Pedro Tavares, vice presidente da Stern Stewart

Fórum de Debates
Geração de Valor – Ferramentas de Avaliação
29 de julho de 2014
Copyright© 2014 Stern Stewart Ltda. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste documento pode ser reproduzida ou transmitida de forma alguma ou através de quaisquer meios,
eletrônicos ou mecânicos, incluindo fotocópias, gravação, ou qualquer sistema de armazenagem e busca de informação, sem permissão por escrito da Stern Stewart & Co. EVA® é uma marca
registrada da Stern Stewart & Co. nos Estados Unidos, Austrália, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, Dinamarca, França, Alemanha, Itália, México, Noruega, África do Sul, Turquia e Reino Unido.
Stern Stewart & Co.
29/07/2014
2
Histórico

Fundada em 1982 por Joel M. Stern e G. Bennett Stewart III

Origem: “Corporate Finance”

Missão: “Criar valor para nossos clientes”

Criadora dos conceitos EVA (Economic Value Added) e WAI (Wealth Added
Index)
LONDRES
MUNIQUE
NOVA YORK
SHANGHAI
MILÃO
MUMBAI
TOKYO
BANGKOK
SINGAPURA
MELBOURNE
SÃO PAULO
29/07/2014
JOHANNESBURGO
3
Nossos Serviços
Gestão de Valor







EVA®
Value Based Strategy
Value Scorecard (Value Drivers)
Desenho e Avaliação de Business Plans
Processo Orçamentário
Gestão de Intangíveis
Educação Gerencial (programas customizados)
Assessoria em
Corporate Finance





Fusões e Aquisições, Vendas e Cisões
Estratégia Financeira
Estrutura de Capital
Política de Dividendos
ValueGap Analysis
Planos de
Remuneração



Políticas de Remuneração
Plano de Bônus
Plano de Ações e Opções de Ações
29/07/2014
4
Clientes Stern Stewart possuem desempenho superior
Carteira composta pelos clientes Stern Stewart no Brasil apresenta
retorno bastante superior ao Mercado.
CLIENTES STERN STEWART VS. IBOVESPA
Clientes Stern Stewart geraram em média 17% ao ano
de retorno em excesso ao Ibovespa
29/07/2014
5
Credenciais da Stern Stewart – Clientes Selecionados
Brasil – Empresas Nacionais
29/07/2014
6
Credenciais da Stern Stewart – Clientes Selecionados
Brasil – Empresas Multinacionais
América Latina
México
Colômbia
Argentina
29/07/2014
Outros
7
Nosso Framework de Atuação
Aspiração
»
Estratégia
Definição das estratégias por UN para:
Implementação
»
Crescimento Rentável
»
Eficiência
»
Desinvestimento
EVA®
Alinhamento das iniciativas estratégicas das UNs
com a Criação de Valor
Programa de
Mensuração de
Performance
29/07/2014
Exemplo: “Triplicar o
valor da companhia até
2018…”
Sistemas de
Planejamento
Financeiro e
Orçamento
Estratégia
Financeira
Corporativa
Planos de
Remuneração
Treinamento
8
Sistema de Gestão EVA®
29/07/2014
9
Economic Value Added (EVA®)
EVA® = NOPAT menos um encargo pelo uso do capital
1.000
580
Resultado operacional
após impostos
Exemplo Ilustrativo:
-
Receita
Despesas
Oper. e
Impostos
Custo pelo uso dos
ativos da empresa
420
300
NOPAT
Encargo de
Capital
=
120
EVA®
Receita
- Despesas Operacionais
- IR @ 30%
= NOPAT
Capital
Custo de Capital
- Encargo de Capital
= EVA®
1.000
400
180
420
2.000
x 15%
300
120
A medida EVA® é uma estimativa do Lucro Econômico após subtrair o
custo de oportunidade do capital empregado no negócio
29/07/2014
10
O EVA® é mais que uma métrica – um sistema de gestão
O objetivo do EVA® é fazer com que os administradores
pensem, ajam e sejam remunerados como se fossem acionistas.
1.
Medir a performance com base no
resultado econômico de criação de
valor e de riqueza para o acionista.
2.
Redesenhar os sistemas de gestão
de forma a permitir que os processos
de planejamento estratégico, alocação
de recursos e gestão de resultados
tenham foco na criação de Valor.
3.
Motivar os gestores a criar valor ao
relacionar o sistema de remuneração à
criação de valor.
4.
Fortalecer a Cultura de Criação de
Valor através de treinamento e
comunicação, tornando os gestores
mais conscientes do processo de
criação de valor.
29/07/2014
“Ver a Criação
de Valor”
“Entender a
Criação de Valor”
“Gerenciar a
Criação de Valor”
“Incentivar a
Criação de Valor”
11
... e também uma ferramenta de Governança Interna
Acionistas
Governança
Externa
• Transparência
• Prestação de Contas
• Equidade
Conselho de Administração
Governança
Interna
EVA®!
Executivos e Colaboradores
29/07/2014
• Alinhamento de
interesses entre
gestão e acionistas
• Disciplina no uso do
capital
12
Sistema de Gestão EVA®
Medindo o EVA®
29/07/2014
13
Net Operating Profit After Tax – NOPAT
DESPESAS
OPERACIONAIS
E DEPRECIAÇÃO
RECEITA
LÍQUIDA
IMPOSTOS
OPERACIONAIS
NOPAT
29/07/2014
14
Capital ... Onde o conseguimos, e como o utilizamos
Capital de
Giro
Imobilizado
+ Outros
Como o Utilizamos
29/07/2014
Bancos
Acionistas
Onde o Conseguimos
15
A Razão dos Ajustes EVA®
Base
Contábil
Ajustes
Para chegar à
realidade econômica
OBJETIVOS
•
Base
EVA®
Separar atividades financeiras das
operacionais;
•
Separar atividades operacionais das
não-operacionais;
•
Minimizar a possibilidade de “criar
colchões de resultado”;
•
Esclarecer o desempenho econômico.
CRITÉRIOS
•
Materialidade;
•
Comportamento;
•
Disponibilidade de informações;
•
Simplicidade.
Exemplos: leasings operacionais, ágio em investimento ou aquisições,
despesas com P&D e/ou Marketing, depreciação econômica etc.
29/07/2014
16
O Capital tem custo

Como as empresas se financiam tanto com Capital Próprio como com
empréstimos, o Custo de Capital é determinado como a média ponderada dos
retornos exigidos por acionistas e bancos.
CUSTO DA DÍVIDA
CUSTO DO CAPITAL
PRÓPRIO
29/07/2014
17
O acionista é o último a receber
EMPRESA
29/07/2014
CLIENTES
EMPREGADOS
FORNECEDORES
BANCOS
GOVERNO
ACIONISTAS
18
O EVA® no Processo de Alocação de Capital
29/07/2014
19
Alocação de Capital – Medidas Tradicionais e EVA®
Margem
Retorno
23%
15%
20%
13%
Atual
Após Investimento
Atual
Após Investimento
Retorno do Projeto
17%
12%
Retorno
29/07/2014

Investimento
Agrega Valor
Custo de Capital
20
Alocação de Capital – Medidas Tradicionais e EVA®
Medidas Tradicionais podem levar a erros…
Caso 1
Negócio
Atual
Receita
+
Novo
Investimento
=
Resultados
Após
Investimento
$1.530
$1.540
$3.070
Lucro Operacional
$230
$170
$400
Margem Operacional %
15%
11%
13%
Capital (Ativos líquidos)
$1.000
$1.000
$2.000
ROCE
23%
17%
20%
Custo de Capital %
12%
12%
12%
Encargo de capital $
$120
$120
$240
$110
$50
$160
EVA
29/07/2014
21
Alocação de Capital – Medidas Tradicionais e EVA®
Margem
5%
Retorno
6%
7%
Lucro
8%
$ 120
$ 70
Atual
Atual
Após
Investimento
Após
Investimento
Atual
Após
Investimento
Retorno do Projeto
12%

10%
Retorno
29/07/2014
Investimento
Destrói Valor
Custo de Capital
22
Alocação de Capital – Medidas Tradicionais e EVA®
Medidas Tradicionais podem levar a erros…
Caso 2
Negócio
Atual
+
Novo
Investimento
=
Resultados
Após
Investimento
$1.400
$650
$2.050
$70
$50
$120
Margem Operacional %
5,0%
7,7%
5,9%
Capital (Ativos líquidos)
$1.000
$500
$1.500
7%
10%
8%
Custo de Capital %
12%
12%
12%
Encargo de Capital $
$120
$60
$180
($50)
($10)
($60)
Receita
Lucro Operacional
ROCE
EVA
29/07/2014
23
Alocação de Capital
Exemplo do ROIC
(1)
Caso os gestores tenham como
foco aumentar o ROIC da unidade:
ROIC (%)
UN A
Criação de
Valor(2)
WACC (%)
Destruição de
Valor (2)
» Unidade de Negócio A:
Retorno após
projeto novo
UN B
Investimentos/Unidades de Negócios
Investimentos que geram valor não
serão efetuados, uma vez que
resultam na redução do ROIC.
» Unidade de Negócio B:
O capital será alocado em projetos
que não geram valor, visando
aumentar o ROIC da unidade.
(1) ROIC = NOPAT/ capital investido
(2) EVA® = NOPAT – (capital investido x custo de capital)
29/07/2014
24
Sistema de Gestão EVA®
Gerenciando o EVA®
29/07/2014
25
Caminhos Estratégicos para Geração de Valor
Crescimento Lucrativo
Spread EVA®
(1)
Mapa de Valor
Definição dos caminhos
possíveis de geração de valor
»
Diferenciação dos candidatos
às possíveis estratégias:
crescimento, aumento da
eficiência operacional e
melhoria da gestão de ativos
»
Base para o controle
estratégico da geração de
valor.
Aumento da eficiência
Gestão de Ativos
Capital Investido
(1) Spread EVA: ROIC - WACC
EVA
»
= Unidade Operacional
=
NOPAT
-
(Capital Investido x WACC)
=
(ROIC - WACC)
x
Capital Investido
(2) NOPAT: Lucro operacional após impostos
29/07/2014
26
Exemplo – Drivers de EVA®
Receitas
NOPBT
Empr. 1
Empr. 2
Impostos
Custos
Empr. 1
Empr. 2
EVA®
....
Despesas
Encargo
de Capital
Salários
Serv. Terc.
....
29/07/2014
Preço
....
NOPAT
WACC
Volume
Cresc. %
Cresc. %
Volume
Cresc. %
Custo Médio
Cresc. %
Colaboradores
Cresc. %
Salário Médio
Cresc. %
Recebíveis
Prazo médio de recebimento
Fornecedores
e sal. a pagar
Em dias de receita
Ativo Perman.
#1
Em extensão
Ativo Perman.
#2
Em unidades
Capital
27
Ferramentas de Suporte à Decisão
Ferramentas customizadas para tomada de decisões operacionais com
foco em maximizar o EVA®.
Desconto vs Prazo
Entradas
Exemplos
Comprar vs
Arrendar
Preço de Equilíbrio
Negociação de
Compras
Reformar vs
Substituir
Alternativa A
•Preço
•Lote
•Prazo
•Parcelas
•(...)
Alternativa B
•Preço
•Lote
•Prazo
•Parcelas
•(...)
Análise
Custos
Impostos
Capital de Giro
WACC
Alternativa
que
maximiza
o EVA®
Valor Presente
Abertura de Lojas
29/07/2014
28
Ferramentas Orçamentárias
Entradas de Dados
Empresa 1
Análises e Informações
Projeções Operacionais
• Volumes
• Preços
• Custos
• Investimentos etc.
Contribuição de cada empresa para
criação de valor
Resultado Consolidado
Empresa 2
Resultado por Linha de Negócio
Empresa 3
Orçamento
Empresa 4
Comparativo entre empresas
Empresa 5
Fluxo de dividendos inter-company
Planejamento
Financeiro
Projeções Financeiras
Captação de dívidas
• Dívida
• Aportes
• Dividendos
• Posição de Caixa etc.
29/07/2014
29
Gestão de Portfólio – Questões Chave
Como alocar capital entre as Unidades de Negócio?
•Lucro?
•Margem?
•Crescimento?
•Necessidade de Capital?
•Retorno?
Qual Unidade de Negócio cria valor para os acionistas?
•Crescimento de Receita
•Margem EBITDA?
•Geração de Caixa?
Como abordar o dilema: crescimento versus retorno
decrescente?
Qual negócio mostra uma tendência saudável e qual requer
maior atenção?
29/07/2014
30
Sistema de Gestão EVA®
Estabelecimento de Metas,
Expectativas Futuras
e Remuneração Variável
29/07/2014
31
Entendendo as expectativas de crescimento futuro
ΔEVA®
MVA
Future
Growth
Value
(FGV®)
FGV®
EVA®/C*
...
FGV®
Ano1
Ano10
Valor da
Empresa
Capital
29/07/2014
Capital
Current
Operations
Value
(COV®)
As metas de ΔEVA® são
função das expectativas dos
acionistas da empresa
32
t
Desmembramento das metas de EVA®
É importante desmembrar a meta consolidada via um contrato explícito com os
líderes das unidades de negócio, de maneira a obter a melhoria de EVA®
esperada ao longo do tempo.
Centro
Corporativo
UN1
UN2
UN3
UNn
Valor da Operação Atual das UNs
Crescimento-alvo das UNs
Melhorias Esperadas de EVA®
29/07/2014
33
Trade-Offs no Desenho do Plano de Remuneração
Motivação
Alto
Risco
Alto
Custo
Alinhamento
Custo
Prática de Remuneração
Competitiva
Risco de
Retenção

Motivação: criação de incentivos financeiros suficientes para motivar os executivos a
assumir riscos e tomar decisões difíceis.

Risco de Retenção: prover níveis de remuneração total suficientes para recrutar e reter
executivos talentosos ao longo de todo o ciclo de negócios da empresa.

Custo: limitar os custos da remuneração a fim de maximizar o retorno do acionista.
29/07/2014
34
Estrutura do Plano
POLÍTICAS DE
REMUNERAÇÃO
PLANO DE
REMUNERAÇÃO
PARÂMETROS
DE
INCENTIVOS
QUEM E QUANTO
COMO
 Participantes
 Medida de
 Target por job grade
desempenho
 Consolidado versus
unidade de negócio
 Meta
 Função de pagamento
 Financeiro versus
individual
REGRAS ADMINISTRATIVAS
“O que acontece se...”
29/07/2014
35
Planos Tradicionais possuem várias desvantagens
Plano de Incentivos Tradicional
Bônus
Bônus
Target
Orçamento
29/07/2014
Características
»
Baseado em orçamentos
negociados
»
Definição de metas com
baixa objetividade
»
»
“Tetos” e “Pisos”
»
Sem relação explícita com
criação de valor
»
Não relacionado à criação de
valor sustentável
Baseada em medidas de
lucro
Desempenho
36
Plano de Incentivos Atrelado à Criação de Valor
Tripé do Plano de
Bônus baseado
em Valor
A meta do plano é
função das
expectativas dos
investidores
29/07/2014
O plano remunera
melhorias
sustentáveis
A remuneração deve
ser proporcional a
melhora de
performance
cumulativa
37
O Plano de Bônus EVA® resolve estes problemas
Plano de Bônus EVA®
Características
Bônus
Bônus
Target
Meta de ΔEVA
29/07/2014
»
Estritamente relacionado à
criação de valor
»
Metas objetivas, baseadas
em uma meta de valorização
da ação
»
Sem “pisos” ou “tetos”, mas
com um parâmetro de
controle (banco de bônus)
»
»
Sistema auto-financiável
Metas plurianuais para focar
criação sustentável de valor
∆EVA
38
O funcionamento do Banco de Bônus
Bônus
Bônus depositado no banco
Bônus
Target
Dedução de
depósitos no
banco
29/07/2014
Intervalo
 EVA®
Melhoria
Esperada no EVA®
39
Definição do Banco de Bônus
Bônus EVA
Calculado
Banco de
Bônus
Pagamento
Imediato
Pagamento Futuro
 Colaboradores transformam-se em coproprietários, pois somente parte do
bônus é distribuído imediatamente,
enquanto a parte restante permanece
sob risco
 Para que bônus elevados sejam pagos,
a criação de valor deve ser sustentável
e verificada contra um plano de metas
plurianual
 Incentiva a perspectiva de longo prazo
para o planejamento e tomada de
decisões
 Suaviza o pagamento de bônus
29/07/2014
40
Estratégia de Remuneração voltada à Criação de Valor
Uma estratégia de remuneração para a criação de valor trata de incentivos de
curto, médio e longo prazos
COLABORADORES
CO-PROPRIETÁRIOS
EVA® STOCK
OPTIONS PLAN
BANCO DE BÔNUS
EVA®
EVA® CASH-BONUS
SALÁRIO FIXO
REMUNERAÇÃO
BASE
29/07/2014
BÔNUS DE
CURTO PRAZO
BÔNUS DE
MÉDIO PRAZO
BÔNUS DE
LONGO PRAZO
41
Plano de Bônus EVA® e ILP são complementares

Ciclo do negócio pode influenciar a ênfase em cada instrumento.
CURTO E MÉDIO PRAZOS
LONGO PRAZO
Remunera a criação de valor através
do Desempenho Operacional.
Remunera a criação de valor através
do Desempenho da ação da empresa.
Captura resultados já comprovados das ações
tomadas pelos executivos. Exemplos:
Captura expectativas de resultados futuros.
Exemplos:
 Redução de custos
 M&A / Venda de Ativos
 Negociação com fornecedores
 Expansões
 Gerenciamento de estoques
 Novos negócios
 Reestruturações
BÔNUS BASEADO EM EVA®
29/07/2014
PLANOS DE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
42
Plano de Bônus EVA® e ILP são complementares
VALOR DE
MERCADO
DA EMPRESA
INOVAÇÃO
EXPECTATIVA
DE
AUMENTO
DO
RESULTADO
FONTES
 Aumento de Valor
devido ao aumento de
expectativas (novos
projetos, mercados,
ampliações etc.) não é
capturado imediatamente
no EVA®;
 Um plano baseado no
valor das ações incorpora
as variações destas
expectativas.
29/07/2014
CICLO
REALIZAÇÃO
RESULTADO
ATUAL
 Plano de Bônus EVA® captura
a transformação das
expectativas em resultados
palpáveis
43
Sistema de Gestão EVA®
Criando uma Cultura de Criação de Valor
29/07/2014
44
Ferramentas de Treinamento

Treinamento Presencial

EVA® Básico, Avançado

Análise de Investimentos

Custo de Capital

EVA Experts

Jogo de Empresas (Casos Dinâmicos)

Mapa de Aprendizado

Maneira lúdica de promover um fácil entendimento do sistema de gestão

Alcança um grande número de colaboradores

Cria grande impacto e mobilização
29/07/2014
45
29/07/2014
46
Casos
Anexo
29/07/2014
47
EVA® no Grupo Ultra
Ultrapar
Ações e Impacto do EVA
Disciplina Financeira

a aplicação da ferramenta EVA na análise de
investimentos sinalizou para a companhia que a compra
de ativos petroquímicos não era vantajosa.
Eficiência no uso do capital
Motivações e Declarações

Implementação do EVA®

O Ultra iniciou a implementação do EVA em 2000,
visando atingir um maior alinhamento de interesses
entre os executivos e os acionistas.
Análise criteriosa dos negócios

Foco na Geração de Valor

“O foco em resultados sustentáveis de
longo prazo é amparado no uso da
metodologia de Valor Econômico
Adicionado (EVA®).”
Mensagem da Administração
Ultrapar – 2003
Drill Down

O EVA é apurado mensalmente para todas as unidades
de negócio e cada unidade possui uma meta anual de
EVA baseada na expectativa de crescimento futuro.
29/07/2014
“Com o desenvolvimento e a introdução do EVA, em
1998, passamos a ter um maior foco no sentido de
superar uma taxa de retorno requerida pelo capital
empregado na companhia.”
“o EVA traz à tona discussões difíceis que provavelmente
não seriam suscitadas por outros meios.”
Remuneração
Remuneração EVA

O EVA® tem tido um papel muito importante no
alinhamento entre o desempenho das unidades e o
pagamento de bônus.

“Desde 2002, a remuneração
variável dos executivos está
atrelada ao resultado de EVA® das
unidades de negócio.”
Ultrapar, RA 2012
48
EVA® no Grupo Andrade Gutierrez
Grupo Andrade Gutierrez (AG)
Ações e Impacto do EVA
Venda de ativos não rentáveis

A empresa vendeu imóveis e outros ativos que não
cobriam o encargo de capital associado.
Eficiência no uso de capital
Motivações e Declarações
Motivação para o EVA®


O EVA reduziu o uso de Capital de 80% para 20% das
vendas ao longo de sete anos. Houve maior foco na
gestão dos recebíveis de contratos públicos.

Racionalização de máquinas e equipamentos de obras:
a companhia passou a possuir unicamente
equipamentos essenciais e estratégicos.
A AG iniciou a implantação do EVA® em 1998, visando
atingir um maior alinhamento de interesses de seus
executivos e seus acionistas.
Remuneração
Accountability

Hábitos antigos foram repensados. “Hoje ninguém
segura máquina ou pede alguma que não precise,
porque sabe que o custo do capital vem junto.”
EVA® é o foco

Mensagem da Administração
em 2001: “... Gestão com
foco nos resultados, com o
aproveitamento do uso de
capital e a criação de valor
para o acionista. O parâmetro
de desempenho é o EVA®.”
29/07/2014
Presente na Remuneração há mais de 10 anos

Desde 2001, o EVA é componente do Plano de
Remuneração da Oi e da CCR e AG.
Coerência entre Pagamento de Bônus e Geração de
valor

Forte aderência da performance da companhia à
remuneração dos executivos.

O EVA refletiu adequadamente o resultado (tanto
positivo, quanto negativo) da Oi ao longo dos anos.

E teve papel importante no alinhamento entre
pagamento de bônus e geração de valor ao acionista.
49
EVA® na Ambev
Ambev
Ações e Impacto do EVA
Distribuição de Dividendos

O EVA instigou no Management da Ambev a
Distribuição do Caixa subutilizado via dividendos.
Capital de Giro Negativo
Motivações e Declarações
EVA® aplicado a todo o Grupo

“Nosso foco é aumentar o valor do negócio. Para isso,
identificamos uma variável de controle chave, que é o
Economic Value Added (EVA), o qual nos permite medir
o sucesso do Grupo como um todo” (RA 2011).
João Castro Neves (CEO), em 2010
“Um diferencial da companhia foi a adoção do EVA como
um dos principais indicadores a serem acompanhados “
“...cinco pilares estratégicos: crescimento de receita,
construção de marcas fortes, excelência em distribuição,
gestão de custos eficiente e disciplina financeira.”

29/07/2014
“...A utilização do EVA na
remuneração variável na Ambev...é
um instrumento fundamental de
alinhamento de interesses de
acionistas e pessoas que tocam o
seu sai a dia ...” (Dynamo N. 40)

Forte disciplina financeira possibilitou a obtenção de
capital de giro negativo: “... decisão de estender o
prazo de pagamento dos fornecedores da companhia
mostra como a teoria financeira na área de compras
pode reduzir custos e melhorar a saúde financeira da
cadeia de abastecimento.” Abril de 2010 na CFO
Magazine
Remuneração
EVA® no plano de remuneração
 Treinamento de 300 top executives
 Remuneração elaborada com base no EVA Consolidado
e também por Unidades de Negócio.
 Comunicação com Carta do Presidente em 1997:
... Para realmente adicionarmos valor,
além de aumentar o nosso conhecido
lucro da atividade, temos que reduzir o
capital empregado... nossa
remuneração (variável) estará a partir
de agora atrelada ao EVA, ao que nós
realmente adicionarmos de valor para
acionistas)."
50
EVA® na BR Distribuidora
BR Distribuidora
Ações e Impacto do EVA
Mudança na medição de Performance

Anteriormente a performance das unidades era
acompanhada pela demonstração de resultado contábil
e não havia responsabilização (accountability) dos
gestores pelo montante de capital aplicado nos
projetos.

Após o EVA, houve alocação do capital às respectivas
unidades, com foco na redução do capital de giro
(redução do saldo de contas a receber e estoques).

CEOs passaram a cobrar as unidades pela melhoria
do EVA
Motivações e Declarações
EVA® aplicado ao setor público

Implementação realizada em 2002. Destaque ao se
considerar uma empresa de administração indireta do
governo federal.
EVA®

por Unidade de Negócios
Procedimento de Cálculo


Medição do EVA desce dois níveis abaixo do
consolidado: por Unidade de Negócio, e por mercado de
atuação. Há uma forte cultura de gestão dos resultados
EVA contribuindo de maneira decisiva para o
fortalecimento da gestão de ativos.
Processo de apuração mensal do EVA altamente
automatizado, permitindo integração ao modelo de
gestão de resultados. Desta forma, as metas de EVA
são continuamente cobradas das unidades.
“...os números incluem ainda a expectativa de
fechar o Valor Econômico Agregado (EVA) com
um incremento de 30% em relação ao ano
passado...” (2007, José Eduardo Dutra,
CEO)
Transformação do Processo Orçamentário

Processo orçamentário era fundamentado no resultado
do ano anterior e passou a ser calcado em drivers de
valor.
EVA® no processo decisório
Planejamento Estratégico

“...a BR busca resultados em termos de Crescimento
(vendas, participação de mercado, resultados), de
Rentabilidade (ROCE, EVA®, margens, valor) e
Responsabilidade Social e Ambiental...”
29/07/2014

Exemplo: sale leaseback - a BR provocou alterações na
proposta de uma operação até que se mostrasse que o
EVA seria superior ao da manutenção do ativo.

Uso do EVA na análise de instrumentos financeiros com
intuito de racionalização do capital aplicado.
51
EVA® na Coca-Cola
Coca-Cola
Motivações e Declarações
Ações e Impacto do EVA

Alteração do direcionamento estratégico da companhia,
com a busca incessante da criação de valor para os
acionistas.

Expansão e revisão do portfólio de produtos e reforço
do valor de marca.

“Por meio da gestão baseada em EVA, percebemos que
os negócios de Chá, Café Solúvel e Vinhos não
geravam retorno superior ao WACC, mesmo que os
operássemos de forma eficiente, e por isso decidimos
vendê-los” Roberto Goizueta, 1996
Duas etapas de uso do EVA®

A Coca Cola adotou o EVA no início dos anos 80, e foi o
case de sucesso que propagou o conceito de VBM.

Forte crescimento do EVA e do preço da ação por mais
de uma década.

"Ao longo dos últimos 13 anos, a
empresa aumentou o seu lucro
econômico a 26% por ano... No
mesmo período, o preço das
ações da Companhia tem
crescido a 25% por ano.”
Relatório Anual de 1994

Com a súbita saída de Roberto Goizueta em função de
seu estado de saúde, seus sucessores removeram a
remuneração atrelada a EVA e o foco na criação de
valor.

Os resultados foram pífios e o mercado reagiu
negativamente a este fato. Anos depois, a gestão
baseada em valor foi restabelecida e permanece até os
dias de hoje.
29/07/2014
Remuneração
EVA® na Remuneração

“... os incentivos de bônus de longo prazo para alguns
colaboradores da Companhia são determinados, em
parte, por comparação contra níveis-meta de Lucro
Econômico (...) feita para alinhar o foco da
administração sobre os principais drivers do negócio.”
Relatório Anual de 1994
“... Desde 2007, o crescimento do lucro
econômico* foi escolhido como o medida
de desempenho para os bônus anuais,
porque é uma importante medida de força
da Companhia a longo prazo e é
historicamente correlacionado com preço
das ações ao longo do tempo.”
Proxy Statement , 2012
52
EVA® na FEMSA
FEMSA

Maior empresa de bebidas
não alcoólicas da América
Latina, produzindo, e
vendendo produtos da CocaCola e marcas próprias
Ações e Impacto do EVA

O EVA criou metas objetivas e eliminou negociações
que consumiam tempo entre níveis diferentes de
gestores.

Ajudou a garantir que a expansão rápida na base do
capital e aumentos substanciais em investimentos
fossem acompanhados por retornos iguais ou
superiores ao custo do capital (Oxxo, por exemplo).

O EVA apoiou as decisões de aquisições consistentes
com a análise de valor.
Motivações e Declarações
Início

Como a FEMSA era uma empresa ligada à Coca-Cola, e
nela percebeu o sucesso da implementação de EVA,
houve um esforço para implementar EVA entre 1998 a
2001. O EVA foi inserido na remuneração em 2004.
Remuneração
Novas expansões baseadas em EVA®

Com o framework do EVA finalizado, a FEMSA
embarcou em uma estratégia de rápida expansão por
meio de investimentos orgânicos e aquisições nos seus
mercados.
Incentivos de Remuneração baseada em EVA

Equilíbrio entre EVA e outras métricas, incorporando
objetivos estratégicos nas diferentes unidades

Integração de incentivos bem sucedida entre a
empresa e diversas divisões autônomas

Garantia de que a Remuneração esteja de mãos
dadas com o desempenho

Estabilidade e foco através de inúmeras operações
internacionais
Saída do negócio de Cerveja

O EVA ajudou a FEMSA a analisar que a unidade de
negócio que deu início a suas operações, a cervejaria,
não gerava valor para a empresa.

Em jan/2010, anunciou o acordo de trocar 100% de
sua operação de cerveja por 20% no Grupo Heineken,
resultando em um aumento de 14% na sua ação.
29/07/2014
53
EVA® na Volkswagen
Grupo Volkswagen

A VW é a segunda maior montadora
de automóveis do mundo, presente
em 94 países.
Motivações e Declarações
EVA® aplicado a todo o Grupo

Ações e Impacto do EVA
Antes do EVA®

Depois do EVA®

“Nosso foco é aumentar o valor do negócio. Para isso,
identificamos uma variável de controle chave, que é o
Economic Value Added (EVA), o qual nos permite medir
o sucesso do Grupo como um todo” (RA 2011).
O EVA é utilizado para medir o sucesso de cada linha de
negócio da Divisão Automotiva, bem como de produtos
individuais e projetos, de forma a balancear o lucro
obtido contra o capital empregado nas atividades.
Remuneração EVA

Desde 2004, uma parcela do bônus está atrelada ao
EVA e/ou drivers EVA

O EVA permitiu um rebalanceamento do esquema de
remuneração.

Houve um melhor alinhamento entre comissões por
serviços de alta margem (reparos e manutenção) e por
vendas de veículos (menor margem).

Simultaneamente, o EVA permitiu aperfeiçoar a
avaliação de risco (pressão por resultados de curto
prazo) e ponderá-la contra com o efetivo sucesso
financeiro das vendas.
Inovação

O EVA não limitou a criação
de novas tecnologias (TSI,
DSG) nem de produtos
ambientalmente corretos
(Bluemotion).
29/07/2014
“Com o desenvolvimento e a introdução do EVA, em
1998, passamos a ter um maior foco no sentido de
superar uma taxa de retorno requerida pelo capital
empregado na companhia.”
Remuneração
EVA® por Negócio, Produto e Projeto

Anteriormente, a VW observava metas de Receita,
EBITDA e Margem de Lucro. Segundo eles: “Essas três
variáveis financeiras, entretanto, não garantiam que o
capital empregado na companhia estava gerando um
retorno econômico proporcionalmente razoável”.
54
EVA® na Siemens
Siemens

Siemens é um conglomerado
alemão diversificado. Atua em
Energia, Medicina, Indústria, TI e
Serviços Financeiros.
Motivações e Declarações
Ações e Impacto do EVA

“Para determinar se um investimento em particular é
passível de gerar valor para a Siemens, nós utilizamos
o valor presente líquido do EVA...” - RA 2010

Reorganização ou venda das divisões com desempenho
inferior, visando liberar caixa para expansão em áreas
com retornos mais atrativos (Ex: Divisão de
Semicondutores).

Aprovação das aquisições que aumentem o EVA da
companhia num período máximo de três anos após a
integração.
Implementação do EVA®


Em 1998, a Siemens implementou o sistema de gestão
baseado em EVA, como parte das iniciativas de
reinvenção da companhia e de aumento da
competitividade.
“Nós passamos de uma companhia que gera empregos
para uma companhia que gera valor para os
acionistas.” Gerhard Schulmeyer
Ex-CEO da Siemens Nixdorf
und
Die durch top+ zusammengeführten Programme erhalten durch Win eine
einheitliche Ausrichtung: die kontinuierliche Wertsteigerung von Siemens
29/07/2014

“A agenda de geração de
valor conecta os caminhos e
as medidas de criação de
valor com a comunicação
com o mercado de capitais
para reforçar as
expectativas.”
Value Agenda (2000)
Siemens
Remuneração
Plano de Remuneração

“A remuneração variável é atrelada ao desempenho da
companhia em relação a metas de EVA (...) definidas
pelo Conselho de Administração no início de cada ano.”
Relatório Anual/2008

O sistema de gestão baseado em EVA é uma
ferramenta chave no processo de reinvenção da
companhia: estratégia, cultura e operações.

“Criação de valor sustentável envolve geração de valor
via aumento da eficiência do uso do capital.” Joe
Kaeser – Siemens AG CFO, 2011
55
EVA® na Hertz
Hertz
Ações e Impacto do EVA
Transformação do Negócio
Motivações e Declarações

EVA é parte do processo de transformação do negócio,
que passa por uma cultura operacional de excelência até
a aceleração do fluxo de caixa.

A racionalização do capital aplicado é um dos pilares do
programa de aceleração no fluxo de caixa e um driver de
retorno fundamental do negócio.
EVA®


A implementação foi concluída em 2010 e o objetivo
desde o início foi a elaboração de uma medida simples,
porém que acoplasse os elementos específicos do
negócio de aluguel de carros
“...o fortalecimento da gestão da
frota de veículos é uma importante
alavanca de retorno, pois reduz os
custos de venda, melhora os preços
praticados e mantém o estoque de
carros alugados por um período
maior...” (2013, Apresentação
para os Investidores)
Novo Foco

29/07/2014
“…a Hertz progrediu em seu
compromisso de prover o melhor
serviço ao menor custo possível.
Continuaremos em 2011 focados em
melhorar a satisfação dos nossos
clientes, colaboradores e
disciplinados na administração dos
ativos…” (2010, Relatório Anual
da Companhia)
Remuneração
Plano de Remuneração

“...nós aumentamos o peso do EVA como métrica de
performance para o plano de incentivos de 2011 porque
acreditamos que a métrica está diretamente
relacionada com um alto retorno aos acionistas,
refletindo nossa habilidade de gerar retornos acima do
custo de capital...” (2012, Proxy Statement da SEC
56
Contato
STERN STEWART & CO.
Rua Helena, 260, conjunto 31, 3º andar
CEP 04552-050 – Vila Olímpia
São Paulo – SP – Brasil
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