Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional
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Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional FICHA TÉCNICA Título Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional Coordenação Olavo Delgado Correa - Gestor do Projecto Teresa Almeida Costa - Assistente Técnica Principal do Projecto Unidade de Coordenação do Projecto – UC-SNQ – Ministério da Juventude, Emprego e Desenvolvimento dos Recursos Humanos de Cabo Verde Edição Projecto PASPF – Projecto de Apoio ao Sector da Formação Profissional nos PALOP e Timor Leste/UE Data Novembro 2013 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional i Índice 1 Nota prévia................................................................................................................................................................................................. 1 2 Introdução...................................................................................................................................................................................................... 2 3 A planificação e a gestão central da formação profissional....................................................................................................... 3 4 A organização das entidades formadoras....................................................................................................................................... 8 4.1 Descentralização, autonomia e parcerias crescentes...................................................................................................... 8 4.1 A definição da Missão da entidade formadora....................................................................................................................... 13 4.3 Os Recursos Humanos e o organograma.................................................................................................................................. 15 4.4 A organização do fluxo dos processos...................................................................................................................................... 18 4.5 O Regulamento Interno................................................................................................................................................................... 20 5 Procedimentos por fase do ciclo de formação................................................................................................................................. 21 5.1 A Planificação................................................................................................................................................................................ 21 5.1.1 A planificação estratégica........................................................................................................................................... 22 5.1.2 A planificação operacional.......................................................................................................................................... 30 5.1.2.1 O Plano de Actividades anual.................................................................................................................. 30 5.1.2.2 O Relatório Anual de Actividades e os indicadores de desempenho......................................... 33 5.1.2.3 O Plano de Marketing e Comunicação.......................................................................................................... 35 5.1.2.4 O Plano e o Programa de Formação.............................................................................................................. 37 5.1.2.5 A planificação da formação modular........................................................................................................... 42 5.2 Organizar o funcionamento da actividade formativa.......................................................................................................... 48 5.2.1 A gestão dos recursos e o Plano de Manutenção.................................................................................................... 48 5.2.2 O Regulamento da Formação......................................................................................................................................... 50 5.2.3 Formadores: selecção recrutamento e contrato.................................................................................................... 51 5.2.4 Designação da equipa de formação............................................................................................................................ 57 5.2.5 Formandos: recrutamento selecção e contrato de formação............................................................................ 58 5.2.6 Elaborar os Planos de Sessão................................................................................................................................. 61 5.3 Acompanhar o desenvolvimento da formação..................................................................................................................... 64 5.3.1 Acompanhamento da actividade dos Formadores............................................................................................... 64 5.3.2 Registo de sumários e de horas de formação......................................................................................................... 65 ii Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 5.3.2.1 Utilização de recursos áudio-visuais e equipamentos.......................................................................... 66 5.3.2.2 Solicitação de visitas técnicas e de estudo...................................................................................... 66 5.3.2.3 Registo de ocorrências.................................................................................................................................... 67 5.3.3 Acompanhamento dos Formandos............................................................................................................................. 67 5.3.3.1 Pontualidade e assiduidade dos formandos............................................................................................ 68 5.3.3.2 Higiene e segurança e seguro contra acidentes na formação....................................................... 69 5.3.3.3 Regime Disciplinar............................................................................................................................................. 69 5.3.3.4 Cessação do contrato de formação........................................................................................................... 70 5.3.3.5 Certificação da formação............................................................................................................................... 70 5.3.3.6 Apoio e acompanhamento dos ex-formandos no mercado de trabalho............................... 71 5.3.4 Organização do dossier técnico-pedagógico....................................................................................................... 73 5.4 Avaliar a fomação.......................................................................................................................................................................... 74 5.4.1 Avaliação da satisfação/reacções logo após a formação................................................................................ 74 5.4.2 Avaliação das Aprendizagens...................................................................................................................................... 75 5.4.3 A avaliação das aprendizagens na abordagem por competências e a utilização do portfólio..................................................................................................................................................................... 78 5.4.4 Avaliação da transferência e do impacto da formação........................................................................................ 80 6 A certificação das entidades formadoras....................................................................................................................................... 83 Índice de figuras e quadros Figura 1 - Componentes de um Sistema de Formação Profissional...................................................................................... 4 Figura 2 - Processo de gestão central da Formação Profissional......................................................................................... 4 Figura 3 - Análise do mercado de trabalho.................................................................................................................................... 5 Figura 4 - Centro de Formação Profissional: uma proposta de organização de actividades............................. 16 Figura 5 - Exemplo simplicado de organograma de um Centro de Formação................................................................ 17 Figura 6 - Organograma de um Centro de Formação (exemplo 2)............................................................................. 17 Figura 7 - Organização de um Centro de Formação: de uma nova lógica às novas práticas...................... 19 Figura 8 - O Ciclo da Formação...................................................................................................................................................... 21 Figura 9 - Tipos de planificação e a hierarquia organizacional............................................................................................ 22 Figura 10 - Planificação estratégica................................................................................................................................................ 22 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional iii Figura 11 - Análise SWOT................................................................................................................................................................ 23 Figura 12 - Etapas da Planificação estratégica e operacional................................................................................................ 24 Figura 13 - Principais temas da Avaliação........................................................................................................................................ 27 Figura 14 - Pirâmide dos Objectivos e dos Planos organizacionais....................................................................................... 30 Figura 15 - Os três factores do Alinhamento Organizacional................................................................................................... 31 Figura 16 - O horizonte de tempo do planeamento, em função dos objectivos............................................................... 31 Figura 17 - A tradução das Unidades de Competência em Unidades de Formação...................................................... 43 Figura 18 - Correspondência entre um Perfil profissional e um Programa Formativo modular ...................... 44 Quadro 1 - Quadro de Enquadramento Lógico.................................................................................................................... 25 Quadro 2 - Estratégias de desenvolvimento organizacional.................................................................................................... 25 Quadro 3 - Indicadores de actividade, resultado e impacto..................................................................................................... 28 Quadro 4 - Estrutura de um Quadro-Programa de Formação.................................................................................................. 38 Quadro 5 - Definição de objectivos pedagógicos: exemplo de verbos de acção a utilizar................................ 39 Quadro 7 - Exemplo de um Plano de Material de Consumo......................................................................................................... 41 Quadro 8 - Diferenças entre um Portfólio e um Dossier de Avaliação.................................................................................... 79 Quadro 9 - Critérios-chave de Certificação de uma entidade formadora......................................................................... 84 iv Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 1 NOTA PRÉVIA A orientação para a Qualidade de uma qualquer organização traduz-se na capacidade de mobilizar recursos para satisfazer as necessidades e expectativas dos seus clientes. Também as entidades formadoras devem assumir como missão essencial a promoção da qualidade dos serviços que prestam. São elas o elemento base de qualquer sistema de educação e formação, fornecendo directamente os serviços ou produtos de educação/formação aos clientes da mesma ou seja, aos formandos, famílias e sociedade em geral. Este Manual de Qualidade na Gestão da Formação Profissional, documento que identifica e descreve os processos, métodos e procedimentos utilizados no âmbito das diferentes fases do ciclo formativo, traduzindo as práticas existentes ou a implementar pelas instituições de formação e apresentando sempre que possível exemplos reais, poderá contribuir para a a promoção da qualidade da formação no seu espaço de intervenção através: › › da sistematização num único documento dos processos-tipo da gestão e desenvolvimento da formação; › › da transparência e uniformização de actividades e procedimentos; › › da descrição dos processos-chave numa perspectiva operacional. A sua elaboração foi apoiada pelo Projecto de Apoio ao Sector da Formação Profissional nos PALOP e Timor-Leste financiado pela União Europeia - FUNDO EUROPEU DE DESENVOLVIMENTO - FED/2007/20873-20875 – o qual tem como objectivo geral contribuir para o desenvolvimento económico e social dos PALOP e Timor Leste, tendo por base as características comuns dos 6 países, reforçando, em simultâneo, a integração regional e a luta contra a pobreza. O PASFP tem ainda como objectivos específicos reforçar e modernizar as estruturas e os sistemas públicos e privados de enquadramento institucional, nos domínios do Emprego e da Formação Profissional, criando um sistema de Formação Profissional, Ensino Técnico e Emprego, inserido nas instituições, que permita a dinamização da competitividade e da produtividade nos sectores de actividade privilegiados pelo Comité de Coordenação do Projecto (CCP) – Agricultura, Turismo e Pescas. O Projecto assume como áreas de intervenção a Capacitação institucional das organizações nacionais responsáveis pelas áreas do Emprego e da Formação Profissional; a Instalação de capacidades para promover a criação de emprego produtivo nos sectores privilegiados e a Criação e implementação de um quadro sustentável nos domínios do emprego produtivo e da formação profissional entre os PALOP e TL. Para as entidades formadoras integradas no espaço dos PALOP e de Timor-Leste, designadamente públicas, pretende-se que o presente Manual reforçe efectivamente a respectiva capacitação institucional e constitua um instrumento de partilha de experiências e de instrumentos, contribuindo para o “benchmarking” entre Gestores da formação. Espera-se assim que represente mais uma das várias iniciativas e produtos que permitem desde já afirmar o actual Projecto cumpriu os seus objectivos, designadamente aquele que visa o reforço e modernização das estruturas e sistemas públicos de Formação Profissional. Gestor do Projecto PASFP Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 1 2 INTRODUÇÃO O presente Manual inicia-se salientando a importância da gestão central da formação profissional. A estratégia de qualificação dos Recursos Humanos de um país repousa antes do mais nas orientações legais e regulamentares que decorrem das prioridades governamentais e a actuação de uma entidade formadora apenas poderá ser eficaz se a sua actividade for enquadrada por orientações que decorrem de uma planificação central, pelo Estado, em articulação com os seus parceiros sociais e económicos. Ao nível central, é assim fundamental: que todos os esforços desenvolvidos pelos intervenientes ao nível central na refundação ou melhoria de um sistema nacional de qualificação encontram a sua concretização apenas ao nível das entidades formadoras e na actividade que estas desenvolvem. Esta actividade, que se deve pautar cada vez mais pela qualidade, relevância, eficácia e eficiência, situa-se ao nível de quatro etapas-chave do Ciclo da formação: ›› a ›› a ›› o ›› a planificação estratégica e operacional organização da formação acompanhamento da actividade formativa avaliação da formação. › › a análise do mercado de trabalho, para que seja Apresentar-se-ão assim os procedimentos e instrumentos possível a planificação de uma oferta de formação associados a cada uma daquelas etapas, designadamente: que responda às necessidades de qualificação a curto, médio e longo prazo, quantitativas e 1 - Planificar a formação qualitativas; › › a organização do dispositivo de formação nacional, › › Plano estratégico tomando em consideração as possibilidades de › › Plano de Actividades financiamento do sector, os recursos físicos e › › Plano de Marketing e Comunicação materiais necessários e os parceiros estratégicos › › Plano de Formação a mobilizar; › › Programa de Formação › › o seguimento do sistema de formação profis sional, avaliando a respectiva eficácia e eficiência, particularmente do ponto de vista da inserção 2 - Organizar o Funcionamento da Formação e percurso dos ex-formandos no mercado de trabalho e da satisfação e impacto nas e das › › O Plano de Manutenção da entidade formadora; entidades empregadoras. › › O Manual do Formador e o Contrato do Formador; › › O Regulamento da Formação; Seguidamente abordar-se-à, de forma necessariamente › › O Regulamento do Formando e o Contrato do sumária, alguns aspectos da gestão e da organização Formando, das entidades formadoras, a qual carece de uma maior › › O Plano de Sessão. descentralização e delegação de poderes nos seus Gestores/Directores, concedendo -lhes maior autonomia para uma resposta mais eficaz e eficiente e mais próxima 3 - Acompanhar o Desenvolvimento da Formação das necessidades locais/regionais. Esta descentralização e delegação de poderes deve ser acompanhada de uma › › O Regulamento da Formação forte articulação com os parceiros, nomeadamente através › › O Dossier técnico-pedagógico da constituição de Conselhos Consultivos nos quais aqueles estejam representados. Dispondo de uma autonomia acrescida e de mecanismos de ligação e de coordenação Formadores: eficazes com os principais parceiros, a entidade formadora encontra-se melhor posicionada para assumir as suas › › Manual do Formador responsabilidades em matéria de formação profissional › › Contrato do Formador inicial e para desenvolver serviços complementares de › › Registo sumário e de horas de formação formação contínua e mesmo de serviços às empresas, que › › Requisição de materiais/equipamentos possam ser geradores de receitas próprias. Estarão assim › › Solicitação e registo de visitas técnicas/de estudo criadas as condições para uma gestão por resultados. › › Registo de ocorrências A combinação planificação central/maior descentralização e delegação, para implementação das orientações definidas é a nosso ver, uma das chaves do sucesso da gestão e da obtenção de melhores resultados para qualquer entidade formadora. Apesar da importância fundamental do papel da gestão e planificação central da formação profissional, é sabido 2 Formandos › › Processo individual › › Regulamento do formando › › Contrato de Formação › › Registo de pontualidade e assiduidade Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional › › Seguro de formação › › A certificação da formação › › O acompanhamento pós-formação 4- Avaliar a Formação ›› Avaliar a satisfação/reacções (logo após a formação) › › Avaliar as aprendizagens (ao longo do processo de ensino/aprendizagem) › › Avaliar a transferência › › Avaliar o impacto da formação Dedicaremos ainda algum espaço à abordagem de duas questões que nos parecem essenciais: › › a organização da formação numa base modular e de acordo com uma abordagem por competências, tendência que se verifica em numerosos países e que parece a mais ajustada a um processo de ensino/aprendizagem que se deseja centrado no formando, nas necessidades das empresas e do mercado de trabalho. A planificação, organização e avaliação desta nova abordagem exigem mudanças essenciais quer no plano pedagógico, quer na organização do dispositivo de formação, exigindo uma grande adesão e sobretudo uma grande capacidade de adaptação dos intervenientes no p r o c e s s o ( C o o r d e n a d o r e s , f o r m a d o r e s … ) . Pa r a o sucesso da abordagem por competências é no entanto necessário disponibilizar os recursos financeiros, materiais e humanos necessários e adequados; › › a certificação/acreditação das entidades forma- doras, sistema que normalmente a cargo de uma entidade reguladora nacional, assegura que as e n t i d a d e s f o r m a d o r a s q u e o p e r a m e m d e t e rminado mercado, públicas e privadas, cumprem requisitos entendidos como indispensáveis para uma formação de qualidade, dando garantias a todos os seus “clientes”, ou seja, entidades empregadoras em geral, empresas, formandos, encarregados de educação e sociedade em geral. Planificar de forma estratégica e operacional a formação, estabelecer parcerias e redes alargadas de colaboração, profissionalizar os seus Recursos Humanos e a sua gestão, colocar à disposição dos formandos e formadores dispositivos e recursos de formação adequados,fomentar a difusão de práticas de formação baseadas e m c o m p e t ê n c i a s e a f o r m a ç ã o m o d u l a r, u n i f o r m i z a r, clarificar e tornar transparentes os procedimentos, avaliar a formação de forma sistemática e os seus impactos, apoiar a inserção profissional dos ex-formandos, apostar na certificação/acreditação, eis alguns dos desafios que se colocam a uma entidade formadora que deseja pautar a sua intervenção pela Qualidade e sobre os quais se centra este Manual. Desafios exigentes mas que se cumpridos certamente terão impactos visíveis ao nível do reconhecimento interno e externo da entidade formadora e da qualificação e empregabilidade dos seus formandos, objectivos finais da formação. 3 A PLANIFICAÇÃO E A GESTÃO CENTRAL DA FORMAÇÃO PROFISSIONAL A Formação Profissional e Técnica encontra-se actualmente no centro das políticas públicas, entendida enquanto um instrumento poderoso ao serviço dos Governos para o reforç o d a c omp eti ti v i d a d e d a ec on omi a e p a ra a prevenção e o combate ao desemprego e sobretudo ao desemprego jovem. Os mais recentes debates politicos sobre o papel e a organização da formação profissional e técnica destacam que convém reforçar a sua articulação com o contexto socioeconómico nacional, regional e local, marcado pela mundialização da economia, pela procura de maior competitividade por parte das empresas e por níveis crescentes de desemprego. Aquele reforço passa por um melhor conhecimento da natureza e necessidades do mercado de trabalho e por uma análise sistemática da procura de qualificações e de perfis profissionais, tanto no sector formal como informal da economia. O alargamento e diversificação das ofertas/cursos, privilegiando todas as formas de cooperação e parceria (internacionais, nacionais, regionais, locais, publicas e privadas) é igualmente um imperativo. São ainda tendências que se verificam de forma generalizada: › › a passagem de uma lógica de organização da formação profissional centrada na oferta (portfolio de ofertas de formação baseado nos equipamentos, instalações e formadores disponíveis nas entidades/centros de formação) a uma lógica do primado da procura: levantamento de necessidades com base nas exigências da economia, da empregabilidade e manutenção do emprego, elaboração de planos de formação flexíveis, modelo de organização e de gestão com capacidade de adequação permanente às mudanças. › › a concepção de programas de formação flexíveis, modulares, baseados em competências e com enfoque nos resultados da aprendizagem. › › a descentralização/desconcentração das politicas e das práticas de formação profissional e Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 3 a promoção de parcerias nacionais, regionais e a) a análise do mercado de trabalho; locais. b) a planificação da oferta de formação; ›› a diversificação das fontes de financiamento, c) a organização do dispositivo nacional de formação; designadamente através da mobilização de parceid) o seguimento e avaliação do sistema de formação r o s p r i v a d o s , d a a d o p ç ã o d e e s t r a t é g i a s d e profissional nacional. FundRaising e da angariação de receitas próprias. Pode-se esquematizar um sistema de formação profissional integrando quatro componentes: 1ª – Definição das politicas e das orientações em matéria de formação pelo Estado, as quais podem ser traduzidas na legislação e regulamentação do sector e/ou no conjunto de orientações que o(s) Gabinete(s) da(s) tutelas(s) produzem. 2ª – Gestão central da formação profissional, a qual pode assumir várias formas: muito centralizada, sendo que todas as decisões são tomadas por uma Direcção- Geral, Agência ou Instituto públicos, ou mais descentralizada e realizada através da delegação de poderes junto de autoridades ou entidades regionais ou locais. Qualquer que seja o grau de descentralização ou desconcentração, existe sempre um conjunto de orientações e responsabilidade que pertencem ao Estado e que respeitam o conjunto do sistema de formação e as necessidades nacionais. 3ª – Desenvolvimento de perfis e de programas/ R eferenciais de formação (desejavelmente através de uma abordagem por competências), os quais podem ser organizados em Catálogos Nacionais. Esta tarefa pode ser da responsabilidade de uma Direcção ou Agência Nacional ou pode ser confiada pelo menos parcialmente, a organismos regionais ou locais de formação. 4ª – Gestão local da formação – corresponde à execução dos Referenciais e programas de formação e à concretização de todas as tarefas adequadas à concretização do ciclo da formação. Figura 1 - Componentes de um Sistema de Formação Profissional Gestão central da Formação Desenvolvimento de programas de estudos Orientações políticas e estruturas governamentais Execução local da formação Fonte: Gouvernment du Quebec, Ministere de l Éducation, L´ingenerie de la formation professionnelle et technique, Quebec, 2004, pág. 8 Ao nível da gestão central da formação, são quatro as áreas de intervenção essenciais: 4 Figura 2 - Processo de gestão central da Formação Profissional Análise do mercado de trabalho Gestão central da Formação Seguimento e avaliação do sistema de FP Planificação da oferta de formação Organização do dispositivo nacional da formação Fonte: Gouvernment du Quebec, Ministere de l Éducation, L´ingenerie de la formation professionnelle et technique, Quebec, 2004, pág. 62 A análise do mercado de trabalho e a planificação das necessidades de formação são processos essenciais na gestão central da formação e a cargo normalmente do Ministério do Emprego ou ao seu equivalente, através de uma Agencia ou Direcção- Geral de Emprego ou ainda de um Observatório de Emprego. Quando não existam competências internas para realizar a análise em causa, nomeadamente estatísticas ou econométricas, deve-se recorrer a peritos ou consultores externos, sem perder no entanto de vista que a coordenação técnica e metodológica deve sempre ser da competência do departamento ministerial.Esta análise consiste na recolha, tratamento e análise da informação pertinente relativa às necessidades da mão-de-obra nacionais (quantitativas e qualitativas) e na avaliação da melhor forma de fazer corresponder a oferta e a procura. A informação refere-se normalmente às profissões exercidas no território nacional, por sector de actividade económica e por regiões. Quando existam um Sistema e um Catálogo Nacionais de Qualificações, a informação pode ser organizada igualmente por Família ou Perfil profissional e por nível de qualificação. A análise em causa deverá tomar necessariamente em consideração as características e evolução da população activa (desemprego, emprego e inactividade), os perfis socioeconómicos regionais e obrigatoriamente a situação e perspectivas de desenvolvimento socioeconómico nacional, nomeadamente no que se refere por exemplo aos sectores ou clusters de actividade mais promissores e com necessidades de mão-de-obra específica. Analisar o mercado de trabalho significa conhecer a estrutura de evolução da procura em termos de competências profissionais, aferindo nomeadamente como os empregos associados a cada Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional profissão ou perfil serão repartidos pelos vários sectores de actividade económica e pelas regiões. Conhecer o mercado de trabalho é ainda estar informado sobre as previsões de crescimento e de modificação da estrutura de empregos – domínio quantitativo – bem como sobre a evolução das necessidades em termos de competências ou profissões. Será importante incluir na análise em causa o sector da economia informal, atendendo ao peso que o mesmo assume em muitos países. Figura 3 - Análise do mercado de trabalho Abordagem sectorial ou regional. Sector de formação Economia informal Nomenclatura das profissões Estimação das necessidades quantitativas e determinação da sua repartição geográfica Observação do mercado de trabalho Adequação entre a formação e o emprego Natureza, complexidade e recorrência das necessidades de formação Determinação das necessidades de trabalho Definição das prioridades Relação entre o desenvolvimento social e económico Prioridades de desenvolvimento Análise do mercado de trabalho Seguimento e avaliação do sistema de FP Gestão central da formação Planificação da oferta de formação Organização do dispositivo nacional de formação Fonte: Gouvernment du Quebec, Ministere de l Éducation, L´ingenerie de la formation professionnelle et technique, Quebec, 2004, pág. 63 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 5 O Observatório do Emprego de Cabo Verde desenvolveu em 2012 um estudo prospectivo sobre as necessidades de Recursos Humanos para o desenvolvimento do país, para o período de 2014 a 2023. Partindo da analise da situação da economia e do emprego (elementos de trajectoria e prospectiva) e da análise do sistema de educação técnica e de formação profissional), o estudo definiu três Cenários de previsão para a economia, o emprego e as qualificações.De acordo com os parâmetros considerados, foi possivel projectar quantitativamente a distribuição do emprego por nível de qualificação do Sistema Nacional de Qualificação e ainda por sector/ramo de actividade. O estudo desenvolvido não se centrou apenas em objectivos econometricos, de definição de necessidades quantitativas, ele identificou igualmente os Perfis profissionais estratégicos, por cluster, familia profissional e níveis de qualificação e ainda um conjunto de desafios e recomendações para o sistema de educação e formação de Cabo Verde. Este estudo permitiu a planificação das saídas necessarias por cada um dos sub-sistemas de educação tecnica/ formação profissional, nos proximos 10 anos. Fonte: IESE, Estudo prospectivo sobre os Recursos Humanos Estratégicos para o desenvolvimento de Cabo Verde, Observatorio do Emprego e Programa CVE/077 da Lux-Dev, Praia, Outubro de 2012. A destacar: Uma nova concepção da Formação Profissional e técnica impõe-se, face a um contexto de globalização da economia – o qual exige maior competitividade e produtividade - de desemprego crescente e da diminuição dos recursos públicos. Essa nova concepção passa por uma renovação das formas de gestão da formação, mais flexíveis, que assegurem a qualidade e uma resposta rápida às necessidades das empresas e das outras entidades empregadoras e que devem mobilizar novas parcerias baseadas numa redefinição do papel do Estado e de todos os parceiros do sector. Sem esquecer o seu papel de regulador e a responsabilidade de definição de uma politica nacional de qualificação, o Estado deve definir aquela em estreita colaboração com o mercado de trabalho.Para a definição de uma politica nacional de formação profissional, a análise das necessidades prospectivas do mercado de trabalho, a determinação das necessidades de formação e a definição de prioridades são processos essenciais e que não devem ser negligenciadas pela gestão central da formação profissional. Apenas a analise e observação do mercado de trabalho, de forma sistemática e prospectiva, com base numa abordagem sectorial ou regional, permitirá a um qualquer Governo poderá planificar adequadamente as necessidades de mão-de-obra e uma oferta formativa ajustada às necessidades do desenvolvimento socioeconómico de cada país. Se quiser saber mais sobre Formação Profissional e a sua “engenharia”, consulte: Engenharia da Formação Le Boterf, G. 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O papel do Estado em termos de planificação estratégica, de desenvolvimento de perfis e de referenciais de formação, encontra a sua concretização na execução local da formação. Nalguns sistemas a execução local da formação é partilhada entre uma autoridade com poder regional (uma Direcção -R egional, por exemplo) e uma rede local de entidades formadoras, assistindo-se a uma tendência de descentralização crescente das decisões e responsabilidades nos organismos regionais ou locais de execução e coordenação da formação. A autoridade regional, quando existe, desempenha o papel de tradução das politicas governamentais ou ministeriais de apoio e de coordenação, junto da rede de entidades sob a sua tutela, normalmente em concertação com vários parceiros regionais. Por seu turno, a entidade formadora deve dispor de uma margem de autonomia importante, nomeadamente para colocar em prática o conjunto das condições necessárias ao desenvolvimento de actividades que respondam às necessidades de qualificação das empresas e, de uma forma geral, às necessidades de mão-de-obra do contexto local e regional no qual opera. Sa b e mo s que a m issão das en tidades fo r mad ora s não é fácil: devem encontrar um equilibrio dinâmico entre centralização e descentralização, entre as políticas governamentais, as orientações dos Ministérios de que dependem e as necessidades expressas pelas entidades empregadoCONDICIONANTES DA ESTRUTURA 8 ras e pelos formandos ao nivel regional ou local, seus destinatários directos. A sua eficácia depende claramente do equilibrio que conseguirem estabelecer entre orientações politicas gerais e as necessidades locais, mas sobretudo da margem de autonomia que lhes for concedida para mobilizarem e gerirem o conjunto dos recursos, nomeadamente financeiros, necessários a um adequado desempenho. Os níveis de descentralização e autonomia podem ser muito diferenciados e assentam em modelos de gestão diferenciados. No plano jurídico, diz-se “centralizado” o sistema em que todas as atribuições administrativas de um dado país são por lei conferidas ao Estado, não existindo, portanto, quaisquer outras pessoas colectivas públicas incumbidas do exercício da função administrativa. Chamar-se-á, pelo contrário, “descentralizado”, o sistema em que a função administrativa não esteja apenas confiada ao Estado, mas também a outras pessoas colectivas territoriais. A centralização tem algumas vantagens: assegura melhor que qualquer outro sistema a unidade do Estado/Ministério, garante a homogeneidade da acção política e administrativa desenvolvida e permite uma melhor coordenação do exercício da função administrativa. Apresenta no entanto numerosos inconvenientes. Gera a hipertrofia do Estado/ Ministério, provocando o gigantismo do poder central, é fonte de ineficácia da acção administrativa, porque se quer confiar tudo a uma entidade central, é causa de elevados custos financeiros relativamente ao exercício da acção administrativa, elimina ou reduz a muito pouco a actividade própria das organizações locais e faz depender todo o sistema administrativo da (in)sensibilidade do poder central. As vantagens da descentralização são por seu turno evidentes: primeiro, a descentralização garante a autono mia local, servindo de base a um sistema pluralista de SITUAÇÃO QUE FAVORECE A DESCENTRALIZAÇÃO OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS Clareza dos objetivos; Partilha e conhecimento dos objetivos; Facilidade de medir os resultados; Facilidade de estabelecer as ações para alcance dos resultados. NATUREZA DAS ATIVIDADES Maior diversidade das atividades; Menor interdependência das atividades. AMBIENTE EXTERNO Menor flutuação da procura; Maior volume de procura de serviços; Maior dispersão geográfica; Maior dificuldade de comunicação. FACTOR HUMANO Maior capacidade técnica; Maior capacidade de coordenação; Maior grau de informalidade na estrutura; Melhor clima organizacional. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional Administração Pública, que é por sua vez uma forma de limitação ao poder político. Segundo, a descentralização proporciona a participação dos cidadãos na tomada das decisões públicas em matérias que concernem aos interesses, e a participação é um dos grandes objectivos do Estado moderno. Por último, a descentralização permite aproveitar para a realização do bem comum a sensibilidade das organizações locais relativamente aos seus problemas, e facilita a mobilização das iniciativas e das energias locais para as tarefas de administração pública, proporcionando, em princípio, soluções mais vantajosas do que a centralização, em termos de custo-eficácia. Obviamente que a descentralização não terá vantagens para todas as entidades formadoras. Deverão ser analisadas as caracteristicas da organização em causa, nomeadamente em termos de dimensão, dispersão territorial e cultura organizacional, antes da tomada de decisão sobre a descentralização e em que medida a mesma irá ser implementada. O caso do Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP) de Portu ga l é um bom exemplo de descentralização, com vantagens evidentes atendendo à dimensão e à expansão territorial do Instituto. Com uma Delegação em cada uma das grandes regiões do país, apoiada por um Conselho Consultivo Regional, no qual participam os principais parceiros sociais e económicos locais,o IEFP conseguiu níveis significativos de proximidade à envolvente e aos seus utentes e ainda uma maior eficácia na sua actuação. “O IEFP, I. P., é o serviço público de emprego nacional e tem por missão promover a criação e a qualidade do emprego e combater o desemprego, através da execução de políticas activas de emprego, nomeadamente de formação profissional. No respeito pelos normativos acima enunciados, o IEFP, I. P., apesar de dispor de delegações regionais que obedecem a uma organização com base nas NUTS II, através das delegações do Norte, do Centro, de Lisboa e Vale do Tejo, do Alentejo e do Algarve, exerce a sua actividade em todo o território nacional. Assim, em cada região existe uma rede de centros de emprego, centros de formação profissional, centros de emprego e formação profissional e um centro de reabilitação, os quais reportam às respectivas delegações regionais e nelas se apoiam para a resolução de problemas. A gestão tripartida está assegurada pela participação no conselho de administração, na comissão de fiscalização e nos conselhos consultivos, dos parceiros sociais com assento efectivo na Comissão Permanente de Concertação Social, facto que constitui, face à generalidade dos institutos públicos, uma particularidade. A lógica de funcionamento do IEFP, I. P., assenta, pois, nos princípios da desconcentração administrativa e da efectiva participação no processo da tomada de decisão, pelas vantagens que encerra, como sejam a aproximação da Administração Pública às populações, maior eficiência, celeridade e qualidade na satisfação das necessidades dos clientes que a ele recorrem, não esquecendo que tais princípios são mitigados pelo poder de direcção e pelo princípio da unidade da acção administrativa. Desta forma, a estrutura organizativa do IEFP, I. P., deve compreender expressamente órgãos de gestão ao nível central e regional, ficando definidos como órgãos centrais o conselho de administração, o conselho directivo e a comissão de fiscalização e como órgãos regionais a delegação regional e o conselho consultivo regional. As medidas aprovadas pelo presente decreto -lei correspondem a um processo de desconcentração e visam reforçar a proximidade, bem como melhorar a qualidade dos serviços prestados.” Fonte: Decreto-Lei n.º 157/2009, de 10 de Julho de 2009 Normalmente, a descentralização vem acompanhada de níveis crescentes de autonomia e de delegação de competências (ou de poderes) administrativas e/ou financeiras nos Directores/Gestores locais da formação, o acto pelo qual um órgão da Administração, competente para decidir em determinada matéria, permite de acordo com a lei, que outro órgão ou agente pratiquem actos administrativos sobre a mesma matéria. Contrariamente ao que muitas vezes se pensa e que cria alguns obstáculos a uma maior delegação de poderes, esta não é uma alienação, porque o delegante não fica alheio à competência que decida delegar, nem é uma autorização, porque antes de o delegante praticar o acto de delegação o delegado não é competente: a competência advém-lhe do acto de delegação, e não da lei de habilitação. Por outro lado, a competência exercida pelo delegado com base na delegação de poderes não é uma competência própria, mas uma competência alheia. A delegação de poderes que pode ser ampla (abranger varias competências) ou restrita (abranger apenas uma competência) é uma transferência de exercício, com consequências práticas: a)em primeiro lugar, dela resulta que o potencial delegado não pode requerer ao delegante a sua competência: não tem legitimidade para fundamentar a pretensão de requerer uma delegação de poderes em seu favor; tem de aguardar que o delegante lha confira ou não, conforme melhor entender. b)por outro lado, se o potencial delegado praticar actos a descoberto, ou seja, se praticar actos compreendidos no âmbito da matéria delegável mas que ainda não foram efectivamente objecto de uma delegação, tais actos estão viciados de incompetência e poderão ser alvo de procedimento disciplinar ou outro; c)mais ainda: no caso de o potencial delegado não ser um órgão da Administração mas um simples agente, se ele praticar um acto compreendido no âmbito da matéria delegável mas sem que efectivamente tenha havido delegação, estaremos perante um caso de inexistência jurídica desse acto, porque os actos administrativos tem de provir sempre de órgãos da Administração. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 9 O caso do IEFP de Portugal é igualmente exemplar este domínio. A delegação de competências nos Delegados Regionais e destes nos Directores dos Centros de Emprego e de Formação Profissional assegura a co-responsabilização, uma maior proximidade aos problemas e necessidades regionais e locais e uma maior eficácia na utilização dos recursos disponíveis. Assim, são competências delegadas nos Delegados Regionais: a)A organização, gestão e controlo da delegação regional e dos seus serviços, de acordo com o plano anual de actividades e com as orientações do conselho directivo, tendo em conta as propostas e recomendações dos conselhos consultivos regionais; b)A elaboração da proposta do orçamento da delegação regional; c)A elaboração dos contributos para os planos anuais e plurianuais de actividades do IEFP, I. P; d)Assegurar o cumprimento dos objectivos que sejam fixados à respectiva delegação regional; e)Promover o emprego e a formação profissional na sua área geográfica de intervenção, dinamizando sinergias entre unidades orgânicas locais e outras entidades públicas e privadas f) Coordenar as unidades orgânicas locais na execução das medidas de emprego e formação profissional, zelando pela uniformidade de procedimentos nos serviços prestados e na gestão dos diferentes serviços regionais; g)Planear, monitorizar e avaliar as actividades desenvolvidas pelos órgãos e serviços da delegação regional; h)Articular funcionalmente, de modo permanente, com os serviços centrais do IEFP, I. P.; i) Promover a circulação da informação; j) Assegurar a qualidade da informação sobre o mercado de emprego e actividade desenvolvida; k)lDesenvolver os recursos humanos afectos à delegação regional; l) Promover e divulgar as actividades do IEFP, I. P.,e a dignificação da sua imagem, na área geográfica de intervenção da delegação regional; m)Participar na elaboração das políticas governamentais de emprego e formação profissional, criando e canalizando as informações para a sua definição, e dirigir, organizar e coordenar, de modo eficaz e eficiente, os meios para a respectiva execução; n)Responsabilizar -se pela produção de resultados, de forma adequada aos objectivos prosseguidos; o)Gerir e administrar os recursos humanos e materiais da delegação regional; p)Apoiar tecnicamente as unidades orgânicas locais na execução das medidas de emprego e formação profissional, zelando pela uniformi- 10 dade de procedimentos nos serviços prestados e na gestão dos diferentes serviços regionais.” Fonte: Decreto-Lei n.º 157/2009 de 10 de Julho É neste contexto de crescente autonomia que se deve entender o papel da planificação estratégica, de que se falará mais à frente.A planificação estratégica é largamente influenciada e mesmo direccionada pelas orientações politicas da tutela, mas deve ser definida por cada entidade/centro de acordo com o seu contexto específico. O plano plurianual pode-se concretizar em documentos de diversa natureza ou designação, nomeadamente Projecto Educativo/Formativo ou de Estabelecimento, Business Plan (ou Plano de Negócios), mas todos eles têm o mesmo objectivo: definir e clarificar as escolhas e orientações a médio prazo da entidade/centro para concretização da Missão definida, tomando necessariamente em consideração o diagnostico do contexto e das necessidades. A crescente autonomia que aqui se defende para as entidades/centros de formação deve ser acompanhada da capacidade de estabelecer e manter parcerias com entidades públicas e privadas de âbito local/regional. As parcerias a estabelecer devem no entanto ser estratégicas, o que significa o cumprimento de alguns pressupostos. 6 Passos para a Formação de uma boa Parceria 1º Definir objectivos: definir o que se pretende com a parceria e como gerar valor acrescentado para a organização. Definir temas e domínios da parceria. identificar, seleccionar e fazer um primeiro contacto com potenciais parceiros, identificando pontos fortes e fracos e interesse no estabelecimento da parceria. 