Serviços Partilhados O Estado da Arte em Portugal

Serviços Partilhados
O Estado da Arte em Portugal
Seminário
Serviço de Utilização Comum dos Hospitais
Junho de 2007
Serviços Partilhados
O Estado da Arte em Portugal
Seminário
LISBOA, CENTRO CULTURAL DE BELÉM • 29 DE JUNHO DE 2007
Em 30 de Junho de 2006 o SUCH realizou o primeiro seminário internacional dedicado ao tema
dos Serviços Partilhados. Nesse seminário, sob o título “Serviços Partilhados – Uma Oportunidade
para a Saúde”, tivemos a possibilidade de reflectir sobre as tendências de crescimento da despesa
pública em Portugal, nomeadamente a dedicada ao sector da Saúde, constatar idêntica evolução
sectorial ao nível dos países desenvolvidos e identificar como estratégia reiterada destes últimos
países, nos anos mais recentes, e como meio de promoção de eficiência no sector, a de criação de
Serviços Partilhados.
Um ano volvido importa revisitar o tema dos Serviços Partilhados, como realidade emergente em Portugal que regista
resultados comparativamente mais expressivos (quer em termos de poupanças geradas, quer em termos de tempo de
recuperação do investimento) do que os verificados nos outros países.
“Serviços Partilhados – O Estado da Arte em Portugal” reflecte a evolução verificada no país no último ano nesta matéria:
é um espaço de partilha dos resultados de grandes grupos empresariais de diferentes sectores que adoptaram esta
estratégia, mas é também um momento de apresentação de projectos emergentes (por exemplo ao nível das Compras,
no sector da Saúde e na Administração Pública em geral), bem como de partilha de lições aprendidas, nomeadamente
por parte das grandes consultoras que apoiaram o desenvolvimento deste tipo de serviços em todo o mundo.
Estes dois Seminários assinalam para o SUCH dois momentos particularmente importantes na sua existência de 41 anos.
O primeiro, a reafirmação do seu posicionamento como o berço natural dos Serviços Partilhados do sector da Saúde em
Portugal e o estabelecimento de um compromisso de desenvolvimento dos mesmos nas áreas de Compras e Logística,
Gestão Financeira e Administração de Recursos Humanos. A tendência verificada a nível internacional e o repto efectuado
pelos Associados do SUCH em Junho de 2006, tornaram essa decisão inadiável.
O segundo momento – no termo de Junho de 2007 –, a apresentação pública de que se encontram já constituídos para
o efeito três Agrupamentos Complementares de Empresas (ACE). O primeiro, criado em Abril próximo passado, na área
das Compras e Logística em Saúde e que conta com a parceria da Deloitte e de três grandes Grupos Hospitalares de
Lisboa que integrarão o projecto-piloto e farão a demonstração.
Os outros dois ACE, constituídos em Junho de 2007, dedicar-se-ão à gestão financeira e à gestão de recursos humanos,
e contam, respectivamente, com a parceria da Accenture e da Capgemini, podendo vir a ser integrados por todos os
Associados do SUCH que assim o desejarem.
Honrados com a cumplicidade dos melhores parceiros que nos permitem o desenho dos melhores processos, animados
com os resultados obtidos pelos Serviços Partilhados em torno destes mesmos processos, nos outros países e em Portugal, apresentamo-nos determinados em servir com qualidade o sector da Saúde na expectativa da divulgação dos primeiros
resultados, dentro de 1 ano.
Por fim, uma mensagem que desejamos se torne em Emoção no decurso deste Seminário e em Acção, consequente, de
imediato:
Partilhar,
mais do que um conceito,
é um Gesto,
Livre e Confiante,
em que todos ganham.
Proporcionar-vos o espaço de confiança que permita a adesão livre a uma concretização partilhada, com resultados que nos
galvanizem e regozijem, é o que o SUCH vos propõe.
- Aproveitemos o momento como um fruto maduro que se colhe na altura certa e se saboreia!
