Por que o Brasil precisa aprender a confiar na inovação

Por que o Brasil precisa aprender a
confiar na inovação colaborativa
Por Armen Ovanessoff, Eduardo Plastino e Flaviano Faleiro.
Enquanto os líderes mundiais em inovação cada
vez mais colaboram superando fronteiras entre
firmas, setores e países, as empresas brasileiras
são surpreendentemente relutantes a explorar
esta tendência. Superar essa resistência é
importante porque o Brasil hoje encontra-se em
posição dolorosamente baixa nos principais
índices globais de inovação. Para alcançar esses
benchmarks e destacar-se, as empresas brasileiras
precisam aprender a construir confiança para
além de suas fronteiras, resolver questões
essenciais a respeito de colaboração eficaz e
desenvolver novas competências essenciais, como
a de identificar possíveis parceiros e, ao mesmo
tempo, tornar-se atraentes para outros.
Autores: Armen Ovanessoff, Eduardo Plastino e Flaviano Faleiro.
2
Muitas empresas do mundo todo
consideram a abertura e a
colaboração para além de seu
perímetro como fatores críticos para
ter sucesso na inovação. No
entanto, as organizações brasileiras
têm relutado em tirar partido desta
tendência.
À primeira vista, isto é
surpreendente, porque o país possui
alguns dos ingredientes essenciais
para desenvolver redes e
ecossistemas de inovação de nível
mundial. No entanto, ao
pesquisarmos este desafio de forma
aprofundada, descobrimos
evidências preocupantes de que os
executivos do Brasil não estão bem
preparados para desenvolver
relações construtivas, baseadas em
confiança, fora de sua própria firma.
Como poderão superar este
pensamento insular para crescer e
acelerar a inovação? Neste relatório,
explicamos como os altos executivos
podem começar a fazer suas
organizações avançarem em direção
à colaboração baseada em confiança.
Explicamos também como as
empresas brasileiras podem
desenvolver as competências que
necessitam para serem bemsucedidas na inovação colaborativa.
Há muito em jogo. O Brasil já ocupa
lugar desfavorável em classificações
internacionais de inovação e
competitividade. Seus líderes
empresariais devem aproveitar todas
as oportunidades para melhorar esse
desempenho, e sua competência para
desenvolver mentalidades e
capacidades colaborativas serão
passos fundamentais nesta jornada.
No entanto, há motivos para
otimismo. Esta tendência emergente
em inovação coincide com muitos
pontos fortes centrais do
comportamento cotidiano brasileiro.
A predisposição natural dos
brasileiros a conectar-se com outros
– por meio da ênfase dada aos laços
interpessoais e, cada vez mais, das
redes digitais – reforça o potencial
da inovação colaborativa como via
para o posicionamento do país
como futuro líder em inovação.
Ponte Juscelino Kubitschek, Brasília.
3
Por que o Brasil precisa aprender a
confiar na inovação colaborativa
A economia brasileira é grande, a sétima
maior do mundo em termos de PIB. É muito
menor, contudo, no quesito inovação. Por
exemplo, segundo um benchmark, o Global
Innovation Index (Índice Global de Inovação),
o Brasil ficou em 61º lugar em 2014. A
colocação do país é ainda pior (71º) no
Innovation Efficiency Ratio (Índice de
Eficiência em Inovação), que mede a eficácia
de um país para transformar inputs de
inovação em resultados de inovação.1 O Brasil
precisa melhorar rapidamente essas cifras.
As relações colaborativas constituem uma
solução promissora. As inovações que estão
plasmando os mercados de hoje, e criando os
de amanhã, são cada vez mais fruto de
parcerias, alianças e outras conexões
colaborativas que superam fronteiras entre
empresas e países.
A Procter & Gamble, um dos primeiros e mais
destacados proponentes corporativos desta
abordagem “aberta”, ressaltou os benefícios
de seu programa “Conectar + Desenvolver”
em artigo publicado na Harvard Business
Review em 2006. Os autores revelaram que a
empresa obtivera um aumento de 60% na
produtividade da sua P&D e mais do que
duplicara sua taxa de sucesso em inovação
depois de adotar a inovação colaborativa.2
Outras empresas também abraçaram este
enfoque, que lhes dá acesso a mais ideias,
oriundas de mais lugares, e a mais alta
velocidade – fatores críticos no panorama
atual de inovação de ruptura.
Na última década, essas formas colaborativas
de inovação deixaram de ser apenas
experimentos interessantes e passaram a
representar uma prática destacada entre
pioneiros da inovação. “Processos abertos
como padrão”, por exemplo, é um dos “9
Princípios de Inovação” do Google.3 O
argumento é simples: a probabilidade de
manter-se na ponta da inovação apenas por
meio de capacidades internas é tênue.
No entanto, muitas empresas brasileiras
parecem relutantes em abraçar essa
tendência. Em estudo da Accenture em 2013,
em cuja elaboração quinhentos executivos
de dez países foram entrevistados, 72% dos
brasileiros relataram que esperavam fazer
suas empresas crescerem em novas áreas
por meio de iniciativas internas –
porcentagem muito mais elevada do que a
encontrada em qualquer outro país
participante. (Ver Figura 1.)
Este não é o único dado que aponta para as
dificuldades do Brasil no que tange à
colaboração. Comparação feita pela OCDE
entre empresas inovadoras de trinta
economias e publicada em 2013 mostra as
firmas brasileiras na terceira pior posição. Os
últimos dados do IBGE constatam que
apenas 16,7% das firmas inovadoras do
Brasil colaboraram com outras organizações.
Quando se leva em conta a colaboração
internacional, as empresas brasileiras estão
ainda mais mal colocadas: só 2,4% tinham
parceiros fora das fronteiras nacionais – o
nível mais baixo na amostra da OCDE. No
Reino Unido, economia de tamanho similar,
31,1% desenvolviam colaboração
internacional. (Ver Figura 2.)
O Brasil também fica para trás em matéria
de apostas colaborativas estruturais, sob
forma de alianças estratégicas e joint
ventures. Só 40% dos executivos brasileiros
esperam que seu negócio cresça em áreas
novas por meio de alianças estratégicas – o
nível mais baixo encontrado no nosso
estudo. Proporção similar, também entre as
mais baixas relatadas, está disposta a
apostar em joint ventures. Como
contraponto, 80% dos executivos-sênior
chineses esperam crescer por meio de
alianças estratégicas e 70% estão
interessados em participar de joint ventures.
(Ver Figura 3.)
Figura 1: Dentro de casa
Uma proporção muito maior de executivos-sênior brasileiros do que de seus pares em outras economias grandes planejam promover o
crescimento de suas empresas em novas áreas por meio de iniciativas internas nos próximos 5 anos.
Itália
China
Índia
Alemanha
França
Reino Unido
Espanha
EUA
Rússia
Brasil
0
10
Fonte: Pesquisa global Accenture de líderes empresariais 2013
4
20
30
40
50
60
70
80%
Figura 2: Inovadores mas não colaborativos
O gráfico mostra a porcentagem de empresas consideradas "inovadoras" — de acordo com pesquisas nacionais de inovação feitas aplicando
uma metodologia internacionalmente reconhecida — que colaboraram com outras organizações, dentro ou fora do país. O Brasil teve
resultados ruins em ambos os casos, mas especialmente em colaboração internacional.
0
10
20
30
40
50
60
70 %
Reino Unido
Áustria
Eslovênia
Hungria
Bélgica
Estônia
Israel
Japão
Finlândia
Suécia
Irlanda
França
Eslováquia
República Tcheca
Holanda
Polônia
Rússia
Luxemburgo
Noruega
África do Sul
Nova Zelândia
Alemanha
Austrália
Espanha
Suíça
Portugal
Chile
Brasil
Itália
Turquia
Apenas nacional
Internacional
Fonte: OCDE. Período: 2008-2010, exceto: Austrália (2011), Rússia e Suíça (2009-11), Chile, Japão e Nova Zelândia (2009-10), Luxemburgo, Irlanda e Israel (2006-08) e África do Sul (2005-07). Dados do
Brasil - Fonte: IBGE. Período: 2009-11.
Figura 3: Menos aliados
Além de terem maior inclinação a promover iniciativas internas ao procurar expandir os negócios, os executivos brasileiros tendem menos que
seus pares em outras economias grandes a ver alianças estratégicas e joint ventures como caminhos para o crescimento nos próximos 5 anos.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Brasil
Reino Unido
Alianças estratégicas
Itália
Índia
Rússia
EUA
Alemanha
França
Espanha
China
Joint ventures
Fonte: Pesquisa global Accenture de líderes empresariais 2013
5
Inovar em um mundo Sociáveis por natureza
dados sobre colaboração são
de Big Bang Disruption Estes
surpreendentes porque, tanto pessoalmente
A mudança tecnológica de ruptura está
modificando drasticamente os mercados
de forma cada vez mais célere, com
menos avisos prévios e com
consequências mais devastadoras para
as empresas já instaladas. As empresas
nem sempre dispõem internamente das
competências de que precisam para
reagir com a rapidez necessária a
exigências de mercado que evoluem
aceleradamente. A inovação
colaborativa é crítica para conseguir
enfrentar esses desafios.
Como nossos colegas Larry Downes e
Paul Nunes mostraram em seu livro
Big Bang Disruption, as firmas que
colaboram têm mais chances de gerar
rupturas transformadoras, pois
encontram novas combinações de
pontos fortes competitivos. E a
colaboração deveria ser ainda mais
atraente em uma economia que luta
com uma estrutura de alto custo,
como a brasileira. Ela permite que as
empresas tenham acesso a
competências sem terem de assumir
a conta toda sozinhas.
Algumas empresas brasileiras mostraram
que entendem como competir neste
novo entorno. Por exemplo, a Embraco,
maior fabricante mundial de
compressores, desenvolveu o primeiro
compressor para geladeiras que
funciona sem óleo lubrificante. Para
criar esse produto, fez parceria com a
Fisher & Paykel, fabricante neozelandesa
de eletrodomésticos,
e com a Universidade Federal
de Santa Catarina.4
Ricardo Maciel, gerente de P&D da
Embraco, entende que é muito melhor
causar a ruptura do que sofrer as
consequências de uma ruptura gerada
por outros: “Se alguém tiver que acabar
com o compressor, que seja
a Embraco.”5
No momento em que o Brasil procura
participar mais do jogo da inovação,
esta atitude – e o sucesso colaborativo
que lhe dá respaldo – deveria ser
adotada por um número muito maior de
líderes empresarias numa economia que
é grande e ainda promissora.
6
quanto, cada vez mais, no mundo digital,
os brasileiros são sociáveis por natureza.
Demonstram crer na força da construção e
manutenção de relações, em todos os
setores da sociedade.
Em nosso estudo, os líderes empresariais
brasileiros destacaram “relações e redes
pessoais”, junto com “uso das mídias
sociais”, como as duas competências mais
importantes que facilitariam o crescimento.
(Ver Figura 4.)
A predileção brasileira por conectar-se por
meio das redes sociais vai além da famosa
cultura aberta e amistosa do país. O Brasil
tem cerca de 108 milhões de internautas.
Destes, 89 milhões acessam o Facebook
uma vez por mês e 59 milhões, todos os
dias.6 Os usuários do Facebook fizeram das
eleições presidenciais do país de outubro
de 2014 as mais comentadas da história da
rede social, com mais de 670 milhões de
interações - como posts, comentários e
“curtidas” – em menos de quatro meses.7
Esses dados indicam que o Brasil já possui
muitos dos requisitos da excelência na
colaboração. Seus líderes empresariais
deveriam tirar partido dessas tendências
naturais não apenas para “recuperar o
atraso” em relação a outros na inovação
colaborativa, mas também para
transformar a capacidade de inovação da
economia, fazendo assim deslanchar o tão
esperado crescimento econômico.
Figura 4: Conectar para crescer
Os executivos brasileiros consideram suas redes pessoais e o poder das mídias sociais como
as ferramentas e capacidades-chave que serão os motores do crescimento futuro.
Relações e redes pessoais
Uso das mídias sociais
Analytics
Canais tradicionais
de comércio eletrônico
Participação em grupos de
empresas de diferentes setores
Computação móvel e/ou
desenvolvimentos de aplicativos
Boa relação de trabalho com
formuladores de políticas/órgãos
reguladores
Fonte: Pesquisa global Accenture de líderes empresariais 2013
Em quem você confia?
Pesquisas já demonstraram que, uma vez que
empresas de um setor adotam estratégias de
inovação colaborativa, as que continuam
trabalhando isoladas enfrentam “grave
desvantagem competitiva”.8 Então o que
está segurando o Brasil?
É fácil culpar o “Custo Brasil”, expressão que
sumariza os obstáculos impostos por excesso
de burocracia, infraestrutura deficitária e
sistema tributário complexo. Afinal de
contas, estes obstáculos elevam o custo dos
arranjos colaborativos. Ao criar dificuldades
adicionais para as empresas, também incitam
os executivos a concentrar-se
exclusivamente em sua atividade atual, mais
do que a enfrentar mares nunca dantes
navegados. Assim, o Custo Brasil é
claramente um dos fatores que refreiam a
colaboração, como também o faz a aversão
ao risco – alimentada por décadas de
volatilidade na economia. Nessas
circunstâncias, os líderes empresariais podem
ser cautelosos diante das vulnerabilidades
que andam de par com o aumento das
oportunidades de um ambiente mais aberto.
No entanto, há burocracia e volatilidade
em muitos países onde os executivos
parecem mais abertos à colaboração. A
pesquisa e a experiência da Accenture
apontam para outro culpado no Brasil:
lacunas na confiança social. A confiança é
o alicerce em que se assenta a colaboração
– nas relações comerciais tão certamente
quanto nos laços pessoais. O Brasil tem
déficit de confiança?
Estudo recente feito com 2.002 pessoas de
143 cidades brasileiras pela Confederação
Nacional da Indústria (CNI)9 revela que
62% dos brasileiros não têm nenhuma ou
quase nenhuma confiança na maioria das
pessoas. E 82% acreditam que a maioria
procura tirar vantagem dos outros (Ver
Figura 5.)
Na verdade, a comparação internacional
dos níveis de confiança interpessoal em 59
países coloca o Brasil em 54º lugar. (Ver
Figura 6.) É difícil interpretar essas cifras
como algo menos do que preocupante no
que diz respeito a um futuro com maior
colaboração nos negócios.
Em conversa conosco, André Saito, diretor
do Centro de Open Innovation - Brasil,
resumiu essa situação: “A falta de
confiança é um problema muito grave no
Brasil. As pessoas estão sempre receosas de
os outros passarem a perna nelas. Contudo,
a colaboração requer uma relação de
confiança. Isto precisa ser construído.”
Assim sendo, para aspirar à inovação
colaborativa, as empresas brasileiras
primeiro têm de aprender a construir e
alimentar relações nas quais sintam que
seus interesses estarão protegidos.
Precisam aprender a gerenciar as tensões
naturais que são parte integrante de uma
via colaborativa para a inovação. E
precisam desenvolver novas competências
que são críticas para que a inovação mais
aberta e colaborativa dê certo. Algumas
organizações estão fazendo tudo isso, mas
um número excessivo de empresas
continua a não ter consciência das
oportunidades que está deixando passar
sem perceber.
Figura 5: A falta de confiança atrapalha a colaboração?
Pesquisa feita em 2014 pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), na qual 2.002 pessoas foram entrevistadas em 143 cidades, mostrou
que os brasileiros confiam pouco nas pessoas e acreditam que a maioria das pessoas "quer tirar vantagem" dos outros em vez de agir de
maneira correta.
Nível de confiança dos brasileiros na maioria das pessoas
6%
1%
Percepção em relação à forma de agir / à atitude do brasileiro
82%
29%
2%
16%
31%
33%
Nenhuma confiança
Alguma confiança
Quase nenhuma confiança
Muita confiança
Não sabe/Não
respondeu
A maioria das pessoas
quer tirar vantagem
A maioria das pessoas
age de maneira correta
Não sabe
Fonte: Confederação Nacional da Indústria (CNI)
7
Figura 6: O Brasil sofre de déficit de confiança?
O Índice de Confiança Interpessoal mostra o Brasil na 54a posição em um ranking de 59 países em termos do grau de confiança que as
pessoas têm umas nas outras.10
Dados coletados em 2010-2014
Fonte: World Values Survey (dados); JD Systems (metodologia do cálculo do Índice de Confiança Interpessoal).
8
De modo geral, o(a) Sr(a). diria que pode confiar na maioria das pessoas ou precisa ser muito cuidadoso com elas?
Índice de confiança = 100 + (% Pode-se confiar na maiora das pessoas) - (% É preciso ser muito cuidadoso)
Acima de 130
115-130
100-115
85-100
70-85
30-70
15-30
Abaixo de 15
9
O caminho para avançar:
Rumo a uma colaboração baseada na confiança
Como as empresas brasileiras podem lidar
com o déficit de confiança do país e
aumentar sua capacidade de praticar
inovação colaborativa? Sugerimos
providências específicas que as empresas
podem tomar para aumentar a confiança
entre possíveis parceiros. Também
formulamos as perguntas-chave que os
líderes devem fazer a si mesmos e
identificamos as competências essenciais
necessárias à inovação colaborativa
Atacar o problema
da confiança
É preciso de confiança para trabalhar junto,
mas é preciso trabalhar junto para construir
confiança. A questão para as empresas é
como superar este dilema.
Comece gradualmente, e esteja
preparado para que leve algum tempo
Gustavo Caetano, CEO da Samba Tech e
presidente da Associação Brasileira de
Startups, sabe muito bem como é importante
o tempo investido na construção de novas
parcerias. Por exemplo: a Samba Tech tem
uma relação produtiva com uma grande
multinacional europeia. Nas etapas iniciais,
exploratórias, da colaboração, Caetano
recebeu diferentes executivos da empresa no
escritório da Samba Tech, mostrando-lhes
como a firma cria produtos, gerencia seus
KPIs (indicadores-chave de desempenho) e
até plasma sua própria cultura. Ele também
visitou várias vezes a sede da empresa no
Brasil, conversou com pessoas de diferentes
departamentos e teve reuniões com o CEO e
outros membros da diretoria da empresa. Só
então a colaboração foi possível.
Aborde a colaboração em etapas
Um líder global do setor de produtos da linha
branca usa o que descreve como "abordagem
tipo cebola” da gestão da propriedade
intelectual na inovação aberta. Inicialmente,
10
os parceiros só trocam informações a
respeito de uma determinada oportunidade
de mercado. Depois compartilham ideias
mais aprofundadas acerca da oportunidade
dentro dos limites impostos pela proteção da
patente, caso haja propriedade intelectual
envolvida. Em uma terceira etapa, que requer
acordo de confidencialidade, compartilham
dados sigilosos. Por fim, se oportuno, passam
à colaboração em P&D.
Discuta interesses subjacentes
em vez de negociar posições
Descobrir os interesses subjacentes de um
possível colaborador ajudará você a elaborar
um acordo que seja bom para todos. A
Natura, multinacional brasileira, produz
cosméticos que usam matérias primas da
Amazônia compradas de comunidades locais.
Tanto a logística como os sistemas de
informação e comunicação são deficientes
na região, o que torna a tarefa de encontrar
e manter fornecedores um desafio
significativo.
Para vencê-lo, a Natura fez parceria com a
Fase, ONG brasileira que atua na área. A
relação com a Fase levou anos para ser
construída, pois ambas as organizações
precisaram desenvolver um grau elevado de
confiança para superar as percepções iniciais
a respeito dos objetivos uma da outra. A
confiança cresceu à medida que conseguiram
definir interesses comuns a todas as partes
envolvidas. A Natura encontrou importante
alinhamento com o objetivo da Fase de
manter os agricultores em suas cooperativas.
As comunidades locais, por sua vez, queriam
garantir a segurança da renda e preservar
sua independência em relação a qualquer
empresa. Assim sendo, a Natura assinou
contratos que incluíam “garantias de
compra” prevendo no mínimo três anos de
fornecimento, mas não exigiam que os
fornecedores trabalhassem exclusivamente
com ela. A verdadeira colaboração exige
profunda compreensão dos interesses
subjacentes do parceiro. Isto só pode ocorrer
por meio de conversas que visem a construir
confiança e metas compartilhadas, em vez
de ir direto para negociações de contratos.11
Perguntas-chave
para líderes
Alguma relutância à colaboração é
perfeitamente natural. Quando não
empreendida corretamente, é literalmente
um negócio arriscado. Você busca a
oportunidade – mas se torna vulnerável
neste processo. Como em todo
relacionamento, a verdadeira confiança exige
que as pessoas se sintam à vontade com essa
vulnerabilidade. Felizmente, a
vulnerabilidade pode ser gerenciada até
certo ponto. Para evitar erros graves, as
empresas devem responder a três perguntas
críticas relativas à inovação colaborativa.
Que parte do nosso negócio
devemos abrir?
Qualquer decisão implicará trade-offs.
Muitas empresas, por exemplo, não ficarão à
vontade com a ideia de uma postura aberta
demais quando se trata do seu negócio
central – abrir o centro significa, ao mesmo
tempo, os maiores riscos e as mais elevadas
recompensas potenciais.
Para decidir onde abrir, as empresas terão de
analisar tendências e cenários e considerar
contrafatuais: Dados prováveis
desenvolvimentos no mercado, quanto se
tem a ganhar com a colaboração? O que vai
acontecer se falhar? E se continuarmos a nos
concentrar no âmbito interno?
O Buscapé, multinacional brasileira que
oferece serviços de comparação de preços no
comércio eletrônico, decidiu adotar uma
abordagem totalmente aberta da inovação.
Abriu a desenvolvedores externos sua própria
base de dados, que contém dados sobre seus
produtos, serviços e ofertas.
Foi uma iniciativa ousada, porque os
desenvolvedores poderiam ter usado essas
informações para lançar um novo
concorrente do Buscapé, ou para produzir,
por exemplo, um aplicativo para smartphone
melhor do que o do Buscapé.
Mas a empresa assumiu um risco calculado
no intuito de lançar mão dos serviços de
muitos desenvolvedores talentosos. A aposta
valeu a pena. Colaboradores externos
ajudaram o Buscapé a oferecer muitos
serviços novos, tais como o Buscapé na Hora,
um plugin para navegadores que compara
preços à medida que os clientes visitam
diferentes lojas online.12 Hoje, como parte do
grupo sul-africano Naspers, que o adquiriu
em 2009, o Buscapé lidera o maior grupo do
mundo de sites de comparação de preços,
com cerca de 120.000 usuários por mês.13
Quantos colaboradores externos
devemos ter?
Em princípio, pode parecer que mais é
sempre melhor. Mas aqui também as
empresas enfrentam trade-offs.
Para começar, é um desafio desenvolver
verdadeiros relacionamentos baseados em
confiança com uma “multidão”. Além disso,
com uma vasta rede de colaboradores, os
gestores podem logo ver-se diante do
problema de excesso de informação. Podem
achar difícil identificar as competências e
capacidades que necessitam em um campo
superlotado. A tecnologia pode ajudar a
minimizar este problema. As plataformas de
inovação aberta, por exemplo, podem ser
ferramentas valiosas na organização de
redes. Mas não dá para recorrer
exclusivamente a elas, porque as bases de
dados não podem ser atualizadas na
velocidade da evolução do conhecimento.
E tem mais. Carlos Arruda, diretor do Núcleo
de Inovação e Empreendedorismo da
Fundação Dom Cabral, explica que a
integração de novos conhecimentos tem um
custo: “Se a rede crescer demais, os
benefícios do trabalho com parceiros
adicionais e do acesso a conhecimento
externo diminuirão.”
A melhor escolha para a sua empresa vai
depender da quantidade de informação sobre
os parceiros que você consegue gerenciar,
bem como da sua capacidade de absorver
novos conhecimentos. Isto varia de empresa
para empresa. Pode ser viável terceirizar
parte do problema. A Clorox, multinacional
de produtos de limpeza com sede nos
Estados Unidos, aceita contatos não
solicitados de inovadores por meio de seu
portal. Mas depois permite que uma agência
externa faça uma triagem das propostas e
elimine as que poderiam gerar problemas
relacionados com propriedade intelectual, de
forma que os atarefados executivos da
empresa concentram-se exclusivamente nas
ideias mais promissoras.14
Quem na minha empresa
deve colaborar?
O que se aplica aos colaboradores externos
também vale para os internos: os grandes
números podem causar complicações. Neste
caso, quanto maior o número de pessoas,
maiores as chances de vazamento de
informações sensíveis para fora das paredes
corporativas, o que frisa a relevância e
importância da confiança dentro da
organização.
Cada vez mais as pessoas se acostumam a
“compartilhar” informações em público especialmente as gerações mais jovens, que
já passaram boa parte da vida usando
tecnologias móveis e redes sociais.
Conversamos sobre o crescente papel dos
millennials nos negócios com Lourenço
Bustani, fundador e CEO da Mandalah, uma
consultoria em inovação que nasceu no
Brasil e agora tem escritórios em cinco
países de quatro continentes. “Os jovens hoje
vivem no mundo open source, imbuídos
da ideia de que a inteligência coletiva
beneficia a todos. Existe uma mudança
em curso, e as empresas têm de adaptarse a ela”, adverte Bustani.
Ele tem razão, é claro. O espírito
colaborativo dos jovens funcionários é um
ativo valioso para as empresas que
procuram estimular mais e melhores
inovações. Mas as empresas também têm
de ser muito cautelosas para minimizar a
vulnerabilidade correlata. Para gerenciar
essa tensão, as empresas precisam de
regras claras a respeito do tipo de
informação que pode e não pode ser
compartilhada. O departamento jurídico
deve ajudar a classificar o conhecimento
segundo seu grau de confidencialidade.
Treinamento obrigatório também é
necessário para assegurar-se de que
exista, na empresa toda, consciência e
entendimento da natureza das
informações confidenciais e das políticas
de propriedade intelectual.
Tensões semelhantes surgirão no nível da
estrutura corporativa. Se todas as
iniciativas de colaboração forem
gerenciadas a partir da matriz, é provável
que haja perda de oportunidades longe
dela. As subsidiárias podem precisar de
margem de manobra para criar suas
próprias redes de colaboração, mas esta
abordagem pode levar a duplicação de
esforços e recursos.
A informatização pode permitir a
coordenação central em tempo real sem
prejudicar uma saudável medida de
autonomia local. As empresas também
podem decidir atribuir a diferentes filiais
ou centros locais a tarefa de coordenar a
pesquisa em áreas específicas. A Pirelli,
por exemplo, concentra suas pesquisas
sobre pneus agrícolas em seu centro de
P&D de Santo André, perto da cidade de
São Paulo. Em parceria com a Unicamp, a
equipe local desenvolveu soluções que
minimizam o impacto do contato dos
pneus com o solo agrícola.15
Ponte Rio Negro, Manaus.
11
Competências para o futuro
Ao pesquisar primeiro que partes da empresa
abrir para a colaboração, a sua capacidade
de trabalhar com colaboradores externos e a
necessidade de equilibrar segurança e
entusiasmo pela colaboração, você já terá
dado passos significativos na direção certa.
Muitas empresas, contudo, talvez não
tenham as competências que necessitam
para avançar mais em direção à inovação
colaborativa. Em nossa pesquisa,
identificamos três competências-chave – e
vimos como algumas empresas as constroem.
A capacidade de encontrar parceiros
Quanto maior o número de possíveis
parceiros que conhecer, melhor você
conseguirá identificar os parceiros certos.
Você ficará mais à vontade com o conceito
de colaboração, e terá uma visão mais ampla
de que partes da sua organização são as
melhores para a inovação.
Aqui estão os métodos que vimos algumas
empresas brasileiras, e muitas outras
organizações, utilizarem com bons
resultados:
Crie oportunidades para a interação
periódica com possíveis parceiros
externos.
Na Tecnisa, por exemplo, uma vez por mês os
executivos dedicam a metade do dia a
sessões de “Fast Dating” na sede da empresa
em São Paulo e outros locais do Brasil. Essas
reuniões de dez minutos, durante as quais
startups e outras firmas expõem suas
inovações à construtora, já levaram a
dezenas de parcerias. Graças a uma dessas
parcerias, a empresa agora usa drones para
fazer vídeos de novos canteiros de obras, que
são incluídos em atualizações mensais
enviadas a compradores e usados em
campanhas publicitárias.16
12
Seja determinado na identificação de
possíveis colaboradores e na participação
em eventos onde eles estejam presentes.
Algumas empresas até criam um grupo
separado apenas para esse fim - como um
departamento acelerador de startups ou um
braço corporativo de capital de risco (CR) cuja tarefa é identificar e desenvolver
relacionamentos. Por exemplo: a Intel, com
sede nos EUA, adotou a última opção. Seu
braço corporativo de CR no Brasil, como em
outros lugares, funciona de maneira
semelhante a um fundo de CR, mas voltado
exclusivamente para firmas que
acrescentarão tecnologia ao
desenvolvimento do ecossistema da própria
empresa.17
Incentive os seus funcionários a
construírem suas próprias redes externas
– e seja aberto às contribuições deles.
Faça da construção de redes externas sólidas
um objetivo para funcionários focados em
inovação, e inclua esta competência em suas
avaliações de desempenho. As pessoas que
constroem relacionamentos externos fortes e
relevantes devem ser premiadas,
especialmente quando sua contribuição levar
a reais resultados em inovação.
Porém, por mais importante que seja, isto
não basta. Os funcionários bem relacionados
também precisam encontrar dentro da
empresa um ambiente favorável no qual
apresentar suas contribuições. Muitas
firmas– e não só no Brasil – não fazem bem
esta parte. Pesquisa anterior de colegas do
Accenture Institute for High Performance e
outros constatou que, embora “a inovação
eficaz muitas vezes exija que se encontre um
equilíbrio entre conectividade externa e
influência interna”, em muitos casos isto não
acontece. As funções normalmente
associadas a forte influência interna
costumam levar a poucas conexões externas,
e vice-versa.18 É preciso criar redes internas
para assegurar-se de que as contribuições
externas consigam chegar às partes da
organização onde possam ser
promovidas com mais eficácia.
Mantenha sua mira alta e seus
horizontes amplos.
Sejam quais forem seu tamanho ou
localização, não há motivo para que sua
empresa não esteja conectada com os
principais especialistas e profissionais
do mundo.
Vejamos o caso da Hive, pequena
empresa brasileira desenvolvedora de
games e marketing digital fundada em
2006. Em 2013, abriu um escritório em
San Francisco para impulsionar seus
esforços de inovação por meio de novas
conexões e alianças. A parceria da Hive
com a Leap Motion, startup do Vale do
Silício, por exemplo, levou ao
desenvolvimento de um espelho
interativo ativado por movimento.
A capacidade de combinar
competências técnicas e pessoais
“Parte empresário, parte negociador,
parte gestor de aliança e parte gerente
de projeto.” É assim que Gail Martino e
John Bartolone, executivos da Unilever,
descrevem o ideal de “profissional da
inovação aberta”.19 A boa notícia é que
você não precisa ter todas as qualidades
necessárias em uma pessoa só.
Conversamos com Bruno Moreira,
diretor executivo da Inventta,
consultoria em inovação, a respeito das
competências que a caminhada da
inovação colaborativa requer. “Você tem
de contar com algumas competências
fundamentais no seu pessoal, mas não é
necessário que cada integrante do grupo
tenha todas elas. Isto seria impossível. O
que você precisa é que a equipe em seu
conjunto as tenha.”
Fortaleça as suas competências
técnicas
Para poder confiar em qualquer tipo de
arranjo colaborativo, você tem de estar
confiante na sua própria capacidade de
avaliar os processos, produtos ou serviços
da outra parte. Você também precisa estar
confiante no que está sendo negociado.
Isto significa que suas equipes devem ter
determinadas competências técnicas,
muitas das quais devem ser dominadas
pelo pessoal do seu jurídico. Nada
substitui a capacidade de elaborar
contratos complexos e de entender
profundamente o sistema de propriedade
intelectual. A gestão de projetos com
muitas partes interessadas também é
fundamental – particularmente nos
entornos complexos que caracterizam a
inovação colaborativa –, assim como o são
as competências de planejar negócios e de
realizar due diligence para validar a
adequação de possíveis parceiros.
Alimente suas competências pessoais
Por definição, os parceiros na colaboração
vêm de diferentes culturas
organizacionais, têm diferentes áreas de
perícia e diferentes interesses. Também
podem ser de diferentes nacionalidades.
São as competências pessoais, tais como a
capacidade de trabalhar de modo eficaz
em diferentes culturas e a de encontrar
terreno comum, que mantêm a coesão das
equipes colaborativas. Essas competências
ajudam os professionais a ficarem mais à
vontade (e confiantes) para trabalhar em
grupos nos quais talvez sejam a única
pessoa (ou uma das poucas) com
profundas competências em uma
determinada área, e nos quais talvez
trabalhem com outros que têm profundos
conhecimentos em áreas com que eles
podem estar relativamente pouco
familiarizados.
Combine competências
técnicas e pessoais
Nenhuma competência pessoal ou técnica
levará a sua empresa muito longe, a não ser
que a sua equipe seja capaz de combiná-las.
O conhecimento do jurídico será de grande
ajuda se for combinado com flexibilidade
para se adaptar às exigências e necessidades
de diferentes parceiros e assegurar que haja
uma divisão justa de riscos e recompensas. A
gigante petroquímica Braskem, por exemplo,
tem contratos de colaboração com diversos
parceiros. “Todos se baseiam no mesmo
modelo, porém ajustado para refletir as
especificidades de cada colaborador e
projeto”, explicou-nos Edmundo Aires,
vice-presidente de Tecnologia e Inovação da
empresa.
Construir os conjuntos de competências
necessários e ser capaz de combiná-los
requer um grau importante de flexibilidade
organizacional para deslocar os recursos –
inclusive humanos – para onde estes forem
necessários. Às vezes a pessoa que tem as
competências de que você precisa está em
um departamento não ligado ao projeto em
questão. O seu olhar terá abranger toda a
organização para encontrar essas pessoas e
trazê-las para o projeto pertinente.
A capacidade de tornar a empresa um
parceiro atraente
Encontrar possíveis colaboradores que sejam
atraentes para você é apenas uma parte da
equação. Você também tem de ser atraente
para eles.
Identifique as suas melhores
características
A atração tem diversos componentes. Estes
variam de acordo com o seu setor e o
tamanho da sua empresa. Kevin McFarthing,
fundador da Innovation Fixer, consultoria
com sede no Reino Unido, aponta que as
empresas também devem se perguntar se
suas políticas e mesmo sua cultura fazem
delas parceiros atraentes20. Uma corporação
multinacional será vista como parceira
atraente se tiver vendas anuais robustas,
uma série de marcas e produtos fortes e
se atuar em grande número de países.
Mas poucos esperarão o mesmo das
startups. No caso delas, a atração será
decorrente de fatores tais como sua
tecnologia inovadora ou seus laços com
a academia.
Não seja tímido na hora de
mostrar o que faz
É importante comunicar seus pontos
fortes, mas isto pode não ser intuitivo. As
grandes empresas, por exemplo, talvez
suponham erradamente que os possíveis
parceiros estão a par de seu volume de
vendas ou diversidade de produtos. As
startups também devem fazer um esforço
adicional para ajudar os possíveis
parceiros a conhecê-las.
A Samba Tech, pioneira em plataforma
de vídeo online na América Latina – e
líder em inovação colaborativa –
costuma mostrar aos possíveis parceiros
referências de clientes e parceiros atuais.
Gustavo Caetano, fundador e CEO da
empresa, explicou que faz pessoalmente
numerosas visitas a grandes empresas
até as lideranças destas entenderem a
força de sua proposta de parceria.
Disse-nos: “Infelizmente, muitos líderes
de startups não se empenham tanto. Eles
precisam reconhecer que as grandes
empresas têm atitudes diferentes em
relação a risco. Faz parte do nosso
trabalho dedicar tempo a explicar-lhes o
valor do que temos a oferecer até que
eles o entendam.”
O argumento de Caetano faz todo o
sentido, mas também indica que as
próprias grandes empresas precisam
aprender a ouvir melhor – não podem
dar-se ao luxo de deixar passar, sem
perceber, as melhores oportunidades
de parceria.
Rodovia dos Imigrantes entre São Paulo e Santos.
13
Colaborar para inovar na GranBio
A GranBio, empresa brasileira de
biotecnologia, mostra como muitos dos
passos que sugerimos podem funcionar
juntos para construir confiança e criar
os alicerces de uma experiência
colaborativa bem-sucedida. Fundada em
2011, esta jovem empresa aspirava a
produzir etanol celulósico,
biocombustível de segunda geração que
não prejudica a produção de alimentos
porque utiliza palha e bagaço de cana,
tradicionalmente vistas como “sobras”
da planta.
A tecnologia, a capacidade de
implementação necessária e a matériaprima de que se precisava para produzir
este biocombustível já existiam, mas
eram controladas por diferentes
empresas, inclusive algumas
concorrentes entre si.
Os líderes da GranBio perceberam que,
para atingir sua meta, teriam que
convencer as empresas de que, apesar
de suas posições competitivas entre si,
seria de seu interesse trabalhar com a
GranBio.
Tirando partido das competências
pessoais de sua equipe e expondo
claramente seus interesses subjacentes,
a empresa partiu para convencer
14
parceiros potenciais, tais como a
Novozymes, produtora de enzimas
dinamarquesa, e a DSM, firma
holandesa de ciências da vida, de que a
GranBio não era uma concorrente, mas
uma facilitadora de novos negócios.
Então, recorrendo a suas competências
técnicas, a GranBio tomou medidas para
aplacar a preocupação de seus parceiros
potenciais europeus em relação à
proteção da valiosa propriedade
intelectual destes. O problema era que
não havia patente para sua tecnologia
no Brasil, onde obter uma patente é um
processo notoriamente lento. Para lidar
com as preocupações de seus parceiros,
a GranBio abriu uma subsidiária nos
Estados Unidos, o que significava que a
empresa poderia ser processada em
tribunais norte-americanos por
qualquer violação de direitos de
propriedade intelectual.
Para tornar-se ainda mais atraente
como parceira, a GranBio ajudou a DSM
a obter aprovação para uso no Brasil de
sua levedura geneticamente modificada,
que aumenta significativamente a
quantidade de etanol obtido a partir da
mesma quantidade de biomassa. A
GranBio liderou uma campanha de
informação para demonstrar às
autoridades regulatórias que o produto
era seguro.
Mas a empresa não se deteve nem aí,
como nos explicou seu vice-presidente
executivo, Alan Hiltner. “Os donos das
usinas de etanol tinham de ser
convencidos a participar do
empreendimento, porque são eles que
detêm a biomassa. Para persuadi-los,
nos unimos a instituições acadêmicas
como a Unicamp e a Universidade
Federal de Alagoas. Esse grupo produziu
estudos que demonstravam que a palha
podia ser retirada do campo com
segurança sem perda na produção da
cana, e que parte dos canaviais poderia
ser usada para cultivar cana-energia,
variedade que produz 2,5 vezes mais
biomassa por hectare do que a cana
açucareira.”
Em setembro de 2014, a GranBio abriu
sua primeira unidade de produção de
etanol de segunda geração em São
Miguel dos Campos, Alagoas. A empresa
estima que o Brasil tem potencial para
aumentar sua produção de etanol em
50% por meio do uso de bagaço e palha
de cana.
Ativação de um ciclo de confiança e colaboração
Bruno Moreira, diretor executivo da Inventta,
há anos ajuda empresas brasileiras a inovar.
Para ele, a pergunta-chave é “Como ser
aberto e bem-sucedido no Brasil quando
poucos players têm mentalidade aberta?”
Para colaborar, você precisa de
colaboradores. Contar com uma massa
crítica de executivos com mentalidade
aberta é um pré-requisito para a criação do
círculo virtuoso de maior colaboração e mais
– e mais valiosa - inovação. E um prérequisito crucial para abrir a mentalidade
brasileira é elevar os níveis de confiança.
A confiança é resultado de experiências
compartilhadas e exige abertura para acertar
e falhar juntos. Nos negócios, assim como na
vida, alguns de nossos relacionamentos mais
fortes resultam de circunstâncias
desafiadoras e às vezes até perigosas. É
preciso tempo, paciência e persistência para
alcançar a recompensa final. Os executivos
brasileiros costumam ser criticados por sua
visão de curto prazo - é fundamental
enfrentar este obstáculo para conseguir
resultados de longo prazo.
Como assinalamos, com maior abertura vem
maior vulnerabilidade. Assim, os executivos
do país terão de gerenciar as tensões entre
os dois. As perguntas que nossa pesquisa
sugere aos executivos não são simples: O que
abrir? Como abrir? Quem deve abrir? Para
responder a estas perguntas, é preciso fazer
escolhas e compromissos difíceis, porém
estas tensões são saudáveis e asseguram que
a empresa pondere continuamente os
benefícios e desvantagens de diferentes
linhas de ação.
Por fim, é importante deixar para trás a ideia
de que a confiança é um conceito vago. Ao
contrário, as competências necessárias para
construir colaboração baseada em confiança
são muito tangíveis. É necessário tomar
medidas concretas para que líderes e
funcionários desenvolvam competências
tanto técnicas quanto pessoais. Os
colaboradores mais jovens já vêm equipados
com todo um conjunto de novos
comportamentos e aptidões, alguns dos
quais são perfeitamente ajustados aos
ecossistemas de inovação colaborativa. Estes
comportamentos e aptidões devem ser
transmitidos ao conjunto dos funcionários.
Da mesma forma, algumas das competências
e técnicas mais tradicionais precisam ser
ensinadas aos recém-incorporados no intuito
de prepará-los para proteger a empresa e
fazê-la crescer.
Esta é uma oportunidade que o Brasil não
pode desperdiçar. Os incentivos são claros,
tanto no nível da empresa quanto para a
economia como um todo. As empresas
brasileiras podem tirar partido dos pontos
fortes que o país naturalmente tem para
conquistar um lugar significativo como
líderes globais em inovação. Os fatores
indispensáveis para isso são motivação e
confiança para agir.
Ponte Rio-Niterói, Rio de Janeiro.
15
Entrevistas
Aires, Edmundo (Vice-presidente de Tecnologia e Inovação,
Braskem). Entrevistado por Eduardo Plastino em 30 de abril
de 2014.
De Negri, Fernanda (Diretora, Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada- IPEA). Entrevistada por Eduardo Plastino em 9 de
junho de 2014.
Arantes, Alexandre (Proprietário, Data Sport). Entrevistado por
Eduardo Plastino em 6 de junho de 2014.
Di Serio, Luiz Carlos (Professor, Fundação Getúlio Vargas – FGV).
Entrevistado por Eduardo Plastino e Felippe Medeiros em 7 de
abril de 2014.
Arruda, Carlos (Gerente do Núcleo de Inovação e
Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral - FDC).
Entrevistado por Eduardo Plastino em 21 de março de
2014.
Botelho, Antonio (Presidente, Gávea Angels & Diretor do
Programa de Pós-graduação em Ciências Políticas e
Relações Internacionais, Instituto Universitário de Pesquisas
do Rio de Janeiro/Universidade Cândido Mendes – IUPERJ/
UCAM). Entrevistado por Eduardo Plastino em 6 de junho
de 2014.
Bustani, Lourenço (CEO Global, Consultoria Mandalah).
Entrevistado por Eduardo Plastino em 17 de março de
2014.
Caetano, Gustavo (CEO, Samba Tech & Presidente, Associação
Brasileira de Startups). Entrevistado por Armen Ovanessoff
e Eduardo Plastino em 28 de fevereiro de 2014.
Canuto, Otaviano (Assessor Sênior sobre Economias dos BRICS,
Banco Mundial). Entrevistado por Eduardo Plastino em 9 de
junho de 2014.
Córdova, Yasodara (Líder de Projeto, Consórcio World Wide Web
Brasil - W3CBrazil). Entrevistado por Eduardo Plastino em
13 de maio de 2014.
De Andrade, Jarilson (Gerente Técnico, IBPC Premoldados de
Concreto). Entrevistado por Eduardo Plastino em 10 de
fevereiro de 2014.
16
Fonseca, Rodrigo (Diretor, Financiadora de Estudos e Projetos –
FINEP). Entrevistada por Eduardo Plastino em 11 de junho de
2014.
Hiltner, Alan (Vice-Presidente Executivo, GranBio). Entrevistado por
Eduardo Plastino em 17 de junho de 2014.
Inglez, Mariana (Gerente do Parque Científico e Tecnológico, Agência
de Inovação Innova da Universidade Estadual de Campinas –
Unicamp). Entrevistada por Armen Ovanessoff e Eduardo Plastino
em 7 de março de 2014.
Menezes Filho, Naercio (Professor, Instituto de Ensino e Pesquisa –
Insper). Entrevistado por Armen Ovanessoff e Eduardo Plastino
em 28 de fevereiro de 2014.
Moreira, Bruno (Diretor executivo, Inventta). Entrevistado por Armen
Ovanessoff, Eduardo Plastino e Samir Mohan em 22 de janeiro
de 2014.
Pinheiro Machado, Rita & Ardissone, Carlos Maurício (Coordenador
Acadêmico Geral & Tecnologista em Propriedade Industrial,
respectivamente, Instituto Nacional da Propriedade Intelectual
– INPI). Entrevistados por Eduardo Plastino em 29 de abril de
2014.
Saito, André (Diretor, Centro de Open Innovation – Brazil).
Entrevistado por Eduardo Plastino em 30 de abril de 2014.
Notas
1. The Global Innovation Index 2014, preparado pela Johnson Graduate School of Management - Cornell University, INSEAD escola de
negócios, e Organização Mundial de Propriedade Intelectual (OMPI). Disponível em: https://www.globalinnovationindex.org/content.
aspx?page=gii-full-report-2014
2.
Huston, Larry e Sakkab, Nabil, “Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation”, Harvard Business Review,
março de 2006.
3. Fast Company, “Google Reveals Its 9 Principles of Innovation”. Disponível em: http://www.fastcompany.com/3021956/how-to-be-asuccess-at-everything/googles-nine-principles-of-innovation. 20 de novembro de 2013.
4. Valor Econômico, “Um passo para a revolução das geladeiras”, 20 de março de 2014.
5. Valor Econômico, “Indústria tenta se antecipar ao fim das ‘caixas pretas’”, 20 de março de 2014.
6. Meio & Mensagem, “Facebook tem 89 milhões de usuários no Brasil”. Disponível em: http://www.meioemensagem.com.br/home/midia/
noticias/2014/08/22/Facebook-tem-89-milhoes-de-usuarios-no-Brasil.html, 22 de agosto de 2014.
7. G1, “Eleições brasileiras foram as mais comentadas da história do Facebook”, Disponível em: http://g1.globo.com/politica/eleicoes/2014/
noticia/2014/10/eleicoes-brasileiras-foram-mais-comentadas-da-historia-do-facebook.html, 27 de Outubro de 2014.
8. Enkel, Ellen; Gassmann, Oliver e Chesbrough, Henry, “Open R&D and open innovation: exploring the phenomenon”, R&D Management, 39
(4) pp.311-316, 2009.
9. Confederação Nacional da Indústria (CNI), “Retratos da Sociedade Brasileira: Confiança Interpessoal”, março de 2014.
10. O Índice de Confiança Interpessoal usa dados publicados pela Pesquisa Mundial de Valores (World Values Survey). A metodologia para
calculá-lo foi desenvolvida pela JD Systems. A organização World Values Survey é uma rede mundial de cientistas sociais com sede em
Estocolmo. Os dados da pesquisa estão disponíveis no seguinte site: http://www.worldvaluessurvey.org. A JD Systems é uma empresa de
tecnologia com sede em Madri. Sua metodologia para o cálculo do Índice de Confiança Interpessoal está disponível no seguinte site:
http://www.jdsurvey.net.
11. Boehe, Dirk Michael; Pongeluppe, Leandro Simões, and Lazzarini, Sérgio Giovanetti, “Natura and the development of a sustainable supply
chain in the Amazon region”, Insper Case Study #AE-E0025, abril de 2013.
12. Arruda, Carlos; Rossi, Anderson, and Penido, Erica. “Buscapé: Do empreendendorismo à inovação aberta”. Casos FDC, 2011.
13. O Estado de São Paulo, “Com sites das Naspers, Buscapé vira líder global em comparação de preços”. Disponível em: http://economia.
estadao.com.br/noticias/geral,com-sites-da-naspers-buscape-vira-lider-global-em-comparacao-de-precos-imp-,1119040, 16 de janeiro
de 2014.
14. McFarthing, Kevin, “Attracting Open Innovation Partners – Portals, publicity and people” em Paul Solane (ed), A Guide to Open Innovation
and Crowdsourcing: Practical Tips Advice and Examples from Leading Experts in The Field, First Edition, Kogan Page, Books 24x7, 2011.
15. Revista Pesquisa FAPESP, “Leveza na Trilha”, Edição 210, agosto de 2013.
16. Tecnisa, “Tecnisa passa a usar drones para registro de obras”, press release. Disponível em: http://www.tecnisa.com.br/press-releases/
tecnisa-passa-a-usar-drone-para-registro-de-obras/476, 4 de abril de 2014.
17. Arruda, Carlos; Cozzi, Afonso; Souza, Guilherme, e Penido, Érika, “Towards an understanding of corporate venturing practices in Brazil”,
Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Finance, 15 (2), pp. 135-149, 2013.
18. Cross, Rob; Gray, Peter; Cunningham, Shirley; Showers, Mark, e Thomas, Robert J., “The Collaborative Organization: How to Make
Employee Networks Really Work”, MIT Sloan Management Review, outono de 2010.
19. Martino, Gil and Bartolone, John, “Soft Skills for Open Innovation Success” em Paul Solane (ed), A Guide to Open Innovation and
Crowdsourcing: Practical Tips Advice and Examples from Leading Experts in The Field, First Edition, Kogan Page, Books 24x7, 2011.
20. McFarthing, Kevin, “Attracting Open Innovation Partners – Portals, publicity and people” em Paul Solane (ed), A Guide to Open Innovation
and Crowdsourcing: Practical Tips Advice and Examples from Leading Experts in The Field, First Edition, Kogan Page, Books 24x7, 2011.
Ponte Hercílio Luz, Florianópolis.
17
Sobre os autores
Armen Ovanessoff
([email protected])
é diretor principal do Accenture Institute
for High Performance.
Eduardo Plastino
([email protected])
é research fellow do Accenture Institute
for High Performance em São Paulo.
Flaviano Faleiro
([email protected])
é diretor gerente da Accenture no Brasil.
Agradecimentos
Somos especialmente gratos pela contribuição de
Carlos Arruda, Samir Mohan e Bruno Moreira.
Agradecemos também a
Agatha Abreu, Edmundo Aires, Alexandre Arantes, Carlos Maurício,
Ardissone, Antonio Botelho, Lourenço Bustani, Gustavo Caetano,
Otaviano Canuto, Lucia Chierchia, Chiara Ciardetti, Tim Cooper,
Yasodara Córdova, Rafael Correa Navarro, Jarílson de Andrade,
Felippe de Medeiros Oliveira, Fernanda De Negri, Jaime Díez Medrano,
Luiz Carlos Di Serio, Jorge Filho, Rodrigo Fonseca, Gwen Harrigan,
Alan Hiltner, Mariana Inglez, David Light, Rita Pinheiro Machado,
Regina Maruca, Naercio Menezes Filho, Paul Nunes, Cherie Potts,
Gustavo Reis, Matthew Robinson, Daniel Saad, André Saito,
Andréa Santini, Ivan Scarpelli, Jeniffer Silva e Hugo Tadeu.
18
Ponte Estaiada, São Paulo.
19
Sobre a Accenture
A Accenture é uma empresa líder global
em serviços profissionais, com ampla
atuação e oferta de soluções em
estratégia de negócios, consultoria, digital,
tecnologia e operações. Combinando
experiência ímpar e competências
especializadas em mais de 40 indústrias e
todas as funções corporativas – e
fortalecida pela maior rede de prestação
de serviços no mundo –, a Accenture
trabalha na interseção de negócio e
tecnologia para ajudar companhias a
melhorar seu desempenho e criar valor
sustentável para seus stakeholders. Com
mais de 358.000 profissionais atendendo
a clientes em mais de 120 países, a
Accenture impulsiona a inovação para
aprimorar a maneira como o mundo vive
e trabalha. Visite www.accenture.com.br.
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