Monografia

VIVIAN CRISTINA SCHLINZ RUBIO
ESTÁGIO SUPERVISIONADO
LEAD TIME NA IMPORTAÇÃO AÉREA
FAM
FACULDADE DE AMERICANA
AMERICANA
2005
VIVIAN CRISTINA SCHLINZ RUBIO
ESTÁGIO SUPERVISIONADO
LEAD TIME NA IMPORTAÇÃO AÉREA
Estágio realizado na Área de
Materiais (Logística) como requisito
legal para a obtenção do Grau de
Bacharel no Curso de Administração
com ênfase em Comércio Exterior da
Faculdade
de
Americana,
sob
orientação do Professor Eryvelton
Baldin.
FAM
FACULDADE DE AMERICANA
AMERICANA
2005
Aos
Meus pais, Lourdes e o saudoso Milton, pela
educação, amor e formação de caráter que me
deram e, principalmente, apoio em minha vida
pessoal, estudantil, profissional e acadêmica.
Também ao meu namorado Cláudio, pela
compreensão, amor, carinho e dedicação durante
este período de estudos.
Amo vocês.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a Deus primeiramente, por ter me capacitado a
desenvolver este trabalho e por ter colocado tantas pessoas maravilhosas em meu
caminho que colaboraram significativamente para a concretização dele.
Gostaria de agradecer às Indústrias Romi S.A., que me possibilitaram aprender
infinitas coisas no decorrer de meu estágio e pelo reconhecimento dado com a
efetivação, passando de estagiária de Importação para Compradora Jr. nesta mesma
área.
Meus agradecimentos para Marcelo Luís Forti, chefe de Importação, que
acreditou no meu trabalho e me apoiou durante toda a realização de meu Projeto de
Estágio.
Ao meu professor orientador Eryvelton Baldin, pelas dicas e disponibilização de
bibliografias preciosas durante todo o seu desenvolvimento.
A TradeWorks, aos profissionais do CIESP Campinas e a todos aqueles que me
auxiliaram de maneira direta ou mesmo indireta para a concretização do mesmo.
RESUMO
Este relatório de estágio, apresentado como requisito legal para a obtenção do título de
Bacharel em Administração com ênfase em Comércio Exterior, analisa as atividades de
Administração de Empresas na empresa Indústrias Romi S.A. e faz uma comparação
entre as práticas da empresa e as teorias aprendidas no desenvolvimento do curso de
Administração.
Na primeira parte faz uma análise global da empresa, analisando cada uma de suas
principais funções, ou seja: Marketing, Materiais/Logística, Manufatura, Finanças,
Recursos Humanos e Sistemas de Informação, abordando as principais políticas e
apresentando os principais dados da empresa.
Na segunda parte apresenta uma revisão bibliográfica sobre a área tendo como base o
conteúdo
das
disciplinas
de
Legislação
Aduaneira
e
Tributária,
Relações
Internacionais, Administração da Produção, Transportes e Seguros e uma abordagem
mais aprofundada sobre a área de Importação, onde o estágio foi realizado.
Na terceira parte, faz uma análise mais detalhada da área de resultados de
Suprimentos - Importação da empresa, analisando e apresentando dados sobre cada
uma das funções desta área de negócios. Faz ainda uma análise da área de
Importação, descrevendo seus recursos, suas normas e procedimentos e fazendo uma
análise da dinâmica de seu funcionamento em comparação com as teorias e práticas
abordadas no curso.
Na quarta parte apresenta um projeto para a solução de um problema diagnosticado ou
uma melhoria a ser implementada, desenvolvida de acordo com a metodologia de
administração de projetos, analisando a viabilidade operacional e econômica de sua
implementação.
Na quinta parte, conclusão, apresenta a análise global do estágio, avaliando tanto a
validade do estágio feito em termos de sua formação profissional como a consistência
do que foi ensinado com o que é praticado na empresa onde realizou o estágio. Faz
ainda sugestões e recomendações tanto para o aperfeiçoamento da empresa de modo
geral como do curso realizado.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................................................................... 8
1. CONHECIMENTOS GERAIS ......................................................................................................................... 9
1.1. DADOS GERAIS SOBRE A EMPRESA ........................................................................................................... 9
1.2. DIMENSIONAMENTO .................................................................................................................................. 10
1.2.1. Área................................................................................................................................................. 10
1.2.2. CAPITAL SOCIAL ............................................................................................................................... 10
1.2.3. Pessoal ........................................................................................................................................... 10
1.2.4. Horário de Funcionamento ............................................................................................................ 11
1.2.5. Ramo de Atividade e Foco ............................................................................................................ 11
1.3. ORGANOGRAMA ....................................................................................................................................... 12
1.4. HISTÓRICO ............................................................................................................................................... 13
1.4.1. Evolução Cronológica .................................................................................................................... 16
1.5. MISSÃO, VISÃO E VALORES ...................................................................................................................... 17
2. RADIOGRAFIA DA EMPRESA ................................................................................................................... 19
2.1.1. Produtos ......................................................................................................................................... 23
2.1.2. Principais Clientes.......................................................................................................................... 23
2.2. ÁREA DE MATERIAIS - ANALISE DOS FORNECEDORES .............................................................................. 24
2.2.1. Principais Fornecedores ................................................................................................................ 25
2.3. ÁREA DE MANUFATURA / OPERAÇÕES EM SERVIÇOS ............................................................................... 26
2.3.1. Unidades de Produção .................................................................................................................. 26
2.3.2. Processo de Produção .................................................................................................................. 28
2.4. ÁREA FINANCEIRA - DADOS ECONÔMICOS E CONTÁBEIS ........................................................................... 29
2.4.1. Departamento Financeiro .............................................................................................................. 29
2.4.2. Controladoria .................................................................................................................................. 31
2.5. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................... 32
2.5.1. Departamento de Recursos Humanos (DRH) ............................................................................. 32
2.5.2. Projetos e Programas .................................................................................................................... 33
2.5.3. Política de Cargos e Salários ........................................................................................................ 35
2.5.4. Benefícios ....................................................................................................................................... 36
2.5.5. Departamento de Saúde, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente ........................................ 37
2.6. EXECUÇÃO DE PEDIDOS ........................................................................................................................... 38
2.7. GARANTIA DA QUALIDADE ........................................................................................................................ 39
2.8. DEPARTAMENTO DE SISTEMAS (DSIS) ..................................................................................................... 40
2.9. DEPARTAMENTO JURÍDICO ....................................................................................................................... 42
2.10. DEPARTAMENTO DE SUPRIMENTOS (DSUP) .......................................................................................... 42
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................................................ 46
3.1. O QUE É IMPORTAÇÃO .............................................................................................................................. 46
3.2. MOTIVAÇÕES À IMPORTAÇÃO ................................................................................................................... 47
3.3. IMPORTÂNCIA DO COMÉRCIO EXTERIOR ................................................................................................... 47
3.4. VANTAGENS COMPETITIVAS ..................................................................................................................... 48
3.5. LOGÍSTICA COMO FATOR DE MARKETING .................................................................................................. 48
3.6. O CICLO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS ..................................................................................................... 49
3.6.1. Duração do Ciclo de Atividades Logísticas .................................................................................. 51
3.6.2. Custos Logísticos........................................................................................................................... 51
3.7. NOÇÕES SOBRE A IMPORTAÇÃO AÉREA.................................................................................................... 52
3.7.1. INCOTERMS (TERMOS INTERNACIONAIS DE COMÉRCIO) ........................................................................ 52
3.7.2. A Negociação ................................................................................................................................. 54
3.7.3. Preparação da Mercadoria para Embarque................................................................................. 55
3.7.4. Sobre o Transporte Aéreo ............................................................................................................. 55
3.8. AS OBRAS PESQUISADAS (ESPECÍFICAS AO TEMA DO PROJETO)............................................................... 58
3.8.1. ABC do Comércio Exterior ............................................................................................................ 58
3.8.2. Transportes, Unitização e Seguros Internacionais de Carga ..................................................... 59
3.8.3. Comércio Exterior Competitivo ..................................................................................................... 60
3.8.4. Noções Básicas de Importação .................................................................................................... 60
3.9. COMPARATIVO DAS OBRAS....................................................................................................................... 61
4. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................ 63
4.1. DADOS GERAIS SOBRE A ÁREA DE I MPORTAÇÃO ..................................................................................... 63
4.1.1. O Processo de Aquisição .............................................................................................................. 64
5. PROJETO DE MELHORIA .......................................................................................................................... 66
5.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................................................. 66
5.2. LEVANTAMENTO DE DADOS PARA A ANÁLISE DO PROBLEMA ...................................................................... 67
5.2.1. Principais desvios de processos ocorridos nos últimos 12 meses ............................................ 67
5.3. O QUE É O REGIME LINHA AZUL? ............................................................................................................. 69
5.3.1. Habilitação à Linha Azul ................................................................................................................ 70
5.3.2. Empresas Habilitadas à Linha Azul .............................................................................................. 71
5.3.4. Dados a serem disponibilizados a SRF ....................................................................................... 73
5.3.5. Prazo para os Despachos de Importação e Trânsito Aduaneiro ................................................ 73
5.3.6. Vantagens e Desvantagens à Linha Azul .................................................................................... 74
5.3.7. O Linha Azul é uma Tendência ..................................................................................................... 75
5.4. POR QUE A ROMI DEVE APLICAR O REGIME LINHA AZUL EM SUAS IMPORTAÇÕES? ................................... 76
5.4.1. A Romi preenche todos os quesitos exigidos pela SRF? ........................................................... 76
5.5. FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE LIBERAÇÃO DE CARGAS NORMAL X LINHA AZUL .................................... 77
5.6. PROVIDÊNCIAS QUE DEVEM SER TOMADAS ANTES DA I MPLANTAÇÃO DO PROJETO .................................. 78
5.6.1. Quais ações deverão ser tomadas pela Auditoria de Controles Internos? ............................... 78
5.6.2. Fluxograma de Implementação, Desenvolvimento e Manutenção do Projeto .......................... 80
5.7. CUSTOS COM A VIABILIZAÇÃO DO PROJETO.............................................................................................. 81
5.8.Cronograma das Atividades de Implantação do Projeto..................................................................82
5.9.Resultados esperados.....................................................................................................................83
6. CONCLUSÃO.........................................................................................................................................84
7. BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................................85
ANEXOS.....................................................................................................................................................87
INTRODUÇÃO
Este relatório apresenta os resultados do estágio em Administração com ênfase
em Comércio Exterior, realizado como requisito legal para a obtenção do Grau de
Bacharelado em Administração no Curso de Administração da FAM - Faculdade de
Americana.
O objetivo geral do estágio foi à análise dos conceitos e técnicas estudados
durante o curso, as disciplinas e a sua comparação com as práticas das Indústrias
Romi S.A. Foi seu objetivo também oferecer uma oportunidade para desenvolver
experiências práticas no Campo da Administração para complementar a formação para
o exercício profissional.
Incluem-se neste relatório, as informações de âmbito geral acerca da empresa
onde o estágio foi realizado, tendo como foco apresentar um projeto de melhoria onde
serão analisados os processos da área de Importação, por meio do Regime Linha Azul,
uma das ferramentas de logística mais eficazes na atualidade, a fim de evitar atrasos
no Lead Time das mercadorias (período entre o desembarque e a efetiva liberação
delas pela alfândega), o que gera altos custos com armazenagem e perda de
confiabilidade gerada por estes atrasos por parte dos clientes, já que a empresa deixa,
muitas vezes, de cumprir os prazos acordados em contratos firmados junto aos
mesmos.
Serão apresentadas também, a análise da viabilidade econômica e técnica para
a implantação deste projeto.
9
1. CONHECIMENTOS GERAIS
A seguir, o leitor encontrará toda a radiografia das Indústrias Romi S.A., seus
produtos, fornecedores, departamentos e políticas de cada um deles, bem como, seus
planos futuros.
1.1. Dados Gerais Sobre a Empresa
Razão Social : INDÚSTRIAS ROMI S.A.
MATRIZ
Avenida Pérola Byington, 56 - Centro
Santa Bárbara d’Oeste - SP - CEP 13453-900
Tel/Fax: (19) 3455-9000 / 3455-2499
Site: www.romi.com.br
DISTRITO
Rod. Luiz de Queiroz, km 141,5-Caiubi
Santa Bárbara d’Oeste - SP
CEP 13453-900
Tel/Fax: (19) 3455-9000 / 3455-2499
COMERCIALIZAÇÃO
Rua Coriolano, nº 70 - Lapa
São Paulo - SP - CEP 05047-900
Tel/Fax : (11) 3873-3388 / (11) 3865-9510
E ainda conta com centros de comercialização em todo o Brasil: Rio de Janeiro,
Porto Alegre, Curitiba, Joinville, Ribeirão Preto, Belo Horizonte, Salvador, Recife,
10
Fortaleza e Manaus, com representações também no exterior: Argentina, Estados
Unidos e Alemanha.
1.2. Dimensionamento
1.2.1. Área
A empresa possui uma área de 1.003.972,23 m² dos quais 129.723,74 m² são
de área construída.
1.2.2. Capital Social
Integralizado - R$ 220.000.000,00
Posição em - AGO de 29.03.05
Integralizado - R$ 320.853.757,86
Posição em - AGO de 18.03.96
1.2.3. Pessoal
Funcionários Efetivos:
Área Administrativa: 156
Área de Marketing: 264
Área Industrial: 1366 funcionários diretos e 448 indiretos
Total: 2.234
11
1.2.4. Horário de Funcionamento
Segundo as normas e procedimentos internos da empresa, os horários normais
de trabalho para o pessoal da área administrativa e da produção são:
Diurno: de 2ª a 5ª feira – 7:00 às 17:00h. – 1 hora para refeição
6ª feira – 7:00 às 16:00h. – 1 hora para refeição
Noturno: de 2ª a 5ª feira – 17:00 às 02:23h – 1 hora para refeição
6ª feira – 16:00 às 00:38h – 1 hora para refeição
1.2.5. Ramo de Atividade e Foco
A Romi atua nos seguintes segmentos de produção de bens de capital :

Máquinas ferramenta;

Injetoras de termoplástico;

Sistemas reguláveis de alta precisão para usinagem de furos;

Fundidos;

