a importância do crm nas organizações

A IMPORTÂNCIA DO CRM NAS ORGANIZAÇÕES
Francieli Adriani Welter1
Taciane Didonet2
Denise Felber 3
Bianca Letzow4
Nedisson Luis Gessi5
RESUMO
Com o propósito de gerenciar as estratégias de marketing de uma organização, desenvolveu-se
um estudo sobre o CRM, uma ferramenta que vem auxiliando as organizações na gestão de
relacionamento com seus clientes, tanto para conhecê-los melhor, como também entender e identificar
suas necessidades. O artigo procura abordar as vantagens do CRM, seus benefícios, objetivos, os
recursos utilizados para alcançá-los e caso de sucesso referente a sua utilização. A metodologia
utilizada para a obtenção das informações foi obtida através de pesquisa bibliográfica, como também
através de outras fontes como a internet. Dentre os principais resultados obtidos foi possível perceber,
através do estudo de casos de sucesso, que as organizações estão apostando cada vez mais na
utilização do CRM, pois através dessa ferramenta é possível gerenciar e fidelizar os clientes, inclusive
identificar os mais lucrativos.
Palavras-chave: CRM- Organização- Cliente.
INTRODUÇÃO
Um dos desafios de uma empresa é conquistar e manter clientes, responsáveis diretos por seus
resultados operacionais ao final de cada período. Tratando-se de uma tarefa de difícil realização, pois,
atualmente, as pessoas têm à sua disposição uma gama enorme de marcas, produtos e preços (COBRA
apud SANTOS, 2009).
Com o propósito de suprir esta necessidade o CRM 6, atua nas organizações, caracterizando-se
como uma ferramenta de marketing, consideravelmente inovadora com o propósito de gerenciar a
carteira de clientes tendo como objetivo principal aumentar o lucro da empresa.
Neste artigo procurou-se fazer um estudo sobre o auxilio do CRM no departamento de
marketing de uma organização e suas vantagens, bem como, entender sua divisão e a forma como cada
parte atua na gestão de relacionamento empresa/cliente. Ainda buscou-se compreender a
implementação do CRM em uma organização, portanto, para um melhor entendimento, foi analisado e
apresentado um caso de sucesso resultante da implementação do CRM.
2 METODOLOGIA
1
Acadêmica do curso Superior de Gestão da Tecnologia da informação das Faculdades Integradas Machado de
Assis – FEMA. [email protected]
2
Acadêmica do curso Superior de Gestão da Tecnologia da informação das Faculdades Integradas Machado de
Assis – FEMA. [email protected]
3
Professora do curso Superior de Gestão da Tecnologia da informação das Faculdades Integradas Machado de
Assis – FEMA. [email protected]
4
Professora do curso Superior de Gestão da Tecnologia da informação das Faculdades Integradas Machado de
Assis – FEMA.
5
Professor do curso Superior de Gestão da Tecnologia da informação das Faculdades Integradas Machado de
Assis – FEMA. [email protected]
6
CRM: Customer Relationship Management
2
A metodologia aqui descrita é baseada na modalidade teórica, pois tem como objetivo ampliar
generalizações, definir leis mais amplas, estruturar sistemas e modelos teóricos, relacionar e enfeixar
hipóteses, baseadas no sucesso de CRM.
Para levantamento de todos os dados foi elaborada uma pesquisa bibliográfica, em que se
buscou conhecer mais sobre o CRM, sua real importância para as empresas e também procurou-se
comprovar aquilo que já era conhecido.
As técnicas utilizadas podem ser classificadas como observação, pois foram verificados vários
fatos ligados ao tema do artigo bem casos de sucesso que pudessem referenciar o mesmo.