Paula Nanita_Presidente do Conselho de Administração do SUCH
Junho de 2007
Serviços Partilhados
O Estado da Arte em Portugal
Seminário
Painel 1
LISBOA, CENTRO CULTURAL DE BELÉM • 29 DE JUNHO DE 2007
Serviços Partilhados – Um Vector de Qualidade e Eficiência na Saúde
• Paula Nanita
Presidente do Conselho de Administração do SUCH
• Francisco Ramos
Secretário de Estado da Saúde
4
Experiências e Resultados de Serviços Partilhados em Portugal
Moderador: Graça Bessone, Vogal do Conselho de Administração do SUCH
Painel 2
• “Serviços Partilhados – Conceito, Aplicabilidade e Experiências Vividas”
Mário Campino Silva, Senior Manager da Accenture
8
• “Um caso prático de Serviços Partilhados no Sector da Saúde”
Luís Drummond Borges, CEO da Advance Care
10
• “Solvay 3S: An International Experience – First Successful Steps”
Thierry Henaut, Director de Recursos Humanos e Comunicação da 3S Solvay Shared Services
13
• “Desafios do Business Process Outsourcing”
Miguel Moreira, Presidente da Comissão Executiva da PT PRO
16
• “Desenvolvimento de RH em Portugal – Serviços Partilhados e Outsourcing”
Rui Filipe Alves, Executive Principal da Capgemini
20
Compras Partilhadas
Painel 3
Moderador: Paula Nanita, Presidente do Conselho de Administração do SUCH
• “Etapas na Constituição de uma USP – MDados como um Caso de Sucesso”
Jorge Quintas, Administrador Delegado da MDados – Grupo José de Mello
24
• “Como Aumentar as Sinergias nas Compras do Grupo EDP”
Luís Ferreira, Director de Compras da EDP
27
• “O Projecto de Compras Partilhadas na Administração Pública”
Francisco Velez Roxo, Presidente do Conselho de Administração da Agência
Nacional de Compras Públicas, E.P.E.
29
• “ACE Compras Partilhadas em Saúde”
Luís Pedroso de Lima, Presidente do ACE e Vice-Presidente do SUCH
32
• “Compras Partilhadas: Caminhos Percorridos pelo NHS”
Mario Varela, Director of Procurement and e-Commerce, Barts and The London – NHS, UK
37
Comentadores
Marcelo Reis, Senior Manager da Deloitte
40
Manuel Teixeira, Presidente da Administração Central do Sistema de Saúde
41
Serviços Partilhados
O Estado da Arte em Portugal
Painel 1
Seminário
Serviços Partilhados – Um Vector de Qualidade e Eficiência na Saúde
Paula Nanita
Presidente do Conselho de Administração do SUCH
Francisco Ramos
Secretário de Estado da Saúde
3
Francisco Ramos
Marcelo
Reis
Francisco
Ramos
Secretário
de Estado da Saúde
Senior
Manager
da Deloitte
Secretário
de Estado
da Saúde
A questão dos Serviços Partilhados não é hoje uma questão específica da Saúde, é uma orientação geral, um projecto do
Governo, que decidiu por esta orientação em programas como o Plano de Estabilidade e Crescimento, o PNACE – Plano
Nacional de Apoio ao Crescimento e Emprego - e as Grandes Opções do Plano, envolvendo vários sectores. E já há, de facto,
passos concretos para a criação de empresas públicas como a da gestão das compras públicas e a da mobilidade dos
recursos humanos da Administração Pública. Isto quer dizer que há uma opção clara do Governo para aplicar também à
Administração Pública em geral uma lógica de Serviços Partilhados.
Os Serviços Partilhados distinguem-se, claramente, de uma mera decisão de centralização de serviços. Distinguem-se, também de uma lógica de outsourcing apesar de viabilizarem, como este, a externalização de actividades non-core.
Painel 1
Os Serviços Partilhados permitem em simultâneo aprofundar, com ganhos de escala e sinergias, as vantagens da centralização de actividades, acumulando com os ganhos de especialização em regra presentes no outsourcing. Essas economias
de escala, essa concentração traz obviamente uma especialização produtiva que permitirá ainda (e certamente) ganhos de
eficiência nas funções e tarefas que são exercidas em cada uma das áreas de suporte das organizações.
Na opção que o SUCH seguiu quando recebeu o desafio de construir uma estrutura de serviços partilhados, ou de desenvolver a ideia de Serviços Partilhados para a área da Saúde, reforçou a sua natureza associativa, o que, penso, também traz
algumas vantagens em relação a outros modelos, porque permite uma participação ainda mais activa em todo o processo de
todas as entidades. Ou seja, no caso concreto dos hospitais que são parceiros, que são associados da estrutura de Serviços
Partilhados, está garantida imediatamente uma internalização de todos os resultados obtidos, o controlo de gestão, bem
como da evolução dos custos futuros.
Há provavelmente um conjunto de princípios que faz sentido ter em conta quando se fala de Serviços Partilhados. Estamos
a falar de centralização de processos, estamos a falar de um forte impulso à normalização de procedimentos, economias de
escala onde elas são adequadas obter, estamos a falar naturalmente de um impulso à melhoria dos sistemas de informação, de uma necessidade imperiosa de montar, instalar e executar normas e procedimentos de controlo, monitorizando e
permitindo que se obtenham melhorias contínuas do serviço. Aliás, um requisito essencial é uma definição prévia de níveis de
serviço, o que só em si exige uma reflexão prévia de como deve ser esta estrutura e que tipo de serviço deve prestar.
