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CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE SUA ESTRUTURAÇÃO E DE SUA CORRELAÇÃO
COM PODER DENTRE EMPRESÁRIOS RURAIS SETELAGOANOS
Adriane Branco Penna1
Luciana Branco Penna2
Resumo: A cultura organizacional vem se tornando ferramenta cada vez mais importante para a
competitividade das empresas. A forma em que estas se adaptam internamente assim como a
constituição de poder de interferência externa se constituem em traços culturais de grande valor para
a obtenção da eficiência e eficácia pelas organizações. Este paper analisa estas questões de forma
teórica e genérica e posteriormente as discute especificamente dentre as granjas de suínos
localizadas em Sete Lagoas - MG. A elaboração e coleta dos dados embasaram-se na realização de
entrevistas e na observação participante e não participante.
Palavras-chaves: Cultura; Poder; Competitividade.
1. INTRODUÇÃO
A cultura organizacional vem se constituindo cada vez mais uma ferramenta indutora da coerência e
competência interna e do consequente desempenho externo.
Identifica-se forte relação entre cultura e poder no ambiente externo assim como na cultura e
desenvolvimento de vantagens competitivas internas. É na verdade, de acordo com Simon (apud
FLEURY, 1996) e instrumento que canaliza e favorece a "coalizão interna" na indução da
simultaneidade de satisfação de objetivos mútuos no interior da organização no fortalecimento de
alicerces para eficiente e eficaz desempenho externo. Canaliza, até mesmo, os esforços para a
satisfatória sintonia e interação externa.
Considerando uma perspectiva complementar da eficiência da cultura organizacional expostas por
Mickel (apud FLEURY, 1996) esta não restringe apenas às influências que o entorno ou meio ambiente
exerce sobre as organizações, mas também se refere aos impactos que estas exercem sobre os
primeiros.
Este paper visa analisar estas questões no que se refere aos suinocultores da região de Sete Lagoas.
Primeiramente será feita exposições teóricas sobre o tema e posteriormente irá analisá-lo em sua
vivência prática.
1 Psicóloga e pós-graduanda em Educação pela FGV.
2 Mestra em Administração e Professora da Faculdade Cenecista de Sete Lagoas (MG).
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Cultura Organizacional
As organizações são um conjunto delimitado de interações humanas que podem apresentar as
características que conseguimos identificar sendo as da cultura.
O grupo de pessoas que conforma a organização, ao transacionar com o meio ambiente e ao criar as
estruturas internas para responder a essa interação externa, estabelece uma maneira própria de agir e
interagir. Com isto, criam para a empresa ou organização uma identidade recomendável no conjunto
geral do ambiente de negócios do mercado.
O agrupamento humano em interação numa organização, ao se relacionar entre si e com o meio
externo através de sua estruturação interna de poder, faz uma construção social da realidade que lhe
propicia sobrevivência.
Uma cultura organizacional estabelece uma identidade, uma marca reconhecível pelos de dentro e
pelos de fora através da exterioridade em formas variadas de uma visão no mundo, de um modo
próprio de fazer as coisas, de categorizar, de interagir, que emerge através de uma estrutura interna de
poder, da configuração especial criada internamente; para responder as solicitações e peculiaridades
apreendidas, reconhecidas no meio externo, pelas pessoas das posições dirigentes.
Sintetizando, de acordo com Salazar (1999), cultura organizacional “é o modelo dos pressupostos
básicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados
aos demais membros como maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação àqueles
problemas”.
2.2 Dinâmica da Cultura Organizacional
Na formação da cultura organizacional a figura de seu fundador, de acordo com as exposições de
Fleury (1996) desempenha papel fundamental, pois ao mesmo tempo que desempenha a concepção
global do projeto da organização, tem o poder de estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos
simbólicos consciente com esta visão.
Também na análise da formação da cultura é importante, segundo esta mesma autora investigar a
história da organização: crises, sucessos, pontos de inflexão pois estes podem ser determinantes para
a compreensão de traços culturais organizacionais.