3 EMBASAMENTO TEÓRICO
3.1 CRM
O CRM (Customer Relationship Management) é definido como uma estratégia empresarial
que permite às empresas selecionar e administrar seus clientes com a finalidade de maximizar seu
valor a longo prazo. Esse fato requer a adoção de uma filosofia de processos de negócio focados nos
clientes, que suporte efetivamente marketing, vendas e os processos interdepartamentais que atuam,
direta ou indiretamente, com os canais de interação com os clientes (Ekstam et al., 2001).
É uma estratégia de negócio para selecionar e gerenciar clientes e otimizar
valor de longo prazo. CRM exige uma filosofia de negócio centrada no cliente e
cultura para apoiar processos de marketing, vendas e serviços efetivos. “Aplicações
de CRM podem propiciar o gerenciamento eficaz do relacionamento com o cliente,
desde que a organização tenha liderança, estratégia e cultura compatíveis”
(GREENBERG, 2012).
3.2 CRM OPERACIONAL
Segundo Greenberg (2012) no CRM Operacional, encontram-se funções que envolvem
serviço a clientes; gerenciamento de pedidos; faturamento e cobrança; e automação e gestão de
marketing e vendas.
O CRM operacional trata da automação dos processos de relacionamento. É
onde hoje a maioria das empresas está focada. Envolve o back office como o
gerenciamento de pedidos, produção, gerência de cadeia de fornecimento e sistemas
legados, o front office pela automação de vendas, de marketing e de atendimento e
ainda o sistema móvel de vendas e o atendimento em campo (AUTRAN, 2012).
3.3 CRM COLABORATIVO
Segundo Greenberg (2012) trata-se do centro de comunicação, da rede de coordenação que
fornece os caminhos para clientes e fornecedores. Abrange as funções de CRM que proveem pontos de
interação entre cliente e canal.
É toda a interação com o cliente através de contato por voz, conferências e
conferências via web, e-mail, gerenciamento de respostas, fax, cartas e interação
direta (lojas físicas, quiosques, distribuidores, lojas virtuais). Engloba todos os
pontos de contato com o cliente onde ocorre a interação entre ele e a empresa. É
fundamental que esses pontos de contato estejam preparados para interagir com o
cliente e transmitir as informações levantadas para os sistemas do CRM Operacional
(Autran, 2012).
3.4 CRM ANALÍTICO
Segundo Greenberg (2012) é aqui que ocorrem a captação, armazenagem, extração,
processamento, interpretação e apresentação dos dados do cliente a um usuário.
3
É o estratégico do CRM, contempla as funções de análise do desempenho e
da inteligência dos negócios. Com o CRM analítico é possível identificar os clientes
e determinar como cada um deve ser tratado (Autran, 2012).
3.5 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Segundo Alday (2012) a estratégia empresarial é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua
formulação tipicamente não produz qualquer ação produtiva concreta imediata na empresa. Acima de
tudo, é um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo da administração.
Embora sejam identificáveis em muitos casos, frequentemente as estratégias não são explicitadas. São,
um conceito privado, compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou apresentam um
sentido difuso, compreendido em termos genéricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a
toda a empresa.
Estratégia empresarial é a orientação de como uma empresa competirá em
um negócio e como se posicionará entre seus competidores. Define como esta
concorre e desenvolve uma posição valiosa em determinado setor. É necessária uma
visão sobre os clientes e como criar valor, trata-se de estratégia competitiva que é a
combinação de atividades e processos específicos, em todas as operações da
empresa (Aragão, Neto, Boas, 2012).
3.6 SISTEMA DE GESTÃO
Segundo Mendes, Filho (2012) os sistemas de gestão são apresentados como “solução” para a
maioria dos problemas empresariais. São sistemas genéricos capazes de integrar todas as informações
que fluem pela empresa por intermédio de uma base de dados única.
