revista iberoamericana de ciencias empresariales y economía

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REVISTA IBEROAMERICANA DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ECONOMÍA
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES DE LA UDE
ISSN 1688-6631
REVISTA IBEROAMERICANA
DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ECONOMÍA
REVISTA ARBITRADA
Año 2 | Número 2 | 2011
COMITÉ EDITORIAL NACIONAL
Dr. Claudio Rama Vitale
Dra. Silvia Facal Santiago
Dr. Manuel Díaz Molina
Cr. Raúl Correa
SECRETARÍA EDITORIAL
Dra. Silvia Facal Santiago
Dr. Manuel Díaz Molina
COMITÉ EDITORIAL INTERNACIONAL
Dr. Edelvino Razzolini Filho (Universidade Federal do Paraná, Brasil)
Dr.© Hermilo Jasso (Lee University, Estados Unidos)
Dr. Manuel Lorenzo (Universidad de Magallanes, Chile)
Dr. Enrique Costa Lieste (Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, Argentina)
Dr. Marcos Cobra (Fundación Getúlio Vargas, Brasil)
MBA Juan Antonio Briano Ormaechea (EOI, Escuela de Negocios Madrid, España)
Dra. Silvia Dutrénit (Instituto Mora, México)
Dr. Joaquín Eguren (Universidad Pontificia Comillas de Madrid, España)
Lic. Christian del Carril (Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, Argentina)
COMITÉ CONSULTIVO ESPECIAL PARA ESTE NÚMERO
Mag. Dominga Amarfil (Facultad de Ciencias Económicas – UADE-, Argentina)
Cra. Lucía Caballero Vico (Universidad de la Empresa, Uruguay).
Lic. Mª Teresa Villacé Molinero (Campus de Fuenlabrada, Universidad Rey Juan Carlos, España)
Dr. Armando Dalla Costa (Universidade Federal do Paraná, Brasil)
Dr.© Juan José Valcerce Ortiz (Universidad de la Empresa, Uruguay)
Dra.© Mirian Jiménez Sosa (Universidad Pontifícia Comillas de Madrid, España)
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD DE LA EMPRESA
Dr. (HC) Jorge Abuchalja (Presidente)
Cr. Roberto Brezzo (Rector)
Sr. Guillermo Jasidakis (Director General)
Facultad de Ciencias Empresariales - Universidad de la Empresa: Dirección: Soriano 959, Montevideo - Uruguay ::
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Institución Editora: Universidad de la Empresa
Diseño: Lic. Dis. María Pérez
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CONTENIDO
TRABAJOS ORIGINALES DE INVESTIGACIÓN
Impacto económico de las estadías por estudios de brasileños de la UDE
11
Silvia Facal Santiago y Manuel Díaz Molina
Gestão da informação e competências necessárias ao gestor
Edelvino Razzolini Filho y Adriana do Nascimento
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Análise de investimentos: uma contribuição probabilística ao índice TMA/TIR
da metodologia Multi-Índice
Paulo Sergio Macuchen Nogas, Alceu Souza y Wesley Vieira da Silva
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ARTÍCULOS
5
El Puerto de Montevideo y su ventaja competitiva
Patricia Piana Presas y Joaquín Fernández Presas
59
Rentabilidad y servicio. La calidad de servicio como estrategia competitiva
71
Jorge E. Acea Bagini
RESEÑAS
Negocios internacionales. Ambientes y operaciones.
85
Desarrolle el líder que está en usted
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IM MEMORIAM AL PROFESOR JORGE SIENRA AÑÓN
Dedicamos este segundo número de la Revista Iberoamericana de Ciencias Empresariales y Economía
al recientemente fallecido profesor Jorge Sienra Añón formado académicamente en el London School
of Economics & Political donde defendió y aprobó su tesis sobre impactos económicos de la aplicación
del Artículo XIX del GATT - Adopción de acciones de emergencia sobre las importaciones de productos
que amenazan a la industria del país importador (1972 - 1974).
El Prof. Sienra tuvo una larga trayectoria académica y también empresarial y política en nuestro país
en el área del comercio exterior. Se desempeñó como Director de la Escuela Uruguaya de Comercio
Exterior de la Fundación Bank Boston, como Director General de Comercio en la órbita del Ministerio
de Economía y Finanzas, como Director Nacional de Aduanas y como Director de la Oficina Económica
Comercial de Uruguay en New York. Hasta su fallecimiento se encontraba ejerciendo el cargo de
coordinador académico de la Licenciatura en Comercio Exterior de la Universidad de la Empresa y
también el de coordinador del Observatorio del Comercio Internacional en la Universidad de Montevideo.
En este número de la Revista Iberoamericana de Ciencias Empresariales y Economía publicamos su
último aporte a la comunidad científica, una reseña del libro Negocios Internacionales. Ambientes y
Operaciones de los autores Daniels John D. - Radebaugh Lee H. - Sullivan, Daniel P.
Secretaría Editorial
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TRABAJOS ORIGINALES DE INVESTIGACIÓN
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IMPACTO ECONÓMICO DE LAS ESTADÍAS POR
ESTUDIOS DE BRASILEÑOS DE LA UDE
Silvia Facal Santiago y Manuel Díaz Molina *
RESUMEN
El turismo se ha convertido en los últimos años en un generador de divisas en constante ascenso,
debido al aumento de la llegada de turistas que escogen nuestro país por diversos motivos. Entre
ellos se encuentran las estadías de corta duración por estudios de estudiantes brasileños de posgrado
en la Universidad de la Empresa (UDE). En este artículo se analiza, a través de un enfoque metodológico cuantitativo, el impacto económico de estas estadías por estudios en Uruguay, en general, y en
la ciudad de Montevideo, en particular, realizadas dos veces al año: enero y julio. Las mismas se han
convertido en una importante fuente de ingresos para el país debido al gasto, por sobre la media, en
alojamiento, alimentación, turismo y otros gastos, realizado por este selecto grupo de estudiantes. Al
mismo tiempo, una adecuada potenciación de las estadías por estudios de posgrado a nivel de todo
el ámbito universitario uruguayo permitiría colocar a Uruguay en un punto de referencia internacional.
Palabras-clave: Estudios - posgrado - brasileños - UDE
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ABSTRACT
In recent years, the tourism has become in a very important generator of currencies, due to the increase in the arrival of tourists who choose our country for different reasons. These include the short
stays of the Brazilian students of postgraduate at UDE. This article examines, through a quantitative
methodological approach, the economic impact of these stay for studies in Uruguay, in general, and in
the city of Montevideo, in particular, twice a year: January and July. They are an important source of
incomes for the country due to the expenses, above the average, in accommodation, alimentation,
tourism and others kinds of expenses, made by this select group of students. At the same time a
proper empowerment of stays in all the Uruguayan universities graduate studies would make a Uruguay an international reference point.
Keywords: Studies - post grade - Brazilian - UDE
* Silvia Facal Santiago es Licenciada en Historia (UDELAR), Especialista en Investigación de Mercados (Universidad Politécnica
de Madrid), Máster en Inmigración -Intervención social e Investigación- por la Universidad Pontificia Comillas de Madrid y
Doctora en Historia por la Universidad de Santiago de Compostela. Forma parte de la Unidad de Investigación de la UDE y es
profesora de grado y posgrado de la citada universidad, la UM y la Universidad Católica del Uruguay. Sus actuales líneas de
investigación son: historia económica de la empresa y empresas de origen étnico y movimientos migratorios.
Manuel Díaz Molina es integrante de la Unidad de Investigación y es profesor de grado y posgrado de la UDE. Es Especialista en
Métodos Cuantitativos, Máster en Ecoauditorías y Planificación Empresarial del Medioambiente y Doctor en Recursos Naturales
y Medioambiente por la Universidad de Santiago de Compostela. Sus actuales líneas de investigación son: planificación empresarial
del medioambiente.
Silvia Facal Santiago | Manuel Díaz Molina
INTRODUCCIÓN
Uruguay es un país escasamente poblado1 con bajos índices de natalidad y con una fuerte emigración
- más de 700.000 uruguayos viven fuera del país (Cancillería, 2008), lo cual ha traído aparejado un
lento crecimiento de la población y de la economía. A la hora de buscar soluciones a esta realidad,
que afecta tanto a la demografía como a la economía uruguaya, se habla de una potenciación del
retorno de emigrantes uruguayos e incluso de fomentar el arribo a nuestro país de nuevos contingentes
migratorios (Calvo y Mieres, 2007) y/o de incrementar el turismo internacional de alto poder adquisitivo
(CAMTUR, 2006). Sin embargo existen otras opciones, relacionadas justamente con esta última aún
no adecuadamente contempladas ni por los demógrafos ni los economistas y que ya están en marcha
a iniciativa de una institución universitaria: las estadías por estudios de posgrado de corta duración
acompañadas de turismo tradicional.
La Universidad de la Empresa (UDE) ha puesto en funcionamiento, a partir de 2005, cursos de Maestría
y Doctorado en Administración y Educación y de 2007 en Derecho de las Relaciones Internacionales,
destinados a alumnos brasileños, o residentes en Brasil, en condiciones de costear los mismos. Los
cursos tienen dos fechas de inicio: enero y julio, coincidentes con los grandes períodos vacacionales
del país norteño de verano e invierno.
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A lo largo de los cursos impartidos, tanto en la Facultad de Ciencias Empresariales como en la Facultad
de Educación y en la Facultad de Derecho, se constató el fuerte gasto que estos estudiantes de
posgrado hacían no sólo en las matrículas de los cursos, de la cual se beneficia la institución universitaria
anfitriona, sino también en hospedaje, alimentación, paseos y compras en general, digno de medirse
para conocer cuál es su impacto, no sólo en una institución específica de enseñanza universitaria
uruguaya sino, principalmente, en el sector servicios relacionado con la actividad turística del país en
general y de Montevideo en particular. Todo ello posible gracias al alto poder adquisitivo de este
selecto grupo de estudiantes, muy por encima de la media brasileña.
El principal objetivo de este estudio es, por lo tanto, confirmar las siguientes hipótesis:
- los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE presentan un gasto medio mayor al realizado por
el turista tradicional (brasileños) en nuestro país reflejado en rubros como: alojamiento, alimentación,
vestimenta, objetos artesanales, libros y electrónica.
- estas estadías por estudios vienen también acompañadas de actividades netamente turísticas,
beneficiando con ello a agencias de viajes y a los servicios turísticos tradicionales tanto de Montevideo
como de otras zonas del país como, por ejemplo, Punta del Este y Colonia.
- estos estudiantes de posgrado de la UDE presentan una selectividad en su nivel educativo, socioeconómico y de ingreso, siendo muy superior al de la media de la población residente en Brasil e
incluso de la media de los turistas brasileños ingresados a Uruguay el cual les permite afrontar los
fuertes gastos producidos por sus estadías de estudios.
1. “ESTUDIANTES TURISTAS” O “INMIGRANTES ESTUDIANTES”
Debido al poco tiempo de estadía de los estudiantes brasileños de Maestría y Doctorado en la UDE,
seis semanas al año, aproximadamente, la misma no se enmarca dentro de los denominados procesos
1 Según la última proyección de población realizada por el INE en 2008, Uruguay contaba con unos 3.334.052 de habitantes,
aproximadamente.
IMPACTO ECONÓMICO DE LAS ESTADÍAS POR ESTUDIOS DE BRASILEÑOS DE LA UDE
migratorios por formación académica, debido a que no se ajusta a las definiciones de migraciones
manejadas actualmente como la de Cristina Blanco (2000:17): “movimientos que supongan para el
sujeto un cambio de entorno político-administrativo, social y/o cultural relativamente duradero o (…)
cualquier cambio permanente de residencia que implique la interrupción de actividades en un lugar y
su reorganización en otro”. De este modo, a estos estudiantes brasileños no se los podría ubicar en la
categoría de inmigrantes. Entonces, quedaría encuadrarlos dentro de la definición de turismo y ocio.
Según la Organización Mundial del Turismo de las Naciones Unidas (OMT, 2008): “el turismo comprende
las actividades que realizan las personas (turistas) durante sus viajes y estancias en lugares distintos
al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio,
por negocios y otros motivos”. La estadía de los brasileños por estudios de posgrado se encuadraría
en esos otros motivos, ya que las mismas no forman parte, hasta el momento, de una categoría
propia. Sin embargo, sería necesario crear una nueva categoría la cual se ajustara a esta realidad
constatada también en otras partes, como por ejemplo la de “estadías de corta duración por estudios
acompañadas de turismo”. A continuación, se puede observar en el gráfico 1 los diferentes motivos
esgrimidos por los turistas ingresados al Uruguay durante los años 2008 y 2009.
1. Motivos esgrimidos por los turistas que visitan Uruguay
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Fuente: Anuarios 2008 y 2009 del Ministerio de Turismo y Deporte.
La mayoría de los turistas esgrimieron como motivo principal el recreativo-placer. Tan sólo el 2,8% de
los mismos adujeron otros motivos, entre los cuales están las estadías por estudios de corta duración
de los estudiantes brasileños de posgrado en la UDE. Si a lo largo de 2008 y 2009 llegaron a Uruguay,
1.997.884 y 2.098.780 (DNM, 2010) de turistas respectivamente, quienes lo hicieron motivados por
esta causal serían unos 55.940 en 2008 y 58.765 en 2009. Si observamos la cifra de turistas brasileños
que han ingresado en nuestro país tanto en 2008 -300.788- como en 2009 -265.499 - (DNM, 2010) se
puede inferir que 8.422 en 2008 y 7.433 en 2009, aproximadamente, ingresaron por otros motivos.
1. Ingresos de turistas brasileños por año
Fuente: Elaboración propia con datos de la DNM (2010) y del Decanato de FCE, FE y FD.
Los estudiantes brasileños de la UDE representan para 2008 el 4,3% y para 2009 casi el 4,5% de los
mismos. Su importancia, por lo tanto, no radica en su número, sino, como se observará en los siguientes
puntos, en el gasto medio realizado por los mismos, muy por arriba del turista brasileño promedio.
En el cuadro anterior (1) se puede observar también, como al igual, que ha venido ocurriendo en
nuestro país con el incremento en la llegada de turistas de procedencia brasileña desde 2005 hasta la
actualidad2, el número de estudiantes brasileños de posgrado de la UDE ha aumentado años tras
año.
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Para comprender este aumento de estudiantes brasileños de posgrado de la UDE, se debe dar cuenta
de la teoría de las redes sociales (Massey, 1987) y la teoría del capital social (Bourdieu, 1980). La
primera de ellas considera a los migrantes y quienes se van de su país por distintos motivos, en este
caso se trataría de los estudiantes brasileños, como actores racionales que persiguen objetivos y
para alcanzarlos movilizan los recursos relacionales a su disposición y se sirven para conseguir
información o elegir destino. El objetivo en este caso sería conseguir la titulación de posgrado y para
ello se valen de la opinión de otros estudiantes y de distinta información sobre los cursos, como bien
se puede observar, más adelante, en el gráfico 2. Con relación al capital social, Bourdieu (1980) lo
define como “la suma de los recursos actuales y virtuales que le resultan disponibles a un individuo o
a un grupo por poseer una red duradera de relaciones de mutua vinculación recíproca con otros y de
mutuo reconocimiento”. El ser humano sería una especie de dimensión social que desarrolla relaciones
con sus pares las cuales les permiten lograr sus objetivos. En este caso, al encontrarse en el exterior
por un mínimo de seis semanas al año durante dos años consecutivos (cuatro en el caso de quienes
realizan la Maestría primero y luego el Doctorado), estos estudiantes generan toda una red de contactos
de profesores, compañeros de clase, amigos, y demás, que llevan consigo en el momento de la
finalización de sus estudios y utilizan como sustento para mejorar su calidad de vida, ya sea generando
proyectos de investigación en conjunto, publicaciones científicas, o accediendo a mejores oportunidades
laborales. Por lo tanto, estarían adquiriendo un importante capital social, el cual puede redundar en un
beneficio económico a largo plazo para ellos.
2. METODOLOGÍA
Se trata de una investigación de tipo exploratoria cuyo cometido es examinar un tema de investigación
poco estudiado no abordado con anterioridad, y al mismo tiempo descriptiva, a través de la cual se
buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de los brasileños que realizan
sus estadías de estudios en la UDE.
La aproximación al problema de estudio se realiza desde un enfoque cuantitativo, es decir a través de
información estadística objetiva (Hernández Sampiere et alt., 2006). La elección de este enfoque vino
dada por las hipótesis formuladas al inicio de la investigación pues necesitaban, para su comprobación,
de información confiable y al mismo que permitiera reproducir la investigación.
Las técnicas de obtención de datos utilizadas son:
- Estudios de fuentes secundarias estadísticas uruguayas y brasileñas, destacando, entre otras: los
anuarios de la Dirección Nacional de Migración, los datos estadísticos de la Cámara Uruguaya de
Turismo, anuarios del Ministerio de Turismo y Deporte, listados de estudiantes brasileños de la Facultad
de Educación, de la Facultad de Derecho y de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UDE,
Anuarios estadísticos brasileños del Instituto Brasileiro de Geografía e Estadística.
- Encuesta aplicada a 161 estudiantes brasileños de Maestría y Doctorado en la UDE, cuya estadía
por estudios se realizó durante la primera fase de los cursos en un período máximo de tres semanas
del mes de enero de 2010. Sin embargo, el número de matriculados, según se puede observar en la
siguiente tabla es superior. Este desfase en las cifras, se debe a dos hechos: la muestra equivale
únicamente, como ya se especificó, a la estadía realizada durante el mes de enero de 2010,
equivalente a la mitad de los alumnos brasileños de la UDE, ingresados durante 2009, y también al
hecho de que algunos alumnos se matriculan y luego, por diferentes motivos, no pueden venir a
realizar los cursos y lo hacen en otras fases de los mismos, volviéndose a matricular.
2. Alumnos matriculados de posgrado brasileños3
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por
Decanato de Ciencias Empresariales, Educación y Derecho.
3. RESULTADOS OBTENIDOS
Para poder conocer el impacto, fundamentalmente económico, de las estadías por estudios de
brasileños de la UDE en nuestro país, en general, y en Montevideo, en particular, mediremos el mismo
a través de diversas variables:
- Nivel de ingresos de los estudiantes brasileños.
- Nivel de ingresos medios de la población brasileña.
- Nivel de gasto medio en Uruguay durante la estadía.
- Nivel de gasto total relacionado con los turistas en general que vienen en igual período de tiempo a
Uruguay.
2 La excepción se produce en 2009 tanto en la entrada de turistas como de estudiantes brasileños de posgrado de la UDE debido
a los efectos de la crisis global de 2008.
3 Incluye a dos estudiantes con otras nacionalidades que residen en Brasil.
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Para ello se comenzó el análisis a partir de una presentación de los datos socioeconómicos de los
estudiantes brasileños de posgrado4 de la UDE para pasar luego a conocer, en detalle, todo lo
relacionado al nivel de gastos realizados a través de diversos rubros.
3.1. Datos socioeconómicos de los estudiantes brasileños
Para entender el porqué de la elección de Uruguay como destino de estudios de este selecto grupo
de estudiantes brasileños y del impacto de sus estadías en la economía de nuestro país en general y
de Montevideo en particular, se hace necesario conocer el lugar de procedencia de los mismos y
diversos datos de carácter demográfico.
3.1.1. Regiones de origen
La República Federal de Brasil se encuentra dividida, según la Resolución Nº 1 de la Comissão
Nacional de Planejamento e Normas Geográficas do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia), del 8 de
mayo de 1969, en cinco grandes regiones: Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste y Sul. No todas
ellas han alcanzado el mismo desarrollo económico y demográfico. De estas regiones las más pobladas
son y en este orden: Sudeste -la más desarrollada-, Nordeste y Sul y las menos la Norte5 y la CentroOeste (IBGE, 2009).
Según los datos obtenidos en la encuesta aplicada, los alumnos de posgrado brasileños de la UDE
proceden, y en este orden de las siguientes regiones:
1. Lugar de residencia de los alumnos de posgrado brasileños
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Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la encuesta con base a mapa de IBGE.
Del mapa anterior, se desprende como los estudiantes brasileños provienen, y por este orden, de la
región Nordeste seguida por la Sul, la Sudeste, la Norte y la Centro-Oeste. Se puede apreciar una
ligera diferencia con relación a la distribución de la población brasileña a nivel general y también con
la procedencia de la media de los turistas brasileños -mayoritariamente de la región Sul y Sudeste
(MINTURD, 2009)-. La misma estaría relacionada con varios motivos. Uno de ellos: la región Sul es la
más cercana a Montevideo y los gastos efectuados en locomoción son menores. Otro lo encontraríamos
en la menor oportunidad de estudios en la región Norte y Nordeste, pues los centros de estudios no
suelen contar con los posgrados solicitados por los estudiantes brasileños de la UDE, mostrando con
ello como el grupo de estudiantes de esa procedencia, sobretodo del Nordeste -en donde la media de
estudios es de 5,9 años contra la media del país de 7,1 (PNAD-IBGE, 2008)-, es un privilegiado al
poder continuar sus estudios y enfrentar los gastos derivados por su estadía en Uruguay. Y finalmente,
otro motivo sería el funcionamiento de las redes sociales, que brinda información a conocidos o colegas
sobre los estudios de posgrado en la UDE en los períodos vacacionales, como se puede observar en
el siguiente gráfico (2) las cuales representarían el 54% de los motivos esgrimidos por los estudiantes
brasileños a la hora de optar por realizar sus posgrados en la citada universidad.
2. Motivos de elección de los posgrados de la UDE por los estudiantes brasileños
Fuente: Elaboración propia con datos de la encuesta.
Una aclaración a efectuar sobre estos datos es que no todos los estudiantes nacieron en los Estados
o regiones actuales de residencia6, demostrando con ello la importancia de los movimientos migratorios
internos de Brasil. De hecho, de los 1617 estudiantes encuestados: 47 de ellos cambiaron de municipio,
9 de Estado dentro de la misma región y otros 11 de región. Se podría decir que de los 159 estudiantes
nacidos en Brasil, casi el 43% de los mismos ha cambiado, por lo menos una vez, de lugar de residencia,
siguiendo con ello la tendencia general de la población brasileña. Durante el año 2008, las personas
no naturales del municipio de residencia correspondían al 40,1% de la población del país y aquellas
no naturales de los Estados en los cuales residían correspondían al 15,7% (PNAD-IBGE, 2008).
3.1.2. Datos demográficos
En este punto analizaremos los datos demográficos de los alumnos brasileños de posgrado de la
UDE a través de las variables: edad, sexo y estado civil.
Sexo
A nivel general se observa una preponderancia de los alumnos de sexo masculino sobre los alumnos
de sexo femenino: 90 hombres contra 71 mujeres. Si, en cambio, discriminamos esta variable dicotómica
4 para ello se utilizan variables como: sexo, edad, estado civil...
5 La región Norte es la que tiene la menor densidad demográfica de Brasil debido a varios factores.
6 Una de las preguntas de la encuesta pedía aclarar el lugar de nacimiento de los alumnos.
7 De los mismos 159 eran brasileños, uno argentino y uno uruguayo.
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por área de estudios (Administración, Educación y Derecho de las Relaciones Internacionales)
observaremos diferencias.
3. Distribución de los estudiantes brasileños de posgrado por sexo
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en la encuesta.
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Nos encontramos con un neto predominio masculino en Administración y en Derecho de las Relaciones
Internacionales. En cambio, en Educación, hay un claro predominio de las mujeres sobre los hombres.
La explicación la encontraríamos en la predilección de las mujeres por los trabajos relacionados con
la rama de la educación, y en general, de los hombres en la Administración y el Derecho que se
trasluce justamente en la concurrencia, según sexo, en los programas de posgrado.
Edad
La variable edad nos da información valiosa acerca de la etapa de la vida en la cual los estudiantes de
posgrado brasileños se plantean la necesidad de realizar cursos de especialización, ya sea para
lograr una mejor inserción laboral o un ascenso en el trabajo actual e incluso una mayor remuneración
por el trabajo realizado. En todos los casos los posgrados son muy valorados, pues marcan un
diferencial en conocimientos adquiridos, con quien no los ha realizado. Incluso, en algunas circunstancias, como bien se ha detectado al realizar la encuesta, estudiantes de otras áreas del conocimiento
diferentes a los posgrados ofertados por la UDE han decidido matricularse para lograr con ello insertarse
en un mundo laboral ajeno a su especialidad de grado.
4. Distribución de los estudiantes brasileños de posgrado por edades
Según consta en el gráfico anterior (4), la mayoría de los estudiantes tienen entre 30 y 35 años (24
alumnos), 35 y 39 (24) y 45 y 49 años (25), representando estos rangos casi el 53% del total. Se trata
entonces de personas adultas de mediana edad, en las cuales la opción del posgrado está más en
consonancia con los logros pretendidos en sus actuales trabajos.
Estado Civil
Esta variable la podríamos relacionar con la anterior (edad). Si observamos nuevamente los gráficos
de distribución por edades, la edad media de los estudiantes brasileños se ubica en una etapa de la
vida en la cual las personas suelen plantearse un cambio de estado civil: de solteros a casados; de
solteros a unión libre; de casados a divorciados, separados o viudos.
