os ganhos com a aplicação simultânea do just in time e mrp na
Transcrição
os ganhos com a aplicação simultânea do just in time e mrp na
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Eder Tavares Pimentel OS GANHOS COM A APLICAÇÃO SIMULTÂNEA DO JUST IN TIME E MRP NA QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE Taubaté – SP 2006 UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Eder Tavares Pimentel OS GANHOS COM A APLICAÇÃO SIMULTÂNEA DO JUST IN TIME E MRP NA QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização em MBA Gerência Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Orientador: Prof. Msc. Paulo Aurélio Santos Taubaté – SP 2006 Eder Tavares Pimentel Os ganhos com a aplicação simultânea do just in time e mrp na qualidade do atendimento ao cliente. Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de MBA em Gerência Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté Data: __________________ Resultado: ______________ BANCA EXAMINADORA Universidade de Taubaté Prof. _______________________________________ ____________________ Assinatura __________________________________ Prof. _______________________________________ ____________________ Assinatura __________________________________ Prof. _______________________________________ Assinatura __________________________________ ____________________ Dedico: Á minha esposa Elizabeth e aos meus filhos Luiz Felipe e Camila. Pela paciência, ajuda e compreensão durante o tempo que lhes privei de minha companhia. AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por me permitir sempre estar no caminho do sucesso e sempre proteger minha família. Muitas pessoas contribuíram para que eu pudesse cursar o MBA e realizar este trabalho. Cada um, dentro da sua especialidade, seus conhecimentos e suas atividades deu o melhor de si, quando delas precisei. A todas essas pessoas abaixo deixo registrados meus sinceros agradecimentos: Prof. Paulo Aurélio , orientador e amigo. Sua sabedoria, paciência e dedicação foram fundamentais para que eu conseguisse realizar este trabalho com êxito. Prof. Silvio Renato Dias , pela cessão de seu material didático e pelos conceitos debatidos. Meu irmão Eliézer Tavares Pimentel, os amigos Altair Oliveira Galvão, Luciano Análio Ribeiro, Felipe Muniz Barreto, Matheus Ferreira Bellini e Mirtes Favalii pelo material didático cedido e pelas conversas em torno dos conceitos que formaram a base deste trabalho. “Satisfazer o cliente significa que todas as pessoas da empresa têm que compreender que sua existência depende do cliente, logo, se este não está satisfeito, ele não será mais cliente amanhã, e, se isso acontecer, não teremos mais uma empresa.” (Harvey Lamm ) PIMENTEL, Eder Tavares; OS GANHOS COM A APLICAÇÃO SIMULTÂNEA DO JUST IN TIME E MRP NA QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE Monografia (MBA em Gerência Empresarial) – Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, Universidade de Taubaté, Taubaté. RESUMO Este trabalho visa mostrar os ganhos com a aplicação simultânea do Just in time e MRP na qualidade do atendimento ao cliente do setor automotivo agrícola. Para tal foi feito um projeto em parceria com um cliente do setor agrícola, onde se propõe ações para melhoria no atendimento , numa abordagem voltada para atendimento com resposta rápida as demandas deste seguimento nas áreas de manufatura, planejamento e logística . Os resultados obtidos com este trabalho mostra ter grande relevância para fornecedor e cliente e com a possibilidade de desenvolvimento de futuros projetos para outros clientes pelo fornecedor. Palavras-chave: . : JIT. MRP Qualidade no atendimento. Cliente PIMENTEL, Eder Tavares; EARNINGS FROM SIMULTANEOUS APPLICATION OF JUST IN TIME AND MRP INTO THE CUSTOMER SERVICE QUALITY Monograph (MBA in Corporate Management) – Economics, Accounting and Administration Department, Universidade de Taubaté, city of Taubaté. ABSTRACT The present study aims at showing the earnings from the simultaneous application of Just in Time and MRP into the customer service quality in the agricultural automotive segment. Accordingly, a project was made in association with a customer of the agricultural segment, proposing measures to improve the servicing, by speeding the answers to the requirements of this sector in manufacturing, planning and logistic areas. The results of this studies shows the strong relevance to the supplier and customer, in light of the results obtained, including the possibility for the supplier to develop future projects for other customers. Key words: . : JIT. MRP Quality in servicing. Customer LISTA DE FIGURAS FIGURA 2:3 Produção de grandes lotes e produção nivelada.........................................................................32 FIGURA 2:3:1 Programação nivelada e modelos mesclados..............................................................................33 FIGURA 2:3:2 Utilizando Kanban para itens de grande volume e MRP para itens de baixo volume................38 FIGURA 2:3:3 Utilização do MRP para controlar programa de montagem final e as compras, enquanto Kanban é usado para controlar fluxos internos......................................................................................................39 FIGURA 2:3:4 Utilização de JIT e MRP para sistemas combinados..................................................................41 FIGURA 2:3:5 O volume , a variedade e o nível de controle como determinantes da adequação do sistema de planejamento e controle...........................................................................................................................................42 FIGURA 2:3:6 Vantagens e desvantagens da aplicação do JIT e MRP..............................................................43 FIGURA 2:3:7 Modelo de cálculo do lote econômico........................................................................................45 FIGURA 3:1 Cronograma de atividades para definição do projeto.................................................................50 FIGURA 4:1 Modelo de controle Kanban.......................................................................................................55 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................. 11 1.1 OBJETIVOS ...................................................................................................... 12 1.1.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 12 1.1.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 12 1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO............................................................................ 12 1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................. 13 1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ..................................................................... 13 2 REVISÃO DA LITERATURA............................................................ 14 2.1 O MARKETING ................................................................................................. 14 2.1.1 O CONCEITO DE MARKETING .................................................................... 14 2.1.2 A IMPORTANCIA DO MARKETING INTERNO ............................................. 15 2.1.3 ESTRATÉGIA DE MARKETING ORIENTADA AO CLIENTE ........................ 15 2.2 O CLIENTE ....................................................................................................... 16 2.2.1 O CLIENTE NO CENTRO DAS ATENÇÕES ................................................. 18 2.3.JIT COMO FERRAMENTA NO ATENDIMENTO AO CLIENTE ........................ 19 2.3.1 JUST IN TIME ................................................................................................ 19 2.3.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO JIT................................................................... 20 2.3.3 JIT O CONCEITO........................................................................................... 21 2.3.4 JIT A FILOSOFIA ........................................................................................... 22 2.3.4.1 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ............................................................ 22 2.3.4.2 APRIMORAMENTO CONTÍNUO ................................................................ 23 2.3.4.3 ELEMENTO HUMANO NO PROCESSO PRODUTIVO .............................. 24 2.3.5 PROJETO DE PRODUÇÃO PARA O JIT ...................................................... 24 2.3.6 PLANEJAMENTO E CONTROLE JIT ............................................................ 27 2.3.6 1 CONTROLE KANBAN................................................................................. 27 2.3.6 2 PROCEDIMENTOS PARA USO DE CARTÃO KANBAN............................ 28 2.3.6 3 PROGRAMAÇÃO NIVELADA ..................................................................... 30 2.3.6 4 MODELOS MESCLADOS ........................................................................... 33 2.3.6 5 SINCRONIZAÇÃO....................................................................................... 33 2.3.7 JIT E MRP ...................................................................................................... 34 2.3.7.1 CARACTERISTICAS PRINCIPAIS DO MRP .............................................. 34 2.3.7.2 CARACTERISTICAS PRINCIPAIS DO JIT ................................................. 35 2.3.7.3 SIMILARIDADES E DIFERENÇAS ENTRE JIT E MRP .............................. 36 2.3.7.4 SISTEMAS DIFERENTES PARA PRODUTOS DIFERENTES ................... 37 2.3.7.5 MRP PARA CONTROLE GLOBAL E JIT PARA CONTROLE INTERNO.... 39 2.3.7.6 QUANDO UTILIZAR JIT MRP E SISTEMAS COMBINADOS .................... 40 2.3.7.7 A QUESTÃO DA COMPLEXIDADE ............................................................ 40 2.3.7.8 A QUESTÃO DOS NÍVEIS DE VOLUME E VARIEDADE ........................... 41 2.3.8 A LOGÍSTICA DO JIT E DA RESPOSTA RÁPIDA ........................................ 43 2.3.8 1 AS IMPLICAÇÕES PARA A LOGÍSTICA .................................................... 46 2.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ......................................................................... 47 2.4.1 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ..................................... 48 2.4.2 OS BENEFÍCIOS DO SI................................................................................. 48 3 MÉTODO.......................................................................................... 50 4 RESULTADO ................................................................................... 53 5 CONCLUSÃO .................................................................................. 56 REFERÊNCIAS 57 ANEXO A - TOTALIZAÇÃO PARA DEMANDA DO MRP .................................................. 