Além destes pontos ressaltados outros quatro são importantes na constituição cultural de uma
organização de acordo com Fleury (1996):
a) as estratégias de integração onde se tem a socialização do indivíduo com a organização.
b) as políticas de recursos humanos envolvendo a capacitação, desenvolvimento a políticas
salariais de desenvolvimento de carreira já que estas reflitam a concepção da relação do
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capital/trabalho de uma forma mais próxima.
c) o mapeamento do processo de comunicação e esta é um elemento essencial no sistema
de criação, transmissão e cristalização do inverno simbólico de uma organização.
d) a organização do processo de trabalho, a análise deste fator em seu componente
tecnológico e sociológico assim como da gestão da força do trabalho permite identificar as
relações de trabalho, assim como mapear as relações do poder nas organizações.
A dinâmica da cultura dá-se de acordo com Salazar (1999) no funcionamento da organização. Aqui
atuam as estratégias de relacionamentos (com fornecedores, consumidores, associações civis,
agências governamentais, comunidade, etc.) que são selecionadas na medida das interações com
cada uma das situações reais que acontecem.
Portanto, a sobrevivência, manutenção e crescimento do negócio, da organização e dela própria,
dependem da capacidade de interpretação de seus dirigentes em relação ao mundo onde habitam.
Somando a estas perspectivas, Salazar (1999) expõe que a dinâmica da cultura refere-se ao “como” a
organização lida com suas estratégias com pessoas (contratação, motivação, treinamento, educação,
salários, aconselhamentos, repreensões), com o trabalho e sua estrutura (organização das
informações, redefinições de papéis, tarefas, organogramas), com o sistemas e procedimentos (como
de recompensa de tomada de decisões de controle, e outros).
2.3 A análise cultural sob o prisma das Teorias da Gerência
Na análise da cultura das organizações é importante ainda a sua caracterização enquanto traços
apresentados no que se refere à similaridade com as teorias de gerência no que concerne ser o
melhor caminho para a eficiência, ao que diz respeito à concepção do ser humano pela empresa, ao
que envolve à sua compreensão do comportamento humano e ainda relevando a sua verificação no
que envolve seus procedimentos e estratégias quanto as pessoas, trabalho e sistemas adotados.
A teoria clássica surge como busca de solução para a situação de desorganização, vadiagem e
desperdício que enfrentavam as empresas por volta de 1910.
Seu enfoque central é a racionalização do trabalho operário através do estudo de tempos e
movimentos que reestruturaria as operações, eliminando os movimentos desnecessários e
economizando energia e tempo. Isto foi realizado por Taylor.
A administração cientifica enfatizava de acordo com Chiavenato (1992):
-
o como sobre o porquê (domínio do capital sobre o trabalho).
-
especialização externa x qualificação limitada.
-
o interesse dos trabalhadores é o da administração de obter altos salários e altos lucros (com
isso pretendia encobrir as tensões organizacionais).
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Os princípios básicos da administração científica de Taylor eram, de acordo com Chiavenato (1992):
1 - Planejamento: substituição do trabalho empírico pelo científico.
2 - Preparo: selecionar, preparar os funcionários para produzir mais e melhor.
3 - Controle: verificação de que a execução está sendo realizado dentro das normas.
4 - Execução: distribuir distintamente as atribuições entre operários e chefia.
Posteriormente, surge Fayol que defende que com previsão científica e métodos adequados da
gerência, os resultados dos ótimos são inevitáveis para as organizações.
Fayol prepõe que os administradores devem ver a organização como um corpo, onde se encaixam
suas atividades: técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e administrativa.
A atividade administrativa não é o dia a dia da empresa, mas o trabalho de planejamento, organização,
comando, coordenação e controle.
Os princípios básicos de Fayol foram de acordo com Chiavenato (1992):
-
Divisão do trabalho;
-
Autoridade e responsabilidade;
-
Disciplina;
-
Unidade de comando, unidade de direção;
-
Subordinação dos interesses individuais em gerais;
-
Recuperação do pessoal deve ser justa para a empresa e pelo empregado;
-
Centralização da autoridade no topo;
-
Ordem: um lugar para cada coisa;
-
Equidade;
-
Iniciativa e espírito de equipe.
