Florianópolis, 1999.
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Florianópolis, 1999.
EMPREENDEDORISMO EM ORGANIZAÇÕES Cassiano Bringhenti Castorina Da Ré Maria Cristina de Araújo Niederauer Florianópolis, 1999. 2 Sumário EMPREENDEDORISMO NAS ORGANIZAÇÕES....................................................... 3 EMPREENDEDOR...................................................................................................... 3 EMPREENDEDORISMO............................................................................................ 4 INTRAEMPREENDEDOR ......................................................................................... 5 INTRAEMPREENDEDORISMO ............................................................................... 5 HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREENDEDORISMO SEGUNDO FILION ......................................................................................................... 6 INTRAEMPREENDEDORISMO ............................................................................... 7 CARACTERÍSICAS DO INTRAEMPREENDEDOR................................................ 8 NECESSIDADES..................................................................................................... 9 CONHECIMENTOS .............................................................................................. 10 HABILIDADES ..................................................................................................... 11 VALORES.............................................................................................................. 12 PRÁTICA DO INTRAEMPREENDEDORISMO......................................................... 14 DESENVOLVIMENTO DE UMA IDÉIA ................................................................ 14 PLANEJAMENTO..................................................................................................... 17 REDES DE CONTATO ............................................................................................. 19 GERENCIAMENTO DO PROJETO......................................................................... 19 ESTÍMULO AO INTRAEMPREENDEDORISMO ..................................................... 21 A CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 21 MOTIVAÇÃO............................................................................................................ 24 MUDANÇAS DE PARADIGMAS (ESTRATÉGIAS E BENEFÍCIOS) ................. 26 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 32 3 EMPREENDEDORISMO NAS ORGANIZAÇÕES O presente trabalho pretende fornecer os conceitos e características do intraempreededor, as formas de implementação do intraempreendedorismo nas organizações e como estimulá-lo. A seguir são apresentados conceitos e breve histórico do empreendedor e do intraempreendedor. EMPREENDEDOR Uma descrição genérica de empreendedor é a apresentada por Amit (1993), que descreve os criadores de empresas como “aqueles empreendedores que perseguem o benefício, trabalham individual ou coletivamente e podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos (funções de produção) para extrair os melhores benefícios de suas inovações em um meio incerto.” Consideram-se empreendedores “aquelas pessoas capazes de gerar mudanças necessárias, assumir os riscos decorrentes, dar origem a novas idéias e, principalmente, descobrir e aproveitar as oportunidades, criando valor a partir delas”(CTE, 1998). 1 Dependendo do contexto, a literatura analisada destaca um ou mais atributos associados a figura do empreendedor, entre os quais se destacam as habilidades, as atitudes pessoais, os fatores de êxito e os motivos que os levam a iniciar seu próprio negócio. Estudiosos concordam que o sucesso empresarial se relaciona com as atividades e o comportamento de cidadãos que possuem características peculiares, denominados empreendedores(Lezana,1985; Lezana et. alii., 1996). 1 Baseado na reunião temática do CTE, realizada em São Paulo, no dia 29 de setembro de 1998, com a presença de Daniel F. Muzyka, professor do Insead, pesquisador na área de empreendedorismo e estratégia corporativa e reitor do MBA do Insead. Estavam representadas nesta reunião: ABB, Accor Brasil, Gradiente, Philips, Siemens, Usiminas, Varig e Xerox. 4 Neste contexto, a personalidade do empreendedor tem um papel decisivo na nova empresa. Nas primeiras etapas de desenvolvimento a deficiência ou a força do negócio são as mesmas do empreendedor. A personalidade do empreendedor configurará a cultura da empresa, os valores e o comportamento social dessa (Ray, 1993). Cunha (1995) afirma que o empreendedor tem grande destaque na atualidade em função da necessidade de se gerar novos postos de trabalho. Ele tem objetivos e busca ardentemente alcançá-los, sendo conhecidos como construtores de mundo. Na perspectiva de Gibb (1988) as principais características do empreendedor passam, essencialmente pela: iniciativa; alto poder de persuasão; correr risco calculado; postura gerencial flexível; criatividade; independência; habilidade para resolver problemas; mover-se por metas específicas; imaginação; crença no poder de controlar o futuro dos empregados; liderança; alta capacidade de trabalho, dentre outras. O empreendedor objetiva o sucesso, possui controle do seu negócio e visão holística do mesmo. É independente e toma suas decisões de acordo com a sua vontade e visão dos fatos. Ele também é flexível para se adaptar às repentinas mudanças do mercado, aprendendo com suas próprias experiências. (Guilhon & Rocha, 1999). EMPREENDEDORISMO Para Guilhon & Rocha (1999) considera-se empreendedorismo como a capacidade de empreender. Lezana & Tonelli (1998) afirmam que um dos principais motores da sociedade moderna é o empreendedorismo. É através dele com seus negócios que se gera riqueza e bem-estar, além de empregos. O empreendedorismo leva empresas a definirem metas, buscarem informações. O sucesso de qualquer empreendimento depende de três fatores básicos: os recursos financeiros, a idéia e o indivíduo. O elemento responsável pelo sucesso ou insucesso do novo negócio é o empreendedor. (Lezana, 1995). 