Usinados.
12
1.3. Organograma
Conselho de
Administração
Conselho
Consultivo
Presidência da
Diretoria
Di retori a
Admi ni strati va
Diretoria de
Comercialização
MF (Máquina
Ferramenta)
Diretoria de
Comercialização
IP (Injetora de
Plástico)
Di retori a
Industri al
Matri z
Engenharia de
Vendas /
Marketing
Engenharia de
Vendas /
Marketing
Engenharia
Jurídico
Unidade Fabril
(UF) 01 Usinagem
Vendas Mercado
Interno
Vendas Mercado
Interno
Vendas Mercado
Externo
Vendas Mercado
Externo
Recursos
Humanos
Serv iço PósVenda
Serv iço PósVenda
Sistemas
Fonte: Cadastro Padrão das Indústrias Romi S.A.
Vendas-Fundidos
UF-10 - Fundição
UF-02 - Tornos
Conv encionais e
CNC
Execução de
Pedidos
Engenharia
Suprimentos
Financeiro
Controladoria
Di retori a
Industri al
Di stri to
UF-14 Eletrônica
UF-03 - Chaparia
UF-15 - Injetoras
de Plástico
UF-05 - Romicron
UF-16 Máquinas CNC
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1.4. Histórico
“Não quero ser grande, quero ser o melhor”.
Américo Emílio Romi
Há 75 anos instalava-se na cidade de Santa Bárbara a Garagem Santa Bárbara,
originadora das Máquinas Agrícolas Romi e posteriormente Indústrias Romi S.A.
Seu fundador o Comendador Américo Emílio Romi, com o apoio e colaboração
de sua esposa Sra. Olímpia, seu enteado Carlos Chiti – que viria a ser seu braço direito
por toda a sua vida, e de seus filhos Giordano, Álvares e Romeu, fez da Romi uma das
10 maiores empresas produtoras de tornos do mundo.
A Indústrias Romi S.A., além de precursora dos combustíveis alternativos como
a autolina, foi pioneira na aquisição do primeiro torno mecânico paralelo de 1,50 metro
de comprimento entre pontas, na fabricação de máquinas e ferramentas agrícolas
nacionais, utilizou-se de técnicas de Marketing com as Caravanas Romi, que tinham
como objetivo promover, catequizar, ensinar as pessoas como tirar partido da
mecanização e alavancar suas vendas.
Também foi pioneira na fabricação do torno paralelo nacional, na criação da
primeira escola de aradores e tratoristas do Brasil, na primeira escola para operadores
e foi uma das poucas a adquirirem máquinas-ferramenta novas de primeiro time
trazidas dos Estados Unidos, com o intuito de modernizar a produção. A empresa
chegou a ser considerada uma das melhores fábricas de máquinas operatrizes da
América, também produziu teares, o que teve curta duração; tratores de fabricação
nacional, porém sem nenhum incentivo do governo e a primeira a instituir a Caixa
Beneficente, destinada a fornecer assistência médica e hospitalar para seus
funcionários.
Recebeu concessão para a fabricação do primeiro veículo nacional, destinado a
um grande número de pessoas que não dispunham de muito dinheiro: o Romi-Isetta, o
carro que fez a cabeça de muita gente e que até tornou-se estrela da novela “De Quina
para a Lua” e dos filmes “Absolutamente Certo” com os atores Anselmo Duarte, Odete
Lara e Dercy Gonçalves, e “Asa Branca”, rodado em Santa Bárbara d’Oeste. Uma
Romi-Isetta participou da Caravana da Integração Nacional percorrendo 7.000 Km por
14
diversos Estados do país e entrou em Brasília com o então presidente Juscelino
Kubistchek. Nesta "volta ao país" esteve em Porto Alegre (RS) e foi recebida pelo
então prefeito Leonel Brizola.
Cena do filme ABSOLUTAMENTE
CERTO com Anselmo Duarte e Odete
Lara.
Juscelino Kubistchek na
Caravana de Integração.
Américo Emílio Romi tornou-se prefeito de Santa Bárbara no ano de 1951,
levando-a ao desenvolvimento, abrindo estradas, trazendo saneamento básico para a
população, organizando-a, preparando-a para o futuro e construindo escolas.
Introduziu ao mercado inovações como o torno Velomatic, capaz de atingir 5 mil
rotações por minuto e dispondo de 24 velocidades no cabeçote principal ou como a
caixa de roscas e avanço Sincromatic, que permitia a execução de 384 roscas
diferentes. Estima-se que nesta época a Romi movimentava milhões em divisas para a
economia do país.
Inaugurou em Santa Bárbara o Centro de Aprendizagem Senai, obra da
Fundação Romi que tem como objetivo servir a todos aqueles que necessitam e que
hoje prepara profissionais para o mundo globalizado.
Importou um terminal com mil linhas telefônicas para a cidade que já se tornava
pólo industrial, tornando-se, posteriormente, o primeiro presidente da Tebasa –
Telefônica Barbarense S.A.
Construiu a Vila Romi onde já havia funcionários da Romi instalados ali e na
parte mais alta do terreno ao lado da empresa, construiu casas para sua própria família
com casa de hóspedes e serviços que atenderiam toda a comunidade e áreas de lazer
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com piscinas e quadras de tênis.
O espírito do criador, as idéias geradas em sua mente que nada mais era senão
uma verdadeira “Oficina de Sonhos” permanecem como que enraizadas na atmosfera
inovadora e progressista das Indústrias Romi S.A. Seus ensinamentos e sua garra têm
sido perpetuados ao longo dos anos por sua família e colaboradores, fazendo da Romi
uma empresa geradora de soluções, possuidora de tecnologia e qualidade mundiais.
Tanto é que somos os únicos no mundo a possuir a tecnologia do Sistema de
Usinagem de Furos de Precisão – o Romicron, desenvolvido por Giordano Romi.
Também possuímos uma unidade fabril da mais alta tecnologia – a UF-16, totalmente
climatizada, com controle de temperatura e umidade. Outros produtos como as
Injetoras de Plástico receberam o prêmio PPR 2004 na categoria injetoras por sua
tecnologia, qualidade, imagem da empresa e do produto.
Investe anualmente cerca de 6% de seu faturamento em pesquisa e
desenvolvimento, e por isto está à frente no mercado nacional e ao lado do que existe
de mais avançado em tecnologia no mundo. Detém cerca de 100 patentes depositadas
em países das Américas, Europa e Ásia.
Está certificada de acordo com as normas ISO 9001, um fator importante que a
credencia para atuar no competitivo mercado globalizado dos dias atuais.
Com forte atividade exportadora, a Romi coloca seus produtos em exigentes
mercados como Alemanha, EUA, Itália e Japão. Através de contratos de transferência
de tecnologia, também fabrica com exclusividade no Brasil algumas das mais
modernas máquinas do mundo.
Na área de serviços ao cliente, a Romi dispõe de uma completa estrutura prévenda, que inclui um Centro de Tecnologia dotado de máquinas para demonstrações,
equipe de engenharia de aplicação, treinamento e orientação para uma ampla gama de
opções de financiamentos.
Na área de serviços pós-venda, o cliente Romi encontra na RAI - Romi
Assistência Integral - suporte técnico via telefone para a solução de questões
relacionadas à manutenção de máquinas Romi.
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1.4.1. Evolução Cronológica
1930: início – “Garage Santa Bárbara”.
1932: início de fabricação máquinas agrícolas.
1938: transformação de "Garage Santa Bárbara" para "Máquinas Agrícolas Romi
Ltda."
1941: fabricação do primeiro torno.
1944: inicia exportação de tornos.
1948: fabricação do trator TORO - primeiro brasileiro.
1954: alteração razão social: Máquinas Agrícolas Romi S.A.
1956: fabricação do primeiro automóvel brasileiro ROMI-ISETTAA
1962: alteração razão social: Indústrias Romi S.A.
1965: instalação da Unidade Central de Comercialização em São Paulo. Inicia
venda direta, através de filiais próprias.
1971: fabricação do primeiro torno CNC.
1972: torna-se uma Sociedade Anônima de capital aberto.
1973: lançamento da linha de Injetoras de Plásticos.
1974: início da atividade nova: fundição.
1977: inaugura fábrica específica para produção de máquinas especiais e
pesadas (UF-11). Inaugura fábrica específica para produção de máquinas
Injetoras de Plásticos (UF-15).
1986: inauguração da unidade de eletrônica (UF.14). Contrato de transferência de
tecnologia firmado com a empresa Yamazaki Mazak Corporation - Japão, para
uma família de tornos a CNC.
1988: início da atividade da fábrica 16 - unidade destinada à fabricação de
máquinas-ferramenta CNC e Centros de Usinagem de última geração.
1992: lançamento da linha de Centros de Usinagem POLARIS, de tecnologia
própria
1993: lançamento da nova linha de Injetoras de Plástico PRIMAX
1994: Certificação ISO 9002 - Manufatura de Ferro Fundido Cinzento e Nodular UF.10, pelo ABS Quality Evaluations, Inc.
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1995: lançamento de um sistema rotativo para broqueamento de furos de alta
precisão, denominado Romicron.
1996: Certificação ISO 9001 - Projeto, Desenvolvimento, Produção, Vendas e
Serviços Associados de Máquinas-Ferramenta e Injetora de Plástico - UFs.
01,02,11,14, 15,16 e Comercialização - pelo ABS Quality Evaluations, Inc. Início
da atividade da subsidiária de vendas na Argentina, denominada Favel Argentina
S.A.
1997: Unificação dos Certificados conforme norma ISO 9001, para todas as
unidades, sob o número 31.120.
1999: inicio das entregas no mercado de máquinas-ferramenta da linha ROMIEMAG;
2000: recertificação do Sistema da Qualidade conforme norma ISO 9001,
incluindo peças usinadas e serviços de usinagem;
2001: inauguração de uma subsidiária na Alemanha, a Romi GmbH;
2002: a empresa sediou o lançamento do Projeto Instituto Fábrica do Milênio, em
conjunto com o ministério da Ciência e Tecnologia, Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico e o Instituto Inovam Brasil;
2003: recertificação, conforme norma ISO 9001:2000, das UF’s 01, 02, 11, 14, 15,
16 e comercialização e certificação, conforme norma ISO 9001:2000, do
Romicron.
1.5. Missão, Visão e Valores
De acordo com professor Queiróz em sua aula de Planejamento Estratégico:
“A missão é o negócio central da empresa, razão de sua existência. Deve
estimular e garantir que todas as ferramentas para que seja cumprida estejam
ao alcance de todos os envolvidos”.
A Romi não tem missão, visão e valores claramente definidos, por isso, com
base em sua Política da Qualidade pude concluir que sua missão é “desenvolver
produtos tecnologia modernos, confiáveis e fabricáveis economicamente e que
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atendam as necessidades atuais e futuras do mercado e fornecer produtos e serviços
que excedam as expectativas de QUALIDADE dos clientes, atendendo plenamente os
contratos de vendas”.
Costa (2003:35 e 36) afirma:
“Visão são uns modelos mentais, claros, de um estado ou situação altamente
desejável, de uma realidade futura possível. Visão deve ser definida de
maneira simples, objetiva, compreensiva, tornando-se, útil e fundamental para
todos os envolvidos com a organização. A característica essencial da visão é
funcionando como um alicerce para o propósito organizacional, ela deve ser
compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente da empresa
explicada, justificada por todos os que trabalham para a organização”.
Sua visão é a de consolidar-se como líder no mercado de todos os seus
produtos e serviços.
Chiavenato (1999:247) afirma:
“Os valores são as idéias a respeito do modo como as pessoas encararam a
sua relação com o trabalho, com o cliente, com fornecedores, com colegas e
princípios é o balizamento para o processo decisório e comportamento da
empresa no cumprimento da sua missão”.
E por fim, os seus valores estão baseados no pensamento de “promover o
desenvolvimento contínuo da qualificação dos seus colaboradores, para o melhor
desempenho de suas atividades, provendo-os de adequado suporte técnico e dos
meios necessários, bem como promover a cultura de que a QUALIDADE é uma
responsabilidade de todos, e o seu aprimoramento é um fator de enobrecimento de
cada um como profissional e como ser humano”.
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2. RADIOGRAFIA DA EMPRESA
2.1. Área de Marketing (Análise do Mercado)
Segundo Giordano Romi:
Marketing não é um privilégio de um departamento. Marketing é um conceito
que deve ser impregnado em todas as pessoas que trabalham numa
organização.
Há 40 anos, a Romi segue uma filosofia: a VENDA DIRETA, sem intermediários,
de soluções para os seus clientes. Isso se baseia no pensamento de que a máquina á
apenas um componente e que os serviços pré e pós-venda, sugestões quanto ao
melhor equipamento, ferramentas e processo a serem utilizados enfatizando sempre o
custo/benefício para o cliente, melhores formas de pagamento e financiamento,
ministração de treinamento de programação e operação das máquinas à CNC, além de
realizar a entrega técnica da máquina acompanhada com manuais de operação e de
manutenção, também mantém em estoque uma adequada quantidade de peças de
reposição.
O Departamento de Vendas Mercado Externo - Máquinas Ferramenta tem a
missão de inserir os negócios da ROMI, relacionados com máquinas-ferramenta, no
contexto internacional.
A Romi possui duas subsidiárias:
Romi Machine Tools em Erlanger – Kentucky-EUA, que conta com uma
estrutura moderna e equipada para atender às demandas do mercado e oferecer aos
clientes e aos distribuidores, além de pronta-entrega de máquinas e peças de
reposição, serviços de pré e pós-vendas, treinamento e suporte técnico.
Romi Europa GmbH na Alemanha, com o objetivo de fortalecer sua posição na
Europa, que é um dos maiores mercados de máquinas-ferramenta mundial.
A Romi além de vender máquinas para países da América Latina, Estados
Unidos, Europa, está expandindo seus mercados para a Ásia, Oriente Médio, Oceania
e África do Sul.
O Departamento de Vendas Mercado Interno - Máquinas Ferramenta, tem
diversas filiais distribuídas entre as principais capitais brasileiras, cada uma com seu
20
campo de atuação bem definido e, algumas, além de seus vendedores técnicos,
contam também com técnicos de serviço e vendas de peças de reposição. Tem como
objetivo promover a venda dos produtos e divulgar a imagem da ROMI nos quatro
cantos do Brasil.
O Departamento de Engenharia de Vendas tem como principais objetivos
fornecer suporte técnico aos gerentes de filiais de vendas e vendedores técnicos, em
reuniões com clientes, visitas de negociação, feiras de negócios, para alavancar
vendas e dar total assistência aos clientes Romi na pré e na pós-venda.
Realiza estudos de tempos e processos de usinagem de peças de clientes, que
permitem a Romi indicar a melhor máquina-ferramenta, o melhor processo de
manufatura e as ferramentas adequadas para atender a necessidades específicas do
cliente e garantir sua produtividade e satisfação.
Outra função deste departamento é preparar e promover cursos aos
vendedores, mantendo-os informados e atualizados em relação aos novos produtos
lançados pela empresa; auxiliar no desenvolvimento de catálogos comerciais, com o
intuito de fornecer informações técnicas sobre os produtos Romi; promover
apresentações técnicas de produtos em universidades, para divulgar a importância da
empresa e de seus produtos, bem como, apoiar tecnicamente todos os representantes
de vendas do mercado internacional e oferecer treinamento sobre novos produtos e de
engenharia de aplicação a estes representantes.
O Departamento de Engenharia de Marketing é responsável pelo treinamento de
clientes e funcionários da Romi. É também responsável pela montagem de stands em
feiras de máquinas-ferramenta, efetuando a instalação e preparação das máquinas a
serem expostas e as demonstrações de usinagem aos visitantes.
Em certos casos, após a Engenharia de Vendas concluir um estudo de
usinagem de uma determinada peça para um cliente, este departamento realiza os
testes de usinagem da peça ou lotes de peças.
Os testes de usinagem são fundamentais para verificação real do processo, para
sua otimização e para mostrar ao cliente a performance da máquina e do processo de
manufatura proposto pela Romi que melhor lhe atenderá.
O Serviço Pós-Venda (SPV) trabalha com o intuito de garantir a satisfação
21
plena dos clientes através dos produtos Romi, incluindo a entrega técnica e serviços na
garantia e fora dela.
Em 1996 foi desenvolvida a Romi Assistência Integral (RAI), com o intuito de
agilizar o atendimento técnico aos clientes, por telefone, fazendo com que a máquina
Romi retome sua produção com maior rapidez.
A entrega técnica assegura que o produto colocado nas instalações do cliente
esteja conforme especificado e contratado. A empresa presta assistência técnica em
máquinas na América Latina, quando solicitado, e no Brasil, sendo que esta possui
uma estrutura de aproximadamente 100 pessoas, com técnicos de serviços distribuídos
nas linhas de injetoras de plástico e máquinas-ferramenta.
A satisfação do cliente com o desempenho do equipamento adquirido e a
solução ágil dos problemas eventualmente ocorridos, faz com que esse cliente decida
repetir a compra com a empresa, ou seja, para os profissionais dessa área, o maior
desafio é transformar a necessidade do cliente, com o problema que gerou a visita, em
possibilidades de novas aquisições de produtos Romi e de suas representadas. Para
isso, a empresa dispõe de profissionais com habilidade em relacionamento interpessoal
e que mantém seus conhecimentos constantemente atualizados, tanto em produtos
fora de linha como os de última geração disponíveis no mercado.
O mercado de máquinas-ferramenta é muito competitivo e a Romi, além de uma
ser uma empresa moderna, está direcionada para o mercado buscando fornecer
produtos de qualidade que excedam as expectativas dos clientes e soluções de
manufatura a seus clientes.
Segundo Kotler (1995, p. 29):
Os profissionais de marketing devem fazer com que todos os departamentos
“pensem no consumidor” e o coloquem no centro das atividades da empresa. A
satisfação do cliente exige um esforço conjunto da empresa visando a oferecer
um valor superior para os clientes.
Para dar continuidade a este sucesso, todos os colaboradores da Romi trilham
com ousadia, perseverança e constância os 6P:
Produto com característica técnica e qualidade cada vez melhor.
Preço de Venda cada vez mais competitivo.
22
Prazo de Entrega cada vez menor.
Prazo de Financiamento cada vez maior.
Peças de Reposição com preço e prazo cada vez menores.
Prestação de Serviço com a maior agilidade possível, mesmo à noite, feriado e
fins de semana.
Seguem abaixo, as diretrizes estratégicas que a Romi traçou para o futuro e que
guiam todas as ações da Romi:
A Romi é uma empresa reconhecida nacional e internacionalmente, pelos
pontos fortes: Recursos Humanos; Organização e Administração; Solidez Financeira;
Seriedade; Parque Industrial e Processos Produtivos; Conhecimento do Mercado;
Marca e Tradição no Mercado.
Como agimos: Tecnologia predominantemente própria; Produção Seriada;
Venda direta no mercado nacional; Rede internacional de distribuidores e Subsidiárias
nos principais mercados.
Os nossos negócios: Máquinas-Ferramenta; Injetoras de plástico; Romicron;
Fundidos e Usinados; Financiamento de Vendas;