Em suma, estamos a falar de processos de governação que têm de ser robustos, transparentes e participados. Isto pode
parecer um chavão inócuo, mas pode em muitas das nossas instituições ser um importante motor de mudança, passando
de um exercício de actividade para uma cultura de prestação de serviços ao cliente hospital, ao cliente utente do serviço
nacional de saúde, ao cliente ARS. Trata-se de passar para uma nova cultura, abandonando por completo aquilo que por
vezes acontecia (e que hoje ainda provavelmente acontece nalgumas situações) que era uma cultura assente em rotinas burocráticas que têm que ser cumpridas, porque têm de ser assim, e esta pode ser, de facto, uma mais valia muito importante,
no funcionamento dos nossos serviços.
O sector da Saúde tem certamente muitas especificidades, tem características próprias, que por vezes nos levam também a exagerar e a isolarmo-nos do resto do mundo. Mas neste caso importa não fazer uma única estrutura de Serviços
Partilhados para toda a Administração Pública, importa também fazê-la acompanhada de iniciativas sectoriais. E a opção de
promover também estruturas sectoriais justifica-se, por exemplo, na Saúde na área das compras em que há aqui claramente
um volume de trabalho e uma especificidade própria que justifica em muito a criação de uma estrutura de Agrupamento
Complementar de Empresas, como o já criado e que se espera começar a ter actividade este ano. E justifica-se porque teremos sempre com prioridade a questão de controlo da despesa na área da Saúde, tendo de recorrer a muitas inovações
para conseguir controlar na prática o crescimento da despesa em Saúde. E justifica-se ainda porque faz sentido acoplar as
várias reformas em curso no modelo de prestação de cuidados de Saúde, reformas também no modelo de apoio de logística
aos serviços de Saúde.
Isto aliás não é uma originalidade portuguesa. Mais uma vez aqui a opção é olhar para aquilo que são as boas práticas internacionais e trazer para Portugal aquilo que já se passa noutros países. Não esperando que com Serviços Partilhados tudo
se resolva (nem suponho que seja essa uma das recomendações do Relatório da Comissão da Sustentabilidade do Serviço
Nacional de Saúde), mas sabendo que é também na área da gestão, que é comprando melhor, gerindo melhor os nossos recursos humanos, gerindo os nossos serviços financeiros com mais eficiência, que conseguimos também aí libertar recursos
que podemos canalizar para a prestação de cuidados de Saúde.
4
Manuel Teixeira
Presidente da Administração Central do Sistema de Saúde
O que é que temos feito para que isso aconteça? Naturalmente incentivar os Conselhos de Administração dos Hospitais a
prosseguir esta linha, incentivar também o SUCH a ser o berço destas iniciativas. Fazêmo-lo, e sempre o dissemos, de uma
forma não imperativa, assumindo claramente que este tem de ser um projecto em que cada instituição tem que aderir de
livre vontade, tem de estar convencida por si própria de que este é um bom projecto, é uma mudança na qual tem mais a ganhar do que a perder, criando responsabilidade nos gestores dos serviços partilhados que têm obrigatoriamente que mostrar
serviço e mostrar a utilidade do seu trabalho. Parece-me que este é um modelo correcto, é um modelo mais exigente, mas
é exactamente esse o caminho que temos de traçar. Provavelmente o processo será mais lento que aquele que seria se
houvesse uma processo de decisão administrativa ou legislativa, mas o caminho será certamente mais seguro e de melhor
qualidade, fazendo-o desta forma.
Tenho algum pudor em assumir as projecções de poupança que sempre acompanham as apresentações normais dos
Serviços Partilhados: de que vamos poupar não sei quantos milhões nas compras, vamos poupar mais não sei quantos
milhões na gestão conjunta em termos de serviços financeiros. Deve haver, com efeito, objectivos muito concretos, mas
esses objectivos concretos têm de ser assumidos naturalmente e com responsabilidade pelas administrações desses
Serviços Partilhados. Por ora vale a pena começar a funcionar e depois garantir de facto essas poupanças e sermos capazes
de quantificar essas poupanças.
As perspectivas são favoráveis. A informação de que disponho é que em todos os outros sectores de actividade em que se
adoptaram Serviços Partilhados, aquilo que se gerou de economia de poupança em Portugal foi superior às experiências
homólogas realizadas noutros países. Portanto, espero que a Saúde seja mais uma confirmação dessa realidade, ou seja,
quando nos dedicamos a uma nova actividade fazemos normalmente melhor que os outros.
Painel 1
Aliás, o SUCH também já completou um processo de reestruturação interna que, gostava de salientar, foi realizado com
profissionalismo e com rigor, e portanto o SUCH também se preparou para estes novos desafios. Temos assim neste momento estruturas internas no Ministério da Saúde, nos Hospitais e no SUCH a apostar neste desafio, temos parceiros da
melhor qualidade como a Deloitte, a Capgemini e a Accenture, e portanto temos todas as condições para que este processo
corra bem e tenha bons resultados.
Mas vale a pena não esquecer que este é um processo difícil porque é um processo de mudança e é um processo de
mudança que envolve pessoas. Como todos os processos de mudança não é fácil e vale a pena fazê-lo não de uma forma
apressada, mas de uma forma eventualmente mais lenta do que aquilo que seria possível, mas de uma forma segura que
garanta de facto processos de qualidade e que não defraudem as expectativas. E as expectativas estão altas, porque o
Serviço Nacional de Saúde conseguiu no ano passado, pela primeira vez na sua história, apresentar contas equilibradas.
