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CENTRO UNIVERSITÁRIO NOVE DE JULHO - UNINOVE PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - MPA AS INFLUÊNCIAS DA IMPLANTAÇÃO E DA MANUTENÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL SOBRE A CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE PAPEL E CELULOSE. FABRICIO BARRANQUEIROS RAMOS SÃO PAULO 2005 FABRICIO BARRANQUEIROS RAMOS AS INFLUÊNCIAS DA IMPLANTAÇÃO E DA MANUTENÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL SOBRE A CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE PAPEL E CELULOSE. Dissertação apresentada ao Colegiado do Programa de Pós-Graduação em Administração do Centro Universitário Nove de Julho – UNINOVE, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Profª. Drª. Maria Tereza Saraiva de Souza. SÃO PAULO 2005 FABRICIO BARRANQUEIROS RAMOS AS INFLUÊNCIAS DA IMPLANTAÇÃO E DA MANUTENÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL SOBRE A CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE PAPEL E CELULOSE. Dissertação apresentada ao Colegiado do Programa de Pós-Graduação em Administração do Centro Universitário Nove de Julho – UNINOVE, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Data de aprovação: 17/06/2005. Membros componentes da banca examinadora: _______________________________________________________________ Profª. Drª. Maria Tereza Saraiva de Souza – Orientadora, UNINOVE. _______________________________________________________________ Prof. Dr. José Carlos Barbieri – Examinador externo, EAESP / FGV. _______________________________________________________________ Profª. Drª. Ana Carolina Spolidoro Queiroz – Examinadora interna, UNINOVE. i À luz da minha vida, minha esposa Sandra (More) e aos frutos desse amor (até o momento), meu filho mais velho Gabriel e meu filho recém chegado Miguel. ii AGRADECIMENTOS Agradeço antes de tudo a Deus pela saúde e pela oportunidade de estudar, pois no mundo há muita miséria. Agradeço ao meu pai Wilson (in memoriam) pela educação e formação inicial. Agradeço à minha esposa Sandra e aos meus filhos Gabriel e Miguel, os quais além do apoio fundamental, por muitos e muitos momentos estive ausente. Agradeço à minha sogra Maria que sempre me incentivou e muitas vezes almocei e saí correndo de volta aos estudos sem ao menos agradecer. Agradeço ao meu sogro Irai e aos meus cunhados Flávio e Willian, pela confiança e ajuda nos momentos necessários. Agradeço a todos os Professores do curso de Mestrado, os quais me propiciaram grandes ensinamentos e ao Coordenador Prof. Dr. Campanário que me entrevistou e apostou no esforço. Agradeço em particular à minha orientadora, Profª Drª. Maria Tereza, pela atenção, pelo apoio, pelos ensinamentos, pela parceria e pelos desdobramentos. Agradeço aos membros da banca examinadora, Prof. Dr. Barbieri e Profª. Drª. Ana Carolina, pelas críticas construtivas, bom senso e oportunidade de melhoria. Agradeço a todo pessoal das bibliotecas da FEA, de outras unidades da USP, da FGV, da UNINOVE e da BRACELPA, pela colaboração e atendimento. Agradeço à empresa Suzano, pela oportunidade de conhecê-la um pouco melhor e a todos os colaboradores que tornaram este trabalho possível. Agradeço a todo pessoal da secretaria e de apoio do curso do Mestrado, pela atenção e dedicação ao bom andamento do curso. Por fim agradeço a todos os colegas da turma de 2003, pela união, pelas trocas de experiências e pelas contribuições no aprendizado. iii “O ser humano é a única espécie conhecida com poder para destruir a terra. Se temos capacidade para destruí-la, também temos para protegê-la. É fundamental encontrar métodos de fabricação que não destruam a natureza. Não sei como deve ser feito, pois não sou especialista, sei apenas que é possível se houver determinação”. Dalai Lama, 2000. iv RESUMO Esta dissertação de mestrado propõe analisar e discutir as influências do processo de implantação e da manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) sobre a cultura organizacional e se esta mesma cultura agiu e age de forma positiva ou não à implantação e manutenção deste sistema, baseado no modelo de Schein, num setor de grande impacto ambiental, o de papel e celulose. Pela necessidade de se investigar um fenômeno contemporâneo dentro do contexto da vida real e com limites não claramente definidos, utilizou-se a estratégia de estudo de caso, baseado na metodologia desenvolvida por Yin (2001). Para realização deste propósito, inicialmente o trabalho consiste na elaboração de um estudo sobre o Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma ISO 14001, no qual apresentase sua evolução histórica, principais organismos envolvidos, conceitos sobre a série ISO 14000, análise da implantação do sistema e implicações com relação à cultura organizacional. Em seguida, apresenta-se uma investigação conceitual de “cultura organizacional”, desde as bases do conceito, sua evolução histórica nas organizações até o desenvolvimento da abordagem escolhida, cujo referencial conceitual adotado foi Schein (1992, 2001). Após a revisão teórica, fundamenta-se a metodologia utilizada, sendo que a estratégia de pesquisa está apoiada no estudo de caso único, do tipo exploratório com evidências qualitativas, conciliando com o enfoque teórico adotado. O estudo de caso apresenta o panorama do setor, o impacto ambiental e a caracterização do objeto de estudo. Os dados obtidos baseiam-se principalmente na fonte de evidência das entrevistas em profundidade, sob uma postura clínica de pesquisa. A discussão dos resultados mostrou uma grande relação entre a gestão ambiental e cultura da organização, sendo tão forte que seus integrantes não conseguem imaginar a empresa sem este valor. Os resultados de pesquisa apontam que a preocupação e a gestão com o meio ambiente são tidas como uma certeza compartilhada que o grupo aprendeu, ou seja, a empresa investiu em tecnologia florestal e industrial, de forma que obtivesse retorno financeiro e também respeito pelo meio ambiente. Palavras-chave: Cultura. Cultura organizacional. Meio ambiente. Gestão ambiental. Sistema de gestão ambiental. v ABSTRACT This master's degree dissertation proposes to analyze and to discuss the influences of the implantation process and of the maintenance of a Environmental Management System (EMS) on the organizational culture and if this same culture acted and acts in a positive way or not to the implantation and maintenance of this system, based on the model of Schein, in a section of great environmental impact, the one of paper and cellulose. For the need to investigate a contemporary phenomenon inside of the context of the real life and with limits no clearly defined, the strategy of case study was used, based on the methodology developed by Yin (2001). For accomplishment of this purpose, initially the work consists of the elaboration of a study on the Environmental Management System (EMS) based on the norm ISO 14001, in which comes sweats evolution historical, main involved organisms, concepts on the series ISO 14000, analysis of the implantation of the system and implications regarding the organizational culture. Soon afterwards, presentation a conceptual investigation of "organizational culture", from the bases of the concept, its historical evolution in the organizations until the development of the chosen approach, whose adopted conceptual referential was Schein (1992, 2001). After the theoretical revision, the used methodology is based, and the research strategy is leaning in the study of only case, of the exploratory type with qualitative evidences, reconciling with the adopted theoretical focus. The case study presents the panorama of the sector, the environmental impact and the characterization of the study object. The obtained data base mainly on them source of evidence of the interviews in depth, under a posture of research clinic. The discussion of the results showed a great relationship between the environmental management and culture of the organization, is so strong that their members don't get to imagine the company without this value. The research results point that the concern and the administration with the environment are had as a certainty shared that the group learned, in other words, the company invested in forest and industrial technology, so that obtained financial return and also respect for the environment. Keywords: Culture. Organizational Management. Environmental Management System. culture. Environment. Environmental vi LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 : ISO TC 207 – Estrutura básica, temas e coordenação. ........................................... 16 Figura 2 : Estrutura de normas ISO 14000. ............................................................................. 19 Figura 3 : Avaliação inicial: as três questões fundamentais. ................................................... 22 Figura 4 : Espiral do sistema de gestão ambiental. ................................................................. 31 Figura 5 : As duas visões de cultura organizacional. .............................................................. 56 Figura 6 : Níveis de Cultura segundo Schein. ......................................................................... 67 Figura 7 : Conteúdo da cultura segundo Schein. ..................................................................... 71 Figura 8 : Composição da estrutura entrevistada..................................................................... 89 Figura 9 : Convergência de várias fontes de evidências. ......................................................... 91 Figura 10 : Custos da celulose de fibra curta (base 1° semestre de 2003). ........................... 109 Figura 11 : Volume de vendas de celulose e papel (base dez/2002). .................................... 110 Figura 12 : Certificações e planejamento ao longo dos anos da empresa Suzano................. 133 vii LISTA DE TABELAS Tabela 1 : Normas da série ISO 14000. ................................................................................... 20 Tabela 2 : Traços brasileiros e características chave. .............................................................. 63 Tabela 3 : Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.................................. 82 Tabela 4 : Principais fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos. .............................. 92 Tabela 5 : Categorias usadas para identificar artefatos. ........................................................ 100 Tabela 6 : Áreas de manejo florestal da Suzano BahiaSul. ................................................... 118 Tabela 7 : Principais eventos históricos da Suzano. .............................................................. 131 Tabela 8 : Composição dos entrevistados por tempo de empresa e posição hierárquica. ..... 138 viii LISTA DE ABREVIATURAS e SIGLAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BRACELPA Associação Brasileira de Celulose e Papel BSC Balance Score Card BSI British Standards Institution CNUMAD Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento CONAMA Conselho Nacional do Meio Ambiente DBO Demanda Bioquímica de Oxigênio DQO Demanda Química de Oxigênio ECF Elemental Chlorine Free EIA Environmental Impact Assessment EMAS Eco Management and Audit Scheme EMS Environmental Management System FAPESP Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo FSC Forest Stewardship Council GI Gerenciamento da Imagem GMO Gestão de Mudança Organizacional IAF International Accreditation Forum ICC International Chamber of Commerce IEC International Electrotechnical Commission INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial ISO International Organization for Standardization MCT Ministério da Ciência e Tecnologia ix MDL Mecanismo de Desenvolvimento Limpo OCC Organismo de Certificação Credenciado OMS Organização Mundial da Saúde ONU Organização das Nações Unidas PDCA Plan-Do-Check-Act PNUMA Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente RAIAS Relatório de Ausência de Impacto Ambiental Significativo RIMA Relatório de Impacto Ambiental SACI Sistema de Avaliação do Cliente Interno SAGE Strategic Advisory Group on the Environment SBC Sistema Brasileiro de Certificação SC Sub-Committees SGA Sistema de Gestão Ambiental SGQ Sistema de Gestão da Qualidade SINMETRO Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial TAG Technical Advisory Groups TBT Technical Barriers to Trade TC Technical Committee TPM Total Productive Management TQEM Total Quality Environmental Management TQM Total Quality Management TRS Total Reduced Sulfur WG Work Groups x SUMÁRIO 1 Introdução .......................................................................................................................... 1 2 Sistema de Gestão Ambiental ......................................................................................... 10 2.1 Evolução histórica da gestão ambiental ..................................................................... 10 2.2 Gestão ambiental ........................................................................................................ 13 2.3 Histórico da ISO ......................................................................................................... 14 2.3.1 Associação Brasileira de Normas Técnicas ........................................................ 18 2.3.2 A série ISO 14000 ............................................................................................... 18 2.4 Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma ISO 14001 .................................... 21 2.4.1 Objetivo e campo de aplicação............................................................................ 21 2.4.2 Referências Normativas ...................................................................................... 22 2.4.3 Definições............................................................................................................ 23 2.4.4 Requisitos do sistema de gestão ambiental ......................................................... 23 2.4.4.1 Requisitos gerais .......................................................................................... 24 2.4.4.2 Política ambiental ......................................................................................... 24 2.4.4.3 Planejamento ................................................................................................ 26 2.4.4.4 Implementação e operação ........................................................................... 26 2.4.4.5 Verificação e ação corretiva ......................................................................... 28 2.4.4.6 Análise crítica pela administração ............................................................... 29 2.4.5 Certificação ......................................................................................................... 29 2.5 Nova versão ISO 14001:2004 .................................................................................... 32 2.6 Implicações do Sistema de Gestão Ambiental na cultura organizacional .................. 34 3 Cultura organizacional ................................................................................................... 38 3.1 Bases do conceito de cultura ...................................................................................... 38 3.2 Elementos da cultura .................................................................................................. 43 3.2.1 Valores ................................................................................................................ 43 3.2.2 Crenças e pressupostos ........................................................................................ 44 3.2.3 Ritos, rituais e cerimônias ................................................................................... 45 3.2.4 Estórias e mitos ................................................................................................... 46 3.2.5 Tabus ................................................................................................................... 47 3.2.6 Heróis .................................................................................................................. 47 xi 3.2.7 Normas ................................................................................................................ 48 3.2.8 Comunicação ....................................................................................................... 48 3.3 Histórico sobre cultura organizacional ....................................................................... 51 3.4 Definição de cultura organizacional ........................................................................... 56 3.5 A relação entre cultura organizacional e cultura nacional ......................................... 60 3.6 A importância da cultura organizacional.................................................................... 63 3.7 Cultura organizacional segundo Schein ..................................................................... 65 3.7.1 Definição ............................................................................................................. 65 3.7.2 Níveis de cultura.................................................................................................. 66 3.7.2.1 Artefatos ....................................................................................................... 67 3.7.2.2 Valores casados ............................................................................................ 68 3.7.2.3 Pressupostos básicos .................................................................................... 70 3.7.3 Construção da cultura organizacional ................................................................. 70 3.7.3.1 Parte 1: Questões de sobrevivência externa ................................................. 72 3.7.3.2 Parte 2: Questões de integração interna ....................................................... 73 3.7.3.3 Parte 3: Certezas profundas .......................................................................... 75 3.7.4 4 Avaliação da cultura segundo Schein.................................................................. 79 Metodologia de pesquisa ................................................................................................. 81 4.1 Objeto de estudo ......................................................................................................... 81 4.2 Questões de estudo ..................................................................................................... 81 4.3 Delineamento da pesquisa .......................................................................................... 82 4.4 Unidade de análise...................................................................................................... 86 4.5 Delimitação da amostragem para as entrevistas ......................................................... 87 4.6 Instrumento de coleta de dados .................................................................................. 90 4.7 Procedimentos de interpretação dos dados ................................................................. 95 4.8 Postura metodológica para o estudo de cultura organizacional ................................. 97 4.8.1 Procedimentos de investigação ........................................................................... 99 4.8.2 Questões do estudo de caso ............................................................................... 100 5 Estudo de caso da empresa Suzano Bahia Sul Papel e Celulose ............................... 103 5.1 Panorama do Setor de Papel e Celulose ................................................................... 103 5.1.1 A evolução histórica da fabricação de papel .................................................... 103 5.1.2 Processo atual de fabricação do papel na atualidade......................................... 105 5.1.3 Histórico do papel no Brasil .............................................................................. 107 xii 5.1.4 5.2 O setor de papel e celulose no Brasil e no Mundo ............................................ 108 Impacto ambiental .................................................................................................... 110 5.2.1 Estudo de impacto ambiental ............................................................................ 111 5.2.2 Riscos ambientais do setor ................................................................................ 116 5.2.2.1 Processo produtivo e impacto florestal ...................................................... 116 5.2.2.2 Impacto e processo produtivo da celulose e do papel ................................ 120 5.3 Empresa pesquisada: Suzano Bahia Sul ................................................................... 124 5.3.1 Histórico da organização ................................................................................... 124 5.3.2 Certificações e planejamento de sistemas de gestão ......................................... 132 5.3.3 Política de meio ambiente ................................................................................. 134 5.3.4 Programas e práticas de gestão .......................................................................... 135 6 Análise dos dados e discussão dos resultados ............................................................. 138 6.1 Questões de sobrevivência externa........................................................................... 139 6.1.1 Missão, estratégia, objetivos ............................................................................. 140 6.1.2 Meios: estrutura, sistemas, processos ................................................................ 143 6.1.3 Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção ................................... 146 6.2 Questões de integração interna ................................................................................. 149 6.2.1 Linguagem e conceito comuns .......................................................................... 149 6.2.2 Identidades e limites do grupo .......................................................................... 151 6.2.3 Natureza da autoridade e dos relacionamentos ................................................. 152 6.2.4 Alocação de recompensas e status .................................................................... 154 6.3 Certezas profundas ................................................................................................... 155 6.3.1 Relacionamentos humanos com a natureza ....................................................... 156 6.3.2 Natureza da realidade e da verdade ................................................................... 158 6.3.3 Natureza da natureza humana ........................................................................... 159 6.3.4 Natureza dos relacionamentos humanos ........................................................... 161 6.3.5 Natureza do tempo e do espaço ......................................................................... 162 6.4 Técnica projetiva ...................................................................................................... 164 6.5 Mudança pessoal ...................................................................................................... 168 7 Considerações finais ...................................................................................................... 172 Referências bibliográficas .................................................................................................... 178 APÊNDICE A – Roteiro de entrevistas .............................................................................. 191 APÊNDICE B – Apresentação utilizada para as entrevistas ........................................... 192 xiii APÊNDICE C – Guia para Entrevista Estruturada ......................................................... 199 ANEXO A – Transcrição das entrevistas ........................................................................... 205 1 1 Introdução Para fazer face à crescente competitividade, as organizações precisam se transformar, cumprir novas leis ou regulamentações, acompanhar as novas tecnologias e atender as preferências dos consumidores e dos parceiros. (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p.32). Por outro lado, há uma rápida destruição dos padrões culturais, quando falamos do ambiente atual, Freitas (2000, p.7) define o momento como altamente complexo. As constantes e aceleradas mudanças acontecem em vários campos do social e do humano. A queda das barreiras geográficas, a crescente globalização das atividades econômicas e os avanços tecnológicos afetaram significativamente as organizações e as têm levado a percepção de alguns valores mundiais: maior velocidade na produção e na transmissão de informações; renovação tecnológica incessante; e financiamento de pesquisa aplicada pelo setor privado. (FREITAS, 2000, p.7-8; ROBBINS, 2002, p.293). Ao longo da história os padrões culturais foram se desenvolvendo no país, constituindo uma sociedade com grande diversidade cultural, exigindo das organizações novas competências para sobreviver ao ambiente competitivo e às mudanças. (FLEURY, 2000, p.19-20). Conforme Aktouf (1994, p.50-54), a cultura é organizada, sustentada e mantida por princípios fundamentais indispensáveis e universais, implicando numa interdependência entre história, estrutura social, maneira de vida e experiências subjetivas dos indivíduos. Aktouf (1996, p.44-45) aponta como uma das causas para o fracasso do “modelo racional” e do comportamento “científico”, a inibição do potencial humano devido à sua 2 “prisão” em especializações de trabalho, da pilhagem dos recursos do planeta, da poluição e do desperdício. À medida que os negócios cruzam fronteiras geográficas, pelo advento da globalização, acentuam-se os problemas em termos de valores culturais e éticos, lembrando que estamos lidando com pessoas, um ativo intangível. Somente quando as organizações tentam implantar novas estratégias ou programas que se chocam contra as normas e valores culturais básicos, é que se vêem frente a frente com a força da cultura (DAFT, 2002, p.299314). Hoje a competição se dá nos planos da qualidade, da criatividade, da durabilidade, da produtividade, da eliminação de desperdícios, ou seja, a iniciativa e a mobilização da inteligência são fundamentais para responder às mudanças do ambiente, afim de que se tenha uma melhor performance. (AKTOUF, 1996, p.129-135). Os processamentos destas transformações dependem de muitos fatores, de acordo com Peter Senge, o principal meio de alavancagem dos processos de mudança, são as pessoas, através da introdução do conceito da “organização que aprende”, que para o autor, as pessoas são as únicas vantagens competitivas sustentáveis, que por sua vez descreve como a capacidade de aprender mais rápido e melhor do que os concorrentes. (SENGE, 2002). “Os fatos demonstram que é muito mais difícil copiar a cultura e o método de operação de uma organização do que a tecnologia, sua estratégia, ou mesmo seus produtos ou serviços”. (PFEFFER, 1997, p.65). Para o autor, o sucesso da organização depende de sua “cultura” e de sua capacitação. Conforme Prahalad (1992 apud RODRIGUES; CARRIERI; LUZ, 2000, p.346) a partir dos anos 90, novos padrões têm sido exigidos das organizações em função de 3 mudanças: nos padrões do comércio internacional e no fluxo de capitais no mundo; no aumento da competição para estruturação de empresas maduras; na competição para a reestruturação de indústrias emergentes; e na competição para criar espaços para novas indústrias. Diante deste quadro, há uma grande necessidade das organizações se adaptarem de forma flexível e rápida, se adequando a novos modelos, acompanhando e/ou introduzindo novos padrões, abrangendo todos os setores da corporação e permitindo que se perpetue a atividade organizacional. (RODRIGUES; CARRIERI; LUZ, 2000, p.335-345). Uma prática utilizada como excelência empresarial é a Total Quality Environmental Management (TQEM - Administração da Qualidade Ambiental Total), uma ampliação dos conceitos de Total Quality Management (TQM), que além da administração da qualidade dos seus produtos, inclui a preocupação com o meio ambiente sob uma perspectiva estratégica. (BARBIERI, 1997, p.75-76). De acordo com Harrington e Knight (2001, p.31-41) uma das formas para que as empresas se encaixem neste perfil de exigências é implantando um Sistema de Gestão Ambiental, pois por meio deste sistema a empresa tem: acesso a mercados, devido a exigências de clientes; gestão de conformidade, estar dentro das leis e regulamentos; melhoria na relação com os fornecedores, clientes e funcionários; melhoria da imagem pública; e melhoria na eficiência do processo. Com o fim da Segunda Guerra Mundial, a aceleração da industrialização e do crescimento econômico ocasionaram grandes impactos sobre a utilização dos recursos naturais do planeta. (SOUZA, 2000, p.1-2). Porém as discussões sobre a preservação do meio ambiente se iniciaram somente em meados dos anos 60, com a Conferência sobre a Biosfera, 4 realizada em 1968 em Paris. Desde então, as pressões para a proteção ambiental têm-se intensificado, com a introdução de uma legislação ambiental, baseada em imposições e controles cada vez mais rigorosos e com a criação de muitas normas para gestão ambiental. (ALMEIDA; MELLO; CAVALCANTI, 2000, p.vii-viii). Para Barbieri (1997, p.73-77), a trajetória da preocupação com o meio ambiente possui três fases, a primeira voltada a atender as exigências mínimas legais, a segunda já envolve a substituição de equipamentos para uma melhoria na produtividade e como conseqüência uma redução da poluição e na terceira, a empresa trata o meio ambiente entre suas prioridades estratégicas, envolvendo todas as áreas funcionais. A citação abaixo apresentada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) sintetiza a relação entre a atividade empresarial, o meio ambiente e a relação com as partes interessadas. À medida que aumentam as preocupações com a manutenção e a melhoria da qualidade do meio ambiente e com a proteção da saúde humana, organizações de todos os tamanhos vêm crescendo voltando suas atenções para os impactos ambientais potenciais de suas atividades, produtos ou serviços. O desempenho ambiental de uma organização vem tendo importância cada vez maior para as partes interessadas internas e externas. Atingir um desempenho ambiental adequado requer o comprometimento da organização com uma abordagem sistemática e com a melhoria contínua do seu sistema de gestão ambiental (SGA). (ABNT NBR ISO 14004, 1996, p.3). A gestão ambiental foi definida por Maimon (1999, p.8-9) como um conjunto de procedimentos para gerir ou administrar uma organização e sua relação com o com o meio ambiente, podendo implantar um Sistema de Gestão Ambiental, que se distingue de ações pontuais, normalmente reativas a pressões, pois se trata de uma postura proativa, de forma permanente e busca uma melhoria contínua. 5 Segundo Sanches (2000, p.77-78 e 86-87) para que as empresas mantenham-se competitivas ou continuem a sobreviver, devem ajustar-se ao ambiente de negócios tomando posturas que levem em conta as questões ambientais. Para a autora, a importância dada ao meio ambiente é além de uma fonte de receita e vantagem competitiva, uma solução para problemas ambientais atuais e futuros, sendo necessário uma mudança de comportamento, valores e ideologia para garantir a futuridade da sociedade. Desde a década de 80, esta crescente importância sobre questões relacionadas ao meio ambiente causou um novo tipo de postura e conscientização, o conceito de Sistema de Gerenciamento Ambiental. (GILBERT, 1995; HEMENWAY; GILDERSLEEVE, 1995). Inicialmente o sistema foi proposto em 1991 pela International Chamber of Commerce (ICC), que apresentou um modelo de SGA e de Auditoria Ambiental de aderência voluntária, como resposta às preocupações dos impactos ambientais sobre a competitividade no mercado internacional. Posteriormente em 1993 surgiu outra proposta para SGA, o Eco Management and Audit Scheme (EMAS), estabelecida pelo Conselho da Comunidade Econômica Européia. (BARBIERI, 2004, p.138-140). Porém um ano antes da publicação do EMAS é que surgiu a primeira norma sobre SGA, formalizada pela British Standard Institution (BSI) na norma BS 7750 e que posteriormente serviu de base para a International Organization for Standardization (ISO) na elaboração da série de normas ISO 14000. (BARBIERI, 2004, p.141-143). A família ISO de normas representa um consenso internacional, de grande aceitação, dotadas de requisitos e mecanismos especializados para a conferência da certificação. (RICCI, 1998). 6 Em julho de 1996, foram aprovadas as principais normas da série ISO 14000, tornando-se uma nova e importante ferramenta para que as empresas pudessem promover a proteção ambiental e a prevenção da poluição, e equilibrar com suas necessidades sócioeconômicas. (ALMEIDA; MELLO; CAVALCANTI, 2000). Neste conjunto de normas da série ISO 14000, o sucesso da implantação do sistema de gerenciamento ambiental, depende do comprometimento da organização em reduzir o impacto negativo sobre o meio ambiente. (HARRINGTON; KNIGHT, 2001; VALLE, 2002; MAIMON, 1999; REIS, 1995). É importante frisar que a implementação das normas é de caráter voluntário, porém tem-se percebido que a pressão do mercado tornou um dos maiores ímpetos para a certificação, tornando fundamental para as empresas agregar ao seu sistema de gerenciamento a gestão do meio ambiente. Dentro desta série, a mais importante é a ISO 14001, pois é formulada para fins de certificação junto a terceiros, todas as outras normas, com exceção à de Rotulagem Ambiental, destinam apenas á orientação. (HARRINGTON; KNIGHT, 2001). A gestão do meio ambiente deve estar integrada com gestão global da organização e a melhor forma de introduzir este conjunto de medidas é implantando um Sistema de Gestão Ambiental e que para uma melhor padronização o sistema pode ser baseado nas normas da série ISO 14000. (VALLE, 2002). Segundo Pereira (2002, p.12), mudanças como a globalização dos mercados, a formação de blocos, novas regras no comércio mundial e novos padrões de consumidores responsáveis, são alguns dos motivos que mostram a importância da gestão ambiental e da implantação de Sistemas de Gerenciamento Ambiental baseados na ISO 14000 para as organizações. 7 Organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto, controlando o impacto de suas atividades, produtos ou serviços no meio ambiente, levando em consideração sua política e seus objetivos ambientais. Esse comportamento se insere no contexto de uma legislação cada vez mais exigente, do desenvolvimento de políticas econômicas, de outras medidas destinadas a estimular a proteção ao meio ambiente e de uma crescente preocupação das partes interessadas em relação às questões ambientais e ao desenvolvimento sustentável. (ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.2). Ter um Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma ISO 14001 é objetivo e direto, sendo, portanto, de simples adaptação a cada tipo de empresa, porém o sucesso na implementação de um SGA, deve ser acompanhado por uma mudança cultural e uma conscientização dos funcionários. (TIBOR; FELDMAN, 1996, p.258-259). Maimon (1999, p.53-54) aponta que uma das principais barreiras na implantação do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é a resistência da cultura organizacional, mais do que pela falta de procedimentos ou conhecimentos técnicos das questões. Assim, o problema da pesquisa está centrado em responder a pergunta principal: A implantação e a manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental influenciaram e influenciam a cultura organizacional? Podemos dizer que a cultura agiu e age de forma positiva ou contrária à implantação e a manutenção da gestão ambiental? E conseqüentemente à primeira, temos duas perguntas secundárias: Qual é a relação entre a cultura da organização e a gestão ambiental? Houve mudança de comportamento das pessoas envolvidas com relação à responsabilidade social ambiental fora da empresa? O objetivo geral da pesquisa é discutir as influências do processo de implantação e da manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental sobre a cultura organizacional e se esta mesma cultura agiu e age de forma positiva ou não à implantação e manutenção deste sistema, por meio de um estudo de caso no setor de papel e celulose, baseado no modelo de Schein. 8 Os objetivos específicos são: caracterizar o conceito de cultura organizacional; descrever o processo de implantação de um Sistema de Gestão Ambiental; identificar e descrever a relação entre a gestão ambiental e a cultura organizacional; descrever o processo produtivo de celulose e papel, caracterizando seu impacto ambiental; e relacionar a gestão ambiental com a responsabilidade ambiental individual fora da organização. O setor escolhido para atuar no estudo de caso foi o de papel e celulose, em função de se tratar de um segmento de grande impacto ambiental, que envolve toda a sua atividade, desde o plantio da matéria-prima até todo o seu ciclo de produção, que se utiliza uma planta química, e existem regulamentos internos e internacionais específicos para cada dano que possa causar. Pode-se citar como exemplo o acidente que ocorreu em 28 de março de 2003, quando a barragem da represa da Indústria de Papel Cataguazes se rompeu, jogando mais de um bilhão de litros de efluentes químicos venenosos nas águas do Ribeirão do Cágado em Minas Gerais. A falta de manutenção, a erosão e a inexistência de estudos de prevenção de impactos, provocaram esta catástrofe, que contaminaram o Rio Pomba, o Rio Paraíba do Sul e levaram os efluentes até o Oceano Atlântico atingindo gravemente mais de 40 cidades. Além deste capítulo introdutório, que contém os objetivos, as questões principais, as justificativas e o cenário contextual, a estrutura desta dissertação está dividida em mais seis capítulos: Sistema de Gestão Ambiental, Cultura organizacional, Metodologia de pesquisa, Estudo de caso, Análise dos dados e discussão dos resultados e Considerações finais. O segundo capítulo trata do referencial conceitual do Sistema de Gestão Ambiental, na qual apresenta-se sua evolução histórica, principais organismos envolvidos, conceitos 9 sobre a série ISO 14000, análise da implantação e implicações com relação à cultura organizacional. O terceiro capítulo trata da revisão bibliográfica do conceito de “cultura organizacional” que serve de baliza para todo o estudo. Inicia-se com a base e os elementos do conceito de cultura, a evolução histórica da cultura organizacional, partindo dos pilares do pensamento administrativo, definições, importância, cultura nacional e referencial adotado, baseada na abordagem de Schein (1992, 2001) e que determina direciona a elaboração da metodologia. O quarto capítulo trata da metodologia utilizada para pesquisa, um estudo de caso único, baseado no estudo sistemático de Yin (2001), sua fundamentação, planejamento, métodos de pesquisa, questões de estudo, proposições, unidade de análise, técnicas de coleta e postura metodológica para o estudo de cultura organizacional. O quinto capítulo trata do estudo de caso, inicialmente apresenta-se um panorama do setor, desde sua evolução histórica até números atuais do setor, depois se aborda os processos produtivos e seus respectivos impactos ambientais, finalizando com a caracterização do objeto de estudo. O sexto capítulo apresenta a análise dos dados coletados das pesquisas experimentais e discussão dos resultados. Finalmente o sétimo capítulo trata das considerações finais, das limitações do trabalho e recomendações para estudos futuros. 10 2 2.1 Sistema de Gestão Ambiental Evolução histórica da gestão ambiental A partir de 1945, com o fim da Segunda Guerra Mundial, houve uma aceleração da industrialização, grandes avanços tecnológicos e um crescimento econômico global desordenado, que ocasionaram grandes impactos sobre a utilização dos recursos naturais do planeta, agravando os problemas ambientais. (SOUZA, 2000, p.9-10). A preocupação com os problemas ambientais iniciou-se a partir de meados da década de 60 e de modo lento e diferenciado. De acordo com Barbieri (1997, p.15-16, grifo nosso) esta evolução pode ser representada em três etapas. A primeira etapa baseava-se em problemas ambientais localizados e atribuídos à negligência, ignorância ou indiferença das pessoas e dos agentes produtores e consumidores. Numa segunda etapa, a destruição ambiental é tomada como um problema generalizado, porém dentro dos limites territoriais dos países. Já na terceira etapa, a degradação ambiental é compreendida como um problema do mundo, que atinge a todos e como são decorrentes do tipo de desenvolvimento de cada país, e que além do meio ambiente incorporam dimensões sociais, políticas e culturais. No final dos anos 60, cientistas já condenavam os rumos do progresso industrial e alertavam para os impactos das atividades econômicas sobre o meio ambiente. Os governos perceberam que os problemas ambientais se encontravam na terceira etapa de degradação e não havia como tratar estes impactos isoladamente. Diante desta necessidade, foi realizada a Conferência sobre a Biosfera no ano de 1968 em Paris. Este encontro de cientistas e especialistas propunha medidas para aliar o crescimento e a preservação do meio ambiente de forma duradoura, e resultou na publicação do programa “O homem e a biosfera”. (SOUZA, 2000). 11 Outro marco importante aconteceu em 1970 com a reunião do Clube de Roma, quando um grupo de cientistas advertiu sobre o impacto do desenvolvimento econômico e os riscos da exploração de recursos naturais esgotáveis. Deste encontro foi publicado em 1971 um relatório denominado “Limits to growth” (Limites do crescimento), que serviu para conscientizar a sociedade sobre os limites do planeta e recomendou uma política mundial voltada para o equilíbrio demográfico e padrões de produção sustentáveis. (VALLE, 2002, p.19). O Governo da Suécia sugeriu à Organização das Nações Unidas (ONU) a realização de uma conferência internacional, a qual ocorreu no ano de 1972 em Estocolmo sob a denominação de Conferência das Nações Unidas sobra o Meio Ambiente Humano e pode ser sintetizada pela citação abaixo. O que se verificou na Conferência de Estocolmo de 1972 foi à explicitação de conflitos entre os países desenvolvidos e os não desenvolvidos. Os primeiros, preocupados com a poluição industrial, a escassez de recursos energéticos, a decadência de suas cidades e outros problemas decorrentes de seus processos de desenvolvimento; os segundos, com a pobreza e a possibilidade de se desenvolverem nos moldes que se conheciam até então. (BARBIERI, 1997, p.19). A conferência criou o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) e produziu o documento “Declaração sobre meio ambiente humano” contendo 23 princípios e fazem parte da constituição das Nações Unidas, conjuntamente com a “Declaração dos direitos do homem”. (SOUZA, 2000, p.13). Por decisão da Assembléia Geral da ONU, foi criada em 1983 a Comissão Brundtland, que entre outros objetivos tinha a missão de propor estratégias ambientais de longo prazo para obter um desenvolvimento sustentável. A Comissão concluiu seus trabalhos em 1987 e publicou um relatório chamado “Nosso futuro comum”. Conforme o relatório: 12 O desenvolvimento sustentável é um processo de transformação no qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender às necessidades e aspirações humanas. (CMMAD, 1988, p.49 apud BARBIERI, 1997, p.25). Este relatório serviu de base para a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CNUMAD) realizada no Rio de Janeiro em 1992, também conhecida como Cúpula da Terra ou Rio 92. A data escolhida foi em função do vigésimo aniversário da Conferência de Estocolmo e teve como objetivo avaliar se as considerações ambientais haviam sido incorporadas. Esta conferência resultou em quatro documentos, a Declaração do Rio de Janeiro, a Convenção da Biodiversidade, a Declaração das Florestas, a Convenção da Mudança Climática e a Agenda 21. (SOUZA, 2000, p.15). Em 1996 entra em vigor as normas sobre gestão ambiental constantes na série ISO 14000, introduzindo novos conceitos para o correto posicionamento das questões ambientais nas organizações. (VALLE, 2002, p.23). Os eventos climáticos ocorridos em todo o mundo têm forçado os governantes, a sociedade e cientistas de vários países sobre o assunto das “mudanças climáticas” e seus efeitos. Atendendo à Convenção da Mudança Climática iniciada em 1992, foi firmado em 1997 o Protocolo de Quioto, por ocasião da 3ª Conferência das Partes da Convenção sobre Mudanças do Clima, no qual os países industrializados se comprometem a reduzir suas emissões de gases em 5% até 2012, tendo como base os níveis de 1990. (BARBIERI, 2004, p.31-37). Em 2004 foi ratificado o Protocolo de Quioto pela Rússia, que entrou em vigor em 16 de fevereiro de 2005, fazendo com que a meta imposta pelos países desenvolvidos comece a valer. (ABNT, 2004, p.41). 13 2.2 Gestão ambiental Gestão ambiental é entendida como: As diretrizes e as atividades administrativas e operacionais, tais como planejamento, direção, controle, alocação de recursos e outras realizadas com o objetivo de obter efeitos positivos sobre o meio ambiente, querem reduzindo ou eliminando os danos ou problemas causados pelas ações humanas, quer evitando que eles surjam. (BARBIERI, 2004, p.19-20). Barbieri (2004, p.21, grifo nosso) também aponta que qualquer proposta de gestão ambiental inclui no mínimo três dimensões: a dimensão espacial, que diz respeito à área em que a gestão tenha eficácia, podendo ser global, regional, nacional, local, setorial, empresarial e outros; a dimensão temática, que demarca as questões ambientais envolvidas nas ações, como ar, águas, solo, fauna e flora, recursos minerais e outras; e a dimensão institucional, que é relativa aos agentes que tomaram as ações de gestão, como empresas, governo, sociedade civil, instituição multilateral e outros. Maimon (1999, p.8) definiu gestão ambiental como “um conjunto de procedimentos para gerir ou administrar uma organização na sua interface com o meio ambiente. É a forma pela qual a empresa se mobiliza, interna e externamente, para a conquista da qualidade ambiental desejada”. Diferentes autores adotam modelos de classificação com três, quatro ou cinco níveis, para caracterizar a preocupação das empresas com os aspectos ambientais. Em todas essas classificações, três níveis se destacam: O primeiro nível corresponde ao controle da poluição, existindo a adaptação à regulamentação ou exigências de mercado. O segundo nível é o da prevenção que ocorre nas funções de produção, modificando-se os processos e/ou produtos. O terceiro nível caracteriza-se pela proatividade e integração do Controle Ambiental na Gestão Administrativa. (DONAIRE, 1994; MAIMON, 1994, 1995). 