Heróis emergentes

Heróis emergentes
Empreendedores de destaque em economias
de rápido crescimento
Índice
Sumário executivo: Como alavancar o crescimento
em tempos turbulentos 3
Observações
1. Estratégia focada no crescimento 6 2. Fontes de financiamento do crescimento 8
3. Foco no negócio e nas necessidades do mercado 10
4. Priorização da estratégia para conquistar mercado 14
5. Otimização da performance e foco nos clientes 16
Sobre este relatório
18
Como alavancar o crescimento
em tempos turbulentos
Sumário executivo
O mercado mudou. De novo.
Após dois anos de foco na redução de custos, muitas empresas em economias
desenvolvidas estão atualmente, mais uma vez, buscando o crescimento.
Entretanto, em vários mercados emergentes, os últimos dois anos foram um período de tendências bastante distintas, com inúmeras empresas atingindo
forte crescimento de receitas e lucros.
Claramente, alguns dos fatores de sucesso desse crescimento são provenientes
de economias locais – é mais fácil crescer quando as economias nacionais
aumentam rapidamente seu PIB (China cerca de 10%, Índia aproximadamente
8%). Porém, o desenvolvimento macroeconômico não parece ser a única causa
para algumas empresas que se destacam.
Algumas dessas empresas cresceram tão rapidamente que são atualmente as líderes mundiais (veja a página 4). Assim, quais foram as estratégias e táticas utilizadas para gerar esse crescimento excepcional?
Durante o mês de agosto de 2010, designamos a Unidade de Inteligência
Econômica para uma pesquisa com 547 empresas de grande porte, baseadas em 47 mercados emergentes (veja a página 18). Questionamos os executivos
sobre quais estratégias e táticas foram adotadas para gerar o crescimento
diferenciado. Selecionamos algumas empresas que apresentaram um
crescimento superior ao dos concorrentes e realizamos também entrevistas
aprofundadas com elas.
Nossa hipótese foi que as empresas que apresentaram o crescimento mais rápido nesse grupo – os “heróis emergentes” – desenvolveram estratégias
inovadoras e colocaram em prática com sucesso, ao empregar táticas únicas
direcionadas para alavancar o crescimento. Entretanto, nos surpreendeu que esse não fora sempre o caso. Distante da expansão internacional direta que esperávamos observar, é claro que os heróis frequentemente priorizam a eficiência operacional e a participação no mercado nacional, antes de
desenvolver novos produtos e expandir seus negócios para outros mercados.
Nas páginas a seguir, resumimos nossas cinco principais observações sobre como os heróis emergentes geraram crescimento. Observamos detalhadamente
as estratégias e táticas que esse grupo utilizou para ultrapassar seus
concorrentes e orientar o crescimento diferenciado. Comparamos também suas ações com as ações dos concorrentes que apresentaram um crescimento
baixo ou que não apresentaram crescimento. Enquanto as empresas com
crescimento diferenciado, as “empresas heróicas”, operam em condições
macroeconômicas altamente benéficas, acreditamos que muitas de suas
estratégias e táticas podem ser adotadas por qualquer corporação focada no crescimento, independentemente de sua localização.
Como os heróis emergentes
geraram crescimento
Os negócios emergentes foram bem-sucedidos
em alavancar o crescimento, apesar das
turbulências econômicas. O que eles fizeram
para gerar um crescimento lucrativo?
1. Estratégia focada no crescimento
• Priorização do crescimento
• Equilíbrio das táticas ofensivas e adicionais de crescimento
• Comunicação clara da estratégia
• Centralização das decisões estratégicas
2. Fontes de financiamento do crescimento
• Concentração nas questões relacionadas
ao custo do capital
• Uso do capital existente para financiar o crescimento
• Obtenção de financiamento específico
para os ativos
• Venda de ativos não estratégicos
3. Foco no negócio e nas necessidades
do mercado
• Atuar com base nos pontos fortes existentes
• Maximizar, primeiramente, os mercados nacionais
• Uso dos produtos existentes para
penetrar em novos mercados
• Inovação com produtos existentes
• Controle de custos internos
• Comercialização intensa de novos produtos
4. Priorização da estratégia para
conquistar mercado
• Adoção de uma abordagem inovadora
para o mercado atual
• Aumento do foco sobre o marketing
• Desenvolvimento de canais de
distribuição
• Orientação das vendas internacionais
• Consolidação via aquisições
5. Otimização da performance e foco
nos clientes
• Uso de eficiência interna para gerar o crescimento
• Compreensão do comportamento do cliente
• Construção de parcerias, não apenas
relacionamentos
• Obtenção de vantagem por meio da marca e da qualidade
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
Quem são os heróis emergentes?
Das empresas pesquisadas, 34% apresentaram crescimento sobre a receita e o lucro superiores a 20%, em um período de três anos – essas empresas são nossos heróis emergentes. Esses resultados são impressionantes quando comparados a um crescimento médio de receita de 2% e uma queda no lucro de 20% das empresas localizadas nos Estados Unidos e listadas no S&P 100, assim como à redução média da receita de 8% e
queda do lucro de 25% das 100 empresas localizadas na Europa
FTSE-Euro, no mesmo período.
Algumas dessas empresas que demonstram crescimento
realmente impressionante subiram ao topo das listas de valor de mercado global. Há cinco anos, havia 35 negócios provenientes de mercados emergentes na lista das 500 empresas da Forbes. Hoje, há 64 – um aumento de 83%. E, ao considerar que muitas das empresas de grande porte que são classificadas nos mercados
referidos, como a China, não são listadas publicamente, houve
uma clara inversão de valor durante um curto período de tempo.
Isso foi ocasionado por um crescimento histórico e previsto. A tabela 2 (à direita) mostra as maiores empresas listadas de mercados emergentes, a partir da lista das 500 empresas da Forbes.
Entretanto, qual é a origem desse crescimento? Como esses e outros negócios atingiram crescimento diferenciado e superior
ao desenvolvimento econômico dos mercados em que operam em condições comuns usufruídas pelos seus concorrentes que apresentaram crescimento inferior? Eles simplesmente
confiaram nos custos baixos e na crescente demanda nacional?
(Como mostrado na tabela a seguir, o crescimento real do PIB anual nos BRICs foi amplamente superior à média de 2% nas economias desenvolvidas). Ou essas empresas
encontraram outros métodos para atingir rapidamente taxas de crescimento superiores?