5. Estado civil de los estudiantes brasileños de posgrado
Del gráfico anterior (5), por lo tanto, se desprende como la mayoría de los estudiantes están casados
(53% del total).
3.2. Nivel de gastos realizados durante sus estadías por estudios y turismo tradicional
La industria del turismo se ha convertido en estos momentos en la de mayor desarrollo en nuestro
país. Anualmente crecen los ingresos de divisas por este concepto. Así, el ingreso bruto de divisas,
por turismo, acumulado durante el año 2008 ascendió a US$ 1.053:8 millones (MINTURD, 2009),
ascendiendo en 30 puntos porcentuales con respecto al año anterior. Asimismo el Ingreso Neto, es
decir, la diferencia producida entre el gasto turístico de los turistas ingresados a Uruguay en 2008 y el
gasto turístico efectuado por residentes de nuestro país en turismo internacional, ascendió a los US$
696:3 millones, reflejando con ello una evolución del Ingreso Neto, respecto al año 2007, cercano al
22% (MINTURD, 2009).
Para tener una dimensión más clara de lo que estos ingresos representan en nuestro país, se realiza
una comparación entre el gasto de consumo turístico o ingreso bruto en un período de un año y el PBI
de la economía. Una vez efectuada la misma se ha verificado que para el año 2008 el gasto de
Consumo Turístico representó el 3,39% del PBI, cifra en aumento año tras año (MINTURD, 2009).
Para medir el gasto total realizado por los alumnos de posgrado brasileños de la UDE se ha tenido en
cuenta, en primer lugar, el gasto medio realizado por los turistas ingresados a nuestro país en los dos
últimos años, desglosándolo en los siguientes rubros: alojamiento, alimentación, visitas turísticas y
compras varias.
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3.2.1. Gasto medio total
El gasto medio total de los turistas en Uruguay varía según la procedencia de los mismos y el tiempo
de estadía. A nivel general, el gasto total medio realizado por los turistas arribados a Uruguay durante
los años 2008 y 2009, fue de US$ 514,9 (MINTURD, 2010). Los estadounidenses fueron quienes, en
promedio, gastaron más, seguidos de los brasileños y luego de los chilenos con un gasto diario de:
US$ 72,5, US$ 69,9 y US$ 68,4 respectivamente (MINTURD, 2010). Si en cambio, observamos, el
gasto total medio, en dólares americanos, realizado por los estudiantes brasileños de posgrado de la
UDE, comprobaremos una notable diferencia, siendo más elevado el de estos últimos.
6. Gasto total de los estudiantes brasileños de posgrado por estadía
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la encuesta.
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En cada estadía realizada por los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE (enero por un lado y
julio por el otro) el gasto total 8 efectuado por los mismos asciende a unos US$ 242.500,
aproximadamente (cerca de US$ 500.000 al año), siendo el gasto medio realizado por cada uno de
ellos de US$ 1.515,629 (Encuesta, 2010) -cifra muy superior a la media del turista tradicional (US$
514,9) prácticamente triplicándola: 295% más - y el gasto diario de US$ 75,7810 - por encima también
al gasto medio de los turistas brasileños (US$ 69,9).
La explicación la encontraríamos en el mayor tiempo de estadía relacionada con los cursos -tres
semanas en cada período vacacional-. El 59,1% de los turistas se quedan, en promedio, entre 2 y 7
días en nuestro país (MINTURD, 2009) -los brasileños en general 5,7 días- y por lo tanto los gastos
realizados serán menores, ya que gastarán menos en alojamiento, alimentación, turismo y otros gastos.
Cuanto mayor sea la estadía, mayores gastos se deberán afrontar. Al país le convienen estadías en
promedio superiores a los 16 días, las cuales realizan tan sólo el 11,2% de los turistas, entre los
cuales se encuentran los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE.
Otra explicación se encontraría también en el alto poder adquisitivo de estos estudiantes, ascendiendo
a un total de 708.900 reales al mes (Encuesta, 2010), es decir unos 8.494.800 reales al año,
aproximadamente, equivalentes a US$ 395.05411 al mes y US$ 4.740.652,64 al año, respectivamente.
El salario mínimo de Brasil se ubica desde enero de 2010 en 510 reales (IBGE, 2010), equivalente a
US$ 284,51 y el salario promedio es de 1.358,43 reales, es decir US$757,97; el salario promedio
mensual de estos estudiantes brasileños de posgrado sería de 4.424,37 reales (US$ 2.468,17). Al
mismo tiempo, el Producto Bruto Interno (PBI) per cápita llegó a la cifra de US$ 9.400 (CIA World
Factbook, 2010) disminuyendo un poco con relación a 2008 después de haber obtenido un largo
ascenso durante el siglo XXI. Por lo tanto, los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE presentan
un ingreso muy superior al de la media de la población de Brasil relacionado con los trabajos cualificados
realizados por todos ellos tanto en empresas públicas como privadas o en centros de enseñanza
terciaria, según manifestaron al aplicárseles la encuesta. Un importante porcentaje de los alumnos,
realiza más de una actividad remunerada logrando con ello este nivel de ingresos más alto al de la
población brasileña en general, lo cual les permite afrontar una mayor cantidad de gastos, como el
presente de las estadías por estudios en el extranjero, en este caso, en nuestro país. De este modo,
este grupo seguiría la tónica de la media de los turistas ingresados a nuestro país los cuales se
dedican a las siguientes actividades: 32,6% son profesionales y/o altos directivos; 23,0% son
comerciantes o empresarios; 21,1% son empleados o funcionarios (MINTURD, 2009).
Los gastos realizados por los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE varían durante sus tres
semanas de estadía en cada período vacacional, según el rubro al cual lo destinan, ya sea alojamiento,
alimentación, turismos y otros gastos.
7. Gasto por rubros realizado por los estudiantes brasileños de posgrado
21
Alojamiento
El principal gasto afrontado por los turistas, cualquiera sea su origen, es el alojamiento, ascendiendo
a unos US$ 463 millones (33,6% del gasto total) durante el año 2008 (MINTURD, 2009). Le siguen y
por este orden: alimentación con US$ 249 millones (24%); compras con US$ 223 millones (22%); y
transporte con US$ 65 millones (6%) durante el año 2008 (MINTURD, 2009).
En Uruguay existen diversas opciones a la hora de escoger un alojamiento: hoteles, hostales o
albergues, pensiones, alojamientos institucionales, camping, casas de amigos o familiares, viviendas
propias, viviendas arrendadas. El 36,6% de los turistas ingresados durante 2008 a nuestro país han
optado por alojarse en hoteles de diferentes categorías: el 0,7% de 1 estrella; el 9,7% de 2 estrellas;
el 39,4% de 3 estrellas; el 35% de 4 estrellas; el 7,6% de 5 estrellas; y el 7,6% sin categorizar (MINTURD,
8 No se encuentra incluido los gastos por matrículas que se deben abonar a la Universidad.
9 Anualmente serían unos US$ 3.000.
10 Anualmente serían US$ 150, ya que deben venir dos veces al año y en la muestra se tomaron solamente los datos de una
sola de las estadías.
11 La conversión se realizó el día 24 de junio de 2010 con un tasa de cambio de 1 real = 0,55807 dólares americanos.
2009). Se observa claramente un predominio no sólo en el alojamiento de tipo hotel sino también en
aquel de mayores comodidades y por ende de mayor precio, teniendo por ello el turista que afrontar
un mayor gasto durante su estadía en Uruguay.
8. Tipo de alojamiento de los estudiantes brasileños de posgrado
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en la encuesta.
Los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE optan también por alojarse en hoteles y dentro de
éstos en los de 3 y 4 estrellas. Un total de 79 estudiantes de posgrado se alojan en hoteles de 3
estrellas y 63 de 4 estrellas, y tan sólo 6 en hoteles de 2 estrellas y 2 en hoteles de 1 estrella. Un
número menor de alumnos optan por alojarse en hostales o albergues, alojamientos institucionales,
en casas de amigos o familiares o en viviendas arrendadas.
22
En la ciudad de Montevideo hay una amplia gama de hoteles ubicados en puntos estratégicos: playas, Centro de la Ciudad, Terminal de Tres Cruces. Las opciones manejadas por los estudiantes
brasileños de posgrado de la UDE se encuentran en la zona cercana a su lugar de estudios, es decir
la sede central de la propia Universidad, ubicada en el Centro de Montevideo; por lo tanto las
preferencias se centran en los hoteles más cercanos a este centro de estudios. Dentro de los mismos,
según se han podido constatar de los datos brindados en la encuesta, los más demandados son y por
este orden:
3. Hoteles más demandados por los estudiantes brasileños
Las preferencias por estos hoteles están relacionadas con los convenios existentes entre los
representantes de los posgrados en Brasil y las redes de contactos de los propios alumnos que se
van recomendando unos a otros el lugar de alojamiento según el grado de satisfacción obtenido del
mismo.
Alimentación
La alimentación es, según ya se comentó, el segundo rubro en el cual los turistas gastan más. Tanto
el alojamiento como la alimentación son necesidades básicas de todo ser humano.
En el gráfico 6 se desprende como los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE siguen esta
tónica, destinando el 26% del total de sus gastos, el cual ascendería, en cada una de las estadías, a
unos US$ 63.050 (Encuesta, 2010), en alimentación. En sus respectivos lugares de alojamiento suelen
desayunar, pero el almuerzo, la merienda y la cena las realizan en diversos restaurantes u otros
locales de comidas cercanos a las instalaciones de la sede de la propia Universidad. Gracias a ello, el
sector de restauración del Centro de Montevideo ha incrementado sus ingresos durante los meses de
enero y julio gracias a las estadías de estos estudiantes.
Visitas turísticas y otros gastos
Acompañando a sus estadías por estudios, los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE realizan
diversas visitas a los principales puntos turísticos no sólo de la ciudad de Montevideo sino también del
resto del país.
9. Visitas turísticas realizadas por los estudiantes brasileños de posgrado
El 87% contestó afirmativamente a la hora de preguntárseles si durante su última estadía habían
realizado actividades turísticas, y tan sólo el 13% respondió no, aunque aclarando haberlas efectuado
en estadías anteriores. Es importante también el gasto realizado en las mismas, el cual representa en
cada una de las estadías un 17% del total, el cual equivaldría a unos US$ 41.140.
Los lugares más visitados por los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE, además de los
principales puntos turísticos de Montevideo, son y en este orden, siguiendo la misma tónica del turismo
en general: Punta del Este, Colonia, Rocha, Canelones (zona de playas), Piriápolis, Salto y Minas.
Incluso algunos estudiantes, más exactamente 15 de ellos (Encuesta, 2010), manifestaron haber
visitado también Buenos Aires, aprovechando la cercanía con Colonia del Sacramento. Viendo la
importancia de este nicho, empresas de turismo como Planet Travel se hacen presentes en las
23
instalaciones de la UDE en cada estadía realizada por los estudiantes brasileños ofreciendo paquetes
turísticos para visitar Punta del Este, Colonia y Buenos Aires ya sea de un día o de un fin de semana,
aprovechando los días de descanso, según se puede apreciar en la siguiente fotografía tomada
durante la estadía de enero de 2010.
1. Carteles de Planet Travel en la Facultad de Ciencias Empresariales
Fuente: Foto tomada por los investigadores durante la
estadía de enero de 2010.
24
En todos estos lugares los estudiantes brasileños son atendidos por personal dedicado al sector
servicios, el cual ha vivido un proceso de incremento en los últimos 10 años. Según la Encuesta
Continua de Hogares (ECH, 2009) del Instituto Nacional de Estadística (INE) se desprende que la
participación del empleo, únicamente en hoteles y restaurantes, en el total de puestos de trabajo a
nivel nacional ha pasado del 2,2% en 2001 al 2,7% en el 2008. La citada encuesta menciona también
que la actividad turística en su conjunto generó, durante 2008, un total de 125.240 puestos de trabajo,
abarcando empleos tanto en servicios de alojamiento como de restaurantes, agencias de viajes y
turismo, transporte, servicios culturales, esparcimiento en general y otros servicios turísticos (ECH,
2009). El personal dedicado a estas actividades es fundamentalmente masculino y joven, ubicándose
el 24 % del mismo en las franjas de edad comprendidas entre los 28 y los 37 años y el 21 % entre 18
y 27 años (ECH, 2009). Un indicador muy importante para medir la conformidad de los turistas que
visitan nuestro país es el trato brindado por todo este personal del sector servicios a los turistas en
general. Una de las preguntas realizadas a los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE estaba
relacionada con esto mismo. Se les pidió evaluar en una escala del 1 al 7 el trato recibido
correspondiendo el número 1 a un trato totalmente inadecuado y el 7 a un trato de excelencia. Los
resultados obtenidos se pueden observar en el siguiente gráfico.
10. Trato brindado por el personal de turismo a los estudiantes brasileños de posgrado
El 48% de los entrevistados tiene una visión bastante positiva del trato recibido por el personal del
sector turístico de nuestro país, pues a la hora de valorarlo le dieron una nota de 5, 6 y 7. En cambio,
casi un 35% de los mismos tiene una opinión bastante negativa del trato recibido, al cual le brindaron
notas comprendidas entre el 1 y el 3. Y, un 17% de los entrevistados no tiene ni una opinión ni demasiado
negativa ni demasiado positiva. Las autoridades turísticas deberían tomar nota al respecto y tratar de
dirigir sus esfuerzos a mejorar la calidad de atención en el sector turístico, pues el mismo es un
generador en constante aumento de divisas para nuestro país.
Otros gastos
El rubro genérico de otros gastos engloba a todos aquellos gastos no comprendidos en los rubros
anteriores también realizados por los turistas. Los principales serían y siguiendo el orden establecido
por los estudiantes brasileños de posgrado: vestimenta, objetos artesanales, libros y electrónica. El
gasto en vestimenta se ha incrementado, pues las estadías de los brasileños de posgrado de la UDE
coinciden con el período de rebajas en Montevideo. Además, es un atrayente la ropa de cuero fabricada
en nuestro país no sólo por el precio sino también por la calidad. La compra de objetos artesanales es
una constante de los turistas, porque a través de ellos se recuerdan las estancias realizadas en los
lugares visitados y además, algunos, son exquisitas obras de arte. En cuanto a la compra de libros el
mismo se debe, fundamentalmente a una necesidad por parte de los estudiantes brasileños de
posgrado, debido a la obligatoriedad de leer bibliografía relacionada con sus temáticas de estudios en
español, idioma en el cual deben presentar sus tesis tanto de Maestría como de Doctorado. En cada
estadía editoriales como Grupo Magro Editores, dedicado a la temática educativa y el Fondo de Cultura
Universitaria dedicado más bien al Derecho y a otros temas también demandados por los estudiantes
se hace presentes con stands en las diversas plantas de la UDE. Finalmente, se realizan también
algunas compras, aunque no tan significativas como en los rubros anteriores, en electrónica.
CONCLUSIONES
Con esta investigación se ha logrado comprobar como el gasto medio de los estudiantes brasileños
de posgrado de la UDE es superior, en un 295%, al realizado por el turista tradicional en nuestro país
reflejado en rubros como: alojamiento, alimentación, turismo tradicional, vestimenta, objetos artesanales,
libros y electrónica. El alojamiento y la alimentación se llevan la mayor parte del presupuesto a gastar
en estas estadías, debido a la media de días de estancia -tres semanas equivalentes a unos 20 díasseguido por el turismo. (En el documento que tú tienes a continuación viene la siguiente frase que hay
25
que eliminar: De este modo, los servicios de alojamiento, los lugares de restauración y los comercios
en general cercanos a la sede central de la UDE -Centro de Montevideo-, ven incrementar sus ingresos
con las estadías de los estudiantes brasileños de posgrado durante tres semanas del mes de enero y
de julio, respectivamente). Ello está relacionado con el alto poder adquisitivo de estos estudiantes en
su país de origen muy por encima de la media en un casi 330%, el cual les permite afrontar los gastos
no sólo de alojamiento y alimentación sino también de turismo y otros rubros en su estadía en la
ciudad de Montevideo durante el tiempo de realización de los cursos.
Se ha observado también, como el estudiante brasileño, que viene a realizar estadías cortas por
estudios acompañadas de turismo, es un turista más exigente en cuanto a la calidad y por ello demanda
una atención, por parte del personal del sector turístico de nuestro país, más esmerada.
Como colofón se puede decir que las estadías cortas por estudios acompañadas por turismo realizadas
por los estudiantes de posgrado brasileños de la UDE representan una opción de turismo no tradicional
la cual le genera importantes ingresos económicos a nuestro país, por encima de la media. Las
autoridades uruguayas deberían evaluar el impacto de las mismas no sólo en el ámbito económico
sino también en el académico para lograr con ello convertir a Uruguay en un centro internacional de
estudios de posgrados en todo su ámbito universitario, ya que se encuentra en un lugar geográfico
estratégico entre Argentina y Brasil.
FUENTES UTILIZADAS
I. Primarias
26
Encuesta realizada a 161 alumnos de posgrado de la UDE procedentes de Brasil. Montevideo: enero de
2010.
II. Secundarias
Estadísticas
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MASSEY, D. S. (1987): Return to Aztlan. The social process of International Migrations from Western Mexico,
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27
28
GESTÃO DA INFORMAÇÃO E COMPETÊNCIAS
NECESSÁRIAS AO GESTOR
Edelvino Razzolini Filho *
[email protected]
Adriana do Nascimento **
[email protected]
Resumo
Pesquisa sobre gestão da informação, apresentando seu significado e as competências necessárias
ao gestor da informação, para que as organizações sejam mais competitivas. Realizou-se pesquisa
exploratória aplicada, quali-quantitativa, efetuando-se revisão de literatura e levantamento de dados
junto às três partes objeto do estudo, por meio da elaboração de instrumentos de pesquisa estruturados
com questões fechadas. Conclusões indicam que o mercado possui clareza em relação às
competências desejadas para o gestor da informação, bem como as instituições de ensino parecem
não ter certeza se seus currículos atendem às demandas. Foi possível concluir que a gestão da
informação é ferramenta que amplia a competitividade organizacional.
Palavras-Chave: Gestão da Informação, Competências, Competitividade.
Abstract
Research on information management, presenting skills needed by information managers, aiming
business competitiveness. We carried out an exploratory research, applied qualitative and quantitative, by performing a literature review and data survey from the three parts of the study object, through
the development of research instruments structured with closed questions. Results indicate that the
market has clarity regarding the desired skills for managing information, and educational institutions
are unsure whether their curricula meet the demands. It was concluded that information management
is a tool that extends the organizational competitiveness.
Keywords: Information Management, Skills and Competitiveness.
* Professor do Departamento de Ciência e Gestão da Informação - DECIGI Universidade Federal do Paraná - UFPR.
** Acadêmica do Curso Gestão da Informação - Bolsista do CNPq Universidade Federal do Paraná - UFPR.
29
Edelvino Razzolini Filho | Adriana do Nascimento
INTRODUÇÃO
No ambiente empresarial contemporâneo é praticamente impossível falar de um gerenciamento voltado
para a competitividade sem discutir as questões relacionadas com o adequado gerenciamento da
informação. Ocorre que estamos vivendo no epicentro daquilo que Toffler denominou como “Terceira
Onda”, uma “sociedade super industrial” baseada na revolução provocada pela Informação. Assim,
este trabalho tem o objetivo de apresentar o que é a Gestão da Informação, quais as competências
necessárias ao gestor, demonstrando seu papel para a competitividade das organizações.
Uma das atividades administrativas mais importantes é a tomada de decisões. Afirma-se sempre que
a qualidade das decisões tomadas é diretamente proporcional à qualidade das informações disponíveis
durante o processo decisório. Assim, é imprescindível compreender o papel das informações para a
administração, onde elas estão disponíveis e como devem ser gerenciadas para que a qualidade do
processo decisório seja melhorada.
Outro aspecto significativo relacionado às informações, diz respeito à formulação das estratégias
competitivas das organizações. Formular estratégias exige, necessariamente, análise ambiental interna
e externa, o que vai gerar um volume significativo de dados que deverão ser transformados em
informações úteis para a elaboração das estratégias competitivas. Assim, o adequado gerenciamento
das informações é essencial para suportar tanto o processo decisório quanto a formulação das
estratégias competitivas.
30
As bases de trabalho da gestão da informação são “conhecimentos, informações e dados registrados
e explícitos em diferentes mídias ou implícitos nas experiências não declaradas de pessoas” (UFPR,
2007). Isso exige conhecer o que é informação, como ela se desenvolve, sua importância para as
organizações e como pode ser utilizada no processo decisório e/ou na formulação de estratégias
competitivas, com tudo o que isso implica.
O trabalho de gestão da informação significa:
“identificar problemas gerados tanto pela ausência ou uso indevido de informações, quanto pela falta
de estruturação da informação, ou pela falta de disseminação da informação, entre outros fatores,
propondo soluções vinculadas à coleta, seleção, processamento, geração, armazenagem, distribuição,
avaliação e utilização de informações” (UFPR, 2007).
Ocorre que a atividade administrativa, nos dias atuais, não pode ser conduzida como foi no passado,
não podendo prescindir do suporte de sistemas de informação adequados a uma gestão moderna e
focados na competitividade. A partir do suporte da tecnologia da informação, a gestão da informação
tem condições de gerenciar novos modelos de organização muito mais voltados a processos, que
abandonam velhas estruturas hierárquicas. Isso ocorre porque os limites espaciais e temporais já
não ditam o ritmo do trabalho, nem o local de sua execução, sobretudo naquelas atividades que
independem de máquinas e equipamentos para sua execução, uma vez que “a empresa virtual não
pode mais ser situada precisamente. Seus elementos são nômades, dispersos e a pertinência de sua
posição geográfica decresceu muito” (LÉVY, 1996: 19).
Além de poder contribuir para a estratégia das organizações, a gestão da informação pode auxiliar
também de forma tático-operacional, possibilitando mudanças significativas na forma como as
organizações são gerenciadas. Pois, ainda segundo Lévy (1996: 18):
“o centro de gravidade da organização não é mais um conjunto de departamentos, de postos de
trabalho e de livros de ponto, mas um processo de coordenadas espaço-temporais da coletividade de
trabalho e de cada um de seus membros em função de diversas exigências”.
GESTÃO DA INFORMAÇÃO E COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO GESTOR
Isso conduz à necessidade de gerir adequadamente esse “processo de coordenadas espaçotemporais”, de forma que as diferentes exigências dos membros da coletividade de trabalho sejam
atendidas em termos de qualidade, relevância, tempo e utilidade das informações recebidas por cada
um dos interessados.
Num passado não muito distante, e ainda atual em muitas organizações, a existência de um Centro
de Processamento de Dados - CPD ditava as regras de como as informações eram obtidas,
processadas e distribuídas pela organização como um todo. Com o advento do microcomputador, os
usuários passaram a ter acesso às informações antes centralizadas no computador central e, com
isso, criaram-se os Centros de Informações, “onde os usuários, dispondo de novas ferramentas têm
certa liberdade para criar seus próprios relatórios e pequenos sistemas” (ARAÚJO, 2004: 156). Isso
durou pouco tempo, porque o volume de trocas com o macro-ambiente organizacional cresceu
assustadoramente exigindo mais do que os Centros de Informações (ARAÚJO, 2004), conduzindo à
necessidade de um melhor gerenciamento das informações organizacionais.
Atualmente, a maioria dos gerentes está convicta que o desempenho de suas unidades organizacionais
é melhorado significativamente quando ocorre um maior compartilhamento da informação. Isso
acontece porque, cada vez mais, os funcionários e equipes precisam “tomar decisões críticas
associadas ao trabalho, e para fazer isso precisam de informações precisas e atualizadas” (ROBBINS,
2005: 39).
No presente trabalho se abordam as competências necessárias aos profissionais da área de gestão
da informação, para atuação nas organizações voltadas para o sucesso. Para tanto, discute-se o
papel do fator humano para a competitividade organizacional, discorrendo sobre a percepção do
mercado em relação à quais competências são necessárias ao Gestor de Informações.
O Gestor de Informações, nesse século XXI, deve ser um profissional preparado para romper com os
padrões (paradigmas) que dominaram os serviços de informação ao longo do século XX, uma vez
que:
“há necessidade de se rever esses padrões e proceder a mudanças nos referenciais existentes,
gerando novas ideias e abordagens que possibilitem oferecer produtos e serviços informacionais aos
setores acadêmico e produtivo com base em um trabalho criativo, motivado por valores com foco no
cliente e voltado a resultados que venham a atender de fato às suas expectativas e necessidades”
(DIAS e BELLUZZO, 2003: 111).
Nos últimos anos, o mercado brasileiro vem apresentando um crescimento acelerado e contínuo,
embora com velocidade e níveis variáveis de indústria para indústria. A procura por redução de custos, melhor atendimento ao cliente e por ampliação de vantagens competitivas fez da informação
uma das “meninas dos olhos” das empresas de ponta, que acabam puxando as demais nesse processo.
A gestão da informação evoluiu, nos últimos anos, de uma atividade meramente operacional, nos
tradicionais serviços de informação, para uma função estratégica dentro das organizações, passando
antes pelo nível tático, sem que a formação profissional acompanhasse essa evolução na mesma
medida. Contudo, mesmo as próprias empresas atuantes no mercado não sabem especificar suas
necessidades e buscam um tipo de profissional para depois de contratá-lo, descobrir que o perfil ideal
era outro.