59 ANEXO B - MODELO CHAPA BOBINA ...........................................................................59 INTRODUÇÃO A indústria automobilística e , em particular a indústria japonesa tem influenciado fortemente as profundas mudanças nas técnicas de administração da manufatura pelas quais vem passando as empresas em geral. Tão logo houve o término da Segunda grande guerra, os japoneses iniciaram a produção de veículos de passeio e se depararam com restrições especificas de seu limitado mercado, inviabilizando a utilização dos então consagrados conceitos de produção em massa. As empresas que conseguiram sobreviver durante a guerra e enfrentaram dificuldades no período posterior tinham como meta a diminuição no numero de seus funcionários e não pensavam em abrir novas vagas. A força de trabalho nativa do Japão se organizou formando sindicatos fortes que exigiam maiores garantias: a estabilidade no emprego surgiu naturalmente. Então, diferentemente do que ocorre com frequência na produção em massa, as empresas japonesas não podiam demitir, e a economia do país, devastada pela guerra, não dispunha de recursos para realizar altos investimentos necessários para a implantação da produção em massa. Sob este contexto de dificuldades e limitações , a Toyota Motor Company idealizou e implantou novos métodos de produção e administração, batizados como Sistema de Produção Toyota, conseguindo, simultaneamente, produzir modelos em pequena escala, melhorando a qualidade e reduzindo os custos. A palavra chave é em japonês) MUDÁ, que em síntese representa tudo aquilo que não agrega valor aos olhos do cliente devendo, pois , ser eliminado. A sequência da história é a espetacular ascenção e liderança japonesa no mercado de automóveis e a consagração daquele país como a maior potência econômica mundial dos anos de 1970 e 1980. A filosofia just in time foi difundida em dois importantes pilares que forma : a educação e a qualidade, e está fundamentada na importância de fazer certo desde a primeira vez, ao invés de investir um tempo enorme em concerto de erros depois que eles ocorrem. O fenômeno foi estudado por pesquisadores e empresas do ocidente, os quais evidenciaram esse conjunto de novas técnicas que vem recebendo a denominação de produção enxuta, sendo as suas principais características: Linha de produção em função da demanda real do mercado, e não mais previsões de mercado feitas por estimativas ou planejamento; Ciclo de fabricação sempre sendo reduzidos num processo de melhoria contínua: grande flexibilidade e tempos mínimos de preparação e trocas. 1.1 OBJETIVOS 1.1.1 Objetivo Geral Obter ganhos com a aplicação simultânea do JIT e MRP na qualidade do atendimento á um cliente do setor de máquinas e implementos agrícolas. 1.1.2 Objetivos Específicos Redução no número de inventários no Cliente e Fornecedor; Melhorar o relacionamento com o cliente; Maximizar recursos para atendimento as demandas e Redução dos custos de transformação e manutenção de estoques. 1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO A monografia será desenvolvida a partir dos conceitos de produção enxuta e de suas ferramentas de administração da manufatura aliadas as técnicas de MRP e de uma proposta na melhoria no atendimento ao cliente, conforme as referências bibliográficas disponíveis e aplicáveis predominantemente ás indústrias seriadas, em particular ás montadora com atuação no setor agrícola e suas fornecedoras de autopeças. 1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO Mostrar que esta prática , além de trazer ganhos para cliente e fornecedor em estudo, poderá servir de benchmark para aplicação desta prática em clientes de outros seguimentos , uma vez que o fornecedor atende uma gama de clientes do setor automotivo. 1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Este trabalho está organizado em cinco capítulos: O primeiro traz uma abordagem geral sobre o conteúdo do trabalho, bem como os objetivos do estudo e a metodologia utilizada. No segundo capítulo aborda-se os aspectos conceituais de marketing , Just in time , MRP, logística e Sistema de informações voltados para melhoria no atendimento ao cliente. O terceiro capítulo lança uma análise dos dados coletados bibliograficamente e sua aplicabilidade junto ao problema proposto. O quarto capítulo trata-se dos resultados obtidos , sua aplicação e mensuração dos ganhos. E finalmente o quinto capítulo apresenta as conclusões e considerações finais do trabalho. 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 –O MARKETING Em 1948, a American Marketing Association (AMA) (apud NICKELS & WOOD, 1997, p. 4) definiu o marketing como “a realização de atividades de negócios dirigidas ao fluxo de bens e serviços do produto ao consumidor ou usuário”. Atualizando a versão, a AMA, em 1985, definiu marketing como uma atividade gerencial: “o processo de planejar e executar a concepção, definição de preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais.” Em 1965, a Ohio State University definiu marketing como: “o processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através da concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e serviços” (COBRA, 1997, p. 23) Robert Bartels (1974) concluiu: “se o marketing é para ser olhado como abrangendo as atividades econômicas e não econômicas, talvez o marketing como foi originalmente concebido reaparecerá em breve com outro nome.” Para Kotler (1995) “marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação da oferta e troca de produtos de valor com outros.” Hoje em dia, a definição de marketing possui um novo significado na maior parte das organizações, pois a construção de relacionamentos tornou-se parte integral do marketing. Portanto, “marketing é o processo de estabelecer e manter relações de troca mutuamente benéficas com clientes e outros grupos de interesse” (NICKELS & WOOD, 1997, p. 4). 2.1.1 O CONCEITO DE MARKETING Segundo Nickels & Wood (1999) o conceito de marketing é uma das bases sobre as quais o marketing moderno está construído. Houve uma reflexão quanto a atualização desse conceito com o surgimento de práticas como a Gestão da Qualidade Total e o Marketing. Basicamente manteve-se, as três partes desse conceito, que são: 1) orientação para o cliente; 2) orientação para o lucro; e 3) coordenação de funções. Em cima dessas três partes acrescentaram-se os conceitos de qualidade, como por exemplo: benchmarketing, melhoria contínua, empowerment e criação de valor. Os quatro Ps (produto, ponto, preço e promoção) – apesar de serem a base da maior parte dos livros introdutórios de marketing – dão uma visão incompleta do marketing de hoje, pois eles falham na tentativa de abranger processos de marketing críticos como a busca e a análise ambientais. Os profissionais de marketing de organizações como a Biltmore Estate e a Mr. CB adicionaram mais quatro processos aos quatro Ps originais para construir uma nova abordagem para a gerência de marketing que é universal e pode ser aplicada a qualquer empresa e qualquer produto. Os oito processos universais de marketing são: (1) busca e análise ambiental; (2) pesquisa e análise de marketing; (3) segmentação, seleção de grupo-alvo e posicionamento; (4) desenvolvimento de produto e diferenciamento; (5) determinação de valor e preços; (6) gerenciamento de canais e da cadeia de valor; (7) comunicação integrada de marketing; e (8) construção de relacionamento (NICKELS & WOOD, 1999, p. 11). Após esse breve resumo do conceito de marketing, é necessário esclarecer por que o marketing interno é importante. 2.1.2 A IMPORTÂNCIA DO MARKETING INTERNO O cliente interno de uma empresa é seu próprio funcionário. Prestar mais atenção a esses clientes é de vital importância para o crescimento da empresa. Os negócios voltados para o cliente devem enfatizar o marketing interno, contratando, treinando, motivando, recompensando e dando poder aos seus empregados, para que com isso “encantem” seus clientes. O marketing interno torna o ambiente de serviços mais amigável e atencioso, que refletirá na satisfação do cliente e, conseqüentemente, gerará maiores lucros para a empresa. Para tanto, a empresa precisa ter uma estratégia. E o que vem a ser estratégia? Em resumo, estratégia é onde estamos, para onde queremos ir e como chegaremos lá. 2.1.3. ESTRATÉGIA DE MARKETING ORIENTADA PARA O CLIENTE Antes de desenvolver uma estratégia, é preciso o conhecimento da empresa como um todo, seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e sonhos. Posteriormente, é necessário conhecer o mercado, atentando às necessidades, problemas, frustrações e desejos do cliente. Essas informações devem ser usadas para se definir uma estratégia. Não existe uma fórmula para a escolha de uma estratégia. Cada empresa deve encontrar seu próprio caminho, ciente de que dispõe de uma variedade enorme de tecnologias e produtos. Analisar uma situação rejeitando qualquer sinal contrário a ela é sinal de teimosia e ilusão. Existem coisas que aparecem quando menos esperamos e que são chamados de “concorrentes intangíveis”; segundo McKenna (1999, p. 173): os verdadeiros concorrentes são os que eu chamo de “concorrentes intangíveis”, que compreendem formas de pensar e de ver o mundo. São obstáculos que se colocam no caminho do sucesso. Quando os gerentes de marketing resistem a mudanças, deparam-se com um concorrente intangível. Quando os empreendedores começam a pensar no estilo burocrático, como um “executivo de uma grande empresa”, estão enfrentando um concorrente intangível. (...) A principal razão do fracasso de marketing é a incapacidade de tratar habilidosamente esses concorrentes intangíveis. (...) Identifiquei dez concorrentes (...). São eles: 1) Mudança; 2) Resistência à mudança; 3) Comunicadores bem-informados; 4) A mente do consumidor; 5) A mentalidade de pasteurização; 6) A mentalidade de grandeza; 7) Cadeias rompidas; 8) O conceito do produto; 9) Coisas que aparecem da noite para o dia; 10) Você. 2.2 O CLIENTE O tema cliente reveste-se de grande importância estratégica nas empresas na atualidade. Portanto, é importante ressaltar como era o cliente no passado e como é o cliente hoje. De acordo com Cobra (1997), as decisões acerca de produtos e de serviços cada vez mais devem levar em conta o consumidor. A formulação da estratégia de marketing como um todo e da aplicação das técnicas de persuasão deverá cada vez mais estudar o consumidor, pois este evoluiu, e muito, da Idade Média até a atualidade, como veremos: Na Idade Média Nessa época, o fornecedor era o próprio produtor, existindo aí uma estreita relação com o consumidor, onde o produtor conhecia bem seu cliente, suas necessidades e seus anseios. Com o crescimento da produtividade, que passou de artesanal para industrial, o cliente se distanciou. O problema se agravou com o tempo, o comércio cresceu, tornando-se mais complexo. Na Era do Produto Nessa era, que tem como referência o pós-guerra (1945), perde-se o foco no cliente. As empresas passaram a produzir o máximo possível, em grande quantidade, mas sem se preocupar com a qualidade, pois tudo que era produzido era vendido. A empresa ditava as regras e o cliente não tinha voz nem vez. Na Era do Cliente A partir de 1970 começa a Era do Cliente, pois com a crise do petróleo o consumo foi freado. Houve uma mudança radical no comportamento do consumidor, conseqüência de uma série de fatores políticos, econômicos e sociais. O consumidor (cliente) começava a acordar. Essa mudança confunde-se com a difusão da qualidade em todo o mundo. Ao falar em qualidade deve haver, necessariamente, uma referência ao Japão. Após a Segunda Grande Guerra, destroçado e humilhado, sob a tutela do governo americano, o Japão se reergueu. Para isto contribuíram dois grandes baluartes e pioneiros da área da qualidade, o Dr. Deming e o Dr. Juran (especialistas americanos), que, naquela época, não eram ouvidos dentro dos EUA – por que seriam ouvidos? ... em time que ganha, não se mexe (ou melhor não se mexia!) –. Resultado: aluno extremamente aplicado, determinado e disciplinado, através de uma séria política de reconstrução – em que os dois pilares fundamentais foram a educação e a qualidade – o Japão deu a volta por cima, e, em apenas vinte anos, já mostrava resultados extraordinários. (ALMEIDA, 1995, p. 63). Os produtos japoneses começaram a incomodar por seu padrão de qualidade e preços baixos. Surgiram as barreiras comerciais à comercialização desses produtos. Mas, na verdade, o objetivo dessas medidas era ganhar tempo para poder competir. Em 1980 o diferencial competitivo baseava-se na tecnologia e na qualidade