3º Definir obrigações e direitos: definir o que cada um dos parceiros tem a ganhar e espera da parceria, de forma bem concreta. Definir o que cada parceiro deve levar para a parceria (recursos, know-how, contactos em rede, etc...) 4º Definir a oportunidade: qualificar e quantificar a oportunidade “de negócios”, ou seja, os resultados e impactos que cada parceiro pode esperar. 5º Negociação: definir de forma clara as contribuições de cada parceiro, quanto ás capacidade e recursos envolvidos, deixando claro quais são os recursos próprios de cada parceiro. Definir as condições concretas da parceria e do acordo a assumir, pagamentos/investimentos/participações, outras contribuições, calendarização e prazos,modalidades e instrumentos de gestão e acompanhamento da parceria, modalidades de rescisão do acordo e como resolver eventuais litigios. 6º Concretizar a parceria: estabelecimento do contrato ou protocolo, com eventual sessão oficial de assinatura, pelos mais elevados representantes das instituições em causa, e divulgação nos meios de comunicação social. 2º Escolher os parceiros: Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional As parcerias assumem diversas formas, a mais frequente das quais será talvez o estabelecimento de Protocolos entre as entidades formadoras e outras instituições, públicas ou privadas. Estes protocolos são estabelecidos com fins diversificados: realização de estágios ou experiências de trabalho em contexto de trabalho, quando celebrados com entidades empregadoras, intercâmbio de alunos/formandos e de professores/formadores, partilha de recursos – equipamentos, salas, formadores - quando se trata de outras entidades/centros de formação, apoio a alunos carenciados ou realização de eventos acções e específicos, etc...O estabelecimento de protocolos tem inumeras vantagens, representando a forma mais simples de formalização de uma parceria, mas muitas vezes a proliferação dos mesmos numa entidade formadora torna dificil a sua operacionalização e sobretudo o efectivo acompanhamento e avaliação dos seus resultados e impactos. As parcerias podem assumir modalidades mais complexas, nomeadamente práticas de consulta/parecer pontuais junto dos parceiros sociais e económicos da envolvente, a participação daqueles na elaboração de planos de actividade ou o fomento da sua participação na gestão da instituição através de forma mais organizada constituindo-se Comités consultivos ou sectoriais. Já referimos as vantagens destas instâncias, as quais se assumem cada vez mais como uma das modalidades mais eficazes de fazer participar por exemplo os empregadores na vida das entidades formadoras, com evidentes vantagens do ponto de vista da empregabilidade dos formandos e de uma melhor adequação dos perfis e referenciais de formação às suas necessidades. As Escolas do Ensino Técnico de Moçambique, através dos seus planos de actividades, colocam a responsabilidade da formação não só na sua comunidade, mas assumindo a formação de outras comunidades no domínio da cooperação e difusão. Um dos outros grandes desafios que se colocam às Escolas consiste em promover a coesão entre a instituição educativa e o meio envolvente onde esta se encontra inserida. As Escolas do Ensino Técnico servem múltiplas comunidades que escolheram esta instituição para a construção de percursos escolares e educativos, havendo por isso a preocupação de eleger acções (que estão incluídas nos desafios e perspectivas) que mobilizem alunos, docentes e a comunidade em geral, na procura da coesão e unidade de todos os membros da comunidade educativa. Assim, têm organizado as suas actividades de envolvimento com a comunidade em torno de dois eixos: o da convivialidade cultural e o de parcerias. Nesse sentido têm vindo a desenvolver uma série de iniciativas, quer no contexto da comemoração de efemérides relevantes, quer no campo de cooperação com ONGs e entidades empregadoras. Uma sociedade só evolui e muda se a escola muda e vice-versa. Agir localmente (na Escola) mas pensar globalmente.Os Comités que normalmente são constituídos podem assumir várias funções, nomeadamente as de validarem os programas/referenciais de formação e de participarem na sua actualização, a de aprovarem o Plano e o Relatório anual de actividades da entidade/centro e de participarem na sua elaboração, a de aprovarem Regulamentos internos, nomeadamente os do Formador e Formando, a de produzirem recomendações face ao modelo de gestão e de funcionamento da entidade/centro, etc...Neles podem participar representantes de outros Ministérios (nomeadamente da educação e da economia) que não os da tutela da entidade formadora, de autoridades municipais ou regionais, de parceiros sociais como sindicatos e associações patronais, sectoriais ou empresariais, universidades e centros de investigação, ONGs, representantes de grandes empresas/ empregadores, etc...Estes comités podem assegurar simultaneamente várias funções, todas elas essenciais para a qualidade da formação, e permitem que vários actores, provenientes de diferentes contextos socioeconomicos, de base local ou regional, se reunam e concertem posições, numa perspectiva de desenvolvimento durável, facilitando ainda a de comunicação da entidade/centro com o meio envolvente e a comunidade a que se destina. Fonte:Intervenção de Ana Paula dos Santos Pinto, Centro de Estudos Africanos (ISCTE-IUL), Painel 1, “Parcerias Estado Sociedade Civil na Educação e na Formação nos PALOP: Complemento ou Substituição?” em II COOPEDU, 5/6 de Julho 2012, ISCTE-IUL, Lisboa As Parcerias Publico/Privadas (PPP) são ainda uma modalidade de parceria que se encontra bastante presente no discurso político actual e designam uma forma de cooperação entre as autoridades públicas e os operadores económicos que passam sobretudo pelo envolvimento de entidades privadas em projectos de investimento de interesse público. Constituem finalidades essenciais das PPP o acréscimo de eficiência na afectação de recursos públicos e a melhoria qualitativa e quantitativa do serviço em causa, sendo aplicável a projectos cujo desenvolvimento requer, da parte dos parceiros, elevadas capacidades financeira, técnica e de gestão de recursos e a manutenção de condições de sustentabilidade adequadas durante a vida do contrato. O lançamento e a contratação da parceria público-privada pressupõem uma clara enunciação dos objectivos da parceria, definindo os resultados pretendidos e permitindo uma adequada atribuição das responsabilidades das partes, bem como o desenvolvimento de estudos que evidenciem as vantagens relativamente a formas alternativas de alcançar os mesmos fins e que, simultaneamente apresente para os parceiros privados uma expectativa de obtenção de remuneração adequada aos montantes investidos e ao grau de risco em que incorrem. São características das PPP: • a duração da relação entre os parceiros. • o modo de financiamento do projecto. • o papel dos parceiros na definição, concepção, realização, aplicação e no financiamento. • uma partilha de riscos claramente identificada, devendo ser repartidos entre as partes de acordo Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 11 com a sua capacidade de gerir os mesmos. • p a r a a l é m d o a c o m p a n h a m e n t o , c o n t r o l o e fiscalização por parte das entidades públicas competentes, o Estado também assegura as condições necessárias à regulação do sector de actividade em causa por parte de entidade independente. As PPP podem ser de tipo meramente contratual mas frequentemente são de tipo institucionalizado, implicando uma cooperação numa entidade distinta, podendo conduzir à criação de uma entidade “ad hoc” de participação conjunta. Em Moçambique, em 2011, algumas das escolas primárias que o Conselho Municipal da Cidade de Maputo recebeu do Estado passam a ser geridas por entidades privadas vocacionadas ao ensino na base numa Parceria Público-Privada, que visa assegurar serviços de elevado padrão de qualidade, prestígio e credibilidade. Para o efeito, a Escola Primária das Forças Populares de Libertação de Moçambique (FPLM) passou para a responsabilidade da universidade privada “A Politécnica”. Com base nesta iniciativa, que inclui a cedência de todo o património, incluindo alunos, professores, trabalhadores, recursos materiais e financeiros, a “A Politécnica” (...) tem o aval para gerir um máximo de cinco escolas. Esta iniciativa (...) abrange as áreas pedagógica, cientifica, administrativa e financeira. Esta parceria (...) não significa custos adicionais para os utentes. A escola continua a ser uma instituição pública (...) com base num contrato visado pelo Tribunal Administrativo, o Conselho Municipal tem a obrigação de entregar a escola com todo o seu equipamento, prestar toda a informação a este estabelecimento de ensino e monitorar a gestão da mesma. A gestão privada (...) tem o dever de garantir que os alunos possam gozar de todos os direitos a semelhança dos alunos de outras escolas com gestão não concessionada. A “A Politécnica” está, com base na iniciativa, autorizada a fazer investimentos na escola para a melhoria das instalações, capacitação dos professores e realizar outras actividades de interesse público sem usar a escola para outros fins que estejam fora dos princípios acordados.Na ocasião, o reitor da Universidade “A Politécnica”, Lourenço do Rosário, disse que se trata da abertura de uma nova etapa que junta esta universidade na garantia dos deveres que o Estado tem para com os seus cidadãos.“A escola continua pública, mas a gestão e’ privada. Os professores e funcionários continuam do Estado, mas obedecem as regras do sector privado. Vamos usar toda a nossa capacidade para ver como melhorar e emprestar a escola as energias que o sector privado tem quando se envolve num empreendimento desta dimensão”, disse Do Rosário. Fonte: Sindicais e Profissionais), constituem uma boa prática de PPP. Estes Centros, frequentemente de vocação sectorial – construção civil, comércio, industria alimentar, sector metalurgico e metalomecanico, pescas, etc... - possuem autonomia administrativa e financeira, executando a programação das acções de formação profissional e a sua própria gestão através de uma Direcção, de um Conselho de Administração, de uma Comissão de Fiscalização e de um Conselho Técnico-Pedagógico - órgãos que são constituídos por representantes dos outorgantes e presididos por um representante do IEFP. O funcionamento destes Centros é avaliado como bastante ficaz, apresentando uma oferta formativa, nomeadamente no que respeita à formação contínua e de actualização, bastante ajustada às necessidades das empresas e de uma forma geral, aos sectores económicos a que pertencem. Em anexo pode ser encontrado um regulamento de um destes Centros. Mais informações sobre os CFGP em http://www.iefp.pt/iefp/ rede/CFPGP/Paginas/CFPGP.aspx São recomendações para que uma qualquer PPP seja um projecto de sucesso: • um bom desenho para a selecção do projecto e do contrato • uma avaliação social do projecto • devem ser incorporados standards de serviços no contrato, baseados em indicadores identificáveis e verificáveis, sendo necessário fazer cumpri-los • devem ser pré-definidos mecanismos de resolução de conflitos • a divisão de funções entre o proprietário e o supervisor é essencial • a fiscalização e controlo da execução, os quais podem ser exercidos por entidades ou serviços a indicar pelo Ministro das Finanças e/ou pelo Ministro que tutela o sector, muitas vezes através de uma Comissão de Acompanhamento, criada para o efeito. Concluindo, a clara definição e separação dos papéis, poderes e responsabilidades das instâncias centrais, regionais e locais de um sistema nacional de formação profissional é essencial para a sua eficácia enquanto um todo. Cabe a cada um dos níveis um papel especifico mas fundamental, no desenvolvimento dos Recursos Humanos de qualquer país. http://noticias.sapo.mz/aim/artigo/163408072011201708. html Em Portugal, os Centros de Formação de Gestão Participada (CFGP), criados ao abrigo de Protocolos celebrados entre o IEFP e os Parceiros Sociais (Associações Patronais, 12 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional A destacar: São as entidades formação que constituem o lugar concreto e último de concretização das grandes orientações e das politicas ministeriais, devendo portanto dispor de suficiente autonomia de gestão para fazer as escolhas que se impõem em função da especificidade do seu contexto e dos seus “stakeholders”.Os decisores políticos a todos os níveis deverão estar cientes desta necessidade e favorecer, através de práticas de descentralização, uma autonomia crescente das entidades/centros de formação e uma maior co-responsabilização dos seus Gestores/Coordenadores. As dinâmicas de parceria, a estabelecer no quadro da sua autonomia, são tanto mais importantes quanto constituem um requisito essencial de qualidade da oferta desenvolvida e asseguram a relação com o mercado de trabalho e com o contexto socioeconomico local e imediato no qual a instituição está inserida, a qual se deve assumir cada vez mais como uma organização aberta. É evidente como grande tendência ao nível das entidades formadoras uma procura de parcerias cada vez mais forte e diversificada, a qual permite alicerçar de forma mais eficaz as ofertas que desenvolvem, uma mais rápida inserção dos ex-formandos no mercado de trabalho e ainda a obtenção de receitas complementares ou parcialmente substitutivas do orçamento de estado. 4.2 A definição da Missão da entidade formadora A Missão de uma organização é a razão da sua existência. Ela indica o que a organização se propõe oferecer à sociedade (serviço ou produto). Uma Missão bem concebida define a essência de uma entidade formadora, o que o torna distinta dos outras e define também o âmbito das operações em termos de “produtos” oferecidos e do contexto em que se propõe intervir.A definição da Missão e a sua divulgação de forma alargada, junto de todos os colaboradores e “stakeholders”, têm normalmente três vantagens imediatas: • estabelece os limites que servem de orientação na formulação da estratégia O Centro de Estudos e Desenvolvimento do Artesanato (CEDARTE) de Moçambique definiu como: VISÃO Destacar-se como organização de referência, inovadora e competitiva, para o sector do artesanato em Moçambique. MISSÃO Contribuir para o desenvolvimento e modernização do sector do artesanato, a nível nacional: - Desenvolve Formação dirigida a jovens e activos - Proporciona apoio técnico e consultoria às unidades produtivas artesanais e micro empresas -Promover estudos e projectos que visam o desenvolvimento de: - Conteúdos, metodologias e instrumentos inovadores de apoio à Formação Profissional - Inovação nas artes e ofícios - Elevar o nível de Qualificação dos Moçambicanos. Na missão que o CEDARTE tem vindo a desenvolver ao longo dos últimos tempos de actividade formativa é genericamente reconhecido o importante contributo que tem dado para responder às necessidades de formação profissional no sector do artesanato - com especial incidência na formação, a seriedade e rigor nas estratégias e medidas de apoio à valorização e actualização profissional dos artesãos e a participação activa nas dinâmicas de estruturação do sector. Fonte: http://www.cedarte.org.mz Se as visões são inspiradoras, elas têm que ser efectivamente comunicadas e a todos os colaboradores e “stakeholders” externos. A comunicação da visão pode ser feita de duas maneiras: uma mais óbvia, através da missão e outra menos óbvia, usando a liderança. Apesar de poder parecer menos óbvia a segunda maneira é talvez a melhor, baseia-se na capacidade de persuasão da liderança, através do comportamento dos líderes. De uma forma geral, uma qualquer entidade formadora • e s t a b e l e c e p a d r õ e s p a r a o d e s e m p e n h o d a tem como Missão desenvolver actividades de formação organização em múltiplas dimensões visando a qualificação (preferencialmente certificada) dos colaboradores e fomenta a partilha de uma noção comum sobre o que a organização deve fazer e para que existe. este último objectivo nomeadamente através: • sugere padrões para o comportamento ético dos recursos humanos e o reforço da sua empregabilidade, Usualmente a formulação da Missão parte da prévia d efi n i ção de uma Visão, en ten den do -se esta c om o a descrição das aspirações para o futuro sem especificar os meios para as alcançar. As visões com mais efeito são aquelas que criam inspiração e esta inspiração é normalmente querer mais, maior e melhor. › › da orientação profissional de jovens e adultos para as ofertas mais adequadas ao seu perfil de formação e que melhor correspondem às suas expectativas profissionais, enquadrada ou não em processos de reconhecimento, validação e certificação de competências ; › › da promoção de estágios, formação em contexto de trabalho, formação em alternância e outras formas de organização da formação que permitam um contacto no decurso do processo de formação com o mercado e realidade de trabalho; Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 13 › › do apoio à inserção profissional de ex-formandos; divulgação de conhecimentos técnicos e tecnológicos do(s) › › d a p e r m a n e n t e a d e q u a ç ã o d a p r e s t a ç ã o d e sector(es) em que operam, contribuindo para a melhoria serviços de formação às necessidades do mercado/contexto socioeconómico local, regional e nacional. As entidades formadoras podem ainda promover a da sua envolvente económica e social. A definição de Missão deve encontrar-se associada à definição dos Valores e dos Principios da organização. Os Princípios consistem na atitude, assumida como compromisso, da organização com o seu modo de “ser”; imutável e O Instituto de Emprego e de Formação (IEFP) de Cabo Verde é uma boa prática neste domínio. Desenvolveu um estudo organizacional e com base nos seus resultados procedeu à definição de uma estratégia para os próximos 3 anos, começando por reajustar a Missão, os Valores Corporativos e por definir uma nova Visão Institucional bem como, as Orientações Estratégicas a prosseguir. O IEFP de CV tem por MISSÃO implementar políticas activas de emprego em linha com as estratégias de desenvolvimento do país, garantindo uma oferta formativa de excelência que potencie e promova a empregabilidade, através da capacitação técnica e profissional, com competências empreendedoras. Por sua vez, foram estabelecidos os PRINCÍPIOS e os VALORES que devem pautar a sua conduta e pelos quais o Instituto pretende ser reconhecido pelos seus clientes e sociedade em geral, na prossecução da sua missão: Para melhor concretizar a sua missão, o Instituto deve adoptar mecanismos de gestão reconhecidos como boas práticas, cujos resultados são orientados, sobretudo, para a satisfação das necessidades dos clientes, indo ao encontro da visão de “Ser uma referência, na promoção da empregabilidade, com elevado padrão profissional, ético e de qualidade, com absoluto comprometimento e alinhamento com as estratégias de desenvolvimento socioeconómico do País”. Fonte : Andrade, Ricardina e Dutra, Denize, Estudo de Diagnóstico organizacional do IEFP, apoiado pelo CVE/071, Praia, Agosto 2013. 14 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional inflexível, refletem o “caráter” da entidade formadora, sendo um conjunto de posturas inegociáveis e independentes do contexto de atuação. Pertencem à dimensão permanente, são um posicionamento entre o “certo” e o “errado”, sem meio termo, uma indicação do que é devido: Equidade, Legalidade, Imparcialidade, Transparência, Flexibilidade, Eficácia, Efetividade, Eficiência, Perseverança, Justiça, Humildade, Disciplina, Perseverança, Persistência, Temperança, Integridade, Sustentabilidade, R espeitabilidade, Indiscriminação, Respeito ao Indivíduo (Diversidade), Responsabilidade social, Comprometimento, Autonomia, Confiabilidade, etc... Os Valores consistem na Atitude, também assumida da entidade formadora, no seu “modo de estar”, uma dimensão situacional porém não volúvel, função da interação com o contexto, uma escala de referência para as políticas de ações, sendo um guia “externo” de sua atuação, permitindo à sociedade identificar as atitudes da organização perante os seus “clientes” . Novos valores podem ser adquiridos e outros abandonados, em função da evolução do contexto n o q u a l a e n t i d a d e o p e r a . S ã o e x e m p l o s d e Va l o r e s organizacionais: Inovação, Pioneirismo, Competitividade, Comprometimento, Integridade, Interdependência, Motivação, R esponsabilidade Social e/ou Ambiental, R entabilidade, Consciência Ecológica, Empowerment, Compromisso com (Prazo, Qualidade, Contratos, Negociação, Imagem), Busca da Excelência, Inteligência Competitiva, Liderança Participativa, Inserção Social, Respeito pelos clientes, Melhoria C o nt í nua, Co o peração, Delegaç ão, Empreen ded ori s m o, Construção do Bem-estar social, etc. A destacar: A formulação da Missão, Valores e Principios de uma entidade formadora é uma tarefa essencial, definindo a sua essência, o que a torna distinta das outras, o âmbito das suas operações e promovendo a união e a identidade de todos os colaboradores e utentes em torno de uma mesma visão. É ainda uma fase crucial para o processo de planificação estratégica, de que falaremos mais à frente. 4.3 Os Recursos Humanos e o organograma Qualquer entidade formadora deve assegurar a existência de recursos humanos em número e com as competências adequadas às actividades formativas a desenvolver de acordo com a missão que definiu, sendo normalmente requisitos mínimos, nomeadamente em sede de acreditação ou certificação de existência de : › › um Gestor ou Director de formação com habili- tação de nível superior e experiência profissional ou formação adequada, que seja responsável pela política de formação, pelo planeamento, execução, acompanhamento, controlo e avaliação do plano de actividades, pela gestão dos recursos afectos à actividade formativa, pelas relações externas respeitantes à mesma, que exerça as funções a tempo completo ou assegure todo o período de funcionamento da entidade, ao abrigo de vínculo contratual; › › um Coordenador ou Director pedagógico com habilitação de nível superior e experiência profissional ou formação adequada, que assegure o apoio à gestão da formação, o acompanhamento pedagógico de acções de formação, a articulação com formadores e outros agentes envolvidos no processo formativo, que preste regularmente funções ao abrigo de vínculo contratual; › › formadores (internos e externos) com formação científica ou técnica e pedagógica adequadas para cada área em que exercem actividade. Pelo menos metade das horas anuais de formação deverá ser assegurada por formadores com experiência profissional mínima de três anos na área em que a formação se desenvolve; › › outros agentes envolvidos no processo formativo, se aplicável,nomeadamente tutores de estágio, com qualificações adequadas às modalidades, formas de organização e destinatários da formação; › › pelo menos um Colaborador que assegure o atendimento diário, a tempo completo, em qualquer estabelecimento em que ocorra contacto directo com o público; › › pelo menos um Colaborador qualificado ou recurso a prestação de serviço para assegurar a contabilidade organizada da entidade. De acordo com as suas opções e com a amplitude da sua actividade, a entidade formadora poderá ainda dispor de Técnicos de orientação escolar e/ou profissional, Técnicos de assistência social e de Psicólogos, os quais podem prestar serviços a tempo integral ou parcial. Para a concretização da sua Missão, a maioria das entidades formadoras organizam-se em torno de todas ou de algumas das seguintes áres-chave: › › a recepção/acolhimento/front-office › › a orientação profissional ou o reconhecimento, validação e certificação de competências adquiridas (RVCC), associada eventualmente a uma área de Certificação. É fundamental que o curso/acção de formação que seja frequentado por cada um dos formandos corresponda ao seu projecto e percurso de vida e aos seus interesses pessoais e profissionais. Se o utente não tiver previamente passado por um Centro de Emprego, onde a orientação profissional tenha sido realizada, deverá o Centro de Formação assegurar a mesma, a qual se deve articular em torno de três acções: – – avaliação pessoal das capacidadese interesses do formando, que deverão ser tidas em conta na escolha da área de formação. – – avaliação profissional dos conhecimentos e saberes adquiridos pela pessoa ao longo da sua formação antecedente, qualificação e Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 15 experiência profissional. Esta avaliação pode ser feita através de testes psicotécnicos e profissionais em ambiente de trabalho simulado e preferencialmente no quadro de um processo de RVCC, que permita em simultâneo a certificação das competências já adquiridas. – – informação sobre a situação do mercado de trabalho e oportunidades de emprego, bem como informação sobre as possibilidades de prosseguir a formação (académica e profissional). › › a pedagógica ou de desenvolvimento da formação › › a técnico-financeira › › a administrativa, que pode incluir ou não a gestão dos Recursos Humanos; › › as actividades de apoio à gestão › › outras áreas complementares, como um gabi nete de apoio à inserção na vida activa, um(a) Assistente Social, um gabinete/sector de Qualidade, um gabinete/sector de Gestão de projectos, etc… Fundamental é definir que a missão essencial de uma qualquer entidade formadora reside na promoção da qualificação (a “Área de Negócio”), sendo assim necessário valorizar as actividades operacionais de nível técnico que asseguram a mesma. Figura 4 - Centro de Formação Profissional: uma proposta de organização de actividades ACTIV ID AD ES OPE R A C I ONA I S DE NÍVE L T É C NI C O FRONT OFFICE DES ENVO LV IM E N TO A P OIO TÉC N IC O C E RTIF IC A Ç ÃO MONIT ORIZ AÇÃO Q AVALIAÇÃO PROMOÇÃO DA QUALIFICAÇÃO ACTIV ID A DE S DE S UPOR T E À G E S T Ã O P LANEAM ENT O E CONT ROLO D E G ES T ÃO A DMIN ISTRATIVA S E FIN A N CEIRA S R ECU R SOS H U MA N OS A P R OVIS IONAM ENT O IN STA LA ÇÕ ES E EQU IP A MEN TOS SEGU RA N ÇA E LOGÍSTICA Muitas entidades formadoras apoiam-se num orgão de “staff”, um Conselho de Estabelecimento ou Conselho Consultivo, o qual já foi referido anteriormente e consiste numa estrutura que integra normalmente actores internos e parceiros economicos e sociais e que detém de alguma forma poder decisional, na medida em que produz pareceres e recomendações e pode aprovar documentos fundamentais para a vida da instituição, como os Planos plurianuais e os Planos de actividade e orçamento anuais. 16 Aquele Conselho faz parte do organigrama da entidade formadora, sendo a sua constituição de natureza bastante variável.As funções e poderes do Conselho de Estabelecimento ou Consultivo devem ficar claramente explicitadas num Regulamento interno, aprovado pelo mesmo. Como referido anteriormente, as vantagens de partenariados e da participação dos “stakeholders” - grupos ou pessoas identificáveis de que uma organização depende para sobreviver: acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e entidades governamentais – na vida e gestão da entidade/centros de formação são evidentes. Com efeito, qualquer organização, sobretudo se visa o desenvolvimento dos R ecursos Humanos, deve assumir responsabilidade social face ao contexto em que opera. Os “stakeholders” constituem simultaneamente um factor de pressão fundamental no sentido da Qualidade permanente e um meio de validação da actividade e resultados da instituição (accountability). A estruturação organizacional e funcional de cada entidade formadora é bastante diferenciada e dependerá inevitavelmente do contexto e das opções políticas de cada Governo e de cada Gestor de formação, sendo sobretudo influenciada por uma opção de maior ou menos descentralização mas também pelos recursos financeiros alocados ao sector/entidade. Seja qual for a opção organizacional, ela deverá ser sempre traduzida sob a forma de organograma, o qual assegura maior eficácia e transparência na gestão da organização, clarificando as funções e responsabilidades e facilitando os processos de informação e comunicação. O organograma pode ser bastante simples ou mais complexo, devendo no entanto ser sempre assegurada a segregação das áreas da gestão, da pedagógica e da financeira. Por vezes, dentro da mesma entidade de formação a complexidade do organograma de cada um dos seus Centros é variável, dependendo da respectiva dimensão/ numero de trabalhadores. Evitam-se assim redundâncias e potenciam-se recursos, concentrando-os onde são mais necessários. Paralelamente à definição do organograma deverão ser definidas as atribuições e responsabilidades de cada sector ou departamento e também os cargos e funções, definição que deve ser feita a nível central, nomeadamente num Departamento de Recursos Humanos da entidade formadora, quando ele existir. Se essa definição não existir a nível central, é de todo o interesse do Gestor ou responsável por cada unidade de formação a promoção da formulação a nível local dos cargos e funções, que deve levar a aprovação superior. Obviamente que esta tarefa exige a participação de profissionais especializados ou peritos, nomeadamente em Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional Figura 5 - Exemplo simplicado de organograma de um Centro de Formação Director/a do Centro Conselho Consultivo Núcleo Administrativo e Financeiro Núcleo de Orientação e/ou de Reconhecimento, Validação e Certificação de Competências Núcleo Técnico-pedagógico Figura 6 - Organograma de um Centro de Formação (exemplo 2) ORGANOGRAMA (NÍVEL ORGÂNICO) Comissão de Fiscalização Conselho de Administração Assessoria Jurídica Conselho TécnicoPedagógico Secretariado da Direção Direcção Qualidade Departamento TécnicoPedagógico Sector de Concepção e Avaliação da Formação Concepção e Desenvolvimento Curricular Avaliação da Formação Orientação Profissional e Serviço Social Planeamento da Actividade Formativa Informática Comunicação e Marketing RVCC Departamento Administrativo e Financeiro Sector de Desenvolvimento da Formação Sector de Recursos Humanos e Operações Sector Administrativo e Financeiro Organização da Formação Execução e Acompanhamento da Formação Recursos Humanos Administrativa Compras Financeira Armazém Órgãos Serviços Áreas Funcionais Manutenção e Segurança das Instalações Logística/ Transportes Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 17 gestão de Recursos Humanos. emprego, concretizado através: O objetivo é de estabelecer a padronização tanto dos títulos quanto dos conteúdos de cada cargo da organização, complementando o organograma. Aquela tarefa estabelece também as características básicas necessárias aos ocupantes do cargo para que as funções sejam desempenhadas de acordo com os objectivos da área e as necessidades do próprio cargo. Recorda-se que se entende como Função o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização e como Cargo a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na organização e o conjunto de atribuições a ela conferida, normalmente registado no contrato de trabalho. Deve ser igualmente realizada uma padronização dos Cargos e a sua nomenclatura. Quanto à Tarefa, ela consiste na menor unidade componente do trabalho que possui uma ordem, coerência e deve ter um tempo standard associado à sua execução. São vantagens da padronização referida: • definição clara das atribuições de cada um; • elimina a ansiedade ou a expectativa nos colabo- radores, por não saberem o que se espera deles; • fornece uma base para melhorar a seleção e recrutamento de pessoal; • fornece informação essencial para os planos de carreira; • define parâmetros para avaliação de desempenho e para uma política de promoções. 4.4 A organização do fluxo dos processos Dedica-se ainda algum espaço neste Manual à organização dos fluxos dos processos e layout e de uma forma geral, à organização do funcionamento da entidade formadora, a qual não é um assunto menor. Ela reflecte a concepção ou mesmo a “filosofia” inerente à actividade formativa. A opção por uma nova forma de formação, centrada na procura, ou seja, nas necessidades das empresas e dos utentes e que flexibiliza e modulariza as ofertas/cursos em função das necessidades individuais e das aprendizagens e competências já adquiridas – nomeadamente através de um processo de reconhecimento, validação e certificação das mesmas (RVCC) – exige o repensar do layout das entidades de formação e da sua organização interna, as práticas e o fluxo dos processos. O esquema que se apresenta traduz alguns princípios de formação profissional em práticas de organização das entidades/Centros, que se podem traduzir por sua vez num determinado fluxo de processos e layout: a)O princípio da articulação permanente da formação profissional com as necessidades do mercado de 18 –– da articulação permanente do Centro de Formação com o(s) Centro(s) de Emprego da sua área de intervenção (ou com o departamento do emprego, quando se trate de um Centro de Formação e Emprego). Esta articulação permanente tem 3 objectivos: • permite ajustar as ofertas/cursos que são desenvolvidos pelo Centro de Formação às necessidades do mercado de trabalho, quer as directamente manifestadas pelas empresas, nomeadamente através das ofertas não satisfeitas, quer daquelas dos desempregados; • permite encaminhar indivíduos desem pregados ou à procura do primeiro emprego para as ofertas de formação mais adequadas, em caso de inexistência de oferta compatível com o perfil e/ou de necessidade prévia de aquisição de qualificações, antes da ocupação de um determinado posto de trabalho. • como a articulação deverá ser biunívoca, deverá permitir igualmente o encaminhamento dos ex-formandos, nomeadamente daqueles desempregados e à procura de 1º emprego para as ofertas de emprego disponíveis mais ajustadas à qualificação e experiência adquiridas. Esta articulação pode assegurada através de bases de dados de ofertas de formação e de ofertas de emprego que sejam partilhadas, de encontros regulares entre Técnicos de emprego e de formação, de parecer prévio do Centro de Emprego sobre o Plano de Actividades do Centro de Formação, etc… – – da articulação com as empresas e outras entidades empregadoras. Para além de permitir ajustar a oferta de formação às suas necessidades, esta articulação permite desenvolver formação contínua e de actualização “à medida” das necessidades das empresas, aumentar a credibilidade dos serviços fornecidos pelo Centro e aumentar a empregabilidade dos ex-formandos. b)O p r i n c í p i o d a c e n t r a l i d a d e d o f o r m a n d o . Ta l significa que cada utente deve ser alvo de um processo de diagnóstico, depois de passar por um Front-office e de uma primeira triagem, de forma a sistematizar o seu percurso e as suas expectativas. Este Diagnóstico permitirá o encaminhamento para duas alternativas, no caso da população adulta: ou para um curso de formação, ou para um processo de reconhecimento, validação e certificação das competências já adquiridas (RVCC), de forma a certificar as competências que o adulto já adquiriu ao longo da sua vida pessoal e profissional, Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional evitando assim que aquele frequente módulos de formação redundantes. Quando este processo não esteja implementado, o potencial formando deverá de qualquer forma passar obrigatoriamente por um processo de diagnóstico, o qual poderá ser realizado por um psicólogo ou orientador profissional. c)A centralidade do formando e a existência de um processo de diagnóstico (e eventualmente de RVCC) exige que a formação esteja organizada de forma flexível, ou seja por módulos de formação, de duração variável, que integram um Referencial de Formação. Desta forma, o formando apenas frequentará os módulos necessários à aquisição de determinadas competências, que não possuía e não foram certificadas. Por último, e tendo em consideração o modelo de funcionamento preconizado em cada entidade formadora, deixam-se aqui algumas regras básicas e transversais, relativamente à organização dos espaços funcionais e equipamentos: space, preferencialmente, garantindo-se no entanto a reserva da privacidade e a rectaguarda de alguns postos de trabalho • condições de fácil acessibilidade e deslocação para todos os utilizadores dos espaços (utentes e funcionários), prevendo-se as situações de mobilidade reduzida • áreas de espera a distância adequada do espaço d e a t en d i m en t o , g a ra n ti n d o s i m u l ta n e a m e n t e a proximidade ao mesmo e a distância suficiente à manutenção de condições de atendimento • i d e n t i d a d e / i m a g e m i n s t i t u c i o n a l c o n s i s t e n t e e uniforme (sinalética, mobiliário, revestimentos), utilizando sempre que possível o logo e as cores institucionais. • todos os espaços devem ser livres de barreiras arquitectónicas para fácil utilização de pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida e integrar pelo menos duas instalações sanitárias - para a equipa do Centro de formação e para os utentes - acessíveis também a pessoas com deficiência. Desejavelmente e no caso de uma instituição dispersa • separação clara entre as diferentes zonas funcio- regionalmente, com vários departamentos ou Centros de nais formação, deve elaborar-se um “layout tipo” que todos os clara e consistente algum nível de flexibilidade na organização dos espaços • sinalética de orientação e identificação de espaços Centros deverão adoptar, podendo prever-se no entanto • funcionamento do atendimento a candidatos à e dos recursos humanos. formação e entidades empregadoras em open- eE mp r ego ARTICULAÇÃO PERMANENTE mp resas DESEMPREGADOS JOVENS ATIVOS EMPREGADOS Ou t ras En E n t i dades ma d o r as For ti es dad Centro de Formação OUTROS CANDIDATOS FRONT OFFICE - CENTRO DE FORMAÇÃO E Ce n t r os d Figura 7 - Organização de um Centro de Formação: de uma nova lógica às novas práticas Diagnóstico Encaminhamento ADULTOS JOVENS RVCC Certificação imediata OUTRAS SOLUÇÕES Atividades Formativas FORMAÇÃO INICIAL Modalidades para jovens FORMAÇÃO A MEDIDA Cursos Módulos de Formação Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 19 A disponibilização de Metodologias e Instrumentos Técnicos (manuais de procedimentos e guias, por exemplo) aos Técnicos de Formação e outro pessoal, aos Directores de Departamento e Coordenadores, nomeadamente técnico-pedagógicos, bem como a sua operacionalização em instrumentos de qualidade, constituem-se igualmente como vector de organização essencial de um Centro de Formação. Neste âmbito, deve ser garantida a disponibilização destes instrumentos em tempo útil e elaborados de forma a que a sua apropriação seja fácil.A adopção de uma atitude pró-activa e antecipatória é igualmente importante (por exemplo, produzir com antecedência um manual de procedimentos relativo a um novo processo de recrutamento e selecção de formandos que será adoptado a curto prazo e difundi-lo junto de todos os Directores e Técnicos, preferencialmente em formato electronico). A destacar: A organização interna de uma entidade formadora exige a formalização da mesma através de um organograma e da definição de cargos e funções inerente. Esta definição deverá constar, a par de outras regras de funcionamento, direitos e obrigações dos principais-actores, de um Regulamento Interno, o qual deverá ser alvo de uma divulgação interna universal. Os fluxos de processos e o layout da entidade formadora não são matérias menores, devendo ser bem reflectidas pela Direcção de topo e intermédia e reflectir a “filosofia” ou a abordagem estrategica à formação profissional adoptada. Assim e por exemplo, a opção por uma nova forma de formação, centrada na procura, ou seja, nas necessidades das empresas e dos utentes, que flexibiliza e modulariza as ofertas/cursos em função das necessidades individuais e das aprendizagens e competências já adquiridas – nomeadamente através de um processo de reconhecimento, validação e certificação das mesmas (RVCC) – exige um novo fluxo de processos e uma renovada organização interna. 4.5 O Regulamento Interno A par do organograma e da definição de atribuições de responsabilidades de cada sector/departamento e dos cargos e funções, o Regulamento interno ou de gestão, embora frequentemente desvalorizado, é um instrumento essencial na organização de uma entidade formadora. O Regulamento Interno é o instrumento pelo qual o empregador pode estabelecer regras (direitos e obrigações) junto dos seus colaboradores. Muitas organizações utilizam este documento para ditar normas complementares às já previstas na legislação do trabalho mas sempre enquadradas por aquelas, já que por mais abrangente que possa ser, nenhum ordenamento jurídico é capaz de satisfazer as necessidades peculiares de cada instituição. é permitido ou não dentro da organização, nomeadamente regras de conduta, direitos e obrigações e pode abranger regras tanto para os colaboradores (internos e externos) como para o próprio empregador. Entretanto, tais regras não podem violar direitos já assegurados por lei, acordo ou convenção coletiva em vigor no país. É de vital importância que o responsável/Director d a e n t i d a d e f o r m a d o r a , o r e s p o n s á v e l p e l o s R e c u rsos Humanos e, no caso dos formandos, que o Director Pedagógico, faça com que todos na entidade formadora tenham conhecimento deste regulamento (com assinatura de leitura e recebimento), de forma a garantir que tais regras possam ser invocadas, quando da sua eventual violação. Ainda que aparentemente o regulamento sirva apenas como regras a serem cumpridas, na prática ele serve para conscientizar o colaborador ou o utente do Centro de como a organização actua, como funciona o ambiente de trabalho e como devem agir ao representá-la perante a sociedade. No caso especifico das entidades formadoras, o Regulamento interno pode definir: › › a visão, a missão, valores e princípios; › › a explicitação dos orgãos que integram a entidade, especificando as respectivas competências e funções; › › matérias relativas à organização técnico-pedagógica; › › os princípios gerais de funcionamento da entidade formadora, nomeadamente horários de trabalho; obrigações e deveres dos funcionários, etc.... Verifica-se que muitas entidades formadoras substituem o Regulamento de Formação, de que falaremos no ponto 5.2, pelo Regulamento interno, integrando neste útimo matérias relativas ao horário dos fomandos e direitos e obrigações destes e dos formadores, por exemplo. Clarifica-se que se trata no entanto de dois documentos bastante distintos em termos de objectivos e conteúdos, sendo que o Regulamento Interno se centra sobre o funcionamento da entidade formadora enquanto uma organização do trabalho e o Regulamento de Formação sobre o funcionamento e organização da formação (horários, atribuições dos vários responsáveis da formação, regras de selecção e recrutamento de formandos, das inscrições, condições de acesso, condições de funcionamento da formação como a assiduidade, etc...) devendo coexistir no seio da mesma entidade, mas não substituir-se. O Regulamento interno deve ser do conhecimento generalizado de todos os colaboradores da entidade formadora, afixado ou disponibilizado em local visivel ou acessivel a todos os utilizadores e facultado aos formandos e formadores nos primeiros momentos da sua vida na entidade formadora. Deverá ainda ser alvo de parecer e/ou aprovação previamente pelo Conselho Consultivo ou de Estabelecimento, se o mesmo existir, e ainda e necessariamente pela Direcção daquele último. De forma geral, o regulamento interno estabelece o que 20 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional O Regulamento deve referir um aspecto fundamental e que se refere à necessidade de cada entidade formadora ter um livro de reclamações nas situações em que a lei o exige e proceder de acordo com a legislação aplicável, nomeadamente no que respeita a divulgar e facultar o acesso ao livro e ao tratamento das reclamações. Normalmente, o livro de reclamações é obrigatório para todas as entidades formadoras públicas. A destacar: O regulamento interno de uma entidade formadora visa definir e dar a conhecer a todos os seus colaboradores as regras de funcionamento e o que é permitido ou não dentro da organização, nomeadamente regras de conduta, direitos e obrigações e pode abranger regras tanto para os colaboradores (internos e externos) e para o próprio empregador. Deve reger-se pela lei geral do trabalho e por outra legislação e regulamentação de trabalho aplicável ao sector e não deve ser confundido necessariamento com o Regulamento de Formação, o qual define apenas as regras relativas ao desenvolvimento da actividade formativa. Nos demais casos, nomeadamente quando a entidade formadora é privada, defende-se no entanto que a mesma deve também possuir um procedimento próprio e divulgado de tratamento de reclamações, requisito essencial se a entidade pretender ser acreditada/certificada e, de uma forma geral, para a melhoria da qualidade do seu desempenho. O procedimento referido deve prever nomeadamente, a seguinte informação: › › forma de apresentação das reclamações; › › prazo e forma de resposta; › › registos do tratamento efectuado e de medidas tomadas. Obviamente que todas as reclamações e queixas devem ser analisadas e terem o tratamento devido.Apresenta-se a título meramente exemplificativo a Ficha de Reclamação de uma entidade formadora, destacando o facto de ser explicito na própria Ficha o prazo limite de tratamento das reclamações (neste caso, 48h). CURSO DE EMPREENDEDORISMO E VALORIZAÇÃO DA INVESTIGAÇÃO RECURSOS TÉCNICOS PARA O EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICO 5 PROCEDIMENTOS POR FASE DO CICLO DE FORMAÇÃO Tipicamente, as actividades e procedimentos desenvolvidos pelas entidades/centros de formação distribuem-se e organizam-se em torno dos seguintes grandes domínios que constituem o ciclo da formação: › › A planificação estratégica › › A planificação operacional › › A organização e desenvolvimento das acções de formação › › A avaliação da formação › › O apoio à inserção profissional. Figura 8 - O Ciclo da Formação FICHA DE RECLAMAÇÃO RECEBIDO POR: EM: Planificação estratégica RECLAMAÇÃO Nº A PREENCHER PELA UBI NOME: ....................................................................................... MORADA: .................................................................................. E-MAIL: ..................................................................................... C O N T A C T O T E L F. : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Descrição Resumida Apoio à inserção profissional e acompanhamento pós-formação DATA : . . . . . / . . . . . / . . . . . . A S S I N AT U RA D O R E C L A M A N T E : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E-MAIL: ..................................................................................... Avaliação da formação N O T A : Será dada uma resposta a reclamações fundamentadas em 48h Tratamento 5.1 Planificação operacional Organização e desenvolvimento da formação A Planificação Neste ponto trataremos das principais actividades e procedimentos associados à planificação, ferramenta de gestão que possibilita perceber a realidade, avaliar Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 21 os caminhos, construir um referencial futuro, estruturar o caminho para o atingir e reavaliar todo o processo a que a planificação se destina. Como facilmente se perceberá, também para as entidades/centros de formação planificar é essencial para perceber quais os seus objectivos e qual a estratégia a seguir para os atingir. Serão apresentados, de forma necessariamente sintética, os seguintes instrumentos de planificação estratégica e operacional: O planeamento estratégico corresponde ao primeiro nível de planificação, no qual são desenvolvidas actividades, após uma análise pormenorizada do ambiente interno e externo e que permitem: • um claro sentido da visão estratégica do futuro; • um direccionamento objectivo para o que é de facto importante e definição das prioridades; • uma definição das estratégias que se devem empreender para atingir o futuro desejável. Plano Estratégico O processo pode começar com simples perguntas como: Plano de Actividades • o n d e e s t á a o r g a n i z a ç ã o a g o r a ? ( n ã o o n d e gostaríamos que estivesse) Plano de Marketing e Comunicação • s e n ã o s e v e r i f i c a r e m a l t e r a ç õ e s , o n d e a organização estará dentro de um, dois, três, cinco anos? a resposta é aceitável? • se a resposta não é aceitável, que acções específicas os gestores da organização deverão tomar? quais são os riscos e os custos envolvidos? Plano de Formação Programa de Formação Embora não seja vulgar encontrar todos estes instrumentos numa mesma entidade formadora, defendemos que o investimento na sua elaboração e implementação acarretará vantagens inegáveis à organização do desenvolvimento e avaliação da actividade formativa e consequentemente à qualidade da mesma. R espondendo às questões acima, a organização já estaria a iniciar um processo de planificação estratégica, que exige a unificação das ideias e contributos de todas as áreas da organização e linhas de orientação que permitem a essas área terem uma visão comum do que se pretende no futuro. 