14 A gestão do meio ambiente deve estar integrada com gestão global da organização e a melhor forma introduzir este conjunto de medidas, é implantando um sistema de gestão ambiental. (VALLE, 2002, p.69-72). As preocupações ambientais das organizações são influenciadas por três conjuntos de forças interdependentes e de interações recíprocas: o governo, o mercado e a sociedade. A solução exige uma nova postura dos administradores, que “devem passar a considerar o meio ambiente em suas decisões e adotar concepções administrativas e tecnológicas que contribuam para ampliar a capacidade de suporte do planeta”.(BARBIERI, 2004, p.99). De acordo com North (1997 apud BARBIERI, 2004, p.110) a gestão ambiental pode proporcionar vários benefícios estratégicos como: melhoria da imagem institucional, renovação do portfolio de produtos, produtividade aumentada, maior comprometimento dos funcionários e melhores relações de trabalho, criatividade e abertura para novos desafios, melhores relações com autoridades públicas, comunidade e grupos ambientais ativistas, acesso assegurado aos mercados externos e maior facilidade para cumprir os padrões ambientais. 2.3 Histórico da ISO A International Organization for Standardization (ISO) é uma organização internacional privada, sem fins lucrativos, composta por cerca de 140 associações, criada em 1946 e tem sede em Genebra, Suíça. ISO além da sigla da organização, deriva da palavra grega “isos”, que significa igual. Seu objetivo era elaborar um conjunto de normas de fabricação, comércio e comunicações, estabelecendo padrões mínimos de aceitação. (TIBOR; FELDMAN, 1996; RICCI, 1998; BARBIERI, 2004, p.143). 15 As normas voltadas ao gerenciamento ambiental são recentes, iniciou-se em 1991 na Inglaterra, quando o British Standards Institution (BSI), desenvolveu a BS 7750, que tratava dos Sistemas de Gerenciamento Ambiental. Porém esta norma surgiu apenas como um complemento à norma BS 5750 sobre Sistemas de Gerenciamento da Qualidade, sendo a mãe e o gabarito para a série ISO 9000. (GILBERT, 1995; CAJAZEIRA, 1997). Paralelamente em 1991, a ISO criou um grupo de assessoria chamado Strategic Advisory Group on the Environment (SAGE - Grupo de Aconselhamento Estratégico sobre Meio Ambiente), que passou mais de um ano estudando a BS 7750 e recomendou a criação de um comitê específico. Em 1993 a Diretoria Executiva da ISO instituiu a formação de um Comitê Técnico TC 207, dedicado ao desenvolvimento de uma norma de Sistema de Gestão Ambiental (SGA) internacional e uniforme. (HEMENWAY; GILDERSLEEVE, 1995; CICCO, 1994). A ISO possui uma estrutura de aproximadamente 180 Technical Committees (TCs), cada um deles especializado em minutar normas em determinada área, atuando em todos os setores industriais, com exceção dos relacionados à engenharia elétrica e eletrônica, normalizada pelo Internacional Electrotechnical Commission (IEC), também sediada em Genebra. As associações de normas formam grupos técnicos de assessoria, Technical Advisory Groups (TAGs), contribuindo com informações aos TCs, para desenvolvimento de normas. (TIBOR; FELDMAN, 1996, p.54-61; REIS, 1995, p.19). Na época o escopo do TC 207 estava relacionado com o desenvolvimento de ferramentas e sistemas de gestão ambiental e não com o desempenho ambiental real, porém com a revisão da ISO 14001, publicada em 2004, isto mudou, a norma estabelece uma preocupação com o desempenho ambiental. Dentro do TC 207 foram criados cinco Sub- 16 Committees (SCs), cada um abordando um tema específico, sob a coordenação de um país, conforme a Figura 1 a seguir: Figura 1 : ISO TC 207 – Estrutura básica, temas e coordenação. ISO TC 207 Gerenciamento Ambiental Canadá ISO TC 176 Sistemas da qualidade Canadá SC 01 Sistemas de gestão ambiental Inglaterra SC 02 Auditoria ambiental Holanda SC 03 Rotulagem ambiental Austrália SC 04 Avaliação de desempenho ambiental EUA SC 05 Avaliação do ciclo de vida França Fonte: Adaptado de: Reis, 1995, p.24; Barbieri, 2004, p.144. Segundo a ABNT - NBR ISO 14001 (1996), sistema de gestão ambiental é a parte do sistema de gestão global que inclui estrutura organizacional, atividades de planejamento, 17 responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política ambiental. De acordo com Tibor e Feldman (1996), o processo de desenvolvimento de normas segue os seguintes princípios: consenso, no qual são levados em conta os pontos de vista de todos os interessados: fabricantes, vendedores, usuários, consumidores, laboratórios, governos, organizações de pesquisa e etc; abrangência no setor industrial: para satisfazer os setores industriais e clientes no mundo inteiro; voluntário: a normatização é dirigida pelo mercado, baseada no envolvimento e interesse voluntário; e desenvolvimento de uma norma: normas internacionais são desenvolvidas pelos comitês técnicos através de cinco etapas (estágio de proposta, estágio preparatório, estágio de comitê, estágio de aprovação e estágio de publicação). Na década de 90, começaram a ser elaboradas iniciativas de auto-regulamentação de modo mais intenso, porém cada uma tinha suas particularidades. Daí a importância da criação da ISO, para nivelar as normas no campo internacional dos negócios, evitando aumento de custos para as empresas tendo que se certificar em vários países ou riscos de países que utilizam sistemas reguladores menos exigentes. O Acordo Geral de Tarifas e Comércio (GATT), oficializou o uso de normas internacionais em seu acordo sobre barreiras técnicas ao comércio (Technical Barriers to Trade – TBT). (TIBOR; FELDMAN, 1996, p.23-27). Em 2003, o SAGE destacou a importância e sugeriu a criação de uma norma de responsabilidade social, a ISO 26000. Um grupo de trabalho liderado pelo Brasil e Suécia iniciou os trabalhos em março de 2005 na Bahia, para publicação da norma em 2008. Esta norma abrangerá pontos ambientais, econômicos e sociais. É a primeira vez que o País lidera um grupo tão importante, a presidência do grupo será alternada periodicamente, o Brasil 18 começa com Sr.Jorge Cajazeira da Suzano BahiaSul Papel e Celulose. (ABNT, 2004, p.6-7; ABNT, 2005). 2.3.1 Associação Brasileira de Normas Técnicas A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), é uma entidade privada, independente, sem fins lucrativos e foi fundada em 28 de setembro de 1940. É membro fundador e único representante da ISO no Brasil, sendo a organização nacional de normalização. O processo de certificação está estruturado em padrões internacionais, elaborado de acordo com ISO / IEC, e as auditorias são realizadas atendendo às normas ISO 19001, garantindo um processo reconhecido e seguro. (ABNT, 2003). É reconhecida pelo governo brasileiro como Fórum Nacional de Normalização e, além disso, é credenciada pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO), o qual possui acordo de reconhecimento com os membros do International Accreditation Forum (IAF) para acreditar Organismos de Certificação Credenciado (OCC). (ABNT, 2003). 2.3.2 A série ISO 14000 A série ISO 14000, que compreende um conjunto de normas de gestão ambiental, não obrigatórias e de âmbito internacional, fornece à administração dos negócios uma estrutura para gerenciar os impactos ambientais e possibilita uma determinada organização a obter a certificação ambiental, porém o mais importante é que a empresa deverá implantar um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), o qual visa reduzir os impactos ambientais gerados na 19 produção, incluindo matérias-primas, transporte, uso e disposição final do produto. (MAIMON, 1999). A Figura 2 a seguir mostra a estrutura das normas da série ISO 14000 e suas respectivas diretrizes com duas abordagens de avaliação: da empresa e do produto. Figura 2 : Estrutura de normas ISO 14000. Série de Normas ISO 14000 Gestão Ambiental Normas que tratam da Organização Normas que tratam dos Produtos Normas 14001 a 14004 Sistemas de Gestão Ambiental Normas 14020 e seguintes Rotulagem Ambiental Normas 14010 a 14019 e 19011:2002 Auditoria Ambiental Normas 14040 e seguintes Análise do Ciclo de Vida Norma 14031 Avaliação do Desempenho Ambiental Guia ISO 064 Aspectos Ambientais nos Produtos Norma 14050 Vocabulário (termos e definições) Fonte: adaptado de Valle, 2002, p.141 e atualizado por Barbieri, 2004, p.145. Valle (1995) afirma que depois de implantada e exigida pelos consumidores, a série ISO 14000 beneficiará os produtores responsáveis, preocupados com o meio ambiente, contra os concorrentes que conseguem produzir a um menor custo, repassando parte dos custos não internalizados para a sociedade, via externalidades negativas. A Tabela 1 a seguir apresenta a família de normas ISO 14000, que aborda a gestão ambiental por meio de vários grupos de normas. 20 Tabela 1 : Normas da série ISO 14000. Grupo de normas 14000 a 14009 e 14061: Sistemas de Gestão Ambiental 14010 a 14019 e 19001: Auditoria Ambiental Número da norma Título da norma ISO 14001 Sistemas de Gestão Ambiental - especificação e diretrizes para uso. Sistemas de Gestão Ambiental - diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio. ISO 14004 ISO / TR 14061 ISO 14015 ISO 19011 ISO 14020 14020 a 14029: Rotulagem Ambiental 14030 a 14039 e 14063: Avaliação de desempenho ambiental Rótulos e declarações ambientais - autodeclarações ambientais (rotulagem ambiental do tipo II). ISO 14024 Rótulos e declarações ambientais - rotulagem ambiental do tipo I - princípios e procedimentos. ISO / TR 14025 Rótulos e declarações ambientais - declarações ambientais tipo III - diretrizes e procedimentos. ISO 14031 Gestão ambiental - avaliação de desempenho ambiental diretrizes. ISO / TR 14032 Gestão ambiental - avaliação de desempenho ambiental exemplos ilustrando o uso da norma ISO 14031. Comunicações ambientais - orientação e exemplos. Análise do ciclo de vida - princípios e práticas gerais. ISO / WD 14063 ISO 14040 ISO 14042 ISO 14043 ISO / TR 14047 ISO / TR 14048 ISO / TR 14049 14050 a 14059: Termos e definições 14060 a 14069: Aspectos ambientais em normas de produtos Diretrizes para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental. Rótulos e declarações ambientais - princípios gerais. ISO 14021 ISO 14041 14040 a 14049: Análise do ciclo de vida Informação para auxiliar organizações florestais no uso das Normas ISO 14001 e ISO 14004 de Sistemas de Gestão Ambiental. Avaliação ambiental de locais e organizações. ISO 14050 Análise do ciclo de vida - definição do objeto e análise do inventário. Análise do ciclo de vida - avaliação dos impactos. Análise do ciclo de vida - interpretação dos resultados. Exemplos de aplicação da Norma ISO 14042. Análise do ciclo de vida - formato da documentação. Análise do ciclo de vida - exemplos de aplicação da Norma ISO 14041. Gestão ambiental - vocabulário. ISO Guia 64 Guia para a inclusão de aspectos ambientais em normas de produtos. ISO / TR 14062 Integração dos aspectos ambientais no desenvolvimento de produtos - diretrizes. Fonte: Adaptado de Valle, 2002, p. 175-176 e atualizado de ISO. Disponível em: <http://www.iso.ch>. Acesso em 19 fev. 2005. Da sub-série, a mais importante é a ISO 14001, pois trata dos requisitos com orientações para uso de um SGA e é passível de certificação junto a terceiros, e as outras, com exceção à de Rotulagem Ambiental, destinam apenas á orientação. Ressalta-se que a 21 implementação das normas é de caráter voluntário, porém tem-se percebido que a pressão do mercado tornou um dos maiores ímpetos para a certificação. Esta pressão vem dos concorrentes que saíram na frente, pela preferência por fornecedores certificados e pela imagem pública. (HEMENWAY;GILDERSLEEVE, 1995; HARRINGTON;KNIGHT, 2001). 2.4 Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma ISO 14001 A norma ISO 14001 foi formalmente emitida em Outubro de 1996. No Brasil, a ABNT emitiu a norma NBR ISO 14001, que é tradução equivalente da ISO 14001:1996, sendo que esta norma possui quatro seções que serão apresentadas com detalhes: objetivo e campo de aplicação, referências normativas, definições e requisitos do sistema de gestão ambiental. 2.4.1 Objetivo e campo de aplicação Esta seção destina-se a todo tipo de organização que tenha interesse em: implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental; assegurar-se de sua conformidade com sua política ambiental definida; demonstrar tal conformidade a terceiros; buscar certificação e registro do seu sistema de gestão ambiental por uma organização externa; realizar uma auto-avaliação e emitir autodeclaração de conformidade com esta Norma. Esta Norma especifica os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental, permitindo a uma organização formular uma política e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos. Ela se aplica aos aspectos ambientais que possam ser controlados pela organização e sobre os quais presume-se que ela tenha influência. Em si, ela não prescreve critérios específicos de desempenho ambiental. (ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.3). 22 Segundo Maimon (1999), o objetivo está ligado à pergunta: “Aonde queremos chegar?”, que deve ser respondida depois de uma avaliação ambiental inicial do ponto em que a empresa se encontra, conforme abordado na Figura 3. Figura 3 : Avaliação inicial: as três questões fundamentais. Requisitos corporativos Requisitos legais Aonde queremos chegar? Onde estamos? Como chegar lá? Onde estamos? Fonte: Maimon, 1999, p.10. Maimon (1999, p.10-11) definiu três questões fundamentais para as empresas compararem seu desempenho ambiental com padrões, normas, códigos e princípios estabelecidos nas legislações federal, estadual e municipal. 2.4.2 Referências Normativas As referências normativas constituem prescrições que podem ser abordadas pela norma ISO 14001, porém como esta norma foi a primeira a ser elaborada, ainda não existem referências normativas até o momento. (ABNT ISO 14001, 1996). Alguns autores como Cajazeira (1997, p.4-5), Reis (1995, p.31-32) apontam como referências normativas da norma 23 ISO 14001, as normas BS7750 e a ISO 9000 – Normas para gerenciamento e certificação de qualidade, pois compartilham de princípios gerais semelhantes. 2.4.3 Definições Um dos objetivos de todo o processo da ISO 14001 é criar uma linguagem internacional comum para a gestão ambiental, portanto as definições são muito importantes para uma melhor padronização da norma. Nesta seção estão contidos treze conceitos aplicados pela norma e citados ao longo do trabalho de acordo com a necessidade: melhoria contínua, meio ambiente, aspecto ambiental, impacto ambiental, sistema de gestão ambiental, auditoria do sistema de gestão ambiental, objetivo ambiental, desempenho ambiental, política ambiental, meta ambiental, parte interessada, organização e prevenção de poluição. (TIBOR; FELDMAN, 1996, p.72; REIS, 1995, p.32-34; NBR ISO 14001:1996, p.4). 2.4.4 Requisitos do sistema de gestão ambiental Nesta seção são detalhados os requisitos necessários para a efetiva implementação do Sistema de Gestão Ambiental, e que segundo Maimon (1999), está ligado ao “como chegar lá”, logo depois de estabelecidos os objetivos e as metas ambientais. Esta seção é dividida em seis partes: requisitos gerais, política ambiental, planejamento, implementação e operação, verificação e ação corretiva e análise crítica pela administração. 24 2.4.4.1 Requisitos gerais A norma contém requisitos, baseados no processo dinâmico e cíclico de planejar, implementar, verificar e analisar criticamente, permitindo a organização: estabelecer uma política ambiental apropriada; identificar os aspectos ambientais decorrentes de atividades, produtos ou serviços da organização; identificar os requisitos legais e regulamentares aplicáveis; identificar prioridades e estabelecer objetivos e metas ambientais apropriados; estabelecer uma estrutura e programa(s) para implementar a política e atingir os objetivos e metas; facilitar as atividades de planejamento, controle, monitoramento, ação corretiva, auditoria e análise crítica, de forma a assegurar que a política seja obedecida e que o sistema de gestão ambiental permaneça apropriado; ser capaz de adaptar-se às mudanças. (ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.8). Aspecto ambiental é o elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que pode interagir com o meio ambiente. (ABNT - NBR ISO 14001, 1996). Impacto ambiental é qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, das atividades, produtos ou serviços de uma organização. (ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.4). 2.4.4.2 Política ambiental “Política ambiental é a declaração da organização, expondo suas intenções e princípios em relação ao seu desempenho ambiental global, que provê uma estrutura para ação e definição de seus objetivos e metas ambientais”.(ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.4). 25 Meta ambiental é um requisito de desempenho, quantificado se possível, resultante dos objetivos ambientais e que necessita ser estabelecido e atendido para atingir tais objetivos. É o elemento motor para a implantação e o aprimoramento do sistema, sendo que a organização deve assegurar que: seja apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços; inclua o comprometimento com a melhoria contínua e com a prevenção de poluição; inclua o comprometimento com o atendimento à legislação e normas ambientais aplicáveis e demais requisitos subscritos pela organização; forneça a estrutura para o estabelecimento e revisão dos objetivos e metas ambientais; seja documentada, implementada, mantida e comunicada a todos os empregados; esteja disponível para o público. De acordo com Tibor e Feldman (1996), os pontos chaves a serem observados são: o compromisso com o cumprimento e a conformidade, pois a certificação ISO 14001 é um complemento de leis e regulamentos; a prevenção da poluição, sendo importante observar que a norma não inclui o desperdício, uma vez que não significa necessariamente poluição e as melhorias contínuas, aperfeiçoamento contínuo para um melhor desempenho, apesar da norma focalizar o processo e não o desempenho. Prevenção de poluição é o uso de processos, práticas, materiais ou produtos que evitem, reduzam ou controlem a poluição. Os benefícios potenciais da prevenção incluem a redução de impactos ambientais adversos, a melhoria da eficiência e a redução de custos. (ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.4). 26 2.4.4.3 Planejamento Para Maimon (1999), o planejamento é a estruturação de procedimentos importantes para implementação do Sistema de Gestão Ambiental, e possui os seguintes objetivos: identificar os aspectos ambientais das atividades, produtos e serviços da organização e que estes possam ser controlados; identificar e manter acesso aos requisitos legais, legislação e outros aplicáveis aos aspectos ambientais de suas atividades, produtos e serviços; estabelecer indicadores internos de desempenho; estabelecer objetivos e metas ambientais compatíveis com a política ambiental e estabelecer um programa de gestão ambiental para concretizar os objetivos e atingir as metas. 2.4.4.4 Implementação e operação Nesta etapa a empresa deverá capacitar-se e desenvolver mecanismos de suporte para implementar sua política e alcançar seus objetivos e metas ambientais. Esta etapa é composta por sete atividades: a) estrutura e responsabilidade têm a função de: assegurar que os requisitos do sistema de gestão ambiental sejam estabelecidos, implementados e mantidos de acordo com esta Norma; e relatar à alta administração o desempenho do sistema de gestão ambiental, para análise crítica, como base para o aprimoramento do sistema de gestão ambiental. b) treinamento, conscientização e competência da importância: da conformidade com a política ambiental, procedimentos e requisitos do sistema de gestão ambiental; dos impactos ambientais significativos, reais ou potenciais, de suas atividades e dos benefícios ao meio ambiente resultantes da melhoria do seu desempenho pessoal; de 27 suas funções e responsabilidades em atingir a conformidade com a política ambiental, procedimentos e requisitos do sistema de gestão ambiental, inclusive os requisitos de preparação e atendimento a emergências; e das potenciais conseqüências da inobservância de procedimentos operacionais especificados. c) comunicação: abrange a comunicação interna entre vários níveis e funções da organização; recebimento, documentação e resposta a comunicações pertinentes das partes interessadas externas. A organização deve considerar os processos de comunicação externa sobre seus aspectos ambientais e registrar sua decisão. d) documentação do sistema de gestão ambiental: tem a função de descrever os principais elementos do sistema de gestão e a interação entre eles; fornecer orientação sobre a documentação relacionada. e) controle de documentos: o objetivo é garantir que os documentos possam ser localizados; sejam periodicamente analisados, revisados quando necessário e aprovados, quanto à sua adequação, por pessoal autorizado; as versões atualizadas dos documentos pertinentes estejam disponíveis em todos os locais onde são executadas operações essenciais ao efetivo funcionamento do sistema de gestão ambiental; documentos obsoletos sejam prontamente removidos de todos os pontos de emissão e uso ou, de outra forma, garantidos contra o uso não-intencional; quaisquer documentos obsoletos retidos por motivos legais e/ou para preservação de conhecimentos sejam adequadamente identificados. f) controle operacional: do estabelecimento e manutenção de procedimentos documentados, para abranger situações em que sua ausência possa acarretar desvios em relação à política ambiental e aos objetivos e metas; da estipulação de critérios 28 operacionais nos procedimentos; do estabelecimento e manutenção de procedimentos relativos aos aspectos ambientais significativos identificáveis de bens e serviços utilizados pela organização; da comunicação dos procedimentos e requisitos pertinentes a serem atendidos por fornecedores e prestadores de serviços. g) preparação e atendimento a emergências: nesta atividade a organização deve: estabelecer e manter procedimentos para identificar o potencial e atender a acidentes e situações de emergência, prevenir e mitigar os impactos ambientais que possam estar associados a eles; analisar e revisar, seus procedimentos de preparação e atendimento a emergências, em particular após ocorrência de acidentes ou situações de emergência; testar periodicamente tais procedimentos. 2.4.4.5 Verificação e ação corretiva Estabelece os meios pelos quais uma organização deve monitorar seu Sistema de Gerenciamento Ambiental, identificar problemas e corrigi-los por meio de registros; de auditorias do sistema de gestão ambiental; de monitoramento e de medição; não conformidade e ação corretiva e preventiva. Auditoria do sistema de gestão ambiental é um processo sistemático e documentado de verificação, para avaliar se o sistema de gestão ambiental de uma organização está em conformidade com os critérios de auditoria do sistema de gestão ambiental estabelecido pela organização. (ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.4). 29 2.4.4.6 Análise crítica pela administração Com a finalidade de manter a melhoria contínua, adequação e eficácia do sistema de gestão ambiental, e conseqüentemente o seu desempenho, é necessário que a alta administração analise criticamente e avalie o sistema de gestão ambiental em intervalos definidos, incluindo: os resultados de auditorias do sistema de gestão ambiental; o nível de atendimento aos objetivos e metas; a contínua adequação do sistema de gestão ambiental em relação a mudanças de condições e informações e as preocupações das partes interessadas. 2.4.5 Certificação Após a implantação do SGA, a empresa pode escolher pela Autodeclaração ou pela Certificação, neste caso deverá solicitá-la a um Organismo de Certificação Credenciado (OCC). Este organismo de terceira parte tem que estar credenciado no INMETRO e pertencer ao Sistema Brasileiro de Certificação (SBC) ou ser credenciado num organismo de outro país. Esta escolha está ligada à estratégia da empresa, se é exportadora, geralmente procuram se certificar com OCCs reconhecidos nos países para os quais exportam ou se a empresa é voltada para o mercado nacional, optam por OCCs do SBC. (MAIMON, 1999, p.43-45). A certificação de terceira parte é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente da relação comercial com o objetivo de atestar publicamente e por escrito, que determinado produto, processo ou serviço está em conformidade com os requisitos especificados. (MAIMON, 1999). Cada país possui esquemas próprios para acreditar e controlar as atividades dos organismos de certificação. No Brasil estas atividades são dirigidas pelo Sistema Nacional de 30 Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (SINMETRO). (BARBIERI, 2004, p.181). O SINMETRO é um sistema brasileiro, formado por entidades públicas e privadas e exerce atividades relacionadas com metrologia, normalização, qualidade industrial e certificação de conformidade. (SINMETRO, 2005). O Sistema Brasileiro de Certificação é reconhecido pelo Estado Brasileiro e possui suas próprias regras e procedimentos para credenciamentos efetuados pelo INMETRO e para as certificações conduzidas pelos OCCs. (MAIMON, 1999, p.46). Estes organismos são supervisionados pelo INMETRO e conduzem a certificação de conformidade no SINMETRO, nas áreas de produtos, sistemas da qualidade, pessoal e meio ambiente. (SINMETRO, 2005). O sistema está baseado na metodologia Plan-Do-Check-Act (PDCA – Planejar, Executar, Verificar e Agir) descrito da seguinte maneira: planejar estabelece os objetivos e processos necessários para atingir os resultados conforme política ambiental; executar implementa os processos; verificar, monitora e mede os processos de acordo com as metas, objetivos, requisitos legais e outros; e agir, melhoria contínua do desempenho do sistema de gestão ambiental. (ABNT NBR ISO 14001:2004, p.vi). A Figura 4 a seguir apresenta a base de abordagem da ISO 14001, onde o sucesso do sistema depende do comprometimento de todos os níveis e funções, principalmente da alta administração. Este modelo de sistema de gestão ambiental permite estabelecer e avaliar a eficácia dos procedimentos destinados a definir uma política e objetivos ambientais, atingir a conformidade com eles e demonstrá-la a terceiros. Com isto a norma pretende equilibrar a proteção ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades socioeconômicas, através de uma melhoria contínua. (ABNT NBR ISO 14001, 1996). 31 Figura 4 : Espiral do sistema de gestão ambiental. Fonte: ABNT NBR ISO 14001, 1996, P.3. Melhoria contínua é o processo de aprimoramento do Sistema de Gestão Ambiental e visa um aperfeiçoamento contínuo do desempenho ambiental global. (ABNT NBR ISO 14001, 2004, p.2). Todas as etapas do SGA buscam a melhoria contínua, ou seja, é a premissa básica do sistema, que deve ser reavaliado permanentemente, a partir dos resultados das medições, monitoramento e das auditorias. (MAIMON, 1999, p.8-9). 32 2.5 Nova versão ISO 14001:2004 As normas da ISO passam por uma avaliação a cada três anos, sendo que os membros da ISO podem optar por três possibilidades: abandonar a norma, manter o texto ou revisar o texto. Em 1999 teve início um ciclo de avaliação da ISO 14001:1996, que culminou pela aprovação da revisão em 16 de junho de 2000, porém com condições limitantes para que não se tornasse muito complicada. (ABNT, 2004, p.8). Em 15 de novembro de 2004 a ISO publicou versões atualizadas e revisadas da ISO 14001 e ISO 14004. Estas versões têm como base a experiência desde suas publicações em 1996 e contaram com a participação de peritos de 61 países no seu desenvolvimento. Segundo Oswald A. Dodds, que presidiu o grupo técnico que desenvolveu os dois padrões, a ISO 14001:2004 está mais fácil de entender e de usar, a intenção das exigências estão mais claras, facilitando a tradução e a acessibilidade à empresas de pequeno e médio porte. Além disto, a compatibilidade com a ISO 90001:2000 foi ampliada. (ISO, 2005). Assim como a versão anterior, a norma ABNT NBR ISO 14001:2004 (p.21-26), apresenta um anexo informativo (Anexo B), identificando e demonstrando as correspondências técnicas amplas entre esta e a ABNT NBR ISO 9001:2000 e vice-versa, contando com um maior número de subseções de correspondências diretas. A ISO 14001:2004 especifica as exigências para um Sistema de Gestão Ambiental a qual fornece estrutura para uma organização controlar o impacto ambiental de suas atividades, produtos e serviços, e melhorar seu desempenho ambiental continuamente. A ISO 14004:2004 fornece diretrizes para implementação e principais assuntos envolvidos num SGA, além de estar mais consistente e compatível com a ISO 14001:2004. (ISO, 2005). 33 A ISO e o Foro de Credenciamento Internacional (IAF) concordaram em fixar o período para se fazer a transição em 18 meses da data de publicação, terminando o prazo em 15 de maio de 2006. As estimativas dos dois órgãos é que este período seja suficiente para a transição da nova versão, pois comparativamente, a ISO 9001:2000 teve 3 anos de transição, pois sofreu alterações na sua estrutura principal e na ISO 14001:2004 houve apenas ajustes. (ISO, 2005). Estas versões melhoradas da ISO 14001 e ISO 14004 têm o objetivo de beneficiar a implementação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) dentro do alcance de um maior número e variedade de organizações em todo o mundo, ajudando as organizações a endereçar todas as três dimensões de desenvolvimento sustentável, o social, o econômico e o ambiental. (ISO, 2005). A ABNT publicou a norma ABNT NBR ISO 14001:2004 que é equivalente à ISO 14001:2004 em 31 de dezembro de 2004, contendo 27 páginas e validade a partir de 31 de janeiro de 2005. (ABNT NBR ISO 14001:2004). A ISO iniciou em 2002 o desenvolvimento de uma norma sobre mudanças climáticas, a ISO 14064, devido ao grande número de empresas que estão implantando projetos de redução de gases. Esta norma ganhou força com a ratificação do Protocolo de Quioto que entrou em vigor em fevereiro de 2005. Assim como a ISO 14001, esta norma mostra que a ISO está acompanhando de perto os problemas do meio ambiente e esta norma poderá ser usada internacionalmente para o desenvolvimento de projetos de Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL) conforme texto da Convenção Quadro das Nações Unidas sobre mudanças climáticas. (ABNT, 2004, p.41). 34 2.6 Implicações do Sistema de Gestão Ambiental na cultura organizacional Segundo Maimon (1999, p.53-56) uma das principais barreiras na implantação do SGA é a cultura organizacional, mais do que pela falta de técnicas. A autora sugere como solução para superar este problema comportamental o estímulo à mudança de cultura, por meio de sensibilização e treinamentos contínuos, identificando pontos de convergência do desenvolvimento do negócio e da responsabilidade ambiental. O sucesso do SGA depende: do comprometimento da alta direção; da afinidade com seu planejamento estratégico; do envolvimento de todos os setores e pessoas responsáveis pela sua implementação; de o SGA refletir a política ambiental da empresa; de garantir uma mudança comportamental; de considerar os recursos humanos, físicos e financeiros necessários; e de ser dinâmico e sofrer revisões periódicas. (MAIMON, 1999, p.58). Normalmente quando se vai implantar um SGA em uma empresa, esta possui outros sistemas de gestão e conforme recomenda a ABNT NBR ISO 14004:1996 (p.17), a gestão ambiental deve ser implementada ou revisada de modo harmônico e integrado aos elementos de gestão existentes. Estes elementos que podem beneficiar-se incluem: políticas da organização; alocação de recursos; controles operacionais e documentação; sistemas de informação e apoio; treinamento e desenvolvimento; organização e estrutura de responsabilidades; sistema de avaliação e recompensa; sistemas de medição; e monitoramento e comunicação e relato. Vários autores (ALMEIDA; MELLO; CAVALCANTI, 2000, p.40; CAJAZEIRA, 1997, p.28; TIBOR; FELDMAN, 1996, p.259; MAIMON, 1999, p.7), salientam que as empresas que possuem um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implantado têm mais facilidades na implementação do SGA, ou seja, além de vários requisitos coincidentes, que 35 facilitam os procedimentos, reduzem o tempo e o custo, o impacto na cultura é menor, pois a barreira cultural pela implantação de um novo sistema já foi apropriada. Assim como as empresas certificadas pela ISO 9000 aprenderam a ver seus negócios através da “lente da qualidade”, as certificadas pela ISO 14001 precisam ver suas atividades através da “lente ambiental”. Empresas que obtiveram sucesso na implantação do sistema de gestão ambiental perceberam que os maiores obstáculos não foram a falta de procedimentos ou conhecimentos técnicos e sim as culturas organizacionais. Segundo Tibor e Feldman (1996, p.259) “alterar procedimentos, escrever nova documentação ou adicionar uma nova camada de burocracia não funcionava (ou não durava muito tempo), a menos que fossem acompanhadas por uma mudança cultural na percepção dos negócios”. A mudança cultural demanda tempo e esforços, o objetivo é que todos os funcionários se apropriem das questões e aspectos ambientais, ou seja, as questões ambientais se tornam ligadas às decisões básicas de negócios em toda organização. (TIBOR; FELDMAN, 1996, p.259). A implantação de um sistema de gestão ambiental representa um processo de mudança comportamental e gerencial na organização, cuja implementação deve ser conduzida de modo participativo e integrada. Para obter sucesso em sua implementação, é necessário que haja consenso em todos os níveis hierárquicos da empresa quanto à sua importância, e que não represente uma imposição gerencial, devendo haver integração das funções com responsabilidade de linha e a direção da empresa. (RAMOS; ALVAREZ; SOUZA, 2004, p.13). De acordo com Harrington e Knight (2001, p.228-230) um dos riscos mais comuns da implementação de um sistema de gestão ambiental baseado na ISO 14001 é o alinhamento 36 com a cultura da organização, pois a mudança pode ser consistente ou inconsistente com a cultura existente e os mecanismos existentes de premiação, reconhecimento, gestão de desempenho, compensação, emprego e comunicação podem ser consistentes ou inconsistentes com os objetivos da mudança. De acordo com Harrington e Knight (2001, p.169), se a organização é sistemática e disciplinada, então o sistema de gestão ambiental estará alinhado com a sua cultura e será bem aceita, porém se ela ignora o risco ambiental, não tem relevância perante a alta administração, implementar um SGA pode causar um grande impacto na cultura da organização. Os mesmos autores apontam que o sistema de gestão ambiental vai requerer determinados graus de mudança nas seguintes áreas: de pessoas, na educação e aptidões necessárias, responsabilidade, estrutura organizacional, arranjos para relatos, risco pessoal, carga de trabalho e nível de ambigüidade; de processos, na interdependência entre processos, processo de tomada de decisões, processo de aprovação, auditorias ambientais, ações corretivas, comunicação informal; de tecnologia, na complexidade do equipamento ambiental, sistemas de gestão de dados ambientais e sistemas de comunicação. “... os obstáculos enfrentados por administradores / consultores para implantar processos de mudanças, tecnicamente bem justificados, mas que não conseguem decolar, indicam a necessidade de incorporar a questão da cultura organizacional”. (FLEURY, 1989, p.4). Segundo Harrington e Knight (2001, p.169), “a intensidade do impacto cultural é uma consideração muito importante, porque afeta diretamente a quantidade de esforço necessário de internalização e implementação para apoiar o novo SGA”. 37 Segundo Harrington e Knight (2001, p.170), se a mudança estiver alinhada com a cultura ou se a organização foi bem-sucedida na implementação de mudanças nos sistemas de gestão, a quantidade de esforço de Gestão de Mudança Organizacional (GMO) para apoiar a implementação será menor. O enfoque é instituir uma cultura ambiental mais consciente, valorização por meio da implementação do processo humano e dos objetivos tecnológicos, dentro do orçamento e cronograma ajustado, para apoiar as metas comerciais. 38 3 Cultura organizacional Este trabalho não tem a pretensão de esgotar o conceito de “cultura organizacional”, pois conforme Freitas (1991, p. xiii), o conceito de cultura possui um vasto campo de investigações e difíceis reflexões, tornando sua concepção muito longe de ser inequívoca e universal. No entanto, é possível classificar os diversos conceitos de cultura para uma melhor compreensão dos avanços dentro da área organizacional. 3.1 Bases do conceito de cultura Segundo Fleury e Sampaio (2002, p.283), a palavra “cultura” é um termo antigo, surgiu na sociedade romana por meio da expressão latina “colere” que significava cultivo de produtos relacionados com a terra, a educação, o desenvolvimento infantil e a atenção com os deuses. O sentido foi se modificando, mas algumas idéias permanecem até hoje. O termo “cultura” pode ser compreendido em diferentes níveis, como a cultura de um povo ou país. Um outro estudo de Bosi (1992, p.11-19), apresentou a palavra “cultura” juntamente com as palavras “culto e colonização”, as quais derivam do mesmo verbo latino “colo”, que na língua romana significou “eu moro, eu ocupo a terra, eu trabalho, eu cultivo o campo”. “Colo” é a matriz de colônia enquanto espaço que se está ocupando, culto vem do particípio passado de “colo” (cultus), remete à memória dos deuses e dos antepassados que vencedores e vencidos celebram e cultura vem do particípio futuro de “colo” (culturus), que além de uma herança de valores, é também um projeto de um convívio mais humano. O mesmo autor aponta que o significado geral do termo “cultura” tem se conservado ao longo dos tempos e definiu da seguinte maneira, “cultura é o conjunto das práticas, das 39 técnicas, dos símbolos e dos valores que se devem transmitir às novas gerações para garantir a reprodução de um estado de coexistência social.” (BOSI, 1992, p.16). Segundo Geertz (1989, p. 56-57), a perspectiva da cultura pode ser analisada como um conjunto de mecanismos de controle simbólicos, planos, receitas, regras e instruções para governar o comportamento de um indivíduo em um determinado contexto social, e não como complexos padrões de comportamento, costumes, usos, tradições e feixes de hábitos. No contexto do mercantilismo e da expansão imperialista, o conceito foi empregado no sentido de compreensão de costumes, língua, crenças e mitos de variados povos, determinando as relações comerciais e as relações de dominação política ou econômica. (FLEURY; SAMPAIO, 2002). De acordo com Grande Dicionário Larousse Cultural da Língua Portuguesa, a palavra cultura é um substantivo feminino, derivado do latim cultura e possui dois significados, um ligado ao cultivo de plantas e criação de animais, que não nos interessa e o outro conforme descrição abaixo: Cultura 1- Acervo intelectual e espiritual. 2- Cultura (geral), conjunto de conhecimentos que enriquecem o espírito, apuram o gosto e o espírito crítico. 3- Conhecimentos em um domínio particular. 4- Conjunto de fenômenos materiais e ideológicos que caracterizam um grupo étnico ou uma nação, uma civilização, em oposição a um outro grupo ou uma outra nação. 5- Num grupo social, conjunto de sinais característicos do comportamento de uma camada social (linguagem, gestos, vestimenta, etc.) que a diferenciam de outra. 6- Conjunto de tradições tecnológicas e artísticas que caracterizam este ou aquele estado da pré-história. 7- Cultura de massa, conjunto dos comportamentos, dos mitos ou representações coletivas que são produzidos e difundidos maciçamente pela mídia. (LAROUSSE, 1999, p.283). O Dicionário Michaelis descreve cultura de um modo mais abrangente, destacando algumas linhas de estudo como a sociologia e a antropologia: 40 Cultura substantivo feminino (do latim cultura) 1- Ação, efeito, arte ou maneira de cultivar a terra ou certas plantas. 2- Terreno cultivado. 3Biologia: Propagação de microorganismos ou cultivação de tecido vivo em um meio nutritivo preparado. 4- Biologia: Produto de tal cultivação. 5Biologia: O meio junto com o material cultivado. 6- Utilização industrial de certas produções naturais. 7- Aplicação do espírito a uma coisa; estudo. 8Desenvolvimento que, por cuidados assíduos, se dá às faculdades naturais. 9Desenvolvimento intelectual. 10- Adiantamento, civilização. 11- Apuro, esmero, elegância. 12- culteranismo. 13- Sociologia: Sistema de idéias, conhecimentos, técnicas e artefatos. De padrões de comportamento e atitudes que caracteriza uma determinada sociedade. 14- Antropologia: Estado ou estágio do desenvolvimento cultural de um povo ou período, caracterizado pelo conjunto das obras, instalações e objetos criados pelo homem desse povo ou período: conteúdo social. 15- Arqueologia: Conjunto de remanescentes recorrentes, como artefatos, tipos de casas, métodos de sepultamento e outros testemunhos de um modo de vida que diferenciam um grupo de sítios arqueólogos. Cultura geral: a constituída de conhecimentos básicos indispensáveis para o entendimento de qualquer ramo do saber humano. (MICHAELIS, 1998, p.504). Aktouf chamou a definição de cultura elaborada pelo antropólogo inglês Edward B. Tylor em 1877 como clássico dos clássicos, sendo o primeiro termo aceito por etnólogos (especialistas no estudo dos costumes e comportamentos das espécies animais) e sociólogos: “cultura é este todo complexo que inclui os saberes, as crenças, a arte, as leis, a moral, os costumes e todas as outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade.” (BARNOUW 1969 apud AKTOUF, 1994, p.50). Também apontou uma outra definição inspirada em Tylor por Rocher em 1969: Cultura é um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma pluralidade de pessoas, servem, de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica, para integrar estas pessoas em uma coletividade, distinta de outras. (ROCHER 1968 apud AKTOUF, 1994, p.50). Um dos antropólogos de destaque no estudo da cultura como sistema simbólico é Clifford Geertz. Para o autor, o objetivo da antropologia é o alargamento do universo do discurso humano, enquadrando no conceito de cultura semiótico, como sistemas entrelaçados de símbolos, no qual a cultura não é um poder casual dos acontecimentos sociais e sim um 41 contexto, dentro do qual os comportamentos podem ser descritos com consistência. (GEERTZ, 1989, p.24). De acordo com Geertz (1989, p.15), a cultura não é uma ciência experimental em busca de leis, mas uma ciência simbólico-interpretativa, à procura do significado. Sob a ótica da antropologia, o simbolismo era capaz de integrar todos os aspectos da prática social e a preocupação principal era descobrir os significados dos costumes e comportamentos de sociedades diferentes da ocidental. (FLEURY, 1996, p.17). Conforme Durhan (1984 apud FLEURY e SAMPAIO, 2002, p.284), os antropólogos representavam os padrões culturais não como um molde fixo que geraria condutas iguais e sim como regras de um jogo, ou seja, uma estrutura que atribui significado a certas ações e proporcionaria uma infinita quantidade de jogadas. Além disto não havia preocupação de fixar relações entre as representações e o poder, pois os padrões culturais não são instituídos como meios de dominação, a não ser no sentido genérico de domínio das forças naturais. Freitas (1991, p.1-2) aponta três correntes dentro da antropologia cultural a partir do conceito de “cultura”: a antropologia cognitiva, cujo fundamento está nos conhecimentos compartilhados; a antropologia simbólica, baseada nos significados compartilhados; e a antropologia estrutural, que se encontra nas manifestações dos processos psicológicos inconscientes. Já entre os sociólogos, Fleury (1996, p.17-18) aponta o interacionismo simbólico como uma importante corrente para a análise da cultura. Entre os principais trabalhos temos o de Berger e Luckmann, The social construction of reality (1967), que procura explorar o processo de elaboração do universo simbólico, sendo uma obra útil, pois aponta questões 42 centrais para a discussão da cultura e por exercer influências sobre os estudiosos da cultura nas organizações. Na proposta da sociologia sob a visão de Berger e Luckmann (1967 apud FLEURY, 1996, p.17-18), o poder é uma preocupação secundária e não como eixo central da análise, servindo apenas como pano de fundo nas relações sociais. E suas idéias sobre: o universo simbólico, que possibilita aos integrantes de um grupo uma forma consensual de instituir a realidade, integrando os significados (a linguagem é um conjunto de signos com a capacidade de comunicarem significados) e viabilizando a comunicação; os processos de legitimação surgem quando um grupo social transmite a uma nova geração a sua visão do mundo, produzindo novos significados já atribuídos aos processos institucionais: a socialização primária, que ocorre com a identificação emocional do indivíduo com os valores transmitidos pelos pais; a socialização secundária, que acontece na medida da seqüência de aprendizagem e comunicação entre os seres vivos e sua extensão é determinada pela divisão do trabalho e divisão social do conhecimento na sociedade; são muito importantes para o desenvolvimento do conceito de cultura dentro da organização. Segundo Aktouf (1993 apud FREITAS, 1997, p.40-41), cultura é um complexo coletivo, composto de “representações mentais”, unindo o “material” e o “imaterial”, a infraestrutura e superestruturas. O autor denomina “material” as estruturas econômicas, técnicas e sociais, as leis e normas e as convivências concretas, e de “imaterial” a vida simbólica, sua representações, ideologias e idéias. Também se encontram dentro deste contexto “imaterial” os valores, as crenças e símbolos que influenciam o comportamento do indivíduo. Para Hofstede (1991, p.5) a cultura é aprendida e não herdada, sendo sempre um fenômeno coletivo, pois as pessoas estão inseridas num ambiente social. Para o autor cultura é 43 “a programação da mente a qual distingue os membros de grupos ou categorias de pessoas de outros”. Nos estudos sobre cultura, não se pode separar a estrutura social, ou seja, os sistemas e regulamentos de posicionamento, disciplina e interação na sociedade, a sua história, seu desenvolvimento, o futuro que está inscrito na memória e na evolução das pessoas e de suas relações daquilo que constitui a experiência vivida pelos membros dessa sociedade, lembrando que estas experiências influenciam as condutas e relações sociais. Desta maneira Aktouf define, “cultura é um conjunto de elementos em relações dialéticas constantes: relações concreto-econômicas, sociais e simbólicas.” (AKTOUF, 1994, p.50). 