de produtos. A partir de 1990, o diferencial passou para o campo dos serviços e o marketing passou a fazer mais do que vender, pois marketing é qualitativo e não quantitativo, e é também trabalho de todos. Direcionar a empresa para a satisfação dos clientes significa entender a qualidade do ponto de vista do cliente. Com isso, o esforço da empresa em direção à qualidade resume-se em oferecer um produto essencial ao desenvolvimento dos negócios: a satisfação do cliente, o cliente em foco. 2.2.1 O CLIENTE NO CENTRO DAS ATENÇÕES Melhor produto (qualidade) a um menor preço ao mesmo tempo resultam em valor, que é a relação entre Qualidade e Preço. Hoje, os clientes analisam o valor de um produto, consciente ou inconscientemente, decidindo pela melhor opção para si mesmo. No fundo, todos buscam produtos com maior valor agregado. Para que o cliente opte por um produto de maior valor agregado, e não pelo mais barato, é necessário esclarecê-lo e informá-lo sobre as vantagens ou as características que diferenciam o produto, educando o cliente. As empresas precisam saber quem são seus clientes para criarem uma estratégia empresarial. Não existe apenas um segmento de mercado e dentro de cada segmento os clientes têm identidades próprias, anseios e necessidades diferentes. E todos esses segmentos são importantes. A satisfação do cliente é o caminho para a empresa: ter lucros cada vez maiores, fazer um produto de qualidade; construir uma boa imagem no mercado; satisfazer os acionistas, os altos executivos e os funcionários. No discurso e na prática das empresas líderes de mercado do mundo todo, o cliente está no centro das atenções empresariais. Ele é o verdadeiro e único juiz da Qualidade em Serviços. Dependerá da expectativa e da percepção pessoal de cada cliente o julgamento de qualidade de um serviço. A expectativa é inerente ao ser humano, o que o diferencia do animal irracional, pois o homem tem visão de futuro e noção de passado. Já a percepção é a realidade percebida por uma pessoa, e é única. A satisfação total do cliente depende de vários pontos de contato do cliente com a empresa. São os “momentos da verdade”. Representam todo e qualquer episódio que transmita alguma impressão sobre a empresa, seu produto ou serviço, e que contribui para a formação de imagem. Segundo Almeida (1995), a “satisfação do cliente é uma relação entre o que ele viu (percebeu) e o que ele esperava ver (expectativa)”. Implantar a Qualidade Total, desenvolvendo sistemas, padrões, procedimentos, entre outros, é a melhor maneira de evitar falhas nos processos e subprocessos de uma empresa. Um processo de Qualidade Total maximiza a possibilidade de satisfação do cliente, diminuindo as chances de perdê-lo por não superar suas expectativas. Atender, satisfazer e extrapolar a expectativa formam uma escala de excelência. Uma empresa só alcança qualidade quando surpreende os clientes. Então, é preciso pôr a imaginação para funcionar, tendo por base as “fraquezas” humanas, como: necessidade de reconhecimento, conforto, status, personalização, intelectuais, de prestígio, de exclusividade, refinamento. A compreensão das forças que influem no comportamento do consumidor é peça fundamental para adoção de estratégias de marketing. Pesquisando os clientes, as empresas descobrirão coisas antes dos outros, e o seu produto ou serviço pode prometer mais do que se imagina, e assim conseguirá surpreendê-los. 2.3 JUST IN TIME COMO FERRAMENTA NO ATENDIMENTO AO CLIENTE 2.3.1 JUST IN TIME Em uma sociedade onde os consumidores estão cada vez mais exigindo qualidade nos produtos e serviços, adequando-os ás suas necessidades e desejos, há uma crescente preocupação nas empresas não só em manter, mas incrementar seu desempenho no que diz respeito a Qualidade e Produtividade. Isto faz com que haja preocupação com maior intensidade no modo de atendimento a essas exigências mercadológicas , para flexibilizar sua oferta e procurar eliminar atividades que não agregam valor aos produtos e serviços que prestam á sociedade. Surge então, a necessidade de mudança, na busca de encontrar métodos, técnicas, sistemas e filosofias de manufatura e gerenciamento empresarial que permitam as organizações alcançar melhores níveis de desempenho global, especialmente tratando-se de variáveis como qualidade, custo e flexibilidade. Para alcance destas metas, as organizações procuram aperfeiçoar seus sistemas de manufatura pela incorporação de tecnologias avançadas de produção e a reconfiguração de seus sistemas de administração e controle de operações no nível de chão de fábrica. Assim, a estratégia de produção derivada de economia de escala perdeu validade em face de outras que focalizam a produção em pequenos lotes com flexibilidade e controle total. O Just in Time tem mostrado seu potencial de benefícios quando aplicado com um processo de melhoria contínua, através do envolvimento humano, procurando flexibilidade no atendimento ás demandas, simplicidade nos processos e eliminação de todo tipo de atividades desnecessárias. 2.3.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO JUST IN TIME O Japão foi um país que sempre enfrentou problemas por ser pequeno, populoso e desprovido de recursos. Seria necessário que fossem evitados qualquer tipo de desperdícios a fim de obter menos gastos em sua matéria-prima e produzir com custos não elevados. No Ocidente ocorria o inverso, especialmente na América do Norte, onde possuíam espaços, energia e recursos materiais. Apresentavam um elevado desempenho e cultivavam a demanda dos consumidores pelas novidades e variedades. Entretanto, com a crise do petróleo em 1973, ocorrendo um alta significante nos preços, desencadeia problemas em todo o mundo. As consequências mais graves foram sentidas principalmente nos setores industriais com base em materiais consumidores de energia em grande escala como o aço, o cobre, o alumínio, e o plástico, elementos fundamentais para a fabricação de maior parte dos bens duráveis. O mundo empresarial, ao defrontar-se com os elevados preços dos matérias, percebeu haver necessidade de modificar a sua visão empreendedora. Começou-se a revisar os métodos de administração dos materiais, suas instalações e equipamentos, como também os métodos que eram aplicados ao projeto dos produtos, ao controle de produção e a gestão de recursos humanos. O Japão como dependente de materiais e fontes energéticas do exterior para atender suas necessidades, impôs a administração ordenada de seus recursos como única saída para enfrentar seus descontrolados preços após o choque do petróleo. Em 1949, foi então criada a JUSE (Japanese Union of Scienttist and Engineers) que em conjunto com a Jápanese Standards Association (JSA) passou a organizar seminários que versavam a divulgação do controle de qualidade. Lideres do Controle de Qualidade como os Drs. WE. Deming (1950) e J.M, (1954) proferiram palestras que exercem grande influência no modo de pensar dos Japoneses. Deming (1954, p 5) enfatizava o controle de qualidade como: “Aprimoração contínua da qualidade dos produtos, projetos após projetos, com a responsabilidade do trabalhador, em todos os processos de fabricação, sem se limitar a examinar amostras só de determinados processos”. Uma das primeiras empresas a implantar o sistema de produção com base nas premissas por controle de qualidade e maior aproveitamento dos recursos foi a Toyota Motor Corporation. O sistema de Produção da Toyota tinha como propósito á fabricação de produtos com a completa eliminação de elementos desnecessários na produção, com o propósito de reduzir custos. Seriam produzidas unidades necessárias no tempo necessário e na quantidade necessária. Assim poderiam ser eliminados os inventários intermediários e todos os processos desnecessários. Embora a redução de custos fosse a meta mais importante do sistema, três submetas eram necessárias para a sua total realização: . Controle de qualidade: envolvendo a capacidade do sistema em adaptar-se ás flutuações diárias e mensais da demanda em termos de quantidade e variedade; . Quantidade assegurada: garantindo que cada processo fosse suprido somente com unidades boas para os processos subsequentes;e . Respeito á Condição Humana: na conscientização do seu papel fundamental no processo produtivo. 2.3.3 JUST IN TIME - CONCEITO Segundo SCHOENBERGER (1992, p 13) “Apud” Graça, Just in Time é: “Fabricar e entregar produto apenas a tempo de ser vendido, submontálos apenas a tempo de montá-los nos produtos acabados, para fazer peças a tempo de entrar nas sub-montagens e , finalmente adquirir materiais apenas em tempo de serem transformados em peças fabricadas”. Baseados nesta definição a filosofia JIT coloca em ênfase o fluxo da produção, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do processo produtivo. Como resultado seria obtido um processo continuo de aperfeiçoamento, redução do tempo de instalação, controle do processo estatístico, manutenção preventiva integral e outras atividades que resultem numa produção “enxuta”. A manufatura também exerce papel fundamental como arma competitiva, considerando que sua capacidade de concorrência está baseada em princípios básicos de custo, qualidade e flexibilidade no atendimento da demanda dos clientes. E obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente. Ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor que os concorrentes. Assim, o JIT é um fundamento na melhoria contínua do processo de manufatura através do envolvimento humana, garantindo a qualidade dos produtos e serviços de uma empresa, através do envolvimento das pessoas buscando a simplicidade nos processos, eliminação dos desperdícios, garantindo a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes. No JIT o aspecto “preço cotado” deve ser substituído pela garantia na qualidade e na pontualidade das entregas em pequenos lotes, tornando real o uso do termo JIT (justo tempo). 2.3.4 JUST IN TIME – FILOSOFIA A filosofia está fundamentada na importância de se fazer ás coisas de forma certa desde a primeira vez, ao invés de investir um tempo enorme no conserto de erros depois que eles ocorrem, noção que é contrariar a natureza do modelo empresarial padrão, que presume que a qualidade é algo que o departamento da qualidade verifica, depois que uma mercadoria foi produzida. O JIT não é resultado da aplicação de uma técnica específica, requer um enfoque sistêmico acompanhado de mudanças profundas a nível técnico, gerencial, operacional e humano; e deverá ser implantado respeitando-se as características operacionais e organizacionais de cada empresa. Três razões chaves definem o coração da filosofia JIT: eliminação de desperdícios, o envolvimento dos funcionários na produção e o esforço de aprimoramento contínuo. 