o conceito de competência nos serviços de recrutamento - Cefet-MG

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o conceito de competência nos serviços de recrutamento - Cefet-MG
SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DE MINAS GERAIS
COORDENAÇÃO DO CURSO DE MESTRADO EM EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA
O CONCEITO DE COMPETÊNCIA NOS SERVIÇOS DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TRABALHADORES:
DOS GESTOS REPETITIVOS E PRESCRITOS AO FAZER
HUMANIZADO E SOCIAL
Corina Alves Farinha
Belo Horizonte
2009
Corina Alves Farinha
O CONCEITO DE COMPETÊNCIA NOS SERVIÇOS DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TRABALHADORES:
DOS GESTOS REPETITIVOS E PRESCRITOS AO FAZER
HUMANIZADO E SOCIAL
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do
Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas
Gerais, como requisito parcial para a obtenção do
título de Mestre em Educação Tecnológica.
Área de Concentração: Educação Tecnológica - ET
Orientador: Prof. Dr. Antônio de Pádua Tomasi
Belo Horizonte
2009
Dedico este trabalho ao Matheus, fruto do meu melhor
projeto de vida, e ao Paulo Roberto, pelo incentivo,
apoio e crédito em meu potencial.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus e a todas as pessoas, que, de uma forma ou de outra,
estiveram presentes nesta trajetória.
Em especial, agradeço:
• aos amigos e amigas de todas as horas, especialmente Aparecida e Édima;
• ao corpo de professores e trabalhadores do Curso de Mestrado em Educação
Tecnológica;
• ao Prof. Dr. Antônio de Pádua Nunes Tomasi, orientador desta pesquisa;
• aos Professores Doutores Adriane Vieira, Fábio Wellington Orlando da Silva,
Iris Barbosa Goulart e Jerônimo Coura Sobrinho, pelas contribuições e
orientações enriquecedoras;
• à Professora Maria Helena Braga Mendes, pelo acolhimento e aprimoramento
formal do texto;
• à Fundação de Amparo à Pesquisa de Minas Gerais – FAPEMIG, pela
disponibilização dos recursos necessários à realização deste trabalho.
“[...] importa-nos não apenas a dimensão natural do gesto que trabalha o
objeto e lhe dá vida, do gesto preciso que fabrica coisas e assegura seu
funcionamento [...], dimensão humana e social do gesto que, ao produzir a existência
humana, produz também sociedade e cultura, traduz hábitos, costumes, sentimentos
pensamentos, modos de viver e de ser.” TOMASI (2006)
RESUMO
Esta pesquisa aborda o conceito de competência, caracterizado pela
polissemia, visando a contribuir para seu entendimento pelas empresas prestadoras
de serviços de recrutamento e seleção de trabalhadores, uma vez que lhes cabe
responder às demandas por competência por parte das organizações contratantes,
enfrentando o desafio de interpretar as diferentes concepções de competência
manifestadas no discurso empresarial. A pesquisa, de caráter qualitativo, é
amparada teoricamente por estudos de autores franceses e brasileiros dedicados à
abordagem do tema competência no âmbito acadêmico e organizacional. Por meio
de entrevista aberta, buscou-se responder à seguinte questão: Que princípios
tendem a nortear, na atualidade, as ações dos serviços de recrutamento e seleção
de trabalhadores, em função da concepção de competência predominante no âmbito
das empresas contratantes? Para isso, foram analisadas as práticas de oito
empresas prestadoras de serviços de recrutamento e seleção de trabalhadores,
sediadas em Belo Horizonte, MG.
Partiu-se do pressuposto de que a concepção de competência predominante
nos serviços de recrutamento e seleção de trabalhadores privilegia princípios
tradicionais, contemplando modelos construídos para a atuação do trabalhador em
processos produtivos rígidos, a exemplo do modelo taylorista-fordista, centrado no
cargo e na escolha da pessoa certa para o cargo certo. Os resultados evidenciam a
tendência à busca de inovação, em função de mudanças no mundo do trabalho,
decorrentes do desenvolvimento de novas tecnologias, da globalização da economia
e de outros fatores, que determinaram um sistema de produção flexível e novas
exigências em relação ao trabalhador, em termos de competência, gerando,
conseqüentemente, a necessidade de criação de um novo referencial para a
avaliação dos trabalhadores. A pesquisa constatou divergências no entendimento do
conceito competência e comprovou sua associação a princípios tayloristas-fordistas
no processo de recrutamento e seleção; paralelamente, contudo, evidenciou a
tendência à avaliação dos candidatos às vagas sob o enfoque da mobilização do
saber (conhecimento escolarizado), do saber-fazer (experiência) e do saber-ser
(atitude).
Palavras-chave: competência, qualificação, recrutamento e seleção, gestão de
pessoas.
ABSTRACT
This research deals with the concept of competence, characterized by the
polisemic, and its aim is to contribute for its understanding by the companies that
recruit and select workers. Once it is their responsibility to answer the companies’
demands for competence, facing the challenge to interpret the different conceptions
of this term in the enterprise speech. This qualitative research is theoretically based
by studies of French and Brazilian authors devoted to the theme in academic and
organizational scope. The research was conducted through opened interview, and its
main objective was to answer the following question: which principles tend to guide,
in the present time, the services’ actions of recruitment and selection of workers,
based in the competence conception predominant in the contracting companies? To
reach this aim, were analyzed the practice of eight companies of workers’ recruitment
and selection in Belo Horizonte, MG.
The starting point was the assumption that the competence concept prevailing
in the recruitment and selection companies privilege the traditional principles,
contemplating models constructed to the worker’s performance in a rigid productive
processes (the taylorism-fordism model, for example) centered in the function and
the individual work. The results evidence the trend to the innovation in function of
changes in the work’s world, originated by the development of new technologies, the
economy’s globalization and other factors, that determined a system of flexible
production and new requirements related to the worker, in competence terms,
consequently, generating the creation’s necessity of a new reference point to the
workers’ evaluation. The research evidenced divergences about the understanding
competence concept and confirmed its association to the taylorism-fordism principles
in the recruitment and selection process; paralleled, however, evidenced the trend to
the candidates’ evaluation to the position under the approach of the knowledge’s
mobilization (knowledge constructed in schools), of know-how (experience) and know
to be (attitude).
Keywords:
competence,
administration.
qualification,
recruitment
and
selection,
workers’
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Qualificação: aspectos conceituais ................................................
55
Quadro 2 - Abordagem tradicional e por competência na captação de
trabalhadores .................................................................................
68
Quadro 3 - Critério e subcritérios para análise dos dados ..............................
78
Quadro 4 - Participantes da pesquisa ..............................................................
86
Quadro 5 - Concepção de competência dos entrevistados .............................
110
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO .......................................................................................
11
1.1
Justificativa e questão de pesquisa ........................................................
13
1.2
Objetivos ................................................................................................
14
1.2.1
Objetivo geral .........................................................................................
14
1.2.2
Objetivos específicos .............................................................................
14
2
REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................
15
2.1
O mundo do trabalho e o processo de recrutamento e seleção de
trabalhadores .........................................................................................
15
2.1.1
Conceituação de trabalho ......................................................................
15
2.1.2
Do sistema de produção rígido ao sistema de produção flexível ...........
24
2.1.3
Do gerenciamento da mão-de-obra à gestão de pessoas .....................
32
2.1.4
O processo de recrutamento e seleção de trabalhadores .....................
39
2.2
Da qualificação profissional à competência ...........................................
47
2.2.1
A qualificação profissional ......................................................................
48
2.2.2
A competência ........................................................................................
55
2.2.3
A gestão de competências e o processo de recrutamento e seleção de
trabalhadores .........................................................................................
63
3
METODOLOGIA DA PESQUISA ...........................................................
73
3.1
Critérios para escolha dos participantes da pesquisa ............................
75
3.2
Critérios para análise dos dados coletados ...........................................
78
3.3
Unidades de análise: as empresas participantes da pesquisa ............
79
3.3.1
Empresa R&S 1 ......................................................................................
79
3.3.2
Empresa R&S 2 ......................................................................................
80
3.3.3
Empresa R&S 3 ......................................................................................
80
3.3.4
Empresa R&S 4 ......................................................................................
81
3.3.5
Empresa R&S 5 ......................................................................................
82
3.3.6
Empresa R&S 6 ......................................................................................
82
3.3.7
Empresa R&S 7 ......................................................................................
83
3.3.8
Empresa R&S 8 ......................................................................................
84
4
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .......................................
87
4.1
Evolução do perfil profissional buscado no processo de recrutamento
e seleção de trabalhadores 1980 – 2007 ...............................................
87
4.1.1
Relevância dos saberes escolarizados e das experiências ...................
87
4.1.2
Mudança no perfil profissional demandado ............................................
88
4.2
Práticas das empresas de recrutamento e seleção para atender à
demanda das contratantes .....................................................................
93
4.2.1
Captação da demanda das empresas contratantes ...............................
93
4.2.2
Busca de referência na concepção de competência da empresa
contratante .............................................................................................
95
4.2.3
Construção do perfil profissional demandado ........................................
96
4.2.4
O candidato: perfil profissional ofertado .................................................
97
4.3
Gestão por competências na percepção dos entrevistados .................. 105
4.3.1
O conceito de competência do empregador, na concepção dos
entrevistados .......................................................................................... 106
4.3.2
O conceito de competência dos serviços de recrutamento e seleção ... 107
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 114
REFERÊNCIAS .......................................................
119
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista .................................................... 123
11
1 INTRODUÇÃO
O conceito de competência é polissêmico, por ser essa concepção estudada
por distintas áreas do conhecimento, gerando inúmeros vieses e interpretações,
tanto no âmbito acadêmico quanto no organizacional. Em termos gerais, a
competência engloba três requisitos básicos: saberes construídos ao longo da
existência, com implicações na
vida profissional, habilidades e atitudes do
trabalhador em face das inúmeras situações de trabalho.
O tema não é um modismo; pelo contrário, seu registro é bem antigo. De
acordo com Isambert-Jamati (2002), a palavra competência no fim da Idade Média
era associada à linguagem jurídica. Na atualidade, o conceito de competência vai
além desse enfoque, entrando no campo da Psicologia, da Educação e da
Sociologia. Envolve basicamente três modalidades de saberes: o saber em termos
de conhecimentos, o saber-fazer e o saber-ser. A competência está intimamente
relacionada à ação, ao movimento e ao empreendimento. Seu reconhecimento
depende do olhar do outro.
Os estudos desenvolvidos em torno da construção de tal conceito iniciaram-se
em 1980 na França e, no Brasil, em 1990. A fase atual desses estudos circunscrevese à divulgação e à aplicação desse conceito na gestão de pessoas no âmbito das
organizações. Cabe ressaltar que, sob perspectivas diferenciadas, os autores
franceses Zarifian (2001, 2003, 2005), Le Boterf (2003, 2006), Dadoy (2004), Dugué
(2004), Ropé & Tanguy (2002), Stroobants (2002), e os brasileiros Fleury & Fleury
(2004), Tomasi (2004), Dutra (2004) e Ruas (2005) são unânimes em afirmar que os
entendimentos sobre o conceito de competência são diferenciados na academia e
nas empresas, particularizando-se em função de características como: cultura
organizacional, ramo de atuação, porte da empresa, tecnologia adotada e relação
estabelecida com o mercado, com os clientes e os trabalhadores. Assim, o
trabalhador avaliado como competente em uma empresa poderá não o ser sob a
avaliação de outra, mesmo porque a competência é situacional.
As pesquisas de Zarifian (2005) indicam que a competência, no meio
empresarial, está ligada ao uso de dois tipos de instrumentos: a construção de
referenciais e a realização de entrevistas com o empregado por seu superior
hierárquico, visando a avaliar se o profissional está exercendo ou não as
12
competências requeridas. A construção de referenciais, segundo o autor, é feita por
meio de listas de competências centradas no saber-ser, objetivando indicar, de
maneira prescritiva, aquilo que os assalariados devem saber fazer e dizer, numa
dada situação de trabalho. Essa construção assemelha-se àquela dos referenciais
do trabalho taylorista, centrados na prescrição de tarefas. Nesse contexto, o
trabalhador dito competente será aquele que, ao desenvolver seu trabalho, detém as
competências atitudinais e comportamentais prescritas no referencial.
Por outro lado, Le Boterf (2006) propõe que os métodos de avaliação da
competência de um profissional aplicados nas organizações analisem a prática a
que o trabalhador recorre para interpretar as prescrições de determinado trabalho.
Uma prática não corresponde, item a item, a uma prescrição. Se assim fosse, a
prática seria reduzida a uma simples execução de orientações e de normas. Nesse
sentido, o alvo da avaliação não é o conjunto de competências do trabalhador, pois
estas, por si sós, são invisíveis, mas aquilo que o mecanismo da avaliação designa
como competências.
No Brasil, segundo Dutra (2004), as empresas têm revelado dificuldades
quanto ao conceito de competência, devido às diferentes maneiras de compreensão
do termo e às formas de sua articulação pelos responsáveis das empresas. Observa
o autor que, em relação ao tema, coexistem nas organizações discursos carregados
de modernidade, aliados a posturas tradicionais típicas do modelo de produção
rígido. Há o entendimento de que se trata de um modismo, que não atende às
necessidades das organizações.
Os autores Fleury & Fleury (2004), embasados em outras pesquisas,
observam a tendência à utilização do conceito de competência pelos profissionais de
recursos humanos como algo que pode ser medido e quantificado. À semelhança
dos padrões e resultados obtidos por meio do treinamento, a competência é
concebida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ligado ao
desempenho do trabalhador, referindo-se, portanto, à tarefa ou ao conjunto de
tarefas prescritas em um cargo.
No modelo de produção rígido, o processo de recrutamento e seleção
buscava avaliar, predominantemente, a qualificação profissional do candidato, seus
diplomas e seu tempo de experiência, e aplicava-lhe testes psicológicos, em que
eram aferidos aspectos pessoais do candidato, como disciplina, hábitos e costumes,
13
mas não aspectos como a iniciativa, a capacidade de trabalho em equipe e a
criatividade, atualmente considerados essenciais.
No mundo do trabalho atual, em função do modelo de produção flexível, os
serviços de recrutamento e seleção priorizam a avaliação das capacidades dos
trabalhadores, tais como compreensão do processo de trabalho, criatividade,
pensamento crítico, comunicação, autonomia e responsabilidade. Essa tendência
contraria os preceitos embasados no controle, nas regras e na prescrição de tarefas,
no princípio do cargo (pessoa certa para o cargo certo), revelando certa ruptura com
o modelo taylorista-fordista na gestão de pessoas.
Em decorrência dessa mudança, impõe-se o desafio da construção de novos
referenciais para a avaliação dos trabalhadores no âmbito do processo de
recrutamento e seleção, que é freqüentemente terceirizado e realizado por
empresas específicas.
1.1 Justificativa e questão de pesquisa
A problemática que suscitou a escolha do tema desta pesquisa tem a ver com
a trajetória de vida da autora, na busca por emprego. Como administradora de
empresas, vivenciou a situação de busca por uma colocação no mundo do trabalho
e atuou na área de recrutamento e seleção de trabalhadores.
Nessa vivência, percebeu tanto a própria dor, quanto a do outro, preterido no
processo seletivo, frustrado e levado, inúmeras vezes, aos sentimentos de
impotência, deserção de si mesmo, incompetência. Por ter vivenciado tal processo,
a autora buscou, com duplo propósito, respostas para suas indagações sobre o
mundo do trabalho, por meio da investigação científica e inserção profissional no
magistério de nível superior. Atuando como professora, a autora tem buscado
contribuir para que seus alunos ingressem no mundo do trabalho cientes de algumas
das respostas originadas desta investigação, cujo tema é o conceito de competência
no processo de recrutamento e seleção de trabalhadores.
Essas razões, aliadas à necessidade de mudanças nos procedimentos de
recrutamento e seleção de trabalhadores, já que, conforme observado, a
complexidade do mundo empresarial contemporâneo requer profissionais com uma
bagagem de conhecimentos, experiências e atitudes (competências) que agreguem
14
valor aos resultados da organização, foram julgadas oportunas para investir esforços
no aprofundamento do tema, com vistas a responder à seguinte questão de
pesquisa:
Que princípios tendem a nortear, na atualidade, as ações dos serviços de
recrutamento e seleção de trabalhadores, em função da concepção de
competência predominante no âmbito das empresas contratantes?
Acredita-se que esta investigação poderá contribuir para o melhor
entendimento do conceito de competência no âmbito organizacional brasileiro e na
área de recrutamento e seleção de trabalhadores, favorecendo, conseqüentemente,
o aprimoramento desse processo.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Identificar os princípios priorizados pelas empresas de recrutamento e seleção
de trabalhadores, respondendo às demandas dos empregadores, tendo em vista sua
própria concepção de competência.
1.2.2 Objetivos específicos
•
identificar as mudanças ocorridas no processo de recrutamento e
seleção de trabalhadores, no período de 1980 – 2007;
•
verificar o modelo de recrutamento e seleção adotado nas empresas
pesquisadas,
no
período
compreendido
entre
agosto/2006
e
agosto/2007;
•
identificar a concepção de competência das organizações contratantes,
em função da qual os responsáveis pelo recrutamento e seleção de
candidatos para ocuparem as vagas ofertadas constroem seu próprio
conceito, em cada processo seletivo realizado;
•
estabelecer um cruzamento entre o perfil de trabalhador demandado
pela empresa contratante e o ofertado pelo candidato à ocupação das
vagas.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O mundo do trabalho e o processo de recrutamento e seleção
de trabalhadores
“[... ] o mundo do trabalho se tornou mais complexo ao longo do tempo, ou,
melhor, [...] ele sempre foi mais complexo do que imaginávamos.”
TOMASI ( 2004, p. 12)
Esta seção enfoca o mundo do trabalho em quatro subseções, cujo propósito
é explicitar as mudanças ocorridas no processo de recrutamento e seleção de
trabalhadores, especialmente no período compreendido entre 1980-2007.
Na primeira subseção, será abordada a evolução do conceito de trabalho. Na
segunda será discutida a organização do trabalho em termos de procedimentos e
instrumentos, o conceito de trabalhador e a questão da educação profissional
vinculada aos conhecimentos relativos à profissão, agente de desenvolvimento da
cidadania e do homem. Na terceira será estabelecida a relação entre a adoção de
um modelo de produção e a maneira pela qual o trabalhador é dirigido no trabalho.
Finalmente, a quarta subseção abordará o perfil profissional demandado pelo mundo
do trabalho e a maneira como ocorre a alocação de trabalhadores nas organizações.
2.1.1 Conceituação de trabalho
O trabalho é uma atividade que historicamente se desenvolveu e se organizou
nas diferentes sociedades. Na busca por elementos que possibilitem compreender
essa atividade no presente, procedeu-se a uma breve incursão histórica, no intuito
de definir o significado do trabalho no contexto atual.
Segundo Albornoz (2006), a palavra trabalho provém do vocábulo latino
tripalium, que designa um instrumento utilizado pelos agricultores para bater os
grãos de trigo, com a finalidade de abri-los, e as espigas de milho, para retirar os
16
grãos. Composto de três (tri) paus (palus) aguçados, algumas vezes com ferro nas
pontas, o tripalium foi concebido originalmente (ou posteriormente transformado)
como um objeto para causar dor e sofrimento a prisioneiros e escravos. De tripalium
derivou-se o verbo tripaliare, que significa torturar alguém no tripalium.
Nas línguas românicas, há indícios da inserção da palavra trabalho desde o
século XII. No português, o verbete trabalho, no dicionário Houaiss (2001), registra
as acepções: esforço incomum, luta, lida, faina. Note-se que essas palavras
guardam a idéia de algo pesado, difícil, exigente. O dicionário Michaellis (1998), por
sua vez, registra que o termo trabalho está relacionado ao exercício material ou
intelectual para fazer ou conseguir alguma coisa; é ocupação em alguma obra ou
ministério, mas também é esforço, é luta. O significado de trabalho também
contempla a aplicação da atividade humana a qualquer exercício de caráter físico ou
intelectual. Contudo, há outras circunstâncias que conservam as associações
primitivas do termo, como trabalhoso, significando algo custoso, difícil, cansativo,
aquilo que não é fácil de fazer; quem se encontra em dificuldades está passando
trabalho.
Assim,
etimologicamente,
a
palavra
trabalho
remete
a
um
sentido
depreciativo, relacionado à dor e à aflição, ao tormento e à agonia. Tal visão é
corroborada pelas concepções de trabalho ligadas à filosofia, à religião e a
elementos de distinção social categorizadores dos indivíduos de acordo com as
atividades por eles desenvolvidas, presentes em documentos de civilizações
antigas.
Tomazi (2000) observa que, na civilização greco-romana, sob influência
filosófica, o conceito de trabalho se assentava na dicotomia: liberdade e sujeição.
Livre era o indivíduo que dispunha de pessoas que trabalhavam para e por ele. A
liberdade estava intrinsecamente ligada à autonomia dos meios de sobrevivência, à
ociosidade, à atividade intelectual, à práxis, prática do discurso na vida pública,
utilizando-se de objetos e coisas produzidas pelos outros. As atividades
relacionadas à sobrevivência condenavam o indivíduo a uma vida cativa, dividida
entre labor (sujeição do indivíduo às forças biológicas, ao esforço físico de trabalhar
a terra) e poiesis (atividade livre ligada ao ato de fabricar coisas, à confecção e à
criação de um produto cuja destinação era dada pelo produtor).
Segundo Tomazi (2000), a visão negativa de trabalho foi historicamente
reforçada pelo trabalho escravo, essencial para a economia e para as sociedades.
17
Desde as civilizações antigas, o trabalho é praticado com características distintas.
No Egito, segundo o citado autor, o trabalho era
revestido de forte conotação
exploratória, compulsória. Inicialmente, era desenvolvido por escravos, judeus,
prisioneiros de guerra e pessoas com dívidas; posteriormente, pelos africanos, em
virtude do descobrimento da América, e por não-escravos, indivíduos livres que
exerciam profissões variadas e eram recrutados forçadamente para trabalhar em
obras públicas, canais de irrigação e realizar tarefas agrícolas.
O trabalho servil, presente nas civilizações antigas, igualmente cooperou para
a acepção depreciativa de trabalho. A servidão, diferentemente da escravidão,
caracterizava-se pela não-propriedade dos servos pelos senhores feudais. O
trabalho, nessas condições, era associado a fator de distinção social, uma vez que
categorizava os camponeses em servos e os detentores dos direitos da terra em
senhores de terras e clero, marcando, assim, as relações entre os servos e os
senhores.
Ainda segundo Tomazi (2000), a servidão, difundida pela Europa no século X,
permaneceu na Inglaterra até o século XVII e, até o início do século XIX, em outros
países europeus. Outras atividades foram desenvolvidas no período feudal, entre as
quais o comércio, o negócio e o artesanato, sendo este último preponderante na
concepção do trabalho como atividade livre (FRIEDMANN, 1972). Cabe observar
que a Igreja, nesse período, como aponta Tomazi (2000), reforçou a concepção
pejorativa de trabalho, ao sancionar os compromissos feudais entre os senhores e
os servos, na definição das classes.
Acrescenta o autor que, devido à interpretação da Igreja, foi atribuído ao
trabalho o sentido de uma maldição, que deveria existir somente na quantidade
necessária à sobrevivência dos indivíduos. A visão dogmática judaica da Igreja,
segundo a qual o trabalho decorreu do pecado original, que expulsou Adão e Eva
do paraíso, provém da interpretação das escrituras (Velho Testamento).
Com o advento do Cristianismo, uma conotação positiva do
trabalho foi
instaurada gradativamente, por meio das concepções de Paulo de Tarso, que o
concebia como uma bênção de Deus; de Aurélio Agostinho, que considerava o
trabalho como obrigação e devoção divina; de Tomás de Aquino, para quem o
trabalho era atividade racional. O entendimento do trabalho dentro do Cristianismo
sofreu uma reavaliação com Martinho Lutero, passando a ser considerado como o
18
fundamento de toda a vida, constituindo uma virtude e um dos caminhos para a
salvação (RUSSEL, 2001).
Segundo Tomazi (2000), no Protestantismo, a profissão passou a ser vista
como vocação, e a preguiça, como algo pernicioso, que deve ser combatido. O
cristão protestante era orientado no sentido de levar uma vida ascética, de costumes
simples, e poupar, para reinvestir no trabalho, gerando, então, novas oportunidades
de emprego para outros indivíduos. Essas concepções influenciaram o entendimento
de trabalho na sociedade ocidental, com as contribuições de Weber1 (1982),
centradas na análise da ação social dos indivíduos, com um sentido positivo. Para
Weber (1982), a ação social é entendida como qualquer ação que o indivíduo venha
a praticar, porém, orientada pela ação dos outros. Sob a ótica de Weber (1982), os
indivíduos escolhem trabalhar, porque se deparam com outros indivíduos que
trabalham e, assim, o trabalho passa a ser encarado como algo significativo. Ao
trabalharem, eles orientam suas escolhas pelos mais variados motivos, tais como a
sobrevivência, a realização pessoal e profissional e outros. Essas escolhas, segundo
Weber (1982), são evidenciadas em diferentes tipos de ação social, as quais podem
ser agrupadas de acordo com o modo pelo qual os indivíduos as orientam.
Weber (1982) estabeleceu quatro tipos de ação social: a tradicional,
determinada por um costume ou um hábito arraigado; a afetiva, determinada por
afetos ou estados emocionais; a racional relativa a valores, determinada pela crença
consciente num valor considerado importante, independentemente do êxito desse
valor na realidade, e a racional relativa a fins, determinada pelo cálculo racional que
estabelece fins e organiza os meios necessários. Infere-se daí que os indivíduos
trabalham devido a escolhas emocionais, afetivas, por costume, por hábito, pela
tradição, pelo valor atribuído ao trabalho, por um sentido de utilidade, por uma
escolha racional.
O trabalhador assalariado é um indivíduo que trabalha para um patrão
mediante
salário,
recebendo
remuneração
por
um
serviço
prestado.
Os
antecessores dos trabalhadores assalariados foram os jornaleiros, artesãos
diaristas, que recebiam uma remuneração por jornada, contratados por um mestreartesão. Os artesãos eram profissionais que se reuniam nas associações dos
trabalhadores de diferentes ofícios, intituladas no século XVII de Corporações de
1
WEBER, Max. Ensaios de Sociologia. Rio de Janeiro: Guanabara, 1982.
19
Ofícios (OLIVEIRA, 1998). Em seu interior, o trabalho era dividido hierarquicamente
entre mestre-artesão (detentor do conhecimento técnico) e aprendiz (mão-de-obra
não-qualificada). O aprendiz passava a viver com o mestre-artesão, e as relações
entre eles assentavam-se na base da troca de conhecimento técnico por mão-deobra barata e fiel, vestimentas e alimentação. O trabalho artesanal tinha caráter
divisório e corporativo2.
No período feudal, a produção artesanal, submetida à oferta e à procura, foi
uma das fontes de alimentação das atividades ligadas ao negócio, ao comércio e ao
mercado. Os artesãos dispunham de suas capacidades e dons para dominarem todo
o processo produtivo, desde a escolha da matéria-prima até a sua comercialização.
Assim, o trabalho manual e o intelectual se atrelavam, com um significado intrínseco.
Além disso, havia o reconhecimento do artesão como indivíduo, em suas habilidades
e capacidades profissionais. O artesão vendia um produto e não a força de trabalho
(TOMAZI, 2000).
Foram as atividades artesanais que compuseram o trabalho desenvolvido na
manufatura (arranjo de novas formas de produção técnica). Embora o trabalho
artesanal tenha sido a base da manufatura, nesse período, o trabalho começou a ser
concebido como algo separado do executor (artesão), devido à
dissolução dos
processos de trabalho baseados nos ofícios. Com a manufatura, uma nova divisão
do
trabalho
se
estabeleceu.
O
trabalho
artesanal
corporativo,
devido
à
reorganização e decomposição em tarefas, passou a trabalho coletivo, e o artesão,
a operário assalariado (TOMAZI, 2000; GORZ, 2001).
Com a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra, em meados do século
XVIII, a manufatura evoluiu para a industrialização. Com isso, o trabalho assalariado
expandiu-se. Nesse panorama, as oficinas, transformadas em fábricas tornaram o
produto artesanal em produto fabricado mecanicamente. O artesão é o operário que
trabalha para alguém e recebe um salário, ao vender sua força de trabalho. O
trabalho assalariado gerou o trabalhador formal, aquele que realiza tarefas com base
em contratos, com salário acordado e com direitos, mais tarde previstos em leis. O
modo de organização do trabalho assalariado trouxe a rigidez no trabalho, as ações
repetitivas, a hierarquização entre trabalhadores hábeis e inábeis, bem como a
qualificação profissional e a exclusão dos ofícios, que produziu uma classe
2
Disponível em www.brasilescola.com/história. Acesso em 01/07/2008.
20
trabalhadora considerada sem destreza. O trabalho assalariado remete a emprego e
às implicações a ele ligadas, tais como: manutenção, reconhecimento e visibilidade
sociais, fadiga, oportunidade de carreira. Além disso, o trabalho assalariado marca a
divisão entre o ambiente doméstico, o ambiente produtivo e a propriedade privada
(TOMAZI, 2000; GORZ, 2001, BRAVERMAN, 1987).
Para Gorz (2001, p.14) “o trabalho, mesmo favorecendo o desenvolvimento
das faculdades corporais e intelectuais, tem finalidades que não podem ser a de
todos e produz riquezas reservadas”, ou seja, o produto do trabalho depende da
valorização de um outro indivíduo, depende das finalidades a ele atribuídas. O
trabalho não pertence ao trabalhador, mas àquele que demanda o seu trabalho. Em
outras palavras, existe uma interdependência direta entre o trabalho executado,
ofertado pelo trabalhador, e a demanda do comprador desse trabalho, o patrão. A
oferta e a demanda por trabalho determinam o salário, que se tornou sinônimo de
emprego com contrato de trabalho estabelecido.
Assim, aparentemente, a divisão técnica e o sistema produtivo são as causas
do trabalho assalariado, da dominação capitalista, segundo Gorz (2001). Contudo,
nem os proprietários das fábricas, nem os artesãos proprietários de suas
capacidades de produção podem pôr fim à opressão e à subordinação operárias ao
trabalho assalariado. Para Gorz (2001), nem a divisão e o parcelamento das tarefas,
nem a cisão entre trabalho intelectual e manual, nem mesmo o desenvolvimento
técnico, o gigantismo industrial e a centralização dos poderes são necessários a
uma produção eficaz, porque a propriedade dos meios de produção do capitalista ou
as capacidades produtivas do artesão são poderes. O poder continuará com o
capital, assim como o poder do artesão sobre o aprendiz. O trabalho assalariado é
um poder sobre o trabalhador. Nesse fato, consiste o poder do patrão sobre o
empregado, por ser aquele que faz realizar um trabalho.
Com a industrialização, o trabalho, em face da segunda Revolução Industrial,
passou a ser marcado pelas inovações de base técnica e mecânica, pelo aço e pela
eletricidade, pela medição dos tempos e movimentos dos gestos do trabalhador,
pela separação entre a concepção e a execução do trabalho. Todos esses
elementos propiciaram o desencadeamento da produção em série e em larga escala
e o modo de produção taylorista-fordista. O trabalho, nesse modelo, consistia em
atividade desenvolvida na linha de montagem, caracterizada pela rigidez e
especialização, pelo atrelamento ao modelo da profissão, à execução de papéis
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profissionais e ao conceito de qualificação do profissional, ao gigantismo industrial e
ao salário (BRAVERMAN, 1987; MATOSO, 1995; HARVEY, 2005).
Nesse contexto de intenso desenvolvimento industrial, o trabalho tornou-se
um processo racionalizado, maquinal, rotineiro. Todavia, a presença do trabalhador
como sujeito foi nesse período evidenciada pelo olhar de Friedmann (1972), cujos
estudos revelam um modelo de trabalho especializado, fragmentado, taylorizado.
Na concepção de Friedmann (1972), o trabalho associa-se a um sentido
dicotômico de liberdade e prisão. O trabalho livre é fruto do entendimento e do
controle da totalidade do processo, como ocorre, por exemplo, com o artesão.
Segundo o autor, o trabalhador, para compensar a frustração percebida no trabalho
taylorizado, busca satisfação em atividades prazerosas, plenas de interesse,
participação e significação, as quais lhe proporcionam horas de liberdade e lazer. O
tempo do trabalhador é, então, dividido entre a sujeição a atividades relativas ao
trabalho (ganha-pão) e à liberdade conquistada fora do tempo de trabalho. No tempo
livre, o trabalhador dedica-se a atividades paralelas, como os “bicos”, e a ações não
obrigatórias, livremente escolhidas, concebidas como lazer, como, por exemplo, as
de natureza familiar, social, religiosa. Segundo essa concepção, atividades como as
domésticas, de jardinagem, de manutenção do lar, quando remuneradas, constituem
trabalho, mas, quando não remuneradas, são consideradas lazer. Cabe ressaltar
que na atualidade, o trabalho doméstico sem remuneração consta na pauta de
movimentos sociais que defendem os direitos femininos em torno da garantia
previdenciária e o reconhecimento da função social das mulheres na sociedade.
Friedmann (1972) ressalta ser a subjetividade a válvula de escape do
trabalhador, observando que, “apesar da especialização e da fragmentação do
trabalho, o trabalhador não é fragmentado: guardando a sua individualidade, os
trabalhadores são maiores do que suas tarefas”. Essa ótica serviu de ponto de apoio
a Braverman (1987, p.124):
[...]os trabalhadores não são destruídos como seres humanos [...],
suas faculdades críticas, inteligentes e conceptuais permanecem
sempre, em algum grau [...] por mais enfraquecidas ou diminuídas
que sejam.
Esse enfoque remete ao contexto do trabalho na atualidade, num momento
em que é apontado, de um lado, o enfraquecimento, em certa medida, do modelo de
produção taylorista-fordista, e, de outro, a inserção, de maneira heterogênea, do
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modelo de produção flexível, num momento em que a características individuais do
trabalhador são levadas em conta, no mundo do trabalho, como um fator de
agregação de valor à produção (TOMASI, 2004).
Na atualidade, o trabalho caracteriza-se por não mais se circunscrever a
ambientes clássicos, desenvolvendo-se por meio de atividades industriais,
comerciais e serviços, em ambientes formais e informais, reais e virtuais (internet).
Além disso, tende a açambarcar a vida privada e o tempo livre dedicado ao lazer, às
férias e à família, devido, em parte, às inovações na área da informação, da
informatização e da comunicação. As relações de trabalho mudaram, ganhando
flexibilidade nos tempos atuais, em que coexistem diferentes modalidades de
trabalho: o remunerado, não-remunerado, voluntário, formal, informal, autônomo, em
tempo parcial, integral, terceirizado. Igualmente, há que se lembrar o trabalho
infantil, o feminino e o trabalho escravo.
O trabalho, na contemporaneidade, caracteriza-se também pela valorização
dos conhecimentos e dos saberes atitudinais. O trabalho atual está deixando de
restringir-se a um posto, a uma função, a uma tarefa realizada de forma isolada,
passando a privilegiar a equipe, a rede de relacionamentos e a execução por
projeto. Essas tendências inauguram um novo cenário, com ênfase nas relações e
na comunicação, no inusitado, no acontecimento e nos serviços (ZARIFIAN, 2001).
Outra característica do trabalho contemporâneo, apontada pelo sociólogo
francês Zarifian (2001), é a tendência a contemplar a individualidade de quem o
executa, diferentemente do modelo tradicional, cuja ênfase recai sobre a efetivação
de uma função ou de uma determinada profissão. De certa forma, pode-se perceber
que o trabalho volta para o trabalhador. Trabalhar é produzir soluções de problemas
para as pessoas e instituições, nos seus diferentes tipos de atividades. O resultado
do trabalho pode ser um produto ou um serviço prestado de maneira formal ou
informal. Uma outra forma de entendimento do trabalho como prestação de serviços
é a terceirização, sujeita às demandas do contratante, atualmente usada em larga
escala pelas organizações, visando à redução de custos e ao aprimoramento da
qualidade dos produtos. A terceirização focaliza as atividades-meio, ou seja, aquelas
que não constituem a razão de ser da organização.
A terceirização é chamada por Zarifian (2003, p. 123) de “modelo do
assalariado-empresário”, ou falso empresário. O contratado é responsável pela
própria formação, manutenção e mobilização de suas competências, as quais são
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vendidas ao contratante pelo valor da prestação gerada por essa venda. Se, de um
lado, o contratado é submetido a um contrato de trabalho normal, assalariado, por
outro, a empresa contratante agirá como se o contrato fosse, de fato, comercial,
reversível a qualquer momento, julgado pelo produto que a pessoa oferece,
configurando uma nova versão de trabalho: por empreitada. Como observa Zarifian
(2003), a empresa contratante, desobrigada do compromisso com a relação
empregado-patrão, pode rescindir o contrato, alegando, entre outras coisas, que o
contratado não tem mais as competências que lhe são úteis, ou que lhe faltam
competências, em face da concorrência, ou ainda que o serviço prestado não está
mais à altura dos desempenhos esperados. Não se pode, contudo, perder de vista
que o contratado é um assalariado; não é aquele que faz realizar um trabalho, nem
tem o poder daquele que o faz. O contratado é mascarado de empresário. Com isso,
há o desaparecimento ou abandono das disposições do direito trabalhista e ocorre a
flexibilização das garantias coletivas. Nisso consiste a utilização da competência de
maneira ideológica, esclarece Zarifian (2003), bem como, a situações que remetem
à precariedade e à fragilidade da relação salarial.
A flexibilização, uma das características da fase inicial da industrialização,
pode ser vista em Braverman (1987) para quem a empreitada caracteriza-se pela
compra do trabalho como matéria-prima e não como força de trabalho. Nesse
aspecto, o passado e o presente parecem se encontrar.
Para finalizar esta breve incursão histórico-sociológica, na busca da
construção de um entendimento sobre o que é o trabalho, é pertinente lembrar os
estudos do sociólogo francês Touraine (1994), segundo o qual a Sociologia é um
diálogo inseparável das realidades da vida social em si. O autor propõe uma nova
Sociologia do Trabalho, em que o conhecimento e a informação constituem os
elementos-chave da produção. Touraine (1994) propõe uma Sociologia pósindustrial, a revisão das concepções clássicas e a construção de um sistema
econômico mais atrelado à transformação da informação em mercadoria do que aos
bens materiais, onde a produção e a difusão dos bens culturais, saúde, educação e
informação ocupam um lugar tão central quanto o da produção de bens materiais na
sociedade industrial clássica. Como tal, há participação e exclusão, níveis sociais e
minorias. Os atores, nessa sociedade, não se definem inteiramente pelo seu
trabalho, porém, pela carreira, pelo consumo. O trabalho toma nova direção,
deixando de ser produtor de coisas:
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O trabalho aparece, por outro lado, como a participação conflituosa
para um instrumento de transformação do mundo, como uma
atividade de produção cultural, mais profundamente que de trocas
sociais; a situação do trabalho não é um estatuto ou conjunto de
papéis profissionais, mas o encontro de um sujeito, individual ou
coletivo, de um poder e de uma situação de trabalho que é, às vezes,
instrumental, política e cultural. O mundo operário clássico defendeu
sua autonomia profissional contra o taylorismo-fordismo, assim como
as crises cíclicas e a arbitrariedade patronal.
Segundo Touraine (1994), o trabalho não se restringe à realização de papéis
profissionais; o trabalho produz sociedade e, em vista disso, compreende-se que o
conceito de trabalho está e estará sempre em constante mutação. Trata-se de um
conceito em construção, em aberto, em concordância com o desenvolvimento das
sociedades.
2.1.2 Do sistema de produção rígido ao sistema de produção flexível
Os sistemas de produção ou modelos produtivos são métodos padronizados,
por meio dos quais os produtos industrializados são fabricados. Os sistemas de
produção constituem um conjunto de práticas adotadas nas indústrias e estão
sujeitos a adaptações e substituições, as quais não são definitivas nem
permanentes, pois objetivam atender às necessidades industriais, e estas são
mutáveis. A adoção de um modelo de produção implica a organização do trabalho
em seus processos e instrumentos, o perfil ou padrão de profissional adequado à
implementação do trabalho e a maneira de gerenciar os trabalhadores.
Para Gorz ( 2001), o sistema de produção é a tecnologia da fábrica e traduz a
maneira como os instrumentos de trabalho são dispostos e a forma de manuseá-los.
Segundo o autor, as técnicas de produção, a organização da produção e a divisão
do trabalho (de um lado, o patrão, executor, e de outro, o empregado, executante do
processo de produção) formam a matriz material, que, invariavelmente, reproduz,
por inércia, as relações hierárquicas de trabalho.
O panorama do desenvolvimento industrial, no final do século XIX e início do
XX, encontrava-se, por um lado, em crescimento acelerado e, por outro,
consideravelmente desorganizado e com necessidade de aumentar a eficiência das
25
organizações. Objetivando compreender a construção, o propósito de comando, o
sistema de produção instituído naquele período, recorreu-se Braverman (1987).
Segundo esse autor, o engenheiro norte-americano Taylor3 (1911), analisando o
desenvolvimento do trabalho dos operários nas oficinas, concluiu que eles
aprendiam a maneira de executar as tarefas por meio da observação dos
companheiros, o que possibilitou diferentes maneiras e métodos de realização da
mesma tarefa, além de grande variedade de instrumentos e ferramentas em cada
operação. Empenhando-se em uma análise completa do trabalho, em seus tempos e
movimentos, Taylor constituiu padrões precisos de execução. Para isso, ele recorreu
a equipamentos como o cronômetro e o cronociclógrafo. O cronômetro contabilizava
o tempo que o trabalhador despendia no desenvolvimento de sua atividade; o
cronociclógrafo, por sua vez, permitia o estudo dos movimentos, por meio de
fotografia do local de trabalho e a superposição dos ritmos do movimento do
trabalhador. Logo, os gestos elementares dos trabalhadores são fundamentais nas
atividades de trabalho. Foucault (1997, p. 129), reportando-se à intencionalidade
disciplinar do corpo e do gesto, observa, quanto ao adequado emprego corporal, que
“não consiste em ensinar uma série de gestos definidos”, mas em impor:
[...] a melhor relação entre um gesto e a atitude global do corpo, que
é sua condição de eficácia e rapidez. No bom emprego do corpo,
que permite um bom emprego do tempo, nada deve ficar ocioso ou
inútil: tudo deve ser chamado a formar o suporte do ato requerido.
Um corpo disciplinado é a base de um gesto eficiente.
Logo, o trabalhador disciplinado pela imposição de gestos definidos
demonstra eficácia e rapidez, evidenciando o processo de formação de um perfil, de
uma representação.
Portanto, o modelo de produção taylorista-fordista é caracterizado pela
decomposição de cada processo de trabalho em seus movimentos componentes e
pela organização de tarefas de trabalho fragmentadas, segundo padrões rigorosos
de tempos e movimentos do trabalhador. Esse modelo de produção instaurou a
separação do trabalho entre intelectual e manual (o escritório e o chão de fábrica);
porém, a divisão social do trabalho e a especialização das tarefas não tiveram
origem em Taylor.
3
TAYLOR, Frederick Winslow. The principles of scientific management. New York, 1967.
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Marglin (2001) ressalta que a divisão social do trabalho e a especialização das
tarefas são características das sociedades complexas e não traços particulares das
sociedades industriais ou economicamente evoluídas. Na sociedade tradicional
hindu, havia a divisão do trabalho em castas e hierarquia. Assim, a divisão do
trabalho vem de longa data, porém, tornou-se referência industrial no século XX.
Um novo ciclo de desenvolvimento industrial surgiu, quando a produção
manual passou à linha de montagem, com a inserção da esteira, em 1914, por
Henry Ford, nos Estados Unidos. A tecnologia da fábrica fordista fez o trabalho
chegar ao trabalhador, fixando-o a um posto, e estabelecendo a jornada de trabalho
e o valor de salário pago (HARVEY, 2005).
Assim, em virtude das características do desenvolvimento industrial do século
XX, o trabalho marcou-se pelo sistema de produção entendido como rígido. Tal
rigidez se deve ao modo de fabricação em grande escala, de produtos padronizados
e à utilização de maquinário específico. Em vista do acelerado desenvolvimento
industrial, a demanda por trabalhadores nas minas, nas usinas siderúrgicas e nas
fábricas aumentou substancialmente. Era necessário captar trabalhadores, o que
provocou uma intensa migração de mão-de-obra dos campos agrícolas para os
centros industriais, em busca de emprego. Porém, esses trabalhadores detinham
saberes e dominavam instrumentos relativos ao trabalho manual, à agricultura, ou
ainda a determinado ofício. Surgiu o trabalhador denominado mão-de-obra, já que a
mão do trabalhador faz, obra. A mão do trabalhador se tornou uma ferramenta; sua
força física tornou-se sinônimo de trabalhador.
O trabalho nas fábricas e indústrias consistia em operar máquinas, cuja
complexidade aumentava. Nesse contexto, verificou-se a falta dos conhecimentos
que o trabalhador deveria ter, para executar o trabalho na indústria. No interior das
indústrias, os trabalhadores aprendiam seus novos ofícios e atividades, observando
os colegas de trabalho, o que indica certa desconsideração pela aprendizagem
formal dos trabalhadores. O ambiente familiar (campesino) e o da oficina eram
insuficientes para a aprendizagem de saberes pelos trabalhadores industriais
iniciantes, razão pela qual a formação para o trabalho exigiu uma agência
específica, tornando-se necessária a institucionalização do aprendizado para o
trabalho.
A escola foi o local escolhido, dada sua função de agente de socialização e de
construção do conhecimento, priorizando os discentes, suas curiosidades e
27
indagações. Conhecimento sistematizado e disciplina foram considerados os
principais valores que a escola poderia oferecer e desenvolver nos alunos, nos
trabalhadores, nos operários. Uma vez que a produção se pautara por uma
organização metódica, no modelo de produção taylorista, que instituiu a separação
entre trabalho mental e trabalho manual, tais características definiram as bases da
educação para o trabalho, naquele período do desenvolvimento industrial.
No Brasil, nas décadas iniciais do século XX, tornou-se premente a
necessidade de adequação ao desenvolvimento industrial, já baseada em âmbito
mundial. Porém, a mão-de-obra brasileira não detinha conhecimentos referentes ao
mundo do trabalho fabril, por ser basicamente composta por ex-escravos,
trabalhadores rurais, imigrantes, além de crianças, que auxiliavam os adultos nas
fábricas, mas não eram capacitados ao trabalho industrial. Além disso, esse período
foi marcado por movimentos populares que exigiam ações dos governantes
brasileiros, no sentido de
ampliar o sistema de ensino, facilitando o acesso à
educação por uma população constituída predominantemente por analfabetos
(80%), porque entendiam que, no saber escolar, repousava a melhor maneira de
colocação no mundo do trabalho.
Por iniciativa do governo brasileiro, as primeiras bases de um sistema de
formação profissional, nos diversos setores, foram lançadas no ano de 1909, com a
criação de dezenove escolas de aprendizes e artífices, nas principais capitais onde o
desenvolvimento industrial apresentava certa concentração. Essas escolas foram a
gênese das escolas técnicas estaduais e federais, que, em 1942, se tornaram
Centros Federais de Educação Profissional. Em 1978, esses centros foram
transformados nos Centros Federais de Educação Tecnológica (CEFET), marcando
a implantação de uma nova modalidade de
educação, de base tecnológica.
Buscava-se, assim, suprir a necessidade de formação profissional para um mundo
do trabalho em processo de modernização de tecnologias.
Os CEFETs, desde 2004, formam e qualificam profissionais no âmbito da
educação tecnológica, nos diferentes níveis e modalidades de ensino, para os
diversos setores da economia. Além disso, dedicam-se à pesquisa aplicada e à
promoção do desenvolvimento tecnológico de novos processos, produtos e serviços,
em estreita articulação com os setores produtivos e a sociedade em geral.
Nas últimas décadas do século XX, foram percebidas inúmeras iniciativas e
alternativas com vistas a incrementar a educação profissional, tanto em nível
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nacional quanto internacional. Isso se deve a importantes mudanças ocorridas na
economia mundial, bem como ao intenso desenvolvimento científico e tecnológico e
às transformações no mundo do trabalho, que
têm requerido um modelo de
educação capaz de recuperar a relação entre o conhecimento e a prática no
trabalho, extrapolando o mero adestramento em técnicas produtivas, dentro de um
modelo de produção que entrara em colapso, o taylorismo-fordismo.
É pertinente esclarecer que o modelo de produção taylorista-fordista dava
mostras de esgotamento, em meados dos anos de 1960, em face da rigidez do
mercado na alocação de trabalhadores e nos contratos de trabalho, gerando, entre
outros problemas, ondas de greve, questões trabalhistas, saturação de mercado e
de produtos, capacidade excedente inutilizável pelas fábricas. Em sua gênese, o
fordismo recebeu contribuições do Estado e dos sindicatos; porém, nos anos de
1970, foi abalado, devido a problemas na economia mundial, além da
petrolífera (HARVEY, 2005). Além disso, a tecnologia da fábrica
crise
robotizada,
informatizada, reduzia cada vez mais a participação tanto física quanto intelectual
do trabalhador.
Nesse contexto, nos anos 1980-1990, emergiram os movimentos sociais (das
mulheres, dos direitos do consumidor, da cidadania), além de movimentos políticos e
culturais, movimentos voltados para o despertar do sujeito, em vista da globalização,
pontuando uma nova realidade da vida coletiva e pessoal (TOURAINE, 2006).
Surgiram novos setores de produção e mercado, novas formas de serviços
financeiros, inovação comercial, tecnológica e organizacional. A qualidade e a
personalização dos produtos exigiram maior participação por parte do trabalhador,
autonomia e responsabilização no trabalho.
O século XXI se iniciou em meio à emergência de um modelo de produção
denominado flexível, cuja característica principal é a produção de pequenos e
variados lotes de produtos diferenciados, com o objetivo de atender a uma demanda
personalizada. Porém, a tecnologia da fábrica exige uma organização do trabalho
oposta à da produção em massa. O maquinário é universal e produz diferentes tipos
de produtos, e os trabalhadores devem ser, além de qualificados, competentes e
participantes, para terem condições de colaborar para o aperfeiçoamento e correção
dos projetos, técnicas e métodos previstos pela direção, contribuindo, dessa forma,
para que o processo de desenvolvimento de determinado produto não fique
paralisado.
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Nesse panorama, a tecnologia da fábrica flexível tem o propósito de destacar
o novo, a criatividade, o efêmero, deixando para trás as intensas transformações
advindas da contagem do tempo e dos movimentos pelo cronômetro de Taylor e do
controle da esteira rolante de Ford, que prescindiam da capacidade inventiva e
participativa do trabalhador. Com o advento da fábrica flexível, em certa medida, o
trabalhador passou a sujeito do processo de trabalho, convidado a participar,
conhecer, opinar no processo produtivo. Com a “volta do trabalho ao trabalhador”, é
essencial que o profissional compreenda o processo produtivo. Há no trabalho
contemporâneo a tendência à inserção da robotização e da informatização,
originadas do desenvolvimento científico e tecnológico. Na verdade, em todas as
áreas, são exigidas outras capacidades, tanto daqueles que pensam a tecnologia
quanto dos que entram em contato com ela, de uma maneira ou de outra.
Os saberes tão valorizados no passado, conferidos pela profissão e pelas
experiências profissionais (pouco ou nada diversificadas), continuam relevantes, em
termos de qualificação. Exige-se a elevação do grau acadêmico e de experiências
profissionais diversificadas, além de capacidade para lidar com a mudança e com a
flexibilização, competências que conferem valor ao trabalhador.
Além dessas capacidades, outras são requeridas: a tecnologia da fábrica
incentiva a iniciativa e a participação, já que ocorrem imprevistos causados tanto
pelos equipamentos informatizados, robotizados, quanto pelos usuários dos
serviços. A organização do trabalho isolado perdeu espaço, entrando em cena o
compartilhamento, a responsabilidade, a autonomia, o trabalho em equipe, por
projeto e em rede. São igualmente necessários outros saberes, relacionados com as
atitudes e os comportamentos do trabalhador. Com a valorização das atitudes e
comportamentos, entra em cena o chamado saber-ser, que compreende, por
exemplo, a participação, a comunicação, a responsabilização, a autonomia,
aspectos demonstrados pelo trabalhador em suas atitudes em face da realidade em
geral (ZARIFIAN, 2001). O saber-ser, somado à exigência dos conhecimentos
(saber) relativos à profissão e à experiência profissional, preferencialmente
diversificada (saber-fazer), resulta na chamada competência.
Então, a escola precisa e sempre precisou cumprir, além do seu papel de
agente de construção social do saber, o de desenvolver a capacidade crítica em
seus discentes, uma vez que “saber ensinar não é transferir conhecimento, mas criar
as possibilidades para a sua própria produção ou a sua construção”, como destaca
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Paulo Freire (1999, p.52). É preciso preparar o indivíduo para o trabalho, de maneira
ampla, politécnica, cidadã, para que o trabalhador, dotado de uma educação global,
participe de maneira ativa, não só no mundo do trabalho, mas na vida em
comunidade, em sociedade, pois, como ressalta Touraine (1994), o trabalho hoje
não se limita a papéis profissionais.
Nesse contexto, torna-se imperiosa a reflexão sobre os rumos que a
sociedade tomará, sobre o modelo pedagógico-educacional mais adequado a uma
realidade permeada por profundas e constantes mutações, tanto em termos técnicos
e tecnológicos, como nos hábitos de consumo, nos gostos e necessidades, nos
valores éticos, nas configurações geográficas, pois o saber, a pesquisa, o
conhecimento e sua aplicação tornaram-se questão de soberania nacional.
A educação é o meio para o desenvolvimento da consciência e a valorização
do homem, concorrendo para a construção da criticidade e da cidadania. Objetiva
despertar as capacidades do educando, do indivíduo, do trabalhador para a criação,
o desenvolvimento e a implantação de um projeto educacional que priorize as
capacidades de saber, de saber-fazer e de saber-ser, ou seja,
competências,
formando trabalhadores capazes de extrapolar os papéis profissionais a serem
desempenhados no mundo do trabalho.
É pertinente retomar Touraine (1994), para quem o trabalho tem a função
histórica de instrumento de ruptura decisiva com a imagem da sociedade como uma
civilização ou uma concepção de mundo. Nessa concepção, o trabalho, é visto como
agente de transformação do mundo, como atividade de produção cultural, como
produtor de sociedade. Para tanto, é preciso que o trabalhador seja preparado não
apenas para desempenhar papéis profissionais nas instáveis emergências
produtivas e mercadológicas, razão pela qual é preciso recorrer às funções
educativas globais da escola e formar sujeitos ativos, que vivam de maneira crítica,
participativa, cidadã. É preciso uma educação ampla, profunda, como, por exemplo,
a apontada na Proposta de Políticas Públicas para a Educação Profissional e
Tecnológica (2003, p.17), do Ministério da Educação:
[...] que preencha estágios formativos construídos nos processos
básicos dos valores inerentes ao ser humano, privilegiando as
vertentes da tecnologia pelo trabalho e da inovação tecnológica, bem
como, admitindo o trabalho como categoria de saber e de produção,
que se organiza de maneira inovadora provocando mudanças
tecnológicas.
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É preciso lembrar que, em face do novo padrão tecnológico, a educação tem
sido alvo de duras críticas por parte de organismos e órgãos internacionais e pelos
empresários, por estar desatualizada e em descompasso com as necessidades
atuais da sociedade, como observa Ferretti (2002). As críticas se originaram da
reflexão em torno do papel que caberia à educação desempenhar, em face das
profundas
transformações
vivenciadas
continuamente
pela
sociedade
e,
especificamente, pelo mundo do trabalho.
Cabe ressaltar que, se no passado a educação era eminentemente formativa,
preparando os indivíduos para o exercício de uma determinada profissão, se era
concebida com um caráter predominantemente informativo e limitado, isso acontecia
porque o conteúdo de que o trabalhador necessitava e que lhe era determinado não
exigia um pensamento crítico e capacidade inventiva. A formação educacional
centrava-se no posto de trabalho e na execução de tarefas, nos saberes
profissionais formais, na qualificação.
Nesse contexto, Saviani (2002) alerta para as concepções de educação e de
escola responsáveis pelo “caráter improdutivo” da educação, se entendida como um
bem de consumo e objeto de fruição. Por outro lado, observa que o processo
educativo voltado para as necessidades de hábitos civilizatórios e para o
desenvolvimento progressivo das sociedades tem um papel político formador da
cidadania.
Assim, a Educação, ao ser vista como prática social inserida de forma
dinâmica num contexto histórico, social, econômico, político e cultural, é permeada
pelas características da sociedade na qual se desenvolve. A educação nos tempos
modernos está, portanto, inter-relacionada com a ciência e a tecnologia, obviamente
em função do mundo do trabalho.
A tecnologia da fábrica, no modelo de produção rígido, consistia na
fabricação, em grande escala, de produtos padronizados, com a utilização de
maquinário específico. Para operacionalizá-la, demandava uma mão-de-obra fixa em
determinado posto de trabalho, desenvolvendo tarefas repetitivas. O modelo de
trabalhador, de acordo com o propósito de comando, deveria ser passivo, dócil e
acrítico. À medida que foi evoluindo, passou a demandar também qualificação.
Com o advento do modelo flexível, a produção tornou-se informatizada,
robotizada, consistindo em lotes pequenos e particularizados de produtos. Passou a
32
exigir do trabalhador a compreensão do processo produtivo, além de atitudes e
comportamentos
como
participação,
comunicação,
criatividade
e
outras
competências. A confluência de todos esses elementos levou a um abrandamento,
a uma substituição de maneira heterogênea do modelo taylorista-fordista, limitada a
alguns setores produtivos e diversificada no interior de cada um.
2.1.3 Do gerenciamento da mão-de-obra à gestão de pessoas
É de longa data o gerenciamento, embora de maneira rudimentar, de grandes
turmas de trabalhadores. Obras como as Pirâmides do Egito, a Muralha da China e
as Catedrais da Idade Média evidenciam o resultado da atividade de agrupamentos
de pessoas, em busca da realização de objetivos.
O gerenciamento, no passado, era entendido como um conjunto de
procedimentos atribuídos pelo administrador a um executor, em função da divisão do
trabalho.
O
gerenciamento
focalizava,
basicamente,
o
desempenho
dos
trabalhadores no trabalho. Ao gerente, por sua vez, cabiam as tarefas de comandar,
direcionar, coordenar e controlar a ação dos trabalhadores.
Termos como:
funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, mão-de-obra, operários, recursos
humanos, colaboradores, associados, talentos, capital humano, capital intelectual e
outros derivam da maneira como os trabalhadores são vistos e gerenciados, em
diferentes épocas no mundo do trabalho.
A gerência de Taylor constituiu o marco da estruturação e formalização da
condução de trabalhadores. Essa gerência focava a tarefa, a eficiência, os métodos
e, de maneira mecânica e rígida, estabelecia princípios de eliminação do
desperdício, aumento da eficiência e diferenciação entre concepção e execução.
Além disso, delineava o cargo baseado na premissa ‘o que fazer’ em cada nível da
hierarquia. O cargo, concebido sob controles administrativos, regras, imposições e o
próprio comando do supervisor, restringia a atuação do trabalhador como pessoa,
criando forte dependência e submissão ao superior. Assim, pouca ou nenhuma das
aptidões vinculadas à auto-expressão individual, contatos pessoais ou à capacidade
cognitiva eram consideradas (BRAVERMAN,1987).
33
Taylor, interessado prioritariamente na eficiência, designava como “ótimo dia
de trabalho” todas as atividades que um operário podia desenvolver, sem dano à
sua saúde, em um ritmo possível de ser mantido durante a jornada de trabalho. Os
trabalhadores, por sua vez, reagiram e ditavam o próprio ritmo de trabalho,
oferecendo resistência às práticas tayloristas. No entendimento de Taylor, a adoção
de um ritmo lento de trabalho, o maior obstáculo para atingir o padrão de produção
estipulado, se devia à vadiação, à moleza, ao marca-passo natural dos
trabalhadores (BRAVERMAN, 1987). Por outro lado, em termos mais neutros, como
diz Marglin (2001) a preguiça e a indisciplina poderiam representar a preferência dos
trabalhadores pelo lazer.
Assim, na concepção de Taylor, o trabalhador é indolente e preguiçoso por
natureza, evitando o trabalho ou trabalhando o mínimo possível, em função de
recompensas salariais; é alguém sem autonomia e responsabilidade, razão pela
qual a figura do gerente é necessária, para dirigi-lo e controlá-lo, pois os objetivos
individuais dos trabalhadores opõem-se aos objetivos da empresa.
Por outro lado, os indivíduos tornados trabalhadores nas fábricas provinham
dos mais diferentes ofícios e classes sociais; eram camponeses expulsos de suas
aldeias, soldados licenciados, indígenas sob custódia das paróquias, o refugo de
todas as classes (MARGLIN, 2001). Esses indivíduos não detinham os saberes
relativos à fábrica, porém, possuíam força física para movimentá-la por meio do uso
de suas mãos. Como ferramentas de trabalho, esse trabalhador contava com
aptidões manuais ou musculares (a força física das suas mãos). Na verdade, ele
próprio tornara-se uma ferramenta, um apêndice de máquinas e de equipamentos –
um mão-de-obra.
Com Taylor, a ênfase nas tarefas aliadas aos controles definia as práticas
para regular os trabalhadores no interior das organizações; vistos como mão-deobra, os trabalhadores eram considerados fatores inertes e estáticos de produção.
Posteriormente à gerência taylorista, surgiu Henry Ford com a esteira rolante,
segmentando as tarefas em menores componentes, de forma a impor ao trabalhador
a repetição de tarefas, incansavelmente (BRAVERMAN, 1987; HARVEY, 2005).
Assim, configurava-se o modelo taylorista-fordista de gerenciamento de mãode-obra, englobando práticas administrativas de pessoal, admissão, demissão,
pagamento de salário e outras. Funções auxiliares como controle de material,
contabilidade e expediente eram realizadas pelos proprietários das empresas, ou
34
pelos guarda-livros. Segundo Daft (1999),
com Henri Fayol4,
os princípios de
ordenação hierárquica do fluxo de autoridade e de informação deram origem a um
sistema; com a Teoria da Burocracia de Weber5, voltada para a racionalidade e a
eficiência, emergiu a estrutura funcional em departamentos especializados. Além
disso, as funções administrativas de pessoal estruturaram-se. Surgiram o
departamento de relações industriais, a estabilidade, a rotina e a manutenção, cujas
características fundamentais são estritamente de seleção, registro e controle de
pessoal. Marcadas pela centralização das decisões, suas ações eram voltadas para
o estabelecimento de regras e de regulamentos internos, destinados a disciplinar e
padronizar o comportamento dos trabalhadores.
O gerenciamento dos trabalhadores como mão-de-obra, estabelecido nos
moldes tayloristas-fordistas, com ênfase nas tarefas e na estrutura, modernizou-se
com as contribuições de áreas do conhecimento como a Psicologia, Sociologia e
Direito Trabalhista, passando a enfatizar as pessoas e suas diferenças individuais.
O gerenciamento de trabalhadores com ênfase nas pessoas sofreu influências
da Psicologia, representada pela Escola de Relações Humanas (1932), com as
experiências Elton Mayo6 e Kurt Lewin7; da Teoria Comportamental (1950) de
Herbert Simon8; da Sociologia Industrial (1946) representada por Georges
Friedmann (1972) e Pierre Naville (1956). Posteriormente, chamada de Sociologia
do Trabalho, passou a enfatizar o valor da qualificação profissional (discutida no
próximo capítulo), da legislação trabalhista resultante da intervenção do Estado e da
atuação dos sindicatos, que estabelecem os direitos e deveres a serem cumpridos
pelo patrão e pelo empregado. Nessa área, no Brasil, surgiram inúmeros órgãos,
como o Departamento Nacional do Trabalho, (mais tarde tornado Ministério do
Trabalho), além de vários decretos sobre as relações trabalhistas (como o
estabelecimento de férias e a instituição da carteira de trabalho). Tais ações
culminaram, em 1943, com a Consolidação das Leis do Trabalho (FISCHER, 2002,
ALBUQUERQUE,1987).
4
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1964.
WEBER, Max. The theory of social and economic organization, Talcott Parsons, org., New York, Oxford
University Press, 1947.
6
MAYO, Elton. The human problems of an industrial civilization, New York, The Macmillan Co., 1933
7
LEWIN, Kurt. Principles of Topological Psychology, Nova York, McGraw-Hill Book Co., 1936.
8
SIMON, Herbert A. O comportamento administrative, Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 1974.
5
35
A Escola das Relações Humanas examina o comportamento humano no
trabalho e sua produtividade; foca o comportamento social das pessoas, os grupos
informais e as relações humanas na empresa. Considerada prescritiva, normativa e
manipuladora, enfoca a liderança e a motivação das pessoas para alcançar os
objetivos organizacionais, perdendo espaço para as Ciências Comportamentais
(behaviorismo, comportamentalismo). Com visão explicativa e descritiva, o
comportamentalismo
enfoca
a
organização
e
seus
diferentes
integrantes,
desenvolvendo modelos de motivação, liderança, comunicação, raciocínio e de
tomada de decisão, à escolha do gestor, em face das diferentes situações no
trabalho (DAFT, 1999, TOLEDO, 1992).
Daft (1999) reportando-se às teorias de gerenciamento de Recursos Humanos
destaca as Teorias X e Y de McGregor9. A primeira, em consonância com a
abordagem clássica taylorista-fordista, considera que as pessoas são preguiçosas e
indolentes; evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras; precisam
ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. A Teoria Y, por sua vez,
em direção oposta, defende o entendimento de que as pessoas são esforçadas e
gostam de ter o que fazer; o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de
recompensa, quando voluntariamente desempenhado, ou uma punição, quando é
desagradável, sendo então evitado. A aplicação do esforço físico ou mental em um
trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. As pessoas não são, por natureza
intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa; tornam-se assim
como resultado de sua experiência profissional negativa em outras empresas. As
pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser motivadas e
autodirigidas; são criativas e competentes. A Teoria da Motivação desenvolvida por
Maslow10 hierarquiza as necessidades humanas sob a forma de uma pirâmide: na
base situam-se as necessidades fisiológicas, seguidas pelas de segurança,
consideradas necessidades primárias; seguem-se as necessidades sociais, de
estima e de auto-realização, entendidas como secundárias.
Com isso, o gerenciamento dos trabalhadores passou a valorizar aspectos
humanos e sociais como: liderança, comunicação, motivação, grupos e equipes,
cultura e clima organizacionais. Na mudança do estilo de gerenciamento da Teoria X
para a Teoria Y, mudaram as tarefas e funções do gerente, os métodos, os fins e os
9
McGREGOR, Douglas. The human side of enterprise. New York, McGraw-Hill Book Co., Inc.,1946
MASLOW, Abram H. Motivation and personality, New York, Harper & Row, Publishers, 1954
10
36
objetivos a serem alcançados. A concepção de cargo foi revista, passando seu
ocupante a ser focado como membro de um grupo social. As condições sob as quais
é desempenhado o cargo tornaram-se objeto de maior consideração, buscando-se
maior interação entre os trabalhadores
e seus superiores, bem como sua
participação em decisões relacionadas com a execução das tarefas, visando a
satisfazer as necessidades individuais e motivar os trabalhadores. O superior, por
sua vez, é encorajado a desenvolver entre os subordinados o espírito de equipe,
com vistas à coesão e à minimização dos conflitos. Porém, nessa abordagem, não
houve modificação na concepção de tarefa e das condições em que é
desempenhada,
enfocando não o trabalho em si, mas as pessoas. Nessas
condições, a abordagem torna-se superficial, uma vez que não se detém na maneira
como as pessoas trabalham (DAFT, 1999; TOLEDO, 1992, FISCHER, 2002).
A concepção de trabalhador como mão-de-obra, ator inerte de produção, cede
lugar à concepção de trabalhador como recurso vivo e inteligente, um recurso
humano. O trabalhador é o recurso (humano) mais importante da produção, e como
recurso deve ser administrado. O departamento de relações industriais passou a
departamento de pessoal, administrando recursos humanos (TOLEDO, 1992). De
acordo com Fischer (2002), entrou em cena a avaliação de desempenho, e especial
atenção passou a ser dedicada a aspectos tais como: pesquisa salarial, relações
interpessoais e estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o
processo de administração de recursos humanos definido pela empresa. A
expressão human resource management começou a ser usada nos Estados Unidos
a partir de 1950, criada pela NCR Corporation, significando o gerenciamento dos
funcionários como custos. A expressão é empregada em empresas brasileiras. O
gerenciamento com ênfase nas pessoas, como modelo humanista, predominou até
os anos 1960 e 70.
Nas décadas de 1970 e 80, no mundo do trabalho, despontaram substanciais
mudanças, frutos do desenvolvimento científico e tecnológico, da mundialização da
economia e de outros elementos. Houve o reconhecimento da influência do
ambiente externo (concorrentes, clientes, fornecedores) sobre o interno e maior
preocupação com as pessoas nas organizações e com seu futuro. Segundo
Albuquerque (1987), o foco do gerenciamento de trabalhadores tornou-se
estratégico nas empresas mais bem estruturadas na área de RH.
37
Na mesma linha de pensamento, Fischer (2002) ressalta a importância de que
os recursos humanos alocados nas empresas sejam ajustados o melhor possível às
políticas empresariais, sendo reconhecida a contribuição dos trabalhadores na
solução dos problemas organizacionais.
Cabe ressaltar que muito embora o trabalhador passe a ser visto como
parceiro, colaborador e não obstante motivado e satisfeito, ele não pode intervir na
estratégia corporativa (ALBUQUERQUE, 1987, FISCHER, 2002). A ele cabe o papel
de executor de uma estratégia estabelecida pelos administradores.
Fleury & Fleury (2004) observam que, nesse período,
foram novamente
revistos o conceito de cargo, surgindo grupos semi-autônomos, integrados por
profissionais qualificados, com certa autonomia para negociação e decisão, e o
conceito espaço ocupacional, que, segundo Dutra (2004), compreende um conjunto
de atribuições e responsabilidades solicitadas a uma pessoa que ocupa determinada
posição num sistema empresarial.
No período entre 1980-1990, em função do acirramento da competitividade
entre países e empresas, a produção flexível firmou-se. Elementos como vantagem
competitiva, estratégia competitiva, reengenharia e reestruturação geraram um
conceito de trabalhador como diferencial mercadológico e, como tal, capital humano
e intelectual. Além disso, as organizações, com foco na atividade-fim, motivo da
existência da empresa, passaram a transferir a atividade-meio de recrutamento e
seleção de trabalhadores para os prestadores de serviços especializados (agências
de emprego, consultores de recursos humanos), nesta investigação denominados de
serviços de recrutamento e seleção de trabalhadores - R&S.
Fleury & Fleury (2004) observam que, nesse período, o gerenciamento de
trabalhadores tendeu a se assentar no modelo japonês. Nesse sentido, a
responsabilidade pela execução do trabalho passou a ser atribuída ao grupo e não
ao indivíduo, levando à quase inexistência do posto de trabalho. A organização do
trabalho, no modelo japonês, é inspirada na visão taylorista-fordista, no que tange à
racionalização dos processos de trabalho; contudo, é diferenciada quanto à
valorização da participação do trabalhador nas inovações tecnológicas; quanto à
aprendizagem e para o desenvolvimento do conhecimento do trabalhador ligado à
equipe de trabalho; quanto à autonomia, ao envolvimento com o grupo e à
multifuncionalidade do trabalhador. Tal modelo não é centrado no posto de trabalho,
38
mas na equipe e na mobilidade dos trabalhadores entre postos e funções. (HIRATA,
1991; CORIAT, 1994).
A
reestruturação
produtiva
surgiu
então
no
contexto
industrial,
compreendendo um conjunto de técnicas, instrumentos e estratégias para controlar
o processo produtivo e maximizar o retorno dos recursos investidos. Dentre essas
inovações, destaca-se a reengenharia de processos, que consiste num redesenho
do processo produtivo e numa nova racionalização das atividades, traduzida na
redução do tempo de entrega de produtos, na busca da satisfação do cliente e da
lucratividade. Provocou, conseqüentemente, um enxugamento das atividades e
funções, reduzindo o quantitativo de trabalhadores empregados.
Essas transformações demandam, necessariamente, maior eficácia gerencial.
Nesse contexto, ao gerente cabe conduzir as equipes de trabalho. O trabalho em
equipe estabelece, entre outros elementos, o objetivo definido e aceito pelos
membros, as decisões colaborativas e funções de liderança compartilhadas, razões
pelas
quais
o
gerente
precisa
desenvolver
habilidades
motivacionais,
comunicacionais e de liderança. Isso remete a uma reavaliação da função de
controle efetuada pelo gerente taylorista e a certa ruptura com a organização do
trabalho baseado no cargo, já que as características das atividades passaram de
autômatas para autônomas; do isolamento para a participação e da submissão para
a responsabilização. As mudanças no gerenciamento dos trabalhadores dizem
respeito a unidades de trabalho, que mudam de departamentos funcionais para
equipes de processos; os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais; os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados;
os gerentes passam a supervisores e instrutores; os executivos, de controladores
para líderes. (ALBUQUERQUE, 1987, 2002; FISCHER, 2002; DUTRA, 2004 )
Com tais mudanças, a estrutura organizacional tornou-se fluida, ágil, flexível e
descentralizada. A capacidade de mudança, a inovação e a valorização do
conhecimento e da criatividade do trabalhador são a tônica. Os trabalhadores são
vistos como pessoas, como seres humanos proativos e inteligentes e devem ser
impulsionados. O comprometimento e a liberdade são elementos a que as
organizações recorrem para motivar as pessoas que nelas trabalham (FISCHER,
2003, DUTRA,2004). Há a valorização de profissionais que demonstrem autonomia,
iniciativa, responsabilidade, além da capacidade de enfrentar situações inusitadas,
de complexidade crescente. Emerge o evento, a comunicação e o serviço
39
(ZARIFIAN, 2001). As atitudes e os comportamentos do trabalhador, até então
deixados de lado, são incorporados ao novo perfil profissional que o trabalhador
deve ter: de obediente, disciplinado e qualificado, passa a autônomo, empreendedor
e competente. (TOMASI, 2004; DADOY, 2004).
Em face dessas mudanças, o foco do gerenciamento dos trabalhadores passa
para desenvolvimento mútuo: de um lado, a empresa, ao desenvolver-se,
desenvolve as pessoas; de outro, as pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a
empresa. O trabalhador é visto como gestor da própria relação com a empresa, do
próprio desenvolvimento e da própria carreira. (DUTRA, 2004). Dessa forma, os
trabalhadores mobilizam bem mais que músculos e inteligência: [...] todo o seu
potencial criador e capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele (DUTRA,
2004, p. 17). O gerenciamento de trabalhadores como gerenciamento da mão-deobra parece ficar para trás, entrando em ação a gestão das pessoas e das
competências.
2.1.4 O processo de recrutamento e seleção de trabalhadores
Como visto, o gerenciamento de trabalhadores mudou seu foco, em função de
uma nova concepção do trabalhador, das pessoas e do seu desempenho no
trabalho. A tecnologia da fábrica depende das pessoas. O mandante e o executor
são pessoas iguais, como gênero humano, embora possuam características
individuais, que as tornam distintas entre si. As pessoas, como indivíduos diferentes,
apresentam semelhanças e dessemelhanças, dependendo das crenças, dos
valores, da cultura, da linguagem, da aprendizagem, do comportamento, dos
saberes profissionais, da história de vida de cada um. Esse entendimento, no
processo taylorista-fordista de recrutamento e seleção de trabalhadores, era
evidenciado sob o aspecto dos costumes e hábitos do candidato, por exemplo.
Villela (2008) observa que, historicamente, podem ser percebidas algumas
práticas elementares de recrutamento e seleção de trabalhadores: no Egito, na
época da construção da pirâmide Quéops, entre 2551-2528 a.C, foram recrutados
compulsoriamente 100 mil homens livres, em rodízio de três meses, já que o
trabalho escravo era insuficiente para manter a estrutura faraônica. Foi então
construída a corvéia, atividade exploratória que controlava fortemente o trabalho
desenvolvido por homens não-escravos. Esses indivíduos livres, que exerciam
40
profissões variadas, eram compulsoriamente recrutados para trabalhar em obras
públicas, canais de irrigação e agricultura. Outro exemplo é a Muralha da China,
iniciada em 206 a.C., a qual, no auge da construção, contava com 700.000 pessoas
excluídas do povo, as quais eram recrutadas compulsoriamente para trabalhar na
construção de obras públicas e no serviço militar. Também a Catedral de Notre
Dame, na França, cuja construção iniciou-se em 1163, recrutou artesãos mais
habilidosos, supervisionados por um mestre construtor, acompanhado de trinta
artesãos especialistas. Os artesãos se reuniam nas associações de trabalhadores
de diferentes ofícios, as Corporações de Ofício, cujas origens remontam ao mundo
romano, onde os artesãos desenvolviam e fortaleciam suas atividades, sob
ordenação rígida, além de regulamentação que estabelecia o conceito de ofício, os
mecanismos de produção e quem poderia exercê-la, sob a determinação de um
grupo de conselheiros. Os trabalhadores eram recrutados desde a fase de
aprendizagem, seguindo uma linha hereditária, na qual os pais transmitiam aos
filhos seus ofícios. Eram organizadas em mestre, oficial e aprendiz, com idade entre
12 e 15 anos, sob a supervisão de um só mestre (OLIVEIRA, 1998).
Segundo Villela (2008), o marco de um modelo primitivo de recrutamento e
seleção foi encontrado na China, na dinastia Han, no ano 207 a.C. O Imperador,
usando da premissa ‘dividir para reinar’, dividiu o território chinês em províncias,
geridas por funcionários do poder central. Para ocupar os cargos referentes a tarefas
e atividades de cobrança e arrecadação de impostos, administração de recursos,
entre outras, instituiu a seleção de candidatos por meio de concurso público,
baseado no mérito, no apadrinhamento e na indicação, criando uma longa e
detalhada descrição da função de servidor público.
A conclamação do Imperador chinês Wu Di fornece indícios dos princípios
que envolviam aquelas práticas de recrutamento e seleção, de certa forma,
presentes na atualidade:
Queremos heróis! Trabalhos excepcionais exigem homens
excepcionais. Um cavalo indócil pode vir a tornar-se um animal
valioso. Um homem que é objeto de ódio pode mais tarde realizar
grandes obras. O que acontece com o cavalo intratável passa-se
também com o homem arrogante: é apenas uma questão de
treinamento. Nós, desse modo, ordenamos aos funcionários
distritais que procurem homens de talento brilhante e excepcional
para se transformarem em nossos generais, nossos ministros e
nossos emissários aos Estados distantes. (MORTON, 1986, p. 75)
41
Esse discurso revela que quem faz realizar o trabalho demanda os melhores
trabalhadores, porque o trabalho a realizar é excepcional e, para isso, há um modelo
de trabalhador: um herói, valioso pela docilidade; não sendo, é uma questão de
treinamento. Por outro lado, os registros arqueológicos mostram que tal
conclamação e os esforços dos funcionários distritais, embora estabelecessem um
método de recrutamento e seleção, não foi suficiente. As contratações foram poucas
e não funcionaram como esperado. Para Fernandez-Araóz11 (1999), “é impossível
transformar o processo de contratação de uma pessoa em uma ciência”, ou seja, o
processo de contratação de pessoas não tem um resultado exato, não se configura
em um estudo sistematizado. Então, embora se recorra a uma série de práticas que
busquem lógica e previsibilidade no processo de contratação, o sucesso continua
indefinido, conforme sugere o índice de 30% a 50% de demissão ou renúncia na
admissão de executivos.
A literatura pesquisada sobre a gerência de Taylor revela que os princípios
que sustentavam as práticas de recrutamento e seleção tayloristas consistiam em
simplificar e fragmentar tarefas, facilitando sua execução.
Taylor(1967) buscava “o que fazer” e “uma melhor maneira” de fazer as
tarefas, delineando o cargo. As caracterísiticas pessoais avaliadas no processo de
recrutamento e seleção de trabalhaores configuravam um perfil obediente e
disciplinado. O trabalhador, confinado a um cargo isolado e submetido aos controles
administrativos, às regras, às imposições e à hierarquia, era impedido de atuar como
pessoa “detentora de qualidades contextualizadas em situação de trabalho, tais
como curiosidade, rigor, reatividade”, como aponta Le Boterf, (2003, p.124).
Notadamente, era requerido o gesto do trabalhador, seus movimentos em
tempos e tarefas pré-estabelecidas. O importante era recrutar mão-de-obra, e essa
“mão” precisava fazer executar, tanto no chão de fábrica quanto no escritório.
Porém, a ‘mão’, ou seja, o trabalhador, deveria ser dócil, com perfil semelhante ao
demandado pelo Imperador chinês. Para assegurar a eficiência, o trabalhador seria
treinado, tornando-se um ‘animal’ valioso, restrito ao posto de trabalho, adequado
para o trabalho repetitivo.
11
Possui mais de 30 anos de experiência na área de headhunting; foi eleito pela Revista Business Week, de
25/03/2008, o 13o em uma lista de 50 caça-talentos mais influentes do mundo. Trabalha numa prestadora de
serviços de recrutamento e seleção com sede em Zurique, Suíça, fundada em 1964, atuante em 37 países.
42
Braverman (1987), citando os princípios da administração científica de
12
Taylor (1967) para a seleção científica de mão-de-obra, observa que estava
centrado na condição física do trabalhador, valorizando o perfil de profissional
submisso (tipo do boi). A seleção constava de “apanhar um entre os tipos comuns
que são especialmente apropriados para esse tipo de trabalho”. Quanto às práticas
da seleção científica, cabe aludir a regra inflexível estipulada por Taylor, citado por
Braverman (1987, p.96):
[...] conversar e tratar com um candidato de cada vez, visto que cada
operário tem suas capacidades e limitações especiais, e visto que
não estamos tratando com homens em massas, mas tentando
desenvolver cada indivíduo ao seu mais alto estado de eficiência e
prosperidade.
Portanto, para assegurar o princípio do candidato apropriado ao tipo de
trabalho, o entrevistador recorria à prática da entrevista individual, na avaliação das
características do trabalhador.
Assim, o processo de recrutamento e seleção de trabalhadores consistia em
encontrar a ferramenta/pessoa certa, para a máquina, equipamento, cargo certos.
Braverman (1987) reporta que a seleção do trabalhador tinha como objetivo
encontrar o homem adequado para a função, e, para isso, era imprescindível
observar cuidadosamente e estudar os candidatos detidamente, a fim de escolher
aqueles que aparentavam aptidão física para o trabalho. A vida pessoal, no tocante
ao caráter, hábitos e ambições, era também objeto de investigação. Características
pessoais como dedicação, empenho, persistência e seriedade eram consideradas
como bons indicadores na seleção do operário, denotando que ele aplicaria essas
atitudes no desenvolvimento do trabalho, num modelo cerceador e controlador.
As características pessoais dos trabalhadores não eram levadas em
consideração na execução do trabalho, ou seja, o trabalhador não era visto como
um participante ativo do processo tendo em vista o modelo de comportamento
esperado, com gestos e atitudes requeridos, massificantes. Logo, no processo de
recrutamento taylorista, alguns aspectos comportamentais dos trabalhadores
julgados desejáveis tornaram-se indicadores de desempenho e de seleção. De
Taylor, ficaram princípios como o cargo (demanda da empresa a ser satisfeita) e a
busca da pessoa certa para o cargo certo (perfil do trabalhador). Esses princípios,
12
TAYLOR, Frederick Winslow. The principles of scientific management. New York, 1967.
43
assentados nas práticas de recrutamento e identificação
da pessoa certa
(candidato), são aplicados em entrevista individual, buscando analisar as
características pessoais do trabalhador (seleção), que serão julgadas adequadas ou
não pelos selecionadores para a possível ocupação do cargo ( comparação entre
candidato e perfil). Esses aspectos constituem um modelo norteador do processo
seletivo, cuja lógica denota, entre outras coisas, a busca de previsibilidade na
contratação de pessoas por meio de um processo intitulado recrutamento e seleção
de trabalhadores.
Nos anos 1960 e 70, o gerenciamento dos trabalhadores, com as
contribuições da Psicologia, da Sociologia Industrial e da Legislação Trabalhista,
passou a enfocar mais as pessoas. O trabalhador passou a ser visto como um
recurso humano, vivo e inteligente. Por essa razão, os princípios que sustentavam
as práticas até então estabelecidas pelo modelo taylorista, no processo de
recrutamento e seleção de trabalhadores, foram aprimorados (ALBUQUERQUE,
1987; FISCHER, 2002).
Primeiramente, o cargo, elemento central do processo de recrutamento e
seleção, sofreu alterações, passando o foco das tarefas para as pessoas,
priorizando o ocupante do cargo, a pessoa designada para desempenhá-lo. O
incentivo, a motivação e a capacidade de interação das pessoas, relacionados à sua
participação em decisões na execução das tarefas, tornaram-se características
essenciais; porém, o conteúdo do trabalho foi mantido sob controle, no padrão
taylorista (TOLEDO, 1992). Em vista disso, à prática da entrevista individual foram
acrescentados testes de personalidade e testes psicotécnicos, buscando desvendar
o intelecto e a personalidade do candidato, por meio da análise de suas reações,
comparadas a dados catalogados; todavia, tais testes apresentavam empecilhos,
como tempo, custo e necessidade de psicólogos para aplicação. O questionário de
personalidade, de prática mais simplificada, consistindo em uma série de perguntas
em torno de situações práticas de vida, passou a ser era usado. Também os
saberes escolarizados e outros saberes adquiridos na trajetória profissional do
indivíduo, eram igualmente aspectos destacados e exigidos do trabalhador, por meio
de prova de conhecimentos específicos e apresentação de diplomas. O cargo,
elemento central do processo de recrutamento e seleção tayloristas, manteve-se
como critério. Apesar de o enfoque humanista permear o cargo, conduzindo a novas
práticas, permaneceu o princípio da pessoa certa para o cargo certo. A legislação
44
trabalhista estruturou o contrato de trabalho, em que os direitos e deveres do
contratado e do contratante unem-se legalmente ao cargo (ALMEIDA, 2004,
ALBUQUERQUE,1987).
Nas décadas de 1970 e 80, abriu-se nova fase no gerenciamento de
trabalhadores,
que
passaram
a
ser
vistos
como
elementos
estratégicos,
colaboradores, parceiros capazes de contribuir para a solução dos problemas
organizacionais. O recrutamento e a seleção, nesse contexto, alinhavam-se à
estratégia da organização, conciliando os interesses envolvidos, em busca de um
profissional participativo e fornecedor de conhecimentos. O cargo, revisto sob a
abordagem sócio-técnica, passou a ser percebido em sua dimensão social,
considerando as pessoas com suas características físicas e psicológicas, bem como
as relações sociais e informais. O aspecto técnico, por sua vez, referente ao
conhecimento e às habilidades técnicas exigidas pelo maquinário e insumos da
produção, possibilitava a inserção de grupos semi-autônomos, profissionais
qualificados, com certa autonomia e atuantes nas tarefas de manutenção (FLEURY
& FLEURY, 2004). O conceito espaço ocupacional (conjunto de atribuições e
responsabilidades de uma pessoa que ocupa determinada posição) é abordada no
processo de recrutamento e seleção de trabalhadores, apesar do
caráter
estratégico, os princípios assentados no cargo e na pessoa certa para o cargo certo
continuavam intocados, paralelamente à valorização do conhecimento e da
experiência e dos instrumentos de avaliação baseados em entrevistas, provas e
testes (DUTRA, 2004; ALMEIDA, 2004).
Nas décadas de 1980-90, em vista da competitividade inter e extra-mercado e
em face da reestruturação produtiva, emergiu a concepção de trabalhador como
capital humano intelectual. Em vista da dificuldade de transformar estratégia em
ações práticas, passou a prevalecer o conceito de valor agregado e de vantagem
competitiva. A gestão, segundo Fischer (2002, p.25), acentuava “vínculos cada vez
mais estreitos entre o desempenho humano e os resultados da empresa”. A
crescente tendência à produção flexível, à competitividade, à atribuição da
responsabilidade ao grupo (apesar de o trabalho em conjunto, por projeto, ser
baseado no compromisso e na responsabilidade individual do trabalhador), todo
esse contexto inovador determinou a necessidade de trabalhadores dotados de
características pessoais como iniciativa, criatividade e autonomia, bem como de
45
gerentes capazes de conduzir equipes de trabalho com habilidades motivacionais,
comunicacionais e de liderança.
Conforme já se observou, o modelo tradicional de recrutamento e seleção de
trabalhadores, inspirado no modelo taylorista-fordista, se ancorava no princípio do
controle por meio do cargo, que demandava um perfil profissional obediente,
passivo, disciplinado. O cargo estruturava as tarefas que as pessoas deviam
executar, limitando a ação do trabalhador e isolando-o do grupo. Na concepção de
Chiavenato (2007, p. 253), o cargo
[...] é a decomposição de todas as atividades desempenhadas por
uma pessoa, que podem ser visualizadas como um todo unificado e
ocupam uma posição formal no organograma. Um cargo é uma
unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e
responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros
cargos[...] os deveres e responsabilidades atribuídos ao ocupante
que desempenha o cargo proporcionam os meios pelos quais cada
pessoa pode contribuir para o alcance dos objetivos da organização.
Na literatura pesquisada verificou-se que em vista da inserção do trabalho em
grupo, da maior valorização das pessoas nos resultados do negócio, cargo,
entendido como um rol de atividades passou a ser revisto nas empresas. Dutra
(2004) aborda o espaço ocupacional que ocorre em função das necessidades do
meio em que o trabalhador se situa e a sua competência em atendê-las,
como
conceito para comprender o posicionamento e movimento das pessoas na
organização, indicando uma nova abordagem ao modelo de cargos.
Na França, em meados dos anos 1980,
Zarifian (2001) constatou novos
princípios na maneira de avaliar os trabalhadores, como, por exemplo, a exigência
do entendimento do processo de trabalho. A competitividade e a complexidade da
produção passaram a exigir
capacidade de iniciativa dos trabalhadores e
determinadas competências para a ocupação das vagas. No entendimento de
Zarifian (2001), essa mudança apontou para a ruptura com os procedimentos
tayloristas centrados no controle das tarefas, bem como a intenção de avaliar os
trabalhadores em termos de entendimento do processo produtivo e iniciativa,
aspectos que já faziam parte dos saberes de alguns trabalhadores, porém eram
desconsiderados pelos administradores. Os encarregados de produção na época,
segundo relatou Zarifian (2001, p.23), almejavam avaliar as competências pessoais
de cada assalariado, independentemente do posto de trabalho ocupado. Emergiu
46
nesse período a tendência ao processo de recrutamento e seleção por
competências. A competência é uma demanda do patrão. Provém de uma
transformação nos julgamentos avaliativos dos trabalhadores pela direção e pelos
responsáveis pelas práticas de gerenciamento dos trabalhadores.
Na França e no Brasil, as práticas de recrutamento e seleção tornaram-se
mais rigorosas, nessa época, sendo exigidos diplomas que atestassem instrução
mínima, conhecimentos e disciplina comportamental do trabalhador. Era preciso
comparar os indivíduos em situações reais de trabalho, bem como sua competência
efetiva em relação às expectativas da empresa. A progressão da carreira vertical
alterou-se (ZARIFIAN, 2001), pois o foco no desenvolvimento visualizou a pessoa
como gestora de sua relação com a empresa, de seu desenvolvimento e da carreira
(DUTRA, 2004). As empresas acenaram com novas formas contratuais implícitas ou
explícitas com o trabalhador, em que este se esforçava por desenvolver as próprias
competências,
enquanto
o
empregador
(empresa)
tentava
facilitar
tal
desenvolvimento, num sistema de promoção flexível, diferente de flexibilização do
emprego (ZARIFIAN, 2003).
Em síntese, com a tendência à delegação ao trabalhador de responsabilidade
pela própria formação e autonomia no trabalho, o controle exercido pela gerência
taylorista-fordista esvaneceu (ZARIFIAN, 2001). Esse fato levou à demanda de um
perfil profissional autônomo, responsável, e à mudança na cultura das empresas,
buscando estimular e apoiar a iniciativa das pessoas, a criatividade e a busca
autônoma de resultados para a organização (DUTRA, 2004). Aumentaram as
exigências referentes às características individuais dos trabalhadores, em contexto
de trabalho, tais como iniciativa, criatividade, autonomia, responsabilização. Essa
tendência
gerou
mudanças
no
processo
de
recrutamento e
seleção
de
trabalhadores, até então centrado nos princípios do cargo e da pessoa certa para o
cargo certo.
Na mesma linha de pensamento, Almeida (2004, p.23) observa que o objetivo
do recrutamento e seleção não se reduz a uma vaga a ser preenchida, a um cargo
a ser exercido; é preciso escolher a pessoa que se identifique com a cultura da
organização e que possa agregar valor a ela, representando, portanto, mudanças no
princípio taylorista-fordista da pessoa certa para o cargo certo. Todavia, a autora se
refere às dificuldades de seleção de um profissional considerado ideal por suas
habilidades para ocupar um cargo, mas com pouca “aderência aos valores
47
preconizados pela cultura” organizacional. Essa questão remete à permanência dos
princípios tradicionais de recrutamento e seleção, porém algo renovados,
valorizando a habilidade do trabalhador e a cultura organizacional,
levando a
práticas neo-tayloristas, indicadoras do desconhecimento das novas tendências, ou
revelando dificuldade em colocá-las em prática, conforme apontou Dutra (2004).
Em face ao exposto, indaga-se: Que entendimento têm os serviços de
recrutamento e seleção de trabalhadores quanto ao conceito de competência? Essa
questão conduz a outra: Que princípios norteiam, na atualidade, as ações dos
serviços de recrutamento e seleção, na busca por trabalhadores?
Pressupõe-se que o entendimento de competência praticado nas empresas
prestadoras de serviços de recrutamento e seleção de trabalhadores esteja
assentado no princípio do cargo e da pessoa certa para ocupar o cargo certo, bem
como na requisição de atitudes relativas ao desempenho do cargo, por parte das
empresas contratantes, indicando a necessidade de renovação nos princípios que
sustentam as práticas.
2.2 Da qualificação profissional à competência
“[...] a competência nos impõe ajustar o foco de nosso estudo sobre o
indivíduo [...] que, produzido nas relações sociais nas quais se encontra
inserido, insiste em guardar suas diferenças em relação aos outros, [...]
exige uma proximidade, uma intimidade com suas subjetividades, seus
saberes, seus valores, suas crenças e seus princípios, que motivam e dão
materialidade às suas ações no cotidiano.” TOMASI ( 2004, p.11)
Esta seção discute a qualificação e a competência, a gestão de competência
e o processo de recrutamento e seleção, com base no aporte teórico de Friedmann
(1946, 1972) e Naville (1956), Zarifian (2001, 2003, 2005), Stroobants (2002), Ropé
& Tanguy (2002), Le Boterf (2003, 2006), Dadoy (2004), Tomasi (2004), Fleury &
Fleury (2004), Dutra (2004) e Ruas (2005), entre outros autores referenciados. A
qualificação e a competência são noções usadas socialmente no mundo do trabalho,
para avaliar o indivíduo como trabalhador.
A profissão qualificada é uma unidade central no processo de trabalho.
Todavia,
desde as últimas décadas do século XX, tem-se verificado a tendência à
busca por trabalhadores não apenas qualificados, mas competentes. A qualificação
48
compreende os saberes relativos à profissão, adquiridos no ambiente escolar e no
organizacional, por meio da experiência. A competência, por sua vez, é a
mobilização dos saberes formais, informais e sociais, construídos ao longo da vida,
abrangendo inclusive as atitudes individuais, em face das inúmeras situações de
trabalho.
O modelo de seleção que prioriza a qualificação associa-se ao modelo de
produção rígido, taylorista-fordista, valorizando um perfil profissional no qual certas
caracterísitcas esperadas em uma situação de trabalho, como por exemplo, a
curiosidade, em termos de busca de informações;
antecipação, em termos de
elaboração de projetos e de detecção de incidentes, como aponta Le Boterf (2003)
eram negados. Já o processo de recrutamento e seleção por competências é
associado ao modelo de produção flexível e a um perfil profissional em que são
valorizados tanto os saberes relativos à profissão e à experiência, quanto os saberes
relacionais, as atitudes e comportamentos como: a iniciativa, a comunicação, a
responsabilização, a participação do trabalhador no processo de trabalho, ou seja,
contempla aspectos individuais do trabalhador em situação profissional.
Para favorecer a compreensão do contexto em que se insere a qualificação e
a competência, a seção foi dividida em três subseções: 2.2.1 A qualificação
profissional; 2.2.2 A competência; 2.2.3 A gestão de competências e o processo de
recrutamento e seleção de trabalhadores.
2.2.1 A qualificação profissional
A qualificação envolve o saber adquirido na escola e o saber-fazer,
proveniente da experiência profissional. Trata-se de uma construção social, cujo
objetivo é qualificar, atribuir qualidade de trabalhador aos indivíduos.
A qualificação, conforme já se detalhou, teve origem nas Corporações de
Ofício, na Idade Média, a agência responsável pela aprendizagem do artesão, a
regulamentação da profissão e o sistema de contratação. A hierarquia corporativista
da aprendizagem da profissão iniciava-se com os aprendizes, geralmente meninos
entre 12 e 14 anos, filhos ou parentes dos mestres. Eles trabalhavam para um único
mestre-artesão, numa jornada diária de 12 a 20 horas, em troca, de comida e
moradia. Os aprendizes ficavam sob a tutela do mestre e, sob longo aprendizado,
49
podiam chegar também a mestres, se aprovados no exame da corporação, a obraprima. O segredo ‘industrial’ era parte importante da instituição, e a passagem ao
grau de mestre normalmente acontecia com a revelação desse segredo (ZARIFIAN,
2003, DADOY, 2004)
A maioria das corporações se limitava às fronteiras da cidade e delimitava
áreas de atuação profissional, sem sobreposição de ofícios e com forte proteção da
produção e da comercialização dos produtos. O trabalho intelectual e o manual se
atrelavam. As atividades artesanais priorizavam a diversidade das capacidades e
dos dons do artesão, especialmente seu domínio de todo o processo produtivo, que
o tornavam um indivíduo reconhecido por suas habilidades e capacidades
profissionais.
Com o desenvolvimento técnico e a concorrência entre a produção artesanal
e a industrial, o trabalho artesanal foi inserido em novas formas de produção, tais
como a manufatura e a maquinofatura. As Corporações de Ofício foram extintas no
século XVIII, na França, por uma série de razões, entre as quais a criação de
barreiras à comercialização de produtos e a incompatibilidade com os ideais de
liberdade, sendo acusadas de prática de trabalho escravo, por submeterem os
aprendizes a atividades laborais desde a infância, sem salário. Nesse contexto, o
artesão, desprovido do corporativismo do ofício, e de agência de aprendizado, sem
produto para vender, submetia-se às regras daquele que detinha o poder de mandar
fazer, nesse caso, o patrão (GORZ, 2001). Passou então a “combinar seu trabalho
com o dos outros operários e fazer, do conjunto, um produto mercantil” (MARGLIN,
2001, p. 43). Todavia, a mão-de-obra, primeiramente recrutada para trabalhar nas
fábricas, constava do “refugo de todas as classes e de todos os ofícios” (MARGLIN
2001, p.69).
Dugué (2004, p.23) observa que a “ruptura no processo de transmissão dos
saberes explica parcialmente a ausência de mão-de-obra qualificada” no século XIX;
contudo, ressalta-se que o saber do ofício tinha caráter corporativo, ou seja, nem
todos os indivíduos tinham acesso ao aprendizado nas Corporações de Ofício.
Uma nova maneira de qualificação da mão-de-obra surgiu com os modelos
taylorista (posto de trabalho) e fordista (esteira) de produção.
Braverman (1987) observa que a parte que cabia ao trabalhador, na divisão
do trabalho, era constituída de tarefas especializadas e parceladas; já os saberes
exigidos na fábrica eram diferentes dos saberes do ofício. Então, o aprendizado
50
ocorria no próprio trabalho e constava da observação do trabalho do colega. A
contratação de trabalhadores, por sua vez, era baseada no sistema de
subcontratação, trabalho domiciliar, empreitada e subempreitada, mediante contrato
isolado ou em grupos de trabalhadores, o que
acarretava diferentes formas de
pagamento de salários (BRAVERMAN, 1987). Tudo isso acarretava problemas para
os envolvidos no mundo do trabalho: patrão e empregado.
Contudo, num contexto de pós-guerra (1945), o mundo concentrava esforços
na reconstrução da sociedade e isso ocorria sob intenso desenvolvimento científico
e tecnológico13, além da intensificação da produção taylorista-fordista, dos
movimentos sociais dos trabalhadores e sindicatos pelos direitos de negociação
coletiva (HOBSBAWM, 2005, HARVEY, 2005) e a imposição de um sistema de
regulação pelo Estado de Bem-Estar Social, reconhecendo no mundo do trabalho o
trabalhador, o saber e o salário (DADOY, 2004).
Essa realidade trouxe uma nova maneira de perceber o mundo do trabalho e
mudanças. Estudos realizados por Friedmann (1946) e por Naville (1956) deram
origem ao conceito de qualificação profissional, na França.
Friedmann (1972, p. 10), reportando-se ao ambiente de trabalho no âmbito
das indústrias, na década de 40, refere-se a
[...] tarefas repetidas e parceladas de toda espécie, situadas tanto
nas oficinas, nas construções e nas minas, quanto nos escritórios,
nos serviços de venda e de distribuição, e de onde se encontram
excluídas a variedade a iniciativa, a responsabilidade, a participação
num conjunto, a própria significação.
Tomazi (2000) ressaltou igualmente esse ambiente de cores acidentadas,
lembrando que a ligação com o movimento sindical e a presença significativa do
Estado foram fatores que contribuíram para o sucesso do modelo taylorista-fordista:
os sindicatos, por negociarem ganhos reais de salário pela cooperação do
operariado, e o Estado por criar mecanismos financeiros e legais, para que o
consumo se efetivasse. Harvey (2005), por sua vez, observa que o desenvolvimento
13
A guerra preparou vários processos revolucionários para posterior uso civil, como radar, motor a jato, gênese
da eletrônica e a tecnologia do pós-guerra. Primeiro na Inglaterra, Alemanha e depois nos EUA, surgindo o
transistor (1947) os primeiros computadores digitais civis (1946), circuitos integrados (1950), televisão, disco de
vinil (1948), eletrodomésticos, equipamento de foto e vídeo; indústria farmacêutica; desenvolvimento e oferta de
produtos de higiene pessoal, as sandálias de plástico substituíram os pés descalços (HOBSBAWM,2005).
51
tecnológico não se deu (e continua não se dando) homogeneamente, mas, por
setores, diversificando-se no interior de cada um, e mesmo o fordismo se
disseminou diferentemente pelo mundo.
O estudo da qualificação, na concepção de Friedmann (1946), centra-se na
passagem da civilização natural para a técnica; na de Naville (1956 ), do trabalho
mecanizado
para o automatizado. O entendimento do conceito de qualificação
assume, nos estudos de Friedmann (1946), enfoque determinista, uma vez que o
trabalhador submete-se às conseqüências inevitáveis do progresso técnico, o que
determinaria
a
desqualificação
da
mão-de-obra.
Trata-se
da
qualificação
substancialista, essencialista, relacionada ao tipo de intervenção exigida pelo posto
de trabalho – as exigências de qualificação. Assim, o saber adquirido na escola e o
saber-fazer proveniente da experiência conferem peso, ‘substância’ ao trabalhador,
ao ocupar o posto de trabalho. A qualificação, segundo Naville (1956) tem enfoque
relativista. Como tal, constitui um processo de formação autônomo; um processo
independente da formação no trabalho e para o trabalho. A qualificação é o saber
escolarizado; o saber-fazer é a experiência profissional do trabalhador, mas
depende do processo de negociação entre o patrão e o empregado. Tal processo
estabelece uma relação de forças políticas dependente das convenções coletivas
que qualificam o posto de trabalho. Quanto mais qualificado é o trabalhador, mais
ele se distingue dos demais, permitindo a negociação com o patrão por melhores
salários, por exemplo. O patrão, por sua vez, tenta mostrar que o trabalhador não
tem a qualificação buscada. Portanto, o sentido da qualificação está na luta
(TOMASI, 2004). A perspectiva relativista permite ainda que a qualificação seja
observada sob o aspecto das relações sociais: como relação entre classes, assume
enfoque homogêneo; como relação entre grupos, o foco é constituído pelos
interesses grupais e individuais.
Na visão de Dugué (2004), a qualificação é uma volta ao passado, uma vez
que retoma o papel regulador outrora exercido pelas corporações, mas adaptado à
sociedade industrial e ao interesse governamental. A educação profissional é
estabelecida pelo governo,
sendo a escola a agência de aprendizagem da
profissão, classificando e organizando os saberes em torno dos diplomas. Na outra
ponta, as entidades sindicais de trabalhadores e empregadores, sob leis
trabalhistas, firmam contratos de convenções coletivas por categoria profissional,
determinando as condições específicas de cada categoria. Assim, são classificados
52
e hierarquizados os postos de trabalho, unidos à regulação salarial, visando aos
interesses do trabalhador.
A qualificação profissional é caracterizada pela
relação entre o sistema
escolar e o sistema de convenções coletivas. Este último institucionaliza a
qualificação, ao unir a qualificação do trabalhador e a do posto. Em síntese, o
âmbito escolar qualifica o trabalhador, remetendo à visão substancialista concebida
por
Friedmann (1946); o âmbito das convenções coletivas qualifica o posto de
trabalho, em sintonia com a visão relativista concebida por Naville (DADOY, 2004).
A qualificação assentada no modelo traylorista-fordista de organização do
trabalho tem sido criticada por várias razões, especialmente por não ter resolvido a
questão do reconhecimento dos saberes adquiridos no trabalho e da mobilidade
profissional.
O saber escolarizado é atestado pelo diploma; porém, o saber
proveniente da experiência profissional não tem uma legitimação oficial, conforme
observa Dugué (2004). Tradicionalmente, a experiência profissional e a carreira são
atestadas pelo registro na carteira de trabalho, verificadas por meio de testes e
entrevistas e comparadas aos requisitos do cargo (TOLEDO, 1992). Contudo, o
julgamento da experiência profissional sob a responsabilidade da empresa é feito
unilateralmente pelos selecionadores e recrutadores. Os trabalhadores ficam à
mercê de regras criadas pelo mercado de trabalho, sobre as quais eles não têm
poder algum.
Em Dugué (2004, p.21), “a qualificação representa, igualmente, uma base
para pensar e construir a transmissão dos conhecimentos profissionais”. Nessa
perspectiva, no Brasil, a educação escolar, em sentido amplo,
se ocupa da
formação plena do indivíduo, como pessoa e como cidadão; contribui para a
educação profissional de maneira indireta, seja por proporcionar-lhe o acesso aos
conhecimentos disciplinares, seja por entender que é parte dessa formação a
compreensão do contexto em que o exercício da atividade profissional se realiza ou
se realizará.
Na década de 1990, como observa Ferretti (2004), foram desenvolvidos
estudos na área educacional, sobre as relações entre o trabalho e a educação, por
duas correntes complementares da perspectiva educacional-profissional, porém,
antagônicas, dependendo do enfoque. Ambas recorriam à concepção de
qualificação de Friedmann (1946), conforme Ferretti (2004). Uma é recorte
específico da educação escolar; aborda o aspecto técnico, ocupando-se das
53
propostas de formação profissional, obviamente influenciada pelo progresso técnico
e pelas mudanças técnico-organizacionais, buscando responder às demandas
relativas ao mundo do trabalho. Enfoca a educação profissional em sentido estrito,
mas complementa a formação em sentido amplo. A outra corrente questiona as
demandas feitas ao indivíduo e à educação, tomando por base a acentuada divisão
técnica do trabalho. Tem raízes na Filosofia e na Economia Política, de origem
marxista, e levanta problemas educacionais de natureza econômica, filosófica, social
e ético-política, que remetem não apenas à formação profissional especificamente,
mas à formação humana, em sentido amplo.
Salienta Ferretti (2004, p. 4) que a produção originária da segunda corrente
influenciou, além de outras áreas do conhecimento, a perspectiva das análises sobre
o sistema educacional brasileiro, bem como a proposição de concepções
educacionais “que representassem não apenas um freio à segmentação do trabalho
e à alienação do trabalhador sob o domínio do capital, mas o pleno desenvolvimento
deste como sujeito social”, marcando os estudos referentes à qualificação
sob
perspectivas político-ideológicas diferenciadas. Salienta Ferretti (2004, p.4) que
[...] apesar dessas influências, pode-se afirmar, com certa ousadia,
mas sem receio de cometer um erro crasso, que os conhecimentos
sobre a qualificação profissional, como categoria teórica e campo de
estudos, eram do domínio de poucos educadores, mesmo entre os
que atuavam no campo da formação profissional, embora os estudos
da sociologia do trabalho já se debruçassem sobre a questão [...]
com as investigações de Friedmann e, posteriormente, de Naville.
Em virtude dessa ausência teórica ou de seu pouco domínio, as discussões,
em termos de formação geral, penderam mais para questões técnicas do ensino
profissional e para aspectos ensaísticos, com base na economia política. Além
disso, alguns estudos foram marcados pela tese de que o avanço técnico
desqualificaria o trabalhador. Esse entendimento toma como referência o trabalho
qualificado no artesanato, defendendo o ponto de vista de que os saberes relativos
ao ofício (desde a manufatura, posteriormente ampliados devido à divisão técnica
do trabalho, com o taylorismo-fordismo) seriam responsáveis pelo processo de
desqualificação do trabalhador, ao passo que o avanço científico e tecnológico teria
a ver com a sua requalificação. Esclarece Ferreti (2004, p. 4) que “o senso comum
tende a vincular a fase do avanço científico e tecnológico à denominada
reestruturação produtiva”, razão pela qual os estudos na área, na década de 1990,
aparecem mesclados pela concepção de qualificação substancialista de Friedmann
54
(1946), porém ganham outro sentido com o surgimento da competência.
Os
educadores de ambas as correntes desenvolveram estudos sob o enfoque da
qualificação profissional abordando a Sociologia do Trabalho. Por outro lado,
analisam as relações entre os conceitos de qualificação e competência, com o
objetivo de rever os enfoques da formação profissional e criticá-los sob o viés
filosófico-econômico. A contribuição desses estudos se refere às informações a
respeito das mudanças no mundo do trabalho, no tocante à relação trabalho e
educação, as quais, devido ao escopo desta pesquisa, não serão detalhadas.
Nos anos de 1980-1990, a racionalização e a reestruturação dos processos
produtivos, aliadas à tecnologia, à automação e à intensificação do trabalho,
indicaram a passagem do modelo de produção taylorista-fordista para o de produção
flexível. Então, o trabalho “em migalhas”, tornado tecnologizado e informatizado,
passou a solicitar especificidades humanas dos trabalhadores, ‘destroçados pelo
taylorismo’.
Nos anos 1980-1990, as mutações no conteúdo do trabalho privilegiam o
entendimento das atividades, a autonomia e a responsabilização, elementos que
haviam sido retirados do trabalhador anteriormente. Segundo as pesquisas de
Zarifian (2003), essa perspectiva representou a expectativa de uma nova abordagem
de sua qualificação, pois o modelo do posto de trabalho não revelava as qualidades
efetivamente mobilizadas por eles – sua individualidade. Essa evolução mudou a
relação do profissional com o conhecimento, valorizando aspectos atitudinais e
comportamentais em situação de trabalho, os saberes adquiridos na trajetória de
vida pessoal, escolarizada e a experiência profissional.
Com a exigência do perfil comportamental esperado do trabalhador, os
aspectos cognitivos e relacionais passaram a ser visados, e o modelo da
qualificação, por não abarcar todos esses elementos, tornou-se enfraquecido como
elemento avaliativo de trabalhadores. Os saberes relativos à profissão, de natureza
escolar e experiencial, não são suficientes para avaliar o indivíduo como trabalhador,
já que não basta ao profissional ter qualificação ou ser qualificado; ele tem que ser
competente, demonstrar competência, como explica Tomasi (2004).
Nesse contexto, o conceito de qualificação profissional, desde os anos 1970,
na França, e no Brasil, em 1990, mostrou-se
insuficiente para satisfazer as
demandas organizacionais. Na visão de Zarifian (2003), o taylorismo-fordismo, que
havia separado
o trabalho do trabalhador e reunido num fluxo, imobilizando no
55
espaço e no tempo o trabalhador sob o controle gerencial, tornou-se a origem
indireta da competência.
O QUADRO 1, a seguir, sintetiza as principais idéias de Friedmann(1946) e
Naville (1956) sobre o conceito de qualificação.
QUADRO1
Qualificação: aspectos conceituais
Visão de FRIEDMANN (1946)
Visão de NAVILLE (1956)
Passagem da civilização natural
para a civilização técnica
Passagem do trabalho mecanizado para
o trabalho automatizado
Enfoque determinista
Enfoque relativista
Progresso técnico como fator
determinante da desqualificação do
trabalhador
Processo de formação autônomo
Substancialista, essencialista
Independente da formação no trabalho e
para o trabalho
Tipo de intervenção exigida pelo posto
de trabalho
Relação de forças políticas dependente
das convenções coletivas que qualificam
o posto de trabalho
Saber adquirido na escola
Saber adquirido na escola
Peso conferido ao trabalhador pelo
saber-fazer advindo da experiência
Peso conferido pelo saber (escolar) e o
saber-fazer (experiência)
Ocupação do posto de trabalho
dependente do próprio trabalhador
Dependente do processo de negociação
entre o patrão e o empregado: quanto
mais qualificado é o trabalhador, mais
ele se distingue dos demais, permitindo
negociação com o patrão por melhores
salários.
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
2.2.2 A competência
A competência, conforme já se observou, é uma maneira de qualificar. Nessa
ótica, o trabalhador é avaliado tanto em relação à sua contribuição para o processo
produtivo quanto ao lugar que ocupa na hierarquia, conforme o sociólogo francês
Zarifian( 2003).
56
O tema competência, na França, de acordo com Zarifian (2001), foi enfocado
na pesquisa realizada pelo Centro de Estudos e Pesquisas sobre as Qualificações –
CEREQ, em pequenas e médias empresas do setor moveleiro, nos anos 1985 e
1986. A pesquisa evidenciou mudanças na maneira de gerenciar e avaliar os
trabalhadores, a qual, até então, centrava-se no uso produtivo do corpo, na precisão
e rapidez de gestos e movimentos.
As empresas pesquisadas buscavam alternativas para sair da crise no setor
e, nesse sentido, por meio de serviços especializados, empenharam-se na melhoria
da qualidade e diversificação dos produtos, adotando a produção flexível, com
máquinas e ferramentas de controle numérico digital. Então, os problemas
relacionados a qualidade, prazos, variedade, capacidade de iniciativa, resolução de
problemas e outros passaram a ser vistos “como qualidades que os trabalhadores
precisariam demonstrar, em ruptura com os procedimentos tayloristas-fordistas”.
Esses elementos, todavia, conforme salienta Zarifian (2001, p.22), “já estavam
presentes nos trabalhadores, mas [...] não eram reconhecidos e formalizados e, por
isso, não apareciam”. Portanto,
“a mudança não se deve a uma descoberta
repentina da humanidade dos trabalhadores, mas à percepção de uma mudança nas
condições de produção do setor”. Competência foi a denominação atribuída à nova
forma de avaliação dos trabalhadores, em substituição à abordagem categorizadora
e homogeneizadora do modelo taylorista-fordista (ZARIFIAN, 2001).
No Brasil, como informado anteriormente, no ano de 1990,
o tema foi
inserido, por decisão governamental, na formação escolar para o trabalho,
emergindo o debate sobre qualificação e competência, pincelado no item anterior.
O entendimento da competência, em função do viés ideológico, tem sido prejudicado
pela resistência à abordagem do tema; contudo, a escola, como agência de
construção de conhecimentos voltada para o modelo da profissão, tem sido
incentivada à mudança (ZARIFIAN, 2001; PERRENOUD, 1999), uma vez que o
trabalho hoje vai além de papéis profissionais, como pontua Touraine (1994).
Segundo Zarifian (2001), o trabalho de hoje diz respeito à capacidade do trabalhador
de interpretar e solucionar problemas, tomar decisões, participar de uma equipe,
comunicar-se, responsabilizar-se.
Nessa linha de pensamento, Machado (2002) afirma que a formação para o
trabalho atual se assenta na formação de competências básicas, que dizem
respeito a capacidades pessoais, tais como: expressão, compreensão do que se lê,
57
interpretação de representações, construção de mapas relativos à relevância das
informações disponíveis (tendo em vista a tomada de decisões), solução de
problemas, alcance de objetivos previamente traçados, trabalho em equipe,
elaboração de novos projetos, criação em um cenário de problemas, de valores e
circunstâncias em que se deve agir solidariamente.
A competência, para Perrenoud (1999, p.7), “é a capacidade de agir
eficazmente em um determinado tipo de situação apoiada em conhecimentos, mas
sem limitar-se a eles”. Assim, a escola, como observa Perrenoud (1999), é um lugar
de desenvolvimento de competências, cuja construção é inseparável da formação de
esquemas de mobilização de conhecimentos, assinalando o enfoque conceitual do
tema. Todavia, para Dugué (2004, p. 24), a temática competência remete à idéia de
que o saber só existe em ação no ambiente de trabalho, que se torna o lugar de
formação do trabalhador: “a empresa ensina e prepara os trabalhadores para uma
readaptação permanente”. Nesse sentido, a referência aos saberes profissionais é
atenuada, visando à elevação da competência. São valorizados os saberes gerais,
tais como saber-negociar, saber-dialogar e resolver um problema.
Esse entendimento põe em evidência a dimensão conceitual da qualificação
centrada na rigidez da certificação. A certificação dos saberes não perdeu
relevância, mas a relação com o conhecimento mudou, e o saber estático, sem
aplicação reflexiva, ou seja, cognitivo, não tem mais lugar; o saber não foi
desvalorizado, pois não se é competente no vazio de saberes (MACHADO, 2002;
LE BOTERF, 2003).
A competência, em sua dimensão conceitual, evidencia seu caráter
polissêmico e
sua ligação com outros campos do conhecimento, como: Direito,
Ciências da Cognição, Educação, Psicologia, Ergonomia, Antropologia, Lingüística.
É aplicada em contextos diversificados, com acepções particularizadas. O conceito
não é novo; porém, o seu uso social é relativamente recente. Difundido nos mais
diferentes discursos, há evidências de que não se trata de um modismo, sendo cada
vez mais popularizado.
O termo competência, segundo Isambert-Jamati (2002),
provém do latim competentia e do inglês competence. Compreende um saber
realizar, uma capacidade para fazer algo e, de maneira mais geral, a capacidade
reconhecida de pronunciamento nesta ou naquela matéria. Ligado à área jurídica,
surgiu no fim da Idade Média. O uso social do termo, segundo a autora, em nenhum
momento foi de uso popular, pois uma certa capacidade é de fato confrontada no
58
julgamento da
competência de alguém. Porém, Dadoy (2004) ressalta que, no
senso popular, o vocábulo é entendido como a capacidade reconhecida para efetuar
certas ações. Para Fleury & Fleury (2004) o termo designa pessoa qualificada para
fazer algo, e o seu antônimo implica tanto a negação dessa capacidade, quanto
guarda um sentido pejorativo, depreciativo. Cabe observar, contudo, que ninguém
detém todos os saberes, então, é natural que, em algumas situações, a
incompetência com sentido de limitação aconteça. O conceito de competência está
intimamente relacionado à ação, ao movimento, ao empreendimento e, ao mobilizálo, procede-se a seu reconhecimento (ROPÉ &TANGUY, 2002). Portanto, à maneira
de um tesouro escondido, um saber em si nada vale; no entanto, à luz daquele que
lança mão desse potencial em situação real de trabalho, torna-se reconhecido e
distinguido.
O conceito de competência desenvolvido por Zarifian (2001, p. 68-74) foca o
mundo do trabalho e combina três abordagens da competência:
[...] a competência é a tomada de iniciativa e o assumir a
responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com
as quais se depara.
[...] a competência é um entendimento prático das situações, que se
apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma, à medida que a
diversidade das situações aumenta.
[...] a competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em
torno das mesmas situações, de fazer com que esses atores
compartilhem as implicações de suas ações, de assumir áreas de coresponsabilidade.
Entende-se como ganho para o trabalhador o expressar de sua autonomia e
iniciativa, dos seus conhecimentos em situações diferenciadas, em oposição à
passividade solicitada pelo modelo taylorista-fordista. Certas situações profissionais
com as quais o trabalhador depara podem se tornar complexas, extrapolando o nível
de atuação usual do trabalhador, que mobilizará uma rede de atores, em busca de
soluções. Depreende-se, então, que deva existir uma referência, a exemplo dos
níveis hierárquicos e dos cargos estabelecidos no modelo taylorista-fordista, que
possibilite ao trabalhador guiar sua atuação, responsabilização,
participação e
autonomia.
O reconhecimento da competência do trabalhador e de sua capacidade se dá
pelo aspecto cognitivo do trabalho que é executado (STROOBANTS, 2002). Le
59
Boterf (2003) observa que o profissional reconhecidamente competente é aquele
que sabe agir com competência, mobilizando recursos provenientes da formação
pessoal, biografia e socialização, formação educacional e experiência profissional.
As competências são produzidas por meio de recursos e convertem-se em
atividades e condutas profissionais adaptadas a contextos específicos. O saber agir
é distinto do saber-fazer, que é um conjunto de experiências e habilidades. Esse
autor, ao buscar dar materialidade à competência, analisa os recursos, os saberes
do indivíduo em face do meio e da época em que se encontra.
Defendendo semelhante concepção, Fleury & Fleury (2004, p.30) observam
que se trata de “[...] um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Reportando-se a esse
conceito de competência individual, Dutra (2004) acrescenta que o conceito deve ser
aplicado a instrumentos de gestão que possibilitem às pessoas perceberem o que
lhes agrega sua relação com a organização. Assim, a competência é atribuída a
vários atores: a empresa dispõe de um conjunto de competências que lhe são
próprias, decorrentes da “gênese e do processo de desenvolvimento da organização
e são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que estabelece as
vantagens competitivas da organização no contexto em que se insere” (DUTRA,
2004, p.14). As pessoas, por sua vez, dispõem de um conjunto de competências
aproveitadas ou não pela organização.
A competência diz respeito à especificidade do indivíduo, sua originalidade,
sua trajetória de vida, abrangendo sua experiência profissional, suas capacidades
e potencialidades. Ela valoriza o saber escolarizado, o saber- fazer, a experiência e
o saber-ser (denominado também de saber comportamental) e ainda competência
social (sobretudo em termos de comportamentos e atitudes) e ainda sua capacidade
de antecipar-se aos problemas e não apenas solucioná-los (ZARIFIAN, 2001),
evidenciando movimento, participação, mobilização.
Porém, para Zarifian (2001), o saber-ser é uma denominação imprópria para o
enfoque das atitudes e dos comportamentos gerados pela competência. Entende o
autor que o saber-ser refere-se à personalidade profunda e estável do indivíduo, a
seus traços de personalidade e aptidões consideradas inatas, passíveis de serem
verificadas por meio de testes de personalidade. Nesse entendimento, o trabalhador
é avaliado em sua totalidade, em seu “ser”. Por outro lado, a abordagem que
60
enfatiza o comportamento e as atitudes diz respeito à “competência social”,
esclarece Zarifian (2001, p.146), pois a avaliação recai “na maneira como um
indivíduo apreende seu ambiente em situação, a maneira como se comporta”. O
que se busca com essa abordagem é uma visão parcial e manifesta do indivíduo. O
comportamento é adquirido e pode evoluir, razão pela qual a avaliação se dá em
determinado momento. Não é o ser que se procura apreender, mas o seu modelo de
conduta, diante de dado ambiente. O conceito de atitude sustenta o conceito de
comportamento. A atitude traduz o que sustenta e estabiliza o comportamento; é
manifestada individualmente; é social por ser produzida em meio sócio-cultural
específico e por denotar certa maneira de se posicionamento do indivíduo nas
relações sociais. A atitude se traduz, portanto, no comportamento.
Segundo Dadoy (2004, p.124), os empregadores sempre valorizaram a
competência comportamental referente aos saberes relacionais ( saber-ser):
[...] esses saberes,
na realidade, sempre fizeram parte das
qualidades esperadas pelos empregadores, mas essa exigência
parecia tão natural que não havia necessidade de explicitá-la em um
período em que os saberes técnicos eram ainda bastante raros no
mercado de trabalho e era, então, a primeira preocupação dos
empregadores.
Dadoy (2004) observa que as características pessoais dos trabalhadores
sempre foram alvo de análise, com vistas a evitar problemas de relacionamento e
conflitos existentes no ambiente de trabalho, relacionados à personalidade do
trabalhador, ressaltando de modo especial o modelo comportamental submisso,
controlado pela gerência taylorista-fordista. Segundo a autora, em todos os níveis de
contratações, a demanda dos empregadores por trabalhadores adaptáveis e
capazes de se inserir em grupos de trabalho é evidenciada. Dadoy (2004) ressalta
que, no período 1976-1978, com a experiência francesa de “mobilização e inserção
profissional
de
jovens
sem
qualificação,
os
saberes
sociais
apareceram
explicitamente”, sugerindo que esses comportamentos “apresentam mais problemas
que os saberes técnicos, que se tornaram mais abundantes e mais baratos”. Por
outro lado, os saberes comportamentais, na visão de Dadoy (2004), não são
concebidos como parte integrante da formação profissional, não sendo balizados
por uma instituição oficial como a escola.
A competência é subjetiva, e, por si só, é invisível salienta Le Boterf (2006).
Não sendo diretamente acessível, sua validação depende dos conceitos, da
61
metodologia empregada, dos atores implicados e dos pontos de vista adotados. A
competência está sempre ligada ao mecanismo de medida que lhe é aplicado e
depende sempre do olhar que sobre ela recai. O que é avaliado não é a
competência em si, mas aquilo que se designa por competência, por meio do
mecanismo de avaliação (instrumentos, regras, instâncias). O trabalhador, para ser
reconhecido como competente, o é em relação a alguma coisa, e esse parâmetro
estabelece uma prescrição, um modelo, um limite para ser competente. Porém,
esclarece Le Boterf (2006) que a limitação existe no nível de saber alcançado pela
profissão do indivíduo, numa época determinada, ou seja, a competência é
situacional.
Zarifian
(2003)
observa
que
toda
atividade
profissional
se
exerce,
precisamente, em certo campo de responsabilidade; assim, cada trabalhador é
responsável por um campo, diferentemente da abordagem na qual o trabalhador
exerce uma função. Trata-se de outra maneira de falar da divisão do trabalho,
organizada
em torno da ação dos indivíduos. Em outras palavras, o indivíduo
exerce um papel dentro de um campo de ação delimitado pela organização, um
território social da ação do indivíduo competente. Portanto, o cargo, entendido como
um conjunto de tarefas e responsabilidades característico do modelo de produção
taylorista-fordista e da qualificação tende ao enfraquecimento e substituição, em
vista do uso social da competência no mundo do trabalho. A competência, por sua
vez, é concebida como a tomada de iniciativa e de responsabilidade, baseada na
capacidade de mobilizar o saber formal, proveniente da escola, dos manuais, dos
cursos e de outras fontes instrucionais; o saber–fazer proveniente da experiência, e
o saber-ser relacionado às atitudes e aos comportamentos, ou seja, a maneira pela
qual um indivíduo se conduz em face da realidade em geral: a atitude traduzida no
comportamento, de um agir em uma situação profissional. O reconhecimento da
mobilização desses saberes depende do olhar de outro indivíduo que, assim, atesta
a competência.
Nesse contexto, o estudo da competência implica o ajuste do foco sobre o
indivíduo:
[...] um indivíduo que, produzido nas relações sociais nas quais se
encontra inserido, insiste em guardar suas diferenças em relação aos
outros [...] e isso não significa, o estabelecimento de um dualismo
entre ele e o coletivo, mas, diferente disso, o diálogo. (TOMASI,
2004, p.11)
62
Conforme Zarifian (2003, p. 35), “todas as unidades sindicais admitem a
necessidade de abordar a questão da competência, associando-a ao tema da
qualificação”. A qualificação é o que sobressai dos recursos, conhecimentos,
habilidades e comportamentos adquiridos por um indivíduo, na formação ou no
exercício de diversas atividades profissionais; a competência é a utilização desses
recursos na prática. As organizações sindicais denominam de “caixa de ferramentas”
o que o assalariado tem. A competência relaciona-se à maneira como utilizar
concretamente a caixa de ferramentas. Assim,
a oposição qualificação /
competência, na prática, se encaminha para a negociação em torno de referenciais
e garantias coletivas, frutos do trabalho entre organizações sindicais patronais e de
trabalhadores,
compartilhando
experiências
no
domínio
da
gestão
das
competências, sem isenção, é claro, de questionamentos em torno de conceitos e
articulações. Para Zarifian (2003, p.37), a competência especifica, hoje, de maneira
nova, a construção da qualificação.
Dugué (2004, p.25) observa que a qualificação, nas convenções coletivas,
fortalece o movimento dos trabalhadores, em seus direitos em relação
ao
empregador, mas a competência “modifica as formas de regulação do trabalho
quanto ao sistema de formação, participa do enfraquecimento das instituições e das
regras que sustentam a organização do trabalho”. Dadoy (2004), por sua vez,
entende que o conceito de qualificação tem uma trajetória histórica, acadêmica e
institucional, na qual os saberes e salários tendem a agrupar-se; porém, o conceito
de competência é novo e com usos diversos e isso atenta contra o trabalhador, em
favor do empregador.
Na visão de Tomasi (2004), qualificação e competência não se excluem, mas
coabitam, complementam-se. Segundo o autor, uma das contribuições que o estudo
da competência oferece é o convite a repensar os modelos teórico-metodológicos de
análise da realidade, a qual insiste em se transformar. Diante dessa circunstância,
propõe a reflexão: “é a realidade que deve se adequar aos nossos modelos ou, ao
contrário, somos nós que devemos reconstruí-los para melhor apreendê-la?” Essa
questão relaciona-se à visão de Friedmann (1972), para quem o avanço científico e
tecnológico, em termos deterministas, desqualificaria o trabalhador, e à visão de
Naville (1956), para quem o estado das forças produtivas determinaria
sociais, em detrimento dos individuais.
critérios
63
Todavia, a competência é individual e envolve três saberes: 1- o saber
propriamente dito, escolarizado; 2 - o saber-fazer, que compreende a experiência
profissional; 3- o saber-ser, que engloba as atitudes, também chamado de saberatitudinal, comportamental ou social. O saber-ser, na visão de Zarifian (2001),
valoriza qualidades do trabalhador em contexto profissional o que possibilita a saída
da lógica do posto de trabalho (domínio do trabalho sobre quem o exerce),
permitindo ao trabalhador uma válvula de escape da prescrição (que invalida a
reflexão) e da cognição
(centrada na rigidez de saberes). Nesse sentido, para
Zarifian (2001), a inserção da competência no mundo do trabalho representa uma
ruptura com o modelo tradicional taylorista-fordista do trabalho.
2.2.3 A gestão de competências e o processo de recrutamento e seleção de
trabalhadores
Esta subseção discute os resultados dos trabalhos de Zarifian (2001, 2003,
2005), Dadoy (2004), Stroobants (2002), Ropé & Tanguy (2002), Tomasi (2004),
Ruas (2005), Fleury & Fleury (2005), Dutra (2004), Almeida (2004) nos quais o
conceito de competência é objeto de estudo empírico. Esses trabalhos contribuem
para a análise do uso social do conceito de competência no âmbito organizacional,
na gestão de pessoas e, sobretudo, no processo de recrutamento e seleção de
trabalhadores, foco da presente pesquisa, subsidiando o encaminhamento desta
investigação.
Como já observado, o gerenciamento de trabalhadores pressupõe a adoção
de meios adequados à condução do trabalho nas organizações. As práticas
gerenciais
regem a atividade de trabalho, as relações sociais entre patrão-
empregado e a hierarquia no trabalho. Regem também a concepção de trabalhador,
que, por sua vez, impacta o processo de recrutamento e seleção para ocupação de
vagas.
Zarifian (2001) ressalta que a convergência de situações de crise em outros
setores industriais permitiu considerar a hipótese do surgimento de um modelo de
gestão por competência, originado principalmente de mudanças nos julgamentos
avaliativos dos responsáveis pela direção e administração de empresas, incluindo
64
modificações e práticas desejadas no gerenciamento dos trabalhadores. Essa
perspectiva significou a possibilidade de saída da lógica do posto de trabalho, que,
no passado, constituía o ponto de referência nos modos de recrutamento e seleção
de pessoal nas empresas.
As mudanças no gerenciamento de trabalhadores sob o conceito de
competência, que caracteriza a gestão por competências, são evidenciadas em três
noções analisadas por Zarifian (2001): evento, comunicação e serviço. O evento é
algo que acontece sem prévio aviso, sem programação; é o inusitado na rotina da
produção, cuja solução é dependente da ação humana. O trabalhador em atenção
expectante confronta o evento e resolve os problemas que são gerados com
conhecimento de causa, demonstrando competência (que é propriedade do
indivíduo e não do posto de trabalho, do cargo). Deste modo, o evento, contraria o
padrão de gerenciamento taylorista-fordista, centrado no controle e na definição
prévia de tarefas a executar em um posto de trabalho. Atrelada ao evento, a
comunicação é outro aspecto essencial no mundo do trabalho. A gerência
controladora
taylorista-fordista
separava
tarefas
e
responsabilidades;
a
comunicação existente se restringia às políticas de comunicação da empresa,
direcionadas de cima para baixo, sem levar em conta as necessidades de
gerenciamento de interações, busca do entendimento mútuo entre os trabalhadores
e conhecimento da organização em seus objetivos. A comunicação e o evento
ligam-se ao terceiro conceito: serviço. Trabalhar é satisfazer as necessidades do
cliente, usuário interno ou externo da organização, ou seja, é estar atento aos
imprevistos, às demandas. Esses três elementos observados por Zarifian (2001)
destoam do padrão tradicional de gerenciamento taylorista-fordista, centrado no
controle e na prescrição de tarefas relativas ao cargo.
Os estudos de Dadoy, (2004), Ruas, (2005), Fleury & Fleury (2004) e Tomasi
(2004), quanto ao conceito de competência no mundo do trabalho, revelam
indefinições
e
sobreposição
de
concepções
correlatas,
acarretando
uma
multiplicidade de entendimentos, ligados à noção de qualificação, atribuições,
desempenho e outras. Ruas (2005) salienta essa heterogeneidade conceitual,
observando que termos como performance, desempenho, objetivos e diversas
formas de atributos são tratados como competências. Observa ainda Ruas (2005)
que os aspectos atitudinais são considerados difíceis de serem avaliados, nas
atividades repetitivas. Cita também situações em que a qualificação profissional é
65
ligada à qualidade do profissional e vinculada ao estoque de saberes escolares e
experienciais, sustentadas na análise do curriculum vitae do trabalhador, bem como
o conceito de competência sob a forma de mobilização de capacidades, associado
à lógica da prescrição de tarefas ou atribuições.
Na visão de Stroobants (2002), no contexto organizacional, o conceito de
competência se refere à modificação do perfil do trabalhador, cujo vocabulário é
renovado, com termos relativos a saberes e competências. Para Ropé & Tanguy
(2002), por sua vez, tal conceito é ligado a um conjunto de conhecimentos,
qualidades e capacidades relacionadas ao ofício. Dadoy (2004) explica que a
assimilação do conceito de competência ocorreu em diferentes contextos, sendo
aplicado a objetos distintos dos originais, sem que houvesse, por parte dos
empregadores, sindicatos e educadores da área profissional uma reflexão mais
aprofundada sobre suas diversas definições e utilizações.
Cabe ainda ressaltar que os mencionados autores são consensuais no
entendimento de que têm ocorrido avanços, em termos de compreensão e
operacionalização do conceito de competência, cuja presença é evidenciada em um
número reduzido de empresas.
Nas pesquisas desenvolvidas por
Le Boterf (2003), foi constatada a
existência de contradições entre o discurso oficial dos dirigentes de empresas e a
realidade de sua gestão. Embora a maioria dos dirigentes julgue a contribuição dos
trabalhadores fator importante para um satisfatório desempenho organizacional,
muitos ainda consideram preponderantes os fatores materiais e financeiros. São
poucos os investimentos na implantação de políticas
que estimulem o
desenvolvimento das competências e, embora muitos os considerem prioritários,
apenas uma minoria harmoniza sua política com o discurso sobre a prioridade das
pessoas na organização.
A adoção dos princípios de gestão por competência pelos dirigentes das
empresas pressupõe o reconhecimento de um trabalhador autônomo, em equipe e
em rede e implica o desenvolvimento da competência do trabalhador na organização
e o desenvolvimento da competência sobre a organização. Nesse modelo, a
simples regulação da organização do trabalho torna-se desnecessária; a relação
passiva, submissa do trabalhador com a empresa (gerência taylorista-fordista) tende
à mudança, e o trabalhador, conforme explica Zarifian (2001, p.138), “pode se tornar
ator explícito da evolução da organização”. A competência sobre a organização, por
66
sua vez, é aos poucos desenvolvida, à medida que o trabalhador executa projetos
de trabalho. Zarifian (2001) constata a hesitação dos dirigentes das empresas em
desenvolver essa competência sobre a organização, sobretudo na base da pirâmide
hierárquica, na qual a relação de poder, submissão/controle estabelece a prática
gerencial taylorista-fordista.
Nos estudos de Dutra (2004), Fleury & Fleury, (2004), Ruas (2005) sobre o
âmbito empresarial brasileiro, o uso social do conceito de competência se dá tanto
sob a dimensão coletiva como sob a individual. A coletiva assume tanto uma
perspectiva estratégica (competências organizacionais estratificadas em áreas e
funções), quanto uma configuração específica de práticas associadas à gestão de
pessoas (seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por competências). A
dimensão individual, por sua vez, inclui as competências gerenciais, que colocam
em ação as propostas e projetos organizacionais e funcionais (ou por área).
O gerenciamento dos trabalhadores, nas últimas décadas, vem passando por
significativas mudanças. Para Dutra (2004), foi atribuída maior importância às
pessoas, e o foco do gerenciamento centrado no controle tende ao desenvolvimento;
daí a denominação de gestão de pessoas. O perfil ideal de trabalhador, de
obediente e disciplinado, passou a autônomo e empreendedor, com a inserção do
trabalho em equipe. Passaram a ser valorizados aspectos como:
participação,
liderança, comunicação e autonomia. Embora as pesquisas apontem essas
mudanças na gestão de pessoas, as transformações não foram acompanhadas
pelos conceitos e ferramentas que dão suporte à gestão (DUTRA, 2004). O autor
ressalta haver dificuldades na compreensão do conceito de competência e nas
formas de sua articulação pelos responsáveis pelas empresas, pois coexistem nas
organizações
discursos carregados de modernidade, aliados à manutenção de
posturas tradicionais, típicas do modelo de produção rígido. Assim, o modelo da
competência é entendido como inadequado para trabalhar as necessidades das
organizações, sendo considerado um modismo (DUTRA, 2004).
Reportando-se ao atual modelo de gestão de pessoas, Fleury & Fleury (2004,
p.27) observam que “gerenciar por um modelo de competências implica somente
uma mudança burocrática nos procedimentos para seleção dos indivíduos”.
Destacam os autores a tendência à utilização do conceito de competência pelos
profissionais de recursos humanos como algo que pode ser medido e quantificado. À
semelhança dos padrões e resultados obtidos por meio do treinamento, a
67
competência é entendida como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e
atitudes que afetam o trabalho em termos de desempenho; referem-se, então, à
tarefa
e
ao
conjunto
de
tarefas
prescritas
a
um
cargo.
Tal
postura
encontra ressonância na abordagem de Almeida (2004), profissional da área
de recursos humanos, para quem a política de treinamento na atualidade é orientada
para o desenvolvimento de competências para o negócio da empresa e para o
treinamento das pessoas, visando a assumir novos desafios e possibilidades.
Todavia, cabe enfatizar que a competência não pode ser enclausurada em
definições prévias de tarefas a executar, nem vinculada a treinamento para um posto
de trabalho.
Zarifian (2001) ressalta ser o trabalho a ação competente do indivíduo em
face de uma situação de evento, e considera que a competência marca a volta do
trabalho ao trabalhador. O autor observa ainda que o processo de recrutamento e
seleção de trabalhadores passou a exigir a comprovação de diplomas que atestem
instrução mínima em conhecimento e disciplina para enfrentar situações de trabalho
complexas, que exijam maiores conhecimentos e capacidade de raciocínio.
Constatou, também, o uso discriminatório do uso da competência nos anos de 1980,
cuja intencionalidade se assentava na pré-seleção dos candidatos, visando a
garantir maior previsibilidade ao recrutamento e seleção.
Para Fleury & Fleury (2004), entre as mudanças ocorridas na gestão de
pessoas, com a introdução do conceito de competência nas áreas de treinamento e
desenvolvimento, incluem-se a criação de universidades corporativas, visando ao
processo de desenvolvimento das pessoas e das organizações e o desenvolvimento
de sistemas próprios de remuneração, ligados aos níveis de competência.
Quanto ao processo de recrutamento e seleção, foi observada tanto a
elevação do nível educacional demandado, quanto a exigência de características
pessoais, como comprometimento com a organização, flexibilidade para enfrentar
incidentes críticos e
novas demandas da empresa, bem como pensamento
estratégico.
Dutra (2004) ressalta a tendência de algumas empresas a vincular a
abordagem por competência ao processo de recrutamento e seleção de
trabalhadores; contudo, a abordagem tradicional, centrada no cargo, persiste no
sistema formal. O QUADRO 2 possibilita a comparação entre a abordagem
tradicional e o enfoque por competência na captação de pessoas.
68
QUADRO 2
Abordagem tradicional e por competência na captação de trabalhadores
Aspectos analisados
Abordagem tradicional
Abordagem por
competência
Horizonte profissional
Voltada para o cargo a ser Voltada para a carreira da
ocupado
pessoa na empresa
Perfil
Atendimento às
demandas de um cargo
específico
Atendimento a demandas
presentes e futuras
Processo de escolha
Adequação ao cargo.
Adequação a uma
trajetória específica
Ferramentas de escolha
Testes de conhecimentos,
habilidades e atitudes
necessários para o cargo
Análise da trajetória
profissional para avaliar a
maturidade profissional e
o ritmo de
desenvolvimento
Contrato psicológico
Ligado a determinada
posição na empresa
Voltada para a carreira ou
trajetória profissional na
empresa
Compromisso da
organização
Manutenção do cargo
para o qual a pessoa é
captada.
Desenvolvimento da
pessoa para determinada
trajetória na empresa
Internalização
Adequação ao cargo
Adequação a uma
trajetória.
Fonte: Dutra (2004, p.63) Adaptação.
Dutra (2004, p.63) ressalta o aspecto da trajetória como principal distinção
entre as abordagens. A trajetória, entendida como percurso profissional em
determinado tempo, é marcada pelas realizações da pessoa e as necessidades
decorrentes de posição/função/espaço/papel a serem ocupados/desempenhados,
em que o fator tempo pode ser fundamental. Busca-se atualmente por pessoas que
consigam estabelecer uma boa agregação de valor durante sua trajetória, que não
implica necessariamente longa duração, como é o caso de jovens em início de
carreira, em empresas como fast-food e call-center; que não oferecem um horizonte
profissional extenso, mas precisam de pessoas comprometidas com seu trabalho.
Nesses casos, aliar inexperiência e comprometimento, com ganhos para ambos os
lados, caracteriza uma abordagem de gestão estratégica na captação desses
69
trabalhadores, em consonância com os princípios de flexibilidade, em oposição aos
princípios de estabilidade e rigidez, centrados no cargo e na qualificação.
Le Boterf (2006) ressalta que as empresas começam a se instrumentalizar,
com vistas a avaliar a competência dos profissionais. No entanto, ainda não se
desvincularam dos referenciais do sistema de produção rígido, centrado na
prescrição de tarefas. Nesse contexto, o trabalhador dito competente será aquele
que, ao desenvolver o seu trabalho, detém as competências atitudinais e
comportamentais prescritas no referencial.
Para Zarifian (2005), a gestão das pessoas centrada no modelo das
competências adotada nas organizações, circunscreve-se ao uso de dois tipos de
instrumentos: a construção de referenciais e a realização de entrevistas ao
empregado por seu superior hierárquico. A construção de referenciais é feita por
meio de listas de competências centradas no saber-ser, visando a indicar, de
maneira prescritiva, aquilo que os assalariados devem saber-fazer e dizer, numa
dada situação de trabalho. As entrevistas visam a avaliar se as competências
enunciadas nos referenciais são ou não dominadas pelo trabalhador.
Para Le Boterf (2006), os métodos de
avaliação da competência de um
profissional pelas organizações devem analisar a prática do trabalhador e sua
maneira de interpretar as prescrições de um trabalho. Uma prática não corresponde,
item a item, a uma prescrição. Se assim fosse, a prática seria reduzida a uma
simples execução de orientações e de normas. Nesse sentido, o alvo da avaliação
não são as competências do trabalhador, pois estas, por si sós, são invisíveis, mas,
aquilo que o mecanismo da avaliação designa como competências.
Por outro lado, pondera Zarifian (2005) que o conteúdo das competências é
definido em relação a um conteúdo do emprego. Segundo o autor, os métodos para
avaliar o emprego não mudaram, compondo-se de descrição do conteúdo técnico da
atividade, requerido no exercício da função. Tal fato revela a necessidade de
encontrar um novo referencial para o trabalho, após o esgotamento dos referenciais
estabelecidos no modelo taylorista-fordista, centrados no posto de trabalho, na
prescrição de tarefas, no cargo.
O estudo de Almeida (2004) sobre gestão de recursos humanos aponta duas
abordagens sobre recrutamento e seleção de trabalhadores: a tradicional, mantida
no período de até 1980-1990, semelhante à abordagem de Dutra (2004) no
QUADRO 2, e a vigente, moderna. O processo de recrutamento e seleção de
70
trabalhadores atual é alinhado à perspectiva estratégica da organização e, com isso,
busca refletir, reproduzir e legitimar as características culturais das organizações.
Orientado para o cenário atual e futuro da empresa, sua abordagem difere do
tradicional enfoque taylorista-fordista, uma seleção com fim em si mesma.
Para Almeida (2004), a abordagem moderna de recrutamento e seleção de
trabalhadores tem como princípio se antecipar às necessidades de pessoal. Objetiva
a captação de pessoas que se destaquem e se diferenciem, com perfil para assumir
novos desafios, projetos, comissões, integrando equipes de trabalho. Além do saber
e do saber-fazer, valoriza a formação, a experiência e a atitude do candidato,
essenciais para a análise de seu desempenho. O processo de recrutamento e
seleção, segundo Almeida (2004, p. 27) é atualmente orientado pelo modelo da
competência, que “busca avaliar as competências requeridas pela organização e
pelo cargo e o desempenho do candidato frente a metas relacionadas ao cargo”
(grifos da autora). O foco no cargo corrobora os estudos já citados, que enfocam não
só a dificuldade de desvinculação da abordagem taylorista-fordista na gestão de
pessoas e no processo de recrutamento e seleção de trabalhadores, mas também a
dificuldade de sua articulação com o modelo de competência.
Além disso, no estudo de Almeida (2004), a cultura da organização ganhou
destaque e divide espaço com o princípio da pessoa certa para o cargo. A adesão, a
adaptação do candidato à cultura da organização é fator essencial. O princípio que
norteia as práticas de recrutamento e seleção consiste em escolher, por meio do
levantamento do perfil ideal do candidato, focalizando os aspectos da cultura da
organização e do cargo, a pessoa que se identifique com a cultura da organização e
que possa agregar valor a ela.
Cada processo seletivo tem sua estratégia única, em função do atendimento
às necessidades específicas da empresa. Os trabalhadores são captados via
internet,
anúncios,
rede
de
instituições
relacionamentos,
de
ensino.
A
indicação,
triagem
caça-talentos,
e
seleção
são
consultorias,
feitas
pela
análise do currículo, ficha cadastral, questionários, testes de ajustamento à cultura,
entrevista de pré-seleção, dinâmicas, simulações. A decisão final é feita por
meio de entrevista.
O processo de recrutamento e seleção ideal, segundo Dutra (2004), é
articulado por competência e enfoca a trajetória profissional do candidato, buscando
atender às necessidades da organização. É preciso que a organização saiba quem
71
procurar, onde procurar e que tipo de relação será estabelecido entre a pessoa a ser
contratada e a empresa. Há que se delinear o perfil profissional comportamental
esperado da pessoa, o que ela oferece, para atender às necessidades da
organização (presentes e futuras), ou seja, suas competências. Além disso, há que
se definir as condições de trabalho e de desenvolvimento pessoal; as
condições contratuais e vínculos empregatícios a serem estabelecidos; a
fonte
e
a
forma
de
captação,
para
que
se
possa
proceder
a
um
cruzamento entre as competências esperadas e o perfil da pessoa a ser captada,
no
tocante
a
formação,
experiência,
habilidades
e
conhecimentos,
em
termos da trajetória de realizações e de demonstração de maturidade ou
nível de abstração correspondente às necessidades impostas pela posição a ser
ocupada.
O desenvolvimento profissional das pessoas está relacionado à sua
capacidade e competência para assumir atribuições e responsabilidades que
compõem as trajetórias profissionais, em níveis crescentes de complexidade. A
trajetória de carreiras é, então, uma seqüência de posições e de trabalhos
desempenhados, ou a desempenhar, estruturando e organizando as diversas
opções de trajetórias, de forma a refletir os padrões de desenvolvimento da pessoa
(DUTRA, 2004).
Segundo Zarifian (2001), a premissa da competência se expressa no olhar do
outro, no princípio de que “o trabalho é a ação competente do indivíduo frente a uma
situação
de
evento”.
Nessa
perspectiva,
o
trabalhador
será
considerado
competente, se fizer escolhas profissionais adequadas, se seguir trajetórias
que, sob júdice do selecionador e recrutador, alinhem-se às demandas
da empresa. Todavia, não se pode perder de vista que a competência é
situacional. Em um dado processo de recrutamento e seleção, a trajetória de
carreira e as competências do trabalhador
podem não se alinhar à trajetória
específica demandada.
No modelo taylorista-fordista, na qualificação, a experiência associava-se ao
tempo
de
trabalhador.
exercício
A
na
experiência
empresa
era
e
ligada
na
à
função
estabilidade
desempenhada
e
ao
domínio
pelo
de
conhecimentos profissionais, devido à repetição das tarefas prescritas. A
carreira
engessava-se
profissional
nesse
modelo,
e
as
condições
de
crescimento
do trabalhador limitavam-se à empresa. O que diferencia a
72
competência de um trabalhador taylorizado, esclarece Zarifian (2001), é a
autonomia de ação do indivíduo, que se engaja voluntariamente na melhoria
do valor produzido, em virtude de suas iniciativas. Assim, a autonomia
não
se
faz
não
acontece
na
observância
na
obediência
estrita
cega
da
ou
na
disciplina;
a
responsabilidade
rejeição
a
qualquer
regra;
o espírito de equipe e de cooperação não é condizente com comportamentos
egoístas.
Cabe, contudo, observar que a autonomia de decisão e de ação,
para ser reconhecida no funcionamento da organização, necessita de um
nível de liberdade para a ação do trabalhador. Tal aspecto implica recorrer
a
alguém
que
mais
a
competente,
autonomia
se
com
meios
expresse
fornecidos
modelo de gerenciamento taylorista-fordista o gesto da mão, do corpo
do
trabalhador
no
máquinas,
este
Assim,
para
no
as
2001).
empresa,
se
movimentava
(ZARIFIAN,
pela
era
requerido
processo de recrutamento e seleção. Hoje, em face das transformações
operadas
não
construída,
somente
produzida
no
pelo
mundo
trabalho,
do
não
trabalho,
restrito
à
mas
na
execução
sociedade,
de
papéis
profissionais, (TOURAINE, 1994) as situações de trabalho requerem competências
que
o
as
pessoas
trabalhador
devem
exerça
procurar
sua
adquirir.
qualificação
Para
para
isso,
realizar
espera-se
seu
que
trabalho;
espera-se que o profissional operacionalize competências para gerir sua
situação de trabalho (LE BOTERF, 2003).
Nesse sentido, o trabalhador deixa de se preparar para um cargo, para um
papel profissional a exercer. Ele constrói uma trajetória, em que deve buscar seguir
uma estratégia semelhante àquela recomendada por Dutra (2004) para a
captação de pessoas pelas organizações: ter a empresa a consciência
de suas necessidades, do tipo de trabalhador desejado, onde procurá-lo,
do tipo de relação a ser estabelecida entre o trabalhador e a empresa
e do modelo a ser seguido pelo trabalhador. Além disso, o trabalhador
precisa
perfil
investir
profissional
no
e
conhecimento
comportamental,
de
si
com
mesmo,
a
explorando
percepção
de
seu
que
as
competências só são utilizadas e se desenvolvem como conseqüência da própria
mobilização.
73
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
“Diante do real, aquilo que cremos saber com clareza ofusca o que
deveríamos saber.” BACHELAR ( 2001, p.18)
A opção metodológica deste trabalho circunscreve-se à análise dos princípios
que, na atualidade, norteiam as ações dos serviços de recrutamento e seleção, na
busca por trabalhadores, refletindo sobre os possíveis entendimentos do conceito de
competência. Os serviços de recrutamento e seleção de trabalhadores, identificados
neste trabalho pela sigla R&S, são os mediadores entre a oferta e a demanda, tanto
de candidatos quanto de vagas, no mercado de trabalho. São eles, por sua vez, os
representantes dos interesses das organizações, em face do processo seletivo de
profissionais; portanto, aparentam recorrer ao discurso proferido pelas empresas
contratantes, em suas práticas.
Este trabalho procura apreender o discurso proferido por oito empresas
prestadoras de serviços de recrutamento e seleção de trabalhadores, em Belo
Horizonte - MG, no período de agosto de 2006 – 2007, por meio da interpretação e
análise das falas e dos gestos dos entrevistados e estabelecimento de correlações,
com vistas a alcançar os significados das práticas relativas ao conceito de
competência nesses serviços.
O aporte teórico foi buscado nos estudos de alguns autores da escola
francesa de Sociologia do Trabalho:
Zarifian (2001, 2003, 2005), que aborda o
estado da arte da competência nas organizações francesas; Le Boterf (2003, 2006),
que investiga a implantação do modelo da competência nas organizações; Dadoy
(2004), que discute a relação entre qualificação e competência; Stroobants (2002),
que aborda a temática à luz das ciências da cognição; Ropé & Tanguy (2002) e
Isambert-Jamati (2002), que recorrem à interface da educação, da formação e do
trabalho, para analisar o conceito da competência. Na literatura brasileira sobre o
tema, o referencial teórico baseou-se principalmente nos autores Fleury & Fleury
(2004), Dutra (2004) e Ruas (2005) que investigam o tema em empresas nacionais e
transnacionais, e Tomasi (2004), orientador deste trabalho, cujo olhar sobre o
indivíduo e o trabalhador proporcionou perspectivas instigantes.
Para a apreensão da realidade, ponto de partida da investigação científica,
recorreu-se, portanto, à observação e a entrevistas abertas com indivíduos
74
representantes das empresas selecionadas, que os indicaram previamente. O
conteúdo das entrevistas foi gravado, com a anuência dos entrevistados, e
posteriormente transcrito.
Trata-se de um estudo de múltiplos casos, cujas características essenciais,
explicitadas por Godoy (1995 a, p.62), são “ter o ambiente natural como fonte direta
de dados e o pesquisador como instrumento fundamental”. Além disso, na pesquisa
qualitativa, os dados coletados aparecem sob a forma de transcrições de
entrevistas, anotações de campo, dentre outras formas indicadas por Godoy (1995
a), visando à análise do ambiente de maneira holística, como um processo. Nesta
pesquisa, o interesse da investigadora é verificar como determinado fenômeno se
manifesta
nas
atividades,
nos
procedimentos
e
nas
interações
diárias,
compreendendo o fenômeno na perspectiva dos participantes. Salienta Godoy
(1995a) que o pesquisador qualitativo deve assegurar-se de que efetivamente
captou tal entendimento com os informantes e recomenda que parta de questões e
suposições, adotando o enfoque indutivo na análise dos dados.
A pesquisa qualitativa, segundo Godoy (1995b), possibilita a estratégia de
estudo de caso, que visa, conforme indica Yin (2005), ao exame detalhado de um
ambiente, de um simples sujeito ou de uma situação em particular, como uma
empresa, ou seja, aborda condições contextuais. Um estudo de caso focaliza
acontecimentos contemporâneos, permitindo uma investigação na qual se
preservam, como indica Yin (2005, p.20), “as características holísticas e
significativas dos acontecimentos da vida real [...] tais como processos
organizacionais”. Além disso, possibilita a observação direta dos acontecimentos
que estão sendo estudados e a realização de entrevistas com pessoas envolvidas
no estudo.
Entende-se que os serviços de recrutamento e seleção de trabalhadores
testemunham as mudanças no mundo do trabalho e, em grande medida, são os
responsáveis pela implementação das novas ferramentas e dos modelos postulados
pelas organizações, além de interpretarem as demandas por trabalhadores, na
atualidade. Assim, analisando os princípios que sustentam as práticas
desses
serviços, poder-se-á verificar o conceito de competência praticado no contexto
organizacional, o qual abarca acontecimentos contemporâneos, preenchendo as
condições necessárias ao estudo de caso proposto. Segundo Yin (2005, p. 32), o
estudo de caso
“é uma investigação empírica, que investiga um fenômeno
75
contemporâneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.” Neste caso,
os limites da emergência do conceito de competência estão associados à inserção
heterogênea do modelo de produção flexível e à ruptura, em certa medida, com o
modelo de produção taylorista-fordista.
A estratégia de estudo de caso abordada por Yin (2005) abrange técnica de
coleta de dados e abordagens específicas para sua análise, além de permitir a
variação de estudo de casos múltiplos, quando envolve dois ou mais sujeitos, duas
ou mais instituições. Nesta investigação, são avaliadas oito empresas prestadoras
de serviços de recrutamento e seleção de trabalhadores. Além disso, o estudo de
múltiplos casos pode ser usado para propiciar generalizações amplas, baseadas em
evidências desses estudos, como indica Godoy (1995b). Compreendendo-se que os
elementos acima descritos coadunam com os propósitos desta investigação, optouse pela estratégia de múltiplos casos, uma vez que o estudo de uma única empresa
prestadora de serviços de recrutamento e seleção de trabalhadores não
possibilitaria generalizações amplas.
Este capítulo é dividido em três seções: na primeira, serão explicitados os
critérios para a escolha das unidades investigadas, os sujeitos da pesquisa, as
fontes de informação e os critérios de definição dos casos; na segunda, serão
enfocados os critérios para análise e, na terceira, as empresas de recrutamento e
seleção de trabalhadores pesquisadas.
3.1 Critérios para escolha dos participantes da pesquisa
O desenvolvimento do estudo de caso requer, de acordo com Yin (2005), a
escolha da unidade a ser investigada, que pode ser um indivíduo, algum evento ou
entidade. Neste estudo de casos múltiplos, a unidade de análise é constituída por
empresas prestadoras de serviços de recrutamento e seleção de trabalhadores, por
serem as responsáveis pela implementação de novas ferramentas e dos modelos
postulados nas organizações e por interpretarem as demandas das empresas por
trabalhadores. Os sujeitos da pesquisa, ou seja, os indivíduos participantes das
entrevistas foram indicados pelas próprias empresas, tornando-se, portanto, seus
representantes.
76
Como fonte de informação, recorreu-se ao serviço de busca telefônica
eletrônica, denominado TeLelistas, definindo-se a localização geográfica (Minas
Gerais, Belo Horizonte). Em agosto de 2006, na categoria “consultores em recursos
humanos”, foram relacionados 71 profissionais dessa área. Em 10 de fevereiro de
2007, foi realizada ‘busca’ telefônica via internet, desta vez na palavra-chave
“seleção-de-pessoal”, chegando-se a 37 indicações. Com a palavra-chave
“empregos-agência”, chegou-se a 29 indicações, totalizando uma população de 137
indicações nominais de prestadores de serviços, com os respectivos números de
telefone, endereço e inclusive endereços eletrônicos de alguns.
No Brasil, a temática competência, no meio acadêmico e organizacional,
passou a ser enfatizada a partir da década de 1990, conforme os autores Tomasi
(2004), Fleury & Fleury (2004), Dutra (2004) e Ruas (2005). Portanto, a abordagem
do tema é, de certa forma, recente, e os estudos empíricos voltados para a área de
recrutamento e seleção, efetivados junto aos prestadores de serviços na área, se
encontram em fase inicial e apresentam uma série de lacunas, apontadas pelos
pesquisadores.
O primeiro critério para escolha das empresas que comporiam o estudo foi o
tempo de atuação das empresas prestadoras de serviço de recrutamento e seleção,
na cidade de Belo Horizonte, há pelo menos dez anos. De acordo com dados online
do SEBRAE14, 56% das empresas fundadas nos mais diferentes ramos de atuação
não chegam a sobreviver por cinco anos. Esse fato denota a importância do tempo
de permanência do estabelecimento no mercado, como elemento de sua maturidade
em sua área de atuação. Optou-se, portanto, por empresas prestadoras dos citados
serviços, que tivessem iniciado suas atividades anteriore a 1996, uma vez que esta
pesquisa teve início no ano de 2006. Partiu-se do pressuposto de que esse tempo,
teria sido suficiente para que os serviços de recrutamento e seleção vivenciassem
as transformações no mundo do trabalho e a inserção da temática da competência
entre seus critérios de seleção de trabalhadores. Tal escolha constituiu elemento
relevante para a análise dos dados, por se relacionar ao contexto de mudanças no
mundo do trabalho reportadas pelos entrevistados.
O
segundo
critério
de
escolha
objetivou
evitar
um
entendimento
particularizado, regionalizado, setorizado, funcional do conceito de competência
14
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – SEBRAE, 2004.
Disponível em :< www.sebrae.com.br>. Acesso em 02/04/2006.
77
praticada nos serviços de recrutamento e seleção, de forma a possibilitar o
entendimento mais amplo possível do conceito. Assim, considerando que a
competência é individual, portanto, demandada em todos os níveis organizacionais
(TOMASI, 2004), buscou-se a participação na pesquisa, de empresas prestadoras
de serviço que selecionassem profissionais para os mais diferentes níveis e cargos,
bem como, com atuação em organizações de diversos portes.
Primeiramente, de maneira aleatória, foi escolhido um grupo de vinte
prestadores de serviços. Posteriormente, procedeu-se a uma filtragem, mediante a
consulta a sítios eletrônicos daqueles prestadores que possuíam página na internet,
e/ou via telefone dos que não faziam uso de websites, ou que não ofereciam em
suas páginas eletrônicas informação sobre seu tempo de experiência ou de
estabelecimento na cidade, sobre sua atuação nacional e sobre recrutamento e
seleção de trabalhadores para todos os níveis hierárquicos e cargos da empresa.
Desse grupo de vinte empresas, três não responderam à solicitação de entrevista;
dois não concordaram em ceder entrevistas e cinco não se enquadraram no critério
de tempo mínimo de experiência de dez anos.
Foi possível compor a amostra com dez prestadores de serviços, os quais
foram efetivamente entrevistados; todavia, nesse grupo
de dez sujeitos
entrevistados, dois deles não se enquadraram perfeitamente nos critérios definidos.
Muito embora tenha atendido aos critérios de escolha propostas, foi constatado in
loco que um dos selecionados prestava serviços somente a uma empresa, e o outro
prestava serviços apenas em âmbito regional, razão pela qual a análise das
entrevistas restringiu-se à contribuição de oito respondentes.
No período compreendido entre 24 de agosto e 01 dezembro do ano de 2006,
foram entrevistadas cinco empresas selecionadas e, no período de 10 de fevereiro a
02 de agosto de 2007, foram entrevistadas outras cinco.
Cabe salientar que, durante a fase de contato com as empresas escolhidas,
foi percebida certa preocupação por parte dos prestadores de serviços contactados
quanto à preservação de determinadas informações, o que denota a importância do
sigilo nessa área de atuação. Embora a solicitação de entrevista tenha sido feita
formalmente, via e-mail, e apesar de terem sido informados os dados referentes à
pesquisadora e ao orientador da pesquisa, tais como número do currículo na
Plataforma Lattes e endereço eletrônico do Centro Federal de Educação
78
Tecnológica de Minas Gerais, tais referências parece não terem sido suficientes
para convencer alguns contactados a concederem a entrevista.
Os dados da pesquisa foram obtidos por meio de entrevista individual, semiestruturada com os responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção
indicados pelas empresas escolhidas. As entrevistas foram marcadas com
antecedência e duraram em média
cinqüenta minutos, abordando os tópicos
registrados em roteiro previamente elaborado, com base no referencial teórico
estudado (APÊNDICE A). Durante as entrevistas, foi solicitado aos respondentes
que apresentassem fatos e opiniões pessoais,
a partir das perguntas abertas
formuladas. As falas dos entrevistados foram gravadas, o que garantiu a
fidedignidade das respostas e facilitou sua posterior análise e categorização.
3.2 Critérios para análise dos dados coletados
Os critérios para análise surgiram das falas coletadas
dos sujeitos desta
pesquisa aliadas à teoria pertinente ao tema desenvolvido. A escolha desses
critérios emergiu do problema de pesquisa enunciado na Introdução, o qual norteou
os rumos de toda a investigação. Após a transcrição, leitura e releitura dos
conteúdos das falas dos entrevistados, em função do roteiro da entrevista, os
critérios de análise foram estabelecidos, conforme registra o QUADRO 3, a seguir.
QUADRO 3
Critérios e subcritérios para análise dos dados
Processo de Recrutamento e Seleção: critérios
1.Evolução do perfil
profissional buscado no
processo de R&S 1980-2007
2. Práticas das empresas de
R&S para atender à
demanda das contratantes.
3.Gestão por competência
na percepção dos
entrevistados
1.1 Relevância dos saberes
escolarizados e das
experiências.
2.1 Captação da demanda
das empresas contratantes
3.1 O conceito de
competência do empregador
1.2 Mudança do perfil
profissional demandado
2.2 Busca de referência na
concepção de competência
da empresa contratante
3.2 O conceito de
competência dos serviços de
recrutamento e seleção
2.3 Construção do perfil
profissional demandado
2.4 O candidato: perfil
profissional ofertado
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
79
3.3 Unidades de análise: as empresas participantes da pesquisa
Nesta seção são apresentados os oito serviços de recrutamento e seleção de
trabalhadores que subsidiaram esta pesquisa. As informações foram obtidas nas
entrevistas realizadas com seus representantes, bem como nos sítios eletrônicos
dessas empresas e nos portfólios oferecidos por algumas delas. Esse quantitativo foi
considerado suficiente para as finalidades desta pesquisa. Para resguardar a
identidade dos serviços de recrutamento e seleção participantes da pesquisa, as
empresas serão identificadas pela sigla R&S (Recrutamento e Seleção), seguida de
um código numérico referente à ordem das entrevistas: R&S1, R&S2, R&S3 etc.
3.3.1 Empresa R&S 1
Em 24/08/2006, foi entrevistado o representante da prestadora de serviços
R&S1, psicólogo com 16 anos de experiência na área. Fundada em 1975, a
empresa possui um centro de treinamento na cidade de São Paulo e escritórios nas
cidades de Rio de Janeiro, Curitiba e Campinas. A prestadora de serviços dispõe de
estrutura operacional que cobre todo o território nacional e um quadro de
colaboradores que engloba mais de duzentos consultores profissionais. Além dos
serviços de recrutamento e seleção, oferece programa de transição profissional,
outplacement (desligamento de profissionais), consultoria organizacional e divisão
de treinamento.
No tocante ao serviço de recrutamento e seleção, a empresa R&S1 coleta
dados sobre os planos de trabalho que serão assumidos pelo profissional, o estilo de
gerência e as expectativas do chefe imediato do profissional, as responsabilidades
do cargo, a hierarquia, os atributos técnicos e pessoais, a remuneração e os
benefícios oferecidos. O recrutamento é efetuado pelas seguintes fontes: arquivo da
empresa, pesquisa dirigida, indicações, anúncios em jornais e/ou revistas,
publicados mediante autorização da contratante.
Na seleção, a empresa
procura indicar até cinco candidatos, todos eles
capazes de assumir a posição em aberto. A avaliação dos candidatos é feita com
base em situações reais de sua área de atividade. Uma vez selecionados, a
contratante recebe um dossiê sobre os candidatos, contendo seu curriculum vitae
80
detalhado, comentários individuais e comparativos, além de avaliação psicológica
e/ou grafológica, quando solicitada, e levantamento de antecedentes dos indicados.
Oferece também instalações com ambientes apropriados e isolados, para que a
organização contratante realize entrevistas com os candidatos.
Outra forma de trabalho é a parceria, que é a terceirização total ou parcial de
recrutamento e seleção, de modo contínuo ou integrado. A parceria garante,
segundo R&S1, melhoria constante da qualidade dos serviços, absorção da cultura
da empresa contratante, o que agiliza os processos, vivência maior do parceiro
(R&S1) junto às estratégias e metas da contratante, facilitando a busca conjunta de
soluções mais adequadas, e favorecendo a redução de custos, devido ao trabalho
contínuo.
3.3.2 Empresa R&S 2
Em 17/10/2006, foi entrevistada a representante da Empresa R&S2,
psicóloga atuante na área de recrutamento e seleção há 18 anos e sócio-fundadora
dessa prestadora de serviços, fundada em 1990, com atuação em âmbito nacional.
R&S2 possui escritório central situado na cidade de Belo Horizonte, Minas Gerais e
tem como objetivo promover o encontro entre profissionais que procuram
oportunidades e empresas que buscam talentos. R&S2 oferece serviços voltados
para a qualificação profissional, tais como: outplacement (desligamento) corporativo,
orientação e evolução profissional, requalificação profissional, monitoração de
treinamento e projetos especiais e de headhuntig (recrutamento e seleção de
profissionais talentosos). Os clientes de R&S2 são empresas tanto nacionais quanto
transnacionais, atendendo a diferentes portes e ramos de atuação organizacionais,
selecionando e recrutando profissionais para os diversos cargos e regiões do Brasil.
3.3.3 Empresa R&S 3
Em 23/10/2006, foi entrevistada a representante da Empresa R&S3, psicóloga
e ocupante da função de gerente dessa tradicional prestadora de serviços fundada
em 1986, com atuação nacional e internacional. Líder no ramo, a empresa presta
serviços de recrutamento e seleção de profissionais, assessoria na recolocação de
executivos e terceirização de processo de recursos humanos, por meio de anúncio
81
de currículos e vagas. Presta serviços de apoio à carreira, elaboração, análise e
tradução de currículo e carta de apresentação. Além disso, oferece simulação de
entrevistas, educação executiva com cursos on-line e presenciais, Master Business
Administration on line, serviços corporativos como testes online, pesquisa salarial,
administração de estágios e soluções em treinamento. Também oferece, por meio
da Editora Gestão e RH, publicações e livros que abordam a temática da área de
Recursos Humanos. A matriz da empresa está situada em Barueri, São Paulo, além
de ter filial em São Paulo (capital) e 27 escritórios regionais distribuídos nas cidades
de Vitória - ES, Uberlândia - MG, Sorocaba - SP, Sta. Maria - RS, S.Luís –Ma, Rio
de Janeiro – RJ, Salvador – Ba, Ribeirão Preto – SP, Recife – Pe, Natal – RN, Porto
Alegre – RS, Manaus – Am, Maceió – Al, Goiânia – Go, João Pessoa - Pb, Fortaleza
– Ce, Curitiba – Pr, Brasília – DF, Campinas – SP, Blumenau – SC, Belo Horizonte –
MG, Belém – Pa, Bauru – SP, Aracajú – Se, Santos – SP. A empresa, em 1996,
procedeu a inovações, criando a divisão on-line tornando-se o serviço
de
classificados eletrônicos de currículos e empregos de maior audiência da América
Latina. Em 2006, foi vencedora do prêmio Top of Mind na categoria site de
recrutamento. Adotando o slogan “seu sucesso é o nosso negócio”, a divisão online
tem como objetivo intermediar candidatos e empresas. Os profissionais pagam uma
assinatura para anunciar seu currículo e utilizar uma série de serviços exclusivos,
que visam a auxiliar os trabalhadores no sentido de aumentar suas possibilidades de
serem
chamados
para
entrevistas.
As
empresas
anunciam
suas
vagas
gratuitamente e também acessam serviços que facilitam e agilizam o processo de
contratação.
3.3.4 Empresa R&S 4
Em 10/11/2006, foi entrevistada a representante da R&S4, psicóloga e
sóciofundadora da empresa. Fundada em 1996, presta serviços de consultoria para
gestão estratégica de recursos humanos em âmbito nacional. Oferece soluções para
o desenvolvimento de profissionais e organizações, cujos produtos e serviços são
representados por meio de três unidades de operação: headhunting (caça-talento),
out placement (recolocação), coaching (desenvolvimento de pessoas).
82
3.3.5 Empresa R&S 5
Em 26/03/2007, foi entrevistada a representante da R&S5, psicóloga e
gerente da unidade centro dessa prestadora de serviços
em âmbito nacional e
internacional. Fundada em 1963, a empresa possui mais de 40 mil colaboradores,
distribuídos nas mais de 100 unidades situadas no Brasil. No exterior, marca
presença no MERCOSUL desde 1997, com escritório na Argentina. A prestadora de
serviços R&S5 é uma organização especializada em relações humanas no trabalho,
recrutamento, cadastramento, seleção e admissão de pessoas que trabalham sob o
regime jurídico mais adequado às circunstâncias (temporário, efetivo, celetista
(CLT), regime terceirizado, safrista e estagiário). Apresenta amplo cadastro de
profissionais nas áreas administrativa, comercial, financeira, industrial, tecnologia da
informação, informática e nas mais diferentes funções e cargos nos níveis
operacional, intermediário, gerencial, altos executivos. Os serviços são prestados a
empresas e a profissionais, apresentando soluções diversas em recursos humanos,
desde o recrutamento, cadastramento e seleção de profissionais, chegando à
terceirização plena de recursos humanos, passando pela área de saúde, segurança,
treinamento e desenvolvimento.
3.3.6 Empresa R&S 6
Em 14/05/2007, foi entrevistada a representante da R&S6, socióloga e sócia
proprietária da prestadora de serviços em consultoria empresarial, fundada em 1991.
A empresa tem atuação nacional, com o objetivo de assessorar organizações e
profissionais na sua busca pela excelência, respeitando a cultura, a filosofia e as
crenças organizacionais e pessoais dos clientes. A Empresa R&S6 destaca que
seus serviços têm por objetivo assessorar as empresas contratantes, por meio de
suas gerências, na identificação de profissionais que, aliados à filosofia da empresa,
sejam capazes de assumir desafios e exercitar sua competência teórica/prática no
alcance de metas definidas, tendo como foco resultados. Com o slogan “gente é o
nosso negócio”, inclui em sua área de atuação questões relacionadas a “gente” e
estratégia de gestão nas empresas, somando competências, desenvolvendo
talentos, acompanhando e extrapolando tendências, usando a criatividade como
83
ferramenta. A Empresa R&S6 oferece também serviços de consultoria de gestão, ou
seja, assessoramento à alta administração, na definição do modelo de gestão de
pessoas, enfocando filosofia, políticas e processos da empresa contratante. Outro
serviço prestado é o aconselhamento de carreira (counseling) ferramenta de
orientação para a retomada da performance do indivíduo na empresa em que
trabalha, verificação de novas alternativas de atuação profissional no mercado de
trabalho, ou orientação de jovens, no momento de escolha da profissão. Presta
também serviços de recrutamento e seleção de profissionais para posições
estratégicas, gerenciais e técnicas de nível superior. No portfólio da empresa, consta
o entendimento de que a competência organizacional está diretamente ligada à
competência dos indivíduos. Pessoas de talento constroem e mantêm empresas
talentosas, competitivas. Nesse contexto, um dos grandes desafios enfrentados
pelas organizações é compor equipes consoantes com os novos tempos, que
demandam resultados ágeis e qualidade nos serviços prestados.
3.3.7 Empresa R&S 7
Em 21/05/2007, foi entrevistada a representante da R&S 7, psicóloga e
sóciaproprietária da empresa. Fundada em 1991, integra uma rede de empresas de
hunting (caça talentos). O trabalho em rede possibilita conexões internacionais,
estendendo a disponibilidade da prestadora de serviços R&S7 para o atendimento a
demandas no exterior. Trata-se, segundo informações constantes em seu portfólio,
de empresa “referência mineira em recrutamento e seleção de executivos”. Presta
serviços em duas divisões: a primeira, executive search, ocupa-se do recrutamento
e seleção de executivos e de profissionais de nível universitário, para carreiras
técnicas.
Atende aos setores de alimentos, bebidas, comunicação, educação,
eletroeletrônico, engenharia e construção, financeiro, higiene e limpeza, metalúrgico,
mineração, químico, saúde, serviços, tecnologia da informação, telecomunicações,
varejo e distribuição. Nessa atividade de executive search, a R&S7 presta serviços
que consistem na identificação e seleção de profissionais, em consonância com a
demanda da empresa cliente. O trabalho desenvolvido pelos headhunters (caça
talentos) pressupõe a caracterização clara da realidade e das necessidades da
organização a ser atendida, bem como a definição do perfil e da posição a ser
84
preenchida, contemplando os desafios que serão enfrentados pelo seu ocupante.
Com essa definição, é feito o mapeamento do mercado, visando à identificação
daqueles profissionais cujos perfis e expectativas se encaixem na necessidade do
cliente. Entrevistas individuais e personalizadas, com foco em competências, são
realizadas com a finalidade de gerar um relatório sobre a adequação e as
perspectivas de adaptação do candidato à organização. O cliente, por sua vez, após
entrevista com os candidatos, conta com a assessoria do prestador de serviços para
a escolha final do profissional a ser contratado. A segunda divisão, intitulada Novos
Talentos é encarregada da realização integral e em âmbito nacional da seleção de
profissionais para programas de trainees e estagiários de nível universitário ou
técnico.
A empresa é
especialista em hunting (caça-talentos) de profissionais
estratégicos para o preenchimento de posições em organizações nacionais e
transnacionais. Informatizada, com eficaz sistema de gestão de caça-talentos,
composto por um banco de dados tecnologicamente avançado, a empresa se
desenvolveu e vem aplicando com exclusividade, no Estado de Minas Gerais, uma
moderna metodologia de trabalho. Atende de forma personalizada, usando técnicas
que garantam agilidade e confiabilidade aos processos, com gerenciamento
exclusivo de cada projeto e o desenvolvimento particular e confidencial de todas as
etapas do trabalho, a saber: planejamento, execução e garantia do serviço.
3.3.8 Empresa R&S 8
Em 02/08/2007, foi entrevistado o representante da R&S 8, psicólogo, há dez
anos atuando na empresa como gerente de divisão de recrutamento e seleção. A
empresa prestadora de serviços R&S8, fundada em 1965, apresenta atualmente um
portfólio de amplos produtos, atuando em recrutamento e seleção de executivos,
trainees, administração de mão-de-obra temporária, administração de estágios e
serviços terceirizados, disponíveis nas seguintes Divisões: executivo, especialistas,
talentos, administração de mão-de-obra e integração empresa-escola. A Divisão de
Executivos é uma unidade especializada na captação e seleção de profissionais de
alto nível, na identificação de líderes e em soluções organizacionais. Atua na
seleção de executivos para cargos de diretoria e alta gerência, com soluções
ajustadas à política de cada empresa. Atualmente, a R&S8 possui um banco de
85
dados com mais de 100.000 currículos, atendendo aos mais diversos segmentos.
Detém uma carteira com mais de 500 clientes e mais de 300.000 profissionais
recolocados no mercado. Presente em todo o País, por meio de uma rede de
contatos de profissionais de recursos humanos que, mediante moderna tecnologia e
infra-estrutura, são capazes de atender a clientes em qualquer parte do Brasil. Tem
como objetivo encontrar o melhor talento profissional, por meio de um rigoroso
padrão ético. No processo seletivo, é traçado o perfil do candidato no desempenho
de atribuições correlatas ao cargo, sempre dentro de uma visão situacional, de modo
a garantir maior confiabilidade no resultado das contratações. Para a seleção dos
candidatos, são utilizadas modernas técnicas de entrevistas por competências,
ferramentas de avaliação de tendência comportamental, cases, dinâmicas, testes de
conhecimentos e outras estratégias que se fizerem necessárias. O processo seletivo
é feito em equipe, com critérios orientados de acordo com o perfil solicitado, a partir
da compreensão das necessidades apresentadas pela empresa contratante. Os
consultores são especializados por segmento do mercado, com sólida formação e
amplo conhecimento de empresas nacionais e multinacionais. A Divisão de
Especialistas é a unidade do grupo de R&S8 que lida com recrutamento e seleção
de posições de média gerência. A Divisão Talentos é especializada em recrutamento
e seleção de trainees e estagiários. Tem como objetivos atrair estudantes e recémformados e prepará-los, por meio de um processo estruturado de formação
profissional, para ocuparem posições de senioridade e de liderança nas
organizações. Nos treinamentos, os trainees e os estagiários experimentam
situações de desafio profissional e pessoal, aprendem sobre cultura e valores
organizacionais, desenvolvem seus potenciais, suas habilidades e suas atitudes.
Capacitada a recrutar jovens em todo o território nacional, por meio da rede de
parceiros, a R&S 8 possui um banco de dados que permite agilizar o processo de
recrutamento, independentemente do perfil desejado, de modo a atender às
necessidades específicas de cada cliente. Entre as atividades de recrutamento e
seleção, são incluídas, além de entrevista individual com a área requisitante, os
seguintes aspectos: definição do perfil dos candidatos, triagem curricular por meio
de um sistema informatizado, convocação de candidatos, elaboração e aplicação de
provas, captação de talentos nas escolas, aplicação de dinâmicas de grupos com a
participação do cliente, escolha dos candidatos, comunicado de agradecimento aos
não-escolhidos, apresentação de relatório final com as estatísticas dos candidatos
86
por etapa e ranking dos candidatos por área. O grupo busca, diretamente nas
universidades e em seu banco de dados, os melhores profissionais para estágio. Na
R&S8 existe também a Divisão de Integração Empresa-Escola, que atua como
agente entre a iniciativa privada e as instituições de Ensino Médio, Técnico e
Superior. Entre os serviços oferecidos, incluem-se: divulgação de vagas; triagem dos
candidatos, consultoria sobre os aspectos legais e técnicos do estágio; regularização
de todos os documentos necessários à formação jurídica e ao processo burocrático
referentes ao estágio; acompanhamento da atuação e do desempenho do estudante
por meio de relatório semestral, entre outros serviços relativos à área.
Na R&S8, a Administração de Mão-de-obra é a unidade do grupo responsável
pelo recrutamento, seleção e administração de mão-de-obra operacional, temporária
e especializada. É disponibilizada ao cliente a assistência de um gerente de contas
corporativo e são incluídos, entre os serviços prestados, folha de pagamento com
relatórios via internet e cartão salário para pagamento dos funcionários.
O QUADRO 4 sintetiza as características das empresas selecionadas, em
consonância com os critérios estabelecidos, bem como dados pessoais de seus
representantes, indicados pelas próprias empresas, para participarem da entrevista.
QUADRO 4
Participantes da pesquisa
Empresas de R&S selecionadas
Nome (fictício)
Experiência
Entrevistados
Função
Experiência
R&S 1
31 anos
Gerente
16 anos
R&S 2
16 anos
Sócia-fundadora
16 anos
R&S 3
20 anos
Gerente
10 anos
R&S 4
20 anos
Sócia-fundadora
20 anos
R&S 5
44 anos
Gerente
6 anos
R&S 6
16 anos
Sócia-proprietária
18 anos
R&S 7
16 anos
Sócia-proprietária
20 anos
R&S 8
42 anos
Gerente
10 anos
Fonte: Dados da pesquisa, 2006-2008.
87
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
“A competência não é uma negação da qualificação. Pelo contrário, nas
condições de uma produção moderna, representa o pleno reconhecimento
do valor da qualificação.” ZARIFIAN (2001, p. 56)
Este capítulo apresenta a análise e a interpretação dos dados obtidos nas
entrevistas realizadas junto às oito empresas prestadoras de serviços de
recrutamento e seleção de profissionais escolhidas cuja caracterização foi feita no
tópico anterior. Para efeito de organização do material coletado, as falas dos
entrevistados foram categorizadas, conforme explicitado no QUADRO 3.
No período de realização das entrevistas, esta pesquisadora teve a
oportunidade de participar de um processo seletivo em desenvolvimento. Essa
contribuição possibilitou-lhe compreender, na prática, detalhes de uma moderna
empresa de recrutamento e seleção de trabalhadores.
4.1 Evolução do perfil profissional buscado no processo de
recrutamento e seleção de trabalhadores 1980 – 2007
4.1.1 Relevância dos saberes escolarizados e das experiências
Nas entrevistas com os R&S, inicialmente abordou-se o processo de
recrutamento e seleção praticado entre os anos 1980 - 2007. Nesse período, o
princípio da qualificação, ou seja, a valorização dos saberes relativos à profissão foi
questionado teórica e empiricamente, cedendo lugar ao conceito de competência,
que engloba os saberes preconizados pela qualificação, além das atitudes do
trabalhador, o saber-ser.
R&S3, psicóloga, cuja fala é assentada na prática e no estudo sobre o
processo de recrutamento e seleção, o que lhe proporciona amplo domínio do
assunto, além da vasta experiência como gerente da prestadora de serviços,
observa:
[...] o que era valor naquela época (1980) era a pessoa ter muito
tempo de experiência com poucas mudanças na vida. Estável era
uma pessoa que tinha 20 anos de experiência e, no máximo, dois ou
três empregos. (R&S3)
88
Esse entendimento é corroborado por R&S6, socióloga, sócia-proprietária da
prestadora de serviços, cuja fala enfatiza a importância atribuída no passado à
qualificação e à experiência do trabalhador:
[...] nos anos 1990, o processo de recrutamento e seleção de
trabalhadores investigava o que o candidato havia feito e se
assentava na qualificação( ganhando visibilidade a melhor escola),
na quantificação de um saber técnico, na experiência[...]contava o
tempo de trabalho naquilo que fazia. Quanto mais tempo você ficava
fazendo alguma coisa, mais valor você tinha, porque era mais
experiente. (R&S6)
Porém, tais valores passaram por uma reavaliação, em função do
desenvolvimento
da tecnologia, e novos saberes passaram a ser exigidos dos
trabalhadores, como aponta R&S2, psicóloga e sócia-proprietária da prestadora de
serviços desde 1990:
[...] se, em 1990, o conhecimento em informática era considerado
relevante, em 2006 já nem vem mais no perfil. Quem não domina os
aplicativos básicos de informática [...] não cabe em lugar nenhum.
Tal exigência é feita desde os cargos mais simples, como o de
recepcionista, telemarketing, que não exigem tanta competência
técnica, mas habilidades pessoais, até os de gerentes de primeira
linha, os diretores, que, no passado, tinham suas secretárias nas
máquinas de datilografia para redigir uma carta que ele só assinava.
Isso deixou de existir. Hoje, esses profissionais sentam à frente de
seus micros, recebem e passam e-mails, muitas vezes em outro
idioma. (R&S2)
4.1.2 Mudança no perfil profissional demandado
A avaliação de R&S7, psicóloga, demonstra visão ampla sobre o contexto de
mudanças mundiais, com reflexos sobre o mundo do trabalho, na última década,
alterando substancialmente o perfil do trabalhador desejado:
[...] O mundo se transformou rapidamente nos últimos dez anos. O
que recebemos no Brasil de injeção de tecnologia ... e quem estava
atrasado teve de se ajustar. Todos estes processos de globalização
vão impactar fortemente no perfil das pessoas que vão trabalhar
neste contexto. (R&S&)
89
A complexidade do trabalho determinou a exigência de novos saberes,
aspecto ressaltado por Zarifian (2001). Contudo, os saberes tornados relevantes
num determinado período passam a ser complementares e, como uma ferramenta,
são associados ao trabalho e ao exercício de determinado cargo. A detenção do
saber não distingue um trabalhador dos outros, mas a falta do saber o ameaça,
fazendo-o correr o risco de “não caber em lugar nenhum”. Esses saberes parecem
se equiparar aos demandados pelo nível ocupado pelo profissional, sendo exigidos
pelo exercício da profissão e incorporados ao perfil do trabalhador. Esse
entendimento remete à relação dos saberes com o tipo de intervenção exigida pelo
posto. Essa visão parece se confirmar na fala da representante da R&S2: “Quanto
maior a tecnologia, maior é a exigência com relação ao perfil profissional”. Esse
ponto de vista alinha-se ao pensamento de Friedmann (1946), para quem o avanço
científico e tecnológico desqualificaria o trabalhador, enquanto a qualificação, ou
seja, os saberes, confeririam substância, peso ao trabalhador. Por outro lado,
observa-se que, na fala da representante da R&S3, a qualificação, com o saber
sistematizado, e a valorização do trabalhador pela quantificação e repetição
de
saberes impactam com a exigência da aplicação e mobilização de saberes no
trabalho atual, no qual o trabalhador é concitado a pensar:
[...] o jovem chega com muito conhecimento, mas não consegue
transformar esse conhecimento numa prática, num registro...ele tem
dificuldade de registrar no papel... ele não consegue sintetizar. Há
dificuldades em sintetizar, em estabelecer relações que sintetizem
um objetivo. Existe quantidade, excesso de informação, porém, sem
aplicabilidade. (R&S3)
Assim,
[...] profissionais que estejam em contínuo aprendizado, não importa
se ele está fazendo um curso de línguas, de tênis, mas ele está em
movimento... Se ele está fazendo um MBA, ou pós ... ou se ele está
fazendo gastronomia por lazer, não importa, alguém que está focado
em aprender algo , isso é o perfil básico, a disponibilidade para
aprender. (R&S3)
Portanto, a representante da Empresa R&S3 ressalta que o que é valorizado,
o que distingue um trabalhador do outro é a disponibilidade em aprender; é a
capacidade individual de atualização de saberes, do aprendizado contínuo, cuja
finalidade é evitar que o trabalhador se torne um ser enrijecido em seus
90
conhecimentos. A representante da R&S6, por sua vez, evidencia que a experiência
profissional centrada na antigüidade no posto de trabalho é questionada:
[...] hoje, se eu pego um currículo, e a pessoa tem mais de cinco
anos em uma mesma profissão, eu quero saber o porquê. [...] as
profissões abrem um leque de possibilidades [...] cada profissão hoje
tem um nicho de mercado. Por exemplo, um engenheiro civil
construía prédios; hoje ele tem que fazer pesquisa de material de
construção de baixo custo, uma casa ecologicamente correta, que é
feita de garrafa pet, de papel reciclado. Então, hoje, precisamos de
pesquisadores. Então, eu tenho um perfil pesquisador pra ser
engenheiro? O que é uma casa, uma cidade ecologicamente
correta? Daí o surgimento de novas profissões. Vem daí a
modificação que este profissional precisa ter. (R&S6)
Portanto, na visão da representante da Empresa R&S6, a experiência
profissional como resultado da repetição de atividades torna o trabalhador obsoleto.
Esse ponto de vista encontra respaldo em Touraine (1994, p. IX), para quem o
trabalho, hoje, vai além do exercício de uma profissão, a qual se esperava executar
até a aposentadoria: “a situação de trabalho não é um status ou um conjunto de
papéis profissionais, porém, o encontro de um sujeito, individual ou coletivo, de um
poder e de uma situação de trabalho que é, às vezes, instrumental, política e
cultural” por isso, o trabalho produz sociedade. Tomasi (2004), por sua vez, ressalta
o entendimento de que o mundo do trabalho é mais complexo do que se pensava.
Assim, na sociedade atual, que é científica, tecnológica, informacional e do
conhecimento, há exigências de novos saberes, o que acarreta mudanças no perfil
profissional demandado, à medida que o mundo do trabalho se transforma, o que
leva a representante da R&S2 a indagar: “Quem é esse profissional hoje? E esse de
hoje, quanto tempo dura?” As mudanças, a complexidade do mundo do trabalho
parecem surpreender R&S2, que salienta: “Hoje, [...] a operadora de telemarketing,
além de segundo grau, deve possuir boa apresentação e fluência verbal e uma voz
agradável ao telefone”. Então, sobressai na fala de R&S2 o fato de que há algo no
trabalhador que o distingue dos demais. “A voz agradável” é uma característica
individual, é um predicado, que sempre esteve naquela trabalhadora, constituindo
um diferencial. A presença de um diferencial, conforme observa Tomasi (2004), é
relevante no mundo do trabalho.
A representante da R&S3, por sua vez, destaca:
91
[...] hoje, apesar de o mercado dizer que é importante ter
experiências variadas, isso não significa instabilidade. Hoje, pessoas
com dois ou três empregos assumem cargo de liderança e são
consideradas pessoas muito estáveis. Então, nos anos 80, avaliavase o currículo e boas referências anteriores e nem se utilizava o perfil
psicológico. O que mudou hoje é que isso (estabilidade, referências
anteriores, currículo) tem o seu valor, mas não é o que decide o
processo (seletivo). Quanto maior é o nível hierárquico, mais
avaliamos a capacidade de gestão, de inteligência emocional, de
equilíbrio, de manipulação do ambiente, o saber trabalhar em equipe,
sem uma gestão centralizada. (R&S3)
Todos esses aspectos fornecem indícios de que o modelo de avaliação dos
trabalhadores, centrado na qualificação, dá mostras de esgotamento. As referências
massificadoras não falam mais por si mesmas; as capacidades individuais e as
experiências variadas são agora requeridas, como esclarece a psicóloga e sóciaproprietária da R&S4, cuja fala suscita reflexão. Após mostrar na tela do computador
a maneira como são analisados os candidatos na prática, externou seu
entendimento de que
[...] o contexto organizacional de ontem não é o mesmo de hoje. A
instabilidade no interior das organizações é grande. O que ontem era
tido como bom perfil profissional, hoje pode ser diferente. Então, o
que mudou é a capacidade de adaptação à mudança (R&S4).
Pode-se então concluir que a rigidez cede espaço ao flexível. Porém, esse
contexto apresenta outra faceta, indicada pela representante de R&S6:
“[…] há, por parte dos trabalhadores, reclamações de falta de
oportunidade de trabalho; e dos empregadores, dificuldades em
encontrar pessoas, porque as mudanças no mundo são rápidas, mas
as pessoas têm dificuldade de segui-las, de percebê-las. [...] A
flexibilidade ou a versatilidade para se adaptar às mudanças é
fundamental (R&S6).
R&S2 corrobora essa percepção, ao ressaltar:
[...] outra característica é a flexibilidade, porque as mudanças são tão
contínuas e cotidianas [...] O melhor líder é aquele que está atento às
mudanças. Elas podem ser cotidianas, sim, e estão relacionadas à
globalização da economia, por exemplo. Logo, o trabalhador precisa
ter flexibilidade, adaptabilidade a novos momentos, pois as empresas
estão ligadas internacionalmente, e as mudanças nos mercados são
contínuas, inesperadas. A mobilidade é outra característica.
Conversei com vários executivos que saíram de casa para
trabalhar e no dia seguinte, estavam no Japão, sem passarem em
casa (R&S2).
92
O discurso consensual das várias empresas de R&S foi compondo o quadro
de características desejáveis, tais como flexibilidade e adaptabilidade, sustentadas
na capacidade de desenvolver aprendizado contínuo.
A representante da R&S5, psicóloga, cuja fala se assenta na prática de
gerente da unidade de Belo Horizonte há 6 anos, observa: “Hoje, valorizam muito
esta parte interpessoal [...] antes se falava em experiência.”
A atribuição de valor às qualidades individuais do trabalhador no contexto
profissional foi o aspecto abordado pela representante R&S6, para ela, “nos anos
2000, o que importa é a experimentação, o resultado do que você faz”. Para verificar
o que o trabalhador experimentou e o resultado de suas ações, é preciso ajustar o
foco sobre o indivíduo, que, embora inserido em um contexto coletivo, preserva suas
diferenças individuais, conforme observa Tomasi (2004).
O representante da R&S1, por sua vez, psicólogo e gerente da empresa,
especialmente empenhado em atender às necessidades da organização contratante,
enfoca um aspecto crucial:
[...] A mudança é que hoje o trabalhador tem que mexer com o
negócio da empresa. A mudança básica é a seguinte: o negócio dele
(o trabalho desenvolvido pelo trabalhador) deixou de ser o que ele
faz. O negócio dele é o negócio da empresa. (R&S1)
Esse entendimento remete ao pensamento de Zarifian (2001) “[...] o trabalho
volta ao trabalhador”. À medida que o profissional deixa de ser uma ferramenta,
uma mão que faz, e passa a compreender o que faz e por que faz, seu trabalho
ganha significado e valor.
O moderno conceito de trabalhador é desvelado e emerge também da fala da
representante da Empresa R&S2:
[...] a empresa quer empreendedores [....] pessoas alinhadas com o
espírito da empresa, do negócio; pessoas que empreendem idéias o
tempo todo [...] estes são os líderes, as pessoas que se destacam.
(R&S2)
Percebe-se, portanto, que não há mais espaço para o trabalhador autômato.
Agora é preciso pensar e ser autônomo, demonstrando responsabilização, como
ressalta Zarifian (2001, 2003). Em consonância com esse entendimento, o
93
representante da R&S8, psicólogo e gerente da prestadora de serviços, externa sua
visão, fundada em amplo conhecimento e prática sobre recrutamento e seleção:
[...] o que as empresas buscam é o comprometimento do funcionário,
que envolve responsabilidade, assiduidade, compromisso mesmo
com o trabalho. Porque hoje as pessoas perderam um pouco desse
valor. Vão trabalhar, mas não se empenham [...] porque muitos
trabalhos são rotineiros, e a pessoa tem que se adaptar a isso. No
nível operacional, conta mais a postura e o comportamento do que o
conhecimento. No nível médio [...] conta mais a experiência e o
conhecimento, aliado ao comportamento, porque hoje todo mundo se
preocupa com essa parte comportamental. No nível gerencial, a
pessoa precisa [...] do que a gente chama de competência. Hoje é o
que se fala no mercado. [...] A pessoa precisa se comportar de forma
adequada àquela função, conhecer, saber, ter o conhecimento e,
efetivamente, ter uma ação frente àquilo e, muitas vezes, na maioria
das vezes, estratégica e alinhada ao negócio da empresa. (R&S8)
Em síntese, pôde-se concluir, a partir do discurso dos entrevistados, que a
demanda por elementos individuais do trabalhador no processo de recrutamento e
seleção, na atual tornou-se
o aspecto pontual de mudança
em relação ao
passado, indicando o enfraquecimento da qualificação frente à uma realidade, qie
preza os aspectos atitudinais do trabalhador, mesmo porque o próprio trabalhador
não dá mais conta de um trabalho que não valorize suas qualidades, suas
capacidades.
4.2 Práticas das empresas de recrutamento e seleção para atender
à demanda das contratantes
Analisar as práticas a que os representantes das empresas de R&S recorrem
para satisfazer as necessidades da empresa contratante permitirá definir os
princípios que, na atualidade, norteiam as ações dos serviços de recrutamento e
seleção na busca por trabalhadores, o que possibilitará verificar se contemplam ou
não os princípios relacionados ao cargo e à pessoa certa para o cargo certo.
4.2.1 Captação da demanda das empresas contratantes
Os serviços de recrutamento e seleção, ao serem contratados, analisam as
necessidades de pessoal da empresa contratante. Para Almeida (2004), cada
processo seletivo possui características próprias, visando a satisfazer as
94
necessidades
específicas,
momentâneas
da
empresa
contratante.
Essa
particularidade pode ser confirmada na fala da representante da Empresa R&S3,
que afirma “ser levado em consideração o que a empresa precisa e o que ela tem a
oferecer.”
Na mesma linha de entendimento, R&S8 observa que, no passado, o
entrevistador avaliava características individuais do candidato, porém, de forma
subjetiva; atualmente, é preciso estabelecer um método para captar esses
elementos:
[...] seis anos atrás, sete, o que importava era a experiência. Se a
pessoa tinha aquela experiência, o comportamental se avaliava
apenas por feeling, por empatia. Hoje não! Hoje, as empresas
querem receber as pessoas já melhor avaliadas e aí, muitas vezes,
antes de apresentar o profissional para a empresa, a gente monta
algumas etapas do processo seletivo para ir captando essas
informações. (R&S8)
O representante de R&S1, em consonância com os princípios enfocados por
Dutra (2004) quanto à consciência da organização em relação às suas necessidades
na captação de pessoas, observa:
[...] um dos aspectos para contratar é entender como é que é o
contratante, a pessoa com quem ele (o trabalhador) vai trabalhar, o
chefe imediato do sujeito. É preciso compreender quem é essa
pessoa. Ele (o chefe) fala, mas é a nossa percepção que vai dizer.
Ninguém fala como é, a gente tem que ter essa percepção. Não dá
para ser muito diferente, não. (R&S1)
[...] a gente vai pessoalmente e faz um levantamento do perfil e, em
alguns casos, a gente faz uma visita à fábrica. A empresa me dá
capacete e protetores. Vou para o meio da fábrica para conversar
com um, com outro, para entender como a fábrica funciona. Os
recursos humanos passam as informações e aí você começa a
entender como é que as coisas funcionam. Mas tem que ser in loco,
[...] por telefone não dá. (R&S1)
Ao conhecer a empresa, são estabelecidos os critérios de admissão de
pessoas, além de serem sanados possíveis equívocos quanto ao perfil profissional
demandado, como salienta R&S5:
[...] em uma empresa de transporte, eles queriam uma pessoa para a
área de manutenção, com iniciativa, que questionasse [...] Fizemos a
seleção e todos os que contratávamos não ficavam. Quando
entramos na área de manutenção, verificamos que o encarregado
tinha um perfil autocrático, mandão... (R&S5)
95
Nesse caso, o perfil solicitado não estava adequado às características da
empresa contratante; somente o olhar do profissional de R&S pôde captar as reais
necessidades da organização, indicando que os serviços de recrutamento e seleção
alinham suas práticas às estratégias da empresa contratante.
O conhecimento do chefe com quem o candidato trabalhará possibilita captar
a cultura organizacional. Cada empresa tem a sua cultura específica, entendida por
Fleury & Sampaio (2002) como o conjunto de valores, crenças, atitudes, premissas,
interpretações, hábitos, costumes, práticas, conhecimentos e comportamentos
partilhados no interior da organização. Então, a cultura
presente no ambiente
organizacional indica as bases do processo seletivo, como indicam R&S7 e R&S1:
[...] dentro da nossa metodologia de trabalho, a primeira coisa que
fazemos é a compreensão da empresa, tentando entender a cultura
da empresa, quais são os valores da empresa, falados por ela e pelo
que ouvimos por aí. Procuramos entender a realidade da empresa,
dos clientes, dos concorrentes, tudo isso. (R&S7)
[...] se é uma empresa familiar, tem uma cultura diferenciada; então,
vai valorizar se o sujeito tem família, como é a família dele, se é
casado, se tem filhos, se ele se separou, como ele é como pai, como
lida com a mãe, são detalhes importantes. Esses são valores para
uma empresa familiar. Se você vai a outra empresa que não é
familiar, são outros os valores inerentes àquela empresa. Numa
empresa onde os relacionamentos são importantes em todos os
níveis, esse é um valor considerado importante. (R&S1)
Essa tendência é corroborada por Almeida (2004, p. 23): “Hoje, a adaptação
do candidato à cultura da organização deve ser considerada fator essencial”.
Recomenda a autora que “o levantamento do perfil ideal do candidato deve focalizar
aspectos da cultura organizacional e do cargo” a ser preenchido. Dutra ( 2004 p. 17)
igualmente enfoca essa questão, observando que a “mudança no padrão da
exigência do perfil das pessoas pelas empresas gerou a necessidade de que a
cultura organizacional estimulasse
e apoiasse a iniciativa das pessoas, a
criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa”.
4.2.2 Busca de referência na concepção de competência da empresa
contratante
Como observam Zarifian (2001, 2003), Dutra (2004) e Fleury & Fleury (2004),
o processo de recrutamento e seleção de trabalhadores na atualidade tende a
avaliar o candidato sob o enfoque da competência.
96
Para preencher a vaga em aberto, Dutra (2004) e Almeida (2004) indicam a
necessidade de constituição do perfil profissional e do perfil comportamental do
candidato, demandado pela empresa. Manifestando o mesmo entendimento, R&S3
após indagar: “Que elementos um trabalhador, por exemplo uma faxineira, precisa
ter para desenvolver suas atividades?” observa:
Eu tenho que desenhar, junto com a empresa, esse perfil
profissional. Qual é o perfil de competências que ele tem que ter?
Como é que vai ser a inteligência e o equilíbrio emocional? Em que
contextos? [...] Eu defino o perfil e ele tem uma métrica, ou seja, por
exemplo, mínimo de 5 anos de experiência, formação acadêmica
completa, o que é desejável, o que é muito desejável. (R&S3)
[...] o processo seletivo e os testes são montados a partir da
demanda da empresa contratante. Cada etapa do processo seletivo
pode ser cumulativa ou eliminatória. Para algumas empresas e
posições / cargos são levadas em consideração as competências;
por exemplo para trainées; procuramos competências, porém, não
existe regra geral. São utilizados testes para avaliar conhecimentos
técnicos, psicológicos, de competências, que são os inventários, tem
os testes de inteligência emocional, que são também inventários.
Tem entrevistas, dinâmicas de grupo, o processo é montado de
acordo com a linha a ser avaliada. (R&S3)
Ressaltando haver outro elemento a ser considerado - as exigências relativas
ao cargo - R&S3 acrescenta:
Para cargos menores, conta menos o tempo de experiência,
formação, conhecimento; porém, quanto maior o cargo, o mercado
vai valorizar as competências e a inteligência emocional. O que tem
menos valor num presidente é a inteligência geral. (R&S3)
A representante da Empresa R&S4, compartilhando o mesmo ponto de vista,
observa:
O importante é verificar os principais desafios que esse profissional
vai encontrar, bem como o grau de responsabilidade, o lugar na
hierarquia. Isso define o perfil profissional naquela empresa; em
outra, pode ser diferente. (R&S4)
4.2.3 Construção do perfil profissional demandado
Reunidos os critérios definidos pela empresa contratante, em conjunto com os
R&S, há o estabelecimento de parâmetros referentes ao perfil ideal demandando
especificamente para aquela organização, em função de sua cultura e de suas
metas.
97
A representante da R&S3 assim sintetiza, de modo geral, o perfil ideal do
trabalhador buscado:
[...] é preciso garantir capacidade de aprendizagem, bom raciocínio
verbal e matemático, capacidade de pensar de maneira lógica, ou
seja, uma pessoa tem que ser inteligente. Se ele for inteligente e tiver
uma boa formação, eu vou avaliar como ela está emocionalmente.
Se for muito jovem, está num processo de construção de sua
história, e aí eu tenho a probabilidade de que essa pessoa pode ter
um desenvolvimento em que eu vou investir, porque ela vai ser
inteligente o suficiente para aprender, elaborar, interpretar, filtrar e
estabelecer analogias. (R&S3)
Portanto, por meio do olhar investigativo dos prestadores de serviços de R&S,
são estabelecidos os elementos de análise dos candidatos que precisam ser
garantidos na seleção. Logo, o passo seguinte após captar, é avaliar os candidatos.
A captação de candidatos pode ser feita via internet, mediante anúncios em
sites corporativos e de serviços de recrutamento e seleção. Segundo Almeida (2004,
p.30), esses sites estão “repletos de candidatos que não apresentam as
qualificações necessárias para os cargos que pleiteiam”. Essa realidade pôde ser
constatada na entrevista com a representante da R&S3:
[...] não adianta filtrar candidatos com anúncios ditando um perfil,
porque os leitores afirmarão que têm as características citadas no
anúncio. (R&S3)
Na verdade, o olhar do R&S é o balizador do processo seletivo, pois tanto
analisa a empresa, o perfil estipulado para a vaga, quanto criteriosamente faz uma
avaliação dos candidatos, o que é evidenciado na fala de R&S2 : “o importante é
buscar quem sou eu” ou seja, o eu dos candidatos.
4.2.4 O candidato: perfil profissional ofertado
No processo de recrutamento e seleção, tanto há um perfil ideal de
trabalhador, um conceito de trabalhador demandado pelas empresas, construído em
parceria com os R&S, quanto há o perfil real do trabalhador, construído pelo
indivíduo. O perfil do trabalhador é constituído, na visão da representante de R&S4,
por “[...] valores. São os meus predicados primordiais, que acabam por incorporar
meu perfil”. Esses predicados devem ser conhecidos, descobertos, reconhecidos
pelos R&S. Acrescenta R&S4:
98
O perfil profissional que o trabalhador apresenta contempla sua
formação, suas aspirações, sua carreira, sua forma de ser, as
características próprias de um trabalhador, a maneira como o
profissional, o indivíduo se coloca, se posiciona. É isso que
estabelece as relações com as especificidades dos cargos. A pessoa
tem características de diretor gestor ou de diretor especialista?
(R&S4)
Os elementos individuais requisitados do trabalhador em contexto de trablaho
estão atrelados à especificidade de um cargo a exercer, assemelhando-se a uma
roupa que veste o trabalhador, veste um manequim. Contudo, alguns requisitos são
indispensáveis para ocupar determinado cargo. Salienta R&S4 que “a capacidade de
lidar com a própria mudança, a capacidade de lidar com a instabilidade, com a
incerteza que o mundo do trabalho oferece”, tal capacidade é uma competência do
trabalhador. Além disso, há que se considerar que a fala de R&S 4 remete à idéia de
evento, de acontecimento, defendida por Zarifian (2001, p 41) em sua análise sobre
as mutações no mundo do trabalho e a emergência da gestão por competências: “o
indivíduo deve confrontar o evento, deve resolver os problemas que revela ou gera.”
Para o autor, “um evento é alguma coisa que sobrevém de maneira parcialmente
imprevista, não programada, mas de importância para o sucesso da atividade
produtiva. É em torno desses eventos que se recolocam as intervenções humanas
mais complexas e mais importantes.”
A representante da R&S3 ressalta que “há diferenças importantes entre os
candidatos”:
A história de vida você conhece através da entrevista, explorando
inclusive a experiência dele, onde estudou, a cidade de origem, por
que veio, quando veio... aí você vai construindo a história. O que
diferencia um profissional do outro é a história de vida. (R&S3)
Acrescenta R&S3 que a avaliação e a valorização do candidato recaem na
[...] experiência, inteligência emocional e geral, e no perfil de
competências, que seriam as atitudes. Na experiência, eu coloco a
experiência profissional, a história pessoal, o conhecimento
acadêmico. Isso é algo que você avalia no currículo.
Portanto, os elementos objetivos do trabalhador, como o conhecimento
acadêmico e a experiência profissional (o saber e o saber-fazer), a qualificação,
constam no curriculum vitae, o qual, na visão de R&S1, é tão somente “um cartão de
99
visitas que pode ou não, dar início ao processo seletivo.” Por outro lado, a carreira,
como explica R&S6, é construída de outra forma:
No passado, a empresa definia a carreira dos profissionais
hierarquicamente. Hoje, os profissionais precisam fazer suas
escolhas, construir a sua história, ter foco, conhecendo a empresa
onde estão ou pretendem estar. (R&S6)
Esse entendimento alinha-se ao conceito de trajetória defendido por Dutra (2004),
segundo o qual a carreira está ligada ao desenvolvimento profissional das pessoas,
atrelada à capacidade, à competência da pessoa para assumir atribuições e
responsabilidades, em níveis crescentes de complexidade, compondo trajetórias
profissionais, a trajetória de carreira.
Paralelamente aos aspectos objetivos, facilmente mensuráveis, há,
na
bagagem de cada candidato, qualidades esperadas em situação de trabalho, que na
fala de R&S3 “fazem parte do perfil de competências”. Na entrevista, é possível
identificá-los. No transcorrer da entrevista, o candidato relata sua história de vida,
por meio da qual os valores, os princípios, a cultura do trabalhador são captados
pelo entrevistador.
O representante da R&S7 declara ser possível, nesse momento, responder às
indagações:
Qual é a contribuição efetiva que este profissional vai dar para a
empresa? Que clima a empresa está vivendo? aí é que vou entender
qual é o perfil. Dentro deste contexto vai caber uma pessoa. (R&S7)
Para admitir o candidato, é preciso conhecê-lo. Foi possível constatar que os
entrevistados consideram importante conhecer, analisar detidamente o trabalhador
na sua individualidade. Essa importância é ressaltada por todos os pesquisados: “é
preciso conhecer o profissional, como é que ele trabalha, como é que ele é.” (R&S1).
A busca desses elementos configura “as várias maneiras singulares de agir
com pertinência e competência em um contexto particular” como afirma Le Boterf,
(2003, p. 125). Daí a preocupação externada por R&S4:
Como buscar esses predicados primordiais? Para buscar a pessoa,
os predicados primordiais, o indivíduo por trás dos requisitos, é
preciso buscar a maneira como este indivíduo age,
independentemente de dizer que ele, o trabalhador, o indivíduo, tem
que ser um líder, um gerente, ou seja, atribuir-lhe predicados, porque
essas características podem fazer parte ou não dos predicados do
indivíduo analisado. (R&S4)
100
Portanto, foi possível evidenciar que os serviços de R&S tendem a buscar no
candidato não um papel profissional, um requisito, mas a maneira como ele age. É
preciso reconhecer no indivíduo aquilo que o distingue dos demais, sua
competência.
Por outro lado, é preciso que o indivíduo conheça a si mesmo, conforme
salienta R&S2:
Fazemos um mapeamento de perfil potencial. Acreditamos que o
mapeamento promove o auto-conhecimento. Se me conheço melhor
minhas habilidades, minhas competências e minhas limitações, então
eu posso me aprimorar, crescer, e acredito que isso aumenta a
empregabilidade. Um profissional que vai a uma entrevista e se
conhece melhor, e sabe falar de si, não só do conhecimento técnico,
porque isso é fácil... Numa entrevista todos falam rapidamente sobre
o que dominam tecnicamente. Quando entra no pessoal, a trava está
estabelecida. Ninguém sabe falar do que tem de qualidades, que
pontos a desenvolver. A entrevista dá um corte neste momento. Se
você pergunta sobre outros aspectos, tipo: Como é a composição
familiar, isso vem fácil: sou casado, tenho três filhos... mas e você?
Me fale um pouco de você. Parece que o sujeito dessa história
inexiste, porque ele se engasga. É claro que ele sabe, mas ele não
tem essa habilidade desenvolvida e, nesse mapeamento, nós
trabalhamos isso com ele. (R&S2)
O representante da R&S1 ressalta igualmente ser essencial que o profissional
se mostre para o entrevistador. É preciso que o candidato se conheça
para melhor falar de si; é preciso saber como se mostrar
você
tem
os
mecanismos
de
entrevista
para
identificar
e “para isso,
essas
coisas.”
Essa possibilidade é enfocada por vários autores, entre os quais Almeida (2004) e
Zarifian (2003, 2005), segundo os quais a entrevista continua sendo atualmente
uma das práticas a que os serviços de R&S mais recorrem para identificar e captar
o perfil profissional dos trabalhadores.
Contudo, na visão
da representante da Empresa R&S2, essa tarefa é
complexa, já que parece que o indivíduo tem-se esquecido de si mesmo, ou se
perdido. Massificado, adormecido pela qualificação, responde a perguntas sobre
saberes técnicos: “em uma entrevista, o candidato tem suas reservas, suas
desconfianças do que deve ou não falar [...] existe certa desconfiança, porém, a
dificuldade de falar sobre si é efetivamente maior que o receio de mostrar-se”.
Reportando-se aos mecanismos atualmente mais utilizados pelas empresas
de R&S, a representante da R&S3 observa:
101
[...] são utilizados testes para avaliar conhecimentos técnicos,
psicológicos, de competências, que são os inventários; tem os testes
de inteligência emocional, que são também inventários; tem
entrevistas, dinâmicas de grupo. O processo é montado de acordo
com a linha a ser avaliada, o cargo a ser preenchido. (R&S3)
Portanto, para mensurar a qualificação, há a aplicação de testes; por outro
lado, são inventariadas as competências relacionadas às atitudes e à inteligência.
Esses elementos de análise do candidato são vinculados ao cargo. A representante
da R&S3 assim descreve a metodologia que usa para conhecer o candidato:
Se é um jovem inexperiente, é preciso saber se fez uma boa
faculdade, se foi bom aluno. Se é um gerente, busca-se o tempo de
experiência; porém, experiência, formação e conhecimento têm
pesos diferentes, pois dependem dos diferentes níveis da carreira [...]
Esses itens são importantes para o iniciante. Para cargos de níveis
mais elevados, esses valores são intrínsecos à história profissional,
pois o candidato já chegou a diretor /presidente; então, para esses
cargos, o que conta pontos é o perfil de competências, a liderança,
capacidade de negociação, organização, disciplina, enfim, aquelas
competências que legitimam um líder. R&S3
Pôde-se, portanto, perceber que não há uniformidade nos procedimentos, que
variam em função da história de vida do candidato. No caso de um presidente, por já
haver demonstrado conhecimento geral e inteligência, na ocupação de um cargo
relevante, a experiência profissional e a formação escolar cedem espaço às
características pessoais. Esse entendimento remete a Stroobants (2002), segundo a
qual as qualidades dos trabalhadores representam uma riqueza sem precedentes.
Stroobants (2002) observa ainda que as competências podem ou não parecer
importantes segundo o padrão de análise utilizado, ou seja, depende da maneira de
vê-las. Essa relatividade de percepção das competências é observada pela
representante da R&S7:
[...] exemplo: a competência de liderança você tem de ter se for
ocupar um cargo de gestão. A empresa precisa definir para mim o
que ela chama de liderança. No plano de gestão por competência,
ela define o que é liderança. A partir do momento em que ela definir,
eu vou, através da trajetória profissional, buscando as situações que
o candidato teve de liderar e como fez isto. A partir daí, ele vai me
dando evidências de que ele consegue [...] você vai vendo se é ele
quem domina, se ele é capaz de ouvir [...] As características
demandadas são captadas por meio de técnicas que evidenciam se
ele é capaz de exercer uma liderança. Você vai buscando situações
da própria vida em que ele exerceu a liderança. O entrevistador vai
vendo onde existe consistência. (R&S7)
102
[...] no teste de personalidade, você não vê liderança, mas você vê
características. [...] se a pessoa tem dificuldade com a figura
humana, provavelmente não será um bom líder. Tem índices que
falam de uma habilidade com o relacionamento. Alguns testes, da
trajetória de vida do profissional, tudo isto nos faz ter percepções
sobre se ele é ou não adequado para o perfil. A análise é feita a
partir do perfil que a empresa coloca. (R&S7)
Portanto, os serviços de R&S investigam e atestam aquilo que a empresa
contratante
indica
como
competência
desejável,
procurando
identificar
as
características que os candidatos devem apresentar, tomando por referência
características demandadas, construídas com base na cultura organizacional. Essa
tendência remete a Le Boterf (2006), para quem a percepção das competências de
um profissional dependem da metodologia utilizada, dos atores implicados e dos
pontos de vista que
adotam. Nesse entendimento, é analisada, na prática, a
maneira específica pela qual um sujeito
realiza determinada atividade prescrita,
resolve uma situação, um problema ou enfrenta determinado acontecimento.
A representante da Empresa R&S2 relata que, durante o processo de seleção,
o candidato é submetido à ferramenta Método Q, um programa informatizado, que
dá suporte às decisões na gestão de pessoas, em oito módulos. Os módulos visam
a analisar desde as emoções primárias, entendidas como determinantes do
comportamento. Trabalha-se com três tipos de mapas: o primeiro busca identificar
no candidato a percepção que ele tem de si mesmo, ou seja, como a pessoa é em
suas atitudes freqüentes e naturais e como ela se reconhece; o segundo analisa o
contexto profissional, seu desempenho na atual função, em comparação com o
mapa anterior; o terceiro busca conhecer de que forma a pessoa integra seu “self’’,
(seu eu) e seu contexto profissional, retratando sua postura atual no trabalho. O
mapeamento é online e se propõe avaliar os candidatos sob oito elementos (ou
conceitos) do método: a intensidade de personalidade (impacto do indivíduo no
meio); combinação de fatores (informações sobre orientação para resultados ou
relacionamentos, pro-atividade, perfil de risco, estilo de ‘follow up’, visão generalista
ou especialista); índice de flexibilidade (entendido como o diferencial do método,
avalia a capacidade de adaptação do indivíduo); aproveitamento de potencial
(refere-se à atual carga de trabalho do profissional); energia (grau de interatividade
com o meio); moral da equipe, clima organizacional ( análise da motivação do sujeito
de pesquisa); estilo de decisão; indicativo de um conjunto de características de
103
comportamento. Trata-se, portanto, de um levantamento de características técnicas
e comportamentais, definidoras de mapas que servirão de referência para a função
analisada. Com esse método, a competência do candidato é entendida sob o
enfoque comportamental, tornada visível, palpável, no “mapeamento”. “Não é um
teste de personalidade, e, sim, um teste de tendência comportamental”, afirma
R&S2.
Pôde-se constatar que essa ferramenta também é utilizada por R&S4 e R&S5.
Já na empresa
R&S3, a competência do candidato é validada por meio de
entrevista:
[...] baseada em competências e assentada nos aspectos concretos
e observáveis do comportamento do candidato, o que oferecerá
melhor predição no presente e no futuro. A melhor forma de predizer
um desempenho futuro é verificar os desempenhos passados [...]
Não recruto o cargo, a nomenclatura, eu vou buscar a solução para a
empresa. Recrutar o pasteleiro é fácil. Agora, o pasteleiro que viveu
30 anos na pastelaria, morreu e não passou a receita para ninguém é
outra coisa! A gente não recruta o cargo. Qual a necessidade da
empresa? Quais as condições da função em que aquele profissional
vai estar inserido? (R&S3)
Esse posicionamento encontra ressonância nas pesquisas empíricas de
Zarifian (2001) e Fleury & Fleury (2004), segundo os quais os profissionais da área
de recursos humanos associam o conceito de competência ao desempenho a ser
analisado na entrevista individual, como resultados esperados em relação a
objetivos fixados. R&S3 apresenta em dez itens sua prática de seleção: 1. Formula
perguntas abertas e específicas, com verbos de ação no passado e com foco em
competências. 2. Dá ênfase às experiências relevantes para o comportamento que
está sendo investigado e o perfil de competências que está sendo selecionado. 3.
Dá ênfase às experiências recentes, não perdendo tempo com experiências antigas,
já ultrapassadas. 4. Se preciso, recorre a reforços do tipo “eu preciso que você me
conte o que você realmente fez”. 5. Analisa todos os comportamentos, sejam
positivos ou negativos, sem aplicar julgamento de valor. 6. Observa
o
comportamento não-verbal, pois, da mesma forma que o entrevistador percebe o
comportamento não-verbal do candidato, este também o percebe no entrevistador e
pode ser influenciado. 7. Age como verdadeiro detetive, para conseguir atentar para
todos os aspectos do comportamento que está sendo narrado pelo candidato. 8.
Anota imediatamente quando ouve uma evidência de competência. 9. No mesmo
comportamento, poderão aparecer duas ou mais competências, e só com a
104
experiência
aspecto
no
que o entrevistador ganhará mais clareza no levantamento desse
candidato.
10.
Quanto
maior
a
freqüência
de
um
mesmo
atributo/característica/competência, maior segurança se tem na definição do perfil do
candidato. Acrescenta R&S3 que o comportamento do candidato é analisado
especificamente em relação ao contexto em que ocorreu a ação, buscando detalhes
da ação e o resultado alcançado por essa ação pelo candidato. Tal prática se
assemelha à adotada por R&S1:
[...] não aplicamos testes; aplicamos cases.Toda empresa hoje faz
entrevista por competência, que é uma entrevista com cases (com
casos). Então, não adianta perguntar pro sujeito quais são seus
pontos fortes e seus pontos fracos, são cases. Então, um comprador
que eu estava selecionando [...] tinha que comprar um milhão por
mês. O cara dizia que comprava [...] Quem autorizava suas
compras? Ele só fazia cotação no mercado. Então eu pedi a ele para
me contar um case [...] “então comprei x, fui lá e autorizaram [...]”
