Gestão de Talentos

Gestão de Talentos
Desafios e Perspectivas do RH
01
coleção 3
olá!
Em sintonia com os inúmeros desafios
entendendo suas prioridades para além
atuais que envolvem a gestão de talentos
dos benefícios financeiros, por exemplo,
no dia a dia das organizações, buscamos
correrá o risco de perdê-los.
constantemente aprofundar nossas
pesquisas para trazer soluções que ajudem
as empresas a enfrentar o cenário atual,
caracterizado pela escassez de talentos,
por meio do melhor aproveitamento dos
seus profissionais e líderes.
Compreender o que motiva esses
profissionais, o que os fazem orgulhosos
e com vontade de se empenhar
além de suas tarefas principais são
ações essenciais, assim como o
desenvolvimento da liderança e a criação
O fato é que, para reagir à falta de
de um ambiente propício para incentivá-
colaboradores com habilidades valiosas
los a exercer seu máximo potencial.
para o negócio e aos desafios que
envolvem encontrar pessoas com as
competências certas para o lugar certo,
as organizações estão cada vez mais
focadas nas estratégias de atração,
retenção e desenvolvimento. Nesse
aspecto, quem não se esforçar para
reconhecer e valorizar seus talentos,
Compartilhamos nesta primeira edição da
Coleção 3 Pocket Learning uma síntese
dos desafios do RH nesse contexto
caracterizado pela escassez de talentos,
apresentando estratégias que podem
ajudar a atuar nesse novo cenário.
Boa leitura!
Desafios
do
RH
de forma consistente essas novas gerações.
dizem não ter encontrado a fórmula para engajar
colaboradores mais jovens, e muitas empresas
uma trajetória de queda, principalmente em
Os índices globais de engajamento têm tido
Engajamento
home office.
trabalham com horário flexível e no modelo
Tem crescido o número de profissionais que
Mobilidade
competências mais técnicas e específicas.
de high Potentials e o desenvolvimento de
estratégia de identificação e desenvolvimento
o pipeline de liderança, a oferta de talentos, a
Líderes estão cada vez mais preocupados com
Pipeline
também são considerados sistemas de engajamento.
processamento analítico de dados e, além disso,
R&S, gerenciamento de talentos, desempenho,
tecnologia integram os processos de pagamento,
Baseados na nuvem, os novos sistemas de
Novas tecnologias de RH
times, que são totalmente interconectados.
criando um ambiente ágil, direcionado por pequenos
empresas têm se tornado cada vez mais horizontais,
uso das redes sociais e dos dispositivos móveis, as
Influenciadas pelas tecnologias e pelo crescente
Organizações mais horizontais
desafios de uma atuação global.
têm as habilidades necessárias para enfrentar os
Grandes empresas dizem que seus líderes não
Ambiente globalizado
A guerra de
Talentos
O gap de profissionais qualificados, apontado em 1997 pelo famoso estudo
War for Talent, da consultoria norte-americana McKinsey, e confirmado por
muitas outras pesquisas e análises posteriores, é hoje uma das principais
preocupações das organizações.
O desequilíbrio entre a oferta e a demanda
de profissionais prontos é cada vez mais
uma barreira aos objetivos de negócio, fato
alarmante se considerarmos os problemas de
desemprego entre as novas gerações e seu
despreparo para atuar no mercado.
Devido a essa insuficiência
uma busca constante por empresas
de talentos disponíveis, as
com uma proposta mais aderente
organizações estão ainda mais
aos seus objetivos.
atentas quanto ao índice de
engajamento e satisfação dos seus
colaboradores, principalmente os
mais jovens, que formam grande
parte da nova força de trabalho
– e serão 75% dela até 2025.
Os gaps de liderança e a dificuldade
de estruturar os processos de
sucessão também figuram entre
as maiores preocupações nas
empresas do mundo todo.
Esses profissionais têm novas
Para reverter essa necessidade
expectativas, querem fazer a
crítica por novos líderes e talentos
diferença e parecem estar em
e alavancar a capacidade da
organização de engajar seus
profissionais em construir
colaboradores, atualmente as
sua carreira na organização.
áreas de RH contam com os
novos “Sistemas de Gestão de
Talentos”. Esses programas
contemplam todas as práticas e
processos utilizados na área em
um único ambiente, o que torna
possível pensar nos elementos
de forma integrada e otimizada
para incentivar o interesse dos
Nesse contexto, as empresas
mais resilientes, que conseguirem
adaptar rapidamente suas
abordagens de gestão, para
com isso reter e aumentar sua
força de trabalho de maneira
consistente, terão vantagens
competitivas duradouras.
