Governança Corporativa em Bancos

Transcrição

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE BANCOS
Cartilha de
Governança
Corporativa
Fortalecendo a política de
Governança nas Instituições Financeiras
de Pequeno e Médio Porte
ABBC - Associação Brasileira de Bancos
e
Centro de Estudos de Governança da
Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis,
Atuariais e Financeiras (FIPECAFI)
Setembro/ 2009
Agradecimentos
Tendo em vista um trabalho coletivo como este é muito difícil sublinhar a
colaboração dos participantes, há sempre o risco de se cometer alguma injustiça.
Contudo, pelo significado desta iniciativa da ABBC - Associação Brasileira de Bancos
de buscar o fortalecimento das melhores práticas de padrões de governança
corporativa nas instituições financeiras de pequeno e médio porte, se fazem
necessários alguns agradecimentos e reconhecimentos.
Em primeiro lugar, deve-se agradecer a disposição da Diretoria e Conselho
da ABBC em viabilizar o desenvolvimento deste projeto. Sem este interesse, com
certeza, a empreitada não teria sido bem sucedida. Em particular, a acolhida
propiciada pelos seus dois últimos presidentes, os Srs. Milto Bardini e Renato
Martins Oliva.
De importância similar, o trabalho contou com o imprescindível apoio
técnico do Centro de Estudos Técnicos de Governança Corporativa (CEG) da
Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (FIPECAFI).
Principalmente, agradece-se a capacidade de ouvir, discutir e dar um bom termo aos
debates entre os representantes das instituições financeiras da equipe do CEG
formada por Alexandre Di Miceli da Silveira, Marcelo de Aguiar Coimbra e
Dominique Marie Lebl do Amaral.
Deve-se, ainda, reconhecer o papel dos profissionais das instituições filiadas
à ABBC que participaram das inúmeras reuniões e discussões do material.
Especialmente, é importante que se enalteça o comprometimento com as tarefas de
Claudio Rotolo, Claudio Eustáquio Freire e Patrícia Borba.
Finalmente, vale destacar que a Cartilha de Governança Corporativa serve
como leitura recomendada para todos que estejam interessados na compreensão
dos princípios básicos da governança desde um contexto global até a sua aplicação
específica em instituições financeiras de pequeno a médio porte.
Everton P.S.Gonçalves - Assessor Econômico
1
Prefácio
Ao longo dos últimos anos, em que o mercado de capitais teve o registro
tanto de escândalos corporativos como também de tempos pautados de grande
desenvolvimento econômico, principalmente nos países emergentes conhecidos
como BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), cada vez mais se confirma a importância
da disseminação das boas práticas de governança corporativa. Essas boas práticas
de governança corporativa vêm-se mostrando como um item essencial, não
somente de proteção aos acionistas minoritários e de uma melhor divulgação e
prestação de contas dos administradores ao mercado, mas também como grandes
responsáveis pela criação de valor nas corporações que as colocam como
prioridade.
A adoção dessas boas práticas de governança contribui também para a
evolução da estrutura interna das empresas, aprimorando seus processos
decisórios, bem como os sistemas de controles internos, e viabilizando maior
monitoramento por parte de seus conselheiros e administradores. O resultado
dessas ações traz um ambiente de maior transparência e segurança ao mercado e
a todos os interessados na empresa, os chamados stakeholders.
Em linha com a necessidade de constante aprimoramento dessas práticas
e sua contínua disseminação, a ABBC lança esta Cartilha de Boas Práticas de
Governança Corporativa em Instituições Financeiras de Pequeno e Médio Porte,
contribuindo de forma única e pioneira para o aprimoramento da governança
corporativa no setor financeiro.
O momento em que essa iniciativa é realizada não poderia ser melhor.
Após o desencadeamento da crise financeira em setembro de 2008, as práticas de
governança das empresas passaram a ser amplamente questionadas. A crise, que
teve em sua originação fatores como: operações financeiras agressivas, em muitas
vezes tão elaboradas que poucos agentes do mercado eram capazes de
compreendê-las; uso excessivo de operações alavancadas; pouco conhecimento
dos riscos aos quais as empresas estavam expostas: ou apetite ao risco também
muito agressivo, adicionados a planos de remuneração insustentáveis e a uma
sensação de otimismo exacerbado, acabou por resultar no desaparecimento de
3
instituições aparentemente sólidas e vistas como inatingíveis.
O que fica claro, após esses meses de incerteza e insegurança, em que
muitas empresas foram obrigadas a reavaliar a forma de gerir seus negócios, é que
aquelas que possuem as boas práticas enraizadas em sua cultura se têm mostrado
mais bem preparadas para se adaptar aos momentos turbulentos e mais ágeis na
sua recuperação, estes são momentos de crise que permitem uma reflexão nas
atitudes e um aprendizado com os fracassos e com os êxitos.
Com certeza as boas práticas de governança corporativa, que em um
momento eram utilizadas como um rótulo para prospecção de bons negócios,
passam a ser vistas pelo mercado como a realidade de uma empresa sólida,
transparente e estruturada para sobreviver a todas as circunstâncias, mesmo as
mais difíceis.
Sidney Ito – Sócio-Líder KPMG Risk Advisory Services
Todas as informações apresentadas neste documento são de natureza genérica e não têm por
finalidade abordar as circunstâncias de nenhum indivíduo específico ou entidade. Embora tenhamos
nos empenhado em prestar informações precisas e atualizadas, não há nenhuma garantia de sua
exatidão na data em que forem recebidas nem de que tal exatidão permanecerá no futuro. Essas
informações não devem servir de base para se empreender qualquer ação sem orientação
profissional qualificada, precedida de um exame minucioso da situação em pauta.
4
Sumário
a
1. Introdução – Governança Corporativa em Bancos
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Importância da Governança Corporativa
Benefícios e Custos da Governança Corporativa
Por que um código de governança para bancos?
Casos de boas e más práticas de governança corporativa e suas
conseqüências
1.5. Mecanismos de governança
1.5.1. Mecanismos internos
1.5.2. Mecanismos externos
2. Melhores Práticas de Governança Corporativaa
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
O desenvolvimento das práticas de Governança Corporativa
Código de Melhores Práticas Corporativas no Brasil
Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC
Recomendações da CVM sobre Governança Corporativa
Novo Mercado e Níveis Diferenciados de Governança Corporativa
3. Fatores favoráveis à adoção de boas práticas de Governança
Corporativa em bancos
3.1. aRecomendações do Banco de Compensações Internacionais (BIS)
3.2. aGovernança e mecanismos regulatórios do sistema financeiro abrasileiro
3.2.1. Controle Acionário
3.2.2. Exercício de cargos em órgãos estatutários
3.2.3. Auditoria Independente
3.2.4. Implementação da nova estrutura de Basiléia II
3.2.5. Nova Lei das Sociedades Anônimas
3.2.6. Crimes contra o Sistema Financeiro
4. Indicações de melhores práticas de Governança Corporativa e,
afunção do nível de complexidade da instituição financeira.
•
Anexo – Sustentabilidade em Bancos
•
Bibliografia
•
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•
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5
1. Introdução - Governança Corporativa em
Bancos
A governança corporativa pode ser definida como o conjunto de princípios
e mecanismos que orientam as relações entre acionistas, gestores, funcionários,
entre outros stakeholders de uma companhia, visando aumentar a probabilidade
de obtenção pelos investidores da empresa de um retorno adequado sobre o seu
capital investido. Mais especificamente, o objetivo da boa governança é reduzir o
risco de mau-emprego ou de desvio dos recursos dos fornecedores de capital,
decorrentes dos naturais conflitos de interesse que surgem quando os
investidores externos não participam diretamente das decisões corporativas,
contribuindo ainda para uma maior eficiência na utilização desses recursos. Nesse
sentido, as boas práticas de governança podem resultar no aumento do valor da
sociedade, melhoria do seu desempenho e maior facilidade de acesso ao capital.
No sistema capitalista moderno, podemos identificar uma separação
crescente de funções entre os proprietários das empresas – seus acionistas – e
aqueles profissionais que dirigem cotidianamente a companhia – os gestores -, na
medida em que as instituições alcançam maior porte e complexidade.
Esta separação entre propriedade e gestão pode dar origem a interesses
conflitantes entre estas duas partes, levando à tomada de decisões prejudiciais ao
valor da empresa. Os mecanismos de governança objetivam atenuar ou corrigir
estas falhas. Dentre os principais mecanismos a serem empregados para
minimizar tais problemas, podemos destacar: a atuação do conselho de
administração; a política de remuneração por desempenho dos gestores; a
estrutura de propriedade e controle da empresa; o grau de competitividade do
mercado; o compromisso com a disponibilização periódica de informações
detalhadas para o público externo; e a própria estrutura de capital do negócio (seu
nível de endividamento).
As instituições financeiras, assim como companhias de outros setores,
estão igualmente inseridas no ambiente de mercado. As práticas de governança
corporativa de um banco podem afetar o seu custo de capital, o desempenho de
sua gestão e a eficiência de seu processo decisório.
6
mercado; o compromisso com a disponibilização periódica de i m
Em um nível mais geral, a boa governança das instituições bancárias de um
país contribui para garantir a saúde do sistema financeiro como um tudo, que é
essencial para a alocação eficiente e intermediação dos recursos financeiros
disponíveis. As boas práticas de governança nos bancos são, assim, igualmente
relevantes para a redução dos riscos inerentes ao setor, atenuando a possibilidade
de crises sistêmicas provocadas por má gestão. Há, portanto, um benefício duplo
das boas práticas de governança corporativa nos bancos: resultados positivos para
a companhia e para o setor bancário e para o desenvolvimento econômico do país
como um todo.
Por outro lado, falhas de governança corporativa diminuem a capacidade
dos bancos de administrar riscos e de assegurar a qualidade de suas operações
financeiras, o que afeta a confiança e a saúde do sistema financeiro, tornando-o
mais vulnerável, inclusive a crises econômicas. A recente crise financeira global,
desvelada no segundo semestre de 2008, reforça a necessidade de
aprimoramento na forma de governo das instituições financeiras. Trata-se de um
processo que deve ser iniciado internamente pelas instituições, tendo em vista
inclusive as potenciais mudanças regulatórias nos próximos anos.
O que nos motiva à elaboração de um documento de boas práticas de
governança corporativa para bancos1, e instituições financeiras de modo geral, são
as suas peculiaridades enquanto corporações. Os bancos são, em geral,
companhias mais complexas e mais regulamentadas que as empresas em geral.
Eles estão submetidos a um maior controle governamental, seguem legislações
mais rígidas; com isso, muitos dos mecanismos de governança que poderiam
funcionar em corporações não-financeiras não são aplicáveis aos bancos.
Diversos estudos mostram que certas particularidades da estrutura de
propriedade, do controle acionário, da legislação bancária, da menor
transparência de suas atividades, dentre outras características, inibem alguns dos
tradicionais mecanismos de governança corporativa, tornando-se necessária a
1
Considera-se banco para efeito deste Manual, instituição financeira de grande, médio e pequeno
porte que tenha como atividade, principal ou acessória, a concessão de crédito, captação,
intermediação ou aplicação de recursos financeiros próprios ou de terceiros e, inclusive, podendo
ser estendido este conceito às cooperativas de crédito.
7
mercado; o compromisso com a disponibilização periódica de i mvvvvvvv
adoção de práticas diferenciadas e a criação de recomendações específicas para os
bancos. Este é o propósito deste documento.
Desta maneira, a Associação Brasileira de Bancos (ABBC), em parceria com
o CEG (Centro de Estudos de Governança Corporativa), da FIPECAFI, uniram os
seus esforços na iniciativa de produzir uma Cartilha de Governança para
instituições financeiras, a fim de propagar a cultura e as boas práticas de
governança corporativa entre os seus associados, principalmente com foco em
instituições de pequeno e médio porte.
Esta cartilha de boas práticas de Governança Corporativa para empresas
financeiras está estruturada de maneira a possibilitar a compreensão desde os
princípios básicos da governança em um contexto global até a sua aplicação em
instituições de pequeno a médio porte. Partimos do pressuposto que a adoção das
melhores práticas de governança corporativa é um processo evolutivo, sobretudo
quando pensamos em estruturas menores, em muitas das quais o próprio
acionista atua diretamente à frente da gestão. Em tal situação, eventualmente a
adoção dos níveis mais avançados de governança poderia representar um custo
muito elevado vis-à-vis os benefícios por ela trazidos. Por isso, estruturamos uma
matriz evolutiva em vários estágios, conforme a realidade de cada instituição
financeira.
a
1.1. Importância da Governança Corporativa
O tema da governança corporativa, principalmente a partir do final dos
anos oitenta, ganhou destaque no âmbito acadêmico e empresarial e, mais
recentemente, junto a um público mais amplo, tendo em vista a crescente
publicação de matérias em jornais e revistas de grande circulação.
Além disto, alguns fenômenos importantes ocorridos nos últimos vinte
anos contribuíram para que a governança corporativa se tornasse um dos
principais focos de discussão sobre alta gestão em todo o mundo:
•
O crescimento e maior ativismo dos investidores institucionais. Os
investidores institucionais (fundos de pensão, fundos mútuos,
8
investidores institucionais (fundos de pensão, fundos mútuonnns,
companhias de seguro, fundos de hedge, etc.) reúnem a poupança coletiva
de milhares de indivíduos. Tipicamente, esses investidores buscam
retornos de mais longo prazo, atuando em geral como minoritários em
muitas companhias, com o intuito de diversificar o risco de sua carteira de
ativos. Seu forte crescimento em todo o mundo criou um grupo de
investidores com escala e poder suficiente para influenciar as práticas de
governança das empresas.2
•
A onda de aquisições hostis nos EUA nos anos 80. As muitas aquisições
hostis (hostile takeovers) ocorridas durante a década de 80 evidenciaram a
deficiência dos mecanismos internos de controle das empresas, entre os
quais o conselho de administração. Para se defender, os gestores de
empresas-alvo passaram a lançar mão de diferentes artifícios com o
objetivo de dificultar o takeover, freqüentemente benéfico para os
acionistas externos. Por sua vez, a utilização crescente de mecanismos
anti-takeover nos EUA contribuiu para o ativismo dos investidores
institucionais e para o aumento das discussões sobre governança
corporativa.
•
A onda de privatizações nos países europeus e em desenvolvimento. A
onda de privatizações começou no Reino Unido, nos anos 80, espalhandose para outros países da Europa Ocidental, no início dos anos 90. Durante
esta década, o movimento continuou pela América Latina, Europa
Oriental, Ásia e no antigo bloco soviético. Além das privatizações
levantarem a questão sobre como as novas empresas deveriam ser
controladas e dirigidas, uma vez que a maior parte das operações se deu
por meio de ofertas públicas de ações, as privatizações aumentaram o
papel dos mercados de capitais e a necessidade de proteção aos acionistas
minoritários.