A seguir estão as cinco observações resultantes do estudo sobre
como o crescimento diferenciado foi alcançado. As empresas que
impulsionaram o mercado para o crescimento mais rápido que seus concorrentes domésticos são nossos heróis emergentes. As observações abaixo resumem as respectivas estratégias e táticas.
Tabela 2: As 25 principais empresas listadas nos mercados
emergentes por valor de mercado
País
Setor
PetroChina
China
Petróleo e gás
334
ICBC
China
Banco e mercado de capitais
242
Petrobras-Petróleo Brasil
Brasil
Petróleo e gás
190
China Construction Bank
China
Banco e mercado de capitais
184
Bank of China
China
Banco e mercado de capitais
147
Vale
Brasil
Mineração e metais
145
Gazprom
Rússia
Petróleo e gás
133
Sinopec-China Petroleum
China
Petróleo e gás
130
China Life Insurance
China
Mercado segurador
119
China Shenhua Energy
China
Mineração e metais
85
Rosneft
Rússia
Petróleo e gás
83
América Móvil
México
Telecomunicações
72
Reliance Industries
Índia
Petróleo e gás
69
Sberbank
Rússia
Banco e mercado de capitais
58
Bank of Communications
China
Banco e mercado de capitais
57
Banco Bradesco
Brasil
Banco e mercado de capitais
55
Ecopetrol
Colômbia
Petróleo e gás
54
Ping An Insurance Group
China
Mercado segurador
53
Oil & Natural Gas
Índia
Petróleo e gás
52
China Merchants Bank
China
Banco e mercado de capitais
46
Lukoil
Rússia
Petróleo e gás
45
Banco do Brasil
Brasil
Banco e mercado de capitais
43
NMDC
Índia
Mineração e metais
37
China Telecom
China
Telecomunicações
37
China Citic Bank
China
Banco e mercado de capitais
37
Fonte: Lista Forbes 2000 (Março de 2010)
Tabela 1: Crescimento real do PIB
previsto para 2010
País
Crescimento do PIB
China
10,2%
Brasil
6,8%
Índia
8,2%
Rússia
4,2%
Fonte: Global Insight
Valor de
mercado
(US$b)
Nome
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Estudo de caso
Home Inns — China
Fundada em 2002, a Home Inns já é líder de mercado entre as cadeias de hotéis de categoria econômica da China. A empresa é frequentemente considerada como a primeira a oferecer ao viajante de negócios na China a opção de hotéis de boa qualidade a preços competitivos.
Desde o início, a cadeia cresceu rapidamente. Atualmente, a marca Home Inns inclui 638 hotéis, dos quais 390 são
diretamente operados pela empresa e o restante por
franqueados. Seus hotéis podem ser encontrados em 121
cidades em toda a China.
A receita da empresa no último ano foi de RMB 699 milhões
(US$ 102,4 milhões), alta de 29,4% sobre 2008. “Percorremos um longo caminho nos últimos três anos para
crescer de 200 hotéis para mais de 600”, diz Yan Huiping,
diretor financeiro (CFO) da Home Inns. “Buscamos continuar
com nosso crescimento de 25%.”
A concorrência é acirrada: ao término de 2009, havia cerca de 3.800 hotéis de categoria econômica na China. “Entretanto,
se você observar o cenário como um todo, o mercado de hotéis
econômicos na China ainda está fragmentado”, diz Yan. Com aproximadamente 12.000 hotéis nas categorias de uma a três estrelas, há um grande espaço para consolidação no segmento – um fator que serve de base à estratégia de
crescimento da Home Inns.
A adaptação às condições locais é também um fator crítico para
a Home Inns. “Devemos considerar as peculiaridades na China”,
afirma Yan. “Devemos, ainda, adotar uma visão para o futuro;
não apenas prestar atenção ao que a China é agora, mas ao que
a China será em um período de 5 a 10 anos. Devemos nos
perguntar se temos capacidade futura, se devemos aproveitar
as oportunidades de crescimento, se temos capacidade para
gerenciar os riscos.”
A escassez de trabalhadores capacitados e a manutenção da
qualidade do serviço nos hotéis são os dois desafios principais
para a Home Inns. Portanto, cabe aos franqueados fornecer
capital, localizações seguras para seus hotéis, e a empresa em si se concentra em fornecer suporte de gestão. A Home Inns
envia gerentes capacitados que ajudam a treinar a força de
trabalho local. “Somente será possível crescer na medida em
que nossos gerentes sejam treinados”, afirma Yan. “Para mim
como CFO, vou me certificar de que gasto pelo menos 30% de
meu tempo em treinamento e coaching.”
A Home Inns tem metas ambiciosas de crescimento. Ela planeja
expandir-se para regiões interioranas e cidades pequenas da
China, bem como construir sua rede de franquias. Ela busca
estar presente em, no mínimo, mais 180 cidades nos próximos
três anos. “Acreditamos que 75% de nosso crescimento virá de
cidades de segunda e terceira ordem. Devemos obter a
vantagem de mudança precoce”, diz Yan. A empresa também
planeja a diversificação por meio da criação de uma marca mais
luxuosa que atenderá um nicho de clientes mais sofisticados em
suas viagens de negócios.
Porém, a Home Inns não pretende crescer a qualquer custo.
“Como líder em nossa área, precisamos focar na qualidade do
crescimento, e não apenas na rapidez”, diz Yan. “Por exemplo,
na seleção de propriedades, mantemos a disciplina. Em nossa
análise de investimento, temo ciclos rigorosos de retorno de investimentos – normalmente de quatro a cinco anos.
Buscamos um crescimento lucrativo.”
Fonte: Entrevista realizada pela Unidade de Inteligência Econômica da Ernst & Young.
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
1. Estratégia focada no crescimento
Os heróis priorizam, ponderam
as táticas, comunicam claramente
a estratégia e centralizam as
decisões estratégicas
O crescimento da receita não pode ser garantido como já foi descoberto por várias empresas em mercados maduros. Nosso estudo mostra que os heróis criam estratégias de crescimento e as planejam, sem perder de vista a necessidade de aumento de lucratividade. Esse tem sido o foco
primário de seus negócios.
