Estratégia e Desempenho - Grupo Standard Consultoria.

Curso
FORMAÇÃO DE RDs
Gestão Estratégica Segundo a
ISO 9001 – versão 2008
Tubarão, 31 de maio de 2010.
NBR ISO 9001 – VERSÃO 2010
5 Responsabilidade da administração
5.1 Comprometimento da administração
A alta administração deve fornecer evidência do seu comprometimento com o
desenvolvimento e com a implementação do sistema de gestão da qualidade e
com a melhoria contínua de sua eficácia mediante:
a)a comunicação à organização da importância em atender aos requisitos dos
clientes como também aos requisitos regulamentares e estatutários;
b)a instituição da política da qualidade;
c)a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos;
d)a condução de análises críticas pela administração, e;
e)a garantia da disponibilidade de recursos.
5.2 Foco no cliente
A alta administração deve assegurar que os requisitos do cliente são
determinados e atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente
(ver 7.2.1 e 8.2.1).
NBR ISO 9001 – VERSÃO 2010
5 Responsabilidade da administração
5.3 Política da qualidade
A alta administração deve assegurar que a política da qualidade:
a)é apropriada ao propósito da organização;
b)inclui um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria
contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade;
c)proporcione uma estrutura para instituição e análise critica dos objetivos da
qualidade;
d)é comunicada e entendida por toda a organização, e;
e)é analisada criticamente para manutenção de sua adequação.
NBR ISO 9001 – VERSÃO 2010
5 Responsabilidade da administração
5.4 Planejamento
5.4.1 Objetivos da qualidade
A alta administração deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo
aqueles necessários para satisfazer aos requisitos do produto[ver 7.1 a)], são
instituídos nas funções e níveis pertinentes da organização. Os objetivos da
qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade.
5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade
A alta administração deve assegurar que:
a) o planejamento do sistema de gestão da qualidade é realizado de forma a
satisfazer aos requisitos citados em 4.1, bem como aos objetivos da qualidade, e;
b) a integridade do sistema de gestão da qualidade é mantida quando mudanças
no sistema de gestão da qualidade são planejadas e implementadas.
NBR ISO 9001 – VERSÃO 2010
5 Responsabilidade da administração
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
A alta administração deve assegurar que as responsabilidades, autoridades e
suas inter-relações são definidas e comunicadas por toda a organização.
5.5.2 Representante de administração
A alta administração deve indicar um membro da administração que,
independente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e
autoridade para:
a) assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da
qualidade sejam instituídos, implementados e mantidos;
b) relatar à alta administração o desempenho do sistema de gestão da qualidade
e qualquer necessidade de melhoria; e
c) assegurar que a conscientização dos requisitos do cliente seja promovida em
todos os níveis da organização.
NBR ISO 9001 – VERSÃO 2010
5 Responsabilidade da administração
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
A alta administração deve assegurar que as responsabilidades, autoridades e suas inter-relações são
definidas e comunicadas por toda a organização.
5.5.2 Representante de administração
A alta administração deve indicar um membro da administração que, independente de outras
responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para:
a)
b)
c)
assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade sejam instituídos,
implementados e mantidos;
relatar à alta administração o desempenho do sistema de gestão da qualidade e qualquer
necessidade de melhoria; e
assegurar que a conscientização dos requisitos do cliente seja promovida em todos os níveis da
organização.
5.5.3 Comunicação interna
A alta administração deve assegurar que canais de comunicação apropriados são instituídos na
organização e que seja efetuada comunicação com relação à eficácia do sistema de gestão da
NBR ISO 9001 – VERSÃO 2010
5 Responsabilidade da administração
5.6 Análise crítica pela administração
5.6.1 Generalidades
A alta administração deve analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da organização, a
intervalos planejados, para assegurar sua continua pertinência, adequação e eficácia. Essa análise
crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidades de mudança no
sistema de gestão da qualidade, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade.
Devem ser mantidos registros das análises críticas pela administração (ver 4.2.4).