O mérito do estudo das Teorias de Taylor e Fayol é a clareza em ilustrar o eixo sobre o qual gera para
algumas empresas a gerência moderna: o controle do trabalho. A separação entre direção e execução
é a garantia do lucro. A divisão mecânica do trabalho permite que o funcionário saiba muito a respeito
de pouca coisa. Este princípio da dissociação do processo produtivo e das especialidades dos
trabalhadores confere ao administrador o monopólio do conhecimento para controlar a execução e
garantir o lucro. De acordo com Salazar (1999) a gerência moderna de algumas empresas veio a
existir com base nestes princípios.
Já a teoria neoclássica surge como uma busca de dar harmonização ao trabalho. Surge com a escola
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de relações humanas na qual sobressai Elton Maya que enfatiza a existência de organizações
informais de pessoas operacionalizadas paralelas às organizações formais. Esta influente estrutura
não formal possui regras próprias e objetivos conflitantes com os da empresa.
A preocupação de Mayo de acordo com Salazar (1999) foi o de evitar conflitos e promover o equilíbrio
ou estado de colaboração, definido como saúde social. Para tal se usaria de programas sociais como:
seguro saúde, vale refeição, vale transporte, comida quente, eleição de operário padrão como forma de
propiciar a “ratificação do trabalhador” e garantir a produtividade.
Posteriormente, surge uma terceira teoria preocupada com o comportamento administrativo, mas
rejeitando a concepção de que satisfação operária por si só gerar eficiência: A teoria
comportamentalista.
Estes defendem a possibilidade de reeducação do trabalhador no comportamento organizacional, o
que se define também em um processo de mudança cultural.
Outro aspecto defendido pela teoria comportamentalista de acordo com Salazar (1999) é que o
comportamento dos operários na empresa é definido em função dos traços de personalidade dos
mesmos associados a suas necessidades, experiências e relacionamento sociais.
Neste contexto, um clima organizacional favorável, esquema apropriado de cargo, bons estilos de
liderança, criam condições para que os indivíduos satisfaçam suas necessidades e facilitem a
concepção dos objetivos organizacionais.
Dentre os incentivos (práticas administrativas que auxiliam no atendimentos das necessidades
individuais) estão, por exemplo:
1) Promover sensação de realização, promover o potencial de crescimento dos empregados,
delegação, liberdade, criatividade sai ações que propiciam estima e auto-realiza
2) Desenvolvimento de programas de promoção, permitir participação, envolvimento são
ações que propiciam segurança, associação e estima.
3) Sistemas de pensões, agravos, antiguidade e aposentadoria propiciam segurança pra os
funcionários.
4) Condições de trabalho e salário adequados propiciam satisfação de necessidades
fisiológicas e de segurança.
Dentre as teorias comportamentais de administração estão de acordo com Chiavenato (1992):
1) Modelo de hierarquia de necessidades de Marlow: as necessidades se organizam de forma
crescente da seguinte forma: fisiológicas, segurança, sociais, ego e auto-realização, onde o
comportamento do indivíduo buscando a satisfação de uma necessidade situada em nível superior só
se dá quando a inferior foi realizada.
2) Modelo de fatores higiene-motivação de Herzberg: se tem duas dimensões relacionadas com fatores
e atividades do trabalho que encorajam para o desenvolvimento do indivíduo (motivadores) e aspectos
e atividades do trabalho que podem impedir a insatisfação mas que não influenciam no
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desenvolvimento do indivíduo. Dentre os motivadores estaria o trabalho em si com suas
responsabilidade e crescimento, a realização, o reconhecimento e o status. E dentre os fatores
higiênicos estaria as relações interpessoais, o controle, a supervisão, as políticas administrativas, os
salários e as condições de trabalho.
3) Teoria de MacGregor: Estudou-se o lado oposto da administração clássica baseada na direção e
controle (teoria x). A teoria y de MacGregor defende que as pessoas não tem aversão ao trabalho, é
capaz de se auto dirigir e de se auto controlar, a maior recompensa está na realização da necessidade
de auto realização, é capaz de buscar para isto responsabilidades desafiadoras. Neste contexto,
administrador deve: delegar, enriquecer o cargo, propiciar a participação.
