que todos os propósitos sejam concretizados, é importante que a
pequena empresa tenha a informação sob seu estrito controle, pois é ela é a base
do conhecimento do mercado em que atua (oferta, demanda, concorrência,
clientes, fornecedores, etc).
A contribuição deste estudo foi propor uma modelagem de arquitetura de
informação projetada para as pequenas empresas do setor de turismo rural, sendo
que foi atingido o objetivo a partir de uma ampla revisão bibliográfica envolvendo,
no
Capítulo
2,
a
gestão
da
pequena
empresa,
a
importância
do
empreendedorismo, a gestão da informação, o papel da tecnologia da informação
e os sistemas de informação.
Foi colocado, ainda no Capítulo 2, como destaque, a arquitetura da
informação e a revisão bibliográfica do balanced scorecard, partindo do seu
histórico até a sua utilização como um sistema de gestão estratégica, sendo uma
ferramenta que permite a tradução da estratégia da empresa em indicadores de
desempenho, de forma a direcionar a empresa para o atingimento das metas de
longo prazo. O diferencial do BSC em relação a outros sistemas é que todas as
medidas não-financeiras estão relacionados à estratégia da empresa, o que é
garantido através das relações de causa e efeito.
Foi proposta a aplicação do balanced scorecard no setor de turismo
rural, composta de 4 etapas, de forma inédita, na qual incluiu a definição de
missão, valores e visão, uma análise da situação e a definição dos objetivos
estratégicos. O estudo de caso relativo ao setor de turismo rural foi direcionado a
três hotéis-fazenda da região de Lages. A pesquisa, relatada no Capítulo 4,
incorporou tão somente a proposição de elaboração do balanced scorecard, não
tendo sido o objetivo deste estudo, o acompanhamento e a sua implantação.
As definições de missão, visão, metas e estratégia emergiram de forma
sintética, não tendo sido derivadas da preocupação em propor a elaboração de um
planejamento estratégico elaborado, o que poderia direcionar para um scorecard
diferente deste.
O capítulo cinco propõe uma modelagem de arquitetura de informação que
pode ser utilizada por pequenas empresas de qualquer setor de atuação, tendo
por base uma estrutura de modelagem baseada em orientação a objeto. O
capítulo 6 tratou da aplicação da mesma modelagem, mas direcionada ao setor de
turismo rural, com aplicação em hotéis-fazenda, incluindo na modelagem
orientada a objeto também a estruturação de um sistema de informação.
No que concerne a adaptabilidade do modelo de balanced scorecard e da
modelagem de arquitetura de informação para o setor de turismo rural, as etapas
foram elaboradas de acordo com os conhecimentos teóricos-práticos e visão
particular do autor deste estudo, não tendo um fim si mesmas, mas prevendo
etapas que podem ser acrescidas ou suprimidas de acordo com a visão de quem
interessar.
O que se depreende deste estudo é que o balanced scorecard pode ser
perfeitamente aplicável a pequenas empresas, independentemente do setor de
atuação, assim como a formulação de uma modelagem de arquitetura de
informação perfeitamente adaptada as reais necessidades, desde que haja o firme
propósito dos dirigentes em não medir esforços para a consecução de uma gestão
voltada à obtenção de resultados estratégicos.
6.1 – RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Embora a pretensão deste trabalho em ser o mais abrangente possível
quanto a busca de resultados estratégicos, tendo a arquitetura de informação
como objeto principal, é apropriado que estudos futuros possam explorar melhor,
através de uma pesquisa quantitativa, os impactos da falta de gestão da
informação nas pequenas empresas.
Para a implantação de modelo de gestão estratégica, como é o caso do
balanced scorecard, é recomendável que trabalhos futuros explorem a
necessidade de pequenas empresas adotar o planejamento estratégico como uma
prática não só corrente em suas administrações, como também, para queimar
etapas na implantação do BSC, como é o caso da determinação de missão, visão
e estratégias.
O balanced scorecard não está ainda difundido no universo das pequenas
empresas, daí, sugere-se que sejam desenvolvidos estudos nos setores
comerciais e industriais para a validação de seus propósitos. Como neste estudo
foi privilegiado a elaboração do BSC, a sugestão é que haja continuidade nesta
pesquisa, explorando as fases de implementação e operacionalização.
A preocupação quanto ao balanced scorecard não é tanto com referência a
sua elaboração, mas sim com a rotina do dia-a-dia para que esta não desvie as
atenções quanto aos objetivos estratégicos, sendo necessário evitar dispersões
futuras para que o engajamento de todos não seja comprometido.
Este estudo objetivou uma arquitetura de informação baseada numa
modelagem orientada a objeto, de forma a poder ser adotada devido a sua
estruturação simples e objetiva, e com um custo extremamente baixo, o que é
importante para sua adoção.
Esta arquitetura de informação tem a qualidade de estabelecer também
uma modelagem inicial visando a adoção de um sistema de informação
perfeitamente integrado à gestão da pequena empresa, o que abre oportunidade
para futuros estudos envolvendo a sua implantação e operacionalização. Sistemas
de informações não são adotados pela grande maioria das pequenas empresas e
é importante para a consecução de novas arquiteturas de informação estratégicas.
Para uma reavaliação futura de metodologia, convêm analisar o
alinhamento dos resultados esperados com as metas e o objetivos estabelecidos.
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Metodología para la modelación de arquitecturas de información

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