5.6.2 Entradas para análise crítica
As entradas para a análise crítica pela administração devem incluir informações sobre:
a)resultados de auditorias;
b)realimentação do cliente;
c)desempenho de processo e conformidade de produto;
d)situação das ações preventivas e corretivas;
e)acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da administração;
f)mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão da qualidade, e;
g) recomendações para melhoria.
5.6.3 Saídas da análise crítica
As saídas da análise crítica pela administração devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a:
a) melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos;
b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e;
c) necessidades de recursos.
SUMÁRIO
Reflexões
Cultura
Balanced Scorecard
Metodologias
Propósitos
Premissas
Conceitos
Contextualização
Novos Paradigmas...
“O planejamento é a mais relevante e
cerebral atividade do homem. A
capacidade de planejar torna o homem
único no reino animal.” (Jack Bologna)
Estratégia e Desempenho
Fiz 33 apresentações para executivos neste ano e
sempre perguntei qual era a estratégia da empresa
para qual trabalhavam. Nenhum deles soube
responder.
Garry Cokins, diretor de estratégia da SAS, empresa americana líder
mundial em softwares analíticos para gestão.
Novos Paradigmas...
- As glórias do passado não mais garantem o
sucesso do futuro!
- Ciclos de vida, tanto de produtos quanto de
negócios, cada vez mais efêmeros.
- Erros em estratégia, visão e foco podem
determinar, subitamente, o fracasso de uma
empresa, ou mesmo, sua morte!
- Share Vision = visão compartilhada
Estratégia e Desempenho
Vantagem competitiva pode ser definida
como a vantagem ganha em relação aos
concorrentes pelo maior valor oferecido
ao mercado.
No Brasil, por exemplo, somente 17,5%
das empresas que constavam do ranking
das 500 Maiores e Melhores da revista
Exame em 1974, continuavam na lista
em 2009.
Estratégia e Desempenho
A Gol tornou-se em cinco anos
a segunda empresa aérea mais
lucrativa do mundo.
Maiores e Melhores, maio de 2007.
Origem do termo
ESTRATÉGIA
Strategos – general; a arte do general.
Na Grécia Antiga, significava “tudo o que o general fazia”; “a arte e a
ciência de conduzir forças militares (numa guerra) para derrotar o
inimigo ou abrandar os resultados da derrota.”
A partir de Napoleão, o termo passou a abranger as dimensões
política e econômica.
TÁTICA
Arte de conduzir aquelas forças militares em uma batalha.
Empresa e Estratégia
Ernst & Young (1998):
• 35% dos investidores levam em conta objetivos
não financeiros como: pessoas, credibilidade dos
executivos, capacidade de desenvolver produtos
etc.
• Sobretudo, a habilidade de executar a estratégia
é mais importante que a qualidade da estratégia.
Estratégia e Desempenho
O resultado de uma boa estratégia é um
bom desempenho.
Elementos fundamentais para a formulação
de estratégias de sucesso: objetivos e
metas claras, alocação de recursos,
velocidade e sigilo, noção do risco e
líderes capazes e comprometidos.
SUMÁRIO
Reflexões
Cultura
Balanced Scorecard
Metodologias
Propósitos
Premissas
Conceitos
Contextualização
"Não são as espécies mais fortes que sobrevivem,
nem as mais inteligentes, mas aquelas mais
sensíveis às mudanças."
Charles Darwin
Como começa o processo
de planejamento estratégico?
A gestão estratégica começa pelos gestores de topo. Eles
precisam possuir uma visão aprofundada e alargada da atividade,
da estrutura e da cultura da organização, e também do ambiente
externo, em três etapas que ocorrem em simultâneo:
visão estratégica
pensamento estratégico
planejamento estratégico
Visão Estratégica
ESTÁGIO 1
Quem somos?
Onde estamos?
ESTÁGIO 2
O que desejamos vir a ser?
Para onde queremos ir?
ESTÁGIO 3
O que é preciso fazer para chegar lá?
QUESTÕES BÁSICAS



Qual é o nosso negócio?
Para onde caminhamos, isto é, no
que vamos nos transformar se as
coisas continuarem como estão?
O que gostaríamos de vir a ser? E o
que fazer para que o sejamos
efetivamente?