4) Simon: O administrador deve atuar de forma racional e consciente escolhendo dentre alternativas de
decisões. Deve alcançar algo que satisfaça.
Dentre as aplicações da teoria da motivação às organizações estão:
•
recompensa monetária: o dinheiro atua como condutor de comportamento, como recompensa
da ação e como redutor de ansiedade.
•
enriquecimento da tarefa como forma de melhoria de desempenho e condução de satisfação
de trabalho.
•
semana de trabalho modificada: consiste em reduzir o número de dias trabalhados sem reduzir
a carga horária.
Outro ponto a salientar é o desenvolvimento da gerência por objetivos em que a satisfação do cargo é
obtida graças à participação dos funcionários no estabelecimento das metas assim como na avaliação
de desempenho no atingimento dos objetivos pré-estabelecidos.
Dentre algumas dificuldades para se administrar as motivações está a diversidade de objetivos entre os
funcionários. Outro aspecto é o de fazer a distinção entre operário alegre e operário motivado. O
operário só estará motivado se a organização também o tiver.
De acordo com Mozar (1999), as teorias até o momento apresentadas são consideradas de conteúdo
estático, entretanto elas podem oferecer uma compreensão básica daquilo que motiva o
comportamento em regime de trabalho. A pesquisa sobre o comportamento humano nas organizações
tem procurado explicar o processo de motivação, em termos dos elementos que dirigem o
comportamento dos indivíduos nas situações de trabalho. A teoria das expectativas. Vroom (1970)
representa este esforço. A estrutura supõe que a motivação é uma função de 3 elementos.
1. Uma expectativa de esforço, desempenho, e o sentido de que o maior esforço resultará
num melhor desempenho;
2. Uma percepção de desempenho-resultado no sentido de que um bom desempenho
determinará certos resultados ou recompensas;
3. Valor ou atração de certa recompensa para indivíduo.
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Uma das limitações desta teoria é pressupor que os indivíduos se comportam de forma racional, e que
pensam em todas as alternativas de ação que lhe são proposta.
2.4 A Necessidade de se manter competitivo e as mudanças culturais
A transnacionalização dos mercados e da economia tem provocado nas empresas uma revolução
próxima à Revolução Industrial. A eliminação das distâncias geográficas e o oferecimento de maior
número de produtos aos consumidores antes atendidos apenas localmente, tem elevado cada vez mais
a competitividade.
O sucesso das empresas passa a estar cada vez, centrado na criação do melhor valor, para os
clientes. Esta postura deve ser a tarefa dos gerentes, independente de estarem a frente de empresas
urbanas com tecnologia de ponta ou empresas do agronegócio, dentre as quais as empresas ora
estudadas.
Este posicionamento frente à elevação de competitividade desencadeado pelo processo é também
exposto por Day (apud SETTE, 1999) quando coloca que as empresas devem inovar sempre para
construírem novas fontes de vantagens antes que os rivais o façam, procurando oferecer o melhor,
mais rápido e mais próximo. O suporte a este direcionamento estaria na utilização da tecnologia da
informação como correia de interação entre clientes, fornecedor, empresa e concorrência.
Este contexto tem provocado mudanças na cultura organizacional como forma de se inteirar a este
estorno ambiental e estimulado práticas aparentemente contraditórias, mas que, na realidade visam o
mesmo fim.
A chave, segundo Drucker (2000) para se ter liderança do mercado competitivo e global, não está no
domínio técnico, mas cognitivo cuja eficácia integra-se diretamente com a coerência cultural frente ao
ambiente competitivo.
Emerge-se a valorização do trabalho do conhecimento. O tradicional modelo de Katz (1955) apud
Carvalhar (1999) que hierarquizava as pessoas nas organizações em três níveis estratégico, tático e
operacional de cima para baixo conforme a contribuição na agregação de valor ao cliente
desequilibrou-se.