A questão das competências, no contexto empresarial, foi inicialmente abordada única e exclusivamente
sob a perspectiva do indivíduo, a partir da publicação do artigo “Testing for competence rather than for
intelligence”, por McLelland (1973), dando início ao debate sobre o tema, entre psicólogos e
31
administradores norte-americanos. Para McLelland (1973), as competências são subjacentes aos
indivíduos e podem relacionar-se com desempenho superior na execução de uma tarefa ou em
determinada situação. Entretanto, esses conceitos serão tratados ao longo desse trabalho deixandose, aqui, de analisar mais detidamente cada uma das partes integrantes da competência.
O importante, no caso, é compreender que competência é um tema novo no contexto empresarial e,
deve ser ainda discutido e analisado sob diferentes perspectivas, como se propõe nesse caso.
A GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Antes de conceituar-se gestão da informação é importante compreender que as informações
representam um recurso organizacional estratégico 1. Basta imaginar que uma empresa tenha
informações sobre a existência de potencial demanda para determinado tipo de produto em certo
mercado e que seus concorrentes não tenham a mesma informação, para compreender como essa
informação pode ser estratégica.
Daí a necessidade de uma boa gestão da informação dentro das organizações. Mas, o que é gestão
da informação? O que ela deve fazer? Quais suas principais atribuições dentro das organizações?
São essas as questões às quais se busca responder a seguir.
32
Para se compreender a importância e o papel da gestão da informação, é preciso reconhecer o
gestor da informação como um trabalhador da informação. Segundo Laudon e Laudon (1999: 307),
“o Bureau of Labor Statistics define trabalho da informação como o trabalho que envolve principalmente
a criação ou o processamento de informação”.
É inegável que, em pleno século XXI, a geração de riquezas está cada vez mais associada à criação
de valor adicionado a produtos e/ou serviços, o que demanda cada vez mais trabalhadores da
informação e do conhecimento. Ainda para Laudon e Laudon (1999: 308), “os trabalhadores do
conhecimento são definidos como os que criam novas informações ou conhecimentos”. Isso permite
perceber a amplitude de pessoas que podem ser enquadradas como trabalhadores do conhecimento.
Porém, quem administra a informação? Como ela pode ser compartilhada dentro das organizações
para transformar-se em conhecimento?
Segundo Braga (2007), o objetivo da gestão da informação é servir de apoio à política global da
organização, uma vez que possibilita maior eficiência do conhecimento e promove articulação entre
os diferentes subsistemas organizacionais. Além disso, deve apoiar o processo decisório, tornar mais
eficaz o conhecimento sobre o ambiente organizacional, apoiar proativamente a evolução da estrutura
organizacional para fazer frente às exigências competitivas, além de ajudar “a formar uma imagem da
organização do seu projeto e dos seus produtos, através da implantação duma estratégia de
comunicação interna e externa” (BRAGA, 2007).
A gestão da informação deve ser compreendida como “um processo que necessita de suporte e deve
ser constantemente aperfeiçoado e monitorado” (CAIÇARA Jr., 2006: 23). Assim, é necessário identificar
1 Estratégia pode ser compreendida como a combinação adequada dos recursos à disposição das organizações, visando gerar
vantagens competitivas.
e compreender todas as etapas desse processo para sistematizar a forma como será conduzido
dentro da organização, ou seja, como será feita a gestão da informação, o que se verá na continuação.
Nas organizações, as diferentes funções (por exemplo, Compras e Produção), são inter-relacionadas
e desenvolvem atividades específicas que se integram em processos organizacionais. Para Laudon
e Laudon (1999: 22), “os processos empresariais refletem as maneiras específicas pelas quais as
organizações coordenam o trabalho, a informação e o conhecimento”.
Para Rezende (1999: 71), independentemente da existência de recursos de TI ou de SI, nas
organizações, as informações acabam sendo “tratadas de acordo com a cultura, filosofia e políticas
da empresa”. Isso adiciona responsabilidades ao gestor da informação que deve trabalhar a cultura e
a filosofia organizacional, além de contribuir na definição de políticas que sustentem uma gestão da
informação efetiva (eficiente e eficaz).
Naquelas organizações que já se preocupam com a gestão da informação, existem os chamados
Departamentos de Sistemas de Informação - SI ou ainda, de Tecnologia da Informação - TI; muito
mais voltados às questões de tecnologias ou de sistemas. Porém, segundo Stair (1998: 387), “o
principal papel do chefe do setor de informações é empregar o equipamento e o pessoal do
departamento de SI de um modo que auxilie a organização a alcançar suas metas”.
Trata-se de um cargo de gerência em um nível estratégico e “o alto nível do cargo do chefe é compatível
com a ideia de que as informações são um dos mais importantes recursos da organização”. Ou seja,
o papel de quem gerencia as informações dentro das organizações é considerado fundamental para
o desenvolvimento de estratégias competitivas e de conhecimento dentro das organizações, de forma
que possibilite o atingimento das metas estabelecidas no planejamento estratégico das mesmas.
Segundo Davenport e Prusak (1998), quando existe um executivo que assume a gestão da informação
das organizações ocorre a percepção de sua importância e da necessidade de sua correta manutenção.
Segundo os autores, para que os processos sejam eficientes e atinjam a necessária eficácia, é preciso
que tenham um “dono”, isto é, um responsável pelo processo inteiro e um conjunto identificável de
clientes. Isso implica que “concentrar o enfoque nas necessidades e na satisfação dos clientes tornará
mais efetiva a administração informacional” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998: 174).
A Gestão da Informação é um processo que consiste nas atividades de busca, identificação,
classificação, processamento, armazenamento e disseminação de informações, independentemente
do formato ou meio em que se encontra (seja em documentos físicos ou digitais). Seu objetivo é fazer
com que as informações cheguem às pessoas que necessitam delas para tomar decisões no momento
certo. A gestão da informação, não necessariamente envolve todas as etapas citadas, muito menos
nesta ordem. Resumidamente, tais etapas consistem em:
Busca - escolha de fontes de informações confiáveis que se enquadrem nos critérios de qualidade
da informação definidos pelo profissional da informação junto ao cliente (ou usuário);
Identificação - utilizar informações relevantes que atendam às necessidades do cliente (ou usuário);
Classificação - agrupar as informações de acordo com as características e propriedades identificadas,
para facilitar o tratamento, processamento e recuperação;
Processamento - tratar a informação, adequando-a ao melhor formato para facilitar o seu uso e
compreensão;
Armazenamento - utilizando-se técnicas de classificação e processamento, armazenar as informações
para facilitar o seu acesso quando necessário. Obs.: esta etapa somente é realizada quando há um
propósito especificado, pois muitas vezes a informação é de uso imediato e perde seu valor quando
não utilizada no momento certo;
33
Disseminação - consiste em fazer com que a informação chegue a quem dela precisa no momento
adequado, criando utilidade temporal; e,
Recuperação - definição de mecanismos que possibilitem resgatar a informação armazenada, quando,
como, onde e para quem dela necessite.
Para Taparanoff (2001: 44), o principal objetivo da Gestão da Informação é “identificar e potencializar
os recursos informacionais de uma organização e sua capacidade de informação, ensiná-la a aprender
e adaptar-se às mudanças ambientais.”
De acordo com Choo (1998), para a informação tornar-se estratégica deve ser transformada em
conhecimento para guiar a ação dos usuários. Esta transfiguração é o objetivo da Gestão da Informação,
freqüentemente equiparada ao gerenciamento de: tecnologia da informação, de recursos de informação
e de políticas de informação. Cada uma destas funções torna-se mais importante se unificada com as
demais, em torno de processos baseados em Informação que agreguem valor para o usuário, conforme
apresentado na Figura 1.
Figura 1: Representação Esquemática da Gestão da Informação
34
Fonte: Baseado em Davenport e Prusak (1998).
COMPETÊNCIAS DO GESTOR DE INFORMAÇÕES
O que são competências? Como elas são obtidas? Ou, elas podem ser obtidas? Especificamente,
quais as competências necessárias a um gestor de informações?
Essas são indagações de difícil resposta, uma vez que implica em aspectos abrangentes e suportados
por diversas disciplinas na intersecção de diferentes ciências, como a Ciência da Informação, a
Administração, Sociologia, Psicologia, Informática entre outras vastas áreas do saber humano.
Neste estudo, se busca compreender o que são as competências, como elas podem ser obtidas e, ao
longo do trabalho, destacar aquelas necessárias ao gestor de informações.
Inicialmente, é preciso esclarecer os conceitos de Competência e Habilidade, uma vez que as duas
palavras se confundem em alguns momentos, podendo gerar dúvidas que nada agregam à discussão.
Competência deve ser compreendida como uma capacidade para apreciar e resolver determinada
situação, ou seja, uma pessoa é competente quando consegue apreciar uma determinada situação e
resolvê-la a contento. A pessoa necessita de habilidades. Portanto, para ser competente o indivíduo
deve ser hábil, uma vez que habilidade implica na qualidade ou no caráter de hábil; que é aquela
pessoa com aptidão para algo, é uma pessoa competente, apta, capaz, inteligente, esperta, sagaz,
fina (FERREIRA, 2004).
Não basta que o indivíduo tenha a habilidade para desenvolver alguma coisa. Ou seja, a definição
encontrada no dicionário não resolve o dilema do que seja competência. É necessário compreender
que competência é um conjunto composto de três elementos essenciais: a) o conhecimento; b) a
habilidade; e, c) a atitude.
Para Mello (2007), “competência é a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões
para agir de modo pertinente numa determinada situação”. Para Levy-Leboyer (1997, Citado por:
GRAMIGNA, 2007: 21), competências são “repertórios de comportamentos e capacitações que algumas
pessoas ou organizações dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em determinada situação”.
Segundo Zarifian (2001: 68), competência implica em “tomar iniciativa”, em “assumir responsabilidade”,
por parte do indivíduo “diante de situações profissionais com as quais se depara”.
Montmollin (1984. Citado por: GRAMIGNA, 2007: 2), define competência como “o conjunto de saberes,
práticas, comportamentos, procedimentos e tipos de raciocínio que se pode acessar em um novo
aprendizado”. Já Gilbert e Parlier (1991. Citado por: GRAMIGNA, 2007: 2), definem competência
como o “conjunto de conhecimentos, capacidade de ação e comportamentos estruturados, colocados
em disponibilidade de um objetivo ou meta, na busca de resultados”.
Fleury e Fleury (2004: 30), definem competência como “um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Todos os conceitos apresentados trazem em comum um aspecto chave: o ser humano como
diferenciador ao sucesso organizacional, através da agregação de valor pela sua ação. O indivíduo é
o responsável maior pelo desenvolvimento e aquisição de competências que farão o diferencial no
dia-a-dia das organizações. Isso remete ao fato que as competências se interligarão com questões
como a Inteligência Competitiva - I.C. e a Gestão do Conhecimento - G.C. Ou seja, quanto mais
indivíduos competentes se fizerem presentes em uma organização, maiores as probabilidades de
que a mesma seja mais competitiva em virtude do desenvolvimento de uma inteligência competitiva
diferenciada e, ao mesmo tempo, pelo gerenciamento do conhecimento existente, ou gerado, dentro
da organização.
Daí decorre a necessidade de gestores de informação competentes, para contribuir com a organização
no sentido de melhor gerenciamento das informações, e dos fluxos delas decorrentes, por melhorarem
a inteligência competitiva e o gerenciamento do conhecimento para que as organizações possam
obter as competências organizacionais, decorrentes das competências dos indivíduos que a compõem.
A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Muito tem sido escrito sobre a importância da gestão do conhecimento nas organizações, pois “é
cada vez mais claro que a criação do conhecimento e competências é uma prioridade administrativa”
(SANTOS, 2000). Peter Drucker (1970), já no final da década de 60, identificava certas tendências
que denominou “A Sociedade do Conhecimento”. Quando as empresas procuram criar conhecimento
e competências, elas o fazem através de treinamentos a seus funcionários e se preocupam em saber
35
qual foi o custo do treinamento, quantas pessoas foram treinadas e outras questões relativas à taxa
de uso do mesmo. Ninguém faz as perguntas que realmente são importantes: “alguém aprendeu
alguma coisa? O que foi aprendido terá impacto sobre a empresa?” (KELLY, 2000).
A falta de respostas a tais questões relevantes é que faz com que empresas deixem de aproveitar o
potencial do capital intelectual existente no seu interior, não aproveitando tal conhecimento como
fonte de vantagem competitiva. Esse descaso com o processo de geração de conhecimento nas
organizações leva às afirmações de que o conhecimento não é “suficiente para determinar o sucesso
ou a liderança de uma empresa” (PFEFFER, 2000).
É importante notar que ambos os conceitos acima apresentados têm estreita relação com outro conceito
de difícil definição: o conhecimento. Conhecimento pode ser definido, de forma geral, como “uma
técnica para a verificação de um objeto qualquer, ou a disponibilidade ou posse de uma técnica
semelhante. Por técnica de verificação deve-se entender qualquer procedimento que possibilite a
descrição, o cálculo ou a previsão controlável de um objeto; e por objeto deve-se entender qualquer
entidade, fato, coisa, realidade ou propriedade” (ABBAGNANO, 2000). Pela Teoria do Conhecimento,
a informação é a matéria prima da construção do conhecimento, é também a maneira pela qual o
conhecimento é transmitido, ou ainda, o bloco elementar do conhecimento.
Uma habilidade importante é a busca incessante por coisas novas, numa cultura batizada de “Rerum
Novarum cupidus”, ou seja, uma cultura gananciosa por coisas novas. Nessa cultura, o homem assume papel central em todas as atividades produtivas, além de, como consumidor, necessitar de
bens e serviços com qualidade (incluindo-se a informação relacionada).
36
Isso significa que as instituições de ensino devem investir na formação de profissionais que contribuam
para o desenvolvimento da capacidade competitiva das organizações; com visão sistêmico-estratégica,
capacidade empreendedora, criatividade e capacidade de inserção no contexto sócio-político e
econômico regional, nacional e internacional, através da promoção de um ensino de qualidade, uma
formação teórico-prática consistente, e uma formação ética e humanística ampla.
METODOLOGÍA
Para a realização dessa pesquisa, foram utilizados procedimentos como: - pesquisa bibliográfica; instrumentos de pesquisa tipo questionários; e - entrevistas com membros de diferentes organizações.
Assim, a pesquisa caracteriza-se essencialmente como exploratória. Esta pesquisa compreendeu
os seguintes procedimentos técnicos:
a) Pesquisa bibliográfica - “a pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as diferentes formas
de contribuição científica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno” (OLIVEIRA,
2001: 119);
b) Levantamento: a pesquisa implicou na realização de levantamentos em duas etapas distintas: num primeiro momento, com amostras aleatórias, através de questionários semi-estruturados para
permitir ao pesquisador uma visão ampla das práticas correntes; e, - num segundo momento, com
amostras estratificadas, através de questionários estruturados;
Elaborado o instrumento de pesquisa (questionário), composto por cinquenta e nove questões, sendo
cinquenta e três para o respondente manifestar seu grau de concordância/discordância por meio da
utilização de uma escala Likert (com o grau de concordância variando entre grau 1 = sem nenhuma
relevância, até grau 5 = com relevância total), e seis questões com alternativas escolhidas no momento
da resposta. O instrumento de pesquisa foi enviado para uma amostra do grupo de professores (22%
da população), outra do grupo de alunos (20% da população) e outra, para o grupo de empresas
(20% da população).
O instrumento foi elaborado considerando-se competência como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes. Assim, o mesmo comportou três blocos de questões, cobrindo os três elementos
que compõem uma competência. Acredita-se que tais recursos e procedimentos metodológicos foram suficientes para a execução satisfatória da pesquisa proposta.
RESULTADOS
Percebeu-se que existem concordâncias em alguns aspectos entre os três grupos participantes, como
se apresenta nos quadros a seguir.
É possível inferir que existe uma preocupação, por parte das empresas, professores e profissionais,
em relação a questões como custos, ética, responsabilidade social, transferibilidade de melhores
práticas, lealdade para com colegas e clientes, aprendizagem contínua, entre outros aspectos
relevantes e importantes. A pesquisa permite ainda, inferir que os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes devem ser homogêneos, ou seja, os conhecimentos devem ser refletidos em habilidades e
atitudes comportamentais.
Quadro 1: Concordância entre os participantes da pesquisa em relação ao aspecto
Conhecimento
Aspecto onde ocorreu concordância entre os três
grupos pesquisados
Questão nº
Grau de Relevância
02
3
Conhecimento sobre custos
05
5
Conhecimento sobre sistemas de informações
06
3
Conhecimentos sobre segurança no trabalho
07
4
Conhecer gerenciamento de pessoas
09
3
Saber quem são seus clientes
10
5
Conhecer a tecnologia da informação disponível
11
4
Reconhecer pressões temporais sobre suas atividades
12
3
Reconhecer a importância de alianças
14
5
Reconhecer a necessidade de trabalho em equipe
Fonte: Pesquisa de campo
Percebe-se uma preocupação com conhecimentos chave para o sucesso das organizações no século
XXI: Tecnologia e Sistemas de Informação, Custos, Gestão de Pessoas, Alianças e Tempo. Esses
pontos têm se revelado como essenciais para as organizações líderes em diferentes ramos de negócios.
37
Quadro 2: Concordância entre os participantes da pesquisa em relação ao aspecto
Habilidades
Aspecto onde ocorreu concordância entre os três grupos
pesquisados
Questão nº
Grau de Relevância
19
4
Capacidade para o gerenciamento de recursos
20
3
Saber gerenciar custos
23
3
Realizar práticas de benchmarking
25
3
Saber compartilhar informações
26
5
Comportar-se e agir de forma segura
27
3
Gerenciar multifuncionalidade de recursos humanos
29
4
Ser flexível nos processos e negociações
33
5
Construir alianças (internas e externas)
35
3
Capacidade para organizar, expressar e comunicar o pensamento
36
5
Agir eticamente e com responsabilidade social
38
Novamente, é possível perceber alguns aspectos chave para as organizações líderes no século XXI,
como saber gerenciar os recursos disponíveis, gestão de custos e de pessoas, alianças, flexibilidade,
ética, responsabilidade social, comunicação e compartilhamento de informações.
Quadro 3: Concordância entre os participantes da pesquisa em relação ao aspecto Atitudes
Grau de
Questão nº Relevância
Aspecto onde ocorreu concordância entre os três grupos
pesquisados
37
5
Disposição para aprendizagem contínua
39
3
Saber transferir melhores práticas
40
3
Proatividade na solução de problemas de clientes/parceiros
42
5
Ser confiável
44
5
Ética nos relacionamentos e negociações
50
5
Ser leal com seus clientes
51
5
Saber tomar decisões e solucionar problemas no âmbito da área de atuação
52
5
Atuar em equipes multidisciplinares, pluridisciplinares e interdisciplinares
53
5
Agir com responsabilidade em relação ao meio ambiente
As atitudes desejadas reiteram a necessidade de características chave para as organizações líderes
em suas áreas: aprendizagem contínua, transferir melhores práticas, proatividade, capacidade de
decisão, confiança, ética, lealdade, responsabilidade sócioambiental e agir em equipe.
Outro aspecto importante a ser destacado é o fato de que o grau de relevância foi mais elevado
exatamente no aspecto comportamental (atitudes), uma vez que se espera das pessoas
comportamento adequado ao meio onde se inserem.
Houve concordância entre alunos e empresas nos quesitos conhecimentos de gerenciamento,
compreensão e desenho de processos e análise crítica de novos conceitos e novas tecnologias, em
termos de conhecimentos necessários. Quanto às habilidades, alunos e empresas concordaram que
é preciso desenvolver indicadores de desempenho e avaliar o desempenho de subordinados, escolher
e implementar estratégias alternativas, saber gerenciar o tempo disponível e utilizar raciocínio lógico
e produzir análises críticas. Em relação às atitudes, alunos e empresas concordaram nos quesitos
desenvolvimento de indicadores de desempenho e avaliação dos subordinados, escolher e implementar
estratégias alternativas, gerenciamento de tempo e uso de raciocínio lógico e análises críticas. Ou
seja, tanto alunos quanto empresas concordam que os conhecimentos devem ser utilizados na prática,
refletindo-se nas habilidades e atitudes dos indivíduos.
Quanto às concordâncias entre empresas e professores, não se percebe congruência entre
conhecimentos, habilidades e atitudes, uma vez que nas questões em que houve concordância entre
eles, não existiu a correspondente congruência. O mesmo aconteceu nas poucas concordâncias
entre alunos e professores, pois não houve congruência entre conhecimentos, habilidades e atitudes.
Percebe-se que os professores enfatizaram mais a importância dos conhecimentos, enquanto as
empresas e os alunos enfatizaram mais as habilidades e as atitudes decorrentes do conhecimento.
Ou seja, é possível inferir um distanciamento entre a teoria e a prática empresarial, corroborando a
máxima de que a teoria é diferente da prática, embora essa divergência seja percebida apenas em
termos do uso que se faz do conhecimento adquirido em sala de aula, e não pelo fato que esse
conhecimento seja dispensável.
CONCLUSÕES
O profissional desejado pelo mercado precisa possuir uma sólida formação teórica e prática, dinamismo,
comprometimento, boa vontade, saber trabalhar em equipe e saber formar e conduzir “times” de
trabalho vencedores. Ou seja, a formação deve aliar aos conhecimentos a necessária habilidade que
se espera seja refletida nas atitudes dos indivíduos. Não se pode esquecer que o homem é o centro
de todas as atividades e disciplinas. Sendo assim, é de fundamental importância que se tenha claro
qual o papel do fator humano na gestão da informação, de que forma esse fator pode contribuir para
agregar mais valor à cadeia produtiva como um todo, e como as empresas podem contribuir para
desenvolver mais seus recursos humanos, através das suas competências.
O profissional de Gestão da Informação deve ter uma formação generalista, mais horizontal, com
uma forte base de raciocínio lógico e calcado na ciência da informação, uma vez que as funções a
desempenhar irão exigir raciocínio lógico e facilidade para abstração, permitindo acompanhar fluxos
e processos de modelagem de sistemas.
O profissional desejado precisa apresentar excelentes conhecimentos em cada uma das áreas da
gestão da informação, como aquisição, organização, análise, síntese, armazenamento, recuperação
39
e disseminação de informações, além de conhecimentos de gestão de pessoas, marketing e
administração geral.
É necessário formar um profissional com visão holística, que enxergue a empresa como um sistema,
pois ele será forçado a ter contato com várias áreas da organização, uma vez que a gestão da
informação é uma atividade multifuncional e transversal. Para tanto, deverá, ainda, ser um excelente
negociador nos níveis interno e externo, porque terá que se relacionar tanto com as demais áreas da
empresa quanto com fornecedores e clientes.
É necessário que o profissional entenda profundamente os processos produtivos, pois se não for
assim não conseguirá dar certas soluções necessárias à Gestão da Informação. O conhecimento de
Marketing também é fundamental, uma vez que o profissional deverá conhecer os conceitos de cliente
e satisfação de necessidades ou expectativas.
O gestor de informações deverá ter também, intimidade com as chamadas tecnologias de informação
e os sistemas de tomada de decisão, uma vez que terá de implementar novas tecnologias e utilizá-las
da maneira mais ampla em benefício do negócio. Para tanto, deve não apenas entender qual a
utilidade da ferramenta, como também saber distinguir suas funções.
Além disso, o gestor de informações deve apresentar habilidades de vendedor, uma vez que deverá
estar constantemente tendo que mostrar aos seus clientes, atuais e potenciais, o valor da informação
para seu negócio.
40
Não bastasse a exigência da formação acadêmica formal, o profissional, além dos conhecimentos
clássicos de tecnologia de informação e de comunicação, deverá possuir ampla formação administrativa
com ênfase nos aspectos tecnológicos e de ciência da informação, visto a complexidade dos sistemas
organizacionais e a importância do nível de serviço como diferencial competitivo.
Dada a importância do comércio eletrônico (e-commerce) na gestão empresarial atual e futura, o
profissional deve estar atento e apto a fazer descobertas uma vez que essa é uma área do
conhecimento ainda muito nova, exigindo disposição empreendedora e criatividade.
É necessário ter claro que a principal competência do gestor de informações deve ser “saber
desaprender”, uma vez que é necessário estar sempre aprendendo coisas novas. O próprio conceito
de cadeia de valor implica numa cultura de gerência ou de direção que traz, implicitamente, o conceito
de que o fator humano é a chave para cadeias bem gerenciadas.
O perfil desejado do Gestor de Informação pelas organizações entrevistadas está demonstrado no
quadro 4.
Quadro 4: Perfil desejado para o Gestor da Informação
- Capacidade de abstração numérica e facilidade de formular e interpretar modelos matemáticos;
- Familiaridade com as tecnologias de informação e ferramentas de tomada de decisão;
- Capacidade analítica;
- Visão estratégica e de negócios;
- Visão integrada;
- Facilidade de comunicação e de trabalhar em equipe;
- Capacidade de gerenciamento de pessoas;
- Elevada capacidade de negociação;
- Domínio de idiomas (inglês e espanhol, como mínimo);
- Sensibilidade e facilidade para gerir mudanças;
- Flexibilidade;
- Conhecimento profundo de processos produtivos;
- Conhecimento profundo de Marketing; e,
- Estar sempre bem informado e atualizado.