Peter Drucker
SUMÁRIO
Reflexões
Cultura
Balanced Scorecard
Metodologias
Propósitos
Premissas
Conceitos
Contextualização
A Estratégia precisa de ...
Formalização
Participação
Comunicação
Acompanhamento
Controle
Verificação
Porque?
70% das empresas
falham na execução da
estratégia
Revista Fortune (EUA)
AFINAL, O QUE É ESTRATÉGIA ?
• É criar uma posição competitiva exclusiva,
valiosa e sustentável, envolvendo um conjunto
diferente de atividades
• É resolver os ”trade offs" da competição
(escolher o que não fazer)
• É estabelecer uma integração sinérgica entre as
muitas atividades da empresa, dentro do
posicionamento assumido
O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO
“O QUE QUEREMOS SER”
PROPÓSITO
COSTA, 2002
VISÃO, MISSÃO,
PRINCÍPIOS E
VALORES,
POSICIONAMENTO,
ABRANGÊNCIA
ESTRATÉGIA
“O QUE
FAREMOS”
CAPACIDADE
“O QUE SABEMOS FAZER”
COMPETÊNCIA
ORGANIZACIONAL e
GERENCIAL, SIST. GESTÃO,
MÃO DE OBRA CAPACITADA/
MOTIVADA, PRODUTOS,
TECNOLOGIA ETC.
AMBIENTE
“O QUE DÁ PARA FAZER”
MERCADO, DEMANDA,
FORNECEDORES,
COLABORADORES,
NOVAS TECNOLOGIAS,
CONCORRENTES,
SUBSTITUTOS, ETC
ESTRATÉGIA tem a ver com ...
Futuro
Transformação e Continuidade do Negócio
Liderança
Visão e Missão
Mudanças Externas
Incerteza e risco
Mudanças Organizacionais
Valores, Cultura e
Estrutura
Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças
Ambiente Interno: Forças e Fraquezas
COMO JUNTAR TUDO ISSO ?!
SUMÁRIO
Reflexões
Cultura
Balanced Scorecard
Metodologias
Propósitos
Premissas
Conceitos
Contextualização
Competências Essenciais
Para Hamel e Prahalad, uma
Competência Essencial é um conjunto
de habilidades (competências),
processos, tecnologia, valores e ativos
(SPTVAs) que devem resultar em um
cliente satisfeito ou em um benefício de
custo fundamental proporcionando um
diferencial competitivo para a
organização.
Competências Essenciais
 Competências Essenciais são aquelas capacidades
organizacionais essenciais para criar uma vantagem
competitiva sustentável e de dificil imitação;
 Uma análise profunda do portfolio de competências de
uma organização proporciona um insight das fontes de
benefícios aos consumidores no futuro, o diferencial
competitivo e as oportunidades mercadológicas;
 O desenvolvimento de Competências Essenciais é uma
questão a longo prazo.
O que é uma Competência Essencial?
Competência
Um conjunto de habilidades, experiências e comportamentos adquiridas pelas pessoas – o
acúmulo da aprendizagem
… com base na tecnologia, processos e valores
Competência Essencial (CE)
– Uma competência essencial ao sucesso de uma organização
– Resulta em um cliente ou benefício de custo fundamental
– Proporciona um diferencial competitivo
… mas as competências essenciais tem pouco valor se simplesmente definidas
como um conjunto de habilidades desejadas
As Competências Essenciais
são Formadas de ...
Processos
Operacionais e
de Gestão
Valores,
Normas &
Comportamentos
Competências
Essenciais
Qualificações &
Experiência
Tecnologias,
Sistemas & Ativos
Estratégicos
Um conjunto de qualificações, processos, tecnologias, valores e ativos que
combinados geram benefícios ao cliente ou de custo.
37
Uma Visão Mais Ampla das Competências –
O Portfolio das Competências
Exigências Básicas de
Competitividade
BCRs - Basic Competitive Requirements
Competências
Essenciais Latentes
LCCs - Latent Core Competencies
Competências Essenciais
(BCRs)
• essencial a todos
os competidores
• não há
diferenciais no
ramo de negócio
(CC)
• benefício ao cliente
• benefício de custo
• diferencial competitivo
(LCCs)
• inexploradas
• alto potencial
Competências Essenciais Futuras
• serão importantes no futuro
• nossa agenda para criar competência
38
Caso: Disney.....
