Ciclo de Vida dos Produtos e Matriz BCG Aplicados a Melhoria de

Transcrição

10º PRÊMIO REVELAÇÃO EM FINANÇAS IBEF-SP / KPMG
Ciclo de Vida dos Produtos e Matriz BCG Aplicados a
Melhoria de Rentabilidade.
CIELO S.A
Trabalho apresentado ao IBEF/SP
com o objetivo de contribuir ao
10º Prêmio Revelação em
Finanças.
Participantes:
José Vinicius de Oliveira Alves
Inácia Maria Moura Marçal
Barueri, 30 de Setembro de 2013.
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Números fictícios por caráter de confidencialidade
Cargo do participante e formação acadêmica:
José Vinicius de Oliveira Alves
Analista de Rentabilidade e Custos
Graduado em Administração de Empresas pela PUC/SP e
Pós graduando em Controladoria pela Saint Paul Escola de Negócios
Inácia Maria Moura Marçal
Analista de Rentabilidade e Custos
Graduada em Ciências Econômicas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie
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1
Sumário
1.
CONTEXTO E SITUAÇÃO .................................................................................... 4
1.1
CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS......................................................................... 5
2.
MATRIZ BCG ..................................................................................................... 6
3.
CICLO DE VIDA FINANCEIRO DOS PRODUTOS, MATRIZ BCG E INDICADORES
OPERACIONAIS/FINANCEIROS APLICADOS À MELHORIA DE RENTABILIDADE .................. 9
3.1
REPROJEÇÃO DOS PRODUTOS CLASSIFICADOS COMO INTERROGAÇÃO NA MATRIZ
BCG....................... ..................................................................................................... 12
3.2
PRODUTOS CLASSIFICADOS COMO “ABACAXI” NA MATRIZ BCG E NO QUADRANTE
“DECLÍNIO” NO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS .......................................................... 16
3.2.1 CUSTO
VIA
METODOLOGIA
ABC
ASSOCIADOS
AOS
PRODUTOS
DESTA
COMBINAÇÃO........... ................................................................................................. 16
3.3
PRODUTOS CLASSIFICADOS COMO “INTERROGAÇÃO” NA MATRIZ BCG E NO
QUADRANTE “INTRODUÇÃO” NO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS. .............................. 19
4.
RESULTADOS OBTIDOS.................................................................................... 21
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1. CONTEXTO E SITUAÇÃO
Em 15 anos de existência, a Cielo construiu uma trajetória de sucesso. Essa
história começou em 1995, quando a Visa Internacional, o Bradesco, o Banco do Brasil, o
Banco Real (hoje Santander) e o extinto Banco Nacional reuniram-se para desenhar o que
viria a ser a VisaNet Brasil. O objetivo do novo empreendimento era administrar as
relações com toda a rede de estabelecimentos comerciais afiliados ao sistema Visa. Um
ano depois, o desafio era vencido e a companhia já operava com mais de 100 mil
comerciantes herdados dos bancos.
Ano após ano, a companhia registrava crescimento expressivo, mas foi em junho
de 2009 que protagonizou um dos mais importantes momentos de sua história. Em meio
à crise financeira mundial, a Cielo realizou a maior operação de abertura de capital da
BM&F Bovespa já registrada no país.
Cinco meses depois, veio um novo desafio: a mudança de marca. A VisaNet Brasil
passou a se chamar Cielo. O nome escolhido, simboliza eficácia e eficiência, além de
refletir a nova visão da empresa. A VisaNet Brasil deixou um importante legado e marcou
a história da companhia, que, por ser movida a desafios, passou a se posicionar como
uma empresa única e pautada por um posicionamento renovado.
Em agosto de 2010 com a quebra de uniadquirência de bandeiras e um novo
mercado de adquirência, tornou-se essencial para a Cia passar a conhecer seus clientes.
Se antes da quebra o lojista que quisesse transacionar a bandeira Visa necessariamente
tinha de ser afiliado à Cielo, após a quebra e com a possibilidade de o mesmo poder ser
afiliado a qualquer adquirente transformou a relação Cliente-Cielo em uma parceria que
precisava cada vez mais de laços estreitos.