O que desejamos de cada um de nossos negócios?
Ter clientes satisfeitos, crescer com recursos próprios, gerar retorno sobre o
capital aplicado (RCA) de, no mínimo, 15% e manter solidez financeira.

Para onde queremos ir?
Principal mercado: Brasil; Atingir os principais mercados globais: EUA, Europa,
América Latina. Ásia, Oceania; Fabricar no Brasil, complementar no exterior;
Construir a marca Romi global.

Como chegar lá?
Produto global (conceito WORLD), marketing global, qualidade global, custo
muito competitivo, produção seriada, investimentos adequados.

Conceito WORLD – Produto Global: Características atraentes para todos os
mercados; Logística de componentes com excelente assistência técnica, em
todos os mercados; CNCN conhecido, em termos de programação, em todos os
mercados; Ampla gama de acessórios padronizados; “Execuções especiais”
padronizadas; Excelente documentação técnica, na linguagem de cada mercado;
23
Marketing global, fortemente apoiado pela Internet.

Conceito WORLD – Produção Seriada: Economia de escala; Custos
competitivos;
Qualidade
assegurada;
Prazos
de
entrega
mais
curtos;
Padronização de componentes; Modularização da montagem; Redução de
estoques; Alta eficiência.

Investimentos prioritários em: Recursos Humanos; Desenvolvimento de
produtos; Melhoria contínua de qualidade; Meios de produção; Abertura de novos
mercados;
Desenvolvimento
de
fornecedores;
Sistemas
e
processos
administrativos.
2.1.1. Produtos
Os produtos Romi dividem-se em Centros de Torneamento, Centros de
Usinagem, Fundidos, Injetoras de Plástico, Sistema de Usinagem de Furos de
Precisão, Tornos CNC e Tornos Universais.
2.1.2. Principais Clientes
As Indústrias Romi S.A. possuem cerca de 30.500 clientes ativos, sendo que
nenhum deles representa mais que 1,5% do total do faturamento do exercício.
Seus principais clientes nacionais são:

Renault do Brasil S.A. (Automobilístico);

Visteon Sistemas Automotivos Ltda. (Automobilístico);

Aliede Signal Automotive Ltda. (Automobilístico);

Indústria Arteb S.A. (Automobilístico);

Dana Industrial Ltda. (Metalúrgica);

Eaton Ltda. (Auto-peças e equipamentos industriais);

Forjas Taurus S/A Ind. Com. (Armamentos de Defesa);
24

Robert Bosch Ltda. (Auto-peças);

Mahle MMG Ltda. (Auto-peças).
No exterior, seus principais clientes são:

Leon Weill S.A. (México);

Kennametal Hertel GmbH (Alemanha);

Kennametal Inc. (Estados Unidos);

CNH MT (Itália);

GDW Werkzeugmaschinen Herzogenaurach GmbH (Alemanha);

Romi Machine Tools Limited (USA) e Romi Europa GmbH (Alemanha), que
são subsidiárias distribuidoras das Indústrias Romi S.A.
2.2. Área de Materiais - Analise dos Fornecedores
Planejamento e controle é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos
recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto.
(NIGEL SLACK, 2002, p.54 e 55).
A missão do Departamento de Planejamento de Materiais (DPM ) “é gerar valor
para a empresa, através de um eficaz planejamento dos materiais utilizados nos
produtos e processos produtivos, de forma a manter o inventário nos níveis mais baixos
e, ao mesmo tempo, proporcionar prazos de entrega de produtos aos clientes os mais
curtos possíveis”. Muitos dos princípios que o norteiam são baseados naquilo que a
Romi sempre buscou, como a “otimização dos seus recursos materiais, humanos e
financeiros”.
Os objetivos desse departamento, com a colaboração das demais áreas da
empresa são: reduzir os valores em estoque, reduzir o tempo do ciclo total
(planejamento, compra, fabricação, montagem, armazenagem e expedição), aumentar
o nível de padronização e unificação dos itens, efetivar as introduções e modificações
nos produtos, eliminar os itens obsoletos e implementar o Programa Mestre de
Produção.
25
2.2.1. Principais Fornecedores
Os principais fornecedores nacionais e respectivos tipos de materiais fornecidos
são:

Siemens Ltda. (Componentes elétricos);

Bosch Rexroth Ltda. (Componentes hidráulicos e pneumáticos);

Lótus Componentes Ltda. (Cabos elétricos montados);

Cia. Siderúrgica Paulista – COSIPA (Chapas de aço);

Foseco Indl. Coml. Ltda. (Resina e insumos para fundição).
No exterior, seus principais fornecedores são:

Ge Fanuc Automation North América (CNC, Servo-motores e Servoacionamentos);

Yaskawa Eletric America (Servo-motores e Servo-acionamentos;

Bernecker & Rainer Ind. Elek (Eletrônica e comandos);

Riva Calzoni SPA (Motores hidráulicos);

Siemens AG (Eletrônica e comandos);

NSK Ltd. (Rolamentos de precisão);

Autoblok SPA (Componentes mecânicos e hidráulicos);