2
De acordo com dados do Federal Reserve norte-americano os investidores institucionais possuíam
cerca de 50% das ações de todas as empresas norte-americanas no final de 2002. Muitos analistas
chegam em algumas ocasiões a utilizar o ativismo dos investidores institucionais como um sinônimo
de governança corporativa. São exemplos de investidores institucionais com perfil ativista os fundos
CALPERS – California Public Employees Retirement System (US$ 200 bilhões sob gestão ao final de
2005) e TIAA-CREF – Teachers' Insurance and Annuity Association - College Retirement Equities Fund
(US$ 265 bilhões no mesmo período).
9
•
A desregulamentação e integração global dos mercados de capitais. A
maior integração dos mercados de capitais e o crescimento do mercado de
ações durante os anos 90 fomentaram as discussões sobre governança
corporativa. Neste período, disseminou-se a listagem de empresas em
bolsas de valores de outros países (cross-listing). Tal fenômeno contribuiu
para a adoção de novas práticas de governança e para a difusão da cultura
do mercado de ações fora dos países anglo-saxões.
•
As crises nos mercados emergentes no final do século XX (crise asiática
em 1997, crise russa em 1998, etc.). A crise asiática em 1997 evidenciou as
deficiências das práticas de governança nos países emergentes e a
necessidade de aumentar a proteção aos investidores. Ademais, as crises
sistêmicas também levaram a uma reavaliação do modelo de organização
societária e financeira das empresas dos países onde ocorreram. Os
organismos políticos internacionais concluíram que apenas uma boa
gestão macroeconômica dos países emergentes não seria suficiente para
prevenir crises e o contágio de outros mercados, ressaltando que, além do
governo, as empresas desses países também precisam ser bem
administradas e governadas. Desde então, órgãos como o FMI, Banco
Mundial, IFC e OCDE enfatizam, como uma questão de alta prioridade para
os emergentes, a reforma das práticas de governança.
•
A série de escândalos corporativos nos EUA e Europa. Os problemas de
fraudes contábeis e financeiras nos EUA no período de 2001 a 2003 (Enron,
WorldCom, Tyco, Adelphia, etc.) mostraram que a governança corporativa
precisa ser aprimorada não apenas nos países emergentes, mas também
nos mercados mais desenvolvidos. Adicionalmente, a posterior ocorrência
de escândalos na Europa Continental (Parmalat, Royal Ahold, Vivendi, etc.)
mostrou que o problema é mais amplo e não decorre exclusivamente da
alegada pressão excessiva no mercado norte-americano por resultados de
curto prazo. Os diversos escândalos corporativos evidenciaram um
problema envolvendo diferentes agentes do mercado financeiro
(auditores, advogados, analistas de mercado, banqueiros de investimento,
etc.) e não apenas os executivos das empresas. A resposta legislativa
norte-americana à onda de escândalos, traduzida principalmente na
10
•
A onda de privatizações nos países europeus e em desenvolvimento. A
aprovação da Lei Sarbanes-Oxley, em julho de 2002, vem causando
impacto em companhias de todo o mundo.
α
•
As evidências de que melhores práticas de governança elevam o valor e
desempenho das companhias. A importância da governança corporativa
também reside no fato de que suas práticas são percebidas pelos agentes
de mercado e investidores como algo relevante e positivo para as
companhias. Isso se reflete tanto no maior interesse de investidores por
companhias com boa governança, quanto no maior número de discussões,
códigos e recomendações produzidos sobre o tema – realizados por
agentes de mercados, órgãos reguladores, bolsas de valores, etc.
Reportagens em jornais econômicos brasileiros apontam um crescimento
significativo de reportagens sobre o tema. A BOVESPA, por sua vez, lançou
em 2000 os segmentos de listagem especiais para companhias com boas
práticas de governança corporativa, os chamados 'níveis diferenciados' e o
Novo Mercado. O Banco Mundial e a OCDE (Organização para Cooperação
e Desenvolvimento Econômico) dedicam atenção especial ao tema ao
redor do mundo e também elaboram códigos de boas práticas de
governança.
A recente crise financeira reforçou a importância da governança
corporativa para a economia moderna, particularmente para as instituições
financeiras. Pois ela evidenciou, de como a ausência de níveis adequados de
transparência e a presença de conselhos passivos permitiram sistemas de
incentivo inadequados para os executivos e a formação de estruturas de
gerenciamento de risco frágeis.
1.2. Benefícios e custos da governança corporativa
A adoção de boas práticas de governança pode trazer dois tipos de
benefícios para as empresas: externos e internos. Os chamados benefícios
externos relacionam-se com a maior facilidade de captação de recursos para
investimentos e com a redução do custo de capital do empreendimento. Já os
benefícios internos vinculam-se ao aprimoramento do processo decisório da alta
gestão das corporações.
11
As evidências mostram que, mantidos constantes outros fatores,
empresas com melhor governança são mais atraentes para os fornecedores de
capital em razão do menor risco de expropriação dos investidores, o que se reflete
em uma maior demanda por seus títulos. A conseqüência direta da oferta mais
abundante de recursos para financiar os investimentos é a redução do custo médio
ponderado de capital do negócio, conhecido como WACC (weighted average cost
of capital), incluindo tanto o custo do capital próprio (ações) quanto o de terceiros
(debêntures, bônus e empréstimos de longo prazo).
O WACC costuma ser utilizado como a taxa mínima de atratividade para a
seleção dos projetos de investimento que serão empreendidos e para a
mensuração do seu valor econômico. Logo, a redução do custo de capital pode
tornar atraentes projetos que antes seriam rejeitados, além de aumentar o valor
dos projetos existentes e, por extensão, o valor de mercado da empresa como um
todo.
Um sistema de governança eficiente também pode contribuir para o
aperfeiçoamento de processos internos da empresa. Tais avanços operacionais, na
medida em que melhoram as perspectivas do negócio, refletem-se nos benefícios
externos da governança (mencionados acima) e podem ser de vários tipos,
destacando-se os relacionados a seguir:
a
•
A separação mais clara de papéis entre acionistas, conselheiros e
executivos, especialmente em empresas de controle familiar;
a
•
O aprimoramento do processo decisório da alta gestão, com definição
mais clara dos responsáveis pelas etapas de iniciação (geração de idéias),
ratificação (aprovação/rejeição das idéias), implementação (execução da
idéia aprovada) e monitoramento (estabelecimento de recompensas ou
punições);
a
•
O aprimoramento dos mecanismos de avaliação de desempenho e
recompensa dos executivos, incluindo a elaboração de pacotes de
remuneração (sistema de incentivos) mais adequados;
a
•
A diminuição da probabilidade de fraudes em decorrência do
12
estabelecimento de sistemas formais de gestão de riscos e do
aprimoramento dos controles internos e processos de trabalho;
a
•
A maior institucionalização (menor dependência de pessoas) e maior
transparência para as partes interessadas na empresa.
a
No que diz respeito aos benefícios trazidos para instituições financeiras,
devido à boa governança, podemos destacar:
a
•
A maior cautela e, consequentemente, a maior eficiência no
direcionamento de aplicação de recursos;
a
•
A redução de riscos regulatórios;
a
•
A redução de risco dos créditos concedidos aos devedores relacionados a
problemas sócio-ambientais;
a
•
O aumento da credibilidade da instituição e, consequentemente, de
ganhos de imagem.
a
A governança não é importante apenas para resguardar a empresa de
riscos associados à sua atividade, mas também para evitar, ou ao menos reduzir, o
risco de responsabilização do seu administrador por fraudes e atos de má-gestão
praticados internamente. Especificamente, no que se refere às instituições
bancárias, há que se considerar ainda que a legislação é mais rigorosa, podendo
ocasionar uma série de crimes por desvios dos administradores.
Embora um bom sistema de governança possa trazer benefícios
consideráveis para a empresa, a sua implementação envolve custos por vezes
substanciais. Por exemplo, a adoção de uma política de maior transparência da
organização pode demandar gastos adicionais necessários para a produção de
relatórios financeiros mais sofisticados e adequados aos padrões internacionais e
para a estruturação de uma área dedicada exclusivamente ao relacionamento com
os investidores. Os princípios da boa governança recomendam que o conselho de
administração deveria ser composto por uma maioria de membros
independentes, com mandato fixo e remuneração adequada, impondo gastos
adicionais. Em seu conjunto, estes custos explícitos podem ser proibitivos para
13
empresas de menor porte ou podem superar os benefícios esperados com a
melhor governança. Além das despesas explícitas, um sistema de governança
aperfeiçoado pode envolver custos mais difíceis de contabilizar. Uma maior
transparência organizacional, por exemplo, poderia comprometer a posição
competitiva da empresa se facilitar a observação de suas estratégias pelos
concorrentes.
a
Neste ponto, o propósito deste Manual é exatamente apresentar níveis
diferenciados e evolutivos de adoção das melhores práticas de governança, de
forma a tornar esta relação custo vs. benefício também adequada à realidade
societária e econômica dos bancos de pequeno e médio porte.
a
A resistência de muitas empresas em adotar padrões mais avançados de
governança também pode ser explicada pelo apego dos gestores aos benefícios
pessoais proporcionados pelo controle do negócio. Em particular, os gestores
(que, em muitos casos, são também os acionistas controladores da organização)
podem encarar como um custo substancial de governança a perda parcial do
controle sobre as principais decisões corporativas, assim como a redução do
espaço para a realização de operações informais ou de transações que não são do
interesse dos investidores externos.
1.3. Por que um código de governança para bancos?
As estruturas e melhores práticas de governança precisam levar em
consideração as especificidades do setor econômico e da atividade das empresas.
Estudos apontam alguns aspectos especialmente relacionados à atividade
bancária que motivam a elaboração de um documento de governança exclusivo
para bancos. Contudo, certas particularidades ou características podem significar
dificuldades na implementação de políticas de governança nas empresas deste
setor, tais como:
•
Uma legislação excessivamente rígida sobre os bancos pode inibir o
desenvolvimento de certos mecanismos de governança. Visto que
processos de liquidação bancária geram externalidades negativas para
toda a sociedade, os governos ao redor do mundo regulam rigidamente o
setor bancário. Entretanto, a excessiva regulação sobre bancos pode inibir
14
toda a sociedade, os governos ao redor do mundo regulam rigidamente o
certos mecanismos de governança. A menor freqüência de aquisições
hostis no setor é um exemplo. Em muitos países, devido às legislações
sobre limites à concentração de propriedade ou de participação de capital
estrangeiro no setor bancário, a possibilidade de aquisições hostis tornase reduzida. Soma-se a isso a necessidade de prévia aprovação
governamental quando da aquisição de um banco, retardando o processo
de aquisição. Como resultado, tem-se uma redução da pressão sobre os
gestores, que podem não se empenhar suficientemente na maximização
do valor da companhia.
•
A estrutura de capital com alta proporção de dívida pode reduzir o
monitoramento externo sobre os gestores dos bancos. De modo geral, os
bancos possuem uma estrutura de capital distinta de companhias não
financeiras. Pesquisas em diversos países mostram que a maior parte das
fontes de financiamento dos bancos provém da emissão de títulos de
dívida e não da emissão de ações. Esta característica afeta diretamente o
grau de monitoramento da gestão da companhia. Detentores de títulos de
dívida, em geral, não possuem o mesmo poder de monitoramento, se
comparados aos acionistas, que podem votar em assembléias e eleger os
conselheiros da empresa. Além disso, detentores de dívida também não
recebem um maior retorno se a companhia apresentar melhor
desempenho, reduzindo seu empenho de supervisão. Tais fatores
contribuem para que o monitoramento externo sobre os gestores de um
banco seja menor que em outras companhias.
•
Sigilo das operações bancárias (como preservação do negócio) afeta a
transparência de suas atividades. Bancos operam em um ambiente mais
opaco, isto é, de maior assimetria informacional entre insiders e o
mercado. Algumas das informações prestadas são direcionadas
exclusivamente ao Banco Central e não são acessíveis às demais partes
interessadas. Como resultado, eleva-se a possibilidade de ações autointeressadas dos gestores em prejuízo dos acionistas ou de acionistas
controladores em detrimento de minoritários. Assim, a maior opacidade
dos bancos pode elevar a incerteza sobre suas atividades, reduzindo a
confiança dos investidores e elevando seu custo de capital.
15
a
•
A legislação governamental pode influenciar a tomada de decisão. A
estabilidade do setor financeiro é considerada um bem público, sendo
essencial para o desenvolvimento do mercado financeiro e, em última
instância, para a economia como um todo. A teoria da agência, segundo
Jensen e Meckling (1976), pressupõe que a tomada de decisão dos
agentes seguirá os interesses de um único principal. Não é este o caso dos
bancos, já que os gestores devem considerar igualmente os interesses dos
acionistas e os da sociedade, objetivados pela regulação governamental.
Assim, a tomada de decisão dentro dos bancos considera os interesses dos
proprietários e também os limites da legislação.
•
Em geral, a estrutura de propriedade dos bancos é mais concentrada. A
concentração acionária apresenta dois efeitos comumente citados na
literatura: por um lado, pode ser benéfica para o valor da empresa na
medida em que grandes acionistas mostram maior interesse na busca por
resultados positivos na empresa, elevando o monitoramento da
corporação. Por outro lado, a influência dos grandes acionistas também
pode levá-los a tomar decisões em seu interesse pessoal, muitas vezes
prejudicando acionistas minoritários. Vale ressaltar também que uma
estrutura de propriedade mais concentrada reduz a possibilidade de
aquisições hostis, inibindo a pressão sobre os gestores.
•
A proteção à falência bancária pode ampliar o moral hazard dos gestores.
A fim de se evitar que falências bancárias se alastrem por toda economia,
foram criadas legislações de auxílio a bancos em falência, assim como a
garantia sobre os depósitos (deposit insurance), na qual o Banco Central
garante aos depositantes a devolução dos recursos aplicados, em caso de
falência da instituição bancária. Essa característica faz com que os gestores
sejam mais propensos à tomada de decisões com risco (moral hazard),
pois em caso de insucesso da operação, o prejuízo é compartilhado entre
os acionistas do banco e o governo. Por essa razão, apontam DemirgucKunt e Detragiache (2003), países com maiores garantias sobre depósitos
tendem a possuir maior chance de crises bancárias.
•
Exposição maior a riscos. Os bancos estão sujeitos a uma variedade de
16
câmbio, settlement e operações internas, sendo ainda mais dependente da
riscos nas suas operações, incluindo riscos de crédito, liquidez, juros,
câmbio, settlement e operações internas, sendo ainda mais dependente
da confiança do público geral do que as empresas de demais setores. Uma
das melhores práticas de governança corporativa consiste exatamente na
adequada identificação, monitoramento e controle de riscos.
•
Relação entre a estrutura da governança e o incentivo à tomada de
riscos. O aumento da competitividade no setor bancário tem efeitos
positivos tais como: maior eficiência e diversidade de operações mas,
também, traz desafios como a sofisticação e complexidade dos produtos
financeiros, com a elevação do grau de risco sistêmico. As boas práticas de
governança nos bancos favorecem a redução dos riscos sistêmicos.