Fonte: Elaborada pelos autores
Não é possível, no século XXI, manter-se os padrões que nortearam os serviços de informação ao
longo do século XX. Faz-se necessário um gestor com novas competências, refletidas em
conhecimentos sólidos, habilidades testadas e comprovadas, refletidas nas atitudes demonstradas
no dia a dia organizacional.
41
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ANÁLISE DE INVESTIMENTOS: UMA
CONTRIBUIÇÃO PROBABILÍSTICA AO ÍNDICE
TMA/TIR DA METODOLOGIA MULTI-ÍNDICE
Paulo Sergio Macuchen Nogas, M. *
Sc. [email protected]
Alceu Souza, Dr. **
[email protected]
Wesley Vieira da Silva, Dr. ***
[email protected]
RESUMO
Na Metodologia Multi-índice (Souza; Clemente, 2008), para análise de viabilidade financeira de projetos
de investimentos em ativos reais, uma medida de risco é o índice composto pela divisão da Taxa de
Mínima Atratividade (TMA) pela Taxa Interna de Retorno (TIR). Este artigo tem por objetivo aprofundar
a discussão desse indicador de risco enquanto elemento de apoio à decisão. Assumiu-se que a TIR e
a TMA são variáveis aleatórias independentes e seguem distribuições normais em que as médias
correspondem aos índices calculados quando da análise do projeto. Utilizando o software Crystal Ball
7 foram hipotetizadas distribuições de probabilidades para a TMA e para a TIR . Utilizando-se o Método
de Monte Carlo foi possível quantificar o risco de que a TMA seja maior que a TIR depois de iniciado
o projeto sob diferentes cenários.
Palavras chave: Análise de Investimentos, Decisão de Investimentos, Metodologia Multi-índice
* Doutorando em Administração da Escola de Negócios da PUCPR. Mestre em Tecnologia, 2004, pela Universidade Tecnológica
Federal do Paraná. Professor de Estatística, Finanças e Finanças Comportamentais na Escola de Negócios da PUCPR. Professor convidado da UDE - Universidad de La Empresa. Artigos sobre Integração de Mercados Acionários e Finanças.
** Professor do Doutorado em Administração da Escola de Negócios da PUCPR. Dr. em Administração de Empresas, 1996,
EAESP-FGV, São Paulo, Brasil. Autor de vários artigos sobre Decisões de Investimentos e Gestão Estratégica de Custos. Coautor dos livros Decisões Financeiras e Análise de Investimentos, e Gestão de Custos, publicados pela Editora Atlas, São Paulo,
Brasil.
*** Professor do Doutorado em Administração da Escola de Negócios da PUCPR. Dr. em Engenharia de Produção, 2002, pela
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Brasil. Áreas preferenciais de atuação: Gerenciamento de Riscos e
Economia Empresarial. Autor de vários artigos sobre Qualidade, Economia, Finanças, Estratégia e Gerenciamento de Riscos
publicados em periódicos nacionais e internacionais.
43
Paulo Sergio Macuchen Nogas | Alceu Souza | Wesley Vieira da Silva
ABSTRACT
In the Multi-index Methodology (Souza; Clemente, 2008), for analysis of financial viability of investment projects in real assets, one risk measure is the index obtained by dividing the Minimum Attractiveness Rate (MAR) by the Internal Rate of Return (IRR). This article aims to analyze this risk indicator
as an element of decision support for investment in real assets. It was assumed that the IRR and MAR
are independently random variables and follow normal distributions with mean equals those obtained
in the analysis of the project. By using the software Crystal Ball 7 were hypothesized probability distributions for the MAR and the IRR. Using the Monte Carlo Method was possible to quantify the risk that
the MAR be greater than the IRR after starting the project under different scenarios.
Keywords: Investment Analysis, Investment Decisions, Multi-index Methodology
INTRODUÇÃO
A atividade econômica tem por objetivo atender às necessidades ilimitadas dos indivíduos administrando
recursos escassos ou limitados. Face à limitação ou escassez desses recursos, quaisquer que sejam,
teoricamente deveria buscar-se uma alocação ótima de recursos. Contudo, face impossibilidade de
acesso a todas as informações e oportunidades de investimentos que permeiam o mundo dos negócios,
soluções quase-ótimas têm sido aceitas para nortear as decisões de investimentos. Mesmo tendo-se
ciência dessa racionalidade limitada alguns métodos ou critérios são necessários para efetuar a melhor
alocação a luz dos recursos e das informações disponíveis. A decisão de investir tem sido objeto de
estudo de vários autores, tais como Keynes (1977); Penrose (2006), Guimarães (1987).
44
Independente do autor selecionado, duas dimensões se fazem presente nas Decisões de
investimentos: risco e retorno. Em grande parte das situações reais a avaliação do risco está
fundamentada na experiência do tomador de decisão. Entretanto, quando possível, a quantificação
do risco por meio de probabilidades traz ao processo decisório informações adicionais que podem ser
utilizadas para mitigar o risco.
A análise de risco em projetos de investimentos, a despeito da fartura de estudos sobre risco, ainda
está concentrada em duas abordagens: o conceito de prêmio pelo risco que nada mais é do que um
“spread” que se acopla sobre a taxa quase livre de risco e a geração de cenários usando o Método de
Monte Carlo o qual permite calcular a probabilidade do projeto ser inviável financeiramente. Mesmo a
Teoria das Opções Reais não foge a essas abordagens.
Mais recentemente, a Metodologia Multi-índice proposta por Souza e Clemente (2008), se diferencia
das anteriores por não usar o conceito de prêmio pelo risco e por defender a idéia de que risco é
multidimensional e, portanto, deve ser analisado por um conjunto de índices. Um dos indicadores
utilizado nessa metodologia é o da relação entre a Taxa de Mínima Atratividade (TMA) e a Taxa
Interna de Retorno (TIR). Esse índice é utilizado como proxy da probabilidade de se obter melhor
retorno no mercado de títulos conservadores do que no projeto em si. Assim, o objetivo do presente
trabalho é propor uma contribuição à Metodologia Multi-índice para o caso em que tanto a TMA como
a TIR sejam variáveis aleatórias independentes e normalmente distribuídas.
Este trabalho está subdividido em cinco tópicos, dos quais o primeiro é a presente introdução. O
segundo retoma os conceitos e premissas relacionados ao Método Clássico, Teoria das Opções Reais
e a Metodologia Multi-índice para decisão de investimentos em ativos reais. No terceiro tópico são
abordados os pressupostos e hipóteses assumidas para se proceder à simulação, assim como a
ANÁLISE DE INVESTIMENTOS: UMA CONTRIBUIÇÃO PROBABILÍSTICA AO ÍNDICE TMA/TIR DA METODOLOGIA MULTI-ÍNDICE
conceituação das ferramentas de análise utilizadas - medidas descritivas e regressão múltipla. No
quarto tópico são apresentados os resultados da simulação e da análise de regressão, e no quinto, as
considerações finais acerca do trabalho.
1 - ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
Investimentos podem ser feitos em ativos financeiros e em ativos reais. Para Bodie, Kane e Marcus
(2000: 39) a diferença entre estes dois tipos de ativos é que os reais efetivamente representam
riqueza, enquanto que os financeiros representam direitos - parciais ou totais - sobre esta riqueza,
determinando de que modo a propriedade sobre os ativos reais se distribui entre os investidores.
Ativos financeiros, na maior parte dos casos, apresentam maior liquidez do que ativos reais. Por este
motivo, a avaliação de riscos e a decisão de investir apresentam peculiaridades específicas a cada
situação.
Para Souza e Clemente (2007: 2) as decisões de investimentos em ativos reais são tratadas no
âmbito da estratégia das empresas. Informações relevantes, disponibilidade de recursos, flexibilidade
estrutural, oportunidades de negócios e capacidade de articulação constituem a argamassa necessária
para a orientação estratégica. A decisão de investir é o ato contínuo para a materialização da estratégia.
Uma característica dessa decisão é a sua irreversibilidade no curto prazo. Por essa razão são efetuados
estudos, a priori, para assegurar um mínimo de certeza sobre a decisão tomada dado os custos
explícitos e ocultos associados a sua irreversibilidade. Esses estudos se enquadram nos chamados
Métodos de Análise de Investimentos e podem ser classificados em três grandes vertentes: Método
Clássico; Teoria das Opções reais e Metodologia Multi-índice.
45
Independente do método, todos possuem como característica comum o uso do fluxo de caixa projetado,
a hipótese da perpetuidade representada pelo valor residual ao final do horizonte de planejamento e
uma taxa de desconto para estabelecer as relações de equivalência do fluxo de caixa. Essas relações
de equivalência de capital ao longo de um horizonte de tempo é que permitirão estimar as métricas
que serão comparadas com os critérios de decisão previamente estabelecidos. As diferenças entre
os métodos utilizados surgem em decorrência do que é incorporado no fluxo de caixa, na taxa de
desconto e na seleção das métricas.
1.1 Método Clássico
O Método Clássico tem sua origem, ainda sob a denominação de Engenharia Econômica, em obras
clássicas como: The Economic Theory of Location Railways de Arthur Mellen Wellington publicada em
1914 (Calvert, 2005); Present Worth Calculations in Engineering Studies de Walter O. Pennel publicada
em 1914 (Callahan, Cooke, Haka, 2002); Engineering Economics: first principles de John Carles
Loundsbury Fish publicado em 1915 (Callahan; Cooke; Haka; 2002); Principles of Engineering Economy
de Eugene L. Grant, W. Grant Ireson Loundsbury e Richard S. Leavenworth publicado em 1930 (Grant
et alii, 1976) e Engineering Economy de E. Paul DeGarmo, John R. Canada e William G. Sullivan
publicado em 1942 (DeGarmo et alii, 1979).
A partir desses textos clássicos em Engenharia Econômica surgem novos trabalhos (livros ou capítulos
de livros) sob a denominação de Orçamento de Capital ou Teoria da Aplicação do Capital (Dean,
1951; Lorie, Savage, 1955; Anthony, 1956; Fleischer, 1969; Gitman, 1975; Brigham, Ehrhardt, 2002;
Brealey, Myers, 2003) e também textos sob a denominação de Análise e Decisões de Investimentos
(Casarotto Filho, Kopitke, 1994; Souza, Clemente, 2008; Laponi, 2000; Assaf Neto, 2005; Motta, Calôba,
2002).
A principal característica do Método Clássico é expressar o risco como um “spread” da taxa de desconto
do fluxo de caixa. Assim a taxa de desconto, denominada Taxa de Mínima Atratividade (TMA) é composta
pela taxa “quase livre de risco” e mais um prêmio pelo risco expresso como um spread que se acopla
sobre a TMA. As métricas de análise, invariavelmente, se concentram no Valor Presente Líquido
(VPL) e na Taxa Interna de Retorno (TIR), isto é, VPL > 0 e TIR > TMA indicam a viabilidade do projeto
de investimento. Esses autores também reconhecem os aspectos aleatórios presentes no fluxo de
caixa descontado e na taxa de desconto utilizada e, por essa razão, utilizam o Método de Monte Carlo
para gerar a distribuição de probabilidade do VPL e da TIR de um projeto de investimento. É inegável
que essa abordagem melhora a percepção de risco do projeto, mas não elimina o fato de que o risco,
a priori, já foi reduzido a um mero spread.
Quando a TIR>TMA é utilizada como critério para seleção de projetos de investimentos há críticas
adicionais a esse procedimento. Dentre as quais a possibilidade de que seja múltipla - quando houver
novos investimentos no decorrer do projeto - o que pode tornar inviável seu uso neste caso (Souza;
Clemente, 2008; Motta; Calôba, 2002; Martin, 2007; McKinsey & Co., 2005).
1.2 Teoria das Opções Reais
46
A Teoria de Opções Reais (TOR) contesta a Metodologia Clássica por não incluir no fluxo de caixa
projetado algumas opções que são inerentes a alguns tipos de investimentos: adiar; abandonar;
expandir e reformular. Nos extremos estão a opção de abandonar quando os cenários pessimistas
persistem e de expandir quando os cenários otimistas se apresentam. A hipótese básica é que o
grupo gestor de projetos de investimentos tem opções e que ao exercê-las o VPL do projeto melhor
expressa a agregação de valor gerada pelo investimento. Na TOR esse VPL é denominado VPL com
flexibilidade (VPLCOM FLEXIBILIDADE). A diferença entre este VPLCOM FLEXIBILIDADE e o VPL do Método Clássico
é denominada valor da opção gerencial. Dentre os vários autores da TOR destacam-se as obras de
Dixty e Pindyck (1994), Lopes (2001), Copeland e Antikarov (2001), Minardi (2004) e Brasil et alii
(2007).
Copeland e Antikarov (2001, p. 307) assim sintetizam a abordagem das opções reais: calcular o
VPLSEM FLEXIBILIDADE; utilizar o Método de Monte Carlo para captar as incertezas de demanda;
de preço; de custo e respectivas taxas de crescimento; Calcular a volatilidade do projeto que é dado
pelo desvio-padrão da evolução do Valor Presente; usar a volatilidade para estimar os fatores
ascendentes (u) e descendentes (d) para construir a árvore de eventos; inserir as flexibilidades
gerenciais; calcular o VPLCOM FLEXIBILIDADE e determinar o valor da opção. Embora a TOR insira mais
realismo ao fluxo de caixa do projeto e ao processo de gestão de projetos de investimentos ainda
perdura o fato da taxa de desconto ser composta pela taxa livre de risco e mais um prêmio pelo risco.
O critério de análise é praticamente o mesmo do Método Clássico, isto é, VPLCOM FLEXIBILIDADE > 0.
1.3 Metodologia Multi-índice
A Metodologia Multi-índice consiste em, a partir do fluxo de caixa descontado e da análise do contexto,
gerar dois conjuntos de indicadores. O primeiro conjunto composto pelos indicadores Valor Presente
Líquido (VPL), Valor Presente Líquido Anualizado (VPLa), Índice Benefício/Custo (IBC) e Retorno
Adicional do Investimento (ROIA) objetiva melhorar a percepção do retorno. O segundo conjunto
composto por indicadores medidos numa escala entre zero (ausência de risco) e um (risco máximo)
objetiva melhorar a percepção do risco do projeto. Esse conjunto é composto pelo Índice TMA/TIR,
Índice Pay-back/N, Grau de Comprometimento da Receita, Risco de Gestão e Risco do Negócio.
Nessa metodologia é sugerido que a TMA seja representada pelo retorno da aplicação do capital de
investimento em títulos de baixo risco e compatíveis com o perfil do investidor. Assim, nessa metodologia
o risco não é incorporado como um spread sobre a taxa de desconto e, portanto, deve ser analisado
de forma separada por meio de outros indicadores derivados da Análise SWOT, PEST, 5 Forças de
PORTER e também pela estrutura de custos que se instala com a decisão de investimento. A hipótese
subjacente na Metodologia Multi-índice é que o risco de projetos é multidimensional e somente
empresas com larga experiência em projetos podem expressar o risco por meio de um spread sobre
a taxa de desconto. Para empresas com pouca tradição e para projetos novos ou com características
muito diferentes dos tradicionais a avaliação do risco é muito mais complexa e de difícil redução a um
único valor: o spread.
Assim, na Metodologia Multi-índice o critério de decisão VPL > 0 apenas indica que o projeto deve
continuar sendo analisado. É necessário ainda avaliar se o retorno percebido representado pelo
ROIA (Retorno Adicional decorrente do Investimento) é suficiente para compensar a percepção de
risco. Essa metodologia força o decisor a um confronto entre as percepções de retorno e de risco
(Souza, Clemente, 2008:130).
1.3.1 Indicadores de Viabilidade da Metodologia Multi-índice
O tratamento teórico dos indicadores utilizados, bem como as fórmulas de cálculo estão disponíveis
em vários textos, como em Souza e Clemente (2008) e, por essa razão, não serão aqui apresentados.
A classificação dos indicadores de viabilidade (risco ou retorno) seguiu a metodologia proposta por
Souza e Clemente (2008). Estes autores argumentam que a rentabilidade do projeto é mais bem
representada pelo indicador ROIA (Retorno adicional decorrente do Investimento realizado) que tem
a vantagem de expurgar o efeito cruzado da TMA. Também argumentam que, para fluxos de caixa
construídos como o valor médio ou mais provável para os custos e receitas, a avaliação do risco seja
analisada após a geração dos indicadores de retorno.
Dado que tanto a TMA como a TIR dependem de fatores sistêmicos e conjunturais, é plausível que se
interpretem as mesmas como variáveis aleatórias. Dessa forma, Souza e Clemente (2008) argumentam
que o risco financeiro de um projeto de investimento (probabilidade de se ganhar mais aplicando na
TMA do que no projeto de investimento) pode ser medido pela probabilidade da TIR ser menor do que
a TMA, quando as distribuições de probabilidade das mesmas forem conhecidas. Contudo, mesmo
não se conhecendo as distribuições de probabilidades, pode-se interpretar a proximidade da TIR em
relação a TMA como uma medida de risco. Por essa razão a TIR, ao contrário da metodologia tradicional
de análise de projetos, é aqui classificada como indicador de risco.
Na metodologia de Souza e Clemente (2008) o pay-back também é interpretado como um indicador
de risco. Ao relacionar o pay-back com a vida útil do projeto (N) melhora-se a percepção do risco
(escala de 0 a 1) quanto à recuperação do capital investido.
Sugere-se, também, que se utilize a opinião de especialistas (Método Delphi) para inferir dois outros
tipos de risco: Risco de Gestão e Risco de Negócio. O Risco de Gestão está associado ao grau de
sucesso em empreendimentos similares, a competência técnica em produção e comercialização
(incluindo-se aí a motivação para a inovação) e a saúde financeira do grupo em análise. O Risco de
Negócio está associado a fatores não controláveis que afetam os negócios tais como o surgimento de
barreiras alfandegárias, aspectos sanitários, grau de concorrência, barreiras de entrada, tendências
da economia e do setor de atividade.
47
1.3.2 Taxa Mínima de Atratividade
Na metodologia Multi-índice a TMA é a melhor taxa, com baixo grau de risco, disponível para aplicação
do capital em análise. Essa taxa é representada pela remuneração dos títulos de baixo risco (CDB´s
RDB´s, fundos mútuos, ...) e deve ser compatível com o perfil do investidor. Dessa forma, a rentabilidade
obtida (ROIA) considerará como ganho apenas o excedente sobre aquilo que já se tem, isto é, o que
será obtido além da aplicação do capital à TMA.
1.4 Comparação entre os Métodos
Quanto ao retorno de um projeto de investimento as três metodologias apresentam indicadores
diferentes. Na Metodologia Clássica o retorno é medido pela Taxa Interna de Retorno (Equação 1), na
Teoria das Opções Reais é medido pela Taxa de Retorno (Equação 2) e na Metodologia Multi-índice
é medido pelo ROIA (Equação 3).
(1)
(2)
48
(3)
O que distingue uma metodologia da outra, portanto, são os critérios de aceitação relativos ao projeto
em análise.
Na Metodologia Clássica, basta que o VPL seja superior a zero, ou então que a TIR seja maior do que
a TMA para que o projeto seja considerado bom para investir, como mostra a Equação 1.
Na Teoria das Opções Reais, a aprovação de um projeto de investimento se dá quando o VPL expandido
é superior a zero, como se observa na Equação 2.
Na Metodologia Multi-índice, entretanto, o fato de se ter um VPL, ou VPLa, superior a zero, ou ainda
o IBC superior à unidade, indicam apenas que a análise do projeto pode continuar. Posteriormente, o
ROIA deve ser confrontado com os indicadores de percepção de risco para se fazer a melhor avaliação
(Souza e Clemente, 2008, p. 78), além da análise da relação entre a TMA e a TIR, objeto do presente
trabalho.
A Metodologia Multi-índice, portanto, leva em conta um conjunto de indicadores para se chegar a uma
avaliação mais apurada de um projeto de investimento.
2 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste tópico é apresentada a metodologia utilizada no trabalho, subdividida em três partes, que retratam
a caracterização desta pesquisa; o método de simulação; a forma de obtenção dos dados e o seu
tratamento; e as ferramentas de análise utilizadas.
2.1 Caracterização da pesquisa
Trata-se, segundo Silva e Menezes (2001), de uma pesquisa teórica quanto a sua natureza; quantitativa
quanto à forma de abordagem do problema; descritiva quanto ao seu objetivo e bibliográfica quanto
aos procedimentos técnicos de coleta de dados. É teórica porque está sendo elaborada a partir de
cenários hipotetizados com o uso do método indutivo, usado e defendido por Francis Bacon, com o
qual se pode descobrir princípios gerais a partir de conhecimentos particulares; é quantitativa porque
requer o uso de recursos matemáticos para solução e análise; é descritiva porque mapeia as relações
entre os coeficientes de variação e a probabilidade da TMA>TIR sob diferentes cenários; é explicativa
porquanto objetiva esclarecer os fundamentos que caracterizam o risco de um projeto de investimento;
e, por fim, é bibliográfica porque também se utiliza material já publicado.
Também pode ser enquadrada como pesquisa básica quanto à sua natureza, visto que busca
aprofundar conhecimentos acerca de um assunto que podem posteriormente ser aplicados às
empresas em geral, pelos tomadores de decisão (Hair Jr., Babin, Money, Samouel, 2005).
2.2 Método de Monte Carlo
O Método de Monte Carlo foi criado por Stan Ulam em 1945 (Metropolis, 1987 apud Frega 2009, p.
83). Segundo Sobol (1994 apud Frega, 2009: 83) o “Método de Monte Carlo é um método numérico
para a resolução de problemas matemáticos por meio da geração e aplicação de números aleatórios,
segundo uma distribuição de probabilidade conhecida a priori“. Em síntese, o método consiste em
gerar números aleatórios entre zero e um e rebatê-los segundo uma distribuição de probabilidade
especificada. Assim, projetos de investimentos que possam ter a demanda, o preço, os custos e a
taxa de crescimento especificados por meio de distribuições de probabilidade podem se valer do
Método de Monte Carlo para gerar várias combinações desses parâmetros e observar os resultados
obtidos (Silva, Silva, Gonçalves, Murolo, 1998: 143). Esse procedimento, denominado Simulação de
Monte Carlo ou Simulação Estocástica, tem sido utilizado largamente em vários problemas cuja
observação do fenômeno real seja difícil, custoso ou até mesmo impossível.
Para Chorafas (1994: 316), pela aplicação do Método de Monte Carlo é possível obter um modelo
que caracterize o problema em estudo; programar a seqüência de eventos por meio de regras
determinísticas, quando elas são possíveis, e utilizar processos probabilísticos para prever ou simular
os fatores “obscuros”.
Para estimar as probabilidades descritas no objetivo deste trabalho, com base nas hipóteses assumidas,
a simulação de Monte Carlo foi operacionalizada por meio do uso do software Crystal Ball 7.
2.3 Pressupostos para a obtenção/geração dos dados
Para proceder à análise proposta, foram assumidas as seguintes hipóteses em relação à TMA e à
TIR:
- Ambos indicadores são identicamente distribuídos, e na presente análise assume-se que seguem
distribuições normais;
49
- Suas médias correspondem aos índices obtidos/calculados;
- Seus coeficientes de variação são arbitrados de modo a permitir simulações;
- Os coeficientes de variação são considerados idênticos para os dois indicadores - TMA e TIR - em
cada simulação efetuada.
Para a TMA foram atribuídos os percentuais inteiros de 9% a 14% que são compatíveis com a realidade
brasileira à época do presente estudo. Os valores da TIR foram obtidos de modo a que o índice TMA/
TIR não extrapolar a escala de risco, isto é mínimo de 0 (ausência de risco) e máximo de 1 (risco
máximo). Para o propósito deste trabalho estabeleceu-se um mínimo de 0,3 para o menor risco e de
0,9 para o maior risco e mantidos constantes em cada nova simulação. O valor do desvio padrão foi
atribuído de modo que o coeficiente de variação tenha valor entre 10% e 50%, variando 10 pontos
percentuais a cada simulação. Em cada simulação foram feitas 5000 estimativas (runs) usando o
método de Monte Carlo.
2.4 Ferramentas de análise
Na análise e no tratamento dos dados foram utilizadas medidas da estatística descritiva e regressão
múltipla.
2.4.1 Estatística Descritiva
50
As medidas descritivas usadas na análise foram média aritmética simples, variância, desvio padrão e
coeficiente de variação. O uso do Coeficiente de Variação de Pearson é justificado pelo fato de que
quando se toma o desvio padrão de uma série não é possível interpretá-lo como alto ou baixo, a não
ser que se compare a outra série de média semelhante. Seu valor é dado pela razão entre o desvio
padrão (s) e a média da série (), e expresso na forma de percentual, como ilustrado na Equação 4.
Neste caso, sua aplicação é apropriada, pois a interpretação independe da existência de outra série
semelhante.
(4)
2.4.2 Regressão Múltipla
O relacionamento entre variáveis é um tema amplamente abordado na literatura de estatística e de
econometria com o objetivo de analisar e ajudar a entender seu comportamento de modo conjunto. O
estudo da correlação entre variáveis avalia o tipo de relação que existe entre duas variáveis - direto
ou inverso - assim como a força desta relação. No caso da regressão, procura-se explicar como se dá
esta relação, e obter um modelo matemático que estabeleça de algum modo a influência que a variação
de uma ou mais variáveis pode ter na variação de outra.
A Análise de Regressão Múltipla é uma ferramenta estatística que se mostra útil para o tratamento
dos dados históricos (LEVINE, 2005: 538). Na regressão múltipla, têm-se um conjunto de variáveis
independentes Xi que podem exercer influência em uma variável dependente Y. Para o caso deste
trabalho, são utilizados resultados da simulação de Monte Carlo para obter um modelo de regressão
linear múltipla que estime a probabilidade de que a TMA supere a TIR com base no fator TMA/TIR (X1)
e no coeficiente de variação destes indicadores (X2). O modelo de regressão múltipla com k variáveis
explanatórias é definido na Equação 5. O modelo obtido pode ser utilizado para efetuar previsões e
estimativas com base nas variáveis estudadas.
(5)
Onde:
2.4.3 Coeficiente de Explicação
O Coeficiente de Explicação “R2”, definido no intervalo (0,1), representa a possível fração de variação
de Y em função das variações de X1, X2, ..., Xk. Por exemplo, se R2 = 0,9 significa que 90% da variação
de Y pode ser explicada pelas variações de Xj (j=1,2, ..., n). Para a análise de regressão múltipla
foram utilizadas as funcionalidades da planilha eletrônica Microsoft Excel.
3 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Conforme descrito na introdução, este trabalho tem por objetivo estimar a probabilidade de que a
TMA supere a TIR depois de iniciado o projeto devido a fontes aleatórias presentes em projetos de
investimentos. Usando-se como variável dependente (Y) essa probabilidade, isto é, P(TMA>TIR), e
como variáveis independentes o Fator TMA/TIR (X1) e o Coeficiente de Variação (X2) arbitrado para
a TMA e para a TIR pode-se estimar, por meio do Método de Monte Carlo, a Probabilidade Desejada
para várias combinações de TMA e de TIR.
A Tabela 1 apresenta as probabilidades de que a TMA supere a TIR, obtidas pela simulação de Monte
Carlo para um Fator TMA/TIR igual a 0,3, o que representaria um projeto com risco relativamente
baixo.
Tabela 1 - P(TMA>TIR) para o Fator TMA/TIR = 0,3
Fonte: Elaborado pelos autores.
Pode-se observar que a variabilidade das probabilidades obtidas em cada coluna, correspondente
aos Coeficientes de Variação arbitrados, foi praticamente nula, indicando que tais probabilidades não
são afetadas pela diferença entre a TIR e a TMA, mas sim pelo Fator TMA/TIR.
51
De modo análogo, esse processo foi repetido para vários fatores compreendidos no intervalo 0,3
(baixo risco) até 0,9 (alto risco) e observaram-se os mesmos padrões de homogeneidade encontrados
na Tabela 1, ou seja, para um mesmo valor de Coeficiente de Variação obteve-se probabilidades
praticamente sem variação.
Os resultados obtidos foram agrupados na Tabela 2, que apresenta as probabilidades obtidas para
cada combinação de Fator e Coeficiente de Variação, e ilustrados na da Figura 1.
Tabela 2 - Probabilidades da TMA superar a TIR
Figura 1 - Probabilidade da TMA superar a TIR
52
Os padrões observados motivaram a busca de um modelo de regressão linear múltipla que permitisse
estimar tais probabilidades, sem que seja necessário recorrer à Tabela 2. O modelo obtido, apresentado
na Equação 6, com Coeficiente de Explicação (R² ajustado) igual a 0,8857 indica que a variação na
probabilidade estimada, em 88,57% das vezes pode ser explicada pela variação do Fator TMA/TIR e
do Coeficiente de Variação arbitrado para a TMA e para a TIR.
(6)
Os coeficientes da equação de regressão apresentaram valores P iguais a 3,9.10-12; 9,7.10-15 e
1,9.10-10 respectivamente, indicando que todos eles são estatisticamente significativos.
4 - CONCLUSÃO
Conforme proposto na introdução do presente trabalho, foram cumpridos os objetivos de se obter as
probabilidades de que a TMA supere a TIR por meio de simulação, e de se criar um modelo de
regressão linear múltipla capaz de estimar tais probabilidades.
Observou-se que a diferença absoluta entre a TIR e a TMA não interfere na probabilidade de que a
TMA seja maior que a TIR. Entretanto, a razão entre TMA e TIR influencia diretamente esta probabilidade.
O Coeficiente de Variação dos indicadores também influencia diretamente no resultado. Quanto maior
o Coeficiente de Variação arbitrado para a TMA e para a TIR, maior a probabilidade de que a TMA
supere a TIR.
Pode-se concluir, com base nos resultados da simulação efetuada, que a probabilidade de que a TMA
supere a TIR depois de iniciado um projeto de investimento é diretamente influenciada pelo Fator
TMA/TIR e pelos coeficientes de variação destes dois indicadores.
Essas probabilidades obtidas quantificam o risco do projeto face as características aleatórias presentes
na TMA e na TIR no decorrer do projeto. Deste modo, considera-se que este estudo pode configurar
uma contribuição aos indicadores de risco da Metodologia Multi-índice para análise de viabilidade de
projetos de investimentos em ativos reais.
Por último, porém não menos importante, está à constatação de que a proxy TMA/TIR, utilizada na
Metodologia Multi-índice para representar a probabilidade de que a TMA supere a TIR, resta
superestimada e que o presente estudo propicia elementos para que seja feito um ajuste desse
indicador.
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ARTÍCULOS
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58
EL PUERTO DE MONTEVIDEO Y SU VENTAJA
COMPETITIVA
Patricia Piana Presas *
[email protected]
Joaquin Fernandez Presas **
[email protected]
Resumen
El presente artículo trata de presentar un relato sobre la plataforma logística portuaria del Uruguay
buscando destacar, en especial, las principales fortalezas y debilidades del Puerto de Montevideo, el
principal puerto del país, en función de las ventajas competitivas que el mismo ofrece al mercado. Sin
embargo, la logística del puerto permite lograr una actuación más eficiente frente a otras competencias,
como de Argentina y Brasil, así como de todo el operativo portuario del país, lo que permite, a partir de
la visión de Porter, analizar las ventajas competitivas del sector en Uruguay.
Palabras-clave: logística, ventajas competitivas, puertos del Uruguay.
Abstract
This article presents an account of the logistics platform port of Uruguay seeking to emphasize, in
particular, the main strengths and weaknesses of the Port of Montevideo, the country’s main port,
depending on the competitive advantages it offers to the market. However, the logistics of port allows
for a more efficient action against other powers, like Argentina and Brazil, as well as all operational port
in the country, allowing, from Porter’s vision, analyze the competitive advantages sector in Uruguay.
Keywords: logistics, competitive advantage, ports of Uruguay.
* Profª. Ms. Patricia Piana Presas - Doctoranda en Administración por la UDE - Uruguay. Máster en Comunicación por la UTP.
Profesora de grado y de pos-grado en la FAE Centro Univesitário Franciscano. Coordinadora de Talento Agencia Experimental
de Comunicación de la FAE.
** Prof. Ms Joaquin Fernandez Presas - Doctorando en Administración por la UDE - Uruguay. Máster en Comunicación por la
UTP. Profesor de grado y Pos-grado en UniBrasil y UniCuritiba.
59
Patricia Piana Presas | Joaquín Fernández Presas
1. INTRODUCCIÓN
Los puertos uruguayos han reflejado un notable crecimiento en los últimos años, basado en la
modernización de sus terminales y el establecimiento de acuerdos con otras autoridades portuarias,
como el Puerto de Hamburgo, en Alemania. De esa forma, un puerto que quiera tener éxito necesita
estar preparado para desarrollar sus actividades según los criterios cambiantes del mercado. Este
artículo trata de presentar una visión general de los puertos en Uruguay, destacando el Puerto de
Montevideo, por tratarse del puerto más importante del país, y, para estructurar una breve visión de
las ventajas competitivas a partir de su infraestructura.
Las principales fuentes de información utilizadas para este artículo, han sido:
- Banco Interamericano de Desarrollo - BID, en lo referente a cifras y datos macroeconómicos o
generales;
- Administración Nacional de Puertos de Uruguay - ANP, en relación a los datos de los puertos del
país;
- Publicaciones sectoriales, en lo referente a informaciones complementares al tema.
60
Ese artículo que aquí se presenta es un resumen de la plataforma portuaria del Uruguay. La primera
parte presenta un breve análisis de la estructura del país y una visión de su entorno macroeconómico
en comparación con sus principales países vecinos del Mercosur – Brasil y Argentina. La segunda
parte presenta la infraestructura sectorial de los puertos uruguayos, con el propósito de contribuir y
promover el conocimiento general sobre la plataforma portuaria del país. Y finalmente, en la última
parte, se incorporan a los resultados del estudio, un rápido análisis FODA del Puerto de Montevideo,
el puerto más importante dentro de la infraestructura portuaria en todo el Uruguay.
2. URUGUAY
La Republica Oriental de Uruguay está situada en el sureste del continente; limita al norte y noreste
con el estado de Rio Grande do Sul, en Brasil, y al oeste con Entre Ríos y Corrientes de Argentina,
provincias de las cuales está separado por el Río Uruguay. Al sur, el país está bañado por las aguas
del Río de la Plata y, a sureste, por el Océano Atlántico.
La zona costera uruguaya abarca desde el km. 0 del Río de la Plata - paralelo de Punta Gorda - hasta
la frontera con Brasil - Chuy - totalizando 680 km. de longitud.
Situado en el cono sur del continente americano, Uruguay posee una superficie de 176.215 km.2 y
una población estimada en 3.100.000 habitantes, esencialmente concentrados sobre la costa. Además
de tener una baja densidad de población (19 hab./km.2), esta se encuentra concentrada en zonas
urbanas (88,7%). Esto supone un mercado de dimensiones muy pequeñas comparado con el resto
de sus países vecinos.
2.1 Uruguay en números
Para hablar de la economía de un país, se utilizan generalmente los datos del PIB, o sea, del Producto
Interno Bruto, para explicar el proceso de la misma. El PIB de Uruguay, en 2009, según datos del
Index Mundi (2009), fue de US$ 1.877 millones. Con estos números el país queda en 95° lugar en el
mundo, pero, si se analiza con más profundidad la composición del índice, se puede percibir que el
EL PUERTO DE MONTEVIDEO Y SU VENTAJA COMPETITIVA
PIB no es un indicador de calidad de vida, condiciones sociales o bienestar. Es tan sólo un indicador
de riqueza material producida por la nación.
Mirando así a Uruguay, a través de otros índices, se observa que es un país con un alto índice de
desarrollo humano (IDH). Según datos de la ONU (2007), su IDH es de 0,859, apareciendo en el 47°
lugar, un puesto más abajo que Argentina con 0,860 (46° lugar), pero bien arriba de Brasil con 0,807,
que se encuentra en el 70° lugar, y Paraguay con 0,752, que está en el 98° lugar.
Entre otros números interesantes, de acuerdo con el grupo Transparencia Internacional (2009), es
importante destacar que Uruguay es el país más alfabetizado de America Latina y tiene la segunda
mejor distribución más equitativa de ingreso. También tiene una de las más altas esperanzas de vida
y, juntamente con Chile, posee el menor índice de percepción de la corrupción.
Según el Analisys del BID (2009), es posible evaluar al país desde el punto de vista económico, y, a
pesar de su bajo PIB, Uruguay posee un buen PIB por habitante comparándolo con el resto de América
Latina. De este modo, el PIB por persona de 2008 de Uruguay fue de US$ 12.300/año, mayor que el
de Brasil, US$ 10.100/año (2008) y el de Argentina US$ 9.843/año (2008).
Uruguay ha mantenido sus patrones de especialización comercial que lo señalan como un exportador
de productos agropecuarios, textiles, así como de alimentos y cueros, y como un importador de
vehículos, maquinaria, productos químicos y petróleo. En la década de los 90, Uruguay profundizó su
apertura comercial, por ampliar su integración a la región, así como por la rebaja general de aranceles.
El resultado fue una mayor apertura comercial, el aumento del comercio y una reorientación geográfica
del comercio hacia sus socios del Mercosur.
61
2.2 Uruguay en el contexto del Mercosur
Uruguay es miembro fundador y actualmente la Secretaría Administrativa del Mercosur está en
Montevideo. Pero, en relación a algunos de los temas relacionados con el Mercosur, su posición es
de gran descontento. Las cuestiones aduaneras y arancelarias están aumentando la presión interna
contra el gobierno uruguayo para que este tome providencias. Los dos grandes del bloque, Brasil y
Argentina, están, constantemente, burlando el acuerdo arancelario y, la insatisfacción de Uruguay ha
llevado a su gobierno a buscar acuerdos unilaterales fuera del bloque, en especial, con Estados
Unidos para recoger los beneficios que no está consiguiendo con la integración regional.
El periodista Julio Preve Folle (2009), del diario El País, publicó un artículo que mostró un poco la
tónica de como los uruguayos se sienten en relación al Mercosur:
“La noticia es repetida y por ello cada vez más grave: Brasil insiste en poner un piso al precio de los
lácteos uruguayos. Pero no solo esto, ya firmó un acuerdo con Argentina para limitar las cantidades a
exportar y, al mismo tiempo, a hacerlo por encima de un valor acordado. El verdadero problema es
que Brasil jamás admitió la libre circulación si esta prejudicaba alguna de sus políticas domésticas. En
este sentido y en lo que refiere a los alimentos básicos, su pensamiento dominante siempre fue que la
oferta de sus socios serviría para complementar la propia, para abastecer entre ambas su mercado
interno. Ocurre que este enfoque, que supone administración oficial del comercio, se opone a la
esencia misma de una unión aduanera. En efecto si la circulación es libre, lo normal es que los
productos fluyan entre los países como lo hacen entre Maldonado y Tacuarembó. Y esto determina
por lógica que compitan en el mismo espacio aduanero, no que se complementen. En otras palabras,
cualquiera sea la oferta doméstica en Brasil, aun si fuera fuertemente excedentaria, también en ese
caso el mismo producto de origen uruguayo debería poder ingresar allí y competir con el autóctono.
Pero no ocurre así.”
Incluso, la insatisfacción uruguaya es reconocida también en Brasil. Celso Amorin (2006), Ministro de
Relaciones Exteriores de Brasil, ya en 2006, identificaba que existían puntos que generaban
insatisfacción a los uruguayos, como muestra la entrevista que este dio a un semanario brasileño:
“Creo que Uruguay tiene muchas razones para quejarse del Mercosur. Por ejemplo, el mercado
brasileño ha sido muy restringido. El comercio internacional no debe ser sólo competitivo, tiene que
tener ventajas comparativas, pero nuestra estructura burocrática está orientada sólo para Brasil; no
hay una visión integrada”, afirmó el diplomático brasileño.”
Por otro lado, para el Index Mundi (2009), el comercio exterior del Uruguay depende en más del 50%
del Mercosur lo cual benefició al país porque puede exportar a la Argentina y Brasil.
3. SISTEMA DE LOS PUERTOS URUGUAYOS
Dentro de las principales características del sistema portuario en Uruguay, se presenta la clara
hegemonía del puerto de ultramar instalado en Montevideo. Con características específicas
relacionadas al movimiento de pasajeros y de mercancías, actividades pesqueras, náuticas y militares,
es el puerto de mayor dimensión y capacidad. Existen otros dos puertos comerciales de ultramar Nueva Palmira y Fray Bentos - y los puertos fluviales y deportivos de importancia - Colonia, Juan
Lacaze/Sauce, Paysandú y Salto.
62
Según la ANP (2009), el sector de los puertos en Uruguay avanza a pasos fuertes como una referencia
para los países del Mercosur, ya que este país se ha convertido en un mercado comunitario de
productos, personas y servicios entre Argentina, Brasil, Paraguay, y también, a través de acuerdos,
con Bolivia y Chile.
Uruguay tiene una serie de ventajas comparativas y competitivas que las leyes le otorgan,
especialmente el estatuto de puerto libre, zonas francas, terminales extra portuarias de contenedores
y los depósitos habilitados en ellas. El país cuenta con un importante capital humano capacitado y
leyes que fomentan la inversión, como la ley de declaración de interés nacional, promoción y protección
de las inversiones nacionales y extranjeras, ofreciendo un amplio incentivo tributario.
Así, de acuerdo con el BID (2009), más del 70% del volumen de las exportaciones e importaciones
totales de Uruguay se mueve a través del sistema de transporte marítimo y fluvial. Con una política de
planeamiento a largo plazo, Uruguay se está afirmando como uno de los mayores puertos
concentradores de mercaderías de América del Sur, siendo que la prestación de servicios portuarios
eficientes y competitivos constituye un objetivo prioritario para el país.
Según datos de la ANP (2009), los puertos del Uruguay mueven tres veces la carga de mercaderías
del país porque pasan por ellos cargas de toda la región del Mercosur. Entonces, para atender a las
demandas de infraestructura, no sólo para Uruguay, sino también para toda la región, el país ofrece
una visión integral logística en relación a los puertos, desarrollando el concepto de ser un hub regional del Mercosur, a través de sus siete puertos: Montevideo, Nueva Palmira, Juan Lacaze, Colonia,
Fray Bentos, Salto y Paysandú.
3.1 El Puerto de Montevideo
El puerto de Montevideo es el principal puerto de Uruguay y debido a su ubicación se encuentra
estratégicamente insertado en el área de mayor poder económico y tráfico comercial del Mercosur.
Por el gran número de negocios de tránsito regional es considerado un centro logístico eficiente y
competitivo y además, es el puerto más cercano en la costa este de Sudamérica para la ruta con Asia.
Por otra parte es la entrada del Río de la Plata y se conecta al interior de Sudamérica a través de la
ruta de la Hidrovia Paraguay - Paraná.
El canal de acceso al puerto tiene dos tramos, uno de orientación Sur que cuenta con una conexión
de aproximadamente 9 Km. de largo y el otro cuenta con una extensión de aproximadamente 15 Km.
de largo con una orientación Oeste/Sur-oeste. Cuenta también con un acceso ferroviario conectado a
su vez con la red férrea nacional.
Para abrigar sus actividades, el Puerto de Montevideo dispone de dos escolleras: una Oeste de 1.300
metros de longitud, protegiendo a la terminal de los vientos del sector sur- oeste (Pampero) y otra
Este (escollera Sarandí) de 900 metros de longitud que resguarda de los vientos del sector sursureste. Estas dos escolleras protegen también la entrada y salida del puerto cuya distancia entre
morros es de 320 metros.
De acuerdo con la ANP (2009), la agencia autónoma del Ministerio de Transporte del Uruguay, el
puerto de Montevideo se constituye como la primera terminal de la costa atlántica de América del Sur
en operar en un régimen de Puerto Libre, desde 1992, lo que transformó al puerto en un espacio
competitivo para el tránsito de mercaderías sin tasas de consolidación, fraccionamiento,
almacenamiento, transbordo y transporte, entre otros servicios, sin los costos existentes en otros
lugares. De esa manera, todas las mercaderías que ingresan en los enclaves aduaneros portuarios
desde fuera del territorio nacional, están exentas de impuestos aduaneros, tasas y tributos.
Por lo tanto, según la ANP (2009), el Puerto de Montevideo es un puerto multipropósito, con facilidades
para operar buques porta contenedores, cruceros de turismo que atraen viajeros y turistas de todo el
mundo, así como buques pesqueros.
3.2 Puerto de Colonia
El Puerto de Colonia, se encuentra situado a 177 Km. de Montevideo, sobre costas del Río de la Plata
y en razón de sus instalaciones y de su movimiento, se puede considerar que es el segundo en
importancia, después del de Montevideo.
Este puerto constituye la principal vía fluvial para acceso de turistas siendo el mayor punto de ingreso
de visitantes al Uruguay. Así, el principal movimiento del Puerto de Colonia se produce por las
frecuencias diarias de las compañías que realizan la travesía entre Colonia de Sacramento y Buenos
Aires, transportando pasajeros y vehículos por medio de ferrys.
En razón de sus instalaciones y del movimiento que se realiza en el puerto, la ANP (2009), considera
que Colonia es el segundo en importancia, después del de Montevideo, con un número de pasajeros
arribados en 2008 de prácticamente 2 millones de personas.
3.3 Puerto de Juan Lacaze/Sauce
El Puerto de Juan Lacaze, también llamado de Puerto de Sauce, está ubicado sobre el Río de la Plata
a 70 millas del Puerto de Montevideo. Camiones con servicio regular usan sus instalaciones en
63
operaciones de importación, exportación y tránsito, con tarifas promocionales a las cargas de origen
uruguayo o argentino.
El Puerto de Juan Lacaze cuenta también con instalaciones de puerto deportivo - el club Náutico, bajo
supervisión del la Dirección Nacional de Hidrografía, que recibe numerosos veleros deportivos; y es
en su zona industrial que si encuentran las instalaciones de la Fábrica Nacional de Papel - FANAPEL,
la cual es un importante foco de producción industrial que abastece de papel tanto la plaza local,
como también sirve a mercados a nivel regional e internacional.
3.4 Puerto de Nueva Palmira
De acuerdo con la ANP (2009), el Puerto de Nueva Palmira se encuentra actualmente en el sitio que
un día fue el Puerto Higueras, área que tuve participación en hechos históricos relevantes en la
construcción del Uruguay.
Ha pasado por una serie de sucesivas transformaciones, destacándose la edificación de silos para
cereales y la instalación de cintas transportadoras, para una movilización operativa más eficiente de
aquellos.
64
Comprende en su conjunto el puerto administrado por la ANP (2009), la terminal y puerto privado de
Corporación Navíos S.A. ubicado inmediatamente adyacente aguas abajo y las instalaciones de
Frigofrut ubicadas al norte, ambos actuando bajo igual régimen que la Zona Franca de Nueva Palmira.
Así, según la ANP (2009), este puerto se ha transformado en un local importante para la proyección
de la Hidrovía Paraná-Paraguay, encontrándose en un punto estratégico para el desarrollo eficiente
de operaciones de transferencia de carga de embarcaciones fluviales y buques de ultramar.
3.5 Puerto de Fray Bentos
El Puerto de Fray Bentos se encuentra ubicado en la ciudad del mismo nombre. Integrado a una fértil
región agrícola y pecuaria del litoral oeste uruguayo, el puerto está orientado al transporte de granos,
especialmente de cebada y maíz.
Por estar ubicado en la confluencia de los ríos Paraná y Uruguay, el Puerto de Fray Bentos se prepara
para convertirse en el puerto más eficiente para la explosión productiva que se está produciendo en
la región forestal del Uruguay, ya que tiene una de sus bases principales en una zona de alta
productividad forestal. El principal punto es que el puerto está próximo al puente internacional Libertador
San Martín que permite la interconexión de cargas entre Uruguay y la zona agrícola e industrial del
litoral argentino y, además, hacia el Oeste con Chile.
Otro punto importante a señalar, según Giossa (2009), es que Botnia, la planta de celulosa instalada
en Fray Bentos, usa desde 2009 el puerto ultramarino de Fray Bentos, transportando cerca de 3.000
toneladas semanales de rolos de madera, desde las plantaciones que la forestal posee en el
departamento de Rocha.
3.6 Puerto de Paysandú
Sobre la margen derecha del río Uruguay, el Puerto de Paysandú, así como la ciudad homónima, es
fronterizo con las ciudades argentinas de Colón y Concepción del Uruguay.
De acuerdo con la ANP (2009), el Puerto de Paysandú no presenta, en los ultimos años, un gran
volumen de carga transportada. Por eso, la Comisión Intersectorial Puerto de Ultramar Paysandú C.I.P.U.P., busca impulsar la reactivación de la zona portuaria a través de la generación de puestos de
trabajo, así como por el uso de la infraestructura del puerto por las empresas prestadores de servicios
afincadas en el entorno del puerto.
3.7 Puerto de Salto
Según la ANP (2009), el Puerto de Salto se ubica en la ciudad de Salto, en el departamento del mismo
nombre y a 13 kilómetros aguas abajo de la represa hidroeléctrica, en la rambla costera y junto al lado
Norte de la desembocadura del arroyo Ceibal.
Como se encuentra frente a ciudad de Concordia, en Argentina, tiene fuertes vínculos con ella,
conectando a la misma por carretera, ferrovía y a través de la Represa Salto Grande, pero no es un
puerto con gran flujo, incluso por no tener depósitos para almacenar mercaderías.
4. INFRAESTRUCTURA DEL PUERTO DE MONTEVIDEO Y SU VENTAJA
COMPETITIVA
Para esclarecer el contexto de la ventaja competitiva en relación a la infraestructura del Puerto de
Montevideo, primeramente, es necesario poner ojo en el concepto de ventaja competitiva.
Una ventaja competitiva es una condición con la cual una empresa consigue entregar beneficios
superiores a su competencia y por eso, en general, tiene retorno superior a estos.
Las ventajas competitivas pueden ser sustentables pero, en general, no lo son. La mayoría son
transitorias o momentáneas, porque la competencia consigue duplicar o superar esa ventaja en poco
tiempo.
Porter (2005), catedrático de Harvard, creó un modelo de competitividad y estrategia, proponiendo
tres formas básicas de obtener ventaja competitiva: liderazgo en costo, diferenciación y foco.
Alcanzar el liderazgo en costo significa que la empresa se consigue organizar de manera tal a tener el
menor costo en su sector, entretanto, Porter resalta que el líder de costo debe tratar de igualar o de
aproximarse a las bases de diferenciación.
Para Porter (2005), la diferenciación se obtiene cuando la organización alcanza la condición de ser
única en su sector. También es oportuno recordar que la diferenciación existe apenas cuando se
percibe de forma clara por los clientes. Cuando una organización ha alcanzado foco – o está en el
foco - es cuando ella es la mejor en su sector. Existen dos variaciones del foco: foco en costo y foco
en la diferenciación.
Con base en la visión de Porter, la competitividad entre los puertos uruguayos es un hecho indiscutible
y hay que estar preparado. Un puerto, para que tenga éxito, necesita desarrollar sus actividades
según los criterios del mercado. Todavía, este desarrollo se nota, sobretodo, en el Puerto de Montevideo,
por el tránsito de contenedores y el área de Puerto Libre, que permitió el crecimiento de la entrada y
salida de mercancías en el puerto.
65
La infraestructura del Puerto de Montevideo, por su parte, es crucial para la competitividad del país y
del propio puerto, ya que determina la posibilidad y el costo del transporte de los productos.
Por lo tanto, la correcta estrategia logística necesita de un nuevo enfoque en la gestión portuaria. El
concepto tradicional de una organización local con instalaciones sencillas, en el caso del Puerto de
Montevideo, fue y todavía sigue siendo remplazado por una organización global y con múltiples
servicios.
Hoy en día, el Puerto de Montevideo se concebe como un subsistema dentro de la cadena logística
que ayuda a minimizar los gastos en los sectores marítimos, portuarios y terrestres. Así pues, el
cliente no encuentra sólo una óptima infraestructura portuaria sino una cadena de servicios, como
operaciones 24 horas del día, los 365 días del año, ramal de ferrocarril, acceso fluvial, operación de
contenedores, terminal de pasajeros, almacenaje para mercaderías congeladas y enfriadas, atraque
para buques pesqueros extranjeros y nacionales, según la ANP (2009).
Además de esos servicios, el Puerto de Montevideo ofrece el régimen de Puerto Libre, que permite la
libre circulación de mercaderías, sin necesidad de trámites o autorizaciones especiales, más allá de
permitir el almacenaje por tiempo indeterminado. Hoy ese servicio lo ofrece a través de la Lobraus
Free Port, una empresa con autorización por un período de tres años renovables, que posee un
espacio en el puerto para que los usuarios extranjeros que utilicen el régimen del Puerto Libre puedan
mantener la propiedad de sus mercaderías sin necesidad de constituir una empresa en Uruguay,
utilizando el depósito o almacén del Puerto Libre como si fuera una extensión de su propio depósito
en su país de origen (LOBRAUS, 2009).
66
De esa manera, el Puerto de Montevideo intenta conseguir ventajas competitivas siendo el proveedor
de servicios más económicos, o sea, atendiendo de la mejor manera las necesidades de sus clientes
y ofreciéndoles el mejor rendimiento, sea a través de la flexibilidad para adaptarse rápidamente a las
oportunidades cambiantes o de una aproximación integral las actuaciones logísticas en la cadena de
transporte.
Otro punto que no se puede dejar de lado en relación a la ventaja competitiva del Puerto de Montevideo,
es su localización estratégica, pues su ubicación permite que el puerto se encuentre geográficamente
como la ruta principal de la movilización de cargas del Mercosur. De esa forma, el Puerto de Montevideo
se constituye como una plataforma logística y se consolida como un Centro de Distribución Regional
debido a su estratégica posición geográfica. De acuerdo con la ANP (2009), se encuentra localizado
en medio del corredor bioceánico Atlántico – Pacífico, equidistante de los principales mercados de la
región en una zona de influencia de más de 200 millones de habitantes, en un Hinterland de 700.000
km2 que conecta con la Hidrovía Paraguay-Paraná, siendo la puerta de entrada al Mercosur.
Tal característica, para el BID (2009), sostiene la ventaja competitiva del Puerto de Montevideo,
especialmente si contamos con el crecimiento sostenido del comercio internacional por vía marítima
a tasas elevadas, un 50% superior a las de aumento de la economía mundial, destaca la importancia
de los puertos como nodos de enlace estratégico entre los orígenes y destinos de las cargas.
4.1 Análisis FODA del Puerto de Montevideo
Una herramienta que nos permite un análisis detallado de la capacidad competitiva del Puerto de
Montevideo es la matriz FODA (en inglés SWOT - Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats),
que permite examinar las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del mismo.
De estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Este tipo de análisis FODA
representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio
y el entorno en el cual éste compite. Con esta herramienta es posible construir bases sólidas para el
análisis de la situación del puerto (THOMPSON, 2008).
4.1.1 Fortalezas del Puerto de Montevideo
- la flexibilidad aduanera para las operaciones de trasbordo es una fuerte ventaja competitiva por la
atracción de más tráfico, por la agilidad y por los menores costos;
- ubicación geográfica estratégica que permite que el Puerto de Montevideo sea un mercado comunitario
de productos, personas y servicios entre Argentina, Brasil, Paraguay, y a través de acuerdos con
Bolivia y Chile;
- círculo próximo de industrias especializadas, con estructura más cercana, que les permite cumplir
con una gestión muy próxima al cliente;
- la fuerte vocación de la comunidad portuaria en relación al Puerto de Montevideo genera un clima
favorable al tránsito de mercaderías, pues es ágil y competitivo;
- en algunos años la infraestructura del puerto será ampliada, para desarrollo del puerto y de los
servicios prestados.
4.1.2 Debilidades del Puerto de Montevideo
- no hay, hoy, disponibilidad de muelles suficientes para el atraque de los buques;
- la profundidad del calado del Puerto de Montevideo no es suficiente para la capacidad de carga de
algunos buques, sobretodo para los buques graneleros y los porta-contenedores Post-Panamax.
4.1.3 Oportunidades para el Puerto de Montevideo
- en comparación con el puerto de Buenos Aires, el Puerto de Montevideo ofrece una gran ventaje
competitiva que es la profundidad y el ancho del canal de acceso y del puerto, o que comporta mejor
el mayor tamaño de los buques nuevos;
- las facilidades del Puerto Libre para cargas en tránsito, junto con las Zonas Francas, crearon una
gran ventaje competitiva para la entrada y salida rápida de mercaderías, sin los costosos
desembarazos aduaneros y arancelares;
- el congestionamiento de los puertos en otras regiones, como Brasil y Argentina en consecuencia al
crecimiento del mercado es una oportunidad;
- la inflexibilidad de las aduanas brasileñas y argentinas en relación al trasbordo, que generan costos
y retrasos es otra ventaja para el Puerto de Montevideo;
- el rápido acceso a las rutas terrestres, con salida para varias regiones, tanto internas de Uruguay,
cuanto para otros países es una oportunidad importante para el Puerto de Montevideo;
- existencia de un corredor marítimo por el que transita un elevado número de buques tipo Panamax;
- el dragado del canal de acceso al Puerto de Montevideo, con el objetivo de alzar el canal de 12
metros para 14 metros de profundidad, permitiendo recibir buques de mayor calado.
4.1.4 Amenazas al Puerto de Montevideo
- aunque el dragado no esté finalizado, la profundidad del calado de otros puertos próximos al Puerto
de Montevideo, como el puerto de Río Grande en Argentina o mismo otros puertos en Brasil se
puede tornar una amenaza ante la selección del puerto para los mayores buques;
67
- otra amenaza fuerte puede ser la mejoría de la competitividad de otros puertos, en Brasil o Argentina, con la baja de costos, eliminación de tasas o agilidad de trasbordo;
- mejoría en puertos que compiten con el Puerto de Montevideo, sea a través de equipamientos más
modernos o en la infraestructura de los muelles se confronta como otra amenaza clara al puerto.
5. CONCLUSIÓN
Las ventajas competitivas del Puerto de Montevideo prevalecen en relación a los otros puertos
uruguayos, así como en relación a su mayor competencia, el puerto de Buenos Aires, pero hay algunos
puntos en que el puerto corre el riesgo de confrontarse con sus debilidades y desventajas competitivas.
De esa forma, algunas de las ventajas competitivas de hoy y que sustentan una gran parte del tráfico
del Puerto de Montevideo pueden desaparecer llegar a desaparecer.
Así, a partir de la situación actual de competitividad entre los puertos próximos al Puerto de Montevideo,
este se ve obligado a realizar continuas inversiones que en muchos casos no pueden asegurar que el
tráfico aumentará o que las líneas regulares de los buques se mantendrán fieles. Para esto, esas
inversiones requieren aportaciones financieras, locales o nacionales, bien desarrolladas y distribuidas.
68
En conclusión, el Puerto de Montevideo actúa como un gran facilitador de las cadenas de transporte
y logística, manteniendo su posición de importancia en diversas actividades para el Mercosur. Dichas
actividades están basadas en promover una buena comunicación; el desarrollo de sistemas de
información, condiciones laborales flexibles, formalidades aduaneras menos exigentes, y la creación
de una red portuaria que mejore las relaciones estratégicas con otros nodos de transporte.
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de consulta: 16 Febrero de 2010]. Disponible en http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=uy&v=65&l=es.
70
RENTABILIDAD Y SERVICIO
LA CALIDAD DE SERVICIO COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA
Jorge E. Acea Bagini *
[email protected]
RESUMEN
La Dirección Estratégica se apoya en el Planeamiento Estratégico como Puente para ingresar al
mundo real de las organizaciones. Uno de los temas más desafiantes en esta área puede ser
presentado como: “El servicio en su rol como estrategia personal y corporativa”. El retorno de una
estrategia de servicio, en términos de productividad y beneficios, puede ser dado por hecho cuando
esa estrategia es aplicada en un ámbito institucional enriquecido por las prácticas de la Gestión del
Conocimiento. Una estrategia de servicio es una fórmula diferencial de prestar servicios; tal estrategia
se encuentra conectada con una premisa de retorno bien elegida que es valorada por el cliente y que
establece una efectiva posición competitiva.
71
Palabras claves: estrategia de servicio, Gestión del Conocimiento, posición competitiva.
ABSTRACT
Strategic Management relies upon Strategic Planning as a bridge to enter the real world of organizations. One of the most challenging topics in this area may be introduced as: “Service in its rol as
personal and corporate strategy”. The profit of a service strategy in terms of productivity and benefits
may be taken by granted when it is applied in an institutional environment enriched by Knowledge
Management practices. A service strategy is a distinctive formula for delivering service; such a strategy is keyed to a well - chosen benefit premise that is valuable to the customer and establishes an
effective competitive position.
Key words: service strategy, Knowledge Management, competitive position.
* Empresario, Consultor y Profesor de Grado y Postgrado en la Universidad de la Empresa. Magister en Educación Superior,
Universidad Católica del Uruguay y Doctorando en Educación por la Universidad de la Empresa - Montevideo, UY.
DEFINICIONES ESENCIALES
El propósito de este artículo es estimular la reflexión sobre un tema que ha concitado la atención de
empresarios y dirigentes de empresas e instituciones en los últimos tiempos. Este tema es el servicio
en su carácter de estrategia (empresarial o personal) y en su naturaleza de requisito indispensable
para todo programa de calidad institucional y para la misma vida privada de cualquier ser humano.
El usufructo de una estrategia de servicio, en forma de productividad y beneficios, está asegurado al
realizarse su implantación dentro de un ámbito potenciado por el Knowledge Management (en su
terminología internacional), traducido al castellano como Gestión del Conocimiento.
El autor de este artículo para su propia utilización como docente y consultor gerencial concibe Gestión
del Conocimiento como el modelo de gerenciamiento del capital intelectual de la empresa o institución
orientado a crear nuevo conocimiento e incorporarlo a sus productos, servicios y procesos,
incrementando así su capacidad competitiva y favoreciendo el retorno sobre la inversión total de la
Empresa.
Conviene recordar en estas primeras líneas que el “capital intelectual” mencionado en esta definición
está referido al conocimiento útil, tácito y aprovechado que se encuentra en, por lo menos, tres
yacimientos de riqueza: 1) El conocimiento en poder del personal de la Empresa que crea valor para
los clientes, o sea, el capital humano. 2) Los sistemas de información, laboratorios y talleres que
posibilitan compartir y transportar conocimiento, o sea, el capital estructural interno. 3) Los clientes y
la relación que se crea con ellos, o sea, el capital estructural en el mercado.
72
El “capital intelectual” es, por consiguiente, la diferencia entre el valor de mercado de la Empresa y su
valor contable tradicionalmente calculado.
Las empresas que generan conocimiento y, como consecuencia del mismo, cosechan productividad
y beneficios, se caracterizan porque:
-
Consideran la experimentación como un método de aprendizaje.
Desarrollan equipos de trabajo que analizan y registran todo lo que aprenden en sus tareas.
Difunden por toda la estructura el conocimiento producido en cada unidad de trabajo.
Reconocen y recompensan el valor del conocimiento producido y compartido.
Evalúan permanentemente sus necesidades de nuevo conocimiento y actúan para generarlo.
Estudian las metodologías de producción de conocimiento empleadas por otras empresas o
instituciones.
Si aplicamos estas verdaderas políticas institucionales al SERVICIO en su dimensión estratégica
estaremos construyendo una fórmula de alta rentabilidad.
OPINIONES DE LOS EXPERTOS
Estudios realizados por expertos reconocidos mundialmente nos aseguran un incremento impactante
en productividad y rentabilidad como resultado de la aplicación de un servicio de alta calidad. Los
autores Berry, Bennet y Brown (1989: 6 y 7) incluyen afirmaciones como:
“La calidad de servicio es una estrategia de beneficios comprobada.”
RENTABILIDAD Y SERVICIO. LA CALIDAD DE SERVICIO COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA
“La calidad de servicio proporcionada por una institución financiera afecta directamente los beneficios
finales. El efecto será positivo si el servicio es bueno, y negativo si el servicio es pobre, pero la
relación entre calidad y rendimiento financiero es ineludible.”
“La conexión entre calidad y rentabilidad ha sido bien establecida por el Instituto de Planificación
Estratégica a través de su base de datos de PIMS (Profit Impact of Market Strategies), que se estableció
en 1972 para determinar cómo las dimensiones claves de la estrategia afectan a la rentabilidad y el
crecimiento”
“Entre los beneficios (además de la rentabilidad) que corresponden a los negocios que ofrecen una
calidad superior de servicio, se encuentran los siguientes:
- Mayor lealtad del cliente.
- Repetición de negocios.
- Vulnerabilidad reducida a la guerra de precios.
- Posibilidad de vender con precios relativos más altos sin afectar la participación en el mercado.
- Costos de mercado inferiores.
- Crecimiento de la participación en el mercado.”
Berry y Parasuraman (1993: 6) dicen que:
“La calidad del servicio es el fundamento porque el producto central que se comercializa es un
desempeño… Un concepto fuerte de servicio les da a las empresas la oportunidad de competir para
ganar clientes; un vigoroso desempeño del concepto del servicio crea competitividad al ganar la
confianza de los clientes y reforzar el buen nombre de la empresa, su publicidad, sus ventas y sus
precios.”
John C. Shaw (1991: 201) dedicó el Apéndice al SPI - ÍNDICE DE RENDIMIENTO SOSTENIBLE. Y lo
anuncia de esta manera:
“El Índice de Rendimiento Sostenible fue elaborado por mis colegas de Touche Ross y Braxton Assoc.
… Se elaboró para probar nuestra vieja hipótesis de que las empresas que ofrecen de forma productiva
un servicio de gran calidad se ven recompensadas financiera y económicamente con un rendimiento
superior. Más importante aun es asumir que dicho rendimiento se produzca de forma sostenida.”
Heskett, Sasser y Hart (1993: 87) afirman que:
“Si existe un momento en el que los directivos de empresas de servicios muy frecuentemente se ven
impulsados a tomar en serio las innovaciones en servicios, es el momento en que por primera vez se
dan cuenta del verdadero coste de un mal servicio. Se nos ha hecho ver por varios conductos que
éste es un punto divisorio en las evoluciones de estas compañías. Y tenemos en mente a importantes
empresas en sus respectivos sectores de actividad.”
Más recientemente, Jacques Horovitz (2006: IX) incluye en su introducción un comentario que traduce su propia perplejidad:
“Se han publicado muchos libros y artículos sobre este tema. Han surgido muchos gurús como Tom
Peters, y se han publicado otras ofertas sobre la excelencia que son casi religiosas en su fervor.
Inclusos las seis grandes empresas de consultoría directiva han empezado a ofrecer servicios de
consultoría sobre la satisfacción del consumidor. ¡Esto les habría parecido una ofensa hace cinco o
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diez años, cuando la mayor parte de su trabajo se centraba en la eficiencia, de adentro hacia afuera!
… Tras quince años, sigue habiendo todavía muchas empresas que sólo prestan una ligera atención
al concepto de servicio al cliente. Tan sólo el 30 por ciento de las 500 empresas de la revista Fortune
sabe si sus clientes están satisfechos. Sólo el 10% sabe si una mayor satisfacción ofrecería mayores
beneficios. ¡Sigue siendo necesario evangelizar!
Una rápida mirada sobre este panorama podría confirmarnos que el trabajo de investigación y desarrollo
sobre calidad y servicio se ha iniciado hace varias décadas; que numerosos especialistas e instituciones
lo han tomado muy en serio y que existe una relación firme entre la calidad de servicio y el resultado
económico.
LA APLICACIÓN A NUESTRA REALIDAD
Con este escenario a la vista, sin demasiada timidez, se podría asumir el riesgo de una conclusión
personal: en una sociedad como la nuestra, sociedad sin cultura de servicio, la aplicación de una
estrategia de servicio podría constituir un factor de éxito contundente o, por el contrario, podría resultar
en un rotundo fracaso. En una sociedad sin cultura de servicio, quien ofrezca servicio de alta calidad
se asegura el trofeo.
74
A través de cuarenta años de actividad laboral, el autor de este artículo ha recorrido todos los departamentos de la República Oriental del Uruguay. Lo hizo primero en carácter de empleado de las Empresas
que lo aceptaron como miembro de sus estructura, le enseñaron a trabajar y, lo más importante, le
ofrecieron ámbitos acogedores y motivantes en los cuales se sentió cómodo, seguro, protegido y
valorado - Empresas y, mejor dicho, Empresarios con quienes contrajo una deuda permanente que
nunca logrará saldar. También recorrió el país en carácter de consultor independiente, colaborando
con Empresarios e Instituciones que le honraron al permitirle contribuir en sus emprendimientos.
En todas las etapas de sus viajes de trabajo por el país encontró un común denominador uruguayo:
gente buena y trabajadora, esperando que “algo” suceda para salir de un estado de crisis permanente
y lograr, entonces, explotar el potencial que se intuye pero no se comprueba fácilmente. Ese “algo”
parece simplemente esperarse de alguna esfera superior que recibe varios nombres (gobierno,
gobernantes, autoridades, …) entidades y profesiones en las cuales la mayoría de los uruguayos dice
no tener confianza, pero de quienes, paradójicamente, espera soluciones. El fenómeno es cultural y,
como tal, perdurable.
Tres señales de esta cultura podrían ser explicados como: 1) Una mórbida satisfacción ante la
imposibilidad de dar servicio, transmitida por el empleado o dueño que cierra la puerta ante la llegada
del cliente, con una sonrisa extraña en su cara, mientras le dice: “Lo lamento, es hora de cerrar”. 2) El
desconocimiento del derecho del comprador a elegir; a tomarse el tiempo para evaluar modelos,
colores y precios; a formular preguntas, a veces molestas, a veces obvias. 3) La rigidez en normas y
procesos, como las referidas a días y horarios, para dar servicio (de entregas, de cambios, de atención).
El servicio no es sólo full time, es full life.
En este entorno el éxito puede lograrse por la naturaleza diferenciadora de una estrategia de servicio.
Hay casos reales. Tienda Inglesa en el campo del supermercadismo, Gerdau Laisa en el mundo
industrial, Asociación Española Primera de Socorros Mutuos y Federación Médica del Interior en el
ámbito de la salud son ejemplos de éxito. En el caso de Gerdau Laisa, se comenzó con programas de
actualización para mandos medios y, posteriormente, se desplazó hacia el campo del Knowledge
Management (Gestión del Conocimiento) y su aplicación a la cultura organizacional en general y al
trabajo en equipos de alto desempeño, en particular. Con Tienda Inglesa, la experiencia se inicia en
1993 con un workshop gerencial sobre la Estrategia de Calidad de Servicio y Atención al Cliente,
relación profesional que se profundiza en una serie de programas diseñados, coordinados y realizados
en permanente contacto con el Gerente de Personal y el cuadro de mando de las sucursales, para la
eficaz implantación de su exitosa estrategia. En esa misma época se continuó la tarea iniciada por F.
Javier Palom Izquierdo para FEMI, a partir de la Estrategia Institucional y su aplicación a la realidad de
sus miembros en diferentes ciudades del Interior. En cuanto a la práctica en la Asociación Española
de los conceptos aquí expuestos, tuvo su inicio apoyando al Departamento de Calidad en Servicio y
se extendió en una secuencia de programas para personal en diferentes especialidades, utilizando
como tema central “el servicio como misión”, desarrollado más adelante en este texto.
En todos los casos, se aplican los principios expuestos a continuación, puntual y específicamente
adaptados a cada situación en particular y a cada momento del programa. El “momento”, como elemento
temporal, constituye un factor de gran importancia. La “dimensión tiempo” es un ingrediente crucial en
el campo de la Estrategia.
KHRÓNOS - SU MAJESTAD, EL TIEMPO
Una pregunta realizada en variadas circunstancias se relaciona con la naturaleza, el significado y el
valor del tiempo. En busca de respuestas se estudiaron numerosos puntos de vista de distintas
posiciones filosóficas y científicas, como la relatividad, la física cuántica y la termodinámica. Como
punto de partida hacia este análisis que se inició hace años nos hemos decidido por la definición de
Julio Herrera y Reissig: “… su majestad, El Tiempo. El viejo patriarca que todo lo abarca.”
75
Mucho más que un simple “recurso” (calificativo superficial y simplista del área económica), el tiempo
es una “dimensión” dentro de la cual todos nos encontramos y la cual podemos medir. Así lo explica el
latín “dimetiri”. Una dimensión que no podemos modificar por su cualidad de inasible. En cuanto a su
valor, es la vida misma, la cual medimos en unidades de tiempo.
Para muchas personas el problema en esta temática reside en que no consiguen relacionar las
categorías del tiempo dentro de su vida. Tiempo personal. Tiempo familiar. Tiempo laboral. Tiempo
social. Son algunos ejemplos de estas categorías. “Todo tiene su tiempo, y todo lo que se quiera
debajo del cielo tiene su hora” (Ecl. 3.1).
No obstante, esas muchas personas en lugar de relacionar estas categorías intentan separarlas como
si fueran tiempos diferentes. No logran entender la unicidad del tiempo, unicidad que es consecuencia
de su carácter de “dimensión”. Es debido a esta unicidad imposible de desgajar que cuanto mejor
hacemos producir el tiempo de trabajo, mejor se vuelve nuestra vida fuera del trabajo; que nuestro
desarrollo personal y social está condicionado a nuestro desarrollo laboral y profesional; que el logro
de nuestras metas personales se encuentra estrechamente ligado al logro de nuestras metas
profesionales. Por esta razón, el tiempo tiene además un valor estratégico. Para lograr cualquier
objetivo, más importante que lo que hacemos y cómo lo hacemos es cuándo lo hacemos.
Es por este valor estratégico del tiempo que un plan, definido como una secuencia de acciones que
nos conduce a una meta, se convierte en programa cuando le agregamos los momentos en que cada
acción se pondrá en marcha para alcanzar la meta a tiempo. De nada nos sirve llegar al aeropuerto
después que nuestro vuelo ha partido. A la inversa, podemos ganar en serenidad mental y espiritual
si llegamos una hora antes del momento establecido por la compañía aérea.
Lo mismo sucede con los objetivos del plan estratégico de una empresa. Todas las personas
comprometidas con el plan ganan en calidad de vida cuando alcanzan el objetivo uno o dos meses
antes de la fecha fijada. El tiempo disponible que se genera es esos casos es fuente de rentabilidad
adicional y, en cuanto al desempeño, es manantial de verdadero valor agregado que pueden aportar
los miembros del equipo a cargo del plan. Obviamente, deberán concretarse las necesarias medidas
de coordinación para que todos disfruten del beneficio adicional obtenido.
De una u otra manera, cualquier resultado institucional confirma la trascendencia del desempeño
personal en esa dimensión inelástica que llamamos Tiempo.
“Porque ¿qué es el tiempo? ¿Quién puede explicarlo con
facilidad y brevedad? ¿Quién puede comprenderlo para
expresarse respecto de él?, y sin embargo ¿qué otra cosa
mencionamos con más conocimiento y familiaridad que
el tiempo en nuestras conversaciones diarias? E indudablemente
lo entendemos lo suficiente cuando hablamos de él;
y lo entendemos también cuando en nuestra
conversación alguien lo menciona.
Si nadie me lo pregunta, yo sé lo que es el tiempo;
pero si quisiera explicárselo a alguien
que me lo preguntara, sencillamente no lo sé.”
San Agustín
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Resumiendo, en una sociedad sin cultura de servicio, quien se atreva a utilizar el servicio como
estrategia debe tener presente que la gente que llevará adelante las políticas y los procedimientos
deberá ser seriamente capacitada, formada y supervisada como única manera de evitar el fracaso en
la implementación. Salvo casos excepcionales, las personas en Uruguay no reciben educación en
“servicio”, ni en la familia, ni en las escuelas, ni en los liceos. Esta debilidad del sistema educativo
debe ser compensada por las empresas, sobre todo por aquéllas que decidan aplicar el servicio
como estrategia competitiva. Deberán dedicar tiempo a la formación de su gente.
PASEMOS A LA ACCIÓN
Después de mucho experimentar se llegó a elaborar para el propio uso del autor del presente artículo
una definición de estrategia de servicio. Al revisar esta definición comenzando por sus palabras finales, es posible proponernos como resultado a lograr: una eficaz posición competitiva. En otras palabras,
el modelo de servicio que lleguemos a diseñar debe conducirnos a una gestión de alta efectividad en
nuestro mercado. Nuestro modelo estratégico basado en SERVICIO AL CLIENTE debe asegurarnos
acciones empresariales exitosas medidas en términos de consolidación de nuestras relaciones con
actuales clientes, incremento de operaciones con ellos, incorporación de nuevos clientes y recuperación
de clientes perdidos.
Estos logros dependerán de la calidad de nuestras decisiones sobre cómo satisfacer sus necesidades.
La calidad de estas decisiones dependerá, a su vez, de la calidad de nuestra información sobre
cuáles son los beneficios más valorados por nuestros clientes actuales y potenciales. Ofrecerles
beneficios que los clientes no valoren, no es sólo un simple error de apreciación sino una grave
pérdida de productividad causada por gastos sin retorno en esfuerzos, promoción, publicidad, personal, tiempo, imagen, etc.
Y un aspecto clave también vinculado con la información seria, real y relevante es la condición de
unicidad y particularidad de cada caso empresarial específico. No existen situaciones similares.
SERVICIO PRODUCTIVO TOTAL
Para iniciar el viaje hacia la productividad y los beneficios podemos apoyarnos en la concepción de
Kart Albrecht (1985: 41) identificada por su autor como “El Triángulo del Servicio”, utilizada para
concretar una idea básica y elaborar, a partir de ella, variadas líneas de acción.
La visualización del concepto de Albrecht comienza con el reconocimiento de la existencia de un
“Ciclo de Servicio”, “una secuencia permanente de eventos en la cual distintas personas intentan
encarar necesidades y expectativas del cliente paso a paso, comenzando en el mismo primer punto
de contacto entre el cliente y la empresa”. Puede iniciarse este ciclo en el instante en que el cliente ve
un aviso publicitario, recibe una llamada de un vendedor o comienza una consulta telefónica. Después
de toda la prestación del servicio, el ciclo termina cuando el cliente lo da por completado; y comienza
nuevamente cuando decide retomar contacto con la empresa.
Para descubrir los críticos momentos de la verdad en la relación con clientes, Albrecht (1985) propone
dibujar un diagrama de nuestro ciclo de servicio específico; dividir el ciclo en los episodios más pequeños
que podamos visualizar; comenzar a identificar entonces los diferentes momentos de la verdad que
tienen lugar a lo largo del ciclo. Cada ciclo de servicio es único para cada empresa en particular, y
varía con cada tipo de cliente y en cada situación.
Apoyándonos en esta conceptualización circular, podríamos diseñar un esquema que resuma la
experiencia única del cliente en la percepción del servicio a través de tres etapas. Lo hemos llamado
“Las Tres Imágenes” y puede utilizarse como herramienta para todo caso específico, pues ayuda a
comprender sus particularidades.
1. Las Tres Imágenes
ETAPA 1
IMAGEN PREVIA
ETAPA 2
IMAGEN ACTUAL
ETAPA 3
IMAGEN POSTERIOR
Factores que componen la
expectativa del cliente y lo
conducen a nuestra empresa.
Momento de la Verdad =
Superación, Satisfacción o
Defraudación de la expectativa.
El cliente premia o castiga,
e incide en la Imagen Previa
de otros posibles clientes.
Fuente: Elaboración propia.
En la columna imagen previa que corresponde a la instancia pre-contacto con la empresa, podemos
registrar todos los factores estimulantes que deciden al potencial cliente a contactarnos. Son sus
expectativas respecto a una variedad de elementos, como calidad, variedad, precio, comodidad,
atención, servicio, ambiente, etc., etc. En esta etapa, el cliente otorga una calificación a la imagen que
tiene de nosotros. Si la nota es, por lo menos, buena, es posible que nos contacte. Si la nota es muy
buena es seguro que nos contactará, con la ilusión de que la realidad concuerde con su expectativa.
77
Esto lo comprobará en el momento de la verdad; el corazón de la imagen actual. En esa etapa adquiere
la mayor relevancia el personal a cargo de la atención al cliente. Sólo el factor humano puede hacerse
cargo de las “nueve dimensiones de la calidad del servicio”:
CONFIABILIDAD
= SE OFRECE UN BUEN SERVICIO A LA PRIMERA VEZ Y SE CUMPLE LAS
PROMESAS.
PUNTUALIDAD
= SE BRINDA CADA SERVICIO “A TIEMPO”.
COMPETENCIA
NECESARIOS.
= SE DOMINAN LAS TÉCNICAS Y SE POSEEN LOS CONOCIMIENTOS
ACCESIBILIDAD
= SE FACILITA UN CONTACTO RÁPIDO.
CORTESÍA
= SE PROYECTA UNA IMAGEN DE EDUCACIÓN, AMISTAD Y RESPETO.
COMUNICACIÓN = SE MANTIENE A LOS CLIENTES INFORMADOS DE TODO LO QUE ES
RELEVANTE AL SERVICIO.
SEGURIDAD
= SE ELIMINA EL RIESGO Y SE INCREMENTA LA CONFIANZA.
CONOCIMIENTO = SE CONOCEN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
TANGIBILIDAD
= SE OFRECEN EVIDENCIAS FÍSICAS DEL SERVICIO.
78
Fue Jan Carlzon (1991: 37), de Scandinavian Airlines, quien definió el Momento de la Verdad, como
“Cada vez que un cliente entra en contacto con cualquier persona de la empresa y crea su idea
acerca del nivel de calidad de servicio”. Esta “idea” incluye su calificación, la cual deberá superar o,
por lo menos, coincidir con la nota fijada en la etapa anterior, la Imagen Previa. Esta calificación
produce la tonalidad de la tercera fase: Imagen Posterior; una instancia “premiadora” en caso de
satisfacción o superación de la expectativa o “castigadora” en caso de que el cliente se sienta
defraudado. El premio o castigo se encuentra implícito en la transmisión que el cliente hace a su
entorno, dentro del cual están clientes actuales y potenciales. Éstos, inevitablemente absorben ese
mensaje y lo tienen en cuenta, aunque sea en forma subconsciente, para la elaboración de la Imagen
Previa. Y el ciclo vuelve a comenzar.
Así como los modelos del ciclo del servicio y de las tres imágenes pretenden considerar la perspectiva
del cliente, necesitamos otro modelo que asuma la perspectiva de la empresa para ayudarnos a
decidir nuestro proceder. El Triángulo del Servicio está integrado por la Estrategia de Servicio, los
Sistemas y las Personas, conectándose creativamente con el Cliente ubicado en el centro del triángulo.
1. El triángulo del servicio
E.S.
S
C
G
Podemos considerar ahora la implantación de un servicio productivo total. Podría ser definido, a partir
de los conceptos recién abordados, como la aplicación correcta de una estrategia institucional global
que logre la plena satisfacción del cliente a través de la superación de sus expectativas y del inteligente
empleo de los recursos disponibles.
Este concepto orientado hacia la productividad debe necesariamente ser expresado como una relación
en dos momentos, el segundo como consecuencia del primero, a saber:
S.P.T. =
VALOR PERCIBIDO
POR CLIENTE
RECURSOS EMPLEADOS
POR EMPRESA
=
RESULTADO
DEL SERVICIO
COSTO
DEL SERVICIO
Volvemos ahora a nuestra definición de Estrategia de Servicio como una forma diferencial para brindar
servicio indisolublemente unida a un beneficio bien seleccionado y de valor para el cliente, que conduce a una posición competitiva eficaz.
A su vez, la aplicación exitosa de esa fórmula diferencial requiere de tres pasos:
1. Segmentar clientes según valor para la empresa y costo para servirlo.
2. Descubrir las expectativas de los clientes segmentados.
3. Delimitar y potencializar la capacidad de acción del servicio o producto.
Esta tercera etapa de la implantación incluye algunas actividades específicamente pensadas para el
mundo real, como: a) una auditoría de la situación actual, sin la cual no podemos delimitar la capacidad
de acción del servicio; b) un programa de educación del personal en principios y valores de la empresa,
en políticas para guiar a todo el personal en línea con los principios y valores y en procedimientos
como acciones reales para aplicación de las políticas; y c) un proceso gradual para convertir el
compromiso por servir en una forma de vida.
EL SERVICIO COMO MISIÓN
Para convertir, a través de un proceso gradual, el compromiso por servir en una forma de vida, este
proceso debería incluir una desafiante temática desarrollada en conjunto con el personal directamente
a cargo del servicio a clientes o usuarios y el personal que respalda al anterior en su desempeño. Hay
quienes distinguen ambas líneas como personal directo y personal indirecto, haciendo referencia al
contacto con el cliente.
Para que la vida dedicada al servicio sea en sí misma motivante debe aceptarse y entenderse el
fenómeno de vivir como una experiencia multidimensional propia (física, psíquica y espiritual),
naturalmente espinosa y esencialmente constituída por relaciones intra e interpersonales, con
propósitos y significados derivados de creencias y valores también propios. Una oportunidad para un
constante desarrollo hacia lo que es mejor, más perfecto, evitando el estancamiento interior.
Considerada de esta manera, la vida humana es una oportunidad para un constante desarrollo hacia
lo que es mejor y más perfecto, evitando el estancamiento interior. Un circuito dinamizante actúa en la
vida real del ser humano.
79
1
CREENCIAS
4
RESULTADOS
2
POTENCIAL
3
ACCIÓN
A partir de sus creencias sobre valores como la misma vida, el amor, y la bondad, la persona estimula
su potencial, o poder latente y lo convierte en acción, es decir en poder real, única manera de producir
resultados. Estos resultados, a su vez, refuerzan sus creencias.
80
Un componente cada vez más valorado del potencial humano son las aptitudes emocionales cuya
puerta de acceso es el autoconocimiento, una forma de inteligencia intrapersonal que nos facilita el
control de aptitudes emocionales, entre ellas la conciencia emocional, la autoevaluación y la
autoconfianza. Ellas actúan como retroalimentadores de nuestros valores, capacidades y metas. A
efectos de que la retroalimentación se produzca eficazmente debemos crear instantes de silencio
para reflexionar sobre estos valores, capacidades y metas nuestras y regresar a la vida exterior donde
nos aguardan los otros seres humanos.
En nuestra convivencia con ellos, otra aptitud emocional nos ofrece su poder: es la combinación de
empatía con influencia. La primera nos permite ponernos en el lugar “del otro” y la segunda hace
posible nuestra influencia sobre esa otra persona. Son manifestaciones de la inteligencia interpersonal con su amplia gama de habilidades para brindar servicio; habilidades tales como comprender a
los demás, expresarnos con claridad, intercambiar información y brindar orientación.
Constituye un ejercicio personal de gran productividad utilizar la aptitud emocional recién mencionada
como autoconocimiento para evaluar sinceramente cómo nos estamos desempeñando en nuestra
institución o empresa, nosotros y nuestros colaboradores, en la práctica de estas habilidades
interpersonales para brindar servicio. Se trata de una autoevaluación cuyo punto crucial es la coherencia
o discrepancia entre creencia y acción, el eje 1 - 3 del circuito recién expuesto. Cuando existe coherencia
entre nuestros valores personales (en los cuales creemos) y nuestras acciones (por las cuales vivimos)
el resultado es una energía positiva que fortalece nuestra práctica del servicio y produce un contagio
emocional favorable para la expansión del espíritu del servicio hacia todo nuestro entorno.
Por el contrario, cuando existe discrepancia entre nuestras creencias y nuestro comportamiento, el
resultado es una sensación de permanente desasosiego que debilita nuestra práctica del servicio y
produce un contagio emocional desfavorable para la expansión del espíritu de servicio.
El elemento clave para actuar sobre el contagio emocional, tanto positivo como negativo es la actitud
mental, único recurso bajo nuestro absoluto control. Somos dueños de nuestros pensamientos. Somos
la suma de ellos. Somos lo que pensamos. Actitud mental es la posición que asumimos ante todo lo
que nos pueda suceder.
Nosotros no elegimos, en general, lo que nos sucede. No podemos quitar la niebla que paraliza el
aeropuerto. No podemos empujar las nubes en un día de lluvia y destapar el sol. No podemos atrapar
el viento, terminar la sequía ni contener el mar. No tenemos verdadero poder sobre las fuerzas naturales, si bien hemos aprendido a aprovechar muchos de sus efectos.
Sí tenemos poder completo sobre nuestra actitud, propia e interior, ante los acontecimientos que nos
puedan sobrevenir. Lo que nos sucede es importante. Pero cómo reaccionamos ante ello es mucho
más importante. Esa reacción, ese comportamiento, depende de nuestra actitud, nuestro pensamiento
básico.
La secuencia real de este proceso consta de cuatro fases:
1. Acontecimiento real que enfrenta la persona (estímulo).
2. Actitud personal ante el acontecimiento (pensamiento básico).
3. Acción deliberada y consciente a emprender (comportamiento).
4. Automotivación generada por la acción realizada (emoción).
Es preciso actuar para sentir. Y el que actuemos o no actuemos depende de nuestro pensamiento
básico, donde se encuentran nuestras creencias. El pensamiento es la semilla de la acción. Ese
pensamiento básico define nuestra actitud hacia nosotros mismos, hacia las demás personas y hacia
la tarea y, la principal de ellas, el servicio.
Como premio a esta secuencia llevada adelante positivamente tendremos una vida real mejorada en
sus tres dimensiones. Tal vez sea esta secuencia la que motivó a quien dijo: “Quien no vive para
servir, no sirve para vivir”.
BIBLIOGRAFÍA
Albrecht, K y Zemke, R. (1985): Service America! New York: Warner Books.
Berry, L., Bennet, D., Brown, C. (1989): Calidad de servicio. Madrid: Díaz de Santos.
Berry, L., Parasuraman, A. (1993): Marketing en las empresas de servicios. Bogotá: Norma.
Carlzon, J. (1991): El momento de la verdad. Madrid: Díaz de Santos.
Heskett, J. Sasser, W., Hart, C. (1993): Cambios creativos en servicios. Madrid: Díaz de Santos.
Horovitz, J. (2006): Los secretos del servicio al cliente. Madrid: Prentice Hall.
Martín Nieto, E. (ed.) (1974): La Santa Biblia. Madrid: Paulinas.
Shaw, J. (1991): Gestión de servicios. Madrid: Díaz de Santos.
81
82
RESEÑAS
83
84
NEGOCIOS INTERNACIONALES.
AMBIENTES Y OPERACIONES
Daniels John D - Radebaugh Lee H. - Sullivan, Daniel P. 1
Pearson Educación, Decimosegunda Edición México, 2010.
El área de negocios internacionales ha ido tomando un muy interesante posicionamiento en la
temática del comercio exterior, con especial énfasis en la participación de las empresas, en lo que se
define hoy como el mercado global.
Por su parte, el comercio internacional ya es parte de uno de los fundamentos de lo que llamamos los
4 Pilares: el comercio internacional, las finanzas internacionales, las relaciones laborales /
empleo, la cooperación internacional.
Y ese es el escenario que tienen que transitar las empresas que dedican su actividad a servir y
proveer mercados del mundo, directa e indirectamente.
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Doce ediciones de Negocios Internacionales, ambientes y operaciones, marcan una muy fuerte
aceptación del mercado, a esta contribución de John D. Daniels, Lee H. Radebaugh y Daniel P. Sullivan,
el último incorporado al equipo.
Se trata de un libro de texto al cual seguramente, además de los consumidores habituales - estudiantes,
docentes e investigadores - muy seguramente se hayan agregado empresarios, sindicalistas,
trabajadores, funcionarios de gobiernos, políticos y todos aquellos que tienen responsabilidades de
actuación y de interés, tanto en el área de las políticas públicas como privadas.
1 John D.Daniels: Profesor de Administración, Ph.D., 1969, University of Michigan, M.B.A., 1965, University of the Americas
(Mexico) B.B.A., 1959, University of Miami. Especialista en desarrollo de estrategias e implementación de negocios internacionales.
Ha sido Presidente de la Academia Internacional de Negocios, Presidente de la División Internacional de la Academia de
Administración, e integra diversos consejos editoriales tales como del Academy of Management Journal, Journal of International
Business Studies y Management International Review. Lee H. Radebaugh: Profesor Kay & Yvonne Whitmore Global Management Center. DBA Business, Indiana University Bloomington 1973. MBA Indiana Universtity Bloomington, 1972. BS Brigham
Young University, 1968. KPMG Peat Marwick Professor of Accountancy, Brigham Young University, 1990-2008. Director, School
of Accountancy and Information Systems, Brigham Young University, 1998-2000. Visiting Professor, University of GlasgowScotland, 1985. Associate Dean, Marriott School, Brigham Young University, 1984-1991. Professor, Brigham Young University,
1983. Visiting Professor, New York University, 1983. Visiting Associate Professor, Brigham Young University, 1980-1981. Visiting
Assistant Professor, ESAN, Lima Peru, 1975. Assistant and Associate Professor, Pennsylvania State University, 1972-1980.
Daniel Patrick Sullivan: Fall 1988 Doctor of Philosophy, University of South Carolina. Major: International Business; Minor:
Strategic Management. Spring, 1983 Master of Arts, University of Florida. Major: International Relations; Minor: Research Methods. Fall, 1980 Bachelor of Science, University of Florida. 9/1999 - To Date University of Delaware. Associate Professor of
Management. 7/1993 - 9/1999 University of Delaware. Assistant Professor of Management. 1/1989 - 6/1993A. B. Freeman
School of Business Tulane University. Assistant Professor of Management.
Encontrarán en este libro una muy actualizada visión y versión de por dónde están pasando los
escenarios en los negocios internacionales en curso. De ahí ese subtítulo, adjetivando a los Negocios
Internacionales: ambientes y operaciones.
Ambientes y operaciones está referido a un muy prolijo y excelente análisis de la geografía del
mundo de los negocios, así como a las diferentes y variadas formas de operaciones en las que se
incurre. Particularmente con el advenimiento de las tecnologías de la información y de la producción,
el outsourcing, la movilidad de las inversiones y de las personas a lo largo y ancho del planeta.
La búsqueda y prolongación de la vida humana creando por consiguiente un nuevo sector de consumo
en el mercado, le incorporación de los temas de la educación y la capacitación permanente como
conceptos diferenciales, la fuerza y el impacto de los medios de comunicación, que hacen y generan
la necesidad de vivir y tomar decisiones en tiempo real, la administración de los negocios como concepto
amplio que abarca a la empresa - tanto privada como pública - en todos sus ámbitos de actuación y
que, finalmente se concluye en la producción de un producto, sea un bien o un servicio, que estará a
disposición del mercado.
Por tanto, empresas y gobiernos de países, tienen como objetivo central el tema del acceso a los
mercados como punto central.
De la forma y de los contenidos
El formato, contenido y estructura del libro en si mismo ya es una señal de que estamos frente a los
tiempos que corren en materia de tecnologías de la información.
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El llegar a un público lector y mantenerlo atento a través de este libro es ya de por si un esfuerzo muy
importante del equipo: autores, editores, compaginadores, gente de marketing, etc.
¿Por qué? Porque ese público destinatario (los consumidores finales) ya está acostumbrado a trabajar
frente a una computadora que le permite desarrollar diferentes actividades al mismo tiempo,
abriendo ventanas bien distintas que le comunican tanto con el resto del mundo vía mail, mensajes,
hablar y proyectar imagen ante una cámara, como hacer una planilla de cálculo (Excel), escribir un
proyecto (Word), hacer una presentación (PPT) y estar, además, en una intranet con su propia gente
y en red externa, con proveedores, consumidores, etc.
Esta edición, por tanto, se ha trabajado en base a esos conceptos y conocimiento de las exigencias
de ese mercado de consumo. Ha impuesto a todo el equipo de producción y edición, generar un
diseño dinámico, que llevado al papel (materia estática o átomo como lo califica Nicholas Negroponte),
cumpla similares condiciones: ventanas que se abren, textos de síntesis y reforzamiento de conceptos
en los márgenes derechos e izquierdos de las hojas centrales, multiplicidad de mapas tradicionales
(en blanco y negro y en colores) y otros novedosos - como por ejemplo - mostrar el recorrido del
tenista No. 1 del mundo Roger Federer durante 2007 en los circuitos que participó en el ATP, para
ejemplificar a manera de acaso ya en el comienzo de la Parte I, Globalización y Negocios Internacionales, páginas 4 y 5.
Aprovechan los autores este caso para describir a través de este deporte individual, los 68 torneos
anuales que organiza el ATP en 30 países del mundo. El nivel de exigencia de los participantes de
primera línea, quienes contractualmente deben participar en un número mínimo de torneos, y que
generan millones de dólares a ser distribuidos como premio a los ganadores, e incluso a participantes.
NEGOCIOS INTERNACIONALES. AMBIENTES Y OPERACIONES
Por tanto, también allí se repasa cómo se produce ese dinero, a través de la venta de los boletos en
los partidos, los acuerdos de patrocinios empresariales, contratos de televisión y alquiler de espacios
publicitarios. La lista de patrocinadores de la trasmisión del torneo Abierto de Australia, por ejemplo,
que cuenta con una empresa fabricante de automóviles coreana (KIA), una cervecera holandesa
(HEINEKEN), un fabricante de relojes suizos (RADO) y una empresa financiera norteamericana
(AMERICAN EXPRESS).
Ya en el comienzo del libro se muestra el mundo de los negocios tal cual es hoy día, una red de ofertas
y demandas que tienen en el mercado uno de sus objetivos centrales, donde bienes y servicios se
relacionan de forma tal que buscan diferenciar sus productos y llegan o pretender llegar de la mejor
forma competitiva posible a los consumidores.
También se desarrollan secciones especiales como la Geografía de los Negocios, que busca orientar
y llevar al lector hacia aquellas regiones físicas del mundo, que son mercados actuales y potenciales.
Resulta difícil acceder a mercados con productos altamente competitivos y producidos en diferentes
partes del orbe, sin que los fabricantes, los comercializadores de los mismos (para el caso que sean
figuras diferentes), los compradores tanto mayoristas como minoristas, sin saber cuáles son las
condiciones de esos mercados.
Las condiciones que imperan en materia política, el tamaño de los mercados, los segmentos de
población dentro de los propios países (esto es, los potenciales consumidores), y las barreras
arancelarias y para arancelarias - cada vez más sofisticadas e importantes - ante un mundo que se
abre más desde el punto de vista de la imposición de derechos aduaneros.
El impacto del clima, factor clave para la comercialización de muchos productos estacionales (derivados
de la lana producidos en el hemisferio sur, por ejemplo, y consumidos, en épocas de otoño e invierno
en el hemisferio norte, cuando estamos viendo cambios de temperatura tan poco previsibles), desastres
naturales que sobrevienen (lluvias torrenciales, sequías, volcanes en erupción), y desastres producidos
por las propias empresas, en esa búsqueda incesante de estar donde los recursos naturales
supuestamente están (casos tales como perforaciones en aguas profundas buscando resultados de
pozos petrolíferos previamente identificados).
Las ventajas comparativas y las ventajas competitivas quedan al descubierto en esta sección, en la
combinación de los recursos naturales y la capacidad de transformación de los mismos en base a
productividad, la introducción de las nuevas tecnologías, los principios muy ajustados de administración
de negocios, las fuerzas laborales, y las políticas públicas aplicadas por diferentes gobiernos.
De las teorías
No faltan en este libro, naturalmente, las bases teóricas que permiten sustentar principios que luego
serán llevados a la práctica por los operadores. Allí hay una muy buena contribución de parte de los
autores, por ejemplo, en lo que se define en esta Edición XII, como nuevos temas.
A título de ejemplo, citaré en la Parte III, la teoría e instituciones en el comercio y la inversión, que
están desarrollados en los capítulos 6, 7 y 8.
La relación entre el intervencionismo y las teorías de libre comercio, o la relación entre comercio y
movilidad de los factores, en particular, en lo referido a las cuestiones relativas a la inmigración.
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Problemas muy actuales tales como las luchas en la Unión Europea para absorber más países de
Europa central y oriental (siendo la comunidad a la fecha un entretejido que da cobertura a 27 países
con grados de desarrollo comercial, industrial y productivo bien diferentes por cierto, lo que motiva
preocupación de aquellos que han alertado sobre el particular desde hace algunas décadas. O la
estrategia de los fabricantes de automóviles japoneses, tanto en Europa como en los Estados Unidos
y en otros mercados emergentes.
En la Parte IV se analiza y estudia el entorno financiero mundial en materia de los tipos de cambio
internacionales, tales como el euro (en su valor ascendente), el deslizamiento o no del yuan en una
economía China que crece muy por encima de las economías del mundo, el G20 y otros.
Este tema está directamente relacionado a los mercados de capitales, que se ve en el capítulo 19
en forma más extensa, en cuanto a la función financiera y de cómo los gerentes deben aprovechar
estos mercados del mundo para ampliar su base de recursos financieros (capítulo 9).
Es interesante ver y destacar el vocabulario utilizado por los autores y editores en cuanto se refieren
a los “Gerentes” a lo largo del libro, como si fueran éstos sus únicos destinatarios. Claro, es una forma
de individualizar a millones de potenciales lectores que no deberían perderse estas páginas y
recomendaciones, y por ende, debería ser un material de consulta a tener tanto en el escritorio de la
empresa, como en el hogar e incluso, incorporarlo para cuando viaje, en edición electrónica. Ellos son
los Gerentes!
De los temas de la integración regional, tratados de libre comercio y el comercio multilateral
88
No quedan naturalmente sin cubrir cualquiera de estas tres vertientes, visto el avance de unos temas
sobre los otros y de cómo el mundo se achica, en la medida que los países avanzan en sus procesos
de integración, buscando una efectiva y real apertura de mercados para sus productos y sus empresas.
Una descripción de la Organización Mundial del Comercio (OMC) y la actual situación de la Ronda
Doha, que lleva ya nueve años de negociaciones están muy bien presentadas. Ante el no cierre de las
negociaciones, concluyen señalando que… “no obstante, la eficacia de la Ronda de Doha y la capacidad
de la OMC para manejar una gran cantidad de intereses y problemas que se le presentan se han
puesto en tela de juicio, y muchos países han comenzado incluso a buscar otros métodos para alcanzar
sus objetivos comerciales…”
Sin duda el planteo queda formulado ante la diversidad de países en el mundo y sobre todo el grado
de diversidad en sus etapas de desarrollo, que está generando un muy difícil diálogo en una parte y
en la otra, la enorme dificultad de buscar respuestas comercialmente aptas para todos quienes participan
en este foro multilateral!
También allí, los autores en una mirada de prospectiva indican… “si la tendencia actual continúa, será
cada vez más difícil para los países pactar acuerdos multilaterales de comercio, y el esfuerzo sustantivo
se invertirá cada vez más en las charlas bilaterales y regionales…”
Un prolijo y minucioso análisis de los procesos de integración regional en el mundo, al 2010, es
efectuado. También se ilustra con mapas y algunos datos macroeconómicos de interés, que solamente
reiteran y grafican estas disparidades señaladas anteriormente, tanto en la cantidad de población de
los países como en sus PBI y sus PBI per cápita al 2005.
NEGOCIOS INTERNACIONALES. AMBIENTES Y OPERACIONES
Se concluye este capítulo con ejemplo de empresas que transitan por el mundo, abriendo operaciones
de fabricación y de comercio, buscando las mejores oportunidades, en función de esos acuerdos de
integración regional o tratados de libre comercio que se han ido acordando por parte de diferentes
países, en distintas partes del mundo.
Del punto y contrapunto
Explican los autores que a fin de reforzar la marcada orientación hacia las aplicaciones, en cada
capítulo han incorporado esta sección.
En realidad la metodología seguida a través de los diferentes Puntos y Contrapuntos desarrollados
identifica un tema polémico. El mismo genera opiniones bien divergentes de unos y otros, muchas
veces con debate técnico - teórico, pero muchas más veces quizás, en una suerte de enfrentamiento
pasional y de fuerte debate, que genera en los países y en regiones del mundo, dos visiones: el
punto y el contrapunto.
A manera de ejemplificar, he tomado estos dos casos aislados, pero que, entiendo, sintetizan claramente de lo que estamos hablando.
Pregunta - ¿Las empresas deberían abstenerse de invertir en zonas violentas?
La respuesta del lado del Punto sería que SI. Que efectivamente las empresas multinacionales, por
ejemplo, deberían abstenerse (en el testimonio de un ejecutivo de una de ellas). Y allí se desarrolla el
fundamento de esta posición.
La respuesta del lado del Contrapunto sería que NO. Que donde existe riesgo, casi siempre hay
recompensas. Y allí nuevamente se da la fundamentación al respecto, con algunos ejemplos, caso de
Estados Unidos y Australia.
Pregunta - ¿Debería África adoptar una moneda común?
La respuesta del lado del Punto sería que SI. Que los gravísimos problemas económicos y políticos
de África deberían adoptar una moneda común con un Banco Central que estableciera la política
monetaria.
La respuesta del lado del Contrapunto sería que NO. Que no hay forma de que los países de África
lleguen a establecer jamás una moneda común, a pesar de que la Unión Africana confía en lograrlo
para el 2021.
A manera de conclusiones
No resulta sencillo extraer conclusiones de un libro de 878 páginas que recorre el mundo a lo largo y
a lo ancho en casi todos los temas del comercio internacional, del desarrollo de actividades
empresariales, comportamiento de ciclos económicos y financieros en tiempos de turbulencia, de las
finanzas internacionales - monedas, tipos de cambio, bolsas, mercado de capitales, tipos de interés,
etc.- y de la cooperación internacional a través de los temas transversales, además. Sin dejar de lado
el cuarto pilar al que hicimos referencia al comienzo, esto es, a las relaciones laborales y el empleo.
Está por demás interesante la estructura del libro para el seguimiento del mismo, de la forma modular
que le han dado y que permite hacer lecturas verticales y horizontales en simultáneo.
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Los grandes temas repartidos en 6 Partes cubren las siguientes áreas:
Parte I - Introducción a los Negocios Internacionales
Parte II - Esquemas ambientales comparativos
Parte III - Teoría e instituciones: comercio e inversión
Parte IV - Entorno financiero mundial
Parte V - Estrategia global, estructura e implementación
Parte VI - Administración de las operaciones internacionales
A su vez, estas seis partes contienen 20 temas que se desarrollan a lo largo de las mismas, cada uno
con sus propios casos, su punto y contrapunto, y una homogeneización de los ejemplos con una serie
de preguntas, los términos clave y las notas finales que hacen que el lector / estudiante, por ejemplo,
pueda trabajar con el docente y consigo mismo, en el análisis más profundo de lo visto.
Finalmente hay 20 capítulos bajo el título de Casos de Inicio y fin de Capítulo en los que se detienen,
analizan e identifican situaciones de la vida real por la que atraviesan países, empresas y temas de
especial interés, cuál una mirada por el mundo de los negocios internacionales, en sus ambientes y
operaciones (retornando al título del libro, cuasi omnipresente en todo momento).
A título de ejemplo de lo variado e interesante de estos 20 capítulos:
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- El momento europeo de Toyota
- El Salvador adopta el dólar estadounidense
- Servicios bancarios en Argentina
- El yuan chino: cuidado con la cola del dragón
- Costa Rica. Uso del comercio exterior para mejorar la economía
- Enigma económico y el regreso de las economías emergentes. Conozca a los BRIC.
- Ecomagination y la conciencia ecológica global de la GE
- The Java Lounge: adaptación a la cultura de Arabia Saudita
- Del MERCOSUR: la realidad del real en Brasil
Jorge Sienra
DESARROLLE EL LÍDER QUE ESTÁ EN USTED
Maxwell, John
Nashville TN. E.U.A. Editorial Caribe, 2006.
Desarrolle el Líder Interno en Usted, es uno de los mejores libros escritos acerca del tema del liderazgo.
A través del libro el autor nos va explicando cómo desarrollar el líder interno que todos tenemos, pero
que aun no hemos desarrollado por diversas circunstancias.
El primer lugar, el autor en su libro nos revela acerca de cinco mitos del liderazgo, esos pensamientos
que tan arraigados están hasta el día de hoy:
1. Los líderes nacen, no se hacen
2. El liderazgo es una habilidad poco común y
3. El liderazgo existe solo en o lo más alto de la organización
4. Todos los líderes tienen personalidad carismática
5. Los líderes controlan mediante la manipulación
El mito número uno (los líderes nacen, no se hacen) es un mito muy antiguo y ha quedado demostrado
a través del tiempo que los líderes se forman y pueden desarrollar una serie de habilidades y
competencias.
En relación al mito número dos (el liderazgo es una habilidad poco común) qué duda cabe hoy en
día que esta afirmación no tiene validez alguna; todos sabemos que las habilidades se aprenden. Por
ejemplo, si consideramos la habilidad de negociación, es un habilidad que podemos aprender
perfectamente, como muchas otras.
El mito número tres (el liderazgo existe solo en lo más alto de la organización), este es uno de los
mitos más arraigados junto con el primer mito, sin embargo el autor hace una distinción extraordinaria
de la confusión que existe entre posición y disposición. Generalmente se confunde la posición como
requisito para ejercer el liderazgo o dicho de otra manera, se confunde el liderazgo con el cargo que
se ejerce, es decir, la afirmación hay que tener un cargo para ejercer el liderazgo sigue siendo uno de
los mitos más arraigados. No obstante, cuando el autor nos habla de disposición, se está refiriendo a
la actitud del líder, aspecto vital para ejercer el liderazgo desde cualquier posición, sin tener un cargo
formal al interior de la organización.
En cuanto al mito número cuatro (todos los líderes tienen personalidad carismática), se hace una
magnífica distinción entre lo que es el carisma y lo que es el carácter del líder; se entiende por carisma
la persona que atrae, el hombre imán, la persona que pone la agenda de los otros antes que la mía y
por eso gusta a la gente, en cambio el carácter es algo mucho más sustancial, es algo más de base,
más fuerte, más sólido, son como los cimientos; en otras palabras, es la torta y no la guinda de la torta
(carisma), el carácter son las habilidades y las virtudes del liderazgo, es decir es un concepto mucho
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más de peso que el carisma, ya que el carisma no es una condición sine qua non, para ejercer el
liderazgo, en cambio el carácter sí lo es.
En relación al mito número cinco (los líderes controlan mediante la manipulación), entendiendo la
manipulación como la utilización de las personas para fines egoístas o personales del líder, sin pensar
en la mayoría, es un mito que tiene su fundamento en los innumerables casos de abuso de poder que
se han ejercido en altos cargos de las más diferentes actividades, entiéndase el ámbito político,
comercial, social etc. La diferencia entre manipular y motivar, esta en que cuando el líder motiva lo
hace pensando en la mayoría, es decir en la organización y no en el interés personal.
En segundo lugar el autor, a través del libro, nos desarrolla en forma excelente el concepto de
liderazgo y nos manifiesta que el liderazgo es sinónimo de la capacidad de influir en los demás y la
capacidad de conseguir seguidores.
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La capacidad de influir en los demás, se hace mediante las habilidades y virtudes que desarrolla el
líder a través de su trayectoria y logra conseguir seguidores en la medida que utilice estas habilidades
y virtudes en beneficio de la mayoría y no con interés personal. Por ejemplo: cuando se habla de la
capacidad de influir en los demás mediante las habilidades que el líder desarrolla a través de su
trayectoria, estamos hablando de habilidades como:
- Habilidad del saber vivir
- Habilidad de ponerse de pie
- Habilidad de enfrentar el fracaso
- Habilidad del pensamiento positivo
- Habilidad de escuchar
- Habilidad de tener visión
- Habilidad de desarrollar hábitos
- Habilidad de desarrollar la fe……..
En cambio, cuando se habla de conseguir seguidores mediante las virtudes que se han cultivado en
la trayectoria del líder estamos hablando de:
- Honestidad
- Sinceridad
- Valores
- Paciencia
- Humildad
- Integridad
- Madurez
- Autodisciplina
- Sabiduría
- Éxito…………..
En tercer lugar el libro nos habla de las prioridades, se nos menciona que existen dos cosas que son
las más difíciles de lograr que la gente haga; pensar o hacer todo en orden de importancia y estas son
las dos cosas que diferencian a un profesional de un aficionado. La disciplina para establecer prioridades
y la capacidad para trabajar en dirección a una meta establecida, son esenciales para el éxito de un
líder. Para ello el líder debe basarse en lo que es el Principio de Pareto:
“El 20% de sus prioridades le darán el 80% de su producción, si dedica su tiempo, energía, dinero y
personal al 20% de las prioridades establecidas a la cabeza de la lista”
DESARROLLE EL LÍDER QUE ESTÁ EN USTED
Todo líder necesita entender el principio de Pareto en el área de supervisión y liderazgo. El 20% de la
gente de una organización será responsable del 80% del éxito.
En cuarto lugar el libro nos habla del tema de la Integridad, se dice que una persona es íntegra
cuando tiene las siguientes características:
- Honrada (dice la verdad y es justo)
- Sincera (capaz de expresar sus sentimientos)
- Posee valores (para guiar su conducta y tomar decisiones)
También se dice que la persona es íntegra cuando:
- Soy quien soy
- El estado de estar completo
- Cuando mis palabras y obras coinciden
- Son personas como libros abiertos
- Son personas que no tienen un doble discurso
- Son personas que no tienen un doble estándar
- Son personas que no fingen ser de otra manera
- Son personas que no se esconden, ni temen
Mientras más credibilidad posea la persona, más confianza tendrá la gente en usted y en consecuencia
le conferirán el tremendo privilegio de influir en los en sus vidas. En cambio mientras menos credibilidad
posea, menos confianza tendrá la gente en usted y más rápido perderá su posición de influencia.
En quinto lugar, el autor nos comenta sobre el gran tema de la actitud como una de las grandes
virtudes del liderazgo: “Hay poca diferencia entre las personas, pero la pequeña diferencia marca una
gran diferencia”. La pequeña diferencia es la actitud. La gran diferencia es, si es positiva o negativa.
Tu actitud es un marcador de la diferencia en tu vida.
Por otro lado nos dice que una persona no puede viajar interiormente y permanecer quieta
exteriormente. La actitud es un sentimiento interno, que se expresa a través de la conducta externa.
La gente siempre proyecta hacia afuera lo que siente por dentro, siempre encuentra la manera de
salir. Es por eso que a la actitud se la ve sin decir una sola palabra. El concepto de actitud lo podemos
sintetizar como sigue:
- Es el mejor de nuestros yo
- Sus raíces son internas, peros su frutos son externos
- Es nuestra mejor amiga o nuestro peor enemigo
- Es más honesta y consecuente que nuestras palabras
- Es algo que atrae o repele a la gente de nosotros
- No está satisfecha hasta que no se expresa
Por otra parte se nos dice que: “La ventaja de un ganador no está en haber nacido superdotado, ni en
un alto coeficiente intelectual, ni en el talento. La ventaja del ganador está en la actitud, no en la
aptitud”
En sexto lugar el libro nos habla de visión, como una de las grandes habilidades a tener en cuenta
por las personas líderes. Todos los grandes líderes poseen dos cosas:
- Saben a dónde van y
- Pueden persuadir a otros de que le sigan
93
La visión es el sueño. Lo que nos gustaría ser en el lago plazo, es el componente más abstracto del
planeamiento estratégico. La visión llega a ser el grito distintivo de porque agruparse en una
organización, es una declaración clara, en un mercado competitivo. La visión llega a ser la verdadera
herramienta de control que reemplaza al manual de mil páginas. Existen cuatro tipos de personas en
relación a la visión:
1. Algunas personas nunca la tienen
2. Algunas personas la tienen pero nunca la siguen por su cuenta (Son seguidores)
3. Algunas personas la tienen y la siguen (Son realizadores)
4. Algunas personas la tienen, la siguen y ayudan a otros a tenerla (Son líderes)
Todo líder se hace tres preguntas en relación a la gente:
- ¿Qué ven los demás?
- ¿Por qué lo ven de esa manera?
- ¿Cómo puedo cambiar su percepción?
Los Principios sobre la visión son:
- La credibilidad de una visión la determina el líder
- La aceptación de una visión la determina el presentarla en el tiempo oportuno
- El valor de una visión lo determina la energía y la dirección que conlleva
- La evaluación de una visión la determina el nivel de compromiso de la gente
- El éxito de una visión lo determina el apropiamiento de esta tanto por parte del líder como de la gente
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En séptimo lugar, el autor nos comenta sobre el gran tema de la autodisciplina que debe tener todo
líder. Los grandes hombres de la historia, la primera victoria que ganaron, fue la victoria sobre sí
mismos, la autodisciplina fue lo primero en todos ellos. Los grandes líderes han entendido que su
responsabilidad número uno era su propia disciplina y desarrollo personal. Es esencial comenzar a
desarrollar autodisciplina en una pequeña medida ahora, para ser disciplinado en gran medida
mañana.
¿Quién eres preguntó Federico el Grande de Prusia?
“Soy un rey, replicó el anciano”
¡Un rey, se rió Federico!.... ¿Sobre qué reino reinas?
“Sobre mí mismo, fue la orgullosa respuesta
“Reinar sobre usted mismo requiere disciplina personal”.
Esto es autodisciplina
Juan José Valcarce Ortiz
95
NORMAS PARA LA ADMISIÓN DE ORIGINALES
a) Trabajos originales de investigación y artículos:
· Los trabajos originales de investigación y los artículos deben ser de carácter científico o profesional, con
96
información actual y novedosa sobre conocimientos y herramientas concretas relacionada con la
administración de empresas, los estudios de mercado, de recursos humanos y economía.
· Deben ser inéditos y podrán estar escritos en español, portugués o inglés.
· Los mismos pasarán por un cuidadoso proceso de arbitraje.
· Serán escritos en MS Word versión 6.01 o superior.
· Tendrán una extensión mínima de 10 páginas y una máxima de 20 a espacio simple, en ARIAL 12, papel
DIN A4, con el margen superior e inferior de 2,5 respectivamente y el derecho e izquierdo de 3.
· El título se escribirá en negrita con mayúsculas centrado en ARIAL 14.
· A continuación y alineado a la derecha se escribirá el nombre del autor/res del artículo junto con su correo
electrónico y mediante una llamada se agregarán los datos del mismo/s a pie de página con una extensión
máxima de 5 líneas en ARIAL 10 (cargo, institución, estudios principales, especialización y publicaciones
más relevantes).
· Contendrán, inmediatamente después, un resumen en la lengua de origen y otro en inglés hasta de 10
líneas con tres palabras clave.
· Los subtítulos se escribirán en ARIAL 12 en negrita alineados a la izquierda y en mayúscula.
· No se subrayarán palabras dentro del texto.
· Con relación al caso de inserción de imágenes, fotos, gráficos, cuadros…, todos ellos deberán contener
un título en la parte superior y la fuente en la parte inferior. Se hace constar que si se trata de material que
no pertenece al autor, la responsabilidad por el licenciamiento de los derechos de reproducción estará a
cargo del autor/res del artículo.
· Todos los trabajos serán tomados en cuenta por el Comité Editorial de la Revista y serán sometidos a la
lectura por separado de expertos y éste se adjudica la potestad de publicar o no el artículo enviado.
· Con relación a las citas:
- Si son menores a las 40 palabras se colocan dentro del texto entre comillas.
- Si superan las 40 palabras se separarán del texto y la primera línea se separa 5 espacios del lado
izquierdo.
- Las citas se tienen que identificar siempre antes o después de efectuada la misma en el estilo Harvard,
es decir en el mismo texto se coloca el apellido del autor, la fecha de publicación del libro y la página en
la cual expresa esta opinión. Ej. (Díaz, 1998: 35).
- No se aceptan las notas al pie de página para indicar la referencia a la bibliografía salvo para proporcionar
aclaraciones.
· Con relación a las fuentes:
- Obligatoriamente se deberá colocar al final del artículo un listado de las fuentes utilizadas en la elaboración
del mismo en el cual se podrán primero las fuentes primarias utilizadas (entrevistas en profundidad,
grupo de discusión, observación participante, etc.) y a continuación las secundarias (bibliografía,
hemerográficas, filmografía, etc.). El estilo utilizado será también el Harvard.
- Ejemplos de cómo citar la bibliografía:
Libros impresos: Apellido/s, Nombre/s del autor/es (si no hay autor se pone el título y luego la fecha).
Año de publicación. Título del libro en cursiva. Número de edición (excepto la primera). Lugar de edición:
Nombre del editor. De forma optativa se puede agregar: Número de páginas (si se trata de obras de más
de un volumen, se debe indicar el número de éstos sin mencionar las páginas) y se puede agregar el
número de ISBN. Si falta algún dato se pone así: fecha s/f; editorial s/e.
Ej. FROM, E. (2007): El arte de amar. Barcelona: Editorial Paidós, 197p.
Si hay más libros de un mismo autor se puede omitir el nombre del mismo con guiones bajos y a
continuación comenzar la cita en la fecha.
Capítulos de libros impresos: Autor (es) del capítulo. Año de publicación. Título del capítulo entre
comillas. En: autor del libro, nombre del libro. O En su: subrayado y seguido de dos puntos, cuando el
autor del capítulo es el mismo autor del libro. Número de edición (excepto la primera).
Ej.: MARTÍ, J. (2001): “Etnicidad y nacionalismo en el siglo XXI”. En: REBOREDO, X. M. (coord.). Etnicidad
y nacionalismo. Simposio Internacional de Antropología. Santiago de Compostela: Consello da Cultura
Galega, pp. 159-172.
Libros electrónicos: Apellido/s, Nombre/s del autor/es (si no hay autor se pone el título y luego la
fecha). Año de publicación. Título del libro. Tipo de medio entre corchetes. Número de edición (excepto
la primera). Lugar de edición: Nombre del editor. Fecha de consulta [requerido para documentos en línea
entre corchetes]. Disponible en: Dirección de la página Web.
Ej.: CONDE, J. L. (1998): Ecografía en atención primaria [en línea]. Madrid: Agencia de Evaluación de
Tecnologías Sanitarias [fecha de consulta: 18 Octubre 2005].
Disponible en: http://www.uca.es/dept/psicologia/bvsss/csalud/memoria/pdf/tecnologia /ecografiaenap.pdf.
Revistas impresas: Título de la revista. Fecha entre paréntesis. Lugar de publicación. Volumen. Número
(anotar entre paréntesis).
Ej.: Business periodicals index (1983): New York: 25 (10).
Artículos de revistas impresas: Autor (es) del artículo. Fecha entre paréntesis. Título del artículo entre
comillas. En: Título de la revista (subrayado o en cursiva). Volumen. Número. Paginación.
Ej.: FAZZIO, E. (1996): “Análisis y modelo descriptivo para la industria alimentaria. Gestión estratégica
de exportación”. En: Prisma, Nº 7, pp. 23-34.
Artículos de revistas electrónicas: Autor (es) del artículo, ya sea institución o persona. Fecha de
realización. Título del artículo entre comillas. Título de la revista o serie electrónica en letra cursiva. Tipo
de medio [entre corchetes]. Edición. Volumen. Número. Día, mes y año. Fecha de revisión. Fecha de
consulta [requerida para documentos en línea, entre corchetes]. Ubicación dentro del documento original. Disponibilidad y acceso (requerida para documentos en línea).
Ej.: CUERDA, J. L. (1997): “Para abrir los ojos”. El País digital [en línea]. 9 de mayo, nº 371. [fecha de
consulta: 9 Octubre 2008]. Disponible en: <http: //www.elpais.es/p/199770509/cultura/tesis.htm.uno>
Para el resto de las fuentes consultar:
American Psycological Association (2002): Manual de estilo de publicaciones. (2º ed.). México: El Manual
Moderno
GONZÁLEZ BONORINO, A. y TORRES, S. (comp.) (2004): Manual de citas bibliográficas. (2º) ed. Buenos
Aires: s/e.
b) Reseñas:
· Se tratará de reseñas inéditas relacionadas con publicaciones que versen sobre la temática de análisis de
·
·
·
·
·
la revista ya sea en el número temático o en el general.
Serán escritas en MS Word versión 6.01 o superior.
Tendrán una extensión máxima de 6 páginas a espacio simple, en ARIAL 12, papel DIN A4, con el margen
superior e inferior de 2,5 respectivamente y el derecho e izquierdo de 3.
El título del libro reseñado se escribirá en negrita con mayúsculas en ARIAL 14 agregándose a continuación
con un espacio el nombre del autor/res del libro reseñado, la ciudad de publicación, la editorial y el año:
centrado.
No se subrayarán palabras dentro del texto.
Al final del texto y alineado a la derecha se escribirá el nombre del autor de la reseña.
Lugar de envío de los artículos y reseñas:
· Los artículos y las reseñas deberán ser enviados a la siguiente dirección: Universidad de la Empresa.
Facultad de Ciencias Empresariales. Unidad de Investigación. Soriano 959. Se deberá enviar junto con la
copia en papel otra en un CD, o al siguiente correo electrónico: [email protected] y
[email protected].
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revista iberoamericana de ciencias empresariales y economía

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