5.1.1 A planificação estratégica ão, Situação Actual Nível Institucional Análise de oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos (SWOT) Planeamento Estratégico Nível Intermédio (e.g., Chefes de Departamento) Planeamento Táctico Desdobramento do plano estratégico ao nível departamental Nível Operacional (e.g., Chefes de Secção) Planeamento Operacional 22 Desdobramento dos planos táticos em planos operacionais ao nível das tarefas tég ias la eP Situação Futura nos da ra Est Figura 9 - Tipos de planificação e a hierarquia organizacional (e.g., Administradores Directores) Po l í t i c a s nça is ,V Miss ão Figura 10 - Planificação estratégica Planeamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia ou o plano estratégico, definindo a relação entre a organização e a sua envolvente e as formas de nela actuar. Normalmente a planificação estratégica é feita para um horizonte temporal de cinco ou três anos, embora possa ser sistematicamente revista em períodos mais curtos. Qualquer que seja a organização a mesma tem, como sua estrutura, níveis hierárquicos que permitem o estabelecimento de uma ordem e da responsabilização das tarefas. Em função da hierarquia organizacional, podemos encontrar uma correspondência com os níveis de planificação. Gestão de Mu Na prática, implementar um processo de planificação estratégica significa seguir algumas etapas (Figura 12): análise do ambiente, formulação da estratégia, implementação da estratégia e avaliação e controlo. A primeira etapa corresponde à análise do ambiente, a qual consiste na monitoria, avaliação e disseminação de toda a informação externa e interna à organização pelas pessoas-chaves dentro da mesma para suportar a tomada de decisão. O principal objectivo desta análise é a identificação de factores estratégicos, portanto, a identificação de todos os aspectos/factores internos e externos que Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional podem determinar o seu futuro. A forma mais prática e usual para a análise do ambiente é realizar uma análise SWOT. A análise SWOT é uma ferramenta do planeamento estratégico que é utilizada para fazer a leitura do posicionamento interno e externo da organização. SWOT são as iniciais das palavras Strenghts (forças), Weakness (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Nestes aspectos, as forças e fraquezas constituem ferramentas de análise interna da organização, enquanto que as oportunidades e ameaças são a base da análise externa da organização. De notar que chamamos factores externos à organização aqueles que estão fora dela e que os gestores de topo não podem controlar (e.g., instabilidade politica e crise financeira), enquanto que os factores internos são aqueles que podemos identificar dentro da própria organização, mas que normalmente não são controláveis pela gestão de topo num horizonte de curto prazo. POSITIVO NEGATIVO INTERNOS FORÇAS (S) FRAQUEZAS (W) EXTERNOS Figura 11 - Análise SWOT OPORTUNIDADES (O) AMEAÇAS (T) ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO Ciente das carências/deficiências existentes bem como das forças que pode potenciar, o decisor, tendo em conta os factores externos positivos e negativos que se prevê venham a afectar essas variáveis internas, fica na posse dos elementos para identificar desafios e definir uma estratégia de desenvolvimento para os ultrapassar Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 23 24 Razão da existência da organização Activos, capacidades, competência, conhecimento Recursos: Crenças, expectativas, valores Cultura: Cadeia de comando Estrutura: INTERNO (clientes, governo, fornecedores, parceiros, concorrência, accionistas, comunidade) Aspectos do Sector: Forças/Pressões gerais (socio-culturais; económicas; político-legais; tecnológicas) MISSÃO EXTERNO Aspectos Sociais: ANÁLISE DO AMBIENTE Que resultados se pretende alcançar. Quando serão alcançados OBJECTIVOS Orientação genérica para a tomada de decisão POLÍTICAS Actividades necessárias para se poder realizar o plano Custo do programa (programa traduzido em valores) ORÇAMENTOS Sequência de fases necessárias para o trabalho/actividades PROCEDIMENTOS IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA PROGRAMAS FEEDBACK/APRENDIZAGEM Plano para atingir a missão e os objectivos ESTRATÉGIAS FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Actuais resultados PERFORMANCE AVALIAÇÃO E CONTROLO Figura 12 -Etapas da Planificação estratégica e operacional Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional A etapa seguinte na planificação estratégica consiste na definição dos Objectivos, geral e específicos, os quais mais não são do que a explicitação dos resultados que a organização pretende atingir. Os objetivos, geral e específicos, devem ser enunciados como alvos bastante precisos (metas) e estar desejavelmente associados a indicadores de desempenho que permitam medir os resultados.No processo de definição dos objetivos, é assim importante que sejam criados critérios quantificáveis (aumento percentual do número de destinatários, taxa de satisfação com a formação desenvolvida, percentagem das receitas no orçamento total...), que possam depois ser medidos por indicadores. A elaboração de um quadro de enquadramento lógico (Logical Framework) poderá facilitar o processo de definição dos Objectivos, das Metas quantificadas, com a identificação da situação de partida e de chegada, de forma a podermos estabelecer a relação entre o programado e o realizado e os indicadores que lhe devem estar associados. – – T EMPORALMENTE LIMITADO: Tem que ficar claro em que prazo é que os objectivos devem ser atingidos, face à situação e momento de partida. A definição dos Objectivos poderá ser facilitada pelo estabelecimento de Prioridades, de acordo com os resultados do diagnóstico e da análise SWOT. Efectivamente, as fraquezas são usualmente mais numerosas que as forças e é essencial centrar recursos que são sempre escassos na prossecução de Objectivos (sectores, áreas geográficas, áreas-problema) numa lógica hierárquica e/ou matricial. A formulação da(s) estratégia(s) constitui a etapa seguinte do processo e consiste basicamente no desenvolvimento de prioridades e planos de longo prazo (3 a 5 anos) para a efectiva gestão das oportunidades e ameaças ambientais à luz dos pontos fortes e fracos da organização. Significa: › › definir e avaliar estratégias alternativas › › seleccionar as estratégias mais apropriadas para todos os níveis da organização, que lhe permitam assegurar vantagens competitivas, nomeadamente face a outras entidades/centros que operam no mesmo sector ou região › › assegurar coerência entre as forças organizacionais e as oportunidades da envolvente › › corrigir as fraquezas e defender-se das ameaças › › como deve a entidade formadora intervir: que competências centrais reforçar ou desenvolver? quais os factores-críticos de sucesso? que recursos assegurar? e como? Matriz de Enquadramento Lógico (MEL) Quadro 1 - Quadro de Enquadramento Lógico Lógica de intervenção Metas Meios de verificação Objectivo Geral Metas Meios de verificação Objectivo específico Metas Meios de verificação Factores externos Resultados Metas Meios de verificação Factores externos Actividades Recursos Custos Factores externos Factores externos A metodologia de definição de estratégias que se sugere seguidamente resulta do cruzamento do ambiente interno e externo. Cada cruzamento feito resulta na definição de uma estratégia: Pré-condições Quadro 2 - Estratégias de desenvolvimento organizacional de uma entidade formadora Os Objectivos devem ser traduzidos por indicadores SMART, ou seja, cada indicador deve ser: OPORTUNIDADES AMBIENTE EXTERNO ser tão precisos quanto possível e medir os efeitos do projecto ou programa não uma realidade mais complexa que claramente ultrapassa o seu âmbito; – – M ENSURÁVEL: deve ser possível determinar se os objectivos foram ou não atingidos e em que medida tal aconteceu; em termos ideiais, deve tentar-se quantificar os objectivos visados, de forma a posteriormente se poderem comparar com os resultados conseguidos; – – A CEITÁVEL: as metas a atingir devem ser relevantes, não questionáveis; – – R EALISTA: as metas definidas para cada objectivo devem ser atingíveis, tendo em conta os recursos a mobilizar e o horizonte temporal da acção; FRAQUEZAS Estratégias de desenvolvimento Estratégias de correcção RISCOS/AMEAÇAS – – E S PECÍFICO ( Specific ): Os objectivos devem AMBIENTE INTERNO POTENCIALIDADES Estratégias de diferenciação Estratégias de reestruturação • E s t r a t é g i a s d e d e s e n v o l v i m e n t o : s ã o a q u e l a s nas quais a entidade encontra as suas melhores “chances” de sucesso. As suas potencialidades, unidas às oportunidades oferecidas pelo ambiente, fazem com que progrida. • Estratégias de correcção: indicam o caminho a ser Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 25 seguido para que a entidade aproveite de forma adequada as oportunidades existentes para reduzir ou extinguir as suas fraquezas. • Estratégias de diferenciação: através delas, a entidade diferencia-se de seus concorrentes, fazendo uso de seus pontos fortes para superar os riscos existentes. • E s t r a t é g i a s d e r e e s t r u t u r a ç ã o : o s r i s c o s t ê m um grande potencial para atingir a entidade, aumentando as suas fraquezas. Deste modo, são recomendadas estratégias para que se reestruture, alterando as suas características internas, a fim de suportar e superar os aspectos desfavoráveis do ambiente. No IEFP de Cabo Verde foram definidos alguns Business Plan, planos estratégicos que permitiram definir as prioridades, estratégias e objectivos para um período de 3 anos (2013-2015) para alguns Centros de Emprego e Formação Profissional (CEFP). Os Business Plan, que partiram de uma análise SWOT largamente partilhada e de um diagnostico do contexto socioeconomico local aprofundado, explicitaram Objectivos específicos (Goals) e alguns indicadores SMART em termos de metas a atingir no período, para cada Objectivo. Formulação Estratégica GRANDES OBJECTIVOS “GOALS” 2013 - 2015 (PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORE CARD) M F OI •Alargar a rede de parcerias estratégicas, nomeadamente com doadores, parcerias institucionais e operacionais; •Lançamento de novos produtos de Emprego e Formação. •Melhorar a capacidade de geração de receitas e por esta via melhorar a autosustentabilidade. •Desenvolver uma estratégia Comercial e de Marketing mais agressiva; •Optimização dos processo e recursos e redução da não qualidade •Definir e implementar um novo modelo de governação; •Melhorar a articulação IEFP Sede e CEFP •Harmonização das metodologias e procedimentos. •Aumentar as competências dos recursos internos e parceiros preferenciais; AP Formulação Estratégica OBJECTIVOS CEFP X FORMAÇÃO EMPREGO FORMAÇÃO PROFISSIONAL PROFISSIONAL E E EMPREGO NECESSIDADES DE NECESSIDADES DE FINANCIAMENTO FINANCIAMENTO Atingir um volume de formação de 180.930 2013 Emprego, Empreendedorismo/Auto-emprego (Aumentar a quota de mercado do programas de x Emprego/Empreendedorismo em 5%) Atingir um volume de formação de 226.660 2014 Emprego, Empreendedorismo/Auto-emprego (Aumentar a quota de mercado do programas de x Emprego/Empreendedorismo em 5%) Atingir um volume de formação de 281.260 2015 Emprego, Empreendedorismo/Auto-emprego (Aumentar a quota de mercado do programas de Emprego/Empreendedorismo em 5%) 26 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional x Face aos Objectivos a atingir, foram definidas duas Estratégias alternativas: –– uma estratégia competitiva - optimização de processos e recursos e a formalização da montagem de redes de parcerias com operadores privados e doadores internacionais no sentido de garantir recursos para financiar a expansão do seu “negócio”, Plano de Marketing e Plano Comercial e melhoria das competências dos recursos dos CEFP; Alargar e aprofundar o leque da oferta do Centro, nomeadamente na área do emprego/empreendedorismo e da formação;maior presença junto da comunidade local, nomeadamente junto das empresas de maior dimensão, mas também junto do tecido empresarial local; considerar na oferta do Centro, os clusters identificados como prioritários a nível nacional, atendendo à importância relativa de cada um a nível local, formatando produtos e serviços que vão de encontro às necessidades de emprego e formação destas áreas de atividade. – – uma estratégia corporativa: alargar a visão de serviço público tradicional para uma visão em que se considere igualmente uma perspectiva mais empresarial do papel e atividade do Centro e transformar gradualmente o CEFP numa unidade de negócio auto -sustentável económica e financeiramente, com a geração de receitas próprias por via da oferta de produtos e serviços com valor reconhecido pelo mercado e por via do estabelecimento de parcerias com en tidades privadas q u e permitam a entrada de receitas para o Centro. Fonte: MundiServiços, Relatório Business Plan, IEFP e CVE/077 (LUX-Dev), Praia, Julho de 2013. O Plano estratégico deverá ainda indicar quais os indicadores e os instrumentos/ferramentas que serão colocadas ao serviço do seu acompanhamento e controle. Os indicadores e mecanismos de controlo da execução do Plano e dos programas de intervenção que os compõem são elementos fulcrais de um processo, sobretudo se este tiver uma natureza estratégica. A avaliação e o controlo são os processos através dos quais as actividades e a performance da organização são monitorizadas de forma a permitir comparar a actual performance da desejada (esta última deve ser medida através dos indicadores de objectivos ou metas).. A informação que é extraída no processo de gestão e controlo (por exemplo através da elaboração de relatórios trimestrais, semestrais e anuais, dos quais deve constar obrigatoriamente a evolução dos indicadores seleccio nados e o registo das principais dificuldades sentidas pela organização em atingir as metas definidas) é utilizada pelos gestores a todos os níveis para tomarem medidas correctivas sobre os aspectos que não estejam a correr conforme se tinha programado. É através da avaliação e controlo que se faz a análise da performance de toda a planificação, fazendo com que possa haver a necessidade de se redefinir alguns aspectos das etapas anteriores actualizando assim o processo de planeamento estratégico de forma a que a performance da organização seja um processo em contínua melhoria. Muitas vezes existem planos estratégicos bem definidos, mas a inexistência de práticas de monitorização ou de avaliação dos mesmos reduz em grande parte o potencial de transformação e de melhoria que os mesmos poderiam ter sobre o desempenho das organizações. É fundamental saber o que foi realizado e em que medida, que constrangimentos e factores de sucesso, para a tomada atempada de medidas correctivas. Para o acompanhamento e avaliação é necessario seleccionar e definir indicadores no próprio Plano Estratégico, t a m b é m e l e s S M A RT, c o m o a n t e r i o r m e n t e r e f e r i d o , o s quais traduzem os Objectivos definidos. Esses indicadores Figura 13 - Principais temas da Avaliação Necessidades Impactos Resultados Objectivos Recursos Operações Realizações Eficiência Relevância Eficácia Utilidade e sustentabilidade Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 27 devem permitir determinar a relevância e em que medida os objectivos foram atingidos, a eficiência, a eficácia, o impacto, a utilidade e a sustentabilidade das actividades, medidas ou projectos previstas no Plano Estratégico. aprovados, projectos em execução, projectos concluídos, resultados atingidos, montantes financeiros envolvidos e gastos, etc); • os relatórios anuais dos programas/projectos/ medidas, planos de acção e outros instrumentos de intervenção que já implicam, a par de dados quantitativos, uma análise/apreciação qualitativa da execução no terreno e mesmo propostas para a sua melhoria; • os relatórios semestrais/anuais dos projectos/ medidas que, a um nível mais desagregado, deverão permitir uma aproximação maior aos problemas no terreno; • relatórios independentes no quadro por exemplo de uma avaliação externa e que complementam as análises dos responsáveis pela gestão/direcção interna. Em todos os exercícios de avaliação há três tipos de indicadores que são mais utilizados: › › os indicadores de realização, que dizem respeito às actividades da actividade, projecto ou medida e que se medem em unidades físicas ou monetárias. › › os indicadores de resultado, que devem traduzir o efeito directo e imediato da actividade, medida ou projecto. › › os indicadores de impacto, que traduzem as consequências duráveis do projecto ou medida para além dos efeitos imediatos sobre os beneficiários-alvo. Haverá ainda que distinguir os impactos conforme sejam específicos (directamente ligados à actividade, medida ou projecto) ou gerais (quando induzem consequências mais alargadas). No caso de actividades, projecto ou medidas de formação profissional, são frequentemente utilizados os seguintes indicadores, os quais são apenas apresentados a título de exemplono quadro 3. A última etapa será a redacção do Plano Estratégico, o qual explicita a Política a seguir e pode assumir várias designações, mas que deve tocar obrigatoriamente alguns tópicos, dos quais a declaração da visão, missão e valores da entidade formadora, o diagnóstico/análise da situação actual, a análise SWOT, a definição das Prioridades e dos Objectivos estratégicos, as metas quantificadas e a orçamentação das mesmas, assim como um ponto relativo ao acompanhamento e controlo do Plano. As ferramentas disponíveis para o acompanhamento e controlo da execução são usualmente: • os sistemas de informação on-line (baseados na internet), ligando todos os programas/projectos/ medidas abarcados pelo Plano, e fornecendo uma imagem permanente da sua execução (projectos Os Business Plan anteriormente referidos do IEFP de C a b o V e r d e adoptaram o Balanced Scorecard (BSC) como instrumento de acompanhamento dos objectivos estratégicos definidos. O BSC é um sistema de Gestão integrado que define um método para alinhar as actividades com a estratégia e o acompanhamento do desempenho em termos de Quadro 3 -Indicadores de actividade, resultado e impacto. Alguns exemplos Indicadores Actividade Nº de formandos abrangidos1) Indicadores Resultado Nº de formandos por situação à saí d a da formação2) Indicadores Impacto 3) Nº de formandos por situação 12 meses após a saí d a da formação2) Nº de formandos por situação à entrada na formação2) Nº de formandos certificados Nº de horas de formação realizadas Taxa de execução fisica (nº de acçoes programadas/nº de % de ex-formandos que prosseguem estudos/ acções realizadas) Taxa de inserção profissional dos ex-formandos formação Volume de formação (número de ações x carga horária de Taxa de execução financeira (orçamento/despesa realizada) Taxa de satisfação das entidades emprega- cada ação x número de formandos por ação). doras face às competências possuidas pelos ex-formandos Nº de formadores envolvidos na formação Taxa de sucesso/aprovação Taxa de satisfação dos ex-formandos face às competências adquiridas e ao percurso profissional Custo hora/formando Taxa de desistência Melhoria da produtividade, qualidade ou inovação nas entidades empregadoras 1) Este indicador deve ser ventilado por nível de escolaridade ou nível de qualificação, sexo, grupo etário, região e situação face ao emprego, à entrada da formação. 2) Este indicador pode ser ventilado por situação face ao emprego (desempregado, empregado, à procura do 1º emprego, inactivo). 3) Os indicadores de impacto são normalmente analisados um ano após a conclusão da formação e recolhidos através de estudos baseados em inquéritos (presencial, telefónico e/ou on-line) de percurso dos ex-formandos e junto das entidades empregadoras. 28 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional objectivos operacionais, ao longo do tempo, de acordo com quatro perspectivas: a perspectiva financeira ou do “accionista”; a perspectiva dos Processos Internos; a perspectiva do Cliente e a perspectiva da inovação e aprendizagem. O BSC fornece uma visão integrada para medir o desempenho, pois adiciona às tradicionais medidas financeiras, três novas perspectivas: clientes, processos e inovação e aprendizagem. - Perspectiva Financeira – a entidade está a criar valor? - Perspectiva Clientes – como está a entidade a agir para corresponder às expectativas dos clientes? - Perspectiva Processos – como está a entidade a gerir os seus processos internos para ir de encontro às expectativas dos clientes? Promove a melhoria contínua? - Perspectiva Inovação e Aprendizagem – a entidade está a promover a sua capacidade de inovação e aprendizagem? Para cada uma dessas perspectivas foram agrupadas as Metas definidas no Plano Estratégico e elaboradas Fichas que permitirão realizar o seu acompanhamento. Por exemplo, no caso da Perspectiva Inovação e Aprendizagem: Inovação e Aprendizagem Título do Objectivo/medidas Propósito Relacionado com Meta Capacitação dos colaboradores e introdução de novas áreas e actividades Medir a melhoria de conhecimentos e capacidade de os aplicar/competências, bem como a capacidade de introduzir novas dinâmicas no Centro Plano de Capacitação do Centro e Plano Estratégico e de Acção. 100% dos colaboradores terem formação nas áreas definidas no plano de capacitação e serem introduzidas as novas áreas de actuação e actividades como previsto nos planos Formação executada/prevista; eficácia da formação em termos de aquisição de competências; nº de parceiros angariados/previsto; tipo de envolvimento dos parceiros (financeiro, institucional, técnico-operacional) Verificação dos objectivos atingidos trimestralmente Fórmula Frequência Quem mede? Origem dos dados Quem faz uso da medida O que fazem? Balanced Scorecard IEFP e Direcção do Centro Registo informático Direcção do Centro Garante a implementação dos planos e actividades definidas nos mesmos Fonte: Mundiserviços, Relatório Business Plan, IEFP e CVE/077 (Lux-Dev), Praia, Julho 2013 O Plano Estratégico poderá seguir a seguinte estrutura/ índice: 1. Sumário executivo 2. Introdução 3. Declaração da Visão e da Missão 4. Valores e Principios 5. Situação actual 5.1. enquadramento 5.2. tendências de evolução do contexto socioeconómico 5.3. aspectos críticos 6. Análise SWOT 7. O plano estratégico 7.1. o mapa estratégico 7.2. temas e objectivos estratégicos 7.3.objectivos quantificados (metas) – Quadro Lógico de Indicadores 7.4. factores críticos de sucesso 8. As estratégias a adoptar e o “road-map” 9. Avaliação e acompanhamento: métodos, momentos, instrumentos. A destacar O planeamento estratégico é uma técnica de gestão que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direcção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Um processo de planeamento estratégico é essencial para qualquer entidade formadora que deseje ser pro-activa e responder efectivamente aos desafios do contexto socio-economico em que actua, definindo prioridades, objectivos e metas a médio prazo e assegurando a mobilização adequada dos recursos para as atingir. O Plano deve definir as metodologias e instrumentos que permitirão o seu acompanhamento e avaliação. O próprio processo de planeamento deve ser planeado dentro da entidade formadora, sendo essencial a definição pela sua Gestão/Direcção do âmbito e conteúdo do trabalho a realizar e da calendarização do mesmo, a designação de um responsável e/ou de uma Equipa de trabalho e a definição dos produtos a apresentar: plano estratégico, plano operacional ou de actividades, plano de acção. É igualmente recomendável definir à partida os recursos financeiros afectos quer ao exercício de planeamento quer ao plano estratégico e o envolvimento dos principais “stakeholders”, na fase de diagnóstico/análise SWOT. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 29 5.1.2 A planificação operacional 5.1.2.1 O Plano de Actividades anual Qualquer entidade formadora deve elaborar um plano de actividades com regularidade anual, que demonstre competências de planeamento da sua actividade formativa, sendo que a existência de um Plano de Actividades é usualmente um requisito obrigatório para o processo de acreditação/certificação. O Plano de Actividades deve integrar nomeadamente os seguintes elementos: a)Caracterização da entidade e da sua actividade; b)Projectos a desenvolver em coerência com a estratégia e o contexto de actuação, respondendo a necessidades territoriais e sectoriais; c)Objectivos e resultados a alcançar, com os respectivos indicadores de acompanhamento; d)R e c u r s o s h u m a n o s e m a t e r i a i s a a f e c t a r a o s projectos/actividades; e)Parcerias e protocolos. O Plano de Actividades anual é muitas vezes obrigatório para todos os serviços e organismos da administração central e deve discriminar os objectivos a atingir, os programas a realizar e os recursos a utilizar, e após aprovação pelo(s) ministro(s) competente(s), pode fundamentar a proposta de orçamento a apresentar na fase de preparação do Orçamento do Estado. Decorrendo da formulação do Plano Estratégico, o Plano de Actividades concretiza as actividades que serão desenvolvidas ao longo de um determinado ano, precisando projectos, calendários, recursos a afectar e orçamentos, correspondendo portanto à fase de implementação da estratégia (ver Figura 12) e aos objectivos táticos e operacionais. Figura 14 - Pirâmide dos Objectivos e dos Planos organizacionais Mensagem Externa Legitimidade para os doadores, clientes, fornecedores e comunidade Missão Objectivos e PLanos Estratégicos (organização como um todo) Mensagem Interna Objectivos e PLanos Táticos (cada divisão ou unidade) Legitimidade, motivação, guia, racionalidade e padrões. Objectivos e PLanos Operacional (cada tarefa ou operação) De uma forma resumida, o Plano de Actividades anual parte dos Objectivos especificos e metas quantificadas definidas no Plano Estratégico e operacionaliza os mesmos através de um Plano de Acção de actividades/medidas a empreender, metas (objectivos quantitativos) e de uma calendarização e plano orçamental associado às mesmas. 30 O orçamento deverá por seu lado especificar as diversas fontes de financiamento, distinguindo claramente o orçamento de estado de outras fontes, nomeadamente as que provêm das receitas – realização de formação à medida das necessidades de entidades empregadoras, aluguer de instalações e de outros recursos, venda de serviços e produtos realizados no decurso do processo formativo – e de doadores. O planeamento das metas anuais (objectivos quantitativos) deve antes do mais ser realista e encontra-se dependente de algumas variáveis, a tomar obrigatoriamente em conta: • dos objectivos e metas a médio e longo prazo, estabelecidos no Plano Estratégico; • das orientações politicas da tutela, para o ano em causa; • do contexto socioeconómico, sobretudo a nível regional/local; • d o s r e c u r s o s ( f i n a n c e i r o s , f í s i c o s , m a t e r i a i s e humanos) a afectar ao desenvolvimento das actividades a planear; • da actividade desenvolvida nos últimos três anos, de forma a avaliar-se o grau de cumprimento das metas, as dificuldades enfrentadas e os mecanismos de correcção que devem ser colocados em prática no ano em causa. Relativamente a esta última variável, destaca-se que necessariamente os recursos financeiros, nomeadamente aqueles provenientes do orçamento de estado, são uma das variáveis-chave para a definição prévia do Plano de Actividades anual e condicionam a sua elaboração. No entanto, uma boa proposta de plano de actividades, bem fundamentada e contextualizada, poderá mobilizar igualmente apoios alternativos, nomeadamente oriundos de FundRaising e de parcerias externas. O Plano de Actividades anual é ainda fundamental para uma politica de Avaliação do Desempenho dos colaboradores da entidade formadora, atendendo a que os objectivos individuais serão definidos a partir do quadro de actividades anual e apenas estas três ferramentas (Plano Operacional,Plano de Actividades anual e objectivos/ avaliação de desempenho individual) asseguram o Alinhamento Organizacional de qualquer organização, essencial para a sua eficácia e sucesso.Os objectivos individuais são essenciais para que cada colaborador saiba qual é o seu contributo e o que se espera do seu desempenho para o alcance dos objectivos definidos no Plano de actividades e compreenda o impacto que o seu desempenho tem na eficácia da estratégia corporativa. Recorda-se que o processo de avaliação de desempenho anual é em muitos países obrigatório para as instituições públicas e visa avaliar, responsabilizar e reconhecer o mérito dos colaboradores e dirigentes, em função dos resultados obtidos, e que estes são definidos, por sua vez, em função dos objectivos estratégios e operacionais. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional O I E F P d e P o r t u g a l explicita nos seus Plano de Actividades a dotação prevista para o ano em causa, por medida de formação profissional e emprego, associando o mesmo às respectivas metas fisicas. Tendo como pratica a disponibilização/divulgação dos Planos e Relatorios de actividade no seu sítio de internet, a instituição promove assim a transparência da gestão de recursos que são fundamentalmente públicos e ainda uma prática de prestação de contas junto dos seus “stakeholders”. 2013 2012 FORMAÇÃO PROFISSIONAL METAS PRINCIPAIS P MEDIDAS DOTAÇÃO ( €) METAS VARRIAÇÃO (%) DOTAÇÃO ( € ) METAS DOTAÇÃO 186.703 195.843.227 26 61.400 183.51 13.444 40,0 25.000 7 71.714.024 32.250 76.48 84.113 29,0 6,7 4.167 9.412.767 7.000 8.30 09.861 68,0 - 11,7 316,7 Sistemaa de Aprendizagem Cursos de Educação e For mação de Jovens - 6,3 36 16.436 150 11 11.000 Cursos de Educação e For mação de Adultos 40.000 8 82.700.000 40.000 71.39 99.083 Formação Modular 90.000 1 18.000.000 170.000 22.84 46.387 88,9 26,9 s Reconhecimento e Validação de Competências 27.500 1 14.000.000 12.000 4.36 63.000 - 56,4 - 68,8 OUTRAS MEDIDAS DE FORMAÇÃO 6.800 1 0.563.500 7.682 8.01 17.968 13,0 - 24,1 Portugal Acolhe 1.000 400.000 850 35 50.904 - 15,0 - 12,3 800 Formação de Formadores Entidade Contratante - Contribuições para a Segurança Social 5.000 Formação para a Inclusão 503.500 4.000.000 5.660.000 832 4,0 6.000 12 29.993 2.50 00.000 5.03 37.071 20,0 - 74,2 - 37,5 - 11,0 193.503 206.406.727 69.082 26 191.53 31.412 39,1 - 7,2 104.097 9 93.570.989 118.004 93.57 70.989 13,4 20.000 1 10.272.904 30.000 10.40 00.000 50,0 1,2 317.600 310.250.620 17.086 41 295.50 02.401 31,3 - 4,8 Cursos de EspecializaçãoT ecnológica IEFP (CE's + CGD) (1) Centros de Gestão Participada Ações em Cooperação com Outras Entidades TOTAL (1) 575,3 - 13,7 Os v alores incluem as diversas medidas de formação profissional Fonte: IEFP, IP, Ministério da Economia e do Emprego, Plano de actividades 2013, Lisboa, pág. 55-C, http://www.iefp.pt/iefp/sobre/Actividade/PlanoActividades/Documents/Plano_Atividades_2013/Plano_Atividades_2013.pdf Plano Estratégico Plano de actividades anual Avali ação do desempenho Alinhamento Organizacional Figura 15 - Os três factores do Alinhamento Organizacional Missão Visão Princípios e valores Obectivos Estratégicos a 5 anos Objectivos anuais do Centro de Formação Profissional O alinhamento com os Objectivos definidos no Plano Estratégico, ao longo do periodo abrangido por aquele, é um elemento que não deve ser negligenciado. Verifica-se frequentemente que em muitas organizações é elaborado um Plano Estratégico para 3 ou 5 anos, mas que apenas no(s) primeiro(s) anos(s) os Planos de Actividade Anuais se encontram alinhados com o definido no Plano Estratégico e que este não sofre qualquer processo de revisão. Destaca-se que o alinhamento da estratégia a médio prazo com o planeamento anual é essencial para que a entidade formadora atinga os seus Objectivos estratégicos ou seja, aqueles que se referem à organização enquanto um todo e garantem o seu desenvolvimento. Figura 16 - O horizonte de tempo do planeamento, em função dos objectivos Obectivos Individuais dos Colaboradores Hoje Mi ssã o Os objectivos individuais são usualmente contratualizados com cada colaborador, com base igualmente nas competências que ele tem que demonstrar ao longo do período de avaliação. 1 Ano 2 Anos Curto prazo Médio prazo objectivos operacionais objectivos táticos 3 Anos 4 Anos 5 Anos 6 Anos ou mais Longo prazo objectivos estratégicos Partindo da planificação e das metas plurianuais e da análise do contexto socioeconómico, o Plano de actividades deve definir as metas anuais, que serão concretizadas em termos de actividades, projectos e medidas (por exemplo, formação cotínua, formação inicial, formação Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 31 modular, projectos de formação especifica para empresas, projectos inovadores, etc...). O cumprimento dos Objectivos plurianuais deve ser gerido com flexibilidade ao longo dos anos de execução do mesmo, mas sem alteração dos objectivos e metas estratégicos. Se através da análise dos Planos de actividade anuais se verificar que o cumprimento das metas estratégicas é irrealista ou foi subestimado, então as mesmas deverão ser revistas, antes de mais, em sede de Plano Estratégico. de Actividades que diz respeito ao conjunto da entidade formadora, o Departamento ou área do planenamento deverá mobilizar para a respectiva redacção os restantes Departamentos/áreas, podendo ser criada pela Direcção/ gestão uma Equipa de Trabalho com esse fim. No Plano de Actividades deverão ser, como refrido anteriormente, definidos os objectivos e metas para cada Unidade Orgânica (objectivos táticos), para além da instituição enquanto um todo. O Plano anual de actividades pode ser elaborado por um Departamento de Planeamento, ou se este não existir, pelo Departamento ou sector Administrativo e/ou Financeiro. No entanto e atendendo a que se trata de um Plano O Plano de Actividades deverá ser aprovado formalmente pela Direcção/Gestão do Centro, tendo antes sido submetido a parecer do Conselho de Estabelecimento ou Conselho consultivo. No IEFP de Cabo Verde elaborou-se o exercício de construção do Plano de Actividades de 2014 dos Centros de Emprego e de Formação partindo da formulação dos Objectivos e das metas do Business Plan, definidas através de indicadores SMART. O planeamento das Actividades foi realizada em função desses objectivos e indicadores, prevendo-se o acompanhamento e execução da sua realização, ao longo do ano. PLANO DE ACÇÃO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE NEGÓCIOS DOS CEFP 2014 PERSPECTIVAS DO BSC OBJ ESTRATÉGICOS Prioridade OBJECTIVOS SMART CRONOGRAMA 2014 1º Trimestre Actividades 2º Trimestre 3º Trimestre RESULTADOS 4º Trimestre RESPONSÁVEL J F M A M J J A S O N D OUTROS INTERVENIENTES Resultados & Meio s de Verific ação Indicadores Descrição Basel i ne Metas 0 0 0 0 0 0 FORMAÇÃO INICIAL FORMAÇÃO PROFISSIONAL (Atin gir um volu me de formação de 197.960) FORMAÇÃO CONTÍNUA Sub-Total Jovens in seridos no MT pós formação Lançar novos produtos de Emprego de FP; Reforçar o primado da "Excelencia" Sub-Total Colocação de estagiarios Inserção de estagiários no mercado de tr abalho Estágio s profissio nais Sub-Total M ERCADO EMPREGO, EMPREENDEDORISMO E AUTO EMPREGO (Aumentar a quota de mercado do programas de Emprego e Empreendedorismo em 5%) Ofertas de Emprego Colocação directa de jovens e adultos no mercado de trabalho Plano Pessoal de Emprego Cursos de técnicas de busca activa de emprego In termediação laboral Sub-Total Ateliês de sensibilização ao empreendedorismo e auto-emprego Anim ação de painéis sobre empreendedorismo nas diferentes acções de formação profissional. Acções de capacitação TRE (Escolha a sua ideia de negócio) e CREE Acompanhamento dos formados Pós-Maratona Empreendedorismo e auto emprego Atribuição de Kits aos melhores formandos Sub-Total Alargar a rede de Parcerias PARCERIAS (montar 3 novas parcerias - uma por tip olo gia) Sub-Total 32 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional SITUAÇÃO Meios de Verificação Após a sua aprovação, será alvo de um processo de socialização/difusão alargado, junto de todos os colaboradores e “stakeholders” e preferencialmente divulgado no “site” da entidade formadora. Efectivamente, e como anteriormente referido, as entidades formadoras, sobretudo se são instituições públicas, devem cada vez mais demonstrar-se abertas e “prestar contas” (accountability), explicando o que fazem, como fazem, por que fazem, quanto gastam e o que irão fazer a seguir. Não se trata, portanto, apenas de prestar contas em termos quantitativos mas de auto-avaliar a obra feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se falhou. A obrigação de prestar contas, neste sentido amplo, é tanto maior quanto a função é pública, ou seja, quando se trata do desempenho de cargos pagos pelo dinheiro dos contribuintes, sendo considerada um aspecto central da governação, tanto na esfera pública como na privada. 5.1.2.2 O Relatório Anual de Actividades e os indicadores de desempenho Todas as entidades formadoras devem proceder à análise e avaliação dos resultados da actividade formativa que desenvolvem, traduzindo-os num balanço de actividades com regularidade anual, o qual deve ter por base o definido no plano de actividades e integrar nomeadamente os seguintes elementos: a)Execução física dos projectos; b)Avaliação de cumprimento dos objectivos e resultados planeados; c)Resultados da avaliação do grau de satisfação de clientes e formandos, bem como de coordenadores, formadores e outros colaboradores; d)Resultados do tratamento de reclamações; e)R esultados relativos à participação e conclusão das acções de formação, desistências e aproveitamento dos formandos; f) Resultados da avaliação do desempenho de coordenadores, formadores e outros colaboradores; g)Análise crítica dos resultados a que se referem as alíneas anteriores; h)Medidas de melhoria a implementar, decorrentes da análise efectuada. Um bom Relatório de Actividades pode concretizar um processo de monitorização periódica para aferir os níveis de desempenho e os resultados atingidos em cada um dos objectivos propostos pelas diversas unidades orgânicas, possibilitando assim um controlo de gestão mais eficaz, indispensável a um sistema de gestão por objectivos, tendo como horizonte resultados e metas. A sua elaboração deve ficar a cargo da mesma unidade que elaborou o Plano de Actividades e recorrer à recolha de informação junto de cada unidade orgânica, de preferência utilizando um modelo (formulário ou ficha) padronizado que seja preenchido de forma uniforme por todas, avaliando o nível de realização e o grau de cumprimento dos objectivos previstos nos Objectivos inscritos no Plano de Actividades. Os indicadores definidos nos Planos organizacionais (estratégico e de actividades) são indicadores de desempenho de uma entidade formadora e úteis para verificar em que medida cumpriu os objectivos definidos e a sua missão de formação.É desejável que estes indicadores sejam elaborados e divulgados com uma periodicidade anual, através de um Tableau de Bord (ou painel de controlo) que contenha o mesmo conjunto de indicadores-chave ao longo dos anos, para que seja possível que demonstre a evolução da instituição.Estes indicadores devem ser explicitados em termos de fórmula de cálculo. O Tableau de Bord ou Painel de controle do desempenho da entidade formadora, não deverá assim incluir todos os indicadores definidos nos Planos de Actividade anual, mas apenas um conjunto de indicadores-chave, sobretudo de resultado e impacto, deve constar obrigatoriamente no Relatório anual de Actividades e mostrar a evolução da entidade formadora ao longo do período de vigência do Plano Estratégico (3 a 5 anos). Os indicadores de desempenho, como já referido anteriormente, podem ser quantitativos ou qualitativos, de acordo com a informação que se deseja fornecer. A evolução da taxa de inserção profissional dos ex-formandos (indicador de impacto), assim como a taxa de satisfação das entidades empregadoras face às competências dos ex-formandos (indicador de impacto) e a taxa de sucesso/ aprovação dos formandos (indicador de resultado) fazem normalmente parte do conjunto dos indicadores-chave de desempenho e que permitem aferir se qualquer entidade formadora está a atingir os seus objectivos estratégicos: formar com qualidade e para o mercado de trabalho e promover a empregabilidade. Podem ainda ser definidos indicadores relacionados com a gestão, nomeadamente financeira, da entidade formadora (balanço financeiro anual, taxa de substituição dos equipamentos, proporção do orçamento consagrado à manutenção dos equipamentos de formação, proporção do orçamento dedicado à formação interna, etc...). Este processo de monitorização tem grande relevância do ponto de vista estratégico, não só porque dota os Dirigentes da entidade formadora de informação de gestão permanentemente actualizada, permitindo definir medidas correctivas quando os resultados ficam aquém das metas estabelecidas, mas também porque potencia a criação ou a melhoria de mecanismos de controlo. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 33 A Direcção Regional de Educação de Lisboa (DRELVT), Portugal, iniciou em 2008 a elaboração do seu Relatório de Actividades de acordo com o SIADAP (Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do desempenho da administração pública), estabelecido pela Lei nº66-B/2007 de 28 de Dezembro. O Relatório de Actividades é entendido como um instrumento de gestão, essencial para conhecer e compreender as diversas áreas de actuação da DRELVT e inclui a autoavaliação do serviço e outros indicadores que aferem o desempenho da instituição, na procura de crescente eficiência e eficácia nos serviços. No quadro da reestruturação da Administração Pública, a par da avaliação organizacional, foi desenvolvido e aplicado o processo de avaliação individual do desempenho para todos os trabalhadores e dirigentes.Nesse âmbito, foram definidos objectivos individuais com vista à avaliação do desempenho de dirigentes e trabalhadores da DRELVT, introduzindo nos serviços a metodologia de gestão por objectivos, tanto na perspectiva organizacional como na individual. Nesse processo, todas as Unidades Orgânicas foram envolvidas, conduzindo a um maior grau de responsabilização dos diferentes níveis – do topo até às unidades de base, naquilo que se designa como “objectivos em cascata”. As actividades desenvolvidas correspondem à operacionalização dos objectivos de todas as unidades orgânicas da DRELVT, devidamente enquadrados nos Objectivos Estratégicos e resultantes dos objectivos definidos na Carta de Missão. No Relatório de Actividades explicitou-se o grau de cumprimento/concretização face a cada uma das metas seleccionadas por objectivo operacional (superou, atingiu ou não atingiu), aferindo-se ainda o desvio meta/grau de cumprimento 34 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional http://www.drel.min-edu.pt/drelvt/relatorio_de_actividades_2008. A destacar O Relatório de Actividades é um instrumento de controle essencial a um processo de gestão por objectivos, permitindo um processo de monitorização periódica dos níveis de desempenho e resultados atingidos em cada um dos objectivos propostos no Plano de Actividade pelas diversas unidades orgânicas. Dele deve constar um Painel de controle ou Tableau de Bord, constituído pelo conjunto de indicadores-chave que permitem aferir quais os principais resultados da entidade formadora. 