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financeiro
financeiro
edição
arevistadocrédito
64
jul
ago
Acelere
para crescer
julho/agosto 2010 edição 64
O PRESIDENTE DO BANCO
VOLKSWAGEN, DÉCIO
CARBONARI, FALA DE
MERCADO E FOCO EM
PESSOAS, E MOSTRA COMO
INOVAÇÃO E VELOCIDADE
FAZEM A DIFERENÇA
ESPECIAL AS REGIÕES CARENTES DO BRASIL ONDE O CRÉDITO FAZ A DIFERENÇA
conteúdofinanceiro
18
52
44
8
8
Capa – Entrevista do Mês
48
Presidente do banco Vokswagen e da Anef
Lojas Maia conquista 150 filiais no Nordeste
fala sobre sua gestão e o mercado de
com apoio de tecnologia e pessoas
financiamentos de automóveis
18
Raio X
Especial Novos Mercados
52
Debate
Acompanhe o que se passou em um dos
Bancos desbravam os recônditos
maiores eventos de crédito e cobrança
do País para conceder crédito
do País
e financiar sonhos
30
Cartões
Criação da nova bandeira nacional
42
Vida Pessoal
Futebol e trabalho alinhados na rotina
44
seções
14 Rápidas Tudo o que acontece no mercado
16 Livros Obras que você não pode deixar de ler
de um bancário
artigos
Cobrança
28 Alberto Serrentino Varejo estratégico
34 José Ricardo Alves Desafios
Novo profissional do setor é risco
e oportunidade
4 FINANCEIRO julho/agosto 2010
38 Alberto Borges Matias Análise e perspectivas
66 Louis Bazire Última palavra
editorial
C
Caro executivo, 50 milhões de clientes estão lá fora, esperando você chegar. Essa é a população que não sabe o que um banco pode fazer por ela. Eles estão no Nordeste, em pleno cerrado
do Centro-Oeste e até no meio da Amazônia (há meio milhão de índios à margem do consumo).
Você também pode encontrar esses potenciais clientes nas grandes capitais. Não importa se estão longe ou perto, você precisa deles para crescer. Mais importante ainda: eles precisam de você.
Crescimento econômico não basta para melhorar a qualidade de vida da população. Nesta
edição, o leitor vai conhecer Águas Lindas de Goiás, uma das cidades que mais crescem na América Latina. Atraída pela oportunidade, a população cresce desordenadamente e assim também
a pobreza. E a violência.
Para resolver a equação pobreza+crescimento, os serviços financeiros são fundamentais.
Como explica o professor indiano Rathin Roy, os cidadãos necessitam de uma “identidade financeira”. Somente a partir dela é possível obter as quatro dimensões fundamentais: poupança,
crédito, finanças social e familiar (como pagamentos, transferências etc.).
Muita gente está se movimentando para alcançar esse novo mercado. E levar desenvolvimento ao mesmo tempo. O Bradesco investiu em tecnologia e novos modelos para chegar navegando pelo rio Solimões com um banco no meio da Amazônia. O Banco do Nordeste estimula pequenos empreendedores nas praias e nos sertões cearenses, alagoanos e baianos, entre outros
locais. E o Banco de Brasília leva correspondentes bancários a cidades sem serviços. Todos estão conquistando clientes, ampliando o negócio e ainda desenvolvendo inúmeras comunidades.
Onde quer que esteja
Não há melhor momento do que este. Nesta edição, trazemos na capa o presidente do banco
Volkswagen, uma instituição que ainda recebe maior demanda de crédito das classes A e B. No
futuro, vai ser diferente. A população de baixa renda caminha para se tornar o principal cliente
tanto de carros como de imóveis.
Por exemplo, confira os dados mais recentes da Associação Brasileira de Administradoras
de Consórcios (Abac). Esse modelo de venda se torna cada vez mais um produto clássico da
população de baixa renda. No primeiro trimestre, o número de imóveis contemplados em consórcio foi 13,2% maior do que no mesmo período no ano passado. E o crescimento continua.
Por isso, caro executivo, afie suas estratégias e vá em busca do seu cliente. Onde quer
que ele esteja.
Adalberto Savioli
Presidente da Acrefi
julho/agosto 2010 FINANCEIRO 5
expediente
financeiro
ISSN 1809-8843
Rua Líbero Badaró, 425 – 28o andar – São Paulo – SP
Tel: (11) 3107–7177 Fax: (11) 3106–6082 – www.acrefi.org.br
Presidente
Adalberto Savioli
Vice-Presidentes
Arnaldo Alves Vieira, Érico Sodré Quirino Ferreira, José Renato Simão Borges, Marcio Ronconi de Oliveira, Marco Ambrógio C. Bonomi, Sérgio Antonio Cipovicci,
Aquiles Leonardo Diniz, Odílio Figueiredo Neto, Bartholomeu Ribeiro e Ricardo Annes Guimarães
Secretários
Paulo Tabaquim e Sérgio Marra Pereira Capella
Tesoureiros
Marcus André de Oliveira
Diretores Regionais
Athaide Vieira dos Santos, Carlos Alberto Samogim, Elcio Antonio de Azevedo, Felicitas Renner, José Antonio Rodrigues, José Newton Lopes de Freitas, Laécio Barros Junior,
Leonardo Marcondes Dadalto, Paulo Henrique Pentagna Guimarães e Pedro Costa Carvalho
Diretores-Executivos
Gunnar Murillo, Morris Dayan, Sandro Alexandre de Almeida, Edson Froes Castilho, Marc Camp, Mateus Affonso Bandeira,
Rubens Bution e Leonel Dias de Andrade Neto
Diretores Conselheiros
Eduardo Tavares Nobre Varella, Élcio Jorge dos Santos, Giovani Cataldi Neto, Roberto Bronzere, Paulo Sérgio Borsatto, Nelson Aguiar Junior, Marcelo Barp,
Odilon Pereira Guerra e Joelcyr Carmello Filho
Conselho Consultivo
Membros Natos: Alkindar de Toledo Ramos, Manoel de Oliveira Franco e Ricardo Malcon
Membros: Alencar Burti, Ricardo Loureiro, Jorge Hilário Gouveia Vieira, Luiz Horácio da Silva Montenegro, Miguel José Ribeiro de Oliveira,
Sergio Antonio Reze e Ilídio Gonçalves dos Santos
Conselho Fiscal
Efetivos: Domingos Spina, Edson Ueda, David Figueiredo
Suplente: Elpídio Hoffmann, Maria Madalena Américo Marinho, Gilson de Oliveira Carvalho
Diretor Superintendente
Antônio Augusto de Almeida Leite (Pancho)
Controller
Carlos Alberto Marcondes Machado
Consultor Jurídico
Cassio M.C. Penteado Jr.
Planejamento de marketing
Connexa Consultoria de Gestão e Marketing Estratégico
Assessoria de imprensa
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Repórteres
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Facilitadoras Ana Chiesi, Fabiana Martins e Patrícia Pinheiro
Impressão
IBEP Gráfica Ltda.
capaentrevistadomês
Por Juliana Jadon e Rogério Godinho
Banco de
pessoas
Décio Carbonari, presidente do banco Volkswagen e da Anef
“A empresa é resultado da capacidade de seus funcionários”. Foi
com esse pensamento que Décio Carbonari de Almeida, presidente do banco Volkswagen, assumiu a gestão
da instituição em 2003 e nela perpetuou grandes mudanças desde então. Sua política de recursos humanos
foi lastreada nos seguintes pilares: pouca gente, bem
preparada e bem remunerada.
Assim, um marco da gestão de Carbonari foi investir
na formação dos profissionais que nela atuam. A companhia passou a pagar bolsas de estudo em 70% do valor para
pós-graduação nos melhores cursos, independentemente
do valor. Por experiência própria (ver quadro com o perfil
do executivo), ele sabe que vale a pena estudar.
Como um contraponto perfeitamente coerente,
outro traço da gestão foi aumentar a eficiência de cada
funcionário. Quando Carbonari ingressou no banco,
eram 1.250 pessoas trabalhando para um total de ativos
de R$ 3,5 bilhões. Hoje, são R$ 20 bilhões em ativos e
750 profissionais. Na prática, transformou em resultados reais a ideia de que menos pode ser mais.
A rotina é corrida. O executivo viaja para a Alemanha,
a Grécia e o Brasil, logo depois retorna para a Alemanha.
Como preside uma multinacional presta contas com os
superiores. Não há videoconferência que dê conta, mesmo com toda a tecnologia a presença é essencial para
uma relação de confiança. No meio disso, arranja tempo
para visitar as filiais brasileiras ao menos uma vez por ano,
participa de eventos de lançamentos e ainda se ocupa da
gestão do banco (há 15 comitês internos com os quais ele
se reúne). Em maio deste ano, Carbonari foi eleito presidente da Associação Nacional das Empresas Financeiras
das Montadoras (Anef) para um mandato de três anos.
Na empresa cujo nome significa “carro do povo”, ele parece
ser presidente de um “banco de pessoas”.
A seguir, acompanhe a entrevista exclusiva com o
executivo sobre o mercado automobilístico e o banco
Volkswagen.
Financeiro Como você avalia o mercado automobilístico?
Décio Carbonari A indústria automobilística vai bem
desde de setembro de 2003. Se olharmos para a linha do
tempo dessa indústria no mercado doméstico, o único
período em que houve diminuição em vendas desde essa
época foi na fase posterior à crise de 2008. Foi uma queda
de poucos meses em que rapidamente voltamos a vender.
Na crise internacional nossa reação foi muito contundente
e rápida devido ao governo brasileiro.
Financeiro E a ação do governo?
Carbonari Na área de incentivos, o governo reduziu o
IPI para veículos, o que fez os preço cair e por si só já foi
importante. Já o mercado financeiro percebeu que haveria
falta de liquidez absoluta e prestigiou a indústria automobilística por meio dos bancos das montadoras. O Banco
Central permitiu que uma parte dos depósitos compulsórios existentes fosse destinada para servir de funding aos
bancos de médio porte e isso beneficiou diretamente os
‘‘
Cerca de
R$ 180 bilhões
é o que se prevê
para o saldo de
financiamentos
de automóveis
para pessoa
física neste ano
‘‘
bancos e montadoras. Adicionalmente, Caixa Econômica
Federal, Banco do Brasil e Nossa Caixa também disponibilizaram linhas de crédito para os bancos de montadoras
e, com isso, a crise de liquidez para nós foi curta. Foi no final
de outubro e no final de novembro já estávamos operando
com liquidez, com dinheiro. Essa combinação de redução
do IPI e de financiamentos à vontade fez o nosso setor passar praticamente imune ao período de crise quando se trata
de automóveis. Já para caminhões o cenário foi diferente.
Como a economia desacelerou, com o resultado de -0,2%
a variação do PIB no ano passado, o setor industrial demorou mais para se recuperar.
Financeiro Há falta de recursos no mercado?
Carbonari Em 2004 o País não tinha R$ 500 bilhões disponíveis para crédito e, em abril, chegamos a R$ 1,5 trilhão.
Triplicar é ritmo chinês. Se olharmos para a origem desses
recursos, vemos que é proveniente de depósitos de investidores no Brasil, principalmente. O fato é que até 2009 o
funding necessário para sustentar R$ 1,5 trilhão em empréstimos está basicamente originado no mercado local, de
investidores e poupadores de dentro do País. A tendência é
que com o crescimento incessante da indústria a poupança
interna não seja suficiente para sustentar tanta necessidade
de funding, mas aí há o exterior. Hoje o Brasil atrai recursos
para si. Na hora em que for necessário dinheiro de fora haverá doador com toda a certeza.
Perfil
Décio Carbonari, 55 anos, é formado em
administração de empresas com ênfase em finanças pela Fundação Getúlio Vargas, na qual
cursou também mestrado em administração e
fez extensões no exterior.
Iniciou a carreira na ABS Empresa de Projetos e Construções, passou pelo Banco Central do
Brasil e Alpargatas. Em 84, ingressou na Ford,
posteriormente foi para a Autolatina e afinal chegou à Volkswagen do Brasil. Lá exerceu funções
em diferentes áreas, como controladoria, exportação e planejamento financeiro, entre outras.
Conhecia bem todas as áreas, estava preparado
para tudo.
Em 2001, veio um convite e uma promessa:
iria para a Volkswagen Serviços e logo assumiria a
presidência do banco, o que aconteceu em 2003.
Financeiro Qual a perspectiva para o financiamento no
mercado de veículos neste ano?
Carbonari De acordo com dados do Banco Central, dos
R$ 1,5 trilhão de crédito concedido até abril deste ano, os
veículos correspondem por R$ 163 bilhões. Nós acreditamos na Anef, que no final de dezembro de 2010 o resultado será entre 10 e 15% acima do saldo apurado no mesmo
período de 2009. Ou seja, em torno de R$ 180 bilhões é
que o se prevê para o saldo de financiamentos de automóveis para pessoa física neste ano. É um crescimento expressivo, uma vez que a economia vai crescer entre 6 e 7%. O
que impulsionou o setor de veículos nos últimos quatro
anos foi o financiamento de veículos. Esse foi o mecanismo
que permitiu o acesso ao bem por parte dos brasileiros que
migraram para classe média e melhoraram de vida. Eles
passaram a ter poder de compra, mas para adquirir um carro é preciso de financiamento.
Financeiro Qual é o perfil do maior grupo financiado
pelo banco Volkswagen?
Carbonari São as classes A e B. A classe A representa
22%, a B, 51%, a C, 21% e a D, 6%. Cerca de 45% dos carros
financiados pela rede de automóveis Volkswagen passam
pelo nosso banco. Esse é o nosso market share. Quando se
fala de caminhões, temos mais participação, com 60%. O
banco da montadora tende a ser o que mais financia.
Temos taxas subsidiadas e que só nós oferecemos
como o juro de 0,99% quando a do mercado é
de 2,5%. Essa é uma operação entre a montadora e o seu banco. A montadora completa o que falta para poder oferecer
ao seu cliente uma taxa mais baixa.
A montadora, o banco e o concessionário trabalham para que o veículo seja vendido e esse interesse
nosso nos veículos da marca das
três partes é o nosso diferencial.
Financeiro A indústria cresce ininterruptamente
desde 2003 e a Volks conseguiu manter a participação no mercado.
Carbonari Claro que no passado tivemos uma fatia
de mercado maior. Mas, antes do acordo automotivo,
havia menos montadoras no Brasil. Na década de 90
a competição era menor. Só existiam quatro que atuavam num mercado fechado. As outras não podiam
entrar. O que temos hoje em market share por montadora é próximo do que há no mundo: sempre três ou
quatro lideram e o restante é
dividido. Em mercados
mais competitivos,
como é a China,
por exemplo, se
detém menos ainda da totalidade do
mercado. Desde o
ano passado nosso
número é de 22,4%
no Brasil. Somos o
segundo lugar em carros
comerciais leves.
Financeiro Qual a proporção entre financiamentos de
montadora e cliente final?
Carbonari O cliente final tem a maior parte. No mês de
abril a carteira de recebíveis estava em R$ 15 bilhões, sendo
que R$ 13 bilhões em financiamentos para o cliente final e
R$ 2 bilhões para concessionárias.
Financeiro Qual o desafio para o banco Volkswagen?
Carbonari O mercado de veículos atrai todos os bancos
e todos possuem participação. Embora a taxa de juro seja
baixa, o contrato é de valor elevado e o risco para as instituições é relativamente baixo, pois a garantia é o próprio
veículo. Quando o cliente não paga e o bem é retomado,
ele dá prejuízo, mas não integral. Imagine conceder um
crédito de R$ 20 mil ou financiar um veículo do mesmo
valor. Por isso, a competição é muito forte nesse mercado.
E o nosso cenário evolui. Sempre trabalhei em montadora
e vim para cá em 2001. Nessa época, o objetivo da resposta
da proposta de crédito era de 24 horas. Hoje o tempo médio de resposta é de 15 minutos. A busca por essa eficiência
e pelas taxas baixas faz com que todos corram atrás de ser o
benchmark todo o tempo. E essa é a nossa meta.
Financeiro Em serviços, vocês já chegaram a um patamar de nível altíssimo. O que é possível agregar agora?
Carbonari Sempre teremos o melhor serviço e a taxa
mais baixa para os clientes Volkswagen. Mas, mesmo assim, a empresa deve se reinventar para oferecer mais por
menos a cada ano. Se olharmos para as TVs de plasma que
quando começaram a ser ofertadas custavam R$ 20 mil
e hoje custam R$ 2 mil, podemos fazer uma comparação
como é esse mercado. Quando eu fazia faculdade, era estagiário na Nestlé e ganhava um salário mínimo. Comprei,
na época, uma calculadora em quatro prestações porque
consumia um terço da minha renda, e hoje a mesma calculadora, com bem mais funções, custa R$ 5.
Financeiro Qual o investimento em Tecnologia da
Informação?
Carbonari Investimos R$ 20 milhões em Tecnologia da
Informação (TI) e teremos uma segunda fase de expansão de TI, que vai de 2010 a 2012, e que significará mais
R$ 45 milhões em recursos. Esse total de R$ 65 milhões é
altíssimo para nós. O banco Volkswagen Brasil se tornou a
terceira atuação do banco Volkswagen no mundo. Há bancos em 37 países. O maior é na Alemanha e o segundo nos
Estados Unidos. Por isso, a autorização para o investimento
em TI aqui veio da matriz. Agora já ocorre a expansão do
canal da informação e a expansão da capacidade da geração
da informação, com servidores etc. A terceira etapa começa
no segundo semestre deste ano. Um grupo de trabalho faz
agora o diagnóstico para uma nova arquitetura de TI. Esse
projeto é muito mais ambicioso e complexo. Sabemos que
o volume de negócios pode triplicar em três anos. Então,
vamos preparar a nossa arquitetura para isso. Até outubro
esse diagnóstico estará completo para reformularmos e nos
próximos dois anos, toda a infraestrutura de TI. Isso deverá
garantir flexibilidade, segurança de dados e com capacidade de produção muito maior. As três fases são: comunicação, capacidade de produção e o redesenho da arquitetura.
Financeiro Além de acompanhar o ritmo do mercado,
qual a estratégia para ampliar os negócios?
Como funciona
a instituição
O banco Volkswagen atua especificamente na
rede Volkswagen de caminhões e automóveis. Financia a venda de veículos para o concessionário
(processo conhecido como forplan) e, além disso,
financia o cliente final. Em campo, trabalham cerca de 300 funcionários em aproximadamente 90
escritórios espalhados em sete filiais.
Quando o cliente entra em uma concessionária
da Volks e pede financiamento, o vendedor do carro o repassa para um funcionário interno, invariavelmente funcionário de um banco. Depois de passar os dados para o funcionário, ele os coloca em
um sistema conectado em uma mesa de crédito,
passando automaticamente pelo Banco Central,
pela Serasa, fazendo toda a checagem de crédito
para a proposta ser aprovada ou não. Há um aprovador automático, em que cerca 30% da demanda
é aprovada ou rejeitada pelo sistema. Já 70% vão
para um analista encarregado de verificar dados,
como renda, se possui casa própria e outros, e gerar uma pontuação de crédito (credit scoring).
Enquanto isso, o cliente aguarda o vendedor
receber a resposta da mesa de crédito. Quando
aprovada, o vendedor imprime o contrato e entrega ao cliente que já sai com o carro financiado.
Carbonari Em outubro expandiremos a aplicação de
recursos por meio de captações em CDBs (Certificados
de Depósitos Bancários). Até hoje, o CDB era voltado só
para grandes investidores, com lotes de R$ 100 milhões
ou R$ 200 milhões. Em julho vamos abrir para os concessionários Volkswagen e numa terceira etapa colocar na
internet para qualquer pessoa acessar e investir com valores mais baixos. Esse é só um exemplo de como aumentar a participação, expandir negócios e conseguir funding.
Temos funding também agora captados na Europa via a
financeira do banco na Holanda, fizemos uma captação
de £ 50 milhões e iremos trazer mais £ 700 milhões de lá
para cá. Essa é uma operação que para nós é barata.
Financeiro Quais os modelos de crédito mais praticados
pela instituição?
Carbonari A média do financiamento de veículos
apurada em abril pela Anef é de 43 meses. Já a do banco
Volkswagen está entre 41 ou 42 vezes. Como fazemos financiamentos de caminhões também, nossa média de parcelas é pressionada para cima, pois para esses veículos está
em torno de 55 parcelas. Em automóveis está entre 30 e 33.