É nesse contexto que agora estamos a ser ainda mais exigentes e queremos fazer ainda melhor. Queremos fazer
melhor num contexto em que estamos em movimentos de concentração mas também em movimentos de desconcentração, de proximidade. Vale a pena não perder de vista que as questões essenciais no Ministério da Saúde são a
Reforma dos Cuidados de Saúde Primários: criar as Unidades de Saúde Familiares mais próximas das pessoas, instalar a Rede Cuidados Continuados, transformar pequenos hospitais e criar novos hospitais numa lógica de proximidade, hospitais mais ágeis, sem internamento ou pelo menos pouco dependentes do internamento, hospitais que estejam de facto próximos das pessoas, que permitam naturalmente concentração e racionalização de outros meios.
A lógica dos Serviços Partilhados insere-se claramente neste movimento de concentração e isto também tem de ser gerido
com rigor e com prudência. Isto é, em simultâneo, temos de aproximar os cuidados e os serviços das pessoas, mas também
ter movimentos de concentração onde isso se adequa. Penso que é uma prática certa, mas é um movimento, são reformas
a par que têm uma gestão que por vezes não será fácil certamente e temos de o fazer com o máximo cuidado.
Aliás, com a importância que este projecto tem não pode falhar. O projecto de criação dos Agrupamentos de Centros de
Saúde, por exemplo, vem completar, continuar a reforma dos Cuidados de Saúde Primários, consolidando também ao nível
da gestão a reforma das Unidades de Saúde Familiares. Esse modelo prevê já a existência de serviços partilhados, ou seja,
algo que é criado de novo assenta em que os serviços partilhados têm de funcionar para dar apoio à gestão dessas novas
instituições.
Estamos pois com expectativas fortes e elevadas, com uma missão de risco certamente, mas que eu penso que tem todas
as condições para dar certo e correr bem.
*Texto transcrito e adaptado a partir da intervenção oral
5
Serviços Partilhados
O Estado da Arte em Portugal
Painel 2
Seminário
Experiências e Resultados de Serviços Partilhados em Portugal
Moderador: Graça Bessone, Vogal do Conselho de Administração do SUCH
Serviços Partilhados - Conceito, Aplicabilidade e Experiências Vividas
Mário Campino Silva, Senior Manager da Accenture
Um caso prático de Serviços Partilhados no Sector da Saúde
Luís Drummond Borges, CEO da Advance Care
Solvay 3S: An International Experience - First Successful Steps
Thierry Henaut, Director de Recursos Humanos da 3S Solvay Shared Services
Desafios do Business Process Outsourcing
Miguel Moreira, Presidente da Comissão Executiva da PT PRO
Desenvolvimento de RH em Portugal - Serviços Partilhados e Outsourcing
Rui Filipe Alves, Executive Principal da Capgemini
7
Painel 2
Serviços Partilhados - Conceito, Aplicabilidade e Experiências Vividas
Mário Campino Silva_Senior Manager da Accenture
8
Painel 2
Serviços Partilhados - Conceito, Aplicabilidade e Experiências Vividas
Mário Campino Silva_Senior Manager da Accenture
Curriculum Vitae_Mário Campino e Silva
Mário Campino e Silva, Senior Manager da Accenture, licenciou-se em Gestão de Empresas
pela Universidade da Beira Interior, com especialização em Finance & Performance Management.
Possui um MBA pela Escola de Gestão do Porto/Universidade do Porto (2004/2005).
Como formação complementar há a referir a Semana Internacional de Negócio, IE (Instituto de Empresa Business School), em Madrid (7/2005) e o Programa de Desenvolvimento Comercial “Go-To-Market 2006”, Universidade Lassale (Argentina), em Lisboa (10/2006).
Na sua Nota Curricular destaca-se a Participação em projectos de reestruturação/reorganização
em grandes empresas, nomeadamente na Soares da Costa (Serviços Partilhados), Logoplaste
(“Corporate Treasury”), Mota-Engil (Serviços Partilhados), Lactogal (Plano Estratégico de TI), Somague
(Reorganização e Informação de Gestão), Vista Alegre Atlantis (Reorganização) e Farbeira
(Plano Estratégico).
9
Painel 2
Um caso prático de Serviços Partilhados no Sector da Saúde
Luís Drummond Borges_CEO da Advance Care
10
Painel 2
Um caso prático de Serviços Partilhados no Sector da Saúde
Luís Drummond Borges_CEO da Advance Care
11
Um caso prático de Serviços Partilhados no Sector da Saúde
Luís Drummond Borges_CEO da Advance Care
Painel 2
Curriculum Vitae_Luís Drummond Borges
12
Luís Drummond Borges, Director Geral Advance Care – Gestão de Serviços de Saúde, S.A desde 2003, é
licenciado em Organização e Gestão de Empresas, pelo Instituto Superior das Ciências do Trabalho e
Empresa, e participou no PAGESF – Programa Avançado para Gestores da Área Financeira – da Universidade Católica Portuguesa. Complementou a sua formação com um CEO Training Program United
Health Group Services and Products, United HealthCare, USA (2006) e o New International CEO
Training Program, United HealthCare, USA (2004).