5.1.2.3 O Plano de Marketing e Comunicação A formação profissional e técnica é um objectivo de fundamental importância para qualquer governo e deve ser uma das escolha em termos de percurso de vida para os jovens igual às outras, de igual valor. No entanto e frequentemente, a escolha pela via da formação profissional ou tecnica é feita quando o percurso na via geral de estudos ou o prosseguimento de estudos no ensino superior não é possível, por motivos de insucesso escolar recorrente ou outras dificuldades. Se bem que o processo de valorização das vias de estudo profissionais e profissionalizantes seja ainda uma tarefa a concretizar na maioria dos países e que deverá partir da iniciativa ao nivel central da formação, a verdade também é que são as entidades/centros de formação aqueles mais bem posicionados para fazer a respectiva promoção e valorizar socialmente o papel da qualificação profissional. São normalmente as entidades/centros de formação que possuem mais informação sobre as ofertas que desenvolvem e naturalmente sobre o contexto em que se inserem e as respectivas necessidades.Por outro lado, respondendo directamente às necessidades do contexto, é mais facil demonstrar igualmente as vantagens e utilidade da formação que desenvolvem. Deverá assim cada entidade formadora desenvolver o seu próprio Plano de marketing e comunicação, com maior ou menor complexidade e profundidade, o qual deve ficar a cargo da propria Direcção/gestão, sempre em articulação com uma politica de comunicação central, se a mesma existir. Este Plano de marketing e comunicação deve abranger não apenas a vertente da comunicação externa (direccionada sobretudo aos potenciais utentes da entidade formadora, famílias e empresas) mas igualmente a comunicação interna, dirigida aos colaboradores da entidade formadora, entendendo-se por comunicação interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com os diferentes públicos internos e entre os próprios elementos que os integram. Ela não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os colaboradores, mas inclui obrigatoriamente, a comunicação horizontal entre colaboradores, e a comunicação ascendente que estabelece o feedback e instaura uma efectiva comunicação. Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado mesmo falar-se em comunicação, porque, como um processo, ela precisa de se realizar nos dois sentidos. Efectivamente, é frequente nos estudos organizacionais que o domínio da comunicação interna surja como um dos principais pontos fracos, afirmando os colaboradores não raras vezes que não se sentem suficientemente informados ou envolvidos sbre a vida da organização a que pertencem. A comunicação interna é muitas vezes relegada para um segundo plano no planeamento, certamente porque falta aos respectivos dirigentes a consciência de que a comunicação transparente, ágil, democrática e participativa é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações. São evidentes as vantagens de um processo de comunicação interna bem planeado e estabelecido: 1º- em primeiro lugar, porque os colaboradores são parceiros e quanto mais bem informados estiverem, mais Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 35 envolvidos com a entidade formadora, com a sua missão e o seu negócio eles estarão. A comunicação interna amplia a visão do colaborador, dando-lhe um conhecimento sistêmico do processo. O colaborador, sabendo o que seu trabalho representa no todo da organização, qual a importância das tarefas que realiza, do que produz, terá um melhor desempenho. 2º- em segundo lugar, os colaboradores são os melhores “porta-vozes” da instituição em que trabalham. A respectiva opinião sobre a organização vale muito para quem está de fora. Eles são os melhores veículos da imagem da entidade formadora e nenhum Dirigente se deverá esquecer disto. Colaboradores descontentes, mal informados, geram prejuízos imensos às organizações porque podem expressar, com mais autenticidade do que outros públicos, os valores positivos ou negativos da cultura organizacional. A reputação organizacional forma-se assim, a partir de pequenas vivências e convivências e os públicos internos têm papel fundamental neste processo. Daí que investir na comunicação interna é investir no clima organizacional e em marketing também. 3º- em terceiro lugar, qualquer organização está inserida num mercado altamente competitivo. Com a globalização e a disseminação de novas tecnologias, a comunicação interna tem uma função importante, no sentido de fazer circular as informações novas, promover o debate e a interação entre os vários segmentos da organização e sobretudo capacitar os colaboradores para os novos desafios, tornando-se assim uma ferramenta imprescindível para a obtenção de resultados. Por isso, o processo de comunicação interna necessita de ser valorizado e planeado em qualquer organização e os canais de que ele dispõe (jornais, boletins, intranet, murais, reuniões e seminários internos, etc) disponibilizados de forma eficaz e atractiva para que realmente cumpram sua missão de integrar todo o quadro funcional de uma organização. Sem nunca esquecer que comunicar é mais que informar, é atrair e envolver. O Plano de marketing e comunicação pode ser integrado como um capítulo do Plano Estratégico e posteriormente detalhado no Plano de Actividades anual, ou ser elaborado um documento específico, cuja estrutura normalmente inclui: • o histórico da entidade formadora • análise do contexto (já realizada em sede de plano estrategico) –– –– –– –– saídas profissionais, durações e calendarização prevista, assim como a respectiva localização e condições e requisitos de admissão, e que constituirá o instrumento básico de promoção; um plano de publicitação nos principais meios de comunicação social (rádios locais e nacionais, canais de tv, jornais regionais ou nacionais de maior impacto regional); participação em Feiras, exposições e outros eventos, nacionais ou regionais/locais, a qual pode assumir várias formas, desde a presença de stands até à disponibilização dos folhetos produzidos; eventuais conferências de imprensa, por ocasião de eventos especiais, nomeadamente com a participação da tutela; actividades tipo “Porta Aberta”, a calendarizar em momentos cruciais da vida da entidade formadora (abertura/encerramento do ano “lectivo”, por exemplo). Centros de Formação Profissional do IEFP d e P o r t u g a l implementam uma semana de “portas aber- Muitos dos tas”, ao longo do ano, com o objectivo de dar a conhecer à comunidade envolvente a sua actividade. Esta iniciativa, devidamente divulgada junto dos meios de comunicação social da região, tem normalmente um impacto significativo, aumentando a credibilidade e visibilidade da instituição. “A Semana Aberta do Centro de Formação Profissional do Seixal foi um “sucesso” e promete voltar no próximo ano com mais novidades, num evento que já é uma referência. Com o objectivo de promover a divulgação da oferta formativa, o Centro de Formação Profissional acolheu a iniciativa “Semana Aberta”, de 19 a 22 de Junho, e esteve aberto à comunidade, proporcionando visitas guiadas aos diversos espaços formativos. Foi disponibilizada informação e orientação sobre as saídas profissionais, as ofertas de formação, de qualificação escolar e profissional, condições de frequência das acções e apoios sociais. Com todas as secções de formação a trabalhar ao vivo para as centenas de visitantes que estiveram no local durante os quatro dias, decorreram também em paralelo exposições dos trabalhos realizados pelos formandos.” http://www.diariodaregiao.pt/?p=10453 Nas suas actividades de divulgação e promoção, assim • definição dos objectivos e metas como nos produtos respectivos, a entidade formadora • estratégia de marketing (posicionamento estratégico deverá destacar: – o que distingue a entidade/centro, a sua identidade, modalidades de formação e públicos-alvo prioritários;marketing mix) • Plano de acção (definição do que se vai fazer, quando, como e qual o orçamento). Neste ponto, podem ser previstas as seguintes actividades/ suportes: – – um folheto que explicite os objectivos da entidade formadora, elenque os vários cursos e 36 ›› as características intrínsecas às ofertas de formação a desenvolver, nomeadamente os conteúdos programáticos e os perfis profissionais/saídas a que dão acesso, a duração, componentes de formação (prática, teórica, no posto de trabalho, horas de estágio...). › › as taxas de inserção profissional dos ex-formandos Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional › › as perspectivas de carreira associadas a cada referencial. A destacar A amplitude e complexidade de cada Plano de Marketing e de Comunicação dependem dos recursos humanos e financeiros de cada entidade formadora. Com maior ou menor afectação de recursos, não se deve no entanto ignorar ou menosprezar a importância de tal Plano, o qual constitui um factor critico de sucesso da actividade da instituição. No plano da comunicação externa, ele deve definir um conjunto de iniciativas visando uma maior adesão às actividades de formação a desenvolver, a visibilidade e a credibilidade social da instituição e da propria formação profissional junto do seu público-alvo preferencial e da sociedade em geral. No plano da comunicação interna, motiva e mobiliza os colaboradores em torno dos objectivos comuns da entidade/centro, facilitando o seu cumprimento e promove ainda externamente a sua imagem: os colaboradores internos e externos, como os formadores, são os seus melhores “porta-voz”. 5.1.2.4 O Plano e o Programa de Formação To d a s a s e n t i d a d e s f o r m a d o r a s d e v e m p o d e r demonstrar, nomeadamente em sede de acreditação ou certificação, que as acções de formação que desenvolvem são adequadas aos objectivos e destinatários da formação e se estruturam com base nas seguintes fases: › › Definição das competências a desenvolver pelos formandos; › › Definição dos objectivos de aprendizagem a atingir pelos formandos; › › Definição dos itinerários de aprendizagem com a identificação dos módulos e sua sequência pedagógica no programa de formação; ›› Identificação e aplicação de estratégias de aprendizagem baseadas em métodos, actividades e recursos técnico -pedagógicos adequados; › › Identificação e aplicação da metodologia e instrumentos de selecção de formandos e formadores (quando aplicável); ›› Identificação e aplicação da metodologia e instrumentos de acompanhamento a utilizar durante e após a formação nomeadamente de empregabilidade e inserção profissional; ›› Identificação e aplicação das metodologias e instrumentos de avaliação da aprendizagem e de satisfação da formação; › › Identificação e aplicação de critérios de selecção das entidades receptoras de formandos para desenvolvimento da formação prática em contexto de trabalho (quando aplicável); › › Definição e aplicação de planos pedagógicos de formação prática em contexto de trabalho, que contemplem os mecanismos de acompanhamento e avaliação dos estágios (quando aplicável). A entidade formadora deve ainda poder demonstrar que concebe ou adequa recursos técnico-pedagógicos para as acções de formação que desenvolve e que podem ser avaliados ao nível de: › › Organização da informação, tendo em conta a clareza da estrutura e a organização e homogeneidade dos conteúdos; › › Apresentação, atractividade e legibilidade; › › Facilidade de utilização; › › Identificação das fontes utilizadas Para a comprovação e organização de todos os aspectos anteriormente referidos a elaboração do Plano e do Programa de Formação são dois instrumentos essenciais. Definidos o Plano Estratégico e o Plano de Actividades anual da instituição de formação, a partir da missão, análise do contexto e das respectivas necessidades e dos recursos disponíveis, é o momento de formular o Plano de Formação da entidade formadora, documento que integra o conjunto estruturado das actividades que devem ser realizadas num dado período de tempo, com o fim de alcançar os objectivos propostos e que substituiu o tradicional «catálogo» ou «menu» de acções. Não se deve confundir, como frequentemente acontece, Plano de Actividades de uma entidade formadora com o Plano de Formação. Efectivamente, o Plano de A c ti v i d ad es d i z n ec es s ari am en te res p ei to ao co n j u n t o da instituição, enquanto um todo, abrangendo domínios como os da gestão administrativa, financeira e de recursos humanos e é da competência da área de planeamento ou administrativa/financeira, enquanto que o Plano de Formação se refere apenas à “área de negócio”, ou seja, ao desenvolvimento da actividade formativa, sendo a sua elaboração da responsabilidade do departamento ou área tecnico-pedagógica. Os dois Planos são no entanto necessariamente interdependentes, um alimenta o outro e vice-versa. O Plano de Formação pode ser definido como o documento que integra o conjunto estruturado das actividades que devem ser realizadas num dado período de tempo, com o fim de alcançar os objectivos propostos, tendo por base um diagnóstico de necessidades de formação e incide normalmente nalguns pontos fundamentais: • nas prioridades da formação ou seja, nas orien- tações que determinam a política de formação a seguir no período em causa:públicos-alvo, modalidades de formação, sectores de actividade, perfis de formação a priorizar. Dever-se-à justificar as opções através das orientações estratégicas e tacticas do plano estratégico e de actividades. • na planificação dos cursos e acções de formação ao longo do período em causa (normalmente o ano Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 37 em causa), ou seja, a calendarização das acções e a sua priorozação e a afectação dos recursos físicos, materiais e humanos ao seu desenvolvimento. • Pr e f e r e n c i a l m e n t e , d e v e r á i g u a l m e n t e i n c l u i r referências quanto às metodologias predominantes a seguir e quanto à avaliação do Plano de Formação. O Plano de Formação deve ser elaborado e gerido pelo Departamento ou área tecnico/pedagogica e é essencial para alimentar o plano de marketing e comunicação, enquanto documento base de divulgação da actividade da instituição. Quanto ao Programa de formação - que não se deve confundir com Plano de Formação – sistematiza o conjunto de actividades a desenvolver durante um Curso de formação, definidas com base na respectiva área temática, objectivos, destinatários, metodologia, duração e conteúdo. Embora aparentemente seja o documento mais comum de organização da actividade formativa, constituindo o principal documento de divulgação das entidades/centros de formação, não são raros os casos de Programas de Formação que não contemplam todos os aspectos acima referidos. Não existindo um modelo padronizado de Programa de Formação, adopta-se aqui o modelo preconizado por José Manuel Dias 1 , embora possa obviamente ser utilizado pelas entidades formadoras um modelo mais simplificado mas que obrigatoriamente explicite, para um determinado curso: • Os objectivos; • A duração; • Os destinatários; • O perfil de entrada e de saída; • A certificação/nível de qualificação associado; • Os conteúdos programáticos; • As metodologias/métodos de formação; • A s m o d a l i d a d e s , m o m e n t o s e i n s t r u m e n t o s d e avaliação. O modelo que aqui se presenta define um Programa de Formação como um documento que se compõe de duas partes: a)Um Quadro-programa: – – objectivos – – actividades – – indice programático – – meios – – locais – – tempos – – critérios avaliativos b)Documentação complementar – – perfil de entrada – – pde saída –– r e f e r e n c i a l d e f o r m a ç ã o / c o n t e ú d o programático 1 Dias, José Manuel, Elaboração de Programas de Formação , IEFP,Lisboa, 1999 38 – – plano de quipamento – – plano de material de consumo – – textos de apoio – – cronograma – – protocolo de avaliação. O Quadro -programa pode ser elaborado como um mapa com 7 colunas, cada uma delas intitulada com os elementos referidos. Coluna 1 – Objectivos. Na elaboração de um Programa de Formação uma das componentes mais importantes talvez diga respeito à definição dos Objectivos pedagógicos, matéria sobre a qual existem frequentes dúvidas e más práticas e à qual dedicamos aqui algum espaço. Quadro 4 -Estrutura de um Quadro-Programa de Formação Objectivos Actividades Indice programático Meios Locais Tempos 1 2 3 4 5 6 Critérios avaliativos 7 A importância dos objectivos pedagógicos é bem clara se recordarmos que eles servem: › › de referência e de critério para avaliar se a finalidade da formação foi atingida. › › de guião (farol) na acção pedagógica para os formandos e formadores se situarem em relação à finalidade da formação. › › de critério na escolha dos métodos, dos meios e das estratégias a utilizar. › › de meio de motivação na acção. Entende-se por objectivo a descrição precisa, observável e mesurável, de um comportamento que os formandos, terminada a acção de formação, terão de ser capazes de adoptar de forma a poderem responder a necessidades identificadas. Ou seja, os objectivos pedagógicos deverão ser definidos em termos de comportamentos,como metas a atingir, que orientados para a acção, devem apontar para o que fazer, ou seja, para as competências, e não para o como fazer. Os objectivos pedagógicos podem integrar-se em vários domínios, destacando-se aqueles que decorre das três aprendizagens fundamentais: › › os objectivos do domínio cognitivo (aprender a conhecer), ou seja, os conhecimentos necessários para a compreensão de aspectos específicos de dada situação. › › os objectivos do domínio operativo (aprender a fazer), ou seja, os que visam o desenvolvimento de aptidões necessárias dos formandos para por em prática os conhecimentos adquiridos. › › os objectivos do domínio afectivo (aprender a ser), ou seja, aqueles que visam o desenvolvimento pessoal dos formandos, através da mudança de de atitudes. Quando exista um Referencial de Formação para o perfil de saída em causa, deverão ser utilizados como referência Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional para a definição dos objectivos da formação os Resultados da aprendizagem previstos no mesmo. Definir um objectivo deve obedecer aos seguintes requisitos: ›› não deve conter ambiguidades. Exemplo: o formando, terminada a formação, deve estar apto a redigir correctamente um objectivo operacional. › › descrever um objectivo operacional. Exemplo: perante uma listagem de verbos, o formando, terminada a formação, deverá ser capaz de assinalar os mais indicados para identificar objectivos. › › indicar as condições em que o comportamento observável se manifesta. Exemplo: terminada a formação, o formando deverá estar apto para, durante 60 minutos, animar um debate sobre a importância da definição de objectivos, para um grupo de pessoas com opiniões bastante diversas sobre o tema. ›› precisar os critérios que permitirão avaliar o comportamento desejado, o grau de exigência desejado. Exemplo: o formado, terminada a formação, deverá ser capaz de listar todas as vantagens da definição de objectivos. A formulação dos objectivos deve ser sempre feita de acordo com verbos de acção. Eis alguns exemplos: Quadro 5 - Definição de objectivos pedagógicos: exemplo de verbos de acção a utilizar A. Domínio Cognitivo (Conhecimento) Aplicar Avaliar Averiguar Calcular Categorizar Citar Classificar Converter Definir Descrever Diferenciar Diagnosticar Distinguir/Diferenciar Dividir Escolher Expor Explicar Extrair Identificar Ilustrar Indicar Isolar Listar Localizar Marcar Realçar Reconhecer Relatar Reproduzir Resolver Seleccionar Tabular Traduzir Utilizar B. Domínio Psicomotor (Perícias) Actuar Adaptar Agarrar Ajustar Assegurar Baixar Colocar Completar Construir Desenhar Desmontar Diagnosticar Disparar Escrever Executar Fazer Guardar Levantar Obter Operar Ordenar Pesar Praticar Preparar Reajustar Reconhecer Seleccionar Controlar Demonstrar Desempenhar Manter Marchar Montar Testar Usar Voltar C. Domínio Afectivo (Atitudes) Alterar Argumentar Assumir Auxiliar Concordar Descrever Discordar Discutir Enumerar Explicar Indicar Localizar Modificar Organizar Preparar Responder Reconhecer Relatar Retorquir Reproduzir Seguir Verificar Valorizar Coluna 2 – Actividades. Trata-se de definir as actividades de ensino/aprendizagem a desenvolver pelo formador e pelos formandos, que têm por base opções de caracter pedagógico-didático, isto é, os métodos, técnicas e meios escolhidos.Podem incluir formação presencial, à distância, prática simulada, prática no posto de trabalho, exercícios, visitas de estudo, actividades de avaliação, etc... Se tipificarmos as actividades ao longo do curso, podem ser construídos rácios de formação teórica/prática/simulada, etc...As actividades são desenvolvidas para se atingir os objectivos propostos na 1ª coluna. Coluna 3 – Índice programático.Trata-se neste ponto de explicitar os tópicos ou componentes de formação de ensino/aprendizagem do Referencial de Formação, como por exemplo as componentes de formação. Quando a formação é organizada de forma modular, com base em percursos formativos diferenciados, devem ser explicitadas as componentes de formação, por percurso. Coluna 4 – Meios. Também aqui as opções de caracter pedagógico-didático são determinantes. Os meios podem ser divididos em dois grupos: o equipamento (material duradouro, amortizável ou não, que serve para várias acções. Por exemplo, mesas, cadeiras, máquinas, quadros didax, retroprojectores, etc...) e o material de consumo (material não duradouro, que serve apenas para uma acção. Por exemplo, lápis, marcadores, papel, tonner, etc...).Inclui-se nesta coluna o equipamento e material destinados ao(s) formador(es) e formandos, para desenvolverem as actividades da coluna 2. Coluna 5 – Locais. Nesta coluna indicam-se e especificam-se os locais em que cada actividade decorrerá. (por exemplo, sala de formação teórica T1, laboratório L4, oficina de mecânica, posto de trabalho A, empresa X, etc...). Esta informação é muito importante para a gestão dos espaços disponíveis e para planear a utilização dos meios, permitindo tê-los colocado atempadamente nos locais certos, quando são necessários. Coluna 6 – Tempos. Tal como o local, também o tempo Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 39 previsto para cada actividade constitui uma informação a incluir neste Quadro-programa.Deve ser usada a hora como unidade base e o total dos tempos atribuídos a cada actividade constituirá o tempo total do curso. Coluna 7 – Critérios avaliativos. É fundamental que se d efi n am o s cri téri os avaliativos para c ada ob j ec tivo pedagógico enunciado.Na coluna 1, dos objectivos, definimos o que cada formando deve ser capaz de fazer, após a actividade de ensino/aprendizagem (coluna 2). Na coluna do critério 7 indicar-se-à “quanto-bem” ele deverá ser capaz de fazer, isto é, com que rapidez, precisão, etc..Por outras palavras, qual a qualidade exigivel, para que se considere que o formando adquiriu a competência desejada.Devem igualmente indicar-se quais os métodos e instrumentos mais adequados para avaliar a qualidade do desempenho (testes escritos, prova prática, simulação, etc...) Para a definição do conteúdo de todas as colunas acima enunciadas é essencial recorrer ao Referencial de Formação do perfil de saída em causa, quando ele existir. programático. Este documento corresponde ao tradic i o n a l “ Pr o g r a m a d e Fo r m a ç ã o ” , e n t e n d e n d o - s e e s t e como uma lista de matérias ou conteúdos, organizada em titulos e sub-titulos.Quando existe um Referencial de Formação, deverá ser este o documento a ser utilizado como Programa de formação e incluido neste dossier. O Referencial de Formação explicita objectivos, resultados de aprendizagem, conteúdos, componentes de formação e durações indicativas. Normalmente, o conteúdo programático/Referencial de Formação, pode ser organizado num documento de divulgação e promoção da acção em causa, simplificado, que inclua a designação do curso/acção, os objectivos (resumidos), os destinatários (perfil de entrada), os principais conteúdos programáticos, o local de realização, a duração (numero de horas), o horário, as condições de participação (matrícula, inscrição, propinas e outras, quando tenham lugar) e eventualmente o nome dos/as formadores/ as.Apresenta-se de seguida um exemplo de um folheto de divulgação de uma ação de formação, destacando- se a O dossier da Documentação Complementar, por sua vez, constitui-se com os seguintes elementos: Documento 1 – O perfil de entrada, o qual consiste na descrição das caracteristicas individuais que permitirão ao formando tirar o melhor partido possivel da acção de formação e obter sucesso na mesma, simultaneamente, abranger os requisitos para o exercício da função à qual dá acesso a formação.Não fará sentido, por exemplo, ministrar um curso de formação a formandos com o 9º ano de escolaridade sobre uma função para a qual se exige o 10º ano ( a não ser que a formação conceda dupla certificação e equivalência ao 11º ano) ou formar jovens de 16 anos para uma função em que se exige a maioridade (18 anos). Quando existe um Referencial de Formação, o mesmo define normalmente os requisitos de entrada na formação. Documento 2 – O perfil de saída, que correspondente à descrição das competências que o formando deverá deter no final da acção, encontrando-se bastante proximo das tarefas que constituem a função a desempenhar (por exemplo, O/A Recepcionista de Hotel é o/a profissional que, com base nas normas e técnicas de atendimento,acolhimento e de higiene e segurança, efectua o serviço de recepção, informação turística, as reservas e o acolhimento de clientes num estabelecimento hoteleiro, garantindo um serviço de qualidade e a satisfação dos clientes/hospedes, bem como assegura a promoção da unidade e o contacto com o exterior). Deve existir total alinhamento com os Objectivos pedagógicos definidos no Quadro-Programa, uma vez que aquilo que se espera que o formando aprenda a fazer com as actividades de ensino/aprendizagem, é o que ele deve ser capaz de fazer, terminada a formação.Uma vez mais, existindo um Referencial de Formação, o perfil de saída a prever será o definido neste documento. FORMAÇÃO METROLOGIA APLICADA MADEIRA OBJECTIVOS Os formandos obterão deste curso conhecimentos sólidos ao nível dos conceitos que lhes permitirão, no final da acção de formação, adquirir, recepcionar e controlar o equipamento de medição, de modo a assegurar a sua conformidade com os requisitos para a sua utilização. Ficarão ainda com noções iniciais de como preparar procedimentos de trabalho e como interpretar certificados de calibração e ensaio. LOCAL HORÁRIO METODOLOGIA Apresentação teórica suportada Dia 16 - 9h30/13h00 e 14h30/17h30 LREC – Auditório do Laboratório Regional de Engenharia Civil Dia 17 - 9h30/13h00 por exemplos práticos. São Martinho DESTINATÁRIOS Directores da Qualidade, Responsáveis por Sistemas de Gestão do Equipamento de Medição, Técnicos de Laboratórios de Calibração e/ou Ensaio e todos os que pretendam alargar conhecimentos em metrologia ou consolidar conceitos adquiridos. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS 1. NORMAS NP EN ISO 9001 E EN ISO/IEC 17025 2. CALIBRAÇÃO, VERIFICAÇÃO E CONFIRMAÇÃO 2.1 Calibração 2.2 Confirmação metrológica 2.3 Verificação 3. AQUISIÇÃO DO EQUIPAMENTO DE MEDIÇÃO 3.1 Características metrológicas do equipamento 3.2 Recepção, instalação e arranque do equipamento 4. ERRO, INCERTEZA E TOLERÂNCIA 4.1 Definições associadas a erro, incerteza e tolerância 4.2 Corrigir os que erram 5. EQUIPAMENTO NÃO CONFORME 6. ANÁLISE E REVISÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DO EQUIPAMENTO 6.1 Auditorias ao sistema 6.2 Acções correctivas 7. A INCERTEZA NAS MEDIÇÕES - INTRODUÇÃO 7.1 Definição e fundamentos da incerteza 7.2 Fontes de incerteza 8. VALIDAÇÃO DE CERTIFICADOS DE CALIBRAÇÃO 8.1 Análise de certificados quanto à forma e ao conteúdo Níveis das medições Tolerância efectiva 9. ANÁLISE DO PROCESSO DE CONFIRMAÇÃO METROLÓGICA 9.1 Requisitos metrológicos do utilizador 9.2 Características do equipamento de medição FORMADOR - Director Técnico de um Centro de Metrologia há 15 anos, acreditado pelo IPAC nas áreas de Força, Massa, Comprimento, Temperatura e Humidade relativa. Faz parte da bolsa de auditores do IPAC. É o representante de Portugal na Comissão Técnica TC7-Measurement Sciences da IMEKO (organização mundial de metrologia). É coordenador do grupo de trabalho GT8-Dimensional da Comissão Técnica CT4Metrologia da Relacre (Associação Portuguesa dos Laboratórios Acreditados). Tem mais de 20 publicações científicas em revistas e actas de conferências internacionais em metrologia. PREÇO DE INSCRIÇÃO* Preço Não Sócio: 160,00€ Preço Sócio Colectivo (desc. 25%): 120,00€ Preço Sócio Singular (desc. 15%): 136,00€ *Isentos de IVA nos termos do nº 10 do art.º 9 do CIVA Documento 3 – R eferencial de Formação/Conteúdo 40 10 HORAS 16 e 17 de Maio Formador João Alves e Sousa Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional PRAZO DE INSCRIÇÃO 06/05/2011 Condicionado a 20 Participantes INSCRIÇÕES E INFORMAÇÕES: [email protected] Telefone/Fax: 291 280 085 FICHA DE INSCRIÇÃO EM ANEXO boa formulação dos respectivos Objectivos. Documento 4 – O Plano de Equipamento.Este plano elabora-se a partir do definido na coluna 4 do Quadro-Programa, considerando-se equipamento o material duradouro, amortizável ou não, que serve para várias acções.Da lista de meios,definidos como equipamentos na coluna 4 referida, há que transformá-los em objectos facilmente referenciáveis e reconhecíveis não só pela entidade formadora, como pelo exterior, prevendo a hipótese de aquisições, reparações, armazenagens ou mudanças de instalações.Por questões de ordem prática, os planos de equipamento devem ter por critério um número fixo de formandos, por exemplo 15. Assim, sempre que for necessário planear o equipamento para uma acção de formação, parte-se de uma referência de 15 formandos e 1 formador. Os acertos far-se-ão depois, sem que isso prejudique a organização da acção. O plano de equipamento é, em principio, um documento cuja informação é relativamente estável, uma vez que não é previsivel alterar com frequência este tipo de material. Documento 5 - Plano de material de consumo. Tal como o documento anterior, também este Plano se obtém a partir de uma análise à coluna 4 – Meios – do Quadro-programa. Contrariamente ao material anterior, este é de desgaste rápido, isto é, é material não duradouro, que serve apenas uma acção de formação. Também este plano deve ter como base um número convencional de participantes. Embora de desgaste rápido, há smepre, na prática, material que sobra de uma acção para outra (por exemplo marcadores, papel, canetas de acetato, etc...). Estas sobras, até que atinjam um volume significativo, podem ter dois destinos: ou constituir um stock de reserva, ou irem sendo descontadas de acção para acção, consistindo numa especie de saldo transitável. Quadro 7 - Exemplo de um Plano de Material de Consumo Formação em secretariado comercial Plano de material de consumo Designação Marcadores Características Para acetato Unid. Cx Quant. 8 Refª 921 5 601 -vermelho -azul -laranja Giz Branco Azul Verde Vermelho Cx Esferográfica Tipo Bic -azul -verde -vermelho -preto UN 50 201 Documento 6 – Textos de apoio. Pode tratar-se fundamentalmente de 4 tipos de suporte: • Textos de base, que contêm a “matéria” tratada; • Exercícios, que são desenvolvidos individualmente ou em grupo, em momentos que o formador em causa entenda e previstos no plano de sessão.Trata-se de enunciados e eventualmente das soluções para auto-correçao e/ou avaliação formativa. • Textos para reflexão, que constam normalmente de uma folha com um pequeno texto que o formando deverá ler e comentar individualmente ou em grupo; • Referências bibliográficas, que consistem numa lista de livros/textos de apoio e de autores, relacionados com a matéria tratada, devendo-se ter o cuidado de seleccionar preferencialmente obras em lingua portuguesa e que sejam de fácil aquisição ou consulta na internet.Neste último caso, deve ser referenciado o link. Documento 7 – Cronograma. A partir das colunas 2 (Actividades) e 6 (Tempos), constroi-se este instrumento essencial para a planificação da formação.Cada actividade demora um certo número de horas, o que permite elaborar uma sequência de fases/sessões, articulando-as com um calendário e somando-se os tempos de cada uma.Isto permite ter uma noção dos tempos parciais e do tempo total previsivel de toda a acção.A partir destes instrumentos podemos planear a gestão dos tempos e dos materiais, bem como dos formadores.Quando a formação é modular, a organização do cronograma e a sua organização devem obedecer a alguns requisitos especificos, de que falaremos no ponto seguinte. Documento 8 – Protocolo de avaliação.Este documento refere-se ao processo de avaliação que deve ser seguido para a avaliação dos conhecimento e certificação do formando.A coluna 7 do Quadro -programa, designada por “Critérios Avaliativos”, referia-se ao critério avaliativo de cada objectivo, após o exercicio da actividade de ensino/aprendizagem em causa. Agora, trata-se de um documento que orienta sobre quais as áreas ou pontos em que deve incidir uma apreciação global da actividade formativa.Embora cada tipo de formação e cada matéria especifica exiga instrumentos diferentes, podem-se utilizar genericamente 3 tipos de técnicas de avaliação, de que se trata mais à frente neste Manual: – – observação/escuta (domínios: afectivo, psicomotor e cognitivo - recolha de informação) –– m e d i ç ã o ( e x e c u ç ã o p r á t i c a + a t i t u d e s + personalidade) – – formulação de perguntas, oral e escrita (rendimento pedagógico). Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 41 A destacar O Plano de Formação, cuja elaboração deve ficar a cargo do departamento ou área técnico-pedagógica, é o instrumento essencial de planificação e gestão da actividade formativa e dos recursos da entidade formadora ao longo do periodo, normalmente um ano, definindo os resultados esperados de formação, o que fazer para os atingir e como avaliar a actividade formativa. Deve ser divulgado de forma alargada, internamente mas sobretudo externamente, junto dos potenciais formandos/destinatários da formação, constituindo também um instrumento de comunicação e marketing da instituição. Quanto ao Programa de formação , ele é um instrumento de planificação operacional do curso de formação, que define o conjunto de actividades a desenvolver durante o mesmo. Não existe um único formato de Programa de Formação, o qual pode ser mais ou menos aprofundado e complexo, mas que deverá sempre conter informação sobre os objectivos pedagógicos, destinatários, metodologia, duração e conteúdo do curso. Apresentou-se neste Manual um modelo completo e aprofundado, entendendo-se que a existência de um bom Programa de curso constitui um verdadeiro guião pedagógico para os Coordenadores e Formadores, facilitando de forma significativa a organização da formação, a gestão dos recursos necessários e ainda a elaboração dos Planos de Sessão, de que se falará mais à frente. Se quiser saber mais sobre planificação e organização da formação, consulte: Organização da Formação Bazin, Roger (1978), Organizer les sessions de formation. Les acteurs, le programme, le choix des méthode en formation des adultes . Paris. Entreprise Moderne d`Edition. Lagarto, José Reis (1994), Formação profissional a distancia . Lisboa. Universidade Aberta. IEFP (Temas Educacionais) Galvani, Pascal (1991), Autoformation et fonction de formateur. Des courants théoriques de formateurs . Les Ateliers Pédagogiques Personnalisés. Préface d`André de Peretti. Lyon. Chronique Sociale Peretti, André de (1991), Organiser des Formations . Paris. Hachette Éducation. Popham, W.; Baker, E.L. (1981), Comment programmer une sequence pédagogique . Paris. Planeamento da Formação IESE, Estudo prospectivo sobre os Recursos Humanos Estratégicos para o desenvolvimento de Cabo Verde , Observatorio do Emprego e Programa CVE/077 da Lux-Dev, Praia, Outubro de 2012 Mager, R.F.; Beck, K.M. (1979), O Planejamento do Ensino Profissional. Porto Alegre. Editora Globo. Ferreira, Paulo da Trindade, Guia do Animador na formação de adultos , Ed. Presença, Lisboa, 2009 Fontes, Carlos (Out.1990), Planeamento da Formação , Lisboa. Formar nº1. Pedroso, Paulo (1997), Formação e Desenvolvimento Rural . Oeiras. Celta. Pedroso, Paulo (Julho 1997), A Formação e o Desenvolvimento Regional , In Formar nº24 . pp.4-19 MundiServiços, Relatório Business Plan , IEFP e CVE/077, Praia, Julho de 2013 Neves, António Oliveira das; Pedroso, Paulo (Coord.), (1997), Emprego, Formação e Desenvolvimento- Região Alentejano . Lisboa.IEFP. Também no caso da formação modular existem algumas especificidades no processo de avaliação que convirá tomar em consideração e que se abordam no ponto seguinte. 5.1.2.5 A planificação da formação modular Já anteriormente neste Manual nos referimos à organização modular da formação profissional, defendendo que a mesma permite uma abordagem ao processo de ensino/aprendizagem mais eficaz e interessante, para formandos e formadores mas também para as entidades/ centros de formação, entendidas enquanto organizações qualificantes. A estrutura modular constitui uma forma de organizar a formação profissional de um modo flexível, tendo implicações ao nível do desenvolvimento curricular, da organização da entidade formadora e das práticas pedagógicas e tendo ainda subjacente a opção por princípios psicopedagógicos 42 estruturantes. O conceito de módulo utilizado na formação partiu do conceito da linguagem corrente, utilizada em situações muito diversas: por exemplo, módulo aplicado ao mobiliário normalizado, módulo das construções do «lego», módulo de edifícios Em todos estes exemplos existe, de comum, o facto de a palavra módulo ser tomada como uma unidade simples, perfeitamente autónoma, mas à qual podem e devem ser adicionadas outras unidades para constituir conjuntos dotados de identidade própria. O conceito de módulo em formação profissional é basicamente o mesmo: unidades de aprendizagem autóno mas mas integradas num todo coeso, que permitem a um/a formando/a ou um grupo de formandos adquirir um conjunto de capacidades, através de experiências ou actividades de aprendizagem cuidadosamente concebidas. Estas unidades de aprendizagem, os módulos, constituem pois componentes significativas, completas em si mesmas e simultaneamente interligadas, fazendo parte de um todo cuja estrutura interna permite sequências flexíveis. A técnica é do fraccionamento dos conteúdo s/actividades em partes cognitivamente significativas e operacionalizáveis, de modo Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional a oferecer percursos flexíveis que possibilitem ritmos de progressão mais diferenciados ou mesmo individualizados. São propriedades fundamentais da estrutura modular de um currículo a flexibilidade, antes do mais, mas também a coerência interna e a potencialidade sistémica. São pressupostos da organização modular a orientação e o apoio personalizado aos formandos, pois o percurso deve ser individualizado, de acordo com o perfil de entrada e de saída de cada formando, que deve ser apoiado de forma a conseguir atingir todos os resultados de aprendizagem previstos. A aprendizagem deve ser orientada por objectivos gerais, que devem ser explicitamente enunciados no currículo, nos programas e, em particular, em cada módulo. A organização modular da formação tem-se generalizado ultimamente, associada aos Sistemas Nacionais de Qualificações, demonstrando-se particularmente ajustada a uma abordagem por competências, porque permite que cada formando faça um percurso individual, de acordo com as competências previamente possuidas e que avance à medida que vá obtendo e certificando novas competências. Dentro do paradigma tradicional do ensino/aprendizagem centrado essencialmente no programa, era inevitável que todos os formandos percorressem todos os patamares do plano de estudos, isto é, era necessário que todos ouvissem e dispensassem o mesmo tempo com os conteúdos pré-determinados, que prestassem provas e fossem classificados nos mesmos momentos. A progressão era uniforme, massificada e massificante, tratando todos como iguais, quando de facto todos são diferentes. O ritmo de progressão no programa de formação deve ser sobretudo determinado pelas aprendizagens realizadas por cada formando e não por uma arbitrária norma burocrática que diz que todos progridem ao mesmo ritmo e são classificados no mesmo momento. Trata-se pois, com a organização modular, de criar dispositivos pedagógicos e organizativos que permitam a efectivação de uma progressão diversa, individualizada e flexível. Normalmente o desenvolvimento modular do curriculo de formação parte de dois referenciais: 1. Os perfis profissionais dos respectivos cursos, ou seja, a descrição das competências, atitudes e comportamentos necessários para exercer as funções próprias de um grupo de profissões, traduzidos em Unidades de Competência (UCs); 2. Os correspondentes perfis de formação que constituem a tradução em conteúdos de formação dos perfis profissionais, e que se concretizam no plano de estudos. Na maioria dos Sistemas Nacionais de Qualificação, os conteúdos de formação são organizados em Módulos de Formação (MFs), que por sua vez se estruturam em Unidades Formativas, as quais devem conter os elementos abaixo indicados (figura 17). O Perfil de formação é “obtido” assim por um Programa, composto por Módulos Formativos (MFs) que permitem organizar percursos individuais, construídos à medida do perfil de entrada de cada formando, perfil definido em termos de Unidades de Competência (UCs) que devem ser preferencialmente certificadas antes da entrada na formação, através de um processo RVCC que já anteriormente referimos. Cada Unidade de Competência deve corresponder a um ou mais Módulos de Formação, que fazem parte de um todo (o Programa) cuja estrutura permite sequências flexíveis. Figura 17 - A tradução das Unidades de Competência em Unidades de Formação UNIDADE DE COMPETÊNCIA Realizaçoes/Accões Pr o f i s s i o n a i s Critérios de Desempenho Evidêcia de desempenho (outputs produzidos) Recursos pessoais a mobilizar (conhecimentos aptidões e atitudes) UNIDADE DE FORMAÇÃO Objectivos de competência (resultados a atingir) Objectivos de aprendizagem e Conteúdos programáticos Recursos externos a mobilizar (técnicos, tecnológicos, processuais, humanos, outros) Critérios indicadores de avaliação Condições de contexto Condições de realização da aprendizagem Formas de organização da formação e estratégias pedagógicas Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 43 Figura 18 - Correspondência entre um Perfil profissional e um Programa Formativo modular Exemplos de Correspondência entre Perfil Profissional e Programa Formativo Perfil Profissional PTE001_4 Programa Formativo Completo PTE001_4 Instalação e Manutenção de Sistemas Eólicos de Produção de Energia Eléctrica Instalação e Manutenção de Sistemas Eólicos de Produção de Energia Eléctrica Denominação Elaborar projetos de sistemas eólicos de produção de energia elétrica de baixa potência Instalar e operar sistemas eólicos de produção de energia elétrica de baixa potência Organizar e coordenar a manutenção de si stemas eólicos de produção de energia eléctrica de baixa potência UC048_4 e duração indicativa Horas Código Denominaçãoem horas Concepção de projectos de sistemas 180 MF048_4 eólicos de baixa potência UC049_4 Instalação de sistemas eólicos de baixa MF049_4 potência 240 UC050_4 Manutenção de sistemas eólicos MF050_4 de baixa potência 270 Código 360 R VC C F o r ma ç ã o MFCRT FORM AÇÃO EM CONTEXTO REAL DE TRABALHO CERTIFICADO DE PTE001_4 QP CERTIFICADO DE PTE001_4 QP A construção do S i s t e m a e d o C a t á l o g o N a c i o n a l d e Q u a l i f i c a ç õ e s d e C a b o V e r d e exigiram a selecção de um conjunto de Familias e Perfis Profissionais prioritários, para os quais foram definidos os Programas de Formação, constituidos por Módulos e respectivas Unidades de Competência.Cada Unidade de Competência é associada a um código específico, e a cada Unidade corresponde um Módulo Formativo (por exemplo, à UC1 – Definir ofertas gastronómicas simples, realizar o abastecimento e controlar consumos corresponde o Modulo Formativo MF1- Ofertas gastronómicas simples e sistemas de abastecimento). Qualificação HRT002_ 4 Cada Módulo Formativo é constituído por várias Unidades Formativas (UFs), também elas associadas a um código especifico, sendo COZINHA que cada UF pode integrar vários Módulos de Formação. Programa Formativo associado ao Perfil profissional COZINHA HRT002 Nível 4 Duração indicativa Denominação COZINHA Família profissional Hotelaria, Restauração e Turismo 1.200 Horas Denominação Unidades de competência Código UC1 Definir ofertas gastronómicas simples, abastecimento e controlar consumos realizar o UC2 Preparar e conservar todo tipo de alimentos UC005_3 UC3 Confeccionar fundos, molhos e pratos elementares UC006_3 UC4 Confeccionar e apresentar pratos especiais da gastronomia cabo-verdiana e internacional UC007_4 UC5 Confeccionar e apresentar sobremesas UC008_4 Denominação UF0001 Ofertas UF0002 gastronómicas simples e sistemas UF0003 de abastecimento UF0004 (120 Horas) UF0005 UF0001 Preparação e UF0002 de conservação alimentos UF0006 (180 Horas) Módulos Formativos 44 O sector da restauração Segurança e higiene alimentar MF1 Ofertas gastronómicas Sistemas de abastecimento na restauração A qualidade na restauração O sector da restauração Segurança e higiene alimentar MF2 Pré elaboração e conservação alimentar UF0005 A qualidade na restauração UF0001 O sector da restauração Fundos, molhos e Segurança e higiene UF0002 pratos alimentar MF3 elementares UF0007 Técnicas culinárias (180 Horas) UF0005 A qualidade na restauração UF0001 O sector da restauração Segurança e higiene Gastronomia caboUF0002 alimentar verdiana e MF4 UF0008 Gastronomia cabo-verdiana internacional (210 Horas) UF0009 Gastronomia internacional UF0005 A qualidade na restauração UF0001 O sector da restauração Segurança e higiene Elaboração de UF0002 alimentar sobremesas MF5 (150 Horas) UF0010 Sobremesas UF0005 A qualidade na restauração Módulo formativo em contexto real de trabalho MFCRT (360 Horas) UC004_4 Código MF004_4 MF005_3 MF006_3 MF007_4 MF008_4 HRT002_MT _4 HRT002 / COZINHA Código 19 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional Qualificação HRT002_ 4 COZINHA MÓDULO FORMATIVO 2 PREPARAÇÃO E CONSERVAÇÃO DE ALIMENTOS MF005_3 Nível 3 180 Horas Associado UC005_3 a Duração indicativa Preparar e conservar todo tipo de alimentos UC005_3 Este MF é subdividido nas seguintes Unidades Formativas: UNIDADE FORMATIVA 1: O SECTOR DA RESTAURAÇÃO UNIDADE FORMATIVA 2: SEGURANÇA E HIGIENE ALIMENTAR UNIDADE FORMATIVA 3: PRE ELABORAÇÃO E CONSERVAÇÃO ALIMENTAR UNIDADE FORMATIVA 4: QUALIDADE NA RESTAURAÇÃO UNIDADE FORMATIVA 1: O SECTOR DA RESTAURAÇÃO Capacidades e critérios de avaliação C1: Analisar o sector da restauração considerando as suas relações com as outras empresas ou áreas. CA 1.1. Citar, classificar e definir os diferentes tipos de estabelecimentos e tipologias de restauração, tendo em conta: características, processos básicos, tipos de ofertas gastronómicas, tipologias de clientes e legislação cabo-verdiana aplicável. CA 1.2. Descrever os departamentos e sub-departamentos funcionais mais característicos dos estabelecimentos ou áreas de alimentos e bebidas, explicando as relações interdepartamentais existentes. CA 1.3. Descrever as relações externas com outras empresas ou com outras áreas e departamentos em alojamentos. CA 1.4. Descrever os circuitos e tipos de informação e documentação internos e externos que se produzem no desenvolvimento das actividades produtivas ou de serviço. 