Volume 4 - número 1 - Fatec Taquaritinga
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ISSN 1807-3980 INTERFACE TECNOLÓGICA volume 4 - número 1 - 2007 t q CENTRO PAULA SOUZA COMPETÊNCIA EM EDUCAÇÃO PÚBLICA PROFISSIONAL Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga ISSN 1807-3980 INTERFACE TECNOLÓGICA volume 4 – número 1 – 2007 TAQUARITINGA Interface Tecnológica v. 4 n. 1 p. 1 - 128 2007 CENTRO PAULA SOUZA Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – FATEC-TQ Av. Dr. Flávio Henrique Lemos, 585 – Portal Itamaracá 15.900-000 – Taquaritinga – SP – Brasil Fone / Fax: (16) 3252-5250 www.fatectq.edu.br Governador do Estado de São Paulo José Serra Secretário de Desenvolvimento Alberto Goldman Presidente do Conselho Deliberativo Yolanda Silvestre Diretora Superintendente do Centro Paula Souza Laura M. J. Laganá Vice-Diretor Superintendente César Silva Assessor para Assuntos de Educação Superior João Mongelli Netto Diretor Nelson José Peruzzi ISSN 1807-3980 INTERFACE TECNOLÓGICA volume 4 – número 1 – 2007 TAQUARITINGA Interface Tecnológica v. 4 n. 1 p.1- 128 2007 CONSELHO EDITORIAL Aparecido Doniseti da Costa Elaine Therezinha Assirati Guilherme Augusto Malagolli José Eduardo Freire Nelson José Peruzzi EDITORA RESPONSÁVEL Elaine Therezinha Assirati CONSULTORES Antonio Heiffig Junior Carlos Roberto Regattieri Cláudio S. Matsumoto Daniela Gibertoni Elaine T. Assirati Fabiana S. Miranda de Pádua Fábio Luis Sobral Fernando Dândaro Guilherme Augusto Malagolli José Eduardo Freire Luciana A. Ferrarezi Nivaldo Carleto PROJETO GRÁFICO, DIAGRAMAÇÃO E CAPA Fabio José Moretti Plínio Nogueira de Arruda Sampaio ISSN 1807-3980 INTERFACE TECNOLÓGICA volume 4 – número 1 – 2007 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Desejamos estabelecer permuta We wish to establish exchange IMPRESSÃO E ENCADERNAÇÃO Santa Terezinha gráfica & editora Gráfica Multipress Ltda. Av. Carlos Berchieri, 1671 – N. Jaboticabal 14890-200 – Jaboticabal – SP Fone/Fax: (16) 3202-2246 www.graficasantaterezinha.com.br Interface Tecnológica – volume 4 – número 1 – 2007. 128 p. Centro Paula Souza. Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – FATEC/TQ, Taquaritinga, SP. Anual ISSN 1807-3980 Os artigos são de inteira responsabilidade de seus autores. 6 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 APRESENTAÇÃO A semente plantada e nascida em 2004 cresceu. Hoje, a Revista Interface Tecnológica da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga amadureceu e desempenha com esmero o seu valioso papel de disseminadora de conhecimentos junto à comunidade científica. Desde a sua concepção, a Interface Tecnológica divulga os trabalhos científicos de diversas áreas do conhecimento. Nela, alunos, professores, pesquisadores, todos aqueles que se embrenham no árduo trabalho de desvendar a ciência encontram espaço para se expressarem. Essa oportunidade desperta ainda mais o interesse dos alunos e professores em aprofundarem seus conhecimentos. A maturidade da revista pode ser avaliada pela quantidade e qualidade dos artigos submetidos e minuciosamente avaliados, sob a cuidadosa e dedicada responsabilidade da Profª. Dra. Elaine Therezinha Assirati. Aliado ao objetivo desafiador da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga de promover a formação por excelência de profissionais para o mercado de trabalho, o quarto número da Interface Tecnológica trás em suas páginas os resultados de pesquisas dedicadas à logística agroindustrial, CRM, medição de desempenho organizacional, redes colaborativas, trigonometria no ensino da matemática, fator humano e a resistência à mudança organizacional, modelo de intensidade híbrido e segurança de redes de computadores. À Profa. Elaine, o nosso muito obrigado por ter acreditado no sonho e trabalhado para transformá-lo em realidade. A todos os autores que dedicaram seu tempo para se especializarem e enriquecerem a Interface Tecnológica, o nosso profundo agradecimento. Boa leitura a todos. Prof. Aparecido Doniseti da Costa, MSc. Coordenador do Curso de Processamento de Dados Prof. Guilherme Augusto Malagolli, MSc. Coordenador do Curso de Agronegócios Prof. Júlio Tadashi Tanaka, MSc. Coordenador do Curso de Produção 7 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 8 SUMÁRIO INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 ARTIGOS n A indústria de bens de capital: uma abordagem sobre o setor de máquinas agrícolas no Brasil Euclides Reame Junior Daniel Capaldo Amaral ........................................................................................................... 11 n Responsabilidade social empresarial: a inclusão de pessoas portadoras de deficiências no mercado de trabalho Fabiana Serralha Miranda de Pádua Denise Franco Nova ................................................................................................................. 19 n n Avaliação da maturidade com o modelo PDPNET: experiência no setor de bens de capital Euclides Reame Junior Daniel Jugend Luciano Silva Lima Eduardo Vicente Albertin Daniel Capaldo Amaral ........................................................................................................... 25 A importância do alinhamento da estrutura organizacional na obtenção de um CRM eficaz Fabiana Serralha Miranda de Pádua Roberta Bustamante ................................................................................................................. 35 n A aplicabilidade do BALANCED SCORECARD e do PERFORMANCE PRISM como modelos de sistemas de medição de desempenho organizacional Euclides Reame Junior Gisela Helmbrecht Reame …………………………..............………………………......…… 43 n Uma discussão sobre pesquisa-ação na engenharia de produção Daniela Gibertoni .................................................................................................................... 51 Identifying best practices in collaborative networks Angelita Moutin Segoria Gasparotto ………………………………....................................... 63 n A importância da armazenagem para a logística agroindustrial - o caso do amendoim brasileiro Guilherme Augusto Malagolli Elisandra Ascanio .................................................................................................................... 73 . n 9 INTERFACE TECNOLÓGICA n Reamostragem – técnica n -BOOTSTRAP v.4 - n.1 - 2007 para dados de sobrevivência acelerados Sabrina Luzia Caetano ............................................................................................................ 85 Aplicações da trigonometria no ensino de Matemática utilizando SOFTWARE CABRI-GÉOMÈTRE II Cristina Ap. Zapata Luciana Ap.Ferrarezi Adriana Canalli dos Santos Kely Cristina de Oliveira Costa .............................................................................................. 91 n Modelo de intensidade híbrido com aplicação em eventos recorrentes Sabrina Luzia Caetano ............................................................................................................ 103 n Segurança em redes de computadores com uso de FIREWALLS Paulo Henrique Mariotto Nahes Marco Antonio Alves Pereira .................................................................................................. 107 n O fator humano e a resistência à mudança organizacional durante a fase de implantação do sistema de informação: estudo de caso em uma empresa implantadora de tecnologia Janaina Hunch Castilho Ronaldo Ribeiro de Campos .................................................................................................... 117 NORMAS PARA PUBLICAÇÃO ................................................................................... 127 10 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 A INDÚSTRIA DE BENS DE CAPITAL: UMA ABORDAGEM SOBRE O SETOR DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS NO BRASIL Euclides REAME JUNIOR* Daniel Capaldo AMARAL** RESUMO A indústria de bens de capital (IBK) é constituída por fabricantes de máquinas e equipamentos que compõem a produção de outros bens. Relacionando-se diretamente com a produção dos demais setores, e sendo consumidora dos bens que o próprio setor produz, cumpre um papel determinante na difusão de novas tecnologias e como setor dinamizador do crescimento econômico. Engloba uma diversa gama de produtos de diferentes usos que podem ser agrupados em material de transporte (ônibus e caminhões, construção naval, indústria aeronáutica), material elétrico e de comunicações e bens de capital mecânico (mecânica, equipamentos industriais, máquinas e implementos agrícolas, máquinas rodoviárias). A heterogeneidade dos produtos e de porte empresarial é uma das principais características da indústria de bens de capital. O perfil das empresas do segmento contempla desde firmas familiares até divisões especializadas de grandes grupos empresariais. Alguns ramos, como o de máquinas agrícolas, são dominados por um restrito número de empresas. Este artigo faz uma abordagem sobre a IBK e o setor de máquinas agrícolas no Brasil bem como procura descrever as inovações tecnológicas no setor de máquinas agrícolas. PALAVRAS-CHAVE: Agricultura de precisão. Eletrônica embarcada. Inovação tecnológica. INTRODUÇÃO Os bens de capital são produtos com múltiplos atributos (preço, durabilidade, precisão, desempenho). Uma das principais características é a heterogeneidade de empresas e de produtos (Avellar, 2004), desde equipamentos pesados, produtos eletro-eletrônicos, material de transporte, máquinas-ferramenta, máquinas para a agricultura e máquinas e equipamentos de uso variado (Megliorini, 2003). Para Vermulm e Erber (2002) e Alem e Pessoa (2005) o que define um bem como de capital é a sua utilização em contínuos processos produtivos de outros bens e serviços, sem que sofra transformação, como ocorre com os insumos. Os produtos podem ser produzidos em série ou por encomenda. Aqueles produzidos em série, possuem maior homogeneidade, pois resultam de projetos para atender a formulações padronizadas de desenhos (Megliorini, 2003) Os produtos fabricados por encomenda, atendem a formulações de desenhos específicos para um determinado processo ou instalação industrial (Megliorini, 2003). Para ser competitiva, uma empresa de bens de capital necessita de boas instalações, máquinas e mão-de-obra adequadas, competências específicas em engenharia de projeto e produto, comercialização e serviços de assistência técnica e pós-venda (Vermulm e Erber, 2002). * Professor Pleno da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga do Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza (CEETPS) e mestre em engenharia de produção-EESC-USP – [email protected] ** Professor Doutor em Engenharia de Produção – EESC – USP – [email protected] 11 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Durante as pesquisas feitas no transcorrer deste trabalho com o objetivo de obter informações de como o setor pode ser classificado, foi observado que os institutos utilizam a sua própria metodologia. Emprega-se no trabalho, o Cadastro Nacional de Atividades Econômicas (CNAE, 2006)1 que classifica as empresas pela atividade econômica e é dividido em: seção, divisão, grupo, classe e subclasse.O setor de Bens de Capital está incluído na seção C – Indústrias de Transformação – divisão 28, grupos 281 a 286, sendo que o grupo 283 corresponde às empresas que fabricam tratores e máquinas agrícolas. O SETOR DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS NO BRASIL O surgimento deste setor no Brasil está relacionado com a imigração européia nas décadas de 1930 e 1940 quando imigrantes vindos para trabalhar na agricultura e que tinham conhecimentos de mecânica e metalurgia, começaram a produzir artesanalmente as primeiras máquinas e implementos (Pasqual e Pedrozo, 2007). Com a implantação da indústria automobilística nos anos de 1960, foram lançados no mercado os primeiros tratores fabricados no Brasil (Anfavea, 2006). Após um período de crescimento na década de 1970, no início dos anos de 1980 o setor apresentou uma retração na capacidade produtiva (Ribeiro, 2006) em virtude de modificações ocorridas na política de crédito rural (Mano, 2006). As políticas econômicas de governo e a abertura à concorrência externa no início dos anos de 1990 prejudicaram o desempenho do setor resultando em uma redução dos níveis de produtividade (Pasqual e Pedrozo, 2007). Este cenário começou a mudar ao final da década quando as empresas passaram a integrar novas tecnologias em produtos e processos (Romano, 2003). Com a criação do Programa de Modernização da Frota Agrícola (MODERFROTA) 2 e novas linhas de crédito, a produtividade do setor apresentou crescimento entre 2000 até 2004, porém fatores como o câmbio, aumento dos insumos e a seca prejudicaram o desempenho em 2005 (Anfavea, 2006). Em 2007 o segmento de máquinas e implementos agrícolas apresentou recuperação principalmente em função da cultura de grãos e dos negócios relacionados às usinas produtoras dos derivados da canade-açúcar (Informaq Jornal, 2007). Já para 2008, os dirigentes dos principais fabricantes (CNH, John Deere, Agrale, AGCO) estão estimando um crescimento de 8% a 10% nas vendas internas, enquanto nas exportações há uma certa estabilidade (Hunoff, 2007). A figura 1 apresenta o desempenho do setor no período compreendido entre os anos de 2000 até 2006 com a produção total, vendas nacionais e as exportações de tratores de rodas, tratores de esteiras, de colheitadeiras e retroescavadeiras em unidades. É a classificação oficialmente adotada pelo Sistema Estatístico Nacional (SEN) na identificação na atividade econômica em cadastros e registros de pessoas jurídicas. O CNAE tem como principal propósito ser uma classificação estandardizada das atividades econômicas produtivas, provendo um conjunto de categorias para serem usadas na coleta e divulgação de estatísticas por tipo de atividade econômica. Essas categorias são definidas, o máximo possível, de acordo com a forma como o processo econômico está organizado nas unidades e como se quer que seja descrito nas estatísticas econômicas. (Introdução á classificação nacional das atividades econômicas –CNAE – versão 2.0 – Disponível em <http://www.ibge. gov.br/concla>.Acesso em 15 de outubro de 2007). 1 Programa criado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) com objetivo de modernizar a frota de tratores e colheitadeiras. Disponível em <http://www.bndes.gov.br/programas/agropecuários>. Acesso em: 26 de junho de 2007. 2 12 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Figura 1 – Volume de produção, vendas e exportações de máquinas agrícolas Fonte: Anfavea, (2006) CARACTERÍSTICAS GERAIS DO SETOR De acordo com Passos e Calandro (1999)3 apud Ribeiro (2006), este setor é bem segmentado, pois produz desde os implementos mais simples até as máquinas agrícolas motorizadas e com recursos tecnológicos agregados. Conforme dados publicados pela Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea, 2006), essas máquinas compreendem basicamente os tratores de rodas, tratores de esteiras, colheitadeiras e retroescavadeiras e os maiores fabricantes em termos de faturamento são: AGCO, AGRALE, Caterpillar, CNH, John Deere, Komatsu e Valtra (Figura 2). Empresas Produtos Fábricas AGCO(Massey Ferguson) Colheitadeiras, Tratores de rodas e Retroescavadeiras 2 AGRALE Tratores de rodas 1 Caterpillar Tratores de esteiras 1 CNH Colheitadeiras, Tratores de esteiras, Tratores de rodas e Retroescavadeiras 3 John Deere Colheitadeiras e Tratores de rodas 2 Komatsu Tratores de esteiras 1 Valtra Tratores de rodas 1 Figura 2 - Fabricantes de máquinas agrícolas no Brasil Fonte: Anfavea, (2006) PASSOS, Maria Cristina; CALANDRO, Maria Lucrecia. Transformações nas estratégias de produção da indústria de máquinas e implementos agrícolas do Rio Grande do Sul. In: Documentos FEE: Impactos Sociais e Territoriais da Reestruturação Econômica no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: SECPLAN/RS – FEE: Siegfried Emanuel Heuser, 1999. 3 13 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Convém descrever neste trabalho a definição para os termos “máquinas” e “implementos”. Para Gadanha Jr. et al (1991) as máquinas são conjuntos de componentes com movimentos suficientes para transmitir o efeito de forças ou energia e são motoras quando transformam o efeito e movidas quando transmitem o efeito. Os implementos são conjuntos de componentes que não transformam energia. Mialhe (1974) conceitua máquinas e implementos da forma descrita a seguir: “Máquina é o conjunto de órgãos, forçados em seus movimentos por obstáculos fixos e de resistência suficiente para transmitir o efeito de forças e transformar energias. Tanto o motor do trator quanto o arado são considerados máquinas, uma vez que, no primeiro, há transformação de energia e, no segundo, apenas transmissão do efeito de forças. Implemento é o conjunto forçado de órgãos que não apresentam movimentos relativos nem têm capacidade para transmitir força, sendo seu único movimento o de deslocamento, normalmente imprimido por uma máquina tratora.” De acordo com Romano (2003) os fabricantes de máquinas agrícolas se especializam em um conjunto definido de produtos, como uma estratégia para evitar os problemas de oscilações da demanda, com exceção dos tratores que estão presentes em todo o processo da atividade agrícola. Conforme Dall´Agnol, (2001), os fabricantes de máquinas agrícolas concentram unidades nos Estados de Goiás, Minas Gerais, São Paulo, Paraná e Rio Grande do Sul (maior exportador). Já a maioria dos fabricantes de implementos agrícolas são empresas com a administração familiar e possuem uma linha de produtos bem diversificados.Para Ribeiro (2006) a competitividade do setor exige das empresas constantes atualizações nas características tecnológicas de produtos e aprimoramento dos processos produtivos, como forma de se manter no mercado. Outras características que este setor apresenta são citadas por Toledo et al (2006): a terceirização da produção de componentes e peças, as dificuldades para a capacitação de fornecedores, a predominância de empresas familiares, a transição de uma gestão familial para uma gestão profissional. A junção entre empresas deste setor, a partir da década de 1990, fez surgir novas marcas e também um avanço nas inovações tecnológicas (IT) e que estão incorporadas aos produtos e processos sendo decisivas para o aumento da produtividade da lavoura brasileira (Savanachi, 2007). A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E A ABRANGÊNCIA EM DESENVOLVIMENTO DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS A definição para o termo “inovação tecnológica” deriva das idéias de Joseph Alois Schumpeter4. Para ele o processo inovativo era formado pela invenção, a inovação e difusão. Sendo a inovação um processo essencialmente econômico, em que ocorre a comercialização de um novo produto ou implementação de um novo processo (Schumpeter, 1988). A definição Schumpeteriana descreve duas vertentes para a inovação: a empresa pode inovar investindo em equipamentos para novos processos ou pode inovar comercializando novos produtos e implementando novos equipamentos de processo que ela própria tenha desenvolvido. 1883-1950-Economista e professor, autor de “A teoria do desenvolvimento econômico” e de ”O processo da destruição criadora” 4 14 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Conforme a Organização para Cooperação de Desenvolvimento Econômico (OCDE, 2005) a inovação tecnológica é dividida em duas categorias: produtos e processos. Sendo que as inovações de produtos podem ser subdivididas em: produtos tecnologicamente novos e produtos aprimorados. As definições são exemplificadas a seguir: Produto tecnologicamente novo é um produto cujas características tecnológicas ou usos pretendidos diferem daqueles dos produtos produzidos anteriormente. Tais inovações podem envolver tecnologias radicalmente novas, podem basear-se na combinação de tecnologias existente sem novos usos, ou podem ser derivadas do uso de novo conhecimento. Produto tecnologicamente aprimorado é um produto existente cujo desempenho tenha sido significativamente aprimorado ou elevado. Um produto simples pode ser aprimorado (em termos de melhor desempenho ou menor custo) através de componentes ou materiais de desempenho melhor, ou um produto complexo que consista em vários subsistemas técnicos integrados pode ser aprimorado através de modificações parciais em um dos subsistemas. Inovação tecnológica em processos é a adoção de métodos de produção novos ou significativamente melhorados, incluindo métodos de entrega dos produtos. Tais métodos podem envolver mudanças no equipamento ou na organização da produção, ou uma combinação dessas mudanças, e pode derivar do uso de novo conhecimento. Os métodos podem ter por objetivo: ⇒ Produzir ou entregar produtos tecnologicamente novos ou aprimorados que não são produzidos ou entregues com os métodos convencionais de produção. ⇒ Ou pretender aumentar a produção ou eficiência na entrega de produtos existentes. No setor de máquinas e implementos agrícolas o aporte tecnológico trouxe competitividade em vários segmentos da produção como as máquinas semeadoras, adubadoras, pulverizadoras, tratores e colheitadeiras (Savanachi, 2007). As razões deste avanço na tecnologia agregada às máquinas, como maior potência e capacidade, são justificadas também pelo crescimento da produção e diferentes características geográficas do Brasil, como o clima e o solo (Revista Farm Fórum, 2007). Além da potência e capacidade das máquinas, outros recursos desenvolvidos são os dispositivos que possibilitam a orientação por satélites, sistemas de piloto automático e a eletrônica embarcada (Savanachi, 2007). Na orientação por satélites, tratores conduzem o plantio por linhas exatas, com mais rapidez e mínima margem de erro, dando origem à agricultura de precisão. (Martinez, 2007). De acordo com Clarck e McGuckin (1996) a agricultura de precisão envolve sistemas automáticos compostos por: microcontroladores, sensores e atuadores acoplados ao equipamento agrícola e interligados ao Sistema de Posicionamento Global. Molin5 citado por Cerri (2005) enfatiza que a agricultura de precisão é um elenco de tecnologias e procedimentos para que as lavouras e o sistema de produção sejam otimizados. Os sistemas de piloto automático garantem o paralelismo de atividades na lavoura principalmente nas atividades de sulcagem e colheita da cana (Savanachi, 2007). A eletrônica embarcada é constituída por computadores de bordo instalados nas cabines e que armazenam uma grande quantidade de dados – rotações do motor, gasto de combustível, tempo que o motor ficou ligado, percurso percorrido – permitindo aos proprietários elaborar um programa de manutenção das máquinas (Savanachi, 2007). Além do aumento da eficiência, a inovação tecnológica das máquinas 5 MOLIN, J.P. Agricultura de precisão: o gerenciamento da variabilidade. Piracicaba:O Autor, 2001. 83p. 15 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 agrícolas brasileiras também acompanha a atual tendência de substituir os combustíveis fósseis por biocombustíveis com o objetivo de reduzir as emissões de gases poluentes (Torrico, 2007). CONSIDERAÇÕES FINAIS Nos anos de 1990 as máquinas agrícolas produzidas no Brasil careciam de uma tecnologia que permitisse uma performance máxima de produtividade com custos e benefícios satisfatórios para o agricultor. Neste período, a agricultura e a pecuária não eram exigentes em termos de qualidade e produtividade. Nos últimos anos, porém, as exigências dos mercados quanto às respostas dos fabricantes mudaram radicalmente, permitindo a agricultura brasileira quase dobrar seus resultados. O território brasileiro cultivável possibilita um plantio de grãos que periodicamente vem superando marcas de produtividade. A colaboração direta do setor de máquinas agrícolas está presente nestes resultados. ABSTRACT The capital goods industry is constituted by manufacturers of machines and equipments that compose the production of other goods. Linking directly with the production of the other sections, and being consuming of the goods that the own section produces, it accomplishes a decisive paper in the diffusion of new technologies and as important section of the economical growth. Includes a several range of products of different uses that can be contained in transport material (bus and trucks, shipbuilding, aeronautical industry), electric material and of communications and goods of mechanical capital (mechanics, industrial equipments, machines and agricultural implements, machines bus stations). The heterogeneity of the products and of managerial load it is one of the principal characteristics of the capital goods industry. The profile of the companies of the segment meditates from family firms to specialized divisions of great managerial groups. Some branches, as the one of agricultural machines are dominated by a restricted number of companies. This article makes an approach on capital good industry and the section of agricultural machines in Brazil as well as it tries to describe the technological innovations in the section of agricultural machines. KEYWORDS: Precision farm. Embarked electronics. Technological innovation. 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O foco do artigo é a inclusão de deficientes no mercado de trabalho. Para tanto, foram abordadas informações sobre os tipos de deficiência, métodos para capacitação, recrutamento, seleção, contratação e a preparação do ambiente de trabalho para oferecer aos deficientes condições de acessibilidade. A metodologia utilizada para obtenção de informações para elaboração do artigo foi revisão bibliográfica. Observa-se que cada vez mais as empresas que adotaram a postura de trabalhar de forma socialmente responsável percebem que os benefícios advindos desta prática não são apenas para a sociedade, mas também para elas próprias. PALAVRAS-CHAVE: Responsabilidade Social. Inclusão. Deficiência. Mercado de trabalho. Introdução As pessoas portadoras de deficiência enfrentam constantemente dificuldades em relação a sua inclusão no mercado de trabalho. As dificuldades principais são falta de capacitação, o preconceito social ou a falta de conhecimento do potencial da pessoa com deficiência. As organizações devem superar seus preconceitos e buscar informações para trabalhar de forma socialmente responsável proporcionando a inclusão da pessoa portadora de deficiência no mercado de trabalho. A responsabilidade social é um tema novo que está adquirindo espaço nas organizações, porém para que uma empresa se torne socialmente responsável é preciso que haja o comprometimento de todos. A inclusão da pessoa portadora de deficiência no mercado de trabalho é um ato de responsabilidade social. Responsabilidade Social Empresarial (RSE) Responsabilidade social é uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que a torna parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social. (INDG - INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL, 2007). A responsabilidade social muitas vezes é confundida com filantropia. No âmbito empresarial, uma ação é considerada de caráter filantrópico quando a empresa faz doações financeiras a instituições, fundações, associações comunitárias etc, ou seja, ∗ Docente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, [email protected] Discente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, [email protected] ∗∗ 19 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 oferece uma ajuda eventualmente. Já quando se fala em responsabilidade social, a empresa age de forma estratégica, ou seja, são traçadas metas para atender às necessidades sociais, de forma que o lucro da empresa seja garantido, assim como a satisfação do cliente e o bem-estar social. Há um envolvimento, comprometimento e eles são duradouros (DUARTE E TORRES, 2006). A prática da responsabilidade social nas empresas requer uma conscientização por parte dos empregadores e empregados, para uma empresa se tornar socialmente responsável é preciso derrubar preconceitos e promover a igualdade. A valorização da diversidade é um dos temas abordados pela RSE. A diversidade social dentro das organizações deve ser valorizada respeitando-se as diferenças e criando condições para que cada indivíduo possa desenvolver seus potenciais. Ética é a base da responsabilidade social empresarial e se expressa através dos princípios e valores adotados pela organização. Não há responsabilidade social sem ética nos negócios. Empresas que trabalham com uma postura ética e responsável possuem chances maiores de se manter no mercado (GARCIA, 2006). As empresas que decidem incorporar em seu quadro de funcionários pessoas portadoras de deficiências devem sabem bem a diferença entre inclusão e integração, pois estas palavras parecem ter o mesmo significado, mas não tem. No conceito de inclusão os deficientes não têm que se adaptar ao meio em que vivem, a fim de utilizar os espaços comuns, mas sim o meio deve ser adaptado às necessidades dos deficientes. Em um processo de integração são as pessoas com deficiência que se adaptam às realidades da sociedade e esta faz apenas ajustes. (BAHIA, 2006). A inclusão de Pessoas Portadoras de Deficiências (PPD’s) por empresas socialmente responsáveis pode envolver também os seus parceiros (fornecedores, clientes, consumidores e sociedade). Deficiências Deficiência: toda perda ou anormalidade de uma estrutura ou função psicológica, fisiológica ou anatômica que gere incapacidade para o desempenho de atividades, dentro do padrão considerado normal para o ser humano. (Artigo 3º do Decreto 3.298, de 20/12/99). As deficiências podem ser físicas, sensoriais (deficiência auditiva ou deficiência visual) ou intelectuais (deficiência mental). Existem casos em que a deficiência pode ser múltipla (associação de duas ou mais deficiências na mesma pessoa). Segundo estimativas da OMS (Organização Mundial da Saúde) existem cerca de 610 milhões de pessoas com deficiência no mundo, das quais 386 milhões fazem parte da população economicamente ativa e avalia-se que 80% do total vivam nos países em desenvolvimento. No Brasil, segundo o Censo realizado em 2000, existem 24,5 milhões de brasileiros portadores de algum tipo de deficiência (INSTITUTO ETHOS, 2002). Em relação à Legislação para o trabalho da pessoa portadora de deficiência as principais leis existentes são a Lei nº 7.853/89 – da Interação Social, a Lei nº 8.112/90 – do número de vagas para concurso público, a Lei nº 8.213/91 – do percentual de vagas das empresas para deficientes e o Decreto nº 3.298/99 – da igualdade para as vagas disponíveis no mercado (MINISTÉRIO PÚBLICO DO TRABALHO, 2000 apud FENERICK, 2004). 20 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Capacitação e Processo de Avaliação Profissional Capacitar é tornar habilitado para o desempenho de uma função, é qualificar a pessoa para determinado trabalho (SENA, 2007). A capacitação é necessária para diminuir a falta de qualificação das PPD’s que é um grave problema em relação a sua inclusão no mercado de trabalho. Uma das barreiras encontradas na capacitação das pessoas portadoras de deficiência é o baixo índice de escolaridade. As pessoas portadoras de deficiência devem ser instruídas de forma que consigam exercer uma profissão, sejam capazes de tomar decisões, de desenvolver suas capacidades de comunicação e relacionamento. A capacitação deve oferecer as PPD’s a oportunidade de uma melhor adaptação ao mercado competitivo e também possibilidades e alternativas de trabalho e renda. O processo de capacitação pode ser realizado por meio da adaptação dos trabalhadores portadores de deficiência aos cursos oferecidos pela comunidade. Neste processo é importante que se trabalhe além de uma profissão, as competências básicas do ser humano, como por exemplo, sua apresentação pessoal, aparência, auto-estima, comunicação, relacionamentos inter-pessoais, e sua capacidade de se auto gerir, tomar decisões, participar de trabalho em equipe, bem como do seu processo de desenvolvimento no trabalho. (SENA, 2007) Segundo o Instituto Ethos (2002), a partir do momento que a empresa decide incluir em seu quadro de funcionários PPD’s, devem ser enfrentadas as dificuldades de compreensão e informação por parte de empregadores e empregados, a inexperiência das pessoas da empresa em conviver com pessoas com deficiência e a precária educação e profissionalização da maioria delas. A informação, o esclarecimento, e a orientação sobre as deficiências, em geral, favorecem a contratação de pessoas com deficiência no quadro de funcionários (ARANHA, 2003). Para ser considerada socialmente responsável a empresa não deve apenas contratar as PPD’s para cumprir leis, mas promover condições para que as mesmas possam desenvolver seus talentos e consigam permanecer na empresa trabalhando de forma a atender os critérios de desempenho que lhe forem estabelecidos. É preciso garantir também a interação das PPD’s com os demais funcionários e com os clientes e parceiros com os quais precisam se relacionar. No recrutamento, em relação às PPD’s, o primeiro contato com a empresa na maioria dos casos é realizado por meio das entidades que cuidas destas pessoas. As entidades podem ser responsáveis pela indicação, encaminhamento ou por eventual substituição de um profissional portador de deficiência, pois são capazes de relacionar quais habilidades podem ser desenvolvidas em cada deficiente e também qual o seu potencial de aprendizagem. (INSTITUTO ETHOS, 2002) Para Nambu (2003), a escolha do tipo e a aplicação de testes psicológicos para seleção de pessoas com deficiência devem levar em consideração o bom senso. Um erro que as empresas costumam cometer é a escolha de um candidato visando a superutilização de possíveis habilidades que o deficiente possa ter devido a sua deficiência. O oferecimento de treinamento dentro da própria empresa é uma alternativa para auxiliar na adaptação e no desenvolvimento dos funcionários. Carrore (1968) apud Bahia (2006), recomenda que as pessoas 21 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 com deficiência sejam tratadas como empregados comuns, com deveres e direitos semelhantes aos de seus colegas. A acessibilidade é mais uma das dificuldades enfrentadas pelas PPD’s, muitas vezes os meios de acesso que qualquer pessoa precisa dispor para chegar ao local de trabalho não estão de acordo com as necessidades dos deficientes. A sociedade precisa se conscientizar para necessidade da eliminação das barreiras arquitetônicas (através do desenho adaptável) e também a não-inserção de barreiras já nos projetos arquitetônicos (através do desenho acessível). As empresas devem investir na melhoria das condições de acessibilidade para garantir a inclusão da PPD, pois estas condições podem tanto reforçar as limitações causadas por uma deficiência, quanto podem minimizá-la, ou mesmo neutralizála. Na acessibilidade também estão incluídos os sistemas e meios de comunicação e informação. (SASSAKI, 2005b apud BAHIA, 2006). A empresa que se propõe a praticar uma política inclusiva em relação às PPD’s obtêm diversos benefícios como motivação ética, cumprimento da determinação legal, melhoria da imagem, ganhos no ambiente de trabalho, ganhos de produtividade e acesso a um mercado significativo de consumidores com as mesmas características, seus familiares e amigos (INSTITUTO ETHOS, 2002). Para a inclusão de pessoas portadoras de deficiência são necessários alguns esforços que devem ser realizados com o comprometimento de todos, mas estes esforços são completamente compensados com os benefícios que esta inclusão traz para o deficiente, a sociedade e empresa que pratica este ato de responsabilidade social. CONCLUSÃO A responsabilidade social deve ser considerada pelas empresas como uma necessidade, mas como não existem fórmulas, cada empresa deve avaliar-se e determinar o que pode fazer para melhorar as condições da sociedade. Inclusão do deficiente deve acontecer não só no aspecto profissional, mas também no pessoal, dando-lhe condições para desenvolver suas capacidades e desta forma interagir com a sociedade onde vive. A minimização das diferenças e a promoção do conceito que deficiente pode ser sim eficiente são atitudes socialmente responsáveis que toda organização deveria desempenhar para ampliar a inclusão de pessoas portadoras de deficiência no mercado de trabalho. ABSTRACT Due to the disparity among the social classes in the actual society, the business sector has found the necessity investing in social responsibility, so that could, reduce this contrast. The present article intends to show an approach about social responsibility, stimulating the value of the diversity inside the organizations, using inclusive practices. The focus of this research, the inclusion of deficient in the business market. For in such, a way information about all the kinds of deficiencies, methods to enable them, recruitment, selection, hires, and the preparation of the work environment to offer the deficient conditions of accessibility. The methodology used for attainment of information for elaboration of the article was bibliographical revision. We can observe that more and more companies which follow 22 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 the attitude of working in a social and responsible way; realize that the benefits that this practice brings aren’t only for the society, but for them too. KEYWORDS: Social Responsibility. Inclusion. Disability. Business market. REFERÊNCIAS ARANHA, M. S. F. Trabalho e emprego: instrumento de construção da identidade pessoal e social. Brasília, 2003. BAHIA, M. S. Responsabilidade social e diversidade nas organizações: contratando pessoas com deficiências. Rio de Janeiro. Editora Qualitymark, 2006. DUARTE, C. O. S.; TORRES, J. Q. R. Responsabilidade social empresarial: dimensões históricas e conceituais. Disponível em: <www.ethos.org.br/docs/comunidade_academica/pdf/pev42042.pdf>. Acesso em: 02 jun. 2008. FENERICK, M. A. Inclusão profissional corporativa: pessoa portadora de necessidades especiais físicas no mercado de trabalho na cidade de Monte Alto. Trabalho de Conclusão de Curso para obtenção do título de Bacharel em Administração. Instituto Educacional de Monte Alto. Monte Alto, 2004. GARCIA, M. O. Responsabilidade social empresarial: teoria e prática. Trabalho de Conclusão de Curso para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. UNEMAT – Universidade do Estado do Mato Grosso, Campus de Sinop-MT, 2006. Disponível em: < http://www.administradores. com.br/membros.jsp?pagina=membros_espaco_academico_corpo&idPublicacao=159&idColunist a=16044>. Acesso em: 19 fev. 2007. INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Disponível em: <http://www.indg.com.br/info/ glossario/glossario.asp?r>. Acesso em: 19 fev. 2007. INSTITUTO ETHOS. O que as empresas podem fazer pela inclusão das pessoas com deficiência. São Paulo, 2002. Disponível em: <http://www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/manual_pessoas_ deficientes.pdf>. Acesso em: 22 set 2006. NAMBU, T. S. Construindo um mercado de trabalho inclusivo – guia prático para profissionais de recursos humanos. São Paulo: SORRI-BRASIL. Brasília: CORDE, 2003. SANTOS, E. R. Responsabilidade social ou filantropia? Disponível em: <http://www.fae.edu/ publicacoes/pdf/revista_fae_business/n9/10_rs_filantropia.pdf >. Acesso em: 19 fev. 2007. SENA, E. C. Capacitação profissional. Disponível em: <http://www.entreamigos.com.br>. Acesso em: 05 fev. 2007. 