“Alegria de Uso”
- Escapismo
- Magia
- Divertimiento
Benefícios al
Consumidor
Productos/
Servicios al
Consumidor
Temas
Animados
Peliculas
Competencias Esenciales
Organizacionales
Parques
Temáticos
“Payador de Histórias”
Engenieros
Qualificaciones/
Tecnologías/
Activos
Escultores
Pintores
Engenieros
Áudio/Visual
Artistas
Gráficos
Retiros p/
Executivos
Resorts
Cruzeros
Casamientos
y Luna de miel
“Gestión de
Encenarios”
Arquitectos
Costureros /
Designers
Designers
de Animación
“Senso de Comunidad”
- Seguranza
- Valores
Designers
Paisagisticos
Engenieros de
Operación
Gerentes de
Proyectos
Servicio al
Cliente
Gerentes de
Instalaciones
Logística
A competencia “Contadores
de Histórias” es
institucionalizada en la Disney
 Critérios de Recrutamiento
 Capacidad de intuición y de comunicación através de imagenes y metáforas
 Criatividad tienen de complementar el Conocimiento
 Cultura Corporativa
 Metáforas de un estudio cinematográfico estan infiltradas:
 Funcionários = “miembros del elenco”
 Clientes = “envitados”
 Instalaciones = “encenarios”
 El núcleo de lunáticos son encorajados y protegidos
 “Creative is king” - Criativo es el rey
 Perfeción es el único standard acepto
 Ambiente de Trabajo
 Todo es “tematizado” expresando personalidad – de el laboratório al
restaurant
Nuevos negocios Disney
Nuevos negócios Disney
Nuevos negocios Disney
O exemplo da Honda
Motocicletas
Cortadores de
Grama
Tractores p/
Jardinajes
Automovil
O que tudo isto
Tem em
Locomoción
comum?
motosierras
Treneo
Motores Marítimos
Geradores
habilidad para desarrollar y integrar tecnologias de locomoción
Competências Essenciais
Fase 1
Definição das Competências
Essenciais para a Unisul do
Futuro
Prover conhecimento
personalizado (one-to-one) ao
longa da vida
Gerar e transferir conhecimento
e tecnologia resultantes de
pesquisa aplicada nas áreas
foco da Unisul
Criar ambiente diferenciado de
aprendizagem
Fase 2
Diagnóstico das
Competências Essenciais
para a Unisul do Futuro
S – Skills
Competências
P – Process
Processos
T – Technologies
Tec. da Info.
Plano de Ações
V – Values
Valores
A – Assets
Ativos
Formulação da Estratégia Empresarial:
“Método Clássico versão 2”
Realimentação
Realimentação
Análise
Interna
Visão e
Missão
Formulação
das Estratégias
Implemen
tação
Controle
Estratégico
Análise
Ambiental
Realimentação
BATEMAN, 1998
Realimentação
Metodologia de planejamento
Valores e Cultura
Visão / Missão
Fatores Chaves de Sucesso
Análise Externa
Análise Interna
Definição de Objetivos,
Questões est. e estratégias
Implantação
Controle
Cenários, Políticas e
Diretrizes
Institucionais
Metas (plano de ação)
Projetos
Programas
Metodologia de planejamento
O QUE a organização
quer e pode atingir
Plano de
Ação
O QUE fazer
Ação 1
5W - 1H
O QUE fazer
- definir ação
QUEM faz
- responsável
Análise
Externa
Visão
Objetivos
Metas
FCS
Missão
Ação 2
Análise
Interna
Estratégias
Ação 3
Ação 4
RAZÃO de ser COMO fazer QUANDO E QUANTO
fazer
da organização
QUANDO fazer
- prazo
ONDE será feito
- local
COMO será feito
- instrumentos e
técnicas
PORQUE
- motivo
Processo de planejamento
Diagnóstico
Identidade
Formulação
Implantação
Controle
Construindo o Futuro...