Então você não comprou nada. Quando ele conta isso, você vai se
posicionando dentro daquilo que você precisa. [...] Com o tempo,
você vai desenvolvendo uma técnica pessoal, você vai identificando
a sinceridade ou não das pessoas (R&S1)
A pesquisa evidenciou também que os serviços de R&S procuram identificar
nos candidatos o seu nível de autonomia, a função exercida, a maneira como fazem
o trabalho. Constatou-se nas entrevistas que, tanto R&S1 quanto R&S3 buscam o
contexto da ação e seus resultados. O candidato é estimulado a relatar suas práticas
profissionais, e o entrevistador analisa tais práticas, cruzando-as com o perfil
demandado, o qual atrela-se a um cargo, que, por sua vez, pressupõe regras a
cumprir dentro de uma estreita relação de atividades pré-estabelecidas pela
gerência. Foi possível também constatar que as atividades que integram os cargos
nas organizações parecem estar passando por uma reavaliação. A esse respeito,
esclarece Zarifian (2001, p.28):
[...] embora exista uma preocupação evidente em reconhecer a
competência particular do assalariado e desprendê-la da simples
capacidade de ocupar um posto, não se vê surgir nenhum novo
referencial. Ora, é preciso que uma referência seja construída na
relação do trabalhador no trabalho. Nunca se é competente no
abstrato. Sempre se é competente ‘em relação a’. É essa ‘relação’ a
verdadeira implicação social, mas uma implicação amplamente
oculta pelo avanço do enfoque técnico das competências. Ou seja,
por não se ter explicitado o que poderia ser um novo referencial, há
uma ‘reaparição de um recalque’, isto é, o fato de a implementação
concreta do acordo traduzir-se por um retorno da análise clássica
dos empregos (‘das capacidades para’ ocupar um emprego do qual
se descreve o conteúdo). (ZARIFIAN, 2001)
105
Evidenciou-se, portanto, que os serviços de recrutamento e seleção são os
responsáveis pela implementação de novos modelos no mundo do trabalho,
recorrendo ao conceito de competência; porém, dada a manutenção do referencial
de contratação das empresas centrado no cargo, os R&S mantêm tal referência em
suas práticas.
Assim, as características entendidas como competências passam a ser
buscadas no candidato; porém, como aponta Stroobants (2002), “as competências
mobilizadas no trabalho são retraduzidas em perfis de postos, em capacidades
requeridas”. Tal entendimento alinha-se com o externado por R&S7:
[...] quando você fala da competência da adaptabilidade, às vezes o
mercado fala que não tem este profissional. Temos de descobrir a
similaridade para poder chegar, e, conseqüentemente, convencer o
profissional do que a empresa está buscando. O sonho seu não está
pronto não, não existe. (R&S7)
Não existe, portanto, um profissional com as características almejadas, pronto
para ser colocado na vaga em aberto. Então, é preciso identificar no trabalhador a
competência
requerida.
É preciso,
inclusive,
convencer o trabalhador da
competência que ele traz, mas não percebe. Além disso, é preciso manter a crença
da empresa de que existe aquele perfil idealizado, mesmo que, para o R&S, esse
ideal não exista. É preciso que o serviço de R&S tenha ( ou mantenha) o poder de
identificar e atestar as características demandadas ou as similaridades das
características. Logo, o perfil ideal é criado, estabelecido, requerido e corporificado.
4.3 Gestão por competências na percepção dos entrevistados
A gestão de pessoas sob enfoque da competência, nas organizações,
segundo Zarifian (2001, 2003), é entendida como uma ruptura com o modelo
taylorista-fordista, possibilitando o reconhecimento de características do trabalhador,
que estavam presentes nele, mas não eram reconhecidas como qualidades que
deveriam ser demonstradas. Segundo o autor, foi possível implementar o modelo de
competência nas empresas, a partir da substituição daquele tradicional modelo pelo
de produção flexível.
106
Esta investigação, contudo, parte do pressuposto de que a competência não
rompe com o modelo de produção taylorista-fordista. Entende-se que o contexto de
mudanças científico-tecnológicas, econômicas e sociais se apresenta como um
movimento natural na e da sociedade, levando a uma renovação do modelo de
produção taylorista-fordista, com a inserção do modelo de produção flexível. O
modelo de competência, ao avaliar os saberes preconizados pela qualificação,
avalia os saberes atitudinais, atendendo aos ditames atuais do mundo do trabalho.
4.3.1 O conceito de competência do empregador, na concepção dos
entrevistados
A representante da empresa R&S6 tem a seguinte percepção sobre a adoção
da gestão de competências:
Nós convivemos com pessoas que pegam esta gestão da
competência [...] na internet e falam: agora eu vou avaliar você por
isto, por aquilo. Aí eu falo o seguinte: Qual é o conceito de liderança
que você tem? Qual é o seu público? Você vai liderar quem? Então,
começam as consultorias a criar competências por empresa, por
área e por função. São competências diferentes, que todas as
pessoas têm de ter. Inteligências? Inteligência, o que é? É a
capacidade que você tem de pensar em alguma coisa. As
inteligências são diferentes, dependendo das funções que você vai
exercer. Na divisão do cargo por tarefa, você descreve as funções
em três conceitos: conhecimento, capacidade de tomar decisão e
responsabilidade, e assim você define o peso daquele cargo. (R&S6)
Em algumas empresas, a adoção da gestão por competências acontece como
um mecanismo de adequação ‘por impulso’. A entrevistada R&6 entende o modelo
de competências ligado a conceitos, a mecanismos de avaliação, a características
que a empresa deve estabelecer e a seus objetivos específicos em relação às
pessoas, razão pela qual entende que a gestão por competências não pode ser
adotada como um programa informatizado. Essa posição alinha-se com o
pensamento de Ruas (2005), que a concebe como um conceito integrador da gestão
de pessoas e destas com os objetivos da organização. Quanto ao estabelecimento
de uma metodologia de avaliação das competências dos profissionais, a
representante da R&S6 externa ponto de vista semelhante ao de Le Boterf (2006),
porém, ao se referir a conhecimento,
autonomia e responsabilidade, itens
107
relacionados à competência, a entrevistada mantém a tradicional referência ao
cargo.
A concepção de competência baseada no caráter informativo, calcada em
saberes profissionais formais e na experiência (qualificação) e, como tal, algo
desenvolvido, adquirido pelo trabalhador, pôde ser percebida na visão dos
empregadores, enfocada durante as entrevistas.
A representante da R&S7, por exemplo, manifesta tal percepção, ao ressaltar:
Pegue uma empresa que esteja trabalhando com gestão por
competências. Ela define as competências globais da empresa [...]
as competências de gestão, e define também as competências
dentro de um eixo que podemos chamar de competências técnicas.
Dentro
destas
você
tem
as
competências
chamadas
comportamentais. A partir do momento em que a empresa define o
que é isto, existe uma técnica de entrevista, em que você vai
trabalhando com uma série de perguntas, para ver se ela (empresa)
desenvolveu esta competência. (R&S7)
Essa visão remete à abordagem de Fleury & Fleury (2004), Ruas (2005) e
Dutra (2004), quanto à existência de diferentes dimensões de competências no
âmbito empresarial brasileiro: competência da instituição, competências de gestão,
competências técnicas, competências coletivas e individuais.
A representante da R&S4, por sua vez, à medida que se solta na entrevista,
desconversa e, à maneira de quem não deseja ‘entregar o segredo’, diz que a
competência depende de “cada modelo[...]cada referência...]” e, para finalizar,
afirma: “não vou ousar”. Contudo, a entrevistada dá a entender que cada processo
seletivo tem um modelo que se baseia em uma referência de competência.
4.3.2 O conceito de competência dos serviços de recrutamento e seleção
Foi possível constatar que, na Empresa R&S2, há a concepção de
competência
[...]como algo que pode ser desenvolvido; junta-se a isso a habilidade
que é algo já adquirido e a educação; e por último, você põe em
prática esses elementos. (R&S2)
Para o representante da empresa R&S1,
[...]competências são essas habilidades que nós temos, que a
empresa precisa, que eu apresento. A empresa pediu uma série de
habilidades, uma série de competências. Essas competências é que
vou avaliar. (R&S1)
108
Na visão da entrevistada R&S5, a competência compreende
[...]as habilidades que uma pessoa utiliza, suas habilidades
interpessoais; são as características das pessoas, que se percebem
em toda a vida, tanto na parte interpessoal, quanto no trabalho, em
qualquer ambiente. Há três anos começou a se falar em
competência. Hoje, eles valorizam muito esta parte interpessoal, lidar
com pessoas. (R&S5)
O representante da Empresa R&S8 assim expressa sua percepção:
Pelo conceito que
eu pratico disso, [...] a pessoa
tem
conhecimentos, habilidades e atitudes ou comportamentos frente a
uma determinada situação. Envolve todos esses. O comportamento,
então, está incluído dentro de uma competência... R&S8
Esses juízos revelam o entendimento do conceito de competência ligada à
habilidade, em consonância com os estudos de Fleury & Fleury (2004).
A entrevistada representante da R&S7, por sua vez, se refere à gestão de
competências como modismos passageiros: “teorias que aparecem por momentos e
que são adotadas pelo mundo do trabalho”:
Hoje tem uma metodologia: as empresas estão tentando trabalhar
com gestão por competências. Cada hora muda. Antes, você tinha
gestão por objetivos; hoje é gestão por competências. Quando se
trabalha com empresa, dá para não se pensar em objetivo? (R&S7)
Gestão por competências são teorias que aparecem por momentos,
e acho que esta é mais uma delas, e ela sistematiza uma forma de
funcionar. E quando falamos de metodologia, eu me lembro que
aprendi uma vez: você tem de ter uma metodologia, não importa
qual. Se você não tem, você não tem história, você perde as coisas.
(R&S7)
Assim, R&S7 associa o modelo de competências a uma moda passageira, uma
imposição metodológica, em consonância com o entendimento de Le Boterf (2003),
Ruas (2005), Fleury & Fleury (2004) e Dutra (2004) de que o conceito de
competência não passa de mero aspecto burocrático no processo de recrutamento e
seleção de trabalhadores.
Em síntese, pôde-se constatar nos serviços de R&S o entendimento de
competência como saberes mobilizados em face de uma situação, alinhando-se com
a visão dos citados autores.
109
Foi possível ainda evidenciar que o pessoal incumbido do R&S de
trabalhadores, ao inermediar o processo, influencia e é influenciado pelas demandas
das empresas. No primeiro caso, é essa uma oportunidade para que busquem
introduzir uma visão inovadora, voltada para a valorização do desenvolvimento do
perfil autônomo e empreendedor do trabalhador, abrindo espaço para o
desenvolvimento de competências, em consonância com a abordagem de Zarifian
(2001). Tal percepção pôde ser identificada no representante da Empresa R&S8,
cuja base do entendimento da competência, segundo declarou, “provém de cursos,
de livros [...], no curso de pós-graduação.”
Segundo R&S8,
[...]as empresas, quando elas nos passam as competências para a
gente avaliar os profissionais, muitas delas já dividem essas
competências em comportamento ideal para o cargo, conhecimento
ideal e experiência necessária de vivência ideal [...] R&S8
[...] as empresas que não têm um RH estruturado, e a maioria não
tem [... ], aí a gente tem de atuar como um consultor, orientando
esses empresários pra começar a falar sobre competência, mas de
uma forma mais técnica, de uma forma que ele compreenda a
importância [...], pois numa descrição de perfil, às vezes, a pessoa
tem muita dificuldade de fazer a descrição de perfil, identificar o que
realmente precisa na empresa [...] e tudo isso depende do momento
em que a empresa pode desenvolver os profissionais, ou num
momento em que ela precisa de uma pessoa pronta (R&S8).
O conceito de competência da representante da Empresa R&S3, por sua vez,
alinha-se com a visão da Escola Americana, conforme material fornecido pela
entrevistada15 sobre a abordagem comportamental (behaviorismo cognitivista).
Em resumo, o conceito de competência, no âmbito dos serviços de R&S, é
definido, em alguns casos, tomando por base aquilo que a empresa contratante
entende como competência e, como tal, o conceito pode vir ligado aos princípios
tradicionais
do cargo e da pessoa certa para o cargo certo. Observou-se a
tendência à adoção do modelo de competências que analisa o candidato quanto à
mobilização dos saberes escolarizados, experienciais e atitudinais, conforme
sintetiza o QUADRO 5.
15
David McCleland, no artigo publicado em 1973, intitulado “Testar competências no lugar de inteligências”,
afirma haver melhores preditores de desempenho futuro do que os tradicionais testes de inteligência e aptidões.
McCleland viu no behaviorismo cognitivista, o foco principal da análise das competências, como o
comportamento observável.
110
QUADRO 5
Concepção de competência dos entrevistados
Empresas
Visão de competência
R&S 1
Habilidades de que as pessoas dispõem
e as empresas precisam, as quais são
atestadas pelo serviço de R&S.
R&S 2
Algo que pode ser desenvolvido,
acrescido das habilidades e da
educação, postos em movimentação,
em prática.
R&S 3
Enfoque comportamentalista,
proveniente da Escola Americana.
R&S 4
Referência específica de cada empresa,
em função da própria cultura e demanda
particular.
R&S 5
Habilidades pessoais, interpessoais,
características construídas ao longo da
vida e percebidas nos mais diferentes
ambientes; capacidade de lidar com as
pessoas.
R&S 6
Conceitos, mecanismos de avaliação e
características próprias da empresa
contratante.
R&S 7
Teorias aprendidas em cursos,
metodologias ligadas a modismos,
desenvolvidas pelos indivíduos e
verificáveis por meio de entrevista;
maneira de recrutar e selecionar
candidatos, adotada por algumas
empresas.
R&S 8
Conhecimentos habilidades, atitudes e
comportamentos em face de
determinada situação, alinhados àquilo
que algumas empresas contratantes
definem como competência;
entendimento advindo de cursos e
leituras sobre o tema.
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
Esse entendimento de competência, atrelado à rigidez do cargo, choca-se
com premissas básicas do conceito de competência, quais sejam, a autonomia e a
responsabilidade, em face de uma situação de evento. Isso configura mudanças
111
burocráticas nos procedimentos de seleção de pessoas, como afirmam Fleury &
Fleury (2004) e Dutra (2004), ou seja, refere-se à atribuição de roupagem nova a
velhos conceitos. Logo, a pesquisa evidenciou o uso de práticas renovadas no
processo de recrutamento e seleção; práticas que buscam capacidades, qualidades
do trabalhador, mas sustentadas em velhos princípios. Essa exigência gera a
necessidade de novos referenciais para a avaliação do trabalhador.
Constatou-se nas entrevistas, por meio da exposição do candidato a uma
situação problema, que o processo de recrutamento e seleção de trabalhadores na
atualidade
recorre ao conceito de competência, o qual engloba três saberes
(acadêmico, experiencial e atitudinal). O saber escolarizado, atualizado e mobilizado
é fundamental. A trajetória profissional é de responsabilidade do trabalhador, sendo
preferencialmente marcada por curtos períodos de tempo na função ou na empresa.
O saber experiencial, por sua vez, diz respeito ao saber-fazer. O saber atitudinal,
igualmente relevante, sempre foi demandado, porém, no passado, de maneira
menos explícita; na atualidade, é considerado essencial, já que o desenvolvimento
organizacional pressupõe o desenvolvimento das pessoas.
Evidenciou-se também que, ao avaliar os saberes preconizados pela
qualificação, além dos saberes atitudinais, os serviços de R&S atendem aos ditames
atuais do mundo do trabalho; contudo, não se verificou o rompimento com o
princípio do cargo, estabelecido no modelo de produção taylorista-fordista.
Na verdade, esses aspectos hoje demandados sempre integraram as
características pessoais do trabalhador. Em face de uma realidade que parece pedir
um novo perfil de trabalhador, Dadoy (2004) e Tomasi (2004) afirmam que o atual
mundo do trabalho precisa apenas reconhecer no profissional as qualidades já
existentes, mas até então não valorizadas nem avaliadas. Segundo Tomasi (2004,
p.12)
[...] os trabalhadores, individualmente ou em pequenos grupos,
sempre reclamaram um conceito de competência que, no
entendimento deles, fizesse justiça às suas capacidades, aos seus
conhecimentos, aos seus saberes, que não os homogeneizasse em
face das demandas dos postos de trabalho.
De fato, um trabalhador qualificado, ocupando seu posto de trabalho e
fazendo jus a determinado salário, sempre percebeu diferenças em termos de
desempenho, conhecimento, capacidade, em relação aos demais. Portanto, sempre
112
foi desejo dos trabalhadores serem valorizados, avaliados em virtude dessas
diferenças. Nas convenções coletivas, os patrões mantinham a concepção de
trabalhador vinculada ao modelo do posto, cargo e saberes, sem levar em
consideração as qualidades do trabalhador, “elementos que o distingue e que hoje,
reconhecidamente, agrega valor à produção.” Por essa razão não mudavam a forma
de negociação coletiva.
Nessa ótica, diferentemente de Zarifian (2001, 2003), que associa a
competência à ruptura do modelo de produção taylorista-fordista e à demanda do
patrão, compreende-se que a passagem do modelo de avaliação do trabalhador, da
qualificação para a competência, é uma demanda do trabalhador, num contexto neotaylorista, caracterizado pela renovação, pelo abrandamento e não pela ruptura16
com o modelo taylorista-fordista, em face da inserção heterogênea do modelo de
produção flexível.
Finalmente, cabe observar que a análise e interpretação dos dados desta
pesquisa permitiram constatar que o processo de recrutamento e seleção, na
atualidade, renovou-se, devido às transformações na sociedade em nível mundial,
afetando o mundo do trabalho. Na análise das falas dos entrevistados, constatou-se
que a qualificação, como elemento avaliativo dos trabalhadores, é insuficiente para
captar as capacidades do trabalhador, hoje avaliadas, razão pela qual é adotado o
modelo da competência. Porém, os dados revelaram a associação da competência
com o cargo disponibilizado pela empresa contratante; o cargo, por sua vez, na
moderna concepção de carreira, não é mais visto como uma posição estável e de
ocupação duradoura. A carreira é hoje associada a experiências diversificadas e de
curtos
períodos em um cargo, muitas vezes, em diversas empresas, e tais
elementos indicam a capacidade de mudança, adaptação e flexibilidade do
trabalhador.
As práticas dos serviços de R&S, para identificarem as demandas dos
empresários, centram-se inicialmente na visita à empresa, na observação do
ambiente e na conversa informal com os trabalhadores e o superior hierárquico, com
16
Na fase de coleta de dados desta investigação, foram visitadas duas indústrias uma do ramo automobilístico e
outra de tecido. Em ambas coexistem o modelo taylorista-fordista e a produção flexível. Constatou-se a
presença, no mesmo espaço físico, de alta tecnologia, robotização e informatização da produção e, de
equipamentos e procedimentos tipicamente tayloristas-fordistas. A novidade é o rodízio dos trabalhadores nas
tarefas, funções para aprendizagem e melhor qualidade de vida no ambiente fabril.
113
vistas a identificar a cultura organizacional e a construção do perfil profissional
demandado. A captação dos candidatos é feita por meio da publicação de anúncios
em jornais, ou em sítios eletrônicos corporativos dos prestadores de serviços de
recrutamento e seleção. A análise do candidato, por sua vez, engloba entrevistas,
testes de conhecimento e inventários, visando a identificar os saberes relativos à
profissão, à experiência e às características pessoais ligadas ao exercício do cargo.
Muito embora os entrevistados tenham se referido à competência e recorrido a
práticas que visam a atestá-la e reconhecê-la no candidato, o entendimento do
conceito de competência ainda se vincula aos princípios do cargo e da escolha da
pessoa certa para o cargo certo. Além disso, os aspectos da cultura da organização
e do candidato são pontos relevantes observados no cruzamento entre o perfil
demandado pelas empresas contratantes e o perfil ofertado pelos candidatos às
vagas a serem preenchidas.
De forma generalizada, os serviços de R&S participantes da pesquisa avaliam
os saberes adquiridos na trajetória escolar e profissional dos candidatos às vagas,
por meio de sua exposição a situações-problema, por meio de entrevista ou de
dinâmica de grupo, principalmente visando à análise do saber atitudinal. Alguns
serviços de recrutamento e seleção recorrem a um conceito de competência
originado de estudos acadêmicos e do entendimento das empresas contratantes
quanto às competências desejadas. Pôde-se constatar que há empresas
contratantes que não fazem uso do termo competência. Nesse caso, os serviços de
recrutamento e seleção tornam-se consultores, alertando as empresas quanto à
conveniência dessa abordagem.
De modo geral, observou-se que o discurso dos entrevistados denota o nãorompimento com o modelo tradicional de gerenciamento de trabalhadores. Muito
embora esteja presente no processo seletivo o conceito de competência, os serviços
de recrutamento e seleção e as empresas contratantes mantêm o princípio do cargo
e da pessoa certa para o cargo certo.
Logo, confirma-se pressuposto desta investigação: o conceito de competência
dos atuais serviços de recrutamento e seleção de trabalhadores baseia-se em
posicionamentos teóricos e empíricos tradicionais e nas demandas dos empresários
ou de seus representantes, ligando-se a práticas tayloristas-fordistas e configurando
a neo-taylorização.
114
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pelo fato de as organizações contemporâneas tenderem a concentrar seus
esforços na atividade-fim, transferindo as atribuições de recrutamento e seleção de
trabalhadores para empresas especializadas na área, esses serviços, denominados
agências
de
emprego,
consultores
em
recursos
humanos,
entre
outras
denominações, tornam-se parceiros das organizações. Interpretando o discurso
empresarial, alinham sua estratégia de atuação àquela da empresa contratante e
buscam candidatos para o preenchimento da vaga. A empresa contratante fornece
uma descrição completa e acurada de suas necessidades de pessoal, e o prestador
de serviços oferece-lhe um grupo adequado de candidatos. Os prestadores desses
serviços, nesta investigação, foram denominados de serviços de recrutamento e
seleção de trabalhadores - R&S.
Com o objetivo de contribuir para o entendimento do conceito de competência
no âmbito das empresas atuantes no processo de recrutamento e seleção de
trabalhadores, este trabalho buscou responder à seguinte indagação: Que princípios
tendem a nortear, na atualidade, as ações dos serviços de recrutamento e seleção
de trabalhadores, em função da concepção de competência predominante no âmbito
das empresas contratantes?
Para isso, foram investigadas oito empresas prestadoras de serviços de
recrutamento e seleção de trabalhadores, em Belo Horizonte, MG, no período de
24 de agosto de 2006 a 02 de agosto de 2007. Partiu-se do pressuposto de que o
entendimento do conceito de competência adotado nos serviços de recrutamento e
seleção de trabalhadores, em função das solicitações dos empregadores, vincula-se
ao princípio tradicional do cargo, configurando a neo-taylorização, o que marca a
necessidade da criação de um novo referencial para avaliação do trabalhador.
No transcorrer das entrevistas, a autora foi convidada por uma das empresas
prestadoras de serviços, a atuar em
um processo seletivo, na busca por um
profissional para ocupar um cargo em nível institucional. A experiência possibilitou
compreender na prática a implementação de uma forma modernizada de
recrutamento e seleção: os candidatos, primeiramente avaliados sob o enfoque do
curriculum vitae, se escolhidos, passavam à entrevista, na qual eram buscadas as
115
competências previamente estabelecidas para a ocupação do cargo. A entrevista
buscava enfocar a história de vida escolar e profissional do candidato, que era
solicitado a relatar uma vivência, a partir da qual fosse possível analisar sua atitude
em face dos fatos relatados. Além disso, foram aplicados procedimentos de análise
grafológica, buscando na escrita dos candidatos indícios de sua maneira de agir,
aspectos de suas atitudes e comportamentos em situação de trabalho.
Nas entrevistas, pôde-se constatar que os serviços de recrutamento e seleção
tendem a centrar suas ações nas especificidades e atribuições do cargo. Tanto que,
ao ser visitada a empresa contratante, previamente ao desencadeamento do
processo seletivo, o objetivo é conhecer o espaço de atuação do trabalhador e a
cultura da empresa, tendo em vista a melhor adequação do profissional ao cargo a
ser ocupado.
Pôde-se também verificar, durante a pesquisa, que predomina nos serviços de
recrutamento e seleção, o entendimento de que
as competências abarcam a
mobilização do saber escolarizado, do saber experiencial e do saber atitudinal
(comportamental) em uma dada situação profissional. Cabe ainda ressaltar que o
modelo da competência adotado engloba práticas clássicas do modelo de
qualificação, tais como testes e inventários, mediante os quais as empresas de
recrutamento e seleção buscam mapear as competências dos candidatos e
comprovar se as exigidas pela organização são preenchidas por ele.
Esse contexto confirma o pressuposto deste trabalho, de que o conceito de
competência
predominante
nos
serviços
de
recrutamento
e
seleção
de
trabalhadores seria construído à luz de posicionamentos teóricos ligados ao modelo
da qualificação
e em função das solicitações das empresas, assentando-se
basicamente nos princípios tradicionais do cargo e da pessoa certa para ocupá-lo. A
noção de competência relacionada ao desempenho do cargo configura a tendência
a uma neo-taylorização do processo de recrutamento e seleção de trabalhadores,
sugerindo a necessidade de reflexão e renovação de tais princípios.
Quanto à pesquisa teórica, verificou-se que os autores
ressaltam
as
dificuldades
e
os
desafios
representados
pelo
referenciados
modelo
de
competências, no tocante ao alinhamento entre as competências individuais, as
organizacionais e as estratégias de negócio das empresas, com vistas ao
desenvolvimento de competências nas pessoas, para que agreguem valor a si
mesmas e à organização. Por outro lado, eles reafirmam a manutenção de práticas
116
tradicionais de gestão de pessoas
no processo de recrutamento e seleção de
trabalhadores, na grande maioria das empresas pesquisadas, devido, em parte à
falta de referenciais que substituam aqueles centrados no cargo, e, em parte, à
ausência de um modelo de gestão de pessoas estruturado por competências. Os
estudos consultados indicam a tendência à renovação, paralelamente à manutenção
de
práticas
gerenciais
taylorista-fordistas
nas
organizações.
As
inovações
evidenciadas dizem respeito, basicamente, à valorização do perfil autônomo e
empreendedor do trabalhador; à atribuição de maior responsabilidade às pessoas
pelo sucesso da organização;
ao foco na abertura de espaço para princípios
voltados para o desenvolvimento de competências do trabalhador.
Algumas mudanças foram constatadas, na literatura pesquisada, porém, não
são generalizáveis ao conjunto de empresas e dizem respeito à adoção do conceito
de competência no treinamento e desenvolvimento dos trabalhadores, com a criação
de universidades corporativas e sistemas de remuneração ligados às competências
dos indivíduos e aos métodos de avaliação da competência do trabalhador.
Quanto ao processo de recrutamento e seleção de trabalhadores, a literatura
referenciada ressalta a exigência de maior nível de escolaridade dos trabalhadores
e de características pessoais como comprometimento, flexibilidade e pensamento
estratégico.
Na visão dos autores consultados, os diferentes entendimentos do conceito
de
competência,
em
grande
parte
das
organizações,
dificultam
sua
operacionalização na gestão de pessoas. Esses aspectos denotam, em parte, o não
rompimento da gestão de pessoas com o modelo tradicional de gerenciamento de
trabalhadores, dando a entender que as mudanças no gerenciamento de pessoas
nas organizações se configuram
práticas neo-tayloristas. As mudanças são
pontuais, tanto no interior das empresas quanto no conjunto delas. Nessa
perspectiva, os princípios que sustentam as práticas de recrutamento e seleção de
trabalhadores, centradas no cargo e na pessoa certa para o cargo certo, continuam
em pauta, embora de forma renovada.
Esse entendimento encontrou respaldo no discurso dos representantes das
empresas de recrutamento e seleção entrevistados. Pôde-se comprovar que, na
atualidade, em função da maior flexibilidade dos processos de produção, da
tendência a postos de trabalho quase indefinidos e ainda da maior valorização da
autonomia do trabalhador e do trabalho em equipe, a função tornou-se mais fluida e
117
abriu efetivamente espaço para o saber-ser, razão pela qual as atitudes e os
comportamentos passaram a ser priorizados, explicitados e demandados nos
processos de recrutamento e seleção, fato que explica a maior demanda por
características individuais no mundo do trabalho, entendidas como competências
pelos serviços de recrutamento e seleção.
Por outro lado, a análise do discurso dos entrevistados e das práticas de
recrutamento por eles adotadas possibilitou a conclusão de que a identificação das
competências
de
um
profissional depende
do
olhar
dos
recrutadores
e
selecionadores. Permitiu ainda inferir que o perfil profissional do trabalhador é uma
construção individual, podendo ou não ser atrelado a um cargo a ser preenchido em
determinada empresa.
Na fala dos sujeitos da pesquisa, foi também possível verificar a importância
dada à cultura organizacional do contratante. Em termos gerais, as organizações
assemelham-se, por assim dizer, a segmentos ou grupos de sociedade
aparentemente isolados, cada uma desenvolvendo a própria cultura, embasada em
crenças, idéias, princípios e valores que lhe dão consistência e identidade. Do
conjunto de organizações integrantes dessa malha de heterogeneidade cultural,
emergem fronteiras culturais específicas e identidades empresariais, nas quais o
candidato, o indivíduo, o trabalhador pode penetrar, desde que haja adesão a essa
cultura e aprovação de sua maneira de ser e atuar, em função dos moldes
estabelecidos e requeridos pela organização. Caso a identidade cultural do
candidato não coincida com o perfil profissional pretendido, é excluído do processo
seletivo.
Nesse contexto de valores definidos pelas organizações, os excluídos desse
processo de fronteira cultural simbólica parecem ser levados a participar de uma
situação de relativa clandestinidade, por exemplo, o desemprego, o que leva a
indagar: A qual lógica de desempenho de papéis o trabalhador recorrerá, se a
cultura do mundo do trabalho exclui o candidato de um processo seletivo, pelo fato
de não assumir uma identidade até certo ponto pré-estabelecida? A busca de
resposta para esta indagação foge ao escopo e aos objetivos desta pesquisa.
Contudo, pretende-se, posteriormente, proceder a uma investigação que enfoque
elementos tais como a identidade do trabalhador, a cultura organizacional, a
competência e os possíveis processos identitários do trabalhador para demonstrar
sua competência. Também devido às limitações do tema, centrado na escolha de
118
autores franceses e
brasileiros
que
abordam
a
competência
organizacional, os autores da escola americana, por exemplo,
no
âmbito
não foram
abordados. Sugere-se a outros pesquisadores um estudo no qual sejam reunidas
ambas as escolas (americana e francesa) no tratamento do tema competência.
Sugere-se ainda que sejam investigadas as dimensões organizacional, gerencial e
individual da competência.
Uma das contribuições deste trabalho foi perceber, por meio da observação
in loco e análise detalhada das transcrições do material coletado, que as questões
enfocadas proporcionaram aos representantes dos serviços de R&S participantes da
pesquisa uma reflexão sobre a prática do dia-a-dia.
Espera-se que igualmente constitua uma contribuição positiva para a literatura
acadêmica nas áreas da Sociologia do Trabalho e Educação para Trabalho. Ao
enfocar o âmbito empresarial, abordando o processo de recrutamento e seleção de
trabalhadores, pôde-se refletir sobre o processo seletivo tradicional, calcado na
qualificação, analisando saberes relativos à profissão, a hábitos e movimentos
prescritos ao trabalhador, traduzidos em gestos repetitivos. Perante a realidade
pesquisada, este estudo propiciou “uma reflexão sobre o trabalho e sobre a relação
homem-sociedade mediada pelo fazer humano”, conforme propõe Tomasi (2006,
p.127).
A pesquisa revelou que os atuais serviços de recrutamento e seleção de
trabalhadores tendem a não priorizar as dimensões humana e social do trabalhador,
que, ao agir, expressa um saber-fazer, mas igualmente um saber-ser:
[...]dimensão do gesto que trabalha o objeto e lhe dá vida, do gesto
preciso que fabrica coisas e assegura o seu funcionamento, do gesto
que pode ser mensurado, controlado e submetido a uma economia
de tempos e de movimentos, elementos centrais da organização
científica do trabalho de Taylor, mas (que precisa) também da
dimensão humana e social do gesto que, ao produzir a existência
humana, produz também sociedade e cultura, traduz hábitos,
costumes, sentimentos, pensamentos, modos de viver e de ser.
(TOMASI, 2006, p.127)
Portanto, nessa dimensão gestual, as atitudes e os comportamentos conferem
significado e valor ao trabalho humano e, por isso, o saber-ser (saber atitudinal) é
essencial no processo de recrutamento e seleção de trabalhadores.
119
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123
APÊNDICE A
Roteiro de entrevista
•
Contexto do processo de recrutamento e seleção desde os anos 1980 a 2007.
•
Balanço de possíveis mudanças e identificá-las.
•
A maneira como se dá a contratação dos serviços.
•
Como se dá o processo de recrutamento e seleção?
•
Como são captadas as demandas dos empresários?
•
O perfil demandado é construído pela empresa contratante, pelos serviços, por
ambos?
•
Como é identificado o perfil ofertado?
•
Como se dá o cruzamento das informações entre o perfil demandado e o perfil
ofertado?
•
A relevância dos saberes escolarizados e da experiência.
•
Se o entrevistado não falar de competência abordar o tema.
•
Buscar identificar, sem perguntar diretamente, o que o entrevistado entende por
competência.