Como decorrência uma parcela significativa do poder decisório foi redistribuída. A este fenômeno de
importância pontual para o processo, Carvalhar (1999) chama de empowerment ou delegação de
poder. Este processo confere maior autonomia, responsabilidade e interação com as decisões da
cúpula. No entanto, segundo Drucker (2000) esta prática não deve significar perda de controle, deve
existir uma pessoa na organização que tome a decisão final.
Favorecendo todo este processo, está o desenvolvimento da liderança como forma de canalizar os
esforços dos funcionários para a satisfação das necessidades dos clientes. Os profissionais precisam
ao mesmo tempo serem administradores – desenvolvendo o uso do conhecimento na busca de
vantagem competitiva – e serem líderes para conduzir os trabalhadores para a construção de valores
para o cliente.
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A gestão de recursos humanos nas empresas constitui, cada vez mais um diferencial competitivo das
empresas. Segundo Brito (1999), em ambientes globais como os atuais o papel deste setor nas
empresas será o de reeducar e desenvolver as pessoas visando adequá-las culturalmente às
estratégias das organizações.
2.5 Algumas caracterizações culturais do empresário rural brasileiro
Muitos autores, entre eles Lauschna (1993), Araújo, Wedwkin e Pinazza (1990), Marques e Aguiar
(1993), Carvalho (1992) e Muller (1986) citados por Reis (1999) definem a estrutura de produção
agropecuária e a dividem em dois grupos: uma produção empresarial e outra descapitalizada.
A agricultura empresarial envolve matérias primas industriais, produtos de exportação e é composta por
grandes empresas. Nestas empresas impera o uso intensivo do capital, a ação estratégica e
especialização administrativa. Valoriza-se a organização interna e de mercado. O perfil dos
empresários rurais neste segmento é o de uma administração voltada para os pontos fortes (vocação
pela agricultura e esforço para competitividade). Enfatiza-se o planejamento nas diversas áreas
funcionais, a administração dos custos sobre a administração dos preços e a evolução administrativa
nos diversos setores, inclusive no setor de recursos humanos.
A agricultura descapitalizada de pequenos produtores, ente os quais está suinocultura mineira,
representa 75% do total segundo Santos e Sette (1998), atacando a ABAG (Associação Brasileira de
Agrobussiness) e se caracteriza por apresentar baixos poderes de organização e de mercado,
comercializando de forma não estruturada , no entanto, segundo a EPAMIG (1994) estas propriedades
representam, por exemplo, 69% da produção de banana e 81% de tomate. O perfil do empresário rural
mais os pontos fracos (preocupação com receitas, dificuldades de comercialização, falta de mão de
obra especializada). Enfatizam a técnica e a produção em primeiro plano.
Neste segmento, segundo Salazar (1999) defende-se a precaução da maneira certa de se fazer as
coisas para se atingir o máximo de eficiência. Porém, a eficiência do Sistema Produtivo Rural e não
através das pessoas do campo. E a perspectiva de líder rural estaria na capacidade de
desenvolvimento de novos produtos e novas tecnologias.
Além disto, segundo Brito (1999) o posicionamento da gestão de Recursos Humanos nestas
propriedades é a desenvolvida pelas empresas industriais em 1970, onde o trabalho deste setor é de
manter a organização fora dos tribunais e estar de acordo com a regulamentação governamental. Esta
perspectiva confronta com a ampliação obtida pelo setor, hoje, nas organizações industriais que é o de
ser área estratégica para que estas atinjam seus objetivos, envolvendo desde o planejamento
estratégico de pessoal, à seleção, recrutamento, socialização, remuneração, liderança, comunicação e
políticas facilitadoras do comprometimento.
Por fim, segundo Gaj (apud SETTE, 1999) os produtores que surgem neste grupo, não apresentam
atitudes proativas. Alguns são saudosistas do passado e outros se preocupam somente como o
imediato. Se acomodam “deixando os acontecimentos” dirigem a empresa e não a sua atuação
estratégica.
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3. DISCUSSÃO
A caracterização dos suinocultores apresentada e discutida a seguir é resultante da observação não
participante e participante e da realização de entrevistas (conversações) informais junto a estes.