23 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 24 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Avaliação da maturidade com o modelo PDPNet: experiência no setor de bens de capital Euclides REAME JUNIOR* Daniel JUGEND** Luciano Silva LIMA*** Eduardo Vicente ALBERTIN**** Daniel Capaldo AMARAL***** RESUMO A Competitividade entre as empresas nos mercados globais exige a excelência na gestão do processo de desenvolvimento de produtos (PDP). Neste cenário Rozenfeld et al (2006) propuseram um modelo de referência que integra, apresenta, descreve, avalia e implanta as melhores práticas para gestão do PDP. Tal modelo apresenta níveis de maturidade para o PDP das empresas. Este artigo descreve um caso de aplicação do modelo de referência em uma empresa do setor de bens de capital. O método de pesquisa empregado foi um estudo de caso conduzido por meio de uma entrevista dirigida a dois colaboradores da empresa. O nível de maturidade atual do PDP da empresa pode ser classificado como básico quando comparado aos níveis de maturidade propostos por Rozenfeld et al (2006). Ao final, são apresentados aspectos que devem ser explorados no modelo. PALAVRAS-CHAVE: Processo de desenvolvimento de produtos. Nível de maturidade. Modelo de referência. INTRODUÇÃO O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) é fundamental para a competitividade das empresas nos mais diversos segmentos de mercado. Entre as melhores práticas para o seu gerenciamento, está o emprego da abordagem por processos de negócio, que visa integrar as atividades, técnicas e métodos de diferentes áreas do conhecimento como custo, qualidade, marketing, gerenciamento de projetos entre outras. Desde o início da abordagem por processos de negócio, surgiram vários modelos de referência com o intuito de auxiliar os profissionais na identificação das melhores práticas. Recentemente formou-se uma rede de pesquisadores e profissionais interessados em desenvolvimento de produtos (DP) que desenvolvem um modelo de referência denominado PDPNet. Este modelo é constituído por três modelos independentes e integrados: um modelo de processo, um de maturidade e um modelo de transformação. Este projeto de pesquisa foi descrito em Rozenfeld et al (2003) e Rozenfeld et al (2005). O resultado final é um modelo publicado na forma de livro por Rozenfeld et al (2006). Este trabalho investiga o modelo de maturidade que foi proposto por estes pesquisadores, avaliando-o a * Professor Pleno – FATEC-Taquaritinga (mestre em Eng. de Produção – EESC – USP) - [email protected]. br Professor substituto – UFSCar (doutorando em Eng. Produção – UFSCar) – [email protected] *** Doutorando em Eng. de Produção – UFSCar – [email protected] **** Mestre em Eng. de Produção – EESC-USP – [email protected] ***** Professor Doutor – EESC – USP – [email protected] ** 25 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 partir da sua aplicação em uma empresa do setor de bens de capital. Os objetivos são: descrever o PDP de uma empresa do setor de bens de capital; analisar o PDP da empresa comparativamente ao Modelo Unificado, identificando suas práticas de gestão utilizadas nesse processo e definido seu nível de maturidade atual; apresentar reflexões sobre o Modelo Unificado proposto por Rozenfeld et al (2006). GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS POR PROCESSO Uma das definições clássicas sobre o PDP é a de Clark & Fujimoto (1991, p.241): “é o processo a partir do qual informações sobre o mercado são transformadas nas informações e bens necessários para a produção de um produto com fins comerciais”. Esta definição pioneira marcou o início da utilização da abordagem de processos na área de gestão do desenvolvimento de produto. Até então o desenvolvimento eficiente de um produto era visto como sendo de responsabilidade dos setores de engenharia, desconsiderando-se assim a integração entre as atividades de marketing, planejamento e introdução do produto na fábrica. Na última década, porém, ela se expandiu incluindo-se atividades de planejamento estratégico (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993) e atividades de acompanhamento da produção e retirada do produto do mercado (Rozenfeld et al, 2006). Desde o início do emprego do enfoque por processos na gestão do desenvolvimento de produtos, proposto por Clark & Fujimoto (1991), vários modelos teóricos têm sido propostos na literatura da área. Os principais são: Pugh, 1991; Clark & Wheelwright, 1993; Cooper, 1993; Ulrich & Eppinger, 1995; Ullman, 1997; e Baxter, 1998. Ao final dos anos de 1990 surgiram modelos de PDP com características distintas e foco na avaliação do nível de evolução. São os modelos de maturidade. Além das práticas, eles permitem avaliar o grau de evolução da empresa quanto sua adoção. O modelo PDPNet contempla tanto a descrição das práticas como uma maneira de avaliá-las. Ele é descrito no próximo item. O MODELO PDPNET O modelo de processo de desenvolvimento de produtos PDPNet foi desenvolvido a partir de conhecimentos compartilhados por uma rede de pesquisadores brasileiros de mesmo nome, sintetizando a experiência de grupos de pesquisa e profissionais da área de gestão do desenvolvimento de produtos. Estes pesquisadores se reuniram em uma comunidade de prática na internet e reuniões presenciais durante o período entre 2002 até 2004. O resultado deste trabalho foi publicado recentemente na forma de livro, em português, por Rozenfeld et al (2006) e em formato de documento para consulta na web (PDPNet). O modelo é composto por três partes distintas representadas esquematicamente na figura 1. São elas: modelo de referência do processo, modelo de maturidade e modelo de transformação. O modelo de referência do PDP descreve as melhores práticas para a gestão do processo de desenvolvimento de produto, apresentando e relacionando fases e atividades às diversas técnicas e métodos disponíveis na área. Ele é divido em três macro-fases e atividades genéricas: Macrofase de Pré-Desenvolvimento. O Pré-Desenvolvimento é o elo de ligação dos objetivos da empresa com os projetos desenvolvidos. Aqui entram o Planejamento Estratégico da empresa, o Planejamento Estratégico de Produtos, envolvendo o gerenciamento de portfólio de projetos e avaliações dos projetos escolhidos. Verifica-se se devem ser continuados ou não. O custo das mudanças ao final de cada projeto sempre é maior do que no início do desenvolvimento, sendo assim, um bom planejamento nas fases iniciais pode gerar um diferencial competitivo 26 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 para a empresa. Macrofase de Desenvolvimento. Dentro dessa macrofase estão as fases de projeto informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparação para produção e lançamento do produto. Todas essas fases visam um detalhamento das informações técnicas, comerciais e de produção, envolvendo elementos como desenhos técnicos, protótipos, homologações, registros, parcerias com fornecedores e processos de produção. Macrofase de Pós-Desenvolvimento. O acompanhamento do ciclo de vida do produto é feito nessa macrofase. Aqui pode existir a preocupação com a avaliação do seu desempenho no mercado, sua retirada e quais processos de melhoria podem ser implantados. Figura 1 –Macro-fases e fases do modelo de referência de processos PDPNet Fonte: Rozenfeld, H.; Forcellini, F. A.; Amaral, D.C.; Toledo, J.C.; Silva, S. L.; Alliprandini, D. H.; Scalice, R. K.; , 2006) Atividades Genéricas. Existem atividades que se repetem em todas as fases do desenvolvimento, como a avaliação de cada fase (gates), com critérios bem definidos, monitoramento da viabilidade econômico-financeira e documentação das decisões tomadas e lições aprendidas. No modelo, elas são agrupadas no modelo sob o rótulo de atividades genéricas para fins didáticos. O modelo de transformação do PDP descreve como implantar as mudanças necessárias para a empresa avançar o nível de maturidade. Ele se baseia no conceito de gestão por projetos, dividindo as ações necessárias em um conjunto de projetos de melhoria, gerenciados por um portfolio específico. Cada projeto de melhoria do processo irá resultar em uma proposta de mudança do processo de negócio da empresa, incluindo os novos padrões como procedimentos, formulários e demais instrumentos necessários para que a nova forma de condução seja institucionalizada. 27 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 O MODELO DE MATURIDADE PDPNET O modelo de maturidade do PDP serve para apoiar a identificação do nível de evolução que a empresa se encontra. Ele descreve níveis de maturidade e apresenta quais atividades devem estar formalizadas e implantadas em cada um destes níveis. A descrição mostra, portanto, uma hierarquia de prioridades em termos de atividade, na medida em que os níveis mais altos só podem ser atingidos uma vez que os níveis anteriores tenham sido satisfeitos. O modelo (quadro 1) utiliza cinco estágios de evoluções. Cada estágio indica um conjunto de práticas institucionalizadas. São eles: Nível 1 – Básico. Quando a empresa realiza de maneira sistemática um conjunto de práticas consideradas essenciais para a gestão eficiente do desenvolvimento de produtos: integra com a alta cúpula, define um detalhamento do escopo do projeto, define e desdobra requisitos, entre outras. Ele é subdividido em 4 subníveis, cada qual agrupando práticas por conjunto de áreas do conhecimento: engenharia do produto, marketing e qualidade, engenharia de processos de fabricação e gestão de projetos, custos e meio ambiente. Os níveis são identificados pelo código 1.1, 1.2 e 1.3 e 1.4. Tais áreas representam ordens lógicas de adoção na medida em que são interdependentes. Nível 2 – Intermediário. Além de possuir as práticas, elas são padronizadas e, portanto, o resultado delas é previsível. No nível anterior bastava que fosse realizada mesmo que com variações. Este nível é também subdividido nos quatro níveis intermediários conforme áreas do conhecimento, denominados de 2.1, 2.2, 2.3 e 2.4. Nível 3 – Mensurável. Além de padronizadas, existem indicadores para se avaliar o desempenho das atividades e a qualidade dos resultados. Nível 4 - Controlado. A empresa trabalha de forma sistemática para corrigir práticas cujos indicadores desviaram do valor esperado. Nível 5 – Melhoria Contínua. Existem processos institucionalizados para a melhoria do próprio processo de negócio, isto é, do processo de desenvolvimento de produtos, que podem ser curto ou longo prazo. Os autores propõem dois modelos. O primeiro é o “processo de melhoria incremental”, um dos processos de apoio do modelo de referência do PDP. O segundo é o modelo de processo de transformação do PDP, que tem por objetivo realizar melhorias profundas e de mais longo prazo. 28 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Quadro 1 – Representação sintética do modelo de maturidade PDPNet Fonte: (Rozenfeld,et al, 2006) MÉTODO Para atingir os objetivos pretendidos, realizou-se um estudo de caso na concepção de Yin (2001), que consistiu das seguintes atividades: a) Estudo do modelo PDPNet. Realizou-se estudo detalhado em Rozenfeld et al. (2006). Recorreu-se esporadicamente a outros autores, citados neste artigo, para elucidar e operacionalizar os conceitos quando necessário. b) Proposição do roteiro de entrevistas. Depois da análise do modelo, elaborou-se um roteiro de entrevistas, visto que o modelo proposto não inclui um instrumento para coleta dos dados necessários à avaliação de maturidade. 29 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 c) Escolha do caso. A escolha foi intencional segundo os critérios: ser do ramo de bens de capital; possuir tamanho pequeno ou médio e a existência de indícios de estágio inicial em evolução do PDP. As duas últimas características visavam facilitar e tornar viável o levantamento de dados. A primeira deve-se ao fato deste trabalho ser parte de um projeto maior que está sendo desenvolvido na indústria de bens de capital. d) Pesquisa de campo. Foram entrevistas dois funcionários da empresa, ambos processistas. O primeiro com mais de 15 anos de experiência e outro recém-contratado. A duração aproximada foi de duas horas. A entrevista seguiu o roteiro de pesquisa elaborado e as respostas foram anotadas individualmente pelos pesquisadores e autores do artigo. e) Análise dos resultados. O grupo reuniu-se presencialmente para discutir e estruturar os dados coletados na etapa anterior, compartilhando informações e impressões da coleta em campo. Uma lista de dúvidas foi elaborada e sanada por telefone com os entrevistados. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa, objeto do estudo de caso está situada no interior do estado de São Paulo e possui aproximadamente 200 colaboradores. Os processos internos, desde a recepção de solicitações de orçamento até os serviços de pós-vendas são norteados pelas Normas ISO-9001:2000, não sendo, porém, certificada. Atua no desenvolvimento e montagem de instalações industriais, fornecendo linhas de produção customizadas às necessidades dos clientes (produtos sob encomenda). Na área de logística interna, desenvolve e fabrica equipamentos para a paletização e depaletização, encaixotamento, transportadores, elevadores e descedores de produtos entre outros. Quanto à engenharia e montagens industriais, destacam-se os projetos de engenharia e processos, projetos e soluções de lay-out, projetos de movimentação e logística interna, serviços de montagens industriais. Os clientes são principalmente dos setores alimentício, cosméticos, químico, metal-mecânico, papel e celulose, tubos e conexões. RESULTADOS Apresenta-se uma visão geral da situação da empresa por macro-fase conforme o modelo de referência. Macrofase pré-desenvolvimento Verificou-se que o planejamento estratégico é informal, ocorre somente entre os membros da alta direção e não é compartilhado com as demais pessoas nos vários níveis hierárquicos em suas áreas funcionais. Os projetos são determinados e priorizados em função das necessidades específicas dos clientes e são escolhidos pelo diretor comercial e pelo consultor de engenharia. A preferência se dá também pelos clientes mais antigos e com bom histórico de relacionamento. Também há a preferência a projetos / clientes estratégicos em termos de lucratividade e dimensão do negócio. A definição do escopo do projeto está a cargo do coordenador de projetos, porém, é feita informalmente limitando-se a uma lista de componentes críticos já determinados no orçamento que a área comercial fornece ao cliente. O planejamento do projeto, por sua vez, é realizado pelo coordenador de projetos 30 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 que define as pessoas que deverão trabalhar no projeto, sendo que essa escolha é feita em função da experiência das pessoas e da complexidade do projeto. Finalmente, a aprovação do plano de projeto é de responsabilidade da alta direção, ocorrendo também de modo informal. Macrofase desenvolvimento A empresa não possui as fases de projeto informacional e conceitual detalhadas. Um dos motivos é a estratégia de produção. Por ser do tipo ETO (Engineering to Order) tais informações são obtidas diretamente das empresas clientes. Como há um foco em um conjunto de empresas parceiras, em uma quantidade de dezenas, o trabalho de prospecção de informações e tendências é facilitado. Na captação de informações de mercado e de tecnologia (atividade da fase do projeto informacional), observou-se que a empresa se utiliza predominantemente de informações provenientes da participação em feiras de negócios e junto aos próprios clientes, sendo que, eventualmente, a empresa aplica também a engenharia reversa em equipamentos de empresas concorrentes. Além disso, informações tecnológicas podem ser obtidas também junto às empresas parceiras. Ao desenvolver o conceito do produto, a empresa examina possíveis concepções alternativas de produtos que poderão ser utilizados na montagem final do produto. Com relação às parcerias para o DP, a empresa possui alguns fornecedores parceiros, caracterizados por uma relação de confiança. Com o fornecedor de componentes elétricos e eletrônicos, em especial, mantém uma parceria de cooperação baseada na confiança e na sua competência essencial ao participar no desenvolvimento com o projeto de um sistema ou subsistema incorporado ao produto. A participação deste fornecedor também se dá na assistência técnica fornecida ao cliente, em caso de problemas mais complexos relativos à sua competência. Porém a maioria enquadra-se no processo de cotação comum, não participando das atividades de desenvolvimento. Por fim, observou-se que não há uma fase formal de aprovação do conceito do produto, ou seja, um gate. Com relação ao projeto detalhado, notou-se que a definição dos SSC´s (Sistemas, Subsistemas e Componentes) é de responsabilidade do coordenador de projetos. A maior parte dos componentes é adquirida de fornecedores externos, isto é, são comprados e montados na empresa. Uma pequena parcela desses SSC´s é produzida na empresa. Com a proposta emitida pelo departamento comercial, os projetistas detalham o produto (reutilizando resultados de projetos anteriores, localizados na sede através do número das ordens de serviços). O direcionamento de trabalho e divisão de tarefas entre os desenhistas / projetistas é determinado pelo coordenador do projeto, baseada na experiência individual e na complexidade do projeto. Prontos, os desenhos são enviados aos processistas que definem roteiros do processo de produção, que, por sua vez, são enviados para a manufatura. Os projetistas utilizam como ferramenta de trabalho nessa fase o CAD-2D. Já o software MS-Project é utilizado apenas na área de montagem industrial. O controle das informações e o andamento dos projetos são feitos pela equipe de desenvolvimento (Consultor de Engenharia, Gerente de Produção e o Coordenador de Projetos) por intermédio das reuniões semanais. A aprovação do produto é feita pelo pessoal da montagem final. São realizados testes de produto 31 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 com a duração aproximada de uma semana na própria empresa. Para grandes linhas de produtos, a montagem e os testes são feitos nas instalações dos clientes da empresa. Como a empresa não produz em série, mas sim produtos únicos, não há homologação do processo. Não há também um lançamento formal do produto, mas sim a entrega e instalação do mesmo na empresa cliente. Macrofase pós-desenvolvimento A alta direção e a área comercial monitoram continuamente o desempenho de seus equipamentos junto aos clientes. Além disso, as equipes de instalação e assistência técnica recebem informações sobre o desempenho dos produtos da empresa, o que torna possível o aperfeiçoamento dos mesmos. Na pesquisa de campo realizada não foi possível detectar informações sobre a descontinuidade dos produtos da empresa. CONCLUSÕES Apresentada essa sucinta descrição de como ocorre o PDP na empresa, comparando-se as informações obtidas em campo com o modelo de referência proposto por Rozenfeld et al (2006), foi possível identificar que a empresa encontra-se no nível de maturidade básico, subnível 1.1. (conforme níveis de maturidade propostos no livro, apresentados na Tabela 14.1 da página 485). Isso pode ser justificado pelo fato da empresa, principalmente a macrofase desenvolvimento, atender a alguns requisitos demandados por esse subnível, tais como: definir requisitos, desenhar os projetos, utilizar CAD, dimensionar itens e comprar recursos. Por outro lado, a empresa não atende aos requisitos demandados pelos subníveis subseqüentes, como por exemplo: pensar em portfólio de projetos / produtos, aprovar fases (gates), desdobrar requisitos, analisar ciclo de vida do produto etc. Essas últimas constituem algumas das práticas de gestão que a empresa deve adotar no seu diaa-dia, caso pretenda caminhar em busca de patamares mais altos que a habilitem obter um melhor desempenho no desenvolvimento de novos produtos, buscando maior competitividade no mercado. O reconhecimento do nível de maturidade permitiu identificar as ações necessárias para melhorar o PDP, a saber: • mapear o PDP para melhor entendê-lo e para buscar aprimorá-lo; • fortalecer os trabalhos em times, introduzindo a engenharia simultânea; • definir e implantar indicadores de desempenho para o PDP; • aproveitar as reuniões semanais já existentes para avaliar o andamento dos projetos utilizandose como base os indicadores de desempenho definidos (implantação de gates). Portanto, o modelo de maturidade mostrou-se útil na análise do caso. Ele serviu como guia para a observação do estado de arte das práticas, métodos e ferramentas de gestão do PDP e permitiu a classificação do nível de maturidade da empresa em função da utilização dos recursos apresentados. Outro objetivo do modelo de maturidade atingido foi a indicação das ações a serem realizadas para a melhoria do PDP. De acordo com Rozenfeld et al (2006), em três aspectos principais o modelo de maturidade mostrou necessidades de ajustes e evoluções: • Diagnóstico. Na sua utilização como diagnóstico foi possível identificar que não é trivial a 32 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 transformação dos níveis indicados, agrupados em áreas, em um questionário ou instrumento de coleta, capaz de guiar a coleta de informações. A discussão para a elaboração do roteiro foi complexa e baseou-se em outras fontes e experiências anteriores do grupo de pesquisadores. Um grupo de profissionais de empresa com menos experiência provavelmente enfrentaria problemas para fazê-lo. • Completude. O segundo aspecto é a completude das ações. A análise do modelo permitiu identificar que há ferramentas citadas no modelo de referência do processo que não o são no modelo de maturidade. Isso acontece com as mais gerais (gestão do conhecimento, por exemplo) e algumas muito específicas (métodos de criatividade). • Priorização das ações. O terceiro aspecto notado à partir da aplicação do modelo é a priorização das práticas. Apesar do modelo ter possibilitado a identificação das ações, ficou a desejar quanto à sua priorização. Indica inúmeras e o objetivo de servir como um guia, indicando uma rota não é atingido na plenitude. Pesquisas identificando até que nível é possível caracterizar tais rotas deveriam ser empreendidas. Recomenda-se, portanto, a continuidade de pesquisas para garantir a evolução e testes para validação do modelo. O estudo de caso apresentado neste artigo indica ainda três aspectos merecem a atenção dos pesquisadores interessados em dar continuidade a ele. ABSTRACT High competitiveness and global markets demand excellence in the administration of the products development process. Rozenfeld et al (2006) proposed a reference model that integrates, it presents the practical best for administration of PDP and it describes as to evaluate and to implement them. This article analyzes a case of application of the model of maturity in a company of the section of capital goods. To evaluate, therefore, the model indicating themes and aspects be studied her/it seeking your evolution. The research method used it was a case study led through an interview driven two collaborators of the company. KEYWORDS: Products development process. Maturity model. Reference model. REFERÊNCIAS BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o desenvolvimento de novos produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 1998. CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. - Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston: HBS Press, 1991. ______; WHEELWRIGHT, S. C. - Managing new product and process development: texts and cases. New York: Free press, 1993. COOPER, R. 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Se todos esses aspectos forem analisados conjuntamente promovendo-se as mudanças necessárias é possível determinar o sucesso total e completo de uma iniciativa CRM. PALAVRAS-CHAVE: CRM. Mudança Organizacional. Cultura. INTRODUÇÃO Com tantas mudanças que vem ocorrendo no mundo dos negócios a nível mundial influenciadas por forças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas, é quase impossível para as empresas sobreviverem a tantas exigências. É necessário ter uma boa dose de flexibilidade para poder atender o público de clientes e ainda para se manter em um mercado tão competitivo e inconstante. Pensar no cliente tornou-se uma questão de honra, pois o mesmo é o objetivo único de qualquer negócio. Sem eles nenhum negócio sobrevive. A busca por novos métodos e alternativas que resultem em uma possível lealdade por parte dos mesmos tornou-se a preocupação central de qualquer empresa na atualidade. A iniciativa CRM (Customer Relationship Management), uma dessas alternativas, propõe aos seus adeptos um relacionamento diferente, ou seja, um relacionamento individualizado com os clientes mais rentáveis para a empresa. Não se trata de um relacionamento comum, mas sim de um atendimento excelente, sem nenhuma margem de erro e de alta qualidade. Para que o CRM implantado dentro de qualquer organização tenha resultados, é necessário realizar mudanças, tanto a nível cultural, estrutural, quanto a nível administrativo. Se pensarmos em CRM e nas mudanças somente do ponto de vista tecnológico, é garantido que haja o fracasso dessa iniciativa, pois CRM é mais do que uma simples tecnologia, é estratégia. Não é a tecnologia que se adapta à organização, mas sim a organização é quem deve se mover para se adaptar à tecnologia e a tudo o que juntamente vem com ela. * Docente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga e da Faculdade de Administração e Negócios de Monte Alto, [email protected] ** Discente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, [email protected] 35 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM “Nos últimos anos temos presenciado a invasão do conceito CRM (Customer Relationship Management), em uma tradução livre a sigla em inglês significa o gerenciamento do relacionamento com o cliente” (BRAVIM, 2002). Para Cabral (2005) apud Júnior (2005, p.92), “o CRM é um conceito novo que propõe a saída de um mundo orientado para produtos e a entrada em um outro orientado para clientes”. Segundo Peppers & Rogers (2000) apud Cazarini (2002), é uma estratégia de negócio que visa antecipar as necessidades de clientes, sejam eles potenciais ou atuais. Tecnologicamente falando o CRM funciona da seguinte maneira: ele colhe todos os dados do cliente pela empresa e externamente e armazena-os em um banco de dados central, que irá analisá-los e transformá-los em informações sólidas que serão repassadas em todos os pontos de contato com os clientes. Nesses pontos de contato a informação é utilizada na interação com o cliente e a empresa. Contudo CRM não se resume a um software. “O CRM exige processos de negócio e pessoas orientadas para o cliente suportados pela tecnologia. Esta só por si não garante o sucesso das iniciativas de CRM, mas sem ela o insucesso é garantido” (COSTA, 2002). Para Dutra (2004), o CRM é uma estratégia de negócios na qual toda a empresa se compromete a entender e atender melhor o cliente. A tecnologia tem o papel de facilitar esse processo, pois apanha dados referentes às negociações realizadas, analisa esses dados e os disponibiliza para a empresa utilizá-los. “Porém, a adaptação, personalização e melhoria dos serviços para uma maior satisfação do cliente deve ser uma decisão gerencial e um processo contínuo que o computador não faz”. De acordo com Laudon e Laudon (2004), as organizações que adotam esta ferramenta sabem que ela funciona através de disciplina e tecnologia com base em sistemas de informação com o objetivo de organizar todos os processos em si, principalmente aqueles que envolvem um contato entre clientes e empresa, como vendas, marketing e serviços. O bom CRM é aquele que está atento no cliente e em todas as suas formas de contato com a empresa, começando pela solicitação até a entrega de um pedido pelo mesmo. 1.1. Riscos Encontrados no Processo CRM De acordo com Taurion (2005) apud Júnior (2005), existem nove riscos que podem comprometer o bom desempenho de um processo CRM, são eles: Falta de comprometimento da alta administração: ao aderir à cultura CRM, todos os membros da organização devem participar ativamente com o objetivo de atender os clientes, independente do cargo ocupado, pois CRM compreende mudanças, redesenho de processos, que demandam o envolvimento da alta administração no que concerne às decisões que deverão ser tomadas. Concentração de esforços na tecnologia CRM: na grande maioria dos projetos, a ênfase maior é dada à tecnologia, o que resulta no insucesso. A tecnologia em si é muito importante, pois automatiza os processos, porém não é ela somente que garantirá o sucesso. O sucesso só é obtido quando o foco é a melhoria contínua nos processos deficientes de contato com o cliente. Nas palavras do autor com a tecnologia “provavelmente esta ineficiência será apenas processada mais rapidamente”. 36 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Modularização excessiva do projeto: quando a empresa decide implantar a cultura CRM, mudanças são imprescindíveis, começando com a integração entre departamentos. Sabe-se que um depende do outro, principalmente no que diz respeito à informação. Todo esse processo é lento e gradual e não ocorre de um dia para outro. Limitar a abrangência do projeto ao orçamento e não às necessidades da empresa: existem soluções de todos os preços imagináveis disponíveis no mercado. A definição de qual solução optar só cabe ante a real necessidade da empresa e quando a mesma já tiver sido desenhada. Escolha de uma tecnologia inadequada: às vezes na intenção de economizar as organizações acabam adotando uma tecnologia errada que não se molda às necessidades da empresa. Problemas de consultoria também podem ocorrer como a escolha de pessoal não capacitado, devido à falhas de informação pormenorizadas desses profissionais. Subestimar a complexidade das mudanças: alterar os processos em vendas é muito mais complicado e difícil do que alterar os processos contábeis ou ainda os de manufatura. A grande maioria das pessoas dentro da organização acreditam que implementar o CRM é o mesmo que implementar um ERP, que é um processo padronizado. Já o gerenciamento do relacionamento com os clientes é um diferencial proposto pelas organizações para bem atender seu cliente, ou seja, não existem pacotes prontos com essa finalidade. Não dar a devida atenção às pessoas: tudo dentro da organização está sendo mudado, inclusive os processos. Porém sem as pessoas os processos não andam e muito menos o CRM. A alta administração deve aprender a dar a devida atenção que elas necessitam no que concerne aos seus medos, desejos, expectativas e necessidades, por mais simples que sejam. Não dar a devida importância ao projeto: de acordo com o autor “a iniciativa CRM é estratégica e eventualmente seu sucesso pode determinar o futuro da empresa”. Sem possuir essa visão o projeto pode ter menos critério em termos de parâmetros em abrangência e qualidade. Esquecer a infra-estrutura de tecnologia: a tecnologia CRM em si foi muito estimada por algumas empresas, entretanto elas se esquecem da tecnologia periférica e da necessidade de se ter uma infraestrutura para essa tecnologia. 