3.2 Elementos da cultura Uma das formas de se dar um tratamento mais concreto ou com mais facilidade de identificação sobre o tema cultura organizacional, é descrevendo os elementos que a constituem, analisando como funcionam e as mudanças que causam. Estes elementos fornecem uma interpretação para os membros da organização de forma envolvente e muitas vezes surpreendem por passarem despercebidos. (FREITAS, 1991, p.12). A seguir analisam-se os elementos mais freqüentes na literatura, citados como os mais importantes. Tem-se como limitador deste sub-tópico exemplos dos elementos citados. 3.2.1 Valores A definição de valores abaixo de Deal e Kennedy é bastante completa e mostra o poder de penetração do assunto. 44 Valores são as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização. Os valores podem ser explicados de maneira simples “se você faz isso, você também será um sucesso”. Os administradores nas companhias bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles relacionados. Os valores representam a essência da filosofia da organização para atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário. (DEAL; KENNEDY, 1982 apud FREITAS, 1991, p.14). De acordo com Freitas (1991, p.18) valores são definições que dizem respeito sobre o que é importante para o sucesso da organização. Apesar de cada organização ter sua particularidade, em geral possuem algumas características em comum: importância do consumidor; padrão de desempenho excelente; qualidade e inovação; e a importância da motivação “intrínseca” dos empregados. Segundo Pereira (2002, p.61-80) além destas características, as empresas estão procurando novas posturas para se adaptar às novas exigências, entre elas a preocupação com meio ambiente e com a responsabilidade social. Para Schein (1985 apud FLEURY, 2000b, p.8) os valores governam os comportamentos das pessoas, são concepções sobre como as coisas devem ser, o que é certo ou o que é errado e permanecem conscientes, expressos em crenças e regras morais e éticas. 3.2.2 Crenças e pressupostos Segundo Freitas (1991, p.19) crenças e pressupostos são quase sinônimos para expressar “aquilo que é tido como verdade na organização” e ao serem vistos desta maneira se tornam conceitos naturalizados e inquestionáveis. Para Schein (1985 apud FREITAS, 1991, p.19-20) os pontos centrais da cultura são os pressupostos e não os valores, pois quando se resolve um problema com sucesso dentro da organização, esta nova visão passa a ser considerada como correta e válida. O autor ainda 45 aponta que o conjunto de pressupostos básicos “é um processo em formação”, pois a aprendizagem gerada pelas relações entre o ambiente e as questões internas é constante. 3.2.3 Ritos, rituais e cerimônias Segundo Deal e Kennedy (1982 apud FREITAS, 1991, p.21) “os ritos, rituais e cerimônias são exemplos de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa”. Com isto apontam que qualquer evento na organização pode ser administrado. Trabalhando com o foco na mudança cultural, Trice e Beyer (1984 apud FREITAS, 1991, p.23-25) apontam seis ritos organizacionais mais comuns: a) ritos de passagem: usados para facilitar a mudança de status (introdução ou treinamento de pessoal); b) ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar o seu poder (demissão, afastamento); c) ritos de reforço: usados para celebração pública de resultados positivos (reforço de identidades sociais e poder); d) ritos de renovação: usados para renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar o funcionamento (programas de desenvolvimento, assistência ao empregado); e) ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio nas relações sociais problemáticas; 46 f) ritos de integração: usados para encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas (festas de natal, aniversários). 3.2.4 Estórias e mitos As estórias são narrativas baseadas em eventos ocorridos, reforçando o comportamento existente e como se ajusta no ambiente organizacional, já os mitos se baseiam em estórias consistentes com os valores da organização, porém sem sustentação dos fatos. (FREITAS, 1991, p.27). Segundo Wilkins (1984 apud FREITAS, 1991, p.27-29) as estórias exercem um papel relevante na divulgação de exemplos e na consolidação da cultura e possuem as seguintes características: são concretas, visto que detalham pessoas, ações, descrições a respeito da época e lugar; os indivíduos acreditam nas estórias e se tornam de conhecimento comum entre grupos de pessoas; e são uma espécie de contrato social relacionadas com a maneira de agir e a forma que é tratada. Para Aktouf (1994, p.52), o mito contribui profundamente para a construção de crenças, de valores e de identidade. O autor aponta que de toda a base da cultura, o mito é o que está mais ligado à questão da origem das sociedades, da história e da teoria da formação do universo. Smith descreve o mito numa visão mais ampla e multidimensional: Os mitos são, sem dúvida, necessários (...) à organização das relações entre os indivíduos. Na medida em que eles servem para construir as categorias nas quais as culturas se enraízam, eles lançam, ao mesmo tempo, as bases dos significados e da comunicação. Por meio deles a ordem da cultura e a ordem da sociedade se encontram intimamente associadas, sem, entretanto, que uma seja reflexo da outra. (SMITH, 1968, apud AKTOUF, 1994, p.53). 47 Aktouf (1994, p.54-55) ainda aponta que o mito emana de todas as civilizações, moderna ou não, sendo um dos fundamentos do processo de constituição dos sistemas de representação, moldura e justificação de comportamentos. 3.2.5 Tabus Os tabus evidenciam os aspectos disciplinares da cultura, orientando o comportamento, delimitando as áreas de proibições, focando o não-permitido. (FREITAS, 1991, p.29-30). Mitroff e Kilmann (1985 apud FREITAS, 1991, p.30) apontam os tabus como subprodutos de uma análise profunda sobre tragédias ocorridas em empresas, aconselhando as organizações a pensar no impensável. Já na visão de Deal e Kennedy (1982 apud FREITAS, 1991, p.30) os tabus são “rituais que não funcionam”, afirmação com base em estudos que levaram em consideração aspectos discriminatórios da sociedade norte-americana. 3.2.6 Heróis É comum encontrar uma relação direta entre organizações bem-sucedidas e seus heróis. De acordo com Motta (2000, p.387-388) os valores constituem a alma da cultura e os heróis personificam estes valores, como uma espécie de mágicos motivadores. Pode-se chamá-los de visionários e possuem um valor simbólico e mítico muito fortes. Para o autor “não há cultura que não desenvolva um mito de herói”. (MOTTA, 2000, p.374). Existem dois tipos de heróis, os natos, que têm uma influência mais ampla e filosófica e os criados, que são situacionais, vencem desafios por um tempo determinado e 48 deixam exemplos para o dia a dia. As principais funções dos heróis são: tornar o sucesso atingível e humano; fornecer modelos; simbolizar a organização para o mundo exterior; preservar o que a organização tem de especial; estabelecer padrões de desempenho; e motivar os empregados de forma duradoura. (FREITAS, 1991, p.31). 3.2.7 Normas Allen (1985 apud FREITAS, 1991) aponta que toda cultura tem maneiras de fazer as coisas, as quais o autor denominou de normas e definiu conforme abaixo: As normas influenciam seus membros, ou seja, todo o comportamento que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja tal comportamento fixado formalmente ou não. Assim, a norma é o comportamento sancionado, através do qual as pessoas são recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou postas em ostracismo quando violam as normas. (ALLEN, 1985 apud FREITAS, 1991, p.33). Segundo Freitas (1991, p.33), “as normas são definidas e repassadas através de outros elementos culturais, como uma espécie de síntese”. Por exemplo, as escolhas das normas são veiculadas através dos sistemas de comunicações, como também dos heróis, ritos, rituais, estórias e mitos, precedida pelas crenças, pressupostos e avaliação de valores compatíveis com a organização. 3.2.8 Comunicação Até aqui a comunicação foi abordada do ponto de vista do conteúdo, mas as organizações podem ser vistas como fenômeno de comunicação, pois as culturas são criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas através da interação social, ou seja, atividades baseadas na troca de mensagens e definição de significados. Desta maneira o processo de comunicação 49 das organizações cria uma cultura, mostrando sua atividade comunicativa. (FREITAS, 1991, p.33-34). O processo de comunicação é simples, um emissor envia uma mensagem para um receptor, visando estimular a produção de uma resposta. Porém, entre o emissor e o receptor podem surgir barreiras de comunicação, que estão ligadas à diferenças de “repertório”, ou seja, da rede de referências, valores, conhecimentos históricos, espaciais, afetivos, científicos e profissionais existentes em cada indivíduo. (AIDAR; ALVES, 1997, p.206-207). De acordo com Aidar e Alves (1997, p.203-204), a comunicação é um dos elementos fundamentais da cultura, pois através desta, diversos modelos e filosofias gerenciais, como TQM, ISO, Kaizen e outros modelos vêm sendo “traduzidos”, regionalizados e transformados em uma linguagem próxima do seu público-alvo, estimulando o processo de identificação dos funcionários das organizações brasileiras. Segundo o sociólogo Marshall McLuhan (1969 apud MOTTA; CALDAS, 1997, p.204-206), “os meios de comunicação são extensões do ser humano”.Isto é, possibilitam o aumento do número de destinatários de uma mensagem e estão condicionados a um contexto cultural. A norma ISO 14001 prevê o requisito da comunicação, desdobrando-o em duas: as comunicações internas e as externas. “A comunicação interna é muito importante para assegurar a eficaz implementação do sistema de gestão ambiental.” (ABNT NBR ISO 14001:2004, p.16). O modo pode ser feito de várias maneiras, com reuniões regulares de grupos de trabalho, boletins informativos, quadros de aviso e intranet. A norma recomenda que as empresas implementem 50 procedimentos para receber, documentar e responder às comunicações das partes interessadas, incluindo diálogos e informações relevantes sobre os aspectos e impactos ambientais. Segundo Barbieri (2004, p.165), a comunicação interna auxilia como um instrumento para ampliar a conscientização dos funcionários. As organizações podem também conceber a comunicação externa sobre aspectos ambientais, devendo considerar os pontos de vista e as necessidades de informações dos grupos-alvo. Os métodos podem ser relatórios anuais, boletins informativos, páginas na Internet e reuniões da comunidade, com mensagens e temas apropriados. (ABNT NBR ISO 14001:2004, p.16). “As comunicações são realmente a vida do sistema, já que possuir um sistema operando é o que há de melhor para fazer funcionar, em conjunto, as várias partes de uma organização para estabelecer e atingir objetivos comuns.” (HARRINGTON; KNIGHT, 2001, P.103). Internamente, deve garantir informação para as pessoas realizarem seus trabalhos, parece simples, mas pode ser muito complexo. Além disto, a comunicação deve ser de mão dupla, ou seja, não apenas dizer o que as pessoas devem fazer, como fazer e quando, mas assegurar que mecanismos de “feedback” estejam funcionando para melhoria do sistema. Ao definir estas práticas, Harrington e Knight (2001, p.103-104), apontam a importância de se considerar três tipos de comunicações necessárias: de cima para baixo; de baixo para cima; e entre colegas. Apesar da ISO 14001 não exigir a divulgação pública de informações sobre o desempenho ambiental, os benefícios superam os custos e o risco, pois manter comunicações 51 externas proativas pode fazer diferença se ocorrer um incidente, além de ter a comunidade local ao seu lado. (HARRINGTON; KNIGHT, 2001, p.104-105). Argenti (1996 apud MENDONÇA; ANDRADE, 2003, p. 45) definiu a comunicação corporativa como as ações na construção e manutenção da “imagem organizacional”.Esta imagem está ligada à necessidade de legitimação da organização em relação ao seu ambiente técnico-institucional, refletindo as estratégias de adequação ao ambiente. A avaliação das atividades organizacionais com relação à utilidade e legitimidade é feita geralmente com base nas ações de comunicação, ou seja, os padrões socioculturais e o tipo de atividade estabelecem a imagem que a organização deve criar ou manter, podendo empreender estratégias para controlar impressões de comportamentos proativos, como responsabilidade social e ambiental. (MENDONÇA; ANDRADE, 2003). Alvesson (1990 apud AIDAR; ALVES, 1997, p.205) chamou esta transformação de “gerenciamento da imagem” (GI) e embora seja uma imagem construída, não se pode dizer que não faça parte da realidade objetiva. Também existem processos de comunicação não-verbais, que estimulam a expressão cultural, como ambiente físico, vestimentas, decorações, tamanho das salas, objetos materiais e outros artefatos. (FREITAS, 1991, p.36). 3.3 Histórico sobre cultura organizacional Fernando Prestes Motta apontou, no prefácio que fez a Freitas (1991, p. xiii), a importância da “cultura” e sua ligação com as organizações da seguinte maneira: “De certa forma, parece ser lícito supor que não há qualquer teorização sobre organizações, e, portanto, 52 não há qualquer intervenção em organizações que não contenha, explícita ou implicitamente, uma determinada concepção de cultura”. Freitas (2000, p.7-8) reforça a importância da ligação do contexto socioeconômico e “cultura”, na qual descreve que as relações sociais entre indivíduos e grupos estão intrinsecamente ligadas com a época em que se inserem, ou seja, as organizações devem ser compreendidas dentro de um contexto histórico, sendo assim não podemos isolar algumas variáveis como a cultura, a economia, a tecnologia, a política e outras, pois alteração em alguma delas gera mudanças simultâneas em cadeia. O pensamento administrativo surgiu a partir do processo de modernização da sociedade e da consolidação das estruturas burocráticas. Nesta época em meados do século XIX, Max Weber definiu três tipos de autoridades existentes na sociedade: autoridade tradicional, baseada nos mitos, crenças, costumes e tradições de uma “cultura”, como por exemplo, o poder do senhor feudal; a autoridade carismática, baseada nas características pessoais de um indivíduo (profetas, heróis, guerreiros e líderes); e a autoridade racionallegal, baseada nas regras, normas e direitos e deveres estabelecidas por um regulamento reconhecido e aceito pela sociedade. Com a industrialização, o processo de modernização se consolidou com a substituição da autoridade tradicional para a racional-legal, fundamento das organizações burocráticas, que se desenvolveram a partir de quatro elementos históricos: a racionalização do direito; a centralização do poder estatal devido à crescente facilidade de comunicação e transporte entre as diversas regiões; o surgimento e a consolidação das indústrias e o predomínio da racionalidade técnica; e a consolidação da sociedade de massa. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.1-30). 53 No início do século XX iniciaram-se os estudos sobre as teorias organizacionais com o surgimento da Escola Clássica de Administração (Fayol) e da Administração Científica (Taylor) e com elas surgiram algumas sistemáticas de tarefas como: a racionalização do trabalho por Taylor, o estudo dos tempos e movimentos pelo casal Gilbreth e a linha de montagem de Henry Ford, as quais não necessitavam da utilização do raciocínio humano, apenas de movimentos repetitivos. (AKTOUF, 1996, p.129-135). Logo em seguida surgiu a Escola de Relações Humanas, em conseqüência dos estudos e das experiências realizadas por professores da Universidade de Harvard na Western Electric, em sua fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne desde 1923 a 1931. Os pesquisadores, que eram todos cientistas sociais, puderam contribuir para que os conhecimentos das áreas da sociologia e psicologia fossem aplicados à administração. Esta escola teve grandes figuras como: Mary Parker Follett, cujas pesquisas mostraram que a unidade da sociedade não se encontrava nos indivíduos, mas nos grupos sociais; Elton Mayo, que desloca o foco de interesse da administração da organização formal para os grupos informais e dos incentivos monetários para os psicossociais; Roethlisberger & Dickson, que propuseram um modelo de organização como sistema social, com duas funções, a eficiência técnica e a eficiência social; e Chester Barnard, que baseando sua análise social em Durkheim, diz que quando um indivíduo entra em uma organização, há um predomínio da “personalidade organizacional” em oposição à sua própria personalidade e que os executivos não devem intervir neste processo de socialização, mas sim encorajá-los com a criação de valores e outras formas morais. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.51-69). A partir de 1930 já havia uma idéia de cultura organizacional como “sistema social irracional” e como “sistemas ideológico-simbólicos”. Porém, Aktouf (1994, p.40-42) coloca que tais conceitos estavam muito restritos e longe da complexidade e da importância que tem 54 o termo “cultura organizacional”, indagando por que somente na década de 70 é que o conceito começou a se transformar numa área de grandes pesquisas? O próprio autor responde com o movimento da gestão comparativa, que tratava dos problemas colocados pela internacionalização das atividades industriais e pela comparação de “culturas” diferentes em todo o mundo. Inicialmente o foco estava na Europa, China e União Soviética e no final dos anos 70 e início dos anos 80, toda a atenção voltou-se para o Japão. (AKTOUF, 1994, p.42-43). Freitas (1991, p. xx-xxi) também aponta como uma das explicações mais comuns pelo interesse súbito por “cultura organizacional” o declínio da produtividade norte-americana em contrapartida com o aumento de competitividade e da produtividade dos japoneses, cuja “cultura” se mostra mais homogênea e possuidora de valores cultivados que enfocam a obediência, o trabalho grupal, o compartilhamento e outros valores. Hofstede (1986 apud FREITAS, 1991, p.xxii-xxiii) comenta que a causa direta da crise nos negócios dos EUA e o sucesso dos japoneses e de outros países asiáticos foi o enfoque cultural dado por estes países, revivendo o interesse em significados emocionais e subjetivos, batendo os norte-americanos no seu próprio jogo, porém com regras diferentes. Apesar destes autores e de outros como Morgan (2002, p.137) apontarem o sucesso japonês como causa do avanço das pesquisas em cultura organizacional, Alvesson (1987 apud FREITAS, 1991, p. xxiv-xxv) afirma que somente os problemas econômicos não explicam o porquê. Segundo o autor, o desenvolvimento econômico acelerado nos últimos anos provocou uma quebra da uniformidade e das coesões culturais. Estes movimentos têm resultado numa fragmentação e heterogeneidade dos padrões culturais e a integração social começa a aparecer como um grande problema. Desta forma a cultura organizacional aparece como uma solução, 55 reproduzindo uma particular ordem, legitimando as medidas contra as tendências de desintegração e conflitos. A palavra “cultura” é um conceito muito antigo proveniente da antropologia e da sociologia, que abrange uma grande quantidade de definições, mas não apenas as raças e etnias produzem culturas, a apropriação do termo no âmbito social e organizacional tem produzido novas concepções acerca do tema. Porém o estudo da cultura nas organizações como tema central é recente, ganhou importância e tornou-se objeto de estudos acadêmicos somente a partir dos anos 80. (MOTTA; CALDAS, 1997, p.15-19). Em 1983 foi publicada uma edição especial sobre o tema cultura organizacional na Administrative Science Quarterly, conceituada revista no mundo acadêmico ligado à Teoria das Organizações, dando um novo conceito e legitimidade acadêmica, com importância similar à dada para a questão da estratégia da década de 70, a estrutura organizacional com foco nos anos 60, a administração por objetivos nos anos 50 e assim por diante. (THÉVENET, 1991, p.33; FREITAS, 1991, p. xvii-xix). Desde então o tema se consolidou na literatura de administração, tanto para trabalhos científicos como para empresários e executivos. (SCHEIN, 2001). E o interesse pelo assunto esteve longe de ser apenas modismos na administração, tornaram-se pontos obrigatórios nos trabalhos que tratam de mudança organizacional. (FLEURY, 2000b, p.7). Aktouf (1994, p.40) já apontava o crescimento da teoria de gestão chamada de “cultura de empresa” a partir do final da década de 80, que se afirmava cada vez mais até constituir uma área disciplinar específica, com seus especialistas, suas escolas, suas tendências e seus clássicos. 56 3.4 Definição de cultura organizacional De acordo com Motta e Caldas (1997, p.18-19) entender a diversidade e o processo de formação de culturas particulares dentro das empresas é objeto de estudos que tratam da cultura organizacional. Para fundamentar as bases do conceito de cultura organizacional, bem como estabelecer modelos teóricos que permitam compreender os elementos simbólicos nas organizações é importante à recuperação de algumas raízes antropólogas e sociólogas. (FLEURY, 1996, p.16). A pesquisadora americana Linda Smircich elaborou em 1983 um artigo clássico, cuja idéia central dizia o seguinte: “em particular este artigo mostra a direção que a cultura tem sido tratada no estudo organizacional: como uma variável crítica e como uma raiz metafórica”. (SMIRCICH, 1983, p.339, tradução nossa). Este artigo citado ajudou a definir o conceito que passou a ser tratado de duas formas, conforme mostra a Figura 5 a seguir. Figura 5 : As duas visões de cultura organizacional. Cultura organizacional A organização tem uma cultura (variável organizacional) Fonte: Motta e Vasconcelos, 2002, p.300. A organização é uma cultura (visão simbólica) 57 Uma organização vista como sendo uma cultura, está ligada à uma visão simbólica e metafórica e a outra, a organização vista como tendo uma cultura, está ligada à uma visão variável dentro da organização. Segundo Motta e Vasconcelos (2002, p.300) as duas visões têm como objetivo os aspectos internos e relacionais das organizações. Um dos autores que explorou muito bem a organização vista como uma esfera cultural e simbólica foi Morgan (2002), que se utilizou de metáforas para explicar o seu funcionamento, definindo organizações vistas como cultura como realidades socialmente construídas e sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas rituais e crenças. A teoria dos sistemas se encaixa dentro do enfoque em que a organização tem uma cultura, nesta abordagem um dos subsistemas é o humano e cultural, formado por dois elementos, o informal que representa o conjunto de indivíduos e suas respectivas subculturas e o formal que representa a cultura oficial da empresa, as regras, os padrões e os valores. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.300-301). Para Morgan (1996, p.116-117), as organizações são em si mesmas fenômenos culturais, variando de acordo com o estágio de desenvolvimento que se encontram. O sociólogo Durkheim (1934 apud MORGAN, 1996, p.117) mostrou que o desenvolvimento das organizações é seguido por uma desintegração dos padrões tradicionais (ideais comuns, crenças e valores), substituído por padrões de crença e prática baseados na estrutura ocupacional da nova sociedade. Partindo do ponto de vista que a organização é uma cultura, Morgan (1986, p.132138) afirma que a cultura deve ser compreendida como um fenômeno ativo, um processo contínuo, proativo da construção da realidade, que permite às pessoas verem e compreenderem eventos, ações, objetos e expressões particulares de maneiras distintas, ou 58 seja, as organizações são realidades socialmente construídas que estão centralizadas nas cabeças e mentes dos seus membros do que em conjuntos concretos de regras e relacionamentos. Dentro da variedade de abordagens sobre cultura, Smircich (1983, p.342) identificou cinco áreas diferentes de pesquisa organizacional ligadas à cultura: a) cross-culture ou gerenciamento comparativo: organizações são instrumentos sociais para a realização de tarefas; b) cultura corporativa: organizações são organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o ambiente; c) cognição corporativa: organizações são sistemas de conhecimentos, as quais repousam sobre uma rede de significados subjetivos que os membros da organização partilham em vários graus e que parecem funcionar de uma maneira regular; d) simbolismo organizacional: organizações são modelos de discurso simbólico, as quais são mantidas através de formas simbólicas, como a linguagem que facilita compartilhar os significados e as realidades; e) processos inconscientes e organização: as formas e práticas organizacionais são manifestações dos processos inconscientes. Daft (2002, p.314) chamou de cultura organizacional os conhecimentos e o modo de pensar, compartilhados pelos membros de uma organização, aliado ao conjunto de valores e crenças orientadoras e transmitido aos novos membros como adequado. 59 Segundo Srour (1998, p.175) a cultura organizacional é construída ao longo do tempo, mostra a identidade da organização e serve para diferenciar as coletividades. Constitui um conjunto complexo definido de saberes, impregnando todas as práticas e formando um sistema coerente de significações, unindo todos os membros aos mesmos objetivos e modos de agir. Para Hofstede, a cultura é aprendida e influenciada pelo ambiente social, deste modo define cultura organizacional como “a programação coletiva da mente a qual distingue membros de uma organização das outras”. (HOFSTEDE, 1991, p.180). Neste trabalho será utilizado o enfoque em que a organização tem uma cultura, isto é, a cultura é uma variável das organizações que muda com o tempo e o autor que melhor representou esta linha foi Edgar Schein. De acordo com Schein (1992) para solucionar os problemas de adaptação externa ao meio ambiente e de equilíbrio e coerência interna, o grupo organizacional (conjunto de indivíduos que compõem a organização) descobre que a partir de suas experiências positivas, estratégicas e padrões de comportamento que dão certo e funcionam e, por meio de seus fracassos e experiências negativas, outros comportamentos e soluções que não funcionam e não trazem os resultados desejados, passam a ser institucionalizadas como a maneira certa de agir em relação a certos tipos de problemas. (SCHEIN, 1992 apud MOTTA; VASCONCELOS, 2002). Pettigrew (1996, p.145-147) afirma em seu estudo que a “cultura organizacional é administrável”. Para o autor, que partilha do conceito de Schein, a cultura é um fenômeno que existe em vários níveis e no nível mais profundo é um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos básicos. Também aponta que é mais fácil ajustar as manifestações de cultura 60 do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos, porém qualquer estratégia deve envolver pensamento e ação tanto nas manifestações culturais como no nível das crenças básicas. 3.5 A relação entre cultura organizacional e cultura nacional A idéia de cultura nacional causou preocupação na Europa, pois a existência de uma identidade entre as cidades justificava a centralização do poder e a unificação em Estados absolutistas. (FLEURY; SAMPAIO, 2002, p.283). “Compreender a cultura de um povo expõe a sua normalidade sem reduzir sua particularidade.” (GEERTZ, 1989, p. 24). As formulações dos sistemas simbólicos das culturas de outros povos devem ser vistas do ponto de vista da realidade dos atores que a representam. Motta e Caldas (1997, p.18-19) organizaram um livro que aponta um aspecto importante na diferenciação da cultura de uma empresa e de outra, trata-se da cultura nacional. Para eles, não há como entender a cultura de uma empresa que opera numa determinada sociedade, sem estudar a cultura dessa sociedade. Fukuyama (1996, p.20-23) aponta que a grande diferença entre a recessão de 1983 até 1984 que devastou o coração industrial nos Estados Unidos da América (EUA) e o sucesso de empresas japonesas e alemãs, é a cultura baseada na confiança que emerge em determinadas culturas, formada não de regras e regulamentos, mas em função de hábitos éticos e obrigações morais compartilhados pelos membros da comunidade. Para o autor, a rivalidade provocada pela interação de diferentes “culturas”, pode levar a mudanças criativas e não somente a causas de conflitos. 61 Para se compreender a cultura de uma organização é necessário conhecer a cultura e a sociedade em que se insere, esta afirmação foi feita em uma outra obra de Hofstede (1994 apud MACEDO, 2002, p.4) baseada num estudo comparativo em empresas de vários países, inclusive o Brasil. O autor iniciou os estudos sobre as influências das culturas nacionais sobre as culturas organizacionais numa pesquisa na empresa IBM, abrangendo mais de 50 países, identificando quatro dimensões independentes da cultura nacional: a distância do poder, as incertezas, o individualismo versus coletivismo e a masculinidade versus feminilidade. (HOFSTEDE, 1991, p.13 e 187). Morgan (1996, p.118-124), também enfatiza que a cultura varia de sociedade para outra, apontando como um erro descartar as diferenças transculturais e seus significados. Esta análise particular permite compreender variações nacionais nas organizações de diferentes países. No Brasil, o processo de colonização e sua formação histórica produziram uma mistura de traços culturais que explicam certos comportamentos sociais. (WOOD JR.; CALDAS, 1998, p.11-12; BOSI, 1992). A cultura brasileira foi gerada inicialmente pela mistura de três raças, a indígena, a portuguesa e africana. Depois houve a chegada dos imigrantes europeus e orientais, principalmente japoneses e árabes, que deram origem a várias subculturas em proporções diferentes espalhadas por todas as regiões do país. (MOTTA; CALDAS, 1997, p.16-19). Segundo Motta e Caldas (1997, p.18-19), não são apenas as raças e etnias que produzem culturas, as classes sociais, instituições e organizações condicionam diferenças 62 culturais entre as empresas, ou seja, um dos fatores importantes para diferenciar a cultura de uma empresa de outra é a cultura nacional. Dentro deste contexto, Wood Jr. e Caldas (1998, p.12-17) apontam que a formação histórica e cultural, somadas ao subdesenvolvimento, às pressões econômicas e a inserção no mercado internacional, levam o país à importação de tecnologias gerenciais. Porém, muitos modelos de gestão acabam não funcionando de forma pura e o ambiente local reage de três formas: comportamento “para inglês ver”, é o mais típico, adota de forma temporária e/ou parcial, sem realizar as mudanças substanciais; frustração ou negação, a adoção da tecnologia não tem como funcionar, gerando frustração por esta impossibilidade; e adaptação criativa, extrai o melhor do modelo e traduz para o seu universo sociocultural. Os autores retratam que o comportamento ou reação mais saudável é a adaptação criativa, porém na prática a menos utilizada. Wood Jr. e Caldas (1998, p.14-16) descrevem que este processo consiste num trabalho de desconstrução e reconstrução, e propõem um método para adoção apenas do que for apropriado para as características locais, com cinco passos: identificar pressupostos; testar validade e filtrar pressupostos; inserir especificidades locais; reconstruir modelo; e testar e implantar o modelo. Caldas (1999, p.193-194) afirma que não se trata de negar o avanço tecnológico e os benefícios da modernidade, mas começar a aprender mais com os traços nacionais, questionando e desenvolvendo o que é melhor dentro dessa diversidade e peculiaridade sociocultural brasileira, não só na prática organizacional, mas também na teoria, na pesquisa e no ensino. A Tabela 2 a seguir estabelece os cinco traços brasileiros principais dentro do campo organizacional. 63 Tabela 2 : Traços brasileiros e características chave. traço características-chave 1. Hierarquia ▪ tendência a centralização do poder dentro dos grupos sociais ▪ distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais ▪ passividade e aceitação dos grupos inferiores 2. Personalismo ▪ sociedade baseada em relações pessoais ▪ busca de proximidade e afeto nas relações ▪ paternalismo: domínio moral e econômico 3. Malandragem ▪ flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social ▪ jeitinho brasileiro 4. Sensualismo ▪ gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais 5. Aventureiro ▪ mais sonhador do que disciplinado ▪ tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico Fonte: Freitas, 1997, p.44. Ressalta-se que há outros traços brasileiros e também não há um aprofundamento nestas perspectivas utilizadas, porém, de forma sintética estes cinco traços culturais brasileiros podem ser úteis ao explicar o comportamento organizacional moderno, uma vez que estamos lidando com um contexto cultural rico, singular e multifacetado. (FREITAS, 1997, p.45; WOOD JR.; CALDAS, 1998, p.11-12). “Os pressupostos básicos, os costumes, as crenças e os valores, bem como os artefatos que caracterizam a cultura de uma empresa, trazem sempre, de alguma forma, a marca de seus correspondentes na cultura nacional.” (MOTTA; CALDAS, 1997, p.19). 3.6 A importância da cultura organizacional Desde a década de 80, a relevância da cultura organizacional, passou a ser considerada como a chave para sucessos e fracassos, reforçando a importância de se gerenciar a cultura, para reorientar e disseminar novos valores organizacionais. Dentro deste contexto, a 64 alta direção tem um papel de formulador e difusor da visão, missão, políticas e diretrizes, para reforçar os valores organizacionais e mobilizar todos na empresa. (AIDAR; AVLES, 1997, p.205). Segundo Kotter e Heskett (1994, p. 3, 12-13 e 144-145), a cultura organizacional é muito importante, pois ao se tentar implantar uma nova estratégia ou um novo programa que seja incompatível com as suas normas e valores, nos deparamos com seu poder. Ao se promoverem mudanças na organização, deve-se manter as culturas em linha com as realidades ambientais, levando em conta o contexto da empresa e iniciando com mudanças incrementais nas estratégias e práticas. Os estudos realizados pelos autores apontam que a cultura corporativa pode ter impacto significativo no desempenho de uma organização e a tendência é que cada vez mais ela seja um fator fundamental para determinar o sucesso ou o fracasso das empresas. Segundo Schein (2001, p.29), a cultura é importante, pois determina o comportamento, o modo como se identificam as coisas, a maneira de pensar e os valores individuais e coletivos. “A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização, deve ser consistente com outras variáveis organizacionais como estrutura, tecnologia, estilo de liderança”. Fleury (1987, p.10) enfatiza que o sucesso da organização depende da consistência destes fatores culturais. Os gestores são importantes para a organização, porém, uma gestão autoritária e onipotente faz com que haja uma cultura diferente dentro da organização. Dentro desta visão, o empregado é considerado um custo variável e os dirigentes como custo fixo, ou seja, é considerado um recurso de produção. Diante deste contexto é que surge um paradoxo, que 65 busca a gestão da excelência até a qualidade total, envolvendo o ser humano como um parceiro colaborador, responsável e interessado. Esta gestão busca o favorecimento do coletivo, através de um amplo compartilhamento, ao invés de venerar certos dirigentes. (AKTOUF, 1996). Aos gestores, há uma exigência de novos conceitos, ética, liderança, confiança, resultados, culturas diversas, individualidade, e outros, porém temos que lembrar, que também é necessário que os gestores inovem, tomem a vanguarda, pois estes conceitos de hoje, amanhã poderão estar ultrapassados. (RODRIGUES; CUNHA, 2000). Peter Senge (1999) em seu livro a “Dança das mudanças” abordou várias vezes a importância da cultura nos processos de aprendizagem e mudança organizacional. Freitas (2002, p.72-77) chama a atenção para a nova estética cultural, voltada para a flexibilidade e agilidade nos processos de mudança e tomada de decisões, para fazer frente ao ambiente complexo e diversificado. 3.7 3.7.1 Cultura organizacional segundo Schein Definição Um dos conceitos mais utilizados na literatura acadêmica com relação à cultura organizacional é o de Schein, que definiu formalmente da seguinte maneira: A cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. (SCHEIN, 1992, p.12). 66 Para Schein (1985 apud FREITAS, 1991b, p.6) toda organização tem uma cultura, pois para o autor a cultura é transmitida basicamente a partir dos mecanismos de redução de ansiedade, dor, reforço e recompensa. Estes processos estão ligados às oportunidades geradas, ao nível de intensidade de aprendizagem, à estabilidade do grupo e ao tempo de convivência. A cultura existe no nível da organização como um todo quando há muita história compartilhada, pois a chave para entender se uma cultura existe ou não é procurar experiências e conhecimentos comuns. Neste nível, a cultura é importante, pois “as crenças, os valores e o comportamento dos indivíduos muitas vezes são vistos apenas no contexto das identidades culturais dos povos”, porém para explicar o comportamento individual é necessário ir além da personalidade e procurar os membros e as culturas destes grupos. (SCHEIN, 2001, p.29). A cultura organizacional representa um poderoso conjunto de forças vitais, pois determinam a estratégia, os objetivos e o modo de operação da empresa. O autor aponta que para uma organização ser eficiente e eficaz, é necessário entender o papel da cultura e um dos maiores erros é ignorá-la ou simplesmente simplificá-la demais. (SCHEIN, 2001, p.30). 3.7.2 Níveis de cultura Schein também elaborou um conceito de cultura mediante um modelo dinâmico de como a cultura é aprendida, transmitida e mudada, analisada por três níveis diferentes: o dos artefatos visíveis, o dos valores que governam o comportamento das pessoas e o dos pressupostos inconscientes, conforme se apresenta na Figura 6. 67 Figura 6 : Níveis de Cultura segundo Schein. Artefatos Valores Casados Certezas básicas fundamentais Estruturas e processos Organizacionais visíveis (difíceis de decifrar) Estratégias, objetivos, filosofias (justificativas adotadas) Inconsciente, crenças, percepções, pensamentos e sentimentos pressupostos (última fonte de valores e ações) Fonte: Schein (1992, p.17; 2001, p.32). 3.7.2.1 Artefatos O nível mais fácil de se observar numa organização são os artefatos, os quais incluem todos os fenômenos que alguém vê, ouve e sente ao se defrontar com uma cultura de um novo grupo. Os artefatos incluem os produtos visíveis dos grupos, como a arquitetura do ambiente físico, sua linguagem, sua tecnologia e produtos, suas criações artísticas e seus estilos como modo de se vestir, dispositivos emocionais, mitos e estórias contadas sobre a organização, listas públicas de valores, rituais e cerimônias observáveis e outros. A análise cultural neste nível também inclui o comportamento visível do grupo e os processos organizacionais nos quais este comportamento virou rotina. (SCHEIN, 1992, p.17). 68 O importante sobre este nível é que ele é fácil de se observar, porém difícil de ser decifrado. O autor cita o exemplo dos Egípcios e os Maias que construíram pirâmides visíveis, mas os significados delas era diferente em cada cultura, para umas significava tumbas e para outras templos. Ou seja, o observador pode descrever o que vê e sente, mas não pode apenas a partir desta leitura, precisar o querem dizer a um determinado grupo ou se refletem as pressuposições que a circundam. (SCHEIN, 1992, p.17-18). É perigoso tentar inferir um fundamento profundo a partir dos artefatos, pois cada faceta da vida de um grupo produz artefatos, criando um tipo de classificação próprio. Ao ler descrições culturais, normalmente os observadores escolhem relatar diferentes tipos de artefatos, levando a descrições não comparáveis. Os antropólogos desenvolveram um sistema de classificação, mas são tão complexos que a essência cultural torna-se algo difícil de discernir. (SCHEIN, 1992, p.18). Se o observador vive em um grupo por tempo suficiente, os significados dos artefatos gradualmente ficam mais claros. Porém se quiser alcançar um nível de compreensão mais rapidamente, saber realmente por que os membros da organização se comportam do modo que o fazem, por que cada organização é construída de determinada maneira, deve-se conversar com o pessoal de dentro da organização, fazer perguntas sobre as coisas que observa e sente. Este tipo de investigação leva ao próximo nível de cultura. (SCHEIN, 2001, p.21-33). 3.7.2.2 Valores casados Todo grupo reflete os valores originais de alguém, no sentido de como as coisas deveriam ser ou não. Quando um grupo é criado ou enfrenta uma nova tarefa, desfio ou 69 problema, a primeira solução proposta tem a ver com os próprios reflexos de alguns individuais pressupostos como certo ou errado, que dá certo ou não. Estes indivíduos os quais se prevalecem, que podem influenciar o grupo a adotar certas abordagens aos problemas, serão mais tarde identificados como líderes ou fundadores, mas o grupo como um grupo, ainda não tem nenhum conhecimento compartilhado porque ele ainda não tomou nenhuma ação comum em resposta a estes novos problemas. Portanto, tudo o que for proposto somente pode ser considerado como um valor quando partir da ótica do grupo, por mais errado que possa parecer. Até que o grupo tenha tomado alguma ação em conjunto e seus membros tenham observado juntos as conseqüências desta ação, ainda não há nenhuma base comum para determinar o que é factual e o que é real. (SCHEIN, 1992, p.19). A validação social é confirmada apenas por valores compartilhados pela experiência do grupo. Nestes domínios o grupo aprende que determinados valores, do modo que foram inicialmente propostos por profetas, fundadores e líderes funcionam como redutores de incertezas nas áreas críticas de funcionamento do grupo. E como eles continuam a funcionar, gradualmente se transformam em preposições indiscutíveis, transformadas em crenças, normas e regras de comportamento. Estas crenças e regras éticas e morais permanecem conscientes e são explicitamente articuladas, pois servem de normativa e função moral de guiar membros do grupo como se conduzir em certas situações e ensinar novos membros como se comportar. (SCHEIN, 1992, p.20). Ao identificar esses valores, se tem uma representação apenas dos valores manifestos da cultura, ou seja, eles expressam o que as pessoas acham ser a o motivo do seu comportamento, porém para se atingir um nível mais profundo de entendimento da cultura, as razões subjacentes do comportamento, ou seja, para decifrar os padrões e prever o 70 comportamento correto futuro, é necessário entender mais a fundo os pressupostos inconscientes. (SCHEIN, 1992, p.21). 3.7.2.3 Pressupostos básicos Quando uma solução para um problema funciona repetidamente, passa a ser aceita como certo, ou seja, o que era apenas uma hipótese, apoiada num palpite ou em um valor, passa gradualmente a ser tratada como realidade. Passa-se a acreditar que a natureza realmente funciona desde jeito. (SCHEIN, 1992, p.21). Os pressupostos básicos definidos pelo autor passam a ser aceitos como certo que se encontram apenas pequenas variações dentro de uma unidade cultural. De fato, se um pressuposto básico é firmemente adotado por um grupo, eles guiam o comportamento dos membros, mostram como perceber, pensar e sentir as coisas. Ao se mostrarem adequados para a solução de problemas, estes comportamentos são aceitos como certo e se transformam em um pressuposto inconsciente. Assumidos como teorias em uso, os pressupostos básicos tendem a não serem confrontados nem debatidos, por isto são extremamente difíceis de mudar. (SCHEIN, 1992, p.21-23). 3.7.3 Construção da cultura organizacional O conteúdo da Figura 7 esboça uma visão mais realista do que a cultura abrange, ela esboça as áreas em que as certezas culturais fazem alguma diferença. O conteúdo da cultura engloba três partes: questões de sobrevivência externa, questões de integração interna e certezas profundas. (SCHEIN, 2001, p.45). 71 Figura 7 : Conteúdo da cultura segundo Schein. Questões de sobrevivência externa Missão, estratégia, objetivos Meios: estrutura, sistemas, processos Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção Questões de integração interna Linguagem e conceito comuns Identidades e limites do grupo Natureza da autoridade e dos relacionamentos Alocação de recompensas e status Certezas profundas Relacionamentos humanos com a natureza Natureza da realidade e da verdade Natureza da natureza humana Natureza dos relacionamentos humanos Natureza do tempo e do espaço Fonte: Adaptado de Schein, 2001, p.46. 72 O modelo do conteúdo da cultura desenvolvido por Schein é bastante abrangente, pois engloba as certezas culturais de uma organização, que são criadas de acordo com a maneira que as pessoas se relacionam umas com as outras e com o ambiente exterior. 3.7.3.1 Parte 1: Questões de sobrevivência externa “Para sobreviver e crescer, toda organização deve desenvolver certezas viáveis sobre o que fazer e como fazer”. (SCHEIN, 2001, p.45). a) Missão, estratégia e objetivos Para que as empresas possam ser bem-sucedidas, devem desenvolver certezas sobre sua missão, sua identidade, seus propósitos estratégicos, políticas financeiras, formas de organização e de trabalho, meios de se auto-avaliar e meios de se corrigir quando estiver se afastando do seu objetivo. (SCHEIN, 2001, p.45). Os fundadores e primeiros líderes propagam seu senso de missão e identidade, o que querem ser, que tipo de produto, qual é o mercado desejado, ou seja, quem são e o que os justifica. b) Meios: estrutura, sistemas, processos O grau em que a estrutura se adapta à tarefa a ser cumprida e à natureza do ambiente cria as certezas tácitas compartilhadas sobre o modo como uma organização decide implementar sua estratégia e seus objetivos. Além disto, conforme as organizações crescem e 73 se diferenciam em unidades baseadas em função, produto, mercado e área geográfica, desenvolvem subculturas, podendo se organizar diferentemente, porém buscando a mesma missão e estratégia compartilhadas. (SCHEIN, 2001, p.51). c) Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção As organizações desenvolvem vários mecanismos diferentes para avaliar, detectar seus erros e corrigi-los, sejam eles na área de marketing, vendas, compras, pesquisa e desenvolvimento ou como na maioria das organizações utilizando o desempenho financeiro. Em qualquer caso, cada empresa desenvolve sua própria forma de usá-las, as certezas culturais surgem do indicador que funciona melhor. (SCHEIN, 2001, p.53). 3.7.3.2 Parte 2: Questões de integração interna A visão popular de cultura focaliza as relações entre as pessoas na organização, o sistema de incentivos e de prêmios, o grau de trabalho em equipe, os relacionamentos superior-subordinado, a comunicação e todo o processo que torna o local de trabalho mais ou menos produtivo e agradável. (SCHEIN, 2001, p.55). As certezas culturais que crescem em torno dessas áreas interagem com as certezas voltadas para o exterior e não podem ser tratadas isoladamente. a) Linguagem e conceito comuns “As manifestações mais óbvias da cultura são a linguagem e o modo de pensar comum”. Podemos perceber claramente ao lidarmos com pessoas de outros países caso não 74 conheçamos a língua ou o pensamento delas. Um dos motivos por que leva tempo para um funcionário se tornar produtivo é o fato de não conhecer muitas das regras, o modo de trabalhar e de pensar, e que são aprendidos por meio de tentativas e erros. (SCHEIN, 2001, p.55-56). b) Identidades e limites do grupo Toda organização desenvolve meios de identificar graus de associação, que vão desde uniformes até opção de compra de ações. Uma parte da formação da cultura organizacional está ligada às certezas tácitas compartilhadas relativas a estas associações e suas implicações. (SCHEIN, 2001, p.57). c) Natureza da autoridade e dos relacionamentos Cada organização desenvolve suas próprias certezas culturais sobre os relacionamentos autoritários e os graus de intimidade entre os membros, que considera apropriado. (SCHEIN, 2001, p.58). d) Alocação de recompensas e status Toda organização possui sistemas de prêmios e status, porém as culturas diferem quanto aos significados. Para os novatos decifrarem o sistema de recompensas e status é uma das tarefas mais difíceis. É comum que funcionários não consigam “ler” os sinais de que foram recompensados ou punidos. (SCHEIN, 2001, p.60). 75 3.7.3.3 Parte 3: Certezas profundas Por trás do modo como as organizações gerenciam a sobrevivência externa e a integração interna, há certezas ainda mais profundas, que muitas vezes são difíceis de decifrar, porém elas realmente conduzem à forma como a cultura funciona em um nível operacional, ou seja, são necessárias para que a cultura seja completamente entendida. (SCHEIN, 2001, p.62). a) Relacionamentos humanos com a natureza As culturas diferem quanto à crença sobre a qualidade do relacionamento que os seres humanos devem ter com o meio ambiente natural, que pode ser: de dominação, de submissão, de convivência harmônica, de coexistência pacífica ou “cada um no seu lugar”. Refletindo estas premissas pode-se investigar a maneira como os elementos-chave da organização enxergam estes relacionamentos. (SCHEIN, 2001, p.62-63). Ao abordar as relações dos seres humanos com a natureza, se faz necessário citar algumas definições. Branco (1997, p.8) define meio ambiente como “um conjunto de elementos e fatores físicos, químicos e biológicos necessários à sobrevivência de cada espécie” e ecologia como “o estudo das relações entre seres vivos e o meio ambiente”. Uma outra definição de meio ambiente mais abrangente foi feita pelo engenheiro ambiental Coimbra: Meio ambiente é o conjunto dos elementos físico-químicos, ecossistemas naturais e sociais em que se insere o homem, individual e socialmente, num processo de interação que atenda ao desenvolvimento das suas atividades, à preservação dos recursos naturais e das características essenciais do entorno, dentro de padrões de qualidade definidos. (COIMBRA 1985 apud OKAMOTO, 1999, p.25). 76 Branco (1997, p.6), aponta que o posicionamento antropocêntrico do homem, ou seja, que não admite o homem como parte integrante da natureza e sim o situa em confronto ou oposição a ela, como o rei da natureza ou sua vítima, demonstram o nível de degradação ambiental que chegamos, pondo em risco a vida no planeta. Segundo Okamoto (1999, p.192), “devemos olhar, não como orgulhosos homens “senhores” da natureza, mas como componentes participantes deste grandioso e ainda habitável planeta Terra, no qual temos de ter a consciência da Unidade, do Todo.” O homem constitui um ser único na natureza, pois além do ambiente físico, químico e biológico, possui também um ambiente cultural. Com a evolução cultural, devido à capacidade imaginativa e criativa e ao avanço da tecnologia, o homem torna-se cada vez menos dependente da natureza, ou seja, do ambiente natural. Mas o que se observa é que este domínio abusivo tem trazido desequilíbrios e surge uma pergunta: Será que o homem se tornou e se tornará totalmente independente do ambiente natural? (BRANCO, 1999, p.11-12). O mesmo autor responde da seguinte maneira: O homem, quer queira quer não, depende da existência de uma natureza rica, complexa e equilibrada em torno de si. Ainda que ele se mantenha isolado em prédios e apartamentos, os ecossistemas naturais continuam constituindo o seu meio ambiente. A morte desses ecossistemas representará a morte do planeta. (BRANCO, 1999, p.22). Branco (1999), ressalta a importância da tecnologia, do desenvolvimento cultural do homem e da preservação do meio ambiente como condição fundamental à sobrevivência do “homem” no planeta. Dentro das transformações culturais ocorridas a partir da década de 60, surgiu esta nova consciência ambiental, tornando-se um dos princípios do homem moderno. (DONAIRE, 1994, p.69-70). 77 b) Natureza da realidade e da verdade Em toda cultura, crescemos com crenças e certezas sobre o momento de assumir que algo é real e verdadeiro, iniciando com o que dizem nossos pais, professores e autoridades, passando gradualmente a acreditar em nossas próprias experiências. “Em uma sociedade moralista, a realidade muitas vezes é definida por um código moral comum, enquanto em uma sociedade pragmática, o equivalente é a lei”. Em outras palavras, quanto mais pragmática for a sociedade, ou seja, tomar como critério de verdade o valor prático que tenha efeitos positivos e seja útil ao homem, mais mecanismos de resolução de conflitos para o que é verdade acabam no tribunal como último recurso baseado na lei e na história comuns. (SCHEIN, 2001, p.65-66). c) Natureza da natureza humana As culturas diferem no grau em que acreditam que a natureza humana é essencialmente boa, má ou neutra, ou no grau em que supõem que a natureza humana pode ou não se aprimorar. Douglas McGregor em seu livro clássico The human side of enterprise (1960) apontou a divergência que gerentes norte-americanos possuíam com relação à dimensão humana, alguns acreditavam que os seres humanos eram preguiçosos e só trabalhavam ao serem incentivados e controlados, e chamou de Teoria X, enquanto que outros supunham que os seres humanos eram naturalmente motivados para o trabalho e só precisavam dos recursos e oportunidades apropriados, e chamou de Teoria Y. Lembrando mais uma vez que as diferenças culturais podem ser apropriadas a tarefas e circunstâncias distintas. (SCHEIN, 2001, p.63-64). 78 d) Natureza dos relacionamentos humanos “A sociedade organiza-se, sobretudo em torno do grupo ou comunidade ou em torno do indivíduo? Se os interesses individuais e os da comunidade (país) entram em conflito, quem deve se sacrificar?” As organizações espelham essa dimensão à medida que valorizam a lealdade à empresa ou o compromisso com a liberdade individual e a autonomia. Não existirá trabalho em equipe, mesmo que recomendado teoricamente, até que a responsabilidade seja designada a toda a equipe e até que o sistema de recompensa do grupo sejam instituídos. (SCHEIN, 2001, p.64-65). e) Natureza do tempo e do espaço As certezas culturais referentes ao tempo e ao espaço são mais difíceis de decifrar, porém são decisivas no momento de determinar quão confortáveis nos sentimos em um ambiente. As culturas diferem sobre as certezas sobre o tempo, no grau em que vêem o tempo como um recurso linear ou cíclico. Um dos exemplos clássicos é o funcionário que chega cedo no trabalho e sai tarde, pois pode ser interpretado como alto comprometimento ou incapacidade de ser eficiente. O tempo e o espaço têm importantes significados simbólicos, como a distância que separa uma pessoa da outra, indicando formalidade de relacionamentos ou a localização da sala, posição da mesa, privacidade que simbolizam status e posição hierárquica. (SCHEIN, 2001, 67-68). 79 3.7.4 Avaliação da cultura segundo Schein Todo este Capítulo 3 em que se apresenta a revisão bibliográfica sobre cultura organizacional, procura-se estabelecer alguns conceitos sob a visão de diversos autores e classificá-los de modo compreensível. Lembrando que segundo Schein (2001, p.69), a cultura é profunda, extensa e complexa, cobrindo todos os aspectos da realidade e da vida e influenciando o modo de pensar, de sentir e de agir, dando significado e previsibilidade. Schein (2001) aponta que para compreender as certezas básicas compartilhadas é importante analisar as organizações do ponto de vista histórico, ou seja, conhecer a história da empresa, seus valores, suas crenças, as certezas dos fundadores que a tornaram bem sucedida. Além disto, durante sua história, toda organização aprende quais estratégias funcionam e quais não funcionam. Cultura é um produto do aprendizado social, e sua força e profundidade refletem: a força e a clareza do fundador; a quantidade e a intensidade das experiências comuns; e o grau de sucesso. (SCHEIN, 2001). Schein (2001), também afirma que não existe cultura certa ou errada, tudo depende dos seus objetivos e o modo como se encontra a organização. Conforme as empresas se expandem e se distinguem em unidades de função, produto, mercado e área geográfica, criam subculturas dentro da cultura global e as partes da organização devem ter sucesso em qualquer ambiente. (SCHEIN, 2001). 80 Schein (2001), afirma que não se pode “criar” uma cultura, o que se pode é estimular uma nova maneira de trabalhar e pensar por meio de procedimentos monitorados, porém só tornaram parte da nova cultura ou serão internalizados se funcionarem. Numa avaliação cultural, primeiramente devem-se estabelecer as suposições culturais e depois confrontá-las para saber se elas dão força ou se opõe ao que a organização está tentando fazer. Schein (2001) afirma que é mais fácil se aproximar do que fortalece a cultura do que exceder os impedimentos por meio de mudanças. Devido à diversidade de concepções e abrangência do tema sobre cultura, no próximo capítulo que trata da metodologia, será utilizado o conceito de Schein, pois o autor além da abordagem conceitual estabelece uma sistemática que pode ser utilizada para avaliar a cultura organizacional. 81 4 4.1 Metodologia de pesquisa Objeto de estudo O tema do trabalho trata das influências da implantação e da manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental sobre a cultura organizacional, por meio de um estudo de caso no setor de papel e celulose. O objetivo geral da pesquisa é discutir as influências do processo de implantação e da manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental sobre a cultura organizacional e se esta mesma cultura agiu e age de forma positiva ou não à implantação e manutenção deste sistema, por meio de um estudo de caso no setor de papel e celulose, baseado no modelo de Schein. Os objetivos específicos são: caracterizar o conceito de cultura organizacional; descrever o processo de implantação de um Sistema de Gestão Ambiental; identificar e descrever a relação entre a gestão ambiental e a cultura organizacional; descrever o processo produtivo de celulose e papel, caracterizando seu impacto ambiental; e relacionar a gestão ambiental com a responsabilidade ambiental individual fora da organização. 4.2 Questões de estudo O problema da pesquisa está centrado em responder a pergunta principal: a) A implantação e a manutenção do Sistema de Gestão Ambiental influenciaram e influenciam a cultura organizacional? Podemos dizer que a cultura agiu e age de forma positiva ou contrária à implantação e a manutenção da gestão ambiental? E como conseqüência desta questão principal temos duas perguntas secundárias: 82 b) Qual é a relação entre a cultura da organização e a gestão ambiental? c) Houve mudança de comportamento das pessoas da organização com relação à responsabilidade ambiental fora da empresa? 4.3 Delineamento da pesquisa Existem várias maneiras de se fazer pesquisa em ciências sociais, as principais são: experimento, levantamento, análise de arquivos, pesquisa histórica e o estudo de caso, conforme a Tabela 3. Cada estratégia possui suas vantagens e desvantagens dependendo de três condições: o tipo de questão de pesquisa; o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos; e o foco em fenômenos históricos. (YIN, 2001, p.20). Tabela 3 : Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa. estratégia forma da questão de pesquisa exige controle sobre eventos comportamentais? focaliza acontecimentos contemporâneos? experimento como, por que sim sim levantamento quem, o que, onde, quantos, quanto não sim análise de arquivos quem, o que, onde, quantos, quanto não sim / não pesquisa histórica como, por que não não estudo de caso como, por que não sim Fonte: Yin, 2001, p.24. A escolha da estratégia de pesquisa é muito importante, pois a metodologia de pesquisa “conduz o pesquisador através do processo de coletar, analisar e interpretar observações. É um modelo lógico de provas que lhe permite fazer inferências relativas às 83 relações causais entre as variáveis sob investigação”. (NACHMIAS; NACHMIAS, 1992 apud YIN, 2001, p.41). A estratégia de pesquisa utilizada neste trabalho é o estudo de caso, pois investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real e os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O estudo de caso conta com muitas técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidencias, a observação direta e série sistemática de entrevistas. (YIN, 2001, p.27). De acordo com o autor, o estudo de caso contribui muito para a compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos, sendo utilizado como uma estratégia habitual de pesquisa e que permite uma investigação para se preservar as características significativas dos eventos da vida real. Existem três tipos de estudo de caso: o descritivo, cujo objetivo é descrever um evento; o explanatório, cujo objetivo do analista é propor explanações concorrentes para o mesmo conjunto de eventos e indicar como essas explanações podem ser aplicadas em outras situações; e o exploratório, cujo objetivo é explorar uma investigação, ampliar a visão sobre um tema, tendo em vista a formulação de um problema. Porém segundo Yin (2001, p.20-30) os três tipos não se sobrepõem um ao outro, pode-se usá-los simultaneamente, desde mantenha o foco na estratégia mais vantajosa para a pesquisa. Com base nas definições apontadas, o foco central deste trabalho é o estudo do tipo exploratório, porém também se utiliza o tipo descritivo. Segundo Richardson (1999, p.326) a pesquisa exploratória é utilizada para “conhecer as características de um fenômeno para procurar, posteriormente, explicações das causas e conseqüências de dito fenômeno”. 84 Apesar das características próprias e peculiares de cada um dos três tipos de estudo de caso, o descritivo, o explanatório e o exploratório, todos possuem uma definição em comum: “a essência de um estudo de caso, a principal tendência em todos os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados”.(SCHRAMM, 1971 apud YIN, 2001, p.31). Além do tópico “decisões” existem outros utilizados como: “indivíduos”, “organizações”, “processos”, “programas”, “bairros”, “instituições” e “eventos”. O estudo de caso representa uma maneira de se investigar um tópico empírico seguindo um conjunto de procedimentos pré-estabelecidos e além das definições apontadas, Yin (2001, p.32-33) também complementa a necessidade de que a investigação do estudo de caso: a) enfrente uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados e como resultado; b) baseie-se em várias fontes de evidências, como os dados precisando convergir em um formato de triângulo e como resultado; c) beneficie-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados. As evidências podem ser quantitativas ou qualitativas, neste trabalho utiliza-se a abordagem qualitativa, pois de acordo com Schein (2001, p.93) a cultura somente pode ser avaliada por meio de processos de entrevistas, sem o uso de questionários previamente elaborados. O autor também aponta que a escolha de uma abordagem qualitativa permite adequação das técnicas de investigação ao objeto de estudo. 85 Segundo Richardson (1999, p.79), o método qualitativo é a forma mais adequada para se entender a natureza de um fenômeno social. Com base nas definições apresentadas, temos como posição inicial que este trabalho será um estudo de caso único, do tipo exploratório com evidências qualitativas. Quatro testes geralmente vem sendo utilizados para determinar a qualidade da pesquisa social empírica, do qual o estudo de caso faz parte: (KIDDER; JUDD, 1986 apud YIN, 2001, p.55-56). a) validade do constructo: verifica se a pesquisa estabelece medidas operacionais corretas para os conceitos que estão sob estudo; b) validade interna: é válido somente para estudos explanatórios ou causais e verifica se a pesquisa estabelece uma relação causal, por meio da qual são mostradas certas condições que levem a outras condições, como diferenciada de relações espúrias; c) validade externa: verifica se a pesquisa estabelece o domínio ao qual as descobertas de um estudo podem ser generalizadas; d) confiabilidade: verifica se a pesquisa demonstra que as operações de um estudo e como os procedimentos de coleta de dados podem ser repetidas, apresentando o os mesmos resultados. Para realização do estudo de caso não há nenhum mecanismo que revele as habilidades necessárias, porém como premissas básicas o pesquisador deve: (YIN, 2001, p.81). a) ser capaz de fazer boas perguntas e de interpretar bem as respostas; 86 b) ser um bom ouvinte e não ser enganado por suas próprias ideologias e preconceitos; c) ser capaz de ser adaptável e flexível; d) ter noção clara das questões que estão sendo estudadas; e) ser imparcial em relação a noções preconcebidas. 4.4 Unidade de análise A população desta pesquisa compreende a empresa Suzano Bahia Sul Papel e Celulose SA, com uma sede administrativa localizada em São Paulo, uma fábrica na cidade de Suzano – SP e outra fábrica em Mucuri - BA. A escolha desta empresa se deve aos seguintes fatores: a) setor em que atua, o de papel e celulose, está entre os que podem causar os maiores impactos ambientais negativos; b) grande preocupação da empresa com questões ambientais, possuindo um sistema de gestão ambiental atuante numa melhoria contínua; c) possui toda uma estrutura especializada para tratar o meio ambiente; d) é pioneira em tecnologias florestais e de produção industrial; e) é uma empresa nacional que está entre as maiores exportadoras de celulose do mundo. O estudo de caso pode abranger um caso único ou casos múltiplos, na prática são apenas duas variantes dos projetos de estudo de caso e sua escolha depende do objetivo 87 proposto. De acordo com Yin (2001, p.60-67), há três fundamentos principais para conduzir um estudo de caso único, quando este caso representar: um caso decisivo, um caso raro ou um caso revelador. O autor ressalva que qualquer um dos três casos não pode ser considerado como um estudo completo em sim mesmo. Conforme os fatores apontados acima com relação à empresa escolhida e seu setor de atuação, a justificativa para a escolha de um estudo de caso único é que representa um caso decisivo, pois satisfaz todas as condições para testar os objetivos propostos. Serve para estender, contestar ou confirmar uma teoria, conduzido como introdução de um estudo mais detalhado, com o uso de mecanismos exploratórios. (Yin, 2001, p.60-65). Além disto, um estudo de caso múltiplo utilizando-se a proposta de pesquisa que Schein (1992, 2001) denominou de investigação conjunta, descrita como um conjunto de entrevistas com a postura clínica e explorações entre pesquisador e informantes, seria inviável pelo tempo de execução. Este ponto está mencionado no Capítulo 7 – Considerações finais, como uma das limitações do estudo. 4.5 Delimitação da amostragem para as entrevistas De acordo com Lakatos e Marconi (1991, p.163), a amostra é “uma parcela convenientemente selecionada do universo (população), é um subconjunto do universo”. Em geral as amostras se dividem em dois grupos: amostras probabilísticas e nãoprobabilísticas, sendo esta última a utilizada neste estudo, pois este tipo se aplica: quando a população não estiver disponível para sorteio, devido à grande quantidade de funcionários da empresa analisada; quando há escassez de recursos financeiros, materiais e tempo; e quando a 88 obtenção da amostra não seja o propósito principal da pesquisa, uma vez que o conceito de cultura organizacional está implícito em todos os indivíduos da organização. (MATTAR, 1994, p.284-286). Segundo Richardson (1999, p.160-161), as amostras não-probabilísticas se dividem em acidentais e intencionais. Utiliza-se o tipo de amostra intencional ou de seleção racional, pois segundo o autor os elementos que a formam, relacionam-se intencionalmente de acordo com certas características formuladas pelo pesquisador, no caso a escolha da amostragem foi pela conveniência. É importante ressaltar que o estudo possui uma abordagem qualitativa de acordo com a metodologia de análise cultural de Schein (2001), que o autor denominou de entrevista clínica, portanto o objetivo foi assegurar a profundidade das informações e observações e não a representatividade estatística da amostra selecionada. Desta forma há uma limitação com relação ao conhecimento gerado pelo estudo, mas sob outra perspectiva, proporciona-se melhores condições e intensidade dos dados para conhecimento, análise e compreensão dos processos psicossociais ligados à construção, manutenção e mudança da cultura organizacional do caso estudado. Vale lembrar que o trabalho aborda um tema complexo e com aspectos inconscientes, a cultura organizacional. Com as ressalvas feitas acima e com a dificuldade natural de conciliar disponibilidade de tempo para as entrevistas em profundidade, tanto em grupo como individuais, a pesquisa contou com a colaboração de 20 funcionários, sendo que 2 deles são estagiários. Foram divididos pelo próprio autor em dois grupos, um deles pertencentes à área administrativa e o outro à área produtiva, conforme se apresenta na Figura 8. 89 Figura 8 : Composição da estrutura entrevistada. Administrativa - Planejamento de demanda - Vendas internas – conversão de papel - Vendas internas – conversão de celulose - Vendas internas – setor gráfico - Vendas externas – celulose - Financeiro – finanças e tesouraria - Financeiro – crédito e financiamento - Marketing - Recursos humanos - Relações públicas Operacional - Qualidade e meio ambiente - Desenvolvimento de novos produtos e mercados - Produção - Meio ambiente – recursos naturais - Meio ambiente – industrial - Projetos ambientais - Logística - Excelência empresarial Fonte: Elaborado pelo próprio autor. A composição dos entrevistados foi feita da seguinte maneira, procurou-se selecionar os principais setores dentro da empresa, dentro desses setores foi feita uma divisão reunindo os setores que não tem uma relação “muito” direta com a gestão ambiental e que se 90 denominou de “Administrativa” e a outra divisão contempla os setores que possuem uma ligação mais direta com a gestão ambiental e que se denominou de “Operacional”. A escolha dos 18 funcionários representantes dos setores foi feita por meio de uma composição entre funcionários com menos tempo experiência e outros com mais tempo de experiência dentro da organização, independente do nível hierárquico, pelo fato da cultura envolver experiências compartilhadas (dados detalhados do tempo de empresa contidos na Tabela 8: Composição dos entrevistados por tempo de empresa e posição hierárquica). Além disto realizou-se entrevista com 2 estagiários, para conhecer um pouco do processo de socialização e a percepção de novos integrantes. Ressalta-se que a empresa sempre mostrou total liberdade em contribuir com o estudo, porém o problema natural de conciliação e disponibilidade de tempo limitaram os setores, o número de entrevistados e determinados cargos. 4.6 Instrumento de coleta de dados Alguns princípios predominantes para o trabalho de coleta de dados na realização de estudos de caso são importantes, os três principais são: o uso de várias fontes de evidências, ou seja, duas ou mais fontes que convergem em relação ao mesmo conjunto de fatos; o uso de um banco de dados para o estudo de caso, ou seja, uma reunião formal de evidências distintas a partir do relatório final do estudo de caso; e o uso de um encadeamento de evidências, ou seja, ligações explícitas entre as questões feitas, os dados coletados e as conclusões que se chegou. (YIN, 2001, p.105). 91 O primeiro princípio é um ponto forte e importante da coleta, pois “o uso de várias fontes de evidências nos estudos de caso permite que o pesquisador dedique-se a uma ampla diversidade de questões históricas, comportamentais e de atitudes.” (YIN, 2001, p.121). Conforme mostra a Figura 9 a seguir, a vantagem mais importante é que haja um desenvolvimento de linhas convergentes de investigação por meio de um processo de triangulação. Patton (1987 apud YIN, 2001, p.121) aborda quatro tipos de triangulação: a de fontes de dados (triangulação de dados); entre avaliadores diferentes (triangulação de pesquisadores); de perspectivas sobre o mesmo conjunto de dados (triangulação da teoria); e de métodos (triangulação metodológica). Figura 9 : Convergência de várias fontes de evidências. Entrevistas e levantamentos estruturados Registros em arquivos Documentos Fato Observações diretas Observação participante Artefatos físicos Fonte: Adaptado de Yin, 2001, p.122. Com relação às evidências para um estudo de caso, estas podem vir de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observações diretas, observação 92 participante e artefatos físicos. A Tabela 4 a seguir ilustra bem todas estas fontes, bem como seus respectivos pontos fortes e fracos. Tabela 4 : Principais fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos. Fontes de evidências Pontos fortes Pontos fracos >estável - pode ser revisada inúmeras vezes >discreta - não foi criada como resultado do estudo de caso >exata- contém nomes, referências e detalhes exatos de um evento >ampla cobertura - longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos >capacidade de recuperação - pode ser baixa >seletividade tendenciosa, se a coleta não estiver completa >relato de visões tendenciosas - reflete as idéias preconcebidas (desconhecidas) do autor >acesso - pode ser deliberadamente negado >os mesmos mencionados para documentação >precisos e quantitativos >os mesmos mencionados para documentação >acessibilidade aos locais graças a razões particulares Entrevistas >direcionadas - enfocam diretamente o tópico do estudo de caso >perceptivas - fornecem inferências causais percebidas >visão tendenciosa devido a questões mal-elaboradas >respostas tendenciosas >ocorrem imprecisões devido à memória fraca do entrevistado >reflexibilidade - o entrevistado dá ao entrevistador o que ele quer ouvir Observações diretas >realidade - tratam de acontecimentos em tempo real >contextuais - tratam do contexto do evento >consomem muito tempo >seletividade - salvo ampla cobertura >reflexibilidade - o acontecimento pode ocorrer de forma diferenciada porque está sendo observado >custo - horas necessárias pelos observadores humanos >os mesmos mencionados para a observação direta >perceptiva em relação a comportamentos e razões interpessoais >os mesmos mencionados para observação direta >visão tendenciosa devido à manipulação dos eventos por parte do pesquisador Documentação Registro em arquivos Observação participante Artefatos físicos >capacidade de percepção em relação a >seletividade >disponibilidade aspectos culturais >capacidade de percepção em relação a operações técnicas Fonte: Yin, 2001, p.108. O segundo princípio que deve ser respeitado tem a ver com a maneira de organizar e documentar os dados coletados, ou seja, montar um banco de dados em termos de quatro componentes: as notas, que assumem uma ampla variedade de formas, podem ser o resultado 93 de entrevistas, observações ou documentos do pesquisador; os documentos, cujos objetivos principais são fazer com que os dados dos documentos coletados durante a realização do estudo, possam ser prontamente recuperáveis para inspeção ou nova leitura, como, por exemplo, determinadas entrevistas; as tabelas, que são um banco de dados que tenham como base levantamentos, avaliações observacionais ou dados de arquivos, organizados e armazenados de forma que possam ser recuperados posteriormente; e as narrativas, que se podem considerar certas formas como parte do banco de dados muito importantes e não como parte do relatório final. Segundo Yin (2001, p.126), a prática da narrativa deveria ser utilizada com mais freqüência, isto é, fazer com que os pesquisadores elaborem respostas espontâneas às questões no protocolo de estudo de caso. As respostas, por exemplo, faz parte do banco de dados para uma subseqüente análise cruzada de dados e não do relatório final. O terceiro e último princípio a ser seguido para aumentar a confiabilidade das informações, são manter um encadeamento de evidências, isto é, o princípio consiste em permitir que o leitor possa perceber que qualquer evidência leve às conclusões finais do estudo. Com base no primeiro princípio básico de se utilizar várias fontes de evidência, este trabalho utiliza as seguintes fontes para coleta de dados: documentação, entrevistas, observações diretas e artefatos físicos. As documentações são fontes de informações relevantes a todos os tópicos do estudo de caso e podem assumir muitas formas: artigos publicados na mídia, recortes de jornais, cartas, memorandos, agendas, avisos, minutas, relatórios em geral, documentos administrativos, propostas, avaliações formais do mesmo estudo e outros. Os documentos 94 devem ser cuidadosamente utilizados e não se deve tomá-los como registros literais, segundo Yin (2001, p.109), “para os estudos de caso, o uso mais importante é corroborar e valorizar as evidências oriundas de outras fontes”. As documentações utilizadas neste estudo foram: Relatório Anual 2003, Balanço Social 2003, Prospecto de 13 de Agosto de 2004 Distribuição Pública de Debêntures da Suzano, Relatório de Demonstrações Financeiras 2003, revista Emfoco, panfletos, folders e documentos disponíveis na Internet. As entrevistas são uma das fontes de informações mais importantes para o estudo de caso e para este trabalho também, pois a abordagem adotada é a de Schein (2001) e segundo o autor somente através de entrevistas é que se pode avaliar a cultura organizacional. É importante ressaltar que as entrevistas são fontes essenciais de informações e também um método de levantamento de dados. Existem três tipos de formas: a espontânea, a focal e a estruturada. A entrevista conduzida sob a forma espontânea permite ao pesquisador indagar sobre os fatos como solicitar opinião sobre determinados eventos, sendo que neste tipo de entrevista, muitas vezes o respondente se aproximará de um papel de informante. O segundo tipo é a forma focal, na qual o respondente é entrevistado por um curto período de tempo, por exemplo, uma hora, normalmente as entrevistas são espontâneas, porém com um certo conjunto de perguntas previamente formuladas. O terceiro tipo é a forma estruturada que como o próprio nome diz, exige questões mais estruturadas, sob a forma de um levantamento formal. Estas questões direcionadas enfocam diretamente o tópico do estudo de caso. 95 Neste estudo utilizam-se entrevistas focais em profundidade, de forma espontânea e sem questionários previamente formulados. Esta forma de entrevista reflete o proposto metodológico de Schein. Pelos problemas naturais de conciliação e disponibilidade de tempo, já citados, realizou-se uma entrevista em grupo e todas as outras individualmente. Numa visita de campo, a observação direta cria oportunidades para análise de comportamentos ou condições ambientais relevantes. As observações diretas podem ser formais, onde se criam protocolos específicos, como incidência de certos tipos de comportamentos durante certos períodos de tempo, ou informal, ao longo das coletas de outras evidências, como as entrevistas. Realizou-se visita de campo na fábrica de Suzano e na sede administrativa em São Paulo. Na fábrica, a visita monitorada percorreu os principais pontos do processo produtivo e na sede administrativa conheceram-se suas instalações e modo de trabalho. A última fonte utilizada são os artefatos físicos, que serão analisados segundo o ponto de vista de Schein (2001, p.78-79) e descritos no protocolo. 4.7 Procedimentos de interpretação dos dados “A análise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas ou, do contrário, recombinar as evidências tendo em vista proposições iniciais de um estudo”.(YIN, 2001, p.131). Segundo o autor, a análise das evidências é um dos aspectos mais complicados de se realizar, o autor aponta a necessidade em se possuir uma estratégia analítica geral, com o objetivo final de tratar as evidências de maneira justa, produzir conclusões analíticas 96 indiscutíveis e eliminar interpretações alternativas. Duas estratégias gerais são apresentadas, a primeira baseia-se no desenvolvimento de uma descrição de caso, que não interessa, pois este estudo não é descritivo e a outra está baseada em proposições teóricas. Neste estudo a estratégia geral de análise de dados se baseia em proposições teóricas, pois os objetivos e o projeto originais estão fundamentados em proposições que refletem o conjunto de questões da pesquisa, as revisões feitas na literatura sobre o assunto e as novas interpretações que possam surgir. Depois de estabelecido a estratégia geral, trataremos das técnicas analíticas específicas que podem ser de quatro tipos: adequação ao padrão, construção da explanação, análise de técnicas temporais e modelos lógicos de programa. A técnica de interpretação utilizada neste estudo é a de adequação ao padrão, baseado no proposto metodológico de Schein, descrito no capítulo 3.7.3 Construção da cultura organizacional, que divide o conteúdo da cultura organizacional nas subseções abaixo. Parte 1: Questões de sobrevivência externa: Missão, estratégia e objetivos; Meios: estrutura, sistemas, processos; e Avaliação: sistemas de detecção de erros e sistemas de correção. Parte 2: Questões de integração interna: Linguagem e conceito comuns; Identidades e limites do grupo; Natureza da autoridade e dos relacionamentos; e Alocação de recompensas e status. Parte 3: Certezas profundas: Relacionamentos humanos com a natureza; Natureza de realidade e da verdade; Natureza da natureza humana; Natureza dos relacionamentos humanos; e Natureza do tempo e do espaço. 97 4.8 Postura metodológica para o estudo de cultura organizacional Um artigo metodológico elaborado por Fleury (1989) sistematizou uma forma de desvendar a cultura das organizações, colocando certas questões para o pesquisador em três grandes temas: as posturas dos pesquisadores, as propostas conceituais e as técnicas de investigação. Ao se investigar os fenômenos culturais das organizações, Fleury (1996, p.15) aponta três tipos de posturas para o pesquisador: a do empiricista, a do antropólogo e a do clínico ou terapeuta. São caracterizadas de acordo com a relação entre o objeto de investigação e a posição assumida, baseadas num modelo teórico-metodológico assumido e na própria motivação. É importante deixar estas posições de pesquisa bem definidas, pois serão importantes para um melhor entendimento e sistematização consistente ao longo do desenvolvimento acerca do tema. A postura do empiricista é como a de um fotógrafo social, onde a sociedade é vista como uma somatória de indivíduos e a cultura como a de opiniões e comportamentos individuais. Fleury (1996, p.16) ilustra a posição do sociólogo empiricista Thiollent, o qual a partir da raiz no francês “empirique” designando curandeiros, define este tipo de postura como a de um “curandeiro social”, que investiga a realidade sem uma base teórica e sem realizar uma crítica das teorias do conhecimento. Já a postura do antropólogo investiga a realidade social baseada em referências teóricas previamente estabelecidas e neste processo de pesquisa tais modelos conceituais são submetidos a críticas e a constantes reformulações. Desta forma o antropólogo organizacional procura agir ora como observador e ora como observador participante, vivenciando as condutas, práticas, formas simbólicas e as mais diversas faces da organização, fazendo com 98 que o pesquisador da cultura organizacional penetre na vida da organização. (FLEURY, 1989, p.4). Assim como o antropólogo, o pesquisador de cultura organizacional penetra na vida organizacional de forma semelhante, perguntando sobre o significado de condutas, práticas e formas simbólicas. (FLEURY, 1989, p.4). No caso da postura do clínico ou terapeuta a pesquisa trata de questões vindas da própria organização e não do pesquisador como no caso do antropólogo. A principal função deste modelo é a partir de um modelo conceitual, coletar, analisar e interpretar informações, apontando como a organização pode ser ajudada. (FLEURY, 1996, p.16). Com relação à postura do pesquisador, dos três tipos apontados pela autora, adotaremos a postura do clínico, pois segundo Schein (1992, 2001), somente uma abordagem clínica, por meio de entrevistas em profundidade é possível desvendar os significados dos eventos organizacionais, relacionando-os com os pressupostos básicos da cultura. Esta postura investiga a realidade social baseada em referências teóricas previamente estabelecidas, apontando e propondo reformulações. Existem vários autores representando propostas conceituais, neste estudo o referencial escolhido foi a abordagem de Schein, conforme estudo no sub-capítulo 3.7.3 Construção da cultura organizacional, existindo muitos adeptos desta linha de pesquisa, como exemplo claro tem o relato da Fleury (1989, p.5) “ao nosso ver, um dos autores que vai mais adiante na proposta de trabalhar a questão da cultura, conceitual e metodologicamente, é Edgar Schein”. 99 4.8.1 Procedimentos de investigação As técnicas de investigação, conforme Fleury (1989, p.8), derivam das propostas teórico-metodológicas desenvolvidas pelos autores, assim como foi feito neste trabalho com relação ao Schein. Outros pontos levantados pela autora são que o estudo sobre cultura organizacional privilegia o enfoque qualitativo e se apóiam em levantamentos de opinião, sob a forma de entrevistas e guia de perguntas estruturadas, procedimentos estes também adotados por este estudo. Como foi previamente definido, o estudo de caso analisa os eventos dentro de seus contextos na vida real, ou seja, os dados são coletados de pessoas e instituições existentes, e não dentro dos limites controlados como num laboratório. Desta maneira, o pesquisador deve integrar acontecimentos do mundo real às necessidades do plano para coleta de dados, mantendo o foco e o controle da investigação nos objetivos da pesquisa. Essa repressão ao realizar a coleta de dados leva à necessidade de ter procedimentos explícitos e bem planejados. (YIN, 2001, p.92-94). A investigação abordou as seguintes etapas: a) desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados, estas bases relevantes são os referenciais teóricos capítulo 2 – Sistema de gestão ambiental e capítulo 3 - Cultura organizacional, principalmente o sub-capítulo 3.7.3 Construção da cultura organizacional; b) análise documental para levantamento de informações do setor de atividade e da empresa pesquisada, com o objetivo de uma melhor contextualização da investigação e validar evidências de outras fontes; 100 c) análise dos artefatos conforme a Tabela 5 a seguir: Tabela 5 : Categorias usadas para identificar artefatos. - códigos no modo de vestir; - arquitetura e decoração; - nível de formalidade nos relacionamentos com autoridades; - horários de trabalho; - reuniões (com que freqüência, se são direcionadas, duração); - como são tomadas as decisões; - comunicações: como vocês sabem das coisas?; - eventos sociais; - jargões, uniformes, símbolos de identidade; - ritos e rituais; - desacordos e conflitos: como se lida com eles?; - equilíbrio entre trabalho e família. Fonte: Adaptado de Schein, 2001, p.79. d) observação direta realizada na visita em campo, tanto na área administrativa como na fábrica, contribuindo para identificação de comportamentos; e) a troca de informações com o contato mais direto da organização, um dos técnicos do setor de excelência empresarial; f) as realizações de entrevistas, tanto em grupo como individuais, que são as fontes de evidências mais importantes para este estudo e estão detalhadas na próxima seção. 4.8.2 Questões do estudo de caso O ponto principal da metodologia de pesquisa é o conjunto de questões substantivas que refletem a investigação real. (YIN, 2001, p.95). Para Richardson (1999, p.207-208), as entrevistas proporcionam as melhores possibilidades de penetrar na mente, vida e definição dos indivíduos, sendo um elemento fundamental na pesquisa em Ciências Sociais. O termo 101 entrevista refere-se ao “ato de perceber, realizado entre duas pessoas”. (RICHARDSON, 1999, p.208). De acordo com Schein (2001, p.93), a avaliação da cultura tem pouco valor, a não ser que esteja ligada a algum problema ou questão organizacional, ou seja, diagnosticar por diagnosticar é amplo demais. “Por outro lado, se a organização tem um propósito, uma nova estratégia ou um problema a ser resolvido, determinar o impacto que a cultura causa na questão em particular não só é útil, como necessário na maioria dos casos”. A metodologia de Schein (2001) está baseada no modelo no qual a cultura pode ser descrita e avaliada no nível dos artefatos, dos valores abraçados e das certezas tácitas compartilhadas, porém se não se entender as certezas tácitas compartilhadas, não é possível explicar as discrepâncias que aparecem entre os valores adotados e os artefatos comportamentais observados. Segundo o autor, as entrevistas em grupo em relação às individuais são melhores, tanto em termo de validade como de eficiência. Apesar de ter sido focada as entrevistas em grupo, pelos problemas naturais de conciliação e disponibilidade de tempo, já citados, realizou-se uma entrevista em grupo e todas as outras individualmente. O roteiro para as entrevistas está apresentado no Apêndice A – Roteiro de entrevistas individuais / em grupo, a apresentação utilizada para as entrevistas está apresentada no Apêndice B – Apresentação para as entrevistas e o guia de questões está apresentado no Apêndice C – Guia para entrevista. As questões estão divididas em três partes de acordo com divisão elaborada por Schein: Parte 1: Questões de sobrevivência externa: Missão, estratégia e objetivos; Meios: estrutura, sistemas, processos; e Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção. 102 Parte 2: Questões de integração interna: Linguagem e conceito comuns; Identidades e limites do grupo; Natureza da autoridade e dos relacionamentos; e Alocação de recompensas e status. Parte 3: Certezas profundas: Relacionamentos humanos com a natureza; Natureza de realidade e da verdade; Natureza da natureza humana; Natureza dos relacionamentos humanos; e Natureza do tempo e do espaço. 103 5 Estudo de caso da empresa Suzano Bahia Sul Papel e Celulose A empresa escolhida para análise neste trabalho foi a Suzano Bahia Sul Papel e Celulose SA, sendo que os principais motivos desta escolha foram: setor em que atua, o de papel e celulose, está entre os que podem causar os maiores impactos ambientais negativos; grande preocupação da empresa com questões ambientais, possuindo um sistema de gestão ambiental atuante numa melhoria contínua; possui toda uma estrutura especializada para tratar o meio ambiente; é pioneira em tecnologias florestais e de produção industrial; e é uma empresa nacional que está entre as maiores exportadoras de celulose do mundo. 5.1 5.1.1 Panorama do Setor de Papel e Celulose A evolução histórica da fabricação de papel 1 Oficialmente, o papel foi fabricado pela primeira vez na China, no ano de 105 d.c., por Ts'Ai Lun que fragmentou em uma tina com água, cascas de amoreira, pedaços de bambu, rami, redes de pescar, roupas usadas e cal para ajudar no desfibramento. Na pasta formada, submergiu uma forma de madeira revestida por um fino tecido de seda, a forma manual, como seria conhecida. Esta forma coberta de pasta era retirada da tina e com a água escorrendo, deixava sobre a tela uma fina folha que era removida e estendida sobre uma mesa. Esta operação era repetida e as novas folhas eram colocadas sobre as anteriores, separadas por algum material, então as folhas eram prensadas para perder mais água e posteriormente colocadas uma a uma, em muros aquecidos para a secagem. 1 (El Papel - Karl Keim; Handbook of Pulp and Paper Technology - Kenneth W. Britt Pulp and Paper; Manufacture - volume III - Mac Graw-Hill Book Company; L'Industria della Carta - volume II; Investigation y Tecnica del papel - nº 32) apud Bracelpa, 2004. 104 A idéia de Ts'Ai Lun, "a desintegração de fibras vegetais por fracionamento, a formação da folha retirando a pasta da tina por meio de forma manual, procedendo-se ao deságüe e posterior aquecimento para secagem", continua válida até hoje. A pasta de trapo foi o primeiro material usado para a fabricação do papel. Os trapos eram classificados, depurados, depois cortados em pedaços à mão e mais tarde vieram as máquinas cortadoras simples. Os trapos, exceto os de linho, eram submetidos a um processo de maceração ou de fermentação. O processo durava de cinco a trinta dias utilizando-se recipientes de pedra, abrandando os trapos em água. Para os trapos finos de linho era suficiente deixá-los de molho várias horas em lixívia de potassa empregando-se por cada cem quilos de trapos, uns quatro quilos de potassa bruto. Para a obtenção de um bom papel era imprescindível a fermentação dos trapos. Os trapos fermentados eram tratados para serem desfibrados e em virtude desse processo ser duro e penoso, a máquina refinadora Holandesa começou a ser usada no início do século XVII, para decompor a fibra dos trapos, fazendo em quatro ou cinco horas a mesma quantidade de pasta que um antigo moinho de martelo com cinco pedras gastava vinte e quatro horas. No ano de 1774, o químico alemão Scheele descobriu o efeito branqueador do cloro, conseguindo com isso, não só aumentar a brancura dos papéis como também, empregar como matéria-prima, trapos mais grossos e coloridos. Em 1798 teve êxito a invenção, segundo a qual foi possível fabricar papel em máquina de folha contínua. Assim a Máquina de Papel Fourdrinier (máquinas de tela plana) 105 foi a primeira máquina de folha contínua que se tem notícia. Depois lançaram no mercado outros tipos de máquinas, a máquina cilíndrica e a máquina de partida automática. Em 1884, Friedrich G. Keller fabrica pasta de fibras, utilizando madeira pelo processo de desfibramento, mas ainda junta trapos à mistura. Mais tarde percebeu que a pasta assim obtida era formada por fibras de celulose impregnadas por outras substâncias da madeira (lignina). Procurando separar as fibras da celulose da lignina, foram sendo descobertos vários processos: o processo de pasta mecânica, o processo com soda, o processo sulfito e o processo sulfato (Kraft). A introdução das novas semipastas deu um importante passo na eclosão de novos processos tecnológicos na fabricação de papel. Máquinas correndo a velocidade de 1.200m por minuto, o uso da fibra curta (eucalipto) para obtenção de celulose e a nova máquina Vertform que substituiu com vantagens a tela plana são alguns fatos importantes. 5.1.2 Processo atual de fabricação do papel na atualidade Atualmente a fabricação do papel, tal como foi feita inicialmente por Ts'Ai Lun consiste essencialmente de três etapas principais, partindo-se da matéria-prima que pode ser a celulose, pasta mecânica ou reaproveitamento de papéis usados. As três etapas são: preparação da massa, formação da folha e secagem. Dependendo do uso que terá o papel, há uma série de tratamentos especiais antes, durante ou depois de sua fabricação. Assim, se o papel se destina à escrita ele deve ser um pouco absorvente para que se possa escrever nele com tinta, ou um pouco áspero para o uso de lápis, mas ele não pode ser tão absorvente como um mata-borrão. Para isso, recebe um 106 banho superficial de amido durante a secagem, além de se adicionar breu durante a preparação de massa. Se o papel deve ser resistente a certos esforços, a celulose deverá sofrer um tratamento de moagem chamada "refinação". A primeira etapa da fabricação de papel consta de: desfibramento para soltar as fibras numa solução de água, depuração destinada a manter a pasta livre de impurezas e refinação que dará as qualidades exigidas ao papel através da moagem das fibras. Na preparação da massa outras operações são levadas a efeito: tingimento, processo no qual são colocados corantes para se obter a cor desejada; colagem, adição do breu ou de colas preparadas; correção do pH (acidez ou alcalinidade), normalmente a celulose está em suspensão em água alcalina, cuja alcalinidade deve ser parcial ou totalmente neutralizada com sulfato de alumínio, que também vai ajudar na colagem e no tingimento; aditivos, processo no qual são colocados outros ingredientes para melhorar a qualidade do papel. A segunda etapa da fabricação do papel é a formação da folha, feita através da suspensão das fibras de celulose em água e que é colocada sobre uma tela metálica. A água escoa através da tela e as fibras são retiradas formando uma espécie de tecido, com os fios muito pequenos e trançados entre si. A formação da folha poderá ser feita através de várias formas: manual, na qual a tela é simplesmente uma peneira; mesas planas, na qual a tela metálica apóia-se sobre roletes e é estendida para formar uma área plana horizontal, a tela corre com velocidade constante, recebe na parte inicial do setor plano a suspensão das fibras e a água escoa através da tela deixando as fibras; a cilíndrica, na qual a tela metálica recobre um cilindro, que gira a velocidade constante em uma suspensão de fibras, a água atravessa a tela dentro do tambor e é retirada, as fibras aderem à tela, formando uma folha que é retirada do tambor por um feltro. 107 A terceira e última etapa é a secagem que é conseguida inicialmente prensando-se a folha, para retirar toda a água possível, e depois, passando a folha por cilindros de ferro aquecidos, que provocam a evaporação da água. 5.1.3 Histórico do papel no Brasil Em 1809 tem início a construção de uma fábrica de papel no Rio de Janeiro cuja produção, provavelmente iniciou-se entre 1810 e 1811. Ainda no Rio de Janeiro temos notícias de mais três fábricas em 1837, 1841 e, em 1852, nas proximidades de Petrópolis, foi construída pelo Barão de Capanema a Fábrica de Orianda que produziu papel de ótima qualidade para os padrões da época até a decretação de sua falência em 1874. Em meados do século XIX, o desenvolvimento da cultura do café, traz grande progresso para a então Província de São Paulo e um deles, idealizado pelo Barão de Piracicaba, na região de Itu, pretendia criar condições para a instalação de indústrias aproveitando a energia hidráulica possível na região em função da existência da cachoeira no rio Tietê e em 1889 a empresa Melchert & Cia deu início à construção da Fábrica de Papel de Salto que funciona até hoje, devidamente modernizada, produzindo papéis especiais, sendo uma das poucas fábricas do mundo fabricante papéis para a produção de dinheiro. A partir desta época surgiram outras fábricas de papel, muitas fecharam, algumas foram incorporadas e as outras estão sobrevivendo neste mercado, cheio de competidores de grande potencial. 108 5.1.4 O setor de papel e celulose no Brasil e no Mundo O perfil do setor de papel e celulose no Brasil é composto pelos seguintes dados sócio-econômicos, tendo como base o ano de 2004: (BRACELPA, 2005). a) é composto por 220 empresas, distribuídas em 16 estados e 450 municípios, sendo que 35 delas são exportadoras habituais; b) o país é o 7° maior produtor mundial de celulose de todos os tipos, 1° produtor e maior exportador mundial de celulose de fibra curta de mercado e 11° na produção mundial de papel; c) a produção de celulose é de 9,5 milhões de toneladas e a de papel é de 8,2 milhões de toneladas, apresentando um crescimento sobre 2003 de 4,8% e 3,6%, respectivamente; d) possuem uma área plantada de 1,5 milhão de hectares, com 69% de eucalipto, 30% pinus e 1% demais; e) possui também 1,5 milhão de hectares de área de florestas nativas preservadas; f) proporciona 100 mil empregos diretos e recolhimento de impostos no montante de R$ 2,2 bilhões; g) o faturamento está na ordem de R$ 23,1 bilhões, sendo US$ 2,9 bilhões de exportações, gerando um saldo positivo na balança comercial de US$ 2,5 bilhões e a participação no PIB é de 1,4%; h) a celulose e o papel são fabricados exclusivamente a partir de madeira, a qual é 100% extraída de florestas plantadas; 109 i) cerca de 50% da energia elétrica consumida pelo setor é autogerada no processo de produção de celulose; j) no Brasil 44% do consumo de papel (3,1 ton.) é produzido com material reciclado. Trata-se de um setor altamente globalizado, que necessita de capital intensivo e seus investimentos têm longo prazo de maturação. No ano de 2004, os principais mercados para exportação de celulose foram a Europa (45%), seguida da Ásia (32%) e da América do Norte (19%). No caso do papel, os principais foram América Latina (44%), seguida da Europa (26%), da Ásia (13%) e da América do Norte (11%). (BRACELPA, 2005). O Brasil é o primeiro país do mundo nas exportações de celulose de eucalipto (fibra curta) e possui um dos custos mais baixos, conforme mostra a Figura 10. No grupo Suzano este custo é ainda um pouco mais baixo do que a média nacional, na ordem de US$ 137 / ton. Figura 10 : Custos da celulose de fibra curta (base 1° semestre de 2003). 275 264 269 US$ / ton 277 297 297 300 213 140 520 855 1.120 ESTADOS UNIDOS 1.005 ESPANHA 535 PORTUGAL 1.975 FRANÇA CANADA 2.860 FINLÂNDIA INDONÉSIA 4.130 SUÉCIA BRASIL Mil tons => 3.040 Fonte: Hawkins Wright apud BahiaSul, 2003. Com relação ao cenário econômico, as taxas de juros foram a principal causa da forte retração na demanda por papel no mercado brasileiro, porém com o câmbio fortalecido, 110 houve um aumento nas exportações e foi possível reduzir o valor em reais da parcela da dívida contratada em dólar. O ambiente internacional se encontra mais favorável e com ampla liquidez financeira, reduzindo os custos de captação e permitindo o alongamento dos prazos das financeiras do setor, que em geral são em dólar. A recuperação da economia americana, da européia e japonesa, além do continuado e expressivo crescimento da economia chinesa, deu sustentação à melhora nas exportações do setor em 2003. (SERASA, 2004). Figura 11 : Volume de vendas de celulose e papel (base dez/2002). 2000 1863 1585 1500 1162 906 1000 mil ton 428 500 0 Klabin Aracruz Suzano VCP Ripasa Fonte: Relatórios internos Suzano, 2004. Conforme a Figura 11, percebe-se que a Suzano Bahiasul é um dos maiores produtores verticalmente integrados de papel e celulose de eucalipto da América Latina. 5.2 Impacto ambiental Impacto ambiental é qualquer modificação do meio ambiente (circunvizinhança em que uma organização opera, incluindo-se ar, água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-relações), adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, dos aspectos ambientais (elementos das atividades ou produtos ou serviços de uma organização 111 que pode interagir com o meio ambiente) da organização (empresa, corporação, firma, empreendimento, autoridade ou instituição, ou parte ou uma combinação desses, incorporada ou não, pública, que tenha funções e administração próprias). (ABNT NBR ISO 14001:2004, p.2). 5.2.1 Estudo de impacto ambiental O estudo de impacto ambiental, conhecido como Environmental Impact Assessment (EIA), começou a ganhar expressão a partir do final da década de 60, com a simples idéia de prevenir em vez de remediar. Atualmente o tema é indispensável, porém o fato de se falar em EIA não cria uma política ambiental, o importante é a prática e os critérios de qualidade que fundamentam seus princípios. (PLANTENBERG; AB’SABER, 2002, p.13-14). Há pouco tempo o homem era reconhecido por sua capacidade de reconstruir a trajetória da espécie, porém recentemente foi descoberto sua responsabilidade cultural e a possibilidade de visualizar conjunturas e cenários do futuro em tempos diferentes. (PLANTENBERG; AB’SABER, 2002, p.15-16). Segundo Plantenberg e Ab’Saber (2002, p.15-17), o fato de pensar as conseqüências de iniciativas do presente em relação ao futuro da vida no planeta, surgiu uma nova postura de conscientização, a dos estudos de previsão de impactos ambientais e sociais. Para atingir os objetivos desejados, esta nova mentalidade de gerenciamento de projetos em implantação ou já implantados, exige um processo sistemático de revisão e controle ambiental, novas metodologias e roteiros científicos e bom senso, baseados em quatro pressupostos: 112 a) conhecimento do maior número possível de impactos e cenários causados por projetos implantados, em diferentes países e regiões; b) adoção de metodologias adequadas para avaliar as cadeias de conseqüências de diferentes tipos de planos e projetos; c) inclusão obrigatória de medidas preventivas destinadas a mecanismos e ações mitigadoras de impactos negativos e; d) estabelecimento de um sério e factível plano de compensações tributárias para os países que concordarem em proteger espaços dotados de biodiversidades e foco na procura e adoção de modelos de auto-sustentabilidade ecológica e econômica. No Brasil a introdução de idéias e métodos de avaliação de impactos iniciaram-se no final da década de 70 e devido a fortes pressões do Banco Mundial, os EIAs e os Relatórios de Impactos Ambientais (RIMAs) foram legalmente institucionalizados pela Resolução do Conselho Nacional do Meio Ambiente CONAMA 001/86, que estabelece os critérios básicos e as diretrizes gerais para uso e implementação do EIA, e em seu artigo 1° define impacto ambiental como: qualquer alteração das propriedades físicas, químicas e biológicas do meio ambiente, causada por qualquer forma de matéria ou energia resultante das atividades humanas que, direta ou indiretamente, afetam: I- a saúde, a segurança e o bem-estar da população; II- as atividades sociais e econômicas; III- a biota (conjunto de flora e fauna de uma região); IV- as condições estéticas e sanitárias do meio ambiente; V- a qualidade dos recursos ambientais. (CONAMA artigo 1°; BARBIERI, 2004, p.253-254). Segundo Fernandes (2005), o EIA constitui como o mais importante instrumento da Política Nacional do Meio Ambiente, o qual foi introduzido em 1981, surgido da necessidade de construção de uma sociedade que se preocupa com o homem e seu habitat e representa um marco jurídico na história das lutas ambientais. 113 A Resolução CONAMA 237/97, regulamenta os procedimentos e critérios de licenciamento ambiental como instrumento de gestão ambiental instituído pela Política Nacional de Meio Ambiente, e em seu anexo I menciona as atividades ou empreendimentos sujeitos ao processo de licenciamento ambiental, dentre eles inclui-se um item específico para a indústria de papel e celulose, no que diz respeito à fabricação de: celulose e pasta mecânica; papel e papelão; e artefatos de papel, papelão, cartolina, cartão e fibra prensada. (FERNANDES, 2005, p. 81-90). O EIA pode ser dividido em cinco fases de procedimento: planejamento da atividade, momento em que o proponente do projeto manifesta a vontade de efetuar o empreendimento e procura obter diretrizes e orientações além da Licença Prévia; atividades técnicas, que consiste no conjunto de tarefas elaboradas por profissionais legalmente habilitados, momento em que é realizado o EIA; elaboração de relatórios, do RIMA ou Relatório de Ausência de Impacto Ambiental Significativo (RAIAS); avaliação e apreciação por parte do órgão competente que caso aprovado será concedida a Licença de Instalação; e execução e aplicação, da mesma forma, após análise e aprovação, será liberada a Licença de Operação. (FERNANDES, 2005, p.95-96). A execução do EIA é de responsabilidade do proponente do projeto e segundo as normas estabelecidas pelo órgão ambiental competente no artigo 6° da Resolução CONAMA 001/86, deverá conter os seguintes itens: diagnóstico ambiental da área de influência do projeto, descrição e análise dos recursos ambientais e suas interações, considerando o meio físico, o meio biológico e os ecossistemas naturais e o meio socioeconômico; análise dos impactos ambientais do projeto e suas alternativas determinam os impactos positivos e negativos, diretos e indiretos, imediatos, a médio e longo prazo, temporários e permanentes; definição de medidas mitigadoras dos impactos, equipamentos de controle, sistemas de 114 tratamento e avaliação de eficiências; e elaboração de acompanhamento e monitoramento, indicando fatores e parâmetros a serem considerados nos impactos positivos e negativos. (BARBIERI, 2004, p.264). É importante ressaltar que o EIA se diferencia do RIMA, pois o EIA é um estudo mais amplo, abrangendo identificação e classificação de impactos, pesquisas de campo, análises técnicas, avaliação monetária e outros, enquanto que o RIMA, deve conter esses estudos de modo conclusivo, apontando uma avaliação que identifique se o projeto é ou não nocivo ao meio ambiente. (BARBIERI, 2004, p.266). O artigo 9° da Resolução CONAMA 001/86 apresenta uma lista de itens que o relatório deve conter: os objetivos e as justificativas do projeto; a descrição do projeto e suas alternativas tecnológicas e locacionais; a síntese dos resultados dos estudos de diagnóstico ambiental da área de influência; a descrição dos prováveis impactos ambientais decorrentes da implantação e operação da atividade; a caracterização da qualidade ambiental futura da área de influência; a descrição do efeito esperado das medidas mitigadoras; o programa de acompanhamento e monitoramento dos impactos; e recomendações quanto à alternativa mais favorável. (BARBIERI, 2004, p.266-267). Fernandes (2005, p.146-153) destaca a importância da aplicação do EIA na preservação do chamado “meio ambiente cultural”, uma vez que a formação cultural não pode ser separada da natureza, pois nela se desenvolve. De acordo com Barbieri (1995, p.81, grifo nosso), “a avaliação de impacto ambiental requer estudos profundos sobre o ecossistema que deverá abrigar o empreendimento proposto, bem como da sua população e de suas práticas e costumes.” 115 Para se ter a real extensão do impacto ambiental, deve ser feita uma comparação da qualidade ambiental existente, da futura sem ação e por fim após a ação proposta. Fernandes (2005, p.158-161) também ressalta que o EIA deve ser uma atividade contínua, com constante revisão por meio de um monitoramento ambiental seguro. A previsão de impactos estabelece um cruzamento entre a viabilidade econômica e técnica e a viabilidade ambiental, avalia as possíveis interferências que um projeto possa ter com o meio ambiente físico, ecológico e social. As equipes responsáveis pela avaliação, além da necessidade de aprofundar-se no conhecimento técnico do projeto e sua funcionalidade plena, têm uma grande responsabilidade cultural e moral. (AB’SABER, 2002, p.27-29). De acordo com Ab’Saber (2002, p.31-35), para se realizar uma correta avaliação de impactos, é necessário entender e considerar o “espaço total”, que há anos atrás era simplesmente chamado de “espaço humanizado”. O “espaço total” inclui todo o mosaico dos componentes introduzidos pelo homem, ao longo da história, na paisagem de uma área, isto é, é o arranjo e o perfil adquiridos por uma determinada área em função da organização humana modificada ao longo dos tempos. O objetivo principal do EIA é evitar que um projeto, justificável pelo ponto de vista econômico ou pelos interesses de seu proponente, se mostre catastrófico para o meio ambiente, ou seja, o princípio básico está na prevenção, na antecipação de um dano ambiental. Trata-se de um instrumento fundamental de proteção ambiental, utilizado no controle da qualidade das decisões públicas e privado que afetam o meio ambiente. (MILARÉ, 2002, p.51-83). 116 5.2.2 Riscos ambientais do setor As atividades com maior potencial de geração de resíduos perigosos são: as indústrias químicas, tanto de produtos orgânicos como inorgânicos, a refinação de petróleo, a siderurgia, indústrias de metais não ferrosos, celulose e papel, processamento de couros e as instalações para tratamento se serviços de galvanoplastia, decapagem e pintura. O gerenciamento dos resíduos sólidos tem-se tornado nas últimas décadas como um dos temas ambientais mais complexos, pois até mesmo um resíduo relativamente inofensivo pode se transformar em um risco ambiental grave. (VALLE, 2002, p.53-54). A periculosidade dos resíduos é definida por propriedades físicas, químicas e infectocontagiosas que apresente pelo menos uma das sete características: corrosividade, reatividade, explosividade, toxicidade, inflamabilidade, patogenicidade e radioatividade. (VALLE, 2002, p.53). O setor de papel e celulose apresenta dois riscos ambientais diretos, o risco florestal, que envolve todo o processo de manejo da matéria-prima fibrosa, no caso a madeira e o risco produtivo, que envolve todo o processo de fabricação da celulose e do papel. 5.2.2.1 Processo produtivo e impacto florestal A madeira representa cerca de 95% das fibras utilizadas na fabricação do papel. O Brasil possui uma posição de destaque devido a algumas vantagens comparativas: vasta área territorial com boa infra-estrutura desenvolvida; áreas apropriadas para reflorestamentos futuros; condições de solo e de clima favoráveis ao cultivo florestal; e possui árvores que atingem a idade de corte mais rapidamente que em outros países. (SUZANO, 2005). 117 A indústria brasileira de celulose e papel desenvolveu uma sofisticada tecnologia florestal, conquistando a maior produtividade do mundo. Atualmente toda produção é abastecida exclusivamente por florestas plantadas, que apresentam elevado rendimento industrial, garantindo baixos custos para a indústria. (BNDES, 2005). As fibras mais importantes são as da família das folhosas, chamada de fibra curta, como exemplo o eucalipto e a da família das coníferas, chamada fibra longa, como exemplo o pinho. Estas fibras são utilizadas na fabricação de pastas de celulose, principal matéria-prima para a fabricação do papel. A celulose é o mais importante material químico orgânico produzido pela natureza e possui propriedades importantes necessárias para a resistência e interligação das fibras na formação do papel, tais como: é abundante e renovável; pode ser colhida e transportada o local de uso; tem alta resistência a tração; e possui grande afinidade pela água. (SUZANO, 2005). O sistema de produção florestal inclui várias etapas, que vão desde o melhoramento genético de plantas, produção de mudas, preparação do solo, plantio, colheita e transporte da madeira. No Brasil o eucalipto, originário da Austrália, é a principal planta utilizada, sua idade de corte varia entre 5 e 8 anos e uma árvore de eucalipto produz cerca de 41 kg de papel. A formação de florestas começa no viveiro, no qual as mudas produzidas são variedades de eucalipto que possuem maior resistência a pragas, melhor produtividade de celulose e melhor adaptação ao clima regiões onde serão plantadas. Na colheita utiliza-se um equipamento chamado harvester, que corta a árvore no pé, descasca e corta o tronco em toras. Uma parte das cascas e folhas permanecem na floresta e as toras são transportadas para a 118 beira dos talhões de plantio por equipamentos específicos, chamados de forwarder e são transportados em caminhões para a fábrica. Existem duas questões ambientais com relação ao plantio em larga escala do eucalipto, uma se refere à preservação dos ecossistemas naturais, uma vez que as monoculturas reduzem a biodiversidade e a outra diz respeito aos problemas sociais resultantes da conversão de terras agrícolas em áreas florestadas, reduzindo a produção de alimentos e empregos. (LIMA, 1996, p. 17-31). A Tabela 6 a seguir mostra as áreas de manejo florestal da Suzano Bahiasul e suas respectivas destinações. Tabela 6 : Áreas de manejo florestal da Suzano BahiaSul. Estado Área Total (ha) Plantio de Eucalipto (ha) Disponível para implantação (ha) Área de Preservação (ha) Infraestrutura (ha) Bahia / Espírito Santo 188.729 109.735 5.190 63.895 9.909 Minas Gerais 50.767 19.792 8.300 20.137 2.538 Maranhão 110.784 5.465 52.660 47.120 5.539 São Paulo 84.991 49.216 424 30.091 5.260 Total 435.271 184.208 66.574 161.243 23.246 Fonte: Suzano, relatórios internos dez. de 2003. Como se pode observar, da área total do manejo, cerca de 37% destina-se à preservação ambiental, ou seja, as preocupações são voltadas para o estabelecimento de um equilíbrio entre as áreas de plantio e as áreas de reservas naturais, para proteção da fauna, da 119 flora e sua biodiversidade. Além disto, a maior parte destas áreas eram pastos sujos e improdutivos, sem valor social. (SUZANO, 2005). Alguns ambientalistas consideram que o plantio de eucalipto cause impactos negativos ao solo, água, flora e fauna, porém estudos comprovam que o eucalipto exerce ação benéfica sobre o solo, melhorando a infiltração e o armazenamento de água e diminuindo a erosão. O Brasil dispõe de milhões de hectares de solos degradados e destinados à pecuária extensiva de baixo valor, que poderiam produzir mais e de forma ambientalmente adequada com o plantio de eucalipto, controlando a erosão, fixando dióxido de carbono e regulando o fluxo hídrico. (SBS, 2005). As plantações de eucalipto são um dos itens do controle ambiental que requer maior investimento e pesquisa, desde os projetos florestais até o melhoramento genético das plantas, pois o retorno do investimento só acontece sete anos após o plantio, ou seja, todo o manejo florestal é conduzido de forma que se tenha sempre 1/7 da área disponível para corte. (SUZANO, 2004). A Suzano em toda sua história tem se destacado nesta área de pesquisa e desenvolvimento, foi uma das pioneiras no desenvolvimento de fibras curtas e desde 2002, faz parte do projeto biotecnológico Genolyptus, em parceria com o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), empresas, universidades e a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP), cujo objetivo é decifrar o genoma do eucalipto para ampliar a produtividade florestal, a qualidade da madeira e controlar as doenças e pragas. (MCT, 2005). A Suzano segue normas bem definidas de cultivo: reflorestamento sem converter áreas de vegetação nativa em monocultura; Relatório de Impacto Ambiental (RIMA) para incremento das áreas de conservação; recuperação de vegetação de áreas degradadas; coleta 120 seletiva de lixo em todas as fazendas; cultivo mínimo para implantação e reforma das áreas de floresta comercial. (SUZANO, 2004). No final de 2004 a Suzano Bahia Sul recebeu a certificação do Forest Stewardship Council (FSC - Conselho de Manejo Florestal), uma organização não-governamental reconhecida mundialmente que avalia, credencia e monitora os certificadores e os produtos florestais, buscando promover o manejo ambiental correto, socialmente benéfico e economicamente viável. O selo FSC é o mais reconhecido em todo o mundo, é uma garantia da origem, atestando que a madeira, ou outro insumo florestal, utilizada num produto é proveniente de uma floresta manejada de forma ecologicamente adequada, socialmente benéfica e economicamente viável, com todas as leis vigentes cumpridas. (SUZANO, 2004). 5.2.2.2 Impacto e processo produtivo da celulose e do papel Após a chegada à fábrica é iniciado o processo de tratamento da madeira, que consiste em: descascamento, operação de retirada da casca do eucalipto por equipamentos específicos e estas cascas são utilizadas na caldeira para geração de energia elétrica; picagem, transformação das toras em pequenos fragmentos (cavacos); e estocagem dos cavacos. O próximo passo é a polpação, ou seja, o processo de separação das fibras da madeira com a utilização de energia química e/ou mecânica. Os processos de polpação podem ser mecânicos (MP), termomecânicos (TMP), quimiotermomecânicos (CTMP), processos semiquímicos e químicos. 121 No Brasil cerca de 80% da produção de pasta química é feita pelo processo sulfato ou Kraft, pela polpação química alcalina, na qual as fibras são tratadas com soluções alcalinas aquosas. Esse processo utiliza como matéria-prima o eucalipto de fibra curta, retirados de fazendas de reflorestamento. Caracteriza-se por produzir uma celulose de alta qualidade, que utiliza soluções alcalinas para dissolver a lignina e outras partes não celulósicas da madeira. O processo sulfato se tornou “hegemônico” na feitura de celulose de fibra curta, devendo-se a empresas pioneiras como a Suzano, que por meio de financiamentos do BNDES para a produção de celulose de eucalipto pelo processo sulfato, em plantas não-integradas com a fabricação de papel, propagaram o seu uso no país. (BNDES, 2005). As vantagens do processo Kraft são as seguintes: grande flexibilidade com relação às espécies a serem utilizadas; tempo de cozimento curto; a pasta pode ser branqueada com alto nível de alvura; produção de pastas de alta resistência; e a recuperação do licor de cozimento é relativamente fácil. Este processo minimiza os danos às fibras da celulose, preservando sua uniformidade e resistência. O processo também possui suas desvantagens: alto custo de investimento na construção da fábrica; problema de odor dos gases; baixo rendimento da polpação; e alto custo de branqueamento. O processo Kraft consiste basicamente de: cozimento da madeira, que é feito com reagentes químicos, hidróxido de sódio (soda cáustica) e sulfeto de sódio, sob pressão e temperatura controladas; depuração da pasta, que tem a finalidade de separar os materiais não cozidos (nós, palitos, fragmentos da casca e areia); lavagem da pasta, tem a finalidade de separar os materiais orgânicos da celulose que foram dissolvidos junto com os inorgânicos durante o cozimento, consiste na passagem da pasta em equipamentos de lavagem, resultando 122 o líquido lixívia preta; e pré-branqueamento, após a pasta estar depurada e lavada, é enviada para o pré-branqueamento com oxigênio, submetida a uma nova lavagem e estocada. Neste ponto a celulose pode ser comercializada, enviada para a fabricação do papel ou sofrer um processo de branqueamento. (SUZANO, 2005). A próxima etapa do processo de produção de celulose é o processo de branqueamento químico. A utilização do oxigênio no processo de deslignificação da celulose, que foi iniciada no cozimento, além de deixar a polpa mais branca, reduz a geração de efluentes líquidos e o consumo de cloro. A substituição do gás cloro, Elemental Chlorine Free (ECF), pelo dióxido de cloro, tem gerado menos resíduos tóxicos, pois neste estágio de cloração, o processo industrial é suscetível à impactos ambientais pelo potencial de formação de toxinas. O tratamento de efluentes pode ser feito pelo tratamento primário e secundário, este pode consistir de lagoas de retenção aerada e de polimento. Ao final desta etapa a celulose branqueada é transferida para torres de armazenagem ainda em forma líquida. A produção de celulose pode gerar impactos como a poluição do ar, pela emissão de compostos de enxofre reduzido (Total Reduced Súlfur – TRS), com odores característicos e a poluição dos cursos de água, pelo lançamento de cargas orgânicas e reagentes químicos, alterando os níveis da Demanda Bioquímica do Oxigênio (DBO) e da Demanda Química do Oxigênio (DQO), além disto vale ressaltar que pelo porte das indústrias desta atividade, os volumes são expressivos. Na produção de uma tonelada de celulose consomem-se cerca de 80 m3 de água e geram-se 30 kg de carga orgânica. Segundo a ABNT (apud VALLE, 2002, p.49) resíduos sólidos são “materiais decorrentes de atividades antrópicas, gerados como sobras de processos, ou os que não possam ser utilizados com a finalidade para a qual foram originalmente produzidos”. Outra 123 definição proposta pela Organização Mundial de Saúde (OMS) é “um resíduo é algo que seu proprietário não mais deseja, em um dado momento e em determinado local, e que não tem valor de mercado”.(apud VALLE, 2002, p.49). Para isto, existe o sistema de recuperação dos reagentes nos processos alcalinos, que reduz os gastos com produtos químicos, melhorando os custos de produção e combate à poluição ao meio ambiente, evitando que o licor negro (lixívia preta) seja descarregado nos rios. Neste sistema, recupera-se aproximadamente 99% das substâncias químicas utilizadas no processo Kraft. As principais etapas do processo de recuperação são: evaporação da água da lixívia até sobrar uma concentração que permita a sua queima na caldeira de recuperação; queima da lixívia preta, transformando em lixívia verde (carbonato de cálcio) e recuperando energia elétrica pela geração de vapor na queima do material orgânico; e caustificação, conversão da lixívia verde em lixívia branca (hidróxido de sódio), reagente utilizado no cozimento da madeira, utilizando o óxido de cálcio. Na Suzano o processo de recuperação é feito dentro do processo produtivo, utilizando-se de tecnologia de ponta disponível no momento e sempre em busca de uma melhora. Pode-se dizer que o processo produtivo da celulose possui uma interligação muito forte entre os aspectos econômicos e ambientais, pois ao mesmo tempo em que se busca uma produção de celulose branqueada de qualidade, há uma preocupação com a redução do consumo de água, redução da emissão de carta orgânica, recuperação de reagentes químicos e geração de energia elétrica. Quando não consumida na própria fábrica, a celulose é comercializada em rolos, em folhas ou em tabletes. 124 O processo produtivo do papel é dividido em três grupos: preparação de massa, máquina contínua e acabamento / conversão. No processo de preparação da massa, é realizado um tratamento físico e químico na celulose para que o papel tenha resistência mecânica, textura adequada e formação uniforme. É constituído de quatro fases: desagregação, refinação, tratamento químico e depuração. No processo de máquina contínua, é constituído de várias seções independentes, cada uma com sua função e característica própria. Está dividida em parte úmida, a qual consideramos a formação da folha e prensagem e a parte seca, compreendendo basicamente os secadores, os cilindros resfriadores, a coifa, a calandra, o cilindro monolúcido e a enroladeira. O processo de acabamento / conversão começa na rebobinadeira da máquina de fabricação e termina quando está pronto para a entrega ao cliente. A comercialização do papel pode ser na forma de folhas ou bobinas, através das operações de supercalandragem, rebobinamento, corte e empacotamento. 5.3 5.3.1 Empresa pesquisada: Suzano Bahia Sul Histórico da organização Leon Feffer é um imigrante nascido em 27 de novembro de 1902, em Kolki na Ucrânia, chegou ao Brasil em 1921 e foi o fundador da Suzano. Em 1910, seu pai, Simpson Feffer, tomou a decisão que mudaria a sua vida e a vida de sua família. Seguiria o exemplo de judeus russos que estavam atravessando o oceano rumo 125 às Américas: Estados Unidos, Canadá, Argentina e Brasil, mais ou menos nessa ordem. Eram nações novas, terras vastas como as estepes, cidades em construção, oportunidades. Simpson veio para o Brasil sozinho, e a família, mandaria buscar quando estivesse estabelecido e pudesse sustentá-la. Quatro anos após a partida do pai, em 1914, estourou a Primeira Grande Guerra e devido aos acordos firmados com os aliados ocidentais, a Rússia teve de enfrentar o poderio alemão até que a paz em separado fosse firmada em Brest-Litovski. De qualquer forma, o conflito adiou os planos de reunião dos Feffer em outras terras. No Brasil, país que ficara isolado pela falta de comunicações com o exterior, Simpson nada podia fazer a não ser esperar e ganhar a vida da maneira que pudesse. Até chegar o momento que providenciaria a vinda da sua família. Na ausência do chefe, Bertha, a mulher, e Leon, o filho mais velho com 16 anos, tentavam manter a casa e filhos menores. Os judeus foram os mais sacrificados, pois integravam a grande massa de desprotegidos e carentes. Sob o governo que implantou o regime comunista, Leon foi convocado para trabalhar numa cooperativa que atendia aos sobreviventes das lutas e Leon desenvolveu a personalidade que o marcaria pelo resto da vida: o bom humor e a afabilidade. Simpson escrevia do Brasil pedindo notícias e dando endereços, porém a correspondência nunca chegava à família. Por sua vez, Bertha e os filhos, sem os endereços de Simpson, não tinham meios de contatá-lo. Angustiados, esperavam semanas após semanas, meses após meses, anos a fio. Até que em 1920, dez anos após sua partida, uma carta de Simpson caiu em mãos de um judeu da comunidade, que não sabia onde moravam os Feffer, 126 mas teve a idéia de colocar este documento na porta da sinagoga. Outro judeu, que conhecia a família, apanhou a correspondência e foi à casa de Dona Bertha. Leon tinha 18 anos quando desembarcou no Rio em 1921, chegava a um país que era definido, pelos políticos e acadêmicos, como "essencialmente agrário”, cujo núcleo econômico baseava-se na monocultura do café. Quase tudo estava por fazer, sobretudo na área industrial, apesar de não haver equipamentos, tecnologia e sequer produção energética para um parque de médias proporções. O caminho inevitável para quem chegava era o pequeno comércio, não muito diferente daquele que os Feffer exerciam na Ucrânia. Leon associou-se a um português também chegado recentemente ao Brasil, revendendo mercadorias diversas a pequenos varejistas de cidades do interior. Logo percebeu que um dos itens mais procurados e compensadores era o papel. Resolveu, então, dedicar-se exclusivamente à compra e venda do produto. Dois anos depois, criava a “Leon Feffer”, sua primeira empresa, um pequeno negócio que funcionava na casa em que morava. Leon conseguiu bons fornecedores, criou uma freguesia própria e os negócios cresceram rapidamente. Pouco depois, convidou o cunhado Isaac Pistrak, marido de sua irmã caçula, Maria, para abrir em sociedade uma loja no centro de São Paulo. Além de papéis, venderiam outros artigos para escritório, como envelopes, lápis, tintas. No final dos anos 20, a loja havia se transformado num estabelecimento maior, que fabricava envelopes manualmente e imprimia cartões de visita, talonários de notas fiscais, papéis de carta para diversas firmas e repartições. Inesperada oportunidade surgiu quando uma firma do ramo pegou fogo e os proprietários resolveram vender seus ativos. Leon 127 comprou por ótimo preço todo o estoque de papel salvo do incêndio e também, para espanto dos concorrentes, o que sobrou das resmas chamuscadas. Máquinas alemãs de produção de envelopes também foram adquiridas da mesma empresa. Rapidamente, a pequena “Leon Feffer” tornou-se uma das maiores fabricantes do produto do país. Leon Feffer faleceu em 1999, aos 96 anos. Durante anos ocupou o cargo de cônsul honorário de Israel em São Paulo. Teve papel destacado na criação do Hospital Albert Einstein e do Clube Hebraica, além de outras importantes entidades e instituições paulistas. Vendeu a própria casa em que morava para construir uma fábrica de papel, o local onde investiu ficava no número 4.100 da Avenida Presidente Wilson, no bairro do Ipiranga, em São Paulo, numa área de 11 mil metros quadrados. Em 1939, estoura a Segunda Guerra Mundial e as dificuldades de importação tornavam-se dramáticas. Dois anos depois, em 1941, quando não restava mais nada do seu patrimônio inicial, começou a produção em larga escala. A empresa, agora “Indústria de Papel Leon Feffer & Cia ” , prosperou e, já no ano seguinte, dispunha de capital para investir numa segunda máquina, que triplicou a capacidade da fábrica. Contudo, o crescente movimento da firma gerou um problema que só seria resolvido 20 anos depois – a celulose. A guerra mundial conturbava a economia. O Brasil era dependente da celulose estrangeira, cuja oferta diminuiu drasticamente. Conseguir a matéria-prima para alimentar as máquinas tornou-se um problema de difícil solução. A companhia via-se obrigada a misturar papel usado (“aparas”, no jargão técnico), celulose nacional de pinho e o pouco que conseguia importar. Leon começou a sonhar com o Brasil auto-suficiente, livrando-se da instabilidade cíclica que ameaçava nações e negócios. 128 Nos anos 50, Max Feffer, filho mais velho de Leon, que estudava música nos Estados Unidos, certo dia, comunicou o regresso ao Brasil para trabalhar com o pai. Não concluiu o curso de engenharia, mas era apaixonado por tecnologia. Chegando ao Brasil, a questão da matéria-prima continuava a atormentar os dirigentes da companhia e havia um grupo de pesquisadores que testava o uso de vários tipos de fibras para a fabricação de celulose. A rigor, o papel pode ser produzido em laboratório com virtualmente qualquer fibra. Três fatores entram em consideração quando se define qual a mais apropriada para a fabricação em escala industrial: oferta abundante, custos de produção e qualidade garantida no produto final. Uma das primeiras tarefas de Max foi acompanhar as experiências dos pesquisadores que testavam fibras de algodão, sisal, juta, agave e bambu. Ele sabia que a madeira do eucalipto, uma árvore australiana bem aclimatada ao Brasil, tornava-se cada vez mais barata. Entre outras razões, até porque as locomotivas que usavam como lenha em suas caldeiras, passaram a ser movidas a óleo diesel. Na época, já se produzira em laboratórios estrangeiros celulose de eucalipto. Mas a literatura científica classificara a matéria-prima como imprópria para a fabricação de papel de imprensa ou de escritório. As experiências iniciais, de fato, resultavam péssimas. Após as pesquisas conclusivas, conduzidas por ele próprio nos laboratórios da Universidade da Flórida, na cidade de Gainsville, foi possível obter papel de qualidade com 100% de celulose de eucalipto. Os estudos duraram seis anos, de 1955 a 1961, quando então o novo produto passou a ser fabricado no moderno parque industrial adquirido em 1956 no município de Suzano, próximo a São Paulo. Por esta razão, o nome da empresa foi mudado para Companhia Suzano de Papel e Celulose. Os rolos e resmas saídos das máquinas da 129 Suzano mudariam não apenas a história da empresa, mas todo o setor de celulose e papel do País. Na década de 70, o Governo brasileiro decidiu incrementar a atividade petroquímica, instituindo um modelo tripartite de associação, mediante o qual vieram a ser constituídas as empresas formadoras do Pólo de Camaçari, na Bahia. A Petroquisa, uma subsidiária da Petrobrás, participava de cada um dos projetos juntamente com sócios nacionais, de comprovada capacidade de gestão, e sócios estrangeiros, detentores de moderna tecnologia. Em 1974, a Suzano participou da criação da Politeno, fabricante de polietileno, e da Polipropileno, primeira indústria do setor na América Latina. Nessas duas companhias, o papel principal exercido pela Suzano era o de investidor. Nos anos 90, quando o governo começou a se desfazer das suas participações nas empresas petroquímicas e os executivos da Suzano decidiram que era mais relevante operar como agência de inteligência, o que significa se dedicar mais na detecção de oportunidades, identificar riscos e oportunidades, auxiliar o direcionamento estratégico e a linha de gestão das empresas das quais participavam. Assim, a Suzano passou a ter uma equipe de profissionais do mais alto nível também para o setor petroquímico. Em 1992, foi comprada a estatal Petroflex, líder latino-americano na produção de borracha sintética e a sexta maior do mundo. Em 1995 foi criada a Bahia Sul, uma associação entre a Suzano, a Companhia Vale do Rio Doce, maior exportador de minério de ferro do mundo e o BNDES, para produção de celulose branqueada de eucalipto e papel de imprimir e escrever. (Panorama Setorial, 2004). 130 Segundo o BNDES (2005), a Bahia Sul se constituiu em um marco, por ter sido a primeira operação de financiamento à industria, no qual se exigiu que a empresa investisse na infra-estrutura comunitária, para minimizar os desequilíbrios sociais provocados por projetos daquele porte. Foi celebrado um contrato específico, com recursos exigíveis, para que se realizassem os investimentos sociais e a partir daí, passaram a estar presente nos grandes financiamentos concedidos ao setor. Em 1996, foi criada a Rio Polímeros, que tem hoje como acionistas a Suzano Petroquímica S.A., a Unipar, a Petroquisa e o BNDESPAR, com o objetivo de implantar o Pólo Gás-Químico do Rio de Janeiro. Este projeto entrou em operação no segundo semestre de 2004, resultado de investimentos da ordem de 1,1 bilhão de dólares. A agora Suzano Petroquímica S.A. – denominação adotada em 2001, depois de se separar da área de papel – tem apenas 17 funcionários, que trabalham num prédio no centro do Rio de Janeiro, e um faturamento anual que supera os 3 bilhões de reais. O ingresso no setor petroquímico não significou que a área de papel e celulose fosse relegada a segundo plano. Ao contrário, a companhia passou por importantes transformações nos anos 70. Em 1975, foi iniciado o processo de profissionalização da empresa com a contratação de Boris Tabacof, então diretor superintendente do Banco Safra. Sob orientação dos controladores, Tabacof, hoje presidente do Conselho de Administração, criou o organograma da companhia, estabelecendo as responsabilidades que cabia a cada diretor, delimitando e integrando as áreas de trabalho. O aprofundamento desse processo viria em 1980, quando a Suzano tornou-se a primeira empresa nacional do setor a abrir seu capital. Max e Leon continuavam à frente do grupo, agora acompanhados por Tabacof. 131 Em 2001, a Suzano adquiriu a participação da Cia Vale do Rio Doce na Bahia Sul Celulose, passando a ter 100% do controle acionário desta empresa. O comando das empresas Suzano é atualmente liderado pelo presidente, David Feffer, e pelo vice-presidente corporativo, Daniel Feffer, filhos de Max. Em 28/11/2004 a Suzano Bahia Sul Papel e Celulose anunciou a compra da Ripasa, juntamente com a Votorantim Celulose e Papel (VCP). Pelo acordo de compra firmado entre Suzano, VCP e Ripasa, as duas primeiras companhias desembolsarão US$ 480 milhões por 111.417.366 ações ordinárias e 35.988.899 ações preferenciais da Ripasa. O pagamento será efetuado no primeiro semestre de 2005 e corresponde a 66,67% do capital votante e 39,77% do capital total. (BRACELPA, 2004). Tabela 7 : Principais eventos históricos da Suzano. data acontecimento 1902 1910 1914 1921 1923 1939 1941 1950 1956 1961 1974 1980 1992 1995 1996 1999 2001 2004 Nascimento do fundador Leon Feffer Chega ao Brasil o pai do fundador Simpson Feffer Primeira guerra mundial Leon Feffer chega ao Brasil Fundada a primeira empresa Leon Feffer Segunda guerra mundial Indústria de papel Leon Feffer & Cia Regresso do filho mais velho Max Feffer ao Brasil Aquisição do parque industrial de Suzano Fabricação da celulose de eucalipto Criação da Politeno Abertura do capital da Suzano Comprada a estatal Petroflex Nascimento da Bahia Sul Criada a Rio Polímeros Falece Leon Feffer Aquisição da participação da Bahia Sul Aquisição da Ripasa em conjunto com a VCP Fonte: Relatórios internos Suzano, 2004. Atualmente a atividade principal de papel e celulose foi estrategicamente fortalecida. O grupo passa a operar um conjunto de ativos integrados produzindo uma ampla gama de 132 produtos de papel e celulose para os mercados doméstico e internacional, com perspectivas de crescimento. 5.3.2 Certificações e planejamento de sistemas de gestão A Suzano procura atuar na gestão dos seus processos, preocupando-se com a melhoria da qualidade dos seus produtos, com a redução dos impactos ambientais das suas atividades e com a promoção da saúde e segurança dos seus colaboradores. Visando atingir estes objetivos, a Suzano estabeleceu como uma de suas prioridades o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento integrado, baseado nas normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. Na Suzano os trabalhos de implantação do sistema de gestão ambiental e de saúde e segurança trazem como premissa a completa integração com o sistema da qualidade, certificado com base na ISO 9001:2000. A Suzano participa ativamente nos comitês de desenvolvimento de normas da gestão da ABNT, sendo cotista do Comitê CB 25 (Gestão da Qualidade) e também participa de um Grupo Tarefa dentro da ABNT para acompanhar o desenvolvimento de normas de Responsabilidade Social Corporativa. Este grupo tem como objetivo de: acompanhar os trabalhos na ISO sobre o desenvolvimento de uma norma de Responsabilidade Social; avaliar a viabilidade da elaboração de uma norma brasileira de Responsabilidade Social; e disseminar os conceitos de Responsabilidade Social no Brasil. A Figura 12 a seguir mostra os principais marcos no desenvolvimento deste sistema integrado e o planejamento para os próximos anos. 133 Figura 12 : Certificações e planejamento ao longo dos anos da empresa Suzano. Fonte: Suzano, 2004. Em 2002, a Suzano foi classificada como a segunda melhor empresa brasileira nos quesitos ética, responsabilidade social e governança corporativa, realizada pela agência hispano-alemã Management & Excellence, especializada em análise de risco empresarial. A 134 agência examinou 20 empresas, consideradas as mais competitivas, no mercado latinoamericano. A Suzano aderiu ao Nível 1 de Governança Corporativa, isto significa um maior comprometimento com a transparência na divulgação de informações sobre todos os negócios, inclusive a responsabilidade ambiental. Segundo Machado Filho e Zylbersztajn (2004), a Governança Corporativa está ligada a um compromisso voluntário baseado nos princípios de transparência, eqüidade, prestação de contas e ética. Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2004), Governança Corporativa “são as práticas e os relacionamentos entre os acionistas / cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.” 5.3.3 Política de meio ambiente As políticas de responsabilidade corporativa da Suzano são desenvolvidas a partir do conceito de sustentabilidade, que integra os aspectos social e ambiental ao econômico na avaliação do desempenho da empresa. Essas Políticas são parte integrante da filosofia de gestão, cuja visão é "a contínua construção de uma empresa de excelência, que harmonize a criação de valor com a dignificação do ser humano”. (SUZANO, 2004). A política da empresa prevê o compromisso da alta administração e objetivos e metas alinhadas ao planejamento estratégico, buscando continuamente um padrão de atuação, 135 partindo das melhores práticas de mercado, das normas e legislação pertinentes e dos códigos que a empresa subscreve. O grupo Suzano tem o compromisso de compartilhar essas políticas e suas práticas com os públicos de interesse. Para tanto, canais de comunicação interativos serão mantidos de forma a possibilitar um diálogo aberto entre todos. As premissas da política ambiental são: a) “contribuir para o desenvolvimento econômico e social em harmonia com a preservação ambiental por meio de processos de gestão inovadores e pioneiros, mantendo-se como referência de empresa ambientalmente responsável; b) assumir atitude de prevenção da poluição desde a pesquisa até a comercialização e uso de nossos produtos, passando pelo projeto, instalação e operação; c) desenvolver e estimular ações de educação ambiental por meio de uma abordagem sistêmica e participativa, que promova uma atitude consciente e responsável entre nossos colaboradores, parceiros e comunidade; d) empreender ações, buscando a sustentabilidade dos recursos hídricos, da atmosfera, do solo e da biodiversidade e nas áreas sob influência da empresa; e) compartilhar com os segmentos organizados da sociedade o uso e o desenvolvimento de programas de conservação e manejo sustentável dos recursos naturais.” 5.3.4 Programas e práticas de gestão A empresa possui uma área específica de programas e práticas de gestão, é a Excelência Empresarial, esta área tem o objetivo de desenvolver atividades fundamentadas 136 em práticas atuais de gestão internacional, com atuação em processo, foco no cliente e liderança compartilhada. O aprimoramento se dá por meio de programas que prevêem a implementação de técnicas de gestão, configurado na integração de normas de gerenciamento (Management System Standards) ligadas à qualidade (ISO 9001), meio ambiente (ISO 14001), saúde ocupacional e segurança no trabalho (OHSAS 18001) e responsabilidade social (SA 8000). A empresa possui cinco programas: BomSenso, Click, TPM, Gestão do Conhecimento e SACI. O programa BomSenso é um conjunto de cinco conceitos simples (5 S), derivados de palavras japonesas que, ao serem praticados, são capazes de modificar o humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir as atividades rotineiras e as atitudes. Estes sensos são: de utilização; de organização; de limpeza; de bem-estar, saúde e segurança; e senso de autodisciplina e comprometimento. O programa Click é considerado um programa de criatividade e inovação, é um dos meios pelo qual o grupo Suzano exerce e sistematiza o gerenciamento da criatividade na empresa. Implantado em janeiro de 2001, o programa tem por objetivo estimular os colaboradores a gerar idéias, descobrir soluções e implementar inovações criativas para racionalizar processos e resolver problemas, aprimorando o desempenho global da organização. O TPM – Total Productive Management (Gestão Produtiva Total) é uma metodologia japonesa baseada na eliminação de perdas dos processos produtivos e administrativos. Surgiu no Japão em 1971 como Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) visando à eliminação de perdas no processo produtivo. Da década de 70 até 137 hoje, o TPM evoluiu e deixou de ter o foco apenas na manutenção, passando a abordar também os processos administrativos e é baseado em oito pilares que permeiam toda a estrutura organizacional: melhoria específica, perda zero; manutenção autônoma, aprimoramento da capacitação técnica do operador; manutenção planejada quebra e falha zero, restauração, confiabilidade e maximização do uso dos equipamentos; educação e treinamento, reeducação das pessoas com a mudança de cultura e comportamento; controle inicial, minimização das ineficiências em novos produtos, processos e equipamentos; manutenção da qualidade, defeito zero, consolidação da qualidade assegurada; áreas administrativas, maior eficiência administrativa através da redução das perdas; saúde, segurança e meio ambiente, acidente zero, minimização do risco dos acidentes de trabalho e dos riscos ambientais. O programa de Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional. Para o grupo Suzano, o conhecimento é o principal ativo das organizações na sociedade da informação, e a gestão do conhecimento torna-se uma ferramenta gerencial orientada para administrar estes conhecimentos e informações. O programa SACI (Sistema de Avaliação do Cliente Interno), é um sistema que avalia todas as áreas da organização, com o objetivo de analisar todos os processos organizacionais e de fabricação. Toda a história da organização, suas práticas de gestão, seus programas, certificações e política de meio ambiente, servem de contexto para a análise e discussão dos dados coletados na empresa. 138 6 Análise dos dados e discussão dos resultados A entrevista contou com a colaboração total de 20 funcionários. Desta amostra total 18 são funcionários escolhidos principalmente pelo tempo de experiência dentro da organização, independente do nível hierárquico, pelo fato da cultura envolver experiências compartilhadas. E os outros 2 são estagiários, para conhecer um pouco do processo de socialização e a percepção de novos integrantes. A Tabela 8 apresenta a distribuição. Tabela 8 : Composição dos entrevistados por tempo de empresa e posição hierárquica. tempo de empresa (anos) cargo de chefia (sim / não) Vendas internas – setor gráfico 33 sim Financeiro – crédito e financiamento 24 não Pesquisa 21 sim Produção 16 sim Vendas internas – conversão de celulose 16 sim Meio ambiente – recursos naturais 15 sim Marketing 14 sim Vendas internas – conversão de papel 14 não Logística 10 não Meio ambiente – dir. industrial 10 sim Recursos humanos 8 sim Qualidade e meio ambiente 7 sim Relações públicas 4 não Financeiro – finanças e tesouraria 3 não Planejamento de demanda 3 não Vendas externas – celulose 3 não Excelência empresarial 2 não Projetos ambientais 2 sim Setor da empresa Fonte: Elaborado pelo próprio autor. 139 Conforme a Tabela 8, o tempo de experiência na empresa dos entrevistados varia de 2 até 33 anos e o tempo médio é superior a 11 anos. A coleta de dados das entrevistas gerou cerca de 12 horas de gravação em fitas e as transcrições foram feitas na íntegra, citadas no Anexo A deste estudo. De acordo com o procedimento adotado de interpretação de dados, o foco da análise foi dividido de acordo com a construção da cultura organizacional elaborada por Schein (1992, 2001), abordado no sub-capítulo 3.7.3 Construção da cultura organizacional deste estudo e está dividido em três partes: questões de sobrevivência externa, questões de integração interna e certezas profundas. Além disto, há mais dois tópicos que foram desenvolvidos paralelamente com as entrevistas: a técnica projetiva e a questão de mudança pessoal. A exposição dos dados apresenta-se da seguinte maneira, primeiramente há uma apresentação do item, na seqüência é citada algumas das falas dos entrevistados seguido entre parênteses do setor a que pertence e na seqüência faz-se as análises e discussões. Lembrando que as transcrições na íntegra constam no Anexo A. 6.1 Questões de sobrevivência externa Este tópico está ligado à sobrevivência externa, toda organização para poder sobreviver deve desenvolver certezas sobre o que fazer e como fazer. 140 6.1.1 Missão, estratégia, objetivos Quando a empresa nasce, os fundadores propagam seu senso de missão e identidade, que tipo de produto e que mercado querem conquistar, ou seja, quem são e o que os justifica. Para que as empresas sobrevivam e tenham sucesso, devem desenvolver certezas sobre sua missão, sua identidade, sua visão, seus propósitos estratégicos e suas políticas. (SCHEIN, 2001). A empresa tem se adaptado ao meio ambiente e a uma convivência pacifica na comunidade, tendo como ponto forte o treinamento, todos os funcionários têm conhecimento, receberam orientação, instruções, quais são os objetivos da empresa, sua missão, o que a empresa queria ser no futuro, daqui um ano, dois anos ou dez anos (...). (Planejamento da Demanda, 8.1.1.1). Percebe-se que para a empresa não basta possuir uma missão e objetivos bem definidos, é necessário que todos os seus colaboradores tenham conhecimento e conscientização de sua missão fundamental, da sua razão de existir, da sua preocupação com o meio ambiente, o que pretende ser no futuro e, para isto, investe em treinamento. Quando a Suzano foi criada, o fundador, o Sr. Leon estabeleceu a visão da empresa, ou seja, a direção que a empresa devia seguir: “Forte e gentil, uma contínua construção de uma empresa de excelência, que harmonize a criação de valor com a dignificação do ser humano.” E também estabeleceu a sua missão, ou seja, o caminho para chegar ao futuro desejado: “Desenvolver e oferecer produtos de base florestal, serviços, conceitos e idéias, antecipando-se às necessidades dos clientes e promovendo a satisfação dos acionistas, colaboradores, fornecedores e das comunidades.” A empresa tem muito claro, quando ela determina a visão, a missão e os valores, não é só para estar no papel, é para aplicar e disseminar para os funcionários. (Logística, 8.1.1.12). 141 Em toda a empresa encontra-se disponível em locais apropriados como salas de reuniões, corredores, salas de espera e outros, quadros que mostram a visão, a missão, os valores, a política de qualidade, a política de meio ambiente e a política de responsabilidade social, saúde e segurança. Mais do que isto, a empresa investe na conscientização e aplicação destas certezas do que fazer e como fazer, bem como no acompanhamento e modos de correção ao se afastar do objetivo. (...) o crescimento da empresa deve muito a esta estratégia em se alinhar com o meio ambiente, com regras de preservação, ser pioneira, ISO, pesquisa florestal (...). (Meio Ambiente Recursos Naturais, 8.1.1.4). Os elementos culturais são importantes, pois determinam a estratégia, os objetivos e o modo de operação da empresa, ou seja, durante sua história, toda organização aprende quais estratégias funcionam e quais não funcionam, e o meio ambiente é um dos pontos fundamentais do seu sucesso. (...) a missão é aliar o progresso econômico com a proteção ambiental. (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.1.1.2). O material coletado mostra que o crescimento da organização nestes 80 anos formaram certezas compartilhadas com relação a seus propósitos estratégicos, o produto e o mercado de atuação e seus objetivos, sempre aliados com a preocupação ambiental. A questão ambiental ela é tão forte que faz parte do planejamento estratégico da empresa, (...) porque é um dos valores da empresa, e nunca um objetivo é simplesmente atender uma lei, (...) nossas emissões estão muito abaixo daqueles estipulados pelo órgão ambiental. (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.1.1.7). Conforme apontado na revisão bibliográfica por Freitas (1991, p.18), os valores são definições que dizem respeito sobre o que é importante para o sucesso da organização, na Suzano, procuram-se novas posturas para se adaptar às novas exigências, entre elas a preocupação com meio ambiente. 142 (...) acho que o mínimo que a empresa tem que fazer é cumprir a lei, a gente não está limitado a isto, a Suzano busca ir além disto. (Qualidade e Meio Ambiente, 8.1.1.17). Quando se trata da questão ambiental, a empresa não está preocupada com os limitadores mínimos exigidos pela legislação, procura estar sempre a frente, desenvolvendo novos padrões. (...) a questão ambiental tem um peso decisivo na viabilização ou não do projeto. (Pesquisa, 8.1.1.8). O meio ambiente está inserido como o principal ponto dentro da empresa, todo seu crescimento está baseado nesta identidade. A empresa busca o crescimento econômico, porém a forma como desenvolve tal propósito está alinhada com a responsabilidade ambiental. (...) ela poderia simplesmente estar somente na legislação, mas não, ela investe dinheiro, para ter os melhores equipamentos, para ter as melhores práticas, para realmente ter o meio ambiente como um ponto estratégico, que é você crescer com responsabilidade. (Marketing, 8.1.1.13). Na revisão teórica, o sociólogo Durkheim (1934 apud MORGAN, 1996, p.117) apontou que o desenvolvimento das organizações é seguido por uma desintegração dos padrões tradicionais, substituído por novos padrões de crenças e práticas, assim como tem feito a Suzano, buscando uma melhoria contínua, sendo proativa e exigente em seus padrões ambientais. No comércio internacional a parte ambiental não é um diferencial é uma exigência para entrar no mercado, (...) o novo certificado FSC somente quem tem somos nós e a Ripasa, ninguém mais tem, e ele já está se tornando uma exigência no mercado europeu (...). (Vendas Mercado Externo, 8.1.1.14). Percebe-se que as ações da Suzano se encaixam dentro dos novos padrões citados na revisão bibliográfica por Prahalad (1992 apud RODRIGUES; CARRIERI; LUZ, 2000, p.346), o qual aponta que a partir dos anos 90, novos padrões têm sido exigidos das organizações em função de mudanças: nos padrões do comércio internacional e no fluxo de 143 capitais no mundo; no aumento da competição para estruturação de empresas maduras; na competição para a reestruturação de indústrias emergentes; e na competição para criar espaços para novas indústrias. Um investidor que quer investir na empresa, ele olha muito isto, você vê nas práticas de governança corporativa, o selo que faz a diferença, quantas empresas de celulose que tem hoje para uma pessoa investir, não são muitas, vamos supor um que tiver um selo diferencial, se sabe que ela é responsável, faz a diferença. (Financeiro, 8.1.1.16). A empresa procura demonstrar transparência em suas políticas e em suas ações, a opção pela governança corporativa e os selos que possui comprovam suas atitudes e dão credibilidade à organização. Vejo o meio ambiente como um valor incorporado, em todo escopo estratégico da Suzano, então em tudo que se pensa hoje num aumento de produção, no desenvolvimento de novas tecnologias, no manejo florestal, qualquer coisa já está incorporado à questão do meio ambiente (...) (Relações Públicas, 8.1.1.18). Pode-se dizer que a missão está bem incorporada na empresa, envolvendo a todos neste processo e mostrando ao longo da história que esta estratégia tem funcionado. Além disto, as estratégias e os objetivos são aderentes à missão. 6.1.2 Meios: estrutura, sistemas, processos Qualquer organização para poder ser bem sucedida, desenvolve métodos de estruturar sua atividade, de processos de produção, seus sistemas de controle e de operação. O grau em que a estrutura se adapta à tarefa a ser cumprida e à natureza do ambiente cria as certezas tácitas compartilhadas sobre o modo como uma organização decide implementar sua estratégia e seus objetivos, e à medida que estes sistemas começam a dar certo, são tidos como a forma correta de fazer as coisas. (SCHEIN, 2001). 144 Além disto, conforme as organizações crescem e se diferenciam em unidades baseadas em função, produto, mercado e área geográfica, desenvolvem subculturas, podendo se organizar diferentemente, porém buscando a mesma missão e estratégia compartilhadas. Em termos de processo sofreu uma modernização grande, quando houve a fusão, refizeram a estrutura para ficar uma empresa enxuta e mais competitiva. (Logística, 8.1.2.6). A estrutura da empresa está dividida de uma forma simples basicamente em três partes: as fábricas, em São Paulo e na Bahia, a sede administrativa em São Paulo e as fazendas de plantações, em São Paulo, Bahia, Espírito Santo, Minas Gerais e Maranhão. Dentro desta estrutura, a organização conta com a colaboração de cerca de 5.000 funcionários. Há realmente subculturas dentro da organização, mas todas elas se baseiam na mesma missão e estratégias compartilhadas, tendo como eixo principal a gestão ambiental. O que a área de meio ambiente tem de diferente é que temos muito trabalho em grupo multidisciplinar, envolvendo pessoas de outras áreas da empresa também. (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.1.2.1). O meio ambiente envolve diversas áreas dentro da empresa, como por exemplo, o marketing, a produção, pesquisa, projetos, e outras, desta forma a empresa atua com equipes multidisciplinares, buscando a mesma estratégia e objetivos compartilhados. Recursos tecnológicos modernos, que se estende para a fábrica, todo maquinário, caminhões, etc, tudo isto para favorecer ao meio ambiente (...). (Logística, 8.1.2.4). A base do sistema de gestão ambiental é a melhoria contínua, ou seja, a empresa investe em pesquisa e tecnologia de proteção ambiental e procura atualizar os processos produtivos. A estrutura bem horizontalizada, isto facilita a tomada de decisões. (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.1.2.5). 145 Apesar da Suzano ser uma empresa de porte grande, possui uma estrutura enxuta e horizontalizada, facilitando o modo como implementa suas estratégias e objetivos. (...) o processo de comunicação, que tem outras duas vertentes, a parte de comunicação externa, lidar com a mídia, e parte de comunicação interna, que faz comunicados, campanhas internas, (...). (Relações Públicas, 8.1.2.8). Conforme abordado na revisão teórica, a comunicação é muito importante para assegurar a eficaz implementação do sistema de gestão ambiental, além disto a empresa deve considerar os pontos de vista e as necessidades de informações dos grupos-alvo. Na Suzano, existe uma gerência específica para cuidar destes processos e tem todo o apoio da alta administração. A cada projeto que esta empresa implementa, ela busca o apoio no meio ambiente, por exemplo, para o processo de implantação da ampliação do processo de produção da celulose, para isso uma série de equipamentos foram instalados, que são equipamentos que é o que há de mais moderno em termos de tecnologia para controle ambiental (...). (Qualidade e Meio Ambiente, 8.1.2.9). A maneira como a empresa estrutura seu trabalho e define seus processos de produção são tidos como corretos à medida que estes sistemas começam a dar certo, na empresa a forma de fazer as coisas, considerada como correta, está muito ligada à preservação do meio ambiente, todo projeto tem como condição básica o controle ambiental. No caso da Bahia, a empresa estruturou a cidade em todos os sentidos, hospitais, escolas, saneamento, etc. (Planejamento da Demanda, 8.1.2.12). A instalação da fábrica em Mucuri na Bahia é um exemplo de projeto que integra a viabilização econômica com a responsabilidade sócio ambiental, não bastava a construção de uma fábrica com processos modernos, mas havia a necessidade de ajudar na estruturação da cidade ao redor pelo impacto que causaria na região. O sistema de recuperação e utilidade envolve todas as utilidades da empresa que é a água, vapor, energia, ar comprimido, a operação da estação de tratamento de efluentes e todo circuito de recuperação química da fábrica de celulose. (Produção, 8.1.2.14). 146 O sistema de recuperação é o coração do controle ambiental numa fábrica de celulose, a Suzano utiliza o que há de moderno em tecnologia e este sistema reaproveita cerca de 99% dos materiais químicos utilizados. A recuperação é feita conjuntamente com o processo produtivo da celulose e além dos produtos químicos, o processo de recuperação produz cerca de 50% da energia utilizada na fabricação da celulose. Neste processo há duas considerações básicas, a econômica e a ambiental. Agente sempre está com novos projetos internos, agora estamos com um projeto junto com uma Universidade Federal de Minas Gerais, para reuso da água (...) (Qualidade e Meio Ambiente, 8.1.2.15). Além da estrutura da organização, acredita-se que na luta pela proteção ambiental e ao mesmo tempo por melhorias econômicas, a empresa desenvolve parcerias para encontrar novos métodos de produção. 6.1.3 Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção Cada organização possui métodos próprios para avaliar e corrigir quando percebe que está se distanciando dos seus objetivos, sejam eles na área de meio ambiente, de marketing, vendas, compras, pesquisa e desenvolvimento ou como na maioria das organizações utilizando o desempenho financeiro. Cada empresa desenvolve sua forma particular de uso, e se der certo, passa a acreditar que esta forma é a correta e criam-se certezas culturais. (SCHEIN, 2001). Preocupa-se com segurança e meio ambiente, quer estar na frente e treinam realmente as pessoas para estar praticando isto, é muito fácil falar que vai implantar uma metodologia x, y, z, mas não prepara, não capacita a pessoa para estar implantado isto, aqui na Suzano é diferente, (...) as pessoas foram capacitadas para estar realmente implantando. (Logística, 8.1.3.6). 147 O modo como a empresa descobre que seus objetivos estão sendo cumpridos se dá por meio de sistemas de correção, e um deles é a conscientização dos funcionários por meio de treinamentos. A empresa se preocupa com os acionistas, com os colaboradores e com a sociedade local, estes três grupos de pressão estão bem informados, porém os usuários não conhecem bem os processos, muitas pessoas não sabem que a Suzano trabalha com recursos renováveis, falta informação com relação à indústria papeleira. (Vendas Mercado Interno, 8.1.3.1). A organização se avalia, acompanha as não-conformidades e busca a constante propagação da realidade com relação à produção de celulose, papel e do eucalipto, que na verdade trabalha com recursos renováveis. (...) você tem que ser forte no sentido de não ser tolerante com os parâmetros ambientais tem que ser realmente restritivo com isto e de certa forma ser gentil com nosso entorno, receber todas as críticas dos nossos stakeholders, saber realmente reconhecer quando houver um erro. (Qualidade e Meio Ambiente, 8.1.3.2). A empresa também é avaliada por todos os seus parceiros e na Suzano esta relação é de colaboração mútua, estando atenta para corrigir algum erro e acompanhando de forma irrestrita a gestão ambiental. (...) uma das atividades de controle ambiental é você fazer o controle dos processos internos para que estas emissões sejam as menores possíveis e as mais adequadas possíveis ao meio ambiente (...). (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.1.3.3). Além do crescimento econômico, a empresa tem como objetivo o controle ambiental, e para isto, possui sistemas de controle, detecção de erros e como corrigi-los mantendo os indicadores dentro dos objetivos estipulados. O que existe em termos de tecnologia de ponta nós temos no nosso sistema de gestão ambiental. Estamos dentro dos parâmetros no que se refere a emissão de odor de TRS, compostos de enxofre, estamos bem folgados, dentro de efluentes líquidos e resíduos sólidos também estamos dentro dos parâmetros da legislação. (Produção, 8.1.3.9). 148 Na Suzano as metas são estipuladas baseadas no crescimento e no alcance do desempenho financeiro, porém para alcançar tais objetivos, a empresa não abre mão do controle ambiental, da segurança e da responsabilidade social, ou seja, a empresa se mobiliza para controlar o nível de emissões atmosféricas, líquidas e de resíduos sólidos abaixo do permitido, se preocupa com o entorno das fábricas e fazendas, e é rigorosa com a segurança dos funcionários e dos processos. Tudo isto, conjuntamente com o desenvolvimento econômico e o crescimento da organização. Nós trabalhamos muito em cima da gestão ambiental, não dispensamos tempo nem hora extra de todo nosso pessoal de operação e de manutenção para colocar numa sala para fazer mais um treinamento sobre meio ambiente, quantas vezes precisar, acabamos de fazer uma reciclagem com todo mundo, o pessoal adorou. (Produção, 8.1.3.10). Uma das formas de ser proativo com relação ao alcance dos objetivos e evitar erros principalmente no processo produtivo da celulose é por meio de treinamentos de todos os envolvidos, na Suzano, há uma avaliação muito grande sobre a gestão ambiental, se forma que a manutenção destes indicadores passa a ser como a forma correta de se proceder. O setor de papel de celulose tem um telhado de vidro, e pessoas mal informadas, que para fabricar papel se corta mata nativa, na verdade é uma cultura como outra qualquer, mas é como outra qualquer, só que cresce mais, o que é importante é o que eram aquelas terras antes das plantações de eucalipto. (Marketing, 8.1.3.7). No mercado interno o que se trabalha muito é a divulgação daquilo que é a preservação do meio ambiente, da biodiversidade das regiões onde cercam as nossas áreas florestais (...). (Projetos Ambientais, 8.1.3.8). A empresa detectou que o setor de papel e celulose possui de certa forma uma imagem negativa, principalmente pela extração da madeira. Desta forma a Suzano procura corrigir este aspecto mostrando que trabalha somente com recursos renováveis, que preserva a biodiversidade, que as plantações foram instaladas em terras que anteriormente eram improdutivas e que possui um trabalho muito forte na proteção ambiental. 149 6.2 Questões de integração interna As certezas voltadas para o exterior não podem ser tratadas isoladamente, elas crescem em torno das certezas culturais que interagem com as pessoas, com o grau de trabalho em equipe, com os relacionamentos superior-subordinado, com a comunicação, com o clima e com o sistema de incentivos e de prêmios. (SCHEIN, 2001). 6.2.1 Linguagem e conceito comuns As expressões mais simples da cultura são a linguagem e o modo de pensar comum, e isto é facilmente perceptível quando se viaja para outro país. Trazendo esta idéia para a organização percebe-se a dificuldade que um funcionário novo tem para se tornar produtivo, pelo fato de não conhecer muitas das regras, o modo de trabalhar e de pensar, e que são aprendidos por meio de tentativas e erros. (SCHEIN, 2001). Nós passamos por uma integração de um mês, duas semanas com palestras com diretores e gerentes, visita nas fábricas, (...) durante este tempo nós tivemos noção do que é a empresa, os diretores vieram conversar conosco, olha nossa área faz isto, a Suzano é assim, conhecemos várias pessoas (...). (Estagiário, 8.2.1.1). Com relação a este tópico de linguagem e conceitos comuns, inicialmente percebe-se que a empresa valoriza a equivalência organizacional, passando aos novos integrantes o modo de trabalhar, de pensar, ou seja, os conceitos comuns da empresa. Clima é um projeto para ouvir as percepções das pessoas, e ele é uma base bastante importante hoje para as ações de melhorias, tanto nos relacionamentos, como nos processos, como na mudança de gestão, muitos de nossos processos hoje estão baseados nos resultados de pesquisa de clima e no plano de ação que é feito, hoje a gente tem por volta de 292 ações de melhoria que foram das áreas, das diretorias, da empresa como um todo para atender as mudanças. (RH, 8.2.1.2). 150 A empresa também preza pela harmonização do clima, procurando melhorar e integrar a linguagem e o modo de pensar de forma comum a todos, isto implica em vários pontos, como se vestir, falar, comportar, decifrar jargões, persistência, tempo de trabalho e outros conceitos que afetam diretamente a produtividade da empresa. É uma área que não existe muito uniformização, porque você lida com públicos completamente diversos, desde colaboradores internos, governos, Ongs, sociedade, sociedade versus setores da sociedade, você tem que adaptar realmente a linguagem e as informações para o público de destino. (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.2.1.3). A linguagem atua na disseminação dos conceitos comuns e é adaptada para o tipo de público a que se destina, no caso da integração interna, ajuda a conhecer o modo de pensar e de trabalhar comum. Comunicações, todas as notícias são comunicadas, mala direta interna, os gestores fazem reuniões semanais e nivelam as informações com todos os colaboradores, publicação mensal Emfoco, intranet, e-mail. (Vendas Mercado Externo, 8.2.1.5). A comunicação está muito ligada à linguagem e conceitos comuns, e percebe-se que a empresa possui canais eficientes para propagação e apreensão do pensamento. Existe a comunicação interna, que é feita através dos diversos foros que a empresa tem, reuniões gerenciais, reuniões semanais com a diretoria, reuniões de equipe, divulgação interna por e-mail. E têm a comunicação externa, através de palestras, seminários, jornais que a empresa edita. (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.2.1.6). Tudo isto também está muito ligado à informação, a empresa tem ciência que no mercado atual é necessário rapidez, para isto propaga suas informações e equalizar o conhecimento de forma ágil e direcionada. As informações ambientais ficam a disposição na intranet, assim que são feitas as análises, por exemplo, dos parâmetros ambientais e ficam disponíveis na rede e cada área tem acesso a esta informação. (Qualidade e Meio Ambiente, 8.2.1.7). 151 As informações relacionadas com a gestão ambiental são disponibilizadas via intranet, para que possam ser utilizadas por diversas áreas, como marketing, produção, meio ambiente, pesquisas, alta administração e outras. 6.2.2 Identidades e limites do grupo Toda organização cria maneiras de determinar graus de associação, desde uniformes e símbolos até vaga no estacionamento. O grau de associação influencia a confiança, os relacionamentos e as obrigações, formando uma parte da cultura organizacional relativa a estas certezas tácitas compartilhadas. (SCHEIN, 2001). A integração começou com um processo seletivo, (...) percebi que eles valorizam muito a interação pessoal, a comunicação, o bem estar do dia a dia, até um bom clima, combinado com resultados e objetivos. (Estagiário, 8.2.2.1). A empresa possui limites dentro do grupo e procura passar estes diferentes graus de associação para os novos integrantes, para que estes sejam incluídos mais facilmente no relacionamento com o grupo e passe a ter a confiança para saber o que realmente ocorre dentro da organização. Com relação ao “forte e gentil”, como você sabe toda cultura ela demora tempo, eu acho que agente está num processo bastante intensivo, implementando esta visão e alinhar para que seja nossa identidade, as pessoas têm que olhar para a Suzano e enxergar esta característica. (RH, 8.2.2.2). Há todo um trabalho no sentido de alinhar a visão da empresa, de forma que qualquer um possa enxergar a identidade básica da organização. Modo de se vestir, não há nada especial, as pessoas se vestem de acordo com a exigência do ambiente industrial, algumas pessoas em geral usam uniformes, agora recentemente foi sugerido um uniforme para que todos utilizem, como uma identidade corporativa, ainda não existe uma obrigatoriedade, na industrial sim. (Pesquisa, 8.2.2.3). 152 Informalidade nos trajes de trabalho do escritório, casual day, adoção de código menos formal, salvo casos em que se necessita, como numa reunião com clientes, partiu da alta direção, reivindicação. (Planejamento da Demanda, 8.2.2.4). No ambiente industrial o modo de se vestir segue as normas específicas do setor, já no escritório central a adoção de trajes menos formais foi citada por quase todos locados nesta área como uma ação de melhoria, refletindo no clima e no relacionamento mais aberto. Modo de comportamento das pessoas há liberdade de contatar qualquer diretor sem problema algum. (Pesquisa, 8.2.2.7). Nas observações diretas percebe-se que, tanto na fábrica, como na sede administrativa, a empresa tem um grau de associação muito forte, evidenciado pelo modo com que as pessoas se tratam e seu grau de intimidade e respeito, não possui símbolos específicos, todos sabem as fronteiras do grupo e suas obrigações de lealdade, de trabalho e de investimento na organização, compartilhando estas certezas e suas implicações. 6.2.3 Natureza da autoridade e dos relacionamentos As certezas sobre como devem ser abertos e pessoais os relacionamentos na empresa estão ligados aos relacionamentos com as autoridades, e cada empresa desenvolve suas próprias certezas culturais sobre os relacionamentos autoritários e os graus de intimidade entre os membros, que considera apropriado. (SCHEIN, 2001). Relacionamento muito aberto, a hierarquia está bem próxima, o topo da pirâmide é bem achatado, os técnicos estão bem próximos dos níveis gerenciais, o contato é bastante próximo, isto faz com que a gente acabe participando dos objetivos, da parte tática, da parte operacional, tudo que envolve nossa área nós ficamos sabendo (...) (Vendas Mercado Interno, 8.2.3.2). Este tópico reflete as certezas sobre como são definidos os relacionamentos, de um modo geral a empresa apresenta uma estrutura enxuta, bem horizontalizada, necessária face 153 ao seu tamanho e à necessidade de tomada de decisões ágeis, tendo um relacionamento mais informal dentro do nível hierárquico mais baixo e um pouco menos informal entre níveis hierárquicos superiores, também em função da funcionalidade e complexidade da estrutura. Não é uma empresa formal, no aspecto de relacionamento dentro de um mesmo nível não há formalidade, mas existe uma estrutura que se respeita, por exemplo, o operacional está mais próximo do supervisor esse relacionamento é mais informal, já com o gerente da área ele é um pouco mais formal, depende um pouco do nível, mas para ter funcionalidade. (RH, 8.2.3.3). No geral, percebe-se que há uma liberdade nos relacionamentos, mas ao mesmo tempo, há um respeito entre os níveis hierárquicos para que as coisas funcionem. Eventos comemorativos, aniversários, festas de final de ano, dia do índio, páscoa ovos de chocolate, concurso de caipira festa junina, concurso de fantasia na época do carnaval, ajuda no processo de integração. (Logística, 8.2.3.5). A empresa também realiza diversos tipos de eventos com a finalidade de aproximar mais as pessoas, isto acontece dentro dos departamentos, como também nas diversas unidades da empresa como um todo, independente das localizações geográficas. Era uma empresa mais formal, agora está mais prática, tem diretores mais formais, outros menos, mas no geral se tende para a informalidade nos relacionamentos.(Vendas Mercado Externo, 8.2.3.8). Atualmente temos uma administração profissional, mais com a colaboração da história dos fundadores. (Vendas Mercado Interno, 8.2.3.15). Apesar de ter sido criada pela Suzano, a Bahia Sul adotou um modelo de empresa profissionalizada, enquanto que a Suzano era uma empresa mais formal. Com fusão das duas, principalmente no escritório central, houve uma mesclagem das culturas das empresas, como se formasse uma terceira companhia. Além da questão ambiental, eu pelo tempo que tenho de casa, e pelo carinho que tenho pela empresa, eu sempre acho que aqui tem um diferencial, eu sempre acho nos conceitos, nos objetivos nos relacionamentos, 154 relacionamento horizontal e vertical, isto existe, muito respeito da empresa. (Vendas Mercado Interno, 8.2.3.1). A forma como são definidos os relacionamentos é de franqueza e honestidade, percebe-se um certo carinho entre os colegas de trabalho, aumentando o grau de intimidade entre os membros. As decisões são tomadas, aqui se utiliza muito o empowerment, os níveis inferiores aos de gerente tem autonomia para certas tomadas de decisão, são bem delegadas e atribuídas para as pessoas que tem responsabilidade direta dentro daquela função. (Vendas Mercado Interno, 8.2.3.13). Tomada de decisões, o gerente divisional delega quais decisões poderão ser tomadas em baixo e ele é comunicado quando necessário, nós sabemos o caminho, os critérios a serem adotados, tanto eu como a equipe que está em baixo de mim. (Pesquisa, 8.2.3.17). A empresa atua com a distribuição do poder dentro da sua hierarquia, mostrando confiança em toda sua estrutura e ao mesmo tempo tornando mais ágil a tomada de decisões sem perder o controle da organização. 6.2.4 Alocação de recompensas e status Qualquer organização desenvolve sistemas de prêmios e status, porém as culturas diferem quanto aos significados, para algumas o importante são os prêmios financeiros e para outras o que importa são os méritos. Para os novatos decifrarem o sistema de recompensas e status é uma das tarefas mais difíceis. É comum que funcionários não consigam “ler” os sinais de que foram recompensados ou punidos. (SCHEIN, 2001). Aqui nós temos um sistema de gestão ambiental muito bom, qualquer processo novo que se implanta, mesmo que cause uma mudança grande, eu digo para você que as pessoas aceitam de muito bom grado, toda inovação que você faz em tecnologia você vê meio ambiente, segurança, saúde e custo, é isto que você vê, e com certeza isto está no sangue das pessoas, isto eu não tenho dúvida, para você uma idéia a emissão da TRS ela está dentro do PLRE, da participação dos lucros e resultados da empresa, é meta nossa aqui da produção da celulose e do meio ambiente, e a meta não é o 155 padrão da lei não, ela é abaixo do que exige a lei, inclui toda a nossa estrutura, desde o assistente de área até os gerentes, e tem outra coisa, se agente não levar nenhuma penalidade ambiental legal, um auto de infração também ganhamos, começou no ano passado e já incorporou, (...) é também mais uma forma de união, pois depende do trabalho de toda uma equipe. (Produção, 8.2.4.3). Este ponto não foi muito abordado, porém no principal ponto de impacto ambiental da empresa, a unidade produtiva de celulose, desde o ano passado, a alta direção da empresa decidiu pagar uma participação extra nos lucros e resultados para a área de produção de celulose e meio ambiente, mediante alcance dos níveis desejados de emissões poluentes, ou seja, fica claro a estratégia da empresa em proteger o meio ambiente, como valor da empresa e alinhando com os sistemas de recompensas. Nossa empresa possui um programa de criatividade e inovação, é o Click, um dos meios pelo qual nossa empresa sistematiza o gerenciamento da criatividade, o programa tem o objetivo de estimular idéias, descobrir soluções e implementar inovações criativas, para racionalizar processos e resolver problemas. Serve para todos os funcionários, estagiários e “trainees”, com exceção dos gerentes, e caso a idéia seja aprovada, o colaborador receberá uma premiação em dinheiro. (Excelência Empresarial, 8.2.4.2). Outro ponto importante são os programas que incentivam idéias dos colaboradores e que além do reconhecimento, há uma premiação financeira. 6.3 Certezas profundas Além da maneira como as organizações gerenciam as questões de sobrevivência externa e de integração interna, há certezas ainda mais profundas sobre a realidade, o tempo, o espaço, a verdade, a natureza humana e os relacionamentos humanos, que muitas vezes são difíceis de decifrar, porém elas realmente conduzem à forma como a cultura funciona em um nível operacional, ou seja, são necessárias para que a cultura seja completamente entendida. A 156 cultura nacional, a história e as certezas e crenças dos fundadores refletem na organização. (SCHEIN, 2001). 6.3.1 Relacionamentos humanos com a natureza As culturas diferem quanto à crença sobre a qualidade do relacionamento que os seres humanos devem ter com o meio ambiente natural, que pode ser: de dominação, de submissão, de convivência harmônica, de coexistência pacífica ou “cada um no seu lugar”. Refletindo estas premissas pode-se investigar a maneira como os elementos-chave da organização enxergam estes relacionamentos, a forma correta de construir um negócio é encontrar um nicho de mercado e se adaptar a ele. (SCHEIN, 2001). A consciência do valor meio ambiente está bem impregnado dentro da empresa, este valor está bem intrínseco, tem uma ligação que vem desde o fundador, apoio da alta administração, preocupação de realizar um crescimento sustentável, ele queria ver o Brasil crescer, ele não foi um explorador que veio aqui para tirar o que tinha de melhor e se mandar, ele quis trabalhar com o que tinha e se manter, na minha opinião cada colaborador tem a cara do Feffer. (Vendas Mercado Interno, 8.3.1.6). Nós temos consciência que nós vivemos da natureza, das coisas que vem dela, e eu posso dizer que a Suzano mais ainda, a gente usa como matériaprima a árvore, então a gente precisa ter um cuidado muito grande. (Relações Públicas, 8.3.1.12). Entrando um pouco mais nas certezas de como as coisas são realmente conduzidas, este ponto tem um lado muito forte na Suzano, a sua relação com a natureza. Fica nítido que o relacionamento humano com a natureza é de harmonia, há um respeito muito grande com relação ao meio ambiente natural, não só pelo lado econômico e pela necessidade da matériaprima, mas há dentro de cada um, o reflexo desta crença. Pelo que pude perceber é que o meio ambiente é muito importante, a preocupação é muito grande, inclusive com a comunidade local. O apoio para o meio ambiente vem desde a alta administração. (Estagiário, 8.3.1.4). 157 Os novos integrantes já percebem a importância do meio ambiente para a empresa e começam a considerar a gestão ambiental como correto. Além disto, verificam que a questão tem o apoio da alta administração. A gestão ambiental ela faz parte da cultura das pessoas, não é nada imposto, não é imposto pela diretoria e todos têm que seguir, não funciona assim, as pessoas no dia a dia tem a preocupação com os aspectos ambientais relacionados à atividade, é desta forma, tem o apoio da alta administração. (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.3.1.10). Este é um sentimento que está presente na empresa há muito tempo, e apesar de ser um ponto que está dentro dos pressupostos inconscientes, há uma noção bem definida que sustenta e conduzem a forma de como a cultura funciona. Com relação ao meio ambiente já está difundido no nosso pensamento o que nossa empresa produz, a forma como nossa empresa produz. (Vendas Mercado Interno, 8.3.1.5). Antigamente não havia uma consciência muito grande dentro do setor, a Suzano foi pioneira com relação à preocupação ao meio ambiente. (Vendas Mercado Interno, 8.3.1.8). O meio ambiente conduz à forma como a cultura funciona no nível operacional, o que produz e como produz. Nós estamos envolvidos muito com o meio ambiente, (...) porque celulose as companhias tem um bom relacionamento, são concorrentes, mas ao mesmo tempo ele comprou um equipamento novo e eu quero comprar, posso ir aí ver, vem, vem aqui, agora eu comprei o equipamento posso mandar meus operadores treinar com você, manda, então veio este pessoal do Chile, pediu para ver uma modificação que tem, e numa reuniãozinha informal assim no fechamento do dia, o que eles mais ficaram impressionados é o quanto que esta fábrica não cheira, (...). (Produção, 8.3.1.11). Com relação às empresas do mesmo setor, apesar da concorrência, empresas como a Suzano são muito solidárias no que se trata de disseminar meios de proteção ao meio ambiente. 158 6.3.2 Natureza da realidade e da verdade Este tópico retrata em que se baseia a tomada de decisões, pois em toda cultura crescemos com crenças e certezas sobre o momento de assumir que algo é real e verdadeiro, iniciando com o que dizem nossos pais, professores e autoridades, passando gradualmente a acreditar em nossas próprias experiências. “Em uma sociedade moralista, a realidade muitas vezes é definida por um código moral comum, enquanto em uma sociedade pragmática, o equivalente é a lei”.Em outras palavras, quanto mais pragmática for a sociedade, ou seja, tomar como critério de verdade o valor prático que tenha efeitos positivos e seja útil ao homem, mais mecanismos de resolução de conflitos para o que é verdade acabam no tribunal como último recurso baseado na lei e na história comuns. (SCHEIN, 2001). A visão da empresa é ser “forte e gentil”, é isto que se espera da empresa, tem muito do respeito, pessoa trabalhadora, simples no jeito de tratar as pessoas, humilde, que veio de baixo, passou para a segunda e terceira geração, há um vídeo emocionante, mostrando realmente lá por volta dos anos 80 que a visão dele era futurística, uma empresa firme, com decisão, mas ao mesmo tempo leva em conta as pessoas. (Financeiro, 8.3.2.5). O “Forte e Gentil” (...) você percebe que esse sentimento do fundador, da história da empresa está presente até hoje. (Planejamento da Demanda, 8.3.2.3). Neste tópico, os pressupostos apontam para o modo como as decisões da empresa nos últimos anos foram tomadas, está ligado com aquilo que é assumido como real e verdadeiro, e na Suzano, pelo que se pode apurar, o crescimento está muito baseado na visão da empresa, “forte e gentil”, o forte no sentido de crescimento, de desafios, de progresso, mas sempre levando em conta o lado humano, a base moral comum. No processo de integração é passada toda a história da empresa, e a empresa valoriza muito a identidade familiar, porque ela veio de um imigrante judeu, ucraniano na época da primeira guerra mundial, para tentar alguma coisa aqui no Brasil, aí construiu tudo que tem hoje catando papelão, então ela tem esse laço muito forte com a família, apesar de ter aberto o capital. (Estagiário, 8.3.2.1). 159 Em um mês de integração, o que eles deixaram bem claro foi a filosofia do Max Feffer, do David Feffer, do Daniel Feffer, eles passaram unidos com toda a família conversando, contanto toda a sua história. (Estagiário, 8.3.2.4). Aos novos integrantes é passado o que deve ser assumido como real e verdadeiro, de modo que fica claro a influência do personalismo ao longo da história. Foco ambiental é foco da empresa desde o começo das atividades, a empresa sempre teve este valor como principal pilar, o projeto da unidade Bahia é um dos projetos mais modernos em termos de controle e gestão ambiental, e o projeto de expansão que nós estamos trabalhando agora vai ser também da mesma forma, vai ser um projeto bastante inovador, em termos de controle ambiental, quer dizer é um valor forte e não é um valor da área de meio ambiente é um valor da empresa. (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.3.2.8). A preocupação com o meio ambiente foi decisiva na construção da unidade Mucuri, a decisão foi baseada num projeto inovador de proteção ambiental. Bem como você deve ter visto a nossa política de meio ambiente, a gente considera o meio ambiente como um valor, que é bem diferente de você considerar como uma prioridade, porque prioridade você muda, hoje a prioridade pode estar no nível 1 ou pode estar no nível 10 em função da situação, o valor você não muda, o meio ambiente é um valor para esta empresa e as ações que a gente estabelece aqui dentro, tem que refletir este valor, qualquer ação que você faz aqui tem que ser identificado com isto, então o meio ambiente é uma componente que a gente considera como valor, faz parte do nosso linear. (Qualidade e Meio Ambiente, 8.3.2.9). Na Suzano, quando se fala em assumir que algo é real e verdadeiro, pode-se considerar a relação entre o meio ambiente e as ações tomadas pela organização, que passam a dominar as decisões de negócios. 6.3.3 Natureza da natureza humana Uma variação importante entre culturas é o grau em que acreditam que a natureza humana é maleável ou fixa, ou seja, algumas culturas acreditam que podemos ser o que quisermos, outras não, acreditam que a natureza humana é imutável e as pessoas devem se 160 adaptar ao que são da melhor maneira. As culturas também diferem no grau em que acreditam que a natureza humana é essencialmente boa, má ou neutra. Lembrando mais uma vez que as diferenças culturais podem ser apropriadas a certas tarefas e circunstâncias distintas. (SCHEIN, 2001). É uma empresa muito ética, compromisso social muito grande, principalmente ao redor das fábricas, fornece um produto de qualidade, ela quer a satisfação dos seus colaboradores, dos acionistas, da sociedade, ela tem uma ética muito grande, ela tem um valor. Os valores é tudo que a empresa acredita, prega e que ela faz. (Vendas Mercado Interno, 8.3.3.1). Não há dúvidas que com relação à natureza humana, trata-se de uma empresa que adota a essência boa, utiliza sistemas que passam confiança para os funcionários, como foi abordado no tópico de Natureza de autoridade e dos relacionamentos, da integração interna, a empresa acredita que os funcionários relacionam seus próprios objetivos com os objetivos da empresa, há delegação de poderes. Humanismo e diversidade, a empresa ela é, se você rodar pela empresa, o funcionário tem uma diversidade, o funcionário tem uma diversidade de cultura, mas uma coisa em comum em toda ela é espírito de comprometimento com o serviço e querer vencer, querer ter um foco na empresa, adotar a empresa como, acreditar na empresa, pelo que ela faz e pela responsabilidade social que ela tem. O trabalho na Suzano faz com que as pessoas tenham ela como, toda a qualidade que ela tem faz as pessoas acreditarem nela e se dar o máximo, tem uma confiança na empresa, trabalho correto, se sente bem. (Financeiro, 8.3.3.4). Os sistemas da empresa passam confiança para os funcionários, a natureza boa, sua responsabilidade socioambiental colaboram para que o comprometimento dos seus colaboradores aumente, dentro desta perspectiva a empresa acredita no crescimento pessoal e profissional dentro da organização. Crenças, regras morais e éticas, é um ponto importante de consolidação, isto é uma coisa fundamental, o modo de como agir, como a empresa espera ser reconhecida daqui há alguns anos. (Marketing, 8.3.3.5). 161 É importante que todos dentro da empresa tenham consciência do tipo da natureza humana que permeia na cultura da empresa. Percebe-se que tanto no que a empresa prega, quanto no que faz, está centrado numa atmosfera boa, e os funcionários colaboram e se sentem bem em participar deste modo de agir. As crenças e os valores aqui da empresa, acho que eles já filtram a pessoa na entrevista, para ela entrar aqui ela já tem que ter presente estes valores, e estas crenças tem que acreditar na realização, ela tem que ser uma pessoa que tem o perfil que vai entregar as coisas tem que ser uma pessoa que age corretamente em relação aos outros, que tem uma preocupação com o ambiente (...). (Estagiário, 8.3.2.7). Fui bem acolhido, é uma empresa que a gente tem prazer de trabalhar, porque é uma empresa totalmente responsável, que tem as melhores práticas de governança corporativa, se preocupa com o meio ambiente, temos o instituto ecofuturo, projetos sociais, (...). (Estagiário, 8.3.3.6). Ao contratar novos integrantes, empresa procura selecionar pessoas com um perfil que se enquadre na sua cultura, ou seja, conforme citado na revisão teórica, é mais fácil se aproximar do que fortalece a cultura do que superar os impedimentos. 6.3.4 Natureza dos relacionamentos humanos “A sociedade organiza-se, sobretudo em torno do grupo ou comunidade ou em torno do indivíduo? Se os interesses individuais e os da comunidade (país) entram em conflito, quem deve se sacrificar?” (SCHEIN, 2001, p.64-65). As organizações espelham essa dimensão à medida que valorizam a lealdade à empresa ou o compromisso com a liberdade individual e a autonomia. Não existirá trabalho em equipe, mesmo que recomendado teoricamente, até que a responsabilidade seja designada a toda a equipe e até que o sistema de recompensa do grupo sejam instituídos. 162 O que a área de meio ambiente tem de diferente é que temos muito trabalho em grupo multidisciplinar, envolvendo pessoas de outras áreas da empresa também. (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.3.4.1). A empresa está organizada em torno de um grupo, até mais do que isto, a Suzano reflete um cuidado além das empresas, mas que abrange todo entorno das fábricas e das fazendas. Quando se fala do meio ambiente mais ainda, ele atua em paralelo com quase todos os setores da empresa, e no caso dos incentivos, eles são adotados para cumprimentos de metas em grupo. Mesclou muito as duas empresas, nós tivemos sim muito trabalho em unificar, na unificação das empresas, porque foi uma unificação muito grande, unificação de sistemas, de conceitos, de formas de pensamento, mas hoje diria que está muito legal, houve uma inter-relação. (Vendas Mercado Interno, 8.3.4.4). Com a fusão das duas empresas, percebe-se que apesar de culturas diferentes, preservou-se a organização como uma equipe, ou seja, uma relação de um grupo como um todo. Acho que o clima da empresa é muito importante, pois a empresa não é feita somente de produtos, e sim de pessoas, (...). (Marketing, 8.3.4.6). O clima é muito importante para a organização, há investimentos e pesquisas para sua melhoria e o clima reflete o trabalho em torno do grupo e não do indivíduo, ou seja, a cultura da empresa reflete certezas grupais. 6.3.5 Natureza do tempo e do espaço As certezas culturais referentes ao tempo e ao espaço são mais difíceis de decifrar, porém são decisivas no momento de determinar quão confortáveis nos sentimos em um ambiente. As culturas diferem sobre as certezas sobre o tempo, no grau em que vêem o tempo como um recurso linear ou cíclico. Um dos exemplos clássicos é o funcionário que chega 163 cedo no trabalho e sai tarde, pois pode ser interpretado como alto comprometimento ou incapacidade de ser eficiente. O tempo e o espaço têm importantes significados simbólicos, como a distância que separa uma pessoa da outra, indicando formalidade de relacionamentos ou a localização da sala, posição da mesa, privacidade que simbolizam status e posição hierárquica. (SCHEIN, 2001). Eu acho que a Suzano passou por uma mudança radical com a fusão da Suzano e Bahia Sul, não tinha uma padronização, de um lado tinha um gerente com uma mesa de madeira, outra uma de fórmica, outro de alumínio, tinha um aspecto terrível para trabalhar, passou por uma série de transformações, até o que temos hoje, que parece ser um ponto ideal, uma padronização formando um ambiente melhor. (Vendas Mercado Interno, 8.3.5.4). Com relação ao layout físico, além dos comentários, utilizou-se como complemento a observação direta. No escritório da matriz administrativa, há cerca de dois anos foi totalmente reformulado, tornando mais prático e mais agradável o ambiente. Por ser uma reivindicação do grupo, esta padronização foi bem recebida por todos. Arquitetura e decoração, apesar de ser uma fábrica antiga, houveram grandes alterações nos últimos anos no sentido de melhoria da estrutura física, em alguns casos houveram mudanças para se deixar o ambiente “bonito”, mais agradável de se trabalhar. (Pesquisa, 8.3.5.1). A fábrica de Suzano é uma fábrica antiga, que vem crescendo ao longo do tempo, portanto muitas coisas foram sendo incorporadas à medida que a empresa se expandia. Este crescimento retalhado trouxe alguns problemas naturais na infra-estrutura da empresa, porém foi feita toda uma otimização e atualmente ela se encontra muita mais produtiva e com ambientes melhorados, tanto no sentido funcional, como na gestão ambiental, segurança e bem estar. A empresa está num momento de muitas mudanças, depende de cada um buscar o seu equilíbrio. (RH, 8.3.5.12). 164 Já com relação aos horários, devido à empresa estar passando por mudanças de ajuste fino, os horários estão corridos, há uma carga de reuniões e metas estipuladas. Porém a empresa apóia uma certa flexibilidade, contando com as tarefas cumpridas. A empresa se preocupa com a postura física dos funcionários, a disposição das estações de trabalho são apropriadas ao trabalho. (Planejamento da Demanda, 8.3.5.3). Toda estrutura da empresa oferece condições ergonomicamente adequadas e também há uma preocupação com a segurança. Padronização dos layouts foi feita uma pesquisa para desenvolver, hoje a gerência não possui uma sala separada como antigamente, possui apenas um biombo, a idéia é quebrar barreiras, esta modificação facilitou a proximidade. (Financeiro, 8.3.5.5). Arquitetura, proporcionar melhores condições para o trabalho, todas as baias são de muro baixo para uma melhor interação com os colegas ao lado, não tem aquela coisa isolada, facilita a comunicação, todos ficam mais cientes dos acontecimentos. (Vendas Mercado Externo, 8.3.5.9). As mudanças ocorridas no layout da empresa, principalmente na matriz administrativa, propiciaram não só um bem estar no ambiente, mas principalmente refletiram no estilo de trabalho. Com isto, melhorou o trabalho em equipe e a comunicação, propiciou uma maior facilidade de acesso aos chefes e um menor simbolismo hierárquico, criando maior agilidade nos relacionamentos e nas decisões. Além de tudo isto aumentou o grau de intimidade entre os colegas de trabalho. 6.4 Técnica projetiva Técnica projetiva é uma situação orientada, baseada na psicanálise, porém não tem uma padronização como num teste, no qual o entrevistado fala sobre si mesmo ou sobre circunstâncias que o cercam, por meio de uma situação hipotética, evitando temas 165 constrangedores sujeitos a mecanismos de defesa natural. (ANZIEU, 1978 apud FLEURY; SHINYASHIKI; STEVANATO, 1997). O objetivo desta técnica é o de apreender aspectos inconscientes e menos racionais da cultura organizacional essenciais para uma melhor compreensão do fenômeno cultural. (FLEURY; SHINYASHIKI; STEVANATO, 1997). Neste trabalho foi utilizada a técnica projetiva de personificação da organização, com a intenção de capturar a percepção que os entrevistados tem da empresa e de sua cultura antes e depois de uma gestão ambiental. Foram duas questões propostas, inicialmente era feita a primeira pergunta e sem conhecimento da outra era realizada a segunda: a) Se a empresa fosse uma pessoa, como ela seria? e b) Se a empresa fosse uma pessoa, como ela seria antes de possuir ou sem possuir uma gestão ambiental? A seguir citaremos as respostas dos colaboradores para a primeira pergunta e em seguida para facilitar a comparação citaremos a segunda. a) Eu diria que a empresa seria um piloto de avião, por haver riscos no trajeto, porém nos sentimos seguros, pois sabemos que são necessárias muitas horas de treinamento e dedicação para ocupar o controle da aeronave, no caso da empresa logicamente o cuidado é redobrado, pois a aeronave é o próprio negócio desta forma além da técnica aplicada há um toque de cuidado adicional com o negócio. b) Seria um assistente técnico de uma companhia aérea qualquer sonhando em voar algum dia, e sabendo das dificuldades para tal capacitação, ou seja, a gestão ambiental seria imprescindível para poder dar um passo sequer. __________ a) Um empresário empreendedor por estar sempre se adequando às boas práticas do mercado e por estar investindo sempre, visando um futuro promissor. b) Seria um largado, uma pessoa vegetativa, sem norte na vida, sem objetivos, sem princípios sem missão, sem visão e sem valores. 166 a) Um esportista, procura desafios, um piloto de fórmula 1, tem estratégias, tem desafios, é uma coisa perigosa, mas tem que cumprir uma meta tem riscos calculados, para almejar crescer, Shumacher, pioneiro, está na frente em todos os prêmios possíveis. b) Um piloto qualquer correndo na fórmula 3. _________ a) Homem de 45 a 50 anos, sério, um que fosse ético, responsável, que as pessoas admirassem, que anda de BMW, que come em restaurante chique, um Willian Bonner, um profissional bem sucedido, que passa uma imagem positiva, um dos melhores no seu meio. b) Uma pessoa que está a fim de ganhar dinheiro a qualquer custo, independente das conseqüências, seria uma pessoa que não está nem aí para o que passa em sua volta. __________ a) Ela seria um empresário no sentido de uma pessoa empreendedora, porque aqui sempre foi deixado muito claro e você percebe em todas as ações da empresa e em toda sua história, que a empresa é uma empresa empreendedora, ela sempre investiu em tecnologia, ela preza pela inovação tecnológica, preza pelas pesquisas, pelos novos conceitos que surgem, ela não é uma empresa fechada, vamos dizer assim que faz aquele modelo e segue para sempre, ela está muito ligada com a imagem do Max Feffer, algo parecido com um Bill Gates, no sentido de ser uma empresa até uma empresa do perfil de algumas realizações dela, principalmente no sentido ambiental, empreendedor vencedor. b) Seria uma pessoa morta, não existiria. __________ a) Seria um atleta, um artista, um esportista, você tem que ser forte tem que ser ágil tem que ser dinâmico tem que ser jovem seria um tri atleta vencedor de olimpíada, seria bem adaptado nisto, pois você tem ser realmente versátil, não pode ser simplesmente um especialista numa coisa, tem que ser um profundo conhecedor de muitas coisas, e é aí que você se aprimora naquilo que é o seu negócio, b) Seria uma derrotada, hoje a própria necessidade nos obriga a ter este tipo de tratamento e de reconhecimento. __________ a) Mix de um esportista e de um artista, por um lado não cansa de correr atrás dos seus objetivos e um artista pela desenvoltura, flexibilidade, o esportista seria o Airton Senna, uma resposta verdade, pois é um esportista socialmente responsável, um campeão e o artista seria. b)Capitalista, que responsabilidade. visa somente o lucro, sem nenhum tipo de 167 a) A empresa tem a imagem do Max Feffer, a própria frase forte e gentil, a empresa que tem 80 anos criou muita musculatura e não deixou a gentileza de lado. b) Seria uma pessoa debilitada fisicamente. __________ a) Um empresário, mas que tem práticas esportistas, uma atuação artística, sem deixar as características do próprio dono, um empresário pelo empreendedorismo, e por ser uma empresa com características profissionais, não somente do próprio dono, um esportista por que tem prática, tem agilidade, tem força e treinamento e um artista pela inovação. b) Um desconhecido, talvez não estaria vivo. __________ a) Para mim seria o Airton Senna, que foi muito persistente na carreira dele, chegou aonde chegou lutando muito, com respeito às pessoas, é aquele negócio do “forte e gentil”. b) Algum ditador, um egoísmo puro. __________ a) Empresário empreendedor b) Pessoa com pouco tempo de vida. __________ a) Agente vê a figura do nosso fundador que acabou como uma referência para todos nós aqui, foi uma pessoa que tinha uma visão, falo do Sr. Leon, mas também seu filho Max que acabou adquirindo toda a cultura que assimilou do seu pai, são pessoas que caracterizam bem mesmo o forte e gentil, são pessoas que tem uma resistência muito grande, gostam daquilo que fazem, tem um aspecto ético muito forte, ser agressivo também, entrar no mercado com bastante convicção, ser rápido ágil, para poder vencer a competitividade que é muito grande. b) Seria impossível, a pessoa estaria morta. __________ a) Esta é uma pergunta interessante, eu diria que seria um halterofilista de peso pesado, forte, um pouco mais lento, mas com muita força para mover as coisas, o que decide fazer vai e faz, porém ele está ficando um pouco mais atleta, mantendo esta força com um pouco mais de velocidade, está treinando e ficando mais ágil. b) Morta. 168 a) Eu diria que seria o Michael Shumacher, ela é vitoriosa, e é vitoriosa porque batalhou para ser vitoriosa, na persistência, na insistência, no trabalho árduo, com treinamento, com dedicação. b) Seria um político cheio de inimigos, que diz que faz, mas só promete, que não está nem aí com os outros. Dentro do objetivo estipulado deste trabalho, a apresentação das repostas das duas questões da técnica projetiva nos ajudou a responder a primeira questão das perguntas secundárias: “Qual é a relação entre a cultura da organização e a gestão ambiental?”. O interessante é que realmente a técnica desprende aspectos inconscientes e o que ficou muito claro pela comparação das respostas das duas questões é que a preocupação com o meio ambiente está tão arraigada na empresa que muitas vezes as pessoas não conseguem imaginar a empresa sem uma gestão ambiental. Podemos dizer que a relação entre a cultura da organização e a gestão ambiental é total, é questão de existência e sobrevivência. Numa composição dos dados obtidos podemos dizer que trata de uma empresa empreendedora, ética, vencedora, inovadora, que tem as características dos fundadores e possui um respeito socioambiental. 6.5 Mudança pessoal Da mesma maneira que a técnica projetiva foi incorporada às entrevistas uma questão que aborda a mudança pessoal, esta questão ajudará a responder uma das perguntas do problema desta pesquisa: Houve mudança de comportamento das pessoas da organização com relação à responsabilidade social ambiental fora da empresa? Citaremos a seguir as respostas dos colaboradores. 169 Mudei bastante na vida particular, eu moro a 78 km de São Paulo, e lá onde moro, eu tenho em casa um trabalho de reciclagem, eu coloco no porta mala do carro duas vezes por semana e despejo nos locais apropriados aqui num supermercado, tudo isto veio da cultura daqui da empresa. (Vendas Mercado Externo). Eu sou apaixonado pela natureza, tenho em casa uma coleta seletiva, e o tempo de convivência na Suzano ajudou muito a aprimorar esta consciência, aumentou este meu lado. (Financeiro). Sem dúvida nenhuma, 100%, até então eu estava na faculdade e o meio ambiente estava um pouco longe, quando vou comprar um produto, você percebe que as atitudes são importantes, apesar de pequeno você consegue contribuir de alguma forma, se cada um fizer um pouco. (Marketing). Apesar de já ter uma consciência ambiental, com certeza depois que entrei na Suzano passei a me preocupar mais com o meio ambiente não só com o dia a dia, mas nos fatos globais, o que está acontecendo no mundo hoje, então, eu acho que esta reação ambiental que a empresa causou em mim foi que eu ficar mais sintonizado com o que está acontecendo no resto do mundo, entender quais são as reais conseqüências destes acontecimentos, destes fatos que estão ocorrendo em todo o mundo. (Vendas Mercado Externo). Mudou muito, houve uma mudança interna, uma nova conscientização. (Vendas Mercado Interno). Antes de tentar o processo seletivo para ingressar aqui na Suzano, na verdade eu não conhecia muito bem a Suzano, não tinha idéia de toda estrutura que tem a responsabilidade que tem com a sociedade e conforme fui ingressando, na integração que agente teve foi demonstrado tudo que a empresa faz, os resultados, os compromissos, a qualidade, nossos prêmios, nossos selos, e isso é uma coisa cativante, que você sabe que está trabalhando em uma empresa que é socialmente correta e você tem vontade de participar de ajudar, fazer ela crescer cada vez mais, porque você sabe que tem um compromisso ali, que vai ajudar a melhorar o país e tem um compromisso com as pessoas, mudei muito, minha visão que tenho hoje dentro da Suzano, de fora eu não sabia nada que uma empresa seria capaz de fazer, agora eu vejo que é possível muitas empresas fazerem também, é possível, eu acho que é o caminho para ter um desenvolvimento mais sustentável, uma melhor qualidade de vida tanto dos colaboradores quanto da sociedade. (Financeiro). No meu caso como já sou da área ambiental eu já tinha um conceito formado sobre a proteção ao meio ambiente, agora dá uma satisfação muito grande em poder trabalhar numa empresa, onde os valores da empresa estão alinhados com o seu pessoal. (Meio Ambiente Dir. Industrial). Mais atenção, uma maior preocupação, um maior acompanhamento. (RH). A gente acaba levando muitos conceitos que aprende na empresa para casa, hoje eu reciclo lixo em casa, nós temos o programa bom senso aqui na empresa e eu acabei implantando um pouco lá em casa, muita coisa muda, 170 muitas vezes você não percebe, mas já levou para casa uma nova consciência. (Relações Públicas). A nossa cultura é um somatório de influências que a gente recebe de todos os lugares, ela é mais forte e mais profunda na base que recebemos dos nossos pais, mas o fato é que você recebe também uma carga muito intensa da cultura ambiental, e certamente vai refletir externamente, coisas simples, como a coleta seletiva, por exemplo, você ter a preocupação de jogar as coisas no lugar certo, não misturar lixo com papel, por exemplo, nós acabamos sendo influenciados, mesmo trabalhando diretamente com o meio ambiente, posso dizer que há um aprimoramento, nós acabamos assimilando estas características e transmitindo isso para a vida cotidiana. (Qualidade e Meio Ambiente). Sem dúvida, mudei muito, mas percebo que não só na Suzano, mas na sociedade em geral, outro dia estava tomando banho, meu filho de 9 anos abriu a porta do box, cruzou os braços e disse “vê se toma banho rápido porque a água é uma coisa que vai faltar na natureza”, parte foi passado por mim e parte pela escola e pela sociedade em geral. (Pesquisa). Mudou minha vida particular bastante, o modo de conduzir determinadas ações. (Vendas Mercado Interno). Eu acho que eu melhorei muito como pessoa, durante todo este tempo, esta gestão ambiental que nós temos hoje ela não veio de uma vez, ela veio crescendo ao longo do tempo, eu acho que eu consegui me educar na vida pessoal, eu não tenho coragem nenhuma de jogar um papel na rua, eu me eduquei, estou mais consciente. (Produção). Todas as pessoas contatadas afirmaram que houve mudanças de comportamento fora da empresa e pode-se comprovar por meio da observação direta no modo como se expressavam com relação a esta mudança, com prazer, com satisfação, com aquele sentimento de que apesar de pouco cada um fez sua parte. A conscientização ambiental e até mesmo social, não começou dentro desta organização, começou pela educação familiar, escola e etc, mas o que se percebe é que como a gestão ambiental está muito presente nos valores da empresa, ela acaba tendo um grande reflexo na vida pessoal de cada colaborador, e este por sua vez acaba sendo um multiplicador destas ações. 171 E mais do que isto, esta questão não envolve incentivos financeiros, ou seja, é uma postura pessoal, que está ligada ao lado da responsabilidade, de contribuir com gestos humanitários. 172 7 Considerações finais Inicialmente para compreender um pouco da cultura da empresa e sua relação com o meio ambiente faz-se uma análise começando pelo ponto de vista histórico da organização. Para compreender as certezas básicas compartilhadas é importante conhecer a história da empresa, seus valores, suas crenças, as certezas dos fundadores que a tornaram bem sucedida, ou seja, as organizações devem ser compreendidas dentro de um contexto histórico, não podendo isolar algumas variáveis como o meio ambiente, a economia, a tecnologia, a política e outras. A Suzano é uma empresa nacional, fundada por Leon Feffer há mais de 80 anos e seu controle encontra-se na terceira geração. Atualmente é presidida pelos dois filhos de Max, Daniel Feffer e David Feffer, porém o avô e o pai contribuíram muito para esta “cultura inicial” da empresa. A visão da empresa, que representa onde se quer chegar, veio de Leon e está presente até os dias atuais. A visão deve inspirar cada ação, cada passo, em todos os momentos e diz que a empresa deve ser: “Forte e gentil, contínua construção de uma empresa de excelência, que harmonize a criação de valor com dignificação do ser humano”. Inicialmente as idéias são dos fundadores, e conforme estes valores, crenças e certezas promovem o crescimento da empresa, são partilhados com os membros da organização e tidos como corretos ao longo da história. Ou seja, a empresa investiu em tecnologia florestal e industrial, de forma que obtivesse retorno financeiro, mas também respeito pelo meio ambiente, e isto funcionou bem para serem considerados válidos e ensinados como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Desde então a empresa não parou de investir em pesquisa e desenvolvimento, tanto nos processos produtivos e principalmente no que se refere ao manejo florestal, ou seja, para 173 solucionar os problemas de adaptação externa ao meio ambiente, por exemplo, a falta de celulose, o grupo organizacional descobre que a partir de suas experiências positivas, como o desenvolvimento de novas tecnologias com o eucalipto, por meio de seus fracassos e experiências negativas, outros comportamentos e soluções que não funcionam e não trazem os resultados desejados, passam a ser institucionalizadas como a maneira certa de agir em relação a certos tipos de situações. Percebe-se que as certezas compartilhadas com relação à gestão ambiental refletem num alinhamento da visão, da missão, dos valores, das políticas, das estratégias, dos produtos, das pesquisas e dos sistemas de produção. Uma cultura voltada para a gestão ambiental representa um conjunto de forças vitais, determinando o modo de operação. É importante ressaltar que a cultura relacionada com a gestão ambiental resulta de um processo de aprendizado em conjunto à medida que a organização progride, e isto se verifica com sua expansão, desde o nascimento até se tornar uma empresa de expressão mundial e com projetos de expansão. Infere-se que se uma empresa está voltada para a busca continua de melhorias, tanto no que se refere ao meio ambiente como em todas as áreas, desde que todos os colaboradores compartilhem destas certezas e que estas mudanças se encaixem dentro da responsabilidade socioambiental e da ética, a organização estará previamente preparada para a incorporação de novos valores, ou seja, tem maior facilidade e agilidade na adaptação de novos processos e sistemas. Apesar de não ter sido foco do estudo, percebe-se que os funcionários se sentem motivados, participativos e se sentem bem em trabalhar numa empresa que tenha 174 responsabilidade socioambiental. Estes aspectos influenciam o modo de pensar, de sentir e de agir, dando significado e previsibilidade ao dia-a-dia. O objetivo geral da pesquisa de discutir as influências do processo de implantação e da manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental sobre a cultura organizacional foi alcançado à medida que se pode entrar um pouco no “universo organizacional”, nos limites invisíveis do pensar, sentir e comunicar, bem como relacionar estas questões de sobrevivência externa e interna com a gestão ambiental. Sob a perspectiva em que a organização tem uma cultura, percebe-se que qualquer mudança dentro de uma empresa tem direta ou indiretamente o envolvimento da cultura, e a forma como esta incidirá sobre a mudança, depende da relação do que a organização está tentando fazer e o que o ambiente dela permite. A gestão ambiental assim como qualquer outro sistema produz reflexos dentro da cultura da empresa. Esta relação produz um resultado de causa e efeito, que com a introdução da questão ambiental dentro da empresa e o seu compartilhamento por toda estrutura organizacional, gera-se um processo de aprendizado em grupo. Se a organização tem sucesso, a gestão ambiental é tida como uma certeza aprendida. Por outro lado, se a gestão ambiental aproximar-se do que fortalece a cultura, no caso é necessário avaliá-la, a introdução desta mudança será mais fácil, e a própria cultura organizacional influenciará de forma positiva. A técnica projetiva de personificação da empresa estabeleceu uma relação muito forte entre a cultura organizacional e a gestão ambiental, esta investigação gerou uma dependência de sobrevivência e até mesmo de existência. 175 Nas entrevistas, a avaliação da cultura e sua relação com o meio ambiente natural, mostram que a gestão ambiental dá força para o alcance dos objetivos da empresa, ou seja, como visto na revisão teórica, a organização tem uma cultura e é muito mais fácil utilizar este conjunto de forças do que superar os impedimentos por meio de uma mudança cultural. A gestão ambiental está presente na missão, nas estratégias, nos objetivos, nos valores, nos sistemas de recompensa, no desenvolvimento de novos produtos, nos processos industrial e florestal e tem o apoio da alta administração, ou seja, há todo um modelo compartilhado na mesma diretriz e o mais importante é que há consciência dos colaboradores. Como a essência da cultura resulta de um processo de aprendizado em conjunto, é necessário um treinamento ambiental para criar uma nova concepção, e a partir desta consciência, evolui-se para uma nova certeza e com isto, mostra-se que esse novo sistema irá beneficiar a gestão ambiental e até mesmo aumentar a produtividade. Apesar da existência de subculturas em diversas áreas funcionais e geográficas, a gestão ambiental e a consciência em relação ao meio ambiente são comuns a todas, ou seja, o tema permeia na cultura global da organização de forma uniforme. A empresa encontra-se num contexto competitivo e dinâmico, infere-se que há necessidade de estar na frente, desenvolver pesquisas, adaptar às mudanças de forma ágil, estar além dos padrões mínimos permitidos pela legislação ambiental, atuar em ações de responsabilidade ambiental e desenvolver certezas estratégicas alinhadas com os objetivos. A base de todas as certezas externas é a integração interna, percebe-se que independente do tamanho da organização, deve-se criar uma estrutura que funcione, deve haver uma integração humana que desenvolva certezas culturais em comum e esteja em constante processo de melhoria. 176 Infere-se que as empresas têm que estar preparadas para a evolução da cultura conforme se alteram as condições externas e internas. As certezas tácitas são inconscientes e muitas vezes difíceis de decifrar e para trazer a tona um pouco destes modelos fundamentais, procura-se extrair uma percepção e uma reflexão mais profunda, pois estes modelos mentais compartilhados, que orientam o comportamento e conduzem como a cultura funciona. Respondendo a questão principal do estudo, a implantação e manutenção do Sistema de Gestão Ambiental influenciaram e influenciam a cultura organizacional, ou seja, encontrou um ambiente favorável e esta mesma cultura agiu e age de forma positiva à implantação e manutenção da gestão ambiental. Em qualquer processo de avaliação cultural, primeiramente devem-se estabelecer as suposições culturais e depois confrontá-las para saber se elas dão força ou se opõe ao que a organização está tentando fazer, ou seja, de maneira geral, uma vez que a gestão ambiental age de forma positiva e está inserida nas suposições culturais de uma determinada organização, qualquer processo de mudança organizacional, seja de sobrevivência externa, missão, estratégias, objetivos, estruturas, sistemas e processos, ou de integração interna, linguagem, limites, identidades, autoridades e relacionamentos, será bem sucedido desde que se aproxime da gestão ambiental, sendo assim fortalece-se a cultura. As principais limitações do estudo foram: o fato de se tratar de um estudo de caso único, mesmo com todas as ponderações em relação à importância da empresa; o espaço amostral pequeno em relação ao universo total da empresa, apesar de se tratar de um estudo qualitativo; a cultura organizacional como um tema complexo e difícil de decifrar; e o tempo também foi um limitador para um maior aprofundamento do trabalho. 177 Conforme apontado, a pesquisa sinaliza para um maior comprometimento dos funcionários em empresas que possuem responsabilidade ambiental, sendo assim indica-se como sugestão para trabalhos futuros o estudo da responsabilidade ambiental corporativa e a influência no comprometimento dos colaboradores gerando maior envolvimento e motivação. 178 Referências bibliográficas AB’SABER, A. N. Bases conceptuais e papel do conhecimento na previsão de impactos. In: PLANTENBERG, C. M.; AB’SABER, A. N. (orgs.) 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Porto Alegre: Bookman, 2001. 191 APÊNDICE A – Roteiro de entrevistas 1) Auto-apresentação; 2) Exposição dos objetivos da entrevista; 3) Informar sobre a garantia de sigilo; 4) Apresentação de cada participante (nome, idade, função e tempo de empresa); 5) Definir o problema do estudo; 6) Rever o conceito de cultura nos três níveis: o dos artefatos visíveis, o dos valores abraçados e o das certezas tácitas compartilhadas; 7) Identificar os artefatos, conforme Tabela 5 – Categorias usadas para identificar artefatos; 8) Identificar os valores da organização; 9) Comparar os valores com os artefatos; 10) Avaliar as certezas compartilhadas. 192 APÊNDICE B – Apresentação utilizada para as entrevistas 193 194 195 196 197 198 199 APÊNDICE C – Guia para Entrevista Estruturada2 Parte 1: Questões de sobrevivência externa Missão, estratégia e objetivos 1) Qual é a missão fundamental da sua organização? O meio ambiente está incluído nela? 2) Como a estratégia de sua organização e os objetivos dela derivados se adaptam à missão? E à gestão ambiental? 3) De onde vieram a estratégia ambiental e o conjunto de objetivos de sua empresa? A estratégia está completamente baseada em raciocínio formal e em lógica, ou é, em parte, produto das crenças e tendências dos fundadores e líderes da organização? 4) Houve alteração na missão da empresa com a implantação da certificação? 5) Como a organização se impõe perante a responsabilidade ambiental? 6) Como se avalia o comprometimento dos funcionários com as metas do sistema de gestão ambiental? 7) Descreva os principais objetivos da empresa antes e depois da implantação do sistema de gestão ambiental? 8) A implantação da ISO 14001 afetou as políticas de RH da empresa? Dê exemplos. 9) As políticas de RH estão alinhadas com o sistema de gestão ambiental? Como. 10) São levadas em conta as metas ambientais nas decisões da empresa? Meios: estrutura, sistemas, processos 2 Adaptado do modelo elaborado por Schein, 2001, p.43-94. 200 11) Como a organização desenvolveu sua abordagem para alcançar seus objetivos ambientais? 12) Como e por que ela desenvolveu o tipo de estrutura e a estrutura ambiental que tem? A estrutura formal e a forma de cumprir as tarefas refletem amplamente as crenças dos fundadores e líderes da organização? 13) Até que ponto os mesmos (ou diferentes) meios são usados por divisões funcionais e geográficas? E com relação à gestão ambiental? 14) Há evidências de que sua organização tem fortes subculturas dentro dela? Em que elas se baseiam? 15) Os produtos da organização mudaram depois da implantação da ISO 14001? Dê exemplos. 16) Como foi e está sendo o processo de adoção à gestão ambiental, houveram avanços ou retrocessos? 17) Há algum tipo de informação técnica, curso, treinamento ou seminário sobre ISO 14001? Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção 18) Qual é o sistema de detecção de erros do sistema de gestão ambiental de sua organização? Como você descobre que não está alcançando os alvos e objetivos ambientais? 19) O que você faz se descobre que alguns objetivos importantes na área ambiental de sua empresa não estão sendo cumpridos? 20) A empresa adotou algum indicador ambiental? Qual? 21) Como você avalia a ISO 14001 desde a implantação até o momento? 201 22) Quais os impactos que o sistema causou? Parte 2: Questões de integração interna Linguagem e conceito comuns 23) Seus amigos associam que linguajar e maneira de pensar seus ao fato de você ser membro da sua organização? 24) Se você já trabalhou para mais de uma organização, quais são as diferenças entre elas e a forma como as pessoas falam e pensam? 25) Como você definiria a gestão ambiental antes e depois da implantação da ISO 14001? O que mudou? 26) Como é feita a comunicação do sistema de gestão ambiental para todos os funcionários? E antes da certificação como era este processo? 27) Como é tratado o meio ambiente e a ISO 14001 nesta empresa? Identidades e limites do grupo 28) Quais são os símbolos de associação na sua organização? 29) Você utiliza símbolos ou privilégios especiais que mostram o seu grau de associação? 30) Como é o processo de mudança na empresa com relação ao meio ambiente? 31) A empresa se identifica com o meio ambiente? Dê exemplos. 202 Natureza da autoridade e dos relacionamentos 32) Quão apropriado é interromper seu chefe quando ele está falando? 33) Seu chefe é franco com você a respeito do seu desempenho, ou você precisa adivinhar como vai indo? 34) Se seu chefe lhe pede para avaliá-lo, você fica confortável para dizer exatamente o que pensa e sente? 35) Como seus subordinados responderiam a essas perguntas sobre você como chefe? 36) A relação entre clientes e fornecedores mudou depois da implantação da ISO 14001? Dê exemplos. 37) Quais as dificuldades ou resistências geradas na implantação da ISO 14001? 38) Qual é o papel dos gerentes na determinação da gestão ambiental? 39) Há um envolvimento direto da alta administração com o sistema de gestão ambiental? De que forma. Alocação de recompensas e status 40) Quando as pessoas ganham recompensas evidentes, você vê claramente o que elas fizeram para merecê-las? Quando são punidas, você percebe com nitidez o que fizeram para merecer a punição? 41) Você consegue identificar as pessoas de mais alto e mais baixo status na sua organização? E está claro para você no que esse status se baseia? 42) Existe algum tipo de premiação ligado à gestão ambiental? Dê alguns exemplos. 203 Parte 3: Certezas profundas Relacionamentos humanos com a natureza 43) Como sua organização se define com relação às demais do setor, com relação aos aspectos ambientais e quais são suas aspirações para o futuro? 44) Ela vê como uma organização dominante, adaptada a um nicho ou como uma empresa que aceita passivamente o que o ambiente possibilita? 45) Como a empresa se relaciona com o meio ambiente? Como vê o futuro? 46) Como a empresa lida com a gestão empresarial ambiental? Há choques? 47) Quais os planos da empresa para a gestão ambiental? 48) Há um envolvimento de toda a organização com relação às questões ambientais? Natureza de realidade e da verdade 49) Pense em uma ou duas decisões-chave tomadas pela sua organização nos últimos anos; em que elas se basearam? Como a informação foi definida? O que foi tratado como fato e o que foi tratado como opinião? Que fatos foram decisivos na hora de tomar uma decisão, em que essa se baseou? Em fatos ou em opiniões? Se foi em opiniões, que opiniões importaram, e o que deu credibilidade a elas? 50) Quem decide as metas ambientais a serem implantadas na empresa? 51) Mudou algo na relação entre a organização e os funcionários após o início da implantação do SGA? Dê exemplos. Natureza da natureza humana 204 52) Que certezas ou “mensagens” escondem-se por debaixo dos sistemas de incentivos, recompensas e controles da sua empresa? Esses sistemas passam confiança ou desconfiança aos funcionários? 53) Como se pode avaliar o comprometimento dos funcionários com as metas de gestão ambiental? 54) A responsabilidade ambiental fora da empresa mudou depois da implantação da ISO 14001? Dê exemplos. Natureza dos relacionamentos humanos 55) Até que ponto sua organização reflete profundas certezas individualistas versus certezas grupais? 56) Como são organizados incentivos, recompensas e controle? Se é adotado o trabalho em equipe, como ele funciona na prática? Natureza do tempo e do espaço 57) Que normas relativas ao tempo você tem em sua organização? 58) Você se incomoda de fazer duas ou mais coisas ao mesmo tempo? 59) Como sua organização reage a objetivos e horários não cumpridos? 60) Como o layout físico da sua organização reflete o estilo de trabalhar e o status? 61) Como as pessoas expressam sua posição através de comportamentos físicos e espaciais? 62) Como você organiza o espaço ao seu redor e o que você está tentando comunicar com isso? 205 ANEXO A – Transcrição das entrevistas Neste anexo consta a coleta de dados das entrevistas, que gerou cerca de 12 horas de gravação em fitas e as transcrições foram feitas na íntegra. Para facilitar a recuperação das citações na íntegra discutidas no Capítulo 6, Análise dos dados e discussão dos resultados, foram numeradas e divididas de acordo com o procedimento adotado de interpretação de dados, o foco da análise foi dividido de acordo com a construção da cultura organizacional elaborada por Schein (1992, 2001), abordado no sub-capítulo 3.7.3 Construção da cultura organizacional deste estudo e está dividido em três partes: questões de sobrevivência externa, questões de integração interna e certezas profundas. 8 Construção da cultura organizacional 8.1 8.1.1 Questões de sobrevivência externa Missão, estratégia, objetivos 1) A empresa tem se adaptado ao meio ambiente e a uma convivência pacifica na comunidade, tendo como ponto forte o treinamento, todos os funcionários têm conhecimento, receberam orientação instruções, quais são os objetivos da empresa, sua missão, o que a empresa queria ser no futuro, daqui um ano, dois anos ou dez anos, o processo é bem fundamentado, tanto que o pessoal se engajou e superou as expectativas, não só dentro dos portões da fábrica, foi em toda a região. (Planejamento da Demanda). 2) A missão do órgão ambiental é alinhar a proteção ambiental ao desenvolvimento sustentável, ao desenvolvimento industrial, quer dizer não é uma coisa em detrimento da outra, não é defender a natureza pura e simplesmente e a qualquer custo, senão você não tem desenvolvimento social também, então a missão é aliar o progresso econômico com a proteção ambiental. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 3) A Suzano dá muita importância para os funcionários, muita importância para a parte de responsabilidade social, segurança, principalmente na fábrica, 206 se preocupa em adotar estratégias novas, está sempre muito ligada no que está acontecendo de novo. (Excelência Empresarial). 4) Eu vejo o meio ambiente dentro da empresa como um ponto primordial, o crescimento da empresa deve muito a esta estratégia em se alinhar com o meio ambiente, com regras de preservação, ser pioneira, ISO, pesquisa florestal o Sr. Max tomou a frente dos negócios. (Meio Ambiente Recursos Naturais). 5) Nossa atividade consiste da coordenação de recrutamento, desenvolvimento e treinamento de pessoas, implantar todas as políticas e projetos corporativos, abrange não só treinamento, mas, por exemplo, projetos de mapeamento de competências, de gestão de desempenho, monitoramento de disciplina, implantação da OHSAS 2001, desenvolver sistemas, fazer a política se proceder como ela está no papel, cuidar dos valores, sempre alinhando a estratégia do negócio aos nossos objetivos. (RH). 6) Tudo influencia no processo de decisão de compra, ou seja, primeiro pelo trabalho que você tem da divulgação daquilo que é a empresa, na divulgação daquilo que é a empresa você divulga a estrutura da empresa, os conceitos da empresa, os objetivos da empresa, os produtos da empresa, acho que no trabalho de tudo isto você cerca bastante aquilo que o mercado necessita saber, ou seja, não é só comprar o produto. (Vendas Mercado Interno). 7) A questão ambiental ela é tão forte que faz parte do planejamento estratégico da empresa, então você tem no desdobramento do planejamento estratégico da empresa, você tem o Balance Score Card (BSC), e dento do BSC você tem objetivos correlatos com a gestão ambiental, você tem vários objetivos relacionados com a questão ambiental porque é um dos valores da empresa, e nunca um objetivo é simplesmente atender uma lei, ou atender determinado parâmetro, e você ir além, quer dizer nós estamos muito abaixo além do que a norma ISO 14001 exige e também as nossas emissões estão muito abaixo daqueles estipulados pelo órgão ambiental. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 8) Cada projeto de pesquisa e desenvolvimento, ele tem análise de risco potencial, onde é envolvido não só segurança das pessoas, segurança dos processos, como também a influência dos projetos ao meio ambiente, tudo isto é avaliado dentro dos projetos, a questão ambiental tem um peso decisivo na viabilização ou não do projeto. (Pesquisa). 9) Com relação à missão e os valores da empresa, existe realmente um empenho da empresa neste sentido, isto que você está vendo aí nós participamos da confecção dele, não é que a diretoria se trancou e decidiu, escreveu e publicou nos quadros e no site, você participa do evento, sugere dentro destes pilares e cada funcionário foi lá participou deu sua palavra e deu sua opinião. (Planejamento da Demanda). 10) Eu acho que nós estamos agora num trabalho muito grande, como já aconteceu no passado quanto nós ganhamos o prêmio da qualidade, PNQ, tem sido desenvolvido um trabalho muito grande para conquistá-lo novamente. (Vendas Mercado Interno). 207 11) Os valores estão presentes, algumas coisas precisam ser trabalhados até mesmo para o próprio entendimento, mas você tem todo um processo hoje para trabalhar tanto a comunicação para o nível de gestão das suas equipes como todo o processo de comunicação da empresa, para que não se seja percebido na prática e não simplesmente ficar na parede. (RH). 12) A empresa tem muito claro, quando ela determina a visão, a missão e os valores, não é só para estar no papel, é para aplicar e disseminar para os funcionários. (Logística). 13) Meio ambiente, nós temos pouca informação, pelo que a empresa prega e executa e proporciona para a equipe, para os colaboradores, é que você deve crescer e ganhar dinheiro, mas estar preocupado sempre com o meio ambiente, ou não só em função de uma legislação, mas dar um passo a mais, você se preocupar com o meio ambiente social em torno das fábricas, quais são os impactos com a sociedade que está em torno, com equipamentos de segurança e preservação, e além de estar dentro das normas, estar entre as melhores do mundo, a Suzano quando você fala em normas de meio ambiente todos os números são menores, e considerado um top de padrão internacional, ela poderia simplesmente estar somente na legislação, mas não ela investe dinheiro, para ter os melhores equipamentos, para ter as melhores práticas, para realmente ter o meio ambiente como um ponto estratégico, que é você crescer com responsabilidade. (Marketing). 14) No comércio internacional a parte ambiental não é um diferencial é uma exigência para entrar no mercado, por exemplo, na Europa, se a empresa tem práticas errôneas de manejo florestal e poluição, eles descobrem, trata-se de uma obrigação, o novo certificado FSC somente quem tem somos nós e a Ripasa, ninguém mais tem, e ele já está se tornando uma exigência no mercado europeu, ele não te permite cobrar mais caro, mas você tem acesso a clientes que antes você não teria sem ele, então para o ramo de papel e celulose o meio ambiente é muito importante é uma exigência para você conseguir entrar em mercados chaves. (Vendas Mercado Externo). 15) Qualidade, a empresa foca muito na qualidade, tanto do produto, a qualidade dos serviços, seja feita pela nossa distribuidora, ou seja, pela nossa exportação direta, a empresa preza muito a qualidade ambiental, todo que é tipo de selo ambiental, tem, porque a cultura de eucalipto é muito mal vista em algumas regiões do Brasil, dizem que suga a água do solo, então o que a gente quer é provar é que isto é o contrário, é uma cultura que pode trazer riqueza para a pessoa sem maltratar o meio ambiente, tanto que temos várias reservas ecológicas, é a qualidade aliada à preservação do meio ambiente é o principal ponto. (Meio Ambiente – Recursos Naturais). 16) Um investidor que quer investir na empresa, ele olha muito isto, você vê nas práticas de governança corporativa, o selo que faz a diferença, quantas empresas de celulose que tem hoje para uma pessoa investir, não são muitas, vamos supor um que tiver um selo diferencial, se sabe que ela é responsável, faz a diferença. (Financeiro). 17) É inviável ter uma planta de celulose sem considerar os aspectos ambientais, por basicamente dois problemas, o legal e o econômico. E não só por aspectos legais, acho que o mínimo que a empresa tem que fazer é 208 cumprir a lei, a gente não está limitado a isto, a Suzano busca ir além disto. (Qualidade e Meio Ambiente). 18) Eu vejo o meio ambiente como um valor incorporado, em todo escopo estratégico da Suzano, então em tudo que se pensa hoje num aumento de produção, no desenvolvimento de novas tecnologias, no manejo florestal, qualquer coisa já está incorporado à questão do meio ambiente, a primeira coisa que se faz é uma análise ambiental, nós temos um contato muito próximo com o pessoal da Cetesb, dos órgãos fiscalizadores nesta questão do meio ambiente, são tantas coisas desenvolvidas ao longo dos anos, que a gente conseguiu respeitando as normas, nós não cometemos falhas para não perder a credibilidade acumulada. (Relações Públicas). 8.1.2 Meios: estrutura, sistemas, processos 1) O que a área de meio ambiente tem de diferente é que temos muito trabalho em grupo multidisciplinar, envolvendo pessoas de outras áreas da empresa também. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 2) Além da estrutura formal, a estrutura formal serve para fazer o departamento funcionar, as decisões são sempre tomadas em colegiados, e o coordenador do colegiado é sempre a pessoa mais habilitada para isto, independente do nível hierárquico que ocupa, então, por exemplo, você pode ser coordenador de um grupo de trabalho de resíduos e ter pessoas de outros níveis lá dentro, e você está com a coordenação porque a especialização ambiental é sua, assim como você pode participar de um comitê de gestão e a coordenação de uma outra pessoa mais habilitada para isto, sempre o processo nosso é participativo. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 3) Estrutura muito enxuta. (Financeiro, Vendas Mercado Externo). 4) Recursos tecnológicos modernos, que se estende para a fábrica, todo maquinário, caminhões, etc, tudo isto para favorecer ao meio ambiente, por exemplo, você tem o controle de fumaça se um caminhão vai entrar na fábrica e se ele tiver fora do nível de fumaça estabelecido pela portaria do Ibama, ele não consegue entrar na fábrica, quer dizer a empresa só põe o produto dela naquele caminhão se na estrada ele não tiver poluindo o meio ambiente acima da portaria do Ibama, o terceiro veio dentro da fábrica, recebeu a informação e voltou e tem que aplicar, quer dizer foi repassada a gestão para os fornecedores também. (Logística). 5) A estrutura bem horizontalizada, isto facilita a tomada de decisões. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 6) Em termos de processo sofreu uma modernização grande, quando houve a fusão, refizeram a estrutura para ficar uma empresa enxuta e mais competitiva. (Logística). 7) Créditos de carbono surgiram com o protocolo de Quioto, desenvolvido uma bolsa para os países que não conseguirem reduzir a emissão de gás 209 carbono, estejam comprando créditos de empresas tem créditos de carbono, empresas que tem áreas plantadas, reservas naturais, para equalizar as metas. A Suzano está estudando, estamos em contato com as bolsas, e agentes financeiros de primeira linha no exterior para negociar o ingresso, pois a Suzano tem créditos para oferecer, há um estudo do nosso setor financeiro com a área de novos negócios para estabelecer uma data para início das operações, apesar de ser voluntário, mostra a intenção de um esforço sustentável, e o projeto prevê que o dinheiro que a gente conseguir com esses créditos de carbono é investir em nossas tecnologias naturais, melhora das fazendas, genética. (Financeiro). 8) A empresa possui um setor específico de comunicação e relações públicas que atende a três vertentes, a área de projetos sociais, a de projetos do entorno da fábrica e a do entorno das fazendas, e tem o processo de comunicação, que tem outras duas vertentes, a parte de comunicação externa, lidar com a mídia, e parte de comunicação interna, que faz comunicados, campanhas internas, eventos. (Relações Públicas). 9) A cada projeto que esta empresa implementa, ela busca o apoio no meio ambiente, por exemplo, para o processo de implantação da ampliação do processo de produção da celulose, para isso uma série de equipamentos foram instalados, que são equipamentos que é o que há de mais moderno em termos de tecnologia para controle ambiental, e com isto você tem realmente uma redução de qualquer tipo de impacto que por ventura possa ocorrer, então isso acaba como conseqüência refletindo no nosso entorno, no nosso ambiente. (Qualidade e Meio Ambiente). 10) O setor de pesquisa e desenvolvimento faz um link entre a área de marketing, vendas, industrial, clientes, fornecedores, nosso trabalho é realizado na área industrial especificamente, está ligado ao processo de produção da celulose e do papel e também trabalhamos na integração entre madeira e fábrica na seleção de clones, um dos critérios da seleção de clones da floresta é ser aprovado como boa matéria-prima para a fabricação de celulose, então a área florestal tem critérios relacionados com os princípios das árvores, resistência, intempéries e outros e a área industrial analisa a qualidade da celulose que pode ser obtida a partir daquele clone, daquela madeira. (Pesquisa). 11) A comunicação com relação ao meio ambiente é bem ativa, eu diria que até por nós estarmos hoje muito ligados na parte de florestas plantadas para tal, tivemos aí e sempre tem um período onde alguns acham que ainda é agredir o meio ambiente, você ter florestas plantadas, você está desmatando, e isso é um trabalho constante, eu diria que por muito tempo para mostrar e comprovar, que florestas plantadas para tal fim são exatamente reflorestamento para este fim, principalmente pela conscientização que a empresa tem que isso é claro e bem divulgado que são todos os relacionamentos que existe entre os contornos das áreas florestadas, entre as preservações de florestas nativas, plantio de florestas nativas, tudo isto é muito divulgado internamente e externamente, além de estar em moda, nós temos que ter essa consciência e a empresa faz questão de deixar isto bem claro e divulgado. (Vendas Mercado Interno). 12) No caso da Bahia, a empresa estruturou a cidade em todos os sentidos, hospitais, escolas, saneamento, asfalto, etc. A fusão foi muito bem tratada, 210 foi chamada uma consultoria, foi montado um projeto que foi analisado por mais de um ano, houveram criações de novas áreas. (Planejamento da Demanda). 13) O desenvolvimento de novos produtos trabalha com dois eixos, melhoria da linha, quer dizer melhorar as características dos produtos atuais da linha, que significa atender o mesmo nicho de mercado com produtos melhorados, chamamos de renovação de linha, e outra vertente são novos produtos para novos negócios, novos nichos. (Pesquisa). 14) O sistema de recuperação e utilidade envolve todas as utilidades da empresa que é a água, vapor, energia, ar comprimido, a operação da estação de tratamento de efluentes e todo circuito de recuperação química da fábrica de celulose. (Produção). 15) Agente sempre está com novos projetos internos, agora agente está com um projeto junto com uma Universidade Federal de Minas Gerais, para reuso da água, então nós temos um trabalho para fechamento de circuito, a gente gasta bastante água na fábrica de papel, então este projeto visa reduzir o consumo da água, ao longo da história a gente reduziu bastante o consumo, mas agora nós estamos procurando um ajuste fino mesmo e criar mesmo uma sistemática, estamos constantemente pensando em reduzir e aplicar o reuso da água. (Qualidade e Meio Ambiente). 8.1.3 Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção 1) A empresa se preocupa com os acionistas, com os colaboradores e com a sociedade local, estes três grupos de pressão estão bem informados, porém os usuários não conhecem bem os processos, muitas pessoas não sabem que a Suzano trabalha com recursos renováveis, falta informação com relação à indústria papeleira. (Vendas Mercado Interno). 2) O meio ambiente está dentro das duas palavras da visão do forte e do gentil, você tem que ser forte no sentido de não ser tolerante com os parâmetros ambientais tem que ser realmente restritivo com isto e de certa forma ser gentil com nosso entorno, receber todas as críticas dos nossos stakeholders, saber realmente reconhecer quando houver um erro. (Qualidade e Meio Ambiente). 3) Numa fábrica você tem emissões atmosféricas, emissões de líquidos e resíduos sólidos, então uma das atividades de controle ambiental é você fazer o controle dos processos internos para que estas emissões sejam as menores possíveis e as mais adequadas possíveis ao meio ambiente do entorno, este é o controle ambiental interno, agora existe a inter-relação entre a empresa e a sociedade, que também é atribuição da área, então uma coisa é o controle ambiental do processo, o controle de emissões, a outra coisa é o relacionamento da empresa com os diversos atores da sociedade, além disto existe o controle de qualidade do produto. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 211 4) Qualidade e meio ambiente ligado á produção, primeiro tem o controle ambiental interno que é o monitoramento das emissões da fábrica, então tem emissões atmosféricas, emissões de líquidos e de resíduos sólidos, depois tem os relacionamentos internos, relacionamentos com Ongs, com a sociedade, com o governo, treinamento interno, conscientização ambiental. Existe uma gerência de comunicação, porém a comunicação ambiental faz parte da área de meio ambiente, os relacionamentos com as partes interessadas. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 5) Ou seja, a empresa, a direção, se preocupa com isto, embora nós temos o nosso mundo de relacionamento que é nosso, nem sempre as pessoas se abrem para tudo aquilo que elas sentem, e muitas vezes nestas pesquisas quando é uma pesquisa ampla e fechada, ou seja, não é um dedo duro, foca uma crítica construtiva, e focando determinados departamentos ou a clientes a gente trabalha em planos de ações para buscar as melhorias daqueles fatos que foram piores dentro de cada pesquisa. (Vendas Mercado Interno). 6) Preocupa-se com segurança e meio ambiente, quer estar na frente e treinam realmente as pessoas para estar praticando isto, é muito fácil falar que vai implantar uma metodologia x, y, z, mas não prepara, não capacita a pessoa para estar implantado isto, aqui na Suzano é diferente, isto foi uma mudança radical, não é todo mundo que assume este lado do meio ambiente, escreve e coloca publicamente, ou seja, as pessoas foram capacitadas para estar realmente implantando. (Logística). 7) O setor de papel de celulose tem um telhado de vidro, e pessoas mal informadas, que para fabricar papel se corta mata nativa, na verdade é uma cultura como outra qualquer, mas é como outra qualquer, só que cresce mais, o que é importante é o que eram aquelas terras antes das plantações de eucalipto. (Marketing). 8) No mercado interno o que se trabalha muito é a divulgação daquilo que é a preservação do meio ambiente, da biodiversidade das regiões onde cercam as nossas áreas florestais, nós temos um projeto que é o parque das neblinas, que é uma área preservada fantástica, que agora nós estamos trabalhando em cima disto, pensando no ecoturismo, pensando no conhecimento do que é a mata nativa, suas características, os tipos de combinações de vegetações, água versus vegetação versus pedra versus terra, então temos lá programas de caminhadas, de passeios ecológicos, trabalhos ecológicos, ou seja, nós profissionais de determinadas áreas em convivência com a natureza, qual que é o resultado, qual que é o choque. (Projetos Ambientais). 9) O que existe em termos de tecnologia de ponta nós temos no nosso sistema de gestão ambiental. Estamos dentro dos parâmetros no que se refere a emissão de odor de TRS, compostos de enxofre, estamos bem folgados, dentro de efluentes líquidos e resíduos sólidos também estamos dentro dos parâmetros da legislação. (Produção). 10) Nós trabalhamos muito em cima da gestão ambiental, não dispensamos tempo nem hora extra de todo nosso pessoal de operação e de manutenção para colocar numa sala para fazer mais um treinamento sobre meio ambiente, quantas vezes precisar, acabamos de fazer uma reciclagem com todo mundo, o pessoal adorou. (Produção). 212 8.2 8.2.1 Questões de integração interna Linguagem e conceito comuns 1) Nós passamos por uma integração de um mês, duas semanas com palestras com diretores e gerentes, visita nas fábricas, eu achei super interessante, pois conheço vários estagiários, e a maior parte deles não passaram por este tipo de socialização, não conheceram a empresa, e durante este tempo nós tivemos noção do que é a empresa, os diretores vieram conversar conosco, olha nossa área faz isto, a Suzano é assim, conhecemos várias pessoas, são poucas as empresa que fazem este processo. (Estagiário). 2) Clima é um projeto para ouvir as percepções das pessoas, e ele é uma base bastante importante hoje para as ações de melhorias, tanto nos relacionamentos, como nos processos, como na mudança de gestão, muitos de nossos processos hoje estão baseados nos resultados de pesquisa de clima e no plano de ação que é feito, hoje a gente tem por volta de 292 ações de melhoria que foram das áreas, das diretorias, da empresa como um todo para atender as mudanças. (RH). 3) É uma área que não existe muito uniformização, porque você lida com públicos completamente diversos, desde colaboradores internos, governos, Ongs, sociedade, sociedade versus setores da sociedade, você tem que adaptar realmente a linguagem e as informações para o público de destino. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 4) Comunicação via intranet, com destaques especiais, dependendo da ocasião, revista mensal Emfoco, panfletos, e-mail. (Planejamento da Demanda). 5) Comunicações, todas as notícias são comunicadas, mala direta interna, os gestores fazem reuniões semanais e nivelam as informações com todos os colaboradores, publicação mensal Emfoco, intranet, e-mail. (Vendas Mercado Externo). 6) Existe a comunicação interna, que é feita através dos diversos foros que a empresa tem, reuniões gerenciais, reuniões semanais com a diretoria, reuniões de equipe, divulgação interna por e-mail. E têm a comunicação externa, através de palestras, seminários, jornais que a empresa edita. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 7) As informações ambientais ficam a disposição na intranet, assim que são feitas as análises, por exemplo, dos parâmetros ambientais e ficam disponíveis na rede e cada área tem acesso a esta informação. (Qualidade e Meio Ambiente). 8) Comunicação, uma vez por semana um café da manhã, para se atualizar, alinhar a comunicação, e ao mesmo tempo descontrair, e-mail, intranet. (Financeiro). 9) Inclusive um trabalho que está sendo feito, já começou e está indo legal, é uma integração entre a área papel e a área celulose, e isto está sendo feito a nível de operador e supervisor de turno, e isto está rendendo ótimos frutos 213 para tudo inclusive para o meio ambiente. O pessoal fica muito limitado na máquina de papel, você tirar eles de lá e trazer aqui para mostrar a caldeira que gera vapor, a turbina que gera energia elétrica, a estação que vai tratar os efluentes, quais são as dificuldades que tem em tudo isto, e tem ajudado bastante a gente. (Produção). 10) Comunicação, as comunicações importantes, ou seja, os fatos relevantes são comunicados para todos ao mesmo tempo através dos correios eletrônicos, mensagens da companhia, da diretoria, dos acionistas, são comunicadas para toda a organização, a coisa acontece e a gente é comunicado. (Pesquisa). 8.2.2 Identidades e limites do grupo 1) A integração começou com um processo seletivo, fizemos um processo de integração de um mês com outros estagiários, foi muito boa e nós interagimos de tal forma, que em uma semana a amizade ficou muito forte. No processo de integração, percebi que eles valorizam muito a interação pessoal, a comunicação, o bem estar do dia a dia, até um bom clima, combinado com resultados e objetivos. (Estagiário). 2) Com relação ao “forte e gentil”, como você sabe toda cultura ela demora tempo, eu acho que agente está num processo bastante intensivo, implementando esta visão e alinhar para que seja nossa identidade, as pessoas têm que olhar para a Suzano e enxergar esta característica. (RH). 3) Modo de se vestir, não há nada especial, as pessoas se vestem de acordo com a exigência do ambiente industrial, algumas pessoas em geral usam uniformes, agora recentemente foi sugerido um uniforme para que todos utilizem, como uma identidade corporativa, ainda não existe uma obrigatoriedade, na industrial sim. (Pesquisa). 4) Informalidade nos trajes de trabalho do escritório, casual day, adoção de código menos formal, salvo casos em que se necessita, como numa reunião com clientes, partiu da alta direção, reivindicação. (Planejamento da Demanda). 5) Informalidade nos trajes de trabalho do escritório, casual day, adoção de código menos formal. (Excelência Empresarial). 6) Na área de vendas os valores estão muito difundidos dentro da empresa e muito respeitados no mercado, os clientes sabem do nosso trabalho, apreciam este trabalho e ao mesmo tempo estão desenvolvendo as suas respectivas áreas, dando um respeito para o setor em geral, perante nosso país, perante aos órgãos governamentais, etc, um trabalho na mesma direção. (Vendas Mercado Interno). 7) Modo de comportamento das pessoas há liberdade de contatar qualquer diretor sem problema algum. (Pesquisa). 214 8) O modo de se vestir na produção está ligado à segurança e normas, sendo obrigatório o cumprimento. (Produção). 8.2.3 Natureza da autoridade e dos relacionamentos 1) Além da questão ambiental, eu pelo tempo que tenho de casa, e pelo carinho que tenho pela empresa, eu sempre acho que aqui tem um diferencial, eu sempre acho nos conceitos, nos objetivos nos relacionamentos, relacionamento horizontal e vertical, isto existe, muito respeito da empresa. (Vendas Mercado Interno). 2) Relacionamento muito aberto, a hierarquia está bem próxima, o topo da pirâmide é bem achatado, os técnicos estão bem próximos dos níveis gerenciais, o contato é bastante próximo, isto faz com que a gente acabe participando dos objetivos, da parte tática, da parte operacional, tudo que envolve nossa área nós ficamos sabendo, tem uma comunicação muito boa em função deste nível hierárquico achatado, só tem um gerente de departamento divisional e logo vem a diretoria, isto ajuda bastante a informação ficar mais compactada. (Vendas Mercado Interno). 3) Não é uma empresa formal, no aspecto de relacionamento dentro de um mesmo nível não há formalidade, mas existe uma estrutura que se respeita, por exemplo, o operacional está mais próximo do supervisor esse relacionamento é mais informal, já com o gerente da área ele é um pouco mais formal, depende um pouco do nível, mas para ter funcionalidade. (RH). 4) Tomada de decisão através de um sistema eletrônico, e quando há a profissionalização há uma maior responsabilidade por parte das pessoas. (Marketing). 5) Eventos comemorativos, aniversários, festas de final de ano, dia do índio, páscoa ovos de chocolate, concurso de caipira festa junina, concurso de fantasia na época do carnaval, ajuda no processo de integração. (Logística). 6) Eventos sociais, festa de confraternização de final de ano, abrangência de familiares, grêmio, atividades no restaurante, sexta feira feliz. (RH). 7) Nível de formalidade de relacionamentos tem a formalidade necessária dentro do que exige o processo de comunicação, ela é menos prática quando envolve pessoas de diferentes localidades dentro da companhia, localmente é mais prática. (Pesquisa). 8) Era uma empresa mais formal, agora está mais prática, tem diretores mais formais, outros menos, mas no geral se tende para a informalidade nos relacionamentos. Os desacordos e conflitos são debatidos de forma democrática, respeitando a hierarquia. (Vendas Mercado Externo). 215 9) Nível de formalidade, o relacionamento em geral é informal, para ajudar a fluência das coisas, todo mundo se sentir mais próximo, esta coisa de senhor distância muito, facilitando o dia a dia. (Meio Ambiente Recursos Naturais). 10) As decisões são feitas por um comitê de crédito, existe delegação de alçadas e para valores que ultrapassem estas alçadas são submetidas a um comitê de crédito. (Financeiro). 11) Nível de formalidade é pequeno, há uma ligação direta e os canais de comunicação são abertos entre os diferentes níveis hierárquicos. (Excelência Empresarial). 12) Facilidade em conversar com os gerentes, pouca formalidade, e fácil acesso, a Diretoria ficou um pouco mais distante, está lidando mais com estratégia. (Financeiro). 13) As decisões são tomadas, aqui se utiliza muito o empowerment, os níveis inferiores aos de gerente tem autonomia para certas tomadas de decisão, são bem delegadas e atribuídas para as pessoas que tem responsabilidade direta dentro daquela função. (Vendas Mercado Interno). 14) As decisões são centralizadas, basicamente todas as decisões de média a grande importância são tomadas por diretores, tem que ser levadas para ele tomar perde um pouco a agilidade, por envolver grandes contratos. (Vendas Mercado Externo). 15) Atualmente temos uma administração profissional, mais com a colaboração da história dos fundadores. (Vendas Mercado Interno). 16) Usamos a fala formal, mas nunca fica totalmente formal, tem que ter uma descontração parece meio contraditório, mas quando a gente está em reunião aí sim fica um pouco mais formal, mas entre nós sempre tem algo informal para quebrar aquele clima, para ter um clima gostoso no ambiente. (Financeiro). 17) Tomada de decisões, o gerente divisional delega quais decisões poderão ser tomadas em baixo e ele é comunicado quando necessário, nós sabemos o caminho, os critérios a serem adotados, tanto eu como a equipe que está em baixo de mim. (Pesquisa). 18) Na Suzano não existe tanta formalidade nos relacionamentos, as decisões são bastante ágeis, mas como toda empresa tem alguns pontos a melhorar. (Produção). 8.2.4 Alocação de recompensas e status 1) Premiação para filhos de funcionários que se destacam na escola nível primário e ginásio. (Planejamento da Demanda). 216 2) Nossa empresa possui um programa de criatividade e inovação, é o Click, um dos meios pelo qual nossa empresa sistematiza o gerenciamento da criatividade, o programa tem o objetivo de estimular idéias, descobrir soluções e implementar inovações criativas, para racionalizar processos e resolver problemas. Serve para todos os funcionários, estagiários e “trainees”, com exceção dos gerentes e caso a idéia seja aprovada, o colaborador receberá uma premiação em dinheiro. (Excelência Empresarial). 3) Aqui nós temos um sistema de gestão ambiental muito bom, qualquer processo novo que se implanta, mesmo que cause uma mudança grande, eu digo para você que as pessoas aceitam de muito bom grado, toda inovação que você faz em tecnologia você vê meio ambiente, segurança, saúde e custo, é isto que você vê, e com certeza isto está no sangue das pessoas, isto eu não tenho dúvida, para você uma idéia a emissão da TRS ela está dentro do PLRE, da participação dos lucros e resultados da empresa, é meta nossa aqui da produção da celulose e do meio ambiente, e a meta não é o padrão da lei não, ela é abaixo do que exige a lei, inclui toda a nossa estrutura, desde o assistente de área até os gerentes, e tem outra coisa, se agente não levar nenhuma penalidade ambiental legal, um auto de infração também ganhamos, começou no ano passado e já incorporou, estamos pensando em colocar mais padrões o DBO e o DQO, o operador que opera a caldeira, que opera o forno, além da conscientização sabe que tem um incentivo financeiro é também mais uma forma de união, pois depende do trabalho de toda uma equipe. (Produção). 8.3 8.3.1 Certezas profundas Relacionamentos humanos com a natureza 1) Um dos valores que é muito forte é a responsabilidade socioambiental, a empresa criou uma estrutura social nas regiões onde possui as fábricas, construção de hospital, preocupação com as águas na região, por exemplo, na Bahia a empresa participa do clube dos pescadores, pois é uma preocupação em deixar a água que se retira nas mesmas condições para que estas pessoas continuem suas atividades, e esta estrutura a empresa vem mantendo e melhorando cada vez mais, para não desestruturar a região. (Logística). 2) É uma coisa extremamente interessante, pois tem todo um processo de genética, de escolha da raiz, de escolha da genética, o cuidado que se tem para plantar cada tubinho que vai virar uma árvore daqui a 7 anos para ser utilizada, é um processo muito delicado. (Meio Ambiente Recursos Naturais). 3) O meio ambiente tem um papel muito pontual neste setor da empresa, nós mostramos a fábrica, o processo produtivo, o tratamento dos resíduos, as pessoas vêem o que realmente é um fábrica de papel, independente do foco da visita se for cliente, fornecedor, da comunidade, estudante, nós temos todo o cuidado para mostrar que a empresa tem investimentos altos no 217 controle ambiental, por exemplo, o tratamento da água que é captada no rio Tietê por meio de uma tubulação de sete kilometros, é utilizada no processo produtivo e quando devolvemos a água ela está muito mais limpa do que entrou. (Relações Públicas). 4) Pelo que pude perceber é que o meio ambiente é muito importante, a preocupação é muito grande, inclusive com a comunidade local. O apoio para o meio ambiente vem desde a alta administração. (Estagiário). 5) Com relação ao meio ambiente já está difundido no nosso pensamento o que nossa empresa produz, a forma como nossa empresa produz. (Vendas Mercado Interno). 6) A consciência do valor meio ambiente está bem impregnado dentro da empresa, este valor está bem intrínseco, tem uma ligação que vem desde o fundador, apoio da alta administração, preocupação de realizar um crescimento sustentável, ele queria ver o Brasil crescer, ele não foi um explorador que veio aqui para tirar o que tinha de melhor e se mandar, ele quis trabalhar com o que tinha e se manter, na minha opinião cada colaborador tem a cara do Feffer. (Vendas Mercado Interno). 7) A Suzano tem uma vocação muito grande na preocupação com o meio ambiente, eu sinto muito isto, que existe por parte da empresa uma vocação de cuidar do meio ambiente, e isto tem funcionado muito bem, levo clientes à fábrica para conhecer a área florestal, como é nosso manejo florestal, semana passada levei um cliente e ele ficou impressionado, a biodiversidade é mantida, existem sítios de vegetação natural, evitando transposição de águas, mantendo a cadeia natural. (Vendas Mercado Interno). 8) Antigamente não havia uma consciência muito grande dentro do setor, a Suzano foi pioneira com relação à preocupação ao meio ambiente. (Vendas Mercado Interno). 9) Meio ambiente, qualidade e inovação, foi pioneira no desenvolvimento do papel 100% feito de eucalipto, tem uma preocupação muito importante com o meio ambiente, está nos valores da empresa, que está muito ligado à responsabilidade social. Ela tem como responsabilidade sua porquê ela busca a excelência, ela pode fazer o que é exigido, porém ela vai ser uma empresa mediana, porque você vai estar dentro dos padrões, mas não vai se destacar em nada, aqui a Suzano é uma das empresas de papel e celulose que mais tem área florestal, e que mais tem desenvolvido a pesquisa de manejo florestal, então isto é uma responsabilidade que ajuda a gente a se destacar das outras, então é por isto que existe esta responsabilidade ambiental, porque é um diferencial, ela passou da exigência já. (Vendas Mercado Externo). 10) A gestão ambiental ela faz parte da cultura das pessoas, não é nada imposto, não é imposto pela diretoria e todos têm que seguir, não funciona assim, as pessoas no dia a dia tem a preocupação com os aspectos ambientais relacionados à atividade, é desta forma, tem o apoio da alta administração. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 11) Nós estamos envolvidos muito com o meio ambiente, principalmente na parte de efluentes líquidos, resíduos sólidos, água que também é um 218 problema grande, o meio ambiente é um valor muito grande, eu fiquei tão contente o dia que veio o pessoal do Chile, de uma fábrica do Chile, porque celulose as companhias tem um bom relacionamento, são concorrentes, mas ao mesmo tempo ele comprou um equipamento novo e eu quero comprar, posso ir aí ver, vem, vem aqui, agora eu comprei o equipamento posso mandar meus operadores treinar com você, manda, então veio este pessoal do Chile, pediu para ver uma modificação que tem, e numa reuniãozinha informal assim no fechamento do dia, o que eles mais ficaram impressionados é o quanto que esta fábrica não cheira, isto deixou a gente bastante orgulhoso, puxa nunca vi na minha vida uma fábrica que cheirasse tão pouco assim, eu fui para os Estados Unidos ver um equipamento na semana passada, a dez quilômetros você percebia a fábrica, realmente é um orgulho para a gente. (Produção). 12) Nós temos consciência que nós vivemos da natureza, das coisas que vem dela, e eu posso dizer que a Suzano mais ainda, a gente usa como matéria-prima a árvore, então a gente precisa ter um cuidado muito grande. (Relações Públicas). 8.3.2 Natureza da realidade e da verdade 1) No processo de integração é passada toda a história da empresa, e a empresa valoriza muito a identidade familiar, porque ela veio de um imigrante judeu, ucraniano na época da primeira guerra mundial, para tentar alguma coisa aqui no Brasil, aí construiu tudo que tem hoje catando papelão, então ela tem esse laço muito forte com a família, apesar de ter aberto o capital. (Estagiário). 2) O forte e gentil é algo muito presente, estou aqui na terceira geração de relacionamento direto, ou seja, comecei meu relacionamento quanto entrei com o Sr. Leon, o falecido Sr.Leon Feffer, depois veio o Sr. Max e hoje estão os meninos, os filhos do Sr. Max, que são pessoas que vem dos mesmos ensinamentos do avô e do pai, com aquele dinamismo, com aquela vontade de fazer as coisas acontecerem. (Vendas Mercado Interno). 3) O “Forte e Gentil” que aparece na visão da empresa é uma palavra do Sr. Leon que é passada ele falando num vídeo em branco e preto, e é uma frase que ele falou lá atrás quando fundou a empresa, então você percebe que esse sentimento do fundador, da história da empresa está presente até hoje. (Planejamento da Demanda). 4) Em um mês de integração, o que eles deixaram bem claro foi a filosofia do Max Feffer, do David Feffer, do Daniel Feffer, eles passaram unidos com toda a família conversando, contanto toda a sua história. (Estagiário). 5) A visão da empresa é ser “forte e gentil”, é isto que se espera da empresa, tem muito do respeito, pessoa trabalhadora, simples no jeito de tratar as pessoas, humilde, que veio de baixo, passou para a segunda e terceira geração, há um vídeo emocionante, mostrando realmente lá por volta dos 219 anos 80 que a visão dele era futurística, uma empresa firme, com decisão, mas ao mesmo tempo leva em conta as pessoas. (Financeiro). 6) O meio ambiente em primeiro lugar pela conscientização nossa, eu acho que em primeiro lugar o ser humano tem que estar completamente conscientizado do que é o meio ambiente e do que é preservá-lo ou não, este é o ponto principal, ou seja, não só nosso como a transmissão de tudo isto para todos que nos cercam, a mídia, de colegas, esta preservação é muito importante, hoje até mesmo por desconhecimento, eu acho que a população escuta muito em falar na camada de ozônio, em preservações disso e daquilo, e ao mesmo tempo você vê um presidente americano, dizer que não quer preservar nada em termos de mata, e o que prevalece é o crescimento econômico do país é maior potência consumidora do mundo e o próprio presidente do país não está preocupado com a preservação do meio ambiente. (Vendas Mercado Interno). 7) As crenças e os valores aqui da empresa, acho que eles já filtram a pessoa na entrevista, para ela entrar aqui ela já tem que ter presente estes valores, e estas crenças tem que acreditar na realização, ela tem que ser uma pessoa que tem o perfil que vai entregar as coisas tem que ser uma pessoa que age corretamente em relação aos outros, que tem uma preocupação com o ambiente, quando você entra é ensinado em relação ao lixo, a reciclagem, ganha apostila, quando você entra, então eles buscam um profissional logo de início, a partir disto eles buscam um profissional que eles querem para colaborar com a empresa. (Estagiário). 8) Foco ambiental é foco da empresa desde o começo das atividades, a empresa sempre teve este valor como principal pilar, o projeto da unidade Bahia é um dos projetos mais modernos em termos de controle e gestão ambiental, e o projeto de expansão que nós estamos trabalhando agora vai ser também da mesma forma, vai ser um projeto bastante inovador, em termos de controle ambiental, quer dizer é um valor forte e não é um valor da área de meio ambiente é um valor da empresa. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 9) Bem como você deve ter visto a nossa política de meio ambiente, a gente considera o meio ambiente como um valor, que é bem diferente de você considerar como uma prioridade, porque prioridade você muda, hoje a prioridade pode estar no nível 1 ou pode estar no nível 10 em função da situação, o valor você não muda, o meio ambiente é um valor para esta empresa e as ações que a gente estabelece aqui dentro, tem que refletir este valor, qualquer ação que você faz aqui tem que ser identificado com isto, então o meio ambiente é uma componente que a gente considera como valor, faz parte do nosso linear. (Qualidade e Meio Ambiente). 10) Forte e gentil, no sentido de traduzir a força da empresa, toda a qualidade e inovação, mas não deixar de fora a dignificação das pessoas, ou seja, eu sou forte, mas também sou gentil. (RH). 11) Segurança é um valor muito forte, a segurança é tratada com muita seriedade. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 220 8.3.3 Natureza da natureza humana 1) É uma empresa muito ética, compromisso social muito grande, principalmente ao redor das fábricas, fornece um produto de qualidade, ela quer a satisfação dos seus colaboradores, dos acionistas, da sociedade, ela tem uma ética muito grande, ela tem um valor. Os valores é tudo que a empresa acredita, prega e que ela faz. (Vendas Mercado Interno). 2) O comportamento das pessoas é de muito coleguismo, muito bom relacionamento, nada a me queixar principalmente pelos meus 32 anos de empresa. (Vendas Mercado Interno). 3) Foi muito acolhedora a entrada na empresa. (Estagiário). 4) Humanismo e diversidade, a empresa ela é, se você rodar pela empresa, o funcionário tem uma diversidade, o funcionário tem uma diversidade de cultura, mas uma coisa em comum em toda ela é espírito de comprometimento com o serviço e querer vencer, querer ter um foco na empresa, adotar a empresa como, acreditar na empresa, pelo que ela faz e pela responsabilidade social que ela tem. O trabalho na Suzano faz com que as pessoas tenham ela como, toda a qualidade que ela tem faz as pessoas acreditarem nela e se dar o máximo, tem uma confiança na empresa, trabalho correto, se sente bem. (Financeiro). 5) Crenças, regras morais e éticas, é um ponto importante de consolidação, isto é uma coisa fundamental, o modo de como agir, como a empresa espera ser reconhecida daqui a alguns anos. (Marketing). 6) Fui bem acolhido, é uma empresa que a gente tem prazer de trabalhar, porque é uma empresa totalmente responsável, que tem as melhores práticas de governança corporativa, se preocupa com o meio ambiente, temos o instituto ecofuturo, projetos sociais, com várias comunidades de catadores de lixo. (Estagiário). 7) Se você tiver regras crenças e ética com uma equipe altamente motivada, empolgada, que está a fim de trabalhar, e gosta daquilo que faz, eu acho que a empresa terá sucesso, tem que ter apoio da alta direção. (Marketing). 8.3.4 Natureza dos relacionamentos humanos 1) O que a área de meio ambiente tem de diferente é que temos muito trabalho em grupo multidisciplinar, envolvendo pessoas de outras áreas da empresa também. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 2) Normalmente os compradores já possuem um conhecimento da gestão ambiental, as principais empresas do setor já possuem um sistema de gestão ambiental, no momento não é um diferencial, é um ponto básico para poder estar no jogo, quando começou a ser implantada a gestão ambiental poderia ser considerada como um diferencial. (Vendas Mercado Interno). 221 3) Forma como as pessoas se comportam, como lidar com as pessoas no dia a dia, desde clientes, fornecedores, colega de trabalho, ou pessoas que podemos ajudar, é uma maneira que a empresa tem de estar atenta, é um lado profissional que a Suzano tem, é um lado muito bacana, principalmente nós que trabalhamos. (Marketing). 4) Mesclou muito as duas empresas, nós tivemos sim muito trabalho em unificar, na unificação das empresas, porque foi uma unificação muito grande, unificação de sistemas, de conceitos, de formas de pensamento, mas hoje diria que está muito legal, houve uma inter-relação. (Vendas Mercado Interno). 5) O setor de pesquisa e desenvolvimento faz um link entre a área de marketing, vendas, industrial, clientes, fornecedores. (Pesquisa). 6) Acho que o clima da empresa é muito importante, pois a empresa não é feita somente de produtos, e sim de pessoas, eu acho que o clima é na minha opinião você estar num lugar onde o clima é bom, e o clima é um somatório de vários pontos, tem a ver com aquilo que a empresa oferece e as expectativas dos funcionários, um somatório do contrato de trabalho, a história dos fundadores tem muito a ver com o clima. (Marketing). 7) Com a Bahia Sul mudaram algumas coisas, pois elas foram construídas de formas diferentes, apesar da Suzano ter fundado a Bahia Sul, a Suzano começou praticamente do nada, onde o Sr. Leon veio construindo ao longo do tempo, ele veio desenvolvendo, então é uma fábrica que veio crescendo com unidades menores, máquinas menores dentro de cada unidade, e isto foi acontecendo, você pega uma unidade como a de Mucuri, toda uma fábrica desenvolvida para aquilo, uma região foi desenvolvida para aquilo, reflorestamento foi desenvolvido para aquela região, a mão-de-obra, cidades, moradia, sustento, então foi um lugar que teve que acontecer tudo isto para a unidade começar a produzir, pois senão ela ficaria fincada no meio do mato sem ter nada, então hoje tem cidades na região, tem projetos novos na região, não só de Suzano Bahia Sul, mas outros na produção de celulose, e está tudo ali na região sul da Bahia, Espírito Santo. (Vendas Mercado Interno). 8.3.5 Natureza do tempo e do espaço 1) Arquitetura e decoração, apesar de ser uma fábrica antiga, houveram grandes alterações nos últimos anos no sentido de melhoria da estrutura física, em alguns casos houveram mudanças para se deixar o ambiente “bonito”, mais agradável de se trabalhar. (Pesquisa). 2) Processo de reuniões, ainda ocorre um pouco de excesso de reuniões. (Pesquisa). 3) A empresa se preocupa com a postura física dos funcionários, a disposição das estações de trabalho são apropriadas ao trabalho. (Planejamento da Demanda). 222 4) Eu acho que a Suzano passou por uma mudança radical com a fusão da Suzano e Bahia Sul, não tinha uma padronização, de um lado tinha um gerente com uma mesa de madeira, outra uma de fórmica, outro de alumínio, tinha um aspecto terrível para trabalhar, passou por uma série de transformações, até o que temos hoje, que parece ser um ponto ideal, uma padronização formando um ambiente melhor. (Vendas Mercado Interno). 5) Padronização dos layouts foi feita uma pesquisa para desenvolver, hoje a gerência não possui uma sala separada como antigamente, possui apenas um biombo, a idéia é quebrar barreiras, esta modificação facilitou a proximidade. (Financeiro). 6) Horário de trabalho, devido às mudanças tem extrapolado um pouco a mais. (Financeiro). 7) Flexibilidade no controle de ponto, desde que cumpra com as tarefas diárias, tem uma certa flexibilidade. (Vendas Mercado Interno). 8) Tem uma reunião de vendas mensal onde é apurado o que foi realizado versus o que foi projetado em nossas metas mensais, conseguindo identificar o desvio, e melhorar para os próximos meses, visam um ajuste metas. (Vendas Mercado Interno). 9) Arquitetura, proporcionar melhores condições para o trabalho, todas as baias são de muro baixo para uma melhor interação com os colegas ao lado, não tem aquela coisa isolada, facilita a comunicação, todos ficam mais cientes dos acontecimentos. (Vendas Mercado Externo). 10) Horários flexíveis, reuniões devem ser respeitadas. (Vendas Mercado Externo). 11) Se pensar em arquitetura e decoração dentro da empresa acho que nós temos um ambiente bem claro, bem aberto, bem arejado, tem um ambiente bem confortável. (Vendas Mercado Interno). 12) A empresa está num momento de muitas mudanças, depende de cada um buscar o seu equilíbrio. (RH). 13) Com relação ao horário é bem flexível, se algum colaborador precisar sair por algum tipo de ventura, a empresa estará apoiando. (Vendas Mercado Interno). 14) Oferece condições ergonomicamente adequadas. (Meio Ambiente Dir. Industrial). 15) A Suzano é uma fábrica antiga que veio crescendo, tem melhorado muito, de uns anos para cá ela vem investindo bastante nas instalações, principalmente pelo bem estar. (Produção).