Coaching - Editora Nobel

Rosa R. Krausz
COACHING
EXECUTIVO
A CONQUISTA DA LIDERANÇA
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Dedicatória
Ao Mário, meu reconhecimento carinhoso pelo constante e
irrestrito apoio, compreensão e tolerância ao meu trabalho,
durante todos esses anos de convivência.
Aos meus filhos, que me brindam
com sua existência e com suas famílias.
Aos meus netos Willi, Jonathan, David e Elias
que iluminam meus dias com sua presença e seu carinho.
Aos meus colegas, treinandos e clientes que me proporcionam
oportunidades preciosas de diálogo,
troca, aprendizagem e desenvolvimento.
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Sumário
Introdução
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1
O mundo empresarial em mutação
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2
Coaching e suas origens
21
O que é coaching?
3
4
5
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Coaching e outras modalidades de intervenção. Tipos
de coaching
26
31
Aconselhamento versus coaching
33
Mentoring versus coaching
34
Consultoria versus coaching
35
Terapia versus coaching
36
Treinamento versus coaching
37
Aspectos diferenciais do coaching
37
Áreas de coaching
39
Modelos de coaching
49
O modelo GROW
50
Coaching transformacional
52
Cultura de autodesempenho e coaching transformacional
55
O jogo interior
56
O modelo Achieve
59
Thomas Leonard
60
GCP (O Processo de Coaching Goldsmith)
61
Coaching executivo
63
Características distintivas do coaching executivo
67
Demanda de coaching executivo
71
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6
7
8
Princípios básicos e fases do processo do coaching
executivo e empresarial
75
Princípios básicos
75
Fases do processo de coaching
81
A realção coache–coachee
113
O cenário inicial
113
Aspectos da relação coach-coachee
115
Estilo de relacionamento (competência relacional e inteligência social)
122
Estilos de relacionamento vistos pela óptica da Análise Transacional
123
Eu Estou OK / Você Está OK (+/+) – Triunfador
125
Eu Estou OK/Você Não Está OK – Carreirista
126
Eu Não Estou OK/Você Está OK (- / +) – Não Ganhador
127
Eu Não Estou OK/ Você Não Está OK (- / -) –Perdedor
128
O papel do coach executivo e empresarial: mestre,
aprendiz ou mestre/aprendiz? (COMDIZ)
143
O papel do coachee (executivo)
155
10
O papel da organização
161
11
Construindo uma cultura de coaching na organização
171
9
Construção da cultura de coaching
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175
Coaching executivo e empresarial: a rota da liderança eficaz
183
Referências
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Introdução
“Vivemos, lideramos e trabalhamos numa Era de Forças em
Colisão.”
Ikujiro Nonaka (in Scharmer et al. 2002, p.6)
“O lugar onde as pessoas trabalham, como elas se
comunicam, a forma como as transações e interações
negociais são conduzidas e geridas, tudo está mudando
num ritmo cada vez mais acelerado.”
Ware, J. & Grantham, C. (2003, p.148)
“A tecnologia por si mesma não poderá melhorar os
cuidados dispensados ao paciente, a atenção dada ao
cliente ou a tomada de decisões estratégicas. Ajuda os
trabalhadores talentosos a atingirem esses objetivos como
o fazem, por exemplo, aqueles modelos organizacionais
que motivam tacitamente os empregados e os ajudam
a agir com base em idéias. Esses modelos envolvem, em
geral, ambientes que encorajam esses empregados a
explorarem novas idéias, operarem de uma maneira menos
hierárquica e a organizarem-se para o trabalho. [...]
Os modelos tácitos são território novo.”
Bradford et al. (2005, p.9)
O mundo está cada vez mais sujeito à pressão das mudanças. Por
um lado, a tecnologia da informação e da comunicação, a mundialização da economia, as alterações políticas, sociais e ideológicas, as migrações intensas, a rápida degradação do meio ambiente, o avanço da ciência e da tecnologia; por outro, o talento, a criatividade, o conhecimento
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e a inovação estão substituindo a terra, as matérias-primas e demais
recursos naturais como fonte principal de vantagem competitiva.
Trata-se de um cenário onde emergem e atuam forças em colisão:
velocidade x sustentabilidade, continuidade x descontinuidade, mundialização x regionalização, previsibilidade x imprevisibilidade, controle
externo x autocontrole, poder da força x força do poder, comando/controle x atratividade e engajamento.