5 O empreendedorismo é um processo que ocorre em diferentes ambientes e situações empresariais. Provoca mudanças através da inovação feita por pessoas que geram ou aproveitam oportunidades econômicas, que criam valor tanto para si próprios como para a sociedade (CTE, 1998).2 INTRAEMPREENDEDOR Para Pinchott III (1985) os intraempreendedores são "todos os sonhadores que realizam. Aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de uma organização. O intrapreempreendedor pode ser o criador ou o inventor, mas é sempre o sonhador que concebe como transformar uma idéia em uma realidade lucrativa." Para Guilhon & Rocha (1999) o intraempreendedor está inserido dentro de uma organização. Ele tem como necessidade estar comprometido com o projeto de implantação de um novo produto ou serviço na empresa em que trabalha. Procura o sucesso de seu projeto como recompensa pela sua dedicação que, em geral, vem seguida de uma vantagem pecuniária. INTRAEMPREENDEDORISMO Pinchott (1985) considera o intraempreendedorismo como sendo a possibilidade que os empregados possuem de empreender dentro das próprias empresas onde trabalham. Para Guilhon & Rocha (1999) o intraempreendedorismo pode ocorrer em função do mercado em que a empresa se insere ou em decorrência de um plano estratégico direcionado para a inovação. O cerne do incentivo ao intraempreendedorismo está associado à necessidade de saídas criativas e inéditas de produtos/serviços da empresa. 2 Ibid. 6 HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREENDEDORISMO SEGUNDO FILION O termo empreendedor existe desde o século XVII, segundo a análise de Vérin(1982). Através de um levantamento foi possível concluir quais foram os pioneiros no estudo do empreendedorismo: Cantillon, Say e Schumpeter. Para Cantillon e Say o empreendedor era quem aproveitava oportunidades visando obter lucros assumindo riscos. Os empreendedores usavam seu próprio dinheiro no investimento. Clark associou o empreendedorismo à inovação, sendo posteriormente apoiado por Schumpeter que os empreendedores tinham grande importância no desenvolvimento econômico. A importância da inovação para o empreendedorismo foi confirmada também nos estudos de muitos outros economistas como: Smith, (1776); Mill, (1848); Knight, (1921); Innis, (1930, 1956); Baumol, (1968); Broehl, (1978); Leff, (1978, 1979); Kent, Sexton et alii. (1982). A partir deste ponto de vista, os economistas viam os empreendedores como “detectores” de oportunidades de negócios (Higgins, (1959); Penrose, (1959); Kirzner, (1976)), criadores de empreendimentos (Ely and Hess, (1893); Oxenfeldt, (1943); Schloss, (1968)) e como aqueles que correm riscos (Leinbenstein, (1968); Kihlstrom e Lafont, (1979); Buchanan e Di Pierro, (1980)). Hayek (1937, 1959) mostrou que os empreendedores tinham o papel de informar o mercado a respeito de novos elementos. Knight (1921) mostrou que empreendedores assumiam riscos por causa do estado de incerteza no qual trabalhavam e que eram recompensados de acordo com os lucros que obtinham com as atividades que iniciavam. Hoselitz (1952, 1968) falava de um nível mais alto de tolerância que capacitava os empreendedores para o trabalho em condições de ambigüidade e incerteza. Casson (1982) fez uma interessante tentativa de desenvolver uma teoria ligando empreendedores ao desenvolvimento econômico. Ele insistia no aspecto da coordenação de recursos e tomada de decisões. Leibenstein (1979) já tinha estabelecido um modelo para medir o nível de eficiência e ineficiência no uso de recursos por parte dos empreendedores. 7 Nos anos 80, o campo do empreendedorismo cresceu e espalhou-se por quase todas as ciências humanas e gerenciais. Dois fatores foram primordiais para que o empreendedorismo se firmasse, nos anos 80: a publicação da primeira de todas as enciclopédias contendo o que havia de melhor e mais moderno sobre o assunto (Kent, Sexton et alii, 1982) e a primeira grande conferência anual (a conferência de Babson) dedicada à pesquisa no novo campo. Muitas tentativas de teorização têm sido feitas. As mais freqüentemente citadas incluem Amit, Glosten et alii (1993), Baumol (1993), Bull e Willard (1993), Bull, Thomas et alli (1995), Bygrave (1989), Casson (1982), Collins, Moore et alii (1964), Collins e Moore (1970), Covin e Slevin (1991), Gartner (1985, 1990), Gartner, Carland et alii (1988), Hébert e Link (1982), Hofer e Bygrave (1992), Leibenstein (1968), Low e MacMillan (1988), Peterson e Ainslie (1988), Reynold (1991), Sombart (1928) e Stevenson e Jarillo (1990). Wortman e Birkenholz (1991) resumiram e tentaram classificar muitos destes estudos. Quando olhamos todos estes esforços de construção de teorias no campo do empreendedorismo, torna-se claro, como Mulholland (1994) ressaltou, que o vínculo estabelecido por Schumpeter (1928, 1934) entre empreendedores e inovação permaneceu como traço dominante neste campo de estudo, especialmente entre os economistas. INTRAEMPREENDEDORISMO Norman Macrae (apud Pinchot, 1985) predisse várias tendências que determinariam o estudo do intraempreendedorismo. Em 1982, Macrae revisou esses pensamentos em outro artigo, notando que esta tendência tinha resultado em confederações de intraempreendedores. O autor sugeriu que empresas não devessem estar pagando as pessoas por freqüência, mas pelo trabalho realizado. Uma sugestão era formar grupos para uma quantidade de trabalho em um certo período de tempo. Baseados nesse artigo, num seminário na School of Entrepreneurs de Bob Schwartz e em sua experiência, Gifford e Elizabeth Pinchot, cunharam o termo intraempreendedorismo, para denominar os empreendedores que faziam parte de organizações (Kautz, 1999). 8 Naisbett cita intraempreendedorismo como um modo para as empresas acharem mercados novos e produtos novos em seu livro, "Reinventando a Corporação" e Steve Jobs descreveu o desenvolvimento do computador de Macintosh como uma aventura de intraempreendedores dentro da Apple. O conceito estava estabelecido e em 1990 Rosabeth Moss Kanter da Escola Empresarial de Harvard discutiu em seu livro, "Quando Gigantes Aprendem a Dançar", a necessidade de desenvolvimento de intraempreendedores como um fator fundamental para assegurar a sobrevivência das companhias. Em 1992, o Dicionário Americano acrescentou a palavra intraempreendedorismo, definindo como " uma pessoa dentro de uma corporação que leva responsabilidade direta por transformar uma idéia em um produto acabado lucrativo através de uma acertada tomada de risco e inovação ". intraempreendedorismo foi um conceito que veio para ficar (Kautz, 1999). A criação do termo intraempreendedorismo ocorreu diante da constatação de que é possível existir empreendedores dentro das organizações, o que já ocorria desde décadas antes, conforme cita Pinchott (1985) referindo-se a grandes empresas como 3M, Norton, Du Pont, AT&T, Boeing, IBM entre outras. CARACTERÍSICAS DO INTRAEMPREENDEDOR O comportamento humano é alvo de diversas teorias em psicologia como o comportamentalismo, a gestalt-terapia, a psicologia humanista, a psicologia cognitiva, a psicanálise etc., tendo todas elas características que formam o perfil do ser humano baseando-se principalmente em: • necessidades • conhecimentos • habilidades • valores Para o intraempreendedor é possível definir uma série de subcaracterísticas que definem o seu comportamento. Elas são bastante semelhantes às dos empreendedores, sendo tênue o ponto de divergência, quando existe, entre os dois. 9 NECESSIDADES Na concepção de Ferreira (1994), a necessidade é qualidade ou caráter de necessário. Aquilo que é absolutamente necessário; exigência. Aquilo que constrange, compele ou obriga de modo absoluto. Estudos sobre empreendedorismo levaram à elaboração de uma descrição da necessidade do empreendedor que segundo Birley e Westhead (apud Lezana & Tonelli, 1998) é um déficit ou a manifestação de um desequilíbrio interno do indivíduo. Ela pode ser satisfeita, frustrada (permanecer no organismo) ou compensada (transferida para outro objeto). A necessidade surge quando se rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Para Maslow (apud Longen, 1997), as necessidades podem ser organizadas e classificadas em fisiológicas, quando são relacionadas com a sobrevivência; segurança, quando estão relacionadas com o desejo de sentir-se seguro e protegido contra os perigos do meio; sociais, relacionadas com a adaptação do indivíduo ao seu meio social; estima com o desejo de sentir-se estimado, reconhecido e valorizado pelos outros e auto-realização, com o desejo de utilização plena das potencialidades individuais. Para Murray (apud Longen, 1997), as necessidades são questões que se situam dentro de um contexto de comportamento. Embora se relacionem com estados internos do organismo, elas também estão relacionadas à presença de estímulos externos que induzem à ação (pressões). A necessidade orienta o comportamento para objetivos que podem levar à um estado desejável; conquanto esse estado possa envolver, frequentemente, a redução da tensão, também pode, às vezes, implicar em um recrudescimento. Destacam-se como necessidades dos intraempreendedores (adaptado de Lezana & Tonelli, 1998): • aprovação: mostrar que é capaz de fazer com que uma idéia aparentemente desacreditada transforme-se num negócio próspero, algo que lhe dará respeito e reconhecimento; 10 • independência: sensação de inquietude, quer liberdade para criar e expressar suas idéias. Flexibilidade em sua vida profissional, familiar e controle de seu próprio tempo; • desenvolvimento pessoal: conhecimentos para se adquirir, lugares para se explorar novas culturas, poder inovar e criar; • segurança: buscada no interior das organizações afim de lhe proporcionar condições de desenvolver seus potenciais; • auto realização: ver que uma de suas idéias está crescendo e sendo utilizadas por muitos. CONHECIMENTOS Denota Ferreira (1994) que o conhecimento é o ato ou efeito de conhecer. Idéia, noção. Prática da vida; experiência. Discernimento, critério, apreciação. Consciência de si mesmo; acordo. Pessoa com quem travamos relações. Para Chiavenatto (apud Tonelli, 1997) conhecimento representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. O conhecimento é profundamente influenciado pelo ambiente físico e social, pela estrutura e processos fisiológicos, e pelas necessidades e experiências anteriores de cada ser humano. Segundo Lezana (1995) a experiência faz parte deste grupo, pois é o conhecimento estruturado através da observação e da prática . Para Piaget (apud Longen, 1997) conhecer não consiste em copiar o real, mas em agir sobre ele e transformá-lo de modo a compreendê-lo em função dos sistemas de transformação a que estão ligadas estas ações. Para Sócrates, (apud Longen, 1997) a única função do conhecimento é o autoconhecimento: o crescimento intelectual, moral e espiritual da pessoa. 11 conhecimento do empreendedor e do intraempreendedor deve estar baseado em (adaptado de Lezana & Tonelli, 1998): • aspectos técnicos relacionados com o negócio: procurar saber todas as minúcias que envolvem o processo de produção; • experiência na área comercial: procurar ter sempre suas atenções voltadas afim de satisfazer as necessidades dos clientes, seja adaptando ou inovando; • escolaridade: conhecimentos que se adquirem com o sistema formal de ensino. • experiência em empresas: buscar descobrir como funcionam cada um dos setores da empresa afim de ter uma visão do seu funcionamento global, e também como outras empresas desempenham essas funções; • formação complementar: buscar novas informações afim de atualizar-se; • vivência com situações novas: a experiência adquirida com situações diferentes dá uma capacidade maior de êxito. HABILIDADES Na concepção de Ferreira (1994), habilidade é aptidão para alguma coisa. Competente, apto, capaz. Ágil de mãos e movimentos. Inteligente, esperto, sagaz, fino. Engenhoso; sutil. Conveniente, vantajoso. Habilidade é a facilidade para utilizar as capacidades físicas e intelectuais. Manifesta-se através de ações executadas a partir do conhecimento que o indivíduo possui, por já ter vivido situações similares. À medida que se pratica ou se enfrenta repetidamente uma determinada situação, a resposta que a pessoa emite vai se incorporando ao sistema cognitivo (Tonelli, 1997). Para Eysenck (apud Longen, 1997) a habilidade compreende os hábitos dirigidos para a produção de um trabalho e a disposição para fazer algo. 12 As habilidades necessárias aos intraempreendedores classificam-se em (adaptado de Lezana & Tonelli, 1998): • identificação de novas oportunidades: criatividade e capacidade para identificar uma nova oportunidade ou necessidade (“faro”); • valoração de oportunidades e pensamento criativo: mostrar aos outros o quão importante é uma determinada idéia; • comunicação persuasiva: . Ser entusiástico ao falar aos outros sobre suas idéias e, principalmente, fazer com que concordem; • negociação: saber convencer as pessoas a respeito de suas intenções; • aquisição de informações: saber como o mercado e os clientes estão se comportando e a melhor maneira para poder atendê-los; • resolução de problemas: adaptar ou inovar a partir da idéia principal afim de que os erros sejam corrigidos. VALORES Ferreira (1994) dá aos valores o significado de normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos por indivíduo, classe, sociedade, etc. Para Empinotti (apud Tonelli, 1997) valores são entendidos como um conjunto de crenças, preferências, aversões, predisposições internas e julgamentos que caracterizam a visão de mundo do indivíduo. Constituem-se num dos aspectos culturais que mais contribuem para o desenvolvimento das características individuais. Apresentam-se organizados numa hierarquia diferenciada para cada indivíduo, na qual haverá valores prioritários em relação aos outros. Segundo Perron (apud Longen, 1997) valor é uma concepção de algo desejado, implícita ou explicitamente, distinto de um indivíduo ou característico de um grupo, que influi na seleção dos meios e dos fins da ação a partir de modalidades disponíveis. 