2. ALINHAMENTO DO CRM E A ORGANIZAÇÃO Para Laudon e Laudon (2004), uma organização é uma estrutura social formada por um grupo de pessoas que retiram recursos do ambiente para produzir resultados com o objetivo de atingir um conjunto de metas. Segundo o autor, a principal meta de uma organização é a maximização do lucro, por meio do aumento do faturamento e diminuição de custos. Neste sentido, o Sistema de Informação, especificamente o CRM proporciona suporte para o alcance das metas organizacionais. Muitas empresas mergulharam de cabeça na implementação de sistemas CRM, porém sem uma análise profunda do negócio, ou seja, dos aspectos organizacionais, administrativos e do ambiente. Acreditaram que o CRM solucionaria deficiências crônicas relacionadas aos seus processos de negócios com o cliente. O CRM pode ser uma solução para muitas empresas, mas se o seu desenvolvimento não for adequado, muitas delas estarão investindo muito dinheiro para pouco retorno. Dessa forma, não se pode desenvolver um CRM antes compreender a organização e sua administração. 37 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 2.1. Elementos-Chave de uma Organização De acordo com Laudon e Laudon (2004), a relação entre Sistemas de Informação e organização é muito complicada, pois essa relação é influenciada por alguns fatores como: a estrutura organizacional, procedimentos operacionais padrões, políticas internas, cultura, ambiente e as decisões da administração. A introdução de um S.I. afeta todos esses fatores, uma vez que a mudança tornase necessária especialmente para quem possui e controla a informação, e que em cima dela toma decisões importantes. Estrutura Organizacional: a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidas, pois se trata de uma ferramenta ou um meio para alcançar situações que a empresa deseja. Segundo Wright et al. (2000, p.267), “a estrutura organizacional refere-se aos modos pelos quais as tarefas e responsabilidades são alocadas aos indivíduos e também à maneira como os indivíduos são agrupados em escritórios, departamentos e divisões”. Um problema de estrutura acarreta sempre em um problema humano. Toda mudança elaborada na estrutura organizacional requer um processo, pois uma nova estrutura será implantada. É nesse processo que as resistências se tornam perceptível. Quando se fala em mudanças, se fala em pessoas também. Toda mudança têm um efeito ou reação de resistência nas pessoas. Procedimentos Operacionais Padrão (POP): são regras formais utilizadas na realização de tarefas. Essas regras têm por objetivo orientar funcionários em diversos procedimentos desde o mais simples até o mais complexo. Algumas dessas regras são escritas e formais, mas a maioria trata-se de “regras práticas” que devem ser seguidas em determinadas situações. Quando se quer melhorar um processo organizacional através de um SI, mudanças ocorrerão nas atividades relacionadas ao processo, ou seja, significa alterar a maneira como todos os indivíduos trabalham na empresa. E nesse processo todo, resistências às mudanças ocorrerão, o que dificulta a introdução de um SI para uma empresa (LAUDON & LAUDON,2004). Políticas Organizacionais: as políticas são decisões prévias e padronizadas, que delimitam a faixa de ação para o comportamento, dizendo o que se deve fazer em casos particulares. A finalidade maior da política é a orientação dos indivíduos. Dentro de uma organização há vários cargos, diferentes especialidades, posições, perspectivas e pontos de vistas no que se refere à distribuição de recursos, recompensas e punições. Tudo isso resulta em concorrência, conflitos e lutas políticas dentro de cada organização. A resistência política é uma das grandes dificuldades para promover mudanças organizacionais, especialmente no desenvolvimento de novos SI, pois requer alterações em tudo (MAXIMIANO, 2000). Cultura Organizacional: cultura organizacional é um conjunto complexo de padrões de comportamento, hábitos sociais, significados, crenças, normas e valores selecionados historicamente, transmitidos coletivamente e que constituem o modo de vida e as realizações características de um grupo humano”. A cultura traz informações sobre o que o grupo é, pensa e faz. É ela que dita o comportamento das pessoas no trabalho. (ALVES, 1997). A cultura organizacional são premissas fundamentais sobre os produtos que a organização deve produzir, como fazê-lo, onde e para quem. Segundo Schein (1985) apud Laudon e Laudon (2004), essas premissas são totalmente tomadas como certas e raramente são anunciadas ou comentadas publicamente. A cultura afeta e resiste a todo e qualquer tipo de mudança, principalmente se forem tecnológicas. 38 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Administração: os administradores possuem tato e visão para enxergar os desafios impostos pelo ambiente à empresa. Sabem tomar decisões e estabelecer estratégias organizacionais para responder a eles alocando os melhores recursos humanos e financeiros para cumprir a estratégia e coordenar o trabalho. A principal tarefa da administração é entender a lógica de várias situações enfrentadas pela organização e formular planos de ação para a resolução de problemas organizacionais. Os papéis e decisões administrativos variam conforme os diferentes níveis da organização. Cada nível administrativo, por ter atividades diferentes também tem necessidades diferentes de informação e diferentes exigências dos sistemas de informação. Para obter sucesso, o CRM deve ser montado em cima de um real entendimento da organização, pois somente assim, moldado à organização ele poderá contribuir efetivamente para a tomada de decisão gerencial. Segundo Rezende e Abreu (2001), qualquer sistema de informação, independentemente de seu nível ou classificação, têm como objetivo principal auxiliar os processos e a tomada de decisões na empresa. Fator Humano: toda e qualquer estrutura é composta por pessoas. Elas são o ponto de partida que permite que os objetivos sejam alcançados. “As pessoas constituem o único recurso vivo e dinâmico das empresas; ou seja, é o recurso que manipula outros recursos que são inertes e estáticos por si. Elas trazem para as empresas suas habilidades, seus conhecimentos, atitudes, comportamentos e percepções” (CHIANENATO, 1994, p.66). 2.2. Aspectos Importantes a Respeito do CRM Segundo o Gartner Group (2005) apud Vicente (2005, p.82), “pelo menos 60% das iniciativas de CRM acabam fracassando”. Os motivos para isso ocorrer são vários, mas o principal se deve ao fato das iniciativas de implantação não serem acompanhadas por um adequado alinhamento organizacional com o sistema. Bretzke (2002) apud Júnior (2005), diz que um alto investimento em tecnologia CRM pode dar errado se a empresa não estiver integralmente voltada para o cliente. O que leva muitas empresas a empregarem o CRM é o fato de observarem o sucesso obtido com a empregabilidade dessa iniciativa por suas concorrentes. Contudo nem sempre o CRM traz resultados, pois na ânsia de querer acompanhar o ritmo da concorrência, as empresas se esquecem que não estão preparadas culturalmente para isso e que é preciso analisar o próprio negócio com suas respectivas necessidades. De acordo com Peppers & Rogers Group (2001, p.63) apud Vicente (2005), o insucesso da implantação se deve à: dificuldades de mudança impostas pela cultura vigente na empresa; incapacidade para modificar os processos já existentes e dificuldade de atualizar os sistemas legados. A falta de entendimento por parte dos gestores sobre o que estão implantando, também é motivo para ocorrerem falhas freqüentes. Conforme Bolonha (2005) apud Vicente (2005, p.82), há algumas armadilhas que devem ser evitadas, como: Implantação sem estratégia: sem ter um foco, um objetivo, ou uma estratégia, o projeto pode se tornar incompleto, voltado apenas aos aspectos tecnológicos. Falta de estruturação adequada: a falta de uma estruturação adequada é um dos motivos de insucesso nas organizações. A implantação só deve ocorrer quando efetivamente houver uma cultura e estrutura voltada para o cliente. Tecnologia de ponta: nem sempre a tecnologia de ponta é a melhor. A tecnologia adequada depende do negócio e da situação financeira da empresa para adquiri-la. 39 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Busca de cliente sem critério: tentar manter um relacionamento indesejável com o cliente, ou seja, um relacionamento sem critérios pode resultar em situações desagradáveis como a sua perda para os concorrentes. Conforme Júnior (2005), para um CRM dar certo é importante que todas as áreas estejam envolvidas e comprometidas com o cliente, obedecendo a um padrão de atendimento único, pois algumas empresas apresentam departamentos que possuem missões específicas e visão própria do cliente, o que ao mesmo representa a idéia que ele relaciona-se com várias empresas diferentes. Agindo da maneira correta, o cliente tem para com a empresa um sentimento de confiança e lealdade, e os colaboradores passam a ter uma visão única de cliente. Seguindo essa linha de raciocínio, a área de Recursos Humanos é crucial para o sucesso da iniciativa de CRM, pois é ela que é encarregada pela remuneração e incentivo dos funcionários. Eles devem ser incentivados não só monetariamente falando, para manter os clientes mais lucrativos para a empresa e se relacionarem com os de maior potencial. Quando a organização não incentiva seus funcionários, eles pensam muito mais em termos de produto do que em termos de cliente. Na visão do mesmo autor, recrutar e selecionar pessoas qualificadas para participarem dessa mais nova filosofia de trabalho é muito importante, porque ao longo da implantação profissionais de todas as áreas serão selecionados, especialmente aqueles com espírito de equipe, liderança e boa-vontade. Eles irão instruir, dar assessoria aos seus colegas de departamento, dar suporte aos projetistas, bem como difundir a informação pela empresa. Por sua vez, a equipe de projeto deve ser multifuncional e escutar as opiniões de todos os setores da empresa de modo a não tomar uma decisão individual, ou aquela baseada apenas no processo tecnológico. Segundo Parra (2004), implantar um CRM não é simples, pois significa mudar a forma de trabalhar das pessoas, inclusive o modo como elas interagem com o cliente. Não é fácil e não se consegue isso do dia para a noite. Exige muito planejamento e envolvimento. “Não é a tecnologia, por melhor que seja que constrói o relacionamento com os clientes, mas as pessoas envolvidas no processo”. Sem o pleno envolvimento delas, o fracasso da iniciativa é certo. Ainda para o autor, “o CRM deve ser visto pelos funcionários como algo que irá contribuir para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma que aceitem as mudanças necessárias para o sucesso do projeto”. Muitas vezes os funcionários são a maior fonte de empecilhos ao implantar um CRM, justamente por não terem o espírito de equipe exigido e por terem medo de situações desconhecidas e de um possível desemprego (BRETZKE, 2002 apud JÚNIOR, 2005). “O sucesso do CRM depende mais de aspectos estratégicos do que tecnológicos. Sem uma estratégia clara e um alinhamento dos processos aos clientes, poucas são as chances de sucesso” (LEITE, 2004, p.82 apud VICENTE, 2005, p.83). CONSIDERAÇÕES FINAIS Diante da concorrência acirrada a maioria das organizações que querem se manter no mercado, buscam por alternativas, métodos e tecnologias como o SI e o CRM que dão suporte e servem de base na sustentação de seu negócio. Entretanto, não são as alternativas, métodos e tecnologias que garantem o sucesso de uma empresa. Por trás de tudo isso, há um fator importantíssimo que deve ser bem estudado e levado em consideração devido à sua importância para o sucesso organizacional: as pessoas. Sem elas para dirigirem e conduzirem o trabalho, nenhum método ou tecnologia empregada poderá dar certo. Para isso sua colaboração e efetiva participação nas atividades são fundamentais. 40 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Quando o objetivo de uma empresa é aplicar um CRM, ela deve estar ciente que mudanças ocorrerão, pois o CRM não é somente uma tecnologia como muitos pensam. O alinhamento da estrutura organizacional com o CRM trata-se de uma fase determinante porque nela determina-se o sucesso ou o fracasso do empreendimento. De nada adianta a empresa selecionar e aplicar um software acreditando ser a melhor solução para obter maiores lucros e superar a concorrência, se internamente ela não estiver preparada por completo para eliminar suas deficiências e limitações, que se constituem em um entrave para o bom desempenho do CRM. É preciso conhecer o negócio analisando as operações, interações e influências do ambiente que afetam essas operações de forma a adequar as pessoas aos processos e os processos às diretrizes e planos exigidos pelo CRM, que garantem o êxito da iniciativa. Por fim, é importante ter uma cultura voltada para o cliente, mas antes é necessário compreender o negócio, sua estrutura organizacional e o seu funcionamento como um todo, para somente então agir e aplicar as mudanças cabíveis, já que cada negócio exige procedimentos e ações diferentes. ABSTRACT This work has for objective to stand out the importance of if having the alignment of the organizacional structure with the SI so that it has success in the implantation of a CRM. Some aspects are presented in the search of the alignment adjusted between the technology and the organization as: the type of business, the organizacional culture, the operational administration, politics, procedures standard, the environment and, over all the human factor. If all these aspects will be analyzed jointly promoting the changes necessary are possible to determine the total and complete success of an initiative CRM. KEYWORDS: CRM. Organizational Change. Culture. REFERÊNCIAS ALVES, S. Revigorando a cultura da empresa: uma abordagem cultural da mudança nas organizações na era da globalização. São Paulo: Makron Books, 1997. BRAVIM, R. Explorar sem extrapolar o CRM?. set. 2002. Disponível em: <http://www.biblioteca. sebrae.com.br > Acesso em: 15 dez. 2006. CAZARINI, A. Auxílio do data warehouse e suas ferramentas à estratégia do CRM analítico. 2002. 113f. 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Esses podem ser considerados úteis como complemento na tomada de decisões quanto a aspectos globais, ou seja, determinam se o negócio vai prover lucros que justifiquem sua implementação. Entretanto, eles não refletem aspectos como a satisfação dos clientes, qualidade dos processos produtivos, qualidade dos produtos, satisfação dos empregados, em outras palavras, não abrangem aspectos não financeiros dos processos de uma organização. A partir dos anos de 1990, houve um aumento no interesse por pesquisas e estudos sobre a medição de desempenho, em virtude do aumento da competição mundial e da própria evolução no nível de exigência dos consumidores. Esses fatos incitaram a necessidade de avaliar aspectos não financeiros como complementos dos sistemas de medição e alguns modelos criados nesse período fazem cada vez mais adeptos no mundo organizacional. Este artigo apresenta uma revisão teórica dos conceitos sobre a medição do desempenho organizacional, focando especificamente o Balanced Scorecard (Medidores Balanceados de Desempenho) e o Performance Prism (Prisma de Performance). PALAVRAS-CHAVE: Medição de Desempenho Organizacional. Balanced Scorecard. Performance Prism. INTRODUÇÃO Para Fernandes (2006) os resultados no desempenho de uma organização são percebidos pelos esforços para conquistar clientes e enfrentar a concorrência, melhorar a qualidade nos processos de fabrica, ter eficiência econômica, reconhecimento em seu ambiente e admirada pelos colaboradores. Este desempenho se relaciona com o grau de eficiência de seus processos e com a competitividade de seus produtos. Conforme Simons (1999), para que um processo seja eficiente, precisa ser planejado e controlado e a medição de desempenho assume um papel importante no planejamento e controle, pois sua principal função é fornecer informações acerca dos processos desenvolvidos pela organização. ∗ Docente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga - [email protected] Discente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – [email protected] ∗∗ 43 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Para Tangen (2004) as pressões de mercado e o surgimento de novas tecnologias que envolvem as organizações no sentido de atender às expectativas de vários públicos, proporcionam uma evolução nos sistemas de medição de desempenho. Neely (1998) destaca que a medição de desempenho é uma questão frequentemente abordada, mas raramente definida e que literalmente é um processo de quantificação de ações passadas que determina a performance atual. Bititchi (1994) sugere que o objetivo de um sistema de medição de desempenho é estruturar um conjunto de estímulos pro ativos em vez de um gerenciamento reativo. Neely e Kennerly (2002) citam que avaliar o desempenho de uma organização tem sido desafiante, e que um sistema de medição se relaciona diretamente com a eficácia e a eficiência de seus processos aliados com a competitividade de seus produtos e/ou serviços. Neely (1998) entende que a eficácia é o alcance pelo qual os requisitos dos clientes são atingidos e eficiência diz respeito como os recursos econômicos da organização podem ser utilizados para prover um determinado nível de satisfação dos clientes. Conforme Neely (1998), a mensuração de desempenho pode ser definida como um processo de se quantificar ações dentro de um processo nas organizações. As medidas de desempenho constituem a variável crítica para a afirmação do sucesso pessoal, da equipe ou de grupos e por outro lado não podem deixar de estar em permanente renovação na busca de ganhos ampliados (Teng et al 1996). FINALIDADES DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO Neely & Adams (2002) destacam as seguintes finalidades das medidas: •Necessárias para os gerentes se assegurarem de que as estratégias escolhidas são de fato implementadas. •Podem ser usadas para comunicar as estratégias dentro da organização. •Podem ser aplicadas para encorajar e incentivar a implementação da estratégia. •Analisar e questionar os dados disponíveis em conformidade com a estratégia planejada. Hayes et al (1994) afirmam que as finalidades das medidas devem ser amplas e integradas para ser utilizadas nos diferentes níveis da organização e com diferentes propósitos. Simons (1999) afirma que a finalidade das medidas de desempenho é a de assessorar os gerentes no direcionamento da implementação da estratégia de negócios através de comparações entre os resultados reais e os resultados previstos. PREMISSAS BÁSICAS PARA UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO Um modelo efetivo de mensuração de desempenho procura identificar as origens dos problemas da organização e as razões de seu sucesso e também de fracasso (Ching, 2006), e esta estrutura é formada através da quantidade e da qualidade dos dados disponíveis para que os gerentes possam assim ter um diagnóstico real da performance da organização (Simons,1999). Ainda procurando estruturar um modelo efetivo de mensuração de desempenho Hayes et al (1994) definem alguns pontos que devem ser analisados, tais como: estamos melhorando nas dimensões competitivas sobre as quais nossa estratégia está baseada? Nossa estratégia está correta? Nossos objetivos estão sendo cumpridos? Para Johnston & Clark (2002) uma premissa-chave da mensuração de desempenho está em: 44 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 “determinar quais ações podem ser adotadas para manter um processo sob controle, exigindose um controle completo, com medidas e indicadores de desempenho, meio de conferência de desvios, mecanismos de feedback e adoção de ações corretiva. O que pode ocorrer nas organizações são medidas de desempenho conflitantes, pressões sobre os gestores, sejam elas externas, provocadas por perdas de mercado, clientes insatisfeitos, sejam elas internas, provocadas pela necessidade de mudança da organização e para que este conjunto de medidas de desempenho torne-se balanceado, minimizando-se conflitos, faz-se necessário elaborar uma estratégia que defina: • Quem são os nossos stakeholders ( todos os públicos interessados) ? • Quais são os seus desejos e necessidades? • Em que extensão a empresa satisfaz as necessidades deles? • Quais são os nossos pontos fortes e fracos?” ALGUNS EXEMPLOS DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO Conforme Ching (2006), as organizações têm usado uma variedade de sistemas de medição de desempenho, entre os quais destaca os seguintes: •Value Reporting •Intellectual Capital •Value Based Management e Economic Value Added •Balanced Scorecard •Performance Prism O BALANCED SCORECARD (BSC) Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School (HBS) desenvolveram em 1992 o Balanced Scorecard (BSC) – indicadores balanceados de desempenho. Este sistema pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma organização não deve se restringir apenas às informações financeiras. As medidas financeiras traduzem os resultados das ações já tomadas e as demais medidas operacionais são os direcionadores do desempenho futuro. O BSC foi desenvolvido com o objetivo de fornecer informações além das métricas tradicionais e proporcionar a alta gerencia uma rápida compreensão dos negócios da organização por inteiro, abrangendo-as em quatro perspectivas (figura 1): financeira, clientes, processos internos e aprendizado / crescimento (inovação), possibilitando assim uma visão integrada e balanceada da organização através de uma relação de causa e efeito. Kaplan e Norton (1992), determinaram os seguintes objetivos para esta nova ferramenta de gestão: •Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. •Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. •Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. •Melhorar o feedback e o aprendizado e o aprendizado estratégico. 45 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Figura 1 - As perspectivas abordadas no Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton: A estratégia em ação, p. 10. (1997) Financeiras: As perspectivas financeiras indicam se a implementação dos planos está contribuindo para a melhoria dos lucros. Podem ser medidas através da apuração de lucros, retornos sobre capital investido, valor econômico agregado e outras conforme a necessidade da organização (Simons, 1999). Tem como função mostrar aos acionistas como a organização está desenvolvendo sua estratégia e seu desempenho no negócio. As perspectivas financeiras diferem de organização para organização dependendo do seu segmento. As empresas públicas têm como objetivo atender a toda população, diminuindo, se necessário, sua margem de lucro por exemplo. Enquanto que as empresas privadas têm por objetivo aumentar cada vez mais a margem de lucro. Clientes: Nas perspectivas dos clientes, os gerentes identificam os segmentos de mercados que a organização se propõe a atender. Medidas próprias dessa perspectiva abrangem satisfação e retenção de clientes, aquisição de novos clientes, participação de mercado (Simons, 1999). Segundo Clark (2002), as medidas de performance para essa perspectiva denotam uma longa evolução, com trabalhos executados por volta da década de 1940 e o foco eram medidas de produtividade, como custo de propaganda e marketing, por receita ou por cliente. As medidas de lealdade procuram aperfeiçoar as de satisfação, pois o princípio básico é a permanência do cliente ao longo do tempo em atividade. Clark (2002) comenta que clientes leais são mais fáceis de reter e, assim, os gastos com marketing são reduzidos; resistem mais a buscar produtos concorrentes e que em relação à força da marca podem surgir algumas vantagens: pode ser estendida para outras categorias de produtos, reduzem o risco percebido pelos clientes. Processos internos: Nesta perspectiva, a organização deve identificar e concentrar suas atenções priorizando os aspectos operacionais que possam satisfazer aos clientes e aos acionistas. Neely e Austin (2002) relatam que ao longo dos anos de 1980 e 1990, os aspectos operacionais estavam focados em medidas de produtividade e foram incorporando avaliações de qualidade, tempo de ciclo produtivo e flexibilidade. 46 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Aprendizado e Crescimento (inovação): A perspectiva de aprendizado e crescimento visa identificar a infra-estrutura que uma organização deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo (Kaplan e Norton, 1997). Incluem nessa perspectiva: a capacitação dos empregados, sistemas de informações de capacitações, motivação e empreendedorismo. Seus criadores observam que o sistema quando atrelado a um esquema de prêmios e remunerações, pode assessorar a organização no alinhamento das metas departamentais e também pessoais. INTEGRAÇÃO DAS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD Além da proposta das perspectivas para monitoramento e controle, Kaplan e Norton (1996) sugerem a existência de relações de causa e efeito entre essas dimensões. Os indicadores financeiros são atingidos à medida que uma organização atende e satisfaz seus clientes. Isso só ocorre se os processos internos estiverem alinhados para alcançar a excelência; por fim, a excelência nos processos internos é conseqüência de pessoas motivadas e competentes, além de sistemas que respondam adequadamente às necessidades organizacionais. Exemplificando e reforçando a idéia de causa e efeito, Kaplan e Norton (1996) citam um exemplo: “Se aumentarmos o treinamento dos empregados sobre estes produtos, então eles estarão mais conscientes de toda a linha de produto que podem vender; se os empregados estão mais conscientes sobre os produtos, então a efetividade de suas vendas aumentará. Se a efetividade aumenta, então a lucratividade dos produtos que eles vendem irá aumentar.” Kaplan e Norton (1997) expressaram graficamente essa relação de causa e efeito (figura 2) Figura 2 – Relação de causa e efeito Fonte: Kaplan e Norton: A estratégia em ação, p. 10. (1997) 47 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 O PERFORMANCE PRISM (PF) O Performance Prism (Prisma de Performance) foi desenvolvido na Cranfield School of Management (U.K.)1 por Andy Neely como pesquisador principal e Chris Adams da Accenture2 e consiste na apresentação dos critérios de avaliação de desempenho divididos em cincos faces de um prisma, que são: satisfação dos “stakeholders” (partes interessadas – investidores, clientes, intermediários, empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade); estratégias; processos e aptidões e contribuições dos “stakeholders”. O primeiro passo para implantar o sistema é compreender o que cada público interessado na organização precisa e como pode contribuir. A seguir, são desenvolvidas medidas para as duas dimensões: a satisfação e a contribuição desses públicos. Então se estruturam as etapas que levam a organização a atender aos públicos. As etapas consistem em definição das estratégicas, dos processos e das capacitações necessárias. Para cada etapa, são estabelecidas medidas específicas. A base conceitual do modelo Performance Prism ou Prisma de Desempenho pode ser encontrada no artigo de Neely e Adams, “Perspectives on performance: the performance prism” (2002). A IDEALIZAÇÃO DO PERFORMANCE PRISM Conforme Neely (2001), ao final do século XX, as medidas de desempenho se tornaram complexas, principalmente em virtude de um envolvimento maior entre as organizações, investidores, empregados e clientes. Diante deste cenário Neely e Adams começaram a estudar maneiras de como medir a satisfação de empregados, de clientes e dos investidores. Para Neely e Adams (2001) os resultados não financeiros ganharam importância no mundo corporativo principalmente em organizações que tiveram suas imagens afetadas por práticas abusivas em negócios (fraudes contábeis, falhas de produtos ocasionando acidentes em usuários, práticas de cartéis entre organizações) e que foram propagadas rapidamente pelos meios de comunicação. Para Neely e Adams (2002), o Performance Prism é : “uma estrutura de medidas de desempenho que tem por objetivo assistir as organizações, lucrativas ou não, na identificação de assuntos importantes relacionados aos negócios, possuindo uma visão mais abrangente dos stakeholders3 e oferece uma visão mais abrangente dos diferentes públicos interessados na organização em relação às outras estruturas de medidas de desempenho”. A ESTRUTURA DO PERFORMANCE PRISM O Performance Prism é estruturado em torno de cinco perspectivas distintas e devem conter uma inter- relação (Neely et al, 2001). A perspectiva “satisfação dos stakeholders” procura identificar os desejos e as necessidades de todos os interessados de alguma forma na organização, entre os quais, os investidores, empregados, fornecedores, entidades ambientais e outros. A perspectiva “estratégias“ tem por objetivo desenvolver e aplicar os meios para realizar as necessidades e desejos dos stakeholders. Uma condição para isto é ter processos alinhados e as aptidões necessárias para operá-los. 1 www.som.cranfield.ac.uk 2 Empresa global de consultoria de gestão, serviços de tecnologia e terceirização. (www.accenture.com). 3 Todos os públicos que têm algum interesse por uma organização ( ex: clientes, fornecedores, acionistas, governos etc). 48 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 As perspectivas “processos e aptidões“ dizem respeito, respectivamente, à quais processos são necessários para executar as estratégias da organização e quais são as aptidões e condições necessárias para operacionalizá-los, agora e no futuro, isto por intermédio de uma combinação de pessoas, políticas e procedimentos, tecnologia e infra-estrutura física para fazer que aconteçam. A perspectiva “contribuição dos stakeholders” diz respeito à reciprocidade dos interessados em relação à organização. Como exemplo: os empregados querem um lugar seguro para trabalhar, um salário compatível, reconhecimento. Em troca, a organização estimula aos empregados uma participação e envolvimento nos negócios, solicitando idéias e sugestões para melhorias de processos em geral, incentivo na educação e treinamentos para gerar mais conhecimento e aperfeiçoar as competências profissionais. Neely et al (2001) afirmam que o Performance Prism não é uma estrutura de medição prescritiva e sim uma ferramenta que pode ser utilizada no gerenciamento de equipes para auxiliar as questões e decisões dos negócios. COMPARANDO O BALANCED SCORECARD E O PERFORMANCE PRISM Esses modelos são similares tanto na forma como em conceito. No conceito, ambos têm o objetivo de mensurar e gerenciar a execução da estratégia da empresa e consideram perspectivas financeiras e não financeiras. Os dois resultaram de insatisfação com as medidas de desempenho tradicionais. Em relação à forma, a perspectiva de aptidões está presente no BSC, como a perspectiva de inovação e crescimento; a de processos é a mesma nos dois modelos; as estratégias são o ponto inicial que dispara o BSC, embora apareça como perspectiva separada no Performance Prism. O modelo PF considera outros públicos interessados na organização, enquanto o BSC considera apenas acionista e clientes. Outra diferença: o PF considera as contribuições dos interessados (quinta perspectiva), em oposição à perspectiva de satisfação dos acionistas (crescimento do preço da ação, retorno sobre investimentos, etc.), dos clientes (pontualidade na entrega, qualidade, etc.), mas não se preocupa em acompanhar o que deseja dos interessados. Por exemplo, capital, compromisso de longo prazo dos acionistas; negócios repetitivos, lealdade dos clientes. Enquanto no BSC se observa o balanceamento e a integração das medidas de desempenho nas diversas perspectivas em uma relação de causa e efeito, o mesmo não pode ser dito do modelo PF. CONSIDERAÇÕES FINAIS Os modelos de mensuração agregam valores, conforme abordam aspectos diversos e fornecem perspectivas singulares de desempenho de uma organização, seja mediante maior transparência das informações corporativas ao público externo, seja em áreas emergentes, em aspectos financeiros, ou desdobrando a visão e os objetivos de uma organização em várias perspectivas. Não há a melhor forma de enxergar o desempenho da organização. Por isso é que o desempenho de um negócio é, por si só, um conceito multifacetado. ABSTRACT This article tends as reference a revision in the literature researched on the subject, it intends to show a theoretical approach in concepts about the performance business measurements, specifically approaching Balanced Scorecard and your perspectives and the Performance Prism. 49 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 KEYWORDS: Performance Business Measurement. Balanced Scorecard. Performance Prism. REFERÊNCIAS BITITCHI, U.S. Measuring your way to profit. Management Decision vol. 32, n. 6, p. 16-24, 1994. CHING, H. Y. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Prentice Hall, 2006. CLARK, B. Measuring performance: the marketing perspective. In NEELY, A. (Ed.). Business performance measurement: theory and practice..Cambridge: Cambridge University Press, 2002, FERNANDES, B. H. R. Competências e desempenho organizacional: o que há além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006. HAYES, et al. Beyond world class: the new manufacturing strategy . Harvard Business Review, p. 77-86, jan / fev 1994. JOHNSTON, R.; CLARCK, G. Administração de operações de serviços. São Paulo: Atlas, 2002. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. The balanced scorecard - measures that drive performance. Harvard Business Review Boston, v.70, n. 1, 1992. ______.The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press, 1996. ______. A estratégia em ação. Tradução: Luiz Frazão. Rio de Janeiro: Campus, 1997. NEELY, A. Measuring business performance: Why, what and how. London: The Economist/Profile Books, 1998. ______; ADAMS, C. Perspective on performance: the performance prism, 2002. Disponível em <http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cbp/downloads/prismarticle.pdf>. Acesso em: 23 de dezembro de 2007. ______; AUSTIN, R. Measuring performance: the operational perspective. In NELLY, A. (Ed.) Business performance measurement: theory and practice. Cambridge: Cambridge University Press, 2002. ______; KENNERLY, M. A framework of the factors affecting the evolution of performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, vol. 22, n.11, p. 1222-1245, 2002. ______ et al. The performance Prism in Practice: Measuring Business Excelence, vol. 2, p. 6-12 – MCB University Press, 2001. SIMONS, Robert. Performance measurement & control systems for implementing strategy: text & cases; contributors: Antonio Davila, Robert S. Kaplan. New Jersey, USA: Prentice-Hall, 1999. TANGEN, S. Performance measurement: from philosophy to practice. International Journal of productivity and Performance Management, vol. 53, n. 8, p.726-737, 2004. TENG, et al. Developing Strategic Perspectives on Business Process Reengineering: From Process Reconfiguration to Organizational Change. Organizational Change and Development, v.9, 1996. 