Em um contexto de maior concorrência e na busca permanente pela melhor
aplicação dos recursos da Companhia, Finanças envidou uma série de esforços para que
em conjunto com diversas outras áreas da Cia, tais como, Produtos e Comercial, e através
da utilização de ferramentas como a Matriz BCG e o Ciclo de Vida dos Produtos atrelados
à análise das Margens de Contribuição e Margem EBITDA, trazer à luz ineficiências no
portfólio de produtos que necessitam ser rapidamente corrigidos, tendo como objetivo o
aumento da lucratividade e a gestão mais eficiente dos recursos da Companhia.
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CONCEITO: CICLO DE VIDA FINANCEIRO DOS PRODUTOS
1.1 CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
O ciclo de vida de um produto é um conceito que descreve a evolução de um
produto ou serviço no mercado, a partir de suas vendas. Este ciclo está dividido em
quatro fases, com características distintas, e devido a isto, com definições estratégicas
particulares para cada caso. As fases possíveis de classificação são:
 Introdução: período posterior ao lançamento do produto e que
apresenta um baixo crescimento das vendas, com poucas empresas
competindo e geralmente, com elevado risco e baixo retorno financeiro.
O viés estratégico é a ênfase na inovação e na qualidade.
 Crescimento: período de crescimento exponencial do Volume Capturado,
quando há uma tendência de massificação do produto e uma melhora
substancial em sua rentabilidade. Em relação ao mercado, é um
momento caracterizado pela volatilidade competitiva com muitas
empresas entrando e saindo do mercado. Neste momento, a visão
estratégica do mesmo é a redução de custos, a ênfase na qualidade, nos
canais de distribuição e no lançamento de novas versões do produto com
intuito de conquistar novas fatias de mercado.
 Maturidade: neste momento o ritmo de crescimento das vendas torna-se
menor, assim como o crescimento de sua rentabilidade. Em relação ao
mercado, intensificam-se os níveis de concorrência, facilmente visíveis
com guerra de preços. As principais apostas estratégicas, nesta fase são o
lançamento de produtos complementares que possam diferenciar a
oferta e trazer o domínio em determinados segmentos de mercado.
 Declínio: período em que a rentabilidade começa a apresentar declínio,
assim como a quantidade vendida. Em relação ao mercado um grande
número de empresas deixa de ofertar o produto. Neste momento é
necessário verificar formas de reinventá-lo ou caso isto não seja possível,
abandoná-lo para que este não destrua valor da companhia.
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Ciclo de Vida (Figura)
CONCEITO: MATRIZ BCG
2. MATRIZ BCG
Hoje na Cielo utilizamos a Matriz BCG para classificar nosso portfólio de
produtos. A Matriz BCG ou Matriz de Crescimento/Participação, como também é
conhecida, foi criada por Bruce Henderson na década de 70 pelo Boston Consulting Group
e visa demonstrar o posicionamento de determinados produtos ou clientes em relação ao
mercado que está inserido e sua contribuição para a empresa. O método se baseia na
teoria do Ciclo de Vida dos Produtos e cruza basicamente o Market Share do produto com
seu crescimento e busca identificar características dos mesmos e também nortear quanto
às prioridades que serão dadas a cada um na formação do portfólio da empresa.
Para poder utilizá-la com um viés não apenas de marketing e de planejamento
estratégico, mas com um olhar financeiro e inovador, utilizamos os índices de
crescimento de Volume Capturado e crescimento de sua rentabilidade interna para
obtermos o status dos produtos e poder subsidiar com informações financeiras o
desempenho dos mesmos para as áreas parceiras. Sua utilização é de grande valia, pois
mostra os pontos geradores e consumidores de recursos no universo da empresa.
Nela, os produtos são divididos em quatro quadrantes de forma parecida ao de
uma análise SWOT e são classificados como Vaca Leiteira, Estrela, Interrogação/Dúvida e
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Abacaxi ou cachorro. Abaixo temos uma breve descrição sobre as características de cada
quadrante aplicadas ao conceito utilizado internamente na Cielo.