As promessas não cumpridas da Era Industrial tardia provocaram
desilusões. Os empregados, no mundo inteiro, foram convertidos,
como lembra Hamel (2000, p.8), pelo mantra do mais rápido, mais
barato e melhor, do trabalhar cada vez menos para obter cada vez mais.
As recompensas prometidas para os que sobreviveram às demissões,
terceirizações, reestruturações e fusões, medidas que reduziram drasticamente o número de postos de trabalho, não foram, na sua maior
parte, cumpridas. O setor de serviços transformou-se numa fábrica,
com operários de colarinho branco. O trabalho estressante e imprevisível substituiu o tédio das tarefas repetitivas, a autonomia e a criatividade foram castradas pelas normas, regras e políticas corporativas,
os funcionários experientes foram substituídos por outros com menos
experiência, menor salário e maior disponibilidade para trabalhar sob
pressão.
As transformações na organização do trabalho e na forma de
geri-lo trouxeram consigo a necessidade de se adotar novos estilos
de relacionamento com clientes, fornecedores, prestadores de serviços
e concorrentes, bem como com os colaboradores. Estabelecer alianças,
formar equipes e elevar a capacidade de trabalhar de forma cooperativa
e sintônica passaram a ser o novo mantra. As alianças empresariais,
necessárias para garantir a sobrevivência das organizações produtoras
de bens e serviços, são incompatíveis com os modelos tradicionais de
comando e controle, de autoridade/subordinação, uma vez que as partes envolvidas encontram-se numa situação de interdependência para
atingir suas metas e objetivos. A competência relacional e a inteligência
social passam a assumir uma posição de destaque na gestão dos intercâmbios envolvidos no trabalho e na troca de experiências entre os mais
diversos profissionais.
Assim, o foco da atenção na área da gestão passa a ser redirecionado
das variáveis tangíveis, do que é facilmente observável e perceptível, tal
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como falar, andar ou fazer, para o intangível, como é o caso do nível
de atenção, de conhecimento e de experiência, que não são acessíveis à
observação de terceiros, dada a sua sutileza de ordem subjetiva, interna
e pessoal.
Entre as lideranças do mundo dos negócios, o conhecimento
essencial deixou de ser o “fazer o produto ou o serviço” para o “fazer
sentido”, ou seja, o foco desviou-se do produto ou serviço em si mesmo
para o significado a ele atribuído, para aquilo que ele representa para o
consumidor.
Mas, como afirma Wanda Orlikowski do MIT (1999),
parece que as pessoas repetem mais as mesmas coisas. [...] A tecnologia muda. A forma como trabalhamos, não. É raro encontrarmos
pessoas fazendo as coisas de forma diferente, improvisando, inovando
e alterando as estruturas de trabalho na qual operam.
Enquanto o mundo se torna cada vez mais conectado pela via
da tecnologia, a vida das pessoas parece tornar-se mais desconectada.
Apesar da aparente necessidade de novas maneiras de liderar, criar estratégias e organizar os processos de gestão, a maioria das empresas pouco
tem mudado de fato.
No cenário empresarial contemporâneo, o grande desafio dos que
ocupam posições de liderança e dos que tomam decisões é desenvolver
o que Argyris & Schön (1978) denominaram como “conhecimento
para a ação”, uma nova capacidade cognitiva de perceber e considerar
as fontes mais profundas e intangíveis das quais emanam o comportamento, a inovação e a mudança. Estamos falando aqui do contexto,
resultado das interações e dos padrões de relacionamento que emergem
de forma sutil e gradativa e que estabelecem o que denominamos regras
implícitas e tácitas de convívio entre as pessoas, ou seja, os contratos
social e psicológico.
Ware & Grantham (2003, p.143) afirmam que, embora o conhecimento seja, sem dúvida, a fonte principal da vantagem competitiva e
os trabalhadores do conhecimento sejam os impulsionadores do sucesso
empresarial, “a maioria das empresas não está gerindo estes trabalhado11
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res de forma eficaz”. Os autores, numa pesquisa que estuda o futuro do
trabalho e o seu ambiente, afirmam que
a gestão integrada e criativa dos trabalhadores do conhecimento, os
ambientes onde eles trabalham, as ferramentas tecnológicas e as infraestruturas nas quais se apóiam poderiam reduzir os custos de suporte
da força de trabalho em aproximadamente 30% e, ao mesmo tempo,
elevar a produtividade, a eficácia e a satisfação do trabalhador.