1. As empresas de restauração 1.1. Tipologia de estabelecimentos de restauração. 1.2. Estrutura organizativa e funcional. 1.3. Aspectos económicos. 2. O departamento de cozinha 2.1. Definição e modelos de organização. 2.2. Estruturação das zonas de produção. 2.3. Especificidades da restauração colectiva. 2.4. O pessoal e as suas categorias profissionais. HRT002 / COZINHA Conteúdos 29 Fonte: UCS NQ/MJEDRH, “Qualificação Profissional Cozinha, HRT 002-4”, Praia, 2013 Os Cursos Educação e Formação de Adultos (EFA) em Portugal são destinados a formandos com mais de 18 anos e inseridos no mercado de trabalho, são ofertas de dupla certificação (escolar e profissional) e atribuem uma equivalência escolar de nível básico ou secundário e o nível 1 ou 2 de qualificação. O posicionamento de cada formando nos percursos de formação depende de um diagnóstico prévio e de um processo de RVCC. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 45 Fonte: Agência Nacional de Qualificação (ANQ), Cursos EFA e Formação Modular, Linhas de orientação, Outubro 2008, Lisboa. Cada Módulo de Formação deve ser explicitado no Programa de Formação associado a cada um dos Perfis profissionais, especificando-se o nível de qualificação, as Unidades de Competência que o integram, as durações / indicativas, os conteúdos e os critérios de avaliação. Os módulos serão organizados obviamente em sessões de formação. 46 A organização modular exige assim uma planificação específica, flexível e interactiva, que torna possível um Programa construído no processo. A flexibilidade manifesta-se quanto à construção do Programa, podendo existir módulos obrigatórios e flexíveis, quanto à sequencialidade dos módulos, quanto ao posicionamento de cada formando em percursos de formação diferenciados, quanto aos locais Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional de aprendizagem (contexto de trabalho, estágios, intervenção de outros actores no processo educativo,...), quanto às novas formas organizativas e de gestão de espaços e tempos, quanto à utilização de recursos educativos diversificados. A organização dos grupos de formandos e das equipas de formadores torna-se um processo de alguma forma mais complexo, porque deve tomar em consideração o perfil de entrada dos formandos, sendo que por exemplo o número de horas dos percursos flexíveis será ajustado (em termos de duração) em resultado do processo RVCC. Por último, refere-se que a formulação dos Referenciais de Formação e a sua organização modular são normalmente processos da responsabilidade da gestão central da formação, ficando a cargo de uma Direcção - Geral, Agência,Unidade ou Instituto Nacional. Tal não significa que não exista alguma flexibilidade para gerir/organizar os módulos ou mesmo criar novos módulos, adequados ao contexto socio-económico local. Moçambique iniciou em 2006 um profundo processo de r e f o r m a d o E n s i n o P r o f i s s i o n a l , destinado a transformar o prevalecente sistema de formação, baseado na oferta, num outro orientado pela procura do mercado formal e informal da economia. Numa primeira fase a Reforma da Educação Profissional (REP) que está sendo levada a cabo pelo Governo de Moçambique, inclui a implementação do Programa Integrado de Reforma da Educação Profissional (PIREP). O programa proposto (PIREP) vai conduzir a uma mudança do sistema de Educação Profissional (EP). Este é financiado pelo Governo de Moçambique, Banco Mundial e outros parceiros de cooperação e destina-se a superar os actuais constrangimentos da educação profissional, caracterizada pela fragmentação, baixa qualidade e fraca relevância, introduzindo um novo quadro articulado, integrado e harmonizado. A REP será levada a cabo, numa primeira fase, essencialmente através de um Projecto Integrado de Reforma da Educação Profissional (PIREP) que foi implementado durante o período entre 2006 a 2010, com a introdução em forma piloto de alguns elementos chave do novo sistema de EP em 4 sectores económicos e cerca de 16 ocupações profissionais no correspondente processo de alinhamento em cerca de 14 instituições provedoras de formação. O Secretariado Executivo que é Unidade de Implementação (UI) deste Programa, apoia a Comissão Executiva de Reforma da Educação Profissional (COREP), presidida pelo Ministro da Educação e Cultura, a qual integra representantes governamentais e dos vários interesses da sociedade civil, gestão e implementação de todo o Programa da reforma vai conduzir: – – ao estabelecimento de um sistema institucional adequado para governação e regulamentação integrada da formação em Moçambique; – – à institucionalização do envolvimento dos parceiros na governação, planificação e implementação; – – ao estabelecimento de mecanismos de avaliação das necessidades do mercado do trabalho; – – a novos mecanismos de financiamento; – – ao desenvolvimento de padrões profissionais –– para a formação, e a actividades que melhorem a qualidade da formação de uma maneira sustentável (tais como formação de professores, revisão curricular, melhoramento das oficinas, equipamento de formação e material de ensino, etc.); e ao encorajamento de investimento privado, etc. Para além esta previsto que todos os componentes integrarão os aspectos do género e de HIV/SIDA para assegurar que todo o processo da reforma contribua na promoção da equidade de género e a luta contra o HIV/SIDA. Fonte: http://www.pirep.gov.mz/index.php/pirep/historial-reforma A destacar A planificação da fomação modular apresenta algumas especificidades e sobretudo exige uma nova abordagem à gestão e organização dos recursos humanos e fisicos e dos espaços da formação. A palavra chave da formação modular é flexibilidade, a qual deve ser potenciada em várias vertentes pela Direcção Pedagógica e pelos formadores. A planificação dos módulos pode obedecer a alguma margem de liberdade, em termos de sequencialidade, sendo mesmo permitido, por vezes, que cada entidade formadora crie os seus módulos, a partir da análise do contexto socio-local. Os formandos devem ser posicionados em percursos distintos, de acordo com o seu perfil de entrada, o qual pode ser aferido através de um processo de diagnóstico antes da entrada na formação. Um mesmo módulo de formação pode ser frequentado por formandos posicionados em diferentes percursos de aprendizagem, o que exige uma nova postura do formador e uma gestão diferenciada do grupo de formação. A formação modular, sobretudo se associada a uma abordagem por competências, exige ainda uma maior vertente de formação prática/ simulada e a utilização de métodos activos, de forma a criar as condições de ensino/aprendizagem essenciais à aquisição das competências previstas no Referencial de Formação. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 47 Se quiser saber mais sobre este tema, consulte: Competências ALONSO, L.; IMAGINARIO, L.; MAGALHAES, J. e outros (2000). Educação e formação de adultos. Referencial de competências-chave . Vol I e II. Lisboa: ANEFA. AFIRSE (1996), Formação, Saberes Profissionais e Situações de Trabalho . Lisboa. Afirse. ALVES, NATÁLIA (ORG.) (2001). Educação e formação: análise comparativa dos subsistemas de qualificação profissional de nível III . Lisboa: Observatório de Emprego e Formação Profissional. Instituto de Emprego e Formação Profissional. Jens Bjørnåvold ; trad. Maria Teresa Gonçalves. Assegurar a visibilidade das competências : identificação, avaliação e reconhecimento da aprendizagem não formal na Europa . Lisboa : Inofor, 2003 Aubrun, Simone; Orofiamma, Roselyne (1990), Les Compétences de 3ª.Dimension , Ouverture Professionnelle ? . CNAM CINTERFOR/OIT (1999). Formación basada en competencia laboral: situación actual y perspectivas . Montevideo. (Herramientas para la Transformación, número 4). CINTERFOR/OIT (2000). Competencias laborales en la formación profesional . Montevideo: Boletín Técnico Interamericano de Formación Profesional, número 149. CINTERFOR/OIT (2002). Competencia laboral y valoración del aprendizaje . Boletín Técnico Interamericano de Formación Profesional Número 152. Montevideo: Cinterfor. CINTERFOR/OIT (2005). ¿Qué es competencia laboral? In: Conceptos básicos sobre competencia laboral. Disponível em <http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ ampro/cinterfor temas/complab/xxxx/esp/i.htm>. Acesso em 06 de abril de 2005, p. 29-31 Charlot, Bernard (octobre 1990), Enseigner, Former: Logique des discours constitués et logique des pratiques , In Recherche et Formation, nº8.pp 6-17 F DELUIZ, N. (2001). O modelo de competências profissionais no mundo do trabalho e na educação: implicações para o currículo . Rio de Janeiro: Boletim Técnico do SENAC. Volume 27, no. 3 - Setembro / Dezembro Machado, Fernando (1990), A Formação e a Transformação da Identidade: Elementos para uma Reflexão , In Organização e Trabalho, nº.3/4. Dezembro de 1990, pp.151-156. Perrenoud, PH (1986), L`obligation des compétences : une évaluation en qête d`acteurs , In L`Éducateurs nº1, pp.23-29 5.2 Organizar o funcionamento da actividade formativa Planificado o processo de formação, é o momento de organizar a actividade formativa, ou seja, de definir e gerir os recursos humanos, fisicos e materiais necessários para um desenvolvimento eficaz da formação e de estabelecer regras de funcionamento claras aplicadas à mesma. A elaboração de alguns documentos que clarificam e formalizam aquele funcionamento é uma etapa que apesar de consumidora de tempo e recursos deve ser considerada essencial pela entidade formadora, nomeadamente porque os documentos em causa são normalmente obrigatórios em caso de acreditação e certificação. As regras de funcionamento aplicáveis à actividade formativa devem referir com clareza os seguintes elementos: a)Requisitos de acesso e formas de inscrição; b)Critérios e métodos de selecção de formandos; c)C o n d i ç õ e s d e f u n c i o n a m e n t o d a a c t i v i d a d e formativa, nomeadamente definição e alteração de horários, locais e cronograma, interrupções e possibilidade de repetição de cursos, pagamentos e devoluções; d)Deveres de assiduidade; e)Critérios e métodos de avaliação da formação; f) Descrição genérica de funções e responsabilidades; g)Procedimento de tratamento de reclamações. 48 Neste ponto apresentamos alguns dos processos e instrumentos que consideramos relevantes para a organização da actividade de formação e que sistematizam todos os elementos anteriormente referenciados, nomeadamente: • • • • • O Plano de Manutenção da entidade formadora; O Manual do Formador e o Contrato do Formador; O Regulamento da Formação; Formando, O Plano de Sessão. Tal como no caso dos instrumentos de planificação da formação já apresentados, não são muitas as entidades formadoras que dispõem destes documentos contemporaneamente. No entanto, e dependendo dos recursos e da dimensão das mesmas, será vantajosa a sua elaboração dos mesmos, que numa versão simplificada. O investimento em termos de tempo e recursos humanos mobilizados para a sua construção será largamente compensado pelas vantagens que acarretam a sua aplicação à organização da formação, clarificando e uniformizando procedimentos, regras e permitindo uma melhor utilização de recursos fisicos, materiais e humanos. 5.2.1 A gestão dos recursos e o Plano de Manutenção Qualquer entidade formadora deverá assegurar a existência de instalações específicas, coincidentes ou não com a sua sede social, e equipamentos adequados às intervenções a desenvolver. As instalações e os equipamentos Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional podem ser propriedade da entidade, locados ou cedidos, ou ainda pertencentes a empresa ou outra organização a que a entidade preste serviços de formação, sendo que normalmente os sistemas de acreditação ou certificação da qualidade das entidades formadoras definem um conjunto de requisitos minimos para aquela acreditação/certificação neste domínio. O sistema de certificação das entidades formadoras de P o r t u g a l , por exemplo, define que uma entidade formadora proporcionais ao número de formandos e diferenciados por sexo, localizadas de modo a não perturbarem o funcionamento dos espaços de formação. Os acessos aos edifícios, os espaços de atendimento do público, as salas de formação teórica ou de formação em informática, os espaços para a componente prática e as instalações sanitárias para uso de formandos devem satisfazer os requisitos de acessibilidade a pessoas com necessidades especiais. Fonte: http://certifica.dgert.mtss.gov.pt/ para ser certificada deve ter os seguintes requisitos mínimos: a)Espaços de atendimento ao público com as seguintes características: – – Identificação da entidade e horário de atendimento visíveis do exterior – – Área e mobiliário adequados ao atendimento com comodidade e privacidade. – – A entidade formadora cuja actividade se dirija apenas a outras empresas ou organizações deve assegurar a existência de um local de atendimento de clientes, devidamente identificado. b)Salas de formação teórica com as seguintes características: Área útil de 2 m2 por formando; – – Condições ambientais adequadas (luminosidade, temperatura, ventilação e insonorização); – – Condições de higiene e segurança; – – Salas equipadas de forma a permitir o uso de equipamentos de apoio, tais como: vídeo projector, computador, retroprojector, quadro, televisão, câmara de vídeo; – – Mobiliário adequado, suficiente e em boas condições de conservação. c)Às salas de formação em informática aplica-se o previsto no ponto anterior com as seguintes especificidades: – – Área útil de 3 m2 por formando; – – Salas equipadas de forma a permitir o uso de equipamentos de apoio tais como: painel de projecção, computadores (um computador por cada dois formandos e um computador para o formador), monitores policromáticos, impressoras; – – Computadores equipados com software específico para as áreas a desenvolver; – – Ligações em rede local e acesso à Internet. d)Os espaços e equipamentos para a componente prática devem ter em conta os requisitos previstos na legislação específica existente. Em casos de especial relevância e na ausência de legislação, os requisitos dos espaços e equipamentos podem ser determinados pela enti dade certificadora, n omeadamen te, c om base nas melhores práticas observadas tendo em conta os resultados da formação, ouvido o correspondente conselho sectorial para a qualificação. e)I n s t a l a ç õ e s s a n i t á r i a s c o m c o m p a r t i m e n t o s Iniciámos o ponto 5 deste Manual com algumas palavras sobre as vantagens de uma planificação pedagógica dos recursos, a qual já referimos no ponto anterior, quando destacámos que todos os Planos de material e equipamentos devem ser entregues pelos formadores pelo menos um mês antes de cada acção ao respectivo Coordenador, planificação que tem repercurssões sobre a gestão racional e eficiente dos equipamentos e materiais necessarios à acção. Uma abordagem racional da gestão dos recursos materiais, baseada sobre uma planificação pedagógica apropriada, permitirá reduzir sensivelmente os custos e aumentar a qualidade dos serviços, com algumas vantagens concretas: › › redução do número de peças e materias-primas, componentes ou acessórios, limitados às necessidades concretas e definidas do caderno de encargos estabelecido para cada acção, › › possibilidade de planificar as compras em função das necessidades expressas pelos formadores para todo o ano de formação; › › diminuição do número de pedidos de aquisição e aumento da sua dimensão/volume, o que permite obter condições de aquisição mais vantajosas, junto dos fornecedores; › › redução ou mesmo eliminação, dos pedidos de a q u i s i ç ã o u rg en tes , “ d e u l ti ma h o ra ”, d e o n d e deriva a redução de encargos associados; › › redução significativa de stocks e de espaços de armazenagem; › › p os s i b i l i d ad e d e p rep a rar, d i s tri b u i r e co n t ro lar o material a cada formando, o adequado à formação em causa, com regras claras relativas à solicitação/utilização de material suplementar. Quanto à tarefa de manutenção dos equipamentos dedicados à formação profissional, informático e outro, a mesma deve ser alvo de uma atenção particular, designando-se antes do mais um responsável pela mesma, o qual pode depender funcionalmente do Departamento/Núcleo Administrativo e ser responsável pela manutenção do equipamento de toda a entidade formadora. De igual forma deve ser designado um responsável pela conservação dos edificios/ espaços de formação. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 49 Embora normalmente e dependendo do seu nível de autonomia administrativo e financeiro, as entidades formadoras não possam realizar isoladamente todas as actividades de manutenção necessárias à conservação das suas instalações, existem sempre pequenas manutenções que devem realizadas, sem grandes custos. Não se deve nunca esquecer que a credibilidade de uma instituição de formação passa também pela sua capacidade de fornecer infraestruturas e equipamentos adequados às necessidades de formação e descritos, senão nos R eferenciais, pelo menos nos Programas, como já referido. A manutenção e actualização dos equipamentos e dos espaços de formação necessita de uma politica de manutenção, que pode ser definida por um periodo de 3 a 5 anos, e de um envelope financeiro anual, necessariamente proporcional ao orçamento global da instituição. As necessidades não são muitas vezes as de construir u m a n o v a o f i c i n a o u d e a e q u i p a r, m a s s i m a s d a conservação do equipamento ou de pequenas obras de manutenção em salas de formação. A resposta a estas necessidades não pode estar dependente da existência de um residual do orçamento ou, pior do que isso, de receitas extras que podem nunca acontecer...um Plano de Manutenção, baseado num diagnostico de necessidades, é essencial para a qualidade dos equipamentos e espaços de formação e portanto para a qualidade geral desta e particualrmente relevantes numa formação que se deseja baseada numa abordagem por competências e largamente assente em metodologias activas e em formação pratica/ simulada. Por vezes são estabelecidos protocolos ou acordos de parceria com fornecedores de equipamentos ou empresas, que fornecem ou emprestam equipamento ou matérias-primas, em condições favoráveis e que diminuem as despesas de exploração da entidade formadora. Refere-se ainda que devem ser seguidas as regras relativas à aquisição de bens e serviços em vigor para as instituições públicas, quando a entidade formadora seja pública e que os processos em causa devem ser sempre os mais transparentes e rigorosos possivel, mesmo que a entidade seja privada. Uma consulta ao mercado, pelo menos a 3 fornecedores, é uma boa pratica, devendo ser seleccionada a melhor proposta de acordo com critérios objectivamente definidos, antes da consulta, os quais podem ser simplesmente o melhor preço ou a melhor relação qualidade/preço. Quando o volume/ dimensão da aquisição o justifique, pode ser publicado um anuncio de abertura de concurso num ou mais jornais, definida uma grelha com critérios de selecção e constituido um juri de analise e selecção das propostas, que devem ser recebidas num prazo a definir e a publicitar no anuncio. Por último, destaca-se que é sempre vantajosa em qualquer entidade formadora a criação de uma “cultura de manutenção” transversal a todos os funcionários e utentes do mesmo. A consciência de que a conservação e a manutenção dos equipamentos e das instalações é tarefa 50 e responsabilidade de todos (funcionários, formadores, formandos...) permite uma pratica de prevenção e não de remedição que é a mais eficaz. A destacar Um dos requisitos essenciais para a qualidade da actividade formativa é que a entidade formadora disponha dos espaços, equipamentos e recursos necessários e adequados à formação a desenvolver, exigência particularmente relevante quando se trata de formação técnica, prática ou de uma abordagem por competências. A gestão dos recursos materiais de apoio à formação e das matérias-primas necessarias à formação pratica deverá ser alvo de uma planificação pedagógica, a qual permitirá uma gestão racional dos mesmos e ainda uma maior eficiência. No caso dos equipamentos e espaços afectos à formação, deve ser nomeado um responsável pela manutenção e conservação dos mesmos. O desejável é que exista um plano de manutenção a 3 ou 5 anos, em que sejam previstas as acções de reparação e de substituição de equipamento, por exemplo. Poderão ser estabelecidos protocolos com empresas ou fornecedores de equipamentos que, numa optica de responsabilidade social, se encontrem disponiveis para ceder equipamentos e matérias-primas ou por estabelecer condições mais vantajosas de compra. Os procedimentos de aquisição devem ser o mais transparentes e rigorosos possivel, devendo se a entidade for pública, seguidos os procedimentos aplicáveis à aquisição de bens e serviços na administração pública. A consulta a 3 fornecedores é sempre uma boa pratica, mesmo quando a entidade formadora é privada. 5.2.2 O Regulamento da Formação Instrumento bastante útil na organização da formação é o Regulamento de Formação ou de Funcionamento da Formação, documento que sintetiza, como a designação indica, as questões, regras e procedimentos principais associadas ao funcionamento da formação e que devem ser do conhecimento dos seus principais actores, formandos e formadores: › › a politica e estratégia da entidade formadora, › › as normas institucionais, › › os direitos e deveres dos formandos, › › os direitos e deveres dos formadores; › › as responsabilidades e atribuições dos vários responsáveis pela formação (Director pedagógico, Coordenador de formação, etc...); › › formas e métodos de selecção e recrutamentos dos formandos, incluindo os critérios de selecção; › › formas e métodos de recrutamento de formadores; › › regras associadas ao cancelamento das acções; › › condições de funcionamento e regime de faltas, › › interrupções e funcionamento; › › regime de pagamentos e devoluções; › › avaliação das aprendizagens e da formação; Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional › › regras associadas à certificação; › › procedimentos relativos a queixas, reclamações e sugestões. Este documento, cuja existência é normalmente obrigatória para as entidades formadoras acreditadas ou certificadas, deve ser bastante simples (não mais de 10/20 páginas) e de fácil leitura, porque se dirige a um público bastante alargado e diversificado. O regulamento de formação pretende servir de base ao conhecimento e interpretação do funcionamento interno da entidade formadora por todos os agentes implicados no desenvolvimento dos cursos de formação profissional e deverá ser analisado no início da formação, de forma a proporcionar o seu conhecimento, condição necessária ao exercício responsável dos diferentes papéis. O seu objectivo é proporcionar aos vários intervenientes a sua integração e um pleno conhecimento dos seus direitos e deveres, indispensáveis à maximização do sucesso e eficácia dos cursos. Este regulamento deve ser assim ser distribuído a todos os intervenientes em cada acção (formandos, formadores, pessoal de apoio técnico, eventualmente encarregados de educação), juntamente com o programa, calendarização e identificação da equipa pedagógica responsável pela acção em causa. Como referido anteriormente, no ponto relativo ao Regulamento Interno da entidade formadora, os dois documentos não se devem confundir, tendo objectivos e conteúdos bastante diferentes.Enquanto que o primeiro pretende definir e clarificar as regras e procedimentos relativos ao conjunto da entidade formadora e de todos os seus funcionários, o segundo centra-se na actividade de formação e nos seus principais intervenientes, formadores e formandos. A elaboração do Regulamento de Formação compete ao Director/Departamento Pedagógico, consistindo na definição de regras que são gerais para toda a actividade formativa da entidade formadora e que não devem ser modificadas, de acção para acção. A destacar A elaboração de um Regulamento de Funcionamento da formação ou Regulamento de Formação é um dos documentos mais relevantes da actividade formativa, sendo frequentemente obrigatório para todas as entidades formadoras que desejem ser acreditadas/certificadas. A elaborar pelo Departamento técnico-pedagógico, ele apresenta e uniformiza, de forma bastante simplificada, para além dos direitos e deveres dos formandos, todas as regras e procedimentos associados ao funcionamento da formação (como selecção e recrutamento de formandos e formadores, assiduidade, faltas e aproveitamento, horários da formação, avaliação, etc…). Deve ser distribuído no início de cada acção aos seus principais intervenientes, formadores e formandos e estar acessível no local de atendimento. 5.2.3 Formadores: selecção, recrutamento e contrato Os formadores são o factor essencial para uma formação profissional de qualidade e nenhum/a Director/a de uma entidade formadora deverá minimizar a importância da sua selecção, recrutamento, acompanhamento e avaliação da respectiva actuação. O perfil do formador e os requisitos para o desempenho da função devem ser claramente definidos e do conhecimento de todos. Em muitos países é obrigatoria a certificação pedagógica dos formadores para o exercício da actividade, a qual exige também frequentemente a aquisição de uma formação pedagógica inicial e contínua sendo que recentemente surgiram experiências de reconhecimento, validação e certificação de competências adquiridas. Obrigatória ou não, é sempre e naturalmente recomendável que sejam recrutados formadores com formação pedagógica ou pelo menos com 5 anos de experiência técnico-pedagógica, mesmo no caso dos formadores das áreas técnicas ou tecnológicas, muitas vezes oriundos do meio empresarial ou industrial. A certificação pedagógica dos formadores pode ser atribuída exclusivamente por uma entidade central, responsável pela regulação de todo o sector da formação profissional, ou ser delegada em outras entidades acreditadas, nomeadamente privadas. Em qualquer um dos casos, recomenda-se que os requisitos de acesso à função de formador e todas as condições necessárias ao exercicio da actividade sejam reguladas em legislação nacional, de forma a evitarem-se interpretações e aplicações diferenciadas. Em Portugal é obrigatório que os formadores detenham C A P (Certificado de Aptidão Pedagógica), atribuído pelo IEFP e são requisitos para a sua obtenção, de acordo com o artº 3º da Portaria nº 214/2011, de 30 de Maio: • Qualificação de nível superior, o que implica uma formação científica, técnica, tecnológica e prática consistente e adequada à exigência das intervenções específicas de cada formador; • Em componentes, unidades ou módulos de formação orientados para competências de natureza mais operativa, a qualificação detida pode ser de nível igual ao nível de saída dos formandos, desde que possua uma experiência profissional no mínimo de 5 anos; • Competências pedagógicas certificadas, através de uma das vias de acesso à actividade, a saber: – – Curso de formação pedagógica inicial de formadores; – – Reconhecimento, validação e certificação de competências pedagógicas de formadores, adquiridas por via da experiência; – – Equivalência de títulos, ou seja, o reconhecimento de diplomas ou certificados de habilitações de nível superior que confiram competências pedagógicas correspondentes às definidas no Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 51 perfil de referência. Competências pessoais e sociais adequadas à função, a saber: capacidade de comunicação, domínio das plataformas e redes de interacção online, facilidade de cooperação e trabalho em equipa, espírito empreendedor, iniciativa, criatividade, autonomia, flexibilidade e todas as demais que, atentas as características do público-alvo, seja necessário mobilizar para cumprimento dos objectivos da formação. • A título excepcional e em casos devidamente fundamentados, pode ser autorizado o exercício da função de formador a pessoas que: • não sejam titulares do certificado de competências pedagógicas, mas possuam uma especial qualificação académica e ou profissional não disponível ou pouco frequente no mercado de trabalho; • não detenham uma qualificação de nível igual ou superior ao nível de qualificação em que se enquadra a acção de formação, mas possuam uma especial qualificação profissional não disponível ou pouco frequente no mercado de trabalho. Outros requisitos: • Conhecimento consistente do Sistema Nacional de Qualificações, nomeadamente das diferentes modalidades de educação e formação profissional; • Preparação psicossocial e equilíbrio emocional, por forma a prosseguir com eficácia a função cultural, social e económica da formação. • Fonte: http://www.iefp.pt/formacao/formadores/Paginas/Formadores.aspx Pode definir-se formador como a Pessoa que exerce uma ou várias actividades ligadas à função de formação (teórica ou prática), seja num espaço de formação ou no local de trabalho. Existem duas categorias de formadores: ›› formadores profissionais: especialistas, que seguiram uma formação pedagógica para assegurar acções de formação profissional e cuja função pode assemelhar-se à de um professor num estabelecimento de ensino ou formação; ›› formadores ocasionais: profissionais que, no âmbito da sua actividade profissional, asseguram po n tualme n te , dada a su a c ompetên cia es p e cífica, a função de formador, quer a nível interno, na organização a que pertence (formação na organização, acolhimento de novos colaboradores, tutoria, enquadramento de estagiários, etc.), quer a nível externo (intervenção numa entidade formadora externa). O formador pode ser chamado a assegurar diferentes funções: › › concepção da acção de formação; ›› organização e implementação da acção de formação; › › transmissão actualizada de conhecimentos, capacidades e/ou competências; 52 › › mediação da aprendizagem através do apoio aos formandos no desenvolvimento dos seus conhecimentos e das suas competências com instruções, comentários e conselhos ao longo de todo o processo de aprendizagem. O formador pode, em função dos contextos em que intervém, do seu grau de especialização ou das actividades que desenvolve, ter denominações mais específicas, tais como: gestor de formação, coordenador de formação, formador de formadores, formador a distância ou e-formador, formador em contexto de trabalho, tutor ou coach, entre outras. A elaboração de um Manual de Formador pelas entidades/centros de formação é vantajosa, porquanto serve d e G u i a p ed a g óg i c o e s i m u l t a n ea m en t e u n i fo r m i z a o s procedimentos e define as regras e direitos dos formadores. Trata-se de reproduzir neste documento algumas das regras já definidas no Regulamento de funcionamento de formação, mas detalhando outras, como as dos requisitos para o exercício da função, o enquadramento na equipa de formação e ainda outras de caracter mais técnico-pedagógico, como as modalidades de formação e as técnicas e métodos de formação que devem ser preferencialmente utilizadas. Este Manual ou Guia deve ser também do conhecimento do pessoal técnico e administrativo, que constitui as equipas de formação. Sugere-se como estrutura deste Manual: MANUAL DO FORMADOR ÍNDICE ENQUADRAMENTO ÂMBITO DE APLICAÇÃO PERFIL DO FORMADOR R E Q U I S I T O S P A RA O E X E R C Í C I O DA AC T I V I DA D E D E FORMADOR 4.1. Requisitos Gerais 4.2. Requisitos Específicos 4.3. Contratação DIREITOS E DEVERES DO FORMADOR 5.1. Direitos 5.2. Deveres MODALIDADES DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL MÉTODOS E TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DESENVOLVIMENTO DA FORMAÇÃO 8.1. Condições Gerais do Funcionamento da Formação 8.1.1 Planos de sessão 8.1.2.Ocorrências 8.1.3.Assiduidade e faltas 8.1.4.Gestão e utilização de recursos técnico-pedagogicos 8.2. Processo Técnico-Pedagógico 9. ENQUADRAMENTO NA EQUIPA DE FORMAÇÃO E REPORTE FUNCIONAL 10. AVALIAÇÃO 10.1. Avaliação dos Formandos 10.2. Avaliação dos Formadores Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 10.3. Colaboração em Júris de Prova de Avaliação 11 HONORÁRIOS 12 LEGISLAÇÃO DE APOIO 13 BIBLIOGRAFIA E ENDEREÇOS DE INTERNET ÚTEIS ANEXOS (formulários, fichas e modelos de documentos a utilizar) As condições relativas ao funcionamento da formação (regras de assiduidade, horários, regime de faltas, registo de ocorrências e gestão dos recursos, regras de avaliação dos formandos, funcionamento da equipa pedagógica, etc...) devem ficar explicitas no Manual do Formador, o qual deve ser entregue e apresentado pelo Director Pedagógico ou pelo Coordenador de cada acção, a cada um dos formadores, antes do início da mesma. Do Manual do Formador devem ainda constar as regras relativas ao recrutamento e selecção dos formadores, os quais devem seguir necessariamente os requisitos de acesso, processos que se devem pautar sempre por uma grande transparência e rigor técnico e administrativo mas simultaneamente serem o mais universal possível, assegurando que são seleccionados os melhores profissionais. O IEFP de Portugal desenvolveu um concurso nacional on-line para recrutamento de formadores para o Instituto para o período 2013-2015. O procedimento e os critérios de selecção e recrutamento foram largamente divulgados na imprensa nacional e no sítio de internet e do Instituto. Os procedimentos de selecção incluiam análise curricular e entrevista. “Embora a título ainda experimental, o IEFP pretende com este concurso, para o período compreendido entre 2013 e 2015, contribuir para a concretização dos seguintes objetivos: • • • • • Reforçar a relação profissional dos formadores e dos docentes com os Centros do IEFP, I.P., contribuindo, desta forma, para a construção de projetos técnico-pedagógicos mais consistentes e exigentes, porque centrados nas necessidades dos formandos e do mercado de trabalho; Favorecer a unidade e a equidade na seleção de docentes e de formadores, nomeadamente em situação de desemprego, dando mais oportunidades a candidatos que, de outra forma, teriam maior dificuldade em se manter ou integrar no mercado da formação; Racionalizar os procedimentos e reduzir a carga burocrática na contratação pública de formadores, preterindo os regimes de acumulação e favorecendo novas oportunidades de trabalho para profissionais altamente qualificados; Reduzir a despesa pública através da mobilidade de professores disponíveis no quadro do Ministério da Educação e Ciência, garantindo uma melhor interação ou sinergia entre os Centros do IEFP, I.P. e as Escolas, designadamente ao nível da complementaridade das respostas de ensino e formação profissional; Melhorar os resultados das aprendizagens e a empre- gabilidade dos formandos, ampliando as ofertas de formação e as vias para o prosseguimento de estudos em áreas ou setores de bens e serviços transacionáveis. Este processo de recrutamento vem, assim, enfatizar a criação de uma cultura de franca cooperação institucional, bem como derrubar barreiras psicológicas e obstáculos burocráticos à partilha de recursos, de modo a fomentar uma maior racionalidade e economia na utilização dos meios públicos alocados à formação de jovens e de adultos, sem abdicar do ADN que caracteriza a formação profissional, isto é, preservando a necessidade de uma oferta orientada para o mercado de trabalho. Assim, num futuro próximo, os formadores das componentes de formação tecnológica e prática, ou seja, aqueles que têm um domínio das competências específicas das profissões e um sólido conhecimento das necessidades concretas das empresas, terão, igualmente, um processo de recrutamento mais exigente e qualificado, que garanta padrões de qualidade crescentes e consentâneos com as exigências de uma economia que se pretende cada vez mais produtiva e competitiva. Esta mudança estratégica de práticas e procedimentos será objeto de uma avaliação externa rigorosa que identifique, após o período de experimentação, os aspetos mais positivos deste modelo, bem como os ajustamentos tidos como relevantes para a sua melhoria e consolidação.” Fonte: http://www.iefp.pt/concursos/Paginas/Contratacaodocentesformadores2013_2015.aspx As entidades/centros de formação devem dispor preferencialmente de um corpo mínimo e estável de formadores internos, em domínios-chave para a oferta de formação considerada “âncora” e uma bolsa de formadores externos ocasionais, previamente seleccionados e que serão recrutados de acordo com as necessidades concretas enquadradas pelo Plano de Formação anual. A selecção dos formadores externos pode ser feita através de divulgação de anúncio publicado no sítio de internet da entidade formadora ou nos meios de comunicação social, designadamente regionais/locais e deverá ser feita por um periodo de tempo determinado (um ano civil, por exemplo) ou para uma acção de fornação concreta.Em qualquer um dos casos, deve-se sempre tomar em consideração que um bom processo de selecção e de recrutamento demorará no minimo uns 2 meses, factor que deverá ser tomado em consideração na planificação da formação. Em C a b o V e r d e o I E F P desenvolveu o projecto Bolsa de Qualificação Emprego (BQE), o qual tem por objectivo disponibilizar on-line o serviço de registo de procura e oferta de emprego e de formação. Trata-se de um sistema de informação que, apoiado nas potencialidades das novas tecnologias de informação e comunicação, permite melhorar o serviço de procura e oferta de emprego e formação profissional efectuada até então pelos Centros de Emprego. A BQE Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 53 é um instrumento importante para os potenciais formadores do IEFP mas igualmente das entidades formadoras externas, permitindo-lhes disponibilizar on-line o seu Curriculm Vitae, assinalar as áreas de formação nas quais podem desenvolver actividade e ainda conhecer as ofertas de emprego disponíveis nas suas áreas de competência. Fonte: https://portoncv.gov.cv/portal/page?_pageid=118,188566&_dad=portal&_schema=PORTAL&p_dominio=52 O IEFP de Portugal dispõe de um sistema on-line similar, a NetForce, a qual permite igualmente aos formadores,desde que disponham de CAP, disponibilizar o seu CV e aceder ás ofertas de formação e de emprego. Fonte: http://netforce.iefp.pt/ Após a selecção dos formadores, a fase seguinte será a da sua contratação, sendo obrigatória a realização de um Contrato de prestação de serviços de formador. Deste contrato devem constar obrigatoriamente os direitos e deveres do formador, sendo que se apresentam algumas sugestões, meramente a título de exemplo: Direitos do Formador: • apresentar propostas com vista à melhoria das actividades formativas, nomeadamente através da participaçào no processo de desenvolvimento e nos critérios de avaliação da acção de formação, de acordo com o plano geral institucionalmente definido; • obter documento comprovativo, emitido pela entidade formadora ou beneficiária da formação, da sua actividade enquanto formador em acções por ela desenvolvidas, do qual conste especificamente o domínio, a duração e a qualidade da sua intervenção e que deve ser solicitada no final de cada acção. • ser integrado nas bolsas de formadores; • ser remunerado de acordo com a função que desempenha nos termos definidos no contrato celebrado; • ter acesso a apoio técnico, material ou documental necessário ao cumprimento dos objectivos fixados nos programas de formação; • p a r t i c i p a r n a e l a b o r a ç ã o d o s p r o g r a m a s d o s cursos que ministra; • participar em acções de formação contínua de formadores. Deveres do Formador: • fixar os objectivos da sua prestação e a metodologia pedagógica a utilizar, tendo em consideração o diagnóstico de partida, os objectivos da acção e os destinatários da mesma, com observância da entidade formadora ou beneficiária; • cooperar com a entidade formadora, bem como com os outros intervenientes no processo forma- 54 tivo no sentido de assegurar a eficácia da acção de formação; • conhecer as regras constantes do Regulamento do Formando, designadamente as respeitantes aos direitos e deveres do Formando, às condições de funcionamento das acções de formação e ao regime disciplinar; • p r e p a r a r d e f o r m a a d e q u a d a e p r é v i a c a d a acção de formação, tendo em conta os objectivos da mesma, os seus destinatários, a metodologia p ed a g óg i c a m a i s a j u s ta d a , a es tru tu r a ção d o programa, a preparação de documentação e de suportes pedagógicos de apoio, o Plano de Sessão e os instrumentos de avaliação, bem como os pontos de situação intercalares que determinem eventuais reajustamentos no desenvolvimento da acção. • participar na concepção técnica e pedagógica da acção, adequando os seus conhecimentos técnicos e pedagógicos ao contexto em que se desenvolve o processo formativo; • assegurar a reserva sobre dados e acontecimentos relacionados com o processo de formação e seus intervenientes; • zelar pelos meios materiais e técnicos postos à sua disposição durante o período da formação, comunicando de imediato à unidade orgânica a que reporta, qualquer anomalia que possa ocorrer; • exercer com competência e zelo a sua actividade de formação; • cumprir com assiduidade e pontualidade as suas obrigações de Formador. Nas situações de eventual ausência deverà, sempre que possível, comunicà-la, previamente, à Unidade de Formação ou quem a substitua; • cumprir a legislação, os regulamentos, bem como as regras aplicàveis à formação profissional; • p r e s t a r t o d a a c o l a b o r a ç ã o n a s a c ç õ e s d e avaliação de desempenho, exigindo-a sempre que não exista; • avaliar cada acção de formação e, globalmente, cada processo formativo em função dos objectivos fixados e do nível de adequação conseguido; • participar em reuniões para que seja convocado; • colaborar com os júris de prova, sempre que lhe seja solicitado; • t e r c o n s i d e r a ç ã o e l e a l d a d e p a r a c o m o órgão executivo local, seus órgãos de gestão, trabalhadores e formandos; • e l a b o r a r s u m á r i o s d e s c r i t i v o s e p r e c i s o s d a matéria ministrada, bem como registar a ausência dos formandos. • elaborar os materiais pedagógicos, os testes de avaliação e outros elementos de estudo indispensáveis à formação, entregando um exemplar de cada documento produzido ou por si utilizado; • comunicar, de imediato, qualquer ocorrência de carácter disciplinar, procedendo para este efeito ao registo das ocorrências verificadas ao longo Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional do processo formativo à Unidade orgânica a que reporta e, em funçào da natureza das situações ou das problemáticas envolvidas, articular com os restantes elementos da Equipa Pedagógica. • requisitar atempadamente à Unidade orgânica a que reporta os meios didácticos ou pedagógicos necessàrios ao desenvolvimento das acções da formação que ministra. • zelar pelo cumprimento das prescrições de higiene, segurança e saúde no trabalho. O contrato de prestação de serviços deve ainda ser bem claro no que respeita às modalidades de avaliação d os f o rmado res . Efec tivamen te, o Formador, en q u an to elemento determinante para o êxito da acção formativa, deve ser submetido a avaliação, tanto ao nível da sua competência técnico-profissional, como do seu contributo para a criação de um clima de confiança e compreensão mútuas entre os intervenientes no processo formativo. Após a celebração do contrato deve ser preenchida por cada formador uma Ficha de Identificação, a qual poderá ser disponibilizada e preenchida on-line e que permite constituir um arquivo essencial para qualquer entidade formadora, o dos formadores activos em determinado período ou que poderão ser chamados a intervir, em caso de necessidade. Apenas a título de exemplo, apresenta-se uma proposta de Ficha de Identificação de Formador. CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL FICHA IDENTIFICAÇÃO DA ACÇÃO E DO/A FORMADOR/A ACÇÃO CURSO/UNIDADE:_________________________________ INICIO:__/__/____ MÓDULO/SUBUNIDADE/DOMINIO:____________________ INICIO:__/__/____ FIM:__/__/____ FIM:__/__/____ LOCAL DE REALIZAÇÃO:____________________________ FORMADOR/A NOME:___________________________________________________________________________ MORADA:_________________________________________________________________________ CÓDIGO POSTAL: TELEFONE: --TELEMÓVEL: DATA DE NASCIMENTO: HABILITAÇÕES __________________ Nº BI: ARQUIVO:_______ DATA EMISSÃO: CERTIFICADO DE APTIDÃO PEDAGÓGICA Nº: Nº DE CONTRIBUINTE: CÓDIGO FISCAL: NIB: BANCO:____________________________________________________________ SITUAÇÃO CONTRIBUTIVA: ________________________________________ __________________________________(Assinatura do/a Formador/a) Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 55 A avaliação de cada formador será obrigatoriamente realizada pelos formandos, no final de cada acção, em formulário proprio fornecido pela entidade formadora. No final de cada período (trimestre, semestre, anualmente) ou pelo menos antes do final do contrato de prestação de serviços, deve ser realizado um processo de avaliação global, assumido pelo formador e pela entidade formadora. Também no caso da avaliação global deve ser utilizado um formulário proprio, igual para todos os formadores, apresentando -se em anexo uma proposta de Ficha de Avaliação de formador. A destacar Os formadores são o principal agente da qualidade da formação, devendo por isso ser concedida particular atenção à sua selecção e recrutamento, gestão e avaliação. Em numerosos países é obrigatória a acreditação pedagógica dos formadores, a qual exige alguns pré-requisitos que passam normalmente pela frequência de um curso de formação pedagógica inicial e/ou pelo reconhecimento, validação e certificação de competências pedagógicas adquiridas, se o formador for bastante experiente mas nunca tiver frequentado formação pedagogica.Em muitos países também existem acordos entre o Ministério do Emprego (que normalmente tutela a formação profissional) e o Ministério da Educação, visando a rentabilização de horários que não estejam completos de professores de áreas transversais ou da componente socio-cultural, com evidentes poupanças ao nível do orçamento de estado.A selecção dos formadores deve ser o mais transparente, rigorosa e universal possivel, de forma a seleccionarem-se os melhores profissionais. Após a selecção, deverá ser sempre concretizado um contrato de trabalho entre a entidade formadora e cada um dos formadores, do qual constem claramente os direitos e deveres do formador e as regras a que deve obedecer no que respeita, designadamente, à assiduidade, métodos de trabalho e avaliação dos formandos. Se quiser saber mais sobre Formadores, a sua formação e certificação, consulte: Formação de Formadores AFIRSE (1996), Formação, Saberes Profissionais e Situações de Trabalho . Lisboa. Afirse. Ambrósio, Teresa (et al.), “Enseignants et formateurs de formation professionnelle”, In, Italie, Irlande et Portugal. Luxemburg. (CEDEFOP).vol.2. Altet, M. (1994), La Formation professionnelle des enseignants . Paris. PUF Altet, M. (1997),”Stratégies et condictions de professionnalisation”, In Revue Professionnaliser le métier d`enseignant, Les Cahiers du Cren . Nantes. CRDP. Barbier, Jean-Marie, et Al (1991), Tendences d`évolution de la formation des adultes. Notes Introductives, In Bhola, H.S. (1989), Tendences et Perspectives Mondiales de l` education des adultes . Paris. Unesco. Cardim, José (1992), Formação de Formadores: Estratégia e programas. Lisboa.MESS(Estudos; 8) Cardim, José (1996), Formação Profissional: do conteúdo as aspectos críticos do desenvolvimento , In, Inovação, 9 (3). 