Isso é uma questão de perfil. O brasileiro gosta de trocar de
carro. Um europeu, por exemplo, compra um carro em um
feirão e tende a ficar com ele cinco ou seis anos. Na média,
o europeu fica com carro muito mais tempo que um brasileiro. Aqui, considerando o prazo médio de financiamento,
está entre dois ou três anos. Na Alemanha temos um pacote chamado Mobilidade. Da mesma maneira que se paga
um condomínio, se paga uma taxa para ter a mobilidade.
Lá, quando se pega um carro básico, se paga £ 99 por mês,
incluídos o produto, o seguro, a manutenção, tudo embutido. Então, quebra a ideia de propriedade. Num apartamento se paga uma taxa de condomínio para usufruir. No caso
do automóvel é possível em três anos cansar do veículo e
trocar por outro.
Financeiro O leasing costumava ser uma grande aposta.
O que aconteceu?
Carbonari No Brasil só existe o leasing operacional.
O leasing tem algumas desvantagens. O prazo mínimo
é de 24 meses. Outra coisa que é comum acontecer: a
liquidação de contratos antecipados de pagamentos. A
pessoa fez o pagamento e quando chega na metade já
quer trocar de carro e liquidar o financiamento. No leasing isso não é possível antes de 24 meses. Para o banco
também não é muita vantagem, pois o carro é do banco
e o risco com o leasing assim é maior que o do financiamento. Se o usuário não pagar o IPVA, por exemplo, a
conta vai para o banco. Quando se começou a constatar
a perda do leasing, ele perdeu a atração.
Financeiro Com o aumento da importância da classe C
com o poder de compra muda o perfil do banco?
Carbonari Não. A prestação não pode comprometer
mais do que um quarto da renda que se possui. Então
não muda o perfil em termos de responsabilidade do pagamento. O Gol é líder de vendas no Brasil há 23 anos. É
uma tradição muito forte. Quando se olha para o Audi, que
é uma marca Volkswagen, 50% das compras são à vista.
Seguramente muito mais gente precisa de financiamento
para comprar um Gol do que um Audi.
Financeiro Com uma rotina tão acelerada, como se relacionar com os funcionários?
Carbonari Temos aqui na Volks o projeto “Conversando”. Todo o gestor e seu funcionário se reúnem ao menos
duas vezes por ano para falar sobre o seu trabalho, o relacionamento. Eu participo. Esse é um contato direto e seletivo.
Um grupo de 20 funcionários, todos do Brasil, tanto da matriz quanto das filiais, se reúne para uma conversa que dura
três ou quatro horas em que falamos abertamente sobre
todos os temas, as preocupações, as vontades, os retornos,
as alegrias. Eu falo de negócios, eles perguntam, mas é aberto a todo o tipo de conversa. Com o tempo eu conheço
pessoalmente muita gente que trabalha para nós. Fora esse
projeto, nós fazemos a cada seis meses um café da manhã
aqui na matriz durante o qual eu faço uma apresentação
para os funcionários daqui com transmissão simultânea
para as nossas sete filiais. Temos também dois encontros
de planejamento semestrais dos gestores do banco. São 80
pessoas que participam. Esses são os contatos com maior
número de pessoas. Há também quatro reuniões semanais
com os 15 comitês. f
notasmercado
Empresas
Impostos
Portas abertas
Brasileiro paga R$ 400 bi
Maio último registrou o menor número de pedido de
falências para o mês dos últimos cinco anos, conforme um
levantamento da Serasa Experian. Foram 160 solicitações em
todo o País. Do total, 93 foram de micro e pequenas empresas,
43 de médias, e 24 de grandes. As micro e pequenas empresas
apresentaram a maior queda nos pedidos de falência: -43,3%.
São essas últimas que sentem e medem melhor o humor do
mercado. A nova Lei de Falências ajudou mesmo a diminuir os
pedidos, mas o que mais pesou foi o acelerado crescimento da
economia brasileira.
Os cofres públicos nunca
estivaram tão cheios. Em abril,
o Impostômetro, ferramenta
eletrônica desenvolvida pelo
IBPT e disponível na sede da
Associação Comercial de São
Paulo (ACSP), registrou dois
recordes. No dia 1º de abril
atingiu a marca de R$ 300
bilhões de arrecadação e, no
último dia do mesmo mês, por
volta das 12h30, os brasileiros
já tinham pagado, em 2010,
R$ 400 bilhões de impostos
aos cofres públicos. Este ano a
marca foi atingida 19 dias antes da
registrada em 2009 e
20 com relação a 2008. A previsão para 2010 é
que até dezembro ocorra recorde de arrecadação
em comparação ao ano passado que foi de
R$ 1,09 trilhão para aproximadamente
R$ 1,2 trilhão. O Impostômetro calcula em
tempo real o valor arrecadado pelos governos
federal, estaduais e municipais. A ferramenta
registra as arrecadações já acontecidas e faz
uma estimativa das arrecadações futuras.
Crédito consciente
“A dica é saber usar”
Esse é o slogan de
campanha publicitária
educativa sobre a
utilização consciente
do cartão de crédito.
A iniciativa é da
Associação Brasileira
das Empresas de
Cartões de Crédito e
Serviços (Abecs), que
descobriu em pesquisa
realizada no ano passado que,
tanto os consumidores como os estabelecimentos têm muitas
dúvidas em relação ao uso do cartão. Segundo o levantamento,
realizado junto ao Instituto Data Folha, as pessoas têm receio
de utilizar o cartão por acreditarem que não irão saber controlar
seus gastos, apesar de reconhecerem seus benefícios e sua
praticidade. Pelo segundo ano consecutivo, a Abecs realiza a
campanha com criação e realização da Ogilvy One. A campanha,
baseada em dicas úteis e de simples execução, é veiculada em
revistas, rádio, TV aberta e segue até dezembro.
PIB
Ritmo chinês
Enfim o espetáculo do crescimento: o Produto Interno
Bruto (PIB) do Brasil aumentou 9% no primeiro trimestre
deste ano se comparado ao mesmo período do ano passado,
quando o País ainda sentia os efeitos da crise internacional.
O resultado é um recorde desde que a série histórica foi
iniciada, em 1996. Entre janeiro e março, o Brasil teve
rendimentos de R$ 826,45 bilhões Os dados, divulgados pelo
IBGE no início de junho, apontam também que na comparação
com o intervalo entre outubro e dezembro do ano passado
também houve alta: +2,7%.
Educação
Empreendedorismo
na veia
A profissionalização do empreendedor
brasileiro gera cada vez mais bons negócios.
Somente em 2010 mais de 300 projetos já
saíram da sala de aula. Eles abrangem todo tipo
de segmento, como tecnologia da informação,
indústria, comércio, serviços, área hospitalar
e de saúde. São novos negócios criados dentro
das principais escolas de negócios do País –
FGV, Insper e FIA. A informação veio de um
levantamento gigantesco e detalhado realizado
pela Ernst & Young Brasil, com apoio do Instituto
Endeavor.
A iniciativa dos estudantes também gera
frutos em fases posteriores. Nos últimos três
anos, 114 negócios originados nas escolas já
foram apresentados em simulações de rodadas
de negócios, que contaram com a participação
de fundos de investimento venture capital e os
chamados “investidores-anjo”. Eles têm dinheiro e
estão de olho no talento dos estudantes.
Indústria
Aquém da pré-crise
O índice de empregabilidade na indústria ainda
não voltou ao mesmo nível do cenário
pré-crise, conforme aponta o IBGE. Está 3,3%
abaixo, aliás. Na mesma semana em que foi
divulgado o crescimento recorde do País, nota-se
também que ainda há o que se fazer para voltar ao
patamar registrado em 2008. Em abril, o emprego
na indústria subiu 0,4% em comparação a março e
3,3% com o mesmo mês no ano passado.
Copa do Mundo
BC lança moeda
comemorativa
A moeda é de R$ 5, mas
o preço mesmo vai ser
R$ 108. O Banco Central
(BC) acaba de divulgar
a moeda comemorativa
da Copa do Mundo da
Fifa – África do Sul 2010.
Ela é de prata e
traz o mapa do
continente onde a
jabulani começou a rolar. Ela poderá
ser comprada nos escritórios do
Banco Central em dinheiro ou pela
internet, no site do Banco do Brasil
(www.bb.gov.br). O pagamento
poderá ser feito por débito em
conta (para correntistas) ou por
boleto bancário.
Crédito Imobiliário
Caixa empresta R$ 24,2 bi
Inadimplência
Entusiasmo exagerado?
Em encontro na Associação Comercial de São Paulo
(ACSP), o economista Marcel Solimeo apontou que há
uma “euforia exagerada” quanto às taxas de crescimento
do crédito no País, especialmente quando se olha para a
base de comparação. A principal razão, segundo ele, para
não haver aumento da inadimplência é que a concessão
de crédito é voltada para mais pessoas. De 60 milhões
de pessoas potenciais para a tomada de crédito, agora
são 90 milhões. E esses novos consumidores possuem
taxa de inadimplência maior. Entre os motivos apontados
estão a falta de hábito de usar o crédito, a tendência
maior de gerar novas inadimplências em mais de uma
fonte e o descontrole dos gastos. Hoje, 40% dos credores
que devem para uma fonte deixaram de pagar em
média R$ 1,5 mil. Quem deve para duas fontes ou mais
possui, em média, uma dívida muito maior: de R$ 22
mil. No total, 51% dos credores devem para uma fonte
e 23% para duas. Mas apesar desse cenário alarmante,
Solimeo aponta que a tendência para inadimplência é de
estabilidade. “O que vai ocorrer com a inadimplência vai
depender do que ocorrerá com o crédito e os prazos de
concessão”, considera.
Marcas
O valor do Itaú
Pela sétima vez seguida, quem lidera o ranking de
marcas mais valiosas do Brasil é o banco Itaú. Segundo
a consultoria Interbrand, que fez o levantamento, a
instituição financeira tem uma marca avaliada em
R$ 20,6 bilhões – quase o dobro do valor obtido em 2008
(R$ 10,5 bi). De acordo com a consultoria, os resultados
financeiros crescentes e consistentes, a consolidação das
operações, como banco múltiplo sob um mesmo nome e a
atuação com questões sustentáveis, ajudaram a manter o
posto. Bradesco (em segundo lugar, com R$ 12,3 bilhões)
e Banco do Brasil (quarto lugar, R$ 10,4 bilhões) são
outros do setor que também foram listados.
A Caixa Econômica Federal (CEF) emprestou
R$ 24,2 bilhões para a compra da casa própria
neste ano, até o dia 18 de maio, informou o
vice-presidente de atendimento do banco, Carlos
Borges. Esse volume supera o que foi emprestado
em todo o ano de 2008 (R$ 23,3 bilhões). Em 2009,
o banco alcançou o recorde de R$ 47,05 bilhões de
crédito habitacional. A expectativa é de emprestar
de R$ 57 bilhões a R$ 60 bilhões para a compra de
imóveis neste ano. Nos feirões da Caixa, dos 450 mil
imóveis ofertados, 200 mil estão enquadrados no
programa “Minha Casa, Minha Vida” para famílias
com renda superior a três salários mínimos.
livros
Não importa qual a sua situação
financeira, os obstáculos que você enfrenta ou os desafios que teve de lidar
na vida. Quer tenha muito ou pouco
dinheiro, você pode mudar para melhor esse cenário e seu futuro financeiro. É o que promete Paul McKenna,
autor da obra. Após dois anos de pesquisa sobre como funciona a mente
dos milionários, o escritor combinou
estratégias para o alcance do sucesso
com um programa mental de enriquecimento. Um CD de hipnose acompanha o produto.
Livro “Eu Vou te Enriquecer”
Autor Paul McKenna
Editora BestSeller
Páginas 280
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Mina de ouro
Preço justo
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A recente onda de fusões e
aquisições pela qual passaram – e
continuarão a passar – praticamente
todos os setores da economia, o número
expressivo de aberturas de capital que
ocorreram no Brasil e a estratégia de
gestão baseada em valor, ações essas
que buscam maximizar os lucros dos
acionistas, mas que também geram a
necessidade de calcular o preço justo
dos papéis das empresas para avaliar
corretamente e valor de uma companhia.
Em nova edição, a obra ensina equações
para se fazer isso corretamente.
Livro “Avaliação de Empresas – Um
Guia para Fusões & Aquisições e Private
Equity” Autores Roy Martelanc,
Rodrigo Pasin e Fernando Pereira
Editora Pearson
Páginas 302
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Qual é o papel da liderança nas
organizações contemporâneas? Quais
as implicações dos executivos que
ocupam essa posição no Brasil? Como
a direção contribui para a formação e
criação de valor nas empresas? Segundo os autores do livro – profissionais
experientes na área de gestão – o grande desafio de uma empresa hoje é a necessidade de cooperar, integrar e produzir valores que sirvam não só para as
organizações, mas, acima de tudo, para
a sociedade.
Livro “Liderança Baseada em Valores
– Caminhos para a Ação em Cenários
Complexos e Imprevisíveis”
Autores Ângela Fleury, Carmen
Migueles, João Lafraia, Kedma
Nascimento, Marco Zanini, Paulo Vieira,
Reivle Nascimento, Ricardo Guimarães
e Sérgio Cavalieri Editora Campus
Elsevier Páginas 208
Preço sugerido R$ 49,90
especialnovos mercados
Brasil
bancarizado
Por Rogério Godinho,
Juliana Jadon e Felipe Floresti
Quase meio milhão de índios no Brasil vivem à margem do consumo, do dinheiro e da cidadania. A comunidade
de Belém do Solimões, localizada perto da fronteira com
a Colômbia, dentro da reserva indígena Evare I, é um dos
pontos mais difíceis de se chegar em todo o Brasil. Fica a
três mil quilômetros de São Paulo e a 12 horas de barco do
aeroporto mais próximo. O local abriga uma das mais numerosas etnias indígenas brasileiras, os ticunas. A margem
do Rio Solimões está rodeada pela maior floresta tropical
do mundo.
Nesse lugar, distante dos centros econômicos, vivem
exatamente 5.320 pessoas. Dessas, 300 trabalham em
ONGs e órgãos públicos de água, eletricidade, escolas e
defesa dos índios. Há também cerca de 400 aposentados.
É no restante da população adulta que reside a força de
trabalho produtiva de Belém dos Solimões (algo parecido
Imagem: iStockphoto
No mundo, mais de 4 bilhões de pessoas carecem de
serviços financeiros básicos, como crédito, poupança,
transferências, arrendamentos e seguros. Pelo menos
2,5 bilhões não usam os serviços de uma agência
bancária. No Brasil, o cenário é de crescimento e quase
30 milhões de pessoas passaram a usar banco nos
últimos cinco anos. Mas ainda são cerca de 50 milhões
de cidadãos chamados de desbancarizados por aqui.
Veja como as instituições financeiras desbravaram a
Amazônia, o cerrado e o Nordeste, e levaram crédito
para financiar o sonho de pessoas em todos os cantos
do Brasil
acontece em outras cem pequenas
comunidades na Amazônia, a maior
parte delas localizada ali no Alto do
Solimões, na região oeste do Estado,
mais próxima do Peru e da Colômbia).
Lá falta dinheiro. Quando a população recebe, precisa viajar um dia inteiro debaixo de sol para
chegar a um caixa eletrônico. A trajetória é feita dentro
de um barco apertado que os locais chamam de pec pec
(o nome vem do barulho do motor) embaixo de um sol
amazônico. Os índios pagam a partir de R$ 15 para
fazer uma viagem dessas e o périplo completo incluindo estada pode custar até R$ 100.
Isso apenas para sacar algum incentivo
do governo, como o Bolsa Família, ou a
aposentadoria. Em alguns casos não vale a
pena. Especialmente se for
uma comunidade distante
da margem do Solimões, instalada nos pequenos igarapés,
cursos de água que cortam o
interior da floresta. Se vier de lá, o
viajante pode levar até 25 horas para
chegar à cidade grande.
Barco salvador
Nézio Vieira é alguém que nunca havida pensado em receber um pedido de empréstimo diretamente de um índio no meio da Amazônia. Sete
anos antes, ele mal havia saído de São Paulo; não
conhecia nem o Rio de Janeiro. Com 20 anos de
Bradesco, foi convidado a encarar um novo desafio:
viajar o País comandando o projeto “Banco postal”. Em
dezembro de 2008, Nézio viu praticamente o Brasil inteiro
e sentiu-se confiante. Foi quando um dos diretores perguntou ao executivo se era possível levar serviços financeiros
até um lugar tão distante quanto as comunidades ribeirinhas no Solimões. Nézio disse que sim, achava viável e que
havia tecnologia disponível.
Antes de se preocupar com a tecnologia, Nézio precisava de um barco que levasse um ponto de atendimento
até as comunidades, um que percorresse a Amazônia, em
especial a região do Alto do Rio Solimões. O Rio Negro
tem um número menor de comunidades e a região próxima de Manaus tem acesso mais fácil à capital. Nézio dirigia
pelo tráfego pesado de São Paulo, pensando que teria de ir
ao extremo noroeste brasileiro.
De São Paulo, o executivo convocou uma audioconferência com todos os gerentes do Bradesco no Estado do
Amazonas. Cinquenta pessoas o ouviram pedir uma dica:
alguém conhecia um barco que percorresse a região? Em
mês de março de 2009, cerca de 40 sugestões apareceram.
Uma delas foi a do Voyager III. O barco sugerido percorre
de um extremo ao outro do Amazonas; navega da capital
Manaus até a fronteira da Colômbia, quando aporta na cidade de Tabatinga.
A distância de mil quilômetros entre estes dois pontos
se transforma em 1.600 quilômetros nas voltas e curvas
do Solimões, por onde o Voyager leva para as comunidades indígenas 500 toneladas de mercadoria, de telhado de
zinco a bicicletas, de refrigerante a tocadores de DVDs. Os
três pavimentos saem carregados e ainda sobra espaço para
levar quase 200 passageiros e a tripulação de 30 pessoas.
Nézio achou que servia, mas muitos gerentes duvidaram. Um deles disse que não acreditava que funcionasse.
Conectar as comunidades era difícil. Havia uma tecnologia que possibilitava a conexão via satélite e era testada por
fornecedores do Bradesco. Só que a antena precisava ser
colocada em um ponto imóvel, e nunca se sabe em que altura vai estar o rio em relação a terra. Não parecia eficiente,
nem seguro.
A falta de tecnologia adequada sempre foi uma das
barreiras para levar todo tipo de serviço para as comuni20 FINANCEIRO julho/agosto 2010
Solução
flutuante
Barco navega
da capital
Manaus até
a fronteira
da Colômbia,
quando aporta
na cidade de
Tabatinga
dades ribeirinhas. Para o professor indiano Rathin Roy,
esses cidadãos permanecem sem uma “identidade financeira”. Ele sabe do que fala: um dos maiores especialistas
no tema, dirige o Centro Internacional de Políticas para o
Crescimento Inclusivo, que aconselha o governo federal
brasileiro no assunto.
É ele quem enumera as quatro dimensões fundamentais: poupança, crédito, social e familiar. Sem isso, não há
desenvolvimento. Na prática, índios precisam poupar, ter
acesso a oportunidades na sociedade para se comunicar financeiramente com seus familiares. E precisam do crédito,
se a tecnologia permitir.
No começo de outubro, um dos fornecedores do Bradesco descobriu uma solução. O dono da rede Ponto Certo, empresa de tecnologia, havia encontrado algo na Espanha que parecia servir. A antena seria colocada em cima do
barco e funcionaria em movimento ou não. Menos de um
mês depois foi testada e o serviço financeiro estava pronto
para chegar flutuando nas comunidades ribeirinhas.
Na mesma época, algo relevante acontecia no mercado financeiro brasileiro. Nos últimos anos, os empréstimos
consignados se tornaram importantes para os bancos. O
risco era baixo e o mercado era farto. Justamente em novembro, o Bradesco venceu uma licitação do INSS para o
Fotos: Douglas Luccena
Norte do Brasil. A partir dali, os aposentados daquela região
passariam a receber pela instituição.
O nicho se tornou um grande negócio para os bancos
não só pelo pagamento dos benefícios, mas também pelos empréstimos consignados. O governo percebeu isso e
resolveu vender esse privilégio, daí a ideia de realizar a licitação. O Bradesco achou interessante chegar a uma região
que todos achavam difícil de atender. O banco flutuante
seria a ferramenta de uma estratégia para chegar aos aposentados mais distantes e inacessíveis.
Nézio estava pronto para zarpar, mas precisava de uma
gerente para atender ao novo mercado que se descortinava.