Alcançar esse patamar, entretanto, pressupõe repensar a gestão do
ambiente e da força de trabalho. O trabalhador do conhecimento não
está apenas à procura de emprego, mas sim, de oportunidades de contribuir de forma significativa, tanto para seu desenvolvimento pessoal
e profissional quanto para o desenvolvimento da empresa, tanto para o
seu trabalho quanto para a sua família.
Para atender a essas expectativas, os dirigentes de empresas precisarão assumir novas posturas e comportamentos, expandir a sensibilidade
e o autoconhecimento, a fim de poder gerir adequadamente uma força
de trabalho criativa, cônscia de seu papel na sustentação do processo
de inovação. Essa força de trabalho criativa, cuja proporção tende a se
elevar, é a mais procurada e a mais decisiva nas grandes organizações e
apresenta algumas características em comum: capacidade de autogestão, talento, mobilidade, diversidade, agilidade, busca da autonomia,
de novos desafios, comprometido com a ética e com a competência.
Como afirma, Obe (2004, p.3), “o sucesso a longo prazo das
empresas permanece tão incerto como sempre foi, a mudança acelerada
dos negócios significa que a estratégia negocial precisa ser reavaliada em
intervalos cada vez mais freqüentes”.
Essa situação exige executivos ágeis, proativos, capazes de identificar
tendências, mercados, pessoas e processos que garantam o desenvolvimento de uma organização extrovertida preparada para captar a direção
das novas demandas e criar rapidamente respostas para elas.
Como ressaltam Bryan & Joyce (2005, p.8),
são os profissionais produtivos que tornam os grandes empreendimentos competitivos, mas atualmente esses funcionários têm encontrado
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barreiras para o seu trabalho. Criar e intercambiar conhecimentos e
intangíveis por meio da interação com seus pares profissionais constitui o cerne do seu trabalho”.
O que acontece com maior freqüência, porém, é o desperdício do
tempo gasto na procura do conhecimento necessário e na coordenação
do trabalho conjunto. Esse parece ser um dos grandes desafios dos executivos na atualidade. Esses são constantemente pressionados a expandir e diversificar sua capacidade de aprender a atuar num contexto em
eterna mutação. Pritchett (1998) lembra-nos que no mundo contemporâneo “o verdadeiro sucesso dos gestores e líderes será determinado
não por aquilo que eles sabem, mas pela rapidez com que aprendem”.
As alternativas tradicionais de desenvolvimento de executivos têm
se mostrado inadequadas para atender às demandas atuais, em razão
de seu ritmo, padronização, formalidade e tendência a teorização. Na
atualidade, a procura é por metodologias caracterizadas pela ênfase na
ação e nos resultados, na customização, contextualização e brevidade
dos processos de aprendizagem e desenvolvimento de novas competências, habilidades, conhecimentos e comportamentos. Dentre as novas
alternativas disponíveis, destaca-se o coaching de executivos, cujos efeitos tendem a se irradiar pela organização como um todo, provocando
alterações estruturais, processuais, socioculturais e comportamentais
nas pessoas e na empresa. Essas alterações tornarão mais claras, fluidas
e eficazes as relações formais horizontais, verticais e transversais, que,
por sua vez, facilitarão a integração dos esforços de todos na busca de
resultados que só poderão ser alcançados coletivamente.
Líderes que se desenvolvem como seres humanos, que expandem
o autoconhecimento e a inteligência social comprometem-se com o
bem-estar dos seus colaboradores, da sua empresa, da comunidade e de
outros sistemas sociais.
A eficácia do coaching executivo tem sido reiteradamente comprovada em várias partes do mundo, pelo trabalho de profissionais experientes, éticos e capacitados para colaborar com as lideranças no equacionamento de dificuldades. Se essas não forem prontamente sanadas,
poderão provocar prejuízos que ultrapassam o âmbito da organização
para a qual trabalham. É o caso dos pequenos e grandes dramas do
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cenário empresarial e de dezenas de empresas, públicas ou privadas, cuja
derrocada povoa as manchetes dos jornais e revistas de várias parte do
mundo, desencadeando crises de ordem socioeconômica, ética e moral.