2.3.4.1 - ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS Significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar aqueles que não agregam valor ao produto. Otimizando os processos e procedimentos através da redução contínua do desperdícios. Shiego Shingo (1996) oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete categorias de desperdícios. . Da superprodução : produzir mais do que é imediatamente necessário para o próximo processo na produção é segundo a Toyota a maior das fontes de desperdícios. . Espera: Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do material nas operações subsequentes. . Transporte: enfocados como desperdício de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentação devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, na elaboração de um arranjo físico adequado as distancias a serem percorridas. . Estoque: dentro da filosofia JIT, todo o estoque se torna um alvo para eliminação (é o pior desperdício), pois significam desperdício de investimento e espaço, além de acobertarem os problemas de produção que resultam em baixa qualidade e produtividade . Entretanto, somente pode-se reduzir o estoque através da eliminação de suas causas. . Processo: as atividades de engenharia a análise de valor devem estudar os componentes e suas funções para determinar sua real necessidade, eliminando aquele que não adicione valor ao produto no processo produtivo. . Movimento: refere-se ao questionamento e observação dos movimentos desnecessários efetuados pelos operadores na confecção dos produtos. A simplificação do trabalho através do aprimoramento de moldes e dispositivos é uma rica fonte de redução de desperdícios de movimentação. A administração científica (Taylor) veio completar a padronização da fábrica, a fim de atingir finalmente as suas metas impostas. . Produtos defeituosos: problemas de qualidade são grandes geradores de desperdício no processo, pois significam desperdício de materiais, disponibilidade de mão-de-obra, equipamentos, armazenagem de materiais e inspeção de produtos defeituosos. 2.3.4.2 - APRIMORAMENTO CONTÍNUO Embora seja a direção que deva assumir e iniciar as alterações, a responsabilidade dos aperfeiçoamentos é das categorias mais baixas da organização. Esta filosofia postula o trabalho de equipe. Essas equipes são responsáveis pelas operações individuais que realizam, pela correta coordenação das operações e pelo aperfeiçoamento. Para a implementação destas alterações culturais, a empresa deve formar os trabalhadores na aquisição das ferramentas necessárias ao melhoramento do processo. Algumas técnicas são necessárias como: trabalho em equipe; brainstorming (ambiente propicio á geração de idéias e soluções inovadoras); identificação de problemas; diagramas de causa/efeitos e análise de processos. A filosofia do JIT prevê metas amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da noite para o dia, mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento Kaisen: zero defeito, tempo de preparação zero, estoque zero, lead time zero, quebra zero, e lote unitário. 2.3.4.3 – ELEMENTO HUMANO NO PROCESSO PRODUTIVO Segundo Gellerman (1994), o sucesso da implantação e o desenvolvimento da filosofia JIT estão diretamente relacionados com o grau de envolvimento das pessoas com a empresa. O JIT requer envolvimento contínuo e considerável visão de administração superior. Isto significa uma mudança no relacionamento entre os administradores e outros gerentes. Uma mudança em seus critérios de seleção e substituição, uma mudança nos critérios de avaliação do trabalho, do relatório de grupo e de comunicação geral. Metas devem ser revistas, dando ênfase as atividades de melhoramento, que ganharão status em relação ás prioridades dadas as atividades de controle. Deve-se dar atenção contínua as relações consumidor/fornecedor e tomar medidas positivas em relação ás fraquezas encontradas. O conceito “não culpar” deve tornar-se uma realidade. Este conceito baseia-se na crença de que ninguém vai para o trabalho com o intuito de deliberadamente fazer um trabalho de má qualidade. Assim sendo, se a má qualidade existe, deve estar havendo um problema organizacional que deve ser resolvido. A mão de obra somente torna-se adequadamente motivada quando os objetivos da empresa são compatíveis com os dela. Isto requer que os gerentes acreditem e tenham comprometimento com a idéia de que mão de obra tem lealdade, metas e necessidades semelhantes ás deles mesmos. A participação dos operários através dos círculos de qualidade conduz a solução de problemas e melhorias nos processos, constituindo um meio de motivação e compromisso com o processo de aprimoramento contínuo. 2.3.5 PROJETO DE PRODUÇÃO PARA O JIT Segundo José Carlos Toledo (1987), num ambiente JIT o planejamento da produção se faz tão necessário quanto em qualquer outro ambiente, já que em um sistema de manufatura JIT é preciso saber quais os níveis necessários de materiais, mão de obra e equipamentos, No que diz respeito á produção, o principio básico é procurar atender dinâmica e instantaneamente a variada demanda de mercado produzindo em lotes de pequena dimensão. Para isso seria necessário desenvolver formas de gerenciar a produção, isto é que a partir das vendas seja desencadeado, do final para o inicio do processo, um sistema de informação que permita o fornecimento oportuno dos componentes e matérias primas nas estações de trabalho. Este objetivo é alcançar através da utilização da produção nivelada; onde as linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes a cada dia, de modo a responder adequadamente a demanda do mercado. A produção nivelada envolveria duas fases: . A programação mensal; adaptando a produção mensal as variações da demanda ao longo do ano; e . A programação diária da produção, que seria a produção diária as variações da demanda ao longo do mês. A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da produção baseada em previsões da demanda mensal em horizonte de planejamento dependente de fatores característicos da empresa como: lead times de produção e incerteza da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto serão os horizontes de planejamento, proporcionando previsões mais seguras. Este planejamento mensal e diário resulta em um Programa Mestre de Produção, que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada mês e os níveis de produção diária de cada estágio do processo. Para administrar uma produção onde as unidades são respostas nas quantidades necessárias e nos momentos necessários nos diferentes centros produtivos, foi desenvolvido um sistema de informação Kanban. Um sistema simples, de fácil compreensão, de controle visual dos estoques, que garante a eficiência do sistema puxar da produção. Kanban é um mecanismo pelo o qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais para a seção precedente vária tipos de sinais como cartões, painéis de visualização, luzes e sistemas eletrônicos indicam sua utilização. O único fato que separa o verdadeiro sistema Kanban de outros sistemas de cartão , como ordens de produção usados, na maioria das empresas, é a incorporação do sistema puxado, já que somente após o consumo das peças na linha de montagem é gerada a autorização de fabricação de novas peças. A definição do sistema puxado é : que a ultima fase da cadeia produtiva puxa as anteriores com relação aos prazos de entregas e tempos de produção de cada parte da cadeia. O fluxo e o controle na produção JIT controlada por Kanban é mais simples que em uma empresa tradicional. As peças são armazenadas em recipientes padronizados, contendo um numero definido destas, acompanhado do cartão Kanban de identificação correspondente. As peças com seu recipiente e seu cartão são movimentadas através das seções de fabricação sofrendo as diversas operações do processo, mas sempre requisitada pela estação de trabalho subsequente. A medida que as peças são consumidas nas estações de trabalho esvaziando-se os recipientes, os cartões Kanban são colocados em escaninhos, e uma ou várias vezes por dia os cartões são recolhidos juntamente com os recipientes vazios, para serem enviados ás seções onde se inicia o processo de fabricação das diferentes peças. Graças ao processo de padronização de operações, o planejamento e controle da produção fazem o sequenciamento das tarefas utilizando um tabela retroativa para que cada estação saiba em que momento (dia e hora) o componente dever ser entregue ou deve estar pronto para ser apanhado pelo processo subsequente. Porém os operários, no momento de consultar nos terminais a programação das tarefas e as operações terminadas da estação superior podem escolher trabalhar com diferentes produtos, já que não existe a idéia de lote nem de ordem de liberação para antecipar ao fornecimento de componentes. A idéia de operar desta maneira é poder dar ao operário a flexibilidade na hora de escolher os produtos que pode fabricar, de acordo com as circunstancias particulares. Técnicas de arranjo físico podem ser utilizado para promover um fluxo suave de materiais, de informações e de pessoas na operação. O sistema JIT pelas suas características funciona melhor se adotado o arranjo celular, onde as máquinas são agrupadas bem próximas, da forma flexível, adequadamente dimensionada e em quantidade conveniente. Pode-se então dizer que o sistema de produção JIT propicia um grande aperfeiçoamento no desempenho da manufatura através do desenvolvimento de metas e objetivos estratégicos adequando-os á nova realidade de produção observadas nos dias atuais. A relação Empresa/Fornecedor é muito importante para o desenvolvimento do sistema de produção, alguns objetivos Jit podem ser encarados como ferramentas para o melhoramento do relacionamento, os quais são: redução do numero de fornecedores, elaboração de meios e contratos . 2.3.6 PLANEJAMENTO E CONTROLE JUST IN TIME Segundo Nigel Slack, (2002) uma das fontes de desperdício , era aquela causada pela programação dos estoques . Uma programação de estoque ruim (componentes chegam muito cedo ou muito tarde) causa imprevisibilidade na operação. A programação dos estoques é governada por duas linhas de planejamento: Planejamento e controle “empurrado” e Planejamento e controle “puxado”. O planejamento JIT é baseado no princípio de um sistema puxado, enquanto a abordagem do MRP é de um sistema “empurrado”. Sistema empurrado, e´ uma cadeia produtiva anterior que determina próxima operação da cadeia posterior. 2.3.6.1 CONTROLE KANBAN Segundo Nigel Slack, (2002) o termo Kanban era algumas vezes utilizado como um equivalente ao “planejamento e controle JIT” (equivocadamente), ou ainda para todo o JIT (o que é um equívoco maior ainda). Entretanto , o controle Kanban é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal. Ele é algumas vezes chamado de “correia invisível, que controla a transferencia de material de um estágio a outro da operação. Em sua forma mias simples, é um cartão utilizado por um estado cliente, para avisar seu estágios fornecedor que mais material deve ser enviado. Os Kanbans podem tomar outras formas. Em algumas empresas japonesas, eles são constituídos por marcadores plásticos, ou ainda bolas de ping-pong coloridas, com diferentes cores representando diferentes componentes. Há também diferentes tipos de kanban: . Kanban de transporte . Um kanban de transporte é usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. Este tipo de kanban normalmente terá detalhes como o numero e descrição do componente específico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a destinação para a qual ele deve ser enviado. . Kanban de produção . Um kanban de produção é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informação contida neste tipo de kanban normalmente inclui número e descrição do componente, descrição do próprio processo, materiais necessários para a produção do componente, além da destinação para a qual o componente ou componentes devem ser enviados depois de produzidos. . Kanban do fornecedor. Kanbans de fornecedor são usados para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material ou componentes para um estágios da produção. Neste sentido, ele é similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado com fornecedores externos. Qualquer que seja o tipo de kanban utilizado , o princípio é sempre o mesmo; isto é, o recebimento de um kanban dispara um transporte, a produção ou o fornecimento de uma unidade ou de um contentor-padrão de unidades. Se dois kanbans são recebidos, isso dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de duas unidades ou dois contentores- padrão de unidades, e assim por diante. Os kanbans são apenas meios através dos quais o transporte, a produção ou o fornecimento podem ser autorizados. Isto é verdade mesmo quando o kanban não é um cartão ou abjeto. Algumas empresas utilizam”quadrados kanbans”. São espaços demarcados no chão da fábrica, que são desenhados para conter um ou mais contentores. A existência de um quadrado vazio dispara a produção no estágio que abastece o quadrado. 2.3.6.2 PROCEDIMENTOS PARA USO DE CARTÃO KANBAN Segundo Nigel Slack, há dois procedimentos que podem governar o uso dos Kanbans . Eles são conhecidos como sistema de cartão único e sistema de dois cartões. O sistema de cartão único é o mais utilizado, porque é de longe o mais simples de operar. Ele utiliza somente Kanbans em movimento (ou Kanbans do fornecedor quando o fornecimento de materiais é de uma fonte externa). O sistema de dois cartões utiliza tanto o Kanban de transporte como o de produção. O Sistema de cartão único descrito na figura.... mostra a operação em que cada estágio (apenas dois estágios são mostrados estágio A e estágio B), há um centro de produção e estoques são contidos em contentores-padrão, que contêm exatamente o mesmos numero de componentes. Quando o estágio B requer mais componentes para que possam ser processados, ele coleta um contentor-padrão do ponto de armazenamento do estágio A , depois que o centro de trabalho utilizou os componentes do contentor, ele coloca o kanban de transporte numa área de espera e envia o contentor vazio para o centro de trabalho do contentor A . A chegada de um contentor vazio no centro de trabalho do estágio A é o sinal para a produção neste centro de trabalho. O kanban de movimento é levado da caixa de espera de volta ao ponto de estocagem final no estágio A . Esse ato representa a autorização para a coleta de mais um contentor cheio, que será movimentado do ponto de estocagem final do ponto do estágio A até o centro de trabalho do estágio B . Dois fluxos fechados , efetivamente controlam o fluxo de materiais entre os estágios. O ciclo do kanban de movimento (ilustrado pelas setas finas ) mantém o material circulando entre os estágios, o ciclo do contentor (ilustrado pelas setas grossas) conecta os centros de trabalhos ao ponto de estocagem entre eles e faz circular os contentores cheios de A para B e vazios de B para A . A sequência das ações e o fluxo de kanbans podem, a primeira vista , parecer complicados . Entretanto, na prática sue uso fornece um método transparente e simples de solicitar material, somente quando necessário e limitar a quantidade de estoque que poderia acumular-se entre os estágios. O numero de kanbans que são colocados nos ciclos entre os estágios, ou entre os pontos de estocagens e os centros de trabalho, é igual ao numero de contentores no sistema e representa, portanto, o estoque que pode ser acumulado. Retirar um kanbam do ciclo tem o efeito de reduzir o estoque. Em resumo, as regras que governam o uso dos kanbans são as seguintes: . Cada contentor deve Ter um cartão kanban indicando o numero e a descrição do componente, a quantidade e a localização do centro produtor e do centro usuário. . Os componentes são sempre puxados pelos processos seguintes (o cliente ou o usuário). . Nenhum componente é fabricado sem o cartão kanban. . Todos os contentores contêm exatamente o numero de componentes determinados no kanban. . Nenhum componente defeituoso pode ser enviado ao processo seguinte. . O centro de trabalho produtor só pode produzir componentes suficientes para repor os que foram retirados. . O numero de kanbans deve ser gradualmente reduzido. . O período de tempo deve ser constantemente reduzido (de meses para semana; para dias e para horas). Essas regras simples podem ser usadas para planejar e controlar muitas outras tarefas de produção. Por exemplo, peças sobressalentes beneficiam-se da visibilidade e disciplina que o kanban traz- dessa foram, em vez motores elétricos serem empilhados de qualquer forma em um canto de departamento de manutenção, o controle kanban permite que as peças de trabalho sejam estocadas em localizações e em quantidades exatas. Quando uma peça é solicitada para reparo, o cartão kanban pode ser usado para colocar um pedido de reposição. 2.3.6.3 Programação nivelada Segundo Nigel Slack, (2002) Heijunka é a palavra japonesa para o nivelamento do planejamento da produção, de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo. Por exemplo produzir 500 unidades em um lote que seria suficiente para cobrir as necessidades dos próximos três meses, a programação nivelada iria requerer da operação a produção de somente uma peça por hora, de forma regular. O princípio da programação nivelada é bastantes simples, mas os pressupostos para colocá-la em prática requerem esforços, ainda que os benefícios resultantes sejam substanciais. A diferença entres a programação convencional e a nivelada é mostrada na figura 2:3. Convencionalmente, se é necessária a produção de determinado mix de produtos em determinado período (normalmente um mês), o tamanho do lote seria calculado para cada produto e os lotes produzidos em determinada sequência. A figura... mostra os três produtos que são produzidos num período de vinte dias em determinada unidade de produção. Quantidade necessária do produto A = 3.000 unidades Quantidade necessária do produto B = 1.000 unidades Quantidade necessária do produto C = 1.000 unidades LEP para o produto A = 600 unidades LEP para o produto B = 200 unidades LEP para o produto C = 200 unidades No dia 1o , a fábrica inicia a fabricação do produto A . Durante o dia 3, o lote de 600 unidades de A é terminado e transferido para o próximo estágio. O lote de produtos B é iniciado , sendo somente terminado no dia 4. O restante do dia 4 é gasto com a produção do lote de produtos C, sendo os dois lotes transferidos ao final do dia. O ciclo então se repete. As consequências da utilização de grandes lotes são o alto estoque de material acumulado na unidade produtiva e entre setores produtivos, além do fato de que , na maioria , cada dia é diferente do outro em termos do que se deve produzir (em circunstâncias mais complexas não haverá dois dias iguais). Agora, suponha que a flexibilidade da unidade produtiva possa ser aumentada a um ponto em que o tamanho dos lotes para os produtos possa ser reduzido a um quarto dos níveis anteriores sem perda de capacidade figura 2:3 Tamanho do lote para o produto A = 150 peças Tamanho do lote para o produto B = 050 peças Tamanho do lote para o produto C = 050 peças Programação em grandes lotes Necessário fabricar Por um período de 20 dias 250 250 100 A + 150 A A B 600 A 50 250 250 B + 200 C A A 200 B + 200 C Programação nivelada 3000 de A Lote de A = 500 1000 de B B = 200 1000 de C 100 A + 150 B 600 A 50 250 250 B + 200 C A A 200 B + 200 C 100 A + 150 B 600 A 50 250 250 B + 200 C A A 200 B + 200 C 100 A + 150 B 50 250 250 B + 200 C A A 600 A 200 B + 200 C C = 200 100 A + 150 B 50 B + 200 C 600 A 200 B + 200 C Reduzir o tamanho A = 150 dos lotes para: B = 50 Por um período de 20 dias C = 50 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C Figura 2:3 Programação de grandes lotes e programação nivelada Um lote de cada produto pode agora ser completado num único dia, ao final do qual os três lotes são transferidos para o próximo estágio, Lotes menores de material estarão movendo-se entre cada estágio, o que irá reduzir o nível global do estoque em processo na produção. Tão importante quanto, entretanto, é o efeito na regularidade e no rítimo de produção da unidade. Agora, cada dia do mês é igual em termos do que é necessário produzir. Isso faz com que o planejamento e controle seja muito mais fácil . Por exemplo, se no primeiro dia do mês o lote diário de produtos A for terminado as 11 horas da manhã e os demais lotes forem completados ao longo do dia, no dia seguinte a produção saberá que se o lote de A for novamente completado até as 11 horas, ela estará no horário. Quando cada dia é diferente, a simples questão “estamos no horário para completar a produção de hoje?” requer uma investigação antes que possa ser respondida. Entretanto, quando todos são iguais, qualquer um pode dizer se a produção está no horário apenas olhando par o relógio. O controle tornase visível e transparente para todos, as vantagens de um horário regular diário podem ser passadas para o fornecedor a montante. 2.3.6.4 Modelos mesclados Segundo Nigel Slack (2002), o princípio da programação nivelada pode ser ampliado para que se tenha um mix repetitivo de componentes. Suponha que as máquinas da unidade de produção sejam tão flexíveis que atinjam o ideal Jit de tamanho de lote = 1. A seqüência dos produtos fabricados pela operação seria como mostrado na figura 2:3:1 . Isso iria resultar em um fluxo estável e contínuo de cada produto, ao longo da fábrica. Baixo Grau de Nivelamento Alto Alto Tempo de set up Baixo Baixa Flexibilidade do Sistema Alta Lotes grandes 200 A 120 B 80 C Lotes pequenos 5A 3B 2C Modelos mesclados AABABCABCA Figura 2.3.1 Programação nivelada e modelos mesclados Entretanto, a seqüência de produção nem sempre é tão conveniente como a mostrada na figura acima . Os tempos de produção para cada produto normalmente não são idênticos e as taxas de produção necessárias não são tão convenientes. 2.3.6.5 Sincronização Segundo Nigel Slack (2002), muitas empresas produzem grande variedade de componentes e produtos, nem todos com regularidade suficiente para garantir uma produção totalmente nivelada. Sincronização significa ajustar a saída de cada estágio do processo de produção para garantir as mesmas características de fluxo para cada um dos componentes ou produtos, á medida que eles avançam por meio de cada estágio. Para fazer isso, os componentes precisam ser classificados de acordo com a freqüência com a qual são demandados. Um método classifica os componentes alto fluxo, repetitivos e eventuais. . Itens de alto fluxo são produtos ou componentes que são produzidos com freqüência, por exemplo, toda semanas. . Itens repetitivos são produtos ou componentes que são produzidos de forma regular, mas a intervalos de tempos maiores. . Itens eventuais são produtos ou componentes que são produzidos de forma irregular, a intervalos não previsíveis. Há vantagens em tentar reduzir a variabilidade dos intervalos entre fabricações de produtos de alto fluxo e repetitivos. O objetivo é sincronizar os processo pelos quais passam componentes e submontagens de tais produtos, de foram que eles pareçam estar seguindo uma “batida de tambor” que governa a movimentação de material. É eventualmente melhor reduzir a velocidade de operações rápidas do que produzir mais do que é solicitado no momento pelo próximo processo. Dessa maneira, o fluxo torna-se regular e previsível. 2.3.7 MRP E JIT Segundo Nigel Slack (2002), a plena aceitação dos princípios e técnicas do JIT, vieram nos anos 80, depois que muitas empresas de manufatura tinham feito uso dos sistemas baseados no MRP. Além disso, as filosofias do MRP e do JIT parecem ser fundamentalmente opostas. O JIT incentiva um sistema de planejamento e controle “puxado”, enquanto o MRP é um sistema “empurrado”, o JIT tem objetivos que vão além da atividade de planejamento e controle da produção, enquanto o MRP é essencialmente um “mecanismo de cálculo” para p planejamento e controle. Contudo, as duas abordagens podem reforçar uma a outra no mesmo sistema produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas. . Como o JIT e o MRP podem ser combinados no mesmos sistema? . Como podemos escolher entre um sistema de planejamento e controle baseado no MRP, baseado no JIT ou numa combinação dos dois? Antes de tratar dessas duas questões, entretanto é necessários resumir as características de cada abordagem 2.3.7.1 Características principais do MRP . Embora desenhado como um sistema puxado ( o programa-mestre fornece o sinal para puxar todo o sistema), a maneira com a qual o MRP é na verdade utilizado, configura-o como um sistema empurrado. O estoque é empurrado ao longo de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo, calculados para cada item. . MRP utiliza ordens de produção derivadas do programa-mestre como unidade de controle. Consequentemente, o atingimento do programa é um aspecto-chave do monitoramento e do controle. . Os sistemas MRP normalmente requerem uma organização complexa, centralizada e computadorizada, para suportar os sistemas de hardware e software necessários. Isso pode fazer com que as necessidades do cliente pareçam distantes para os funcionários cujas as responsabilidades estão dois ou três níveis abaixo na estrutura organizacional. . MRP é altamente dependente da acurácia dos dados derivados das listas de materiais, registros de estoque, entre outros. . Os sistemas MRP assumem um ambiente de produção fixo, utilizando lead times fixos para calcular quando os materiais devem chegar ao próximo centro de trabalho. Entretanto, as condições de carga de trabalho e outros fatores fazem com que os lead times sejam na realidade bastantes variáveis. Os sistemas MRP tem dificuldade de lidar com lead times variáveis. . É necessário um longo tempo para atualizar os registros MRP. Em teoria, cada transação requer uma atualização de dados. Na prática, é mais usual que as alterações sejam efetuadas semanalmente (ou mensalmente). Mesmos os sistemas MRP sofisticados, que permitem mudanças líquidas, numa base diária não são sensíveis a mudanças feitas hora a hora. 2.3.7.2 Características principais do JIT . O fluxo entre cada estágio do processo de manufatura é “puxado” pela demanda do estágio posterior. . O controle entre os estágios é conseguido pela utilização de cartões simples, fichas ou quadrados vazios, os quais disparam a movimentação e a produção dos materiais. O resultado é um sistema de controle simples, visual e transparente. . As decisões de planejamento e controle são amplamente descentralizadas; as decisões táticas não se baseiam em um sistema de processamento de informação computadorizado. . A programação JIT é baseada em taxas de produção (calculadas em termos da quantidade de itens por unidade de tempo), em vez de volume produzido (o numero absoluto dos itens a serem feitos em determinado dia da semana). . O JIT assume (e incentiva) a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos. . Os conceitos de planejamento e controle JIT são apenas uma parte de uma filosofia de produção JIT mais ampla. 2.3.7.3 Similaridades e diferenças entre o JIT e o MRP Segundo Nigel Slack (2002), o exame das características-chaves de cada abordagem com relação a planejamento e controle dá uma indicação de como elas podem ser usadas conjuntamente. O MRP procura atender à demanda projetada do consumidor direcionando que peças e componentes só sejam produzidos quando necessários para atender à demanda. As programações para trás no tempo do MRP demandam peças e subcomponentes, usando a lista de materiais para calcular quantos serão necessários e quando serão necessários. É dessa forma que o MRP liga a demanda do consumidor com as redes de fornecimentos internas e externas. A ironia é que o planejamento e controle JIT possui objetivos semelhantes . A programação puxada objetiva conectar a rede interna e externa de processos de fornecimento através de esteiras invisíveis de modo que os componentes só sejam movidos como resposta a sinais coordenados e sincronizados derivados da demanda do consumidor final. Dadas as semelhanças em objetivos, quais são as diferenças? O MRP é movido pela programação-mestra da produção, que identifica a demanda futura de um componente final. Ele modela um ambiente de lead time fixo, usando a ajuda de um computador para calcular quantas peças e em que momento tais peças devem ser fabricadas. Seu produto são planos com exigências baseadas em tempo que são calculadas e coordenadas de forma centralizada. Todavia, embora o MRO seja baseado em idéias que são próximos da programação puxada (somente pedir a fabricação de componentes quando necessário), a forma de sua utilização difere bastantes. Os componentes são fabricados em reposta a instruções centralizadas, independentemente de o fato do próximo processo pode absorvê-las ou de fato necessitá-las naquele momento específico. Perturbações diárias, como problemas de qualidade e inexatidão de registros de estoque prejudicam a autoridade do MRP em fazer com que os planos funcionem no nível do chão de fábrica. Embora o MRP seja excelente em planejamento, é fraco em controle. Por outro lado, a programação puxada no estilo JIT objetiva atender á demanda instantaneamente. Esse objetivo é alcançado por sistemas de controles simples, não burocráticos, baseados em Kanban. Na prática o tempo de atravessamento real que o sistema é capaz precisa ser reconhecido. Se o tempo de atravessamento total (P) for menor que o lead time da demanda(D), então os sistemas JIT deveriam ser capazes de atender àquela demanda. Se a taxa de P:D, no entanto , for maior que 1, alguma produção especulativa será necessária. Além disso, se a demanda subitamente for maior que a esperada para determinados produtos, o sistema JIT pode ser incapaz de atender à demanda. A programação puxada é um conceito reativo que funciona melhor quando a demanda independente é nivelada e a demanda dependente sincronizada. Embora o JIT seja bom em controlar, é fraco em planejamento. Finalmente o MRP é melhor em lidar com complexidade, mensurado por números de componentes e produtos acabados. Pode lidar com exigências detalhadas de componentes, incluindo produtos que são fabricados de forma não freqüente em volumes (“especiais”). A programação puxada JIT é menos capaz de responder instantaneamente a mudanças na demanda à medida que aumenta o número, opções e cores dos componentes. Dessa forma, os sistemas de produção JIT favorecem desenhos baseados em estruturas mais simples com um número maior de peças comuns. Essa disciplina desafia as complexidades desnecessárias , de forma que mais peças possam ser incorporadas ao controle de programação puxada. Analisando conjuntamente as vantagens e desvantagens do JIT e do MRP, pode-se enxergar como as duas abordagens podem ser combinadas. 2.3.7.4 Sistemas diferentes para produtos diferentes Segundo Nigel Slack (2002), usando a terminologia de itens de alto fluxo, repetitivos e eventuais, descrita anteriormente, pode-se usar a programação puxada do kanban para os itens “de alto fluxos “ e repetitivos”. O sistema de controle MRP é , então, somente necessário para os itens eventuais, para os quais serão emitidas ordens de trabalho para determinar o que deve ser feito em cada estágio, sendo o trabalho monitorado de forma a empurrar os materiais ao longo dos estágios da manufatura. A vantagem disso é que o aumento do fluxo e a redução dos estoques faz que valha a pena aumentar o número de produtos de alto fluxo e repetitivo, por meio da simplificação do projeto. Na figura 2.3.2, mostra como a lista de materiais pode ser dividida em duas partes: uma lista planejada para os itens comuns, de alto fluxo e repetitivos, e o registro de opcionais para os itens de eventuais demanda. Abre-se, então, novas oportunidades para reduzir o sistema MRP, rodando-o mais freqüentemente e de forma mais acurada, para controlar mais de perto os itens eventuais, repensando o projeto de produtos de modo a aumentar o numero de itens comuns. Programa-mestre de produção Vista de materiais para Itens comuns Vista de materiais para Itens opcionais Taxa de necessidades Programas Necessidades escalonadas no tempo Programas dos fornecedores Programas Programa-mestre de produção Vista de materiais para Itens comuns Vista de materiais para Itens opcionais Taxa de necessidades Programas Necessidades escalonadas no tempo Programas dos fornecedores Programas Figura 2.3.2 Utilizando Kanban para itens de grande volume e MRP para itens de baixo volume 2.3.7.5 MRP para planejamento e controle global e JIT para controle interno Segundo Nigel Slack, o planejamento MRP de materiais comprados visa garantir que as necessidades suficientes de itens estarão disponíveis no sistema para que possam ser puxadas pelo sistema just in time. A figura 2.3.3, ilustra uma versão simplificada do que pode ser conseguido pelo uso da programação puxada das empresas que utilizam o sistema MRP para compra de materiais. O programa mestre de produção é explodido por meio do MRP, para gerar programas de programas de programação de fornecedores (vendo a demanda futura). As necessidades reais de materiais de fornecedores externos são sinalizados pelo kanban para facilitar a entrega JIT. Dentro da fábrica toda a movimentação de materiais é governada pelos ciclos de kanban entre as diversas operações. O rítimo da fábrica é determinado pela programação da montagem final. Programa-mestre de produção Lista de materiais simplificada Sistema de gestão da carteira de pedidos Programa de Planejamento de necessidades de materiais Montagem da fábrica Compras Recebimento Fornecedores de produtos Célula 1 Célula 2 Célula 3 Montagem final Figura 2.3.3 Utilização do MRP para controlar o programa de montagem final e as compras, enquanto Kanban é usado para controlar fluxos internos. Pode-se citar uma série de vantagens da combinação dos dois sistemas , em vez de utilizar simplesmente o MRP convencional: . Não há necessidade de gerar ordens de trabalho entre setores. . Estoque em processo somente precisa ser entre as células e não mais para cada atividade. . A lista de materiais tem menos níveis do que num sistema MRP convencional. . As informações necessárias referentes a roteiros e processo são mais simplificadas. . Planejamento e controle dos centros de trabalho são simplificados. . Lead times e estoque em processo são reduzidos . 2.3.7.6 Quando utilizar o JIT, o MRP e sistemas combinados Segundo Nigel Slack (2002), são as vantagens e desvantagens do JIT e do MRP que indicam quando utilizar versões “puras” de um dos dois sistemas combinados. Há dois pontos de vista nesta questão: um se refere, como a principal determinante da decisão, à habilidade do sistema de lidar com ambientes complexos; o outro combina as características de volume e variedade do processo, assim como o nível de controle requerido, para indicar a melhor decisão. 2.3.7.7 A questão da complexidade A distinção entre a complexidade das estruturas de produtos e a complexidade dos roteiros, pelos quais esses produtos irão passar. Produtos com estruturas simples, cujos roteiros são altamente repetitivos, são fortes candidatos para o controle puxado. O JIT pode facilmente dar conta de suas necessidades. À medida que as estruturas de produtos e os roteiros tornam-se mais complexos, o poder do computador torna-se mais necessário para explodir as estruturas de produto e determinar ordens de compra para os fornecedores. Em muitos ambientes, é possível utilizar a programação puxada para o controle interno da maioria dos materiais. Novamente, os fortes candidatos para o controle puxado são os materiais usados regularmente, a cada semana ou a cada mês. Seu número pode ser aumentado por meio da padronização do projeto, conforme indicado pela direção da seta mostrado na figura 2.3.4 Estruturas completas PERT JIT / MRP MRP JIT Estruturas simples Roteiros simples Roterios complexos Figura 2.3.4 Complexidade como determinante da adequação do sistema de planejamento e controle. Para estruturas e roteiros ainda mais complexos com os componentes sendo utilizados de forma ainda mais irregular, reduzem-se as oportunidades de utilização da programação puxada. Estruturas muito complexas requerem métodos de gestão de rede como o Pert (program evaluation and review techinique). Tais estruturas não oferecem muita oportunidade para a programação puxada. Entretanto, mesmo nesse ambiente, um possível uso para o JIT é limitar a formação de estoques, pelo uso de quadrados kanban pintados no chão, por exemplo de forma que o material não possa ser movido para a próxima operação até que o quadrado esteja livre. 