Pediu indicação para os gerentes do Estado e descobriu Luzia Moraes, uma funcionária do Bradesco nascida no Alto
do Solimões, com traços que deixam evidente sua origem
indígena, e que só foi ter conta corrente com 30 anos. Em
24 de novembro, Nézio estava pronto para sua primeira
viagem pelo Rio Solimões a bordo do Voyager III. Em contraste com carros, gente e prédios, via o volume de água cor
de barro, que preenchia até três quilômetros de distância de
uma margem a outra do rio.
Nessa viagem, Nézio conheceu comunidades, entre
elas Niterói, aldeia índígena com quatro mil habitantes, não
muito longe de Belém do Solimões. Aprendeu que precisa-
Merceariabanco
Índios
compram
mantimentos
e sacam
dinheiro
ATM índígena
População
já faz
transações
pelo
equipamento
va falar com a comunidade, com os líderes, com o cacique
de cada aldeia. Em janeiro, Nézio retornou à Amazônia.
Dessa vez, aportou em Belém do Solimões, um dia depois.
Pensou: se pegar o mapa do Brasil, aqui não existe.
A chegada
Nézio subiu a escada íngreme até chegar ao início do
povoado, bem ao lado de um terreno com entulhos, restos
de uma igreja recém-demolida. O Solimões engoliu um
pedaço de Belém do Solimões e a Igreja de São Francisco
de Assis, que estava ali desde 1936, foi a principal vítima. Estava tudo vazio ao redor, ninguém à vista. Em frente, o funcionário do banco viu a paróquia da comunidade e bateu
na porta. Um homem de batina e barba loira apareceu. Era
o frei Paolo Maria Braghini.
Nézio já sabia que o mais prudente a fazer quando se
chega pela primeira vez em uma comunidade é procurar
seus líderes. Entre eles, o cacique. O frei falou de Cacique
Malaquias e esse foi o primeiro contato importante em Belém do Solimões. Malaquias e dezenas de índios se reuniram para ouvir que o banco traria a comodidade do serviço
financeiro ali, bem na margem do rio. Ouvem de pé, sem
piscar e com os braços cruzados. Quando entendem, repetem uma, duas, três vezes, balançando a cabeça: “Temos
Carente
Com quase
200 mil
habitantes,
Águas Lindas
só possui
três agências
bancárias
interesse”. “Queremos”. Ninguém precisaria sair debaixo de
sol no pec pec para tirar dinheiro. O cacique aprovou.
O próximo passo de Nézio era escolher correspondentes bancários. Alguém precisava ser o banco dentro
de Belém de Solimões. Foi quando ele conheceu Lucila
Tenazon Tananta. A mercearia da índia cocama começou
quando o pai morreu, ela tinha seis anos e a mãe precisava
sustentar a família. Fica na mesma rua da escola estadual,
um ponto onde passam diariamente 1.200 alunos. É próxima também da paróquia de frei Paolo, onde fica o telefone mais próximo. Se alguém liga para Lucila, o frei grita
o nome da comerciante, que fica logo do outro lado. Se for
mais longe, a pessoa pode ser chamada pelo boca-de-ferro
(alto-falante usado para anúncios públicos).
Apesar das boas vendas, a casa perto da escola era ruim;
quando chovia, os produtos ficavam molhados. De noite,
Lucila conversava com o marido sobre como seria bom ter
um lugar melhor. O casal juntou dinheiro em uma caixa de
madeira até conseguir o empréstimo do Bradesco: R$ 6 mil
a juro de 2% em 24 parcelas. Construíram uma mercearia
maior que possui até um espaço para clientes comerem.
Hoje, Lucila quer antecipar o pagamento para o
prazo de um ano. Depois, quer outro empréstimo, esse
para montar uma casa só para o serviço de restaurante
(quem vem de fora sempre visita a casa da cocama e às
vezes falta espaço para receber). Por enquanto continua
investindo; comprou dez fardos de roupa de segunda
mão, que chegou em 23 de março junto com outras
mercadorias para o comércio.
Lucila aceitou a proposta de Nézio de ser uma correspondente bancária em Belém do Solimões, o que a torna
um elemento fundamental para a bancarização dos que
vivem por ali. O consumidor de baixa renda usualmente se
constrange de entrar em um grande estabelecimento, mas se
sente bem nos comércios que fazem parte de seu dia a dia.
Esse seria o principal papel de Lucila. Ofereceria serviços
bancários na sua pequena venda, onde tem refrigerante e cigarro, xampu e miojo. Não pode abrir contas correntes como
Luzia, mas como correspondente informa saldo, oferece saques, pagamento de conta, depósito e empréstimos.
Lucila aprendeu a usar as maquininhas do banco e
chamou as irmãs. Com muitas tarefas não conseguiria
para os comerciantes de Belém (cinco meses atrás era feito
em uma hora; o consumo da cidade cresce).
E Belém deve crescer muito mais. O crédito está disponível e a comunidade pode consumir ali mesmo sem
precisar fazer uma viagem longa. Hoje, apenas 300 pessoas
abriram conta na comunidade. Logo, o número vai crescer
e a economia também. Por isso, do meio da Amazônia o
leitor vai saltar para o cerrado goiano, onde inicia a nossa
próxima história.
Centro-Oeste
cuidar de tudo sozinha. Um índio amigo buscou candidatos a abrir uma conta e fez propaganda. Os clientes chegaram, preencheram os formulários e Lucila começou seu
trabalho de bancária. Foi convidado ainda outro comerciante local para trabalhar como correspondente bancário,
o indígena Juvenal Ramos Marcos.
O correntista ganha um pacote com quatro transações
sem pagar nada e os empréstimos normalmente são feitos
a juros de 2%, taxa em geral reservada pelos bancos aos
consignados. A maior parte é de aposentados pelo INSS e,
só por isso, já podem abrir uma conta no Bradesco. Alguns
abrem conta e comprovam residência com a fatura de luz,
mesmo sem que aponte onde exatamente moram.
Em março deste ano, Nézio visitou pela terceira vez as
comunidades ribeirinhas. Foi até Tabatinga de avião, pegou
uma voadeira e chegou a Belém do Solimões. No dia seguinte, a Voyager chegaria, vindo de Manaus em direção a
Tabatinga. Na manhã do dia 23 de março todos aguardam
a passagem da Voyager. O barco está mais vazio, porque fez
a maior parte da viagem e logo chega a Tabatinga. Ainda
assim leva quase três horas para descarregar as mercadorias
O primeiro
Kleber Sampaio
possui o único
correspondente
não-bancário do
BRB na região
Em 2009, Águas Lindas de Goiás foi a segunda cidade
que mais cresceu em toda a América Latina. Ela está ali quase no centro do Brasil, a 38 quilômetros de Brasília (DF)
e 193 quilômetros da capital Goiânia. Com seus 200 mil
habitantes, a cidade aumenta desordenadamente a população a cada ano. E também a pobreza. Águas Lindas cresce
até demais.
Para toda essa gente, há três agências bancárias. Mas
isso é hoje, antes não havia nenhuma. Foi quando o comerciante Kleber Sampaio dos Santos resolveu oferecer um
serviço novo. Quem for a Águas Lindas agora vai descobrir
que ele ainda é o único correspondente não-bancário do
município. Antes de Kleber, a população ia de ônibus, carona ou carro próprio para cidades vizinhas quando precisava
ir ao banco. Ao chegar às agências, enfrentavam filas e mais
filas devido à falta de opção.
Claro, continuam faltando outras coisas. Falta saneamento básico, falta água encanada de qualidade, falta
linha telefônica. Inclua na lista rua asfaltada, hospitais,
policiamento, internet, entre outros pontos fundamentais para uma região urbana de qualidade. Mas serviços
bancários eles têm.
Como Kleber, o Banco de Brasília (BRB) possui outras 104 unidades de correspondentes nãobancários. Cerca de 138 mil pessoas vão, no mínimo,
mensalmente nessas pequenas empresas ou lojas para
sacar benefícios sociais concedidos pelo governo federal, como o Renda Minha e o Bolsa Família. A doação varia entre R$ 80 e R$ 150, de acordo com a situação de cada família e frequência dos filhos na escola.
São pessoas que não ganham nem um salário mínimo
por mês no ramo em que atuam e possuem com essas
quantias uma importante ajuda.
A existência de Águas Lindas é recente. Antes conhecida
como Parque da Barragem, foi emancipada em dezembro
de 1995. Sua única razão de existência é Brasília. Começou a
crescer às margens da BR–070 devido à exploração imobiliária. Os lotes eram oferecidos a valores baixos, o que facilitou
sua aquisição por parte da população de baixa renda que morava no Distrito Federal. Por isso Kleber vende de tudo em
sua lojinha. Nela é possível encontrar produtos para plantio
e pesca, cama, mesa e banho, acessórios de cozinha, casinha
para cachorro, ração ou o que for preciso. Desde abril deste
ano ele já pode conceder crédito no correspondente.
O projeto do BRB ainda está em teste de aceitação e
visa, inicialmente, verificar como essa população lida com o
dinheiro emprestado. O valor varia entre R$ 500 e R$5 mil
e o pagamento deve ser feito em até 12 meses. A gerência
de correspondentes não-bancários (Gerco) do BRB, em
que Humberto Augusto Coelho atua, quer quadruplicar as
unidades neste ano. A meta é de 373 correspondentes com
um só caixa e 21 que, como o correspondente de Kleber,
terão dois caixas. Para isso, o edital é divulgado em mídia de
rádio e cartazes nos próprios correspondentes.
Foi em 2007 que o BRB lançou um edital público para
que as microempresas da região de Brasília e entorno participassem. Desde então o programa é anunciado também
nas praças mais movimentadas dos municípios trimestralmente por 30 dias. O público principal são as cidades que
não possuem nenhum banco, como Águas Lindas. Quando há empate de empresas, são avaliadas algumas características, como fluxo de pessoas, acessibilidade e tempo de
existência. O banco não exige nenhum pagamento para a
atuação. O contrato é de três anos e pode ser renovado por
mais dois. Depois de passado o período, o lojista deve participar de um novo edital pelo qual pode ser desbancado
pela concorrência.
Kleber participou de uma dessas licitações em 2008
e venceu. De lá para cá a demanda que trafega no correspondente é tão grande que Kleber o separou com divisórias de sua loja e colocou um gerente e três caixas. Todos
eles foram treinados pelo próprio BRB e pela Gerco. Na
Agropecuária são dois atendentes. Uma das caixas foi trei24 FINANCEIRO julho/agosto 2010
Incentivo
João Werlang,
da Coopa–DF,
obtém R$ 5
milhões em
crédito por ano
para fomentar
seus negócios
nada para o produto novo de crédito. Além dos benefícios
do governo, as pessoas sacam pagamento, aposentadoria,
INSS, pagam contas, depositam, tiram saldo. Tudo o que
fariam em um banco comum. O banco não foi até Águas
Lindas, mas chegou lá.
Os primeiros 15 dias do mês são os mais movimentados devido ao período de pagamentos. Como resultado,
uma loja de roupas e outra que vende doces na mesma rua
do correspondente também estão faturando mais. Desde a
abertura do BRB Conveniência até agora, o movimento da
redondeza melhorou 50%. O correspondente em Águas
Lindas pode incentivar o crescimento da região.
Incentivo agrícola
O Banco de Brasília também possui uma carteira de
crédito específica para produtores da Região do Distrito
Federal e Entorno (Ride). A linha financia o investimento
agrícola e pecuário e trata desde a compra do terreno, de
animais e equipamentos até o custeio e a estocagem de
grãos. São cerca de 600 clientes que usufruem desse benefício entre pequenos e médios produtores no Ride.
Os recursos são liberados em até 45 dias. Nesse período, o agricultor que precisa do impulso financeiro apresenta um projeto com as características do seu negócio.
Em seguida, o banco cria um dossiê com as atividades já
realizadas por ele as que ainda serão efetuadas e envia para
a Gerência de Crédito Rural (Gerur). A área é composta
por engenheiros agrônomos que vão até o local onde os recursos serão utilizados e fazem a análise técnica do negócio.
Eles descobrem se o investimento será ou não sustentável,
para depois aprovar a liberação dinheiro a ser utilizado.
João Carlos Werlang é um dos que usufruem do crédito rural do BRB. Ele é presidente da Coopa–DF, uma
cooperativa de produtores rurais do Ride. O associado
colhe o que plantou e a cooperativa limpa, seca e vende
os grãos. A Coopa–DF funciona como uma extensão das
fazendas. Já faz dez anos que Werlang obtém anualmente o
crédito. Começou com R$ 500 mil por meio do Empréstimo do Governo Federal (EGF) repassado pelo BRB para
comercialização de trigo, sua principal atividade.
Depois de 180 dias, Werlang liquida a operação junto
ao BRB com recursos de outros negócios da cooperativa.
Cerca de 200 mil sacas anuais são comercializadas por
Werlang. A maioria provê de produtores médios, que possuem cerca de 200 hectares (dois mil metros quadrados)
de plantação. Esses produtores também usufruem do crédito concedido pelo BRB para o plantio.
Se Werlang usa o crédito para a compra, os associados
também usufruem. Neste ano, por exemplo, o crédito para
Estocagem teve aumento na procura. A produção de milho
na região Centro-Oeste foi tão grande no ano passado que
o preço do produto está abaixo do desejado em 2010. A
saca deveria ser comercializada por, no mínimo, R$ 16,50,
mas já é vendida por somente R$ 12 pelo tamanho da oferta. Isso gerou para o Banco de Brasília uma nova oportunidade. Para alguns agricultores é melhor guardá-los em local
adequado e esperar o preço do produto aumentar para, em
seguida, voltar a ofertá-lo.
A ajuda do BRB não para por aí. O governo incentivou a produção de leite e anunciou o programa “Vida
Melhor”, que compra o produto diretamente dos empreendedores do campo para distribuí-los para famílias carentes. Com isso, incentiva o aumento da produção das
bacias leiteiras. O BRB é o braço financeiro da iniciativa e
financia, por exemplo, a compra das vacas leiteiras para o
fomento da atividade.
O limite do crédito concedido pelo banco varia de
acordo com o que será financiado. A média de financiamentos no BRB é de R$ 200 mil por pessoa. Quando se
trata de milho, por exemplo, com as características da
produção e os custos elevados, um produtor pode obter
até R$ 600 mil em crédito. Quando chega junho, os agricultores iniciam o custeio da produção dos grãos milho,
soja e feijão. É nessa época de plantio em que o BRB possui
a maior demanda por crédito agrícola.
A cooperativa de Werlang já possui 32 anos e cerca
de cem associados. A parceria suporta e fomenta o negócio. Agora, a Coopa–DF obtém R$ 5 milhões em crédito
por ano; volume dez vezes maior que no início. O negócio
cresceu tanto para Werlang quanto para os associados e,
como ele mesmo julga, sem o crédito recebido não haveria
sementes para o plantio e sem plantio, não haveria colheita.
O sucesso de Werlang no meio do cerrado serve para
lembrar como o crédito é fundamental para desenvolver a
economia de uma cidade, esteja em que parte do Brasil ela
estiver, na Amazônia ou em uma região agrícola. Mas ainda
é preciso discutir o crédito mesmo nas capitais brasileiras.
A próxima parada da reportagem é o Nordeste, tradicionalmente uma região pobre, mas que hoje vivencia uma
enorme expansão do consumo.
Nordeste
Poderia ser em qualquer lugar do Nordeste, mas
vamos pegar a praia de Icaraí, na cidade de Caucaia, ao
norte de Fortaleza (CE). A praia é longa, a areia é branca, tem lagoa, tem coqueiros, tem mar com ondas fortes.
Evidentemente, o local atrai surfistas da região e turistas
em geral. Muita gente faz negócios ali e outros ainda
querem começar. Em qualquer um dos casos, é certo
que eles vão encontrar crédito para abrir ou ampliar um
negócio no Banco do Nordeste.
Dados do Dieese mostram que metade da população
da região metropolitana de Fortaleza trabalha em alguma
atividade informal. Em Icaraí não é diferente, daí o exemplo.
Lá, como em outras praias, diversas barracas se enfileiram
pelos nove quilômetros de areia para atender os visitantes.
Caso um comerciante quiser comprar um sistema
de som para atrair mais clientes, ou algum outro precise
De perto
Servidor do
Banco do
Nordeste
acompanha
empreendimento
do cliente
comprar banquinhos e guarda-sóis para melhor servir os
visitantes, diversificar produtos ou criar estoque, vai precisar
de crédito. E crédito pequeno, pouco dinheiro mesmo. Em
muitos bancos, poderia ser difícil. Mas o Banco do Nordeste tem um modelo diferente.
Em 1976, o professor bengalês Muhammad Yunus
criou o primeiro banco do mundo especializado em microcrédito. O Grameen Bank nasceu com o objetivo de
oferecer crédito com juro baixo às populações pobres que,
consequentemente, não tinham acesso ao sistema bancário. O banco deu certo, ajudou famílias a sair da pobreza,
rendeu lucro ao banco e ainda o prêmio Nobel da Paz, divididos entre Yunus e o banco.
Com inspiração do professor bengalês, 22 anos depois
o Banco do Nordeste iniciou um projeto piloto com o
mesmo objetivo na região mais pobre do País. Porém somente em 2003 começou a operar, graças a uma parceria
com o Instituto Nordeste de Cidadania, surgindo assim o
Crediamigo. Nele, grupos de três a 30 pessoas, como os comerciantes da praia de Icaraí, podem procurar o banco para
pedir crédito. Então, servidores do banco acompanham os
novos clientes e concedem empréstimos de acordo com
o empreendimento, podendo o primeiro crédito variar de
R$ 100 a R$ 4 mil.
O diferencial do programa é o acompanhamento que
os servidores do banco fazem junto aos empreendedores
após o empréstimo, disponibilizando inclusive processos
de capacitação do microempresário, cursos em parcerias
com o Sebrae e eventos nas comunidades. Cinco meses
após o primeiro empréstimo, o cliente pode renovar seu
crédito, pegando quantias que crescem gradativamente até
chegar ao valor máximo de R$ 15 mil.
Dessa forma, um empreendedor que estava iniciando
seu negócio e não tinha crédito passa a ter estoque, variedade
de produtos e assim passa a ter mais retorno. A família, com
mais dinheiro, consume mais, amplia a casa, adquire bens
duráveis. Os filhos frequentam mais a escola, os clientes têm
crédito em outras instituições e, assim, o projeto cumpre
seu papel. “O projeto entrega chance de crescimento social
e melhora na qualidade de vida. É muito efetivo para tirar as
pessoas da pobreza. Em cinco anos, 60% das pessoas que estavam abaixo da linha da pobreza (renda até R$ 137 mensais)
saíram”, conta Marcelo Teixeira, gerente do ambiente de microfinança urbana do Banco do Nordeste.
O Crediamigo atende prioritariamente mulheres,
já que com elas o retorno social é maior. As mulheres representam 66% dos 572 mil clientes atendidos,
incluindo a extensão do projeto para os Estados de
Minas Gerais e Rio de Janeiro. No total, foram concedidos cerca de R$ 510 milhões em crédito, sendo que
a média é de R$ 891 por cliente.
Apesar do forte cunho social, o projeto não depende de
aporte de recursos do governo federal. Mesmo com alto custo operacional e dos juros baixos cobrados, rende ao banco
6% de retorno sobre o total de crédito em carteira. O lucro se
deve principalmente ao baixo índice de inadimplência, 1,22%
ao mês. O acompanhamento pelos servidores e a possibilidade de adquirir novos empréstimos inibem a prática.
Dessa forma, o banco tem lucro, a sociedade ganha
com a redução da pobreza e, ainda por cima, os surfistas da
praia de Icaraí são mais bem atendidos. “Se começa a ofertar
crédito, é automática a redução de indicadores de violência
em uma comunidade”, afirma Teixeira, com base em sua experiência visitando os locais atendidos. “O nível de empreendedorismo do brasileiro é alto, o que falta normalmente é
recurso, que pode vir por meio do crédito”. f
varejoestratégico
Explosão de consumo
e classe média emergente
A economia brasileira sofreu uma transformação
estrutural desde 2005, quando o consumo das famílias
passou a crescer a taxas sistematicamente superiores à
expansão do PIB. De outro lado, a conjunção positiva
de níveis de emprego, renda, massa salarial, crédito e
confiança fez o varejo nacional crescer acima do PIB e
do consumo nos últimos seis anos. No ano de 2009,
apesar da profunda crise econômica internaPor Alberto Serrentino
cional, que impactou o Brasil e levou o PIB a
um crescimento negativo (-0,2%), o consumo cresceu
4,1%, e o varejo 5,9%.