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O mundo empresarial em mutação
“É preciso reconhecer que posição hierárquica elevada não
confere privilégios, mas sim, envolve responsabilidades.”
Peter Drucker (1993, p.117)
Recentemente, cinqüenta dirigentes de empresas que atuam no
Brasil reuniram-se para discutir as mais novas tendências na Gestão de
Pessoas e, segundo as informações divulgadas a respeito dos resultados,
“os Presidentes mostraram estar muito sensíveis quanto a importância
da cultura organizacional e apontaram a ética e a transparência como
valores fundamentais de uma organização”.1
Dentre as propostas apresentadas pelos empresários, destacamos
as seguintes:
• Investimento na comunicação com todos os stakeholders.
• Alinhamento entre discurso e prática.
• Mudança cultural organizacional e motivação dos funcionários.
Convém lembrar, entretanto, que alguns dos que participaram
dessas propostas dirigem empresas cujas políticas de RH nem sempre
são compatíveis com esses princípios. Um exemplo é o caso de uma
multinacional cujo lucro alcançou em torno de nove bilhões de dólares e que teve sua política de RH discriminatória exposta ao público
via processos judiciais iniciados por funcionárias que foram lesadas no
1. In www.elearningbrasil.com.br/clipp-ing.asp?id=1372 (acessado em 12/8/04).
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passado, ao receber, durante anos, salários inferiores aos recebidos por
seus colegas do sexo masculino.2
Como afirma Whitmore, (2004, p.128), “A necessidade de mudança
na práxis negocial nunca foi maior do que é hoje”, em virtude dos
aspectos paradoxais que caracterizam as empresas contemporâneas,
entre os quais destacamos:
• Produzir cada vez mais e melhores resultados com menos recursos
e no menor tempo.
• Atingir resultados em curto prazo sem perda de visão estratégica a
médio e longo prazos.
• Desenvolver o autocontrole sem descentralizar.
• Desenvolver a lealdade e o envolvimento dos colaboradores sem
garantir perspectiva de carreira.
• Exigir criatividade, flexibilidade, capacidade de solucionar problemas em ambientes de trabalho estressantes, imprevisíveis e sob
constante pressão.
• Inconsistência entre discurso e ação, entre valores declarados e
valores praticados.
• A importância dos ativos “hard” x ativos “soft”.
Hardy & Leiba-O’Sullivan (1998, p.234) abordam esse panorama
com a seguinte colocação que, embora aparentemente jocosa, retrata
episódios de inconsistência e incoerência encontrados no mundo dos
negócios:
Como é bom ter trabalhadores ativos e dedicados e com iniciativa
(mas somente quando é “apropriada”), que apreciam correr riscos
(porém, nunca riscos arriscados), que apresentam suas idéias voluntariamente (mas apenas aquelas que são brilhantes), que resolvem problemas (mas não erram), que não temem apresentar seus pontos de
vista (mas nunca se opõem aos poderosos), que sempre dão o melhor
de si para a empresa (mas não fazem perguntas desagradáveis sobre o
que recebem em troca disso). Em resumo, como seria bom empoderar
os trabalhadores sem, na realidade, dar-lhes nenhum poder.
2. Ver Time Europe, (julho 5-12, 2004, p.31).
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Esses aspectos paradoxais se tornam mais complexos ainda, se considerarmos as alterações na própria natureza do trabalho e no processo
de criação de valor:
• O talento tende a substituir a propriedade da terra, do capital e das
matérias-primas como fontes primárias de valor econômico.
• As expectativas e os objetivos desse talento se alteraram e a forma
como o trabalho é executado, também.
• “O lugar onde as pessoas trabalham, como elas se comunicam,
como as transações e interações comerciais são conduzidas e geridas estão todas se alterando num ritmo acelerado” (Ware & Grantham, 2003, p.144).
A pressão constante provocada pela intensificação do processo
de mudança passa a exigir, cada vez mais, habilidades, conhecimentos
diversificados, pessoas dispostas a assumir responsabilidades e desafios,
indivíduos que disponham de um portfólio de competências de elevado
valor no mercado. Dentre essas, destacam-se as competências relacionais, amplas redes de relacionamento, elevado grau de adaptabilidade
ao trabalho em equipe em cenários multiculturais e multiprofissionais
e, em especial, disponibilidade para continuar aprendendo.