2.3.7.8 A questão dos níveis de volume e variedade Segundo Nigel Slack (2002), demonstrado na figura 2:3:5, usa uma matriz para determinar a adequação relativa das abordagens de planejamento e controle. Dessa vez, as dimensões são o tipo de processo de produção e o nível para qual o sistema de controle está sendo projetado. Variedade Volume Alto MRP JIT + MRP Nível de controle Governado pela tecnologia Integrada (A) Baixo Figura 2.3.5 O volume, a variedade e o nível de controle como determinante da adequação do sistema de planejamento e controle O tipo de produção utiliza características de volume e de variedade que utilizamos anteriormente. Tomadas conjuntamente, elas indicam a complexidade da manufatura e a variedade de tipos de produto; também pode ser relacionados ao volume e à variedade. O nível de controle indica que tarefas de controle de produção estão sendo consideradas. Controle de alto nível envolve a coordenação ampla do fluxo de materiais nas várias partes da fábrica, assim como a indicação de qual o nível de produção esperado para os próximos períodos. O controle de nível médio é a alocação detalhada das ordens de produção a cada parte da fábrica. Sistema Vantagens - Ampla base de dados - Aplicável a sistemas produtivos com Desvantagens - uso intenso de computadores com volumes de dados muito grande - custo operacional alto - necessita de alta acuracidade dos grandes variações de demandas e mix de produtos MRP II - feedback dos dados e controles on dados - implementação geralmente complexa - assumir capacidade infinita em todos line abrangendo todas as principais atividades do PCP os centros produtivos - não enfatiza o envolvimento da mãode-obra no processo - simplicidade - melhoria da qualidade JIT - existe a necessidade de se estabilizar a demanda e o projeto dos produtos -mudanças positivas na organização e - necessidades de grandes mudanças mão-de-obra na organização e mão-de-obra - baixo nível dos estoques - necessidade de desenvolver parcerias - praticamente não depende de com os fornecedores computadores Figura 2.3.6 Vantagens e desvantagens da aplicação JIT/MRP 2.3.8 A Logística do Just in time e da resposta rápida Segundo CHRISTOPHER, Martin , durante os últimos 30 anos surgiram muita idéias e conceitos novos sobre gerenciamento de empresas. Alguns duraram muito e outros desapareceram logo em seguida. Talvez um dos princípios mais importantes adotados e praticados seja o JIT . Ele se baseia na simples idéia que, sempre que possível, nenhuma atividade deve acontecer num sistema, enquanto não houver necessidade dela. Desta forma, nenhum produto deve ser feito, nenhum componente deve ser pedido enquanto não houver necessidade. Essencialmente o JIT adota o conceito de “puxar” a produção, onde a demanda, no final do canal de suprimentos, puxa os produtos em direção ao mercado e o fluxo de componentes pertinentes a estes produtos também é determinado pela mesma demanda. O JIT contrasta com o sistema tradicional de “empurrar”, onde os produtos são fabricados ou montados em lotes, antecipando a demanda, e são posicionados na cadeia de suprimentos como reguladores entre várias funções e entidades. A abordagem convencional para atender as necessidades dos clientes está baseada em alguma forma de controle estatístico do estoque que tipicamente sugere o reabastecimentos quando os níveis de estoques caem até um certo ponto predeterminado, o assim chamando ponto de ressuprimento . Desta forma, o ponto de ressuprimento ou nível de ressuprimento é predeterminado com base no prazo esperado de reabastecimento. A quantidade a ser pedida pode ser calculada pela fórmula do lote econômico de compra (LEC), o qual estabelece um balanceamento entre o custo de manutenção dos estoques e o custo pedido. Métodos alternativos incluem uma análise regular dos níveis de estoque em intervalos fixos entre pedidos, quando a quantidade a ser pedida é determinada com referência a um nível de reabastecimento preestabelecido Existem numerosas variações sobre este tema, e as técnicas são bem documentadas e estão sendo praticadas há muitos anos. Entretanto, uma fraqueza comum a todas elas é que freqüentemente elas levam a níveis de estoque maiores ou menores que o necessário, particularmente nos casos em que o nível de demanda pode variar ou ocorrer em “rajadas discretas. Esta última situação ocorre com freqüência quando a demanda de um item depende da demanda de outro item. Exemplo a demanda de componentes de TV depende da demanda de aparelhos de TV; ou quando a demanda é “derivada”, como por exemplo a demanda de aparelhos de TV é determinada pela demanda dos varejistas, que é determinada pela demanda final do mercado. As implicações da demanda dependente mostra no exemplo como uma venda se transforma numa “rajada” de demanda na fábrica pela utilização de ponto de ressuprimento. Uma situação similar pode ocorrer num sistema multimesclado de distribuição, em que a demanda combinada de cada nível é agregada no próximo nível do sistema . A característica comum desses exemplos é que a demanda em cada nível do sistema logístico depende da demanda no próximo nível. A demanda é chamada “dependente” quando ela é diretamente relacionada com , ou deriva da demanda de outro item, ou produto do estoque. Por outro lado, a demanda de um certo item é chamada de “independente” quando não está relacionada com a de outros itens; quando ela não é função da demanda de outros itens. Esta distinção é primordial, porque uma vez que a demanda independente pode ser prevista pelos métodos tradicionais, a demanda dependente pode ser calculada, com base na demanda do próximo nível da cadeia logística. O modelo clássico do lote econômico de compra (LEC) tende a induzir –nos para a idéia de que existe uma quantidade “ótima” de pedido e , consequentemente será mantida no estoque. O modelo do lote econômico chega a este ótimo pelo balanceamento do custo de manutenção dos estoques e o custo de processamento dos pedidos e ou o custo de preparação para a produção. Figura 2.3.7. O lote econômico pode ser facilmente determinado pela fórmula: LEC= 2AS/i A = Consumo Anual S = Custo do Pedido/Custo de Preparação I = Custo de Armazenagem Custo total Custo de armazenagem Custos Custos do Pedido setup LEC Quantidade Figura 2.3.7 Modelo de lote econômico 2.3.8.1 Implicações para a logística Segundo CHRISTOPHER, Martin (1997), da mesma forma que a velha sabedoria mandava maximinizar as quantidades dos lotes de fabricação, o mesmo acontecia com o resto da cadeia de suprimentos. Com isso, os fornecedores despachavam as cargas em containers ou caminhões lotados, os clientes se sentiam desencorajados a fazer pedidos em menores quantidades para não penalizar os preços e os cronogramas de entregas eram tipicamente baseados na otimização e na eficiência das rotas e na consolidação das cargas. Esta abordagem contraria claramente os requisitos da cadeia de suprimentos JIT. A filosofia JIT requer entrega ao cliente de pequenas quantidades, mais freqüentemente no momento exato de sua necessidade. O desafia da gestão logística é encontrar meios pelos quais estas exigências possam ser satisfeitas, sem o aumento indesejável de custos. O objetivo tem que ser o aumento da eficiência dos custos totais da cadeia de suprimentos. Um número significativo de organizações já responderam a este desafio de várias maneiras. O princípio básico da logística do JIT é assegurar que todos os elementos da cadeia estejam sincronizados, devendo haver uma sinalização antecipadas das necessidades de remessa e de reabastecimento e , mais importante, o mais alto nível de disciplina de planejamento. Com relação a este último ponto, a responsabilidade em relação ao cliente é o comprometimento com uma programação predeterminada, de modo a “congelar” esta situação . Em outras palavras, uma vez que as necessidades foram comunicadas ao fornecedor dentro do prazo combinado, elas não poderão ser alteradas. Outra implicação para a logística do JIT é que se deve evitar a manutenção de estoques excessivos no fornecedor, fato este que torna o gerenciamento do fluxo de entrada de materiais um problema crucial. Os pré- requisitos para a logística do JIT são : . Disciplina no planejamento e programação das necessidades; . Alto grau de união em termos de planejamento e comunicação entre os parceiros da cadeia de suprimentos; . Utilização mais freqüente de “tercerizadores” ou parceiros logísticos para gerenciar a consolidação e seqüência das entregas; . Projeto de veículos e instalações físicas para facilitar o carregamento e descarregamento. 2.4 Sistema de informações Para STAIR (1998), Sistema de Informação é: “um tipo especializado de sistema e pode ser definindo de inúmeros modos. O sistema de informação (SI) é uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processamento), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback”. Em sistemas de informação, a entrada é considerada a capacidade de armazenar para posterior processo os dados. Podendo tomar muitas formas, como por exemplo, no caso de um sistema usado para pagamento de funcionários, onde a entrada seria a passagem do cartão pelo funcionário na roleta. Deve-se notar que, o tipo e a forma que esta entrada ocorre será determinada pela saída desejada do sistema. Já o processamento é a capacidade de manipulação e compilação dos dados, podendo tanto envolver modelos matemáticos para cálculos, como pode envolver análises lógicas. Este processamento apenas terá validade, segundo Mañas; Martins e Ponce (1994) “se fizer parte do processo decisório, isto é, se fizer parte do processo de decisões”. O processamento do SI é que definirá o ponto em que deverão ser tomadas as decisões, com isso administrar este ponto do SI é a garantia de evitar-se o processamento de dados com várias saídas que não significam nada para o usuário final. A saída desejada é a produção de informações úteis e claras, que no caso deste trabalho, tem como finalidade a apresentação final em forma de telas. As saídas podem conter as informações de entrada, para verificar se houve manipulação correta dos dados iniciais por parte do usuário, ou até mesmo gerar a necessidade de novas entradas, servindo como banco de dados para o processamento de dados de outros usuários de outros setores. O feedback é um tipo especial de saída utilizado para fazer ajustes e modificações nas fases de entrada e processamento. Problemas ocorridos na fase de programação e/ou concepção do SI são facilmente encontrados quando os próprios usuários começam a utilizar o sistema. Erros não detectados nesta fase podem trazer problemas para a empresa ou corporação. 