Entre 1994 e 2003 ocupou o cargo de Lead Senior Manager na Divisão de Serviços Financeiros da Accenture.
Painel 2
Solvay 3S: An International Experience - First Successful Steps
Thierry Henaut_Director Recursos Humanos e Comunicação 3S Solvay
Shared Services
13
Painel 2
Solvay 3S: An International Experience - First Successful Steps
Thierry Henaut_Director Recursos Humanos e Comunicação 3S Solvay Shared Services
14
Painel 2
Solvay 3S: An International Experience - First Successful Steps
Thierry Henaut_Director Recursos Humanos e Comunicação 3S Solvay Shared Services
Curriculum Vitae_Thierry Henaut
Thierry Henaut, Director de Recursos Humanos e Comunicação da 3S Solvay Shared Services em
Lisboa, é formado em Ciências Económicas e Financeiras pelas Facultés Universitaires Catholiques Mons (Fucam) e é mestre em Company Management (1978) pela Vlerick Management School. Possui várias
formações internas no grupo Solvay, direccionadas para a liderança.
Desde 2005 em Portugal, trabalha desde 1986 no grupo Solvay, onde, entre 1999 e 2005, foi
Finance & Administration Manager na Alkor Draka SA (1999-2005). Antes de ingressar no grupo
Solvay, trabalhou na Verlipack SA, na Altacel e no Paribas Bank. O seu percurso profissional teve início
em 1979 como Trainee no General Bank.
15
Painel 2
Desafios do Business Process Outsourcing
Miguel Moreira_Presidente da Comissão Executiva da PT PRO
16
Painel 2
Desafios do Business Process Outsourcing
Miguel Moreira_Presidente da Comissão Executiva da PT PRO
17
Painel 2
Desafios do Business Process Outsourcing
Miguel Moreira_Presidente da Comissão Executiva da PT PRO
18
Desafios do Business Process Outsourcing
Miguel Moreira_Presidente da Comissão Executiva da PT PRO
Curriculum Vitae_Miguel Moreira
Como experiência profissional anterior, foi durante 14 anos consultor na Andersen Consulting e Price
Waterhouse Coopers, em Portugal, e quatro anos em Espanha, tendo iniciado a carreira em Engenharia
Industrial na General Motors, onde trabalhou cinco anos.
Painel 2
Miguel Moreira, Presidente da Comissão Executiva da PT PRO, empresa de serviços partilhados do Grupo
Portugal Telecom, é formado em Engenharia Mecânica.
19
Painel 2
Desenvolvimento de RH em Portugal - Serviços Partilhados e Outsourcing
Rui Filipe Alves_Executive Principal da Capgemini
20
Painel 2
Desenvolvimento de RH em Portugal - Serviços Partilhados e Outsourcing
Rui Filipe Alves_Executive Principal da Capgemini
Curriculum Vitae_Rui Filipe Alves
Rui Filipe Alves, Executive Principal da Capgemini Portugal desde 2006, é licenciado em Economia pela
Universidade Nova de Lisboa (1990) e concluiu o Programa de Gestão para Executivos do Insead,
Singapura/França (2006).
Relativamente ao seu percurso profissional, é Consultor na Capgemini desde 2001, integrado na Unidade
de Consultoria de Estratégia de Alta Direcção, onde esteve responsável pelos sectores de Transportes,
Trade e Turismo, e pela oferta de Strategic Outsourcing. Actualmente gere a Unidade de Transformation
Consulting.
Anteriormente, trabalhou na Mercer Managament Consulting (1994-2001), tendo integrado equipas
internacionais em Espanha, França e Inglaterra.
Do seu currículo há ainda a destacar a coordenação da equipa multidisciplinar responsável pelo diagnóstico e desenho do modelo de serviços partilhados a implementar pelo SUCH na área de gestão de
Recursos Humanos.
21
Serviços Partilhados
O Estado da Arte em Portugal
Painel 3
Seminário
Compras Partilhadas
Moderador: Paula Nanita, Presidente do Conselho de Administração do SUCH
Etapas na Constituição de uma USP - MDados como um Caso de Sucesso
Jorge Quintas, Administrador Delegado da MDados - Grupo José de Mello
Como Aumentar as Sinergias nas Compras do Grupo EDP
Luís Ferreira, Director de Compras da EDP
O Projecto de Compras Partilhadas na Administração Pública
Francisco Velez Roxo, Presidente do Conselho de Adminstração da Agência Nacional
de Compras Públicas, E.P.E.