Como essas competências não são, em geral, enfatizadas nas instituições de ensino formal, surge a necessidade cada vez mais premente de
metodologias de aprendizagem e de atenção personalizada para suprir
as lacunas nos diferentes níveis e posições de coordenação e liderança
nas organizações produtoras de bens e serviços.
Como afirma Rosabeth Kanter (1990, p.267-97), da Harvard
Business School, as empresas precisam cuidar de quatro aspectos
importantes para alcançar a excelência:
• Tratar a estratégia como um espetáculo de improvisação.
Ao não se saber que modelos, que padrões e conceitos irão prevalecer, não é recomendável seguir um texto/roteiro que foi escrito
antes da ação. Convém desencadear alguns experimentos e aprender com os resultados de cada um.
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• Cultivar redes de relacionamento.
A Era da Nova Economia ou do Conhecimento constrói redes
de relacionamento por meio de parcerias múltiplas, tanto on-line
quanto off-line.
• Reconstruir a organização sob forma de comunidade.
Estruturas achatadas, fronteiras fluidas, orientadas para equipes e
com ênfase nos processos de trabalho.
• Atrair e reter os melhores talentos.
Abrir espaços para que esses talentos floresçam e mantenham-se
em desenvolvimento.
Capra (2003, p.132), por sua vez, lembra que:
[...] administradores hábeis compreendem a interdependência entre
o planejamento e o surgimento espontâneo. Sabem que no ambiente
econômico turbulento em que ora vivemos, o desafio que se lhes apresenta é o de encontrar o adequado equilíbrio entre a criatividade do
surgimento espontâneo e a estabilidade do planejamento.
A última década do século XX foi especialmente fértil em teorias
e processos de intervenção que procuraram viabilizar a transformação
das organizações, de tal modo que pudessem ajustar-se à velocidade da
economia globalizada e da revolução nas comunicações que, como diz
Cairncrosss (1999, p.11), decretou o fim das distâncias. Nesse período
observou-se, também, um aumento de interesse a respeito de liderança,
de treinamentos de líderes, gestão de pessoas, gestão do conhecimento,
gestão da mudança. Criou-se, assim, uma demanda súbita para formas
alternativas de preparo, atualização e expansão de competências dos
executivos e da equipe de gestores. São competências diversificadas e
mutantes a serem atendidas por meio de processos breves, customizados e de alto impacto, focados em resultados, compatíveis com o ritmo
frenético do cenário contemporâneo no qual tudo acontece em “tempo
real”. As oportunidades e o tempo necessário para a reflexão e avaliação
do que está acontecendo precisam ser conscientemente disponibiliza18
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dos para permitir que sejam feitas as alterações necessárias no curso das
ações em andamento. O ambiente de trabalho, cada vez mais acelerado,
traz a necessidade de se criar intervalos de calma e ponderação, durante
os quais os que ocupam posições de liderança possam calibrar sua atuação, refletir sobre seu desempenho, obter feedbacks e preparar-se para as
descontinuidades e imprevistos do amanhã. Mas para isso será necessário contar com a colaboração de profissionais especializados.
Como lembra Drucker, (1993, p.350-1)
Existem grandes oportunidades, porque mudança é oportunidade.
Mas não existe previsibilidade. [...] É certo que o imprevisível acontecerá, só que é impossível prever onde, quando e como. [...] Nessa
situação, o executivo eficaz terá de ser capaz de reconhecer e aproveitar
a oportunidade para aprender e renovar constantemente sua base de
conhecimento.
Foi nesse cenário empresarial de imprevisibilidade crescente que
emergiu o coaching executivo e empresarial (CEE), uma metodologia
para melhor atender às necessidades específicas dos diferentes executivos. Trata-se de uma alternativa customizada, que vem ao encontro de
demandas específicas dos que ocupam posições elevadas nas estruturas
organizacionais e apresenta um potencial considerável de geração de
resultados, tanto para os dirigentes quanto para suas equipes e para a
empresa como um todo.
O coaching propicia, também, um espaço seguro onde é possível
reforçar facetas de desempenho profissional menos desenvolvidas, bem
como otimizar o uso das competências, tornando o retorno sobre o
investimento (ROI) de tempo, dinheiro e energia altamente rentável.