3.7 ENTENDENDO O CRM
Segundo a Revista Científica Eletrônica de Ciências Contábeis, a trajetória do CRM começou
no início dos anos 90 com o intuito de estabelecer relações mais lucrativas com os clientes e reduzir os
custos operacionais. Toda a história do CRM começou com a busca por novas formas de
relacionamento com clientes, para satisfazê-los, retê-los e alcançá-los. Num primeiro momento, a
busca incessante por satisfazer os clientes começou no melhor atendimento tanto à chamadas quanto
às reclamações.
Esta busca originou grandes investimentos em telecomunicações nas empresas, também
surgiram os correios eletrônicos para melhorar cada vez mais a interação com os clientes e a empresa.
Conforme Albuquerque (2012), após o vasto crescimento de tecnologias e o aperfeiçoamento
do CRM, as organizações, junto ao departamento de marketing procurou apostar nesta tendência, pois
conforme a afirmação de Fábio Albuquerque (2012), o CRM já emplacou nos mercados mais
desenvolvidos como América do Norte, Inglaterra, França e Alemanha , onde o CRM foi implantado
no começo da década de 90,dez anos antes do Brasil. Os itens retenção e fidelização dos clientes
ampliaram a dianteira (passaram de 19,30% em 2006 para 21,39% em 2007) como os principais
objetivo das empresas na implementação do CRM, seguidos por tratar cada cliente de maneira
diferenciada (18,82%) e conhecer os hábitos deles (17,39%) .
Segundo Batista (2006, p. 117) o CRM (gerenciamento do relacionamento com o cliente), é
uma arquitetura que combina os processos de negocio e tecnologias que visam entender os clientes
com relação a que são o que fazem e do que gostam. Portanto Batista destaca que o CRM é um
elemento do ERP7 específico para o melhor gerenciamento, envolvendo os subsistemas de marketing,
vendas, serviços e tecnologias, servindo como um movimento corporativo para que a organização
possa conhecer o perfil de seu cliente e com base nesses dados desenvolver um trabalho dirigido de
7
ERP: Enterprise Resource Planning.
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fidelidade, pois, melhorando o relacionamento com o cliente, a organização pode melhorar seus lucros
e reduzir custos.
A Revista Inf (2012) também afirma que o CRM é definido como uma estratégia empresarial
que permite às empresas selecionar e administrar seus clientes com a finalidade de maximizar seu
valor em longo prazo. Esse fato requer a adoção de uma filosofia de processos de negócio focados nos
clientes, que suporte efetivamente marketing, vendas e os processos interdepartamentais que atuam,
direta ou indiretamente, com os canais de interação com os clientes.
Já Laudon e Laudon (2007, p.253) afirmam que o CRM é um sistema que captura e integra
dados do cliente provenientes de toda a organização, consolida e analisa estes dados, e depois distribui
os resultados para vários sistemas e pontos de contato com o cliente espalhados por toda a empresa.
Desta forma o CRM caracterizasse por um software que auxilia as organizações em guardar e
gerar informações seguindo as boas práticas de gestão de clientes com o intuito de controlar e fidelizar
seus clientes o que consequentemente agregará ao lucro da empresa.
3.8 5 VANTAGEM DO CRM
O objetivo do CRM gerenciar a carteira de clientes e a cada dia melhorar o atendimento a
partir de uma relação mais próxima, portanto é possível afirmar que a grande vantagem do mesmo é
estabelecer uma relação mais vantajosa com o cliente, isso quando bem implantado na empresa.
Batista (2006, p. 117) em seu livro destaca que um CRM quando bem implantado e bem
utilizado permite melhorar vários pontos dentro de uma empresa, tais como: as informações, a
automatização de processos, o foco em parceiros, as vendas cruzadas, o marketing O2O(um a um), e o
feedback do produto ou serviço. Assim o sistema proporciona vendas casadas e mensagens
direcionadas a cada cliente, aumentando o faturamento da organização, principalmente o lucro, por
meio de melhor satisfação e retenção do cliente bem como custos para adquirir e manter seus clientes
fiéis.
Segundo o site Revista Inf. ao orientar os processos e fornecer ao pessoal do departamento
comercial, de marketing e de assistência uma melhor e mais completa informação sobre o cliente, o
CRM permite às organizações estabelecer relações mais lucrativas com os clientes e reduzir os custos
operacionais.
Em todos os setores, o CRM efetivo é um imperativo estratégico para o crescimento e
sobrevivência empresarial.
Conforme Laudon e Laudon (2007, p.253) quando uma empresa faz uso do CRM, o mesmo
pode colaborar com as campanhas de marketing direto, pois oferecem a possibilidade de capturar
dados de clientes e prospects, fornecer informações sobre produtos e serviços, classificar indicações
para marketing direcionado e programar e monitorar e-mails ou correspondências de marketing direto.
Assim a empresa pode utilizar esse conhecimento ao interagir com o cliente, prestando-lhe melhor
atendimento, ou oferecendo-lhe novos produtos e serviços.
Contudo esse sistema também pode identificar clientes lucrativos e não lucrativos. A partir
dessa informação é possível direcionar a comunicação para aqueles que mais contribuem para o
faturamento da empresa ou formatar estratégias para aumentar a lucratividade dos clientes de menor
faturamento.
3.9 DIVISÃO DO CRM
Os sistemas CRM podem ser divididos em três grupos, onde cada grupo engloba requisitos
importantes que contribuem na gestão de marketing da organização que o utiliza, sendo que um grupo
complementa o outro, ambos estão integrados para suprir a necessidade da empresa para com seus
clientes.
Portanto, o CRM colaborativo, segundo Batista (2006, p. 119) é um grupo de sistema que
compreende os canais convencionais de comunicação direta ou indireta com a empresa, podendo ser
mantido pelo cliente ou pela empresa, é representado pelo telefone, fax, carta, e-mail, website e face a
face.
Esse tipo de sistema engloba todos os pontos de contato com o cliente em que ocorre a
interação entre ele e a empresa. Assim se possibilita o compartilhamento das informações entre a
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empresa e o cliente, fazendo com que a empresa consiga produzir e fornecer exatamente o que o
cliente necessita.
Em relação ao CRM Operacional, Batista (2006, p. 119) afirma sua a função é manter e
controlar o contato direto da empresa com o cliente, também é denominado como interação com o
cliente, utilizando os canais tradicionais, além dos canais mais ligados à tecnologia, como centrais de
atendimento telefônico e a própria internet.
Complementando a citação acima Laudon e Laudon (2007, p.258), afirmam que o CRM
Operacional abrange as aplicações voltadas ao cliente tais como ferramentas para automação de força
de vendas, apoio ao atendimento e ao Call Center e automação do marketing. Sua função está baseada
no gerenciamento da campanha, telemarketing, venda por telefone, venda eletrônica, vendas de
campo, atendimento de campo e atendimento ao cliente e help desk.
O terceiro grupo a ser destacado é o CRM Analítico, esse grupo é conhecido como a
inteligência do processo, pois, identifica as necessidades dos clientes através do acompanhamento de
seus hábitos, determinando como cada um deve ser tratado.
Batista (2006, p. 119) afirma que esse grupo é executado com conforme dados contidos nas
bases gerenciais da empresa (ERP), com aplicações de decisão, sua função é analisar os dados
colhidos pelas diversas fontes e gerar ensaios com essas informações, definindo previsões e
tendências.
Laudon e Laudon (2007, p.258) também complementam as definições afirmando que o CRM
Analítico abrange as aplicações que analisam os dados do cliente gerados pelas aplicações CRM
operacionais, a fim de fornecer informações para que se gerencie melhor o desempenho da empresa.
Assim sua função especifica estão focadas em formular estratégias de segmentação de clientes, montar
perfis de clientes, analisar lucratividade do cliente e do produto entre outras.
3.10 IMPLEMENTAÇÃO DO CRM NAS EMPRESAS
Segundo Kunrath (2012) o primeiro passo para a implementação de uma sistemática de CRM
é dado na área comercial, pois, são os vendedores que se relacionam diretamente com os clientes. Para
isso devem ser geradas informações relevantes que sejam distribuídas em todas as áreas da
organização, pois, todos os membros e departamentos da empresa devem conhecer o seu cliente.
Enfatizando esta ideia o administrador António Godinho (2012) afirma que na primeira fase é
essencial definir o tipo de relação que a empresa possui com o cliente, e após poderá definir a solução
informática mais apropriada, determinando o grau de integração que o software deverá empenhar entre
os departamentos da empresa. Após é possível chegar à fase da implementação, sendo que esta fase
pode ser demorada já que é necessário que, por um lado, todas as informações sejam integradas e, por
outro, que todos os colaboradores aprendam a trabalhar e a comportar-se segundo uma nova lógica.
Um projeto CRM, para ser eficaz, tem que ser capaz de integrar as informações recolhidas nos vários
pontos de contato com os clientes base comum e controlável, sempre direcionada para o cliente.
O primeiro passo trata da identificação de cada cliente. Sem a identificação
de cada um, é impossível iniciarmos uma relação individual com aqueles que
realmente valem a pena. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, a
maneira de contato preferida, suas necessidades, interações realizadas com a
empresa, suas reclamações, atitudes tomadas.
Após a identificação, vem o segundo passo que é a diferenciação dos
clientes para sabermos com quais vale a pena desenvolvermos uma relação
duradoura e de aprendizado. O objetivo da diferenciação é encontrar os clientes de
maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMT. Não há desenvolvimento
de um programa de relacionamento com o cliente se não houver uma estratégia clara
e objetiva de diferenciação.
A partir do momento que diferenciamos nossos clientes de maior valor e
maior potencial, precisamos incentivá-los a interagir com a empresa. A interação é o
terceiro passo deste processo. É a forma de conhecer cada vez melhor os clientes.
Com esses clientes, precisamos desenvolver uma relação onde cada vez mais
personalizamos serviços e produtos, para que eles vejam vantagem em continuar
conosco.
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Por último, temos o personalizar. A partir do conhecimento que temos das
necessidades dos clientes, devemos personalizar nossos produtos e serviços e fazer
com que a experiência de fazer negócios com nossa empresa seja única. Quanto
mais personalizamos, maior valor agregamos ao cliente. Por isso, construímos um
ciclo de personalização e retroalimentação, para que cada vez mais possamos
oferecer ao cliente o que ele espera e da forma que ele espera. Essa estratégia exige
muita flexibilidade da empresa e treinamento das pessoas que têm contato com ele.
Elas devem se preparar para mudar o seu comportamento de acordo com cada
cliente (MARCON, 2008).
Contudo, a implementação do CRM dentro da empresa deve ser em conjunto com todos os
colaboradores da mesma, a fim de explicar os benefícios e as vantagens estratégicas para que todos
possam enfrentar as dificuldades de curto e médio prazo. Sendo esta uma ferramenta estratégia
fantástica a ser implementada, porém um processo mal elaborado e sem o comprometimento das
pessoas de sua organização, sem uma análise precisa de processos, pode transformar uma excelente
proposta em um fracasso de alto custo e difícil de ser amenizado (Kunrath, 2012).
3.11 CASO DE SUCESSO
A Medcenter é uma empresa multinacional especializada no desenvolvimento soluções de
educação médica e serviços de marketing para a indústria farmacêutica. Possui operações nos EUA,
Espanha, Brasil, México, Argentina, Colômbia e Chile e clientes em outros 15 países. A empresa, que
inova o setor na internet, com educação e suporte em soluções de educação e informação para a
comunidade médica e seus pacientes, estava em processo de expansão internacional e buscava uma
ferramenta para integração das suas informações de negócios.
3.11.1 Desafio
Segundo REIS (2012) o desafio era ter, em tempo real e em todos os países, informações
corretas e atualizadas sobre os negócios da empresa, para que todas as operações mundiais soubessem
o que acontecia em cada localidade em termos de clientes e vendas, compartilhando informações por
toda a empresa. Antes da implementação do CRM, todas as informações estavam em planilhas do
Microsoft Excel.
3.11.2 Solução
REIS (2012) afirma que a Medcenter precisava de uma ferramenta que não exigisse compra de
hardware nem aumento da infraestrutura da tecnologia. O Software de CRM que a empresa implantou
foi o Salesforce.com, pois o mesmo ofereceu baixo custo inicial de implementação da solução, rapidez
na adoção e de uso da nova tecnologia.
3.11.3 Resultados
Segundo Carlos Eduardo Reis, presidente e principal executivo da Medcenter Solutions, os
resultados foram na mudança cultural da empresa para a utilização da ferramenta, acesso a
informações de desenvolvimento de negócios em outros países, acesso rápido e completo a esses
dados críticos para o desenvolvimento de negócios e capacidade de utilizar informações consolidadas,
centralizadas e consistentes, melhorando muito a eficiência.
Não posso ir para uma reunião em outro país sem saber o que acontece lá.
Hoje tenho acesso rápido e completo a esses dados críticos, para o desenvolvimento
de negócios, tem a capacidade de utilizar informações consolidadas, centralizadas e
consistentes, melhorando muito nossa eficiência por um custo bastante acessível.
(REIS, 2012).
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CONCLUSÃO
Atualmente as organizações estão trabalhando com o foco do cliente, sentindo a necessidade
de aproximá-los da empresa, mudando sua forma de tratamento e integração, para isso adotam
ferramentas que contribuem para tal objetivo.
Através do conhecimento adquirido no estudo do entendimento do CRM, observou-se que as
empresas estão desenvolvendo trabalhos não com foco no cliente, mas sim com foco do cliente, ou
seja, estão prestando seus serviços baseando-se naquilo que o cliente deseja e necessita, assim, o CRM
está sendo cada vez mais importante na gestão de uma empresa, vem sendo incorporado no dia-a-dia
das organizações com o objetivo de obter cada vez mais, um maior número de informações sobre seus
clientes, fazendo com que a satisfação dos mesmos seja proporcional ao crescimento da empresa.
As vantagens do CRM estão cada vez mais evidentes nas instituições que o adotam, devido ao
grande retorno de benefícios que o mesmo proporciona na identificação e conquista de clientes.
Através das divisões do CRM pode-se observar que as mesmas trabalham de forma organizada para
atender as necessidades das instituições.
Conclui-se então que uma empresa ao implementar um CRM terá grandes chances de
desenvolvimento, conforme o exemplo do caso de sucesso apresentado neste trabalho sobre a empresa
International House of Pancakes (IHOP), em que o CRM auxiliou no controle de dados gerando
informações relevantes que melhoram o atendimento de seus clientes, reformulou a forma de pensar e
agir de seus colaboradores, pois as informações geradas por um CRM podem contribuir para o
aumento do faturamento, prezando pela fidelização e satisfação dos clientes atuais.
REFERÊNCIAS
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[2] GREENBERG, Paul. CRM, CRM Analítico, CRM Operacional, CRM colaborativo.
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http://www.mktec.com.br/Clipping_10_CRMOperacionalColaborativoAnalitico.pdf > Acesso em 20
de maio de 2012.
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http://www.aedb.br/seget/artigos06/619_Seget_Falmec1.pdf Acesso em 20 de maio de 2012.
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http://www.scielo.br/pdf/gp/v9n3/14570.pdf > Acesso em 20 de maio de 2012.
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[11] GODINHO, António. Como implementar o CRM na sua empresa. Disponível em:
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8
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REIS,
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