1996. Lisboa. IIE/ME pp.241-262 CEDEFOP (1983), Situation professionnelle et formation des formateurs dans la communauté européenne. Rapport de synthèse . Berlin. CEDEFOP Dupont, George et al (1991), Formation des formateurs : problématique et évolutions . Berlim. CEDEFOP. Jobert, G. (1988), La professionnalisation des formateurs : point de vue de recherche , In Etudes et Expérimentations, nº29 Observatório do Emprego e da Formação Profissional (2000), Formação de Formadores em Portugal. Lisboa. OEFP. Policopiado .Ferreira, Paulo da Trindade, Guia do Animador na formação de adultos , Ed. Presença, Lisboa, 2009, pág. 121 Selka, Rénhard (1991), Formação Contínua de Formadores pelo Instituto de Formação Profissional , In Formação Profissional nº1, Berlim. CEDEFOP. Berger, G. (1988), Formation Introuvable pour métier inpossible , In Revue Education Permanent, nº96 Correia, José Alberto; Lopes, Almeida; Matos, Lemos (1999), Formação de Professores. Da Racionalidade instrumental à acção comunicacional. Porto. ASA Editores. Gillet, P. (1987), Pour une pédagogique ou l` enseignant-praticien . Paris. PUF Munders, S.; Some, Z. ( 1984), Unité de formation de formateurs: presentation du plan de formation en modules. Douala. Institut Panfricam pour le Développment. Agentes de Formação Alin, C. (1996), Être Formateur : quand dire c`est ecouter . Paris. L`Harmattan Allouche- Benayoum, J. et al(1993), La Fonction formateurs. Toulouse. Privat Charles, R. (1985), Cadres: Les nouveaux formateurs , In Enseignement et gestion, nº33. pp.49-53 Malglaive, G. (mars-avr 1983), La formation et la qualification des agents de la formation continue , in, Actualité de la formation permanente, nº63. pp.39-45 Scheeffknecht, J.,J. (1975), Le metier de formateurs: éléments d`introduction à la pratique de la formation des formateurs . Typologie des formateurs d`adultes : clarifications des composantes d´un système de formation continue des adultes. Estrasburgo.Conselho da Europa. 52p.+17 pp. 56 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 5.2.4 Designação da equipa de formação Os formadores enquadram-se numa equipa forma tiva, a organizar para cada acção de fornação. A equipa dependerá obrigatoriamente da dimensão da entidade/ centro e da complexidade da acção em causa, devendo ser no entanto designado obrigatoriamente um Coordenador ou Responsável da acção, a quem reportarão os formadores. O Coordenador poderá ser um formador, preferencialmente da componente cientifico -tecnológica e deve ser bem claro a que Coordenador reporta cada formador e quais os procedimentos a seguir para articulação/comunicação. Todos os Coordenadores de acção devem reportar a um Director ou Coordenador Pedagógico, sendo que a existência deste Director ou Coordenador é normalmente obrigatória para as entidades formadoras que desejem ser certificadas ou acreditadas. O objectivo principal da função de Director Pedagógico é acompanhar o processo de ensino e aprendizagem decorrente da actividade de formação, devendo: • c o o r d e n a r e s u p e r v i s i o n a r o p l a n e a m e n t o , execução e avaliação da formação; • coordenar as questões pedagógicas inerentes e decorrentes do processo formativo; Ao Coordenador da acção compete, nomeadamente, promover a articulação e a coordenação directa entre os diversos elementos da equipa formativa, bem como assegurar uma intervenção estruturada, com vista à consecução dos objectivos da formação, assegurando nomeadamente a disponibilização e gestão dos recursos materiais e logisticos necessários à acção em causa e dos espaços de formação, assim como assegurar que os Planos de Sessão de que falaremos mais à frente são igualmente elaborados atempadamente e devidamente cumpridos.São também tarefas deste Coordenador o controle e registo da assiduidade dos formandos, formadores e dos honorários devidos a estes últimos. Por último, será o Coordenador da acção o interlocutor directo do grupo de formandos da acção e dos seus encarregados de educação (se for esse o caso). A gestão dos recursos que referimos anteriormente, nomeadamente das matérias-primas, implica sempre uma coordenação pedagógica, contrariamente ao que muitas vezes se pensa.Cada um dos formadores das componentes práticas seguramente elaborarão o seu plano de material sem conhecer o dos colegas, sendo fundamental uma planificação pedagógica com repercurssões sobre uma gestão racional e eficiente dos equipamentos e materiais necessarios à acção, que pode passar por uma partilha dos mesmos, por economias de escala e também pela racionalização dos custos, devendo igualmente o Coordenador da acção analisar o custo da aquisição dos equipamentos e materiais solicitados pelos formadores e sugerir eventuais alternativas que, a menor custo, não alterarão a qualidade dos resultados pedagógicos a atingir. Cada acção deve ainda ter afecta pelo menos um Técnico Administrativo ou apoio de secretariado, claramente identificado e que deverá apoiar a equipa de formadores e o Coordenador da acção. A equipa formativa pode ter uma constituição mais complexa, podendo integrar o conjunto dos formadores e elementos da Equipa de Apoio Técnico da entidade/ centro de formação, nas valências da Informação e Orientação Profissional, da Medicina do Trabalho e do Serviço Social, quando estas existam, afectos ao acompanhamento dos Formandos. • c o o r d e n a r a e q u i p a d e C o o r d e n a d o r e s d e formação e formadores; • acompanhar o processo de ensino (formadores) e aprendizagem (formandos); • d i s p o r d o s m a t e r i a i s e e q u i p a m e n t o s p a r a planeamento, execução e avaliação dos programas de formação; • promover a elaboração e actualização de manuais, nomeadamente os do formador e formando; • acompanhar a elaboração/actualização de todos os materiais de suporte à formação, nomeadamente conteúdos, manuais, documentação e outros materiais de suporte à formação • promover a introdução de recursos tecnológicos actualizados • promover e coordenar as reuniões com a direcção de formação, coordenadores e formadores; • sugerir estratégias que contribuam para cumprir os objectivos operacionais da entidade formadora. O Director Pedagógico deverá promover o devido acompanhamento de toda a actividade formativa, sendo em último caso o responsável pela sua qualidade. Deve acompanhar de forma particularmente próxima o desempenho dos Coordenadores de acção e sobretudo dos formadores os quais são, como referido anteriormente, os principais garantes da qualidade da formação. Para isso deve realizar reuniões periódicas com os Coordenadores das acções (pelo menos antes e após cada acção) e, dependendo da complexidade e volume da actividade desenvolvida pela entidade/centro, pelo menos uma vez com cada equipa formativa. As reuniões da equipa formativa deverão ser convocadas pelo Coordenador de cada equipa ou, quando o mesmo não exista, pelo Director Pedagógico. A respectiva peridicidade dependerá necessariamente da duração de cada acção e da complexidade organizativa da mesma, sendo que e no entanto deverão pelo menos ser realizadas duas reuniões, uma no inicio e outra no final da acção. Todas as reuniões da equipa formativa devem ser registadas em Acta, a aprovar e assinar por todos os presentes. As funções dos Coordenadores e dos Directores pedagógicos deverão estar definidas, como anteriormente Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 57 referido, no Regulamento Interno da entidade formadora. A destacar A designação de uma equipa pedagógica e sobretudo de um Coordenador por cada acção é essencial para que a organização da mesma seja eficaz. Este Coordenador é o elemento de ligação entre todos os intervenientes na formação (formadores, equipa de apoio técnico-administrativo, formandos e respectivos encarregados de educação) e, em última análise, o primeiro responsável pelo bom funcionamento da formação. O Coordenador deve reunir antes do início de cada acção com todo o grupo de formandos e também com cada formador, sendo o responsável pelo acompanhamento próximo da acção e de todas as suas ocorrências. 5.2.5 Formandos: recrutamento, selecção e contrato de formação Aprovado superiormente o Plano de Formação, planificada a formação e estabelecidos os principais procedimentos para a gestão da formação, é naturalmente o momento de divulgar as acções de formação que irão ser desenvolvidas ao longo do ano, de acordo com a planificação estabelecida, e de seleccionar os respectivos participantes. As estratégias de divulgação são variadas, existindo entidades/centros de formação que no início do ano de formação divulgam de forma integrada o seu Plano de Formação, no seu sítio da internet e através de um folheto próprio, por exemplo, e aquelas que preferem ir divulgando cada curso/acção, ao longo do ano. A divulgação das acções de formação é normalmente missão do Coordenador de cada um dos Cursos, sendo sempre uma missão acompanhada pelo Director pedagógico. Já anteriormente foram referidos alguns dos meios possíveis de divulgação do Plano ou dos cursos/acções de formação, sendo que são os seguintes os mais utilizados, selecionados necessariamente de acordo com os dos meios financeiros disponíveis, mas também com a estratégia de marketing e comunicação da entidade formadora: • divulgação através do sitio de internet da entidade formadora (possibilitando muitas vezes também aos candidatos o preenchimento da ficha de inscrição on-line); • inserção da oferta formativa noutras páginas web; • envio de mailings para a sua base de contactos; • publicitação através da colocação de outdoors, em diferentes locais estratégicos e de grande visibilidade; • distribuição de folhetos informativos sobre os cursos, entregues em mão bem como através do correio, ou disponibilização dos mesmos em locais públicos de grande afluência (como cafés, mercados, etc…); • d i v u l g a ç ã o a t r a v é s d e o u t r a s i n i c i a t i v a s d e promoção da entidade/centro ou de entidades 58 suas parceiras; participação em feiras de emprego, exposições, apresentações em instituições universitárias; • anúncios num jornal de grande tiragem e/ou em jornais locais; • anúncios em rádios locais; • contactos directos junto de potenciais formandos por telefone e por e-mail, que mantêm uma inscrição numa bolsa de formados ou que anteriormente efectuaram pré-inscrição em outras acções no mesmo domínio de formação e que não foram seleccionados mas que cumpriam os requisitos exigidos. São frequentes as entidades formadoras que mantêm uma Bolsa de potenciais formandos, alimentada através de candidaturas espontâneas, que podem ser feitas ser on-line. Em caso de abertura de candidatura, poder-se-á analisar a bolsa em causa e contactar os potenciais formandos, averiguando do seu interesse em frequentar a acção em causa. O IEFP de Cabo Verde mantém a possibilidade de inscrição aberta on-line de potenciais formandos, no seu sítio de internet, através da disponibilização de uma Ficha de inscrição que permite que os formandos assinalem a respectiva disponibilidade para receber formação (manhã, tarde, póslaboral, sem preferência) e ainda qual a área de formação em que desejam fazer formação. Esta solução permite dispor de uma Bolsa de formandos passível de activação a qualquer momento Fo nt e :https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/view form?formkey=dGl5ZmVEUmpRaUhHbFUwaEhQMnZLZWc6MQ Os mecanismos de divulgação utilizados, podem ser continuamente alargados e/ou revistos, em função da estratégia da entidade formadora. Após a oportuna divulgação da abertura das inscrições para as acções de formação desenvolvidas pela entidade formadora, é o momento de recrutar e selecionar os potenciais formandos, processos que seguem normalmente 3 etapas: 1ª – pré-inscrição; 2ª – processo de selecção; 3ª - inscrição. Os potenciais participantes podem efectuar a sua pré-inscrição nas acções do seu interesse através de diferentes meios, nomeadamente: › › presencialmente, dirigindo-se ao posto de atendimento permanente da entidade formadora; › › à distância, efectuando a pré-inscrição on-line, através de um formulário próprio que pode ser disponibilizado no sitio da internet da entidade formadora; Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional › › ou ainda remetendo a pré-inscrição por via elec- candidatos, através dos documentos informativos de divultronica, fax ou correio. gação relativos a cada curso ou acção. O aviso de divulgação da acção ou de abertura de inscrição deve explicitar sempre quais os prazos em causa, para pré-inscrição, comunicação da aceitação e inscrição. A cada pré-inscrição, os candidatos têm de juntar toda a documentação obrigatória solicitada no aviso de divulgação, sob pena de serem excluídos do processo de selecção, pelo facto de não serem entregues os documentos em causa. Esta documentação pode ser, para além do formulário de inscrição devidamente preenchido e assinado pelo potencial formando ou pelo encarregado de educação, quando não for maior de idade, cópia do documento de identificação e do certificado de habilitações e ainda curriculum vitae, quando se considerar que a selecção assim o exige, atendendo ao perfil da formação. É fundamental referir no regulamento da formação ou da entidade formadora que é assegurada a confidencialidade de toda a informação facultada pelo formando à mesma, sendo que essa informação se destina exclusivamente a ser utilizada para fins da formação, não podendo ser, em caso algum, facultadas a entidades ou pessoas externas. A s f i chas de pré-In scriç ão devem ser ad mi ti d a s e arquivadas por ordem de chegada até à data definida em cada acção de formação, devendo inclusivamente ser numeradas e classificadas com um código, que permita identificar a que acção de formação respeitam e a sua ordem de chegada. R espeitando a ordem de chegada, devem ser seleccionados os formandos cujo perfil corresponda aos destinatários das acções de formação.Para cada modalidade de formação desenvolvida, devem ser definidos os respectivos critérios de selecção, que terão sempre em consideração o enquadramento legal aplicável, para a modalidade e referencial de formação em causa. Uma vez concluído o processo de selecção, é comunicado aos candidatos os resultados do mesmo. Os formandos considerados inscritos serão previamente informados pela entidade formadora da aceitação da sua candidatura, antes da inscrição na acção de formação em que se inscreveram, por telefone, e-mail ou fax e sempre com a antecedência ajustada face ao inicio da acção de formação. Normalmente, também a tarefa de selecionar os formandos fica a cargo do Coordenador da acção, que pode ser apoiado por um dos formadores da área técnica específica, mas a lista dos participantes seleccionados deve ser sempre validada pelo Director pedagógico. Em caso de desistência, após a inscrição,é dever do formando comunicar à entidade formadora, por escrito, esse facto e as razões que estiveram na origem do mesmo, sendo que tal regra deve estar explicita no regulamento da formação e/ou da entidade formadora e ainda no anúncio de abertura de candidaturas para a acção. Efectivamente, todos os processos de selecção e recrutamento acarretam custos para as entidades formadoras, devendo os formandos seleccionados ser responsabilizados pelo facto de desistirem. › › preenchimento/satisfação dos requisitos formais A frequência da formação pode exigir o pagamento de uma inscrição e/ou parcela de propinas. Mesmo quando as entidades são públicas e a formação se destina a formandos desempregados ou à procura de um primeiro emprego, considera-se recomendável o pagamento de uma inscrição, mesmo que de baixo valor, de forma a valorizar a acção em causa. O valor da inscrição e de eventuais propinas deve ser sempre indicado no anúncio e em todos os meios de divulgação da acção. O pagamento pode ser normalmente efectuado por cheque ou em numerário, antes da realização da acção, sendo que a confirmação da inscrição só é efectivada após esse pagamento, assim como após o formando ter entregue à entidade formadora toda a documentação previamente solicitada, necessária para o processo pedagógico e financeiro associado ao curso. Para além destes critérios gerais referidos, poderão ainda ser definidos critérios de selecção com índole preferencial (por exemplo, no caso de formação contínua ou de actualização, experiência profissional significativa na área profissional em causa), bem como etapas de selecção adicionais, tais como entrevistas ou a realização de testes ou provas de selecção. Os processos de candidatura são analisados com base nos critérios de selecção definidos pela entidade formadora e previamente divulgados aos Devem ser estabelecidas, em sede de regulamento da formação, regras claras sobre a matéria da devolução dos montantes de inscrição, em caso de desistência. Por exemplo, se o cancelamento da participação por parte do formando for comunicado até dez dias antes da data de início da acção/curso, o mesmo poderá ser reembolsado da totalidade do montante pago até à data. Se for efectuado entre os dez e os cinco dias antes do início da acção/curso haverá lugar à retenção de 35% em compensação das despesas administrativas efectuadas e prejuízos sofridos por cancelamento de última hora. Nas anulações verificadas a menos de 5 dias do início da acção/curso a retenção pode ser de 45%. No caso das desistências verificadas após o início da acção/curso, normalmente as entidades formadoras não são obrigadas a devolver qualquer valor já pago. No entanto, no caso da desistência Podem ser utilizados os seguintes critérios gerais: exigidos (características dos formandos: idade, nível de formação, perfil profissional, situação perante o emprego, local de residência e outros requisitos impostos pela legislação aplicável, por exemplo); › › análise curricular; › › data da inscrição. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 59 possuir uma justificação considerada de força maior pelas entidades formadoras (as quais devem ser igualmente explicitadas no R egulamento de formação), o formando pode inscrever-se em qualquer outra acção, no decorrer dum ano a contar da dta de desistência, tendo acesso preferencial à mesma e pagando apenas as diferenças que existirem. Mesmo quando a frequência da acção é gratuita, será recomendável a solicitação de uma caução, de valor relativamente baixo, a qual será devolvida após realização da acção de formação ou em caso de pedido por escrito de anulação da inscrição, com pelo menos 3 dias úteis antes daquela data. Em caso de não comparência (parcial ou total) do formando e de não observado o pedido de anulação nas condições descritas, a caução deve reverter para a entidade formadora, que emitirá o correspondente recibo. Desta forma, assegura-se a responsabilização do formando ou da sua entidade empregadora, pelo processo de candidatura e pela frequência da acção. A confirmação da realização da acção de formação deve ser feita com uma antecedência mínima de 3 a 5 dias úteis, por endereço electrónico ou correio, ou sempre que possível utilizando-se um meio escrito. A formação pode ser cancelada quando o número de participantes for insuficiente ou por qualquer outro motivo considerado de força maior, por exemplo clara indisponibilidade do formador. No caso de cancelamento por motivos imputáveis à entidade formadora e caso tenha ocorrido pagamento prévio da acção de formação, deve ser efectuado a sua devolução ou emitida declaração de crédito ao formando que permita frequentar a próxima acção. A etapa seguinte será a da contratação da formação com os formandos. Deve ser estabelecido antes do início da formação um contrato entre o Director da entidade formadora e o formando, se este for maior de idade, ou entre o Director, o formando e o seu encarregado de educação, se o formando for menor de idade. O conteúdo deste contrato é variável, de entidade formadora para entidade formadora e da existência ou não de um Regulamento do Formando. Este Regulamento, que algumas entidades, sobretudo as de maior dimensão, optam por elaborar, pode fazer parte integrante do Contrato de Formação, consubstanciando um conjunto de direitos e deveres do Formando e da Entidade Formadora, bem como as condições de frequência da formação e o regime disciplinar aplicável.O Regulamento do Formando deve ser distribuído e analisado com os Formandos e, no caso de serem menores, com os seus representantes legais, pelo Coordenador da acção, antes do inico da acção, nomeadamente em Sessões de Acolhimento de formandos e seus encarregados de educação, quando se trate de acções de qualificação inicial de longa duração. aspectos, destacando-se as questões relativas à segurança e higiene e ao regime disciplinar, que não foram em princípio explicitadas nos documentos anteriormente referidos: REGULAMENTO DO FORMANDO INDICE 1.DISPOSIÇÕES GERAIS 2.DIREITOS E DEVERES DO FORMANDO 3 . C O N D I Ç Õ E S D E F U N C I O N A M E N T O DA S AC Ç Õ E S D E FORMAÇÃO Secção I – PRINCÍPIOS GERAIS Secção II – ASSIDUIDADE, PONTUALIDADE E FALTAS Secção III – SEGURANÇA E HIGIENE Secção IV – ACIDENTES OCORRIDOS NAS ACTIVIDADES DE FORMAÇÃO E ACTIVAÇÃO DE SEGURO 4.UTILIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES DO CENTRO 5.REGIME DISCIPLINAR Secção I – EXERCÍCIO DO PODER DISCIPLINAR Secção II – PROCESSO DISCIPLINAR 6.AVALIAÇÃO E CERTIFICAÇÃO 7.CESSAÇÃO DO CONTRATO DE FORMAÇÃO 8.DISPOSIÇÕES FINAIS ANEXOS Quando não exista um Regulamento do Formando, o Contrato de Formação do formando deverá, para além dos aspectos abaixo indicados, que constituem o núcleoduro do contrato, incluir aqueles relativos à segurança e higiene, regras e procedimentos em caso de acidente e eventuais seguros, regras de utilização das instalações e regime disciplinar, de que falaremos no ponto seguinte e que se considera matéria relevante. CONTRATO DO FORMANDO INDICE 1.OBJECTO DO CONTRATO 2.LOCAL, DURAÇÃO E HORÁRIO DA FORMAÇÃO 3. DIREITOS DO FORMANDO 4.DEVERES DO FORMADOR 5.DEVERES DA ENTIDADE FORMADORA 6. ASSIDUIDADE E FALTAS 7. AVALIAÇÃO E CERTIFICAÇÃO 8. ALTERAÇÕES SUPERVENIENTES 9. CESSAÇÃO DO CONTRATO 10. SANÇÕES 11.FINANCIAMENTO DA FORMAÇÃO E/OU PAGAMENTOS DEVIDOS 12. LEGISLAÇÃO APLICÁVEL. O Regulamento do formando pode focar os seguintes 60 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional A destacar A selecção e recrutamento de formandos devem seguir regras e procedimentos o mais transparentes e rigorosos possível, definidos no Regulamento da formação. Iniciando-se com a divulgação da acção, deve seguir-se uma fase de pre-inscrição e selecção dos potenciais formandos, tarefas normalmente a cargo do Coordenador da acção. Os critérios gerais de selecção devem constar igualmente do Regulamento de formação, sendo que os critérios específicos devem ser explicitados no anúncio de abertura de candidaturas. Os métodos de selecção podem integrar apenas análise curricular mas também entrevista e eventuais testes psicotécnicos, de personalidade e de aptidão. A inscrição é a fase seguinte, recomendando-se que a mesma seja sempre acompanhada de um custo, mesmo que pouco significativo, de forma a valorizar a ação e evitar a desistência fácil. A entidade formadora deve comunicar a confirmação da inscrição pelo menos 3 a 5 dias antes do inicio da acção. As regras associadas a devolução dos valores entretanto pagos devem ser igualmente bastante claras e transparentes e constar do Regulamento de formação.Após a inscrição dos formandos, deve ser estabelecido com cada um ou com o seu representante legal, se forem menores de idade, um contrato individual de formação, antes do inicio da formação, o qual detalha todas as condições de funcionamento da formação com interesse para o formando, os direitos e deveres mútuos e ainda matérias relevantes relativas a disciplina, higiene e segurança, utilização das instalações e equipamentos e cessação do contrato de formação. 5.2.6 Elaborar os Planos de Sessão Na actividade formativa, a elaboração e a utilização de um Plano de Sessão revela-se de grande utilidade, sendo não apenas um instrumento organizador da actividade do Formador mas igualmente um documento essencial para o acompanhamento e controlo eficaz de cada acção de formação pelo respectivo Coordenador e em última análise pelo Coordenador Pedagógico. Deve ser considerado instrumento obrigatório na organização da actividade formativa para todos os formadores, sendo normalmente a sua existência um pré-requisito para a acreditação/certificação das entidades formadoras. Deverá o Coordenador da acção, na primeira reunião que tiver com cada formador, explicitar esta obrigação, a qual deverá igual constar, no Manual e/ou no contrato do formador. A entidade formadora deverá elaborar um modelo-tipo de Plano de Sessão, o qual deve ser utilizado por todos os formadores. O formador deverá entregar ao Coordenador da acção antes do início da mesma os Planos das sessão que ficarão a seu cargo, devendo ser prevista uma reunião de análise conjunta dos mesmos, de forma a que o Coordenador possa sugerir eventuais alterações ao previsto e controlar o desenvolvimento da actividade formativa. Pode-se definir Plano de Sessão como o documento que, partindo do definido no Programa de formação, resume os aspectos mais importantes a transmitir durante a formação, tendo em vista a prossecução de determinados objectivos pedagógicos, definidos no Programa de Formação e de acordo com as opções de cada formador. No Plano de Sessão devem assim ser indicados os conteúdos a desenvolver e a ordem pela qual vão ser tratados, os métodos e as técnicas pedagógicas a adoptar, os recursos didácticos a utilizar e o tempo de duração previsto. Em suma, o Plano de Sessão é um documento que especifica: › › os resultados que se espera atingir com a sessão de formação; › › a estratégia e meios a utilizar para os obter; › › a forma de verificar/controlar os resultados obtidos. São várias as vantagens da elaboração de um Plano de Sessão: › › É um instrumento que permite ao Coordenador da acção e também ao Director Pedagógico o acompanhamento detalhado do que se passa ao longo da acção e na sala de formação. Permite por exemplo ao Coordenador da Acção antecipar os métodos que serão preferencialmente utilizados por um formador, verificando se são ajustados aos objectivos e tema e discutir/negociar com o segundo outras abordagens, mais adequadas. É ainda um instrumento importante para a planificação dos recursos técnicos-pedagogicos que serão necessários ao longo da acção. › › É um instrumento organizador do raciocínio do Fo r m a d o r. A e l a b o r a ç ã o d o P l a n o d e S e s s ã o , permite ao Formador reflectir sobre o tema a apresentar, estudar os aspectos menos conhecidos da matéria e organizar as ideias.O Plano deve ajudar a cobrir adequadamente a matéria prevista, a realçar os pontos mais importantes e a sequenciar de uma forma coerente e lógica os conteúdos a desenvolver ao longo da sessão. › › É um auxiliar na previsão, selecção e aplicação de metodologias. A elaboração do Plano de Sessão permite ao Formador, antecipadamente, seleccionar e prever os métodos e as técnicas pedagógicas a utilizar, tendo em consideração as características da população - alvo, a disponibilidade dos meios necessários e os objectivos previamente estabelecidos, de forma a transmitir com a maior eficácia os conteúdos. O Plano deve corresponder a uma selecção ponderada de estratégias, de meios e de materiais. É um suporte estruturante da actividade do Formador. Um Plano bem organizado dá confiança e estabilidade ao Formador. Nos momentos em que pode surgir um esquecimento, o Plano constitui um importante auxiliar de memória. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 61 É um guião, ao qual, em qualquer momento, o Formador pode recorrer, informando-se sobre o ponto seguinte a abordar, a actividade a realizar, o auxiliar pedagógico a introduzir. › › Permite uma gestão racional do tempo. O Plano é um suporte estruturante do raciocínio e da actividade do Formador, uma vez que orienta a linha previamente traçada. O Plano facilita a rentabilidade do processo ensino/aprendizagem, minimiza os erros, evita desvios e perdas de tempo, assim como a introdução de assuntos que não estejam relacionados com o tema da sessão. Permite igualmente fazer uma gestão equilibrada do tempo, de acordo com a relevância do assunto para os Formandos. Um Plano de Sessão, qualquer que seja o respectivo formato, deve incidir sobre: › › O tema da sessão: a indicação do tema ou título da matéria a desenvolver permite o agrupamento de várias sessões do mesmo tema, que podem vir a constituir “unidades de formação”, por matéria específica, desde que ordenadas pedagogica mente; › › Os objectivos, gerais e específicos, da sessão, › › Os pré-requisitos: competências adquiridas previamente pelos formandos, indispensáveis para se alcançar com êxito o domínio dos objectivos previstos. Por exemplo, ler um texto em inglês ou ter conhecimento profundo do Excel; › › Avaliação: é importante e necessário prever como e quando controlar o domínio dos objectivos, em cada sessão. Pode-se tratar da aplicação de instrumentos de avaliação sumativa, como testes escritos, orais ou exercícios práticos mas igualmente de instrumentos de avaliação formativa, como um simples controlo da apreensão de conceitos no final da sessão através de uma sessão de perguntas/respostas dirigida ao grupo dos formandos. › › A estratégia/metodologia - consiste em seleccionar os métodos e os meios a utilizar para favorecer a aprendizagem. A selecção da estratégia a adoptar é de extrema importância, no que diz respeito ao envolvimento/motivação dos Formandos, embora esta dependa de vários factores. É fundamental no enanto prever prever, em qualquer Plano de Sessão, a criação de situações em que sejam clarificados os objectivos da sessão, realçando a sua aplicabilidade; a matéria da sessão seja relacionada com outras já conhecidas; métodos activos em detrimento dos passivos, prevendo por exemplo que os Formandos realizem actividades de grupo e de auto-aprendizagem e sejam feitos pontos de situação relativos ao processo de ensino/aprendizagem. › › Os Materiais e Equipamentos - deve constar do Plano de Sessão o material e equipamento a utilizar 62 por Formandos e Formador ao longo da sessão. A operacionalidade dos mesmos deve ser verificada previamente e é da responsabilidade do Coordenador da acção. O Plano pode referir em que momentos da sessão devem ser utilizados (exº. apresentar o acetato 2 antes de...). › › As Actividades pedagógico/didácticas a desenvolver na acção - O Plano de Sessão deve conter uma descrição breve das actividades que deverão conduzir o Formando à aquisição das competências.A planificação das actividades poderá ser elaborada sob a forma de lista sequencial, contendo os pontos-chave (assuntos importantes) a abordar no decorrer da sessão. › › O Tempo previsto: o Plano deve conter a duração prevista para a realização da sessão, podendo mesmo ser especificado o período previsível para cada fase ou actividade da sessão. Permite verificar se os objectivos foram cumpridos nesse espaço de tempo em função dos resultados poderão ser feitas correcções. Deverá ser contemplado no Plano de Sessão um período de tempo para esclarecimento de dúvidas, discussão de situações colocadas pelos Formandos, etc.. Um Plano de sessão deverá ainda prever três fases que, embora distintas, se integram num todo e constituem o desenvolvimento propriamente dito de uma sessão de Fo rm a ç ã o : In t ro d u ç ã o , D e s e n v o l v i m e n t o e A v a l i a ç ã o e Conclusão. A elaboração do Plano de Sessão obrigará cada formador a estruturar a mesma de uma forma sequencial e lógica, com claras vantagens para o processo de ensino/ aprendizagem. INTRODUÇÃO • Prever a apresentação Formador/Formandos, a forma como esta se vai realizar e o tempo que lhe é destinado. • Comunicar o tema da sessão (hoje vamos falar de...). • Comunicar os objectivos gerais e específicos (no final da sessão deverão ser capazes de...) ou (os objectivos da nossa sessão de hoje são...) • Controlar os pré-requisitos do grupo relativamente ao tema a apresentar. • Motivar o grupo para a importância do tema de forma a suscitar a curiosidade dos Formandos para o tema. DESENVOLVIMENTO • Estruturar a informação segundo uma ordem lógica e estabelecer um fio condutor entre os diferentes pontos-chave a abordar. • Pr e v e r a u t i l i z a ç ã o d e d i f e r e n t e s m é t o d o s e actividades como forma de manter a motivação. • Preparar exemplos, ilustrações e situações motivantes, como forma de despertar o interesse e a participação. • Fazer várias sínteses parcelares ao longo da Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional sessão, reforçando as ideias mais importantes. pela qual os assuntos foram apresentados. • P r e v e r v á r i o s m o m e n t o s d e c o n t r o l o d a • R ealçar as ideias mais importantes, fazendo a • Prever a utilização de recursos didácticos a utilizar • Esclarecer eventuais dúvidas. • Relacionar, se for caso disso, os conteúdos abor- aprendizagem. ao longo da sessão, assim como a forma e o momento da sua utilização. • Obter feed-back permanente dos Formandos, em relação aos tópicos principais da matéria, através de discussões, exercícios... AVALIAÇÃO E CONCLUSÃO • Prever quais os conteúdos a avaliar, os momentos em que a avaliação se deve efectuar e quais os instrumentos a utilizar. • Efectuar uma síntese global, respeitando a ordem ligação teórica-prática dos conteúdos tratados. dados na sessão com o(s) tema(s) a desenvolver na sessão seguinte. A compilação dos vários Planos de sessão permitirá obter uma visão de conjunto da acção a desenvolver (ver exemplo seguinte), uma melhor planificação dos recursos e, como já referido, um maior controle da actividade de cada formando, permitindo posteriormente, com base nas Folhas de Sumário, analisar os desvios entre o planificado e o efectivamente realizado. PLANIFICAÇÃO DE SESSÕES DE FORMAÇÃO Saida Profissional: Acção n.º: Módulo/Dominio: Nome do Formador: Data: UC/Periodo 50h Rubrica: Objectivos Gerais A aquisição, por parte dos formandos, de capacidades básicas comunicativas Perfil de saida Nível A1 de proficiência em Língua Portuguesa Estratégia Predominante interacção oral, com parco recurso à escrita, apenas como suporte não sistemático. Atitudes e comportamentos a desenvolver Aprendizagem de fórmas linguísticas e fórmulas padrão de comunicação em actos do quotidiano e sua representação sócio cultural (línguagem não oral, cinética e para-cinética), compreensão de fórmulas de uso corrente e respectivas respostas padrão Competências a desenvolver Competências de interacção verbal e não verbal com falantes de português em actos do quotidiano Sessão n. 1 Data 19-10-2009 Sessão n. 2 Data 20-10-2009 Sessão n. 3 Data 22-10-2009 Sessão n. 4 Data 26-10-2009 Sessão n. 5 Data 27-10-2009 Sessão n. 6 Data 29-10-2009 Sessão n. 7 Data 02-11-2009 Objectivo especifico Conteudos Teoricos/Praticos Metodos e Actividades Pedagogicas Recursos Didácticos Forma de Avaliação Duração Apresentação dos formandos, da formadora e dos objectivos da formação Nome próprio e nacionalidade Activo, interactivo Quadro, papel, lápis, borracha, canetas Avaliação formativa 3 horas Objectivo especifico Conteudos Teoricos/Praticos Metodos e Actividades Pedagogicas Recursos Didácticos Forma de Avaliação Duração Motivar os formandos à integração no Grupo Promoção da apresentação entre formandos através de diálogos-tipo. Formas de cumprimento Expositivo, Activo, interactivo. Promoção e dinamização de diálogos Quadro, canetas, papel, lápis, borracha, caneta Avaliação formativa 3horas Objectivo especifico Conteudos Teoricos/Praticos Metodos e Actividades Pedagogicas Recursos Didácticos Forma de Avaliação Duração Metodologia activa participativa. Alfabeto português. Locução. Produção de sons alternativos. Fichas didacticas, recortes em cartolina, imagens temáticas de revistas diversas Avaliação formativa 3 horas Nome próprio, nome de família. Diversas Que os formandos aprendam as ordens de uso dos nomes. Morada. normas de apresentação pessoal em Localidades português Objectivo especifico Conteudos Teoricos/Praticos Metodos e Actividades Pedagogicas Recursos Didácticos Forma de Avaliação Duração Planisfério. Documentos autênticos Avaliação formativa 3 horas Metodos e Actividades Pedagogicas Recursos Didácticos Forma de Avaliação Duração Metodos espositivo, activos, participativos, mistos Fichas didácticas, papel e caneta Avaliação formativa 3 horas Que os formandos aprendam a Ser de + artº + País, Chamar-se. Metodologia expositiva, activa, participativa. verbalizar e escrever de onde são Pronomes Pessoais. Morar em, ser de..., Locução. Produção oral repetida e escrita. (países de origem e actual morada) mas agora estar em… Objectivo especifico Conteudos Teoricos/Praticos Auto conhecimento e auto imagem Aspecto físico, características distintivas; em português; aquisição de adjectivos, pronomes pessoais . Verbos vocabulário e descrição própria e do Ser, Ter, morar outro Objectivo especifico Conteudos Teoricos/Praticos Metodos e Actividades Pedagogicas Que os formandos reconheçam os Estado civil. Os afectos. Expressão dos Metodos espositivo, activos, participativos, diversos tipos de famílias - em mistos. Auto e hetero correcção oral e afectos em portugal e nos países de Portugal e por comparação com os escrita. origem. Relações de parentesco países de origem. Aquisição de competências de tolerância Objectivo especifico Conteudos Teoricos/Praticos Metodos e Actividades Pedagogicas Aquisição de competências Vocabulário da rua: transportes; lojas, linguísticas e sociais para serviços, profissões. Variações dos nomes Metodologia activa interrogativa, mista. deslocação no espaço e Exercícios de oralidade e escrita. adjectivos. Fórmulas linguísticas reconhecimento de profissões, adequadas estabelecimentos e serviços diversos Objectivo especifico Conteudos Teoricos/Praticos Metodos e Actividades Pedagogicas Sessão n. Situação geográfica. Localização espacial; Aquisição de competências 8 linguísticas e sociais para localização Demonstrativo; Advérbios de lugar e de Data tempo no espaço e no tempo 03-11-2009 Metodos demonstrativos, activos, participativos, mistos. Actividades lúdicas Recursos Didácticos Forma de Avaliação Duração Fotografias, documentos autênticos, Avaliação formativa 3 horas Recursos Didácticos Forma de Avaliação Duração Fichas didácticas, gravuras, fotografias de revistas, papel e caneta Avaliação formativa 3 horas Recursos Didácticos Forma de Avaliação Duração Planisfério. Mapas de Portugal e locais. Diversos objectos da sala de aula. Lápis, borrachas. Avaliação formativa 3 horas Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 63 A destacar A elaboração de Planos de Sessão tem claras vantagens para a planificação do desenvolvimento da actividade de cada formador, organizando-a e estruturando-a, mas igualmente para a Direcção Pedagógica, que assim tem uma visão de conjunto de cada acção e um maior controlo do desenvolvimento da formação. O modo como decorre a sessão, bem como as dificuldades sentidas pelo Formador ou pelos Formandos, poderão fornecer informações úteis em relação às modificações consideradas necessárias ao seu aperfeiçoamento.Os planos de sessão permitem fazer uma análise detalhada dos desvios entre o planificado e o resultado. O Plano de Sessão deve ser no entanto entendido sobretudo como um guia que ajuda o Formador a manter a sessão na linha previamente pensada, devendo ser utilizado com algum grau de flexibilidade, tomando nomeadamente em consideração as características e as dinâmicas concretas de cada grupo de formação. Deve ser sempre revisto, actualizado e adaptado ao “público-alvo”. 5.3 ACOMPANHAR O DESENVOLVIMENTO DA FORMAÇÃO CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL PROCEDIMENTOS A ADOPTAR PELOS FORMADORES NAS ACÇÕES DE FORMAÇÃO › › Planos de Sessão dos domínios/módulos entregues 7 dias úteis após o início do curso/período; › › Avaliações e Materiais pedagógicos entregues nos períodos de avaliação definidos, considerando as modalidades de formação; ›› Folhas de registo de presenças de sumários preenchidos, em cada sessão de formação, a entregar ao Coordenador até ao dia 2 do mês seguinte a que reportam; ›› Reuniões d e a v a l i a ç ã o a definir por modalidade de avaliação e que devem ser calendarizadas na primeira reunião da equipa formativa; É nesta fase do ciclo formativo que se centra a larga maioria das actividades desenvolvidas pelas entidades formadoras, correspondendo basicamente às tarefas e procedimentos técnicos e administrativos relativos à gestão e acompanhamento de formadores e formandos, indispensáveis para o bom desenrolar da formação. ›› Registo Sã o estas regras e procedimen tos qu e abord aremos neste ponto, sendo que os temas de natureza técnico -pedagógica associados ao desenvolvimento da actividade formativa e da responsabilidade fundamentalmente do formador não cabem no âmbito deste Manual. No entanto volta-se a destacar que toda a actividade técnico-pedagógica e sobretudo aquela desenvolvida pelos formadores, da qual depende em primeiro lugar a qualidade da formação, deverá ser acompanhada com particular atenção pelos Coordenadores das acções e pelos Directores Pedagógicos. ›› A d e h o r a s p r e v i s t a s e d a d a s ,a entregar ao Coordenador até ao dia 2 do mês seguinte a que reportam; › › R e s c i s ã o d e c o n t r a t o com 1 mês de antecedência (com entrega de toda a documentação exigida); Ficha de ocorrências deverá ser entregue 24 horas após a mesma; › › A m i n u t a d e v i s i t a d e e s t u d o deverá ser entregue com 3 semanas de antecedência da ocorrência da mesma › › Requisição de fotocópias entregues com 48 horas de antecedência; ›› Requisição de vídeos e projector com 48 horas de antecedência; 5.3.1 Acompanhamento da actividade dos Formadores Para além dos Planos de Sessão já referidos e que constituem o meio fundamental de acompanhamento da actividade dos formadores, deverão ser estabelecidos por cada entidade um conjunto de instrumentos de gestão e acompanhamento da actividade formativa dos mesmos, os quais devem ser desde o inicio da formação do conhecimento dos formadores e aos quais devem ser sempre associados prazos. › › M a r c a ç ã o d e s a l a s d e i n f o r m á t i c a no prazo mínimo de 10 dias úteis de antecedência; ›› Trocas d e h o r á r i o só no mesmo mês e devidamente justificadas ao Coordenador por escrito, salvo alterações ao planeamento/cronograma definidos pela entidade formadora; › › Requisição de material efectuada no prazo mínimo de 5 dias úteis; Estes instrumentos podem ser sistematizados num documento que deverá ser entregue no incio da actividade formativa a cada formador pelo Coordenador da acção ou pelo Director Pedagógico e que evitará dúvidas e esquecimentos, no que se refere a procedimentos e prazos a cumprir. 64 › › Apresentação obrigatória ao Coordenador da acção de justificação por escrito da ausência nas reuniões da equipa. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional O registo das horas previstas e dadas antes referenciado é igualmente particularmente relevante, porque é o mesmo que permite ao Coordenador da acção controlar os desvios e posteriormente verificar as horas que devem ser pagas a cada formador. O registo das horas deverá ser efectuado por cada formador, com base em formulário ou ficheiro-tipo, a fornecer pelo Coordenador da acção e deve ser entregue nos primeiros 5 dias de cada mês, atendendo a que constitui a base essencial para o pagamento aos formadores. A estrutura do ficheiro que se apresenta seguidamente corresponde necessariamente apenas a um exemplo. 5.3.2 Registo de sumários e de horas de formação Depois do Plano de sessão, o instrumento talvez mais importante de acompanhamento da actividade de cada formador será a Folha de registo dos Sumários, a qual deve ser preenchida diariamente. Esta Folha, permitirá ao Coordenador da acção cumprir três objectivos: › › controlar a presença do formador, › › controlar a assiduidade dos formandos; › › acompanhar a evolução da actividade formativa e verificar o grau de cumprimento face aos Planos de sessão e ao Programa de formação. Curso: CONTABILIDADE E GESTÃO Código: Modalidade: APRENDIZAGEM Mês/Ano Horário: 8h 1 2009 16h30 REGISTO DE HORAS DE FORMAÇÃO PREVISTAS HORA 1 2 3 4 5 6 7 1 2 A B C D E F G 3 4 CÓD. 5 6 7 8 9 B B B B B B B 10 11 12 DOMÍNIO/MÓDULO HJ SA FP GV BN TD A B C D E F CONTABILIDADE E GESTÃO Modalidade: 14 15 16 17 18 E E E E E E E 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 O FORMADOR CP Mês/Ano Horário: 25 27 Código: APRENDIZAGEM 24 C C C C C C C TOTAL 1 8 8 1 8 1 TOTAL Curso: 13 8h 1 2009 16h3 REGISTO DE HORAS DE FORMAÇÃO DADAS HORA 1 2 3 4 5 6 7 CÓD. A B C D E F 1 A B C D E F G 2 3 4 5 6 7 8 B B B B B B B 9 10 11 12 14 15 16 17 E E 18 19 20 21 E E E DOMÍNIO/MÓDULO HJ SA FP GV BN TD TOTAL 1 8 8 1 6 1 TOTAL 22 23 C C C C C C C 24 25 26 27 28 29 30 O FORMADOR A. P. 25 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 65 É a partir do registo das horas efectivamente dadas por cada formador que o Coordenador da acção deve verificar/validar os honorários do mesmo, em formulário próprio e que será remetido ao sector administrativo ou de contabilidade (na página seguinte um exemplo de uma Folha de Honorários de formador). racional dos mesmos e definir prioridades. Permite ainda de forma mais eficaz perceber que formador possui que equipamento(s), em que momento e por quanto tempo e responsabilizar claramento o mesmo,em caso de avaria ou extravio. 