O coaching de executivos, em especial, produz um ROI elevado (cf.
Anderson, 2005), por ser uma forma de minimizar eventuais falhas de
dirigentes em seu processo de gestão. Tais falhas, em virtude do alcance
de seus efeitos, provocam prejuízos incalculáveis não só em termos
monetários, mas, principalmente, em termos de imagem institucional
das empresas.
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Coaching e suas origens
“Coaching é uma atividade profissional em construção,
uma arte que exige sutileza de quem a pratica e técnicas
amparadas na expansão do conhecimento científico,
particularmente do comportamento humano, dos processos
de aprendizagem e do conjunto de fatores socioculturais
que atuam num determinado contexto.”
Rosa R. Krausz3
O mundo contemporâneo tem testemunhado o nascimento de
profissões até então desconhecidas e o desaparecimento de outras, nossas velhas conhecidas, em razão de um fenômeno conhecido como
obsoletismo tecnológico.
Muitos consideram o coaching, da maneira como será entendido
aqui, como uma nova atividade profissional, outros como uma versão
atualizada de uma atividades que apresenta semelhanças com outras
conhecidas e/ou praticadas no passado.
A rigor, poderíamos dizer que coaching é tão antigo quanto a própria humanidade. Como afirmam Maher & Pomerantz (2003, p.3).
Fica claro que coaching não é um modismo e não é novo. Coaching
tem suas raízes em princípios filosóficos e práticas que remontam a
Aristóteles, ao pensamento budista, à teoria da Gestalt e a diversos
gurus de ontologia e negócios. [...] A taxonomia do coaching executivo
abrange uma quantidade de sabedoria antiga e moderna elaboradas
numa tapeçaria única, desenhada para produzir resultados reais, em
tempo real, para executivos e líderes ocupados.
3. Krausz, R.R. (2005). Aula do curso de Formação de Coaches Executivos e Empresariais, realizado em Curitiba, PR.
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Já na Bíblia (Ex. 18) encontramos o episódio que relata a conversa
de Jetro com seu famoso genro, Moisés, durante a qual discutiam as
dificuldades que este encontrava na condução do povo de Israel em sua
longa fuga do Egito e das conseqüências negativas que isso acarretava.
Os assim chamados conselheiros de reis e governantes pontilham a história em diferentes momentos, demonstrando que olhares diferentes
sobre um mesmo acontecimento, abrem um leque maior de perspectivas e estimulam as pessoas a encontrarem soluções viáveis e que estão
ao seu alcance.
Sócrates, por meio de diálogos e questionamentos com seus discípulos, tão bem descritos por Platão, e baseado no principio de que a
verdade está dentro de nós, já praticava um dos métodos de coaching no
V século a.C., demonstrando sua eficácia.
A utilização do termo coaching, no sentido contemporâneo do
termo, apresenta diversas versões. Anthony Grant (2003) indica o trabalho de Gorby (1937) como o pioneiro na literatura sobre coaching,
e no seu levantamento cita, também, o artigo de W. R. Mahler (1964)
como o primeiro a utilizar especificamente o termo coaching relacionado à administração de pessoal.
Na literatura sobre o assunto, entretanto, dois nomes são freqüentemente citados. O primeiro é de Timothy Gallwey (1996), professor
de tênis, autor de um livro que aborda a prática esportiva como um jogo
interior. Afirma ele que “o adversário dentro da nossa própria cabeça
é mais poderoso do que o que está do outro lado da rede” (ibidem,
p.175). Gallwey desenvolveu uma abordagem diferenciada de ajuda
para as pessoas aperfeiçoarem sua capacidade de jogar tênis. Em vez
de berrar ordens ou dar instruções aos seus alunos, como fazia a maior
parte dos “professores” da época, baseou seu método no princípio da
habilidade inata que o corpo humano possui de aprender a movimentar-se. Entendia ele que o papel do técnico era fazer perguntas de modo
a contribuir para que o jogador ampliasse sua consciência sobre como
jogava e fizesse os ajustamentos necessários. Para Gallwey o jogo de
tênis, como o jogo da vida, consiste em expressar nosso potencial e ser
uma fonte de respostas para as nossas próprias perguntas.
As idéias de Gallwey, embora contrárias às dos técnicos e “professores” de tênis da época, refletiam, em muitos aspectos, as tendências
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observadas nos movimentos de caráter humanístico de Carl Rogers,
Abraham Maslow e Eric Berne, que defendiam, respectivamente, a nãodiretividade, a auto-realização e a autonomia. Esses movimentos floresceram entre as décadas de 1960 e início de 1980 como contraponto ao
tecnologismo e militarismo da guerra fria que dividia o mundo entre
capitalismo x comunismo.
O segundo nome é o de Thomas Leonard, um contabilista e administrador financeiro bem-sucedido, procurado por clientes para discutir não apenas questões financeiras, mas também aspectos ligados a atividade profissional e planejamento de carreira. Como dizia Leonard4,
“O que precisavam era uma espécie de alter ego objetivo que pudesse
ouvir o que eles estavam dizendo, auxiliá-los a estabelecer prioridades
e atuar como um tipo de bússola para orientá-los em qualquer um dos
caminhos que escolhessem”. De início, Leonard denominava sua atividade de planejamento de vida. Algum tempo depois, já na década de
1990, fundou inicialmente a CoachU e depois a Coachville, instituições dedicadas à divulgação e treinamento de coaches nas mais diversas
áreas. Leonard faleceu repentinamente em 2003, mas o movimento por
ele iniciado atraiu um elevado número de pessoas e estimulou não só
o surgimento de programas de treinamento de coaches, como também
o movimento associativista, tanto em âmbito nacional como internacional. Na atualidade, essa tendência é mais acentuada nos países de
língua inglesa que contam com dezenas de empresas que oferecem treinamento. As associações de coaches também têm se multiplicado nesses
países. No Brasil, contamos com uma única entidade que congrega e
oferece formação e certificação de coaches executivos e empresariais, a
Abracem, Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial5.
O coaching, tal como vem sendo aplicado no mundo empresarial
contemporâneo, entretanto, tem sido mencionado desde 1958 com o
trabalho de Mace & Mahler (1958), o livro de Mace (1959) sobre
crescimento e desenvolvimento de executivos e, alguns anos mais tarde,
o trabalho de Fournies (1978). Como relatam Maher & Pomerantz
(2003, p.3-11), a década de 1980 assistiu à publicação de vários traba4. Ver www.brilliantissimo.co.uk (acessado em 09/11/03).
5. http://www.abracem.org.br ou http://www.abracem.org.
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lhos importantes sobre coaching de executivos, como também o aparecimento de programas para coaches nos Estados Unidos e na Inglaterra.
Essa movimentação cresceu durante os anos 1990 quando começaram
a surgir programas de treinamento informais, algumas associações profissionais e, em algumas poucas universidades, disciplinas optativas
abordando esse assunto.
De início, coaching era uma atividade informal e esporádica de
pessoas que, por sua experiência, confiabilidade e capacidade de estabelecer relacionamentos empáticos, eram procuradas para com elas se
ventilar problemas, discutir e partilhar pontos de vista, opinar sobre
questões de ordem negocial, pessoal, de carreira, de dificuldades profissionais. Assim nasceu uma nova atividade profissional, com características próprias, para atender a uma demanda até então pouco expressiva
de executivos que desejavam ventilar suas incertezas e percepções com
alguém isento, confiável e disponível.
Lembra Mayo (2005, p.9) que
no coração solitário da “pirâmide política”, um guia neutro e experiente para as incertezas do mundo dos negócios tem-se mostrado útil
para muitos – e, provavelmente, nos primórdios do coaching a maioria
desses coaches era constituída por gerentes experientes.
O início do século XXI inaugurou um período em que essas necessidades se acentuaram. O uso das tecnologias da informação, da comunicação e da coordenação, bem como da própria natureza do trabalho
privilegia o domínio de conhecimentos, habilidades e competências
não-convencionais, porém indispensáveis, para lidar com questões sutis
(não-materiais), ligadas às condições de trabalho.
Mencionamos, entre outras, o crescente processo de competição,
a necessidade de alinhamento estratégico entre pessoas, produtos e serviços que permita atender a uma demanda cada vez mais exigente em
relação a custo, qualidade e prazos. Outra questão refere-se ao desafio
da retenção de talentos, o exercício eficaz da liderança, o networking,
o desenvolvimento pessoal e profissional suficientemente rápido para
gerir colaboradores cada vez mais sofisticados, exigentes e voltados para
a gestão da sua própria carreira.
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