A gestão rural do Brasil teve sua sistematização mais intensa como setor que deve absorver técnicas
administrativas como as demais empresas por volta de 1975.
Em um primeiro momento, segundo Pinheiro (2000), a gerência apresentou uma visão reducionista
com foco concentrado em um só objetivo isolado e o técnico se posicionava fora do sistema.
Já em um segundo momento, a administração passa ter foco no todo e a ênfase passa a estar nos
controles como meios de otimização de resultados financeiros da fazenda. O gerente encontra-se
dentro do sistema e participa deste.
Na atualidade, vem despontando uma visão sistêmica mais ampla no setor rural nacional, onde se
encontra também a suinocultura. O enforque passa a estar nas relações da fazenda com o meio
ambiente. A preocupação passa a envolver finanças, ecologia e social surge a busca e a valorização
dos conhecimentos e do domínio da informação, como determinante da interação eficiente com o
ambiente via identificação a exploração de vantagem competitiva. Os administradores rurais passam a
apresentar visão multiobjetivo e criarem maior compromisso com resultados.
Neste movimento que visa a interação satisfatória com o ambiente, parece práticas como da reflexão
conjunta, da parceria e associação para consecção de objetivos e da participação do produtor de
funções antes reservadas somente aos setores industriais e comerciais.
No entanto este movimento entre os suinocultores setelagoanos vem se despontando ora sim ora não.
Que em outros termos em alguns ponto observa-se esta evolução cultural e de desempenho em outros
ainda se mostra sob a firma de reducionista e individualista.
Os suinocultores da região de Sete Lagoas representam certa de 18% da produção mineira reunidas
em três granjas de porte médio.
Observa-se um impulsionamento entre os proprietários suinocultores de avançarem em termos
tecnológicos em detrimento da ampla valorização administrativa e estratégica. Enfatizam com maior
intensidade a formação de receitas e a administração da produção em relação à lucratividade e aos
preços pra os quais se posicionam passivos aos determinantes do mercado.
Verifica-se certa busca de formação de poder interno junto aos funcionários dotando-os de
competência via treinamento e/ou canalizando esforços favoráveis via utilização de sistemas de
remuneração variáveis em função de desempenho. No entanto, este esforço está mais proximamente
direcionado a melhores resultados positivos de produção, técnicas que embora trabalhem também,
resultados financeiros. Isto não se faz, porém de forma formal, planejada e com este fim.
Detecta-se também dentre os produtores a preocupação de produção em função dos determinantes
dos desejos e exigências do consumidor, esta coerência é decorrente da adoção e valorização pelos
produtores da formação e utilização de sistemas de informações que envolve desde leitura de revistas
à participação em seminários e a utilização de controles produtivos internos computadorizados.
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Verifica-se na figura dos proprietários suinocultores a centralização das funções decisórias,
planejamento e de controle de resultados. Existe uma separação visível entre planejamento e
execução nas granjas. No entanto, verifica-se “abertura” para as sugestões e participações dos
funcionários quanto ao melhor modo de se fazer, assim como existe atitudes de feedback junto aos
funcionários quanto às suas ações favorecedoras ou não ao sucesso da empresa. Observa-se, ainda,
uma supremacia de aconselhamento sob a repreensão e o controle é feito em função dos resultados
produtivos coletados nos formulários. Além disto, existe um processo de conscientização dos
funcionários quanto ao valor e necessidade de seu empenho no trabalho.
Há uma miscigenação de traços culturais tayloristas e comportamentalista onde se acredita no
funcionário enquanto “representante eficiente” do planejado pelo proprietário administrador.
Acrescentam-se, ainda traços culturais que já consideram a possibilidade de comportamento não
estático humano adequando-se à Teoria de Vroon, por exemplo. Trata-se de um movimento de
fortalecimento interno e formação de uma vantagem competitiva humana.
Observam-se ente os suinocultores setelagoanos, não somente a preocupação social, mas também a
preocupação com a preservação do meio ambiente à partir do tratamento de dejetos na fertirrigação de
fruteira ou fabricação de ração para gado. É um comportamento estratégico que reverteu exigência em
atividades lucrativas e que ainda respeitam a sociedade.