13 Dentre os principais valores pode-se destacar (adaptado de Lezana & Tonelli, 1998): • existenciais: os que dizem respeito a vida; • estéticos: ligados a sensibilidade; • intelectuais: referem-se ao intelecto do indivíduo; • morais: diz respeito as doutrinas, princípios e normas, padrões orientados do procedimento humano; • religiosos: ligados a religiosidade. 14 PRÁTICA DO INTRAEMPREENDEDORISMO É inquestionável que a inovação já pode ser considerada tão importante para a administração quanto a própria função administrativa. A distância que separa a organização viciada em uma conformidade corporativa, da dirigida para a inovação, passa, obrigatoriamente, por pessoas criativas, proativas e intraempreendedoras. Entretanto, cabe salientar que a criatividade não é o caminho milagroso que conduz ao crescimento empresarial. Não pode-se confundir o fato de ter idéias, com a sua implementação, isto é, confundir criatividade abstrata com inovação prática (Petrini, 1998). DESENVOLVIMENTO DE UMA IDÉIA Estabelecer-se como intraempreendedor de sucesso depende, em parte, de escolher uma boa idéia. Essa idéia não deve ser somente boa para o mercado, mas para a empresa e para o próprio intraempreendedor (Pinchot, 1985). Para a concepção e desenvolvimento de uma idéia é necessário criatividade. Há vários estudos no campo da criatividade que permitiram a identificação de algumas das etapas pelas quais o homem passa ao realizar um processo criativo. Segundo Patrick, (apud Queiroz, 1999), o ato criativo é constituído de quatro etapas que são, na maioria das vezes, imperceptíveis às pessoas. A primeira etapa é a preparação, onde se procura interagir com determinado problema, juntando a maior quantidade possível de informações. A segunda etapa é a incubação, onde o problema passa a ser uma questão inconsciente, sujeito ao trabalho de associações proporcionado pela mente humana, mesmo estando-se desligado desse problema. A terceira etapa é a iluminação, que traz ao consciente uma solução originada das inúmeras associações de idéias geradas no subconsciente. E finalmente, a quarta etapa é a verificação, onde se julga a adequação da idéia gerada. A partir de grande volume de pesquisas, foram desenvolvidas inúmeras metodologias de geração de idéias que consideram as etapas do processo de criação e procuram estimular a criatividade através de procedimentos organizados. Algumas das 15 metodologias mais utilizadas são: brainstorming, fertilização cruzada, curiosidade, trabalho corrente e pesquisas de mercado, dentre outros. A criatividade acontece quando uma pessoa é capaz de utilizar todas as suas funções cerebrais em harmonia. Mirshawa (apud Somoggi, 1999) considera que as pessoas que sonham com o impossível são as únicas que têm a chance de alcançá-lo. Há exemplos de muitas pessoas cuja força de sonhar com o impossível as levou a coisas impressionantes. Santos Dumont é um bom exemplo. Ele foi o primeiro a imaginar que era possível voar com um objeto mais pesado que o ar. Como desenvolver a criatividade Todos podem aprender a ter mais idéias e a selecioná-las corretamente. O exemplo mais conhecido é o brainstorming, um debate livre em que os participantes dão idéias e sugestões à medida que elas vão aparecendo na cabeça de cada um. Há ainda estratégias para desobstruir obstáculos ao uso do potencial criativo. O descontrole emocional é um empecilho à criatividade. Outra possibilidade é a abordagem conhecida como "alfabetização mental", onde se aprende a observar como o cérebro funciona e usa esse conhecimento para ser mais criativo. Todas essas técnicas conduzem a resultados mensuráveis. As pessoas aprendem a ter mais idéias num mesmo intervalo de tempo. Ou a ter idéias diferentes. Ou a ter mais idéias diferentes do que costumavam ter. Ou a conseguir resolver problemas de uma forma mais ágil. As empresas são modelos de ambientes propícios à manifestação da criatividade. A cultura da empresa tem que dar espaço para que seus funcionários possam colocar seu potencial, seu talento, sua criatividade em ação. Além disso, necessitam de segurança - sentir que ninguém vai roubar sua idéias ou rir se não gostarem dela. Tem que acreditar que as críticas serão construtivas. Além da liberdade de expressão, que possam sentir o desafio. É preciso, também, haver conflito, pessoas que pensem de formas diferentes. E mais: as pessoas têm que ter tempo para usar a criatividade. Há empresas que destinam um tempo remunerado para que as pessoas tenham idéias. E oferecem recompensas por isso, e não apenas financeiras. Pouquíssimas empresas no Brasil têm esse ambiente propício. 16 A 3M, é uma das empresas que tem uma cultura mais voltada à criatividade. Cerca de 15% do tempo remunerado de seus funcionários ligados à pesquisa é destinado a ter idéias. O resultado é que 75% dos produtos que estão no mercado foram criados há quatro anos no máximo. No Brasil há também a Freios Varga, que tem uma "sala de criatividade" e o grupo Algar, que tem um departamento de talentos humanos. Escolhendo uma idéia Após a geração de idéias, há necessidade de selecionar uma para desenvolver. Uma boa idéia intraempreendedora satisfaz três espécies de necessidades: • as necessidades do cliente • as necessidades da organização • as necessidades do intraempreendedor Se faltar qualquer um dos lados desse triângulo, a idéia não dará certo (Pinchot, 1985). As necessidades do cliente O intraempreendedor conhece quais são as reais necessidades do cliente pois coloca-se no lugar dele. A sua visão é de que o negócio é bom para o cliente e para a corporação. A idéia que será implementada facilitará a vida do cliente, será parte da solução e não dos problemas dele. Sabe o que dá lucro e o que pode agregar valor. Assim, quando a necessidade de um cliente é suficientemente forte, torna-se uma potente arma para o intraempreendedorismo. As necessidades da organização Na visão do intraempreendedor quando uma idéia é boa para o cliente e trará vantagens para a organização será um bom negócio. Para tanto, observará: • Margens projetadas: onde verificará a estimativa de margem de lucros. Comparará aquilo que os clientes estão dispostos a pagar e o que isso poderia custar para fazer uma estimativa de retorno dos investimentos. 