Então, de onde vem o crescimento e como os heróis aumentam a receita, enquanto não abrem mão da lucratividade, de modo a
superar os demais concorrentes nos mesmos mercados emergentes?
Começa na intenção estratégica. Noventa e cinco por cento das empresas que apresentam crescimento superior priorizaram o crescimento sobre as demais metas importantes, tais como
otimização do negócio e corte de custos. Esse foco singular é claro.
As empresas que apresentam crescimento inferior, enquanto ainda
buscam crescer, muito provavelmente se concentraram em otimizar
os negócios com corte de custos. Portanto, o foco estratégico é um pré-requisito para o crescimento, porém não é tudo.
Cinquenta e três por cento das empresas heróicas priorizaram o crescimento agressivo, utilizando técnicas tais como lançamento
de novos produtos, penetração em novos mercados e aquisições. Fig. 1: Qual foi a ênfase da estratégia de sua empresa nos
últimos três anos?
53
38
41
38
24
5
Crescimento agressivo,
em novos mercados,
novos produtos,
aquisições
Crescimento gradual,
em aperfeiçoamentos
de produtos, aprimoramentos
em marketing
Otimização do negócio,
em cortes de custos,
terceirização
Acima de 20% de crescimento em receita/lucro
Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro
Mostra: percentual de todos os entrevistados
Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187)
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
“Procuramos entender o foco dos heróis emergentes ao longo dos últimos três anos. Nossa hipótese foi que o crescimento não está garantido, enquanto o foco nele ao invés de nas demais prioridades é a chave para o sucesso.”
Um adicional de 41% focou o crescimento gradual, utilizando
recursos como aperfeiçoamento do produto ou investimento em marketing. Os negócios que apresentaram crescimento mais
lento foram mais conservadores, com 38% focando no crescimento
agressivo ou gradual e 24% focando na otimização. Concluímos que
o entusiasmo pelo crescimento é refletido nos resultados.
Observamos diferenças significativas nos principais mercados
contemplados pela pesquisa. As empresas heróicas no Brasil e na Índia são relativamente mais propensas a buscar uma
estratégia de crescimento agressivo. As empresas na China já são mais equilibradas entre um crescimento agressivo e gradual,
bem como as empresas na Rússia têm uma incidência superior de foco na otimização das operações.
Além da priorização do crescimento, a comunicação clara da
estratégia para atingir esse crescimento é essencial. De fato, 85%
“Os heróis estabelecem a estratégia, porém permanecem flexíveis. Noventa e seis por cento dos negócios com crescimento superior pesquisados afirmaram que estavam flexíveis às mudanças das circunstâncias. Apenas 1% afirmou que escolheu um caminho e permaneceu nele, independentemente do que acontecesse.”
das empresas que apresentaram crescimento superior afirmaram
que a disseminação da estratégia foi o fator interno mais crítico
para alcançar as metas de crescimento. Em comparação, apenas
66% das empresas que apresentaram crescimento mais lento
acreditaram que essa clareza era importante para o sucesso.
A abordagem para estabelecer uma estratégia também diferencia
as empresas com crescimento superior das demais. Sessenta e
cinco por cento dos heróis citaram a tomada de decisões estratégicas centralizadas como o caminho escolhido. Isso contrasta com 54%
dos negócios que apresentaram crescimento inferior. Embora a
centralização da tomada de decisões de alto nível possa ser um
ponto crítico para o sucesso, também é importante utilizar táticas
flexíveis e adaptadas em nível local.
Novamente, há uma variação interessante nas respostas, de acordo
com o local onde a empresa está baseada. As empresas indianas
parecem bastante abertas às variações do mercado local em
relação às empresas chinesas.
Eles centralizaram a liderança para articular e orientar a estratégia.
Permaneceram flexíveis, combinando as táticas às mudanças das circunstâncias. Essa combinação de opções sobre a estratégia
ajudou a atingir o crescimento diferenciado conforme o ritmo do mercado.
Fig. 2: Qual abordagem para a tomada de decisões foi adotada
para alcançar o crescimento?
Acima de 20% de crescimento
em receita/lucro
Abaixo de 20% de crescimento
em receita/lucro
Ênfase na tomada de decisões centralizada
65
33
9
21
26
47
Ênfase na tomada de decisões descentralizada
Uma mistura homogênea das duas opções
Mostra: percentual de todos os entrevistados. Os dígitos foram arredondados para cima
Base: <20% de aumento na receita/lucro (234); >20% de aumento na receita/lucro (187)
Alesat Combustíveis — Brasil
A Alesat Combustíveis é a quarta maior operadora de postos de combustíveis do Brasil e uma das vencedoras do prêmio
Empreendedor do Ano da Ernst & Young. Construída a partir de apenas um ponto de venda de combustíveis em local familiar,
a empresa cresceu e atualmente distribui combustível para mais de 1.700 postos.
Marcelo Alecrim, fundador e presidente, diz:
“O grupo apresentou uma estratégia clara nos últimos três
anos; focou no crescimento agressivo e informou claramente
todos os acionistas.”
“Adicionalmente, para aumentar nossa rede de postos de combustíveis com a marca existente, que é o negócio principal em nosso portfólio, também fizemos duas aquisições em 2008, que resultaram em um crescimento significativo em participação no mercado por meio de aumento da receita, bem como melhora do EBITDA.”
“Além disso, estabelecemos diversas joint ventures e parcerias
com diferentes empresas para possibilitar a penetração em
novos mercados nos quais ainda não atuávamos.”
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2. Fontes de financiamento do crescimento
Os heróis emergentes priorizaram as questões
relacionadas com a busca e com o custo do capital.
Os recursos existentes em caixa foram utilizados
para financiar o crescimento, assim como foram
buscar financiamentos específicos para aquisições
de ativos e levantaram caixa com a venda de ativos
não estratégicos para o negócio.
O capital é escasso. Os heróis podem explorar os mercados financeiros para reduzir os custos de capital, de acordo com nossa pesquisa. Porém, eles primariamente certificam-se de que o dinheiro em caixa, a geração de caixa e as reservas
monetárias estão maximizados para financiar o
crescimento. A falha ao priorizar as questões de caixa
em cada decisão de investimento é uma forma rápida
de destruir o valor. Dadas as dificuldades de captar
recursos no mercado – por exemplo, por meio de IPOs – a maximização dos recursos existentes é claramente um ponto crítico.
