Capítulo 4

Capítulo
4
Comércio limpo: vendo a
oportunidade através da lente
da sustentabilidade
1
2
Estudo de Caso
Jim Poss1
Perguntas de preparação
1. Aplique a estrutura do processo empreendedor
de Timmons (equipe–recursos–oportunidade)
para analisar este caso. Preste muita atenção às
características do empreendedor e como ele reuniu recursos para seu empreendimento.
2. Discuta as estratégias de angariamento de fundos de Jim. Que outras opções poderiam ser
consideradas para levantar os fundos de que a
SPC precisa? É um bom investimento?
3. Discuta a estratégia de crescimento. Que
mercado(s) adicional(is) você recomendaria que
eles buscassem conforme seguem adiante?
Em seu caminho até o Logan Airport, em Boston,
Jim Poss parou em uma banca de jornal para folhear a
reportagem de capa de junho de 2004 da National Geographic, que declarava: “O fim do petróleo barato”.
Dentro havia uma imagem em duas páginas de uma
família americana sentada entre uma ampla gama de
bens domésticos que foram derivados, pelo menos em
parte, de produtos à base de petróleo: laptops, telefones celulares, roupas, calçados, equipamentos esportivos, panelas e recipientes de todas as formas e tamanhos. Sem petróleo, o mundo será um lugar muito
diferente. Jim balançou a cabeça:
e aqui estamos nós queimando esse recurso
finito, importado e insubstituível para alimentar
esses bebedores de gasolina suburbanos de três toneladas com para-choques que contêm adesivos
do tipo “essas cores não correm”!
A empresa de Jim, Seahorse Power Company
(SPC), foi uma start-up de engenharia que motivou
a adoção de métodos de geração de energia amigáveis
ao meio ambiente através da concepção de produtos
que eram mais baratos e mais eficientes do que as tecnologias do século XX. Jim estava certo de que seu
primeiro produto, uma patente pendente de compactador de lixo movido a energia solar, podia fazer uma
diferença real:
Só nos Estados Unidos, 180 milhões de caminhões de lixo consomem mais de um bilhão de
litros de diesel ao ano...
Ao compactar o lixo no local e de maneira autossuficiente, a “BigBelly”, com tamanho de uma caixa de correio, poderia reduzir as coletas em 400%. O protótipo
— concebido em tempo real a um custo de $10.000 —
tinha sido vendido por $5.500 para a Vail Ski Resorts,
no Colorado. A tecnologia verde estava funcionando
conforme o prometido desde fevereiro, poupando ao
resort uma grande quantidade de tempo e dinheiro em
viagens seguidas até uma cabana remota, que só podia
ser acessada usando-se uma máquina de neve.
Jim viu a perda de $4.500 na venda como um marketing extremamente válido e uma despesa de prova
Este estudo de caso é parte integrante do livro Criação de novos negócios, de DORNELAS, J. C. A; TIMMONS, J.; SPINELLI, S. Está autorizada a sua utilização e distribuição desde que citada a fonte: <www.elsevier.com.br/josedornelas>. Foi
preparado por Carl Hedberg sob a supervisão do professor William Bygrave. © Copyright Babson College, 2004. Financiamento concedido pela Franklin W. Olin Graduate School e presente da turma de 2003.
1
Capítulo 4
Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade
de conceito. Agora que eles estavam fazendo o negócio progredir, com uma tiragem de 20 máquinas, Jim
e sua equipe na SPC tinham de encontrar uma maneira de reduzir os custos de componentes e aumentar a
eficiência da produção.
Jim devolveu a revista para a prateleira e caminhou
até o portão de transferência do aeroporto de Nova
York. Um grupo de investidores da cidade havia pedido uma nova reunião, e Jim sentia que era hora de ele
começar a fazer as perguntas difíceis sobre o negócio
que eles estavam propondo. Esses investidores em empresas socialmente responsáveis tinham de fazer uma
escolha: preencher o cheque que estavam prometendo
— e deixá-lo administrar a SPC do jeito que ele bem
entendesse — ou se recusar a investir completamente,
para que ele pudesse se concentrar em encontrar outras fontes de financiamento para fechar a rodada de
capital semente no valor de $250.000. Até então, tudo
que Jim tinha recebido desse grupo eram comentários
preocupados e pedidos de melhores condições — já
era hora de fechar o negócio ou seguir em frente.
Raízes verdes
Quando criança, Jim Poss sempre brincava com
motores, baterias e outros produtos eletrônicos. Ele
gostava especialmente de criar novos gadgets a partir
de peças que ele acumulava ao desmontar todo tipo
de aparelhos e dispositivos eletrônicos. Ele também
passava muito tempo ao ar livre, esquiando com o pai
em todo o país. Jim disse que, em seu último ano no
colégio, ele sabia aonde estava indo:
Eu tinha lido Silent Spring2 e isso me fez pensar nos danos que estamos causando à Terra. E,
quando comecei a aprender sobre a gravidade dos
nossos problemas, achei que era hora de parar. Até
o final do meu primeiro semestre na Duke University, eu tinha aprendido o suficiente sobre ciências
3
ambientais para saber que ajudar as empresas a se
tornarem verdes se tornaria um setor de crescimento enorme.