2.4.1 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Segundo Stair (1998), “de uma perspectiva tecnológica, os dispositivos de computação passaram do uso de tubos a vácuo, nos anos 50 (computadores de primeira geração) a transistores (computadores de segunda geração), ao uso de chips e circuitos integrados (computadores de terceira geração), nos anos 60. Desde a introdução dos chips e dos circuitos integrados, a abundância de mudanças no equipamento e na computação dificultou a classificação das gerações de computadores”. Fatores como a diminuição do tamanho do equipamento e o aumento da velocidade do processamento permitiram ainda mais ao Homem tirar vantagem dos SI. De acordo com Stair (1998), os sistemas de apoio à decisão (DSS – decision support system), começaram a ser desenvolvidos nas décadas de 70 e 80, e são caracterizados pelo apoio dado em todos os aspectos da tomada de decisões sobre um problema específico. Os DSS ainda trazem a vantagem de fornecer resposta mais imediata na solução de problemas que um sistema de informação gerencial tradicional. Muitos desses problemas são únicos e diretos, como a definição de instalação de uma nova fábrica ou aquisição de novo centro comercial. 2.4.2 BENEFÍCIOS DOS SI De acordo com Stair (1998), podem ser definidas como vantagens do uso de sistemas de informação: • Valor agregado aos produtos (bens e serviços); • Maior segurança; • Melhor serviço; • Vantagens competitivas; • Menos erros; • Maior precisão; • Produtos de melhor qualidade • Maior eficácia; • Maior produtividade; • Administração mais eficiente; • Mais oportunidades; • Carga de trabalho reduzida; • Custos reduzidos; • Tomadas de decisões financeiras superiores; • Maior e melhor controle sobre as operações; • Tomadas de decisões gerenciais superiores. Em um mundo onde se tem necessidade de maior rapidez nas reações de resposta do sistema estudado, as características acima justificam plenamente a necessidade de estarmos aderindo aos SI. 3 MÉTODO Para a realização do trabalho proposto, foi feito uma pesquisa bibliográfica acerca dos seguintes conceitos: Marketing (sua importância para o atendimento ao cliente ); Just in time (como ferramenta no atendimento ao cliente); JIT e MRP (similaridades e diferenças); Logística (como resposta rápida no atendimento) e Sistemas de informações (benefícios para atendimento). Foi feita uma pesquisa descritiva com a utilização de um estudo de caso realizado em uma empresa no ramo de auto peças , que atende também o setor agrícola , objeto deste trabalho. Para tanto houve uma negociação entre a empresa fornecedora e a empresa cliente . Nessa negociação foi elaborado um cronograma de atividades descritos conforme figura 3.1. Figura 3.1 Cronograma de atividades para definição do projeto. PERÍODO ETAPAS 2005 2006 MÊS SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO DEFINIÇÃO DO PROJETO INTERCAMBIO ACERTO DE METODOLOGIA TREINAMENTO I ELABORAÇÃO DE ROTINAS SISTEMAS DE CONTROLE TREINAMENTO II DEFINIÇÃO DE LOTE PILOTO ACOMPANHAMENTO Na fase 01,tratou-se da elaboração de um protocólo para elaboração de um projeto para melhoria no atendimento ao cliente. Na fase 02, tratou-se da importância do marketing no atendimento ao cliente, foi destacado o trabalho no atendimento as necessidades efetuando visitas periódicas . Foi feito um intercâmbio no qual colaboradores das áreas de planejamento, comercial, manufatura e qualidade trocavam experiências para melhor atendimento das demandas imediatas e de longo prazo, bem como sugestões de melhorias de programas e processos. Na fase 03, seguindo o conceito Just in time como ferramenta no atendimento ao cliente, efetuou-se estudos para atender a maioria dos itens dentro deste conceito, pois até então o atendimento era gerado somente pelo MRP , com elevados níveis de estoque. Foram feitos estudos em 49 itens , tratados segundo Paretto numa classificação A,B,C por demanda produtiva, nos quais foram classificados: Itens classe A 05 itens Itens classe B 07 itens Itens classe C 37 itens Na fase 04, foi desenvolvido no chão de fábrica o conceito JIT para que todos os envolvidos pudessem estar falando uma mesma linguagem. Os métodos usados foram treinamentos e reuniões semanais para fixação de conceito. Foram treinados 08 colaboradores , que colocaram em prática um programa de produção voltado para atendimento JIT ao Cliente. Na relação JIT e MRP com relação suas diferenças e similaridades , procurou-se buscar o que cada um possui de melhor e adequa-las num sistema de integração ,a permitisse atender num ambiente JIT , sem perder de vista a necessidade global que o MRP permite. Na logística como resposta rápida no atendimento , procurou-se certificar através na literatura , uma melhor maneira de tratar as questões de resposta rápidas na condução logística do proposto. Na fase 05, na elaboração das rotinas , como resposta a este seguimento, verificou-se que a relação entre os itens classificados por demanda produtiva , poderiam ser adequados á uma proposta logística na seguinte forma: Itens classe A Produção semanal ( uma semana no cliente e uma no fornecedor) Itens classe B Produção mensal (quinze dias no Cliente e quinze no fornecedor) Itens classe C Produção bimensal (01 mês no cliente e 01 no fornecedor). Na fase 06, destacou-se o sistema de informações como beneficio para o atendimento, utilização de sistema EDI, Internet, e um sistema de monitoramento de itens kanban que permite atualização em tempo real dos dados de estoque dos itens controlados, este sistema permite que seja avisado todas pessoas envolvidas na manutenção do atendimento JIT, a cada momento que este entre na linha critica de abastecimento. Na fase 07, foram levantadas necessidades de treinamento para os colaboradores dos setores de: recebimento, programação, manufatura, embalagem e expedição. Foram treinados no conceito JIT aplicados no chão de fábrica e seus sistemas de controle. Na fase 08, foram definidos os lotes pilotos para que fossem acompanhados e controlados nesta nova metodologia: 02 itens classe A Códigos do Cliente: 3411239m91 medida 10x24 3411241m91 medida 12x24 02 itens classe B Códigos do Cliente: 036239s1 medida 12x28 1481017m92 medida 20x26 02 itens classe C Códigos do Cliente: 028373t1 medida 14Lx28 A490784m92 medida 8Tx24 Estes deverão ser entregues a partir da 2a quinzena de fevereiro. Na fase 09, estes itens pilotos deverão ser acompanhados pelas duas áreas de planejamento (cliente/fornecedor), num período de seis meses. 4 RESULTADO A utilização de filosofia JIT e MRP na manufatura para melhoria no atendimento , proporcionou um alinhamento produtivo próximos de sua utilização que é o objetivo do JIT. Neste quesito os ganhos foram em duas categorias: Para o cliente ocorreram reduções de seu estoque acabado , aumentando seu giro e melhoria no inventário, saindo de estoques de 45 dias para 10 dias. Para o fornecedor também ocorreram reduções no estoque de produto acabado, números de set-ups e de peças em processo saindo de 12000 peças (12 dias produtivos)para 3000 peças (03 dias produtivos) Esse novo alinhamento produtivo , se deu em face da aplicação da filosofia JIT no ambiente de manufatura da seguinte forma: Todo produto (roda agrícola ) , possui a seguinte estrutura de componentes: Aros com tempo de obtenção de 02 dias Discos com tempo de obtenção de 06 dias Montagem com tempo de obtenção de 01 dia Como era: Todo componente disco por possuir tempo de obtenção superior ao de montagem tinha sua produção iniciada com antecedência de 05 dias em relação a laminação do componente aro. A quantidade a ser produzida era orientada pela demanda gerada pelo MRP que tem como necessidade global , não de momento, ocasionando aumento no nível de estoque em processo. O fluxo produtivo do componente discos bem como tempos de obtenção seguiam a seguinte ordem: Aquisição de chapas para inicio de processo 03 dias Corte dos blanks de discos 01 dia Corte e estampagem em prensas 02 dias Usinagem e furação 01 dia Como é: O novo alinhamento produtivo , dentro da filosofia JIT , ficou com a seguinte configuração: Itens classe A Produção semanal ( uma semana no cliente e uma no fornecedor) Itens classe B Produção mensal (quinze dias no Cliente e quinze no fornecedor) Itens classe C Produção bimensal (01 mês no cliente e 01 no fornecedor). Os tempos de produção passaram a obedecer a seguinte ordem: Produção Produção Produção Roda Aro Disco N N-1 N-3 N+1 N N-2 N+2 N+1 N-1 N+3 N+2 N N+4 N+3 N+1 N+5 N+4 N+2 O tempo N refere-se ao dia atual , sendo que cada numero (para + ou para -) significa antecedência de 01 dia em relação ao período de montagem. Exemplo: Roda produzida no período N (hoje) Aro deverá ser produzido N-1 (1 dia antes ) Disco deverá ser produzido N-3 (3 dias antes) O MRP passa a fazer parte do sistema global para obtenção de matéria prima e alocação de recursos produtivos. O tempo para aquisição de matéria prima (aços) é de 60 dias . As previsões são atualizadas semanalmente a cada rodada do MRP , sempre com previsões de no mínimo 03 meses . (Fnp 3375 e chapa bobina) Os ganhos com utilização do MRP para demanda futura estão na manutenção das demandas , no qual direciona qual material deverá ser consumido e precisa ser comprado e em que tempo este deverá estar disponível para inicio do processo produtivo. Na utilização dos sistemas de informações para melhoria no atendimento ao cliente , os ganhos passam pela execução de uma política de uso das ferramentas de informação: EDI , Internet , E-mails , para gerenciar pontos de controle, (Anexo B) Modelo de controle KANBAN Código Fornecedor 5088061758 Regulador Maximo 120 240 360 3411239m92 A 264 Reposição Semanal 100 200 300 3149151m91 A 122 Semanal 60 120 180 036239S1 48 96 144 1481017m92 40 96 144 042658n1 B 144 Quinzenal 32 96 144 028373T1 C 144 Mensal 48 96 A 490784m92 C 64 Mensal Segurança Cliente Class. Estoque 10x24 5088061294 14x30 5088061910 B 110 Quinzenal 12x28 5088061715 B 126 Quinzenal 20x26 5088063181 16x34 5088061707 14x28 5088061766 24 8x24 Figura 4:1 Modelo controle Kanban 5 CONCLUSÃO Conclui-se neste estudo de caso que o uso das técnicas JIT/MRP integradas e aliadas á um bom sistema de informação e o marketing de relacionamento no atendimento ao cliente, são totalmente viáveis e que possuem elementos que bem explorados proporcionarão um bom sistema de gestão para o atendimento ao cliente, pois evidenciou : Aumento de demanda de fornecimento ; Melhoria no relacionamento Cliente e Fornecedor; Maximização recursos para atendimento de demandas; Redução inventários no Cliente e Fornecedor ; Redução custos de transformação e estoques. Redução de Lead times Flexibilidade e respostas rápidas; Desempenho de entregas consistentes e Qualidade. REFERÊNCIAS BRAGA, Ryon. Posicionamento estratégico. In: Revista Ensino Superior. São Paulo, Ano 6, nº 67, abril de 2004. p. 42-43. COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. MCKENNA, Regis. Estratégias de marketing em tempos de crise. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus; São Paulo: Publifolha, 1999. __________. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus; São Paulo: Publifolha, 1999. NICKELS, William G.; WOOD, Marian Burk. Marketing. Relacionamentos, Qualidade, Valor. Tradução de Luís Roberto Maia Gonçalves. Rio de Janeiro, RJ: LTC, NIGEL,Slack ; STUART Chambers ; ROBERT Johnston . Administração da Produção São Paulo: Atlas, 2002. CHRISTOPHER, Martin . Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Tradução Francisco Roque Monteiro Leite . Editora Pioneira 1997 GRAEML, A. R. Sistemas de Informação. São Paulo, Editora Atlas, 2000. MAÑAS, A. V., MARTINS, R. A., PONCE, M. V. L. Administração da Informática. São Paulo, Editora Érica, 1994. STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Informação. 2ª edição, São Paulo, Editora LTC, 1998. GELLERMAN, Saul W – Motivção e Produtividade – São Paulo: Melhoramento, 1994 TOLEDO , José Carlos de – Qualidade Industrial Conceitos Sistemas – São Paulo : Atlas , 1987 Graça Antonio José Dias – Just in Time uma ferramenta de sucesso no processo produtivo – São Paulo – Publifolha ,2005 Anexo A: Totalização para demanda do MRP Anexo B: Chapa Bobina (Cálculo de matéria prima)