O debate recente sobre as fontes de capital, mais nas economias
desenvolvidas que nas economias emergentes, focou o
desequilíbrio entre oferta e procura. Com investidores e credores
aparentemente menos dispostos a oferecer crédito, aqueles que
precisavam de recursos buscaram outras opções. Onde o dinheiro
estava de fato disponível houve uma competição significativa,
talvez até uma batalha pelo capital. E, nos mercados emergentes,
com a crescente concorrência pelo crescimento, houve uma
demanda semelhante pelos fundos escassos.
Porém, como os heróis emergentes venceram essa competição?
Descobrimos que a chave foi o foco nas questões relacionadas ao caixa. Em relação à pesquisa da Ernst & Young, foram
identificadas quatro áreas de foco:
• Proteção do caixa – readequação da base operacional e de caixa
• Otimização do caixa – geração de caixa e liberação de capital de giro
• Obtenção de caixa – avaliação de requisitos e determinação das fontes de recursos existentes
• Investindo o caixa – aperfeiçoamento dos critérios de avaliação dos investimentos
Os heróis, embora frequentemente baseados em economias que apresentaram um prejuízo menor pela “grande recessão”,
tiveram de pensar amplamente sobre suas questões de capital. De fato, 91% dos heróis pesquisados fundamentaram o crescimento por meio de ganhos retidos, ou seja, fizeram
investimentos em andamento com base no fluxo de caixa gerado pelas operações. Isso cai para 72% entre aqueles com taxas de crescimento inferior. Claramente, comprovou-se o sucesso de sobreviver com seus próprios meios, porém muita
precaução pode atrofiar o crescimento.
Fig.3: Que fontes você utiliza para financiar o crescimento?
91
Ganhos retidos
(ou seja, lucros anuais)
72
44
Dinheiro no balanço patrimonial
(reservas monetárias)
54
33
35
Financiamento de bens
de curto prazo
Empréstimos bancários
a curto prazo
17
39
23
23
Captação via recursos públicos
Joint ventures
Alienações de bens não centrais
Captação via títulos de dívida
16
20
27
14
11
19
Acima de 20% do crescimento de receita/lucro
Abaixo de 20% do crescimento de receita/lucro
Mostra: percentual de todos os entrevistados
Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187)
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
• Liberar e reter – por exemplo,
problemas de liquidez e planos de recuperação
• Otimização do portfólio
de bens
• Oferecer sinergias e integração efetiva
• Análise do cliente e do fornecedor
• Melhoria no capital de giro e liberação de dinheiro
• Proteção de bens tributários e redução de custos
• Refinanciamento ou
reestruturação de dívida,
patrimônio e demais obrigações
• Lidar com as relações com os stakeholders e a pressão
er
eg
Ot
i
• Otimização da estrutura
de capital
• Otimização da estrutura
tributária e corporativa
• Disputar resolução
Agenda
do Agenda
capital
The
Capital
• Foco em due diligence para
diminuir o risco e direcionar o valor
st
ve
• Planejamento e estruturação de
transações para otimizar o retorno ao stakeholder
r
• Aquisições e alianças
In
Cerca de um terço dos pesquisados combinou o capital próprio ao
investimento por meio de outros mecanismos de financiamento.
Trinta e três por cento dos heróis citaram o financiamento de bens
como o ponto crítico para o crescimento – novamente vinculando
cada oportunidade de crescimento potencial ao capital necessário
para adquiri-lo e mantê-lo. Esse método é um dos métodos que os demais deveriam considerar mais ativamente.
Fig. 4: Agenda do capital
r
iza
m
“Ter um perfil forte nos mercados de capitais é a chave para avaliar as alternativas de financiamento existentes. Setenta e seis por cento dos heróis pesquisados disseram que construir uma sólida reputação financeira esteve na pauta.”
De modo geral, a disponibilidade de caixa foi claramente crítica para possibilitar o crescimento. Os heróis mostraram um comportamento prudente, alienando os bens não essenciais e primariamente utilizando os recursos próprios para investir – e eles investiram ativamente. Combinada ao financiamento de bens, a ação sobre as fontes de distribuição de capital foram decisivas para assegurar crescimento diferenciado e liderança de mercado.
ir
• Avaliações de bens
• Estruturas eficientes de custos e tributos
ta
Os heróis não apenas acumulam caixa para um dia ruim. Quarenta e quatro por cento basearam o crescimento orgânico com recursos próprios. Uma proporção superior (54%) das empresas que apresentaram um crescimento inferior fez o mesmo.
Claramente, essa foi uma opção de baixo risco, vez que o dinheiro estava na mão. Isso garantiu que uma decisão rápida
pudesse ser tomada, uma vez identificada a oportunidade.
Atualmente, de modo bastante perceptível, muitas das grandes
corporações em mercados desenvolvidos construíram grandes
pilhas de dinheiro, porém algumas ainda devem ser aplicadas. Entretanto, houve alguma variação regional nas táticas utilizadas
para financiar o crescimento. Para os heróis em todas as
economias dos BRICs, o uso dos lucros acumulados foi a principal
opção. Porém, na Rússia, os empréstimos bancários a curto prazo
foram utilizados preferencialmente os recursos próprios, bem
como o aumentos de capital foi igualmente popular na China.
Pr
ot
“Nossa meta era esclarecer o saldo de fontes de capital utilizado pelos heróis. Nossa hipótese era que o caixa gerado pelas operações poderia ser utilizado antes que as fontes externas fossem exploradas.”
Ca
p
• Arrecadação (patrimônio e dívida) – prontidão para IPO, questões legais,
PE, alocação de títulos
privados e mercados de capitais
• Otimização de estruturas
de financiamento
• Desinvestimento
• Projetos de infraestrutura
• Estruturas eficientes de
custos e tributos
Também notável foi o uso de alienações de bens para liberar
recursos para financiar o crescimento. Embora as empresas que
apresentaram um crescimento lento raramente tenham escolhido
essa opção (14%), mais de um quarto dos heróis (27%) financiou o crescimento por meio da alienação de ativos não estratégicos
para o negócio. Claramente, o foco no negócio primário conduziu o crescimento.
Forest Papír Kf — Hungria
A Forest Papir Kf é uma empresa húngara fabricante de papel e uma das vencedoras do prêmio Empreendedor do Ano da Ernst & Young. Ao ampliar gradualmente sua variedade de produtos, a empresa criou uma marca que é competitiva na Europa.