50 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 UMA DISCUSSÃO SOBRE PESQUISA-AÇÃO NA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Daniela GIBERTONI* RESUMO A pesquisa-ação é um método de pesquisa utilizado, inicialmente, nas ciências sociais, e ao longo dos anos em outras áreas, tais como Engenharia de Produção. Esse artigo apresenta os principais conceitos abordados na literatura acerca do tema pesquisa-ação, assim como os seus principais ciclos. Em seguida é apresentado resultados com relação à utilização da pesquisa-ação na área de Engenharia de Produção e pode-se concluir que no Brasil, existe um trabalho de conscientização e educação muito árduo a ser realizado para que esse método seja utilizado com mais pertinência e coerência. Palavras-chave: Pesquisa-ação. Engenharia de produção. Método de pesquisa. INTRODUÇÃO Este artigo apresenta uma visão bastante abrangente acerca da metodologia de pesquisa-ação, com suas várias definições e características com a intenção de esclarecer o leitor a respeito dessa estratégia de pesquisa. São apresentados também os principais autores que estudam a pesquisa-ação como um método importantíssimo de pesquisa a ser aplicado em todas as áreas, e não somente nas áreas sociais. Com isso, foi realizada uma pesquisa para averiguar como está o uso da pesquisa-ação na área de Engenharia de Produção no Brasil. Uma pesquisa limitada aos principais eventos de publicação na área, tais como o Enegep (Encontro Nacional de Engenharia de Produção) e Simpep (Simpósio de Engenharia de Produção), de grande abrangência dada a sua dimensão. Dessa forma, este artigo tem como propósito apresentar um quadro da aplicação da pesquisa-ação na área de Engenharia de Produção. Contudo, um paradoxo fica evidente neste artigo: ao mesmo tempo em que os autores discutem os desdobramentos e as fases (ciclos) da pesquisa-ação, evidenciando sua importância e seu desenvolvimento para aplicá-la, de forma qualitativa e participativa, é utilizado neste artigo como obtenção dos dados o método de pesquisa com abordagem quantitativa. A pesquisa foi realizada para responder a seguinte questão: quanto os pesquisadores da área de Engenharia de Produção utilizam o método de pesquisa-ação? Thiollent (1997), declara que internacionalmente existe uma tradição longa de pesquisa-ação nas organizações, inclusive nas empresas. No mundo europeu, a pesquisa-ação foi usada como meio de pesquisa social aplicada compatível com os objetivos do Desenvolvimento Organizacional. No Brasil, no que refere a área específica de Engenharia de Produção pode-se notar um número pequeno de pesquisas que se valem deste método. Pesquisas futuras apontarão as principais razões para esse fato. * Docente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – [email protected] 51 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Pesquisa-ação e seus desdobramentos Bryman (1989), considera que a pesquisa-ação é uma abordagem da pesquisa social aplicada na qual o pesquisador e o cliente colaboram no desenvolvimento de um diagnóstico e para a solução de um problema, por meio das quais as descobertas resultantes irão contribuir para a base de conhecimento em um domínio empírico particular. Além disso, é preciso que a ação seja uma ação não trivial, uma ação problemática merecendo investigação para ser elaborada e conduzida. Para Coughlan e Coghlan (2002), a pesquisa-ação é um termo genérico, que cobre muitas formas de pesquisa orientada para a ação, e indica uma diversidade na teoria e na prática entre os pesquisadores usuários deste método, fornecendo um leque amplo de opções para os potenciais pesquisadores para o que pode ser apropriado para suas questões de pesquisa. Segundo Thiollent (1996, p.14) “pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo”. Seguindo esta abordagem, Desroche apud Thiollent (2004, p.93) com sua visão cooperativa traz a pesquisa-ação como “pesquisa na qual os autores da pesquisa e os atores sociais se encontram reciprocamente implicados: os atores na pesquisa e os autores na ação. No limite, esses dois papéis tendem a identificar-se em uma só instância de operação. No entanto, na maioria dos casos, esta identificação se combina com distinção ou até distanciamento dos dois papéis. Seja como for, na pesquisa-ação os atores deixam de ser simplesmente objeto de observação, de explicação ou de interpretação. Eles tornam-se sujeitos e parte integrante da pesquisa, de sua concepção, de seu desenrolar, de sua redação e de seu acompanhamento. Disso resulta às vezes, a assimilação da pesquisa-ação com a pesquisa participativa (participatory research)”. Tanto Thiollent (1997), quanto Morin (2004), e El Andaloussi (2004), referenciam os principais pontos abordados por Desroche (1990), na definição de pesquisa-ação: É uma pesquisa na ação, isto é, uma pesquisa: a) Sobre os atores sociais , suas ações, transações, interações; b) Concebida para auxiliar com uma “prática racional” suas práticas espontâneas; c) Assumida por esses próprios atores (autodiagnóstico e autoprognóstico) tanto em suas concepções como em sua execução e monitoramento. O autor questiona o papel do pesquisador como mero autor e do ator como mero participante do processo. Dessa maneira, Desroche (1990), vai além e apresenta quatro conotações sobre pesquisaação: seu perfil (pessoal ou coletivo), sua trajetória, sua tipologia e sua dialética. Neste artigo é tratado o item a respeito de tipologia, onde o autor descreve a pesquisa-ação como explicação, aplicação e implicação como sendo os três degraus de investigação que regulam as relações entre pesquisa e ação, ou de modo mais certeiro, entre o autor de uma pesquisa e o ator de 52 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 um fato imprevisto. − uma pesquisa de explicação ou pesquisa-sobre, é uma pesquisa sobre a ação, mas sem ação; − uma pesquisa de aplicação ou pesquisa-para, é o ator quem dispõe, mas o pesquisador propõe; − uma pesquisa de implicação ou pesquisa-por, ocorre quer por implicação dos pesquisadores na ação dos atores, quer por implicação dos atores na pesquisa dos pesquisadores. Pode ser um ou outro ou, às vezes, um e outro. O quadro 1 representa os tipos de participações por meio da pesquisa-ação, sob a ótica de Desroche (1990): TIPO DE PARTICIPAÇÃO DE EXPLICAÇÃO DE APLICAÇÃO DE IMPLICAÇÃO SOBRE Sobre a ação e seus atores PARA Para a ação e seus atores POR Pela ação e seus atores 1 + + + Integral 2 + + - Aplicada 3 + - + Distanciada 4 + - - Informativa 5 - - + Espontânea 6 - + - Usuária 7 - + + Militante 8 - - - Ocasional/Improvisada Quadro 1: Pesquisa-ação e tipologia de participações Fonte: Desroche (1990, p.108) Thiollent (1997), sugere que os símbolos + e – é para ser lido como presença forte e presença fraca, respectivamente. Analisando ainda a ótica de definição na área organizacional, Thiollent (1996) afirma que “num contexto organizacional, a ação considerada visa freqüentemente resolver problemas de ordem aparentemente mais técnica, tal como introduzir uma nova tecnologia ou desbloquear a circulação da informação dentro da organização”. Trata-se de uma pesquisa metodológica sobre como conduzir uma pesquisa aplicada. Essa discussão não poderia deixar de ser abordada neste artigo, dado a relevância do tema. Na pesquisa aplicada, tem-se a elaboração de diagnósticos, identificação de problemas e busca de soluções para os mesmos. Os objetivos de uma pesquisa básica são diferentes: a produção de conhecimento através de verificação de hipóteses e elaboração de teorias. Segundo Thiollent (1997, p. 49), a pesquisa aplicada “exige conhecimentos, métodos e técnicas que são bastante diferentes dos recursos intelectuais mobilizados em pesquisa básica. Em particular, são exigidas maiores habilidades de comunicação e trato com pessoas e grupos”. Como forma de aprendizado, a pesquisa aplicada, neste caso a pesquisa-ação, contribui para a fixação dos conhecimentos na prática. 53 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Para conduzir a pesquisa-ação é preciso objetivos claramente definidos. Igualmente importantes, também, são a participação e o domínio da linguagem. A participação é fruto do processo de pesquisaação e um indício de que a pesquisa está sendo conduzida da maneira correta. A linguagem deve ser comum entre todas as pessoas envolvidas. A pesquisa-ação busca alcançar objetivos de descrição - a situação-problema é descrita “com base em verbalizações dos diferentes autores em suas linguagens próprias” (Thiollent, 1997, p. 34) - e de intervenção - “os conhecimentos derivados das inferências são inseridos na elaboração de estratégias ou ações”. A abordagem de Westbrook (1995), é que o mais importante na pesquisa-ação não é encontrar uma solução ótima, como em outros métodos, mas conseguir o compromisso com a mudança a ser feita para depois relatar a aplicação da teoria e também a resistência à aplicação de determinada técnica. Além disso, cabe ressaltar, que existe uma meta bem maior que o resultado que se deseja alcançar: a geração e estruturação do conhecimento. Para Thiollent (1996) o ganho de conhecimento na pesquisaação é obtido através da observação e avaliação das ações (definidas com os participantes) e dos obstáculos encontrados. Este conhecimento é passível de generalização parcial, uma vez que, está fortemente ligado ao contexto da pesquisa. A qualidade do conhecimento, porém, está limitada pela eficácia da intervenção e pelo interesse da empresa no projeto. Para que o sucesso da pesquisa-ação seja alcançado, Westbrook (1995) enfatiza que tudo depende de como será administrado o conflito entre a imaginável liberdade da abordagem e a necessidade de clareza e foco. O excesso de foco priva o pesquisador de obter uma melhor compreensão do fenômeno estudado, enquanto no caso contrário, o pesquisador ficará confuso se não tiver seus objetivos definidos com clareza. O mesmo autor Wesbrook (1995), defende que não existe um roteiro padrão a ser seguido em um estudo de pesquisa-ação, mas a partir de sua experiência, cita alguns aspectos que devem ser considerados, no decorrer da pesquisa. São eles: − Concorde com o problema, mas não prescreva soluções. É preciso manter a mente aberta e não descartar informações; − Procure múltiplos pontos de vista; − Anote as informações em formatos simples e padrões para permitir comparar diferentes situações; − Permita à empresa verificar suas anotações; − Prefira dados a opiniões; − Lembre-se que opiniões são também dados. Informe-se a respeito dos diferentes pontos de vista; − As “anotações” devem ser feitas pelo pesquisador principal, pois ele tem maior domínio da situação; − Determinar uma freqüência adequada para as visitas; − Desenvolver e planejar a seqüência dos trabalhos. Além disso, Westbrook (1995), afirma que a qualidade dos resultados depende do pesquisador, do projeto de pesquisa e da análise dos resultados. Um aspecto importante a ser lembrado é como a objetividade científica é atingida na pesquisa-ação. 54 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 As pesquisas convencionais, normalmente, exigem princípios de objetividade do tipo: completa separação entre observador e observado, imparcialidade dos pesquisadores nos resultados práticos obtidos e quantificação das informações. Sem abandonar a cientificidade, a pesquisa-ação pode observar aspectos como compreensão do problema, priorização dos problemas, busca de soluções e aprendizagem de todos os participantes (tanto os autores quanto os atores). Na concepção de Thiollent (1996), estas características qualitativas não são consideradas anticientíficas. Por fim, o grande desafio para os pesquisadores é definir e encontrar padrões de rigor científico apropriado, sem sacrificar a real relevância do tema. Além disso, é preciso que a intervenção assuma o papel central na pesquisa e que os resultados possam ser avaliados para que se possa gerar conhecimento por meio da participação de todos. Os ciclos da pesquisa-ação sob a ótica dos principais autores O objetivo deste tópico é apresentar e esclarecer os ciclos de pesquisa-ação desenvolvidos ao longo dos anos para o enraizamento, tratamento e aplicação da pesquisa-ação. Torna-se importante, pois com essa análise têm-se condições de constatar que existe coerência entre as fases. Dessa forma, os ciclos de pesquisa-ação analisados neste artigo são os desenvolvidos por Susman e Evered (1978), Thiollent (1997) e Coughlan e Coghlan (2002). Embora sejam de correntes e escolas diferentes, podem-se notar as semelhanças entre os modelos de ciclos. Susman e Evered (1978), em seu artigo da época descreveram em detalhes uma crise nas ciências organizacionais, uma vez que os métodos e as técnicas convencionais traziam respostas menos úteis para resolver problemas práticos face às organizações. Com isso, os autores incrementaram aos objetivos da contribuição para a prática relacionada às pessoas e as metas das ciências sociais a teoria apresentada por Lewin e contribuíram no sentido de adicionar um terceiro objetivo: desenvolver competências de auto-ajuda das pessoas que enfrentam problemas. Em outras palavras, a pesquisa-ação pode ser vista como um processo cíclico com cinco fases: a) Diagnóstico para identificar um problema na organização; b) Planejamento da ação, considerando as ações alternativas para resolver o problema; c) Execução das ações, com seleção de um roteiro de ação; d) Avaliação das consequências da ação; e) Aprendizagem específica e identificação dos ensinamentos da experiência, com retorno ao ponto de partida para evidenciar o conhecimento generalizável adquirido sobre o problema. 55 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 FIGURA 1: O processo cíclico da pesquisa-ação Fonte: Susman e Evered (1978, p. 588) A infra-estrutura dentro do sistema cliente e do pesquisador ação mantém e regulam algumas ou todas essas fases. Essa visão apresentada também é aceita por Thiollent (1997, p.44), destacando inclusive pontos que são marcos da pesquisa-ação, tais como a abordagem sistêmica para equacionar problemas sociais do trabalho e planejar novas formas de organização. Esses cinco itens são representados por meio da figura 1, se tornando assim o primeiro processo cíclico da pesquisa-ação apresentada neste artigo. Thiollent (1997) em sua abordagem não utiliza a expressão ciclo de pesquisa-ação ou processo cíclico para o planejamento de desenvolvimento da pesquisa-ação, porém apresenta quatro fases para sua elaboração, não apresentando também uma forma totalmente predefinida. São essas as fases descritas: − fase exploratória: os membros da equipe começam a detectar os problemas, os atores, as capacidades de ação e os tipos de ação possível. − fase de pesquisa aprofundada: a situação é investigada por meio de diversos tipos de instrumentos de coleta de dados, que são discutidos e progressivamente interpretados pelos grupos. − fase de ação: consiste em difundir as informações levantadas, definir objetivos alcançáveis por meio de ações concretas e apresentar propostas que poderão ser negociadas. − fase de avaliação: pretende-se observar, redirecionar o rumo dos acontecimentos e resgatar o conhecimento produzido no decorrer do processo. − De acordo com o mesmo autor é apresentado na figura 2 as relações existentes entre pesquisa, ação, aprendizagem e avaliação. 56 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Figura 2: Relações entre pesquisa, ação, aprendizagem e avaliação Fonte: Thiollent (1997) Já na visão de Coughlan e Coghlan (2002), o monitoramento é um meta-passo que ocorre em todos os ciclos. Cada ciclo de pesquisa-ação conduz a um novo ciclo, e então planejamento, implementação e avaliação contínuos acontecem ao longo do tempo, como ilustrado pela figura 3. Figura 3 - Ciclos da pesquisa-ação Fonte: Coughlan e Coghlan (2002) Por meio de análise realizada com os modelos de ciclos apresentados, pode-se chegar a algumas considerações importantes. Desta forma foi elaborado o quadro 2 cujo objetivo é verificar os principais pontos congruentes e divergentes dos ciclos. De encontro a esse objetivo, foi constatado que a identificação das fases (nomenclatura) faz-se diferente em quase todos os modelos, assim como a quantidade de fases apresentada por cada autor. Porém, a essência do método da pesquisa-ação se mantém no modelo apresentado pelos três autores, com atenção especial para o levantamento da situação atual pela qual a empresa e ou departamento passa no momento e também pela maneira como se dá o acompanhamento de cada fase subseqüente. Dessa forma, fica muito claro que, para se poder desenvolver e aplicar a pesquisa-ação se faz necessária a participação direta do pesquisador em todas as fases, assim como das pessoas que estão envolvidas diretamente no processo. É um trabalho mais ardiloso, porém traz resultados mais reais e verdadeiros. Por meio desses resultados, a pesquisa57 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 ação pode ainda promover um processo de aprendizagem organizacional sem precedentes, pois por meio da avaliação todos se manifestam para criticar, para propor novas ações, enfim, para contribuir como um todo com o processo. Autores Susman e Evered Thiollent 1 Diagnóstico Exploratória – diagnóstico Coleta de dados 2 Planejamento e ação Pesquisa aprofundada Realimentação dos dados 3 Execução de ação Ação Análise dos dados 4 Avaliação Avaliação Planejamento das ações 5 Aprendizagem Fases 6 Coughlan e Coghlan Implementação Avaliação Quadro 2 - Diferentes fases da pesquisa-ação Pode-se afirmar que a pesquisa-ação nos dias atuais já se consolidou como estratégia de pesquisa, porém sua utilização na área de engenharia de produção se apresenta de forma muito tímida, para não dizer imperceptível. Os dados que confirmam esta afirmação está no próximo item deste artigo. Porém, uma questão fica: por que os pesquisadores da área de engenharia de produção utilizam pouco este método de pesquisa? A pesquisa-ação na Engenharia de Produção Nos estudos realizados por Nakano e Fleury (1996), a Engenharia de Produção utiliza amplamente os métodos de pesquisa quantitativa. Ainda segundo os autores os principais métodos de pesquisa utilizados pelos pesquisadores de modo geral, e em específico os de engenharia de produção encontra-se no quadro 3. São muitos os trabalhos desenvolvidos sob a ótica quantitativa, por meio dos experimentos e do survey, mas uma corrente cada vez maior de pesquisas tem-se apropriado da abordagem qualitativa para obtenção de resultados que sejam relevantes para o desenvolvimento da ciência. Como o foco deste artigo é apresentar a relevância do método da pesquisa-ação, um diferencial é bastante evidente quando da utilização deste método: a participação direta do pesquisador (enquanto autor) no planejamento e execução de sua pesquisa, sempre em vista de proporcionar conhecimento aos atores implicados (podem ser considerados clientes dentro desse processo) assim como criar teorias consistentes que possam dar maior alicerce à prática de pesquisa-ação nas organizações. Dentro desse contexto, pode-se afirmar que existem muitos trabalhos publicados em todas as áreas com a rubrica do uso do método da pesquisa-ação, quando na realidade a prática descrita não confere com os passos que devemos realizar para conseguir atingir o objetivo maior que é intervir nos processos da organização para promover mudanças em seu contexto. Sempre por meio da participação direta, e não 58 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 de maneira participante. Em suma, como declara Thiollent (1997) toda pesquisa-ação é uma pesquisa participante, mas o contrário não é verdadeiro. Método de Pesquisa Abordagem Principal Instrumentos de pesquisa Experimental Quantitativo Experimentos Survey Quantitativo Questionários Estudo de caso Qualitativo Entrevistas e outras fontes Pesquisa participante Qualitativo Observação direta Pesquisa-ação Qualitativo Observação e participação direta Quadro 3 – Métodos, abordagens e instrumentos de pesquisa Fonte: Nakano e Fleury (1996) Este artigo, como já dito anteriormente, traz um paradoxo com relação à prática. Para apresentar dados de uso e aplicação do método de pesquisa-ação na área de Engenharia de Produção, os autores se valeram de pesquisa quantitativa para mostrar seu uso e aplicação. Nesse contexto, foram realizadas pesquisas no portal da Abepro (Associação Brasileira de Engenheira de Produção) para a obtenção do levantamento de dados e averiguar o número de publicações no Enegep (Encontro Nacional de Engenharia de Produção) de 2001 a 2007, e no Simpep (Simpósio de Engenharia de Produção) de 2004 a 2007, que contivesse a utilização do termo pesquisa-ação nos artigos. Os dados encontrados estão expressos na tabela 1 e 2, respectivamente. Ano do evento N° de artigos publicados usando pesquisa-ação Artigos publicados 2001 7 559 2002 11 598 2003 25 622 2004 23 688 2005 17 545 2006 12 842 2007 21 823 Tabela 1: Publicações no Enegep de 2001 a 2007 utilizando o método da pesquisa-ação Fonte: http://publicacoes.abepro.org.br/index.asp Ao realizar uma análise apurada do número de artigos publicados nos eventos no período de 2001 a 2007, constata-se que o uso e aplicação da pesquisa-ação se apresentam muito acanhada se comparada com o número total de publicações, embora o número de publicações tenha tido uma oscilação. É importante declarar que esses números foram extraídos de artigos que continham em seu resumo a menção a utilização do termo pesquisa-ação, podendo até possuir alguns desvios, porém ele se apresenta de forma bem real ao que ocorre de fato. 59 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Ano do evento N° de artigos publicados usando pesquisa-ação Artigos publicados 2004 0 894 2005 0 1131 2006 2 1179 2007 1 633 Tabela 2: Publicações no Simpep de 2004 a 2007 utilizando o método da pesquisa-ação Fonte: www.simpep.feb.unesp.br/anais.php Na outra análise, por meio da tabela 5, os dados apresentados são ainda mais pessimistas vistos que o número total de publicações é superior ao evento do Enegep, porém o número de publicações com o uso de pesquisa-ação é quase inexistente. A pesquisa realizada neste artigo traz limitações no que refere o âmbito geral de publicações no Brasil, uma vez que não foi abordado nenhum periódico nacional como fonte de pesquisa, assim como também não foram realizados levantamento de dados nos principais centros de pesquisa do país, com as publicações de mestrado e doutorado. Um próximo passo a ser seguido é a realização do desenvolvimento da pesquisa-ação para se apurar e conhecer junto aos pesquisadores de doutorado e mestrado o que os motiva e os norteia na escolha do método de pesquisa. Conclusão A pesquisa-ação é um método de pesquisa que pode contribuir amplamente nas pesquisas realizadas na Área de Engenharia de Produção, principalmente por serem de grande utilidade nas pesquisas que pretendem desenvolver o conhecimento por meio da interação entre pesquisador e elemento pesquisado. Este método permite a alteração de rumo da pesquisa, haja vista que as idéias a serem pesquisadas inicialmente podem mudar ao longo do processo. A pesquisa-ação possibilita ainda estender o experimento por um período de tempo maior, o que facilita o tratamento de dados qualitativos, permitindo a criação de novas idéias e sua execução. O procedimento básico da pesquisa-ação consiste em deixar os participantes detectarem os problemas e procurar as soluções que lhes são mais apropriadas. As possíveis soluções e decorrentes ações são encontradas pelas pessoas e grupos envolvidos no processo de pesquisa-ação e elas são formuladas de acordo com as expressões de sua própria cultura. Os resultados obtidos por meio da pesquisa nos remetem a questões que ainda estão sem respostas: por meio de estudos teóricos a pesquisa-ação é amplamente usada, inclusive em termos internacionais, por que então no Brasil sua atuação é tão pequena? Se o maior objetivo da pesquisa-ação é produzir novas informações, estruturar conhecimentos e delinear ações, com a participação e conscientização das pessoas e grupos implicados no processo, então se pode afirmar que existe um trabalho muito amplo a ser realizado para que o processo de conscientização de que a pesquisa-ação é um excelente método de pesquisa científica. 60 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 ABSTRACT Action research is a research method used, initially, the social sciences, and over the years in other areas such as engineering production. This article presents the main concepts discussed in the literature, and its main cycles. It is then presented results with respect to the use of action research in the field of engineering and production can be concluded that in Brazil there is an awareness and education work very hard to be done so that this method is used with more relevance and consistency. Keywords: Action research. Production engineering. Research method. 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This is followed by a review of the literature on collaborative network terminology and the minimum life cycle for its existence. The best practices are then identified and the limitations of the life cycle of a collaborative network are discussed. Topics requiring additional research are also identified. KEYWORDS: Collaborative networks. Best practice. Life cicle. INTRODUCTION Progressive changes in the fields of science and technology in recent years have made it necessary to curtail research-development-product cycles, and to demand greater dynamism and flexibility on the part of organizations, teaching institutions and government agencies in the production of their goods and services. In this context, structures emerge that are based on collaborative networks as an alternative to take advantage of business opportunities or particular projects. The expression “networks” has been employed to describe a system that contains agents (teaching institutions, companies, liberal professionals, public and private nongovernmental organizations) who seek to create synergies in competitive or noncompetitive environments. Research has demonstrated that a collaborative network has a minimum life cycle which consists of the following phases: creation, operation, evolution and dissolution. Various studies have been published with the purpose of highlighting the contribution of collaborative networks, but no substantive efforts have been dedicated to identifying the best practices in their life cycle. This article therefore proposes to describe, by means of a review of the literature, the best practices and difficulties encountered during the various phases of the life cycle of collaborative networks. This review should allow gaps to be identified so that improvements can be discussed and implemented, aiming to increase the capacity for survival and competitiveness of these networks. The best practices selected in this study are expected to serve as guidelines for teaching institutions, companies, liberal professionals, and public and private nongovernmental organizations to systematize their collaborative work. Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga Avenida Dr. Flavio Henrique Lemos, 585, Portal Itamaracá, 15900-000, Taquaritinga, São Paulo, Brasil. Instituto Taquaritinguense de Ensino Superior - Praça Doutor Horácio Ramalho, 159-187, Taquaritinga, São Paulo, Brasil [email protected] * 63 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 1 LITERATURE REVIEW The procedure adopted in the writing of this article was bibliographic research (Lakatos & Markoni, 2005), with the main objective of becoming familiar with and analyzing the existing cultural or scientific contributions on a given subject. This research comprised the following macrophases: • Planning: which presents the research objectives and problem, as well as the method to be employed; • Execution: which identifies, selects and evaluates the sources of the study; and • Analysis of the results: the data extracted from the articles are analyzed (inference) and lastly, the conclusions are presented. 1.1 PLANNING OF THE RESEARCH This research was limited to seeking objective evidence of the best practices present in the life cycle of a collaborative network. The intermediary objectives should be presented in the form of macrophases of the life cycle of a collaborative network and the difficulties attending the network’s life cycle. 1.2 EXECUTION OF THE RESEARCH The execution of this research involved a review of the literature on collaborative network terminology, and the outlining of a description of the generic life cycle of these terms. The best practices in the life cycle of collaborative networks were then identified, and the difficulties attending the network’s lifecycle were highlighted, concluding the topic. 1.2.1 TERMINOLOGY OF COLLABORATIVE NETWORKS Collaborative networks (Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 2008) have been set up with the purpose of sharing information, processes, costs, risks, and responsibilities. The main reasons for setting up collaborative networks (Rabelo et al., 2006) are to share uncertainties, enrich knowledge, reduce the development cycle to market, monitor technological opportunities and changes, share competencies, and have access to global markets. The results are the fruit not only of the knowledge and skills of each agent but also of the synergy of the different working styles (Murphy, Ganz & Karapidis, 2000; Schuh & Wegehaupt, 2005; Martinez, 2006). Collaborative networks have been called by various names, including virtual companies, virtual organizations, local productive arrangements, research networks, extended companies, and supply chains. • Virtual company: a temporary alliance of companies that share their competencies and resources with each other in order to respond more readily to business opportunities, under a computational infrastructure. • Virtual organization: a temporary collaboration among virtual companies consisting mainly of the integration of competencies from distinct companies, generating a product or service that one company, alone, would be unable to produce with competitive time and quality. It should be noted 64 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 • • • • • that this concept is applicable when there is a relationship between the life cycle of a product/ service and the life cycle of a company, where the project of the former implies 1) formation, 2) operation, and 3) dissolution. This collaboration will exist as long as there is a market demand for the product/service (Molina, Bremer & Eversheim, 2001; McCormack & Lockamy, 2004). Local productive arrangement: local arrangements (Lastres, 2003) are territorial agglomerations among economic, political and social agents, which focus on a specific set of activities and present bonds and interdependence. They usually involve the participation of companies that may range from producers of goods and services to suppliers of raw materials and equipment, consulting and services companies, dealers and clients. They also include other public and private institutions engaged in teaching and training human resources, such as technical schools, universities, research institutes and governmental agencies. An LPA can be considered a VBE (Virtual organization Breeding Environment), i.e., a long-term network whose objective is to help the emergence of virtual organizations. Cluster: is one of the earliest forms of VO breeding environment, consisting of a group of companies that compete with other companies outside the cluster, or that compete with other clusters (Porter, 1998). Clusters are characterized by strong sociocultural traits connected to their physical space and their past. These historical roots influence their acquisition of qualities, which enable them to gain competitive advantages. Among the factors that play a decisive role in the formation of clusters and in the success of this development model are the available infrastructure, access to scholarships and grants, and above all, the participation of universities. Research networks: also referred to as virtual teaching labs (Klen, Cardoso & Camarinha-Matos, 2005), and research and development labs, research groups are composed of multidisciplinary teams of professors and students, both undergraduate and postgraduate, connected to given lines of research and chosen for personal interests and competencies. Extended company: seen as a particular case of a virtual company, this term is used when a dominant company extends its limits to all or some of its suppliers. An extended company can therefore be considered a particular case of a virtual company. Supply Chain: this term refers to the support mechanisms and policies for managing the flow of materials in values chains. It is applied to relatively stable organizations which focus on materials logistics, and product and information flow. Several studies have been dedicated to the theme of collaborative networks, ranging from their systematization to the way they have been rendered operational by their agents. One of these efforts has focused on identifying a generic life cycle for collaborative networks. The topic below presents a minimal life cycle for a collaborative network. 1.2.2 LIFE CYCLE OF A COLLABORATIVE NETWORK A collaborative network usually has a life cycle (Figure 1), which consists of the phases of Creation, Operation, Evolution, and Dissolution (Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 1999), as follows: • Creation: this phase generally comprises the stages of the quest for opportunities (identification, refinement and/or characterization of business opportunities), and the search for partners (once a business opportunity has been identified, the next step is to find partners to act in the network). • Operation: after the identification of the opportunity and of partners, a detailed work plan is drawn up. When this plan has been established, the network is activated. • Evolution: this phase is fundamental, since it establishes rules, for example, for the entrance of 65 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 new partners into the network. • Dissolution: at a preestablished point, the opportunity will have been fully exploited or will need to be modified. Figure 1 – Minimum life cycle of a collaborative network The fact that various studies have classified the above life cycle as generic is justified by the particularities in each of the terms described under item 2.2.1, which make it to determine a strict life cycle for collaborative networks. 1.2.3 BEST PRACTICES IN THE LIFE CYCLE OF A COLLABORATIVE NETWORK The term best practices (Rozenfeld et al., 2004; Beaumont, 2005; Mansar & Reijers, 2005) has been used to describe the way companies and their collaborators engage in the business activities of all their key processes, such as planning, customer relationship management, suppliers, relations with the community, production and supply of products, and the use of benchmarking. When integrated, these practices can yield world-class results in terms of quality, innovation and competitiveness. The following best practices stand out in the life cycle of collaborative networks: • Learning/education: Mutual learning through the synergy of competencies among the members of a collaborative network promotes a product or service that a company, alone, would be unable to produce with competitive time and quality (Zaharia & Gibert, 2005). • Benchmarking: The objective is to encourage the companies participating in the collaboration to have ongoing improvement indicators (Bremer et al., 2001). • Managerial and administrative capacitation: In the case of a large number of small companies, good capacitation (qualifications) in cost administration and in managerial methods enables these companies not only to operate in a network but also to remain competitive in the market (Suzigan, 66 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 • • • • • • • • • Garcia & Furtado, 2002; Di-Serio & Figueiredo, 2006). Compatibility of rights and duties: The fair sharing of benefits and contributions is fundamental to the workings of the network. When one of the partners perceives an imbalance, he sees no benefit in collaborating, which threatens the success of the network. Commitment: A partner committed to the network will dedicate efforts to ensure the network’s success. An uncommitted partner acts like an opportunist, allowing the other partners to assume the responsibility for all the efforts (Håkansson & Ford, 2002). Trust: When a partner sees the others showing trust in him, it is easier to create a trust-building cycle (Thoben & Jagdev, 2001). Trust must be built up over time, for characteristics such as honesty, willingness and effectiveness can be perceived only after a long period in the relationship (Lajara, Lillo & Sempere, 2002). Control: Since there may be conflicts among the members of a network, control mechanisms are necessary. Among the control mechanisms most frequently cited in the literature are contracts, recorded agreements, and documented procedures. Sources of financing: Financing sources have enabled many companies organized in a network to participate in the competitive environment, generating economic development and changes in the competitive level of the industry toward product differentiation and innovation (Salerno & Daher, 2006). Physical, legal, sociocultural, communicational, and informational infrastructure: The physical infrastructure encompasses the fabrication, equipment, layout, handling, or any physical characteristics of the network. The legal infrastructure encompasses the processes involved in legal instruments, such as contractual clauses, for instance. The sociocultural infrastructure refers to the implicit and explicit rules and political issues. The informational infrastructure includes mechanisms employed to create, manage and disseminate information through the network (Goranson, 1999; Wognum & Faber, 2002). Innovation: In this context, innovation is a differential which can ensure standards and rules that only later will be adopted by other companies wishing to participate in the competitive environment (Klotzle, 2002; Birchall & Chanaron, 2006). Modeling: The modeling process is one of the key activities for understanding, designing, implementing, and operating a collaborative network. Modeling has been employed as a form of documenting processes, promoting integration, and allowing for the recording of knowledge, and the rationalization and visualization of information flows in the network (Perrin & Godart, 2004; Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 2007). Use of computational technologies: These technologies have been used not only as a way to dynamize and improve the quality of the work, but also as a form of measuring the network’s performance (albeit infrequently applied), highlight points that could be better exploited (Camarinha-Matos et al., 2007). The next section lists the difficulties encountered during the life cycle of collaborative networks. 1.2.4 DIFFICULTIES ENCOUNTERED IN THE LIFE CYCLE OF A COLLABORATIVE NETWORK In order to ensure that the intermediary objectives are met and also to provide food for thought about the topics that require complementary research, Table 1, below, offers a summary of the difficulties that attend the life cycle of a collaborative network. 67 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Main difficulties encountered during the life cycle of a collaborative network • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Lack of financing from private banks. Lack of systematic processes of interchange and dissemination of sources of information. Cultural barriers. Deficiencies in the network’s managerial and administrative qualifications. Lack of knowledge of sources of information for innovations. Difficulties to adapt to standards. High costs of innovation. Paucity of financing sources. Lack of information about technology. Lack of information about the market. Lack of motivation. Lack of qualified staff. Lack of technical staff to identify opportunities for innovation and to develop product and process research. Lack of quality and high costs resulting from low investments in technology. The company lacks financial resources for the purchase of machinery and equipment. Weak response from consumers. Poor spirit of cooperation. Measurement of performance of the network. Modeling of competencies. Low expenditures on innovation. Intellectual property. Recognition of opportunities. Organizational inflexibility (strong verticalization). References Arenius & Clercq, 2005; Ermilova & Afsarmanesh, 2007; CamarinhaMatos & Abreu, 2007. Table 1 – Main difficulties encountered during the life cycle of a collaborative network The following section presents a critical analysis of the data collected and conclusions reached in this research. 1.3 ANALYSIS OF THE RESULTS This article attempted to point out that collaborative networks have a minimal life cycle aimed at ensuring their operation and survival. Through a review of the literature, we presented the best practices identified in the life cycle of collaborative networks. These best practices include trust, commitment, the use of computational resources, as well as data modeling and availability of infrastructure. However, to ensure that the complementary objectives of this research were met, and also as a source for additional research, we highlighted the main difficulties encountered in the network’s life cycle, such as lack of knowledge about available government resources and lack of qualified staff to manage the network’s activities. 68 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 2. FINAL REMARKS Worldwide transformations in contemporary society have required greater dynamisms on the part of companies, universities, research centers and government agencies in the production of their goods and services. In this environment, structures such as collaborative networks emerge, whose objective is to meet the demands of the market in a more flexible way and with differentiated quality. Based on our analysis of the results of this review, it can be concluded that the best practices in the life cycle of collaborative networks should become increasingly systematized worldwide, since they promote increased competitiveness of products and services, and favor the network’s prosperity and mutual learning among its agents. RESUMO Diversos estudos apontam para as redes de colaboração, como sendo uma opção para atender com flexibilidade e agilidade, às progressivas mudanças nos mercados globais. O objetivo deste artigo é apresentar as melhores práticas identificadas durante o ciclo de vida de uma rede de colaboração. O artigo tem início com a contextualização do tema, apresentação dos objetivos e do método a ser utilizado. É realizada uma revisão bibliográfica sobre terminologias para redes de colaboração e o ciclo de vida mínimo para sua existência. Em seguida são identificadas as melhores práticas e as limitações presentes nas fases do ciclo de vida de uma rede de colaboração. Tópicos que requerem uma pesquisa adicional também são identificados. PALAVRAS-CHAVE: Redes de colaboração. Melhores práticas. Ciclo de vida. 3. REFERENCES ARENIUS, P.; CLERCQ, D.D. A network-based approach on opportunity recognition. Small Business Economics. 24. pp. 249-265, 2005. BEAUMONT, N. Best practice in Australian manufacturing sites. Technovation, Elsevier, v. 25, pp.1291-1297, 2005. BIRCHALL, D.W.; CHANARON, J.J. Business school-industry cooperation: lessons from case studies in the automotive industry. In: XVII ISPIM Conference Networks for Innovation , Greece. 36p., 2006. BREMER, C.F.; MICHILINI, F.V.S.; SIQUEIRA, J.E.M.; ORTEGA, L.M. VIRTEC: An example of a Brazilian virtual organization. Journal of Intelligent Manufacturing. 12, pp.213-221, 2001. CAMARINHA-MATOS, L.M, AFSARMANESH, H. Classes of collaborative networks. 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A análise do estudo de caso da Cooperativa dos Plantadores de Cana da Zona de Guariba (Coplana) mostra como o investimento nos processos de armazenagem do amendoim foi essencial para que, depois de muitas décadas, o produto voltasse a ser exportado, conquistando a confiabilidade do mercado europeu devido ao comprometimento de produtores e empresas com a qualidade do produto e o respeito com o meio ambiente e seus colaboradores, alcançando a satisfação do cliente com o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo ao menor custo possível. PALAVRAS-CHAVE: Armazenagem. Logística. Agroindústria. Amendoim. Introdução Os produtos agrícolas representam um dos principais itens na exportação brasileira, colocando o Brasil entre os maiores exportadores mundiais deste setor, o que exige de nossas empresas e produtores a implantação de sofisticadas técnicas de armazenagem, inovações tecnológicas e o uso adequado da tecnologia da informação com o intuito de agilizar os processos dentro da cadeia produtiva e diminuir desperdícios para superarem as instabilidades das safras agrícolas, inconstância nos preços internacionais e protecionismo externo via subsídios. A armazenagem vem conquistando uma função estratégica no panorama agroindustrial, muitas empresas e produtores rurais vêm buscando um diferencial nas técnicas de armazenagem, garantindo assim menor custo e redução de perdas na colheita, mantendo seu produto competitivo com a qualidade desejada pelos clientes. O objetivo deste artigo é apresentar um referencial teórico da análise das principais vantagens da aplicação dos recursos da armazenagem na agroindústria brasileira, bem como analisar um estudo de caso da Cooperativa dos Plantadores de Cana da Zona de Guariba (Coplana), localizada no interior no interior do Estado de São Paulo. A escolha da empresa para o estudo de caso foi pelo fato da mesma possuir técnicas modernas de armazenagem e possuir grande importância na produção de amendoim Professor da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – FATEC-TQ. Professor Substituto da Universidade Estadual Paulista – UNESP – Jaboticabal. Doutorando em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Carlos – UFSCar. [email protected] ** Tecnóloga de Produção pela Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – FATEC – TQ. [email protected] * 73 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 no Estado de São Paulo, que possui as melhores condições logísticas e que responde por mais de 90% de amendoim produzido no Brasil. 1 - A Importância da Armazenagem Lambert (1998) define armazenagem como a parte do sistema logístico da empresa que estoca produtos (matérias-primas, peças, produtos semi-acabados e acabados) entre o ponto de origem e o ponto de consumo e proporciona informações à diretoria sobre a situação, condição e disposição dos itens estocados. Dessa maneira, percebe-se que os armazéns passaram a ser indispensáveis ao processo de integração da cadeia logística, envolvendo decisões estratégicas como definição da malha logística e, conseqüentemente, a quantidade e localização desses armazéns. Um armazém agrega valor a um produto na cadeia de abastecimento oferecendo, entre outras coisas, um serviço de utilidade sensível ao tempo, sendo ferramenta indispensável na entrega do produto certo, no local certo, no momento certo e a logística da melhor prática envolve satisfazer estes critérios a um custo aceitável. O armazém moderno é um sistema dinâmico, de controle complexo, com inputs, outputs e circuitos de feedback, exige profissionais altamente especializados, pois operar um armazém efetivamente não é como estocar produtos. O gerenciamento do armazém é executar previsão, determinar necessidades, estabelecer alvos e planejar toda a cadeia de abastecimento, executar o controle de rastreamento, precisão do controle e níveis de serviço. É crucial nas operações diárias da cadeia de abastecimento. Para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial efetiva, um princípio importante é compreender como criar ou agregar valor para os clientes, especialmente quando esse valor é agregado através de posicionamentos competitivos que são selecionados para apoiar determinada estratégia. As práticas de redução de estoque (JIT, ECR, resposta rápida) simplesmente mudaram o local onde os suprimentos são mantidos e não diminuíram as áreas de armazenagem, pois, com maior freqüência, as instalações do armazém estão oferecendo serviços que vão muito além de simples armazenagem, conforme destacado na Figura 1. 74 Figura 1 – Relacionamento na cadeia de suprimentos FONTE: Silva Filho e Monteiro Junior (2003) INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 O valor agregado está crescendo significativamente, mas é diferente do observado anos atrás. No passado, a entrega da noite para o dia era considerada um serviço extra. Hoje os armazéns estão mais aptos a se engajarem nos serviços de transformação do produto, tais como paletização sob medida, formação de kits, reembalagem ou até montagem final do produto. (BONZATO, 2003). Conforme Silva Filho e Monteiro Junior (2003), um sistema racional de armazenagem de matériasprimas e insumos (na área de suprimentos) atende à realidade atual dos centros logísticos, que busca a redução de custos e uma maior flexibilidade e velocidade na operação, para atender às exigências e flutuações do mercado. A armazenagem surge como uma das funções que agrega um estimado valor ao sistema logístico, pois a mesma apresenta soluções para os problemas de estocagem de materiais, melhorando a integração entre os componentes. 2 - Armazenagem e manuseio de materiais A gestão de armazenagem ocupa-se em administrar o espaço físico para manutenção dos estoques. Os problemas associados são localização, dimensionamento, arranjo físico, projeto de docas de embarque e desembarque e movimentação interna. Assim, o projeto de armazém está sujeito a arranjos alternativos considerando quatro dos componentes do sistema logístico – localização de instalações, previsão de necessidades e processamento de pedidos e manutenção de estoque. Cada arranjo apresenta um grau potencial de eficácia e um limite atingível de eficiência. Esses componentes oferecem uma estrutura para integração no fluxo de produtos. Os fatores armazenagem e manuseio de materiais estão presentes em todas as áreas do sistema logístico. (BATALHA, 2001). O manuseio de materiais representa importante atividade no projeto do arranjo físico interno. A estrutura para armazenagem (porta-pallets, prateleiras) e os equipamentos para movimentação (empilhadeiras, “transpaleteiras”, carros hidráulicos, transportadoras etc.) influenciam os sistemas de manuseio e movimentação, determinando sua eficiência. O manuseio é responsável por grande parte do custo logístico, não só em termos operacionais, como também considerando os investimentos necessários em equipamentos. A redução ao máximo do número de vezes em que o produto é manuseado é de grande interesse para a diminuição de custos. Além disso, esta redução diminui a possibilidade de deterioração do produto e aumenta a eficiência no fluxo físico total. (BATALHA, 2001). Muitas transportadoras ou operadoras logísticas têm centrais de consolidação ou desmembramento de carga, no caso de depósitos locais (localizados no mesmo município). Esses armazéns servem à triagem da carga, para posterior distribuição. São as plataformas de distribuição, que conduz os produtos para armazéns menores, para distribuidores mais próximos dos consumidores. O gerenciamento do armazém serve aos interesses mercadológicos. Com estoques próximos ao consumidor, haverá melhores programas de entrega e mais disponibilidade para venda. Cada produto necessita de um tipo de armazenagem especifico, alguns produtos exigem câmaras frigoríficas, com baixas temperaturas, elevada umidade relativa do ar e baixa ventilação, como os derivados do leite, frutas in natura, hortaliças e flores. Outros produtos necessitam de congelamento, como as carnes, mariscos, polpas de frutas e outras. Já os grãos podem ser armazenados bem ventilados, em armazéns convencionais, a temperaturas ambientes, mas com baixa umidade relativa do ar. Nesse sentido, porém, ressalta-se que “o armazém não melhora a qualidade do produto, no máximo 75 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 conserva suas características existentes imediatamente antes da armazenagem. Portanto, uma falha em qualquer das etapas não poderá ser corrigida na etapa seguinte” (ARAÚJO, 2005). É importante respeitar as características de cada produto, o que inclui cuidados especiais de manutenção das instalações e higienização curativa e preventiva. Aplicada no panorama agroindustrial, a armazenagem pode ser definida como um conjunto de atividades destinadas à guarda e à conservação de produtos agrícolas em condições inalteradas de qualidade e quantidade (Weber, 2001). Para Alvarenga & Novaes (1994), a armazenagem é um componente do sistema logístico que possui diversas funções, dentre elas e estocagem do produto com o objetivo de conseguir um melhor nível de remuneração nas fases de alta de mercado. A armazenagem utilizada para produtos agrícolas está diretamente relacionada com cuidados iniciais quanto à qualidade e à higiene (limpeza). Somente deve ser armazenado o gênero que estiver em perfeitas condições, estando incluída nessa exigência a sua embalagem. Dependendo das condições de armazenagem, basta uma parte deteriorada para, em pouco tempo, inutilizar o lote inteiro do produto e, em alguns casos, atingir outro alimento sensível (FERREIRA, 1998). Conforme Araújo (2005), a armazenagem para os produtos agrícolas pode ser classificada em: • Primária: quando efetuada na produção, ainda na fazenda. Tem a finalidade de guardar o produto por espaços de tempo mais curtos, com o objetivo de juntar volume suficiente para justificar transporte, efetuar pequenos beneficiamentos ou transformações ou aguardar a comercialização; • Local: quando efetuada em armazéns localizados no município e que se prestam a vários produtores. Essa classe de armazenamento é geralmente uma prestação de serviços, tanto produtores quanto a comerciantes, com a finalidade de aguardar a época para comercialização; • Regional: quando concentra a produção de vários produtores localizados em municípios vizinhos. Esses armazéns estão situados em locais estratégicos para concentrar produtos que se destinam a meios de transportes de maiores volumes, como trens e navios; • Terminal: é uma armazenagem regional localizada em terminais ferroviários e portuários; • De distribuição: quando inicia o processo inverso, de saída de produtos para armazéns menores, já para distribuidores mais próximos dos consumidores; • Final: é a armazenagem dos produtos já em nível da ultima intermediação antes do consumidor como, por exemplo, em supermercados, açougues e padarias. As vantagens da utilização da armazenagem pelo produtor rural não se difere muito da apresentada anteriormente por Ballou. Para Correa (1983), a armazenagem realizada pelo agricultor possibilita a comercialização da produção em períodos de melhores preços, evitando as pressões naturais do mercado na época da colheita; a economia de transporte, uma vez que os fretes alcançam preços máximos nos meses de safra; o maior rendimento da colheita por evitar a espera dos caminhões nas filas e a melhor qualidade do produto, evitando o processamento inadequado devido ao grande volume a ser processado no período de safra. A distribuição dos armazéns no Brasil está 50% na zona urbana, 32% na zona rural (grandes estruturas, cooperativas e outros), 13 % em fazendas (nível de propriedade) e 5 % em área portuária. Somente em relação à capacidade de armazenagem na propriedade, quando compara-se o Brasil a países como a Argentina (35%) e EUA (65%) é possível dimensionar o tamanho do problema na safra de 76 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 grãos (CONAB, 2006). A intenção é, através de incentivos, que o índice suba em torno de 25%, o que representa quase a dobro da capacidade atual. A capacidade de armazenagem brasileira não está defasada em relação à produção, mas precisa se tornar ideal. A capacidade estática ideal, que proporcione uma conservação adequada, deve ser 20% maior do que a produção total. (GONÇALVES, 2006). 3 - Estudo de caso – A exportação do amendoim brasileiro O objetivo do estudo de caso é mostrar a importância da armazenagem na cadeia produtiva do amendoim: do cultivo à exportação. Os dados foram levantados na Cooperativa dos Plantadores de Cana da Zona de Guariba – Coplana, e em Seminários oferecidos pela própria Coplana e seus parceiros. 3.1 - O amendoim O amendoim é uma oleaginosa cultivada, em sua grande maioria, em rotação de cultura com a cana de açúcar. Com o crescimento do cultivo da cana-de-açúcar há a perspectiva do aumento da produção do amendoim, que tem sua produção concentrada no Estado de São Paulo, com 90 % da produção nacional e atualmente o único Estado exportador de amendoim do Brasil. A cultura do amendoim movimentou R$ 1,6 bilhões no Brasil em 2005 e é responsável por 40 mil empregos. O cultivo atingiu 301 mil toneladas e o processamento industrial, com a oleaginosa sendo transformada em paçoca, pé-de-moleque, óleo vegetal e outros produtos, chegou a 127 mil toneladas. Entretanto, o consumo per capita é baixo no Brasil, de apenas 0,65 quilos por habitante. Nos Estados Unidos, o consumo de amendoim é de 3 quilos per capita. Os principais produtores de amendoim são a Índia, China, Estados Unidos, Nigéria, Indonésia e Senegal. Devido à qualidade dos grãos, China, Estados Unidos e Argentina são os maiores exportadores. Japão e Europa são os maiores importadores. Quanto à produtividade, considerando uma menor área plantada, porém com eficiência na colheita, o Brasil ocupa o 4º lugar, sendo os primeiros Estados Unidos, China e Argentina. As modificações nas técnicas de produção, armazenagem, máquinas, implementos e o melhoramento de sementes resultou em um constante aumento do rendimento. De qualquer maneira, independente de melhoras no setor, as colheitas possuem alta dependência das condições climáticas. O Brasil é o 13º produtor mundial de amendoim. Em 2005 exportou 61.695 toneladas, 80 % destinados à Europa, e o restante foi para outros países. Tendo em mente as exigências da Europa quanto à qualidade, o Brasil fica dentro dos principais exportadores aceitos neste mercado. De 1.700 milhões de toneladas vendidas no mercado de importação, as exportações brasileiras representam 3,6% do total. Este número dá uma idéia do potencial das oportunidades de exportação para o Brasil no futuro. Em relação à formação de preço do amendoim, hoje há um forte componente que é o preço para exportação. Nesse contexto, o amendoim argentino serve de referência. 3.2 - Melhoria da qualidade Antes de 1998, quando a produção do amendoim era voltada para o mercado interno, faltavam 77 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 investimentos e qualidade. O alto teor de aflatoxina encontrado no amendoim chegava ser 20 vezes o permitido pela legislação, o que comprometia a saúde dos consumidores. Esse fato gerou grande polêmica, pois apontava que o amendoim causava câncer, o que na verdade era um grande equívoco. Após 1998, a maioria das empresas investiu na melhoria do setor, visando à qualidade. Ocorreu a mecanização no campo, com arrancadores, invertedores, colheitadeiras a granel, transbordo e inovações tecnológicas no processo de armazenagem. Os produtores passaram a usar amendoim de hábito rasteiro, o “runner”, mais resistente às intempéries e mais apto à mecanização. A secagem artificial possibilitou a colheita do amendoim úmido, para a garantia da qualidade, evitando que ficasse no campo por períodos mais longos. Atualmente a ocorrência de aflatoxina está controlada, sendo que o aceitável pela legislação é de 20 ppb (para consumo interno) e 4 ppb (para exportação). O Brasil voltou a exportar depois de muitos anos e, com a exportação, a exigência por qualidade ficou ainda maior. A Coplana foi pioneira nos avanços da cultura no país, desde a mecanização no campo à exportação, passando pelos processos de qualidade e mudança varietal (mudança de variedade). 3.3 - A importância da cultura do amendoim no caso estudado A Coplana possui uma localização geográfica voltada para a prática agrícola de culturas de grande interesse econômico, como a cana-de-açúcar e algumas de suas culturas rotativas. Atualmente com 1.500 cooperados, a cooperativa trabalha com uma área de aproximadamente 80.000 hectares com plantação de cana de açúcar. A rotação de culturas é uma realidade desde a década de 70, tendo o amendoim e a soja como as principais culturas no sistema de rotação. Hoje a rotação com a cultura do amendoim representa 30% da área cultivada pelos cooperados da Coplana. O cultivo do amendoim na entressafra da cana-de-açúcar em área de reforma dos canaviais evita que as terras fiquem ociosas neste período e elimina a sazonalidade econômica, mantendo o mercado relativamente constante o ano inteiro. A rotatividade com o amendoim ainda proporciona maior fertilidade ao solo, ou seja, aproveita melhor os resíduos da cana e proporciona melhor nitrogenação, reduzindo a adubação nitrogenada no plantio da cana. Com 17.626.750 kg exportado em 2005, a Coplana representa aproximadamente 30% das exportações de amendoim do Estado de São Paulo. A comercialização do amendoim é realizada através do sistema desenvolvido pela própria Coplana (Ato Cooperativo), ou seja, a Coplana não compra amendoim, ela é prestadora de serviço. Os cooperados “entram” com a produção de amendoim em casca e a cooperativa “entra” com instalações, recursos humanos e recursos financeiros (próprios e terceiros). O total de cooperados é dividido em 5 núcleos de desenvolvimento (Dumont, Pradópolis, Guariba, Jaboticabal e Taquaritinga). Os núcleos foram formados nas cidades-sede das filiais. Cada filial possui engenheiros agrônomos que auxiliam os produtores na aquisição dos corretivos de solos, fertilizantes etc. Destacando a cultura do amendoim, os engenheiros visitam as propriedades dos cooperados e realizam uma análise detalhada de toda área a ser cultivada, levantando as carências nutricionais da terra através da análise do solo. 78 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 3.3.1 – Suprimento e apoio à produção do amendoim A ordem de compra é efetuada com o fornecedor baseada em uma pesquisa (mala direta) das prováveis necessidades dos cooperados. Essa pesquisa é realizada um mês antes de começar a safra. A partir desses dados é realizada a compra de adubo, calcário e defensivo. Devido ao alto valor dos defensivos a Coplana implantou um Centro de Armazenamento e Distribuição (em Guariba) para o acondicionamento de defensivos agrícolas. A produção do amendoim inicia-se após a erradicação da cana-de-açúcar. O plantio inicia-se no período de setembro a novembro e a colheita de janeiro a março. Todo o processo é mecanizado. A maioria das máquinas é reaproveitada do cultivo da cana, como caminhões, transbordos etc. O manejo do amendoim está relacionado com a produtividade e a qualidade dos grãos. A Coplana tem um grande compromisso com os seus cooperados através do desenvolvimento de tecnologias e prestação de serviços. A logística de apoio à produção no cultivo do amendoim exige um planejamento apurado para não comprometer todo o ciclo produtivo do amendoim e o manuseio adequado de todo o maquinário para que não haja desperdiço de produto, o que encarece a produção e compromete a produtividade do amendoim. Após a colheita do amendoim os mesmos são transportados para a Unidade de Grãos por caminhões tipo carreta, sendo o transporte terceirizado. O intuito da Unidade de Grãos é preservar o que foi realizado e obtido na fase de campo. A pós-colheita não melhora a qualidade e não aumenta a quantidade do que foi recebido, muito pelo contrário, se conduzido de forma incorreta pode sim piorar e até mesmo diminuir sua qualidade e sua quantidade. 3.4 – A Unidade de Grãos A Unidade de Grãos, localizada em Jaboticabal, conta com uma importante estrutura física para acondicionamento do amendoim. O armazém de 20 mil m2 (o maior barracão de armazenamento de amendoim do mundo) tem concepção moderna, com controle de umidade e temperatura, o que permite a padronização do amendoim comercializado ao longo do ano todo. 3.4.1 – Planejamento das instalações de recebimento Os dados a seguir foram obtidos através do Sr. Valdeci Malta da Silva - Gerente da Unidade de Armazenamento de Grãos. Após a chegada do amendoim na Unidade de Grãos o amendoim passa por nove etapas que serão descritas a seguir: 1. Recebimento: após a chegada do caminhão é preenchido o primeiro formulário que registra a ordem de descarga do amendoim. Essa etapa tem como objetivo controlar o tempo de espera na fila de descarga. É muito importante a agilidade da descarga para não haver acumulo de caminhões, acarretando a demora da descarga e consequentemente a contaminação da carga. 2. Balança: a pesagem é realizada antes da descarga. A importância em levantar a pesagem de todos os componentes da colheita (impurezas, debulhados de roça, controle dos pesos de entrada, de armazenamento e de saída) é calcular todos os custos de pós-colheita por tonelada, saco etc. 3. Análise Físico/Química: antes da descarga é realizada uma pré-análise (através de uma amostragem 79 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 4. 5. 6. 7. 8. da carga) para verificar a umidade e a variedade do amendoim. Primeira Pré-Limpeza: através de esteiras rolantes a primeira pré-limpeza consiste na retirada de impurezas vegetais e minerais. É fundamental o bom funcionamento e a agilidade das máquinas na hora do recebimento do amendoim para o processo da pré-limpeza. Uma pré-limpeza “afogada” não faz o serviço correto, deixando excessos de impurezas que dificultam a boa secagem. Secagem: após a primeira pré-limpeza é analisado o nível de umidade do amendoim para serem encaminhados para as carretas secadoras. A secagem é imprescindível para se obter um amendoim de qualidade. A secagem artificial, considerada uma técnica moderna, recomenda colher o amendoim úmido para evitar contaminação por Aspergillus flavus (aflatoxina) e evitar perdas de colheita. O número de secadores deve ser calculado para o ar de secagem ser insuflado com 60% de umidade relativa, umidade esta que entre 34-36º C o amendoim entra em equilíbrio em 8,0% de umidade. O amendoim em temperaturas altas perde sabor e qualidade e há diminuição de rendimento por quebras, perdas de película e outros. Após a secagem do amendoim é preenchido o segundo formulário referente à carga da carreta secadora. A secagem artificial proporciona ao produtor o melhor planejamento de sua colheita, praticamente eliminando a ocorrência de aflatoxina. Análise de Umidade: o controle da umidade é efetuado por amostras para controlar a secagem do amendoim através de balanças analíticas. Confirmada a temperatura ideal o amendoim é encaminhado para o ensaque em Big Bags. Descarga: após a secagem é realizada a segunda descarga nas moegas, aonde será conduzido o amendoim para a segunda pré-limpeza. A segunda pré-limpeza consiste na retirada de impurezas vegetais, minerais e debulhos da roça. Armazenagem: considerada a última etapa no processo de recebimento, o amendoim é acondionado com casca nos Big Bags. Neste momento é preenchido o terceiro formulário para controle do amendoim limpo e seco. Após o acondionamento dos Big Bags nos caminhões é efetuada a segunda pesagem antes do armazenamento pré-beneficio. Com uma capacidade de 40.000 toneladas o armazém mantém o amendoim acondionado durante 1 ano sem comprometer sua qualidade. O barracão é constituído de uma construção sólida, com 84 metros de largura e 12 m de altura, com uma estrutura que conserva a temperatura do amendoim deixando-o isento de pragas e longe de roedores. O armazenamento em Big Bags (grandes sacos de tecidos de poliéster ou borracha sintética) foi uma inovação da Coplana que objetivou a diminuição de mão de obra, conseguindo armazenar variedades diferentes, tipos diferentes dentro do mesmo espaço, conseguindo ter rastreabilidade quando for exigida. 3.4.2 - Beneficiamento É na fase de beneficiamento que o amendoim é preparado para exportação. Antes de ser exportado o amendoim passa por vários processos mecanizados: descasque seleção e limpeza. A última inovação adotada pela Coplana é o processo de blancheamento, trata-se de um moderno sistema de retirada da película do grão por processo mecânico. Com isso, o produto recebe a denominação de amendoim blancheado, processo que agrega valor à matéria-prima e eleva o preço de mercado, dando oportunidades de buscar novos mercados, como a Rússia. O investimento foi de R$ 3 milhões, aproximadamente. Em relação ao amendoim cru ou peliculado, o novo sistema agrega valor de 4,5% por tonelada. 80 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Do amendoim, nada se perde. Os descartes resultantes do blancheamento são utilizados na ração animal. A película e a farinha de amendoim são peletizadas e possuem em torno de 20% de proteína bruta. O amendoim para exportação é embalado em Big Bags com capacidade de 500 kg e em sacos de 25 kg. 3.5 – A comercialização do amendoim A comercialização do amendoim é destinada a alimentar o mercado interno e a exportação, atendendo mais de 15 países na área de grãos selecionados, entre eles, Holanda, Inglaterra, Espanha e Itália. O amendoim é transportado até o porto de Santos por transportadoras terceirizadas que utilizam carretas com capacidade de 25 toneladas e bi-trens com capacidade de 40 toneladas. A distância percorrida de Jaboticabal até o porto de Santos é de aproximadamente 450 km contando com uma infra-estrutura rodoviária privilegiada. As estradas constituídas por Rodovias Estaduais (sendo a maioria privatizada por concessionárias) encontram-se em boas condições, o que favorece o percurso rodoviário. É fundamental, na armazenagem de um grão, ter em mente que ele é o organismo mais importante, um organismo vivo que se encontra em estágio de aparente hibernação. Considerando essa característica, a Coplana vêm investindo em todos os procedimentos adequados e tecnológicos para tornar o produto confiável e competitivo, principalmente por encontrar como concorrentes produtos de países de primeiro mundo que adotam técnicas mais modernas e muitas vezes são subsidiados. As técnicas de armazenagem têm se mostrado a forma mais eficiente para as empresas garantirem sua expansão no mercado interno e principalmente no exterior. No caso da Coplana, que exporta para o Mercado Europeu, é necessário um comprometimento diário com a inovação, a qualidade e a adoção de sistemas flexíveis para atenderem consumidores cada vez mais exigentes, que esperam o melhor produto, na hora certa e ao menor preço. 4 - Conclusão No cenário econômico atual, foi visto que um fator de grande importância para as empresas não só sobreviverem como também se destacarem é o uso que fazem do conhecimento das técnicas de armazenagem. Quando desenvolvidas corretamente, as instalações de armazém oferecem serviços que vão muito além de simples armazenagem, agregando valor à cadeia de abastecimento, oferecendo, entre outras coisas um serviço de utilidade sensível ao tempo, sendo ferramenta indispensável na entrega do produto certo, no local certo, no momento certo. Conseqüentemente, a quantidade e localização desses armazéns tornam-se hoje decisões estratégicas, vitais para a produtividade e o nível de serviço de uma organização, passando de simples ponto de equilíbrio entre produção e demanda em fator essencial para garantir continuidade à cadeia de suprimentos. A gestão de armazenagem pode agregar valor na oferta de serviços diferentes, como consulta de registros confiáveis, acesso on-line, rastreamento via satélite e outros benefícios, afetando a qualidade de produtos e serviços, aspectos estes fundamentais ao sucesso da organização. Têm, ainda, contribuição essencial na redução de custos, atendendo às exigências e flutuações do mercado, servindo aos interesses mercadológicos. Sua proximidade do consumidor contribui para melhores 81 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 programas de entrega e mais disponibilidade para venda. Sua utilização adequada gera um melhor nível de remuneração nas fases de alta de mercado, possibilitando a comercialização da produção em períodos de melhores preços, evitando as pressões naturais do mercado na época da colheita, além da economia de transporte. O Brasil possui o maior Armazém de Amendoim do Mundo, localizado em Jaboticabal interior do estado de São Paulo montado por uma Cooperativa dos Plantadores de Cana da Zona de Guariba que há aproximadamente 36 anos trabalha com a rotatividade de culturas com o amendoim e o intenso uso das técnicas de armazenagem resultou em uma maior produtividade do setor e a melhoria no índice de qualidade, satisfazendo as exigências não só do mercado interno, mas também de seletos grupos de importadores, como o mercado europeu. Considerando todos esses aspectos pode-se afirmar que a armazenagem contribui significativamente para a eficiência dentro de toda cadeia de produção, como foi visto também no estudo de caso do amendoim. O Brasil conseguiu ser referência mundial neste setor, mostrando comprometimento com o meio ambiente e inovações tecnológicas, como a adoção de novas técnicas logísticas de manuseio de materiais, dando a devida importância ao fator da armazenagem que propicia aos produtores melhor comercialização do amendoim. ABSTRACT This paper has as objective to present the evolution and the representation that the storage come conquering in the Brazilian agribusiness scene, where the continuous process such a way technological modernization how much storage managemental of the activity made with that the warehouse left of being only the stockage place that only brought expenses for the organizations, becoming it a strategically differential, as much for the organizations as for the producers. The study analysis of the COPLANA’s case shows as the investment in the peanut’s storage processes was essential so that, after many decades, the product came back to be exported, conquering the trustworthiness of the European market which had the evolving with producers and companies with the product quality and the respect with the environment and its collaborators, reaching the customer’s satisfaction with the certain product, in the certain amount, the certain place the minor possible cost. KEYWORDS: Storage. Logistic. Agribusiness. Peanut. REFERÊNCIAS ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A. G. N. Logística aplicada: suprimento e distribuição física. 2 ed. São Paulo: Pioneira, 1994. 268p. apud MOREIRA, J. M. M. A. P; RODRIGUES, L.; CAIXETA FILHO, J. V. Otimização do planejamento do período de comercialização de produtos agrícolas utilizando a prática de armazenagem: um estudo de caso. In: XLIII Congresso Brasileiro de Economia e Sociologia Rural. Anais. Ribeirão Preto, Julho 2005. 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PALAVRAS-CHAVE: Análise de sobrevivência e PALAVRAS-CHAVE: Análise de sobrevivência e confiabilidade, Mode TeoriaINTERFACE Assintótica, Técnica Bootstrap. AS-CHAVE: Análise de sobrevivênciaTeoria e confiabilidade, Modelo exponencial, Assintótica, Técnica Bootstrap. TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 sintótica, Técnica Bootstrap. INTRODUÇÃO INTRODUÇÃO REAMOSTRAGEM- TÉCNICA BOOTSTRAP PARA DADOS DE UÇÃO REAMOSTRAGEMTÉCNICA BOOTSTRAP PARA DADOS DE SOBREVIVÊNCIA ACELERADOS A da obtenção de medidas da confiabilidade de produt A obtenção de medidas confiabilidade de produtos manufaturados é im SOBREVIVÊNCIA ACELERADOS daEm qualidade industrial. Em geral, o de medidas da confiabilidade de produtos manufaturados imprescindível no esse controle da qualidadeécontrole industrial. geral, controle pode seresse feitocont em SabrinaCAETANO* Luzia CAETANO* Sabrina Luzia produção dos chamados testes acelerados, qu a qualidade industrial. Em geral, esse controle pode ser feito em meio aatravés linha acelerados, de produção através dos chamados testes que consistem na submis RESUMO númerodedeum unidades a níveis de estr através dos chamados testes acelerados,número que consistem na submissão certo de unidades experimentais a níveisexperimentais de estresse mais severos que utilizados, para assim inferir sob a confiabilidade do e unidades experimentais mais severos que os usualmente utilizados, para assim inferir sob a confiabilidade do produto quando o me RESUMO a níveis de estresse O modelo exponencial pode ser usado juntamente com uma relação estresse resposta de potência inversausuais naodeterminação doutilizado tempo médio de vida. O objetivo desteobjetivo trabalho sob as funcionamento. condições usuais de funcionamento. O prin para assim inferir sob a confiabilidadesob do produto quando mesmo é as condições de O principal consis consiste do estudo de metodologia para testes acelerados e na proposição de um esquema metodologia para testes acelerados e na proposição ndições usuaisOde funcionamento. O pode principal objetivo consiste do estudo deindustrial. metodologia para testes acelerados erelação na proposição de um esquema de u modelo exponencial ser de usado juntamente com uma estresse resposta de utilização desses testes no controle da qualidade testes no controle da qualidade industrial, consideran gia para testes potência acelerados e na proposição deno um esquema de utilização desses testes controle da qualidade industrial, considerando uma distribuição e inversa na determinação do tempo médio de vida. O objetivo deste trabalho PALAVRAS-CHAVE: Análise de sobrevivência e confiabilidade, Modelo exponencial, Teoria Assintótica, Técnica Bootstrap. osexponencial tempos de vida juntamente comesquema uma relação estr ontrole da qualidade umapara distribuição para os tempos de vida juntamente com uma relação estresse-resposta de potên consisteindustrial, do estudoconsiderando de metodologia testes acelerados e na proposição de um a relação entre o parâmetro da exponencial e de vida juntamente com uma relação estresse-resposta de potência inversa para a no relação entre o parâmetro da exponencial e os níveis de estress de utilização desses testes controle da qualidade industrial. INTRODUÇÃO reamostragem são na dos estimação intervala entre o parâmetro da exponencial reamostragem e os níveis de Técnicas de utilizadas sãoestresse. utilizadas na estimação intervalar parâmetros de i A obtenção de medidas da confiabilidade de produtos manufaturados é imprescindível no simulados ilustram a metodologia proposta. gem são utilizadas na estimação intervalar doscontrole parâmetros interesse. Dados simulados ilustram a de metodologia proposta. PALAVRAS-CHAVE: Análise de sobrevivência e confiabilidade, Modelo da qualidade industrial. Em geral, esse controle pode ser feito exponencial, em meio a linha de produção através dos chamados testes acelerados, que consistem na submissão de um certo ilustram a metodologia proposta. Técnica Bootstrap. Teoria Assintótica, número de unidades experimentais a níveis de estresse mais severos que os usualmente METODOLOGIA utilizados, para assim 1 inferir sob a confiabilidade do produto quando o mesmo é utilizado 1 METODOLOGIA sob as condições usuais de funcionamento. O principal objetivo consiste do estudo de DOLOGIA INTRODUÇÃO metodologia para testes acelerados e na proposição de um esquema de utilização desses testes no controle da qualidade industrial, considerando umadensidade distribuição para Seja f(t;θ) uma função de probabilidade Seja f(t;θ) uma função densidade de probabilidade da exponencial variável aleatória ted os tempos de vida juntamente com uma relação estresse-resposta de potência inversa para de umda componente θéum vetor de parâmetros. A uma função densidade de de probabilidade até adefalha A obtenção medidas da confiabilidade deo eprodutos manufaturados imprescindível no deda umvariável componente θtempo um vetor parâmetros. função densidade pa a relaçãoaleatória entre parâmetro exponencial e oseníveis de A estresse. Técnicas de reamostragem são utilizadas na estimação intervalar dos parâmetros de interesse. Dados mponente e θ controle um vetordadequalidade parâmetros. A função densidade para os tempos de industrial. Em geral, esse controle pode ser feito em meio a linha de falhadistribuição éproposta. dada por uma distribuição exponencial falha é simulados dada ilustram por uma exponencial da forma: f (t ; λ i ) = a metodologia − λi t através dos chamados testes acelerados, que consistem na submissão de um certo ada por umaprodução distribuição exponencial da forma: ,em que f ( t ; λ ) = λ e i de λi é a taxa >0 e t risco ≥ 0 econstante a i taxa sobdeo risco nível constante de estressesobX λi > 0 e1 METODOLOGIA t ≥ 0 e λi éi λ número de unidades experimentais a níveis de estresse mais severos que os usualmente o nível de estressemédio X i , se θésobrevivência / λi , médio ≥ 0 e λi é a taxa de risco constante sob i = θ o 1tempo sobrevivência até a θ iSeja o tempo de adefalha doa falha componente então f(t;θ) uma funçãoentão densidade de da variável aleatória tempo até i probabilidade utilizados, para assim inferir sob a éconfiabilidade do produto quando o até mesmo é utilizado de um componente e θ um vetor de parâmetros. A função densidade para os tempos de é o tempo médio de sobrevivência até a falha do componente sob o nível de sob as condições usuais estresse de funcionamento. principal objetivo estudo de estresse . Considere que fa(t;do relação estresse-respos X iexponencial que a relação estresse-resposta osque parâmetros X i .éConsidere falha dada por O uma distribuição daconsiste forma: λ ) =entre λ e ,em metodologia para testes acelerados e na proposição de um esquema de utilização desses a taxa de risco constante o nível de estresse X , se θ = 1 / λ , λ > os 0 e tparâmetros ≥ 0 e λ ée da os níveis desobestresse caracterizada i . Considere que a relação estresse-resposta e os entre níveis de estresse éexponencial caracterizada pela é lei de potênciapela inv médio de sobrevivência até a falha do componente sob o nível de então θ é o tempo testes no controle da qualidade industrial, considerando uma distribuição exponencial para eis de estresse é caracterizada = pelaλi leiexp{ de potência inversa dada por: exp{ } = λ − β − β X , em que − ∞ < β , β } − β − β X , em que − ∞ < β , β < ∞ são parâmetros i a relação estresse-resposta 0 1 ientre 0 1 < 0 X . Considere 1 i 0 os parâmetros 1 estresse que da exponencial os tempos de vida juntamente com uma relação estresse-resposta de potência inversa para − β 0 − β 1 X i } , em que − ∞ < β 0 , β 1 Considerando < ∞ são parâmetros desconhecidos. e os níveis estresse é de caracterizada pela tipo lei deII, potência inversa dada por: II, a fu Considerando um esquema de Técnicas censuras tipo umdeesquema censuras a função de verossimilhan a relação entre o parâmetro = da e os de exp{− β − β X } , em λ exponencial que níveis − ∞ < β , β de < ∞ estresse. são parâmetros desconhecidos. k k ndo um esquema de censurassão tipoutilizadas II, a função de verossimilhança para ktipo níveis −β0 − β interesse. −para β1 XDados Considerando umintervalar esquema de censuras II, a função de verossimilhança reamostragem na estimação dos parâmetros de 0 ik níveis de estresse é: L ( β = , β ) exp{ − β r − β a − e dek estresse é: L( β= ,em que , β ) exp{ − β r − β a − e A e } r = k ∑ 1 0 1 ∑ i 0 1 0 10 X iestresse é: L( β= −β0 − βde simulados ilustram a− metodologia 1proposta. , βr) = exp{−rβ r −(número β a−e ∑Ae } ,em que i =1 i =1 r = ∑ r (número e é: L( β= ,em que , β ) exp{ − β r − β a e A e } ∑ i ∑i 0 1 0 1 i i i i − λi t i i i i i i 0 i 1 0 i =1 0 1 0 i =1 1 k 1 −β0 k i =1 i k − β1 X i i =1 ri i ri k total ri k ∑ ii 1 METODOLOGIA ∑ ∑ i ij ∑ i i iri i i i j =1 i =1 j =1 de verossimilhança i =1do tipo aleatória, a função estudo um esquema de censuras alhas observadas), a = ∑ ri X i= e Ai ∑ t ij + (um . Podemos ter também ni − ri )tcom iri j =1 estudo com um esquema um estudo com aleatória um esquema de até censuras do tipo um de censuras do tipo aleatória, a função dea Seja f(t;θ)i =1uma função densidade de probabilidade da variável tempo a falha com um esquema de censuras do tipo aleatória, a função de verossimilhança da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga e doutoranda da para Unesp - Jaboticabal em de um componente e θ um vetor* Professora de parâmetros. A função densidade os tempos de 1 Estatística Aplicada a Genética e Melhoramento Animal − λi t falha é dada por uma distribuição exponencial da forma: f (t ; λi ) = λi e ,em que dade Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga e dou * Professora da Faculdade Tecnologia Taquaritinga e doutoranda da Unesp - Jabotic de risco constante*deProfessora sob o nível de estresse λi > 0 e t ≥ 0 e λi é a taxa 1 X i , se θ i = 1 / λi , 1 k ri t ije+ (nA de falhas observadas), e A =∑ r= i − ri )t iri . Podemos i X i= total ade at =+ ( nterr também X r= de total falhas observadas), . Podem − )et A a falhas ri observadas), X∑= i =1 j =1 Estatística Genética e Melhoramento Animal e Melhoramento da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga e Estatística doutorandaAplicada da Unespa -Genética Jaboticabal emAplicada a Animal θ é o tempo médio de sobrevivência até a falha do componente sob o nível de então 1 plicada a Genética e Melhoramento Animal i estresse X i . Considere que a relação estresse-resposta entre os parâmetros da exponencial e os níveis de estresse é caracterizada pela lei de potência inversa dada por: = λi exp{− β 0 − β 1 X i } , em que − ∞ < β 0 , β 1 < ∞ são parâmetros desconhecidos. Considerando um esquema de censuras tipo II, a função de verossimilhança para k níveis k k i =1 i =1 de estresse é: L( β= exp{− β 0 r − β 1 a − e − β 0 ∑ Ai e − β1 X i } ,em que r = ∑ ri (número 0 , β1 ) k ri i =1 j =1 total de falhas observadas), ee doutoranda ter Aplicada tambéma Ai ∑ t ijda+Unesp (ni −- rJaboticabal = Taquaritinga ∑ ri X i= i )t iri . Podemos Professora da Faculdade de Tecnologiaade em Estatística * Genética e Melhoramento Animal. um estudo com um esquema de censuras do tipo aleatória, a função de verossimilhança 85 * Professora da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga e doutoranda da Unesp - Jaboticabal em = λi exp{− β 0 − β1 X i } , em que − ∞ < β 0 , β1 < ∞ são parâmetros desconhecidos. Considerando um esquema de censuras tipo II, a função de verossimilhança para k níveis k k i =1 i =1 de estresse é: L( β= exp{− β 0 r − β 1 a − e − β 0 ∑ Ai e − β1 X i } ,em que r = ∑ ri (número 0 , β1 ) INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 k total de falhas observadas), a = ∑ ri X i= e Ai i =1 ri ∑t j =1 ij + (ni − ri )t iri . Podemos ter também um estudo com um esquema de censuras do tipo aleatória, a função de verossimilhança permanece a mesma, fazendo = Ai ni ∑ (δ j =1 t + (1 − δ j )t ij ) , em que δ j é igual a 1 se o j ij * Professora da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga e doutoranda da Unesp - Jaboticabal em tempo observado uma falha e 0 caso Animal contrário. 1 Estatística Aplicada afoi Genética e Melhoramento 1.1 Teoria Assintótica O intervalo assintótico pode ser construído utilizando os EMV e suas variâncias estimadas. Seja β ' = ( β 0 , β 1 ) e L( β 0 , β1 ) a função de verossimilhança correspondente, e ^ l ( β 0 , β 1 ) = log L( β 0 , β 1 ) . Seja θ o vetor de EMVs para θ. Para obtermos inferências para ^ θ podemos utilizar a normalidade assintótica dos EMV, β ~ N ( β , I −1 ( β )) , em que ⎛ ∂ ln L I ij ( β= ) − E⎜ ⎜ ∂β ∂β ⎝ i j ⎞ ⎟ são os elementos da matriz de informação de Fischer. ⎟ ⎠ 1.2 Método Delta Para a estimação dos tempos médios de sobrevivência θ i , o método Delta pode ser utilizado porque θ i é uma função dos parâmetros β 0 , β1 . Sabemos que: ⎛ ^ ⎞ ⎡⎛ β 0 ⎞ ⎛ σ 11 σ 12 ⎞⎤ ⎜ β0 ⎟ ⎟⎟⎥ . ⎜ ^ ⎟ ~ N ⎢⎜⎜ ⎟⎟, ⎜⎜ ⎢⎣⎝ β 1 ⎠ ⎝ σ 21 σ 22 ⎠⎥⎦ ⎜ β1 ⎟ ⎝ ⎠ ⎡ ⎛ ⎛ ∂θ Então, θ i = exp{β 0 , β 1 X i } ~ ⎢(θ i ), ⎜ σ 11 ⎜⎜ i ⎜ ⎝ ∂β 0 ⎢ ⎝ ⎣ ^ ^ ^ 2 ⎞ ⎛ ∂θ ⎟⎟ + 2σ 12 ⎜⎜ i ⎠ ⎝ ∂β 0 ^ ⎞⎛ ∂θ i ⎞ ⎛ ∂θ ⎞ ⎟⎟⎜⎜ ⎟⎟ + σ 22 ⎜⎜ i ⎟⎟ ⎝ ∂β1 ⎠ ⎠⎝ ∂β 1 ⎠ ^ 2 ⎞⎤ ⎟⎥ e ⎟⎥ ⎠⎦ ^ os intervalos de confiança de 95% são dados por: θ 1 ± 1.96 var(θ i ) . 1.3 Bootstrap Existem dois tipos básicos de Bootstrap. O Bootstrap paramétrico em que os EMVs são obtidos através do modelo ajustado, isto é, geramos dados do modelo ajustado com os valores dos parâmetros fixados nos EMV obtidos da amostra original, e o Bootstrap nãoparamétrico em que os EMVs são baseados em R reamostras com reposição obtidas da amostra original. A simulação via Bootstrap visa à obtenção de estimativas intervalares empíricas para os 86 estimadores dos parâmetros de interesse. Seja β o parâmetro de interesse e para cada ^ * ^ * amostra calculamos o EMV para β e temos no final de R reamostragens, β 1 < K < β R Existem dois tipos básicos de Bootstrap. O Bootstrap paramétrico em que os EMVs são obtidos através do modelo ajustado, isto é, geramos dados do modelo ajustado com os valores dos parâmetros fixados nos EMV obtidos da amostra original, e o Bootstrap nãoINTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 paramétrico em que os EMVs são baseados em R reamostras com reposição obtidas da amostra original. A simulação via Bootstrap visa à obtenção de estimativas intervalares empíricas para os estimadores dos parâmetros de interesse. Seja β o parâmetro de interesse e para cada ^ * ^ * amostra calculamos o EMV para β e temos no final de R reamostragens, β 1 < K < β R ^ * ^ * valores dos EMV ordenados. Utilizamos então: β ( R +1)( α ) e β ( R +1)(1− α ) , como sendo os 2 2 limites inferiores e superiores do intervalo 100(1-α)% de confiança para β. 2 RESULTADOS E DISCUSSÃO 2 RESULTADOS E DISCUSSÃO 22 RESULTADOS RESULTADOSE E DISCUSSÃO DISCUSSÃO Aplicando a metodologia acima e considerando uma amostra de 30 elementos com Aplicando a metodologia acima e considerando uma amostra de 30usual elementos com X= − log(V ), V2=10 e , onde Vi é uma variável de voltagem com V1=5 (nível i i )metodologia Aplicando a acima e considerando uma amostra de 30 elementos com Aplicando considerando uma amostra 30(nível elementos X= − log(aVimetodologia usual com ), V2=10 e ) , onde Vi éacima uma evariável de voltagem com Vde 1=5 i X = −log( V)i ),β,₀onde usual ),intervalo, V2=10 e log( ondeViVi éβ1uma variável de com V(nível 2voltagem 1=5 (nível com =5.7366, =0.6, foram estudados 5 casos para cada tipo de V i=30, X3= − V =5 usual ), V =10 e é uma variável de voltagem com V 1 2 i i V 3=30, com β₀=5.7366, β1=0.6, foram estudados 5 casos para cada tipo de intervalo, observando-se: dados sem censura, com 10% e 30% de censura à direita e com e 30% V =30, com β ₀ =5.7366, β =0.6, foram estudados 5 casos para cada tipo de10% intervalo, 3 1 V comaleatória. β₀=5.7366, β1=0.6, foram estudados 5 casos para cada tipo dee intervalo, observando-se: dados sem censura, com 10% e 30% de censura à direita com 10% e 30% de3=30, censura observando-se: dados sem censura, 10% e 30% de censura à direita e com 10% e 30% de censura os aleatória. observando-se: dados sem censura, comcom 10% e 30% de censura à direita e com 10% e 30% Dentre intervalos estudados, existe o interesse de verificarmos qual deles é o de censura aleatória. Dentre os existe oconsideramos interesse de para verificarmos deles é o intervalo de intervalos confiança estudados, mais adequado, análise qual a aproximação de censura aleatória. Dentre os os intervalos estudados, existe de para verificarmos qual é oa assintótica, via Bootstrap eoconsideramos a interesse via de Bootstrap nãoanálise paramétrico. intervalo deaintervalos confiança maisparamétrico adequado, a aproximação Dentre estudados, existe o interesse verificarmos qual deles é deles oComo intervalo deaconfiança confiança adequado, para análise a aproximação aproximação assintótica émais a forma mais consideramos utilizada, objetivo principal através assintótica, via Bootstrap paramétrico e consideramos a via temos Bootstrap não paramétrico. Como a intervalo de mais adequado, paracomo análise a aproximação assintótica, a via Bootstrap paramétrico e a via Bootstrap não paramétrico. Como a da simulação, mostrar que para pequenas amostras ela se torna inviável, ou seja, ela tem aproximação assintótica é a forma mais utilizada, temos como objetivo principal através assintótica, a via Bootstrap paramétrico e a via Bootstrap não paramétrico. Como a aproximação assintótica apara forma mais utilizada, principal através uma probabilidade de éque cobertura muito baixa em temos relação aos objetivo outros métodos da simulação, mostrar pequenas amostras ela se como torna inviável, ouatravés seja,testados, ela tem aproximação assintótica aé forma mais utilizada, temos como objetivo principal da simulação, mostrar que para pequenas amostras ela se torna inviável, ou seja, ela tem sendo os outros métodos, a estimação via Bootstrap paramétrico e a estimação via uma probabilidade de cobertura muito baixa em relação aos outros métodos testados, da simulação, mostrar que para pequenas amostras ela se torna inviável, ou seja, ela tem uma probabilidade de cobertura muito baixa em relação aos outros métodos testados, Bootstrap não paramétrico. sendo os outros métodos, a estimação e atestados, estimação via uma probabilidade de cobertura muito baixavia em Bootstrap relação aosparamétrico outros métodos sendo os deixar outros métodos, a estimação via Bootstrap paramétrico e devido a estimação Devemos claro, que estamos trabalhando com pequenas ao fatovia de Bootstrap não paramétrico. sendo os outros métodos, a estimação via Bootstrap paramétricoamostras e a estimação via estarmos utilizando testes acelerados, pois afinal a confiabilidade de determinados Bootstrap não paramétrico. Devemos deixar claro, que estamos trabalhando com pequenas amostras devido ao fato de Bootstrap não paramétrico. produtos não pode sertestes testada atravéstrabalhando de grandes amostras, devido ao custo e ao tempo. Devemos deixar claro, que estamos com pequenas amostras devido ao fato de estarmos utilizando acelerados, pois afinal a confiabilidade determinados Devemos deixar claro, querealizado estamos trabalhando com pequenas amostras devido de ao fato de O estudo de simulação baseou-se na afinal geraçãoa de 100 conjuntosdededeterminados dados, desta estarmos utilizando testes acelerados, pois confiabilidade produtos não pode ser testada através de grandes amostras, devido ao e ao tempo. estarmos utilizando testes acelerados, pois afinal a confiabilidade de custo determinados forma quando geramos cada distribuição exponencial, trabalhamos com amostras de produtos não pode ser testada através de grandes amostras, devido ao custo e ao tempo. O estudonão de pode simulação realizado baseou-se na geração de 100 conjuntos de dados, desta produtos seracontece testada através de grandes amostras, devido ao 20, custo e ao tempo. tamanho: 10 (o que geralmente em testes acelerados), 50, 100 e 300. O estudo de simulação realizado baseou-se na geração detrabalhamos 100 conjuntos de amostras dados, desta forma quando geramos cadaobtidos distribuição exponencial, com de O estudo decom simulação realizado baseou-se na geração de 100 conjuntos de dados, desta As tabelas os resultados são dadas a seguir: forma quando geramos cada distribuição exponencial, trabalhamos com amostras de tamanho: 10 (ogeramos que acontece geralmente em testes acelerados), 20,com 50, 100 e 300.de forma quando cada distribuição exponencial, trabalhamos amostras tamanho: 10 (o que acontece geralmente em testes acelerados), 20, 50, 100 e 300. As tabelas os acontece resultados obtidos são dadasacelerados), a seguir: tamanho: 10com (o que geralmente em testes 100 e 300. (prob.20, de50, cobertura em Tabela 1. Intervalos As tabelas com os resultados obtidos sãoAssintóticos dadas a seguir: porcentagem) As tabelas com os resultados obtidos são dadas a seguir: Tabela 1. Intervalos cobertura em n/censura não cens. Assintóticos Censura (prob. à de Censura Tabela 1. Intervalos Assintóticos (prob. de cobertura em Tabela 1. Intervalos Assintóticos (prob. de cobertura em porcentagem) porcentagem) direita aleatória Tabela 1. Intervalos Assintóticos (prob. de cobertura em porcentagem) n/censura não cens. Censura 10% 30% à Censura 10% 30% porcentagem) Censura direita àà Censura Censura aleatória n/censura não cens. Censura direita aleatória n/censura não 10cens. 21% 31% 16% 18% n/censura não12% cens. Censura à Censura 10% 30% 10% 30% 30% direita aleatória 10% 30% 10% 20 39% 43% 24% 37% 42% direita aleatória 10% 30% 10% 30% 10 12% 21% 31% 16% 68% 18% 50 50% 60%30% 31% 65% 62% 10 12% 10%21% 10% 16% 30% 18% 10 12% 21% 31% 16% 20 39% 43% 24% 37% 18% 100 72% 74%31% 24% 55% 70% 76% 42% 39% 42% 1020 12% 21%43% 16% 37% 18% 20 39% 43% 24% 37% 42% 300 94% 90%24% 65% 82% 94% 98% 68% 50 50% 60% 65% 62% 68% 50% 60% 2050 39% 43% 37% 62% 42% 50 50% 60% 65% 62% 68% 100 72% 74% 55% 70% 76% 76% 72% 74%65% 55% 50100 50% 60% 62% 70% 68% 100 72% 74% 55% 70% Através da verificação da tabela 1, podemos visualizar que a 300 94% 90%55% 82% 94% 98%claramente, 300 94% 90% 82% 94% 76% 98% 100 72% 74% 70% 76% 94% 82% 10 94% 98% probabilidade de300 cobertura de amostras 90% de tamanho é baixa, principalmente para 300 da tabela94% 82%claramente, 94% que 98%a probabilidade de cobertura Através da não verificação 1, podemos90% visualizar amostras censuradas. Observando agora, situações nas quais os valores amostrais Através da verificação da tabela 1,as podemos visualizar claramente, que a de amostras de tamanho 10 é baixa, principalmente para amostras não censuradas. Observando agora, aumentam, podemos verificar que a probabilidade de cobertura aumenta à medida que a Através da verificação da tabela 1, podemos visualizar claramente, que probabilidade de cobertura deda amostras depodemos tamanhovisualizar 10 é baixa, principalmente para Através da verificação tabela 1, claramente, que a quantidade de amostras também aumenta, comprovando a teoria assintótica. as situações nas quais os valores amostrais aumentam, podemos verificar que a probabilidade de probabilidade de cobertura de amostras de tamanho 10 é baixa, principalmente para amostras não de censuradas. Observando agora, as situações nas quais os valores amostrais probabilidade cobertura de amostras de tamanho 10 também é baixa, principalmente para amostras não censuradas. Observando agora, as situações nas quais os valores amostrais cobertura aumenta à medida que a quantidade de amostras aumenta, comprovando aque teoria aumentam, verificar que aagora, probabilidade denas cobertura à medida a amostras nãopodemos censuradas. Observando as Bootstrap situações quais osaumenta valores amostrais Tabela 2. Intervalos via não paramétrico aumentam, podemos verificar que a probabilidade de cobertura aumenta à medida que a assintótica. quantidade de amostras também aumenta, comprovando a teoria assintótica. aumentam, podemos verificar que aaumenta, probabilidade (prob. de cobertura em porcentagem)de cobertura aumenta à medida que a quantidade de amostras também comprovando a teoria assintótica. 87 n/censura não cens. Censura a teoria à assintótica. Censura quantidade de amostras também aumenta, comprovando Tabela 2. Intervalos viadireita Bootstrap nãoaleatória paramétrico Tabela 2. Intervalos via Bootstrap não paramétrico (prob. de cobertura em porcentagem) 10% 30% 10% 30% Tabela 2. cobertura Intervalos via Bootstrap não paramétrico (prob. de porcentagem) n/censura nãoem cens. Censura à Censura INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Tabela 2. Intervalos via Bootstrap não paramétrico (prob. de cobertura em porcentagem) n/censura não cens. 10 Censura direita à Censura aleatória 10% 30% 10% 30% 87% 85% 59% 93% 89% 20 89% 88% 49% 94% 87% 50 91% 85% 50% 92% 89% 100 85% 84% 60% 95% 88% 300 90% 83% 57% 91% 90% Verificando os intervalos não paramétricos, que é o nosso maior enfoque, devido ao fato de ser um intervalo simples de se manusear e por obtermos resultados satisfatórios, observamos através da tabela 2 que a probabilidade de cobertura para amostras de tamanho 10, que é o nosso principal interesse, é alta em relação aos valores obtidos pela estimação assintótica. Tabela 3. Intervalos via Bootstrap paramétrico (prob. de cobertura em porcentagem) n/censura não cens. 10 Censura direita à Censura aleatória 10% 30% 10% 30% 39% 71% 64% 68% 56% 20 81% 98% 82% 93% 92% 50 68% 83% 47% 80% 99% 100 95% 99% 99% 93% 91% 300 99% 99% 99% 99% 99% Agora analisando os intervalos via Bootstrap paramétrico podemos verificar através da tabela 3 que a probabilidade de cobertura para amostras de tamanho 10 também é interessante, porém não tão quanto os intervalos via Bootstrap não paramétrico. Algo que podemos visualizar é a probabilidade de cobertura quando trabalhamos com amostra de tamanho 100 e 300, a qual é superestimada. 3 CONCLUSÃO Em suma a utilização das técnicas de reamostragem, apresentadas para construção de intervalos de confiança para os parâmetros de interesse, proporcionam vantagens em relação às técnicas assintóticas uma vez que são baseadas em evidências empíricas. Também se constituem de alternativas eficientes quando a suposição de normalidade assintótica não é válida, assim através dos estudos de simulação podemos verificar claramente que para pequenas amostras a probabilidade de cobertura via intervalos assintóticos é muito baixa, enquanto que para os intervalos Bootstrap a probabilidade de cobertura é muito maior e geralmente adequada. 88 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 ABSTRACT The main objective of this paper is to propose a quality control procedure based on an exponential model with a power law stress relationship. KEYWORDS: Survival analysis and reliability. Exponential Model. Asymptotic Theory. Bootstrap Technique. REFERÊNCIAS DAVISON, A.C., HINKLEY, D.V. Bootstrap Methods and their Application. Cambridge: Cambridge University Press, 1997. LAWLESS, J. F. Statistical Models and Methods for Lifetime Data. John Wiley and Sons, New York, 1982. LOUZADA-NETO, F. & ACHCAR, J. A. (1993) - Uso de Dados Acelerados no Controle de Produtos Industriais Assumindo Uma Dist. Exponencial e Um Modelo Estresse-Resposta Geral.Est., 45, 144, 145. NELSON, W. Accelerated Testing: Statistical Models, Test plans and Data Analysis. John Wiley and Sons, New York, 1990. 89 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 90 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 APLICAÇÕES DA TRIGONOMETRIA NO ENSINO DE MATEMÁTICA UTILIZANDO SOFTWARE CABRI-GÉOMÈTRE II Cristina Ap. ZAPATA* Luciana Ap. FERRAREZI** Adriana Canalli dos SANTOS*** Kely Cristina de Oliveira COSTA**** RESUMO O objetivo deste trabalho é inserir a informática no dia-a-dia da sala de aula de Matemática, especificamente, no desenvolvimento do ensino-aprendizagem da Trigonometria utilizando o Software Cabri-Géomètre II. Ensinar Matemática tradicionalmente configura uma tarefa difícil, por isso o uso do computador pode promover mudanças, não somente na dinâmica da sala de aula, tornando-a mais agradável, proveitosa e despertando o interesse dos alunos, mas também, necessitando de um outro perfil para o professor, agora com novos conhecimentos e ações. Palavras-chave: Trigonometria. Geometria. Informática. Cabri-Géomètre II. INTRODUÇÃO Num país com grandes diferenças econômicas, sociais e culturais, como o Brasil, a política nacional de formação de professores não deve ser uma simples indicação de rumos. É preciso ultrapassar esse limite e tentar estabelecer normas gerais sem que se conduza à formulação de um modelo abstrato inviável face à complexidade e à diversidade do contexto nacional. Acreditamos que uma das possíveis respostas para esse desafio, apresentado a partir das necessidades dos professores, seja a aproximação entre as propostas de educação continuada e a apropriação pelos professores no cotidiano da sala de aula. Embora os computadores ainda não estejam amplamente disponíveis para a maioria das escolas públicas, eles já começam a integrar muitas experiências educacionais, prevendo a utilização em maior escala e em curto prazo. Isso traz como pré-requisito a necessidade de incorporação de propostas de estudos tanto na formação inicial, como na formação continuada do professor da Escola Básica, seja para uma utilização ampla ou para conhecimento e análise de softwares educacionais. O professor passa a ser visto como um produtor de saberes que, se compartilhados sistematicamente, contribuem para a (re)significação da prática pedagógica (Tardif, 2002). Mestre em Matemática Aplica e Computacional -UNESP Rio Preto. Docente do IMES-FAFICA Catanduva e FATEBBirigui. E-mail: [email protected]. ** Mestre em Educação Matemática – UNESP Rio Claro. Doutoranda da FCLAr UNESP Araraquara – Programa de Educação Escolar. Docente da FATEC Taquaritinga e IMES-FAFICA Catanduva. E-mail: [email protected] *** Aluna da Licenciatura Plena em Matemática FATEB-Birigui. E-mail: [email protected] **** Aluna da Licenciatura Plena em Matemática FATEB-Birigui. E-mail: [email protected] * 91 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Inicialmente, levaremos em consideração a importância do uso do computador como uma ferramenta de apoio para o ensino da Matemática, apresentando detalhadamente os conceitos do uso do software Cabri-Géomètre II, que permite ao aluno a possibilidade de visualizar, experimentar, construir, colorir e movimentar as formas geométricas. Em seguida, apresentaremos as aplicações da trigonometria em duas de formas de resolução: a resolução analítica e a resolução com uso do software passo a passo com o uso do software. 1. SOFTWARE CABRI-GÉOMÈTRE II A palavra Cabri é a abreviatura de Cahier de Brouillon Interactif (caderno de resumo interativo). Este programa foi desenvolvido por Jean-Marie Laborde e Franck Bellemain no Institute d´Informatique et Mathématiques Appliquées de Grenoble na Universidade Josep Fourier em Grenoble, França. CabriGéomètre II é a marca registrada da Universidade Josep Fourier, e pode ser adquirido no site www. cabri.com.br. Dentre suas principais características podemos enumerar a construção de figuras geométricas e sua deformação mantendo as propriedades, a criação de novas funções (macro-construções) e adicionálas a barra de menu, a sua excelente interface e a facilidade de manuseio. 1.2 Conhecendo o programa A tela do Cabri-Géomètre funciona como uma folha grande de caderno de desenho, na qual podemos desenhar objetos geométricos e interagir com as figuras. A barra de menu é semelhante ao Microsoft Office (por exemplo, o Microsoft Word). A barra de ferramentas aparece como seguem as figuras: Enumerando as janelas da barra de ferramentas do Cabri-Géomètre II de 1 a 11, da esquerda para a direita, temos: 92 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 93 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Para abrir o menu de cada uma das janelas, basta clicar na opção desejada. A escolha é feita com o movimento do mouse deixando a sua escolha com uma cor mais clara, soltando o botão do mouse à escolha é concluída. 2. APLICAÇÕES As aplicações apresentadas envolvem as funções seno, cosseno, tangente e a fórmula fundamental, com o objetivo de verificar seus valores através de um triângulo retângulo. A seguir, apresentamos passo-a-passo, como desenvolver as atividades, para determinação dos valores de seno e cosseno. Para as funções seno e cosseno selecionamos a opção “triângulo” (janela 3) e criamos um triângulo ABC. Em seguida, selecionamos a opção “marca de ângulo” (janela 10) e marcamos os ângulos internos do triângulo. Para marcarmos o ângulo, é necessário que o vértice do ângulo seja sempre o segundo ponto clicado. Podemos mudar o tipo de marca de ângulo, selecionando “opções” da barra de ferramentas e depois “mostrar atributos”. Essa opção resultará o aparecimento de uma barra no canto esquerdo da tela com vários atributos. A marca de ângulo está na 5º posição. Selecionamos a opção “ponteiro” (janela 1) e clicamos sobre a marca de ângulo que desejamos alterar, depois escolhemos na barra de atributos a marca desejada. Selecionamos a opção “ângulo” (janela 9), e medimos os ângulos internos, com a opção “distância e comprimento” (janela 9). Assim, medimos os segmentos AB, AC e BC, clicando sobre os vértices do triângulo que determinam o segmento. Em seguida, selecionamos a opção “calculadora” (janela 9), e clicamos em “sin”, sobre o ângulo cujo vértice é A, fechamos os parênteses, e no visor da calculadora, teremos sin(a). Clicamos sobre “=”, arrastamos para a tela e editamos o resultado da seguinte forma: “sen(A)=...”. De forma análoga, determinamos o valor do seno para os vértices B e C. Para determinarmos o valor do cosseno, selecionamos a opção “calculadora” (janela 8). Clicamos em “cos”, sobre o ângulo cujo vértice é A, fechamos os parênteses, com isso, teremos no visor da calculadora: cos(a), clicamos sobre “=”, arrastamos para a tela e editamos o resultado da seguinte forma: “cos (A)=...”. De forma análoga, determinamos o valor do cosseno para os vértices B e C. 94 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Dando continuidade, vamos desenvolver a seguir as atividades para determinarmos os valores da tangente. Começamos com “mostrar eixos” (janela 11). Em seguida, rotulamos o ponto de origem O. Construímos um círculo de raio 3 usando a opção “círculo” (janela 4). Rotulamos o ponto A na reta x. Com a opção “reta” (janela 3), construímos uma reta que passa pela origem O e um ponto P sobre o círculo. Em seguida, fazemos uma marca de ângulo AOP e construímos uma “reta perpendicular” (janela 5) ao eixo Oy pelo ponto A, logo após, obtemos o “ponto de intersecção” (janela 2) e rotulamos com P´. Para achar o valor de AP’, construímos um “segmento” (janela 3), segmento AP´, e com a opção “calculadora” (janela 9), calculamos “tan” do ângulo AOP “=” , arrastando para tela e editando tg (clique na numeração do ângulo AOP). 2, 09 ⇒ tg 45º =1 . 2, 08 Devido à importância da fórmula fundamental no contexto da trigonometria, temos como objetivo, a seguir, apresentarmos como determinamos seno, cosseno, tangente através, das respectivas fórmulas e a determinação da relação fundamental sen2x+cos2x = 1. Usando as medidas do triângulo AÔP´ calcule a tangente de 45º: tg 45º = Inicialmente, construímos, um segmento (janela1) AB, em seguida, pelo vértice A construímos uma “reta perpendicular” (janela 5) ao segmento AB. Com a opção “triângulo” (janela 3), construímos um triângulo retângulo CAB clicando sobre o ponto C da reta perpendicular a AB. Depois sobre o ponto A e finalmente sobre o ponto B. 95 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Com “distância e comprimento” (janela 9), calculamos as distâncias entre os vértices do triângulo CAB. Editamos com o ponteiro “a=”, “b=” e “c=”, respectivamente as medidas correspondentes aos lados opostos aos ângulos A, B, C. Para marcarmos os ângulos nos vértices do triângulo, clicamos “marca de ângulo” (janela 10) e modificamos com a opção “modificar aparência” (janela 11). Calculamos as medidas dos “ângulos” (janela 9). Com “calculadora” (janela 9), calculamos as expressões anteriores e inserimos os resultados nas expressões, editando os textos com o ponteiro. Procedemos da seguinte forma: transportamos os resultados para a área de trabalho, clique duas vezes sobre o texto para abrir a caixa de edição, localizemos o cursor na posição onde desejamos, inserimos o valor e então clicamos com o mouse nos valores correspondentes. Assim, podemos manipule o triângulo pelos vértices e verificarmos que a relação fundamental “(AC/ BC)^2+ (AB/BC)^2=1” permanece invariante. Usando as medidas dos triângulos e com o uso das fórmulas seno, cosseno e tangente, e com os valores obtidos aplicamos a fórmula sen 2 + cos 2 = 1. Nosso objetivo a seguir, é verificar a propriedade: “Lei dos senos” e “Lei dos Cossenos”– para todo triângulo, as medidas dos lados são proporcionais aos senos dos ângulos oposto. Então, selecionamos a opção “triângulo” (janela 3) e criamos um triângulo ABC. Após isso, selecionamos a opção “marca de ângulo” (janela 10) e marcamos os ângulos internos do triângulo. Observações: 1. Para marcar o ângulo, lembre-se de que o vértice do ângulo será sempre o segundo ponto clicado. 96 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 2. Você pode mudar o tipo de marca de ângulo. Para fazer isso, selecione “opções” da barra de ferramentas e depois “mostrar atributos”. Isso resultará, no aparecimento de uma barra no canto esquerdo da tela com vários atributos. A marca de ângulo está na 5º posição. Então, selecionamos a opção “ponteiro” (janela 1) e clicamos sobre a marca de ângulo que desejamos alterar, depois escolhemos na barra de atributos a marca desejada. Selecionamos a opção “ângulo” (janela 9) e medimos os ângulos internos. Em seguida, selecionamos a opção “distância e comprimento” (janela 9) e medimos os segmentos AB, AC e BC. Faremos isso, clicando sobre os vértices do triangulo que determinam o segmento. Selecionamos a opção “calculadora” (janela 9). Clicamos em “sin”, sobre o ângulo cujo vértice é A e fechamos os parênteses. Ao final, aparecerá no visor da calculadora: sin(a). Clicamos então, sobre “=”, arrastamos para a tela e editamos o resultado da seguinte forma: “sen(A)=...”. Repetimos os mesmos passos para os vértices B e C. Selecionamos a opção “calculadora” (janela 9). Clicamos sobre o valor da medida do segmento BC. A seguir, clicamos em “/” e sobre a medida do sen( Â ). Ao final, aparecerá no visor da calculadora: a/b. Clicamos em “=”, arrastamos o resultado para tela e editamos o resultado da seguinte forma: “a/ sen(A)=...”. Seguindo os mesmos passos, do parágrafo anterior, para o segmento AC, para sen(Bˆ ) , e em seguida ˆ ) . Movimentando o vértice do triângulo, observamos os resultados. para o segmento AB, para sen(C Agora, para a construção do círculo que circunscreve o triângulo. Primeiramente, achamos o centro desse círculo. Selecionamos a opção “mediatriz” (janela 5) e clicamos sobre dois lados do triângulo. Selecionamos a opção “ponto de intersecção” (janela 2) e marcamos a intersecção das duas mediatrizes. Em seguida, selecionamos a opção “rótulo” (janela 11) e rotulamos a intersecção de C´. Selecionamos a opção “circunferência” (janela 4) e criamos uma circunferência com c. Entrando em C´, passando por A, selecionamos a opção “ponto de intersecção” (janela 2) e marcamos as duas intersecções de uma mediatriz com a circunferência. Rotulamos estas intersecções de R e P. Selecionamos a opção “segmento” (janela 3) e criamos o segmento com extremos em R e P (observamos que esse segmento é o diâmetro do círculo). Selecionamos a opção “esconder/ mostrar” (janela 11) e escondemos as mediatrizes. 97 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 No triângulo acima temos o valor de a, b, c, sabendo que sen63.2º = 0,892585519 , sen58º = 0,848048096 e sen58,8º = 0,85536426 use o teorema da Lei de Senos, para comprovar a fórmula. Analisando a seguinte situação problema: Duas árvores localizam-se em lados opostos de um lago. O ângulo entre as linhas de visão de um observador que as vê é de 130º e ângulo formado, por uma das linhas e a linha que une as árvores é de 37,4º. Sabendo que b=10cm e a=3,58cm, qual é a distância entre as árvores? Adote sen37,4º=0,61, sen130º=0,77 e sen12,6º=0,22. Realidade Resolução Analítica Pela Lei dos Senos, temos: 98 Modelo Matemático INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Resolução pelo Cabri-Géomètre II Para lei dos Cossenos, analisamos a seguinte situação problema: Um navio se encontra num ponto A, distante 10 milhas de um farol F. No mesmo instante, outro navio se encontra num ponto B distante ˆ = 60º . Qual é a distância entre os dois navios nesse 15 milhas do farol, de tal modo que o ângulo AFB instante? Realidade Modelo Matemático Resolução Analítica Pela lei dos cossenos, temos: A distância entre os navios é de 13,20 milhas. 99 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Resolução pelo Cabri-Géomètre II CONCLUSÃO Diante do exposto, a nossa busca é tornar a Matemática uma disciplina que ultrapasse a abordagem tradicional fazendo com os alunos percebam a importância de aprender os conceitos matemáticos, visto que a oferta de ensino apresenta dificuldades em cumprir seus propósitos formativos uma vez os processos organizacionais e pedagógicos já não respondem com eficácia às necessidades que surgem pelas demandas da Educação e a necessidade de se investir com regularidade na formação continuada dos professores que, acreditamos, que deva ser sistemática e permanente. A formação apenas na graduação, por seu caráter inicial, embora contribua sobremaneira na estruturação de um conjunto de concepções a respeito do conhecimento e dos processos de ensino e aprendizagem e, assim, influencie diretamente as atividades práticas do professor, não é suficiente para lidar com o fato de o professor viver cercado de contingências, de solicitações variadas que requerem o seu constante preparo e atualização para que lidar com as necessidades postas. Nossa tentativa foi de compreender, nesse momento, as exigências da formação de professores de Matemática, especificamente, com relação ao ensino da geometria, discutindo questões da trigonometria que possam contribuir para uma melhor conscientização das suas necessidades práticas e teóricas. ABSTRACT The objective of this work is to insert the informatics in the day by day of the classroom of Mathematics, specifically, in the development of the teaching-learning of the Trigonometry, using the Software Cabri-Géomètre II. Teaching Mathematics traditionally configures a difficult task, therefore the use of the computer can promote changes, not only in the dynamics of the classroom, becoming it more 100 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 pleasant, profitable and waking up the students’ interest, but also, needing another profile for the teacher, now with new knowledge and actions. KEYWORDS: Trigonometry. Geometry. Informatics. Cabri-Géomètre II. REFERÊNCIAS ANTUNES, F. C. Matemática por assunto: Trigonometria. São Paulo: Scipione, 1989. BALDIN, Y. Y., VILLAGRA, G. A. L. Atividades Cabri-Géométre II. São Carlos: EdUFSCar, 2002. BUCCHI, P. Curso Prático de Matemática. Vol I, II e III. São Paulo: Moderna, 2004. DANTE, L. R. Matemática Contexto & Aplicações. Volume único. 1ª Ed. São Paulo: Ática, 2001. GUEDJ, D. O teorema do papagaio. São Paulo: Companhia das Lelis, 1999. 502 p. IEZZI, G. Fundamentos de Matemática Elementar. Vol 3. São Paulo: Atual, 2002. NÓBRIGA, J. C. C. Aprendendo Matemática com o Cabri-Géomètre II. Vol 1, 2. Brasília: do Autor, 2003. NÓVOA, A. (Org.) Os professores e sua formação. Lisboa, Portugal: Publicações Dom Quixote, 1992. PONTE, J.P. O desenvolvimento profissional do professor de matemática. Quadrante, 3(1), 3-17, 1994. TARDIF, M. Saberes docentes e formação profissional. Petrópolis, RJ: Vozes, 2002. 101 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 102 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 MODELO DE INTENSIDADE HÍBRIDO COM APLICAÇÃO EM EVENTOS RECORRENTES Sabrina Luzia CAETANO* RESUMO Uma particularidade da análise de sobrevivência e confiabilidade se refere ao fato de que existem situações onde um evento de interesse do pesquisador pode ocorrer várias vezes em uma unidade amostral. Neste trabalho estudamos o modelo de intensidade híbrido Poisson - Número de eventos para dados de eventos recorrentes. PALAVRAS-CHAVE: Eventos recorrentes. Função de intensidade híbrida. Processo de Poisson. Teoria Assintótica. Estimação. INTRODUÇÃO Uma particularidade da análise de sobrevivência e confiabilidade se refere ao fato de que existem situações nas quais um evento de interesse pode ocorrer várias vezes para uma mesma unidade amostral. Nesta estrutura de dados, para cada unidade amostral é observado o número de eventos ocorridos em um determinado período de tempo, os tempos de ocorrência de cada um destes eventos e, além disso, pode-se ter disponível um vetor de covariáveis e um vetor de indicadores de censura. Diante disto, o interesse reside em entender e caracterizar o processo de recorrência de eventos nas unidades amostrais e possivelmente a comparação de tratamentos, com base no tempo para cada evento distinto, o número de eventos, os tipos de eventos e as interdependências entre eventos, visando explicar a natureza da variação entre unidades amostrais em termos de tratamento, covariáveis e de outros fatores que podem ser não observáveis. Alguns exemplos específicos nesta área podem ser encontrados em Cook & Lawless (2002). MATERIAL E MÉTODOS Processos envolvendo eventos recorrentes são comuns em confiabilidade e várias outras áreas, desta forma considere um sistema reparável, observando um tempo t≥0, e suponha que os eventos ocorram nos tempos (t1,t2,...), tal que t1<t2. Dado que xi=ti-ti-1(com to=0 e i=1,2,....), assim xi denota o tempo entre os eventos, e N(s,t) denota o número de eventos no intervalo [s,t), a notação N(t) também pode ser usada para representar N(0,t), ver Lawless e Thiagarajah (1996). Geralmente, um modelo de probabilidade para um determinado ponto no processo pode ser especificado em termos de uma condicional ou uma função intensidade completa (FDC). Definimos Ht={N(s):0≤s<t} como o histórico do processo acima para o tempo t. Então a FDC é dada por, (1) * Professora da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga e doutoranda da Unesp - Jaboticabal em Estatística Aplicada a Genética e Melhoramento Animal 103 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Particularmente podemos reescrever a equação em (1) na forma, (2) em que z(t)=(z1 (t),.....,zP(t))′ é um vetor de funções que pode depender de t e Ht, e θ=(θ1,....,θp)’ é um vetor de parâmetros desconhecidos. Todos os vetores são considerados vetor coluna. Inferência paramétrica para os parâmetros de modelos da forma (2) são diretos. Este trabalho desenvolve e investiga procedimentos de inferência, sendo que o modelo tratado tem como z(t)=(1,t,N(t))′ e θ=(α,β,γ)’, assim a FDC pode ser escrita na forma, (3) No modelo (3) o parâmetro α denota o risco de base, o parâmetro β é caracterizado como o coeficiente do tempo, ou seja, ele será significante se o tempo interferir na função intensidade. O último parâmetro que é dado por γ, também só terá significância se a função de risco, no caso a intensidade por se tratar de eventos recorrentes, depender da quantidade de eventos. A verossimilhança é proporcional para densidade de probabilidade para dados observados, na qual é da forma {n eventos, no tempo t1<......<tn≤T}; em que n≥0. Desta forma a função de verossimilhança considerada, é dada por, (4) Como o principal interesse é encontrar os estimadores de máxima verossimilhança, neste modelo não encontraremos problemas para estimá-los, uma vez que a integral envolvida é de fácil resolução, diferentemente do modelo proposto por Lawless e Thiagarajah (1996). RESULTADOS E DISCUSSÕES Para ilustrar o uso do modelo (4) e associá-lo com processo de inferência, nós consideramos o subconjunto de dados gerados pela inversa da função densidade condicional, sendo esta dada por: (5) Desta forma conseguimos estimar os parâmetros para o modelo e também verificar a consistência do mesmo através de testes de hipóteses. Os dados artificiais gerados referem-se à quantidade de eventos recorrentes em apenas um componente ou indivíduo, sendo aqui considerado igual a 10, 25, 50, 100, 150 e 300. A Tabela 1 apresenta o número de eventos recorrentes, e os respectivos intervalos de confiança em relação aos três parâmetros estimados α, β e γ. 104 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Tabela 1. Intervalo de Confiança para cada parâmetro n 10 25 50 100 150 300 α (-0.902933, 2.885241) (0.6152125, 2.6195736) (1.938203, 3.046013) (1.724362, 2.529397) (1.596579, 2.295810) (1.761850, 2.238151) β (12.97509, 45.09368) (0.1207661, 5.8338198) (-0.1100208, 2.0716776) (0.04917632, 1.33738202) (0.1951839, 1.1897598) (0.3765116, 1.2234865) γ (-5.429661, -1.574914) (-0.576146131, 0.006695533) (-0.289147514, 0.005421464) (-0.172174444,-0.006328347) (-0.14628934, -0.02354922) (-0.15247742, -0.04757104) O que podemos verificar na Tabela 1, é que quando o número de eventos recorrentes é muito baixo, ou seja, 10, 25 ou até mesmo 50, os intervalos de confiança contém o zero, assim podemos dizer que, quando somente pequenas quantidades de ocorrências são observadas, existe dificuldade em verificarmos o efeito do tempo e do número de eventos na função de intensidade. Os testes de hipóteses também serão realizados para verificação da significância dos parâmetros, inicialmente consideramos o teste de Wald, que se baseia nas estatísticas W²=α/s²(α),W²=β/s²(β)² e W²=γ/s²(γ), em que s²(α)=(I(θ)⁻¹)3x3, s²(β)=(I(θ)⁻¹)3x3 e s²(γ)=(I(θ)⁻¹)3x3 para os parâmetros α, β e γ respectivamente, tal que a hipótese nula H₀=α=β=γ=0, em que se H é verdadeira é aproximadamente uma distribuição ϰ₁²=3.841. Tabela 2. Estatística de Wald n Wα Wβ Wγ 10 25 50 100 150 300 1.051949 10.00579 77.76348 107.2578 119.0430 270.9373 12.55696 4.173291 3.105766 4.450594 7.449044 13.70913 12.68481 3.667103 3.5639991 4.450324 7.355491 13.96943 A Tabela 2 apresenta a Estatística de Wald para diferentes quantidades de eventos recorrentes. Podemos observar que todos os parâmetros do modelo se tornam significativos após 50 recorrências, confirmando o já havia sido obtido anteriormente através dos intervalos de confiança. Foi realizado também a verificação da probabilidade de cobertura para os intervalos de confiança assintóticos com probabilidade de cobertura nominal de 95%. Os resultados são apresentados na Tabela 3. Tabela 3. Probabilidade de cobertura para cada parâmetro n 10 25 50 100 150 α 94,6% 93,6% 94,0% 93,6% 96,7% β 77,1% 76,5% 73,3% 83,8% 87,3% γ 74% 76,2% 74,4% 84,3% 87,3% 105 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Através da Tabela 3 constatamos que a probabilidade de cobertura aumenta com a quantidade de eventos recorrentes. CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste trabalho propomos uma nova função de intensidade para modelar eventos recorrentes que depende tanto do efeito do tempo quanto da quantidade de eventos recorrentes observados. Mais estudos de simulação são necessários para verificar a probabilidade de cobertura dos intervalos de confiança, bem como para determinar as distribuições empíricas das estatísticas de testes. ABSTRACT It is common we find situation where an individual can be committed by several events. In this work we study a new hybrid intensity model for fitting recurrent event data. The idea is to consider a model that account for the total time to event and for the number of recurrent event. KEYWORDS: Recurrent event. Hybrid intensity function. Poisson process. Maximum likelihood estimation. REFERÊNCIAS Cox, D. R. Renewal Theory, (1962). Lawless, J.F. & Thiagarajah,K.(1996). A point-process model incorporating renewals and time trends, with application to repairable systems. Technometrics 38,131-38. Louzada-Neto, F.; Mazuchelli, J.; Achcar, J.A. (2002). Introdução à Análise de Sobrevivência e Confiabilidade. III Jornada Regional de Estatística. Nelson, W. (1982). Applied Life Data Analysis. John Wiley and Sons, New York, NY. Nelson, W. (1988). Graphical Analysis of System Repair Data. Journal of Quality Technology, 20,24-35. Nelson, W. (1995). Confidence Limits for Recurrence Data - Applied to Cost or Number of Product Repair. Technometrics, 37, p.147-157. Prentice, R.L., Williams, B. J. and Peterson, A. V. (1981). On the regression analysis of multivariate failure time data. Biometrika, 68, 373-79. Ross, S. M. (1983), Stochastic Processes, New York: John Wiley. 106 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 SEGURANÇA EM REDES DE COMPUTADORES COM USO DE FIREWALLS Paulo Henrique MARIOTTO NAHES * Marco Antonio ALVES PEREIRA ** “O Universo por nós conhecido é apenas uma versão beta.” Autor Desconhecido RESUMO Este artigo aborda resumidamente a história das redes, como elas surgiram e como se deu a sua evolução. Trata também de um conjunto de informações e técnicas, relacionadas à segurança das redes, em que recursos e informação são compartilhados, com o intuito de proporcionar e esclarecer alguns problemas relativos à segurança, evitando muitas vulnerabilidades às quais as mesmas estão sujeitas. PALAVRAS-CHAVE: Redes. Segurança. Configuração. Evolução. Firewall. BREVE HISTÓRIA DAS REDES DE COMPUTADORES Como tudo na informática, as redes passaram por muitas transformações durante todos esses anos até chegar ao nível de evolução que se encontram atualmente. As primeiras redes, que foram criadas entre meados da década de 60, eram especialmente utilizadas para transferências de dados de um computador para outro, partindo do ponto em que o armazenamento de dados era completamente externo, ou seja, a troca e armazenamento de informações eram feitos com cartões perfurados, estes suportavam apenas algumas poucas dezenas de caracteres (cerca de 80 caracteres por cartão, usando como exemplo o padrão IBM), que tornava a troca de dados, muito demorada, trabalhosa e ineficaz. De acordo com Marimoto (2008), na transição da década de 60 para 70, foi criada a Arpanet, o embrião da Internet como é conhecida e usada atualmente. Uma rede que inicialmente continha apenas quatro nós, que interligados através de links de 50 kbps usando linhas telefônicas adaptadas para uso de dados, respondiam pelos nomes SRI, UTAH, UCSB e UCLA (Stanford Research Institute, Universidade de Utah, Universidade de Santa Barbara, Universidade da California, Universidade de Santa Barbara). Por menor que pareça o link de conexão dessa rede (50 kilobits por segundo), era uma velocidade incrível naquela década, principalmente porque os modems da época transmitiam informações a apenas 110 bits por segundo, o que corresponde a 825 caracteres de texto por minuto. Essa rede que foi utilizada com a finalidade de testes teve como propósito inicial interligar quatro computadores, cresceu rapidamente ao ponto de, em 1973, já interligava trinta instituições como universidades, órgãos militares e mesmo empresas, demonstrado na figura 1. No entanto para se manter uma constante conexão, cada nó era ligado a mais dois outros nós, ao menos que isso não existisse Discente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, [email protected] Docente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, [email protected] * ** 107 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 realmente a possibilidade desta ligação, devido a limitações físicas, tornando viável a existência da “estabilidade” na comunicação, mesmo que houvesse a interrupção de um ou vários links. Figura 1: Diagrama da rede Arpanet em 1973 Fonte: Marimoto (2008) Relata Marimoto (2008), com o surgimento do TCP/IP em 1974, este se tornou o protocolo padrão para a Arpanet e logo após para a atual Internet, tornando possível o desenvolvimento de recursos utilizados hoje, como TELNET (protocolo cliente-servidor que possibilita execução de instruções em um computador remoto), HTTP (protocolo usado para transferência de páginas multimídia pela internet), FTP (protocolo utilizado para transferência de arquivos entre computadores), entre outros, que permitem aos usuários trocarem informações e acessar outros computadores remotamente. A complexidade da rede foi aumentando com o tempo devido ao crescente número de usuários, tornando praticamente impossível e inviável ter que lembrar o endereço IP de cada computador de cada instituição. A partir desta dificuldade em 1980 surge o DNS (Domain Name System), ou seja, um sistema que define nomes de domínios a computadores através de seu endereço IP (Internet Protocol). Após muitos estudos, surge no Laboratório de desenvolvimento da Xerox o primeiro padrão Ethernet, este que transmitia a 2.94 megabits por cabos coaxiais e permitia a conexão de 256 estações de trabalho. Logo após com o passar dos anos, aparece seu sucessor, o padrão Ethernet, com velocidade de 10 megabits, ainda existente hoje em algumas instituições. 108 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Inicialmente, porém, o padrão Ethernet e a Arpanet não tinha nenhuma ligação direta, pois redes Ethernet eram usadas para ligar estações de trabalho aos servidores das instituições, e a partir deles, usando cabos telefônicos para que houvesse a interligação com outras instituições através da Arpanet. No início da década de 90, conforme Marimoto (2008), aplicações de tecnologias Ethernet em constante desenvolvimento, já transferia dados com uma taxa de transmissão de 100 megabits. O uso crescente da Arpanet, e o número de computadores pessoais aumentando, dá-se então a origem da Internet. Mas ainda na década de 90, com a divulgação da Internet e abertura da mesma para qualquer usuário que tenha um computador, as redes se popularizam de maneira assustadora, tornando-se cada vez mais comum a sua utilização, e tomando outras dimensões. As redes são hoje, a melhor forma de reduzir custos de implantação e utilização de recursos, pois através delas podem ser compartilhados dispositivos como impressoras, alem de reduzir custos com a não utilização de dispositivos de mídia externo, devido a não ter necessidade dos mesmos para a transferência de dados entre estações de trabalho. A partir deste ponto as redes começam a ser classificadas quanto à sua área de abrangência. São estas as classificações: WAN, Rede de Longa Distância, conectam computadores separados por grandes distâncias (superiores a centenas de quilômetros), utilizam redes de telefônica, satélite ou sistemas de fibra óptica, MAN, Rede de área Metropolitana, esta conecta computadores separados por distância média (cerca de dezenas de quilômetros), também utilizam sistemas de fibra óptica ou redes telefônicas, e por fim as LANs, Redes de Área Local, que conectam computadores a pequenas distâncias, como em escritórios, CPDs, entre outros exemplos. Como relata USP (2009), em pesquisas, sem dúvida a evolução das redes de computadores e das telecomunicações é um caminho sem volta, ou seja, leva a uma convergência entre tecnologias, padrões, dispositivos e aplicações, onde a evolução, a preocupação com a consistência e a confiabilidade da informação torna-se algo inevitável. SEGURANÇA EM REDES Como afirma Pinheiro (2006), neste contexto, a evolução das redes de computadores, suas arquiteturas e seus processos são influenciados por uma nova realidade e uma gama de fatores relacionados com a disponibilidade e com a segurança da informação trocada, assumindo grande relevância. Muito se tem visto sobre ataques de redes, exploração de vulnerabilidades de Sistemas Operacionais e aplicações para os mesmos, tornando necessário programar mecanismos de acessibilidade, segurança e de tolerância a falhas, capazes de garantir o acesso rápido e seguro às informações, independente da localização “geográfica” dentro da rede. A partir deste ponto nos deparamos com diversos fatores que implicam na melhor segurança de uma interligação de computadores, como Firewalls, Proxys, e outras barreiras que impeçam o ataque a vulnerabilidades do sistema. 109 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 POLÍTICAS DE CONFIGURAÇÃO SEGURA Toda política de segurança adotada em uma rede na visão de Pinheiro (2006), é o fator mais importante para proteger a organização, pois através de um conjunto de regras pré-estabelecidas, evita-se que ameaças quebrem uma ou mais propriedades fundamentais existentes no contexto de segurança da informação (confidencialidade, integridade e disponibilidade dos dados). As políticas de segurança não atribuem métodos específicos de como manipular ou combater uma ameaça, porém definem responsabilidades, direitos, penalidades e punições às pessoas que não a seguem de maneira correta, pessoas essas, que lidam com as informações, por exemplo: usuários, administradores de redes, funcionários, gerentes, entre outros. A partir do momento em que todas as políticas de segurança foram estabelecidas na rede, é preciso focar a preocupação na configuração correta dos componentes e sistemas que estarão compondo essa rede. A documentação de todo processo de instalação e configuração é um dos pontos primordiais para uma boa configuração e manutenção caso haja problemas. PREPARANDO A INSTALAÇÃO Um princípio básico e fator decisivo para evitar problemas futuros, na hora de instalar o sistema, é dividir o disco rígido (Hard Disk) em várias partições em vez de usar apenas uma única partição ocupando o disco inteiro. Isso é recomendável por diversas razões segundo CERT-BR (2003): • Usuário pode encher uma partição com permissão de escrita, parando alguns serviços do sistema que a utiliza; • Caso uma partição seja corrompida por alguma razão, as outras partições provavelmente não serão afetadas; • O uso de várias partições geralmente facilita o procedimento de backup do sistema; • Entre outros, como ganho de desempenho no caso de existir varias partições e muitos outros pontos positivos. A partir daí, é extremamente interessante que a divisão por partições, levando em conta que cada sistema e utilidade do servidor teria uma configuração particular. Contudo é recomenda-se analisar áreas onde são armazenados itens como: • • • • • • • • Logs; Arquivos temporários; Filas de envio e recepção de e-mails (servidores SMTP); Filas de impressão (servidores de impressão); Repositórios de arquivos (servidores FTP); Páginas Web (servidores HTTP); Programas do sistema operacional; Dados dos usuários. Nessa lista há algumas áreas em que se aplicam esta técnica, afirma CERT-BR (2003), devido a pertencerem a determinados serviços, assim como outras áreas que também possam merecer atenção 110 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 ao criar as partições. SENHAS E SERVIÇOS NÃO UTILIZADOS Ter uma senha segura e difícil de ser quebrada hoje é fundamental para manter confiabilidade e confidencialidade dos dados transmitidos na grande rede. Conforme CERT-BR (2003) e CSIRT (2006), sites especializados em segurança de computadores, para muitos usuários, a invasão de um sistema e a obtenção de senhas é causada por falhas de sistemas, porém segundo uma pesquisa do Grupo de Resposta a Incidentes de Segurança do POP-MG, 80% dos casos de invasão são causados por senhas mal-elaboradas. Sendo assim: • Nunca usar nomes ou números que possam ser descobertos por estranhos (datas, telefones, placa de carro, RG). • Também nunca usar palavras com significados em outros idiomas. • Usar senhas com no mínimo seis caracteres, segundo a norma ISO 1779, recomenda-se o mínimo de oito caracteres. • Nunca usar a mesma senha em locais distintos. • Alterar as senhas a cada três meses. Não deixando de lado a configuração do sistema, deve-se também desabilitar serviços que não estão sendo utilizados. Por exemplo: Serviço de envio de E-mail em um servidor dedicado a ser um Proxy, ou um sistema dedicado a servir páginas web, não tem a necessidade de um software servidor SMTP, ou mesmo as estações de trabalho precisarem de um servidor Web instalado. Sendo assim pode-se desabilitar todos os daemons (programa de computador que roda em background, em vez de ser controlado diretamente por um usuário) que não são utilizados e que são instalados por padrão em um sistema Linux. Uma das coisas que ajudam a tornar o sistema menos vulnerável a falhas e ataques segundo CSIRT (2006), é a instalação mínima, onde não existem programas inúteis para seu propósito. No entanto, alguns administradores têm receio de instalar um componente no qual ele desconheça, com medo de perder alguma funcionalidade do sistema. Exatamente por isso, sistemas mais recentes vêm com um mecanismo de controle de dependências, que informam ao administrador quais partes aquele programa necessita para funcionar, podendo então deixar de instalar outros softwares inúteis para os fins da aplicação, sem comprometer o sistema instalado. PREVENÇÃO CONTRA MAU USO DOS RECURSOS Existem alguns recursos que se mal configurados, podem definitivamente arruinar um sistema, dando acesso a usuários externos de maneira ilícita. Com a configuração incorreta destes recursos ou serviços, podendo ser acessados por pessoas externas à organização, pode-se de várias formas causar efeitos indesejáveis, como a utilização da CPU, da memória, dos discos, do link de acesso á internet da empresa. Podem ser usados por terceiros sem que exista pagamento por isso, e muitas vezes, estes recursos usados de tal forma que usuários legítimos do sistema não consigam utilizar o mesmo. 