Os produtos classificados como “Vaca Leiteira” são os que possuem uma
rentabilidade alta e não possuem grandes perspectivas de crescimento. Desta forma, eles
tendem a necessitar de poucos investimentos e geram um retorno de caixa alto. Produtos
classificados neste quadrante são vistos como o “core” da empresa.
Em posição oposta as vacas leiteiras estão os classificados como “Interrogação”.
São aqueles que apresentam baixa rentabilidade, por vezes negativa, baixa participação
entre os produtos e que exigem altos investimentos para aumentar a sua participação no
montante total. Se nada é feito para mudar este quadro, pode absorver grandes custos e
investimentos e tornar-se um "Abacaxi". Por outro lado, por serem produtos com alto
crescimento em volume, podem tornar-se uma "Estrela".
Os itens classificados como “Estrela” são os que apresentam taxas de
crescimento em rentabilidade acima da média da empresa e taxas de crescimento em
Volume Capturado potencialmente elevadas. Entretanto, a participação deve ser mantida
ou aumentada, pois pode-se tornar uma "Vaca Leiteira " se não houver perda de
mercado.
E finalmente, os caracterizados como “Abacaxi/cachorro” são aqueles que
apresentam crescimento e rentabilidade praticamente nulos ou negativos. A avaliação
destes deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e
rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando atingir a rentabilidade
desejada não for possível.
Ranking de produtos: (Valores e Nome dos produtos fictícios por caráter de confidencialidade)
Geralmente, a Matriz BCG e o Ciclo de Vida dos produtos são analisados
separadamente pelas áreas de Planejamento Estratégico e/ou Marketing. Nós, como
financeiros, utilizamos estas duas ferramentas em conjunto com Indicadores
Operacionais e Financeiros para subsídio de tomada de decisão da Cia em relação à
necessidade de alavancagem, decisões estratégicas e táticas de produtos e até mesmo o
desligamento daqueles que forem deficitários ou que exijam a necessidade de reprojeção
do Business Case à época do lançamento do produto.
Para a inserção de determinado produto da Cielo em determinado quadrante na
Matriz BCG, distribuímos o resultado da Cielo entre os produtos (P&L), assim podemos
mensurar dentre o Portfolio, através do Ranking, aqueles que diminuem o valor da Cielo
por estarem abaixo da média e não serem estratégicos.
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Podemos observar, no ranking abaixo, produtos com resultado de Margem de
Contribuição e Margem EBITDA acima do resultado da Cielo, bem como produtos
altamente deficitários e que necessitam de alteração de preço, investimentos em
marketing para alavancagem do produto, reprojeção do Business Case à época do
lançamento do produto, novas estratégias comerciais ou até mesmo o seu desligamento
do Portfolio, caso seja constatado que nenhuma ação surtiu efeito em seus resultados.
Assim, além de utilizarmos o crescimento em Volume Capturado dos produtos ao
longo do tempo, utilizamos também os indicadores operacionais/financeiros do Ranking
de Produtos (P&L) para a inserção dos produtos na Matriz BCG.
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Matriz BCG na Cielo: Como observado abaixo, a Rentabilidade (R$ EBITDA) e o crescimento
em volume fazem parte dos eixos da Matriz BCG realizado por Finanças, ao contrário do
comumente utilizado, que desconsidera o resultado financeiro do produto analisado.
3. CICLO DE VIDA FINANCEIRO DOS PRODUTOS, MATRIZ BCG E
INDICADORES OPERACIONAIS/FINANCEIROS APLICADOS À
MELHORIA DE RENTABILIDADE
INOVAÇÃO E APLICABILIDADE: A grande inovação foi a própria área de Finanças
unir as ferramentas de análise de produto (Ciclo de Vida e Matriz BCG) e correlacioná-las
em análise conjunta da Margem EBITDA e da Margem de Contribuição trazendo à luz
estas ferramentas como subsídio para a tomada de decisões da Cielo (corte do produto,
ajuste de precificação, alterações na abordagem estratégica e tática, reprojeção de
Business Case). Em geral, no mercado, a construção do Ciclo de Vida dos Produtos e
Matriz BCG é realizada pelas áreas de Marketing/Planejamento Estratégico ou em outros
casos através da contratação de consultoria externa. E na maioria dos casos, não se utiliza
o resultado de Margem de Contribuição e Margem EBITDA, o que se torna um risco pois
produtos que não crescem em volume podem ser desligados mesmo tendo boas
margens. Assim, a aplicabilidade de trabalhos como este tornam Finanças, na Cielo, como
o grande balizador de lançamento de produtos novos, bem como o grande parceiro da
área de Negócios da Cia. Esta ferramenta é utilizada mensalmente em reuniões com a
liderança, e a partir de seus resultados, as áreas parceiras utilizam estas visões e análises
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para a tomada de decisões estratégicas e táticas que visam a melhoria de seu
desempenho e de seus resultados financeiros.
Abaixo, segue a análise da correlação Ciclo de Vida e da Matriz BCG em análise
conjunta das Margens de Contribuição e EBITDA de alguns produtos do Portfolio da
Cielo.
PRODUTO C:
 Ciclo de Vida e Matriz BCG:
 Status do Produto: Produto inserido no quadrante Maturidade no
Ciclo de Vida e “Vaca Leiteira” na Matriz BCG. Crescimento (CAGR)
em Volume Capturado de +18% desde Jan/00

Margem de Contribuição, Margem EBITDA e % Margem EBITDA do
Produto.
 Status do Produto: No 3ºT13, O Produto C apresentou uma
Margem de Contribuição de 13,79%. Seu percentual de Margem
EBITDA foi de 10,9%. É possível observar que este produto não
possui grandes variações em seus indicadores de resultado. Quando
estes fatos ocorrem, pode-se atribuir este fato à sazonalidade
natural do produto. Produto core da Companhia.
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PRODUTO D:
 Status do Produto: Produto inserido no quadrante Maturidade do
Ciclo de Vida e “Vaca Leiteira” da Matriz BCG.
Crescimento (CAGR) em Volume Capturado de +32% desde Jan/00

Margem de Contribuição, Margem EBITDA e % Margem EBITDA do
Produto.
 Status do Produto: No 3ºT13 o produto D apresentou uma Margem
de Contribuição de 13,21%. Seu percentual de Margem EBITDA foi
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de 9,3%. É possível observar que as variações em seus indicadores
de resultado ocorrem devido à sazonalidade natural do produto.
3.1 REPROJEÇÃO DOS PRODUTOS CLASSIFICADOS COMO INTERROGAÇÃO
NA MATRIZ BCG.
PRODUTO H:
 Status do Produto: Produto inserido no quadrante Introdução do
Ciclo de Vida e “Interrogação” na Matriz BCG. Crescimento (CAGR)
em Volume Capturado de +428% desde Jan/12. Apesar do pouco
tempo de produto, não se observa a inserção do produto no
quadrante Crescimento. Assim, realizamos o acompanhamento do
resultado do produto e confrontamos com o planejado à época de
iniciação do Produto (a seguir).
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 Margem de Contribuição, Margem EBITDA e % Margem EBITDA do
Produto.
 Status do Produto: No 3ºT13 o Produto H apresentou uma Margem
de Contribuição de 16,6%. Seu percentual de Margem EBITDA foi de
15,6%. É possível observar que ao longo do tempo o produto
apresenta um resultado praticamente linear, excluindo os três
primeiros meses de operação.
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Acompanhamento de Business Case – Visão Projetada versus Realizado
 Produto H
A partir da análise do Produto H, através do Ciclo de Vida de Produto, é possível
notar que este se encontra no estágio de “Introdução”. Em contrapartida, não é notado
um crescimento relevante em Volume Capturado do mesmo. Tal comportamento é
passível de uma análise mais aprofundada, dado que ele traz um resultado em Margem
de Contribuição e Margem EBITDA (quando não são alocadas as despesas não recorrentes
ao seu resultado) muito interessantes para a empresa.
Utilizando-se de outra ferramenta para classificação, a Matriz BCG, verifica-se
que este é alocado como um produto “Em questionamento”: com baixa rentabilidade em
valores absolutos quando comparado com o todo e com o Consolidado Cielo e baixa
participação entre o portfólio total. Neste estágio são necessários altos investimentos,
seja em novos canais de distribuição ou em marketing para divulgação para torná-lo um
produto classificado como “Estrela” e assim evitar que ele seja visto como um “Abacaxi”
caso nada seja feito.
Quando realizamos uma comparação do Business Case que foi aprovado em
tempo de projeto para o primeiro ano e o que este está realizando chegamos ao quadro
abaixo:
Métricas
-
1º Ano - (R$)
BC Aprovado
BC Realizado
D
Volume Capturado Gerencial
520.674
109.983
-78,88%
Transações
446
31
-93,16%
Ticket Médio
0,5
1,4
208,86%
Receita Liquida
8.152
2.603
-68,06%
Margem de Contribuição
% Margem de Contribuição
2.412
801
-66,80%
29,6%
30,8%
1,2%
Despesas Não Recorrentes
(5.226)
(2.235) -57,22%
Payback
VPL
9 Meses
10 Meses
1.239
92
-92,58%
14
1
A partir deste quadro resumo é possível verificar que o produto em relação ao
volume capturado apresentou neste primeiro ano uma queda de 79%, explicada pela área
de gestão devido a não entrada de um dos parceiros inicialmente previstos.
O que acabou por ajuda-lo foi o aumento do Gross MDR realizado em relação ao
previsto em 1,47 pontos percentuais e, além disto, o aumento do Ticket Médio destas
transações.
Além dos fatores citados acima, podemos observar uma redução nas despesas
não recorrentes em 57%.
O alinhamento de todos estes fatos faz com que mesmo que ele tenha atingido
apenas 21% do que havia sido previsto em volume capturado, quando analisamos os
resultados do mesmo em Margem de Contribuição em valores absolutos, este apresente
um resultado 67% menor. Já em relação ao percentual de Margem de Contribuição é
perceptível que ocorreu uma melhora de 3 p.p devido à diminuição dos custos variáveis
atrelados ao mesmo.
Em EBITDA, a variação é de -79% em valores absolutos e há também uma
redução do percentual de Margem EBITDA de 4,2 p.p.
Outros indicadores fundamentais para a análise do Produto H é o fato dele ter
atingido neste primeiro período apenas 7% do valor que havia sido esperado em VPL e o
payback do mesmo aumentou em um mês, passando de nove para dez meses. Este
cenário poderia ter sido muito pior caso além do Volume Capturado não ter sido atingido,
não tivesse ocorrido a melhora nas outras métricas de Gross MDR, Ticket Médio, além da
redução das Despesas Não Recorrentes com o projeto.
A partir deste cenário com tantas distorções em valores absolutos no primeiro
ano de operação e apresentação dos números realizados foi fomentada uma conversa
com a área de gestão para que este Business Case do projeto fosse readequado com
premissas que obedecessem à realidade apresentada neste período de início de
operação. A partir dai, foi feita uma nova reprojeção para os próximos quatro anos.
Somando-se este primeiro período realizado com a nova projeção, já adequada aos novos
cenários e premissas para os próximos quatro anos, chegamos à visão do produto na
totalidade dos seus cinco anos iniciais, conforme segue:
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1
Métricas
-
Total 5 Anos - (R$)
BC Aprovado
BC Reprojetado
D
Volume Capturado Gerencial
5.762.192
2.740.927
-52,43%
4.877
1.014
-79,22%
0,5
1,1
128,90%
Receita Liquida
90.048
59.035
-34,44%
Margem de Contribuição
26.650
29,6%
18.074
30,6%
-32,18%
% Margem de Contribuição
Despesas Não Recorrentes
(5.226)
(2.235)
-57,22%
Transações
Ticket Médio
Payback
VPL
Este
subsídio
de
informações
9 Meses
10 Meses
36.380
22.489
financeiras,
atreladas
às
1,0%
-38,18%
análises
de
comportamento do produto e a sinergia entre as áreas de finanças e de gestão de
portfólio trazem um grande benefício para a Cielo, pois cada vez mais a área de finanças
passa a ter participação ativa na defesa e entendimento do posicionamento do produto
não só dentro da empresa, como olhando também para o mercado em que está inserida.
3.2 PRODUTOS CLASSIFICADOS COMO “ABACAXI” NA MATRIZ BCG E NO
QUADRANTE “DECLÍNIO” NO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
3.2.1
CUSTO VIA METODOLOGIA ABC ASSOCIADOS AOS PRODUTOS DESTA COMBINAÇÃO
CONCEITO METODOLOGIA ABC:
O ABC é uma metodologia de custeio que procura identificar os recursos
disponíveis na organização e os associa, através de direcionadores de custos primários, às
atividades executadas. Em seguida, estas atividades são associadas a outras atividades ou
a objetos de custo através de direcionadores de custo secundários. Os objetos de custo,
por conseguinte constituem os produtos da Cia. os quais consomem atividades e que
consomem custos.
A utilização deste método permite uma melhor mensuração dos custos, pois
além de reconhecer os relacionamentos de causa dos responsáveis pelos custos das
atividades, também ameniza as distorções provocadas pelo uso do rateio usado na
tradicional lógica de absorção dos custos.
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1
Na tabela abaixo, destacamos os produtos classificados na combinação “Abacaxi”
na Matriz BCG e no quadrante “Declínio” no ciclo de vida dos produtos. Além disso,
observa-se um custo total (via Metodologia ABC) de R$ 37,6 MM apenas no período
compreendido entre Jan/13 e Ago/13.
Dado este alto custo alocado na administração destes produtos, passamos a
atuar fortemente junto à área de Gestão de Portfolio/Dir. de Negócios na cobrança de
medidas que visem à alavancagem destes produtos que destroem valor e na atuação
conjunta em Business Case para a alteração de preço/mudança contratual.
Abaixo segue exemplo de Produto classificado como “Abacaxi” na Matriz BCG e
“Declínio” no Ciclo de Vida.
PRODUTO U:
 Status do Produto: Produto inserido no quadrante Declínio. Há a necessidade
de comparação com as premissas utilizadas na construção do Business Case do
Produto e mensuração das métricas que estiverem aquém das projeções à época.
Produtos com elevados custos fixos e corporativos.
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1
 Margem de Contribuição, Margem EBITDA e % Margem EBITDA do
Produto.
 Status do Produto: No 3ºT13 o Produto U apresentou uma Margem de
Contribuição de 9,11%. Seu percentual de Margem EBITDA foi de -84,5%. É
um produto que historicamente traz resultados baixos ou nulos e, além
disso, possui altos custos fixos atrelados a ele. Deve passar por uma
reestruturação ou ser retirado do portfólio de produtos, pois destrói
resultado da empresa.
18
1
No caso deste produto, nós, como Finanças, sugerimos algumas ações para otimização do
resultado dos produtos, como por exemplo, um acompanhamento e reprojeção das
premissas utilizadas na construção do Business Case dos produtos, renegociação de taxas
e contratos. Se por ventura, nenhuma das ações sugeridas for eficaz e o produto não for
estratégico a Companhia deverá levar em consideração o desligamento dos produtos de
seu Portfolio, haja vista os elevados custos/despesas necessários para a administração
dos produtos.
3.3 PRODUTOS CLASSIFICADOS COMO “INTERROGAÇÃO” NA MATRIZ BCG E
NO QUADRANTE “INTRODUÇÃO” NO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS.
Abaixo segue exemplo de Produto classificado como “Interrogação” na Matriz
BCG e “Introdução” no Ciclo de Vida.
PRODUTO J:
 Status do Produto: Produto inserido no quadrante Introdução.
Crescimento (CAGR) em Volume Capturado de +9% desde Jan/11. Há a
necessidade de comparação com as premissas utilizadas na construção do
Business Case do Produto e assim da mensuração das métricas que
estiverem aquém das projeções à época
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1
 Margem de Contribuição, Margem EBITDA e % Margem EBITDA do Produto.
 Status do Produto: No 3ºT13 o Produto J apresentou uma Margem de
Contribuição de 13,26%. Seu percentual de Margem EBITDA foi de 10,2%. É
um produto que historicamente apresenta resultado positivo em Margem
de Contribuição, mas que tem a característica de ter um grande volume de
transações, o que faz com ele receba um alto custo corporativo e impacte
diretamente em seu resultado em EBITDA.
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1
4. RESULTADOS OBTIDOS
O primeiro grande resultado obtido foi a construção, união e utilização de
conceitos utilizados geralmente por Marketing e Planejamento Estratégico, na grande
maioria das vezes em análises apartadas (Ciclo de Vida dos Produtos e Matriz BCG). Para
poder utilizá-las com um viés não apenas de Marketing e de Planejamento estratégico,
mas com um viés financeiro, utilizamos os índices de crescimento de Volume Capturado e
crescimento de sua rentabilidade interna para obtermos o status dos produtos e poder
subsidiar com informações financeiras o desempenho dos mesmos. Sua utilização é de
grande valia, pois mostra os pontos geradores e consumidores de recursos no universo da
empresa.
No caso dos produtos com má classificação na Matriz BCG e no Ciclo de Vida e,
além disso, com baixa rentabilidade, nós, como Finanças, sugerimos algumas ações para
otimização do resultado dos produtos, como por exemplo, o acompanhamento e
reprojeção das premissas utilizadas na construção do Business Case dos Produtos,
renegociação de taxas e contratos. Se por ventura, nenhuma das ações sugeridas for
eficaz e o produto não for estratégico, a Companhia deverá levar em consideração o
desligamento destes de seu Portfolio, haja vista os elevados custos/despesas necessários
para a administração dos mesmos.
O subsídio de informações financeiras, atreladas às análises de comportamento
do produto e a sinergia entre as áreas de Finanças e de Gestão de Portfólio trazem um
grande benefício para a Cielo, pois cada vez mais a área de Finanças passa a ter
participação ativa na defesa e entendimento do posicionamento do produto não só
dentro da empresa, como olhando também para o mercado em que está inserida. Ou
seja, Finanças deve sempre utilizar-se de ferramentas diversas e de parcerias com outras
áreas para a otimização do resultado da Cielo e não ser apenas um divulgador de
resultados de seus produtos.
Destacamos ainda, que a partir da apresentação deste trabalho internamente,
foram tomadas decisões estratégicas e de grande valia para a Cielo sobre os produtos que
estão com resultados negativo, ou que não apresentam crescimento e tornam-se apenas
consumidores de recursos. Trouxemos aqui, o exemplo do Produto H, mas além deste,
foram tomadas iniciativas sobre diversos outros e o resultado destas ações foi um
entendimento profundo da especificidade de cada um e, por conseguinte, alterações em
sua estratégia, projeções para o futuro ou alterações de precificação para que estes
pudessem apresentar uma melhoria em sua rentabilidade. Dessa forma, Finanças possui
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1
um papel fundamental no entendimento do resultado e status de cada produto e tornase área fundamental no que tange à construção de um Portfolio que traz resultados
saudáveis para a empresa, defendendo sempre o interesse dos nossos acionistas e
sustentando-se como uma empresa focada em resultados satisfatórios para o mercado.
Por fim, é de suma importância ressaltar que com este trabalho Finanças inovou
na abordagem com as áreas correlatas. A participação ativa nas discussões em diversos
Staffs teve como resultado a atuação como balizador no que tange ao lançamento de
novos produtos, bem como na melhoria da rentabilidade dos produtos já existentes,
através de mudanças de estratégia. Trabalhos como este passaram a ser utilizados pelas
áreas parceiras como ferramenta fundamental na gestão do Portfolio e maximização de
resultado.
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Ciclo de Vida dos Produtos e Matriz BCG Aplicados a Melhoria de

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