17 • Vantagem exclusiva: uma das formas para chegar às margens projetadas é pela análise da vantagem exclusiva. O intraempreendedor deve observar, analisar e comprovar porque sua idéia é importante para corporação, o que ela traz de vantagens, qual o diferencial do produto para que este se estabeleça no mercado existente. • Adequação à visão que a corporação tem de si mesma: algumas idéias, não importa quão bem se encaixem naquilo que a corporação faz com perfeição, simplesmente não são adequadas a sua cultura. O intraempreendedor deve evitar tentar o impossível (Pinchot, 1985). • Apoio do patrocinador. Os intraempreendedores devem preferir idéias que tenham patrocinadores potenciais. As necessidades do intraempreendedor Ao escolher uma idéia, o intraempreendedor procura adequá-la ao que ele é (observando seus talentos e sua experiência) ou quem ele é. PLANEJAMENTO O planejamento é um processo contínuo, sistemático e organizado que tem o objetivo de auxiliar a tomada de decisões visando minimizar os riscos. Em uma organização, planejar consiste no estudo e na escolha de alternativas para se alcançar um objetivo para a mesma, a partir de sua situação atual. A importância do planejamento se deve às contribuições e às facilidades proporcionadas pelo mesmo, possibilitando à organização e às pessoas que fazem parte dela um maior desenvolvimento, através da definição clara e objetiva e do estabelecimento de linhas de ação eficientes (Carmo, 1999). Stoner (apud Sardá,1998) diz que o planejamento pode ser condensado em quatro passos básicos, que podem ser adaptados a todas as atividades de planejamento e a todos os níveis organizacionais, conforme pode-se observar no roteiro a seguir: 1ª etapa: definir os objetivos - estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos. O planejamento começa com a definição sobre o que a organização ou uma 18 subunidade quer. A identificação de prioridades e a determinação de seus fins possibilita uma utilização eficaz dos recursos. 2ª etapa: definir a situação atual - analisar até que ponto a organização ou a subunidade está afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus objetivos. Estas informações são fornecidas através dos canais de comunicação dentro da organização e entre suas subunidades. 3ª etapa: distinguir as facilidades e barreiras - identificar o que pode ajudar e o que pode atrapalhar na consecução dos objetivos. Identificar os fatores internos e externos que podem ajudar ou criar problemas para a organização no alcance dos seus objetivos. O que está acontecendo hoje é relativamente fácil de ser percebido, mas o futuro nunca é claro. 4ª etapa: instituir o conjunto de medidas - elaborar um plano ou um conjunto de ações para atingir o(s) objetivo(s). Envolve a determinação de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada (satisfatória) para se atingir o objetivo. Os intraempreendedores tem a função básica de conceber visões de negócios e transformá-las em realidade de negócios. Essa visão apresenta duas etapas; a primeira é a descoberta intuitiva de um padrão potencial de negócio e a segunda é planejamento do negócio. Nesse planejamento é convertida a visão intuitiva em um plano de ação. As duas partes da visão não podem ser construídas em sequência. A tarefa se alterna rapidamente entre o criativo (pensando em maneiras pelas quais o negócio poderá se desdobrar) e o analítico (descobrindo as alterações concretas da visão intuitiva) (Pinchot, 1985). Muitas pessoas pensam em um plano de negócio como uma ferramenta para o levantamento de recursos ou para a obtenção da aprovação da empresa. No entanto seu valor como ferramenta de venda é apenas uma pequena parte do valor total do planejamento. Os benefícios do planejamento incluem o treinamento para se tornar um intraempreendedor melhor, a escolha das melhores idéias, a conquista de uma equipe de trabalho, a obtenção do consenso desta equipe, além da obtenção dos recursos necessários e a permissão por parte da gerência para dar continuidade ao projeto. 19 REDES DE CONTATO Uma vez que se tenha idéia, é necessário encontrar pessoas que auxiliem o intraempreendedor a desenvolver e liderar um novo negócio dentro da organização. Estas pessoas estão envolvidas com os problemas técnicos, opções de marketing e maneiras de ajudar o intraempreendedor a apresentar uma idéia à gerência. Também atuam para que o intraempreendimento receba os recursos exigidos e moderam os ressentimentos daqueles que se sintam ameaçados por suas inovações (Pinchot, 1985). A base para a rede de contato é o patrocinador o qual trabalha como elo de ligação entre o intraempreendedor e o mercado, a direção da empresa e até os possíveis clientes (estes últimos não obrigatoriamente). O patrocinador ideal para os intraempreendedores são aquelas pessoas que são altamente respeitadas pela alta gerência da organização. É motivado pelo desejo de servir a organização e pela admiração do modo de operar do intraempreendedor, e não pela ambição pessoal (Pinchot, 1985). A maioria dos patrocinadores fazem mais do que proteger e obter recursos. Eles também ajudam os intraempreendedores a pensar e executar seu empreendimento. Quanto mais um patrocinador trabalha em um projeto, mais ele se torna parte da equipe do intraempreendedor. Geralmente os patrocinadores são intraempreendedores no sentido de que assumem riscos para fazer com que a visão de algo novo se transforme em realidade dentro da empresa. GERENCIAMENTO DO PROJETO O objetivo do gerenciamento de projeto é fazer com que haja um esforço total por parte dos participantes na busca de melhorias, na busca do aperfeiçoamento na maneira como atividades são desenvolvidas visando tanto a satisfação do consumidor como a dos trabalhadores da organização. Neste sentido, os intraempreendedores sempre conseguem transmitir o senso de que um projeto tem significado maior do que simplesmente uma ideologia pessoal. Eles são conduzidos por uma necessidade de atingir objetivos, não pelo desejo de dispor de poder sobre as outras pessoas. 20 A habilidade do intraempreendedor em fazer com que a equipe faça as coisas à sua maneira permite que um empreendimento obtenha êxito. Isso é obtido não apenas dando ordens, mas pela constante reiteração das metas e objetivos do empreendimento, e trabalhando com os outros de forma próxima e flexível para resolver os problemas. Os intraempreendedores costumam dar às pessoas que estão envolvidas com o projeto a liberdade individual para que desenvolvam a sua parte. Também costumam fazer com que os membros de sua equipe se sintam bem a respeito de suas contribuições, cumprimentando e elogiando pelo trabalho realizado (Pinchot, 1985). 