Evolução do Modelo Ágil de
Gestão
Força de trabalho
Força de trabalho
Jovem
Jovem
Conectada
Conectada
Global
Global
Móvel
Móvel
Novo modelo
Novo modelo
de carreira
de carreira
ambiente de trabalho
Especializado
Diverso
Foco nos resultados
Colaborativo
Novo modelo
de trabalho
A organização ágil
Equipes altamente conectadas
Foco na colaboração para atender rapidamente as
necessidades dos clientes
Utilização de dados no processo decisório
Novo modelo de gestão
Novo RH
Muitos dos princípios de RH que
de gestão, o RH é cada vez mais
usamos hoje foram desenvolvidos
cobrado quanto ao desenvolvimento
na virada do século, quando as
dos seus gestores e colaboradores.
organizações tinham estruturas
Essas mudanças criaram a
hierárquicas, com o poder
possibilidade de uma nova ação e
extremamente centralizado. O fato é
postura estratégica da área que tem,
que, impulsionadas pelas tecnologias
mais do que nunca, a oportunidade
sociais e móveis, as organizações
de operar de forma globalmente
mudaram e estão cada vez mais
integrada e de tomar decisões
horizontais e colaborativas.
baseadas em dados. A partir disso, é
Antes, o papel do RH era fazer
possível desenvolver a liderança, avaliar
cumprir as normas. Hoje, com a
os talentos e cultura e entender as
introdução de várias ferramentas
necessidades futuras do negócio.
Ou seja, as empresas têm hoje
As práticas do RH estão sendo
a possibilidade de funcionar
repensadas e assumem um
como verdadeiras “produtoras
formato de ação contínua, no
e propulsoras de talentos”,
qual os conceitos mais antigos
desenvolvendo e apoiando
(revisão anual, ciclo anual de
seus colaboradores de maneira
talentos, o treinamento como
ininterrupta. Aliás, as palavras
um evento, etc.) passam a ter
agilidade e continuidade
uma forma mais sistêmica em
descrevem as estratégias de
que gestores de todos os níveis
talentos que tendem a ganhar
estão envolvidos e as ações
força nas empresas nos
ocorrem com mais frequência.
próximos anos.
Como gerir os talentos
ANTES
Avaliação e classificação anuais
Metas e objetivos anuais
Revisão anual dos talentos da equipe
Desenvolvimento como apoio
Reconhecimento pelo gestor
Plano de carreira para a promoção
Para o alto ou para fora
dos dias de hoje
AGORA
Coaching e feedback contínuos
Definição de metas trimestrais ou regulares
Revisão contínua dos talentos da equipe por
colegas e gestores
Desenvolvimento como parte central
Reconhecimento pelos seus pares
Plano de carreira para uma experiência mais
abrangente de crescimento
Para todos os lados, para baixo, para cima e ao redor
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Modelo de aprendizagem contínua
Especialista
Coaching e
Mentoring
Cursos
e-learning
Job Aids
Iniciante
Currículo
Tempo
Comunidades
de Prática
Redes
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Mobile
Learning
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Fonte: Bersin Associates. Predictions for 2013: Corporate Talent, Leadership and
HR — Nexus of Global Forces Drives New Models for Talent. January, 2013.
Treinamento tradicional
Aprendizagem contínua
Direcionadores de um
ambiente altamente engajador
Embora remuneração e benefícios
maneira, “a empresa dos sonhos”
continuem sendo importantes para
desses profissionais. E esse é
manter os colaboradores engajados,
um dos grandes desafios da
hoje é preciso ir além deles para
atualidade: criar um ambiente de
atrair e reter grandes talentos.
trabalho significativo, empolgante,
Há inúmeras ferramentas
confiável e flexível, que ofereça
disponíveis para que as
oportunidades de carreira e de.
organizações se tornem,
de alguma
desenvolvimento profissional.
Ambiente flexível
e apoiador
Trabalho relevante
e significativo
Gestão de
alto nível
Contexto
de trabalho
altamente
envolvente e
engajador
Cultura
inclusiva
Oportunidade
de carreira e
desenvolvimento
Confiança, significado
e propósito
Reconhecimento
e recompensas
Autonomia e
controle
Talentos em
movi
men
to
Com o ambiente de trabalho
modificado, a construção
de estratégias de negócio
deve facilitar a “mobilidade
dos talentos” e incluir o livre
acesso às oportunidades
internas. Esse processo
depende de uma
mudança de cultura e do
envolvimento não só do RH,
como também de todos os
colaboradores e gestores.
Gestão de Talentos:
uma função de todos
Colaboradores
Gestores
• Identificar seus objetivos
de carreira
• Definir os perfis
profissionais
• Manter o currículo atualizado
• Fornecer treinamento
• Gerar valor
• Avaliar o potencial
• Compartilhar interesses
• Identificar oportunidades de
desenvolvimento
• Criar rede de
desenvolvimento
• Compartilhar conhecimento
• Fazer um feedback sincero
• Reconhecer o colaborador
Recursos Humanos
Empresa
• Fornecer as ferramentas
e recursos
• Fornecer infraestrutura
e processos, tecnologia
e profissionais
• Desenvolver programas
de carreira
• Criar cultura de mobilidade
• Facilitar o processo
• Comunicar as expectativas
• Oferecer treinamento
• Criar oportunidades
transparentes
• Desenvolvimento de carreira
• Gerenciamento integrado
de talentos
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Consumo
Talento,
e RH
Liderança
Como resultado de um processo
mundo, ela está consolidada
de evolução natural que passou
como direção a ser tomada
pela economia industrial,
nos próximos anos pelos
financeira e do consumo, os dados
diretores de RH, sendo que os
e métricas são agora peças-chave
investimentos nesse sentido
na chamada economia do talento.
já demonstram crescimento
E, embora a utilização dessas
significativo atualmente.
ferramentas de análise na
Uma preocupação que exige
gestão de talentos ainda
mudanças, cabendo à área usar a
desperte certa desconfiança
mesma tecnologia que despertou
entre os líderes das empresas,
um novo tipo de engajamento
de acordo com pesquisas
profissional para monitorar,
realizadas ao redor do
entender e dar vazão aos anseios
de cada um dos colaboradores,
inovar dos talentos da empresa;
assim como compreender
a adquirir novos conhecimentos
questões fundamentais no
sobre o negócio; a melhorar
desenvolvimento do capital
a relação custo-benefício,
humano como um todo.
especialmente em ambientes
A possibilidade de acompanhar
e analisar, em tempo real,
o comportamento dos
colaboradores permite que a
área de RH produza modelos
estatísticos que podem ajudar
a aumentar a capacidade de
organizacionais mais abertos,
ágeis e produtivos; além de
revelar relações que auxiliam
na tomada de decisões, muitas
vezes baseadas apenas no
instinto de gestores e em suas
experiências profissionais.
O que é necessário
no percurso de análises mais refinadas
Qualidade
Explore os dados
e métricas e ganhe
credibilidade. Com
essas informações,
é possível responder,
de maneira mais
confiável, quais ações
de desenvolvimento
podem trazer melhores
resultados de negócio
para a organização.
Customização
Tire proveito da possibilidade de
customização dos indicadores,
análises e gráficos disponíveis
para criar um relatório que
tenha importância para as
necessidades da empresa. Os
dados permitem a confecção
de relatórios de acordo com
as necessidades específicas
de cada momento do negócio,
destacando tendências e
áreas problemáticas.
Dados da cultura
O foco deve estar no problema, não nos
dados em si. Por isso, determine primeiro o
Equipe
problema a ser resolvido e depois o dado
É preciso garantir que os
que vai colaborar na decisão.
colaboradores tenham as
habilidades certas para lidar
com a as informações. Para
uma análise mais eficiente
dos dados, é importante
contar com profissionais que
entendam de estatística,
além de conhecimento de
RH e do negócio em si.
Suporte de TI
As tecnologias e ferramentas disponíveis
oferecem suporte para integração e
qualidade dos dados e dashboards visuais
que facilitam a interpretação.
Fonte: Bersin Associates. Big Data in
Talent Development. March, 2014.
princípios fundamentais
no desenvolvimento de um
sistema de gestão de talentos
01
02
03
Respeite os colaboradores
Converse regularmente sobre o trabalho e o que pode ser
feito para ajudá-los a atingir seus objetivos
Defina objetivos claros
Esclareça os objetivos dos projetos, planeje em conjunto
e estabeleça metas
Aumente a conscientização
Dê feedbacks sobre como enfrentar as dificuldades e deixe
claro que a conscientização do problema contribui para
o desempenho
04
Crie oportunidades de diálogo
Aproveite as novas tecnologias para criar um canal aberto
e ativo que potencialize o diálogo no trabalho
05
Mantenha a responsabilidade
Alinhe as expectativas e responsabilidades frente aos
objetivos do negócio e valorize o individual e o coletivo
nos sistemas de recompensa
06
07
Desenvolva de maneira integrada
Analise em conjunto o desempenho e o plano de carreira
para prover novas competências e compromissos
Viabilize o compartilhamento de informações
Estimule a colaboração entre os profissionais, permitindo
mais possibilidades para que eles compartilhem interesses
e objetivos em comum
08
09
10
Suporte às diferentes fases do crescimento na carreira
Demonstre flexibilidade em adaptar programas de gestão
às diferentes fases e faixas etárias dos colaboradores
Ajude as pessoas a descobrir o que elas querem
Compreenda o que as pessoas podem e querem fazer
para poder ajudá-las a melhorar suas capacidades
Crie estratégias que chamem a atenção
Ache o equilíbrio entre processos, controles e liberdade
de desenvolvimento
Grandes
talentos
B
players
O fascínio que envolve a contratação
de grandes talentos pode atrair as
organizações para a armadilha de
subestimar a importância vital dos
B Players. Embora os profissionais
mais talentosos façam enormes
contribuições para o desempenho das
empresas, alguns estudos demonstram
a importância vital de colaboradores
mais estáveis e comprometidos para as
estratégias de longo prazo.
Grandes talentos
Liderar “pessoas inteligentes” não
Esses profissionais não fazem uma
é como liderar todos os outros, de
escolha de carreira de última hora,
acordo com Rob Goffe e Gareth
seu talento é uma característica
Jones, autores do livro Clever:
central da sua identidade. E, como
Leading Your Smartest, Most
sabem seu valor, estão mais
Creative People (Harvard Business
dispostos a desafiar e questionar.
Review Press, 2009).
Portanto, a primeira coisa a ser
A maioria das pessoas em uma
levada em consideração para liderar
organização se espelha em seus
esse perfil profissional é que o
líderes, enquanto os grandes
relacionamento deve ser uma espécie
talentos se concentram mais no
de interdependência entre iguais.
valor que eles mesmos trazem para
a equação.
B players
O foco principal deste tipo de
empresa, por isso, adquirem
colaborador está na satisfação com
maior conhecimento sobre os
o trabalho e no equilíbrio entre a
processos e desenvolvem redes de
vida profissional e a pessoal. Eles
relacionamento valiosas para seus
não são necessariamente menos
superiores em tempos de transição.
inteligentes do que os grandes
“Eles constroem e sustentam a
talentos e costumam ter aversão
cultura organizacional. São a cola
a chamar a atenção para eles
que mantém inteira a empresa”,
mesmos. Eles não precisam estar
explica Thomas J. DeLong, professor
sob os holofotes e frequentemente
de prática de gestão da Harvard
são mais leais às organizações.
Business School. O fato é que os
Por prezar a estabilidade, também
colaboradores do tipo B costumam
costumam ter experiência
responder por mais de 50% da força
acumulada em uma mesma
de trabalho de uma companhia.
O Que
os Líderes
Dizem
”
Nós queremos pessoas
empresa, pessoas que
capazes de desafiar o
tenham aptidão pra ação e
pensamento lógico e
estão fechadas com nosso
que compactuem com as
propósito e com o que
ambições que temos como
queremos atingir.
STEPHEN LOCHHEAD,
”
Vice president for Talent and Resourcing da Unilever
”
Reconhecemos e estamos
por isso, oferecemos múltiplos
honrando é que cada pessoa
caminhos para que elas
”
tem uma visão diferente sobre cresçam junto com a empresa.
seu próprio desenvolvimento,
TEEMU SUILA,
Chief Operating Officer da Rovio
”
Eu prefiro ter alguém
se saia bem com nossos
que é um pouco menos
clientes e que dê apoio para
qualificado, mas que tenha
seus colegas. As questões
bom temperamento e
técnicas podem ser treinadas.
personalidade, alguém que
O senso de cidadão não.
CLAUDINE COLLINS,
Managing Director da Mediacom
”
”
Boa parte das minhas funções
objetivos de negócio da
não tem relação alguma
empresa, com investimentos
com conselhos técnicos ou
em TI, e me certificando de que
tomadas de decisões, mas
qualquer coisa que façamos
sim com o alinhamento dos
seja para o bem do negócio.
STEPHANE FLAQUET,
Group Director da Hiscox
”
”
Liderança é sempre
empresas modernas.
contextual, assim como
Compreender, organizar,
a inteligência. No fim,
liderar e maximizar são
inteligência não é um tipo
grandes desafios. Na “Era
de elixir da vida, mas
Inteligente”, apenas
a curiosidade fundamental
os curiosos vão crescer.
que é a essência das
ROB GOFFEE,
autor do livro Clever
e professor na London School of Business
”
Bibliografia
Bersin Associates. Big Data in Talent Development. March, 2014.
Bersin Associates. Predictions for 2013: Corporate Talent, Leadership and HR—
Nexus of Global Forces Drives New Models for Talent. January, 2013.
Bersin Associates. Predictions for 2014: Building A Strong Talent Pipeline for The
Global Economic Recovery —Time for Innovative and Integrated Talent and HR
Strategies. December, 2013.
CEB, Breakthrough Performance in the New Work Enviroment, 2012.
DeLong T. J. & Havan V. V. Let’s Hear It for B Players. Harvard Business Review.
Junho, 2013.
GOFFEE, R. & JONES, G. Clever – Leading Your Smartest, Most Creative People.
Harvard Business Press, 2009.
HUNT, S. T. Common Sense Talent Management. Success Factors/White Paper, 2013.
THWAITE, A. & BROOKES, W. Talent Management Report. Raconteur, 2013.
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