1/2 FOLHA DE HONORÁRIOS DE FORMADORES EXTERNOS Preencher todos os campos com letra maiúscula e legível (em caso de dúvida contactar a Secretaria do Centro) Modalidade de Formação A Unidade de Formação Designação da Acção Acção n.º Mês - Designação do Módulo - Formador Contribuinte n.º Contrato n.º N.º de horas: previstas acumuladas em falta Valores Unitários N.º de horas mensais Valores Parciais x = x = x N.º de reuniões Coordenação da Acção = ; Datas das reuniões: .................. + = + = ......... - = IVA (20%) Retenção do IRS (20%) Importância a receber Elaborado pelo(a) Verificado por Formador(a) Coordenador(a) - - - Processado por Núcleo de Serviços de Gestão - - - Cada recibo corresponde a uma folha de honorários (i.é 1 recibo por acção) PRAZOS Elaboração e entrega Até ao dia 2 do mês seguinte ao Coordenador da acção (m/f) Verificação e entrega na Contabilidade Processamento e Pagamento Até ao dia 5 do mês seguinte Até ao último dia do mês seguinte Se o formador detectar que o equipamento que já se encontrava disponível no seu espaço de formação está danificado ou avariado ou que durante a utilização na formação o equipamento que requisitou se danificou ou avariou, deverá preencher obrigatoriamente uma Ficha de Anomalias de equipamentos/instalações a entregar ao Coordenador da acção. 5.3.2.2 5.3.2.1 Utilização de recursos áudio-visuais e equipamentos A solicitação de equipamento áudio-visual e de outro equipamento de apoio à formação deverá ser sempre objecto de requisição/pedido por escrito,em formulário próprio e a utilizar por todos os formadores (ver exemplo seguinte). Embora a planificação da formação em sede de Programa e de Plano de Sessão tenha sido já efectuada,deverá ser formalizada a solicitação de cada equipamento, junto do Coordenador da acção ou do apoio técnico-administrativo, em cada caso concreto e com a antecedência adequada,a definir por cada entidade formadora, a qual em princípio não deve ser superior a 8 dias. Em contexto de recursos escassos, esta requisição é particularmente importante, permitindo fazer uma gestão 66 Solicitação de visitas técnicas e de estudo Fa z a i n d a p a r t e d a s b o a s p r á t i c a s d e g e s t ã o d a formação e de acompanhamento da actividade dos formadores a formalização da solicitação, em formulário próprio, da realização de visitas técnicas ou de estudo. Efectivamente, as mesmas devem ter sido já previstas nos Planos de Sessão mas devem ser aprovadas caso a caso, até porque normalmente implicam despesas associadas às deslocações dos formandos (transporte, eventual alimentação, custos de entradas/ingressos,etc…). Deve ser novamente preenchida uma ficha por cada formador atempadamente, sugerindo-se 15 dias no mínimo antes da data da visita em causa, na qual será bem justificada a necessidade ou oportunidade da visita, face aos objectivos pedagógicos, os custos associados (que poderão ser eventualmente comparticipados ou assumidos integralmente pelos formandos) e os acompanhantes dos formandos na visita. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional A visita deverá ser autorizada pelo Coordenador da acção mas também, e sobretudo se a amesma acarretar custos, pelo Director Pedagógico. Se o s f o rmandos forem men ores de idad e, a s u a participação na visita técnica ou de estudo deve ser precedida de uma autorização por escrito do respectivo encarregado de educação. 5.3.2.3 Registo de ocorrências O formador é o primeiro responsável por tudo o que possa ocorrer durante os seus períodos de formação, devendo ser claramente responsabilizado pelo Coordenador da acção e/ou Director Pedagógico nesse sentido. Algumas regras simples de funcionamento dos espaços de formação devem ser sempre detalhadas nos Manuais do Formado e do Formador, sendo que os formadores devem diligenciar por exemplo pelo cumprimento das seguintes regras: › › os formandos não podem permanecer no interior dos espaços formativos (salas, oficinas, laboratórios, etc) sem a presença do respectivo Formador; › › os espaços formativos devem estar encerrados nos intervalos, ficando em condições de serem utilizados no tempo lectivo seguinte; › › não é permitido a Formandos e Formadores o uso de telemóveis no interior dos espaços formativos; › › não é permitida a instalação de qualquer tipo de programas informáticos ou de quaisquer outras aplicações, vídeos, filmes,musicas ou imagens nos equipamentos disponíveis, sem a devida autorização do responsável do respectivo Centro de Formação. Como referido acima, as regras referidas são simples mas facilitam bastante o funcionamento da formação e o desempenho do formador e devem ser explicitadas junto dos formandos na primeira sessão de formação. Apesar da existência de regras bem definidas, é natural a existência de ocorrências durante a acção de formação, nomeadamente as que resultam de indisciplina ou perturbações de comportamento dos formandos, de conflitos entre formandos, entre estes e o formador ou de danos feitos sobre o património da entidade formadora. Dependendo da gravidade da situação em causa, avaliação que cabe em primeira linha ao formador, assim deverá este preencher uma Ficha de Ocorrências, a qual visa a descrição e a comunicação formal da ocorrência ao Coordenador da acção e eventualmente ao próprio Director Pedagógico. Dependendo da natureza e gravidade da ocorrência,poderá igualmente ser dado conhecimento ao Técnico de Serviço Social/Assistente Social,se o mesmo existir na equipa formativa, nomeadamente em caso de detecção de perturbações de comportamento de formandos que exigam uma intervenção especializada, por exemplo de um psicólogo. A comunicação das ocorrência graves é essencial, permitindo ao Coordenador da formação acompanhar cada grupo de formandos e detectar as situações que merecem uma atenção preventiva ou mesmo correctiva e que podem perturbar o bom desenvolvimento da acção ou o desenvolvimento pessoal e profissional de cada formando e que poderão passar,eventualmente,pela instauração de processos disciplinares de que se falará mais à frente neste Manual. Todas as fichas das ocorrências relacionadas com os formandos devem ser arquivadas nos respectivos processos individuais. A destacar O acompanhamento da actividade dos formadores, durante o desenvolvimento da formação, é uma das tarefas essenciais do Coordenador da acçção e/ou do Director Pedagógico, indispensável para a qualidade da actividade formativa. Este acompanhamento passa pela realização de reuniões regulares da equipa de Formação mas igualmente pela elaboração e preenchimento pelos formadores de alguns documentos base de acompanhamento e controle da formação, dos quais se destaca as Folhas de Presença e Sumário, de preenchimento obrigatório em cada sessão de formação, o registo das horas de formação previstas e dadas por mês, por cada formador, as fichas de requisição de equipamentos ou de realização de visitas de estudo e ainda as de ocorrências, permitindo a análise e a correcção atempada de desvios e de disfuncionamentos. 5.3.3 Acompanhamento dos Formandos Todas as regras relativas aos Formandos devem ser apresentadas e clarificadas na Sessão de Acolhimento ou de Recepção a realizar no início da acção de formação pelo Coordenador da acção com todos os formandos e, no caso de serem menores, com os seus encarregados de educação. Devem ainda constar do Manual do formando e do respectivo contrato de formação. Como referido anteriormente, o devido acompanhamento dos formandos deve ser realizado de forma bastante próxima em primeiro lugar por cada um dos Formadores, que devem reportar ao Coordenador da acção ou ao Director Pedagógico, se aquele não existir, toda a informação considerada relevante relativa ao desempenho e situação na formação de cada um dos formandos. As reuniões da equipa formativa constituem os momentos principais de partilha de informação e tomada de decisão sobre cada grupo de formandos, nomeadamente no que se refere à sua avaliação. Toda a documentação relevante relativa ao desempenho de cada formando ao longo da acção e as ocor- Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 67 rências verificadas ao longo do percurso formativo devem ficar arquivadas e registadas quer no processo individual de cada formando, quer no Dossier Técnico-Pedagógico, matéria que se abordará mais à frente. 5.3.3.1 Pontualidade e assiduidade dos formandos A pontualidade e a assiduidade são princípios que devem ficar consignados no Contrato do Formando, integrando o conjunto dos seus deveres, constituindo uma base para o relacionamento do formando com a entidade formadora e representando a medida do empenho de cada formando na realização do seu projecto pessoal e profissional. Atendendo a que a assiduidade é essencial para a consecução dos objectivos da formação, a identificação das causas de ausência dos formandos ou as razões do incumprimento das normas estabelecidas, assume uma importância fulcral no desenvolvimento do processo formativo e é um aspecto que não deve ser negligenciado por nenhum elemento da equipa pedagógica.Particularmente importante no caso da formação inicial, dirigida a jovens, a assiduidade é no entanto também matéria relevante no caso dos formandos adultos, até porque dela transparece, como acima se referiu, o empenhamento do formando na prossecução dos objectivos pedagógicos.Quaisquer que sejam as regras, elas devem constar obrigatoriamente do Manual do Formandos ou do Regulamento e contrato destes últimos, sendo que as normas relativas à assiduidade devem ser bastante claras para todos os intervenientes na formação e serem iguais para todos os formandos. É uma regra base da actividade formativa que deverá o formando comparecer nos locais de formação nos horários previamente estabelecidos, devendo a sua assiduidade ser registada em documento próprio. O formando que compareça com atraso a uma sessão poderá no entanto frequentar a mesma, de acordo com regras a estabelecer por cada entidade formadora e com a natureza do público-alvo. No caso da formação inicial de jovens, poderá ser estabelecida como regra que o Formador deve advertir o Formando desse facto e anotar a ocorrência em documento próprio, entendendo-se normalmente como atraso a ausência registada até 10 minutos após o início de cada sessão. Ultrapassado este limite deve ser marcada falta. A falta é, assim, entendida como a ausência do formando durante uma ou mais horas no período normal/diário da formação, sendo classificada como justificada ou injustificadas nos termos do Regulamento do Formando em vigor. É importante que a entidade formadora estabeleça no Manual ou regulamento do formando o que se entende por falta, sendo que normalmente as faltas podem corresponder a dias completos de formação ou ao registo de ausências interpoladas e que para este efeito, considera-se que um dia completo de formação corresponde ao somatório do número de horas de ausência registadas até perfazer a carga horária diária da respectiva acção.A entidade formadora deverá ainda definir claramente o conceito de falta justificada e injustificada, e quais os meios e procedi- 68 mentos associados a uma falta justificada (por exemplo: as faltas, se previsíveis, devem ser comunicadas à entidade formadora com a antecedência de 2 (dois) dias e, logo que possível e por qualquer meio não sendo previsíveis. O desrespeito do dever de comunicação ou a falta de comprovativos poderá acarretar a injustificação da falta. Os respectivos comprovativos devem ser entregues num prazo máximo de 5 (cinco) dias úteis, após o início da ocorrência). Normalmente consideram-se justificadas as faltas motivadas por factos que não sejam imputáveis ao formando, mas que o impossibilitem de comparecer à formação devido a doença ou acidente, casamento, falecimento do cônjuge, parentes ou afins, cumprimento de obrigações legais e outros motivos de força maior e pelo tempo estritamente necessário. No que respeita a faltas por Assistência à Família e sem prejuízo das normas estabelecidas para a frequência da formação, aplicam-se, com as necessárias adaptações, as normas estabelecidas pelo regime jurídico aplicável aos trabalhadores. É ainda uma boa prática que os formandos que não tenham concluído a formação por motivo de faltas relacionadas com a maternidade e paternidade tenham prioridade no acesso a acções de formação que se iniciem imediatamente após o termo do impedimento. Para os devidos efeitos, todas as situações de ausência registadas devem ser sujeitas a apresentação dos respectivos comprovativos, sendo que todos os justificativos devem ser analisados analisados pelo Coordenador da acção. Nas situações de doença ou acidente, a comprovação deve ser efectuada por Médico credencido e sempre mediante apresentação de respectiva Declaração. Deve ser igualmente definido qual o limite das faltas justificadas e injustificadas que serão aceites e quais os limites a partir dos quais serão accionados os mecanismos de acção preventiva ou as sanções devidas, nomeadamente perca de eventuais apoios ou subsidiso que o formando receba. Estes mecanismos serão igualmente previstos no regulamento do formando e/ou no seu contrato. O formando que atinja os limites máximos de faltas (justificadas e injustificadas), só deverá poder continuar a frequentar a formação mediante proposta e parecer favorável da Equipa Formativa que deve ter em conta, nomeadamente, a evolução do processo de aprendizagem, bem como os factores que condicionam o grau de integração do formando no ambiente da entidade formadora e as implicações desta situação no seu projecto pessoal e profissional. Ou seja, cada caso é uim caso e as regras deverão ser aplicadas de forma objectiva e justa, mas com flexibilidade. A análise efectuada pela Equipa Formativa deve visar, ainda, propor as estratégias de recuperação a desenvolver para garantir a eficácia de uma eventual nova oportunidade facultada ao formando, bem como o plano de acompanhamento inerente. Estas situações devem ser registadas nas Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional Actas das Reuniões das Equipas Formativas, sem prejuízo de outros procedimentos legais a observar. A não observância das regras estabelecidas, bem como as infracções disciplinares praticadas pelos Formandos com violação de algum dos seus deveres gerais ou especiais pode, em função da sua gravidade, determinar a rescisão do contrato. Todas as situações que decorram do acompanhamento do processo formativo do Formando devem ser objecto de registo/arquivo no Dossier Técnico-Pedagógico. 5.3.3.2 Higiene e segurança e seguro contra acidentes na formação Num Manual dedicado à qualidade da formação profissional não se poderia deixar de referir a importância do estabelecimento de regras rígidas quanto à higiene e segurança durante a actividade de formação e ainda da realização de um seguro contra acidentes ocorridos durante e por causa das actividades de formação, o qual deverá ser obrigatório para todos os formandos. Deve ser definido no regulamento de funcionamento da formação e no contrato de formação dos formandos que os mesmos devem utilizar correctamente os meios de protecção individual e/ou colectiva, determinados pela natureza das operações que têm que executar no decurso da formação os quais terão, obrigatoriamente, de ser postos à sua disposição pela entidade formadora. Este aviso deverá ainda ser afixado nos locais da formação prática, nomeadamente oficinas e laboratórios. Deverá ainda ficar explícito no contrato do formando que constitui infracção para efeitos disciplinar a não observância das prescrições de segurança, higiene e saúde referidas. Quanto ao seguro contra acidentes, deverão ser abrangidos pelo mesmo todos os formandos desempregados e os formandos empregados sem autorização expressa da respectiva entidade empregadora (incluindo os trabalhadores independentes), que por sua iniciativa frequentem acções de formação, quando ocorram acidentes no decurso e no local onde decorra acção de formação e actividades correlativas da formação, incluindo visitas de estudo e similares e durante o percurso directo entre o domicílio, o local da acção e retorno, qualquer que seja o meio de transporte utilizado. A tomadora do seguro deverá ser a entidade formadora, que poderá facilmente negociar com a seguradora condições vantajosas para um seguro de Grupo. No caso dos formandos empregados com autorização expressa da respectiva entidade empregadora para frequência de acções de formação desenvolvidas por outros operadores, os mesmos encontram- se normalmente encontram-se abrangidos pela Apólice de Seguros na Modalidade de Acidentes de Trabalho devendo, à data de início da acção de formação ser solicitada ao formando a apresentação de uma Declaração da sua entidade patronal autorizando a sua frequência e indicando a respectiva Seguradora e o número da Apólice. Nos casos em que a entidade formadora não detenha capacidade financeira para se assumir como tomadora do seguro, deverá negociar condições vantajosas para a realização do seguro, sendo colocada à consideração de cada formando e/ou dos seus encarregados de educação o interesse na realização do mesmo e à sua consideração o respectivo pagamento particular. Sempre que existir um seguro, a sua existência deve ficar referenciada no Contrato de cada formando, com indicação explícita do respectivo número de Apólice. 5.3.3.3 Regime Disciplinar A matéria relativa ao regime disciplinar aplicável aos formandos deve ser claramente referenciada e detalhada no Regulamento e/ou no Contrato do Formando, embora a melhor prática seja sempre a da prevenção de eventuais infrações disciplinares, através do acompanhamento próximo dos formandos pelos formadores e pelo Coordenador da acção e eventualmente pelo Técnico de serviço social ou psicólogo, quando estes existam e os casos sejam mais complexos. Considera-se normalmente infracção disciplinar o facto culposo praticado pelo formando com violação de algum dos seus deveres gerais ou especiais, previstos no regulamento ou no contrato. As infracções disciplinares são normalmente consideradas simples, graves e muito graves e a elas devem encontrar-se associadas sanções, as quais deverão igualmente diferenciar-se em termos de efeitos. Normalmente, as sanções podem situar-se ao nível: › › da repreensão oral (infracções simples que envol- vam comportamentos ou atitudes pouco graves, ocasionais e sem premeditação); › › da repreensão escrita (infracções simples, embora com carácter reiterado e tendencialmente perturbadoras do ambiente de formação); › › da suspensão temporária da frequência da acção de formação, devendo ser o numero de dias em causa explicitado no Regulamento ou contrato do Formando (aplicada nos casos de infracções graves, como por exemplo falta de respeito e urbanidade para com formandos, formadores, representantes da entidade formadora ou outros intervenientes no processo formativo; prática ou incitamento à prática de actos de grande insubordinação ou indisciplina;provocação reiterada de conflitos com outros formandos,prática de jogos de azar ou fortuna no espaço da formação e apresentação nos locais de formação em estado de embriaguez ou sob o efeito de estupefacientes ou quaisquer Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 69 drogas, etc…); Contrato de Formação, excepto quando seja por caduci- › › da expulsão (aplicada a infrações muito graves, dade. p o d e n d o s i t u a r- s e a o n í v e l d o d e s r e s p e i t o reiterado de ordens ou instruções da Direcção da entidade formadora, violências físicas, injúrias ou outras ofensas punidas por lei, no âmbito dos locais de formação ou com eles relacionados, actos lesivos do interesse patrimonial da entidade formadora, falsas declarações, nas provas a apresentar para efeitos de frequência da acção de formação, etc…). A aplicação da suspensão temporária e da expulsão devem ser comunicadas, por forma escrita, ao formando e, no caso de ser menor, ao seu encarregado de educação. Todas as medidas devem ser discutidas na Equipa formativa e serem aprovadas pelo Coordenador da formação e, no caso da suspensão temporária ou da explusão, autorizadas pela Direcção da entidade formadora. Estes dois casos de sanções devem ser ainda alvo de processo que deve ser instaurado pela entidade formadora, de acordo com regras bem explícitas e definidas no Regulamento do Formando e que devem obrigatoriamente incluir audição doformando e elaboração de relatórios e de contraditório. Deve ser previsto que as medidas disciplinares, com excepção da expulsão, podem ser suspensas por proposta da Equipa de Formação e por decisão do Director do Centro, atendendo à gravidade da culpa, ao anterior comportamento do formando e às circunstâncias atenuantes da infracção. Todas as sanções aplicadas devem ser registadas no processo individual do formando. 5.3.3.4 Cessação do contrato de formação As formas e causas de cessação do contrato de formação com o formando devem ser uma das matérias a prever e detalhar em sede de Regulamento do Formando e respectivo Contrato de Formação, sendo que são normalmente causa da cessação do contrato: › › revogação por acordo das partes; › › rescisão por qualquer das partes; › › caducidade. A cessação do Contrato de Formação deve ser sempre reduzida a forma escrita e, quando a complexidade da situação assim o exija ou quando sejam situações cuja fundamentação contenha por exemplo dados de natureza confidencial, deverá ser aprovada pelo Director do Centro,sob informação prestada pelo Director Pedagógico, devendo ser indicados os factos que a motivaram, a respectiva fundamentação e a data a partir da qual produz efeitos. Pode ainda haver lugar a comunicação presencial ao formando relativamente a todas as formas de cessação do 70 Quando a forma de cessação tenha sido a Rescisão do Contrato de Formação por iniciativa da entidade formadora, deverá ser sempre obrigatória a comunicação por escrito ao formando e, no caso de ser menor, ao seu encarregado de educação, indicando as razões que a motivaram. Pode ainda ser prevista a possibilidade do formando, na qualidade de segundo outorgante, em determinadas circunstâncias definidas no Contrato de Formação e consubstanciadas no Regulamento do Formando, restituir à entidade formadora, na qualidade de primeiro outorgante, as importâncias recebidas para custear as despesas com a frequência da acção de formação profissional, que lhe tenham sido concedidas. 5.3.3.5 Certificação da formação A certiifcação da formação frequentada é um direito fundamental dos formandos, devendo ser explicitamente referida no R egulamento do Formando e no respectivo contrato. As formas que assumem essa certificação são muito diferenciadas, dependendo necessariamente da legislação específica de cada país e ainda da forma organizativa de cada modalidade de formação. De uma forma geral, deve-se distinguir a certificação de um percurso completo de formação ou curso/acção,da certificação de componentes ou módulos que os compõem. A s s i m , e x i s t e m n o r m a l m e n t e d o i s t i p o s d e c e r t i f i c ados, o Diploma ou o Certificado da Formação Profissional (cuja emissão está condicionada à frequência integral do curso/acção,não excedendo o número de faltas previsto e obtenção de aproveitamento na avaliação da formação) e o Certificado de Frequência de Formação Profissional, nos casos em que o formando frequente apenas com aproveitamento parte do curso/acção (por exemplo,alguns módulos ou disciplinas) e ainda nos casos em que o formando não exceda o número de faltas mas não exista avaliação da formação. Na abordagem por competências e perante a existência de um Quadro e Catálogo Nacional de Qualificações, têm-se ainda difundido as práticas de elaboração/instrução de Cadernetas Individuais de Competências. Estas podem ser definidas como um documento pessoal, intransmissível e facultativo no qual constam as competências adquiridas e formações realizadas pelo cidadão, ao longo da vida, que se encontrem referenciadas ao Catálogo Nacional de Qualificações. Nela constam também as acções de formação profissional não integradas no Catálogo Nacional de Qualificações, que pressuponham a sua conclusão com aproveitamento. A Caderneta Individual de Competências permite manter actualizada e organizada informação sobre o percurso de qualificação do seu titular, de modo a que este possa comprovar de forma expedita as competências Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional que foi adquirindo, bem como as acções de formação profissional que foi realizando, ao longo da vida. Permitelhe também identificar domínios em que pode adquirir e/ ou aprofundar competências que melhorem o seu percurso de qualificação. A Caderneta Individual de Competências possibilita ainda aos empregadores uma avaliação mais imediata da adequação das competências do seu titular a um determinado posto de trabalho. Muito embora a Caderneta Individual de Competências permita comprovar a aquisição de competências e a conclusão de formações, normalmente a mesma não se substitui aos respectivos certificados, tendo uma função complementar. O Sistema de Aprendizagem em Portugal, gerido pelo IEFP, certifica os formandos através de três documentos, dos quais a Caderneta Individual de Competências. Fonte:http://www.iefp.pt/formacao/ModalidadesFormacao/CursosAprendizagem/Documents/Cursos_Aprendizagem_Regulamento_Especifico/Regulamento_Especifico_Aprendizagem_Versao_Definitiva.pdf 5.3.3.6 Apoio e acompanhamento dos ex-formandos no mercado de trabalho O reforço da empregabilidade dos formandos é o objectivo último da actividade formativa, sendo que na última década a articulação entre as entidades formadoras e a sua oferta, e as necessidades do mercado de trabalho, tem vindo a ser claramente reforçada, atendendo ao aumento do desemprego e sobretudo do desemprego jovem. Constituindo o seu último objectivo a inserção ou manutenção/progressão no mercado de trabalho dos seus ex-formandos, através do objectivo intermédio da respectiva qualificação, não faria sentido que as entidades formadoras estivessem alheadas do apoio e acompanhamento dos mesmos no seu processo de inserção ou de evolução no mercado de trabalho, sobretudo se falamos de população desempregada e de jovens à procura do 1º emprego. Os estudos ou inquéritos de impacto e de acompanhamento à inserção dos ex-formandos no mercado de trabalho, muitas vezes a cargo não das entidades formadoras directamente mas por outro tipo de instituições mais vocacionadas para este tipo de actividades, como os Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 71 Observatórios de Emprego ou as Direcções- Gerais de Emprego, são documentos essenciais para que cada entidade formadora, mas também as entidades encarregues da planificação central da formação, percebam quais as áreas de formação, perfis profissionais e de formação e as abordagens que maior procura, utilidade e eficácia têm, na opinião e prática das entidades empregadoras, permitindo um feedback permanente sobre a sua actividade e o ajustamento da oferta de formação que desenvolvem. Os inquéritos de inserção são realizados normalmente no prazo de 6 meses a um ano após a formação, exigem a existência de uma base de dados/listagem com os contactos telefónicos e/ou moradas dos ex-formandos e recorrem a processos de inquirição postal ou telefonica, com base numa amostra ou ao universo em causa. Os resultados dos estudos ou inquéritos em causa devem ser objecto de análise e reflexão por parte da Direcção da entidade formadora mas também no seio do Conselho Consultivo da mesma. Existe ainda uma série de outras iniciativas que as entidades formadoras podem desenvolver para apoiar a inserção no mercado de trabalho dos seus ex-formandos: › › a elaboração de Bolsas de ex-formandos, sob a forma de bases de dados que possam ser consultadas de acordo com vários critérios, nomeadamente área de formação, idade, interesses profissionais. Estas Bolsas devem ser disponibilizadas regularmente ao(s) Centro(s) de Emprego e eventualmente também directamente, às empresas e outras entidades empregadoras que têm uma relação mais próxima ou de parceria com a entidade formadora; › › a criação de um pequeno gabinete ou designação de um Técnico (preferencialmente um psicólogo) que possa funcionar como elo de ligação e de interlocução com os ex-formandos e a quem os mesmos possam recorrer em caso de necessidade, e que os apoie por exemplo na elaboração de curriculum vitae, na procura de ofertas de mprego e que os encaminhe para o(s) Centro(s) de Emprego; › › uma articulação permanente com o(s) Centro(s) de Emprego, já referida no ponto 3 deste Manual e essencial para o objectivo em causa: o do apoio à empregabilidade dos ex-formandos. Todas estas iniciativas e outras podem ser desenvolvidas directamente pela entidade formadora ou, com base em protocolos de parceria ou apoios directos, por outras instituições, nomeadamente autarquias, outras entidades formadoras privadas, universidades, etc… (ver exemplo de Portugal, seguidamente apresentado). As actividades de apoio à inserção profissional dos ex-formandos e aquelas que visam conhecer a sua inserção profissional são um elemento extremamente relevante para os processos de acreditação e certificação, sendo frequen- 72 temente um requisito obrigatório a comprovação de que a entidade desenvolve algum tipo de iniciativa atendendo a este objectivo. Em Portugal, existem duas iniciativas a destacar, no que respeita ao apoio à inserção profissional dos ex-formandos: As Unidades de Apoio à Inserçao na Vida Activa (UNIVAs), que, como o apoio técnico e financeiro do IEFP, visam facilitar a inserção e a articulação entre formação e vida activa através da criação de unidades que prestem apoio aos jovens candidatos ao primeiro emprego e a outras pessoas com vista à sua colocação. As UNIVA podem ser criadas nos estabelecimentos de ensino, nomeadamente do ensino superior, Centros de formação, públicos e provados, organismos da administração pública e em associações de natureza sócio-profissional ou outras e beneficiam, através do IEFP, de apoios de natureza técnica e financeira. O apoio financeiro destina-se a adaptações de infra-estruturas, aquisição de equipamentos e artigos de expediente e secretaria, bem como o pagamento de determinadas tarefas. Os Gabinetes de Inserção Profissional (GIP), que são estruturas de apoio ao emprego que, em estreita cooperação com os centros de emprego e formação profissional, suportam a atuação destes no desenvolvimento de atividades que contribuem para a inserção ou reinserção profissional de desempregados. O IEFP, IP celebra com a entidade promotora um contrato de objetivos, com a duração de um ano, onde constam as atividades a desenvolver pelo GIP e os objetivos quantitativos a atingir.São objectivos gerais dos GIP apoiar os desempregados, jovens ou adultos, na definição ou desenvolvimento do seu percurso de inserção ou reinserção no mercado de trabalho.As Entidades que podem instalar um GIP são públicas ou privadas sem fins lucrativos, nomeadamente Autarquias locais, Instituições particulares de solidariedade social, Outras associações relevantes na dinamização e desenvolvimento local, Associações de imigrantes e para imigrantes e Associações sindicais e de empregadores. Fonte:http://www.iefp.pt/emprego/Paginas/ GabinetesdeInser%C3%A7%C3%A3oProfissional- GIP.aspx A destacar O acompanhamento dos formandos é tarefa de toda a equipa formativa e em primeiro lugar dos formadores, dependendo dele em grande parte o sucesso da formação. Passando pelo estabelecimento de regras bem precisas, claras e transparentes relativas à pontualidade e assiduidade, regime disciplinar e higiene e segurança, ele deve sempre assumir um carácter técnico-pedagógico e preventivo. A certificação da formação é um direito do formando, que deve ser acompanhado pela entidade formadora após a formação, sobretudo quando se trate de jovens à procura do 1º emprego ou de ex-formandos desempregados, atendendo a que a empregabilidade é o objectivo final da qualificação e a que o seguimento dos ex-formandos no mercado de trabalho fornece informação crucial para a avaliação da eficácia e relevância da actividade formativa desenvolvida. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 5.3.4 Organização do dossier técnico-pedagógico III – Coordenadores e Formadores A organização de um dossier técnico-pedagógico por cada uma das acções de formação desenvolvidas deverá ser uma das obrigação essenciais dos Coordenadores das mesmas e/ou do Director Pedagógico, apoiados pelo apoio administrativo e de secretariado da acção. Efectivamente, e embora a estrutura e o conteúdo deste dossier possam ser mais ou menos simplificados, ele constitui não apenas o “histórico” de cada acção mas igualmente um instrumento fundamental para a certificação/acreditação de uma entidade formadora e para apoio a eventuais acções de auditoria. 1 – Indicação Corresponde ao arquivo de toda a documentação relevante relativa à organização,desenvolvimento e avaliação da acção de formação, designadamente: 7 – Registo de Presenças 2 – Recrutamento 3 - Selecção 4 – Curriculum Vitae 5 – Certificado de Aptidão Pedagógica 6 – Contrato de Prestação de Serviço IV - Formandos 1 – Ficha de Inscrição I – Informação Geral 2 – Selecção 1 –Planificação da formação 3 – Contrato de Formação 2 - Cronograma 4 – Registo de Presenças 3 – Locais de formação 5 – Justificação de Faltas 4 – Originais de toda a publicidade e informação produzida para divulgação do curso/acção 6 – Desistências II – Organização da acção 7 - Registo de ocorrências 1 - Programa de Formação V – Sumários 1.1 – Objectivos 1 – Arquivar cópia no dossier técnico-pedagógico 1.2 – Metodologias VI – Estágios 1.3 – Conteúdos Programáticos 1 – Locais de estágio 1.4 – Duração da Sessão 2 – Tutores 1.5 – Meios (planos de equipamento e de material de consumo) 3 – Relatórios de visitas de acompanhamento 4 – Avaliação do Estágio 1.6 – Locais VII – Relatório final da acção 1.7 – Carga Horária VIII - Cópia dos certificados de formação 1.8 – Instrumentos de Avaliação 2 – Recursos Didácticos (equipamentos, manuais, textos de apoio, suportes audiovisuais e informáticos, etc…) 3 – Matriz das avaliações utilizadas, grelha de correcção e notas atribuídas IX- Mecanismos de acompanhamento da empregabilidade A estrutura que se apresenta é bastante exaustiva, podendo ser simplificada, como anteriormente referido. 4 – Registo de visitas de estudos e demais actividades extra-curriculares Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 73 5.4 AVALIAR A FORMAÇÃO Nenhuma formação tem sentido se não forem tidos em conta os seus resultados.Trata-se, afinal da prova da verdade: qual a utilidade da formação desenvolvida, sobretudo na opinião das empresas e outras entidades empregadoras? Que efeitos se obtiveram, nomeadamente na empregabilidade dos ex-formandos e na sua evolução profissional? É assim obrigação da entidade formadora, mais concretamento da Direcção Pedagógica, avaliar a formação que é desenvolvida, pelo menos no que se refere aos níveis 1 e 2 do modelo de avaliação que se apresenta. Apenas essa avaliação permitirá perceber se a actividade que desenvolve e as opções tomadas em sede de planificação e organização da actividade formativa foram as adequadas ou se é necessário introduzir alterações e reajustamentos. Acresce que a organização do processo de avaliação e as respectivas evidências é normalmente um dos requisitos mais importantes para o processo de certificação/acreditação de uma entidade formadora. Os instrumentos de avaliação devem ser claros,objectivos e o mais uniformes possível. No caso da avaliação das aprendizagens, embora seja admissível que cada formador deseje utilizar os seus próprios instrumentos de avaliação, eles devem ser sempre ser aprovados pelo Director Pedagógico, antes da sua utilização, e os respectivos modelos disponibilizados no dossier técnico-pedagógico de cada acção. Os momentos de avaliação devem ser previstos no Programa de Formação e nos Planos de Sessão, quer se trate de avaliação diagnostica, formativa ou sumativa,devendo ser mobilizados por cada formador as técnicas e instrumentos mais adequados para a sua efectivação. Para avaliar a formação podem ser seguidos alguns modelos de abordagem metodológica, sendo que se defende aqui o modelo de avaliação de Kirkpatrick 2 , que tem como princípio de base uma estratégia avaliativa assente em quatro questões, a que correspondem outras tantas fases: 1 Como reagiram os participantes ao programa? – avaliação da SATISFAÇÃO/REACÇÕES (NÍVEL 1) 2 O que aprenderam? – avaliação das APRENDIZAGENS (NÍVEL 2) 3 O que utilizaram do que aprenderam? – avaliação da TRANSFERÊNCIA (NÍVEL 3) 4 Quais os efeitos organizacionais gerados pela formação? – avaliação do IMPACTE (NÍVEL 4) 5.4.1 Avaliação da satisfação/reacções, logo após a formação O primeiro nível de avaliação, o da Satisfação/Reacções, é aquele que é praticado de forma quase universal, em todas as acções de formação e por todas as entidades formadoras, até porque corresponde à avaliação que pode ter lugar em acções de curta ou muito curta duração (seminários de um dia ou acções de duração igual ou inferior a 30 horas, por exemplo), face às quais uma avaliação das aprendizagens e certamente do impacto não farão sentido. Tem assim lugar imediatamente após a finalização da acção e normalmente centra-se sobre 3 aspectos: 1- O conteúdo da formação › › grau de consecução dos objectivos; › › pertinência dos conteúdos; › › utilidade da formação para os respectivos contextos profissionais; › › sequência/organização das sessões; › › duração da acção e adequação face aos objectivos; › › sugestões possíveis para futuras edições. 2- O desempenho do formador › › qualidade de preparação das sessões; › › conhecimento das matérias, incluindo familiaridade com o conteúdo e profundidade do conhecimento; › › competências de apresentação, incluindo o uso de linguagem clara, de exemplos reais e a promoção da discussão; › › aferição dos conhecimentos por parte dos formandos e resposta apropriada às necessidades e questões destes; › › uso de recursos adequados e capacidade de resposta às necessidades técnicas/tecnológicas dos formandos; › › encorajamento da aplicação dos conhecimentos aprendidos através do uso de exemplos da vida real, de discussões relacionadas com o trabalho e de exercícios relevantes; › › grau de motivação dos formandos conseguido ›› capacidade de comunicação e qualidade da relação pedagógica estabelecida. 3. A organização da acção › › qualidade dos meios audiovisuais; ›› c u a n t i d a d e e q u a l i d a d e d a d o c u m e n t a ç ã o distribuída; › › conforto e qualidade das instalações; ›› adequação do calendário (divisão, duração, espaços entre sessões, …). › › apoio administrativo e de secretariado. Esta avaliação é particularmente relevante,como anteriormente referido,no caso de acções de curta duração,face às quais não faz muitas vezes sentido os restantes níveis de avaliação, constituindo sempre um elemento de grande importância para que a entidade formadora 2 Donald L. Kirkpatrick, Evaluating Training Programs: The Four Levels, Junho 1998. 74 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 5.4.2 Avaliação das Aprendizagens O segundo nível de avaliação, o das Aprendizagens, é igualmente bastante praticado,sobretudo em acções de longa duração e direccionadas à qualificação inicial de jovens. As questões fundamentais que se devem colocar ao nível da avaliação das aprendizagens são as seguintes: que novos conhecimentos,capacidades ou comportamentos adquiriram os formandos no decurso da formação? Elas correspondem aos objectivos pedagógicos/Referencial de Formação em causa? Em que medida? É indiscutível que a qualidade de uma acção de formação reside, sobretudo, na sua eficácia, avaliada a este nível. A formação é eficaz quando induz os comportamentos desejados na população visada e isso, por sua vez, se traduz num resultado desejado no desempenho profissional. Quando isto acontece, o investimento realizado na formação é justificado e todas as partes envolvidas recolhem benefícios. Qualquer processo de avaliação das aprendizagens deve ser: › › permanente, realizando-se em qualquer momento durante o percurso de aprendizagem; › › formativo, sendo, em si mesma, uma actividade de aprendizagem, o formando aprende através da avaliação que realiza e torna-se cada vez menos dependente; › › dinâmico, fornecendo um “feed-back” ao formando para lhe dizer se atingiu ou não os objectivos, preservando igualmente uma actividade de aprendizagem “remediadora” se o objectivo não tiver sido atingido; › › discriminante, permitindo identificar os problemas de aprendizagem no momento em que surgem; › › económico, incidindo sobre pequenas partes de conteúdos, permite uma “marcha-atrás”impeditiva da persistência no erro; › › transparente, os formadores devem saber o que deles se espera, e como vão ser avaliados › › democrático, alicerçando-se no princípio de que uma grande maioria de formadores, se não todos, deve e pode atingir os objectivos fixados e as capacidades e atitudes desejadas num determinado perfil de formação; › › relativo a objectivos pedagógicos específicos e a critérios de sucesso previamente fixados. A avaliação deve ainda ser válida, credível e prática. Todas as avaliações devem ser válidas (o que significa que estas avaliam de facto as habilidades/competências e/ou o conhecimento que se propõem avaliar); e as decisões da avaliação devem ser credíveis (o que significa que o candidato pode ter a certeza de que as decisões tomadas na avaliação são consistentes). As entidades formadoras precisam ainda de se assegurar de que a aplicação das tarefas de avaliação é práticável, ou seja, que fazem o melhor uso possível dos recursos humanos e físicos e do tempo disponível. Por outro lado, um instrumento de avaliação é válido quando: • é apropriado à finalidade pretendida; • permite a produção de evidências/provas do desempenho dos candidatos que este pode ser medido em função dos padrões definidos; • permite aos candidatos demonstrarem evidências/ provas suficientes de todas as suas habilidades/ competências, conhecimento e compreensão. É possível utilizar apenas um instrumento de avaliação, mas, geralmente utilizar vários instrumentos de avaliação é mais adequado para cobrir uma gama de saberes/desempenhos. Por exemplo, quando os resultados se relacionam com o desempenho prático do candidato, o meio mais válido para a avaliação é a observação directa por um especialista nas habilidades práticas (competências) sob avaliação.Os instrumentos de avaliação podem ser: • estudos de caso • exercícios práticos • desempenho no trabalho • jogos de papéis e outras actividades de grupo dirigidas • processos orais, auditivos, visuais e apresentações • q u e s t õ e s d e s t i n a d a s a p r o d u z i r r e s p o s t a s longas (relatórios, propostas de acção, artigos especializados) • questões destinadas a produzir respostas breves/ curtas e questões estruturais • i t e n s c o m r e s p o s t a s s e l e c c i o n a d a s ( m ú l t i p l a escolha, etc.) Para assegurar que são seleccionados e desenvolvidos instrumentos de avaliação efectivos, podem ser usados, como indicadores, os seguintes critérios: • As instruções ou as questões são claras, concisas e gramaticalmente correctas? • O nível vocabular das instruções ou das questões é adequado à capacidade de leitura do candidato? • As respostas irão fornecer evidência essencial de que o resultado foi atingido? • O instrumento de avaliação é livre de preconceitos culturais ou de género? • O i n s t r u m e n t o d e a v a l i a ç ã o é c o n s i s t e n t e n a forma, conteúdo e contexto com as actividades da aprendizagem previstas? As avaliações devem, sempre que possível, ser concebidas e operacionalizadas de forma a apresentar resultados semelhantes quando feitas a candidatos com habilidades semelhantes, em condições semelhantes. Contudo, uma avaliação totalmente credível é impossível: a ausência de credibilidade pode ser causada pelas diferenças nas condições para a avaliação ou pelo contexto da mesma, na apreciação dos avaliadores, etc. A avaliação a este segundo nível pode assumir três modalidades, no que respeita ao seu momento: Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 75 DIAGNÓSTICA FORMATIVA SUMATIVA Objectivo Objectivo Objectivo Saber se, num dado momento, os formandos dispõem ou não dos conhecimentos e capacidades necessárias para enfrentar uma aprendizagem Regular e proporcionar um duplo feedback (formador e formando) Fornecer um balanço de determinada etapa, permitir uma decisão quanto ao futuro em termos de progresso de aprendizagem e resultados Momento Momento Momento CRITÉRIO (0-9.4) INSATISFATÓRIO A NÃO DEMONSTRA CONTROLO DEMONSTRA ALGUMAS DIFICULDADES CONTROLO SEM DIFICULDADES CONTROLO SUPERIOR B NÃO ASSOCIA CONHECIMENTO DE UMA FORMA ÚTIL DIFICULDADE EM PROMOVER ASSO CIAÇÃO DE CONHECIMENTOS PROMOVE FREQUENTEMENTE ASSOCIAÇÃO DE CONHECIMENTOS APTO A TRANSMITIR E GENERALIZAR OS CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS A NOVAS SITUAÇÕES C DESINTERESSADO, NÃO COMUNICA INTERESSE MEDIANO, NÃO COMUNICA MUITO INTERESSADO E PARTICIPANTE FREQUENTE MUITO INTERESSADO A PARTICIPANTE ATIVO D FALTA DE INTERESSE PREJUDICANDO AS ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM INTERESSE MEDIANO DILIGENTE EXCEDE AS EXPECTATIVAS E NÃO COMUNICA COM OS COLEGAS OU COM OS FORMADORES, MOSTRA INTOLERÂNCIA E TEM FALTA DE ESPÍRITO DE EQUIPA INTERESSE MEDIANO COMUNICADOR MUITO BOM COMUNICADOR E COM MUITO BOM RELACIONAMENTO COM OS OUTROS No início da formação A o l o n g o d a N o f i n a l d a formação formação Função Função Função Prognóstica (prevê as possibilidades de êxito) e também de orientação Regulação Classificação (situa os formandos uns em relação aos outros) A ênfase é actualmente colocada na formação formativa, em detrimento da sumativa, facilitando a primeira uma maior eficácia do processo de ensino/aprendizagem,um feedback praticamente constante ao formando sobre os seus resultados e permitindo também ao formador o reajustamento dos seus métodos e práticas de ensino, se necessário. Como anteriormente referido, os momentos e as estratégias de avaliação devem ser explícitas nos Planos de Sessão e consequentemente aprovadas pelo Coordenador da acçãoe/ou Director Pedagógico, e nos mesmos devem ser igualmente referidos quais os instrumentos de avaliação a utilizar. Normalmente, uma boa estratégia de avaliação implica a utilização de instrumentos que permitem combinar uma avaliação qualitativa (fundamental na avaliação