Jim sentiu que a melhor forma de fazer as empresas investirem em sistemas melhores de energia era
torná-los lucrativos. Com o objetivo de se preparar
para esse caminho, Jim decidiu ter uma dupla especialização em ciência e política ambientais, e em geologia
— dentro da área de engenharia. Ele se formou em
1996 e encontrou um emprego de hidrólogo, analisando amostras de solo e rocha para uma empresa que
criava estacionamentos estáveis em shopping centers.
Ele não ficou lá por muito tempo:
Isso certamente não era minha principal vocação. Saí para procurar e, no prazo de seis meses,
encontrei um trabalho divertido redesenhando as
capacidades de produção de uma pequena empresa de eletrônicos. Logo depois, comecei a trabalhar
para uma empresa chamada Solectria, que era bem
perto da minha casa.
Como engenheiro de vendas da Solectria — uma
empresa de projetos e fabricação de transportes sustentáveis e soluções energéticas de Massachusetts —,
Jim ajudava os clientes a configurar os sistemas de
acionamento elétrico para uma ampla gama de veículos. Ele adorava o trabalho e desenvolveu uma experiência no uso de planilhas eletrônicas para calcular a
distribuição mais eficiente de motores, controladores,
conversores de potência e outros hardwares. No entanto, em 1999, ele decidiu que era hora de seguir em
frente de novo:
A Solectria tinha um ótimo grupo de pessoas,
mas meu patrão gostava de gerenciar detalhes, e
eu não ia conseguir progredir. Achei um trabalho
interessante em São Francisco como gerente de
Silent Spring, escrito em 1962 por Rachel Carson, expôs os perigos do pesticida DDT, questionou eloquentemente a fé
humana no progresso tecnológico e ajudou a preparar o cenário para o movimento ambiental. A autora apareceu em um
documentário da CBS pouco antes de sua morte devido a um câncer de mama em 1964, e observou: “A atitude do ser humano diante da natureza hoje é muito importante, simplesmente porque agora adquirimos um poder decisivo para alterar
e destruir a natureza. Mas o ser humano é parte da natureza, e sua guerra contra a natureza é inevitavelmente uma guerra
contra si mesmo... [Somos] desafiados, como a humanidade jamais foi desafiada antes, a provar nossa maturidade e nosso
domínio, não da natureza, mas de nós mesmos”.
2
4
Criação de Novos Negócios
produção em uma empresa de fabricação de barcos — coordenar o fluxo de peças vindo de 7 ou
8 subempreiteiros. Quando a bolha [da internet]
estourou, a empresa de barcos não conseguiu levantar capital para se expandir. Meu trabalho logo
se tornou relativamente trivial, por isso saí de lá.
Dessa vez, porém, Jim decidiu voltar para a escola:
Eu já havia trabalhado com um monte de empresas diferentes e tinha visto algumas coisas bem
feitas, mas muitas coisas erradas. Eu sabia que podia administrar uma boa empresa — algo no ramo
da energia renovável, e talvez algo relacionado a
gadgets. Eu ainda tinha muito a aprender, então
me inscrevi no programa de MBA da Babson College. Achei que eu poderia usar o módulo EIT3 do
segundo ano para incubar alguma coisa.
Exploração da oportunidade
Entre o primeiro e o segundo ano na Babson, Jim
se candidatou a um estágio de verão através do Programa Kauffman. Ele enviou uma proposta à Spire
Corporation — um fabricante de equipamentos de
energia solar altamente sofisticados de capital aberto
— sobre uma investigação de mercado e a viabilidade
de compactadores de lixo movidos a energia solar. Jim
tinha discutido a ideia com alguém que conhecia no
conselho administrativo, e na mesma semana em que
o departamento de RH lhe informou que não havia
vagas, ele recebeu um telefonema do presidente da
empresa:
Roger Little tinha conversado com o membro
do conselho que eu conhecia e disse que, embora
eles não estivessem interessados em meu estudo de
caso sobre um qualquer-coisa solar, ele disse que
gostaria que eu escrevesse alguns planos de negócios para a Spire — com base nas oportunidades
existentes e nas operações existentes. Eu disse que
aceitava.
Naquele verão, Jim trabalhou com a equipe executiva para fechar três planos de negócios. Quando
lhe pediram para ficar, Jim concordou em trabalhar
15 horas por semana — além de suas aulas no MBA.
A cada dois meses, ele levava a ideia do compactador
de lixo movido a energia solar aos executivos da Spire,
mas a resposta era sempre a mesma:
Eu estava tentando levá-los a investir na minha
ideia ou a serem meus parceiros de alguma forma,
e os caras continuavam dizendo: “Isso nunca vai
funcionar”. Então eu simplesmente continuava a
trabalhar no produto. Fiz os cálculos para mostrar
a eles que, com a energia solar, poderíamos fazer
dez compactações por dia e ter suficiente [carga
elétrica] na reserva para um período de tempo nublado. Finalmente, eles apenas disseram que não
estavam interessados em aplicações para usuários
finais.
No início do segundo ano, Jim participou de uma
feira de design de produtos com jovens engenheiros
da nova escola irmã da Babson, a Franklin W. Olin
School of Engineering. Ele entrou em contato com
Jeff Satwicz, um estudante de engenharia com ampla
experiência em testes remotos de veículos para o Departamento de Defesa. Quando Jim se envolveu em
um projeto que exigia capacidades de engenharia, ele
sabia quem chamar:
Fui até Olin para perguntar a Jeff se ele gostaria
de ajudar a projetar uma grade dobrável para comporta de descarga — e ele respondeu “Claro que
sim”. É engraçado: as duas escolas sempre falam
sobre trabalhar em conjunto desse jeito, mas isso
não acontece até que os alunos sentam na cafeteria
juntos e trocam ideias. É assim que funciona: o
corpo docente não se envolvia — e realmente não
precisava.
Apesar de Jim não ficar com a equipe da grade, o
projeto tinha forjado um vínculo com um engenheiro
The Entrepreneurship Intensity Track (EIT) era um currículo empreendedor resumido e altamente concentrado para
alunos de graduação na Babson College. O programa gerou um seleto grupo de MBAs com as habilidades necessárias para
conduzir uma ideia de negócio através das fases críticas de exploração, investigação e aperfeiçoamento. A flexibilidade individual do programa de ensino adaptava a formação de cada aluno para atender melhor às suas oportunidades de mercado
percebidas, e lhes permitia financiar e lançar suas empresas durante a primavera do segundo ano.
3
Capítulo 4
Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade
com propensão ao empreendedorismo. Agora certo de
sua trajetória, Jim criou a Seahorse Power Company
(SPC) — uma confirmação de sua principal aspiração de
desenvolver sistemas de energia que poderiam aproveitar
a enorme energia das ondas e correntes marítimas.
Entendendo que os geradores movidos a energia do
mar estavam muito distantes, Jim começou a investigar
maneiras de atender bem a empresas capitalizadas que
estavam desenvolvendo soluções de energia alternativa.
Uma ideia era a locação de poços de petróleo abandonados na Califórnia, com a finalidade de coletar e vender dados de poços profundos para empresas de energia geotérmica que faziam prospecção na área. Quando
Jim buscou feedback, descobriu que até mesmo as pessoas que gostavam de seu conceito invariavelmente o
orientavam em uma direção diferente:
Todo mundo me dizia que o vento era o grande
hit — e eles estavam certos: essa é a fonte de energia de crescimento mais rápido no mundo. Todos
os capitalistas de risco estão voltados para a energia
eólica. No entanto, percebi que, se eu quisesse fazer usinas de vento, teria de levantar $200 milhões
a $500 milhões — sem qualquer experiência no
setor. Impossível. Então, em vez disso, comecei a
pensar no que esses [empreendimentos de usinas
de vento] precisavam.
A boia DAQ
Jim descobriu que a The Cape Wind Project, uma
empresa que trabalhava para construir um parque eólico em Nantucket Sound, havia erguido uma torre de
vigilância de 60 m e $2,5 milhões para coletar dados
de vento e clima na área alvo. Jim sentiu que havia
uma maneira melhor:
Os testes meteorológicos são o primeiro passo crítico para essas empresas de vento. Pensei: Uau, eles
simplesmente gastaram uma fortuna para construir
uma torre estática que provavelmente não vai registrar com precisão a atividade eólica naquela área de
65 km2. E, sem bons dados, vai ser muito difícil elas
obterem financiamento.
Minha ideia era implantar boias de dados que podem ser movimentadas em determinado local para
4
Locais sem energia elétrica.
5
abranger uma ampla gama de pontos de dados. Passei
cerca de seis meses escrevendo um plano de negócios
para minha boia de aquisição de dados — a DAQ.
Imaginei que, para chegar à fase de protótipo, eu precisaria de algo entre $5 milhões e $10 milhões. Seria um equipamento bem sofisticado, e muita gente
se preocupou com o fato de que, se uma tempestade
chegasse e fizesse o que as tempestades costumam fazer com as boias, estaríamos ferrados. Eu estava tendo
dificuldade para fazer progressos com os investidores.
Encontrando os resíduos
Mesmo quando estava à procura de uma grande
oportunidade conceitual, Jim nunca perdeu de vista
sua ideia de compactador solar. Com o semestre da
primavera se aproximando, ele decidiu ver se esse negócio funcionaria como um esforço do EIT. Embora
tivesse certeza de que esse dispositivo seria viável —
até mesmo fácil — de produzir, ele só se animou com
o projeto depois de olhar a indústria mais de perto:
Fiz um estudo independente para avaliar a indústria de lixo. Fiquei cerca de uma semana nisso
quando olhei para o tamanho do mercado e percebi que eu estava brincando com modelos de negócio caros e sofisticados que não ofereciam nada
perto do retorno que esse compactador ofereceria.
As empresas americanas gastaram $12 bilhões em
recipientes de lixo em 2000, e $1,2 bilhão em equipamentos de compactação em 2001. O caminhão de
lixo médio faz cerca de 1 km com um litro de gasolina
e custa mais de $100 por hora para funcionar. Existem
muitos locais autossuficientes4 com grandes volumes de
lixo — resorts, parques de diversão e praias — e muitos
recebem várias coletas por dia. Isso é um tremendo desperdício de mão de obra e de recursos energéticos.
Alexander Perera, candidato ao MBA do primeiro ano, uniu-se a ele no módulo EIT. Alex tinha uma licenciatura em ciências ambientais da
Universidade de Boston, além de experiência no
setor de uso de energia renovável e medidas de
eficiência energética. A dupla argumentou que, se
6
Criação de Novos Negócios
um compactador solar pudesse oferecer economias
significativas como dispositivo de coleta de lixo,
o mercado poderia ir além dos autossuficientes e
incluir estabelecimentos de varejo e alimentos, calçadas da cidade e hotéis (veja a Figura 1).
Alto
Estádios e
eventos
especiais
Volume
de resíduos
Varejo e
alimentos
Urbano e
municipais
Baixo
Diversão
Baixa
Esqui
Praia
Campus
universitário
e corporativo
Pontos
turísticos
Parques
Hotéis e
resorts
Distância
Baixa
Acelerando
Quando o semestre da primavera se aproximava do
fim, eles tinham uma noção clara do mercado e da natureza da oportunidade — além de um financiamento
semente de 22.500: $10.000 da poupança de Jim, e
$12.500 por meio do programa de incubadoras da Babson College. Como a energia solar era amplamente
percebida como uma fonte de energia mais cara, mais
complexa e menos eficiente que a energia da rede, não
foi surpresa descobrir que a concorrência — fabricantes de caçambas e equipamentos de compactação —
nunca tinha apresentado um sistema como esse. Apesar
disso, Jim e Alex estavam certos de que, se pudessem
conceber um compactador movido a energia solar confiável que oferecesse aos usuários finais significativas
economias de custo, os participantes estabelecidos da
indústria certamente buscariam agressivamente reproduzir ou adquirir essa tecnologia.
Entendendo que a proteção de patentes muitas vezes era valorizada de acordo com as mentes jurídicas
que as redigiram, Jim tinha procurado os melhores. O
problema era que a maioria dos talentosos advogados
de patentes com quem ele se reuniu cobravam muito
acima do seu escasso orçamento. Em maio de 2003,
Jim conseguiu dar uma virada quando apresentou sua
ideia em um fórum de investidores:
5
Brown Rudnick Berlack Israels, LLP, Boston, Massachusetts.
Ganhei $1.500 em serviços de patentes da Brown and Rudnick.5 Isso poderia não ter me levado muito longe, mas eles têm uma mente muito
empreendedora. Eles me deram uma taxa mínima
para a patente — e isso não é algo que muitas empresas fazem. Paguei os $7.800 adiantados, apresentamos uma patente provisória em junho, e eles
concordaram em trabalhar comigo enquanto eu
desenvolvia e modificava a máquina.
Os esforços de Jim mais uma vez atraíram o interesse de Jeff Satwicz, engenheiro da Olin, que, por
sua vez, atraiu Bret Richmond, um outro aluno com
experiência em design, soldagem e fabricação de produtos. Quando a equipe realizou um pouco de engenharia reversa para ver se a visão era viável, Jim disse
que eles ficaram surpresos no bom sentido:
Encontrei dois compactadores de lixo de cozinha nos classificados e comprei os dois por cerca
de 125 dólares. Nós os desmontamos, e foi aí que
percebi como isso seria fácil... claro, nada é tão fácil quanto você pensa que vai ser.
Vendendo a ideia sem o produto
Percebendo que era hora de realizar uma boa pesquisa de campo, eles decidiram recorrer a empresas
que seriam as mais prováveis adotantes iniciais de um
compactador autossuficiente. Alex sorriu ao descrever
uma mudança inesperada nos acontecimentos:
Tínhamos uma fórmula muito simples para
escolher clientes: distância, volume de lixo, estabilidade financeira e uma apreciação do apelo ambiental de um produto como o nosso. Literalmente, o primeiro lugar para onde liguei foi a estação
de esqui em Vail, Colorado. Alguns ecoterroristas
tinham queimado recentemente um de seus alojamentos para protestar contra a expansão na montanha, e eles também estavam lidando com quatro
processos ambientais relacionados ao não cumprimento de alguma lei.
Capítulo 4
Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade
Luke Cartin, um dos caras do resort, simplesmente adorou o conceito do compactador solar.
Ele disse: “Nossa, isso é legal. Temos um alojamento no vale Blue Sky que fica a uma hora e meia
de viagem em um snowcat. Pegamos o lixo lá umas
3 ou 4 vezes por semana, às vezes todos os dias.
Nós realmente poderíamos usar um produto como
esse... É nesse momento que você coloca o telefone
contra o peito e pensa: Ai, meu Deus...
Jim acrescentou que, depois de algumas ligações,
eles de repente estavam no negócio e não tinham o
produto:
Expliquei que éramos estudantes e que não tínhamos realmente construído um protótipo ainda. Luke me pediu para fazer uma cotação para
três máquinas. Eles foram muito abertos sobre os
custos com coleta de lixo, e imaginei que eles estariam dispostos a pagar $6.000 por cada máquina. Eu também tinha uma vaga ideia de que nosso
custo de material ficaria um pouco abaixo disso.
Luke ligou de volta e disse que eles não tinham dinheiro para três, mas ficariam com uma. Fiquei muito
feliz com isso, porque eu sabia que, naquele momento, fazer apenas uma delas seria um grande desafio.
Em setembro, a SPC recebeu uma pedido da Vail
Resorts. Quando Jim ligou para a empresa para elaborar um plano de pagamentos com 25% de adiantamento, Luke os surpreendeu novamente:
Ele disse: “Vamos enviar um cheque no valor integral, menos o transporte, e você entrega a máquina
aqui até o Natal”. Isso foi ótimo, mas agora estávamos
com um problema de verdade, porque tínhamos de
descobrir como construir essa coisa rapidamente, do
zero — e com um orçamento apertado.
7
Esses caras estão fazendo diagramas no papel,
com canetas e lápis — mas agora precisávamos de
um toque profissional. Eu disse que poderíamos
todos aprender CAD juntos e, se eles cometessem
erros, ótimo, tudo bem; a gente dava um jeito.
Junto com esse esforço, havia a tarefa de esmagar os
números para projetar uma máquina que funcionasse
conforme o prometido. Quando eles começaram a terceirizar os componentes internos, eles buscaram um
subempreiteiro de projeto, fabricação e produção que
pudesse produzir o gabinete de aço em um cronograma apertado. Embora a equipe tivesse explicado que a
SPC supervisionaria todo o processo, desde a concepção até a montagem, as cotações para a primeira caixa
ainda variavam entre $80.000 e $400.000. Jim percebeu que a SPC tinha um problema ainda maior:
Além do preço, os prazos que eles estavam me dando não eram suficientes; eu tinha de conseguir levar
essa coisa ao Colorado para a temporada de esqui!
Então decidimos construí-lo nós mesmos. Fui a
uma feira local de fabricantes e descobri que, embora todos eles tivessem grupos de engenharia interna,
alguns estavam dispostos a assumir um prejuízo na
área de pesquisa e desenvolvimento a fim de obter o
contrato de fabricação.
Escolhemos a Boston Engineering, já que eles tinham muito interesse em desenvolver uma relação
com os engenheiros da Olin. Eles me deram um orçamento de $2.400 pela ajuda na engenharia, e $2.400
pelo gabinete. Até aí, tínhamos terceirizado todos os
componentes de que precisávamos, e começamos a
trabalhar com o engenheiro deles para dimensionar
o produto. Bob Treiber, o presidente, foi ótimo. Ele
nos fez realizar o trabalho em suas instalações em
Hudson (Massachusetts), mas também nos orientou,
e sua empresa fez uma tonelada de trabalho gratuito.
Aprender fazendo
A equipe partiu para projetar o sistema e desenvolver os planos de engenharia da máquina que a SPC havia registrado como o “BigBelly Solar-Powered Trash
Compactor”. Apesar de a equipe de Olin ainda não
ser versada em software de CAD (projeto assistido por
computador), Jim viu isso como uma oportunidade:
Cumprimento e feedback
Conforme o prazo do Natal veio e se foi, os dias ficavam mais longos. Ao final de janeiro de 2004, Jim estava
trabalhando nos dois turnos que eles haviam criado, das
4 da manhã até quase 11 da noite. Em fevereiro, eles
ligaram o dispositivo, testaram por três horas e enviaram
8
Criação de Novos Negócios
para o Colorado (veja a Figura 2). Jim encontrou o dispositivo em sua doca de expedição, ajudou a desembrulhá-lo, encontrou o pessoal e fez alguns toques finais na
máquina. Embora tenha funcionado, mesmo em tem-
peraturas abaixo de zero, ele não tinha sido testado em
campo. Jim foi embora depois de alguns dias e, durante
duas semanas, suportou um silêncio ensurdecedor.
FIGURA 2 – O BigBelly chega à Vail
Jim queria descobrir como poderia verificar com o
primeiro cliente da SPC sem revelar a grande angústia de
seu inventor sobre se a máquina ainda estava funcionando e, se estava, o que a Vail pensava sobre isso. Finalmente, quando ele não conseguiu aguentar mais, fez uma ligação sob o pretexto de solicitar feedback de satisfação do
cliente. A notícia da Vail quase o matou do coração:
Eles disseram que tinham derrubado a máquina
de uma empilhadeira, caindo de frente. Meu Deus,
pensei; se tivesse caído de costas, não teria problema, mas isso era ruim — muito ruim. E, em seguida,
Luke me contou que a máquina estava um pouco arranhada, mas funcionava muito bem. Ele me contou
como ficaram felizes por termos feito uma máquina
tão robusta. Quando perguntei o peso dos sacos que
estavam saindo da máquina, ele respondeu: “Não sei;
ainda não a esvaziamos...”. Fiquei surpreso.
No final, a equipe da Vail descobriu que um único saco de coleta ficava muito pesado mesmo — um
sistema com duas caixas seria mais fácil de usar. O resort também sugeriu que o carro interior ficasse sobre
rodas, que a porta de acesso ficasse na parte de trás e
que houvesse algum tipo de aviso sem fio quando o
compactador estivesse cheio.
Quando a equipe da SPC começou a trabalhar incorporando essas ideias para a próxima geração de compactadores “SunPack”, eles também estavam criando
um segundo produto, na esperança de poder ampliar
o alcance de mercado aos fabricantes de caçambas de
compactação padrão. O “SunPack Hippo” seria um
gerador solar projetado para substituir as unidades de
energia AC de 220 volts que eram usadas para fazer
compactadores industriais funcionarem. A indústria
de transporte de resíduos havia estimado que, entre os
clientes comerciais que se beneficiariam com a compactação, entre 5 e 20% foram dissuadidos de adotar
esses sistemas por causa do custo de instalação da fiação
elétrica. A SPC planejava vender o sistema através de
parcerias de fabricação e/ou de distribuição.
Protegendo a propriedade
Embora a transferência interestadual do BigBelly
tivesse dado à SPC um direito legal ao nome e à tecnologia, Jim fez questão de manter seus advogados de patentes a par de novos desenvolvimentos e modificações.
A SPC tinha solicitado uma patente provisória em junho de 2003, e teve um ano para ampliar e reforçar
essas proteções antes da apresentação formal. À medida
que essa data se aproximava, os advogados trabalhavam
Capítulo 4
Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade
para criar um documento que protegesse os ­inventores
de violação, sem serem tão abrangentes a ponto de que
eles pudessem ser questionados no tribunal.
As patentes da SPC abrangiam o máximo possível de
aspectos dos produtos da Sun-Pack, incluindo o armazenamento de energia, o carregamento da bateria, o tempo
do ciclo de tração da energia, os controles de sensor e a
comunicação sem fio. A apresentação também especificava outras fontes autossuficientes de energia de compactação do lixo, como pedais, moinhos e rodas d’água.
No entanto, mesmo sem essas proteções à propriedade intelectual, Jim sentia que eles tinham tido um bom
avanço em um segmento da indústria criado pela SPC.
Agora, eles tinham de provar o modelo de negócio.
GRÁFICO 1 – Economia do cliente
Locais remotos (por exemplo, resorts de esqui)
$12,000
$10,000
$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
$0
Tradicional
Com o BigBelly
Custo anual de mão de obra
Custo fixo do recipiente
Locais urbanos
$12,000
$10,000
A próxima geração
Embora a primeira máquina tivesse custado muito
mais para construir do que o preço de venda, a unidade havia provado o conceito e foi um canal para o feedback útil. No entanto, a campanha de produção de
20 máquinas teria de demonstrar que a oportunidade
de negócio era tão robusta quanto o protótipo parecia ser. Isso significava cortar os custos de materiais
em mais de 75%, para cerca de $2.500 por unidade.
A SPC estimava que, embora o preço de entrega de
$5.000 fosse muito mais alto do que o custo de uma
lixeira tradicional, o sistema poderia se pagar por cortar o custo contínuo da coleta (veja o Gráfico 1).
A equipe havia determinado que o desenvolvimento de uma opção de locação para a BigBelly aliviaria o
nervosismo dos novos compradores, já que a SPC assumiria o risco de propriedade da máquina — um passo
que poderia aumentar as margens em 10%. Durante os
próximos cinco anos, a SPC esperava expandir seu grupo de clientes potenciais reduzindo o preço de venda
para cerca de $3.000 — junto com uma queda correspondente nos custos de materiais (veja o Gráfico 2).
$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
$0
Tradicional
Com o BigBelly
GRÁFICO 2 – Economia do BigBelly
Curto prazo
$8,000
$7,000
$6,000
$5,000
$4,000
$3,000
$2,000
$1,000
$0
COGS
Preço de compra Preço de aluguel
Em cinco anos
$8,000
$7,000
$6,000
$5,000
$4,000
$3,000
$2,000
$1,000
$0
COGS
Preço de compra Preço de aluguel
9
10
Criação de Novos Negócios
Com a escalada dos preços do aço, a equipe da SPC
projetou as novas máquinas com 30% menos peças de
aço. Eles também reduziram pela metade o tamanho
do painel solar e a capacidade de armazenamento da
bateria de duas semanas, e substituíram o caro sistema
de rosca de compactação por um mecanismo de roda
dentada e correia mais simples, mais barato e mais eficiente (veja a Figura 3).
FIGURA 3 – Esquema CAD do BigBelly
Para oferecer uma eficaz capacidade de resposta de serviço, a equipe tentou restringir os esforços de venda à região de New ­England, embora “uma
venda fosse uma venda”. Uma preocupação crescente
era que esse dispositivo original seria um alvo tentador para vândalos. Os membros da equipe explicaram
que o painel solar na parte superior era protegido por
uma folha substituível de Lexan,6 que todas as peças
mecânicas ficavam totalmente fora do alcance e que
a unidade já havia provado ser bem sólida. O sentimento geral, observou Jim, era de que, se a máquina
pudesse ser alvo ou pretexto de bagunça, as pessoas
descobririam um jeito de fazer isso:
Um guarda florestal estadual estava preocupado
que a máquina fosse jogada no lago, então eu lhe ga-
ranti que as unidades seriam muito pesadas. Ele disse:
“Então, elas vão afundar muito rápido...”
Jim acrescentou que a resposta geral havia sido
muito favorável — tanto que, mais uma vez, havia
uma verdadeira necessidade de velocidade:
Nós pré-vendemos quase metade da nossa próxima
produção para lugares como Acadia National Park, no
Maine; Six Flags Amusement Park, em Massachusetts; Harbor Lights, em Boston; praias de Nantucket;
e a Harvard University. Cinquenta por cento dos depósitos antecipados devem chegar em breve, mas não
vão cobrir o valor de que precisamos para conseguir
esse feito.
