Relatório e Contas 2009

Transcrição

Relatório e Contas
2009
Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
Capital Social: EUR 629.293.220
Sociedade Aberta
Rua Tierno Galvan, Torre 3, Piso 9, Letra J
Número Comum de Matrícula na C.R.C. de Lisboa e de Pessoa Colectiva: 500 100 144
1099-008 - Lisboa
R&C’ 09
Índice
Mensagem do Presidente
I.
3
O Grupo Jerónimo Martins
1.
2.
3.
4.
Perfil e Estrutura
Posicionamento Estratégico
Glossário Financeiro
Contactos
10
27
38
40
II. Relatório Consolidado de Gestão-Criação de Valor e
Crescimento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
III.
43
45
54
72
93
101
102
103
Demonstrações Financeiras Consolidadas
1.
2.
3.
4.
IV.
Factos Relevantes do Ano
Enquadramento 2009
Desempenho do Grupo
Desempenho das Áreas de Negócio
Perspectivas para 2010
Factos Subsequentes
Proposta de Aplicação de Resultados
Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão
Declaração do Conselho de Administração
Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria
Relatório da Comissão de Auditoria
107
159
160
162
Governo da Sociedade
Introdução
Capítulo 0 –Declaração de Cumprimento
Capítulo 1 – Assembleia Geral
Capítulo 2 – Órgãos da Administração e Fiscalização
Capítulo 3 – Informação
167
168
172
175
208
V. Sustentabilidade na Criação de Valor
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Jerónimo Martins e o Desenvolvimento Sustentável
Compromisso com os Clientes
Compromisso com os Colaboradores
Compromisso com os Fornecedores
Qualidade e Segurança Alimentar
Responsabilidade Ambiental
Mecenato
218
220
222
228
242
247
255
272
VI. Relatório e Contas Individual
1.
2.
3.
4.
Relatório de Gestão
Demonstrações Financeiras Individuais
Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria
Relatório da Comissão de Auditoria
281
289
324
326
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Caros Accionistas,
No ano de 2009 acentuou-se a debilidade do ambiente macroeconómico geral.
Verificou-se, no entanto, alguma estabilização dos mercados financeiros, o que
poderia anunciar a retoma da economia mundial e, por arrasto, da economia nacional.
A estabilização dos mercados financeiros foi confirmada pela constância das taxas de
referência dos Bancos Centrais, bem como pela recuperação das principais praças
financeiras. A acção Jerónimo Martins foi um dos casos mais distintivos, ao valorizar
75,9% e ao ultrapassar a barreira dos 7 euros no final do ano.
Apesar destes indicadores positivos, a economia portuguesa não demonstrou sinais de
retoma em 2009. Pelo contrário, Portugal atingiu o nível mais elevado de desemprego
do ano no último trimestre e registou um crescimento negativo do Produto Interno
Bruto na ordem dos 3%.
No entanto, para Jerónimo Martins, 2009 foi um bom ano, resultado dos projectos
iniciados em 2007 e 2008, cujos benefícios se irão prolongar no tempo, contribuindo
para o reforço da posição do Grupo nos mercados onde está presente, potenciando o
seu crescimento e a sua expansão para os próximos anos.
A actividade operacional do Grupo caracterizou-se por um excelente desempenho
generalizado. As vendas consolidadas atingiram os 7.317,1 milhões de euros e
evidenciam uma evolução de 6,1% relativamente ao ano anterior; e não fosse a
desvalorização do zloty, o crescimento seria de 18,4%, o que demonstra bem o
potencial do Grupo. O resultado líquido atribuível a Jerónimo Martins ultrapassou os
200 milhões de euros, o que se traduz num crescimento de 22,8% face a 2008.
Na área de Retalho em Portugal, uma vez mais, o Pingo Doce respondeu cabalmente
aos desafios que se propôs enfrentar: i) integração das médias superfícies Feira Nova;
ii) reestruturação da sua área operacional e comercial; iii) nova identidade visual; e
iv) consolidação das lojas Plus, adquiridas em Maio de 2008.
Todo este esforço culminou num crescimento de vendas de 8,3% em relação ao ano
anterior, com um crescimento de like-for-like de 0,9%.
O Recheio aumentou a sua posição de liderança do mercado grossista com a
integração de uma nova unidade, adquirida no final de 2008 em Santa Maria da Feira,
e reforçou, desta forma, a sua presença na região norte do País. A Companhia
demonstrou um desempenho notável e atingiu 688,5 milhões de euros de vendas, um
crescimento de 5,2% sobre o ano transacto, contrariando a tendência do sector.
3
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Na área de Retalho na Polónia, a Jeronimo Martins Dystrybucja viu reforçada a sua
posição no mercado, mantendo um elevado ritmo de expansão orgânica ao abrir um
total de 163 lojas. Foram ainda integradas com sucesso 167 lojas ex-Plus, adquiridas
em Outubro de 2008.
As vendas, em 2009, cresceram 29,8% e ultrapassaram os 16 mil milhões de zlotys, o
que faz da Companhia a maior cadeia de Retalho Alimentar a operar no mercado
polaco.
É com imensa satisfação que vemos reconhecido o desempenho desta cadeia no
ranking das marcas mais valiosas na Polónia, estabelecido e publicado pelo jornal de
referência “Rzeczpospolita”, no qual a marca Biedronka ocupa a 9.ª posição.
Na área da Indústria, gostaria de destacar o contínuo enfoque no consumidor, e
manutenção das quotas de mercado das principais categorias de produtos. Neste
contexto, e de modo a potenciar o desenvolvimento da categoria de azeites e óleos
alimentares, quer a nível nacional, quer internacional, foi concretizada a constituição
de uma nova sociedade, a Gallo Worldwide, Lda., unidade de negócio autonomizada
da Unilever Jerónimo Martins, Lda..
Na área de Serviços, manteve-se a dinâmica de reforçar o portefólio de
representações através de novas marcas nos segmentos onde já opera e da entrada
em novos segmentos de negócio.
Na área de Restauração, continuou-se a apostar na inovação, tendo prosseguido os
testes de novos modelos de negócio e o consolidar das propostas de valor nos
negócios já estabelecidos.
Os resultados alcançados são, por certo, do agrado dos Senhores Accionistas: em
2009, o nosso título valorizou-se 75,9%, a quinta maior subida entre as empresas do
PSI-20, e a rendibilidade total assegurada no exercício atingiu 78,8%, compensando
largamente o valor negativo apresentado em 2008.
Todos os sucessos alcançados em 2009 foram fruto de uma estratégia bem definida e
do notável desempenho e envolvimento das Pessoas que trabalham no Grupo
Jerónimo Martins. Pessoas que continuamente valorizamos e que são, sem dúvida, a
nossa força motriz.
Foi pelas nossas Pessoas que a área de Responsabilidade Social interna “Jerónimo
Martins Por Nós” realizou em Portugal um estudo profundo e detalhado que revelou a
realidade social de todos os que connosco trabalham e identificar as suas reais
necessidades. Foi com muita satisfação que constatei a elevadíssima adesão a este
estudo (90%), no qual participaram mais de 21 mil Colaboradores.
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Estamos hoje em condições de apoiar quem precisa, nas áreas de maior necessidade,
pelo que elegi, neste âmbito, a Saúde e a Educação como as nossas prioridades para
2010.
Para além de todo o trabalho desenvolvido pela Escola de Formação Jerónimo Martins
e pelas Academias Biedronka, foi para mim especialmente gratificante entregar mais
600 diplomas aos Colaboradores que concluíram o 9.º e o 12.º anos de escolaridade
ao abrigo do nosso Programa Interno “Aprender e Evoluir – Iniciativa Novas
Oportunidades”.
Em Jerónimo Martins, o rigor e o entusiasmo colocados neste Projecto permitiu a
obtenção de resultados muito para além do esperado. É extraordinário constatar a
vontade de aprender e a disponibilidade das pessoas para continuarem um percurso
de aprendizagem ao longo da vida.
Num ano de profunda crise económica, o Grupo não esqueceu aqueles que dão a cara
perante o consumidor. A minha mensagem foi clara e a promessa que fizemos aos
nossos Colaboradores foi cumprida: não só foram mantidos os postos de trabalho,
como foram contratados mais 1.700 novos colaboradores em Portugal.
Orgulhamo-nos de ser hoje um Grupo com 53.797 colaboradores.
Quando analiso as diversas dimensões, tanto operacionais como de gestão, no
contexto dos mercados onde o Grupo opera, não posso deixar de sentir uma grande
satisfação pelos resultados alcançados em 2009. Espero que os Srs. Accionistas o
sintam também.
Concluindo esta breve avaliação do desempenho operacional de Jerónimo Martins,
gostaria de partilhar convosco algumas considerações sobre matérias que considero
relevantes no desenvolvimento da Sociedade.
Por um lado, a CMVM (Comissão do Mercado de Valores Mobiliários) publicou, no início
do presente ano, o novo Código do Governo das Sociedades, bem como o
Regulamento da CMVM n.º 1/2010 sobre o Governo das Sociedades Cotadas.
As alterações prendem-se essencialmente com o funcionamento das assembleias
gerais, sistemas internos de controlo e gestão de riscos, comissões especializadas,
auditoria, e divulgação da remuneração dos membros dos órgãos de administração e
de fiscalização.
Por outro lado, surgiu o Projecto do Código de Bom Governo das Sociedades
promovido pelo Instituto Português de Corporate Governance (IPCG). O Grupo
Jerónimo Martins comunga dos princípios estruturantes do IPCG, no que diz respeito
à adopção das melhores práticas de governação e de transparência das Sociedades,
visando o objectivo de um saudável funcionamento do mercado. As soluções
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encontradas pelo IPCG no Código proposto podem, contudo, ser contraproducentes e
afectar até o bom funcionamento das Sociedades e, consequentemente, o do próprio
mercado.
Em qualquer dos Códigos supra referidos há um excessivo condicionamento da
actividade do Conselho de Administração, quer no que diz respeito aos
Administradores Executivos, quer aos Não Executivos. As recomendações são cada vez
mais pesadas quanto à composição, funcionamento e funções atribuídas ao órgão de
Administração, não atendem às especificidades da composição accionista mais usual
em Portugal e parecem partir do princípio one size fits all, com o qual discordamos.
Em particular, assiste-se a uma tendência para esquecer que a presença no Conselho
de Administração de Administradores Não Executivos ligados aos Accionistas de
referência é um traço da cultura societária de muitas sociedades cotadas em Portugal.
Há que tirar o melhor deste traço distintivo ao qual associaria também o papel do
Chairman na articulação entre interesses da sociedade e os dos seus accionistas.
Sendo uma das mais antigas sociedades comerciais no país, cotada desde 1989,
temo-nos caracterizado por princípios de rigor e transparência na forma de gerir o
negócio e comunicar com o mercado. Temos uma cultura organizacional forte que
sempre apreendeu princípios éticos próprios da sua sólida estrutura accionista e que
têm conduzido à sustentabilidade da empresa e ao pioneirismo em matéria de
governação. Fomos, aliás, das primeiras empresas cotadas a apresentar ao regulador
e ao mercado uma informação consistente e transparente, facto publicamente
reconhecido.
Entendo, assim, que as entidades de supervisão não devem tomar o papel de
legislador, extrapolando as suas funções originárias, importando modelos de governo
e espartilhando as sociedades com regras que não têm correspondência nas práticas
de mercado, nem consideram as particularidades do país e do tecido empresarial.
Uma supervisão atenta e uma auto-regulação consciente serão seguramente vectores
mais recomendáveis para um mercado mais transparente e saudável.
Outra matéria que mereceu a minha especial reflexão foi o estado da iniciativa privada
em Portugal.
Consciente de que a força e dinamismo de uma sociedade democrática podem ser
integralmente medidos pelo espírito de empreendedorismo da sua iniciativa privada,
constato com bastante consternação o papel a que se pretende remeter o tecido
empresarial Português no recente contexto económico, político e social.
Uma rede empresarial viva, pró-activa e inovadora tem que ter uma profunda
consciência do seu papel central na sustentação do progresso económico e,
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consequentemente, na criação de valor para toda a sociedade. A iniciativa privada
deve ser, assim, um fio condutor dos melhores estímulos individuais dos seus
cidadãos, um bastião contra a inércia económica e social, um repositório de valores
éticos fundamentais e, adicionalmente, capaz de um pensamento estratégico
estruturado, que concilie uma visão empresarial de longo prazo, orientada para um
mercado global cada vez mais complexo e competitivo, e com uma identidade
sectorial que promova a sustentabilidade das economias onde opera.
Numa sociedade livre e evoluída cabe ao Estado fomentar a iniciativa privada, ao
reconhecer que esta é a força motriz de desenvolvimento económico e renovação
social. A criação de infra-estruturas que a suportem, de um enquadramento
regulatório, estável e previsível que assegure o seu desenvolvimento estruturado e a
potenciação de uma identidade sectorial e económica que a inspire e dignifique são,
consequentemente, alguns dos vectores críticos a serem assimilados pelo Estado na
perpetuação do espírito da iniciativa privada.
Só assim pode uma estrutura empresarial assumir, com responsabilidade, a sua
missão essencial para a sociedade.
A avaliação que pode ser feita da vitalidade da iniciativa privada em Portugal, durante
este último ano, não pode, infelizmente, ser positiva. O enquadramento económico
que caracterizou 2009 não constituiu, já por si, um terreno fértil para o seu
crescimento. As medidas de fomento e renovação da iniciativa privada em Portugal,
tão necessárias e críticas para estimular o investimento e consequentemente a criação
de emprego, continuaram aquém do que as circunstâncias específicas deste período
exigiam.
Olhando para o ano que agora se inicia, é com expectativa que avalio a consistência
dos primeiros indícios de retoma económica internacional. Ao acreditar que a retoma
económica dificilmente será sustentável em Portugal sem a participação e o profundo
envolvimento da sua iniciativa privada, é também com expectativa que procuro
indícios do fortalecimento da sua identidade, pró-actividade e confiança.
A última década foi de grande importância para Jerónimo Martins. Foi uma década
marcada pelo enfoque no desenvolvimento estratégico do seu core business, em
Portugal e na Polónia. Foi tempo de repensar mercados e formatos e de lançar
desafios de forma a garantir a expansão do Grupo nesse período.
Na década que se inicia, Jerónimo Martins está devidamente preparado para assumir o
seu papel nos mercados internacionais, e o facto de estarmos entre as 100 maiores
empresas de retalho do mundo e no grupo restrito das 50 empresas que mais crescem
e valor criam é a prova mais tangível deste facto.
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Temos agora o desafio de definir, em concreto, qual o caminho a seguir para continuar
a garantir a evolução e crescimento de Jerónimo Martins. Será tempo de estudar
novos mercados, de alocar recursos e implementar a estratégia definida.
Para tal, contamos com o apoio dos nossos Accionistas, que nos têm acompanhado e
sempre confiaram nas decisões tomadas pelo Conselho de Administração, e dos
nossos Colaboradores, em quem confiamos e que, sabemos, nos acompanharão neste
novo desafio.
A todos, o meu muito obrigado.
8
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Índice
I - O Grupo Jerónimo Martins
1. Perfil e Estrutura
1.1. Identidade e Competências
10
10
1.1.1. Carteira de Activos
10
1.1.2. Competências-Chave
11
1.1.3. Inovação e Cultura de Pioneirismo
12
1.2. Indicadores Financeiros e Operacionais
14
1.3. Órgãos Sociais e Estrutura
18
1.3.1. Órgãos Sociais
18
1.3.2. Estrutura de Negócios e Estrutura Societária
20
1.3.3. Estrutura de Gestão
22
1.4. Reconhecimento Público
24
2. Posicionamento Estratégico
27
2.1. Missão
27
2.2. Visão Integrada de Desenvolvimento Sustentável
28
2.2.1. Avaliação da Envolvente Externa
28
2.2.2. Principais Impactes da Actividade de Jerónimo Martins
29
2.2.3. A Sustentabilidade na Gestão da Empresa
30
2.2.4. Relacionamento com Stakeholders
32
2.3. Compromisso de Criação de Valor e Crescimento
34
2.4. Compromisso de Sustentabilidade na Criação de Valor
35
3. Glossário Financeiro
38
4. Contactos
40
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Perfil e Estrutura
1. Perfil e Estrutura
1.1. Identidade e Competências
1.1.1. Carteira de Activos
Jerónimo Martins é o maior Grupo Português de retalho alimentar, tendo registado em
2009 uma facturação de 7,3 mil milhões de euros, possuindo um total de 53.797
colaboradores no final do ano e a sexta capitalização bolsista na Euronext Lisboa.
Acumulando uma experiência internacional de mais de catorze anos, o negócio fora de
Portugal representa 50,9% das vendas e 50,5% dos colaboradores.
O Grupo detém um portefólio de negócios robusto, focado no ramo alimentar, e que
conjuga a força das posições de mercado das operações de Retalho e Grosso, em
Portugal, com o potencial de crescimento da operação da Biedronka, na Polónia, e com
a maturidade e capacidade de libertação de cash flow proporcionadas pelos activos
industriais da parceria com a Unilever em Portugal.
Em Portugal, Jerónimo Martins ocupou, no final de 2009, uma posição de
liderança na Distribuição Alimentar, atingindo uma facturação agregada de 3,3
mil milhões de euros. A operar com as Insígnias Pingo Doce (334
supermercados em Portugal Continental e 13 na Madeira), Feira Nova (9
hipermercados) e Recheio (33 Cash & Carries e duas plataformas de Food
Service em Portugal Continental; um Cash & Carry e uma plataforma de Food
Service na Madeira), o Grupo continuou a ser o operador líder de mercado em
supermercados e cash & carries, aliando a força das suas Insígnias à liderança
em área de venda e em facturação. Ainda em Portugal, Jerónimo Martins tem
apostado no desenvolvimento de novos projectos complementares ao negócio
de Retalho Alimentar, através do lançamento da New Code (vestuário para
adulto e criança), da Electric Co (electrodomésticos), da GET (livros, música,
electrónica e telecomunicações), dos postos de abastecimento de combustível,
das parafarmácias Bem-Estar e das áreas de Restauração No Sítio do Costume
no Pingo Doce.
Na Polónia, a Biedronka, cadeia de lojas com um sortido de bens alimentares
que conjuga a qualidade a uma prática constante de preços baixos, é líder no
Retalho Alimentar e detém uma posição dominante no seu formato, através de
um elevado número de lojas e da força da sua Insígnia. No final de 2009, a
Biedronka detinha 1.466 lojas, tendo atingido os 720 milhões de actos de
compra e os 3,725 mil milhões de euros de facturação no ano em análise.
Ainda na Polónia, e na sequência da parceria celebrada em Fevereiro de 2006
com a Associação Nacional de Farmácias de Portugal, foram abertas, em 2009,
mais cinco farmácias sob a Insígnia Apteka Na Zdrowie, a qual incrementou a
sua rede para 24 unidades.
Jerónimo Martins é também o maior Grupo industrial de bens de grande
consumo em Portugal, através da sua parceria com a Unilever, nas áreas
Alimentar, de Cuidado Pessoal e Higiene Doméstica, e de Consumo Fora de
Casa. Em 2007, esta parceria foi reforçada com a fusão da FimaVG, Bestfoods,
LeverElida e IgloOlá numa única Companhia denominada Unilever Jerónimo
Martins. A Sociedade mantém as posições de liderança nos mercados de
margarinas, chá frio, gelados e detergentes para roupa, entre outros.
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Perfil e Estrutura
No ano 2009, a Unilever Jerónimo Martins autonomizou o negócio de Azeites e
Óleos Vegetais, o que originou a criação da Gallo Worldwide, Lda.. Esta
Companhia assumiu assim a posição de liderança da marca Gallo, quer no
mercado Nacional, quer no Brasil.
O portefólio do Grupo inclui ainda uma área de negócio, em Portugal,
vocacionada para Serviços de Marketing, Representações e Restauração, onde
estão integrados os seguintes negócios:
Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, que
representa em Portugal marcas internacionais, algumas com posições de
liderança no mercado alimentar de grande consumo, em Food Service
(através da Caterplus), na cosmética selectiva e na cosmética de grande
consumo (através de parceria com o Grupo Puig);
Hussel, cadeia de Retalho Especializado para comercialização de chocolates
e confeitaria, com 24 lojas no final de 2009;
Jerónimo Martins Restauração e Serviços, que se dedica ao
desenvolvimento de projectos no sector da Restauração e que, no final de
2009, incluía a cadeia de quiosques e cafetarias Jeronymo, com 26 pontos
de venda, a cadeia de geladarias Olá, com 33 lojas e mais cinco em regime
de franchising, o restaurante Chili’s em Lisboa, franchising do Grupo
Brinker, e a loja Ben & Jerry’s.
1.1.2. Competências-Chave
Durante a sua longa história, Jerónimo Martins tem vindo a interiorizar valores e a
demonstrar competências-chave que lhe permitem olhar o futuro com confiança e
determinação.
O Grupo possui um ADN de que muito se orgulha, o qual tem sido determinante tanto
nos períodos de crescimento mais acelerado, como nas conjunturas mais difíceis.
Valores
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Transparência
Integridade
11
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Perfil e Estrutura
Jerónimo Martins possui ainda uma longa experiência no ramo alimentar, rica em
termos de sectores de actividade, mercados, geografias e cadeias de valor.
A capacidade para concretizar parcerias estratégicas tem sido determinante em vários
períodos da história do Grupo e na entrada em novas áreas de negócio. Também a
experiência em operações de fusão e aquisição e a capacidade para concretizar
processos de integração bem sucedidos são uma das suas mais-valias.
No seu passado recente, Jerónimo Martins ganhou novas competências com a
internacionalização dos seus negócios para mercados de grande dimensão, muito
dinâmicos e competitivos, onde concorre directamente com vários operadores de
renome internacional.
O portefólio de negócios de Jerónimo Martins apresenta características de robustez,
encontra-se focado no ramo alimentar e equilibrado em termos de perspectivas de
crescimento e libertação de cash flow.
Os modelos de negócio estão adequados aos mercados e às tendências de consumo e
apostam, sobretudo, em formatos de proximidade, muito competitivos em preço e
com uma dinâmica comercial centrada na Marca Própria e nos Perecíveis (áreas em
que o Grupo se tem destacado desde sempre) e no desenvolvimento de novos
projectos. Os negócios-chave são sustentados por Insígnias fortes que detêm a
liderança de mercado nos seus formatos.
A actividade operacional está ancorada na optimização contínua dos custos, na
produtividade, na exploração da escala e sinergias de grupo e na constante
actualização tecnológica.
A capacidade de gestão em ambientes de incerteza e volatilidade tem vindo a ser
reforçada através de mecanismos de planeamento cada vez mais dinâmicos, flexíveis
e pró-activos, que conduzem ao estabelecimento de prioridades bem definidas e ao
alinhamento da Organização à volta das mesmas.
1.1.3. Inovação e Cultura de Pioneirismo
Desde sempre, Jerónimo Martins tem dado provas de pioneirismo no contexto
empresarial português.
Inovação e Cultura de Pioneirismo nas Práticas de Gestão
No período mais recente da sua história, Jerónimo Martins destacou-se, entre outros
aspectos, por ter sido o primeiro Grupo de Distribuição Alimentar em Portugal a
implementar diversas práticas de gestão inovadoras.
Esta motivação para inovar tem-se mantido, sendo já parte integrante da cultura de
gestão de Jerónimo Martins e neste contexto, no ano de 2009, o Grupo melhorou
substancialmente os seus processos de Supply Chain em termos tecnológicos.
Em Portugal, Jerónimo Martins optimizou os seus automatismos logísticos com a
tecnologia de voice picking, ao mesmo tempo que reforçou os seus processos de
reaprovisionamento com o desenvolvimento de soluções próprias.
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Perfil e Estrutura
Na Polónia, inovou a sua infra-estrutura de rádio-frequência logística, da qual já havia
sido pioneira neste mercado, e com ela incrementou a produtividade dos seus Centros
de Distribuição.
Inovação e Pioneirismo de Mercado
Jerónimo Martins tem-se também destacado pelo seu forte dinamismo e liderança de
mercado, através de inúmeras iniciativas que, ao longo dos anos, têm contribuído
para fortalecer a sua posição de liderança no mercado, ao conquistarem a preferência
de um número crescente de consumidores.
Neste campo, em 2009, foi lançada, em Portugal, a inovadora gama de Ready Meals
“Pingo Doce à Casa”, refeições frescas de qualidade a preços acessíveis.
O Pingo Doce reforçou a aposta na excelência das suas Marcas Próprias e iniciou,
neste âmbito, um programa pioneiro de melhoria contínua do perfil nutricional dos
seus produtos, com o objectivo de alcançar composições e ingredientes mais
saudáveis, através dos seguintes parâmetros:

Redução gradual do teor de sal, açúcar e gordura;
Remoção total de corantes potencialmente alergénicos;
Revisão de ingredientes, matérias-primas, aditivos e tamanho das porções.
Na Polónia, a Insígnia Biedronka implementou o sistema Guideline Daily Amount
(GDA), disponibilizando nos seus produtos etiquetas com informação sobre o valor
calórico e quantidade de cada nutriente, face ao valor de referência diário de uma
dieta saudável e equilibrada.
Ainda em 2009, foi inaugurado o serviço de cartões de telemóvel “Tu Biedronka”.
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Perfil e Estrutura
1.2. Indicadores Financeiros e Operacionais
Vendas & Serviços
€' 000.000
8.000
7.000
272
280
2009
2008
Δ%
Distribuição Portugal
Distribuição Polónia
Indústria, Serviços e Outros
3.321
3.725
272
3.093
3.521
280
7,4%
5,8%
-2,9%
Vendas Consolidadas
7.317
6.894
6,1%
€' 000.000
6.000
270
5.000
271
4.000
259
3.000
3.725
3.521
2.392
1.715
1.348
2.000
2.222
2.421
2.687
3.093
3.321
2005
2006
2007
2008
2009
1.000
0
Indústria, Serviços e Outros
Margem EBITDA e EBITA
Pre-Tax ROIC
€' 000.000
€' 000.000
8.000
6.894
7.000
11%
7.317
9%
6.000
7,2%
8,1%
5.000
6,6%
3.828
4.000
6,9%
7%
7,2%
6%
5%
5,4%
3.000
8%
5.350
4.407
4,8%
4,2%
2.000
4,6%
2.500
20%
10%
4,9%
4%
3%
2%
1.000
18%
2.000
16%
1.762
1.500
1.000
1.929
1.249
1.358
14%
12%
1.510
10%
8%
6%
4%
500
2%
1%
0
0%
2005
2006
2007
Vendas & Serviços
2008
2005
2009
Margem EBITDA
0%
0
Margem EBITA
2006
Cap. Inv. Médio
2007
2008
Margem EBITA
2009
ROIC
Resultado Líquido e Cash Flow
€' 000.000
450
434
400
345
350
300
200
150
146
223
151
2009
2008
Res. Líquido JM
200,3
163,2
Cash Flow
434,1
344,7
629.293.220
629.293.220
859.000
859.000
266
255
246
250
€' 000.000
151
N.º Acções Ordinárias
N.º Acções Próprias
176
Valores por Acção (€)
100
50
0
2005
2006
2007
Resultado Líquido *
2008
Resultado Líquido
0,32
0,26
Cash Flow
0,69
0,55
Cotação (final ano)
6,99
3,97
2009
Cash Flow *
* A ntes de interesses mino ritário s.
14
R&C’09
Perfil e Estrutura
Balanço Consolidado
€' 000.000
2009
Capital Investido
2008
1.757,7
1.777,0
Dívida Financeira *
911,8
1.069,5
(Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários)
-219,8
-223,6
Dívida Líquida
692,0
845,9
Interesses Minoritários
287,6
281,3
Fundos Próprios
778,1
649,8
1.065,7
931,1
64,9%
90,8%
5,11
3,70
Fundos Próprios
Gearing
Cobertura de Encargos Financeiros
* incluindo leasings e juros em Balanço e operações de cobert ura
Dívida Líquida
€' 000.000
846
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
200%
692
150%
579
506
497
100%
50%
0%
2005
2006
2007
Dívida
2008
Dívida/EBITDA
2009
Gearing
27.176
26.621
24.903
19.349
19.184
15.491
15.000
13.472
20.000
17.281
25.000
21.951
30.000
28.472
Núm ero de Colaboradores
2009
2008
N.º Colaboradores
10.000
Final do Ano
53.797
53.375
Média
52.156
47.608
5.000
0
2005
2006
Portugal
2007
2008
2009
Polónia
15
R&C’09
Perfil e Estrutura
Número de lojas e área de venda
2009
Pingo Doce*
m2
2006
2005
334
334
210
189
179
350.396
183.770
161.279
149.158
m2
9
9
46
38
29
82.468
82.653
172.039
150.189
130.684
Madeira
m2
15
15
15
15
15
14.300
14.626
14.626
13.697
13.697
Recheio
Biedronka
m2
2007
352.276
Feira Nova*
m2
2008
35
35
33
33
32
114.410
115.724
109.634
110.005
107.202
1.466
1.359
1.045
905
805
814.493
753.531
536.729
452.952
394.536
* Em 2008 considera-se a conversão de 37 lojas compactas de Feira Nova para Pingo Doce
Vendas / m2
Vendas
14,9
16,1
18,6
20,8
20,8
5
8,0
8,2
8,9
8,9
9,2
5,4
5,5
5,7
5,7
6,0
578
602
626
654
689
5,9
6,4
6,3
6,2
6,3
10
105
111
123
128
132
404
397
380
366
307
1.000
500
15
1.348
1.715
0
0
Hipermercados
2006
2007
Recheio
2008
Biedronka
Supermercados
Hipermercados
Madeira
Recheio
Biedronka
2009
2005
2006
2007
2008
2009
Margem EBITDA
% das Vendas
12,0%
4,0%
5,1%
5,3%
5,9%
6,9%
7,3%
6,0%
8,0%
8,0%
6,7%
6,0%
6,0%
6,1%
6,0%
10,0%
9,7%
2005
M adeira
8,2%
7,0%
6,7%
7,0%
Supermercados
5,5%
4,6%
3,6%
4,8%
1.500
1.134
1.311
1.558
1.944
2.194
2.000
20
2.392
3.000
25
4,9
4,8
4,6
4,4
3,7
3.500
2.500
Moeda Local ('000)
3.521
3.725
€' 000,000
4.000
2,0%
0,0%
Retalho
2005
Cash & Carry
2006
2007
2008
Madeira
Biedronka
2009
16
Distribuição Alimentar
51%
Chocolates e Confeitaria
09
335,7
3.520,9
128,4
654,5
365,6
1.944,6
08
Vendas
(Mi. Euro)
P - P ro po rcio nal
7.317,1 6.893,7
324,9
3.724,7
131,6
688,5
307,2
2.193,6
** Inclui a co nversão de 37 lo jas co mpactas de Feira No va para P ingo Do ce
I
I
P
I
I
I
I
I
Consolidação
I - Integral
CONSOLIDADO
100%
45%
100%
Serviços de Marketing, Representação
Restauração
Azeite, Óleos alimentares
Gelados
Higiene Doméstica e Higiene Pessoal
Chá gelado e Caldos Knorr
Margarina
Lojas alimentares (Líder)
(J.G.Camacho) Cash & Carry
75,5%
100%
Cash & Carry (Líder)
(Lidosol) Supermercados
51%
51%
Hipermercados (3.º operador) **
Supermercados (Líder) **
Participação
* em milhares (mo eda lo cal)
Indústria e Serviços
Portugal Continental
Portugal Madeira
Polónia
Portugal
6,1%
-3,2%
5,8%
2,5%
5,2%
-16,0%
12,8%
Δ%
7,2%
11,6%
7,3%
4,8%
6,0%
7,0%
09
6,9%
11,2%
6,9%
3,6%
6,1%
6,7%
08
Margem
EBITDA
1.466
15
35
9
334
09
N.º
lojas
814.493
14.300
114.410
82.468
352.276
09
Área vendas
(m2)
20,8
9,2
6,0
3,7
6,3
09
Vendas/
m2
*
8,3%
1,1%
1,7%
-10,7%
2,7%
09/08
LFL
Δ%
17
R&C’09
Perfil e Estrutura
R&C’09
Perfil e Estrutura
1.3. Órgãos Sociais e Estrutura
1.3.1. Órgãos Sociais
Data de eleição: 30 de Março de 2007
Composição do Conselho de Administração eleito para o triénio 2007-2009
Presidente do Conselho de Administração
Elísio Alexandre Soares dos Santos
75 anos;
Presidente do Grupo, desde Fevereiro de 1996.
Administradores Executivos:
CEO e Responsável pela Área Financeira (CFO)
Luís Maria Viana Palha da Silva
54 anos;
Presidente da Comissão Executiva, desde 2004;
Administrador Executivo de Jerónimo Martins, SGPS, S.A., desde
2001.
Responsável pelas Operações de Distribuição Alimentar
Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos
50 anos;
Membro da Comissão Executiva;
1995.
Responsável pelas Operações da Indústria, Serviços, Representações e
Retalho Especializado
José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos
47 anos;
Membro da Comissão Executiva;
2004.
Administradores Não-Executivos:
António Mendo Castel-Branco Borges
61 anos;
Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.,
desde 2001.
Hans Eggerstedt
71 anos;
desde 2001.
Rui de Medeiros d’Espiney Patrício
77 anos;
desde 2001.
18
R&C’09
Perfil e Estrutura
Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva
68 anos;
desde 2004.
Nicolaas Pronk
47 anos;
desde 2007.
Marcel L. Corstjens
59 anos;
desde 2009.
Revisor Oficial de Contas e Auditor Externo:
PricewaterhouseCoopers & Associados – Sociedade de Revisores Oficiais
de Contas, Lda..
Palácio Sottomayor, Rua Sousa Martins, 1 – 3.º, 1050-217 Lisboa
Representada por:
Jorge Manuel Santos Costa, R.O.C.
Suplente:
José Manuel Henriques Bernardo
Secretário da Sociedade:
Henrique Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos
Suplente:
António Neto Alves
Presidente da Assembleia Geral:
João Vieira de Castro
Secretário da Assembleia Geral:
Tiago Ferreira de Lemos
19
R&C’09
Perfil e Estrutura
1.3.2. Estrutura de Negócios e Estrutura Societária
Estrutura de Negócios
PINGO DOCE - Supermercados
PORTUGAL
DISTRIBUIÇÃO
FEIRA NOVA - Hipermercados
RECHEIO - Cash & Carry
BIEDRONKA - Lojas Alimentares
POLÓNIA
BLISKA (Apteka Na Zdrowie) - Farmácias
UNILEVER JERÓNIMO MARTINS - Margarinas, Chá Gelado, Sopas,
Caldos, Higiene Doméstica e Pessoal, e Gelados
INDÚSTRIA
PORTUGAL
GALLO WORLDWIDE - Azeite e Óleos Vegetais
JMD - Representação e Serviços - Alimentar e Cosmética
SERVIÇOS
PORTUGAL
JM RESTAURAÇÃO - Retalho Especializado - Quiosques de
Café, Geladarias, Lojas de Sanduíches, e Restauração
HUSSEL - Retalho Especializado - Confeitaria e Chocolates
20
R&C’09
Perfil e Estrutura
Estrutura Societária
OPERAÇÕES DISTRIBUIÇÃO
100% ► JMR - Prestação de Serviços
100% ► Pingo Doce
para a Distribuição
51% ► JMR
100% ► JG Camacho
50% ► Funchalgest
▲
41,5%
▼
58,5% ► Lidosol II
50%
100% ► Recheio C&C
JERÓNIMO
MARTINS,
100% ► RECHEIO
SGPS, S.A.
100% ► Tand B.V.
100% ► JM Dystrybucja (Biedronka)
50% ► BLISKA (Apteka Na Zdrow ie)
INDÚSTRIA & SERVIÇOS
100% ► Fima
45% ► UNILEVER JM
100% ► Lever
100% ► Olá
45% ► GALLO WORLDWIDE
100% ► Victor Guedes
49% ► Caterplus
100% ► JM Restauração e Serviços
100% ► JMDPC
51% ► Hussel
27,5% ► PUIG Portugal
21
R&C’09
Perfil e Estrutura
1.3.3. Estrutura de Gestão
Jerónimo Martins, SGPS, S.A. é a Holding do Grupo que integra três áreas de negócio
distintas: Distribuição Alimentar, Indústria, e Serviços de Marketing, Representações e
Restauração.
A Distribuição Alimentar encontra-se dividida por áreas geográficas de actuação em
Portugal e na Polónia.
A estrutura da Distribuição Alimentar segue um modelo próximo do matricial, sendo
de salientar ainda a existência de Direcções Funcionais do Retalho, agregadas na JMR,
que prestam serviços, de forma transversal, às Companhias Operacionais. A JMR
encontra-se organizada em cinco eixos de negócio: Operações, Comercial, Financeira,
Recursos Humanos e Sistemas de Informação.
As Companhias Operacionais e as Direcções Funcionais da Distribuição Alimentar estão
representadas na Direcção Executiva da Distribuição Portugal, órgão que preside à
coordenação e concertação das decisões estratégicas relativas ao negócio.
Em Portugal, a Direcção de Operações do Pingo Doce está organizada por regiões,
integrando cada Direcção de Região as áreas de Marketing, Controlo Operacional,
Recursos Humanos, Higiene e Segurança no Trabalho, Manutenção e Técnica. Estas
áreas reportam em linha ao Director de Operações da Região e, funcionalmente, às
respectivas Direcções Funcionais de JMR, com vista, assim, a garantir uma maior
proximidade ao negócio. Os hipermercados que operam sob a insígnia Feira Nova são
as únicas unidades comerciais com uma Direcção de Operações própria e única a nível
nacional.
Na Companhia Recheio, para além da Direcção de Operações, destacam-se as
Direcções: Comercial, Marketing, Financeira, Recursos Humanos e Sistemas de
Informação.
Considerando a operação existente na Madeira, salienta-se a necessidade de as áreas
Logística, Comercial, Financeira, Controlo de Qualidade e Recursos Humanos se
encontrarem também representadas na estrutura, assumindo uma escala adaptada à
menor dimensão do negócio. Em qualquer um dos casos, as áreas funcionais
mencionadas reportam, em linha, ao Director-Geral da Companhia.
Na estrutura organizacional da Biedronka, o modelo adoptado concilia a autonomia
das Unidades de Negócio Regionais com a função de coordenação da Estrutura Central
da Companhia.
Cada uma das oito Unidades de Negócio Regionais é responsável pelo desempenho de
um conjunto de 150 a 200 lojas e respectiva infra-estrutura logística. Deste modo,
estas Unidades integram, na sua organização regional, estruturas próprias de
Operações, Logística e Reaprovisionamento, Expansão e Técnica, Contabilidade e
Financeira, Recursos Humanos, Higiene e Segurança no Trabalho, Suporte de
Sistemas de Informação e Segurança. Assim, todas as regiões estão autonomizadas
na sua gestão operacional.
A Estrutura Central da Companhia, na responsabilidade directa do Director-Geral da
mesma, assegura o suporte e a coordenação de todas as Unidades Regionais, via
Directores de Operações e restantes Direcções Funcionais Centrais da Companhia:
22
R&C’09
Perfil e Estrutura
Financeira, Jurídica, Marketing, Relações Públicas, Sourcing e Gestão de Categorias,
Controlo de Qualidade, Recursos Humanos e Sistemas de Informação.
Na área da Indústria é de referir a Unilever Jerónimo Martins e a Gallo Worlwide. A
estrutura de gestão da Unilever Jerónimo Martins baseia-se num Conselho de
Gerência, constituído por membros nomeados pelos parceiros Jerónimo Martins SGPS,
S.A. e Unilever.
A este Órgão reporta uma Direcção Executiva, composta pelas Direcções das Unidades
de Negócio de Alimentação, de Cuidado Pessoal e Higiene Doméstica, e de Consumo
Fora de Casa, bem como pelas Direcções Funcionais de Vendas, Recursos Humanos,
Supply Chain (que integra Compras, Planeamento, Logística, Serviço ao Cliente,
Controlo de Qualidade e Unidades Produtivas), Financeira, Jurídica, Comunicação e
Sistemas de Informação.
A estrutura de gestão da Gallo Worldwide, Lda. baseia-se num Conselho de
Gerência próprio, constituído por membros nomeados pelos parceiros Jerónimo
Martins SGPS, S.A. e Unilever.
A este Órgão reporta uma Direcção Executiva, composta pelas Direcções funcionais e
de negócio: Financeira, Customer Service e Sistemas de Informação,
Vendas
(Mercado Interno), Marketing, Compras e Planeamento, Fabril e Logística, e
Exportação. A Direcção de Recursos Humanos é acumulada pelo CEO da Companhia.
Na área dos Serviços, a Jerónimo Martins Distribuição tem sob a sua responsabilidade
a Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, a Jerónimo Martins
Restauração e Serviços, bem como as parcerias com a Puig Portugal, Caterplus e
Hussel.
As várias Companhias asseguram toda a vertente operacional e de gestão do negócio,
sendo que a Jerónimo Martins Distribuição presta serviços às suas congéneres nas
áreas Financeira, de Sistemas de Informação, Recursos Humanos e Logística.
O topo da estrutura de gestão de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. é assegurado pelo seu
Conselho de Administração. Este Órgão é composto por dez membros, dos quais três
integram a Comissão Executiva. Cabe aos membros Não-Executivos do Conselho de
Administração a avaliação do desempenho dos administradores que integram a
Comissão Executiva e das restantes comissões existentes.
Da estrutura de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. faz ainda parte um conjunto de
Direcções Funcionais que prestam apoio e aconselhamento à Comissão Executiva, ao
Conselho de Administração e às restantes Companhias do Grupo, nas matérias
específicas de cada área: Estratégia e Planeamento, Operações Financeiras e Gestão
de Risco, Consolidação e Contabilidade, Auditoria Interna, Relações com os
Investidores, Fiscalidade, Assuntos Jurídicos, Comunicação, Recursos Humanos e
Segurança.
A cada Direcção Funcional da Holding do Grupo cabe a responsabilidade de assegurar
a consistência entre os diferentes objectivos definidos. As suas actividades
encontram-se desenvolvidas, em capítulo específico, no âmbito da abordagem ao
Governo da Sociedade.
23
R&C’09
Perfil e Estrutura
1.4. Reconhecimento Público
Ao longo do ano de 2009, o Grupo, as Companhias e as Insígnias de Jerónimo Martins
viram a sua actividade reconhecida e premiada por diversas entidades nos mercados
em que opera.
Jerónimo Martins
O Sr. Soares dos Santos, Presidente do Conselho de Administração, recebeu o
Prémio “Personalidade do Ano”, pelos Prémios RH 2009, cujo objectivo é distinguir
profissionais e empresas pela sua actuação na área de Recursos Humanos;
Jerónimo Martins foi distingida com o “Prémio da Empresa Familiar”, galardão
atribuído pela Associação Portuguesa de Empresas Familiares (APEF), que premiou
a forma exemplar como o Grupo tem conduzido os seus negócios em Portugal e na
Polónia, que permitiu um crescimento sólido e sustentado;
Jerónimo Martins é o maior Grupo português entre as empresas de Retalho,
ocupando a 94.ª posição no ranking das 250 maiores retalhistas mundiais, o que
representa uma subida de 22 lugares face ao ano anterior, de acordo com a edição
mais recente do Relatório “Global Powers of Retailing”, preparado pela Deloitte;
Jerónimo Martins foi distinguida pela revista Forbes como uma das cinco empresas
que em todo o Mundo apresentaram, nos últimos cinco anos, um melhor
desempenho e um maior potencial de crescimento no sector do Retalho Alimentar;
O Grupo Jerónimo Martins foi agraciado com o Prémio para o Melhor Gabinete de
Relações com Investidores, atribuído pela Deloitte, Diário Económico e Semanário
Económico;
O Grupo Jerónimo Martins recebeu o prémio Melhor Gabinete de Relações com
Investidores em Portugal, atribuído nos IR Magazine Continental Europe Awards;
Jerónimo Martins foi distinguida com os Prémios de Melhor Gabinete Europeu de
Relações com Investidores e Melhor Gabinete Português de Relações com
Investidores, atribuídos pela Institutional Investor.
Distribuição em Portugal
A Companhia Recheio foi reconhecida em 2009, pela revista Distribuição Hoje,
como o melhor grossista português;
A Insígnia Pingo Doce conquistou os prémios “Rebranding” e “Distribuição”,
atribuídos na primeira edição dos Prémios da revista Marketeer;
Na sequência da nova campanha publicitária, o Pingo Doce foi a marca mais
recordada nos últimos meses do ano, segundo um estudo Publivaga - Marktest.
24
R&C’09
Perfil e Estrutura
Distribuição na Polónia
A Jeronimo Martins Dystrybucja encontra-se na 20.ª posição na lista das 500
maiores empresas da Europa Central e de Leste, publicada pela Revista Newsweek,
e na 8.ª posição na lista das 500 maiores empresas polacas em termos de vendas,
publicada pela revista Polityka;
A Jeronimo Martins Dystrybucja foi distinguida com o prémio de “Entidade Patronal
Mais Confiável” na categoria de “Cadeias de Retalho”. O objectivo deste ranking é
premiar empresas líderes de mercado nos diferentes sectores da economia, que
adoptam políticas de emprego merecedoras de destaque;
A Jeronimo Martins Dystrybucja recebeu o prémio de Líder do Mercado Alimentar,
atribuído pela Revista Rynek Spozywczy e pelos portais www.dlahandlu.pl e
www.portalspozywczy.pl;
A Insígnia Biedronka venceu, pela segunda vez consecutiva, o prémio “Trade and
Services MasterCard 2009”, na categoria “My Favorite Store”, atribuído com base
num estudo de mercado realizado na Polónia, que premeia empresas de retalho
que determinam e moldam as tendências futuras deste mercado;
A Biedronka recebeu o “Trade Crown Award”, um prémio atribuído na Polónia pela
revista de retalho FMCG, desde 1997, a empresas que implementam novas
soluções com impacto na actividade comercial a nível local e nacional;
A Marca Biedronka encontra-se na 9.ª posição no ranking das marcas com maior
valor da Polónia, preparado pelo Jornal Rzeczpospolita. Nas categorias “Marca Mais
Escolhida” e “Marca Top of Mind”, a Biedronka ficou na 1.ª posição;
A Revista Forbes distinguiu a Biedronka com o título de “Leader of Polish
transformation in the last 20 years”, para a melhor empresa do Mercado Alimentar
e de produtos de consumo;
A Biedronka recebeu o prémio “Ubi Caritas”, com distinção nas categorias
“Doadores” e “Cooperação com a Caritas”, em resultado da cooperação
desenvolvida nos últimos anos com a Caritas Polska no âmbito de acções de
Responsabilidade Social;
A Insígnia Biedronka ganhou, pela segunda vez consecutiva, o prémio “Golden
Consumer’s Laurel 2009”, na categoria “Customer-Friendly Stores”, atribuído com
base em questionários e inquéritos de mercado a leitores da revista;
A campanha de publicidade da Biedronka “Produtos que se recomendam” viu
ser-lhe
atribuída
o
certificado
Euromarka,
programa
promocional
de
empreendedorismo e exportação promovido pelo Ministério da Economia Polaco e
pela Agência Polaca de Desenvolvimento das Empresas;
A campanha de publicidade da Biedronka “Produtos que se recomendam” foi
novamente distinguida com a Estatueta de Prata no EFFIE Awards, símbolo por
excelência da eficácia de campanhas de Marketing.
25
R&C’09
Perfil e Estrutura
A Unilever Jerónimo Martins recebeu o Prémio Melhor Solução de Utilização Criativa
Multimeios, atribuído pelo Clube de Criativos de Portugal, pela campanha “Ideal
Night Out” da linha Dove Go-Fresh;
A campanha publicitária Dove Go-Fresh recebeu o Prémio de Prata Eficácia 2009 na
Categoria de Produtos de Consumo não Alimentar, atribuído pela Associação
Portuguesa de Anunciantes (APAN) e pelo Grupo Consultores;
A Marca Knorr/Sopas Refrigeradas foi galardoada com o prémio “Masters da
Distribuição” na categoria de Refeições Refrigeradas;
As marcas Dove, Becel, Confort e Skip, da Unilever Jerónimo Martins, receberam a
nomeação de “Marcas de Confiança” e nas respectivas categorias, pelos leitores
das Selecções do Reader’s Digest;
O Azeite Gallo Colheita ao Luar foi escolhido como um dos Melhores Azeites Virgem
Extra do Mundo por Marco Oreggia, no Guia Flos Oleis 2010, editado em 2009;
O Azeite Gallo foi eleito um dos Melhores Azeites Virgem Extra do Mundo na
Publicação Der Feinschmecker Magazin 2009;
A Gallo foi a vencedora do concurso de “Marcas mais Magnéticas”, na categoria de
Azeites, iniciativa da Brandia Central em parceria com a Marklab - Laboratório de
Investigação Aplicada às Ciências do Marketing, que avalia a notoriedade e
capacidade de atracção das marcas junto dos consumidores;
A Gallo foi distinguida pelo Jornal Folha de São Paulo, na Categoria de Azeites, com
o prémio “Top of Mind”;
A Marca Heinz Ketchup Top and Down, representada em Portugal pela Jerónimo
Martins Distribuição de Produtos de Consumo, Lda., foi galardoada com o prémio
“Masters da Distribuição” na categoria de Molhos e Condimentos;
A Marca Kellogg’s, representada em Portugal pela Jerónimo Martins Distribuição de
Produtos de Consumo, Lda., foi eleita Marca de Excelência 2009 pela Superbrands.
26
R&C’09
2. Posicionamento Estratégico
2.1. Missão
Jerónimo Martins é um grupo Português com projecção internacional que
actua no ramo alimentar, nos sectores da Distribuição e da Indústria,
visando satisfazer os legítimos interesses dos seus Accionistas a curto,
médio e longo prazo, ao mesmo tempo que contribui para o
desenvolvimento sustentável das regiões onde opera.
No quadro da sua missão, são objectivos do Grupo:

Promover a máxima eficiência operacional em todas as áreas de negócio,
no sentido de optimizar os resultados gerados pelos seus recursos financeiros,
materiais e humanos;

Assegurar a satisfação e a fidelização dos seus clientes, mediante a
melhoria da qualidade de vida destes, quer através de um firme compromisso
em matéria de inovação, quer através da melhor relação possível em termos
de qualidade e preço nos produtos e serviços que oferece;

Pautar a actuação de toda a Organização pelos mais elevados padrões de
conduta e de Responsabilidade Social, através da construção de relações
de confiança com todos os stakeholders do Grupo;

Conduzir os negócios através de organizações dinâmicas e flexíveis,
dotadas de capital humano que saiba aliar a experiência e o conhecimento
acumulados à necessidade permanente de mudança;

Apostar na formação contínua e em práticas de gestão actuais que
garantam que a Organização está apta para enfrentar os desafios estratégicos
do presente e do futuro.
27
R&C’09
2.2. Visão Integrada de Desenvolvimento Sustentável
Jerónimo Martins assume na sua visão um objectivo de sustentabilidade
centrado na criação contínua de valor, na preservação do ambiente e
recursos naturais, na melhoria da qualidade de vida das comunidades onde
os seus negócios estão inseridos, na defesa prioritária dos direitos humanos
e das condições de trabalho, e na promoção de um tecido social mais justo e
equilibrado.
No quadro da sua visão, o Grupo assume quatro eixos de desenvolvimento:

A avaliação da envolvente externa, que permite ter o conhecimento do
sector e dos mercados em profundidade e a capacidade para antever o quadro
de tendências que vai determinar a robustez dos negócios no futuro;

A avaliação dos impactes económicos, sociais e ambientais da
actividade, que no limite dão sustentabilidade à sua licença para operar e
determinam as grandes prioridades de desenvolvimento;

A sustentabilidade na gestão da empresa, reflectida no modelo de governo
do Grupo;

A existência de mecanismos eficientes de comunicação com os
stakeholders estratégicos, determinantes no alinhamento de expectativas e
na construção de compromissos sólidos.
2.2.1. Avaliação da Envolvente Externa
Jerónimo Martins tem uma forte “identidade” alimentar, por via da sua presença nos
sectores da Distribuição e da Indústria de bens de grande consumo, sectores que
apresentam uma grande diversidade e dinamismo, mas que são também muito
sensíveis às conjunturas macroeconómicas.
As economias estão cada vez mais interligadas pelo efeito da globalização e esta é
uma realidade que oferece riscos e oportunidades com uma relevância e materialidade
por vezes extrema, o que requer um acompanhamento e monitorização constantes.
No mundo alimentar, a crescente exigência do consumidor dita ciclos de
desenvolvimento cada vez mais rápidos, privilegiando marcas que ofereçam confiança
e sólidas propostas de valor.
Por outro lado, a generalidade dos operadores do sector alimentar tem vindo a
enfrentar sucessivos processos de restruturação e optimização do seu portefólio de
negócios, o que provoca constantes mutações no panorama competitivo e incrementa
a agressividade concorrencial.
Neste ambiente, o investimento em desenvolvimento tecnológico, inovação e
diferenciação de modelos de negócio são factores críticos no posicionamento dos
operadores de sucesso.
O crescimento orgânico, as operações de fusão e aquisição e a expansão internacional
são temas centrais nas estratégias de crescimento dos operadores do sector
28
R&C’09
alimentar, em função do posicionamento e escala local, regional ou mesmo global que
cada um ambiciona.
O relacionamento entre retalhistas e industriais é, cada vez mais, caracterizado por
uma visão que promove a interdependência, a colaboração e o desenvolvimento de
parcerias estratégicas na procura de mais eficiência, produtividade e inovação.
Também as parcerias desenvolvidas no âmbito de associações sectoriais assumem um
papel progressivamente mais relevante no desenvolvimento tecnológico do sector e na
promoção de interesses comuns.
Simultaneamente, os operadores de mercado estão a integrar, de uma forma cada vez
mais atenta, o desenvolvimento sustentável nas suas estratégias de negócio, em
função de cinco prioridades-chave:

Entender como é que as questões ambientais e sociais afectam as decisões de
compra dos seus clientes e consumidores;
Traçar uma estratégia de comunicação que promova as suas credenciais de
sustentabilidade, de modo a reforçar a força das suas Marcas e Insígnias;
Introduzir critérios ambientais e sociais na selecção e negociação com os seus
parceiros de negócio;
Identificar os pontos críticos na sustentabilidade da sua cadeia de valor e traçar
planos de desenvolvimento em conformidade;
Implementar acções com resultados imediatos a par de projectos estruturantes
orientados para horizontes temporais mais dilatados.
2.2.2. Principais Impactes da Actividade de Jerónimo Martins
Ao actuar no mundo alimentar e ao comercializar bens e serviços de grande consumo,
torna-se pertinente para Jerónimo Martins assumir o “Consumo Sustentável” como
uma das suas orientações estratégicas e, nessa perspectiva, identificar os
principais impactes da sua actividade.
Importa mencionar que os impactes económicos, ambientais e sociais estão
identificados em função do conhecimento profundo da Organização quanto à natureza
do seu negócio e de acordo com a relevância que as Divisões Operacionais e
Funcionais a estes atribuem no desempenho da sua actividade.
A identificação dos impactes apresentada neste Relatório está elaborada na
perspectiva do negócio da Distribuição Alimentar, o qual representa mais de 95% da
facturação do Grupo.
Impactes Económicos
Jerónimo Martins é um dos maiores empregadores nacionais, concentrando um
elevado volume de emprego directo e indirecto em diversas áreas e funcionando
igualmente como um agente dinamizador da economia local das comunidades onde
está presente.
É, também, um dos maiores operadores no abastecimento de bens alimentares de
grande consumo, com um impacte relevante na actividade produtiva nacional, e
funciona como catalisador da competitividade, do desenvolvimento tecnológico e da
inovação.
29
R&C’09
É, ainda, detentor de uma vasta carteira de activos imobiliários e explora um conjunto
significativo de lojas em regime de arrendamento.
O Grupo desenvolve um esforço permanente de investimento que gera mais emprego
e receita fiscal e que promove, simultaneamente, o crescimento das empresas com
quem trabalha.
Por fim, Jerónimo Martins exerce uma influência directa sobre a cadeia de valor ao
assumir o desenvolvimento tecnológico como uma prioridade, seja em parceria com os
seus fornecedores ou no âmbito das associações sectoriais a que pertence. A
promoção de iniciativas que visam a optimização de processos, a redução de
consumos, a utilização de embalagens mais ecoeficientes ou a exploração de
simbioses industriais, entre outras, podem ter impactes económicos muito relevantes
para todas as partes quando aplicadas à cadeia de valor no seu todo.
Impactes Ambientais
Dada a natureza e dimensão da actividade do Grupo, os impactes ambientais mais
relevantes ao nível da operação são os seguintes: consumos de recursos,
nomeadamente, energia, água e papel; colocação de embalagens no mercado;
geração de resíduos e efluentes líquidos equiparados a urbanos; emissões resultantes
de transporte; e emissões e ruído de equipamentos de frio, aquecimento, ventilação e
ar condicionado.
Impactes Sociais
Jerónimo Martins tem colocado os direitos, as condições de trabalho e o
desenvolvimento profissional dos colaboradores no centro das suas preocupações em
termos de gestão de recursos humanos, integrando-os, simultaneamente, numa
cultura que promove a excelência profissional e o espírito de equipa.
A actividade de Jerónimo Martins tem um impacte directo na qualidade de vida das
comunidades locais, através da gama de produtos que disponibiliza, dos serviços que
presta e da consequente dinâmica económica que promove.
2.2.3. A Sustentabilidade na Gestão da Empresa
Jerónimo Martins pretende continuar a construir um futuro sustentável,
preservando a solidez da sua identidade corporativa e detendo Marcas e
Insígnias robustas e de confiança.
Jerónimo Martins enfrentou as mais diversas conjunturas políticas, económicas e
sociais e soube assegurar a continuidade saudável do seu negócio.
No presente, defronta-se com o fenómeno da globalização, a volatilidade e incerteza
dos cenários macroeconómicos, as novas tecnologias de informação, o dinamismo
tecnológico dos mercados e a agressividade comercial dos operadores, entre outros
factores.
30
R&C’09
Tendo consciência das implicações de todos estes desafios, o Grupo tem vindo a
implementar os mecanismos de gestão que considera mais adequados para assegurar
a sua sustentabilidade nesta nova realidade global.
Cultura e Modelo de Gestão
A cultura organizacional de Jerónimo Martins, pautada, entre outros, por valores de
rigor, transparência e inovação e por princípios de integridade, lealdade e
Responsabilidade Social, está reflectida nos vários níveis do seu modelo de gestão.
Garantir a Coesão e Atender às Diferenças
No conjunto dos seus negócios, o Grupo defronta-se com alguma diversidade
relevante, nomeadamente, com:

A presença em Portugal e na Polónia, dois países com realidades económicas
distintas e diferentes graus de desenvolvimento tecnológico e social;
A presença no Retalho e no Grosso, dois canais distintos da Distribuição
Alimentar em Portugal;
Um portefólio de formatos e modelos de negócio diferenciados na Distribuição
Alimentar: supermercados, discounts, hipermercados e cash & carries;
A presença na Indústria Alimentar, através da joint venture com a Unilever;
A presença na Restauração Alimentar em Portugal;
A presença e parceria em negócios não alimentares como os Postos de
Abastecimento de Combustível Prio, as lojas de entretenimento GET, as lojas
de Electrodomésticos Electric Co, as lojas de Retalho Têxtil New Code, e as
parafarmácias em Portugal e farmácias na Polónia.
Esta multiplicidade exige uma articulação eficaz entre “integração e autonomia”.
Por um lado, é crucial ter uma visão e objectivos estratégicos transversais a todos os
negócios de Jerónimo Martins, por outro, é necessário respeitar as especificidades de
cada mercado e de cada modelo de negócio e dar espaço às Companhias para
desenvolverem as suas propostas de valor de forma diferenciada.
Evolução Contínua e Equilibrada
As políticas, as regras e as boas práticas que pautam a actuação do Grupo devem
acompanhar, de forma pró-activa e ponderada, a evolução da sociedade em geral.
Jerónimo Martins acredita que os seus negócios devem evoluir no sentido que os
consumidores mais valorizam, com as Marcas e Insígnias a deverem incorporar, de
forma consistente e determinada, os valores económicos, ambientais e sociais
relevantes.
É este posicionamento que reforça a confiança dos consumidores nas Marcas e
Insígnias do Grupo.
31
R&C’09
2.2.4. Relacionamento com Stakeholders
“O negócio do Grupo é, acima de tudo, uma actividade de relacionamento
interpessoal”.
O conhecimento profundo que Jerónimo Martins possui sobre a sociedade em geral,
bem como sobre a actividade, as cadeias de valor, os mercados, os clientes, as
tendências de consumo, os riscos e as oportunidades no sector em que se insere
advêm, em larga medida, dos inúmeros pontos de contacto diário do Grupo com todos
os interlocutores, aos mais diversos níveis.
É neste contacto diário que são construídas as relações de confiança que dão
sustentabilidade ao crescimento saudável, à inovação e ao desenvolvimento, em
especial nas conjunturas mais exigentes.
Stakeholders
Jerónimo Martins considera como stakeholders todos aqueles que são determinantes
na continuidade saudável do negócio no quadro da missão do Grupo, nomeadamente:

Os Clientes e Consumidores, porque sem eles não existe negócio. Para tal, é
fundamental que estes valorizem as ofertas e confiem nas Marcas e Insígnias
de Jerónimo Martins;

Os Accionistas e Investidores Potenciais, uma vez que são eles que
suportam a existência da empresa. Neste sentido, é essencial ter uma boa
prestação de contas sobre o desempenho do Grupo. É também importante
reforçar a confiança dos Accionistas e Investidores Potenciais quanto ao
desempenho futuro, demonstrando que estão a ser tomadas as medidas
relevantes para assegurar a continuidade saudável do negócio;

Os Colaboradores, porque representam a grande força motriz da actividade e
a grande mais-valia do Grupo face aos seus concorrentes no mercado;

Os Fornecedores, Parceiros de Negócio e Prestadores de Serviços,
porque são parte essencial na construção das propostas de valor das Insígnias;

Os Organismos Oficiais, Entidades de Supervisão e Autarquias Locais,
com quem o Grupo se relaciona no âmbito da sua actividade;

Os representantes da Comunidade que promovem interesses que importam,
igualmente, aos consumidores e aos cidadãos das comunidades locais em
geral;

As ONG e Associações que promovem interesses comuns, seja na regulação
dos mercados e defesa dos interesses do sector, seja no desenvolvimento
tecnológico e social ou na preservação do Ambiente e recursos naturais, entre
outros.
32
R&C’09
Interlocutores Privilegiados
O Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), que é disponibilizado através de linhas
verdes, está integrado nas Direcções de Marketing das Companhias.
A Provedoria do Cliente, no Pingo Doce e Feira Nova, que tem como principal função a
defesa e promoção dos direitos, garantias e interesses legítimos dos clientes, gozando
de total independência no exercício das suas funções. A sua actividade é apresentada
no capítulo Sustentabilidade na Criação de Valor do presente relatório.
O Gabinete de Relações com Investidores. A sua actividade é apresentada no capítulo
Governo da Sociedade do presente relatório.
A Direcção de Recursos Humanos. A sua actividade é apresentada no capítulo
Sustentabilidade na Criação de Valor do presente relatório.
A Comissão de Ética, que é um interlocutor à disposição dos colaboradores e restantes
stakeholders para acompanhar e garantir, com independência e isenção, a divulgação
e o cumprimento do Código de Conduta do Grupo. A sua actividade é apresentada no
capítulo Governo da Sociedade do presente relatório.
A Direcção de Comunicação. A sua actividade é apresentada no capítulo Governo da
Sociedade do presente relatório.
Neste relatório, são disponibilizados os contactos dos interlocutores acima
mencionados e, ainda, os contactos do Presidente do Conselho de Administração, dos
Administradores Executivos e do Secretário da Sociedade.
Canais de Comunicação
Ao estabelecer interlocutores privilegiados e canais formais de comunicação, o Grupo
pretende prestar informação com rigor e transparência e promover um diálogo eficaz
com os seus stakeholders.
O sítio www.jeronimomartins.pt é o canal de prestação de informação mais
abrangente e ao qual todos podem ter acesso. Nele, a informação está organizada em
vários níveis de especialização, com os stakeholders a poderem consultá-la em função
dos seus interesses. Por forma a garantir a eficácia do sítio do Grupo na Internet, é
dada especial atenção aos seus conteúdos e actualizações frequentes.
O Relatório e Contas, igualmente disponível no sítio na Internet, apresenta, por
iniciativa do Grupo, informação sobre o desempenho económico, social e ambiental de
Jerónimo Martins em cada ano. Neste âmbito, é disponibilizado, todos os anos, um
questionário para recolher dados sobre a qualidade da prestação de informação.
O Grupo dispõe também de um leque variado de instrumentos ao seu dispor para
comunicar com frequência com todos os seus colaboradores - plataformas Web (entre
as quais se destaca a My.JM), revistas internas, reuniões globais, encontros diversos,
mensagens escritas, brochuras, suportes audiovisuais - e accionando, deste modo, os
canais necessários para uma comunicação eficaz.
A auscultação de colaboradores é uma preocupação do Grupo, em particular durante o
processo de avaliação anual de desempenho e desenvolvimento pessoal. Existem,
33
R&C’09
ainda, outros mecanismos, menos regulares, como os questionários realizados a
colaboradores de Jerónimo Martins em Portugal e na Polónia.
A informação ao cliente é disponibilizada nas habituais ferramentas de marketing e
comunicação. Neste âmbito, é dada particular atenção ao Atendimento Personalizado e
à Comunicação em Loja, sendo este o local onde o cliente está naturalmente mais
predisposto a receber informação para tomar as suas decisões.
A auscultação de clientes e consumidores é outra das grandes prioridades de Jerónimo
Martins, razão pela qual o Grupo promove de forma regular, e em todos os negócios,
questionários, estudos e pesquisas de cliente sustentados em amostras
estatisticamente relevantes.
Estabelecer Compromissos
No relacionamento com os stakeholders estratégicos, é fundamental assumir
compromissos claros, traçar linhas de actuação, atribuir recursos adequados e analisar
progressos.
Assim, a auscultação de stakeholders, acima descrita, é fundamental para o processo
de definição de compromissos de progresso mais específicos, sendo algo que o Grupo
pretende continuar a promover de forma sistemática e em articulação com as
prioridades do negócio.
2.3. Compromisso de Criação de Valor e Crescimento
Ao focar a sua actividade de gestão na criação de valor a curto, médio e
longo prazo, o Grupo estabelece um compromisso económico centrado no
crescimento saudável e rentável da actual carteira de activos e no
desenvolvimento de novos negócios.
Carteira de Negócios Actual
Jerónimo Martins trabalha com vista a assegurar o fortalecimento contínuo das suas
posições de mercado cumprindo três grandes objectivos:

Alcançar e reforçar a liderança nos mercados onde actua;
Construir e deter Insígnias e Marcas fortes e responsáveis;
Assegurar o crescimento equilibrado dos negócios em
rentabilidade.
vendas
e
em
Na prossecução destes três objectivos, as Insígnias do Grupo estão concentradas no
reforço contínuo da sua posição de preço e da sua proposta de valor, na melhoria
incremental de eficiência, na constante actualização tecnológica e, ainda, na avaliação
de todas as oportunidades de expansão orgânica e de fusão e aquisição que se
integrem na sua estratégia de crescimento.
34
R&C’09
Desenvolvimento de Novos Negócios
Jerónimo Martins pretende continuar a preparar a expansão da sua carteira de activos,
através do estudo rigoroso de oportunidades de negócio que se encaixem no quadro
da sua missão.
A atenção do Grupo continua a ser canalizada, prioritariamente, para a expansão
geográfica da Distribuição Alimentar, mas as oportunidades de crescimento em outras
áreas do sector alimentar não deixam de ser analisadas.
Objectivos Estratégicos da Gestão
Na prossecução da sua estratégia de crescimento, Jerónimo Martins concentra-se no
reforço contínuo da solidez de balanço, dando particular atenção à estrutura de
capital, ao rácio de endividamento, à cobertura do risco e ao equilíbrio da carteira de
activos em termos de crescimento e geração de cash flow.
O Grupo promove ainda a implementação de políticas e boas práticas de gestão de
risco na preservação do valor dos seus activos, na definição dos planos de actividade e
na avaliação de investimentos.
A Gestão está orientada para capitalizar a escala e as sinergias de grupo na compra,
no conhecimento tecnológico e nas boas práticas de gestão.
Por último, Jerónimo Martins promove a inovação e o pioneirismo em função do
quadro de tendências de consumo em que mais acredita, apostando em parcerias
estratégicas para capitalizar as suas competências e premiando a criação de valor.
2.4. Compromisso de Sustentabilidade na Criação de Valor
Tendo em conta os principais impactes económicos, sociais e ambientais da
actividade, Jerónimo Martins estabelece um compromisso centrado na
“Compra e Venda Responsável”.
No quadro do seu programa de desenvolvimento, são eleitos seis grandes desafios de
sustentabilidade a saber:

Integrar Ética e Competitividade na Condução dos Negócios;
Ser Um Empregador de Referência;
Construir Uma Oferta de Confiança e acrescentar Mais Valor;
Construir Relações Comerciais Sólidas;
Contribuir Para Um Ambiente Melhor;
Contribuir Para o Apoio Social e o Bem Comum.
Integrar Ética e Competitividade na Condução dos Negócios
Jerónimo Martins quer ser reconhecido pelos seus stakeholders como um Grupo que
incentiva a competitividade, o desenvolvimento tecnológico e a inovação na condução
dos negócios, e que não abdica da defesa dos direitos humanos universais e de
35
R&C’09
condições de trabalho dignas, bem como de princípios de integridade, lealdade,
transparência e rigor.
Neste âmbito, estão estabelecidos processos privilegiados de actuação nos seguintes
documentos e/ou entidades:

Código de Conduta;
Comissão de Ética;
Provedoria do Cliente.
Ser Um Empregador de Referência
Jerónimo Martins quer continuar a ser um empregador de referência nos sectores e
nas geografias onde actua. A solidez e coesão da cultura organizacional, o constante
incentivo ao desenvolvimento e à excelência profissional dos colaboradores e, ainda, o
investimento na melhoria das condições de trabalho são vectores estratégicos para o
Grupo.
No âmbito da gestão dos recursos humanos, foram definidos processos privilegiados
de actuação para:

Identificar, atrair e integrar as pessoas que partilham os valores e a ambição
do Grupo;
Promover o desenvolvimento dos colaboradores, através da Escola de
Formação Jerónimo Martins e de instituições de ensino de referência, com as
quais se estabeleceram parcerias;
Incentivar e reter o talento nas Companhias através de Programas de Carreira
exigentes e inspiradores; desenvolver líderes reconhecidos como referências
para a Organização e para a Comunidade;
Apostar na melhoria das condições de trabalho, na segurança e na saúde
ocupacional;
Promover políticas salariais justas e equilibradas que reconheçam o
compromisso de Jerónimo Martins para com os seus colaboradores e que
incentivem a criação de valor;
Promover programas internos de apoio social e outros benefícios.
Construir Uma Oferta de Confiança e acrescentar Mais Valor
As Companhias do Grupo Jerónimo Martins querem ser reconhecidas pelos seus
clientes e consumidores como parceiros de confiança e facilitadores na resolução das
necessidades alimentares do dia-a-dia, bem como pelo seu empenho na melhoria da
qualidade de vida das comunidades locais e na promoção do consumo responsável.
Neste contexto, estão
desenvolvimento:

estabelecidas
as
seguintes
prioridades
estratégicas
de
Promover a segurança alimentar como uma condição estratégica e, neste
particular, assegurar o melhor desempenho em todos os negócios;
Oferecer uma gama equilibrada, a preços competitivos, constantemente
renovada e que incorpore mais valor para o cliente;
Prestar um serviço de confiança que ofereça, cada vez mais, conveniência ao
consumidor;
36
R&C’09

Desenvolver acções que sensibilizem os clientes para as questões de
sustentabilidade e promover o Consumo Responsável, para que estes possam
fazer opções de compra mais responsáveis e informadas.
Construir Relações Comerciais Sólidas
Jerónimo Martins quer ser uma referência para os fornecedores, prestadores de
serviços, parceiros de negócio e concorrentes na forma como conduz os seus
negócios, acreditando que a partilha de valores e a promoção de interesses mútuos
são factores-chave no desenvolvimento de relacionamentos comerciais saudáveis, com
ganhos duradouros para todas as partes.
Neste âmbito, as prioridades de desenvolvimento do Grupo são as seguintes:

Na selecção de fornecedores, construir relações comerciais duradouras e
assumir a promoção do sourcing local como um desígnio que decorre da missão
de Jerónimo Martins, sempre que estejam reunidas as condições adequadas;
No relacionamento diário com os fornecedores, promover a partilha de
conhecimento e o desenvolvimento de projectos que conduzam a maiores
níveis de inovação, eficiência e produtividade para ambas as partes;
Na promoção do desenvolvimento tecnológico, ao estar disponível para
colaborar em projectos em parceria com os fornecedores.
Contribuir Para Um Ambiente Melhor
Jerónimo Martins reconhece que os seus objectivos ambientais podem influenciar
positivamente muitas partes e produzir efeitos económicos relevantes.
A primeira grande prioridade do Grupo em matéria ambiental é a segurança. Contudo,
existe um sem-número de oportunidades para melhoria do desempenho ambiental ao
longo da cadeia de valor, nas mais diversas vertentes, e Jerónimo Martins pretende
continuar a empenhar-se na promoção de comportamentos ambientalmente
adequados.
A minimização dos impactes ambientais é assegurada através de acções que
privilegiam a prevenção da poluição e a preservação de recursos naturais.
Contribuir Para o Apoio Social e o Bem Comum
Jerónimo Martins quer contribuir para o desenvolvimento social das comunidades onde
está presente e para a promoção de um tecido social mais justo e equilibrado, seja ao
nível das suas Insígnias seja ao nível institucional.
Esta é uma opção estratégica com contornos bem definidos e que se rege por
princípios de Responsabilidade Social transversais a todo o Grupo e por uma política
de mecenato e filantropia apresentada em capítulo próprio deste relatório.
37
R&C’09
3. Glossário Financeiro
A base deste glossário é a Demonstração de Resultados por Funções.
Margem EBITDA =
(+ Resultados Operacionais
+ Depreciações
- Resultados Operacionais Não Recorrentes)
/
Vendas e Prestações de Serviços
Margem EBIT =
(+ Resultados Operacionais - Resultados Operacionais Não Recorrentes)
/
COI (Capital Operacional Investido) =
+ Goodwill Bruto
+ Activos Fixos Líquidos (Tangíveis e Intangíveis)
+ Capital Circulante
CNOI (Capital Não Operacional Investido) =
+ Amortização Acumulada de Goodwill
+ Investimentos Financeiros Líquidos
+ Provisão para Impostos Diferidos
+ Provisão para Imposto sobre o Rendimento
ROIC antes de Imposto (Retorno ao Capital Investido antes de Imposto) =
[Vendas e Prestações de Serviços / (COI + CNOI – Provisão Impostos Diferidos –
Amortização Acumulada Goodwill) médio] x Margem EBITA
Cash Flow =
+ Resultado Líquido
+ Depreciações
- Impostos Diferidos
- Itens Não Recorrentes (operacionais, alienações e financeiros)
Dívida Líquida =
+ Empréstimos por Obrigações
+ Dívidas a Instituições de Crédito
+ Outros Empréstimos Obtidos
+/- Instrumentos Financeiros Derivados
- Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários
+ Leasings
+ Juros em Balanço
Fundos Próprios =
+ Capital Social
+ Reservas e Resultados Retidos
+ Resultado Líquido do Ano
+ Interesses Minoritários
38
R&C’09
Gearing =
(Dívida Líquida / Fundos Próprios)
Cobertura de Encargos Financeiros (Interest Cover Ratio)
+ EBITA
/
[+ Resultados Financeiros (excluindo itens não recorrentes)
- Juros de Empréstimos Accionistas]
Vendas like-for-like
Vendas das lojas que operaram sob as mesmas condições nos dois períodos em
análise. Excluem-se as lojas que abriram, encerraram ou sofreram remodelações
profundas num dos dois períodos.
39
R&C’09
Contactos
4. Contactos
Com o objectivo de aproximar Jerónimo Martins dos seus stakeholders e facilitar o
acesso directo destes às mais importantes entidades corporativas, divulgam-se abaixo
os seguintes contactos:
Elísio Alexandre Soares dos Santos (Presidente do Conselho de Administração)
[email protected]
Luís Palha (Presidente da Comissão Executiva)
[email protected]
Pedro Soares dos Santos (Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas
Operações de Distribuição Alimentar)
[email protected]
José Soares dos Santos (Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas
Operações de Indústria e Serviços de Marketing e Representações)
[email protected]
Henrique Soares dos Santos (Secretário da Sociedade)
[email protected]
Cláudia Falcão (Representante para as Relações com o Mercado e Responsável pelo
Gabinete de Apoio ao Investidor)
[email protected]
Telefone: + 351 21 752 61 05
Fax: + 351 21 752 61 65
Comissão de Ética
[email protected]
Telefone: + 351 21 752 61 03
Fax: + 351 21 752 61 74
Departamento de Comunicação Portugal
[email protected]
Telefone: + 351 21 752 61 14
Fax: + 351 21 752 61 74
Departamento de Comunicação Polónia
[email protected]
Telefone: + 48 696 77 22 13
Departamento de Recursos Humanos
[email protected]
Telefone: + 351 21 753 23 23/21 01
Fax: + 351 21 753 22 25
Departamento de Expansão
[email protected]
Telefone: + 351 21 753 20 71
Fax: + 351 21 753 22 33
Departamento de Fornecedores
[email protected]
Telefone: + 351 263 400 930
Fax: + 351 263 400 932
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R&C’09
Contactos
Provedor do Cliente
[email protected]
Telefone: 808 20 99 20
Morada: R. Actor Ant.º Silva, n.º 7 - 1600-404 Lisboa
Horário: Dias úteis, das 10h às 18h
Apoio ao Cliente Jerónimo Martins Distribuição
[email protected]
Telefone: + 351 21 361 33 25
Morada: R. dos Lusíadas, n.º 25 A - 1349-024 Lisboa
Horário: Dias úteis, das 9h às 17h30
Apoio ao Cliente Feira Nova
[email protected]
Telefone: 808 20 01 20
Morada: R. Actor Ant.º Silva, n.º 7, 1.º piso - 1600-404 Lisboa
Apoio ao Cliente Pingo Doce
[email protected]
Telefone: 808 20 45 45
Morada: R. Actor Ant.º Silva, n.º 7, 1.º piso - 1600-404 Lisboa
Apoio ao Cliente Recheio
[email protected]
Telefone: 800 20 31 31
Morada: R. Actor Ant.º Silva, n.º 7 1.º piso 1600-404 Lisboa
Horário: Dias úteis, das 9h às 17h30
Apoio ao Cliente Polónia
[email protected]
Telefone: 0 800 080 010 (só para a Polónia) ou + 48 22 205 33 00
Morada: Skr. Poczt. Nr 1838 – 50-385 Wroclaw 46
Horário: De 2.ª feira a Sábado, das 7h às 21h
Domingo, das 9h às 20h
41
R&C’09
Relatório Consolidado de Gestão - Criação de Valor e Crescimento
Índice
II. Relatório Consolidado de Gestão - Criação de Valor e Crescimento
1.
43
2.
Enquadramento 2009
45
2.1. Conjuntura Macroeconómica Internacional
45
2.2. Conjuntura Sectorial e de Mercado
49
2.2.1. Factos Relevantes no Sector da Distribuição Alimentar
2.2.2. Portugal
2.2.3. Polónia
3.
Desempenho do Grupo
3.1. Principais Projectos do Ano 2009
3.1.1. Resposta Comercial à Nova Envolvente Macroeconómica
3.1.2. Projectos de Eficiência Operacional
3.1.3. Plano de Investimentos do Grupo
3.2 Actividade Consolidada no Ano 2009
4.
49
50
52
54
54
54
56
58
60
72
4.1. Distribuição Alimentar - Portugal
72
4.1.1.
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.
4.1.5.
4.1.6.
Retalho Alimentar – Pingo Doce
Retalho Alimentar – Hipermercados
Retalho Alimentar – Novos Negócios
Retalho Alimentar – Meal Solutions
Retalho Alimentar – Operação na Madeira
Cash & Carry Alimentar - Recheio
4.2. Distribuição Alimentar - Polónia
4.2.1. Biedronka
4.2.2. Apteka Na Zdrowie
4.3. Indústria, Distribuição & Serviços e Restauração
4.3.1. Indústria
4.3.1.1. Unilever Jerónimo Martins
4.3.1.2. Gallo Worldwide
4.3.2. Serviços, Representações e Retalho Especializado
4.3.2.1. Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo
4.3.2.2. Jerónimo Martins Restauração & Serviços (JMRS)
5. Perspectivas para 2010
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
Conjuntura Macroeconómica Internacional
Tendências Internacionais no Sector
Perspectivas para Portugal
Perspectivas para a Polónia
Perspectivas para os Negócios de Jerónimo Martins
73
76
77
77
78
80
83
83
85
86
86
86
88
90
90
91
93
93
95
96
97
98
6. Factos Subsequentes
101
7. Proposta de Aplicação de Resultados
102
8. Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão
103
R&C’09
1. Factos Relevantes do Ano
Primeiro Trimestre
Abertura de 27 lojas Biedronka;
Abertura de uma loja Pingo Doce;
Contratação de programas de papel comercial garantido nos montantes de
50,
15
e
15
milhões
de
euros,
a
cinco,
cinco
e
quatro
anos
respectivamente, na Jerónimo Martins.
Segundo Trimestre
Abertura de três lojas Pingo Doce;
Contratação de empréstimo obrigacionista no montante de 105 milhões de
euros, a cinco anos, na JMR;
Lançamento pela Unilever Jerónimo Martins da nova marca de detergente
para a roupa - Surf - com um competitivo posicionamento de preço;
Distribuição
de
dividendos
de
Jerónimo
Martins
no
montante
de
aproximadamente 69 milhões de euros;
Abertura da loja número 2.000 de Jerónimo Martins, loja Biedronka situada
na cidade de Gdanski, na Polónia;
Conclusão do processo de reestruturação do Pingo Doce/Feira Nova com o
registo do processo de fusão das duas Companhias.
Terceiro Trimestre
Abertura de quatro lojas Pingo Doce;
Autonomização do negócio de azeites e óleos alimentares da Unilever
Jerónimo Martins, com a criação da Sociedade Gallo Worldwide Lda..
43
R&C’09
Quarto Trimestre
Abertura de duas lojas Pingo Doce;
Lançamento da nova campanha de comunicação do Pingo Doce.
44
R&C’09
Enquadramento 2009
2. Enquadramento 2009
Os indicadores e as projecções macroeconómicas mundiais durante o ano de 2009
sofreram uma forte deterioração, com a crise financeira a alastrar inclusivamente às
economias emergentes.
A confiança dos consumidores atingiu níveis que não se conheciam há algumas
décadas e a evolução da actividade económica, no ano, diminuiu drasticamente, tendo
sofrido uma retracção na maioria dos países.
No segundo semestre do ano passado, os indicadores económicos e financeiros
indicavam uma ligeira melhoria da conjuntura internacional, para a qual tem
contribuído o efeito das medidas de relançamento económico nos domínios orçamental
e fiscal, de reforço da estabilização do sistema financeiro e uma política monetária
mais expansionista, caracterizada pela diminuição das taxas de juro de referência.
Comportamento das Economias
A economia mundial deverá ter registado uma contracção de 1,1% em 2009, de
acordo com as projecções do Fundo Monetário Internacional (FMI) disponíveis no final
do ano. Em 2008, a economia mundial tinha registado um crescimento de 3%.
A evolução negativa do comércio internacional, que passou de um crescimento de 3%
em 2008 para um decréscimo de -11,9% no ano transacto, contribuiu
significativamente para a deterioração do desenvolvimento económico mundial.
Nas economias emergentes, em geral, verificou-se uma evolução positiva mas
condicionada por um abrandamento do crescimento económico, que atingiu 1,7% em
2009, o que comparado com 6% em 2008 e com 8,3% em 2007, reflecte o
alastramento da crise económica a este grupo de países.
Mesmo assim, nem todas as economias emergentes registaram crescimento em 2009.
Europa Central e de Leste, Rússia, Brasil e México, terminaram o ano com uma
contracção do crescimento económico.
É de salientar, pela positiva, o crescimento económico da China e da Índia, que
chegou a valores de 8,5% e 5,4%, respectivamente, no ano que passou.
No conjunto das economias avançadas, a conjuntura económica foi menos animadora
e registou uma deterioração, tendo encerrado o ano nos -3,4%, valor que compara
com 0,6% em 2008 e 2,7% em 2007.
Por seu turno, a economia norte-americana registou uma contracção de 2,7%, devido
essencialmente ao efeito do primeiro semestre de 2009. No segundo semestre do ano
já se verificou uma melhoria da situação económica; no entanto, a instabilidade dos
mercados financeiros ainda condiciona bastante o nível de investimento e de consumo.
A União Europeia registou um decréscimo no crescimento económico de 4,2%. À
semelhança da economia norte-americana, no segundo semestre de 2009, esta
tendência inverteu-se principalmente devido ao aumento das exportações e da retoma
45
R&C’09
Enquadramento 2009
do nível de existências. De salientar que apesar desta contracção na generalidade da
União Europeia, a economia Polaca foi a única a apresentar crescimento positivo em
2009.
A economia Japonesa que em 2008 já tinha sofrido um decréscimo de 0,7%,
continuou a regredir para valores negativos na ordem dos 5,4%.
Mercados Financeiros
As intervenções estatais, a política de manutenção das taxas de juro de referência a
níveis baixos e as expectativas de recuperação das economias provocaram
movimentações muito significativas nos mercados financeiros e nas entradas e saídas
de capitais a nível internacional.
O principal motor de arranque dos mercados foram as intervenções estatais como
sejam as garantias prestadas e as injecções de capitais efectuadas. Ao longo do ano
assistiu-se gradualmente à melhoria das previsões de crescimento e à diminuição da
aversão ao risco.
No entanto, apesar de se ter testemunhado uma recuperação nos mercados
financeiros, as condições de acesso ao crédito ainda permanecem particularmente
difíceis para as pequenas e médias empresas e para os particulares.
No que diz respeito aos mercado de capitais, a confiança dos investidores parece estar
a dar sinais de regressar gradualmente. Os investidores recuperaram alguma
confiança nos investimentos no mercado de capitais, em detrimento das obrigações
dos tesouros, incentivados pela procura de níveis superiores de ganhos devido ao nível
muito baixo das taxas de juro de referência.
Políticas Monetárias
No segundo semestre do ano foram sentidos os primeiros sinais de estabilização na
economia norte-americana; contudo, o nível de desemprego atingiu níveis históricos,
não observados desde o início da década de 1980.
Ao longo de 2009, a Reserva Federal Americana (FED) foi bastante activa na utilização
dos instrumentos que tinha disponíveis para promover a recuperação económica e a
estabilização dos preços, nomeadamente na condução de políticas que levaram à
redução dos custos dos financiamentos e ao aumento da atribuição de créditos a
particulares. Nesse sentido, manteve a política de redução da taxa de juro de
referência, até virtualmente 0%, tendo também de recorrer a políticas menos
convencionais para atingir os objectivos a que se propôs, nomeadamente a compra de
dívida pública nacional e de dívida associada a crédito imobiliário.
O Banco Central Europeu (BCE) prosseguiu com a política de redução e manutenção
das taxas de juro de referência em níveis baixos e, à semelhança da FED, adoptou
medidas não convencionais.
A que causou maior impacte foi o programa de compra de dívida privada titularizada
(covered bonds). A acção, que não foi inédita, foi implementada, antes, pela FED e
pelo Banco de Inglaterra. O objectivo do BCE foi desbloquear o acesso directo das
instituições financeiras à liquidez disponível, a par das habituais operações de
46
R&C’09
Enquadramento 2009
cedência de fundos. Adicionalmente, foi decidido o alargamento da maturidade nas
operações de empréstimos aos bancos de seis meses para um ano.
Tendo esgotado a capacidade para estimular a economia por via da redução das taxas
de referência, que foram cortadas para o intervalo de 0% a 1%, os Bancos Centrais
recorreram a medidas extremas para injectar dinheiro no sistema financeiro. Desta
forma, compraram directamente às instituições financeiras títulos de dívida em
carteira, convertendo-os em dinheiro. Com essa injecção de liquidez, as autoridades
monetárias procuraram encorajar os Bancos a ceder crédito aos particulares e às
empresas.
Contudo, verificou-se que o crédito não fluiu integralmente para a economia real. Na
prática, muitas Instituições Financeiras estiveram a aplicar esse excesso de liquidez
em títulos de dívida de longo prazo, com elevada qualidade de crédito, beneficiando
do diferencial que existe entre as taxas de juro de curto prazo e de longo prazo.
Do mesmo modo, beneficiaram do facto das autoridades monetárias aceitarem alguns
activos mais "tóxicos", nomeadamente emissões colateralizadas com hipotecas, para
além de títulos de dívida pública ou de empresas com rating de investment grade.
Em 2009, o Euro ganhou terreno face ao dólar norte-americano, em cerca de 3,5%.
No entanto, assistiu-se a bastante volatilidade ao longo do ano, tendo sido atingido
um câmbio mínimo, em Março, de 1,26 e máximo, no início de Dezembro, de 1,51.
A moeda Polaca apresentou igualmente uma extrema volatilidade durante 2009,
atingindo um máximo de desvalorização cambial face ao Euro de 4,9 em Fevereiro.
Durante o resto do ano, assistiu-se à inversão desta tendência e o câmbio Euro/Zloty
encerrou a níveis muito semelhantes aos do final de 2008, a 4,10.
Intervenção dos Governos
O clima de dificuldade e incerteza que caracterizou o ano de 2009 foi marcado, à
semelhança do segundo semestre de 2008, pela intervenção dos governos na
economia.
Os diferentes governos definiram estratégias de actuação concertadas de ataque à
crise, através de medidas de apoio à retoma da confiança do consumidor e de apoio
directo às empresas para combater o crescimento do desemprego. Foram lançados
programas de estímulos fiscais e, no que diz respeito aos sector bancário, foram
prestadas garantias e efectuadas injecções de capital.
A actuação dos governos contribuiu para a diminuição do clima de incerteza, para o
aumento da confiança e para a melhoria das condições financeiras, evidenciadas na
corrida ao mercado de capitais e no aumento de transações internacionais no segundo
semestre do ano.
No entanto, como consequência destas medidas governamentais, é expectável o
agravamento dos défices e dos níveis da dívida pública da maioria dos países.
47
R&C’09
Enquadramento 2009
Matérias-Primas Energéticas e Não-Energéticas
Após o colapso sentido no segundo semestre de 2008, os preços das matérias-primas
estabilizaram no início de 2009, mas registaram subidas muito acentuadas ao longo
do restante ano.
O ambiente de crise económica e as quedas registadas no arranque do ano
despoletaram o interesse e a atractividade por activos de refúgio, catapultando o
dinheiro investido nas matérias-primas para níveis nunca antes observados.
Estas estiveram próximas de completar o maior ganho desde 1971, com o índice que
reúne 24 matérias-primas, o S&P GSCI, a subir mais de 50% em 2009.
Ao longo do ano, o ouro atingiu sucessivos máximos, valorizando cerca de 25%, e o
crude, embora com picos mais ligeiros, registou uma subida de aproximadamente
70%, rondando os 80 dólares por barril.
Matérias-primas como o cobre e o açúcar aumentaram mais de 100% em 2009.
Enquanto que os preços do cobre foram impulsionados pela expectativa de
recuperação da produção industrial das economias avançadas, a cotação do açúcar
está ao nível mais elevado desde 1989, na sequência do aumento da procura deste
bem por parte dos consumidores asiáticos.
Segundo as projecções do FMI, a taxa média anual de inflação dos preços ao
consumidor, para o conjunto das economias avançadas, reduziu-se drasticamente em
2009 atingindo os 0,1%. No entanto, no conjunto das economias emergentes, apesar
da redução de 3,8 pontos percentuais nos preços ao consumidor, a taxa de inflação
média atingiu os 5,5%.
48
R&C’09
Enquadramento 2009
2.2. Conjuntura Sectorial e de Mercado
2.2.1. Factos Relevantes no Sector da Distribuição Alimentar
A conjuntura macroeconómica do ano de 2009 foi responsável por alterações dos
padrões de consumo.
A deterioração dos níveis de confiança dos consumidores, o aumento do nível de
desemprego, cujas perspectivas para 2010 continuam a não ser animadoras, as
restrições na obtenção de financiamentos e créditos, e o aumento do nível da
poupança, provocaram uma redução do nível de consumo.
O preço destacou-se como o factor principal e diferenciador no acto de compra para a
maioria dos consumidores, conferindo aos discounts a melhor posição para lidar com a
crise.
As marcas próprias ganharam maior importância na escolha dos consumidores que,
por sua vez, reagiram mais intensamente às promoções dos retalhistas.
A racionalidade do consumo dominou o ano de 2009 e teve consequências negativas
na área não alimentar, a mais afectada pela conjuntura, que registou decréscimos
significativos.
Na área alimentar, com a preponderância dos preços baixos, a diversidade dos
sortidos perdeu importância como factor diferenciador.
Assim, a maioria dos operadores sentiu necessidade de ajustar a sua estratégia às
alterações do perfil de consumo. A generalidade dos operadores adoptou medidas de
investimento em preço e promoções, o que originou, em alguns casos, deflação dos
preços. A racionalização e reorganização dos sortidos e o aumento da aposta em
marca própria foram medidas transversais adoptadas pela maioria dos operadores.
Com o objectivo de melhorar a produtividade e a eficiência operacional, assistiu-se em
2009, no Sector de Distribuição, a um controlo rigoroso do nível de investimento
(restrição e prioritização), ao desinvestimento em unidades de negócio não rentáveis,
a uma focalização na redução de custos e a uma optimização do capital circulante.
No que concerne às principais operações de Fusões e Aquisições que caracterizaram o
Sector em 2009, observou-se a aquisição: i) pelo Grupo Auchan, dos 51%
remanescentes da sua participação na MGV Distri-Hiper (operador Romeno); ii) pela
SPAR, de 13 discounts à Tengelmann na Áustria; iii) pela E.Leclerc, de 25 Billa
Supermarkets ao Grupo Rewe na Polónia; iv) pelo Grupo Rewe, de 39 COOP (DE) Sky
supermarket na Alemanha; v) pela X5 Retail Group, das lojas Paterson supermarket
na Rússia; e vi) pela Alemã Jumbo, dos supermercados Super de Boer do grupo
Casino na Alemanha. Foi ainda durante o ano de 2009 que o grupo Francês Carrefour
iniciou e encerrou a sua operação de retalho alimentar na Rússia, que surgiram os
primeiros rumores da intenção de entrada da Wal-Mart na Turquia e na Rússia e do
início das negociações entre a Tengelmann e a Lidl para a alienação das lojas Plus na
Roménia e Bulgária.
49
R&C’09
Enquadramento 2009
2.2.2. Portugal
Conjuntura Macroeconómica
Em 2009, o desempenho da economia portuguesa foi fortemente condicionado pela
recessão económica internacional, cuja magnitude, não tendo precedentes históricos
recentes, se justapôs à situação estrutural portuguesa, caracterizada pela persistência
de algumas fragilidades económicas.
Tal enquadramento moldou de forma decisiva a evolução da actividade económica,
com quase todos os indicadores a apresentarem evoluções negativas.
De acordo com o Banco de Portugal, a economia portuguesa contraiu
significativamente em 2009, com a queda do PIB em 2,7 por cento. Esta queda
reflecte a acentuada variação desfavorável das exportações e do consumo privado,
que mesmo assim foi inferior à observada na Zona Euro e na União Europeia.
A evolução da taxa de desemprego em Portugal fixou-se no final do ano perto dos 10
por cento (9,4%), atingindo um novo máximo histórico e prosseguindo a tendência
observada desde o início da década.
No que se refere à procura, a contracção da actividade económica reflectiu a forte
queda do consumo de bens duradouros, do investimento empresarial e das
exportações de bens e serviços. Num contexto de um ligeiro aumento do rendimento
disponível em termos reais, destaque pela positiva para a evolução agregada do
consumo, com a taxa de poupança das famílias a aumentar de forma significativa.
Após uma década em que a taxa de inflação em Portugal apresentou uma relativa
estabilidade em níveis próximos de 3 por cento, observou-se uma pronunciada
desaceleração dos preços desde o final de 2008, para valores negativos a partir do
primeiro trimestre de 2009. No conjunto do ano deverá registar-se uma taxa de
variação média anual de -0.9%, o que surge como um facto inédito nas últimas
décadas.
Retalho Alimentar Moderno
Em 2009, o Mercado de Retalho Alimentar registou um crescimento muito modesto,
justificado, por um lado, pela retracção da economia e, por outro, pelos efeitos
generalizados da deflação de preços.
Tendo em conta estudos recentes, os produtos tipificados como FMCG (Fast Moving
Consumer Goods) apresentaram crescimentos homólogos positivos mas muito perto
de zero. Já nas vendas de bens duráveis e alimentação fora de casa, assistiu-se a uma
quebra bastante acentuada.
O ano foi também marcado por alterações significativas no comportamento do
consumidor, nomeadamente por:

Um aumento da frequência de compra e uma maior partilha de insígnias;
Um acentuar da opção pelas marcas próprias, com decréscimos das marcas dos
fabricantes;
Crescimentos significativos em categorias de produtos para consumo em casa.
50
R&C’09
Enquadramento 2009
Estes factores, conjugados com a proposta de valor dos operadores do formato de
supermercado, foram determinantes para os ganhos de quota de mercado e o
aumento de atractividade deste formato.
Não obstante as dificuldades económicas sentidas em 2009, o Mercado de Retalho
Alimentar passou a contar com mais 104 mil m2 (+6%) de área de venda, num total
de 77 novas lojas, crescimentos ligeiramente inferiores aos registados no ano
transacto.
As insígnias da Sonae e Auchan foram as que mais se destacaram em termos de
acréscimo de área de venda. Em número de lojas, destaque para o Minipreço, que
fechou o ano com mais 26 lojas.
Mercado Grossista
A análise do Mercado Grossista ao nível da procura, segundo dados da Nielsen, mostra
que 2009 foi mais um ano de perda para o Retalho tradicional, embora não tão
acentuada como em anos anteriores. Uma vez mais, assistiu-se ao desaparecimento
de alguns pontos de venda e à erosão do volume de negócios, com o Retalho
tradicional a sofrer, durante o ano, um descréscimo de 1,4% em valor.
O canal HoReCa, por outro lado, em resultado do condicionamento do consumo
associado à crise económica e financeira, mostrou sinais de recessão ao nível do
volume de negócios, mas manteve-se constante, todavia, no número de
estabelecimentos a operar. Em 2009, o volume de negócios do canal HoReCa caiu
1,4%, sendo o número de estabelecimentos superior a 100.000, ligeiramente acima
ao do ano anterior. Há uma clara redução do consumo fora de casa, o qual se
manifesta sobretudo na opção por refeições e actos de consumo mais controlados do
ponto de vista do gasto. Fora de casa, o consumidor parece assim estar mais atento
aos preços, optando por soluções mais económicas.
Este panorama do lado da procura, e também por via dele, encontra imagem
semelhante ao nível da oferta. O ano de 2009 é marcado por um descréscimo do valor
de facturação do conjunto dos operadores grossistas, em 2%, o maior do último
triénio, segundo dados da Nielsen.
Uma vez mais, o Recheio registou um comportamento positivo nas vendas, valor que
se torna mais expressivo quando comparado com a deflação que caracterizou o
comportamento de preços desta Companhia ao longo do ano.
O facto da procura global ter diminuído está ainda na origem de um acréscimo de
concorrência, elemento característico deste mercado, daí resultando uma maior
concentração: os cinco maiores operadores representam 82,3% do mesmo.
51
R&C’09
Enquadramento 2009
2.2.3. Polónia
Conjuntura Macroeconómica
O crescimento económico na Polónia em 2009 atingiu 1,7%, o que faz deste país o
único da União Europeia, e um dos poucos da Europa Central e de Leste, a atingir um
crescimento positivo do PIB. Este crescimento ficou a dever-se principalmente ao
crescimento do consumo privado e à evolução positiva da Balança Comercial.
De acordo com o Eurostat, pela primeira vez, a Polónia encontra-se entre as seis
maiores economias da União Europeia, atrás da Alemanha, Reino Unido, França, Itália
e Espanha.
No que respeita às Finanças Públicas, o aumento das receitas permitiu que a dívida
pública se situasse a níveis inferiores ao esperado, atingindo um nível similar ao
verificado no ano anterior.
No ano transacto, em resultado da crise internacional e dos seus impactes no mercado
polaco, a taxa de desemprego sofreu um aumento significativo, situando-se perto dos
12%, o que contrasta com os 9,5% atingidos em 2008.
Ao invés do verificado na maioria das economias europeias, a economia polaca
continuou a verificar níveis de inflação elevados, tendo a média do ano sido de 3,5%.
Contribuiu significativamente para este aumento da inflação a desvalorização
verificada no Zloty e o aumento dos preços da energia.
O Zloty iniciou o ano com uma trajectória de desvalorização, contagiada pela situação
de algumas economias vizinhas, mais problemáticas. Quando os mercados
constataram o desempenho do país, o Zloty revalorizou gradualmente e terminou o
ano com um posicionamento cambial face ao Euro de 4,10.
O Banco Central Polaco, à imagem do que aconteceu com outros Bancos Centrais e
com o Banco Central Europeu, procedeu a uma progressiva redução da taxa de juro de
referência durante o primeiro semestre, com esta a iniciar o ano de 2009 nos 5% e a
estabilizar no segundo semestre em 3,5%.
Retalho Alimentar Moderno
A desaceleração da economia polaca foi sentida pelo Mercado de Retalho Alimentar,
que apresentou um crescimento reduzido. De acordo com a empresa de estudos de
mercado PMR, o Mercado de Retalho Alimentar cresceu apenas 0,4% em 2009, o que
contrasta com o crescimento de 8,9% verificado no ano anterior. Neste mercado, os
segmentos que apresentaram maior crescimento foram as lojas de conveniência e
discount.
Com efeito, o segmento de discount continua a ser o que apresenta o mais rápido
desenvolvimento no sector da Distribuição Alimentar na Polónia. A oferta de preços
baixos, factor que melhor serve as necessidades actuais do consumidor Polaco, bem
como o crescimento do número de lojas, traduzido no aumento de vendas de 18,5%
em 2009, tiveram como consequência o aumento de quota de mercado deste
segmento, passando de 7,7% em 2008 para 9,1% em 2009.
52
R&C’09
Enquadramento 2009
De referir ainda que a quota de mercado dos três grandes formatos do Sector da
Distribuição Alimentar (Hipermercados, Supermercados e Discounts) cresceu para
35,5% no final de 2009, o que compara com os 30,8% verificados em 2008.
Os Grupos internacionais são os líderes em termos de vendas gerados no Mercado de
Retalho Alimentar na Polónia. A lista dos cinco maiores operadores inclui Jeronimo
Martins Dystrybucja SA, Tesco Polska Sp zoo, Carrefour Polska Sp zoo, Auchan Sp zoo
e Real Sp zoo.
A crise económica favoreceu o desenvolvimento das marcas próprias neste mercado,
com o agravamento das condições financeiras a levar o consumidor a optar por este
tipo de produtos que apresentam preços mais competitivos.
Em termos de consolidação do mercado, verificaram-se alguma operações de
concentração, nomeadamente a aquisição pelo E.Leclerc de 25 lojas da Billa e a
aquisição da Batna, grossista presente na região de Varsóvia, pelo Eurocash.
Fontes Consultadas:
World Economic Outlook do FMI; Comissão Europeia, Eurostat; Reuteurs; Estudos Económicos e Financeiros BPI; Boletins
Económicos do Banco de Portugal; Ministério das Finanças de Portugal; Relatórios Temáticos da Universidade Católica
Portuguesa – NECEP/CEA FCEE; Instituto Nacional de Estatística; Direcção-Geral das Actividades Económicas; Boletins
Económicos do Banco Nacional da Polónia; Ministério das Finanças Polaco; Central Statistical Office (GUS); Citigroup;
Citibank Handlowy; BRE Bank; IG Markets, Planet Retail; IGD, Deloitte; TNS; Nielsen; DBK; Girasic; PMR; APED; Uniarme;
AREST; CIES.
53
R&C’09
Desempenho do Grupo
3. Desempenho do Grupo
3.1. Principais Projectos do Ano 2009
As áreas de negócio de Jerónimo Martins terminaram o ano de 2008 com um
fortíssimo desempenho de vendas e resultados, mais notável se se recordar os
desafios colocados às principais Insígnias do Grupo - aquisição e integração das lojas
Plus, adquiridas em Portugal pelo Pingo Doce e na Polónia pela Biedronka; e a
integração, no negócio do Pingo Doce, das lojas Feira Nova de média superfície.
As Insígnias do Grupo iniciaram 2009 com modelos de negócio fortes e com uma
tendência clara de aumento de quota de mercado como consequência da preferência
dos consumidores.
No início de 2009, certo da solidez das propostas de valor dos vários negócios, o
Grupo não deixou, perante a perspectiva de deterioração da envolvente
macroeconómica, de passar para as Companhias uma mensagem de cautela assente
no reforço de dois princípios de actuação há muito incutidos na cultura de gestão de
Jerónimo Martins: i) atenção permanente ao consumidor de forma a antecipar
alterações das suas necessidades, preferências e expectativas; e ii) a flexibilidade
necessária para ajustar o posicionamento das Insígnias às mudanças identificadas.
Embora cauteloso perante os desenvolvimentos nos mercados em que opera e na
economia mundial, o Grupo prosseguiu confiante em relação à capacidade de geração
de valor, no médio e longo prazo, dos negócios do Grupo e manteve como uma das
principais prioridades, para 2009, a execução do plano de investimentos aprovado.
3.1.1. Resposta Comercial à Nova Envolvente Macroeconómica
As Companhias do Grupo capitalizaram no conhecimento do consumidor que foram
acumulando ao longo de anos de presença no mercado, bem como na competitividade
das suas propostas de valor, especialmente importante em momentos de deterioração
do consumo.
O Pingo Doce, embora tenha iniciado o ano de 2009 com um posicionamento muito
competitivo da sua política de preços, não deixou de prestar atenção às alterações no
consumo que, perante o sentimento negativo ao longo do ano, acabou por levar à
alteração de alguns hábitos de compra.
O consumidor médio mostrou, em regra, maior cautela nos seus níveis de consumo, o
que se reflectiu também ao nível da área alimentar. O Pingo Doce registou, na mesma
base de lojas, o aumento de 5,8% do número de visitas, indiciando não só a conquista
de novos clientes, mas também uma tendência dos consumidores para comprar pouco
a pouco, tentando despender o mínimo de dinheiro em cada visita.
A par da alteração na frequência de compra, também se registou uma alteração da
composição do cabaz médio de compra. Em determinadas categorias (e.g. carne)
notou-se uma substituição de produtos de maior valor por produtos menos
dispendiosos, conduzindo a que determinados produtos se tenham afirmado como
essenciais para a imagem de preço competitivo.
Respondendo às expectativas dos seus clientes, que confiam na competitividade do
Pingo Doce, a Insígnia reduziu o preço em categorias como a carne de porco e os
54
R&C’09
Desempenho do Grupo
lacticínios. Antecipando a descida acentuada do preço das matérias-primas nos
mercados mundiais, a Companhia iniciou o ano com o objectivo firme de reflectir esta
redução dos preços no seu sortido de marca própria, tendo, com a indispensável
colaboração dos seus fornecedores, atingido com sucesso as metas delineadas.
De forma global, o cabaz médio no Pingo Doce registou, em virtude da transferência
para o consumidor da descida de preços das matérias-primas e do ajuste
implementado, pela Insígnia, em categorias chave, uma deflação de cerca de 5,4% no
ano de 2009, significativamente compensada pelo impacte muito positivo na evolução
dos volumes vendidos.
O Recheio, já no final de 2008, sentiu o abrandamento significativo do crescimento
do canal HoReCa (cerca de 42,5% das vendas da Insígnia em 2009), antecipando
também que, perante a deterioração geral dos níveis de consumo, os retalhistas
tradicionais (40,7% das vendas da Companhia em 2009) acabariam por enfrentar um
ano complicado.
Neste contexto, o Recheio implementou acções comerciais orientadas para fortalecer a
competitividade dos seus clientes em áreas que o Cash & Carry do Grupo sabe serem
particularmente sensíveis para os mesmos.
Orientado para o canal HoReCa, o Recheio apostou no desenvolvimento do seu sortido
de Perecíveis nas vertentes de: i) qualidade; ii) variedade; e também de iii) preço,
que, em alguns produtos, foi reduzido em mais de 10%, mas com retorno através do
aumento significativo dos volumes vendidos.
Para o canal de Retalho Tradicional, o Recheio lançou uma gama de produtos de
marca exclusiva com o objectivo de permitir a estes clientes disponibilizarem, nas
suas lojas, uma gama de produtos essenciais que lhes permita, a um preço muito
competitivo, fazer face à oferta de Marcas Próprias dos retalhistas modernos.
Apoiado por estas medidas, o Recheio registou crescimentos de vendas em ambos os
segmentos de clientes, pese embora ambos os sectores terem registado uma
contracção de mercado, dando sinais claros de aumento de quota de mercado.
A Biedronka, a operar a cadeia líder em preços baixos no mercado polaco, entrou
nesta fase mais conturbada do ciclo económico numa posição de vantagem em relação
a qualquer outro operador no mercado. No entanto, também esta Insígnia sentiu
necessidade de proceder a pequenos ajustes na sua proposta de valor.
A Companhia sentiu, ao longo do primeiro trimestre de 2009, que as categorias de
não alimentar não estavam a cumprir o seu papel de dinamizadoras das vendas em
geral, uma vez que o consumidor, mais cauteloso, começou a evitar qualquer
consumo que não fosse essencial.
Neste contexto, a Biedronka decidiu reduzir o número de produtos nas categorias não
alimentares, focando o respectivo sortido em produtos de menor valor unitário. Com
estas medidas pretendeu-se reduzir ao mínimo o risco de stocks imobilizados, que
acabariam por colocar pressão sobre a rentabilidade da Companhia.
A Gestão manteve-se focada em gerir de forma competitiva o seu sortido alimentar,
centro da sua proposta de valor (cerca de 93,0% das vendas totais). Foi reduzido o
risco acrescido que representam, por agora, as categorias da área não alimentar.
55
R&C’09
Desempenho do Grupo
3.1.2. Projectos de Eficiência Operacional
Todas as Insígnias do Grupo têm desenvolvido as suas actividades fiéis a uma cultura
de eficiência de custos. Há uma permanente preocupação em recriar os processos de
uma forma mais competitiva ou procurar novos processos que simplifiquem a cadeia
de valor.
Esta filosofia de LCO (Lowest Cost Operator) tem favorecido as áreas de negócio ao
dar-lhes a flexibilidade necessária que lhes permite antecipar, em competitividade, as
novas tendências no mercado, mantendo os níveis de rentabilidade.
No ano de 2009 foi pedido às várias Companhias a revisão de processos para
identificação de potenciais ganhos de eficiência.
Foram envolvidas todas as áreas de suporte às operações e a eficiência obtida, em
conjunto com a maior escala a nível do sourcing, foram essenciais para a progressão
positiva da margem EBITDA do Grupo em 2009.
No Retalho em Portugal, a Direcção de Sistemas de Informação tomou como áreas
prioritárias a redução de custos e a melhoria da eficiência operacional e administrativa
dos processos de negócio.
O programa de redução de custos permitiu a obtenção de poupanças significativas e
passou por áreas como: i) a renegociação dos contratos de outsourcing dos sistemas
centrais e da informática distribuída; ii) a implementação de soluções de virtualização
ao nível de servidores e dos postos de trabalho; iii) a renegociação das condições
comercias associadas à rede de dados, voz fixa e rede móvel; e iv) a revisão dos
custos dos serviços de manutenção dos sistemas de loja, procedendo-se ainda a uma
racionalização do número de equipamentos e licenças de software em utilização.
Ao nível da melhoria da eficiência operacional e administrativa dos processos de
negócio, foram implementadas um conjunto de soluções aplicacionais, desenvolvidas à
medida das necessidades das diferentes áreas funcionais e operacionais do Grupo,
onde se destacam os processos de reaprovisionamento de loja, de gestão de contratos
e compra de serviços, de gestão de património e licenciamentos comerciais, de
admissão de recursos humanos e uma nova solução de shopping.
Foram também implementadas diversas medidas para melhoria do serviço às
Operações, nomeadamente a instalação de acessos em fibra óptica nos principais
Centros de Distribuição e nas sedes das Direcções Regionais de Operação, o reforço da
capacidade de processamento dos principais ambientes aplicacionais e a actualização
da infra-estrutura de Radiofrequência de lojas e armazéns.
A Direcção de Logística, essencial para a competitividade das Insígnias no mercado,
focou-se, em 2009, no diagnóstico da operação actual, desenhando um plano de
reestruturação da mesma para maximizar a competitividade nesta área. O plano foi
traçado e aprovado em 2009 e será prioridade para o ano de 2010 e 2011.
Ainda nesta área de suporte, continuou-se a apostar na tecnologia como forma de
melhoria contínua das operações e, nesse âmbito, foi introduzido o voice picking na
operação de congelados. Este projecto contribuiu significativamente para o aumento
da produtividade e da qualidade do serviço.
56
R&C’09
Desempenho do Grupo
Em paralelo, a Logística continuou a evoluir no estreitar da comunicação e integração
com os fornecedores, via plataforma JM Direct (projecto business-to-business com
fornecedores). Com cerca de 813 fornecedores já em processo de factura
desmaterializada, no ano de 2009 foram 177 os que aderiram à mesma. Através da
implementação do novo workflow de dados mestres, via portal JM Direct, conseguiu-se
libertar carga administrativa nos processos até então existentes e obter uma maior
simplificação e agilização destes.
Os esforços conjuntos da logística, supply chain e operações de loja, para além de
resultados positivos em termos de agilização e eficiência de alguns processos, levaram
a uma redução do nível de stocks de oito dias no Pingo Doce e oito dias no Recheio.
Na Biedronka, no ano de 2009, foram desenvolvidos vários projectos na área de
supply chain por forma a continuar a aumentar os índices de eficiência e produtividade
na Companhia. As principais acções implementadas no campo da eficiência foram a
redução dos tempos de entrega e a melhoria dos níveis de serviço de fornecedores, o
aumento da sincronização entre cargas e descargas, a optimização do espaço nos
atrelados e o aumento contínuo da pontualidade das entregas às lojas. Para além dos
ganhos de eficiência a nível de supply chain, estas medidas contribuíram também para
a redução dos níveis de inventário em três dias de vendas.
Manteve-se o desenvolvimento dos sistemas de back office das lojas e os
abastecimentos das lojas foram melhorados. A eficiência da Companhia aumentou
devido à implementação de novos sistemas e ferramentas durante o ano,
nomeadamente o sistema de ligações DLS entre as lojas e o sistema central de
recolha de dados. Outro elemento fundamental foi o sistema on-line de stock-taking
ao nível das lojas, que tornou o processo de inventário ainda mais eficiente.
Manteve-se a continuidade da implementação do GPS e computador de bordo na frota
logística, optimizando a sua gestão em tempo real.
Nas áreas administrativas foi dada prioridade ao desenvolvimento dos sistemas
electrónicos de procedimentos, bem como à automatização dos sistemas de reporte,
garantindo maior produtividade e controle operacional.
Na área da Indústria, a Unilever Jerónimo Martins continuou a explorar
oportunidades de simplificação e optimização de processos, essenciais para a
competitividade da Companhia. Entre outros projectos, são dignos de menção:

A conclusão do projecto de externalização de armazenagem e rede de
distribuição;
A conclusão do projecto P4G de actualização do suporte de sistemas de
informação à rede de Concessionários de Gelados;
O desenho e implementação da autonomização do negócio de Óleos e Azeites,
efectuado através da criação de uma empresa separada, a Gallo Worldwide. É
de salientar que este projecto, estruturante para o negócio, foi inteiramente
iniciado e concluído no primeiro semestre do ano;
O início da análise e desenvolvimento dos processos de Sales and Operational
Planning, com vista a uma maior integração dos diferentes sub-processos de
planeamento (de Vendas, de Logística, Financeiro) e respectivos sistemas;
O lançamento do projecto de gestão da complexidade, cujo objectivo é a
racionalização do portefólio de produtos, o qual procura conjugar as
necessidade de consumidores e clientes com a necessária agilização de
processos e sistemas.
57
R&C’09
Desempenho do Grupo
Este esforço contínuo pelo aumento da eficiência de custos tem sido essencial para a
competitividade de todas as Insígnias do Grupo, fazendo, hoje, parte da cultura de
Gestão de Jerónimo Martins.
3.1.3. Plano de Investimentos do Grupo
Investimentos
Após o esforço de integração da cadeia de retalho Plus nas Insígnias Pingo Doce e
Biedronka, facto ocorrido com total sucesso durante 2008, o ano transacto foi
caracterizado por uma concentração na expansão orgânica selectiva, suportada pelas
Direcções de Expansão de todas as Unidades de Negócio de Jerónimo Martins.
Com efeito, o contexto económico deste último ano aconselhou forte prudência na
gestão de cash flow e consequentemente no Programa de Investimentos do Grupo.
Contudo, mesmo integrando uma criteriosa análise do potencial de novas localizações,
o Plano de Expansão Jerónimo Martins foi reforçado e fortalecido.
Este facto foi amplamente evidenciado na Polónia, tendo a cadeia Biedronka finalizado
o ano com 1.466 lojas, integrando 163 novas localizações durante este período.
A cadeia Pingo Doce consolidou igualmente o seu parque de lojas com 10 novas
unidades, concluindo o ano com 356 localizações distribuídas entre Portugal
Continental e Madeira.
O Grupo continuou a apostar no crescimento de novas áreas de negócio, reforçando a
sua proposta de valor aos seus clientes e consumidores:

A área de Restauração em Portugal inaugurou nove novas unidades;
A rede de farmácias Na Zdrowie, na Polónia, estendeu o seu parque para 24
localizações, cinco das quais inauguradas no ano transacto;
As lojas New Code (vestuário para adulto e criança), Electric Co
(electrodomésticos), parafarmácias Bem Estar, Restaurantes No Sítio do
Costume e postos de abastecimento de combustível Prio, também expandiram
a sua presença no mercado, através da abertura de 18 novas unidades no
total, integradas na Insígnia Pingo Doce.
2009
Retalho Portugal
Recheio
3
Biedronka
Outros Negócios
2
1
Lojas Novas
2008
2007
Remodelações
2009
2008
2007
Lojas Fechadas
2009
2008
2007
10
94
33
22
30
30
10
7
4
0
2
0
1
3
2
0
0
0
163
359
156
51
83
71
56
45
16
32
54
54
6
12
3
9
9
7
1
Exceptuando o Recheio, consideram-se apenas as lojas cuja remodelação implicou o encerramento da área de venda alimentar
Inclui as lojas Pingo Doce na Madeira
3
Inclui a loja Recheio na Madeira
2
Os investimentos em remodelação e manutenção de lojas e de infra-estrutura logística
das cadeias de Distribuição do Grupo continuaram também a merecer prioridade, com
uma dotação de 125,7 milhões de euros.
58
R&C’09
Desempenho do Grupo
De salientar a remodelação de 51 lojas Biedronka e de 22 lojas Pingo Doce,
continuando esta última Insígnia a concentrar a quase totalidade deste investimento
em ex-lojas Plus, de modo a optimizar o seu potencial de crescimento.
No Recheio, procedeu-se igualmente à remodelação integral da loja de Santa Maria da
Feira, a qual foi integrada no final de 2008, mediante a aquisição da Companhia SCGR
– Comércio por Grosso e a Retalho.
O investimento do Grupo em 2009 cifrou-se em 312,0 milhões de euros, sendo 58,4%
alocados à Polónia.
(€ ' 000.000)
Área de Negócio
Expansão
Retalho Portugal
Lojas
Logística e Estrutura Central
1
2009
2
Outros
Total
Expansão
1
2008
2
Outros
Total
45,1
45,1
0,0
67,7
60,1
7,5
112,8
105,2
7,6
87,2
82,4
4,9
89,8
84,2
5,6
177,0
166,5
10,5
Cash & Carry
0,0
11,2
11,2
4,5
11,5
16,0
Madeira
0,0
1,0
1,0
1,6
3,2
4,7
45,1
79,9
125,0
93,3
104,4
197,8
136,4
588,5
131,9
4,5
45,8
197,5
41,4
4,4
182,2
786,0
173,4
8,9
209,9
737,9
193,2
16,7
79,8
280,5
52,5
27,3
289,6
1.018,3
245,7
44,0
181,5
125,7
307,2
303,2
184,2
487,4
Aquisições (Plus e SCGR)
0,0
0,0
0,0
378,1
0,0
378,1
1,3
3,6
4,8
4,1
4,6
8,7
Total JM
182,8
129,2
312,0
685,4
188,8
874,2
% do EBITDA
34,6%
24,5%
59,1%
144,9%
39,9%
184,8%
Biedronka
p.m PLN '000
Lojas
Logística e Estrutura Central
Total Distribuição
1
Lojas Novas e Novos Centros de Distribuição
2
Remodelações, Manutenção e Outros
Encerramento de lojas
Em 2009, concluiu-se a implementação dos compromissos assumidos com a
Autoridade da Concorrência, em Portugal, e com o UOKIK, instituição homóloga na
Polónia, no âmbito da aprovação da operação de integração da cadeia Plus.
O cumprimento formal destes compromissos originou o encerramento e/ou alienação
de 30 lojas na Polónia e de uma loja em Portugal, durante o ano.
59
R&C’09
Desempenho do Grupo
3.2. Actividade Consolidada do Ano 2009
O ano 2009 foi marcado pelo forte desempenho de vendas e resultados e evidenciou a
força dos vários formatos do Grupo perante uma envolvente macroeconómica adversa
e uma forte desvalorização cambial média do Zloty face ao Euro (-18,5%), que teve
um relevante impacte nas contas consolidadas de Jerónimo Martins.
Vendas Líquidas Consolidadas
Vendas Consolidadas
2009
Mil. Eur
2008
% total
Mil. Eur
Δ %
% total
Zloty
Euro
Vendas e Serviços
Retalho Portugal
Cash & Carry
Madeira
Polónia - Biedronka
Indústria
Serviços de Mkt, Repr e Rest.
Ajustes de C onsolidação
Total JM
2.708.311
37,0%
2.503.354
36,3%
n.a.
8,2%
688.544
9,4%
654.484
9,5%
n.a.
5,2%
2,5%
131.552
1,8%
128.387
1,9%
n.a.
3.724.684
50,9%
3.520.934
51,1%
29,8%
5,8%
237.755
3,2%
253.868
3,7%
n.a.
-6,3%
87.159
1,2%
81.809
1,2%
n.a.
6,5%
-260.896
-3,6%
-249.099
-3,6%
n.a.
4,7%
100,0% 6.893.737 100,0%
n.a.
6,1%
7.317.108
p.m. Retalho Portugal
2.500.799
2.310.199
8,3%
(vendas de loja)
Em 2009, as vendas líquidas consolidadas de Jerónimo Martins atingiram 7.317,1
milhões de euros, um crescimento de 6,1% (+18,4% a taxa de câmbio constante), em
relação a 2008.
Vendas Consolidadas (Milhões Euros)
7.8%
6.894
Biedronka
51,1%
Crescimento like‐for‐like das Vendas (2009)
7.317
8,3%
+5,8%
50,9%
2,7%
1,7%
Hipers
Retalho Portugal
Recheio
Indús tri a & Outros
33,5%
+8,3%
34,2%
9,5%
5,9%
+5,2%
‐1,2%
9,4%
5,5%
2008
Recheio
Supers
Biedronka
‐10,7%
2009
Esta sólida evolução das vendas é resultado: i) do crescimento de 4,4% das vendas
LFL do Grupo, contando aqui com fortes contribuições do Pingo Doce e Biedronka; ii)
do sucesso da integração das lojas Plus adquiridas em 2008, em Portugal pelo Pingo
Doce e na Polónia pela Biedronka; e ainda iii) da execução do plano de expansão
orgânica previsto para 2009, que adicionou à área de venda do Grupo cerca de 61 mil
m2 (mais 4,6% do que 2008).
Em Portugal, no que se refere aos índices de preços, é de referir a deflação alimentar
que reflectiu a redução de preços da maior parte das matérias-primas. Esta evolução
fez-se sentir de uma forma geral no sector do Retalho Alimentar.
60
R&C’09
Desempenho do Grupo
O Mercado de Retalho Alimentar português registou, no ano de 2009, um aumento de
cerca de 6% da área de venda total, continuando os formatos de maior proximidade e
menor dimensão a dominar o número de aberturas no sector.
O Pingo Doce, em 2009, prosseguiu com a tendência de crescimento de vendas e
fortalecimento de quota de mercado que trazia de anos anteriores.
Superm ercados
Núm ero Lojas
350
334
335
333
333
334
Superm ercados
Crescim ento Vendas like- for-like
300
8,0%
250
6,0%
200
4,0%
6,0%
4,6%
2,7%
0,6%
2,0%
150
2,7%
1,4%
0,0%
100
-2,0%
50
-4,0%
0
2008
1T 09
1S 09
9M 09
2009
1T09
2T09
1S09
3T09
9M09
4T09
2009
-3,6%
-6,0%
Pingo Doce - Vendas Líquidas
(Milhões de Euros)
199
1.944
+2,6%
2008
2.194
50
LFL +10,2%
Novas
Lojas/Plus/Remodel.
+12,8%
2009
Foi sob os princípios da flexibilidade e foco no consumidor que o Pingo Doce manteve
a tónica na competitividade de preços, com especial atenção para categorias-chave
para os consumidores, onde a acrescida escala de operações permitiu novos
patamares de competitividade (e.g. Marca Própria).
A Insígnia de supermercados do Grupo, seguindo a deflação sentida no mundo
alimentar, registou no cabaz médio uma redução, no ano, de 5,4% do preço médio. O
consequente impacte do nível de deflação no crescimento das vendas em valor foi
compensado de forma muito expressiva pela forte evolução dos volumes vendidos na
cadeia.
O Pingo Doce registou um crescimento LFL das vendas, no ano, de 2,7%, que
considerando a deflação no cabaz, correspondeu a um aumento de mais de 8% dos
volumes vendidos.
61
R&C’09
Desempenho do Grupo
As vendas totais do Pingo Doce aumentaram 12,8% e atingiram 2.193,6 milhões de
euros, contando com a contribuição, em 2009, de 262,5 milhões de euros das antigas
lojas Plus adquiridas em Maio de 2008. A Companhia, para além do enfoque no
desempenho LFL, dedicou grande parte do seu esforço de gestão à remodelação das
antigas lojas Plus, procedendo a 20 remodelações profundas que contribuíram para o
bom desempenho registado e que se juntaram às 16 realizadas em 2008. Por
remodelar restam cerca de 30 lojas que serão prioridade da Companhia nos próximos
trimestres.
Os hipermercados do Grupo em Portugal continuaram a reflectir, no desempenho LFL,
o reposicionamento em curso que levou à redução do sortido, principalmente na área
não alimentar, mas também na área alimentar, e que não permitiu uma comunicação
clara da proposta de valor destas nove lojas.
Hiperm ercados
Núm ero Lojas
10
9
Hipermercados
Crescimento Vendas like-for-like
9
9
9
9
0,0%
-2,0%
8
1T09
2T09
1S09
3T09
9M09
4T09
2009
-4,0%
6
-6,0%
-8,0%
4
-8,4%
-10,0%
2
-12,0%
-10,1%
-10,3% -10,7%
-9,3%
-14,0%
0
2008
1T 09
1S 09
9M 09
2009
-13,9%
-16,0%
-10,9%
No Recheio o crescimento de 5,2% das vendas totais, para além da sólida evolução
das vendas LFL, reflecte também a remodelação, sem encerramento, de uma loja
adquirida em Novembro de 2008.
Recheio
Número Lojas
35
35
35
35
35
35
Recheio
3,0%
30
2,6%
2,5%
25
2,0%
2,2%
1,8%
2,0%
1,7%
1,7%
20
1,5%
15
0,8%
1,0%
10
0,5%
5
0,0%
0
2008
1T 09
1S 09
9M 09
2009
1T09
2T09
1S09
3T09
9M09
4T09
2009
Numa base LFL, o Cash & Carry do Grupo registou um crescimento de 1,7% das
vendas, uma forte evolução de mais de 4% dos volumes, considerando a deflação de
perto de 3% registada no cabaz. Este desempenho reflectiu a antecipação, por parte
da Companhia, de dificuldades em ambos os segmentos de negócio que fornece
– Retalho Tradicional e HoReCa. Neste contexto, como forma de aumentar quota de
mercado, o Recheio privilegiou o reforço da competitividade dos seus clientes através
de acções em áreas-chave, nomeadamente através do investimento na qualidade,
62
R&C’09
Desempenho do Grupo
variedade e competitividade dos perecíveis e lançamento de uma marca própria para o
segmento de retalho tradicional.
Na Madeira, o crescimento de 1,1% das vendas LFL incluiu uma evolução a dois
dígitos dos volumes vendidos e é o resultado do reposicionamento de preço iniciado no
segundo semestre de 2008, com impacte positivo na quota de mercado da Insígnia na
Ilha.
Na Polónia, o sector de retalho alimentar manteve-se competitivo, tendo a Biedronka
mantido a liderança de preço no mercado. Embora se tenha registado o abrandamento
do consumo, não se evidenciou nenhuma alteração substancial nem nas estratégias
comerciais das Insígnias nem do seu posicionamento relativo, como forma de
compensar este abrandamento.
Para a Biedronka, uma das principais prioridades continuou a ser o plano de abertura
de lojas. A Companhia realizou 163 aberturas, tendo terminado o ano com 1.466
lojas. Seguindo a decisão da Autoridade da Concorrência para aprovação da aquisição
das antigas lojas Plus, que exigia a alienação de um total de 38 lojas, bem como a
normal gestão do parque de lojas, a Biedronka alienou, em 2009, um total de 56
lojas.
Biedronka
Número Lojas
1.500
1.359
1.372
1.408
1.432
Biedronka
1.466
(moeda local)
9,4%
10,0%
1.250
1.000
8,0%
750
6,0%
500
4,0%
250
2,0%
0
7,7%
8,1% 7,9%
1T09
2T09 1S09 3T09 9M09 4T09
7,9%
7,9%
8,3%
0,0%
2008
1T 09
1S 09
9M 09
2009
Biedronka - Vendas Líquidas
(Milhões PLN )
12.380
16.067
964
+7,8%
2008
2.723
2009
LFL
+22,0%
Novas
lojas/Remod./Plus
+29,8%
2009
63
R&C’09
Desempenho do Grupo
As vendas totais da Biedronka atingiram, em 2009, 16.066,7 milhões de zlotys, mais
29,8% (+5,8% em euros) do que no ano anterior. Para esta evolução contribuíram o
bom desempenho LFL, a abertura de novas lojas que levou a um aumento de 8,1% da
área de venda no ano em relação ao final do ano anterior e o sucesso da integração
das lojas Plus, adquiridas em Outubro de 2008, que em 2009, representaram cerca de
11% das vendas da Companhia.
As vendas LFL da Biedronka registaram um crescimento de 8,3%, que correspondeu a
um aumento de cerca de 12% das categorias alimentares numa base LFL. O
desempenho do não alimentar deriva da decisão da Companhia de reduzir o sortido
destes produtos, no seguimento da tendência dos consumidores para evitar este tipo
de compra mais dispendiosa e acessória às suas necessidades.
Na Indústria, reforçou-se a competitividade em marcas-chave para as posições de
liderança no mercado. A evolução dos volumes vendidos na maior parte das categorias
teve um desempenho positivo, com a evolução de –6,3% das vendas em valor a
reflectir, essencialmente, a baixa significativa que se fez sentir nos preços de diversas
categorias por força da evolução das matérias-primas (principalmente do azeite e
óleo).
Na área de Serviços de Representação e Restauração, as vendas totais
registaram um crescimento de 6,5% no ano, sendo de realçar, no seu portefólio, a
entrada de quatro novas representadas ao longo de 2009.
Resultados Operacionais Consolidados
Resultados Operacionais Consolidados
2009
Mil. Eur
Vendas Consolidadas
Margem Total
C ustos Operacionais
Cash Flow Operacional (EBITDA)
2008
%
7.317.108
1.717.734
-1.189.686
Mil. Eur
%
6.893.737
23,5%
09/08
Δ%
6,1%
1.582.102
22,9%
-16,3% -1.109.129
-16,1%
8,6%
7,3%
472.974
6,9%
11,6%
528.048
7,2%
Depreciação
-168.312
-2,3%
-157.583
-2,3%
6,8%
Resultado Operacional (EBIT) *
359.736
4,9%
315.391
4,6%
14,1%
* O EB IT acima apresentado não inclui items o peracio nais de natureza não reco rrente que, na Demo nstração po r Funçõ es, aparecem
individualizado s na rubrica de Resultado s Operacio nais Não Usuais e incluído s no EB IT aí apresentado .
Em 2009, o EBITDA consolidado registou um crescimento de 11,6%, acima do
crescimento das vendas, atingindo 528,0 milhões de euros.
A margem EBITDA aumentou de 6,9% em 2008, para 7,2% em 2009. Este
desempenho reflectiu os benefícios de uma maior escala de operações, tanto em
Portugal como na Polónia, que permitiu compensar o impacte da diluição das
operações da Plus adquiridas em 2008 e ainda a operar abaixo dos níveis de
maturidade. Também o crescimento positivo das vendas LFL do Grupo e a
racionalização de custos em algumas áreas dos negócios foram importantes para esta
evolução positiva.
64
R&C’09
Desempenho do Grupo
Margem EBITDA
EBITDA Consolidado (Milhões de Euros)
528
473
18,0%
16,0%
15,3%
14,3%
14,0%
51,4%
Biedronka
51,2%
+12,0%
12,0%
10,0%
Retalho Portugal
32,7%
+13,7%
Recheio
Indústria e Outros
8,5%
7,7%
+3,5%
+9,2%
8,0%
33,3%
6,4% 6,7%
6,9% 7,3%
6,9%
7,2%
6,0%
4,0%
7,8%
7,5%
1,5% 1,6%
2,0%
0,0%
2008
2009
Distribuição
Portugal
Biedronka
Indústria
2008
Contribuição para o crescimento das Vendas Consolidadas
(Milhões de Euros)
1.049
34
6.894
191
Consolidado
2009
8.163
7.317
‐5
‐846
+2,8%
2008
Serviços
JMR
+15,2%
Biedronka
+0,5%
‐0,1%
Recheio
Outros
Others
+18,4%
2009 exc. F/X
‐12,3%
+6,1%
F/X
2009
No Retalho em Portugal, o EBITDA atingiu 175,7 milhões de euros, um notável
crescimento de 13,7%, com a respectiva margem a subir 30 p.b. para 7,0% das
vendas.
Esta evolução reflecte, para além de uma procura constante pela eficiência de custos,
a maior escala de operações do Pingo Doce, para a qual a aquisição das antigas lojas
da Plus em 2008 teve um papel fundamental. Estas lojas, com menos de 20 meses de
operação, embora estejam a operar ainda abaixo dos níveis normais de vendas e
EBITDA, representaram já um importante aumento de volumes no sourcing do Pingo
Doce, com os normais benefícios associados à maior capacidade de compra.
O Pingo Doce conseguiu reforçar, em algumas categorias, a sua proposta de valor,
fruto da combinação entre: i) o aumento de escala a nível de sourcing; ii) gestão
65
R&C’09
Desempenho do Grupo
equilibrada da situação deflacionária que se viveu nos mercados de matérias-primas,
conseguindo captar esta tendência nas suas compras e passar para o cliente a redução
de custos; e iii) eficiências obtidas em processo ao longo da cadeia de valor.
O Recheio, com uma estrutura de custos já de si muito eficiente, conseguiu através
dos LFL positivos e de eficiências internas, promover campanhas em categorias muito
relevantes para os seus clientes, mantendo a margem EBITDA praticamente estável
em relação ao ano anterior. O EBITDA atingiu um valor de 41,4 milhões de euros.
Também nesta Insígnia, e para além do controlo de custos, a capacidade de sourcing
do Grupo, no que toca a escala e qualidade, foi essencial para implementar uma
estratégia comercial que levou ao aumento de quota de mercado.
Na Madeira, a reacção positiva das vendas a um posicionamento de preço mais
agressivo que se implementou em 2008, permitiu alguns benefícios de diluição de
custos que, em conjunto com um sourcing mais eficiente, levou a uma subida da
margem EBITDA de 3,6% para 4,8%.
Na Polónia, a Biedronka registou um notável crescimento do EBITDA de 37,4% em
moeda local (+12,0% em euros), com a respectiva margem a atingir 7,3% vs. 6,9%
em 2008.
A Biedronka está claramente numa fase do ciclo de desenvolvimento do negócio em
que os benefícios de escala se fazem sentir a todos os níveis.
A compra das antigas lojas Plus, em conjunto com a manutenção do ritmo acelerado
da expansão da rede de lojas, permitiu benefícios imediatos a nível do sourcing da
Companhia. Em paralelo, a integração das novas lojas, tanto as adquiridas à Plus
como as que advêm do plano de crescimento orgânico, foi feito sem qualquer pressão
sobre a estrutura de custos da Companhia, cuja dimensão e sólido desempenho LFL
das vendas acabou por suportar a diluição normal das lojas a operar abaixo dos níveis
de maturidade.
A Biedronka, para além de ter o posicionamento de preço mais competitivo do
mercado polaco, conquistou, com o crescimento da rede de lojas, a escala necessária
que lhe permite estar na melhor posição do mercado para responder aos desafios que
um consumo mais moderado pode colocar ao crescimento LFL das vendas.
Na área da Indústria, a margem EBITDA atingiu 15,3% das vendas, mais 100 p.b. do
que no ano anterior. Para esta evolução contribuiu o esforço de reestruturação da
Companhia para aumentar a competitividade da sua operação no mercado.
66
R&C’09
Desempenho do Grupo
Resultados Líquidos Consolidados
Resultados Líquidos Consolidados
2009
Mil. Eur
Resultados Operacionais (EBIT) *
2008
%
Mil. Eur
%
09/08
Δ%
359.736
4,9%
315.391
4,6%
14,1%
Resultados Financeiros *
-70.435
-1,0%
-85.337
-1,2%
-17,5%
Itens não Recorrentes *
-10.410
-0,1%
-7.943
-0,1%
31,1%
278.891
3,8%
222.111
3,2%
25,6%
EBT
Impostos
-55.624
-0,8%
-46.131
-0,7%
20,6%
Resultados Líquidos
223.267
3,1%
175.980
2,6%
26,9%
-22.918
-0,3%
-12.764
-0,2%
79,6%
200.349
2,7%
163.216
2,4%
22,8%
Res. Líquidos atrib. a JM
Res. Líquido / acção (euros)
0,32
0,26
22,8%
Cash Flow / acção (euros)
0,69
0,55
25,4%
O resultado líquido atribuível a Jerónimo Martins atingiu 200,3 milhões de euros, um
crescimento de 22,8% em relação ao ano de 2008, correspondendo a um resultado
por acção de 0,32 euros.
Os encargos financeiros consolidados atingiram 70,4 milhões de euros e reflectiram,
essencialmente, a redução do custo médio da dívida em 170 p.b..
Os resultados não recorrentes atingiram -10,4 milhões de euros e incluem custos de
restruturação na área da Indústria, impairments e provisões de várias naturezas.
_______________
* O EBIT apresentado no quadro de “Resultados Líquidos Consolidados” não inclui itens operacionais de natureza não
recorrente que, na “Demonstração por Funções”, aparecem individualizados na rubrica de Resultados Operacionais Não
Usuais e incluídos no Resultado Operacional aí apresentado.
Os Resultados Financeiros apresentados no quadro de “Resultados Líquidos Consolidados” incluem os Ganhos em
Empresas Associadas tal como apresentados na “Demonstração por Funções.
Os Itens não Recorrentes apresentados no quadro de “Resultados Líquidos Consolidados” incluem os Resultados
Operacionais não usuais e os Ganhos/Perdas em Outros Investimentos tal como aparecem na Demonstração de
Resultados por Funções.
67
R&C’09
Desempenho do Grupo
Balanço
A evolução do capital investido, que foi reduzido em 19,3 milhões de euros,
prendeu-se com a evolução do capital circulante do Grupo, que beneficiou do
crescimento das vendas e também dos esforços de racionalização de gestão dos
stocks por parte de todas as Companhias, o que levou a que no consolidado os stocks
em dias de vendas fossem reduzidos em quatro dias em relação ao final do ano de
2008.
Balanço Consolidado
(€'000)
2009
Goodwill Líquido
Activo Fixo Líquido
C apital C irculante Líquido
Outros
Capital Investido
Dívida Financeira
Leasings
2008
736.633
734.126
2.101.566
1.967.459
-1.201.479
-1.065.131
120.976
140.521
1.757.696
1.776.975
796.296
946.018
84.560
101.659
Juros Diferidos e Operações de C obertura
30.914
21.811
Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários
-219.769
-223.638
Dívida Líquida
692.000
845.850
287.637
281.307
C apital Social
629.293
629.293
Resultados Transitados
Fundos de Accionistas
Gearing
148.765
20.525
1.065.695
931.125
64,9%
90,8%
A evolução do Activo Fixo reflecte essencialmente a execução do plano de
investimento traçado para as várias operações do Grupo. A prioridade manteve-se na
expansão na Polónia. Desta forma, a Biedronka recebeu 58,4% do investimento total
do Grupo.
Investimento
Investimento
2009
2008
5,4%
15,5%
36,2%
58,4%
58,6%
25,9%
Biedronka
Retalho Portugal
Outros
Expansão
Remodelação
Outros
O bom desempenho das operações e os ganhos de eficiência a nível de capital
circulante foram fundamentais para a redução da dívida líquida consolidada em 153,8
milhões de euros em relação ao final do ano anterior, atingindo 692,0 milhões de
euros. O gearing do Grupo cifrou-se em 64.9%, tendo-se atingido o objectivo de
fortalecer o balanço após a aquisição da Plus realizada em 2008.
68
R&C’09
Desempenho do Grupo
DETALHE DA DÍVIDA
(€'000)
Maturidade
2009
Dívida de Médio Longo Prazo
% da Dívida Financeira
Maturidade
1 a 5 anos
707.614
707.614
3,1
375.000
375.000
Private Placement
151.007
151.007
Actualização do justo valor
-16.880
-16.880
Outros Empréstimos MLP
Dívida de Curto Prazo
% da Dívida Financeira
Maturidade
Empréstimos Obrigaccionistas
70.000
70.000
128.487
128.487
88.682
11,1%
0,1
0
Papel Comercial
18.000
Outros Empréstimos CP
70.682
Dívida Financeira
Maturidade
Custo Médio da Dívida
796.296
2,9
4,0%
Leasings
84.560
Juros Diferidos & Operações de Cobertura
30.913
Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários
-219.769
Dívida Líquida
0
88,9%
Empréstimos Obrigaccionistas
Papel Comercial
> 5 anos
692.000
% Dívida em Euros (Dívida Financeira + Leasings)
84,1%
% Dívida em Zlotys (Dívida Financeira + Leasings)
15,9%
Ao longo de 2009, e tendo em conta a volatilidade dos mercados de curto prazo, foi
dada prioridade à restruturação da dívida de menor prazo, contraindo-se empréstimos
de maior maturidade em substituição dos de menor maturidade. A maturidade média
da dívida encontra-se em 3,1 anos, tendo a dívida de curto prazo passado a
representar 11,1% da dívida financeira consolidada, vs. 29,0% no final de 2008.
A dívida em zloty representa cerca de 15,9% do total da dívida financeira e leasings.
69
R&C’09
Desempenho do Grupo
Jerónimo Martins no Mercado de Acções
Em 2009, três novas casas de research iniciaram a cobertura do título de Jerónimo
Martins, e no fim do ano era de 21 o número de analistas a acompanhar a evolução da
acção.
Numero de Recomendações
25
20
15
10
5
0
2005
2006
Reduzido
2007
Manter/Neutral
2008
2009
Comprar/Acumular
A cotação das acções do Grupo registou, em 2009, uma valorização de 75,9% face ao
ano anterior, tendo sido o quinto melhor desempenho do PSI-20.
O índice PSI-20 manteve uma tendência positiva nos segundo e terceiro trimestres,
sendo que no quarto trimestre registou um pior desempenho (-0,1%) atingindo, a 19
de Outubro, um valor perto dos 8.883 pontos, o máximo do ano.
Em termos de liquidez, registou-se, durante 2009, um volume de negócios médio
diário de 1.358.754 acções, cerca de 46% inferior ao registado em 2008, ano em que
se verificaram recordes de liquidez.
INDICADORES BOLSISTAS
2009
Indicadores Bolsistas
Máxima (EUR)
Mínima (EUR)
Média (Fecho) (EUR)
Final Ano (Fecho) (EUR)
Capitalização Bolsista (31/12) (EUR 000.000)
Ranking Cap. Bolsista / PSI-20
Ranking Turnover / PSI-20 *
Transacções
Em volume (1.000 acções)
Anual
Valorização Anual
PSI 20
Média Sector Retalho **
Jerónimo Martins
2008
7,05
3,07
4,97
6,99
4.396
6º
6º
6,40
3,22
4,92
3,97
2.498
8º
8º
347.603
393.520
468.826
336.790
33,5%
15,1%
75,9%
-51,3%
21,6%
-26,5%
* volume médio x preço médio acção
** inclui Colruyt, Carrefour, Casino, Ahold, Metro, Delhaize, Tesco, Sainsbury e Walmart
70
R&C’09
Desempenho do Grupo
Desempenho Financeiro Jerónimo Martins 2005-2009
(€' 000.000)
2009
2008
2007
2006
2005
B a la nç o
Imo bilizado
Go o dwill Líquido
Imo bilizado Inco rpó reo Líquido
Imo bilizado Co rpó reo Líquido
Investimento s Financeiro s
Capital Circulante
A ctivo s de M édio e Lo ngo P razo
P ro visão para Impo sto
Impo sto s Diferido s
C a pit a l Inv e s t ido
Dívida Líquida
Dívida Financeira
Leasings
Juro s em dívida
Título s Nego ciáveis e Depó sito s B ancário s
737
99
2.003
734
93
1.875
416
80
1.671
385
61
1.317
384
40
1.102
72
73
61
92
82
-1.201
-1.065
-863
-667
-547
69
63
63
61
62
0
-4
-1
-2
2
-20
8
18
26
43
1.7 5 8
1.7 7 7
1.4 4 3
1.2 7 4
1.16 8
946
102
22
-224
713
79
52
-264
606
47
26
-173
796
85
31
-220
673
30
5
-211
Interesses M ino ritário s
288
281
287
275
251
Capital P ró prio
778
650
577
492
420
7 .3 17
6 .8 9 4
5 .3 5 0
4 .4 0 7
3 .8 2 8
D e m o ns t ra ç ã o de R e s ult a do s
V e nda s Lí quida s e S e rv iç o s
C a s h f lo w O pe ra c io na l
em % vendas
528
7,2%
473
6,9%
351
6,6%
3 19
7,2%
308
8,1%
-168
-158
-127
-107
-100
360
4,9%
3 15
4,6%
225
4,2%
2 12
4,8%
209
5,4%
Resultado s Financeiro s
Juro s Líquido s
Outro s Custo s/P ro veito s Financeiro s
-66
-5
-65
-20
-52
-7
-39
-3
-39
-7
Itens não Reco rrentes **
-10
-8
22
20
9
279
222
18 8
18 9
17 1
-23
-32
-43
-3
-26
-11
-21
-17
-16
-9
R e s ult a do Lí quido
Interesses M ino ritário s
R e s ult a do Lí quido a t ribuí do a J M
223
-23
200
17 6
-13
16 3
15 1
-20
13 1
15 1
-35
116
14 6
-35
110
C a s h F lo w
434
345
266
255
246
629.293.220
859.000
629.293.220
859.000
629.293.220
859.000
125.858.644
171.800
125.858.644
171.800
0,32
0,69
0,26
0,55
0,21
0,42
0,92
2,03
0,88
1,95
7,05
3,07
4,97
6,99
4.396
6,40
3,22
4,92
3,97
2.498
5,59
3,43
4,37
5,40
3.398
3,52
2,55
2,85
3,40
2.140
2,57
1,97
2,35
2,54
1.598
Depreciação
R e s ult a do O pe ra c io na l
em % vendas
R e s ult a do a nt e s de Im po s t o
Impo sto so bre o Rendimento
Impo sto Diferido
Indic a do re s B o ls is t a s *
Nº To tal de A cçõ es
A cçõ es P ró prias
EP S (EUR)
Cash Flo w po r acção (EUR)
Co tação B o lsa
M áxima (EUR)
M ínima (EUR)
M édia (fecho ) (EUR)
Final A no (EUR)
Capitalização bo lsista (31Dez) (EUR 000.000)
*A s co taçõ es apresentadas para o s ano s 2005 e 2006 fo ram ajustadas pela reno minalização do capital so cial realizado
em M aio de 2007
** Os Itens não Reco rrentes incluem o s Resultado s Operacio nais não usuais e o s Ganho s em Outro s Investimento s tal co mo
aparecem na Demo nstração de Resultado s po r Funçõ es e detalhado s nas no tas às co ntas co nso lidadas.
71
R&C’09
4. Desempenho das Áreas de Negócio
4.1. Distribuição Alimentar – Portugal
O ano de 2009 terminou com um desempenho francamente positivo das Insígnias, em
resultado de uma forte resposta não só do ponto de vista da política comercial, mas
também das Direcções Funcionais (Marca Própria, Sourcing, Estudos de Mercado,
Logística, Qualidade, Financeira, Sistemas de Informação, Ambiente, e Segurança no
Trabalho), que apoiam o desenvolvimento das operações de loja e contribuem
definitivamente para a sua competitividade.
Para além da área da Marca Própria, cujos desenvolvimentos se encontram explicados
na análise de desempenho de cada Insígnia, é também relevante referir projectos que,
nas áreas funcionais, foram essenciais para implementar a estratégia definida.
A nível da Logística, o crescimento recente das operações em Portugal, resultado do
forte desempenho like-for-like das Insígnias e da aquisição das lojas Plus, colocou
alguma pressão sobre a operação, levando-a a ter que responder adequadamente a
um aumento considerável dos volumes movimentados, o qual se situou perto dos
20%. A resposta competitiva da actividade logística foi dada através de uma redução
substancial dos custos por unidade movimentada, como resultado de uma descida
ocorrida no preço do gasóleo, mas também, e em simultâneo, por uma maior
eficiência na utilização dos activos da área.
Em 2009 foi desenhado o projecto de Redimensionamento da Rede Logística. Este
prevê a criação de novas Plataformas de maior dimensão e o encerramento de
Armazéns, proporcionando condições para uma Logística mais eficiente e com
capacidade de resposta acrescida face aos desafios de crescimento previstos para os
próximos anos.
Actualmente, a Direcção de Logística suporta as suas actividades em sete plataformas
físicas com uma área superior a 135 mil m2 e o redesenho das actuais operações irá
permitir uma melhoria do nível de serviço às Companhias operacionais, uma redução
substancial do número de quilómetros percorridos e uma maior sustentabilidade da
actividade nesta área.
A Direcção de Sistemas de Informação que, em 2009, esteve focada no redesenho de
processos operacionais e renegociação de contratos de outsourcing com o objectivo
conseguido de reduzir custos, alinhará, em 2010, as suas prioridades com a Direcção
de Logística, de forma a preparar os Sistemas de Informação para o futuro
redimensionamento logístico das operações.
A diferenciação é um dos vectores estratégicos que tem suportado o sucesso das
operações do Grupo. O enfoque colocado na operação de Perecíveis como ponto
diferenciador da estratégia da Distribuição Alimentar em Portugal levantou novos
desafios à área do Sourcing e, mais especificamente, à Direcção do Sourcing
Perecíveis.
Neste contexto, foi desenhada uma nova estratégia focada no estreitar de relações
entre Jerónimo Martins Retalho e os Produtores, através da maior diminuição possível
do número de intermediários, ao mesmo tempo que se deu continuidade à exploração
de novos mercados Nacionais e Internacionais. Num incessante trabalho de
procurement, foram abrangidas geografias diversas, da Nova Zelândia ao Chile ou da
72
R&C’09
Irlanda à África do Sul, criando-se parcerias e relações cada vez mais estáveis e
duradouras com Produtores.
Presentemente, a Companhia está em fase de redefinição dos processos de trabalho
aplicados no Sourcing a fim de os tornar mais eficientes e de lhes dar maior
rentabilidade; processos esses que já deram origem, por exemplo, a uma operação de
integração vertical - a fábrica de massas frescas para as padarias.
A Direcção de Sourcing tem como desafio permanente a dinamização dos Produtores
Nacionais e o desenvolvimento de parcerias com Universidades Nacionais e
Internacionais, com vista à execução de projectos para obtenção de um produto final
exclusivo e de qualidade. Adicionalmente, visa a negociação de quantidades com
fornecedores que garantam a continuidade do negócio a preços competitivos, com
total rigor e transparência, bem como a optimização da logística por forma a garantir
o fornecimento de todo o produto pedido pelas lojas, com a qualidade exigida pela
Companhia com a certificação do Controlo de Qualidade, e a preços competitivos.
O enfoque colocado sobre os Perecíveis acabou por liderar também os objectivos da
Direcção da Qualidade e Segurança Alimentar em 2009, levando ao reforço do
controlo sobre esta área, nomeadamente em matéria de avaliação sensorial, bem
como ao acompanhamento das operações de loja através da monitorização de boas
práticas de produção, laboração e higiene.
Com equipas orientadas por região, e dedicadas às actividades de produção, a par de
equipas especializadas nas áreas de Perecíveis, foi reforçado o acompanhamento de
toda a cadeia de abastecimento e reduzido o tempo de resposta a reclamações.
Para 2010, preconiza-se a certificação do sistema de segurança alimentar
implementado nas cozinhas industriais e o reforço das parcerias com os fornecedores
de Perecíveis, particularmente a nível da produção, bem como o desenvolvimento de
ferramentas que possibilitem uma gestão mais eficiente dos sistemas de Qualidade e
Segurança Alimentar.
4.1.1. Retalho Alimentar – Pingo Doce
Mensagem da Gestão
“2009 foi, tal como previsto, o ano do fortalecimento da marca Pingo Doce. Neste
contexto, integraram-se as lojas ex-Mega Feira Nova e ex-Plus e finalizou-se o
reposicionamento de preço iniciado em 2002. Em paralelo, alterou-se a estratégia de
comunicação, através do lançamento de uma campanha de publicidade que sintetiza
as apostas dos últimos anos: «No Pingo Doce, o preço é sempre baixo, na loja toda, o
ano inteiro!»
Internamente, consolidou-se a nova estrutura organizacional implementada no ano
anterior, estando a Companhia preparada para: i) enfrentar os desafios do futuro; ii)
continuar a ganhar quota de mercado no like-for-like; e iii) integrar, de forma
efectiva, as lojas de maior dimensão na estratégia delineada.”
73
R&C’09
Missão
Ser a melhor cadeia de supermercados a operar Perecíveis em Portugal, com
capacidade para manter uma relação de confiança a longo prazo com os
consumidores, proporcionando-lhes uma solução alimentar de qualidade,
para toda a família, a preços estáveis e competitivos.
No início do ano de 2009 tornou-se claro que o ambiente económico se ia degradar em
Portugal, com a confiança dos consumidores a decrescer, ao mesmo tempo que se
assistiu a um aumento progressivo do nível de desemprego.
O Pingo Doce efectuou a leitura correcta do mercado, acreditando no seu
posicionamento estratégico, iniciado em 2002, como o melhor rumo num contexto de
crise de consumo. Neste enquadramento, no ano de 2009 investiu-se no
fortalecimento dos valores da marca com o foco estratégico a manter-se assente em
três pilares:

Política de Preço Competitiva e Estável
Marca Própria
Frescos
Política de Preço Competitiva e Estável
A competitividade dos preços continuou a receber máxima atenção e, neste sentido, e
no primeiro trimestre do ano, a Companhia efectuou descidas de preço em três
categorias: os iogurtes da marca Pingo Doce, a carne de porco e o peixe congelado
nas quais ainda não está posicionada como pretendia, indo assim também de encontro
às expectativas dos seus consumidores.
No ano transacto, a envolvente comercial alterou-se substancialmente,
nomeadamente a tendência de preços nos mercados de matérias-primas. Antecipando
esta nova realidade, a estratégia traçada deu enfoque ao objectivo de redução
significativa dos preços de compra dos produtos Marca Própria, com o propósito de
retomar o ciclo de melhoria contínua da competitividade dos preços deste tipo de
produtos, sem afectar os altos padrões de qualidade.
Neste sentido, 2009 encerrou com resultados interessantes a nível da redução dos
preços de custo em praticamente todas as categorias de Marca Própria. Importa
realçar que os resultados alcançados só foram possíveis com a colaboração efectiva
dos fornecedores do Grupo nesta área.
A poupança obtida por este esforço negocial teve como beneficiários os consumidores,
sob a forma de redução de preços em variadas categorias-chave do sortido, com um
especial destaque para a área dos Lacticínios em geral e para a categoria dos Iogurtes
em particular.
Marca Própria
Na Marca Própria foram lançadas as Ready Meals (Pingo Doce à Casa), produtos sem
conservantes, cuja conservação está na higiene e no rigoroso controlo da cadeia de
74
R&C’09
frio - uma comida de qualidade, fresca/com poucos dias de validade, saborosa e com
um preço acessível. Nesta vertente, são ainda lançadas a lasanha refrigerada, com
atributos idênticos aos acima descritos, e as pizzas frescas.
Na área não alimentar são lançados o sabonete hidratante Skino e a linha de cabelo
Essentya (champôs e amaciadores), em mercados relevantes, com dimensão, onde
faltava a proposta de valor criada pela marca Pingo Doce, a qual, em poucos meses,
se tornou líder da categoria em termos de volume.
O Pingo Doce atingiu já uma penetração muito significativa a nível de Marca Própria,
estando cobertas as principais categorias de produto. O peso nas vendas dos produtos
Marca Pingo Doce é de cerca de 40% (excluindo os Perecíveis). A Insígnia possui
actualmente cerca de 2.400 referências, sendo que, destas, cerca de 250 são da
esfera dos Perecíveis. No exercício em análise foram lançadas 309 novas referências.
Marca Própria
14,4%
50%
1
40%
0,8
30%
0,6
20%
0,4
10%
0,2
0%
0
2008
2009
Quota de marca própria nas vendas totais
excluindo perecíveis
Crescimento de vendas de marca própria
Assim, o desafio para o exercício de 2010 passará, no Pingo Doce, pela contínua
procura de melhoria da competitividade dos produtos Marca Própria por forma a
reforçar a proposta de valor através de uma muito competitiva relação
preço/qualidade.
No lançamento de novas referências, o enfoque será em inovação nas áreas onde as
vantagens competitivas do Grupo sejam dificilmente igualáveis pela oferta existente.
Frescos
Nos Frescos, o Pingo Doce reforçou a sua posição de qualidade.
Relativamente ao bacalhau, a perseverança na qualidade, divulgada consistentemente
desde 2002 - bacalhau curado à maneira tradicional portuguesa, feito a partir de peixe
fresco, em média, com três meses de cura - é aliada à oferta de um preço mais
acessível, fruto da descida do custo da matéria-prima em consequência da crise. Em
2009, o Pingo Doce incrementa substancialmente a sua quota de mercado nesta
categoria e muitos clientes provam pela primeira vez este produto.
No talho relativamente à carne de porco, como resultado de um investimento
significativo, o Pingo Doce consegue apresentar um preço competitivo e constante ao
seu cliente num mercado caracterizado pela oscilação de preços.
75
R&C’09
2009 é também o ano de desenvolvimento do projecto da vitela Pingo Doce, tornando
acessível ao consumidor português um produto de qualidade e simultaneamente
contribuindo para desenvolver este sector específico da agricultura Portuguesa,
através de parceria com mais de 700 agricultores. No Natal de 2009, este projecto foi
um dos eixos da comunicação da marca.
No peixe fresco, a qualidade, disponibilidade e preço acessível foram reforçados
mediante parcerias efectuadas com o sector das pescas, trabalhando-se cada vez mais
directamente com os armadores e eliminando intermediários na importação.
Por fim, na fruta, conseguiu-se reforçar a qualidade e os preços competitivos.
No final do primeiro semestre, a Companhia recebe o relatório da pesquisa ao
consumidor realizada todos os anos, no qual fica patente que a marca Pingo Doce se
diferencia de todas as demais nos Frescos, na Marca Própria e no value for money,
posicionando-se em preço logo a seguir ao discount.
Esse constituiu-se como o momento oportuno para alterar a estratégia de
comunicação e lançar uma campanha de publicidade mais audaciosa e diferenciadora
que reforçasse esta percepção. Assim, em Outubro, foi para o ar a nova campanha de
posicionamento da marca, liderando esta, pela primeira vez, o investimento em media
no sector, prolongando-se tal investimento até ao Natal de 2009 e no ano de 2010.
O sucesso da estratégia do ponto de vista financeiro traduziu-se na melhor
remuneração do capital investido no negócio, através sobretudo da melhoria da sua
rotação e do aumento da margem EBITDA. Apesar do investimento em preço, a
gestão do mix e da margem e o aumento de eficiência permitiram melhorar a margem
comercial e a margem EBITDA, apresentando esta uma robustez que faz encarar 2010
com algum optimismo. No que respeita à remuneração do capital investido, prevê-se a
diminuição do mesmo, através da melhoria do working capital, bem patente na
redução levada a cabo ao nível dos stocks.
Para 2010, num contexto macroeconómico pleno de desafios, o Pingo Doce focará os
seus esforços no desempenho like-for-like, na inovação e na remodelação de lojas.
4.1.2. Retalho Alimentar – Hipermercados
No ano de 2009, a área dos hipermercados, teve um comportamento menos positivo,
se comparado com os restantes formatos da Companhia.
Para além do comportamento de consumo, também a decisão do Grupo de
reposicionar estas lojas contribuiu para a evolução negativa de vendas.
Dentro do projecto de reposicionamento estas lojas começaram por atravessar, em
2009, um processo de redução de sortido alimentar e não alimentar e de introdução
acelerada do sortido de Marca Própria que já existia nos supermercados. Assistiu-se
assim, no ano, a uma forte transferência de consumo de artigos de marca dos
fornecedores para artigos de Marca Própria, com preços de venda substancialmente
inferiores.
Para além da revisão de sortido, duas das principais lojas do formato (Braga e Sintra),
tiveram o seu desempenho seriamente penalizado, no ano transacto, por obras de
76
R&C’09
remodelação dos centros comerciais onde estão inseridas, as quais dificultaram o
acesso às mesmas.
Presentemente está a ser desenvolvido um novo conceito de loja que entrará em
período de teste no primeiro semestre deste ano numa das lojas que se encontra em
remodelação. A adaptação do modelo de negócio das restantes oito lojas a este
conceito vai depender dos resultados obtidos nesta loja.
4.1.3. Retalho Alimentar – Novos Negócios
A área de “Novos Negócios” tem a seu cargo o desenvolvimento de um conjunto de
negócios na área não alimentar, mas complementares e dinamizadores das
actividades de Retalho Alimentar em Portugal.
Esta área dedica-se à gestão e desenvolvimento de: i) 16 lojas “Bem Estar” –
Parafarmácias; ii) 17 gasolineiras a operar com a marca Prio através de uma parceria
com a Martifer; iii) cinco lojas GET dedicadas às áreas do entretenimento, cultura e
lazer; iv) 30 lojas Electric Co, de electrodomésticos; e v) 30 lojas New Code dedicadas
ao têxtil.
4.1.4. Retalho Alimentar – Meal Solutions
A tendência da sociedade para a conveniência e a imagem que tem do Pingo Doce
enquanto especialista na área dos produtos frescos, são os ingredientes-chave para a
forte aposta nos negócios do Take Away e Restauração que hoje contam com 21
restaurantes e 181 lojas com este serviço (de Take Away).
Os restaurantes “Refeições do Sítio do Costume” têm como principal missão gerar
atractividade para as lojas onde estão inseridos e reforçar o posicionamento do Pingo
Doce enquanto especialista em Frescos. Estes são mais uma concretização, da
estratégia value for money da Insígnia mediante a disponibilização de refeições
completas, variadas e equilibradas, a um preço muito competitivo.
Em 2009 foram abertas duas cozinhas centrais e 12 restaurantes, chegando a
operação, no final do ano, a um total de 6 cozinhas centrais e 21 restaurantes.
Na operação de Take Away foi alargada a distribuição a mais 80 lojas, o que perfaz
um total de 181 lojas a operar este projecto.
2010 será um ano de prossecução da estratégia de massificação no negócio das
refeições prontas, estando previsto prosseguir-se com a abertura de restaurantes em
lojas-chave e com alargamento da operação de Take Away à rede de lojas.
77
R&C’09
4.1.5. Retalho Alimentar – Operação na Madeira
Mensagem da Gestão
“O ano de 2009 foi um ano de consolidação da estratégia definida para o Pingo Doce
na Madeira. Após os anos de fortes investimentos em infra-estruturas e da aposta em
preços mais competitivos, os resultados evidenciam um acentuado e sustentado
crescimento dos volumes transaccionados, sobretudo no último trimestre do ano, o
que evidencia igualmente o fortalecimento da posição competitiva num mercado que
se espera que venha a ser um dos sustentáculos do desempenho futuro da
Companhia.”
Missão
Proporcionar às famílias madeirenses as melhores soluções no consumo
alimentar, dentro e fora de casa. Disponibilizar, através da cadeia Pingo
Doce, produtos de elevada qualidade aos melhores preços da Região, bem
como atender às necessidades do canal HoReCa e do Retalho Tradicional,
através do Recheio, oferecendo a ambos qualidade, serviço e preços
competitivos.
Em 2009, o desempenho ao nível de vendas demonstrou o acerto da estratégia
implementada nos últimos anos. Com efeito, embora o Pingo Doce na Madeira tenha
apresentado, pelo quinto ano consecutivo, uma deflação nos seus preços, cifrando-se
esta descida em 2009 em 8,3%, os volumes de vendas cresceram cerca de 12% face
ao ano anterior.
Este crescimento foi conseguido apesar da recente abertura, durante o ano de 2008,
de quatro unidades retalhistas concorrentes, factor que trouxe maior competitividade
e partilha de clientes na Região.
Os produtos Marca Própria, identificados estrategicamente como prioridades de
negócio, e nas quais a Insígnia Pingo Doce tem um forte reconhecimento de
qualidade, continuaram a aumentar o seu peso nas vendas da Companhia,
representando agora 34,4% das vendas totais (excluindo Perecíveis).
Marca Própria
14,4%
40%
1
30%
0,8
0,6
20%
0,4
10%
0,2
0%
0
2008
2009
78
R&C’09
Em 2009, a organização do Pingo Doce na Madeira continuou a beneficiar das
sinergias criadas ao nível do Grupo, nomeadamente no que diz respeito às condições
de compra negociadas para JMR.
O Recheio da Madeira entrou em 2009 com o objectivo claro de solidificar a liderança
no seu segmento e, apesar da abertura de um espaço concorrente no início do ano,
alcançou 34,0 milhões de euros de volume de facturação, um decréscimo de 1,6% em
relação ao ano anterior.
Na conjugação das duas Insígnias do Grupo a operar na Madeira, as vendas cresceram
2,5%, atingindo os 131,5 milhões de euros.
Para o ano de 2010, o Pingo Doce na Madeira continuará a reforçar a sua aposta no
segmento dos produtos frescos e Marca Própria, através de investimentos em
equipamento, preços competitivos e aumento de sortido.
De igual modo, o Recheio irá apostar nos produtos frescos, nomeadamente carne,
peixe e frutas, com especial incidência no canal HoReCa.
79
R&C’09
4.1.6. Cash & Carry Alimentar – Recheio
Mensagem da Gestão
“O ano de 2009 foi mais um marco histórico para o Recheio. Com um desempenho
acima do sector, que levou as vendas a atingir 688,5 milhões de euros, a Companhia
reforçou a sua competitividade a nível de custos e de gestão de capital circulante.
Mas falar de 2009 deve ser falar também do modo como se tem que preparar já o
futuro. Esse tempo deverá, sobretudo, ser construído no compromisso que o Recheio
estabelece com os Accionistas e com os clientes. Com os Accionistas, ao garantir o
cumprimento das metas estabelecidas e num respeito escrupuloso pela gestão e o
nível de custos. Com os clientes, ao reafirmar o comprometimento em ser o mais
competitivo operador do mercado e ao garantir os melhores preços e a melhor
qualidade.”
Missão
Responder a todas as necessidades dos clientes de Retalho Tradicional e do
canal HoReCa. Dar aos clientes Recheio value for money e, para isso,
acreditar em relações de longo prazo, oferecendo a cada segmento o valor
mais adequado às suas necessidades. Os colaboradores do Recheio, com a
sua motivação, competência e dedicação, são o melhor instrumento de
construção dessas relações, seja com clientes, seja com fornecedores. O
foco de todos no cliente e na eficiência da Companhia são a melhor garantia
de rentabilidade e de retorno do investimento dos Accionistas.
No ano de 2009, o já referido volume de vendas de 688,5 milhões de euros
correspondeu a um crescimento de 1,7% nas vendas like-for-like e de 5,2% nas
vendas totais da Companhia.
Adicionalmente, o Recheio conseguiu reforçar a liderança dos custos baixos através da
redução do seu peso em 0,2 pontos percentuais nas vendas e alcançou uma margem
EBITDA de 6,0% das vendas, totalizando cerca de 41,4 milhões de euros, o que se
traduz num crescimento de cerca de 1,4 milhões de euros face a 2008, resultados
claramente acima da média do sector.
Este desempenho torna-se ainda mais relevante por se registar num ano em que:

Se confirmou e aprofundou a crise económica e financeira internacional que
teve início no segundo semestre de 2008;
A Companhia registou uma deflação acumulada de 2,7%, o que em algumas
secções fundamentais para o negócio (como Frutas e Legumes, Peixaria,
Bacalhau e Leites e Lacticínios) incluiu deflações superiores a 10%.
Os resultados desta estratégia traduziram-se, no ano transacto, em:

Crescimentos significativos em categorias-chave para a Companhia, quer em
secções em que o Recheio já é líder de mercado (Bebidas e Garrafeira), quer
em secções em que tem feito uma significativa aposta e esforço de
dinamização (Perecíveis);
80
R&C’09
Δ Valor
Secção
Perecíveis
Frutas e Legumes
Talho
Peixaria
Bebidas e Garrafeira

Δ Qtd
11,4%
3,0%
36,9%
18,8%
16,3%
45,4%
13,8%
13,9%
Conquista de 5.000 novos clientes através de diversos programas de
angariação, dos quais se destacam: o “Cliente na Hora”, direccionado a novas
empresas que se constituam nos sectores de actividade relevantes para a
Companhia, e a acção “Por um Recheio Maior”, destinada a colaboradores;
Remodelação da loja de Santa Maria da Feira (adquirida em 2008), no primeiro
semestre do ano, no sentido de a transformar numa loja de referência da
Insígnia;
Renovação da certificação HACCP;
Reforço da liderança no mercado grossista português, através do aumento do
diferencial existente para todos os operadores relevantes do mercado.
Quotas de Mercado
40,0%
30,0%
30,3%
28,5%
33,1%
35,2%
Recheio
20,0%
23,5%
23,1%
22,4%
2º Operador
22,0%
3º Operador
14,6%
10,0%
14,7%
07
08
13,3%
12,9%
09E
10E
De referir ainda que acções específicas ao nível da gestão de capital circulante
conduziram a uma redução de oito dias de vendas, ao nível de existências.
O canal HoReCa mantém-se como o principal canal de vendas para o Recheio e no
acumulado do ano apresentou um crescimento de 2,7%, o que equivale a mais cerca
de 8 milhões de euros comparando com as vendas do ano anterior.
Vendas por Canal
2009
2008
HoRe Ca
43%
HoRe Ca
44%
Re talho
40%
Re talho
41%
Outros
17%
Outr os
16%
81
R&C’09
Este desempenho específico merece destaque já que este canal foi um dos sectores da
economia mais penalizado pelo ambiente económico adverso, tendo o mercado
HoReCa contraído e o Recheio aumentado vendas e quota de mercado.
De igual modo, o Recheio mantém uma forte aposta nos artigos Marca Própria, por um
lado através da MasterChef, com o lançamento de artigos vocacionados para o canal
HoReCa; por outro, em 2009, com a Amanhecer, nova marca vocacionada para o
Retalho. Com 30 referências lançadas no primeiro ano, o objectivo é que esta nova
gama venha a possuir um total de 200 e que permita aos pequenos retalhistas operar
um conjunto de produtos únicos e competitivos na sua relação preço/qualidade, que
se espera que passem a funcionar como a Marca Própria do retalho independente.
A aceitação dos produtos Marca Própria pelos clientes pode ser comprovada pelo
comportamento das vendas destes artigos, que já representam 15,5% das vendas da
Companhia e tiveram um crescimento de 5,6% no ano de 2009.
Destaque ainda para o desempenho dos Perecíveis, onde se alcançou a significativa
quota de 12,9% das vendas.
Marca Própria
Perecíveis
5,6%
16%
1
14%
11,4%
16%
1,2
14%
0,8
12%
10%
0,6
8%
6%
0,4
4%
0,2
2%
0%
0
2008
2009
1
12%
10%
0,8
8%
0,6
6%
0,4
4%
0,2
2%
0%
0
2008
2009
Quota de perecíveis nas vendas totais
Crescimento de vendas de perecíveis
Em 2010, o Recheio pretende reforçar o seu plano de expansão, com a abertura
esperada de duas novas lojas, com vista a alargar a oferta da Companhia a áreas
geográficas com forte implementação do canal HoReCa.
82
R&C’09
4.2. Distribuição Alimentar – Polónia
4.2.1. Biedronka
Mensagem da Gestão
“Em 2009, apesar da recessão económica a nível mundial, a Polónia foi o único país na
Europa a assistir ao crescimento do seu Produto Interno Bruto (PIB), no caso, em
1,7%. Uma parte significativa deste crescimento teve origem no consumo interno,
facto que continua a ser demonstrativo do potencial do mercado polaco. Em linha com
os números positivos do PIB, a taxa de crescimento no retalho situou-se nos 0,4%.
Para a Biedronka, 2009 foi um ano de cumprimento da estratégia, baseado numa
consistente oferta a clientes e na eficiência. O valor da marca comprovou-se
claramente através do crescimento de vendas das lojas ex-Plus, adquiridas pela
Biedronka no ano passado.
A confirmar-se a expectativa dos agentes de mercado em relação a uma recuperação
económica nos próximos meses, a Biedronka está em condições de tirar partido destas
perspectivas para o mercado Polaco. A equipa de gestão da Companhia mantém-se
confiante em relação ao futuro, sabendo que mesmo o ambiente económico difícil que
se sentiu não foi barreira para o compromisso relativo à abertura de lojas e sólido
desempenho de vendas.”
Missão
Oferecer um sortido limitado de produtos cuidadosamente seleccionados, de
grande qualidade, satisfazendo as necessidades diárias dos seus clientes, a
um preço baixo todos os dias. Todos os colaboradores devem garantir que a
Companhia opera com grande eficiência e custos baixos.
Em 2009, os operadores de Retalho na Polónia tiveram como principal preocupação a
manutenção das suas posições. A vantagem da Biedronka em termos de presença no
mercado foi reforçada pelo foco colocado no crescimento da rede de lojas,
independentemente dos desafios impostos pela envolvente económica. O crescimento
orgânico, o grande enfoque e sucesso da integração das lojas ex-Plus na cadeia
Biedronka e o esforço de eficiência operacional, foram os factores que mais
contribuíram para o crescimento verificado.
A estratégia da Biedronka, que oferece um sortido limitado de produtos de qualidade a
preços baixos todos os dias, focada na melhoria da eficiência operacional, com uma
proximidade ao consumidor conseguida através de uma agressiva política de
expansão, provou, uma vez mais, ser a mais ajustada à realidade do mercado, apesar
de uma atmosfera de instabilidade e incerteza na economia global.
A implementação consistente desta estratégia resultou num crescimento das vendas
like-for-like de 8,3%, juntamente com uma expansão orgânica de 163 novas lojas, o
que deu origem a um crescimento de 29,8% das vendas totais em comparação com o
ano transacto. Ao longo de 2009, para além da concretização do plano de aberturas,
51 lojas foram remodeladas e 56 foram substituídas ou encerradas. No total, a área
de vendas das lojas aumentou 60.963 m2.
83
R&C’09
Detalhe das Vendas da Biedronka
2008
2009
Marcas
Exclusivas
58%
Não
Alimentar
10%
Não
Alim entar
7%
Marcas
Exclusivas
56%
Outras
35%
Outras
34%
A relação de confiança resultante do estabelecimento de sólidas parcerias comerciais
de médio e longo prazo com fornecedores permite à Biedronka aumentar vantagens
competitivas e criar condições para o crescimento de quota de mercado na maioria
das categorias.
A comunicação de loja foi reforçada através de panfletos, posters de merchandising e
de claras mensagens de preços baixos todos os dias. A inovação de loja foi também
complementada com vários elementos de layout, expositores e sinalética que criam
novos ambientes.
Na comunicação externa, privilegiaram-se os anúncios televisivos, tirando partido da
cobertura geográfica das cerca de 1.500 lojas Biedronka. O carácter lúdico e inovador
dos anúncios publicitários foi reconhecido pelo EFFIE Committee e a campanha
“Produtos que se Recomendam” recebeu o prémio EFFIE e foi distinguida pelo
Euromarka, programa que promove o empreendedorismo no país.
A qualidade é um dos pilares da estratégia da Biedronka. O desenvolvimento de
controle de qualidade baseado em auditorias às fabricas dos fornecedores, em análises
laboratoriais permanentes, bem como em testes ao sortido existente e a novos
produtos, foi reforçado com maior informação nutricional nos rótulos dos produtos. As
etiquetas com a informação nutricional permitem descrever as quantidades de cada
nutriente presente em determinado produto. O Guideline Daily Amount (GDA) foi
introduzido por forma a ajudar os consumidores numa escolha mais adequada,
baseada nos valores nutricionais expressos.
A equipa de gestão da Biedronka mantém-se confiante em relação ao futuro, sabendo
que está em condições de tirar um melhor partido dos investimentos efectuados
recentemente e das perspectivas macroeconómicas para 2010, com o Governo polaco
e o mercado em geral a preverem uma recuperação económica nos próximos meses.
A expansão da rede de lojas manter-se-á como uma das principais prioridades.
84
R&C’09
4.2.2. Apteka Na Zdrowie
Na sequência da parceria celebrada com a Associação Nacional de Farmácias (de
Portugal), com o objectivo de desenvolvimento na Polónia de um negócio de retalho
no ramo das farmácias, foram inauguradas, em 2009, mais cinco unidades no
mercado polaco.
Todas as 24 farmácias estão localizadas junto a lojas Biedronka, dispondo, no entanto,
de instalações separadas e independentes, de acordo com a Lei Farmacêutica em vigor
na Polónia.
O desempenho desta área de negócio continua a confirmar as expectativas do Grupo,
tendo o crescimento de vendas no mesmo parque de lojas atingido 41,2% em relação
ao ano anterior.
85
R&C’09
4.3. Indústria, Distribuição & Serviços e Restauração
4.3.1. Indústria
4.3.1.1. Unilever Jerónimo Martins
Mensagem da Gestão
"Tal como previsto no ano anterior, o segundo semestre de 2009 trouxe uma clara
aceleração do crescimento da Unilever Jerónimo Martins.
Para o reforço de posição em várias categorias consideradas estratégicas
contribuíram, de forma fundamental, os projectos de racionalização de custos, a
monitorização cuidada da evolução das matérias-primas e uma política de preços que
cobre adequadamente os vários segmentos de público e canais de distribuição, assim
como os projectos de inovação.
A boa evolução registada no desempenho das principais categorias é o prenúncio da
boa preparação da Companhia para transformar os desafios, que se espera que 2010
traga, em oportunidades."
Missão
Trabalhamos para criar todos os dias um futuro melhor.
No difícil contexto económico e financeiro em que decorreu o exercício de 2009, a
Unilever Jerónimo Martins (ULJM) manteve quase intactas as posições concorrenciais
nos mercados em que opera.
As vendas em volume atingiram níveis equivalentes aos do ano transacto; para tal
contribuíram não só a boa performance no mercado local, como os volumes
exportados pelas fábricas da ULJM para várias subsidiárias da Unilever na Europa, e
ainda o lançamento de novas marcas e a introdução de novas propostas por parte da
Companhia.
Apesar de uma deflação de mais de 5% em termos agregados nestes mercados, uma
gestão equilibrada do portefólio de produtos e marcas permitiu de alguma forma
limitar o impacte desta redução de preços nas vendas em valor.
Unidade de Cuidado Pessoal e Higiene Doméstica
O lançamento de novas marcas e de novas propostas teve um papel determinante
para o bom desempenho de vendas registado. Neste sentido, na área, é de destacar o
lançamento da marca Surf no mercado dos detergentes para roupa, uma proposta
única em termos de perfume e competitiva em termos de preço, com um apoio
publicitário ímpar nos últimos anos, nos mercados de grande consumo.
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R&C’09
É de realçar igualmente a extensão da marca Cif à categoria de lavagem manual de
louça. Como resultado da eficácia do produto e da forte campanha de lançamento,
alcançou-se uma posição relevante neste mercado passadas poucas semanas do
lançamento.
Na categoria de desodorizantes femininos, Dove e Rexona lançaram um novo conceito
de desodorizante funcional, o qual adiciona à sua eficácia anti-transpirante uma acção
redutora do crescimento de pêlos.
Unidade Alimentar
Na categoria de margarinas, a continuação do apoio dado à campanha “Porquê
Margarina” (que tem um objectivo pedagógico, cientificamente sustentado, de
divulgação dos seus benefícios por comparação às gorduras de origem animal), assim
como o continuado sucesso da variedade Becel Gold, foram factores determinantes
para o bom desempenho desta categoria.
A categoria de Chá Frio, com um crescimento de 4,5%, mostrou em 2009 uma boa
reacção ao desenvolvimento das Marcas da Distribuição. A mudança de formatos
(quantidade de produto por embalagem) destinados ao consumo em casa e os ganhos
de distribuição e quota no mercado de consumo fora de casa, contribuíram
decisivamente para este bom resultado.
Unidade de Consumo Fora de Casa
A categoria de Gelados registou um forte crescimento em volume fruto do lançamento
de novos produtos. Privilegiaram-se as ofertas de preço mais baixo, quer nas gamas
destinadas ao consumo fora de casa (por exemplo, Fizzy Cone, Smile Gum, Epá Fit e
Surfing Board), quer nas gamas destinadas ao consumo em casa (reforço da gama Olá
Original).
Após anos sucessivos de crescimento, o negócio de FoodSolutions foi em 2009 o mais
impactado pelo contexto recessivo. Ao afectar seriamente os sectores da Hotelaria e
Restauração, originou neste (negócio) uma queda de 14,8%, desempenho que nesta
actividade foi bastante semelhante ao verificado noutros países da Europa.
Os resultados operacionais gerados enquadraram-se nas metas definidas para o ano,
fruto da performance em volume, já mencionada, e de um equilíbrio de preço,
margens e investimento nas marcas.
Por último, de mencionar o desempenho muito positivo das várias unidades fabris,
que contribuíram uma vez mais de forma decisiva para o sucesso registado em 2009.
Para tal assumiu vital importância a actividade exportadora, confirmando o carácter
crucial deste sector para a manutenção da competitividade da ULJM.
Para 2010 a Companhia manterá o enfoque na protecção das posições de mercado
com o suporte adequado às suas marcas-chave. A inovação continuará igualmente a
ser uma peça-chave para a diferenciação e liderança no mercado.
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R&C’09
4.3.1.2. Gallo Worldwide
Mensagem da Gestão
"2009 foi o ano de constituição da Gallo Worldwide, criada através de cisão da
Unilever Jerónimo Martins. O ano foi marcado por um grande esforço para preparar a
separação do negócio, nomeadamente na constituição de uma equipa de 112
colaboradores, na criação dos processos necessários ao funcionamento autónomo da
Companhia e no assegurar de uma transferência fluida das relações com todos os
clientes, tanto nacional como internacionalmente. O marco mais importante
traduziu-se no cumprimento integral dos objectivos traçados para o primeiro semestre
de vida da Companhia por uma equipa recém-formada.”
Missão
Introduzir o azeite Gallo nos hábitos alimentares diários a nível de todos os
povos, fazendo com que os consumidores conheçam os benefícios deste
"ouro líquido" e compreendam como ele pode fazer parte do seu dia-a-dia.
A 3 de Julho de 2009 foi autonomizada a unidade de Azeite e Óleo com o objectivo de
reforçar a focalização neste negócio.
Esta alteração foi efectivada pela criação da Gallo Worldwide, Lda., resultante da cisão
da Unilever Jerónimo Martins Lda..
Pretendeu-se, desta forma, atender melhor às especificidades do negócio do Azeite,
nomeadamente à elevada volatilidade do preço da matéria-prima, que obriga a uma
lógica de gestão distinta.
Por outro lado, esta focalização facilita a consumação do potencial que advém de um
âmbito geográfico mais alargado, através da internacionalização de uma área que se
perspectiva de forte desenvolvimento futuro.
A Gallo Worldwide Lda. passa assim a deter os activos que estavam adstritos a esta
actividade, nos quais se incluem as suas participadas Victor Guedes S.A. e Gallo Brasil
Consultadoria Lda..
O início do ano foi fortemente influenciado pela grande instabilidade cambial no
principal mercado de exportação (Brasil), resultante da envolvente económica
mundial, que dificultou o planeamento das acções promocionais e trouxe incerteza na
formação dos preços de venda em reais (R$).
No mercado interno, o arranque do ano foi marcado por uma grande agressividade de
preços por parte das marcas da distribuição, que influenciou a quota de mercado e
pressionou as margens.
A partir de Junho, a instabilidade do preço da matéria-prima revelou uma boa
oportunidade para o relançamento do crescimento do negócio em ambos os mercados
(Internacional e Nacional).
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R&C’09
Globalmente, o desempenho de 2009 pautou-se por um reforço da quota de mercado
de Gallo em Portugal para 23,3%, e por uma recuperação no Brasil, com uma quota
anual de 23,2%. Deste modo, a Gallo Worldwide Lda. atingiu um crescimento de
volume de 1,1% em 2009.
Para 2010, a confirmar-se a expectativa de preços baixos para a matéria-prima, pode
haver um favorecimento da evolução de vendas do azeite em relação a outras
gorduras alimentares.
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R&C’09
4.3.2. Serviços, Representações e Retalho Especializado
4.3.2.1. Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo
Mensagem da Gestão
“A diversidade do portefólio de marcas representadas por Jerónimo Martins
Distribuição permitiu à Companhia um crescimento próximo de dois dígitos durante o
ano de 2009, num contexto de grande pressão sobre os preços e de contínuo
crescimento das marcas próprias existentes no mercado”.
Missão
Construir posições de liderança no mercado português para as marcas
representadas, sustentadas por uma prestação de serviços de excelência, a
um preço muito competitivo.
Divisão Alimentar
2009 fica caracterizado para a Jerónimo Martins Distribuição, na sua principal divisão,
como o ano do regresso ao crescimento, naquele que se constituiu como o melhor de
sempre quanto a valores de vendas. Contribuíram para este desempenho as
representadas Sunquick, Heinz, Storck (Merci), Nestlé, Leaf e Mandarim. Este foi
igualmente um ano importante no desenvolvimento do negócio do camarão congelado,
não só com a marca Malaki (camarão selvagem), como também através do camarão
de aquacultura.
Em 2009, a Jerónimo Martins Distribuição acrescentou ainda a marca Arla (Castelo,
Apetina, Finello e Lurpack) ao seu actual portefólio, entrando desta forma no mercado
dos queijos e manteigas estrangeiros.
Divisão de Cosmética
O ano que findou assistiu à consolidação da posição de mercado das marcas lançadas
em 2008, com o alargamento da sua distribuição. De igual modo, a introdução de
duas novas representadas – Mavive e Life Lab - veio reforçar esta divisão no canal de
perfumaria selectiva.
Caterplus
O ano de 2009 destacou-se por ter sido difícil para a Caterplus dentro do contexto
económico que afectou o sector e que obrigou a uma cuidadosa gestão e controlo do
crédito, o que não incentivou uma política de vendas expansionista. Não obstante esta
realidade, a Caterplus adicionou ao seu portefólio mais uma representada - a Nudisco,
a qual irá aportar uma nova contribuição ao negócio em 2010.
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R&C’09
PGJM
Em 2009, a PGJM decidiu entrar no mercado da cosmética selectiva. Seguindo esta
estratégia, em Setembro ocorreu a fusão da PGJM com a Cosbel (detida a 100% pelo
Grupo António Puig, S.A.), da qual resultou a Perfumes e Cosméticos Puig Portugal
Distribuidora S.A., agora a terceira maior empresa na área da cosmética e da
cosmética selectiva no País. Esta nova sociedade tem como principais Accionistas o
Grupo António Puig, com 72,5% do capital, e Jerónimo Martins, com 27,5%.
Para além de um ano de reforço do seu portefólio de marcas (não só na área
alimentar, como também na divisão de cosmética), 2010 será para a Jerónimo Martins
Distribuição um ano de procura de futuros canais alternativos de crescimento.
4.3.2.2. Jerónimo Martins Restauração & Serviços (JMRS)
Mensagem da Gestão
“Em 2009, Jerónimo Martins Restauração e Serviços reforçou os alicerces do seu
percurso de crescimento, mediante a abertura de oito novas unidades no primeiro
semestre do ano e a consolidação das suas operações no segundo.
No primeiro semestre de 2010, a Companhia irá lançar um novo conceito no segmento
de casual dining, o Oliva.”
Missão
Identificar, desenvolver e implementar conceitos de restauração e Retalho
Especializado cujas propostas de valor cumpram os critérios de rentabilidade
do Grupo.
Na JMRS estão sediados os novos negócios de restauração de Jerónimo Martins. Esta é
uma área recente no Grupo, pelo que a preocupação tem sido centrada no processo
de aprendizagem da actividade e no cumprimento do plano de lançamento delineado.
O ano de 2009 encerrou com um total de 61 lojas, distribuídas pelos diferentes
conceitos apresentados abaixo.
Jeronymo
Esta Insígnia foi uma das mais dinâmicas no ano passado, traduzindo-se este
dinamismo, quer na abertura de novas unidades, quer na redefinição do seu portefólio
de produtos, tendo sido introduzidas uma série de inovações que tiveram bastante
aceitação junto do seu público-alvo. Em 2009 registou-se a abertura de um conjunto
91
R&C’09
de cinco unidades: duas de rua, em espaços ex-Subway, e três em shoppings.
Jeronymo encerrou assim o ano com 14 cafetarias e 12 quiosques.
Olá
A Olá é a cadeia com maior número de lojas neste segmento, pretendendo manter e
consolidar a actual liderança. No ano de 2009 abriram três unidades, encerraram dois
quiosques e remodelou-se uma unidade. Actualmente, a Insígnia possui 33 lojas
próprias e cinco franchisadas, num total de 38 unidades.
Ben & Jerry’s
Este conceito tem tido um arranque mais lento que o inicialmente esperado e, nesse
sentido, enquanto não for indiscutível a sua aceitação pelo consumidor português,
manter-se-á o teste-piloto, com uma única loja, em Lisboa.
Chili´s
Em Outubro de 2008 foi aberto o primeiro restaurante desta marca em Portugal, no
segmento casual dining, em associação com a Brinker International.
Em 2009, a Insígnia consolidou o conceito junto do seu público-alvo e em 2010 prevê
a abertura de uma segunda unidade na Grande Lisboa.
Hussel
A Hussel, cadeia de Retalho Especializado de chocolates e produtos de confeitaria,
continuou, em 2009, a ser reconhecida pelos clientes pela qualidade e inovação que
têm caracterizado a sua operação no mercado português.
As vendas da cadeia registaram um crescimento de 4,0% face a 2008, para o qual
contribuiu a abertura de uma loja em Braga e a implementação de um programa de
remodelações que abrangeu quatro unidades.
A Hussel terminou o ano de 2009 a operar um total de 24 lojas.
Em 2010, a Companhia continuará a apostar na consolidação do seu modelo de
negócio.
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R&C’09
Comportamento das Economias
Após a recessão vivida em 2008 e 2009, as expectativas para o crescimento
económico em 2010 são de retoma gradual. O conjunto de medidas intervencionistas
provenientes dos Bancos Centrais e dos governos tiveram um papel muito relevante,
uma vez que foram fundamentais para atenuar o clima de incerteza e o risco sistémico
nos mercados financeiros.
No entanto, é expectável que a recuperação no ano de 2010 seja lenta e
negativamente influenciada por elevados níveis de desemprego.
Ao longo do ano irá assistir-se à retirada progressiva, por parte dos bancos centrais e
governos, de algumas das medidas de injecção de liquidez e estímulos fiscais que
foram tomadas para fazer face à recessão económica.
Neste contexto, e após a contracção de cerca de 1,1% da economia mundial em 2009,
é esperado, de acordo com o Fundo Monetário Internacional (FMI), um crescimento de
3,1% em 2010.
Nas economias avançadas, e de acordo com a mesma fonte, é expectável um
crescimento de 1,3% em 2010, uma vez que neste grupo de países a retoma do
consumo se prevê bastante lenta, que o nível de desemprego venha a sofrer
aumentos e que as taxas de poupança se mantenham a níveis superiores aos
anteriores a esta recessão. É importante referir que a maioria destes países sofreu os
efeitos da crise hipotecária e apresentou défices públicos muito elevados. Para a Zona
Euro, o FMI estima para 2010 um crescimento de 0,3%.
Em relação à economia norte-americana, apesar da melhoria da situação económica
se começar a fazer sentir, os mercados financeiros ainda estão muito vulneráveis, o
que produz efeitos condicionadores no nível de consumo e investimento. A par disto, o
elevado nível de desemprego e o risco de deflação justificam a estimativa de
crescimento de 1,5% em 2010 prevista pelo FMI para esta economia.
O maior crescimento em 2010 será protagonizado pelas economias emergentes, na
ordem dos 5,1%.
Assim, o dinamismo económico de 2010 estará bastante condicionado. O acesso ao
crédito permanecerá difícil para as pequenas e médias empresas e para os
particulares.
Estima-se que o desemprego irá aumentar em 2010, e este é identificado como um
dos principais problemas a prazo, na medida em que pesará sobre o consumo e os
défices orçamentais.
Mercados Financeiros
O facto da recuperação económica estar a ocorrer mais cedo do que o previsto teve
reflexos muito positivos na generalidade dos mercados, com as sucessivas
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R&C’09
intervenções dos governos e bancos centrais nos sistemas financeiros a serem
igualmente fundamentais para elevar os níveis de confiança.
Relativamente ao mercado de capitais, os ganhos protagonizados no final de 2009
deverão prosseguir ao longo de 2010, como sinal inequívoco da retoma da confiança
dos investidores.
Políticas Monetárias
Para combater os efeitos da recessão de 2009, os bancos centrais e os diversos
governos recorreram a medidas intervencionistas e não convencionais, para estimular
o mercado financeiro.
Perante as perspectivas de retoma para 2010, os principais bancos centrais irão
remover algumas dessas medidas. É de extrema importância que esta retirada seja
feita atempadamente e de forma gradual, para que a liquidez oferecida seja
absorvida, de modo a conter qualquer ameaça para a estabilidade dos preços a médio
e longo prazo.
Depois de em 2009 o diferencial das taxas de juro de mercado e as taxas de juro de
referência ter sido negativo em virtude das injecções de liquidez por parte do Bancos
Centrais, as perspectivas para 2010 são de retorno gradual deste diferencial a terreno
positivo.
Ao longo de 2010, a maior parte dos Governos deverá debater-se com problemas
estruturais graves, nomeadamente os níveis dos défices orçamentais e da dívida
pública, os quais surgirão como consequência das medidas de combate à crise
adoptadas pelos Governos.
Matérias-Primas Energéticas e Não-Energéticas
Durante o ano de 2009, os principais preços de referência das matérias-primas
protagonizaram um dos melhores anos da década. Verificaram-se movimentos de
preços que suplantaram qualquer tipo de previsão, num contexto de grande
volatilidade.
Este desempenho das matérias-primas em 2009 foi também influenciado pela
depreciação do dólar ao longo do ano. Em 2010, a estabilização e firmeza esperadas
para o dólar implicarão menor pressão de subida dos preços das matérias-primas.
Com o clima de recuperação económica, as matérias-primas com maior tendência de
subida no corrente ano são os metais para a indústria, o ouro e o crude.
Do mesmo modo, é previsível um aumento do consumo energético e,
consequentemente, o aumento da procura do crude. A Organização dos Países
Exportadores de Petróleo (OPEP) reviu recentemente em alta a previsão para a
procura mundial de petróleo para 2010, que deverá aumentar 1%. A estimativa para o
preço do barril no final de 2010 é de cerca de 90 dólares.
Para 2010, de acordo com o FMI, a taxa média anual de inflação dos preços ao
consumidor para o conjunto das economias avançadas estima-se em 1,1% e para as
economias emergentes em 4,9%.
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R&C’09
5.2. Tendências Internacionais no Sector
A alteração do comportamento e do padrão do consumo é uma realidade. Os
consumidores tornaram-se mais sensíveis ao preço, mais atentos às marcas próprias,
menos atraídos pelas compras por impulso e menos adeptos do consumo fora de casa.
É esperado que todas estas alterações se mantenham mesmo após o período de
recuperação económica recentemente iniciado.
A par do desenvolvimento e melhoria da oferta de marca própria, a racionalização e
optimização dos sortidos desempenha um papel importante e transversal na estratégia
da maioria dos operadores do Sector.
Esta alteração converte o formato discount no líder de crescimento e no que melhor
responde e se adapta à nova realidade.
Adicionalmente irá assistir-se, ao longo de 2010, ao desenvolvimento do conceito de
proximidade e conveniência, mesmo por algumas insígnias que ainda não haviam
assumido este posicionamento .
Por outro lado, as economias emergentes terão um papel fundamental no sector da
Distribuição Alimentar Moderna, uma vez que serão a base e o foco de crescimento
dos principais operadores internacionais, visto que o consumo nas economias
avançadas caminha para a estagnação.
A pressão sobre os resultados das empresas no ambiente de recuperação lenta que
caracterizará 2010, irá obrigar os operadores a definirem planos de investimento mais
cautelosos do que aqueles que implementaram na última década.
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5.3. Perspectivas para Portugal
Comportamento da Economia
As projecções mais recentes para a economia portuguesa apontam para uma melhoria
da actividade económica, assente no aumento do consumo privado e das exportações,
que funcionarão como os principais motores de recuperação da economia.
Ainda assim, o Banco de Portugal considera que o crescimento do PIB para 2010,
estimado em 0,7 por cento, será condicionado por uma recuperação gradual e
moderada da actividade à escala global e que as perspectivas para a evolução da
economia portuguesa permanecem rodeadas de um elevado grau de incerteza,
persistindo diversos riscos.
No que respeita à procura interna, estima-se uma evolução de -2,9 por cento em 2009
para 0,3 por cento em 2010. Por sua vez, é previsível que a taxa de inflação regresse
a terreno positivo (0,7 por cento), decorrente tanto da evolução projectada para os
preços das importações, como de alguma recuperação das margens de lucro, num
contexto de moderação salarial.
Não obstante a melhoria das condições económicas, deverá assistir-se a um
agravamento da taxa de desemprego, para valores entre os 10 e os 11 por cento, o
que limitará o contributo do factor trabalho para o crescimento do produto.
Outro facto preocupante prende-se com o elevado endividamento das empresas e das
famílias, que no actual contexto do aumento da dívida pública e dos diversos
downgrades feitos pelas agências de rating, poderão implicar condições de
financiamento menos favoráveis e maiores prémios de risco.
Mercado de Retalho Alimentar Moderno em Portugal
Em 2010, o Retalho Alimentar em Portugal deverá apresentar crescimentos superiores
aos registados em 2009 mas, ainda assim, moderados.
A nível concorrencial é expectável o aumento da agressividade comercial, isto, tendo
em conta as dificuldades sentidas por alguns dos operadores de retalho alimentar em
2009. Será assim criado o ambiente propício para movimentos de consolidação do
mercado.
Considerando os níveis de saturação que o mercado começa a evidenciar, bem visíveis
em alguns dos formatos, deverá assistir-se a um abrandamento do ritmo de
aberturas.
Mercado Grossista Alimentar em Portugal
Prevê-se, ao nível da procura, que no ano de 2010 volte a cair o volume de negócios e
encerrem estabelecimentos do canal HoReCa. A evolução da crise e a conjuntura
económica interna são factores determinantes na forma como vai evoluir o sector,
mas antecipa-se uma diminuição do consumo fora de casa, sobretudo no primeiro
semestre.
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R&C’09
Também ao nível do retalho tradicional, sempre muito influenciado pela dinâmica
concorrencial do retalho alimentar moderno, não se espera uma evolução favorável.
No entanto, prevê-se que a conjuntura de crise leve o consumidor a optar por uma
compra de proximidade, o que poderá beneficiar este tipo de comércio e compensar
em parte as perdas esperadas.
Considerando as perspectivas para o retalho independente e para a restauração em
2010, os operadores grossistas vão estar muito pressionados pela diminuição global
da Procura, não existindo boas perspectivas de crescimento do negócio. Vai
intensificar-se a pressão sobre o preço de venda e todos os operadores terão que lutar
por manter a sua quota de mercado.
5.4. Perspectivas para a Polónia
Comportamento da Economia
É expectável que o ano de 2010 venha a apresentar uma aceleração do crescimento
económico na Polónia. Nas previsões dos analistas, este deverá situar-se entre os 2%
e os 3%.
Tal como em 2009, o consumo privado continuará a contribuir positivamente para o
crescimento, mesmo considerando que poderá ser penalizado pelo nível elevado de
desemprego.
Em termos de Política Monetária, a expectativa do mercado é que o Banco Central
Polaco venha a manter alguma estabilidade nas taxas de referência, reconhecendo-se,
no entanto, que possam vir a existir alguns ajustamentos, previsivelmente no sentido
da subida, a qual não se espera que exceda um ponto percentual.
A moeda polaca, que apresentou uma volatilidade elevada no ano de 2009, deverá
estabilizar, sendo inclusivamente expectável alguma valorização durante o ano 2010.
Mercado de Retalho Alimentar Moderno na Polónia
Como consequência do cenário macroeconómico apresentado anteriormente, o
Retalho Alimentar Moderno deverá continuar a crescer, sem ignorar que o consumidor
continuará a manifestar elevada racionalidade na despesa alimentar, o que beneficiará
principalmente os formatos de discount.
No ano 2010 observar-se-ão alguns movimentos de consolidação do Mercado de
Retalho Alimentar, principalmente nos formatos mais fragmentados. Os maiores
operadores deverão reforçar as suas posições de mercado.
Os principais operadores do mercado continuarão a apostar no crescimento orgânico,
confrontando-se com limitações de disponibilidade de cash-flow e de localizações para
o desenvolvimento dos negócios, sendo estas últimas mais sentidas nos formatos de
maior dimensão.
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5.5. Perspectivas para os Negócios de Jerónimo Martins
O quadro de tendências de médio e longo prazo, traçado por Jerónimo Martins na sua
estratégia (ver capítulo sobre Estratégia: Visão Integrada de Desenvolvimento
Sustentável) permanece válido.
Perante a actual conjuntura macroeconómica internacional e nacional, marcada por
inúmeras incertezas, à excepção de uma - a de que as taxas de desemprego se
manterão em níveis bastante elevados -, Jerónimo Martins continuará a manter uma
postura de prudência financeira que privilegie a robustez do balanço e maximize a
rentabilidade dos seus activos.
Não obstante os constrangimentos da actual envolvente económica, o Grupo acredita
que os negócios que opera, com propostas de valor únicas, focados em preço e
eficiência das operações, estão bem posicionados para continuar a resistir bem, se não
mesmo a beneficiar, da envolvente económica adversa.
Retalho Alimentar em Portugal: Pingo Doce
Concluídos os processos de integração das lojas Ex-Plus e de reorganização interna,
que culminou com a fusão das estruturas e das lojas de média dimensão Feira Nova
no parque de lojas Pingo Doce, o ano de 2010 terá como foco a criação de valor.
Para tal, o Grupo contará com esta Insígnia, com uma notoriedade e um
posicionamento únicos no mercado, nomeadamente:

Pela qualidade da Marca Própria;
Como especialista em Frescos;
Pelo posicionamento extremamente competitivo em preço;
Pelo excelente equilíbrio entre variedade e ambiente de loja.
A nova estratégia de comunicação, iniciada no final de 2009, reforçará este
posicionamento único da Insígnia face aos seus concorrentes, reflectindo os valores da
Qualidade e do Preço.
A inovação permanente, ao nível das operações e das áreas comerciais, incluirá novos
negócios, restaurantes e take away, os quais serão pilares complementares desta
estratégia de diferenciação.
2010 trará também como desafio continuar a ganhar quota de mercado, dando
continuidade à estratégia, iniciada em 2002, de crescimento em vendas like-for-like
acima da média do mercado. Os investimentos em novas lojas manter-se-ão
selectivos, garantindo a presença em localizações identificadas como prioritárias.
Negócio Grossista Alimentar em Portugal: Recheio
Em 2010, o Recheio pretende continuar a reforçar a sua posição de liderança no
mercado grossista e a sustentar o seu crescimento, ao apostar, de forma sólida e
consistente, no desenvolvimento do negócio dos frescos e na solidez da sua política de
preços.
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Adicionalmente, o Recheio vai abranger novas áreas de influência, através de novas
lojas, e promover a sua oferta junto de novos segmentos de clientes, nomeadamente
no canal HoReCa.
Durante todo o ano 2010, o Recheio continuará a procurar a optimização de processos
de negócio e soluções que lhe permitam reforçar a vantagem competitiva que tem na
liderança de custos.
A Companhia continuará também atenta a todas as novas oportunidades de
crescimento que surjam, sejam elas dentro ou fora dos grupos de clientes e mercados
em que actualmente opera.
Retalho Alimentar na Polónia: Biedronka
A prioridade de Jerónimo Martins na Polónia continuará a ser a expansão orgânica da
Biedronka, mantendo o ritmo de aberturas verificado nos últimos anos e reforçando a
sua posição de liderança no mercado de retalho alimentar nesta geografia. No ano
2010, o Grupo planeia abrir um mínimo de 150 lojas.
2010 será, mais uma vez, um ano de aposta no crescimento das vendas numa base
like-for-like, o que será conseguido através da conjugação do crescimento da
economia e da focalização nos seus consumidores, por meio de uma oferta sempre
ajustada às suas necessidades, enquadrada no binómio qualidade-preço mais
competitivo do mercado.
A liderança de preços continuará a ser uma prioridade, a qual é conseguida, quer pelo
efeito de escala decorrente do crescimento, quer pela continua aposta na melhoria da
eficiência operacional.
Indústria e Serviços em Portugal: Unilever Jerónimo Martins, Gallo
Worldwide, Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo e
Jerónimo Martins Restauração e Serviços
Na área da Indústria, a grande prioridade continuará a ser o investimento nas marcas
líderes de mercado, tanto em preço como em inovação, por forma a permitir a
rentabilidade dos activos e o reforço das quotas de mercado das marcas que formam o
actual portefólio.
A Gallo Worldwide irá dar continuidade e prioridade à procura de novos mercados,
com uma estratégia mais focada, fruto da autonomização desta nova unidade de
negócio.
A Jerónimo Martins Distribuição procurará alargar e dar sustentabilidade ao seu
portefólio de representadas, enquanto que a Jerónimo Martins Restauração e Serviços
continua a estudar oportunidades de negócio na restauração.
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Desenvolvimento de Novos Negócios
A diversificação e o desenvolvimento da carteira de activos do Grupo também se
assume como um dos objectivos estratégicos mais importantes.
O Grupo procedeu à identificação de diversas formas de crescimento, continuando a
canalizar a atenção prioritariamente para a diversificação geográfica na área da
Distribuição e em formatos de retalho focados na criação de valor, mas também nas
oportunidades de crescimento em outras áreas do mundo alimentar e em
investimentos estratégicos que permitam a melhoria da eficiência operacional do
actual portefólio.
Perante uma conjuntura internacional que ainda não concretizou a promessa
de recuperação económica, Jerónimo Martins continua a antecipar um ano
bastante exigente. Mas, com o elevado nível de desempenho demonstrado
pelo seu portefólio e pela capacidade de gestão da sua equipa, o Grupo
prosseguirá com uma estratégia pautada pelo compromisso de objectivos
ambiciosos.
Fontes Consultadas:
World Economic Outlook do FMI; Comissão Europeia, Eurostat; Reuteurs; Estudos Económicos e Financeiros BPI; Boletins
Económicos do Banco de Portugal; Ministério das Finanças de Portugal; Relatórios Temáticos da Universidade Católica
Portuguesa – NECEP/CEA FCEE; Instituto Nacional de Estatística; Direcção-Geral das Actividades Económicas; Boletins
Económicos do Banco Nacional da Polónia; Ministério das Finanças Polaco; Central Statistical Office (GUS); Citigroup;
Citibank Handlowy; BRE Bank; IG Markets, Planet Retail; IGD, Deloitte; TNS; Nielsen; DBK; Gira sic; PMR; APED; Uniarme;
AREST; CIES.
100
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Factos Subsequentes
6. Factos Subsequentes
Na madrugada do passado dia 20 de Fevereiro de 2010, com a passagem de uma
forte intempérie pela ilha da Madeira, verificou-se a destruição de um conjunto
alargado de infra-estruturas, assim como a lamentável perda de vidas humanas.
O Grupo Jerónimo Martins, presente na região com a cadeia de supermercados Pingo
Doce, através da sua subsidiária Lidosol, viu alguns dos seus activos serem afectados
pelo mau tempo. No momento em que este relatório está a ser preparado, decorre
uma avaliação dos impactos patrimoniais imediatos e futuros.
Estão encerradas duas lojas, totalmente inoperacionais e sem data prevista de
reabertura, sendo que outras duas foram também afectadas, mas em menor escala.
De acordo com a política de gestão de risco adoptada pelo Grupo, todas as lojas
sinistradas estavam abrangidas por apólices de seguro, estando em curso a sua
peritagem pelas entidades seguradoras.
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Proposta de Aplicação de Resultados
No exercício de 2009, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado
de 200.349.003 euros e um lucro nas contas individuais de 36.496.485,23 euros.
O Conselho de Administração propõe que os resultados líquidos do exercício sejam
aplicados da seguinte forma:

Reserva Legal .......................... 1.824.824,26 euros.
Reservas Livres ....................... 34.671.660,97 euros.
De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada e
descrita no ponto relativo à “Política de Distribuição de Dividendos”, incluído no
capítulo do Governo da Sociedade, o Conselho de Administração propõe aos Senhores
Accionistas a distribuição de um montante de 89.866.093,46 euros, o que corresponde
a 44,9% do resultado líquido consolidado, utilizando para tal as reservas livres que se
encontram disponíveis para distribuição.
Esta proposta representa o pagamento de um dividendo bruto de 0,143 euros por
acção, excluindo-se as acções próprias em carteira.
Lisboa, 2 de Março de 2010
O Conselho de Administração
102
R&C’09
8. Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão
INFORMAÇÃO SOBRE A PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS DOS ÓRGÃOS DE
ADMINISTRAÇÃO E DE FISCALIZAÇÃO NO CAPITAL DA EMPRESA A 31 DE DEZEMBRO
DE 2009
(De acordo com a disposição no artigo 447º do Código das Sociedades Comerciais e nos termos
da alínea b) do nº1 do artigo 7º do Regulamento da CMVM n.º 24/2000)
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Membros do Conselho de
Administração
Posição em 31.12.08
Acções
Acréscimos no exercício
Obrigações
Acções
Obrigações
Diminuições no exercício
Acções
Posição em 31.12.09
Obrigações
Acções
Obrigações
88.355
-
64.278
-
-
-
152.633
-
José Manuel da Silveira e Castro
Soares dos Santos
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
198.305
-
-
-
-
-
198.305
-
-
-
-
-
-
-
-
-
7.680
-
-
-
-
-
7.680
-
n.a.
n.a.
-
-
-
-
-
-
19.700
-
-
-
-
-
19.700
-
Nicolaas Pronk
-
-
-
-
-
-
-
-
Rui Manuel de Medeiros d`Espiney
1
Patrício
-
-
-
-
-
-
-
-
2
Pedro Manuel de Castro Soares dos
Santos
Artur Eduardo Brochado dos Santos
Silva
Marcel Lucien Corstjens
Hans Eggerstedt
3
1
1
1
Pertencem adicionalmente à Comissão de Auditoria.
2
As 64.278 acções foram adquiridas entre 21/01/2009 e 10/02/2009, pelo preço médio unitário de Eur 3,77.
3
Apenas foi nomeado para o cargo na Assembleia Geral de 7 de Abril de 2009.
REVISOR OFICIAL DE CONTAS
O Revisor Oficial de Contas, PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda., não detinha
quaisquer acções e obrigações, em 31 de Dezembro de 2009, não tendo realizado transacções
com quaisquer títulos de Jerónimo Martins, SGPS, S.A..
103
R&C’09
Lista de Transacções de Dirigentes
Jerónimo Martins, SGPS, S.A., vem, no cumprimento do número 7 do artigo 14º do
Regulamento da CMVM 5/2008 informar sobre todas as transacções efectuadas pelos Dirigentes
da Sociedade a 31 de Dezembro de 2009.
Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Data
Natureza
Código ISIN
Volume
Preço
Local
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
10.000
3,71
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
1.496
3,70
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
5.167
3,70
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
1.861
3,70
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
1.476
3,70
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
1.190
3,68
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
300
3,68
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
893
3,68
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
2.617
3,68
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
872
3,68
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
4.128
3,68
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
1.204
3,65
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
3.416
3,65
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
342
3,65
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
5.000
3,65
Euronext Portugal
08-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
38
3,65
Euronext Portugal
12-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
1.619
3,69
Euronext Portugal
12-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
3.500
3,69
Euronext Portugal
13-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
3.255
3,55
Euronext Portugal
13-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
1.745
3,55
Euronext Portugal
13-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
624
3,54
Euronext Portugal
13-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
4.376
3,54
Euronext Portugal
14-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
4.824
3,42
Euronext Portugal
14-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
176
3,42
Euronext Portugal
14-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
3.002
3,46
Euronext Portugal
14-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
1.998
3,46
Euronext Portugal
E. Alexandre Soares dos Santos
Data
Natureza
Código ISIN
Volume
21-01-2009
22-01-2009
compra
compra
PTJMT0AE0001
PTJMT0AE0001
5.000
5.000
3,63
3,59
29-01-2009
compra
PTJMT0AE0001
10.000
3,93
03-02-2009
compra
PTJMT0AE0001
5.000
3,85
06-02-2009
compra
PTJMT0AE0001
10.000
3,85
10-02-2009
compra
PTJMT0AE0001
10.000
3,79
10-02-2009
compra
PTJMT0AE0001
10.000
3,71
10-02-2009
compra
PTJMT0AE0001
2.261
3,67
10-02-2009
compra
PTJMT0AE0001
7.017
3,68
Preço
104
R&C’09
LISTA DOS TITULARES DE PARTICIPAÇÕES QUALIFICADAS A 31 DE
DEZEMBRO DE 2009
(De acordo com a disposição nos artigos 447º e 448º do Código das Sociedades Comerciais, nos
termos da alínea e) do nº1 do artigo 6º do Regulamento da CMVM n.º 11/2000 e nos termos do
Código dos Valores Mobiliários)
Accionista
Nº Acções
detidas
% Capital
% dos Direitos
1
de Voto
Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Directamente
Asteck, S.A.
Directamente
1
353.119.573
56,114%
56,190%
62.929.500
10,000%
10,014%
2
% Direitos de voto = N.º Acções Detidas / (N.º Total Acções JM - Acções Próprias)
2
Nos termos dos artigos 16º e 20º do Código dos Valores Mobiliários (CVM), as participações detidas pela Asteck, S.A.
devem ser imputadas à Heerema Holding Company Inc., que detém 100% daquela sociedade.
105
R&C’09
III. Demonstrações Financeiras Consolidadas
JERÓNIMO MARTINS, SGPS, S.A.
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES
PARA OS ANOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2009 E 2008
Valores expressos em milhares de euros
Notas
Vendas e prestações de serviços
3
Custo das vendas
Proveitos e custos suplementares
5
Margem
Dezembro
2009
Dezembro
2008
4º Trimestre 4º Trimestre
2009
2008
7.317.108
6.893.737
1.998.789
1.867.999
(5.925.918)
(5.595.128)
(1.629.409)
(1.519.700)
326.544
283.493
106.957
91.795
1.717.734
1.582.102
476.337
440.094
Custos de distribuição
6
(1.201.820)
(1.108.154)
(326.304)
(300.046)
Custos administrativos
6
(156.178)
(158.557)
(39.425)
(41.831)
(9.895)
(12.576)
(3.687)
(12.744)
349.841
302.815
106.921
85.473
(70.769)
(78.728)
(17.467)
(26.167)
333
318
257
259
(514)
(2.294)
(514)
(637)
278.891
222.111
89.197
58.928
(55.624)
(46.131)
(17.255)
(8.157)
223.267
175.980
71.942
50.771
22.918
12.764
10.263
8.961
200.349
163.216
61.679
41.810
0,3188
0,2597
0,0981
0,0665
Resultados operacionais não usuais
11.1
Resultados operacionais
Custos financeiros líquidos
Ganhos em empresas associadas
Ganhos/Perdas em outros investimentos
8
16
11.2
Resultados antes de impostos
Imposto sobre o rendimento do exercício
10
Resultados líquidos
(antes de interesses minoritários)
Atribuível a:
Interesses minoritários
Aos Accionistas de Jerónimo Martins
Resultado básico e diluído por acção – Euros
24.4
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras consolidadas em anexo
107
BALANÇO CONSOLIDADO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2009 E 2008
Notas
2009
2008
1.874.863
Activo
Activos fixos tangíveis
12
2.002.831
Propriedades de investimento
14
63.283
64.509
Activos intangíveis
13
835.368
826.721
Partes de capital em empresas associadas
16
1.118
854
Investimentos financeiros disponíveis para venda
17
7.528
7.470
Devedores e acréscimos e diferimentos
20
72.305
66.629
Instrumentos financeiros derivados
Impostos diferidos activos
Total de activos não correntes
Existências
Impostos a recuperar
351
1.027
69.021
63.170
3.051.805
2.905.243
334.478
385.653
15
19.1
18
19.3
22.335
34.736
190.793
172.764
20
15
1.515
1.037
Caixa e equivalentes de caixa
21
223.501
227.132
772.622
821.322
3.824.427
3.726.565
629.293
629.293
22.452
22.452
(6.060)
(6.060)
55.184
58.295
77.189
(54.162)
778.058
649.818
287.636
281.307
Total do capital próprio
1.065.694
931.125
Total de activos correntes
Total do activo
Capital próprio e passivo
Capital
23.2
Prémios de emissão
Acções próprias
Reservas de reavaliação e outras reservas
23.1
Resultados retidos
Empréstimos obtidos
25
756.361
739.333
15
30.137
19.664
Benefícios concedidos a empregados
26
27.738
28.195
Proveitos diferidos – subsídios do Estado
Provisões para riscos e encargos
Impostos diferidos passivos
959
984
27
18.480
25.892
19.1
88.892
54.726
922.567
868.794
1.560.042
Total de passivos não correntes
Credores e acréscimos e diferimentos
28
1.647.490
15
3.084
-
25
124.495
308.344
61.021
58.178
76
82
Total de passivos correntes
1.836.166
1.926.646
Total do capital próprio e passivo
3.824.427
3.726.565
Impostos a pagar
19.3
Proveitos diferidos – subsídios do Estado
108
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS GANHOS E PERDAS RECONHECIDOS NOS CAPITAIS PRÓPRIOS
Dezembro
2009
Diferenças de conversão cambial
Dezembro
2008
4º Trimestre
2009
4º Trimestre
2008
9.166
(58.649)
13.261
(74.990)
Justo valor dos instrumentos de cobertura de fluxos de caixa
(5.504)
(2.725)
3.125
(2.490)
Reavaliações de activos fixos
(5.204)
19.983
(5.204)
19.476
Justo valor dos instrumentos de cobertura de operações estrangeiras
(3.057)
9.351
(4.817)
15.232
58
(1.217)
(324)
-
(4.541)
(33.257)
6.041
(42.772)
Resultado líquido
223.267
175.980
71.942
50.771
Total de Ganhos e Perdas reconhecidos
218.726
142.723
77.983
7.999
21.358
9.454
10.790
5.439
197.368
133.269
67.193
2.560
Justo valor de Investimentos financeiros disponíveis para venda
Resultados reconhecidos directamente nos Capitais Próprios
Atribuível a:
Accionistas de Jerónimo Martins
DEMONSTRAÇÃO DE ALTERAÇÕES NO CAPITAL PRÓPRIO CONSOLIDADO
Capital próprio atribuível aos accionistas de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
Notas
Balanço em 1 de Janeiro de 2008
Prémios de
emissão de
acções
Capital
629.293
Reservas
reavaliação e
outras reservas
Acções
próprias
22.452
(6.060)
Resultados
retidos
92.814
(161.620)
Interesses
minoritários
Total
576.879
287.326
Total do
Capital
próprio
864.205
Variações no Capital Próprio em 2008
Diferença de conversão cambial do
exercício de 2008
23.1
Reavaliações de activos fixos:
23.1
- do exercício de 2008
- alienação de imóveis reavaliados
- transferência de terrenos para
propriedade de investimento
Justo valor de instrumentos de cobertura
de fluxos de caixa
23.1
de operações estrangeiras
23.1
Justo valor de investimentos financeiros
disponíveis para venda
23.1
Resultados reconhecidos directamente no
Capital Próprio
-
Resultado do exercício de 2008
Total de ganhos e perdas
reconhecidas no período
-
(58.649)
(58.649)
21.958
21.958
3.982
-
-
(590)
590
-
-
(1.390)
(1.390)
(1.335)
(2.725)
9.351
9.351
9.351
(1.217)
(1.217)
(1.217)
(34.519)
4.572
(29.947)
(3.310)
(33.257)
-
163.216
163.216
12.764
175.980
(34.519)
167.788
133.269
9.454
142.723
(60.330)
(60.330)
(13.251)
(73.581)
-
(2.222)
(2.222)
649.818
281.307
931.125
-
-
-
-
-
22.452
19.983
-
-
629.293
(1.975)
(3.982)
Dividendos
Diminuição de interesses minoritários por
redução de capital
Balanço em 31 de Dezembro de 2008
(58.649)
(6.060)
58.295
(54.162)
Variações no Capital Próprio em 2009
Diferença de conversão cambial do
exercício de 2009
23.1
Reavaliações de activos fixos:
23.1
- do exercício de 2009
- transferência de terrenos para
propriedade de investimento
9.166
9.166
(5.245)
(5.245)
(130)
de fluxos de caixa
23.1
de operações estrangeiras
23.1
Justo valor de investimentos financeiros
23.1
130
9.166
41
(5.204)
-
-
(3.903)
(3.903)
(1.601)
(5.504)
(3.057)
(3.057)
(3.057)
58
58
58
Resultados reconhecidos directamente
no Capital Próprio
-
-
-
(3.111)
130
(2.981)
(1.560)
(4.541)
Resultado do exercício de 2009
-
-
-
-
200.349
200.349
22.918
223.267
Total de ganhos e perdas
reconhecidas no período
-
-
-
(3.111)
200.479
197.368
21.358
218.726
(69.128)
(69.128)
(15.029)
(84.157)
77.189
778.058
287.636
1.065.694
Dividendos
23.4
629.293
22.452
(6.060)
55.184
109
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS FLUXOS DE CAIXA
Notas
2009
2008
8.178.060
(7.525.830)
7.715.469
(7.030.507)
652.230
(79.577)
(28.617)
684.962
(98.738)
(37.960)
544.036
548.264
14.608
2.316
60.405
-
12
2.420
81
(313.862)
5.708
8.379
212
(424.359)
(443.899)
(1.885)
(13.185)
(541)
(27.280)
(309.495)
(821.375)
175.786
(331.575)
(84.157)
346.566
(2.222)
(83.563)
(73.581)
(239.946)
187.200
(5.405)
(85.911)
227.132
(5.405)
(1.114)
2.668
268.639
(85.911)
51.942
(10.708)
220
3.170
223.501
227.132
Actividades operacionais
Recebimentos de clientes
Pagamentos aos fornecedores e ao pessoal
22
Caixa gerada pelas operações
Juros pagos
Imposto sobre o rendimento pago
Fluxos de caixa de actividades operacionais
Actividades de investimento
Alienação de activos fixos tangíveis
Alienação de activos fixos intangíveis
Alienação de investimentos financeiros disponíveis para venda
e de propriedades de investimento
Juros recebidos
Dividendos recebidos
Aquisição de empresas do grupo e associadas
Aquisição de activos fixos tangíveis
Aquisição de investimentos financeiros disponíveis para venda
e de propriedades de investimento
Aquisição de activos intangíveis
Fluxos de caixa de actividades de investimento
Actividades de financiamento
Recebimentos relativos a outros empréstimos
Pagamentos a interesses minoritários por redução de capital
Pagamentos de empréstimos
Pagamentos de dividendos
23.4
Fluxos de caixa de actividades de financiamento
Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa
Movimentos de caixa e equivalentes
Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício
Efeito da alienação/aquisição de subsidiárias
Efeito das variações cambiais
Efeito da reavaliação de activos financeiros detidos para negociação
4
21
Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS FLUXOS DE CAIXA PARA O PERÍODO INTERCALAR
Dezembro
2009
Dezembro
2008
4º Trimestre
2009
4º Trimestre
2008
544.036
(309.495)
(239.946)
548.264
(821.375)
187.200
172.387
(88.795)
(80.124)
206.445
(416.812)
95.731
(5.405)
(85.911)
3.468
(114.636)
110
Notas às demonstrações financeiras consolidadas
31 de Dezembro de 2009 e 2008
Índice das notas às demonstrações financeiras consolidadas
Página
1
Actividade ............................................................................................................................................ 112
2
Políticas contabilísticas........................................................................................................................... 112
3
Reporte por segmentos de actividade ...................................................................................................... 127
4
Aquisições/alienações de negócios e alterações no perímetro de consolidação............................................... 128
5
Proveitos e custos suplementares............................................................................................................ 129
6
Custos de distribuição e administrativos ................................................................................................... 129
7
Custos com o pessoal ............................................................................................................................ 130
8
Custos financeiros líquidos...................................................................................................................... 130
9
Instrumentos financeiros........................................................................................................................ 131
10 Imposto reconhecido na demonstração dos resultados ............................................................................... 131
11 Resultados operacionais não usuais e ganhos/perdas em outros investimentos ............................................. 132
12 Activos fixos tangíveis............................................................................................................................ 133
13 Activos intangíveis................................................................................................................................. 135
14 Propriedades de investimento ................................................................................................................. 136
15 Instrumentos financeiros derivados ......................................................................................................... 137
16 Partes de capital em empresas associadas................................................................................................ 139
17 Investimentos financeiros disponíveis para venda...................................................................................... 139
18 Existências ........................................................................................................................................... 139
19 Impostos.............................................................................................................................................. 140
20 Devedores e acréscimos e diferimentos.................................................................................................... 141
21 Caixa e equivalentes de caixa ................................................................................................................. 142
22 Caixa gerada pelas operações ................................................................................................................. 142
23 Capital e reservas ................................................................................................................................. 143
24 Resultado por acção .............................................................................................................................. 144
25 Empréstimos obtidos ............................................................................................................................. 144
26 Benefícios dos empregados..................................................................................................................... 146
27 Provisões e ajustamentos para o valor de realização.................................................................................. 149
28 Credores e acréscimos e diferimentos ...................................................................................................... 149
29 Garantias ............................................................................................................................................. 150
30 Locação operacional .............................................................................................................................. 150
31 Compromissos de capital........................................................................................................................ 150
32 Contingências ....................................................................................................................................... 151
33 Partes relacionadas ............................................................................................................................... 153
34 Empresas do Grupo ............................................................................................................................... 155
35 Interesses em empresas controladas conjuntamente e associadas............................................................... 156
36 Informações adicionais exigidas por diplomas legais .................................................................................. 157
37 Eventos subsequentes à data do balanço.................................................................................................. 158
111
1
Actividade
A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) e está sediada em
Lisboa.
O Grupo dedica-se fundamentalmente à produção, distribuição e venda de géneros alimentícios e outros
produtos de grande consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo, em 31 de Dezembro, 53.797
empregados (em 2008 eram 53.375).
Sede Social: Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9.º, Letra J - 1099-008 Lisboa
Capital Social: 629.293.220 euros
Número Comum de Matrícula na C.R.C. de Lisboa e de Pessoa Colectiva: 500 100 144
A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa e Porto) desde 1989.
O capital social é composto por 629.293.220 acções ordinárias (2008: 629.293.220 acções), tendo todas as
acções um valor nominal de um euro.
Estas Demonstrações Financeiras Consolidadas foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 2 de
Março de 2010.
2
Políticas contabilísticas
As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação destas demonstrações financeiras
consolidadas encontram-se descritas abaixo. Estas políticas foram aplicadas de forma consistente nos períodos
comparativos, excepto quando referido em contrário.
2.1. Bases de apresentação
Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (m EUR).
Os montantes relativos aos trimestres, bem como as correspondentes variações, não se encontram auditados.
As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas em conformidade com as
Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS) tal como adoptadas na União Europeia.
As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas segundo o princípio do custo histórico
excepto no que respeita a terrenos incluídos em activos fixos tangíveis, propriedades de investimento,
instrumentos financeiros derivados, investimentos financeiros detidos para negociação e investimentos
financeiros disponíveis para venda onde se incluem as partes de capital referidas na nota 2.8, os quais se
encontram registados ao respectivo justo valor (valor de mercado).
A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente
aceites requer o uso de estimativas e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos,
assim como as quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas
estimativas serem baseadas no melhor conhecimento da gestão em relação aos eventos e acções correntes, em
última análise, os resultados reais podem diferir dessas estimativas. No entanto, é convicção da gestão que as
estimativas e assunções adoptadas não incorporam riscos significativos que possam causar, no decurso do
próximo exercício, ajustamentos materiais ao valor dos activos e passivos (nota 2.25).
A gestão de riscos financeiros, tal como previsto no IFRS 7 – Instrumentos Financeiros: Divulgações, encontra-se
detalhada no relatório do Governo da Sociedade.
Alteração de Políticas Contabilísticas e Bases de Apresentação
O Grupo adoptou, em 2009, um conjunto de normas e alterações a normas emitidas pelo International
Accounting Standards Board (IASB), assim como interpretações emitidas pelo International Financial Reporting
Interpretations Committee (IFRIC), as quais são de aplicação obrigatória em 2009 e já haviam sido adoptadas
pela União Europeia.
A IFRS 8 – Segmentos Operacionais, veio substituir a IAS 14 – Relato por Segmentos, estabelece os princípios
para a divulgação de informação sobre os segmentos operacionais de uma entidade, os quais devem ser
apresentados na mesma base da informação reportada internamente pela gestão. Apesar de as alterações
introduzidas conduzirem a divulgação adicional de informação sobre cada segmento de negócio, não altera
significativamente a forma como os mesmos têm vindo a ser apresentados.
A revisão da IAS 1 – Apresentação de Demonstrações Financeiras, vem exigir que todas as alterações aos
capitais próprios dos accionistas sejam apresentadas separadamente das respeitantes a interesses minoritários.
Esta alteração não tem qualquer impacte nas Demonstrações Financeiras do Grupo, dado que as mesmas já
haviam sido incorporadas em anos anteriores.
A revisão da IAS 23 – Custos de Empréstimos Obtidos, determina que os custos de empréstimos que sejam
directamente atribuíveis à aquisição, construção ou produção de um activo qualificável, sejam considerados
como parte do custo de aquisição. Esta alteração não tem qualquer impacte nas Demonstrações Financeiras do
112
Grupo, dado que ao longo do exercício de 2009, não existiram activos qualificáveis, nem foram contraídos
financiamentos que possam qualificar para efeitos de capitalização.
A revisão da IFRS 2 – Pagamentos baseados em acções, esclarece sobre o que são as condições de aquisição e
sobre como ter em conta as condições acessórias de aquisição e as anulações de acordo de pagamento com base
em acções pela entidade ou pela contraparte. Esta alteração não tem qualquer impacte nas Demonstrações
Financeiras do Grupo uma vez que não possui planos de acções.
A IFRIC 13 – Programas de Fidelização de Clientes, clarifica que quando os bens ou serviços são vendidos,
associados a programas de fidelização de clientes, as transacções de venda são consideradas como
“multi-elementos” pelo que o produto da venda tem de ser alocado aos diferentes componentes com base no seu
justo valor. Apesar de a referida interpretação ter aplicação directa no sector de actividade de Jerónimo Martins,
de acordo com a actual estratégia seguida pelas empresas do Grupo, não existem programas de fidelização de
clientes que se enquadrem nos termos desta interpretação.
A IFRIC 14 – IAS 19 – O Limite sobre um Activo de Benefícios Definidos, Requisitos de Financiamento Mínimo e
Respectiva Interacção. Esta interpretação clarifica sobre a avaliação do limite que de acordo com a IAS 19 pode
ser reconhecido como um activo, assim como os activos e passivos com pensões podem ser afectados por
requisitos específicos de contribuições mínimas. Esta interpretação não tem aplicação no Grupo, nem os planos
existentes estão sujeitos a requisitos de financiamento mínimo.
Em 2009 foram adoptadas pela Comissão Europeia um conjunto de interpretações emitidas pelo IFRIC, as quais
não têm impacte significativo nas demonstrações financeiras, ou não têm sequer aplicação às actividades
desenvolvidas pelo Grupo.
A IFRIC 12 - Acordo de Concessão de Serviços, vem esclarecer a forma como deve ser reconhecida nas contas
do concessionário a infra-estrutura subordinada ao acordo de concessão de serviços. Esta interpretação foi
adoptada através do Regulamento n.º254/2009, sendo a sua aplicação obrigatória para exercícios que se iniciem
após Março de 2009.
A IFRIC 15 – Acordos para a Construção de Imóveis, consiste numa interpretação que visa proporcionar
clarificações e orientações sobre o momento em que o rédito da construção de imóveis deve ser reconhecido.
Esta interpretação foi adoptada pelo Regulamento n.º 636/2009, sendo a sua aplicação obrigatória para
exercícios que se iniciem após 31 de Dezembro de 2009.
A IFRIC 16 – Coberturas de um Investimento Líquido numa Unidade Operacional Estrangeira, é uma
interpretação que vem clarificar o modo como devem ser aplicados os requisitos das IAS 21 e IAS 39 nos casos
em que uma entidade cobre o risco cambial decorrente dos seus investimentos líquidos em unidades
operacionais estrangeiras, incluindo diferenças entre a moedas funcionais que não a moeda de reporte e
instrumentos de cobertura detidos por diferentes companhias do Grupo. Esta interpretação foi adoptada pelo
Regulamento n.º 460/2009, sendo a sua aplicação obrigatória para exercícios que se iniciem após 30 de Junho
de 2009.
A IFRIC 17 – Distribuições aos Proprietários de Activos que Não São Caixa, vem clarificar e orientar o tratamento
contabilístico das distribuições de activos que não caixa, como dividendos aos seus accionistas. Esta
interpretação foi adoptada pelo Regulamento n.º 1142/2009, sendo a sua aplicação obrigatória para exercícios
que se iniciem após 31 de Outubro de 2009.
A IFRIC 18 – Transferências de Activos Provenientes de Clientes, vem clarificar o tratamento contabilístico das
transferências de itens de activos fixos tangíveis provenientes de clientes, e por conseguinte do rédito que lhe
está associado. Esta interpretação foi adoptada pelo Regulamento n.º 1164/2009, sendo a sua aplicação
obrigatória para exercícios que se iniciem após 31 de Outubro de 2009.
Ainda em 2009 a União Europeia adoptou um conjunto de alterações aos normativos contabilísticos
internacionais emitidas pelo IASB, as quais, da avaliação efectuada pelo Grupo, não têm impacte significativo
nas Demonstrações Financeiras do Grupo, pelo que foram adoptadas neste exercício apenas as alterações de
aplicação obrigatória a partir de 1 de Janeiro de 2009.
O Regulamento n.º 53/2009 veio adoptar as alterações introduzidas à IAS 32 – Instrumentos Financeiros:
Apresentação e IAS 1 – Apresentação de Demonstrações Financeiras, as quais exigem que certos instrumentos
emitidos pelas empresas, actualmente classificados como passivos, quando cumpram com determinadas
condições, sejam classificados como capital próprio. A sua aplicação é obrigatória para exercícios que se
iniciaram após 31 de Dezembro de 2008, sendo que não teve qualquer impacte nas Demonstrações Financeiras
do Grupo.
O Regulamento n.º 69/2009 veio adoptar as alterações introduzidas à IFRS 1 - Adopção pela Primeira Vez das
Normas Internacionais de Relato Financeiro e IAS 27 – Demonstrações Financeiras Consolidadas e Separadas, as
quais vêm estabelecer os métodos de valorização de investimentos em subsidiárias, empreendimentos conjuntos
e associadas, aquando da adopção pela primeira vez das normas, assim como clarificar a forma de determinação
do custo de um investimento, o qual poderá ser pelo seu justo valor na data da transição ou ao valor
contabilístico pelo qual se encontrava registado. A sua aplicação é obrigatória para exercícios que se iniciaram
após 31 de Dezembro de 2008, sendo que não tem qualquer aplicação no Grupo.
O Regulamento n.º 70/2009 veio adoptar os melhoramentos introduzidos nas normas internacionais de relato
financeiro, que haviam sido publicadas pelo IASB em Maio de 2008, às normas IFRS 5, IFRS 7, IAS 1, IAS 8, IAS
113
10, IAS 16, IAS 19, IAS 20, IAS 23, IAS 27, IAS 28, IAS 29, IAS 31, IAS 34, IAS 36, IAS 38, IAS 39, IAS 40 e
IAS 41. Os referidos melhoramentos incluem 35 emendas que introduzem alterações para efeitos de
apresentação, reconhecimento e mensuração, assim como alterações de terminologia e emendas a nível da
redacção. A sua aplicação é obrigatória para exercícios que se iniciem após 31 de Dezembro de 2008, excepto as
alterações efectuadas ao IFRS 5, cuja aplicação é obrigatória para exercícios que se iniciem após 30 de Junho de
2009. Da adopção destes melhoramentos não resultaram impactos significativos nas Demonstrações Financeiras
do Grupo.
O Regulamento n.º 494/2009 veio adoptar as alterações introduzidas à IAS 27 – Demonstrações Financeiras
Consolidadas e Separadas, as quais vêm especificar que os efeitos de todas as transacções com interesses que
não controlam são reconhecidos no capital próprio, se não existir perda de controlo, sendo que essas transacções
deixam de resultar no reconhecimento de Goodwill ou de ganhos e perdas. A sua aplicação é obrigatória para os
exercícios que se iniciem após 30 de Junho de 2009.
O Regulamento n.º 495/2009 veio adoptar as alterações introduzidas à IFRS 3 – Concentração de Actividades
Empresariais, o qual foi sujeito a alterações significativas, salientando-se o facto de todas as componentes do
preço de compra serem valorizadas ao justo valor e de todas as despesas incorridas com aquisição passarem a
ser reconhecidas como custos do exercício. A sua aplicação é obrigatória para os exercícios que se iniciam após
30 de Junho de 2009,
O Regulamento n.º 824/2009 adoptou as emendas à IAS 39 – Instrumentos Financeiros: Reconhecimento e
Mensuração e IFRS 7 – Instrumentos Financeiros: Divulgações, as quais clarificam a data efectiva de aplicação e
as medidas de transição aplicáveis no que respeita às emendas a essas normas adoptadas pelo IASB em 13 de
Outubro de 2008. Estas alterações não têm qualquer impacte no Grupo.
O Regulamento n.º 839/2009 adoptou as alterações introduzidas à IAS 39 – Instrumentos Financeiros:
Reconhecimento e Mensuração, as quais clarificam a aplicação da contabilidade de cobertura à componente
inflação dos instrumentos financeiros e aos contratos de opções, quando utilizados como instrumentos de
cobertura. A sua aplicação é obrigatória para os exercícios que se iniciam após 30 de Junho de 2009.
O Regulamento n.º 1136/2009 adoptou as alterações ao IFRS 1 – Adopção pela Primeira Vez das Normas
Internacionais de Relato Financeiro, a qual vem suprimir da norma algumas orientações de transição
ultrapassadas e foi reestruturada a fim de facilitar a sua utilização e alteração no futuro. A sua aplicação é
obrigatória para os exercícios que se iniciem após 31 de Dezembro de 2009.
O Regulamento n.º 1165/2009 adoptou as alterações à IFRS 4 – Contratos de Seguro e IFRS 7 – Instrumentos
Financeiros: Divulgações, as quais visam exigir divulgações mais pormenorizadas sobre as mensurações pelo
justo valor e o risco de liquidez associado aos instrumentos financeiros. A sua aplicação é obrigatória para os
exercícios que se iniciaram após 31 de Dezembro de 2008, pelo que as referidas alterações foram adoptadas
pelo Grupo no exercício de 2009.
O Regulamento n.º 1171/2009 adoptou as alterações à IFRIC 9 – Reavaliação dos Derivados Embutidos e ao IAS
39 – Instrumentos Financeiros: Reconhecimento e Mensuração, as quais vêm esclarecer o tratamento dado aos
instrumentos financeiros derivados embutidos noutros contratos quando um activo financeiro híbrido é
reclassificado mediante retirada da categoria de justo valor através dos resultados. A sua aplicação é obrigatória
para os exercícios que se iniciaram após 31 de Dezembro de 2008, não tendo qualquer impacte nas
Demonstrações Financeiras do Grupo.
O Regulamento n.º 1293/2009 adoptou as alterações introduzidas ao IAS 32 – Instrumentos Financeiros:
Apresentação, que vem clarificar a forma como devem ser contabilizados certos direitos quando os instrumentos
emitidos são denominados numa moeda diferente da moeda funcional do emitente. A sua aplicação é obrigatória
para os exercícios que se iniciem após 31 de Janeiro de 2010.
Para além dos normativos já adoptados pela União Europeia, foram emitidos ainda em 2009, pelo IASB e IFRIC,
os seguintes normativos e interpretações:
Em Abril de 2009, O IASB publicou alterações aos IFRS, tendo sido efectuadas algumas melhorias aos IFRS 2,
IFRS 5, IFRS 8, IAS 1, IAS 7, IAS 17, IAS 18, IAS 36, IAS 38, IAS 39, IFRIC 9 e IFRIC 16.
Em Junho de 2009, alteração ao IFRS 2 – Pagamento com Base em Acções, vem clarificar tratamento
contabilístico dos pagamentos baseados em acções do Grupo nas contas individuais de uma entidade que recebe
os bens ou serviços, quando essa entidade não tem a obrigação de efectuar esse pagamento baseado em
acções.
Em Julho de 2009, alteração ao IFRS 1 – Adopção pela Primeira Vez das Normas Internacionais de Relato
Financeiro, tendo sido integradas isenções adicionais para entidades a aplicar as normas pela primeira vez.
Em Novembro de 2009, alteração ao IAS 24 – Partes Relacionadas, vem simplificar a definição de partes
relacionadas, eliminando as inconsistências e clarificando o seu significado pretendido.
Em Novembro de 2009, alteração à IFRIC 14 – IAS 19 O Limite sobre um Activo de Benefícios Definidos,
Requisitos de Financiamento Mínimo e Respectiva Interacção, vem clarificar a classificação contabilística de um
pagamento antecipado para cobertura do requisito de financiamento mínimo.
Em Novembro de 2009, foi emitida uma nova norma IFRS 9 – Instrumentos Financeiros, esta norma vem
substituir parcialmente a IAS 39.
114
Em Novembro de 2009, foi emitida uma nova interpretação IFRIC 19 – Extinção de Passivos Financeiros com
Instrumentos de Capital. Esta interpretação vem clarificar o tratamento contabilístico quando um passivo
financeiro é renegociado resultando na entrega de instrumentos de capital emitidos pela entidade.
2.2. Bases de consolidação
Datas de referência
As demonstrações financeiras consolidadas, com referência a 31 de Dezembro de 2009, incluem os activos, os
passivos e os resultados das empresas do Grupo, entendido como o conjunto da JMH e das suas filiais e
associadas, as quais são apresentadas nas notas 34 e 16, respectivamente.
Participações financeiras em empresas do Grupo
Empresas do Grupo (subsidiárias) são as empresas controladas por JMH. Existe controlo quando JMH tem,
directa ou indirectamente, mais de metade dos direitos de voto, ou, por outro lado, tem o poder para dirigir as
políticas financeiras e operacionais da empresa com o objectivo de usufruir dos benefícios resultantes da sua
actividade. Presume-se que existe controlo quando a percentagem de participação é superior a 50%.
As empresas do Grupo são incluídas na consolidação pelo método da consolidação integral desde a data em que
o controlo é adquirido até à data em que o mesmo efectivamente termina. Na contabilização de aquisição de
subsidiárias é utilizado o método da compra. O custo da aquisição corresponde ao justo valor dos activos
entregues, acções emitidas e passivos assumidos à data da aquisição, acrescido dos custos directamente
imputáveis à aquisição.
Nos casos em que não é detido 100% do capital das subsidiárias, é reconhecido um interesse minoritário relativo
à parcela dos resultados e do valor líquido de activos atribuível a terceiros.
As políticas contabilísticas seguidas pelas companhias, no cumprimento das suas obrigações legais e
estatutárias, sempre que necessário foram corrigidas no processo de consolidação por forma a assegurar a
consistência com as políticas adoptadas pelo Grupo.
Participações financeiras em empresas associadas
Empresas associadas são as empresas sobre cujas políticas financeiras e operacionais a JMH exerce uma
influência significativa. Presume-se que existe influência significativa quando a percentagem de participação é
superior a 20%.
Estas participações financeiras são consolidadas pelo método da equivalência patrimonial, isto é, as
demonstrações financeiras consolidadas incluem o interesse do Grupo no total de ganhos e perdas reconhecidos
da associada, desde a data em que a influência significativa começa até à data em que efectivamente termina.
Sempre que o total de perdas atribuíveis ao Grupo exceda o valor da participação financeira na associada, o
Grupo não reconhece mais perdas, excepto quando tenha incorrido em obrigações ou tenha efectuado
pagamentos em nome da associada.
Participações financeiras em empresas controladas conjuntamente
As empresas controladas conjuntamente são aquelas sobre as quais o Grupo exerce um controlo conjunto
estabelecido por acordos parassociais.
Estas empresas são incluídas na consolidação pelo método da consolidação proporcional, ou seja, as
demonstrações financeiras consolidadas incluem a parcela atribuível ao Grupo dos activos, passivos e resultados
acumulados destas empresas, desde a data em que o controlo conjunto se inicia até que ele efectivamente
termina.
Goodwill
Goodwill representa o excesso do custo de aquisição sobre o justo valor dos activos e passivos identificáveis
atribuíveis ao Grupo à data da aquisição ou da primeira consolidação. Se o custo de aquisição for inferior ao
justo valor dos activos líquidos da subsidiária adquirida, a diferença é reconhecida directamente em resultados
do exercício.
À data do balanço o Grupo avalia se existe alguma indicação de imparidade. Se existir tal indicação, é efectuada
uma avaliação quanto à recuperabilidade do valor líquido do Goodwill, sendo reconhecida uma perda por
imparidade sempre que o valor contabilístico do Goodwill excede o seu valor recuperável (nota 2.13).
O ganho ou perda na alienação de uma entidade inclui o valor contabilístico do Goodwill relativo a essa entidade,
excepto quando o negócio a que esse Goodwill está associado se mantenha a gerar benefícios para o Grupo.
Conversão para Euros das demonstrações financeiras em moeda estrangeira
As demonstrações financeiras das entidades estrangeiras são convertidas para Euros utilizando o câmbio de
fecho para os activos e passivos e os câmbios históricos para o capital próprio. Os custos e proveitos são
convertidos ao câmbio médio mensal que é aproximadamente o câmbio da data das respectivas transacções.
A diferença cambial decorrente é registada directamente nos capitais próprios, líquida do efeito gerado pelo
instrumento de cobertura (ver política contabilística descrita na nota 2.5).
115
Sempre que uma entidade estrangeira é alienada, a diferença cambial acumulada é reconhecida na
demonstração dos resultados como parte do ganho ou perda na venda.
O Goodwill e os ajustamentos ao justo valor, originados na aquisição de uma entidade estrangeira, são tratados
como activos e passivos da entidade estrangeira e convertidos ao câmbio de fecho.
Saldos e transacções entre empresas do Grupo
Os saldos e as transacções, bem como ganhos não realizados, entre empresas do Grupo e entre estas e a
empresa-mãe são anulados na consolidação. As perdas não realizadas são também eliminadas, salvo se o custo
não puder ser recuperado.
Ganhos não realizados decorrentes de transacções com empresas associadas ou empresas conjuntamente
controladas são anulados na consolidação na parte atribuível ao Grupo. As perdas não realizadas são da mesma
forma eliminadas, salvo se proporcionarem prova de imparidade do activo transferido.
2.3. Transacções em moeda estrangeira
As transacções em moeda estrangeira são convertidas para Euros à taxa de câmbio em vigor à data da
transacção.
À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de
câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como
resultados do exercício, excepto quando se tratam de activos e passivos que sejam classificados como cobertura
de fluxos de caixa ou cobertura de investimentos em entidades estrangeiras, para os quais, as diferenças de
câmbio resultantes são diferidas nos capitais próprios.
As principais cotações utilizadas à data do balanço foram as seguintes:
Zloty da Polónia (PLN)
Dólar dos Estados Unidos da América (USD)
Taxa em
31 de Dezembro
de 2009
€ 0,2436
€ 0,6977
Taxa média do
ano
€ 0,2318
-
2.4. Instrumentos financeiros derivados
O Grupo utiliza derivados com o único objectivo de gerir os riscos financeiros a que se encontra sujeito. De
acordo com as suas políticas financeiras, o Grupo não utiliza derivados para especulação.
Apesar de os derivados contratados pelo Grupo corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica
de riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e
requisitos do IAS 39. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são
registados no balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados financeiros.
Sempre que disponível, o justo valor dos derivados é estimado com base em instrumentos cotados. Na ausência
de preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através do método de fluxos de caixa descontados
e modelos de valorização de opções, de acordo com pressupostos geralmente utilizados no mercado.
Os instrumentos financeiros derivados são reconhecidos na data da sua negociação (trade date), pelo seu justo
valor. Subsequentemente, o justo valor dos instrumentos financeiros derivados é reavaliado numa base regular,
sendo os ganhos ou perdas resultantes dessa reavaliação registados directamente em resultados do período,
excepto no que se refere aos derivados de cobertura. O reconhecimento das variações de justo valor dos
derivados de cobertura depende da natureza do risco coberto e do modelo de cobertura utilizado.
2.5. Contabilidade de cobertura
Os instrumentos financeiros derivados utilizados para fins de cobertura podem ser classificados
contabilisticamente como de cobertura desde que cumpram, cumulativamente, com as seguintes condições:
(i)
À data de início da transacção a relação de cobertura encontra-se identificada e formalmente
documentada, incluindo a identificação do item coberto, do instrumento de cobertura e a avaliação
da efectividade da cobertura;
(ii) Existe a expectativa de que a relação de cobertura seja altamente efectiva, à data de início da
transacção e ao longo da vida da operação;
(iii) A eficácia da cobertura possa ser mensurada com fiabilidade à data de início da transacção e ao
longo da vida da operação;
(iv) Para operações de cobertura de fluxos de caixa os mesmos devem ser altamente prováveis de virem
a ocorrer.
116
Risco de taxa de juro (cobertura de fluxos de caixa)
Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, o Grupo procura contratar operações de
protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados, tais como interest rate swaps (IRS),
caps e floors, FRA’s, etc. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos
dos mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na
carteira de derivados existente, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados.
As operações que qualifiquem como instrumentos de cobertura em relação de cobertura de fluxo de caixa, são
registadas no balanço pelo seu justo valor e, na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as
variações no justo valor dos instrumentos são inicialmente registadas por contrapartida de capitais próprios e
posteriormente reclassificadas para a rubrica de custos financeiros. No entanto, tratando-se de uma cobertura de
uma transacção futura que resulta no reconhecimento de um activo não financeiro (por exemplo: Existências),
os ganhos ou perdas previamente diferidos em capital próprio são transferidos e incluídos na valorização inicial
do activo.
Se as operações de cobertura apresentarem ineficácia, esta é registada directamente em resultados. Desta
forma e em termos líquidos, os custos associados aos financiamentos cobertos são periodificados à taxa inerente
à operação de cobertura contratada.
Quando um instrumento de cobertura expira ou é vendido, ou quando a cobertura deixa de cumprir os critérios
exigidos para a contabilidade de cobertura, as variações de justo valor do derivado acumuladas em reservas são
reconhecidas em resultados quando a operação coberta também afectar resultados.
Risco de taxa de juro (cobertura de justo valor)
Para operações de financiamento contratadas em moeda estrangeira ou a taxa de juro fixa, que não se tratem
de coberturas naturais de investimentos numa operação estrangeira, sempre que se justifique, o Grupo procura
contratar operações de cobertura de justo valor como instrumento de neutralização da volatilidade que esses
financiamentos podem trazer às demonstrações financeiras do Grupo.
Os instrumentos de cobertura que sejam designados e qualifiquem como de cobertura de justo valor, são
registados no balanço pelo seu justo valor por contrapartida de resultados. Paralelamente, as alterações ao justo
valor dos instrumentos cobertos, na componente que está a ser coberta, é ajustada por contrapartida de
resultados. Consequentemente, qualquer ineficácia das coberturas é imediatamente reconhecida em resultados.
Se a cobertura deixar de cumprir com os critérios exigidos para a contabilidade de cobertura, o instrumento
financeiro derivado é transferido para a carteira de negociação e a contabilidade de cobertura é descontinuada
prospectivamente. Caso o activo ou passivo coberto corresponda a um instrumento de rendimento fixo, o
ajustamento de revalorização é amortizado até à sua maturidade pelo método da taxa efectiva.
Risco de taxa de câmbio
No que respeita ao risco cambial, o Grupo prossegue uma política de cobertura natural recorrendo a
financiamento em moeda local sempre que as condições de mercado (nomeadamente o nível das taxas de juro)
o aconselhem.
Investimentos líquidos em entidades estrangeiras
A flutuação cambial associada a empréstimos em moeda estrangeira contraídos com o objectivo de cobertura de
um investimento numa operação estrangeira é reconhecida directamente em reservas na rubrica de diferenças
cambiais (nota 2.2).
Os swaps cambiais contratados com vista à cobertura de investimentos em operações estrangeiras que
qualifiquem como instrumentos de cobertura são registados no balanço pelo seu justo valor. Na medida em que
sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos swaps cambiais são reconhecidas
directamente em reservas na rubrica de diferenças cambiais (nota 2.2). Os ganhos e perdas acumulados nas
reservas são transferidos para resultados do exercício quando as entidades estrangeiras são alienadas.
2.6. Activos fixos tangíveis
Os activos fixos que não sejam terrenos são registados ao custo de aquisição líquido das respectivas
amortizações acumuladas e de perdas de imparidade (nota 2.13).
A classe de activos terrenos encontra-se registada pelo valor reavaliado, determinado com base em avaliações
efectuadas por peritos independentes (ver nota 2.9).
Os aumentos ao valor contabilístico em resultado de reavaliações de terrenos são creditados em reservas de
reavaliação nos capitais próprios do Grupo. As reduções que possam ser compensadas por anteriores
reavaliações do mesmo activo são movimentadas contra a respectiva reserva de reavaliação, as restantes
reduções são reconhecidas na demonstração dos resultados.
Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor
contabilístico e reconhecida a diferença nos resultados operacionais. Quando activos reavaliados são vendidos, o
montante que se encontra reconhecido em reservas de reavaliação é transferido para resultados transitados.
117
Os custos com a manutenção e reparação que não aumentam a vida útil destes activos fixos são registados
como custos do exercício em que ocorrem. O custo com grandes reparações e remodelações de lojas é incluído
no valor contabilístico do activo sempre que se perspective que este origine benefícios económicos adicionais.
Contratos de locação financeira
Os bens cuja utilização decorre de contratos de locação financeira relativamente aos quais o Grupo assume
substancialmente todos os riscos e vantagens inerentes à posse do activo locado são classificados como activos
fixos tangíveis.
Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo pelo menor do
justo valor do bem locado ou do valor actual das rendas de locação vincendas.
Os activos adquiridos em locação financeira são amortizados pelo menor período entre a sua vida útil e a data
limite do contrato de leasing.
As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital. Os encargos são
imputados aos respectivos períodos durante o prazo de locação a fim de produzirem uma taxa de juro periódica
constante sobre o investimento líquido remanescente do locador.
Amortizações
As amortizações são calculadas sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com
imputação duodecimal em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de amortização anual
(em %) mais importantes são as seguintes:
Terrenos
Edifícios e outras construções
Equipamento básico
Equipamento de transporte
Equipamento administrativo
%
Não amortizados
2-4
10-20
12,5-25
10-25
2.7. Activos Intangíveis
Os activos intangíveis encontram-se registados pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e
de perdas de imparidade (nota 2.13).
Os custos com Goodwill gerado internamente e marcas próprias são registados na conta de resultados à medida
que são incorridos.
Despesas de investigação e desenvolvimento
As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca
de soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas.
As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a executabilidade técnica do produto
ou processo em desenvolvimento e o Grupo tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento
e iniciar a sua comercialização ou o seu uso.
As despesas de desenvolvimento capitalizadas incluem custos de materiais utilizados, mão de obra directa e uma
proporção de gastos gerais.
Despesas com programas de computador (software)
Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de Software são reconhecidos como despesas quando
incorridos, excepto quando esses custos sejam directamente associados a projectos de desenvolvimento em que
seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis
incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento.
Outros activos intangíveis
Despesas na aquisição de Trespasses, marcas, patentes e licenças são capitalizadas sempre que seja expectável
a sua utilização pelo Grupo.
Activos intangíveis de vida útil indefinida
As marcas Pingo Doce e Feira Nova, para além do Goodwill, são os únicos activos intangíveis de vida útil
indefinida, para os quais não existe um limite temporal a partir do qual se espere que deixem de gerar benefícios
económicos para o Grupo.
Amortizações
As amortizações são reconhecidas na demonstração dos resultados numa base linear durante o período estimado
de vida útil dos activos intangíveis, excepto se a sua vida for considerada indefinida. O Goodwill e os activos
intangíveis com vida útil indefinida são testados para efeitos de imparidade à data do balanço e sempre que um
determinado evento ou circunstância indique que o seu valor contabilístico possa não ser recuperável.
118
As amortizações dos restantes activos intangíveis são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das
quotas constantes, com imputação duodecimal. As taxas de amortização anual em % mais importantes são as
seguintes:
Despesas de desenvolvimento
Trespasses e marcas comerciais
%
20-33,33
5-6,66
2.8. Activos financeiros
Os activos financeiros são reconhecidos no balanço do Grupo na data de negociação ou contratação, que é a data
em que o Grupo se compromete a adquirir ou alienar o activo. No momento inicial, os activos financeiros são
reconhecidos pelo justo valor acrescido de custos de transacção directamente atribuíveis, excepto para os activos
ao justo valor através de resultados em que os custos de transacção são imediatamente reconhecidos em
resultados. Estes activos são desreconhecidos quando (i) expiram os direitos contratuais do Grupo ao
recebimento dos seus fluxos de caixa; (ii) o Grupo tenha transferido substancialmente todos os riscos e
benefícios associados à sua detenção; ou (iii) não obstante retenha parte, mas não substancialmente todos os
riscos e benefícios associados à sua detenção, o Grupo tenha transferido o controlo sobre os activos.
Os activos e passivos financeiros são compensados e apresentados pelo valor líquido, quando e só quando, o
Grupo tem o direito a compensar os montantes reconhecidos e tem a intenção de liquidar pelo valor líquido.
O Grupo classifica os seus activos financeiros nas seguintes categorias: investimentos financeiros detidos para
negociação e instrumentos financeiros derivados, empréstimos e contas a receber e investimentos financeiros
disponíveis para venda. A sua classificação depende do propósito que conduziu à sua aquisição.
Investimentos financeiros detidos para negociação e instrumentos financeiros derivados
Um activo é classificado nesta categoria se foi adquirido com a principal intenção de ser vendido no curto prazo.
Nesta categoria integram-se também os Derivados que não qualifiquem para efeitos de contabilidade de
cobertura. Os ganhos e perdas resultantes da alteração de justo valor de activos mensurados ao justo valor
através de resultados, são reconhecidos em resultados do período em que ocorrem na rubrica de custos
financeiros líquidos, onde se incluem os montantes de rendimentos de juros e dividendos.
Empréstimos e contas a receber
Correspondem a activos financeiros não derivados, com pagamentos fixos ou determinados, para os quais não
existe um mercado de cotações activo. São originados pelo decurso normal das actividades operacionais do
Grupo, no fornecimento de mercadorias ou serviços, e sobre os quais o Grupo não tem intenção de negociar. Os
empréstimos e contas a receber são subsequentemente mensurados ao custo amortizado de acordo com o
método do juro efectivo.
Os activos financeiros disponíveis para venda são activos financeiros não derivados que: (i) o Grupo tem
intenção de manter por tempo indeterminado; (ii) são designados como disponíveis para venda no momento do
seu reconhecimento inicial; ou (iii) não se enquadram nas categorias acima referidas. São reconhecidos como
activos não correntes excepto se houver intenção de os alienar nos 12 meses seguintes à data de balanço.
As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do Grupo, empresas controladas
conjuntamente ou associadas, são classificadas como investimentos financeiros disponíveis para venda e
reconhecidas no balanço como activos não correntes.
Estes investimentos financeiros são contabilizados ao valor de mercado, entendido como o respectivo valor de
cotação à data de balanço. Sempre que as expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações
significativamente abaixo da cotação na data de balanço, são registadas provisões para perdas por imparidade
reflectindo essas perdas permanentes.
Caso não exista um mercado activo, o Grupo utiliza, sempre que possível, técnicas de avaliação para apurar o
justo valor das participações. Estas podem incluir transacções recentes entre entidades independentes,
comparação com outros instrumentos com características similares ou estimativa do valor actual de
recebimentos futuros. Não sendo possível a aplicação de qualquer uma destas técnicas de avaliação, as
participações em causa são mantidas ao custo de aquisição, sendo constituídas provisões para imparidade nos
casos que se justifiquem.
As mais e menos valias potenciais resultantes são registadas directamente em reservas até que o investimento
financeiro seja vendido, recebido ou de qualquer forma alienado, momento em que o ganho ou perda acumulado
anteriormente reconhecido no capital próprio é incluído no resultado líquido do período. Os dividendos de
instrumentos de capital classificados como disponíveis para venda são reconhecidos em resultados do exercício
na rubrica de ganhos em outros investimentos, quando o direito de receber o pagamento é estabelecido.
119
2.9. Propriedades de investimento
As propriedades de investimento são valorizadas ao justo valor determinado por entidades especializadas e
independentes, com qualificação profissional reconhecida e com experiência na avaliação deste tipo de activos.
O justo valor é baseado em valores de mercado, sendo este o montante pelo qual duas entidades independentes
e interessadas, estariam dispostas a transaccionar o activo.
A metodologia adoptada na avaliação e determinação dos justos valores consiste na aplicação do método
comparativo de mercado, no qual o activo a avaliar é comparado com outros imóveis semelhantes e que
exerçam a mesma função, transaccionados há pouco tempo no local ou zonas equiparáveis. Os valores de
transacções conhecidas são ajustados para tornar pertinente a comparação sendo consideradas as variáveis de
dimensão, localização, infra-estruturas existentes, estado de conservação e outras que possam ser, de alguma
forma, relevantes.
Complementarmente, e em particular em casos em que seja difícil a comparação com transacções ocorridas, é
utilizado o método de rentabilidade, em que se assume que o valor do património imobiliário corresponde ao
valor actual de todos os direitos e benefícios futuros decorrentes da sua posse.
Para este efeito parte-se de uma estimativa de renda de mercado atendendo a todas as variáveis endógenas e
exógenas do imóvel em avaliação e considera-se uma yield que reflecte o risco de mercado em que o activo se
insere, assim como as características do próprio activo objecto de avaliação. Assim, os pressupostos utilizados
na avaliação de cada activo variaram de acordo com a sua localização e características técnicas tendo sido
utilizada em média uma yield entre 8,5% e 9%.
Alterações ao justo valor das propriedades de investimento são reconhecidas na demonstração dos resultados de
acordo com o IAS 40 e incluídas em Ganhos/Perdas em outros investimentos, na medida em que se trata do
retorno esperado de aplicações financeiras em activos detidos para valorização.
Sempre que, por alteração do uso esperado dos activos fixos tangíveis, estes sejam transferidos para a rubrica
propriedades de investimento, o valor de transferência corresponde ao que estiver registado, que deverá ser o
valor de mercado a essa data.
Se uma propriedade de investimento passar a ser utilizada nas actividades operacionais do Grupo, a mesma é
transferida para activos fixos tangíveis e o justo valor à data da transferência passa a ser o seu custo de
aquisição para efeitos contabilísticos.
2.10 Clientes e devedores
Os saldos de clientes e devedores são valores a receber pela venda de mercadorias ou de serviços prestados
pelo Grupo no curso normal das suas actividades. São inicialmente registados ao justo valor e
subsequentemente são mensurados ao custo amortizado de acordo com o método do juro efectivo, deduzidos de
provisões para perdas de imparidade.
2.11 Existências
As existências são valorizadas ao menor, entre o custo e o valor realizável líquido. O valor realizável líquido
corresponde ao preço de venda no curso normal das actividades, deduzido dos custos directamente associados à
venda.
A sua valorização segue em geral o último preço de aquisição, o qual, atendendo à elevada rotação das
existências, corresponde aproximadamente ao custo real que seria determinado com base no método FIFO.
Os produtos acabados e em vias de fabrico incluem na sua valorização as matérias primas, mão-de-obra e
gastos gerais de fabrico.
2.12 Caixa e equivalentes de caixa
A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria com grande
liquidez. Os descobertos bancários são apresentados como empréstimos correntes no passivo.
2.13 Imparidade
2.13.1 Imparidade de activos não financeiros
Exceptuando propriedades de investimento (nota 2.9), existências (nota 2.11) e impostos diferidos activos (nota
2.22), os activos do Grupo são analisados à data de cada balanço por forma a detectar indicações de eventuais
perdas por imparidade. Se essa indicação existir, o valor recuperável do activo é avaliado.
Para Goodwill e outros activos intangíveis com vida útil indefinida, o valor recuperável é avaliado anualmente à
data do balanço.
É determinado o valor recuperável dos activos do Grupo para os quais existem indicações de potenciais perdas
por imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um activo, ou da unidade geradora de caixa onde o mesmo
120
se encontra inserido, excede a quantia recuperável, é reduzido até ao montante recuperável sendo esta perda
por imparidade reconhecida nos resultados do exercício.
Para as unidades geradoras de caixa com actividade iniciada há menos que um certo período de tempo (2 a 3
anos dependendo do segmento de negócio) o Grupo efectua uma análise da imparidade, no entanto na medida
em que os respectivos negócios não terão atingido ainda maturidade suficiente, são reconhecidas perdas por
imparidade quando existam indicadores inequívocos de que a sua recuperabilidade é considerada remota.
Encontram-se na situação acima descrita um conjunto de activos, cujo montante actual de investimento
corresponde a m EUR 679.330, os quais incluem imóveis, equipamentos afectos à actividade operacional das
lojas e benfeitorias em propriedade alheia.
Determinação da quantia recuperável dos activos
A quantia recuperável de contas a receber de médio e longo prazo corresponde ao valor actual dos futuros
recebimentos esperados, utilizando como factor de desconto a taxa de juro efectiva implícita na operação
original. Para os restantes activos, a quantia recuperável é a mais alta do seu preço de venda líquido e do seu
valor de uso.
Na determinação do valor de uso de um activo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando
uma taxa de desconto antes de impostos que reflecte as avaliações correntes de mercado do valor temporal do
dinheiro e os riscos específicos do activo em questão.
A quantia recuperável dos activos que por si só não geram fluxos de caixa independentes é determinada em
conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos.
Reversão de perdas por imparidade
Uma perda por imparidade reconhecida num valor a receber de médio e longo prazo só é revertida caso a
justificação para o aumento da respectiva quantia recuperável assente num acontecimento com ocorrência após
a data do reconhecimento da perda por imparidade.
Uma perda por imparidade reconhecida relativa a Goodwill não é revertida.
As perdas por imparidade relativas a outros activos são revertidas sempre que existam alterações nas
estimativas usadas para a determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são
revertidas até ao valor, líquido de amortizações, que o activo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido
reconhecida.
2.13.2 Imparidade de activos financeiros
O Grupo analisa a cada data de balanço se existe evidência objectiva que um activo financeiro ou um grupo de
activos financeiros se encontra em imparidade.
Activos financeiros disponíveis para venda
No caso de activos financeiros classificados como disponíveis para venda, um declínio prolongado ou significativo
no justo valor do instrumento abaixo do seu custo é considerado como um indicador que os instrumentos se
encontram em imparidade. Se alguma evidência semelhante existir para activos financeiros classificados como
disponíveis para venda, a perda acumulada – mensurada como a diferença entre o custo de aquisição e o justo
valor actual, menos qualquer perda de imparidade do activo financeiro que já tenha sido reconhecida em
resultados – é removida de capitais próprios e reconhecida na demonstração de resultados. Perdas de
imparidade de instrumentos de capital reconhecidas em resultados não são revertidas através da demonstração
de resultados.
Clientes, devedores e outros activos financeiros
São registadas provisões para perdas por imparidade quando existem indicadores objectivos que o Grupo não irá
receber todos os montantes a que tinha direito de acordo com os termos originais dos contractos estabelecidos.
Na identificação de situações de imparidade são utilizados diversos indicadores, tais como:
(i)
análise de incumprimento;
(ii) incumprimento há mais de 3 meses;
(iii) dificuldades financeiras do devedor;
(iv) probabilidade de falência do devedor.
A provisão para perdas de imparidade é determinada pela diferença entre o valor recuperável e o valor de
balanço do activo financeiro e é registada por contrapartida de resultados do exercício. O valor de balanço destes
activos é reduzido para o valor recuperável através da utilização de uma conta de provisões. Quando um
montante a receber de clientes e devedores é considerado irrecuperável é abatido por utilização da conta de
provisões para perdas de imparidade. As recuperações subsequentes de montantes que tenham sido abatidos
são registados em resultados.
121
Quando valores a receber de clientes ou a outros devedores que se encontrem vencidos, são objecto de
renegociação dos seus termos, deixam de ser considerados como vencidos e passam a ser tratados como novos
créditos.
2.14 Capital
Os custos com emissão de novas acções são reconhecidos directamente em reservas, líquidos do respectivo
imposto.
As acções próprias adquiridas são valorizadas pelo seu preço de aquisição e registadas como uma redução ao
capital próprio. Quando essas acções são alienadas, o montante recebido, deduzido de eventuais custos directos
de transacção e respectivo imposto, é reconhecido directamente em capital próprio.
2.15 Dividendos
Os dividendos são reconhecidos como passivo quando declarados.
2.16 Empréstimos
Os empréstimos são reconhecidos inicialmente ao justo valor deduzidos de custos de transacção incorridos e
subsequentemente são mensurados ao custo amortizado. Qualquer diferença entre o valor de emissão (líquido
de custos de transacção incorridos) e o valor nominal é reconhecido em resultados durante o período de
existência dos empréstimos de acordo com o método do juro efectivo.
2.17 Benefícios de empregados
Benefícios pós-emprego (Reforma)
Planos de contribuição definida
Os planos de contribuição definida são planos de pensões para os quais o Grupo efectua contribuições definidas a
entidades independentes (fundos) e relativamente aos quais não tem obrigação legal ou construtiva de pagar
qualquer contribuição adicional no momento em que os empregados usufruam dos referidos benefícios.
As contribuições do Grupo para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo no período a que
respeitam.
Planos de benefícios definidos
Os planos de benefício definido são planos de pensões nos quais o Grupo garante a atribuição de um
determinado benefício aos empregados integrados no plano, no momento em que estes se reformarem.
A responsabilidade do Grupo com planos de benefícios definidos é estimada semestralmente, à data de fecho de
contas, para cada plano separadamente, por uma entidade especializada e independente.
O cálculo actuarial é efectuado utilizando o método de rendas imediatas, atendendo ao facto de se tratarem de
planos apenas para ex-colaboradores já reformados. A taxa de desconto aplicada corresponde à taxa de juro das
obrigações de médio e longo prazo sem risco, sendo a responsabilidade assim determinada apresentada no
balanço deduzida do valor dos activos dos fundos constituídos.
O custo normal do ano, o custo dos juros, o retorno dos activos do plano e os ganhos ou perdas actuariais são
reconhecidos como custo ou proveito do exercício.
Outros Benefícios
Prémios de Antiguidade
O programa de prémios de antiguidade existente no Grupo engloba uma componente de contribuição definida e
outra de benefício definido.
A componente de contribuição definida, consiste na atribuição de um seguro de vida e contribuição para um
plano de complemento de reforma, aos colaboradores englobados neste programa, a partir de determinado
número de anos de serviço.
Estes benefícios são atribuídos apenas quando os colaboradores atingem a antiguidade definida no programa,
pelo que os custos relacionados com esta componente são reconhecidos no exercício a que dizem respeito.
A componente de benefício definido, consiste na atribuição de um prémio no ano em que os colaboradores
completam determinado número de anos de serviço. Nestes termos, as responsabilidades com esta componente,
são determinadas anualmente com base em cálculo actuarial, efectuado por uma entidade especializada e
independente.
São reconhecidos como custos do exercício a componente de custos com serviços correntes assim como os
ganhos ou perdas actuariais.
122
2.18 Provisões
São constituídas provisões no balanço sempre que o Grupo tem uma obrigação presente (legal ou implícita)
resultante de um acontecimento passado e sempre que é provável que uma diminuição, passível de estimativa
razoável, de recursos incorporando benefícios económicos será exigida para liquidar a obrigação.
Provisão para custos de reestruturação
São constituídas provisões para custos de reestruturação sempre que um plano formal (para reestruturação)
tenha sido aprovado pelo Grupo e este tenha sido iniciado ou anunciado publicamente.
Provisões para reestruturação incluem todas as responsabilidades a pagar com a implementação do referido
plano, nomeadamente pagamentos de indemnizações a colaboradores. Estas provisões não incluem quaisquer
perdas operacionais futuras.
2.19 Fornecedores e outros credores
Os saldos de fornecedores e outros credores são responsabilidades com pagamento de mercadorias ou serviços
adquiridos pelo Grupo no curso normal das suas actividades. São registados inicialmente ao justo valor e
subsequentemente ao custo amortizado de acordo com o método do juro efectivo.
2.20 Proveitos
Vendas e prestações de serviços
Os proveitos decorrentes das vendas são reconhecidos na demonstração dos resultados quando os riscos e
vantagens significativos, inerentes à posse dos activos vendidos, são transferidos para o comprador. Os
proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de
acabamento da transacção à data de balanço. Os proveitos relativos a compras de mercadorias são reconhecidos
à medida que as mesmas são vendidas.
Subsídios
Os subsídios do Estado só são reconhecidos após existir segurança de que o Grupo cumprirá as condições a eles
associadas e que os subsídios serão recebidos.
Os subsídios à exploração, recebidos com o objectivo de compensar o Grupo por custos incorridos, são
registados na demonstração dos resultados de forma sistemática durante os períodos em que são reconhecidos
os custos que aqueles subsídios visam compensar.
Os subsídios ao investimento recebidos com o objectivo de compensar o Grupo por investimentos efectuados em
activos fixos são reconhecidos em resultados durante a vida útil estimada do respectivo activo subsidiado, com
um máximo de 10 anos.
Rendas
As rendas recebidas do arrendamento de propriedades de investimento são reconhecidas em resultados como
proveitos financeiros no período a que dizem respeito.
Dividendos
Os dividendos são reconhecidos como proveitos quando declarados.
2.21 Custos
Leasings Operacionais
Os leasings em que uma parte significativa dos riscos e benefícios de posse são retidos pelo arrendatário, são
classificados com leasings operacionais. Os pagamentos efectuados ao abrigo destes contratos são reconhecidos
na demonstração dos resultados numa base linear ao longo do período de duração dos mesmos.
Os custos financeiros líquidos representam juros de empréstimos obtidos, juros de investimentos efectuados,
dividendos, ganhos e perdas cambiais, ganhos e perdas resultantes da alteração de valor de activos mensurados
pelo seu justo valor através de resultados e custos e proveitos com operações de financiamento. Os custos
financeiros líquidos são reconhecidos em resultados numa base de acréscimo durante o período a que dizem
respeito.
2.22 Impostos sobre os lucros
O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na
demonstração dos resultados excepto quando se relaciona com ganhos ou perdas directamente relevados em
reservas, caso em que é também reconhecido directamente em reservas.
O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço.
123
O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças
temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base de tributação. Não é
calculado imposto diferido sobre o Goodwill e as diferenças de reconhecimento inicial de um activo e passivo
quando não são afectados, nem o resultado contabilístico, nem o fiscal.
A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências de tributação
derivadas da forma pela qual a empresa espera, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada
dos seus activos e passivos.
Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que deverá estar em vigor no exercício em que as
diferenças temporárias serão revertidas.
São reconhecidos impostos diferidos activos sempre que existe razoável segurança de que serão gerados lucros
futuros contra os quais os activos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos activos são revistos anualmente e
reduzidos sempre que deixe de ser provável que possam ser utilizados.
2.23 Informação por segmentos
Os segmentos operacionais são reportados consistentemente com o reporte interno que é produzido e
disponibilizado aos órgãos de Gestão, nomeadamente a Comissão Executiva e o Conselho de Administração. Com
base nesse reporte, os Órgãos de Gestão avaliam a performance de cada segmento bem como procedem à
alocação dos recursos disponíveis.
2.24 Concentração de actividades empresariais
Ao registo de transacções de concentração que envolvam entidades que se encontram sob controlo do Grupo,
antes e após essa concentração se verificar, é aplicado o método do valor contabilístico.
2.25 Principais estimativas e julgamentos utilizados na elaboração das demonstrações financeiras
Activos tangíveis, intangíveis e propriedades de investimento
A determinação do justo valor dos activos tangíveis e de propriedades de investimento, assim como as vidas
úteis dos activos, é baseada em estimativas da gestão. A determinação da existência de perdas de imparidade
destes activos envolve também a utilização de estimativas. O valor recuperável e o justo valor destes activos é
normalmente determinado com recurso à utilização de modelos de fluxos de caixa descontados, que incorporam
pressupostos de mercado. A identificação de indicadores de imparidade, bem como a estimativa de fluxos de
caixa futuros e a determinação do justo valor de activos requerem julgamento significativo por parte da gestão
no que diz respeito à validação de indicadores de imparidade, fluxos de caixa esperados, taxas de desconto
aplicáveis, vidas úteis estimadas e valores residuais. Se estes pressupostos não se materializarem como a gestão
estima, o Grupo poderá ter potenciais impactos ao nível dos resultados operacionais e no consequente registo de
imparidades, nomeadamente ao nível do Goodwill.
Justo valor de instrumentos financeiros
O justo valor de instrumentos financeiros não cotados num mercado activo, é determinado com base em
métodos de avaliação e teorias financeiras. A utilização de metodologias de valorização requer a utilização de
pressupostos, sendo que alguns deles requerem a utilização de estimativas por parte da gestão. Desta forma,
alterações nos referidos pressupostos poderiam resultar numa alteração do justo valor reportado.
Imparidade de investimentos em associadas
Em regra, o registo de imparidade num investimento de acordo com as IFRS é efectuado quando o valor de
balanço do investimento excede o valor actual dos fluxos de caixa futuros. O cálculo do valor actual dos fluxos de
caixa estimados e a decisão de considerar a imparidade permanente envolve julgamento e reside
substancialmente na análise da gestão em relação ao desenvolvimento futuro das suas associadas. Na
mensuração da imparidade são utilizados preços de mercado, se disponíveis, ou outros parâmetros de avaliação,
baseados na informação disponível das associadas. No sentido de determinar se a imparidade é permanente, o
Grupo considera a capacidade e a intenção de deter o investimento por um período razoável de tempo que seja
suficiente para uma previsão da recuperação do justo valor até (ou acima) do valor de balanço, incluindo uma
análise de factores como os resultados esperados da associada, o enquadramento económico regional e o estado
do sector.
Impostos diferidos
O reconhecimento de impostos diferidos pressupõe a existência de resultados e matéria colectável futura. Os
impostos diferidos activos e passivos foram determinados com base na legislação fiscal actualmente em vigor
para as empresas do Grupo, ou em legislação já publicada para aplicação futura. Alterações na legislação fiscal
podem influenciar o valor dos impostos diferidos.
124
Provisões para perdas por imparidade de clientes e devedores
A gestão mantém uma provisão para perdas de imparidade de clientes e devedores, de forma a reflectir as
perdas estimadas resultantes da incapacidade dos clientes de efectuarem os pagamentos requeridos. Ao avaliar
a razoabilidade da provisão para as referidas perdas por imparidade, a gestão baseia as suas estimativas numa
análise do tempo de incumprimento decorrido dos seus saldos de recebimentos de clientes, a sua experiência
histórica de abates, o histórico de crédito do cliente e mudanças nos termos de pagamento do cliente. Se as
condições financeiras do cliente se deteriorarem, as provisões para perdas de imparidade e os abates reais
poderão ser superiores aos esperados.
Pensões e outros benefícios a empregados
A determinação das responsabilidades por pagamento de pensões requer a utilização de pressupostos e
estimativas, incluindo a utilização de projecções actuariais, rentabilidade estimada dos investimentos e outros
factores que podem ter impacto nos custos e nas responsabilidades do plano de pensões. Alterações a estes
pressupostos poderiam ter um impacto significativo nos valores determinados.
Provisões
O Grupo exerce julgamento considerável na mensuração e reconhecimento de provisões e a sua exposição a
passivos contingentes relacionados com processos em contencioso. O julgamento é necessário de forma a aferir
a probabilidade que um contencioso tem de ser bem sucedido, ou suscitar o registo de um passivo. As provisões
são reconhecidas quando o Grupo espera que processos em curso irão originar a saída de fluxos, a perda seja
considerada provável e possa ser razoavelmente estimada. Devido às incertezas inerentes ao processo de
avaliação, as perdas reais poderão ser diferentes das originalmente estimadas na provisão. Estas estimativas
estão sujeitas a alterações à medida que nova informação fica disponível, principalmente com o apoio de
especialistas internos, se disponíveis, ou através do apoio de consultores externos, como actuários ou
consultores legais. Revisões às estimativas destas perdas de processos em curso podem afectar
significativamente os resultados futuros.
2.26 Justo valor de instrumentos financeiros
Na determinação do justo valor de um activo ou passivo financeiro, se existir um mercado activo, o preço de
mercado é aplicado. Um mercado é considerado activo se existirem preços cotados fácil e regularmente
disponíveis através de trocas, corretagem ou agências reguladoras, e que esses preços representam transacções
actuais e regulares ocorridas em mercado em livre concorrência. No caso de não existir um mercado activo, o
que é o caso para alguns dos activos e passivos financeiros, são utilizadas técnicas de valorização geralmente
aceites no mercado, baseadas em pressupostos de mercado.
O Grupo aplica técnicas de valorização para instrumentos financeiros não cotados, tais como, derivados,
instrumentos financeiros ao justo valor através de resultados e para activos disponíveis para venda. Os modelos
de valorização que são utilizados mais frequentemente são modelos de fluxos de caixa descontados e modelos
de opções, que incorporam por exemplo curvas de taxa de juro e volatilidade de mercado.
Caixa e equivalentes de caixa e devedores e acréscimos e diferimentos
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por activos financeiros de curto prazo e por essa
razão o seu valor de balanço à data de reporte é considerado ser aproximado ao justo valor.
Os instrumentos financeiros cotados encontram-se reflectidos no balanço ao seu justo valor, os restantes
investimentos financeiros disponíveis para venda estão mensurados ao custo deduzidos de imparidade uma vez
que o justo valor não é possível determinar com fiabilidade (nota 17).
O justo valor dos empréstimos é obtido através do valor descontado de todos os fluxos de caixa esperados a
serem pagos. Os fluxos de caixa esperados são descontados a taxas de juro actuais de mercado. À data de
reporte, o seu valor de balanço é aproximadamente o seu justo valor, excepto o empréstimo obrigacionista
Private Placement (USPP), cujo valor de balanço difere do justo valor (ver nota 25.2).
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por passivos financeiros de curto prazo e por
essa razão o seu valor de balanço à data de reporte é considerado ser aproximado ao justo valor.
125
Hierarquia de justo valor
A tabela seguinte apresenta os activos e passivos financeiros do Grupo mensurados ao justo valor a 31 de
Dezembro de 2009, de acordo com os seguintes níveis de hierarquia de justo valor previstos na IFRS 7:

Nível 1: O justo valor de instrumentos financeiros é baseado em cotações de mercados líquidos activos à
data de referência do balanço. Neste nível incluem-se essencialmente instrumentos de capital, dívida (por
exemplo NYSE Euronext) e futuros cotados em mercados activos;

Nível 2: O justo valor de instrumentos financeiros não é determinado com base em cotações de mercado
activo, mas sim com recurso a modelos de avaliação. Os principais inputs dos modelos utilizados são
observáveis no mercado. Neste nível incluem-se essencialmente os derivados over-the-counter contratados
pelo Grupo;