Portanto deflagrou-se um processo dinâmico no
mercado interno que alimenta a demanda e permite ao
varejo crescer de forma contínua e acelerada. As projeções da GS&MD – Gouvêa de Souza para 2010 apontam para expansão do consumo de 7,5% e do varejo de
8,5%. O excelente desempenho do primeiro trimestre
mostra que há potencial para taxas ainda mais elevadas.
As bases para o crescimento vigoroso do consumo
e varejo no Brasil começaram com o Plano Real, os programas sociais de distribuição de renda – que culminaram no Bolsa Família –, a expansão do salário mínimo,
o barateamento e a ampliação de crédito, além do crescimento econômico que gerou emprego e aumento de
renda. Esse processo vem transformando a estrutura
sociodemográfica do País, dando origem a uma classe
média emergente.
As classes B e C já respondem por cerca de 43% do
potencial de consumo nacional. Sua participação nas
famílias brasileiras pulou de 50 para 60% entre 2003 e
2009. O potencial de elevação de consumo decorrente
da expansão e do aumento de renda discricionária da
classe média emergente atrai investimentos e interesse por empresas de consumo e varejo pelo mercado
brasileiro. Essa classe vem aumentando seu padrão de
consumo, conectando-se à internet, já usa celular, está
se motorizando e preserva traços culturais que condicionam a forma como define suas escolhas de canais,
marcas, produtos e lojas.
O fenômeno e a perspectiva de expansão da classe
média emergente trazem consigo o crescimento da região Nordeste. Quarenta e seis por cento das famílias da
região recebem o benefício do Bolsa Família e 42% dos
trabalhadores formais ganham salário mínimo. Com a
expansão de ambos, o benefício no Nordeste é maior.
Adicionalmente, investimentos em infraestrutura, turismo e migração fabril vêm contribuindo para o dinamismo e perspectivas na região.
Empresas que sabem se relacionar com esses consumidores colhem os frutos. O formato de “atacarejo”,
interpretação brasileira que transformou o cash & carry
europeu em hipermercado para consumidores de baixa renda, vem ganhando espaço no varejo de alimentos
e atraiu o interesse de Carrefour (que adquiriu a rede
Atacadão), Pão de Açúcar (que adquiriu a rede Assai)
e Walmart (que vem expandindo o formato Maxxi).
Lojas como Assai, Atacadão, Marisa, Leader, Pompéia, Esplanada, Riachuelo, Torra Torra, Cacau Show,
Habib’s, Armazém Paraíba, Magazine Luiza e Insinuante souberam evoluir com seus clientes, entender suas
transformações, expectativas e demandas e projetam-se
como negócios em expansão.
Se a economia brasileira mantiver uma taxa de crescimento médio de 4,5% ao ano, até 2014 o mercado
de consumo poderá atingir R$ 2,6 trilhões e o varejo
– excluindo veículos e combustíveis – movimentará
cerca de R$ 830 bilhões por ano. A classe média será
um importante motor da expansão e as empresas que
souberem decifrar seu comportamento e expectativas
viverão um período de grandes oportunidades. f
Alberto Serrentino é sócio sênior e
diretor da GS&MD – Gouvêa de Souza
mercadocartões
Por Juliana Jadon
Bradesco e Banco do Brasil se unem
para competir fortemente no mercado de cartões
Quatro meses para criar a pedra fundamental da maior mudança no mercado de cartões dos últimos anos. Era
esse o tempo que Denilson Molina, diretor de cartões do
Banco do Brasil (BB), tinha para montar o organograma
da Elo, a nova bandeira de cartões de crédito, débito e
vale. Até aquele momento, a empresa estava só na imaginação dos executivos do BB e Bradesco.
ção profissional em que se encontra aos anos de dedicação
e muito trabalho. Se um produto precisa ser melhorado é
ele quem deve ter a iniciativa. Molina dividiu seu trabalho
entre Elo e a área de cartões do BB.
Ao chegar ao trabalho, a rotina do período era a mesma a qual já estava acostumado. Lia as notícias do dia
para ver o que se passava principalmente no mercado em
Como num quebra-cabeça, Molina deveria unir todas as peças imaginadas da companhia para apresentar
ao mercado algo consistente. O trabalho dele teria de ser
abrangente e tratar dos objetivos e das metas da corporação, da estratégia, da estrutura organizacional e atender ainda igualmente aos anseios dos executivos das duas instituições. Em dezembro do ano passado ele iniciou o desafio
com peças em branco e agora a Elo só depende de mais
algumas partes para nascer e competir. A meta principal é
deter 15% do próspero mercado de cartões em cinco anos.
Molina entrou no Banco do Brasil como quase todos
os funcionários da instituição: como escriturário. É política da organização formar os profissionais lá dentro. Há 17
anos na mesma empresa, ele entrou há dois anos na diretoria de cartões, composta por quatro níveis hierárquicos, e
no ano passado a assumiu. Ele atribui a conquista da posi-
que atua e visualiza um relatório sobre o desempenho de
todas as vertentes de cartões do dia anterior. Para relaxar,
tomava um copo de água e seguia com as iniciativas em
busca de melhoria contínua. As tarefas do dia eram baseadas nas informações coletadas. No horário comercial,
Molina tinha contato com as agências, participava de comitês e reuniões internas e conversava com frequência,
no mínimo semanal, com executivos do Bradesco. Tudo
era anotado para a construção do organograma.
A idéia de criar a Elo já esbarrava na vida de Molina
e iluminava os pensamentos dos dirigentes do Banco do
Brasil e Bradesco desde que a onda de fusões e aquisições
se mostrou intensa no mercado financeiro nacional. O
Bradesco comprou a American Express (Amex) e assumiu a operação de cartões da empresa no País. Além disso,
no final do ano passado adquiriu o banco IBI, braço financeiro da rede varejista holandesa C&A. Santander se fundiu com o Real e se incorporou ao grupo. Itaú e Unibanco
também se juntaram com a meta de se fortalecerem.
O Banco do Brasil participou igualmente do boom e
comprou a Nossa Caixa, mas o cenário competitivo ainda
provocava os gestores da instituição. Na sede, em Brasília
(DF), os dirigentes pensavam em uma maneira de sair na
Metas iniciais
Participação de 15% do mercado de cartões em cinco anos.
Sinergias financeiras que podem chegar a R$ 1 bilhão em cinco anos.
Transferência das participações societárias e negócios em valor
superior a R$ 15 bilhões.
Fonte: Organograma Elo
Foto: Douglas Luccena
Um novo
Denilson
Molina, do
Banco do Brasil
Construção do
organograma
da Elo em
quatro meses
mercadocartões
frente ou deter alguma posição de liderança, mas queriam
fazer algo diferente dessa vez. O tema era levantado em diversas reuniões. O mesmo ocorria na Cidade de Deus, em
Osasco (SP), onde fica a sede do Bradesco.
A briga dos bancos já se estendia ao mercado de
cartões. Molina, do BB, se especializa com o Ourocard.
Banco do Brasil e Bradesco já eram, em 2009, os maiores
controladores majoritários da Visanet, maior empresa do
setor de meios eletrônicos de pagamento no País. Em novembro, a Visanet apresentou um novo nome: Cielo. A
companhia adotou a marca porque no mês de junho de
2010 expira o contrato de exclusividade mútua que a empresa mantém com a Visa. Isso permite que a companhia
processe transações com cartões de outras bandeiras,
como Mastercard, American Express, Diners e outros.
Por outro lado, sua principal concorrente, a Redecard,
também realizará transações com os cartões Visa.
Motivadores
estratégicos para a aliança
Bradesco e BB já possuem a Cielo e a Companhia Brasileira de
Soluções e Serviços (Visa Vale).
Bandeira Elo deve englobar cartão de crédito, débito, vale
e private label.
Criação de uma holding para gestão de negócios conjuntos.
Esse era o outro motivo da inquietude dos executivos
das duas corporações. O Itaú Unibanco é o sócio majoritário da Redecard, a principal concorrente da Cielo. Molina
achava que sua área precisa inovar com algum produto
realmente diferente. Segundo Molina, foi um pequeno comitê com menos de dez pessoas, incluindo ele, que decidiu
criar a Elo, já quando a marca Cielo foi anunciada.
Em março deste ano os dois bancos anunciaram a
aquisição da participação restante do Santander na Cielo,
equivalente a 7,2% do capital social. Com a compra estratégica, cada um passou a deter o equivalente a 28,65% da
empresa e ficaram com a maior parcela. A Cielo será a credenciadora junto aos estabelecimentos comerciais da nova
bandeira nacional a ser concluída até outubro de 2010.
A idéia é criar uma holding que integrará e gerenciará o
negócio. O foco inicial para o produto da Elo é a baixa renda e
até mesmo a população ainda desbancarizada e que não tem
conta nos dois bancos. Mas outras instituições e até mesmo
varejistas vão poder oferecer o produto de crédito. Provavelmente as ações da Cielo serão transferidas para a nova sociedade. A Cielo já possui 1,7 milhão de clientes e está presente
em 98% dos municípios brasileiros, mas há espaço para crescer em outros setores, como agronegócios, saúde e educação.
No BB, o setor de cartões era responsável, inclusive,
por trazer inovação ao banco. Molina conversava periodicamente com Marcelo Noronha, diretor-geral da Bradesco
Cartões. Noronha participou ativamente de todo o processo, representando o Bradesco nas decisões. As duas instituições deveriam ter a mesma participação. A área de cartões
do BB, junto com a equipe operacional, é composta por
200 pessoas. Com o apoio e reuniões dos bancos, Molina
concluiu o cronograma em março, no período previsto.
Na manhã do dia 27 de março, os protagonistas da
nova bandeira de cartões tinham algo importante a fazer. Um documento foi até eles, entregue onde quer que
estivessem, seja no próprio escritório ou fora do banco.
Cada um dos executivos envolvidos no acordo recebeu o
papel, incluindo os presidentes do Bradesco, Luiz Carlos
Trabuco, e do BB, Aldemir Bendine. Era um memorando
de entendimento para elaborar o modelo de negócio da
Elo. Naquele dia, todos assinaram.
Para Molina, esse foi um momento fundamental, pois
colocava num contrato a proposta segundo a qual ele e os
outros participantes haviam imaginado no princípio. No
mesmo dia, de tarde, anunciaram durante encontro com a
imprensa a consolidação das idéias e demonstraram o que
seria a Elo com o cronograma construído.
Agora, a área de cartões do Banco do Brasil segue o seu
curso normal e Denílson tem as mesmas metas e objetivos.
Para inovar, o setor criou, inclusive, um cartão específico
para o período da Copa do Mundo. Ele funciona como
um espelho do Ourocard, com a mesma possibilidade de
uso, porém ao acumular pontos o usuário pode trocá-los
por produtos esportivos na virtual Loja do Torcedor do
Brasil. A Elo passou a ser trabalho de outra equipe, ainda
alocada no BB, em Brasília. Um novo corpo de executivos
será contratado para geri-la. A sede da holding Elo será em
São Paulo, mas até o fechamento desta matéria ainda não
havia um local determinado. Molina sabe que o mercado
de cartões ainda será mais competitivo. Afinal, esse é o segundo mercado que mais cresce no Brasil. f
artigodesafios
Dívidas, moscas e leões
Machado de Assis escreveu que “as pequenas
dívidas são aborrecidas como as moscas. As grandes, logicamente, deveriam ser terríveis como os
leões, e são mansíssiPor José Ricardo Costa Aguiar Alves mas”. Para quem fornece crédito, é difícil
estimar se dívidas pequenas e grandes serão pagas.
Falta um Cadastro Positivo.
Bons pagadores se beneficiam de taxas de juros
diferenciadas, com consequente redução gradual
do spread bancário. Em 50 países que adotaram o
Cadastro Positivo, a inadimplência chega a ser 43%
menor do que naqueles que utilizam só informações negativas, com aumento de 90% no número
de pessoas que solicitam crédito e são atendidas.
Com impacto favorável sobre a ampliação dos serviços bancários, para benefício da população de
baixa renda, o Cadastro Positivo também contribui
para evitar o superendividamento.
Há hoje dois projetos sob apreciação do Senado Federal, o Projeto Rodolpho Tourinho (PLS
263/04) e Projeto Bernardo Ariston (PLC 85/09).
O Projeto Tourinho, se aprovado na Comissão de
Assuntos Econômicos, poderia ser sancionado
pelo presidente da República em questão de dias.
O Projeto Ariston, por sua vez, se aprovado por várias comissões do Senado, deve retornar à Câmara
após alguns meses.
A discussão que predomina no Congresso Nacional está focada nos direitos dos consumidores.
Num estabelecimento comercial, o consumidor
faz um pagamento e carrega consigo um bem ou
serviço, isto é, um direito. Ao pedir financiamento,
porém, o consumidor nada compra: ao contrário,
vende uma promessa de pagamento, ou seja, uma
obrigação. Nesse caso, quem compra são as instituições financeiras. Bancos podem estimar quantos consumidores não cumpriram as promessas de
pagamento que venderam. Contudo, não podem
estimar quantos honraram pontualmente as obrigações. Na falta da informação, o risco de inadimplência é repassado a todos os que procuram crédito, o
que eleva as taxas de juros cobradas de todos.
As instituições financeiras têm posição muito
clara em relação aos dois projetos no Senado. Bancos,
financeiras e empresas de leasing, entre outros, não
são operadores de Cadastro Positivo, mas potenciais
usuários desse banco de dados. Como tal, têm todo
o interesse em contar com informações precisas e
confiáveis a serem transmitidas por empresas sólidas. Nesse sentido, o Projeto Ariston não atende às
expectativas de quem quer recorrer a um banco de
dados de adimplentes para conceder financiamento
em condições mais favoráveis.
O Projeto Ariston é um dispositivo de difícil
execução. Ele aumenta o risco das operações pela
criminalização do uso indevido, involuntário, de
informações, ao mesmo tempo em que introduz
burocratização de procedimentos e maior custo
operacional. O projeto ignora que o dano material
ou moral aos cadastrados já se encontra amparado
pelo instituto da responsabilidade civil.
Bancos de dados de bons pagadores devem
assegurar a privacidade dos cadastrados e oferecer
consultas a preços acessíveis a todos. Na visão das
instituições financeiras, é isso o que alcança o Projeto Tourinho. Trata-se de texto abrangente, que
autoriza o fornecedor a informar o adimplemento
da obrigação contraída aos sistemas de proteção ao
crédito, sempre que houver autorização expressa
do consumidor.
Uma das críticas que se faz é de que o Cadastro
Positivo seria inconstitucional por introduzir desigualdade entre os consumidores. Não é o Cadastro
Positivo que cria desigualdade ao acesso a crédito:
ela já existe, em prejuízo dos bons pagadores. Aristóteles dizia que “a pior forma de desigualdade é tentar
tornar iguais as coisas desiguais”. Talvez dissesse que
a pior forma de desigualdade é tratar como maus pagadores todos os que buscam financiamento.
No Brasil, muito tem sido dito sobre o Cadastro
Positivo, menos o principal. “Principal” e “acessório”
não são sinônimos de “importante” e “secundário”. A
discussão sobre proteção dos direitos do consumidor é importante, mas é acessória. Não consta que
algum cliente, ao solicitar financiamento, o faça apenas para verificar até que ponto seus direitos de consumidor são protegidos.
Claro que o cliente terá grande interesse na
proteção dos seus direitos, mas sua preocupação,
ao pedir financiamento, é ter acesso ao crédito nas
melhores condições possíveis. Isso é o principal. O
Congresso Nacional já discutiu o acessório. Talvez
seja tempo de discutir o principal. Aprovado o Projeto Tourinho, o domínio se traduz em três ações –
manifestar a vontade, fiscalizar a realização e cobrar
resultados. Nesse quesito, somos subdesenvolvidos,
ganham tanto as moscas quanto os leões de que falava Machado. f
José Ricardo Costa Aguiar Alves é
administrador de empresas e vice-presidente
da CNF (Confederação Nacional
das Instituições Financeiras)
artigoanáliseeperspectivas
Linhas de crédito de maior
destaque em 2010
Com o final da crise em meados de julho de
2009, a economia brasileira voltou a se aquecer
e um dos motivos
para essa retomaPor prof. dr. Alberto Borges Matias
colaboração de Matheus J. N. A. Costa Figo da de crescimento
foi a expansão do
volume de crédito. Seria importante então
acompanhar a evolução do crédito em 2010 e
as linhas que mais se destacaram.
Nota-se no gráfico 1 que, em março deste
ano, o recorde de concessões de crédito foi batido. Nos três primeiros meses de 2010, o volume total de créditos aumentou 26%.
Em 2010, o volume de crédito para pessoas físicas obteve um aumento acumulado de
26% em relação a março de 2009, o aumento
foi de 28%.
Concessão total de crédito
Gráfico 1
(PF/PJ)
R$ milhares
O volume de crédito para pessoas jurídicas
também aumentou 26% em 2010, e está bem
próximo do seu maior valor histórico.
Dentro da concessão de crédito para pessoas físicas no ano de 2010, algumas modalidades se destacaram: aquisição de veículos,
com crescimento acumulado de 50% nos três
primeiros meses do ano e aumento de 115%
em comparação com março do ano passado,
entretanto vale ressaltar que em tal época havia a crise econômica mundial; financiamento
imobiliário, com aumento de 40% no ano.
Já em relação a pessoas jurídicas, destaque
principalmente para o crédito de capital de
giro, com aumento de 54% acumulado no ano,
e em relação a março do ano passado o aumento foi de 47%.
Concessão total de crédito
Gráfico 2
(PF)
R$ milhares
70.000.000
200.000.000
180.000.000
60.000.000
160.000.000
140.000.000
50.000.000
120.000.000
40.000.000
100.000.000
80.000.000
30.000.000
60.000.000
40.000.000
20.000.000
20.000.000
10.000.000
jun/02
set/02
dez/02
mar/03
jun/03
set/03
dez/03
mar/04
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mar/09
jun/09
set/09
dez/09
mar/10
0
Fonte: Inepad & BC
Fonte: Inepad & BC
Prof. dr. Alberto Borges Matias
Professor Titular do Departamento de Administração
da Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo no campus
de Ribeirão Preto, e diretor do Inepad
O volume de financiamento imobiliário, desconto de duplicatas e aquisição de bens também
aumentaram mais de 20% no ano.
O aumento geral das linhas de crédito do
País deve ser visto de maneira positiva pela economia, já que contribui para o aquecimento da
atividade econômica. f
Total de crédito
Matheus J. N. A. Costa Figo, aluno da
FEA–USP de Ribeirão Preto, e analista
financeiro do Inepad
Aquisição de veículos
(PJ)
Gráfico 3
R$ milhares
Gráfico 4
R$ milhares
10.000.000
120.000.000
9.000.000
100.000.000
8.000.000
7.000.000
80.000.000
6.000.000
60.000.000
5.000.000
4.000.000
40.000.000
3.000.000
2.000.000
20.000.000
1.000.000
0
jun/02
set/02
dez/02
mar/03
jun/03
set/03
dez/03
mar/04
jun/04
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dez/06
mar/07
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set/07
dez/07
mar/08
jun/08
set/08
dez/08
mar/09
jun/09
set/09
dez/09
mar/10
0
Fonte: Inepad & BC
Financiamento imobiliário
Gráfico 5
Fonte: Inepad & BC
Capital de giro–concessão
R$ milhares
Gráfico 6
350.000
30.000.000
300.000
25.000.000
250.000
20.000.000
200.000
15.000.000
150.000
10.000.000
100.000
5.000.000
R$ milhares
0
jun/02
set/02
dez/02
mar/03
jun/03
set/03
dez/03
mar/04
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dez/07
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dez/09
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mar/03
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jun/04
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jun/05
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jun/07
set/07
dez/07
mar/08
jun/08
set/08
dez/08
mar/09
jun/09
set/09
dez/09
mar/10
50.000
Fonte: Inepad & BC
Fonte: Inepad & BC
Comissão de
Crédito e Cobrança
José Renato Simão Borges preside a Comissão de Crédito e Cobrança da Associação das
Empresas de Crédito, Financiamento e Investimento (Acrefi) e é vice-presidente do banco
Sofisa. Mensalmente, se reúne com representantes das instituições associadas para debater
pontos importantes desse mercado. Borges incentiva a participação dos executivos das
instituições e faz com que cada encontro valha a pena. Estar presente para os associados
deve significar, de alguma maneira, agregar valor e expertise ao negócio onde atuam.
Acompanhe entrevista exclusiva com o executivo:
Financeiro Como são conduzidos os assuntos?
Simão Borges Atuamos
em quatro blocos. Normalmente
falamos meia hora dos temas mercado, originação e recuperação de
crédito e, em seguida, abordamos outros assuntos específicos
importantes para o momento.
Cadastro Positivo, programas de
capacitação da área e securitização são exemplos. Discutimos
as condições de mercado, juros,
indicadores de crédito e cobrança nas diversas modalidades
de crédito ao consumo, riscos
e melhores práticas, com participação de representantes das outras comissões - Base de Inconsistência, Jurídica, Cadastro Positivo, Grupo de Revisão
de Crédito e Ética e Compliance. Normalmente, os participantes apresentaram
a experiência de crédito e cobrança de suas instituições no mês anterior, bem
como são convidados para falar sobre cenários e perspectivas.
Financeiro Risco é um tema delicado. Como lidam com ele durante
as reuniões?
Simão Borges Apesar de delicado é um assunto importante, mas
o tratamos sempre falando das tendências de mercado e tecnológicas para
o gerenciamento desse risco, sem que seja necessário falar sobre estratégia
de negócios. O mesmo ocorre quando falamos em recuperação de crédito,
onde apontamos tendências dos processos de cobrança, além dos custos de
serviços e treinamento de pessoas.
Financeiro Dê um exemplo de ação a ser realizada.
Simão Borges Criaremos uma base exclusiva para cobrança, onde
as instituições associadas irão fornecer somente dados cadastrais de seus
clientes. Com isso, o principal ganho previsto é facilitar a recuperação de crédito dos associados, com a promoção da atualização cadastral de cada cliente
e a fácil localização do mesmo. No banco de dados ainda há a possibilidade
de agregar outros serviços. Já estamos especificando um modelo ideal e entramos em processo de licitação para a infra-estrutura que suportará essa base
de dados na qual depositaremos as informações. A ação visa a redução de
custos de cobrança e maior agilidade nos contatos.
Financeiro Cite um projeto importante para os associados.
Simão Borges Faremos um portal informativo sobre os veículos disponíveis em leilões dos associados da Acrefi. Até o final do ano o canal estará
no ar. Nosso objetivo é divulgar esses veículos que são dos bancos e podem
ser vantagem para o comprador por seus valores inferiores aos do mercado. A
ideia é que nossas ações contribuam com todos os associados.
Financeiro Qual a finalidade da Comissão de Crédito e Cobrança
da Acrefi?
José Renato Simão Borges Uma associação que trata de
crédito ao consumo tem como atividade principal o financiamento de bens e
serviços. Nos reunimos sempre na primeira quartafeira de cada mês, exatamente uma semana
antes da reunião da diretoria da Acrefi, para
abordar tudo relacionado ao nosso setor. Assim, podemos debater internamente o que
foi tratado de mais importante nos encontros.
Colocamos em pauta na comissão temas relevantes para o nosso mercado e que agregam
valor aos associados. Convidamos também os
participantes a trazer os seus pontos de
vista para os debates.
Publieditorial
Comissão
jurídica
Temas jurídicos relevantes
Período de junho/julho 2010
Coordenador: Eduardo Abucarub Gasparoto
Consultor: Cassio M. C. Penteado Junior
IPVA nas operações de financiamento
Na última reunião da Comissão Jurídica, foi disponibilizado o parecer
jurídico, elaborado a pedido da ACREFI pelo conceituado escritório de
advocacia Mattos Filho, para orientar as defesas das associadas contra
a Fazenda Estadual que venha exigir das instituições financeiras o recolhimento do IPVA dos veículos financiados. A contratação desse parecer
tornou-se necessária porque alguns Estados, dentre os quais São Paulo
e Minas Gerais, alteraram a sua legislação para imputar às instituições
financeiras a responsabilidade ao recolhimento do IPVA dos veículos oferecidos pelos clientes em alienação fiduciária, como forma de garantia nas
operações de financiamento.
A conduta foi questionada, sobretudo, por contrariar os preceitos consolidados entre todos Estados brasileiros no Protocolo do Conselho Fazendário (CONFAZ) de n° 01/86, até hoje vigente, em que consta
expressamente serem os clientes de um financiamento os únicos
responsáveis pelo pagamento do IPVA dos veículos garantidos
por alienação fiduciária. Se sob o aspecto jurídico o procedimento é ilegal, economicamente não se justifica atribuir às instituições
financeiras o ônus tributário incidente sobre a propriedade de um
veículo que serve simplesmente como garantia ao pagamento de
um financiamento.
O parecer do escritório Mattos Filho foi elogiado pela comunidade jurídica por apresentar argumentos convincentes sob a
ótica contábil, econômica e jurídica quanto à impossibilidade do Estado atribuir às instituições financeiras
mais esse encargo.
FORMULÁRIO CET
A Comissão Jurídica da ACREFI discutiu o modelo de formulário que esclarecerá aos clientes o
custo total de uma operação de financiamento (CET)
para ser utilizado por todas as instituições financeiras
signatárias da Autorregulação Bancária. O documento
listará todos os componentes necessários ao cálculo
do CET, como, por exemplo, a taxa de juros, tributos,
tarifas bancárias, seguros e outras despesas cobradas para a operacionalização do financiamento.
A adoção desse instrumento facilitará ao
cliente realizar as suas pesquisas de mercado,
comparando e escolhendo as melhores condições de financiamento, por conter campos
e nomenclaturas padronizados dos fluxos que compõem o custo de uma operação financeira.
NOTIFICAÇÕES EXTRAJUDICIAIS –
TERRITORIALIDADE
Tema sensível, que foi também examinado, diz com
as repercussões operacionais e de oneração de custos,
decorrentes de decisões do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), entendendo que as notificações extrajudiciais
para configurar, por exemplo, a mora dos mutuários e
financiados, deveria ser procedida no município em que
tem domicilio aquele que se quer notificar, vedando a
centralização em Cartórios estaduais. De inicio,
o CNJ proibiu que os Cartórios de São Paulo
e do Espírito Santo atuassem de modo centralizado e, depois, estendeu essa vedação para
o restante do País. Contudo, um escritório de
advocacia de São Paulo obteve no Supremo
Tribunal Federal, provimento liminar para fazer
cessar - desde logo - essa restrição geral, restando, porém, as pro bições para São Paulo e
para o Espírito Santo.
Desse modo, as notificações voltam a poder ser
realizadas a partir de um
único Cartório, desde
que não localizado em
São Paulo e no Espírito
Santo, por força dessa
liminar, sendo certo, no
entanto, que devemos
aguardar o julgamento
do STJ, pelo mérito,
para conhecer - afinal
- qual será o procedimento que prevalecerá.
Eduardo Abucarub
Gasparoto,
coordenador da
comissão jurídica
vidapessoal
Por Juliana Jadon
Executivo
bom
de bola
Uma rotina entre
o trabalho e o futebol
Um mês era o tempo disponível para criar a diretoria. Seria
a primeira do Banco do Brasil fora de Brasília, onde fica a sede. A diretoria de distribuição,
como foi chamada, ficaria em São Paulo e seria responsável por gerir aproximadamente 1.350 agências
do BB no Estado paulista. Em dezembro do ano passado, André Fortino, que seria o gerente, sentou-se
em frente do diretor da área e traçou as metas para
a empreitada.
Fortino entrou no BB como estagiário em 1984.
Na época, com 16 anos, já começou a jogar bola
nos campos da Associação Atlética Banco do Brasil
(AABB) com os colegas de trabalho. Funcionários
da instituição, na ativa ou aposentados, e familiares
podem se filiar ao clube. Com a compra da Nossa
Caixa, os atuantes na empresa também usufruem.
Lá tem aula de patinação, balé, futebol ou qualquer
outro esporte, e o funcionário da instituição paga
uma taxa mínima para utilizar.
No ano passado os executivos do BB participaram
de um campeonato amistoso de regiões e Fortino se
preparou para jogar. Ele acordava às 6 horas da manhã
e corria pelas ruas do Rio de Janeiro, onde trabalhava,
durante uma hora. Às 9 horas entrava para trabalhar
em uma agência carioca do BB. Fortino marcou dois
gols e o time venceu.
Em janeiro, mais um gol foi marcado, dando início
ao jogo em São Paulo. A diretoria de distribuição começou a operar. Ali a equipe de Fortino trata de resultados,
metas, formação de pessoal, vendas, atendimento ao
cliente e implementação de produtos nas agências, monitora a qualidade do atendimento. A lista de tarefas da
diretoria paulistana é extensa e são só 36 na equipe. Ele
passou a jogar futebol só aos finais de semana.
Enquanto isso, o jogo corre solto no trabalho. Um
dos gols mais recentes marcados pela equipe de André foi o Ourocard Copa. A diretoria define quantos
cartões serão oferecidos em cada região do Estado de
São Paulo, além da estratégia de colocá-los nas agências, e como o plástico será apresentado pelo cliente.
Como bom fanático por futebol, André já possui o
seu. Ao invés de acumular milhas ou outros benefícios, o usuário do cartão pode ser sorteado toda vez
em que utilizar o plástico, tanto para débito quanto
crédito, e ganhar minibolas Adidas, réplicas das sete
últimas Copas. Entre elas, a atual Jabulani (que significa celebração no idioma zulu).
Neste ano, André comprou um título do seu time
do coração, o São Paulo Futebol Clube. Agora ele
pode acompanhar os jogos na cadeira cativa do estádio do Morumbi e estacionar o carro lá dentro. Apesar disso, ainda gosta da arquibancada, mas deixa para
trás. Hoje, quando o time dele perde, até o copeiro, um
dos primeiros funcionários do BB, tira sarro de André.
Quem entra hoje na área de distribuição vê bandeirinhas e balões da cor verde e amarela para todo
lado. O executivo vai bancar, do próprio bolso, pipoca
e refrigerantes para as comemorações durante os jogos. Haja fanatismo. f
desafioscobrança
Operador
multifunções
Novo profissional de crédito e cobrança traz
velocidade e risco para a operação. E a promessa
de bom desempenho quando bem treinado
A cliente ligou querendo entrar em acordo. O atendente respondeu:
“Não tem acordo. Se não pagar, vou ligar para o seu vizinho
e dizer que você é inadimplente”.
Uma semana depois, ela andava pela rua quando um
vizinho do mesmo quarteirão, mas que nem conhecia, a
abordou. “Desculpe-me, mas eu disse ao telefone que não
a conheço e mesmo assim não param de me amolar para
que eu lembre a você que tem uma fatura em atraso.”
Quem conta a história é Regis Noronha, diretor estratégico da Atento, que leu o relato em um blog e nunca
esqueceu. O comportamento do atendente – bem abusado – é clássico da geração Y, também chamada de geração da internet, que abrange os nascidos após 1980 e,
segundo outros, de meados da década de 1970 até a década de 1990. São os novos consumidores, mas também
podem ser os novos profissionais. O atendente excessi44 FINANCEIRO julho/agosto 2010
vamente ousado está exatamente na geração Y. O risco,
como de hábito, traz oportunidades. Basta as empresas
de crédito e cobrança tomarem os cuidados necessários.
Especialistas apontam que essa geração desenvolveu-se
numa época de grandes avanços tecnológicos (pode
ser bom, pode ser ruim) e prosperidade econômica
(de novo, ruim e bom). Os pais, não querendo repetir
o abandono das gerações anteriores, encheram-nos de
presentes, atenções e atividades, fomentando a autoestima de seus filhos. Eles cresceram vivendo em ação, estimulados por atividades, fazendo tarefas múltiplas.
Acostumados a conseguirem o que querem, não se
sujeitam às tarefas subalternas de início de carreira e lutam
por salários ambiciosos desde cedo.
Uma das características atuais da geração Y é a utilização de aparelhos de telefonia celular para muitas outras
Por Juliana Jadon
finalidades além de apenas fazer e receber ligações, como
é característico das gerações anteriores.
A prática
Emílio Augusto Vieira Neto, conhecido como professor Pitico, é gestor de cobrança do Grupo Marisa. Numa
estratégia ousada ele internalizou parte da cobrança do cartão de crédito oferecido pela rede de 200 lojas espalhadas
pelo País. Essa ação, que antes era terceirizada, hoje possui
resultados melhores com a iniciativa. Pitico entrevistou
pessoalmente cada um dos 180 operadores que atuam no
call center próprio. Em torno de 70% desses profissionais
estão na faixa etária que compõem a chamada geração Y.
Ele não revela qual o critério de avaliação, pois é estratégico.
Em setembro de 2007, Pitico era contador da holding que administrava os cartões do Grupo Marisa. Em
dezembro do mesmo ano, ele desenhou um projeto
com as oportunidades na área de crédito e cobrança. O
demonstrativo foi discutido em reunião pela diretoria
e idealizava a cobrança interna dos cartões Marisa. Os
gestores não queriam gastar sem ter resultado com a
geração de PAs (Posições de Atendimento) e a contratação de pessoas. Ao fim, deixaram Pitico começar com
um pequeno call center interno.
Foi em junho de 2008 que Pitico iniciou o processo
de internalização. Começou na época com a criação de 32
PAs e gerou dois turnos de emprego. No início era um teste
com 64 pessoas. Elas foram treinadas dentro da Marisa e
cobravam 30 dias de atraso do pagamento das faturas. O
cartão Marisa pode ser pago em até cinco vezes sem juros
ou oito vezes fixas, e quando o cliente extrapola os prazos
é melhor renegociar. Em dezembro do mesmo ano, Pitico
viu resultados favoráveis e colocou mais 30 PAs em funcionamento e mais 60 pessoas foram contratadas.
Com a consequência de acertos, Pitico teve o aval dos
dirigentes da empresa em maio de 2009 para iniciar a cobrança da faixa de clientes usuários dos cartões Marisa que
possuíam entre 90 e 120 dias de atraso do pagamento. Fez
isso com o mesmo quadro de funcionários. Pitico agora
possui 90 PAs, 190 pessoas trabalhando no call center e internalizou a cobrança entre 121 e 180 dias de atraso.
Hoje no call center contratado pela Marisa são 210
PAs alocadas que cobram a partir de 181 dias de falta de
pagamento dos plásticos. Essa faixa de cobrança, segundo
ele, não é vantajosa de tratar no call center interno. Seriam
mais equipamentos, mais gente, mais espaço físico e menos
possibilidades de renegociar as dívidas.
Pitico soube aproveitar esse perfil no call center. Ele
considera a geração Y escolhida de maneira correta mais
rápida, eficiente e até mesmo competente do que as anteriores. Depois de passar por uma seleção feita pela área de
recursos humanos e uma dinâmica de grupo, a pessoa a
ser contratada é entrevistada por Pitico. Ele é o último filtro.
Isso tudo demora aproximadamente uma semana. Depois
com exame médico, treinamento teórico e prático.
A nova geração é mesmo ávida por ascensão profissional. Exemplo disso é a coordenadora da central de cobrança,
Pitico, do
Grupo Marisa,
entrevista cada
profissional do
call center
Qualificados
O Instituto GEOC lançou o MBA executivo IGEOC em crédito e
cobrança, estágio mais alto na formação dos profissionais do setor.
O curso foi elaborado pela área de recursos humanos do instituto,
que durante mais de oito meses se dedicou a definir o conteúdo que
melhor atenderia às necessidades e oportunidades do segmento.
Durante o trabalho, a Associação Nacional das Instituições de Crédito,
Financiamento e Investimento (Acrefi) participou e por meio das
reuniões realizadas pela Comissão de Crédito e Cobrança, a qual
José Renato Simão Borges preside, aportou ao projeto as
necessidades do mercado financeiro, construindo uma visão
desafiadora e ampla sobre o ciclo de crédito e cobrança.
A entidade de ensino escolhida para ser a responsável pela
viabilidade do projeto educacional foi o Instituto Brasileiro de Mercado
de Capitais (Ibmec). Segundo Simões, a Acrefi apoia a iniciativa,
pois quer profissionais qualificados trabalhando para os associados.
Ao todo, são 480 horas de aulas para a pessoa sair de lá com
expertise na área. E qualificado para trabalhar bem.
desafioscobrança
Noronha,
da Atento
Acesso a
redes sociais
é bloqueado
na empresa
Karina Alberto,
do Grupo
Marisa,
aos 25 anos
gerencia toda
a equipe de
cobrança
Karina Alberto. Ela entrou com 18 anos como caixa de
uma das lojas do grupo e aos 25 conquistou a posição.
Karina gerencia o desempenho das equipes. Para isso,
observa diariamente o que passa pela monitoria de qualidade, setor que atesta o atendimento dos clientes.
A monitoria é composta por quatro pessoas as
quais escutam os atendimentos. Quando algum dos
Exército do crédito
Leva sete dias de atraso no pagamento das faturas para o banco
Carrefour iniciar telefonemas e cartas. O call center é terceirizado e o
diretor de risco de crédito da instituição, Sandro Almeida, acompanha
o trabalho efetuado fora da empresa por meio dos resultados obtidos.
Segundo ele, o próprio caixa serve de alerta. Além disso, o gerente de
cobrança visita semanalmente a operação e conta detalhes de tudo o
que ocorre.
Na tela de seu computador em seu escritório, Almeida acompanha
a movimentação dos plásticos referente ao dia anterior, além de
número de novos clientes. Quando percebe algo estranho, notifica
o call center. A prioridade dele é reter o cliente e fazer que, com
a renegociação das faturas em atraso do produto, use mais vezes
o plástico. Assim, os profissionais são treinados para encontrar a
melhor maneira de negociar a dívida. Cerca de 220 pessoas trabalham
alocadas no call center contratado para o banco Carrefour. E a maioria
está no primeiro emprego.
Almeida e os gestores do banco Carrefour preferem assim
porque a base de clientes é muito grande: 11,5 milhões (nove
milhões com a bandeira Carrefour e cerca dois milhões com Visa ou
Mastercard). Anualmente, são cerca de um milhão de novos adeptos.
O preenchimento da proposta de crédito é efetuado no próprio
hipermercado. Com o mesmo plástico, é possível comprar em toda rede
Carrefour ou em qualquer outro lugar, no caso das outras bandeiras.
operadores diz algo fora do contexto em ligação, Karina é uma das que entra em ação. Caminha até a PA do
operador, o orienta, e faz com que o atendimento seja
concluído corretamente, de acordo com a melhor possibilidade para o cliente, dentro das normas da empresa.
O monitoramento é essencial, até para controle de
casos extremos, como a invasão de privacidade relatada
no início da matéria. É importante acompanhar o que
faz essa geração Y. Depois que soube da história do vizinho cobrador, Noronha levou a discussão para dentro
da Atento. E foi quando começou o estudo e discussão
sobre redes sociais. O acesso a essas redes ainda precisa
ser bloqueado, pois o foco é na eficiência. Mas é importante estudar o fenômeno, até porque a eficiência e
velocidade dos operadores provêm do convívio com o
meio virtual.
A solução é provavelmente mista, a soma das gerações. Na Marisa, Pitico coloca as pessoas mais novas para
conhecer operadores mais experientes e entender como
o processo funciona. Com isso, descobriu que mesclar
idades dá certo. Ao todo são 20 dias para a pessoa amadurecer no cargo e se tornar apta a trabalhar com eficiência. Assim, a nova geração começa na ponta do processo
apoiada por pessoas vividas. Isso, de acordo com ele, é o
motivo dos resultados. Em crédito e cobrança, os operadores estão sempre ligados. f
mercadoraiox
Por Juliana Jadon
O empresário, que comanda
150 Lojas Maia no
Nordeste, une tecnologia,
experiência e pessoas
Perto de completar 70 anos, Arnaldo Maia caminha pelo
centro histórico de João Pessoa em busca
de melhorias. Visita lojas, toma café com os
funcionários, bate um papo sobre a vida. Anota
mentalmente cada detalhe para repassar aos seus
executivos quando retornar à matriz, bem ali na
rua Treze de Maio. Antes de entrar no escritório,
decide checar em tempo real o desempenho das
150 lojas da rede nordestina Lojas Maia. Coloca a
mão no bolso e retira um smartphone. Está tudo
ali, na telinha.
Com experiência bem vivida e apego pelas
novidades, Maia comanda o empreendimento que
ajudou a fundar com o pai Francisco 50 anos atrás.
Hoje, a Lojas Maia se espalham por nove Estados.
Quando retorna de suas visitas, Maia segue pelos
corredores cobrando resultados e comentando
com diretores e sócios o que aprendeu nos pontos
de venda, cada fraqueza e virtude. De volta à sala
onde trabalha, a porta se mantém aberta para receber os colaboradores com um sorriso, principalmente quando chegam com uma ideia ou projeto
novo.
Como Arnaldo, toda a família Maia participa
ativamente da empresa. Um cunhado de Arnaldo
Maia é sócio, uma irmã cuida da área de suprimentos e um sobrinho, Marcelo Maia, também já
é acionista. Uma das filhas cuida do setor de consórcios. Nas veias de todos eles corre o amor pela
inovação. A família também possui uma fábrica
de móveis, colchões e camas box, que cria alguns
dos produtos que vão para as lojas. Fornecer para
si mesmo e vender sai mais barato e beneficia a
rentabilidade. Sempre que possível, o parque tecnológico também é atualizado.
A história da Lojas Maia começou em 1959,
na cidade de Patos, sertão da Paraíba, a 298 quilômetros da capital João Pessoa, com a inauguração
da Casa Maia. Foi o fundador, sr. Francisco Severiano Vasconcelos (seu Chico), com o auxílio do
seu filho mais velho, Arnaldo Dantas Maia, hoje o
presidente, quem conduziu a rede de lojas desde a
Foto: Divulgação
Caminho
dos Maias
primeira. Antes de abrir, o sr. Francisco acumulou
experiência no ramo comercial, vendendo joias,
móveis usados e máquinas de costura.
Em 21 de março de 1972 registrou-se a razão
social F. S. Vasconcelos e Cia. Ltda. A nova empresa
passou a ter o nome fantasia de Lojas Maia, vendendo eletrodomésticos e móveis. Naquele mesmo
ano abriu outras duas filiais em João Pessoa, e uma
delas se tornou a matriz. Daí em diante foi ampliado
o leque de produtos, passando a vender também artigos de cama, mesa, banho e perfumaria.
Esse crescimento da empresa empregou muita
gente. Armando Gonçalves, diretor comercial da
Lojas Maia, é um deles. Ele já atua há 15 anos no
varejo e está há três na diretoria comercial das Lojas
Maia. Entrou no processo de profissionalização da
companhia. Há 18 anos o paulistano foi para o Nor-
deste trabalhar numa das lojas de departamento da
rede Arapuã, uma das maiores varejistas da década
de 90. Na dança de cadeiras entrou na Lojas Maia.
Assim como o fundador, Gonçalves divide o
tempo dentro e fora da sede. Viaja pelo Nordeste,
conhece as equipes das lojas de perto. Sabe tudo
sobre a rede. Na Lojas Maia acredita-se que para
decidir é preciso conhecer a atividade, a prática do
negócio, a venda de produtos, o semblante do cliente enquanto avalia os preços e produtos ofertados.
Gonçalves é um diretor preocupado com desempenho. A primeira coisa que faz ao chegar na
sua sala é ligar e computador e olhar os resultados
consolidados dos dias anteriores. Poderia fazer isso
por meio do smartphone, claro. Mas melhor deixar a curiosidade aguardar o início do expediente.
Depois disso, entra nos detalhes das operações que
Lojas Maia
adota o
conceito de
“clusterização”
das lojas com
base no perfil
e potencial do
consumidor
mercadoraiox
têm desempenho melhor, seja produto ou filial e
avalia a atividade.
Foco em pessoas
O diretor não revela os números dos investimentos da Lojas Maia, mas conta que um dos
principais destinos para o dinheiro da empresa neste ano é a capacitação de pessoas. E dispara: “Não
adianta nada investir em publicidade e não atender
bem quando o cliente chegar na loja.”
Isso começou quando os sócios da empresa
perceberam que era preciso investir claramente em
gente para crescer. E levaram a ideia para debate em
reuniões. Para dar certo, os recursos deveriam ser
voltados a diversos pontos que esbarram no time e
de três anos para cá trabalham com renovação do
quadro de funcionários, capacitação de recursos
humanos, ações de motivação (campanhas sazonais, políticas de premiação de acordo com o resultado etc.), entre outros.
Em João Pessoa, o presidente criou um centro de
treinamento semelhante a um hotel. Possui quartos,
cozinha, salas de aula, área para leitura, sala de televisão e ainda espaço verde para o lazer. O motivo das
acomodações é que, independentemente da região
do Nordeste em que o funcionário que acabou de
ser contratado resida, ele efetuará um treinamento
inicial no local. Dependendo da qualificação pela
qual passará, terá de dormir lá mesmo. O centro de
treinamento também funciona para a reciclagem do
conhecimento dos próprios profissionais.
Novos negócios
A rede de Lojas Maia não é só especializada
em varejo, mas também vende produtos financei-
ros, como consórcios, empréstimos, seguros e
garantia estendida. Hoje o setor não representa
muito: 4% do faturamento total. Mas o potencial
de crescimento é grande. O segmento financeiro,
segundo Gonçalves, é uma tendência para o varejo. “Vamos ampliar cada vez mais o leque destes
produtos nas lojas”, conta.
Foi em 1996 que Arnaldo Maia criou a Credmaia, como um guarda-chuva de finanças da rede.
Junto ao nascimento, numa parceria com o Banco
do Brasil, foi gerado um cartão private label com a
bandeira Visa. O número desses plásticos é mais
expressivo do que o dos outros produtos financeiros. Cerca de um milhão de cartões já foram
emitidos e 20 mil novos são processados mensalmente. Do total de vendas, 20% são provenientes
do cartão.
Armando
Gonçalves
aponta o
segmento
financeiro como
tendência para
o varejo
O pessoal das lojas é orientado a ofertá-los durante o treinamento e, além disso, em todo material
impresso, incluindo a revista da Loja, o produto é
destacado. O cliente adquire o plástico nas lojas e lá
mesmo pode começar a gastar. O limite do produto
é cotado de acordo com a renda e as necessidades
do usuário. E ele pode utilizá-lo em qualquer lugar
que aceite a bandeira Visa, inclusive fora do País.
Cada loja possui uma mesa com a estrutura financeira Credmaia.
Oportunidades
“Se hoje amanhecer chovendo, vamos colocar guarda-chuvas para vender na porta das lojas”.
A frase do diretor Gonçalves ilustra o conceito
de oportunidade, mesmo que passageira, que
qualquer varejista de sucesso sabe identificar.
No varejo não há rotina. Atualizar os produtos e
o atendimento nos pontos de vendas é fator preponderante para o setor.
A renda familiar da população do Nordeste
saltou de R$ 706 em 2008 para R$ 884 em 2009.
O dado, apurado pela Cetelem em parceria com o
Instituto Ipsos, mostra que a região ainda possui a
menor renda familiar do País e, entretanto, o incremento de R$ 178 foi o maior da nação no período.
A mudança, para a Lojas Maia, é mais uma oportunidade para crescer. Na Paraíba, onde ela surgiu,
está a maior participação da rede.
Como estratégia nos pontos de vendas, a Lojas
Maia adota o conceito de “clusterização” das lojas com base no perfil e potencial do consumidor.
Dessa forma é possível encontrar diferentes mix de
produtos em diversas lojas. Nos 12 magazines instalados nos shoppings, por exemplo, é possível en-
contrar produtos de mais sofisticados e com preços
mais elevados do que as que se situam nas cidades
interioranas e nas unidades bairristas, onde a frequência é popular.
Assim, a rede alcançou uma média de 150 mil
vendas por mês e mais de 400 mil pessoas passam
mensalmente pelos pontos de vendas, nem que seja
só para olhar de pertinho, tocar ou experimentar os
produtos. Afinal, para um nordestino, não há como
comprar um sofá sem antes sentar nele e se certificar de que realmente a aquisição vale a pena.
No portal da loja, um espaço denominado
Cliente Maia está aberto para sugestões e reclamações sobre o comércio. O famoso papelzinho com
o recado do cliente deixado em uma caixinha nas
lojas também funciona. Uma equipe de endomarketing, composta por seis pessoas, filtra o que é útil
e repassa para a direção. A opinião do cliente também é requisitada no SAC da empresa.
Tudo para melhorar o atendimento. No curto
prazo, a meta de Arnaldo Maia é dar passos de eficácia interna e no longo crescer organicamente e
ampliar o número de lojas. Sempre no caminho da
inovação e de olho no ponto de venda. f
Raio X da Lojas Maia
w 150 lojas
w 2600 funcionários diretos
w Mais de 600 fornecedores
w Um milhão de cartões bandeirados emitidos
w Mais de 3 mil produtos entre eletrodomésticos, móveis e presentes
em geral
w Presença em todas as cidades do Nordeste com mais de 50 mil
habitantes
w Atuação: varejo, atacado, consórcio, empréstimo e garantia
estendida
mercadodebate
Mercado em
ascensão
Estimativas apontam que em 2010 a oferta de crédito deve crescer
cerca de 25% na comparação com o ano anterior. No longo prazo deve ser reduzida, mas deixará para
atrás resultados expressivos em investimentos, negócios,
tecnologia e inovação. Essa reação em cadeia ocorrerá,
principalmente, pelo aumento do poder de compra da
baixa renda.
Quem pretende alcançar um mercado de R$ 834 bilhões deve entender quem são e como se comportam os
consumidores das classes C, D e E. Somente a C já repre-
senta 49,7% da população nacional, num total de 95 milhões potenciais consumidores. Alguns que, pela primeira
vez, conseguiram um emprego de carteira assinada, saíram
do nível de pobreza e ingressaram no sistema financeiro.
Essa gigantesca mudança no cenário brasileiro traz
um desafio do mesmo tamanho: essa fatia da população
terá de aprender a lidar com dinheiro, com novos meios de
pagamento e diferentes possibilidades de crédito, além de
programas e ações como o “Minha Casa, Minha Vida” e o
projeto “Cadastro Positivo”.
Fotos: Douglas Luccena e Eduardo Sousa
Terceira edição do Congresso Consumidor Moderno
de Crédito, Cobrança e Meios de Pagamento
(CCMCC) discute o cenário de oportunidades
no período propício de crescimento do crédito
em que passa o Brasil
Todos esses projetos devem impulsionar o crédito e o consumo. E o cenário de oportunidades nesse
ambiente foi ilustrado por importantes executivos
durante o Congresso Consumidor Moderno de Crédito,
Cobrança e Meios de Pagamento (CCMCC), realizado
em abril, no Hotel Transamérica.
Na abertura, Roberto Meir, presidente do Grupo
Padrão e publisher da revista Consumidor Moderno,
lembrou aos participantes que o País se sobressaiu
num período de turbulência global. “O Brasil passou
praticamente incólume à crise mundial iniciada em
2008 enquanto diversos países foram prejudicados.
Qualquer empresa que não investir aqui poderá ficar
fora do cenário global de crescimento. O País está
em seu melhor momento desde o ‘milagre brasileiro’,
ocorrido nos anos 60”. Nesse contexto, somente os
setores imobiliário e automotivo devem movimentar
mais de R$ 1 trilhão nos próximos dez anos.
O saldo de crédito imobiliário no Brasil representa
3% do Produto Interno Bruto (PIB) e a expectativa é
de que em alguns anos essa cifra chegue a 15%, assim
como já é no Chile. Luiz Antonio França, diretor de crédito imobiliário do Itaú Unibanco, comenta o período
favorável: “hoje o cliente dá uma entrada mínima de
20% do valor total do imóvel e financia o restante em
até 30 anos. Isso não acontecia anos atrás, quando ele só
podia financiar no prazo de dez anos”, afirma.
Como um birô de crédito, a Serasa Experian também quer fazer a sua parte para fomentar a venda de
imóveis financiados. “Montamos uma estrutura que
pretende auxiliar as instituições em todo o ciclo de negócios, desde a sua prospecção até a cobrança das parcelas”, comenta Laércio Pinto, presidente das unidades
de negócios pessoa física e jurídica da corporação.
O crescimento no Brasil se deu na medida certa
para o perfil da nação. “Crescemos menos que a China, mas com a desigualdade em queda”, observa Marcelo Neri, chefe de políticas sociais da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Ele aponta que entre 2003 e 2008
cerca de 20 milhões de brasileiros saíram da pobreza
(classe E), e 32 milhões entraram nas camadas A, B e
C. Essa última, aliás, fica com a maior parcela da renda
total gerada – 45,75%, à frente das A e B, que detêm
43,2%. É a nova classe dominante.
O Brasil está em constante transformação. Nos
últimos 50 anos, a população passou de 54 milhões
de pessoas para 198 milhões. Para Paulo Carramenha, diretor-geral da consultoria Gf K, essas mutações
demográficas e econômicas trazem novos perfis de
consumidores, com diferentes tendências de comportamento. “Com o aumento do potencial de consumo
da população surgiram diferentes nichos de mercado,
entre eles a terceira idade, os solteiros, os emergentes,
o público feminino e as gerações X, Y e Z”, diz. Diante dessa diversidade, as empresas devem analisar o
cenário e encontrar uma forma de atraí-los. Segundo
Carramenha, o consumidor é hoje menos previsível e
fiel, mas, por outro lado, é ávido por inovação. Ele quer
Crédito em
debate
Para alcançar
um mercado de
R$ 834 bilhões
é preciso
entender os
consumidores
das classes C,
DeE
mercadodebate
Paulo Caramenha,
da GfK Mutações
demográficas e
econômicas trazem
novos perfis de
consumidores
Paulo
Caffarellli,
da Abecs
Expectativa
é dobrar
o número
de pessoas
bancarizadas
produtos mais simples, pequenos, baratos, e com design diferenciado; está disposto a experimentar e busca
informação constante que o ajudam na hora de decidir.
Chegar até a esse público pode não ser fácil, principalmente na nova classe C. De acordo com Renato Meirelles, sócio-diretor do instituto de pesquisas
Data Popular, há falha na comunicação da marca com
esses consumidores. O executivo utilizou como ilustração o anúncio do Café Pelé. Em uma propaganda
cujo objetivo é transmitir a ideia da força do sabor do
produto, apenas as classes A e B compreenderam a
mensagem. Numa consulta aos consumidores, o Data
Popular descobriu que os membros das classes C, D
e E assimilaram de outra maneira a ideia ou simplesmente não a entenderam. “Para vender um produto
como sabão em pó, por exemplo, é para esse público
que temos de olhar”, diz Meirelles.
O fato não é isolado. Meirelles conta que o tipo de
comunicação na maioria das vezes ainda é direcionado às classes A e B e, assim, a maior parcela de consumidores fica fora da ação. “O Brasil mudou. A classe C
deixou de ser um segmento e passou a ser o mercado
da maioria. Eles não querem e não vão se comportar
como as classes A e B. Nenhuma empresa vai ser líder
de mercado se não conquistar as classes baixas”, alerta.
Para Paulo Caffarelli, presidente da Associação
Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços (Abecs), a melhor alternativa para aprender a lidar
com os desafios do crédito brasileiro seria bancarizar
essa população com consciência. “A expectativa é fazer
com que o número de pessoas inseridas no sistema financeiro dobre até 2020”, aponta.
Marcel Solimeo, economista-chefe do Instituto Gastão
Vidigal e da Associação Comercial de São Paulo (ACSP),
diz que o Brasil vive um momento mágico, o qual ele não
esperava ver em vida. “Foram vários planos econômicos e o
que acontece atualmente é inédito”, observa. Agora, só basta às empresas – brasileiras ou multinacionais – enxergar
onde fazer bons negócios, e aproveitar.
mercadodebate
Bate-papo econômico
O CCMCC guiou os ouvintes em um passeio
pelo atual cenário econômico do Brasil. George Vidor, jornalista econômico, Ricardo Amorim, presidente da Ricam Consultoria Empresarial, Maílson da
Nóbrega, sócio da Tendências Consultoria, e a jornalista Miriam Leitão mantiveram um bate-papo animado e otimista sobre os desafios e o futuro do País.
Se há dez anos o Brasil sucumbia às crises mundiais, desta vez passou praticamente ileso ao tremor
econômico nos EUA, e quase não sente as influências
negativas vindas da Europa. “Antes as crises de crédito
no País eram causadas por causa da volatilidade. Diminuía o PIB e, por consequência, a capacidade de
pagamento. Tudo mudava e as pessoas não tinham
como pagar suas contas. Hoje, o Brasil tem uma ótima
regulação financeira”, defende Maílson.
Mesmo com a mudança de presidente, segundo
os economistas, a base sólida da economia não será
abalada. “O Brasil caminha para que suas instituições
definam os rumos e não os presidentes”, completa
Maílson. Ricardo Amorim acredita que os dois candidatos com mais chance de vitória são semelhantes.
“Mesmo analisando sob o ponto de vista político, eles
não são diferentes”, e a tendência é manter a tranquilidade no processo. “Não vejo risco nenhum. O porcentual de incógnita é muito pequeno”, afirma George
Vidor. “Não vejo mais gargalos para o crescimento do
País”, acredita o jornalista, desde que o Brasil trabalhe
direito e invista corretamente.
”Realmente, temos a mania de achar que o ‘dar
certo’ é responsabilidade do destino. Não é. Nós que
fazemos acontecer não podemos relaxar”, complementa Amorim. Para o economista, esse pensamento
é reforçado pelos anos de fraco crescimento do País
no passado. “É resultado do que eu chamo de ‘Geração perdida’. Procuramos o que vai dar errado e as decisões a serem tomadas dependem disso”.
Foi justamente o termo “Geração perdida”, que
se refere aos 25 anos após a redemocratização, que
causou a maior polêmica do debate. “Você deve ser
muito jovem e não se lembra de como o Brasil era”,
argumenta Mirian Leitão. Foi nesse período que as
instituições brasileiras evoluíram, possibilitando que
a economia rumasse para o posto de quinta maior do
mundo. “Se continuarmos crescendo neste ritmo, e o
resto da economia mundial também, nos próximos
anos serão, nesta ordem: China, EUA, Japão, Índia e
Brasil”, conclui Amorim.
Apesar de algumas ressalvas, os economistas
veem o futuro brasileiro de forma positiva. Ainda assim, há um longo caminho a percorrer. Mesmo com
avanços, o Brasil é o décimo país mais desigual do
mundo. “A vantagem de ser pouco desenvolvido é poder crescer mais”, atesta Maílson. f
Longo
caminho
Mesmo com
avanços, o
Brasil é o
10º país
mais desigual
do mundo
informe publicitário
580 HORAS DE ESPECIALIZAÇÃO EM
CRÉDITO E COBRANÇA
PRIMEIRA TURMA COMEÇA EM AGOSTO
O Instituto GEOC e a ACREFI lançaram o MBA
executivo IGEOC ACREFI em Crédito e Cobrança,
estágio mais alto na formação dos profissionais do
setor. O curso foi elaborado pela frente de trabalho
de RH do Instituto GEOC em conjunto com a ACREFI, que durante mais de oito meses se dedicaram
a definir o conteúdo que melhor atenderia as necessidades e oportunidades do segmento. Tendo a
ACREFI – Associação Nacional das Instituições de
Crédito, Financiamento e Investimento – aportado
ao projeto, as necessidades do mercado financeiro, construindo uma visão desafiadora e ampla
sobre o ciclo de crédito e cobrança.
A entidade de ensino escolhida para ser a responsável pela viabilidade do projeto educacional
foi o Ibmec, instituição de ensino e pesquisa com
ênfase nas áreas de negócios, economia, administração, direito e relações internacionais .“O MBA
executivo IGEOC ACREFI em Crédito e Cobrança
é uma oportunidade de colocar lado a lado quem
concede e quem recupera o crédito. “É um fórum
que se abre. Em um momento em que essa atividade passou a ter papel fundamental na economia,
aproximar as duas pontas do segmento vai enriquecer o curso e formar líderes ainda mais preparados
para os desafios do mercado”. Afirma o diretor do
Grupo Ibmec, Carlos Longo.
“Com a chegada do período de estabilização e
os modelos competitivos na concessão do crédito, a
atividade de cobrança saiu de um estágio de pouca
relevância para um modelo de grande complexi-
dade e alta performance. Por isso sentimos a necessidade de preparar da melhor maneira possível
os profissionais da área”, afirma o superintendente
do IGEOC, João Paulo de Mattos. “O curso MBA
executivo IGEOC ACREFI em Crédito e Cobrança é
o primeiro do país com essa modelagem e faz parte
de um conjunto de projetos desenvolvidos pelas empresas de recuperação de crédito, visando um modelo organizacional em plena sintonia com o cenário
atual. Foi um curso pensado e estruturado para as
necessidades desse mercado.”
Mattos informa também que o projeto educacional do IGEOC trará à discussão cases atuais do
setor de crédito e cobrança. Para isso, tanto o Grupo Ibmec como o IGEOC e ACREFI identificaram
profissionais de mercado que poderão contribuir
para o sucesso educacional do projeto. “O dinamismo, a competitividade e a alta performance das
empresas de crédito e cobrança estarão representadas em sala de aula, na presença de professores,
alunos e palestrantes”, diz o especialista. Assim,
será possível debater em alto nível temas que vão
desde a criação e concessão de produtos de crédito
até a recuperação do crédito e cobrança, passando
por todas as etapas do processo: mercado, públicoalvo, financeiro, marketing, canais de distribuição,
segmentação, risco de crédito, fraude, ouvidoria,
acionamento preventivo, cobrança amigável e judicial, modelos de negociação, melhores práticas,
tecnologias de ultima geração e modelos inteligentes para segmentação.
Venha fazer parte deste grupo, no qual os principais
atores do ciclo de crédito e cobrança estarão lado a lado,
construindo novos modelos para o segmento.
Mais informações:
Instituto GEOC – telefone 55 11 3369 – 3800
[email protected]
bancodedadosinepad
Taxas médias: geral
Data
Aplicações % a.a.
Var. p.p.
Captações
Var. p.p.
Spread% p.p.
Var. p.p.
abr/09
38,60
-0,6
10,40
-0,3
28,20
-0,3
mai/09
37,90
-0,7
9,80
-0,6
28,10
-0,1
jun/09
36,60
-1,3
9,40
-0,4
27,20
-0,9
jul/09
36,00
-0,6
9,20
-0,2
26,80
-0,4
ago/09
35,40
-0,6
9,10
-0,1
26,30
-0,5
set/09
35,30
-0,1
9,30
0,2
26,00
-0,3
out/09
35,60
0,3
9,60
0,3
26,00
0,0
nov/09
34,90
-0,7
9,80
0,2
25,10
-0,9
dez/09
34,30
-0,6
10,00
0,2
24,30
-0,8
jan/10
35,10
0,8
10,00
0,0
25,10
0,8
fev/10
34,30
-0,8
10,00
0,0
24,30
-0,8
mar/10
34,20
-0,1
10,20
0,2
24,00
-0,3
abr/10
34,30
0,1
10,50
0,3
23,80
-1,3
Variação abr/abr
-4,4
0,1
-4,3
Fonte: BC/Inepad
Taxas médias: pessoa física
Data
Captações
Var. p.p.
Spread% p.p.
Var. p.p.
abr/09
48,80
-1,3
10,30
0,0
38,50
-1,3
mai/09
47,30
-1,5
9,90
-0,4
37,40
-1,1
jun/09
45,60
-1,7
9,80
-0,1
35,80
-1,6
jul/09
44,90
0,7
9,70
-0,1
35,20
-0,6
ago/09
44,10
0,8
9,80
0,1
34,30
-0,9
set/09
43,60
0,5
10,20
0,4
33,40
-0,9
out/09
44,20
0,6
10,70
0,5
33,50
0,1
nov/09
43,00
-1,2
10,80
0,1
32,20
-1,3
dez/09
42,70
0,3
11,10
0,3
31,60
-0,6
jan/10
43,00
0,3
11,20
0,1
31,80
0,2
fev/10
41,90
-1,1
11,10
-0,1
30,80
-1,0
mar/10
41,00
0,9
11,30
0,2
29,7
-1,1
abr/10
41,10
0,1
11,60
0,3
29,5
-0,2
Variação abr/abr
Aplicações % a.a.
Var. p.p.
-9,0
1,3
-7,7
Fonte: BC/Inepad
Taxas médias: pessoa jurídica
Data
Aplicações % a.a.
Var. p.p.
Captações
Var. p.p.
Spread % p.p.
abr/09
28,80
-0,1
10,50
-0,4
18,30
mai/09
28,50
-0,3
9,80
-0,7
18,70
0,4
jun/09
27,40
-1,1
9,20
-0,6
18,20
-0,5
jul/09
26,70
-0,7
8,80
-0,4
17,90
-0,3
ago/09
26,40
-0,3
8,60
-0,2
17,80
-0,1
set/09
26,30
-0,1
8,60
0,0
17,70
-0,1
out/09
26,50
0,2
8,80
0,2
17,70
0,0
nov/09
26,00
-0,5
8,90
0,1
17,10
-0,6
dez/09
25,50
-0,5
9,00
0,1
16,50
-0,6
jan/10
26,50
1,0
9,00
0,0
17,50
1,0
fev/10
25,90
-0,6
9,00
0,0
16,90
-0,6
mar/10
26,30
0,4
9,20
0,2
17,10
0,2
abr/10
26,30
0,0
9,50
0,3
16,80
-0,3
Variação abr/abr
-2,5
Fonte: BC/Inepad
-1,0
-1,5
Var. p.p.
0,3
Spread financeiro
Crédito pessoa física
45.00
Volume
R$ milhões
200,000
40.00
35.00
Taxa de
juros
50.00
49.00
48.00
47.00
46.00
45.00
44.00
43.00
42.00
41.00
40.00
39.00
180,000
30.00
160,000
25.00
140,000
20.00
120,000
15.00
100,000
80,000
VOLUME
Captação
Volume
abr/10
mar/10
fev/10
jan/10
nov/09
dez/09
set/09
out/09
ago/09
jul/09
jun/09
abr/09
abr/10
mar/10
fev/10
dez/09
jan/10
60,000
nov/09
set/09
ago/09
Aplicação
Fonte: BC/Inepad
PREFIXADOS –
jul/09
jun/09
mai/09
abr/09
5.00
out/09
SPREAD
FINANCEIRO
mai/09
10.00
Taxa de juros
DE OPERAÇÕES DE CRÉDITO: PESSOA FÍSICA
RECURSOS LIVRES (R$ MILHÕES)
MÊS/ANO
CHEQUE
ESPECIAL
VARIAÇÃO
EM %
CRÉDITO
PESSOAL
VARIAÇÃO
EM %
FINANCIAMENTO
IMOBILIÁRIO
VARIAÇÃO
EM %
CARTÃO DE
CRÉDITO
VARIAÇÃO
EM %
abr/09
18.020
0,1%
137.102
3,1%
754
2,9%
25.391
1,5%
mai/09
17.563
-2,5%
141.096
2,9%
761
0,9%
25.335
-0,2%
jun/09
17.840
1,6%
147.804
4,8%
777
2,1%
25.386
0,2%
jul/09
17.156
-3,8%
146.452
-0,9%
799
2,9%
25.151
-0,9%
ago/09
17.475
1,9%
149.604
2,2%
821
2,8%
25.307
0,6%
set/09
17.479
0,0%
152.072
1,6%
846
3,0%
25.635
1,3%
out/09
17.335
-0,8%
155.567
2,3%
859
1,4%
25.519
-0,5%
nov/09
17.341
0,0%
157.097
1,0%
873
1,7%
26.574
4,1%
dez/09
15.748
-9,2%
157.763
0,4%
900
3,1%
26 292
-1,1%
jan/10
16.532
5,0%
160.526
1,8%
908
0,8%
26.845
2,1%
fev/10
16.987
2,8%
163.364
1,8%
918
1,2%
27.755
3,4%
mar/10
17.526
3,2%
172.372
5,5%
935
1,9%
26.976
-2,8%
abr/10
17.595
1,0%
176.495
2,4%
949
1,5%
27.436
1,7%
Fonte: BC/Inepad
VOLUME
DE OPERAÇÕES DE CRÉDITO: PESSOA FÍSICA
PREFIXADOS/CONTINUAÇÃO –
RECURSOS LIVRES (R$ MILHÕES)
AQUISIÇÃO
TOTAL
VARIAÇÃO
EM %
OUTROS
VARIAÇÃO
EM %
TOTAL
VARIAÇÃO
EM %
-3,0%
90.591
-0,5%
7.925
1,0%
279.782
1,5%
-2,1%
90.934
0,4%
8.570
8,1%
284.258
1,6%
9.011
-1,6%
92.231
1,4%
8.708
1,6%
292.746
3,0%
1,2%
8.977
-0,4%
93.203
-1,1%
8.642
-0,8%
291.403
-0,5%
85.324
1,3%
8.897
0,9%
94.221
1,1%
8.752
1,3%
296.180
1,6%
87.955
3,1%
8.970
0,8%
96.924
2,9%
8.705
-0,5%
301.662
1,9%
out/09
90.136
2,5%
9.120
1,7%
99.256
2,4%
8.668
-0,4%
307.204
1,8%
nov/09
91.852
1,9%
9.145
0,3%
100.997
1,8%
8.644
-0,3%
311.527
1,4%
dez/09
93.916
2,2%
9.595
4,9%
103.511
2,5%
8.484
-1,8%
312.699
0,4%
jan/10
95.674
1,9%
9 278
-3,3%
104.952
1,4%
8 282
-2,4%
318.045
1,7%
fev/10
97.805
2,2%
9.139
-1,5%
106.944
1,9%
8.135
-1,8%
324.103
1,9%
mar/10
101.941
4,2%
9.066
-0,8%
111.008
3,8%
8.142
0,1%
336.959
4,0%
abr/10
105.048
3,0%
9.028
-0,4%
114.076
2,8%
7.985
-1,9%
344.636
2,3%
MÊS/ANO
VEÍCULOS
VARIAÇÃO
EM %
OUTROS VARIAÇÃO
EM %
abr/09
81.235
-0,3%
9.356
mai/09
81.777
0,7%
9.157
jun/09
83.219
1,8%
jul/09
84.226
ago/09
set/09
Fonte: BC/Inepad
bancodedadosinepad
VOLUME
DE OPERAÇÕES DE CRÉDITO
–
CRÉDITO CONSIGNADO (R$
CONSIGNADO
MÊS/ANO
CRÉDITO
PESSOAL*
PÚBLICOS
abr/09
155.250
mai/09
159.360
jun/09
% CONSIGNADO***
MILHÕES)
CONCENTRAÇÃO DO
CONSIGNADO
TAXA DE JUROS % A.A.
ESTIMATIVA INEPAD CONSIGNADO
PESSOAL DIFERENÇA
PRIVADOS
TOTAL
AMOSTRA**
74.512
11.817
86.330
60.061
55,6%
69,6%
28,9%
48,8%
19,9%
77.121
12.174
89.295
61.687
56,0%
69,1%
28,6%
46,6%
18,0%
161.797
79.418
12.408
91.826
63.274
56,8%
68,9%
27,9%
45,6%
17,7%
jul/09
165.023
82.596
12.750
95.346
65.104
57,8%
68,3%
28,0%
44,8%
16,8%
ago/09
168.531
85.407
12.991
98.398
66.979
58,4%
68,1%
27,6%
44,3%
16,7%
set/09
171.260
87.577
13.263
100.839
68.238
58,9%
67,7%
27,1%
44,7%
17,6%
out/09
175.182
90.023
13.597
103.620
69.782
59,2%
67,3%
27,2%
45,7%
18,5%
nov/09
176.795
90.931
14.679
105.610
71.880
59,7%
68,1%
27,0%
43,6%
16,6%
dez/09
177.561
91.488
14.685
106.173
72.568
59,8%
68,3%
27,2%
44,4%
17,2%
jan/10
181.180
94.765
15.032
109.979
73.959
60,6%
67,4%
27,2%
44,8%
17,6%
fev/10
184.145
96.455
15.157
111.612
75.343
60,6%
67,5%
27,3%
43,8%
16,5%
mar/10
193.386
100.367
15.458
115.825
77.907
59,9%
67,3%
27,2%
42,7%
15,5%
abr/10
Variação
abr/abr
197.984
102.652
16.188
118.840
79.886
60,0%
67,2%
26,9%
42,9%
16,0%
27,53%
37,77%
36,98%
37,66%
33,01%
7,95%
-3,38%
-7,00%
-12,09%
-19,49%
Fonte: BC/Inepad
* Inclui empréstimos realizados pelas cooperativas de crédito. ** Pesquisa com 13 das maiores instituições que operam com crédito pessoal. *** Total consignado sobre o total de crédito pessoal.
INADIMPLÊNCIA –
MÊS/ANO
OPERAÇÕES PREFIXADAS
% SOBRE
COM ATRASO
2.934.840
2,14%
2.707.879
1,92%
133.753.147
2.924.807
jul/09
132.712.667
ago/09
set/09
–
CRÉDITO PESSOAL (R$
MILHÕES)
% SOBRE
COM ATRASO
MAIOR 90 DIAS SALDO DA CARTEIRA
CARTEIRA-BRASIL
SALDO TOTAL
VARIAÇÃO
EM %
3.521.226
2,57%
7.877.464
5,75%
137.101.508
3,10%
3.245.280
2,30%
7.865.100
5,57%
141.095.751
2,91%
1,98%
3.320.169
2,25%
7.806.373
5,28%
147.804.496
4,75%
2.803.291
1,91%
3.065.117
2,09%
7.871.132
5,37%
146.452.207
-0,91%
135.469.746
3.001.242
2,01%
3.111.469
2,08%
8.021.523
5,36%
149.603.980
2,15%
137.893.252
2.888.166
1,90%
3.285.453
2,16%
8.005.536
5,26%
152.072.408
1,65%
out/09
141.066.139
2.934.272
1,89%
3.340.514
2,15%
8.226.112
5,29%
155.567.037
2,30%
nov/09
142.821.930
2.802.029
1,78%
3.235.617
2,06%
8.237.832
5,24%
157.097.408
0,98%
dez/09
144.189.909
2.556.501
1,62%
2.987.982
1,89%
8.028.402
5,09%
157.762.794
0,42%
jan/10
146.638.980
2.833.489
1,77%
3.103.111
1,93%
7.950.578
4,95%
160.526.158
1,75%
fev/10
149.465.410
2.983.387
1,83%
3.217.325
1,97%
7.697.499
4,71%
163.363.621
1,77%
mar/10
157.676.488
3.317.146
1,92%
3.516.573
2,04%
7.861.453
4,56%
172.371.660
5,51%
abr/10
161.743.837
3.349.196
1,90%
3.549.077
2,01%
7.852.788
4,45%
176.494.897
2,39%
COM ATRASO
SALDO SEM
ATRASO
DE 15 A 30 DIAS
abr/09
122.767.978
mai/09
127.277.492
jun/09
SALDO DA CARTEIRA DE 31 A 90 DIAS
SALDO DA CARTEIRA
% SOBRE
Fonte: BC/Inepad
INADIMPLÊNCIA –
MÊS/ANO
SALDO SEM
ATRASO
COM ATRASO
DE 15 A 30 DIAS
–
AQUISIÇÃO DE BENS
% SOBRE
COM ATRASO
–
VEÍCULOS (R$
% SOBRE
COM ATRASO
% SOBRE
SALDO DA CARTEIRA
MILHÕES)
SALDO TOTAL
CARTEIRA-BRASIL
VARIAÇÃO
EM %
abr/09
69.541.452
3.085.189
3,80%
4.374.409
5,38%
4.234.217
5,21%
81.235.267
-0,25%
mai/09
70.173.312
3.137.999
3,84%
4.109.245
5,02%
4.356.029
5,33%
81.776.585
0,67%
jun/09
71.445.480
3.135.584
3,77%
4.106.318
4,93%
4.531.946
5,45%
83.219.328
1,76%
jul/09
72.764.044
3.109.076
3,69%
3.856.605
4,58%
4.496.687
5,34%
84.226.412
1,21%
ago/09
73.882.023
3.149.781
3,69%
3.911.192
4,58%
4.381.271
5,13%
85.324.267
1,30%
set/09
76.776.879
3.060.911
3,48%
3.805.709
4,33%
4.311.278
4,90%
87.954.777
3,08%
out/09
78.832.640
3.270.284
3,63%
3.777.116
4,19%
4.255.461
4,72%
90.135.501
2,48%
nov/09
80.588.964
3.158.438
3,44%
3.864.630
4,21%
4.239.705
4,62%
91.851.737
1,90%
dez/09
83.014.671
3.130.897
3,33%
3.637.146
3,87%
4.133.704
4,40%
93.916.418
2,25%
jan/10
84.458.430
3.238.848
3,39%
3.830.188
4,00%
4.146.294
4,33%
95.673.760
1,87%
fev/10
86.797.381
2.966.277
3,03%
3.923.946
4,01%
4.117.314
4,21%
97.804.917
2,23%
mar/10
90.274.037
3.469.715
3,40%
4.078.636
4,00%
4.118.820
4,04%
101.941.208
4,23%
abr/10
93.650.833
3.307.494
3,15%
4.007.709
3,82%
4.081.638
3,89%
105.047.673
3,05%
Fonte: BC/Inepad
INADIMPLÊNCIA –
MÊS/ANO
% SOBRE
–
AQUISIÇÃO DE BENS
–
OUTROS (R$
COM ATRASO
% SOBRE
COM ATRASO
% SOBRE
4,33%
530.799
5,67%
1.366.409
3,85%
444.446
4,85%
1.448.411
333.656
3,70%
410.819
4,56%
6.887.234
321.999
3,59%
401.997
ago/09
6.893.004
308.495
3,47%
set/09
6.981.632
295.626
out/09
7.163.042
nov/09
MILHÕES)
CARTEIRA-BRASIL
SALDO TOTAL
VARIAÇÃO
EM %
14,60%
9.355.811
-2,97%
15,82%
9.157.305
-2,12%
1.403.866
15,58%
9.011.322
-1,59%
4,48%
1.365.508
15,21%
8.976.738
-0,38%
374.510
4,21%
1.321.058
14,85%
8.897.067
-0,89%
3,30%
372.910
4,16%
1.319.554
14,71%
8.969.722
0,82%
310.964
3,41%
362.269
3,97%
1.284.034
14,08%
9.120.309
1,68%
7.270.337
291.618
3,19%
370.785
4,05%
1.212.677
13,26%
9.145.417
0,28%
dez/09
7.814.322
277.329
2,89%
343.283
3,58%
1.159.871
12,09%
9.594.806
4,91%
jan/10
7.654.514
281.069
3,03%
328.046
3,54%
1.014.348
10,93%
9 277.977
-3,30%
fev/10
7.518.569
291.939
3,19%
370.756
4,06%
957.992
10,48%
9.139.256
-1,50%
mar/10
7.435.241
295.211
3,26%
405.327
4,47%
930.541
10,26%
9.066.320
-0,80%
abr/10
7.449.577
289.658
3,21%
388.877
4,31%
900.336
9,97%
9.028.447
-0,42%
COM ATRASO
SALDO SEM
ATRASO
DE 15 A 30 DIAS
SALDO DA CARTEIRA
abr/09
7.053.429
405.174
mai/09
6.911.637
352.811
jun/09
6.862.981
jul/09
DE 31 A 90 DIAS SALDO DA CARTEIRA
Fonte: BC/Inepad
INADIMPLÊNCIA – AQUISIÇÃO DE OUTROS
– PREFIXADO – FEV/10 – (EM R$ MILHÕES)
INADIMPLÊNCIA – AQUISIÇÃO DE VEÍCULOS –
PREFIXADO – FEV/10 – (EM R$ MILHÕES)
BENS
ATRASO DE
15 A 30 D AS:
289.658
18%
ATRASO DE MAIS
DE 90 DIAS:
900.366
57%
25%
ATRASO DE MAIS
DE 90 DIAS:
4.081.638
ATRASO DE 31
A 90 DIAS:
388.877
INADIMPLÊNCIA –
MÊS/ANO
ATRASO DE
31 A 90 DIAS:
4.007.709
INADIMPLÊNCIA – OUTRAS OPERAÇÕES –
23%
ATRASO DE MAIS
DE 90 DIAS:
7.852.788
29%
36%
35%
INADIMPLÊNCIA – CRÉDITO PESSOAL –
ATRASO DE
15 A 30 DIAS:
3.307.494
ATRASO DE
15 A 30 DIAS:
3.349.196
11%
ATRASO DE
15 A 30 DIAS:
335.107
20%
53%
24%
ATRASO DE MAIS
DE 90 DIAS:
2.206.901
ATRASO DE
31 A 90 DIAS:
3.549.077
% SOBRE
–
69%
OUTRAS OPERAÇÕES (R$
% SOBRE
COM ATRASO
691.380
8,72%
1.707.916
739.968
8,63%
2.105.726
3,67%
787.612
9,04%
367,894
4,26%
740.735
5.313.499
367,467
4,20%
5.279.740
631,761
7,26%
out/09
5.132.995
378,123
nov/09
5.240.475
304,235
dez/09
5.115.534
jan/10
COM ATRASO
ATRASO DE
31 A 90 DIAS:
650.057
MILHÕES)
% SOBRE
CARTEIRA-BRASIL
SALDO TOTAL
VARIAÇÃO
EM %
21,55%
7.925.426
0,97%
24,57%
8.570.108
8,13%
2.152.740
24,72%
8.707.913
1,61%
8,57%
2.198.661
25,44%
8.641.605
-0,76%
707.826
8,09%
2.362.881
27,00%
8.751.673
1,27%
630.299
7,24%
2.163.296
24,85%
8.705.096
-0,53%
4,36%
760.105
8,77%
2.396.709
27,65%
8.667.932
-0,43%
3,52%
703.707
8,14%
2.395.790
27,72%
8.644.207
-0,27%
376,951
4,44%
608.761
7,18%
2.383.221
28,09%
8.484.467
-1,85%
4.947.367
283.610
3,42%
639.116
7,72%
2.412.374
29,13%
8.282.467
-2,38%
fev/10
4.804.513
353.756
4,35%
637.094
7,83%
2.339.214
28,76%
8.134.577
-1,79%
mar/10
4.803.492
334.578
4,11%
602.876
7,40%
2.401.245
29,49%
8.142.191
0,09%
abr/10
4.792.555
335.107
4,20%
650.057
8,14%
2.206.901
27,64%
7.984.621
-1,94%
COM ATRASO
SALDO SEM
ATRASO
DE 15 A 30 DIAS
abr/09
5.174.972
351,158
4,43%
mai/09
5.356.094
368,320
4,30%
jun/09
5.448.306
319,255
jul/09
5.334.315
ago/09
set/09
SALDO DA CARTEIRA
Fonte: BC/Inepad
bancodedadosinepad
TAXA
DE DESEMPREGO
DATA
BRASIL
VAR. % - BRASIL
SP
VAR. %
mar/09
9,0
0,5
10,5
0,5
11,0
1,50
abr/09
8,9
-0,1
10,2
-0,3
10,5
1,20
mai/09
8,8
-0,1
10,2
0,0
10,0
0,90
jun/09
8,1
-0,7
9,0
-1,2
9,5
0,60
jul/09
8,0
-0,1
8,9
-0,1
9,0
0,30
-0,2
8,5
0,00
8,0
-0,30
7,5
-0,60
7,0
-0,90
8,1
-0,5
6,5
-1,20
dez/09
6,8
-0,6
7,5
-0,6
6,0
-1,50
jan/10
7,2
0,4
8,0
0,5
fev/10
7,4
0,2
8,1
0,1
mar/10
7,6
0,2
8,2
0,1
set/09
São Paulo
Brasil
mar/10
-0,1
fev/10
7,4
jan/10
nov/09
dez/09
-0,1
nov/09
0,4
8,6
out/09
8,7
-0,2
ago/09
-0,4
7,5
jul/09
7,7
ou/09
jun/09
set/09
mai/09
0,1
abr/09
8,1
mar/09
ago/09
9,1
Var. p.p. – Brasil
Fonte: BC/Inepad
RENDIMENTO
MÉDIO REAL
HABITUALMENTE RECEBIDO (R$)
1.536,60
-1,0%
-1,1%
1.526,29
-2,0%
jun/09
1.363,43
-0,3%
1.519,99
-0,7%
jul/09
1.370,62
0,5%
1.491,12
-0,4%
ago/09
1.383,61
0,9%
1.510,23
-1,9%
set/09
1.391,73
0,6%
1.526,40
1,3%
out/09
1.391,51
0,0%
1.538,51
1,1%
nov/09
1.390,34
-0,1%
1.553,40
0,8%
dez/09
1.377,78
-0,9%
1.544,87
1,0%
jan/10
1.392,30
1,1%
1.537,58
-0,6%
fev/10
1.408,38
1,2%
1.542,31
-0,5%
mar/10
1.413,40
0,4%
1.552,40
0,3%
1,0%
0,5%
0%
-0,5%
-1,0%
-1,5%
Brasil
SP
São Paulo
mar/10
-0,7%
1.368,02
fev/10
1.382,04
mai/09
1,5%
jan/10
abr/09
1.650
1.600
1.550
1.500
1.450
1.400
1.350
1.300
1.250
1.200
1.150
1.100
1.050
1.000
950
900
850
800
750
700
dez/09
-1,6%
nov/09
1.567,76
out/09
-0,2%
set/09
1.393,05
ago/09
mar/09
jul/09
VAR. %
jun/09
SP
mai/09
VAR. % – BRASIL
abr/09
BRASIL
mar/09
DATA
Var. % – Brasil
Fonte: BC/Inepad
VOLUME
DE VENDAS NO
COMÉRCIO VAREJISTA
165,53
-20,0%
mai/09
152,42
5,1%
140,94
-1,5%
187,10
13,0%
jun/09
145,69
-4,4%
133,26
-5,4%
228,65
22,2%
jul/09
150,95
3,6%
140,81
5,7%
190,22
-16,8%
ago/09
153,45
1,7%
145,27
3,2%
199,75
5,0%
set/09
149,52
-2,6%
139,77
-3,8%
240,48
20,4%
out/09
161,55
8,0%
152,01
8,8%
203,78
-15,3%
nov/09
158,00
-2,2%
145,42
-4,3%
193,86
-4,9%
dez/09
213,24
35,1%
185,01
27,2%
208,25
7,5%
jan/10
158,87
-25,5%
147,54
-20,3%
181,01
13,1%
fev/10
147,30
-7,3%
142,89
-3,2%
181,54
0,3%
mar/10
166,54
13,1%
157,77
10,4%
273,93
50,9%
Variação mar/mar 15,7%
Fonte: BC/Inepad
15,1%
32,4%
Índice geral
Hipermercados e
supermercados
mar /10
4,4%
fev/10
143,06
jan/10
0,8%
dez/09
145,02
nov/09
32,3%
abr/09
VAR. %
out/09
206,91
set/09
6,8%
VAR. %
ago/09
137,03
jul/09
9,6%
jun/09
143,93
mai/09
VAR. %
mar/09
280.00
270.00
260.00
250.00
240.00
230.00
220.00
210.00
200.00
190.00
180.00
170.00
160.00
150.00
140.00
130.00
120.00
110.00
100.00
90.00
80.00
abr/09
DATA
HIPERMERCADOS
E SUPERMERCADOS
mar/09
VEÍCULOS, MOTOS,
PARTES E PEÇAS
ÍNDICE
GERAL
Veículos, motos,
partes e peças
PREVISÕES
ECONÔMICAS
ANO DE 2010
PIB TOTAL % AA
PIB AGROPECUÁRIO % A.A.
PIB INDÚSTRIA % A.A.
PIB SERVIÇO % A.A.
PRODUÇÃO INDUSTRIAL % A.A.
7,62
Previsão 04/01/2010
5,14
4,19
5,90
4,33
4 semanas antes 21/04
5,97
4,39
7,41
4,70
9,38
1 semana antes 14/05
6,33
4,23
8,03
4,92
10,51
6,46
4,37
8,17
4,91
10,77
SELIC TAXA ANUAL
IGP–DI % A.A.
ANO DE 2010
IPCA % A.A.
TAXA DE CÃMBIO R$/US$
SALDO COMERCIAL US$ BILHÕES
10,92
4,47
4,48
1,76
10,69
4 semanas antes 21/04
11,62
6,24
4,83
1,82
12,16
1 semana antes 14/05
11,91
6,37
4,82
1,81
13,28
11,99
6,72
4,88
1,82
13,70
Fonte: BC/Inepad
ATIVIDADE
ECONÔMICA
TAXA DA UTILIZAÇÃO DA
CAPACIDADE INSTALADA
DATA
DATA
VAR. P.P.
ÍNDICE DE PRODUÇÃO FÍSICA
MÉDIA MÓVEL TRIMESTRAL
VAR. %
mar/09
78,40
1,90
mar/09
109,25
2,11%
abr/09
78,90
0,50
abr/09
110,87
1,48%
mai/09
80,00
1,10
mai/09
112,19
1,19%
jun/09
79,70
-0,30
jun/09
113,27
0,96%
jul/09
80,50
0,80
jul/09
114,75
1,31%
ago/09
81,10
0,60
ago/09
116,53
1,55%
set/09
81,40
0,30
set/09
119,01
2,13%
out/09
82,70
1,30
out/09
121,18
1,82%
nov/09
82,40
-0,30
nov/09
122,71
1,26%
dez/09
80,10
-2,30
dez/09
123,94
1,00%
jan/10
78,60
-1,50
jan/10
124,23
0,23%
fev/10
78,90
0,30
fev/10
125,40
0,94%
mar/10
82,40
3,50
mar/10
127,70
1,83%
Variação mar/mar
5,10%
Variação mar/mar
16,89%
Fonte: BC/Inepad
Fonte: BC/Inepad
PRODUÇÃO
85,0
(ÍNDICE) X CAPACIDADE (%)
Capac dade
%
Produção
(índ ce)
133
84,0
129
83,0
82,0
125
81,0
121
80,0
79,0
117
78,0
113
77,0
109
76,0
105
Taxa da utilização da
capacidade instalada
mar/10
fev/10
jan/10
dez/09
nov/09
out/09
set/09
ago/09
jul/09
jun/09
mai/09
abr/09
mar/09
75,0
Índice da produção física
média móvel trimestral
bancodedadosinepad
PRODUÇÃO – AUTOMÓVEIS DE PASSAGEIROS, MISTOS,
VEÍCULOS COMERCIAIS LEVES E PESADOS (EM UNIDADES)
5,8%
-2.400
-0,8%
ago/09
294.400
286.933
12.400
4,4%
set/09
273.000
283.133
-21.400
-7,3%
out/09
317.150
294.850
44.150
16,2%
nov/09
291.500
293.883
-25.650
-8,1%
dez/09
252.800
287.150
-38.700
-13,3%
jan/10
245.900
263.400
-6.900
-2,7%
fev/10
250.600
249.767
4.700
1,9%
mar/10
339.600
278.700
89.000
35,5%
abr/10
290.000
293.400
-49.600
-14,6%
Produção
abr/10
15.500
278.433
mar/10
269.000
282.000
fev/10
284.400
jul/09
jan/10
jun/09
330.000
310.000
290.000
270.000
250.000
230.000
210.000
190.000
170.000
150.000
130.000
110.000
90.000
dez/09
6,0%
nov/09
15.200
out/09
265.833
set/09
268.900
ago/09
-7,7%
mai/09
jul/09
VAR. MENSAL (%)
-21.200
jun/09
VAR. MENSAL
244.333
mai/09
MÉDIA TRIM.
253.700
abr/09
PRODUÇÃO
abr/09
DATA
Média trimestral
14,3%
Variação abr/abr
Fonte: Anfavea/Inepad
VENDAS
INTERNAS NO ATACADO DE
NACIONAIS – AUTOMÓVEIS DE PASSAGEIROS, MISTOS,
300.000
14,6%
280.000
jul/09
277.648
279.570
-22,018
-7,3%
260.000
ago/09
288.630
288.648
10,982
4,0%
240.000
set/09
305.678
290.652
17,048
5,9%
220.000
out/09
309.995
301.434
4,317
1,4%
200.000
nov/09
278.976
298.216
-31,019
-10,0%
180.000
dez/09
261.059
283.343
-17,917
-6,4%
160.000
jan/10
225.488
255.174
-35,571
-13,6%
140.000
fev/10
231.865
239.471
6,377
2,8%
mar/10
334.985
264.113
103,120
44,5%
abr/10
268.217
278.356
-66,768
-19,9%
Vendas
abr/10
7,2%
38,270
mar/10
17592
268.289
fev/10
262.164
299.666
jan/10
261.396
jun/09
dez/09
mai/09
nov/09
-13,3%
out/09
VAR. (%)
-37,488
set/09
VARIAÇÃO
244.483
ago/09
MÉDIA TRIM.
243.804
jun/09
VENDAS
abr/09
DATA
jul/09
VEÍCULOS COMERCIAIS LEVES E PESADOS (EM UNIDADES)
Média trimestral
10,01%
Variação abr/abr
EXPORTAÇÃO
TOTAL –
AUTOMÓVEIS DE PASSAGEIROS,
MISTOS, VEÍCULOS COMERCIAIS LEVES E PESADOS (EM UNIDADES)
MÉDIA TRIM.
35.012
33.437
212
0,6%
65.000
mai/09
39.200
36.337
4.188
12,0%
60.000
jun/09
39.400
37.871
200
0,5%
55.000
jul/09
37.200
38.600
-2.200
-5,6%
50.000
ago/09
45.800
40.800
8.600
23,1%
45.000
set/09
40.400
41.133
-5.400
-11,8%
40.000
out/09
48.600
44.933
8.200
20,3%
35.000
nov/09
49.800
46.267
1.200
2,5%
30.000
dez/09
52.700
50.367
2.900
5,8%
25.000
jan/10
48.300
50.267
-4.400
-8,3%
20.000
fev/10
53.000
51.333
4.700
9,7%
mar/10
69.400
56.900
16.400
30,9%
abr/10
47.100
56.500
-22.300
-32,1%
Variação abr/abr
34,5%
Exportações
Média trimestral
abr/10
mar/10
fev/10
jan/10
dez/09
nov/09
out/09
set/09
ago/09
jul/09
70.000
jun/09
VAR. (%)
mai/09
VARIAÇÃO
EXPORTAÇÕES
abr/09
abr/09
DATA
LICENCIAMENTO
DATA
DE AUTOMÓVEIS NACIONAIS E IMPORTADOS (EM
1000CC
TOTAL
% NO TOTAL
+1000CC A 2000CC
UNIDADES)
% NO TOTAL
+2000CC
% NO TOTAL
abr/09
183.853
97.315
52,9%
84.033
45,7%
2.505
1,4%
mai/09
195.532
104.231
53,3%
88.878
45,5%
2.423
1,2%
jun/09
242.922
129.145
53,2%
111.164
45,8%
2.613
1,1%
jul/09
226.275
124.746
55,1%
98.838
43,7%
2.691
1,2%
ago/09
204.291
113.612
55,6%
87.988
43,1%
2.691
1,3%
set/09
249.120
133.648
53,6%
112.810
45,3%
2.662
1,1%
out/09
230.526
120.137
52,1%
107.777
46,8%
2.612
1,1%
nov/09
192.138
99.431
51,7%
90.522
47,1%
2.185
1,1%
dez/09
222.649
111.025
49,9%
108.383
48,7%
3.241
1,5%
jan/10
159.294
80.188
50,3%
77.136
48,4%
1.970
1,2%
fev/10
168.618
85.111
50,5%
81.918
48,6%
1.589
0,9%
mar/10
274.487
145.109
52,9%
126.938
46,2%
2.440
0,9%
abr/10
207.959
105.911
50,9%
99.404
47,8%
2.644
1,3%
LICENCIAMENTO
–
POR CATEGORIA
AUTOMÓVEIS
110.000
90.000
70.000
50.000
1.000cc
TAXA
DE JUROS PREFIXADOS
–
PESSOA FÍSICA (R$
CRÉDITO PESSOAL
SALDO TOTAL
R$ MILHÕES
abr/09
137.102
3,37
mai/09
141.096
3,24
jun/09
147.804
jul/09
% VARIAÇÃO
A.M.
P.P.
abr/10
mar/10
fev/10
jan/10
+1.000cc a 2.000cc
MILHÕES)
AQUISIÇÃO DE BENS – VEÍCULOS
AQUISIÇÃO DE BENS – OUTROS
TAXA DE JUROS
TAXA DE JUROS
TAXA DE JUROS
MÊS/
ANO
dez/09
nov/09
out/09
set/09
ago/09
jul/09
jun/09
mai/09
abr/09
30.000
% VARIAÇÃO
A.M.
P.P.
% VARIAÇÃO
A.A.
P.P.
% VARIAÇÃO
A.M.
P.P.
% VARIAÇÃO
A.A.
P.P.
%
A.A.
VARIAÇÃO
P.P.
SALDO TOTAL
R$ MILHÕES
-0,12
48,80
-2,00
81.235
2,20
0,01
29,88
0,21
9.356
4,02
-0,18
60,41
-3,40
-0,13
46,60
-2,20
81.777
2,15
-0,05
29,15
-0,73
9.157
3,77
-0,25
55,84
-4,57
3,18
-0,06
45,60
-1,00
83.219
2,00
-0,15
26,85
-2,30
9.011
3,73
-0,03
55,25
-0,59
146.452
3,13
-0,05
44,80
-0,80
84.226
2,01
0,00
26,92
0,07
8.977
3,66
-0,08
53,85
-1,40
ago/09
149.604
3,10
-0,03
44,30
-0,50
85.324
1,96
-0,05
26,21
-0,71
8.897
3,69
0,03
54,42
0,57
set/09
152.072
3,13
0,02
44,70
0,40
87.955
1,87
-0,09
24,94
-1,27
8.970
3,52
-0,17
51,41
-3,01
out/09
155.567
3,19
0,06
45,70
1,00
90.136
1,91
0,04
25,56
0,62
9.120
3,44
-0,08
50,01
-1,40
nov/09
157.097
3,06
-0,12
43,60
-2,10
91.852
1,90
-0,02
25,30
-0,26
9.145
3,54
0,10
51,78
1,77
dez/09
157.763
3,11
0,05
44,40
0,80
93.916
1,90
0,00
25,37
0,07
9.595
3,71
0,17
54,83
3,05
jan/10
160.526
3,13
0,02
44,80
0,40
95.674
1,89
-0,01
25,20
-0,17
9.278
3,53
-0,18
51,70
-3,13
fev/10
163.364
3,07
-0,06
43,80
-1,00
97.805
1,82
-0,07
24,10
-1,10
9.139
3,49
-0,05
50,90
-0,80
mar/10
172.372
3,01
-0,07
42,69
-1,11
101.941
1,78
-0,04
23,51
-0,59
9.066
3,45
-0,04
50,20
-0,70
abr/10
176.495
3,02
0,01
42,87
0,18
105.048
1,78
0,00
23,53
0,02
9.028
3,42
-0,03
49,71
-0,49
SALDO TOTAL
R$ MILHÕES
artigoúltima palavra
O euro desaparecerá?
Os fenômenos os quais vivemos atualmente
nos negócios e na economia real da Europa são
uma repercussão complementar de um sismo,
cujo epicentro era Wall Street no final de 2008.
Uma de suas consequências foi forçar os países
europeus, a exemplo dos Estados UniPor Louis Bazire dos, a aplicar planos de proteção para
seus bancos, dos quais alguns estavam
muito comprometidos no subprime ou foram
atingidos pelo estouro de uma bolha imobiliária. O exemplo mais significativo foi, sem dúvida, o do Reino Unido, onde vários grandes
bancos foram de fato estatizados.
É preciso cortar o mal pela raiz. Os países
europeus, um após outro, anunciam cortes orçamentários severos e retomam as vantagens do
“Welfare State” europeu, como os salários dos
funcionários públicos ou a aposentadoria por
idade. Essas medidas terão indiscutivelmente um
efeito de afrouxamento da retomada econômica
numa Europa já fragilizada em seu crescimento.
As medidas de restrições são naturalmente
acompanhadas de movimentos de protestos das
populações atingidas. Os europeus irão voltar
atrás sobre o modelo euro? Por enquanto não é
o que vemos. Por quê? Primeiramente, o mercado europeu, com 360 milhões de consumidores
com poder aquisitivo elevado, é o primeiro mercado interno no mundo. A moeda única facilitou consideravelmente os intercâmbios comerciais na região e todos estão conscientes quanto
a isso. Por outro lado, é preciso lembrar que o
projeto europeu, com cerca de 60 anos, era um
projeto dos cidadãos europeus para evitar novamente as duas grandes guerras fratricidas que
devastaram o continente no século 20.
É preciso uma Europa mais forte. É preciso
que seus respectivos governos aceitem que a
moeda única implica uma verdadeira governança europeia sobre a pilotagem das práticas
orçamentárias de cada um dos membros dessa
zona. O BCE deveria também atuar mais ativamente na economia, como o FED nos Estados
Unidos. O debate já foi lançado entre os governantes e essa crise deverá também ter o mérito
de fazer acelerar as tomadas de posição numa
economia mais solidária.
Enfim, essa crise, se durar, deverá atingir
o resto do mundo. Uma economia europeia
afrouxada significa menos mercados para exportação para os Estados Unidos e, sobretudo, para a Ásia. O Brasil, grande fornecedor
de matéria-prima para a Ásia, será sem dúvida
também contaminado.
Ora, as finanças públicas dos Estados Unidos não estão em melhores condições que as
da zona do euro. Eles podem, claro, beneficiarse do estatuto do dólar, moeda de reserva e do
muito importante financiamento pelos países
com excedentes, como a China, que compra
Títulos do Tesouro americano. É importante
notar que a China declarou não diminuir suas
reservas em euro para não fragilizar um cliente
muito importante.
Como vemos, a globalização não permite
raciocinar como se a Europa estivesse isolada. É
preciso, sobretudo, desejar que as diferentes e importantes medidas tomadas, e a serem tomadas,
permitam à região reencontrar rapidamente o caminho do crescimento, para o bem de todos. f
Louis Bazire
é presidente do banco BNP Paribas Brasil

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