•
Stakeholders. Os bancos possuem duties of care não apenas em relação
aos seus shareholders, mas também em relação aos seus stakeholders, em
especial depositantes e clientes, considerando ainda as exigências e
posições do órgão regulador do setor. O problema da agência nos bancos é
mais complexo, pois a quebra de um banco afeta os recursos não apenas
dos seus investidores, mas também de seus depositantes, podendo ainda
provocar prejuízos para o sistema financeiro como um todo. Por outro
lado, as empresas e, consequentemente, a comunidade dependem dos
recursos providos pelo sistema financeiro. A atuação do órgão regulador,
enquanto uma terceira parte, interfere na relação principal-agente,
podendo atuar em favor da governança corporativa.
1.4.
Casos de boas e más práticas de governança corporativa e
suas conseqüências
Evidências empíricas mostram que, em geral, empresas que adotam
melhores práticas de governança apresentam melhor desempenho operacional e
maior valor de mercado, ceteris paribus. Esta relação mostra-se válida também
para os bancos. A seguir, apresentamos casos de boas e más práticas de
governança em bancos e suas conseqüências.
•
Privatizações em bancos argentinos - Segundo estudo realizado por
17
argentinos na década de 1990, foi constatado que bancos sob controle
pesquisadores do Banco Mundial, utilizando uma amostra de bancos
argentinos na década de 1990, foi constatado que bancos sob controle
estatal apresentavam piores indicadores de valor e desempenho
operacional, devido à influência política sobre a gestão, assim como a
ausência de critérios objetivos para a tomada de decisão e descuido na
alocação do portfolio. Bancos que foram privatizados, por exemplo,
melhoraram suas estruturas decisórias e realocaram seu portfolio,
elevando os indicadores contábeis de retorno sobre patrimônio líquido.
Além disso, reduziram a quantidade de empréstimos mal-sucedidos,
muitos obtidos por influência política, apresentando maior rentabilidade
após o período de reestruturação.
a
Empréstimos para partes relacionadas no México – Segundo pesquisa de
•
La Porta, Lopes-de-Silanes e Zamarripa (2002), 20% dos empréstimos
realizados por uma amostra de 17 bancos mexicanos eram destinados a
companhias controladas por eles. Esses empréstimos apresentavam uma
taxa de juros, em média, 4% menor que os empréstimos para companhias
não relacionadas aos bancos. Além disso, os emprestadores recebiam um
maior prazo para pagamento da dívida. O resultado era prejudicial para a
companhia: tais empréstimos destinados a companhias relacionadas
possuíam uma taxa de não-pagamento 33% superior aos demais
empréstimos.
a
•
Barreiras à concentração de propriedade no setor bancário – Ao analisar
uma amostra de 107 países, Barth, Caprio e Levine (2003) apontam que
38% deles possuíam algum tipo de legislação que impedia uma única
entidade de possuir mais de 50% das ações do banco. Outros 35% dos
países limitavam essa concentração de propriedade de um único acionista
a apenas 25%. Ademais, muitos países possuíam restrições a que tipo de
instituições poderiam ser acionistas dos bancos, como proibições a
seguradoras, empresas não bancárias, securitizadoras, entre outras. Essas
restrições objetivam combater uma excessiva concentração de poder na
economia. Por outro lado, elas podem induzir práticas nocivas, como
estruturas piramidais de controle acionário, a fim de potencializar os
direitos de controle dos majoritários; ou podem igualmente inibir
eventuais aquisições hostis.
18
a
•
Bancos estatais e a regulação governamental: conflitos de interesse – La
Porta, Lopes de Silanes e Shleifer (2002) afirmam que cerca de 40% dos
ativos no sistema bancário de nações pertencentes a mercados
emergentes está sob o controle de bancos estatais. Corroborando essa
estatística, o Banco Mundial (2001) afirma que 40% da população mundial
vivem em países onde a maioria dos ativos bancários pertence a bancos
estatais. A propriedade governamental dos bancos pode levar a potenciais
conflitos de interesse quando a entidade supervisora – o governo – é, ao
mesmo tempo, o elemento supervisionado. O monitoramento
independente do governo pode ser prejudicado quando o mesmo
também é proprietário de bancos. Nesse sentido, Barth, Caprio e Levine
(2001) mostram que a propriedade bancária estatal é negativamente
correlacionada com o desenvolvimento do setor bancário e positivamente
associado a medidas de ineficiência, como altos spreads bancários e
maiores despesas operacionais.
a
•
Incentivos de participação na propriedade para gestores – Pesquisas
realizadas por Spong e Sulivan (2007) mostram que gestores de bancos
que possuíam ações das companhias em que trabalhavam apresentavam
melhor desempenho, evidenciado por um maior valor relativo da firma.
Particularmente, aqueles gestores cujo patrimônio pessoal envolvia uma
parcela maior de ações de seus bancos apresentavam um desempenho
ainda mais elevado. A remuneração baseada em desempenho é um
mecanismo comumente utilizado em companhias para motivar os
gestores e alinhar seus interesses com os objetivos dos acionistas.
a
•
Conflitos de interesse e o problema de agência - os mecanismos de
governança corporativa têm como objetivos o monitoramento e o
disciplinamento dos atos dos gestores, para assim, reduzir o prejuízo
potencial decorrente de conflitos de interesse entre estes agentes e os
investidores externos à empresa. A Teoria da Agência, proposta por
Jensen e Meckling (1976), oferece um arcabouço conceitual que nos
permite entender porque tais conflitos surgem naturalmente e como eles
se manifestam em diferentes contextos.
Um relacionamento de agência pode ser definido como “um contrato
19
a
no qual uma ou mais pessoas (o principal) empregam outra pessoa (o agente) para
desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de autoridade
para a tomada de decisão pelo agente”. Esta teoria prevê que nem sempre o
agente agirá no melhor interesse do principal, assumindo que ambas as partes
buscam maximizar sua satisfação pessoal.
No contexto corporativo, os problemas de agência se traduzem na
tendência dos gestores, em certas circunstâncias, de realizar gastos improdutivos,
de tomar decisões com um grau de risco maior que o aceitável pelos acionistas, de
vender ativos da companhia para partes relacionadas abaixo do preço de mercado
(tunneling), escolher investimentos que reduzem o valor da empresa e prejudicar
o acionista externo, incentivar o crescimento da empresa além do ponto ótimo
que maximiza o valor (empire building), entre outros exemplos.
Para que se configure o conflito de interesse, é necessária a verificação
simultânea de três requisitos:
a
•
O administrador ou empregado tem competência para realizar
alguma tarefa no interesse da empresa;
a
•
O administrador ou empregado tem outro interesse no resultado
daquela tarefa;
a
•
O administrador ou empregado exerce livre julgamento sobre o
interesse da companhia no cumprimento da tarefa.
Para a configuração do conflito de interesse basta a mera existência de um
interesse conflitante com o da companhia, independentemente de o
administrador ou empregado atuar segundo esse interesse.
Não são apenas interesses financeiros que provocam conflitos de
interesse que podem abranger também interesses subjetivos, como, por exemplo,
a concessão de privilégios a um parceiro econômico em razão da relação pessoal
que o administrador empregado mantém com outra empresa.
O conflito de interesse é contrário ao acordo de fidelidade do
20
administrador ou empregado à empresa. O administrador ou empregado que se
encontra em situação de potencial conflito de interesse deve agir de modo a
impedir a configuração desse conflito, abrindo mão de alguma das posições que
geram interesses contrários.
No caso dos bancos, em especial, os conflitos de interesse podem surgir de
outras situações, como: transações que envolvam empregados da empresa;
favorecimentos impróprios do banco; posições conflitantes do banco com relação
ao cliente.
Algumas medidas podem ser tomadas pela empresa para que se evite a
configuração de conflitos de interesse, a saber:
a
•
A definição e o estabelecimento de critérios para as relações que
os diretores e empregados da empresas mantém com
concorrentes, compradores e fornecedores;
a
•
A imposição aos membros do alto escalão que se abstenham de
fazer investimentos em outras companhias;
a
•
A identificação de transações e benefícios potencialmente
inapropriados para que se evite o conflito de interesses ou, se for
o caso, se realize um procedimento de divulgação e autorização da
conduta.
•
Fragilidade da governança corporativa em bancos – um estudo realizado
pelo Banco Central da Nova Zelândia3 , apontou pontos críticos na
governança corporativa dos bancos. Segundo este estudo, os diretores
demonstraram despreparo e falta de experiência para ocuparem seus
cargos. Neste estudo foram apontados significativos conflitos de interesse
no exercício de sua função. Os diretores e gerentes seniores detinham
conhecimento insuficiente sobre a natureza de riscos bancários.
Observou-se ainda, pouca representação dos administradores não
3
aMORTLOCK, Geof. Corporate governance in the financial sector. Economics Department, Reserve
Bank of New Zealand, Bulletin Vol. 65, No. 2, p. 12-25, June, 2002.
21
executivos e diretores independentes no conselho de administração. Os
sistemas de gestão de risco, controles internos e sistema de auditoria
interna, bem como relatórios destinados ao conselho de administração
estavam inadequados. Por fim, foi constatado que os acionistas detinham
poucos direitos, inclusive no que diz respeito ao acesso às informações e à
possibilidade acompanhar os atos do conselho de administração.
a
1.5. Mecanismos de governança
Um sistema de governança eficiente, combinando diferentes mecanismos
internos e externos à empresa, é capaz de mitigar os problemas de agência
descritos na seção anterior, reduzindo os danos potenciais causados pelos
conflitos de interesse entre agentes e principais. Adicionalmente, a
implementação de mecanismos adequados de governança pode não apenas
diminuir riscos, como também agregar valor às instituições, por meio do
aprimoramento do processo decisório e da qualidade das decisões tomadas.
1.5.1. Mecanismos internos
•
Conselho de administração. Um dos principais mecanismos de
governança corporativa, o conselho de administração é o órgão que
representa os acionistas da empresa. As suas atribuições geralmente
incluem a escolha e o monitoramento da diretoria executiva, além da
participação em decisões importantes, a exemplo de mudanças no
sistema de remuneração dos gestores, fusões, aquisições e mudanças na
estrutura de financiamentos da organização. De fato, um conselho atuante
e eficaz é um elemento fundamental para todo o sistema de governança,
influenciando a adoção de outros mecanismos e, mais genericamente, de
práticas adequadas de gestão. Nem sempre, entretanto, este órgão
funciona como deveria, por vezes associando-se mais aos interesses dos
gestores do que dos acionistas. Conselhos dominados pelos gestores são
comuns, por exemplo, em empresas nas quais o principal executivo exerce
forte liderança, cuja substituição é difícil ou quando possui o controle
acionário.
22
Sistema de remuneração. O sistema de remuneração dos principais
•
executivos pode influenciar significativamente o grau de desalinhamento
de interesses entre gestores e acionistas, constituindo-se, por esta razão,
num mecanismo de governança potencialmente relevante. A busca por
maior alinhamento responde, em boa medida, pela tendência registrada
internacionalmente de aumento da parte variável dos pacotes de
remuneração e, em particular, pela proliferação dos programas de stock
options e de distribuição de ações da empresa a seus executivos.
a
•
Concentração acionária e investidores institucionais. A estrutura de
propriedade da empresa também pode influenciar no comportamento
dos gestores, reduzindo ou exacerbando os problemas de agência. O
benefício essencial associado à presença de um (ou mais de um) grande
acionista com direito a voto entre os investidores aumenta a probabilidade
de que os gestores sejam eficazmente monitorados e cobrados,
reduzindo, desta forma, o espaço para comportamentos destruidores de
valor. Em anos recentes, este papel de monitoramento ativo tem sido
exercido com zelo crescente por fundos de pensão ou outros investidores
institucionais. Por outro lado, os grandes acionistas (os quais, em muitos
casos, ocupam cargos de gestão e usufruem dos benefícios pessoais do
controle) podem usar seu poder de forma egoísta, expropriando de
diferentes formas os demais investidores.
a
•
Administração de conflitos de interesse e garantia do controle interno. O
conselho de administração deve zelar pelo alto padrão de conduta de seus
profissionais a fim de evitar práticas abusivas (inclusive abuso de
autoridade e conflitos de interesse) e sempre observar a rápida evolução
do setor financeiro e as novas exigências. Através de programa de ética
eficaz, os bancos devem buscar definir internamente, em conjunto com os
seus colaboradores, os valores éticos e de conduta que orientarão a
postura da instituição, inclusive no relacionamento com os demais
stakeholders.
Algumas recomendações são necessárias para evitar o conflito de
interesse dentro dos processos de administração dos bancos. Referimo-nos
23
especialmente ao controle interno implementado pela alta administração da
empresa, que tem como escopo garantir o correto funcionamento e bom
gerenciamento das atividades bancárias, ou seja, a conformidade com as normas e
regulamentos, a eficiência e efetividade das operações, o alinhamento das ações
ao plano estratégico e a segurança e confiabilidade da procedência das
demonstrações contábeis. Através dos mecanismos de controle interno procurase mitigar os riscos relacionados às atividades bancárias.
a
O controle interno envolve a participação de diretores, gerentes e
funcionários, embora seja responsabilidade do Conselho de Administração definir
as diretrizes relacionadas à otimização do processo de supervisão e da Diretoria
Executiva, garantir o cumprimento das diretrizes estabelecidas. Para evitar ao
máximo conflito de interesse entre as atividades internas, a literatura da
governança corporativa determina algumas medidas como: a segregação de
funções entre o Conselho de Administração e da Diretoria Executiva; a difusão de
uma cultura de gerenciamento de riscos, o que requer a difusão de uma forte
estrutura de gerenciamento e monitoramento constante de riscos no âmbito
interno da empresa; e uma auditoria interna independente livre da possibilidade
de auto-avaliação ou auto-monitoramento por parte dos auditores ou gestores do
compliance.
a
A reputação da instituição torna-se um ponto fundamental na
concorrência do mercado financeiro, o que invariavelmente exige o
fortalecimento dos padrões da governança interna e independência do controle
interno.
a
1.5.2. Mecanismos externos
a
•
Proteção legal ao investidor. Os mecanismos externos de governança
relacionam-se de forma mais específica, com o ambiente institucional e
regulatório no qual se insere a empresa e com as diferentes formas de
pressão exercidas pelos mercados onde ela atua. Em particular, uma
extensa literatura empírica internacional (vide, por exemplo, La Porta et
al., 2000) sugere que os danos causados por problemas de agência
tendem a ser menores nos países com melhor proteção legal aos
investidores.
24
a
•
Possibilidade de aquisição hostil e nível de competitividade do mercado.
O receio dos gestores de perderem seus empregos como conseqüência de
uma aquisição hostil do controle da empresa motivada por ineficiências
gerenciais é freqüentemente citado na literatura de governança como um
poderoso mecanismo disciplinador da conduta destes agentes. Logo,
mantidos constantes outros fatores, podemos esperar que os problemas
de agência sejam menos graves nas empresas mais expostas a este tipo de
operação. Por sua vez, a possibilidade de aquisição hostil depende
essencialmente da existência de um mercado de capitais desenvolvido e
da relativa pulverização das ações com direito a voto. Em mercados com
elevada concentração acionária nas mãos do grupo controlador, como é o
caso do Brasil, este mecanismo de governança não é na prática relevante.
Um raciocínio análogo se aplica ao nível de competitividade dos mercados
de trabalho e de produtos nos quais atua a organização. Novamente, podemos
esperar que as ineficiências motivadas por conflitos de interesse sejam menores
nas empresas que enfrentam forte concorrência nos seus mercados de produtos.