Ferenc Bodrogai, CEO, diz:
“A fonte principal de financiamento para nosso crescimento é o lucro gerado e retido dentro de nosso negócio.”
“Mantivemos uma estratégia financeira conservadora para
proteger nossa independência e reduzir a necessidade de
oferecer um retorno aos financiadores externos.”
“Mantivemos baixa a alavancagem e não alteramos
significativamente a estrutura de capital. A ênfase de nossa
estratégia não foi alterada desde a fundação da empresa,
porém estamos constantemente efetuando melhorias em nosso
modelo de negócio.”
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3. Foco no negócio e nas necessidades do mercado
Os heróis crescem nacionalmente,
antes de olhar para outros
mercados. Eles moldam as táticas,
investem em marketing
e inovação e gerenciam os
custos do negócio.
Os heróis orientam primeiramente o crescimento nos seus mercados de atuação, usando seus produtos
existentes. Não surpreende que atuar com os pontos
fortes existentes é uma contribuição reconhecida para o sucesso.
As empresas que apresentaram um crescimento superior fizeram
um grande uso dos produtos existentes, nos mercados existentes,
para gerar o crescimento. Sessenta e seis por cento dos heróis
focaram essa técnica, em relação a 49% das organizações que
apresentaram um crescimento mais lento. Beneficiando-se, em muitos casos, das economias de rápido crescimento, os heróis
emergentes alavancaram seus produtos existentes e o mix de mercado em uma frequência maior do que os negócios que
apresentaram um crescimento mais lento.
E mais da metade das empresas heróicas consideraram que o uso
de seus produtos existentes para penetrar em novos mercados
gerou crescimento. Apenas 29% das empresas que apresentaram
um crescimento inferior fizeram a mesma escolha.
Em relação ao desenvolvimento de novos produtos para os mercados existentes, os percentuais entre as empresas que apresentaram crescimento superior ou inferior são similares. Fig.7: Quais táticas foram consideradas mais eficazes para
gerar o crescimento?
66
49
53
41
39
29
16
Direcionamento
Penetração em
dos produtos
novos mercados
existentes para os
com os produtos
mercados existentes
existentes
Lançamento de
novos produtos
para os mercados
existentes
Penetração
em novos
mercados com
novos produtos
Acima de 20% de crescimento em receita/lucro
Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro
Mostra: percentual de todos os entrevistados
Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187)
10
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
11
“Procuramos entender as táticas empregadas pelos heróis para os diversos produtos e mercados geográficos para os quais eles desejavam vender. Nossa hipótese era que poderia haver alguma variação entre as táticas utilizadas para os produtos e mercados novos e os existentes.”
Esse resultado sugere que o investimento no desenvolvimento de novos produtos não gerou o crescimento diferenciado.
Não surpreende que algumas empresas, com crescimento superior
ou inferior, considerassem que a combinação mais arriscada e
menos conhecida de novos produtos e novos mercados pudesse
gerar crescimento.
Se analisarmos o cenário por país, observaremos empresas que
alcançaram o crescimento, inicialmente, por meio dos mercados
locais, em seguida regionalmente e depois globalmente.
Fig. 8: Quais mercados geográficos mais contribuíram para
o crescimento de sua empresa nos últimos três anos?
Mercados que contribuíram
para o crescimento
Respondentes de:
Brasil
Rússia
Índia
China
Oriente Médio (incluindo o Norte da África)
7
2
19
7
África Subsaariana
4
0
3
2
6
8
13
42
EUA ou Canadá
11
6
29
24
América Latina/do Sul (exceto Brasil)
44
0
8
6
China
11
5
10
87
Rússia
2
96
2
2
Europa Ocidental
7
6
15
7
Europa Oriental
2
16
5
0
4
0
74
4
78
2
7
2
Ásia-Pacífico (exceto Índia e China)
Índia
Brasil
Mostra: percentual de entrevistados do Brasil (54), Rússia (67), Índia (62), China (55)
Cada mercado é diferente. Os heróis consideraram que as táticas
implementadas para gerar o crescimento variam conforme a localização do mercado. Com mercados existentes, a melhoria do produto e do custo são pontos críticos. Em novos mercados, o marketing, a estratégia de preço e a relevância local são fundamentais.
Dada a clara prioridade dos heróis no sentido de estratégias
conservadoras de produto e mercado, a percepção nas táticas
utilizadas nesses cenários é esclarecedora.
A opção mais bem-sucedida foi gerar crescimento por meio dos produtos existentes nos mercados existentes. Aqui, 81% dos heróis utilizaram a melhoria do produto como foco primário do crescimento, em comparação com os 62% dos negócios que apresentaram um crescimento mais lento. E 77% dos heróis
cortaram os custos internos para gerar o crescimento da margem
em relação aos 60% das empresas que apresentaram crescimento
mais lento. Claramente, os aperfeiçoamentos no produto e na base
de custos gereram o crescimento.
“A elevação da cadeia de valor gerou o crescimento: 35% dos heróis emergentes identificaram como seus segmentos-alvo os clientes premium, em comparação com o percentual de 25% das empresas que apresentaram um crescimento inferior.”
A segunda estratégia mais bem-sucedida foi levar os produtos existentes para novos mercados. Aqui, 72% dos heróis (em relação ao percentual de 38% das empresas que apresentaram
crescimento mais lento) consideraram a redefinição do perfil como
o melhor caminho para obter participação em novos mercados. E 70% dos heróis controlaram os custos para ganhar participação
de mercado, em relação ao percentual de 51% daqueles com
desempenho mais fraco. O marketing e, novamente, o controle de
custos parecem ter sido os geradores de crescimento para
produtos existentes em novos mercados.
Incontrol Tech Sdn Bhd — Malásia
A Incontrol Tech Sdn Bhd é uma empresa malaia de
gerenciamento de resíduos e uma das vencedoras do prêmio
Empreendedor do Ano da Ernst & Young.
“Nos novos mercados do GCC (Conselho de Cooperação do Golfo),
comercializamos intensamente para os clientes existentes e, ao
mesmo tempo, procuramos construir parcerias com novos clientes.”
Harvinder Singh, fundador e gestor, diz:
“Em ambos os casos, optamos por apostar em nossos pontos
fortes para construir um negócio lucrativo.”