21 ESTÍMULO AO INTRAEMPREENDEDORISMO O estímulo ao intraempreendedorismo é uma decisão a ser tomada no âmbito organizacional como forma de alcançar seus objetivos. Para tanto, a cultura organizacional deve estar formulada para adaptar-se às características próprias do intraempreendedorismo, através da motivação e quebra dos paradigmas vigentes. A CULTURA ORGANIZACIONAL Nas organizações, a cultura é entendida como: "um modelo de pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado, descoberto e desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que tenha funcionado bem o suficiente por serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta de se perceber, se pensar e se sentir em relação àqueles problemas" (Schein apud Bassetti et alii, 1998, p. 22) Schein (apud Hendry, 1999) define cultura organizacional como "o conjunto de crenças e pressupostos básicos compartilhados pelos membros de uma organização, que operam inconscientemente e definem de forma plenamente aceita a visão que a organização tem de si mesma e do mercado em que atua". A cultura organizacional, através de seus elementos, pode prover orientações que clarificam missões, objetivos, estratégias, meios, critérios de avaliação e procedimentos de correção. Indicam qual a linguagem comum e categorias conceituais, poder, status, amizade e grau de intimidade, ideologia organizacional compartilhada (Bassetti, 1998). Através da cultura organizacional, as experiências são divididas por toda a empresa e levadas adiante, passando de uma geração de gerentes à outra (Hendry, 1997). 22 Para Pozzebom (apud. Petrini, 1998) os sistemas das organizações devem oferecer não só um ambiente integrador das informações relevantes e críticas para o negócio, mas que criem possibilidades e condições para que seus usuários atuem proativamente na relação com o ambiente e com o recurso informação, que apresente atributos que facilitem as inovações (Petrini, 1998). O problema enfrentado nas organizações é de como inovar e fazer com que a criação de idéias se converta na produção de ações. De como o intraempreendedor pode trabalhar de modo produtivo e com satisfação. Muitas vezes novas idéias são rejeitadas pelos executivos pela razão de o mesmo estar totalmente envolvido com o fluxo contínuo de problemas diários. Ele recebe um fluxo sem fim de questões, sobre as quais devem ser tomadas decisões. Constantemente ele é forçado a lidar com problemas para os quais as soluções são mais ou menos urgentes, e cujas respostas estão longe de ser claras. Novas idéias para ele podem vir a ser somente mais fontes de problemas (Petrini, 1998). Para que as empresas promovam o intraempreendedorismo há necessidade de propiciar um ambiente com liberdade de ação, onde se possa trabalhar de modo produtivo e com satisfação (Pinchot, 1985). A promoção do intraempreendedorismo na cultura organizacional está ligada aos fatores de liberdade. Eles são particularmente relevantes para as pessoas que fazem o trabalho de inovação e respondem aos clientes (Pinchot, 1985). Pinchot (1985) considera como fatores de liberdade: 1. Auto seleção. Os intraempreendedores se nomeiam executores de suas idéias. Estão apaixonados por suas visões e depois encontram maneiras de fazer com que as organizações venham lhes dar as ferramentas para a execução. A gerência não pode obrigar alguém a ser intraempreendedor, dizer-lhe que fique apaixonadamente comprometido com uma idéia e esperar pelo sucesso. Será muito melhor os gerentes se manterem de olho, em busca de intraempreendedores que acreditem apaixonadamente em alguma coisa e dar, a alguns deles, poderes para que sigam suas intuições. 23 2. Nenhuma transferência. Em muitas organizações grandes, as novas idéias são passadas de um grupo para outro durante o seu desenvolvimento. Esta ação inibe o intraempreendedorismo pois o intraempreendedor espera estar envolvido na sua idéia até a sua comercialização. 3. A decisão é do executor. Os intraempreendedores não gostam da idéia de chefes. Eles gostam de acreditar no controle de seus próprios destinos e, em uma organização bem dirigida, freqüentemente estão. Algumas organizações não permitem que as pessoas façam o trabalho à sua própria maneira, ou fazem com que elas parem constantemente para explicar suas ações e pedir permissão. Empurram as decisões para cima através de um processo de aprovação de muitos níveis, de forma que os executores nunca se encontram com os responsáveis pelas decisões. 4. Flexibilidade corporativa. Os intraempreendedores precisam de recursos discricionários para explorar e desenvolver novas idéias. Precisam que as organizações desenvolvam formas rápidas e informais de acesso a recursos para se testar novas idéias. Algumas empresas dão, aos seus funcionários, liberdade para usar uma parte de seu tempo em projetos de sua própria escolha e reservam fundos para a exploração de novas idéias quando estas ocorrem. Outras controlam seus recursos de forma tão rígida que nada está disponível para o novo e o inesperado. O resultado é nada de novo. 5. Fim da filosofia do grande sucesso. As culturas corporativas de hoje favorecem umas poucas tentativas, bem estudadas e planejadas, de se conseguir um grande sucesso. Pouco se investe em formas de administrar muitos produtos e negócios pequenos e experimentais. Seus líderes raciocinam que, se uma idéia não puder atingir determinada meta em milhões em vendas dentro de determinado período, não poderá ter um efeito significativo sobre o crescimento, ou sobre os ganhos por ação. A filosofia do bilhão ou nada, empurra os intraempreendedores para os mercados de massa, onde as margens de lucro são pequenas e as margens de erro menores ainda. 6. Tolerância de riscos, fracassos e erros. Não se pode inovar sem assumir riscos. Mesmo as inovações bem-sucedidas começam geralmente com enganos e falsos começos. 24 7. Dinheiro paciente. As inovações levam tempo, às vezes décadas, mas o ritmo das organizações é de planejamento anual. Porém há passos que as organizações podem dar, para criar um quadro de tempo melhor como recompensar as pessoas por darem os passos que levam à inovação, e não apenas pelos resultados finais. Bem como, tornar as recompensas de um gerente dependentes daquilo que acontece em uma área bem depois dele ter se transferido. 8. Inexistência de territorialismo. No intraempreendedorismo a organização não tem fronteiras internas . 9. Equipes transfuncionais. Equipes pequenas, com responsabilidade total de um intraempreendimento, resolvem muitos dos problemas básicos das inovações. Algumas empresas, porém, resistem à sua formação. 10. Opções múltiplas. Os intraempreendedores vivem em um universo de múltiplas opções. Se um capitalista de risco ou fornecedor não pode ou não quer atender às suas necessidades, há muitos outros entre os quais escolher. Os intraempreendedores, porém, freqüentemente enfrentam situações de uma só opção, que podem ser chamadas de monopólios internos. Eles devem ter seu produto feito por uma determinada fábrica, ou vendido por uma força específica de vendas. Com muita freqüência, esses grupos carecem de motivação ou são simplesmente inadequados para aquele trabalho, e uma boa idéia morre desnecessariamente. MOTIVAÇÃO A motivação é a manifestação de uma necessidade. Quanto maior a necessidade, maior será a motivação. Há muitas teorias sobre o assunto, dentre elas, as de Herzbeg, Maslow, McClelland, McGregor, Skinner e Spitzer. Segundo Longen (1997), motivação deve ser entendida como o impulso fundamental para gerar um comportamento. Neste processo há uma relação do estímulo com o conjunto de necessidades e a importância relativa que cada uma tem em relação às outras, quando o estímulo é recebido. Isto é, se o evento é percebido como uma oportunidade de satisfazer uma necessidade, o indivíduo estará mais motivado à medida que tal necessidade esteja num estado de prepotência maior. 25 Para Bergamini, é função tipicamente interior a cada pessoa, como uma força propulsora que tem suas fontes frequentemente escondidas no interior de cada pessoa e cuja satisfação ou insatisfação fazem parte integrante de sentimentos experimentados tão somente dentro de cada pessoa. Segundo os estudos de Spitzer (apud Longen, 1997), as pessoas são motivadas por desejos classificados em: • Desejo de atividade: é a busca inata dos indivíduos em direção à estimulação, à atividade. Reflete uma postura contrária à passividade. • Desejo de propriedade: refere-se tanto à propriedade material (aquisição e coleção de bens) quanto à propriedade psicológica (proteção de idéias, por exemplo). • Desejo de poder: consiste na vontade das pessoas de fazer escolhas, de controlar a si próprias. • Desejo de afiliação: como seres sociais, os indivíduos têm um desejo profundo de interagir, de ter contato social com outras pessoas. • Desejo de competência: relaciona-se com a auto-estima, com a percepção de si próprios. • Desejo de realização: vincula-se ao sucesso pessoal que as pessoas buscam a partir de suas próprias concepções de sucesso. • Desejo de reconhecimento: consiste em querer ser apreciado, ser positivamente reconhecido por seus atos. Pode variar de um simples obrigado a recompensas financeiras. • Desejo de significado: consiste na importância e na razão que se dá para a própria vida. É uma espécie de missão que transcende o significado da sobrevivência. Ainda segundo Spitzer (apud Longen, 1997), existem motivadores para cada um desejos descritos. A seguir, apresenta-se a relação desejos/motivadores: 26 DESEJOS MOTIVADORES Atividade ação; diversão; variedade; imput Propriedade imput; compartilhamento de interesses; escolha Poder escolha; responsabilidade; oportunidade de liderança Afiliação interação social; trabalho em equipe Competência uso de pontos fortes; aprendizado; tolerância aos erros Realização tolerância aos erros; avaliações; metas; melhoria; desafio Reconhecimento estímulo; valorização Significado importância Fonte: Spitzer, 1997, p.93 (apud Longen, 1997) Essa motivação leva o intraempreendedor a formar um modelo, visualizar internamente a sua idéia com todos os aspectos que comporão essa criação. O intraempreendedor é motivado pela possibilidade de agir livremente usando a estrutura da organização para alcançar seu objetivo e através dele ter reconhecimento e receber recompensas. É também o que dirige o empreendedor: a necessidade de realização pessoal, tendo um enfoque bem claro do desejo a se realizar. Segundo Pinchot (1985), o intraempreendedor é motivado basicamente para ver a sua idéia realizada, da maneira como foi idealizada. É importante para o intraempreendedor o reconhecimento por sucessos anteriores para dar confiabilidade aos projetos futuros. MUDANÇAS DE PARADIGMAS (ESTRATÉGIAS E BENEFÍCIOS) PARADIGMAS O termo paradigma surgiu com Thomas Kuhn, no seu livro A estrutura das revoluções científicas e foi o que permitiu ao autor entender o processo de mudança e evolução científica da humanidade. A comunidade empresarial descobriu que o conceito 27 que Kuhn utilizava para explicar a evolução de uma comunidade científica também se aplica à comunidade empresarial e seus grupos de pessoas dentro das organizações. As empresas estão num crescente processo de melhoria e adaptação de seus processos, ou seja, de troca de paradigmas. Paradigma, para Kuhn (1978) e grande parte da comunidade científica, significa um conjunto de regras e regulamentos que possibilita às pessoas resolverem problemas dentro dos limites de seu paradigma. Chiavenato (1996) define paradigmas como um conjunto de regras que estabelecem fronteiras entre o certo e o errado, entre o verdadeiro e o falso, entre o que se deve e o que não se deve fazer. No fundo, um paradigma estabelece um corredor de pensamento no qual este fica bitolado ao que existe dentro das faixas e dos limites permitidos. Ele funciona como um modelo, um padrão que define o comportamento das pessoas. Barker (apud Chiavenato), apresenta seis características básicas dos paradigmas: 1. os paradigmas são comuns em toda atividade estruturada. Constituem regras que dirigem o comportamento das pessoas. Estas, inconscientemente e sem perceber, são levadas por seus paradigmas; 2. os paradigmas são úteis e funcionam como verdadeiros filtros que focalizam as informações mais importantes e que selecionam o que as pessoas deverão perceber a respeito do mundo que as rodeia. Neste sentido, os paradigmas estabelecem o que é e o que não é importante ou relevante para a pessoa; 3. os paradigmas podem tornar-se doenças terminais da certeza. Eles podem tornar-se a única maneira de fazer algo, ou de pensar sobre algo, paralisando as pessoas e impedindo que elas visualizem outras e novas formas potencialmente melhores de fazer a mesma coisa. Nesse sentido, os paradigmas bitolam as pessoas e as mantêm amarradas em velhos hábitos ou maneiras de pensar e agir; 28 4. os novos paradigmas são geralmente criados por pessoas estranhas. As novas idéias quase sempre vêm de pessoas que não estão fortemente envolvidas com velhos paradigmas; 5. os novos paradigmas exigem visão futurística para sua adesão. Um paradigma novo geralmente parece estranho às pessoas e, em seu estágio inicial, não oferece dados suficientes para que as pessoas decidam racionalmente se é melhor ou pior do que o anterior. A adesão a novos paradigmas envolve certos riscos e exige visão, coragem e fé; 6. as pessoas têm o poder de mudar seus paradigmas. Os paradigmas são aprendidos, adquiridos e incorporados através da experiência. Como não são geneticamente transmitidos, eles podem ser mudados, aprendidos e transferidos às outras pessoas. Mas a mudança de paradigmas não é fácil para muitas pessoas que se sentem presas à segurança e estabilidade dos paradigmas atuais e temem ou relutam em alterar seus comportamentos através da aquisição de outros padrões diferentes. Todo mundo possui paradigmas, pois estes fazem parte da nossa composição fisiológica. Nossos valores, concepções, regras e regulamentos estão gravados no nosso cérebro, e fazem parte das nossas ligações do raciocínio. Segundo Pires (1998) um paradigma interfere diretamente na nossa ótica (maneira como enxergamos o mundo) e nossa ética (maneira como nos comportamos). Desta forma quando mudamos um paradigma, ou quando precisamos mudar um paradigma, precisamos mudar a nossa ótica e a nossa ética, e esta nunca é uma mudança fácil. Toda empresa sabe muito bem o que é resistência a mudança. Associado ao conceito de paradigma vem o conceito de resistência a mudança de paradigma. MUDANÇA DE PARADIGMAS Para Silva Filho (1998), praticar mudanças, nos nossos tempos, é um verdadeiro ato de coragem. Há vários fatores que procuram impedir que as mudanças sejam realizadas. Dentre eles pode-se citar: • o conservadorismo das pessoas; 29 • a resistência natural às mudanças; • o medo do novo; • a cultura e os valores das organizações; • o custo da mudança; • a dificuldade de conscientização/sensibilização da alta administração; • a capacidade da empresa em enfrentar mudanças e, • a falta de planejamento e de visão estratégica para implementá-la. Uma mudança em qualquer parte de uma organização pode ter impactos em outras partes ou em toda a organização bem como influenciar o ambiente em que ela está inserida. O que é mudança? E por que causa tanto impacto quando se trata de organização? De acordo com Pires (1998), na cultura ocidental moderna, mudança é uma noção mais maleável, um significado de curvar-se ao destino para seus próprios fins, embora isto esteja longe da clareza a que pode chegar-se. Os gregos ainda podem chamar a atenção para a idéia de que nem pessoas nem organizações são completamente maleáveis e nós assim precisamos entender os limites da adaptabilidade. Algumas coisas podem ser alcançadas, dado um ponto de partida, outras não. Assim é o processo de mudança. Não existe uma forma como se fosse uma receita de bolo, pois cada organização possui sua cultura, seu ritmo, seu ambiente que as difere umas das outras e, dessa maneira, suas ações e personalidades jamais poderão ser as mesmas. Para Silva Filho (1998), diversos são os impedimentos para implementação de uma mudança, mas dois consideram-se como primordiais: - primeiro, é mais difícil colocar as mudanças em prática, haja visto que mudar possui vários significados: inovar, sair da rotina, aceitar desafios e quebrar paradigmas. 30 - segundo, existem claras limitações para a ação gerencial na tomada de decisão quando se refere a mudanças. As lições profundamente codificadas do passado, transmitidas de uma geração de gerentes para outra, criam dois perigos para qualquer organização. Primeiro, os indivíduos podem esquecer, ao longo do tempo, por que acreditam no que acreditam e, segundo, os gerentes podem chegar a acreditar que não vale a pena saber o que não sabem. Para Pires (1998), um dos motivos para a resistência a mudança de paradigmas se deve ao fato de que o novo paradigma, no início, não fornece provas de que vai resolver mais e melhor o problema das pessoas. Outro motivo para esta resistência é o nosso próprio instinto de sobrevivência. São os paradigmas que possuímos hoje que nos possibilitam o atual estágio de evolução, muito superior ao de qualquer outro animal de nosso planeta. O descarte de um paradigma exitoso, por uma promessa de um outro um pouco melhor, causa uma situação de desconforto e desequilíbrio momentâneos. A nossa tendência é voltar para a “zona do conforto emocional” onde sabemos muito bem o que estamos fazendo, a zona do nosso antigo paradigma, a não ser que a tensão para a mudança seja muito grande. É por isso que as mudanças ocorrem em meio a grandes crises. Outro motivo para a resistência é a própria questão fisiológica de nosso cérebro. No cérebro é onde estão os paradigmas. O ser humano é o animal que nasce com o maior número de células nervosas sem uma programação neurofisiológica. Se separarmos um nenê lagartixa de sua mãe logo após o nascimento veremos que o mesmo irá se comportar exatamente como sua mãe, com os mesmos paradigmas de uma lagartixa adulta. Contudo se separarmos um filhote de ser humano de sua mãe logo após o nascimento, veremos que a diferença entre este e um adulto que passou por um processo de “socialização” é muito grande. É durante este processo de socialização que nossas crianças aprendem os paradigmas de seus pais, preenchendo as ligações nervosas que estavam por serem completadas. É possível que se esteja tão preso aos padrões antigos de trabalho que torna-se impossível de se reconhecer uma situação de mudança, considerar uma maneira melhor ou tirar proveito de uma nova oportunidade. Porém, quando uma mudança significativa 31 nos negócios se desenvolve, os paradigmas antigos devem mudar e permitir a consideração de novas ações. Um exemplo claro de quebra de paradigmas nos dias de hoje é o número cada vez maior de pessoas jovens ocupando cargos de chefia que anteriormente só eram ocupados por pessoas mais velhas. De acordo com Colombini (1999) durante muito tempo, vigorou uma regra não escrita nas empresas brasileiras: todo e qualquer funcionário, por mais talentoso que fosse, teria que suar a camisa por uns bons 15 anos para ser digno de uma posição de destaque. Hoje, porém, cada vez mais os jovens estão chegando cedo ao poder e comandando gente mais experiente. Se uma empresa deixar de tirar proveito destas mudanças, sua posição competitiva será reduzida quando a concorrência se deslocar para explorá-las. Deste modo, o futuro não pode ser visto através dos paradigmas atuais. Deve-se reconhecer, no entanto, que as idéias e técnicas que obtiveram sucesso no passado podem não ser as que conduzirão um negócio no futuro. 32 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AMIT, R., GLOSTEN, L., MULLER, E. (1993). Challenges to theory development in intrepreneurship research, Journal of Management Studire 30 (5), 815-834. BASSETTI. E. B. (1998). Gestão de Recursos Humanos. In. De MORI, F.(org.) et alii. Administrando Pequenos Negócios. ENE. Florianópolis. CARMO, A. P. A. G. (1999). Planejamento estratégico participativo: análise de sua implantação em uma instituição de ensino privado frente a um ambiente de mudanças contínuas. Dissertação de Mestrado, UFSC – EPS. 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