Similarmente, é mais fácil substituir um gestor ineficiente quando a oferta de mãode-obra para os cargos de alta gestão é abundante.
•
Fiscalização dos participantes do mercado. Um dos principais benefícios
associados a um maior nível de transparência da empresa (disclosure),
materializada na divulgação periódica de informações para seus
investidores, é a possibilidade de um escrutínio externo mais efetivo dos
atos dos gestores. A maior fiscalização exercida pelos participantes do
mercado, por sua vez, soma-se a outros fatores de pressão que
contribuem para aproximar as decisões gerenciais daquelas que
maximizam o valor da empresa.
25
2. Melhores Práticas de Governança Corporativa
Após conceituarmos a governança corporativa, mostrando a sua
importância, benefícios e custos, bem como as especificidades para Bancos,
cumpre apresentar as chamadas “boas práticas de governança”. Tais
recomendações são descritas em documentos específicos elaborados por agentes
de mercado, os chamados Códigos de Melhores Práticas de Governança
Corporativa. Os diversos Códigos assumem, em geral, os mesmos princípios
fundamentais, tais como equidade, transparência, prestação de contas
(accountability) e conformidade (compliance).
Os quatro valores conceituais da governança corporativa expressos, nos
códigos de boas práticas de governança, conforme Andrade e Rossetti 4 (2007, p.
140), podem ser sintetizados da seguinte maneira:
Equidade (Fairness): senso de justiça, equidade no tratamento de
•
acionistas. Respeito aos direitos dos minoritários, por participação
equânime com a dos majoritários, tanto no aumento da riqueza
corporativa, quanto nos resultados das operações, ou, ainda na presença
ativa em assembléias gerais.
•
Transparência (Disclosure): transparência das informações,
especialmente as de alta relevância que causam impacto nos negócios e
envolvem resultados, oportunidades e riscos - desde que não sejam
conflitantes com a salvaguarda de seus interesses.
•
Prestação de contas (Accountability): prestação responsável de contas
fundamentada nas melhores práticas de contábeis e de auditoria.
•
Conformidade (Compliance): conformidade no cumprimento de normas
reguladoras expressas nos estatutos sociais, regimentos internos e
instituições legais do país.
4
ANDRADE, Adriana e ROSSETTI, José Paschoal. governança corporativa : fundamentos,
desenvolvimentos e tendências. São Paulo: Atlas, 2007.
26
Os Códigos variam de acordo com as peculiaridades inerentes à estrutura
econômica de cada país, apresentando diferenças quanto ao estilo, estrutura e
enfoque. Esses documentos proliferaram por todo mundo, sobretudo no início
desta década. Atualmente, estima-se que haja mais de duas centenas de tais
documentos, elaborados para mais de uma centena de países.
No Brasil, dois Códigos merecem destaque, o Código de Melhores Práticas
do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e a Cartilha da CVM
(Comissão de Valores Mobiliários).
Este capítulo tem como objetivo apresentar as principais recomendações
de ambos os documentos com o propósito de facilitar o seu entendimento e
implementação pelos associados à ABBC. Nesta oportunidade, também serão
apresentados os requisitos para a entrada de companhias de capital aberto nos
Níveis Diferenciados da Bolsa de Valores de São Paulo (“BOVESPA”), segmento
especial que estabelece regras de listagem mais rigorosas para garantir melhores
padrões de governança corporativa.
2.1. O desenvolvimento das práticas de governança corporativa
A OCDE exerceu um papel fundamental na consolidação das práticas de
governança corporativa. Em conjunto com governos nacionais, organizações
vinculadas ao mercado de capitais e corporações privadas, a OCDE publicou, em
1999, os Princípios de Governança Corporativa. Sem desconsiderar a necessidade
de cada país adaptar a aplicação destes princípios de acordo com o seu ambiente
regulatório jurídico e econômico, eles proporcionaram orientações gerais para
iniciativas de regulação e para diversos códigos de melhores práticas.
Em 2004, a OCDE, em parceria com Fundo Monetário Internacional e o
Banco Mundial, mapearam novos pontos essenciais para a edição da nova versão
da publicação. Nesta revisão houve uma clara opção pela concepção de
5
stakeholder oriented , mas com uma ampla preservação dos direitos de acionistas,
conselhos, direção executiva e outras partes interessadas. Nesse sentido, foram
5
Além do interesses dos acionistas, consideram-se também os interesses dos públicos interno e
externo (clientes, empregados, fornecedores, etc.).
27
desenvolvidas orientações para assessorar membros e não membros da OCDE,
bem como proporcionar diretrizes para bolsas de valores, investidores,
corporações e entidades preocupadas em seguir as melhores práticas de
governança.
A partir de 1999, os mercados de cada país passaram a propor novos
modelos corporativos de gestão, motivados pela iniciativa da OCDE e por fatores
internos e externos. Até 1998, apenas oito países elaboraram códigos de melhores
práticas e somente no ano de 2006, esse número saltou para 50. Segundo o
European Corporate Governance Institute6, a expectativa é que 110 países tenham
códigos em 2009.
2.2. Código de Melhores Práticas Corporativas no Brasil
Nos anos 90, a economia brasileira iniciou uma fase muito positiva, com
maior estabilidade econômica e abertura do mercado. A nova orientação da
economia fez com que as empresas brasileiras se adaptassem aos padrões de
governança e, principalmente, conforme nota Silveira7 (2002, p. 58), com maior
consideração dos interesses dos acionistas minoritários, maior transparência das
informações ao mercado e profissionalização do conselho de administração.
O autor faz referência a algumas iniciativas institucionais e
governamentais que também influenciam na melhoria dessas práticas nas
empresas brasileiras. São elas:
a
•
A criação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (“IBGC”), em
1995;
a
•
A Lei das S.A.s (n° 10.303, de 31 de outubro de 2001);
a
•
A criação dos níveis 1 e 2 de governança corporativa e do novo mercado
pela Bolsa de Valores de São Paulo (“Bovespa”);
6
Website do Instituto Europeu de Governança Corporativa (European Corporate Governance
Institute).
7
SILVEIRA, Alexandre di Miceli da. Governança Corporativa, desempenho e valor da empresa no
Brasil. São Paulo: FEA/USP, 2002.
28
•
O estabelecimento de novas regras pela Secretaria de Previdência
Complementar (“SPC”), visando definir os limites de aplicação dos
recursos dos fundos de pensão;
a
•
A definição, pelo BNDES, da adoção de práticas de boa governança
corporativa como um dos requisitos preferenciais para a concessão de
financiamentos.
Devido à necessidade de adoção de boas práticas, o IBGC foi o precursor na
elaboração de um código de melhores práticas de governança. Após três anos, a
CVM lançou a sua cartilha, visando oferecer orientações sobre as questões que
afetam o relacionamento entre administradores, conselheiros, acionistas,
controladores, minoritários e auditores independentes. A seguir, definiremos as
recomendações de melhores práticas dos dois modelos.
2.3. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa
do IBGC
Fundado em 1995 e primeiramente denominado Instituto Brasileiro de
Conselheiros de Administração (IBCA), o Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (IBGC) é uma entidade não governamental e sem fins lucrativos que
tem como escopo conhecer, desenvolver e fomentar os melhores conceitos e
práticas de governança corporativa no Brasil.
Em 1999, o IBGC lançou o primeiro código brasileiro de governança,
focado principalmente no Conselho de Administração, em seu funcionamento,
composição e atribuições, influenciado pelas discussões sobre a Lei das
Sociedades Anônimas.
A revisão do código, em 2001, resultou em sua segunda versão, dividida
em 6 partes: propriedade (sócios), conselho de administração, gestão, auditoria
independente, conselho fiscal, ética e conflito de interesses; e ainda abordou
argumentos técnicos ao princípio da eqüidade entre os diferentes acionistas.
Em 2004, ele foi novamente atualizado, com o lançamento da terceira
versão, com a manutenção da segunda edição. O objetivo central dessa terceira
29
versão é indicar caminhos para sociedades por ações de capital aberto ou fechado,
limitadas ou civis, visando: (i) melhorar seu desempenho; (ii) aumentar o valor da
sociedade; (iii) facilitar o acesso ao capital a custos mais baixos; e (iv) contribuir
para sua perenidade. Ademais, norteiam as suas diretrizes, os seguintes princípios:
a transparência, equidade, a prestação de contas (accountability) e a
responsabilidade corporativa.
O IBGC define responsabilidade corporativa como o zelo que conselheiros
e executivos devem ter para garantir a sustentabilidade da organização, devendo
incorporar considerações de ordem social e ambiental nas definições dos negócios
e operações.
30
O quadro a seguir sintetiza as melhores práticas de governança
corporativa recomendadas pelo IBGC:
Itens do
Código IBGC
1.2
Conceito
uma ação um voto
1.3
Acordo
entre
sócios
1.6
Aquisição
controle
acionário
1.10
Conselho
de
Família
Capítulo 1 - Propriedade
O direito de voto deverá ser assegurado a todos os
•
sócios,independentemente da espécie ou classe de suas
ações/quotas e na proporção destas - uma ação/quota
deverá assegurar o direito a um voto;
α
α
•
A vinculação proporcional entre poder de voto e
participação no capital é fundamental para o alinhamento
de interesses entre todos os sócios.
Os acordos entre sócios não devem, de qualquer forma,
α
•
vincular ou restringir o exercício do direito de voto de
quaisquer membros do Conselho de Administração;
a
α
•
Os acordos entre sócios devem abster-se de indicar
quaisquer diretores para a sociedade.
α
•
A oferta de compra de ações/quotas que resulte em
transferência do controle deve ser dirigida a todos os
sócios e não apenas aos detentores do bloco de controle;
a
•
α
Todos devem ter a opção de vender suas ações nas
mesmas condições. Se o adquirente paga um prêmio de
controle, ele deve ser dividido entre todos os sócios.
α
•
Sociedades familiares devem considerar a
implementação de um Conselho de Família;
a
α
•
Os objetivos do Conselho de Família não devem
confundir-se com os do Conselho de Administração, que
são dirigidos para a sociedade.
31
Itens do
Código IBGC
Capítulo 2 - Conselho de Administração
α
•
Independentemente de sua forma societária e de ser
companhia aberta ou fechada, toda organização deve ter
um CA, eleito pelos sócios;
a
2.1
Conselho
de
Administração
2.3
Missão
do
Conselho
de
Administração
2.5
Missão
do
Conselho
de
Administração
a
α
•
Os conselheiros devem sempre decidir no melhor
interesse da organização como um todo,
independentemente da parte que os indicou ou elegeu.
α
•
Proteger e valorizar o patrimônio, bem como maximizar
o retorno do investimento;
a
a
α
•
Deve prevenir e administrar situações de conflitos de
interesses ou de divergência de opiniões, a fim de que o
interesse da empresa sempre prevaleça.
•
As atividades do CA devem estar normatizadas em um
α
regimento interno, que torne claras as responsabilidades e
atribuições e previna situações de conflito com a diretoria
executiva, notadamente com o executivo principal (CEO).
α
•
Várias atividades do CA podem ser melhor exercidas por
comitês especializados. Diversos comitês, cada um com
alguns membros do Conselho, podem ser formados:
comitê de auditoria, de remuneração, de finanças, de
governança, etc.;
a
2.8
Comitês
a
•
Os comitês estudam assuntos de sua competência e
α
preparam as propostas ao CA, com recomendações de
voto. Só o Conselho pleno deve tomar decisões.
32
α
•
Há três classes de conselheiros:
a
– aIndependentes ;
a
2.11
Conselheiros
independentes,
externos,
internos
– Externos: conselheiros que não têm vínculo atual
com a organização, mas não são independentes. Por
exemplo: ex-diretores e ex-funcionários, advogados
que prestam serviços à empresa, parentes próximos
de diretores, etc.;
a
– Internos: conselheiros que são diretores ou
a
funcionários da empresa.
α
•
Avaliação formal do desempenho do conselho e de cada
um dos conselheiros deve ser feita a cada ano;
2.15
Avaliação
do
conselho
e do
conselheiro
aa
α
•
A condução do processo de avaliação é de
responsabilidade do presidente do CA;
aa
α
•
A ava l i a çã o i n d i v i d u a l d o s co n s e l h e i ro s –
particularmente nos aspectos de freqüência e
participação nas reuniões – é chave para a indicação à
reeleição.
α
•
Deve reportar-se ao comitê de auditoria ou, na falta
deste, ao CA;
2.34
Auditoria
Interna
aa
α
•
O Conselho de Administração deve aprovar o
planejamento anual, analisar os resultados e monitorar a
implementação das recomendações apresentadas pela
Auditoria interna.
33
Itens do
Código IBGC
3.1
Competências
do executivo
principal
(CEO)
Capítulo 3 - Gestão
a
•
O executivo principal deve prestar contas ao CA e é o
α
responsável pela execução das diretrizes por este fixadas;
a
•
α
Seu dever de lealdade é para com a sociedade.
a
•
O CEO deve prestar todas as informações que sejam
α
pertinentes, além das que são obrigatórias por lei ou
regulamento, tão logo estejam disponíveis, e a todos os
interessados, prevalecendo a substância sobre a forma;
a
3.4
Transparência
•
A Diretoria deve buscar a clareza e objetividade das
α
informações, por meio de linguagem acessível ao públicoalvo;
a
•
Toda informação que possa influenciar decisões de
α
investimento deve ser divulgada imediata e
simultaneamente a todos os interessados;
a
•
Internet e outras tecnologias devem ser exploradas para
α
buscar a rapidez e larga difusão de tais informações.
a
3.6
Controles
internos
•
O principal executivo é responsável pela criação de
α
sistemas de controles internos que organizem e
monitorem um fluxo de informações corretas, reais e
completas sobre a organização, como as de natureza
financeira, operacional, de obediência às leis e outras que
apresentem fatores de risco importantes;
a
•
A efetividade de tais sistemas deve ser revista no
α
mínimo anualmente.
34
Itens do
Código IBGC
Capítulo 4 - Auditoria independente
a
4.2
Parecer
dos
Auditores
Independentes
4.5
Contratação
e
independência
4.6
Serviços
extraauditoria
•
De forma clara, os auditores independentes devem
α
expressar opinião sobre se as demonstrações financeiras
elaboradas pela diretoria apresentam, adequadamente, a
posição patrimonial e financeira e os resultados do
período.
α
•
Recomenda-se que os auditores, em benefício de sua
independência, sejam contratados por período
predefinido, podendo ser recontratados após avaliação
formal e documentada efetuada pelo Comitê de Auditoria
e/ou CA;
a
α
•
Recomenda-se que a eventual renovação do contrato
com a firma de auditoria, após prazo máximo de 5 (cinco)
anos, seja submetida à aprovação da maioria dos
acionistas presentes em assembléia geral, incluindo
ordinaristas e preferencialistas.
α
•
O CA deve assegurar-se de que os procedimentos
adotados pelos auditores garantam independência e
objetividade, especialmente quando os mesmos auditores
prestam outros serviços;
a
α
•
O Comitê de Auditoria ou, na sua ausência, o CA deve
estar ciente de todos os serviços (inclusive os respectivos
honorários) prestados pelos auditores independentes, de
forma a garantir que não seja colocada em causa a
independência do auditor.
35
Itens do
Código IBGC
Capítulo 5 - Conselho Fiscal
α
•
Parte integrante do sistema de governança das
organizações brasileiras é um órgão não-obrigatório que
tem como objetivos fiscalizar os atos da administração,
opinar sobre determinadas questões e dar informações
aos sócios;
a
5.1
Conselho
Fiscal
a
•
Deve ser visto como uma das ferramentas que visam
α
agregar valor para a sociedade, agindo como um controle
independente para os sócios.
a
5.2
Composição
5.5
Relacionamento
com
Comitê
de
Auditoria
•
Os sócios controladores devem abrir mão da
α
prerrogativa de eleger a maioria dos membros, permitindo
que o último membro do CF seja eleito por sócios que
representem a maioria do capital social, em assembléia na
qual a cada ação – independentemente de espécie ou
classe – corresponda um voto.
α
•
O Conselho Fiscal não substitui o Comitê de Auditoria.
Enquanto este é órgão de controle com funções delegadas
pelo Conselho de Administração, aquele é instrumento de
fiscalização com atribuições definidas diretamente pelos
sócios;
a
α
•
Quando ambos estiverem em funcionamento, é natural
haver alguma superposição de funções, hipótese em que
os dois órgãos devem coordenar suas atividades.
36
Itens do
Código IBGC
Capítulo 6 - Conduta e Conflito de Interesses
6.1
Código
de
Conduta
•
α
Toda sociedade deve ter um código de conduta que
comprometa administradores e funcionários, elaborado
pela Diretoria de acordo com os princípios e políticas
definidos pelo Conselho de Administração e por este
aprovado.
a
6.2
Conflito
de
Interesses
6.2.1
Partes
relacionadas
•
Há conflito de interesses quando alguém não é
α
independente em relação à matéria em discussão e pode
influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses
distintos daqueles da sociedade;
a
•
Essa pessoa deve manifestar, tempestivamente, seu
α
conflito de interesses ou interesse particular, sob pena de
qualquer outra pessoa fazê-lo.
α
•
É dever dos membros do CA monitorar e administrar
potenciais conflitos de interesses dos executivos, dos
membros do Conselho e dos sócios, de forma a evitar o
mau uso dos ativos da organização e, especialmente,
abusos em transações entre partes relacionadas;
a
•
Em princípio, empréstimos entre a organização e partes
α
relacionadas devem ser proibidos.
37
2.4. Recomendações da CVM sobre governança corporativa
Com a publicação da Cartilha em 2002, a CVM buscou estimular o
desenvolvimento do mercado brasileiro através da divulgação de práticas de boa
governança corporativa. O seguinte quadro sintetiza os princípios incorporados
pela referida Cartilha:
•
α
Facilitar o acesso dos acionistas;
a
Assembléias
α
•
Descrever com precisão os temas que serão
tratados;
a
α
•
Incluir matérias sugeridas pelos minoritários.
•
α
Tornar acessíveis os termos de acordos de
acionistas;
a
Estrutura
Acionária
α
•
Dar publicidade à relação dos acionistas e respectivas
quantidades de ações;
a
•
Definir com clareza as exigências para o voto e
α
representações.
•
α
Deliberação pela maioria do capital social;
a
α
•
Cada ação um voto, independentemente de classe ou
espécie;
a
Decisões
Relevantes
α
•
Temas relevantes:
a
o
o
o
o
a
a
a
Avaliação de ativos incorporáveis.
Alteração do objeto social.
Fusão, cisão, incorporação.
Transações com partes interessadas.
38
TAG ALONG
•
α
Alienação de controle: oferta pública de aquisição de
ações pelo mesmo preço, independentemente de classe
ou espécie;
a
•
Tratamento igual a todos os acionistas.
α
•
α
Direito a voto para ações preferenciais no caso de não
pagamento de dividendos;
a
Proteção
aos
Minoritários
α
•
Divergências entre controladores e minoritários
solucionadas por arbitragem;
a
α
•
Proporção de ações ordinárias e preferenciais: limite de
50%;
a
α
•
Transações entre partes interessadas: alinhadas aos
interesses de todos os acionistas.
a
Funções e Objetivos
a
•
Proteger o patrimônio da corporação;
α
a
•
Orientar a direção para maximizar o retorno do
α
investimento.
a
Constituição
a
Conselho
de
Administração
•
De 5 a 9 conselheiros, tecnicamente qualificados;
α
a
•
Pelo menos 2 conselheiros com
α
finanças e técnicas contábeis;
capacitação em
a
•
Em corporações com controle compartilhado, o número
α
pode ser maior.
a
Funcionamento
a
•
Definir em seu regimento, detalhando atribuições e
α
procedimentos.
39
α
•
Submeter a Diretoria Executiva, anualmente, a uma
avaliação formal;
Continuação ...
Conselho
de
Administração
a
α
•
Admitir participação de detentores de ações
preferenciais;
a
α
•
Os cargos de presidente do conselho (Chairman) e da
direção (CEO) devem ser exercidos por pessoas diferentes.
Conselho Fiscal e Auditores
a
α
•
Constituição definida por titulares de ações ordinárias e
preferenciais.
a
α
•
Adoção de regimento com atribuições e procedimentos.
a
α
•
Relacionamento com auditores supervisionados por
Comitê de Auditoria.
a
Conselho
Fiscal
e
Auditoria
α
•
Acesso sem limitação a quaisquer informações.
a
Análise Trimestral
a
α
•
Exame e divulgação de fatores que influenciaram o
resultado.
a
α
•
Indicação de fatores de risco a que a corporação está
sujeita.
a
α
•
Perspectivas do ambiente de negócios:
a
o Macroeconômicas.
o Relacionados ao setor.
a
a
Adoção de normas internacionais:
a
Demonstrações
Financeiras
– IASB – International Accounting Standards Board.
a
– GAAP - United States Generally Accepted Accounting
Principles.
Fonte: ANDRADE, Adriana e ROSSETTI, José Paschoal. Governança corporativa : fundamentos,
desenvolvimentos e tendências. São Paulo: Atlas, 2007.
40
2.5. Novo Mercado e Níveis Diferenciados de Governança
Corporativa
O Novo Mercado é uma iniciativa da BOVESPA, que propõe às companhias
o seu comprometimento voluntário à adoção de práticas de governança
corporativa mais rigorosas do que o exigido pela legislação, relacionadas
principalmente à ampliação dos direitos concedidos aos acionistas e a uma maior
transparência na divulgação das informações da empresa. Esta medida pretende
elevar o interesse dos investidores pelo mercado de capitais e, consequentemente,
a valorização das companhias.
Para a inclusão da empresa no Novo Mercado, ela deverá seguir uma série
de exigências estabelecidas pelo “Regulamento de Listagem do Novo Mercado”, a
saber:
•
O capital social da companhia deve ser composto exclusivamente por
ações ordinárias.
a
•
Extensão para todos os acionistas das mesmas condições obtidas pelos
controladores, quando da venda do controle da companhia (tag along).
a
•
Realização de uma oferta pública de aquisição de todas as ações em
circulação, no mínimo, pelo valor econômico, nas hipóteses de
fechamento do capital ou cancelamento do registro de negociação no
Novo Mercado.
a
•
Conselho de Administração com mínimo de 5 (cinco) membros e mandato
unificado de até 2 (dois) anos, permitida a reeleição. No mínimo, 20%
(vinte por cento) dos membros deverão ser conselheiros independentes.
a
•
Melhoria nas informações prestadas, adicionando às Informações
Trimestrais (ITRs) – documento que é enviado pelas companhias listadas à
CVM e à BOVESPA, disponibilizado ao público e que contém
demonstrações financeiras trimestrais – entre outras: demonstrações
financeiras consolidadas e a demonstração dos fluxos de caixa.
a
•
Melhoria nas informações relativas a cada exercício social, adicionando às
Demonstrações Financeiras Padronizadas (DFPs) – documento enviado
pelas companhias listadas à CVM e à BOVESPA, disponibilizado ao público
41
e que contém demonstrações financeiras anuais – entre outras, a
demonstração dos fluxos de caixa.
a
•
Divulgação de demonstrações financeiras, de acordo com padrões
internacionais IFRS ou US GAAP.
a
•
Melhoria nas informações prestadas, adicionando às Informações Anuais
(IANs): documento que é enviado pelas companhias listadas à CVM e à
BOVESPA, disponibilizado ao público e que contém informações
corporativas, entre outras: a quantidade e características dos valores
mobiliários de emissão da companhia detidos, pelos grupos de acionistas
controladores, membros do Conselho de Administração, diretores e
membros do Conselho Fiscal, bem como a evolução dessas posições.
a
•
Realização de reuniões públicas, ao menos uma vez por ano, com analistas
e investidores.
a
•
Apresentação de um calendário anual, no qual conste a programação dos
eventos corporativos, tais como assembléias, divulgação de resultados
etc.
a
•
Divulgação dos termos dos contratos firmados entre a companhia e partes
relacionadas.
a
•
Divulgação, em bases mensais, das negociações de valores mobiliários e
derivativos, de emissão da companhia, por parte dos acionistas
controladores.
a
•
Manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações,
representando 25% (vinte e cinco por cento) do capital social da
companhia.
a
•
Quando da realização de distribuições públicas de ações, adoção de
mecanismos que favoreçam a dispersão do capital.
a
•
Adesão à Câmara de Arbitragem do Mercado para resolução de conflitos
societários.
a
As exigências dos Níveis Diferenciados de Governança Corporativa são
mais brandas, se comparadas ao Novo Mercado, e subdividem-se em Nível 1 e
Nível 2, sendo este último um estágio mais avançado de governança.
42
As empresas listadas no Nível 1 devem respeitar regras de transparência,
com divulgação mais detalhadas de suas atividades, para que seus acionistas e
investidores possam acompanhar a sua performance com maior facilidade.
Também é exigida a dispersão acionária estabelecida no Novo Mercado e no Nível
2. Seguem algumas obrigações adicionais à legislação:
•
Melhoria nas informações prestadas, adicionando às Informações
Trimestrais (ITRs) – documento que é enviado pelas companhias listadas à
CVM e à BOVESPA, disponibilizado ao público e que contém
demonstrações financeiras trimestrais – entre outras: demonstrações
financeiras consolidadas e a demonstração dos fluxos de caixa.
a
•
Melhoria nas informações relativas a cada exercício social, adicionando às
Demonstrações Financeiras Padronizadas (DFPs) – documento que é
enviado pelas companhias listadas à CVM e à BOVESPA, disponibilizado ao
público e que contém demonstrações financeiras anuais – entre outras, a
demonstração dos fluxos de caixa.
a
•
Melhoria nas informações prestadas, adicionando às Informações Anuais
(IANs) – documento que é enviado pelas companhias listadas à CVM e à
BOVESPA, disponibilizado ao público e que contém informações
corporativas – entre outras: a quantidade e características dos valores
mobiliários de emissão da companhia detidos pelos grupos de acionistas
controladores, membros do Conselho de Administração, diretores e
membros do Conselho Fiscal, bem como a evolução dessas posições.
a
•
Realização de reuniões públicas com analistas e investidores, ao menos
uma vez por ano.
a
•
Apresentação de um calendário anual, do qual conste a programação dos
eventos corporativos, tais como assembléias, divulgação de resultados,
etc.
a
•
Divulgação dos termos dos contratos firmados entre a companhia e partes
relacionadas.
a
•
Divulgação, em bases mensais, das negociações de valores mobiliários e
derivativos de emissão da companhia por parte dos acionistas
controladores.
43
•
Manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações,
representando 25% (vinte e cinco por cento) do capital social da
companhia.
•
Quando da realização de distribuições públicas de ações, adoção de
mecanismos que favoreçam a dispersão do capital.
a
Diferentemente do Novo Mercado, as companhias do Nível 2 podem ter
ações preferenciais na sua estrutura de capital, mas devem contemplar regras de
transparência e de dispersão acionária, bem como o equilíbrio de direitos entre
acionistas controladores e minoritários, respeitando ainda as exigências do Nível
1. Seguem alguns dos padrões que devem seguir as companhias listadas no Nível 2:
a
•
Divulgação de demonstrações financeiras de acordo com padrões
internacionais IFRS ou US GAAP.
a
•
Conselho de Administração com mínimo de 5 (cinco) membros e mandato
unificado de até 2 (dois) anos, permitida a reeleição. No mínimo, 20%
(vinte por cento) dos membros deverão ser conselheiros independentes.
a
•
Direito de voto às ações preferenciais em algumas matérias, tais como,
transformação, incorporação, fusão ou cisão da companhia e aprovação
de contratos entre a companhia e empresas do mesmo grupo sempre que,
por força de disposição legal ou estatutária, sejam deliberados em
assembléia geral.
a
•
Extensão para todos os acionistas detentores de ações ordinárias das
mesmas condições obtidas pelos controladores quando da venda do
controle da companhia e de, no mínimo, 80% (oitenta por cento) deste
valor para os detentores de ações preferenciais (tag along).
a
•
Realização de uma oferta pública de aquisição de todas as ações em
circulação, no mínimo, pelo valor econômico, nas hipóteses de
fechamento do capital ou cancelamento do registro de negociação neste
Nível;
a
•
Adesão à Câmara de Arbitragem do Mercado para resolução de conflitos
societários.
a
Além das práticas acima, recomenda-se fortemente a criação de um
processo estruturado de gerenciamento de riscos corporativos. Tal processo
44
consiste na identificação dos fatores de risco mais relevantes, na sua
quantificação, e em ações para mitigar determinados riscos. Em linhas gerais, os
riscos podem ser divididos em duas grandes categorias:
a
Riscos Operacionais ou do Negócio: aqueles que a instituição está disposta
•
a assumir como parte de sua atividade fim. Inclui as incertezas quando às
decisões estratégicas do negócio e do meio-ambiente onde atua.
a
Riscos Financeiros: relacionados a possíveis perdas decorrentes de
•
movimentos no mercado financeiro, tais como taxa de juros ou
indadimplência em obrigações financeiras
a
O bom exercício do gerenciamento dos riscos corporativos propicia à alta
administração instrumentos para tomada de decisão que permitem aos gestores
lidar eficientemente com a incerteza, reduzindo a variabilidade futura dos
resultados da instituição.
a
Como visto, a adoção destas práticas supera as exigências da lei ou
regulamentações vigentes. No entanto, as empresas são estimuladas a adotá-las
pelo reconhecimento dos benefícios subseqüentes de uma boa governança
corporativa.
a
Diante disso, e devido ao caráter evolutivo das práticas de governança, o
mercado e órgãos relacionados ao tema devem participar na elaboração e revisão
de novos códigos, à medida que fatores internos e/ou externos pressionem por
mudanças nessas práticas.
3. Fatores favoráveis à adoção de boas práticas de
Governança Corporativa em bancos
a
A adoção das melhores práticas de governança corporativa contribui para
atingir e manter a confiança do público e dos órgãos reguladores nas instituições
financeiras e, consequentemente, para o bom funcionamento do setor bancário e
da economia como um todo. Por estes motivos, os órgãos reguladores têm um
grande interesse e preocupação em assegurar o funcionamento transparente,
ético e adequado dos bancos, a fim de reduzir riscos que possam afetar o sistema
financeiro e causar uma crise sistêmica.
45
A governança em bancos apresenta singularidades frente às empresas não
financeiras, primeiramente, pela diversidade e pluralismo das partes interessadas
nas atividades das instituições financeiras e, em segundo lugar, pelo forte
monitoramento e supervisão, através de intervenções regulatórias do governo.
Alguns doutrinadores consideram que talvez este seja o fator que mais influencie a
governança corporativa em bancos, afetando internamente os seus mecanismos.
a
As melhores práticas de governança em bancos podem ser promovidas
por diversos fatores nacionais e internacionais. No âmbito internacional,
destacam-se o Banco Mundial, a Securities and Exchange Comission (SEC) e a
OCDE. Nesse capítulo abordaremos documento publicado pelo Banco de
Compensações internacionais (BIS), responsável pela supervisão bancária, com o
objetivo de promover a cooperação entre os Bancos Centrais, e outras agências, na
busca da estabilidade monetária e financeira. Por fim, também, cumpre destacar
as convenções internacionais como o Acordo de Basiléia que também afetam a
governança dos bancos.
a
Mais particularmente, no Brasil, a atuação estatal constitui-se uma das
forças principais na implantação da governança em instituições financeiras com a
promulgação de leis, regulamentações e pela atuação do sistema judicial, assim
como das autoridades reguladoras: o Banco Central do Brasil (BCB), a Comissão de
Valores Mobiliários (CVM) e Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), com a
instituição dos segmentos de listagem diferenciada, Nível 1, Nível 2 e Novo
Mercado; Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES); e por
fim, associações da indústria bancária que estimulam a governança através de
iniciativas voluntárias, como agora o caso da ABBC.
a
Neste capítulo, analisaremos as principais recomendações de boas
práticas de governança corporativa, especialmente para bancos, além das
principais normas reguladoras a elas relacionadas.
a
a
3.1.
Recomendações do Banco de Compensações
Internacionais (BIS)
a
Dado o importante papel da intermediação financeira na economia
moderna, o seu elevado grau de sensibilidade a problemas de má-governança e a
necessidade de salvaguardar os fundos dos depositantes, a governança
corporativa em organizações bancárias é de grande relevância para qualquer país.
46
Embora a realidade econômica, os sistemas normativos e regulatórios
variem de acordo com as peculariedades de cada país, várias práticas de
governança corporativa podem ser aplicadas por bancos de todo o mundo. Para
tanto, alguns padrões específicos devem ser observados de acordo com o Comitê
de Supervisão Bancária de Basiléia, do BIS.
a
a
Em 1999, o Comitê de Basiléia em Supervisão Bancária publicou
orientações para auxiliar os supervisores bancários na promoção da adoção de
boas práticas de governança, baseadas nos princípios da OCDE. O documento que
serviu como base para a definição dos princípios de governança corporativa em
bancos (Sound Corporate Governance Principles), é uma versão revisada das
orientações de 1999, publicadas pelo Comitê. Trata-se de elementos-chave
amplamente aceitos e estabelecidos como princípios da governança corporativa,
que norteiam mundialmente as ações das instituições bancárias.
a
Deve-se observar que a aplicação dos princípios e práticas deve ser
coerente e proporcional ao tamanho, complexidade, estrutura, dimensão
econômica e perfil de risco do banco e, se for o caso, ao grupo a que pertence. A
aplicação dos padrões de governança corporativa dependerá também, em
qualquer jurisdição, das normas vigentes e da estrutura regulatória.
a
Desta maneira, o texto “Reforçando a Governança Corporativa em
organizações bancárias” 8 apresenta quatro formas de fiscalização, que devem ser
introduzidas na estrutura organizacional do banco, a fim de garantir o seu controle
e equilíbrio:
a
•
Fiscalização pelo conselho de administração ou conselho fiscal;
a
•
Fiscalização executada por pessoas não envolvidas no dia-a-dia das
diversas áreas de negócios;
a
•
Linha direta de supervisão dos diferentes setores de negócios; e
a
•
Funções independentes das áreas de gestão de risco, compliance e
auditoria.
a
Adicionalmente, é importante que os funcionários com funções chaves
dentro da instituição sejam aptos e capacitados para o exercício de suas funções.
8
BIS (Bank for International Settlements). Enhancing corporate governance for banking
organizations. Basle Committee on Banking Supervision. February, 2006.
47
O texto destaca alguns desafios únicos da governança corporativa em
bancos, como a falta de transparência mínima exigida na estrutura de propriedade
de bancos, bem como o controle insuficiente sobre a verificação de atividades
inadequadas ou influência de insiders ou acionistas controladores.
Ademais, este documento afirma que a presença de acionistas
controladores não é negativa, sendo muito comum em bancos menores. A
preocupação central é que a estrutura de propriedade dos bancos não venha a
afetar as práticas de governança corporativa e que seus fiscais possam avaliar a
aptidão e a idoneidade dos proprietários de bancos.
Os princípios de governança recomendados pelo BIS foram determinados
a partir de experiências de supervisão de problemas, relacionados à governança
corporativa em instituições bancárias, visando a minimização destes problemas.
Abaixo, listamos esses princípios:
Princípio 1 - Os membros do conselho deverão ser habilitados para as suas
posições, ter uma clara compreensão do seu papel na governança corporativa e ser
capaz de exercer um firme julgamento sobre os negócios do banco.
Princípio 2 – O conselho de administração deve aprovar e fiscalizar os
objetivos estratégicos do banco e valores corporativos que são comunicados em
toda a organização bancária.
Princípio 3 – O conselho de administração deverá definir e aplicar linhas
claras de responsabilidade e prestação de contas em toda a organização.
Princípio 4 – O conselho deve garantir que haja fiscalização adequada pelo
administrador sênior, consistente com a política da direção.
Princípio 5 – O conselho de administração e o administrador sênior
deverão efetivamente utilizar o trabalho realizado pela auditoria interna,
auditores externos, bem como funções de controle interno.
Princípio 6 – O conselho deve assegurar que as políticas e práticas de
compensação sejam consistentes com a cultura corporativa do banco, os objetivos
48
e estratégia de longo prazo, e controle do ambiente.
Princípio 7 – O banco deve ser regulado de forma transparente.
Princípio 8 – O conselho de administração e o administrador sênior
deverão entender a estrutura operacional do banco, inclusive nas jurisdições onde
o banco opera, ou estruturas que impeçam a transparência (ou seja, "saber a sua
estrutura").
Por fim, é ressaltada a importância dos fiscais bancários na orientação e
assessoria da governança corporativa em bancos e, para isso, é definida uma série
de princípios, tais como: considerar os interesses dos depositantes como um dos
elementos a serem protegidos pela governança; avaliar a qualidade das auditorias
e controle dos bancos; analisar os efeitos da estrutura do banco e o grupo ao qual
pertence (acesso às informações, verificação das informações relacionadas a
acionistas majoritários e diretores da matriz, processo de fiscalização do grupo,
apropriação da comunicação e relatórios internos, etc.) e, finalmente, a
responsabilidade dos supervisores em alertar o conselho de administração e seus
administradores sobre problemas detectados através do seu trabalho de
supervisão.
a
3.2 Governança e mecanismos regulatórios do sistema
financeiro brasileiro
O conceito de governança corporativa está presente no conjunto de
normas que regulam as operações das instituições financeiras, considerando que
os atos regulatórios objetivam diminuir os riscos atrelados às atividades bancárias,
bem como garantir a confiança do público como um todo e manter a sua
credibilidade através da transparência de suas informações. Os reguladores são
importantes para garantir os interesses de outros stakeholders, como os
depositantes, que não têm como influenciar diretamente as ações dos bancos.
Um estudo de Laeven e Levine9 (2008) concluiu que: (i) os mecanismos
9
LAEVEN, Luc e LEVINE, Ross. Bank Governance, Regulation, and Risk-Taking. Journal of financial
economics, 2008. Disponível em: http://www.nber.org/papers/w14113.
49
internos de governança em bancos exercem uma forte influência sobre a conduta
de tomada de risco e que (ii) as normas regulatórias têm efeitos distintos sobre a
tomada de risco dos bancos, que varia de acordo com a singularidade da estrutura
de governança de cada banco. O estudo defende que as regulamentações
deveriam ser orientadas a fim de incentivar proprietários, gerentes e portadores
de hipotecas, uma vez que a distribuição do poder acionário é fator decisivo para a
tomada de risco. Tentar harmonizar as regulamentações nacionais entre as
economias não é a medida apropriada, haja vista as diferentes estruturas
econômicas e de governança.
Desta forma, iremos destacar algumas normas e regulamentos que se
referem à aplicação e supervisão de práticas de governança corporativa em
instituições financeiras no Brasil.
a
3.2.1
Controle acionário
A Resolução Conselho Monetário Nacional (“CMN”) 3.040, de 28 de
novembro de 2002, dispõe sobre os requisitos e procedimentos que passam pela
autorização do BCB, no que tange à compatibilidade do patrimônio do acionista
controlador ou grupo de controle com o porte, natureza e objetivo do
empreendimento e sua capacitação técnica.
A Resolução dispõe que qualquer alteração ou reorganização do controle
societário que possa implicar na ingerência efetiva nos negócios da instituição,
dependerão igualmente da aprovação do Banco Central. Estas requisições
ressaltam a relação entre a governança corporativa e a responsabilidade de
supervisão do BCB como agente regulador que, indiretamente, confere aos
acionistas minoritários, clientes e demais stakeholders maior segurança e
informação sobre os valores investidos nas instituições financeiras.
3.2.2
Exercício de cargos em órgãos estatuários
A Resolução CMN 3.041, de 28 de novembro de 2002, regula o exercício de
cargos em órgãos estatuários de instituições financeiras privadas e não federais,
que devem ser previamente homologados pelo Banco Central do Brasil (BCB),
50
através de um processo de caráter público. A resolução estabelece uma série de
critérios para a eleição de diretores e sócios-gerentes como ter reputação ilibada,
não ser impedido por lei devido à condenação de crimes de diversas naturezas, etc.
Por sua vez, para o exercício de cargos de conselheiro de administração,
diretor e sócio gerente nestas entidades basta ser graduado em um curso superior
e ter experiência profissional. Ao critério de cada identidade, permite-se a
utilização de outros quesitos relevantes. Há críticas em relação a uma maior
transparência no acompanhamento da escolha dos membros do conselho de
administração e conselho fiscal, assim como adequação ao cargo, considerando a
importância da independência dos conselheiros.
a
3.2.3
Auditoria independente
A Resolução 3.606, de 11 de setembro de 2008, prevê novas exigências, a
fim de evitar que o responsável pelo trabalho de auditoria crie laços com a
instituição que comprometam a sua autonomia. Desta maneira, decorridos 5 anos
de exercícios sociais completos, desde a sua contratação, deverá ocorrer a
substituição do responsável técnico, diretor, gerente, supervisor e qualquer outra
pessoa com função de gerência no exercício da auditoria. Desta maneira, este
integrante poderá voltar a fazer auditoria na mesma instituição após 3 exercícios
sociais completos, desde o seu desligamento. Se o auditor independente estiver
sujeito a situações que comprometam a sua autonomia, deverá renunciar a sua
contratação. Os auditores também têm o compromisso de comunicar ao BCB sobre
a existência ou evidências de erro ou fraude devido ao desrespeito de normas
legais e regulamentares. Os relatórios preparados pelos auditores devem conter
informações relativas à adequação das demonstrações financeiras auditadas aos
princípios e normas de contabilidade nacional, à avaliação dos controles internos e
ao cumprimento de normas operacionais estabelecidas em leis e outros
dispositivos.
A instituição financeira por sua vez, de acordo com esta norma, tem a
obrigação de informar ao BCB o nome do auditor contratado. Um ponto também
relevante é a obrigação das instituições designarem um membro de sua
administração referido em estatuto, tecnicamente qualificado, que será
51
responsável pelo acompanhamento, supervisão e cumprimento das normas e
procedimentos de contabilidade e auditoria independente. Assim, este membro
da administração será responsabilizado perante terceiros e perante o BCB,
sujeitando-se a sanções através de processo administrativo por fraude, imperícia,
imprudência, negligência, em conjunto com a instituição financeira.
O Conselho Federal de Contabilidade (CFC) e a CVM complementam a
regulação da auditoria. Através da Resolução 964, de 16 de maio de 2003, o CFC
define as condições para as auditorias serem revisadas por outras empresas de
auditoria. A Instrução 308, de 14 de maio de 1999, emitida pela CVM dispõe sobre
o registro e o exercício da atividade de auditoria independente no âmbito do
mercado de valores mobiliários, define os deveres e as responsabilidades dos
administradores das entidades auditadas no relacionamento com os auditores
independentes.
3.2.4 Implementação da nova estrutura de Basiléia II
O Banco Central divulgou o Comunicado nº 12.746, de 9 de dezembro de
2004, contendo diretrizes e cronograma a fim implementar as recomendações de
Basiléia II, de acordo com as condições e peculiariedades do mercado brasileiro. O
Comunicado leva em consideração as recomendações do Comitê de Supervisão
Bancária de Basiléia sobre o estabelecimento de critérios mais adequados ao nível
de riscos, associados às operações conduzidas pelas instituições financeiras para
fins de requerimento de capital regulamentar e ressalta que as recomendações
contidas no Pilar 2 (Processos de Revisão) e no Pilar 3 (Transparência e Disciplina de
Mercado) serão aplicadas a todas as instituições do sistema financeiro. Em 27 de
setembro de 2007, este Comunicado foi alterado pelo Comunicado 16.137, devido
à consulta do Banco Central com as entidades representativas do mercado,
estabelecendo ações voltadas para a execução do cronograma previsto,
posteriormente alterado pelo Comunicado.
a
3.2.5 Nova Lei das Sociedades Anônimas
A Lei de nº 6.404 de 1976 (Lei de Sociedade por Ações) foi alterada com o
objetivo de conferir mais direitos e proteção aos acionistas minoritários, fortalecer
52
o mercado de capitais e estimular a participação mais intensa dos investidores.
Dentre as principais alterações da Nova LSA, que influenciam a prática de
governança corporativa, vale listar:
α
•
Obrigatoriedade da oferta pública de ações pelo valor
econômico aos minoritários, em caso de: cancelamento do registro de
companhia aberta (art.4º § 4º da Lei das SA), elevação da participação
acionária à porcentagem que impeça a liquidez das ações remanescentes
no mercado (art.4º § 6º da Lei das SA) ou em casos de fusões e aquisições;
α
•
Limitação de emissão de ações preferenciais a 50% (cinqüenta
por cento) do total das ações emitidas (válido para empresas constituídas
após a publicação da lei) (art.15 § 2º da Lei das SA);
α
•
Direito dos preferencialistas de elegerem um membro do
conselho de administração, desde que representem no mínimo 10% (dez
por cento) do capital social da companhia (art.141 § 4º, inciso II da Lei das
SA);
α
•
Direito dos acionistas minoritários elegerem um membro do
conselho de administração desde que representem pelo menos 15%
(quinze por cento) do total das ações com direito a voto (art.141 § 4º,
inciso I da Lei das SA);
α
•
Faculdade concedida às empresas de participação de
representante dos empregados no conselho de administração (art.140, §
único da Lei das SA);
α
•
Obrigatoriedade do adquirente de companhia aberta realizar
oferta pública de aquisição das ações ordinárias dos demais acionistas das
companhias abertas, na hipótese de alienação direta ou indireta do
controle, sendo assegurado a esses minoritários um preço equivalente ao
valor pago pelo adquirente pelas ações representativas do bloco de
controle (art. 245-A) (tag along); e
53
•
Fortalecimento da CVM, concedendo à comissão maior
α
independência funcional e financeira;
No aspecto de responsabilidade do administrador, o seu art. 153
estabelece que estando no exercício de suas funções ele deve empregar o cuidado
e a diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração
dos seus próprios negócios. Em seguida, de acordo com art. 158, responde
civilmente, pelos prejuízos que causar, quando proceder: (i) dentro de suas
atribuições ou poderes, com culpa ou dolo; ou (ii) com violação da lei ou do
estatuto. Haverá isenção de culpabilidade nos casos de boa-fé (art. 159, parágrafo
6) ou, se for o caso, de atos regulares de gestão (art. 158 da LSA).
3.2.6 Crimes contra o Sistema Financeiro
Os crimes contra o sistema financeiro nacional estão previstos na Lei nº.
7.492/86, como por exemplo, o crime de evasão de divisas, e compreende o
conjunto de instituições, sejam monetárias, bancárias e sociedades por ações, e o
mercado financeiro de capitais e valores mobiliários – também conhecida como
“Lei dos crimes do colarinho branco”. As condutas elencadas por esta lei
correspondem a: divulgação falsa ou incompleta de informação; gestão
fraudulenta ou temerária; apropriação indébita e desvio de recursos; sonegação
de informação; emissão, oferecimento ou negociação irregular de títulos ou
valores mobiliários; exigência de remuneração acima da legalmente permitida;
fraude à fiscalização ou ao investidor; documentos contábeis falsos ou
incompletos; contabilidade paralela; omissão de informações; desvio de bem
indisponível; apresentação de declaração ou reclamação falsa; manifestação falsa;
operação desautorizada de instituição financeira; empréstimo a administradores
ou parentes e distribuição disfarçada de lucros; violação de sigilo bancário;
obtenção fraudulenta de financiamento; aplicação irregular de financiamento;
falsa identidade; evasão de divisas; prevaricação financeira. Podem ser
penalmente condenados por estes crimes, o controlador e os administradores de
instituição financeira, os diretores e gerentes. Cumpre ressaltar que, pelas normas,
se equiparam aos administradores de instituição financeira o interventor, o
liquidante ou o síndico.
a
A Lei Complementar nº. 105/2001 estabelece os crimes contra o sigilo das
54
operações de instituições financeiras e o Código Penal Brasileiro prevê os crimes
contra as finanças públicas dentre eles, em seu art. 177, “fraudes e abusos na
fundação ou administração de sociedade por ações”, protegendo o patrimônio dos
acionistas contra administração fraudulenta e abusiva das sociedades por ações.
A Lei nº. 9.613/98 trata dos crimes de "lavagem de dinheiro", considerados
aqueles que têm relação com contrabando ou tráfico de armas, tráfico de
entorpecentes, extorsão mediante seqüestro, contra a Administração Pública,
praticados por organização criminosa ou contra o sistema financeiro nacional (Lei
nº. 7.492/86). A referida lei impõe o dever de informação do cargo das pessoas
jurídicas que exerçam atividades relacionadas ao sistema financeiro (bolsas de
valores, administradoras de cartões de crédito, seguradoras, entre outras) que, em
caso de suspeita de atividades criminosas, prestarão informações ao Conselho de
Controle de Atividades Financeiras (COAF).
55
4. Indicações de melhores práticas de
Governança Corporativa e, função do nível de
complexidade da instituição financeira.
Para orientar os associados da ABBC, de forma mais específica, sobre os
possíveis aprimoramentos de governança, é apresentado a seguir um quadro com
práticas recomendadas de governança, em função do nível de complexidade das
instituições. O quadro tem como ponto de partida a Matriz de Progressão de
Governança Corporativa, desenvolvida pelo International Finance Corporation –
IFC10 . Sua adaptação leva em conta as especificidades dos associados da ABBC.
Enquanto a matriz do organismo possui quatro níveis, a matriz desenvolvida neste
Manual possui cinco, tendo em vista o capital fechado e controle familiar de parte
representativa dos associados da entidade. Ao invés de exigências, o objetivo do
quadro é sinalizar aos associados da ABBC práticas de governança recomendadas
nacional e internacionalmente, tendo em vista os diferentes níveis de
complexidade das organizações. Além das diretrizes, a seguir, recomenda-se
fortemente às instituições a avaliação das recomendações do Código de Melhores
Práticas de Governança do IBGC, principal documento brasileiro com
recomendações sobre o tema.
10
O IFC (International Finance Corporation) constitui o braço financeiro do Banco Mundial. A
Matriz de Progressão de Governança Corporativa desenvolvida pelo IFC encontra-se disponível no
website da instituição:
http://www.ifc.org/ifcext/corporategovernance.nsf/Content/CGTools_FinancialInstitutions
56
57
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
A. Comprometimento
com a Governança
Corporativa
aa Há um
funcionário
responsável pelo
cumprimento do
código de
governança e
políticas
corporativas, e pela
revisão periódica do
código e das
políticas internas.
aaFoi instituída
uma área de
Relações com
Investidores, para
atender as
aaHá um código
de ética escrito,
aprovado pelo
conselho de
administração
(se houver) e conta
com um funcionário
responsável pelo
compliance
(cumprimento de
regras).
aa Existe um
conjunto de
políticas, ou um
código de
governança
Instituição Financeira
de capital aberto, porte
médio ou grande.
em transição - de
capital fechado para
capital aberto.
Pequeno / médio porte.
familiar, de pequeno
porte, com capital
fechado
aaAs formalidades
básicas de
governança
corporativa
estão em vigor,
conforme as
determinações
da Lei.
4
3
2
1
aaDivulga
periodicamente aos
acionistas suas
práticas de
aaO conselho
compreende um
comitê de
governança
corporativa.
aaA instituição
cumpre a maioria
das recomendações
do código de
governança
corporativa do
IBGC.
de capital aberto,
grande porte.
Nível de complexidade
aaA instituição é
reconhecida
publicamente como
uma das líderes
nacionais em
governança
corporativa.
aaA instituição
cumpre
praticamente todas
as recomendações
do código de
governança
corporativa do
IBGC.
de capital aberto,
grande porte, larga base
acionária, cros-slisted e
de atuação interncaional.
5
Indicações de melhores práticas de governança corporativa em função do nível de complexidade da instituição financeira
Obs.: As práticas recomendadas para os níveis de complexidade organizacional têm como premissa a adoção dos requisitos dos níveis anteriores
58
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
A. Comprometimento
com a Governança
Corporativa
aa São verificadas
as práticas exigidas
para listagem pelo
menos no Nível 1
de Governança
Corporativa da
Bovespa.
solicitações dos
acionistas.
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
corporativa,
articulado e por
escrito, que
estabeleça, no
mínimo, o
tratamento aos
acionistas e seus
direitos, o papel
do conselho de
administração,
transparência e
divulgação e ética
institucional.
4
3
2
1
aaAdota as práticas
exigidas para
listagem pelo
menos no Nível 2 de
Governança
Corporativa da
Bovespa.
governança
corporativa, bem
como em que
medida tais
práticas obedecem
ao código de
governança
corporativa do
IBGC.
de capital aberto,
grande porte.
aaAdota as
práticas exigidas
para listagem no
Novo Mercado da
Bovespa.
de capital aberto,
5
59
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
B. Estrutura e funcionamento
do Conselho de
Administração
aaOs membros do
conselho têm
tempo e
informações
suficientes, para
com antecedência
promover análises e
deliberações, de
forma a possibilitar
o exercício de suas
aaReúne-se
regularmente,
deliberando com
independência dos
executivos da
instituição.
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
aaA instituição
conta com um
Conselho de
Administração,
que possa
monitorar e
supervisionar as
atividades da
diretoria executiva,
além de
estabelecer as
diretrizes
estratégicas da
companhia.
4
3
2
1
aaO conselho é
constituído por dois
ou mais
conselheiros
independentes da
administração e dos
acionistas
controladores.
aaUm comitê do
conselho de
administração
composto
inteiramente por
conselheiros
independentes
aprova todas as
aaO conselho é
constituído por ao
menos um
conselheiro
independente da
administração e
dos acionistas
controladores.
aaConstatam-se
procedimentos
especiais para
viabilizar a revisão
pelo Conselho de
todas as operações
com partes
relacionadas da
instituição.
de capital aberto,
grande porte.
aaO conselho é
supervisionado por
um Comitê de
Gestão de Riscos, e
todos os
conselheiros
recebem revisões
anuais do sistema
aaO conselho é
constituído por dois
ou mais
conselheiros
independentes da
administração e dos
acionistas
controladores.
de capital aberto,
5
60
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
do Conselho de
Administração
operações com
partes relacionadas
da instituição ou
outros assuntos
técnicos com
potencial para
situações de
conflitos de
interesse.
aaA composição
do conselho
(competências /
habilidades) é
adequada às suas
funções de
supervisão,
definição
estratégica e
avaliação de
desempenho. É
conduzida uma
avaliação anual do
exercício do
Conselho de
Administração
como órgão.
aaO conselho é
constituído por uma
maioria de
membros não
pertencentes ao
corpo de executivos
da instituição ou de
suas afiliadas.
aaO conselho tem
mandato unificado
com no máximo
dois anos de
duração, com
possibilidade de
reeleição apenas
de capital aberto,
grande porte.
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
funções
relacionadas à
supervisão e
desenvolvimento da
orientação e da
estratégia da
instituição.
4
3
2
1
aaDeveriam
contemplar a
constituição de um
Conselho de
Família, que
permita definir os
limites entre os
interesses
instituicionais e
familiares, de modo
a evitar eventuais
conflitos de
interesse e
maximizar o valor
da companhia.
aaA avaliação de
desempenho da
gestão é realizada
com base em
métricas avançadas
e objetivas de valor
adicionado ou de
lucro econômico
(ex: EVA, GVA, etc.)
de gestão de riscos
da instituição
(crédito, mercado e
risco operacional),
com contribuições
de experts externos
quando apropriado.
de capital aberto,
5
61
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
do Conselho de
Administração
de capital aberto,
grande porte.
após avaliação de
desempenho do
órgão.
médio ou grande.
aaO conselho
compreende um
Comitê de Auditoria
e compliance
formado
majoritariamente
por conselheiros
independentes. Este
Comitê recomenda
os auditores
externos a serem
contratados pelo
Conselho de
Administração; revê
e aprova os
relatórios dos
auditores internos e
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
aaO conselho
comporta um
e compliance
formado
majoritariamente
por conselheiros
não ligados à gestão
da instituição. Tal
Comitê tem como
função: recomendar
os auditores
externos a serem
contratados pelo
Conselho de
Administração;
rever e aprovar os
4
3
2
1
aaO conselho
estabelece, e
periodicamente
revisa, os limiares
qualitativos e
quantitativos de
risco da instituição.
Ou seja, as políticas
relativas aos tipos
de operações de
crédito são
aprovadas pelo
conselho de
administração.
de capital aberto,
5
62
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
do Conselho de
Administração
aaOs cargos de
Presidente do
Conselho de
Administração e
Diretor Presidente
são ocupados por
pessoas distintas.
aaUm plano de
sucessão do diretorpresidente e de
outros executivos é
elaborado pelo
Conselho, a fim de
não deixar a
instituição exposta
ao risco de ausência
de pessoas-chave.
externos; e
supervisiona a
implementação das
recomendações dos
auditores e de
conformidade /
compliance.
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
relatórios dos
auditores internos e
externos; e
supervisionar a
implementação das
recomendações dos
auditores e de
conformidade /
compliance.
4
3
2
1
de capital aberto,
grande porte.
de capital aberto,
5
63
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
C. Controle de
ambiente e processos
aaA instituição
possui um comitê
de auditoria,
independentement
e se exigido
legalmente, nos
moldes da
resolução 3.416 do
aaO controller da
companhia é um
profissional com
reconhecida
experiência na área
de finanças e nos
produtos geridos
pela instituição.
aaA contabilidade
financeira e
regulatória,
políticas e práticas
de controle interno
e auditoria interna
superam as
exigências nacionais
legais e
regulatórias, e
incorporam pontos
significativos das
melhores práticas
internacionais para
instituições
financeiras.
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
aaAs políticas e
práticas da
instituição
relacionadas a
requerimentos
legais sobre
necessidade de
capital, qualidade
de seu porftólio,
seu desempenho,
medidas contra
lavagem de
dinheiro e todas as
outras questões de
regulamentação de
compliance estão
em conformidade
4
3
2
1
aaControle interno,
auditoria, gestão de
riscos e práticas de
compliance estão
em conformidade
com os mais
elevados padrões
internacionais.
de capital aberto,
grande porte.
aaA companhia
adota critérios e
procedimentos
para evitar conflitos
de interesse
provenientes de
suas atividades.
Em particular,
conflitos
provenientes das
atividades de banco
comercial e
subscrição de
títulos
(underwriter).
de capital aberto,
5
64
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
C. Controle de
aaA instituição
possui um sistema
adequado de
controle interno e
auditoria interna,
responsável perante
o conselho de
administração e
integrado com as
atividades do
responsável de
compliance, os
auditores externos
Banco Central para
instituições com
patrimônio de
referência ou ativos
sob gestão igual ou
superior ao
montante de R$ 1
bilhão.
aaTodos os
membros do
não são, ou foram
nos últimos 12
meses,
funcionários,
diretores ou
responsáveis pela
auditoria da
instituição.
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
com as normas da
agência reguladora
nacional.
4
3
2
1
de capital aberto,
grande porte.
de capital aberto,
5
65
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
C. Controle de
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
aaA instituição
cumpre com todas
as exigências de
divulgação
conforme lei
aplicável e
regulamentações
(fair disclosure).
Investidores e
analistas financeiros
são tratados
equitativamente no
que diz respeito à
divulgação de
informações.
e o regulador.
4
3
2
1
de capital aberto,
grande porte.
de capital aberto,
5
66
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
D. Transparência e Divulgação
aaA companhia
disponibiliza um
relatório de
administração
explicitando as suas
atividades, projetos
e objetivos futuros,
aaA instituição
possui um website
ao menos bilíngüe.
aaAs
demonstrações
financeiras são
preparadas de
acordo com normas
nacionais e
internacionais
(US GAAP, IAS, etc)
e reconhecido
sistema de
contabilidade e
auditoria
internacional e por
uma reconhecida
instituição de
auditoria
independente.
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
aaA companhia
pretende se
comprometer a
publicar
regularmente suas
demonstrações
financeiras em
veículo de
comunicação.
4
3
2
1
aaTodas as
divulgações e
comunicações com
acionistas e público
são disponibilizadas
na Internet em
tempo real.
aaRelatórios
financeiros, não
financeiros e
práticas de
divulgação estão em
conformidade com
os mais elevados
padrões
internacionais.
de capital aberto,
grande porte.
de capital aberto,
5
67
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
aaRelatórios
financeiros e
regulatórios, bem
como políticas e
práticas de
divulgação,
superam as
exigências
nacionais legais e
regulatórias, e
incorporam pontos
significantes das
melhores práticas
internacionais para
instituições
financeiras.
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
com opção para
download.
4
3
2
1
de capital aberto,
grande porte.
de capital aberto,
5
68
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
aaA instituição tem
a prática de divulgar
o seu código de
ética, e detalhar o
grau de compliance
em seu relatório
anual.
aaA companhia
costuma elaborar
um relatório de
administração
explicitando suas
atividades, projetos
e objetivos futuros.
4
3
2
1
de capital aberto,
grande porte.
de capital aberto,
5
69
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
Há a publicação do
relatório anual da
instituição.
aaOperações com
partes relacionadas
que possam afetar o
valor da companhia
são devidamente
informadas ao
mercado por meio
de nota acessível ao
público ou através
do website da
companhia.
4
3
2
1
de capital aberto,
grande porte.
de capital aberto,
5
70
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
E. Estrutura de propriedade
e Tratamento ao
acionista minoritário
aaO estatuto da
companhia proíbe
empréstimos aos
controladores, ou
outras partes
relacionadas, que
possam gerar
aaA instituição
emprega políticas
bem articuladas e
aplicadas, no que
diz respeito ao
tratamento de
acionistas
minoritários, em
casos de alienação
do controle
acionário.
aaA instituição
adota uma clara
política e prática de
divulgação frente a
todos os seus
aaOs acionistas
minoritários
recebem
antecipadamente
notificações
adequadas sobre
todas as
assembléias gerais,
e estão autorizados
a participar desses
eventos.
aaTodos os titulares
do mesmo tipo de
ação são tratados
equitativamente
em relação à
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
aaA instituição trata
equitativamente
todos os sócios
pertencentes à
mesma classe, no
que diz respeito aos
direitos de voto,
subscrição e de
transferência.
4
3
2
1
aaO relatório anual
costuma divulgar os
principais riscos aos
acionistas
minoritários
associados à
identidade dos
controladores da
instituição, o grau
de concentração de
controle,
participações
cruzadas (crossholding) entre
afiliados
institucionais, e
eventuais
de capital aberto,
grande porte.
aa A instituição
cogita, ou já
praticar, a listagem
internacional de
suas ações,
(cross-listing)
aaA instituição tem
um histórico de
tratamento
equitativo dos
acionistas
minoritários, em
conformidade com
as expectativas do
mercado
internacional.
de capital aberto,
5
71
Tipo de
instituição
Nível de
complexidade
E. Estrutura de propriedade
e Tratamento ao
acionista minoritário
A companhia adota
um Código de Ética.
aaOs acionistas
recebem
informações
periódicas sobre o
número de ações
de todas as classes,
detidas pelos
controladores e
afiliadas (estrutura
de propriedade).
divulgação de
informações
(fair disclosure).
acionistas no que
diz respeito a todo
o material, integral
e atualizado, sobre
todas as operações
com partes
relacionadas
realizadas no
período.
médio ou grande.
em transição - de
capital aberto.
porte, com capital
fechado
conflitos de
interesse.
4
3
2
1
aaNo caso da
companhia emitir
ações com
preferência de
dividendos (PNs),
estas concedem aos
seus detentores o
direito de voto em
situações
relevantes.
desequilíbrios entre
o poder de voto do
controlador e
posição geral do
capital da
instituição.
de capital aberto,
grande porte.
que coloca a
companhia em
concordância com
as mais elevadas
práticas de
governanança
nacionais e
internacionais.
de capital aberto,
5
Anexo – Sustentabilidade em Bancos
a
Sustentabilidade como boa governança
a
A sustentabilidade vem sendo reconhecida como um dos pilares
fundamentais da governança corporativa. Como as demais empresas, nos dias
atuais, uma instituição financeira para ser “bem governada” precisa considerar,
além das questões econômicas, as sociais e as ambientais. A forma como são
“governados” os bancos, provoca efeitos econômicos e sociais de grande monta,
em razão do porte dos capitais por eles mobilizados, da quantidade de empregos
diretamente produzidos e da capilaridade tanto física, quanto social de sua
atuação.
a
Os benefícios e formas de integração da sustentabilidade
nos bancos
a
Os bancos podem contribuir para a implementação da sustentabilidade de
duas formas distintas: mudando as suas próprias condutas ou induzindo a
mudança de conduta de seus stakeholders.
a
A mudança de sua conduta está primeiramente ligada à manutenção de
seus estabelecimentos físicos. Assim, compreende medidas de eficiência
energética, de economia de recursos (água, papel, etc), de destinação de resíduos
e de investimento em fontes limpas de energia. Considerando que a atividade
financeira não é das que mais degradam o meio ambiente, os efeitos de redução
dos impactos ambientais causados pelo funcionamento do banco seriam positivos,
mas a integração da sustentabilidade nas suas atividades deve ser mais ampla.
a
A mudança de conduta do banco para o desenvolvimento social poderia se
dar por meio de ações de responsabilidade social, ou por meio de ação em prol da
melhoria na qualidade de vida de seus colaboradores. No âmbito dos bancos,
ambas formas de mudança pela melhoria da sociedade podem ter grandes
resultados sociais, seja pelo alto valor investido em ações de responsabilidade
social, seja pelo elevado número de funcionários que seriam beneficiados.
a
Tendo em vista que a atividade financeira envolve a mobilização de vultoso
72
capital, influenciando de modo indireto a gestão de diversas empresas que se
utilizam de seus serviços e recorrem ao seu capital, a sua maior contribuição à
sustentabilidade consiste na indução a mudanças de condutas dos seus
stakeholders. Isto pode ser realizado por meio de conscientização dos stakeholders
quanto à necessidade de inclusão da sustentabilidade entre as preocupações que
devem pautar os seus negócios. Resultado ainda mais efetivo pode ser obtido por
meio da avaliação de riscos socioambientais para a concessão de crédito. A
avaliação induz a alteração da conduta dos financiados por exigir o cumprimento
de padrões mínimos sociais e de proteção ambiental. Esses resultados também
podem ser obtidos por meio da elevação dos critérios necessários à realização de
seguros às atividades empresariais. A seguradora pode zelar pela preservação do
meio ambiente, monitorando a atividade da segurada, de forma a impedir que essa
venha a desenvolver atividades potencialmente causadoras de dano ambiental.
A sustentabilidade como oportunidade de negócios
e redução de riscos
A sustentabilidade também pode se tornar uma nova oportunidade de
negócios para as Instituições Financeiras, por meio de medidas de crédito
responsável, de microcrédito, de fundos socialmente responsáveis, de seguro e de
linhas de financiamento especiais para projetos de natureza socioambiental.
O crédito responsável é a concessão de empréstimo e financiamento
pautada pelo objetivo de melhorar a situação financeira do cliente. Para que esse
objetivo seja alcançado, a instituição financeira realiza aconselhamento financeiro
previamente à concessão do empréstimo, para evitar que aquele que toma o
empréstimo se exponha a riscos financeiros excessivos. Além disso, é essencial que
o empréstimo seja feito em quantias apropriadas, com condições de pagamento
razoáveis.
O microcrédito é aquele concedido a pessoas normalmente excluídas das
linhas de crédito tradicionais por causa da insuficiência da sua renda para garantir o
empréstimo tomado. O microcrédito resolve o problema da garantia, atribuindo o
empréstimo a um grupo de pessoas que possuem um pequeno empreendimento.
O microcrédito possui as seguintes vantagens, listadas pelo relatório
73
“Sustentabilidade Corporativa no Setor Financeiro Brasileiro”, da FBDS (Fundação
Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável): “utiliza um modelo de negócios
diferenciado e potencialmente lucrativo para os credores; atende às necessidades
de crédito de um segmento da população que normalmente teria dificuldades de
acesso a esse tipo de serviço; e estimula o desenvolvimento social e econômico na
região”.
Os fundos socialmente responsáveis são aqueles compostos por títulos de
empresas geridas segundo altos padrões de governança corporativa e
sustentabilidade. Empresas que se preocupam com a sua governança e
sustentabilidade estão mais protegidas contra crises e riscos de toda sorte. Por essa
razão, esse tipo de fundo é mais seguro, o que constitui importante fator de atração
de investimentos. A valorização de empresas geridas segundo os melhores padrões
de governança corporativa e de sustentabilidade, estimula que um número cada
vez maior de empresas atenda a esses padrões para atrair investimentos.
A celebração do contrato de seguro pode resultar em elevação das
condições sociais dos colaboradores da empresa segurada. Para tanto, a
seguradora deve estar atenta às condições de trabalho e vida dos empregados da
empresa, exigindo comprovação de que um determinado nível de qualidade seja
alcançado. Essa verificação diminui o risco de futuras ações trabalhistas, o que
diminui o risco de crédito da própria seguradora.
As linhas de financiamentos especiais para projetos de natureza
socioambiental trazem benefícios ao meio ambiente e às comunidades locais uma
vez que facilitam o pagamento do financiamento por meio de diversos
instrumentos, como taxas de juros mais baixas ou prazos mais longos.
Se, por um lado, a adoção de condutas e procedimentos sustentáveis pelos
bancos pode trazer muitos benefícios à sustentabilidade social e ambiental como
um todo, por outro lado, em contrapartida, o advento da gestão financeira
sustentável também pode trazer diversos benefícios aos bancos. Como já citado
acima, o financiamento a empresas sustentáveis possui retorno mais seguro do
que o financiamento a empresas que não possuem esta preocupação. Há,
portanto, uma redução dos riscos de crédito.
74
Além disso, o financiamento a empresas cuja conduta sustentável é
conhecida e valorizada na sociedade contribui para a melhoria da imagem da
instituição financeira, ao passo que, em contraposição, o financiamento de
empresas reconhecidamente degradadoras do meio ambiente, ou com condutas
negativas em relação à sociedade, pode afetar a imagem daquela. O financiamento
à empresa que exerça atividade danosa ao meio ambiente pode prejudicar
financeiramente a instituição financiadora também na esfera da responsabilidade
civil de recuperação do dano causado pela empresa financiada, pois aquela pode
ser considerada poluidora indireta, nos termos do inciso IV, do artigo 3º, da Lei nº
6.938/1981. Nesse aspecto, a sustentabilidade significa uma redução aos riscos
legais.
Dada a valorização da sustentabilidade no mundo e, sobretudo, nas
entidades multilaterais de financiamento, o banco que adota medidas sustentáveis
possui grande diferencial em relação aos demais, no que se refere à obtenção de
investimentos externos e, em certos casos, pode ser até um pressuposto essencial.
Iniciativas globais de finanças sustentáveis
Algumas iniciativas globais em favor das finanças sustentáveis vêm
ganhando maior importância a cada dia. Um dos maiores destaques são os
chamados “Princípios do Equador”. Os Princípios do Equador são diretrizes criadas
por diversos representantes do setor financeiro em encontro internacional
promovido pelo International Finance Corporation (IFC). Esses princípios
constituem “critérios mínimos para a concessão de crédito, que asseguram que os
projetos financiados sejam desenvolvidos de forma socialmente e
11
ambientalmente responsável”. A adesão aos Princípios do Equador é voluntária e
a sua aplicação refere-se a financiamentos que ultrapassam o valor de U$ 10
milhões.
11
Gestão do Conhecimento - Compêndio para Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de
Responsabilidade Socioambiental disponível em:
http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/?q=node/41.
75
Governança e Sustentabilidade nos Bancos
Se o tema sustentabilidade é considerado estratégico também nos bancos,
segundo as melhores práticas de governança, ele deve ser definido com a mais
ampla participação do Conselho de Administração. Cabe a ele definir a estratégica
geral e conduzir e controlar, também nesta questão, a atividade dos executivos. Por
fim, é necessária a aprovação da estratégia e da política de sustentabilidade pela
Assembléia Geral, que representa a vontade soberana dos sócios da empresa que,
em última análise, detém legitimidade para definir a importância e o alcance da
sustentabilidade pela instituição financeira.
76
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<http://www.worldbank.org/>.
Bank for International Settlements - BIS:
<http://www.bis.org/>.
Centro de Estudos de Governança Corporativa - CEG:
<http://www.ceg.org.br/>.
Comissão de Valores Mobiliários - CVM:
<http://www.cvm.gov.br/>.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC:
<http://www.ibgc.org.br >.
Instituto Europeu de Governança Corporativa
(European Corporate Governance Institute):
<http://www.ecgi.org/ >.
International Finance Corporation - IFC:
<http://www.ifc.org/>.
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico - OCDE:
<http://www.oecd.org/>.
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Novembro, 2001. Disponível em < http://www.ibgc.org.br>.
80
A KPMG é uma rede global de firmas independentes que prestam serviços profissionais de Audit,
Tax e Advisory. Estamos presentes em 144 países, com 137.000 profissionais atuando em firmasmembro em todo o mundo. As firmas-membro da rede KPMG são independentes entre si e
afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Cada firma-membro é uma entidade legal
independente e separada e descreve-se como tal.
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No Brasil, somos aproximadamente 2.400 profissionais distribuídos em 11 Estados e Distrito
Federal, 15 cidades e 17 escritórios situados em São Paulo (sede), Belo Horizonte, Brasília,
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de Janeiro, Salvador e São Carlos.
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dados de boas práticas de negócio, por linhas de indústria, abrangendo o seguinte portfólio:
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•
Business Performance: Realinhamento organizacional e dos principais processos, buscando a
melhoria do desempenho, a redução de custos e consequentemente um diferencial competitivo.
a
•
Governança, Risco e Compliance: Terceirização de auditoria interna e avaliação e
gerenciamentos nos aspectos de compliance, regulatório, governança corporativa e riscos,
possibilitando a adoção de estruturas, cultura, procedimentos, controles, papéis e processos de
comunicação que possam otimizar o desempenho dos negócios e trazer confiança aos acionistas.
a
•
IT Advisory: Orientação das empresas no uso da tecnologia para auxiliá-las a impulsionar o
crescimento, melhorar o desempenho do negócio e proteger a integridade, segurança e
continuidade operacional, características cada vez mais importantes no ambiente global.
a
•
Business Process Outsourcing: Terceirização das atividades que não fazem parte do core
business da empresa, possibilitando uma melhoria contínua, eficácia no gerenciamento dos
custos e a disponibilização de recursos internos para assuntos estratégicos.
a
•
Human Resource Advisory: Assessoria nos processos de recrutamento e seleção de
executivos e especialistas, contratação, motivação, avaliação, retenção, desenvolvimento e
desligamento de profissionais nas organizações, tarefas que exigem atenção e cuidados especiais
por estarem diretamente relacionadas a produtividade, desempenho e imagem interna e externa
da empresa.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE BANCOS
Apoio:

Governança Corporativa em Bancos

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