Sonho
Visão
Missão
5 Forças Competitivas de Porter
EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS
ENERGÉTICAS
FORÇA
E ELETRICIDADE
LUZ
ENERGÉTICA
QUALIDADE
DE VIDA
Visão





Como se pretende que a organização seja vista e
reconhecida.
É uma projeção das oportunidades futuras do
negócio da organização e uma concentração de
esforços na sua busca
Onde desejamos colocar a organização e
Como incorporar as inovações necessárias ao seu
atingimento.
É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do
sonho, ela diz respeito à realidade.
Características:
Vinculada à realidade
Flexível
Atemporal
Desafiadora
Compartilhada
SUMÁRIO
Reflexões
Cultura
Balanced Scorecard
Metodologias
Propósitos
Premissas
Conceitos
Contextualização
Balanced Scorecard e Estratégia
ESTRATÉGIA
Tradução
ESTRATÉGIA
Comunicação
ESTRATÉGIA
Alinhamento
Balanced Scorecard
• Quando a Missão e a Estratégia não são...
– conhecidas
– compartilhadas
– entendidas
• Quando a Estratégia não está conectada as unidades de
negócio, departamentos ou processos.
• Quando a Alocação de Recursos (Orçamento) não leva
em conta o planejamento estratégico.
• Quando o Controle da Implementação do Planejamento
Estratégico não existe.
Balanced Scorecard e as 4 Perspectivas
Como melhorar o nosso retorno financeiro?
Como
melhorar
a proposta
de valor
aos nossos
clientes?
Como
ampliar
a nossa
produtividade?
Como garantir a Sustentabilidade?
MAPA ESTRATÉGICO
Obter Resultados
Satisfatórios
Perspectiva
Financeira
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva de
Processos
Perspectiva de
Aprendizagem e
Inovação
Aumentar a receita
desenvolvendo
e solidificando
parcerias
Satisfazer
atendendo a
demanda de
serviços
Obter Qualidade e
Confiabilidade nos
P/S adquiridos c/
preços adequados
Aumentar a
produtividade
Desenvolver
competências
Fortalecer o
Relacionamento com
a Sociedade
Aperfeiçoar
Sistemas de
Gestão e de
Informações
Melhorar
continuamente
o clima
organizacional
O Balanced Scorecard
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
VALOR ECONÔMICO
AGREGADO
RESULTADO
OPERACIONAL
NOVOS
INVESTIMENTOS
REDUÇÃO DE
DESPESAS
MIX DE RECEITA
PERSPECTIVA
DOS CLIENTES
RETENÇÃO
DOS USUÁRIOS
PARTICIPAÇÃO
DE MERCADO
CAPTAÇÃO
DOS USUÁRIOS
SATISFAÇÃO
DA SOCIEDADE
SATISFAÇÃO
DOS USUÁRIOS
GERAÇÃO DE NOVOS
SERVIÇOS
PERSPECTIVA
DOS
PROCESSOS IDEALIZAÇÃO E REMODELAGEM
DE SERVIÇOS
INTERNOS
1
IMAGEM DOS
SERVIÇOS OFERECIDOS
PROGRAMAS
SOCIAS
QUALIDADE DOS
SERVIÇOS OFERECIDOS
1
NECESSIDADES DOS
CLIENTES
MELHORIA DAS
RELAÇOES INSTITUCIONAIS
PRODUTIVIDADE DOS
COLABORADORES
PERSPECTIVA
DO APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
EFICIÊNCIA
OPERACIONAL
RETENÇÃO DOS
COLABORADORES
SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES
INFRA-ESTRUTURA
TECNOLÓGICA
CLIMA PARA
AÇÃO
COMPETÊNCIAS DO
QUADRO DE COLABORADORES
CONTATO
Grupo STANDARD Consultoria
Luciano Rodrigues Marcelino
[email protected]
Sócio-Diretor / Gestão de Negócios
Endereço: Rua Tubalcain Faraco, 85 - Sala 609 - Ed. Center Park
Centro - CEP: 88701-150 - Tubarão/SC - Brasil.
Telefone/Fax: + 55 (48) 3628-1419 / 99963422 / 88276800
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Inscrição Estadual: isento.
Inscrição Municipal: 62.800
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