ACE Compras Partilhadas em Saúde
Luís Pedroso de Lima, Presidente do ACE e Vice-Presidente do SUCH
Compras Partilhadas: Caminhos Percorridos pelo NHS
Mario Varela, Director of Procurement and e-Commerce, Barts and The London - NHS, UK
Comentadores
Marcelo Reis, Senior Manager da Deloitte
Manuel Teixeira, Presidente da Administração Central do Sistema de Saúde
23
Painel 3
Etapas na Constituição de uma USP - Mdados como um Caso de Sucesso
Jorge Quintas_Administrador Delegado da MDados - Grupo José de Mello
24
Painel 3
Etapas na Constituição de uma USP - Mdados como um Caso de Sucesso
Jorge Quintas_Administrador Delegado da MDados - Grupo José de Mello
25
Etapas na Constituição de uma USP - Mdados como um Caso de Sucesso
Jorge Quintas_Administrador Delegado da MDados - Grupo José de Mello
Painel 3
Curriculum Vitae_Jorge Quintas
26
Jorge Quintas, Administrador Delegado da MDados - Central de Negociação do Grupo José de Mello
desde 2000, é licenciado em Direito pela Faculdade de Direito de Lisboa (1981). Frequentou a
componente escolar do Mestrado em Jurídico-Económicas da Faculdade de Direito de Lisboa (1989),
sendo advogado especializado na área de Negociação e Contratos desde 1999 .
Foi Assistente da Faculdade de Direito de Lisboa (1982/1999) nas áreas de Economia Política e Finanças Públicas, membro do Conselho Directivo da Faculdade de Direito e membro fundador da Faculdade de
Direito de Bissau.
Exerceu vários cargos de direcção na Lisnave Internacional (1997/1999), foi Secretário Executivo do
Comité África do Grupo José de Mello (1996/1999), Director do Banco Mello de Investimentos (1996/1997),
Adjunto do Secretário de Estado do Orçamento (Junho de 1988 a Dezembro de 1989) e Assistente no
Instituto Superior de Gestão nas áreas da Fiscalidade e do Direito Económico (1983/1988).
Painel 3
Como Aumentar as Sinergias nas Compras do Grupo EDP
Luís Ferreira_Director de Compras da EDP
27
Painel 3
Como Aumentar as Sinergias nas Compras do Grupo EDP
Luís Ferreira_Director de Compras da EDP
Curriculum Vitae_Luís Ferreira
Luís Marques Ferreira, Director de Compras do Grupo EDP, é formado em Engenharia e Gestão da
Produção, e possui uma Pós - Graduação em Gestão de Negócios na Internet (e-Commerce).
No seu percurso profissional, foi Adjunto do Conselho de Administração da EDP Valor, General Purchasing
& Logistics Director, da Volkswagen – AutoEuropa, Director de Logística de NPM, tendo também
participado nos processos de centralização de compras e inventários no Grupo VW, Bentley, Audi,
Skoda, Seat, Lamborghini e Bugatti e exerceu ainda funções nas áreas de Compras e Gestão de Stocks
na Ford Motor Company em Espanha, Alemanha e na Jaguar Motor Company em Inglaterra.
28
Painel 3
O Projecto de Compras Partilhadas na Administração Pública
Francisco Velez Roxo_Presidente do Conselho de Administração da
Agência Nacional de Compras Públicas, E.P.E
29
Painel 3
O Projecto de Compras Partilhadas na Administração Pública
Francisco Velez Roxo_Presidente do Conselho de Administração da Agência Nacional
de Compras Públicas, E.P.E
30
Painel 3
O Projecto de Compras Partilhadas na Administração Pública
Francisco Velez Roxo_Presidente do Conselho de Administração da Agência Nacional
de Compras Públicas, E.P.E
Curriculum Vitae_Francisco Velez Roxo
Francisco João Velez Roxo, Presidente do Conselho de Administração da Agência Nacional de Compras, E.P.E., é licenciado em Gestão de Empresas e Mestre em Comunicação Multimédia (UTL). Realizou
formações complementares em Executive Education em várias Business Schools Nacionais e Internacionais
(1978–2006) UCP, AESE, HEC, IMD, Columbia University, HBSchool.
Nos últimos anos, foi Administrador Executivo das empresas da Rede SIBS (2001- 2006), Administrador
Executivo da Empresa UNICRE (2002 e 2004), Administrador de Empresas no Grupo FIPAR: EASYSOFT,
Software e Sistemas SA e EASYPHONE PORTUGAL - Software e Sistemas SA Lisboa, Altitude Software SA
e Vertente Capital SA (1997-2001).
Paralelamente, exerce a carreira de Docente na Universidade Católica Portuguesa a nível das licenciaturas
e dos Programas Para Executivos e do Mestrado em Gestão de Projectos da Universidade Aberta / ISEL
(desde 1995).
É ainda autor da publicação “Servuction - A gestão Marketing de Empresas de Serviços”.
31
Painel 3
ACE Compras Partilhadas em Saúde
Luís Pedroso de Lima_Presidente do ACE e Vice-Presidente do SUCH
32
Painel 3
ACE Compras Partilhadas em Saúde
Luís Pedroso de Lima_Presidente do ACE e Vice-Presidente do SUCH
33
Painel 3
ACE Compras Partilhadas em Saúde
Luís Pedroso de Lima_Presidente do ACE e Vice-Presidente do SUCH
34
Painel 3
ACE Compras Partilhadas em Saúde
Luís Pedroso de Lima_Presidente do ACE e Vice-Presidente do SUCH
35
ACE Compras Partilhadas em Saúde
Luís Pedroso de Lima_Presidente do ACE e Vice-Presidente do SUCH
Curriculum Vitae_Luís Pedroso de Lima
Painel 3
Luís Manuel Carvalho Pedroso de Lima, Vice-Presidente do Conselho de Administração do SUCH, é licenciado
em Engenharia de Minas pela Universidade de Coimbra (1978).
36
Paralelamente, é Assistente convidado pela Universidade de Coimbra nas áreas de Economia Mineira,
Planeamento e Gestão Mineira.
No seu percurso profissional foi técnico da Direcção Geral Geologia e Minas, assumiu diversas funções
de topo como Presidente do Conselho Directivo do Centro Regional da Segurança Social de Coimbra e
Presidente da Comissão Instaladora da Administração Regional de Saúde de Coimbra. Foi Governador
Civil de Coimbra (1991 - 1995), exerceu as funções de Administrador de várias instituições de Desenvolvimento Regional, e recentemente desempenhou as funções de Encarregado de Missão para os Hospitais
SA.
Painel 3
Compras Partilhadas: Caminhos Percorridos pelo NHS
Mario Varela_Director of Procurement and e-commerce,
Barts and The London - NHS, UK
37
Painel 3
Compras Partilhadas: Caminhos Percorridos pelo NHS
Mario Varela_Director of Procurement and e-commerce, Barts and The London - NHS, UK
38
Painel 3
Compras Partilhadas: Caminhos Percorridos pelo NHS
Mario Varela_Director of Procurement and e-commerce, Barts and The London - NHS, UK
Curriculum Vitae_Mario Varela
Mario Varela, Director of Procurement and e-Commerce do Barts and the London NHS Trust desde
2002, possui uma licenciatura em gestão (BA Business Management) pela London University (1980) e
um Executive MBA pela Cranfield Business School (1998). Especializado em Procurement and Supply
Chain Management, complementou a sua formação base com os cursos do Chartered Institute of Purchasing and Supply e Chartered Institute of Personnel and Development.
Anteriormente foi Associate Director of Purchasing, NHS Purchasing and Supply Agency (2000-2002),
e dirigiu um elevado número de programas transformacionais a nível da administração local,
Correios, British Telecommunications, Ernst Young e do Serviço Nacional de Saúde Inglês.
Da sua autoria é a publicação “Strategic Supply Management: A collection of mini case studies” com
base nos mapas de Compras do Sistema Nacional de Saúde Inglês (programa de investigação com a
University of Bath School of Management).
39
MarceloReis
Reis
Marcelo
SeniorManager
Managerda
daDeloitte
Deloitte
Senior
Assistimos a um conjunto vasto de intervenções, de oradores que demonstram que o conceito, quer de
serviços partilhados, quer da centralização, nomeadamente no que se refere às compras, é um conceito
que tem provas dadas e já está mais que provado no sector privado, começando a dar-se agora os
primeiros passos na Administração Pública. Portanto, o SUCH mais uma vez teve uma atitude de estar
na frente com a criação deste Agrupamento Complementar de Empresas [Compras Partilhadas em
Saúde].
Painel 3
Acho pois que o conceito está provado, e no caso da Administração Pública é agora fundamental
aplicá-lo. No âmbito das contas, e naquilo que foi mais referido no painel da tarde, é evidente que há
muitas melhorias, há muitas poupanças, há muitos factores positivos a retirar da implementação do
conceito. Mais, em diversos números está mais que provado que as poupanças são evidentes, todas na
casa dos milhões de euros, muito para além, algumas delas, dos 10%.
Queria-vos trazer alguns números específicos da Administração Pública, que são resultados reais que
comprovam que, também aqui, embora estejamos a dar os primeiros passos, é possível admitir este
nível de resultados.
O primeiro número tem a ver com a poupança, num leque bastante alargado de categorias.
Nos últimos anos, num projecto que temos estado a desenvolver para a Administração Pública, as
poupanças têm andado numa ordem média dos 30% a 35%, o que é um número muito relevante.
Há categorias que chegam aos 70%. Há portanto muito trabalho a fazer na aplicação do conceito
na Administração Pública.