6 Um plástico claro, de alto impacto, usado em muitas aplicações de segurança.
Capítulo 4
Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade
Projeções e financiamento
Durante esse “período de comercialização antecipada”, Jim estava comprometido em aliviar ao máximo o risco dos investidores alavancando as instalações
no campus e no contratante. A empresa esperava fechar uma rodada A de $250.0007 no início do verão
para financiar uma engenharia de redução de custos,
vendas e marketing e capital de giro. No ano seguinte,
a empresa esperava levantar uma rodada B com valor
entre $700.000 e $1 milhão.
11
A SPC estava projetando um fluxo de caixa positivo em 2006 sobre uma receita total de pouco mais
de $4,7 milhões (veja a Tabela A). A equipe achava
que, se seus produtos continuassem a funcionar bem,
suas estimativas de penetração no mercado seriam altamente viáveis (veja a Tabela B). Jim estimou que,
até 2008, a SPC se tornaria uma atraente candidata a
fusão ou aquisição.
TABELA A – Projeções financeiras da SPC
2004
2005
2006
2007
2008
Vendas de unidades do BigBelly
50
300
1.200
3.600
9.000
Receita do BigBelly
$225.000
$1.200.000
$4.200.000
$10.800.000
$22.500.000
Receitas de royalty do Hippo
0
120.000
525.000
1.620.000
3.937.500
Receita total
225.000
1.320.000
4.725.000
12.420.000
26.437.500
COGS
146.250
660.000
2.100.000
4.860.000
9.000.000
Lucro bruto
78.750
660.000
2.625.000
7.560.000
17.437.500
SG&A
400.000
1.600.000
2.600.000
5.000.000
11.000.000
EBIT
($321.250)
($940.000)
$25.000
$2.560.000
$6.437.500
2004
2005
2006
2007
2008
Mercado do SunPack* ($ bilhões)
$1,0
$1,0
$1,0
$1,0
$1,0
% de penetração do SunPack
0,0%
0,1%
0,5%
1,2%
2,6%
Total de clientes potenciais**
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
Potencial de unidades/cliente
20
20
20
20
20
Total de unidades potenciais
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
Unidades vendidas acumuladas
50
350
1.550
5.150
14.150
% de penetração acumulada
0,0%
0,1%
0,3%
0,9%
2,4%
TABELA B – Tamanho do mercado e penetração
De cima para baixo
De baixo para cima
Suponha um mercado de $600.000 para o BigBelly (5% de $12 bilhões de recipientes de resíduo vendidos para segmentos
alvo) mais um mercado de $400.000 de unidades de força ($1,2 bilhão de caçambas de compactação vendidas/preço médio
de $12.000 X $4.000 por unidade de força).
**
Suponha 400 resorts, 600 parques de diversão, 2.000 campi universitários, 5.000 campi comerciais, 2.200 hotéis, 4.000
municípios, 57 parques nacionais, 2.500 parques estaduais e florestas, 3.700 acampamentos para trailers e barracas, e 17.000
estabelecimentos de fast­-food e varejo.
*
Em janeiro de 2004, quando Jim começou a trabalhar na elaboração de uma proposta de financiamento
SBIR,8 seus pais ajudaram investindo $12.500 na empresa. Naquele mesmo mês, enquanto participava de
Com base em uma valuation pré-dinheiro de $ 2,5 milhões. O principal e juros sobre essa rodada de capital semente se converteria em patrimônio na rodada A, com um desconto adicional de 30% para os investidores da rodada A. Os investidores
da rodada semente teriam o direito de reinvestir na rodada A para compensar a diluição.
8
O programa Small Business Innovation Research (SBIR) era uma fonte de financiamento do governo orientada por 10
departamentos e agências federais que alocavam uma parte de seu capital de pesquisa e desenvolvimento a prêmios para
pequenas empresas inovadoras nos Estados Unidos.
7
12
Criação de Novos Negócios
uma conferência sobre energia eólica patrocinada pela
Brown and Rudnick, Jim ouviu um investidor dizer
que estava interessado em colocar uma recente renda
empresarial para trabalhar em empresas socialmente
responsáveis. Jim decidiu que valia a pena tentar:
Fiz minha apresentação de três minutos sobre
o compactador. Ele disse que parecia interessante, mas que ele estava pensando em energia eólica
— afinal, era uma conferência de energia eólica.
“Bem”, disse eu, “então tenho um plano de negócios para você!”.
Naquela tarde, Jim enviou ao investidor a versão mais recente do plano de negócios da boia de
aquisição de dados. Isso levou a uma reunião de três
horas em que o investidor acabou explicando a Jim
a razão pela qual a DAQ era uma ideia tão boa. Jim
disse que o investidor também compreendeu como
seria difícil conseguir o financiamento total para o
empreendimento:
[O investidor] disse: “Bem, eu queria que você
estivesse fabricando a boia de aquisição de dados,
mas também entendo por que você não está”. Eu
lhe assegurei que minha paixão era, naturalmente,
o vento em alto-mar, e que isso era algo que eu
planejava fazer no futuro. Dessa forma, ele concordou em investir $12.500 no compactador — mas
apenas porque ele queria manter um pé na porta
para o que a SPC ia fazer posteriormente.
Em fevereiro, depois que o pessoal da Vail tinha
apresentado sua opinião favorável, Jim ligou para
seu ex-chefe de estágio na Spire Corporation. Roger Little ficou impressionado com o progresso de
Jim, e sua empresa quis investir $25.000. Em abril,
a equipe recebeu muitas honras na Competição de
Planos de Negócios de Alunos da Fundação Douglas
em 2004, na Babson College. O prêmio — $20.000
em dinheiro mais $40.000 em serviços — também
veio com uma boa dose de comentários favoráveis na
imprensa. O dinheiro, que Jim distribuiu uniformemente entre os membros da equipe, foi sua primeira
compensação monetária desde que tinha começado
a trabalhar no projeto.
Embora a SPC agora pudesse começar a avançar
na construção dos próximos 20 gabinetes, Jim ainda
estava concentrado na busca de uma raça um tanto
incomum de investidores:
Esta não é uma transação de capital de risco,
e vender essa ideia a anjos pode ser um desafio,
pois muitos não são sofisticados o suficiente para
entender o que estamos fazendo. Havia um grupo,
por exemplo, que dizia que isso não funcionaria
porque a maioria dos recipientes de lixo estão localizados em becos, longe do sol.
Temos um negócio prático, de senso comum,
mas, como é uma nova tecnologia, muitos investidores não sabem como avaliá-lo. Quão escalonável ele é? Será que nosso arquivamento
de patente aguenta? Quem poderá consertá-los
quando quebrarem?
No início daquela primavera, Jim tinha apresentado seu caso em Boston para um grupo de anjos interessados em empresas socialmente responsáveis. Dos
seis apresentadores daquele dia, a SPC foi a única a
oferecer produtos projetados para reduzir os custos
diretos. Durante a sessão de networking que se seguiu,
Jim disse que um grupo específico pareceu ansioso
para seguir em frente:
Eles gostaram que a Spire tivesse investido, e
pareciam satisfeitos com nossas projeções. Quando
eu lhes disse que tínhamos um mínimo de $25.000,
eles avisaram para eu não me preocupar, pois eles
estavam interessados em colocar $50.000 agora e
$200.000 depois. Na verdade, eles começaram a
falar sobre a criação de marcos de financiamento
para que eles pudessem ser nossos aliados principais durante nosso crescimento. Eles queriam que
eu parasse de angariar fundos, me concentrasse no
negócio e dependesse deles para todas as minhas
necessidades financeiras de curto prazo.
Neste momento, senti que eu precisava jogar
duro com esses caras, mostrar-lhes os limites. Minha
resposta foi que eu não estava nada confortável com
aquilo e que eu ficaria confortável quando tivesse
$200.000 no banco — no meu banco. Eles rejeitaram essa ideia e, ao final da reunião, concordaram
Capítulo 4
Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade
em investir os $50.000; mas disseram que primeiro
tinham de realizar mais devida diligência.
Momentum
Em maio de 2004, a Seahorse Power Company
tinha um total de seis membros na equipe.9 Todos os
funcionários da SPC receberam uma participação no
capital em troca de seus serviços em tempo parcial. O
grupo de investidores expressou profunda preocupação com esse acordo, dizendo que a equipe poderia
ir embora quando as coisas ficassem mais difíceis —
e talvez isso acontecesse exatamente quando a SPC
mais precisasse deles. Jim explicou que essa não era
uma questão negociável:
Eles queriam que meu pessoal “vestisse a camisa”,
porque eles podiam ficar com medo e preferir um
emprego regular. Eu lhes disse que os trabalhadores
da SPC estavam trabalhando 20 horas por semana de
graça, quando poderiam nos cobrar taxas de consul-
13
toria de $200 por hora. Eles vestem muito a nossa
camisa, e eu não vou pedir dinheiro a eles. Além disso,
se pudéssemos colocar o dinheiro, não precisaríamos
de investidores, certo?
Quando Jim sentou no assento para voar até
Nova York, pensou um pouco mais sobre as outras
argumentações principais dos investidores; sua valuation antes do dinheiro estava em 1 milhão:
Esses investidores — que ainda não nos deram um
centavo — estão dizendo que podem me dar tanto
capital inicial quanto a SPC precisasse, mas com uma
rodada pré-dinheiro de $1,5 milhão e dependendo de
atingirmos nossas metas. Com um déficit de financiamento imediato de cerca de $50.000, é tentador seguir
em frente com esses caras, para que possamos atender aos
pedidos em curso dentro do cronograma e manter nossa
força. Por outro lado, já consegui algum dinheiro com a
maior valuation, e talvez possamos conseguir o restante
antes que a necessidade se torne realmente crítica.
9 Três dos mais recentes parceiros de patrimônio eram Richard Kennelly, ex-diretor da Conservation Law Foundation, onde
ele se concentrava na desregulamentação dos serviços elétricos, em energia renovável, eficiência energética, qualidade do ar e
aquecimento global; Kevin Dutt, MBA em administração de operações e métodos quantitativos da Boston University com
grande experiência profissional na melhoria de práticas de fabricação e operação em várias empresas; e Steve Delaney, MBA
da Tuck School of Business na Dartmouth College com um histórico bem-sucedido em angariamento de fundos, desenvolvimento de empresas, estratégia de mercado, finanças e operações.