“Priorizamos nosso mercado nacional, onde consolidamos
nossa posição como líder em tecnologia, qualidade e preço. O resultado foi o ganho de participação adicional de mercado.”
“A decisão de ter produtos e mercados diversos foi tomada,
assim pudemos equilibrar o efeito dos ciclos de negócio e,
portanto, manter nosso negócio estável.”
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
11
Primeiramente, a consolidação dos mercados nacionais foi,
claramente, o orientador primário do crescimento dos heróis.
Quando eles penetraram em novos mercados, fizeram isso de um modo bastante conservador, utilizando os produtos
existentes. Os mercados estrangeiros escolhidos foram,
inicialmente, aqueles mais próximos. Sempre, os heróis foram
flexíveis quanto às táticas escolhidas para atender às necessidades do mercado, focando a inovação, o controle de custos e o marketing para adaptar-se às condições locais. Portanto, uma combinação de consolidação e táticas adaptadas gerou o crescimento diferenciado que superou a concorrência.
Fig.9: Quais dos itens a seguir são considerados os mais eficazes na busca pelo crescimento em...
Produtos existentes, mercados existentes?
Novos produtos, mercados existentes?
Melhoria da qualidade de
produtos e serviços
71
Corte de custos
67
Redução do preço
48
Investimento em
marketing/propaganda
Compra de
empresas concorrentes
46
54
Inovação do produto
Ser o primeiro a comercializar
novos produtos
Investimento em
marketing/propaganda
Lançamento de produtos
com uma margem superior
57
Melhoria da agilidade por meio de
melhorias na cadeia de abastecimento
Lançamento de produtos
com preços competitivos
53
40
31
21
5
Novos produtos, novos mercados?
Produtos existentes, novos mercados?
Concorrência nos custos
62
Investimento em
marketing/propaganda
54
Sourcing/produzir localmente
24
Investimento em joint ventures
22
Aquisição de empresas
concorrentes locais
18
Gerenciamento de contratação
com expertise do mercado local
17
Investimento em
marketing/propaganda
Desenvolvimento de produtos
adaptados às condições
do mercado local
Alianças com parceiros locais
Uso de nomes de marcas
localmente reconhecidas
Penetração somente
em mercados não atendidos
ou menos competitivos
Mostra: percentual de todos os entrevistados. Base: entrevistados que consideraram cada método eficaz de crescimento: (227, 113, 134, 55).
12
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
49
47
33
29
26
Estudo de caso
Manipal Education and Medical Group
O grupo de empresas Manipal foi fundado em 1953, pelo falecido Dr. T.M.A, pai, médico, educador,
banqueiro e filantropo. O Manipal Group é um grupo
diversificado de negócios com atividades
distribuídas pelas áreas de educação, atendimento à
saúde, serviços financeiros e industrial.
O Manipal Education (Manipal Universal Learning) é
o segmento educacional do Manipal Group. Com
mais de 50 anos de presença no campo da
educação, o Grupo dirige três universidades e mais
de 30 instituições na Índia, além de colégios e campi
em Dubai, Malásia, Antígua e Nepal. As receitas do
Manipal Universal Learning cresceram mais de 5
vezes nos últimos 3 anos.
Anand Sudarshan, M.D. & CEO do Manipal
Education, diz:
“A ênfase da estratégia ao longo dos últimos três
anos foi um crescimento agressivo dos negócios
existentes, focada na expansão em novos mercados
e construindo a base para alcançar o crescimento acelerado.”
“A inovação, qualidade e adaptação do produto
foram as ações mais importantes em relação à nossa oferta. Como exemplo, nós inovamos
substancialmente.”
“Até o ponto em que nossa abordagem do mercado
foi pertinente, fomos ecléticos e específicos:
firmamos parcerias com entidades locais na Malásia
e em Dubai e entramos em joint ventures com a City
& Guilds no espaço educacional e vocacional na
Índia, bem como efetuamos aquisições estratégicas,
conforme adequado; adquirimos o controle da maior empresa de avaliação e teste da Índia
(MeritTrac). Acreditamos que essa mescla de estratégias é um ponto crucial de resposta às necessidades dinâmicas da localização do
mercado no qual atuamos.”
“A educação superior se baseia na confiança do
cliente em nossa marca. Nos últimos dois anos,
tomamos um cuidado específico no fortalecimento
da credibilidade da marca e na qualidade de sua
comunicação, o que nos ajudou a enviar nossa
mensagem ao grupo-alvo. Isso é aplicável em todos
os nossos mercados.”
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
13
4. Priorização da estratégia para conquistar mercado
Os heróis investem no crescimento:
o marketing é a chave, assim como
a inovação e a evolução dos canais de
distribuição nacionais e internacionais.
Os heróis emergentes focaram mais seus esforços de conquistar o mercado do que os demais. Eles buscaram formas inovadoras para acessar e atender os mercados e reforçar as estratégias de penetração por meio do marketing. Eles priorizaram o envio da mensagem sobre o que fazem por meio de vários canais. Desenvolveram constantemente e investiram em sua abordagem mercadológica.
A atitude para a penetração no mercado oferece uma das
distinções mais claras entre as empresas que apresentaram um
crescimento superior e aquelas que não foram tão bem-sucedidas.
Para as empresas heróicas, encontrar estratégias inovadoras de penetração no mercado foi a prioridade número um para atingir o crescimento – 73% delas fizeram isso, em comparação
com o percentual de apenas 28% das empresas que apresentaram
crescimento inferior. Isso demonstra que a inovação para penetrar
no mercado, em vez de somente o desenvolvimento do produto, foi um fator crítico.
Os heróis também reconheceram a contribuição do marketing.
Setenta e dois por cento aumentaram o foco no marketing para
melhorar o desempenho. Apenas 51% das empresas que
apresentaram um crescimento inferior atuaram da mesma forma.
A inovação não parou com os novos mercados. Cinquenta e dois
por cento dos heróis pesquisados citaram os novos canais de
distribuição como o fator crítico para o crescimento. Esses canais
variaram conforme o mercado e incluíram a parceria com outras
organizações, bem como o mix normal de canais de vendas.
Enquanto os heróis mostraram um foco particular em seus
mercados domésticos, eles também superaram os players que
apresentaram crescimento mais lento em mercados internacionais.
Fig.5: Quais das ações a seguir sua empresa tomou para
estimular o crescimento?
Realização de estratégias
inovadoras de penetração
no mercado
73
28
72
Foco nas atividades
de marketing
51
52
Busca de novos
canais de distribuição
65
44
Foco nas vendas no exterior
28
Reavaliação de
localização do negócio
14
Avaliação de compra de
empresas concorrentes
12
15
52
Acima de 20% de crescimento em receita/lucro
Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro
Mostra: percentual de todos os entrevistados
Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187)
14
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
“Nosso objetivo é entender como as empresas que cresceram tratam os mercados e o marketing. Nossa expectativa era que a comunicação e a apresentação fossem a chave para a geração de crescimento.”
Os canais de vendas no exterior foram de particular importância.
Quarenta e quatro por cento dos heróis citaram esse ponto como chave, considerando que apenas 28% das organizações que apresentaram crescimento inferior listaram esse ponto como
uma prioridade. Claramente, o foco em determinados mercados
estrangeiros foi uma opção para direcionar o crescimento.
Observando outros achados, sobressaiu a estratégia de fusões e aquisiçãos. Embora as atitudes no sentido de aquisições nos
mercados exteriores tenham sido consistentemente indiferentes,
houve uma diferença clara entre as empresas que apresentaram
um crescimento inferior e superior nas aquisições nos mercados
nacionais. Cinquenta e cinco por cento dos heróis, em comparação a apenas 27% dos demais, consideraram as aquisições no mercado
nacional como o incentivo ao crescimento.
“Nem todas as inovações foram bem-sucedidas, e os
heróis aprenderam com o fracasso. Quarenta por
cento das empresas que apresentaram crescimento
superior analisaram o aprendizado a partir dos erros como parte do desenvolvimento de táticas
inovadoras de mercado.”
Esse foco nos negócios domésticos é mais evidente para aqueles que apresentaram crescimento superior e que se consolidaram primeiro em seus mercados locais antes de avançar para o exterior. Essa vontade de estabilizar um mercado antes de avançar para o próximo indica o sucesso de táticas prudentes de fusões e aquisições na busca do crescimento. Entretanto, houve alguma
variação regional em todos os países dos BRICs. Por exemplo, na Rússia, as joint ventures foram particularmente favorecidas, ao passo que na China elas não foram usadas com freqüência.
Com uma clara estratégia de crescimento posicionada, escolher os investimentos certos foi a chave para o sucesso. O marketing foi priorizado de um modo objetivo. Ele foi complementado com novos métodos de penetração em novos mercados e
consolidação local, acompanhado por abordagens inovadoras para a distribuição e vendas no exterior. Ao investir com sabedoria,
os heróis direcionaram o crescimento diferenciado conforme o ritmo do mercado.
Fig.6: Que tipos de transações de fusões e aquisições você
considerou para acelerar o crescimento?
55
Aquisição de bens no
mercado nacional
27
30
32
Aquisição de bens em
mercados emergentes
27
29
Joint ventures ou alianças
17
14
Aquisição de bens em
mercados desenvolvidos
17
Venda de bens não centrais
Fusão total
Venda de bens centrais
10
5
3
3
1
Acima de 20% de crescimento em receita/lucro
Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro
Mostra: percentual de todos os entrevistados
Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187)
Ouro Fino Agronegócio — Brasil
A Ouro Fino Agronegócio é uma empresa brasileira de produtos
farmacêuticos veterinários e uma das vencedoras do prêmio
Empreendedor do Ano da Ernst & Young.
Norival Bonamichi, presidente, diz:
“Nossa estratégia principal está focada em uma sólida atividade
de marketing com nossos clientes, que são nossa prioridade.”
“Temos um portfólio de cerca de 12.000 clientes, para os quais
nos esforçamos em desenvolver relações sólidas para consolidar
nossa marca e estabelecer confiança em nossos produtos por
meio da qualidade e dos serviços de pós-venda.”
“Em minha opinião, nossa tática mais importante é a inovação.
Buscamos produtos, processos e serviços inovadores para
responder às necessidades do mercado, atendendo à demanda e aumentando as vendas.”
“Estamos penetrando em novos mercados internacionais para
aumentar nossas vendas e ultrapassar o crescimento doméstico.”
“Queremos fazer isso para organizar eficientemente nosso negócio existente e também para buscar aquisições e joint ventures para alavancar nossas vendas.”
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
15
5. Otimização da performance e foco nos clientes
Os heróis usam a eficiência
para gerar o crescimento
de receita, não apenas as
margens. Ao mesmo tempo,
o entendimento dos clientes
e dos parceiros é chave.
As empresas que apresentaram um crescimento
superior buscaram abordagens internas e externas
para construir um negócio sólido e eficiente. Para gerar o crescimento, elas tornaram as funções
internas de apoio as mais eficientes possíveis. Ao mesmo tempo, observaram externamente para
construir relações com os clientes e focaram na cadeia
de suprimento.
Dos heróis, 84% geraram o crescimento ao tornar as funções
internas de apoio mais eficientes. Ao passo que muitos negócios
tiveram esse foco, aparentemente apenas 67% das empresas que
apresentaram crescimento mais lento seguiram a mesma direção.
As variações regionais em todos os países dos BRICs mostraram
graus variados de foco. Por exemplo, na Rússia foi dada uma
ênfase maior na análise de dados para apoiar a tomada de decisões,
ao passo que, na Índia, o aperfeiçoamento do modelo de negócio
para focar as competências principais foi a prioridade.
A orientação ao cliente em muitos setores foi historicamente
observada como uma estratégia para gerar o crescimento. Setenta e três por cento dos heróis (em comparação a um
Fig.10: Quais das seguintes ações sobre a estrutura e as
operações sua empresa está tomando para otimizar sua
capacidade de crescimento?
84
Tornar as funções internas de
apoio mais eficientes
67
Prestar mais atenção no
comportamento do consumidor
66
73
Firmar parcerias externas
mais eficientes (por exemplo,
relação com os fornecedores)
Aumento no foco
sobre a análise de dados
Novo foco nas
competências principais
Investir mais em pesquisa
e desenvolvimento
55
49
37
50
39
50
45
34
Acima de 20% de crescimento em receita/lucro
Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro
Mostra: percentual de todos os entrevistados
Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187)
16
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
“Construir uma base sólida de talentos é um ponto crítico para melhorar o desempenho operacional. Oitenta e oito por cento de nossos heróis afirmaram que estão trabalhando para melhorar as capacidades e a produtividade da força de trabalho existente.”
percentual de 66% daqueles com desempenho inferior) enfatizaram
especificamente a compreensão do comportamento do consumidor
como um ponto crítico para o desenvolvimento do negócio.
O discernimento no comportamento do consumidor é o ponto
central para determinados segmentos, como, por exemplo, varejo e serviços financeiros, porém talvez os demais setores devam
considerar a possibilidade de um foco renovado no entendimento
dos clientes.
Mais da metade (55%) das empresas heróicas focaram
especificamente uma eficiência superior nas parcerias externas,
tais como a cadeia de abastecimento, em comparação a uma
proporção menor (49%) das empresas que apresentaram um
crescimento inferior. A gestão dos custos por meio de uma cadeia
de suprimento bem selecionada é uma forma reconhecida para melhorar as margens. Entretanto, nossa pesquisa sugere que a ampliação da gestão das relações para construir parcerias
mais completas também resultará em benefícios em termos de crescimento.
Observamos uma ligação entre a otimização operacional e o foco no cliente com os resultados sobre a questão da vantagem
competitiva. Ademais, para a marca e a reputação, as fontes
principais de vantagem nos mercados nacionais e estrangeiros são
a qualidade e o preço dos produtos e serviços. Para um patamar
superior em relação aos concorrentes com grau de sucesso
inferior, as empresas heróicas vincularam as operações internas
com a entrega daquilo que seus clientes desejavam.
O foco na otimização das funções internas, enquanto há o equilíbrio com a construção de relações externas, foi claramente
um fator crítico para a lucratividade. Os heróis alavancaram o crescimento diferenciado por meio do entendimento das
necessidades dos clientes e da construção de parcerias na cadeia
de suprimento. Esse mix de táticas é um bom exemplo para os
demais que buscam gerar o crescimento conforme o ritmo do mercado.
Fig.11: O que você considera como suas vantagens competitivas no mercado nacional e nos mercados internacionais?
Vantagem competitiva no mercado internacional
Vantagem competitiva no mercado nacional
46
Branding e reputação
38
37
36
Qualidade dos produtos
37
Preço dos produtos/serviços
Serviço ao cliente
Marketing e distribuição
28
22
28
20
19
43
Branding e reputação
35
44
Qualidade dos produtos
36
37
Preço dos produtos/serviços
Serviço ao cliente
Marketing e distribuição
32
22
26
19
19
Acima de 20% de crescimento em receita/lucro
Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro
Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187)
Citramas Group — Indonésia
O Citramas Group é um negócio indonésio de equipamentos
para a área petrolífera e um dos vencedores do prêmio
Empreendedor do Ano da Ernst & Young.
“Começamos na Indonésia e, em seguida, expandimos
regionalmente para as proximidades como Cingapura, Malásia e Vietnã. Atualmente, estamos na China e no Oriente Médio.”
Kris Taenar Wiluan, fundador e diretor-presidente diz:
“Nosso negócio avança globalmente: estamos na Europa, África e América do Norte.”
“Tentamos maximizar as eficiências internas para dar
continuidade à nossa estratégia de crescimento e construir
nossas relações com o cliente.”
“O desafio é ter bons parceiros e gestão eficiente. Investimos em tecnologia e pessoas para maximizar a qualidade e a reputação de nosso negócio.”
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
17
Sobre este relatório
Para este estudo, a Unidade de Inteligência Econômica entrevistou executivos em 547 empresas, com base em 47 mercados emergentes
(aqueles não classificados como High Income pelo Banco Mundial). A pesquisa foi realizada no período de julho a agosto de 2010.
Abaixo está um resumo da constituição do grupo de pesquisa. Todos os números mostrados são percentuais de todos os entrevistados*.
Em qual país sua empresa está sediada?
Rússia
Índia
África do Sul
Brasil
China
México
Malásia
Emirados Árabes Unidos
Marrocos
Nigéria
Arábia Saudita
Croácia
República Tcheca
Paquistão
Catar
Argentina
Bahrein
Chile
Colômbia
Egito
Hungria
Irã
Kuwait
Romênia
Ucrânia
Zimbábue
Outros
Qual é o setor primário de sua empresa?
12%
11%
11%
10%
10%
5%
4%
4%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
Receita da empresa
20%
12%
40%
28%
Propriedade da empresa
Listada ou pública
Propriedade privada
Estatal
Propriedade familiar
21%
10%
8%
7%
6%
6%
5%
5%
4%
4%
4%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
3%
Cargo do entrevistado
5%
US$10b ou mais
US$5b a US$10b
US$1b a US$5b
US$500m a US$1b
Serviços financeiros
Industrial
Petróleo e gás
Produtos de consumo
Atacado e varejo
Telecomunicações
Mineração e metais
Mercado imobiliário
Energia e serviços públicos
Serviços profissionais
Outros transportes
Agricultura e agronegócio
Produtos químicos
Tecnologia
Companhia aérea
Indústria automotiva
Ciências (Life sciences)
Governo e setor público
Setor aeroespacial e defesa
Mídia e entretenimento
Outros
55%
30%
13%
3%
CEO/presidente/
diretor-administrativo
SVP/VP/diretor
Gerente
Outro executivo de nível C
Chefe de departamento
CFO
Chefe de unidade de negócio
Executivo-chefe operacional
Membro do conselho
Controller
CRO/chefe de risco
Outros
Tesoureiro
CIO
Executivo-chefe de marketing
Gerente/diretor de relações
com o investidor
21%
21%
16%
10%
10%
6%
4%
3%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
*Os números podem não totalizar 100% em virtude de arredondamento.
18
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento
Contatos
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Maria Helena Pettersson Transações Corporativas e Líder da Área de Mercados Emergentes +55 11 2573 3709 [email protected]
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potencial. No Brasil, a Ernst & Young Terco é a mais completa empresa de consultoria e auditoria com 3.500 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio e grande portes, sendo que 111* são companhias
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da Marca. A reprodução deste conteúdo, na totalidade ou em parte, é permitida desde que citada a fonte.
*Dado referente a junho/2010