Um outro indicador tem a ver com a actual estrutura da função de compras. Aqui, os exemplos ainda
são mais gritantes, as poupanças são mais elevadas, a poupança média ronda os 50% e há casos,
embora esporádicos, em que os custos são reduzidos para 1/4 e em casos específicos, até para
1/10. E isto obviamente acompanhado por uma melhoria da qualidade de serviços.
E porque é exactamente na Administração Pública que o conceito ainda está muito inicial, queria só
deixar aqui duas ou três notas, dois ou três factores críticos que hoje já foram amplamente referenciados
nas várias apresentações mas, que nós, que somos da iniciativa privada e que trabalhamos como parceiros
na implementação destes processos, não nos podemos cansar de frisar.
O primeiro tem a ver com o aquilo que tipicamente se chama de comprometimento das chefias. Não
basta pensar que se pode fazer e achar que se pode fazer, e decretar que se pode fazer, é preciso
acompanhar no dia-a-dia e relembrar diariamente às estruturas médias e abaixo que há um comprometimento notório necessário.
O segundo ponto tem a ver com – e mais uma vez, já amplamente divulgado hoje - com a gestão da
mudança. Estes processos são feitos pelas pessoas e para as pessoas e, portanto, é fundamental ter
capacidade de, no momento certo, acolher as preocupações, as necessidades das organizações. Não é
um processo simples, nem é um processo fácil para as organizações. Sendo útil, são processos
de intervenção, e recordo o que já foi dito aqui pelo Dr. Miguel Moreira quando referiu a questão dos
primeiros 100 dias de governo: é preciso acompanhar e manter o processo em andamento, de forma a
que não volte ao princípio.
*Texto adaptado a partir de discurso oral
40
Manuel Teixeira
Presidente da Administração Central do Sistema de Saúde
De todas estas estimulantes apresentações, sai uma nota muito positiva. O potencial de poupança,
através de Serviços Partilhados, é tão grande e tão generosamente substantivo que o meu trabalho está a
ficar muito simplificado, se nós conseguirmos de facto estas condições.
Pela exposição do Eng. Pedroso de Lima, e pelo conhecimento que eu tenho do processo, tenho imensa
fé que o SUCH consiga de facto inovar aqui neste campo.
Não existe razão objectiva para diferenças tão substantivas. A não ser que o mercado em Portugal,
o mercado dos medicamentos, e do material de saúde, seja muito imperfeito. O facto de a maioria
do mercado dos medicamentos ser um mercado de nicho, transforma-o num mercado muitíssimo
pouco transparente, e se o comprador for pouco “inteligente”, ou estiver mal organizado, não responde
de formaeficiente às condições que o mercado está de facto a viver. Sendo um mercado então por
perspectiva tão imperfeito, e não existindo a gestão centralizada dos nossos contratos, então não há
poder de negociação. Claro que mercado da saúde é demasiado complexo para podermos ter uma
centralização absoluta. Os nossos organismos no sector da saúde e a metodologia de compra é, em
certa medida, complexa, mas isso não justifica a situação actualmente existente. Daí que considero que as
competências em que o SUCH se está a iniciar é notória e a precisar de todo o nosso apoio.
Painel 3
Os exemplos em que se comparam os preços de determinados materiais clínicos em Portugal e em
Inglaterra, são chocantes.
Nesse aspecto, concordo com aquilo o Dr. Francisco Velez Roxo dizia, não estamos em circunstância
de querer fazer, passa a haver aqui um principio da brevidade, obviamente, quer dizer a acção, e é
sempre assim, sem pensamento incorporado a acção esmorece, mas pensamento nós temo-lo feito e
agora é de facto necessária acção e a tal admissão ao erro, não ter horror ao erro, é inquestionável, terá
mesmo de ser assim.
Não ter também receio de que nas compras do Estado, nas compras da Administração Pública, um dos
mitos poderá ser que, as compras públicas são exactamente idênticas às que as outras entidades fazem,
não é assim de facto, mas em qualquer caso as boas práticas do sector, e do privado em particular em
que as práticas são uma referência, saber em que posição estamos em relação a essas práticas é sempre
bom, e tentar que o desalinhamento não seja absoluto é desejável.
Termino este breve comentário como iniciei. Saio daqui muito mais feliz sabendo que a despesa pública
que nós temos de fazer com os nossos doentes, a tendência é que decresça, eu penso que isto é
absolutamente inevitável, a inovação tecnológica, tudo isto leva a que a despesa, que os serviços nacionais
de saúde ou outras formas de organização da saúde fazem, tem tendência a decrescer, daí que tudo o que
se possa poupar nos processos, que são ao fim ao cabo de backoffice também, seja absolutamente
desejável, e se não o fizermos, se não conseguirmos efectivar essas poupanças é inqualificável, porque
isso colocará em causa o próprio modelo de organização.
*Texto adaptado a partir de discurso oral
41
Propriedade Serviço de Utilização Comum dos Hospitais
Tiragem 700 exemplares
Edição Junho de 2007
Impresso em papel reciclado