Duplomatic SPA (Componentes hidráulicos).
A empresa, até o fim da década de 80, tinha uma característica de um sistema
de produção verticalizada, mas a partir de 1988, como política estratégica empresarial
e com o processo de abertura do mercado a empresa adotou a horizontalização da
produção como um processo de especialização de produtos e atividades. Assim, tornase é um processo gradativo e dinâmico, objetivando encontrar o melhor especialista
para cada componente e, dessa forma, produzir a melhor máquina a ser disponibilizada
no mercado.
A Romi não pretende ser produtora de todos os insumos de que necessita, mas
sim, buscar no mercado aquilo que ele tem de melhor a oferecer.
26
2.3. Área de Manufatura / Operações em Serviços
A empresa oficializou a segmentação de seus produtos em três grandes
divisões: tornos convencionais, tornos e máquinas a comando numérico e injetoras de
plástico, sendo que para cada segmento foram revistas todas as linhas e modelos, de
modo a fornecer um leque mínimo de opções de tamanho e especialização, dentro de
cada divisão dos produtos.
Slack (2002:88) afirma:
“A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações
estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção”.
Dessa forma, algumas linhas e modelos que tinham pequeno volume de
produção deixaram de ser produzidos, e suas características passaram a ser atendidas
nas linhas remanescentes. Essa decisão trouxe padronizações de engenharia de
produtos e processos e ganhos de eficiência produtiva.
Os
conceitos
de
projetos
de
desenvolvimento
foram
incorporados
gradativamente e hoje a empresa atua no desenvolvimento de novos produtos de
forma integrada, desde o nascimento da idéia, até a implantação da efetiva produção
na linha de fábrica, com a integração de todas as áreas e atividades envolvidas no
processo. A parceria com os fornecedores, aliados à integração total do projeto com a
fábrica, possibilita um grande avanço em termos de qualidade do projeto conceitual e
operacional, e na redução dos prazos para colocação de um novo produto no mercado.
2.3.1. Unidades de Produção
A função produção é central para a organização porque produz os bens e
serviços que são a razão de sua existência (NIGEL SLACK, 2002, p.32).
As unidades de produção da Romi são chamadas de Unidades Fabris, cada
unidade tem sua atividade principal e todo o processo produtivo está ligado através
27
destas unidades.
Possui 9 unidades fabris assim denominadas: UF-01, UF-02, UF-03, UF-05, UF10, UF-11, UF-14, UF-15 e UF-16.
Abaixo seguem as responsabilidades de cada uma delas:
Unidade Fabril 01: Tem como responsabilidade desenvolver e implantar os
processos de fabricação e alternativas de processo e controle, necessários à execução
de peças usinadas, objetivando a minimização de custos e a melhoria da qualidade, de
forma a atender seus clientes internos e externos.
Unidade Fabril 02: Tem como característica principal à flexibilidade de se
adequar às necessidades da empresa na fabricação de diferentes linhas de produtos,
bem como de soluções específicas para clientes.
Unidade Fabril 03: Chaparia das máquinas em fabricação; as chapas são
cortadas em máquinas a laser, garantindo uma alta precisão geométrica e acabamento
perfeito. Como término, para qualidade e estética, passa por um processo de pintura
eletrostática, utilizando-se de tinta a pó, que garante grande proteção contra ataques
externos.
Unidade Fabril 05: Fabricação do produto “Romicron”. Equipamento de grande
precisão que necessita de alta tecnologia em sua fabricação. Foi implantado o sistema
de gerenciamento de ferramentas Tool Boss da Kennametal, que possibilita melhor
controle das quantidades e redução do número de itens em estoque, além de melhor
planejamento das necessidades de compra e monitoramento da vida útil dessas
ferramentas, por meio de análise das que retornam após o uso;
Unidade Fabril 10: Responsável pelo fornecimento de peças fundidas para as
Indústrias Romi e também para clientes. Convém destacar a importância do papel da
UF-10 na produção de uma máquina-ferramenta, visto que, mais de 70% de seu peso é
composto por peças fundidas. Outro fator fundamental é que a fundição em si é um
processo que recicla materiais, pois um grande número de bens utilizados pela
28
sociedade e considerados como sucata são empregados como matéria-prima na
produção de novos bens.
Unidade Fabril 11: Nesta unidade fabril são usinadas peças das injetoras como
placas, bases, carcaças, cilindros e roscas plastificadoras, entre outras. Também são
usinadas os bancos das linhas Discovery e Polaris. As injetoras de grande porte, acima
de 1.100 t. também são montadas neste prédio.
Unidade Fabril 14: A missão da UF-14 é promover aos nossos clientes,
soluções eletrônicas para comandar as máquinas que produzimos, com qualidade e
com custos competitivos ao nível do mercado internacional. Esse setor é fundamental
para todo o processo produtivo de Máquinas-Ferramenta e Injetoras de Plástico. Lá,
são montados os painéis elétricos para o funcionamento do produto final, as Injetoras
que saem da UF-15 e os Tornos e Centros de Usinagem a CNC, que saem das UF-02
e UF-16.
Unidade Fabril 15: Responsável pela fabricação de máquinas que atendem a
faixa de 65 a 1.500 t de força de fechamento e capacidade de injeção 53g até 15.827g.
Unidade Fabril 16: Responsável pela produção dos Centros de Torneamento da
Linha Galaxy, Centros de Usinagem Vertical linha Discovery 1000 e 1250. A construção
da UF-16 disponibiliza uma área de 9.000 m², totalmente climatizada, com controle
automático de temperatura e umidade.
2.3.2. Processo de Produção
Segundo Américo Emílio Romi:
Produzir sempre em maior escala, melhor, mais economicamente e a preço
mais competitivo.
Os resultados podem ser vistos diariamente através de ganhos de eficiência
operacional, possibilitando a redução substancial de seu ciclo produtivo. Esse fator,
29
aliado à política de horizontalização de componentes, tem evidenciado drástica
redução nos níveis de estoque de materiais e produtos em processo. Os conceitos de
qualidade total e produção just-in-time fazem parte das estratégias de produção da
empresa.
A
B
Fundição
C
Usinagem
D
Montagem
Clientes
E
Fornecedores
Fonte: Departamento de Controle de Produção
Legenda:
Itens produzidos:
A – Fundidos: ferro cinzento, nodular e branco.
B – Itens usinados: engrenagens, eixos, carcaças e barramentos.
Itens comprados:
C – Gusa, carvão coque, resinas, entre outros.
D – Aços, ferramentas de corte, entre outros.
E – Componentes mecânicos, eletroeletrônicos e hidráulicos.
2.4. Área Financeira - dados econômicos e contábeis
2.4.1. Departamento Financeiro
Todas as atividades empresarias envolvem recursos financeiros orientam-se
30
para a obtenção de lucros. A função financeira compreende um conjunto de
atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas as
áreas da empresa. Essa função é responsável pela obtenção dos recursos
necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a otimização do
uso. Encontrada em qualquer tipo de empresa, a função financeira tem um
papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades
operacionais, contribuindo significativamente para o sucesso do
empreendimento (ROBERTO BRAGA, 1995, p.23).
O Departamento Financeiro
é distribuído em três setores: Cobrança,
Pagamentos e Financiamentos, Planejamento Financeiro e de Seguros.
O Setor de Cobrança, Pagamentos e Financiamentos é responsável pelos
pagamentos e recebimentos no mercado interno, viabilizando financiamentos,
analisando informações econômicas e financeiras dos clientes e monitorando , caso a
devolução dos financiamentos em andamento seja conduzida diretamente pelos
clientes, com recursos ou interveniência da ROMI, desde a emissão do Pedido de
Compra até o recebimento do dinheiro pelo caixa da empresa. Também negocia e
contrata os financiamentos para compra de bens e serviços destinados aos
investimentos da empresa.
O Setor de Planejamento Financeiro administra o Caixa da Empresa em curto e
longo prazos, disponibilizando os recursos necessários aos pagamentos, investindo os
excedentes de Caixa nas diversas opções do mercado financeiro, captando recursos
internos e externos junto aos bancos privados e oficiais, executando atividades de
cobrança e recebimento das exportações, pagamentos diversos ao exterior e câmbio
de moedas, além de desenvolver outras atividades como o suporte financeiro às
viagens nacionais e internacionais, filiais de vendas, técnicos e vendedores residentes,
coordenar e orientar os procedimentos financeiros das subsidiárias no exterior.
O Setor de Seguros administra os seguros gerais da empresa, propriedades e
filiais de vendas e, em algumas modalidades, dos funcionários.
31
2.4.2. Controladoria
O controle permite obter informações com rapidez, comparar os planos com os
desempenhos reais e fornecer um meio para a realização de um processo de
feedback no qual o sistema pode ser transformado para que se atinja uma mais
perfeita atuação (ROBERTO BRAGA, 1995, p.230).
Sua função básica é administrar os sistemas de informações econômicofinanceiros, objetivando dar suporte à alta administração na condução dos negócios da
empresa e apoiar todos os demais gestores das diversas atividades e setores da
companhia. Além dessas funções também é responsável geral pela gestão tributária e
procedimentos fiscais, atendimento das necessidades legais, de divulgação dos
relatórios contábeis e fornecimento de informações para atendimento a acionistas,
investidores, instituições financeiras e órgãos governamentais. Constitui-se dos setores
de Contabilidade Geral e Tributária, Recebimento Físico e Escrita Fiscal da matriz,
Custos e Orçamento, Assessoria Econômica e de Contratos, incluindo atividades de
controle patrimonial e manutenção dos dados cadastrais e documentais da empresa.
O Sistema Orçamentário, em conjunto com todo o nível de chefia da empresa,
planeja as receitas e os gastos para o próximo exercício e faz o acompanhamento e
controle mensal. Para avaliar os resultados alcançados, instrumentos de Análise
financeira e de Balanço avaliam a capacidade financeira e a rentabilidade da
companhia.
Para acompanhamento da rentabilidade dos produtos, as informações do
Sistema de Custos são de vital importância. Além das informações disponibilizadas
para inúmeros usuários na empresa, participa como coordenador do Comitê de Custos
que, juntamente com colaboradores de diversas áreas da fábrica, tem como objetivo
básico a permanente busca da redução do custo dos produtos. Para dar subsídios ao
desenvolvimento
das
estratégias
da
empresa,
disponibiliza
à
administração
informações de caráter macroeconômico, como indicadores de inflação, de crescimento
da economia do país, evolução do mercado, etc.
32
2.5. Área de Recursos Humanos
2.5.1. Departamento de Recursos Humanos (DRH)
O papel dos gerentes de RH já não se limita a funções de serviços como
recrutamento e seleção de funcionários. Hoje, os gerentes de RH assumem um
papel ativo na tomada de decisões e no planejamento estratégico em sua
empresas (GEORGE BOHLANDER, 2003, p. XIX).
O Departamento de Recursos Humanos (DRH) da Romi tem como principal
objetivo, atender as necessidades apresentadas pelos colaboradores da empresa
tendo como um de seus principais desafios, a retenção de talentos, proporcionando
benefícios, salários, condições de trabalho e oportunidades de progresso competitivas
com as do mercado.
O DRH está dividido nos seguintes setores: Relações Trabalhistas, Segurança
Patrimonial, Desenvolvimento de Pessoal e Serviços Administrativos de Apoio.
O Setor de Relações Trabalhistas subdivide-se nas atividades de Pagadoria e
Registro de Pessoal e Administração Salarial sendo de sua responsabilidade o
processamento de tarefas relativas a pagamentos de pessoal, recolhimento dos
encargos legais trabalhistas e emissão de relatórios e documentações legais de forma
correta, nos prazos estabelecidos e em absoluta consonância com a legislação
trabalhista e previdenciária. Deve assegurar que o sistema de registro de pessoal sirva
de instrumento de armazenamento de dados e de controle de direitos e obrigações
trabalhistas altamente seguro e confiável, observando prazos, determinações legais e
as normas internas da empresa.
O processo de identificar os valores do mercado de trabalho e desenvolver
estruturas de cargos e salários conforme diretrizes da empresa, mantendo atualizadas
as descrições de cargos, com relação à dinâmica das mudanças organizacionais,
técnicas e funcionais ocorre dentro desse setor. As atividades desenvolvidas estão
ligadas à admissão, rescisão contratual, férias, gratificação natalina, benefícios
previdenciários, recolhimentos, folha de pagamento, relatórios legais, pensão
33
alimentícia, estagiários, controle de ponto eletrônico, entre outros.
O Setor de Segurança Patrimonial deve assegurar a adequada proteção ao
patrimônio da empresa, nos aspectos dos bens materiais, desenvolvendo e
implementando um programa de segurança eficaz na prevenção, detecção e correção
de desvios e assegurar um eficiente programa de higiene e segurança do trabalho, de
forma a garantir o cumprimento da legislação trabalhista específica, e a redução
contínua dos Coeficientes de Freqüência e Gravidade dos acidentes de trabalho, além
de manter a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) atuante, motivada e
atrelada aos seus objetivos.
O Setor de Serviços Administrativos de Apoio oferece suporte aos diversos
serviços administrativos desenvolvidos dentro da empresa e tem como principais
atividades: gestão de contratos de terceiros; desenvolvimento de projetos novos de
apoio; administração geral da empresa; direcionamento do Staff para clientes internos
e programas especiais de Recursos Humanos.
2.5.2. Projetos e Programas
A empresa disponibiliza a seus colaboradores a “Romi em Revista”, que é jornal
interno que visa registrar e informar os principais acontecimentos do mês e
disponibilizar informações que possam ser do interesse de todos.
De acordo com várias edições já publicadas, observa-se que são constantes os
projetos de desenvolvimento e implementação de programas que visem o contínuo
desenvolvimento dos recursos humanos da empresa:
Bohlander (2003:178) afirma:
“Um programa de desenvolvimento de carreira deve ser visto como um
processo dinâmico que associa as necessidades da empresa com as dos
funcionários”.
34

Programa de Integração de Novos Funcionários (PIF): tem como finalidade
apresentar a empresa a todos os funcionários recém contratados, através de
uma visita geral às instalações de todas as unidades fabris;

Programa de Orientação de Funcionários (POF): busca a integração entre os
funcionários já contratados que terão a oportunidade de reciclar seus
conhecimentos sobre a empresa e visitar todas as instalações fabris;

Programa de Trainees: tem como objetivo identificar, através de um rigoroso
processo de seleção, estudantes das melhores universidades, com potencial
para desenvolvimento e promoção nas carreiras técnicas da empresa. O
objetivo deste programa além desse mencionado anteriormente, é treinar
estes estudantes para futuramente estarem desempenhando cargos de chefia
na empresa.

Videoteca de Treinamento: visa propiciar uma ferramenta adicional aos
esforços de treinamento oferecidos pela empresa;

Convênio Romi x Unimep: a Romi avalia as solicitações da Universidade
Metodista de Piracicaba (Unimep) para doações de máquinas e equipamentos
de fabricação Romi, bem como a prestação de serviços, visando a instalação
de um laboratório de pesquisa e ensino na área de mecânica. A UNIMEP, por
sua vez, avalia a concessão de bolsas de estudo, em diversas áreas, para
funcionários da Romi;
 Centro de Treinamento: Centro de Treinamento que conta com uma sala de
treinamento com capacidade para 35 pessoas, sala de apoio, recepção e minirefeitório;
Bohlander (2003:300) afirma:
“Os planos de participação nos lucros pretender dar aos funcionários a
oportunidade de aumentar seus ganhos, contribuindo para o crescimento dos
lucros das empresas em que trabalham”.

Programa de Participação nos Lucros ou Resultados (PLR): visa distribuir
parte do lucro da empresa aos colaboradores, incentivando-os no empenho
35
constante em suas atividades para a alavancagem das vendas, aumento da
produção e a redução de despesas.
2.5.3. Política de Cargos e Salários
Os sistemas de avaliação de cargo fornecem eqüidade interna e servem como
base para a determinação do índice salarial. A ferramenta usada para ajudar a
estabelecer remunerações é a pesquisa de salários que permite a uma
empresa manter a eqüidade externa, ou seja, pagar a seus funcionários
salários equivalentes àqueles recebidos pelos funcionários em outros
estabelecimentos (GEORGE BOHLANDER, 2003, p.266).
A Romi está inserida num comitê que elabora e atualiza constantemente a
Política de Administração de Cargos e Salários, que pesquisa, discute e avalia os
cargos e salários nas maiores empresas da região, e tem como objetivo ser:

Internamente justa: manter as descrições de cargos atualizadas, com um
ranking dos principais cargos (operacionais, técnicos e estratégicos). Realizar a
Avaliação de Desempenho de seus funcionários, na busca de potenciais, pontos de
melhoria e analisar e aprovar reajustes salariais e promoções.

Externamente competitiva: realizar pesquisas salariais com empresas da
região, participando do Grupo de Estudo de Remuneração da Região de Campinas
(DEASA), visando manter os salários a níveis competitivos.

Financeiramente viável: a partir dos dados coletados, o Departamento de
Recursos Humanos reúne-se com a Diretoria para a tomada de decisões em termos
viáveis para a empresa.
A Romi atualmente possui 34 faixas salariais (em nível de promoções) e sete
graus de aumento de salário (por mérito ou desempenho), sendo que dois deles são
bases extremas para o mínimo e máximo valor.
36
2.5.4. Benefícios
Os benefícios constituem uma forma indireta de remuneração destinada a
aprimora a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionários (George
Bohlander, 2003, p.310).
Visando a melhoria da qualidade de vida dos funcionários e seus dependentes,
além de sua satisfação, a empresa oferece diversos tipos de benefícios:
 Assistência Médica: plano de saúde através da Unimed;
 Assistência Odontológica: consultório dentário disponível dentro da empresa,
para tratamentos básicos, bem como convênios com dentistas e com a Uniodonto, para
outros tratamentos;
 Plano de Benefício Previdenciário (ROMIPREV): através do benefício múltiplo
de salários, a empresa visa atribuir ao participante, um valor suplementar à
aposentadoria oficial.
 Empréstimos
de
Emergência:
oferecidos
em
situações
específicas,
relacionadas à saúde, bem estar e segurança do funcionário e sua família;
 Transporte: disponibilizado para facilitar a locomoção entre a residência e o
local de trabalho.
 Seguro de Vida em Grupo: oferecido a um custo acessível, com diferentes
coberturas de morte ou invalidez por acidente ou doença;
 Brinde de Natal: entregues á funcionários e estagiários no mês de dezembro.
 Restaurantes: disponibilizado a todos os funcionários e estagiários, sendo
descontado um valor simbólico e proporcional ao nível salarial, mensalmente na folha
de pagamento. Oferecendo três tipos de cardápios o convencional, a Cozinha Show e o
Light.
37
 Clube de Campo: aberto também aos familiares, é um clube completo onde
todos podem desfrutar de momentos de lazer aos finais de semana e feriados;
 Atividades Sociais, Esportivas e Recreativas: participação nos Jogos
Industriários do SESI, realização de campeonatos internos, festas juninas, natalinas,
entre outras atividades destinadas à recreação e integração.
2.5.5. Departamento de Saúde, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente
Assegurar um ambiente de trabalho que proteja os funcionários de danos
físicos, situações insalubres e atos inseguros de outras pessoas. Por meio de
programas efetivos de segurança e de saúde, o bem-estar físico e emocional
dos funcionários pode ser preservado e até mesmo melhorado (GEORGE
BOHLANDER, 2003, p.338).
Departamento responsável pela preservação da saúde do trabalhador e
manutenção das condições ambientais, divide-se nos seguintes setores:
 Setor de Assistência Médica: tem por objetivo, a preservação da saúde do
trabalhador, cuidando da saúde ocupacional (doenças do trabalho). Prestando
atendimento clínico geral e o serviço de enfermagem, como atendimentos
emergenciais tanto para funcionários quanto para estagiários da empresa. Realizando
os
exames
periódicos,
os
de
admissão
e
demissão.
Possui
também
o
acompanhamento de fonoaudióloga.
 Setor de Odontologia: atua no tratamento preventivo odontológico dos
funcionários.
 Setor de Segurança do Trabalho: tem a responsabilidade de analisar,
especificar e controlar as condições de trabalho. Estabelece, disponibiliza e fiscaliza
junto aos funcionários, a utilização dos equipamentos de proteção individual.
 Setor de Segurança do Trabalho promove diversos treinamentos e palestras
sobre segurança, além da coordenação da CIPA, que é uma imposição legal da CLT,
38
cabe a ela apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de
insegurança. O Ministério do Trabalho regulamenta suas atribuições, a composição e o
funcionamento;
 Setor de Meio - Ambiente: possui como objetivo atual à adequação da empresa
às normas de meio - ambiente, especificadas na ISO 14000. Atua corrigindo os
processos produtivos e conscientizando as pessoas da importância da conduta correta
de preservação;
 Setor de Administração Assistencial: atua na administração dos convênios
empresariais, objetivando proporcionar ao empregado a melhor condição nos
convênios, e na assistência social ao funcionário, auxiliando nos conflitos internos na
empresa e na vida pessoal, satisfazendo-o, para que o empregado possa
desempenhar seu melhor trabalho.
2.6. Execução de Pedidos
Departamento responsável pela emissão e controle de todas as notas fiscais da
empresa, como venda, empréstimo, transferência entre filiais, remessas para conserto,
entre outras.
É constituído pelos setores de Apropriação e Faturamento, pelo Setor de Vendas
de Peças, que presta o atendimento / venda a clientes para peças de reposição.
Desenvolve as seguintes atividades:
 Responsável, como “Usuário-Representante” dos sistemas corporativos do
Oracle Applications: Order Entry, Billing, Entrada de Pedidos e GEPAM Gerenciamento de Pedidos e Apropriação de Máquinas;
 Trâmites dos processos administrativos que envolvem a montagem das
Máquinas-ferramenta e Injetoras de plástico;
39
 Administração de Exportação – Máquinas, Peças e Fundidos;
 Administração do Setor de Transporte Externo (responsável pela contratação
de frete para o transporte das máquinas e peças vendidas);
 Elaboração de Listas de Preços de Máquinas-Ferramenta e Injetoras de
Plástico, tanto para o Mercado Interno quanto para o Mercado Externo;
 Acompanhamento da execução dos pedidos desde a sua entrada até a entrega
do produto ao cliente;
 Emissão de notas fiscais-faturas e administração do faturamento;
 Responsável pela emissão de gráficos estatísticos relacionados com suas
funções.
É um departamento que se relaciona diretamente com todos os demais setores
da empresa.
Clientes
Filiais de Venda
DEXP
Fábricas
Outros
Departamentos
Fonte: Departamento de Execução de Pedidos
2.7. Garantia da Qualidade
Este setor é responsável pela inspeção de itens comprados e fabricados,
assegurando que todos os produtos Romi estejam de acordo com suas especificações.
Tem como orientação para que sejam executadas as funções, Planos de
Inspeção e Ensaios estabelecidos em Normas Internas, aplicados nas inspeções de
40
recebimento, processo e final, a partir da utilização de equipamentos de precisão, que
permitam a verificação das características do produto com as especificações
preestabelecidas.
Visa evitar desperdício, otimizar o uso dos recursos da empresa, racionalizar
métodos de trabalho e criar condições para que os empregados da Romi possam expor
suas idéias.
São efetuadas as Inspeções de Recebimento em todos os lotes de itens
comprados, aplicados ao produto final e serviços executados externamente.
As Inspeções para itens fabricados são de acordo com especificações
constantes no processo produtivo, na fase em que necessitar, nas operações de maior
importância e estratégicas.
São obrigatórias as Inspeções Finais em todos os lotes de itens fabricados e
máquinas, bem como no pré-embarque, com a conferência do funcionamento,
configuração da máquina e opcionais constantes.
2.8. Departamento de Sistemas (DSIS)
Sua missão é prover infra-estrutura precisa e eficaz para suportar os Sistemas
de Informações da ROMI. A função básica deste departamento é ser um órgão de
apoio tático, mas é seu dever estimular as pessoas a considerar o papel que a
informação poderá desempenhar em cada um desses três estágios.
Para
apoiar
a
captação
(operacional),
ocupa-se
do
treinamento
e
conscientização dos usuários na captação de informações corretas e confiáveis.
Os planos para manter a infra-estrutura atualizada estão voltados para
programas de segurança, armazenamento de dados, melhoria nos recursos e serviços
de “back-up” individual e corporativo.
41
O DSIS está dividido da seguinte forma:

Setor de Desenvolvimento de Sistemas (SDS): abrange as atividades de
desenvolvimento de sistemas de informações;

Setor de Suporte Operacional (SSOP): atua no suporte aos bancos de dados,
execução de processos “off-line” e administração da segurança de dados;

Setor de Redes e Microinformática (SRMIC): tem como funções o suporte aos
softwares, incluindo treinamentos, e o gerenciamento da rede local e remota;

Setor de Controle de Instruções Internas (SCII): gerencia todas as instruções
internas da empresa;

Setor de Atendimento a Usuários de Telecomunicações / Informática (SAUTI):
atende os usuários nas necessidades de suporte para hardware e para
informática e telecomunicações.
A infra-estrutura disponibilizada na área de informática é comparada com o nível
mundial das grandes empresas, pois possui um dos aplicativos para gestão
empresarial mais utilizados no mundo e uma rede de comunicação (por fibra óptica)
que poucas empresas possuem.
Com a aquisição e implementação do sistema de gestão empresarial, o Oracle
Applications, um investimento na ordem de 5 milhões de dólares, com retorno estimado
de 19 milhões de dólares, que se deu em 1998, um sistema que compreende software,
hardware e consultoria de implementação e integra todas as áreas da empresa e aliada
a outros fatores, a empresa reduz seu ciclo de fabricação, nível de estoques, obtém
maior rapidez e flexibilidade para atender o mercado e a melhoria na qualidade do
processo.
Para Polla (2003, p. 42):
Sistemas de Gestão Empresarial, mais conhecido como ERP (Enterprise
Resource Planning – Planejamento de Recursos Empresarias) são aqueles que
tratam das informações corporativas, informações estas que estão
42
relacionadas com todo o fluxo produtivo e administrativo da empresa.
Também são disponibilizados, de acordo com a necessidade de cada usuário,
os recursos de Correio Eletrônico (interno e externo), Internet, Intranet e outros
sistemas específicos para cada área da empresa.
2.9. Departamento Jurídico
O Departamento Jurídico é responsável pela análise, aprovação e manutenção
dos contratos de toda a empresa. Atua nos processos judiciais de pagamento e
apropriação dos bens junto aos devedores.
Suas atividades baseiam-se em:

Assessorar as Diretorias e o Conselho de Administração das empresas do
Grupo Romi, na área tributária, societária, trabalhista, previdenciária e assuntos
relacionados com a Propriedade Industrial.

Orientar sobre assuntos técnicos da área legal;

Promover o acompanhamento da legislação referente ao Direito Empresarial,
bem como a legislação em geral;

Acompanhar processos judiciais em que a empresa figure como Autora ou Ré;

Elaborar Contratos para uso da empresa na área comercial, inclusive com
instituição financeira e trabalhista;

Acompanhar a lavratura de escrituras públicas referentes à aquisição ou
alienação de bens;

Elaborar instrumento de procuração para uso de todos os órgãos da empresa.
2.10. Departamento de Suprimentos (DSUP)
É responsável por fazer todas as compras da empresa.
43
Deve comprar na hora certa, na quantidade certa, pelo preço certo e no
fornecedor idôneo, que vá entregar a mercadoria na hora certa, pelo preço certo.
Seus objetivos devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa,
visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo, sendo assim, o
Departamento de Suprimentos deve interagir intensamente com as demais áreas da
empresa, trocando dados e informações que irão auxiliar nas tomadas de decisão,
tanto da alta como da média administração.
Por que se compra numa empresa?
1) Para manter a continuidade de suprimentos;
2) Manter o estoque numa quantidade mínima, mas não deixar que falte material
na empresa;
3) Evitar compras desnecessárias e desperdício;
4) Manter os padrões de qualidade;
5) Obter preços e condições que proporcionem maior lucro para a empresa.
Para as indústrias comprar significa:
1) Aquisição de matéria-prima;
2) Aquisição de peças (para maquinários);
3) Aquisição de equipamentos (maquinários);
4) Aquisição de utilidades, ou seja, materiais não utilizados no processo
produtivo.
44
O suprimento de materiais recebe grande atenção e cobranças, pois em média
gasta mais da metade do seu faturamento em compras de materiais ou serviços.
A Romi elaborou o seu sistema de avaliação de subcontratados de produtos e
serviços (nacionais e internacionais). Estes são avaliados pela Romi ou por um sistema
de auto-avaliação, sistemas baseados na capacidade do fornecedor atender aos
requisitos estabelecidos, além de considerar o tipo de produto ou serviço, o impacto do
item no produto final e, sua aplicabilidade.
Esta avaliação nada mais é que um Plano de Compras que leva em
consideração os seguintes quesitos:

Qualidade;

Quantidade data de entrega;

Fornecedor idôneo;

Orçamento para compras (pesquisa de preços);

Disponibilidade de verbas para compra;

Preço e melhor condição de pagamento.
O Departamento de Suprimentos é composto pelos seguintes setores: Setor de
Suporte Técnico de Compras, Compras de Produção, Compras Indiretas e Importação.
O Setor de Suporte Técnico de Compras (SSTC) é responsável por toda a
interação entre o departamento e engenharia, atuando na regularização de itens para a
compra, desenvolvimento de novos fornecedores, avaliação e acompanhamento dos
fornecedores, bem como a redução de custos no processo de aquisição. É também o
responsável por todas as normas existentes na empresa.
O Setor de Compras de Produção (SCPR), Setor de Compras Indiretas (SCIN) e
o Setor de Importação (SIMP) são os responsáveis por toda a aquisição da empresa.
45
O Setor de Compras de Produção atua na compra de materiais ligados
diretamente à montagem, ou seja, componentes que não sofrem nenhum tipo de
transformação ou processamento internamente e são diretamente agregados ao
produto final.
O Setor de Compras Indiretas é responsável pelos demais materiais, como de
higiene e limpeza, segurança, manutenção, os que sofrerão algum processo dentro da
empresa ou que são utilizados no processo produtivo.
O Setor de Importação atua na compra de todo e qualquer tipo de material no
mercado externo.
Abaixo, o organograma do DSUP:
Diretoria Industrial
Distrito
Departamento de Suprimentos
Gerência
SCPR
SCIN
SIMP
SSTC
Setor de
Setor de
Setor de
Setor de
Compras
Compras
Importação
Suporte
Produção
Indiretas
Técnico
Compras
Fonte: Indústrias Romi S.A
46
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Na atual conjuntura econômica, faz-se cada vez mais necessário o
conhecimento de técnicas e procedimentos a serem tomados na comercialização de
bens de capital, consumo e serviços.
Muito importante para o desenvolvimento econômico, cultural e social das
nações, o Comércio Exterior já se tornou um assunto muito comum através de sua
divulgação na mídia e nas organizações empresariais.
Atentar-se para as leis vigentes no país do importador e exportador, aos
procedimentos administrativos utilizados por cada um deles, nas formas de compra e
venda a serem negociadas e nos custos que estas transações comerciais acarretarão é
tarefa primordial para aqueles que anseiam entrar no mercado internacional, bem como
para aqueles que já fazem parte dele.
As obras neste trabalho comentadas tratam de todos esses aspectos e ainda
dão dicas de como tornarmos nosso país e empresas mais competitivas perante o
mercado global.
Posso dizer que aprendi muito durante este estudo e que este material me será
de grande utilidade para o desenvolvimento de meu projeto sobre Lead Time Aéreo na
Importação.
3.1. O que é Importação
Importação nada mais é que a entrada de mercadorias em um país,
provenientes do exterior.
Pode representar ou não a saída de divisas do país importador. Geralmente,
acarreta pagamento ao exterior, é assim chamada de importação com cobertura
47
cambial.
Casos como: amostras sem valor comercial, mercadorias para reparo, testes,
doações, admissão temporária etc, são classificadas como importação sem cobertura
cambial, ou seja, não haverá pagamento ao exterior.
Pode ser direta ou indireta, sendo a primeira à aquisição da mercadoria
diretamente do fabricante e a segunda, a aquisição desta por meio de terceiros. Pode
ser definitiva, ou seja, será incorporada ao ativo do país importador ou temporária, a
qual permanecerá no país do importador por prazo determinado, devendo retornar ao
seu país de origem ao término deste.
3.2. Motivações à Importação
As motivações que levam um país a importar mercadorias são: obtenção de
recursos materiais, fatores tecnológicos, produtos agrícolas, fatores de produção como
capital e mão-de-obra quando estes são escassos ou simplesmente não são
adequados ao mercado internacional.
3.3. Importância do Comércio Exterior
“Ninguém mais pode depender de um único mercado”.
Edson Andrade (Diretor Superintendente da Mangels)
Não só a obtenção de recursos naturais, mas motivos políticos, comerciais entre
outros, são grandes motivadores ao comércio internacional.
Podemos mencionar alguns como: a abertura de fronteiras entre os países,
melhoria da qualidade, atividade econômica complementar e diluição de riscos, pois os
países terão no comércio internacional outra fonte de renda em casos de crises
econômicas internas.
48
3.4. Vantagens Competitivas
Ao importar produtos do exterior, as empresas estarão adquirindo produtos com
tecnologia diferenciada, que além de reduzirem os custos e contribuírem para a
melhoria
da
qualidade,
ainda
estarão
oferecendo
produtos
de
marca
internacionalmente conhecida.
3.5. Logística como fator de Marketing
Carlos Alberto Mira em seu artigo “Logística, o último rincão do marketing” (pág.
62) 1 discute a questão logística como o mais novo fator de diferenciação dos produtos
e serviços para o mercado hoje, já que a qualidade das marcas já não representa
grande diferencial para os consumidores intermediários e finais, pois apresentam
extrema similaridade.
Através dos sistemas de comunicação ficou muito mais fácil a pesquisa de
mercados e preços, portanto, observar as estratégias logísticas adotadas para a
concorrência tornou-se fator de sobrevivência para aqueles que pretendem manteremse vivos no mercado.
Segundo ele, a propaganda tem se tornado cada dia mais cara e ineficiente, pois
as mensagens que nos são bombardeadas diariamente estão cada vez mais
semelhantes, perdendo sua força de atração.
A razão tempo e espaço são os fatores que estão sendo analisados por
consumidores, por terem se tornado tão escassos.
O ganho passa a depender da velocidade no giro de estoque e do fluxo perfeito
de informações. Para isto, o vendedor precisará de um sistema de informações que irá
1
Revista Global - Comércio Exterior e Transporte. Ano 5. Número 51: 2002.
49
controlar todo o processo de entradas, seus mecanismos e saídas.
Este tema também é abordado por Paulo Cesar Alves Rocha, quando aborda
em seu livro Logística e Aduana o tema “Sistemas de Informação e a Logística”. De
acordo com ele, os sistemas informatizados além de tornar os processos produtivos e
logísticos mais eficientes, ainda podem reduzir seus custos.
As principais ferramentas a serem utilizadas para a otimização destes sistemas
são: a definição de metas e padrões de desempenho, medidas de desempenho
(instrumentos a serem utilizados como: gráficos, relatórios, auditorias etc.) e tomadas
de ações corretivas.
A Internet também tem sido uma ferramenta de extrema importância pelo fato de
transmitir informações em tempo real.
Estas ferramentas também são defendidas por José Manoel Cortiñas Lopes e
Marilza Gama no livro Comércio Exterior Competitivo como indispensáveis para a
maximização do aproveitamento da infra-estrutura física.
3.6. O Ciclo das Atividades Logísticas
O Lead Time nas operações comerciais serve como termômetro da capacidade
que a organização tem de atender o cliente no momento em que este precisar. Para
isso, um planejamento logístico deve levar em consideração fatores internos e fatores
externos à organização.
Para Bowersox Closs em seu livro Logística Empresarial, “o ciclo de atividades
pode ser entendido como a estrutura operacional da logística”.
O desempenho operacional depende de medidas como velocidade; consistência;
flexibilidade e de falhas e recuperação.
50
a) Velocidade: tempo decorrido entre a colocação do pedido e a entrega do
produto/ serviço ao cliente;
b) Consistência: capacidade da empresa de fabricar seus produtos ou prestar
seus serviços dentro do prazo de entrega e de maneira constante.
c) Flexibilidade: capacidade da empresa de atender solicitações extraordinárias
(customizadas) de seus clientes.
d) Falhas e recuperação: dispor de planos de contingência para normalizar
situações em que houve falhas.
A qualidade em logística também é sinônima de confiabilidade: disponibilidade
em estoque, desempenho operacional bem planejado e rapidez no fornecimento de
informações precisas, são fatores importantes na mensuração da qualidade dos
produtos oferecidos ou dos serviços prestados.
Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston em seu livro Administração da
Produção, também citam estas medidas: qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade, incluindo custos como medidas parciais de desempenho. Irei mencionar
apenas aqueles aspectos que têm alguma influência em nível comercial:
a) Qualidade: número de defeitos por unidade; nível de reclamações de
consumidores; escore de satisfação do consumidor.
b) Velocidade: tempo de cotação do consumidor; lead time do pedido;
freqüência de entregas; tempo de ciclo.
c) Confiabilidade: porcentagem de pedidos entregues em atraso; proporção de
produtos em estoque; desvio médio da data prometida e da data de chegada;
capacidade de cumprimento da programação.
d) Flexibilidade: tempo necessário para produzir novos produtos/ serviços; linha
de produtos/ serviços; tamanho médio de lote; tempo de mudança de máquina; tempo
51
para aumentar a capacidade produtiva; quais são as capacidades mínimas e máximas;
tempo para mudar programação.
e) Custo: lead time mínimo e máximo de entrega; variação contra o orçamento;
utilização de recursos; produtividade da mão-de-obra utilizada; valor agregado ao
produto/ serviço; eficiência do processo como um todo; custo por hora de operação.
3.6.1. Duração do Ciclo de Atividades Logísticas
Bowersox Closs destaca diferenças de idioma, diferenças intrínsecas de
produtos, grande quantidade de documentação exigida nas operações internacionais, a
propriedade do estoque globalizado e sua centralização física e, a complexidade do
transporte internacional como diferenças que devem ser consideradas quando se opera
num ambiente globalizado.
Se não observadas essas diferenças podem causar
significativas demoras no processo logístico.
3.6.2. Custos Logísticos
Segundo Paulo Cesar Alves Rocha, as empresas devem adotar uma estratégia
logística baseada em valor agregado, isto é, agregar valores adicionais aos produtos
ou serviços por elas fabricados ou prestados para diferenciá-las das demais.
Além da tecnologia, fatores como prazos de entrega, qualidade de entregas,
preços, formas de acondicionamento e embalagens estão dentre os fatores que devem
ser levados em consideração.
A grande dificuldade encontrada pelas empresas que têm a intenção de se
internacionalizarem e as que já o fizeram é devido à imensa gama de custos envolvidos
nos processos de importação e de exportação.
52
No Brasil são muitos os motivos que oneram nossa Logística Internacional
como: a própria privatização de portos e ferrovias, sem a prévia formulação de
estratégias de parcerias que visassem à implantação de plataformas ou corredores
logísticos; o pagamento de seguros por produtos de alto valor agregados que oneram
diretamente a produção, seguros por segurança antifurtos e do seguro obrigatório
(avarias2); custos de inadimplência ou risco de negócio; custos com processos
trabalhistas, custos com a mão-de-obra terceirizada; imensa quantidade de tributos (o
efeito cascata que causam no resultado final) e a dificuldade encontrada para entendêlos em toda a sua complexidade, o que muitas vezes gera a ocorrência de multas por
tributos recolhidos de maneira indevida e não obstante, não podemos deixar de
mencionar a confusão gerada pela classificação errônea de mercadorias importadas;
custos com despachantes, mesmo quando não há necessidade, além de uma série de
custos extras que são gerados devido a grande falta de ética para com a população
brasileira já que a nossa Constituição de 1988, veio para beneficiar a minoria mais
favorecida economicamente (macro empresários) e prejudicar a maioria menos
favorecida (microempresários).
3.7. Noções sobre a Importação Aérea
3.7.1. Incoterms (Termos Internacionais de Comércio)
Os Incoterms são como um conjunto de regras recomendadas pela CCI –
Câmara de Comércio Internacional, com o objetivo de definir quais os direitos e
obrigações do vendedor e do comprador em uma negociação internacional.
A CCI seleciona como próprios ao transporte marítimo, fluvial ou lacustre, os
termos FAS (livre em navio atracado), FOB (livre a bordo do navio), CFR (custo e
frete), CIF (custo, seguro e frete), DES (entregue no navio) e DEQ (entregue no cais).
2
Qualquer tipo de dano à mercadoria.
53
Destina-se a todos os meios de transporte, inclusive multimodal: EXW (Ex Works), FCA
(transportador livre), CPT (transporte pago até...), CIP (transporte seguro pagos até...),
DAF (entregue na fronteira), DDU (entregue com direitos aduaneiros não pagos) e DDP
(entregue com direitos aduaneiros pagos). O mais utilizado no terrestre é o DAF.
Abaixo comentarei apenas sobre os Incoterms que são ou podem ser utilizados
no transporte aéreo:
Ex Works (EXW) – O exportador produz e coloca a mercadoria a disposição do
importador no local estipulado. O importador assume os riscos, a preparação de
documentos, a contratação e o pagamento do frete e do seguro e todos os demais
custos.
Free carrier (FCA) – O exportador completa suas obrigações quando entrega a
mercadoria, pronta para a exportação aos cuidados do transportador internacional
indicado pelo comprador, no local designado. A partir daí, o importador assume os
custos para embarcar a mercadoria do país de origem.
Carriage paid to (CPT) – O exportador contrata e paga o frete necessário para
levar a mercadoria até o destino indicado, além de providenciar os documentos e
preparar a carga para a exportação.
Carriage and insurance paid to (CIP) – O exportador contrata e paga o frete
necessário para levar a mercadoria até o destino indicado, providencia os documentos,
prepara a carga para a exportação e contrata o seguro de transporte.
Delivery duty unpaid (DDU) – A mercadoria é entregue em um local prédeterminado no país de destino. As despesas referentes ao desembaraço aduaneiro
são pagas pelo importador.
Delivery duty paid (DDP) – Mesmo procedimento adotado no DDU, porém as
despesas do desembaraço são pagas pelo exportador. Não deverá ser utilizado se o
exportador não tiver condições de arcar com tais responsabilidades.
54
3.7.2. A Negociação
Quaisquer condições de negociação praticadas no comércio internacional são
aceitas nas importações brasileiras inclusive as previstas pela CCI.
Durante a negociação, o comprador solicita que o vendedor lhe envie um
documento chamado Pro forma.
A pro forma representa uma oferta específica ao comprador e vincula o
vendedor, não podendo esse retirar sua oferta, salvo ressalva negociada em contrário.
Este documento deve conter as seguintes informações:
- descrição completa do produto;
- quantidade, peso etc;
- preço;
- INCOTERM (condição de entrega);
- pagamento (moeda, prazo e modalidade);
- data de entrega do produto;
- condições de embarque e transporte (prazo, modalidade de transporte);
- especificidades de cada operação.
Ao receber a pro forma, o comprador (importador) deverá verificar se todos os
dados estão corretos e formalizar o pedido. O vendedor (exportador) então, irá lhe
enviar uma pro forma invoice que é o documento que irá legalizar a negociação.
As
informações que deverão estar contidas nela são: nome e endereço do exportador e do
importador, nome do fabricante (se for o caso), descrição das mercadorias, pesos,
unidades, valores unitário, total e sua respectiva moeda, condições e prazos de
pagamento, bem como os detalhes bancários.
55
3.7.3. Preparação da Mercadoria para Embarque
O importador/ representante legal ou o agente de cargas contrata o transporte
interno até o aeroporto no exterior, providencia o desembaraço na alfândega de origem
e entrega a documentação e a mercadoria para a cia. aérea.
3.7.4. Sobre o Transporte Aéreo
Como autoridade nacional para controle de navegação aérea, contamos com o
DAC – Departamento de Aviação Civil, que responde tanto para assuntos como
acordos internacionais quanto para a exploração do tráfego aéreo pelas empresas.
Como órgão internacional temos a Iata – International Air Transport Association,
que tem as principais empresas do mundo e agentes de carga aérea filiadas a ela.
Duas figuras importantes que fazem parte da operação com aviões são o próprio
transportador (companhia aérea) e o agente de carga, sendo este último essencial para
que tudo corra bem e para a negociação quanto à redução do frete. Deve ter
autorização no DAC para operar, sua principal função é servir de intermédio entre
transportador e embarcador ou consignatário.
Embora menos utilizado em relação aos outros modais, o transporte aéreo tem
ganhado maior espaço hoje em dia devido a sua rapidez. É muito utilizado para o
transporte de mercadorias com prazo de validade, sem cobertura cambial ou mesmo
mercadorias que necessitam chegar com urgência ao país de destino.
Sua desvantagem é o alto valor pago pelo frete, mas que segundo diversos
autores em breve tenderá a desaparecer, devido ao aumento contínuo de cargas e ao
crescimento das aeronaves.
Estabelece que cada quilo de carga deve corresponder no máximo 6.000 cm³ de
56
espaço ocupado na aeronave, se ocupar espaço superior a este estipulado, o frete não
mais será cobrado por peso (variam entre tarifas desde 45 quilos até 500, dependendo
dos acordos feitos com cada empresa) e sim pelo seu volume.
Para diminuir o preço do frete cobrado, as empresas aéreas permitem que
diversas cargas sejam consolidadas pelos agentes de carga. Essa consolidação
permite que a cia. aérea emita apenas um conhecimento para diversas cargas, o que
barateia a remessa, pois se o fosse emitir individualmente, a oneraria sobremaneira.
O documento de transporte utilizado para as cargas consolidadas é chamado
Master Air Waybill (MAWB), que é o conhecimento da carga total e que será
destrinchado para House Air Waybill, que é o conhecimento de transporte individual.
São sempre emitidos antes do embarque da mercadoria, devendo mencionar as
características da mercadoria, consignatário, agente, valor do frete, forma de
pagamento, aeroportos envolvidos, etc.
Para mercadoria de alto valor agregado, é importante declarar seu valor no
AWB, pois caso ocorra avaria desta, este servirá de certificado de seguro, que será
utilizado para seu sinistro e decorrente indenização. Se, no entanto, o valor não for
declarado, o transportador limitar-se-á a pagar apenas US$ 20.00 por quilo, valor
máximo definido pelo Código Brasileiro de Aeronáutica e pela Convenção de Varsóvia.
3.7.4.1. Operacionalização do Aeroporto Internacional de Viracopos
A carga importada, após o pouso da aeronave no aeroporto, é encaminhada
para a Infraero3, onde será recepcionada, controlada, desconsolidada, despaletizada e
agrupada em estrados de madeira, pesada e embalada com filme plástico, armazenada
e conferida.
Tão logo a aeronave chega ao aeroporto a cia. Aérea recebe do
comandante o AWB e o MAWB, confirmando seus números no Mantra – Sistema de
3
Representada por imensa malha aeroportuária no Brasil, além de Estações de Apoio à Navegação Aérea que
executam serviços de telecomunicações, controle de tráfego aéreo, meteorologia e proteção ao vôo.
57
Manifesto de Trânsito e Carga4 e os dados registrados.
As
informações
serão
visadas
pelo
auditor
fiscal
e
poderá
ocorrer
automaticamente ou manualmente se constatada alguma divergência.
Liberado para o despacho, o documento liberatório (DI5) é providenciado e
registrado no Siscomex6 pelo importador ou seu representante legal, para
parametrização e posterior desembaraço, onde serão recolhidos todos os tributos
incidentes da importação: I.I., I.P.I., ICMS, PIS, COFINS e Taxa Siscomex 7.
3.7.4.2. Como a DI é selecionada para conferência aduaneira
O Siscomex levará em consideração os seguintes elementos:
a) Regularidade do importador;
b) Habitualidade do importador;
c) Natureza, volume ou valor da importação;
d) Valor dos impostos incidentes ou que incidiram na importação;
e) Origem, procedência e destinação da mercadoria;
f) Tratamento tributário;
g) Características da mercadoria;
4
Sistema que permite a importadores e representantes acompanharem o andamento de uma carga desde sua chegada
até sua liberação.
5
Declaração de Importação.
6
Sistema (Sistema Integrado de Comércio Exterior) – sistema computadorizado que integra as atividades de
registro, acompanhamento e controle das operações de comércio exterior.
7
Taxa paga pela utilização do Siscomex.
58
h) Capacidade operacional e econômico-financeira do importador; e
i) Ocorrências verificadas em outras operações realizadas pelo importador.
3.7.4.3. Parametrização
José Cortiñas Lopez e Marilza Gama descrevem parametrização como sendo “a
conferência aduaneira que é definida com a seleção de um dos canais a seguir, feita
automaticamente pelo Siscomex segundo parâmetros estabelecidos pela Secretaria da
Receita Federal”.
Canal Vermelho – a carga é desembaraçada pela Receita Federal, após a
conferência física e documental.
Canal Amarelo – a carga é desembaraçada pela Receita Federal, após a
conferência documental.
Canal Verde – a carga é desembaraçada pela Receita Federal sem nenhuma
conferência.
Canal Cinza – a carga é desembaraçada pela Receita Federal, após
conferência detalhada, de acordo com o método de valoração aduaneira. Podem
ocorrer acréscimos de impostos nos casos em que o valor da mercadoria declarado
estiver abaixo do valor de mercado.
3.8. As Obras Pesquisadas (específicas ao tema do projeto)
3.8.1. ABC do Comércio Exterior
Direcionada para aqueles que intencionam ou já trabalham com Comércio
59
Exterior, bem como para estudantes que desejam compreender melhor este universo,
esta obra escrita por Samir Keedi ensina ao leitor o caminho das pedras para o
Comércio Exterior.
ABC do Comércio Exterior aborda todos os assuntos pertinentes ao comércio
internacional tais como: os órgãos que o regem, as políticas de compra e venda
(Incoterms e políticas cambiais), documentos utilizados nas negociações e no
transporte das mercadorias.
De uma maneira bem simples e coerente, o autor descreve cada um dos temas
dando uma noção do que é o comércio internacional, sua importância para as nações
em âmbito econômico e social, as ferramentas utilizadas na exportação e na
importação, os tipos de modais utilizados no transporte de carga e dá uma breve
introdução no que são os seguros internacionais de carga.
3.8.2. Transportes, Unitização e Seguros Internacionais de Carga
Esta obra vem para detalhar cada modal de transporte utilizado no comércio
internacional de cargas, quais os documentos envolvidos na transferência de
mercadorias entre os países, como são cobrados os fretes e como se beneficiar de
preços mais baixos, quem são as organizações envolvidas neste processo desde a
colocação da mercadoria no veículo ao qual será transportada até o seu destino final, a
importância dos seguros de carga e como acioná-los.
O autor explica em que situação cada modal deverá ser utilizado, quais as
formas de unitização de carga8 mais utilizadas e o quanto elas podem beneficiar
consignatário e transportador, já que barateiam preços e aumentam a capacidade
(volume) de mercadorias a serem transportadas. Especifica quais os cálculos utilizados
para definição do frete internacional e quais os tipos de seguros existentes, como
8
Agrupamento da carga com o intuito de reduzir custos, assegurar a mercadoria e agilizar o seu processo de carga e
descarga.
60
podem ser realizados, calculados e a atenção que deverá ser dada ao tipo de Incoterm
negociado, pois para cada um deles são ressaltados os reais direitos do comprador e
vendedor com relação a frete e seguro a serem pagos.
3.8.3. Comércio Exterior Competitivo
Esta obra é mais abrangente no que diz respeito ao Comércio Exterior, pois se
destina tanto aos profissionais e estudantes que anseiam conhecer mais tanto sobre a
importação quanto sobre a exportação de bens e serviços.
É muito interessante no que diz respeito às políticas brasileiras de comércio
internacional, detalhando os procedimentos administrativos das operações de
importação e exportação, procedimentos logísticos envolvidos, ressaltando quais as
barreiras existentes em nossa política comercial e de que maneira elas afetam o risco
Brasil, nossa competitividade e principalmente, nossa imagem perante o mundo.
Ensina passo a passo como realizar compras e vendas internacionais, quaI é e
como providenciar a documentação para suas efetivações, quais os tratamentos
tributários, cálculos para formação de preços e como funciona o processo de
transferência, despacho e seu desembaraço.
3.8.4. Noções Básicas de Importação
Nesta obra João dos Santos Bizelli e Ricardo Barbosa explicam todos os passos
a serem tomados antes, durante e após uma importação, não deixando inclusive de
explicar cada tributo aplicado nas alfândegas brasileiras e como são calculados. Pude
notar que este capítulo sobre tributos foi bem embasado no Regulamento Aduaneiro,
sendo assim, é fonte de pesquisa confiável para aqueles que necessitam de
informações relativas ao Comércio Exterior.
61
Um verdadeiro manual de importação onde podem ser encontradas informações
sobre todos os documentos correlatos ao comércio internacional, operacionalização
fiscal para despacho e desembaraço das mercadorias em território nacional, regimes
aduaneiros especiais, bem como informações sobre os Incoterms, os “Ex tarifários9” e
os
principais
órgãos
nacionais
e
internacionais
intervenientes
ao
comércio
internacional.
3.9. Comparativo das Obras
As obras escritas por Samir Keedi10 apresentam muita coerência entre si, pois o
autor segue uma mesma linha de raciocínio. A diferença entre elas é que “ABC do
Comércio Exterior” dá uma visão geral sobre o comércio internacional quando que
“Transportes, Unitização e Seguros de Carga” dá um maior enfoque aos transportes e
seguros utilizados neste.
Com relação às obras escritas por João dos Santos Bizelli e Ricardo Barbosa 11,
José Manoel Cortiñas Lopez e Marilza Gama 12, ambas são muito semelhantes no que
diz respeito ao Comércio Exterior Brasileiro, porém, a primeira foca a importação como
um todo e a segunda tanto a importação como a exportação, no entanto, a primeira é
9
Regime onde bens de capital, informática e de telecomunicação, bem como suas partes, peças e componentes sem
produção nacional, recebem redução do Imposto de Importação.
10
KEEDI, Samir. ABC do Comércio Exterior – Abrindo as Primeiras Páginas. São Paulo: Aduaneiras,
2002 e Transportes, Unitização e Seguros Internacionais de Carga – Prática e Exercícios. 2 ed. São
Paulo: Aduaneiras, 2003.
11
BIZELLI, João S. e BARBOSA, Ricardo. Noções Básicas de Importação. 9 ed. São Paulo: Aduaneiras,
2002.
12
LOPEZ, José Manoel Cortiñas e GAMA, Marilza. Comércio Exterior Competitivo. São Paulo:
Aduaneiras, 2004.
62
mais minuciosa com relação aos tributos decorrentes do desembaraço das
mercadorias.
Embora, umas foquem mais um aspecto que outro, todas se referem aos órgãos
intervenientes ao comércio internacional, condições de compra e venda, transportes e
seguros de carga.
63
4. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
O setor de Importação da Romi é composto por cinco funcionários sendo: chefe
de importação, comprador sênior, comprador pleno, comprador jr. e estagiária,
gerenciados por um único gerente.
Gerência
Chefia
Comprador
Comprador
Comprador
Sênior
Pleno
Jr.
Estagiária
Fonte: Indústrias Romi S.A
4.1. Dados Gerais Sobre a Área de Importação
É responsável por grande parte das compras dos itens que compõem as
máquinas Romi.
Seus principais fornecedores:
1. Ge Fanuc (EUA): CNC, Motores;
2. Siemens AG (Alemanha): CNC, Motores;
3. Yaskawa Electric (EUA): Drives, Inversores e Motores;
4. Colombo Filippetti (Itália): Trocador de Ferramentas;
64
5. Bernecker & Rainer (Áustria): PLC, Módulo Iº;
6. Duplomatic (Itália): Torre Porta-Ferramenta.
Suas atividades envolvem:

Análises de itens a serem importados e aquisição deles conforme MRP;

Follow up com os fornecedores;

Negociações internacionais;

Acompanhamento das cargas desde a sua origem até o seu destino;

Acompanhamento da nacionalização da mercadoria e recolhimento dos
impostos e despesas decorrentes deste processo;

Controle da documentação inerente ao processo de Importação;

Controle das importações asseguradas;

Indicadores de desempenho dos compradores;

Indicadores e gráficos que medem as quantidades, os valores e a freqüência
com que os itens são comprados por país e por fornecedor;

Índices de inflação;

Controle de Drawback e elaboração de Atos Concessórios Drawback Isenção
e Suspensão;

Compra e renovação de revistas, normas e manuais internacionais.
4.1.1. O Processo de Aquisição
Esta Norma tem como objetivo definir o processo de aquisição e as atividades
para a execução da compra de itens e serviços.
65
A seleção e avaliação de fornecedores qualificados por
similaridade,
transferência de tecnologia, itens auxiliares ou por histórico, será opcional.
Somente será classificado como qualificado o fornecedor que obtiver o resultado
final da seleção e avaliação como aprovado.
Para o Índice de Qualidade do Sistema (IQS) dos fornecedores com certificação
do Sistema de Gestão da Qualidade (ex: ISO 9001, ISO 9002, QS 9000) será atribuída
nota 100 e os certificados serão monitorados pela data de vencimento. Os
fornecedores sem certificação receberão nota zero e não terão o IQS monitorado.
Os fornecedores serão avaliados de acordo com: qualidade, preço, pontualidade
das entregas e capacitação técnica.
As ordens de compra são aprovadas de acordo com o nível hierárquico e podem
ter seus preços negociados junto ao fornecedor ou deverão ser cotadas a cada vez que
o item tiver requisição de compra.
As requisições de compra são acionadas através do Oracle (MRP) e poderão ser
de maneira automática ou através do setor de Planejamento e Controle da Produção,
por necessidade implantadas no sistema e ou por uma combinação de parâmetros de
planejamento baseada no histórico de consumo.
Para os itens importados, as não conformidades deverão ser resolvidas no
Brasil, sempre que existirem aqui empresas autorizadas por aquelas de origem do item
no exterior.
Para remessas ao exterior deverá haver um procedimento chamado "Exportação
conjugada".
O Setor de importação deverá fazer acompanhamento, sempre obedecendo a
legislação aduaneira vigente.
66
5. PROJETO DE MELHORIA
Este estudo pretende demonstrar as razões pelas quais o Lead Time Aéreo da
Romi ainda não atingiu sua excelência, as técnicas que serão utilizadas para identificálas e as ferramentas para otimizar o processo de importação aérea.
Muitos são os fatores que podem interferir no lead time da mercadoria: a
parametrização (verde, amarela, vermelha e cinza), os métodos alfandegários de
nacionalização e desnacionalização da mercadoria e no caso do Brasil, mão-de-obra
direcionada mais para a Exportação que para Importação.
5.1. Identificação do Problema
Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
* CAUSA
* EFEITO
Material
Mão-de-Obra
Métodos
Romi: em excesso
Custos com Armazenagem
Metodologia Utilizada
Atraso nas entregas
Alfandega: escassa
Custos
Logísticos
Gargalos de produção
Eficientes, porém pouco eficazes
Meio Ambiente
Medidas
Máquinas
67
5.2. Levantamento de dados para a análise do problema
A Importação da Romi, além de já contar com relatórios e indicadores de
desempenho, conta ainda com informações e gráficos precisos dos processos desde
que a mercadoria já está pronta para o embarque até o momento em que esta é
entregue em seu estabelecimento. Estes últimos são fornecidos tanto pelo Oracle
quanto por seu despachante que os intitulou KPI – Key Performance Indicador.
E tem sido através de todas estas ferramentas que tenho feito minhas análises e
conclusões a cerca dos itens inerentes ao meu projeto.
5.2.1. Principais desvios de processos ocorridos nos últimos 12 meses
A seguir, será feita uma análise através de tabela e gráficos, dos principais
motivos que vêm ocasionando atrasos na liberação das mercadorias da Romi, de
acordo com dados levantados nos últimos doze meses:
ago/04 set/04
out/04 nov/04 dez/04 jan/05 fev/05 mar/05
mai/05
jun/05 jul/05
ago/05 Média
Canal Amarelo
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0
1
0
1
Canal Vermelho
8
10
11
12
8
8
4
6
1
2
14
4
7
Outros Motivos
11
4
2
13
5
6
7
5
5
5
0
3
6
68
Através desta análise, pude concluir que minha sugestão anteriormente cogitada
estava correta, os processos com canal vermelho representaram maior ocorrência na
média anual, porém, no Ranking o segundo maior motivo (outros) foi de desvios
ocasionados por falta de documentação, problemas com informações e sistema tanto
da Infraero quanto da Romi, despachante e/ou agentes, demais motivos alheios à
vontade do Importador.
Ao contrário do que eu havia também cogitado, processos com canal amarelo
são os menos problemáticos já que têm uma representatividade pequena com relação
aos demais.
Como Projeto de Melhoria do Lead Time Aéreo na Importação das Indústrias
Romi S/A, proponho a implantação do Regime Linha Azul que como será descrito logo
mais, traz benefícios muito significativos para a empresa que opta por ele: redução de
custos e redução do tempo entre a chegada da mercadoria na alfândega e a entrega
dela no estabelecimento do importador.
Uma vez que a mercadoria tem preferencialmente parametrização no canal
verde, custos como sobreestadia e multas por atraso no Lead Time de fabricação das
mercadorias à serem entregues ao cliente desaparecem.
69
Características positivas deste processo incluem: satisfação do cliente e até
mesmo promovem por si só o Marketing da empresa habilitada, em termos de imagem,
reputação e idoneidade.
5.3. O que é o Regime Linha Azul?
O Regime Especial Linha Azul começou no Aeroporto de Viracopos como um
projeto, também denominado Despacho Aduaneiro Expresso.
É um regime aduaneiro que tem como objetivo reduzir o tempo de liberação das
mercadorias de empresas que praticam comércio exterior. Ele racionaliza a
movimentação das cargas nas operações de importação, exportação e de trânsito
aduaneiro.
Tem como principal objetivo à busca da transparência e confiança na relação
entre a administração aduaneira da SRF – Secretaria da Receita Federal e os
operadores de comércio exterior.
Atende somente as empresas habilitadas cujos despachos ocorram em locais
alfandegados (porto organizado, aeroporto, Estação Aduaneira Interior – Eadi, Terminal
Retroportuário Alfandegado – TRA, e instalações portuárias de uso público ou privado)
credenciados pela Receita Federal. Estes locais alfandegados devem possuir
equipamento de Raio X (Scanner) instalado, com resolução e capacidade adequados
ao tipo de carga ali movimentada ou armazenada, com exceção para os casos em que
se trabalhem apenas com carga a granel ou cumpram outras exigências técnicas.
De acordo com o art. 2º da Instrução Normativa SRF nº 476, de 13 de dezembro
de 2004, a empresa deve apresentar “um conjunto de requisitos e procedimentos que
demonstrem a qualidade de seus controles internos, garantindo o cumprimento das
obrigações tributárias e aduaneiras e permitindo o seu monitoramento permanente pela
fiscalização aduaneira”.
70
Os objetivos da Linha Azul são:
 Propiciar menores custos nas importações e nas exportações mediante a
agilização nos despachos aduaneiros, pois reduz as taxas de armazenagem,
visto que o bem importado permanecerá um tempo menor em áreas
alfandegadas;
 Diminuir o tempo de desembaraço de mercadorias também para as
empresas não habilitadas à Linha Azul, visto que a rápida liberação das
grandes cargas libera a mão-de-obra para as operações aduaneiras.
5.3.1. Habilitação à Linha Azul
De acordo com o art. 3º, parágrafo IX da Instrução Normativa SRF nº 476, de 13
de dezembro de 2004, para receber a habilitação para a Linha Azul, a empresa jurídica
precisa “ter realizado no exercício fiscal anterior ou nos doze meses anteriores à
apresentação do pedido de habilitação, no mínimo cem operações de comércio exterior
(conjunto de importações e exportações efetivas), cujo somatório dos valores da
corrente de comércio exterior seja em montante igual ou superior a US$ 10,000,000.00
(dez milhões de dólares dos Estados Unidos da América) ou o equivalente em outra
moeda.”
Além disso, a pessoa jurídica deverá ser submetida ao regime de tributação do
IR com base no lucro real; ser inscrita por pelo menos dois anos no CNPJ; possuir
regularidade fiscal e não ter quaisquer pendências relativas a Regimes Aduaneiros
Especiais dos quais tenha sido beneficiária; e demonstrar que seu patrimônio líquido
apurado no último dia do mês anterior ao do pedido de habilitação é igual ou superior a
20 milhões de reais.
O Ato Declaratório de Concessão do Linha Azul indicará somente o CNPJ do
estabelecimento matriz, sendo extensivo a todos os estabelecimentos da empresa.
71
A retificação das DIs para registrar faltas, acréscimos e divergências quanto à
natureza ou quantidade da mercadoria importada, verificada após o desembaraço
aduaneiro, deve ser formalizada no prazo de até 7 dias (importação aérea) e 30 dias
(outras vias de transporte) contados da data do desembaraço aduaneiro.
A habilitação à Linha Azul será concedida por dois anos e poderá ser prorrogada
por períodos sucessivos e iguais ao da habilitação e somente será concedida se as
operações de comércio exterior forem aprovadas pela auditoria fiscal e se todas as
condições exigidas permanecerem cumpridas.
O cancelamento à habilitação à Linha Azul dar-se-á em decorrência de:

Descumprimento,
pela
empresa,
de
qualquer
umas
das
condições
estipuladas;

Infração que caracterize intenção de burlar o controle fiscal e/ou
administrativo das operações aduaneiras.
5.3.2. Empresas Habilitadas à Linha Azul
Segue abaixo, relação das empresas habilitadas ao Regime Linha Azul de
acordo com divulgação realizada pelo site da Receita Federal, consultado no dia
01/07/05:

Caterpillar Brasil Ltda.

Eaton Ltda.

Embraer Empresa Brasileira de Aeronáutica S/A

IBM Brasil

Johnson e Johnson Indústria e Comércio Ltda.

Johnson e Johnson Produtos Profissionais Ltda.
72

Kodak Brasileira Comércio e Indústria Ltda.

Nokia do Brasil Tecnologia Ltda.

Philips do Brasil do Brasil Ltda.

Robert Bosch Ltda.

Sansung Eletrônica da Amazônia Ltda.

Siemens Eletroeletrônica S.A.

Volkswagen do Brasil Ltda.

Volvo do Brasil Veículos Ltda.
5.3.3. Locais Credenciados a Operar a Linha Azul
Segue abaixo, relação dos locais credenciados a operar o Regime Linha Azul de
acordo com divulgação realizada pelo site da Receita Federal, consultado no dia
01/07/05:

Armazéns Gerais Columbia S/A

Aurora da Amazônia Terminais e Serviços Ltda.

Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária – INFRAERO

Santos Brasil S.A.

Terminal de Contêineres de Paranaguá S.A., para operar o Regime de
Despacho Aduaneiro Expresso (Linha Azul).
73
5.3.4. Dados a serem disponibilizados a SRF

Relatórios de Acompanhamento do Estoque das Mercadorias Importadas;

Relatório de Acompanhamento das Mercadorias Exportadas;

Software para extração de dados que possibilite eventual auditoria, análise
global ou parcial do cumprimento das exigências para utilização da Linha
Azul como: controle de estoques, distinguindo as de procedência estrangeira
e as destinadas à exportação, e identificando as operações realizadas no
estabelecimento (Contabilidade, Comércio Exterior, etc.).
Deverá também ser apresentado manual de consulta, contendo descrição
detalhada dos procedimentos tratados, visando à obtenção das informações exigidas
para o controle aduaneiro.
5.3.5. Prazo para os Despachos de Importação e Trânsito Aduaneiro
A Sra. Clecy Maria Busato Lionço, Coordenadora-Geral do Sistema Aduaneiro,
no art. 28 da Instrução Normativa nº 153, de 22 de dezembro d 1999, declara que:
Os despachos de importação e exportação selecionados para a conferência
aduaneira, bem como os de trânsito aduaneiro, deverão ser concluídos nos seguintes
prazos:
a) quatro horas quando se tratar de despacho aduaneiro realizado em recinto
alfandegado vinculado a Unidade que jurisdicione porto alfandegado;
b) duas horas nos demais casos.
Estes prazos serão cumpridos levando-se em conta o período de expediente da
Unidade responsável pelo despacho aduaneiro e contados a partir da entrega dos
documentos instrutivos das respectivas declarações.
74
Em casos de exigências atípicas / esporádicas ou de solicitação de laudo
técnico, a contagem do prazo estabelecido será reiniciada após o seu respectivo
atendimento.
Vale salientar que as mercadorias das empresas habilitadas selecionadas
preferencialmente para o canal verde, receberão tratamento prioritário.
Os resultados em Viracopos têm sido surpreendentes, o processo de liberação
da mercadoria é feito em no máximo 6 horas, o que reduz muito o ciclo de importação
médio que baixa de dez dias para apenas três, em casos de encomendas
emergenciais.
O Regime Linha Azul é controlado da seguinte forma:
Quando existe divergência de peso, a DI (Declaração de Importação) é
encaminhada para o fiscal dentro de um envelope que deve ser tratado como
prioridade.
5.3.6. Vantagens e Desvantagens à Linha Azul

Maior rapidez na liberação das mercadorias, já comentada no item “Linha Azul”;

Menor custo em termos de armazenagem e outras despesas decorrentes da
estadia da mercadoria na alfândega ou em outros locais alfandegados, também
comentada no item “Linha Azul”;

Descontos especiais nas taxas de armazenagem, uma vez que a carga
praticamente não é armazenada, pois é liberada dentro de 2 a 4 horas;

Tratamento de despacho aduaneiro expresso com qualquer local alfandegado
do território nacional;

Dispensada a identificação externa dos volumes como “Linha Azul”;
75

Preferência para o canal verde no SISCOMEX;

Caso haja armazenamento, terá prioridade;

Retificação posterior ao despacho de 7 dias para os casos aéreos e 30 dias para
os marítimos após o recebimento da carga e sem o pagamento de multas;

Oportunidade de crescimento e desenvolvimento em termos de aprendizado,
conhecimento e eficiência que a empresa habilitada a este regime irá adquirir;

Maior probabilidade de fiscalização da empresa habilitada;

Maior exposição dos documentos, estoque, estratégias e dia a dia internos da
empresa habilitada a organismos de fiscalização e também de auditoria da
Receita Federal, acarretando maior vulnerabilidade à exposição de falhas e
erros, seja em termos de classificação de mercadorias, recolhimento de
impostos e métodos que a empresa utiliza nas tramitações de mercadorias,
inclusive na nacionalização e/ou desnacionalização delas;

A Receita Federal espera com este Regime recolher muitos tributos, devidos às
imperfeições existentes nas organizações.
5.3.7. O Linha Azul é uma Tendência
O Regime Linha Azul representa o futuro das empresas que quiserem se manter
no mercado.
Para quem ainda não está trabalhando com este Regime é aconselhável que
contrate uma empresa de auditoria interna para corrigir as imperfeições e após dois
anos faça esta auditoria novamente para daí sim, habilitar-se à este Regime.
76
5.4. Por que a Romi deve aplicar o Regime Linha Azul em suas importações?
O Lead Time na Importação Aérea da Romi tem tido significativas melhoras,
tanto que fomos por duas vezes entre este ano e o ano passado, líderes de eficiência
de Importações em nosso segmento, de acordo com o Ranking divulgado mensalmente
pela Infraero do aeroporto de Viracopos.
Problemas com algumas cargas com canal vermelho e amarelo têm sido uma
barreira em nossa eficiência total, pois elas acarretam maior tempo entre a
nacionalização da mercadoria e a liberação dela para o transporte. Daí a sugestão do
Regime Linha Azul, que independente da circunstância, permitirá que a carga seja
liberada com canal verde e somente depois, analisadas as possíveis exigências
necessárias para o encerramento do processo.
5.4.1. A Romi preenche todos os quesitos exigidos pela SRF?
Só o volume de Importação anual da Romi (em média 60 processos / mês) e
também seus valores, sem a cogitação do volume de Exportação, já ultrapassam os
exigidos pela Secretaria da Receita Federal.
A Romi também atende todos os demais requisitos legais exigidos pela Receita,
conforme item “Habilitação à Linha Azul” descrito anteriormente.
Por estes motivos, as Indústrias Romi S/A têm sim condições de habilitarem-se
ao Regime Linha Azul.
77
5.5. Fluxograma do Processo de Liberação de Cargas Normal x Linha Azul
Processo de Liberação de Cargas Normal
Verde
Amarelo
Chegada do
Material
Registro da DI
Parametrização
pela Receita
Federal
Conferência
Documental
Vermelho
Conferência
Física
Perícia
Cinza
1 - 7 dias
Processo de Liberação de Cargas pelo Linha Azul
Chegada do
Material
Registro da DI
Parametrização
pela Receita
Federal
4 - 8 horas
Recebimento no
Importador
Recebimento no
Importador
78
5.6. Providências que Devem Ser Tomadas antes da Implantação do Projeto
Como já foi comentado anteriormente, é recomendável que a empresa contrate
um serviço de auditoria pelo menos dois anos antes de habilitar-se ao Regime Linha
Azul.
Os profissionais contratados devem ser registrados no CRC e ter formação para
isso, pois estes respondem penal e civilmente ao fazerem declarações em nome da
empresa contratante.
Lembrando que todas a áreas da empresa deverão estar engajadas neste
projeto, pois a pré-auditoria necessitará de suas colaborações quanto aos controles
internos da empresa quanto a informações precisas sobre as atividades executadas
por cada uma, como os senhores poderão ver abaixo.
5.6.1. Quais ações deverão ser tomadas pela Auditoria de Controles
Internos?
As ações que deverão ser tomadas pela empresa prestadora de serviços de
auditoria são:

Avaliar os dados de Contratos e Estatutos Sociais;

Avaliar a Escrituração Fiscal e Contábil;

Avaliar as boas práticas aduaneiras;

Avaliar os processos de Comércio Exterior;

Avaliar o processo de Admissão Temporária;

Avaliar os parceiros da cadeia logística da empresa.
79
Cabendo à Secretaria da Receita Federal revisar o procedimento e controle da
Admissão Temporária.
80
5.6.2. Fluxograma de Implementação, Desenvolvimento e Manutenção do Projeto
Business case
Assessment
Cronograma / Esforço e Projeto de
Implementação
Consultoria para Implementação e
Obtenção de Registro
Implementação dos
sistemas e gerenciamento
de Comércio Exterior
Classificação Fiscal
Montagem do Diretótio
de Dados
A cada 2
Pré-Auditoria
Auditoria
Protocolo
Pleito
Acompanhamento do
processo junto a SRF
Acompanhamento do
Business Case
Manutenção de Gestão
do Regime
Atualização dos
Documentos
Workflow para o
acompanhamento e
atualização
81
5.7. Custos com a Viabilização do Projeto
Os custos com a viabilização do projeto, de acordo com cotação (ver anexo II)
feita pela empresa de Auditoria TradeWorks Logística e Comércio Exterior Ltda. de
Campinas são:
Pleito
: R$ 13.000,00
Auditoria: R$ 88.000,00
Cabendo à Romi fazer um investimento de R$ 101.000,00 para sua implantação.
82
5.8. Cronograma das Atividades de Implantação do Projeto
Montagem do Diretório
Pré-Auditoria
Iniciar processo de trabalho de
acordo com parâmetros do
Linha Azul
Auditoria
Federal)
Oficial
(Receita
Pleito
Implantação do Regime Linha
Azul
Manutenção de Gestão do
Regime
ATIVIDADES DE LINHA AZUL JÁ FAZEM PARTE DA
LOGÍSTICA DA ROMI
ATIVIDADE
mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 à set/07 out/07 nov/07 dez/07 jan/08 2009
Levantamento dos Custos
com Consultoria
Cronograma de previsão de
começo e término do projeto
Análise para Montagem do
Diretório de Dados
2010
83
5.9. Resultados esperados
Estima-se que o retorno sobre o lucro da empresa gire em torno de 0,5% a 2%
a.a., de acordo com diversas empresas de auditoria espalhadas pelo país, já que os
custos com armazenagens irão diminuir significativamente através de descontos que
variam entre 10% a 80%, de acordo com o valor CIF versus o peso da mercadoria
movimentada.
Outro fator importante, descrito anteriormente, é o fato de que a mercadoria
praticamente não ficará armazenada, pois o tempo entre a sua chegada no país e sua
liberação será muito curto.
Custos com multas deverão acabar, devido à empresa ter se adequado ao
Regime, que não permite falhas na Classificação Fiscal e descrição das mercadorias.
E, por fim, como também descrito anteriormente, a imagem da empresa, fator
muito importante no mundo dos negócios ficará melhor do que já é, visto que entrega
dos itens para produção, bem como, a entrega dos produtos acabados aos
consumidores ficarão em dia.
84
6. CONCLUSÃO
Chegamos ao final deste trabalho, que me proporcionou fundamental
conhecimento sobre as Indústrias Romi S.A e a possibilidade de realizar um projeto de
suma importância para a cadeia logística desta empresa.
Pude verificar que esta empresa aplica todas as técnicas e teorias apresentadas
no curso de Administração, porque é aberta a novos aprendizados, procurando sempre
o que há de melhor em tecnologia, informação e qualidade de seus produtos e
processos.
O desafio foi grande, mas o resultado foi gratificante!
Tenho absoluta certeza de que já não sou mais a mesma pessoa que entrou na
faculdade há quatro anos atrás e nem a mesma que começou a trabalhar nas
Indústrias Romi há quase três anos.
Enfim, todo o aprendizado e experiência que venho adquirindo desde então,
tornam-me mais apta a enxergar um mundo novo, repleto de oportunidades que só me
fazem crescer acadêmica, profissional e pessoalmente.
A Romi recomendo a análise cuidadosa deste projeto, que será de suma
importância para a sua competitividade num futuro bem próximo.
85
7. BIBLIOGRAFIA
BIZELLI, João S. e BARBOSA, Ricardo. Noções Básicas de Importação. 9 ed. São
Paulo: Aduaneiras, 2002.
BOHLANDER, George, SNELL, Scott, SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Thomson, 2003.
BOWERSOX, Closs. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo:
Atlas, 1995.
CADASTRO PADRÃO DAS INDÚSTRIAS ROMI S.A., abril/2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica - 2ª tiragem São Paulo: Saraiva, 2003.
KEEDI, Samir. ABC do Comércio Exterior – Abrindo as Primeiras Páginas. São Paulo:
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KEEDI, Samir. Transportes, Unitização e Seguros Internacionais de Carga – Prática e
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KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1995.
LOPEZ, José Manoel Cortinas, GAMA, Marilza. Comércio Exterior Competitivo. São
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Sites: www.comexnet.com.br
www.dac.gov.br
www.receita.fazenda.gov.br
87
ANEXOS
Anexo I – Cronograma das Atividades
88
Anexo II – Cotação TradeWorks
89
Anexo III – Balanço Romi / 2004
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