Nível 3: O justo valor de instrumentos financeiros não é determinado com base em cotações de mercado
activo, mas sim com recurso a modelos de avaliação, cujos principais inputs não são observáveis no
mercado.
2009
Nível 1
Nível 2
Nível 3
130
1.736
-
130
-
-
1.736
-
Activos mensurados ao Justo Valor
Activos Financeiros de Negociação
Derivados
Derivados de Cobertura
Activos Financeiros Disponíveis para Venda
Instrumentos de Capital
Total de Activos
1.648
1.648
-
-
3.514
1.648
1.866
-
-
Passivos mensurados ao Justo Valor
Passivos Financeiros de Negociação
Derivados
Total de Passivos
564
-
564
32.657
-
32.657
-
33.221
-
33.221
-
2.27 Instrumentos financeiros por categoria
Derivados
de
Negociação
Derivados
designados como
instrumentos de
cobertura
Activos fin.
detidos p/
negociação
Empréstimos
e contas a
receber
Activos fin.
disponíveis
p/venda
Outros
passivos
financeiros
Total
activos
e passivos
financeiros
223.501
2009
ACTIVOS
-
-
-
223.501
-
-
-
-
-
-
7.528
-
7.528
-
-
-
179.268
-
-
179.268
130
1.736
-
-
-
-
1.866
TOTAL ACTIVOS FINANCEIROS
130
1.736
-
402.769
7.528
-
412.163
880.856
PASSIVOS
Empréstimos Obtidos
TOTAL PASSIVOS FINANCEIROS
-
-
-
-
-
880.856
564
32.657
-
-
-
-
33.221
-
-
-
-
-
1.575.710
1.575.710
564
32.657
-
-
-
2.456.566
2.489.787
227.132
2008
ACTIVOS
-
-
58.170
168.962
-
-
-
-
-
-
7.470
-
7.470
-
-
-
162.426
-
-
162.426
-
2.064
-
-
-
-
2.064
TOTAL ACTIVOS FINANCEIROS
-
2.064
58.170
331.388
7.470
-
399.092
1.047.677
PASSIVOS
TOTAL PASSIVOS FINANCEIROS
-
-
-
-
-
1.047.677
6.175
13.489
-
-
-
-
19.664
-
-
-
-
-
1.498.618
1.498.618
6.175
13.489
-
-
-
2.546.295
2.565.959
126
3
Reporte por segmentos de actividade
A informação por segmentos é apresentada de acordo com o reporte interno para a Gestão. Com base nesse
reporte, a Gestão avalia a performance de cada segmento bem como procede à alocação de recursos disponíveis.
A Gestão efectua o acompanhamento da performance dos negócios de acordo com uma perspectiva geográfica e
de natureza do negócio. De acordo com esta última perspectiva, foram identificados os segmentos de Retalho
Portugal, Retalho Polónia, Cash & Carry Portugal e Indústria Portugal. Para além destes, existem ainda outros
negócios, no entanto pela sua reduzida materialidade não são reportados isoladamente.
Segmentos de negócio:
•
Retalho Portugal: inclui as unidades de negócio JMR (supermercados Pingo Doce e hipermercados Feira
Nova);
•
Cash & Carry Portugal: inclui a unidade de negócio por grosso do Recheio;
•
Retalho Polónia: contém a unidade de negócio da insígnia Biedronka;
•
Indústria Portugal: inclui a joint venture com a Unilever, consolidada pelo método proporcional;
•
Outros, eliminações e ajustamentos: inclui i) as unidades de negócio de reduzida materialidade (Madeira,
Serviços de Marketing e Representações, Restauração e farmácias na Polónia); ii) as empresas que
compõem a Holding do Grupo; e iii) os ajustamentos de consolidação do Grupo.
A Gestão avalia a performance dos segmentos baseada na informação sobre resultados antes de juros e
impostos (EBIT). Esta mensuração exclui os efeitos de resultados não recorrentes.
Reconciliação entre EBIT e Resultado Operacional
Dezembro 2009
Dezembro 2008
EBIT
359.736
(9.895)
315.391
(12.576)
Resultado Operacional
349.841
302.815
Informação detalhada referente aos segmentos de negócio em Dezembro de 2009 e 2008
Cash & Carry
Portugal
Retalho Portugal
2009
2008
2009
Retalho Polónia
2008
2009
Indústria Portugal
2008
2009
2008
Outros,
eliminações e
ajustamentos
2009
Total JM
Consolidado
2008
2009
2008
2.708.311
2.503.354
688.544
654.484
3.724.684
3.520.934
237.755
253.868
(42.186)
(38.903)
7.317.108
6.893.737
201.277
187.198
1.085
1.023
469
323
41.281
41.996
(243.717)
(230.230)
395
310
2.507.034
2.316.156
687.459
653.461
3.724.215
3.520.611
196.474
211.872
201.531
191.327
7.316.713
6.893.427
Cash Flow Operacional (EBITDA)
175.664
154.453
41.390
39.984
271.214
242.120
36.378
36.265
3.402
152
528.048
472.974
Depreciações e Amortizações
(82.458)
(72.980)
(8.616)
(8.485)
(68.425)
(67.122)
(3.381)
(3.987)
(5.432)
(5.009)
(168.312)
(157.583)
Resultado Operacional (EBIT)
Inter-segmentos
Clientes Externos
93.206
81.473
32.774
31.499
202.789
174.998
32.997
32.279
(2.030)
(4.858)
359.736
315.391
Resultados Financeiros
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
(70.950)
(80.704)
Resultado Líquido atribuível a JM
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
200.349
163.216
TOTAL DE ACTIVOS
1.818.824
1.853.543
288.099
299.833
1.428.051
1.221.703
199.438
197.647
90.015
153.839
3.824.427
3.726.565
TOTAL DE PASSIVOS
1.236.945
1.283.533
239.475
260.604
932.252
816.652
115.433
108.039
234.628
326.612
2.758.733
2.795.440
110.892
179.743
11.203
16.033
182.210
289.623
3.055
3.430
2.826
10.415
310.186
499.244
(554)
(2.746)
(646)
(568)
(4.019)
(13.109)
(4.352)
(4.357)
(1.153)
(1.052)
(10.724)
(21.832)
3.085
1.189
158
328
4.108
1.756
376
1.120
1.070
388
8.797
4.781
Investimento em Activos Fixos
Reforço de provisões e
ajustamentos para o valor de
realização
Reversão de provisões e de
ajustamentos para o valor de
realização
127
Informação referente aos segmentos geográficos em Dezembro de 2009 e 2008
Vendas e Prestação de Serviços
2009
2008
Portugal
3.587.437
3.370.968
Polónia
3.729.671
3.522.769
7.317.108
6.893.737
Total
Activos financeiros com risco de crédito por segmento
O quadro abaixo apresenta a exposição do Grupo de acordo com os valores de balanço dos activos financeiros,
caracterizados por segmentos de negócio.
Cash & Carry
Portugal
Retalho Portugal
2009
2008
2009
Retalho Polónia
2008
2009
2008
Indústria Portugal
2009
2008
Outros,
eliminações e
ajustamentos
2009
Total JM
Consolidado
2008
2009
2008
58.251
54.404
9.689
10.193
145.954
105.376
3.009
2.247
6.598
54.912
223.501
227.132
Investimentos financeiros
5.131
5.131
671
671
-
-
22
22
1.704
1.646
7.528
7.470
Devedores e acréscimos e
diferimentos
63.693
76.381
22.847
19.943
61.116
34.486
56.870
56.418
(25.258)
(24.802)
179.268
162.426
130
-
-
-
351
-
-
-
1.385
2.064
1.866
2.064
127.205
135.916
33.207
30.807
207.421
139.862
59.901
58.687 (15.571)
33.820
412.163
399.092
Instrumentos financeiros
derivados
TOTAL
4
Aquisições/alienações de negócios e alterações no perímetro de consolidação
O Grupo procedeu à fusão por incorporação das seguintes Sociedades:
Em 1 de Junho de 2009, da sociedade Feira Nova – Hipermercados, S.A. na sociedade Pingo Doce
Distribuição Alimentar, S.A.;
Em 31 de Julho de 2009, da sociedade SCGR – Comércio por Grosso e a Retalho, S.A. na sociedade Recheio,
Cash & Carry, S.A.;
Em 1 de Setembro de 2009, da Sociedade PGJM – Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A.
na Sociedade Perfumes e Cosméticos Puig Portugal – Distribuidora, S.A., passando o Grupo a deter uma
participação de 27,545% na nova sociedade. Esta operação resultou numa redução do valor do investimento
financeiro em m EUR 57, com a consequente contrapartida no aumento do Goodwill.
Com o objectivo de reestruturação da área industrial do Grupo, foi iniciado, durante o primeiro semestre de 2009
um processo com vista à autonomização do negócio de azeites e óleos alimentares. No dia 3 de Julho de 2009,
foi criada a sociedade Gallo Worlwide, Lda. por via de cisão da sociedade Unilever Jerónimo Martins, Lda (ULJM).
A sociedade Gallo Worlwide, Lda, mantém uma participação accionista igual à da ULJM.
Ao longo do ano de 2009 foram constituídas e adquiridas diversas empresas destinadas ao desenvolvimento do
negócio na Polónia, as quais não representam qualquer impacte materialmente relevante nas Demonstrações
Financeiras Consolidadas do Grupo.
Sede
%
Capital
detido
Dystrybucja Integrator – Sp. Z o.o.
Prestação de serviços na área da distribuição por grosso e a Kostrzyn
retalho
Polónia
100,00
JM Nieruchomosci – Sp. Z o.o.
retalho
Polónia
100,00
Companhia
Actividade
Kostrzyn
JM Nieruchomosci – Sp. Komandytowo-akcyjna
Gestão e administração de imóveis
JM TELE – Sp. Z o.o.
Operador de rede de comunicações móvel virtual
JM Uslugi – Sp. Z o.o.
retalho
Polónia
Perfumes e Cosméticos PUIG Portugal – Distribuidora, S.A.
Comércio por grosso de perfumes e cosméticos
Polónia
Kostrzyn
Polónia
Lisboa
Portugal
100,00
100,00
100,00
27,55
128
Em 30 de Dezembro de 2009 foram alienadas as sociedades Dystrybucja Integrator – Sp. Z o.o. e a Dystrybucja
Integrator Sp. z o.o. SKA, esta última anteriormente designada de PLUS Discount Sp. Z o.o. a qual incluía 32
lojas, cumprindo-se desta forma os compromissos assumidos com a Autoridade da Concorrência Polaca.
Os impactos resultantes desta última operação nas Demonstrações Financeiras Consolidadas foram os que se
apresentam de seguida:
Activos Fixos
Total de Activos (1)
(6)
(1.114)
(1.664)
Provisões para riscos e encargos
(452)
Impostos a pagar
(393)
Total de Passivos (2)
(505)
(1.350)
Activos líquidos alienados
(314)
Menos-valia (3)
(133)
Valor de venda (4)=(1)-(2)-(3)
Variação de caixa (5)
Valor a receber (6)
Fluxo de caixa líquido (7)=(4)+(5)+(6)
5
(544)
181
(1.114)
(169)
(1.102)
Proveitos e custos suplementares
Ganhos suplementares
Descontos pronto pagamento obtidos
Descontos pronto pagamento concedidos
Comissões sobre meios de pagamento electrónicos
Outros custos suplementares
Provisões para saldos devedores de fornecedores
2009
2008
312.837
270.337
38.566
36.493
(3.531)
(3.087)
(14.435)
(13.280)
(6.831)
(6.571)
(62)
(399)
326.544
283.493
Os ganhos suplementares respeitam a ganhos obtidos pelo Grupo com a distribuição de produtos de consumo,
nomeadamente aluguer de espaços, participações em aniversários, aluguer de topos. Os outros custos
suplementares respeitam às mesmas naturezas definidas nos ganhos suplementares, suportados pelas
Companhias a operar no segmento de Indústria e Serviços.
6
Custos de distribuição e administrativos
Fornecimentos e serviços externos
Publicidade
2009
2008
294.716
274.524
56.828
55.017
Rendas e alugueres
164.457
135.327
Custos com pessoal
584.272
550.558
Amortizações e ganhos/perdas com activos tangíveis e intangíveis
164.949
155.249
92.062
96.761
714
(725)
1.357.998
1.266.711
Custos de transporte
Outros ganhos e perdas operacionais
129
7
Custos com o pessoal
Ordenados e salários
Segurança social
Benefícios de empregados (nota 26)
Outros custos com pessoal
2009
2008
468.563
443.336
90.982
84.191
1.737
13.946
37.785
37.460
599.067
578.933
Os outros custos com pessoal englobam, nomeadamente, seguros de acidentes de trabalho, acção social,
formação e indemnizações.
Do total de custos com pessoal, m EUR 28.546 correspondem aos custos com pessoal das filiais e associadas
consolidadas através do método proporcional, cujo custo integral foi de m EUR 63.183.
A diferença para o total de custos de pessoal apresentados na nota 6, no montante de m EUR 14.795, respeita
aos custos afectos à actividade de produção, dos quais foram imputados ao custo dos produtos vendidos m EUR
10.771 (2008 m EUR 11.460) e a custos operacionais não usuais relativos à aquisição de novos negócios e
programas de reestruturação organizacional no montante de m EUR 4.024 (2008 m EUR 16.915).
O número médio de empregados do Grupo ao longo do ano foi de:
2009
2008
Portugal
26.192
23.943
Polónia
25.964
23.665
52.156
47.608
Total de empregados
Deste total, 1.143 empregados correspondem ao pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método
proporcional.
O número de empregados no final do ano foi de:
2009
2008
Portugal
26.621
24.903
Polónia
27.176
28.472
53.797
53.375
Total de empregados
Do total de empregados, 1.058 correspondem ao pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método
proporcional.
8
Juros suportados
Juros obtidos
Dividendos
Diferenças de câmbio
2009
2008
(67.936)
(73.311)
2.266
7.882
81
37
(802)
3.722
(18)
(18)
(5.810)
(4.038)
1.230
(16.172)
Propriedades de investimento:
Valorização ao justo valor
Outros custos e proveitos financeiros
Justo valor de investimentos financeiros detidos para negociação:
Instrumentos derivados
Obrigações do tesouro
220
3.170
(70.769)
(78.728)
Na rubrica de juros suportados estão incluídos os juros relativos aos empréstimos mensurados ao custo
amortizado, bem como os juros de derivados de cobertura de justo valor e de cobertura de fluxos de caixa (nota
15).
Os outros custos e proveitos financeiros incluem, entre outros, custos com a emissão de dívida do Grupo.
130
A rubrica de outros custos e proveitos financeiros inclui um montante de m EUR 33 (2008: m EUR 261) relativos
às transferências de reservas no âmbito das coberturas de fluxos de caixa.
9
Instrumentos financeiros
9.1
Justo valor dos instrumentos financeiros derivados reconhecidos em resultados
Valor registado em resultados (líquidos de impostos diferidos e interesses minoritários):
Derivados de Negociação
Swaps de taxa de câmbio
Swaps de taxa de juro
Credit default swap
Imposto reconhecido na demonstração dos resultados
Valor registado em resultados
9.2
2009
2008
10
1.220
-
(6.204)
(12.507)
2.539
1.230
(16.172)
(326)
(425)
4.285
1.581
479
(10.306)
Justo valor dos instrumentos financeiros derivados reconhecidos em reservas
O valor registado em reservas referente à cobertura do investimento na Polónia é de m EUR 3.057 negativos,
líquido de impostos diferidos.
A alteração do justo valor dos instrumentos derivados designados como cobertura de justo valor (nota 15) no
montante de m EUR 7.643 negativos (2008: m EUR 16.020 positivos) foi compensada por uma variação relativa
à actualização do empréstimo de 180 milhões de USD (nota 25.2).
10
Imposto reconhecido na demonstração dos resultados
10.1 Imposto corrente
2009
2008
(23.558)
76
(40.583)
(2.322)
(23.482)
(42.905)
(37.365)
(4.311)
5.223
(32.142)
1.085
(3.226)
(55.624)
(46.131)
Imposto corrente
Imposto corrente do exercício
Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores
Imposto diferido (nota 19.1)
Diferenças temporárias originadas e revertidas no exercício
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças
temporárias de exercícios anteriores
Total de imposto sobre o rendimento do exercício
10.2 Reconciliação da taxa efectiva de imposto
2009
278.891
Resultados antes de imposto
Imposto calculado à taxa de imposto aplicável em Portugal
Efeito fiscal gerado por:
Diferença de taxa de imposto aplicável noutros países
2008
26,5%
5,7%
222.111
(73.906) 26,5%
(58.859)
15.865
6,4%
14.323
(1.394)
Resultados não tributados ou não recuperáveis
-0,3%
(913)
-0,6%
Custos não dedutíveis e benefícios fiscais
-0,4%
(1.216)
1,1%
2.444
Insuficiências (excesso) na estimativa do ano anterior
0,0%
76
-1,0%
(2.322)
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças
temporárias de exercícios anteriores
Resultados sujeitos a tributação autónoma e outras
formas de tributação
Imposto do exercício
1,9%
5.223
0,5%
1.085
-0,3%
(753)
-0,6%
(1.408)
(55.624) 20,8%
(46.131)
19,9%
131
11
Resultados operacionais não usuais e ganhos/perdas em outros investimentos
11.1 Resultados operacionais não usuais
Ganhos/Perdas com alienações de negócios
Custos com aquisição de novos negócios e reestruturação organizacional
Alienação de imobiliário
Introdução de plano de incentivos por antiguidade
Imparidade de activos
Reembolso de emolumentos em resultado de decisão judicial
Outros
2009
2008
(133)
(4.112)
-
17.947
(27.315)
10.215
(5.858)
1.025
(817)
(11.617)
(1.806)
(9.895)
(12.576)
11.2 Ganhos/Perdas em outros investimentos
Variações no justo valor de inv. financeiros disponíveis para venda
Perdas com processo de alienação de inv. financeiros disponíveis para venda
2009
2008
(514)
-
(2.116)
(178)
(514)
(2.294)
132
12
12.1 Movimentos ocorridos no exercício
2009
Terrenos e
recursos
naturais
Edifícios e Equipamento
outras
básico e
construções ferramentas
Equipamento
transporte e
outros
Activos fixos
tangíveis em
curso e
adiantamentos
Total
Custo
396.538
1.347.245
869.824
179.728
117.866
1.651
10.075
3.358
802
910
16.796
Aumentos
12.764
117.404
84.808
7.870
74.156
297.002
Reavaliações
(7.972)
-
-
-
-
(7.972)
(83)
(5.180)
(13.537)
(5.297)
(1.217)
(25.314)
9.083
44.680
(14.654)
(3.162)
(77.741)
(41.794)
-
(72)
(1.457)
(327)
(112)
(1.968)
2.776
(800)
-
-
349
2.325
414.757
1.513.352
928.342
179.614
114.211
3.150.276
Saldo inicial
Diferenças cambiais
-
353.479
560.728
122.131
-
1.036.338
-
2.536
1.627
713
-
4.876
Aumentos
-
69.115
72.677
19.432
-
161.224
Alienações
-
(5.155)
(13.140)
(5.245)
-
(23.540)
Transferências e abates
-
(10.665)
(18.307)
(5.352)
-
(34.324)
Alienações e reestruturação de negócios
-
(1.094)
(1.345)
(295)
-
(2.734)
Transferências de/para prop. de investimento
-
(193)
-
-
-
(193)
Perdas por imparidade
-
5.273
497
28
-
5.798
Saldo final
-
413.296
602.737
131.412
-
1.147.445
Saldo inicial
Diferenças Cambiais
Alienações
Transferências de/para prop. de investimento
Saldo final
2.911.201
Amortizações e perdas por imparidade
Valor líquido
Em 1 de Janeiro de 2009
396.538
993.766
309.096
57.597
117.866
1.874.863
Em 31 de Dezembro de 2009
414.757
1.100.056
325.605
48.202
114.211
2.002.831
2008
Terrenos e
recursos
naturais
Edifícios e Equipamento
outras
básico e
construções ferramentas
Equipamento
transporte e
outros
Activos fixos
tangíveis em
curso e
adiantamentos
Total
Custo
399.400
1.170.801
752.624
157.880
106.382
2.587.087
(11.481)
(73.522)
(27.395)
(12.916)
(14.591)
(139.905)
Aumentos
14.690
199.538
116.609
36.716
104.333
471.886
Reavaliações
23.343
-
-
-
-
23.343
(23.461)
(40.063)
(14.167)
(13.336)
(82)
(91.109)
11.025
59.855
(4.881)
(5.257)
(79.424)
(18.682)
171
32.933
47.034
16.641
4.659
101.438
Transferências para prop. de investimento
(17.149)
(2.297)
-
-
(3.411)
(22.857)
Saldo final
396.538
1.347.245
869.824
179.728
117.866
2.911.201
Saldo inicial
-
305.771
495.883
114.927
-
916.581
-
(22.017)
(14.505)
(7.525)
-
(44.047)
Aumentos
-
62.579
69.619
18.655
-
150.853
Alienações
-
(5.545)
(12.100)
(12.164)
-
(29.809)
-
(1.437)
(7.636)
(2.648)
-
(11.721)
Aquisições e reestruturação de negócios
-
14.128
29.467
10.519
-
54.114
Reversão de imparidade
-
-
-
367
-
367
Saldo final
-
353.479
560.728
122.131
-
1.036.338
399.400
865.030
256.741
42.953
106.382
1.670.506
396.538
993.766
309.096
57.597
117.866
1.874.863
Saldo inicial
Alienações
Valor líquido
As perdas por imparidade reconhecidas no exercício de 2009 são relativas ao segmento de negócio Retalho
Portugal e dizem respeito a benfeitorias realizadas em lojas encerradas no exercício, assim como investimentos
em projectos de expansão, que o Grupo decidiu descontinuar em resultado da integração da cadeia de lojas
ex-Plus.
133
As imparidades referidas são relativas a perdas permanentes não susceptíveis de recuperação, pelo que uma
análise de sensibilidade não conduziria a conclusões adicionais.
12.2 Equipamento em regime de locação financeira
O Grupo detém diverso equipamento sob o regime de locação financeira. Os pagamentos de locação financeira
não incluem qualquer valor referente a rendas contingentes. As responsabilidades ainda não liquidadas relativas
a contratos de locação financeira são referidas na nota 25.4. O valor dos bens em locação financeira é o
seguinte:
2009
2008
Terrenos e recursos naturais
34
34
34
34
31.271
28.024
Amortização acumulada
(7.725)
(4.842)
23.546
23.182
Equipamento básico
121.686
107.948
(43.399)
(29.374)
78.287
78.574
Equipamento informático e administrativo e ferramentas e utensílios
19.291
18.979
(16.412)
(15.274)
2.879
3.705
37.457
40.515
(18.328)
(15.974)
19.129
24.541
12.3 Garantias
Não foram dados quaisquer activos tangíveis em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
12.4 Reavaliações
O Grupo regista os terrenos afectos à actividade operacional ao valor de mercado, apurado por entidades
especialistas e independentes.
Dado o elevado número de localizações integrantes desta classe de activos, o Grupo efectua avaliações rotativas
sobre todos estes activos pelo menos num intervalo de tempo não superior a 5 anos. No 4º trimestre de 2009
foram efectuadas novas avaliações, sobre activos adquiridos há mais de 3 anos que ainda não tinham sido
objecto de avaliação, sobre activos com indicação de alterações significativas no seu valor de mercado e sobre
activos que haviam sido avaliados há mais de 3 anos. Estas avaliações originaram uma redução do valor de
terrenos de m EUR 7.972 (nota 23.1).
O quadro abaixo apresenta o valor global das avaliações realizadas no exercício, assim como o valor pelo qual os
activos se encontravam registados nas contas do Grupo e ainda o seu valor ao custo de aquisição.
Valor
Avaliações
Portugal
Polónia
Total
43.967
17.666
61.633
Valor
Contabilístico
reavaliado
50.120
20.759
70.879
Valor de
Custo
Ajustamento de
reavaliação do
exercício
37.877
(4.626)
15.506
(3.346)
53.383
(7.972)
Os activos imobiliários propriedade do Grupo apresentam diferentes tipologias e formas de propriedade, as
quais, pelas suas características construtivas, apresentam valores de mercado bastante distintos. Não existindo
um padrão razoável que permita uma desagregação por área geográfica, entende-se como relevante a
desagregação entre activos correspondentes a fracções, ou seja integradas em edifícios, e activos isolados
(Stand Alone), os quais englobam normalmente áreas significativas na envolvente da loja, nomeadamente
afectas a estacionamento.
O quadro abaixo corresponde aos intervalos de preços em euros, por metro quadrado, que foram identificados
nas avaliações efectuadas por peritos independentes, em 2009, com referência a valores médios de transacção
para imóveis com funções semelhantes situados na mesma zona ou em zonas próximas e comparáveis.
Fracção
Stand Alone
Portugal
540-1.860
60-500
Polónia
100-580
190-350
134
Os valores de reavaliação constantes dos activos fixos tangíveis totalizam m EUR 159.724 (m EUR 172.594 em
2008), reflectidos no capital próprio da seguinte forma:
2009
2008
Reavaliação de terrenos
159.724
172.594
Impostos diferidos
(31.025)
(34.960)
(43.768)
(43.851)
84.931
93.783
Reavaliação líquida (nota 23.1)
Se aos activos terrenos, valorizados por m EUR 414.757 (m EUR 396.538 em 2008) conforme nota 12, tivesse
sido aplicado o modelo do custo, o seu valor líquido contabilístico seria de m EUR 255.033 (m EUR 223.945 em
2008).
13
13.1 Movimentos ocorridos no exercício
Activos
intangíveis
em curso
Despesas de
I&D
Software e
prop. Ind.
out. direitos
734.126
25.441
45.343
65.754
10.312
3.635
263
636
655
6
5.195
Aumentos
-
182
4.435
5.979
2.589
13.185
Alienações
-
-
(23)
-
(2.278)
(2.301)
-
180
3.034
(134)
(2.936)
144
(1.128)
-
-
-
-
(1.128)
736.633
26.066
53.425
72.254
7.693
896.071
Saldo inicial
-
23.492
3.807
26.956
-
54.255
-
239
20
221
-
480
Aumentos
-
1.041
1.259
4.373
-
6.673
Alienações
-
-
-
-
-
-
-
(239)
(351)
(115)
-
(705)
Saldo final
-
24.533
4.735
31.435
-
60.703
734.126
1.949
41.536
38.798
10.312
826.721
736.633
1.533
48.690
40.819
7.693
835.368
Despesas de
I&D
Software e
prop. Ind.
out. direitos
2009
Goodwill
Trespasses
Total
Custo
Saldo inicial
Saldo final
880.976
Valor líquido
2008
Goodwill
Activos
intangíveis
em curso
Trespasses
Total
Custo
Saldo inicial
416.290
30.312
33.767
62.222
5.398
547.989
(60.981)
(3.069)
(3.642)
(4.882)
(1.119)
(73.693)
Aumentos
-
80
10.084
7.528
9.666
27.358
Alienações
-
-
(116)
-
-
(116)
-
(1.882)
5.168
886
(3.633)
539
378.817
-
82
-
-
378.899
734.126
25.441
45.343
65.754
10.312
880.976
Saldo inicial
-
25.751
2.419
23.526
-
51.696
-
(3.029)
(62)
(937)
-
(4.028)
Aumentos
-
1.136
1.209
4.367
-
6.712
Alienações
-
-
(35)
-
-
(35)
-
(366)
276
-
-
(90)
Saldo final
-
23.492
3.807
26.956
-
54.255
416.290
4.561
31.348
38.696
5.398
496.293
734.126
1.949
41.536
38.798
10.312
826.721
Saldo final
Valor líquido
135
O Grupo identificou como activos intangíveis de vida útil indefinida, para além do Goodwill, as marcas Pingo Doce
e Feira Nova, para as quais não existe um limite temporal a partir do qual se espere que deixem de gerar
benefícios económicos para o Grupo. O seu valor líquido é de m EUR 9.228 para a marca Pingo Doce e m EUR
4.489 para a marca Feira Nova, as quais não estão a ser amortizadas sendo sujeitas anualmente a testes de
imparidade, com os mesmos pressupostos que são utilizados para o Goodwill (nota 13.4).
13.2 Garantias
Não foram dados quaisquer activos intangíveis em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
13.3 Activos intangíveis em curso
Estão considerados em activos intangíveis em curso valores referentes à implementação de projectos de
simplificação de processos, direitos de usufruto e trespasses.
13.4 Testes de imparidade do Goodwill
O Grupo tem o Goodwill alocado por cada área de negócio, sendo composto da seguinte forma:
Áreas de Negócio
Retalho Portugal
Cash & Carry Portugal
Madeira
Indústria Portugal
Serviços
Retalho Polónia
2009
2008
239.386
239.386
82.460
82.335
8.509
8.509
93.809
93.809
57
-
312.412
310.087
736.633
734.126
As variações nesta rubrica referem-se a:
•
correcções efectuadas ao justo valor de activos que haviam sido adquiridos nos processos de
concentração do ano de 2008, no montante de m EUR 1.185 negativos;
•
como consequência da conversão cambial dos activos do negócio da Polónia, o Goodwill afecto a este
negócio, no montante de m PLN 1.287.928, sofreu uma actualização no valor de m EUR 3.635 positivos.
•
fusão entre a companhia do Grupo PGJM – Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A. e
a sociedade Perfumes e Cosméticos PUIG Portugal, S.A. propriedade de terceiros, resultando dessa
fusão uma participação atribuível ao Grupo Jerónimo Martins de 27,545% da nova sociedade, donde
resultou um Goodwill de m EUR 57.
Em 2009 foram efectuadas avaliações de acordo com o método de Discounted Cash Flows (DCF), que sustentam
a recuperabilidade do valor de Goodwill.
Os valores das avaliações são suportados pelas performances passadas e pelas expectativas do desenvolvimento
do mercado, tendo sido elaboradas projecções, a cinco anos, de cash flows futuros para cada um dos negócios,
baseados em planos de médio/longo prazo aprovados pelo Conselho de Administração.
Essas estimativas foram elaboradas considerando uma taxa de desconto entre 7,5% e 7,9% para Portugal, e de
10,1% na Polónia, e uma taxa de crescimento na perpetuidade entre 0% e 1% para os vários negócios.
14
Saldo inicial
Aumentos por aquisições
Transferência de/para activos fixos tangíveis
Variações de justo valor
Perdas por imparidade
Alienações
Saldo final
2009
2008
64.509
49.600
1.885
-
(2.518)
22.857
(532)
(18)
(61)
-
-
(7.930)
63.283
64.509
136
As propriedades de investimento referem-se a terrenos e edifícios inicialmente adquiridos para uso nas
operações do Grupo e outros que foram efectivamente utilizados nessas operações durante um certo período de
tempo, mas que se tornaram redundantes por não ser possível neles construir unidades geradoras de caixa, ou
por se tornarem desnecessários para as operações devido a reestruturações das mesmas.
Encontram-se ainda nesta categoria terrenos adquiridos recentemente cujo destino ainda não foi definido, sendo
que nestes termos se encontram para valorização.
Estão considerados como activos não correntes todos os activos para os quais não é expectável a sua alienação
no período inferior a 12 meses.
15
2009
Notional
Activo
Não
Corrente
Passivo
Não
Corrente
Corrente
2008
Notional
Passivo
Não
Não
Corrente
Corrente
Corrente
Activo
Corrente
Corrente
Swap taxa de juro
10 milhões
EUR
-
-
-
564
115
-
-
0,6 milhões
USD
15
-
180 milhões
USD
-
Swap taxa de juro (EUR)
527,7 milhões
EUR
Swap taxa de juro (PLN)
171 milhões
PLN
Forwards cambiais (PLN)
Forwards cambiais (USD)
14,1 milhões
PLN
85 milhões
EUR
-
-
-
6.175
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
16.766
180 milhões
USD
-
-
-
9.123
-
-
-
12.807
166,6
milhões EUR
-
-
-
4.366
-
351
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
30 milhões
PLN
1.037
-
-
-
400 milhões
PLN
-
1.027
-
-
Derivados designados como cobertura
de justo valor
Cobertura do empréstimo em USD
de fluxos de caixa
de investimentos em operações
estrangeiras
Swap taxa de câmbio (PLN)
400 milhões
PLN
1.385
-
-
-
197 milhões
PLN
-
-
3.084
-
-
-
-
-
Total de derivados de negociação
130
-
-
564
-
-
-
6.175
Total de derivados designados como
cobertura
1.385
351
3.084
29.573
1.037
1.027
-
13.489
Total de derivados activos/passivos
1.515
351
3.084
30.137
1.037
1.027
-
19.664
Em Dezembro de 2009 estão incluídos nos valores apresentados os juros a receber ou a pagar vencidos até à
data relativos a estes instrumentos financeiros no montante líquido a pagar de m EUR 1.967.
Instrumentos financeiros derivados de negociação
O Grupo tinha contratado a 31 de Dezembro de 2009 instrumentos financeiros derivados classificados como de
negociação com um notional m EUR 10.000 (2008: m EUR 30.000). O justo valor destes instrumentos em 31 de
Dezembro de 2009 era de m EUR 564 negativos (2008: m EUR 2.622 negativos). Dos instrumentos em carteira
no final de 2008, m EUR 20.000 foram cancelados em 2009.
Em 2008, na sequência da aquisição de m EUR 55.000 em Obrigações do Tesouro (ver nota 21), o Grupo
procedeu à contratação de swaps de taxa de juro (designados “Asset Swaps”), com um notional de m EUR
55.000, para efectuar a cobertura económica do risco de taxa de juro das obrigações. O risco de crédito
137
associado aos títulos não foi coberto. O justo valor destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2008 era de m
EUR 3.553 negativos. Estes instrumentos foram cancelados no 1º trimestre de 2009.
Forwards cambiais
O Grupo procede à cobertura económica do risco cambial da sua exposição ao Zloty Polaco e ao Dólar
Americano, inerente à compra de mercadorias em moeda estrangeira. Para esse efeito, o Grupo contratou
forwards cambiais, com vencimentos no 1º trimestre de 2010. Os instrumentos financeiros derivados em carteira
a 31 de Dezembro de 2009 envolvem um notional de m PLN 14.107 e m USD 609. O justo valor destes
instrumentos em 31 de Dezembro de 2009 era de m EUR 130 positivos.
Cobertura de justo valor
O Grupo procede à cobertura total da exposição ao risco do justo valor dos empréstimos em USD no valor total
de m USD 180.000, através de dois cross currency swaps com as mesmas características da dívida emitida. O
objectivo desta cobertura é transformar a emissão de taxa fixa em taxa variável e cobrir a sua exposição ao
USD, passando a reflectir desta forma as alterações de justo valor da dívida emitida. O risco de crédito não se
encontra coberto. O justo valor dos dois cross currency swaps a 31 de Dezembro de 2009 era de m EUR 16.766
negativos (2008: m EUR 9.123 negativos).
Cobertura de fluxos de caixa
Swaps de taxa de Juro
O Grupo procede à contratação de swaps de taxa de juro para cobrir o risco de taxa de juro inerente aos
pagamentos futuros de empréstimos. A 31 de Dezembro de 2009, o montante total de empréstimos com
coberturas associadas era de m EUR 647.007 (2008: m EUR 421.007) e de m PLN 285.000 (2008: 0).
O Grupo procede à fixação de uma parte dos pagamentos futuros de juros de empréstimos, através da
contratação de swaps de taxa de juro. O risco coberto é o indexante da taxa variável associada aos
empréstimos. O objectivo desta cobertura é transformar os empréstimos de taxa de juro variável em taxa de
juro fixa. O risco de crédito não se encontra coberto. Estão contratados swaps de taxa de juro em Euros e Zlotys.
Os swaps de taxa de juro em Euros apresentam um notional de m EUR 527.675 (2008: m EUR 166.625), sendo
que o justo valor destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2009 era de m EUR 12.807 negativos (2008: m
EUR 4.366 negativos).
Por outro lado, os swaps de taxa de juro em Zlotys apresentam um notional m PLN 171.000, sendo que o justo
valor destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2009 era de m EUR 351 positivos.
Forwards cambiais
O Grupo procede à cobertura económica do risco cambial da sua exposição ao Zloty. Para esse efeito, o Grupo
contratou forwards cambiais, com vencimentos entre Dezembro de 2008 e Março de 2009, envolvendo um
notional de m PLN 30.000. O justo valor destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2008 era de m EUR 1.037.
Estes instrumentos financeiros derivados venceram-se todos em 2009.
Cobertura de investimentos em operações estrangeiras
O Grupo mantém coberta parte da sua exposição à variação do Zloty decorrente do seu investimento líquido na
Polónia através de um swap cambial de m PLN 400.000 (2008: m PLN 400.000). O justo valor do derivado a 31
de Dezembro de 2009 era de m EUR 1.385 positivos (2008: m EUR 1.027 positivos). A variação do justo valor do
derivado é reconhecida na reserva de conversão cambial em capitais próprios.
Forwards cambiais
O Grupo procede à cobertura económica do risco cambial da sua exposição ao Zloty. Para esse efeito, o Grupo
contratou forwards cambiais, com vencimentos mensais até Dezembro de 2010, envolvendo um notional de m
PLN 197.000. O justo valor destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2009 era de m EUR 3.084 negativos. A
variação do justo valor dos derivados é reconhecida na reserva de conversão cambial em capitais próprios.
138
16
Partes de capital em empresas associadas
A movimentação desta rubrica foi a seguinte:
Partes de Capital
Saldo inicial
Aquisições
Aplicação do método de equivalência patrimonial
Alienações
Reestruturação de negócios
Saldo final
Ajustamento para o valor de realização
Saldo inicial
Transferências
Saldo final
Valor líquido em 1 de Janeiro
Valor líquido em 31 de Dezembro
17
2009
2008
854
333
(12)
(57)
1.118
700
14
142
(2)
854
-
-
854
700
1.118
854
Não Correntes
Acções BCP
Adiantamentos por conta de investimentos financeiros
Outros
Ajustamento para o valor de realização – Acções BCP (nota 27)
2009
2008
3.705
4.988
893
9.586
3.705
4.988
893
9.586
(2.058)
7.528
(2.116)
7.470
Os activos financeiros disponíveis para venda incluem instrumentos de capital não cotados cujo justo valor não
pode ser mensurado com fiabilidade e, como tal, estão reconhecidos ao custo no montante de m EUR 5.879 em
31 de Dezembro de 2009 (2008: m EUR 5.879). À data de preparação das demonstrações financeiras o Grupo
não pretende alienar qualquer um dos investimentos.
Os principais investimentos financeiros mensurados ao custo estão expostos na tabela em baixo:
Participação na Uniarme
Participação no Mercado Abastecedor do Porto
Participação na AMS
Outras participações
2009
2008
150
646
63
34
150
646
63
34
893
893
Não existindo preços de mercado disponíveis para os investimentos mencionados e não sendo possível
determinar o justo valor no período recorrendo a transacções comparáveis, o Grupo não mensurou os
instrumentos através de fluxos de caixa esperados descontados uma vez que estes não podem ser determinados
com fiabilidade.
18
Existências
Matérias-primas, subsidiárias e de consumo
2009
2008
4.779
4.638
Produtos e trabalhos em curso
669
735
Produtos acabados e intermédios
242
231
Mercadorias
340.915
393.421
346.605
399.025
Ajustamento para o valor de realização (nota 27)
(12.127)
(13.372)
Existências líquidas
334.478
385.653
Não foram consignadas existências como garantia no cumprimento de obrigações contratuais.
139
19
Impostos
19.1 Impostos diferidos activos e passivos
Movimentos nas contas de impostos diferidos
Saldo inicial
Diferenças de conversão cambial (nota 23.1)
Reavaliações e reservas (nota 23.1)
Resultado do exercício (nota 10.1)
Saldo final
2009
2008
8.444
17.625
(765)
(3.577)
4.592
(2.378)
(32.142)
(3.226)
(19.871)
8.444
Os impostos diferidos são apresentados no balanço da seguinte forma:
2009
2008
69.021
63.170
(88.892)
(54.726)
(19.871)
8.444
Movimentos nos impostos diferidos ocorridos no exercício
Saldo
inicial
Reavaliações de activos
Proveitos diferidos para efeitos fiscais
Diferenças de Políticas contabilísticas em outros países
Tributação diferida de resultados
Outras diferenças temporárias
Provisões além dos limites legais
Custos com operações de cobertura de risco cambial
Prejuízos a recuperar
Lucro em existências
Ajustamentos para o valor realizável de existências
Outros custos diferidos para efeitos fiscais
Diferenças de políticas contabilísticas em outros países
Outras diferenças temporárias
Variação líquida de imposto diferido
Efeito
em
resultados
Reavaliações Diferenças
e reservas
conversão
cambial
Saldo
final
35.522
2.578
11.679
4.947
(105)
928
455
34.012
(223)
(2.925)
(8)
58
78
163
1.733
-
32.550
3.584
12.297
35.745
4.716
54.726
35.067
(2.933)
2.032
88.892
16.452
1.240
4.486
2.073
4.387
587
2.547
26.521
523
4.354
63.170
2.121
142
(477)
(1.079)
3.029
(161)
(190)
(1.930)
1.708
(238)
2.925
(157)
1.816
1.659
247
855
259
10
(197)
93
1.267
18.820
1.225
4.009
3.665
7.675
426
2.367
24.394
2.324
4.116
69.021
8.444
(32.142)
4.592
(765) (19.871)
Os impostos diferidos activos decorrentes de prejuízos a recuperar são detalhados da seguinte forma:
Grupo Consolidado Fiscal Recheio, SGPS, S.A.
Grupo Consolidado Fiscal JMR, SGPS, S.A.
Grupo Consolidado Funchalgest, SGPS, S.A.
Jeronimo Martins Dystrybucja, S.A.
Outros
2009
2008
5.150
2.525
2.345
142
1.900
7.675
4.387
O Grupo reconheceu estes valores de impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais com base nas projecções
elaboradas para os respectivos negócios, que demonstram que serão realizados lucros fiscais futuros que
assegurem a sua recuperabilidade.
140
19.2 Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais
O Grupo não reconheceu impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais de sociedades nas quais não se
estima, com razoável segurança, a ocorrência de lucros fiscais suficientes para assegurar a recuperabilidade do
referido imposto. O montante de imposto diferido activo que não foi reconhecido é de m EUR 15.604
(em 2008: m EUR 18.072) referente a parte dos prejuízos gerados na Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e na Bliska
Sp. Z.o.o., e da totalidade dos prejuízos na Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda, na
Belegginsmaatschappij Tand B.V., na Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda. e na Jerónimo
Martins - Restauração e Serviços S.A..
19.3 Impostos a recuperar e a pagar
IRC a receber
IVA a recuperar
Outros
Impostos a pagar
IRC a pagar
IVA a pagar
IRS retido
Segurança social
Outros impostos
20
2009
2008
15.030
6.453
852
22.335
8.268
25.642
826
34.736
14.752
20.079
4.585
15.899
5.706
61.021
12.452
19.658
5.179
15.586
5.303
58.178
2009
2008
66.326
61.407
Não Correntes
Outros devedores
Custos diferidos
5.979
5.222
72.305
66.629
78.274
81.005
Correntes
Clientes comerciais
Empresas participadas
Fornecedores
Pessoal
-
7
13.226
11.928
1.539
1.544
Outros devedores
54.919
42.835
Acréscimos de proveitos
31.309
25.106
Custos diferidos
11.526
10.339
190.793
172.764
Do total da rubrica de outros devedores não correntes, m EUR 66.308, respeitam a liquidações adicionais de
imposto bem como adiantamentos por conta de imposto, sobre os quais já foi pedido o respectivo reembolso
(nota 32).
Os acréscimos de proveitos correspondem essencialmente ao reconhecimento de proveitos suplementares
contratados com fornecedores, no montante de m EUR 25.182.
A rubrica de custos diferidos é composta por m EUR 9.443 de rendas pagas antecipadamente, m EUR 3.273 de
custos com emissão de obrigações e juros antecipados e m EUR 4.789 de outros custos imputáveis a exercícios
futuros cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de 2009, ou que, não tendo sido pagos, já foram
debitados pelas entidades competentes.
O montante de devedores encontra-se registado pelo seu valor recuperável, ou seja, o Grupo constitui provisões
para perdas por imparidade sempre que existam indicações de incobrabilidade (nota 27).
A rubrica de outros devedores inclui um montante de m EUR 10.288 (2008: m EUR 8.644), que respeita a
cauções de arrendamentos de espaços comerciais.
141
Devedores correntes com valores vencidos há menos de 3 meses não são considerados em imparidade. A análise
de antiguidade de saldos devedores que já se encontram vencidos é a seguinte:
2009
2008
21.523
24.979
Saldos devedores não considerados em imparidade
Vencidos há menos de 3 meses
Vencidos há mais de 3 meses
18.210
19.665
39.733
44.644
766
1.579
Saldos devedores considerados em imparidade
Vencidos há menos de 3 meses
Vencidos há mais de 3 meses
19.659
22.530
20.425
24.109
Dos valores vencidos a receber sem imparidade acima mencionados, m EUR 19.138 (2008:m EUR 19.804)
encontram-se cobertos por garantias e seguros de crédito.
21
Depósitos à ordem
Aplicações de tesouraria
2009
2008
187.497
148.025
32.272
75.613
3.732
3.494
223.501
227.132
As aplicações de tesouraria correspondem a depósitos de curto prazo e a outros títulos negociáveis para os quais
existem provisões para o montante realizável (nota 27).
22
Caixa gerada pelas operações
Resultado líquido
Ajustamentos para:
Minoritários
Impostos
Amortizações
Provisões
Ganhos em empresas associadas
Ganhos/perdas em investimentos financeiros
Ganhos/perdas na alienação e abate de activos fixos tangíveis
Variações de working capital:
Existências
2009
2008
200.349
163.216
22.918
55.624
168.312
(6.778)
70.769
(333)
514
6.008
12.764
46.131
157.583
11.519
78.728
(318)
2.294
(4.745)
517.383
467.172
54.152
(5.033)
(98.291)
3.959
85.728
312.122
652.230
684.962
142
23
Capital e reservas
23.1 Reservas de reavaliação e outras reservas
Invest.
Cobertura de Financeiros
fluxo de caixa disponíveis
para venda
76.397
308
1.217
Terrenos transferidos para propriedades de
investimento:
- Valor bruto
- Imposto diferido
- Interesses minoritários
(1.504)
346
568
(1.504)
346
568
(10.265)
2.597
3.686
(10.265)
2.597
3.686
23.343
(3.360)
1.975
23.343
(3.360)
1.975
Terrenos e
edifícios
Alienação de imóveis reavaliados:
- Valor bruto
- Imposto diferido
Reavaliações:
- Valor bruto
- Imposto diferido
Actualização dos instrumentos financeiros ao justo
valor:
- Valor bruto
- Imposto diferido
(3.707)
982
1.335
Actualização do justo valor dos instrumentos
financeiros disp. para venda:
- Valor bruto
Terrenos transferidos para propriedades de
investimento:
- Valor bruto
- Imposto diferido
Reavaliações:
- Valor bruto
- Imposto diferido
14.892
12.723
(3.372)
(1.217)
Diferença de conversão cambial:
- Do exercício
- Imposto diferido
Reservas
cambiais
93.783
(1.082)
-
Total
92.814
9.016
(2.390)
1.335
(1.217)
(58.444)
(205)
(58.444)
(205)
(34.406)
58.295
(606)
352
124
(606)
352
124
(7.972)
2.768
(41)
(7.972)
2.768
(41)
Actualização dos instrumentos financeiros ao justo
valor:
- Valor bruto
- Imposto diferido
(7.328)
1.824
1.601
Actualização do justo valor dos instrumentos
financeiros disp. para venda:
- Valor bruto
(4.140)
1.083
58
Diferença de conversão cambial:
- Do exercício
- Imposto diferido
(4.292)
815
84.931
(4.985)
58
(11.468)
2.907
1.601
58
14.491
(1.848)
10.199
(1.033)
(24.820)
55.184
Salientamos que os valores mencionados em reservas de reavaliação são referentes à aplicação do justo valor
dos activos fixos e não são passíveis de distribuição na esfera das contas individuais que as originaram.
No relatório e contas individual da sociedade Jerónimo Martins, SGPS, S.A., é dada devida nota de todos os
condicionalismos na utilização das reservas a distribuir e que compõem a situação patrimonial da empresa, pelo
que recomendamos a leitura expressa dessa informação no relatório e contas individual.
143
23.2 Capital social e prémio de emissão
O capital social autorizado é composto por 629.293.220 acções ordinárias (2008: 629.293.220).
Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e
têm direito a um voto por cada acção detida, não existindo acções preferenciais. Os direitos relativos às acções
detidas em carteira pelo Grupo encontram-se suspensos até essas acções serem de novo colocadas no mercado.
23.3 Acções próprias
A rubrica de acções próprias reflecte o custo de aquisição das acções detidas em carteira pelo Grupo. À data de
31 de Dezembro de 2009 o Grupo detinha 859.000 acções próprias (2008: 859.000). De acordo com a lei as
acções próprias em carteira não têm direito a qualquer dividendo.
23.4 Dividendos
Atendendo aos resultados líquidos do Grupo em 2009, o Conselho de Administração da JMH irá propor aos
Accionistas, em Assembleia Geral, a distribuição de um montante de EUR 89.866.093,46 correspondendo a um
dividendo por acção de EUR 0,143.
Os montantes distribuídos em 2009, de m EUR 84.157, correspondem a dividendos pagos aos Accionistas da JMH
no valor de m EUR 69.128 e aos minoritários que participam em empresas do Grupo, no montante de m EUR
15.029.
24
Resultado por acção
24.1 Resultado básico e diluído por acção
O cálculo do resultado básico por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos Accionistas ordinários de m EUR
200.349 (2008: lucro de m EUR 163.216) e no número médio ponderado de acções ordinárias pendentes no
período de 628.434.220 (2008: 628.434.220).
24.2 Número médio ponderado de acções ordinárias
Acções ordinárias emitidas no início do ano
Acções próprias no início do ano
Acções emitidas durante o ano
N.º Médio ponderado acções ordinárias
2009
2008
629.293.220
629.293.220
859.000
859.000
-
-
628.434.220
628.434.220
24.3 Resultado líquido atribuível aos Accionistas detentores de acções ordinárias (diluído)
Res. Líquido do exercício atribuível aos Accionistas
detentores de acções ordinárias (diluído)
2009
2008
200.349
163.216
24.4 Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído)
Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído)
Resultado básico e diluído por acção – euros
25
2009
2008
628.434.220
0,3188
628.434.220
0,2597
A Jerónimo Martins, SGPS, SA negociou no primeiro trimestre de 2009 um novo programa de Papel Comercial
no montante máximo de m EUR 30.000 com maturidade a 5 anos e amortização parcial de 50% no final do 4.º
ano e um outro num montante máximo de m EUR 50.000 com maturidade a 5 anos. Estes financiamentos não
têm qualquer possibilidade de denuncia por parte do banco que assumiu a tomada firme. A emitente tem a
possibilidade de denúncia anual.
No segundo trimestre, Jerónimo Martins negociou um programa de papel comercial no total de m EUR 10.000,
com maturidade a 3 anos.
Em Abril, a JMR emitiu um empréstimo obrigacionista no montante de m EUR 105.000 com vencimento no 4.º
ano de 50% do valor e os restantes 50% no 5º ano, com pagamento de cupão a taxa variável.
144
Nas várias empresas do Grupo foram contratados um total de m EUR 17.280 em operações de locação financeira
com prazo a 48 meses e pagamento de juros e amortizações trimestrais.
25.1 Empréstimos correntes e não correntes
Empréstimos não correntes
Empréstimos bancários
Empréstimos por obrigações
Responsabilidades com locação financeira
Empréstimos correntes
Descobertos bancários
2009
2008
198.487
509.127
48.747
259.657
411.847
67.829
756.361
739.333
21.563
67.119
35.813
124.495
45.355
179.159
50.000
33.830
308.344
25.2 Termos e prazo de reembolso dos empréstimos
Taxa
média
Total
Menos de 1
ano
Entre 1 e 5
anos
Mais de 5
anos
Papel Comercial em EUR
2,71%
88.000
18.000
70.000
-
Empréstimos em EUR
2,68%
71.000
4.700
66.300
-
Empréstimos em PLN
4,24%
106.606
44.419
62.187
-
Empréstimos
4,51%
Actualização do justo valor
526.007
-
526.007
-
(16.880)
-
(16.880)
-
3,22%
21.563
21.563
-
-
Responsabilidades com locações financeiras
3,42%
84.560
35.813
48.720
27
880.856
124.495
756.334
27
O montante de m EUR 16.880 negativo, ajustado ao total de empréstimos por obrigações, diz respeito à
actualização do empréstimo obrigacionista de 180 milhões de USD, para o qual o Grupo contratou um
instrumento de cobertura, apresentado na nota 15.
25.3 Empréstimos obrigacionistas
Obrigações não convertíveis
2009
2008
526.007
471.007
Os empréstimos obrigacionistas em curso no final de 2009 repartiam-se da seguinte forma:

Em Junho de 2004 foi colocado pela JMR um Private Placement no mercado dos Estados Unidos no valor
total de 180 milhões de USD a taxa fixa. Estas Notes emitidas pela JMR são equiparadas a Empréstimos
Obrigacionistas ao abrigo da lei Portuguesa. O montante total foi repartido entre uma emissão a 7 anos
no montante de 84 milhões de USD e uma outra a 10 anos no valor de 96 milhões de USD.
Imediatamente após a contratação destes montantes foi efectuado um Cross Currency Swap EUR/USD;

A 28 de Setembro de 2007 foram emitidos pela JMH dois empréstimos obrigacionistas de m EUR 35.000
cada, com prazos de 4 e 5 anos, e com taxa de juro variável indexada à Euribor a 6 meses;

Em Dezembro de 2007 foi emitido pela JMR um novo empréstimo obrigacionista no montante de m EUR
200.000 e com maturidade a 5 anos. A taxa de juro utilizada é variável e indexada à Euribor a 6 meses;

Em Abril de 2009 foi emitido pela JMR um novo empréstimo obrigacionista no montante de m EUR
105.000 e com maturidade de 50% a 4 anos e 50% a 5 anos. A taxa de juro utilizada é variável e
indexada à Euribor a 6 meses.
145
As datas de reembolso dos empréstimos obrigacionistas são as seguintes:
2011
2012
2013
2014
Total
105.470
235.000
52.500
133.037
526.007
25.4 Responsabilidades com locação financeira
Pagamentos até 1 ano
Pagamentos entre 1 e 5 anos
Pagamentos a mais de 5 anos
2009
2008
37.541
51.468
38.173
71.157
28
1.826
Pagamento de juros futuros
89.037
(4.477)
111.156
(9.497)
Valor presente das responsabilidades
84.560
101.659
25.5 Dívida financeira
Tendo o Grupo contratado diversas operações de cobertura cambial e de taxa de juro, bem como efectuado
algumas aplicações financeiras de curto prazo, o montante líquido da dívida financeira consolidada à data do
balanço é o seguinte:
Empréstimos não correntes (nota 25.1)
Empréstimos correntes (nota 25.1)
Instrumentos Financeiros Derivados (nota 15)
Acréscimos e diferimentos de juros
Depósitos à ordem (nota 21)
Aplicações de tesouraria (nota 21)
26
2009
2008
756.361
124.495
31.355
(442)
(187.497)
(32.272)
692.000
739.333
308.344
17.600
4.211
(148.025)
(75.613)
845.850
Benefícios dos empregados
Valores reflectidos em balanço na rubrica de benefícios concedidos a empregados:
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido a cargo do Grupo
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido com fundo
Prémios de antiguidade
Total
2009
2008
16.192
17.979
184
241
11.362
9.975
27.738
28.195
Valores reflectidos na demonstração dos resultados na rubrica de custos com pessoal (nota 7):
Benefícios de reforma – Plano de contribuição definida
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido com fundo
Total
2009
2008
714
713
(811)
879
(57)
46
1.891
12.308
1.737
13.946
Apresenta-se, seguidamente, uma breve descrição dos planos em vigor e os impactos associados a cada um
deles.
146
26.1 Planos de contribuição definida para colaboradores, com fundo gerido por uma terceira entidade
O Grupo tem em vigor planos de pensões de contribuição definida nas Companhias Jerónimo Martins, SGPS,
S.A., Jerónimo Martins Serviços, S.A., Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, Lda. e nas
Companhias do universo Unilever Jerónimo Martins.
Estes planos abrangem a totalidade dos colaboradores daquelas empresas com vínculo permanente e permitem
controlar os custos relativos à atribuição de benefícios e simultaneamente incentivar a participação dos
colaboradores na sua própria reforma.
Movimento ocorrido no exercício:
2009
2008
-
-
Valor das responsabilidades não cobertas em 1 de Janeiro
Custos do exercício
Contribuições do exercício
714
713
(714)
(713)
-
-
Valor das responsabilidades não cobertas em 31 de Dezembro
26.2 Planos de benefício definidos para ex-colaboradores
Planos de benefício definidos a cargo do Grupo
As responsabilidades decorrentes destes planos são asseguradas directamente pelo Grupo. Estes planos são
avaliados semestralmente por actuários independentes. De acordo com o cálculo actuarial reportado a 31 de
Dezembro de 2009, as responsabilidades ascendem a m EUR 16.192 e encontram-se totalmente registadas na
rubrica de benefícios concedidos a empregados.
2009
Saldo em 1 de Janeiro
Custos com Juros
(Ganhos)/perdas actuariais
Reformas pagas
Saldo em 31 de Dezembro
2008
17.979
1.036
(1.847)
(976)
16.192
18.062
931
(52)
(962)
17.979
Pressupostos actuariais utilizados no cálculo das responsabilidades:
TV – 88/90
TV – 88/90
Taxa de desconto
5,5%
6,0%
Taxa de crescimento das pensões
2,5% 2,5% - 3,0%
Tábua de mortalidade
Planos de Benefício definidos com fundo gerido por uma entidade externa
As companhias do Grupo Unilever Jerónimo Martins têm em vigor um plano de benefício definido limitado a um
conjunto de pensionistas. As responsabilidades decorrentes deste plano encontram-se cobertas por um fundo de
pensões autónomo gerido por uma entidade independente.
Valores reconhecidos em balanço:
2009
2008
Valor actual das responsabilidades
1.679
1.785
Valor de mercado do fundo
1.495
1.544
184
241
Responsabilidade reconhecida na rubrica
de benefícios concedidos a empregados
147
Variação no justo valor dos activos do plano:
Valor do fundo em 1 de Janeiro
2009
2008
1.544
1.713
Retorno esperado dos activos do plano
80
84
Ganhos/(perdas) actuariais reconhecidas
31
(80)
(160)
(173)
1.495
1.544
Contribuições pagas
Valor do fundo em 31 de Dezembro
Os montantes reconhecidos em resultados decompõem-se da seguinte forma:
2008
2009
Custo com juros
103
96
Retorno esperado dos activos do plano
(80)
(85)
Ganhos/(Perdas) actuariais reconhecidas
Total de custos reconhecidos no resultado
(80)
35
(57)
46
TV – 88/90
TV – 88/90
Taxa de desconto
5,50%
6,00%
Taxa de rendimento do fundo
4,90%
5,40%
2,50%
2,50%
26.3 Outros benefícios a longo prazo concedidos a empregados
O Grupo tem em vigor um programa de incentivos baseado na atribuição de prémios de antiguidade, destinado
aos colaboradores em Portugal.
Este programa consiste na atribuição de prémios monetários quando os colaboradores atingem 15 e 25 anos de
antiguidade, sendo que aos colaboradores das companhias do Grupo Unilever Jerónimo Martins é lhes atribuído
adicionalmente quando atingem os 40 anos de antiguidade.
Este plano está a cargo das companhias e as responsabilidades decorrentes são avaliadas anualmente por um
actuário independente.
De acordo com estudos actuariais reportados à data de 31 de Dezembro, as responsabilidades ascendem a m
EUR 11.362 e encontram-se totalmente provisionadas no passivo, na rubrica de benefícios concedidos a
empregados.
2009
Saldo em 1 de Janeiro
2008
9.975
428
Custos com serviços passados
-
11.623
Custos dos serviços correntes
1.665
1.652
227
(967)
(504)
(2.761)
11.362
9.975
Contribuições pagas
Saldo em 31 de Dezembro
Pressupostos utilizados no cálculo das responsabilidades:
Taxa de desconto
Taxa de crescimento salarial
TV – 88/90
TV – 88/90
5,50%
6,00%
2,50% - 3,00%
3,0%-3,25%
148
26.4 Responsabilidades com benefícios definidos concedidos a empregados
Valor presente das responsabilidades com benefícios definidos
Justo valor dos activos do fundo
(Excesso)/insuficiência dos plano de benefício definido
2009
2008
2007
2006
29.233
29.739
20.398
20.800
1.495
1.544
1.713
1.646
27.738
28.195
18.685
19.154
O fundo existente inclui os seguintes tipos de activos:
2009
17%
198
13%
1.224
82%
1.308
85%
Caixa
19
1%
38
2%
Total
1.495
100%
1.544
100%
Acções
Obrigações
27
2008
253
Provisões e ajustamentos para o valor de realização
2009
Saldo
inicial
Constituição
e reforço
Utilização
e reversão
Alienações e
reestruturação
de negócios
Diferença
cambial
Saldo final
Devedores duvidosos (nota 20)
25.627
876
(3.823)
39
(377)
22.342
Existências (nota 18)
13.372
1.180
(2.464)
39
-
12.127
2.116
-
(58)
-
-
2.058
57
-
-
-
-
57
41.172
2.056
(6.345)
78
(377)
36.584
Activos finan. disponíveis para venda (nota 17)
Aplicações de Tesouraria (nota 21)
Total de ajustamentos para o valor de
realização
25.892
8.744
(15.576)
(158)
(422)
18.480
25.892
8.744
(15.576)
(158)
(422)
18.480
Outros riscos e encargos
Total de Provisões
2008
Saldo
inicial
Constituição
e reforço
Utilização
e reversão
Diferença
cambial
Aquisições e
reestruturação
de negócios
Transfer.
Saldo final
Devedores duvidosos (nota 20)
25.492
2.511
(2.592)
(683)
-
899
25.627
Existências (nota 18)
11.355
23.979
(34.653)
(1.976)
-
14.667
13.372
-
2.116
-
-
-
-
2.116
57
-
-
-
-
-
57
36.904
28.606
(37.245)
(2.659)
-
15.566
41.172
15.433
15.346
(6.698)
(1.886)
2.478
1.219
25.892
15.433
15.346
(6.698)
(1.886)
2.478
1.219
25.892
Activos finan. disponíveis para venda (nota 17)
Aplicações de Tesouraria (nota 21)
realização
Outros riscos e encargos
Total de Provisões
A rubrica de Outros riscos e encargos é composta por provisões para eventuais compensações a pagar pelo
Grupo no âmbito de garantias prestadas em acordos de venda de negócios celebrados nos últimos anos, por
provisões para programas de reestruturação organizacional e por provisões para processos em contencioso para
os quais não existem perspectivas de resolução no prazo inferior ao um ano.
28
Outros credores comerciais
Outros credores não comerciais
Acréscimos de custos
Proveitos diferidos
2009
2008
1.361.115
1.287.940
89.083
111.567
194.110
155.210
3.182
5.325
1.647.490
1.560.042
149
A rubrica de acréscimos de custos é composta essencialmente pelo montante de remunerações a liquidar ao
pessoal de m EUR 68.598, juros a pagar no valor de m EUR 14.010 e custos suplementares com a distribuição e
promoção de produtos de consumo no valor de m EUR 40.706. Os restantes m EUR 70.796 correspondem a
diversos custos (utilities, seguros, consultores, rendas, etc.), relativos ao exercício de 2009, e que não foram
facturados pelas entidades competentes até ao final do exercício.
A rubrica de proveitos diferidos é composta essencialmente por proveitos suplementares de m EUR 2.051 que
são diferidos até ao momento da venda da respectiva mercadoria.
29
Garantias
As garantias bancárias existentes são as seguintes:
Garantias prestadas a fornecedores
Garantias a favor da D.G.C.I.
Garantias bancárias sobre financiamentos
Outras garantias a favor do Estado
Outras garantias prestadas
Total Garantias
30
2009
2008
4.617
73.826
173.539
5.184
3.981
3.173
65.972
227.789
10.314
7.019
261.147
314.267
Locação operacional
O Grupo mantém como responsabilidades de médio e longo prazo alguns contratos, com cláusula de penalização
em caso de cancelamento.
O total dos pagamentos futuros associados aos contratos são os seguintes:
2009
2008
154.899
500.539
546.900
132.608
415.600
506.002
1.202.338
1.054.210
Estes valores, na sua grande maioria, respeitam a contratos de arrendamento de lojas e armazéns, sendo a
durabilidade inicial desses contratos entre os 5 e os 20 anos, com opção de os renegociar após esse período. Os
pagamentos são actualizados anualmente, reflectindo valores da inflação e/ou de mercado.
Conforme referido, todos estes contratos são canceláveis, mediante o pagamento de uma penalização. As
responsabilidades inerentes a estas penalizações ascendiam no final de 2009 a m EUR 59.968.
Durante o ano foi reconhecido em custos com rendas e alugueres o valor de m EUR 164.016 (2008: m EUR
134.840), e encontram-se discriminados da seguinte forma:
2009
2008
146.548
7.315
119.167
6.451
7.915
7.101
Equipamento informático
1.332
906
1.446
675
164.016
134.840
Imóveis
Equipamento básico
Outros
A diferença para os custos com rendas e alugueres apresentados na nota 6, respeitam a custos ocasionais com
alugueres no montante de m EUR 910 (2008: m EUR 925) e ainda à imputação de rendas e alugueres aos custos
dos produtos vendidos no valor de m EUR 469 negativos (2008: m EUR 438 negativos).
31
Compromissos de capital
Os compromissos relativos a investimentos a realizar eram de m EUR 84.402 e respeitam a obras não
concluídas, contratos de empreitada e a contratos-promessa de aquisição de terrenos, edifícios e equipamentos
celebrados e cujas escrituras irão ocorrer oportunamente.
150
32
Contingências
• Do montante em devedores não correntes (nota 20), encontra-se reflectido nas demonstrações financeiras,
o montante de m EUR 60.799, relativo a liquidações adicionais de imposto apresentadas pela Administração
Tributária.
A Administração do Grupo, com o apoio dos seus consultores fiscais e conselheiros jurídicos, entende que lhe
assiste inteira razão e mantém as reclamações que apresentou contra essas liquidações, não prescindindo do
seu legítimo direito de contestação e da expectativa de recuperação integral.
Neste contexto, foi solicitado de imediato o reembolso da totalidade das importâncias pagas, bem como dos
juros indemnizatórios à taxa legal, pelo período decorrido entre a data do seu pagamento e da sua efectiva
restituição.
Seguindo o princípio da prudência, o Grupo não está a reconhecer o valor dos juros indemnizatórios sobre este
crédito.
•
Para além de diversas situações litigiosas, próprias dos negócios em que o Grupo opera, estão pendentes
de resolução as seguintes questões materialmente relevantes:
a)
Em 1999, na sequência da aquisição de duas sociedades que detinham estabelecimentos anteriormente
propriedade de ex-franquiados da ITMI Norte-Sul Portugal – Sociedade de Desenvolvimento e
Investimento, S.A., esta sociedade, conjuntamente com a Regional de Mercadorias – Sociedade Central de
Aprovisionamento, S.A., accionou várias sociedades do Grupo, responsabilizando-as pelo alegado
incumprimento daqueles ex-franquiados do contrato que haviam celebrado com ITMI, já resolvido à data
das referidas aquisições, reclamando uma indemnização de m EUR 14.600. O julgamento tem datas
marcadas para Março e Abril de 2010. Atendendo à sua complexidade e ao facto de ainda não ter sido
efectuada a produção de parte relevante da prova, não é possível, com segurança, determinar o seu
resultado. É, no entanto, convicção da Administração que o montante peticionado dificilmente será aceite,
pelo que, conforme referido nos relatórios e contas de anos transactos das associadas do Grupo, não foi
constituída qualquer provisão para indemnizações.
b)
A empresa Leirimundo – Construção Civil, Lda. reclamou o pagamento de uma indemnização de
JMR - Prestação de Serviços para Distribuição, S.A. (anteriormente denominada por Gestiretalho - Gestão e
Consultoria para a Distribuição a Retalho, S.A.), no montante de m EUR 8.196, em resultado da denúncia
do contrato de arrendamento celebrado entre as partes. Esta acção foi submetida à decisão de árbitros de
acordo com o Regulamento do Tribunal Arbitral do Centro de Arbitragem Comercial da Câmara de
Comércio e Indústria Portuguesa / Associação Comercial de Lisboa. Após um longo processo, que se
prolongou por quase cinco anos, os árbitros julgaram - por unanimidade - improcedentes os pedidos da
Autora. Sucede que a Leirimundo, inconformada com o resultado da decisão, pretende agora - sem
qualquer fundamento - servir-se do mecanismo da anulação judicial das decisões arbitrais para postergar a
decisão final e definitiva do litígio, pelo que apresentou uma acção com esta causa de pedir no Tribunal
Judicial da Comarca de Lisboa. A JMR – Prestação de Serviços para Distribuição, S.A. está convicta que lhe
assiste razão e que a decisão do Tribunal Arbitral, que lhe foi favorável não será judicialmente anulada,
pelo que não foi constituída qualquer provisão.
c)
A empresa Proherre Internacional, Lda. reclama o pagamento de uma indemnização ao
Pingo Doce – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A., no montante de m EUR 2.500, alegando a
denúncia do contrato de arrendamento por parte do Pingo Doce, sem que tenha decorrido o período
mínimo acordado entre as partes. O Pingo Doce contestou este pedido pelo facto do contrato ter sido
cessado por mútuo acordo. O processo encontra-se em fase embrionária, tendo sido realizada a audiência
preliminar e emitido o respectivo despacho. O Autor requereu, no início de 2009, o aumento do pedido,
devido ao tempo decorrido entre a proposição da acção sem que tenha arrendado o imóvel. O Pingo Doce
opôs-se a este pedido, por falta de fundamentação legal.
d)
A empresa Sodisnasa, fornecedora de serviços de transporte reclama o pagamento de uma indemnização
de m EUR 1.423, acrescido de juros, às sociedades do Grupo, Lidosol II – Distribuição de Produtos
Alimentares, S.A. e João Gomes Camacho S.A., alegando que estas rescindiram ilegitimamente diversos
contratos de transporte e logística. A Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A. e a João
Gomes Camacho S.A. apresentaram no início do corrente ano a sua contestação, estando plenamente
convictas de que procederam legal e tempestivamente à rescisão dos referidos contratos, não tendo, por
isso, sido constituída qualquer provisão. A primeira data de Julgamento está designada para Maio de 2010.
e)
A sociedade Tengelmann KG interpôs uma acção arbitral contra as sociedades Jerónimo Martins, SGPS,
S.A. e Pingo Doce – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A., que corre os seus termos no Instituto
Alemão de Arbitragem, em Colónia. A autora invoca que o preço pago pelo Pingo Doce no âmbito do
contrato de cessão de quotas respeitante à sociedade Plus Portugal, Lda. deverá ser ajustado
positivamente em m EUR 4.437, relativo a uma suposta incorrecção detectada na determinação no preço
de referência a 30 Abril de 2008.
A autora reclama ainda m EUR 120 e m EUR 107 relativos a juros, alegadamente devidos pelo Pingo Doce,
pelo facto de os cheques usados para pagar as quotas só terem sido creditados na sua conta alguns dias
depois da transacção.
151
Em ambos os casos a Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e o Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A.
entendem que as invocações feitas não têm fundamento, tendo contestado a acção. Foram submetidos os
depoimentos escritos das testemunhas e a audiência para ouvir essas mesmas testemunhas ocorreu no dia
30 de Outubro. As partes submeteram, no dia 15 de Janeiro de 2010, as suas alegações escritas tendo em
consideração o testemunho prestado. Uma conferência telefónica teve lugar no dia 27 de Janeiro, na qual
foi decidida realizar uma outra em 16 de Fevereiro, na qual o Tribunal dará a sua opinião preliminar sobre
os factos e o direito. As partes bloquearam o dia 23 de Fevereiro para outra audição de testemunhas, caso
seja necessário.
f)
A Administração Fiscal reclama do Recheio, SGPS, S.A. o montante de m EUR 2.503 relativo a liquidações
oficiosas de Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA), que têm como fundamento a utilização do método
de dedução do IVA de afectação real. A Administração do Recheio, com o apoio dos seus consultores
fiscais, considera que lhe assiste inteira razão nesta matéria, facto reforçado pela jurisprudência emanada
pelo Tribunal Administrativo e Fiscal de Lisboa sobre a matéria em causa.
g)
A Administração Fiscal reclama do Recheio Cash & Carry, S.A. o montante de m EUR 751 relativo a
liquidações oficiosas de IVA, por considerar não estarem cumpridos determinados requisitos comprovativos
de isenção de IVA em transacções intracomunitárias. A Administração do Recheio, com o apoio dos seus
consultores fiscais, já contestou aquelas liquidações e considera que lhe assiste inteira razão nesta
matéria.
h)
A Administração Fiscal informou o Recheio, SGPS, S.A., que deveria proceder à requalificação fiscal de
dividendos recebidos, no montante total de m EUR 81.952, de uma sua participada na Zona Franca da
Madeira, durante os exercícios de 2000 a 2003, que, na opinião daquela entidade, deveriam ser tratados
como juros recebidos os quais estão sujeitos a tributação em sede de Imposto sobre o Rendimento das
Pessoas Colectivas (IRC), ao contrário dos dividendos, que estão isentos. Na sequência daquela
informação, veio agora a Administração Fiscal liquidar o correspondente valor de imposto – m EUR 20.888.
A Administração do Recheio, com o apoio dos seus consultores fiscais e jurídicos, considera não existir
qualquer validade, nem fundamento no relatório da Administração fiscal, pelo que accionou os meios de
defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste.
i)
A Administração Tributária reclama do Feira Nova – Hipermercados, S.A. o montante de
m EUR 743 relativo a liquidações oficiosas de Contribuição Especial, que têm como fundamento a
valorização registada nos lotes de terreno que constituem o complexo da Bela Vista. A Administração do
Feira Nova, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, já contestou aquelas liquidações
considerando que não assiste razão à Administração Tributária nesta matéria.
j)
A Administração Tributária reclamou do Feira Nova – Hipermercados, S.A. e do Pingo Doce – Distribuição
Alimentar, S.A. os montantes de m EUR 325 e m EUR 499, respectivamente, relativamente a IRC,
referente aos exercícios de 2002 e 2003, relativos a pagamentos efectuados a entidades não residentes,
para efeitos fiscais, em Portugal, sem que as sociedades dispusessem na data estipulada pela
Administração Tributária dos formulários que permitiam a redução/eliminação da retenção na fonte. As
Administrações do Feira Nova e do Pingo Doce, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, já
contestaram aquelas liquidações, considerando que não assiste razão à Administração Tributária nesta
matéria.
No que respeita a esta matéria, importa referir que a Administração Tributária já deferiu todas as
reclamações graciosas apresentadas pelo Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. (anos de 2001 a 2003)
– no total de m EUR 999, e na sua quase totalidade as apresentadas pelo Feira Nova – Hipermercados,
S.A. (anos 2002 e 2003), no total de m EUR 600.
k)
A Administração Tributária liquidou, relativamente aos anos de 2002, 2003 e 2004, ao
Feira Nova – Hipermercados, S.A. e ao Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A., os montantes de m EUR
2.966 e m EUR 2.324, respectivamente. Estas liquidações são respeitantes a valores registados por estas
Companhias como quebras (perdas em existências resultantes de deterioração ou roubo), que não estão a
ser aceites como custos fiscais em IRC, assim como ao IVA em falta, resultante na inexistência de
evidência que os bens não foram vendidos. As Administrações do Feira Nova e do Pingo Doce, com o apoio
dos seus advogados e consultores fiscais, já contestaram aquelas liquidações, considerando que não
assiste razão à Administração Tributária nesta matéria.
l)
A Administração Tributária procedeu a algumas correcções em sede de IRC, em empresas pertencentes ao
perímetro do Grupo tributado pelo Regime Especial de Tributação de Grupos de Sociedades (RETGS)
liderado pela sociedade JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. (JMR), as quais originaram
liquidações adicionais de imposto, relativamente aos anos de 2002 a 2007, no montante total de m EUR
33.487. A Administração da JMR, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, já contestou
aquelas liquidações considerando que não assiste razão à Administração Tributária nesta matéria.
m) A Administração Fiscal informou a Jerónimo Martins, SGPS, S.A., que deveria proceder à requalificação
fiscal de dividendos recebidos, no montante total de m EUR 10.568, de uma sua participada na Zona
Franca da Madeira, durante os exercícios de 2004 e de 2005, que, na opinião daquela entidade, deveriam
ser tratados como juros recebidos os quais estão sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos
dividendos, que estão isentos. A Administração de JMH, com o apoio dos seus consultores fiscais, considera
não existir qualquer validade, nem fundamento no relatório da Administração fiscal, pelo que já accionou
os meios de defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste.
152
n)
A Administração Fiscal reclamou da Jerónimo Martins, SGPS, S.A. o montante de m EUR 989, referente a
IRC, relativo a uma indemnização paga pela Sociedade em virtude de um acordo alcançado em tribunal
arbitral e que aquela entidade considerou tratar-se de um pagamento a uma entidade sujeita a regime
fiscal mais favorável, e como tal não aceite para efeitos fiscais. A Administração da Jerónimo Martins, com
o apoio dos seus consultores fiscais, considera não existir qualquer validade e fundamento no relatório da
Administração Fiscal, pelo que já accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as
decorrências deste.
o)
A Administração Fiscal liquidou à JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. o montante de m EUR
16.078, relativamente à requalificação fiscal de dividendos recebidos de uma sua participada na Zona
Franca da Madeira, durante os exercícios de 2003 e 2004, que, na opinião daquela entidade, deveriam ser
tratados como juros recebidos os que estão sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos
dividendos, que estão isentos. A Administração da JMR, com o apoio dos seus consultores fiscais e
jurídicos, considera não existir qualquer validade e fundamento no relatório da Administração Fiscal, pelo
que já accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste.
p)
A
Administração
Tributária
liquidou,
relativamente
aos
anos
de
2005
a
2007
ao
Feira Nova – Hipermercados, S.A. e ao Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A., os montantes de m EUR
1.193 e m EUR 1.081, respectivamente. Estas liquidações respeitam à correcção da taxa de IVA aplicada a
determinados bens e, no caso do Feira Nova, a descontos em talão de venda, por parte da Administração
Fiscal. As Administrações do Feira Nova e do Pingo Doce, com o apoio dos seus consultores fiscais, já
contestaram aquelas liquidações, considerando que não assiste razão à Administração Tributária nesta
matéria.
q)
A Administração Fiscal liquidou à Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. o montante de m EUR 532, relativo
a uma suposta falta de entrega do IVA, contudo tal dívida foi gerada por lapso da Administração Fiscal no
tratamento de declarações de substituição daquele imposto submetidas pela Sociedade e que não geravam
qualquer impacto ao nível do imposto a pagar. A Administração da Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A.,
com o apoio dos seus consultores fiscais, considera não existir qualquer validade na correcção da
Administração Fiscal, pelo que já accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as suas
decorrências. A Administração Fiscal reconheceu que a razão assistia à Imoretalho, tendo o processo sido
deferido a favor da sociedade.
r)
A Administração Fiscal reclama da Unilever Bestfoods Portugal – Produtos Alimentares, S.A., o montante
de m EUR 4.343 respeitante a não aceitação, da isenção de retenção na fonte feita pela empresa, no
pagamento de dividendos no ano de 2002. A Administração da empresa, com o apoio dos seus advogados
e consultores fiscais, já contestou aquelas liquidações considerando que não assiste razão à Administração
Tributária nesta matéria.
s)
A Administração Fiscal reclamava da LeverElida – Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal,
Lda., o montante de m EUR 1.448 respeitante a não aceitação de determinados custos fiscais de IRC
respeitantes ao exercício de 2000. O indeferimento judicial com confirmação de sentença foi proferido em
Novembro de 2007 por acórdão do Tribunal Central Administrativo do Sul. Em Dezembro de 2009 a
empresa foi notificada para proceder à liquidação do montante de m EUR 1.579. Em resultado da
liquidação da dívida, foi cancelada a garantia bancária existente para suspensão da execução fiscal.
Ainda em 2009, a Divisão de Justiça Contenciosa, chamada a pronunciar-se no âmbito dos processos de
reclamação graciosa e/ou impugnação judicial interpostas pela JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS,
S.A., com vista a contestar liquidações adicionais de IRC, relativas a 1998, 1999 e 2001, revogou parcialmente
as
referidas
liquidações
emitidas
pela
própria
Administração
Tributária,
prosseguindo
as
reclamações/impugnações o seu normal curso, pelo facto de a sociedade não concordar com a totalidade das
liquidações em causa.
33
Partes relacionadas
33.1 Saldos e transacções com partes relacionadas
O Grupo é participado em 56,11% pela Sociedade Francisco Manuel dos Santos, não tendo existido transacções
entre esta e qualquer outra Companhia do Grupo no exercício de 2009, nem se encontrando à data de 31 de
Dezembro de 2009 qualquer valor a pagar ou a receber entre elas.
Os saldos e transacções de empresas do Grupo com partes relacionadas são as seguintes:
Vendas e Prestação Serviços
Compras de mercadorias e
Fornecimentos de Serviços
2009
2008
2009
2008
Joint Ventures
754
588
90.241
92.066
Empresas Associadas
405
753
1.002
1.264
153
Devedores e Acréscimos e
Diferimentos
Credores e Acréscimos e
Diferimentos
31/12/2009
31/12/2008
31/12/2009
31/12/2008
607
675
8.900
7.915
1
91
678
580
Joint Ventures
Empresas Associadas
Os saldos e transacções não anulados no processo de consolidação, relativos a partes relacionadas, são os
seguintes:
Vendas e Prestação Serviços
Compras de mercadorias e
Fornecimentos de Serviços
2009
2008
2009
2008
Joint Ventures
395
310
49.632
50.637
Empresas Associadas
405
753
1.002
1.264
Devedores e Acréscimos e
Diferimentos
Credores e Acréscimos e
Diferimentos
31/12/2009
31/12/2008
31/12/2009
31/12/2008
319
356
4.894
4.353
1
91
678
580
Joint Ventures
Empresas Associadas
Todas as transacções com as empresas controladas conjuntamente (joint ventures) e empresas associadas
foram realizadas em condições normais de mercado, ou seja, os valores das transacções correspondem aos que
seriam praticados com empresas não relacionadas.
Os saldos que se encontram por liquidar entre as empresas do Grupo e as partes relacionadas, por resultarem de
acordos comerciais, são liquidados em dinheiro e estão sujeitos aos mesmos prazos de pagamento que são
aplicados aos demais acordos celebrados pelas empresas do Grupo com os seus fornecedores.
Os valores a receber não estão cobertos por seguro e não existem garantias dadas ou recebidas, uma vez que o
Grupo detém uma influência relevante sobre estas empresas.
Não existem provisões para créditos duvidosos e não foram reconhecidos custos, durante o exercício,
relacionados com dívidas incobráveis ou de cobrança duvidosa, com essas partes relacionadas.
33.2 Benefícios atribuídos a administradores
Na Assembleia Geral Anual de 2005 foi aprovado um Plano de Pensão de Reforma. Trata-se de um Plano de
Pensões do tipo Contribuição Definida, em que é fixado previamente o valor da contribuição, variando o valor dos
benefícios em função dos rendimentos obtidos. Cabe à Comissão de Vencimentos a definição da taxa de
contribuição da empresa e da contribuição inicial.
São considerados Participantes do Plano os Administradores Executivos da Sociedade, sendo que, aqueles que
optarem pelo presente Plano de Pensões, deixarão de estar em condições de elegibilidade relativamente ao Plano
de Complemento de Reforma, renunciando expressa e irrevogavelmente a este.
Quanto a regimes complementares de pensões ou de reforma, nos termos do Regulamento em vigor, têm direito
a Complemento de Reforma os Administradores que, cumulativamente tenham: (i) mais de 60 anos; (ii) exercido
funções executivas; e (iii) desempenhado cargos de Administrador há mais de dez anos. Este complemento foi
estabelecido na Assembleia Geral Anual de 1996, mas nenhum dos membros da Comissão Executiva usufruirá do
mesmo já que todos optaram pelo Plano de Pensão de Reforma anteriormente referido.
33.3 Remunerações dos administradores
As remunerações fixas, variáveis e contribuições para planos de pensões atribuídas aos administradores foram:
Administradores executivos
Administradores não executivos
2009
2008
1.984
1.869
1.291
1.144
3.275
3.013
O Conselho de Administração é composto por 10 elementos (3 executivos e 7 não executivos), conforme consta
do Relatório de Gestão no capítulo relativo ao Governo da Sociedade.
154
O montante considerado como remunerações de Administradores não executivos, em 2009, inclui m EUR 18
relativo à remuneração de Administradores não executivos pela sua participação na Comissão de Auditoria
(2008: m EUR 14).
33.4 Remuneração dos Quadros Superiores
2009
2008
13.479
16.698
2.793
1.746
Plano de Pensões
276
279
Outros benefícios
190
154
16.738
18.877
Salários e prémios
Indemnizações
Total
O número médio de Quadros Superiores do Grupo foi de 84.
Os montantes apresentados reflectem 100% dos custos incorridos com remunerações dos Quadros Superiores,
incluindo as companhias consolidadas através do método proporcional (joint ventures).
Os custos com planos de pensões correspondem a benefícios pós emprego atribuídos aos quadros superiores,
fazendo parte do plano de contribuições definidas descrito na nota 26.1.
Os custos incorridos com outros benefícios correspondem a benefícios de longo prazo, os quais se encontram
descritos na nota 26.3.
34
Empresas do Grupo
O controlo do Grupo é assegurado pela empresa-mãe, Jerónimo Martins, SGPS, S.A..
Nos quadros apresentados a seguir, incluem-se as empresas que fazem parte do Grupo. Estes quadros foram
organizados de acordo com o método de consolidação aplicado.
a) Método integral
Companhia
Actividade
Sede
%
Capital
detido
Gestão de participações sociais
Lisboa
Jerónimo Martins – Serviços, S.A.
Gestão de recursos humanos de topo do Grupo
Lisboa
100,00
Hermes – Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Prestação de serviços nas áreas económica e financeira e
gestão de investimentos
Funchal
100,00
Prestação de serviços de natureza contabilística e
Friedman – Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários ,Lda.
económica
Funchal
100,00
Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda.
Gestão e administração de bens imóveis e marcas
comerciais
Lisboa
100,00
Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda.
Prestação de serviços nas áreas de prospecção de
mercados, aprovisionamento e técnicas de negociação e
marketing
Lisboa
100,00
Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda.
Comércio por grosso de produtos alimentares
Lisboa
100,00
Caterplus – Comercialização e Distribuição de Produtos de
Consumo, Lda.
Comércio por grosso de outros produtos alimentares
Lisboa
49,00
Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A.
Restauração
Lisboa
100,00
Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A.
Venda a retalho de chocolates, confeitaria e afins
Lisboa
51,00
JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.
Gestão de participações sociais na área da distribuição
retalhista
Lisboa
51,00
Klosters
Jerónimo Martins Retail Services, S.A.
Exploração de marcas comerciais
EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
51,00
Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A.
Comércio a retalho em supermercados
Lisboa
51,00
Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A.
Gestão e administração de bens imóveis
Lisboa
51,00
Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A.
Compra e venda de bens imóveis
Lisboa
51,00
Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A.
Lisboa
51,00
Bazar Novo – Distribuição de Produtos Não Alimentares, Lda.
Comércio a retalho de bens de consumo duradouro
Lisboa
51,00
Electric Co – Distribuição de Produtos não Alimentares, Lda.
Distribuição de produtos não alimentares e de consumo
Lisboa
51,00
Comespa – Gestão de Espaços Comerciais, S.A.
Gestão e administração de bens imóveis na área retalhista
Lisboa
51,00
JMR – Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A.
Gestão, consultoria e logística de actividades retalhistas
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited
Sociedade de serviços financeiros
(Suíça)
Dublin
(Irlanda)
51,00
51,00
Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A.
Lisboa
51,00
Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A.
Formação profissional
Lisboa
51,00
155
Companhia
Actividade
Sede
%
Capital
detido
Recheio, SGPS, S.A.
Gestão de participações financeiras na área da distribuição
por grosso e retalho
Lisboa
100,00
Recheio – Cash & Carry, S.A.
Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Lisboa
100,00
Masterchef, S.A.
Comércio a retalho e/ou por grosso de produtos alimentares
Lisboa
ou não alimentares
100,00
PSQ – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
100,00
Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A.
Lisboa
100,00
Larantigo – Sociedade de Construções, S.A.
Compra e venda de bens imóveis
Lisboa
100,00
Funchalgest – Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.
Gestão de participações sociais
Funchal
75,50
João Gomes Camacho, S.A.
Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Funchal
75,50
Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.
Funchal
75,50
Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A.
Funchal
75,50
Belegginsmaatschappij Tand B.V.
Sociedade de serviços financeiros
Roterdão
(Holanda)
Kostrzyn
Jeronimo Martins Dystrybucja, S.A.
Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo
Optimum Mark Sp. Z.o.o.
Exploração de marcas comerciais
JM Nieruchomosci – Sp. Z o.o.
retalho
Polónia
(Polónia)
Varsóvia
(Polónia)
Kostrzyn
JM TELE – Sp. Z o.o.
Operador de rede de comunicações móvel virtual
JM Uslugi – Sp. Z o.o.
retalho
Polónia
Polónia
Kostrzyn
Polónia
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
b) Método proporcional
Companhia
Actividade
Sede
%
Capital
detido
Unilever Jerónimo Martins, Lda.
Comércio por grosso de outros produtos alimentares
Lisboa
45,00
Indústrias Lever Portuguesa, S.A.
Fabricação de detergentes
Lisboa
45,00
Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares, S.A.
Fabricação de gelados e sorvetes
Lisboa
45,00
Fima – Produtos Alimentares, S.A.
Produção de margarinas e afins
Lisboa
45,00
Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A.
Produção de azeite
Lisboa
45,00
Gallo Worldwide, Lda.
Comércio por grosso de azeite, óleos e gorduras
alimentares
Lisboa
45,00
Bliska Sp. Zo.o.
Venda a retalho de produtos farmacêuticos, ortopédicos e
de saúde
Varsóvia
(Polónia)
50,00
c) Método de equivalência patrimonial
Companhia
Perfumes e Cosméticos Puig Portugal Distribuidora, S.A.
35
Actividade
Comércio por grosso de perfumes e cosméticos
Sede
Lisboa
%
Capital
detido
27,55
Interesses em empresas controladas conjuntamente e associadas
O Grupo detém (directa e indirectamente) interesses nas seguintes empresas controladas conjuntamente (joint
ventures):
● Na Unilever Jerónimo Martins o Grupo detém uma participação de 45%, a qual controla um conjunto de
empresas que se dedicam à fabricação e comercialização de produtos na área das gorduras alimentares e
gelados, e à distribuição e comercialização de bebidas e de produtos de higiene pessoal e doméstica,
utilizando as suas Marcas Próprias e marcas propriedade do Grupo Unilever;
●
Na Gallo WorldWide o Grupo detém uma participação de 45%, na qual se dedica à distribuição de azeites e
óleos alimentares, utilizando as suas Marcas Próprias e marcas do Grupo Unilever;
●
O Grupo detém ainda uma participação de 50% na Bliska, empresa localizada na Polónia, cuja actividade é a
venda a retalho de produtos farmacêuticos, ortopédicos e de saúde.
O Grupo detém directamente interesses na seguinte empresa associada:
●
O Grupo detém uma participação de 27,545% na Sociedade Perfumes e Cosméticos Puig
Portugal – Distribuidora, S.A., a qual se dedica à comercialização de perfumes e de produtos de cosmética.
156
As demonstrações financeiras das sociedades controladas conjuntamente (joint ventures) apresentam os
seguintes valores:
2009
2008
Activos não correntes
Activos correntes
Passivos não correntes
Passivos correntes
Activos Líquidos
618.119
180.442
(431.352)
(244.166)
617.138
176.141
(432.848)
(223.898)
123.043
136.533
Proveitos e ganhos
Custos e perdas
726.045
(688.939)
815.998
(760.539)
37.106
55.459
Resultado Líquido
O quadro abaixo apresenta o seu contributo para as Demonstrações Financeiras consolidadas, incluindo o
Goodwill que lhe está afecto assim como a proporção dos saldos e transacções, integrados no processo de
consolidação e não anulados.
2009
2008
121.319
76.841
(8.064)
(109.658)
80.438
120.892
75.020
(8.734)
(99.955)
87.223
Proveitos e ganhos
Custos e perdas
111.030
(89.112)
121.222
(84.996)
Resultado Líquido
21.918
36.226
Activos correntes
Passivos correntes
Activos Líquidos
As demonstrações financeiras da associada, integrada no consolidado pelo método de equivalência patrimonial,
incluem os seguintes montantes relativos aos activos, passivos e resultados:
Activos correntes
Passivos correntes
Activos Líquidos
Proveitos e ganhos
Custos e perdas
Resultado Líquido
2009
2008
89
14.359
(1.504)
(9.250)
3.694
200
5.734
(492)
(3.960)
1.482
17.328
(16.118)
1.210
7.086
(6.449)
637
Na aplicação do método da equivalência patrimonial não existiram problemas na harmonização das políticas
contabilísticas da sua associada.
36
Informações adicionais exigidas por diplomas legais
De acordo com o previsto no ternos do artigo 508.º-F do Código das Sociedades Comerciais, informa-se o
seguinte:
a)
Para além das operações descritas nas notas acima, assim como no Relatório de Gestão, não existem
outras operações consideradas relevantes, que não se encontrem reflectidas no balanço ou descritas no
seu anexo;
b)
O total de remunerações pagas ao Auditor Externo e ao Revisor Oficial de Contas no ano de 2009, foi de
768.526 euros, dos quais 711.344 euros correspondem aos serviços de revisão legal de contas, sendo que
os restantes, no montante de 57.182 euros, dizem respeito a apoio a processos de reorganização interna,
ao acesso a uma base de dados fiscais e a assessoria técnica em projecto de conversão de normativo
contabilístico;
c)
A nota 33 deste Anexo às Contas inclui todas as divulgações relativas a relações entre as partes
relacionadas de acordo com as Normas Internacionais de Contabilidade.
157
37
Eventos subsequentes à data do balanço
Na madrugada do passado dia 20 de Fevereiro de 2010, com a passagem de uma forte intempérie pela ilha da
Madeira, verificou-se a destruição de um conjunto alargado de infra-estruturas, assim como a lamentável perda
de vidas humanas.
O Grupo Jerónimo Martins, presente na região com a cadeia de supermercados Pingo Doce, através da sua
subsidiária Lidosol, viu alguns dos seus activos serem afectados pelo mau tempo. No momento em que este
relatório está a ser preparado, decorre uma avaliação dos impactos patrimoniais imediatos e futuros.
Estão encerradas duas lojas, totalmente inoperacionais e sem data prevista de reabertura, sendo que outras
duas foram também afectadas, mas em menor escala. De acordo com a política de gestão de risco adoptada pelo
Grupo, todas as lojas sinistradas estavam abrangidas por apólices de seguro, estando em curso a sua peritagem
pelas entidades seguradoras.
O Técnico de Contas
158
R&C’09
Nos termos previstos na alínea c) do artigo 245º do Código dos Valores Mobiliários, os
membros do Conselho de Administração da Jerónimo Martins, SGPS, S.A., abaixo
identificados declaram que, tanto quanto é do seu conhecimento:
i)
a informação constante do relatório de gestão, das contas anuais, da certificação
legal de contas e demais documentos de prestação de contas exigidos por lei ou
regulamento, foi elaborada em conformidade com as normas contabilísticas
aplicáveis, dando uma imagem verdadeira e apropriada do activo e do passivo, da
situação financeira e dos resultados da Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e das
empresas incluídas no perímetro da consolidação; e
ii) o relatório de gestão expõe fielmente a evolução dos negócios, do desempenho e da
posição do emitente e das empresas incluídas no perímetro da consolidação, contém
uma descrição dos principais riscos e incertezas com que se defrontam.
(Presidente do Conselho de Administração)
(Presidente da Comissão Executiva com o pelouro financeiro)
Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos
(Membro da Comissão Executiva – Responsável pelas Operações de Distribuição Alimentar)
José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos
(Membro da Comissão Executiva – Responsável pelas Operações da Indústria, Serviços,
Representações e Retalho Especializado)
Hans Eggerstedt
(Administrador Não-Executivo)
Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva
Nicolaas Pronk
Marcel Corstjens
159
R&C’09
Relatório e Parecer da Comissão de Auditoria
Senhores Accionistas,
Nos termos previstos na alínea g) do artigo 423º-F do Código das Sociedades
Comerciais, apresentamos o nosso relatório sobre as actividades de fiscalização, o
nosso parecer sobre o relatório e contas consolidado de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
relativo ao exercício findo em 31 de Dezembro de 2009 e ainda sobre as propostas
apresentadas pelo Conselho de Administração.
Actividade de fiscalização
Ao longo do exercício, esta Comissão efectuou o acompanhamento da evolução dos
negócios da Sociedade, assim como da sua gestão, tendo para tal efectuado reuniões
regulares com os Directores das áreas funcionais do centro corporativo e com todos os
responsáveis que em cada momento, julgou adequado ouvir. Assim como com a
Comissão Executiva, com o Secretário da Sociedade e com o Revisor Oficial de Contas,
dos quais contou com a total colaboração.
A Comissão acompanhou a implementação do programa de gestão de riscos e do
plano de continuidade de negócio, contando para tal com a colaboração da Comissão
Executiva, da Direcção de Operações Financeiras e do Auditor Externo, tendo
verificado a adequação das acções tomadas pela Sociedade, em cumprimento das
políticas emanadas pelo Conselho de Administração.
Acompanhou de perto os trabalhos desenvolvidos pelo Departamento de Auditoria
Interna, seguindo o seu plano anual de actividades, as conclusões dos relatórios dos
trabalhos realizados assim como as acções implementadas pela Sociedade em
resultado das recomendações emitidas quer por este departamento, quer das
constantes dos relatórios emitidos pelo Auditor Externo, tendo dado especial enfoque
à prevenção e detecção de fraude.
Verificou a adequação e a eficácia dos sistema de controlo interno, contando para tal
com a colaboração e trabalho produzido pela Comissão de Controlo Interno, pelo
Departamento de Auditoria Interna e pelo Auditor Externo.
Esta Comissão obteve acesso a toda a documentação societária que considerou
relevante, nomeadamente as actas da Comissão Executiva, da Comissão de Ética e da
Comissão de Controlo Interno, assim como de toda a documentação conexa que julgo
relevante, no sentido de avaliar o cumprimento dos seus regulamentos e dos
normativos legais aplicáveis.
Reuniu com os responsáveis pela preparação do Relatório & Contas Consolidadas e
das principais sociedade do Grupo, tendo efectuado uma revisão da exactidão dos
documentos de prestação de contas, das políticas contabilísticas e critérios
valorimétricos adoptados pela Sociedade, assegurando dessa forma que os mesmos
correspondem a uma correcta avaliação dos resultados e do património da Sociedade.
162
R&C’09
Ao longo do ano, acompanhou a evolução das questões levantadas pelo Auditor
Externo, assim como das conclusões do trabalho efectuado pelo Revisor Oficial de
Contas e que originaram a emissão da certificação legal de contas sem qualquer
reserva.
No âmbito das suas competências a Comissão de Auditoria verificou a independência e
competência com que foram desempenhadas as funções dos Auditores Externos e
Revisor Oficial de Contas da Sociedade, assim como verificou que todos os demais
serviços prestados pela firma de Auditoria Externa, às subsidiárias do Grupo, para
além de terem sido prestados por funcionários que não participaram nos trabalhos de
auditoria, corresponderam a serviços que em nada prejudicam a independência do
trabalho desenvolvido pelo Auditor Externo nem condicionam a opinião do Revisor
Oficial de Contas.
A Comissão de Auditoria tendo ainda como competência, estabelecida no seu
Regulamento Interno, a avaliação da estrutura e governo societários procurou, a cada
momento, avaliar o estado do Governo da Sociedade, debruçando-se, quer do ponto
de vista teórico, quer prático sobre a necessidade de ajustes e sobre as estruturas e
práticas adoptadas.
Foi ainda conduzido por esta Comissão, um concurso para selecção do Auditor Externo
e Revisor Oficial de Contas, a iniciar funções no exercício económico de 2010, tendo
esta Comissão após análise das propostas apresentadas por quatro das mais
conceituadas firmas de auditoria do mercado, decidido pela manutenção como Auditor
Externo da firma PricewaterhouseCoopers.
Parecer
Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do Conselho de
Administração, dos serviços da Sociedade e as conclusões constantes da Certificação
Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Consolidada,
somos do parecer que:
i)
Seja aprovado o Relatório Consolidado de Gestão;
ii)
Sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras Consolidadas; e
iii)
Seja aprovada a proposta de aplicação de resultados apresentada pelo
Conselho de Administração.
Declaração de Responsabilidade
De acordo com o disposto na alínea a) do número 1 do artigo 8º do Regulamento da
CMVM n.º 5/2008, os membros da Comissão de Auditoria, abaixo identificados
declaram que, tanto quanto é do seu conhecimento:
i)
a informação constante do relatório de gestão, das contas anuais, da
certificação legal de contas e demais documentos de prestação de contas
exigidos por lei ou regulamento, foi elaborada em conformidade com as
normas contabilísticas aplicáveis, dando uma imagem verdadeira e apropriada
do activo e do passivo, da situação financeira e dos resultados da Jerónimo
Martins, SGPS, S.A. e das empresas incluídas no perímetro da consolidação.
163
R&C’09
ii) O Relatório de gestão expõe fielmente a evolução dos negócios, do
desempenho e da posição do emitente e das empresas incluídas no perímetro
da consolidação, contém uma descrição dos principais riscos e incertezas com
que se defrontam.
Hans Eggerstedt
(Presidente da Comissão de Auditoria)
(Vogal)
(Vogal)
164
R&C’09
Índice
IV – Governo da Sociedade
1. Introdução
167
Capítulo 0 – Declaração de Cumprimento
168
Capítulo 1 – Assembleia Geral
172
1.1. Membros da Mesa da Assembleia Geral
172
1.2. Participação na Assembleia Geral
172
1.3. Voto por Correspondência
172
1.4. Exercício do Direito de Voto por Meios Electrónicos
173
1.5. Intervenção da Assembleia Geral no que Respeita à Política da Remuneração da Sociedade
173
1.6. Medidas Defensivas
173
1.7. Acordos Significativos de que a Sociedade Seja Parte e que Entrem em Vigor, Sejam
174
Alterados ou Cessem em Caso de Mudança de Controlo da Sociedade
1.8. Acordos entre a Sociedade e os Titulares do Órgão de Administração e Dirigentes
Capítulo 2 – Órgãos da Administração e Fiscalização
174
175
2.1. Identificação e Composição dos Órgãos da Sociedade
175
2.2. Outras Comissões Constituídas com Competências em Matéria de Administração
175
ou Fiscalização da Sociedade
2.2.1. Comissão Executiva
175
2.2.2. Comissão de Auditoria
176
2.2.3. Comissão de Ética
177
2.2.4. Comissão de Controlo Interno
178
2.3. Estrutura e Funcionamento do Órgão de Administração e Repartição de Competências
2.3.1. Conselho de Administração
2.3.1.1. Presidente do Conselho de Administração
179
179
181
2.3.2. Pelouros dos Membros da Comissão Executiva
181
2.3.3. Estrutura Organizativa e Repartição de Competências
181
2.3.3.1. Direcções Funcionais da Holding
181
2.3.3.2. Divisões Operacionais
185
2.3.3.3. Direcções Funcionais de Apoio Operacional
185
2.4. Sistema de Gestão de Risco e de Controlo Interno
2.4.1. Gestão de Risco
186
186
2.4.1.1. Objectivos da Gestão de Risco
186
2.4.1.2. O Processo da Gestão de Risco
186
2.4.1.3. Organização da Gestão de Risco
187
2.5. Poderes do Órgão de Administração, nomeadamente no que Respeita a Deliberações
196
de Aumento de Capital
2.6. Código de Conduta e Regulamentos Internos
196
2.7. Regras Aplicáveis à Designação e à Substituição do Membros do Órgão de Administração
197
e Fiscalização
2.8. Número de Reuniões dos Órgãos de Administração e Fiscalização e das Outras Comissões
198
2.9. Caracterização e Identificação do Órgão de Administração
198
2.10. Funções que os Membros do Órgão de Administração Exercem em Outras Sociedades
200
2.11. Política de Remuneração do Órgão de Administração
203
2.12. Comissão de Vencimentos
204
2.13. Remuneração dos Membros do Órgão de Administração e de Fiscalização
204
2.14. Política de Comunicações de Irregularidades Alegadamente Ocorridas no Seio da Sociedade
206
R&C’09
Índice
Capítulo 3 – Informação
3.1. Estrutura de Capital da Sociedade
3.2. Estrutura Accionista
3.3. Restrições à Transmissibilidade das Acções, Acordos Parassociais e Regras Aplicáveis
à Alteração dos Estatutos da Sociedade
3.4. Sistema de Participação dos Trabalhadores na Capital
3.5. Evolução da Cotação das Acções
3.6. Comportamento da Acção Jerónimo Martins
3.7. Publicação de Resultados no Mercado
3.8. Política de Distribuição de Dividendos
3.9. Planos de Opções de Aquisição de Acções
3.10. Negócios entre a Sociedade e Membros do Órgão de Administração, Titulares
de Participações Qualificadas e Sociedades em Relação de Domínio ou de Grupo
3.11. Gabinete de Relações com Investidores
3.11.1. Política de Comunicação do Grupo Jerónimo Martins
3.11.2. Actividade do Gabinete de Relações com Investidores
3.12. Remuneração Anual Paga ao Auditor Externo
208
208
208
209
209
209
210
212
212
213
213
213
213
214
216
R&C’09
Introdução
1. Introdução
A revisão do Código das Sociedades Comerciais, com a entrada em vigor do
Decreto-lei 76-A/2006 de 29 de Março, traduziu-se numa profunda modificação das
regras respeitantes ao governo das sociedades comerciais em Portugal, em particular
na reformulação da fiscalização das mesmas, através da separação das funções de
fiscalização e de revisão de contas, com vista, assim, ao reforço da independência e
da competência técnica dos membros dos órgãos de fiscalização. Em consequência,
Jerónimo Martins adoptou, em 2007, o chamado modelo de governo “anglo-saxónico”,
passando os seus órgãos sociais a ser: a Assembleia Geral, o Conselho de
Administração, a Comissão de Auditoria e o Revisor Oficial de Contas, no que se
entendeu ser uma evolução coerente do anterior modelo monista.
No sentido de modernizar os Estatutos e corresponder às mais avançadas práticas no
âmbito do governo societário, procederam-se aos ajustes considerados necessários
em matérias conexas, como sejam: a regulação do voto por correspondência, a
possibilidade de realizar as reuniões do Conselho de Administração por via telemática,
bem como a fixação do número de faltas a reuniões, sem justificação, aceite pelo
Órgão de Administração. Em matéria de remunerações, fixou-se estatutariamente a
percentagem máxima dos lucros do exercício que poderá ser entregue aos
administradores como compensação variável.
Em 2008, e face à entrada em vigor do chamado Código de Governo das Sociedades,
Jerónimo Martins procurou, seguindo sempre o critério do interesse accionista e do
mercado, ajustar as suas práticas com o intuito de continuar a adoptar as melhores
práticas, em particular no que respeita aos valores do rigor e da transparência.
A Administração da Sociedade, e especificamente a sua Comissão de Auditoria, presta
especial atenção às matérias relativas ao Governo das Sociedades e entende que a
política do Grupo é consentânea com as melhores práticas do mercado e que o
funcionamento do seu modelo de governo, tal como reconhecido por inúmeros
stakeholders, é o mais adequado aos interesses destes.
O presente Relatório é penhor desta política, considerando o Conselho de
Administração que espelha o bom funcionamento do modelo adoptado e da prática
societária vigente.
167
R&C’09
Declaração de Cumprimento
Capítulo 0
0.1. A Sociedade encontra-se sujeita ao Código de Governo das Sociedades definido
pela Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM) e que se pode encontrar
publicado no sítio desta instituição em http://www.cmvm.pt/NR/exeres/9405C5ED7D91-4B3A-B97E-47A04EF72B43,frameless.htm. A Sociedade rege-se ainda pelo seu
Código de Conduta, cujo conteúdo coteja com aspectos ligados ao governo da mesma,
e que pode ser consultado no sítio institucional da Sociedade. Todos os seus órgãos
sociais se regem por regulamentos, documentação que igualmente se encontra
disponibilizada no sítio institucional da Sociedade em www.jeronimomartins.pt.
0.2. A Sociedade cumpre cabalmente as Recomendações da CMVM ínsitas no Código
de Governo das Sociedades. Admite-se, porém, que existem algumas recomendações
que não foram adoptadas na íntegra ou relativamente às quais não seja inequívoca a
interpretação de que se encontrem plenamente adoptadas.
De seguida, apresenta-se a indicação discriminada das recomendações contidas no
Código de Governo das Sociedades da CMVM, as adoptadas, as não adoptadas e as
não aplicáveis, bem como remissão para o texto do Relatório onde se pode aferir o
cumprimento ou a justificação para a não adopção destas recomendações.
De acordo com o disposto no Anexo ao seu Regulamento n.º 1/2007, a CMVM
considera como não adoptadas as recomendações que não sejam seguidas na íntegra.
168
R&C’09
RECOMENDAÇÃO
I.1.1
I.1.2
I.2.1
I.2.2
I.3.1
I.3.2
I.3.3
I.4.1
I.5.1
I.6.1
I.6.2
I.6.3
II.1.1.1
II.1.1.2
II.1.1.3
II.1.2.1
II.1.2.2
II.1.3.1
II.1.4.1
II.1.4.2
II.1.5.1
II.1.5.2
II.1.5.3
II.1.5.4
II.1.5.5
II.2.1
II.2.2
II.2.3
II.2.4
II.2.5
II.3.1
II.3.2
II.3.3
II.4.1
II.4.2
II.4.3
II.4.4
II.4.5
II.5.1
II.5.2
II.5.3
III.1.2
III.1.3
ADOPTADA
1.1.
1.1.
1.2.
1.2.
1.3.
1.3.
1.2.
NÃO ADOPTADA
N/A
0.3.1.
3.11.2.
1.6.
1.6.
1.6.
Introdução
2.4.
2.6.
2.9.
2.9.
2.2.2.
2.14.
2.14.
2.11; 2.12; 0.3.2.
0.3.3., 1.5.
2.12.
2.13; 3.9.
2.13.
2.2.1.
2.2.1; 2.3.1.
X
2.3.1.
0.3.4.
2.3.1.
2.3.1
2.3.1.
X
2.2.2; 3.11.2.
2.2.2.
2.2.2.
2.2.2.
2.3.1; 2.2.2.
2.12.
2.8; 2.12.
3.11.
3.11.2.
0.3. A Sociedade admite ser possível a interpretação de que, à luz do texto
recomendatório em causa, as seguintes recomendações, também referenciadas na
tabela supra, não sejam cumpridas na íntegra.
0.3.1. Prescreve a recomendação I.4.1, a qual enunciava que as sociedades não
devem fixar um quorum constitutivo ou deliberativo superior ao previsto por lei. Ora,
169
R&C’09
de acordo com o artigo vigésimo sexto dos Estatutos, a Assembleia Geral poderá
funcionar em primeira convocatória desde que se ache presente ou representado mais
de cinquenta por cento do Capital Social. Trata-se de uma regra não alterada na
última revisão estatutária, que visou a sua adaptação ao disposto no Decreto-lei
76-A/2006 de 29 de Março, sendo certo que a referida recomendação foi emitida
posteriormente. De todo o modo, a Sociedade entende que, devido à natureza da sua
estrutura accionista, não haverá situações das quais possam resultar qualquer impacte
prático pela não adopção da recomendação, o que se demonstra pela história das
Assembleias Gerais do Grupo.
De realçar ainda que a segunda parte da recomendação é cumprida, na medida em
que não foi fixado estatutariamente qualquer quorum deliberativo especial.
0.3.2. No que diz respeito à recomendação II.1.5.1 iii), cabe explicar que a
Comissão de Vencimentos deliberou que o Presidente do Conselho de Administração,
tendo em conta as especiais funções de execução descritas no ponto 2.3.1.1., aufere
uma remuneração fixa e uma remuneração variável a estabelecer anualmente, uma
vez que, de acordo com o Regulamento do Conselho de Administração, é igualmente
responsável pela direcção das respectivas reuniões, pelo acompanhamento da
execução das deliberações tomadas por este órgão, pela definição da estratégia global
e pelo management development. Estas funções, no entendimento da Sociedade,
obrigam a que o desempenho do Presidente deva ser remunerado de forma diferente,
razão pela qual não se acompanha esta parte da recomendação.
0.3.3. Quanto à recomendação II.1.5.2 salienta-se que, desde há dois anos, é
submetida à apreciação da Assembleia Geral anual uma declaração sobre a política de
remunerações e a avaliação do desempenho dos órgãos de administração e
fiscalização da Sociedade. Contudo, o Conselho de Administração entende que não faz
sentido apresentar, junto com a referida declaração, outra que contemple os
dirigentes da Sociedade, uma vez que a tradição societária portuguesa nunca cometeu
este tipo de funções à Assembleia Geral, nem se vê boas razões para que tal
procedimento seja traduzido por via recomendatória. Esta posição é, no entender do
Conselho de Administração, reforçada por razões que se prendem com a tipologia dos
contratos de trabalho em causa e a assimetria dos processos de avaliação entre os
órgãos de administração e os dirigentes. Estes, pela sua natureza diversa, englobam
tanto puros elementos de apoio corporativo, como responsáveis por negócios, pelo
que se torna impossível evidenciar uma política comum que seja entendida como útil
pela Assembleia Geral.
0.3.4. A Sociedade não cumpre nem concorda com o teor da recomendação II.2.5.,
que defende que o Órgão de Administração deve promover uma rotação do membro
com o pelouro financeiro, pelo menos ao fim de cada dois mandatos.
Em primeiro lugar, não se percebe qual o objectivo da recomendação. Trata-se de
uma matéria de interesse estratégico que deve ser decidida pela Sociedade e seus
Accionistas, consoante as circunstâncias específicas do seu modelo de governo e a
aplicação prática que do mesmo é feito.
A função financeira tem especificidades próprias a cada tipo de negócio e não pode ser
desempenhada transversalmente sem atender às características das áreas onde as
sociedades desenvolvem a sua actividade. Na maior parte das vezes, esta experiência
demora mais de que um mandato a adquirir. Pretender que, após o período de
integração, o membro com o pelouro financeiro cesse estas funções é, do ponto de
vista do negócio, uma opção contraproducente para a Sociedade e seus Accionistas.
170
R&C’09
É sabido que Portugal é um país pequeno com uma economia periférica e um mercado
de trabalho pouco atraente quando comparado com os países da Europa ocidental.
Acresce que o regime de incompatibilidades e independência divisado no Código das
Sociedades Comerciais é particularmente pesado. A conjunção destes factores é já de
si limitativa à escolha dos integrantes dos órgãos de administração e fiscalização.
Juntar-lhe o cumprimento da recomendação em causa, seria alienar a latitude própria
que uma sociedade deve ter para escolher as melhores pessoas para determinados
cargos.
Por outro lado, a recomendação parece sugerir que dentro do Órgão de Administração
haja rotação do membro com o pelouro financeiro, ou seja, dentro do mesmo universo
de administradores. No caso particular da Sociedade, em que o Órgão de Fiscalização
- a Comissão de Auditoria - emana do próprio Conselho de Administração, esta
solução é ainda mais problemática pelas limitações inerentes ao próprio modelo.
A CMVM deveria assim ajustar esta recomendação e adequá-la à tipologia da
sociedade em causa e à prática das sociedades nacionais.
171
R&C’09
Assembleia Geral
Capítulo 1
Assembleia Geral
1.1. Membros da Mesa da Assembleia Geral
A Mesa da Assembleia Geral é presidida pelo Dr. João Vieira de Castro, secretariado
pelo Dr. Tiago Ferreira de Lemos.
Os actuais membros da mesa da Assembleia Geral foram eleitos em 30 de Março de
2007, para o mandato em curso, que cessou em 2009.
O Presidente da Mesa da Assembleia Geral recebeu a contrapartida anual de cinco mil
euros. Para a única reunião realizada em 2009, a mesa dispôs de todos os recursos de
apoio que entendeu convenientes para a boa execução das suas funções, com os
trabalhos, quer preparatórios, quer da própria reunião, a decorrer exemplarmente.
1.2. Participação na Assembleia Geral
De acordo com o disposto nos estatutos da Sociedade, podem participar na reunião da
Assembleia Geral os Accionistas com direito a voto que, até cinco dias úteis antes da
realização da reunião, tenham as respectivas acções inscritas em seu nome em conta
de valores mobiliários ou depositadas nos cofres da Sociedade ou de instituições de
crédito, comprovando o depósito, neste último caso, por carta emitida pela instituição
depositária que dê entrada na sede da Sociedade no mesmo prazo de cinco dias úteis.
Por tradição, todos os Presidentes da Mesa da Assembleia Geral têm entendido que
em função das questões que se prendem com o prazo de recebimento das declarações
de bloqueio das acções, se deve aceitar aquelas cujas cópias sejam recebidas por fax
ou e-mail até ao prazo indicado e confirmadas pelo recebimento dos originais até à
véspera da realização da Assembleia.
Não existem regras estatutárias relativamente ao bloqueio das acções em caso de
suspensão da reunião da Assembleia Geral. Nestes casos, tem sido entendimento do
Presidente da Mesa da Assembleia Geral que não se deve obrigar ao bloqueio durante
todo o período até que a sessão seja retomada, devendo bastar a antecedência
ordinária exigida na primeira sessão.
A cada acção corresponde um voto. A presença na Assembleia Geral não se encontra
condicionada à detenção de um número mínimo de acções.
De acordo com o artigo vigésimo sexto dos Estatutos, a Assembleia Geral poderá
funcionar em primeira convocatória, desde que se ache presente ou representado
mais de cinquenta por cento do Capital Social. Não existe nenhuma regra estatutária
especial sobre quoruns deliberativos ou sistemas de destaque de direitos de conteúdo
patrimonial.
1.3. Voto por Correspondência
De acordo com o número 3 do artigo vigésimo quinto dos Estatutos, é admitido o voto
por correspondência. Estatutariamente, os votos por correspondência contam para a
formação do quorum constitutivo da Assembleia Geral e cabe ao Presidente da Mesa,
ou ao seu substituto, verificar a sua autenticidade e regularidade, bem como
assegurar a sua confidencialidade até ao momento da votação. Considera-se revogado
172
R&C’09
Assembleia Geral
o voto por correspondência emitido em caso de presença do Accionista ou do seu
representante na Assembleia Geral.
Os votos exercidos por correspondência valem como votos negativos relativamente a
propostas de deliberação apresentadas depois da data em que esses mesmos votos
tenham sido emitidos.
A Sociedade disponibiliza no seu sítio institucional um modelo para o exercício do
direito de voto por correspondência.
Como os seus estatutos são omissos nesta matéria, a Sociedade fixou em 48 horas
antes da realização da Assembleia Geral o prazo para a recepção do voto por
correspondência, acolhendo e, de certa forma, indo mais longe do que o disposto na
recomendação da CMVM sobre esta matéria.
1.4. Exercício do Direito de Voto por Meios Electrónicos
A Sociedade reconhece que a utilização das novas tecnologias potencia o exercício dos
direitos dos Accionistas e, nesse sentido, adopta, desde 2006, os mecanismos
adequados para que estes possam votar por meios electrónicos nas Assembleias
Gerais. Assim, os Accionistas deverão manifestar a intenção de exercer o seu direito
por esta via ao Presidente da Mesa da Assembleia Geral, junto da sede social ou
através do sítio institucional de Jerónimo Martins (www.jeronimomartins.com).
Subsequentemente, recebem uma carta registada, endereçada para a morada
constante na declaração do intermediário financeiro de registo dos valores mobiliários,
que contém o endereço electrónico a usar para exercício do direito de voto e um
código identificador a referir na mensagem de correio electrónico com que o Accionista
poderá exercer o mesmo.
1.5. Intervenção da Assembleia Geral no que Respeita à
Política de Remuneração da Sociedade
Desde 2008 que é submetida à apreciação da Assembleia Geral anual uma declaração
sobre a política de remunerações e a avaliação do desempenho dos órgãos de
administração e fiscalização, elaborada pela Comissão de Vencimentos da Sociedade.
Trata-se de uma declaração que traça as principais características daquela política - a
qual é melhor explicitada no ponto 2.11. deste Relatório -, com especial incidência
para o relacionamento entre os interesses da Sociedade e seu desempenho e a
remuneração auferida pelos titulares dos órgãos societários.
1.6. Medidas Defensivas
Não foram adoptadas quaisquer medidas defensivas que tenham por efeito provocar,
automática ou diferidamente, uma erosão grave no património da Sociedade em caso
de transição de controlo ou de mudança de composição do Órgão de Administração.
Não estão estatutariamente atribuídos direitos especiais a Accionistas ou previstos
limites ao exercício do direito de voto. A Sociedade e o seu Conselho de Administração
valorizam particularmente os princípios da livre transmissibilidade das acções e da
173
R&C’09
Assembleia Geral
livre apreciação pelos Accionistas do desempenho dos titulares do Órgão de
Administração.
1.7. Acordos Significativos de que a Sociedade Seja Parte e
que Entrem em Vigor, Sejam Alterados ou Cessem em Caso
de Mudança de Controlo da Sociedade
Na medida em que lidera um grupo que integra diversas parcerias com grupos
nacionais e internacionais, admite-se ser possível entender que certas disposições dos
contratos de joint venture celebrados neste âmbito possam incorporar disposições de
mudança de controlo societário, embora de natureza não automática. Tem entendido
o Conselho de Administração que a sua interpretação, não sendo completamente
inequívoca, em particular por se tratarem de instrumentos algo datados, não
permitiria que, se divulgados, os Accionistas ficassem melhor informados sobre os
seus reais impactes e, bem assim, que a sua divulgação seria prejudicial ao interesse
da Sociedade e dos Accionistas.
1.8. Acordos entre a Sociedade e os Titulares do Órgão de
Administração e Dirigentes
Não existem acordos entre a Sociedade e os titulares dos órgãos de administração,
dirigentes ou trabalhadores, que prevejam indemnizações em caso de demissão,
despedimento sem justa causa ou cessação da relação de trabalho em sequência de
mudança de controlo da Sociedade.
174
R&C’09
Órgãos de Administração e Fiscalização
Capítulo 2
2.1. Identificação e Composição dos Órgãos da Sociedade
O Conselho de Administração é composto pelos Sr. Elísio Alexandre Soares dos Santos
(Presidente), Dr. Rui Manuel de Medeiros d´Espiney Patrício, Prof. António Mendo
Castel-Branco Borges, Dr. Hans Eggerstedt, Dr. Artur Santos Silva, Dr. Nicolaas Pronk,
Prof. Marcel Corstjens, Dr. Luís Maria Viana Palha da Silva, Sr. Pedro Manuel de Castro
Soares dos Santos e Dr. José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos.
A Comissão de Auditoria é composta pelo Dr. Rui Manuel de Medeiros d´Espiney
Patrício, pelo Prof. António Mendo Castel-Branco Borges e pelo Dr. Hans Eggerstedt,
que a preside.
O Secretário da Sociedade é o Dr. Henrique Soares dos Santos.
O Revisor Oficial de Contas é a Sociedade PricewaterhouseCoopers & Associados,
SROC, Lda., representada pelo Dr. Jorge Manuel Santos Costa, ROC sendo o suplente
o Dr. José Manuel Henriques Bernardo.
2.2. Outras Comissões Constituídas com Competências em
Matéria de Administração ou Fiscalização da Sociedade
2.2.1. Comissão Executiva
A Comissão Executiva da Sociedade é constituída pelo Dr. Luís Maria Viana Palha da
Silva (Presidente), pelo Sr. Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos e pelo Dr. José
Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos e, sem prejuízo das especiais
responsabilidades de execução cometidas ao Presidente do Conselho de
Administração, tem como objectivo fundamental coadjuvar o Conselho de
Administração no exercício das suas funções de gestão. Enquanto órgão delegado do
Conselho de Administração, cabe à Comissão Executiva, de acordo com o respectivo
regulamento, o exercício das seguintes funções:

Controlo da implementação, pelas Companhias de Jerónimo Martins, da
orientação estratégica e das políticas definidas pelo Conselho de
Administração;
Controlo financeiro e contabilístico do Grupo e das Companhias que o
integram;
Coordenação superior das actividades operacionais a cargo das diversas
Companhias de Jerónimo Martins, integradas ou não em áreas de negócio;
Acompanhamento de novos negócios, durante a sua fase de lançamento e
enquanto as respectivas Companhias não são integradas numa área específica
de negócio;
Implementação da política de gestão de pessoal definida para os quadros
superiores de todo o Grupo.
Para o exercício das funções enumeradas, o Conselho de Administração delegou na
Comissão Executiva as seguintes competências:
175
R&C’09

Gerir os negócios sociais e efectivar as operações relativas ao objecto social,
compreendidas no âmbito da sua gestão corrente, enquanto sociedade gestora
de participações sociais;
Representar a sociedade, em juízo e fora dele, propor e contestar quaisquer
acções, transigir e desistir das mesmas e comprometer-se em arbitragens,
podendo, para o efeito, designar um ou mais mandatários;
Contrair empréstimos no mercado financeiro nacional ou estrangeiro e aceitar a
fiscalização das entidades mutuantes até 50 milhões de euros;
Deliberar sobre a prestação pela Sociedade às sociedades de cujas acções,
quotas ou partes sociais seja, no todo ou em parte, titular, de apoio técnico e
financeiro e sobre a concessão de empréstimos;
Deliberar sobre a alienação de bens imóveis, bem como de acções, quinhões,
quotas e obrigações;
Deliberar sobre a aquisição de quaisquer bens móveis ou imóveis e em geral
sobre a realização de quaisquer investimentos previstos no Plano Anual;
Designar, após consulta do Senhor Presidente do Conselho de Administração,
as pessoas a propor às Assembleias Gerais das sociedades do Grupo, para
preenchimento de cargos nos respectivos órgão sociais, e indicar aquelas a
quem caberá exercer funções executivas;
Propor, todos os anos, ao Conselho de Administração as metas financeiras a
cumprir pela própria Sociedade e pelas sociedades do Grupo no exercício
seguinte, e consultar, para o efeito, o Senhor Presidente do Conselho de
Administração;
Apreciar os resultados mensais consolidados do Grupo e de cada uma das
sociedades que o integram;
Aprovar, após consulta do Senhor Presidente do Conselho de Administração, as
políticas de recursos humanos a praticar no âmbito do Grupo;
Aprovar os planos de expansão respeitantes às actividades de cada uma das
áreas de negócio, bem como das sociedades do Grupo não abrangidas em
áreas de negócios;
Aprovar quaisquer investimentos previstos em Plano aprovado, com aquisições
de activos fixos até 10 milhões de euros;
Aprovar quaisquer desinvestimentos previstos em Plano aprovado, com
alienações de activos fixos até 10 milhões de euros;
Negociar e contratar, em articulação com a Comissão de Auditoria, a prestação
de serviços de auditoria externa;
Aprovar a estrutura orgânica das sociedades do Grupo.
A Comissão Executiva reúne na sede da Sociedade, ou em qualquer outro local, e cabe
ao seu Presidente convocar e dirigir as reuniões, e fixar os respectivos dia, hora e
ordem de trabalhos.
2.2.2. Comissão de Auditoria
A Comissão de Auditoria, que tem como membros três Administradores Não
Executivos - Dr. Hans Eggerstedt (Presidente), Prof. Doutor António Borges e Dr. Rui
Patrício, todos eles independentes à luz dos critérios legais, prestou, durante 2009,
particular atenção às questões do Governo da Sociedade, gestão do risco financeiro e
à análise dos relatórios e controlo da execução das medidas de correcção propostas
pela Auditoria Interna.
O Presidente da Comissão de Auditoria, Dr. Hans Eggerstedt, é reconhecido
internacionalmente como um dos melhores gestores da sua geração, tendo, ao longo
176
R&C’09
da sua vasta carreira, desempenhado cargos de grande responsabilidade em diversos
países. A sua sólida formação académica e experiência profissional nas áreas da
gestão e controlo garantem uma especial competência para assegurar a presidência
do órgão de fiscalização da Sociedade.
Desde a alteração de Estatutos, aprovada na Assembleia Geral Anual de 2007, que a
Comissão de Auditoria tem consagração estatutária, decorrência das alterações ao
Código das Sociedades Comerciais impostas pelo Decreto-lei 76-A/2006 de 29 de
Março. Assim, eleita na referida Assembleia Geral e emergente do Conselho de
Administração, a Comissão de Auditoria tem como competências a fiscalização da
administração da Sociedade e a avaliação da estrutura e governo societários.
Sublinhe-se que esta última competência, estabelecida no seu Regulamento Interno,
tem sido desempenhada activamente por esta Comissão de Auditoria, que tem
procurado, a cada momento, avaliar o estado do Governo da Sociedade, ao propor
ajustes quando necessários e debruçando-se, quer do ponto de vista dos princípios,
quer prático, sobre as estruturas e práticas adoptadas.
A larga experiência dos elementos que integram a Comissão em cargos estatutários,
bem como a sua competência técnica nesta matéria, têm constituído uma especial
mais-valia para a Sociedade e um forte contributo para a elevação desta temática a
um ponto central da vida societária.
Para além das competências que lhe são atribuídas por lei, compete à Comissão de
Auditoria, no desempenho das suas atribuições: i) fiscalizar o processo de preparação
e de divulgação de informação financeira, e a eficácia dos sistemas de controlo
interno, de auditoria interna e de gestão de riscos; ii) avaliar regularmente a auditoria
externa; e iii) aprovar os planos de actividades no âmbito da gestão de risco e
acompanhar a sua execução e proceder, designadamente, à avaliação das
recomendações que resultam das acções de auditoria interna e externa (sendo
primeira destinatária dos respectivos relatórios) e das revisões de procedimentos
efectuadas.
No que diz respeito ao desempenho destas funções, deve-se particularizar que, de
acordo com o Regulamento, a escolha do auditor externo coube à Comissão de
Auditoria sob proposta da Comissão Executiva, que submeteu àquele Órgão os
resultados do concurso que levou a cabo em 2009 e que envolveu credenciadas firmas
internacionais que prestam este tipo de serviços, as quais responderam a um apertado
caderno de encargos. Mais uma vez, a Comissão de Auditoria decidiu-se, face às
propostas apresentadas, por aquela que entendeu mais conveniente para os
interesses do Grupo, através do acompanhamento e avaliação, em cada exercício, a
actividade do auditor externo, curando que a Sociedade lhe proporcione as melhores
condições para a prestação dos seus serviços e que a informação fosse apresentada
nos prazos adequados, com qualidade e transparência. O Relatório anual sobre a
actividade desenvolvida pela Comissão de Auditoria inclui descrição sobre a actividade
de fiscalização desenvolvida e está disponível no sítio institucional de Jerónimo
Martins.
2.2.3. Comissão de Ética
A Comissão de Ética de Jerónimo Martins é constituída pela Dr.ª Ana Vidal (Directora
de Comunicação), que a preside, pela Dr.ª Inês Carvalho (Directora de Recursos
Humanos do Recheio), pelo Dr. António Neto Alves (Director do Departamento Jurídico
177
R&C’09
da Sociedade), pelo Professor Leslaw Kanski (Director do Departamento Jurídico da
Jeronimo Martins Dystrybucja) e pela Dr.ª Ewa Micinska (Directora de Relações
Laborais da Jeronimo Martins Dystrybucja). A Comissão de Ética reporta ao Presidente
do Conselho de Administração da Sociedade e tem como missão acompanhar, com
isenção e independência, a divulgação e o cumprimento do Código de Conduta do
Grupo em todas as sociedades que o integram.
No desempenho das suas atribuições, compete à Comissão de Ética: i) estabelecer os
canais de comunicação com os destinatários do Código de Conduta do Grupo e
recolher as informações que lhe sejam dirigidas a este propósito; ii) zelar pela
existência de um sistema adequado de controlo interno do cumprimento do Código de
Conduta, e proceder à avaliação das recomendações resultantes destas acções de
controlo; iii) apreciar as questões que, igualmente no âmbito do cumprimento deste
Código de Conduta, lhe sejam submetidas pelo Conselho de Administração de
Jerónimo Martins e pela Comissão de Auditoria, e, ainda, analisar, em abstracto,
aquelas que sejam levantadas por qualquer colaborador, cliente ou parceiro de
negócio, através do sistema de comunicação de irregularidades implementado; e, por
fim; iv) submeter ao Conselho de Administração da Sociedade a adopção de quaisquer
medidas que considere convenientes, incluindo a revisão de procedimentos internos e
propostas de alteração do próprio Código de Conduta.
Durante 2009, a Comissão de Ética examinou as diversas questões que lhe foram
colocadas pela Comissão Executiva, por colaboradores do Grupo e por terceiros. Neste
ano, foi dado especial destaque à transversalidade da actuação da Comissão em todas
as sociedades e geografias do Grupo.
2.2.4. Comissão de Controlo Interno
A Comissão de Controlo Interno, nomeada pelo Conselho de Administração e
reportando à Comissão de Auditoria, tem como competências específicas a avaliação
da qualidade e fiabilidade do sistema de controlo interno e do processo de preparação
das demonstrações financeiras, bem como a avaliação da qualidade do processo de
monitorização em vigor nas Companhias de Jerónimo Martins, com vista a assegurar o
cumprimento das leis e regulamentos a que estas estão sujeitas. No desempenho
desta última atribuição, compete à Comissão de Controlo Interno obter informações
regulares sobre as contingências, de natureza legal ou fiscal, que afectam as
Companhias do Grupo.
A Comissão de Controlo Interno reúne mensalmente e é composta por um Presidente
(Dr. David Duarte) e três Vogais (Dr. José Gomes Miguel, Dr.ª Catarina Oliveira e
Dr. Henrique Santos), não sendo qualquer dos elementos Administrador de qualquer
sociedade do Grupo.
Em 2009, a Comissão de Controlo Interno prosseguiu as suas actividades de
supervisão e avaliação dos riscos e processos críticos, tendo apreciado os relatórios
preparados pelo Departamento de Auditoria Interna. Uma vez que nestas reuniões é
convidado a participar um representante da equipa de Auditoria Externa, são também
dadas a conhecer a esta Comissão as conclusões dos trabalhos de auditoria externa
que têm lugar ao longo do ano.
178
R&C’09
2.3. Estrutura e Funcionamento do Órgão de Administração
e Repartição de Competências
Comissão Ética
Conselho de Administração
Comissão de
Auditoria
Comissão Controlo
Interno
Comissão Executiva
Assessoria à
Administração
Direcções Funcionais
Centro Corporativo
Distribuição
Alimentar
Indústria
Gallo
Worldwide
Polónia
Portugal
Serviços
Unilever
JM
JMD
Apteka
Na Zdrowie
Farmácias
Biedronka
Lojas
Alimentares
Victor
Guedes
Pingo Doce
Supermercados
Lever
Olá
Puig
Portugal
Direcções Funcionais
Apoio Operacional
Madeira
Supermercados
Cash & Carry
Fima
Feira Nova
Hipermercados
Hussel
Caterplus
Jerónimo
Martins
Restauração
e Serviços
Recheio
Cash & Carry
Estrutura Organizativa
Estrutura de Negócios
2.3.1. Conselho de Administração
Nos termos dos Estatutos, o Conselho de Administração é composto por um mínimo
de sete e um máximo de onze membros. Actualmente, o Conselho é composto por dez
membros, dos quais três são membros da Comissão Executiva.
A existência de Administradores Independentes e de Administradores Não Executivos
no Conselho de Administração permite a integração de um conjunto de competências
técnicas diversificadas, redes de contactos e ligações com entidades nacionais e
internacionais que permitam enriquecer e optimizar a gestão da Sociedade, numa
óptica de criação de valor para os seus Accionistas.
A opção por este modelo visa assegurar uma adequada defesa dos interesses de todos
estes Accionistas. Ainda neste sentido, e desde a eleição do Conselho de
Administração para o triénio precedente, verificou-se um reforço do número de
Administradores Independentes, que desde a entrada do Professor Marcel Corstjens,
totalizam cinco dos dez Administradores. Também no âmbito do aprofundamento das
179
R&C’09
práticas de Governo da Sociedade, mantém-se a separação entre a Presidência do
Conselho de Administração (a cargo do Sr. Elísio Alexandre Soares dos Santos) e a
Presidência da Comissão Executiva (a cargo do Dr. Luís Palha da Silva).
O Conselho de Administração, cujas competências se encontram descritas no artigo
13.º do Pacto Social, reúne, pelo menos, quatro vezes por ano, com qualquer um dos
seus Administradores a poder fazer-se representar nas reuniões de Conselho por outro
Administrador, mediante carta dirigida ao Presidente.
Fora dos casos em que se disponha de outro modo, as deliberações serão tomadas por
maioria de votos dos Administradores presentes ou representados e dos que votem
por correspondência, tendo o Presidente, em caso de empate, voto de qualidade.
Encontram-se vedadas à Comissão Executiva as matérias a que se refere o n.º 4 do
artigo 407º do Código das Sociedades Comerciais.
Refira-se ainda que tem cabido ao Presidente do Conselho de Administração e aos
membros Não-Executivos do Conselho de Administração a avaliação do desempenho
dos Administradores que integram a Comissão Executiva e das restantes comissões
existentes. Fazem-no, em regra, pelo menos uma vez por ano, em reuniões ad-hoc,
especificamente dedicadas a esta matéria, sem a presença dos Administradores
Executivos e nas quais é aprofundadamente debatido o desempenho da Comissão
Executiva e sua influência nos negócios de Jerónimo Martins, ao aferir-se o impacte
da sua actuação e o alinhamento com os interesses a médio e longo prazo da
Sociedade. O mesmo procedimento é adoptado para análise do desempenho das
diversas comissões existentes no Grupo.
O Relatório anual de gestão inclui a descrição da actividade desenvolvida pelos
Administradores Não-Executivos.
O Conselho de Administração, através de regulamento próprio, delegou na Comissão
Executiva diversas competências, casos da gestão dos negócios sociais no âmbito da
gestão corrente da Sociedade, incluindo a representação da Sociedade, e da gestão
financeira do Grupo, entre outras.
Contudo, o Conselho de Administração e, especificamente o seu Presidente, retêm,
nos termos do Regulamento Interno, poderes sobre as matérias estratégicas de
gestão do Grupo, em particular as que se prendem com a estrutura empresarial e as
que, devido à sua importância e natureza especiais, podem impactar substancialmente
a sua actividade, e exercem um controlo efectivo na orientação da vida societária, ao
procurarem sempre informar-se devidamente e ao assegurarem a supervisão da
gestão da Sociedade.
Neste contexto, encontram-se à disposição do Conselho de Administração as actas das
reuniões da Comissão Executiva, nas quais estão registadas as matérias discutidas e
as decisões tomadas. O Presidente da Comissão Executiva remete ainda ao Presidente
do Conselho de Administração e ao Presidente da Comissão de Auditoria, via o
Secretário da Sociedade, as convocatórias e as actas das respectivas reuniões.
Adicionalmente, em cada reunião do Conselho de Administração, a Comissão
Executiva apresenta informação relativa à actividade desenvolvida pela Sociedade
desde a última reunião, disponibilizando-se para prestar os esclarecimentos
complementares que os Administradores Não-Executivos entendam necessários. No
ano de 2009 toda a informação solicitada pelos Administradores Não-Executivos foi
completa e tempestivamente fornecida pela Comissão Executiva.
180
R&C’09
2.3.1.1. Presidente do Conselho de Administração
O cargo de Presidente do Conselho de Administração é desempenhado pelo Senhor
Alexandre Soares dos Santos. Embora não tendo assento permanente nas reuniões da
Comissão Executiva, o Presidente do Conselho de Administração, de acordo com o
Regulamento do Conselho de Administração e para além da representação
institucional da Sociedade, desempenha funções de especial responsabilidade na
direcção das respectivas reuniões, no acompanhamento da execução das deliberações
tomadas por este Órgão, na definição da estratégia global e no management
development.
2.3.2. Pelouros dos Membros da Comissão Executiva
Embora exercendo colegialmente as suas funções, cada um dos membros da
Comissão Executiva tem responsabilidades de supervisão sobre determinadas áreas
específicas, com os seus pelouros a estarem distribuídos da seguinte forma:
Luís Palha da Silva (Presidente): Desenvolvimento e Estratégia, Área Financeira,
Reporting e Controlo Operacional, Relações com Investidores, Assuntos Jurídicos,
Fiscalidade, Recursos Humanos e Comunicação.
Pedro Soares dos Santos: Operações da área de Distribuição Alimentar, incluindo
Sourcing, Logística, Controlo de Qualidade, Recursos Humanos, Segurança, e
Sistemas de Informação.
José Soares dos Santos: Operações da área da Indústria e Serviços de Marketing,
Representações e Restauração.
2.3.3. Estrutura Organizativa e Repartição de Competências
Jerónimo Martins SGPS, S.A. é a Holding do Grupo e, como tal, é responsável pelas
grandes linhas orientadoras dos vários negócios, bem como por assegurar a coerência
entre os objectivos definidos e os recursos disponíveis. Os serviços da Holding
integram um conjunto de Direcções Funcionais que constituem, simultaneamente,
áreas de apoio ao Centro Corporativo e de prestação de serviços às Direcções
Funcionais e Divisões Operacionais das Companhias do Grupo.
Em termos operacionais, Jerónimo Martins encontra-se organizada em três áreas de
negócio: i) Distribuição Alimentar; ii) Indústria; e iii) Serviços de Marketing,
Representações e Restauração, com a primeira, por sua vez, organizada por Áreas
Geográficas e Divisões Operacionais.
2.3.3.1. Direcções Funcionais da Holding
À Holding cabe: i) a definição e a implementação da estratégia de desenvolvimento do
portefólio do Grupo; ii) o planeamento e controlo estratégico dos vários negócios e a
manutenção da sua consistência com os objectivos globais; iii) a definição de políticas
financeiras e o respectivo controlo; e iv) a definição de políticas de recursos humanos,
assumindo directamente a implementação da Política de Desenvolvimento de Quadros
(Management Development).
181
R&C’09
As Direcções Funcionais da Holding estão organizadas da seguinte forma:
GRUPO JERÓNIMO MARTINS
Direcções Funcionais do Centro Corporativo
Auditoria Interna
Catarina Oliveira
Fiscalidade
Rita Marques
Comunicação
Ana Vidal
Operações Financeiras
Conceição Tavares
Assuntos Jurídicos
António Neto Alves
Estratégia e Planeamento
Nuno Abrantes
Consolidação e Contabilidade
António Pereira
Recursos Humanos
Marta Maia
Relações com Investidores
Cláudia Falcão
Segurança
Eduardo Dias Costa
Auditoria Interna – Avalia a qualidade e eficácia dos sistemas (operacionais e não
operacionais) de controlo interno e de controlo de risco estabelecidos pelo Conselho de
Administração e assegura a sua conformidade com o Manual de Procedimentos do
Grupo; garante, ainda, o cumprimento integral dos procedimentos consignados no
Manual de Operações de cada unidade de negócio e zela pelo cumprimento da
legislação e da regulamentação aplicáveis às respectivas operações.
As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional, que está na dependência
directa do Presidente do Conselho de Administração, encontram-se detalhadas mais
adiante neste capítulo.
Comunicação – Propõe e implementa a estratégia de comunicação das áreas sob a
sua alçada, com vista ao conhecimento rigoroso, claro e completo do Grupo Jerónimo
Martins, seu actual desempenho e perspectivas futuras. É responsável pela gestão da
Marca e da Imagem Institucional de Jerónimo Martins.
Encontram-se sob a sua responsabilidade as áreas de Comunicação Institucional, de
Assessoria Mediática da Sociedade e das suas Companhias, e de Mecenato e
Comunicação em matéria de Sustentabilidade.
Em 2009, todos os instrumentos de comunicação institucional foram actualizados,
para melhor informar os stakeholders do Grupo. Estas actualizações recolheram o
agrado dos respectivos públicos-alvo, conforme se pode constatar nos indicadores de
desempenho utilizados. Assim, o sítio oficial de Jerónimo Martins, com um número
médio mensal de visitantes superior a 42 mil, registou um aumento do número de
páginas visitadas em 43%. De igual modo, o portal interno My.JM registou, ao longo
de 2009, um crescimento do número de visitas de 39%, com um número médio
mensal de acessos superior a 51 mil.
Na área de Assessoria Mediática, para além de esclarecimentos diários, entrevistas
com responsáveis de negócios e elaboração de diversos comunicados à imprensa,
foram realizados 15 eventos com contactos directos entre a Comunicação Social e
Membros do Conselho de Administração, em oportunidades de informação e
esclarecimento junto da gestão de topo do Grupo.
182
R&C’09
Em matéria de Sustentabilidade, verificou-se uma estreita colaboração com diversas
entidades, nacionais e internacionais, na resposta a questionários que abrangeram as
áreas de Ética, Recursos Humanos, Ambiente, Qualidade e Segurança Alimentar e
Mecenato. Para além de diversos esclarecimentos pontuais, Jerónimo Martins
participou em cinco grandes estudos, entre eles, um na área do Ambiente.
Assuntos Jurídicos – Responsável pelo acompanhamento dos assuntos societários
do Grupo e pelo estrito cumprimento das obrigações legais por parte das suas
sociedades. Apoia o Conselho de Administração na preparação e negociação de
contratos em que Jerónimo Martins seja parte, e lidera o desenvolvimento e
implementação de estratégias para a protecção dos interesses do Grupo em caso de
litígio ao gerir o aconselhamento externo.
Em 2009, a Direcção centrou a sua actividade no acompanhamento da evolução das
regras e recomendações societárias, nas diversas operações de reorganização do
Grupo, incluindo a fusão do Feira Nova no Pingo Doce, e na formação interna em
matérias de prevenção de litígios.
Consolidação e Contabilidade – Prepara a informação financeira consolidada de
base ao cumprimento das obrigações legais e apoia o Conselho de Administração na
implementação e monitorização das políticas e dos princípios contabilísticos adoptados
por este Órgão e comuns a todas as Companhias do Grupo. Verifica, ainda, a
observância das respectivas obrigações estatutárias.
Em 2009, centrou a sua actividade na supervisão dos normativos contabilísticos
seguidos pelo Grupo ao apoiar as Companhias na avaliação contabilística de todas as
transacções não usuais, assim como nas operações de reestruturação e expansão do
Grupo.
Estratégia e Planeamento – Coordena e suporta o processo de criação e
manutenção dos Planos Estratégicos do Grupo e respectiva orçamentação.
Complementarmente, desenvolve uma função de controlo e, através da monitorização
do desempenho das diferentes Unidades de Negócio do Grupo, apura eventuais
desvios face aos Planos, por forma a assegurar medidas correctivas que garantam o
alcançar dos objectivos estratégicos definidos. Adicionalmente, apoia as actividades de
aquisição ou alienação de Sociedades ou Negócios, bem como processos de
restruturação societária.
Durante o ano de 2009, no enquadramento do contexto económico específico que
afectou as geografias onde Jerónimo Martins opera, esta Direcção flexibilizou e
intensificou os seus processos de Planeamento e Controlo. Assim, assegurou uma
permanente incorporação de tendências macroeconómicas de mercado, e
consequentes cenários de contingência, na avaliação e monitorização das diferentes
Unidades de Negócio do Grupo e respectivas projecções de desempenho. O controlo
de geração de cash flow e dos Planos de Investimento mereceram especial alocação
de recursos.
O suporte a equipas multifuncionais focadas na identificação de novas oportunidades
de crescimento para Jerónimo Martins, bem como a avaliação de mercados
geográficos alternativos e oportunidades de Fusões e Aquisições, continuaram a ser
actividades centrais na missão da Direcção de Estratégia e Planeamento.
Relações com Investidores – Constitui o interlocutor privilegiado dos investidores Accionistas ou não, institucionais e privados, nacionais e estrangeiros - bem como dos
183
R&C’09
analistas que elaboram pareceres e formulam recomendações relativas ao título
Jerónimo Martins.
É igualmente da responsabilidade do Gabinete a coordenação de todos os assuntos
relativos ao relacionamento com a Comissão do Mercado de Valores Mobiliários.
As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas no
presente capítulo.
Fiscalidade – Presta assessoria em matéria tributária a todas as Sociedades do
Grupo, assegura o cumprimento da legislação em vigor e a optimização, do ponto de
vista fiscal, das acções de gestão das unidades de negócio. Procede, igualmente, à
gestão do contencioso fiscal do Grupo e do relacionamento com consultores externos e
autoridades fiscais.
No âmbito da sua actividade, o Departamento Fiscal prestou, no ano de 2009,
assessoria nas operações societárias de reestruturação, nomeadamente nas fusões
entre as sociedades Pingo Doce e Feira Nova e entre as sociedade Recheio Cash &
Carry e SCGR - Comércio Por Grosso e a Retalho.
Adicionalmente, foram efectuados trabalhos especiais, em particular nas áreas do
regime da Responsabilidade Civil Extracontratual do Estado e demais Entidades
Públicas, na área das taxas de Imposto sobre o Valor Acrescentado nos produtos
vendidos nas lojas das diversas Insígnias, com o objectivo de uniformizar as políticas
adoptadas pelas diversas Companhias do Grupo.
De realçar, ainda, o trabalho desenvolvido pelo Departamento Fiscal na preparação de
diversas candidaturas a benefícios fiscais no âmbito do Sistema de Incentivos Fiscais
em I&D Empresarial (“SIFIDE”).
Operações Financeiras – Integra duas áreas distintas: a Gestão de Risco e a Gestão
de Tesouraria. A actividade da área de Gestão de Risco é objecto de uma descrição
detalhada mais à frente neste capítulo.
A Gestão de Tesouraria tem como responsabilidades gerir a relação com as
instituições financeiras que desenvolvem ou pretendem vir a desenvolver algum tipo
de actividade com Jerónimo Martins, e estabelecer os critérios a cumprir nesse
relacionamento.
O planeamento de tesouraria tem como função seleccionar, para todas as Companhias
do Grupo, as fontes de financiamento mais indicadas a cada tipo de necessidade. O
tipo de financiamento, os respectivos prazos, o custo e a documentação de suporte
deverão cumprir os critérios estabelecidos pela Administração. De igual modo, cabe à
tesouraria conduzir a negociação com as entidades financeiras e optimizar todos estes
factores, com vista a obter as melhores condições possíveis a cada momento.
Grande parte das actividades de tesouraria de Jerónimo Martins está centralizada na
Holding, que presta serviços às restantes sociedades do Grupo. As Companhias
Nacionais da Distribuição estão totalmente centralizadas, enquanto as áreas da
Distribuição na Polónia e Representações e Restauração trabalham de forma autónoma
no que respeita ao processamento de pagamentos a terceiros. É ainda
responsabilidade desta área elaborar e cumprir o orçamento de tesouraria que resulta
dos planos de actividade das sociedades do Grupo.
184
R&C’09
Recursos Humanos – Num “Negócio feito de Pessoas para Pessoas”, esta área
assegura as iniciativas transversais e indispensáveis à plena concretização da missão
de Jerónimo Martins. Os objectivos estratégicos da área de Recursos Humanos são
abrangentes e ambiciosos e resultam, por um lado, na manutenção da atractividade
da marca Jerónimo Martins e, por outro, na retenção do talento nas diversas
Companhias do Grupo.
As Direcções de Recursos Humanos de Jerónimo Martins trabalham de forma
integrada, à luz de políticas e estratégias globais definidas para toda a Organização,
de modo a garantir o cumprimento dos diversos procedimentos desta área,
nomeadamente ao nível do Recrutamento, Formação, Desenvolvimento e Áreas de
Suporte Administrativo.
Segurança – Define e controla os procedimentos em termos de prevenção da
segurança de pessoas e património do Grupo e intervém sempre que estão em causa
furtos e roubos, bem como fraudes e outras actividades ilícitas e/ou violentas
perpetradas nas instalações ou contra trabalhadores do Grupo.
As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional em 2009 encontram-se
detalhadas no presente capítulo no ponto relativo ao Sistema de Controlo de Risco.
2.3.3.2. Divisões Operacionais
O modelo de organização de Jerónimo Martins tem como principal objectivo assegurar
a especialização nos vários negócios do Grupo, através da criação de Áreas
Geográficas e Divisões Operacionais que garantam a proximidade necessária aos
diversos mercados.
Assim, o negócio de Distribuição Alimentar está dividido por Áreas Geográficas e conta
presentemente com três Divisões Operacionais no nosso país: Retalho em Portugal Insígnias Pingo Doce (supermercados) e Feira Nova (hipermercados) - Recheio (cash
& carries) e Madeira (supermercados e cash & carries) e uma Divisão Operacional na
Polónia, que inclui as lojas alimentares Biedronka e as farmácias “Apteka Na Zdrowie”.
A Indústria opera, através da parceria com a Unilever, na sociedade Unilever Jerónimo
Martins, Lda., que conduz os negócios de produtos alimentares, higiene pessoal e
doméstica e gelados, e na sociedade Gallo Worldwide, Lda., que se dedica à produção e
comercialização de azeite e óleos alimentares.
No portefólio do Grupo encontra-se ainda uma área de negócio dedicada a Serviços de
Marketing, Representações e Restauração que inclui: i) a Jerónimo Martins
Distribuição, vocacionada para a representação em Portugal de grandes marcas
internacionais de produtos alimentares de grande consumo, de cosmética premium e
mass market, e que integra a Caterplus, especializada no comércio e distribuição de
produtos alimentares específicos para Food Service; ii) a Hussel, cadeia de Retalho
Especializado em comercialização de chocolates e confeitaria; iii) a Jerónimo Martins
Restauração e Serviços, com a cadeia de quiosques de café Jeronymo, as geladarias
Olá e Ben & Jerry’s e os restaurantes Chili’s; e iv) em parceria com o Grupo Puig, a
Puig Portugal, dedicada à comercialização de perfumes.
2.3.3.3. Direcções Funcionais de Apoio Operacional
As Direcções Funcionais ao nível da operação garantem a maximização das sinergias
do Grupo, através da utilização partilhada de recursos e de funcionalidades nos
185
R&C’09
principais mercados, por forma a optimizar a eficiência da Organização e a partilha de
capacidades e de know-how em matérias relevantes.
Constituem Direcções Funcionais de Apoio Operacional: o Sourcing, a Logística, o
Controlo de Qualidade e Ambiente, a Financeira e os Sistemas de Informação. As
Direcções Funcionais são responsáveis pela prestação de serviços às várias Divisões
Operacionais da Distribuição em Portugal, de acordo com as orientações da Holding do
Grupo e observando a uniformidade de políticas e de procedimentos internos.
2.4. Sistemas de Gestão de Risco e de Controlo Interno
2.4.1. Gestão de Risco
A Sociedade e, em particular, o seu Conselho de Administração, dedicam grande
atenção aos riscos subjacentes aos seus negócios e objectivos. O sucesso nesta área
depende da capacidade para identificar, compreender e tratar as exposições a eventos
que, estejam ou não sob o controlo directo da equipa de gestão, podem afectar
materialmente os activos físicos, financeiros e/ou organizacionais da Sociedade. A
Política de Gestão de Risco do Grupo formaliza esta preocupação ao procurar estimular
ou reforçar o tipo de comportamentos necessários a esse sucesso.
Pela dimensão e dispersão geográfica das actividades de Jerónimo Martins, uma
gestão de riscos bem sucedida depende da participação de todos os colaboradores,
que devem assumir essa preocupação como parte integrante das suas funções,
nomeadamente através da identificação e reporte de riscos associados à sua área.
Todas as actividades têm assim de ser desenvolvidas com a compreensão do que é o
risco e a consciência do potencial impacte de eventos inesperados sobre a Sociedade e
a sua reputação.
2.4.1.1. Objectivos da Gestão de Risco
No Grupo, a Gestão de Risco visa cumprir os seguintes objectivos:

Promover a identificação, avaliação, tratamento e monitorização de riscos, de
acordo com uma metodologia comum a todas as Companhias do Grupo;
Aferir regularmente os pontos fortes e fracos dos vectores-chave de criação de
valor (key value drivers);
Desenvolver e implementar programas de cobertura e prevenção de riscos;
Integrar a Gestão de Risco no planeamento dos negócios;
Promover a consciencialização dos colaboradores em matéria de riscos, e dos
efeitos positivos e negativos de todos os processos que influenciam as
operações e constituem fontes de criação de valor;
Melhorar os processos de tomada de decisão e de definição de prioridades, pela
compreensão estruturada dos processos de negócio do Grupo, da sua
volatilidade e das suas oportunidades e ameaças.
2.4.1.2. O Processo da Gestão de Risco
A avaliação de riscos visa, em primeira instância, distinguir o que é irrelevante do que
é material e requer uma gestão activa, envolvendo a consideração das fontes de risco,
da probabilidade de ocorrência e das consequências da sua manifestação no contexto
do ambiente de controlo. Os controlos incidem, quer sobre a probabilidade de
ocorrência de um evento, quer sobre a extensão das suas consequências.
186
R&C’09
O Processo de Gestão de Risco (PGR) possui uma natureza cíclica, que contempla: i) a
identificação e avaliação de riscos; ii) a definição de estratégias de gestão; iii) a
implementação dos processos de controlo; e iv) a monitorização do processo.
O PGR implementado no Grupo está alinhado com a norma da Federation of European
Risk Management Associations (FERMA), por se entender que esta constitui um
modelo de boas práticas.
Os objectivos definidos durante o processo de planeamento estratégico e operacional
são o ponto de partida do PGR, sendo, nesse momento, identificados e avaliados
factores internos e externos que possam comprometer o cumprimento das metas
fixadas.
Esta abordagem centra-se no conceito de Economic Value Added (EVA) e parte de
uma análise aos key value drivers que estão na base quer do resultado operacional,
quer do custo de capital, procurando identificar os factores de incerteza que pesam
sobre o processo de geração de valor.
Desenvolve-se, assim, uma perspectiva sistematizada e interligada de riscos inerentes
a processos, funções e Direcções organizacionais.
2.4.1.3. Organização da Gestão de Risco
A gestão de risco está organizada em torno de três categorias:

Riscos Estratégicos;
Riscos Financeiros;
Riscos de Processo.
Na primeira categoria, as atenções estão centradas na incerteza que afecta a
viabilidade da estratégia e do modelo de negócio. As restantes categorias englobam a
incerteza que afecta a execução da estratégia e do modelo de negócio. A categoria de
riscos operacionais inclui igualmente a incerteza quanto à relevância e qualidade da
informação de suporte à tomada de decisão.
Riscos Estratégicos
A gestão de riscos estratégicos envolve a monitorização de factores como as
tendências sociais, políticas e macroeconómicas; a evolução das preferências dos
consumidores; o ciclo de vida dos negócios; a dinâmica dos mercados (financeiros, de
trabalho, de recursos naturais e energéticos); a actividade da concorrência; a
inovação tecnológica; a disponibilidade de recursos; e as alterações a nível legal e
regulatório.
Esta informação é utilizada pela equipa de gestão para compreender se o diagnóstico
de necessidades identificadas se mantém actualizado e se é viável desenvolver uma
proposta de valor única, que satisfaça convenientemente essas necessidades. De igual
modo, essa informação é utilizada para saber se existe mercado com número
suficiente de clientes dispostos e capazes de pagar o preço oferecido e determinar se
a Sociedade dispõe de vantagens competitivas exclusivas, duradouras e sustentáveis,
que permitam obter uma rentabilidade comensurável com os riscos assumidos.
A equipa de gestão procura assim identificar ameaças e oportunidades nas indústrias e
sectores em que desenvolve actividade, nomeadamente em termos de potencial de
187
R&C’09
rentabilidade e crescimento, mas também em termos de alinhamento estratégico e
adequação do seu modelo de negócio às condições de mercado actuais e futuras.
Estas questões são apreciadas nas reuniões das Direcções Executivas e discutidas em
vários fóruns internos ao longo do ano.
Riscos Financeiros
Factores de Risco
Jerónimo Martins encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente:
risco de mercado (que inclui os riscos cambiais, de taxa de juro e de preço), risco de
liquidez e risco de crédito.
A gestão desta categoria de riscos concentra-se na imprevisibilidade dos mercados
financeiros e procura minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade no
desempenho financeiro da Sociedade.
A este nível, certas exposições são geridas com recurso a instrumentos financeiros
derivados.
A actividade desta área é conduzida pela Direcção de Operações Financeiras sob
supervisão da Comissão Executiva. O Departamento de Gestão de Risco é o
responsável pela identificação, avaliação e cobertura de riscos financeiros, seguindo
para o efeito as linhas de orientação definidas pela Administração.
a) Risco de Mercado
a.1.) Risco Cambial
A principal fonte de exposição a risco cambial advém das operações que Jerónimo
Martins desenvolve na Polónia. A gestão deste risco é norteada por princípios definidos
ao nível do Conselho de Administração, o qual aprovou em Abril de 2009 a Política de
Gestão de Riscos Financeiros onde se incluem os riscos cambiais oriundos quer dos
investimentos realizados em participadas quer de operações comerciais correntes.
A 31 de Dezembro de 2009, e excluindo as operações de cobertura contratadas, o
impacte negativo sobre o investimento líquido de uma variação adversa do câmbio
Euro/Zloty na ordem dos 10% seria, mantendo as restantes variáveis constantes, de
42 milhões de euros negativos (comparando com os 34 milhões de euros negativos de
2008). Incorporando o efeito das operações de cobertura contratadas, o impacte seria
de 29 milhões de euros negativos (comparando com os 25 milhões de euros negativos
de 2008). Estes impactes estariam reflectidos em capitais próprios. A sensibilidade de
Jerónimo Martins a este risco aumentou durante o ano de 2009 por via do aumento do
valor do investimento líquido na Polónia.
A outra fonte de exposição relevante a risco cambial advém dos financiamentos em
dólares norte-americanos contratados em 2004, com as seguintes características:
Financiamento
Private Placement #1
Private Placement #2
Montante
Maturidade
$84.000.000,00 23-06-2011
$96.000.000,00 23-06-2014
188
R&C’09
Para cobrir este risco, foram contratados dois swaps cambiais que replicam de forma
perfeita os termos dos financiamentos:
Financiamento
Swap #1
Swap #2
Montante
$84.000.000,00
$96.000.000,00
Contra-valor
70.469.798,66 €
80.536.912,75 €
Maturidade
23-06-2011
23-06-2014
Desta forma, a exposição líquida ao câmbio Euro/Dólar norte-americano, resultante
destas transacções, é nula, não tendo sofrido quaisquer alterações de 2008 para
2009.
Além dessas exposições, a Sociedade adquire, no âmbito das actividades comerciais
das
suas
subsidiárias,
mercadorias
designadas
em
moeda
estrangeira,
primordialmente zloty e dólares norte-americanos. Regra geral, são transacções de
montante reduzido e com exposição temporal muito curta.
A gestão de risco cambial das Companhias operacionais está centralizada na Direcção
de Operações Financeiras da Holding. Sempre que possível, as exposições são geridas
através de operações de cobertura natural, nomeadamente através da contratação de
dívida financeira em moeda local. Quando tal não se revela possível, são contratadas
operações, mais ou menos estruturadas, a custo zero, tais como: swaps, forwards ou
opções.
A tabela abaixo resume a exposição do Grupo ao risco cambial, a 31 de Dezembro de
2009, sendo apresentados os instrumentos financeiros do Grupo, ao seu valor de
balanço, categorizados por moeda:
(€‘000)
A 31 de Dezembro de 2009
Euro
Zloty
Total
Dólar
Activos
Investimentos financeiros disponíveis para
venda
Total de activos financeiros
77.105
146.396
-
223.501
7.528
-
-
7.528
118.157
61.111
-
179.268
-
1.851
15
1.866
202.790
209.358
15
412.163
609.188
137.540
134.128
880.856
13.258
3.084
16.879
33.221
827.276
748.434
-
1.575.710
1.449.722
889.058
151.007
2.489.787
Passivos
Total de passivos financeiros
Posição financeira líquida em balanço
(1.246.932)
(679.700) (150.992) (2.077.624)
A 31 de Dezembro de 2008
Total de activos financeiros
Total de passivos financeiros
Posição financeira líquida em balanço
254.134
144.958
-
399.092
1.588.442
826.510
151.007
2.565.959
(1.334.308)
(681.552) (151.007) (2.166.867)
a.2.) Risco de Preço
A Sociedade, fruto do seu investimento no Banco Comercial Português, tem exposição
ao risco de flutuação do preço de acções. A 31 de Dezembro de 2009, uma variação
negativa de 10% na cotação das acções do BCP teria um impacte de 165 mil euros
189
R&C’09
negativos. A 31 de Dezembro de 2008 uma variação da mesma ordem teria um
impacte de 159 mil euros negativos.
a.3.) Risco de Taxa de Juro (Fluxos de Caixa e Justo Valor)
Todos os passivos financeiros estão, de forma directa ou indirecta, indexados a uma
taxa de juro de referência, o que expõe Jerónimo Martins a risco de cash flow. Parte
desses riscos são geridos com recurso à fixação de taxa de juro, o que expõe
Jerónimo Martins a risco de justo valor.
A exposição a risco de taxa de juro é analisada de forma dinâmica. Para além da
avaliação dos encargos futuros, com base nas taxas forward, realizam-se testes de
sensibilidade a variações no nível de taxas de juro. A Sociedade está exposta,
fundamentalmente, à curva de taxa de juro do Euro e do Zloty. A análise de
sensibilidade é baseada nos seguintes pressupostos:

Alterações nas taxas de juro do mercado afectam proveitos ou custos de juros
de instrumentos financeiros variáveis;
Alterações nas taxas de juro de mercado apenas afectam os proveitos ou
custos de juros em relação a instrumentos financeiros com taxas de juro fixas
se estes estiverem reconhecidos a justo valor;
Alterações nas taxas de juro de mercado afectam o justo valor de instrumentos
financeiros derivados e outros activos e passivos financeiros;
Alterações no justo valor de instrumentos financeiros derivados e outros
activos e passivos financeiros são estimados descontando os fluxos de caixa
futuros de valores actuais líquidos, utilizando taxas de mercado do final do ano.
Para cada análise, qualquer que seja a moeda, são utilizadas as mesmas alterações às
curvas de taxa de juro. As análises são efectuadas para a dívida líquida, ou seja, são
deduzidos os depósitos e aplicações em instituições financeiras e instrumentos
financeiros derivados. As simulações são efectuadas tendo por base os valores líquidos
de dívida e o justo valor dos instrumentos financeiros derivados às datas de referência
e a respectiva alteração nas curvas de taxa de juro.
Baseado nas simulações realizadas a 31 de Dezembro de 2009, e ignorando o efeito
dos derivados de taxa de juro, uma subida de 50 pontos base nas taxas de juro teria
um impacte negativo, mantendo tudo o resto constante, de 3,3 milhões de euros. Ao
incorporar o efeito dos derivados de taxa de juro, o impacte líquido seria positivo em
5,8 milhões de euros, dos quais 7,6 milhões dizem respeito a derivados de taxa de
juro associados à dívida de médio e longo prazo e 1,5 milhões dizem respeito a
derivados de taxa de juro associados aos swaps cambiais Euro/Dólar norte-americano.
Estes efeitos estariam reflectidos em outras reservas, nos capitais próprios.
Estas simulações são realizadas no mínimo uma vez por trimestre, mas são revistas
sempre que ocorrem alterações relevantes, tais como: emissão, resgate ou
reestruturação de dívida, variações significativas nas taxas directoras e na inclinação
das curvas de juros.
O risco de taxa de juro é gerido com recurso a operações envolvendo derivados
financeiros contratados a custo zero.
190
R&C’09
b) Risco de Crédito
O risco de crédito é gerido de forma centralizada. As principais fontes de risco de
crédito são: depósitos bancários, aplicações financeiras e derivados contratados junto
de instituições financeiras; e clientes.
Relativamente às instituições financeiras, Jerónimo Martins selecciona as contrapartes
com que faz negócio com base nas notações de ratings atribuídas por uma das
entidades independentes de referência. O rating mínimo aceite é de “A-”.
Em relação a clientes, o risco está essencialmente circunscrito aos negócios de
Recheio Cash & Carry e Indústria e Serviços, já que os demais negócios operam numa
base de venda a dinheiro ou com recurso a cartões bancários (débito e crédito). Este
risco é gerido com base na experiência e conhecimento individual do cliente, bem
como através de seguros de crédito e imposição de limites de crédito, cuja
monitorização é feita mensalmente e revista anualmente pela Auditoria Interna.
A seguinte tabela apresenta um resumo, a 31 de Dezembro de 2008 e 2009, da
qualidade de crédito dos depósitos, aplicações e instrumentos financeiros derivados
com justo valor positivo:
(€‘000)
Instituições
Financeiras
Standard & Poor’s
Standard & Poor’s
Standard & Poor’s
Moody’s
Rating
AAA
[AA- : AA+]
[A- : A+]
Baa2
Não disponível
2009
2008
Saldo
Saldo
6.172
194.448
23.981
15
47.354
43.738
133.429
1.164
Os ratings apresentados correspondem às notações atribuídas pela Standard & Poor’s.
Nos casos em que as mesmas não estão disponíveis recorre-se às notações da Fitch
ou da Moody’s.
A seguinte tabela apresenta uma análise da qualidade de crédito dos saldos a receber
de clientes sem incumprimento, nem imparidade.
(€‘000)
Qualidade de crédito dos activos financeiros
2009
2008
Saldo
4.524
Saldo
2.168
Saldos de clientes sem histórico de incumprimento
73.863
79.214
Saldos de clientes com histórico de incumprimento
13.618
14.850
Saldos de novos clientes (menos de seis meses)
Saldos de outros devedores com garantias prestadas
641
16.522
Saldos de outros devedores sem garantias prestadas
75.804
48.641
168.450
161.395
191
R&C’09
A seguinte tabela apresenta uma análise da concentração de risco de crédito de
valores a receber de clientes, tendo em conta a sua exposição para com o Grupo:
(€‘000)
Concentração de risco de crédito dos activos financeiros
2009
N.º
2008
Saldo
N.º
Saldo
Clientes com saldo superior a 1.000.000 euros
23
38.443
19
38.389
Clientes com saldo entre 250.000 e 1.000.000 euros
57
15.203
67
15.911
8.429
38.948
11.395
40.451
34
49.483
37
31.179
2.607
26.373
3.775
35.465
11.150
168.450
15.293
161.395
Clientes com saldo inferior a 250.000 euros
Outros Devedores com saldo superior a 250.000 euros
Outros Devedores com saldo inferior a 250.000 euros
A exposição máxima ao risco de crédito, ignorando o justo valor de garantias
recebidas, às datas de 31 de Dezembro de 2008 e 2009, é o respectivo valor de
balanço dos activos financeiros.
c) Risco de Liquidez
A gestão do risco de liquidez passa pela manutenção dum adequado nível de
disponibilidades, assim como pela negociação de limites de crédito que permitam, não
apenas assegurar o desenvolvimento normal das actividades de Jerónimo Martins,
mas também assegurar alguma flexibilidade para absorção de choques exógenos à
actividade.
Na gestão deste risco, a Sociedade recorre, por exemplo, a derivados de crédito, com
o intuito de minimizar o impacte do alargamento de spreads de crédito, resultantes de
efeitos exógenos ao Grupo.
A gestão das necessidades de tesouraria é feita com base no planeamento de curto
prazo (realizado diariamente), tendo subjacentes os planos anuais, que são revistos
pelo menos duas vezes ao ano e tem em consideração o compliance de eventuais
covenants existentes em empréstimos.
A tabela abaixo apresenta as responsabilidades de Jerónimo Martins por intervalos de
maturidade residual contratual. Os montantes apresentados na tabela são os fluxos de
caixa contratuais não descontados. Adicionalmente, é de realçar que todos os
instrumentos financeiros derivados que o Grupo contrata são liquidados pelo seu valor
líquido.
192
R&C’09
(€‘000)
Exposição ao risco de liquidez
2009
Menos 1 ano 1 a 5 anos
+ 5 anos
Leasing Financeiros
Empréstimos
Instrumentos Financeiros Derivados
Credores
Responsabilidades com Locações Operacionais
37.541
51.468
28
117.911
805.015
-
13.774
2.473
1.450.198
-
-
154.899
500.539
546.900
2008
Leasing Financeiros
Empréstimos
38.173
71.157
1.826
331.116
704.981
85.241
1.718
10.230
507
Credores
1.399.507
-
-
132.608
415.600
506.002
A tabela abaixo apresenta os fluxos de caixa contratuais não descontados associados a
instrumentos financeiros derivados gross settled:
(€‘000)
Instrumentos financeiros derivados gross settled
2009
Menos 1 ano 1 a 5 anos
+ 5 anos
Pagamentos
-
(151.007)
-
Recebimentos
-
134.127
-
-
(16.880)
-
Gestão de Risco de Capital
Jerónimo Martins procura manter um nível de capitais próprios adequado que lhe
permita não só assegurar a continuidade e desenvolvimento da sua actividade, como
também proporcionar uma adequada remuneração para os seus Accionistas e a
optimização do custo de capital.
O equilíbrio da estrutura de capital é monitorizado com base no rácio de alavancagem
financeira (Gearing), calculado de acordo com a seguinte fórmula: Dívida Líquida /
Fundos de Accionistas. A Comissão Executiva estabeleceu como alvo, para 2009, um
nível de Gearing entre 70 e 80%, consistente com uma notação de rating de
investimento (investment grade).
Os rácios de Gearing, a 31 de Dezembro de 2009 e 2008 eram os seguintes:
(€‘000)
2009
Capital Investido
Dívida Líquida
Fundos de Accionistas
Gearing
2008
1.757.696
1.776.975
692.000
845.850
1.065.695
931.125
64,9%
90,88%
193
R&C’09
Riscos de Processo
O modelo utilizado na gestão dos Riscos de Processo inclui as classes de Riscos
Operacionais, de Recursos Humanos, de Sistemas de Informação e de Informação
para a Tomada de Decisão. Dada a natureza transversal de alguns dos riscos
considerados em cada uma destas classes, a sua gestão é partilhada por diferentes
áreas funcionais das Companhias do Grupo.
A classe de riscos operacionais considera os riscos relacionados com sourcing, supply
chain, gestão de stocks, gestão de fundos, investimentos, eficiência na utilização de
recursos, interrupção de negócio e fraude. Estão igualmente enquadrados nesta
categoria a Gestão da Qualidade e Segurança Alimentar, Segurança de Pessoas e
Património, Instalações e Equipamentos. Estas áreas, devido à sua especificidade,
estão a cargo das respectivas Direcções.
As Direcções de Qualidade e Segurança Alimentar das diferentes Companhias do
Grupo têm sob sua responsabilidade: i) a prevenção, através de auditorias de
selecção, avaliação e acompanhamento de fornecedores; ii) a monitorização, através
do acompanhamento do produto ao longo de todo o circuito logístico para análise do
cumprimento de requisitos de boas práticas e de certificação; e iii) a formação,
através da realização periódica de simulacros e acções de sensibilização.
Nas diferentes Companhias do Grupo, as direcções que gerem os assuntos ambientais
têm sob sua responsabilidade: i) a minimização de impactes ambientais de
actividades, produtos e serviços; ii) o acompanhamento dos estabelecimentos para
avaliação do cumprimento de boas práticas e requisitos legais e de certificação; iii) a
formação dos colaboradores para a adopção de boas práticas ambientais; e iv) a
cooperação com departamentos internos e entidades externas, com vista à
ecoeficiência dos processos.
A Direcção de Segurança tem a responsabilidade de assegurar a existência de
condições que garantam a integridade física das pessoas e das instalações, e de
intervir sempre perante furtos e roubos, bem como fraudes e outras actividades ilícitas
e/ou violentas perpetradas nas instalações ou contra colaboradores do Grupo. Em
2009 as suas tarefas assentaram quer na definição e controlo de procedimentos para
a prevenção da segurança e protecção do património, quer no apoio à auditoria a
sistemas de segurança e de prevenção de risco.
Cabe às Direcções Técnicas, em cooperação com as respectivas Direcções
Operacionais, a definição e execução dos planos de manutenção regular das
instalações. Na sua área de actuação destacam-se a supervisão do estado dos
equipamentos eléctricos, a gestão dos meios de protecção e detecção de incêndios, e
o armazenamento de materiais inflamáveis.
Na classe de riscos relativos a Recursos Humanos, encontram-se os riscos associados
ao processamento de salários, níveis de autorização e comportamento ético.
Enquadra-se também nesta área a Segurança e Higiene no Trabalho.
Na Distribuição em Portugal, a coordenação do processo de gestão desta área de risco
está a cargo do Director de Ambiente e Segurança no Trabalho. Na Polónia, esta
responsabilidade encontra-se descentralizada pelas várias regiões de implantação da
operação Biedronka. Já na Indústria, a área de risco em Segurança e Higiene no
Trabalho é gerida de forma centralizada, cobrindo todas as Sociedades envolvidas. A
gestão do risco nesta área envolve a definição e divulgação de normas e instruções de
trabalho, realização de acções de sensibilização e formação de colaboradores,
194
R&C’09
auditorias realizadas às lojas, elaboração da avaliação de riscos de todos os
estabelecimentos, e execução de simulacros de emergência.
Os riscos associados a Sistemas de Informação são analisados considerando as
diferentes componentes: planeamento e organização de sistemas de informação,
desenvolvimento de sistemas de informação, gestão de operações, segurança de
informação e continuidade. A componente de Segurança de Informação está a cargo
do Information Security Officer (ISO), consistindo na implementação e manutenção de
um sistema de gestão de segurança da informação que garanta a confidencialidade,
integridade e disponibilidade da informação crítica para o negócio, e, ao mesmo
tempo, assegure a recuperação dos sistemas em caso de interrupção das operações.
Nos riscos para a Tomada de Decisão são considerados os riscos de natureza
contabilística e de reporte financeiro. Nesta área, está igualmente incluído o
cumprimento da legislação sendo este assegurado pelos Departamentos Jurídicos das
Companhias do Grupo. Ao nível da sua Holding, o Departamento de Assuntos Jurídicos
garante, igualmente, a coordenação e a implementação de estratégias para a
protecção dos interesses de Jerónimo Martins em caso de litígio ao gerir também o
aconselhamento externo.
No sentido de assegurar o cumprimento das obrigações de natureza fiscal e também
de mitigar os riscos com origem em procedimentos e controlos inadequados, o
Departamento de Fiscalidade da Holding presta assessoria a todas as sociedades do
Grupo, para além de gerir também o seu contencioso fiscal.
Comunicação, Reporte e Monitorização do Processo de Gestão de Risco
Na monitorização do processo de Gestão de Risco intervêm o Conselho de
Administração da Sociedade, as Divisões Operacionais, as Direcções Funcionais da
Operação, a Comissão de Auditoria e os responsáveis de Gestão de Risco e de
Auditoria Interna.
Em particular, o Conselho de Administração, enquanto Órgão responsável pela
estratégia de Jerónimo Martins, tem o seguinte quadro de objectivos e
responsabilidades:

Conhecer os riscos mais significativos que afectam a Sociedade;
Assegurar a existência, no interior do Grupo, de níveis apropriados de
conhecimento dos riscos que afectam as operações e forma de os gerir;
Assegurar a divulgação da estratégia de Gestão de Risco de Jerónimo Martins a
todos os níveis hierárquicos;
Assegurar que o Grupo tem capacidade de minimizar a probabilidade de
ocorrência e o impacte dos riscos no negócio;
Assegurar que o Grupo sabe como reagir a situações de crise;
Assegurar que o processo de Gestão de Risco é adequado e que se mantém
uma monitorização rigorosa dos riscos com maior probabilidade de ocorrência e
impacte nas operações de Jerónimo Martins.
Os responsáveis dos processos críticos do negócio têm a seu cargo, conjuntamente
com os responsáveis do Departamento de Gestão de Risco, o desenho e a
implementação de mecanismos de controlo de risco. A eficiência destes mecanismos
é, por sua vez, avaliada pela Auditoria Interna do Grupo.
195
R&C’09
Avaliação do Sistema de Controlo Interno
A Comissão de Controlo Interno aprova anualmente o plano de actividades do
Departamento de Auditoria Interna, no qual é definido o âmbito das auditorias a
realizar, por forma a avaliar a qualidade dos processos de controlo. Processos esses
que zelam pelo cumprimento dos objectivos do Sistema de Controlo Interno,
designadamente os que passam por assegurar a eficiência das operações, a fiabilidade
dos relatórios financeiros e operacionais, e o respeito pelas leis e regulamentos.
Para este efeito, foram conduzidas auditorias de processo e de conformidade,
auditorias financeiras e, ainda, auditorias aos sistemas de informação, cujos riscos
associados apresentavam uma probabilidade de ocorrência e/ou um potencial impacte
maiores para as operações. Esta abordagem permite tornar mais eficiente o processo
de auditoria interna no Grupo e contribui para comprometer os responsáveis com a
implementação das recomendações devidamente calendarizadas.
Os resultados destas consultas e a avaliação dos Riscos Operacionais são
disponibilizados pelo Departamento de Auditoria Interna à Comissão de Auditoria, à
Comissão de Controlo Interno e à Comissão Executiva do Grupo, através de uma audit
letter trimestral.
A actividade do Departamento de Auditoria Interna visou, em 2009, avaliar em
medida o Sistema de Controlo Interno das Companhias de Jerónimo Martins
Portugal e na Polónia mitiga o efeito dos riscos identificados. Esta avaliação
processos de controlo permitiu a actualização de uma base de dados de riscos
afectam, ou poderão afectar, as Companhias referidas.
que
em
dos
que
De acordo com o estabelecido no plano de actividades, e também à luz da
actualização dos modelos de Riscos Operacionais e de processos críticos de negócio
aplicáveis a cada Sociedade do Grupo, realizaram-se auditorias a processos
relacionados com os riscos de gestão de stocks, recolha de fundos, investimentos e
salvaguarda de activos. Na área de Recursos Humanos, foram auditados os riscos
associados ao processamento de salários. Entre os riscos de informação para a
tomada de decisão, foi realizado um conjunto de auditorias de natureza contabilística,
aferindo o cumprimento de princípios contabilísticos.
Na área de Sistemas de Informação, para além do acompanhamento das actividades
desenvolvidas pelo Departamento de Segurança de Informação, foram actualizadas as
avaliações de controlos gerais nas diferentes Companhias do Grupo, com auditorias
específicas aos sistemas operacionais SAP e WPMS.
2.5. Poderes do Órgão de Administração, nomeadamente no
que Respeita a Deliberações de Aumento de Capital
Qualquer aumento de capital carece de deliberação prévia da Assembleia Geral.
2.6. Código de Conduta e Regulamentos Internos
A Sociedade rege-se pelo cumprimento da legislação em vigor e das regras de
comportamento próprias da sua actividade, e adopta códigos de conduta e
regulamentos internos sempre que as matérias em causa o justifiquem.
196
R&C’09
Jerónimo Martins sempre se pautou por uma cultura de absoluto respeito pelas regras
de boa conduta na gestão de conflitos de interesses, incompatibilidades,
confidencialidade, e pela garantia de não utilização de informação privilegiada por
parte dos membros do Órgão de Administração e restantes Quadros do Grupo. Neste
sentido, a Sociedade mantém uma lista dos colaboradores com acesso a este tipo de
informação, a qual é actualizada de acordo com as circunstâncias.
Ainda que os instrumentos existentes e a prática se tenham mostrado adequados para
regulamentar estas matérias, entendeu-se ser necessário codificar as regras
existentes relativas às matérias supra enunciadas, bem como a outras que, pela sua
natureza, dizem particularmente respeito às actividades das sociedades de Jerónimo
Martins, com o objectivo de formalizar compromissos que exijam de todos os
membros do Grupo um elevado padrão de conduta e constituam uma ferramenta de
optimização da gestão.
Neste sentido, e para além do Código de Conduta vigente, encontram-se actualmente
em vigor Regulamentos para o Conselho de Administração, Comissão Executiva,
Comissão de Auditoria, Comissão de Ética e Comissão de Controlo Interno, os quais
regulam as competências e o funcionamento dos referidos órgãos, bem como um
Regulamento sobre Transacção de Títulos da Sociedade, aplicável aos Administradores
e Quadros do Grupo.
Estes Códigos e Regulamentos podem ser consultados no sítio institucional do Grupo
ou solicitados ao Gabinete de Relações com Investidores. Para além dos documentos
supra referidos e das disposições legais aplicáveis, que a Sociedade cumpre, não
existem outras regras internas relativas a incompatibilidades e a número máximo de
cargos acumuláveis.
2.7. Regras Aplicáveis à Designação e à Substituição dos
Membros do Órgãos de Administração e de Fiscalização
O artigo primeiro do Regulamento do Conselho de Administração da Sociedade prevê
que este órgão tenha a composição que venha a ser deliberada em Assembleia Geral
nos termos previstos no número 1 do artigo décimo-segundo do Pacto Social, sendo
presidido pelo respectivo Presidente, escolhido em Assembleia Geral.
O número 3 do artigo oitavo do mesmo Regulamento prevê que em caso de morte,
renúncia ou impedimento, temporário ou definitivo, de qualquer dos seus membros, o
Conselho de Administração procederá à cooptação, cabendo à Comissão de Auditoria,
se tal não ocorrer no prazo de sessenta dias a contar da falta, designar o substituto.
De acordo com o artigo primeiro do respectivo Regulamento e décimo-nono do Pacto
Social, a Comissão de Auditoria é composta por três membros do Conselho de
Administração, um dos quais será o seu Presidente. Os membros da Comissão de
Auditoria são designados em simultâneo com os membros do Conselho de
Administração, com as listas propostas para este último Órgão a deverem discriminar
os membros que se destinam a integrar a Comissão de Auditoria, os quais não podem
integrar a Comissão Executiva da Sociedade.
No que diz respeito à designação e à substituição dos membros da Comissão de
Auditoria, não existe previsão regulamentar específica, aplicando-se o disposto na lei.
197
R&C’09
2.8. Número de Reuniões dos Órgãos de Administração e
Fiscalização e das Outras Comissões
Durante o ano de 2009, o Conselho de Administração reuniu cinco vezes, a Comissão
Executiva reuniu 29 vezes, nove das quais com a presença do Presidente do Conselho
de Administração e a Comissão de Auditoria realizou cinco reuniões. Por sua vez, a
Comissão de Ética reuniu 12 vezes e a Comissão de Controlo Interno realizou 11
reuniões. Destas reuniões foram elaboradas as respectivas actas.
2.9.
Caracterização
Administração
e
Identificação
do
Órgão
de
O Conselho de Administração da Sociedade é composto por dez membros, dos quais
três integram a Comissão Executiva – o Dr. Luís Palha da Silva, o Sr. Pedro Soares
dos Santos e o Dr. José Soares dos Santos –, sendo os restantes sete – o Sr. Elísio
Alexandre Soares dos Santos (Presidente do Conselho de Administração), o Prof.
António Borges, o Dr. Rui Patrício, o Dr. Hans Eggerstedt, o Dr. Artur Santos Silva, o
Dr. Nicolaas Pronk e o Prof. Marcel Corstjens.
Dos Administradores Não Executivos, três deles – o Prof. António Borges, o Dr. Rui
Patrício e o Dr. Hans Eggerstedt – compõem a Comissão de Auditoria, e cumpre as
regras de incompatibilidade previstas no n.º 1 do artigo 414.º-A do Código das
Sociedades Comerciais, com excepção da prevista na alínea b).
De acordo com os princípios pelos quais a Sociedade se rege, embora os
Administradores respondam perante todos os Accionistas por igual, a independência
da actuação do Conselho de Administração face a estes é ainda reforçada pela
existência de Administradores Independentes.
São considerados Administradores Independentes, de acordo com o critério de
independência previsto no n.º 5 do artigo 414.º do Código das Sociedades Comerciais,
o Prof. António Borges, o Dr. Rui Patrício, o Dr. Artur Santos Silva, o Dr. Hans
Eggerstedt e o Prof. Marcel Corstjens.
O actual Presidente do Conselho de Administração, Elísio Alexandre Soares dos
Santos, começou a sua carreira profissional em 1957, ingressando na Unilever. De
1964 a 1967, assumiu funções de Director de Marketing da Unilever Brasil. Em 1968,
entra para o Conselho de Administração de Jerónimo Martins como AdministradorDelegado, cargo que acumulou com o de Representante de Jerónimo Martins na joint
venture com a Unilever. É Presidente do Grupo desde Fevereiro de 1996.
Luís Palha da Silva, Presidente da Comissão Executiva, é licenciado em Gestão de
Empresas pela Universidade Católica Portuguesa e em Economia pelo Instituto
Superior de Economia e Gestão. Foi Assistente na Universidade Católica, entre 1985 e
1992. De 1987 em diante, assume funções de administração em diversas Sociedades,
entre as quais a Covina, SEFIS, EGF, CELBI, SOGEFI e IPE. Foi Secretário de Estado
do Comércio, entre 1992 e 1995, e Administrador da Cimpor, entre 1998 e 2001. É
Administrador Executivo da Sociedade desde 29 de Junho de 2001 e Presidente da
Comissão Executiva desde 2004.
O Administrador Executivo Pedro Soares dos Santos ingressou, em 1983, na Direcção
de Operações do Pingo Doce. Em 1985, integrou o Departamento de Vendas e
198
R&C’09
Marketing da Iglo/Unilever e, cinco anos mais tarde, assume funções como Director
Adjunto das Operações Recheio. Em 1995, é nomeado Director-Geral desta
Companhia. Entre 1999 e 2000, assume a responsabilidade pelas operações na
Polónia e Brasil. Em 2001, passa também a ser responsável pelas operações da área
de Distribuição em Portugal. É Administrador Executivo da Jerónimo Martins SGPS,
S.A. desde 31 de Março de 1995.
O Administrador Executivo José Soares dos Santos, licenciado em Biologia pela
Universidade Clássica de Lisboa, ingressou em 1985 no Svea Lab AB, na Suécia,
passando, em Março de 1987, a trabalhar para o Laboratório Url Colwort. Em 1988,
integra o Departamento de Recursos Humanos da FimaVG – Distribuição de Produtos
Alimentares, Lda. e, em 1990, é nomeado Chefe de Produto. Entre 1992 e 1995,
trabalha para a Broke Bond Foods. É Administrador Executivo da Jerónimo Martins,
SGPS, S.A. entre 31 de Março de 1995 e 29 de Junho de 2001 e, actualmente, desde
15 de Abril de 2004.
António Borges é licenciado em Economia pela Universidade Técnica de Lisboa e
doutorado em Economia pela Stanford University, tendo ingressado no INSEAD em
1980. Em 1990, foi nomeado Vice-Governador do Banco de Portugal e, em 1995,
Dean do INSEAD, sendo igualmente Professor na Universidade Católica, na Stanford
University e Consultor do Departamento de Tesouro dos Estados Unidos, da OCDE e
do Governo Português. Assumiu diversos cargos de administração, entre os quais no
Citibank Portugal, Petrogal, Vista Alegre, Paribas e Sonae. Foi Vice-Presidente da
Goldman Sachs entre 2000 e 2008. É Administrador Não Executivo da Sociedade
desde 29 de Junho de 2001.
Hans Eggerstedt é licenciado em Economia pela Universidade de Hamburgo e
ingressou, em 1964, na Unilever, onde desenvolveu toda a sua carreira. Entre outros
cargos, foi Director de Operações de Retalho e de Gelados e Congelados na Alemanha,
Presidente e CEO da Unilever Turquia, Director Regional para a Europa Central e de
Leste e Director Financeiro e de Informação e Tecnologia da Unilever. É nomeado para
o Conselho de Administração da Unilever N.V. e Unilever PLC em 1985, cargo que
manteve até 1999. É Administrador Não Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.
desde 29 de Junho de 2001.
Rui Patrício é licenciado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de
Lisboa, onde foi Assistente entre 1958 e 1963. Em 1965, foi nomeado Sub-Secretário
de Estado do Fomento Ultramarino. Entre 1970 e 1974 foi Ministro dos Negócios
Estrangeiros. Foi Vice-Presidente do Grupo Monteiro Aranha, entre 1976 e 1991, e
assumiu, a partir daí, funções de administração em diversas empresas brasileiras,
entre as quais a Monteiro Aranha, a Masa-Alsthom, a Hochtief, a Ericsson, a Telesp
Celular e a AXA Seguros. Foi também Consultor do Grupo Espírito Santo. É
Administrador Não Executivo da Sociedade desde 29 de Junho de 2001.
Artur Santos Silva é licenciado em Direito pela Universidade de Coimbra. Foi Director
do Banco Português do Atlântico, entre 1968 e 1975, e Secretário de Estado do
Tesouro, entre 1975 e 1976. Entre 1977 e 1978, desempenha funções de
Vice-Governador do Banco de Portugal. É Presidente do Grupo BPI desde 1981,
Membro do Conselho de Administração da Fundação Calouste Gulbenkian desde 2002,
Membro do Conselho Consultivo do Plano Tecnológico Nacional, Membro do Conselho
Consultivo da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários e Administrador Não
Executivo da Sociedade desde 15 de Abril de 2004.
Nicolaas Pronk é de nacionalidade holandesa e tem formação superior em Finanças,
Auditoria, e Tecnologia de Informação. Entre 1981 e 1989, trabalhou para a KPMG na
199
R&C’09
área de Auditoria Financeira em sociedades holandesas e estrangeiras. Em 1989,
integra o Grupo Heerema, fundando o Departamento de Auditoria Interna e, desde
então, tem desempenhado diversas funções no Grupo, tendo sido responsável por
várias aquisições e desinvestimentos e definido o Governo da Sociedade. Desde 1999
que é o Administrador Financeiro do Grupo Heerema, com os pelouros Financeiro,
Tesouraria, Governo da Sociedade, Seguros e Fiscal, reportando ao respectivo
Presidente. Cumpre o seu primeiro mandato como Administrador Não Executivo da
Sociedade.
Marcel Corstjens tem nacionalidade belga e é doutorado em Administração de
Empresas, com especialização em Marketing pela Universidade de Berkeley. Entre 1978
e 1981 foi Professor-assistente no INSEAD em Fontainebleau, onde voltou como
Professor em 1985 e é, desde 1999, Professor titular de Marketing. É ainda, desde 1994,
Professor-convidado na Stanford University, nos E.U.A.. Publica, desde 1978, inúmeros
artigos e livros nas áreas do Retalho e do Marketing. Cumpre o seu primeiro mandato
como Administrador Não Executivo da Sociedade.
Todos os Administradores supra referidos terminaram os seus actuais mandatos em
2009, mantendo-se em funções até à próxima Assembleia Geral.
O número de acções da Sociedade de que são titulares encontra-se referido no ponto
relativo ao Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão.
2.10. Funções que os Membros do Órgão de Administração
Exercem em Outras Sociedades
Os membros do Órgão de Administração desempenham também funções em outras
sociedades, a saber:
Presidente do Conselho de Curadores da Fundação Francisco Manuel dos
Santos
Administrador da Sindcom - Sociedade de Investimento na Indústria e
Comércio, SGPS, S.A.
Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Luís Palha da Silva
Administrador da Jerónimo Martins Serviços, S.A.*
Administrador da JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.*
Administrador da Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.*
Administrador da Funchalgest – Sociedade Gestora de Participações Sociais,
S.A.*
Administrador da Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A.*
Administrador da João Gomes Camacho, S.A.*
Gerente da Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda.*
Gerente da EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.*
Gerente da Friedman – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda.*
Gerente da Hermes – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda.*
Gerente da PSQ – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. *
Administrador da Fima – Produtos Alimentares, S.A.*
Administrador da Victor Guedes Indústria e Comércio, S.A.*
*Sociedades que integram o Grupo Jerónimo Martins
200
R&C’09
Administrador da Indústrias Lever Portuguesa, S.A.*
Administrador da Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares,
S.A. *
Gerente da Unilever Jerónimo Martins, Lda. *
Gerente da Gallo Worldwide, Lda. *
Vice-Presidente do Sporting Clube de Portugal.
Pedro Soares dos Santos
Administrador da Jerónimo Martins Serviços, S.A.*
Administrador da Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A.*
Administrador da Recheio Cash & Carry, S.A.*
Administrador da Recheio, SGPS, S.A.*
Administrador da Sindcom – Sociedade de Investimento na Indústria e
Administrador da Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.*
Administrador da Funchalgest – Sociedade Gestora de Participações Sociais,
S.A.*
Administrador da Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A.*
Administrador da Larantigo – Sociedade de Construções, S.A.*
Administrador da João Gomes Camacho, S.A.*
Administrador da JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.*
Administrador da Comespa – Gestão de Espaços Comerciais, S.A.*
Administrador da JMR – Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A.*
Administrador da Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A.*
Administrador da Imoretalho - Gestão de Imóveis, S.A.*
Administrador da Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A.*
Administrador da Pingo Doce - Distribuição Alimentar, S.A.*
Administrador da Casal de S. Pedro – Administração de Bens, S.A.*
Administrador da Masterchef, S.A. *
Administrador da Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A.*
Gerente da Friedman – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda. *
Gerente da Hermes – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda.*
Gerente da Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda.*
José Soares dos Santos
Administrador da Fima – Produtos Alimentares, S.A. *
Administrador da Victor Guedes Indústria e Comércio, S.A.*
Administrador da Indústrias Lever Portuguesa, S.A. *
Administrador da Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares,
S.A.*
Administrador da Sindcom – Sociedade de Investimento na Indústria e
Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Gerente da SFMS – Imobiliária, Sociedade Unipessoal, Lda.
Gerente da Unilever Jerónimo Martins, Lda.*
Gerente da Transportadora Central do Infante, Lda.
Gerente da Gallo Worldwide, Lda. *
António Borges
Presidente do Conselho Fiscal do Banco Santander de Negócios Portugal
Membro do Conselho de Administração da Heidrick & Struggles (EUA)
Membro do Conselho de Administração da CNP Assurances (França)
Membro do Conselho de Administração da SCOR (França)
201
R&C’09
Rui Patrício
Membro
Membro
Membro
Membro
do
do
do
do
Conselho
Conselho
Conselho
Conselho
de
de
de
de
Administração
Administração
Administração
Administração
da
da
da
da
Monteiro Aranha, S.A. (Brasil)
Klablin S.A. (Brasil)
Espírito Santo International Holding
Vivo Participações (Brasil)
Hans Eggerstedt
Membro do Supervisory Board da Unilever Deutschland GmbH (Alemanha)
Administrador Não Executivo da Colt Telecom Group, Plc. (Reino Unido)
Membro do Advisory Board da Amsterdam Institute of Finance (Holanda)
Membro do Conselho Fiscal da Jeronimo Martins Dystrybucja *
Artur Santos Silva
Presidente do Conselho de Administração do Banco BPI, S.A.
Membro do Conselho de Administração da Fundação Calouste Gulbenkian
Membro do Conselho de Administração da Sindcom – Sociedade
Investimento na Indústria e Comércio, SGPS, S.A.
Membro do Conselho de Administração da Partex Oil and Gas (Holding)
de
Nicolaas Pronk
Membro do Conselho de Administração da Heerema Holding Company, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Holding Construction, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Offshore Construction
Group, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema International Group
Services S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Fabrication Group, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heavy Transport Group, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heavy Transport Group,
Inc. – Geneva Branch Office
Membro do Conselho de Administração da Heerema Engineering & Project
Services, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Engineering & Project
Services, Inc. – Geneva Branch Office
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment I, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment II, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment III, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment I Ltd.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment II Ltd.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment III Ltd.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment IV Ltd.
Membro do Conselho de Administração da Directors of RegEnersys Investment
V Ltd.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Holding Services (Antilles)
N.V.
Membro do Conselho de Administração da Antillian Holding Company N.V.
Membro do Conselho de Administração da Heavy Transport Holding Denmark
ApS
Membro do Conselho de Administração da Aquamondo Insurance Company Ltd.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys (Bermuda) Ltd.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Fabrication Finance
(Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heavy Transport Finance
202
R&C’09
(Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Transport Finance
(Luxembourg) S.a.r.L.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Transport Finance II
(Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Group Services S.A.
Membro do Conselho de Administração da Asteck S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Engineering and Project
Services (Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Engineering Holding
(Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da 360 Family Equity S.A.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Holding (Luxembourg)
S.A.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Finance Luxembourg
S.a.r.l.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Holding B.V.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Marine Contractors Finance
(Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da Power Ultrasonics, S.A.
Marcel Corstjens
Não exerce qualquer cargo noutras sociedades.
2.11. Política de Remuneração do Órgão de Administração
Nos termos das suas competências, a Comissão de Vencimentos estabeleceu os
parâmetros de remuneração da Comissão Executiva com base numa componente fixa
e outra variável, com o propósito de a tornar competitiva em termos de mercado e de
servir de elemento motivador de um elevado desempenho individual e colectivo, que
permita estabelecer e atingir objectivos ambiciosos de acelerado crescimento e
adequada remuneração do Accionista.
Sob proposta do Presidente do Conselho de Administração, a componente variável é
aprovada anualmente pela Comissão de Vencimentos, que terá em conta o contributo
da Comissão Executiva para a evolução dos negócios na perspectiva do Accionista
(EVA) e da cotação das acções da Sociedade no exercício do ano anterior e, ainda,
para o grau de realização dos projectos integrados no Strategic Scorecard do Grupo. A
Comissão de Vencimentos, dentro destas linhas de orientação, define as normas para
a atribuição de prémios de desempenho aos Administradores Executivos, atendendo
ao grau de realização de objectivos individuais e de negócio.
Esta política de remunerações foi sujeita à apreciação da Assembleia Geral anual
realizada no ano transacto.
Não existe qualquer tipo de acordo ou política definida quanto aos termos de
eventuais compensações a pagar a Administradores da Sociedade em caso de
destituição ou cessação do contrato, situação que nunca ocorreu.
203
R&C’09
2.12. Comissão de Vencimentos
A Assembleia Geral Anual de 2007 elegeu uma Comissão de Vencimentos, constituída
pelos Accionistas Engº António Sousa Gomes (Presidente), Dr. José Queirós Lopes
Raimundo e Dr. Arlindo do Amaral, nenhum dos quais é membro do Órgão de
Administração da Sociedade ou tem cônjuge, parentes ou afins nessas circunstâncias,
nem tem relações com os membros do Conselho de Administração que possam afectar
a sua imparcialidade no exercício das suas funções. Foi delegada nesta Comissão, de
acordo com o legalmente disposto, a determinação da retribuição dos membros do
Conselho de Administração. Durante o ano de 2009, a Comissão de Vencimentos
reuniu uma vez, tendo sido elaborada a respectiva acta.
No ano que passou foi submetida por esta Comissão à Assembleia Geral Anual uma
declaração sobre a política de vencimentos dos órgãos de administração e fiscalização
da Sociedade e esteve presente na Assembleia Geral o Dr. Arlindo do Amaral como
representante da Comissão de Vencimentos.
2.13.
Remuneração
dos
Membros
Administração e de Fiscalização
do
Órgão
de
A respeito desta informação, em particular na que resulta da imposição de divulgar
individualmente a remuneração dos membros dos órgãos de administração e
fiscalização, aprovada ao abrigo do disposto no artigo 2.º da Lei 28/2009, de 19 de
Junho, a Sociedade continua a considerar que existem outras opções no sentido de
verificar a repartição interna das remunerações e avaliar a relação entre o
desempenho de cada sector da Sociedade e o nível de remuneração dos membros do
Órgão de Administração responsáveis pelo respectivo acompanhamento, desiderato
que se atinge com a indicação da remuneração global auferida pelos Administradores
Executivos, por um lado, e Não Executivos, por outro.
Acresce que o melindre interno e externo que tal divulgação poderia suscitar, não
contribui, na opinião do Conselho de Administração, para a melhoria de desempenho
dos seus membros. Não obstante, e face ao imperativo legal, a Sociedade passa a
divulgar a informação nos termos impostos.
A remuneração auferida pelos membros do Órgão de Administração, durante o
exercício de 2009, totalizou 3.257.061,84 euros, tendo os membros da Comissão
Executiva auferido 1.983.551,04 euros (1.352.921,04 euros relativos à parte fixa e
630.630,00 euros relativos à parte variável) e os restantes Administradores
1.273.510,80 euros (929.007,20 euros relativos à parte fixa e 344.503,60 euros
relativos à parte variável). Todas estas remunerações já foram pagas, não existindo
outras remunerações pagas por outras sociedades do Grupo.
Individualmente, os membros da Comissão Executiva auferiram a seguinte
remuneração: o Dr. Luís Palha recebeu no total 662.230,88 euros (452.020,88 euros
referentes a remuneração fixa e 210.210,00 euros referentes a remuneração
variável), o Sr. Pedro Soares dos Santos recebeu no total 660.660,08 euros
(450.450,08 euros referentes a remuneração fixa e 210.210,00 euros referentes a
remuneração variável), e o Dr. José Soares dos Santos recebeu no total 660.660,08
euros (450.450,08 euros referentes a remuneração fixa e 210.210,00 euros referentes
a remuneração variável).
204
R&C’09
A remuneração auferida pelos membros da
145.000,00 euros, toda relativa à parte fixa.
Comissão
de
Auditoria
totalizou
Individualmente, os membros da Comissão de Auditoria auferiram a seguinte
remuneração: o Dr. Hans Eggerstedt recebeu 51.250 euros, o Prof. Doutor António
Borges recebeu 51.250,00 euros, e o Dr. Rui Patrício recebeu 42.500,00 euros.
Os restantes vogais do Conselho de Administração receberam, individualmente e a
título de remuneração fixa, o seguinte: o Dr. Artur Santos Silva recebeu 45 mil euros,
o Dr. Nicolaas Pronk recebeu 30 mil euros; e o Prof. Marcel Corstjens recebeu
37.500,00 euros.
O Presidente do Conselho de Administração recebeu no total 1.033.510,80 euros,
sendo 689.007,20 euros referentes a remuneração fixa e 344.503,60 euros referentes
a remuneração variável.
Os critérios que presidiram à atribuição da remuneração variável aos titulares do
Órgão de Administração foram os enunciados no ponto anterior do presente capítulo.
Em termos concretos, a Comissão de Vencimentos deliberou a atribuição dos prémios
supra referidos, invocando os resultados obtidos, a rentabilidade dos negócios na
perspectiva do Accionista (EVA), a evolução relativa da cotação das acções, o trabalho
desenvolvido durante o exercício, o sucesso dos projectos desenvolvidos face a
objectivos previamente definidos, e os critérios aplicados na atribuição de
remuneração variável aos restantes Quadros.
Em particular, a Comissão de Vencimentos, ao seguir uma prática vigente na
Sociedade nos últimos mandatos, tem procurado definir uma política que recompense
os Administradores Executivos pelo desempenho da Sociedade no longo prazo e a
satisfação dos interesses societários e accionistas dentro deste enquadramento
temporal. Assim, a componente variável que é aprovada anualmente pela Comissão
de Vencimentos tem em conta a contribuição da Comissão Executiva para a condução
dos negócios através: i) da concretização de objectivos de EVA incluídos no Plano de
Médio e Longo Prazo aprovado pelo Conselho de Administração; ii) da evolução da
cotação das acções; e iii) da implementação de um conjunto de projectos transversais
às Companhias do Grupo, que, por terem sido identificados pelo Conselho de
Administração como essenciais para assegurar a competitividade futura dos negócios,
têm uma calendarização que pode ultrapassar um ano de calendário, sendo a
Comissão Executiva responsabilizada por cada fase de cumprimento.
Não existe qualquer tipo de plano de atribuição de acções ou opções de aquisição de
acções aos Administradores. Da mesma forma, não houve qualquer remuneração paga
sob forma de participação nos lucros, nem tão-pouco qualquer indemnização paga a
ex-Administradores, executivos ou não, relativamente à cessação das suas funções,
não existindo nenhuma dívida relacionada com esta matéria. Os Administradores do
Grupo não receberam de qualquer outra Sociedade em relação de domínio ou de
Grupo quaisquer outros montantes, seja a que título for, para além dos referidos neste
capítulo.
Na Assembleia Geral Anual de 2005 foi aprovado um Plano de Pensão de Reforma.
Trata-se de um Plano de Pensões do tipo Contribuição Definida, em que é fixado
previamente o valor da contribuição e em que o valor dos benefícios varia em função
dos rendimentos obtidos. Cabe à Comissão de Vencimentos a definição da taxa de
205
R&C’09
São considerados Participantes do Plano, os Administradores Executivos da Sociedade,
sendo que aqueles que optarem pelo presente Plano de Pensões deixarão de estar em
condições de elegibilidade relativamente ao Plano de Complemento de Reforma, ao
renunciarem expressa e irrevogavelmente a este.
A data de reforma é definida como o próprio dia ou o dia 1 (um) do mês seguinte
àquele em que o Participante complete a idade normal de reforma, conforme
estabelecido no Regime Geral da Segurança Social (actualmente, 65 anos de idade).
Um Participante será considerado em estado de invalidez total e permanente se for
reconhecido como tal pela Segurança Social Portuguesa.
O salário pensionável é o salário base ilíquido mensal multiplicado por 14 e dividido
por 12. A este valor mensal fixo acresce, no final de cada ano civil, um valor variável
constituído por todos os valores auferidos a título de remuneração variável. O referido
montante anual deste valor variável é, para este efeito, no máximo, 20% do salário
base ilíquido mensal relativo ao último mês desse ano, multiplicado por 14. Este
montante encontra-se englobado nos valores acima referidos como remuneração dos
Administradores Executivos.
Quanto a regimes complementares de pensões ou de reforma, nos termos do
Regulamento em vigor, têm direito a Complemento de Reforma os Administradores
que, cumulativamente tenham: i) mais de 60 anos; ii) exercido funções executivas; e
iii) desempenhado cargos de Administrador há mais de dez anos. Este complemento
foi estabelecido na Assembleia Geral Anual de 1996, mas nenhum dos membros da
Comissão Executiva usufruirá do mesmo, já que todos optaram pelo Plano de Pensão
de Reforma anteriormente referido.
Não existem benefícios não pecuniários considerados como remuneração não
abrangidos nas situações anteriores.
Não existe qualquer obrigação de pagamento, em termos individuais, em caso de
cessação das funções durante o mandato do Órgão de Administração.
2.14. Política de Comunicações de Irregularidades
Alegadamente Ocorridas no Seio da Sociedade
Desde 2004, a Comissão de Ética de Jerónimo Martins implementou um sistema de
comunicação bottom-up que garante a possibilidade de todos os colaboradores, a
todos os níveis, acederem aos canais que permitem fazer chegar, aos destinatários
reconhecidos pelo Grupo, informação sobre eventuais irregularidades ocorridas no
interior do mesmo, bem como quaisquer outros comentários ou sugestões que
entendam fazer, em particular no que diz respeito ao cumprimento dos manuais de
procedimento instituídos, especialmente do Código de Ética.
Com este instrumento, ficaram clarificadas as linhas de orientação sobre temáticas tão
diversas como o cumprimento da legislação vigente, o respeito pelos princípios da não
discriminação e da igualdade de oportunidades, as preocupações ambientais, a
transparência nas negociações e a integridade nas relações com fornecedores, clientes
e entidades oficiais, entre outras.
A Comissão de Ética fez divulgar, junto de todos os colaboradores do Grupo, os meios
ao dispor destes para que, se necessário, comuniquem com a Comissão. Tal é
facilitado através: i) do envio de carta de remessa livre; ou ii) da utilização de correio
206
R&C’09
electrónico interno ou externo com endereço dedicado. Os interessados poderão ainda
solicitar, ao respectivo Director-Geral ou ao Director Funcional, os esclarecimentos
necessários sobre as normas em vigor e a sua aplicação ou darem-lhes conhecimento
de qualquer situação que as possa pôr em causa.
Independentemente do canal de comunicação escolhido, será assegurado o anonimato
de todos os que o pretendam.
207
R&C’09
Informação
Capítulo 3
Informação
3.1. Estrutura de Capital da Sociedade
O capital social da Sociedade é de 629.293.220 euros, está integralmente subscrito e
realizado e é dividido em seiscentos e vinte e nove milhões duzentos e noventa e três
mil duzentas e vinte acções no valor nominal de um euro cada uma, não existindo
categorias diferentes de acções. Todas foram admitidas à negociação e a Sociedade
mantém em carteira 859 mil acções próprias (que correspondiam a 171.800 antes da
renominalização do capital social realizada em Maio de 2007), adquiridas em 1999 ao
preço médio de 7,06 euros por acção (preço ajustado pela renominalização do capital
social) e representativas de 0,14% deste. Durante o ano de 2009, não ocorreram
quaisquer movimentações de acções próprias.
3.2. Estrutura Accionista
Resumo da Estrutura Accionista*
33,9%
56,1%
10,0%
Soc. Francisco Manuel dos Santos
Asteck, S.A.
Capital Disperso e Acções Próprias
As Sociedades com direitos de voto, nos termos do n.º 1 do Artigo 20º do Código de
Valores Mobiliários, são identificadas na nota da Lista de Titulares de Participações
Qualificadas a 31 de Dezembro de 2009, incluída no Anexo ao Relatório Consolidado
de Gestão do presente Relatório. São titulares de participações qualificadas, a
Sociedade Francisco Manuel dos Santos SGPS, S.A. e a Asteck, S.A..
Não estão estatutariamente atribuídos direitos especiais a Accionistas.
___________
*Fonte: Comunicações dos detentores das participações.
208
R&C’09
Informação
3.3. Restrições à Transmissibilidade das Acções, Acordos
Parassociais e Regras Aplicáveis à Alteração dos Estatutos
da Sociedade
Todas as acções emitidas são ordinárias e não existe qualquer restrição à sua
transmissibilidade.
Não estão estatutariamente previstos limites ao exercício do direito de voto e o
Conselho de Administração desconhece a existência de acordos parassociais.
Não estão estatutariamente definidas quaisquer regras aplicáveis à alteração dos
estatutos da sociedade, pelo que a esta matéria se aplicam os termos definidos pela
Lei.
3.4. Sistema de Participação dos Trabalhadores no Capital
Não existe sistema de participação dos trabalhadores no capital.
3.5. Evolução da Cotação das Acções
No ano de 2009, o principal índice bolsista português - o PSI-20 - apresentou uma
valorização de 33,5%, equivalente a um ganho de 17,5 mil milhões de euros,
conseguindo a bolsa portuguesa o segundo melhor desempenho da Europa, apenas
superada pelo índice holandês.
De igual modo, a bolsa nacional registou a maior valorização anual nos últimos 12
anos, com muitas acções a registarem fortes ganhos, depois de terem sido fortemente
penalizadas em 2008. A última vez que o PSI-20 registou uma subida superior à
realizada em 2009 foi em 1997, quando ganhou 71% num ano.
Tomando por referência o mês de Março – quando o principal índice do mercado
português atingiu valores mínimos - a recuperação da bolsa atingiu os 48%.
A recuperação do PSI-20 a partir de Março não foi totalmente alheia aos ténues sinais
de recuperação da economia portuguesa, mas o grande catalisador aparenta ter sido o
facto de muitas das empresas que constituem o índice desenvolverem parte
significativa da sua actividade em mercados internacionais, onde as economias
apresentaram maiores taxas de crescimento.
Este ano foi marcado pela recuperação generalizada, com os sectores mais
penalizados em 2008 a corrigirem das fortes desvalorizações. Também os bons
resultados apresentados pela maioria das empresas ao longo do ano permitiram aos
mercados recuperar os crescimentos interessantes de anos anteriores.
A passagem de mínimos de cotação em 2008 para máximos em 2009 pode ser
explicada pela reacção dos mercados à estabilização do sistema financeiro. No ano de
2008, os principais índices reflectiram a recessão mundial, com receio do impacte da
mesma nas contas das empresas e na maior dificuldade de financiamento para dar
continuidade às estratégias de investimento destas. Com as medidas orçamentais e
monetárias de apoio dos Governos de vários países a impedirem um maior número de
falências, os mercados reagiram positivamente e começaram a dar sinais de grande
dinamismo, fruto do baixo valor das acções.
209
R&C’09
Informação
Jerónimo Martins, com uma valorização de 75,9% face ao ano anterior, foi o quinto
melhor desempenho do PSI-20 em 2009, depois de, em 2008, ter sido a segunda
empresa que menos caiu (-26,9%).
O Índice PSI-20 manteve uma tendência positiva nos segundo e terceiro trimestres,
sendo que no quarto trimestre registou um pior desempenho (-0,1%) atingindo, a 19
de Outubro, um valor perto dos 8.883 pontos, o máximo do ano.
3.6. Comportamento da Acção Jerónimo Martins
Caracterização dos Títulos JM
Negociação de acções: Euronext Lisboa
Data de entrada em bolsa: Novembro de 1989
Códigos Euronext:
Designação
Jerónimo Martins- SGPS
Tipo
Acc.
Código ISIN
PTJMT0AE0001
Símbolo
JMT
Códigos:
Reuters RIC
Bloomberg
JMT.LS
JMAR PL
Capital Social:
Valor nominal das acções:
N.º de acções:
629.293.220
1,00
629.293.220
Acções:
Euros
Euro
Nos primeiros meses de 2009, a cotação da acção Jerónimo Martins teve uma
tendência descendente e acompanhou a desvalorização verificada no Índice PSI-20. O
mínimo do ano foi atingido no dia 23 de Fevereiro (3,07 euros) e o máximo do ano foi
atingido em três sessões na última quinzena de 2009 (7,05 euros).
As maiores subidas do título coincidiram com o momento da divulgação dos resultados
do primeiro trimestre (Abril), motivado pelo desempenho operacional que superou
francamente as estimativas do mercado financeiro, e com o final do terceiro trimestre
do ano.
A maior descida ocorreu em Fevereiro e coincidiu com a publicação dos resultados do
ano 2008, em que as expectativas macroeconómicas ainda estavam muito afectadas
pela forte recessão mundial e em que a volatilidade era o principal factor de incerteza.
Em termos de liquidez, importa destacar que o título Jerónimo Martins registou,
durante o ano, um volume de negócios médio diário de 1.358.754 acções, cerca de
46% inferior ao registado em 2008, ano em que verificaram recordes de liquidez.
Não houve qualquer emissão de acções ou de outros valores mobiliários, sendo que as
acções não se dividem em categorias diferentes, pelo que o pagamento de dividendos
não foi impactado por estas vias.
210
R&C’09
Informação
Vendas P reliminares
2008
Resultado s
3T09
190
Investo r
Day
7.000.000
6.000.000
170
Resultado s
2008
Resultado s
1S09
Resultado s
1T09
150
5.000.000
4.000.000
130
3.000.000
110
2.000.000
Volume
JM
15-12-2009
30-11-2009
16-11-2009
30-10-2009
15-10-2009
30-09-2009
15-09-2009
31-08-2009
14-08-2009
31-07-2009
15-07-2009
30-06-2009
15-06-2009
01-06-2009
15-05-2009
30-04-2009
16-04-2009
01-04-2009
16-03-2009
02-03-2009
16-02-2009
0
02-02-2009
70
15-01-2009
1.000.000
31-12-2008
90
PSI20
INDICADORES BOLSISTAS
2009
Capital Social
Número Total de Acções
Acções Próprias
Resultado Líquido por acção (Eur)
Cash Flow por Acção (Eur)
Dividendo por Acção (Eur)*
Indicadores Bolsistas **
Máxima (Eur)
Mínima (Eur)
Média (Fecho) (Eur)
Final Ano (Fecho) (Eur)
Capitalização Bolsista (31/12) (Eur's 000,000)
Transacções
Em volume (1.000 acções) **
Valorização anual
PSI 20
Jerónimo Martins
2008
2007
2006
2005
629.293.220
629.293.220
859.000
629.293.220
629.293.220
859.000
629.293.220
629.293.220
859.000
629.293.220 629.293.220
125.858.644 125.858.644
171.800
171.800
0,32
0,69
0,14
0,26
0,55
0,10
0,21
0,42
0,44
0,92
2,05
0,42
0,88
1,96
0,36
7,05
3,07
4,97
6,99
4.396
6,40
3,22
4,92
3,97
2.498
5,59
3,43
4,37
5,40
3.398
3,52
2,55
2,85
3,40
2.140
2,57
1,97
2,35
2,54
1.598
347.603
468.826
275.512
189.430
173.135
33,5%
75,9%
-51,3%
-26,5%
16,3%
58,8%
29,9%
33,9%
13,4%
30,9%
*o dividendo po r acção de 2008, referente ao ano de 2007, reflete a reno minalização do capital so cial realizado em M aio de 2007
**a info rmação apresentada para o s ano s 2005 e 2006 fo i ajustada pela reno minalização do capital so cial realizado em M aio de 2007
211
R&C’09
Informação
3.7. Publicação de Resultados no Mercado
O Gabinete de Relações com Investidores assegurou, durante o ano, a publicação dos
resultados trimestrais de Jerónimo Martins, bem como a divulgação de toda a
informação relevante sobre o desempenho das áreas de negócio do Grupo, com o
objectivo de manter informados os analistas e investidores relativamente ao
desenvolvimento da actividade operacional e financeira de Jerónimo Martins.
Para além dos documentos publicados, foram prestados esclarecimentos a todos os
analistas financeiros e investidores que entraram em contacto com o Gabinete de
Relações com Investidores.
A publicação de resultados, através de comunicados divulgados ao mercado, foi
efectuada nas seguintes datas:
14 de Janeiro
Vendas Preliminares 2008
6 de Março
Resultados ano de 2008
6 de Maio
Resultados 1.º Trimestre 2009
27 de Julho
Resultados 1.º Semestre 2009
29 de Outubro
A seguinte tabela ilustra o comportamento da acção Jerónimo Martins tendo em conta
o anúncio de resultados e factos relevantes de 2009.
Evento
Resultados ano de 2008
Data
Cotação
Variação da cotação JM
5 dias antes
1 dia após
14 de Janeiro
3,38
-5,8%
10,9%
5 dias
após
8,6%
6 de Março
3,12
-1,2%
2,7%
6,6%
6 de Maio
4,26
0,5%
4,5%
7,6%
Resultados 1.º Semestre 2009
27 de Julho
4,71
0,8%
1,9%
4,6%
29 de Outubro
6,01
0,9%
4,1%
3,8%
3.8. Política de Distribuição de Dividendos
O Conselho de Administração da Sociedade tem mantido uma política de distribuição
de dividendos baseada nas seguintes regras:

Valor do dividendo entre 40 a 50% dos resultados consolidados ordinários;
Se da aplicação do critério acima resultar uma diminuição do dividendo de
determinado ano, face ao atribuído no ano precedente, o Conselho de
Administração, se considerar que tal diminuição decorre de situações anormais
e meramente conjunturais, poderá propor que o anterior valor seja mantido e
até mesmo utilizar para o efeito reservas livres existentes, quando tal
utilização não ponha em causa os princípios adoptados em matéria de gestão
de balanço.
Relativamente ao exercício de 2006, o dividendo bruto entregue aos Accionistas foi de
0,44 euros por acção (que corresponde a 0,088 euros por acção após a
212
R&C’09
Informação
renominalização do capital efectuada em 2007), relativamente a 2007 foi de 0,096
euros por acção e relativamente a 2008 foi de 0,11 euros por acção, sempre de
acordo com as directrizes acima referidas.
Face aos resultados líquidos apresentados no exercício de 2009 e à política definida, o
Conselho de Administração irá propor, em Assembleia Geral de Accionistas, a
distribuição de um dividendo bruto de 0,143 euros por acção, que não abrange as
859.000 acções próprias que se encontram em carteira.
Esta proposta traduz-se num aumento de 30,0% face ao dividendo atribuído no ano
anterior, com o correspondente dividend yield a atingir 2,9% face à cotação média do
ano de 2009, que foi de 4,97 euros.
3.9. Plano de Opções de Aquisição de Acções
A Sociedade não tem em vigor qualquer tipo de plano de atribuição de acções ou de
opções de aquisição de acções. Embora não afaste a possibilidade de vir a estudar a
adopção de um plano deste tipo, o Conselho de Administração acredita ter encontrado
instrumentos que permitem, de forma justa e eficaz, configurar um sistema de gestão
por objectivos, regido por indicadores de análise de rendibilidade, de crescimento dos
negócios e de geração de valor para os Accionistas.
3.10. Negócios entre a Sociedade e Membros do Órgão de
Administração, Titulares de Participações Qualificadas e
Sociedades em Relação de Domínio ou de Grupo
Durante o ano de 2009 não se realizaram quaisquer negócios ou operações
significativas em termos económicos entre a Sociedade e os membros dos seus
Órgãos de Administração e de Fiscalização ou os titulares de Participações
Qualificadas. No que diz respeito a sociedades que se encontrem em relação de
domínio ou de grupo, os negócios efectuados com a Sociedade tiveram lugar no
âmbito da sua actividade corrente e em condições normais de mercado.
3.11. Gabinete de Relações com Investidores
3.11.1. Política de Comunicação do Grupo Jerónimo Martins
A Política de Comunicação de Jerónimo Martins visa garantir a disponibilização a todos
os seus stakeholders da informação relevante - descrição histórica, desempenho
actual e perspectivas futuras - para o conhecimento claro e completo do Grupo.
A estratégia de Comunicação delineada para cada ano pauta-se pelos princípios de
transparência, rigor e consistência que caracterizam a Política de Comunicação de
Jerónimo Martins e assegura que toda a informação relevante é transmitida de forma
não discriminatória, clara e completa aos seus stakeholders.
213
R&C’09
Informação
3.11.2. Actividade do Gabinete de Relações com Investidores
Como referido, o Gabinete de Relações com Investidores de Jerónimo Martins constitui
o interlocutor privilegiado de todos os investidores - institucionais e privados,
nacionais e estrangeiros - bem como dos analistas que elaboram pareceres e
formulam recomendações relativas ao título da Sociedade.
São igualmente da responsabilidade do Gabinete todos os assuntos relativos ao
relacionamento com a Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, sendo o
Responsável pelo Gabinete de Relações com Investidores o Representante Legal para
as Relações com o Mercado.
O Gabinete elabora anualmente um Plano de Comunicação com o Mercado Financeiro,
que, devidamente enquadrado na estratégia global de comunicação de Jerónimo
Martins, se pauta pelos princípios acima enunciados.
Neste sentido, com o objectivo de transmitir ao mercado uma visão actualizada e clara
das estratégias das diferentes áreas de negócio do Grupo em termos de desempenho
operacional e de perspectivas, o Gabinete organiza uma série de eventos com o
objectivo de dar a conhecer os vários negócios de Jerónimo Martins, as suas
estratégias e perspectivas de futuro e, em simultâneo, acompanhar o
desenvolvimento das actividades do ano, mediante o esclarecimento de eventuais
dúvidas.
Ao longo de 2009, foram desenvolvidas acções que permitiram ao mercado financeiro
um diálogo não apenas com o próprio Gabinete, promotor dessas iniciativas, mas
também com a Gestão do Grupo. Destacam-se as seguintes:

Reuniões com analistas financeiros e investidores;
Respostas às questões dirigidas ao Gabinete, colocadas via correio electrónico
para endereço próprio;
Atendimento telefónico;
Divulgação de comunicados ao mercado através da extranet da CMVM, do sítio
institucional de Jerónimo Martins, da Euronext Lisboa e de mailing dirigido a
todos os investidores e analistas financeiros que constam da base de dados
criada e actualizada pelo Gabinete;
Apresentações realizadas à comunidade financeira: apresentação de
resultados, roadshows, conferências, Assembleia Geral e Dia do Investidor.
No âmbito da informação veiculada para o mercado, foram publicados os seguintes
comunicados durante o ano:
214
R&C’09
Informação
Informação Privilegiada
23 de Dezembro de 2009
Calendário Financeiro para 2010
10 de Novembro de 2009
Apresentação do Dia do Investidor
29 de Outubro de 2009
Resultados dos Primeiros 9 Meses de 2009
27 de Julho de 2009
Resultados do 1º Semestre 2009
6 de Maio de 2009
Resultados do 1º Trimestre 2009
6 de Março de 2009
Apresentação de Resultados de 2008
6 de Março de 2009
Resultados do ano de 2008
4 de Fevereiro de 2009
Actualização do Calendário Financeiro previsto para 2009
14 de Janeiro de 2009
Prestação de Contas
27 de Novembro de 2009
Relatório & Contas relativo aos primeiros nove meses de 2009
26 de Agosto de 2009
Relatório & Contas relativo ao 1º Semestre de 2009
28 de Maio de 2009
Relatório & Contas relativo ao 1º Trimestre 2009
7 de Maio de 2009
Contas do 1º Trimestre de 2009
7 de Abril de 2009
Aprovação Relatório e Contas 2008 em AG com extracto da respectiva Acta
20 de Março de 2009
Documentos de prestação de contas relativos ao exercício de 2008, colocados à disposição dos Accionistas para apreciação
Informação sobre o Governo das Sociedades
7 de Abril 2009
Relatório Governo da Sociedade ‐ Exercício de 2008
Dividendos, Juros, Reembolsos e Exercício de Outros Direitos
7 de Abril de 2009
Pagamento de dividendos referentes ao ano de 2008
Convocatórias
4 de Março de 2009
Convocatória para Assembleia Geral de Accionistas 2009
Participações Qualificadas e Acordos Parassociais
10 de Agosto de 2009
Redução de participação qualificada ‐ Threadneedle Asset Management Holdings
3 de Julho de 2009
Participação qualificada ‐Threadneedle Asset Management Holdings
26 de Maio de 2009
Redução de participação qualificada ‐Threadneedle Asset Management Holdings
27 de Abril de 2009
Participação qualificada ‐Threadneedle Asset Management Holdings
4 de Fevereiro de 2009
Redução de participação qualificada ‐Threadneedle Asset Management Holdings
O contacto com o Gabinete é possível através da Representante para as Relações com
o Mercado e Responsável pelo Gabinete de Relações com Investidores - Dr.ª Cláudia
Falcão - e do endereço de e-mail [email protected].
Com o objectivo de tornar a informação facilmente acessível a todos os interessados,
as comunicações regularmente efectuadas pelo Gabinete são integralmente
disponibilizadas
no
sítio
institucional
de
Jerónimo
Martins
em
www.jeronimomartins.com. O sítio disponibiliza não só a informação obrigatória,
como também informação genérica sobre o Grupo e as Companhias que o integram, e
ainda outros dados considerados relevantes, designadamente:

Comunicados ao mercado sobre factos relevantes;
Contas anuais, semestrais e trimestrais do Grupo, incluindo o Relatório anual
sobre a actividade desenvolvida pela Comissão de Auditoria;
Indicadores económico-financeiros e dados estatísticos, actualizados semestral
ou anualmente, consoante a Companhia ou área de negócio;
Relatórios e Contas das Sociedades do Grupo com títulos cotados em bolsa;
A mais recente apresentação do Grupo realizada à comunidade financeira;
Informações sobre o desempenho do título em bolsa;
Calendário anual de eventos societários, divulgado no início de cada ano,
incluindo, entre outros, as reuniões da Assembleia Geral de Accionistas e a
divulgação de contas anuais, semestrais e, se aplicável, trimestrais;
Informações relativas à Assembleia Geral de Accionistas;
215
R&C’09
Informação

Informação sobre o Governo da Sociedade;
Código de Conduta de Jerónimo Martins;
Estatutos da Sociedade;
Regulamentos Internos em vigor;
Actas das reuniões da Assembleia Geral;
Acervo histórico das listas de presença, das ordens de trabalhos e das
deliberações tomadas relativas às Assembleias Gerais realizadas nos três anos
antecedentes;
Informação relativa à Provedoria do Cliente.
O sítio possui igualmente esta informação em língua inglesa, sendo pioneiro na
acessibilidade ao sítio que é proporcionada a invisuais, através de ferramenta
especialmente concebida para o efeito.
É ainda disponibilizado um formulário de contacto para pedido de informação, o qual
permite uma rápida interacção, via correio electrónico, com a Sociedade e a
integração numa mailing list.
As principais coordenadas de acesso ao Gabinete são as seguintes:
Morada: Rua Actor António Silva, n.º 7, 14.º andar, 1600-404, Lisboa
Telefone: +351 21 752 61 05
Fax: +351 21 752 61 65
E-mail: [email protected]
Por último, é também da responsabilidade do Gabinete a coordenação da elaboração
do Relatório e Contas, que se reconhece como um documento fundamental de
comunicação com o mercado financeiro. Nele, o Gabinete zela pela transparência e
abrangência da informação publicada em relação às várias áreas de negócio de
Jerónimo Martins, procurando transmitir a realidade das diversas actividades ao longo
do ano.
3.12. Remuneração Anual Paga ao Auditor Externo
Relativamente a 2009, o total de remunerações pagas ao Auditor Externo e a outras
pessoas singulares ou colectivas pertencentes à mesma rede, foi de 768.526,00 euros,
excluindo as despesas referentes a deslocações e outros custos suportados
directamente pelas Companhias do Grupo.
Em termos percentuais, o valor referido divide-se da seguinte forma:

Serviços de revisão legal de contas: 93%;
Outros serviços que não de revisão legal de contas e auditoria externa: 7%.
Os serviços que não são de revisão legal de contas, no montante total de 57.182,00
euros, dizem respeito a apoio a processos de reorganização interna, ao acesso a uma
base de dados fiscais e a assessoria técnica em projecto de conversão de normativo
contabilístico. Todos estes serviços são completamente laterais ao trabalho dos
auditores e foram prestados por funcionários que não participaram em qualquer
trabalho de auditoria no Grupo.
216
R&C’09
Sustentabilidade na Criação de Valor
Índice
V - Sustentabilidade na Criação de Valor
218
2. Jerónimo Martins e o Desenvolvimento Sustentável
220
3. Compromisso com os Clientes
222
3.1. Provedoria do Cliente
222
3.2. Serviços de Apoio ao Cliente
223
3.3. Alimentação Saudável
224
4. Compromisso com os Colaboradores
228
4.1. Quem Somos?
228
4.2. Construir o Futuro com cada Colaborador
232
4.2.1. Recrutamento e Selecção
232
4.2.2. Desempenho, Avaliação e Política Salarial
234
4.2.3. Desenvolvimento e Formação
235
4.3. Áreas de Intervenção Transversal
237
5. Compromisso com os Fornecedores
242
5.1. Selecção de Fornecedores
242
5.2. Relacionamento com os Fornecedores
243
5.3. Projecto JM Direct
245
6. Qualidade e Segurança Alimentar
247
6.1. Políticas e Certificações
247
6.2. Formação em Qualidade e Segurança Alimentar
248
6.3. Gestão da Qualidade das Lojas, Centros de Distribuição
e Unidades Industriais
6.4. Gestão da Qualidade dos Fornecedores
249
6.5. Marca Própria
253
7. Responsabilidade Ambiental
252
255
7.1. Política Ambiental
255
7.2. Principais Impactes Ambientais
256
7.3. Iniciativas na Área Ambiental
256
7.4. Tecnologias mais Amigas do Ambiente
269
7.5. Parceiros na Área do Ambiente
271
8. Mecenato
272
8.1. Mecenato Social
272
8.2. Mecenato Cultural
278
R&C’09
Primeiro Trimestre
Jerónimo Martins desenvolve, com a Fujitsu e a Associação dos Cegos e Amblíopes
de Portugal (ACAPO), uma inovadora solução de etiquetagem em Braille,
implementada num conjunto de lojas para disponibilizar informação a cegos e
amblíopes;
Victor Guedes diminui o peso da garrafa de óleo Becel, reduzindo-se um total de
900 kg de PET (politeraftalato de etileno);
Restaurantes Sítio do Costume e Secção de Take Away do Pingo Doce integram
pratos do Programa Sabores Mediterrânicos na ementa da semana;
Início do projecto ambiental “Oleões” - recolha de óleos alimentares usados de
clientes nas lojas Pingo Doce;
Cif, a celebrar 30 anos, lança a campanha “Cif, Por uma Cidade mais Limpa”;
Espaços Bem Estar lançam campanha de “Alimentação Especial”, com folhetos
sobre doença celíaca, diabetes e intolerância à lactose;
Unilever Jerónimo Martins lança campanha “É um Compromisso Nosso”, de
sensibilização para boas práticas ambientais;
Início da campanha “Vamos Salvar uma Vida”, para angariação de potenciais
dadores de medula óssea, em Portugal e na Polónia.
Segundo Trimestre
Ben & Jerry’s associa-se à Câmara Municipal de Lisboa, Quercus e Carbon2Oxygen
no evento “Lisboa pelo Clima”;
Participação na IV Semana da Responsabilidade Social, com a comunicação
“Ambiente e Competitividade”;
Pingo Doce, Feira Nova e Unilever Jerónimo Martins participam na Campanha de
Recolha de Alimentos para o Banco Alimentar, com Jerónimo Martins a ser o Grupo
que mais contribui para a instituição;
Vasenol lança o “Fundo da Pele Vasenol” para garantir o acesso ao
aconselhamento e apoio dos profissionais de saúde, em parceria com a União das
Misericórdias Portuguesas e a Associação de Doentes de Psoríase;
Victor Guedes implementa novos procedimentos de análise para eliminar resíduos
de vidro e deixa de utilizar 200 vials deste material por mês;
Planta lança a campanha “Planta Ajuda” e participa na luta contra a fome no
Noroeste do Gana, em África, através da oferta de 160 mil refeições escolares;
Pingo Doce lança campanha ambiental dirigida a clientes com vista à correcta
separação de embalagens;
Realização do inquérito nacional “Jerónimo Martins Por Nós”.
Terceiro Trimestre
Recheio lança acção de formação sobre “Questões Frequentes Gripe A”;
Pingo Doce inaugura fábrica de massas frescas no Centro de Distribuição da
Azambuja;
Realização da “Campanha Livros Escolares JM”;
218
R&C’09
Pingo Doce inicia a cobrança de 0,50 euros por cada saco reutilizável;
Organização, em parceria com o BCSD Portugal - Conselho Empresarial para o
Desenvolvimento Sustentável, da conferência “Embalagem: Problema ou
Oportunidade na Sustentabilidade?”;
Instalação de tecnologia LED em todos os móveis e arcas de frio e na secção de
charcutaria da loja Pingo Doce de Santo António dos Cavaleiros, em Lisboa, para
redução de consumo de energia;
Victor Guedes inicia plano de racionalização de energia e reduz o seu consumo
anual em 5%;
Pingo Doce é convidado para participar no Congresso Português de Dietética e
Nutrição, onde apresentou a Política Nutricional de Jerónimo Martins e o Programa
Sabores Mediterrânicos.
Quarto Trimestre
Unilever Jerónimo Martins promove a Semana da Segurança e Ambiente 2009;
Unilever Jerónimo Martins assina o compromisso das empresas do sector alimentar
sobre promoção de estilos de vida saudáveis e acções de marketing e publicidade
dirigidas a crianças;
Unilever Jerónimo Martins convida os seus colaboradores a participar num
inquérito na área ambiental, no âmbito da iniciativa “É um Compromisso Nosso”;
Fábrica da Lever obtém actualização da sua licença de exploração industrial;
Victor Guedes reduz a gramagem e dimensões do filme retráctil utilizado,
reduzindo 11 mil kg de polietileno por ano;
Entrega de 600 diplomas de equivalência aos 9.º e 12.º anos de escolaridade no
âmbito da iniciativa Novas Oportunidades, do Governo, e do Programa “Aprender e
Evoluir”, desenvolvido internamente;
Dinamização de rastreio nutricional para assinalar o Dia Mundial da Alimentação;
Recheio cria grupo de trabalho para lançamento do projecto “Formação Perecíveis
Recheio”;
Lançamento do projecto “Ecodesign de Embalagens”;
Pingo Doce e Feira Nova participam na Campanha de Recolha de Alimentos para o
Banco Alimentar;
Lançamento do livro Sabores Mediterrânicos, com a compilação das receitas do
Pingo Doce, avaliação nutricional e conteúdos sobre o estilo de vida mediterrânico;
Jerónimo Martins é o primeiro investidor na inovadora Bolsa de Valores Sociais
(BVS);
Lançamento de duas referências de Ice Tea Light com um teor de açúcar 90%
inferior ao da gama regular de Ice Tea Pingo Doce;
Lançamento de novas referências de refeições prontas “À Casa” Pingo Doce, sem
aditivos e maioritariamente confeccionadas com azeite;
Relançamento da gama de legumes enlatados com redução de 20% de sal,
equivalente a uma redução no consumo de sal superior a três toneladas por ano;
Relançamento de parte da gama de iogurtes com redução de 3% de açúcar,
equivalente a uma redução no consumo de açúcar superior a 12 toneladas por
ano.
219
R&C’09
2. Jerónimo Martins e o Desenvolvimento Sustentável
O Desenvolvimento Sustentável como paradigma de actuação.
“Uma empresa socialmente responsável avalia os impactos das decisões que toma não
só para o curto prazo, mas também para o médio e longo prazo, e sabe que será
avaliada, mais cedo ou mais tarde, pelas boas ou más consequências das suas acções,
tanto ao nível do lucro como também ao nível social e ambiental.”1
Os mais de 215 anos de existência e o percurso de crescimento sustentado de
Jerónimo Martins são consequência directa de uma gestão profissional, rigorosa e
inovadora, que considera tão importantes os dividendos directos para os Accionistas,
como os interesses dos restantes stakeholders e o impacte das suas actividades no
meio ambiente.
O Grupo assume o seu papel no desenvolvimento económico e social das comunidades
onde está presente, ao prosseguir a criação de valor sustentado como paradigma de
actuação e ao assentar o seu modelo de gestão numa atitude de permanente
aprendizagem e melhoria e na concretização de resultados ambiciosos a três níveis
distintos: Lucro, Pessoas e Planeta (Triple Bottom Line: Profit, People and Planet).
Esta visão é transversal a todas as áreas de actuação e ao longo da história de
Jerónimo Martins deu origem a iniciativas simples e inovadoras. Esta é, igualmente,
uma visão sistematizada na filosofia de gestão do Grupo, que se estende aos modelos
de conduta de todas as suas Companhias.
Consciente de que o comportamento de uma organização mais não é do que a soma
dos comportamentos individuais de todos aqueles que nela trabalham, Jerónimo
Martins possui um Código de Conduta de cumprimento obrigatório por todos os seus
colaboradores, em Portugal e na Polónia, e que se encontra disponível no sítio
institucional www.jeronimomartins.pt.
Este Código define linhas de orientação fundamentais para o desenvolvimento
sustentado do Grupo, tais como o cumprimento da legislação vigente, o respeito pelos
princípios da não discriminação e da igualdade de oportunidades, as preocupações
ambientais, a transparência nas negociações e a integridade nas relações com os
stakeholders estratégicos, discriminados no primeiro capítulo deste Relatório. Estão
também implementados outros mecanismos de garantia de boas práticas, como o
Código de Fornecedor e a Provedoria do Cliente.
Para a divulgação e cumprimento destes Códigos de Conduta, Jerónimo Martins
instituiu uma Comissão de Ética, cuja actividade é apresentada no capítulo de Governo
da Sociedade do presente Relatório.
Ciente de que o desígnio de um desenvolvimento sustentado assenta num processo de
aprendizagem contínuo, Jerónimo Martins é membro de várias Associações
vocacionadas para a implementação de práticas socialmente responsáveis, como o
BCSD Portugal - Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável e a RSE
Portugal (Responsabilidade Social das Empresas). O Grupo é também subscritor da
Alexandre Soares dos Santos, Presidente do Conselho de Administração de Jerónimo Martins, na revista dirigida aos
Quadros do Grupo, “Workout”, n.º 6.
1
220
R&C’09
Carta de Compromisso dos Objectivos do Milénio e submeteu-se, voluntariamente, aos
10 Princípios Universais do Global Compact.
O presente capítulo apresenta informação sobre as políticas e actividades do Grupo
em 2009 nas áreas de sustentabilidade relacionadas com Consumidores,
Colaboradores, Fornecedores, Qualidade e Segurança Alimentar, Gestão Ambiental e
Mecenato.
221
R&C’09
3. Compromisso com os Clientes
A satisfação do cliente na base do sucesso do negócio.
O estudo contínuo das necessidades e expectativas dos consumidores e a aferição
permanente do seu nível de satisfação são factores determinantes para a definição
estratégica da oferta de produtos e serviços competitivos e de qualidade nas
Companhias de Jerónimo Martins.
A auscultação de clientes e consumidores em todos os negócios, realizada de forma
regular, através de questionários, estudos e pesquisas, sustentados em amostras
estatisticamente relevantes, permite a detecção de desvios e suporta a tomada de
decisões estratégicas, com consequente repercussão ao nível das variáveis do
marketing mix das diversas Insígnias.
Paralelamente, as Companhias do Grupo disponibilizam canais de comunicação directa
entre si e o consumidor que promovem a recolha e análise de opiniões, sugestões,
percepções e expectativas dos clientes. Este sistema contribui para a resolução de
situações de conflito e para a obtenção de perspectivas diferentes de avaliação das
lojas e dos produtos e serviços oferecidos, constituindo-se uma fonte de ideias que
permitem desenvolver soluções inovadoras.
Para assegurar a funcionalidade do sistema, Jerónimo Martins conta com a cooperação
da Provedoria do Cliente e dos Serviços de Apoio ao Cliente das suas Companhias.
Com base na informação recolhida, são contactados inúmeros colaboradores com o
objectivo de contribuírem para a melhoria contínua dos produtos e serviços
disponibilizados e, assim, obter elevados níveis de satisfação dos clientes.
A auscultação activa dos clientes permite também identificar novas exigências e
oportunidades de mercado, como, por exemplo, a da constatação de uma preocupação
crescente dos consumidores com a manutenção de um estilo de vida saudável, base
do trabalho que tem vindo a ser realizado nos últimos anos por Jerónimo Martins.
Disponibilizar alternativas alimentares mais saudáveis e acessíveis a toda a população
e ajudar o consumidor a efectuar escolhas alimentares mais equilibradas são
compromissos assumidos por Jerónimo Martins, que se materializam na Política
Nutricional adoptada e no trabalho de cooperação entre os fornecedores e os diversos
departamentos do Grupo e das Companhias.
Neste capítulo, abordamos os canais de comunicação à disposição dos consumidores –
a Provedoria do Cliente e os Serviços de Apoio ao Cliente (SAC) –, bem como as
principais actividades do ano que visam promover uma alimentação saudável junto
dos consumidores das várias Insígnias de Jerónimo Martins.
3.1. Provedoria do Cliente
Criada no final de 2005, a Provedoria do Cliente Jerónimo Martins representa um
marco pioneiro na Distribuição Alimentar em Portugal. Trata-se de um interlocutor
institucional que tem como missão promover uma gestão focada na confiança e
satisfação do cliente e que actua com isenção e independência na defesa dos legítimos
direitos e expectativas dos consumidores. Sendo uma entidade autónoma dos Serviços
222
R&C’09
de Apoio ao Cliente das Companhias, desempenha um papel central na concretização
do compromisso de diálogo e transparência do Grupo, tal como preconiza o Código de
Conduta de Jerónimo Martins, assim como no equilíbrio entre as Companhias e o
consumidor.
A sua actividade é regida por regulamentos internos, disponíveis em
www.jeronimomartins.pt, e as competências que lhe estão atribuídas são as
seguintes:

Garantir o rigoroso cumprimento dos legítimos direitos do consumidor;
Dirimir situações de conflito entre o cliente e a Companhia;
Promover a comunicação responsável em todos os canais de relacionamento
com o cliente;
Recomendar medidas de melhoria operacional em resposta a expectativas
legítimas do cliente;
Promover o estabelecimento de compromissos de desenvolvimento no melhor
interesse de todos.
Em 2009, continuou a verificar-se um aumento significativo no número de contactos
efectuados junto da Provedoria, reflexo, por um lado, do crescimento do parque de
lojas do Grupo e do número de clientes e, por outro, da importância crescente
atribuída pelos últimos à existência de canais de comunicação institucionais.
A incidência por tipo de contacto permaneceu idêntica à do ano anterior, com as
questões relacionadas com produtos e com as condições das lojas a serem as mais
apresentadas. Registou-se também um aumento do número de pedidos de informação
sobre as boas práticas de Jerónimo Martins e a composição de produtos alimentares.
Durante o ano, a Provedoria deu particular atenção às questões relacionadas com a
qualidade de atendimento, com o objectivo de reforçar a confiança e satisfação dos
clientes. Nesse contexto, perguntou-se-lhes, sempre que possível, se as medidas de
melhoria operacional apresentadas estavam a ser eficazes, tendo-se obtido respostas
bastante positivas. Noutros casos, foram empreendidas novas medidas de melhoria
operacional, no sentido de uma resolução definitiva dos problemas detectados.
Ainda em 2009, a Provedoria do Cliente identificou necessidades de formação e
desenvolvimento da equipa e para continuar a responder, com eficácia, às
expectativas crescentes dos consumidores em relação à sua actuação, analisou os
mecanismos de articulação com as diversas áreas das Companhias e identificou
questões que serão alvo de atenção especial em 2010.
3.2. Serviços de Apoio ao Cliente
Os Serviços de Apoio ao Cliente (SAC), integrados nas Direcções de Marketing das
Insígnias do Grupo, são o canal privilegiado dos clientes para apresentarem as suas
reclamações e sugestões e obterem, de forma rápida e directa, resposta às suas
questões, sempre que tal não seja possível directamente nas lojas.
Em 2009, os contactos estabelecidos com os Serviços de Apoio ao Cliente das
Insígnias de Jerónimo Martins em Portugal, na Polónia e na área da Indústria,
revelaram a existência de um elevado envolvimento com os clientes com as mesmas,
223
R&C’09
bem como um acentuado desejo de propor pontos a melhorar ou a desenvolver para
elevar o nível do serviço prestado nas lojas.
3.3. Alimentação Saudável
Jerónimo Martins considera a defesa e a promoção da Saúde Pública como parte da
Responsabilidade Social dos agentes económicos. É por isso que assume o seu papel
na defesa e promoção de um estilo de vida saudável, através do compromisso em
ajudar os seus clientes a darem cada vez mais importância às questões de carácter
nutricional e a efectuarem escolhas alimentares correctas.
Na sociedade actual, assiste-se ao aumento do consumo de produtos de origem
animal e ao consumo, em excesso, de sal, açúcar e gorduras saturadas, com grave
prejuízo para a saúde. Também a difusão das refeições fast food e pré-preparadas,
que utilizam na sua confecção conservantes e outros aditivos, associadas a um
crescente sedentarismo, têm contribuído para o aumento da obesidade e das
patologias que lhe estão associadas, tais como doenças cardiovasculares e diabetes,
entre outras.
Assim, é fundamental que todos assumam comportamentos alimentares mais
saudáveis para prevenir o risco de doença e diminuir o índice de morbilidade.
O envelhecimento da população é também uma realidade que exige cuidados
especiais. Neste sentido, a alimentação é uma ferramenta essencial na redução dos
custos com a saúde e na promoção da qualidade de vida dos mais velhos.
Por último, o aumento da incidência de alergias de origem alimentar exige o reforço
da disponibilização de gamas de produtos alimentares ajustados às necessidades
específicas dos segmentos de risco por forma a ajudar a promover a saúde e,
naturalmente, a qualidade de vida destes. Neste âmbito, Jerónimo Martins
preocupou-se em criar e implementar uma Política Nutricional, que apresentamos de
seguida.
Política Nutricional
As Companhias do Grupo têm vindo a desempenhar um papel cada vez mais
pró-activo no campo nutricional ao alertarem e sensibilizarem os consumidores para
as questões relacionadas com a saúde e nutrição, e ao disponibilizarem uma oferta
variada de informações úteis e de produtos saudáveis, a preços muito acessíveis.
Este trabalho tem sido desenvolvido sob a orientação da Equipa de Consultoria
Nutricional, que se encontra na alçada da Provedoria do Cliente Jerónimo Martins e
actua como centro de conhecimento, isento e independente, em projectos
relacionados com a saúde alimentar e a promoção de comportamentos alimentares e
estilos de vida mais saudáveis.
A política nutricional de Jerónimo Martins assenta em três princípios fundamentais:
1. Disponibilizar, através de diversos canais de comunicação, informação simples,
completa e rigorosa sobre o valor nutricional dos produtos e a forma como
224
R&C’09
estes podem contribuir positivamente para a saúde e qualidade de vida do
consumidor;
2. Tornar as opções alimentares oferecidas pelas Companhias do Grupo mais
saudáveis, convenientes e acessíveis a nível de preço, e dar particular atenção
à qualidade e variedade da gama de Frescos, à melhoria contínua e inovação
da Marca Própria e ao equilíbrio da oferta de Take-Away e Restauração;
3. Tornar mais simples e atractivo o estilo de vida activo e saudável, com a Dieta
Mediterrânica como modelo orientador.
Sensibilização para uma Alimentação Saudável
A sensibilização da sociedade para os benefícios de uma alimentação saudável exige a
partilha de conhecimento de forma simples, clara e rigorosa com todos os agentes de
mercado.
Ao longo de 2009, a Equipa de Consultoria Nutricional desenvolveu as seguintes
acções:

Apresentou a Política Nutricional de Jerónimo Martins e o Programa Sabores
Mediterrânicos do Pingo Doce no Congresso Português de Dietética e Nutrição,
que decorreu na Escola Superior de Tecnologias da Saúde, em Lisboa;
Validou a informação disponibilizada em cartazes de loja e anúncios de
televisão sobre nutrição e saúde, nomeadamente sobre as características de
novos produtos e sugestões para a sua correcta utilização;
Acompanhou a elaboração de um folheto explicativo sobre doença celíaca,
diabetes e intolerância à lactose, que foi distribuído aos clientes das lojas Bem
Estar;
Continuou a investir nas acções implementadas no ano anterior,
designadamente no que respeita à oferta de fruta fatiada e legumes ou
saladas;
Internamente, participou em acções de formação e sensibilização no âmbito da
Semana do Bem-Estar; acompanhou a elaboração de artigos para a revista “A
Nossa Gente”; e prestou esclarecimentos em questões do foro nutricional,
sempre que solicitada;
Também a nível interno, desenvolveu um rastreio nutricional destinado aos
colaboradores dos escritórios centrais, de modo a assinalar o Dia Mundial da
Alimentação e divulgar o Programa de Nutrição e Bem-Estar.
Neste âmbito, as Insígnias de Jerónimo Martins promoveram as seguintes iniciativas:

O Pingo Doce deu continuidade ao Programa Sabores Mediterrânicos, com a
publicação de 24 folhetos de periodicidade quinzenal e a produção de 19
filmes-receita com divulgação televisiva. As receitas, e outros conteúdos, foram
desenvolvidos e avaliados segundo os critérios de riqueza e variedade
nutricional da Dieta Mediterrânica, a qual incentiva um maior consumo de
vegetais, fruta, cereais, leguminosas e lacticínios, de preferência pouco gordos,
e à redução do consumo de carne, principalmente a vermelha, substituindo-a
pelo peixe e pelas aves;
Foi lançado o livro Sabores Mediterrânicos com a compilação das receitas do
Pingo Doce e respectiva avaliação nutricional, com destaques sobre
ingredientes e conteúdos sobre o estilo de vida mediterrânico;
225
R&C’09

Nos Restaurantes Sítio do Costume e na Secção de Take Away do Pingo Doce,
foram integrados pratos do Programa Sabores Mediterrânicos na ementa da
semana;
O Recheio publicou na revista “Notícias Recheio” um conjunto de
recomendações para a promoção de uma alimentação saudável e práticas
concretas de implementação das mesmas na área da Qualidade e Segurança
Alimentar.
Inovação e Desenvolvimento de Produtos Marca Própria
A aposta em Marcas Próprias é, desde o início da década de 90, um dos vectores
estratégicos de diferenciação das Insígnias de Jerónimo Martins e o instrumento, por
excelência, para a consolidação da sua Política Nutricional e para o desenvolvimento
de produtos inovadores e de qualidade a preços acessíveis, que contribuem, assim,
para a melhoria da qualidade de vida dos consumidores.
O desenvolvimento de novos produtos e a melhoria do perfil nutricional da gama de
Marca Própria resultam do trabalho conjunto dos fornecedores com os diferentes
departamentos do Grupo, nomeadamente, Estudos de Mercado, Controlo de Qualidade
e Consultoria Nutricional. Este processo respeita obrigatoriamente as exigências
sensoriais do mercado, e a aprovação de produto é sempre sujeita a validação por um
painel externo de consumidores.
Neste âmbito, a Consultoria Nutricional, que integra o processo de desenvolvimento
de produtos Marca Própria, certificado por uma entidade externa, desde a fase inicial
até ao seu lançamento, acompanhou todos os projectos de Marca Própria e apresentou
recomendações de melhoria, sempre que estas se justificaram.
Assim, em 2009, o programa de mudança de imagem do Pingo Doce permitiu acelerar
a aplicação do novo sistema de rotulagem nutricional da Marca Própria. Durante o
processo foram implementadas as seguintes iniciativas:

Análise do perfil nutricional dos produtos, com os cadernos de encargos dos
fornecedores a passarem a incluir informação nutricional detalhada;
Aplicação do sistema simplificado de informação nutricional, por porção, na
frente das embalagens, para que os consumidores tenham uma ordem de
grandeza na interpretação dos valores nutricionais;
Inclusão da lista agregada de ingredientes, de forma a garantir uma apreciação
mais rigorosa do conteúdo dos alimentos;
Indicação de sugestões para promover o consumo de legumes, saladas ou fruta
às refeições;
Indicação da validade após abertura do produto, sempre que se justifique,
nomeadamente em produtos cujo consumo não é diário ou é novo para o
consumidor.
Foram revistas e aprovadas 360 embalagens de produtos alimentares Pingo Doce, das
quais 40% já se encontram à venda com o novo sistema de rotulagem. Prevê-se a
conclusão deste projecto durante o primeiro semestre de 2010. Paralelamente,
validou-se o sistema simplificado de informação nutricional em 76 embalagens de
produtos Masterchef, do Recheio, que representam 78% da gama alimentar.
226
R&C’09
Em simultâneo, foram efectuadas recomendações técnicas para o perfil nutricional da
Marca Própria com o objectivo de alcançar composições e ingredientes mais saudáveis,
através dos seguintes parâmetros:

Redução gradual do teor de sal, açúcar e gordura;
Remoção total de corantes potencialmente alergénicos;
Revisão de ingredientes, matérias-primas, aditivos e tamanho das porções.
Foram identificados 163 projectos de melhoria, equivalentes a 24% da gama total de
Marca Própria alimentar. Cerca de 30% dos projectos já se encontra em curso, e dois
projectos, que ficaram concluídos, ainda em 2009, obtiveram os seguintes resultados:

Redução de 20% de sal na gama de legumes enlatados, equivalente a uma
redução no consumo de sal superior a 3 toneladas por ano;
Redução de 3% de açúcar na gama de iogurtes, equivalente a uma redução no
consumo de açúcar superior a 12 toneladas por ano (estão ainda em curso
outros desenvolvimentos, nomeadamente de alteração de corantes).
Por último, em 2009, foram lançados alguns produtos Marca Própria que merecem
destaque pelo seu contributo para a implementação da Política Nutricional de Jerónimo
Martins:
Gama Soja
A Gama Soja Pingo Doce – substitutos de produtos lácteos para consumidores com
alergia à proteína do leite e à lactose – foi alargada aos formatos de 200 ml, mais
práticos e convenientes. Está ainda em desenvolvimento a referência Soja light com
menor teor de açúcar.
Gama à Casa
Três novas referências de refeições prontas, em substituição de outras, entretanto
descontinuadas. Estas refeições não têm aditivos supérfluos, como os intensificadores
de sabor, são confeccionadas maioritariamente com azeite e apresentadas em doses
individuais, sempre com a indicação de sugestões para uma refeição Gourmet ou
Light.
Gama Light
Duas referências de Ice Tea Light com um teor de açúcar 90% inferior ao da gama
regular de Ice Tea Pingo Doce.
227
R&C’09
4. Compromisso com os Colaboradores
Um Negócio feito de Pessoas para Pessoas.
Nas duas últimas décadas, com os processos de aquisição de novas Companhias e o
lançamento de novos formatos no Retalho Alimentar, Jerónimo Martins passou por
grandes transformações e deixou de ser um Grupo nacional para se transformar numa
organização com um âmbito muito mais alargado de negócio e de pessoas.
A partilha internacional de conhecimentos e experiências e uma predisposição natural
para a inovação têm sido os alicerces de Jerónimo Martins e o factor determinante
para o sucesso dos colaboradores que são o factor de diferenciação num mercado
cada vez mais global e competitivo.
Atrair os melhores recursos humanos para o negócio e proporcionar-lhes um ambiente
onde desejem crescer é o maior desafio do Grupo, diariamente renovado e traduzido
em práticas, processos e instrumentos que têm como principal objectivo o
desenvolvimento de cada colaborador, de cada equipa e de cada negócio, o que
implica um trabalho sistemático, pormenorizado e, acima de tudo, próximo das
pessoas.
Jerónimo Martins procura, assim, ir ao encontro das expectativas pessoais e
profissionais daqueles que contribuem com o seu melhor para o sucesso do negócio,
através da definição de políticas de Recursos Humanos sustentadas e inovadoras.
Hoje, consciente da sua identidade, posiciona-se, enquanto empregador de referência,
como uma Companhia com princípios e valores sólidos, responsável perante os seus
53.797 Colaboradores, os seus Clientes e a Comunidade.
4.1. Quem Somos?
Para Jerónimo Martins, 2009 revelou-se um período de reforço do capital humano do
Grupo, em função do crescimento do negócio e da criação, em Portugal e na Polónia,
de mais postos de trabalho, inseridos numa equipa global de mais de 53.797
colaboradores, composta, entre outros, por Quadros Médios e Superiores (2% do
total) e uma equipa operacional, motivada e dinâmica.
Caracterização dos Recursos Humanos de Jerónimo Martins
Total de colaboradores a 31 de Dezembro de 2009
2009
Holding
Distribuição
Portugal
Distribuição
Polónia
Indústria e
Serviços
TOTAL
Quadros
75
420
320
229
1.044
Não-Quadros
28
24.626
26.856
1.243
52.753
103
25.046
27.176
1.472
53.797
TOTAL
228
R&C’09
Caracterização dos Colaboradores do Grupo por Género a 31 de Dezembro de
2009
Grupo JM
24%
M
F
76%
Não-Quadros
Quadros
24%
M
F
36%
M
F
64%
76%
Caracterização dos Colaboradores do Grupo por Antiguidade a 31 de
Dezembro de 2009
Distribuição por Antiguidade
Grupo JM
>15 anos
11 a 15
6 a 10
3a5
<=2 anos
6,5%
6,2%
19,4%
7,6%
7,2%
Grupo JM
Não-Quadros
Quadros
25,2%
13,3%
13,1%
23,2%
16,5%
16,5%
17,8%
14,4%
56,2%
57,0%
229
R&C’09
Caracterização dos Colaboradores do Grupo por Faixa Etária e Habilitações
Literárias a 31 de Dezembro de 2009
Distribuição por Faixa Etária
Grupo JM
Ho lding
Distribuição P o rtugal
49,7%
Distribuição P o ló nia
39,8%
Indústria & Serviço s
34,9%
26,0%
19,3%
29,4%
26,2%
23,7%22,7%25,5%
23,3%
20,5%
17,4%
12,2%
10,7%
7,6%
3,3%
0,0%
<25 anos
25 a 34 anos
35 a 44 anos
45 a 54 anos
7,2%
0,7%
>=55 anos
Distribuição por Habilitações Literárias
Grupo JM
Ho lding
79,5%
62,2%
58,3%
43,6%
34,2%
17,8%
2,8%
0,7%
Licenciatura
17,5%
13,6%
10,7%
7,1%
35,1%
12,8%
0,6% 3,6%
Bacharelato
Ensino Secundário
Ensino Básico
Caracterização dos Quadros por Faixa Etária e Habilitações Literárias a 31 de
Dezembro de 2009
Quadros
50,0%
44,3%
38,7%
31,4%
34,5%
41,3%
Ho lding
34,9%
26,7%
24,0%
21,3% 20,7%
13,3%
6,9%
0,0% 0,7% 0,0%
<25 anos
2,6%
25 a 34 anos
35 a 44 anos
45 a 54 anos
2,9% 1,9% 3,9%
>=55 anos
230
R&C’09
Quadros
81,3%
72,0%
Holding
Indústria & Serviços
72,5%
53,3%
32,4%
15,3%
13,4%
9,3% 7,9%
Licenciatura
9,3%
5,3%
10,9%
9,3%
6,4%
1,3%
0,0%
Bacharelato
Ensino Secundário
Ensino Básico
Caracterização dos Não-Quadros por Faixa Etária e Habilitações Literárias a
31 de Dezembro de 2009
Não-Quadros
Ho lding
49,7%
42,9%
35,0%
28,4%
26,4%
25,0%
20,4%
19,5%
23,3%
23,6%
22,5%
28,6%
19,8%
12,0%
7,6%
7,8%
3,6%3,3%
0,7%
0,0%
<25 anos
25 a 34 anos
35 a 44 anos
45 a 54 anos
>=55 anos
Não-Quadros
Ho lding
80,3%
63,2%
34,3%
21,4%
6,2%7,6%
2,0%
Licenciatura
39,4%
39,3%
49,3%
25,0%
14,3%
0,5%0,5%3,7%
Bacharelato
13,0%
Ensino
Secundário
Ensino Básico
231
R&C’09
4.2. Construir o Futuro com cada Colaborador
Atrair as melhores pessoas para o negócio e proporcionar-lhes um contexto no qual se
queiram desenvolver pessoal e profissionalmente e para o qual queiram contribuir é o
objectivo da gestão de Recursos Humanos, que usa uma abordagem transversal e
multidisciplinar assente em quatro pilares estratégicos: Recrutamento e Selecção,
Desempenho, Desenvolvimento e, por último, Afiliação.
Atrair as melhores pessoas para o negócio e proporcionar-lhes um contexto
no qual se queiram desenvolver e para o qual queiram contribuir.
Recrutamento
& Selecção
Atrair e
Seleccionar
Desempenho
Desenvolvimento
Afiliação
Objectivos,
Avaliação de
Desempenho e
Política Salarial
Formação e
Planos de Sucessão
Motivação e
Compromisso
Estruturas Organizativas
Valores, Cultura e Competências
4.2.1. Recrutamento e Selecção
Jerónimo Martins sabe que é essencial ter pessoas com as competências adequadas e
com um elevado nível de ambição com vista à construção de um futuro sustentado.
Por isso, nas geografias onde está presente, assume as suas responsabilidades,
consentâneas com a posição de um empregador de relevo.
Em 2009, o Grupo utilizou os processos de recrutamento interno e externo como um
instrumento para fortalecer e reforçar as suas equipas. Ficou assim garantida uma
resposta eficaz às necessidades estratégicas do negócio.
Recrutamento Interno
Jerónimo Martins promove a mobilidade interna e o desenvolvimento pessoal e
profissional dos seus colaboradores através de uma aposta clara na Gestão do
Talento. Desta forma, o recrutamento interno é considerado vital no âmbito do reforço
e da motivação de equipas, revelando-se também fundamental para o aumento dos
níveis de retenção de Quadros.
232
R&C’09
Política de Expatriação
Jerónimo Martins considera a expatriação como uma forma de reconhecimento. Na
maioria dos casos, são convidados colaboradores com elevado potencial que a
percepcionam como uma oportunidade de desenvolvimento de carreira proporcionada
pela Companhia.
Consciente de que a adaptação a uma nova realidade é por vezes difícil, o Grupo
faculta ao colaborador um período de formação de dois meses para aprender a língua,
história e cultura do país onde irá desempenhar as novas funções. As famílias também
são apoiadas pela equipa de Recursos Humanos, que trata da sua integração,
nomeadamente através da procura de alojamento e de ajuda em toda a componente
administrativa da expatriação.
Recrutamento Externo
Jerónimo Martins utiliza múltiplos canais de comunicação e instrumentos de
recrutamento externo para atrair aqueles que são considerados como os melhores
talentos. Para isso, utiliza os meios online, a publicação de anúncios na imprensa e o
recurso ao Executive Search, este último para processos de selecção para
posições-chave. Por outro lado, o Grupo também investe em acções de captação
directa de candidatos junto de prestigiadas instituições universitárias.
Em 2009, na Indústria, foi implementado um novo sistema de recepção de
candidaturas através do sítio www.unilever-jm.com. Trata-se de um sistema de gestão
de candidaturas online que permite à Companhia reunir uma base de dados com
candidaturas espontâneas.
Na Polónia, foi lançado o sítio www.karierawJMD.pl também com o objectivo de
recolher candidaturas online.
Em 2009 recrutou-se:
Recrutamento
Quadros
Não-Quadros
TOTAL
N.º
Colaboradores
Recrutados
N.º de
Trainees
26
73
19.918
-
19.944
73
Programas de Recrutamento e Integração
Dar a conhecer aos recém-chegados a missão, os valores, a cultura, os objectivos das
Companhias e as equipas de Jerónimo Martins, ao mesmo tempo que promove o
networking e a partilha de conhecimentos entre os colaboradores do Grupo é o
objectivo do Programa de Integração standard desenvolvido e implementado
internamente. Este programa é obrigatório, tem a duração de duas semanas e
destina-se a todas as Companhias da Distribuição em Portugal.
233
R&C’09
Programa de Trainees
Implementado em Portugal e na Polónia, o Programa de Trainees visa garantir a
sustentabilidade e o futuro a médio e longo prazo da Organização no que respeita à
gestão e reforço de talentos dos seus recursos humanos.
Os Trainees Jerónimo Martins passam por um rigoroso processo de recrutamento, que
culmina num “Painel de Selecção” no qual participam membros da Administração. O
programa de integração dos seleccionados tem a duração de um ano e aposta na
formação e no conhecimento de todas as áreas do negócio. Após um ano de formação
e estágio, e caso a avaliação seja positiva, os Trainees são convidados a integrar a
equipa de Jerónimo Martins.
Em 2009, integraram o programa 32 Trainees em Portugal, nas áreas da Distribuição
e Serviços, e 30 na Polónia. Na Indústria, foram recrutados 11 recém-licenciados.
Estágios
Para proporcionar aos estudantes o primeiro contacto com o mercado de trabalho,
durante o ano transacto, o Grupo continuou a aceitar estagiários, quer profissionais
quer curriculares, nas diferentes áreas do negócio em Portugal e na Polónia. Em 2009,
realizaram-se 78 estágios nos seguintes departamentos: Operações, Comercial,
Vendas, Financeiro, IM&T, Recursos Humanos, SHT e Ambiente.
4.2.2. Desempenho, Avaliação e Política Salarial
Jerónimo Martins avalia o desempenho das suas equipas privilegiando o equilíbrio
entre os resultados atingidos e as competências comportamentais. Este equilíbrio é
crucial e reflecte-se nos processos de reconhecimento interno. Neste âmbito, o
processo de avaliação é estruturado num leque de competências-chave a nível
comportamental que são determinantes para o desenvolvimento pessoal e profissional
dos Colaboradores.
Avaliação de Desempenho
A auto-avaliação e a avaliação pela chefia são os parâmetros em que assenta o
Processo de Avaliação de Desempenho do Grupo.
Contribuir para a melhoria sustentada do desempenho dos colaboradores e funcionar
como base para a atribuição de uma remuneração variável, mais competitiva e
ajustada à performance de cada um, são dois dos seus principais objectivos.
Para o colaborador, é importante reflectir, ao longo do ano, sobre o seu desempenho,
a sua motivação, aspirações e necessidades de desenvolvimento. A auto-avaliação é
um mecanismo que obriga à sistematização destas reflexões. Por outro lado, cabe a
cada chefia identificar os pontos fortes e os eixos de melhoria de cada colaborador e
desafiá-lo a desenvolver-se de acordo com a cultura de exigência e rigor de Jerónimo
Martins.
234
R&C’09
Política de Remuneração e Benefícios
Para Jerónimo Martins, a atribuição de uma remuneração justa e ao mesmo tempo
competitiva é, naturalmente, um factor decisivo para um desempenho de excelência.
Assim, é prática do Grupo rever e adequar continuamente as Políticas de
Compensação das suas Companhias.
Em 2009, com vista a monitorizar o seu posicionamento no mercado, o Grupo realizou
um benchmark salarial para as funções de Management da Distribuição em Portugal e
atribuiu um aumento salarial de 2% a todos os colaboradores das Operações. Na
Polónia, as remunerações dos colaboradores permaneceram acima do nível do salário
mínimo nacional, tal como também acontece em Portugal.
Gestão de Carreiras
Para o Grupo, gerir carreiras é um processo crucial que faz parte de uma estratégia de
negócio pensada a longo prazo, que envolve a Administração de Jerónimo Martins, as
Direcções Executivas das diferentes unidades de negócio do Grupo e a Direcção de
Recursos Humanos. Anualmente, é realizado um talent review e, de acordo com
critérios definidos, o processo de gestão de carreiras e os planos de sucessão ficam
decididos e sistematizados.
Em 2009 foram promovidos internamente no Grupo Jerónimo Martins:
Promoções
N.º Colaboradores
Promovidos
Quadros
101
Não-Quadros
6.541
TOTAL
6.642
4.2.3. Desenvolvimento e Formação
Jerónimo Martins considera que a formação é um investimento determinante para a
prossecução da sua Política de Desenvolvimento de Recursos Humanos, sem a qual
não seria possível responder eficazmente aos desafios que se perspectivam para o
futuro.
Os indicadores de Formação, em 2009, foram os seguintes:
2009
N.º Total de Acções
Volume de Formação*
Indicadores de
Formação
23.604
2.581.594
N.º Horas de Formação por Colaborador
57
* Volume de Formação = n.º de horas realizadas x n.º de participantes em formação
235
R&C’09
Escola de Formação Jerónimo Martins
Certificada enquanto entidade formadora no âmbito do Sistema Nacional de Qualidade
e Acreditação, a Escola de Formação Jerónimo Martins foi fundada em 2005 e reflecte
a importância estratégica e crescente que o Grupo atribui à formação contínua dos
seus recursos humanos.
Com cinco pólos distribuídos pelo país, a estrutura desta escola conta hoje com 82
salas de formação em loja e ministra cerca de 305 cursos. Em 2009, o corpo docente
que compõe a bolsa interna de formadores foi reforçado, sendo constituído por cerca
de 450 especialistas de diversas áreas. Ao todo, foram realizadas mais de 23 mil
acções de formação.
O ano que passou também ficou marcado pela aposta na formação à distância,
através do sistema de e-learning, com o lançamento de diversos programas que
abrangeram mais de 22 mil colaboradores, de várias Companhias do Grupo.
Escola de Frescos
A Escola de Frescos Jerónimo Martins, perfeitamente alinhada com a estratégia e o
core business na área alimentar, é composta por formadores especialistas, que
garantem a formação contínua dos profissionais de Talho, Peixaria, Padaria e
Pastelaria, Frutas e Vegetais, Charcutaria, Take Away, e Plantas e Flores.
Para além destas duas entidades formativas internas, a Política de Formação é
desenvolvida através de parcerias estabelecidas com as universidades mais
conceituadas do País e de comparticipações em MBA e pós-graduações em diferentes
áreas de especialização. Deste modo, o Grupo também investe, de forma contínua, no
desenvolvimento das competências de gestão e liderança dos seus Quadros.
Academia Biedronka
A Biedronka tem o seu sistema formativo alicerçado no conceito de Academia e os
cursos que ministra, destinados à partilha das melhores práticas e ao aprofundamento
de conceitos de gestão, são destinados a profissionais com graus de habilitações e
experiências diferentes. A Academia Biedronka presta formação em áreas técnicas e
de desenvolvimento, através das academias de Gestão,
Finanças, Logística e
Recursos Humanos.
Distribuição Portugal e Polónia
Formação no estrangeiro
A partilha de experiências fora do contexto de trabalho e o contacto com diferentes
realidades socioeconómicas são factores determinantes para o desenvolvimento dos
Quadros do Grupo.
236
R&C’09
Desta forma, Jerónimo Martins incentiva e promove, junto dos seus Quadros Médios e
Superiores, a participação em Programas Executivos, nas universidades de maior
prestígio mundial, bem como em seminários, congressos e conferências no
estrangeiro, cujos temas reflictam novas tendências nas áreas da Distribuição e do
Food Service, a nível mundial.
4.3. Áreas de Intervenção Transversal
Relações
Relações
Recrutamento
& Selecção
Atrair e
Seleccionar
Sistema de
Informação
RH Integrado
Desempenho
Objectivos,
Avaliação de
Desempenho e
Política Salarial
Desenvolvimento
Formação e
Planos de Sucessão
Gestão
Administrativa
Afiliação
Motivação e
Compromisso
Valores, Cultura e Competências
Comunicação
Interna
Responsabilidade
Responsabilidade
Social
Higiene,
Saúde
e Segurança
no Trabalho
Comunicação Interna
Um Grupo com as características e dimensão de Jerónimo Martins exige uma
comunicação clara, simples e célere, que fomente a partilha transversal e integrada de
conhecimento no interior do Grupo.
Consciente de que Comunicação Interna ajuda a construir e a fortalecer a identidade
da Organização, Jerónimo Martins conta com as seguintes instrumentos de
comunicação:

Portal My.JM (Intranet);
Revistas Internas: “Nossa Gente”; “Olhos da Lei” e “Nasza Biedronka”;
Reuniões de Quadros e Reuniões Operacionais;
Mensagens Personalizadas;
Almoços com o Presidente do Conselho de Administração;
Produção de Meios Audiovisuais – Filmes Internos.
237
R&C’09
Responsabilidade Social (Vertente Interna)
Contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores de Jerónimo
Martins e respectivas famílias, em Portugal e na Polónia, é a missão desta área,
implementada através da criação de Políticas e Práticas de Recursos Humanos que
promovam o bem-estar e a motivação e contribuam para o desenvolvimento
sustentado do Grupo.
Em 2009, foi criado o programa de Responsabilidade Social com a designação de
“Jerónimo Martins Por Nós”. Através de um questionário, os colaboradores do Grupo
foram convidados a participar activamente na construção da Política de
Responsabilidade Social Interna. Neste âmbito, foram recebidas mais de 21 mil
respostas, o que significou uma adesão na ordem dos 90,5%. Os resultados
contribuirão para a adopção de medidas que estejam à altura das expectativas dos
colaboradores de Jerónimo Martins.
No ano transacto, em Portugal, foram também desenvolvidas as seguintes acções:

Aprender e Evoluir – Iniciativa Novas Oportunidades: cerimónia de entrega de
diplomas a mais de 600 colaboradores, ao abrigo do programa interno
“Aprender e Evoluir”, inserido no Programa do Governo “Novas Oportunidades”.
Inscreveram-se 4.236 colaboradores para obtenção de equivalência aos 9.º e
12.º anos de escolaridade;
Entrajuda: apoio à integração de jovens em situação social de risco, com
idades entre 16 e 20 anos, através da promoção da sua formação e
qualificação, com vista à inclusão no mercado de trabalho;
Medula Óssea: angariação de potenciais dadores de medula óssea, com
dimensão nacional, que resultou em mais de 3.500 inscrições a nível nacional;
Parcerias Empresariais: assinatura de protocolos com o intuito de oferecer a
todos os colaboradores de Jerónimo Martins um conjunto de descontos e
condições especiais na aquisição de produtos e serviços de saúde, educação,
bem-estar e lazer, banca, seguros, entre outros;
Semana do Bem-Estar: realização de rastreios, nomeadamente de
osteoporose, condição postural, saúde oral, glicémia e colesterol, entre outros,
a cerca de 600 colaboradores;
Programa de Nutrição JM: lançamento de brochura sobre alimentação saudável
e oferta de um programa de nutrição com vista à obtenção do peso ideal;
Campanha de Livros Escolares: aquisição de livros através do Grupo, com
descontos e pagamento faseado. Foram abrangidos cerca de 1.200
colaboradores;
Actividades lúdico-pedagógicas: organização de eventos dirigidos aos filhos de
colaboradores, como “Uma Aventura no Tejo”, “Uma Aventura no Natal” e
visitas ao Oceanário de Lisboa;
Vales e presentes de Natal: atribuição de vales a todos os filhos de
colaboradores com idade igual ou inferior a 12 anos e de presentes aos filhos
dos colaboradores do Recheio Cash & Carry.
Na Polónia, em 2009, destacam-se as seguintes iniciativas:

Dia da Criança na Biedronka: actividades lúdicas destinadas aos filhos de
colaboradores, com idade até aos 12 anos;
Pack Escola: foram oferecidas 1.500 mochilas com material escolar;
238
R&C’09

Colónias de Férias: cerca de 440 crianças desfrutaram de actividades
desportivas e lúdicas;
Programa de Assistência a Crianças Portadoras de Deficiência: apoio a 127
crianças com limitações físicas e mentais, filhos de colaboradores da
Biedronka;
Apoios Sociais Individuais: após análise dos pedidos, a Companhia apoiou
socialmente diversos colaboradores;
Apoio Voluntário a Colaboradores: angariação de fundos para realização de
intervenções cirúrgicas no estrangeiro e recolha de sangue destinada a ajudar
familiares de colaboradores;
Rastreios: um total de 21.088 mulheres e 5.116 homens beneficiaram da
política de rastreio em vigor na Biedronka;
Kit de Maternidade: oferta de produtos para bebés recém-nascidos.
Relações Laborais
Promover e garantir a legislação laboral, as convenções colectivas de trabalho, os
regulamentos, as normas e os procedimentos internos do Grupo, bem como a
manutenção da estabilidade do clima social no interior da Organização, são os
objectivos da área de Relações Laborais, que tem como linhas de orientação o
fomento do diálogo social, a conciliação entre a vida pessoal e profissional e o respeito
pela liberdade sindical.
No seu campo de actuação insere-se também o acompanhamento da acção das
entidades fiscalizadoras em matéria laboral e o exercício da acção disciplinar.
Na Polónia, realizou-se, em 2009, um Fórum com os colaboradores (“Forum
Pracownicze”) sobre “Informação a prestar aos trabalhadores e matérias em que
devem ser consultados”.
Segurança e Higiene do Trabalho
A área da Segurança e Higiene do Trabalho (SHT) desenvolveu um conjunto de
políticas, boas práticas e processos que visam contribuir para o cumprimento da lei e
para a redução dos índices de sinistralidade dentro do Grupo, assegurando, assim, a
melhoria das condições de trabalho e a satisfação dos colaboradores.
Em 2009, deu-se continuidade à implementação do novo modelo de organização
interna e consolidaram-se as condições de trabalho proporcionadas aos colaboradores.
Assim, a nível da Distribuição em Portugal, foram reforçadas a equipa de Técnicos
Superiores de Higiene e Segurança no Trabalho e a Direcção destes Serviços.
Na Indústria, foi mantida a certificação em Segurança, segundo a norma
OHSAS 18001:2007, nas fábricas da Lever e da Olá. A Fima e a Olá iniciaram a
implementação das Auditorias Dupont, para optimização das condições de segurança
no trabalho e na Lever, para além da intensificação das referidas Auditorias,
reiniciaram-se as Auditorias de Cumprimento Total, as quais abrangem actividades
com riscos específicos, como a movimentação manual de cargas.
239
R&C’09
Plano de Actividades
Com o objectivo de promover a saúde e segurança dos colaboradores e reduzir a
sinistralidade no local de trabalho, foram desenvolvidas, no ano passado, uma série de
actividades. Destacam-se as seguintes:

Realização de auditorias de SHT a todas as lojas;
Implementação de medidas de controlo de risco;
Identificação de perigos e contínua avaliação de riscos nos postos de trabalho.
O ano transacto também ficou marcado pelo forte investimento do Grupo em acções
de formação junto de novos colaboradores, delegados de segurança e gerentes de
loja.
Neste âmbito, refira-se a formação em procedimentos de evacuação, primeiros
socorros, combate a incêndios e condução de empilhadores. Foram ainda realizados
vários simulacros para a preparação das estruturas de emergência nas lojas das várias
Insígnias e na Indústria, para a qual foram desenvolvidos novos conteúdos de
formação.
Em 2009, lançou-se uma campanha de sensibilização que contou com a produção de
cartazes sobre temáticas de SHT e elaborou-se o dossier de SHT por loja. Em paralelo,
continuou a divulgação de normas, procedimentos e instruções de trabalho junto dos
Colaboradores, no âmbito da melhoria contínua.
Foram também incluídos artigos de sensibilização e informação nas revistas “A Nossa
Gente”, “Notícias Recheio” e “Bom Dia TPM” e foi organizada a semana do Ambiente e
Segurança entre as fábricas do Grupo, com os seguintes temas: ATEX, Ruído, CO2 e
Resíduos.
Na Lever, iniciou-se a formação aos prestadores de serviço na área do “Passaporte
SHE” e relançaram-se as “Regras de Ouro”.
Índices de Sinistralidade
Em 2009, foram apurados os seguintes índices de sinistralidade para as Companhias
do Grupo:
Índice de
Frequência
35,70
Índice de
Gravidade
0,54
25,47
0,18
Unilever JM
12,41
0,29
Estes valores não são comparáveis entre si, devido à diferente realidade existente
entre a Distribuição e a Indústria. Saliente-se ainda que os índices referentes à Polónia
foram calculados de acordo com a legislação polaca.
Também no ano transacto, foi desenvolvido um sistema informático de controlo de
sinistralidade e de auditorias.
Na Polónia, para melhorar as condições de trabalho de todos os colaboradores e para
prevenir acidentes de trabalho, foram realizadas os seguintes workshops:
240
R&C’09

Prevenção de Acidentes;
Legislação SHT;
Procedimentos de Segurança na confecção de produtos de padaria;
Prevenção da Gripe;
Alterações à documentação de Higiene no Trabalho.
Serviços Médicos
Os serviços médicos de Jerónimo Martins têm em curso, desde 2009, um plano de
reestruturação que se traduz num claro investimento na área da Saúde e visa a
valorização e satisfação das necessidades dos seus Colaboradores.
Assim, no ano transacto foram introduzidas algumas inovações através do
desenvolvimento de programas de trabalho com protocolos específicos de vigilância da
saúde. Exemplo destas boas práticas são a realização de alguns projectos-piloto como
a “Ginástica Laboral” e o “Acompanhamento Psicológico de Afecções Psiquiátricas”,
aplicadas ao sector da Distribuição em Portugal.
Numa óptica de continuidade, a componente “sócio-familiar” foi ainda objecto de uma
atenção particular na abordagem médica em contexto de consulta, no sentido de
contribuir para a melhoria contínua das condições de trabalho e da crescente
satisfação profissional dos colaboradores de Jerónimo Martins.
Alguns Indicadores de Medicina do Trabalho
Medicina do Trabalho
Exames de
Admissão
Exames
Periódicos
Exames
Ocasionais
3.778
7.137
3.455
8.989
7.532
697
Indústria & Serviços
474
304
2.387
13.241
14.973
6.539
TOTAL
Nota: Estimativa a 31/12/09
241
R&C’09
5. Compromisso com os Fornecedores
Criação de valor através de parcerias de confiança.
Os fornecedores de Jerónimo Martins são parte essencial na construção das propostas
de valor das Insígnias do Grupo e estão na base do seu sucesso. O desenvolvimento
de relacionamentos comerciais assentes em elevados princípios éticos, no diálogo, na
partilha de valores e de uma visão estratégica comum, com ganhos duradouros para
ambas as partes, é determinante na continuidade sustentável do negócio.
O processo de escolha de fornecedores obriga, por isso, a uma pesquisa no mercado
nacional e internacional que visa encontrar parceiros que ofereçam excelência na
qualidade, fiabilidade e eficiência da cadeia de abastecimento, com solidez financeira e
que procurem e garantam melhorias contínuas de desempenho, assim como a
inovação nos produtos fornecidos.
Para um melhor conhecimento do Grupo e apreensão das linhas de cumprimento
obrigatório, os fornecedores seleccionados têm que conhecer e aceitar o Código de
Conduta dos Fornecedores de Jerónimo Martins, o qual contém orientações precisas
sobre o respeito pela Lei, a protecção ambiental, a qualidade e segurança dos
produtos e a legislação laboral, designadamente sobre saúde, higiene e segurança no
trabalho, não discriminação, remuneração e horários de trabalho.
A construção de relações de longo prazo permite planear e investir de forma adequada
nos respectivos negócios, realizar negociações justas e de acordo com princípios
éticos, orientações que reflectem a estrutura de custos de cada parceiro, o que
permite obter, deste modo, o melhor preço de custo. Só assim é possível oferecer
produtos de qualidade a preços competitivos, acessíveis a mais pessoas, liderar na
inovação e contribuir para a expansão e crescimento económico em geral.
5.1. Selecção de Fornecedores
O processo de selecção dos fornecedores do Grupo obedece a critérios rigorosos e
exigentes. São considerados diversos parâmetros de forma imparcial, a destacar:

A conduta de mercado do fornecedor, a cultura da organização e o alinhamento
com o quadro de princípios éticos expressos no Código de Conduta e no Código
de Conduta dos Fornecedores Jerónimo Martins;
A partilha de uma visão estratégica comum e um modelo de gestão compatível
com as políticas de Jerónimo Martins;
A apresentação de elevadas credenciais económicas, ambientais e sociais, que
evidenciem a saúde financeira, a produtividade e eficiência de custos e a
capacidade de acrescentar valor que garantam a qualidade, segurança,
fiabilidade e eficácia dos produtos fornecidos ou dos serviços prestados;
O cumprimento dos requisitos de produção, Qualidade e Segurança Alimentar,
Ambiente e desempenho de vendas exigidos por Jerónimo Martins;
A capacidade de produção instalada, de adaptação da logística aos requisitos
do Grupo e de investimento que promova o desenvolvimento tecnológico e a
inovação e que garanta melhorias contínuas no desempenho dos produtos e
serviços fornecidos;
A construção do preço adequado;
242
R&C’09

A opção em Portugal e na Polónia preferencialmente por fornecedores locais,
para potenciar o crescimento económico das geografias onde opera;
A preferência por parcerias de longa duração, desde que estes fornecedores se
mantenham actualizados e competitivos em tecnologia e inovação;
A disponibilidade e abertura para colaborar em projectos de parceria com o
Grupo, através da dinamização de acções de formação recíprocas que visem a
promoção de maior segurança alimentar, melhor ambiente ou mais saúde
alimentar e inovação.
De acordo com estes parâmetros, são seleccionados os melhores fornecedores,
devidamente credenciados, para trabalhar com as Companhias do Grupo, numa
perspectiva de longo prazo, sempre com o objectivo de garantir aos consumidores um
padrão de excelência e uma qualidade na oferta de produtos consistentes no tempo.
Neste âmbito, em 2009, na área de Perecíveis alargaram-se as compras internacionais
efectuadas directamente a produtores, com vista ao desenvolvimento de produtos de
qualidade, em grandes volumes, com controlo total do Supply Chain. A nível nacional,
por exemplo, o Grupo investiu num projecto de produção de vitelas que abarcou cerca
de 700 produtores.
Dado que a Distribuição Alimentar representa o grosso da actividade do Grupo (mais
de 90% das vendas), destaca-se, em seguida, o relacionamento de Jerónimo Martins
com os seus fornecedores de mercadorias.
5.2. Relacionamento com os Fornecedores
O crescimento das vendas é um eixo estratégico de criação de valor no portefólio de
negócios do Grupo e está directamente relacionado com a capacidade de cada Insígnia
para atrair mais clientes ao seu parque de lojas e fazer com que estes satisfaçam mais
necessidades, aumentando a sua compra média. Na conjuntura económica actual, a
competitividade em preço tornou-se ainda mais determinante, com o consumidor a
demonstrar maior racionalidade na despesa alimentar e a dinâmica concorrencial dos
mercados a revelar-se cada vez mais agressiva.
As Insígnias do Grupo, permanentemente focadas na obtenção de incrementos de
produtividade e de eficiência de custos, garantem assim a sua competitividade em
preço e por essa via um equilíbrio saudável entre vendas e rentabilidade. Os
fornecedores com quem Jerónimo Martins trabalha têm assim de estar preparados
para oferecer condições comerciais competitivas.
Neste contexto, no relacionamento comercial de Jerónimo Martins com os seus
fornecedores de Frescos, Marca Própria e de Marcas de Indústria, diversas acções têm
vindo a ser desenvolvidas. Destacam-se as seguintes:

Compra conjunta, a preços net, para as várias marcas e Insígnias do Grupo,
com o objectivo de explorar sinergias e economias de escala em categorias que
apresentam volumes elevados ou em que se verifique escassez de produto,
mediante a realização de acordos com pools de fornecedores;
Negociação regular de condições comerciais em função da evolução dos
mercados de matérias-primas, do crescimento dos volumes e das vendas, da
rotação dos produtos e da variação dos preços de venda no mercado;
243
R&C’09

Revisão conjunta de forecasts de encomenda de modo a garantir melhor
serviço ao consumidor;
Desenvolvimento de projectos conjuntos com Companhias do Grupo para
optimização de custos;
Desenvolvimento da primeira Category Summit, actividade que visa a partilha
de conhecimentos entre fornecedores e retalhistas internacionais, não
concorrentes, com o intuito de identificar as tendências e as prioridades dos
consumidores em categorias específicas. Participaram retalhistas vindos da
Europa, África do Sul e Estados Unidos.
A área de Sourcing de Frescos e a área de desenvolvimento de Marcas Próprias têm
vindo a estabelecer parcerias comerciais estáveis com os diversos fornecedores, com
partilha da mesma visão responsável e optimização da capacidade de gerar sinergias,
competitividade e valor acrescentado, numa perspectiva de longo prazo.
Através de uma atitude colaborativa e de suporte mútuo, estas áreas pretendem
garantir a manutenção e o desenvolvimento de: i) oferta de gamas de elevada
qualidade a preços muitos competitivos; ii) inovação a preços mais acessíveis; e iii)
promoção de espécies autóctones e produtos de região demarcada e origem
controlada.
Este tipo de parcerias permite reforçar a oferta de produtos mais acessíveis, mais
frescos e de maior qualidade ao consumidor e estão bem patentes em iniciativas como
os Projectos da Vitela e do Peixe de Lota, que visam a criação de relações directas
com os fornecedores a montante da cadeia de abastecimento (produtores e
armadores). Deste modo, obtém-se, por um lado, maior rentabilidade para as partes
e, por outro, maior controlo sobre a produção e as capturas, assim como sobre o
cumprimento das regras estabelecidas. Refira-se que, actualmente, para além de
compradores nas lotas, há já 14 barcos a pescar para o Grupo.
Além disso, através da concessão, por parte de Jerónimo Martins, de apoio e suporte
técnico ao desenvolvimento da actividade destes fornecedores, bem como da
realização de contratos com garantia de escoamento, de preço e de pagamento, foi
possível o estreitamento da relação com os mesmos e o aumento da confiança mútua.
A comprovar o sucesso das parcerias estabelecidas está o lançamento da Lasanha
Refrigerada Pingo Doce à Casa e da gama completa de tratamento de cabelo
Essentya.
No que respeita aos fornecedores de Marcas da Indústria, as direcções comerciais das
Companhias do Grupo têm procurado seleccionar, entre as muitas Marcas da Indústria
disponíveis no mercado, aquelas que, por um lado, acrescentam valor ao sortido
disponível nas lojas e, por outro, as que oferecem maior capacidade competitiva e
optimizam o sucesso da categoria.
Na Polónia, também a Biedronka, através da promoção sistemática de produtos de
origem local e do apoio aos respectivos produtores, tem investido fortemente no
estreitamento das bases de confiança com os seus parceiros de negócio, cujo número
ultrapassa já os 450, comprovando-se, deste modo, o sucesso da estratégia
implementada.
As áreas Logística e de Supply Chain assumem particular importância neste modelo de
negócio, dado que a maioria dos fornecedores de Jerónimo Martins entregam
mercadorias nos armazéns centrais do Grupo. Neste sentido, as seguintes actividades
244
R&C’09
têm vindo a ser desenvolvidas em conjunto com os fornecedores com vista a melhorar
a eficiência operacional e logística:

Reavaliação permanente das condições logísticas de entrega, bem como dos
fluxos logísticos, de forma a optimizar os níveis de serviço às lojas, os custos
logísticos e o capital circulante;
Revisão e redefinição dos processos de abastecimento, ao optimizar fluxos de
transporte e de distribuição de mercadoria às lojas e ao assegurar a
disponibilidade e o fornecimento atempado de produtos;
Optimização do processo de reporte de falhas de serviço a montante e a
jusante da cadeia de abastecimento;
Optimização do processo de envio e comunicação de previsões de compra aos
fornecedores;
Aumento do número de operações de cross-docking automático que visam
simplificar o processo de recepção e execução logística;
Processos conjuntos de avaliação da dimensão das unidades de medida de
compra dos produtos;
Processos conjuntos de minimização de rupturas na prateleira;
Desenvolvimento e implementação de um projecto conjunto com um operador
de acessórios de transporte, com vista à obtenção de sinergias operacionais no
tratamento e separação de vasilhame (caixas e paletes), para reduzir os níveis
de stock e os custos de transporte envolvidos;
Optimização do processo de devoluções.
Durante o ano de 2009, aumentou o grupo de fornecedores da área da Distribuição
em Portugal que usufrui do Sistema de Pagamentos Confirmados (SPC). Através do
SPC, o Grupo confirma a uma determinada instituição financeira o montante que irá
liquidar ao fornecedor, numa data futura, de acordo com o prazo de pagamento
negociado.
Com base nesta informação, a instituição financeira oferece ao fornecedor a
possibilidade de receber de imediato a verba confirmada, com um desconto
correspondente ao período pelo qual o fornecedor está a antecipar os fundos. Em
2009, os pagamentos a fornecedores através deste sistema representaram 38% da
totalidade respectiva, o que permitiu que estes se pudessem financiar a custos
vantajosos, equivalentes aos que o Grupo suporta no mercado financeiro.
5.3. Projecto JM Direct
O JM Direct é uma ferramenta desenvolvida para suportar a troca de informação e a
gestão de processos de negócio entre os fornecedores e Jerónimo Martins em
Portugal, onde se inclui toda a informação da cadeia de fornecimento e processos
inerentes a esta: preço, encomendas, devoluções, planeamento de recepção, recepção
de mercadorias, vendas, stocks, promoções, contas correntes e comprovativos de
pagamento.
Paralelamente, qualquer esclarecimento de natureza financeira, logística ou comercial
passou a ser realizado através do centro de mensagens do portal JM Direct, com as
respostas a serem providenciadas pelas respectivas áreas de suporte.
Esta ferramenta, que permitiu uma maior aproximação entre os fornecedores e o
Grupo, facilita e garante um controlo mais eficaz do processo e um aumento da
245
R&C’09
capacidade de resposta numa área determinante para o sucesso do negócio. Por outro
lado, para além da substancial libertação de carga administrativa, atingiu-se um
importante objectivo: a simplificação e agilização de processos.
Esta plataforma é actualmente o interface preferencial dos fornecedores no seu
relacionamento com Jerónimo Martins e a forma mais directa de contacto com todas
as áreas e serviços do Grupo.
Em 2009, com quatro anos de actividade, o projecto JM Direct contou com 177
adesões e contabiliza, ao todo, cerca de 813 fornecedores com factura
desmaterializada. Este tem sido um forte ponto de ligação entre os fornecedores e a
Companhia, tanto ao nível do portal, como da transmissão de mensagens electrónicas.
Destacam-se os seguintes dados: i) 73% dos fornecedores aderiram ao JM Direct; ii)
84% do volume de negócio conta com factura desmaterializada; iii) 82% dos
documentos legais são emitidos por via electrónica; e iv) 70% das ordens de compra
são emitidas através do sistema EDI.
Ainda no mesmo ano, implementou-se o workflow de dados-mestre via portal
JMDirect. Trata-se de uma ferramenta que permite efectuar a manutenção de
dados-mestre de artigos de forma interactiva e em tempo real. O processo de
workflow dá ao fornecedor a total liberdade para criar, consultar e manter os seus
artigos, com a respectiva validação assegurada pela área Comercial da Companhia.
Com este projecto, o Grupo e os seus parceiros têm obtido ganhos importantes,
nomeadamente ao nível do aumento da troca de informações online, da integração
vertical de processos, do aumento da eficiência na cadeia de abastecimento, do
aumento do nível de disponibilidade no linear, do incremento de vendas, da
simplificação de processos e redução de custos e, por último, da satisfação do
consumidor.
246
R&C’09
6. Qualidade e Segurança Alimentar
A máxima qualidade
consumidor.
e
segurança
alimentar
desde
a
origem
até
ao
6.1. Políticas e Certificações
As Políticas de Qualidade e Segurança Alimentar são um factor-chave na estratégia
das Companhias da Distribuição, em Portugal e na Polónia, bem como da Indústria. A
revisão e actualização das Políticas de Qualidade e Segurança Alimentar, e a
consequente alteração de processos, constituem um compromisso da Organização,
com vista à sua maior eficiência.
A preocupação e o trabalho desenvolvido por Jerónimo Martins nestas áreas, através
do seu Departamento de Controlo de Qualidade e Segurança Alimentar, têm
continuamente sido reconhecidos por entidades independentes, mediante a atribuição
e/ou renovação de diversas certificações às Companhias do Grupo.
Assim, no ano de 2009, foram renovadas e mantidas as certificações das Companhias
de Jerónimo Martins ao nível da Qualidade (NP EN ISO 9001:2000), Higiene e
Segurança Alimentar (HACCP – segundo o Codex Alimentarius CAC/RCP-1-1969,
Rev.4.2003), para além do acompanhamento e manutenção da certificação dos
Produtos de Agricultura Biológica Pingo Doce pela Ecocert e dos Sistemas de Gestão
da Qualidade pela SGS ICS, segundo o referencial NP EN ISO 9001:2000, relativo às
actividades de “Desenvolvimento de Marcas Próprias e Acompanhamento do Produto e
do Fornecedor após Lançamento” nas Companhias Pingo Doce e Recheio Cash &
Carry. De referir ainda a certificação BRC (British Retail Consorcium) na produção de
Caldos da Fima.
Política de Qualidade e Segurança Alimentar
As Políticas de Qualidade e Segurança Alimentar do Grupo assentam no cumprimento
rigoroso de requisitos legais e regulamentares e em valores como a integridade,
lealdade, honestidade, transparência e confiança.
Jerónimo Martins entende a importância destas políticas para a elevada qualidade na
oferta de produtos ao consumidor, e com as mesmas pretende: i) garantir a qualidade
e segurança dos produtos oferecidos, da origem ao consumidor; ii) desenvolver
mecanismos de informação e resposta a clientes; e iii) responder a futuras
necessidades dos consumidores.
A relação de parceria e cooperação com fornecedores, prestadores de serviços,
autoridades e comunidade científica, assim como a monitorização e optimização dos
processos internos e a formação continuada dos recursos humanos, permitem a
permanente melhoria dos sistemas de Qualidade e Segurança Alimentar do Grupo.
No que se refere às unidades fabris da Unilever Jerónimo Martins, estas têm uma
Política de Qualidade que reflecte os pressupostos definidos pela Companhia no âmbito
da Qualidade e Segurança do Consumidor (área alimentar e não alimentar) e cuja
missão é ir ao encontro das necessidades diárias de nutrição, de higiene e de cuidados
247
R&C’09
pessoais, com marcas que ajudem as pessoas a sentirem-se e a parecerem bem e a
tirarem o melhor proveito da vida.
Política relativa a Organismos Geneticamente Modificados (OGM)
Desde sempre, as questões relacionadas com a problemática dos Organismos
Geneticamente Modificados (OGM) fizeram parte da agenda e das preocupações de
Jerónimo Martins. Assim, o Grupo tem desenvolvido uma relação de cooperação com
os seus fornecedores e promovido uma melhor compreensão dos processos a
montante da Distribuição por forma a garantir o cumprimento das suas políticas.
Neste contexto, a política adoptada define que, por princípio, os produtos das Marcas
Próprias e da Indústria não contêm ingredientes, nem aditivos de origem transgénica.
Caso existam produtos em relação aos quais não é possível a eliminação de
ingredientes e aditivos transgénicos, os consumidores são informados através da
rotulagem dos mesmos.
6.2. Formação em Qualidade e Segurança Alimentar
Durante o ano transacto, em colaboração com as áreas de Recursos Humanos das
Companhias e a Escola de Formação Jerónimo Martins, foram ministradas 2.617 horas
de formação em Qualidade e Segurança Alimentar, que corresponderam a 5,9% das
Full Time Equivalence (FTE) dos Técnicos da Qualidade e envolveram um total de
4.467 colaboradores.
Também no âmbito da formação, foram revistos os conteúdos programáticos relativos
à totalidade das secções de Perecíveis e ao Programa Geral de Gestão de Loja e
Trainees, com o objectivo de assegurar que os colaboradores possuam os
conhecimentos técnicos adequados ao desempenho das suas funções.
Em 2009, e em colaboração com a SGS Portugal (Sociedade Geral de
Superentendência), foi proporcionada formação a 5.644 colaboradores, para garantir o
adequado cumprimento dos procedimentos implementados, nomeadamente ao nível
das boas práticas de higiene e laboração e de HACCP.
Indústria
Foram realizadas, no âmbito da Qualidade e Segurança Alimentar, 57 sessões de
formação e sensibilização que envolveram 455 colaboradores, num total de 464 horas.
Nas áreas de produção é valorizada a realização de análises em regime de
auto-controlo pelos próprios colaboradores, sempre que aplicável e tecnicamente
possível.
248
R&C’09
6.3. Gestão da Qualidade das Lojas, Centros de Distribuição
e Unidades Industriais
Em 2009, de modo a monitorizar o cumprimento das especificações de produtos
Perecíveis, foram testadas 731 amostras de hortofrutícolas, carnes refrigeradas e
congeladas e de pescado fresco e congelado, com uma taxa de conformidade de
resultados de 87%. Todas as situações de não conformidade detectadas foram
avaliadas, com identificação das causas e adopção de medidas para a sua não
repetição, e, quando justificado, dando origem à suspensão dos fornecedores.
Controlo Analítico
Fruta
Vegetais
Pescado (fresco e congelado)
Carnes (frescas e congeladas)
2009*
178
163
137
253
2008**
337
349
96
* Número de amostras
** Número de análises
Do acompanhamento permanente às Companhias que é efectuado pelos Técnicos da
Qualidade, no sentido de assegurar a implementação de procedimentos, avaliar a
eficácia da formação e a adequabilidade de instalações e equipamentos, resultaram
níveis de desempenho relativos ao indicador “Implementação HACCP” de 85% no
Pingo Doce. No Recheio, e fruto da certificação do sistema HACCP, o referencial de
avaliação é distinto, obtendo-se um indicador de desempenho de 72%.
Lojas e Centros de
Distribuição
Auditorias Internas
Auditorias Externas
Auditoria de Acompanhamento
Pingo Doce
2009 2008
1.618 1.489
685
752
Recheio
2009 2008
102
39
1
3
77
36
JMR
2009 2008
9
4
1
124
97
Prosseguiu-se igualmente a monitorização das boas práticas de higiene e laboração,
com estimativas de conformidade analítica nos 95% no Pingo Doce e 96% no Recheio.
Nesta área, teve ainda início a avaliação da eficácia de uma nova gama de produtos
de higienização, com vista a optimizações de tempo e custo.
Controlo Analítico (n.º análises)
Superfícies de trabalho
Manipuladores
Perecíveis manipulados nas lojas
2009
30.195
13.869
9.252
2008
24.954
9.829
8.026
Para além das acções de verificação descritas, resultantes de um planeamento anual,
destacam-se, em 2009, algumas actividades associadas à prossecução de uma
melhoria contínua da Qualidade e da garantia de Segurança Alimentar:

Desenvolvimento de produtos de pastelaria com baixo teor calórico e
informação nutricional adequada;
249
R&C’09

Identificação de uma alternativa tecnológica ao uso de gorduras "trans", para
as padarias com fabrico, com avaliação do impacte da sua utilização na
estabilidade da massa fresca;
Instalação de um tanque de salmoura no armazém de peixe fresco da
Azambuja, com o objectivo de induzir um atraso na acção enzimática e no
desenvolvimento microbiano do peixe, particularmente importante em espécies
como a sardinha e a cavala;
Implementação do controlo de pH em carnes frescas, enquanto factor
determinante na qualidade e durabilidade destas;
Licenciamento de Cozinhas Industriais e implementação de um sistema de
monitorização automática de temperaturas;
Revisão, com vista à uniformização e simplificação, de documentação técnica
(HACCP e instruções de trabalho) afecta às secções de Perecíveis das lojas
Pingo Doce, cantinas JMR, restaurante do Recheio de Braga, cozinhas
industriais Pingo Doce, e do sistema de Segurança Alimentar certificado em
JMR;
Validação do shelf-life dos produtos de charcutaria de balcão após a sua
abertura, com o objectivo de minimizar perdas.
A Direcção da Qualidade na Biedronka está focada no conceito “Biedronka – the
trustful food retailer”, o qual pressupõe: i) a venda de produtos seguros; ii) a
satisfação das exigências dos consumidores em matéria de Segurança Alimentar; iii) a
conformidade com a legislação em vigor; e iv) o compromisso no combate à
obesidade, através de informação nutricional clara nas embalagens.
Em 2009, destacam-se as seguintes actividades:

Cooperação com o National Food and Nutrition Institute em programas de
educação para uma alimentação saudável, com actuação ao nível da
formulação de produtos e respectiva composição (gorduras, açúcar e sal),
através da publicação regular de artigos na revista “Kropka TV”;
Preparação dos Centros de Distribuição para a certificação pela norma ISO
22000, em 2010;
Recepção e distribuição centralizada de fruta e vegetais às lojas, o que
contribuiu para a melhoria da gestão da categoria, em particular das
importações directas;
Desenvolvimento do “Projecto de Leitura de Código de Barras”, para explorar o
potencial de novos códigos a introduzir em produtos de Marca Própria que
possibilitem a identificação do produto, a sua data de validade, o seu lote,
entre outras informações. Os propósitos são a melhor gestão dos prazos de
validade, bem como a prevenção da venda de produtos obsoletos ou perigosos.
Dando continuidade ao projecto de cooperação com o GS1 polaco (organismo que
procede à identificação e codificação de produtos), com vista à implementação de
rastreabilidade nos Centros de Distribuição, foi reforçada a leitura de códigos de
barras que permitem a detecção antecipada de erros e possibilitam uma maior rapidez
e melhoria do serviço ao cliente nas caixas de pagamento. Em 2009 foram realizadas
múltiplas repetições de leituras por forma a validar melhorias introduzidas,
nomeadamente maior rapidez na leitura dos códigos, e reforçar junto dos
250
R&C’09
fornecedores o hábito de controlo dos códigos de barras aquando da recepção do
material de embalagem.
De modo a acompanhar a implementação de boas práticas nesta área, manteve-se o
programa de auditorias HACCP realizadas pela JohnsonDiversey, o qual permite a
imediata recepção de informação relacionada com resultados de auditorias, evolução
de tendências e identificação de potenciais problemas. A taxa de cumprimento dos
requisitos foi de 76%.
Neste sentido, e com vista à clarificação e consolidação da documentação técnica, foi
actualizado o manual HACCP, procedendo-se à sua distribuição pelas lojas.
Auditorias
Lojas
Centros de Distribuição
2009
2.101
26
2008
2.906
21
Indústria
As auditorias internas foram efectuadas, sempre que possível, por equipas mistas
constituídas por elementos das várias unidades industriais. Estas equipas permitem a
optimização dos recursos e do nível de conhecimento e de interacção entre os
intervenientes e, ao mesmo tempo, contribuem para a identificação eficaz das
oportunidades de melhoria nos sistemas auditados.
Auditorias
ISO
9001
BRC
Unilever
Internas
Olá
1
-
-
7
Fima
1
1
-
7
Lever
1
-
1
9
ULJM
-
-
-
3
Victor Guedes
1
-
-
5
As unidade fabris do Grupo continuam empenhadas em disponibilizar produtos que, de
uma forma consistente, ofereçam mais-valias de Qualidade, Segurança e Preço,
mediante:

A utilização das tecnologias e equipamentos mais adequados à sua produção;
A utilização da metodologia HACCP, tendo como objectivo os “zero incidentes”
nas áreas Alimentar e de Produtos Pessoais;
A utilização de ferramentas de Total Productive Maintenance (TPM), como
propostas de melhoria, lições ponto-a-ponto e Matrizes da Qualidade, entre
outras, que visam a optimização dos processos ao nível da Produtividade, da
Eficiência e da Qualidade.
Em 2009, salientam-se as seguintes actividades:

A introdução de uma linha de embalamento de 20 cubos (produção caldos
Fima), em resposta a uma necessidade sentida pelo mercado;
A substituição dos túneis de congelação da linha Glacier II e Frigo II, na Olá;
251
R&C’09

A colocação, na Olá, de um torniquete, para desinfecção de mãos na entrada
para o hall de produção;
A introdução de uma rotuladora automática de paletes, na Olá;
A instalação de câmaras para detecção de falhas de rótulos nos frascos nas
linhas Strunck e Ronchi, na Lever;
A instalação de nova rotuladora, com detecção de falhas de rótulos nas
bobines, na linha Corniani, na Lever;
A aquisição de cromatógrafo gasoso/espectómetro de massa na Victor Guedes
para reforçar o controlo analítico dos produtos face a potenciais contaminantes,
nomeadamente, pesticidas.
6.4. Gestão da Qualidade dos Fornecedores
A selecção, avaliação e auditoria de fornecedores é um dos pilares da gestão da
qualidade. Neste sentido, foi revista a lista de comprovação interna, com o intuito de
agilizar o processo de auditoria e tornar mais objectiva a avaliação dos Sistemas da
Qualidade, Segurança Alimentar, instalações, controlo de produto e processo e gestão
ambiental.
Em 2009, das auditorias realizadas pela bolsa de auditores internos a fornecedores de
Perecíveis, num total de 453, 55% focalizaram-se no acompanhamento de acções
preventivas, correctivas e de melhoria contínua, solicitadas a fornecedores. As
restantes, que perfazem 45%, foram realizadas no âmbito da avaliação de
fornecedores. Saliente-se que das auditorias efectuadas, resultou uma taxa de
aprovação de fornecedores de 89%.
A par da selecção de Perecíveis, efectuada directamente nas instalações do produtor e
que contribui para a garantia de cumprimento das especificações acordadas e
consequente minimização da rejeição de produtos aquando da sua recepção nos
Centros de Distribuição, foi reforçada a recolha de amostras para controlo analítico
das características especificadas.
As unidades de produção dos fornecedores são auditadas no sentido de assegurar que
o processo produtivo garanta a qualidade e segurança dos produtos, para além da
eficiência no abastecimento da maior cadeia de Distribuição na Polónia. Assim, e
sempre que necessário, os técnicos prestam consultoria técnica aos fornecedores,
apoiando o seu desenvolvimento.
No ano que findou, foram realizadas 255 auditorias, 123 das quais a fornecedores de
produtos de mercearia, 79 a fornecedores de produtos de padaria e 53 a fornecedores
de fruta e vegetais. Estas auditorias visam, essencialmente, incentivar os fornecedores
de pão e hortofrutícolas a melhorar as condições de produção, preparação e
armazenagem, bem como de rastreabilidade dos produtos.
Ainda no ano passado, teve início a verificação de produto nos fornecedores de fruta e
vegetais, o que contribuiu para a formação daqueles e, de forma pró-activa, para a
252
R&C’09
minimização de falhas nas entregas. Dos 102 controlos efectuados, resultou a rejeição
de 129 lotes de hortofrutícolas.
Auditorias de Avaliação e Acompanhamento
2009
2008
Portugal
150
98
Polónia
255
221
Indústria
Na Indústria, as auditorias a fornecedores de matérias-primas e ingredientes,
materiais de embalagem e de produto acabado continuam a ser centralizadas e
coordenadas através da Unilever Europa.
No entanto, mantiveram-se reuniões com fornecedores locais, nomeadamente na área
de materiais de embalagem, de modo a encontrar oportunidades de melhoria e novas
formas de trabalho conjuntas, com impacte na qualidade e na eficiência das
operações.
De igual modo, no âmbito da Qualidade e Segurança Alimentar, continuaram as
auditorias aos parceiros da cadeia de abastecimento, nomeadamente concessionários
e operadores logísticos, bem como a pontos de venda. Pretende-se, desta forma,
conhecer melhor o circuito dos produtos até à prateleira das lojas, para que sejam
identificadas e implementadas melhorias. Neste contexto foram também promovidas
acções de formação e sensibilização nos concessionários no âmbito da “Qualidade no
Ponto de Venda”.
Auditorias
Operadores logísticos
Concessionários
Pontos de venda (gelados)
Pontos de venda (caldos e cremes para barrar)
Pontos de venda (produtos Lever)
2009
2008
4
7
40
44
212
210
61
26
4
13
6.5. Marca Própria
A Qualidade e Segurança Alimentar dos produtos Marca Própria é um dos pilares
estratégicos das Companhias em Portugal e na Polónia. De forma a assegurar
sistematicamente a manutenção de elevados padrões de Qualidade e Segurança
Alimentar estão definidos procedimentos para o correcto desenvolvimento e
acompanhamento destes produtos.
253
R&C’09
A certificação do Desenvolvimento de Marcas Próprias e Acompanhamento do Produto
e do Fornecedor após Lançamento, de acordo com o referencial ISO 9001, constituiu
um passo decisivo na racionalização e sistematização das práticas e procedimentos a
seguir para uma correcta Gestão da Qualidade deste tipo de produtos.
Neste sentido, desde a elaboração do plano de lançamentos, passando pela selecção
de fornecedores até à disponibilização do produto ao consumidor, estão perfeitamente
definidas as etapas, procedimentos e responsáveis para a concretização do objectivo
único do sistema certificado – a satisfação do cliente pelo reconhecimento da
Qualidade, Segurança Alimentar e valor dos produtos.
Assim, todo o planeamento da Qualidade para a Marca Própria começa muito antes do
lançamento do produto e continua após este, através da execução de exigentes planos
de controlo de produtos e fornecedores.
Com vista à certificação do processo de desenvolvimento de Marcas Próprias pela
norma ISO 22000 em 2010, foram revistos os procedimentos internos e desenvolvida
uma ferramenta electrónica capaz de gerir, de modo mais eficiente, este processo.
A garantia da Qualidade dos produtos Marca Própria assenta em avaliações sensoriais
internas e externas, bem como na realização de testes efectuados em laboratórios
acreditados, antes do seu lançamento. Uma vez lançados, integram um plano de
monitorização das características acordadas, sendo ainda objecto de avaliação regular
por painéis de consumidores.
Desenvolvimento de Marcas Próprias
Auditorias a Fornecedores
Lançamentos e Relançamentos
Controlo de Marcas Próprias
Testes
Testes
Testes
Testes
Sensoriais (pré-lançamento)
Sensoriais (pós-lançamento)
laboratoriais de rotina
laboratoriais de selecção
Rotulagem Nutricional
Número de referências
Portugal
2009
2008
147
98
434
374
Polónia
2009
2008
255
221
631
517
Portugal
2009
2008
611
579
1.152
771
5.571
3.592
191
79
Polónia
2009
2008
459
1.107
683
480
3.329
4.028
717
931
Portugal
2009
2008
1.386
n.d.
Polónia
2009
2008
559
513
254
R&C’09
7. Responsabilidade Ambiental
Assegurar uma correcta gestão ambiental é garantir um futuro sustentável
para todos.
Jerónimo Martins considera que dada a sua dimensão e as parcerias que desenvolve
pode contribuir para ligar eficazmente a oferta e a procura e estabelecer cadeias de
abastecimento promotoras de práticas de produção e consumo sustentáveis.
O Grupo preocupa-se com a preservação do Ambiente e, por isso, há largos anos que
adopta comportamentos pró-activos nesta área, considerando-a fundamental para
garantir o sucesso sustentado dos seus negócios e o crescimento das suas
Companhias.
De acordo com os programas ambientais previamente definidos, apresentam-se de
seguida as principais actividades de Gestão Ambiental, concretizadas durante o ano de
2009, bem como os respectivos resultados.
7.1. Política Ambiental
A Política Ambiental de Jerónimo Martins visa melhorar o desempenho ambiental das
actividades, produtos e serviços das Companhias do Grupo. Através dela, Jerónimo
Martins procura fomentar a adopção de boas práticas ambientais por parte dos seus
colaboradores e fornecedores e responder às legítimas preocupações dos seus
consumidores e parceiros de negócio, no rigoroso cumprimento da legislação em
vigor.
Esta Política Ambiental é implementada através dos Sistemas de Gestão Ambiental das
Companhias da Distribuição e da Indústria, os quais, baseados nos princípios e
requisitos da norma ISO 14001, asseguram a actualização da legislação ambiental
aplicável, a realização de diagnósticos e auditorias ambientais às unidades de negócio
e a monitorização dos aspectos ambientais.
Alterações Climáticas
O Grupo considera o combate ao fenómeno das alterações climáticas como parte da
responsabilidade social dos agentes económicos. As Companhias de Jerónimo Martins
apostam na adopção de um comportamento responsável e pró-activo na
implementação de acções que contribuam para a redução dos consumos energéticos e
para a minimização da emissão de gases com efeito de estufa, como são exemplos as
medidas de racionalização de consumo de energia.
Biodiversidade
Jerónimo Martins reconhece a importância da Biodiversidade para a sustentabilidade
das comunidades onde desenvolve as suas actividades e contribui para a protecção da
mesma a nível local, nacional e global.
255
R&C’09
O Grupo reconhece também a importância dos desafios lançados pela Organização das
Nações Unidas (ONU), tendo iniciado um processo de avaliação de ameaças e
oportunidades de melhoria nas seguintes vertentes:

Escassez de água;
Alterações climáticas;
Alterações nos habitats;
Perda de Biodiversidade e espécies invasoras;
Exploração excessiva de oceanos;
Sobrecarga de nutrientes.
7.2. Principais Impactes Ambientais
Distribuição (Portugal e Polónia)
Na área da Distribuição, em Portugal e na Polónia, Jerónimo Martins trabalhou na
redução dos impactes ambientais decorrentes de: i) consumo de água; ii) consumo de
energia na conservação de alimentos, iluminação, climatização e funcionamento de
equipamentos; iii) produção de resíduos sólidos orgânicos e embalagens de papel,
cartão e plástico; e iv) emissões para a atmosfera e consumo de combustíveis fósseis
no transporte de mercadorias e frota própria.
Neste âmbito, foram realizados, em 2009, diversos diagnósticos a lojas e Centros de
Distribuição para garantir a sua conformidade com os requisitos legais e os
procedimentos internos de Gestão Ambiental de Jerónimo Martins. Igualmente com o
objectivo de auxiliar as áreas operacionais nas lojas do sector da Distribuição em
Portugal na auto-avaliação do seu desempenho ambiental, foi desenvolvida uma lista
de verificação, de utilização simples e rápida.
Indústria
As Companhias da Indústria procedem à avaliação e revisão anual dos aspectos
ambientais que consideram mais relevantes, uma operação decorrente dos Sistemas
de Gestão Ambiental, implementados em conformidade com os requisitos da Norma
NP EN – ISO 14001:2004.
Neste contexto, em 2009, destacam-se: i) consumo de água utilizada em
aquecimentos, arrefecimentos, limpezas, higienização e higiene pessoal; ii) consumo
de energia, principalmente electricidade, gás natural, GPL e vapor; iii) produção de
resíduos sólidos; iv) produção de outro tipo de resíduos, como reagentes e solventes;
v) efluentes líquidos, industriais e domésticos; vi) emissões atmosféricas decorrentes
dos processos produtivos; e vii) ruído emitido para a envolvente, como consequência
das actividades produtivas.
7.3. Iniciativas na Área Ambiental
Certificação Ambiental
A nível da Distribuição em Portugal, os Centros de Distribuição da Azambuja, Vila do
Conde e Guardeiras renovaram, em 2009, a certificação segundo a norma NP
EN – ISO 14001:2004 para o seu sistema de Gestão Ambiental. Também as
256
R&C’09
Companhias da área da Indústria conservaram a sua certificação ambiental, de acordo
com a Norma NP EN ISO 14001:2004.
Racionalização do Consumo de Água
Na Distribuição, a gestão do consumo de água reveste-se da máxima importância,
pelo que são continuamente desenvolvidas acções que permitam minimizar o
desperdício e aumentar a eficiência da utilização deste recurso natural. Em 2009,
evidenciam-se as seguintes:

Sensibilização e formação de colaboradores para a adopção de boas práticas no
desempenho das suas funções;
Utilização de equipamento mais eficiente e respectiva substituição (torneiras e
autoclismos, por exemplo);
Monitorização periódica de consumos, com base nas leituras dos contadores.
Os indicadores de consumo de água apresentados abrangem 79% das unidades em
Portugal e 71% na Polónia.
Indicadores Ambientais:
Lojas – Consumo de água por área de venda (m3/m2)
Distribuição
2009
2008
Δ 09/08
2007
Δ 08/07
Portugal
2,69
2,25
+19,6%
2,12
+6,1%
Polónia
0,70
0,61
+14,8%
0,78
-21,8%
Centros de Distribuição – Consumo de água por milhares de caixas
movimentadas (m3/UMC'000*)
Distribuição
2009
2008
Δ 09/08
2007
Δ 08/07
Portugal
0,71
0,72
-1,4%
0,59
+22,0%
Polónia
0,10
0,08
+25,0%
0,10
-20,0%
(*)UMC’000 – milhares de Unidade de Medida de Compra.
No caso da Distribuição, os indicadores específicos para o consumo de água têm tido
aumentos que são justificados pela aposta crescente em Perecíveis.
As Companhias da área da Indústria têm vindo a trabalhar na racionalização do
consumo de água e na minimização de desperdícios. Em 2009, realizaram-se as
seguintes iniciativas:

Acompanhamento e monitorização dos consumos, através da realização de
acções de sensibilização para todos os colaboradores, onde foi apresentado o
tema da racionalização da água;
257
R&C’09

Substituição de mangueiras para lavagem da zona de produção por um sistema
de enroladores com pistolas para redução de consumos, na Olá. Na revisão
semanal do plano de produção a curto prazo, é tida em conta a possibilidade
de, através de diferentes sequências de produtos, manter os critérios de
segurança alimentar e reduzir a necessidade de algumas lavagens intermédias.
Indústria
2009
2008
Δ 09/08
2007
Δ 08/07
Consumo Global de água (mil m3)
317,5
370,3
-14,3%
412,7
-10,3%
Consumo de água por unidade de
produto produzida (m3/t)
2,08
2,38
-12,6%
2,47
-3,6%
As estratégias desenvolvidas, suportadas pela certificação ambiental, encontram
reflexo na redução dos consumos de água, em termos absolutos e específicos.
Racionalização do Consumo de Energia
No ano de 2009, as Companhias da Distribuição desenvolveram várias acções que
visaram operacionalizar o compromisso de Jerónimo Martins no combate ao fenómeno
das alterações climáticas e reforçar a racionalização dos consumos de energia.
Destacam-se as seguintes:

Consideração de critérios de eficiência energética na escolha de investimentos,
nomeadamente nas áreas de frio, ar condicionado e iluminação;
Monitorização mensal dos consumos;
Desenvolvimento de projecto-piloto na loja Pingo Doce da Póvoa de Santo
Adrião, o qual permitiu reduzir os consumos de electricidade em 40 mil
kWh/mês, através da adopção de boas práticas;
Instalação de tecnologia Light Emitting Diode (LED) em todos os móveis e
arcas de frio e na secção de charcutaria da loja Pingo Doce de Santo António
dos Cavaleiros;
Com base nos resultados obtidos na loja referida no ponto anterior,
apresentação de candidatura, via Associação Portuguesa de Empresas de
Distribuição (APED), ao Plano de Promoção da Eficiência no Consumo de
Energia Eléctrica, promovido pela Entidade Reguladora do Sector Energético, o
qual visa a instalação de lâmpadas LED em móveis de frio;
Implementação de planos de racionalização dos consumos de energia em três
dos Centros de Distribuição das operações de Retalho em Portugal, dois dos
quais são considerados consumidores intensivos de energia;
Instalação de equipamento que permite menor consumo de energia com o
mesmo desempenho, na área de iluminação, em 168 lojas Biedronka, na
Polónia (potencial de redução de 4.100 MWh por ano);
Teste de novos painéis com elevado poder isolante térmico, bem como de
balcões refrigerados, em dez lojas Biedronka.
Os indicadores apresentados dizem respeito a 97% das unidades em Portugal e a 80%
das unidades na Polónia.
258
R&C’09
Consumo de energia nas lojas
Distribuição
2009
2008
Δ 09/08
2007
Δ 08/07
Portugal
Electricidade
(kWh/m2)
Combustíveis (GJ*)
Polónia
Electricidade
(kWh/m2)
Combustíveis (GJ*)
700,9
621,3
+12,8%
694,6
-10,6%
30.304
35.262
-14,1%
32.901
+7,2%
414,9
337,6
+22,9%
334,9
+0,8%
54.036
52.635
+2,7%
104.682
-49,7%
* GJ = gigajoule (unidade de medida de energia).
Consumo de energia nos Centros de Distribuição
Distribuição
Portugal
Electricidade
(kWh/UMC’000*)
Combustíveis (GJ**)
Polónia
Electricidade
(kWh/UMC’000*)
2009
2008
Δ 09/08
2007
Δ 08/07
120,4
150,7
-20,1%
132,6
+13,7%
1.864
2.511
-25,8%
2.259
+11,2%
55,6
45,7
+21,7%
52,0
-12,1%
* Unidades de medida de compra.
** GJ = gigajoule (unidade de medida de energia).
No caso da Distribuição, os indicadores específicos para o consumo de electricidade
têm tido aumentos que são justificados pela aposta crescente em Perecíveis. É ainda
de notar que, devido a alteração do fornecedor de electricidade, os consumos, em
2009, foram parcialmente estimados.
A área da Indústria tem vindo a implementar medidas decorrentes do plano de
racionalização do consumo de energia, designadamente:

Na Olá, concluiu-se a substituição de luminárias na sala de produção. Na área
dos isolamentos térmicos, prosseguiram as melhorias em tubagens de sistema
de refrigeração por amoníaco e substituiu-se o isolamento de dois túneis de
congelação. Ainda no sistema de refrigeração de amoníaco, instalou-se uma
purga automática de ar e um secador de água em linha que melhoraram o
rendimento e reduziram o consumo eléctrico da instalação. A zona dos
compressores de ar e do banco de gelo foi isolada, de forma a eliminar a
exposição solar directa que colocava problemas de sobreaquecimento no
Verão;
Na Lever, persistiu o esforço de optimização do processo de produção de
detergentes em pó e de redução do consumo de energia. Continuou também o
esforço de eliminação de fugas de ar comprimido e de melhoria dos
equipamentos, aliando-se a sensibilização dos trabalhadores para a adopção de
259
R&C’09

comportamentos responsáveis direccionados para a redução do consumo de
energia;
Na Victor Guedes, para além da sensibilização sobre a correcta utilização de
energia, promovida semestralmente junto dos colaboradores, realizou-se uma
auditoria energética para identificação de pontos de melhoria, cujas acções
foram concretizadas num plano de racionalização de energia;
Na Fima, substituíram-se as luminárias no hall de produção da Unidade de
Caldos. Na área de armazenagem de produto acabado, substituiu-se o fluido
refrigerante (Fréon R22) por um sistema de monopropilenoglicol farmacêutico
(água glicolada), utilizando-se a central de compressores de amoníaco já
existente nas instalações de Santa Iria, e também utilizado o mesmo sistema
para a climatização na margarinaria;
Na sede da Unilever Jerónimo Martins, continuou o processo de substituição de
luminárias de tubos fluorescentes T8 por T5; foram efectuadas experiências
com luminárias baseadas em LED; e confirmou-se que é possível reduzir os
consumos em 80%. Decidiu-se ainda dar início a um projecto-piloto com 100
lâmpadas em áreas de iluminação permanente e substituíram-se 70 monitores
Cathode Ray Tube (CRT) por novos, baseados em tecnologia Liquid Cristal
Display (LCD), tendo-se reduzido o consumo de energia para metade.
Indústria*
2009
2008
Δ 09/08
2007
Δ 08/07
Consumo global de Electricidade (MWh)
25.655
26.557
-3,4%
27.025
-1,7%
Consumo global de Combustíveis (GJ*)
57.510
** 68.565
-16,1%
** 68.547
+0,0%
138.911
136.708
+1,6%
148.773
-8,1%
1,89
** 1,93
-2,1%
1,88
+2,7%
Consumo global de Vapor (GJ*)
Consumo de energia por unidade de
produto produzida (GJ*/t)
* GJ = gigajoule (unidade de medida de energia)
** Valores corrigidos
As estratégias desenvolvidas, suportadas pela certificação ambiental, reflectem-se na
redução dos consumos de energia.
Racionalização do Consumo de Papel
Na Distribuição, o consumo de papel de escritório assume uma dimensão significativa,
razão pela qual foram desenvolvidos vários projectos que visam a sua redução, com
importantes benefícios para a sustentabilidade dos recursos florestais.
Em 2009, a gestão de encomendas, facturas e guias de remessa electrónica abrangeu
já cerca de 59% dos fornecedores da Distribuição em Portugal. Ainda em 2009, foi
iniciada a utilização de uma ferramenta informática na área de Recursos Humanos que
permite eliminar múltiplos registos em papel, e na Logística foi iniciada a impressão
das guias de transporte em frente e verso. Este último processo contribuiu para a
redução do consumo de papel em 50%.
Na Polónia, foi implementado o mesmo procedimento em todas as lojas da Biedronka.
Esta acção permitiu uma redução de 550 mil folhas de papel consumido. No mesmo
260
R&C’09
ano, foram geridas 310 mil facturas electrónicas, o que originou uma poupança de
1.550 kg de papel.
Gestão de Resíduos
A Distribuição aposta na prevenção, minimização e valorização dos resíduos gerados
não só pela sua actividade, mas também na ajuda aos seus consumidores nesta
tarefa. Assim, destacam-se os seguintes projectos em 2009:

Acompanhamento contínuo do sistema de gestão de resíduos nas lojas Pingo
Doce, Recheio e JMR, através da monitorização mensal dos resíduos gerados;
Lançamento do projecto “Oleões”, uma iniciativa que visa a recolha selectiva de
óleos alimentares usados por clientes. No final do ano, em 243 lojas Pingo
Doce, já tinham sido recolhidas 16 toneladas de resíduo; prevê-se, para 2010,
a recolha de 225 toneladas, o que permitirá evitar a emissão de 685 toneladas
de CO2 provenientes da utilização de combustíveis fósseis;
Recolha selectiva da fracção orgânica para valorização (compostagem e
digestão anaeróbia) em 115 lojas Pingo Doce e Recheio e na totalidade das
lojas Biedronka, num total de 13.435 toneladas;
Colaboração com as entidades gestoras de resíduos na prossecução de metas
nacionais, tendo sido recolhidas e enviadas para valorização 18 toneladas de
pilhas usadas e 186 toneladas de resíduos de equipamentos eléctricos e
electrónicos;
Início, na Biedronka, de um plano de investimento em novas prensas para
cartão, de modo a optimizar a gestão deste resíduo;
Recolha e envio para valorização, na Biedronka, de 10,4 toneladas de pilhas
usadas e 5,9 toneladas de resíduos de equipamentos eléctricos e electrónicos.
Total de resíduos de embalagem (cartão e plástico) encaminhados para
valorização (em toneladas)
Distribuição
2009
2008
Δ 09/08
2007
Δ 08/07
Portugal
27.989
24.970
12,1%
18.559
+34,5%
Polónia
75.420
61.113
23,4%
46.616
+31,1%
103.409
86.083
20,1%
64.715
+33,0%
Total
A abertura de novas lojas, aliada à forte sensibilização e empenho de todos os
colaboradores de Jerónimo Martins, contribuíram para o aumento da quantidade de
resíduos encaminhados para valorização.
Na área da Indústria, houve igualmente uma aposta clara em campanhas de
sensibilização dos colaboradores no sentido de se respeitar a segregação de resíduos.
Este foi, aliás, um dos temas abordados na Semana da Segurança e Ambiente,
realizada em conjunto pelas diversas unidades.
261
R&C’09
Indústria
Quantidade de resíduos por unidade de
produto produzida (t/t)
Total de resíduos encaminhados para
valorização (t)
Taxa de valorização de resíduos
2009
2008
Δ 09/08
2007
Δ 08/07
0,0281
0,0335
-16,1%
0,0299
+12,0%
3.720
4.188
-11,2%
4.241
-1,2%
86,6%
80,2%
+6,4p.p
84,9%
-4,7p.p
A procura constante de soluções para os diferentes fluxos de resíduos tem permitido à
Indústria aumentar de forma contínua a respectiva taxa de valorização.
Gestão dos Efluentes Líquidos
Os efluentes líquidos provenientes do sector da Distribuição apresentam uma carga
poluente equiparada à rede doméstica e são, na sua grande maioria, descarregados
nos colectores municipais.
No entanto, de forma a diminuir a carga poluente dos efluentes, nomeadamente no
que concerne ao teor de óleos e gorduras alimentares e cargas orgânica e química,
tem-se recorrido à: i) instalação de sistemas de pré-tratamento; ii) limpeza preventiva
de separadores de gorduras e estações elevatórias em 233 unidades; iii) utilização de
produtos de limpeza com elevada biodegradabilidade; e iv) recolha selectiva de óleos
alimentares usados.
Em 2009, o plano para monitorização dos efluentes líquidos abrangeu 16
estabelecimentos em Portugal, para dar resposta às exigências de regulamentos
municipais e outros requisitos legais.
Na Polónia, todas as unidades possuem ligação aos sistemas públicos de saneamento.
Neste domínio, e com o objectivo de baixar a carga poluente dos efluentes líquidos, a
Fima e a Olá possuem um sistema de pré-tratamento dos efluentes gerados, os quais
são posteriormente encaminhados para o colector municipal. Na Olá, os projectos
mencionadas na área da redução do consumo de água na produção levaram, também,
à redução do efluente industrial.
Na Fima, os colaboradores são sistematicamente sensibilizados no sentido da
optimização das práticas de lavagem e higienização das áreas produtivas.
Na Lever, continuou a monitorização e análise dos consumos de água e de geração de
efluentes líquidos, com o objectivo da sua redução e consequente minimização da
geração de efluentes por optimização de processos, dos quais se destaca a lavagem
dos equipamentos de produção e de embalagem.
Por último, na Victor Guedes, os efluentes líquidos gerados são equiparados ao
efluente doméstico por terem uma baixa carga poluente. Posteriormente, são
encaminhados para a ETAR (Estação de Tratamento de Águas Residuais) municipal.
262
R&C’09
Indústria
Quantidade total de efluentes líquidos
industriais por unidade de produto
produzida (m3/t)
2009
0,74
2008
0,81
Δ 09/08
-8,6%
2007
0,89
Δ 08/07
-9,0%
Gestão de Emissões para a Atmosfera
Relativamente à gestão de emissões de gases para a atmosfera, as acções são
realizadas visando a minimização da libertação de poluentes.
De forma a contribuir para a redução da emissão de gases com efeito de estufa, têm
vindo a ser implementadas diversas acções ao nível das várias Companhias do Grupo,
com o propósito da formação de colaboradores, do reforço do investimento em
tecnologias mais eficientes e limpas (energias renováveis, por exemplo), da
optimização de rotas e cargas e da sensibilização da sociedade para a importância da
temática.
Neste contexto, é de salientar o projecto de backhauling do sector da Distribuição em
Portugal, que permite proceder ao transporte de mercadoria de fornecedores (o
projecto abrange 64 fornecedores) quando os camiões que abastecem as lojas
retornam vazios ou quase vazios.
Em 2010, será calculada a pegada de carbono das diferentes actividades de Jerónimo
Martins nos seus três níveis: impactes directos, indirectos e de terceiros ao serviço de
Jerónimo Martins.
No sector da Distribuição, em Portugal e na Polónia, a única substância sujeita a
regulamentação é o R22 (gás refrigerante), que tem vindo a ser substituído
sistematicamente por outras substâncias com menor impacte ambiental.
Nas unidades produtivas da Indústria, com o objectivo de garantir o cumprimento da
legislação em vigor, os parâmetros relevantes que possuem fontes fixas de emissões
para a atmosfera são alvo de monitorizações constantes.
Na Fima, na área de Refinaria, têm sido desenvolvidos diversos projectos que visam
um controlo mais eficiente na dosagem de vapor e que resultam na diminuição dos
seus consumos e consequentemente diminuição de emissões de CO2 para a atmosfera.
Na Unilever Jerónimo Martins, concluiu-se o programa de reconversão dos
equipamentos de ar condicionado e refrigeração. Ao todo, foram substituídos 60
aparelhos mais antigos e menos eficientes por novas unidades e reconvertidos cerca
de 100.
263
R&C’09
Portugal
2009
Lojas
Δ 09/08
2008
Δ 08/07
2007
0,059
0,053
+11,3%
0,058
-8,6%
0,061
0,075
-18,7%
0,066
+13,6%
0,975
0,967
+0,8%
0,977
-1,0%
5.980
-
-
-
-
0,105
* 0,108
-2,8%
* 0,104
+3,8%
85,0
82,5
+3,0%
16,7
+394%
4.075
-
-
-
-
Emissões de CO2 equivalente por volume de vendas
(t CO2 eq. /mil euros)
Emissões de CO2 equivalente por milhares de caixas
movimentadas (t CO2 eq. /UMC'000)
Transporte em veículos
Distribuição - lojas)
pesados
Emissões de CO2 equivalente
percorridos (t CO2 eq. / mil km)
(Centros
por
de
quilómetros
Obs.: Esta frota garantiu, em 2009, 82% das distâncias
percorridas.
Frota de ligeiros (Distribuição)
Emissões de CO2 equivalente (t CO2 eq.)
Indústria
Emissões de CO2 equivalente por unidade de produto
produzida (t CO2 eq. / t)
Redução das emissões de CO2 devido à utilização de
energias renováveis
Emissões de CO2 equivalente evitadas (t CO2 eq.)
Emissões de Carbono evitadas devido ao projecto de
backhauling da Distribuição
Emissões de CO2 equivalente evitadas (t O2eq.)
* Valores corrigidos por alteração dos combustíveis
Polónia
Lojas
2009
Δ 09/08
2008
Δ 08/07
2007
0,057
0,039
+46,2%
0,044
-11,4%
0,037
0,030
+23,3%
0,034
-11,8%
0,922
0,838
+10,0%
0,922
-9,1%
5.947
-
-
-
-
Emissões de CO2 equivalente por volume de
vendas (t CO2 eq. /mil euros)
Emissões de CO2 equivalente por milhares de
caixas movimentadas (t CO2 eq. /UMC'000)
Transporte em veículos pesados (Centros de
Distribuição – lojas)
Emissões de CO2 equivalente por quilómetros
percorridos (t CO2 eq/mil km)
Obs.: Esta frota garantiu, em 2009, 100% das
distâncias percorridas
Frota de ligeiros
Emissões de CO2 equivalente (t CO2 eq.)
Nota: os valores apresentados tiveram em conta factores de emissão definidos pelo
IPCC – Intergovernmental Panel on Climate Change (combustíveis) e pela Agência
Internacional de Energia (electricidade).
264
R&C’09
Controlo do Ruído
Na área da Distribuição, assegura-se a insonorização de áreas técnicas, a escolha de
equipamentos e a sensibilização de funcionários com o intuito de minimizar a emissão
de ruído e garantir que não há incomodidade para a envolvente. Em 2009, em
Portugal, é de destacar o desenvolvimento e divulgação do capítulo sobre “Ruído” do
Manual de Boas Práticas Ambientais.
Na Indústria, garantiu-se o cumprimento dos limites de emissão de ruído para o
Ambiente. Saliente-se ainda o projecto da Olá para isolamento da zona dos
compressores de ar e banco de gelo.
Critérios Ambientais na Construção e Remodelação de Unidades
Com o objectivo de minimizar os impactes ambientais nas fases de construção e
utilização de edifícios, todos os projectos de construção ou remodelação de unidades
da Distribuição em Portugal estão sujeitos a critérios ambientais, sendo os principais:

Aquisição de equipamento mais eficiente (torneiras e sistemas de iluminação);
Instalação de equipamento de monitorização (sub-contadores de água);
Optimização da gestão de resíduos (prensas e compactadores para cartão e
plástico);
Melhoria dos sistemas de controlo de emissões (caixas de retenção de sólidos e
gorduras nas redes de drenagem de águas residuais);
Prevenção
da
poluição
(substituição
de
gases
refrigerantes
por
monopropilenoglicol).
Nas remodelações de lojas Biedronka, na Polónia, para além dos requisitos legais, tem
sido reforçado o investimento para racionalização dos consumos de energia
nomeadamente em iluminação, aquecimento, ventilação e equipamento consumidor
de electricidade.
De destacar que, a 18 de Dezembro de 2008, a Biedronka abriu a sua primeira loja
ecológica em Lubin. Este projecto representou um acréscimo de 5% no investimento,
mas permite atingir poupanças de cerca de 20% no consumo de electricidade e 50%
no consumo de gás, quando comparado com lojas semelhantes. Nesta loja foram
implementadas as seguintes tecnologias para minimização do consumo de energia:

Aproveitamento do calor do ar ventilado, a partir de tubos colocados no solo
para o funcionamento do equipamento do ar condicionado;
Permutadores que aproveitam o calor residual dos condensadores do
equipamento de frio;
Móveis de frio expositores com dupla cortina de ar;
Painéis com elevado poder isolante;
Iluminação LED nos espaços exteriores.
Na Indústria, são conhecidos os tipos de gases e as quantidades existentes em cada
instalação com gases refrigerantes. Estes dados estão incluídos na implementação dos
projectos de construção e remodelação de unidades.
265
R&C’09
Adopção de Boas Práticas pelos Colaboradores
As Companhias da Distribuição têm reforçado a aposta na formação e sensibilização
ambiental dos seus colaboradores, com o objectivo de mudar atitudes e
comportamentos e garantir uma adequada gestão de recursos naturais, emissões e
resíduos. Em 2009, foram desenvolvidas as seguintes acções:

Lançamento dos capítulos sobre “Ruído” e “Fornecedores e Produtos”,
integrados no Manual de Boas Práticas Ambientais;
Acções de formação nos Centros de Distribuição em Portugal, sobre os
princípios do Sistema de Gestão Ambiental, Política Ambiental e Boas Práticas
dirigidas a colaboradores internos e subcontratados;
Acções de formação para novos colaboradores do Grupo com funções de
gestão, com vista à divulgação de procedimentos internos e à sensibilização
para boas práticas ambientais;
Acções de formação sobre práticas internas de gestão ambiental para
colaboradores de loja;
Desenvolvimento de artigos sobre “Ambiente” na secção permanente dedicada
ao Desenvolvimento Sustentável na revista interna “A Nossa Gente”. Em 2009,
foram abordados a biodiversidade, os resultados do desempenho ambiental em
2008, a eficiência energética e a recolha de óleos alimentares usados por
clientes;
Desenvolvimento e instalação de sinalética ambiental para os Centros de
Distribuição em Portugal, com vista à redução dos consumos de energia e água
e à correcta separação de resíduos.
Para promover a adopção generalizada de boas práticas ambientais, são realizadas
acções de sensibilização ambiental na formação inicial dada aos novos colaboradores
da área da Indústria. Periodicamente, são também realizadas sessões de
sensibilização ambiental para outros colaboradores, das quais se destacam, no ano de
2009:

Em todas as unidades produtivas, acções de melhoria da prática de segregação
de resíduos;
Adicionalmente, na Victor Guedes, acções de optimização da utilização dos
recursos naturais, nomeadamente água e energia;
Na Unilever Jerónimo Martins, a campanha “É um compromisso nosso”, com o
objectivo da sensibilização dos colaboradores para comportamentos
responsáveis, complementada com conselhos de promoção de actividade física
e hábitos saudáveis. A campanha incidiu particularmente sobre:
- Redução de consumos de energia e água, com peças e mensagens junto dos
interruptores de iluminação, dos equipamentos (computadores e elevadores)
e dos sanitários;
- Separação de resíduos, com peças e mensagens nas papeleiras, pilhões e
ecopontos internos.
266
R&C’09
A Metodologia TPM (Total Productive Maintenance)
As Companhias do sector da Indústria têm vindo a consolidar a metodologia Total
Productive Maintenance (TPM), na qual Ambiente e Segurança se assumem como
eixos importantes.
No âmbito desta metodologia, na Semana da Segurança e Ambiente 2009, foram
abordados temas de boas práticas: Atmosferas Potencialmente Explosivas (ATEX),
Ruído e os Seus Riscos, Prevenção de Resíduos e o Fluxo de Óleos Alimentares e CO2 e
o Efeito de Estufa. Esta acção conjunta reuniu um total de cerca de 80 participantes
(20 por unidade produtiva).
Logística e Ambiente
É objectivo das Companhias do sector da Distribuição a redução progressiva dos
impactes ambientais associados aos processos logísticos ao longo das cadeias de valor
em que se inserem as actividades do Grupo, mediante a minimização do consumo de
recursos materiais e energéticos e a redução da quantidade de emissões e resíduos.
Nesta óptica, tanto em Portugal como na Polónia, o transporte de mercadorias dos
Centros de Distribuição para as lojas obedece a vários princípios:

Planeamento diário das rotas para optimização das taxas de ocupação dos
veículos e das distâncias percorridas;
Preocupação de negociar anualmente a substituição dos veículos mais antigos
e, por isso, mais poluentes, ao nível da frota exclusiva para Jerónimo Martins;
Reforço das parcerias com transportadores, nomeadamente, através do
desenvolvimento conjunto de procedimentos, como é o caso do Manual do
Transportador desenvolvido pelo sector da Distribuição em Portugal e revisto
no ano passado.
Em 2009, destaca-se, também no sector da Distribuição em Portugal, o lançamento do
projecto de “Ecodesign de Embalagens” que visa: promover a sua reutilização,
eliminar componentes supérfluos, minimizar a embalagem por unidade de venda,
substituir materiais e fomentar a ecoeficiência e a reciclagem de embalagens. Neste
contexto, foi desenvolvido o Manual de Ecodesign de Embalagens e realizado um
workshop com nove fornecedores de Marca Própria que irão, com o apoio de Jerónimo
Martins, desenvolver projectos de redesign das embalagens de artigos de Marcas
Próprias do Grupo.
O indicador apresentado para o número de caixas reutilizáveis demonstra a evolução e
a importância que este tema tem assumido na actividade logística de Jerónimo
Martins. Em Portugal, é de salientar que o uso de caixas plásticas reutilizáveis abrange
já as áreas de Fruta e Vegetais, Carnes, Lacticínios, Peixe e Padaria. Na Polónia, é
adoptado o uso de embalagens reutilizáveis sempre que estejam reunidas condições
logísticas e operacionais para o efeito.
267
R&C’09
Percentagem de caixas reutilizáveis vs. número total de caixas movimentadas
2009
Portugal
18,1%
2008
11,7%
Δ 09/08
+6,4p.p
2007
12,9%
Δ 08/07
-1,2p.p
De referir que as Companhias da área da Indústria cooperam com os seus
Fornecedores, sempre que possível, na reutilização das embalagens de transporte.
Na Victor Guedes, procedeu-se à optimização de alguns materiais de embalagem,
como a redução do peso das garrafas nos modelos 250 ml e 500 ml e a incorporação
de maior percentagem de papel reciclado nas caixas de cartão canelado. Igualmente
nesta Companhia, procede-se ao planeamento diário das rotas para optimização das
taxas de ocupação dos veículos e das distâncias percorridas.
Formação e Selecção de Fornecedores
As Companhias do sector da Distribuição reconhecem que é fundamental a cooperação
com os seus Fornecedores de modo a minimizarem os impactes ambientais. Neste
âmbito, em 2009, foram realizadas 29 auditorias a prestadores de serviços de
manutenção e 10 operadores de resíduos, tendo sido reconhecido a 13% um
desempenho ambiental óptimo e a 10% um desempenho ambiental alto.
Na área da Indústria, os critérios de selecção dos fornecedores mantêm uma forte
componente ambiental, sendo estes avaliados pelos mesmos parâmetros rigorosos das
fábricas do Grupo e convidados a adoptar programas de gestão ambiental.
Sensibilização Ambiental
Conscientes de que as empresas devem desempenhar um papel activo na
sensibilização da população, em prol de um desenvolvimento sustentável, as
Companhias da Distribuição desenvolveram, em 2009, diversas iniciativas ambientais
direccionadas para consumidores, das quais se destacam:

Aposta do Recheio na sensibilização e formação ambiental dos clientes do canal
HoReCa, através da publicação de diversos artigos na revista “Notícias
Recheio”. Em 2009, destacam-se os artigos subordinados às seguintes
temáticas: eficiência energética, gestão de resíduos e registo electrónico de
resíduos, biodiversidade, desempenho ambiental, novos requisitos legais, e
rótulo ecológico europeu;
Apoio ao projecto de recolha de óleos alimentares usados da Câmara Municipal
da Amadora, através da doação de cinco mil mini-oleões à população do
concelho;
Lançamento, no Dia Mundial da Criança, de campanha direccionada aos mais
pequenos sobre o tema da separação de embalagens;
Promoção da discussão pública em matérias ambientais, através da
participação activa nos seguintes eventos: 4.ª Semana da Responsabilidade
Social, organizada pela Associação Portuguesa de Ética Empresarial (APEE);
GreenFest, com a conferência “Embalagem: Problema ou Oportunidade na
268
R&C’09

Sustentabilidade?”, organizada por Jerónimo Martins e pela BCSD Portugal - Concelho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável;
Lançamento pela marca infantil 1.2.3 Aprender é Divertido, exclusiva de Pingo
Doce, da colecção “Ver Crescer”, que aborda temas relacionados com a
natureza e se estreia no mercado com dois títulos: “Ver Crescer a Árvore” e
“Ver Crescer a Borboleta”.
Na Indústria, a Unilever Jerónimo Martins continuou o apoio, iniciado em 2002, ao
Programa Eco-Escolas, uma iniciativa de âmbito europeu, sob a responsabilidade da
Associação Bandeira Azul da Europa (ABAE) e da Fundação para a Educação Ambiental
(FEE), que visa a consciencialização ambiental dos jovens. No ano lectivo 2008/2009,
participaram neste Programa 1.089 escolas, das quais 974 foram galardoadas.
A Unilever Jerónimo Martins prosseguiu também a sua iniciativa do Concurso Nacional
Brigada Verde, realizado em colaboração com a ABAE. Cada “Brigada Verde” analisou
as carências existentes nas respectivas escolas ou no meio envolvente e,
posteriormente, criou e apresentou um projecto específico, com soluções para
melhorar ou minimizar a situação existente. Este concurso, de dimensão nacional,
contou, em 2009, com a participação de 74 projectos, que abrangeram escolas de
todos os níveis de ensino, desde os jardins de infância ao ensino secundário e
envolveram um total de cerca de 2.500 alunos.
Paralelamente, a marca Ben & Jerry’s (B&J) associou-se à Campanha Europeia
"20-20-20" (aumentar em 20% a produção de energia a partir de energias
renováveis; aumentar em 20% a eficiência energética; e reduzir em 20% as emissões
de gases com efeito de estufa) e, em parceria com a Câmara Municipal de Lisboa, a
Quercus e a Carbon2Oxygen, convidou os lisboetas, em geral, e os seus
colaboradores, em particular, para participarem no evento “Lisboa pelo Clima”. Houve
também o estabelecimento do compromisso “Por uma Lisboa mais Limpa e
Sustentável”, que registou 9.900 assinaturas no sítio da marca na Internet. A
Ben & Jerry’s conseguiu também transformar diversos lugares de estacionamento da
cidade de Lisboa em parques verdes, patrocinou a compra de uma mini-turbina eólica
no concelho de Cascais e ofereceu auditorias energéticas a 50 espaços comerciais.
No 2.º Ano do Projecto EcoPraias, a Olá, em parceria com a ABAE, promoveu a
educação ambiental e a separação de lixo nos areais das praias portuguesas. Neste
âmbito, a companhia seleccionou 42 praias, com um total de 136 ecopontos, que
permitiram cumprir um dos requisitos obrigatórios para a atribuição da Bandeira Azul:
a separação do lixo no areal.
7.4. Tecnologias mais Amigas do Ambiente
Jerónimo Martins procura minimizar os impactes ambientais das suas actividades,
produtos e serviços através da adopção de soluções ambientalmente mais adequadas.
Consumo Sustentável
Em 2009, as lojas Pingo Doce passaram a disponibilizar um saco resistente e
reutilizável pela quantia unitária de 0,50 euros, sensibilizando os consumidores para a
prática da reutilização como via para a redução de impactes ambientais na sociedade.
269
R&C’09
A nível de Marcas Próprias e Perecíveis, têm sido disponibilizados diversos produtos
que permitem ao consumidor optar por soluções mais em consonância com os
princípios do Desenvolvimento Sustentável. É de destacar, em 2009, nas empresas da
Distribuição:

No Pingo Doce, a comercialização de produtos biológicos de Marca Própria –
frango e vegetais;
No Recheio e Pingo Doce, a protecção de raças autóctones, através da
comercialização de carne bovina certificada (Mertolenga, Barrosã e
Alentejana);
No Pingo Doce, a comercialização de nove referências de detergentes UltraPro
concentrado e de papel higiénico reciclado de marca Pingo Doce;
Na Biedronka, a comercialização de papel higiénico reciclado de Marca Própria
Neo.
Em 2009, a Unilever Jerónimo Martins reforçou a sua aposta na concentração dos
detergentes, reduzindo a dosagem por lavagem e a respectiva embalagem.
Energias Renováveis
As Companhias da Distribuição em Portugal investem, desde 2007, em tecnologias
que recorrem a fontes de energia renováveis, com a redução da utilização de fontes
de energia não renováveis e a emissão de gases com efeito de estufa. Em 2009, as
tecnologias em funcionamento são as seguintes:

72 m2 de colectores solares instalados para aquecimento de água no Centro de
Distribuição da Azambuja (poupanças: 5.100 kWh/mês e 31 t CO2/ano);
46 postes de iluminação de espaços exteriores alimentados a partir de painéis
fotovoltaicos instalados na loja Pingo Doce da Quinta do Conde (poupanças: 5
mil kWh/mês e 30 t CO2/ano);
5,4 m2 de colectores solares instalados para aquecimento de água na loja Pingo
Doce de Borba;
126 unidades de sistema tubular de transporte da luz solar, instaladas para
iluminação de espaços interiores das lojas Pingo Doce de Vila Nova de Gaia,
Oliveira do Douro e Loures (poupanças: 3.740 kWh/mês e 21,5 t CO2/ano);
12 m2 de colectores solares instalados para aquecimento de água na Fábrica de
Massas Frescas da Azambuja (poupanças: 850 kWh/mês e 5 t CO2/ano).
Investigação e Desenvolvimento
Com o intuito de promover uma cultura de eco-inovação e acelerar o conhecimento
em temáticas ambientais de vanguarda, as Companhias da Distribuição em Portugal
desenvolveram, em parceria com organismos de Investigação e Desenvolvimento
Tecnológico, as seguintes acções:

Apoio ao projecto “Promoção de Equipamento Energeticamente Eficiente na
Europa”, coordenado pela Agência de Energia e Ambiente da Arrábida e
financiado pelo Programa “Energia Inteligente na Europa” da União Europeia,
que visa promover a aquisição e utilização de electrodomésticos de elevada
eficiência energética;
Participação em workshop de peritos europeus sobre o regulamento do Sistema
de Ecogestão e Auditoria (EMAS), promovido pelo Instituto de Estudos de
270
R&C’09

Prospecção Tecnológica e que visa a edição de uma publicação de apoio ao
sector da Distribuição;
Apoio à realização das teses de mestrado “Sustentabilidade na Actividade de
Transporte de uma Empresa da Distribuição – O Caso de Jerónimo Martins”, do
Instituto Superior Técnico da Universidade Técnica de Lisboa, e “Avaliação e
Comunicação da Sustentabilidade em Unidades de Retalho”, da Faculdade de
Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa.
7.5. Parceiros na Área do Ambiente
Distribuição
Na área da Distribuição, Jerónimo Martins tem-se feito representar nas seguintes
organizações:

Capítulo Português do WBCSD (World Business Council for Sustainable
Development);
Comissão de Ambiente da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição
(APED);
DISPAR, instituição que agrega distribuidores nacionais e representa cerca de
20% do capital da Sociedade Ponto Verde.
Indústria
A Unilever Jerónimo Martins faz-se representar, é associada e/ou participa em grupos
de trabalho das seguintes organizações:

Associação dos Industriais de Sabões, Detergentes e Produtos de Conservação
e Limpeza (AISDPCL);
Associação Nacional dos Industriais de Gelados Alimentares (ANIGA);
Associação Nacional dos Industriais de Refrigerantes e Sumos de Frutos
(ANIRSF);
Associação Portuguesa de Logística (APLOG);
Associação Portuguesa de Óleos e Gorduras Vegetais, Margarinas e Derivados
(APOGOM);
Associação do Azeite de Portugal (Casa do Azeite);
Federação das Indústrias Portuguesas Agro–alimentares (FIPA);
Instituto Português da Qualidade (IPQ);
Sociedade Ponto Verde (SPV).
271
R&C’09
Mecenato
8. Mecenato
Compromisso com a comunidade.
Tanto a nível institucional, como através da contribuição voluntária dos seus
colaboradores, Jerónimo Martins tem apoiado, desde sempre, projectos e instituições
de solidariedade social.
Estas actividades estão enquadradas numa política de Mecenato estruturada em três
linhas de orientação, ligadas ao próprio posicionamento do Grupo: o Mundo Alimentar,
o Carácter Português e a Inovação. Neste sentido, foram definidas duas áreas
estratégicas de apoio, a social e a cultural, promovendo-se um conjunto de iniciativas
no âmbito dos programas em vigor:

“Jerónimo Martins Por Futuros Risonhos”: programa de carácter social, dirigido
essencialmente ao apoio às crianças e aos jovens;

“Jerónimo Martins Pela Cultura Nacional”: programa vocacionado para a
cultura, com enfoque na preservação e divulgação do património histórico e
cultural português.
8.1. Mecenato Social
Apoio Institucional de Jerónimo Martins
Em 2009, Jerónimo Martins concedeu apoios sob a forma de fundos, géneros e tempo
de voluntariado a diversas entidades e causas, no âmbito da colaboração que tem
mantido com instituições e dos projectos que ajudam comunidades e grupos
carenciados, essencialmente compostos por crianças e jovens.
272
R&C’09
Mecenato
APOIOS CONTINUADOS
Área de Actividade
Início do
Apoio
Jerónimo
Martins
Tipo de Apoio
Aldeia SOS de Bicesse
Instituição de
acolhimento e protecção
de crianças privadas do
meio familiar normal.
2002
Apoio à alimentação das crianças e
jovens através de vales de compras.
Obra do Ardina
Instituição de apoio a
rapazes em situação de
risco.
2003
Apoio à alimentação de todas as
crianças e jovens que ali residem em
regime de internato, através de vales
de compras.
Casa da Acreditar
Apoio às crianças com
cancro e suas famílias.
2003
Patrocínio de dois quartos da casa de
Lisboa. Oferta de produtos de higiene
pessoal e alimentos das marcas da
área Industrial.
2004
Apoio através de vales de compras
mensais para dois dos lares no Porto.
2004
mensais.
2005
Apoio na alimentação das crianças do
lar através de vales de compras.
2005
Apoio na alimentação das crianças do
lar através de vales de compras.
Nome da
Instituição
CrescerSer - APDMF
Associação
Portuguesa para o
Direito dos Menores e
da Família
Centro Social da
Paróquia de
Torredeita
Casa dos Rapazes
Centros de acolhimento
para crianças e jovens
vítimas de violência ou
provenientes de famílias
cuja situação exige apoio
temporário.
Centro direccionado para
ajuda a crianças e jovens
carenciados da zona de
Torredeita (Viseu).
Protege, acolhe e educa
menores do sexo
masculino, em regime de
internato e semiinternato.
Associação Protectora
das Florinhas da Rua
IPSS que acolhe crianças
em perigo, em regime de
internato.
Diferenças - Centro
de Desenvolvimento
Infantil
Trabalha na avaliação,
diagnóstico e intervenção
das patologias do
desenvolvimento infantil.
2005
Cedência de espaço na Galeria
Comercial do Feira Nova da Bela Vista.
Apoio à manutenção da imagem e
divulgação do centro.
APPACJ - Associação
de Psicólogos e Pais
para Apoio à Criança
e ao Jovem
Apoio a famílias
destruturadas de bairros
carenciados da zona de
Alcabideche.
2006
Apoio à elaboração mensal de cabazes
de alimentos para distribuir por cerca
de 30 famílias.
Associação Social
Cultural e Desportiva
do Safurdão
Apoio ao Centro de Dia
para Idosos
2006
Apoio na alimentação dos utentes do
Centro de Dia.
273
R&C’09
Mecenato
APOIOS CONTINUADOS
Nome da
Instituição
Área de Actividade
Início do
Apoio
Jerónimo
Martins
Tipo de Apoio
Associação SOL
Apoio a crianças
seropositivas ou
provenientes de famílias
afectadas pelo vírus da
SIDA.
2007
Apoio a parte da alimentação da Casa
SOL através de vales de compras.
Associação Nacional
de Fibrose Quística
Apoio aos doentes com
fibrose quística.
2008
Pagamento de todas as despesas
inerentes ao projecto tele-aula, a
decorrer no Hospital de Santa Maria
para os doentes internados na
Pediatria.
Centro de Apoio à
Vida de Viseu
Apoio a grávidas em
dificuldades, mulheres
vítimas de violência e
crianças e jovens em
risco.
2008
mensais.
Centro Social da
Paróquia de S.
Salvador de Viseu
Apoio a famílias
carenciadas.
2008
mensais.
Casa de Santo
António
Apoio a grávidas
adolescentes.
2008
mensais.
Casa de Santa Isabel
Apoio a grávidas em
dificuldades.
2008
mensais.
Ainda durante o ano de 2009, vários particulares e instituições de solidariedade
beneficiaram de apoios, nomeadamente: Associações de Pais, Banco do Bebé,
Tese-Associação para o Desenvolvimento, Igreja de S. Nicolau, Fundação Portuguesa
de Cardiologia e Associação do Bazar do Corpo Diplomático. Jerónimo Martins também
desenvolveu campanhas de mecenato junto dos seus colaboradores, no sentido de
incentivar o seu envolvimento na ajuda aos mais necessitados.
Em 2009, o Grupo associou-se à Fundação Calouste Gulbenkian na Campanha País
Solidário, com o objectivo de responder às novas situações de risco de pobreza no
País. Jerónimo Martins foi ainda investidor na Bolsa de Valores Sociais, através do
apoio ao Projecto do Centro Diferenças – Efeito D.
274
R&C’09
Mecenato
De acordo com a política de Jerónimo Martins, e dando continuidade às práticas de
apoio efectivo às comunidades onde estão inseridas, as Insígnias Pingo Doce, Feira
Nova e Recheio Cash & Carry apoiaram instituições que trabalham com crianças e
jovens carenciados.
Neste âmbito, em 2009, foram apoiadas diversas instituições e iniciativas locais nas
geografias onde estão inseridas as lojas do Grupo. Na totalidade, foram apoiados mais
de 100 organismos, através do parque de lojas de Jerónimo Martins.
Ao longo do ano, foram concedidos apoios monetários, nomeadamente para aquisição
de aparelhos como cadeiras de rodas ou equipamentos para crianças e jovens
portadores de deficiências. O Pingo Doce e o Feira Nova participaram também na
realização de acções de solidariedade promovidas por instituições como a Liga
Portuguesa Contra o Cancro, a Associação Amigas do Peito (Associação Humanitária
de Apoio à Mulher com Cancro da Mama), a Associação dos Cegos e Amblíopes de
Portugal (ACAPO) e a Associação Portuguesa de Deficientes.
No mesmo parque de lojas decorreram duas acções de recolha de alimentos para o
Banco Alimentar, através da presença de voluntários nas lojas e do sistema de vales
de bens alimentares. Refira-se que as Insígnias de Jerónimo Martins, à semelhança do
ocorrido em anos anteriores, foram as que mais contribuíram para esta campanha,
com um total 323.419,94 kg.
No início de 2009, Pingo Doce juntou-se à ACAPO para concretizar um compromisso
de Jerónimo Martins: criar condições para servir todos os clientes e disponibilizar
recursos para um atendimento que permita a todas as pessoas com deficiências
visuais realizar as suas actividades e compras de uma forma ágil e eficiente.
Nesse sentido, o Grupo equipou mais de 140 lojas Pingo Doce e Feira Nova e cerca de
30 do Recheio com impressoras de etiquetas de braille que permitem a identificação
dos produtos em casa dos clientes. Deu ainda formação a cerca de 300 colaboradores
de loja sobre atendimento personalizado a clientes com necessidades especiais. O
sistema está a funcionar em pelo menos uma loja por concelho, contribuindo-se, desta
forma, para a inclusão social de crianças, jovens e adultos cegos ou com visão
reduzida.
Na Madeira, o Grupo apoiou, em 2009, as seguintes instituições: Igreja da Nazaré,
Mosteiro da Nossa Senhora da Piedade, Irmãs Clarissas, Serviço Técnico de
Actividades Ocupacionais (STAO), Caritas Diocesana do Funchal e Associação
Desportiva do Porto da Cruz, entre outras.
O Recheio, de acordo com a política institucional de Jerónimo Martins, contribuiu
essencialmente para acções relacionadas com crianças desfavorecidas, com a
educação e o desporto.
No ano de 2009, manteve-se a tendência de crescimento das acções de mecenato
social e cultural e reforçou-se o apoio que, nos últimos anos, tem revertido a favor de
instituições como: Centros Paroquiais, Santa Casa da Misericórdia, Diocese de Viseu,
Centro de Caridade Nossa Senhora Perpétuo Socorro, Lar Santa Teresinha, Associação
A Minha Casa, Associação Casa do Caminho, Banco Alimentar Contra a Fome e Clube
Desportivo Feirense.
275
R&C’09
Mecenato
Na Polónia, a Biedronka promove regularmente programas de assistência contínua que
beneficiam a sociedade polaca, as comunidades onde a Companhia está presente e os
mais jovens de forma particular.
Neste âmbito, referência para a continuação do projecto “Partnership For Health”,
através do qual a Biedronka, juntamente com a Danone, a Lubella e o Instituto Polaco
da Mãe e da Criança, disponibilizaram o produto “Milk Start” para combater o
problema da má nutrição infantil e juvenil no país.
No Dia Mundial da Criança e no Natal a Briedronka ofereceu presentes a mais de 46
mil crianças de famílias desfavorecidas e no Dia do Doente, um dos projectos
desenvolvidos pela Companhia em cooperação com a Cáritas, ofereceu lembranças a
jovens doentes de três hospitais polacos.
Saliente-se, ainda, o apoio facultado a orfanatos e associações de solidariedade social.
Entre os beneficiários estão instituições de solidariedade, escolas especiais e um
orfanato, respectivamente o Lar de Acolhimento de Belém, a Associação Porta Aberta
e o Orfanato Krasne.
Ainda em 2009, a Companhia juntou-se à luta contra a leucemia. Assim, em Junho,
deu início à sua colaboração com a Fundação DKMS, responsável pela gestão de um
banco de dadores de medula óssea. A iniciativa contou com a colaboração de mais de
250 funcionários da Companhia, que ficaram registados no banco de dados da
fundação como potenciais doadores de medula óssea.
Por último, assinou um protocolo com a Fundação para o Desenvolvimento da Cirurgia
Cardíaca, com o objectivo de angariar os fundos necessários à criação, na Polónia, da
primeira unidade pediátrica de transplante cardíaco.
Indústria
No ano de 2009, a Indústria prosseguiu a sua acção junto das populações mais
desfavorecidas, orientando as suas actividades para crianças, pessoas com
deficiências e idosos, em áreas que definiu como prioritárias: saúde, educação e
ambiente.
Assim, várias entidades foram apoiadas, essencialmente através da doação de
produtos. Destaque para aquelas com as quais existe um protocolo de colaboração:
AARN – Banco do Bebé, Acreditar, Ajuda de Berço, Ajuda de Mãe, Associação
CrescerSer, Associação Novo Futuro, Banco Alimentar, Centro Social Paroquial S.
Tiago Camarate, Centro Social de Sacavém, Entrajuda, Raríssimas e Associação Sol.
A Companhia participou, pelo terceiro ano consecutivo, na Marcha Contra a Fome do
Programa Alimentar Mundial.
A Indústria continuou a colaborar com o Banco Alimentar, a quem entregou 172
toneladas de produtos alimentares, e com a Entrajuda (Banco de Bens Doados),
através da doação de material informático usado em boas condições. Em resultado do
desmantelamento da “Academia dos Sabores”, foi doado, também à Entrajuda, cerca
de 80% do respectivo equipamento de cozinha.
276
R&C’09
Mecenato
Em paralelo, associou-se ao Projecto 5 Escolas|5 Designers, uma iniciativa do Pelouro
da Educação e Juventude da Câmara Municipal de Lisboa e do MUDE (Museu do
Design e da Moda). Esta parceria concretizou-se na requalificação do ginásio da Escola
Padre Abel Varzim, no Bairro Alto.
A Indústria também desenvolveu, em 2009, acções específicas com a comunidade,
das quais se salientam as seguintes:

Cif, a celebrar 30 anos, recuperou paredes na Calçada de Carriche, em Lisboa,
pintou de branco outros pontos da cidade e promoveu uma petição subordinada
ao tema “Cif por uma cidade mais limpa”, tendo angariado 5.759 assinaturas;
Planta participou na luta contra a fome numa das comunidades mais pobres de
África, o Noroeste do Gana, e ofereceu, através do Programa Alimentar Mundial
das Nações Unidas, o equivalente a 160 mil refeições escolares;
Vasenol criou o Fundo da Pele Vasenol, que tem como objectivo garantir o
acesso ao aconselhamento e apoio dos profissionais de saúde nesta área,
contando com parceiros como a União das Misericórdias Portuguesas e a
Associação Portuguesa de Doentes de Psoríase.
APOIOS CONCEDIDOS
Início de
Apoio Unilever
Jerónimo
Martins
Nome da
Instituição
Área de actividade
Novo Futuro
Feira Rastrillo
(angariação de fundos)
Outubro de
2009
Donativo de Produto para venda
(recolha de fundos).
Banco do Bebé
Apoio a famílias
carenciadas da MAC
Outubro de
2009
Donativo de produto para
organização de 70 cabazes.
Casa das Cores
Acolhimento temporário
de crianças jovens em
risco
Dezembro de
2009
Patrocínio da zona de refeições.
Raríssimas
Postais Electrónicos
(donativo)
Dezembro de
2009
Tipo de Apoio
Por cada um dos 3.148 postais de
Natal electrónicos enviados pelos seus
colaboradores, a Unilever Jerónimo
Martins doou 50 cêntimos a favor
desta instituição.
277
R&C’09
Mecenato
8.2. Mecenato Cultural
Apoio Institucional de Jerónimo Martins
O Grupo tem contribuído para diversos projectos de índole cultural e educacional.
APOIOS CONCEDIDOS
Área de Actividade
Início do
Apoio
Jerónimo
Martins
Tipo de Apoio
ACEJE
Associação Cristã de Empresários e
Gestores
2000
Apoio financeiro.
Orquestra
Sinfónica Juvenil
Formação de Jovens Músicos
2002
Patrocínio do Concerto de Fim de
Ano.
Fundação de
Serralves
Centro de Exposições
2004
Apoio como sócio fundador.
CIVITAS - Centro
de Recursos de
Literatura e
Literacia
Promoção de contacto de educadores
de infância, professores e
encarregados de educação com
obras de literatura para crianças
(formação a docentes).
2005
Apoio financeiro que permite o
regular funcionamento do centro.
Aprender a
Empreender
Associação de jovens
empreendedores de Portugal,
associação portuguesa sem fins
lucrativos que resulta da iniciativa da
JA-YE Europe junto de algumas
empresas a operar em Portugal.
2005
Como Associado Sénior, contribui
com apoio anual de verbas.
Angariação de mais de 50
voluntários, entre os colaboradores
do Grupo, para darem aulas.
EIS -Empresários
para a Inclusão
Social
Combate ao insucesso escolar e
promoção do empreendedorismo.
2006
Como sócio fundador, contribui
com apoio financeiro anual.
Maestro Álvaro
Cassuto
Edição discográfica de Sinfonias do
compositor Luís de Freitas Branco.
2008/09
Nome da
Instituição
Patriarcado de
Lisboa
2009
Faculdade de
Ciências da
Universidade do
Porto
2009
Patrocínios do 2.º e 3.º CD da obra
discográfica do compositor Luís de
Freitas Branco.
Apoio financeiro para organização
do arquivo do Cardeal Patriarca de
Lisboa, M. Cerejeira.
Apoio financeiro.
Também ao longo do ano, outras instituições usufruíram de apoios, como é o caso do
Palácio Nacional da Ajuda e do Fórum para a Competitividade.
O Pingo Doce e o Feira Nova continuaram, em 2009, a privilegiar iniciativas orientadas
para a preservação e divulgação do património histórico-cultural português e de
tradições locais.
278
R&C’09
Mecenato
Como patrocinador oficial do Oceanário de Lisboa desde 2003, o Pingo Doce
desenvolveu e apoiou um conjunto de iniciativas, nomeadamente a campanha “Pingo
Doce pela Preservação dos Oceanos”, que pretende promover o conhecimento sobre
os mares e a protecção da vida nos oceanos.
No âmbito deste patrocínio, Pingo Doce tem apoiado os seguintes projectos:

Protecção e Gestão Integrada de Tartarugas Marinhas em Cabo Verde, projecto
a decorrer na Ilha de Santiago e que está a ser desenvolvido pela Universidade
do Algarve;
Distribuição e Estratégia de Colonização da Lampreia-de-rio, estudo resultante
de uma parceria entre a Universidade de Évora e a Faculdade de Ciências de
Lisboa (Instituto de Oceanografia);
Enguia Limpa, programa promovido pela Faculdade de Ciências de Lisboa
(Instituto de Oceanografia);
Cavalo-Marinho em todo o Mundo, projecto que visa inventariar e catalogar
cavalos-marinhos.
Indústria
Em 2009, a Indústria deu continuidade ao Unilever International Schools Art Project
(UISAP). Foram convidadas a participar no projecto todas as escolas do ensino básico
nacional, tendo sido recebidos 457 trabalhos de 65 escolas de todo o país.
O júri português seleccionou três trabalhos que estiveram expostos na Tate Modern,
em Londres, e o júri internacional seleccionou duas obras: “Viagem dos Sentidos” e
“Place Without Space” como as obras vencedoras do país.
Na Portaria do escritório das Amoreiras, em Lisboa, decorreu uma exposição intitulada
"Olhares Intimistas", que exibiu auto-retratos de 14 autores diferentes e teve como
objectivo a divulgação das obras de jovens artistas, finalistas de Escultura da
Faculdade de Belas Artes da Universidade de Lisboa.
A Unilever Jerónimo Martins ofereceu à cidade de Lisboa uma escultura decorativa,
designada Skyline, que ficou instalada nos muros de protecção do túnel das
Amoreiras. Da autoria do pintor e escultor Fernando Silva Ferreira, a Skyline recria a
linha de horizonte da cidade de Lisboa, entre a Ponte 25 de Abril e a Ponte Vasco da
Gama.
O Clube de Pessoal continuou a conceder bolsas de estudo aos filhos dos
colaboradores e promoveu diversas actividades relacionadas com teatro, visitas
culturais e outros espectáculos, que contaram com um total de 1.200 participações.
De igual modo, registaram-se 3.800 participações de colaboradores e seus familiares
em várias actividades desportivas e recreativas, como viagens, passeios, desportos
radicais, passeios pedestres, campeonatos internos de futsal, ténis, voleibol, rally
paper e Circo de Natal.
De salientar ainda que, ao longo do ano, mais de 10.700 alunos de escolas e
universidades tiveram oportunidade de visitar as instalações das diversas fábricas da
área da Indústria.
279
R&C’09
Relatório & Contas Individual
VI. Relatório e Contas Individual
Sociedade Aberta
Número comum de matrícula na C.R.C. de Lisboa e de Pessoa Colectiva: 500 100 144
Capital social EUR 629.293.220
Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9º, Letra J
1099 - 008 LISBOA
R&C’09
SOCIEDADE ABERTA
RELATÓRIO DE GESTÃO
Exercício de 2009
A Jerónimo Martins (adiante designada por JMH) enquanto gestora de participações sociais detém um
portefólio de investimentos composto por forte presença na Distribuição Alimentar em Portugal continental
(Pingo Doce, Feira Nova e Recheio), Madeira (Pingo Doce e Recheio) e Polónia (Biedronka), no sector
industrial onde mantém à longa data uma parceria com a Unilever (Fima, Lever, Olá e Gallo), no Retalho
Especializado (onde se destaca a Hussel, Olá e Jeronymo) e ainda Serviços de Marketing e Representação
(JMD).
A JMH, enquanto Holding do Grupo, exerce funções de coordenação e assessoria às suas participadas, sendo
que as áreas funcionais de apoio ao Grupo vão desde a administração, relações institucionais,
desenvolvimento e estratégia, planeamento e controlo, jurídico, gestão de risco, fiscalidade, auditoria
interna, recursos humanos, operações financeiras, contabilidade, consolidação, segurança e comunicação. O
volume de negócios resultante da prestação destes serviços foi de 11,5 milhões de euros.
1. Síntese do Desempenho Operacional do Grupo em Portugal
Pingo Doce
O Pingo Doce, em 2009, prosseguiu com a tendência de crescimento de vendas e fortalecimento de quota
de mercado que trazia de anos anteriores.
Foi sob os princípios da flexibilidade e foco no consumidor que o Pingo Doce manteve o enfoque na
competitividade de preços, com especial atenção para categorias-chave para os consumidores, onde a
acrescida escala de operações, permitiu novos patamares de competitividade (e.g. Marca Própria).
A operação de supermercados, seguindo a deflação sentida no mundo alimentar, registou no cabaz médio,
uma redução, no ano, de 5,4% do preço médio. O consequente impacto do nível de deflação no crescimento
das vendas em valor foi compensado de forma muito expressiva pela forte evolução dos volumes vendidos
na cadeia.
O Pingo Doce registou um crescimento like-for-like (LFL) das vendas, no ano, de 2,7%, que, considerando a
deflação no cabaz, correspondeu a um aumento de mais de 8% dos volumes vendidos.
As vendas totais do Pingo Doce aumentaram 12,8% e atingiram 2.193,6 milhões de euros, contando com a
contribuição, em 2009, de 262,5 milhões de euros das antigas lojas Plus adquiridas em Maio de 2008. A
Companhia, para além do enfoque no desempenho LFL, dedicou grande parte do seu esforço de gestão à
remodelação das antigas lojas Plus, procedendo a 20 remodelações profundas que contribuíram para o bom
desempenho registado e que se juntaram às 16 realizadas em 2008. Por remodelar restam cerca de 30 lojas
que serão prioridade da Companhia nos próximos trimestres.
A operação de hipermercados continuou a reflectir, no desempenho LFL, o reposicionamento em curso que
levou à redução do sortido, principalmente na área não alimentar, mas também na área alimentar e que não
permitiu uma comunicação clara da proposta de valor destas nove lojas.
No Pingo Doce, o EBITDA atingiu 175,7 milhões de euros, um notável crescimento de 13,7%, com a
respectiva margem a subir 30 p.b. para 7,0% das vendas.
281
R&C’09
Esta evolução reflecte, para além de uma procura constante pela eficiência de custos, a maior escala de
operações do Pingo Doce, para a qual a aquisição das antigas lojas da Plus em 2008 teve um papel
fundamental. Estas lojas, com menos de 20 meses de operação, embora estejam ainda a operar abaixo dos
níveis normais de vendas e EBITDA, representaram já um importante aumento de volumes no sourcing do
Pingo Doce, com os normais benefícios associados à maior capacidade de compra.
Recheio
No Recheio o crescimento de 5,2% das vendas totais, para além da sólida evolução das vendas LFL, reflecte
também a remodelação, sem encerramento, de uma loja adquirida em Novembro de 2008.
Numa base LFL, o Recheio registou um crescimento de 1,7% das vendas, uma forte evolução de mais de 4%
dos volumes, considerando a deflação de perto de 3% registada no cabaz. Este desempenho reflectiu a
antecipação, por parte da Companhia, de dificuldades em ambos os segmentos de negócio que
fornece – retalho tradicional e HoReCa. Neste contexto, o Recheio focou-se, como forma de aumentar quota
de mercado, em contribuir para o reforço da competitividade dos seus clientes através de acções em
áreas-chave, nomeadamente através do investimento na qualidade, variedade e competitividade dos
perecíveis e lançamento de uma marca própria para o segmento de retalho tradicional.
O Recheio, com uma estrutura de custos já de si muito eficiente, conseguiu, através dos LFL positivos e de
eficiências internas, promover campanhas em categorias muito relevantes para os seus clientes, mantendo a
margem EBITDA praticamente estável em relação ao ano anterior. O EBITDA atingiu um valor de 41,4
milhões de euros.
Madeira
Na Madeira, o crescimento de 1,1% das vendas LFL incluiu uma evolução a dois dígitos dos volumes
vendidos e é o resultado do reposicionamento de preço iniciado no 2.º semestre de 2008, com impacte
positivo na quota de mercado da Insígnia na Ilha.
A reacção positiva das vendas a um posicionamento de preço mais agressivo, permitiu alguns benefícios de
diluição de custos que, em conjunto com um sourcing mais eficiente, levou a uma subida da margem EBITDA
de 3,6% para 4,8%.
Serviços de Representação e Restauração
Na área de Serviços de Representação e Restauração, as vendas totais registaram um crescimento de
6,5% no ano, sendo de realçar, no seu portefólio, a entrada de quatro novas representadas ao longo de
2009.
Indústria
Na Indústria, reforçou-se a competitividade em marcas-chave para as posições de liderança no mercado. A
evolução dos volumes vendidos na maior parte das categorias teve um desempenho positivo, com a evolução
de –6,3% das vendas em valor a reflectir, essencialmente, a baixa significativa que se fez sentir nos preços
de diversas categorias por força da evolução dos preços das matérias-primas (principalmente do azeite e
óleo).
282
R&C’09
Na área da Indústria, a margem EBITDA atingiu 15,3% das vendas, mais 100 p.b. do que no ano anterior.
Para esta evolução contribuiu o esforço de reestruturação da Companhia para aumentar a competitividade da
sua operação no mercado.
2. Síntese do Desempenho Operacional do Grupo na Polónia
Na Polónia, o sector de retalho alimentar manteve-se competitivo, tendo a Biedronka mantido a liderança
de preço no mercado. Embora se tenha registado o abrandamento do consumo não se evidenciou nenhuma
alteração substancial nem nas estratégias comerciais das Insígnias nem do seu posicionamento relativo,
como forma de compensar este abrandamento.
Para a Biedronka, uma das principais prioridades continuou a ser o plano de abertura de lojas. A Companhia
realizou 163 aberturas, tendo terminado o ano com 1.466 lojas.
As vendas totais da Biedronka atingiram, em 2009, 16.066,8 milhões de zlotys, mais 29,8% (+5,8% em
euros) do que no ano anterior. Para esta evolução contribuíram o bom desempenho LFL, a abertura de novas
lojas que levou a um aumento de 8,1% da área de venda no ano em relação ao final do ano anterior e o
sucesso da integração das lojas PLus, adquiridas em Outubro de 2008, e que, em 2009, representaram cerca
de 11% das vendas da Companhia.
As vendas LFL da Biedronka registaram um crescimento de 8,3%, que correspondeu a um aumento de cerca
de 12% das categorias alimentares numa base LFL. O desempenho do não alimentar deriva da decisão da
Companhia de reduzir o sortido deste produtos no seguimento da tendência dos consumidores em evitar este
tipo de compra mais dispendiosa e acessória às suas necessidades.
A Biedronka registou um notável crescimento do EBITDA de 37,4% em moeda local (+12,0% em euros),
com a respectiva margem a atingir 7,3% vs. 6,9% em 2008. A Biedronka está claramente numa fase do ciclo
de desenvolvimento do negócio em que os benefícios de escala se fazem sentir a todos os níveis.
Para o Pingo Doce, concluídos os processos de integração das lojas Ex-Plus e de reorganização interna, que
culminou com a fusão das estruturas e das lojas de média dimensão Feira Nova no parque de lojas Pingo
Doce, o ano de 2010 terá como foco a criação de valor.
A nova estratégia de comunicação, iniciada no final de 2009, reforçará este posicionamento único da Insígnia
face aos seus concorrentes, reflectindo os valores da Qualidade e do Preço.
A inovação permanente, ao nível das operações e das áreas comerciais, incluirá novos negócios, restaurantes
e take away, os quais serão pilares complementares desta estratégia de diferenciação.
2010 trará também como desafio continuar a ganhar quota de mercado, dando continuidade à estratégia,
iniciada em 2002, de crescimento em vendas like-for-like acima da média do mercado, à semelhança do que
tem sucedido nos últimos anos. Os investimentos em novas lojas manter-se-ão selectivos, garantindo a
presença em localizações identificadas como prioritárias.
Em 2010, o Recheio pretende continuar a reforçar a sua posição de liderança no mercado grossista e a
sustentar o seu crescimento, ao apostar, de forma sólida e consistente, no desenvolvimento do negócio dos
frescos e na solidez da sua política de preços, como forma de se diferenciar.
O Recheio estará ainda mais concentrado nos factores competitivos que estão na base da sua estratégia,
reforçando a sua capacidade concorrencial mediante a captura e satisfação de novos segmentos de clientes.
Para isso, o Recheio vai abranger novas áreas de influência, através de novas lojas, e promover a sua oferta
283
R&C’09
junto de novos segmentos de clientes, nomeadamente no canal HoReCa.
Durante todo o ano 2010, o Recheio continuará a procurar a optimização de processos de negócio e soluções
que lhe permitam reforçar a vantagem competitiva que tem na liderança de custos. O Recheio continuará
também atento a todas as novas oportunidades de crescimento que surjam, sejam elas dentro ou fora dos
grupos de clientes e mercados em que actualmente opera.
A prioridade da Biedronka na Polónia continuará a ser a expansão orgânica, mantendo o ritmo de aberturas
verificado nos últimos anos e reforçando a sua posição de liderança no mercado de retalho alimentar nesta
geografia. No ano 2010, o Grupo planeia abrir um mínimo de 150 lojas, por forma a conseguir o seu
objectivo de atingir 2 000 lojas até ao final de 2012.
O ano 2010 será mais uma vez um ano de aposta no crescimento das vendas numa base like-for-like, o que
será conseguido através da conjugação do crescimento da economia e da focalização nos seus consumidores,
por meio de uma oferta sempre ajustada às suas necessidades, enquadrada no binómio qualidade-preço
mais competitivo do mercado.
A liderança de preços continuará a ser uma prioridade, a qual é conseguida, quer pelo efeito de escala
decorrente do crescimento, quer pela contínua aposta na melhoria da eficiência operacional.
Na área da Indústria, a grande prioridade continuará a ser o investimento nas marcas líderes de mercado,
tanto em preço como em inovação, por forma a permitir a rentabilidade dos activos e o reforço das quotas
de mercado das marcas que formam o actual portefólio.
A Gallo Worldwide irá dar continuidade e prioridade à procura de novos mercados, com uma estratégia mais
focada, fruto da autonomização desta nova unidade de negócio.
A Jerónimo Martins Distribuição procurará alargar e dar sustentabilidade ao seu portefólio de
representadas, enquanto que a Jerónimo Martins Restauração e Serviços continua a estudar
oportunidades de negócio na restauração, e a reforçar e aperfeiçoar o seu plano de crescimento nesta área.
O ano de 2010 será marcado pelo lançamento de um novo formato no negócio da restauração, os
restaurantes “Oliva”.
Perante uma conjuntura internacional que ainda não concretizou a promessa de
recuperação económica, Jerónimo Martins continua a antecipar um ano bastante
exigente. Mas, com o elevado nível de desempenho demonstrado pelo seu portefólio e
pela capacidade de gestão da sua equipa, o Grupo prosseguirá com uma estratégia
pautada pelo compromisso de objectivos ambiciosos.
A análise das actividade do Grupo encontra-se tratada com mais detalhe no Relatório Consolidado
de Gestão que acompanha as Demonstrações Financeiras Consolidadas relativas ao exercício de
2009.
4. O Desempenho da Holding
A empresa, enquanto Holding e gestora de participações sociais, apresentou em 2009 resultados
operacionais positivos de 1 milhão de euros, o que representa uma melhoria de 2,1 milhões de euros face a
2008. Esta melhoria é explicada pela redução dos custos operacionais face a 2008, bem como resultados
operacionais não usuais de 1 milhão de euros em 2009, que não se verificaram em 2008.
A dívida financeira aumentou em 28,9 milhões de euros, para os 140,5 milhões de euros (em 2008 era de
111,6 milhões de euros). Este aumento é explicado pela redução de 55,7 milhões de euros em juros e
dividendos recebidos de participadas face a 2008.
Os custos líquidos de financiamento diminuíram 6,9 milhões de euros face a 2008, atingindo o montante de
284
R&C’09
6,7 milhões de euros. Esta diminuição é justificada essencialmente por perdas em instrumentos financeiros
derivados e variações cambiais desfavoráveis que se verificaram em 2008 e que não se repetiram em 2009.
5. Gestão de Riscos
A JMH, e em particular o seu Conselho de Administração, dedicam grande atenção aos riscos subjacentes aos
seus negócios e objectivos. O sucesso nesta área depende da capacidade para identificar, compreender e
tratar as exposições a eventos que, estejam ou não sob o controlo directo da equipa de gestão, possam
afectar materialmente os activos físicos, financeiros e/ou organizacionais da Sociedade. A Política de Gestão
de Risco do Grupo, que se encontra detalhada no Governo da Sociedade, formaliza esta preocupação ao
procurar estimular ou reforçar o tipo de comportamentos necessários a esse sucesso.
5.1 Riscos Financeiros
A JMH encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente: risco de mercado (que inclui os
riscos cambial, de taxa de juro e risco de preço), risco de liquidez e risco de crédito.
A gestão desta categoria de riscos concentra-se na imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura
minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade no desempenho financeiro da Sociedade. A este nível,
certas exposições são geridas com recurso a instrumentos financeiros derivados.
A actividade desta área é conduzida pela Direcção de Operações Financeiras sob supervisão da Comissão
Executiva. O Departamento de Gestão de Risco é o responsável pela identificação, avaliação e cobertura de
riscos financeiros, seguindo para o efeito as linhas de orientação definidas pela Administração.
a) Risco de Mercado
Risco Cambial
A principal exposição a risco cambial por parte da JMH é o empréstimo concedido a uma sua participada
polaca, no montante de 10,7 milhões de zlotys (moeda polaca). A 31 de Dezembro de 2009, o impacto nos
resultados da JMH de uma variação adversa do câmbio EUR/PLN na ordem dos 10% seria de 236 mil euros
negativos (a 31 de Dezembro de 2008 seria de 233 mil euros negativos).
Risco de Preço
A JMH, fruto do seu investimento no Banco Comercial Português, tem exposição ao risco de flutuação do
preço de acções. A 31 de Dezembro de 2009, uma variação negativa de 10% na cotação das acções do BCP
teria um impacto negativo de 165 mil euros em Outras reservas. Já a 31 de Dezembro de 2008, uma
variação da mesma magnitude, teria um impacto negativo de 159 mil euros, também em Outras reservas.
b) Risco de Taxa de Juro (Fluxos de Caixa e Justo Valor)
Todos os passivos financeiros estão, de forma directa ou indirecta, indexados a uma taxa de juro de
referência, o que expõe a JMH a risco de cash flow. Parte desses riscos são geridos com recurso à fixação de
taxa de juro, o que expõe Jerónimo Martins a risco de justo valor.
A exposição a risco de taxa de juro é analisada de forma dinâmica. Para além da avaliação dos encargos
285
R&C’09
futuros, com base nas taxas forward, realizam-se testes de sensibilidade a variações no nível de taxas de
juro.
c) Risco de Crédito
O risco de crédito é gerido de forma centralizada. As principais fontes de risco de crédito são depósitos
bancários, aplicações financeiras e derivados contratados junto de instituições financeiras.
Relativamente às instituições financeiras, a JMH selecciona as contrapartes com que faz negócio, com base
nas notações de ratings atribuídas por uma das entidades independentes de referência. O rating mínimo
aceite é de “A-”.
A seguinte tabela apresenta um resumo, a 31 de Dezembro de 2009 e 2008, da qualidade de crédito dos
depósitos, aplicações e instrumentos financeiros derivados com justo valor positivo:
(€‘000)
Rating
2009
2008
Saldo
Saldo
AAA
-
20.892
AA-
-
10.823
A+
A
Outros
Total
148
-
1.438
15.493
20
62
1.606
47.270
Os ratings apresentados correspondem às notações atribuídas pela Standard & Poor’s.
A exposição máxima ao risco de crédito, às datas de 31 de Dezembro de 2009 e 2008, é o respectivo valor
de balanço dos activos financeiros.
d) Risco de Liquidez
A gestão do risco de liquidez passa pela manutenção dum adequado nível de disponibilidades, assim como
pela negociação de limites de crédito que permitam, não apenas assegurar o desenvolvimento normal das
actividades da JMH, mas também assegurar alguma flexibilidade para absorção de choques exógenos à
actividade.
Na gestão deste risco, a JMH recorre, por exemplo, a derivados de crédito, com o intuito de minimizar o
impacto do alargamento de spreads de crédito, resultantes de efeitos exógenos a JMH. A gestão das
necessidades de tesouraria é feita com base no planeamento de curto prazo (realizado diariamente), tendo
subjacente os planos anuais, que são revistos pelo menos duas vezes ao ano.
A tabela abaixo apresenta as responsabilidades da JMH por intervalos de maturidade residual contratual. Os
montantes apresentados na tabela são os fluxos de caixa contratuais não descontados. Adicionalmente é de
realçar que todos os instrumentos financeiros derivados que a JMH contrata são liquidados pelo seu valor
líquido.
286
R&C’09
(€‘000)
Exposição ao risco de liquidez
2009
Menos 1 ano
1 a 5 anos
+ 5 anos
Locação Financeira
Empréstimos
-
-
-
4.874
157.366
-
1.861
230
-
Credores
431
-
-
275
175
-
2008
Menos 1 ano
1 a 5 anos
+ 5 anos
Locação Financeira
Empréstimos
9
5
-
63.946
113.324
-
550
2.255
-
Credores
594
-
-
276
154
-
6. Informação sobre Matérias Ambientais
Não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o desempenho e a posição financeira da
companhia, nem o seu futuro desenvolvimento.
No exercício de 2009, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado de 200.349.003 euros
e um lucro nas contas individuais de 36.496.485,23 euros.
O Conselho de Administração propõe que os resultados líquidos do exercício sejam aplicados da seguinte
forma:
•
•
Reserva Legal .......................... 1.824.824,26 euros.
Reservas Livres ....................... 34.671.660,97 euros.
De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, o Conselho de
Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 89.866.093,46 euros, o
que corresponde a 44,9% do resultado líquido consolidado, utilizando para tal as reservas livres que se
encontram disponíveis para distribuição.
Esta proposta representa o pagamento de um dividendo bruto de 0,143 euros por acção, excluindo-se as
acções próprias em carteira.
287
R&C’09
8. Declarações Legais
Nos termos da Lei, cumpre ao Conselho de Administração declarar que:
a) Para além dos factos acima referidos, e dos que, em maior detalhe, constam do Relatório que
acompanha as Demonstrações Financeiras Consolidadas, relativas ao exercício de 2009, não tem
conhecimento da ocorrência, após o termo do exercício, de outras situações que, pela sua especial
relevância, mereçam ser destacadas;
b) Nos termos do artigo 21º do Decreto Lei nº 411/91, de 17 de Outubro, não existem dívidas em mora à
Segurança Social;
c) Nos termos do disposto no nº 2 do artigo 324º do Código das Sociedades Comerciais, não houve
movimento de compras e vendas de Acções Próprias, pelo que o número de Acções Próprias detidas no
final do exercício de 2009 era o mesmo de 31 de Dezembro de 2008: 859.000 Acções Próprias;
d) A informação acerca de eventos subsequentes, participações dos membros dos órgãos de administração
e de fiscalização no capital da empresa e a lista dos titulares de participações qualificadas encontra-se
no Relatório de Gestão das contas consolidadas.
288
DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES
2009
2008
Prestações de serviços
11.533
12.263
Custo das prestações de serviços
(7.342)
(8.981)
4.191
3.282
182
152
Custos administrativos
(2.623)
(2.636)
Outros custos e perdas operacionais
(1.794)
(1.940)
1.025
-
981
(1.142)
4
(6.717)
(13.600)
Ganhos (perdas) em filiais e associadas
7
42.477
47.199
Ganhos (perdas) em outros investimentos
8
33
(2.116)
36.774
30.341
(278)
(3.349)
36.496
26.992
Notas
Resultados Brutos
Outros proveitos e ganhos operacionais
9
Resultados Operacionais
Custos líquidos de financiamento
Resultados Correntes
Impostos sobre os resultados correntes
6
Resultados Líquidos
Resultado básico por acção (euros)
21
0,058
0,043
Resultado básico diluído por acção (euros)
21
0,058
0,043
Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo
289
BALANÇO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2009 E 2008
Notas
2009
2008
395
459
Activo
10
11
29
48
12
2.470
2.470
Partes de capital em empresas do Grupo
13
207.528
207.098
13
6.349
6.349
Empréstimos a empresas do Grupo
14
598.036
589.722
Empréstimos a joint ventures
14
188.643
188.612
15
1.648
1.589
16
5.904
5.640
1.011.002
1.001.987
16
227
229
Empréstimos a empresas do Grupo
14
85.308
101.378
17
7.025
6.798
18
1.614
47.278
94.174
155.683
1.105.176
1.157.670
20.1
629.293
629.293
20.1
22.452
22.452
Acções próprias
20.2
(6.060)
(6.060)
Reservas
20.3
(1.430)
(480)
Resultados retidos
20.4
302.900
335.532
947.155
980.737
22
140.000
100.005
27
2.406
2.773
28
12.732
14.445
16
239
250
155.377
117.473
Partes de capital em joint ventures
Total de activos não correntes
Total de activos correntes
Total do activo
Capital Próprio e Passivo
Capital
Prémios de emissão
Total do capital próprio
Total de passivos não correntes
26
2.462
4.296
22
6
55.008
Impostos a pagar
16
176
156
2.644
59.460
1.105.176
1.157.670
Total de passivos correntes
Total do capital próprio e do passivo
290
DEMONSTRAÇÃO DOS GANHOS E PERDAS RECONHECIDOS NOS CAPITAIS PRÓPRIOS
Notas
Justo valor dos instrumentos de cobertura de fluxos de caixa
2009
2008
(1.009)
(574)
59
(1.216)
(950)
(1.790)
36.496
26.992
35.546
25.202
Justo valor de Investimentos financeiros disponíveis para venda
Resultados reconhecidos directamente nos Capitais Próprios
Resultado líquido
Total de Ganhos e Perdas reconhecidos
DEMONSTRAÇÃO DE ALTERAÇÕES NOS CAPITAIS PRÓPRIOS
Notas
Prémios
de
emissão
Capital
629.293
22.452
Acções
próprias
Outras
reservas
(6.060)
Justo valor de investimentos financeiros disponíveis
para venda
Justo valor de instrumentos financeiros de cobertura
de fluxos de caixa (IAS 39)
- Valor bruto
- Imposto diferido
27
16
Resultados reconhecidos directamente no
capital próprio
-
-
-
1.310
Justo valor de investimentos financeiros disponíveis
para venda
Justo valor de instrumentos financeiros de cobertura
de fluxos de caixa (IAS 39)
- Valor bruto
- Imposto diferido
Resultados reconhecidos directamente
no capital próprio
(780)
206
(780)
206
(1.790)
(1.790)
26.992
26.992
25.202
-
-
(1.790)
26.992
(60.330)
(60.330)
629.293
22.452
(6.060)
(480)
335.532
980.737
15
27
16
-
-
-
59
59
(1.373)
364
(1.373)
364
(950)
-
-
-
(950)
Pagamento de dividendos
-
-
Resultados do exercício de 2009
Total de ganhos e perdas reconhecidos no
período
1.015.865
(1.216)
368.870
Total do
capital
próprio
(1.216)
Resultados do exercício de 2008
Total de ganhos e perdas reconhecidos no
período
Resultados
retidos
629.293
22.452
(6.060)
(1.430)
-
(950)
36.496
36.496
36.496
35.546
(69.128)
(69.128)
302.900
947.155
291
DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA DOS EXERCÍCIOS
FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2009 E 2008
Notas
2009
2008
12.671
(15.084)
15.394
(15.404)
(2.413)
(10)
(10.600)
(204)
(17.017)
(256)
(13.217)
(17.283)
61.026
16.883
27.174
(995)
(53.270)
(36)
-
1
44.136
26.168
73.583
(541)
(42.436)
(355)
(40)
50.782
100.516
40.006
809
(55.000)
(69.128)
85.000
2.718
(69.208)
(60.330)
(83.313)
(41.820)
(45.748)
41.413
4.156
41.413
1.709
47.278
Actividades operacionais
Recebimentos de clientes e outros devedores
Pagamentos a fornecedores e ao pessoal
Caixa gerado pelas operações
Juros e custos similares pagos
Imposto sobre o rendimento pago
19
4
Actividades de investimento
Alienação de activos fixos tangíveis
Reembolso de empréstimos e prest. suplem. capital concedidos a participadas
Juros recebidos
Aquisição e aumentos de capital em empresas do grupo e associadas
Aquisição de investimentos financeiros disponíveis para venda
Empréstimos e prestações suplementares de capital concedidos a participadas
Aquisição de activos fixos tangíveis
Aquisição de activos fixos intangíveis
10
14
7
7
13
15
14
10
11
Actividades de financiamento
Recebimentos relativos a empréstimos obtidos
Recebimentos de juros e proveitos similares
Reembolso de empréstimos obtidos
22
4
22
Movimento de caixa e outros equivalentes
Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício
Efeito da reavaliação de activos financeiros disponíveis para negociação
18
47.278
(45.748)
84
Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício
18
1.614
292
Notas às demonstrações financeiras individuais
Índice das notas às demonstrações financeiras individuais
Página
1.
Actividade ................................................................................................................................... 294
2.
Políticas contabilísticas.................................................................................................................. 294
3.
Custos operacionais...................................................................................................................... 304
4.
Custos líquidos de financiamento ................................................................................................... 305
5.
Locações operacionais .................................................................................................................. 305
6.
Imposto reconhecido na demonstração dos resultados ...................................................................... 306
7.
Ganhos (perdas) em filiais e associadas .......................................................................................... 306
8.
Ganhos (perdas) em outros investimentos ...................................................................................... 306
9.
Resultados operacionais não usuais ................................................................................................ 306
10. Activos fixos tangíveis.................................................................................................................. 307
11. Activos intangíveis....................................................................................................................... 308
12. Propriedades de Investimento....................................................................................................... 308
13. Partes de capital ......................................................................................................................... 309
14. Empréstimos concedidos .............................................................................................................. 309
15. Investimentos financeiros disponíveis para venda............................................................................ 310
16. Impostos.................................................................................................................................... 310
17. Devedores e acréscimos e diferimentos .......................................................................................... 311
18. Caixa e equivalentes de caixa ....................................................................................................... 311
19. Fluxo gerado pelas operações ....................................................................................................... 311
20. Capital e reservas ....................................................................................................................... 312
21. Resultado por acção .................................................................................................................... 312
22. Empréstimos obtidos ................................................................................................................... 313
23. Dívida financeira ......................................................................................................................... 314
24. Riscos financeiros........................................................................................................................ 314
25. Provisões e ajustamentos ao valor de realização ............................................................................. 314
26. Credores e acréscimos e diferimentos ............................................................................................ 315
27. Instrumentos financeiros derivados ............................................................................................... 315
28. Benefícios dos empregados........................................................................................................... 316
29. Garantias ................................................................................................................................... 318
30. Contingências ............................................................................................................................. 318
31. Partes relacionadas ..................................................................................................................... 318
32. Empresas do Grupo, associadas e outras empresas ......................................................................... 319
33. Empresas do Grupo e joint ventures – Participações directas e indirectas ........................................... 320
34. Transações com partes relacionadas .............................................................................................. 321
35. Interesses em joint ventures (empreendimentos conjuntos) ............................................................. 323
36. Informação sobre matérias ambientais........................................................................................... 323
37. Informações adicionais exigidas por diplomas legais ........................................................................ 323
38. Eventos subsequentes à data do balanço........................................................................................ 323
293
1. Actividade
A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) e está sediada em
Lisboa, na Rua Tierno Galvan, Torre 3, Piso 9, Letra J, 1099-008 Lisboa. A sua actividade resulta essencialmente na
gestão das participações sociais das empresas do Grupo. No final de 2009 tinha 57 empregados ao seu serviço (em
2008 eram 58).
O Grupo Jerónimo Martins dedica-se fundamentalmente à produção, distribuição e venda de géneros alimentícios e
outros produtos de grande consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo cerca de 53.797 empregados
(em 2008 eram cerca de 53.375).
A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa e Porto) desde 1989.
Estas Demonstrações Financeiras Individuais foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 2 de Março
de 2010.
2. Políticas contabilísticas
As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação destas demonstrações financeiras
encontram-se descritas abaixo. Estas políticas foram aplicadas de forma consistente nos períodos comparativos,
excepto quando referido em contrário.
2.1 Bases de apresentação
Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (m EUR).
As demonstrações financeiras consolidadas e individuais da JMH foram preparadas em conformidade
com as Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS), tal como adoptadas na União Europeia.
As demonstrações financeiras foram preparadas segundo o princípio do custo histórico excepto no que respeita às
propriedades de investimento, instrumentos financeiros derivados, activos financeiros detidos para negociação e
aos investimentos financeiros disponíveis para venda onde se incluem as partes de capital referidas na nota 2.8, os
quais se encontram registados ao respectivo justo valor (valor de mercado).
A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites
requer o uso de estimativas e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos, assim como, as
quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas estimativas serem baseadas
no melhor conhecimento da Gestão em relação aos eventos e acções correntes, em última análise os resultados
reais podem diferir dessas estimativas. No entanto, é convicção da Gestão que as estimativas e assunções
adoptadas não incorporam riscos significativos que possam causar, no decurso do próximo exercício, ajustamentos
materiais ao valor dos activos e passivos (nota 2.23).
A gestão de riscos financeiros, tal como previsto no IFRS 7 – Instrumentos Financeiros: Divulgações, encontra-se
detalhada no Relatório de Gestão.
Alteração de Políticas Contabilísticas e Bases de Apresentação
A JMH adoptou em 2009 um conjunto de normas e alterações a normas emitidas pelo International Accounting
Standards Board (IASB), assim como interpretações emitidas pelo International Financial Reporting Interpretations
Committee (IFRIC), as quais são de aplicação obrigatória em 2009 e já haviam sido adoptadas pela União
Europeia, as quais, na sua maioria, não têm aplicação às contas individuais de JMH. São elas: IFRS 8 – Segmentos
Operacionais; revisão da IAS 1 – Apresentação de Demonstrações Financeiras; revisão da IAS 23 – Custos de
Empréstimos Obtidos; revisão da IFRS 2 – Pagamentos baseados em acções; IFRIC 13 – Programas de Fidelização
de Clientes; IFRIC 14 – IAS 19 – O Limite sobre um Activo de Benefícios Definidos, Requisitos de Financiamento
Mínimo e Respectiva Interacção.
Em 2009 foram adoptadas pela Comissão Europeia um conjunto de interpretações emitidas pelo IFRIC, as quais
não têm impacte significativo nas demonstrações financeiras, ou não têm sequer aplicação às actividades
desenvolvidas pela JMH. São elas: IFRIC 12 – Acordo de Concessão de Serviços; IFRIC 15 – Acordos para a
Construção de Imóveis; IFRIC 16 – Coberturas de um Investimento Líquido numa Unidade Operacional Estrangeira;
IFRIC 17 – Distribuições aos Proprietários de Activos que Não São Caixa; IFRIC 18 – Transferências de Activos
Provenientes de Clientes.
Ainda em 2009 a União Europeia adoptou um conjunto de alterações aos normativos contabilísticos internacionais
emitidas pelo IASB, as quais da avaliação efectuada pelo Grupo não têm impacto significativo nas Demonstrações
Financeiras da JMH, pelo que foram adoptadas neste exercício apenas as alterações de aplicação obrigatória a partir
de 1 de Janeiro de 2009.
294
Para além dos normativos já adoptados pela União Europeia, foram emitidos ainda em 2009, pelo IASB e IFRIC, os
seguintes normativos e interpretações: melhorias aos IFRS 2, IFRS 5, IFRS 8, IAS 1, IAS 7, IAS 17, IAS 18, IAS
36, IAS 38, IAS 39, IFRIC 9 e IFRIC 16; alteração ao IFRS 2 – Pagamento com Base em Acções; alteração ao IFRS
1 – Adopção pela Primeira Vez das Normas Internacionais de Relato Financeiro; IAS 24 – Partes Relacionadas;
alteração à IFRIC 14 – IAS 19 O Limite sobre um Activo de Benefícios Definidos, Requisitos de Financiamento
Mínimo e Respectiva Interacção; nova norma IFRS 9 – Instrumentos Financeiros; nova interpretação IFRIC 19 –
Extinção de Passivos Financeiros com Instrumentos de Capital.
Para um maior detalhe sobre as alterações introduzidas pelos normativos e interpretações acima mencionados
deverá ser consultada a nota 2 das notas às demonstrações financeiras consolidadas da JMH.
2.2 Transacções em moeda estrangeira
As transacções em moeda estrangeira são convertidas para Euros à taxa de câmbio em vigor à data da transacção.
À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de
câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como
resultados do exercício excepto quando se tratam de activos e passivos que sejam classificados como cobertura de
fluxos de caixa, para os quais, as diferenças de câmbio resultantes são diferidas nos capitais próprios.
As principais cotações utilizadas à data do balanço foram as seguintes:
Taxa em
31/12/2009
Zloty da Polónia (PLN)
€ 0,2436
2.3 Instrumentos financeiros derivados
A JMH utiliza derivados com o único objectivo de gerir os riscos financeiros a que se encontra sujeita. De acordo
com as suas políticas financeiras, a JMH não utiliza derivados para especulação.
Apesar de os derivados contratados pela JMH corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica de
riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e requisitos do
IAS 39. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são registados no
balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados financeiros.
Sempre que disponível, o justo valor dos derivados é estimado com base em instrumentos cotados. Na ausência de
preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através do método de fluxos de caixa descontados e
modelos de valorização de opções, de acordo com pressupostos geralmente utilizados no mercado.
Os instrumentos financeiros derivados são reconhecidos na data da sua negociação (trade date), pelo seu justo
valor. Subsequentemente, o justo valor dos instrumentos financeiros derivados é reavaliado numa base regular,
sendo os ganhos ou perdas resultantes dessa reavaliação registados directamente em resultados do período,
excepto no que se refere aos derivados de cobertura. O reconhecimento das variações de justo valor dos derivados
de cobertura depende da natureza do risco coberto e do modelo de cobertura utilizado.
2.4 Contabilidade de cobertura
Os instrumentos financeiros derivados utilizados para fins de cobertura podem ser classificados contabilisticamente
como de cobertura desde que cumpram, cumulativamente, com as seguintes condições:
(i) à data de início da transacção a relação de cobertura encontra-se identificada e formalmente
documentada, incluindo a identificação do item coberto, do instrumento de cobertura e a avaliação da
efectividade da cobertura;
(ii) existe a expectativa de que a relação de cobertura seja altamente efectiva, à data de início da transacção
e ao longo da vida da operação;
(iii) a eficácia da cobertura possa ser mensurada com fiabilidade à data de início da transacção e ao longo da
vida da operação;
(iv) para operações de cobertura de fluxos de caixa os mesmos devem ser altamente prováveis de virem a
ocorrer.
Risco de taxa de juro (cobertura de fluxo de caixa)
Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, a JMH procura contratar operações de
protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados, tais como interest rate swaps (IRS),
caps e floors, FRA’s, etc. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos dos
mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na carteira de
derivados existente, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados.
295
As operações que qualifiquem como instrumentos de cobertura em relação de cobertura de fluxo de caixa, são
registadas no balanço pelo seu justo valor e, na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as
variações no justo valor dos instrumentos são inicialmente registadas por contrapartida de capitais próprios e
posteriormente reclassificadas para a rubrica de custos financeiros. No entanto, tratando-se de uma cobertura de
uma transacção futura que resulta no reconhecimento de um activo não financeiro (por exemplo: Existências), os
ganhos ou perdas previamente diferidos em capital próprio são transferidos e incluídos na valorização inicial do
activo.
Se as operações de cobertura apresentarem ineficácia, esta é registada directamente em resultados. Desta forma e
em termos líquidos, os custos associados aos financiamentos cobertos são periodificados à taxa inerente à
operação de cobertura contratada.
Quando um instrumento de cobertura expira ou é vendido, ou quando a cobertura deixa de cumprir os critérios
exigidos para a contabilidade de cobertura, as variações de justo valor do derivado acumuladas em reservas são
reconhecidas em resultados quando a operação coberta também afectar resultados.
2.5 Activos fixos tangíveis
Os activos fixos tangíveis estão relevados pelos valores que resultaram da sua aquisição acrescidos de todos os
custos necessários para a sua utilização (colocação no local de uso) líquidos das respectivas amortizações
acumuladas e perdas de imparidade.
Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor contabilístico e
reconhecida a diferença nos resultados operacionais.
Os custos com a manutenção e reparação que não aumentam a vida útil destes activos fixos são registados como
custos do exercício em que ocorrem.
Contratos de locação financeira
Os bens cuja utilização decorre de contratos de locação financeira relativamente aos quais a JMH assume
substancialmente todos os riscos e vantagens inerentes à posse do activo locado são classificados como activos
fixos tangíveis.
Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo pelo menor do justo
valor do bem locado ou do valor actual das rendas de locação vincendas.
Os activos adquiridos em locação financeira são amortizados pelo menor período entre a sua vida útil e a data
limite do contrato de leasing.
As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital. Os encargos são
imputados aos respectivos períodos durante o prazo de locação a fim de produzirem uma taxa de juro periódica
constante sobre o investimento líquido remanescente do locador.
Amortizações
As amortizações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação
duodecimal, em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de amortização anual (em %) mais
importantes são as seguintes:
Ferramentas e utensílios
Outras imobilizações
%
10
25
25
10-25
10
2.6 Activos intangíveis
Os activos intangíveis encontram-se registados pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e
perdas por imparidade.
Despesas de investigação e desenvolvimento
As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca de
soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas.
296
As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a executabilidade técnica do produto ou
processo em desenvolvimento e a JMH tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento e iniciar
a sua comercialização ou o seu uso.
Despesas com programas de computador (software)
Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de software são reconhecidos como despesas quando
incorridos, excepto quando esses custos sejam directamente associados a projectos de desenvolvimento em que
seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis
incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento.
Amortizações
As amortizações são reconhecidas na demonstração dos resultados numa base linear durante o período estimado
de vida útil dos activos intangíveis, excepto se a sua vida for considerada indefinida.
As amortizações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação
duodecimal.
As taxas de amortização anual em % mais importantes são as seguintes:
Despesas de desenvolvimento
%
20-33,33
2.7 Partes de capital e empréstimos a empresas do Grupo
As partes de capital e os empréstimos a empresas do Grupo, associadas e joint ventures são registadas pelo valor
de aquisição. São constituídas provisões para redução de valor nos casos em que se justifique.
2.8 Activos financeiros
Os activos financeiros são reconhecidos no balanço da JMH na data de negociação ou contratação, que é a data em
que a JMH se compromete a adquirir ou alienar o activo. No momento inicial, os activos financeiros são
reconhecidos pelo justo valor acrescido de custos de transacção directamente atribuíveis, excepto para os activos
ao justo valor através de resultados em que os custos de transacção são imediatamente reconhecidos em
resultados. Estes activos são desreconhecidos quando: (i) expiram os direitos contratuais da JMH ao recebimento
dos seus fluxos de caixa; (ii) a JMH tenha transferido substancialmente todos os riscos e benefícios associados à
sua detenção; ou (iii) não obstante retenha parte, mas não substancialmente todos os riscos e benefícios
associados à sua detenção, a JMH tenha transferido o controlo sobre os activos.
Os activos e passivos financeiros são compensados e apresentados pelo valor líquido, quando e só quando, a JMH
tem o direito a compensar os montantes reconhecidos e tem a intenção de liquidar pelo valor líquido.
A JMH classifica os seus activos financeiros nas seguintes categorias: investimentos financeiros detidos para
negociação, empréstimos e contas a receber e investimentos financeiros disponíveis para venda. A sua classificação
depende do propósito que conduziu à sua aquisição.
Investimentos financeiros detidos para negociação e instrumentos financeiros derivados
Um activo é classificado nesta categoria se foi adquirido com a principal intenção de ser vendido no curto prazo.
Nesta categoria integram-se também os Derivados que não qualifiquem para efeitos de contabilidade de cobertura.
Os ganhos e perdas resultantes da alteração de justo valor de activos mensurados ao justo valor através de
resultados, são reconhecidos em resultados do período em que ocorrem na rubrica de custos financeiros líquidos,
onde se incluem os montantes de rendimentos de juros e dividendos.
Empréstimos e contas a receber
Correspondem a activos financeiros não derivados, com pagamentos fixos ou determinados, para os quais não
existe um mercado de cotações activo. São originados pelo decurso normal das actividades operacionais da JMH, no
fornecimento de serviços, e sobre os quais a JMH não tem intenção de negociar. Os empréstimos e contas a
receber são subsequentemente mensurados ao custo amortizado de acordo com o método do juro efectivo.
Os activos financeiros disponíveis para venda são activos financeiros não derivados que: (i) a JMH tem intenção de
manter por tempo indeterminado; (ii) são designados como disponíveis para venda no momento do seu
reconhecimento inicial; ou (iii) não se enquadram nas categorias acima referidas. São reconhecidos como activos
não correntes excepto se houver intenção de os alienar nos 12 meses seguintes à data de balanço.
297
As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do Grupo, empresas controladas
conjuntamente ou associadas, são classificadas como investimentos financeiros disponíveis para venda e
reconhecidas no balanço como activos não correntes.
Estes investimentos financeiros são contabilizados ao valor de mercado, entendido como o respectivo valor de
cotação à data de balanço. Sempre que as expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações
significativamente abaixo da cotação na data de balanço, são registadas provisões para perdas por imparidade
reflectindo essas perdas permanentes.
Caso não exista um mercado activo, a JMH utiliza, sempre que possível, técnicas de avaliação para apurar o justo
valor das participações. Estas podem incluir transacções recentes entre entidades independentes, comparação com
outros instrumentos com características similares ou estimativa do valor actual de recebimentos futuros. Não sendo
possível a aplicação de qualquer uma destas técnicas de avaliação, as participações em causa são mantidas ao
custo de aquisição, sendo constituídas provisões para imparidade nos casos que se justifiquem.
As mais e menos valias potenciais resultantes são registadas directamente em reservas até que o investimento
financeiro seja vendido, recebido ou de qualquer forma alienado, momento em que o ganho ou perda acumulado
anteriormente reconhecido no capital próprio é incluído no resultado líquido do período. Os dividendos de
instrumentos de capital classificados como disponíveis para venda são reconhecidos em resultados do exercício na
rubrica de ganhos em outros investimentos, quando o direito de receber o pagamento é estabelecido.
2.9 Propriedades de investimento
As propriedades de investimento são valorizadas ao justo valor determinado por entidades especializadas e
independentes, com qualificação profissional reconhecida e com experiência na avaliação deste tipo de activos.
O justo valor é baseado em valores de mercado, sendo este o montante pelo qual duas entidades independentes e
interessadas, estariam dispostas a transaccionar o activo.
A metodologia adoptada na avaliação e determinação dos justos valores consiste na aplicação do método
comparativo de mercado, no qual o activo a avaliar é comparado com outros imóveis semelhantes e que exerçam a
mesma função, transaccionados há pouco tempo no local ou zonas equiparáveis. Os valores de transacções
conhecidos são ajustados para tornar pertinente a comparação sendo consideradas as variáveis de dimensão,
localização, infra-estruturas existentes, estado de conservação e outras que possam ser, de alguma forma,
relevantes.
Alterações ao justo valor das propriedades de investimento são reconhecidas na demonstração dos resultados de
acordo com o IAS 40 e incluídas em ganhos/perdas em outros investimentos, na medida em que se trata do
retorno esperado de aplicações financeiras em activos detidos para valorização.
Sempre que, por alteração do uso esperado dos activos fixos tangíveis, estes sejam transferidos para a rubrica
propriedades de investimento, o valor de transferência corresponde ao que estiver registado, que deverá ser o
valor de mercado a essa data.
Se uma propriedade de investimento passar a ser utilizada nas actividades operacionais, a mesma é transferida
para activos fixos tangíveis e o justo valor à data da transferência passa a ser o seu custo de aquisição para efeitos
contabilísticos.
2.10 Clientes e devedores
Os saldos de clientes e devedores são valores a receber de serviços prestados pela JMH no curso normal das suas
actividades. São inicialmente registados ao justo valor e subsequentemente são mensurados ao custo amortizado
de acordo com o método do juro efectivo, deduzidos de provisões para perdas por imparidade.
2.11 Caixa e equivalentes de caixa
A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria com grande
liquidez. Os descobertos bancários são apresentados como empréstimos correntes no passivo.
2.12 Imparidade
2.12.1 Imparidade de activos não financeiros
Exceptuando propriedades de investimento (nota 2.9) e impostos diferidos activos (nota 2.21), os activos da JMH
são analisados à data de cada balanço por forma a detectar indicações de eventuais perdas por imparidade. Se
essa indicação existir, o valor recuperável do activo é avaliado.
298
É determinado o valor recuperável dos activos da JMH para os quais existem indicações de potenciais perdas por
imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um activo, ou da unidade geradora de caixa onde o mesmo se
encontra inserido, excede a quantia recuperável, é reduzido até ao montante recuperável sendo esta perda por
imparidade reconhecida nos resultados do exercício.
Determinação da quantia recuperável dos activos
A quantia recuperável de contas a receber de médio e longo prazo corresponde ao valor actual dos futuros
recebimentos esperados utilizando como factor de desconto a taxa de juro efectiva implícita na operação original.
Para os restantes activos, a quantia recuperável é a mais alta do seu preço de venda líquido e do seu valor de uso.
Na determinação do valor de uso de um activo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando
uma taxa de desconto antes de impostos que reflecte as avaliações correntes de mercado do valor temporal do
dinheiro e os riscos específicos do activo em questão.
A quantia recuperável dos activos, que por si só não geram fluxos de caixa independentes, é determinada em
conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos.
Reversão de perdas por imparidade
Uma perda por imparidade reconhecida num valor a receber de médio e longo prazo só é revertida caso a
justificação para o aumento da respectiva quantia recuperável assente num acontecimento com ocorrência após a
data do reconhecimento da perda por imparidade.
As perdas por imparidade relativas a outros activos são revertidas sempre que existam alterações nas estimativas
usadas para a determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são revertidas até ao
valor, líquido de amortizações, que o activo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido reconhecida.
2.12.2 Imparidade de activos financeiros
A JMH analisa a cada data de balanço se existe evidência objectiva que um activo financeiro ou um grupo de
activos financeiros se encontra em imparidade.
Activos financeiros disponíveis para venda
No caso de activos financeiros classificados como disponíveis para venda, um declínio prolongado ou significativo no
justo valor do instrumento abaixo do seu custo é considerado como um indicador que os instrumentos se
encontram em imparidade. Se alguma evidência semelhante existir para activos financeiros classificados como
disponíveis para venda, a perda acumulada – mensurada como a diferença entre o custo de aquisição e o justo
valor actual, menos qualquer perda por imparidade do activo financeiro que já tenha sido reconhecida em
resultados – é removida de capitais próprios e reconhecida na demonstração de resultados. Perdas por imparidade
de instrumentos de capital reconhecidas em resultados não são revertidas através da demonstração de resultados.
Clientes, devedores e outros activos financeiros
São registadas provisões para perdas por imparidade quando existem indicadores objectivos que a JMH não irá
receber todos os montantes a que tinha direito de acordo com os termos originais dos contratos estabelecidos. Na
identificação de situações de imparidade são utilizados diversos indicadores, tais como:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
análise de incumprimento;
incumprimento há mais de 3 meses;
dificuldades financeiras do devedor;
probabilidade de falência do devedor.
A provisão para perdas por imparidade é determinada pela diferença entre o valor recuperável e o valor de balanço
do activo financeiro e é registada por contrapartida de resultados do exercício. O valor de balanço destes activos é
reduzido para o valor recuperável através da utilização de uma conta de provisões. Quando um montante a receber
de clientes e devedores é considerado irrecuperável é abatido por utilização da conta de provisões para perdas de
imparidade. As recuperações subsequentes de montantes que tenham sido abatidos são registadas em resultados.
Quando valores a receber de clientes ou de outros devedores que se encontrem vencidos, são objecto de
renegociação dos seus termos, deixam de ser considerados como vencidos e passam a ser tratados como novos
créditos.
2.13
Capital
Os custos com emissão de novas acções são reconhecidos directamente em reservas, líquidos do respectivo
imposto.
299
As acções próprias adquiridas são valorizadas pelo seu preço de aquisição e registadas como uma redução ao
capital próprio. Quando essas acções são alienadas, o montante recebido, deduzido de eventuais custos directos de
transacção e respectivo imposto, é reconhecido directamente em capital próprio.
2.14
Dividendos
Os dividendos são reconhecidos como passivo quando declarados.
2.15
Empréstimos
Os empréstimos são reconhecidos inicialmente ao justo valor deduzidos de custos de transacção incorridos e
subsequentemente são mensurados ao custo amortizado. Qualquer diferença entre o valor de emissão (líquido de
custos de transacção incorridos) e o valor nominal é reconhecido em resultados durante o período de existência dos
empréstimos de acordo com o método do juro efectivo.
2.16
Benefícios dos empregados
2.16.1 Benefícios pós emprego (reforma)
Planos de contribuição definida
Os planos de contribuição definida são planos de pensões para os quais a JMH efectua contribuições definidas a
entidades independentes (fundos), e relativamente aos quais não tem obrigação legal ou construtiva de pagar
qualquer contribuição adicional no momento em que os empregados usufruam dos referidos benefícios.
As contribuições da JMH para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo nos períodos a que
respeitam.
Planos de benefícios definidos
Os planos de benefícios definidos são planos de pensões nos quais a JMH garante a atribuição de um determinado
benefício aos empregados integrados no plano, no momento em que estes se reformarem. A responsabilidade da
JMH com planos de benefícios definidos é estimada semestralmente, à data de fecho de contas, para cada plano
separadamente, por uma entidade especializada e independente.
O cálculo actuarial é efectuado utilizando o método de rendas imediatas, atendendo ao facto de se tratarem de
planos para ex-colaboradores reformados. A taxa de desconto aplicada corresponde à taxa de juro das obrigações
de médio e longo prazo sem risco, sendo a responsabilidade assim determinada apresentada no balanço deduzida
do valor dos activos dos fundos constituídos.
O custo normal do ano, o custo dos juros, o retorno dos activos do plano e os ganhos ou perdas actuariais são
reconhecidos como custo ou proveito do exercício.
2.16.2 Outros Benefícios
Prémios de Antiguidade
O programa de prémios de antiguidade existente na JMH engloba uma componente de contribuição definida e outra
de benefício definido.
A componente de contribuição definida, consiste na atribuição de um seguro de vida e contribuição para um plano
de complemento de reforma, aos colaboradores englobados neste programa, a partir de determinado número de
anos de serviço. Estes benefícios são atribuídos apenas quando os colaboradores atingem a antiguidade definida no
programa, pelo que os custos relacionados com esta componente são reconhecidos no exercício a que dizem
respeito.
A componente de benefício definido, consiste na atribuição de um prémio no ano em que os colaboradores
completam determinado número de anos de serviço. Nestes termos, as responsabilidades com esta componente,
são determinadas anualmente com base em cálculo actuarial, efectuado por uma entidade especializada e
independente.
São reconhecidos como custos do exercício a componente de custos com serviços correntes assim como os ganhos
ou perdas actuariais.
300
2.17
Provisões
São constituídas provisões no balanço sempre que a JMH tem uma obrigação presente (legal ou implícita)
resultante de um acontecimento passado e sempre que é provável que uma diminuição, passível de estimativa
razoável, de recursos incorporando benefícios económicos seja exigida para liquidar a obrigação.
Provisão para custos de reestruturação
São constituídas provisões para custos de reestruturação sempre que um plano formal (para reestruturação) tenha
sido aprovado pela JMH e este tenha sido iniciado ou anunciado publicamente.
Provisões para reestruturação incluem todas as responsabilidades a pagar com a implementação do referido plano,
nomeadamente pagamentos de indemnizações a colaboradores. Estas provisões não incluem quaisquer perdas
operacionais futuras.
2.18
Fornecedores e outros credores
Os saldos de fornecedores e outros credores são responsabilidades com pagamento de serviços adquiridos pela JMH
no curso normal das suas actividades. São registados inicialmente ao justo valor subsequentemente ao custo
amortizado de acordo com o método do juro efectivo.
2.19
Proveitos
Prestações de serviços
Os proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de
acabamento da transacção à data de balanço.
Dividendos
Os dividendos são reconhecidos como proveitos quando declarados.
2.20
Custos
Leasings operacionais
Os leasings em que uma parte significante dos riscos e benefícios de posse são retidos pelo arrendatário, são
classificados com leasings operacionais. Os pagamentos efectuados ao abrigo destes contratos são reconhecidos na
demonstração dos resultados numa base linear ao longo do período de duração dos mesmos.
Os custos financeiros líquidos representam juros de empréstimos obtidos, juros de investimentos efectuados,
dividendos, ganhos e perdas cambiais, ganhos e perdas resultantes da alteração de valor de activos mensurados
pelo seu justo valor através de resultados e custos e proveitos com operações de financiamento. Os custos
financeiros líquidos são reconhecidos em resultados numa base de acréscimo durante o período a que dizem
respeito.
2.21
Impostos sobre os lucros
O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na
demonstração dos resultados excepto quando se relaciona com ganhos ou perdas directamente relevados em
reservas, caso em que é também reconhecido directamente em reservas.
O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço.
O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças
temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base de tributação.
A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências de tributação
derivadas da forma pela qual a empresa espera, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada dos
seus activos e passivos.
Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que deverá estar em vigor no exercício em que as
diferenças temporárias serão revertidas.
São reconhecidos impostos diferidos activos sempre que exista razoável segurança de que serão gerados lucros
futuros contra os quais os activos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos activos são revistos anualmente e
301
reduzidos sempre que deixe de ser provável que possam ser utilizados.
2.22
Informação por segmentos
Por não fazer sentido reportar a informação relativa a segmentos de negócio e segmentos geográficos nas contas
individuais da JMH, esta informação encontra-se pormenorizada nas Demonstrações Financeiras Consolidadas do
Grupo.
2.23
Principais estimativas e julgamentos utilizados na elaboração das demonstrações financeiras
Activos tangíveis, intangíveis e propriedades de investimento
A determinação do justo valor dos activos tangíveis e de propriedades de investimento, assim como as vidas úteis
dos activos, é baseada em estimativas da Gestão. A determinação da existência de perdas por imparidade destes
activos envolve também a utilização de estimativas. O valor recuperável e o justo valor destes activos é
normalmente determinado com recurso à utilização de modelos de fluxos de caixa descontados, que incorporam
pressupostos de mercado. A identificação de indicadores de imparidade, bem como a estimativa de fluxos de caixa
futuros e a determinação do justo valor de activos requerem julgamento significativo por parte da Gestão no que
diz respeito à validação de indicadores de imparidade, fluxos de caixa esperados, taxas de desconto aplicáveis,
vidas úteis estimadas e valores residuais. Se estes pressupostos não se materializarem como a Gestão estima, a
JMH poderá ter potenciais impactos ao nível dos resultados operacionais e no consequente registo de imparidades.
O justo valor de instrumentos financeiros não cotados num mercado activo, é determinado com base em métodos
de avaliação e teorias financeiras. A utilização de metodologias de valorização requer a utilização de pressupostos,
sendo que alguns deles requerem a utilização de estimativas por parte da Gestão. Desta forma, alterações nos
referidos pressupostos poderiam resultar numa alteração do justo valor reportado.
Imparidade de investimentos em associadas
Em regra, o registo de imparidade num investimento de acordo com as IFRS é efectuado quando o valor de balanço
do investimento excede o valor actual dos fluxos de caixa futuros. O cálculo do valor actual dos fluxos de caixa
estimados e a decisão de considerar a imparidade permanente envolve julgamento e reside substancialmente na
análise da Gestão em relação ao desenvolvimento futuro das suas associadas. Na mensuração da imparidade, são
utilizados preços de mercado, se disponíveis, ou outros parâmetros de avaliação, baseados na informação
disponível das associadas. No sentido de determinar se a imparidade é permanente, a JMH considera a capacidade
e a intenção de deter o investimento por um período razoável de tempo que seja suficiente para uma previsão da
recuperação do justo valor até (ou acima) do valor de balanço, incluindo uma análise de factores como os
resultados esperados da associada, o enquadramento económico regional e o estado do sector.
Impostos diferidos
O reconhecimento de impostos diferidos pressupõe a existência de resultados e matéria colectável futura. Os
impostos diferidos activos e passivos foram determinados com base na legislação fiscal actualmente em vigor, ou
em legislação já publicada para aplicação futura. Alterações na legislação fiscal podem influenciar o valor dos
impostos diferidos.
Provisões para perdas por imparidade de clientes e devedores
A Gestão mantém uma provisão para perdas por imparidade de clientes e devedores, de forma a reflectir as perdas
estimadas resultantes da incapacidade dos clientes efectuarem os pagamentos requeridos. Ao avaliar a
razoabilidade das provisões para as referidas perdas por imparidade, a Gestão baseia as suas estimativas numa
análise do tempo de incumprimento decorrido dos seus saldos de recebimentos de clientes, a sua experiência
histórica de abates, o histórico de crédito do cliente e mudanças nos termos de pagamento do cliente. Se as
condições financeiras do cliente se deteriorarem, as provisões para perdas por imparidade e os abates reais
poderão ser superiores aos esperados.
Pensões e outros benefícios a empregados
A determinação das responsabilidades por pagamento de pensões requer a utilização de pressupostos e
estimativas, incluindo a utilização de projecções actuariais, rentabilidade estimada dos investimentos e outros
factores que podem ter impacto nos custos e nas responsabilidades do plano de pensões. Alterações a estes
pressupostos poderiam ter um impacto significativo nos valores determinados.
Provisões
A JMH exerce julgamento considerável na mensuração e reconhecimento de provisões e a sua exposição a passivos
contingentes relacionados com processos em contencioso. O julgamento é necessário de forma a aferir a
probabilidade que um contencioso tem de ser bem sucedido, ou suscitar o registo de um passivo. As provisões são
302
reconhecidas quando a JMH espera que processos em curso irão originar a saída de fluxos, a perda seja
considerada provável e possa ser razoavelmente estimada. Devido às incertezas inerentes ao processo de
avaliação, as perdas reais poderão ser diferentes das originalmente estimadas na provisão. Estas estimativas estão
sujeitas a alterações à medida que nova informação fica disponível, principalmente com o apoio de especialistas
internos, se disponíveis, ou através do apoio de consultores externos, como actuários ou consultores legais.
Revisões às estimativas destas perdas de processos em curso podem afectar significativamente os resultados
futuros.
2.24
Na determinação do justo valor de um activo ou passivo financeiro, se existir um mercado activo, o preço de
mercado é aplicado. Um mercado é considerado activo se existirem preços cotados fácil e regularmente disponíveis
através de trocas, corretagem ou agências reguladoras, e que esses preços representam transacções actuais e
regulares ocorridas em mercado em livre concorrência. No caso de não existir um mercado activo, o que é o caso
para alguns dos activos e passivos financeiros, são utilizadas técnicas de valorização geralmente aceites, baseadas
em pressupostos de mercado.
A JMH aplica técnicas de valorização para instrumentos financeiros não cotados, tais como, derivados, instrumentos
financeiros ao justo valor através de resultados e para activos disponíveis para venda. Os modelos de valorização
que são utilizados mais frequentemente são modelos de fluxos de caixa descontados e modelos de opções, que
incorporam por exemplo curvas de taxa de juro e volatilidades de mercado.
Para alguns tipos de derivados mais complexos, são utilizados modelos de valorização mais avançados contendo
pressupostos e dados que não são directamente observáveis em mercado, para os quais a JMH utiliza estimativas e
pressupostos internos.
Caixa e equivalentes de caixa e devedores e acréscimos e diferimentos
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por activos financeiros de curto prazo e por essa
Os instrumentos financeiros cotados encontram-se reflectidos no balanço ao seu justo valor.
O justo valor dos empréstimos é obtido através do valor descontado de todos os fluxos de caixa esperados a serem
pagos. Os fluxos de caixa esperados são descontados a taxas de juro actuais de mercado. À data de reporte, o seu
valor de balanço é aproximadamente o seu justo valor.
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por passivos financeiros de curto prazo e por essa
Hierarquia de justo valor
A tabela seguinte apresenta os activos e passivos financeiros da JMH mensurados ao justo valor a 31 de Dezembro
de 2009, de acordo com os seguintes níveis de hierarquia de justo valor previstos na IFRS 7:

Nível 1: justo valor de instrumentos financeiros é baseado em cotações de mercados líquidos activos à
data de referência do balanço. Neste nível incluem-se essencialmente instrumentos de capital, dívida (por
exemplo NYSE Euronext) e futuros cotados em mercados activos;
Nível 2: o justo valor de instrumentos financeiros não é determinado com base em cotações de mercado
activo, mas sim com recurso a modelos de avaliação. Os principais inputs dos modelos utilizados são
observáveis no mercado. Neste nível incluem-se essencialmente os derivados over-the-counter
contratados pelo Grupo; e
Nível 3: o justo valor de instrumentos financeiros não é determinado com base em cotações de mercado
activo, mas sim com recurso a modelos de avaliação, cujos principais inputs não são observáveis no
mercado.
Activos mensurados ao Justo Valor
Activos Financeiros Disponíveis para Venda
Instrumentos de Capital
Passivos mensurados ao Justo Valor
2009
Nível 1
Nível 2
Nível 3
1.648
1.648
-
-
2.406
-
2.406
-
303
2.25
Instrumentos financeiros por categoria
Derivados
de
Negociação
Derivados
designados como
instrumentos de
cobertura
Activos fin.
detidos para
negociação
Empréstimos
e contas a
receber
Activos fin.
disponíveis
para venda
Outros
passivos
financeiros
Total activos
e passivos
financeiros
2009
ACTIVOS
-
-
-
1.614
-
-
Investimentos financeiros detidos para venda
-
-
-
-
1.648
-
1.614
1.648
Empréstimos a participadas
-
-
-
871.987
-
-
871.987
-
-
-
6.962
-
-
6.962
TOTAL ACTIVOS
-
-
-
880.563
1.648
-
882.211
PASSIVOS
-
-
-
-
-
140.006
140.006
-
2.406
-
-
-
-
2.406
-
-
-
-
-
958
958
TOTAL PASSIVOS
-
2.406
-
-
-
140.964
143.370
-
-
31.709
15.569
-
-
47.278
2008
ACTIVOS
Investimentos financeiros detidos para venda
-
-
-
-
1.589
-
1.589
Empréstimos a participadas
-
-
-
879.712
-
-
879.712
-
-
-
6.723
-
-
6.723
TOTAL ACTIVOS
-
-
31.709
902.004
1.589
-
935.302
PASSIVOS
-
-
-
-
-
155.013
155.013
2.120
653
-
-
-
-
2.773
-
-
-
-
-
2.909
2.909
2.120
653
-
-
-
157.922
160.695
TOTAL PASSIVOS
3. Custos operacionais
Os custos das prestações de serviços correspondem aos custos incorridos pela JMH na prestação de um conjunto de
serviços técnicos e especializados às suas participadas. Desta forma, são imputados às Companhias os custos
relativos a cada um dos centros de custo da JMH, na percentagem que cada um deles despende nessa prestação de
serviços.
Os custos administrativos apresentados na Demonstração de Resultados incluem, entre outros, os custos incorridos
pelos vários centros de custo na percentagem que não é imputada às Companhias, bem como o IVA não dedutível
que decorre da aplicação do método da afectação real.
Os outros custos e perdas operacionais incluem, entre outros, os custos incorridos com estudos sobre outros
mercados, bem como donativos e patrocínios atribuídos de acordo com a política de Responsabilidade Social do
Grupo.
3.1 Custos com o pessoal
Ordenados e salários
Segurança social
Benefícios dos empregados (ver nota 28)
Outros custos com pessoal
2009
2008
5.213
4.763
477
438
(846)
1.027
558
602
5.402
6.830
Os outros custos com pessoal englobam seguros de acidentes de trabalho, acção social, formação e indemnizações,
entre outros. No final do exercício de 2009, o número de empregados ao serviço ascendia a 57 (em 2008 eram
58). O número médio de empregados ao longo do ano foi de 57 (em 2008 eram 57).
304
4. Custos líquidos de financiamento
Juros suportados líquidos
2009
2008
(6.000)
(7.375)
139
(5.839)
Justo valor de investimentos financeiros detidos para negociação
- Instrumentos derivados (ver nota 27)
- Obrigações do tesouro (ver nota 18)
84
1.709
31
(1.805)
(971)
(6.717)
(290)
(13.600)
Diferenças de câmbio
Outros custos e proveitos financeiros
Na rubrica de juros suportados estão incluídos os juros relativos aos empréstimos mensurados ao custo
amortizado, bem como os juros de derivados de cobertura de justo valor e de cobertura de fluxos de caixa (ver
nota 27).
Os outros custos financeiros incluem, entre outros, imposto de selo por abertura de crédito e encargos de emissão
de dívida de médio e longo prazo diferidos pelo prazo do empréstimo. A valorização ao justo valor de instrumentos
financeiros não qualificados como cobertura encontra-se explicitada na nota 27.
4.1 Justo valor de instrumentos financeiros derivados não qualificados como cobertura reconhecidos
em resultados
2009
2008
Swap taxa de juro
139
(8.378)
Credit default swap
139
2.539
(5.839)
Derivados de negociação
5. Locações operacionais
Os custos registados no exercício relativos a locações operacionais são como se apresentam:
2009
2008
219
237
305
25
786
213
267
311
32
823
Imóveis – Terceiros
Imóveis – Grupo
Equipamento Transporte – Terceiros
Equipamento Informático – Terceiros
Total de custos no exercício
Para além dos custos apresentados, existiram alugueres ocasionais ao longo do ano que ascenderam a m EUR 13
(2008: m EUR 9).
Os contratos de aluguer de viaturas e equipamento informático ao serviço da JMH revestem a natureza de locações
operacionais. Estes não prevêem renovação, nem opção de compra no final do mesmo, nem qualquer valor
referente a rendas contingentes. Todos os contratos são canceláveis mediante um pré-aviso e não impõem
restrições de qualquer natureza ao nível de dividendos ou dívida.
Os pagamentos mínimos associados aos alugueres de viaturas e equipamento informático ascendem a:
2009
2008
275
276
175
154
-
-
450
430
Total pagamentos futuros
Conforme referido, todos estes contratos são canceláveis, mediante o pagamento de uma penalização. As
responsabilidades inerentes a estas penalizações ascendiam no final de 2009 a m EUR 123 (2008: m EUR 148).
305
6. Imposto reconhecido na demonstração dos resultados
6.1 Imposto corrente
2009
2008
(189)
-
(221)
(41)
(189)
(262)
(2.811)
(3.087)
2.722
-
(89)
(278)
(3.087)
(3.349)
2009
2008
Resultado antes de imposto (RAI)
36.774
30.341
Imposto à taxa de 26,5%
(9.745)
(8.040)
Imposto corrente
Imposto corrente do exercício
Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores
Imposto diferido
Diferenças temporárias originadas ou revertidas no período
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de
exercícios anteriores
Total de imposto sobre o rendimento do exercício
6.2 Reconciliação da taxa efectiva de imposto
Resultado não sujeito a imposto e não recuperáveis
7.240
19.530
Custos não dedutíveis
(438)
(14.730)
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de
exercícios anteriores
Excesso / (insuficiência) estimativa do ano anterior
2.722
-
-
(41)
(57)
(68)
Tributações autónomas
Imposto do ano
Taxa média efectiva de imposto
(278)
(3.349)
0,76%
11,04%
7. Ganhos (perdas) em filiais e associadas
2009
2008
27.141
73.583
Juros de empréstimos concedidos
15.901
26.146
(565)
(52.530)
42.477
47.199
2009
2008
Ajustamentos para correcção do valor de aquisição (ver nota 25)
8. Ganhos (perdas) em outros investimentos
Dividendos Banco Comercial Português (BCP)
Ajustamentos para correcção do valor de aquisição (ver nota 15)
33
-
-
(2.116)
33
(2.116)
9. Resultados operacionais não usuais
Reembolso de emolumentos pagos em aumentos de capital
2009
2008
1.025
1.025
-
O reembolso ocorrido em 2009 deveu-se à conclusão de um processo judicial ganho pela JMH. Neste momento
ainda se encontram a decorrer outros processos de reclamação judicial que poderão resultar num eventual
recebimento futuro por JMH de aproximadamente m EUR 1.190.
306
10. Activos fixos tangíveis
10.1
Movimentos ocorridos no exercício corrente
Activo Bruto
01/01/2009
Saldo inicial
Transferências
31/12/2009
e abates
Saldo final
-
-
-
243
54
32
-
-
86
Outros activos fixos tangíveis
Alienações
243
Aumentos
2
-
-
-
2
1.885
4
(1)
(20)
1.868
389
-
-
-
389
2.573
36
(1)
(20)
2.588
Amortizações e perdas por imparidade acumuladas
01/01/2009
Saldo inicial
Aumentos
Alienações
Transferências
31/12/2009
e abates
Saldo final
93
27
-
-
120
54
6
-
-
60
2
-
-
-
2
1.639
67
(1)
(20)
1.685
326
-
-
-
326
2.114
100
(1)
(20)
2.193
Valor líquido
10.2
459
395
Movimentos ocorridos no exercício anterior
Activo Bruto
01/01/2008
Saldo inicial
Transferências
31/12/2008
e abates
Saldo final
113
-
-
243
61
-
(7)
-
54
2
-
-
-
2
1.647
238
-
-
1.885
Alienações
130
Aumentos
389
-
-
-
389
2.229
351
(7)
-
2.573
01/01/2008
Saldo inicial
Aumentos
Alienações
Transferências
31/12/2008
e abates
Saldo final
72
21
-
-
93
61
-
(7)
-
54
2
-
-
-
2
1.598
41
-
-
1.639
326
-
-
-
326
2.059
62
(7)
-
2.114
Valor líquido
10.3
170
459
Equipamento em regime de locação financeira
Alguns dos alugueres de equipamento informático ao serviço da JMH revestiam a natureza de locação financeira.
Esses contratos previam opção de compra no final do mesmo e não previam qualquer valor referente a rendas
contingentes, nem restrições de qualquer natureza ao nível de dividendos ou dívida. No final de 2009, não existem
307
equipamentos em locação financeira.
As responsabilidades ainda não liquidadas relativas a contratos de locação financeira são referidas na nota 22.5. O
valor dos bens em locação financeira era o seguinte:
Equipamento de informática e administrativo
2009
2008
-
125
-
(120)
Valor líquido
-
5
10.4
Garantias
Não foram dados quaisquer activos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
11. Activos intangíveis
Os activos intangíveis são constituídos por despesas de investigação e de desenvolvimento e contêm despesas
suportadas com a implementação do sistema informático SAP.
11.1 Movimentos ocorridos no exercício corrente
Activo Bruto
01/01/2009
Saldo inicial
Despesas de investigação e
desenvolvimento
Aumentos
Alienações
Saldo final
-
-
-
309
309
-
-
-
309
Saldo inicial
Valor líquido
31/12/2009
E abates
309
01/01/2009
desenvolvimento
Transferências
Aumentos
Alienações
Transferências
31/12/2009
e abates
Saldo final
261
19
-
-
280
261
19
-
-
280
48
29
11.2 Movimentos ocorridos no exercício anterior
Activo Bruto
01/01/2008
Saldo inicial
desenvolvimento
Aumentos
Alienações
Saldo final
40
-
-
309
269
40
-
-
309
Saldo inicial
Valor líquido
31/12/2008
e abates
269
01/01/2008
desenvolvimento
Transferências
Aumentos
Alienações
Transferências
31/12/2008
e abates
Saldo final
251
10
-
-
261
251
10
-
-
261
18
48
12. Propriedades de Investimento
A JMH detém um imóvel em Vila Franca de Xira (terreno e edifício), o qual não se encontra afecto à sua actividade
308
e cujo destino não foi ainda definido. Este imóvel foi reavaliado para o seu valor de mercado, a partir de avaliações
realizadas por entidade independente, não se tendo verificado no exercício de 2009 alguma alteração no seu estado
ou nas circunstâncias actuais de mercado, encontrando-se o mesmo valorizado por m EUR 2.470 (2008: m EUR
2.470).
13. Partes de capital
13.1 Em filiais e associadas
2009
2008
207.098
259.628
995
-
-
-
Aumentos
Diminuições
(Aumento) / Redução das provisões para perdas por imparidade (ver nota 25)
(565)
(52.530)
207.528
207.098
13.2 Em joint ventures
As partes de capital em joint ventures ascendiam a m EUR 6.349 (2008: m EUR 6.349). Ver nota 35.
14.
Empréstimos concedidos
14.1 Empréstimos a filiais e associadas
Aumentos
2009
2008
589.722
595.695
50.000
33.240
Diminuições
(41.686)
(39.213)
598.036
589.722
Os empréstimos não correntes revestem a natureza de prestações suplementares de capital (como tal, não vencem
juros) e suprimentos de médio/longo prazo (remunerados a taxas normais de mercado).
2009
2008
Aumentos
101.378
3.270
100.121
6.180
Diminuições
(19.340)
(4.923)
85.308
101.378
Os empréstimos correntes vencem juros a taxas normais de mercado.
14.2 Empréstimos a joint ventures
Aumentos
Diminuições
Reavaliação cambial de empréstimos em moeda estrangeira
2009
2008
188.612
186.048
-
3.016
-
-
31
(452)
188.643
188.612
Os empréstimos não correntes revestem a natureza de prestações suplementares de capital (como tal, não vencem
juros) e suprimentos de médio/longo prazo (remunerados a taxas normais de mercado).
309
15. Investimentos financeiros disponíveis para venda
2009
Acções BCP
Ajustamentos para o valor de realização (ver nota 25)
2008
3.705
3.705
(2.057)
(2.116)
1.648
1.589
Em 31 de Dezembro de 2009, os títulos do BCP em carteira (1,95 milhões de acções) foram valorizados ao valor de
mercado – cotação a 31 de Dezembro de 2009 de 0,845 euros – Euronext Lisboa. As variações ao justo valor
destes activos foram relevadas directamente no capital próprio por m EUR 59 positivos.
16. Impostos
16.1 Impostos diferidos activos e passivos
Os impostos diferidos são apresentados no balanço da seguinte forma:
2009
2008
5.904
5.640
(239)
(250)
5.665
5.390
Movimentos nos impostos diferidos ocorridos no exercício:
01/01/2009
Efeito
em
resultados
Efeito no
capital
próprio
31/12/2009
(250)
11
-
(239)
(250)
11
-
(239)
Responsabilidades com benefícios concedidos a empregados
Prejuízos a recuperar
Valorização de instrumentos financeiros derivados ao JV
3.828
1.464
348
(454)
529
(175)
364
3.374
1.993
537
5.640
5.390
(100)
(89)
364
Variação líquida de imposto diferido
5.904
5.665
364
16.2 Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais
A companhia não reconheceu impostos diferidos activos sobre o montante de prejuízos fiscais para os quais não se
estima, com razoável segurança, a ocorrência de lucros fiscais futuros suficientes que assegurem a sua
recuperabilidade.
Os montantes de impostos diferidos não reconhecidos são como se apresenta:
Prejuízos fiscais
Taxa de imposto
Impostos diferidos activos (não reconhecidos)
2009
36.548
25%
9.137
2008
47.436
25%
11.859
16.3 Impostos a recuperar e a pagar
IRC a recuperar
IVA a recuperar
Impostos a pagar
IVA a pagar
IRS/IRC retido
Segurança social
Imp. Municipal sobre Imóveis
2009
223
4
227
2008
209
20
229
11
99
53
13
94
49
13
176
156
310
17. Devedores e acréscimos e diferimentos
Empresas do grupo e associadas
Saldos devedores de fornecedores
2009
2008
1.165
2.555
34
1
4
35
Pessoal
Outros devedores
1.091
19
Acréscimos de proveitos
4.015
3.273
716
915
7.025
6.798
Custos diferidos
Os valores registados na rubrica de empresas do grupo e associadas respeitam essencialmente a facturas emitidas
a empresas subsidiárias, relativas a prestações de serviços de diversas naturezas.
Na rubrica de Acréscimos de proveitos destacam-se m EUR 3.783 relativos a prestação de serviços técnicos e
administrativos a participadas e m EUR 210 de juros a receber.
A rubrica de Custos diferidos é composta por m EUR 516 de custos com emissão de obrigações e papel comercial,
m EUR 137 de juros antecipados de papel comercial e m EUR 63 de outros custos imputáveis a exercícios futuros
cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de 2009, ou que, não tendo sido pagos, já foram debitados pelas
entidades competentes.
18. Caixa e equivalentes de caixa
Depósitos à ordem
2009
2008
206
76
1.400
47.194
8
8
1.614
47.278
No 4.º trimestre de 2008, a companhia adquiriu m EUR 30.000 de Obrigações do Tesouro, emitidas pelas
Repúblicas Portuguesa e Alemã, as quais se destinaram a aplicar temporariamente excedentes de liquidez, tendo
estas sido alienadas em Fevereiro de 2009. Por se tratarem de activos financeiros detidos para negociação, a sua
reavaliação foi registada em resultados em 2009 pelo montante de m EUR 84 (2008: m EUR 1.709) – ver nota 4.
A nota 27 proporciona informação adicional sobre a exposição da companhia aos riscos de taxa de juro.
19. Fluxo gerado pelas operações
Resultado líquido
Ajustamentos para:
Impostos
Amortizações
Resultados financeiros
Ganhos / perdas em empresas do grupo
Ganhos / perdas em invest. finan. disponíveis para venda
Ganhos / perdas na alienação e abate de activos fixos tangíveis
Variações de working capital:
Provisões e benefícios concedidos a empregados
2009
2008
36.496
26.992
278
119
(36.276)
565
-
3.349
72
(86.117)
52.530
2.116
(1)
1.182
(1.059)
(1.911)
29
(1.713)
(2.413)
1.073
(127)
103
(10)
311
20. Capital e reservas
20.1 Capital social e prémio de emissão
O capital social autorizado é composto por 629.293.220 acções ordinárias (2008: 629.293.220), todas com um
valor nominal de um euro.
Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e
têm direito a um voto por cada acção detida. Não existem acções preferenciais. Os direitos relativos às acções
detidas em carteira pela companhia encontram-se suspensos até essas acções serem de novo colocadas no
mercado.
No exercício de 2009, não se verificaram movimentos em Prémios de emissão de acções, mantendo-se o valor do
exercício de 2008, no montante de m EUR 22.452.
20.2 Acções próprias
A rubrica de acções próprias reflecte o custo das acções detidas em carteira pela companhia. À data de 31 de
Dezembro de 2009 a companhia detinha 859.000 acções próprias (em 2008 eram 859.000).
20.3 Outras reservas
Cobertura
de fluxos de
caixa
Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa:
- Valor bruto
- Imposto diferido
Justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para
venda
Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa:
- Valor bruto
- Imposto diferido
Justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para
venda
Instrumentos
financeiros
detidos para
venda
Total
94
1.216
1.310
(780)
206
-
(780)
206
-
(1.216)
(1.216)
(480)
-
(480)
(1.373)
364
-
(1.373)
364
-
59
59
(1.489)
59
(1.430)
Estas reservas não são passíveis de ser distribuídas aos Accionistas.
20.4 Resultados retidos
Em 31 de Dezembro de 2009, o montante total de Resultados retidos ascende a m EUR 302.900, provenientes de
resultados gerados no exercício e em exercícios anteriores.
Deste montante não poderão ser distribuídos: m EUR 40.472 correspondentes à reserva legal (arts. 218, 295 e 296
do Código das Sociedades Comerciais) e m EUR 6.060 correspondentes à reserva para acções próprias (art. 324 do
Código das Sociedades Comerciais).
20.5 Dividendos
De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, descrita no ponto relativo à
“Política de Distribuição de Dividendos”, incluído no capítulo do Governo da Sociedade, que constitui parte
integrante do relatório e contas consolidado, o Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a
distribuição de um montante de 89.866.093,46 euros – correspondendo a um dividendo por acção de EUR 0,143.
21. Resultado por acção
21.1 Resultado básico e diluído por acção
O cálculo do resultado básico por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos Accionistas ordinários de m EUR
36.496 (2008: lucro de m EUR 26.992) e no número médio ponderado de acções ordinárias pendentes no período
que ascendem a 628.434.220 (2008: 628.434.220). Na medida em que não existem títulos diluidores das acções
312
da JMH, o resultado diluído por acção é igual ao resultado básico por acção.
Acções ordinárias emitidas no início do ano
2009
629.293.220
2008
629.293.220
Acções próprias no início do ano
859.000
859.000
Acções próprias adquiridas durante o ano
-
-
Acções emitidas durante o ano
-
-
628.434.220
628.434.220
Número médio ponderado de acções ordinárias (igual ao diluído)
Resultado líquido do exercício atribuível aos Accionistas ordinários
36.496
26.992
36.496
26.992
Resultado por acção – euros
0,058
0,043
Resultado por acção (diluído) - euros
0,058
0,043
Resultado líquido do exercício atribuível aos Accionistas ordinários (diluído)
22. Empréstimos obtidos
Esta nota fornece informação sobre os termos dos contratos de empréstimo e outro tipo de formas de
financiamento. A nota 27 proporciona informação adicional sobre a exposição da companhia aos riscos de taxa de
juro.
22.1 Empréstimos correntes e não correntes
2009
2008
Empréstimos bancários – Programas de Papel Comercial
70.000
30.000
70.000
70.000
-
5
140.000
100.005
Empréstimos bancários – Programas de Papel Comercial
-
55.000
6
-
-
8
6
55.008
22.2 Termos e prazos de reembolso dos empréstimos
Taxa
média
Total
Menos de 1 1 a 5 anos
ano
Empréstimos bancários – Prog. de Papel Comercial
2,75%
70.000
-
70.000
Empréstimos por obrigações JM2011 e JM2012
4,44%
70.000
-
70.000
3,07%
6
6
-
140.006
6
140.000
A JMH utiliza linhas de crédito Grupadas com outras companhias do Grupo JMH, o que significa que até ao limite de
uma linha de crédito aprovada junto de uma entidade financeira, a mesma pode ser simultaneamente utilizada por
mais do que uma empresa. Assim sendo, os plafonds não utilizados acessíveis a JMH ascendem ao montante de m
EUR 43.000.
22.3 Empréstimos obrigacionistas
Obrigações não convertíveis JM2011 e JM2012
2009
2008
70.000
70.000
70.000
70.000
Obrigações não convertíveis
Em Setembro de 2007, foi emitido um empréstimo obrigacionista, no montante de m EUR 70.000, com pagamento
313
de juros a taxa variável, com vencimento de m EUR 35.000 em 2011 e m EUR 35.000 em 2012.
22.4 Empréstimos bancários: papel comercial
Existem vários empréstimos bancários, sob a forma de Programa de Papel Comercial, no montante global de m EUR
315.000, sendo a taxa de juro variável. No final de 2009, do total contratado, apenas estavam a ser utilizados m
EUR 70.000, com a seguinte maturidade:
Maturidade
Montante
2014
70.000
22.5 Responsabilidades com locações financeiras
Tal como referido na nota 10.3, em 31 de Dezembro de 2009, a JMH não possui nenhum equipamento em regime
de locação financeira. As responsabilidades com locações financeiras são como se apresenta:
2009
2008
-
9
-
5
Total pagamentos futuros
-
14
Pagamento de juros futuros
-
(1)
Valor presente das responsabilidades
-
13
23. Dívida financeira
2009
2008
140.000
100.005
6
55.008
2.406
2.773
Acréscimos e diferimentos (apenas rúbricas financeiras)
(342)
1.050
Depósitos à ordem
(206)
(76)
(1.400)
(47.194)
140.464
111.566
24. Riscos financeiros
A JMH encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente: risco de mercado (que inclui os riscos de
taxa de juro e risco de preço) risco de liquidez e risco de crédito. A gestão de risco concentra-se na
imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade no
desempenho financeiro da Sociedade. A informação relativa à gestão dos riscos financeiros encontra-se detalhada
no Relatório de Gestão.
25. Provisões e ajustamentos ao valor de realização
2009
Partes de capital em filiais e associadas
Investimentos financeiros disp. para venda
realização
Benefícios a empregados
Total de Provisões
Saldo inicial
Utilização/
Redução
Constituição
Saldo final
269.639
565
-
270.204
2.116
-
(59)
2.057
271.755
565
(59)
272.261
14.445
27
(1.740)
12.732
14.445
27
(1.740)
12.732
314
2008
Saldo inicial
Partes de capital em filiais e associadas
Saldo final
52.530
-
269.639
-
2.116
-
2.116
217.109
54.646
-
271.755
14.342
814
(711)
14.445
14.342
814
(711)
14.445
Benefícios a empregados
Total de Provisões
Utilização/
Redução
217.109
Investimentos financeiros disp. para venda
realização
Constituição
O ajustamento realizado em 2009 em Partes de capital em filiais e associadas, no montante de m EUR 565 (2008:
m EUR 52.530), corresponde à redução do justo valor de uma participada. O ajustamento para Investimentos
financeiros disponíveis para venda encontra-se explicado na nota 15.
26. Credores e acréscimos e diferimentos
2009
2008
Montantes a liquidar a empresas do grupo
120
351
Credores comerciais
310
235
Credores não comerciais
Acréscimos de custos
1
8
2.031
3.702
2.462
4.296
A rubrica de Acréscimos de custos é composta pelo montante de m EUR 1.504 relativo a remunerações a liquidar
ao pessoal e juros a pagar no valor de m EUR 311. Os restantes m EUR 216 correspondem a diversos custos
(utilities, seguros, consultores, rendas, etc.), relativos ao exercício de 2009, e que não foram facturados pelas
entidades competentes até ao final do exercício.
27. Instrumentos financeiros derivados
2009
Notional
Activo
2008
Notional
Passivo
Activo
Passivo
Corrente
Não
Corrente
Corrente
30 milhões
EUR
-
-
-
2.120
35 milhões
EUR
-
-
-
653
-
-
-
-
2.120
-
2.406
-
-
-
653
-
2.406
-
-
-
2.773
Corrente
Não
Corrente
Corrente
Não
Corrente
-
-
-
-
-
-
-
2.406
-
-
-
-
-
-
-
Não
Corrente
Swap taxa de juro
Derivados designados como
cobertura de fluxos de
caixa
Swap taxa de juro
103 milhões
EUR
Total de derivados
activos/passivos de negociação
Total de derivados
activos/passivos designados
como cobertura
Total de derivados
activos/passivos
Em 2009, estão incluídos nos valores apresentados os juros a receber ou a pagar vencidos até à data relativos a
estes instrumentos financeiros no montante líquido a pagar de m EUR 380 (2008: a receber m EUR 252).
Instrumentos financeiros derivados de negociação
Em 2008, na sequência da aquisição de m EUR 30.000 em Obrigações do Tesouro (ver nota 18), a JMH procedeu à
contratação de swaps de taxa de juro (designados “Asset Swaps”) para efectuar a cobertura económica do risco de
315
taxa de juro das obrigações, com um notional de m EUR 30.000. O risco de crédito associado aos títulos não foi
coberto. O justo valor destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2008 era de m EUR 2.120 negativos. Estes
instrumentos foram cancelados no 1.º trimestre de 2009. As variações do Justo Valor destes instrumentos foram
reconhecidas na demonstração de resultados, no montante de m EUR 139 positivos (2008: m EUR 2.120
negativos).
Cobertura de fluxos de caixa
A JMH procede à contratação de swaps de taxa de juro para cobrir o risco de taxa de juro inerente aos pagamentos
futuros de empréstimos. A 31 de Dezembro de 2009, o montante total de empréstimos com coberturas associadas
era de m EUR 120.000 (2008: m EUR 70.000).
A JMH procede à fixação de uma parte dos pagamentos futuros de juros de empréstimos, através da contratação
de swaps de taxa de juro. O risco coberto é o indexante da taxa variável associada aos empréstimos. O objectivo
desta cobertura é transformar os empréstimos de taxa de juro variável em taxa de juro fixa. O risco de crédito não
se encontra coberto. Os swaps apresentam um notional m EUR 102.500 (2008: m EUR 35.000), sendo que o justo
valor destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2009 era de m EUR 2.406 negativos (2008: m EUR 653
negativos). As variações do Justo Valor destes instrumentos foram reconhecidas em Outras reservas, no montante
de m EUR 1.373 negativos (2008: m EUR 780 negativos).
27.1 Reflexos nas demonstrações financeiras
Justo valor dos instrumentos financeiros a 1 de Janeiro
2009
2008
(2.773)
(2.629)
2.796
6.335
(Recebimentos) / Pagamentos efectuados no exercício
Justo valor de investimentos financeiros detidos para negociação (P&L)
- Instrumentos derivados de taxa de juro e de crédito
-
(3.719)
139
(2.120)
Justo valor derivados de cobertura (Reservas)
(1.373)
(780)
Custo com juros de derivados de cobertura (P&L)
(1.195)
140
(2.406)
(2.773)
- Instrumentos derivados associados às Obrigações do Tesouro
Justo valor dos instrumentos financeiros a 31 de Dezembro
28. Benefícios dos empregados
Valores reflectidos em balanço na rubrica de benefícios concedidos a empregados:
Total
2009
2008
12.584
14.316
148
129
12.732
14.445
Valores reflectidos na demonstração dos resultados na rubrica de custos com pessoal (nota 3):
Benefícios de reforma – Plano de contribuição definida
Total
2009
2008
216
213
(1.089)
610
27
204
(846)
1.027
28.1 Plano de contribuição definida para colaboradores, com fundo gerido por uma terceira entidade
A Jerónimo Martins tem em vigor um plano de complemento de reforma de contribuição definida para os seus
colaboradores no activo, com vínculo permanente, assegurado por um fundo de pensões gerido por uma entidade
independente.
Este tipo de plano permite controlar os custos relativos à atribuição de benefícios e simultaneamente incentivar a
participação dos colaboradores na construção da sua própria reforma.
316
Responsabilidades a 1 de Janeiro
Custos do exercício
Contribuições do exercício
Responsabilidades a 31 de Dezembro
2009
2008
-
-
216
213
(216)
(213)
-
-
28.2 Plano de benefícios definidos para ex-colaboradores a cargo da empresa
Este plano é avaliado semestralmente por uma entidade independente. De acordo com a avaliação actuarial
reportada a 31 de Dezembro de 2009, as responsabilidades ascendem a m EUR 12.584, encontram-se totalmente
provisionadas e registadas no passivo na rubrica de benefícios concedidos a empregados.
2009
2008
14.316
14.342
Custos com juros
Pagamentos de pensões
840
(1.929)
(643)
743
(133)
(636)
12.584
14.316
Rubricas
Valores
TV 88/90
Taxa de desconto
5,5%
2,5%
28.3 Outros benefícios a longo prazo concedidos a empregados
A Companhia tem em vigor um programa de incentivos baseado na atribuição de prémios de antiguidade.
Este programa consiste na atribuição de prémios monetários quando os colaboradores atingem 15 e 25 anos de
antiguidade. As responsabilidades decorrentes são avaliadas anualmente por um actuário independente.
De acordo com estudos actuariais reportados à data de 31 de Dezembro de 2009, as responsabilidades ascendem a
m EUR 148 e encontram-se totalmente provisionadas no passivo, na rubrica de benefícios concedidos a
empregados.
2009
129
2008
-
20
7
(8)
137
19
48
(75)
148
129
Responsabilidades passadas no momento de implementação do plano
Custos dos serviços correntes
Pagamentos de prémios
Pressupostos utilizados no cálculo das responsabilidades:
Rubricas
Valores
TV 88/90
Taxa de desconto
5,5%
Taxa de crescimento salarial
3,0%
317
29. Garantias
As garantias bancárias existentes são as seguintes:
Garantias a favor da D.G.C.I.
Outras garantias prestadas
2009
1.335
2008
1.385
1.483
1.577
2.818
2.962
30. Contingências
●
A Administração Fiscal informou a Jerónimo Martins, SGPS, S.A., que deveria proceder à requalificação fiscal de
dividendos recebidos, no montante total de m EUR 10.568, de uma sua participada na Zona Franca da
Madeira, durante os exercícios de 2004 e 2005, que, na opinião daquela entidade, deveriam ser tratados como
juros recebidos os quais estão sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos dividendos, que estão
isentos. A Administração de JMH, com o apoio dos seus consultores fiscais e jurídicos, considera não existir
qualquer validade e fundamento no relatório da Administração Fiscal, pelo que já accionou os meios de defesa
de que dispõe para contrariar as decorrências deste.
●
A Administração Fiscal reclamou de Jerónimo Martins o montante de m EUR 989, referente a IRC, relativo a
uma indemnização paga pela Sociedade em virtude de um acordo alcançado em tribunal arbitral e que aquela
entidade considerou tratar-se de um pagamento a uma entidade sujeita a regime fiscal mais favorável, e como
tal não aceite para efeitos fiscais. A Administração da Jerónimo Martins, com o apoio dos seus consultores
fiscais, considera não existir qualquer validade e fundamento no relatório da Administração Fiscal, pelo que já
accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste.
31. Partes relacionadas
31.1 Benefícios atribuídos a Administradores
Na Assembleia Geral Anual de 2005 foi aprovado um Plano de Pensão de Reforma. Trata-se de um Plano de
Pensões do tipo Contribuição Definida, em que é fixado previamente o valor da contribuição, variando o valor dos
benefícios em função dos rendimentos obtidos. Cabe à Comissão de Vencimentos a definição da taxa de
São considerados Participantes do Plano os Administradores Executivos da Sociedade, sendo que, aqueles que
optarem pelo presente Plano de Pensões, deixarão de estar em condições de elegibilidade relativamente ao Plano
de Complemento de Reforma, renunciando expressa e irrevogavelmente a este.
Quanto a regimes complementares de pensões ou de reforma, nos termos do Regulamento em vigor, têm direito a
Complemento de Reforma os Administradores que, cumulativamente tenham: (i) mais de 60 anos, (ii) exercido
funções executivas, e (iii) desempenhado cargos de Administrador há mais de dez anos. Este complemento foi
estabelecido na Assembleia Geral Anual de 1996, mas nenhum dos membros da Comissão Executiva usufruirá do
mesmo já que todos optaram pelo Plano de Pensão de Reforma anteriormente referido.
31.2 Remunerações dos Administradores
As remunerações fixas, variáveis e contribuições para planos de pensões foram:
Administradores executivos
Administradores não executivos
2009
2008
1.984
1.869
1.291
1.144
3.275
3.013
O montante considerado como remunerações de Administradores não executivos, em 2009, inclui m EUR 18
relativo à remuneração de Administradores não executivos pela sua participação na Comissão de Auditoria (2008:
m EUR 14).
Nenhum dos Administradores auferiu qualquer remuneração de outra empresa do Grupo.
Mais informação acerca da remuneração dos Administradores pode ser encontrada no ponto relativo à
“Remuneração dos Membros do Órgão de Administração e Fiscalização”, incluído no capítulo do Governo da
Sociedade, que constitui parte integrante do relatório e contas consolidado.
318
32. Empresas do Grupo, associadas e outras empresas
As participações directas da JMH, a 31 de Dezembro de 2009, são como se apresenta:
Observ.
Sede
%
Participação
Fracção
cap. detido
Jerónimo Martins – Distrib. de Prod. de Consumo, Lda.
a)
Lisboa
99,99%
1.746
111.504
17.359
4.444
Recheio, SGPS, S.A.
a)
Lisboa
15,93%
23.888
655.161
437.620
19.132
a)
Lisboa
100,00%
50
547
92
(10)
JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, SA
a)
Lisboa
51,00%
168.300
1.587.357
1.109.928
16.605
a)
Lisboa
51,00%
26
15.377
463
274
Jerónimo Martins Serviços, S.A.
a)
Lisboa
100,00%
50
2.655
219
7
Servicompra - Consultores de Aprovisionamento, Lda
a)
Lisboa
99,98%
1.000
198.866
198.866
1
a)
Lisboa
1,00%
30
63.852
9.769
1.332
a)
Lisboa
0,20%
1
1.284
1.278
17
a) b)
Funchal
99,99%
999
36.486
34.046
(565)
Eva – Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda
a)
Funchal
5,60%
28
72.002
72.000
758
PSQ – Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda
a)
Funchal
11,00%
55
45.770
45.769
(79)
Friedman – Soc. de Investim. Mobiliários e Imobiliários,
Lda
a)
Funchal
100,00%
5
25
24
(0,1)
Lisboa
32,50%
8.546
900.080
164.343
39.527
Lisboa
32,50%
325
51.580
15.185
2.130
Polónia
50,00%
60
4.667
1.459
(1.991)
0,04%
1.950
95.550.410
7.220.801
225.217
Designação Social
Capital
Próprio
Activo
Resultado
PARTES DE CAPITAL EM EMPRESAS DO GRUPO
Hermes – Soc. de Invest. Mobiliários e Imobiliários, Lda.
PARTES DE CAPITAL EM JOINT VENTURES
Bliska Sp. Z.o.o.
c)
INVESTIMENTOS FINANCEIROS DISPONÍVEIS PARA VENDA
BCP – Banco Comercial Português, S.A.
b)
Porto
a) Para efeitos número 3 do artigo 486º do Código das Sociedades Comerciais, declaramos que as sociedades indicadas são detidas por maioria de
capital.
b) Está constituída provisão para ajustamento do valor.
c) Os valores apresentados dizem respeito às contas de 2008. Esta empresa apresenta contas em Zloty polaco (PLN). Os valores apresentados
foram convertidos à taxa de câmbio de 31/12/2008 (0,24076).
319
33. Empresas do Grupo e joint ventures – Participações directas e indirectas
No quadro abaixo, estão discriminadas as empresas detidas por Jerónimo Martins, SGPS, S.A., directa e
indirectamente a 31 de Dezembro de 2009:
Empresas do Grupo
Companhia
JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.
Lisboa
% Capital
detido
51,00
Lisboa
51,00
Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A.
Lisboa
51,00
Bazar Novo – Distribuição de Produtos Não Alimentares, Lda.
Lisboa
51,00
Lisboa
51,00
Lisboa
51,00
Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A.
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited
Dublin (Irlanda)
51,00
EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
51,00
Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A.
Lisboa
51,00
Sede
Electric Co – Distribuição de Produtos não Alimentares, Lda.
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins Retail Services, S.A.
Klosters (Suíça)
51,00
Lisboa
51,00
Lisboa
51,00
Funchalgest – Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.
Funchal
75,50
Funchal
75,50
Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.
Funchal
75,50
Funchal
75,50
Recheio, SGPS, S.A.
Lisboa
100,00
Lisboa
100,00
Lisboa
100,00
Lisboa
100,00
Masterchef, S.A.
Lisboa
100,00
PSQ – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
100,00
Belegginsmaatschappij Tand B.V.
Roterdão (Holanda)
100,00
Jeronimo Martins Dystrybucja S.A.
Kostrzyn (Polónia)
100,00
Optimum Mark Sp. Z.o.o.
100,00
JM Nieruchomosci – Sp. Z.o.o.
Varsóvia (Polónia)
Kostrzyn (Polónia)
100,00
Kostrzyn (Polónia)
100,00
JM TELE – Sp. Z.o.o.
Kostrzyn (Polónia)
100,00
JM Uslugi – Sp. Z.o.o.
Kostrzyn (Polónia)
100,00
Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda.
Lisboa
100,00
Caterplus – Comercialização e Distribuição Produtos de Consumo, Lda.
Lisboa
49,00
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A.
Lisboa
100,00
Hermes – Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
100,00
Friedman – Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
100,00
Lisboa
100,00
Jerónimo Martins – Serviços, S.A.
Lisboa
100,00
Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda.
Lisboa
100,00
320
Joint ventures
Companhia
Sede
Lisboa
% Capital
detido
45,00
Fima – Produtos Alimentares, S.A.
Lisboa
45,00
Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A.
Lisboa
45,00
Indústrias Lever Portuguesa, S.A.
Lisboa
45,00
Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares, S.A.
Lisboa
45,00
Lisboa
45,00
Bliska Sp. Z.o.o.
Varsóvia (Polónia)
50,00
Empresas Associadas
Companhia
Perfumes e Cosméticos PUIG Portugal – Distribuidora, S.A.
Sede
Lisboa
% Capital
detido
27,55
34. Transações com partes relacionadas
Nota prévia: As transacções com partes relacionadas são sempre realizadas a valores de mercado.
34.1 Serviços técnicos e administrativos
A JMH, enquanto Holding do Grupo, exerce funções de coordenação e assessoria às suas participadas, sendo que as
áreas funcionais de apoio ao Grupo vão desde a administração, relações institucionais, desenvolvimento e
estratégia, planeamento e controlo, jurídico, gestão de risco, fiscalidade, auditoria interna, recursos humanos,
operações financeiras, contabilidade, consolidação, segurança e comunicação. Desta forma, a JMH é remunerada
pela prestação destes serviços.
Os proveitos com serviços técnicos e administrativos prestados durante o exercício de 2009 a empresas
subsidiárias ascenderam a m EUR 7.125 (2008: m EUR 8.976).
34.2 Serviços financeiros
Uma parte da gestão financeira das Companhias do Grupo Jerónimo Martins é efectuada centralmente na Direcção
de Operações Financeiras da JMH.
Parte dessa gestão passa pela contratação e negociação, em nome das Companhias, junto dos bancos e outras
entidades financeiras, condições da dívida financeira ou de aplicação de fundos das Companhias. A negociação
centralizada permite obter condições bastante mais favoráveis nos financiamentos e aplicações do que através de
uma negociação individual das Companhias. Esta gestão centralizada é remunerada, tendo ascendido em 2009 a m
EUR 4.006 (2008: m EUR 2.888).
Outra parte passa pela centralização das tesourarias, que são responsáveis pelo pagamento aos fornecedores,
pessoal e outras entidades, bem como o planeamento e controlo diário de tesouraria. Esta gestão também é
remunerada, tendo ascendido em 2009 a m EUR 402 (2008: m EUR 399).
34.3 Arrendamento de imóveis
A JMH exerce a sua actividade em instalações arrendadas a uma empresa do Grupo, tendo suportado custos em
2009 no montante de m EUR 237 (2008: m EUR 267).
34.4 Proveitos suplementares
A JMH efectua um débito anual a uma empresa em joint venture, relativo a uma comissão de vendas, que
ascendeu em 2009 a m EUR 132 (2008: m EUR 133).
34.5 Suprimentos (empréstimos correntes e não correntes)
A Jerónimo Martins concedeu suprimentos a subsidiárias, tendo esses suprimentos gerado juros em 2009 no
montante de m EUR 15.901 (2008: m EUR 26.146).
321
Companhias
Joint ventures
Empresas subsidiárias
Total
2009
2008
4.842
10.460
11.059
15.686
15.901
26.146
34.6 Débitos de pessoal
Sendo a Jerónimo Martins um Grupo em que é normal o aproveitamento de sinergias entre as várias empresas que
o compõem, é frequente a transferência de pessoal entre empresas do Grupo, conforme as necessidades dos vários
negócios. O valor total suportado durante o ano 2009 com pessoal de outras Companhias foi de m EUR 2.401
(2008: m EUR 2.167).
34.7 Saldos em aberto em 31 de Dezembro de 2009
Empréstimos
correntes
Designação Social
Empréstimos
não
correntes
Contas a
receber
Acréscimos
de proveitos
Contas a
pagar
Acréscimos
de custos
Empresas do Grupo
Casal de São Pedro – Administração Bens, S.A.
Desimo – Desenv. Gestão Imobiliária, Lda.
Hermes – Soc. Inv. Mobiliários Imobiliários, Lda.
Jerónimo Martins – Dist. Prod. Consumo, Lda.
Jerónimo Martins Dystrybucja S.A.
Jerónimo Martins Serviços, S.A.
JMR – Gestão Empresas Retalho, SGPS, S.A.
Lidosol II – Distrib. Produtos Alimentares, S.A.
Recheio, SGPS, S.A.
Servicompra – Cons. Aprovisionamento, Lda.
77.303
8.005
-
441
32.740
500
356.760
207.595
258
54
1
13
5
532
-
11
6
1
7
287
91
1.638
60
1
4
47
925
38
863
-
7
23
38
2
29
21
-
24
166
580
-
Subtotal
85.308
598.036
863
3.979
120
770
-
2.595
186.048
302
203
-
-
-
188.643
302
203
-
-
85.308
786.679
1.165
4.182
120
770
Joint ventures
Bliska Sp. Z.o.o.
Subtotal
TOTAL
322
35. Interesses em joint ventures (empreendimentos conjuntos)
A JMH detém (directa e indirectamente) interesses nas seguintes empresas controladas conjuntamente (joint
ventures):
● Unilever Jerónimo Martins – a JMH detém uma participação de 45%, a qual controla um conjunto de
empresas que se dedicam à fabricação e comercialização de produtos na área das gorduras alimentares e
gelados, e à distribuição e comercialização de bebidas e de produtos de higiene pessoal e doméstica,
utilizando Marcas Próprias e marcas propriedade do Grupo Unilever;
●
Gallo Worldwide – a JMH detém uma participação de 45%, na qual se dedica à distribuição de azeites e
óleos alimentares, utilizando Marcas Próprias e marcas do Grupo Unilever;
●
A JMH detém ainda uma participação de 50% na Bliska, empresa localizada na Polónia, cuja actividade é a
venda a retalho de produtos farmacêuticos, ortopédicos e de saúde.
36. Informação sobre matérias ambientais
Tal como referido no Relatório de Gestão, não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o
desempenho e a posição financeira da Companhia, não sendo do conhecimento da empresa a existência de
qualquer contingência de natureza ambiental, assim como não foram reconhecidos nas demonstrações financeiras
quaisquer custos ou investimentos relevantes de carácter ambiental.
37. Informações adicionais exigidas por diplomas legais
De acordo com o previsto no ternos do artigo 66.º-A do Código das Sociedades Comerciais, informa-se o
seguinte:
a)
Para além das operações descritas nas notas acima, assim como no Relatório de Gestão, não existem
outras operações consideradas relevantes, que não se encontrem reflectidas no balanço ou descritas no
seu anexo;
b)
O total de remunerações pagas ao Auditor Externo e ao Revisor Oficial de Contas no ano de 2009, foi
de 101.027 euros, dos quais 83.941 euros correspondem aos serviços de revisão legal de contas, sendo
que os restantes, no montante de 17.086 euros, dizem respeito ao acesso a uma base de dados fiscais
e a assessoria técnica em projecto de conversão de normativo contabilístico;
c)
A nota 34 deste Anexo às Contas inclui todas as divulgações relativas a relações entre as partes
relacionadas de acordo com as Normas Internacionais de Contabilidade.
38. Eventos subsequentes à data do balanço
Na madrugada do passado dia 20 de Fevereiro de 2010, com a passagem de uma forte intempérie pela ilha da
Madeira, verificou-se a destruição de um conjunto alargado de infra-estruturas, assim como a lamentável
perda de vidas humanas.
O Grupo Jerónimo Martins, presente na região com a cadeia de supermercados Pingo Doce, através da sua
subsidiária Lidosol, viu alguns dos seus activos serem afectados pelo mau tempo. No momento em que este
relatório está a ser preparado, decorre uma avaliação dos impactos patrimoniais imediatos e futuros.
Estão encerradas duas lojas, totalmente inoperacionais e sem data prevista de reabertura, sendo que outras
duas foram também afectadas, mas em menor escala. De acordo com a política de gestão de risco adoptada
pelo Grupo, todas as lojas sinistradas estavam abrangidas por apólices de seguro, estando em curso a sua
peritagem pelas entidades seguradoras.
O Técnico de Contas
323
R&C’09
Senhores Accionistas,
Nos termos previstos na alínea g) do artigo 423º-F do Código das Sociedades
Comerciais, apresentamos o nosso relatório sobre as actividades de fiscalização, o
nosso parecer sobre o relatório e contas individuais de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
relativo ao exercício findo em 31 de Dezembro de 2009 e ainda sobre as propostas
apresentadas pelo Conselho de Administração.
Actividade de fiscalização
Ao longo do exercício, esta Comissão efectuou o acompanhamento da evolução dos
negócios da Sociedade, assim como da sua gestão, tendo para tal efectuado reuniões
regulares com os Directores das áreas funcionais do centro corporativo e com todos os
responsáveis que em cada momento, julgou adequado ouvir. Assim como com a
Comissão Executiva, com o Secretário da Sociedade e com o Revisor Oficial de Contas,
dos quais contou com a total colaboração.
Verificou a adequação e a eficácia dos sistema de controlo interno e de gestão de
risco, contando para tal com a colaboração e trabalho produzido pela Comissão de
Controlo Interno, pelo Departamento de Auditoria Interna e pelo Auditor Externo.
Esta Comissão obteve acesso a toda a documentação societária que considerou
relevante, nomeadamente as actas da Comissão Executiva, da Comissão de Ética e da
Comissão de Controlo Interno, assim como de toda a documentação conexa que julgo
relevante, no sentido de avaliar o cumprimento dos seus regulamentos e dos
normativos legais aplicáveis.
Reuniu com os responsáveis pela preparação do Relatório & Contas, tendo efectuado
uma revisão da exactidão dos documentos de prestação de contas, das políticas
contabilísticas e critérios valorimétricos adoptados pela Sociedade, assegurando dessa
forma que os mesmos correspondem a uma correcta avaliação dos resultados e do
património da Sociedade.
Ao longo do ano, acompanhou a evolução das questões levantadas pelo Auditor
Externo, assim como das conclusões do trabalho efectuado pelo Revisor Oficial de
Contas e que originaram a emissão da certificação legal de contas sem qualquer
reserva.
A Comissão de Auditoria tendo ainda como competência, estabelecida no seu
Regulamento Interno, a avaliação da estrutura e governo societários procurou, a cada
momento, avaliar o estado do Governo da Sociedade, debruçando-se, quer do ponto
de vista teórico, quer prático sobre a necessidade de ajustes e sobre as estruturas e
práticas adoptadas.
326
R&C’09
Parecer
Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do Conselho de
Administração, dos serviços da Sociedade e as conclusões constantes da Certificação
Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira individual,
somos do parecer que:
i)
Seja aprovado o Relatório de Gestão;
ii)
Sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras; e
iii)
Seja aprovada a proposta de aplicação de resultados apresentada pelo
Conselho de Administração.
Declaração de Responsabilidade
De acordo com o disposto na alínea a) do número 1 do artigo 8º do Regulamento da
CMVM nº 5/2008, os membros da Comissão de Auditoria, abaixo identificados
declaram que, tanto quanto é do seu conhecimento:
i)
a informação constante do relatório de gestão, das contas anuais, da
certificação legal de contas e demais documentos de prestação de contas
exigidos por lei ou regulamento, foi elaborada em conformidade com as
normas contabilísticas aplicáveis, dando uma imagem verdadeira e apropriada
do activo e do passivo, da situação financeira e dos resultados da Jerónimo
Martins, SGPS, S.A..
ii) O Relatório de gestão expõe fielmente a evolução dos negócios, do
desempenho e da posição do emitente, contém uma descrição dos principais
riscos e incertezas com que se defrontam.
Hans Eggerstedt
(Presidente da Comissão de Auditoria)
(Vogal)
(Vogal)
327