Os produtores setelagoanos se caracterizam ainda, porém por pessoas que valorizam o poder. Poder
este identificado pela disputa de mercado entre estes, onde esta “guerra” é realizada por disputa de
preços. Na verdade, existe uma incoerência entre o discurso e os acontecimentos reais. Diversas
vezes, observa-se entre estes fatos do tipo “Está firmado o preço que será trabalho nesta semana para
o preço abatido. Será $ 2,10. Temos que subir o preço, os custos estão altos. Estamos tendo prejuízo”.
No entanto, estas falas não se concretizam na vivência concreta. Estas buscas de altas se perfazem e
permitem, na verdade, é maior flexibilidade de reduções de preços na busca pelo mercado. O espírito
competitivo é predominante sobre o cooperativismo assim como o de organização destes frente ao
mercado.
A preocupação e a valorização da cooperação, da formação de alianças que tragam maior
fortalecimento frente a seus compradores (frigoríficos) maiores e de considerável organização de força
frente ao mercado é menosprezada. Verifica-se um comportamento cultural “míope”, pouco sistêmico.
Seu comportamento neste sentido não é estratégico, sistêmico, no que se refere à sua probabilidade
de intervenção e participação do mercado o que seria possível via associativismo. Os suinocultores
desconsideram esta possibilidade e seus benefícios frente ao mercado cada vez mais sem fronteiras e
global e consequentemente, mais competitivo e desafiador.
Trata-se de um comportamento cultural que exigirá mudanças e adaptações de forma mais rápida que
“enxergam” os suinocultores como meio não somente de não passividade de mercado e melhor
lucratividade pela obtenção de melhores preços via fortalecimento por “união”, mas até mesmo
condicionante de sua sobrevivência.
Enfim verifica-se dente os suinocultures a construção de um fortalecimento interno (poder) tecnológico
e humano que não se complementa em sua interferência mercadológica no ambiente externo. O poder
de atuação externa não é constituído em consequência da visão individualista e competitiva dos
suinocultores.
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4. CONCLUSÃO
A cultura de uma organização assim como seu comportamento dinâmico se relaciona a perspectiva de
seus gestores e, ainda de seus funcionários participantes em respostas às definições dos primeiros
quanto às pessoas, procedimentos e organização de trabalho.
Esta interação interna assim como sua forma de interferência inteligível no mercado define o “poder” da
organização, a sua interação ambiental e consequentemente seu sucesso e desempenho obtido.
No caso analisado, os suinocultores estão se reestruturando culturalmente e internamente e se
dotando de forças internas pra lidar com o mercado. Seja pela conscientização dos funcionários, pela
forma de remunerá-los, pela aceitação e valorização da participação destes assim como da preparação
dos mesmos para se tornarem representantes operacionais eficientes dos objetivos da empresa.
Obtem-se animais em conformidade com o mercado e de produtividade satisfatória. No entanto, o
contexto externo não permite a formação de força mercadológica frente a este de forma isolado. Este
está cada vez mais organizado e global.
Nota-se que neste processo de reestruturação cultural está se negligenciando o uso dos sistemas de
informações de mercado como orientador de uma atitude “ de dentro para fora” que realmente exerça
poder no ambiente. Os suinocultores que cultuam a busca de poder pela disputa se comportam
miopemente colocando em risco seus negócios no tempo e sacrificando a obtenção de uma melhor
rentabilidade, até mesmo, uma atuação mais cooperativa e ética. É necessário que exista uma
construção cultural realmente forte e eficaz para lhe dar com o externo mais forte e organizado que o
suinocultor isolado.
Por fim a mudança para um comportamento cooperativo lhes favorecia, ainda, além da atuação mais
ativa no mercado, de fortalecimento da capacidade inteligível de geração de opções que aperfeiçoe
suas atividades em um contexto cada vez mais competitivo e demandador do uso do conhecimento, da
obtenção de soluções criativas e inovadoras.
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