111 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Um exemplo claro de má utilização por terceiros sobre recursos internos, são servidores Proxy que mal configurados ou sem atualizações de segurança, deixa então, que qualquer pessoa com conhecimentos suficientes reconheça o problema, e utilize de seus conhecimentos para se aproveitar da falha, transformando-a em um trampolim para uma futura invasão. FIREWALL Com uma definição básica e de acordo com CERT-BR (2003), Firewall define-se como equipamento ou dispositivo de rede que tem o objetivo de manter a segurança, aplicando políticas de segurança a um determinado ponto de controle de uma rede de computadores ou mesmo dispositivo constituído pela combinação de software e hardware, utilizado para dividir e controlar o acesso entre redes de computadores. Os Firewalls consistem em controlar e regular o tráfego de dados na própria rede, ou em redes distintas, impedindo a transmissão ou recepção de acessos não permitidos de uma rede para outra. O Firewall pode ser tanto lógico, ou seja, um software que dá funcionalidade de controle e filtro de tráfego a um computador, quanto físico, que são equipamentos de uso dedicado para filtragem de redes, instalados em pontos críticos de controle do tráfego. Ou mesmo a combinação de ambos, que ajuda a tornar a rede cada vez mais segura quanto complexa. TIPOS DE FIREWALL Atualmente existem quatro tipos básicos de firewalls, sendo eles, de acordo com (NED,1999): • Filtro de Pacotes, este que analisa individualmente os pacotes, na medida em que são transmitidos, verificando informações das camadas dois e três do modelo OSI. • Filtro de Estados, que analisa e identifica o protocolo dos pacotes transitados para adivinhar as respostas. Resumindo, o Firewall guarda o estado de todas as últimas transações efetuadas e analisa, inspecionando o tráfego para evitar pacotes não legítimos. • Firewall de Aplicação, esse trata dos pacotes vindos da última camada do modelo OSI (Camada de Aplicação), ou seja, instalado junto com a aplicação a ser protegida, ele analisa particularidades do protocolo utilizado e toma decisões que podem evitar ataques maliciosos à rede. • IDS é sistema de detecção de intrusão, que tem como um objetivo principal detectar se existe alguém tentando invadir seu sistema ou se é apenas um usuário legítimo que está fazendo mau uso do mesmo. Esta ferramenta roda normalmente em background e só notifica quando detecta alguma atividade que seja suspeita ou ilegal. MELHOR UTILIZAÇÃO DO FIREWALL A localização de um sistema de Firewall dentro de uma rede depende particularmente das políticas de segurança, já estabelecidas anteriormente. Para cada caso, entretanto, existe um conjunto de regras que devem ser aplicadas, tais elas que (NED, 1999): • Todo fluxo de rede, ou seja, todo o tráfego deve passar pelo firewall, caso contrário, existindo rotas alternativas, pode comprometer a segurança da rede. • Ter um Filtro de Pacotes no perímetro da rede, localizado entre o roteador as estações de trabalho, 112 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 ou mesmo na borda da rede interna com a externa, aumentando assim a proteção contra acessos indevidos e bloqueio global de tráfego indesejado. • Colocar servidores com conteúdo WEB, o mais isolado possível dos outros computadores da rede, para que estes não fiquem vulneráveis à rede externa (Internet). Este conceito é conhecido como DMZ (Desmilitarized Zone, ou Zona Desmilitarizada). • Utilizar Firewalls no contexto da rede interna, assim isolando redes separadas, e distintas, para que não exista colisão ou mesmo interceptação do tráfego entre elas. CRITÉRIOS DE FILTRAGEM Existem basicamente duas maneiras ou dois critérios de filtragem que podem ser empregados em um firewall (NED, op. cit.), sendo o primeiro default deny, ou seja, todo tráfego que não for explicitamente permitido é bloqueado. E o segundo default allow, todo tráfego que não for explicitamente proibido é liberado. Porém a configuração dos firewalls deve seguir a configuração das políticas de segurança da rede a ser aplicada. Normalmente é utilizado com mais freqüência o default deny que exige uma interação bem mais ativa do administrador, que é obrigado a intervir de maneira explicita para liberar o tráfego desejado, evitando assim erros e falhas de segurança. IMPLANTAÇÃO DE FIREWALLS Como qualquer outro fator em uma rede, o Firewall também pode ser empregado e modelado dependentemente da sua estrutura de rede, incluindo fatores lógicos e físicos da mesma, dependendo de quanto a rede vai ser protegida dos custos, das funcionalidades pretendidas, entre muitos outros fatores como relata CERT-BR (2006). Um exemplo simples da aplicação de um firewall ou está no seguinte caso demonstrado na figura 2: Figura 2: Exemplo simples de firewall Fonte: CERT-BR (2009) 113 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 Utilizando este modelo como exemplo, pode-se demonstrar uma arquitetura funcional que pode eventualmente ser adotada em alguma situação real devido à simplicidade do modelo, porém não deixando de lado a possivel existência de algumas adaptações. A figura 2 mostra um exemplo simples de uso do firewall. No exemplo, o computador do firewall contém três interfaces de rede: uma para a rede externa, uma para a rede interna e outra para a DMZ (Desmilitarized Zone). Por padrão, este firewall bloqueia tudo, liberando apenas o que for explicitamente declarado em suas regras (default deny). O tipo de firewall recomendado a ser utilizado é o stateful firewall, que dinamicamente gera regras que permitem a entrada de respostas oriundas das conexões iniciadas na rede interna, no entanto, não é necessário incluir regras específicas e separadas para a entrada dessas respostas individualmente. No exemplo acima, há o seguinte tráfego liberado: • Interface Externa: o Saída: Libera saída de tudo com exceção dos Pacotes com endereços de origem pertencentes a redes privadas; Pacotes com endereços de origem pertecentes a blocos de rede interna; o Entrada: Libera entrada apenas aos pacotes que obedecem às seguintes combinações de protocolo, endereço e porta de destino: Porta 25, Protocolo TCP, endereço do servidor SMTP; Porta 53, Protocolo TCP e Porta 53, Protocolo UDP, endereço do servidor DNS; Porta 80, Protocolo TCP, endereço do servidor WWW. • Interface Interna: o Saída: Libera saída de tudo; o Entrada: Não Libera entrada de nada; • Interface da DMZ: o Saída: Libera a saída das portas 25 no Protocolo TCP (Servidor SMTP), 53 Protocolo UDP e TCP (Servidor DNS) e 80 Protocolo TCP (Servidor WEB); o Entrada: além das mesmas regras de entrada da interface externa, também é permitido o tráfego para todos os servidores na porta de destino 22/TCP (SSH) e endereço de origem na rede interna. Modelo adaptado de CERT-BR(2006) Com essas políticas aplicadas, a segurança da rede se torna bem menos frágil a ataques, e são estas regras particulares de cada serviço e/ou recurso diponibilizado que torna ela inacessivel aos acessos externos e internos indevidos. 114 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 UTILIZAÇÃO DE LOGS Segundo CERT-BR (2006), importantes para a administração segura de sistemas, eles registram as informações sobre funcionamento e erros, ou tentativas de acessos a setores e ambientes não permitidos por pessoas indevidas. São estes que em mãos competentes, como de administradores de redes, podem servir para aprimorar cada vez mais a segurança da rede. Algumas práticas são recomendáveis quando o assunto é monitoramento de logs, sendo elas: • Ter o hábito de analisar todos os logs; • Fazer isso em períodos constantes, pelo menos uma vez por dia, dependendo da funcionalidade e nivel de risco daquele servidor; • Identificar o padrão de comportamento normal dos seus sistemas, para que possa encontrar eventuais anomalias com maior rapidez, por já conhecer o sistema. Contudo na maioria dos casos, relata CERT-BR (2006), é humanamente impossível analisar todos os logs, de diversos servidores. Para essa finalidade, foram criadas ferramentas de criação e monitoramento de logs, como o Nagios, para sistemas Linux. CONCLUSÃO Mesmo com muitas formas de quebrar a segurança de uma rede, desde o começo da tecnologia para compartilhamento de dados, os técnicos e engenheiros vêm procurando e criando ferramentas e técnicas para proteger as redes. Sendo assim, mesmo não sendo completamente seguras, muito se tem feito para que esse fim seja alcançado, desde sistemas complexos de firewall e técnicas de particionamento até análises de log e utilização de recursos da própria máquina. ABSTRACT This paper approaches the networks appearing and their evolution. It also approaches a set of information and techniques regarding to network security, where shared information could be caught, if vulnerabilities are not solved. KEYWORDS: Network. Security. Configuration. Evolution. Firewall. REFERÊNCIAS CERT. BR. Práticas de Segurança para Administradores de Redes Internet. http://www.cert.br/docs/ seg-adm-redes/seg-adm-redes.html, 2003. CSIRT POP-MG. Como criar boas senhas. http://www.csirt.pop-mg.rnp.br/docs/senhas.pdf, 2006. MARIMOTO, C. História das redes. http://www.guiadohardware.net/tutoriais/historia-redes, 2008. NED, F. Ferramentas de IDS, http://www.rnp.br/newsgen/9909/ids.html, 1999. PINHEIRO, J. M. S. 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Um dos fatores apontados como preocupantes nesta fase é o fator humano e a consideração de possíveis resistências às mudanças organizacionais que o novo sistema pode trazer. Este trabalho apresenta um estudo de caso realizado por meio do uso de questionários para a coleta de dados, com o objetivo de identificar a percepção dos usuários e os procedimentos da empresa com relação ao fator humano e a resistência durante a fase de implantação do sistema de informação. A particularidade do estudo reside no fato da empresa estudada ser uma implantadora de tecnologias em outras empresas. Os resultados apontam para a presença de preocupação e cuidado com os usuários bem como para o uso de uma estratégia de implantação que minimizou a resistência por parte dos usuários. PALAVRAS-CHAVE: Resistência à mudanças. Sistema de informação. Usuários de sistema de informação. INTRODUÇÃO Segundo Rezende e Abreu (2000) apud Schmitt (2004, p. 23), “pode-se conceituar a Tecnologia da Informação como recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso da informação”. Ainda segundo o mesmo autor, “a Tecnologia da Informação está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicações e gestão de dados e informações ”. Já o Sistema de Informação, pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes interrelacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informação com a finalidade de dar suporte à tomada de decisões e controle em uma organização. Além disso, o sistema de informação pode, também, auxiliar gerentes e trabalhadores a analisar problemas, a visualizar informação de uma forma mais simples e a criar novos produtos. Sob um enfoque empresarial o sistema de informação pode ser definido como uma solução a um desafio apresentado pelo ambiente onde sua aplicação se torna necessária. Discente graduada na Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – Av. Dr. Flávio Henrique Lemos, 585 - CEP 15900-000 Taquaritinga, SP, Fone (16) 3252 -5250. e-mail: [email protected] ** Ex Docente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – Av. Dr. Flávio Henrique Lemos, 585 - CEP 15900-000 Taquaritinga, SP, Fone (16) 3252 -5250. Docente da FASAR - Faculdade Santa Rita, FACITA -Faculdade de Itápolis e FAIBI – Faculdade de Filosofia, Ciênicas e Letras de Ibitinga. e-mail: [email protected] * 117 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 No entanto, não se deve desconsiderar que para o efetivo sucesso de todo processo envolvendo a tecnologia da informação e o sistema de informação, é fundamental a presença do fator humano. É ele que se utiliza dos benefícios dos sistemas e é para uso dele que o sistema deve ser desenvolvido e implementado. IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO A implantação de um sistema de informação exige da organização uma readequação cultural e organizacional para se adaptar a uma nova condição a ser estabelecida com o sistema. Segundo Schmitt (2004, p. 148) a implantação de um sistema de informação pode representar para a organização a necessidade de adaptação em termos de espaço físico, processos técnicos e administrativos, estrutura organizacional (eliminação, fusão e criação de órgãos, alteração de níveis hierárquicos e estrutura de poder), filosofia de gestão e relacionamento entre os órgãos. No caso de um sistema de informação, é fundamental que as pessoas na organização desenvolvam uma cultura informacional coerente com as potencialidades do novo sistema, ou seja, de nada adianta implantar um sistema com novas potencialidades se as pessoas permanecerem executando as suas tarefas da mesma forma que faziam antes. Langenwalter (2000) apud Schmitt (2004, p. 151), aponta como razões para o insucesso na implantação de um sistema de informação: • As pessoas não querem que o novo sistema tenha sucesso; • As pessoas estão satisfeitas com o sistema existente e não acham necessária a implantação de um novo sistema; • As pessoas têm expectativas exageradas a respeito do novo sistema; • As pessoas não entendem os conceitos básicos do novo sistema; • A base de dados não é correta; • O sistema apresenta dificuldades técnicas. Segundo o autor a reação à implementação de um sistema de informação pode se manifestar por meio dos seguintes processos mentais e comportamentos defensivos: • A agressão: é quando o usuário reage ao sistema usando-o de forma incorreta, colocando informações incompletas e inadequadas ou mesmo causando danos ao sistema. • A projeção: é quando o usuário reage ao sistema acusando-o como culpado pelos erros, problemas ou falta de melhores resultados. • Evitando-o: é a maneira que o usuário reage ao sistema não fazendo uso do mesmo. • A negação: é uma forma da pessoa se proteger contra informações desfavoráveis ou mesmo dolorosa a ela, ou seja, muitas vezes a pessoa nega para si e para os outros que a informação sequer existe. • O efeito halo: implica em “colorir” o que sabemos a respeito de algum fato, tanto positiva quanto negativamente. A implantação de um sistema de informação gera diferentes reações nos diferentes níveis da organização. No menor nível hierárquico, as pessoas reagem em função do medo de perder o seu emprego ou em função das mudanças que o novo sistema irá causar no modo como ele desempenha 118 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 as suas atividades. Sua reação é, portanto de agressão e projeção. Nos níveis hierárquicos de supervisão e gerência, a reação é em função da sua perda de poder e/ou liberdade de ação, uma vez que o sistema dissemina e democratiza as informações ao mesmo tempo em que possibilita um maior controle por parte das gerências superiores. Outra preocupação que traz para a gerência intermediária é a possível redução ou modificação em alguns casos ou níveis de supervisão ou gerência intermediária. Desta forma, embora a reação esperada seja de evitação, pode acontecer também reações por agressão e projeção. Existe uma crença nas organizações que a implantação de um sistema de informação possibilita uma redução de mão-de-obra necessária (SCHIMITT, 2004). Este comportamento pode ser minimizado ou evitado se a empresa garantir a permanência das pessoas ou em caso de necessidade, promover a redução das pessoas envolvidas num processo, por meio de realocação para outras áreas ou novas atividades, realocação no mercado de trabalho, ou mesmo, pela adoção de programas de aposentadoria. Outro aspecto que gera um comportamento reativo das pessoas é quando o sistema dificulta a execução das tarefas. Esta dificuldade pode se dar de duas formas: • Pelo desconhecimento do uso do sistema: a reação pode ser mitigada por meio de um eficiente programa de treinamento. • Pelo enriquecimento das tarefas: a reação pode ser mitigada por meio do reconhecimento das gerências, pela adequação da remuneração e das recompensas, em relação às novas tarefas executadas. A reação à implantação de um novo sistema ocorre, também, pelo receio das pessoas não terem qualificação necessária às novas funções. Esta reação pode ser minimizada ou mesmo eliminada se houver uma preparação adequada dos usuários para o novo sistema. A perda de poder e de prestígio que as pessoas possuíam na organização pode ser mais um agente reativo, pois uma vez alterada a forma de realizar as tarefas, passa a existir um nivelamento entre os mais novos e os mais antigos, já que a tarefa passa a ser uma novidade e um desafio para ambos. Outro aspecto que conduz a perda de poder e prestígio é a democratização da informação, pois dificulta a existência de feudos da informação dentro da organização. Fatores que reduzem a reação à implantação de um sistema, segundo Schmitt (2004 p.155): • Orientação para o usuário: se o sistema atender as necessidades dos usuários eles não irão reagir a este sistema. • Participação: a participação gera comprometimento e um sentimento de co-responsabilidade. • Comunicação: a finalidade do sistema deve ser comunicada a todos os usuários. Os resultados alcançados com o uso da tecnologia da informação estão diretamente relacionados com o comportamento e a postura dos usuários em relação a ela. De nada adianta possuir uma tecnologia de ponta se o uso não for adequado. Uma empresa com desvantagem tecnológica onde as pessoas fazem o melhor uso possível da mesma, pode obter melhores resultados, caso as pessoas não possuam um comportamento favorável ou mesmo não têm interesse no sucesso do sistema. 119 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 ASPECTO HUMANO NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS Ao tomar a decisão pela utilização de sistemas de informação as empresas esperam obter diversos benefícios. Entre os apresentados pelas empresas fornecedoras estão principalmente a integração do sistema, que permite o controle da empresa como um todo, a atualização tecnológica, redução de custos e a disponibilização de informação de qualidade em tempo real para a tomada de decisões sobre toda a cadeia produtiva (SCHMITT, 2004). As medidas de sucesso da implantação dependem de um planejamento global da empresa e um método formal e completo de desenvolvimento ou aquisição e implantação do sistema de informação, incluindo comportamentos organizacionais e comportamentais dos envolvidos. Segundo Reis (2002) o aspecto humano é mais importante que o tecnológico na escolha e na implantação de um sistema de informação. A empresa deve ser vista como um sistema, cujo processo administrativo mais amplo envolve processos menores que interagem entre si. No processo de informatização é necessário estabelecer objetivos caracterizados por melhorias amplas, radicalmente grandes e diferentes, que justifiquem o investimento. Como qualquer alternativa de desenvolvimento de sistemas de informação, sua utilização também traz desvantagens e potenciais problemas. A principal desvantagem do sistema de informação é a grande dificuldade para sua implementação, que muitas vezes ocorre através de demorados processos que podem levar até três anos para serem completados (BARBASTEFANO, 1996). Para Schmitt (2004), tal dificuldade decorre da necessidade de introdução de mudanças organizacionais profundas, pois as empresas, normalmente orientadas a uma visão hierárquica e departamental, são obrigadas a adaptar-se a uma visão orientada a processos. Além disso, muitas vezes as empresas são obrigadas a mudar seus procedimentos para adaptar-se às funcionalidades dos sistemas. Associado a estes fatores encontra-se o ser humano e toda a preocupação que a empresa precisa ter para que o mesmo aceite as mudanças introduzidas nos ambiente de trabalho, visto que o ser humano pode ser o responsável pelo fracasso ou sucesso de qualquer tentativa de mudança. Na concepção do sistema e na implantação dos novos procedimentos, os usuários são figuras muito importantes. A gerência do projeto também toma parte na execução dessas atividades, em especial na concepção do sistema, projeto das rotinas de operação e manutenção, especificação de necessidades, aquisição de tecnologias e serviços, aceitação dos serviços, e implantação dos novos procedimentos operacionais. RESISTÊNCIA À MUDANÇA Existem vários motivos que ocasionam a resistência a mudanças. Oliveira (2003) aponta os seguintes: a não percepção da necessidade de mudanças, a idade, a escolaridade, a falta de confiança nas pessoas que as estão empreendendo, os acontecimentos históricos que as antecederam, a desconfiança de que as mudanças possam afetar as condições de subsistência, a contrariedade diante de imposições ditatoriais 120 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 ou de tratamentos indiferenciados, a falta de participação no planejamento e na implementação das mudanças, o tempo que tal planejamento esteja consumindo, a influência do grupo sobre cada indivíduo, o questionamento que as mudanças possam provocar nos valores e crenças do grupo, entre outros. As pessoas podem mudar porque são simplesmente estimuladas ou coagidas para isso, como podem acomodar-se a mudança, habituando-se a um comportamento rotineiro e cotidiano, como também podem reagir negativamente as mudanças através de um comportamento de defesa para manter o status quo ou ainda tentar obstruir de maneira velada ou aberta qualquer tentativa de mudança dentro da empresa. Um grande obstáculo à implantação de novas tecnologias e de objetivos é a resistência à mudança dos membros da organização. Frente a perspectivas de mudança, grande parte do público interno pode oferecer resistência, ainda que a mudança traga a possibilidade de progresso individual, mesmo que seja para facilitar o trabalho de todos. A resistência consiste em qualquer atitude intencional para desacreditar, atrasar ou impedir a implantação de uma mudança no trabalho e surge quando a mudança é percebida como ameaçadora para a segurança, a posição, a auto-estima do indivíduo, ou para uma interação social (OLIVEIRA, 2003). Para Viana (2004) as origens da resistência nascem da percepção que cada um tem da novidade. E as causas mais comuns são: • Receio do futuro (o ser humano faz a opção pelo que lhe é familiar); • Recusa ao ônus da transição (não existe mudança sem trabalho e sacrifício); • Acomodação ao status funcional (o medo de perder o status quo); • Receio do passado (pessoas atingidas por fracassos anteriores na organização tornam-se cínicas e rebeldes em relação a mudanças). Em outras palavras, Kotter (1997), acredita que as principais fontes de resistência à mudança, são: • Incerteza quanto às causas e efeitos da mudança: os empregados da organização resistem psicologicamente às mudanças devido à incerteza, pois estão inseguros quanto à sua capacidade de aprendizagem nas novas tarefas; • Falta de disposição para abrir mão de benefícios existentes: a mudança apropriada pode beneficiar a organização como um todo, mas não beneficiará, pessoas específicas, que podem ter perdas. O custo da mudança em termos de perda de poder, prestígio, qualidade do trabalho e, outros benefícios podem não ser o suficiente para compensar as perdas eventualmente existentes; • A consciência das fraquezas das mudanças propostas: os funcionários podem resistir à mudança porque têm consciência de problemas potenciais que aparentemente não foram considerados pelos agentes da mudança. Embora seja reconhecido que as novas tecnologias trazem benefícios para os indivíduos e as organizações, algumas pessoas resistem ao seu uso no ambiente de trabalho e na vida privada. Viana (2004) observa que a resistência pode aumentar de acordo com a maneira que a nova tecnologia for introduzida, principalmente se a inovação não for previamente discutida com a equipe. A 121 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 preparação para a introdução da nova tecnologia pode ser essencial para o seu sucesso – quanto mais cedo a equipe estiver familiarizada com o sistema, maiores são as chances de uma evolução positiva do processo. Neste sentido, para minimizar a resistência o indivíduo precisa acreditar que utilizar um sistema particular melhoraria o seu desempenho no trabalho. Já em questão da facilidade para o uso de novas tecnologias o indivíduo precisa acreditar que utilizar um sistema particular seja livre de esforço físico ou mental. Por outro lado, há ainda o sentimento de prazer em usá-las, independentemente de qualquer conseqüência de desempenho que possa ser antecipada. Conforme Oliveira (2003), as pessoas podem, na verdade, aceitar as mudanças de maneiras diferentes. Elas podem aceitar positivamente as mudanças e adotar uma postura de simples aceitação quando movidas pelos argumentos da direção da empresa ou quando adotam uma postura pró-ativa em que não apenas aceitam a mudança como também tomam iniciativas pessoais de fazê-la acontecer. O autor cita também que, por outro lado, as pessoas podem comportar-se negativamente em relação às mudanças que ocorrem na empresa. A resistência à mudança pode ser conseqüência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos. Os três tipos de aspectos estão descritos na Figura 1: Aspectos lógicos: Objeções racionais e lógicas Aspectos psicológicos: Atitudes emocionais e psicológicas Aspectos sociológicos: Interesses de grupos de fatores sociológicos • • • • Interesses pessoais Tempo/Esforço Custos Viabilidade • • • • Medo do desconhecido Compreensão/Tolerância Falta de confiança Segurança • • • • Coalizões políticas Valores sociais Visão paroquial Interesses/Colegas Figura 1 – Aspectos de resistência à mudança Fonte: Oliveira, 2003 Oliveira (2003) previne sobre os cuidados que se deve ter com as pessoas resistentes a mudanças e defende que o maior risco para as inovações não vem de fora da organização, mas ao contrário, vem de dentro dela e que o maior problema são aqueles resistentes às mudanças. Vencer a resistência destas pessoas é o maior desafio a ser enfrentado, porque a inovação é vista como uma destruição criativa do status quo, motivo pelo qual é fácil de entender porque as pessoas se sentem ameaçadas pela mudança. ESTUDO DE CASO Uma empresa de automação industrial visa trazer tecnologia avançada para automatizar os processos de outra, ou seja, ela tem como principal meta implantar sistemas informatizados nas empresas que a contrata. 122 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 A realização deste estudo de caso tem como finalidade comparar a teoria existente sobre questões comportamentais dos usuários perante uma implantação de sistemas de informação com a que ocorreu na própria empresa implantadora de sistemas, visando analisar se internamente a empresa obedeceu regras e procedimentos em relação aos usuários e ao sistema. A comparação da teoria com a prática foi registrada por meio do uso de questionário aplicado na empresa. As respostas apontaram para os seguintes resultados: PERFIL DOS USUÁRIOS Todos os usuários pesquisados estão na faixa de 20 a 40 anos de idade. A maioria, (60%) dos usuários são mulheres. Para 53,33% foi a primeira vez que vivenciaram uma implantação de sistemas em seu local de trabalho. Um aspecto a ser considerado e que pode ter forte influência no comportamento dos usuários foi o fato da existência de um bom nível de formação escolar bem como a faixa etária dos mesmos. Este aspecto facilita a compreensão dos usuários quanto à necessidade e importância de implantação de mudanças que venham melhorar o desempenho da empresa e, conseqüentemente, trazer benefícios para os próprios empregados, o que foi condizente com as afirmações de Schimitt (2004). Ainda com relação ao funcionários, os mesmos se autodefiniram como participativos, confiantes e práticos, formando, assim, um perfil favorável à implantação uma nova tecnologia. PROCEDIMENTOS ADOTADOS PELA EMPRESA As mudanças possuem características bastante acentuadas. Almeida (2003) cita a alta velocidade, o fato de que as conseqüências das mudanças não são sempre boas; as mudanças tecnológicas geram desemprego estrutural, fases de adaptação são demoradas, medo e incerteza, entre outros. Toda vez que há uma mudança grande, como a implantação de um novo sistema de informação, é necessário atentar-se para o impacto, positivo ou negativo, sobre a cultura organizacional. Esse sucesso depende da maneira como a mudança é tratada. Neste estudo a empresa soube realizar a mudança organizacional de forma pacífica, visto que na maioria das respostas (93,33%), as mudanças que ocorreram foram positivas, destacando grande influência da pessoa do líder. Porém quanto à citação de Almeida, houve discordância no que se diz respeito às mudanças tecnológicas gerarem desemprego estrutural, visto que segundo as repostas dos usuários, depois da implantação do sistema, houve contratações e não dispensas. Segundo os usuários a empresa seguiu algumas posturas que a literatura mostra como corretas na fase de implantação. Sobre estas posturas, a maioria dos usuários acredita que: • A alta gerência esteve comprometida e apoiando a implantação do sistema. • Um líder de cada departamento foi indicado para ajudar no desenvolvimento do projeto. Este líder 123 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 • • • • • • • • • respondeu às exigências feitas, alcançando, assim, as expectativas. A empresa informou e explanou os motivos que a levaram a mudar o sistema de informação. As metas e objetivos foram amplamente divulgados por toda a organização, evitando que fosse estabelecida uma visão distorcida do que este novo sistema representaria. O sistema foi desenvolvido visando inter-relacionar as informações de todos os departamentos da empresa, para evitar que surjam conflitos, sobretudo, da inexistência de comunicação entre os vários departamentos da organização. Com a explanação das metas e objetivos para os usuários, a empresa forneceu uma visão clara das mudanças que um sistema significa, e em paralelo a isso, divulgou as etapas de implantação aos membros da organização, evitando surpresas e permitindo que os usuários discutissem essas mudanças. A empresa teve especial atenção com a parte do treinamento, visto que através do mesmo os usuários aprenderam as funcionalidades e compreenderam o sistema de uma maneira mais ampla, conseguindo visualizá-lo como uma ferramenta mais eficiente de trabalho que o anterior. Criou-se um ambiente de comprometimento, dentro da organização, para a mudança. Para tanto, algumas medidas como incentivo para os funcionários tiveram que ser tomadas. Hardware e o software corresponderam às necessidades do sistema. As informações inseridas no banco de dados que a empresa optou são mais confiáveis do que antigamente. O departamento de informática teve grande responsabilidade na escolha do sistema, do hardware e do software, apoiado pela empresa, e até o momento o sistema está atendendo os objetivos e metas propostos. A empresa mostrou que teve uma preocupação especial no embasamento teórico, tanto na parte administrativa e funcional, como na parte humana, para obter sucesso com a implantação de um novo sistema de informação. Em pouco mais de um ano, percebe-se, através do resultado do questionário, que o sistema vem atendendo as expectativas da empresa e que os usuários estão muito, senão completamente, satisfeitos com o sistema. CONCLUSÃO Numa implantação de um sistema de informação tudo depende do comportamento das pessoas perante as mudanças. Essas mudanças atingem a cultura organizacional e podem ser positivas ou negativas, mas geralmente acabam criando uma resistência e às vezes isso pode atrapalhar ou mesmo impossibilitar que a implantação do sistema ocorra. Nem sempre o que a bibliografia descreve é seguido pelas empresas, porém no caso da empresa alvo deste estudo, houve um cuidado especial com o usuário. Segundo o resultado da pesquisa, observa-se que a empresa fez um trabalho diferenciado com as pessoas, mesmo com aquelas que não participaram diretamente do projeto. Isto foi fundamental para vencer os obstáculos da resistência, que foram poucos e nem foram tratados diretamente neste trabalho, cujo objetivo foi estudar o comportamento de uma empresa de automação com o usuário perante sua própria implantação de sistema. Algumas características dos próprios usuários atuaram como facilitadoras do processo de implantação, 124 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 como por exemplo, a idade, escolaridade e a forma que os usuários se autodefiniram (participativos e confiantes). A gerência procurou desenvolver e motivar o usuário, como também participar do processo de implantação, obtendo assim, um resultado favorável e demonstrando o quanto isto é importante para alcançar os objetivos e metas propostos pela implantação de um sistema de informação. Procurou também trabalhar os aspectos lógicos, psicológicos e sociológicos das pessoas, oferecendo-lhes incentivos, treinamento, participação ou mesmo tornando-o um líder no desenvolvimento do projeto. Desta forma a resistência foi contornada, sem nem mesmo ter sido apresentada em grande escala ou se espalhado pela empresa. Isto não quer dizer que não houve resistência, apenas que a mesma não foi grande e forte o suficiente para tornar-se um problema. Como sugestão para um próximo trabalho poderia ser utilizado o mesmo questionário, aplicando-o para uma quantidade maior de empresas, bem como analisar separadamente cada departamento, especificando seus problemas particulares em relação à implantação de um software novo. No estudo de caso deste trabalho, o fato de a empresa estudada ser uma “implantadora” de sistemas informatizados em outras empresas lhe trouxe vantagens claramente percebidas pela forma como a empresa preparou o ambiente de trabalho, ou seja, a mudança na cultura organizacional e a tratativa para com os usuários, bem como o modo que os próprios usuários se comportaram mediante a implantação do sistema na sua própria realidade, possibilitou que a implantação tivesse sucesso. ABSTRACT An information system is waited by the company as an element that can work like a collaborator in the search of competitive advantages. So that this happens, it is necessary that the company pass for the phase of implantation of the system. One of the factors pointed as preoccupying in this phase is the human factor and the consideration of possible resistance to the organizacionais changes that the new system can bring. This work presents a study of case with the objective to identify to the perception of the users and the procedures of the company during the phase of implantation of the information system.The data was colleted with questionnaires. The particularitity of the study inhabits in the fact of the studied company to be a supplier of technologies in other companies. The results shows the presence of concern and care with the users as well the use of an implantation strategy that minimized the resistance of the users. KEYWORDS: Changes resistance. Information system. Information system users. REFERÊNCIAS BARBASTEFANO, R. G. Fatores críticos na implementação de Sistemas MRPII. 1996. 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Ser estruturado dentro dos seguintes itens e ordem: - Título; - Autor(es) e sua(s) filiação(ões) científica(s); - Resumo; - Palavras-chave (máximo de cinco); - Metodologia; - Resultados; - Discussão; - Conclusões; - Agradecimentos (se houver); - Abstract; - Keywords; - Referências (bibliográficas e eletrônicas); - Bibliografia. Os itens Resultados, Discussão e Conclusões poderão ser colocados em uma única seção, salvo entendimento contrário do Conselho Editorial. 6. Apresentar, obrigatoriamente, dois resumos, nos idiomas português e inglês, não devendo ultrapassar 250 (duzentas e cinqüenta) palavras, seguidos das Palavras-chave e Keywords, 127 INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007 respectivamente. Artigos originais / de revisão 1. Observar os itens acima mencionados, excetuando-se o item 1 apenas para os artigos de revisão. 2. Não deverão ser subdivididos em seções (Introdução, Metodologia etc), mas deverão apresentar, obrigatoriamente, dois resumos em português e inglês, com Palavras-chave e Keywords, respectivamente, além das Referências. Resenha Poderá ter no máximo cinco laudas, espaço duplo, ou três laudas, espaço 1,5 – fonte Times New Roman, tamanho 12. Apresentação dos artigos 1. Digitação: original em CD-ROM, devidamente identificado com o título do artigo e nome do(s) autor(res) e três cópias impressas; deverá ser impresso em formato A4 (21,0 x 29,7 cm), espaço simples entre linhas e um espaço a mais entre os parágrafos, que deverão ser alinhados à esquerda (em blocos, estilo americano) e justificados à direita. As margens serão de 2,5 cm, fonte Times New Roman, tamanho 12 e numeração consecutiva de páginas. O editor a ser utilizado deverá ser Word for Windows. 2. Primeira página: todo artigo deverá ter, na primeira página, o título do artigo e nome(s) do(s) autor(res). 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