formativa, nomeadamente) com a avaliação quantitativa. São questões prévias em qualquer processo de avaliação, a definir pela Direcção Pedagógica, em articulação com a equipa de formadores: › › quais são os critérios de avaliação? › › qual o peso comparativo de cada critério? › › quais os parâmetros/escala de avaliação? Por exemplo: (9.5-13.4) SUFICIENTE (13.5-17.4) BOM (17.5-20) MUITO BOM › › quais os instrumentos para avaliar cada critério? Todas as questões acima enunciadas devem ser definidas claramente pela Direcção Pedagógica e transmitidas aos formadores através do Manual do Formador, de uma orientação escrita ou ficar assentes em acta, na primeira reunião da Equipa de Formação. Efectivamente,não será admissível que cada formador adopte os seus próprios critérios avaliativos e que o mesmo grupo de formandos seja avaliado de forma diferenciada em cada disciplina/módulo, evitando -se ao máximo a subjectividade que se encontra sempre presente em qualquer processo avaliativo. No exemplo que se segue, de uma acção modular, cada formador do Centro de Formação teve acesso a uma base dados pré-formatada na qual constavam os critérios e 76 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional ponderações a aplicar para avaliação dos formandos e para cálculo da sua Nota final, critérios e ponderações que constavam do Manual do formador. A Nota final é neste caso o resultado da ponderação dos critérios da avaliação qualitativa e da avaliação quantitativa, sendo que também os sub-critérios a considerar no caso dos critérios da avaliação qualitativa se encontram definidos. Neste exemplo concreto, a avaliação sumativa dos formandos é feita numa escala de zero a vinte valores. Esta avaliação só deve ser afixada em pauta quando as competências estabelecidas no início de cada módulo tiverem sido atingidas com sucesso. A classificação final é feita pela média ponderada de todos os módulos que a integram. Notas Finais FORMADOR: DATA MÓDULO/DOMINIO: Avaliação Qualitativa Nome do formando(a) N. Avaliação Quantitativa Conhecimentos Desenvolvimento Comportamento Teoricos Prático Nota Final Assinatura do Formador: _____________________________ Avaliação Qualitativa dos Formandos(as) ACÇÃO: DATAS DE INICIO E FIM: FORMADOR: CODIGO MÓDULO/DOMINIO: Conhecimentos Teoricos N. A Nome do formando Interesse Compreensão Retenção DATA Desenvolvimento Prático Aplicação dos Conhecimentos Comportamento Organização Apresentação Pontualidade Assiduidade Relacionamento com o grupo Relacionamento com o formador Disciplina AVALIAÇÕES QUANTITATIVA FORMADOR: MÓDULO/DOMINIO: Avaliação Quantitativa Nome do formando(a) N. DATA TRABALHOS FICHAS TESTES 30,00% 20,00% Ponderações 50,00% Nota final Assinatura do Formador: _____________________________ Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 77 As avaliações devem ser alvo de análise no âmbito d e s s e s s a b e r e s e s a b e r e s - f a z e r p e l o s f o r m a n d o s , a das reuniões da Equipa de Formação ou pelo menos com quando da execução das tarefas. São os Resultados de o Coordenador da acção/Direcção Pedagógica e constar Aprendizagem definidos em cada Unidade de Competência do processo técnico -pedagógico de cada acção e do e traduzidos em critérios de desempenho que constituem processo individual de cada formando. Nas reuniões o o objecto da avaliação, devendo ser criadas as situações Unidade de Critérios de Âmbito de Resulverificação. tado de colectivo da equipa formativa deve analisar as condições de avaliação necessárias à sua Competência Desempenho Aplicação Aprendizagem 1 de realização das aprendizagens, as classificações 1 atribuídas nos diferentes módulos/disciplinas realizados, A avaliação numa abordagem por competências deve tado de dade de as práticas de formação mais eficazes, a organização Qualificação focalizar-se nasUnievidências de Resul desempenho (demonstração Aprendizagem 2 Competênci pedagógica dos espaços e dos tempos assim como todas Profissional da competência) e2 da acompreensão dos saberes transmitias variáveis do sistema, decidindo sobre as alterações dos, para a qual podem ser mobilizados várias técnicas necessárias, reajustamentos a introduzir no processo de e instrumentos. Resultado de Unidade de ensino-aprendizagem e particularmente quanto à planifiAprendizagem (n) Competência cação de a actividades de apoio e/ou enriquecimento. Unid3ade de Critérios de Âmbito de Resultado de É também neste momento que a avaliação sumativa realizada módulo a módulo poderá ser analisada, permitindo traçar o perfil evolutivo da aprendizagem, aprovar as classificações e propor para ratificação à direcção pedagógica que, após verificação e aprovação, afixa os resultados em pautas próprias e adequadas ao projecto de cada entidade formadora. Qualificação Profissional Competência 1 Aprendizagem 1 Unidade de Competência 2 Resultado de Avaliação baseada no Aprendizagem 2 guião de evidência da Unidade de Competência 3 Resultado de Aprendizagem (n) Esta afirmação é particularmente verdade na abordagem por competências, na qual devem ser aplicadas a estratégias e instrumentos avaliativos onde os formandos fazem, pensam sobre o que fazem, refazem e assim sucessivamente. A abordagem formativa centrada em competências obriga a ambientes de aprendizagem em que se valoriza, para além de aquisições de conhecimentos, o desenvolvimento de vários tipos de capacidades e aptidões, através do envolvimento dos formandos na resolução de situações problemáticas, nas quais possam mobilizar as competências adquiridas. A avaliação de competências deve, por isso, abranger a observação dos formandos em acção, em diversas situações o mais próximas da realidade, a aplicação de diversos instrumentos e formas avaliativas de forma integrada e que permitam a recolha de informação relevante sobre a evolução global do formando, na sua aprendizagem. Numa formação baseada numa abordagem por competências os formandos devem adquirir e desen volver as mesmas através da realização de tarefas novas e complexas, que implicam fazer escolhas de saberes e de processos, de forma a resolverem as situações adequadamente. A avaliação deve controlar a mobilização 78 Aplicação Unidade Avaliação baseada no guião de evidência da Unidade 5.4.3 A avaliação das aprendizagens na abordagem por competências e a utilização do portfólio O processo de avaliação das aprendizagens deve ser sempre contínuo, flexível, formativo, não selectivo, eficaz, evidenciando uma relação pedagógica viva, que permita o desenvolvimento de todas as capacidades do formando e respeite a diversidade e os ritmos de aprendizagem. Avaliar, não só o produto mas também o processo de aprendizagem, implica participação activa, reflexiva e crítica de todos os intervenientes. Desempenho É neste contexto de preocupações que os portfólios se têm vindo a assumir como pertinentes e de uma extraordinária utilidade. O portfólio de evidências de aprendizagem é uma colecção organizada e devidamente planeada de trabalhos produzidos por um formando ao longo de um determinado período de tempo, que proporciona uma visão tão alargada e detalhada quanto possível das várias vertentes do seu processo de desenvolvimento. No decurso de uma acçaõ de formação há muitas evidências que se podem recolher acerca da aprendizagem do formando e que resultam dessa mesma aprendizagem. A nível escrito, podem ser histórias, relatórios, notas, rascunhos, ensaios; a nível oral, discussões, debates, entrevistas, simulações/ dramatizações, conversas,…; a nível visual, podemos incluir posters, diagramas, filmes, vídeos, slides, mapas conceptuais, fotografias, desenhos, gráficos, … O portfólio deve reflectir essa diversidade de evidências. Modelo de Avaliação Unidades de Competência Modelo com de critérios Avaliação Resultados de Aprendizagem de desempenho e âmbitos de aplicação Unidades de Competência Determina a forma e quantidade de Resultados de Aprendizagem com critérios de desempenho evidências a serem hidicação as e âmbitosrecol de apl Determina a forma de dos Através dumae quantidade combinação evidências a serem recolhid as seguintes métodos Através duma combinação dos seguintes métodos Evidência de Desempenho Através da observação directa das actividades do Evidência de Desempenho trabalhAtravés o: da observação directa das actividades do • Exempl trabalhoo:s extraídos dentro do local de trabal ho os extraídos dentro do local de • Exempl • Simulatrabal çõesho(testes de competência, testes de (testes de competência, habi•lidSimul ades,ações testes de profi ciência, . .) testes de habi ades, testes • Projectoslid/trabal hos de proficiência, . .) • Projectos /trabalhos Evidência de Aprendizagem anterior Evidência de Aprendizagem anterior (relatórios, desenhos, programas (relatórios, desenhos, programas de de informática, informática, certificados de outras fontes, certificados de outras fontes,etc etc.).) Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional Evidência de Conhecimento e Compreensão Evidência de Conhecimento e Compreensão Das técnicas de enunciado • Escrito (curto, longo etc ) Das técnicas de enunciado • Escrito (curto, longooral etc ) • Enunciado oral de múltipla escolha • Enunciado • Testes • Testes de múltipla escolha • Computador • Computador Um portfolio deve ter ainda a preocupação de contemplar processos e produtos de aprendizagem. Pode não interessar que apenas sejam incluídos os trabalhos finais se estes não revelarem a curva de aprendizagem efectuada e os progressos conquistados desde o início do percurso formativo. Convirá ainda que revele o envolvimento directo dos formandos em todos os processos de revisão, análise, reflexão e selecção de trabalhos, de forma a poder-se conhecer e avaliar o caminho seguido pelo formando ao nível das suas capacidades metacognitivas. A elaboração de um portfolio é da responsabilidade conjunta de formador e formando, sendo objecto de negociação sobre o que incluir, em que condições, com que objectivos e qual o processo de avaliação. O formando é, assim, visto como elemento integrante do processo avaliativo. Um portfolio não é um mero repositório de trabalhos “organizados” numa pasta de arquivo ou numa caixa, tratando-se de um instrumento com um alcance muito diferente do de um dossier onde se acumulam trabalhos e produções. horários de cada módulo se flexibilizem de modo a haver mais do que um formador a leccionar grupos diferenciados segundo os níveis de realização das aprendizagens. Aulas com diversos formadores e em caso extremo, com um único formando; aulas com diversos formadores e um grupo de formandos; formandos organizados em grupos de trabalho temporário e equipas de projecto; passagem de formandos por grupos de trabalho individual ou independente e vice-versa, são formas de organização da aprendizagem que podem ser implementadas e que exigem necessariamente da entidade formadora, da sua Direcção Pedagógica e dos formadores uma outra concepção do processo de ensino/aprendizagem. A supressão de obstáculos à progressão, isto é, o desaparecimento da “reprovação” e “repetências” tradicionais, a recuperação de módulos não sucedidos por medidas de compensação (aulas de apoio educativo, pedagogia diferenciada, acompanhamento individual...) permitem que o formando não sucedido num determinado momento não tenha que voltar ao ponto de partida do seu percurso visto que ele já adquiriu parte das competências desse módulo. Por último, algumas observações sobre a planificação da avaliação, no caso da formação modular e na abordagem por competências, as quais devem ser encaradas com bastante flexibilidade. No desenvolvimento das sequencialidades modulares estabelecidas e registadas no plano de actividades e no Programa de Formação, não faz sentido deixar formandos com módulos intercalares em atraso, obrigando os mesmos a uma “recuperação” no final do ano, em período de férias ou em época especial. À medida que este sistema de progressão se for generalizando, é aconselhável que os Em Moçambique, no âmbito da reforma do Ensino Profissional já referida, e no âmbito de um programa, é dada oportunidade para a reavaliação dos candidatos que não conseguem atingir o(s) resultado(s) de um Módulo. Contudo, não é prático (devido aos constrangimentos de custos e de tempo) permitir aos candidatos oportunidades ilimitadas de reavaliação. Para cada resultado, em cada módulo, um máximo de duas oportunidades de reavaliação devem estar disponíveis (seguidas das correcções adequadas). Recomenda-se que, se o insucesso continua a persistir após a terceira oportunidade de avaliação, o candidato seja aconselhado Quadro 8 - Diferenças entre um Portfólio e um Dossier de Avaliação Portfolio Dossier de Avaliação Dá conta do percurso de aquisições do formando Os trabalhos não representam o percurso do formando Os elementos a inserir são escolhidos em função Os trabalhos nem sempre são selecionados em de objectivos definidos função de metas definidas A selecção dos elementos é resultado da nego- Os formandos ciação entre formador e formando selecção não conhecem os critérios de Os elementos devem ser uma visão representativa Os trabalhos não são necessariamente repredas competências do formando sentativos das competências dos formandos.Em geral, são entregues no final do processo, não permitindo comentários. O f o r m a n d o e s t a b e l e c e o b j e c t i v o s , r e f l e t e , Não é permitido ou solicitado aos formandos tal analisa, melhora e desenvolve tipo de envolvimento Há ligação entre os vários elementos seleccio- Não há necessariamente ligação entre os docunados mentos. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 79 a repetir o Módulo completo quando este voltar a estar disponível. Algumas vezes é importante para os professores/ formadores gerir as reavaliações da forma menos onerosa possível. Esta, pode variar de acordo com o Centro, mas uma alternativa é repetir no período nocturno ou durante as interrupções semestrais, de forma a evitar interromper o processo de aprendizagem. Permitir ao candidato uma repetição irá requerer que cada Módulo tenha um mínimo de três avaliações. Quando o desempenho está a ser avaliado, tal não irá requerer mudança na segunda e na terceira avaliação, mas quando o conhecimento e a compreensão estão a ser avaliados, isto irá requerer diferentes avaliações para a avaliação dos mesmos resultados da aprendizagem no Módulo.Três factores devem ser considerados cruciais em cada avaliação: – – desempenho nas habilidades genéricas – – desempenho nas habilidades profissionais – – desempenho nas actividades de projecto. Ao desenvolver qualquer processo de avaliação, é importante que os padrões nacionais sejam mantidos. Por esta razão, é recomendável que todas as avaliações sejam inspeccionadas por uma Unidade de Administração de Qualificações (UAQ). Esta informação é mantida/preservada num Banco Nacional de Dados de Avaliação (NAB) que poderá ser usado pelos Centros acreditados. Um processo de observação será desenvolvido no sentido de fornecer critérios claros, em função dos quais todas as avaliações serão medidas, assegurando assim que estas satisfaçam os propósitos para os quais foram definidas e, ainda, que estejam redigidas em termos não ambíguos e não reflectindo qualquer preconceito de género. A Unidade de Administração de Qualificações (UAQ) forneceros guiões para o registo das realizações dos candidatos, que deve ser mantido em segurança em cada Centro. Os Guiões de Avaliação fornecerão mais detalhes sobre o registo das realizações. O processo de avaliação envolve a recolha e apreciação das evidências obtidas de acordo com os padrões: Identificar os padrões nacionais adequados Decidir que evidências recolher Os terceiro e quarto níveis de avaliação – transferência e impactos – correspondem à avaliação da verdadeira utilidade e retorno da formação, sendo frequentemente a v a l i a d a s n o mes mo mo men t o , o u s ej a , a l g u m t e m p o (no mínimo 1 a 6 meses) após a formação.Trata-se das avaliações mais complexas de realizar, atendendo à sua natureza, objectivos e instrumentos que mobilizam, sendo consequentemente as menos frequentes. As entidades formadoras não são ainda e normalmente pressionadas para obter resultados visíveis. Regra geral, a avaliação limita-se, de forma mais ou menos estruturada, ao nível da satisfação/reacções, sendo os elementos aqui obtidos os que acabam por ser tidos em conta para aferir a qualidade da formação. Num Manual sobre a qualidade da formação,defendemos que esta falta de sistematização e profundidade na estratégia avaliativa é prejudicial ao sector da formação profissional e às próprias entidades formadoras, uma vez que não dispõem de indicadores reais sobre os resultados positivos sobre o desempenho dos ex-formandos e condições de funcionamento e lucros das empresas. Pode ainda dar-se o caso de haver resultados ao nível dos comportamentos profissionais no terreno e indicadores organizacionais, mesmo quando a opinião dos formandos não é a mais satisfatória. Por outro lado também as pressões da envolvente, fruto da crise económica internacional e da redução do investimento público e mesmo privado na formação profissional, acabarão por determinar que, cada vez mais, a formação seja entendida como um investimento de que importa avaliar os resultados. E, à medida que isso for acontecendo, serão os próprios clientes da formação a exigir que toda e qualquer prestação de serviços formativos esteja capaz de prestar contas pelos recursos que consome. Por outras palavras, que seja capaz de informar se a organização (ou o departamento, ou mesmo o sector económico ou a região, quando disso for o caso) melhorou fruto da formação realizada e em que medida essa melhoria pode ser comprovada e fundamentada. No que se refere à transferência, o que se deseja avaliar a este nível é a seguinte questão: em que medida as novas aquisições dos formandos (avaliadas no nível 2) podem ser efectivamente utilizadas, aplicáveis, em contexto de trabalho? Recolher evidências Acumular evidências suficientes que demonstrem competência em função dos critérios estabelecidos Registar formalmente o que se realizou Fonte:PIREP, Estratégia de Avaliação, Moçambique, 2008 80 5.4.4 Avaliação da transferência e do impacto da formação A questão da avaliação da transferência está directamente relacionada com o rigor com que os resultados da aprendizagem tiverem sido definidos, traduzidos em competências, as quais por sua vez remetem para os comportamentos a assumir em contexto de trabalho, uma vez a formação terminada. Segundo alguns autores, transferência é uma ligação quase mágica entre o desempenho em sala e algo que é Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional suposto acontecer no mundo real. Na prática, a transferência pode ser vista como uma contínua e efectiva aplicação ao contexto de trabalho das capacidades e conhecimentos adquiridos num contexto formativo. Podemos dizer que a formação é transferida quando houver evidências de alterações em comportamentos profissionais que sejam consequência do acto formativo. Os inúmeros artigos que abordam esta questão elegem alguns factores como os mais decisivos para que a transferência possa não ocorrer. De entre eles, são de destacar: › › clima organizacional- o efeito negativo de um clima organizacional e a incapacidade dos supervisores (e dos colegas) para encorajar e reforçar a aplicação da formação no trabalho é o factor de inibição da transferência mais citado. › › design da formação - referimo-nos aos conteúdos dos cursos, por vezes muito teóricos ou não suficientemente práticos, em conflito com os valores da organização ou pouco sintonizados com os perfis de competências ›› características individuais dos formandos- um factor inibidor parece ser o baixo nível de motivação dos formandos para aplicar as aprendizagens. Um outro factor muitas vezes mencionado tem que ver com a não-percepção, por parte dos formandos, da importância da formação para as exigências da função. › › metodologias de formação- este factor tem a ver com métodos pouco apropriados de assegurar a formação. A falta de credibilidade do formador é também factor de inibição da transferência. Por último, refere-se a avaliação de impacte, a única que permite verificar se a formação permitiu atingir os objectivos individuais ou colectivos previstos. Este é, talvez, o nível mais difícil mais igualmente o mais importante de todos, sendo o único que permite avaliar o retorno do investimento na formação. As preocupações com este nível de avaliação podem ser expressas com questões como: • em que é que a qualidade melhorou por causa do curso de Qualidade Total aos encarregados e gestores de micro e pequenas empresas que promovemos há 3 meses? Como contribuíram esses resultados para os lucros das empresas? • qual tem sido o resultado de todos os nossos programas em comunicação interpessoal e relações humanas? • que benefícios tangíveis conseguimos retirar de todo o investimento feito em cursos de liderança, planificação estratégica, gestão do tempo e tomada de decisão? Uma boa avaliação do impacto da formação exige avaliar antes e depois do curso de formação: a fiabilidade e validade da avaliação de impacte dependem de indicadores de entrada com base nos quais se possa fazer uma análise comparativa, uma vez a formação terminada. Doutra forma, por muito bons que sejam os resultados no final, ficar-se-á sempre na dúvida quanto ao real benefício da formação. Se a avaliação puder assentar em dados mensuráveis será mais fácil poder retirar conclusões. No entanto, isto é mais fácil de poder acontecer se estivermos a medir resultados, do que se estivermos a medir comportamentos. Normalmente, estão mais facilmente disponíveis os valores de qualidade, produtividade, absentismo, rotação de pessoal do que a quantificação de aspectos como as atitudes comunicacionais, os estilos de liderança, a comunicação interna. No entanto,mesmo estes dados, por natureza mais intangíveis, podem ser parametrizados antes da formação, através de inquéritos de satisfação e/ou formulários de avaliação de desempenho. Os indicadores físicos de impacto agrupam-se, basicamente, em quatro categorias: a)custo - economias de mão de obra, de custos de funcionamento, de matérias (fornecimentos, energia, metros quadrados, etc), redução da taxa de acidentes, etc… b)quantidade - produtividade, volume, volume de negócios (contratos de venda), etc… c)qualidade- taxa de defeitos por relação a uma norma; d) atraso - respeito pelos planos e prazos previstos. Como referido inicialmente neste subponto, há ainda que dar algum tempo após a formação para que os resultados se possam manifestar. Não há uma solução única quanto ao tempo necessário para que esta maturação tenha lugar. Uma formação em Word, por exemplo, pode ser alvo de uma avaliação de impacte ao fim de algumas semanas após o término da formação. Em contrapartida, uma formação em estratégia poderá necessitar de seis meses a um ano, por forma a garantir que os novos comportamentos assumidos em contexto de trabalho tenham tido tempo de obter o efeito necessário que possa ser avaliado. Para se decidir quando realizar a avaliação de impacte é necessário ter em conta as especificidades de cada contexto formativo, no que diz respeito a factores como tema, objectivos, destinatários, contexto, meios disponíveis, … Trata-se, de facto, de uma abordagem casuística. De entre os instrumentos mais utilizados para a avaliação da transferência e do impacto vale a pena destacar as grelhas de observação de comportamentos e os guiões de entrevista. Em ambos os casos, trata-se de métodos que visam proporcionar profundidade, fôlego e detalhe na análise das realidades que pretendem conhecer e, por isso mesmo, são designados de qualitativos. A observação do formando no desempenho da função é um dos meios para verificar a ocorrência de mudanças de comportamento. As observações são valiosas para os avaliadores uma vez que permitem chegar a informações que outros métodos não facultam,embora exigam competências especificas por parte de quem observa, Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 81 sendo ainda um método caro e moroso. Em alternativa as entrevistas, recorrendo à aplicação de guiões de questionário, são instrumentos fáceis de administrar e, se bem construídos, fáceis de analisar. Na sequência de um programa de formação de Agentes de Saúde Comunitária (ASC) na Guiné Bissau, pessoas escolhidas dentro das suas comunidades que são treinadas para dar resposta a pequenas enfermidades, foi desenvolvido em 2011 um estudo de avaliação da formação, que se focou especificamente numa população de ASC da RSB, tendo participado 22 dos 28 ASC existentes na Região. Pretendia-se perceber qual o impacto que a formação realizada sobre doenças diarreicas tinha sobre a efectividade do diagnóstico e tratamento deste tipo de doenças realizado pelos ASC em crianças com menos de 5 anos. Para isso, realizou-se um estudo longitudinal tendo sido efectuadas três avaliações em três momentos distintos – uma avaliação antes da realização de uma formação sobre as doenças em causa, uma avaliação um mês após a formação e uma última avaliação 3 meses após a formação. Foi aplicada uma grelha de observação da consulta do ASC sempre que havia uma suspeita de uma criança com diarreia, em que se avaliou quais os Sinais e Sintomas, o Diagnóstico e os Tratamentos identificados pelo ASC. Uma grelha igual foi entregue ao médico, que funcionou como padrão de verificação externo. Foi aplicado ainda um questionário de identificação de características sócio-demográficas dos ASC em estudo. Os dados recolhidos foram alvo de tratamento estatístico, tendo sido aplicada a análise de Variância de Friedman e o teste Q-Cochran para comparação dos sucessos obtidos pelos ASC na identificação de itens, nos diferentes momentos de avaliação. Foi ainda aplicado um modelo de regressão logística para averiguar a possível influência de algumas características sócio-demográficas dos ASC sobre a efectividade do diagnóstico. Os resultados obtidos revelaram que os ASC melhoram significativamente o seu desempenho imediatamente após a formação mas, 3 meses depois, a efectividade de diagnóstico e tratamento de doenças diarreicas diminui também de forma significativa. Os resultados obtidos demonstraram que a formação feita aos ASC é, de facto, uma mais-valia para o seu desempenho mas, o impacto da formação acaba por se desvanecer 3 meses após a formação. Este facto pode ser justificável pela perda de competências e pela redução da utilização de algoritmos por parte dos ASC ao longo do tempo, e por factores relacionados com o suporte logístico e material que lhes é dado. A falta de acompanhamento, suporte e formação contínua podem ser também uma razão justificativa da diminuição da efectividade três meses após a formação.Os resultados do estudo demonstraram a importância e os claros resultados e retorno positivos da formação e a necessidade de continuar a apostar na formação contínua destes Agentes. Fonte:http://run.unl.pt/handle/10362/7149 A destacar Apenas a avaliação da formação permite a uma entidade formadora assegurar que a actividade que desenvolve é relevante, útil e tem aplicabilidade prática nas organizações do trabalho e impacto positivo na inserção e evolução profissional dos beneficiários. Constitui assim o instrumento mais poderoso que a entidade formadora pode utilizar par avaliar o seu desempenho, reajustar a sua oferta e áreas de actuação ou prosseguir no caminho previamente definido.Preferencialmente, a avaliação não deverá ficar pelos dois primeiros níveis – satisfação/reacções e avaliação das aprendizagens – avaliando-se igualmente o impacto e a sua aplicabilidade. Qualquer exercício de avaliação deverá ser no entanto desenvolvido após uma cuidada análise do seu custo/benefício.Ou seja, alocar recursos para avaliar cuidadosa e sistematicamente o impacte da formação da frequência de um seminário a um sábado de manhã é um perfeito contrasenso. O valor que se deve gastar na avaliação deve ser determinado (directamente relacionado) pelo custo do programa de formação, dos resultados potenciais esperados com o curso e com o número de vezes que se está a pensar repetir o programa de formação. Se quiser saber mais sobre este tema, consulte: Avaliação da Formação ASTD trainer’s toolkit : evaluation instruments / ed. Cathrine N. Fisk ; compiled by the ASTD Information Centre . Alexandria : ASTD, cop. 1991 Barbier, Jean-Marie (1990), L`Évaluation en formations . Paris. PUF. Roldão,Maria do Céu, Avaliação do impacto da formação : um estudo dos centros de formação da Lezíria e Médio Tejo : 1993 a 1998 Carlinda Leite... [et al.] . - Avaliar a avaliação , 3.ª ed. . - Porto : Asa, 2001 . - 63 p. ; 21 cm , Cadernos pedagógicos Évaluation de la formation et performance de l›entreprise / Serge Barzucchetti, Jean-François Claude . - Paris : Liaisons, 1995 João Boavida, Carlos Barreira, Escala de Avaliação do Impacto da Formação , EAIF / In: Revista portuguesa de pedagogia . Coimbra : UC, . ISSN 0870-418 Ano 37, n.º 1 (2003), p. 189-214 Reto, L. E Nunes, F. (1992), Avaliação da Eficácia da formação: A Pertinência da Perspectiva Experimental , In Revista Portuguesa de Gestão (ISCTE), nº.III-IV. 82 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional Peretti, André de, et al (1981), Recueil d`instruments et de processus d`évaluation formative . Paris.INRP. Pratiques de Formation (1989), Reconnaissance des acquis et outils d`évaluation . Paris. Université de Paris VIII. James R. Davis & Adelaide B. Davis, Effective training strategies : a comprehensive guide to maximizing learning in organizations /. - San Francisco : Berrett-Koehler, cop. 1998 PIREP, Estratégia de Avaliação , Moçambique, 2008 Donald L. Kirkpatrick, Evaluating Training Programs: The Four Levels , Junho 1998. Zelinda Cardoso... [et al.] ; Avaliação da formação : glossário anotado / [patroc. Instituto para a Inovação na Formação] - Lisboa : Inofor, 2003 6 A CERTIFICAÇÃO DAS ENTIDADES FORMADORAS Num Manual dedicado à qualidade na formação profissional teriamos que incluir obrigatoriamente um ponto dedicado à certificação (ou acreditação, nalguns países) das entidades formadoras, prática que se tem generalizado um pouco por todo o mundo e que visa garantir, aos respectivos utilizadores e stakeholders em geral, a melhoria da capacidade, qualidade e fiabilidade do serviço de formação prestado pelas entidades formadoras. A certificação ou acreditação de uma entidade formadora significa normalmente um factor distintivo no mercado e a garantia de um claro compromisso com uma oferta de maior qualidade para os clientes finais da formação. É um reconhecimento global da sua capacidade de desenvolvimento das diferentes fases do ciclo formativo e significa que foi reconhecida à entidade a capacidade para organizar e executar formação profissional. São vários os sistemas que por todo o mundo visam a certificação das entidades de educação e formação, destacando-se nomeadamente os seguintes: ›› o ›› o ›› o ›› o ›› o Prémio Europeu da Gestão de Qualidade; Prémio Australiano de Qualidade; Modelo de Excelência da África do Sul; Sistema de Gestão de Qualidade da Escócia; “Demizing Prize” do Japão. De uma forma geral, todos os sistemas referidos se basearam em duas abordagens dominantes, no que se refere à certificação da qualidade: a Gestão da Qualidade Total (TQM) e a abordagem da “Conformidade” com determinados requisitos. A primeira abordagem entende a certificação como parte de um processo de mudança de uma qualquer organização e utiliza a gestão da mudança provocada pela evolução para um sistema de certificação como a oportunidade para alinhar a missão, a cultura e as práticas de trabalho numa organização, na busca de uma melhoria contínua. Os processos de gestão de qualidade devem, de acordo com esta abordagem, ser entendidos como um desfio constante para uma entidade formadora. São pincipios gerais da abordagem TQM: ›› a c r i a ç ã o d e u m c l i m a a p r o p r i a d o n u m a organização, particularmente no que respeita ao estabelecimento de uma cultura de qualidade e de responsabilização e crescimento (empowerment) de todos os colaboradores, um ambiente em que questões críticas são colocadas em permanência sobre os processos, inputs, resultados e impactos. › › uma abordagem para o cliente, a qual deve orientar toda a actividade da organização. Com esse objectivo, devem ser desenvolvidas avaliações regulares das suas expectativas, necessidades e satisfação. › › uma gestão orientada para a análise de dados e factos. Este princípio destaca a importância fundamental da informação “objectiva” que todos os processos de certificação exigem, muitas vezes formecida por evidências de que os processos são seguidos, baseadas em documentação. › › filosofia de gestão participativa e recursos humanos envolvidos na procura de melhor qualidade dos processos ›› a melhoria contínua é o objectivo último da abordagem TQM e destaca-se que a organização deve manter-se ciente deste, para melhorar. A abordagem TQM é sem dúvida uma abordagem difícil, consumidora de recursos e um processo árduo, que exige uma liderança forte e recursos humanos qualificados. Não pode nunca ser encarada como um processo “pronto-ausar” ou como uma estratégia facilitista.É mais do que o cumprimento de requisitos, é uma transformação sistémica de uma entidade formadora. A segunda abordagem, a da “Conformidade”, pode ser definida como um conjunto de critérios ou requisitos claros e bem definidos, os quais, se cumpridos, conduzem à qualidade. O modelo de certificação pela Conformidade exige que seja especificado como é que as actividades de uma entidade formadora estão organizadas e são desenvolvidas, de forma a que o seu produto (a formação) siga as especificações. Questão essencial para este modelo são as evidências documentais. Efectivamente, tratando-se de um sistema que assenta na conformidade face a determinados requisitos, é fundamental que a entidade que se deseja certificar apresente provas de que os cumpre. Cada passo dos processos/actividades fundamentais deve ser documentado e existem normalmente uma série de Manuais que suportam cada processo. A conformidade é verificada por inspectores ou certificadores externos, que inspecionam os manuais e a documentação de suporte aos vários processos e validam a sua conformidade. A realização de auditorias regulares à entidade formadora certificada para avaliar o cumprimento dos requisitos de certificação e os resultados obtidos com a sua actividade, Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 83 igualmente um acompanhamento e uma monitorização do seu desempenho. As auditorias e a definição das regras/requisitos de certificação competem a uma entidade reguladora central, a qual deve ser pública edepender da tutela que regula o sistema de formação profissional nacional. Normalmente, todos os sistemas de certificação combinam elementos das duas abordagens, que não são de forma nenhuma antagónicas. No entanto, a maioria dos sistemas de certificação, quando jovens ou se iniciam, optam por uma abordagem de Conformidade, porque mais simples de implementar e concede, de forma mais rápida e eficaz, garantias de que a formação profissional é desenvolvida de acordo com procedimentos e regras adequadas. Independentemente da abordagem seguida, existe uma série de critérios-chave de qualidade que qualquer sistema de certificação considera, quando se trata de certificar uma entidade formadora. Quadro 9 - Critérios-chave de Certificação de uma entidade formadora D e f i n i ç ã o d a Po l i t i c a d a e n t i d a d e formadora A entidade formadora definiu de forma clara os seus objectivos, missão e valores: Quais são os valores e princípios da entidade formadora? Quais os objectivos da entidade, a curto, médio e longo prazo? Quais os principais serviços e produtos de organização fornecidos pela entidade formadora? Quais os principais destinatários da entidade formadora? Quais as estruturas, sistemas e actividades que a entidade formadora mobiliza, para cumprir os objectivos definidos? Gestão da qualidade A entidade formadora definiu de forma clara os processos e procedimentos para garantir a qualidade da formação: Como é que a entidade formadora, na prática, cria e suporta uma cultura de qualidade? Quais os indicadores ou standards utilizados pela entidade formadora para acompanhar e avaliar a sua actividade? Como são definidas as necessidades de formação? Como e com que critérios são revistos os programas de formação desenvolvidos? Como é que a entidade formadora garante que os formadores detêm as competências adequadas ao desempenho da sua actividade? Como é que a entidade formadora garante que as actividades de ensino/aprendizagem que desenvolve, assim como as de avaliação, são acompanhadas e revistas? Como é que a entidade formadora assegura que os seus recursos são utilizados de forma eficaz e eficiente e que conduzem aos melhores resultados possíveis? Como é que a entidade formadora comunica os seus resultados, interna e externamente? Mecanismos de controle A entidade formadora definiu de forma clara como é que a sua actividade é acompanhada e avaliada: Quais os mecanismos que a entidade formadora coloca em prática, para acompanhar, avaliar e auditar internamente a sua actividade? Comp é que esses mecanismos funcionam? Com que periodicidade são esses mecanismos implementados? Por quem? Como é que são elaborados os relatórios das auditorias? Como é que as conclusões de eventuais avaliações e auditorias são integradas no funcionamento da organização, conduzindo a melhores resultados? 84 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional Desenvolvimento de programas de formação A entidade formadora definiu de forma clara como é que a formação é desenvolvida, executada e avaliada, nomeadamente: Qual a natureza dos programas que são desenvolvidos?Quem os define?São certificados? Enquadram-se no Sistema e Catálogo Nacional de Qualificações, se existem? Qual a abordagem (por exemplo, modular) que é seguida pela entidade formadora? Qual a duração média dos programas desenvolvidos? Quais as metodologias predominantemente utilizadas? Qual o nível de flexibilidade dos programas? Como é que entidade formadora assegura que os programas são relevantes para os formandos? Como é que são avaliados os programas de formação?Com que regularidade? Por quem?Os formandos participam na mesma?E os outros stakeholders, nomeadamente as empresas? Política de recursos humanos As políticas e as práticas de selecção e recrutamento de pessoal, nomeadamente dos formadores, são claras e transparentes: Quais os critérios que são utilizados para selecionar o pessoal/formadores? Estão definidos nalgum manual/documento oficial? Quem seleciona o pessoal/formadores? Que procedimentos são seguidos? Onde estão definidos? Os critérios são divulgados junto de todos os interessados? Política de apoio aos formandos As políticas e as práticas para a selecção dos formandos são claras e transparentes e existem mecanismos de apoio à aprendizagem: Como são os formandos recrutados e seleccionados? Em que medida os procedimentos tomam em consideração as competências previamente detidas pelos formandos? Existem regras claras que asseguram a igualdade de oportunidades, nomeadamente de género? Como é que a entidade assegura que a formação é relevante face às necessidades e aspirações dos formandos? Como é que as práticas pedagógicas asseguram a aprendizagem de cada formando e a resposta às suas necessidades individuais e ritmo de aprendizagem? Que tipo de apoio é dado aos formandos, em caso de dificuldade de aprendizagem? Por quem? Que tipo de orientação é assegurada aos formandos?Por quem? Quais são as oportunidades concedidas aos formandos, se não obtiverem sucesso na formação? Como é que é dado feedback aos formandos, e com que regularidade, sobre o seu desempenho? Políticas de avaliação das aprendizagens As políticas e práticas de avaliação das aprendizagens encontram-se definidas e são transparentes: Qual a abordagem da entidade formadora à avaliação das aprendizagens? Como é que as práticas de avaliação integram os princípios da aprendizagem ao longo da vida, RVCC, integração teoria/prática? Como é que os processos de avaliação são implementados, por quem e com que regularidade? Quais os mecanismos que a entidade formadora coloca em prática, para assegurar a qualidade e objectividade das avaliações? Como é que os resultados são transmitidos aos formandos?Por quem e com que regularidade? Como é que os resultados das aprendizagens são integrados no desenvolvimento dos programas e nas práticas de ensino/aprendizagem? Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 85 Políticas e sistemas de gestão As práticas de gestão e as estruturas e recursos financeiros, financeiros, físicos e humanos estão bem definidos e são adequados: Qual a estrutura da entidade? Encontra-se claramente definida? Como são tomadas as decisões na organização e por quem? Quais os recursos financeiros da organização? Quais as fontes de financiamento? Existe um plano de sustentabilidade financeira? A entidade dispõe dos recursos humanos e materiais adequados para desempenhar as suas tarefas? Quais os sistemas de contabilidade e de gestão financeira? De uma forma geral, a entidade formadora adopta regras e procedimentos de gestão transparentes e fiáveis? Fonte: Heyns, Ronel, Quality Management for Education and Training Providers, South Africa, 2001 A certificação ou acreditação pode ser concedida para sempre, mas normalmente encontra-se associada a um prazo e a uma eventual revalidação, consequência dos resultados das auditorias. Em Portugal o processo de certificação está organizado em dois momentos principais: - Certificação inicial - a entidade formadora que pretenda o reconhecimento da certificação deve, em primeiro lugar, definir de forma clara e concreta o seu projecto formativo. Uma vez certificada, a entidade deve assegurar, a todo o tempo, as condições que sustentaram a atribuição da certificação, bem como o cumprimento dos deveres associados a este reconhecimento. A manutenção da certificação é avaliada pela DGERT em auditorias regulares à entidade formadora certificada, tendo por base indicadores de desempenho e de resultados da sua actividade formativa. Após assegurar que cumpre os requisitos de certificação, a entidade formadora prepara e apresenta o seu pedido à DGERT, de acordo com os procedimentos definidos para o efeito. A DGERT realiza uma avaliação técnica das competências, meios e recursos demonstrados pela entidade para o desenvolvimento de actividades formativas nas áreas de educação e formação solicitadas e da conformidade com os requisitos de certificação aplicáveis. Essa avaliação pode ser realizada numa base exclusivamente documental ou suportada em auditoria à entidade formadora. Com a certificação válida, é possível a entidade solicitar o alargamento desse reconhecimento a outras áreas de educação e formação, sempre que desenvolva nova oferta formativa e desde que detenha as competências e recursos adequados. Anualmente, a entidade formadora certificada realiza um processo de auto-avaliação do seu desempenho, com base nesses indicadores e apresenta os resultados à entidade certificadora. Este processo de auto-avaliação tem como objectivos a melhoria contínua das práticas e condições da entidade certificada na prestação do seu serviço de formação e igualmente o acompanhamento e a avaliação regular do seu desempenho por parte da DGERT, que procede à confirmação dos dados. - Manutenção da certificação - o incumprimento dos requisitos de certificação, verificado em análise documental ou em auditoria pode determinar a revogação total ou parcial (relativa a algumas áreas de formação) da certificação, sendo possível, em determinados casos, a entidade proceder à regularização da situação de incumprimento em causa, num prazo definido. A oposição por parte da entidade formadora à realização de auditorias pela entidade certificadora também determina a revogação da certificação. Prevê-se, ainda, a possibilidade de caducidade da certificação da entidade, no caso de extinção da entidade formadora certificada sem transmissão desse reconhecimento para outra entidade ou da ausência de actividade formativa durante dois anos consecutivos. Pedido de certificação Certificação Indicadores de desempenho e resultados Avaliação técnica Auditorias Alargamento da certificação Transmissão de certificação Fonte: http://certifica.dgert.mtss.gov.pt/ 86 Revogação (parcial ou total) Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional Fonte: http://certifica.dgert.mtss.gov.pt/ Para obter a certificação, a entidade formadora deve demonstrar o cumprimento de um conjunto de condições (requisitos) que determinam a qualidade da prestação do seu serviço de formação. Os requisitos de certificação dividem-se em Requisitos prévios e Requisitos do referencial de qualidade. Os requisitos prévios são condições legais de base que permitem que a entidade formadora requeira a certificação. Os requisitos do referencial de qualidade são características ou condições mínimas de estruturação da entidade formadora e devem traduzir a capacidade instalada e práticas constantes da mesma. Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional 87 Se quiser saber mais sobre este tema, consulte: Auditoria da Formação Boterf, Guy; Viallet, F. (1985), L`Audit de la Formation Professionelle . Paris. Les Editions d`Organizations. Cordeiro, M ; Martins, Luis Dias (Jan.1990), Auditoria da Formação , In Emprego e Formação, nº10. Martins, Luis Dias (Abril 1991), Auditoria da Formação , In Formar nº3 pp.16-23. Certificação e Qualidade da Formação Annasse, Claudia; Collard, Frédérique ; Leplâtre, Françoise (1997), La Qualité em formation . Paris. Centre INFFO. Heyns, Ronel, Quality Management for Education and Training Providers , South Africa, 2001 Instituto Para a Inovação na Formação (1998). Acreditação de entidades formadoras: uma primeira abordagem aos resultados , “In draft”. Lisboa.Inofor Instituto Para a Inovação na Formação (1998). Acreditação de entidades formadoras: guia de apoio ao utilizador. Lisboa.Inofor. Lansier, Patrick (1988), Para uma Abordagem Qualidade das Acções de Formação , In Revista Qualidade, nº33 Ministério da Economia e do Emprego , Direcção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho , Direcção de Serviços de Qualidade e Acreditação, Guia da Certificação de Entidades Formadoras -Sistema e Requisitos de Certificação , 2011 Mosvan (?), Frédéric (1997), La Qualité en Formation professionnelle : Qualité et efficaté des organisation ; Recueil de normes françaises 1997, à jours au 20 de Novembre 1996.Paris. AFNOR. 405 p. 88 Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional